六標準差管理的團隊實戰訓練

(The Six Sigma Way ― Team Field Training)

報告人 : 張士行教授 Prof. Dr. Albert Chang

光電博士 . 企管碩士 . 電子碩士 . 機械碩士
德國萊茵公司 (TÜV Rheinland Shanghai) 客座訓練師
英國劍橋大學 (University of Cambridge) PMA 顧問訓練師
台北淡江大學機電研究所博士班指導教授
桃園萬能科技大學經營管理研究所指導教授
武漢華中科技大學機械學院儀器所客座教授
TCL 集團股份有限公司
TCL.com
(TCL Corporation)

• ─ 夢想的創造工廠─
• 有夢最美，希望相隨
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問鼎管理 ( 股 ) 公司

E-Mail : prof.chang@msa.hinet.net
 PART 1
六標準差專案起跑須知

CL
T 司
團 公 術
集 度技
靠
可
 Chapter 1
6 Sigma 導論

CL
T 司
團 公
集 /TQM
QC
 六標準差 (Six Sigma)
• 什麼叫 Six Sigma(6σ) ？

“Sigma” 是一個大寫希臘字母 (σ) ，在統計

學上用來表示衡量變異之單位──標準差
(standard deviation) 。而六標準差的精神
在「寬門窄身」，透過六標準差的活動
來縮小變異，以提高良率及降低成本。
 六標準差式什麼 ?
1.  六標準差是一種工具。
2.   公司全員參與效果更顯著。
3.   六標準差是一種管理哲學，著重在消除錯誤
、
浪費及工作重疊。
4.   六標準差就像一把尺，用來評 流程結果之
好壞。
5. 品質改善只是一種工具，最終目的是增加客
戶滿意度和增加企業利潤。
 六標準差觀念

Six Sigma 是一種追求「最小變異」的經營

管理思維，借用統計學上的常態分配與機率模式
，來主導企業的戰略與戰術，此之經營理念在強
力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營
運策略、管理方式一路做到產品研發、製程改善
( 作業改善 ) 、品質提升、到售後服務滿意度的
提升。
 6 sigma 的意義
• ６ sigma 是運用統計數據測量產品接近
其品質目標的程度．透過減少與消除缺
陷來降低成本．藉以提高顧客滿意度．
σ

　
• 在「 6σ 」品質管理中， 1σ ，表示 68 ％
的產品達到要求； 3σ ，表示 99.75 ％的
產品達到要求； 6σ ，表示 99.999997 ％
的產品達到要求（即只有 3.45 PPM 沒有
達到要求）。 6σ 意味著每一百萬件產品中
只能有 3.45 件是不良品，換句話說，假如
有一種產品或一套流程達到 6σ 的水平，那
就代表著其品質管理已經到達登峰造極的
境界了。
• 6σ 是由 Mike J. Harry 博士最先開發出來
的一種品質管理的手法， 6σ 主要是運用標
準差的觀念，將不良率降至幾乎是零缺點
，如果運用傳統的改善手法，是不可能達
成的，因為傳統的 QC 手法認為品質是檢驗
出來的，只是針對問題做改善，因此，要
達到 6 Sigma 的標準，必須要有「品質是
設計出來的，品質是製造出來的，品質是
規劃出來的」的觀念，以非常的手段才能
達到幾乎零缺點的境界。
• 6σ 的推行手法在經過國際上多家知名企業
的推陳出新後，已經相當成熟。摩托羅拉
是第一個展開，「六個標準差」行動的美
國公司，大約是發生在一九八○年代末至一
九九○年代初的事。摩托羅拉的成果非常豐
碩：品質從四個標準差提升到五個半標準
差，並省下了廿二億美元，但是摩托羅拉
總共花了整整十年，才達到五個半標準差
的境界。
 何謂 6 個標準差品質 ?

一個公司的產品品質是這家公司整
個營運的結果，影響的因素很多，
錯綜複雜。在此以 Motorola 公司
為範本解釋其公司用 6σ 品質標出
其目標，使複雜的問題變的容易了
解。
在 Motorola ， 6σ 品質水準的意義如
下：
3.4PPM( 不良率或缺點數為百萬分之三點四
)
99.99966% 產品為無缺點。

提供一個與競爭者比較的基準，為 TQM 提
供一個衡量的基準。

可以瞭解距離無缺點有多遠。
•   由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判
斷， Six Sigma 除了用在製造業、服務
業等企業外，更能在人治、人控色彩強烈
的政策擬定、政策執行、戰略規劃上有積
極的效果，常見的運作方式則為專案改善
及執行，諸如：財務管理、存貨減少、呆
料降低、人力精實、流程改善、不良率打
除、品質無缺點、研發自主、風險管理、
顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。
 實施六標準差對企業的好處
• 提昇顧客滿意度
• 減少週期時間
• 增加生產力
• 改善產能與產出
• 降低整體不良率
• 增加產品可靠度
• 減少 / 改善作業流程
• 人員素質提高
• 產品的品質 , 絕對是同業中佼佼者
 六標準差與過去品管觀念有什麼不同，
簡要歸納有三大差異：
  1. 六標準差是以顧客為重心

  2. 六標準差提昇投資報酬

  3. 六標準差改變管理的做法
 六標準差特色
 六標準差的目標 : 提高客戶滿意度及增
加企業利潤 ( 改善品質只是達到目標的
方法 )
 找出問題所在 , 以專案方式進行 , 一次
解決一個問題 .( 最忌諱急著把所有問題
馬上解決 )
六標準差的界定：
1 、對流程或產品績效的統計衡量。
2 、達成近乎完美績效改善的目標。
3 、追求長遠的企業領導地位和世界級的
績 效管理系統。
 
六標準差以顧客為尊，透過顧客需求的了
解、事實與資料的分析，以及企業流程管
理的改善與創新，希望為企業獲取全面性
的經濟效益。
我們亦可使用標準差來看清某一流程的績
效好壞，並讓每個人能以同樣的方式來表
達衡量結果。表 1-1 簡單地以每百萬次機
會和動作中會出現多少個誤差 (defect) ，來
標出標準差績效層級。
表 1-1 標準差績效層級
標準差層級 每百萬次機會的誤差 (PPM)
6 3.4
5 233.0
4 6,210.0
3 66,807.0
2 308,527.0
1 690,000.0
• Six Sigma 的起緣：
1 、 1970 年代，日本松下電器要求供應商
達成 PPM 的品質水準。
2 、 1981 年 Motorola 總裁 Bob Galvin 提出
挑戰企業績效在 5 年內提高 10 倍的經營
策略。
3 、 1985 年 Bill Smith 發表一篇論文總結
其研究的結果：「假如一產品在生產線
裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用
時很少會失效。」
4 、 1990 年 Motorola 贏得美國國家品質獎
， 其他公司研究 Motorola 的成功後而競
相倣效，於是 Six Sigma 成為國際品質標竿。

5 、 GE( 奇異公司 ) 改變 Motorola Six

Sigma Model 成為以專案為基礎的管理方式
而加以發揚光大，並從而獲得可觀的利益。
• 導入 Six Sigma(6σ) 的目的：
1 、 Six Sigma 是一種突破性改進方法，主
要追求客戶最佳滿意及企業最大利潤，
次要減少不良率並改善企業流程。
2 、解決問題以製造部門開始，尤其以降
低成本及浪費、提昇良率及產量為述求
重點，以此強調重視客戶的需求。經有
成效，則逐漸推廣到非製造部門的重要
問題。
3 、直接衡量品質、成本、交期及產量的
績效為計量的重點，同時以財務數據評
估專案重要性，以為選定專案的依據及
評估實際的成就。
 Chapter 2
6 Sigma 優勢

CL
T 司
團 公 劃
集 度計
靠
可
 Six Sigma 是一種追求「最小變異」的經營管理
思維，借用統計學上的常態分配與機率模式，來主
導企業的戰略與戰術，此之經營理念在強力且有效
的管理工具的配合之下，大可從公司營運策略、管
理方式一路做到產品研發、製程改善 ( 作業改
善 ) 、品質提升、到售後服務滿意度的提升。
由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，
Six Sigma 除了用在製造業、服務業等企業外，
更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執行
、戰略規劃上有積極的效果，常見的運作方式則為
專案改善及執行，諸如：財務管理、存貨減少、呆
料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質
無缺點、研發自主、風險管理、顧客滿意度提升等
，其績效非常顯著。
 六標準差的目標是讓員工和流程更上
層樓，並提供無誤差的產品和服務。標準
差是統計上用來說明差異的一種指標，因
此任何管理事項如果將誤差用六個績效層
級來標出標準差就是〝六標差 。
  六標準差是特別強調管理階層應重視過
程監控和對績效負責。實施六標準差的公
司是為了讓各層員工了解顧客、服務顧客
、清楚流程，運用更有效的方法及工具，
並且用客觀的衡量標準，來使員工的工作
更有效、更少混亂及更有價 。
六標準差的本意是將下列六大領域連貫的管
理流程：
1.    以顧客為尊
2.    以資訊和事實帶動管理
3.    流程即是執行標準
4.    主動管理
5.    跨組織的協力合作
6.    追求完美但容忍失敗
所以六標準差是指循序漸進的流程。它
是從願景目標開始，來提供完美的產品和
服務，使顧客滿意度提昇。
六標準差可以適用在下列三項企業的運作
1. 企業轉型
2. 策略性改進
3. 解決企業問題
使企業通往全新、更好的未來境界。
 實際上六標準差的成功與否，管理階層
的參與是一項重大因素。因為沒有管理
階層的支持，沒有一項六標準差方案能
達成顯著成效。況且企業所有主管能從
六標準差得到下列好處：
1. 明確的管理優先順序
2. 更多的團隊合作
3. 更好更多的有用資料
4. 擁有優質團隊
5. 提昇經營績效
 Chapter 2
6 Sigma 數學基礎

CL
T 司
團 公 劃
集 度計
靠
可
 六 標 準 差
六標準差，數字的六，標準差
(standard deviation) 以 σ 表示，讀
作 sigma ，是希臘字母。一個在商
業和工業界頗具意義的名稱，它是
統計學上的度量名詞，也是一種管
理哲學。六標準差最具力量的地方
在於簡單，因為它結合了人員能力
(People Power) 與流程能力
(Process Power) 。
六標準差

---- 避免錯誤發生同樣也能使你賺錢，
而且是每個人都能做得到的。當你開始負
責一項標準差的專案，你會被賦予權力，
和大家的認同，而且最重要的是，你會有
充分的支援來完成專案。
---- 技術上來說，標準差是在某流程中
，變異 (variation) 程度的度量值。
六標準差
---- 假如 有一個 度控制器， 想讓房間
度保持在二十一度，而 度變動再十九度
到二十三度是 可以接受的範圍。如果 實
際去測量，二十二度之間變動，那麼這個
度控制器就合乎 的要求。但是，如果 發
現房間 度是在十三度和二十九度之間起伏
的話，那麼， 度的變異就達不到 的要求
了。也就是說，按照 的要求標準，這個
度控制器是不合格的。
萬次的誤差次數 (defects per million
opportunities; DPMO) 出現。
六標準差

---- 假設你的公司只有一個標準差，那
就是每一百萬次的操作機會，就會有七
十一個標準差等於只有三○％把事情做對
的機率。二個標準差好一點，每一百萬
次大概有三十萬次的瑕疵。一般公司運
作大概都介於三和四個標準差之間，也
就是每一百萬次分別會有六七、○○○次
和六、○○○次瑕疵的機會產生。如果你
的操作是三‧八標準差的話，表示妳的良
率是九九％。
如果是這樣，那已經近乎完美了。
六標準差

大多數人的看法也是這樣，但是往往一
％的瑕疵，經過累加之後，最後就會形
成一大堆的錯誤。良率九九％所代表的
是，每一個小時有兩萬件的文件在郵寄
過程中遺失。每星期會有五千件的手術
失敗。每一天在主要機場中會有四起意
外發生。
那麼六標準差的概念，實際上就是一種
品質改善囉？
六標準差

事實上，這可能是大家對六標準差最普
遍的一項誤解。大家總認為六標準差講
來講去，都好像在改善品質上打轉。但
是在完整六標準差中，品質改善只是一
個工具，而絕非是它的目的。它的最終
目的是增加客戶滿意度和增加企業利潤。
假如就算品質改善了，但是客戶還是抱
怨一大堆，公司也虧損連連，那就是捨
本逐末了。
六標準差

六標準差，它認為品質是省錢的保證，
因為不良品的減少，保固期間的花費減
少，退貨量的減少，也能使企業利潤增
加。管理階層，都會偏重財務部的意見
和利潤部分。不過六標準差卻是率先使
得財務和品質能站在同一邊，而不是互
相對立。
---- 六個標準差的終極目標是：提高客
戶滿意度，還有增加利潤。
六標準差

---- 最忌諱的一件事，就是急著把問
題馬上解決掉。六標準差的作法是，
一次解決一個問題，以專案方式進行
，你會發現結果大不相同。
---- 其他的品質改善計劃，都是利用
相關人員有空的時候，來完成計劃。
但是黑帶卻是專任的人員，他們唯一
的工作就是：完成所有手上的專案。
六標準差

---- 沒有一個執行長像奇異 (General

Electric) 的執行長傑克‧威爾許 (Jack
Welch) 把六標準差推動的那麼徹底。剛
開始是聯訊 (Allied Signal) 的前任執行
長勞倫斯‧波西迪 (Lawrence Bossidy)
把六標準差介紹給傑克‧威爾許。當威
爾許聽到六標準差是如何將聯訊脫胎換
骨後，他就要求奇異的部屬們照樣操作
。
在統計學定義而言：
六標準差（ Six Sigma ）是指在完美情
況下每 10 億個量測 中，其缺點只有 2
個機會，亦即 2 PPB （ Part Per
Billon ），也就是良品率有
99.9999998% 。
依 Motorola 公司所訂立的品質水準而言：
是量測 中可能發生的變異納入考量，偏離
規格中心 ±1.5sigma 後允許缺點為 3.4
PPM (Part Per Million) ，也就是良品率達到
99.99966%
就實務上而言：
六標準差（ Six Sigma ）是一種邏輯理念及
改善手法，運用策略、文化改變及各種管理
與
統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、
成本降低、獲利增加及追求完美的目標。
 邁向 6σ 品質與國際標準
• Motorola 公司在 1970 年代中期到年代中期的
十年間，由於品質競爭失利，節節敗退。彩色
電視機廠在 1974 年關閉，音響廠在 1980 年停
業，電腦記憶晶片也在 1985 年向日本廠商降
服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長一面
向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略
全面向 6σ 品質邁進，使生產線不良率降低至
ＰＰＭ水準。終於其無線呼叫器在日本市場大
獲全勝，成為美國公司起死回生的典範。其重
返競技場的力量即為高品質的產品與服務，
1988 年該公司獲得第一屆美國品質獎 (The
First Annual Malcolm Bealdrige National
Quality Award) 。
 6 Sigma & PPM

1 10 10,00
0 = 0 = 10,000PP 算術的概念
10 = 1000 1,000,00 M
0 0 0
1 10,00
100
0
≠ 1000 ≠ 1,000,00 ≠ 10,000PPM 抽樣理論的概念
100
0 0
次品的數目
DPPM (Defect Parts Per Million) = X106
總次品的機會

DPMO (Defection Per Million Opportunities)

總次品機會 = 總檢 數目 每件產品潛在次品
機會

未在預定時間收到之應收數量 有缺點之文件張數
準時交貨度 = X10 6 文件之可接受 (PPM) = X106
在一定時間內應收之總數量 收受全部文件總張數
 6 σ 活動的目的

六個標準差（ Six Sigma ），意即實際上消除企業在每一項產

品、製程、以及互動方面的誤差。

推行「六個標準差」活動的目的很簡單，就是經由設計並監
控流程日常操作，將流程操作的可能失誤（ Defect ）減少到
最低限度。以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，
並減少「不良品質成本」（ Cost of Poor Quality ）、縮短交
期（ Cycle Time Reduction ）、增進顧客滿意度

當流程的失誤減到最低時，企業將可以做到：品質與效率最高、
成本最低、流程的循環時間最短、利潤貢獻最大、全方位
顧客滿意。

「六個標準差」活動的最終目的在於經營顧客心，創造全方
位顧客滿意，因為 在推行的過程中，必須真 正了解顧客，並 從顧
客的觀點去確認關鍵流程的品質要項。
 何謂 6 σ 活動 ? 1. 實際問題解決的對策

向目標移動
精密但不夠準 移向目標 &
確 減少變異
T
T USL USL
USL USL
6σ 的
μ 目的是
μ 準確但不夠精密
移向目標
T
減少變異
USL USL

減少分散差異
 何謂 6 σ 活 2. 6σ 的 念
動 ?
你太胖了 …… .

Before 製程 Customer
中心 Specification
3σ 值
1σ
6.6% Defects
2σ

3σ 塑身後！真好 … .
製程中 Customer
心值 Specification

After
1σ
6σ ! 2σ
3σ No Defects!
4σ
5σ
6σ
 6 σ - 3.4 PPM 品質
水準
 Bell Curve 1.5 σ shift
真正的平 均值 未必
常態分 配曲線
在機率 最高 的部份

製程 單邊 4.5 σ = 3. 4PPM
變異

-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0σ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

68.26%
95.44%
99.73%
99.9937%
99.999943%
99.9999998%
靜態理論 - 在無製程變異情況下 , 產生之缺點率僅為 0.002 PPM (10 億
分之 2)
動 態 理 論 - 在製程無法消除變異情況下 , 缺點率亦僅有 3.4 PPM ( 百萬
分之 3.4)
 把 99% 的事情做對，可以稱得上是完美
？
Practical Meaning of “99% Good”
• 平均每小時郵件遺失兩萬件

• 每日必須飲用十五分鐘不乾淨的自來水

• 平均每週有五千件手術失敗

• 在最繁忙的機場，每天至少發生二次的起降
意外

• 每年醫師開錯處方藥品有二十萬件

• 平均每月大約有七小時供電失常
4σ = 99.38%
 不同 的品質水準

σ PPM
• 小型圖書館所有的藏書中有 1 個錯字
6 3.4
• 1 年之中的 1.8 分鐘
5 233
• 約四個腳步的距離
4 6,210

3 66,807 •1 本 書 當 中 每 頁 有 1.5 個錯
字
2 308,537
• 1 年之中的 24 天
1 697,700
• 約美國東西兩岸間距離
 檢視 Six Sigma - 產品 可靠工程的角度

“ 品質特性”中 “3 σ 品質水準 品 “6 σ 品質水準 品

組合零件之數目 品質可 度之計算 品質可 度之計算

1 99.7300029% 99.999999800%
9 97.5961047% 99.999998200%
10 96.3325980% 99.999998000%
25 90.4643069% 99.999995000%
50 87.3557666% 99.999990000%
75 81.6464617% 99.999985000%
100 76.3102995% 99.999980000%
250 50.8695500% 99.999950000%
500 25.8771111% 99.999900000%
750 13.1635700% 99.999850000%
1,000 6.6962488% 99.999800000%
2,000 0.4483975% 99.999600000%
 傳統品管 / 6σ 品質方法

項目 傳統方式著手處理 6σ 方式著手處理

指標 • % ( 不良率 ) • σ (Dppm)

資料 • 個別的資料 •個別 + 連續的資料

目標 •工廠製程滿意 •客戶滿意

範圍 •離開規格 • 變異改善

方法 • 經驗 + 工作 •經驗 + 工作 + 統計能力

行動 • 由基層開始 •由高層開始

應用 • 工廠製程 • 設計 , 製造 , 銷售 , 服務
 降低內部與外部失敗
品質成本包括：內部失敗（例如，浪費與重做）、外部失敗
（例如，品質保證與客訴處理）、評估成本（例如，檢驗與測
試），與預防成本（例如，品質規劃及退回原物料）四大項，
對一般企業而言，品質要求愈高，成本的代價也愈大。因為，
為了防止因內部失敗所導致的不良品流入顧客手中，品質的預
防與檢驗都是不可避免的成本。
事實上，企業的品質主要決定在產品與流程的設計與操作，不
在預防與檢驗成本的高低。當內部失敗與外部失敗成本降到最
低時，品質的預防與檢驗成本才可以降至最低。
為了減少內部與外部失敗，就必須推行「六個標準差」活動，
減少流程操作失誤。倘若流程的操作能夠提升至六個標準差水
平，企業的品質成本將降至總營業額的百分之一以下。
 1 - 10 -100 定率

在自己工作範圍內
檢驗 , 重工 , 報廢 發現錯誤 , 同時修
, 保固維修 , 不良 1 正錯誤成本最低
品

由公司內其他同仁
設計變更 , 庫存過 發現錯誤 , 同時修
高 , 失去銷售機會
, 出貨 Delay, 過 10 正錯誤 , 成本較高
最低
度重工 , 公司形象
滑落 ,

行政疏失 , 員工士 被客戶報怨服務

氣低落 , 組織重建 100 品質不良 , 成本
, 新系統發展 最高
 Six Sigma ／競爭力的終極武器
當企業達到六標準差的程度，就幾近於完
美地達到顧客要求……
六標準差的主要原則

在推動六標準差時，企業要真正能夠獲得巨大成效，
必須把六標準差當成一種管理哲學。這個哲學裡，有
六個重要主旨，每項主旨背後都有很 多工具和方法來支持
：

1. 真誠關心顧客
2. 根據資料和事實管理
3. 以流程為重
4. 主動管理
5. 協力合作無界限
6. 追求完美，但同時容忍失敗
 6σ 是個 工具 , 適用於 所有企業 体系 - 設計 , 製造 ,
銷售 , 服務

Design 保證 產品在開發 階段設計完 成

• 選擇品質關鍵要素去符合客戶需求

設計
R&D •決定合理化的產品容許公差
6σ •對品質關鍵項目其能力分析的保證

6σ Mfg. 製造 階段的品質 保證
• 利用軟体來改善嚴重問題
製造
• 及時監測系統 → 關鍵品質控制系統
銷售 & Manufacturing
服務 6σ Sales& 提高產品 銷售 & 服務
Transaction SVC
6σ • 改善 周轉率 (cycle time) 和準確性
• 成本控制與改善
 Chapter 3
6 Sigma 企業文化意義

CL
T 司
團 公 劃
集 度計
靠
可
 六標準差
• 美國心理學家 ．羅吉斯曾言：「美好的人生
是一種過程，而非目的和狀態，是方向而不是
終點。」我認為這句話放在企業裡相當適用。
因為，同樣地，追求完美的歷程就是企業永續
經營的使命，是一種持續的過程。重視品質的
企業文化，是落實六標準差（一百萬個產品中
僅容許有 3.4 個瑕疵品）的要素，而其目標就
在創造顧客滿意的價值，達到永續經營的境地。
 重視品質的企業文化
• 第一
以人為本是以顧客為本。
• 第二
展現革除馬虎的決心。
• 第三
品質是一種生活價值與尊嚴的確認。
• 第四
品質來自不斷的反省。
第一，以人為本是以顧客為本
• 以人為本不是強調本位主義，像有些員
工發現了企業的錯誤卻都不說出來，都
抱著 「這不關我的事」的想法，採購只
關心採購的工作，營業部門只顧其營業
部門。事實上這是一種錯誤！如此未具
關心全體（內部和外部）的顧客， 對
無法與人競爭
第二，展現革除馬虎的決心。
• 談論六標準差，我們所欠缺的不是技術、設備
、方法、流程或理論，而是決心，應革除得過
且過、馬馬虎虎的心態。對追求品質而言，馬
馬虎虎是最大的致命傷，或許有人認為這是中
國人的天性，但我一直不茍同，若到故宮博物
院參觀，可看到許多前人精緻的成品，甚而令
許多外籍人士嘆為觀止。 IBM 前亞太品管學院
院長湯瑪士．巴瑞博士曾非常感慨的說：「如
果今天台灣工商界人士能學習這種品質，今天
的世界第一不是日本，而是你們。」所以，企
業面臨最大的挑戰是本身有無決心的問題。
第三，品質是一種生活價 與
尊嚴的確認。
• 這個觀點在 1987 年便提出，而且覺得至今愈
來愈重要。它不但展現了社會的價值與尊嚴，
也建立工作、管理、決策、環境之品質，進而
提升了生活品質。這是因為，企業與商品在整
個社會的結構中，其銷售與服務已成為生活中
的要素，而且企業所塑造的文化連帶影響社會
的文化，商品所建立的價值與尊嚴，也必連帶
的創造社會的價值與尊嚴，為達成產品的價值
，就必須建立起工作的品質、管理品質、決策
品質及環境品質，進而提昇生活品質，以及生
存價值的品質。
第四，品質來自不斷的反省。
• 品質對許多經營者而言，已是老生常談，然而
令人感到遺憾的是，說與做往往呈現極大的落
差，有的認為產品品質做好即可，殊不知服務
品質一樣重要。所以，應從領導者本身做起，
改變心態和工作的方法，拋開以往的束縛和價
值觀，成就新的自我、改變自己。從「尚可」
（ not bad ）進步到「好」（ good ），再
到「傑出」（ great ），將失誤率降至最低
，這就是當前奇異（ GE ）摩托羅拉
（ Motorola ）推行六標準差成功的要素。
DMAIC 的優勢可歸納為七項：
1.   衡量問題
2.   顧客為尊
3.   辨識肇因
4.   戒除惡習
5.   趕走暇疵
6.   衡量結果
7.   持續改革
 六標準差負責人員
• 執行捍衛人 : 專門督導和支援整個計劃推
動.
• 部署捍衛人 : 負責領導及貫徹六標準差確
實執行 .
• 專案捍衛人 : 監督及協助和財務支援以供
操作所需 .
• 大黑帶 : 負責公司由上至下操作及六標準
差持續進行 .
• 黑帶 : 六標準差的真正領導人 .
前言 :
“ 我 懂 了 ！ 六 標 準 差 ”， 這 是 一
本簡單易讀的經營管理叢書，作者藉由聊
天談話中，引領讀者在最短時間內，對六
標準差之執行 念及推動方式、進行細則有深
刻之印象。
有中子傑克之稱的奇異執行長傑
克、威爾許，更將六標準之計劃移植至企業內
部，並落實執行，使得奇異公司不僅在各產品
品質上，取得最佳競爭優勢外，使得奇異公司
在短短二十年生 產 各項 產 品均能取得業界
屬一屬二之地步。達到這個標準，企業產能可
以大幅提昇，獲利增加，企業也能改善體質。
1987 年美國摩托羅拉公司率先推動六標準
差管理，繼由奇異、漢威、飛利浦、福特
、柯達、新力等企業將之發揚光大。六標
準差管理幫助全球一流企業省下上億美元
的驚人效果，對於改善企業經營有卓越顯
著的績效，許多美國企業及日本企業競相
跟進。例如： 2000 年起，美國 Uniworld
顧問公司，輔導韓國 Samsung 公司，推動
6σ 以來，已為該公司節省 3 億 2 千萬美
金的財務效益。另外， Uniworld 公司 2002
年起開始輔導印尼金光集團旗下的亞洲紙
漿推動 6σ ，半年多期間已為該公司省下
 Chapter 4
達成 6 Sigma 的主要方法

CL
T 司
團 公
集 EA
FM
 六標準差的推行，首先要由來自不
同部門、層級、背景、資歷的一些
人組成小組，並運用 DMAIC 流程
來尋求突破的關鍵。 (DMAIC 流程
是界定、衡量、分析、改進和控制
的意思。 )
 六
標準差
 如何推動六標準差
在企業追求六標準差的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方
法，是一個五個階段的改進步驟 DMAIC ：界定（ define ）、衡量
（ measure ）、分析（ analyze ）、改善（ improve ）與控制
• （
界定control ）。透過這些步驟，企業的投資報酬率自然會增加。
- 界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場， 找 出對他們來說
最重要的事項，也 就是「品質關鍵要素」（ Critical to Quality ，ＣＴＱ
）。

衡量 - 出關鍵評量，就是要 流程中的瑕 ，建立衡量基本步驟。

分析 - 探 究 誤 差 發 生 的 根 本 原 因 。 運 用 統 計 分 析 ， 檢 測 影 響 結
果的潛在變數，找出瑕疪發生的最重要根源。所運用的工具包含
許多統計分析工具。

改善 - 出最佳解決方案，然後擬定行動計劃，確實執行。這個步驟需
不斷測試，看看改善方案是否真 能發揮效用，減少錯誤。

控制 - 確保所做的改善能夠 持續下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤
再度發生。而在六個標準差中，控制是它 能長期改善品質與成本的關鍵
 六標準差五大行動步驟 (DMAIC)
• 界定 (Define): 針對流程 , 界定問題 .
• 衡量 (Measure): 蒐集資料 , 注重品質關鍵性
.
• 分析 (Analyze): 分析數據 , 評估流程 , 訂
出目標數據 .
• 改進 (Improve): 決定解決方案 , 加以執行 .
• 控制 (Control): 控制流程 , 保持成果 .
 如何推動六標準差

測量 分析 改進 控制

不良於何時 我們如何 我們如何確保

不良率是多少 ? 何地發生 ? 改進程序 ? 程序無誤持續
進行下去 ?

●確定可能不良 ●找出不良於何時 ●檢討不良發生的原因 ●因時制宜做適當的

關鍵 的機會 何地發生(大問題或小 ● 測試並確定重大影響 監督
●檢測每次機會 問題) 下之變數為何
步驟 ●研擬計劃改進程序
中所發生的不良 ● 與最好的等級做比較
●制定績效目標

●柏拉圖 ●群策群勵 ●檢查圖表

分析 ●產品一覽表
(依不良類型分類) ●實驗設計 ●控制圖表
●流程圖
步驟 ●資料收集表 ●直方圖 ●魚骨圖
●程序能力分析
●確定標竿
• Six Sigma(6σ) 解決問題的流程
(DMAIC) ：

1 、界定（ Define ）：
界定問題；第一步是替專案整體打造舞台（ set
the stage ，譯註：做好準備之意），通常這也是
對小組最大的挑戰。小組必須應付一長串的問題
，像是：我們要做什麼？我們為何要處理這特別
的問題？誰是顧客？顧客的要求為何？目前工作
的做法為何？改進會有什麼好處？
2 、衡量（ Measure ）：
衡量是界定合邏輯的後續動作，是銜接到
下一步──分析──的橋 。衡量有兩大目的
：
a 、搜集資料以證實和量化問題／機會。通
常，這項重要的資訊是精確化並完成第一
份完整的專案章程。
b 、開始測試提供問題肇因線索的事實和數
字。
六標準差小組是從流程觀點看業務，並以
此觀點設定優先事項，以便對需要衡量什
麼做出明智的決定。  
3 、分析（ Analyze ）：
在此步驟， DMAIC 小組鑽入細節，加強
對流程問題的了解；如果一切如預期般順
利的話，還能找出問題的元兇。小組在此
使用分析步驟來找出「根源」。

有時候問題的根源證據充足，這時小組能
快速完成分析。但多數時候，根源是埋在
紙上作業堆、舊流程之下、或消失在許多
人多年來各行其事又不建 的複雜環境中。
當情況如此時，小組可能得耗上數週或數
月，使用各種工具並測試不同的想法，才
能結案。
優質的 DMAIC 解決問題原則之一，是考
慮多個肇因，以防偏見或舊經驗蒙蔽小組
的判斷。
4 、改進（ Improve ）：
此步驟──解決方案和行動──是許多人在專
案剛開始便想跳入之處（我們聽人說：
「這就是我們被限定的：『看到問題，解
決問題』」）。
 
事實上，為先了解問題就開始解決問題的
積習過深，讓許多小組發現要堅守
DMAIC （界定、衡量、分析、改進、控制
）流程的客觀精確性相當困難。當小組成
員看到提問題、檢查假設和使用資料的價
後，才會了解六標準差途徑確實比較好。
 
甚至在開始形成解決方案前，許多小組都
會回到章程去修改問題和目標聲明，以反
映他們到此為止的新發現。與 DMAIC 小
組捍衛者重新確認專案的價 是常有的事。
小組或許會根據對問題和流程進一步了解
而修正專案範圍，不過一旦重新鎖定目標
後，改進便是最後規劃和達成結果的步驟。
 
很意外的是，說比做容易。針對問題核心
，而且能被在流程中工作者接受的創意解
決方案並非垂手可得。而且，新觀念形成
後一定要被測試、精化和執行。
一但提出數個可能的解決方案後，便再回
到分析步驟，以費用、可能的獲利等標準
則來挑選最有希望和最實際的解決方案。
 
此時，改進（ Improve ）變成執行
（ Implement ；事實上，有些公司加進了
一個 I 而稱此流程為 DMAIIC ）。
 
執行不只是「做就對了」這種行動。
DMAIC 解決方案必須被審慎管理和測試，
小規模的試行尤其是必需的；小組透過嚴
謹的「潛在問題分析」以決定什麼可能出
錯，並做好防範或處理這些難題。新的改
變還必須「推銷」給組織成員，因為他們
的參與攸關成敗。此外，必須搜集和追蹤
資料，並驗證解決方案的影響。
5 、控制 Control ：

防止它變回舊習和流程是控制步驟主要的
目標。終究，要對工作方式形成長遠影響
並保證能持續，需要的不只是衡量和監控
結果，同時還得不斷說服和推銷觀念，兩
者都很重要。
 ◥ 定義（ Define ）
具體描述現況問題，確認
 
關鍵與影響，設定目標與範圍及界定
顧客要求，制定核心策略流程圖。  
 ◥ 量測 （ Measure ）
運用管理及統計工具，找出
CTQ （ Critical to Quality ）或 CTC
（ Critical
To Characteristic ），驗證問題與流程
、衡量作業績效及收集資料。
 ◥ 分析 （ Analyze ）
根據抽樣計畫，分析收集數據
確認改善目標、確認關鍵流程輸入
變數、確認所有變數 來源及評估流
程設計。
◥ 改善（ Improve ）
針對關鍵變數問題，訂定
改善方案，設計新流程與測試追蹤 改善
後的關鍵變數是否壓縮到最小。
 ◥ 管制 （ Control ）

對變數量測系統的持續有效
管制，建立關鍵變數的流程管制計畫 ，
使流程能持續改善。
     ◥ DFSS ； Design For Six Sigma
    
以 Six Sigma 的目標設計流程或產品。
 Chapter 5
DMAIC 與 DMADV (DFSS)

C L
T 司
團 公
集 試驗
環境
 關於 Six Sigma 的實施，第一步為成立執小
組，再由各小組負責以 Six Sigma 品質水準為
目標的計劃。每一小組須遵循「 D-M-A-I-C 」的
五個步驟： 有下列五種邏輯步驟
1.MAIC ： Measurement,Analysis,Improvement,Control
2.DMAIC ：
Define,Measurement,Analysis,Improvement,Control
3.DMADV ：
Define,Measurement,Analysis,Design,Validation
4.DEOVI ：
Define,Evaluate,Optimize,Validate,Incorporate
5.DFSS ： Design For Six Sigma
六標準差執行步驟
DFSS ； Design For Six Sigma

  以 Six Sigma 的目標設計流程

或產品。
 六個標準差（ six sigma ）
• 六個標準差是一個統計學的計算方式，用
來表示產品接近其品質目標的程度。如果
某項流程或產品達到了六個標準差的水準
，就表示它已達到了高品質的水準。
「 6σ 」（ six sigma ）即統計學上使用的符
號，所表示的是「六個標準差」的意思，
而 6σ 則是利用統計數據，鑑定產品接近其
品質要求目標的程度，利用此數據來「消
除缺陷」以降低成本、提昇顧客滿意度。
• 以下是施行「六個標準差」的步驟：
1. 為「六個標準差」指定專案。
2. 定義出高品質必要條件 (critical-to-quality
characteristic/CTQs ，它所指的就是，讓顧
客對一項產品或交易流程感到滿意的必要
條件。 ) 3. 開始
「六個標準差」程序。大師級黑帶要指導
黑帶完成「六個標準差」的 MAIC 四個步
驟： MAIC 各
階段各需為時一個月。
• 每階段開始前要先進行三天的訓練。
下一步是為期三周的「實際行
動」。 最後是進行為期一
天的正式驗收。 在一九
九七年五月廿二日這一天，傑克．威爾許
發出了一道命令，要求他的五百位資深經
理人將「六個標準差」的訓練列為升遷條
件之一：
1997 年 5 月 22 日
致 波卡雷頓所有與會人士
發信人 : 威爾許、法蘭
斯與歐皮
• 主旨 : 升遷條件與「六個標準差」計畫訓
練有關連性的說明
1/1/1998 起生效，每個人都必須「開始」綠
帶或黑帶的訓練，才能升至資深中階或高
階管理職位。
7/1/1998 起生效，每個人都必須「完成」綠
帶或黑帶的訓練，才能升至資深中階或高
階管理職位。
1/1/1999 年生效，所有尚未開始綠帶或黑
帶訓練的員工，包括各主管，都必須立即
開始受訓。
• 這封信宣示了最高管理階層對「六個標準
差」計畫的重視態度。有「帶」才能升官
，沒「帶」就會被留下，甚至可能被炒魷
魚！這樣的威脅證明威爾許是玩真的，他
也願意將公司及員工的未來押在這個計畫
的成功上。為了進一步強調他的決心，規
定一百二十位副總裁的紅利，其中四成要
視「六個標準差」計畫的進展而定。
• 公司第一年在這個新方案上大手筆地投資
了兩億美元，但在與品質相關的節省成本
回饋上，幾乎全數回收了這項投資，金額
達一億七千萬美元。一九九八年因展開
「六個標準差」專案而省下的金額總計約
七億五千萬美元以上，超過了奇異的投資
成本；一九九九年這個數字預估將成長至
十億美元。「六個標準差」變成了一個廣
大的訓練基地；它從一個高品質計畫，衍
生成生產力提升計畫、顧客滿意計畫，最
後則改變了這家公司基本的結構。
 總結
• 「如今，我們現在所處的階段是，人們已
經不再視六個標準差為數值上的目標，而
是『我們做事的方法』。毫無疑問，「六
個標準差」這項高品質計畫是威爾許施行
過最重要的企業方案。自一九九六年實施
以來，它已經為公司帶來了巨大的影響與
衝擊，相信今後也將繼續發揮其影響力。
或許我們台灣的企業，也能夠效法奇異公
司的成功經驗，對企業內部做大規模的改
造，說不定會有意想不到的收穫，在全球
性的經濟不景氣之中，創造出另一個台灣
經濟奇蹟。
 六標準差

一個優秀的執行長會指定他的一位高層主管
，專門督導和支援整個計劃的推動。藉此向
整個公司傳達一個訊息，公司是很認真要推
行這項計劃。這人也許是副總裁，也許是行
銷部經理，一個在公司具有影響力的人物。
他被稱為執行捍衛人 (Executive Champion) 。
六標準差

六標準差的四項策略要點
通常參與六標準差團隊的人選，應該都是公司精
英分子。由執行捍衛人挑選出的部屬捍衛人
(Department Champion) 以及專案捍衛人 (Project
Champion) ，通常也是由公司高層中挑選出來的。
受訓內容主要包含四個主要階段，正好符合六標準
差的四項策略要點：衡量 (Measure) 、分析
(Analyze) 、改進 (Improve) 、以及控制 (Control) 。
流程經由四階段，旨在增加客戶滿意度，以及藉節
省成本而增加公司利潤。這四個階段的課程，所包
含的東西有統計、數量化標竿分析 (quantitative
benchmarking) 、和實驗設計等。
 Chapter 6
6 Sigma 階層

CL
T 司
團 公 劃
集 度計
靠
可
 貳 . 再造企業的優勢
• 6 sigma 的精神 ---
• 1. 降低變異
• 2. 強調領導統御
• 藉著對產品及服務流程的控制其變異的
發生 ---- 提高品質 / 降低成本 / 提高
利潤
• 企業人才的培育 / 領導能力的提昇 /
The Stages of Six Sigma Implementation
導入期的步驟
決定 開始 維持
發現 安排 部署

確認對於 經營領導者 設立財政的 設立部署方 訓練專案 訓 練 的 Six

Six Sigma 主動倡導對 目標 , 訂定 案 , 溝通管 領導人及黑 Sigma 綠帶
的需求 Six Sigma 計劃時間 , 道 , 人力資 帶人員 人員
& 探究 的贊同 , 並 訓練高層 源 , 黑帶訓 (Black (Green
它的潛在 對 Six 管理者和內 練和黑帶 Belts) Belts) 及 製
影響 Sigma 活動 部遴選出 專案基金 程改善小組
的範圍下定 優秀領導 領導人
義 者
 Six Sigma 階層

Master
Champion
Black Belt

Black Belt Black Belt Black Belt

Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt

「六個標準差」的實施，第一步為 成立小組，再由小組負責以六個標準
差品質水準為目標的計劃。為了推動「 六個標準差」 ，選需要設
計 「 戰 士 層 級 」 （ Warrior Class ），使員工接受「 六個標準差」
所要求的統計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，
以奇異公司為例，包括：黑帶高手（ Master Black Belts ）、黑帶（
Black Belts ）、綠帶（ Green Belts ）等。
 Chapter 7
6 Sigma 導入六步驟

CL
T 司
團 公
集 試驗
QA
 邁向六個標準差的六個步驟：

歩驟一：
確定滿足顧客要求或法令規章要求之重
要品質特性

使用工具：市場要求規格 (Marketing
Requirements Specification ， MRS)
歩驟二：
決定達成這些重要品質特性的特定產品要
素（如零件組模組等）。
使用工具：

特性要因圖 (Cause and Effect Diagrams)

樹型分析 (Success Tree and Fault Tree Analysis)
組件搜尋 (Component Search)
因子及部分因子實驗法 (Full and Fractional)
電腦模擬 (Computer-Aided Simulation)
失敗模式效應及重要度分析 (Failure Mode
Effects and Criticality Analysis ， FMECA)
歩驟三：
根據產品要素決定控制每一重要特性之製
造步驟或選擇，這一步驟有下列三重項目

一、以訂出生產步驟 2 所列之產品要素之
生產精確方法。

二、以決定這些產品要素是自製或外購。

三、以確定可能影響品質的至誠條件或項
目。
歩驟三使用工具：

* 因子或部分因子實驗計畫 (Full and

Fractional Factorial Experiments)
* 電腦模擬 (Computer-Aided Simulation)
* 製造工程研究 (Manufacturing Engineering
Studies)
* 多變量分析 (Multi-variable Analysis)
*B 對 C 或其他比較實驗法 (B versus C or
Other Comparative Experiments)
* 供應商數據 (Supplier Data)
歩驟四：
決定重要品質特性的設計中心直與最大允
差，而仍能保證必要的功能。
使用工具：
* 圖示技術 (Graphing Techniques)
* 工程手冊 (Engineering Handbooks)
* 電腦模擬 (Computer-Aided Simulation)
* 實驗計畫 (Planned Experiments)
* 最適化，特別是 RSM
(Optimization ， Especially Response
Surface Nethidiligy)
歩驟四之工具

* 田口實驗法 (Taguchi Method)

* 公差縮分 (Partitioning of Tolerances)
*SPC 分析、製成能力分析 (SPC: Statistic
Process Control)
* 組件工程之合格分析 (Component
Engineering Qualification Studies)
歩驟五：
決定控制重要品質特性之零件或製程因素
的能力。
研究對象：

* 製程及發展過程 (Manufacturing and

Development Engineering)
* 供應商之製程、供應商品管數據（能力分析
、管制圖）
歩驟六：
如未達，則改變產品及 / 或製程直到有足
夠
的能力。
使用工具：

* 直方圖 (Histogram)

* 管制圖 (control Charts)

* 製程能力指數 Cp 與 Cpk
• Motorola 公司認為數據是滿足顧客的關鍵，他
們常說：
• 如果不能用 Data 表示我們所知的，那麼我們
對它所知不多 (If we cannot express what we
know in numbers, we don't know much about it)
• 如果對它所知不多，又怎樣控制它 (If we don't
know much about it, we cannot control it)
• 如果我們不能控制它，那只有靠運氣了 (If we
cannot control it, we are at the mercy of chance)
 為何 6σ 品質吸引我們
6σ 品質已經吸引很多公司，特別是半導體
工業及電子工業，其理由如下：
1. 6σ 品質提供了一個比較複雜的產品或服
務的基準。
2. 利用 6σ 品質可以測度自己公司和競爭
者之間的品質差距。
3. 顯示邁向無缺點的進展。
為各部門提供一個明確的目標。
 Chapter 8
6 Sigma 應用工具

CL
T 司
團 公
集 審查
計
設
 6σ - PPM 製程概念
何謂 6σ 製 程 ?
C p , Process potential =2.0

C pk , Process capability ≥ 1.5 ?

為何以 6σ 訂為品質缺點基準
在無製程變異情況下 ( C p = C p k = 2 ), 產生之缺點率
僅為 0.002 PPM (10 億分之 2)
在製程無法消除變異情況下 , 即使 C p =2, C p k = 1.5 ,
缺點率亦僅有 3.4 PPM ( 百萬分之 3.4)

規格上限 – 規格下限
Cp ( 製程潛力 ) =
6σ ( ± 3 σ )

3 – 樣本平均
規格上限 或 樣本平均 3 – 規格下限
C pk ( 製 程 能 力 ) =
σ σ
 製程標準差 a
n=5 X1=1 , X2=2 , X3=3 , X4=4 , X5=5
Xbar = X1+X2+X3+X4+X5 /5= 3

σ a = √ (1-3)2+(2-3)2+(3-3)2+(4-3)2+(5-3)2 / (5-1)
σ a = √ 4+1+0+1+4 /4 = 1.58 (6σ a = 9.48)

計算 < 規格上限 >

C p k = 規格上限 - X bar / 3 σ a , 1.50 = 規格上限 - 3 / 3 x
1.58
規格上限 - 3 =1.50 x 4.74 , 規格上限 = 3 + 7.11= 10.11

計算 < 規格下限 >

C p k = X bar - 規格下限 / 3 σ a , 1.50 = 3 - 規格下限 / 3 x
1.58
3 - 規格下限 =1.50 x 4.74 , 規格下限 = 3 - 7.11 = -4.11
 實例說明 - 如何計算出規格
由品管 Six Sigma 理念中得知 a = σ s 時 , PPM=3.4 趨近於
零缺點 , 因此從已知之中心 ±6 σ a 來訂定規格上限 / 下
限

例如 : 實測樣本其中心值 (X bar) = 314.960 , σ a =

0.069 , 計算其規格上限 . 規格下限 ?
X bar + 6 σ a = 314.960+ ( 6∗ 0.069) = 315.374 ……. 規
格上限
X bar − 6 σ a = 314.960− ( 6∗ 0.069) = 314.546 ……. 規
格上限 專業 若脫離了 需求 就只是紙上談兵

需求 若缺乏了 專業 就只能 Try &

Error 
製程能力品質指標取代 AQL 允收水準制度
— 為何 A c e r 公司要求協力廠商採用 Six Sigma • C p k 製 程 能 力 製 程
能力品質指標方法取代 AQL 允收水準制度 —

在 MIL-STD-105E 計數 檢驗抽樣程序及抽樣表中 , 要求最嚴的

允收品質水準為 AQL= 0.01% , n = 1250 , Ac = 0 , Re = 1 , AQL = 0.01/100
= 100/1,000,000 = 100 PPM

國際第一流品質水準的科技產 品通常要求在 50 PPM 以 下 , 顯然

MIL-STD-105E 抽樣辦法 , 不 適 用 於 應 用 在 高 科 技 產 品 , AQL 沒有
100PPM 以 下 的 允 收 水 準 且 樣品數 n = 1250 要求太大

A c e r 本 身 研發設計 單位被要求 Six Sigma  設計品質要求 ; 即

設計品質務必要求達成 CP≥2.0 / C p k ≥ 1.50 , 而 A c e r 的 協力廠
亦必須 同步要求 其 製 造 品 質 亦 須 達 成 CP≥2.0 C p k ≥ 1.50
 3
L4 ( 2 ) 直交表範例說明
因子
A B C 實驗結果
NO

Ⅰ 1 1 1 Y1

Ⅱ 1 2 2 Y2

Ⅲ 2 1 2 Y3

Ⅳ 2 2 1 Y4

假設 : A = 溫度
A1 = 100℃ A2 = 120℃

B = 材質
B1 = 甲公司材質 B2 = 乙公司材質

C = 機器
C 1 = 美國製機器 C 2 = 日本製機器

實驗次序 A、B、C 各因子安排說明

第 Ⅰ 次實驗 A用 1水準 B用 1水準 C用 1水準 實驗結果 Y1

第 Ⅱ 次實驗 A用 1水準 B用 2水準 C用 2水準 實驗結果 Y2

第 Ⅲ 次實驗 A用 2水準 B用 1水準 C用 2水準 實驗結果 Y3

第 Ⅳ 次實驗 A用 2水準 B用 2水準 C用 1水準 實驗結果 Y4

 3
L4 ( 2 ) 直交表範例說明

因子 實驗結果 n = 100
實驗
A 溫度 B 材質 C 機器
次數 ( 不良品數 )

Ⅰ 1 A1 100℃ 1 B1 甲 1 C1 美國 Y1 10

Ⅱ 1 A1 100℃ 2 B2 乙 2 C2 日本 Y2 18

Ⅲ 2 A2 120℃ 1 B1 甲 2 C2 日本 Y3 6

Ⅳ 2 A2 120℃ 2 B2 乙 1 C1 美國 Y4 4

確認實驗 A2 B1 C1

(一) 計算 A1 A2

Ⅰ+ Ⅱ A1 + A1 10 +18  ２８
= = = 14
2 2 2 2

Ⅲ+ Ⅳ A2 + A2 6 + 4  10
= = = 5
2 2 2 2

(二) 計算 B1 B2

Ⅰ+ Ⅲ B1 + B1 10 + 6 16
= = = 8
2 2 2 2

Ⅱ+ Ⅳ B2 + B2 18 + 4 22
= = = 11
2 2 2 2

(二) 計算 C 1 C2

Ⅰ+ Ⅳ C1 + C1 10 + 4 14
= = = 7
2 2 2 2

Ⅱ + Ⅲ C2 + C2 18 + 6 24
= = = 12
2 2 2 2

結論 : 最佳組合絛件 A2B1C1
 L27 (313) 直交表 概念說明
3 水準 13 個因素 27 次實驗的直 交表
313 = 3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3=1,594,323
實驗次數 • 實驗 天數 • 實驗成 本
1,549,323 次 X 3 分鐘 / 次 = 4,782,969 分鐘 = 79,716.15 小時

79,716.15 小時 9,964.5187 天
= 9,964.5187 天 = 39.86 年
8 小時 250 天

L8 (27) L9 (34) Column

Column 編
編 號 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7
號 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 2 2 2
2 1 1 1 2 2 2 2
3 1 3 3 3
3 1 2 2 1 1 2 2
4 2 1 2 3
4 1 2 2 2 2 1 1
5 2 2 3 1
5 2 1 2 1 2 1 2
6 2 3 1 2
6 2 1 2 2 1 2 1
7 3 1 3 2
7 2 2 1 1 2 2 1
8 3 2 1 3
8 2 2 1 2 1 1 2
9 3 3 2 1
 Chapter 2.b
BPR 到 KPI

CL
T 司
團 公 置
集 度配
靠 測
可 預
與
 Chapter 9
6 Sigma 實務演練

CL
T 司
團 公 長
集 度成
靠
可
 成功實例：
GE 公司 Jack Welch
6 Sigma 是 GE 從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。
1995 年末開始推行 6 Sigma ；推行 6 Sigma 節約的成本
收益 3 億美圓 /1997 、 7.5 億美圓 /1998 、 15 億美圓
/1999 ；利潤率從 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 ；市
突破 30000 億美圓。
Jack Welch 先生為 GE 制定的三大發展戰略：
6Sigma 、產品服務、全球化，使 GE 迅速發展成為
全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。
以 1995 年 10 月 GE 開始推行 6σ 活動 , 向世界水準的品質挑戰 ,
案例 : 奇異公
6σ 活動目標包括客戶滿意 , 惡劣品質成本 , 供應商品質 , 內部績
效 , 製造能力設計 司
1997 年計劃讓 1,500 名員工研修 6σ 專業課程 , ( 總員工
27 萬人 ), 奇異執行長威爾許在奇異決定推動６ σ 時，還親自寄
發電子郵件給世界各地的經理人，闡述公司對６ σ 的重視，規定他
們必須在半年內完成６ σ 的訓練課程，方有可能晉升為高階經理人。
領導人的決斷力，讓６ σ 很快地滲透到奇異的組織各處。

1998 年利潤高達 93 億美金 , 而 GE 過去三年花費十億美元的

投資 ( 特別在人才培訓方面 ) 。

GE 光是去年便因為推動品質提昇計劃而節省了十二億美元以上之品
質成本， 「六標準差是奇異公司有史以來最具挑戰性，最以學習為
基礎的管理措施。」威爾許說。
 奇異資融公司金融服務部的一位編制內律師（也是六標準差小
組召集人）精簡了合約檢驗審核流程，使交易速度加快──也就是更快
案例 : 奇異公司
回應顧客，而且每年省下百萬美元。

奇異的電力系統團隊不過是更進一步了解顧客需求，並改進新電
力設施所附帶的記錄，便解決了與各電力公司之間的不愉快。結果：
電力公司能更有效地回應主管機構的規定，奇異與電力公司每年都因
此省下數百萬美元。
奇異的醫療系統部門（ GEMS ）使用六標準差的設計技術，在
醫學掃 科技上創造了突破性的成就。現在病患只要花三○秒就能做
完全身掃 ，而舊技術需要三分多鐘。醫院提高了器材使用率，同時
也降低了單次掃 成本。
奇異資融公司的放款部門分析了績效最佳分行的流程，並將這
套作業典範擴用到其他四十二家分行，將顧客與客服人員的通話率由
76% 提高到 99% （譯註：在美國，企業大量使用電話錄音，使顧客
很難與服務員直接通上話）。除了方便以及善待顧客這兩個好處之外
，此一流程改進還給新事業帶進了數百萬美元營收。
 福特 (Ford) 預計今年通過 Six Sigma 方法將節省 3 億美
元
密歇根州迪爾伯恩（道瓊斯） -- 福特汽車公司 (Ford Motor Co.,
案例 : 福特公司
F) 負責質量的副總裁 Louise Goeser 說 預計今年通過 Six
Sigma 質量提高計劃可節省 3 億美元 高於去年節省的 5,200 萬
美元。
這家世界第二大汽車製造商同時還預計 通過實施該計劃將把內部
客戶的滿意度提高 2 個百分點。公司在 15 個月之前開始就這種質
量控制工具的原理對員工進行培訓。

Goeser 在一個展示福特運用 Six Sigma 成果的記者招待會上說

福特利用 Six Sigma 方法完成了 900 個項目 該方法採用數據和
分析解決問題。 說 另外 1,700 個項目正在進行當中。

說 這是公司進行組織變革的主要方式。
 金寶電子自 1994 年起，就在許勝雄的領導下，戮力實踐６
案例 : 金寶電
σ(Six Sigma) 的品質策略。
子
自 1994 年決定開始推動６ σ ，金寶電子當時品質標準只達
3.5σ ，也就是每１百萬件產品中，還有 22,700 個可能產生錯誤；
直至 1995 年，金寶電子達到了４ σ 的目標，也就是每１百萬件產
品中可能錯誤率下降為 6,210 個；前年（ 1999 年），更到達
4.74σ ，也就是每１百萬件產品中，可能的錯誤率下降為 600 個；
在此同時，金寶電子也獲得了國家品質獎的肯定。截至目前為止，
金寶電子已達到了 5.04σ ，也就是每百萬件產品，錯誤率只有 197
件。由 22,700 件至 197 件，金寶電子６ σ 之路，一步一腳印，紮
紮實實地走過來，成果也明明白白地來呈現出來。金寶電子將完全
達到６ σ 的目標，設定在兩年後，也就是西元 2002 年，屆時每１
百萬件產品將只有 3.4 個錯誤率，近乎零缺點。
 Chapter 10
DMAIC 專案推行

CL
T 司
團 公 度
集 可 靠式
統
系 學模
數
 Six Sigma 專案推行
一般在推動時乃依管理循環與（ P-D-C-A ）的步驟，由公司選定年度目標後，組成若
干個小組同時推動。其推動步驟與運用之技術大略如下所示：

實 施 項 目 運 用 之 技 術
1. 成立小組，現狀把握 柏拉圖，層別法等
2. 題目選定，計劃排定 基本統計，電腦軟體之運用
3. 描述流程，找出影響品質之關鍵因素 流程圖，錯誤矩陣圖分析，
QFD ， FMEA 分析等
4. 描述製程，找出影響品質之關鍵因素 魚骨圖，系統圖， FMEA 分析，量測系
統分析等
5. 設定量化目標 直方圖，製程能力分析
6. 解析製程 管制圖，可靠度等
7. 要因分析與資料蒐集求證（驗證） 實驗計劃法與田口式品質工程，品管七大手
法等
8. 暫時對策，對策解析，計劃擬定與驗證 同上
9. 對策執行，計劃擬定及對策實施 製造等專業技術，電腦模擬
10. 效果確認，成果比較 假設與檢定，迴歸，品質成本
11. 標準化，再發防止措施 防 措施
12. 成果發表，不斷改善 成果發表技術

(1) 第一週─基本概
念， QFD ，基本統計學， MSA ，製程能力分析等
(2) 第二週─假設與檢定，相關與迴歸等；
(3) 第三週─實驗計劃法， ANOVA ，電腦軟體之配合使用等；
(4) 第四週─管制計劃，高等 SPC ，防呆措施等。
 全面品質挑戰極限，追求完美：
六個標準差
要成為世界一流企業，企業必須追求「六個標準差」，
然而，企業內的「黑帶高手」，
才是為六個標準差徹底把關的品質守門人。

• 怎樣推行「六個標準差」活動？許多國際企業把活動中
的關鍵性角色稱為「黑帶高手」（ Black Belt ）。
黑帶高手通常係由企業內部遴選至少工作滿五年以上，
熟悉統計技巧之優秀員工，施以四個月的訓練培養而成。
訓練期間除學習各種統計技巧及改善手法外，並實際參
與改善專案，期滿授與合格證書。在「六個標準差」活
動期間，黑帶高手必須扮演全職的品質主管角色，負責
帶領團隊，專注於企業關鍵性流程的改善。美國的奇異
公司為了鼓勵員工參與「六個標準差」活動，把黑帶高
手資格的取得列為員工管理的必要條件之一。
 Chapter 11
6 Sigma 關鍵成功因素

C L
T 公司
件
集團子零 驗
電 選試
挑
 1. 什 麼 是 六 σ

• 統計專家從統計邏輯及系統觀念推衍出「只有規格公
差涵蓋 ±6σ 才是可靠的零件品質」這個結論，並將此
結論簡稱為 6 個標準差
2. 為何我們要實行 6σ
1 宏觀而言，「六標準差」是一個企業管理理念：是以
數據為基，事實為本之管理文化。

2 微觀而言，「六標準差」是一個接近零缺點之品質表
現目標 。

3 簡化說明，六標準差品質就是每一百萬件產品，只有不
足四件是不合格的，或每一百萬次服務裡，只有不足
四次
服務是不乎合顧客要求的，即其合格率達
99.99966% 。
3 . 為什麼 我們 要追求
六 標準
差之 品質 ?
1. 降低成本 
2. 提升生產力
3. 提高市場佔有率 
4. 留住現有顧客
5. 縮短流程週期
6. 減少流程、產品及服務失誤 
7. 建立品質導向之機構文化 
8. 發展優質產品及服務 
 4. 我們要 如何 導入 6σ ？
• 6σ 的焦 點在 改善， 因此 推動 6σ 應該掌 握 MAIC
的原則 ，有 關 MAIC 的意義 可參 考下圖 ──
步驟一： Measure── 建立製程能
力量測平台
6σ 的精神在持續改善，既然改善是重心，那麼任何推
動 6σ 的公司就一定要先搞清楚那些品質必須優先改善
？以及改善前後成效如何？
步驟二： Analyze── 改善問題分
析

• 依據「製程能力彙總表」，可參考 Ca ／ Cp 在製程能
力改善方向圖上之落點位置，初步研判每一個品質問
題應歸屬在那一類──
步驟三： Improve 推動改善活
動
• 當每一問題經過分析與確認之後，即可指定盟
主並挑選有適當改善專長之品質改善專案小組
步驟四： Control 促成精益求
精
• 在 6σ 的作法中 , Control 至少要發揮五大功能
，這五大功能依序是：

1 . 控制改善進度
2 . 衡量改善成效
3 . 落實改善績效
4 . 累積改善知識
5 . 分享改善成果
 4.1 控制改善進度

• 也就是建立一個跟催 (Follow Up) 機制，

讓每一個 QIT 專案都能被持續跟催直到
完成為止。
 4.2 衡量改善成效
• 在 QIT 專案結束時，一定要將改善前後的成效加以比
較，以確認此 QIT 專案確實從流程或系統中創造出一
些根本的改善，因此才會有顯著的成效，舉例說明如
下：
 4.3 落實改善績效

• QIT 屬於專案 (Task Force) 的性質，任務

完成必須解散，這時如何才不致於人亡
政息呢？因此 Control 的第三個功能就是
要透過「標準化」將從 QIT 獲得的最佳
條件回饋到日常管理的標準作業書
(S.O.P) 之中，讓 QIT 的專案成果能在日
常管理中再現 。
 4.4 累積改善知識
• QIT 專案小組正式解散之前，最後要作
的一件事就是要整理一份完整的改善報
告，存入公司的知識庫 (Knowledge
Tank) 中，以供內部人員隨時檢索參閱，
一方面可藉此表彰 QIT 小組的成就，另
一方面更可成為後續改善之起點，以便
精益求精更上層樓。
 4.5 分享改善成果
• 國內許多公司都曾經推動過改善專案 ( 例如
QCC) ，但是最後為何都無法生生不息，反而
無疾而終？其中可能的原因之一，就是沒有在
Control 的機制中加入分享 (Profit Sharing) 的功
能，如果 Control 落入了「有功無賞、弄破要
賠」的陷阱，請問如何讓從事改善者始終充滿
熱情樂此不疲？ 6σ 在 e 世代的推波助瀾下，
已如箭在弦、不得不發，但是如果沒有對準鵠
的，那麼反而可能變成勞民傷財無的放矢 。
DFSS ； Design For Six Sigma
以 Six Sigma 的目標設計流程
或產品。
Six Sigma
Concept
 目錄
• 1. 前言
– 2. 再造企業的優勢
– 3. 6 標準差的意義
– 4. 實施 6 標準差對企業的好處
– 5. 實施 6 標準差的方式
– 6. 6 標準差的手法運用
– 7. 6 標準差的企業評量標準
– 8. 如何扮演稱職的 Champion
– 9.6 標準差的推行團隊及負責事項
– 10. 有效的實施步驟
– 11.6 標準差的成果
– 12. 結論
 Six Sigma 是一種追求「最小變異」
的經營管理思維，借用統計學上的常態分配
與機率模式，來主導企業的戰略與戰術，此
之經營理念在強力且有效的管理工具的配合
之下，大可從公司營運策略、管理方式一路
做到產品研發、製程改善 ( 作業改善 ) 、品
質提升、到售後服務滿意度的提升。
 由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏
判斷， Six Sigma 除了用在製造業、服務
業等企業外，更能在人治、人控色彩強烈的
政策擬定、政策執行、戰略規劃上有積極的
效果，常見的運作方式則為專案改善及執行
，諸如：財務管理、存貨減少、呆料降低、
人力精實、流程改善、不良率打除、品質無
缺點、研發自主、風險管理、顧客滿意度提
升等，其績效非常顯著。
- 就實務上而言：

六標準差（ 6 Sigma ）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、

文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、
成本降低、獲利增加及追求完美的目標。
                                                 
                                                 
                      
 規格標準差
S
規格上限 – 規格下限
3.0σ 之品質要求 = σ S =
6.0
規格上限 =10.60“ , 中心 =10.30” , 規格下限
=10.00“
10.3“ ±0.30” =10.00“ <----> 10.60”
σ S = 0.60“ / 6 = 0.1”

規格上限 – 規格下限
6.0σ 之品質要求 = σ S =
12.0
規格上限 =10.60“ , 中心 =10.30” , 規格下限
=10.00“
10.3“ ±0.30” =10.00“ <----> 10.60”
σ S = 0.60”/ 12 = 0.05”
 六標準差觀念
• Six Sigma 是一種追求「最小變異」的經營管理
思維，借用統計學上的常態分配
• 與機率模式 , 來主導企業的戰略與戰術 , 此之
經營理念在強力且有效的管理工具的
• 配合之下 , 大可從公司營運策略 , 管理方式一
路做到產品研發 , 製程改善 ( 作業改善
• ) 、品質提升、到售後服務滿意度的提升。
• 由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷， Six
Sigma 除了用在製造業、服務
• 業等企業外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬
定、政策執行、戰略規劃上有積
• 極的效果 , 常見的運作方式則為專案改善及執行 ,
諸如 : 財務管理 , 存貨減少 , 呆料降低 ,
• 人力精實 , 流程改善 , 不良率打除 , 品質無缺點 ,
研發自主 , 風險管理 , 顧客滿意度提升等 ,
• 其績效非常顯著。

•
 課程大綱
-6 Sig ma 的概念 介紹
- 何謂 6Si gm a
- 推行 6Si gm a 的主要六大主旨
- 何謂 6Si gm a 質量
- 為何 6S igm a 質量 吸引我們
- 何謂 6Si gm a 管理
- 為什麼 要用 6S igm a 管理
-6S ig ma 的 DMA IC 手法與 工具運用與成 功的實例
-6 Sig ma 推行的架 構
-6Si gm a 的工具運用
-6Si gm a 推動組織架構 與成功的關 鍵因素
-6 Sig ma 管理對企 業文化的影響
- 成功事例
- 結論
 一、何謂 6Sigma ：
"σ " 是希臘 文的字 母， 是用來 衡量 一個 總數裏 標準
誤差的 統計 單位。 一般 企業 的瑕疵 率大 約是 3 到 4
個 Si gma ，以 4S igm a 而言， 相當 於每一 百萬 個機
會裏 ，有 6210 次誤差 。如果 企業不 斷追 求品質 改進
，達到 6Si gm a 的程度 ，績效 就幾 近于完 美地 達成 顧
客要 求， 在一百 萬個 機會裏 ，只 找得出 3.4 個瑕疪
或不良 。
6Si gma 是在九 十年代 中期 開始從 一種全 面品 質管制
方法 演變 成為一 個高 度有效 的企 業流程 設計、 改善
和優 化技 術，並 提供 了一系 列同 等地適 用於設 計、
生產 和服 務的新 產品 開發工 具。 繼而與 全球化 、產
品服 務、 電子商 務等 戰略齊 頭並 進，成 為全世 界上
追求管 理卓越 性的 企業最 為重 要的 戰略舉 措。
6Si gma 逐步發 展成為 以顧 客為主 體來確 定企 業戰略
目標 和產 品開發 設計 的尺規 ，追 求持續 進步的 一種
 在統計 學定義 而言 ：
6S igm a 是指 在完 美情況 下每 10 億個量 測值 中，其
缺點只 有 2 個機會， 亦即 2P PB （ Part P er
Bi llo n ）， 也就 是良品率 有 99 .9 999 99 8% 。（ 如下
附件數 據）
 - 依 Mot oro la 公司 所訂 立的品 質水 準而言 ：
是量測 值中 可能發 生的 變異 納入考 量， 偏離規 格中
心 ±1 .5 s igm a 後允許 缺點 為 3. 4PP M （ Pa rt Per
Mil li on ）， 也就 是良品 率達 到 99. 999 66% 。 ( 如
下圖 示及 數據 )
 在實 務上 而言：
6Sig ma 是一種邏 輯理 念及改 善手 法，運 用策 略、文
化改變 及各種 管理 與統計 工具 整合 一起使用 ，而 達到
顧客滿 意、成 本降 低、獲 利增 加及 追求完美 的目 標。
在應用上 的定 義而言 ：
- 依 Motorola 公司 所訂立的品
質水準 而言：
  是量測值中可能發生的變異納
入考量，偏離規格中心 ±1.5
sigma 後允許缺點為 3.4
PPM （ Part Per Million ），
也就是良品率達到 99.99966% 。
( 如下圖示及數據 )
- 就實務 上而言：
  六標準 差（ 6 Sigma ）是一
種邏輯 理念及改 善手法，運 用
策略、 文化改變 及各種管理 與
  統計工 具整合一起 使用，而
達到顧 客滿意、 成本降低、 獲
利增加 及追求完 美的目標 。
 
• 結論：

物皆有變化，工業產品也隨時伴有差
異，同種產品間功能或尺寸的差異被稱
之為變異 (Variation) 。變異小不影響顧
客的滿意程度或後續的作業；一但變異
影響客戶的滿意程度，那麼變異就成了
品質的大敵。
• 一、 Six Sigma(6σ) 工具：
在某個方面，任何能 更了解、管
理和改進業務或流程的，都稱得上是六
標準差工具。為方便起見，我們把工具
分成以下幾類。

1 、確定滿足客戶要求或法令規章要求之
重要品質特性。
使用工具：市場要求規格 (Marketing
Requirements Specification ， MRS)
2 、決定達成這些重要品質性的特定產品
要素。
使用工具：
a 、 特性要因圖 (Cause and Effect
Diagrams)
b 、樹型分析 (Success Tree and Fault Tree
Analysis)
c 、 組件搜尋 (Component Search)
d 、失敗模式效應及重要度分析 (Failure
Mode Effects and Criticality
Analysis ， FMECA)
3 、根據產品要素決定控制每一重要特性
之製程步驟或選擇。這一步驟有下列三種
項目：（ 1 ）以訂出生產所列之產品要素
之生產精確方法。（ 2 ）以決定這些產品
要素是自製或外購。（ 3 ）以確定可能影
響品質的製程條件或項目。
使用工具：
a 、 製程工程研究 (Manufacturing
Engineering Studies)
b 、供應商數據 (Supplier Data)
4 、決定重要品質特性的設計中心 與最
大允差，而能保證必要的功能。
使用工具：
a 、 圖示技術 (Graphing Techniques)
b 、工程手冊 (Engineering Handbooks)
c 、 實驗計劃 (Planned Experiments)
d 、製程能力分析 (Process Capability
Study)
e 、 組件工程之合格分析 (Component
Engineering Qualification Studies)
5 、決定控制重要品質特性之零件或製程
因素的能力。
研究對象：
a 、 製程及發展過程 (Manufacturing and
Development Engineering)
b 、供應商之製程、供應商品管數據 ( 能力
分析、管制圖 )
6 、如未達 CP≥2 （ CPK≥1.5 ），則改變產
品級或製程直到有足 的能力。
使用工具：
a 、 直方圖 (Histogram)
b 、管制圖 (Control Charts)
c 、 製程能力指數 CP 與 CPK
 “ σ ” 「 Sigma 」為 一 希 臘 文 字 ， 為 數 學 統 計 的 標 準
差 含 義 , 它的定義是根據俄國數學家 P.L.Chebyshtv(1821-1894) 的理論
形成。可 用 來 表 示 流 程 或 程 序 中 的 效 能 及 良 率 的
量 測 單 位 ， 標 準 差 越 高 ， 其 良 率 越 高 ， 亦 即
錯 誤 率 越 低 。根據他的計算，如果有 68% 的合格率，便是 ±1Sigma
(Standard Deviation) ， ±2Sigma 有 95% 的合格率，而 ±3Sigma 便達至
99.73% 的合格率。

實例應用 :

全世界衛生組織（ WHO ）在 1994 年提出了骨疏鬆 症的診斷標準如下：

第一級：屬正常；指其骨密度不比正常年輕人骨密度低超過一個標準差。

第二級：骨質減少症；指病患骨質密度比正常年輕人骨密度低 1 個至 2.5 個標準差。

第三級：骨 症；指病患骨質密度比正常年輕人骨密度低超過 2.5 個標準差

第四級：嚴重骨 症；指病患骨質密度比正常年輕人股密度低超過 2.5 個標準差並

併有 1 個部位以上的骨折。
的改善。於 1987 年， Motorola 建立了「 6 Sigma 」的概念，基於統計學上的原
理，「 6 Sigma 」代表著每一百萬件產品只有 3.4 件次品，這是非常接近「零缺
點」的要求。

Motorola 的「七步驟方法」（ Seven-Step Method ），「不斷改善」（ Continuous

Improvement ）和客戶完全滿意（ Total Customer Satisfaction ）都是取材自 TQM ）。他們
提出新設計文化，簡化生產步驟，採用機械臂、通用網絡等來達到他們 5 「九」
(99.999%) 品質要求。

1989 年， Motorola 更成功取得「 Malcolm Baldrige National Quality Award 」獎項。 1992
年公司整體的品質水準已經提昇到了 5.45σ(30 PPM) ，與 1987 年比較等於改善 170 倍 。

其他公司，譬如奇異 , 聯訊 , IBM, Sony, 菲利浦 , 福特和 TI 等公司都採用「 6

Sigma 」方法去改善品質。
• - 依 Motorola 公司所 訂立的品質 水準
而言：
  是量測值中可能發生的變異納入考量，
偏離規格中心 ±1.5 sigma 後允許缺點為
3.4
PPM （ Part Per Million ），也就是良
品率達到 99.99966% 。 ( 如下圖示及數
據)
• 就實務 上而言：
  六標準差（ 6 Sigma ）是一種邏輯理念及改善
手法，運用策略、文化改變及各種管理與
  統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、
成本降低、獲利增加及追求完美的目標。
  ( 如下附件圖表 )
 Chapter 3.a
DMAIC 案例演練

CL
T 司
團 公 度
集 可 靠式
統
系 學模
數
 壹 . 前言
• {6 sigma} 是指高階主管視 [ 追求零缺
點 ] 為其終身信仰 , 透過 6 sigma 理
念的分享
• / 溝通 / 產生共識 / 提供高品質且不段
改進的手段 , 在客戶中建立物超所值得
產品 .
 伍 . 實施 6 標準差的方式
• 制定時間表
• 人員培訓
• 1. 倡導者
• 2. 黑帶導師
• 3. 黑帶
• 4. 綠帶
• 組成行動小組
 陸 .6 標準差的手法運用
• D- 定義 ( 顧客期望的流程是甚麼 ?)
• M- 測量 ( 缺點發生的頻率如何 ?)
• A- 分析 ( 缺點 Why—When—Where)
• I- 改善 ( 如何去改善流程 ?)
• C- 控制 ( 如何讓改善的流程持續 ?)
柒 .6 標準差的企業評量標準
• 1. 顧客滿意度
• 2. 品質不佳的代價
• 3. 供應商的品質
• 4. 內部流程的表現
• 5. 製程能力設計
 捌 . 如何扮演稱職的
Champion
• 1. 策略事業的領導者
• 2. 資源的管理者
• 3. 變革的經理人
• 4. 指導者
• 5. 基礎結構的提供者
玖 .6 標準差的推行團隊及負責事項

• 1. 盟主的角色 ( 資源經理人 )
• 2. 黑帶大師 ( 主要領導者 / 專家 )
• 3. 黑帶 ( 教育 / 訓練者 )
• 4. 綠帶 ( 執行者 )
 拾 . 有效的實施步驟
• 1. 今後訓練
• 2. 成立推動專案及執行程序
• 3. 重新審視公司作業鏈
• 4. 各部門提送 6 標準差專案
• 5. 篩選 6 標準差專案
• 6. 誘因導向
 拾壹 .6 標準差的成果
• 1. 摩托羅拉公司的案例
• 2. 奇異公司的案例
• 3. 瑞儀光電公司的案例
• 4. 韓國 LG 公司的案例
• 5. 飛利浦公司的案例
• 6.
• 7.
 推動六標準差是永續經營的歷程
 
美國心理學家卡．羅吉斯曾言：「美好的人生是一種過
程，而非目的和狀態，是方向而不是終點。」

我認為這句話放在企業裡相當適用。因為，同樣地，追
求完美的歷程就是企業永續經營的使命，是一種持續的
過程。

所以，於 9 月 24 日在台北國際會議中心主講《 Six Sigma

領導變革的致勝關鍵》，我特別提到：重視品質的企業
文化，是落實六標準差（一百萬個產品中僅容許有 3.4 個
瑕疵品）的要素，而其目標就在創造顧客滿意的價值，
達到永續經營的境地。

那末，什麼是一個重視品質的企業文化？有幾點觀念值
得經營者反覆思索：
• 將「六個標準差」施行的最成功的應該是
『美國奇異公司』，一九九五年秋天，奇
異總裁「威爾許」決定投入「六個標準差
」計畫。據估計透過這項提高品質的計畫
，「威爾許」希望在五至七年內省下成本
高達年營收的百分之十至十五，金額是八
十至一百廿億美元。一九九六年初，奇異
的品質水準還只維持在三個半標準差左右
，這個數字代表的是，每百萬次操作中最
多會出現三萬五千次的失誤如果奇異要達
到六個標準差品質，就必須將它的失誤率
減低一萬倍；離完美還有一大段距離。
• 威爾許明白，只有發動全面性、全公司的
新方案，才有機會真正提升起奇異的產品
與流程的品質，每個人都得參與。一九九
六年一月初，威爾許便在一場於佛羅里達
州波卡雷頓召開的會議中對會中五百位高
階經理宣佈，期望奇異將在四年內變成一
家擁有六個標準差品質的公司。一九九六
年的春天印出一本以「目標與過程」為題
的手冊，這本手冊只有六頁，簡潔地介紹
了「六個標準差」的具體作法。
  

第二，展現革除馬虎的決心。

談論六標準差，我們所欠缺的不是技術、設備、方法、
流程或理論，而是決心，應革除得過且過、馬馬虎虎的
心態。對追求品質而言，馬馬虎虎是最大的致命傷，或
許有人認為這是中國人的天性，但我一直不茍同，若到
故宮博物院參觀，可看到許多前人精緻的成品，甚而令
許多外籍人士嘆為觀止。 IBM 前亞太品管學院院長湯瑪
士．巴瑞博士曾非常感慨的對我說：「如果今天台灣工
商界人士能學習這種品質，今天的世界第一不是日本，
而是你們。」所以，企業面臨最大的挑戰是本身有無決
心的問題。
 第三，品質是一種生活價值與尊嚴的確認。
這個觀點我在 1987 年便提出，而且覺得至今愈來愈重要。
它不但展現了社會的價值與尊嚴，也建立工作、管理、
決策、環境之品質，進而提升了生活品質。這是因為，
企業與商品在整個社會的結構中，其銷售與服務已成為
生活中的要素，而且企業所塑造的文化連帶影響社會的
文化，商品所建立的價值與尊嚴，也必連帶的創造社會
的價值與尊嚴，為達成產品的價值，就必須建立起工作
的品質、管理品質、決策品質及環境品質，進而提昇生
活品質，以及生存價值的品質。
 第四，品質來自不斷的反省。
品質對許多經營者而言，已是老生常談，然而令人感到
遺憾的是，說與做往往呈現極大的落差，有的認為產品
品質做好即可，殊不知服務品質一樣重要。所以，應從
領導者本身做起，改變心態和工作的方法，拋開以往的
束縛和價值觀，成就新的自我、改變自己。從「尚可」
（ not bad ）進步到「好」（ good ），再到「傑出」
（ great ），將失誤率降至最低，這就是當前奇異
（ GE ）摩托羅拉（ Motorola ）推行六標準差成功的要
素。

因此，我願不斷提醒經營者：品質是每個人持續不斷地
反省，也是維持企業壽命的原則，任何事情皆可以妥協
，唯獨品質不能妥協。道理即此！
 邁向 6σ 品質與國際標準
緒論
Motorola 公司在 1970 年代中期到年代中期的十年間，由
於品質競爭失利，節節敗退。彩色電視機廠在 1974 年關
閉，音響廠在 1980 年停業，電腦記憶晶片也在 1985 年
向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長
一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略全面
向 6σ 品質邁進，使生產線不良率降低至ＰＰＭ水準。終
於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起
死回生的典範。其重返競技場的力量即為高品質的產品
與服務， 1988 年該公司獲得第一屆美國品質獎 (The First
Annual Malcolm Bealdrige National Quality Award) 。
 品質大敵 - 品質變異
萬物皆有變化，工業產品也隨時伴有差異，同種產品間
功能或尺寸的差異被稱之為變異（ Variation ）。變異小
不影響顧客的滿意程度或後緒工程的作業，是可以容許
的。一旦變異影響客戶的滿意程度，那麼變異就成了品
質的大敵了。在 Motorola 有句口號： Variation is the
Enemy of Customer Satisfaction 。
具有連續性的品質特性，在製程正常時會呈常態分配，
由常態分配可算出超出規格的不良率。在農業時代或輕
工業時代，產品特性只要有 99% 良好，就很好了。可是
現今的工業產品複雜無比，如用 99% 良品率的來裝配噴
射客機，那麼恐怕沒有一架飛機飛得起來。道理很簡單
，如果那架飛機用了 10,000 個零件，每個都是 99% 良品
率，那麼總成的良品率為：
式中之為總成之良品率，為零件良品率。結果總良品率
幾近於零。所以要製造飛機，除了設計能力外，零件工
業的力量是很重要的。
 何謂 6 個標準差品質 ?
一個公司的產品品質是這家公司整個營運的結果，影響
的因素很多，錯綜複雜。 Motorola 公司用 6σ 品質標出其
目標，使複雜的問題變的容易了解。在 Motorola ， 6σ 品
質水準的意義如下：
1. 3.4PPM( 不良率或缺點數為百萬分之三點四 )
2. 99.99966% 產品為無缺點。
3. 提供一個與競爭者比較的基準，為 TQM 提供一個衡
量的基準。
4. 可以瞭解距離無缺點有多遠。
Motorola 公司認為數據是滿足顧客的關鍵，他們常說：
1. 如果不能用 Data 表示我們所知的，那麼我們對它所
知不多 (If we cannot express what we know in numbers, we
don't know much about it)
2. 如果對它所知不多，又怎樣控制它 (If we don't know
much about it, we cannot control it)
3. 如果我們不能控制它，那只有靠運氣了 (If we cannot
control it, we are at the mercy of chance)
 　
為何 6σ 品質吸引我們
6σ 品質已經吸引很多公司，特別是半導體工業及電子工
業，其理由如下：
1. 6σ 品質提供了一個比較複雜的產品或服務的基準。
2. 利用 6σ 品質可以測度自己公司和競爭者之間的品質
差距。
3. 顯示邁向無缺點的進展。
4. 為各部門提供一個明確的目標。
Motorola 公司在 1992 要求它所有供應商提出達成 6σ 品
質的期限，並在 1992 年要求他所有供應商提出達成品質
的期限，並在 1995 年申請美國品質獎 (Malcolm Baldrige
Award) ，為整個企業體系確立了一個明確的目標。
 邁向六個標準差的六個步驟
從 1980 年代 Motorola 公司利用六個標準品質策略以提昇全面品質水
準以來，該公司將， SPC 、問題解決 (Problem solving) 、連續改善
實驗計畫直交設計 (Taguchi Method) 等合在一起，擬出六個達成六標
準差品質的步驟：
Step1 ：確定滿足顧客要求或法令規章要求之重要品質特性
使用工具：市場要求規格 (Marketing Requirements
Specification ， MRS)
Step2 ：決定達成這些重要品質特性的特定產品要素（如零件組模組
等）。使用工具：
a. 特性要因圖 (Cause and Effect Diagrams)
b. 樹型分析 (Success Tree and Fault Tree Analysis)
c. 組件搜尋 (Component Search)
d. 因子及部分因子實驗法 (Full and Fractional)
e. 電腦模擬 (Computer-Aided Simulation)
f. 失敗模式效應及重要度分析 (Failure Mode Effects and Criticality
Analysis ， FMECA)
Step3 ：根據產品要素決定控制每一重要特性之製造步驟或選擇，這
一步驟有下列三重項目的：
· 以訂出生產步驟 2 所列之產品要素之生產精確方法。
 · 以決定這些產品要素是自製或外購。
· 以確定可能影響品質的至誠條件或項目。
使用工具：
a. 因子或部分因子實驗計畫 (Full and Fractional
Factorial Experiments)
b. 電腦模擬 (Computer-Aided Simulation)
c. 製造工程研究 (Manufacturing Engineering Studies)
d. 多變量分析 (Multi-vari Analysis))
e. B 對 C 或其他比較實驗法 (B versus C or Other
Comparative Experiments)
f. 供應商數據 (Supplier Data)
Step4 ：決定重要品質特性的設計中心直與最大允差，而
仍能保證必要的功能。使用工具：
 a. 圖示技術 (Graphing Techniques)
b. 工程手冊 (Engineering Handbooks)
c. 電腦模擬 (Computer-Aided Simulation)
d. 實驗計畫 (Planned Experiments)
e. 最適化，特別是 RSM(Optiomization ， Especially Response
Surface Nethidiligy)
f. 田口實驗法 (Taguchi Methid)
g. 公差縮分 (Partitioning of Tilerances)
h. SPC 分析、製成能力分析 (SPC Analysis.Peocess Capability
Study)
i. 組件工程之合格分析 (Component Engineering Qualification
Studies)
Step5 ：決定控制重要品質特性之零件或製程因素的能力。研究對象
：
a. 製程及發展過程 (Manufacturing and Development Engineering)
b. 供應商之製程、供應商品管數據（能力分析、管制圖）
Step6 ：如未達，則改變產品及 / 或製程直到有足 的能力。使用工
具：
a. 直方圖 (Histogram)
b. 管制圖 (control Charts)
c. 製程能力指數 Cp 與 Cpk
 達成 6σ 品質的工具
根據 Motorola 的研究，引起產品不良或缺陷的原因，主要有二：一
為變異太大 ; 一為製程平均偏移。在深一層研究，其發生的根源，
來自設計 (Design) 、製造 (Process) 及材料 (Material) 。所以要達成品
質，需從此三者的管理加強開始，使用的工具如下：
(1) 設計 (Design)
a. 使用標準零件及材料設計 (Design to Standard Parts/Materials)
b. 依標準製程設計 (Design to Standard Process)
c. 依照已知的製程能力設計 (Design to Known Capabilities)
d. 考慮組立裝配 (Design for Assecbly)
e. 考慮簡單化 (Design for Simplicity)
(2) 製程 (Process)
a. 短週程製程 (Short-Cycle Manufacturing)
b. 製程群組化 (Process Characterization)
c. 製程標準化 (Process Standardization)
d. 製程最適化 (Process Optimization)
e. 統計製程管制 (SPC)
(3) 材料 (Materials)
a. 零件標準化 (Part Standardization)
b. 供應商 SPC(Supplier SPC)
c. 供應商驗證 (Supplier Certification)
d. 材料需求計畫 (Material Requirements Planning)
 　
保證進料 100% 可用的方法
近代工業產品，結構複雜，使用的零組件稍有不良，總
成的初產率或良品即急速下降，所以進料 100% 可是達成
品質的重要關鍵。以下是 Motorola 公司提出的方法。
1. 的標準。
2. 將重要產品及材料之要求徹底追溯到供應商。
3. 供應傷的規格要真正反映重要的品質要求。
4. 買方提出的規格要求要能讓供應商發揮最有效的製
程。
5. 讓供應商參與產品發展過程。
6. 公司的政策與規章必須與上述各點一致。
 軟體的應用
過去的十年，由於個人電腦的普及應用，品管用的電腦
套裝軟體越來越多，價錢方面也越來越合理。以下幾種
是有助於達成 6Sigma 品質的軟體：
1. SPC 軟體：這種軟體中英文都有。一般應具有直方圖
，計算 Cp ， Cpk ，計算超出規格界線的百分率，化柏拉
圖及作圖表的功能。有些軟體可以直接與測試儀器連線。
利用此種軟體可以直接分析制程能力，管制製程，節省
很多時間。
2. DOE 軟體：這種軟體目前只有英文的。一般應具有 t-
檢定 (t Test) 、迴歸分析、反應曲面法 (RSM) ，變異數
分析 (ANOVA) 、反應圖表 (Response Graphs) 等功能。應
用這種軟體可以改進實驗設計與實驗數據分析的效力與
準確性，對與產品設計的改善與製程設計的最適化有莫
大的幫助。
3. 直交設計軟體：這種軟體目前也只有英文的。一般
包括等直交表，應具反應表二因子交互影響的反應圖表
同時也能算出 S/L 比。對於使用直交表設計的實驗有很
大的幫助。
 總結
六個標準差品質總結
步 驟
工具與資訊來源
1. 確定重要特性
．市場
．工程
．實有或潛在顧客
2. 決定達成這些特性的特定產品要素
．重要品質特性矩陣
．特性要因圖
．失敗樹分析
．組件研究或其他實驗計畫
 　
3. 為每一產品要素決定控制每一重要製造步驟並選擇每
要素自制或外購
．實驗計畫
．電腦模擬
．工程研究
．多變數分析
．比較實驗
．供應商數據
4. 決定重要品質特性之設計中心直與最大允差
．圖表化技術
．工程手冊
．實驗計畫
．最適化特別是反應曲面法
．公差縮分
．田口實驗法
5. 決定製程能力
．制程能力研究
．供應商之管制圖及合格資料
6. 確保）
．全設計組的設計審核
．與供應商工程部門之會議
．早期及經常的強度試驗
．統計問題解決法與決策
．連續改善
參考資料
網路
 Chapter 5
六標準差系統

CL
T 公司 驗
集團度 試 劃
靠 計
可 抽樣
與
二、推行 6Sigma 的主要 六大主
旨：
在推動 6Si gma 時，企 業要真 正能夠 獲得 巨大成 效
，必須 把 6S igm a 當成 一種 管理哲學 。這個哲 學裏
，有六 個重 要主旨 ，每項 主旨背後 都有很 多工 具和
方法來 支援：

1 ．真誠 關心顧 客以 顧客為 尊：

2 ．管理 根據資 料和 事實而 更新

3 ．以流程 為重 與流程 管理 和改進

4 ．主動管 理

5 ．協力 合作無 界限
 三、何 謂 6Sigma 質量：
一個 公司 的產品質 量是 這家 公司整 個營 運的結 果，
影響的 因素很 多錯 綜複雜 。 Mo tor ol a 公司用
6Si gm a 質量標 出其目 標， 使複雜 的問 題變 的容易 瞭
解。在 Mot or ola ， 6S ig ma 質量水準 的意 義如下 ：

1 ． 3. 4P PM( 不良率 或缺點 數為百 萬分 之三點 四 )

2 ． 99. 999 66% 產品為 無缺 點。

3 ．提供一 個與 競爭者 比較的 基準 ，為 TQ M 提供一 個

衡量
的基準 。

4 ．可以 瞭解距 離無 缺點有 多遠 。

四、為何 6Sigma 質量吸 引我們
：
6Si gm a 質量已 經吸 引很多 公司， 其理 由如 下：

1. 6S ig ma 質量提 供了一個比 較複 雜的 產品或 服務 的

基準。

2. 利用 6Si gm a 質量可 以測度 自己 公司和 競爭 者之

間的品
質差距 。

3. 顯示邁向 無缺 點的進 展。

4. 為各部門 提供 一個明 確的 目標。

 五、何 謂 6Sigma 管理 ：
是獲得 和保持 企業 在經營 上的 成功 並將其 經營 業績
最大化 的綜合 管理 體系和 發展 戰略 。是使 企業 獲得
快速增長 的經營 方式 。
經營業績 的改善 包括 ：
- 市場佔 有率的 增加
- 顧客回 頭率的 提高
- 成本降低
- 週期降低
- 缺陷率降 低
- 產品 / 服務開 發加 快
- 企業文 化改 變
是自上 而下地 由企 業最高 管理 者領 導並驅 動的 過程
革新方法 。由 最高管 理層 提出改 進 / 革新的 目標
（這個 目標與 企業 發展戰 略與 遠景 密切相 關） 、資
源和時 間框 架。
這種 革新 方法由 定義 、度量 、分 析、改 進、 控制
（ DMA IC ）的結構 化的 改進過 程為 核心。
-D MA IC 用於三種 基本改 進流 程：
-6S igm a 產品 / 服務實 現過 程改進
-6 Sig ma 業務流程 改進
-6 Si gma 設計 SS DP

在實 施上 由 " 專案盟主 CP" 、 " 黑帶大師

MBB " 、 " 黑帶 BB "" 綠帶 GB " 四級 經過 培訓職 責明
確的 人員 作為組 織保 障。
這種革新 方法 強調定 量方 法 / 工具的 運用， 強調 對
顧客需求 / 滿意的詳 盡定 義於量 化表 述，每 一階 段
都有明確 的目 標並由 相應的 工具 或方法 輔助 。
六、 為什麼要用 6Sigma 管理：
- 為了生存 ：
“為什 麼要開 展 6S igm a 管理？ ”摩 托羅拉 的回 答是
：為 了生 存。
從 70 年代到 80 年代 ，摩 托羅拉 在同 日本的 競爭 中
失掉 了收 音機和 電視 機的市 場， 後來又 失掉了 BP 機
和半導 體的市 場。 19 85 年，公司 面臨 倒閉。

一個 日本 企業在 70 年代並 購了 摩托羅 拉的電 視機 生

產公司 。經 過日本 人的 改造 後，很 快投 入了生 產，
並且不 良率 只有摩 托羅 拉管 理時的 1/2 0 。他們 使用
了同樣 的人 員、技 術和 設計 。顯然 問題 出在摩 托羅
拉的 管理 上。
在市場 競爭中 ，嚴 酷的生 存現 實使 摩托羅拉 的高 層接
受了這 樣的 結論： “我 們的 質量很 臭” 。在其 CEO 的
領導下 ，摩 托羅拉 開始 了 6Si gm a 質量之 路。 今天，
“摩 托羅 拉”成 為世 界著名 品牌， 199 8 年，摩 托羅
拉公司 獲得了 美國 鮑德理 奇國 家品 質管制獎 。他 們成
功的秘密 就是 6S ig ma 質量之路 ：是 6S ig ma 管理使摩
托羅拉 從瀕於 倒閉 發展到 當今 世界 知名的質 量與 利潤
領先公司 。

使企業獲 得核 心能力 ：
企業 是否 能夠生 存， 是否成 功取 決於企 業向 市場 / 顧
客提供的 價值。 按照 經濟學 的理 論：
。。 。。 Q 質量
V 價值 =- --- --- -
。。 。。 P 價格

6Sig ma 核心能力 ：提 高質量 ，降 低成本 ，使 價值最

 七、 6Sigma 推行的架構：
在企 業追 求 6Si gma 的過程 中，有 很多方 法和 工具。
其中 一個 重要的 方法 ，是一 個五 個階段 的改 進步驟
DMA IC ：界定（ def in e ）、衡 量（ me asu re ）、
分析 （ an aly ze ）、改善 （ imp ro ve ）與 控制
（ con tr ol ）。 透過 這些步 驟， 企業的 投資報 酬率
自然會增 加。
 界定：
界定核 心流程 和關 鍵顧客 ，站在 顧客 的立場 ，找 出對
他們來 說最 重要的 事項 ，也 就是「 品質 關鍵要 素」
（ Crit ic al to Qu al ity ，ＣＴ Ｑ）。 釐清 團隊章
程， 以及 核心事業 流程 。

衡量：
找出關 鍵評量 ，就 是要為 流程中 的瑕 疪或不 良建 立衡
量基本 步驟。 人員 必須接 受基礎 機率 與統計 學的 訓練
，及統 計分析 軟體 與測量 分析等 課程 。為了 不造 成員
工沉重 負擔， 不妨 讓具備 六個標 準差 實際推 行經 驗的
人，帶 著新手 一同 接受訓 練，幫 助新 手克服 困難 。對
於複雜 的演算 問題 ，可提 供自動 計算 工具， 減少 複雜
計算所 需的時 間。
 分析 ：
探究 誤差 發生的根 本原 因。 運用統 計分 析，檢 測影
響結 果的 潛在變數 ，找 出瑕 疪發生 的最 重要根 源。
所運用 的工 具包含 許多 統計 分析工 具。

改善：
找出 最佳 解決方案 ，然 後擬 定行動 計畫 ，確實 執行 。
這個 步驟 需不斷測 試， 看看 改善方 案是 否真能 發揮
效用， 減少錯 誤。

控制：
確保 所做 的改善能 夠持 續下 去。衡 量不 能中斷 ，才
能避 免錯 誤再度發 生。 在過 去許多 流程 改善方 案裏
，往 往忽 略了控制 的觀 念； 而在六 個標 準差中 ，控
制是它 能長 期改善 品質 與成 本的關 鍵。
如果成 功推 動 6S igm a 所帶來 的， 將是改 變企 業慣 性
，讓員 工能夠 不斷 問問題 ，並 尋求 更好的解 決方 案，
讓企業常 處於 向上爬 升的 斜率上 。
 八、 6Sigma 的工具運用：
- 度量技術：
-DP MO 的計算方法
- 過程能力分析技術（包括長 / 短期過程能力分析）
- 基本技術：
- 新 QC 七大手法、 QC 七大手法七種工具運用
- 高級技術：
-SP C 度量、分析、改進和監控過程的波動
-D OE/ 田口方法 優 化設計 技術， 通過 DO E ，改進過 程設計 ，
使製造能力達到最好
-FME A 風險分析技術，輔助確定改進專案，制定改進目標
-QF D 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉換為內
部工作要求
- 防錯 從根本上防止錯誤發生的方法
- 間接技術：
- 領導力
- 提高團隊工作效率
- 員工能力與授權
- 溝通與反饋
九、 6Sigma 推動 組織架構與 成
功的關 鍵因素：
專案 盟主 ：企業 高層 管理者 中負 責 6S igm a 實施的 管
理者 。負 責部署 Si gm a 的實 施和 全部支 援工 作。負 責
確定 或選 擇 6Si gm a 項目。 追蹤或 監督 6S ig ma 的進展。

黑帶 大師 ： 6Si gm a 實施技 術總負 責。 協助專 案盟 主

選擇 專案 ，制定 實施 計畫和 時間 框架表 ，向 黑帶提 供
6S ig ma 高級 技術 工具的 支援 ，負責 動員 、協調 、和
溝通 。

黑帶 ：來 自企業 的各 個部門 ，經 過 6S igm a 革新過 程

和工 具的 全面培 訓。 熟悉 6S igm a 革新 過程 ，負責 指
導或 領導 改進專 案。 對綠帶 提供 培訓和 指導 。專職 從
事黑 帶任 期 2 年。 1 個黑帶 每年完 成 5- 7 個項目 ，成
本節 約約 1 百萬。

綠帶 ：經 過培訓 ，在 自己的 崗位 上參與 6Si gm a 專案

推動 6 標準差 活動的關 鍵因素
：
l. 高層管 理者 的承諾

2. 以顧客為 導向

3. 以流 程為 導向

4. 完整的教 育訓 練及組 織

5. 明確 的執 行步驟

6. 電腦輔 助工 具運用
十、 6Si gma 管理對 企業 文化的
影響：
企業文 化就是 “我 們這兒 做事 的方 式”。當 你試 圖去
改進質 量，特 別是 通過改 進工 作過 程（包括 加工 、服
務、行 政和管 理等 ）以獲 取最 佳產 品和服務 質量 的時
候，文化 便顯 示出巨 大的 阻力。

霍德蓋 茨先生 指出 ：
（ 1 ）當戰 略與文 化發 生衝突 時， 文化 略勝。
（ 2 ）當 企業 文化與 變革 的精神 不相容 時， 變革的 努
力將遭 到失敗 。致 力於產 品與 服務 質量改進 的同 時，
肯花大 力氣 去改造 他們 與 6Si gm a 質量不 相適 應的企
業文化 ，以使 全體 員工的 信念 、態 度、價值 觀和 期望
與 6S igm a 質量保 持同 步。從 而創 造出 良好的 企業 質
量文化， 保證了 6Sig ma 質量戰略 的成 功。
 Chapter 6
六標準差整軍

CL
T 公司
集團機件 計
設
度
靠
可
• 一、 Six Sigma(6σ) 的組織：
Six Sigma 活動是組織最高當局主導的
改善活動，以有系統的方式推廣到管理
及各作業階層。
• Six Sigma 的角色界定：
a 、綠帶：綠帶接受的六標準差技能訓練
與黑帶相若，但綠帶還有正職要做，他
們主要擔任小組成員或兼職的六標準差
小組長。有些公司要求要將相當大比例
的員工培訓成綠帶，其中以 GE( 奇異公
司 ) 最為著名。綠帶的角色是把六標準差
的新觀念和工具帶進日常的業務活動。
b 、黑帶：黑帶全職追蹤關鍵的改革機會
並促使它們達成效果。黑帶領導、鼓舞、
管理、分工、指導和照顧同仁，並幾乎是
評估問題和修正或設計流程和產品工具的
專家。
缺少了強勢和不倦的黑帶，六標準差小組
通常會落得效果不彰。黑帶必須擁有技能
，包括擅長解決問題、搜集和分析資料的
能力、嫺熟組織事務、具領導力和指導經
驗，以及良好的行政概念。另外，他必須
精通專案管理──在時間內讓其他人努力做
好工作的本事。
 
c 、大黑帶：在多數組織，大黑帶在不同
的專案上擔任黑帶的教練、導師或顧問。
在多數時候，大黑帶是真正的六標準差
分析工具專家，通常有工程、科學或企
管高等學歷的背景。

在一些公司，大黑帶扮演較多的是促成
組織改革的角色，協助推動使用六標準
差方法和解決方案。大黑帶也可能兼著
訓練黑帶和其他團隊。最後，大黑帶可
能介入與六標準差相關的一些特別專案
，例如調查顧客需求，或是替關鍵流程
開發衡量項目等。
 
d 、捍衛者或負責人：這些是六標準差方
案常見的頭銜。通常，捍衛者是高階主管
或重要主管，他發起並支援黑帶或小組專
案。
 
捍衛者或負責人是非常重要。這個角色送
出重要的訊息：捍衛者要負最後的責任。
換言之，六標準差結果並非委由企業的許
多下層單位執行，而是仍然由資深和中級
主管控管。
 
捍衛者或負責人通常是公司領導會議、或
導航委員會的一員。
 
可惜的是，捍衛者或負責人角色的訓練和
準備通常也最少，因此常成為初期六標準
差方案的弱環。
e 、執行領袖：這個角色也許有另外的名
稱：六標準差副總裁、標準差長或大官。
他是主導整個六標準差方案，通常是企業
副總裁級人物，直接對執行長、總裁或其
他最高主管負責。
 
執行領袖要不是組織改進或品質改進方面
的資深專業人士，就是受敬重的高階主管
，有顯著的公司歷練和強勢的領導和行政
能力。
 
就像黑帶，執行領袖通常是個暫時的職位
，數年後此領袖便會轉任其他高階主管或
管理職位。執行領袖的最終目標是讓全組
織能運用六標準差思維、工具和習慣，並
達成財務和滿足顧客的豐碩成果。
 Chapter 7
選出致勝六標準差專案

CL
T 司
團 公 析
集 度分
靠
可
 Chapter 8
小組召集人的基本工具箱

CL
T 司
團 公 驗
集 與測
結論
 6σ 的工具庫

6σ 應用在製造與服務的主要
工具
• ▲ 關鍵自變數及關 鍵因變數
（ KPIV&KPOV ）
• ▲ 關鍵要因（ CTQ ； Critical to
Quality ）
• ▲ 流程圖（ Process Map ）
• ▲ 因果矩陣圖（ Cause & Effect
• ▲ 量測系統分 析（ Measurement
System Analysis ）
• ▲ 失效模式分 析（ FMEA ）
• ▲ 多變數分析 （ Multi-Vari Studies ）
• ▲ 實驗方法（ DOE ）
• ▲ 控制計劃（ Control Plan ）
 6σ 之專案選擇

6σ 專案的條件 :
• ▲ 必須契合組 織的方針策 略
• ▲ 提昇顧客滿 意，增加獲 利
• ▲ 提昇產品良 率，降低報 廢率與等
待時間，增加產 能
• ▲ 每一專案貢 獻至少 $175000
• ▲ 賺得多，投 資少，時間 短
• ▲ 有利用統計 技術的必要
決定 專案 目標 :
• ▲ 專案目標 必須 明確
• ▲ 專案目標 設定 的 SMART 原則
◆S=Specific 特定
◆M=Measurable 可評 估
◆A=Aggressive and Achievable 有企圖心 又
非高不 可攀
◆R=Relevant to the business plan 與企 業計
劃相關
◆T=Time bound 有時間 性
▲ 專案優 先順 序的排 定仍 依其 價值， 資源
及時程 來決 定
 PART 2
帶領六標準差專案小組完成 DMAIC 流程

CL
T 司
團 公
集 /TQM
QC
 六標準差

標準差
--- 六標準差。數字的六，標準差 (standard
deviation) 以 σ 表示，讀作 sigma ，是希臘字母。
一個在商業和工業界頗具意義的名稱，它是統計學
上的度量名詞，也是一種管理哲學。
---- 六標準差最具力量的地方在於簡單，因為它結
合了人員能力 (People Power) 與流程能力 (Process
Power) 。
六標準差

---- 避免錯誤發生同樣也能使你賺錢，而且是
每個人都能做得到的。當你開始負責一項標
準差的專案，你會被賦予權力，和大家的認
同，而且最重要的是，你會有充分的支援來
完成專案。
---- 技術上來說，標準差是在某流程中，變異
(variation) 程度的度量值。
六標準差

---- 假如你有一個溫度控制器，你想讓房間溫度保
持在二十一度，而溫度變動再十九度到二十三度是
你可以接受的範圍。如果你實際去測量，二十二度
之間變動，那麼這個溫度控制器就合乎妳的要求。
但是，如果你發現房間溫度是在十三度和二十九度
之間起伏的話，那麼，溫度的變異就達不到妳的要
求了。也就是說，按照妳的要求標準，這個溫度控
制器是不合格的。
---- 假設你的公司只有一個標準差，那就是每一百
萬次的操作機會，就會有七十萬次的誤差次數
(defects per million opportunities; DPMO) 出現。
六標準差

一個標準差等於只有三○％把事情做對的機
率。二個標準差好一點，每一百萬次大概有
三十萬次的瑕疵。一般公司運作大概都介於
三和四個標準差之間，也就是每一百萬次分
別會有六七、○○○次和六、○○○次瑕疵
的機會產生。如果你的操作是三•八標準差
的話，表示妳的良率是九九％。
如果是這樣，那已經近乎完美了。
六標準差

大多數人的看法也是這樣，但是往往一％的
瑕疵，經過累加之後，最後就會形成一大堆
的錯誤。良率九九％所代表的是，每一個小
時有兩萬件的文件在郵寄過程中遺失。每星
期會有五千件的手術失敗。每一天在主要機
場中會有四起意外發生。
那麼六標準差的概念，實際上就是一種品質
改善囉？
六標準差

事實上，這可能是大家對六標準差最普遍的
一項誤解。大家總認為六標準差講來講去，
都好像在改善品質上打轉。但是在完整六標
準差中，品質改善只是一個工具，而絕非是
它的目的。它的最終目的是增加客戶滿意度
和增加企業利潤。假如就算品質改善了，但
是客戶還是抱怨一大堆，公司也虧損連連，
那就是捨本逐末了。
六標準差

六標準差，它認為品質是省錢的保證，因為不良品
的減少，保固期間的花費減少，退貨量的減少，也
能使企業利潤增加。
管理階層，都會偏重財務部的意見和利潤部分。不
過六標準差卻是率先使得財務和品質能站在同一邊
，而不是互相對立。
---- 六個標準差的終極目標是：提高客戶滿意度，
還有增加利潤。
---- 最忌諱的一件事，就是急著把問題馬上解決掉。
六標準差的作法是，一次解決一個問題，以專案方
式進行，你會發現結果大不相同。
 六標準差

---- 其他的品質改善計劃，都是利用相關人員有空
的時候，來完成計劃。但是黑帶卻是專任的人員，
他們唯一的工作就是：完成所有手上的專案。
---- 沒有一個執行長像奇異 (General Electric) 的執
行長傑克•威爾許 (Jack Welch) 把六標準差推動的
那麼徹底。剛開始是聯訊 (Allied Signal) 的前任執
行長勞倫斯•波西迪 (Lawrence Bossidy) 把六標準
差介紹給傑克•威爾許。當威爾許聽到六標準差是
如何將聯訊脫胎換骨後，他就要求奇異的部屬們照
樣操作。
六標準差

一個優秀的執行長會指定他的一位高層主管
，專門督導和支援整個計劃的推動。藉此向
整個公司傳達一個訊息，公司是很認真要推
行這項計劃。這人也許是副總裁，也許是行
銷部經理，一個在公司具有影響力的人物。
他被稱為執行捍衛人 (Executive Champion) 。
六標準差

六標準差的四項策略要點
通常參與六標準差團隊的人選，應該都是公司精
英分子。由執行捍衛人挑選出的部屬捍衛人
(Department Champion) 以及專案捍衛人 (Project
Champion) ，通常也是由公司高層中挑選出來的。
受訓內容主要包含四個主要階段，正好符合六標準
差的四項策略要點：衡量 (Measure) 、分析
(Analyze) 、改進 (Improve) 、以及控制 (Control) 。
流程經由四階段，旨在增加客戶滿意度，以及藉節
省成本而增加公司利潤。這四個階段的課程，所包
含的東西有統計、數量化標竿分析 (quantitative
benchmarking) 、和實驗設計等。
 達成 6σ 品質的工具

• (1) 設計 (Design)
• a.  使用 標準零 件及 材料設 計 (Design to
Standard Parts/Materials)
• b.  依標準 製程設 計 (Design to Standard
Process)
• c.  依照 已知的 製程 能力設 計 (Design to
Known Capabilities)
• d.  考慮組 立裝配 (Design for Assecbly)
e. 考慮簡 單化 (Design for Simplicity)
• (2) 製程 (Process)
• a.  短週程製程 (Short-Cycle
Manufacturing)
• b.  製程群組化 (Process
Characterization)
• c.  製程標準化 (Process
Standardization)
• d.  製程最適化 (Process Optimization)
e. 統計製 程管制 (SPC)
• (3) 材料 (Materials)
• a.  零件標準化 (Part Standardization)
• b.  供應商 SPC(Supplier SPC)
• c.  供應商驗證 (Supplier Certification)
• 材料需求計畫 (Material Requirements
Planning)
6σ 的六大主旨

主旨一 ：真心以顧 客為尊

主旨二：管理依 資料和事實 而更新
主旨三：流程為 重、管理和 改進
主旨四：主動管 理
主旨五：協力合 作無界限
主旨六 : 追逐完 美，容忍失 敗
 邁向 6 的六個步驟
• Step1 ：確定 滿足顧客要 求或法令規章
要求之重要品質 特性
• Step2 ：決定 達成這些重 要品質特性的
特定產品要素（ 如零件組模 組等）。
• Step3 ：根據 產品要素決 定控制每一重
要特性之製造步 驟或選擇， 這一步驟
有下列三重項目 的：
∀  以訂出 生產步驟 2 所列之產品 要素之
生產精確方法。
• 2. 以決定這些 產品要素是 自製或外購。

∀  以確定 可能影響品 質的至誠 條件或

項目。
• Step4 ：決定 重要品質特 性的設計中心
直與最大允差， 而仍能保證 必要的功
能。
• Step5 ：決定 控制重要品 質特性之零件
或製程因素的能 力。
• Step6 ：如未達製程能 力，則改變 產
品及 / 或製程 直到有足夠 的能力。
 Chapter 9
界定機會

CL
T 司
團 公 劃
集 度計
靠
可
目錄:
6SIGMA 的觀念
6SIGMA 的定義
6SIGMA 的執行步驟:
為了超品質策略請聽各知名企
業的聲音
產業界應用實例
Six Sigma 黑帶失效模式分析
(FMEA)
Six Sigma 黑帶流程圖(Flow
Chart)
善其始、終其半~從挑選 6Sigma
專案談起
Q&A
結論
參考資料:
6SIGMA 的觀念
Six Sigma 是一種追求「最小變異」的經營管理思維，借用統計學上的
常態分配
與機率模式，來主導企業的戰略與戰術，此之經營理念在強力且有效的
管理工具的
配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產品研發、製程改
善(作業改善
)、品質提升、到售後服務滿意度的提升。

        
由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，Six Sigma 除
了用在製造業、服務
業等企業外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執行、戰略
規劃上有積
極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執行，諸如：財務管理、存
貨減少、呆料
降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質無缺點、研發自主、風
險管理、顧
客滿意度提升等，其績效非常顯著。

6SIGMA 的定義
在統計學定義而言：
  六標準差（6 Sigma）是指在完美情況下每 10 億個量測值中，其缺點
只有 2 個機會，亦
  即 2PPB（Part Per Billon），也就是良品率有 99.9999998%

依 Motorola 公司所訂立的品質水準而言：
  是量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心 ± 1.5 sigma
後允許缺點為 3.4
PPM（Part Per Million），也就是良品率達到 99.99966%
就實務上而言：
  六標準差（6 Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化
改變及各種管理與
  統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追
求完美的目標
6SIGMA 的執行步驟:
◥ 定義（Define）

     具體描述現況問題，確認關鍵與影響，設定
目標與範圍及界定顧客要求，制定核心策
        略流程圖。

◥ 量測（Measure）

        運用管理及統計工具，找出 CTQ（Critical to
Quality）或 CTC（Critical to
Characteristic），驗證問題與流程、衡量作
業績效及收集資料。

◥ 分析（Analyze）

        根據抽樣計畫，分析收集數據確認改善目標、
確認關鍵流程輸入變數、確認所有變數
        來源及評估流程設計。

◥ 改善（Improve）

     針對關鍵變數問題，訂定改善方案，設計新
流程與測試追蹤改善後的關鍵變數是否壓
        縮到最小。

◥ 管制（Control）

     對變數量測系統的持續有效管制，建立關鍵
變數的流程管制計畫，使流程能持續改善
     。
讓 MIT（Made in Taiwan）的品質能夠響亮於全球。
面臨著這樣一個充滿變革的年代和價值創新的世紀，企業
的腳步，不得不快，不能不與眾不同，否則被時代潮流吞
沒的將是那些固守窠臼的事業。而品質在這波潮流裡扮演
相當吃重的角色，品質的口號從 80 年代起，已經被喊得
震天價響，從全公司品管（CWQC） ，經由高品質（HQ）、零
缺點（ZD） ，到全面品質管理（TQM）激起的浪花似乎沒有
想像中的高。尤其是在擁有經濟奇蹟的台灣，人們想像中
的品質管理似乎太抽象了，令人無法理解要如何做才能達
到所要的高品質。相當多的人認為自己盡了力，已經達到
高品質的境界，而被委以品管重任的品管部門若也是如此
心態，CWQC 和 TQM 的效果就非常有限了。主要的問題在
缺乏一個指標告訴大家真實的狀況。製程能力指標(Cpk)
的觀念只是落實在生產線上和某一部分人的腦海中。企業
產品零缺點的訴求，在現實中並沒有辦法一次就達到。 「修
正再修正」加上「去蕪存菁」而達到的零缺點，並不是真
正的品質，那是修正後的品質，是高成本的品質，沒有「一
次就做好」來得真實。再者，想將「零缺點」推展到其他
部門，似乎不是件容易的事情，相信每個人都會認為自己
做的是零缺點，因為誰又有時間和客觀的方法去判斷呢？
於是聰明的人就制定了一個客觀的共用標準 ISO9000，一
個由企業外部評斷的標準，只可惜被很多人認為是一個最
低的品質標準。由福特汽車制定出的 QS9000 超越了這個
標準。但這些標準未能激起人們太多的感觸，除了專業人
員外，一般人感覺到的是：這是某些人所設定的一個高品
質系統而已。

摩托羅拉率先喊出６σ 策略

摩托羅拉（Motorola）公司 70 年代末期的執行長蓋爾文
（Robert Galvin），體認到日本品質的競爭力，強迫其員
不像零缺點是一個治標的準則。 要達到這樣的要求，不用些手段和方
法是做不到的。最高階層的一聲令下，藉由管理手段加上許多的統計
手法去達到目的，摩托羅拉做到了，而奇異（GE）的傑克‧ 威爾許（Jack
Welch）則把６σ 發揚光大。

奇異將６σ 發揚光大

1995 年，奇異公司的前任副主席，也是威爾許多年好友的柏西迪
（Lawrence A. Bossidy）
，曾在聯合訊號（Allied Singals）公司執
行６σ 並獲得良好成效。柏西迪在一次奇異公司的高階管理會議內談
到６σ ，促動了正面臨品質苦惱的奇異。由於６σ 計畫相當重視統計，
威爾許接受了運用６σ 達成高品質計畫，就找了哈瑞來談６σ 在推動
企業運作流程及品質改善的好處。如此一來，威爾許更見識到了這樣
的高品質計畫應該是全員參與的，同時６σ 也是每個部門均可運用的。

奇異的作法與眾不同，摩托羅拉以 10 年時間達到６σ ，威爾許則希望

在５年達到。摩托羅拉是局部的，奇異則是全面的。奇異每個６σ 計
畫小組都在執行 MAIC 的工作，即評量（Measurement）以看出問題的
所在；分析（Analysis）以了解造成問題的關鍵因素；改善
（Improvement）以排除關鍵因素的不穩定性；控制（Control）以統
計製程管制（SPC）來確保所有的指標在管制範圍內。而小組的成員通
常包括４個層級：

1.盟主級（Champion）：
負責管理階層，不全面參與，但承擔成敗。
2.黑帶大師級（Master Black Belt）
：
是全職指導者，有一身的技術、教學和領導能力。
3.黑帶級（Black Belt）：
負責領導團隊，是專職的品質主管，著重關鍵流程，必須向盟主呈報
成果。
4.綠帶級（Green Belt）：
只是部分參與計畫，仍要從事本身的工作。
這樣的小組其實很像一般的 QIT（Quality Improvement Team）
，差別
在於只是６σ 小組成員有一定的名位，而這樣的名位與升遷有很大的
關連，甚至沒有名位的人早晚會從公司消失。但它卻不是官僚體系的
一個層級。奇異希望其所有員工都受過６σ 的訓練，差別只是在強弱
而已。而一套專業統計軟體 MINITAB 似乎就是他們員工的主要統計工
具。整個奇異６σ 計畫仍在進行著，但其成效已經從收益中顯現出來，
1997 年花了３億美元，但收益達６億美元。

６σ 在奇異的全面化是基於６σ 並不是只有在產品流程上才可以用的
帳的時間若有規格也可達到６σ 。維護時間、服務時間、公文傳遞時
間以及計畫核准時間等都可以設定一段時間，做成達到６σ 的成果；
飛機的失事每百萬次只有 0.5 次的發生，當然符合６σ 的標準；記帳、
修護、紀錄、發薪和服務等錯誤的發生，最好也能符合６σ 的要求。
客訴率、不良率和重工率也都要求到百萬次不到４次的產生。這隱約
地告訴我們，所有的企業流程都可適當地量化，加以統計，設法達到
６σ 的境界。而這樣的境界是一次達成，不是修正再修正後達到的。
以出納的服務來說，規定給予出差費的時間是在員工報出差費後６天
的時間內，若每次都能讓員工在４天內領到，也算是符合６σ 的要求，
這是以平均為３和變異為１來統計的。

鞭子和紅蘿蔔不可少

在６σ 計畫宣導者哈瑞的提倡下，許多的美國公司採用了這個計畫。
除了奇異和摩托羅拉外，尚有德州儀器、漢尼威爾（Honeywell）
、柯
達、惠而浦等，最近跟進的有則福特、杜邦、微軟及美國運通等。事
實上哈瑞和席諾以德建立了６σ 學院專司６σ 的推廣工作。品質進展
雜誌（Quality Progress）也有不少相關文章。

美國品質學會（American Society Quality）在其所頒之證照 CQT

（Certified Quality Technician）和 CQE（Certified Quality
Engineer）之外，再頒一種證照－６σ 黑帶證書，相信這是黑帶在奇
異成功扮演重要角色之故。事實上 1997 年底奇異有 2,600 個黑帶及 700
個黑帶大師，顯見這樣角色的需要。到底要如何成為一個黑帶？羅徹
斯特技術學院 （Rochester Instiute Technology）的約翰羅密中心 （John
D. Hromi Center）提供了黑帶的訓練課程，列於表一以供參考。這是
一為期４星期的課程，可以說是都是統計方面的課程，美國品質學會
也有類似４個星期的課程，但課程沒有分的如此細，包括了統計品管、
基本資料、度量系統分析、抽樣、控制簡介、問題解法、物料產量、
實驗設計、多變量研究、變異數分析及迴歸分析。看來６σ 計畫在美
國的企業正如火如荼地展開，光在這２年內就有７本以《Six Sigma》
為部分書名的書出版，其中６本是今年出版的。

企業最高執行長接受６σ 的概念是將整個計畫帶向成功的第一步，也
是提升企業品質的主要因素。看看一些成功的案例，尤其是奇異，沒
有威爾許，相信６σ 不會如此成功，想想一個企業要擁有７百個黑帶
大師員工，執行長不首肯，可能 ？鞭子和紅蘿蔔不可少，不然很難
讓員工從自身的工作之外再去從事６σ 計畫，「沒有帶就沒有升遷」是
奇異的作法。

當然，要達到６σ 並非一蹴可幾的，摩托羅拉以 10 年的時間達到，奇

許也設定要以５年的時間達到，事實上哈瑞所提供從４σ 到６σ 的學習
曲線，也是利用５年的時間達到６σ 。

產業界應用實例
金寶電子 -- 步履穩健行走於 6σ 之路
呂玉娟 金寶電子 -- 步履穩健行走於 6σ 之路 去年 12 月，第十屆國家
品質獎的頒獎典禮上，在評審「品質不打折扣」的理念下，國家品質獎
企業及中小企業獎在眾多參賽者的期盼中意外從缺，唯有金寶電子董事
長許勝雄，以多年來致力追求品質的決心與成就， 穎而出，獨獲得國
家品質 個人實踐 的肯定。

許勝雄常告訴員工：「品質是金寶的第一生命，沒有品質就沒有金寶」。
觀諸金寶電子追求品質的努力、實踐品質的過程，可以知道這個獎得來
實至名歸。

金寶電子自 1994 年起，就在許勝雄的領導下，戮力實踐６σ (Six Sigma)

的品質策略。何謂６σ ？σ 在字面上的定義是為統計學上的標準差，簡
單來說，σ 是一個測量品質的標竿工具，它代表一種績效目標，也是一
種品質改善的觀念。達到６σ 表示每百萬次中只會出現 3.4 個錯誤，幾
乎等於零缺點。

６σ 曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，它曾經使奇異（GE）公
司邁向營運的高峰，被傑克‧ 威爾許稱許為奇異所採行過最重要的管理
措施；也是西方企業力抗日本企業反敗為勝的法寶。

提起金寶電子導入６σ 的原由，金寶電子副總經理陳乃源表示：「源起
於為了滿足顧客對品質的要求。」在未實行６σ 前，金寶電子所生產的
產品錯誤率頗高，無法達到客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也
缺乏競爭力。為了提高競爭力，金寶電子決定導入６σ 。當時金寶電子
派遣了一批人員到美國摩托羅拉大學接受６σ 的訓練課程，其中成員包
含總經理、數位副總及相關人員，陳乃源也是其中之一。

受訓回國後，陳乃源全心投入金寶電子執行６σ 的架構規劃。陳乃源指
出：「實踐６σ 的基本原則，是以顧客需求為出發點，一切改善都必須
以顧客需求為主，它講求從製造過程開始改進，而不是看產品產出最後
的結果，因為產品事後的修補往往要花費更多的成本。品質改善最重要
的是要從根源做起，也就是在設計時就減少錯誤的機會。尤其是在產品
生命週期急遽縮短的今天，已經沒有時間讓 嘗試錯誤了，也無法再像
過去一樣等生產過程結束後再統計錯誤，必須在設計的時候就減少錯誤
的發生，把線上的製程能力及零件的製造能力都計算、考慮進去，讓產
有錯誤發生。」

致力教育訓練達成全員共識

在執行６σ 的過程中，金寶電子在全面品質管理（TQM）的
架構下，擬定了中、長期的品質目標與策略，並搭配方針
管理的手法，使品質的方針、目標與策略，經方針展開到
各部門去執行，且由董事長領導高階主管按期稽核，親至
現場診斷並做提案改善。其次，運用諸如 QCC、ZD 與提案
制度、IE 作業改善、田口品質工程、FMEA… … 等等各種品
質手法，達到各階段所設定的品質目標。

陳乃源說： 「６σ 牽涉到的並非只是品質而已，它牽涉到組

織文化的改變。事實上，它就是一種組織變革。要推行６
σ ，首先就必須透過教育訓練，改變組織內既有的思維模
式。」

陳乃源 例道：「在過去，要工程師們從繁忙的工作中抽身
吸收品質的知識、學習品質改善的手法是不可能的事。但
是自從採行全面展開的目標方針管理之後，從總經理到各
部門主管，從工程師到線上作業員，都有預先設定的品質
目標要達成。為此工程師在設計製程時就必須不斷地自我
充實與修習各種可以達到目標的資訊與知識，嘗試各種品
質手法，如實驗法、田口品質等等，以求達到品質的目標。」

由於執行６σ 需要許多專業技能以及品管知識，因此金寶
電子在公司內部成立了訓練機構，開設了許多訓練課程。
課程種類之多，不勝枚舉，包括了：TQM、品質機能展開、
田口品質、SPC、可靠度工程、FMEA、環境實驗、ISO、品
質成本、基本統計、顧客滿意、同步工程、價 工程、綠
色設計… … 等等，受訓成員包括各部門主管、工程師與職
員。

除一系列的教育訓練課程之外，金寶也針對何謂６σ 對全
員進行教育，讓全體員工了解何謂６σ ？讓他們學習６σ
年），更到達 4.74σ ，也就是每１百萬件產品中，可能的錯誤率
下降為 600 個；在此同時，金寶電子也獲得了國家品質獎的肯定。
截至目前為止，金寶電子已達到了 5.04σ ，也就是每百萬件產
品，錯誤率只有 197 件。由 22,700 件至 197 件，金寶電子６σ
之路，一步一腳印，紮紮實實地走過來，成果也明明白白地來呈
現出來。金寶電子將完全達到６σ 的目標，設定在兩年後，也就
是西元 2002 年，屆時每１百萬件產品將只有 3.4 個錯誤率，近
乎零缺點。

一般來說，從３σ 到４σ 階段，是企業可以自行改善的範圍，但

這樣的品質標準並沒有辦法讓企業變得很有競爭力；從４σ 到５
σ 階段，就必須找尋可以學習的標竿企業，當成比較與學習的對
象；而５σ 到６σ 階段時，品質就已經不是製造出來的，而是設
計出來的。不只是設計、生產或製造，就連服務、運送、行銷、
維修都必須是零缺點，才可能達到６σ 的目標。由此我們可知，
金寶電子一路行來，其為品質挹注的心力。

數字會說話

６σ 是一種高度依賴統計的品管方法。統計數字是執行６σ 的重
要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都
會量化為具體的數字，由數字說話，成果一目了然。決策者及經
理人可以從各種統計報表的具體數字中找出問題在哪裡，而改善
的成果也都需以統計與財務數據做依據。諸如產品良率達多少百
分比？客戶抱怨數多少？節省多少成本等等，在報表上都清清楚
楚。這一條條具體的統計資料，除了是目前金寶每月一次 REVIEW
的重點之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應商的
σ 數據列入考量的因素。因此只要將數據攤開了，讓數字說話，
「要假也假不了。」陳乃源強調， 「６σ 是我們作業的依據，系
統是一天一天呈倍數在進步，不是做給別人看的。這些具體的數
據，客戶看自然有信心，不必我們多費唇舌。」

除了得到客戶的肯定之外，對於成本的降低，很明顯地可以從統
計數字上看出來。金寶電子在導入６σ 之前，花費在沒有一次將
事情做對，而在事後耗費的補救成本，由導入前的 14％降低為
價值的傳播者、變革的創造者、資源的提供者，也是知識的分享者。

領導人本身以身作則，將公司重視６σ 、非做不可的心態傳達給各階層
專業經理人，改變他們的思維觀念，是成功實踐６σ 很重要的關鍵。以
奇異執行長威爾許為例，在奇異決定推動６σ 時，除持續不斷的訓練課
程之外，他還親自寄發電子郵件給世界各地的經理人，闡述公司對６σ
的重視，規定他們必須在半年內完成６σ 的訓練課程，方有可能晉升為
高階經理人。而奇異經理人了解了公司對６σ 的重視程度，也紛紛主動
要求受訓。就是領導人的決斷力，讓６σ 很快地滲透到奇異的組織各處。

同樣地，全寶電子也不例外，從先前由董事長領導高階主管至各部門去
執行稽核、診斷並做提案改善，至現今每月一次的 REVIEW，最高主管
從未缺席，上行下效，金寶電子展現出來的成績，領導人功不可沒。

隨著品質的躍進，金寶電子離達成６σ 的終極目標已越來越近，但是目
標的達成並不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：「客戶對品
質的要求只會越來越嚴格，品質改善是永無止盡的，追求品質沒有結束
的時候。」

（本文作者為中國生產力中心“ 能力雜誌” 總編輯）

本文原載中國生產力中心出版之能力雜誌八十九年九月號，經承授權由
本網站轉載。

Six Sigma 黑帶失效模式分析(FMEA)

失效模式分析（Failure Mode and Effects Analysis）

1. 前言

失效模式分析(Failure Mode and Effects Analysis, 簡稱 FMEA)

是一有系統的跨功能小組進行的事先預防活動，其目的為：

(1) 認識及評估一產品及製程的潛在失效模式及其影響。

(2) 確認可以消除或減少潛在失效發生的改善措施。

(3) 將此過程文件化。
FMEA 是在 1960 年代航太工業首先發展應用的管理技術，現今流行於工
業界的設計及製造過程的事先預防活動。成功導入 FMEA 的要點為『事
前』改善措
 施而不是『事後』矯正行動，在產品設計及製程規劃時成功地應用 FMEA
可以減少工程變更或容易執行變更，更可將潛在的問題事先預防。

根據美國汽車工業小組的調查統計報告，『客戶滿意的品質槓桿研究』指
出，在產品推出到市場的過程中，愈早投入品質的努力，愈能令客戶滿意，
品質回收的利益亦愈大。

2. FMEA 的基本方法

FMEA 一般分為設計過程的失效模式分析(Design FMEA)及製造過程的失效

模式分析(Process FMEA)，此處以製造為主介紹其基本方法。首先列出分
析機種在各製程有關的品質特性或潛在的缺點項目可能失效的模式，再評
估其造成的影響及影響的嚴重程度。分析該缺點發生的原因及發生的可能
性，查核目前管制的方式及被檢查出來機會。以整體的嚴重度為優先次序
責成負責單位及人員提出改善措施。經執行後，再評估其嚴重度是否降低，
以持續進行對策直到客戶滿意的水準。生產部門以此 FMEA 分析的結果，檢
核各有關部門及人員是否確實以改善後的措施執行。參考下面流程圖，如(圖
2-1)。 

3. FMEA 的嚴重度、發生度、難檢度的評價法
(1) 嚴重度：此項不良模式的發生對客戶產生的影響程度

嚴重度計分標準 計分

發生此項缺點時，通常不致於對 1
產品有顯著的影響，使用者通常
不易察覺。 微小
發生此項缺點時，至多僅能造成 2~3
使用者之少許不便，使用者通常
僅能偶爾察覺。 MINOR
發生此缺點時，可能引起使用者 4~6
之輕微不滿，使用者通常僅略感
不便。
發生此缺點時，引起使用者之相 7~8
當不滿。 MAJOR
發生此缺點時有不符政府法令規 8~9
定之慮，但不致影響安全。

發生此缺點時極為嚴重，危及安 9~10 CRITICAL

全並違反政府法令。
(2) 發生度

發生度計分標準 計分 機率
±4σ
發生此項缺點機率極低， 。 1 1/10,000
±3σ
發生此項缺點機率低， 。 2 1/5,000
3 1/2,000
4 1/1,000
5 1/500
發生此缺點機率適中，與過去某 6 1/200
項偶然出現的缺點之製程相似，
±2.5σ
。
發生此缺點機率適中，與過去某 7 1/100
項經常出現的缺點之製程相似，
±2.5σ
。
發生此缺點之機率極高。 8 1/50
9 1/20
10 1/10
(3) 難檢度
難檢度計分標準 計分 機率

此項缺點不被檢出的機率極低。 1 1/10,000

此項缺點不被檢出的機率很低。 2 1/5,000
3 1/2,000
4 1/1,000
5 1/500
此項缺點不被檢出的機率適中。 6 1/200

7 1/100

8 1/50

此項缺點不被檢出的機率高。 9 1/20

此項缺點不被檢出的機率極高。 10 1/10
Six Sigma 黑帶流程圖(Flow Chart)

6s 成功關鍵因素

要以 6s 建構企業競爭優勢的成功關鍵因素，如下表所述及其他因素配合，才能畢
其功於一役。

6s 成功關鍵因素

高階承諾　績效產出
流程架構　買方市場導向
誘因導向　6s 專職人員

? 高階承諾：由於 6s 技術密集的管理特性，參與人員與生產設備都是主要的核心資

源，要使兩者均能充分發揮，必須有目標明確的經營理念、使命與願景。6s 管理
活動必須靠人員、組織與領導，高階經營者是否有強烈的企圖心，是企業進行 6s
改造所不可或缺的條件。

? 績效產出：6s 專案的實施能夠產生效益，才會引起企業經營層的重視。以 GE 企

業而言，6s 開始進行投資的 1996 年出現虧損狀況，然而在 1998 年馬上產生 750 萬

美金的 6s 效益，同時年度都有 6s 專案在進行，傑克? 威爾許聲稱因為力行成本降
低與排除無效率，一年所節省可達 8 億至 15 億美元的結果。

? 流程架構：6s 具有解決問題與提升競爭力的效果，但其前提必須是以流程導向，

若是全面品質管理沒有經過依顧客的需求進行流程分析，瞭解顧客期望與現況流程
之間的差距，6s 就無法從現有流程當中，依照顧客的期待有效率改造工作流程。

? 買方市場導向 ：6s 所要努力的方向，是要如何維持顧客的忠誠度與滿意度，也必

須隨時注意市場的動態，因此企業有完整的流程搜集消費者與市場的資訊，並將此
資訊加以加工、分析與判斷，並與企業流程產出進行比較、分析、檢討與改善。

?6s 專職人員：由於 6s 品質管理的專業性，要導入 6s 的企業必須能夠訓練高度專

業人員，以全職的方式組成改善的專隊，如同黑帶（black belt）與黑帶大師 （Master

Black Belts）的功能，6s 專職人員對於 6s 的實施具有關鍵的地位。
? 誘因導向：企業的報酬制度不可以排除 6s 專案，因為 6s 基本上與其他品質改善
專案不一樣，因此誘因設計基本上要導引企業往正面的角度發展，如上段所說的 GE
企業把 6s 的任務，與人力資源管理晉升考核進行結合，完成 6s 任
務者，可以成為企業高階主管的候選人，企業也可以設立各項獎勵辦法，
讓全員積極參與各項 6s 工作。

善其始、終其半~從挑選 6Sigma 專案談起

慎選專案的重要
"6 Sigma 真的能突破性的改善製程變異嗎？"、 "6 Sigma 真的能大幅
降低不良品質成本嗎？"。這些質疑再再考驗著 6 Sigma 的命運，也考
驗著 Champion 對專案的挑選與 BB 對專案的執行。挑對了專案，不但可
以在 4~6 個月的期間，看到 70%以上的改善幅度，還可以藉此立竿見影
之效來激勵專案團隊成員的士氣；反之，不但容易落入抗拒者之口實，
也會打 BB 往後執行其他專案的信心。如此可知慎選專案的重要。

方向對了路就不遠了
不同於傳統由下而上的 QCC(Quality Control Circle：品管圈)或提案
改善等品質手法，6Sigma 專案強調在滿足客戶需求的前提下，從公司
願景往下展開到與年度目標相關的改善活動。這也就是在挑選專案時大
家耳熟能詳的 VOC(Voice of Customer)與 VOB(Voice of Business)：VOC
有賴於日常作業中有計劃的資訊蒐集；而 VOB 則必須追溯到為公司掌
舵、擘畫前景的策略規劃。簡單講，6Sigma 專案必須緊密結合客戶需
求與公司的發展方向。一旦迷失了專案挑選方向，就算是再高深的 D、
M、A、I、C 手法與工具，也無法真正解決企業的關鍵問題。

挑選專案有 步
確定了專案的方向之後，接下來要藉助一些" 步"來協助 Champion 與
BB 確保專案的可行性。他們分別是：
● 該專案在流程中是否具有重複性與延續性?
● 測量尺度/工具是否存在?
● 是否能在合理時間內確定量測系統?
● 專案人員是否對過程有控制權?
● 是否與顧客關心的 CTQ 相連結?
● 是否符合公司策略與目標?
● 資料是否容易蒐集?
● 資料是否可被衡量?
● 專案是否在 4~6 個月可完成
● 70%的改善幅度可以節省多少 COPQ
而首次的專案更應該注意：是否擁有高成功率、是否有機會學習大量的
工具與手法。
選擇專案與執行專案常犯的問題
● 範圍太廣：對問題認識不清，忽略了對生產現場的衝擊，而無法
順利結案。
● 倚老賣老：自認為在公司已經待了 20 幾年，所有的問題都瞭若指
掌，其實該問題可能不涉及流程的變異。
● 缺乏高階主管支持：無法移除執行時所面對的障礙。

頭若過身就過
"頭若過身就過"(也就是善其始、終其半的意思)這句話說明了 6Sigma
專案挑選的重要。範圍廣、工具多、受訓時間長的 6Sigma，實在禁
不起太多的試誤。唯有挑對專案並做出成績，才能讓 6Sigma 受到組
織的肯定並在企業生根。
新知新訊
1. 全美知名的保險公司 Allstate Financial，將於今年 10 月 23-25
在芝加哥舉行的 LOMA's Policyowner Service Seminar 發表該公司
導入 Six Sigma 專案後，提昇其保險服務品質的具體成效，Allstate
Financial 的資深品保經理暨 Six sigma MBB，Tracy U. Friend 深
深覺得，Six Sigma 觀念與手法的導入後，真正的讓該公司降低流程
中的浪費，並大幅改善 Allstate Financial 提供給客戶的服務品質
水準 (資料來源: CHICAGO, Sept. 20 2002 PR Newswire)。
2.全球最大的汽車製造商 GM 副總裁 Bob Lutz 宣佈，GM 的汽車製造
品質將於 2~3 年內達到其主要的競爭對手 Toyota 與 Honda 的品質水
準，Bob Lutz 說，目前 GM 正積極推動相關計劃，以期能找出問題的
要因並迅速解決品質上的問題 AUSTIN, Texas (Reuters)。
3. 根據 VHA 的研究發現，醫療病患對醫療費用重視的程度相對於醫
療品質已逐漸下降，且對醫療品質的重視程度較前一年大幅提昇一倍
以上，研究中顯示醫療病患注重的品質因素，依序為，醫生與醫院員
工對病患清楚與明確的溝通、安全並以病患為重的醫療服務，對溝通
及服務品質的定義為:
　1. 病患與其家屬對整體的醫療過程能明確了解
　2. 對病患的每一個醫療程序，應以證據為指導方針，採取進一步
的行動
　3. 依個別病患的狀況與需求，採取不同的醫療程序
　4. 醫生、護士或醫療專家，應對病患在診療過程中所得到的數據
持續維護， 並 在電腦系統
中建立資料庫
　5. 在處方前，應檢視所有的圖表以作為其決策依據
　6. 在處方後，應予病患及其家屬定期的溝通與追蹤，以確保病患
完全康復
約有 81%的病患不認為目前的醫療體系有做到他們所期望的服務品
質，這樣看來，醫療體系在服務品質上仍有很大的改善空間。
更有效率，這個評比是依據被評比公司的管理團隊、公司政策、流程
及內部控管與科技的能力等綜合指標作為調整的基礎 NEW YORK--
(BUSINESS WIRE -Sept. 12, 2002) 。

專有名詞解釋:
1. VOC: 顧客的聲音, 顧客對公司或產品真正的期望。
2. VOB: 企業的聲音, 企業的願景、目標與發展策略。

Q&A
Q1 Champion(盟主)、BB(黑帶)以及 GB(綠帶)其角色為何？
A1 Champion：建立並溝通公司願景、排除專案執行障礙、監督專案
成果、提供專案執行必要的資源 BB：為專案負責人，負責領導團隊執
行專案、決定並應用最有效的工具、向高階主管(Champion)回報專案
進度、作結案報告、在時間內做出成果、並將專案成果文件化。GB：
扮演輔助 BB 的角色，負責資料的蒐集與紀錄、專案文件建檔與管理、
參與並協助專案移交。

Q2 當 BB 或 GB 對 6 標準差還不熟練時，專案要如何有效進行？
A2 萬事起頭難。對首次帶領 6 標準專案的 BB 或 GB 而言，的確是一
大挑戰。所以公司最好做下列的準備：n 高階主管的支持與鼓勵：容
許專案負責人試誤、延期。n 提供經驗豐富的顧問資源：顧問可以縮
短 BB 與 GB 對專案的摸索。不過要特別注意的是，顧問是協助的角色，
最終還是要 BB 與 GB 獨立帶領專案。

Q3 在 6 標準差推動組織中應該由誰來挑選專案？
A3 挑選專選專案人人有責。專案挑選可以分成 Button up 與 Top down
兩個部分來講：n Button up：各部門先將公司內部作業瓶頸與客戶
所反映的問題，彙整到高階主管(Top manager：通常這些主管為
Champion)以作為 Project Bank。n Top down：高階主管根據公司的
發展政策，排定問題改善優先次序。通常高階主管將跨部門的問題或
層面較廣較複雜的問題，分派給適任的 BB 來負責；而比較單純的問
題則由 GB 負責改善。不管是分派給 BB 或者是 GB 的專案，都必須經
當事人確認其可行性後，透過相關主管簽核以註冊立案(如此一來才
能有效追蹤與控管專案的進度與品質)，才算是正式成立專案。

結論
台灣企業領導者值得深思的課題

資訊科技讓６σ 的實現變得更有可能。一個訂單的傳遞時間，透過網
路加上軟、硬體品質的配合，可縮短的時間遠比原來的時間不只有６
σ 的差距。６σ 比起 TQM 來說，讓所有的人更明瞭需要做什麼事？做
說，它更是一個高標準；對於 QS9000 來說，６σ 可以說是明確多了。
６σ 在生產製程上另一個同義詞是製程能力指標等於２，但後者 限
於生產製程，無法推展到整個企業。

我們看到了６σ 的魔力，是否要去做，端看企業有無根留台灣、放眼
世界的願景，或者只是抱著尋求低廉工資，獲利了結的想法，這是企
業領導者 得深思的。

台灣經濟走過了一次經濟奇蹟，政治也經歷了很大的變革。目前，台
灣面臨的是一個充滿變動的環境，傳統產業不知何去何從，高科技產
業雖蓬勃發展，但往後是否會遇到如同傳統產業現今所面臨到的問題？
是未雨綢繆的時候了，奇異利用６σ 追 過日本的品質，造就６σ 今
日在美國的流行，我們的企業是否也該了解６σ 可以為我們做什麼？
讓 MIT（Made in Taiwan）的品質響亮於全球。

（本文作者為中央大學管理學院教授，前任院長）

本文原載中國生產力中心出版之能力雜誌八十九年九月號，經承授權
由本網站轉載。
參考資料:
1.中華企業管理發展中心—2002—王丕承先生
2.六標準差簡單講-2002/10-樂為良先生譯
3.金寶電子—步履穩健行走於 6SIGMA 之路 2002/1/21 呂玉娟小姐
4.中國生產力中心出版之能力雜誌八十九年九月號 中央大學管理學院
教授
 Chapter 10
「界定」的動力工具

CL
T 司
團 公
集 審查
計
設
 Chapter 11
小組成軍

CL
T 司
團 公
集 EA
FM
● 什麼是 6σ ？

「標準 差」（ sigma ）是指某種 現象或

流程中，相對地 來說，會有 一定的變
異（ variation ） 產生 ，但同時 地，這
些變異也有一定 的幅度標準 ，即變異
標準值差。「標 準差」本來 是一種數
學和統計學上的 度量名詞， 近代管理
學家使之適用於 管理學上， 使之成為
管理學詞彙的一 部份。
● 6σ 的起源

六個標準 差是一種 在 1980 年代末至

1990 年代初開創 的管理系統 由摩托羅
拉（ Motoroal ）首先開發， 使在生
產過程中機器的 失誤頻率降 低，使劣
質產品的數目減 少。摩托羅 拉的成果
非常豐碩：品質 從四個標準 差提升到
五個半標準差， 並省下了二 十二億美
元。實行「六個 標準差」的 先鋒摩托
羅拉總共花了整 整十年，才 達到五個
半標準差的境界 。由於摩托 羅拉在此
● 什麼是 6σ 的品質？

• 基本上是在談如 何提昇顧客 滿意的經

營哲學，並相信 藉由不斷地 改善流程
，降低流程之變 異，能使發 生不良的
可能性降低到百 萬分之若干 。大部份
成功推動六個標 準差品質計 劃的廠商
都發現其產品不 良率大幅下 降，客戶
抱怨件數也跟著 下降，產品 交貨變得
更準時，辦公室 之效率也提 昇等等。
總而言之， 6σ 品質似乎已成了 世界級
的公司要讓其顧 客百分百滿 意的一個
 6σ 之人員挑選與訓練
• 6σ 團隊的 骨幹團員有 綠帶
(Greenbelts) 、黑帶 (Blackbelts) 、 專
案參贊 (Project Champion) 、部署 參
贊 (Deployment Champion) ，和 統 領
(Executive Champion) 等，而以黑帶當
作主要的執行人 員。事實上 ， 6σ 計劃
，主要是由黑帶 來執行。黑 帶多是高
級經理或高級工 程師級別的 小部門或
小組領導人員。
• 在兩 位參贊中， 專案參贊是 最直接參
與 6σ 計劃的 高階領導 人，他除了 須
具備 相當高階的 職級外，對 有關的生
產或 服務細節， 都應具備相 當深厚的
認識 ，使他能有 效地掌握關 鍵的問題
和駕 馭生產的活 動。在推行 六標準差
專案 事務中，專 案參贊 (Project
Champion) 是有一 名或多名黑 帶師
(Master Black Belt) 當其助手， 來協助
他進 推動。 黑帶師 (Master Black) 多
是從 外禮聘的專 業「 6σ 」顧問，或
是由 企業內部的 資深黑帶來 充當的。
6σ 之實施流程

• ★ 界定（ Define ） : 定義我 們的問題

與專案計劃。界 定問題的嚴 重性，並
分析相關數據及 指標，進而 擬定解決
方案並採取改善 行動。
• ★ 衡量（ Measure ）：量測現 在的表
現實況。是指對 蒐集得來的 一切和生
產流程有關的資 料進行一系 列的檢驗
，作出相應的計 算，以找出 「毛病」
所在、「病因」 之源。
 ★ 分析（ Analyze ）：分 析造成變異 的
原因及程度。分 析相關數據 並評估生
產流程的優缺點 ，另則與同 業相互對
應比較找出可以 改善的最大 限度。
• ★ 改善（ Improve ）：改進製 程來降
低變異性。決定 解決方案並 執行改善
計劃，詳細列出 未達到期望 品質的關
鍵要項，並逐項 加以改善。
★ 控制（ Control ）：控制變 數來確定
性能之 精確及穩定 。控制新 流程，保
持成果 不輟。一旦 這些操作 步驟與運
作流程 都改善了之 後，就要 嚴密地控
制，使 其維持下去 。
● 6σ 解決問題的途徑

• ▲ 傳統解決問 題的途徑 :( 定性 )
• 實際的問題 -------- 實際解決 方案

• ▲ 現在解決問 題的途徑 :( 定量 )
實際問題 ---- 統計問題 --- 統計解 決方
案 --- 實際解決方案
 Chapter 12
評量流程績效

C L
T 司
團 公
集 試驗
環境
一九八六年的 Motorola, 當時
Motorola 內部開始問了一連串的問題。
 
 6 個標準差的定義
Motorola 內部的統計專家從統計
邏輯及系統觀念推衍出「只有規格
公差涵蓋 ±6σ 才是可靠的零件品
質」這個結論，並將此結論簡稱
為 6 個標準差 (6σ) 運動
 台灣的因應
6σ 的焦點在改善，因此推動 6σ 應該掌握
MAIC 的原則，循序漸進地運用 QIT 的過程
將改善成果創造出來。
 可行的作法〈依據 MAIC 原則〉
　
 步驟
• 一： Measure 建立製程能力量測平台。
• 二： Analyze 改善問題分析。
• 三： Improve---- 推 動 改 善 活 動 。
• 四： Control---- 促成精益求精。
• 1. 控制改善進度。
• 2. 衡量改善成效。
• 3. 落實改善績效。
• 4. 累積改善知識。
• 5. 分享改善成果。
 青出於藍
 
6σ 在 e 世代的推波助瀾下，已
如箭在弦、不得不發，但是如果
沒有對準鵠的，那麼反而可能變
成勞民傷財無的放矢，希望大家能
將我們早已熟知的 QCC 、 SPC
及 DOE 等系統重新串連整合，用
事半功倍的方式急起直追，進而像
GE 之於 Motorola 一樣，青 出於
 e 世代 與 6σ
1.前言
　　 隨著 Internet 的建構，資訊傳遞瞬息而
至，在「好事不出門、壞事傳千里」的快速傳媒
效應之下，口碑與品質信譽已經成為經營成敗的
關鍵因素，因此世界級企業無不更加重視品質，
並苦思積極有效的品質策略。

　　一九九五年，奇異公司 (GE) 的 CEO Jack

Welch 經過苦思之後決定採用「六個標準差」
(6σ) 作為 GE 全公司的經營主軸，並於一九九六
年一月起劍及履及全力貫徹，三年之後， 6σ 專
案在一年之內 ( 一九九九年 ) 就替 GE 省下了十億
一 ) ，並讓 GE 的每一子公司都在全世界的同行中數
一數二，這份傲人的成績引起了全球其他大企業的
重視，於是一夕之間， 6σ 以大火燎原之勢，衝 著
全球的企業。

2. 6σ 的回顧

若說星星之火可以燎原，那麼 6σ 的星星
之火起自何時？起自何處呢？其實 6σ 的星星之火
起自於一九八六年的 Motorola, 當時 Motorola 內
部開始問了一連串的問題──
 結果 Motorola 內部的統計專家從統計
邏輯及系統觀念推衍出「只有規格公差涵蓋 ±6σ 才
是可靠的零件品質」這個結論，並將此結論簡稱為 6
個標準差 (6σ) 運動 ( 註二 ) 。

經過了整整十年的努力， Motorola 才
將該公司的品質推到了五個半標準差的境界，這雖
然是了不起的成就，但是卻並未像後繼的 GE 一樣
發揮全球性的影響力，原因何在呢？因為從統計邏
輯上來看 6σ 的推理過程雖然無懈可擊，但是，每
一家公司內部具有統計素養的人倒底為數不多，這
就使得 6σ 難以引起共鳴，無法造成氣勢。
 一九九五年 GE 的 CEO Jack Welch 在
研究 6σ 的來龍去脈時，對於此一罩門早已瞭然於胸
，為了不要重蹈覆轍，所以一九九六年 GE 推動 6σ(
註三 ) 時，就毅然將驅動力從「統計理論」轉換成
「經營績效」，其間異同詳如下表──
3.GE 的成功
GE 其實完全承襲了 Motorola 在 6σ 方案上所
發展出來的手法 ( 各項訓練及黑帶戰士等名稱均全盤
接受 ) ，但是 GE 卻改變了訴求的方向， GE 強調──
 基於這樣的認知，就難怪 GE 最後會用經
營效益來衡量 6σ 的改善成果 ( 註四 )──
而這種簡單明瞭的訴求方式不祗人人皆懂，當然也
更容易刺激出群起效尤的風潮。
　　此外， GE 更明白 6σ 絕對無法閉門造車，而必
須正本清源，邀請上游供應商來共襄盛舉，所以 GE
除了自己推動 6σ 外，更透過 Supplier Chain 將
6σ 的作法與成效不斷擴散，終而蔚然成風。

4. 台灣的因應

　　從今年初開始，台灣的電子業已從國外客戶處
深刻感受到 6σ 的威力，許多客戶紛紛要求每批產品
出貨時，針對重要品質特性必須附加製程能力指標
( Ca ／ Cp ) ，甚至更有 ODM 大廠被要求全力推
動 6σ 專案，除了專案顧問費高的令人咋舌外，如何
引進
真正務實的作法，將國內許多公司已經行之有年的
QIT 系統與 6σ 順利接軌，可能才是正本清源的因應
之道。

其實 6σ 並未發展出任何新的統計工具，因此想推動
6σ 的公司應該避免掉入以改善工具為導向的陷阱，
錯將黑帶戰士的訓練課程當作 6σ 的推動主軸，那根
本是本末倒置的作法。

　　 6σ 的焦點在改善，因此推動 6σ 應該掌握
MAIC 的原則，循序漸進地運用 QIT 的過程將改善
成果創造出來，有關 MAIC 的意義可參考下圖──
5. 可行的作法

　 依據 MAIC 原則，推動 6σ 事半功倍的系統可

參考下圖──
5.1 步驟一： Measure 建立製程能力量測平
台
 
6σ 的精神在持續改善，既然改善是重心，那
麼任何推動 6σ 的公司就一定要先搞清楚那些品質必
須優先改善？以及改善前後成效如何？為了釐清這
些問題，所以首先必須建立一個可持續追蹤品質成
果的量測平台──「品質 (Q) 製程能力彙總表」 ( 註
五)
5.2 步驟二： Analyze 改善問題分析

依據「製程能力彙總表」，可參考 Ca ／
Cp 在製程能力改善方向圖上之落點位置，初步研判
每一個品質問題應歸屬在那一類──
 如果落入 T 區，則表示一個相對容易處理
的 T 型問題，反之落入 X 區，那就是一個比較棘手
的 X 型問題，至於 T 、 A 、 X 三型問題的分類原則
及解決工具則如下表所示 ( 註六 )──
5.3 步驟三： Improve 推動改善活動
　　當每一問題經過分析與確認之後，即可指定盟
主並挑選有適當改善專長之黑帶戰士成立品質改善
專案小組 (QIT)──
在專案小組中，盟主通常是該製程之部門主管 ( 資源
擁有者 ) ，而黑帶戰士則是 QIT 的執行者 ( 解決問
題專家 ) ，權能充分配合，才能加速 QIT 的改善成
效。
　　在此要順便一提，在 5.2 中已指出不同型的問
題需要不同的改善工具，因此黑帶戰士的訓練，其
實也應該針對問題類型分門別類 (TBB, ABB, XBB
等 ) 地予以培訓──
這種養成方式一方面可以達到術業有專攻之目的，
另一方面也可使訓練資源立即發揮學用合一的最大
邊際效益。

5.4 步驟四： Control 促成精益求精

 
　　在 6σ 的作法中最可能因辭害義的字就是
Control, 因為大家很容易憑直覺將 Control 狹隘地
解釋成控制，其實 6σ 是一個長期的改善方案，因此
GE 在推動 6σ 時，就早已將 Control 的意思導引到
更積極而前瞻的方向──「促成精益求精」 ( 註
七)。
　 在 GE 的想法中 Control 至少要發揮五大功
能，這五大功能依序是：
5.4.1 控制改善進度

　　也就是建立一個跟催 (Follow Up) 機制，讓每

一個 QIT 專案都能被持續跟催直到完成為止。
 
5.4.2 衡量改善成效

　　在 QIT 專案結束時，一定要將改善前後的成效

加以比較，以確認此 QIT 專案確實從流程或系統中
創造出一些根本的改善，因此才會有顯著的成效，
舉例說明如下：
5.4.3 落實改善績效
　　 QIT 屬於專案 (Task Force) 的性質，任務完成必
須解散，這時如何才不致於人亡政息呢？因此
Control 的第三個功能就是要透過「標準化」將從
QIT 獲得的最佳條件回饋到日常管理的標準作業書
(S.O.P) 之中，讓 QIT 的專案成果能在日常管理中再
現，試舉例說明如下：
5.4.4 累積改善知識
　　 QIT 專案小組正式解散之前，最後要作的一件
事就是要整理一份完整的改善報告，存入公司的知
識庫 (Knowledge Tank) 中，以供內部人員隨時檢
索參閱，一方面可藉此表彰 QIT 小組的成就，另一
方面更可成為後續改善之起點，以便精益求精更上
層樓。

5.4.5 分享改善成果
　　 國內許多公司都曾經推動過改善專案 ( 例如
QCC) ，但是最後為何都無法生生不息，反而無疾而
終？其中可能的原因之一，就是沒有在 Control 的機
制中加入分享 (Profit Sharing) 的功能，如果 Control
落入了「有功無賞、弄破要賠」的陷阱，請問如何
GE 推動 6σ 大獲全勝的另一絕招就是透過 Control 來
分享成果。 ( 註八 )
 換言之推動 6σ 愈成功的小組也是
Bonus 愈多的單位，結果這種加入分享成果的
Control 機制，就讓 GE 的 6σ 在 Win-Win 的平台
上一飛衝天，這種經營睿智的確值得借鏡。
 
6. 青出於藍
 
　　 6σ 在 e 世代的推波助瀾下，已如箭在弦、不得
不發，但是如果沒有對準鵠的，那麼反而可能變成
勞民傷財無的放矢，因此特撰此文以供國內企業作
為推動 6σ 之參考，希望大家在參考國外資料之餘，
更能將我們早已熟知的 QCC 、 SPC 及 DOE 等系統
重新串連整合，用事半功倍的方式急起直追，進而
像 GE 之於 Motorola 一樣，青出於藍而更勝於藍。
7. 總結
公司「瘦身」，趁勢打掃、整理架構的作
法，是有一定道理的，對公司的目前榮景，亦有或多
或少的貢獻。但「瘦身」，依筆者的看法，主要還是
應「瘦」生產流程 ( 或程序 ) 的「身」，即應「精簡
流程」而非「精簡人手」。

即那些沒有上過祭壇，僅僅望著有些「同
族」步上祭壇當犧牲的經驗，他們就會對企業死了心
！畢竟，梅特爾這類人，只會存活在小說的世界裡！
但願「六標準差」不會再變成是另一「瘦身」浪潮的
前奏曲或背景音樂…。
 Chapter 13
「評量」的動力工具

CL
T 司
團 公 置
集 度配
靠 測
可 預
與
 Chapter 14
引導六標準差專案小組安度評量階段

CL
T 司
團 公 長
集 度成
靠
可
 Chapter 15
分析資料與調查肇因

CL
T 司
團 公 度
集 可 靠式
統
系 學模
數
 Chapter 16
「分析」的動力工具

CL
T 司
團 公
集 試驗
QA
 Chapter 17
正態資料與團隊規範

C L
T 公司
件
集團子零 驗
電 選試
挑
 Chapter 18
改進流程

CL
T 公司 驗
集團度 試 劃
靠 計
可 抽樣
與
 Chapter 19
「改進」的動力工具

CL
T 公司
集團機件 計
設
度
靠
可
 Chapter 20
「我門終於是團隊了 ! 」

CL
T 司
團 公 析
集 度分
靠
可
六標準差

ＤＭＡＩＣ五大行動步驟為：
一、界定 define ：針對流程，界定問題。僅
可能把你認為是問題的問題列出來。先從客
戶開始，聽聽他們對問題的看法，再來是直
接接觸客戶的員工，或是直接和生產產品的
機器接觸的員工，聽聽他們對問題的看法。
二、衡量 measure ：蒐集資料，衡量整個流
程或操作中，有多少產生誤差的機會。尤其
應注重「品質關鍵性」，也就是影響結果最
大的關鍵性質。
六標準差

三、分析 analyze ：分析數據，評估流程的優

缺點何在，並和同業比較，找出專案結果最
後可以改善的最大限度到哪裡。之後訂出目
標數據，亦即你想達成的目標在哪裡。
四、改進 improve ：決定解決方案，並加以
執行。對於那些未達我們期望的「品質關鍵
性」要項，針對每一項做改進。
六標準差

五、控制 control ：控制新流程，保持成果不

輟。黑帶需要根據所設定的操作標準範圍，
定期測量幾項關鍵變數，以確保成果在目標
範圍之內。並監督是否有足以影響資料的新
變數出現。
六、簡言之，界定問題，衡量你的狀況，分
析問題產生的根源，改善情況，以及控制新
流程，以確保問題已獲得解決─這就是所謂
的ＤＭＡＩＣ五大行動步驟。
六標準差

ＤＭＡＩＣ五大行動步驟為：
一、界定 define ：針對流程，界定問題。僅
可能把你認為是問題的問題列出來。先從客
戶開始，聽聽他們對問題的看法，再來是直
接接觸客戶的員工，或是直接和生產產品的
機器接觸的員工，聽聽他們對問題的看法。
二、衡量 measure ：蒐集資料，衡量整個流
程或操作中，有多少產生誤差的機會。尤其
應注重「品質關鍵性」，也就是影響結果最
大的關鍵性質。
六標準差

三、分析 analyze ：分析數據，評估流程的優

缺點何在，並和同業比較，找出專案結果最
後可以改善的最大限度到哪裡。之後訂出目
標數據，亦即你想達成的目標在哪裡。
四、改進 improve ：決定解決方案，並加以
執行。對於那些未達我們期望的「品質關鍵
性」要項，針對每一項做改進。
六標準差

五、控制 control ：控制新流程，保持成果不

輟。黑帶需要根據所設定的操作標準範圍，
定期測量幾項關鍵變數，以確保成果在目標
範圍之內。並監督是否有足以影響資料的新
變數出現。
六、簡言之，界定問題，衡量你的狀況，分
析問題產生的根源，改善情況，以及控制新
流程，以確保問題已獲得解決─這就是所謂
的ＤＭＡＩＣ五大行動步驟。
 Chapter 21
控制和流程管理

CL
T 司
團 公 驗
集 與測
結論
 Chapter 22
「控制」的動力工具

CL
T 司
團 公
集 /TQM
QC
 Chapter 23
引導六標準差專案小組度過控制階段

CL
T 司
團 公
集 /TQM
QC
 Chapter 24
六標準差流程設計 / 重新設計

CL
T 司
團 公 劃
集 度計
靠
可
 結語
• 六標準差主要功用 : 減少誤差及浪費的發
生.
• 六標準差最終目標 : 顧客滿意 , 增加利潤
.
• 關鍵做法 : 衡量現在所處的位置 , 並決定
要往哪裡去 ; 分析資料 , 改善現況並控制
改善的成果 .
• 參與人員明確工作劃分 ; 由公司提供獎勵
制度並全力支持及供給資源予黑帶全面
執行專案 .
 心得感想一
• 這是一本淺顯易懂的管理書 , 它打破一般
六標準差艱深之統計觀念 .
• 打破實行六標準差的誤解
1. 改善品質不需花很多錢
2. 改善品質只是工具而非目的
3. 最終目的增加客戶滿意度及企業利潤
• 提出一般實行品質活動都急著解決所有問
題易使計劃推動一半即告中斷
 心得感想二
• 六標準差提出一次解決一個問題並由專
人以專案負責處理
• 工作劃分明確讓每一位負責人能各司其
職且心無旁騖的完成任務
• 六標準差不僅是工具更是一套完善的品
質管理 ; 從上往下實行 , 需有公司上層的
帶領與支持 , 才有下層的堅持與推動
品質可說是企業競爭的利器。如果不能顧
客滿意，即使有再好的創意，使用再貴的
原料或設備，再如何的快速反應，都不能
使 的顧客忠誠，繼續選用 的產品或服
務。要了解顧客的需求，有效的提昇其滿
意度，進而大幅度降低品質成本， 得我
們加以重視與導入。
 十二、結論 ：

從顧客 的觀點 出發 ，「六 個標 準差 」代表 企業 嶄新

的經營 手法， 其目 的在於 挑戰 極限 、追求 完美 。推
行「六 個標準 差」 活動， 將可 協助 企業逐 步消 除流
程的操 作失誤 ，提 升標準 差水 平， 從而降 低品 質成
本，縮 短流程 時間 ，增進 顧客 滿意 。倘若 能夠 將流
程的能 力提升 至「 六個標 準差 」水 平，做 為世 界一
流企業自 然當之 無愧 。
 拾貳 . 結論
• ６ sigma 令企業界著迷原因是－－
• 其績效改善是由關鍵變異著手 , 並結合
有效的培訓 , 獎勵 , 升遷制度 , 進而改
善品質降低成本－－－－－
 拾參 . 參考著作
• 華宇企管 6 sigma 領先輔導中心
• http://www.6sigma.com.tw
● 結論

• 「六個標準差」 活動的最終 目的在於

經營顧客心，創 造全方位顧 客滿意，
因為在推行上述 的步驟時， 必須真正
了解顧客，並從 顧客的觀點 去確認關
鍵流程的品質要 項。從顧客 的觀點出
發，「六個標準 差」代表企 業嶄新的
經營手法，其目 的在於挑戰 極限、追
求完美。
簡報結束！敬請指教
！
謝謝！
保羅國際企管股份有限公司
E-Mail : prof.chang@msa.hinet.net
TEL : 886-2-2746-9387
FAX : 886-2-2769-1271
Cellular Phone: 886-939924099
• 報告完畢

• 敬請指導
Six Sigma
Concept
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