第一章 供應鏈管理概論

葉宏謨 2011/02/23

1.1 全球化競爭環境

過去的產業環境是企業和企業競爭，現在則是供應鏈和供應鏈競爭。全球化
還没有普及以前，企業只要本身做好就有競爭力；全球化以後，自己有效率還不
夠，整條供應鏈都有效率才有競爭力。

例如，個人電腦供應鏈從零組件的製造、採購，到電腦的組裝、庫存，再配
銷至零售商，最後到達消費者手裡，分工細，層次多，路徑複雜，且遍及世界各
地。供應鏈中的一個公司效率之提升，無法維持公司之競爭優勢，須仰賴整體供
應鏈效率的提升才行。所以，現在的競爭已經是供應鏈對供應鏈的競爭了。

供應鏈分工細，成員彼此相互依存，固然可提高效率、降低成本，但風險也
會提高。2008 年 5 月 12 日，四川發生大地震。由於英特爾在四川成都的封測廠
產能就是專門為了供應亞太地區個人電腦和主機板廠商，因為地震的影響，晶片
組、處理器出現缺貨情形，因而影響到全球個人電腦供應鏈。

以往產品只在一個區域生產，只要當地不發生天災人禍，產品的供應即不成
問題。現在的供應鏈繞行全球，就算只有一個地方出事，也會影響到全世界的產
銷。所以，全球化的結果也帶來更脆弱的產品供應。

Nike, Adidas, Reebok 等知名運動鞋品牌，深知供應鏈的重要及風險，因此在

全球建立多元化的供應鏈。他們不斷培植各地的代工廠，隨時將訂單分配到不同
地區的代工廠，以規避風險。由於運動鞋是時尚產品，產品壽命短，產品設計非
常重要且列為最高機密。Nike, Adidas, Reebok 等原廠(OEM, Original Equipment
Manufacturer)雖然會找上相同的代工廠，但同一代工廠的每一個廠區卻只能生產
一種品牌，以杜絕競爭對手看到自己的新產品設計。代工廠有責任保護客戶的設
計，否則即無法取得客戶的信任，生存不下去。

運動鞋業有明顯的開發鏈(development chain)和供應鏈(supply chain)之分。代

工廠的每一個廠區等於被一個原廠「包」下來，設有專屬開發中心，並進駐原廠
人員。原廠提供新產品的「底稿」給代工廠，代工廠開發中心的人員完成產品設
計，樣品由原廠核准後，進行試生產，大、中、小號各生產一些，原廠在世界各
地旗艦店試銷後，若市場反應不錯，即正式下單。以上就是開發鏈。

原廠正式下單後即展開供應鏈的作業，從原材料採購、零件外包、零件加工、
產品組裝，到出貨、配銷至各地倉庫、以至於零售店。運動鞋業原廠對供應鏈掌
控極嚴。原廠雖未投資代工廠，但對代工廠卻有相當大的決定權，例如原材料該
向誰採購、零件該外包給誰，甚至採購和外包單價都由原廠決定，代工廠只能聽
命行事。

許多原廠已完全不做製造，他們的重點在全球供應鏈管理。原廠必須能整合
各代工廠的 ERP 系統，才能掌握各代工廠的生產進度及庫存狀況。因此，服務
導向架構(SOA, service-oriented architecture)會越來越重要。SOA-ERP 由數千個服
務組成，這些服務可被其他 ERP 系統叫用。如果供應鏈中的代工廠都使用
SOA-ERP，原廠的資訊系統就能隨需(on-demand)叫用代工廠的服務，以掌握其
生產進度及庫存狀況。

原廠雖能掌握全球供應鏈，但畢竟與製造脫節已久，因此 SOA-ERP 也只有

代工廠有能力使用。由於代工廠多屬跨國大型企業，為了降低 IT 成本並有效管
理各廠營運，未來勢必會採用私有雲(private cloud)供其內部各廠使用，並提供服
務給原廠的系統叫用。

由於代工廠的原材料供應商或零件外包商規模甚小，代工廠也可以建立一個
雲端 SOA-ERP 供其供應商或外包商使用，以改善代工廠以下之整條供應鏈的效
率，也可吸引原廠將更多產品的訂單轉移過來。

透過代工廠建立的私有雲端 SOA-ERP，原廠可呼叫代工廠的服務，代工廠
可呼叫原材料供應商或零件外包商的服務，讓整條供應鏈的資訊透明化。因此，
雲端技術和 SOA 技術將大大影響未來的供應鏈管理。

1.2 運籌管理

1998 年以前，運籌管理學會(CLM, Council of Logistic Management)對運籌管

理(logistic management)的定義是：一種規劃、實施、控制原材料、在製品、完成
品、以及相關資訊的有效率及有成本效益(cost-effective)的流動及儲存，從起始點
到消費點，目的是符合客戶的需求。

1998 年，運籌管理學會重新定義運籌管理為：是供應鏈流程的一部份，它規
劃、實施、控制產品、服務、和相關資訊的有效率(efficient)及有效益(effective)
的流動及儲存，從起始點到消費點，以便符合客戶的需求。

運籌管理的任務是將正確的產品或服務，在正確的時間，送到正確的地點，
保持需要的狀況，並為廠商帶來最大的貢獻。

運籌活動是在原材料轉變成完成品的通路中重複許多次的功能活動，而在這
些活動中， 「客戶眼中的價值」(values in the eyes of the customers)被加了上去。由
於供應來源、工廠、和客戶皆位於不同地點，且通路代表一系列的製造過程，在
產品抵達市場前，運籌活動發生了許多次。從供應來源到工廠的運籌活動即「採
購」；從工廠到客戶的運籌活動即「配銷」 。採購活動包括：運輸、庫存維護、訂
單處理、補貨排程、進貨、包裝、倉儲作業、材料搬運、資訊維護；配銷活動和
採購活動類似，但補貨排程和進貨改成出貨排程和出貨。百分之百台灣自製的雲
端 SOA-ERP 系統，NEO (Neo Enterprise Orchestration)，的運籌模組(SOA-LG)即
包括配銷、採購、和庫存等應用程式。工廠內部的活動即「製造」，不歸屬於運
籌管理，NEO 設計在製造模組(SOA-MF)中。

1.3 供應鏈管理

供應鏈管理(SCM, supply chain management)是有效率的整合供應商、工廠、

倉庫、和店舖，讓商品的製造和配銷都能有正確的數量、在正確的時間、到正確
的地點，在能滿足需要的服務水準下，讓總系統成本為最低。

供應鏈活動和「產品從原材料到最終使用者的流動及轉變」有關，其間資訊
的流動及轉變也是一樣。利用改善供應鏈關係來整合供應鏈的所有活動，以達成
可長久保持的競爭優勢。供應鏈的每個成員都要參與，要用系統方法來降低供應
鏈成本，「整合」是供應鏈管理的成功關鍵。

在 Cisco 的供應鏈中，客戶從 Cisco 的網站選配零組件並下訂單，有些訂單

自動轉送到供應商，有些則排入 Cisco 的生產排程中。60%的訂單由供應商生產
並配送給客戶，很複雜的訂單才由 Cisco 生產，並在裝配中心組合後出貨給客戶。
至於售後服務，70%的客戶來電是不需要人為介入的。

在供應鏈中流動的東西包括材料流、附加價值服務流、需求流、資金流、資
訊流、逆物流等。以復盛公司生產的空氣壓縮機(一種每個工廠都會需要的機器，
它所產出的壓縮空氣可驅動各種氣動工具)為例，從鑄件、軸承、馬達、壓力表
等原材料，到加工後的轉子、機殼等半成品、到機體或壓縮機等完成品、到經銷
商、最後到達使用者工廠，這是材料流(material flow)。製造業提供附加價值服務
(value-added service)往往可以改善競爭力和收益。例如復盛保存各使用者的維修
記錄，不但可以主動通知客戶應該進行預防維修(preventive maintenance)，客戶
也能在網路上查詢維修記錄，等於在幫客戶做設備管理。維修商透過這個網站來
為客戶服務，提供客戶如何保養機器的知識，主動為客戶更換機油零件，讓客戶
無後顧之憂的使用空氣壓縮機。客戶下訂單給經銷商、經銷商下訂單給復盛、復
盛下訂單給供應商，這就是需求流(demand flow)或商流。前述 3 種流都會產生資
訊流(information flow)和資金流(fund flow)。當產品報廢後，它可能流經另一個途
徑，資源回收商拆解產品，分類後將可利用的資源賣給原料廠商生產原材料，然
後再重新進入供應鏈。這個反向的流動稱為逆物流(reverse logistics)。逆物流也
常見於零售通路，例如飲料瓶的回收。在電子商務發達的今天，逆物流更是常見，
網路購物的退貨率很高，退貨就是一種逆物流。

哪些公司應該納入供應鏈管理呢？所有影響到成本的公司都應該納入。供應
鏈管理的目的是要最小化整條供應鏈的成本，所以對成本造成越大影響的公司越
優先納入供應鏈管理。管理也要成本，僅供應少量不重要的便宜零件的供應商可
以不予考慮，以免帶來不必要的管理複雜度。

供應鏈管理的目的是在滿足客戶需要的服務水準(server level)之前提下，對整
個供應鏈從供貨商、製造商、配銷商到消費者的各個環節，例如從採購、倉儲、
生產、配送、銷售到消費者的整個供應鏈的物流、資訊流和資金流，進行綜合管
理，把包含運輸與庫存成本的系統總成本降到最低。

總而言之，供應鏈管理指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和
優化的各種活動和過程，其目的是要將顧客所需的正確產品，在正確時間，按照
正確的數量、品質、狀態，送到正確的地點，並使系統總成本達到最低。

1.4 供應鏈作業參考模型

1996 年，知名管理顧問公司 PRTM 與 AMR 共同成立「供應鏈管理協會」

(Supply Chain Council, SCC)，是一個非營利組織，致力於提升供應鏈管理技術、
發展供應鏈管理最佳實務、及制定供應鏈管理標準。供應鏈作業參考模型(Supply
Chain Operations Reference Model, SCOR Model)就是 SCC 所建立的標準。

SCOR 模型共包含 3 個主軸：流程建模(process modeling)、績效衡量

(performance measurement)、和最佳實務(best practice)。本章只討論流程建模和績
效衡量，對最佳實務有興趣的讀者可參考相關文獻。

1.4.1 流程建模

SCOR 是一個從供應商的供應商到客戶的客戶的跨行業的管理工具。SCOR
包含 5 種企業活動：規劃(plan)、採購(source)、製造(make)、出貨(deliver)、退貨
(return)。如下圖所示：

規劃
採購 製造 出貨

退貨

這些活動分為 3 個階層：範圍(scope)、形態(configuration)、和商業活動
(business activity)。例如製造(make)即屬第 1 階的範圍；第 2 階的形態包括計劃
生產(MTS, make to stock)、接單生產(MTO, make to order)、和接單設計(ETO,
engineer to order)；若為接單生產，第 3 階則包含生產排程、工令發單、製造及
檢驗…等商業活動。

第 1 階的 5 種企業活動在整個供應鏈的關係如下圖所示：

(資料來源: SCC)

本書的第 10 章即 SCOR 的規劃活動，第 8 章即採購活動，第 9 章即製造活

動，第 7 章即出貨活動。

SCOR 包括所有產品，例如設備、間接物料、備品、散貨、軟體等，也包括
有形的產品及無形的服務；SCOR 包括所有成員，從上游供應商的供應商，到下
游客戶的客戶；SCOR 包括所有的業務行為，從整併客戶需求、訂單輸入、到每
張訂單的答交、收款，以及從採購單輸入到憑發票付款的所有交易行為。資訊部
門是這些活動的促成者(Enabler)，資訊系統使這 5 種活動成為可能，没有好的資
訊系統，供應鏈管理是不可能成功的。以下分別說明 5 種 SCOR 活動：

(1) 規劃

平衡總體需求與供給，發展能符合採購、製造和出貨需求的最佳行動方案。
規劃包括「供需計畫」，即所有產品及通路之供應來源評估、需求評估、計劃庫
存、通路需求、生產計畫、材料需求、粗略產能(rough-cut capacity)的統計、及
優先順序的決定等。規劃也包括更基礎的管理，例如製造或購買(Make/Buy)決
策、供應鏈結構、事業計劃、產品線管理、產品壽命管理、資源產能規劃、人力
資源長期計劃等。

規劃涵蓋供應鏈的所有階段，包括計畫的建立和溝通，資源的整合計畫，以
及 SCOR 其他活動(採購、製造、出貨、退貨)的執行計畫。規劃包括交易規則的
訂定、供應鏈執行成果的衡量、計劃工作的分配、資料收集、監控存貨、設備、
運輸、交貨等狀況、定期檢視客戶需求變動與供應商的答交量(ATP, available to
promise)。

(2) 採購

為了滿足計劃需求或實際需求而從供應商取得產品或服務的過程。產品採購
活動包括請購、訂購、檢驗、入庫、庫存、檢料、出庫等細部活動。採購的基礎
管理活動包括供應商的審查與認可流程、供應商合約、採購產品的品質管理、進
貨檢驗標準、付款流程等。

實際執行採購活動時須注意交貨時程的安排、訂單發出、交期跟催、收貨、
驗貨、以及付款方式及時間。

有時銷售訂單尚未確定卻必須採購材料，例如接單設計(ETO)的情況，此時
材料的規格或單價尚未確定，採購活動宜審慎進行。

供應商管理也是重點之一。根據交易規則，評估供應商的交貨狀況，將資料
建檔並進行分析，配合供應商獎懲措施，改善供應商的交期、品質、和配合度。
唯有和供應商維持良好密切關係，供應鏈的協同作業才能順利展開。

(3) 製造

為了滿足計劃需求或實際需求而將原材料轉變成完成品的過程。製造活動的
執行包括工令單排程、工令單發出、製程作業完工數量回報、製程檢驗品質回報、
工令單完工入庫等。製造的基礎活動包括設計變更流程、設備與資源管理、生產
進度回報流程、生產品質回報流程、現場排程派工、短期產能管理流程等。

(4) 出貨

為了滿足計劃需求或實際需求而提供完成品或服務的過程，包括訂單管理、
出貨管理、和配銷管理。

訂單管理流程包括開立報價單、開立或更新銷售訂單、製作件號主檔(item
master)及產品結構(product structure)、維護客戶資料、庫存配置計劃、維護產品
和價格資料、應收帳款管理、信用額度管埋、請款與收款等。

出貨管理流程包括產品倉儲管理、檢貨、包裝、貼標籤、訂單整理、出貨、
開立發票等。配銷管理則包括出廠後的運輸管理、倉儲管理、出貨品管理、產品
進出口管理等活動。到了客戶端，還有安裝的活動，包括安裝工作排程、安裝執
行、協助客戶收貨及驗貨、確認功能等。

(5) 退貨

退貨又稱逆物流，其原因包括瑕疵品、過剩品、過期品、送廠修理、回廠保
養等。瑕疵品、過剩品、過期品的回收步驟包括確認產品狀況、產品處理、授權
退還產品、訂定退貨運送時程、退還瑕疵品、運送瑕疵品、收貨等。回廠修理保
養的產品流程包括確認產品狀況、維修保養時程排定、授權客戶送回產品、檢查
產品狀況、維修保養、客戶簽收等。

退貨管理包括相關退貨流程中所涉及之交易規範的訂定、資料收集、執行成
果評估、退貨資料的儲存及管理、資產、運輸、相關網絡建置，以及定期檢視客
戶需求、追蹤對客戶承諾的執行狀況、調查客戶滿意度等。

退貨(return)這個名詞的中文容易讓人有負面聯想，英文則不會。讀者只要知
道退貨的同義詞是「逆物流」，就能了解退貨不一定是壞事。

1.4.2 績效衡量

SCOR 標準中的第 1 階績效衡量指標共有 9 個，其內容及分類如下表：

內外部 屬性 指標(第 1 階)
客戶 可靠度(reliability) 訂單完成度(perfect order fulfillment)
(外部) 反應速度(responsiveness) 訂單完成週期時間(order fulfillment cycle time)
敏捷度(agility) 供應鏈彈性(supply chain flexibility)
供應鏈適應性(supply chain adaptability)
內部 成本(cost) 供應鏈管理成本(SC management cost)
銷貨成本(cost of goods sold)
資產(asset) 現金到現金週期時間(cash to cash cycle time)
供應鏈固資報酬率(return on SC fixed assets)
營運資金報酬率(return on working capital)
(資料來源：Supply Chain Council, 2010)

以下先說明除敏捷度之外的 7 個指標，敏捷度將在下節說明：

(1) 訂單完成度

假設每月統計一次，則訂單完成度為：

當月準時出貨之訂單金額之總計 / 當月出貨之訂單金額之總計

(2) 訂單完成週期時間

假設每月統計一次，則訂單完成週期時間為：

(當月各訂單從接單到出貨天數*訂單金額)之總計 / 當月訂單金額之總計

(3) 供應鏈管理成本

供應鏈各階段成員公司都有進貨及出貨的成本，這些成本的加總即供應鏈管
理成本。各階段成員須統計的成本包括：請購、訂購、交期跟催、檢驗、入庫、
庫存、檢料、出庫等進貨成本，及報價、接受訂單、倉儲、檢貨、包裝、貼標籤、
訂單整理、出貨、開立發票、運輸、進出口管理、安裝、協助客戶收貨及驗貨等
出貨成本。

(4) 供應鏈銷貨成本

供應鏈各階段成員公司都有銷貨成本，包括直接材料、直接人工和製造費
用。供應鏈各階段成員對產品所加入的直接材料、直接人工和製造費用的加總，
即供應鏈之銷貨成本。
(5) 現金到現金週期時間

是一種連續性的衡量，它的值等於：

庫存天數 + 收款天數 – 付款天數

= [庫存金額 + 應收帳款金額 * (1-毛利率) – 應付帳款金額] /

[平均日營業額 * (1-毛利率)]

假設每月統計一次，則從資產負債表和損益表可計算現金到現金週期時間為：

[月底庫存金額 + 月底應收帳款金額 * (1-毛利率) –月底應付帳款金額] /

[平均月營業額 * (1-毛利率)] * 30

(6) 供應鏈固資報酬率

假設每月統計一次，則從資產負債表的固定資產金額和損益表上的淨利可以
計算為固資報酬率：

年度浄利 / 平均固定資產金額

這個指標告訴我們，被衡量對象的一塊錢固定資產每年可以創造多少塊錢的
淨利。衡量供應鏈固資報酬率則只要把各成員的年度浄利加總和各成員的平均固
定資產金額加總即可算出。

(7) 流動資金報酬率

流動資金(working capital)、淨流動資金(net working capital)、和權益流動資金

(equity working capital)的定義如下：

流動資金 = 流動資產(current asset)

淨流動資金 = 流動資產 - 流動負債(current liability)

權益流動資金 =流動資產 - 流動負債 – 長期借款(long term debt)

以上資料都來自資產負債表，衡量供應鏈的流動資金報酬率只要把各成員的
數字加總在一起即可。以上各種流動資金報酬率的公式為：

年度浄利 / 平均流動資金

以上公式之分母也可以是浄營運資金或權益營運資金，視需要而定。

1.4.3 供應鏈敏捷度

1.4.3.1 供應鏈彈性

SCOR 對供應鏈彈性(supply chain flexibility)的定義是：需求不預警突然增加

20%，供應鏈在不降低服務水準及不增加成本的前題下所需的反應時間。在 ERP
系統的件號主檔中，每一個件號都有一個計劃前置時間(planned lead time)，包括
製造和交貨所需時間。在多階材料表(BOM)中，從原材料到完成品，將每一個件
號的前置時間累加起來，最長的累積前置時間就代表供應鏈的彈性。這個時間越
短，彈性越大。

一般的消費性商品都是計畫生產(MTS, make to stock)，當需求在預期的情況

下，商品的消耗速度穩定，賣掉後就會從工廠不斷的補貨(replenishment)。當需
求量不預警的提高了 20%，供應鏈的管路(pipe line)庫存勢必降低，甚至缺貨。
為了避免斷貨，供應鏈必須從最源頭的原材料供應商開始提高供應量，一直到最
終完成品的製造商，這一段時間越短，供應鏈斷貨的機會就越低，所以，供應鏈
中最長的累積前置時間就代表供應鏈的彈性。

供應鏈彈性指的是短期內需求量變化時，供應鏈的反應能力。供應鏈策略、
市場競爭或顧客消費習慣並未改變時，彈性大的供應鏈較能把握住銷售的機會。

提高供應鏈彈性的方法之一是在每個工廠生產各種產品，Honda 就是這樣。
一個工廠若只生產一種產品，需求波動時產能就不容易調整；但若一個工廠生產
所有產品，各種產品的需求波動不太可能同方向，因此波動會被抵銷，產能需求
穩定，而讓供應鏈有較好的反應能力。這是風險共攤(risk pooling)所帶來的供應
鏈彈性。

Bennetton 提高供應鏈彈性的方法就不一樣了。他們改變製造順序，先織再
染，在還不知道客戶要什麼顏色的毛衣之前先生產並庫存未染色的毛衣，接到訂
單後，就可快速的染色再交貨。所以他們的從染色到交貨的「累積前置時間」短，
也就是供應鏈彈性大。
 提高產品共通性(commonality)也能改善供應鏈彈性。例如汽車製造廠的很多
車款共用相同的底盤，就不會因為各車款需求不穩定而造成有的車款缺底盤、有
的車款底盤存過多的現象。根據 SCOR 標準，只要各車款需求波動在 20%以內，
汽車製造廠的交貨時間不受影響，其供應鏈彈性就算是及格的。

1.4.3.2 供應鏈適應性

隨著時間的流逝，市場競爭或顧客消費習慣有可能會改變，公司的供應鏈策
略也可能因而改變，所以供應鏈會不斷的進化(evolution)。例如，公司決定要建
立電子商務銷售通路、建立新的倉庫或配銷中心、改變產品組合、改變 SKU (stock
keeping unit)等等。對於這些變化，供應鏈必須調適因應，所需時間即代表供應
鏈適應性(supply chain adaptability)。

小至新品上架、促銷活動、價格調整、限時折扣，大至進入新市場、引進新
通路、建立新的供應鏈資訊系統等，都在考驗著供應鏈的適應性。

隨著時間和市場條件的改變，供應鏈必須不停的進化，能夠很快的「跟得上
時代」，即代表供應鏈有好的適應性。反之，若供應鏈不能順應環境的改變而進
化，就會被淘汰。這就是所謂的物競天擇、適者生存。

1.5 內部供應鏈與外部供應鏈

1.5.1 內部供應鏈

對企業內部而言，日常工作包括規劃、採購、製造、出貨、退貨，採購部
門是製造部門的供應商，製造部門是出貨部門的供應商，材料從採購部門流到製
造部門再流到出貨部門，這就是物流，退貨則為逆物流。和這些物流和逆物流相
關的資訊流，也在於企業中，這就是內部供應鏈。內部供應鏈的資訊系統就是
ERP 系統，如下圖所示：

ERP
規劃
採購 製造 出貨

退貨
1.5.2 外部供應鏈

企業向供應商採購原材料，向客戶出貨完成品。供應商、企業、客戶有各自
的內部供應鏈，這些內部供應鏈彼此銜接，構成跨組織的外部供應鏈。供應鏈中
的物流作業，可以由各供應鏈成員的 ERP 系統呼叫彼此的網路服務(web service)
達到異質系統整合及自動化的效果，至於供應鏈規劃和管理報表，則可由獨立的
供應鏈管理系統呼叫各成員的 ERP 系統之網路服務來完成。如下圖所示：

SCM

ERP ERP ERP

規劃 規劃 規劃
採購 製造 出貨 採購 製造 出貨 採購 製造 出貨

退貨 退貨 退貨

供應商 企業 客戶

供應商和供應商的供應商這一部分稱為上游供應鏈(upstream supply chin)，

客戶和客戶的客戶這一部分稱為下游供應鏈(downstream supply chin)。上游供應
鏈的管理重點包括：供應商合約、供應商關係、材料準時交貨等；下游供應鏈的
管理重點包括：經銷商合約、經銷網路、銷售作業、配銷管理、運輸管理、倉儲
管理等。

1.6 供應鏈中的各種角色

供應鏈由原材料供應商、製造商、倉庫、配銷中心(DC, distribution center)、

越庫作業站(CD, cross dock)、零售商等組織組成。製造商又可分成原廠(OEM)、
品牌廠(OBM)、製造代工廠(CEM)、設計製造代工廠(ODM)、電子製造服務商
(EMS)、和獨立設計公司(IDH)等類型。倉庫、配銷中心、越庫碼頭、零售商等
則為通路商。

1.6.1 製造商

(1) OEM

原廠(Original Equipment Manufacturer)為擁有產品設計、製造、運籌權力的

企業，例如 Nike、Adidas、Reebok 等運動鞋公司；或 Acer、Asus、Apple、HP、
Compaq、Dell 等筆記型電腦公司。雖然部分公司已完全不作製造，甚至於連設
計都委外，他們仍然是原廠。就算全部外包，原廠通常擁有自己的品牌，並自己
負責產品外觀設計或使用者經驗(UX, user experience)設計。

(2) OBM

品牌廠(Original Brand Manufacturer)使用自己的品牌銷售別人的產品。如果

讀者在市場上看到藍寶堅尼、皮爾卡登、或香奈兒的筆記型電腦，那肯定是某個
原廠製造(OEM)的，它的外觀除了品牌以外，和原廠的某一型產品幾乎一模一樣。

(3) CEM

製造代工廠(Contract Equipment Manufacturer)接受原廠的委託，根據原廠的

設計，為原廠製造產品。台灣的復盛公司為全世界的 OEM 代工生產高爾夫球桿
頭，復盛就是各原廠的製造代工廠。復盛也生產自有品牌的壓縮機，此時的台灣
復盛就是原廠(OEM)，而負責供應鑄件的上海群盛公司及負責製造壓縮機的上海
復盛公司就是台灣復盛公司的製造代工廠(CEM)。以筆記型電腦而言，華碩和宏
基是 Asus 和 Acer 的原廠(OEM)，華碩的關係企業和碩以及宏基的關係企業緯創
則是國外筆電原廠(OEM)的代工廠(CEM)。

(4) ODM

設計製造代工廠(Original Design Manufacturer) 為擁有產品設計和製造能力

的代工廠，原廠不只委託他們製造，連產品設計也委外給 ODM。復盛代工高爾
夫球桿頭久了以後，漸漸知道如何設計好的產品，於是開發了一些開放型產品
(open model)供 OEM 挑選，再將 OEM 的商標設計上去。所以，復盛和國內許多
電子代工廠一樣，都是漸漸的從 CEM 進化到 ODM。

(5) EMS

電子業的 CEM 代工廠進化到 ODM 之後，不但幫 OEM 設計及製造產品，

也包下了 OEM 的運籌作業，替 OEM 把產品送到客戶家中。這種作業模式是電
子業先發展出來的，稱為電子製造服務商(Electronic Manufacturing Services)，鴻
海就是最有名的 EMS。復盛已是全世界高爾夫球桿頭佔有率最高的廠商，他們
也將轉為製造服務商，除了設計、製造高爾夫球桿頭(佔球桿大部分成本)以外，
也協助客戶跟催裝配廠，並處理出貨事宜，將高爾夫球具送到客戶的客戶(零售
商)家中。
(6) IDH

有些公司專精於產品設計，不製造也不銷售，稱為獨立設計公司(Independent
Design House)。OEM 委託 IDH 設計產品，再外包給 CEM 製造，然後自己銷售。
在台灣為數眾多的 IC 設計公司，如果是設計自己的 IC 再委託晶圓廠、封裝廠和
測試廠協助生產，就是 OEM；如果是其他 IC 公司委託他設計 IC、再委託晶圓
廠、封裝廠和測試廠協助生產，那麼這個 IC 設計公司就是 IDH。

1.6.2 通路商

庫存的種類分為原材料(raw materials)、半成品(semi-finished goods)、完成品

(finished goods)三類。此 3 類庫存都會出現在製造商，而通路商只會看到有半成
品和完成品。從製造商到消費者的配銷通路中，有各式各樣的通路商，由運輸管
路串聯起來。

(1) 倉庫

倉庫儲存完成品，其目的是為了快速把產品送到客戶手中。工廠把完成品送
到倉庫庫存起來，客戶下訂單後再直接從倉庫出貨。汽車、家電等行業，完成品
庫存在倉庫中，在門市展示產品，成交後則由倉庫出貨。

(2) 配銷中心

配銷中心庫存半成品和完成品，有最後組裝(final assembly)的行業就需要配
銷中心。配銷中心接到訂單以後進行最後組裝再出貨給客戶，然後再根據實際消
耗從工廠補貨。例如配銷中心每天根據某便利商店的訂單檢貨，再合併起來送到
便利商店中。把一個便利商店所需產品合併在一起也是一種最後組裝。例如個人
電腦業，配銷中心接到訂單後，取出客戶指定的半成品，裝配成完成品，再出貨
給客戶。

(3) 越庫碼頭

越庫碼頭(cross dock)是 Wal-Mart 首創的商業應用。越庫碼頭包括進貨碼頭

(receiving dock)、組裝區、和出貨碼頭(shipping dock)。各零售店每天向總公司訂
貨，總公司通知各工廠出貨到越庫碼頭，貨物從進貨碼頭送到組裝區重組為各零
售店所需的組合，並立刻從出貨碼頭運送到零售店。越庫碼頭和配銷中心一樣都
有最後組裝的作業，但配銷中心有庫存，越庫碼頭没有庫存，所有物品都是流過
越庫碼頭，没有停留。
(4) 零售商

直接面對消費者的通路商，例如百貨公司、便利商店、超級市場、大賣場等。
零售商只會庫存完成品，例如超級市場；或只庫存展示用的完成品，例如家電和
汽車。

各種製造商與通路商之間的業務關係包括提供設計(design)、發出產品訂單
(order)、以及提供產品(product)，下圖為製造商與通路商之關係：

1.7 供應鏈管理的重點

1.7.1 供應鏈管理的觀察重點

觀察供應鏈管理是否上軌道，可以從以下幾個角度：
(1) 所有影響成本的成員都要考慮，包括供應商的供應商和客戶的客戶。
(2) 整個供應鏈系統的效率(efficiency)和成本效能(cost-effectiveness)都要考慮。
(3) 各層次的供應鏈活動都要考慮，包括策略(Strategic)、戰術(Tactical)、和作業
(Operational)層次。
(4) 供應鏈應該和開發鏈(development chain)結合。
(5) 同時要最小化整體供應鏈的成本並最大化供應鏈的服務水準(service level)。
(6) 供應鏈系統本身應能呈現不確定性和風險。

1.7.2 供應鏈管理的實施重點

供應鏈管理的目標是最高的服務水準和最低的供應鏈成本，為了達到這個目
標，有三個實施重點：物流、資訊科技、和供應鏈關係，如下圖所示：
 供應鏈關係

服務水準

物流 資訊科技

一定要做好物流、資訊科技、和供應鏈關係，才能達成供應鏈管理的目標。

1.7.2.1 服務水準

服務水準(service level)就是能及時交貨的機率。對 MTO 產業而言，100 張

訂單中有 5 張遲交，服務水準即為 95%；對 MTS 產業而言，100 次客戶訂貨時
有 5 次倉庫存貨不足，服務水準即為 95%。

提高服務水準的方法之一就是提高庫存量，MTO 產業提高原材料庫存量，
MTS 產業提高完成品庫存量。提高庫存量雖可改善服務水準，卻也會提高供應
鏈成本，所以不是正確的方法。

提高服務水準的另一個方法是提高產出率(throughput)，產出率的定義是單位
時間的產出量(output)。把供應鏈想像成一條水管，水管中的水就是庫存量，每
分鐘從水管流出的水就是產出率。相同的水流速度，使用較粗的水管可以有較大
的產出率，但水管中的水(也就是供應鏈的庫存量)也較高。縮小水管直徑，加快
水流速度也可以達到相同的產出率，但庫存成本則較低。

人是有惰性的。如果工廠的廠房或倉庫面積很大，自然而然庫存就會很高；
縮小廠房或倉庫面積，庫存一定會被迫降低，但訂單還是會照出，因為客戶得罪
不起。所以，縮小廠房或倉庫面積可以提高工廠的效率。對於服務業而言，如果
人手很多，員工可能會以鬆散的精神服務客戶，效率自然低；若緊縮人力，讓員
工以緊湊的方式服務客戶，士氣更佳，服務態度也會更好。不論製造業或服務業，
若員工覺得工作輕鬆，效率一定會下降，品質也會更差。

如同把水管壓緊，水流一定會加快一樣，供應鏈應該藉緊縮資源來提高效
率。寧可用比較少的人達到相同的服務水準，提高效率和員工所得，讓員工更賣
命，也不要讓員工輕輕鬆鬆，效率低，又怪待遇差。當然，水管壓縮到某個程度
也會爆掉，管理者要自己拿捏。

藉著增加資源來提高產出率，除了會提高成本以外，還有一個問題，它也會
提高週期時間(cycle time)，週期時間就是供應鏈滿足客戶需求所要的時間。若要
流經 3 個工廠才能做出產品給客戶，這 3 個工廠都有很大的廠房或倉庫面積，產
品生產時間必然較長，可能會找材料或搬運材料時間也會較長，再加上人的惰
性，廠房或倉庫也比較亂，所以週期時間比較長。而供應鏈績效的一個重要指標
是反應速度(responsiveness)，客戶不願意等，希望交貨越快越好，所以提高庫存
不能加速交貨，唯有提高產出率才能改善反應速度。浪費是一種罪惡，而庫存就
是浪費，所以庫存是一種罪惡。

產出率越高服務水準就越高。事實上，產出率就是庫存除以週期時間，也就
是水管中的水除以任何一滴水從水管一頭流到另一頭的時間。提高庫存和縮短週
期時間都能提高產出率，而我們只能選擇縮短週期時間。

1.7.2.2 物流

企業面臨的客戶需求不再是高品質和低價格，因為它們已經變成前題條件，
無法做到高品質和低價格的公司早已被市場淘汰。現在客戶要求的是產品多樣化
(variety)與快速回應(quick response)。產品越多樣化，因為無法大量生產，庫存和
成本越高，回應速度也越慢。大量客製化(mass customization)變成兼顧產品多樣
化與快速回應的不二法門。

現在是時間基礎競爭(time-based competition)的時代，具競爭力的企業一定要
不斷的縮短其產品上市時間及產品送達客戶的時間。前者是開發鏈(development
chain)的回應時間，後者是供應鏈(supply chain)的回應時間。在時間基礎競爭上
領先的企業可以獲得以下好處：更高的利潤、快速成長、產品提早上市、更高的
佔有率、較低存貨成本與管理費用、可以成為產業領導者。

所以，企業必須加快原材料、半成品、和完成品流過供應鏈的速度，也就是
縮短它的週期時間(cycle time)。供應鏈之中一站一站的銜接很重要，不能塞車，
也不能斷掉。若各站都有一大堆的庫存，雖然供應鏈比較不會缺貨(其實經常是
庫存又高又缺貨)，但會塞車，減緩供應鏈的速度，降低產出率(throughput)。

精實生產(lean production)強調降低庫存，可以讓供應鏈流速加快，但太瘦
(lean 的中文意思就是瘦)也不行，供應鏈可能會中斷。如何能又精實又不會缺貨？
掌握真正的需求！

要精準掌握需求，方法之一是做好銷售預測。銷售預測一定要做，但實務上
銷售預測永遠不準。除了銷售預測之外，重要的是資訊科技和供應鏈關係。

供應鏈中的物流設備對加快物流速度影響很大。例如生產線上的條碼設備、
工廠中的無線射頻代碼(RFID, Radio Frequency Identity)、運輸設備上的 GPS、倉
庫中的自動存取系統(AS/RS, Automatic Storage / Retrieval System)等，這些都應該
和供應鏈成員的 ERP 系統整合，才能讓供應鏈暢通，降低庫存，提高產出率，
真正做到貨暢其流。

因為環境變化太大，與其應用各種優化數學模式，還不如改善物流設備並與
資訊系統整合在一起，讓「資訊」來解決問題。把庫存換成資訊，有了資訊就不
需要庫存，利用資訊來降低庫存，提高流速。

1.7.2.3 資訊科技

1960 年代早期，出現了第一部電腦。那時的電腦體積足以佔滿一個房間，
其計算及儲存能力還比不上現在的筆記型電腦。首部電腦出現後的 20 年間，擁
有電腦的人少之又少，一直到 1977 年首部個人電腦 Apple II 問世。1980 年代，
IBM 推出個人電腦，這時的個人電腦雖然逐漸普及，其穩定性仍然不佳。到了
1990 年代，個人電腦品質越來越好，作業系統也越來越強，雖然名為個人電腦，
其性能卻不輸給早期的多工大型電腦。

1990 年代的另一件大事是互聯網(Internet)的發達，從僅有學術研究單位使
用，到人人都使用；從很難連線很容易斷線，到一天 24 小時永遠連線。2000 年
以後，電子商務(EC, electronic commerce)逐漸發達，從没有會使用網路購物，到
今天幾乎没有人没有網購經驗。以前的人會怕電腦當機、網路斷線，今天没有人
會想到這個問題。實質上，現今世界上的所有電腦幾乎是連在一起的。

從 2000 年網路泡沫化之後，新一代的電子商務公司崛起。過去 10 年，從

2001 年到 2010 年，可以說是電子商務的時代。從 2011 年開始的未來 10 年，可
以說是雲端計算(CC, cloud computing)的時代。從 EC 到 CC 的這幾年，是供應鏈
受到巨大影響的時期。

過去跨組織資訊系統是一個難題，但今天每個公司或多或少都會和其他公司
文換資料。以前的應用系統只能在特定作業系統或資料庫上執行；現在的系統，
例如 NEO SOA-ERP，可使用 Windows 和 Linux 等各種作業系統，可使用 MS
SQL、Oracle、Progress、PostgreSQL 等各種資料庫，也能在 JBoss, WebSphere,
WebLogic, Genonimo 等各種應用伺服器上執行。最近服務導向架構(SOA,
Service-Oriented Architecture)又讓不同的系統可以整合在一起。各種商用系統不
僅能跨平台，也能彼此溝通，這對供應鏈管理而言是一個很大的幫助。

進入 21 世紀以後，Internet 不僅可以把電腦連結起來，也可以把實體的「物」
連結起來，稱為「物聯網」(Internet of things)。利用無線射頻識別碼(RFID)或其
他感應裝置(sensors)，小至一個產品，大至一台卡車或一部飛機，透過 Internet，
供應鏈管理系統都可以掌握它們的行踪。

未來的供應鏈管理系統將結合互聯網、雲端計算、SOA、物聯網、ERP 系統、
SCM 系統、和電子商務系統。供應鏈的每個成員都有 ERP 系統，供應鏈的焦點
公司(focal company)有 SCM 系統，這些 ERP 系統、SCM 系統之間，以及它們和
電子商務系統之間彼此呼叫服務；而 ERP 系統、SCM 系統和產品、運輸設備、
倉儲設備之間，也透過物聯網的服務呼叫，掌握各種物流的動態。如下圖所示：

1.7.2.4 供應鏈關係

供應鏈就算有再好的物流系統和資訊系統，若供應鏈成員之間缺乏良好互信
的關係，供應鏈管理終將失敗。所以，供應鏈管理的 3 個實施重點中，供應鏈關
係才是決定成敗的關鍵。

由於消費者反應汽車在静止或低速情況下會突然加速，也就是所謂的暴衝，
豐田從 2009 年夏天起，針對加速踏板、油門踏板卡住的問題，和其他安全問題，
已在全球召回 1,200 萬輛汽車。因為三次召回事件，豐田被美國政府課處 4,880
萬美元的罰款。更糟糕的是，一向在世界市場排名第一的模範生，聲譽受損，終
於在 2010 年將龍頭寶座拱手讓給了福斯汽車。

供應鏈中任何一個關係不良的成員，都可能對整個供應鏈造成嚴重的後果。
若一個零件供應商没有真正關心整個供應鏈，為了降低成本，而疏忽了品質，到
頭來不只傷害自己，也會傷害到其他供應鏈成員。一個供應鏈成員的交期延遲也
會加長供應鏈的前置時間，影響到整個供應鏈的交期。反之，原廠(OEM)向代工
廠(CEM)採購材料，也要給對方合理的利潤，免得最後自己付出慘痛的代價。

所以，供應鏈是一個生命共同體，供應鏈成員之間的關係無比重要。有良好
的供應鏈關係，即使物流系統或資訊系統老舊一點，由於大家同心協力、互相扶
持，供應鏈還是可以有很好的效率。反之，就算有先進的物流系統或資訊系統，
供應鏈成員之間没有認同感，彼此不信任，供應鏈管理必然會失敗的。

1.8 綠色供應鏈

血汗工廠是運動鞋及成衣業的專利嗎？當然不是。號稱是高科技的資訊電子
產業，其高利潤其實也常是由廉價勞工的血汗堆積而成，只是對比於運動鞋或成
衣業，資訊電子業的供應鏈更加複雜而多變，所以以往較難追蹤，但國際上的反
血汗工廠運動，已逐漸把觸角轉移到資訊電子業，追蹤其供應鏈及企業社會責任。 

設於荷蘭的 NGO 組織「跨國企業研究中心」(Centre for Research on 

Multinational Corporations，其荷蘭文縮寫為 SOMO)是聲譽卓著的跨國企業研究
團體，常與反血汗工廠運動結合，透過其研究成果所揭露的企業社會責任問題，
來對國際大廠或跨國企業施壓。 

2009 年各國於哥本哈根召開 COP15 環境會議，對於需減碳的實質數字雖然

沒有具體的結論，但地球目前正面臨的各種天災與極端氣候肆虐，都不斷的告訴
我們，不論政府政策如何，企業都必須朝低碳生產、資源循環型產品開發的方向
努力。 

企業不會忘記斤斤計較其產品成本，但對於生產及配銷產品所衍生的碳排
放，卻經常忽略。未來碳排放是除了成本以外企業必須重視的一個重點。台灣電
子代工廠商在成本計算上已發展出一套精算準則，未來，不能只收集成本資料，
也必須透過有效的方法，針對無形的碳，將其足跡一步一步記錄下來。
 綠色供應鏈管理包括碳足跡的紀錄與追蹤，製造業可以從綠色管理中找到可
以改進的重點。除了掌控產品生命週期中的碳排放，企業還可以發展創新的減碳
方法，降低產品生命週期中對環境的衝擊，甚至也可以同時降低生產成本。未來
各國必然會紛紛立法，企業若能看到這個趨勢，掌握碳足跡管理先機，即可創造
綠色競爭力，兼顧環境保護及企業的永續發展。

1.9 本書的架構

本書分為五篇，第一篇為「導論」，介紹重要的觀念。第 1 章討論供應鏈管
理的概要，第 2 章討論和供應鏈管理息息相關的最新資訊科技，服務導向架構
(SOA)和雲端運算(cloud computing)。第一篇的最後一章，第 3 章，介紹一個供應
鏈管理的個案，本章後續的章節將從這個個案展開，讀者將可登入雲端，實際操
作這個個案的系統。

第二篇「基本資料的建立」描述個案公司建立基本資料的歷程。第 4 章為企
業中各種組織的建立，包括公司、工廠、事業部、和集團，以及系統帳號和權限
的設定。企業資源有 6 種，即人與組織、材料與產品、資金與財會、設備、客戶、
供應商等。第 4 章建立人和組織的基本資料，第 5 章則建立其他基本資料。

第三篇為「內部供應鏈」，第 6 章討論庫存的概念及系統上線前的庫存開帳
作業，讀者可以了解各種庫存的分類及目的，以及何謂庫存系統開帳作業。第 7
章介紹配銷管理程序，包括客戶、營業部門、銷售價格表等基本資的建立，以及
銷售訂單和出貨單的作業。第 8 章介紹採購管理程序，包括廠商和採購價格表等
基本資料，以及請購單、採購單、進貨單等作業。第 9 章為製造管理程序，介紹
倉庫和工作曆(shop calendar)等基本資料的建立，以及工令單、工令領料單、作
業回報單、工令入庫單、作業外包單、作業外包進貨單等作業。第 10 為物料需
求計劃，介紹預測類別和供需類別等基本資料，以及預測單、淨預測沖銷、主生
產排程(MPS)、物料需求規劃(MRP)等作業，本也討論如何利用計劃系統解決需
求、交期、品質、耗損等不確定性的問題，以及如何利用行動訊息(action message)
採取正確的行動。

第四篇「外部供應鏈」 ，第 11 章討論供應鏈規劃，利用物料需求計劃工具規
劃供應鏈的物流排程，包括關鍵材料表與關鍵資源表、主生產排程(MPS)與粗略
產能需求規劃(RCCP)、以及有限產能排程等。第 12 章介紹供應鏈控制，包括利
用 SOA 組合服務做到買方採購單轉賣方銷售訂單、賣方銷售訂單轉賣方出貨
單、賣方出貨單驅動買方採購單轉進貨單等效果。本章並介紹下游供應鏈和內部
供應鏈之交易，和內部供應鏈和上游供應鏈之交易。第 13 章討論供應鏈之配銷
與採購策略，包括倉庫、配銷中心、越庫作業、轉運作業、委外作業、電子化採
購等議題。

為了因應變化多端的市場環境，供應鏈管理系統必須非常有彈性，所以，第
五篇為「利用 SOA 之彈性化系統客製」，第 14 章介紹工作流程管理系統，包括
利用節點和活動建立工作流程，以及請購、採購等內部供應鏈管理實務，和設計
變更、從觀念到產品等外部供應鏈管理實務。第 15 章介紹無程式客製(NPC,
Non-Programming Customization)，包括動態調整畫面元件改變系統行為、組合服
務改變商務流程、自定報表和圖形、以及服務資料權限設定等不需要新增或修改
程式的彈性客製。第 16 章介紹 SOA 軟體工廠，可以延伸 SOA-ERP 系統的功能，
也就是利用軟體工廠新增 SOA-ERP 的程式或模組。本章介紹從規格文件的建
立、服務程式產生器、畫面程式產生器，到程式佈署等整個軟體開發過程的文件
及工具。