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APRENDIZAJE EN EQUIPO

Rodolfo Bonifaz Surez

Aprendizaje en equipo

Aunque esta disciplina supone aptitudes y conocimientos individuales, se trata de netamente de una disciplina colectiva. El aprendizaje en equipo consiste en el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

Aprendizaje en equipo
El aprendizaje en equipo requiere de: dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos; visin compartida, pues los equipos talentosos requieren de un propsito comn que les permita complementar los esfuerzos personales; alineamiento, capacidad del equipo para funcionar como una totalidad y para aprender en equipo.
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Alineamiento
La caracterstica de un equipo relativamente no alienado es el desperdicio de energa. Los individuos pueden poner mucho empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan.

Alineamiento

En Jazz, la expresin estar en el surco sugiere ese estado en el cual un conjunto toca como una sola persona. En una buena banda de Jazz, los msicos tienen talento y una visin compartida, pero lo que realmente importa es que saben

tocar juntos.

Aprendizaje en equipo y desarrollo organizacional


Dentro de las organizaciones, esta disciplina tiene tres dimensiones crticas:

Primero, est la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos.

Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola.

Aprendizaje en equipo y desarrollo organizacional

Segundo, est la necesidad de una accin innovadora y coordinada. El equipo deportivo campen y los grandes conjuntos de jazz ofrecen metforas de actuacin espontnea pero

coordinada.

Aprendizaje en equipo y desarrollo organizacional

Tercero, est el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta

continuamente a otros equipos a que


aprendan al inculcar las prcticas y destrezas del aprendizaje en equipo.

Aprendizaje en equipo y desarrollo organizacional


La disciplina del aprendizaje en equipo requiere: dominar las prcticas del dilogo y la discusin; aprender a afrontar creativamente las fuerzas que se oponen al dilogo y a la discusin eficaz (rutinas defensivas); y mucha prctica, porque el proceso de aprendizaje de los equipos consiste en un vaivn continuo entre la prctica y el desempeo.
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Disciplina del aprendizaje en equipo


1. Encuentro y conversaciones. 2. Equilibrio entre dilogo y discusin. 3. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas. 4. El eslabn perdido: la prctica.

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1. Encuentro y conversaciones

Colectivamente podemos ser ms agudos

e inteligentes de lo que somos en forma


individual.

Segn David Bohm, el pensamiento es en gran medida colectivo, no podemos mejorarlo en forma individual.

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1. Encuentro y conversaciones
Al igual que con los electrones, debemos

considerar el pensamiento como un


fenmeno sistmico que surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recproco. David Bohm

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1. Encuentro y conversaciones
Hay dos tipos primarios de discurso: el

DILOGO

y la

DISCUSIN

Ambos son claves para el aprendizaje en

equipo.

Pero su poder reside en su sinergia, que tendr menos probabilidades de aflorar a

menos que se aprecien las distinciones


entre ambos.
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1. Encuentro y conversaciones
DISCUSIN: Propsito = lograr que el grupo acepte nuestros puntos de vista. El nfasis est en ganar. DILOGO: Propsito = trascender la comprensin de un solo individuo. El nfasis no est en ganar sino en compartir. Es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.

No es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.

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A travs del dilogo

un grupo puede explorar asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista; los individuos ponen entre parntesis sus supuestos pero los comunican libremente; las personas aprenden a observar sus propios pensamientos;

y tambin comienzan a apreciar la naturaleza colectiva del pensamiento.


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A travs del dilogo

la gente tambin comienza a observar la diferencia entre el pensar como un proceso continuo y los pensamientos, los resultados de ese proceso;

las personas pueden ayudarse mutuamente a captar la incoherencia de los mutuos pensamientos, y de esta manera el pensamiento colectivo cobra cada vez mayor coherencia.

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El pensar como proceso continuo

Si el pensar colectivo es un arroyo continuo, los pensamientos son como hojas flotando en las aguas que lamen sus orillas.

Recogemos las hojas y las experimentamos como pensamientos.


Creemos errneamente que son nuestros, porque no atinamos a ver el arroyo de pensar colectivo que las arrastra.
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Condiciones bsicas necesarias para el dilogo

Todos los participantes deben suspender sus supuestos, literalmente, sostenerlos como suspendidos ante s mismos; todos los participantes deben verse como colegas; tiene que haber un rbitro que mantenga el contexto del dilogo.

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Suspensin de los supuestos


Significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. Lo que no puede hacerse:

si dedicamos todo el tiempo a defender nuestras opiniones; si no somos conscientes de nuestros supuestos;

o de que nuestras perspectivas se basan en supuestos y no en hechos incontrovertibles.


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Suspensin de los supuestos

Se relaciona con la capacidad para percibir los brincos de abstraccin e indagar el razonamiento que respalda la abstraccin, aptitudes bsicas de reflexin e indagacin. Sin embargo, en el dilogo la suspensin de supuestos debe ser colectiva para que la reflexin e indagacin obtengan plenos resultados.
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Verse como colegas


Considerarse y verse como colegas es importante porque:

el pensamiento es participativo;

es crucial para establecer un tono


positivo; y para contrapesar la vulnerabilidad que

provoca el dilogo.

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Verse como colegas

Si una persona est habituada a imponer su opinin porque tiene el puesto ms alto, debe renunciar a ese privilegio en el

dilogo.

Si una persona est habituada a callar sus opiniones porque tiene un puesto ms bajo, debe renunciar a la seguridad del silencio.
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Un rbitro que conserve el contexto

En ausencia de un rbitro experto, nuestros hbitos de pensamiento nos empujan hacia la discusin y nos alejan del dilogo. Esto ocurre especialmente en las primeras etapas del desarrollo del dilogo

como disciplina de equipo.

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Funciones del rbitro de una sesin de dilogo

Ayudar a la gente a formar parte del proceso y los resultados: todos los participantes somos responsables de lo que ocurra. Mantener el dilogo en marcha.
Influir sobre el desarrollo del dilogo a travs de su participacin activa.

Demostrar, con su ejemplo, como se debe actuar para generar un buen dilogo.
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2. Equilibrio entre dilogo y discusin

En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida necesaria del dilogo. En la discusin y en el dilogo, las reglas

del juego y las metas son diferentes.

No obstante, un equipo de aprendizaje sabe dominar el movimiento que va del dilogo a la discusin.

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2. Equilibrio entre dilogo y discusin


En la discusin: se presentan y defienden distintos puntos de vista, lo que permite un completo anlisis de la situacin;

En el dilogo: se presentan varios puntos de vista con el propsito de descubrir un punto de vista nuevo;

se toman decisiones;

se exploran asuntos complejos;


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2. Equilibrio entre dilogo y discusin

Entre los miembros de un equipo que entabla dilogos regularmente se desarrolla una relacin singular. Se crea una profunda confianza que se traslada a las discusiones. Se experimenta que pueden surgir entendimientos ms amplios cuando uno defiende su propio punto de vista con dulzura.
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3. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

Los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Al contrario, los equipos que aprenden continuamente se caracterizan por un visible conflicto de ideas. La diferencia est que en los grandes equipos el conflicto de ideas se vuelve productivo.

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Rutinas defensivas

Son hbitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. El origen de las rutinas defensivas se encuentra en el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones porque tememos que otros descubran errores.
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Rutinas defensivas

Esta amenaza es aprendida, lamentablemente, en la primeras etapas de la vida y despus reforzada por la escuela y el trabajo. Estas rutinas se complican en organizaciones donde revelar una

comprensin limitada es indicio de


debilidad o de incompetencia.
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Rutinas defensivas
Quienes internalizan este modelo mental se encuentran en uno de dos bretes:

Algunos internalizan este aire de confianza y creen conocer las respuestas a los problemas ms importantes. Pero, para proteger esa creencia, se deben cerrar a otras perspectivas y a toda influencia.

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Rutinas defensivas

Otros aparentan conocer la causa de los problemas pero en el fondo dudan de sus soluciones. Para mantener la fachada de conocer todas las respuestas se vuelven muy diestros en rutinas defensivas que preservan su aura de capacidad y no

revelan los pensamientos que respaldan


sus decisiones.
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Rutinas defensivas

Las rutinas defensivas bloquean la energa que podra contribuir a una visin comn. Actan como murallas que obstaculizan el aprendizaje colectivo. Sin embargo, para conservar su poder,

las rutinas defensivas deben permanecer


inexpresadas.
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Rutinas defensivas

Las aptitudes para desactivar las rutinas defensivas se encuentran en la capacidad de reflexin e indagacin mutua. La rutinas defensivas se debilitan si indagamos las causas de los problemas:

revelando nuestros supuestos y razonamientos;

exponindolos a la influencia ajena;


y alentando a otros a hacer lo mismo.
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Rutinas defensivas
Por eso, una de las aptitudes ms importantes de un equipo inteligente sera la capacidad de reconocer las ocasiones:

en que las personas no reflexionan sobre sus supuestos;


no indagan el pensamiento de los dems; o no exponen su pensamiento de un modo que inste a los dems a indagarlo.
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Rutinas defensivas
Un equipo comprometido con el aprendizaje no slo sabe decir la verdad sobre lo que ocurre afuera, sino tambin respecto de lo que ocurre adentro, en el interior del equipo. Para ver la realidad con mayor claridad,

tambin debemos ver las estrategias con


que la ocultamos.
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4. El eslabn perdido: la prctica

Las aptitudes de equipo son ms difciles de desarrollar que las aptitudes individuales. Por eso, los equipos inteligentes necesitan campos de entrenamiento, mbitos de prctica conjunta para

desarrollar sus aptitudes colectivas de


aprendizaje.
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Campos de prctica
Se estn desarrollando dos campos de prctica:

El primero, consiste en la prctica del dilogo, para que un equipo desarrolle una capacidad de pensar cuyos resultados superen la capacidad individual de sus integrantes.
El segundo, son los laboratorios de aprendizaje y los micromundos, mbitos informticos donde los equipos afrontan la dinmica de realidades complejas.
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El aprendizaje en equipo y la quinta disciplina

La perspectiva y herramientas del pensamiento sistmico son cruciales para el aprendizaje en equipo.

La realidad est compuesta por relaciones mltiples, simultneas e

interdependientes de causa-efecto-causa.

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El aprendizaje en equipo y la quinta disciplina

Sin embargo, nuestro lenguaje verbal normal extrae concatenaciones simples y lineales de causa-efecto.

Lo que conduce a una frentica bsqueda


de soluciones simples para problemas que son por naturaleza complejos y dinmicos.
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El aprendizaje en equipo y la quinta disciplina

Esta situacin se puede revertir si los equipos comparten un lenguaje nuevo para describir la complejidad.

Los arquetipos sistmicos ofrecen una


base de lenguaje poderosa que facilita y permite a los equipos administrativos abordar productivamente la complejidad.
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Arquetipos Sistmicos
Los arquetipos sistmicos son:

un lenguaje; que permite asumir la complejidad; que permite objetivar las conversaciones; y que facilita el anlisis objetivo y desapasionado de problemas complejos.
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Arquetipos Sistmicos
Recordemos que el lenguaje es por naturaleza colectivo, por lo tanto:

aprender un nuevo idioma significa aprender a conversar en ese idioma; y no hay modo ms eficaz de aprenderlo que mediante su uso; que es lo que hace un equipo comienza a aprender el idioma del pensamiento sistmico.
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