Capitolul 15 Cercul de calitate

u aprut, n ultima vreme, numeroase modaliti practice de valorificare superioar a resurselor umane, ndeosebi prin munca n grup. Dintre acestea, cercul de calitate1 este, n prezent, foarte rspndit, datorit rezultatele remarcabile obinute. Crearea cercurilor de calitate se face pentru mbuntirea activitii, n general, i a capacitii produciei, n special, prin intensificarea implicrii colaboratorilor. Cercul de calitate se definete, pe scurt, ca fiind un grup de 4 pn la 10 angajai (mrimea ideal este de 6 membri) dintr-un domeniu de munc (ndeosebi n nivelurile ierarhice de baz), care se ntlnesc n mod regulat sub ndrumarea unui moderator. ntlnirile se desfoar n timpul programului sau n afara acestuia, cu condiia s fie pltit, i vizeaz rezolvarea problemelor pe care le ntmpin membrii cercului n domeniul lor efectiv de munc. Problemele se pot situa i n planuri adiacente, cum sunt organizarea muncii, comunicarea sau protecia muncii, cu condiia ca efectele lor s-i afecteze i pe cei implicai n cercul de calitate. Se urmrete, de regul, ca soluiile inedite propuse de participani s fie puse n practic de acetia, pentru a le da posibilitatea de a urmri efectele pe parcursul implementrii lor.

Ne facem datoria de a meniona c la definitivarea acestui capitol s-a folosit o schi elaborat de d-ra Cluiu Gabriela n perioada cnd era membr a Catedrei de Turism-Servicii din cadrul Facultii de Comer, i mulumim i pe aceast cale.

Managementul resurselor umane

15.1 Scopurile introducerii cercurilor de calitate

ntroducerea cercurilor de calitate se face, de obicei, datorit apariiei unor probleme referitoare la diviziunea sau la ierarhizarea muncii. Principalele domenii n care se manifest cercurile de calitate, pentru c ele nu au o "tematic" standard, sunt problemele generate de: schimbare de calitate; motivare i identificare; lipsa calificrii; conducerea personalului; inovare i acceptare. Cercurile de calitate trebuie s aib efecte att n mbuntirea calitii produselor, ct i n domeniul motivaiei i deschiderii angajailor spre introducerea de noi tehnologii, metode, instrumente etc., ntr-un cuvnt, spre schimbare. Doar pe msura satisfacerii nevoii de participare a angajailor la luarea deciziilor (planificare, schimbare a muncii etc.), ntreprinderea realizeaz propriile ei avantaje. O cercetare efectuat n 24 de ntreprinderi din Germania, n care funcioneaz cercuri de calitate, a stabilit urmtoarea ierarhie a scopurilor care au fost avute n vedere atunci cnd s-a luat decizia de nfiinare a acestora: asigurare i mbuntire a calitii; motivaie; comunicare/informare; calificare; reducerea cheltuielilor. Ca efecte directe ale introducerii cercurilor de calitate, au putut fi identificate n: Domeniul motivaiei: reducerea ntrzierilor la serviciu; scderea absenteismului; dezvoltarea calitilor individuale ale angajailor. Domeniul productiv: identificarea dereglrilor; coordonarea ntre compartimente. Domeniul calitii: reducerea numrului reclamaiilor; sporirea satisfaciei clientelei; sporirea anselor de supravieuire n condiiile nspririi concurenei.

Cercul de calitate

Domeniile enumerate mai sus relev unele puncte slabe ale viziunii tradiionale, tayloriste, de conducere (lipsa punctualitii, absenteism, dereglri, lips de coordonare i sincronizare, reclamaii etc.). Acestea i au rdcinile n organizarea procesului muncii care presupune determinarea precis, chiar rigid am putea spune, a ndatoririlor de serviciu pentru fiecare angajat n parte. Ca rezultat al schimbrilor de zi cu zi din ntreprinderi flexibilizare crescnd, cerine sporite de calitate, colaborarea angajailor la luarea deciziilor viziunea taylorist de control i de disciplinare permanent devine total disfuncional. Extinderea rspunderii colaboratorilor i asupra controlului calitii i mbuntirii propriei lor munci se dovedete a fi att o cale eficient de reducere a costurilor de control, ct i de remediere a unora din disfuncionalitile tayloriste menionate mai sus. Rezultatele spectaculoase obinute prin funcionarea cercurilor de calitate i a grupurilor de munc parial autonome din Japonia i Scandinavia au dovedit c strategiile participative, care dau posibilitatea colaboratorilor s influeneze propriile lor condiii de munc, se suprapun cu mult succes peste noile cerine ale managementului ntreprinderilor, ale managementului modern.

15.2 Originea i evoluia mondial a cercurilor de calitate

up 1945, Japonia, nfrnt i cu o economie distrus a fost obligat s exporte - singura cale de redresare economic. Aceast orientare s-a impus n condiiile n care, pe piaa mondial, produsele autohtone aveau renumele unor bunuri de foarte slab calitate care, firesc, nu puteau fi exportate. mbuntirea calitii devenea preocuparea esen n ntreprinderile japoneze, n ntreaga economie, de fapt. n acest scop, Uniunea Japonez a Oamenilor de Stiin i a Inginerilor a fondat n 1948 "Quality Control Grup", pe care-l putem poziiona n preistoria cercurilor de calitate. ntr-o situaie diametral opus se afla S.U.A. care dispuneau, de un renume ctigat pentru produsele proprii, precum i de concepia teoretic valoroas a cercurilor de calitate, pe care ns nu o aplicau n practic dect sporadic. Experii americani au fost aceia care au pus la dispoziia japonezilor ntregul know-how necesar edificrii calitii noilor produse japoneze, inclusiv pe calea cercurilor de calitate.

Managementul resurselor umane

n mod paradoxal, tot experii americani s-au vzut nevoii, cteva decenii mai trziu, s introduc pe scar larg cercul de calitate n practica economica a S. U.A. forai de avantajul uluitor luat de economia japonez ca efect al introducerii noilor metode de management. Cum se explic succesul neobinuit nregistrat de cercul de calitate n Japonia? Iat o scurt istorie a acestuia. La nceput, concentrarea pe metodele statistice americane de asigurare a caliti, a condus la un puternic formalism n munca de control a caliti. Lipsea adaptarea metodei la conceptele de conducere traditonale ale managementului japonez. Primul care a constatat necesitatea mbinrii controlului calitii cu metodele moderne de management a fost economistul american Joseph M. Juran, n 1945. n anii care au urmat, s-a ntreprins o puternic campanie n mass-media japonez pentru popularizarea "gndirii calitative" (sub sloganul "think positiv"). In luna mai 1962 au fost inaugurate experimental primele cercuri de calitate cu know-how american. Acestea nu aveau doar scopul mbuntirii calitii muncii prin metode statistice moderne, constatndu-se c sporirea automatizrii atrgea o tot mai mare insatisfacie a muncii, cu efecte nefaste n activitatea ntreprinderilor s-a urmrit ca prin ntlnirile grupurilor de munc, n afara timpului de lucru, s creasc sentimentul apartenenei la grup i, implicit, a motivaiei. Cercurile pentru controlul calitii nu au ntrziat s aib succes n ridicarea moralului lucrtorilor i n mbuntirea calitii muncii acestora. Numrul cecurilor pentru calitate cretea vertiginos: dac n 1967 erau 10.000, n 1971 numrul lor a crescut la 40.000, n 1975 la 70.000, iar n 1979 Japonia dispunea de 100.000 de cercuri de calitate. De asemenea, s-au nfiinat cercuri de calitate n Coreea de Sud (32.000 n 1979), Taiwan (12.000), Brazilia (3.000)2 S.U.A. (2.500)3. n 1986, peste 10 milioane de angajai participau la cele circa un milion de cercuri de calitate. Potrivit cifrelor statistice, n Japonia, circa 31,6% din edinele cercurilor pentru calitate se desfoar n afara timpului de lucru, 30,3% din participani nu obin nici un fel de gratificaie pentru aceste activiti.

2 3

J. Kuchler, Theorie und Praxis der Qualitatszirkel, Koln, 1981, p. 6 K. J. Zink, Zur Ubertagbarkeit des japanischen Qality Circle Konzeptes ung deutscheUnternehmen, n: Bungard, W.; Wiendieck, G (Hg): Qalitatszirkel als Instrument ZeitagmafzerBetriebsfuhung,LandsbergKech, 1986, p. 152

Cercul de calitate

Sumele care ar fi trebuit s se repartizeze ca gratificaii sunt redistribuite pe urmtoarele destinaii3: 41,4% plata orelor de lucru peste program 16,8% perfecionare profesional (cursuri de calificare) 7,6% recreere 3,9% alte scopuri Cercurile de calitate n Europa Dei multe din ntreprinderile europene s-au familiarizat deja cu cercurile de calitate, foarte puin din experiena lor a fost fcut public. Fiecare form de organizare trebuie s in seama de particularitile proprii atunci cnd trece la introducerea cercurilor de calitate, ncercrile de a transpune direct i fr nici o modificare principiile japoneze n ntreprinderile europene au euat rapid datorit deosebirilor eseniale de mentalitate i tradiie, pe scurt, de cultur, majoritatea angajailor neputndu-se adapta acestor cerine. Este evident, de exemplu, faptul c nici un angajat european nu ar fi fost de acord s participe la edinele unui cerc pentru calitate n afara timpului de lucru, fr a fi pltit. De asemenea, nici un consilier de administraie al unei ntreprinderi europene nu ar fi de acord s accepte desfurarea unor asemenea ntruniri fr s cunoasc, nici mcar n linii mari, ceea ce s-a discutat cu aceste ocazii. Din aceste motive, introducerea cercurilor de calitate n ntreprinderile europene trebuie nsoit, n mod obligatoriu, de o consultare prealabil a tuturor "actorilor economici" din ntreprinderi (cadre de conducere, consiliu de administraie, angajai). Angajaii au ntmpinat cu bucurie nscrierea opional n cercuri de calitate unde s poat discuta, pe lng problemele legate direct de calitate, i aspectele organizatorice, ergonomice sau de comunicare.

15.3 Structura cercului de calitate i metodologia implementrii lui

rganizarea cercurilor pentru calitate pornete de la principii ierarhice. Conducerea de la nivelul de top-management al ntreprinderii decide, n urma unei analize atente, introducerea cercurilor de calitate i ncepe o campanie de popularizare a acestora printre proprii angajai. Patru pn la ase membri ai nivelului de top-management se

Managementul resurselor umane

reunesc n grupul coordonator al aciunii, cu sarcina de a reprezenta interesele ntreprinderii pe parcursul implementrii, organizrii i funcionrii cercurilor de calitate, Grupul coordonator hotrte n problemele fundamentale privitoare la constituirea cercurilor de calitate, desemnarea moderatorilor i a purttorilor de cuvnt i meninerea contactului permanent cu acetia. Adesea, unul din membrii grupului coordonator este desemnat s ia parte la edinele cercurilor de calitate, lucru de mare importan pentru meninerea unui flux cuprinztor de informaii ntre nivelul ierarhic de baz i cel de conducere. Coordonatorul este cel ales pentru preluarea rspunderii activitii tuturor cercurilor de calitate de pe aria ntreprinderii. El iniiaz, organizeaz i controleaz bunul mers al ntregii aciuni. Moderatorii furnizeaz tehnicile de lucru n interiorul cercurilor de calitate. De obicei au o pregtire special pentru a face fa cerinelor de conductor i moderator al discuiilor. Nu este obligatoriu ca acesta s fie i conductor ierarhic formal al membrilor grupului. Poate fi muncitor necalificat, cu condiia s se bucure de autoritate n grup, s fie un lider. Simpatia i respectul colegilor fa de el servesc la nlturarea anumitor animoziti inerente la nceput. Grupurile prelucreaz propunerile proprii de rezolvare cu ajutorul unor metode moderne speciale, tehnici de creativitate, metode statistice de analiz. Una dintre cele mai folosite metode este curba lui PARETTO (sau ABC). Analiza Paretto servete identificrii problemele mai importante i a celor mai puin importante, a cauzelor fenomenelor, n ordinea importanei lor. Ierarhizarea cauzelor se face dup intensitatea costurilor, de exemplu, n aa fel nct cercul de calitate s se poat axa mai nti pe problemele a cror rezolvare atrage o reducere mai important a costurilor, n acest caz. n practic, s-a ncetenit metoda introducerii cercurilor de calitate cu ajutorul unor specialiti din afara ntreprinderii, deoarece s-a constatat c neutralitatea lor atrage o acceptare mai rapid din partea angajailor ntreprinderii respective. Teoretic, principalele etape ale implementrii sunt4: 1. Analiza structurilor organizatorice existente n ntreprindere, teste de opinie n privina satisfaciei n munc.

M. Beisheim; D, Eckardstein; M. Muller, Flexibilisierung der industriellen Fertigung durch partizipative organisationsformen, n: Flecker, J,; Schienstack, G: Deregutierung, Flexibilisierung, internationalisierung Munchen und Mering, 1991

Cercul de calitate

2.

Prelucrarea unui concept de ansamblu cu luarea n considerare a tuturor "actorilor" cu opinie relevant din ntreprindere (coordonatorul compartimentului de perfecionare profesional, reprezentanii nivelurilor ierarhice de mijloc, consiliul de administraie etc.). 3. Informarea conducerii ntreprinderii i a nivelurilor ierarhice intermediare: exemple de studii de caz din alte ntreprinderi, discuii asupra riscurilor i anselor de reuit a unor asemenea concepte; informarea intens a ntregului colectiv despre scopurile propuse i oferirea ocaziei de punere de ntrebri i luri de poziie. 4. Fondarea comitetului coordonator i numirea coordonatorului; desemnarea sarcinilor nivelului de conducere intermediar n scopul sprijinirii muncii cercurilor de calitate i al inerii de conferine cu moderatorii din cmpul lor de rspundere; prelucrarea colectiv a unui concept mai detaliat: legturile dintre cercurile de calitate i structurile organizatorice existente n ntreprindere, premierea propunerilor de valoare, prelucrarea sugestiilor, stabilirea cadrului de participare i a limitelor ntre care pot aciona cercurile de calitate (cerina de baz este opiunea liber a fiecruia de a participa sau nu la lucrrile cercului pentru calitate, delimitarea "subiectelor tabu", stabilirea modalitilor concrete de lucru). 5. Procurarea bazei materiale organizatorice (spaii, ncperi de desfurare a ntrunirilor, materiale de lucru). 6. Instructajul moderatorilor care se ofer voluntari i fondarea cercului pilot, format din doi moderatori. 7. Informarea pe parcurs a colectivului despre stadiile pregtirii implementrii cercurilor de calitate i recrutarea n continuare de moderatori. 8. Prezentarea cercului-pilot n faa consiliului de administraie. 9. Sprijinirea fondrii de noi cercuri de calitate pe baz de liber nscriere. Succesul introducerii i mai ales al extinderii cercurilor de calitate, potrivit metodologiei schiate, depind de costul i, normal, utilitatea acestora. Dificultatea major n stabilirea eficienei introducerii cercurilor de calitate const n imposibilitatea cuantificrii sporului de satisfacie n munc. Singura modalitate relativ aproximativ de apreciere este aceea de a compara progresele obinute n planul calitii produselor muncii cu costurile de implementare a cercurilor pentru calitate. Chiar i n urma unei analize de suprafa a implementrii acestora, pe baza rezultatelor cuantificabile ale muncii, apare ca o eviden faptul c acestea sunt eficiente i deci utile.

Managementul resurselor umane

Principalele, progrese observate ca urmare a introducerii cercurilor de calitate n ntreprinderi sunt: mbuntirea interesului i atmosferei de colaborare ntre angajai; sporirea interesului acestora pentru o calificare superioar; dezvoltarea posibilitilor de avansare ierarhic prin perfecionarea calitilor de conductori la angajaii care dau dovad de talent n acest sens. Dat fiind faptul c implementarea cercurilor de calitate se face pe structurile organizatorice existente, fr modificarea lor, succesul sau insuccesul acestei aciuni este previzibil nc din primele etape. Experiena a artat c nivelurile ierarhice mijlocii, deoarece se tem de eventuala scdere a productivitii i disciplinei angajailor, opun cea mai mare rezisten la introducerea cercurilor de calitate. De asemenea, apare teama de a nu pierde din influena proprie i posibilitatea manifestrii unor cereri i pretenii sporite din partea subalternilor, datorit libertii de exprimare n formele de conducere participative. De fapt, cercurile de calitate sunt orientate tocmai spre sprijinirea nivelurilor de conducere intermediare, atta vreme ct acestea i pstreaz dreptul de a decide n privina desemnrii moderatorilor i a lurii n considerare, respectiv a respingerii propunerilor de modificare a activitilor provenite de la cercurile pentru calitate, De aceea este de dorit ca, nc de la nceputul implementrii cercurilor de calitate, prin discuii cu conductorii ierarhici intermediari, s li se fac cunoscut faptul c acestea nu submineaz i nu lezeaz cu nimic autoritatea lor. De asemenea, multe consilii de administraie opun rezisten la introducerea cercurilor de calitate, din teama de a nu scpa situaia de sub control, datorit mpririi att de amnunite a rspunderii pe care o centralizeaz ele momentan. Pentru nlturarea acestui pericol se relev cadrelor de conducere necesitatea de a menine un permanent flux de informaie ntre toate nivelurile ierarhice i de a cunoate n orice moment prerile angajailor, corectnd limitele care depesc rspunderile acordate. Orice conductor de ntreprindere trebuie s neleag faptul c cercurile de calitate nu fac dect s-i uureze munca, prelund rspunderi mai mici i rezolvndu-le, adesea chiar mai bine dect ar fi fcut-o el nsui. Pentru toi colaboratorii, avantajele cercurilor de calitate sunt evidente: cercul stimuleaz comunicarea i conlucrarea, d posibilitatea fiecruia de a influena propriile condiii de munc, i calific pe angajai prin preocuparea pentru problemele profesionale i servete n acelai timp ca baz eficient de informare.

Cercul de calitate

Premierea propunerilor de valoare este, de asemenea, un "instrument" care aduce angajailor ncrederea n garania corectitudinii, dreptii i echitii n interiorul ntreprinderii de care aparin. Nu n ultimul rnd este de menionat i avantajul bnesc pe care l ofer cercul de calitate, dat fiind faptul c participarea la ntlnirile cercului se recompenseaz material, indiferent dac acestea au loc n timpul sau n afara orelor de serviciu.

15.4 Tendine n domeniul cercului de calitate

u zece ani n urm, muli manageri au fost entuziasmai de ideea optimizrii muncii prin introducerea principiilor organizatorice de origine japonez. Din pcate, acetia au ntmpinat dificulti n implementarea principiilor menionate, n ntreprinderile europene manifestndu-se nencrederea, ntreprinztorii europeni au ezitat s le pun la dispoziie mijloacele financiare i libertatea de aciune necesar. Chiar i ntreprinztorii care acceptau s introduc cercuri de calitate printre angajaii proprii se temeau s investeasc suficient n aceast iniiativ i se rezumau doar la schimbri de suprafa. Astfel, rezultatele ntrziau s apar. Puinii ntreprinztori, care au avut curajul s sprijine aceste iniiative n mod consecvent i fr a face rabat, la principiile de baz, au nregistrat mari succese pe termen lung, i continu i astzi activitatea pe acest plan i se bucur de satisfacia unor rezultate mai mult dect mbucurtoare. Dar, att pentru ntreprinderile cu experien n domeniul cercurilor de calitate, ct i pentru cele care se afl abia la nceput, debutul anilor '90 reprezint un moment al unei noi evoluii care necesit mari schimbri. Ultimele tendine arat c, dup civa ani, cercul pentru calitate se poate dezvolta att de mult nct i atinge graniele prestabilite tinznd s-i depeasc propriile competene. Pentru eliberarea lui din aceste limite a fost elaborat conceptul de "Total Quality Management" care include cercul pentru calitate ca element constructiv de baz pentru un proiect general cuprinztor, extins la scara ntregii ntreprinderi. Scopul TQM const n mbinarea cerinelor de asigurare a calitii cu o i mai puternic putere de decizie i implicare a fiecrui cerc n parte. n acest context, msurile de diversificare, mbogirea muncii fiecrui angajat n parte ("job enrichment") devin la fel de importante ca i cele menite s dea natere unor grupuri de munc parial autonome.

Managementul resurselor umane

Aceste concepte sunt tratate tot mai detaliat de specialiti n vederea realizrii programului denumit "umanizarea muncii". Un exemplu este cel al firmei Opel care a nlocuit total munca pe band prin munca pe echipe. Bineneles, aa cum s-au manifestat greuti n introducerea cercurilor de calitate n ntreprinderi, este previzibil i opoziia la noul concept al "Total Quality Management". n momentul de fa, muli manageri nu neleg nc dimensiunea social a TQM-ului. De asemenea, concepia TQM este nc n faza de elaborare i experimentare, urmnd ca implementarea s se realizeze n anii urmtori. *** Tendinele moderne n management se orienteaz tot mai mult spre munca pe echipe, urmare a constatrii c productivitatea muncit n grup este superioara productivitii muncii individuale Munca pe echipe stimuleaz creativitatea, spiritul de cooperare i sporete cointeresarea angajailor, motivndu-i spre rezultate ct mai bune. Forma actual, cea mai rspndit, a muncii n echip se reflect n cercul de calitate.

Cercul de calitate

Autoverificarea cunotinelor din capitolul 15

1.

Cercul de calitate este un grup format din: a) 2 10 angajai c) 6 14 angajai b) 4 10 angajai d) 8 14 angajai n general, cercurile de calitate sunt specifice: a) nivelelor ierarhice superioare c) nivelelor ierarhice de baz b) nivelelor ierarhice medii d) nici un rspuns nu este corect Scopul cercurilor de calitate se realizeaz prin: a) intensificarea implicrii colaboratorilor b) cunoaterea tuturor problemelor c) dezvoltarea flexibilitii mentale d) acordarea unor remuneraii stimulatoare Efectele directe ale introducerii cercurilor de calitate se concretizeaz n domeniul: a) motivaiei c) al calitii b) productiv d) toate rspunsurile sunt corecte Motivaia este influenat direct de cercurile de calitate, ceea ce se concretizeaz n: a) reducerea numrului c) scderea absenteismului reclamaiilor b) sporirea satisfaciei clientelei d) coordonarea ntre departamente "Think positive" a fost sloganul folosit pentru mediatizarea: a) necesitii controlului calitii c) cercurilor de calitate b) metodelor de creativitate d) brainstormingului n Japonia primele cercuri de calitate au fost inaugurate n anii: a) '50 c) '70 b) '60 d) '80

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Managementul resurselor umane

8.

Succesul cercurilor de calitate n Japonia s-a datorat in principal: a) mbinrii controlului calitii cu metodele moderne de management b) creterii motivaiei salariailor c) coordonrii ntre compartimente d) schimbrii mentalitii privind calitatea n Japonia, din se desfoar n afara timpului de lucru: a) aproximativ 30% c) aproximativ 70% b) aproximativ 50% d) aproximativ 80%

9.

10. Angajaii europeni au avut fa de introducerea cercurilor de calitate o atitudine: a) pozitiv c) indiferent b) negativ d) nedecis 11. Structura cercului de calitate cuprinde: a) coordonatorul i moderatorii c) coordonatorii i salariaii b) coordonatorul, moderatorii i d) coordonatorii, moderatorii i salariaii salariaii 12. n interiorul cercurilor de calitate mediatorul poate fi: a) un conductor ierarhic formal c) un specialist din afara ntreprinderii b) un muncitor necalificat d) toate rspunsurile sunt corecte 13. n cadrul cercurilor de calitate se recomand s fie specialiti din afara ntreprinderii: a) coordonatorii c) mediatorii b) moderatorii d) tehnicienii 14. Identificarea factorilor de influen asupra unei probleme se face n edinele cercurilor de calitate cu ajutorul: a) diagramei ISHIKAWA c) brainstormingului b) analizei PARETTO d) tehnicilor de creativitate 15. Succesul introducerii i mai ales al extinderii cercurilor de calitate depinde de: a) cost c) ambele rspunsuri sunt corecte b) utilitate d) nici un rspuns nu este corect

Cercul de calitate

16. Cea mai mare rezisten la introducerea cercurilor de calitate opun: a) managerii de vrf c) maitrii b) muncitorii d) managerii de mijloc 17. Pentru a nltura rezistena la implementarea cercurilor de calitate este necesar: a) un flux informaional ntre toate nivelurile ierarhice b) ca mangerul general s sprijine aceast idee c) s existe o baz material organizatoric d) un sistem de recompense uniform 18. Ce relaie exist ntre cercul de calitate i Total Quality Management? a) ca de la ntreg la parte c) nici una b) ca de la parte la ntreg d) termenii sunt sinonimi 19. Se apreciaz c cercurile de calitate stimuleaz i: a) comunicarea c) posibilitile de avansare ierarhic b) colaborarea d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Iniiativa cercurilor de calitate necesit pentru a avea succes: a) consecven c) gsirea unor idei noi de mbuntire a calitii b) analiz atent d) modificarea structurilor organizatorice existente

Managementul resurselor umane

Rspunsuri corecte

ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Rspunsul B C A D C C B A A

ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Rspunsul B D B A C A B D A

Cercul de calitate

Verificarea cunotinelor din capitolul 15

1.

Mrimea ideal a unui cerc de calitate este: a) 3 membri c) 6 membri b) 12 membri d) 10 membri ntre caracteristicile cercului de calitate nu se numr: a) membrii si se ntlnesc regulat c) este format din 4 6 membri b) exist un moderator d) membrii si nu sunt pltii Cercetrile realizate n Germania au relevat faptul c ierarhia scopurilor avute n vedere prin nfiinarea cercurilor de calitate este urmtoarea: a) asigurare i mbuntire a calitii, motivaie i identificare b) motivaie, asigurare i mbuntire a calitii i identificare c) motivaie, identificare i asigurare i mbuntire a calitii d) asigurare i mbuntire a calitii, identificare i motivaie Cercurile de calitate au ca efect direct n domeniul calitii: a) identificarea dereglrilor c) scderea absenteismului b) sporirea satisfaciei clientelei d) coordonarea ntre departamente Cercurile de calitate i, n general schimbrile de zi cu zi din ntreprinderi, demonstrez disfuncionalitatea: a) viziunii tayloriste c) muncii individuale b) controlului calitii d) nici un rspuns nu este corect Cercul de calitate a fost adaptat metodelor de mangement de ctre: a) Joseph Juran c) Gary Johnson b) Piaget d) Paul Guilford

2.

3.

4.

5.

6.

Managementul resurselor umane

7.

Un obiectiv la fel de important al introducerii cercurilor de calitate n Japonia ca i cel al mbuntirii calitii muncii a fost acela: a) de a reduce rezistena la schimbare b) de a promova autocontrolul c) de a crete sentimentul apartenenei la grup d) de a perfeciona comunicarea n ntreprinderi n Europa cercurile de calitate puse la punct dup principiile japoneze au avut succes? a) da c) nu, datorit diferenelor de cultur b) da, n unele ntreprinderi d) nu, datorit mpotrivirii salariailor Membrii cercurilor de calitate din Japonia accept s nu fie pltii pentru participarea la edinele cercurilor de calitate? a) da, majoritatea c) da, cca 30% b) nu d) n principiu nu

8.

9.

10. 30% din membrii cercurilor de calitate din Japonia nu sunt gartificai pentru participarea lor, ns sumele respective sunt redistribuite pentru: a) plata orelor peste program c) recreere b) cursuri de calificare d) toate rspunsurile sunt corecte 11. Rspunderea activitii tuturor cercurilor de calitate dintr-o ntreprindere revine: a) moderatorului c) mediatorului b) coordonatorului d) managerului general 12. Cea mai utilizat metod n cadrul cercurilor de calitate este: a) diagrama ISHIKAWA c) ambele rspunsuri sunt corecte b) analiza PARETTO d) nici un rspuns nu este corect 13. Fluxul de informaii dintre nivelul ierarhic de baz i cel de conducere este meninut, n cazul cercurilor de calitate, de ctre: a) coordonator c) manager general b) moderator d) mediator 14. Ierarhizarea cauzelor fenomenelor dup intensitatea costurilor se face folosind: a) diagrama ISHIKAWA c) metode subiective b) analiza PARETTO d) tehnici de creativitate

Cercul de calitate

15. Eficiena introducerii cercurilor de calitate se poate aprecia prin: a) cuantificarea sporului de satisfacie n munc b) comparaia dintre creterea calitii i costurile de implementare c) reducerea numrului reclamaiilor d) creterea satisfaciei managerilor 16. De multe ori la introducerea cercurilor de calitate opun rezisten: a) managerii de mijloc c) efii de echipe b) consiliile de administraie d) toate rspunsurile sunt corecte 17. Cercurile de calitate au "granie"? a) nu c) nu, datorit flexibilitii forei de munc b) da d) da, dup civa ani tind s-i depeasc cmpul de rspunderi 18. n management tendinele moderne se orienteaz spre: a) munca n echipe c) control b) munca individual d) dezvoltarea posibilitilor de avansare 19. Forma actual cea mai rspndit a muncii pe echipe este: a) grupul de sarcin c) grupul de execuie b) cercul de calitate d) nici un rspuns nu este corect 20. Cercurile de calitate preiau rspunderi mici i le rezolv: a) mai puin bine dect managerul c) chiar mai bine dect managerul b) la fel de bine ca i managerul d) foarte bine