ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-4

Mantenimiento
en Latinoamrica
La revista para la gestin confiable de los activos
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
6268364643686
Volumen 4 N4
Julio - Agosto 2012
LA PAS 55 Y EL EXTRAO SNDROME DE PETER PAN

Es indispensable e insoslayable reconocer la intencin de la Publicly Available Specification 55 (PAS 55) de estimular el enfoque sistmico para la gestin, de la integracin de las reas, de soportar el proceso decisional organizativo con los resultados del anlisis y la gestin de riesgos, de normalizar los criterios para la gestin de activos fsicos, de considerar el entero ciclo de vida... Sin embargo, resulta necesaria tambin la reflexin sobre el nivel de desarrollo alcanzado hasta hoy por las dos partes propuestas de este documento para poder interpretarlo adecuadamente e intentar aplicar sus ideas de fondo en modo provechoso
Contenido
IngenieriadeConfiabilidad,Beneficiosde laCurvaPF RBIEnTuberadeTransportedeSulfricopara ProponerAccionesdeMantenimientoPreventivo MetodologiaparaAuditarlaGestinde MantenimientodePDVSARefinacinOriente 5
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Hablemosdeprincipios,visinymisin
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SaluddeActivos ReflejodelaEstrategiade Mantenimiento
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FrecuenciaparalasRutinasDetectivas
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LosanlisisdecriticidadenelMCC: Particularidadesdediferentesmodelos
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ObstculosparaeldesarrollodelosACR
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Lapas55yelextraosndromedePeterPan
Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N4
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Editorial
Losdiferentespuntosdevistasobrecmohaderealizarselalabor de los mantenedores enriquece el ambiente tanto acadmico como industrial, nuestro amigo Luis F. Sexto enva uno de sus escritos,deeste,alcualinvitoaquehaganloscomentariosenla nuevaseccindeFOROenlapginawebdelarevistahabraque resaltar una afirmacin objetiva, evidente y que por ello no deja deserreveladora:LaPAS55,porsupropianaturaleza,noesni siquiera un estndar nacional de ningn pas y tampoco puede considerase un estndar de BSI. Luego consideraciones que merecenunapartecomo,Pretenderunacondicindeestndar certificableconcriteriosexpuestosenunapropuestaqueaspiraa convertirse en estndar BS, pero que no lo es, no resulta oportunonidesdeelpuntodevistatcnico,nidesdeelpuntode vista tico [...] o esta otra:intentando pasarlo como estndar definitivo para evaluar el Asset Managemment en un rea geogrfica rica y llena de potenciales mercados como es Latinoamrica, pero que tradicionalmente viene considerada comoreceptorpasivodemuchostiposdepropuestas. Aunquellamalaatencin,elmercadeoactualdelanormainvita amuchosacambiarlafilosofa,metodologayherramientasque usan actualmente,lo que llevara al alejamiento del enfoque sistmicoyaromperlacontinuidad.Porejemplo,elmandamiento nmero 9 del RCM planteado por Santiago Sotuyo donde luego dice;ElRCMnoesunamoda,esunestilodevida,quepuedeser revisado en http://www.noria.com/sp/rwla/conferencias/mem/Paper%20Sotu yo.pdf y que desde mi punto de vista aplica a cualquier metodologa seguida como base dentro de la organizacin para efectosdelagestindeactivos,lainvitacinesadarunarevisin delartculodeSexto,eldeSotuyo,luegoalaPAS55ygenerarel debate constructivo, enriquecedor, que al parecer tiene mucha telaquecortar. Peroparaqueelintercambioseaentrminosprofesionalescomo lo son todos nuestros lectores, hago referencia a la frase de Voltairequienfueraundefensordelatolerancia.Nocompartolo quedices,perodefenderhastalamuertetuderechoadecirlo. Sinserelcasodelnocompartirlopueshaymuchasincoherencias enloqueestsucediendoconestaEspecificacinPblicamente Disponible.RevisartambinGOOGLE con ISO 55000 dondeya se venden cursos y hasta certificaciones y http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_de tail.htm?csnumber=55088 pagina oficial de ISO donde aparece Status:Underdevelopment.
Mantenimiento en Latinoamrica
Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
William M. Murillo Carlos Alberto Lpez C. Emiro Vsquez Sallik Villamizar Enrique Dounce Villanueva Alberto Landeaux Alejandro J. Pistarelli Reinaldo Ihosvanny Bentez Victor Manriquez Juan Carlos Orrego Barrera Luis Felipe Sexto
El contenido de la revista no refleja necesariamente la posicin del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imgenes emitidos en cada artculo es la persona quien los emite. VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Comit Editorial Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Un abrazo. Juan Carlos Orrego Barrera Director
Ingenieria de Confiabilidad, Beneficios de la Curva P-F

Por: WilliamM.Murillo Ingeniero electricista y especialista en sistemas de transmisin, potencia y generacin rcmingenieria@emcali.net.co Colombia El concepto de mantenimiento ha sido transformado desde el inicio de las nuevas prcticas de ejecucin del mantenimiento mediante la utilizacin de la ingeniera de confiabilidad. La ingeniera de confiabilidad a significado la transformacin del costo de mantenimiento en una ventaja competitiva dentro del mundo de los negocios, el rea de mayor optimizacin es el mantenimiento predictivo que ayuda a maximizar los resultados en el negocio y predecir las fallas. Un valor importante en la ingeniera de confiabilidad est relacionado con encontrar cuando ser la prxima falla y como se puede predecir?. LA CURVA P-F La curva P-F establece el intervalo donde se puede detectar una falla, donde P es el punto potencial de falla y F es la falla funcional del componente. La figura 1 muestra un ejemplo de su uso.
El punto P es una medicin potencial de falla como por ejemplo Item A B C Tcnica Vibraciones Ultrasonido Windrock Potencial de falla En bombas centrfugas verticales inicia 0.375 in/sec El Inicio de la falla en efecto corona inicia en 6 dB 40 kHz Vibracin doble al cierre en vlvulas de escape y admisin en motores Caterpillar 3516. Prueba de ndice de polarizacin 1.5 en motores.
Aislamiento
El intervalo P-F establece que tan rpido ocurre una falla despus de su deteccin. Las tareas de mantenimiento por condicin aplican a muchos componentes crticos en la industria, por tanto la identificacin del intervalo P-F se encuentra en los intervalos de las inspecciones. Una falla potencial es una condicin identificable que indica que una falla funcional esta cerca de ocurrir o en proceso de ocurrencia. John Moubray. Las tareas de mantenimiento preventivo o por condicin pueden llevarse a cabo por fuera de intervalos menores del intervalo P-F. El punto P-F, tambin es conocido como un periodo de alerta (Warning period) o periodo donde se desarrolla la falla. Un valor importante en la ingeniera de confiabilidad est relacionado con encontrar cuando ser la prxima falla y la forma de predecir , se usa la curva de punto de falla (curva P-F). Dicha curva puede ser aplicada como una estrategia para el mantenimiento predictivo. MODO DE FALLA PARA UN POTENCIAL DE FALLA. Anlisis de la forma de predecir la curva P-F
Ejemplo 1: Falla en motores reciprocantes. El punto donde se detecta la falla es con el anlisis del equipo windrock (anlisis de desempeo maquinas reciprocantes), con el diagnstico se corrigen fallas en desalineamiento, sincronismo y baja eficiencia, se toma muestras de aceite. 3 meses despus se toma una segunda medicin con falla ms severa en el sistema con compresin, se identifican otros componentes en falla y se entra a reparar antes de que llegue al punto F de falla. Si se espera a una reparacin Top Overhaull (11.000 horas), la maquina hubiera fallado (punto F) antes de esta reparacin. La decisin se toma en el punto P5. Ejemplo 2: falla en rodamientos:
BENEFICIO DE LA CURVA P-F Para que el mantenimiento sea un negocio y una ventaja competitiva se mide todos los costos asociados a potenciales de fallas evitadas y costos de las tecnologas incluyendo horas hombre utilizadas.
Establecer el intervalo del punto P-F, como tan rpida ocurre una falla, determina los intervalos de inspeccin que nuevamente se requieren para predecir la falla oportunamente. COMO SE DETERMINA EL INTERVALO P-F Para determinar el intervalo P-F observe el punto donde aparece la falla y contine la observacin en el tiempo hasta que la falla est completamente evidenciada, se inicia la documentacin de la falla dibujando la curva. Se pueden establecer intervalos de 10 das para el chequeo, si no hay evidencia de deterioro gradual se extiende el intervalo de chequeo, el mejor mtodo es usar pruebas de fallas aceleradas de componentes en laboratorios. METODOLOGA Para iniciar el clculo del punto P-F se determina el modo de Falla. Modo de falla: Arco Elctrico Edad del equipo: 6 aos. Equipo: Aisladores tipo pin lnea de 35.5kv Localizado: Campo San francisco.
Costos de la falla es de: Costos por reparacin = Costos de perdidas produccin = Costo horas hombre reparacin = Costos de repuestos = Costo total de la falla =
7800.000 17250.000 1104.000 3250.000 29404.000
Los costos evitados en horas hombre, materiales, etc. por mantenimientos preventivos diferidos siempre sern la punta del Iceberg. Una de las ventajas de usar tareas basadas en condicin es que con el seguimiento a componentes se pueden llevar hasta que est en servicio tcnicamente posible y llevarlo su mximo uso de vida. Los benficos de una confiabilidad basada en la curva P-F son: Los diferidos de los mantenimientos preventivos con ahorro en costos de materiales y mano de obra. Seguimiento y Prediccin de fallas. Entrenamiento y certificacin del personal en tareas predictivas CBM. Desempeo en anlisis RCFA. Realizacin de las correctas tareas de mantenimiento. Conseguir tiempos ptimos para tener una mezcla perfecta de las tareas preventivas y predictivas.
APLICACIN DE MANTENIMIENTOS PREDICTIVOS
PRESICION DE TIEMPO Y TENDENCIAS
GENERADORES TURBINAS BOMBAS MOTORES ELECTRICOS MOTORES DIESEL CONDENSADORES TRITURADORAS DE ROCAS TRANSPORTADORES EQUIPO PESADO /GRUAS BREAKERS VALVULAS INTERCAMBIADORES SISTEMAS ELECTRICOS
APLICACIN DE MANTENIMIENTOS PREDICTIVOS
TECNOLOGIA
MONITOREO DE VIBRACONES
MONITOREO DE DESEMPEO
ANALISIS DE LUBRICANTES
MONITOREO ULTRASONICO
TERMOGRAFIA INFLAROJA
ANALISIS DE PARTICULAS
ANALISIS TEMPERATURA RODAMIENTOS
EQUIPOS MECANICOS
USO - WEAR FERCCCION/CALIENTE/FRIO IMPACTO CORROSION/OXIDACION DILATACION ENVEJECIMIENTO - AGING FATIGA CUALITATIVO CUANTITATIVO
Tecnologias de mantenimiento predictivo que pueden ser usadas para detectar fallas mecanicas
CONCLUSIONES: Las metas finales son desempear las correctas tareas, en los componentes correctos, al tiempo correcto, teniendo encuentra una correcta mezcla de las tareas de mantenimiento predictivo y preventivo.
PROXIMIDAD Y POSICION
DETECCION DE FUGAS
FLUJO ULTRASONIDO
CORRIENTE DE EDDY
INSPECCION VISUL
MONITOREO DE CONDICON DE CABLE PRUEBA DE GAS Y ACEITE A TRANSFORMADORES
MONITOREO DE VIBRACONES ANALISIS DE LUBRICANTES
TECNOLOGIA
MECANICA MONITOREO DE RADIO FRECUENCIA ELECTRICA ANALISIS DE SEAL DE CORRIENTE ANALISIS DEL CIRCUITO DE MOTOR
MONITOREO DE DESEMPEO
MONITOREO ULTRASONICO
TERMOGRAFIA INFLAROJA
ANALISIS DE PARTICULAS ANALISIS TEMPERATURA RODAMIENTOS DETECCION DE FUGAS
PRUEBA DE AISLAMIENTO
INDICE DE POLARIZACION
PROXIMIDAD Y POSICION
FLUJO ULTRASONIDO
CORRIENTE DE EDDY
INSPECCION VISUL
RBI En Tubera de Transporte de Sulfrico para Proponer Acciones de Mantenimiento Preventivo (Final)
Por: CarlosAlbertoLpezC. IngenieroMetalrgico Director de proyectos del centro de desarrollotecnolgicoCorporacin Ecoeficiente calc@une.net.co Colombia
Tabla No. 4. Valores obtenidos del ensayo de traccin. PROPIEDAD RESULTADO Carga mxima 8788.84 lbf. Mximo desplazamiento 13.38 mm. Esfuerzo mximo 77504.2 Psi Carga de rotura 6524.19 lbf Desplazamiento a carga de rotura 17.85 mm. Esfuerzo de rotura 57533.5 Psi. Alargamiento 20.8 % El tipo de fractura es dctil, corroborado esto por el porcentaje de alargamiento del 20.8% y el valor de la dureza. 3.5 Dureza Valor obtenido: 146 HB Este valor de la dureza es consecuente con el esfuerzo mximo encontrado en el ensayo de traccin (77.504 Psi.) y adems se encuentra dentro del rango del material ASTM-524, cuya resistencia a la tensin est en el rango de 60.000 85.000 Psi. 3.6 Composicin qumica En la tabla 5 se proporcionan los resultados del anlisis de composicin qumica realizada a la muestra de tubera Tabla No. 5. Composicin qumica.
ELEMENTO CARBONO SILICIO AZUFRE COBRE ALUMINIO VANADIO PORCENTAJE 0.17 0.10 0.021 0.08 0.005 0.001 ELEMENTO MANGANESO FSFORO NQUEL MOLIBDENO ESTAO TITANIO PORCENTAJE 1.03 0.015 0.04 0.009 0.012 0.001
3.3 Medicin de espesores de pared de lmina La medicin de espesores se ejecut en la superficie interior del tubo utilizando un equipo de ultrasonido. Los diversos puntos de medicin se tomaron aleatoriamente y los resultados se muestran en la tabla 3. Tabla No. 3. Espesores de pared del tubo medidos por ultrasonido
Esta composicin qumica se asimila al acero ASTM524, el cual es un acero para la fabricacin de tubera para servicios a temperaturas ambiente o menores. 3.7 Radiografa de la soldadura Las placas de la soldadura fueron obtenidas por ensayo con equipo de Gammagrafa, utilizando fuente de Ir-192. Los datos mostrados en la tabla 6 presentan los resultados de las tomas radiogrficas efectuadas a la soldadura presente en la muestra de tubera en evaluacin, realizando la calificacin con el cdigo ASME. Tabla 6. Resultados del ensayo radiogrfico realizado a la muestra de tubera en estudio
ITEM 1 PELCULA 0-30 INTERPRETACIN Porosidad aislada, exceso de penetracin, cordn irregular Socavado interno No se encontraron indicaciones CALIFICACIN Aceptable
Promedio: 8.10 mm. Espesor mnimo encontrado: 7.79 mm. Disminucin de espesor respecto al nominal = 9.27-7.79 = 1.48 mm., que corresponde a un porcentaje de reduccin del 16%. Es de anotar que el mnimo espesor obtenido con las mediciones, junto con otros de la anterior tabla, se encuentran por debajo del espesor mnimo dado por la norma ASTM-524 que especifica un valor mnimo de 8.10 mm. para esta clase de tubera. 3.4 Ensayo de traccin En la tabla 4 se presentan los resultados que arroj el ensayo de traccin realizado sobre la muestra de tubera analizada.
2 3
30-60 60-0
Aceptable Aceptable
Como se observa en la anterior tabla, la soldadura presente en este tramo de tubera no presenta defectos.
3.8 Anlisis metalogrfico Se observa en la figura 2 la micro estructura de un acero al carbono, constituida por un 67% de ferrita y un 33% de perlita fina. No se detectan fisuras, ningn otro elemento perjudicial, tampoco hay indicio de presencia de hidrgeno en la micro estructura.
Figura 2. Fotomicrografa de la micro estructura 250 X 4. CLCULO DE LOS ESFUERZOS MXIMOS DE TRABAJO S1 = P*R/2t S2 = P*R/t S1: Esfuerzo longitudinal (Psi) S2: Esfuerzo circunferencial (Psi) P: Presin (Psi) T: Espesor (pulgadas) R: Radio medio de la circunferencia (pulgadas) Datos de operacin de la tubera: P = 250 Psi T = 7.79 mm. (0.307 pulgadas) Espesor mnimo encontrado R = 5.3 Pulgadas S1 = P*R/2t S1 = 250*5.3/2*0.307 = 2158 Psi. S2 = P*R/t S2 = 250*5.3/0.307 = 4.316 Psi. Esfuerzo de resistencia a la tensin del acero ASTM 524 Grado 1: 60.000 85.000 Psi Esfuerzo mximo del ensayo de traccin del tramo del tubo analizado: 77.504.2 Psi. Se tiene que para las condiciones actuales de espesor de pared del tubo y de presin de trabajo, el esfuerzo nominal del tubo y el encontrado con el ensayo de traccin es superior a los esfuerzos producidos durante la operacin.
5. CONCLUSIONES De los diferentes anlisis se puede concluir que el proceso de corrosin ocurrido sobre la superficie externa de la tubera es perfectamente asociable a un fenmeno de corrosin provocada por su exposicin a la atmsfera circundante, en las condiciones particulares de operacin, sin aparente efecto de la agresividad del amonaco conducido internamente. El espesor promedio de pared del tramo de tubera se encuentra en este momento en el valor mnimo dado por la norma ASTM-524, el cual es de 8.10 mm. No obstante la medicin de espesores por ultrasonido arroj varios valores inferiores a 8.10 mm., lo que es debido al pitting que presenta el material, como se aprecia en la tabla No. 3. Por los resultados de los ensayos de traccin, dureza y metalografa se aprecia que el material del tubo no se encuentra en condiciones de fragilidad. Los resultados del clculo de los esfuerzos inducidos por la presin interna de trabajo muestran que este es inferior a los valores especificados por la norma, sin embargo el espesor de pared se encuentra por debajo del mnimo especificado de 8.10 mm. Dadas las anteriores consideraciones se puede estimar que el material del tubo cumple con la resistencia a los esfuerzos a que est sometido por la presin interna de trabajo, pero por otro lado se encuentran espesores de pared por debajo del mnimo estimado por la norma ASTM-524, con la
cual se asimila el tubo en composicin qumica y propiedades mecnicas. 6. RECOMENDACIONES Como los resultados del estudio no permiten hacer una correcta proyeccin de la vida til de la tubera y si se desea continuar utilizando esta para las condiciones de trabajo referidas, es conveniente implementar las siguientes medidas encaminadas a plantear un programa de mantenimiento. Disear un procedimiento de pintura que incluya las caractersticas de preparacin de superficie como perfil de rugosidad, clase de pinturas anticorrosiva, intermedia y de acabado a aplicar para obtener una adecuada proteccin de la superficie externa y reducir el efecto del medio externo sobre el material, disminuyendo de esta forma la velocidad de corrosin. Definir un programa de inspeccin peridico para la medicin de espesores por ultrasonido con el fin de
monitorear la disminucin de espesor de pared y controlar la corrosin por pitting (picado). Someter la tubera instalada a un ensayo de prueba neumtica para comprobar la ausencia de fugas. Disear un programa de mantenimiento con base en los resultados de las inspecciones llevadas a cabo
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 1. American Petroleum Institute. Risk-Based Inspection Technology, Second Edition, September 2008. 2. ASM, 1986, Metals Handbook, Ninth Edition, Vol 11, Failure Analysis and Prevention, Metals Park, Ohio. 3. Shigley E, Mischke R., 2002, Diseo en Ingeniera Mecnica, Mc Graw Hill, Mxico. 4. Handbook of Comparative Word Steel Standard; Thirth Edition; John E. Bringans Editor. 5. Handbook of Case Histories in Failure Analysis, Vol.1; Second Printing; ASM.
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Metodologia para Auditar la Gestin de Mantenimiento de PDVSA Refinacin Oriente. Caso: Refinera San Roque (Segunda parte)
por: EmiroVsquez IngenieroElectricista MScenCienciasAdministrativas AsesordeMantenimientoenPDVSA emiro.vasquez@hotmail.com, Venezuela SallikVillamizar IngenieradeSistema MScenGerenciadeMantenimiento Supervisor de Planificacin de MantenimientoenPDVSA allik@hotmail.com Venezuela Visto en forma de diagrama de flujo el proceso de esta metodologa es:
Figura N 04: Diagrama de flujo de proceso Fuente: Propia 1.- PLANIFICAR 1.1.- Designacin del lder del equipo auditor La designacin del lder del equipo auditor lo determina cada Gerente de rea con la aprobacin del Gerente Funcional, todos estos pertenecientes a la Gerencia Corporativa de Auditora Interna de PDVSA. Es una persona con los siguientes atributos personales: tico, imparcial, sincero, honesto, discreto, de mentalidad abierta, dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternativos, dispuesto a trabajar en equipo, con tacto en las relaciones con las personas, activamente consciente del entorno fsico y las actividades; instintivamente consciente y capaz de entender las situaciones; verstil, tenaz, persistente, orientado hacia el logro de los objetivos, decidido, con facilidad en la solucin de problemas, comunicacin con otro personal directivo o profesional, compaeros, clientes y/u otras partes interesadas. Es importante que antes de ser seleccionado como lder, haya formado parte de uno o ms equipos auditores para desarrollar conocimientos y habilidades adicionales en el liderazgo de la auditora facilitando la realizacin de la misma de manera eficiente y eficaz, siendo capaz de: Planificar la auditora y hacer un uso eficaz de los recursos durante la auditora. Representar al equipo auditor en las comunicaciones con el Gerente de rea y el gerente auditado. Organizar y dirigir a los auditores. Proporcionar direccin y orientacin a los auditores en formacin. Conducir al equipo auditor para llegar a las observaciones de la auditora. Prevenir y resolver conflictos. Preparar y completar el informe de la auditora.
Adicional, el lder del equipo auditor conoce los sistemas de gestin de mantenimiento y posee conocimientos y habilidades en las siguientes reas: Norma de PDVSA: MM-01-01-00 Modelo de Gerencia de Mantenimiento y Norma COVENIN 2500-93 Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria y las metodologas para determinar el Grado de Madurez de la Organizacin de Mantenimiento, lo cual permite al auditor comprender los procesos de mantenimiento, y definir los criterios de la auditora. Mtodos y tcnicas relativas a mantenimiento: para permitir al auditor examinar los sistemas de gestin de mantenimiento y generar hallazgos y observaciones de la auditora apropiados. Procesos de mantenimiento: para permitir al auditor comprender el contexto en el cual se est llevando a cabo la auditora.
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Adems, el lder del equipo auditor debe ser un profesional universitario en la rama de ingeniera o carrera afn, con una trayectoria mnima de 8 aos de experiencia laboral que contribuya al desarrollo de conocimientos y habilidades mencionadas anteriormente, y experiencia laboral en una funcin tcnica y/o administrativa de Mantenimiento de 5 aos. 1.2.- Seleccin de Auditores Para seleccionar los auditores se tiene en cuenta que cumplan con las competencias necesarias para lograr los objetivos de la auditora de gestin de mantenimiento. Las personas que conforman este equipo poseen los mismos atributos personales que el lder del equipo auditor, ser un profesional universitario en la rama de ingeniera o carrera afn, o por lo menos estar cursando los ltimos semestres de estudios de Ingeniera, experiencia laboral mnima de 5 aos en la empresa, 3 aos en el rea de mantenimiento y pertenecer a la Gerencia de Auditora. El nmero de auditores para llevar a cabo la auditora esta determinado por el tamao, la complejidad y la ubicacin geogrfica de la organizacin a auditar, y puede ser modificado posteriormente si el desarrollo del proceso de auditora as lo requiere. (Ver anexo Formato para seleccin de auditores). 1.3.- Definicin del Alcance El alcance de la auditora define si la metodologa de auditora de gestin de Mantenimiento se aplicar a la organizacin de Mantenimiento o a Departamentos o Procesos dependiente de esta organizacin. 1.4.- Definicin de los criterios Los criterios utilizados son: a. La Organizacin de Mantenimiento basa su gestin con lo establecido en la Norma de PDVSA MM-01-0100 Modelo de Gerencia de Mantenimiento, tiene por objetivo establecer un Modelo de Gerencia de Mantenimiento basado en confiabilidad operacional que permita optimar el desempeo del negocio para garantizar su continuidad operacional y el uso eficiente de los recursos. Criterio N 1: La gestin de mantenimiento auditada debe ser igual o mayor a 81%, lo que representara que la gestin de la organizacin se encuentra en la etapa de competencia o excelencia, el instrumento utilizado se muestra en el anexo. b. La Organizacin de Mantenimiento tiene un Grado de Madurez en etapa de competencia o excelencia, el cual indica donde esta posicionada la organizacin auditada respecto al Sistema de Mantenimiento Clase Mundial. Criterio N 2: El grado de Madurez de la Organizacin auditada debe ser igual o mayor a 81%, lo que representara que la gestin de la organizacin se
encuentra en la etapa de competencia o excelencia, los instrumentos utilizados se muestran en los anexos. Adicionalmente el lder del equipo auditor, en conjunto con el Gerente de Auditora Interna de rea y la Gerencia auditada puede definir otros criterios que crean pertinentes. 1.5.- Establecimiento de Recursos Los recursos para ejecutar la auditora los determina el Gerente de rea en conjunto con el lder del equipo auditor, tomando en consideracin informacin de auditoras anteriores, la ubicacin geogrfica, el tamao y la complejidad de la organizacin a auditar, as como el perodo de tiempo estimado que abarcar la auditora, estos recursos pueden variar dependiendo del desempeo de las actividades de auditora en sitio. 2.- HACER 2.1.- Elaboracin del programa de actividades de auditora en sitio El lder del equipo auditor es el responsable de elaborar el programa de actividades de auditora en sitio, el mismo debe ser revisado y aprobado por el Gerente de rea, ya que este proporciona la base para el acuerdo entre la Gerencia de Auditora Interna de rea y la Gerencia de Mantenimiento a ser auditada, respecto a la realizacin de la auditora. Este programa debe ser flexible, adaptable al entorno y contener lo siguiente:

Objetivo. Alcance. Criterios. Conformacin del equipo auditor Desarrollo de actividades de auditora en sitio Actividades de seguimiento durante la ejecucin de la auditora Establecimiento del nivel de confiabilidad. Cronograma de las actividades en sitio. Idioma de trabajo y del informe de la auditora, cuando sea diferente del idioma del auditor y/o del auditado (en el caso de auditoras en instalaciones fuera del pas). Cualquier accin de seguimiento de la auditora.
2.2.- Establecimiento del contacto inicial con el auditado El Gerente de rea realiza el primer contacto con la organizacin auditada por medio de un correo electrnico al Gerente de esta organizacin, es importante mencionar que previamente el Gerente Funcional de Auditora Interna notific formalmente el inicio de la auditora a la Gerencia General de la organizacin a ser auditada. El propsito de este contacto es:
Establecer el canal de comunicacin con la Gerencia de Mantenimiento a ser auditada.
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Motivacin
Ahora los ingenieros de mantenimiento y produccin, ubicados en cualquier parte del territorio Colombiana, podrn acceder a la informacin de la plantilla temtica del Diplomado de gestin y control de mantenimiento, sin necesidad de desplazamientos peridicos a las aulas para aprender las mejores prcticas en la gestin de mantenimiento con instructores de reconocimiento Internacional y Nacional. Es la oportunidad y hora de acercar ms a su personal de mantenimiento, a la meta de operar activos confiables y disponibles.
Objetivos
Suministrar a los participantes los conceptos y metodologas para optimizar y mejorar la gestin del mantenimiento al interior de las
empresas.
Facilitar a los ingenieros de cualquier regin del pas, el acceso al diplomado de mantenimiento, sin la necesidad de desplazarse
semanalmente a las clases del diplomado.
Metodologa
El Diplomado se desarrollar bajo la modalidad virtual, con sesin presencial al cierre de la capacitacin en Bogot, sede ACIEM Cundinamarca (semana 13) sesiones virtuales (semana 1 al 13) a travs del Campus ACIEM. Los das de fiesta se toman como hbiles para desarrollar actividades. Los tutores atendern semanalmente a los participantes quienes ingresarn a la Web para: acceder a las sesiones del Diplomado, leer los materiales de apoyo, bajar los ejercicios y desarrollarlos, colocar sus preguntas o inquietudes para que el tutor las responda. Por otra parte, el tutor, cada semana estar en lnea con los participantes para aclarar preguntas por medio de chat, foro o conferencia en lnea con el sistema GotoWebinar. (Segn programacin acadmica). Los alumnos debern presentar evaluaciones de los mdulos 1, 2 y 3, por medio de un formulario que contestarn de manera automtica en la plataforma del Diplomado.
Intensidad: 144 horas

13 Semanas virtuales: Inicio 31 de agosto de 2012 16 horas presenciales de cierre: 6 y 7 de diciembre de 2012
Consulte el Plan estudio en www.aciem.org seccin Capacitacin/Campus ACIEM

Asociacin Colombiana de Ingenieros - Captulo Cundinamarca - Educacin Continuada
Informes e Inscripciones: Educacin Continuada. Telfonos: 2367713 2367714.e-mail: aciemeducon@cable.net.co
Bogot, D.C.- Calle 70 No. 9-10. Bogot D.C.
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Confirmar la autoridad para llevar a cabo la auditora. Distribuir programa de actividades de auditora en sitio. Solicitar informacin, que incluye documentacin, registros pertinentes del sistema de gestin e informes de auditoras previas. Solicitar confirmacin de disponibilidad de tiempo y recursos de la gerencia auditada. Solicitar permiso de acceso a las instalaciones.
Cuando la auditora no es viable, se proponen nuevas fechas de ejecucin de la misma. 2.5.- Asignacin de las tareas al equipo auditor El lder en conjunto con los auditores, asignar las responsabilidades para realizar las actividades en sitio que permitan auditar procesos, funciones, lugares, reas o actividades especficas. Estas asignaciones dependen directamente del tamao, la complejidad y la ubicacin geogrfica de la organizacin, estarn distribuidas bajo la evaluacin de cada criterio, considerando la necesidad de independencia y competencia de los auditores, las funciones y responsabilidades de estos y el uso eficaz de los recursos, es posible que se realicen cambios en las tareas asignadas a medida que se ejecute la auditora. 2.6.- Preparacin de los documentos de trabajo El equipo auditor, revisaran cada una de las tareas asignadas y prepararan los documentos de trabajo. Estos documentos contemplan un instrumento de medicin de la Norma de PDVSA MM-01-01-00, las encuestas MES / MQS y la matriz de factores MCM.
2.3.- Revisin de la documentacin Antes de dirigirse a las instalaciones de la gerencia a ser auditada y una vez recibida la documentacin solicitada en el contacto inicial, se procede a la revisin de la misma, con la finalidad de determinar si es la apropiada para realizar la evaluacin segn los criterios definidos. La documentacin solicitada a la Gerencia a auditar incluye lo siguiente:

Informe de avance de auditoras previas. Ubicacin de la organizacin de mantenimiento auditada en el contexto organizacional. Estructura Organizacional de Mantenimiento. Diagrama de flujos de proceso. Informe e ndices de Gestin de mantenimiento. Presupuesto y costos de mantenimiento. Reporte de actividades. Planes de mantenimiento. Listado de equipos crticos. Listado de recomendaciones tcnicas. Listado de Servicios Contratados. Listado de Solped. Listado de existencia de materiales y repuestos. Descripcin de cargos vs. Perfil de competencias. Reporte de HH de adiestramiento. Reporte de HH de Sobretiempo.
Instrumento de medicin de la Norma de PDVSA MM01-01-00 y MCM, diseadas para ser aplicadas por el auditor durante las observaciones en las instalaciones. MES diseada para ser aplicada al personal ejecutor de mantenimiento. MQS diseada para ser aplicada al personal administrativo/gerencial.
2.7.- Realizacin de la reunin de apertura El equipo auditor, realizar una reunin de apertura con el Gerente o Lder de la Organizacin de Mantenimiento a ser auditada y con los responsables de cada Departamento, Funciones o Procesos (Superintendentes, Supervisores, Jefes de Seccin, Unidades, entre otros). En esta reunin el lder presentar, el programa de auditora en sitio, un resumen de cmo se llevar a cabo las actividades de auditora y se proporciona a los responsables de la organizacin auditada la oportunidad de intercambiar inquietudes. 2.8.- Realizacin de trabajo de auditora en sitio Una vez realizada la reunin de apertura el equipo auditor permanecer como observador de las actividades de mantenimiento de la gerencia auditada, donde recopilar mediante un muestreo apropiado toda la informacin necesaria para evaluar los objetivos, alcance y criterios de la auditora, incluyendo la aplicacin de los instrumentos de medicin preparados como documentos de trabajo.
Esta revisin tiene en cuenta el tamao, la complejidad y la ubicacin geogrfica de la organizacin, as como el alcance, los criterios y la duracin estimada de la auditora, en algunas situaciones se requiere una visita preliminar al lugar para obtener una visin general apropiada de la informacin disponible y contactar al personal responsable del suministro de informacin, as como realizar los ajustes en la asignacin del nmero de auditores, los recursos para ejecutar las actividades de auditora en sitio y el cronograma de actividades de auditora en sitio. 2.4.- Determinacin de la viabilidad de la auditora La viabilidad de la auditora la determina el lder considerando factores de disponibilidad de: a. Informacin suficiente y apropiada para ejecutar la auditora. b. Tiempo y recursos de la gerencia auditada y de la gerencia de Auditora
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Hablemos de principios, visin y misin (Segunda parte)

Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor Independiente. edv1929@prodigy.net.mx Mjico.
Es necesario mencionar que ser muy til el estudio del libro Un Plan de Vida Para Jvenes a fin de facilitar la comprensin del presente artculo. Razonemos sistemas: sobre algunos aspectos de los
Sistema.- es un conjunto de materiales estructurados por elementos o partes que durante su funcionamiento se relacionan entre s ordenadamente, contribuyendo a la obtencin de un determinado objetivo. Tomemos como ejemplo un sistema sencillo; un foco o bombilla luminosa. Sabemos que es un producto formado por varias partes materiales estructuradas racionalmente tales como, tungsteno, cristal, cobre, lacre, etctera; (Ver figura 2) cada uno de estos tiene sus propias caractersticas y el conjunto est estructurado para cumplir con un objetivo especfico, que en ste caso es proporcionar iluminacin con una calidad definida por el mercado hacia en donde el producto se dirige.
Daniel Goleman (1947-?). Doctor en psicologa, norteamericano de la Universidad de Harvard en donde fue profesor de psicologa. En 1995 public su primer libro Inteligencia Emocional en el cual explica los descubrimientos de la poca sobre la arquitectura emocional del cerebro la que influye en la herencia gentica que nos dota rasgos emocionales que determinan nuestro temperamento, el cual conforme vive y se interrelaciona la persona, va cambiando y como resultado construye su carcter siendo este mejor o peor en la medida como la persona haya manejado sus emociones. Esto empata con los pensamientos de Maslow y Covey en el sentido en que el ser humano est inmerso en una constante evolucin fsica y psquica. Luis Castaeda Martinez (1943-?). Doctor en administracin de empresas, Mexicano, actual presidente ejecutivo de la Editorial Panorama, es conferencista internacional en temas empresariales y de superacin personal por sus obras ha recibido los premios Yicatlicutli de la cmara americana de comercio y el Premio Nacional de la creatividad de la asociacin Mexicana de la Creatividad A. C. Es autor de 63 libros dirigidos a la superacin personal y al mejoramiento empresarial. Dentro de sus publicaciones est el libro Un Plan de Vida Para Jvenes que fue presentado en 2001 y el cual tiene a la fecha ms de 30 reimpresiones. Su objetivo es hacer consiente a la persona joven, que ella es el arquitecto de su propio destino, que de ella depende el rumbo que tome su vida y muestra en qu consiste la Visin (quin soy) y como obtenerla para que partiendo de sta pueda trazar su Misin (a quien y como puedo servir), y decidir sobre cuales Principios se debe apoyar para de ellos poder definir sus Valores y Objetivos.
Figura 2 Materia interrelacionada racionalmente Imaginemos lo que sucede cuando hacemos pasar energa elctrica por l. Fluye por el filamento una corriente intensa que ocasiona que ste se torne incandescente con desprendimiento de luz. Para evitar que el filamento se queme, el conjunto de estos materiales se introducen en una bombilla de vidrio a la cual se le hace el alto vaco. Con esto vemos claramente que ahora el producto se ha convertido en sistema, que transforma la energa elctrica a la trmica y de ah a la lumnica entre otras. El foco como unidad, es el producto que hace la manufacturera y que sta garantiza que proporcionar un servicio. Este permanece ocioso y a la disposicin del usuario final hasta cuando es requerido para que proporcione el servicio de iluminacin. A partir de este momento el producto se convierte en un sistema, es decir, se convierte en Satisfactorio, (ver figura 3).
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Figura 3 Producto Satisfactorio
funcionando
Sistema
El Feed-Back en los Sistemas. Se le llama Feed-Back o Retroalimentacin al conjunto de acciones y reacciones que se manifiestan dentro de un sistema originado por las fuerzas antagnicas que lo caracterizan y gobernado por servomecanismos y por seres humanos para conseguir que el sistema contine en equilibrio durante su tiempo de vida til. (Ver Figura 4).
principios trazados por el creador del universo en cualquier materia, por ejemplo en lo relativo a la efectividad social est entre otros la dignidad y rectitud del comportamientos de los sistemas sociales y en lo referente al comportamiento humano est el no matars. Para cada vivencia de los sistemas existen los principios y el ser humano a travs de sus ms de 200,000 aos de existencia, los ha enlistado en lo que llamamos un modelo o paradigma de principios y hacia ese modelo la humanidad ha credo estar dirigindose, pero la percepcin humana sobre todo lo que nos rodea es otra, pues cada individuo desde que nace posee un temperamento heredado aleatoriamente de sus antepasados con sus dones o cualidades y taras o defectos y de acuerdo a sus vivencias, interpreta segn sus propios intereses cada Principio y esto es lo que se cataloga como Valor. Esto nos recuerda a Covey el mapa (Valor) no es el sitio (Principio). Tiempo de vida til Las figuras 2 y 3 nos sirven para comprender l como la materia inteligentemente estructurada para obtener un objetivo predeterminado es un producto y que ste se convierte en sistema cuando recibe su alimentacin. Para obtener la sustentabilidad del sistema, el producto debe pasar por una serie de trabajos durante todo su tiempo de vida til informado por el fabricante, stos tiempos se han racionalizado en cuatro fases principales, la de operacin, la de ocio, la de paro y la de almacenamiento y cada una contiene sus propias labores a desarrollar segn se muestra en la figura 5 y si usted la analiza, podr observar que el verdadero valor del producto estriba en hacer funcionar al sistema en la fase Operacin y en la labor Trabajo y todas las dems labores deben ser obligadas a tener una tendencia igual a cero. Ahora aunque esto es utpico piense en ese sistema ideal que trabajar como tal durante toda su vida til. Consideramos que ese ser el objetivo del ser humano de calidad.
Figura 4 Servomecanismo y seres humanos aplicando el feedback en un sistema Todo sistema inmerso en nuestro universo tiene una vida cclica, nace, vive, crece, se reproduce y muere. Este comportamiento es anlogo al de nuestro universo, el cual tambin tuvo un principio y tendr un fin y el Ser creador de ste, es el que produce el feedback universal, el cual tiene como base orientadora los principios universales que son reglas a las que est sujeto el sistema universal para asegurar su buen funcionamiento durante su tiempo de vida til.
LINEADELTIEMPO
OPERACIN
Preparacin Ralent
OCIOSO
PARO
Trabajo.
Principios y Valores. El buen funcionamiento del sistema universal est sujeto a principios trazados, de forma tal que si stos por cualquier motivo no son respetados por cualquiera de los sistemas inmersos en l, el infractor ser rechazado de acuerdo con la magnitud e importancia de su oposicin. Esto nos obliga a estudiar a fondo los
Figura 5 imagen virtual del tiempo de vida de un producto. En contrapartida un foco puede estar todo su tiempo de vida til sin trabajar como sistema y por lo tanto carente de feedback adecuado, sufriendo el desgaste natural al cambiar con el tiempo las caractersticas fsicas de los
Planificacin Rutinas Overhaul Estadstica Organizacin Diagnstico Habilitacin Reparacin Ajuste Verificacin Estadstica Almacn
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materiales que lo integran, (tungsteno, cobre, lacre, etctera), este producto morir. En forma parecida suceder con el sistema de inteligencia humana si la humanidad no logra desarrollar las personas fsicas y morales de alta calidad necesarias para proporcionar el feedback adecuado para asegurar la sostenibilidad de vida inteligente. Los principios estn siendo atacados con creciente frecuencia y en forma cada da ms enrgica, por la existencia en todo el orbe, de la corrupcin y guerras ocasionadas tanto por personas fsicas como morales y lo que es peor por gobiernos, consideramos que si de inmediato no se toman acciones fuertemente correctivas, el sistema de vida inteligente desaparecer de la faz de la tierra en no ms de seis o siete generaciones (300 a 350 aos). Resumiendo: Semejanza que existe entre nuestro sistema solar y nuestro sistema industrial. 1.- El producto principal del sistema solar es el sistema de vida inteligente. 2.- El producto principal del sistema industrial es el satisfactorio que permite la sustentabilidad del sistema de la vida inteligente. Por estas razones es necesario que el ser humano est en un continuo desarrollo hasta llegar a la excelencia ya que es el nico que puede proporcionar el feedback necesario al sistema de la vida inteligente. El ser humano debe estar sujeto a un continuo perfeccionamiento basado en los Principios Fundamentales de la Efectividad Social, (Calidad, Dignidad, Rectitud, Excelencia, Integridad, etctera) Los cuales son leyes inquebrantables que gobiernan al sistema de vida inteligente en el universo. Todos estos integran el paradigma, el modelo que constituye la base para poder construir personas de calidad. Hacia ese paradigma debemos de dirigirnos, pero necesitamos tomar en consideracin que la percepcin de cada ser humano existente en nuestro hbitat que en 2012 llegar a 7,000 millones tiene sus valores de acuerdo a sus intereses personales. Pensando en nuestros propios valores los creemos muy cercanos a los principios que para alguna accin debemos seguir, aunque en la realidad eso depende de hasta qu punto hemos conseguido llevar con xito nuestros planes de vida. Por ello es indispensable que cada persona (fsica o moral), estudie y comprenda los atributos positivos o negativos que en ella anidan desde su nacimiento, con lo cual obtiene su Visin de lo que l como persona, puede y debe hacer en beneficio de la sociedad. Con el conocimiento de su Visin tendr la suficiente informacin para hacer un plan de vida adecuado a fin de desarrollar los dones y corregir las taras que posee, con lo cual podr echarse a cuestas por determinados aos una Misin con la seguridad que la va a cumplir, adems podr definir sus Principios y
Valores ticos, as como sus objetivos generales esto lo hace ser una persona de calidad en superacin constante que le permite hacer nuevo plan para otra etapa. Aqu vemos reflejado los pensamientos de Covey sobre los niveles evolutivos de dependencia independencia interdependencia. Todas las personas fsicas tenemos un libre albedro que nos permite actuar en tres formas diferentes 1 Podemos dedicarnos a construir y a hacer el bien a nuestros semejantes. 2 Podemos actuar en contra de la mencionada idea creadora dedicndonos a robar a matar y hacer toda clase de delitos para provecho propio 3 Podemos llevar nuestra actuacin en una forma pasiva sin importarnos el bien o el mal que nuestras acciones produzcan. Cualquier persona interesada en seguir por el camino de servir a sus semejantes, en su cerebro aparecern constantemente lo que se llaman preguntas filosficas tales como quin soy?, de dnde vengo?, qu atributos positivos tengo?, qu atributos negativos?, cules son mis valores? etctera. Estas preguntas, para la persona fsica que desea que sus acciones sean realmente calificadas como excelentes necesitan ser contestadas solo por ella con mucho cuidado y honradez ya que l es la nica que conoce de si misma ms que cualquiera otra persona. El poner en blanco y negro slo para su autoconocimiento todo este anlisis, la lleva a obtener la visin de s misma con lo cual podr escoger con honradez la misin que pueda ser capaz de atender y que adems le permita desarrollarse con direccin hacia la excelencia. Este desarrollo lo lleva a la necesidad de ir con el tiempo,ajustando su visin inicial a una nueva visin mejorada que le permitir poder atender una misin cada vez ms importante para el conglomerado humano que lo rodea. Este es el tipo de personas fsicas de alta calidad que es necesario desarrollar en nuestro mundo; afortunadamente en la actualidad algunas sociedades civiles empiezan a dar esta clase de enseanza con el objeto de que cada persona desde muy joven tenga conciencia de cmo desarrollarse y con estos conocimientos poder hacer su plan de vida o plan de vida y carrera. Recomendamos a ustedes el libro de Luis Castaeda titulado Un plan de vida para jvenes de Ediciones Poder, es una obra de 80 pginas, realmente es un Bestseller que en lo personal he acostumbrado regalar y explicar a mis hijos, nietos y amigos. Por lo que respecta a las personas morales, este concepto se emplea para desarrollar el necesario plan de negocios y por razn natural es ms difcil obtener
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una Visin realista de la empresa, pero est demostrado que sta es la mejor forma de conocer las potencialidades de la misma y verdaderamente saber de lo que puede o no debe ofrecer la empresa. En la actualidad la Visin para personas morales est siendo desarrollada por personas no aptas, las que trabajan con el concepto antiguo y errneo del visionario y solo lo ajustan al tipo de empresa a la que estn contratados como consultores; esto debe cesar para bien y resguardo de la vida inteligente del planeta, se deben crear consultores especialistas con licencia especfica para desarrollar sta labor. Otras ideas orientadoras nos las proporcionan los libros escritos por el Doctor Luis Castaeda en donde hace mencin que el hombre desde que tiene uso de razn debe aprender a hacer y practicar su propio plan de vida ya que es indispensable que se conozca as mismo y para ello tiene que abrirse inteligentemente de adentro hacia afuera, pues al estar al tanto de quienes fueron sus antepasados, de sus atributos positivos y negativos o sea conocer mejor el Temperamento con el cual naci, obtendr la mejor Visin realista de ste, con lo que ahora puede escoger una Misin ya que comprueba que tiene las capacidades para llegar a ella y conforme esto vaya sucediendo, con la frecuencia necesaria marcada por los xitos o los fracasos importantes, volver a estudiar una Nueva Visin y con sta base trazar la Nueva Misin marcada por la realidad. De esta forma estar forjndose a s mismo un carcter cada vez mejor obteniendo una nueva orientacin, una mejora continua, para su vida como persona, pareja, integrante de un grupo o en cualquier papel que tenga que desarrollar. Esto nos permite pensar que nos hace falta una ley que exija a las altas autoridades docentes del pas a establecer una materia que obligue a conocer y elaborar el plan de vida personal en los niveles de primaria, secundaria y licenciatura cuando menos, ya que si deseamos construir un pas de calidad debemos empezar por crear personas de calidad pues est comprobado que las malas acciones, la corrupcin, las guerras, etctera; todas son ocasionadas por la mala calidad humana. Considerando que es imperioso que la persona humana (fsica y moral) contine evolucionando adecuadamente, debemos recomendar a nuestros lectores nos unamos para conseguir que se abandonen la actual interpretacin que se da a los conceptos de Visin y Misin ya que estn basados en la teora del visionario surgida en 1912 (como lo mencionamos al inicio de este artculo) y hacer un moderno paradigma utilizando los conocimientos a los cuales ya tenemos acceso a travs de la utilizacin de los pensamientos cientfico, sistmico y ecolgico aplicados a la administracin moderna sobre todo estudiando el trabajo de los autores arriba mencionados.
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Salud de Activos Reflejo de la Estrategia de Mantenimiento

(Final) por: AlbertoLandeaux IngenieroenConfiabilidad ConsultorSenior alandeaux@gpallied.com U.S.A.
2. Anlisis de Criticidad: como proceso permite establecer el ranking relativo de los equipos que conforman la planta, el propsito, identificar cuales de los equipos tendrn prioridad en la asignacin de los recursos. El anlisis de criticidad debe basarse en dos elementos: consecuencia y frecuencia. La consecuencia debe basarse en el impacto de una falla a factores tales como: Seguridad (personal e instalaciones), Medio Ambiente, Operaciones, Mantenimiento, Calidad e Impacto al Cliente. La frecuencia debe establecerse para cada una de las categoras y as contar con un valor de criticidad mas ajustado y de mayor relevancia para la toma de decisiones. Los requerimientos mnimos en esta etapa son: a. Definicin de las categoras a evaluar b. Ponderar cada una de esas categoras respecto al valor total del puntaje c. Efectuar un anlisis a nivel de sistemas d. Desarrollar el anlisis a nivel de equipos e. Contar con un equipo multidisciplinario que represente todos los sectores de la planta f. Evaluar la calidad estadstica de los resultados 3. Anlisis de Modo de Fallas: un modo de falla esta compuesto por tres elementos: PARTEPROBLEMA-CAUSA, de esta forma es necesario tomar cada equipo que conforma la jerarqua y efectuar la estructura de particin correspondiente y efectuar el anlisis de los modos de falla, una vez finalizado se identifican que actividades de mantenimiento que permitendetectar los defectos que conllevan a la aparicin de cada falla y posterior perdida de la funcin del equipo. Cada modo de falla tiene que contar con un cdigo que permita su registro dentro de CMMS y contar con mejor informacin a la hora de analizar la historia tcnica de cada equipo. Las actividades de mantenimiento predictivo y/o preventivo que se establezcan deben identificar uno o varios defectos que puedan aparecer en un equipo, identificar un modo de falla presente o bien prevenir su aparicin. Una vez finalizado el anlisis corresponde construir una matriz con los equipos (figura 3) y las actividades
Figura 2 Desarrollo de la Estrategia 1. Catalogo de Activos en Planta: es el primer paso a dar para llegar a una estrategia proactiva de mantenimiento, es necesario contar con un listado actualizado y preciso de los equipos con sus caractersticas o atributos tcnicos, la mejor forma de contar con una informacin apropiada es construir una estructura jerrquica, la norma ISO-14224 cuenta con un modelo a seguir bastante practico e ilustrativo que puede ser adaptado a cualquier tipo de industria. Existen varios requerimientosmnimos necesarios para considerar un catalogo de activos en planta completado: a. b. c. d. Listado de equipos Estructurajerrquica (hasta nivel componente) Sistemas definidos Atributos tcnicos de equipos
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necesarias para identificar defectos o prevenir fallas que desven al equipo de su condicin saludable.
un equipo presenta defectos (al menos 1) se considerara no saludable y una actividad de eliminacin de defectos debe ser planificada y programada para tal fin.
ReportedeSaluddeEquipos
Mecnico
AnlisisdeAceite MCAOnline Termografa Ultrasonido Vibracin
Elctrico
InspeccinVisual MCAOffline Termografa Ultrasonido
Esttico
AnlisisdeEspesores TintePenetrante
BombadeDescarga1 TransportadordeCadena SistemadeAguaHelada Compresor3 ExtractordeAire
R V V R V R V V V
R V R R V
Figura 3 Matriz de Equipos Figura 4 Indicador de Salud de Equipos 4. EstndaresCorporativos: La estrategia de mantenimiento precisa de parmetros que le den sustento, dicho sustento esta orientado a: el personal que ejecuta el mantenimiento y la ejecucin de las tareas per se. Para cada disciplina de mantenimiento predictivo y de inspeccin se necesita contar con el modelo de competencias del personal que ejecutara dichas tareas, as mismo, las competencias para efectuar los anlisis y recomendaciones de los levantamientos de datos de campo. Adicionalmente se necesitan definir la forma correcta de ejecucin de las tareas, manejo de datos levantados, parametrizacion de los anlisis y equipos/herramientas para ejecutar las tareas. El objetivo es brindar consistencia a la estrategia de mantenimiento, y asegurar que el conocimiento sea correctamente gerenciado dentro del departamento de mantenimiento. 5. Matriz de Madurez: por cada disciplina a implementar debe medirse que tan preparada esta la organizacin para ejecutar los cambios, y por medio de una estructura formal de manejo del cambio llevar a cabo la implementacin del plan o estrategia de mantenimiento diseada. 6. Reporte de Salud de Activos: una vez estructurada la estrategia, las tareas definidas, insertadas dentro del CMMS, se comienza con la medicin del indicador, como es posible observar en la figura 4, si mltiples tareas son ejecutadas a un equipo con el fin de detectar los defectos y eliminarlos de forma proactiva, cada una debe arrojar un estado saludable generalmente sealado por el color verde, no saludable denotado por el color rojo. Si
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Frecuencia para las Rutinas Detectivas

por: AlejandroJ.Pistarelli IngenieroAeronautico EspecialistaenIngenierade Mantenimiento ProfesorTitulardelaCtedrade Mantenimiento.UTNFRH alejandro.pistarelli@gmail.com Argentina El mantenimiento detectivo pone de manifiesto fallas operacionales o funcionales (averas) de los elementos redundantes o de proteccin causadas por fallos ocultos. Su finalidad es detectar dichos fallos, para luego repararlos y disminuir al mnimo la probabilidad de falla funcional simultnea. Pero un dispositivo de seguridad, actuando como elemento redundante o de proteccin, generalmente tiene ms de un modo de falla si tenemos en cuenta todas las partes que lo constituyen. Por ello, hay que asegurar que la tarea cubra todos los modos de falla que sobre el dispositivo pueden aparecer y ocasionar el evento no deseado. Otra consideracin importante al ejecutar estas rutinas, es evitar los desarmes o intervenciones que puedan introducir indisponibilidad sobre los propios elementos a controlar. Muchas tareas de reparacin o verificacin significan una invasin a la condicin bsica del componente (aumenta considerablemente su probabilidad de falla por mortandad infantil). En este sentido, el elemento a chequear puede daarse trayendo aparejado un aumento de probabilidad para la falla simultnea. Por tanto, toda verificacin detectiva debe hacerse asegurando que el componente funcionar correctamente al inicio de su servicio. A continuacin, se resumen las condiciones bajo las cuales no es aconsejable aplicar rutinas detectivas.
Fue posible encontrar una tarea de mantenimiento preventivo eficaz, asegurando as que las redundancias y protecciones estn operativas en todo momento. Aumenta el riesgo puntual para la seguridad de las personas, el medio ambiente o los propios activos industriales. Se obtienen altas frecuencias de ejecucin: (Impracticable Acostumbramiento al resultado). Aumenta la probabilidad del fallo oculto, por daos sobre el propio componente. Se obtienen bajas frecuencias que favorecen el olvido (control difuso).
En la figura siguiente, se muestran las hiptesis planteadas para llevar adelante el anlisis de las frecuencias de los chequeos funcionales (Mantenimiento Detectivo).
Todos los elementos analizados responden a la ley de distribucin exponencial (=cte) distribuci (
Condiciones para el Mantenimiento Detectivo
El tiempo de reparacin de la funcin oculta reparaci funci (si se encuentra daada) es despreciable da frente al tiempo de servicio. Se asume la realizacin de una Intervencin controlada. realizaci Intervenci Los usuarios u operadores deben estar en condiciones (fsicas y aptitudinales) de poder (f identificar los fallos ocultos.
Condiciones asumidas para realizar Mantenimiento Detectivo. Es importante destacar que si el tiempo de reparacin del dispositivo de seguridad encontrado en estado de falla es significativo frente al de operacin normal, el sistema protegido estar desprovisto de respaldo durante mucho tiempo. Se deber entonces contar con algn otro sistema alternativo que reemplace a la funcin de seguridad o bien retirar de servicio completamente todo el conjunto hasta tanto se haya subsanado el fallo de la redundancia o proteccin. Estimacin del intervalo entre Inspecciones La frecuencia entre inspecciones debe garantizar la disponibilidad requerida en los dispositivos de seguridad para, consecuentemente, disminuir la probabilidad de falla simultnea. La verificacin se har a intervalos regulares de tiempo (tID), directamente relacionados con los siguientes tres parmetros.
La confiabilidad del equipo (funcin) que se desea proteger. (funci La peor consecuencia aceptada para la falla simultnea y simult su grado de impacto sobre la seguridad, los activos industriales o el proceso productivo. El nivel de disponibilidad que, por diseo, puede entregar el dise dispositivo redundante o de proteccin. protecci
La frecuencia de inspeccin detectiva depender de:
Factores que afectan la frecuencia de inspeccin detectiva. Resumen de variables utilizadas MTBFfp : Tiempo medio entre fallas del equipo, sistema o funcin a proteger. MTBFds : Tiempo medio entre fallas del dispositivo de seguridad (redundante o de proteccin). MTBFfs : Tiempo medio entre fallas de todo el conjunto (fallo simultneo). tID : Tiempo entre dos inspecciones detectivas.
Evitar el Mantenimiento Detectivo, cuando:
Condiciones bajo las que no es conveniente efectuar Mantenimiento Detectivo.
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Operando algebraicamente, se obtiene el tiempo entre inspecciones detectivas para un nico dispositivo de seguridad, y para un periodo constante tID. Las siguientes son ecuaciones de aproximacin vlidas nicamente cuando la consecuencia de la falla simultnea tiene impacto en Seguridad o Medio ambiente. Vale decir, donde no deben entrar en juego los aspectos econmicos.
operacin normal de la lnea, o que intente ponerla en marcha con la puerta abierta, es de 1 en 100 aos. Por su parte, los switchs instalados garantizan un MTBFswitch de 30 aos. Nota: Se asume que la inspeccin detectiva nunca podra dejar al switch en estado de falla. Se pide estimar la frecuencia con la que tendra que comprobarse el funcionamiento del switch para cada una de las puertas. Sabiendo que la probabilidad tolerada para la falla simultnea y para toda la lnea es de 1 en 200.000, para cada mquina ser de 1 en 1.000.000 de aos (5 mquinas x 200.000 aos). tID = 2 x MTBFswitch x (MTBFfp / MTBFfs) tID = 2 x 30 aos x (100/1.000.000) = 0,006 aos = 2,19 das tID 2 das Queda claro que el intervalo entre chequeos depende directamente de la confiabilidad del switch, la probabilidad de que una persona intente abrir la puerta an funcionando la mquina (1 en 100 aos) y el riesgo que se tolera para enfrentar un accidente (1 en 1.000.000 aos). Ejemplo 2 Sea el caso anterior, slo que ahora por cuestiones de seguridad y dado que el intervalo detectivo es muy bajo, se instalaron en cada puerta dos switchs. Cada uno de ellos cuenta con un circuito independiente capaz de detener la marcha de la mquina o impedir su arranque. Siendo que al abrir la puerta se inspeccionan simultneamente los dos switchs, calcular tID. tID = MTBFswitch x [(n+1) x MTBFfp / MTBFfs] 1/n En este caso n=2 tID = 30 aos x [(2+1) x (100/1.000.000)]1/2 = 0,519 aos = 189,6 das = 6,32 meses tID 6 meses Evidentemente la instalacin de otro switch, ha logrado mejorar sustancialmente el intervalo de inspeccin detectivo tID. Nota: En ninguno de los dos ejemplos anteriores se tuvieron en cuenta los modos de falla que pueden acontecer sobre el circuito de proteccin interruptivo (cables, conexiones, etc.). Solamente se consider el periodo promedio entre falla de los switchs.
tID = 2 MTBFds
MTBFfp MTBFfs
Para configuraciones que poseen ms de una proteccin, y si n es la cantidad de protecciones, la nica posibilidad que el conjunto de respaldo o sistema de seguridad integral quede fuera de servicio, es cuando los n elementos fallan simultneamente. En este caso se tiene:
n
tID = MTBFds
(n + 1)
MTBFfp MTBFfs
Es necesario que todos los MTBF sean expresados en la misma unidad, por ejemplo aos. Cabe aclarar que estas ecuaciones son vlidas para sistemas con mantenibilidad; es decir, cuando todos los elementos se reparan si son encontrados en estado de falla. Esto significa que al cabo de tID se prueban la totalidad de los n dispositivos iguales y redundantes. En algunos casos esto es posible de manera simultnea para todos los dispositivos. Ejemplo 1 A lo largo de una lnea de envasado de bebidas, estn dispuestas todas las mquinas que hacen posible el proceso completo. Algunas mquinas, que involucran procesos de riesgo para el personal de operaciones, estn aisladas de la circulacin normal del personal por medio de paneles enrejados. En total hay 5 de estas mquinas en la lnea. El ingreso a cada uno de los recintos es posible nicamente a travs de una puerta de acceso. La misma tiene un switch y un circuito elctrico asociado, cuya funcin es interrumpir el funcionamiento de la mquina si se abre la puerta. De igual manera impide el arranque si la puerta est abierta. Vale decir que, la proteccin interruptiva (switch + circuito elctrico asociado) es capaz de detener su marcha. Supngase que luego de haber realizado un anlisis probabilstico de riesgo en Planta, se lleg a la conclusin que la compaa esta dispuesta a tolerar el riesgo de que nicamente una persona sufra algn dao grave en 200.000 aos para toda la lnea. An con la implementacin de programas en prevencin de accidentes, se sabe que todava la probabilidad que una persona intente abrir una de las puertas durante la
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Los anlisis de criticidad en el MCC: Particularidades de diferentes modelos (Final)

por: ReinaldoIhosvannyBentezyOTROS1 Especialistaenequipos Biofarmacuticos CentrodeInmunologaMolcular AtabeyPlaya reynaldo@cim.sld.cu Cuba Modelo de Anlisis de Criticidad del Parque de Equipos Especiales de Aeropuertos [5]. La investigacin realizada para el estudio reflej como indicadores ms significativos desde el punto de vista operacional los siguientes: Los niveles de trfico de pasajeros y equipajes, cargas y aeronaves del aeropuerto. El tiempo que se encuentran fuera de servicio los equipos producto de un fallo. El costo de reparacin de las fallas. Las afectaciones de itinerario de aeronaves imputables a la empresa prestadora de servicio Handling. Basado en estos indicadores se obtuvo la siguiente expresin para poder evaluar la criticidad del parque de equipos especiales de aeropuertos. C= Frec Fallo*[(Niveles de Trafico*Ir*TPPR*Impacto Itinerario/n)+Costo Rep+Impacto Seg+Impacto M.A] (5)
Esta frmula es aplicable a los ltimos elementos del anlisis sistmico que son los conjuntos de equipos homogneos de cada tipo de equipo. A continuacin se muestra la identificacin de cada variable, as como las caractersticas propias de cada una. Frecuencia de fallo: Representa las veces que falla el equipo considerando cualquier tipo de fallo en un periodo de tiempo de un ao. Niveles de trfico: Considera el nivel de trfico anual de tres elementos importantes que caracterizan a los aeropuertos a nivel internacional para evaluar de cierta forma el volumen de trabajo del equipo. a) Trfico anual de pasajeros. b) Trfico anual de movimientos. (Aeronaves) c) Trfico anual de carga. Como esta variable considera tres elementos, a la hora de evaluar, se va a considerar el trfico anual de pasajeros como prioridad en caso de que un equipo especial est vinculado con este elemento y con otro ms. Se establece como prioridad dicho elemento puesto que los pasajeros son el centro del volumen de actividades de un aeropuerto. Los equipos que se encuentren vinculados solamente con el equipaje se consideran como si estuviesen relacionados con el volumen de pasajeros, puesto que la cantidad de equipajes depende de los mismos. ndice de incidencia (Ir): Representa el vnculo de un equipo especial con uno o ms, de los tres elementos mencionados anteriormente. Tiempo promedio para reparar (TPPR): Representa el tiempo promedio que toma reparar la falla o el tiempo que el equipo esta fuera de servicio. n: Cantidad de equipos homogneos o iguales de un tipo de equipo en especfico. Impacto en itinerario: Considera la magnitud de la penalizacin impuesta a la empresa prestadora de servicio Handling producto de una afectacin de itinerario de aeronave, pasajero o carga, debido a un fallo de algn equipo especial que provoque el no cumplimiento del tiempo de permanencia en tierra de aeronaves. Costo de reparacin: Evala el costo de la falla, tiene en cuenta todos los costos vinculados (materiales, energa, etc.) Impacto en la seguridad personal: Considera la posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daos a personas producto de la ocurrencia de un fallo.
MSc., Vice Decano facultad de Ingeniera Mecnica, CEIM, CUJAE, CUBA, adiaz@ceim.cujae.edu.cu 2 D CT. Profesor, facultad de Ingeniera Mecnica, CEIM, CUJAE, CUBA, acastillo@mecanica.cujae.edu.cu 3 D CT. Profesor, facultad de Ingeniera Mecnica, CEIM, CUJAE, CUBA, jcabrera@ceim.cujae.edu.cu , 4 D CT. Profesora, facultad de Ingeniera Mecnica, Matemtica, CUJAE, CUBA, lucy@mecanica.cujae.edu.cu ,
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Impacto al medio ambiente: Considera la posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daos al ambiente producto de la ocurrencia de un fallo. Despus de definir cada variable de la expresin (5) para el anlisis de criticidad del parque de equipos especiales, es necesario conocer cuales de ellas son criterios a evaluar y como se desarrolla su evaluacin para poder obtener los valores de criticidad de cada equipo. El vnculo de cada variable utilizada con los diferentes criterios de evaluacin. 12345678Frecuencia de fallo. (V1) Niveles de trfico. (V2) ndice de incidencia. (V3) Tiempo promedio para reparar. (V4) Impacto en itinerario de aeronaves. (V5) Cantidad de equipos homogneos. (V6) Costo de reparacin. (V7) Impacto en la seguridad personal. (V8)
Prdida de imagen (fallos que impacten en la imagen del hotel). Penalizaciones (fallos que impliquen penalizaciones al hotel). Prdida de servicio (prdidas de servicio que afecten la categora del hotel). Para obtener la escala de puntos para la variable frecuencia se tomaron los fallos de un ao para cada subsistema a travs de una consulta al sistema de gestin de mantenimiento asistido por computadora instalado en la instalacin. Con estos datos, se tom el mayor como referencia, y a partir del mismo se configur la escala, referenciada de igual manera por la de [22]. De esta manera se conforma la tabla: Gua de Criticidad y se define adems la funcin que se va a utilizar. Funcin de criticidad: C = F * c Donde: C es la criticidad F es la frecuencia de fallos c es la consecuencia de los fallos Al desglosar la ecuacin segn las variables que definen la consecuencia y los niveles de significacin asignados por expertos (20% a la prdida de servicio, 10% a las penalidades y 70% a la prdida de imagen) la funcin final queda de la siguiente manera: C = f * (2 * PS + 1 * PN + 7 * PI) (8) (7)
Los valores de las variables V3, V8 y V5 fueron determinados a partir de los criterios establecidos anteriormente pero con la ayuda de expertos en la actividad. Sustituyendo en la misma se obtiene: C=V1*[(V2*V3*V4*V5/V6)+V7+V8+V9] (6)
De esta forma se obtuvieron todos los valores de criticidad, los mismos sern ordenados de mayor a menor y graficados utilizando el diagrama de barra, el cual permite de forma fcil visualizar la distribucin descendente de los equipos evaluados, as como establecer tres zonas especficas: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Con la ayuda grfica se puede observar con mayor claridad las tres zonas de criticidad. Por tanto, tomando como base el diagrama Valores de Criticidad Vs Referencia de los Equipos se pasa a elaborar una tabla, donde se muestra ordenadamente, segn el valor de criticidad de cada equipo, en que zona se encuentran. Modelo de Anlisis de Criticidad de los Subsistemas Objetos de Mantenimiento en una Instalacin Hotelera. NH Parque Central [2]. En el trabajo se evala la posibilidad de la utilizacin de las dos ecuaciones antes expuestas; aunque, a diferencia, las instalaciones hoteleras no presentan caractersticas similares a las instalaciones industriales por tanto la funcin se define de manera diferente ya que las consecuencias estn referidas a otros aspectos de importancia para estas instalaciones como son:
Para: Donde: PS = ps + cps PN = pn + cpn PI = pi + cpi ps es la prdida de servicio Pn son las penalidades Pi es la prdida de imagen cps es la confiabilidad de la prdida de servicio cpn es la confiabilidad de las penalidades cpi es la confiabilidad prdida de imagen
Seguido se aplic la encuesta que se dise para llevar a cabo este estudio donde los expertos relacionaron todas las preguntas en cada subsistema y se obtuvieron los resultados de la encuesta aplicada para los subsistemas objetos de mantenimiento. Como mtodo de validacin se utiliz el mtodo Delphi. Modelo de anlisis de Criticidad para Plantas de Bioproductos. [6]
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En este caso conjuntamente con el modelo de criticidad se obtuvo un modelo de Complejidad donde a partir de una matriz de ambos se propuso una jerarquizacin de todos los activos de una planta general de bioproductos. Modelo obtenido para el clculo del ndice de criticidad. El mismo se obtiene de una frmula matemtica: I.C. (criticidad) = (A*Severidad)*(Frecuencia falla)*(B*Detectabilidad) (9) de
nivel de preparacin que debe tener el operador para poder trabajar con el mismo. 2. Complejidad mecnica (C.M): Nos brinda un indicador del grado de preparacin que debe tener el personal de mantenimiento para ejecutar alguna accin sobre el equipo que se evala. 3. Complejidad ubicacional (C.U): Existen reas certificadas que su acceso es a travs del transfer, con los inconvenientes que conlleva para el personal de mantenimiento cumplir con las reglamentaciones de esta accin, por lo que la atencin a estos activos se hace ms complicada. Los activos se ubican tomando como ejes de la matriz las medias de ambos ndices, como se muestra en la Figura 3
Severidad= Impacto Seguridad + Impacto Ambiental + Impacto Productivo (10) Los coeficientes A y B afectarn los ndices a los que estn asociados. A=2 debido a que esta categora presenta un mayor impacto en el ndice de criticidad, por lo que tiene un mayor grado de incidencia en la clasificacin en dichas plantas. B=0.2 debido a que los activos presentan buena instrumentacin, da un criterio del estado del proceso por lo que si B fuera un nmero entero falseara los resultados a obtener. Categoras a evaluar en el clculo de criticidad. 1. Frecuencia de falla (F.F) 2. Severidad: Es el ndice que tiene en cuenta los impactos al medio ambiente, impacto a la seguridad y el impacto productivo. Las categoras que a continuacin se muestran se encuentran enmarcadas en el ndice de severidad. Impacto productivo (I.P) Impacto ambiental (I.A) Impacto a la salud y la seguridad personal (I.S.S.P) 3. Detectabilidad (D) Modelo obtenido complejidad. para el clculo del ndice de
Figura No. 3: Matriz de criticidad contra complejidad. Modelo de anlisis de Criticidad para grupos electrgenos tecnologas fuel oil [7]. En la jerarquizacin de estos activos se utiliz la misma forma que la de las plantas de bioproductos variando los modelos utilizados. Criticidad =FF* {[(C.P*TPPR*I.P)+I.O.S]* (C.R+I.A+I.S.S.P)} * D.t.t (12) Categoras a considerar: Frecuencia de Falla. (F.F). R+
Categoras a evaluar en el clculo de complejidad. I.C. (complejidad) = C.P + C.M + C.U (11)
1. Complejidad productiva (C.P): Evala cuan complejo es el activo en su manipulacin, el
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Consecuencias: Capacidad Productiva (variable intrnseca de cada sistema).- (CP) Impacto a la Produccin.- (I P) Tiempo Promedio para Reparar.-(TPPR) Incumplimiento con el objeto social.- (I.O.S) Redundancia.- (R) Costos de reparacin.- (CR). Impacto ambiental.- (I.A) Impacto a la salud y seguridad personal.- (I.S.SP) Detectabilidad.- (D.t.t) Modelo Matemtico para el clculo del ndice de complejidad. Complejidad = C.P + C.M + C.U (13) Complejidad productiva (C.P) Complejidad mecnica (C.M) Complejidad ubicacional (C.U) En los diferentes modelos se utilizan las matrices de correlacin para obtener los valores de los diferentes indicadores de los modelos y as obtener los histogramas de criticidad. Dada la importancia de poder contar con modelos contextualizados a los diferentes campos de investigacin en el Centro de Ingeniera de Mantenimiento, CEIM, Cuba, se trabajo en la obtencin y validacin de otros modelos como son: Modelo para la industria termoelctrica. Modelo para grupos electrgenos de tecnologa Guasco. Modelo para vehculos de transporte ligeros. Modelo aplicando herramientas de inteligencia artificial., entre otros. Conclusiones Quedaron evidenciadas las particularidades que caracterizan a los diferentes modelos de criticidad disponibles, tomados como base para el estudio realizado. En los modelos de criticidad, independientemente de su aplicacin particular, se revelan elementos generales relacionados con la frecuencia de fallos, las consecuencias de los fallos y los costos asociados. Los aspectos vinculados a la seguridad y la proteccin al medio ambiente son relevantes dentro del establecimiento de la criticidad de los activos. Referencias [1] Amndola, Luis. El Balanced Scorecard en la gestin del Mantenimiento. Artculo.2002
Available from Internet: http://WWW.datastreams.net. Julio 2005 [2] Barrios Grciga, Alfredo. Anlisis de criticidad de los subsistemas objeto de mantenimiento en una instalacin hotelera. Trabajo de Diploma. Tutor Ing. Alfredo del Castillo Serpa. CEIM/ISPJAE. Ciudad de la Habana. 2005. [Biblioteca CEIM/CUJAE]. BECERRA, S.G. Diseo de un sistema Integrado de Confiabilidad Operacional para el rea de Servicios Industriales de Bavaria S.A. Cervecera de Boyac. U.P.T.C Escuela de Ingeniera Electromecnica. Duitama 2005. Captulo 3. [1] CLUB DE MANTENIMIENTO. Publicacin peridica pgina 12: El Anlisis de Criticidad, una metodologa para mejorar la confiabilidad operacional. Aplicacin del Anlisis de Criticidad en Petrleos de Venezuela. PDVSA E & P Occidente. Autor. Ing. Rosendo Huerta Mendoza. Club_mantener@sinectis.com.ar Ccalo, C. M. Formulacin y validacin de una expresin para el anlisis de criticidad del parque de equipos especiales de aeropuertos. Tutor Ing. Guido Enrique Orta Garca. CEIM/ISPJAE. Ciudad de la Habana. 2005. [Biblioteca CEIM/CUJAE]. Daz Concepcin A. Obtencin y validacin de un modelo para el anlisis de criticidad de equipos en plantas de produccin de productos biolgicos.14 Convencin Cientfica de ingeniera y Arquitectura. 2008 Hourn Calzada M. B. Anlisis de Criticidad personalizado de las plantas elctricas de grupos electrgenos de la tecnologa fuel oil en Cuba. Trabajo de tesis en opcin al ttulo de Mster en Ciencias. Facultad de Ingeniera Mecnica. 2010 MENDOZA, R.H. El anlisis de criticidad, una metodologa para mejorar la confiabilidad operacional. Petrleos de Venezuela. SA. PDVSA. MONTAA, R. L. Diseo de un sistema de mantenimiento con base en Anlisis de Criticidad y Anlisis de Modos y Efectos de Falla en la Planta de Coque de fabricacin primaria en la Empresa Aceras Paz del Ro S.A. americanino10@yahoo.es NORSOK STANDARD Z-008. Critically analysis for maintenance purposes. Norwegian Technology Centre. Oslo, NORWAY. Revista 2, Noviembre 2001. Artculo bajado en el link de informacin de la pgina www.nts.no/norsok.
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Obstculos para el desarrollo de los ACR

Por: Vctor D. Manrquez, Ingeniero Mecnico, MSc Energas Renovables Ing. de Confiabilidad en Compaa Minera Miski Mayo SRL - VALE vmanriquez62@yahoo.es victor.manriquez@vale.pe Per
En este artculo trataremos de graficar las actitudes y los personajes que obstaculizan el desarrollo del anlisis de causa raz. Buscar culpables En el desarrollo de los ACR es frecuente que alguno de los participantes tenga como objetivo encontrar un culpable. Ya que nunca l o el grupo ser quien tenga la responsabilidad al momento en que las cosas no salgan del todo bien. La cultura de la culpabilidad puede contaminar el anlisis del problema, porque culpara otro es fcil. Veamos algunas situaciones tradicionales en las que encontrar un culpable sobre quien caiga la responsabilidad que me corresponde o le corresponde al equipo es as de fcil: Usted lleg tarde a una reunin; o Puede culpar al reloj despertador que no son? o Puede culpar la empresa de agua o energa que no permiti que tomara su ducha o sus alimentos a tiempo? o Puede culpar su vehculo que tard en encender y por ende al tcnico que lo revis mal la semana anterior? o Puede culpar al trfico? o Puede culpar al clima, esa lluvia imparable que hace que los vehculos caminen ms lento? La presentacin que tena para la reunin no le abri: o Puede culpar a un asistente? o Puede culpar a la mala calidad de los medios de almacenamiento? o Puede culpar un virus informtico? o Puede culpar el antivirus que compr la empresa? o Puede culpar la tormenta elctrica? El proyecto de mejoramiento de la planta tard dos meses ms de lo previsto; o Puede culpar la reunin aquella a la que lleg tarde? o Puede culpar aquella presentacin que por culpa de otros usted no pudo realizar?
Por: Juan Carlos Orrego Barrera Ingeniero Mecnico Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos Msc Gestin Energtica Industrial Director Mantonline.com servicio@mantonline.com Colombia
La herramienta de los ACR es indispensable para el desempeo exitoso del Equipo de Mantenedores, sin importar la situacin geogrfica y la especialidad de los miembros que lo componen. Aunque existen organizaciones donde an se considera que el ejercicio de realizar ACR puede ser desarrollado por una sola persona y en algunas ocasiones hasta existe como Indicador Clave de desempeo para que se ejecuten una cantidad determinada de ACR, en esos casos y en algunos otros que no alcanzamos a mencionar, llevar adelante una reunin de anlisis de ACR resulta una experiencia sumamente interesante. Ms all de los aspectos tcnicos, encontramos tambin aspectos de la conducta humana que si no son manejados adecuadamente pueden entorpecer la reunin y dar como resultado un anlisis de causa raz que no es tal, o dilatar excesivamente el anlisis hasta el punto en que la invitacin a resolver los problemas se convierta en una actividad poco atractiva y pierda su esencia. El libro Como tratar con personas difciles de la autora Roberta Cava, plantea unos temas que pueden ser de gran utilidad cuando se pretende dirigir grupos que logren el xito en los anlisis y cuando se requiere de mucha mueca.
Encontrar o fabricar excusas es fcil. Pero, Estamos previniendo y eliminando la repeticin del problema?, volveremos a llegar ya tarde y usaremos la misma excusa o inventaremos una nueva ms brillante y elaborada? Esta situacin es frecuente cuando en el anlisis de causas y efecto nos topamos con la causa no se sigui el procedimiento. La pregunta obvia de quien busca
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culpables ser; Quin es el responsable de seguir el procedimiento? Y tendr su culpable. Por ello uno de los pilares del sistema de gestin ACR eficaz es desterrar la bsqueda de culpabilidad. Puede ayudar un lema como El objetivo es buscar soluciones, NO culpables o El propsito es impedir la recurrencia, NO atribuir culpas, lemas que como estrategia puede figurar como pie de pgina en los informes de ACR o si somos ms audaces como encabezado para que quede claro cul es el objetivo del anlisis aunque mejor an si lo enviamos con la invitacin a participar en el ACR. La bsqueda de culpables coexiste frecuentemente con el personaje que se cuida la espalda. Toma el anlisis de causa raz como la ocasin para L eximirse de culpabilidad. Ser entonces reticente a brindar informacin o la proporcionar de acuerdo a los clculos de su culpmetro. No expresa sus ideas de forma clara y trata que otros sustenten o refuercen lo que l quiere decir. La manera ms fcil de resolver esta situacin es realizar una charla informal con la persona que toma dicha actitud para hacerle caer en cuenta de lo que est haciendo y cmo ello afecta el desarrollo efectivo del ACR y cmo evita que la organizacin mejore el desempeo, evitando as que mejoren las condiciones suyas y las del resto del personal. Charlatanera El desgaste que se genera al intentar discutir cosas que no agregan valor dentro de los ACR es comn durante las reuniones del equipo de anlisis. Evitar la charlatanera, o como lo expresan en la lengua anglo buzzwords, palabra muy grfica y que podra traducirse como palabras que solo zumban pero no tienen utilidad real. Muchas veces nos enfrascamos en discusiones 1 bizantinas sobre tal o cual definicin.Buscamos la palabra exacta, aquella que expresar inobjetablemente
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aquello que necesitamos explicar;condicin o accin?, cambio o recambio?, actividad o accin?, etc. O si es; Causa bsica, Causa inmediata, Causa mediata, Causa latente, etc. La pregunta que debemos hacernos es; Ayuda esto al anlisis de nuestro problema?, probablemente no, y quizs slo sirva para generar una cortina de humo debido a la falta de argumentos o evidencias, es decir debido a la falta de preparacin del ACR, la falta de conocimiento sobre el tema bajo estudio o simplemente no se realiz la tarea antes de llegar a la reunin. Recordemos la navaja de Occam2, principio atribuido al fraile franciscano ingls del siglo XIV Guillermo de Occam, y para dar un contra ejemplo voy a citarla en latn (lo cual es totalmente innecesario): Pluralitas non estponenda sine necessitate o La pluralidad no se debe postular sin necesidad. Mantengamos la simplicidad lo cual no quiere decir ser simplistas ni simplones. Evitemos la jerga, palabras rebuscadas, lucimientos personales o la intencin de confundir a los dems para ser mucho ms efectivos en los ACR. Imprecisin en los trminos Tan perjudicial para el desarrollo de los anlisis de ACR como la charlatanera y los trminos rebuscados es la imprecisin y vaguedad en el lenguaje puesto que al final no llevan a ningn tipo de conclusin que sirva para algo. En muchas reuniones de ACR, entre las causas es frecuente encontrar: Procedimiento inadecuado Material inadecuado Proceso ineficaz
Esto nos conduce a que en la etapa de bsqueda de soluciones haya quienes planteen cosas tales como: Desarrollar procedimiento adecuado Seleccionar el material apropiado. Mejorar proceso
discusiones bizantinas: Hoy la usamos para calificar alguna discusin o debate que se ha tornado demasiado extenso, intrincado o que no conduce a ninguna conclusin interesante. Todo nace en las reuniones y conversaciones que se daban en la antigua Iglesia Ortodoxa Griega, cuya sede era la ciudad de Bizancio (Constantinopla, hoy Estambul). Las discusiones eran por dems tediosas y prolongadas, en tanto que los temas, en muchas ocasiones, rozaban el absurdo. Uno de los debates ms clebres fue aquel en el que se intentaba definir si los ngeles tenan sexo. Fuente: http://sigificadoyorigen.wordpress.com/2010/04/29/discusiones -bizantinas/
La navaja de Ockham (a veces escrito Occam u Ockam), principio de economa o principio de parsimonia (lex parsimonia), es un principio metodolgico y filosfico atribuido a Guillermo de Ockham (1280-1349), segn el cual cuando dos teoras en igualdad de condiciones tienen las mismas consecuencias, la teora ms simple tiene ms probabilidades de ser correcta que la compleja. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Navaja_de_Ockham
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Debemos hacer preguntas como Cul caracterstica de material no es la adecuada?. Podrn respondernos, si lo es su resistencia mecnica, su resistencia a la corrosin, su acabado superficial. Esto a su vez nos conducir a que en la etapa de bsqueda de soluciones, no caigamos en la vaguedad de proponer Cambia el material por uno adecuado. Podremos proponer Utilizar material con resistencia a la corrosin mayor, Dar un acabado superficial de X micras, etc. Al hacer la pregunta correcta encontraremos la respuesta correcta. Al precisar la pregunta condicionaremos la precisin de la respuesta. Esta es la solucin al problema comn de imprecisin. Buscar LA CAUSA Es comn que en la reunin de ACR, haya quienes quieren encontrar la causa. Y esto puede entramparnos. Un efecto puede tener varias causas que contribuyen en diferente grado al efecto. Buscar la causa nica ocasiona que dejemos algunos aspectos sin considerar que podran ser ms importantes o representativos que aquel con afn buscado y encontrado. Para ello la tormenta de ideas que se acostumbra como primera etapa del ACR debe ser lo ms abierta posible y evitar que se elimine prematuramente posibles causas, debe recordarse adems que ninguna idea es mala, todas han de anotarse para luego ser validada por el equipo de anlisis. La bsqueda de la causa se presta a la actitud del ya lo saba: Es la actitud de quien va con ideas prefijadas o con intensiones calculadas a la reunin, l ya sabe cmo y porque se produjo el evento y la reunin de anlisis le sirve para corroborar sus afirmaciones o para conseguir el apoyo de un grupo y de esa forma realizar lo que siempre ha credo o deseado, dicho personaje, manipula de tal forma el anlisis que al final todo el equipo queda convencido y hasta comprometido con una idea que puede ser mucho ms daina que parte de la solucin. La lucha de EGOS Existen igualmente reuniones en que coincidieron dos o ms expertos en la materia, esto ocasiona que se produzca lo que denomino lucha de egos. La reunin de ACR es la oportunidad que se les presenta para ilustrar al resto de pobres mortales que asisten, lo bien informados que ellos estn del tema, de
todo el conocimiento y experiencia que tienen acumulado, pero eso s, el uno ms que el otro. Por esta razn inundan la discusin con informacin que no es relevante al problema bajo anlisis las buzzwords de las cuales ya ilustramos. Cada uno de ellos, busca demostrar que es mejor que el otro. Encontrar las causas no es su prioridad. La estrategia debe ser retomar el hilo conductor de la reunin y centrarla en las causas y efectos bajo anlisis. Preguntar Cmo contribuye este aporte suyo a la solucin del problema?, o Dnde ubicamos en nuestro anlisis la informacin que nos ha proporcionado? Tambin es importante darles nmero de intervenciones y tiempo para las mismas, debe de recordarse que el ACR no puede ser una reunin cualquiera e interminable y el ambiente es de soluciones no de discusiones. Qu puede haber peor que dos expertos? Tres expertos. La inmediatez Los ACR siguen un proceso sistemtico, lo que solicita que se vaya desarrollando conforme a una tcnica. El da a da, la tensin que genera el problema, el deseo de dar por terminada la labor, la reunin con sper expertos que se las saben todas, la obligacin de cumplir con el indicador de ACR y otras tantas razones, hacen que no se siga un proceso sistemtico durante el anlisis, es ms en muchas ocasiones, ni siquiera se le ha explicado a los miembros del equipo de cules deben ser las etapas a realizar durante el ACR. Cuntas veces se cambian lmparas dentro de la planta o el edificio corporativo, por que el rpido ACR dice: Modo de Falla: Lmpara quemada, Causa raz: Se quem! (Las lmparas no tienen un perodo fijo de duracin, son de bajo precio, no las garantizan o realizar el trmite es ms costoso que cambiarla), Solucin: Cmbiela. Sin haber recolectado la informacin suficiente, muchas veces este elemento simple que en edificios corporativos o en plantas de gran tamao, representan un nmero considerable de unidades y por ende, bajo ese tipo de ACR se consumen en grandes cantidades costando grandes cantidades de dinero, sin haber hecho la tarea completa, se puede omitir que el problema est en el circuito o en el totalizador o en el suministro o en la marca o en..
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La solucin a al inmediatismo es la realizacin de los ACR como es, siguiendo cada una de sus etapas y utilizando las herramientas necesarias para tal fin como se ilustra en la siguiente figura, la recomendacin es que se estudien cada uno de los pasos en ella descritos.
El perfeccionismo Existen personas o grupos a los que solo les sirve Perfecto, la intensin es buena pero algunas veces no permiten que se de fin al ACR, al final del anlisis se encuentran mltiples soluciones de las cuales debemos elegir las que segn los criterios empleados sea la mejor, pero al final, pueden requerirse varias soluciones o la realizacin de ensayos, lo que dista mucho de la Solucin Perfecta, entendida como la frmula mgica que resolver este y otros problemas. Recordemos que la mejor opcin es la que analice la Viabilidad, la oportunidad y la relevancia de la solucin planteada. Son muchos los aspectos que dentro de los ACR hemos encontrado al momento de su realizacin, que nos ensean cmo dirigir el siguiente o participar en l, la experiencia es sumamente enriquecedora y aun as con la existencia de dificultades, las soluciones pueden ser las mejores si se utiliza la herramienta como es; se invita al personal necesario, se sigue un procedimiento sistemtico, se realizan las tareas previas a las reuniones, todo con personal capacitado en la herramienta y los expertos necesarios en el tema particular sometido al anlisis.
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La pas 55 y el extrao sndrome de Peter Pan

(This PAS is not to be regarded as a British Standard, p.iii, PAS 55: 2008, part 1)
Por: LuisFelipeSexto(Ing.M.Sc.) ConsultorInternacional lsexto@radicalmanagement.com http://segestiona.radical management.com ConsultorSeniorGrupoBrave http://www.bravegroup.it CubaItalia GESTION DE ACTIVOS, SIEMPRE Y EN TODAS PARTES Es indispensable e insoslayable reconocer la intencin de la Publicly Available Specification 55 (PAS 55) de estimular el enfoque sistmico para la gestin, de la integracin de las reas, de soportar el proceso decisional organizativo con los resultados del anlisis y la gestin de riesgos, de normalizar los criterios para la gestin de activos fsicos, de considerar el entero ciclo de vida... Sin embargo, resulta necesaria tambin la reflexin sobre el nivel de desarrollo alcanzado hasta hoy por las dos partes propuestas de este documento para poder interpretarlo adecuadamente e intentar aplicar sus ideas de fondo en modo provechoso. No se debe pasar por alto, en ningn caso, el hecho de profundizar en cualquier iniciativa de requisitos que tenga la intencin de orientar la direccin que se debera seguir. Por ello, es oportuno considerar una serie de premisas que sostienen el anlisis del autor en este artculo, para comprender la importancia y la magnitud de la Gestin de Activos fsicos. 1. La gestin de activos se ejecuta siempre y en todas partes, con resultados buenos, malos o regulares, pero siempre est presente. Donde hay activos no es posible no gestionarlos. Si existe la empresa, existen los activos y por fuerza se gestionan, aunque en ese momento se piensa en las decisiones, en los problemas, en las oportunidades y no venga justo a la mente pensar en la etiqueta Asset Management. 2. La conformidad con requisitos a travs de documentos, indicadores y reportstica en general, es incapaz de mejorar los resultados de desempeo. La gestin de activos no se reduce, ni es posible reducirla, al cumplimiento formal de requisitos de una norma, o familia de normas, cualquiera que ests sean. Considerarlo as, sera simplificar un fenmeno
complejo a un nivel improbable de ser comprendido y gestionado. Las normas son tiles pero ms normas sobre calidad no generan ms calidad, ms normas sobre seguridad no mejoran la seguridad, ms normas sobre gestin de proyectos no han podido todava entrar en el pensamiento y accin de todos aquellos que tienen la difcil tarea de traducir requisitos mnimos en verdaderos resultados de desempeo organizativo. Las normas son tiles pero ms normas sobre calidad no generan ms calidad, ms normas sobre seguridad no mejoran la seguridad. 3. Mejorar la gestin de activos significa incidir sobre el desempeo organizacional modificando la estructura por una adecuada a los objetivos, mejorando a las personas, consolidando la cultura y las buenas prcticas. Objetivos ambiciosos son slo buenos deseos si vienen generados en una estructura empresarial inadaptada y un nivel de preparacin y compromiso de los recursos humanos insuficientes. Por ello, lo que resulta realmente fundamental es medir y poner en accin planes para alcanzar la madurez organizativa necesaria para cumplir con sus objetivos y no reducir la madurez de la empresa a un proceso para lograr conformidad con requisitos de alguna normativa en particular. 4. La mejora ser posible slo all donde exista una DIRECCIN responsable y comprometida con sus funciones. Sin esto, no se debe insistir ni se pretender, desde abajo, el mejoramiento del desempeo de la empresa o de alguno de sus componentes como es el caso de la gestin de activos fsicos. No ha existido, ni parece posible exista, alguna mejora consistente en las empresas sin la satisfaccin de esta condicin insoslayable. 5. Hoy por hoy, la PAS 55 NO es una norma. Denominarse PAS significa una condicin de trnsito dentro de un proceso normativo y no el final del camino (el lector puede leer el acpite que ms adelante lo explica). 6. La futura familia ISO 55000 sobre gestin de activos, se encuentra en fase de desarrollo sin un borrador en circulacin an. Y deber considerar entre sus referencias a la PAS 55, pero no lograra sus objetivos si se redujera solo a ella. PAS 55, DONDE LA ESTRATEGIA SE SUBORDINA A LA POLTICA Normalmente cuando se intenta forzar el orden de una lgica de razonamiento o se habla de acciones que no encuentran clara coherencia y confirmacin andando contra los principios se dice que se est poniendo la carreta delante de los bueyes. Puede resultar difcil realizar observaciones a un documento que se presenta con una alta apariencia de validez y una estructura y acabado formal excelente, pero urge separar la forma y
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entrar en la propuesta de contenido de PAS 55: 2008, donde leemos por ejemplo: La poltica de gestin de activos proporciona el marco en el que la estrategia de gestin de activos, los objetivos y los planes se desarrollan y se implementan... [acpite 4.2 Asset management policy, PAS 55, part 2, p 4). Incluso, en la segunda pgina de la primera parte se puntualiza en una nota adjunta a la definicin de asset management strategy lo siguiente: La estrategia de gestin de activos convierte los objetivos del plan estratgico de la organizacin y la poltica de gestin de activos en un alto nivel, en un plan de accin a largo plazo para los activos y/o el sistema activo(s) [...]. Las dos citas textuales resumen lo que resulta una idea dominante y extendida en la propuesta de PAS 55: 2008. Se nos invita explcitamente y por definicin a aceptar como normal que en el sistema de Asset Management, la fase de planning debe partir de las polticas para luego llegar a las estrategias y los objetivos (?)... Aqu hay una confusin que subordina la estrategia a la poltica, cuando en realidad sabemos que en cualquier modo que se lancen las cartas en el management, son las polticas quienes nacen, se alinean y subordinan a la(s) estrategia(s) y no el contrario. Son las estrategias las que consienten y crean el cuadro de referencia donde pueden actuarse y desarrollarse polticas consecuentes. La estrategia siempre va delante sobre la base de la misin y la visin, los valores, los objetivos. Las polticas siempre van detrs con objetivos de realizacin y como modo de actuar la estrategia. Invertir la relacin significa no tener clara la estrategia como faro, con sus consecuencias, todas negativas a mediano y largo plazo, para la organizacin que intente seguir este razonamiento. En opinin del autor, la idea general es buena pero parte de un punto impropio, debido a una interpretacin mecnica motivada por la idea de hacer corresponder la estructura de la PAS 55 con la estructura de tres reconocidos estndares certificables (ISO 9001, ISO 14001, BS OHSAS 18001) como se presenta en el anexo A (informativo) de la primera parte de la PAS 55. Se aprecia que el documento PAS 55: 2008 se ha focalizado fuertemente en lograr un alto grado de correspondencia con los mencionados estndares. En parte, seguramente porque esto pudiera acercarlo ms a la posibilidad de ser una norma certificable como es intencin manifiesta. Dichos estndares presentan siempre en comn un acpite que se refiere a las
polticas (de calidad, ambiental, salud y seguridad respectivamente). PAS 55 ha seguido la misma lgica y de consecuencia crea y se focaliza en el acpite 4.2 Asset management policy. Mientras en ISO 9001 y compaa, el acpite referido a la poltica se reconoce que estas polticas tienen que ser apropiadas a los propsitos y estrategia de la organizacin, sin insinuar nunca el contrario y aceptando como implcito que cualquiera de estas polticas se subordinan a una estrategia aunque, es preciso aclarar, no entran en el tema estratgico. En PAS 55, contradictoriamente se dice la misma cosa en el mencionado acpite 4.2 (parte 1), para luego renegar continuamente la afirmacin a lo largo de las dos partes del documento, sea en las figuras como en el texto. En el mismo acpite 4.3 Asset Management Strategy Objetives and plans, de la primera parte, se lee que la estrategia debe ser derivada y consistente en primer lugar con the asset management policy... y por suerte no se deja fuera algo que resulta innegable y se agrega, y con the organizational strategic plan. Est situacin desvirta lo que puede considerarse la fase crtica del ciclo de la calidad PDCA (PHVA), justo porque la planificacin y la construccin de la estrategia (la gua suprema del presente y el futuro de la organizacin) resulta el taln de Aquiles de la mayor parte de las organizaciones. Nadie planifica fracasar, pero se fracasa porque se fracasa al planificar, lo cual parece, sin querer, ser la propuesta de esta Publicly Available Specification 55 cuando nos propone subordinar la estrategia a la poltica, aunque no haya sido una intencin consciente de sus desarrolladores. El problema es que la PAS 55 no ve la poltica de asset management como derivacin y consecuencia natural de identificar y construir primero una estrategia de asset management, que a su vez tendra que estar directamente subordinada a la estrategia general de la organizacin, ya que el argumento depende y va mucho ms all de una simple estrategia de gestin de activos fsicos. RECORDANDO EL SIGNIFICADO DE PAS Antes de continuar recordemos, que para la British Standards Institution (BSI), la justificacin de la elaboracin de un documento clasificado como Publicly Available Specification (PAS) tiene sentido como un paso en el proceso de creacin y desarrollo del consenso para convertirse en una norma BS. Publicly Available Specification (PAS) tiene sentido como un paso en el proceso de creacin y desarrollo del consenso para convertirse en una Los documentos PAS dentro de la esfera del BSI son una especie de anteproyecto normativo que deben tener
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Motivacin
Ahora los ingenieros de mantenimiento y produccin, ubicados en cualquier parte del territorio Colombiana, podrn acceder a la informacin de la plantilla temtica del Diplomado de gestin y control de mantenimiento, sin necesidad de desplazamientos peridicos a las aulas para aprender las mejores prcticas en la gestin de mantenimiento con instructores de reconocimiento Internacional y Nacional. Es la oportunidad y hora de acercar ms a su personal de mantenimiento, a la meta de operar activos confiables y disponibles.
Objetivos
Suministrar a los participantes los conceptos y metodologas para optimizar y mejorar la gestin del mantenimiento al interior de las
empresas.
Facilitar a los ingenieros de cualquier regin del pas, el acceso al diplomado de mantenimiento, sin la necesidad de desplazarse
semanalmente a las clases del diplomado.
Metodologa
El Diplomado se desarrollar bajo la modalidad virtual, con sesin presencial al cierre de la capacitacin en Bogot, sede ACIEM Cundinamarca (semana 13) sesiones virtuales (semana 1 al 13) a travs del Campus ACIEM. Los das de fiesta se toman como hbiles para desarrollar actividades. Los tutores atendern semanalmente a los participantes quienes ingresarn a la Web para: acceder a las sesiones del Diplomado, leer los materiales de apoyo, bajar los ejercicios y desarrollarlos, colocar sus preguntas o inquietudes para que el tutor las responda. Por otra parte, el tutor, cada semana estar en lnea con los participantes para aclarar preguntas por medio de chat, foro o conferencia en lnea con el sistema GotoWebinar. (Segn programacin acadmica). Los alumnos debern presentar evaluaciones de los mdulos 1, 2 y 3, por medio de un formulario que contestarn de manera automtica en la plataforma del Diplomado.
Intensidad: 144 horas

13 Semanas virtuales: Inicio 31 de agosto de 2012 16 horas presenciales de cierre: 6 y 7 de diciembre de 2012
Consulte el Plan estudio en www.aciem.org seccin Capacitacin/Campus ACIEM

Asociacin Colombiana de Ingenieros - Captulo Cundinamarca - Educacin Continuada
Informes e Inscripciones: Educacin Continuada. Telfonos: 2367713 2367714.e-mail: aciemeducon@cable.net.co
Bogot, D.C.- Calle 70 No. 9-10. Bogot D.C.
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obligatoriamente la aprobacin del BSI y pueden ser impulsados por organizaciones, asociaciones, grupos interesados en desarrollar un estndar en un dado mbito de conocimiento. Segn el mismo British Standards Institution (BSI), la diferencia entre una norma BS (las normas aprobadas de BSI se reconocen por un BS delante) y un documento PAS reside en la zona de consenso, una norma britnica debe llegar a un consenso total entre todos los interesados en el contenido tcnico, mientras que una propuesta PAS, en teora, debe aceptar los comentarios de cualquier parte interesada, pero no necesariamente los incorpora. De consecuencia el plazo para el desarrollo de una propuesta PAS es ms corto, por lo general alrededor de un ao, y es por eso que viene conocido como "proceso rpido de desarrollo normativo" al que NO viene concedido el estatus de norma nacional. Para el caso de la PAS 55, la primera edicin fue en abril del 2004, la segunda en septiembre del 2008. En estos aos, PAS 55, no ha logrado an el consenso para ser considerada una norma BS. Cmo se puede en estas condiciones intentar fijarla como certificable y cmo estndar para validar y comparar desempeos en Asset Management? Las razones que lo explican no se han hecho pblicas pero son intuibles. Aunque algunos proyectos categorizados como Publicly Available Specification (PAS) son pblicamente disponibles como por ejemplo la PAS 99, otros, como el caso de la PAS 55, es disponible slo pagando. Llama la atencin la poltica de precios establecida. Si se compra directamente en el sitio de BSI, para la primera y la segunda parte de la PAS 55, el costo asciende respectivamente a 100.00 y 120.00, con un descuento del 50% si es miembro BSI (en total 110.00 para los miembros BSI). Si, en cambio, se decide comprar desde el sitio del IAM, una institucin que ha impulsado la iniciativa, el costo de las dos partes originales es de 185.00 y si es miembro del IAM se reduce a 145.00 Como buena noticia la versin en espaol de ambas partes, suministrada por el IAM, cuesta 95.00, con una reduccin a 75.00 si se es miembro del IAM). Precio que todava puede considerarse elevado debido al hecho que se trata de una PAS. LA PREMATURA VERSIN AL ESPAOL Considerando que every law has its loophole , todava resulta cuando menos sorprendente, el hecho de que exista una versin oficial en espaol que se presente como documento acabado sin ofrecer la posibilidad de una consulta pblica por parte de los
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usuarios del mismo y sin declarar que se trata de una propuesta en fase de evaluacin y de consecuencia abierta a sugerencias y comentarios. Esto indica un inters explcito de buscar aceptacin rpida y sin peros, intentando pasarlo como estndar definitivo para evaluar el Asset Managemment en un rea geogrfica rica y llena de potenciales mercados como es Latinoamrica, pero que tradicionalmente viene considerada como receptor pasivo de muchos tipos de propuestas. Esto indica un inters explcito de buscar aceptacin rpida y sin peros, intentando pasarlo como estndar definitivo para evaluar el Asset Managemment en un rea geogrfica rica y llena de potenciales mercados como es Latinoamrica, pero que tradicionalmente viene considerada como receptor pasivo de muchos tipos de propuestas. En la redaccin de la PAS 55 no aparece declarado ningn representante de empresas latinoamericanas (de hecho no tendra justificacin porque se trata de un documento dentro del mbito concedido por BSI para el Reino Unido). El asunto de la representatividad cobra importancia debido al marcado inters que algunos demuestran en establecer a la PAS 55 como base de negociacin en la zona latinoamericana. Sera oportuno una parte interesada no interesada que pueda expresar y representar los intereses de los usuarios a los que se le pretende vender la posible futura norma certificable que establece criterios y donde un grupo de expertos ha fijado en 28 el nmero de requerimientos que habra que cubrir. Naturalmente, es fcil imaginar que una propuesta del tipo tiene pocas posibilidades de ser aceptada. No obstante, el hecho que hay un notable desempeo de empresas latinoamericanas o que operan en el rea, particularmente en Brasil, Mxico, Argentina, Colombia donde algunas tendran mucho que decir al viejo mundo en tema de Asset Management ya que en ms de una ocasin por ejemplo, han ganado el TPM Awards, premio exigente del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) que necesita la demostracin consistente del desempeo de las empresas incluyendo, naturalmente, lo que respecta resultados relevantes en la Gestin de Activos fsicos. LAS APARIENCIAS NO ENGAAN La PAS 55 del 2008 dedica una significativa cantidad de espacio a fotos alegricas que no solo no agregan valor al documento, sino que dan la impresin de existir como un intento por contrarrestar los desequilibrios de contenido que se presentan. No obstante, en los agradecimientos, se coloca una nota perentoria que advierte que no es permitido reproducir dichas fotos (fotos con derechos pero sin justificacin a los fines de
Traducido por editor: quien hace la ley hace la trampa
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un usuario interesado en entender y aplicar los requerimientos acerca de Asset Management). Por ejemplo, en la primera parte del documento se intercalan 29 fotografas en un total de 40 pginas (algunas a pgina completa, otras ocupan la mitad de la pgina y otras un tercio o dos tercios de pgina). En la segunda parte, 43 fotografas en 72 pginas. A esto se suma el hecho que existen fotografas que se repiten entre las partes y, el aspecto ms inesperado, las fotografas no vienen acompaadas ni de pie, ni de comentario, ni existe en el texto referencia alguna a las mismas. Todo un fotoreportaje sin derecho a ser reproducido. Cules pueden ser las razones de intercalar fotos de alta calidad, con derechos protegidos y que no agregan valor al objetivo declarado del documento? Una explicacin plausible pasara por considerar una intencin esttica y un inters de otro tipo que trata de hacer ver que los criterios que se proponen son aplicables a activos y grupos de activos pertenecientes a diferentes industrias. El resultado es que acerca al documento ms a un brochure divulgativo con orientamiento comercial que a un estndar. Como segundo punto, las fotos parecen responder a la necesidad de cubrir espacios donde falta contenido, explicaciones, ejemplos, casos de estudio, diagramas aclaratorios. Todo este espacio podra dedicarse a la necesaria proposicin de ejemplos, a la creacin de esquemas y flujos ilustrativos que contribuyan a transferir las ideas esenciales del Asset Management y de los requisitos que se proponen en la primera parte de la PAS 55. Lo anterior es, sobre todo, ms notable para la segunda parte que se define como Lnea Gua y dnde viene reproducida casi ntegramente la primera parte (otros documentos siguen esta lgica). Prcticamente disponiendo de la parte 2, se dispone tambin de la Parte 1. Dicho sea de paso, la segunda parte, utiliza los mismos diagramas de la primera parte sin agregar ninguna otro esquema til y reproduce algunas fotos mostradas en la parte 1 (vase ejemplo de la figura). Esto compromete su rol de Lnea Gua sin nuevas
figuras aclaratorias y con una concentracin de fotos divulgativas que no justifican su presencia ni mucho menos valorizan la funcin de Lnea Gua donde otras caractersticas seran necesarias y deseables. LA PROMOCIN DE LA CERTIFICACIN Y LA QUEMA DE ETAPAS Debido a que se trata de un documento tcnico no definitivo es necesario y legtimo esperar la existencia de estudios equibridados acerca del anlisis de puntos de fuerza y debilidades, o de omisiones y aspectos a incluir, que se puedan encontrar disponibles por parte de consultores o promotores. Estos documentos que aportaran un valor no se encuentran hasta ahora. Sobre la base del anlisis de la PAS 55: 2008, a la luz de estas y otras observaciones no presentadas en este trabajo, la respuesta de sus impulsores debera desencadenar acciones para continuar mejorando el documento este autor considera que debi realizarse oportunamente una nueva revisin en el 2010. La pretensin de presentarlo en estas condiciones como base para un eventual proceso de certificacin puede considerarse inadecuada. Da la impresin que se dedica ms energa y recursos en intentar promover para otros fines el documento que para mejorarlo. Haciendo analoga con reconocidas normas internacionales hay que decir que cualquier estndar, sea nacional o internacional, en su momento ha tenido que pasar por diferentes estados de desarrollo de sus borradores hasta llegar a convertirse en normas cuyas propuestas son objeto hoy de certificacin a nivel global y, an cuando se alcanza el reconocimiento de estndar internacional, se continan a revisar. Tales son los casos de la ISO 9001, la ISO 14001 y la BS OHSAS 18001, que vienen utilizadas como parte de las referencias de la PAS 55. Recordemos que la primera generacin de normas de la familia ISO 9000 fue desarrollado sobre la base del estndar BS 5750 y anlogamente la ISO 14001 fue creada aprovechando el consenso alcanzado por su referencia principal, la norma BS 7750. Algunos borradores de normas internacionales sufren grandes transformaciones y hasta descalificaciones durante el proceso de consenso y aprobacin. La PAS 55, por su propia naturaleza, no es ni siquiera un estndar nacional de ningn pas y tampoco puede considerarse un estndar de BSI (esto mientras no logre superar su condicin como PAS), sin embargo leemos artculos donde sin rodeos sus autores declaran: El estndar mundial PAS 55, ya usado por muchos pases para asegurar el desarrollo sostenible industrial y de la manufactura [...]... Creo que sera ms conveniente, a quienes cuentan las cosas de este modo, bajar el tono, afinar las cuerdas y tocar las notas justas.
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Pretender una condicin de estndar certificable con criterios expuestos en una propuesta que aspira a convertirse en estndar, pero que an no lo es, no resulta oportuno ni desde el punto de vista tcnico, ni desde el punto de vista tico, ya que la certificacin incluye un fin de lucro, con el acto de certificacin mismo y con todo el sistema de auditora, oferta formativa y de consultora y sus posibles vnculos en relaciones contractuales o eventuales requisitos legales que genera o podra generar. Pretender una condicin de estndar certificable con criterios expuestos en una propuesta que aspira a convertirse en estndar, pero que an no lo es, no resulta oportuno ni desde el punto de vista tcnico, ni desde el punto de vista tico A la luz de estas consideraciones parece desproporcionado la intensa divulgacin acrtica que se hace de esta noble intencin por establecer criterios para el Asset Management y el grado de consenso y utilidad real que ofrece el documento hoy as como se presenta y que, naturalmente, pudo y puede ser ostensiblemente mejorado. LA FUTURA FAMILIA DE NORMAS ISO 55000 Segn el cdigo internacionalmente armonizado de etapas de una norma ISO, en fecha 28/05/2012, la futura familia ISO 55000 se encuentra en la fase 30.60 [5], lo que significa que an no hay un draft en discusin registrado (que sera el stage correspondiente al cdigo 40.00). La familia ISO 55000, sobre Asset Management, logr superar la votacin de aceptacin en marzo 2011, posicionndose, con el cdigo 10.99, es decir, como proyecto aprobado, lo cual marc el comienzo de la fase preparatoria (cdigo 20.00) que deber transitar y concluir con un documento Draft (FDIS, cdigo 50.00) y el resultado de la votacin de dicho documento (stage cdigo 50.60). Si los borradores en la subfase 50.60 fueran aprobados pasaran a ser publicadas como normas internacionales, fase 60.60, y en ese caso tendramos nuevas normas sobre gestin de activos. Podra suceder tambin que los proyectos no sean aprobados y sean nuevamente reenviados a repetir fases precedentes (cdigo 50.92) o, la peor variante, que sean rechazados (cdigo 50.98) y concluira, en ese caso, todo el trabajo realizado. Los tres proyectos normativos que se encuentran transitando las diferentes fases de desarrollo de un estndar internacional ISO son:
1. ISO / CD 55000: Asset management -- Overview, principles and terminology. 2. ISO / CD 55001: Asset management Requirements. 3. ISO / CD 55002: Asset management -- Guidelines on the application of ISO 55001. Considerando que existen normas internacionales que tocan temas aislados que se relacionan con la gestin de activos, que adems existen normas internacionales dedicadas explcitamente al tema de la competitividad y la sostenibilidad empresarial como la poco usada ISO 9004, la menos conocida ISO 22301 y otras recientes como la familia ISO 31000 para la gestin de riesgos empresariales normas de gestin que impactan directamente en la definicin de objetivos y estrategias empresariales que determinan a su vez qu hacer con los activos fsicos y no slo. Considerando, adems, que no existen precedentes normativos relevantes para integrar, de manera consensuada, la gestin de activos con una norma certificable; que se trata de una nueva rea de trabajo normativo internacional (y ciertamente no nueva en el trabajo cotidiano de las empresas en cualquier parte); teniendo en cuenta que la PAS 55 es un documento de apoyo en el Comit Tcnico 251 de la ISO y soportado por algunas personalidades que han contribuido a su creacin y divulgacin, pero que durante los aos como PAS no lograron consenso para convertirla en estndar BS; sera de esperar todava mucho trabajo y modificaciones para obtener una norma internacional que logre una clara contribucin al mejoramiento real de las empresas en el caso que decidan intentar implementarla. La actual secretara, del comit tcnico 251 de la ISO, est ocupada por un miembro del BSI. El comit est formado por 38 pases (28 participantes y 10 observadores) solo estn representados las instituciones de normalizacin de cuatro pases latinoamericanos: Argentina (IRAM), Chile (INN), Per (INDECOPI) y Mxico (DGN), sin que exista, o se haya dejado filtrar an, evidencias o detalles de alguna propuesta, observaciones o contribucin particular que se haya hecho o se pretenda, por parte de estos ltimos, a la familia de nuevas normas que se proponen. Habr que esperar la aparicin del primer draft y sus comentarios para saberlo. ELOGIO DE LA AMBIGEDAD: INCONSCIENTE O INTENCIONAL? No resulta clara la intencin de cierta divulgacin que trata de enmascarar el hecho que PAS 55 no es realmente hoy un estndar segn el criterio estricto establecido por BSI. Para no hablar de aquellos, ms temerarios y apasionados, que dicen que s, que s, que se trata de un estndar mundial. Podra ser que quin piense as ignore cmo funciona el proceso, o peor, aunque no me gustara considerarlo probable, se intente
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confundir a unos pocos y se intente ofender la competencia de otros. Creo que las pretensiones de quienes llevan adelante y tienen intereses con la iniciativa son legtimas pero queda claro que todava necesita ms elaboracin, concrecin y consenso para poder convencer sin generar dudas en quienes podran estar interesados y, de ese modo, poder convertirse legtima y realmente en norma BS. Esta intencin al parecer ha sido abandonada al surgir la esperanza que venga creada la familia ISO, partiendo de una PAS del BSI. Conocimiento aplicado en funcin del contexto de la empresa, accin y motivacin son los motores que deciden la orientacin del comportamiento de las personas y de consecuencia del logro de objetivos estratgicos. En suma, hablamos aqu de resultados concretos que solo pasan a travs de una evolucin en el pensamiento de cmo dirigir la empresa y mejorar la competencia y motivacin de su gente. Se necesita sentido de la misin y la visin, objetivos bien colocados, conocimiento aplicado y liderazgo. Atributos, todos, que se encuentran fuera del rea de influencia de cualquier documento normativo.
El mejor modo de defender la iniciativa, si es que se quiere promover seriamente, es la transparencia y la participacin responsable colocando el acento precisamente en desarrollar el Asset Management hacindolo crecer como rea del conocimiento. Hagamos el posible porque Peter Pan sea adulto. Mientras esperamos que esto prudencia y paz para la PAS 55. suceda, anlisis,
Palabras claves: Asset Management, Asset Management Strategy, Asset Management Policy, PAS 55, BSI, ISO 55 000 Referencias
1. 2. 3. 4. PAS 55:2008 Part 1: Specification for the optimized. British Standard Institute ISBN: 978 0 580 50975 9. PAS 55:2008 Part 2: Guidelines for the application of PAS 55-1. British Standard Institute, ISBN 978 0 580 50976 6. British Standards Institution: http://www.bsigroup.com/ The Institute of Asset Management: http://www.theiam.org International Organization for Standardization: http://www.iso.org
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siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados. Pautas editoriales: 1. Presentacin del texto: enviar archivo electrnico en formato Word 2007, letra Arial, tamao 10, a espacio sencillo, hoja tamao carta con una extensin mxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: ttulo del artculo y nombre del autor (o autores, sin son varios), ttulos acadmicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografa del autor en formato JPG. o Las direcciones electrnicas y pas de Origen. o Las citas bibliogrficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la funcin del Word. o Referencias: Bibliografa y/o Cibergrafa. o Ilustraciones, grficos y fotografas: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilizacin y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comit Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comit Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artculos de carcter cientfico la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interacten con ellos. o Direccin de envo: Los artculos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrnicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
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