UNIVERSIDAD MAYOR FACULTAD DE INGENIERIA

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL AREA DE MANTENCIN Y LOGSTICA DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE DE PASAJEROS

Proyecto de Titulacin para Optar al Ttulo de Ingeniero de Ejecucin Industrial

ALEX DANILO SNCHEZ FARAS RAL ESTEBAN MAGUIRE MUOZ

SANTIAGO DE CHILE

UNIVERSIDAD MAYOR FACULTAD DE INGENIERIA

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL AREA DE MANTENCIN Y LOGSTICA DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE DE PASAJEROS

Proyecto de Titulacin para Optar al Ttulo de Ingeniero de Ejecucin Industrial

Alumnos

: Alex Danilo Snchez Faras Ral Esteban Maguire Muoz

Profesor Gua: Jorge Boncompte

SANTIAGO DE CHILE

DEDICAMOS ESTE TRABAJO A: Alex D. Snchez Faras: Agradezco a mis padres por haberme dado la posibilidad de estudiar una carrera profesional y darme los valores necesarios que me ayudaron a finalizar un proceso tan importante como este. Agradezco a mi hermano, porque fue l, quin me demostr que es posible cursar y lograr obtener un ttulo profesional. Gracias a todos mis amigos y personas que me apoyaron durante este periodo tan importante en mi vida, su compaa fue de gran ayuda en mi desarrollo personal e intelectual. Gracias a los profesores que fueron ellos quienes me entregaron los conocimientos necesarios para desenvolverme de manera exitosa en el mbito laboral y hoy en da me hacen sentir orgulloso y con grandes proyectos por delante.

Ral E. Maguire Muoz: Dedico este trabajo a mis padres que me brindaron la oportunidad de estudiar e hicieron esto posible, apoyndome en los momentos de flaqueza y guindome por el buen camino. Les agradezco a mis hermanas por su compaa durante estos aos, a los amigos de siempre que siempre estarn, le agradezco al amor que me ha acompaado durante este proceso, pilar

fundamental que me da fuerzas para lograrlo y salir adelante.

NDICE
RESUMEN ....................................................................................................................... v ABSTRACT .................................................................................................................... vi CAPTULO I .................................................................................................................... 1 INTRODUCCIN ............................................................................................................ 1 1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO ....................................................................... 1 Objetivo General......................................................................................... 1 Objetivos Especfico ................................................................................... 2

1.1.1 1.1.2 1.2 1.3

HISTORIA ......................................................................................................... 2 ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL ........................................................ 3 Visin de La Empresa................................................................................. 4 Misin de La Empresa ................................................................................ 4 Polticas de La Empresa ............................................................................. 4

1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 1.5 1.6

ANTECEDENTES GENERALES Y DE CONTEXTO ................................... 5 PRESENTACION DEL PROBLEMA .............................................................. 6 MOTIVACIONES DEL PROYECTO .............................................................. 7

CAPTULO II ................................................................................................................... 9 MARCO TERICO ......................................................................................................... 9 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 PROCESO PRODUCTIVO ............................................................................... 9 GESTIN DE PROCESOS ............................................................................. 14 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ........................................................... 17 DIAGRAMA O ESPINA DE PESCADO ISHIKAWA .................................. 20 MEJORAMIENTO DE PROCESOS .............................................................. 21 PLANEACIN ESTRATGICA.................................................................... 22 CADENA DE VALOR .................................................................................... 22

2.8 MODELO DE PORTER, LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA ............................................................................................................... 24 2.9 FODA............................................................................................................... 24

2.10 GESTIN DE MANTENIMIENTO ............................................................... 24 2.11 LOGSTICA .................................................................................................... 27 CAPTULO III ............................................................................................................... 32 LA INDUSTRIA DE TRANSPORTE DE PASAJEROS DE BAJO COSTO .............. 32 i

3.1

ANLISIS DE LA INDUSTRIA .................................................................... 32 Antecedentes ............................................................................................. 32 Instituciones participantes en La Industria ............................................... 32

3.1.1 3.1.2 3.2

ANLISIS ESTRATGICO ........................................................................... 38 Modelo de Porter, las cinco fuerzas competitivas de La Industria ........... 42 Cadena de Valor ....................................................................................... 49 Foda .......................................................................................................... 51

3.2.1 3.2.2 3.2.3

CAPTULO IV ............................................................................................................... 56 ESTUDIO DE LAS REAS DE MANTENCIN Y LOGSTICA .............................. 56 4.1. DESCRIPCIN DE LAS REAS DE ESTUDIO .......................................... 56 rea de Mantencin.................................................................................. 56 rea de Logstica ...................................................................................... 57

4.1.1 4.1.2

4.2 LEVANTAMIENTO DE PROCESO REALIZADO AL REA DE MANTENCIN.......................................................................................................... 58 4.2.1 Proceso de Mantencin de Flota de Buses ............................................... 58

4.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESO REALIZADO AL REA DE LOGSTICA ............................................................................................................... 68 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 Proceso de Adquisicin de Existencias .................................................... 68 Proceso de Recepcin y Almacenamiento de Repuestos ........................ 72 Proceso de Despacho de Repuestos .......................................................... 76 Levantamiento de Procesos realizado a Bodega....................................... 80 Impacto reflejado por los Indicadores de Gestin .................................... 82

CAPITULO V ................................................................................................................ 84 MEJORA DE PROCESOS............................................................................................. 84 5.1 PROPUESTA DE MEJORAS PARA EL REA DE MANTENCIN ......... 84 Soluciones................................................................................................. 84 Beneficios ................................................................................................. 85

5.1.1 5.1.2 5.2

PROPUESTA DE MEJORAS PARA EL REA DE LOGSTICA ............... 89 Mejoras para el Proceso de Adquisiciones ............................................... 89 Mejoras para el Proceso de Recepcin y Almacenamiento ...................... 91 Mejoras para el Proceso de Despacho de Insumos ................................... 93 Mejoras para Bodega ................................................................................ 95

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3

IMPLEMENTACION DE MEJORAS ............................................................ 98

CAPTULO VI ............................................................................................................. 102 ii

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 102 BIBLIOGRAFA .......................................................................................................... 105 ANEXOS ...................................................................................................................... 106 REDISEO DE PROCESOS ....................................................................................... 107 Proceso de Mantencin ............................................................................................. 107 Proceso de Adquisicin ............................................................................................ 108 Proceso de Despacho ................................................................................................ 109 INSTRUCTIVOS DEL REA DE MANTENCIN Y LOGSTICA ........................ 110 GENERACION DE ORDEN DE COMPRA ........................................................... 110 GENERACION DE PEDIDO REMOTO ................................................................. 121 SERVICIO LARGO K113 ....................................................................................... 127 MONTAJE Y DESMONTAJE DE RUEDAS ......................................................... 131 PUESTA EN MARCHA DE BUSES ....................................................................... 135 DESCRIPCIONES DE CARGO .................................................................................. 138 Jefe de Logstica ................................................................................................ 138 Jefe de Mantencin ............................................................................................ 140 Operario de Bodega ........................................................................................... 142 Comprador ......................................................................................................... 144 Mecnico ........................................................................................................... 146

CHECK LIST DE RECEPCION.................................................................................. 148

NDICE DE GRFICOS

Grafico 1 - Participacin de las empresas en el sur del pas. ........................................ 34 Grafico 2 - Cantidad de destinos de las otras empresas que se encuentran comprendidos en la oferta de INTER SUR. .................................................................... 34 Grafico 3 - Distribucin de los 142 destinos en sus respectivas regiones .................... 35 Grafico 4 Destinos por empresa VI regin .................................................................. 35 Grafico 5 Destinos por empresa VII regin ................................................................ 36 Grafico 6 Destinos por empresa VIII regin ............................................................... 36 Grafico 7 Destinos por empresa IX regin .................................................................. 37 Grafico 8 Destinos por empresa X regin ................................................................... 37 Grafico 9 - Destinos por empresa XIV regin ................................................................ 38 Grafico 10 - Pannes tipo 1, datos 2009 2010 .............................................................. 65 Grafico 11 - Disponibilidad de flota periodo 2009 2010 ............................................ 66 iii

Grafico 12 - Costo por bus periodo 2009 2010 ........................................................... 66 Grafico 13 - Rendimiento promedio de la flota periodo 2009 2010 ........................... 67 Grafico 14 - Control de inventario periodo 2009 2010............................................... 83 Grafico 15 - Costo promedio por bus periodo 2009 - 2010 ........................................... 87

NDICE DE TABLAS
Tabla 1 Empresas comprendidas en el estudio de mercado ........................................ 33 Tabla 2 Planeacin estratgica ................................................................................... 41 Tabla 3 Cadena de valor ............................................................................................. 50 Tabla 4 Levantamiento Bottom -Up bodega ................................................................ 81 Tabla 5 - Temporada alta entre el ao 2009 y 2010. ..................................................... 87 Tabla 6 Costo promedio de mantencin ...................................................................... 88 Tabla 7 Rendimiento promedio de la flota .................................................................. 88 Tabla 8 Inventario Marzo 2010 ................................................................................... 98

NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Flujograma del proceso de mantencin........................................................ 61 Figura 2 Espina de pescado Proceso de Mantencin .................................................. 63 Figura 3 Proceso de Adquisicin ................................................................................. 69 Figura 4 Espina de pescado proceso de Adquisicin .................................................. 71 Figura 5 Flujograma Recepcin y Almacenamiento ................................................... 73 Figura 6 Espina de pescado Recepcin y Almacenamiento ........................................ 75 Figura 7 Flujograma Despacho de Pedidos ................................................................ 77 Figura 8 Espina de pescado Despacho de Pedidos ..................................................... 79

iv

RESUMEN
El proyecto Mejoramiento de procesos del rea de mantencin y logstica de una empresa de transporte de pasajeros va orientado a entregar mejoras y propuestas concretas con el objetivo de optimizar y estandarizar los procesos, minimizar los costos, aumentar la productividad, profesionalizar el personal apoyando la gestin y la toma de decisiones con el fin de garantizar un trabajo y servicio de calidad.

Los contendidos de ste proyecto se han estructurado en seis captulos

El captulo I, contiene los antecedentes generales de la empresa y de contexto que introducen al proyecto, adems se exponen brevemente los problemas y los objetivos generales y especficos.

En el captulo II, se encuentra el marco terico que establece los conocimientos y tcnicas ingenieriles necesarias para el desarrollo y la obtencin de los objetivos planteados en el proyecto.

En el captulo III, se desarrollan los anlisis internos, estratgicos y de la industria en que se encuentra inserta la empresa.

En el captulo IV, encontrarn la descripcin de las reas en las que se centra el proyecto y el levantamiento de procesos realizado para recabar antecedentes e informacin necesaria y as entrar en conocimiento de la situacin actual y de los problemas que aquejan a las distintas secciones de trabajo.

El capitulo V, contiene las propuestas de mejora y planes de accin para la solucin de los problemas junto con los beneficios esperados.

Y finalmente el captulo VI se entregar las conclusiones de ste proyecto.

ABSTRACT
The project "Improvement of maintenance processes and logistics area of a passenger transport company" is orientated to make improvements and concrete proposals by the aim to optimize and standardize the processes, minimize the costs, increase the productivity, professionalize the personnel to support management and decision making in order to ensure quality work and service.

The content of this project has been structured in six chapters.

Chapter I contain the general precedents of the company and context that introduce to the project, in addition there are exposed brief the problems, general and specific aims.

The Chapter II is the theoretical framework that establishes knowledge and engineering technical necessary for development and achieving the goals outlined in the project

Chapter III develop the internal and strategic analyses, and of the industry where the company is inserted.

In the chapter IV will find the description of the areas on which the project is centered, and the Lifting Process to obtain precedents and necessary information to enter knowledge of the current situation and of the problems that afflict to the different sections work.

The chapter V contains the offers of improvement and action plans for the solution of the problems together with the awaited benefits.

And finally in Chapter VI will be handed the findings of this project.

vi

CAPTULO I INTRODUCCIN
La empresa de buses Inter Sur es una empresa dedicada actualmente al Transporte de pasajeros, servicio de carga y otros servicios especiales de transporte, donde sus principales destinos son el sur del pas.

La Empresa inicia sus servicios a finales de la dcada de los 70, compuesta por una flota de cuatro buses, los cuales cubran servicios desde Santiago a Puerto Montt.

Pertenece al holding de TUR BUS y actualmente se encuentra establecida en la comuna de Estacin Central, cuanta con tres patios de mantencin y ms de 14.000 mt2 en total. Dispone servicios desde tres terminales de la cuidad y cuanta con 160 buses que cubren destinos entre Santiago y Puerto Montt. Dentro de las instalaciones de la empresa se encuentra la bodega, los talleres, los pozos de mantencin y las oficinas administrativas y de gerencia.

Nuestra misin en esta empresa es la de mejorar los procesos que se realizan en las reas de Mantencin y Logstica. Por lo que se documentarn y redisearn procesos procedimientos e instructivos para estandarizar los procesos, mejorar el control y la calidad, profesionalizar el trabajo y mejorar el nivel de servicio brindado.

1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO De acuerdo a las necesidades y planes de mejoramiento que se estn desarrollando en la Empresa, se han definido los siguientes objetivos para la realizacin de este Proyecto.

1.1.1 Objetivo General Mejorar los procesos de las reas de Mantencin y Logstica, reduciendo la variabilidad de los procesos, los costos de mantencin y el costo de abastecimiento y de almacenamiento de repuestos.

1.1.2 Objetivos Especfico En adquisiciones el objetivo fundamental es crear polticas de stock para aprovechar de forma ptima el presupuesto de compras dispuesto por la empresa y as mejorar los tiempos de aprovisionamiento (JIT) y disminuir los volmenes de compra.

Lograr el mejor nivel de servicio en la bodega de la empresa, disminuir costos de almacenamiento, mermas y obsolescencia de productos. Planificar actividades diarias para un funcionamiento eficiente junto con las mantenciones correctivas y preventivas de los buses.

A dems en el rea de mantencin se busca reducir los tiempos muertos, mejorar el ambiente laboral, la mala comunicacin, mejorar el uso de las herramientas, reducir las mermas por hurto, aumentar la produccin y la estandarizacin de tareas, asegurando un servicio de calidad.

1.2

HISTORIA

Empresa de Transportes Rurales Ltda., fue fundada el 4 de enero de 1948. Comenz a operar en el trayecto Rancagua, Graneros y San Francisco de Mostazal con slo 2 buses; un Ford de 1940 y una Chevrolet de 1934.

En 1956, adquiri los derechos de algunas lneas interprovinciales y en 1965 adopt el nombre de Tur Bus, tras comprar la empresa de dicho nombre que trabajaba hacia Valparaso y Via del Mar.

En la dcada de 1970 la empresa ya contaba con 100 buses y con ms de 40 destinos dentro de las zonas centro y sur de Chile, pero se le haca muy difcil operar ya que adems contaba con una dura competencia en el rubro.

En 1987 aumenta su cobertura a localidades como Temuco, Puerto Saavedra, Futrono y Lago Ranco.

Un ao ms tarde, con la incorporacin de nuevos capitales se inicia una expansin sistemtica de su flota y destinos a todo el sur de Chile.

El conocimiento y experiencia dentro de la organizacin han llevado a liderar el transporte de pasajeros en todo el sur de Chile.

Hoy en da Tur Bus es la empresa de transporte ms grande e importante de Chile y est controlada por la Familia Dez Gonzlez.

Holding Tur Bus

Tur Bus es la empresa matriz del Grupo, que llega a ms de 120 destinos a lo largo del pas, cubriendo as la totalidad de rutas y servicios nacionales que recorren por tramos el resto de sus empresas, stas son:

Tur Bus Internacional Tur Bus Cargo Tur Bus Industrial Tur Bus Turismo o Tur Viajes o Tur Hotel o Camping Trafunpulli

Cndor Bus Flota Barrios Buses Jack Buses Bio Bio Jota Ewert Tas Choapa Internacional Buses al Sur Buses Inter Sur TV Mvil TECTerminal TV Tur Club

Tur Bus Aeropuerto o Tur Transfer Turistik-Cityrama

BUSES INTER SUR

A fines de la dcada de los 70, la familia Diez Gonzlez, impulsada por el crecimiento del mercado y la competencia, decide crear una filial de bajo costo, la cual denominaron Trans Regional hoy conocida como Buses Inter Sur, la cual opera unidades de 2 lnea dadas de baja de su matriz Tur Bus. Ya en el ao 2004 la empresa pasa a llamarse Buses Inter ya que dejan de ser slo transporte de pasajeros.

Desde entonces la empresa ha continuado en un permanente y rpido crecimiento, generando mejoras tanto en la flota de buses como en la calidad del servicio otorgado por la empresa, transformndose as en una de las empresas lderes en transporte de pasajeros.

Con ms de 25 aos de experiencia, la compaa se ha caracterizado por ser la nica con cobertura en destinos poco frecuentes, zonas alejadas de las grandes ciudades y que pretenden acercar. Actualmente cuentan con ms de 160 buses, una ruta que abarca ms de 60 destinos, ofrece servicios de transporte de pasajeros tipo clsico (42 y 44 asientos), de carga, entre otros.

La flota de buses Inter Sur tiene salidas desde tres terminales de buses dentro de la regin Metropolitana, de esta manera no es necesario que personas del sector sur de la ciudad deban movilizarse hasta el centro de la capital para abordar alguno de los buses, se encuentran en el terminal Santiago, San Borja e Intermodal Lo Ovalle. Inter Sur, tambin entrega servicio de Transporte de Personal, el cual traslada a trabajadores dentro de Santiago y sus alrededores.

1.3

ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL

El organigrama General de la empresa nos dar una visin sobre la estructura jerrquica de la organizacin y marca el rea en que se centrara el trabajo.

GERENCIA GENERAL

Gerencia General

Secretaria Gerencia General

Abogado Recepcionista Auxiliar de Servicio

sub Gerencia de Administracin y Finanzas

Sub Gerencia Comercial

Sub Gerencia de Operaciones

Sun Gerencia de Personas

Sub Gerencia de Mantencin y Logstica

A continuacin se muestra el organigrama del rea de Mantencin y Logstica para tener una visin de los cargos y la reparticin de trabajo que es donde se desarrollara este proyecto.

ORGANIGRAMA AREA MANTENCIN Y LOGSTICA

Sub Gerente Mantencin y Logstica

Jefe Logstica

Jefe Mantencin

Mecnico de Ruta Comprador Supervisor de Bodega Digitador de Mantencion Torre de Control Movilizador de Buses

Operarios de Suministro

Operarios de Bodega

Chofer Adquisiciones

Servicios Generales

Talleres de Mantencin

1.3.1 Visin de La Empresa Su visin se basa en: Ser un grupo de empresas lder en el mercado de transporte interurbano e internacional de pasajeros. Reconocida y valorada por sus clientes, con un posicionamiento centrado en el profesionalismo y la calidad de la gestin.

1.3.2 Misin de La Empresa Con su misin, buscan brindar a sus pasajeros la satisfaccin de un viaje seguro en dnde la cordialidad, calidad de atencin y puntualidad de los servicios sea el reflejo de un equipo humano comprometido con las necesidades y el bienestar del cliente y su familia.

1.3.3 Polticas de La Empresa La Empresa reconoce el Compromiso con la Calidad de atencin, como el pilar fundamental en su gestin administrativa y operativa, estableciendo que su Sistema de Gestin de la Calidad, es la principal herramienta para alcanzar el mejoramiento continuo de sus servicios. Es por esto, que la Gerencia y todo el personal de esta empresa, se comprometen a:

Cumplir eficientemente las necesidades de transporte de los pasajeros a travs de una actitud profesional, orientada al desarrollo de sus servicios en condiciones seguras.

Asegurar una permanente disponibilidad operativa de la flota, aplicando mantenciones con altos estndares de calidad.

Involucrar y capacitar a sus tripulantes, personal administrativo y de servicio, hacia el logro de la excelencia en el servicio que brindan.

Buscar permanentemente el mejoramiento continuo de los procesos, por medio del trabajo en equipo.

1.4

ANTECEDENTES GENERALES Y DE CONTEXTO

Hoy la empresa Inter Sur cuenta con tres patios de mantenimiento donde se realizan distintos tipos de reparaciones, ya sea de pintura, chasis, elctricas, electrnicas, carrocera y en el interior del bus. Para poder cumplir con las reparaciones requeridas por los buses cuenta con una bodega de repuestos e insumos, la que se debe encontrar debidamente abastecida. Para esto debe mantener una comunicacin constante con adquisiciones, quien es el encargado de realizar las compras pertinentes de acuerdo a las necesidades de los buses con el fin de prestar el mejor nivel de servicio al taller de mantenciones. Es decir se necesita que la organizacin se encuentre alineada entre sus reas claves y de apoyo, para ofrecer un servicio seguro y de calidad.

Es por esto que el proyecto va dirigido a mejorar el rea de mantencin que hoy en da se encuentra operando de forma correctiva, lo que dificulta el trabajo de adquisiciones ya que no se puede mantener una poltica de stock adecuada para minimizar costos y optimizar los recursos disponibles por la empresa. Tambin se centrarn esfuerzos en crear una administracin eficiente de la bodega, que mantenga un correcto orden y una cuadratura de stock, para evitar prdidas por malas prcticas.

Las mejoras se desarrollaran en las reas de mantencin y logstica abarcando la bodega, adquisiciones y los talleres mecnicos. Con lo que se pretende mejorar la cultura

organizacional a nivel operativo, aumentar la calidad de vida laboral y la calidad del servicio entregado tanto dentro de la empresa como con los clientes finales.

Para el logro de esto se debe netamente atacar el mbito cultural de los trabajadores, crear la conciencia sobre la importancia de realizar bien su trabajo, que los cambios venideros son para mejor y no buscan sorprender ni menos la reduccin de personal, tambin se busca que se respeten los conductos regulares establecidos por la empresa y dar a entender que los controles que se generarn en el futuro no son para regaar al trabajador, sino que prestan utilidad para observar falencias en procesos y procedimientos, para verificar el cumplimiento de las polticas, optimizar los procesos, reducir mermas, crear indicadores de gestin, eliminar tensin, mejorar el clima laboral y por ende mejorar la calidad del servicio brindado.

1.5

PRESENTACION DEL PROBLEMA

Al observar durante varios das los procesos operativos realizados diariamente y analizar los flujos de informacin y documentacin que se lleva a cabo en el taller de mantencin de denotan las siguientes falencias: Falta de compromiso por parte del mecnico tanto al realizar la mantencin adecuada y minuciosamente como al llenar la documentacin del procedimiento realizado. No existe flujograma del proceso de mantencin que describan como se ha de realizar el proceso. No existen descripciones de cargo para el personal de mantencin que especifiquen aspectos significativos y requerimientos del cargo, como deberes,

responsabilidades, requisitos y condiciones que el cargo exige para poder ser desempeado de manera adecuada. No existe una comunicacin eficiente y basada en el respeto. Falta rigurosidad en el cumplimiento de los procedimientos. Falta compromiso proactivo al momento de percatarse de algn desperfecto ajeno al trabajo indicado. Falta de seriedad al momento de utilizar el sistema Operativo. Incumplimiento de las medidas de seguridad personal. No utilizan los indicadores de gestin.

A travs de un levantamiento de procesos realizado a la bodega y adquisiciones se pudo registrar el estado actual de estas y detectar las siguientes falencias: Falta documentacin de procedimientos operativos (Recepcin, almacenamiento, ubicacin y despacho) llevados a cabo diariamente en la bodega de repuestos. Falta planificacin, cuadratura y ajuste de inventario. No existe control de mermas. No se cuenta con un sistema de control de calidad eficiente de los repuestos adquiridos ya que se realiza solo de forma visual y no se cuenta con un Sistema de Pruebas Funcionales. No existen polticas, normas ni controles sobre el stock de repuestos. No existen descripciones de cargo para el personal de bodega y adquisiciones. 6

No hay seguimiento de los repuestos enviados a reparar a los proveedores externos. Falta rigurosidad en el cumplimiento de los procedimientos. No existe anlisis de la rotacin de los productos. Incumplimiento de las medidas de seguridad personal. No utilizan los indicadores de gestin.

Con el nfasis de trabajar estratgicamente y siguiendo modelos de la logstica empresarial, se desea mejorar el funcionamiento actual de la bodega de repuestos con respecto al abastecimiento de materiales y su ciclo de compras, para otorgar un mejor nivel de servicio al taller de mantenciones mecnicas de los buses de transporte de pasajeros. A la vez se desea mejorar el proceso de mantenciones correctivas realizadas hoy en da para llegar a un funcionamiento preventivo que se alinee integralmente con el trabajo realizado por el departamento de logstica de La Empresa.

1.6

MOTIVACIONES DEL PROYECTO

La motivacin por desarrollar este proyecto en particular, se basa en el inters por generar cambios sustanciales que permitan a la organizacin aumentar la calidad de sus servicios. Aplicando conocimientos y tcnicas aprendidas durante el estudio de la carrera, se pretende mejorar dos reas claves; Mantenimiento (talleres mecnicos) y Logstica (adquisicin), donde se mejorar, optimizar y redisearn procesos y procedimientos.

Si se modifica y redisea un nuevo plan de mantenimiento que permita realizar mantenciones preventivas y planificar los trabajos mecnicos, se optimizaran los procesos, evitando la duplicidad de tareas, disminuyendo costos de reparacin y aumentando la vida til de los activos. Se detectarn puntos dbiles en la lnea de buses, se disminuirn los tiempos de ocio y aumentara la efectividad y productividad, a dems de mejorar el control del personal, ente otros.

Se trabajar para que el rea de mantenimiento funcione de forma ptima y cuente con una bodega abastecida de acuerdo a las necesidades de los buses (controladas por un estudio de durabilidad de las piezas), que permita trabajar de forma correctiva y a la vez lograr un funcionamiento preventivo, donde se trabaje de forma lineal con adquisiciones, todo para otorgar un mejor nivel de servicio a los talleres de mantenciones mecnicas de los buses de 7

transporte de pasajeros y as entregar un viaje seguro y confiable, con precios bajos y altos estndares de calidad y confort.

El crear la documentacin que definan los procesos y generar registros que certifiquen calidad ayudar a la empresa a cumplir con su misin de brindar un viaje seguro y de calidad a sus pasajeros. Con esto el personal se perfeccionar y tendr ms claridad en el desempeo de sus labores.

Para esto es necesario poder crear dicha documentacin, ya que permitira definir los procesos y describir los procedimientos, para as eliminar tiempos de ocio, redundancia de tarea, optimizar recursos, reducir mermas por hurtos y malas prcticas, entre otros. Tambin servira de apoyo para la administracin, control y gestin de las reas.

Otro punto importante de crear dicha documentacin es que la empresa pueda acceder a certificaciones tales como ISO 9001: 2008 que acrediten la calidad de sus productos y servicios, dando respaldo a la marca, sirviendo como ventaja competitiva, mejorando la imagen comercial, aumentando el posicionamiento y reconocimiento de sta.

Al ser un caso real, se tendr la posibilidad de acceder directamente a la empresa y a sus trabajadores, observar cmo mejorarn las reas de mantenimiento y logstica, y cul es la evolucin de la empresa con los cambios implementados. Tambin se podra observar como afrontan los cambios las personas involucradas, cual es la disposicin para aceptar el cambio y como los afectara en la forma de realizar sus actividades.

Tambin es motivante poder generar cambios en la mentalidad de los trabajadores, es decir, que a travs de capacitaciones y cursos puedan entender lo fundamental de seguir los procedimientos y respetar los conductos regulares, que puedan entender la importancia de realizar bien su labor, cun importante es l en la cadena que aade calidad al servicio, tambin lo necesario que es llenar la documentacin correctamente, ya que sta

proporciona informacin primordial para la administracin y gestin de las respectivas reas. A dems se pretende crear conciencia o actitud proactiva, es decir, se espera que el trabajador pueda proponer mejoras y o reparar fallas que se encuentren a su alcance, que sienta como su participacin activa puede marcar la diferencia.

CAPTULO II MARCO TERICO

2.1

PROCESO PRODUCTIVO

Un proceso segn su definicin, es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden, de manera alternativa o simultnea, con un fin determinado. Se definine Proceso Productivo como el conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de una serie de entradas (material, mano de obra, capital, informacin, etc.) en una o varias salidas deseadas (bienes y/o servicios) aadiendo valor".

Las Instituciones organizadas por procesos presentan estructuras lgicas y ordenadas que permiten agilizar las actividades, mejorar los bienes, mejorar el servicio, y sobre todo, permite detectar a tiempo posibles fallas y corregirlas antes de que el bien y/o servicio final se brinde al usuario y se facilite la prestacin de los servicios con los niveles de calidad y efectividad requeridos.

Dentro del proceso, hay un tratamiento de entradas de diversos tipos en cada actividad o tarea agregndoles valor, de tal manera que se cumplan los requerimientos o necesidades del cliente interno o externo.

Para conformar un Proceso se necesitan una serie de elementos o componentes fundamentales y no existe proceso que no cuente con alguno de estos elementos:

Entradas: Estas pueden ser de tipo Recursos (financieros, humanos, software, conceptos, especificaciones del cliente, marco legal, entre otros), o Insumos (materias primas, bienes materiales como datos cuantitativos y cualitativos en medios transportables).

Las entradas, tanto recursos como insumos, pueden ser iniciales o intermedias. Sern iniciales si es que se incorporan con el inicio del proceso. Sern intermedias si es que se van incorporando durante el desarrollo del proceso.

Subprocesos, actividades o tareas: Estos hacen uso de los recursos transformndolos o agregndoles valor dentro del sistema de gestin particular.

La realizacin de un subproceso, actividad o tarea constituye servicio en desarrollo, es decir, una accin que est producindose y siendo consumida de manera simultnea. Al trmino de ello, se tendr a un servicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien intangible.

Estos subprocesos, actividades u operaciones pueden aparecer y trabajar individualmente sirviendo al proceso en algn punto del mismo.

Salidas, resultados o productos: Son generados por el proceso. Pueden constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno, o constituir el producto final (bien o servicio) cuando el cliente es externo.

Cliente: Dependiendo de su aparicin durante el proceso y de cmo se ha definido su alcance, los clientes o usuarios pueden ser internos o externos. Son internos si forman parte del sistema de gestin del proceso y externos si no forman parte de ese sistema.

Sistema de monitoreo, control y evaluacin: Reglamentan, limitan o establecen la forma en que los procesos desarrollan sus actividades para producir las salidas a partir de las entradas. Cada proceso debe tener por lo menos un control. Los ms comunes son leyes, decretos, normativas, directrices, procedimientos, entre otros.

Responsables: Los responsables de la ejecucin del proceso, son las reas o personas involucradas en el cumplimiento de cada una de las actividades u operaciones de acuerdo a los objetivos, funciones y procedimientos acordados para tal fin.

Todo proceso incluye una sucesin de actividades que, necesariamente, tienen cada una de ellas alguna actividad precedente y lgicamente tendrn otra a continuacin hasta su final. Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que describe en forma grfica el modo en que las personas desempean su trabajo. Estos diagramas o esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se repita y que pueda

10

medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su complejidad, aun que para que sea realmente til debe permitir cierta sencillez y flexibilidad.

En las organizaciones se encuentran diferentes tipos de procesos:

Procesos clave: Los que representan la razn de ser de la unidad o departamento, el objetivo principal de su actividad.

Procesos de soporte: Tienen como misin apoyar a uno o ms procesos clave.

Y aquellos que crean, gestionan infraestructuras y posibilitan los anteriores.

Una forma de representar grficamente un proceso clave puede empezar por delimitar su salida su entrada, su marco estratgico y sus procesos de soporte.

Gua - Estratgica

Requerimientos

Proceso

Resultados

Soporte

Procedimiento

Es la descripcin de las actividades que se desarrollan dentro de un Proceso e incluyen el qu, el cmo y a quin corresponde el desarrollo de la tarea, involucrando el alcance, las normas y los elementos tcnicos entre otros. Es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie comn de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupacin o trabajo correctamente.

Se aplica a las tareas o actividades y las documenta en detalle. Es la forma especfica de llevarlas a cabo. En muchos casos, los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad. Por ejemplo: 11

Bodeguero Inicio Buscar referencia de proveedores y productos

Bodeguero Elabora solicitud de pedido

Adquisiciones Consultar nmero de pedido, revisarlo y aprobarlo

Adquisiciones Fin Realiza compras

Manual de procedimientos

Es un elemento del sistema de control interno, el cual es un documento instrumental de informacin detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y sistemtica, instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas, funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una empresa, en todas sus reas, secciones, departamentos y servicios.

Descripcin de cargo

Es una relacin escrita que delinea los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el personal activo y aspirante hace, como lo hace y por qu lo hace. Es un proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distintos de todos los otros existentes en la organizacin. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo, los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas y los objetivos del cargo. Es bsicamente, un inventario escrito de los principales hechos significativos sobre la ejecucin del cargo, de los deberes y responsabilidades intrnsecas.

Diagrama de flujo

Es una representacin grfica de la secuencia de actividades de un proceso, mostrando lo que se realiza en cada etapa; los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena cliente/proveedor), lugares de origen y destino de los datos, transformaciones a las que son

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sometidos, lugares en los que se almacenan los datos dentro del sistema, los canales por donde circulan, entre otros.

El flujograma hace ms fcil el anlisis de un proceso para la identificacin de las entradas de proveedores y las salidas de sus clientes, adems de los puntos crticos del proceso. Para esto utiliza un conjunto de smbolos que representan las etapas del proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulacin de los datos y documentos.

Mapa de procesos

Un mapa de procesos es una representacin grafica que nos ayuda a visualizar todos los procesos que existen en una empresa y su interrelacin entre ellos. Define y refleja la estructura y relacin de los diferentes procesos del sistema de gestin de la organizacin. Es una visin de conjunto, que define la organizacin como un sistema de procesos interrelacionados. Tales mapas dan la oportunidad de mejorar la coordinacin ente los elementos clave de la organizacin. As mismo, dan la oportunidad de distinguir entre procesos claves, estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar (antes de realizar el mapa de procesos habr que identificar todos los procesos). Un mapa de procesos muestra cmo sus actividades estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de inters, uniendo los segmentos por cadena, jerarqua o versiones.

Documentacin de procesos

La documentacin de procesos es un mtodo estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos. Siempre que un proceso vaya a ser rediseado o mejorado, su documentacin es esencial como punto de partida. Por lo general, en las organizaciones los procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se documentan ni se delimitan. Los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la organizacin, que no suelen percibirlos en su totalidad como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Una buena documentacin de los procesos puede dar la oportunidad de organizar y actualizar la informacin sobre un sistema. La idea con la documentacin de procesos es 13

hacer una descripcin lo ms exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en l.

Cuando un proceso es documentado, pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden mostrarse claramente, dando la oportunidad para las acciones de mejora.

Rediseo de Procesos

Para realizar un rediseo de procesos, primero se debe hacer una evaluacin y revisin de los procesos de trabajo ya establecidos por la institucin. De ser necesario se deben redisear o modificar con el fin de mejorarlos y adecuarlos para satisfacer las necesidades de los usuarios. El rediseo de procesos busca por lo tanto:

Suprimir actividades que no aportan valor. Reducir los tiempos al mnimo. Asegurar el cumplimiento de los plazos legalmente establecidos. Adecuar a la normativa reguladora. Aplicar la tecnologa al rediseo.

2.2

GESTIN DE PROCESOS

Las organizaciones tienen como condicin ser tan eficaces y eficientes segn lo sean sus procesos. La mayora han tomado conciencia de esto y se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.

Gestin de Procesos es asegurar que todos los procesos de una organizacin se desarrollan de forma coordinada, ya que percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos; mejorando la efectividad y la satisfaccin de todas las partes interesadas (usuarios, beneficiarios, funcionarios, proveedores, sociedad en general). Busca reducir la 14

variabilidad innecesaria inherente al proceso, que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios, y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, entre otros.

Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos, de sus fortalezas y debilidades. Apoya el aumento de la productividad y el control de gestin para mejorar las variables claves, por ejemplo, tiempo, calidad y costo.

La Gestin de Procesos da un enfoque total al usuario desplegando al interior de la institucin sus necesidades (estndar mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de stas ltimas las que generan valor agregado al bien o servicio. La aplicacin de esta metodologa permite disear el proceso de acuerdo con el entorno y los recursos disponibles, normalizando la actuacin y la transferencia de informacin de todas las personas que participan en el mismo, garantizando eficiencia, efectividad y calidad del producto y/o servicio. Aporta una visin y unas herramientas con las que se puede mejorar y redisear el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y adaptado a las necesidades de los usuarios. Es una forma de organizacin diferente a la clsica organizacional funcional, en la cual prevalece la visin del usuario sobre las actividades de la institucin, ya que estas debern estar estructuradas para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios.

Aporta conceptos y tcnicas tales como integralidad, compensadores de complejidad, teora del caos y mejoramiento continuo. Permite identificar, medir, describir y relacionar los procesos abriendo un abanico de posibilidades de accin sobre ellos; mejorar, comparar o disear, entre otras.

Los objetivos generales que persigue una gestin de procesos son:

Mayores beneficios econmicos, debido tanto a la reduccin de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

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Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin de plazos y mejora de la calidad del producto o servicio.

Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas. Mayor conocimiento y control de los procesos. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales. Disminucin de los tiempos de procesos del producto o servicio. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. Mejora continua de las actividades desarrolladas. Reduce la variabilidad innecesaria. Elimina las ineficiencias asociadas a la repeticin de actividades. Optimiza el empleo de los recursos.

Para describir un proceso algunos autores recomiendan seguir los siguientes pasos:

1.

Definir de forma clara su misin, especificar de qu se trata, en qu consiste, para

qu existe y para quin se realiza, fijar sus lmites, responsable y establecer objetivos.

2.

Identificar quin es el beneficiario (cliente) del proceso, describir sus expectativas y

sus necesidades como salidas del proceso, e identificar los estndares de calidad aceptables para los clientes.

3.

Detallar las actividades que se incluyen en el proceso, sus elementos, diagrama,

secuencia, entradas y requisitos de calidad. Se debe poder medir la cantidad y la calidad de lo producido; asignar la responsabilidad del cumplimiento de la misin del proceso a una persona (Propietario del proceso).

4.

Especificar el mtodo de evaluacin y de revisin que adoptar la organizacin,

establecer criterios, indicadores, estndares, calendarios, recoleccin de datos; lo que incluye determinar indicadores del proceso y el costo invertido en aadir valor.

5.

Realizar anlisis para introducir mejoras en el proceso.

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QU hacen CMO lo hacen PARA QUIN lo hacen

Definir Misin

Identificar clientes y sus necesidades

Qu se sabe del cliente Estndares cliente de calidad para el

Identificar marco estratgico y procesos de soporte

Diagrama de rbol Instrucciones (responsabilidades) de trabajo

Establecer el plan de anlisis de datos

Criterios, Indicadores, estndares Calendario Recoleccin de datos

Anlisis y mejoras del proceso

Monitoreo del proceso Retroalimentacin

2.3

LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

El levantamiento de procesos es sin lugar a dudas una de las labores crticas al momento de hacer ingeniera. Se debe detallar con la suficiente precisin cada uno de los aspectos fundamentales de cada mdulo dentro de una cadena de valor o proceso industrial. Slo de este modo es posible realizar un anlisis de proceso de manera efectiva y as disear o integrar la tecnologa necesaria para el mejoramiento continuo de los procesos. Todas las empresas necesitan levantar sus procesos, conocerlos y redisearlos para adaptarlos a la compleja realidad que hoy existe, ya sea para mantenerse en el mercado o para lograr ventajas competitivas. Para levantar procesos, lo primero que se debe hacer es enfrentando y conociendo la realidad de la empresa. As, se debe recorrer cada seccin de la empresa, entrevistando a los actores involucrados y revisar cules son los procedimientos que se realizan y 17

documentarlos. En muchas ocasiones se podr ir implementando mejoras con la sola accin de ir levantando los procesos.

Para realizar un levantamiento de procesos se deben seguir los siguientes pasos:

1.- Realizar una descripcin detallada de todas las funciones. 2.- Elaboracin de diagramas de flujo. 3.- Anlisis de los flujos y/o secuencias. 4.- Determinacin de secuencias.

Algunos resultados de un levantamiento de proceso pueden ser:

Desaparicin del trabajo en serie, es decir, muchas tareas que antes eran distintas se integran y comprimen en una sola.

Se eliminan pasos laterales para terminar con los errores, demoras y duplicidades. Se aumenta la responsabilidad de los trabajadores para que los requisitos del cliente se cumplan en tiempo y sin defectos.

Los trabajadores encuentran formas innovadoras y creativas para reducir los errores y el desperdicio.

Los trabajadores toman decisiones, al tomar bajo su responsabilidad tareas secuenciales. La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo, o sea que parte del trabajo de los directivos las toman ellos.

Se reducen las verificaciones y controles. La clase de trabajo que no agrega valor se elimina o minimiza.

Un levantamiento de proceso, por s slo, no desencadena los resultados anteriores, pero s entrega la informacin necesaria para realizar los cambios que permitan producirlas.

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Tcnicas para realizar un levantamiento de procesos

Mtodo de Accin Rpida

Una de las tcnicas para realizar un levantamiento es la tcnica MAR (Mtodo de Accin Rpida), segn la cual, se logra el mnimo indispensable para comenzar el rediseo o el mejoramiento de procesos. Consta de seis pasos:

1. Seleccionar un mbito de trabajo y dibujar un Mapa de Procesos. Identificar indicadores relevantes (especialmente determinar la variable crtica) y mediciones estimadas. 2. Identificar un proceso operativo y describirlo como un Flujograma de Informacin. 3. Identificar cliente, responsable, variable crtica, y mediciones estimadas. 4. Establecer objetivos; para ello se debe idealizar y suponer qu hace que la variable crtica sea el ideal (normalmente valor cero). De all se aterriza lo idealizado a lo posible en la realidad, y se obtiene el ideal factible, que es hacia dnde debe tender el proceso. 5. Explicar oportunidades de mejora y sealarlas en el nuevo Flujo de Informacin. Indicar en el FI propuesto, cmo quedaran ahora las mediciones de la variable crtica. 6. Realizar un cierre de la propuesta indicando beneficios y costos en un determinado periodo. Se presenta ac el VAN interno y social estimado.

Mtodo Top-Down

El mtodo Top-down (de arriba hacia abajo) consiste en formular un resumen del sistema, sin especificar detalles, sino ms bien con una visin global de cmo funcionara todo. Luego se definen cules van a ser los grandes componentes del sistema; se continan refinando y definiendo poco a poco las funciones de las partes ms pequeas, hasta que se construya finalmente el sistema por completo. Cada parte nueva es entonces redefinida, cada vez con mayor detalle, hasta que la especificacin completa sea lo suficientemente detallada para validar el modelo. El modelo "Top-down" se disea con frecuencia en base a la ayuda de "cajas negras"(1), que hacen ms fcil cumplir requerimientos aunque estas cajas negras no expliquen en detalle los componentes individuales.

El enfoque top-down enfatiza la planificacin y conocimiento completo del sistema. Se entiende que la codificacin no puede comenzar hasta que no se haya alcanzado un nivel 19

de detalle suficiente, al menos en alguna parte del sistema. Esto retrasa las pruebas de las unidades funcionales del sistema hasta que gran parte del diseo se ha completado.

Modelo Bottom-Up

Este modelo (de abajo hacia arriba), comienza por disear en detalle las partes ms pequeas e individuales del sistema, para luego enlazarlas y as formar componentes ms grandes (sin tener idea de la visin global), que a su vez se enlazan hasta que se forma el sistema completo. Las estrategias basadas en el flujo de informacin "Bottom-up" resultan potencialmente necesarias y suficientes porque se basan en el conocimiento de todas las variables que pueden afectar los elementos del sistema.

La estrategia Bottom-up hace nfasis en la programacin y pruebas tempranas, que pueden comenzar tan pronto se ha especificado el primer mdulo. Este enfoque tiene el riesgo de programar cosas sin saber cmo se van a conectar al resto del sistema, y esta conexin puede no ser tan fcil como se crey al comienzo.

2.4

DIAGRAMA O ESPINA DE PESCADO ISHIKAWA

El 'Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943.

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representacin grfica y sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar que se escribe a su derecha.

(1): La modularidad es la capacidad que tiene un sistema de ser estudiado, visto o entendido como la unin de varias partes que interactan entre s y que trabajan para alcanzar un objetivo comn, realizando cada una de ellas una tarea necesaria para la consecucin de dicho objetivo. Cada una de esas partes en que se encuentre dividido el sistema recibe el nombre de mdulo. Idealmente un mdulo debe poder cumplir las condiciones de Caja Negra, es decir, ser independiente del resto de los mdulos y comunicarse con ellos (con todos o slo con una parte) a travs de unas entradas y salidas bien definidas.

20

2.5

MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Un primer paso, esencial para realizar la mejora de procesos, es contar con el liderazgo de la alta direccin de la organizacin. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir acompaado de un intenso compromiso, mientras que es comunicado explcitamente de manera que se genere un estado de opinin y actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados. Igualmente, los lderes deben asegurar que los equipos de mejora tengan a su disposicin todos los recursos necesarios y la capacitacin precisa para emprender y ultimar su misin.

La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en s mismas un proceso tiene como finalidad, mejorar un proceso identificado como crtico por parte del organismo demandante, mediante la aplicacin de una metodologa estructurada, documentada y en continuo mejoramiento, lo cual permite que los procesos sean ms eficientes y presenten un enfoque transversal y sistmico en la institucin.

Las etapas para realizar una metodologa de Mejoramiento de Procesos se detalla a continuacin:

Definicin del proceso: Consiste en realizar un anlisis del proceso actual, para luego poder proponer el diseo o rediseo del nuevo proceso. Esta actividad incluye la planificacin del mejoramiento, el diagnstico de la situacin actual, las propuestas de mejoras, el diseo del proceso mejorado y la definicin de indicadores de gestin.

Desarrollo de mejoras automatizables: Se debe realizar la construccin de soluciones automatizables de apoyo a la ejecucin del proceso, de acuerdo a lo establecido en su definicin. En esta etapa se aplica la metodologa de desarrollo de software para construir las aplicaciones o sistemas que apoyarn los procesos mejorados, de acuerdo con las especificaciones aprobadas por el cliente.

Implantacin del proceso: Poner en marcha de forma efectiva las mejoras desarrolladas, en conjunto con los actores del proceso, quienes deben cumplir con lo que ha sido establecido en la definicin del proceso. Esta actividad incluye la definicin y puesta en marcha de procedimientos de rpida solucin, puesta en marcha del proceso rediseado, 21

coordinacin de la implementacin de la herramienta de software que apoya al proceso mejorado, capacitacin de los actores involucrados en las mejoras desarrolladas, seguimiento interno de las soluciones entregadas realizado por los actores del organismo responsable de la implantacin con la finalidad de detectar, proponer y ejecutar acciones correctivas.

Mejoramiento Continuo: Consiste en contrastar el desempeo actual con lo que fue establecido como estndar identificando desviaciones. Esta actividad incluye la recoleccin y anlisis de informacin de indicadores, y la formulacin y aplicacin de acciones correctivas en los casos que se requiera y es realizada por los responsables de la definicin y diseo o rediseo del proceso.

2.6

PLANEACIN ESTRATGICA

Es importante y til cuando una organizacin enfrenta cambios o est en procesos de transicin hacia una etapa ms madura en su desarrollo. Tambin nos ayuda a analizar detalladamente a la organizacin, y determinar la visin, misin, estrategias, metas, as como las funciones y actividades necesarias para llevar a cabo los fines que se desean.

2.7

CADENA DE VALOR

Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage define L Cadena de Valor como un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final.

La Cadena de Valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa o superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.

La Cadena de Valor

categoriza las actividades que producen valor aadido en una

organizacin en dos tipos; las actividades primarias y las actividades de apoyo.

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Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades.

El modelo de la Cadena de Valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas.

Operaciones (produccin): Procesamiento de las materias transformarlas en el producto final.

primas para

Logstica externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: Actividades con las actuales se da a conocer el producto.

Servicio de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el producto mediante la aplicacin de garantas.

Las actividades primarias antes descritas estn apoyadas por las denominadas actividades secundarias o de apoyo, estas son:

Infraestructura de la organizacin: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y as finanzas.

Direccin de recursos humanos: Bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa e investigacin: Obtencin, mejora y gestin de la tecnologa.

Abastecimiento (compras): Proceso de compra de los materiales.

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La Cadena de Valor es una poderosa herramienta para el anlisis y planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. En otras palabras se trata de generar valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

2.8

MODELO DE PORTER, LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA

Segn Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Amenaza de entrada de nuevos competidores Rivalidad entre los competidores Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores Amenaza de ingreso de productos sustitutos

2.9

FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, tambin es una metodologa de estudio de la

situacin competitiva de una empresa en su mercado y de las caractersticas internas de la misma, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades (situacin externa), Debilidades y Amenazas (situacin interna).

2.10

GESTIN DE MANTENIMIENTO

Todas las actividades de gestin que determinan los objetivos del mantenimiento, las estrategias y las responsabilidades, y las realizan por medio de planificacin del mantenimiento, control y supervisin del mantenimiento, mejora de los mtodos en la organizacin incluyendo los aspectos econmicos.

Plan de Mantenimiento 24

Conjunto estructurado de tareas que comprenden las actividades, los procedimientos, los recursos y la duracin necesaria para ejecutar el mantenimiento.

Un plan de mantenimiento describe las fechas y el alcance de las actividades de mantenimiento e inspeccin a realizar y, por lo tanto, se podr utilizar para asegurarse de que los objetos tcnicos funcionan de manera ptima.

Check List

Un check list, o lista de verificacin, es un documento que detalla uno por uno distintos aspectos que se deben analizar, comprobar, verificar, entre otros, para completar un proceso.

Se escriben en orden de importancia o en orden en el que se deben ir aplicando y se van chequeando conforme se van realizando. Su objetivo es asegurarse de que no se olvide nada o que las personas nuevas, aprendan con un listado escrito.

Mantenimiento basado en la condicin

Mantenimiento preventivo basado en el control de determinados parmetros (generalmente monitorizados), y cuyo valor determina las actuaciones subsiguientes:

Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento ejecutado despus del reconocimiento de una avera, y destinado a devolver al elemento a unas condiciones que pueda desarrollar una funcin requerida.

Mantenimiento Legal

Conjunto de actividades de gestin de mantenimiento obligatorias por estar contempladas en los preceptos legislativos , que incluyen documentacin administrativa, control y supervisin de las condiciones mnimas de seguridad de instalaciones, equipos, de las personas y del respeto al medio ambiente por rganos competentes. 25

Mantenimiento Predictivo

Se basar en la determinacin del estado de la mquina en operacin. El concepto se basa en que las mquinas entreguen algn tipo de aviso antes de que fallen y as este mantenimiento tratar de percibir los sntomas para despus tomar acciones efectivas. Se tratar de realizar pruebas tales como, anlisis de aceite, anlisis de desgaste de partculas, medida de kilometraje, medicin de temperaturas, entre otras. El mantenimiento predictivo permitir que se tomen decisiones antes de que ocurra la falla, entre estas pueden ser: cambiar o reparar la maquina en una parada cercana, detectar cambios anormales en las condiciones y funcionamiento de la maquina y subsanarlos anticipadamente.

Mantenimiento Preventivo

Es una actividad que tiene como objetivo programar inspecciones, ya sea de funcionamiento como tambin de seguridad, estas pueden ser tales como: ajustes, reparaciones, anlisis, limpieza, lubricacin, calibracin, que deben llevarse a cabo en forma peridica en base a un plan establecido. El propsito que tendr ser prever averas o desperfectos en su estado inicial y corregirlas para mantener la maquinaria en completa operacin a los niveles y eficiencia ptimos. El mantenimiento preventivo permitir detectar fallas repetitivas, disminuir los puntos muertos por paradas, aumentar la vida til de los activos, disminuir costos de reparaciones, detectar puntos dbiles en la lnea de buses, entre una larga lista de ventajas que se podra ver beneficiada por seguir este tipo de actividad.

Mantenimiento Sistemtico

Modalidad de mantenimiento preventivo realizado a unos intervalos de tiempo preestablecidos, o aun nmero de unidades de uso con independencia de la condicin previa del elemento.

Elemento no reparable

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Elemento que despus del fallo debe ser sustituido por uno nuevo (Caracterstico de los elementos fungibles)

Elemento reparable

Elemento que despus del fallo puede devolverse a un estado para desarrollar la funcin requerida.

Vida til

Intervalo de tiempo que bajo unas condiciones dadas comienza en un instante de tiempo determinado, y termina cuando las prestaciones tcnicas del elemento, producto o sistema se hacen inaceptables, bien porque la tasa de fallos no es soportable, bien porque la utilidad no es conforme a especificaciones o porque se considera irreparable.

2.11

LOGSTICA

La logstica, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance ptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeo debe ser medido a travs del servicio al cliente final.

A nivel estratgico, la logstica envuelve a todas las reas de la compaa para disear, desde las etapas de identificacin de la necesidad y concepcin de los productos y/o servicios, un proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores resultados, en trminos econmicos y de satisfaccin del consumidor.

La logstica as entendida tiene un carcter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la forma ms eficiente posible no depende slo de una funcin o responsabilidad de la empresa, sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organizacin. De ah la necesidad de contemplar todo el proceso logstico desde la perspectiva estratgica propia de la alta direccin de la empresa.

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La cadena logstica est compuesta por cinco elementos bsicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo:

El servicio al cliente Los inventarios Los suministros El transporte y la distribucin El almacenamiento

La gestin logstica se constituye en el componente principal de la cadena de valor que incorpora el producto.

La logstica vela por la optimizacin y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a travs de sistemas de informacin compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicacin de indicadores de desempeo que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotacin de los productos en los supermercados, entre otros.

Logstica Empresarial

La logstica empresarial cubre la gestin, planificacin y Administracin de las actividades de los departamentos ocupndose del suministro y gestin de materias primas e insumos, como de la distribucin de productos o servicios, hacindose cargo para ello de temas tales como el transporte, el mantenimiento de inventarios, el procesamiento de pedidos, las compras, la planificacin de productos, el empaquetamiento de proteccin, el almacenamiento, el tratamiento de mercancas y el almacenamiento de informacin.

La logstica agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.

Control de Materiales

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Es el conjunto de actividades que tiene como finalidad verificar la conformidad de los materiales y suministros desde la solicitud hasta la colocacin en el proceso productivo. Funcin: Mantenimiento de los niveles de stock dentro de los lmites establecidos, de acuerdo con los niveles de servicios requeridos por la empresa Realizar la programacin de la produccin de forma que se obtenga la mxima rentabilidad del rea de Produccin Realizar las polticas de aprovisionamiento de forma que satisfagan las necesidades de planificacin de la produccin, as como que mantengan el stock dentro de los lmites establecidos Realizar el seguimiento de entrega de los materiales, contactando directamente con los proveedores.

Bodega

Es el lugar donde se guardan los materiales, materia prima y suministros. Funcin:

Mantener las materias primas cubiertas para protegerlas de incendios, robos y deterioros

Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias primas almacenadas Mantener en constante informacin al departamento de compras sobre la existencia real de materia prima

Llevar en forma minuciosa controles sobre la materia prima (entrada y salida) Vigilar que no se agoten los materiales (mximos y mnimos) Guardar los materiales o materia prima hasta que los requiera produccin Guardar los productos acabados hasta que estn a punto de ser expedidos al cliente Guardar de una manera ptima en cuanto a calidad las materias primas y productos.

Evaluacin de los Proveedores

Capacidad Tcnica. Es aqu donde la persona o las personas encargadas del departamento de compras mediante un proceso de estimacin, consideran las condiciones o los mtodos utilizados o qu clase de tecnologa manejan en el

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procesamiento de la materia prima en la elaboracin de los productos necesitados por los compradores.

Capacidad Financiera. Tambin, es importante conocer con qu cantidad de recursos financieros cuenta la empresa y esto ms que todo es importante para la estabilidad de la inversin hecha por los compradores, es decir, si los proveedores estn lo suficientemente estables econmicamente hablando, asegurando as el bien de los compradores.

Capacidad de Produccin. En esta parte evalan la produccin en cuanto a calidad, cantidad, tiempo y precio de los suministros pedidos o necesitados por la empresa compradora, esto sirve para hacer comparaciones entre proveedores y establecer cul es o cules son los que ms les convienen a la empresa.

Calificacin de los Proveedores. Calificar a un proveedor es determinar de manera real y objetiva, a travs de un puntaje expresado en una escala establecida, su potencial, tanto legal, financiero y tcnico para suplir un requerimiento de compra.

Caractersticas de un buen proveedor:

Estas, entre otras caractersticas, tanto ticas como profesionales deberan poseer los proveedores.

Deben actuar de forma responsable y consciente ante sus compradores Deben saber qu es lo ltimo en el mercado y qu es lo que le gusta a las personas tanto naturales como jurdicas

Deben ofrecer bajos precios y con buena calidad Deben tratar de cumplir lo ms rpidamente con los compromisos adquiridos con los compradores

Capaz de ajustarse a las necesidades imprevistas Tomar iniciativa para sugerir modos ms adecuados a los clientes Notificar con anticipacin los cambios latentes en el mercado que pueden afectar las operaciones del comprador 30

Brindar asesora tcnica y de cualquier otra ndole que necesite el comprador.

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CAPTULO III LA INDUSTRIA DE TRANSPORTE DE PASAJEROS DE BAJO COSTO

3.1 ANLISIS DE LA INDUSTRIA

En el siguiente anlisis se abordar la industria de transporte de pasajeros en Chile. Se har referencia a aquellas instituciones que prestan un servicio similar a la empresa en la que se basa el proyecto. Es decir, empresas que ofrecen servicio de transporte interurbano de tipo clsico, de bajo costo y con recorridos entre la capital y el sur del pas.

3.1.1 Antecedentes Actualmente la industria chilena de transporte de pasajeros est compuesta por empresas de buses que ofrecen primordialmente un servicio de transporte interprovincial, es decir, entre dos o ms localidades. El servicio se encuentra clasificado en clsico, cama y semi cama, que se caracterizan por calidad, costo y nmero de asientos. Compitiendo las empresas con distintos recorridos geogrficos.

El mercado de trasporte de pasajeros a sufrido fuertes cambios en el ltimo tiempo, observando a las grandes empresas disminuir sus ingresos ininterrumpidamente debido a la intensa incorporacin de nuevas empresas generando una fuerte guerra de precios en el sector, que no parece tener fin.

3.1.2 Instituciones participantes en La Industria La industria de transporte interprovincial en chile se encuentra compuesta por ms de 225 empresas de transporte privado de personas registradas en el SEREMITT, que ofrecen el servicio a distintas zonas geogrficas, tanto dentro como fuera del pas con ms de 3.800 vehculos, que movilizan, aproximadamente a 200.000 personas cada da. Y con caractersticas que clasifican el servicio dentro de tres modalidades, clsico, semi cama y cama; y lo diferencian tanto como en recorridos (sectorizacin), segmentacin de mercado, calidad del transporte, de atencin al cliente, puntualidad, exclusividad de recorridos, servicio a bordo, entre otros.

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Como anteriormente se defini a la organizacin como una empresa de transporte de pasajeros de bajo costo, con servicio clsico y con recorridos solo al sur del pas, se pueden clasificar las empresas que representan algn tipo de competencia en cualquiera de estos factores, con el fin de determinar la posicin de la empresa en el mercado, poder visualizar nuevos nichos y oportunidades.

Las empresas comprendidas en el estudio son: LINEAS DE BUSES CON DESTINO AL SUR Destinos en comn con INTER Total de destinos SUR 64 46 TUR BUS 61 61 INTER SUR 37 26 PULLMAN BUS 36 23 LINEA AZUL 30 19 JET SUR 27 5 NILAHUE P. LOS 24 19 LIBERTADORES 20 18 NAR BUS 20 12 LUNA EXPRES 20 7 CRUZ MAR 19 13 CRUS DEL SUR 17 16 SURI BUS 15 13 JAC 14 3 INTERREGIONAL 13 7 PULLMAN JC
Fuente Propia
Tabla 1 Empresas comprendidas en el estudio de mercado

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Destinos por Empresas

70 60 50 40 30 20 10 0

Grafico 1 - Participacin de las empresas en el sur del pas.

Destinos en comn con INTER SUR

70 60 50 40 30 20 10 0

Grafico 2 - Cantidad de destinos de las otras empresas que se encuentran comprendidos en la oferta de

INTER SUR.

Con los datos recopilados se pueden analizar los alcanzes de las distintas empresas tanto en su totalidad de recorridos como su comportamiento en regiones en las que distribuyen su servicio. Sumando todos los destino que ofrecen las distintas empresas hacia el sur del pas se obtiene un total de 142 destinos repartidos entre la VI y la XIV regin.

34

Grafico 3 - Distribucin de los 142 destinos en sus respectivas regiones

Acontinuacin se entrar en detalle, graficando por region la cantidad de destinos que comprende cada empresa.

Grafico 4 Destinos por empresa VI regin

35

VII REGIN DEL MAULE

4 3 2 1 0

Grafico 5 Destinos por empresa VII regin

VIII REGIN DEL BIO BIO

25 20 15 10 5 0

Grafico 6 Destinos por empresa VIII regin

36

IX REGIN DE LA ARAUCANIA
25 20 15 10 5 0

Grafico 7 Destinos por empresa IX regin

X REGIN DE LOS LAGOS

12 10 8 6 4 2 0

Grafico 8 Destinos por empresa X regin

37

XIV REGIN DE LOS RIOS

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Grafico 9 - Destinos por empresa XIV regin

De acuerdo a los graficos anteriores se puede observar que las empresas participan en mayor medida en las regiones que comprenden ms localidades, por ende, las empresas pueden ofrecer ms servicios en aquellos lugares, lo que genera mayor competencia.

Si se observa el grfico 6 de la VIII regin, hay 4 empresas que comprenden ms recorridos que Inter Sur, no obstante ninguna de ellas los supera de la misma manera en ninguna de las otras regiones, dejando claro que Inter Sur es lider en destinos poco frecuentes, abarcando muchos ms recorridos que cualquier otra empresa a excepcin de Tur Bus que abarca casi los mismos recorridos.

Por otro lado, no se ve una gran participacion de Inter Sur en la VI y VII regin, esto es debido a que el Holding de Tur Bus cuenta con una empresa llamada Buses al Sur que se encarga especialemte de cubrir estas regiones.

3.2

ANLISIS ESTRATGICO

Estar en el mbito de la estrategia es tener la capacidad de determinar la actual posicin de la empresa, poder proyectar la futura, y definir en qu forma deseo competir, junto con definir el camino para alcanzarlo. Este tema cobra especial relevancia si se analiza la globalizacin de los mercados actuales, donde el cliente puede acceder cada vez con mayor facilidad, a muchos ms proveedores. 38

Tabla de Planeacin Estratgica Preguntas Qu desea ser a futuro? Respuestas en el proceso de planeacin. Visin: Ser un grupo de empresas lder en el mercado de transporte interurbano e internacional de pasajeros. Reconocida y valorada por sus clientes, centrado con en un el

posicionamiento

profesionalismo y la calidad de la gestin. Qu es? Misin: Brindar a nuestros pasajeros la satisfaccin de un viaje seguro en donde la cordialidad, calidad de atencin y

puntualidad de los servicios sea el reflejo de un equipo humano comprometido con las necesidades y el bienestar del cliente y su familia. Qu quiere lograr? Objetivos estratgicos: la empresa concentra esfuerzos en mejorar la imagen corporativa, para esto se trabaja en el mejoramiento continuo de las distintas reas involucradas, poniendo nfasis en el cumplimiento de los procedimientos establecidos, asegurando

calidad en los procesos internos generando confiabilidad y confort en el servicio brindado. Cmo lo va a lograr? Estrategia: A travs del rediseo y

mejoramiento de los procesos operativos actuales del Departamento de Logstica y Mantencin, respetando polticas y

controles de calidad. A dems se crearn descripciones de cargo para profesionalizar y estandarizar el desarrollo de las tareas diarias, tambin se crearn procedimientos e instructivos que ayuden a aumentar la 39

eficiencia y efectividad de los procesos y estableciendo respetarse. A dnde quiere llegar? Metas: Cumplir eficientemente las controles que debern

necesidades de transporte de los pasajeros. Asegurar una permanente

disponibilidad operativa de la flota, aplicando mantenciones con altos estndares de calidad. Involucrar y capacitar a sus

tripulantes, personal administrativo y de servicio, hacia el logro de la

excelencia en el servicio que brindan. Buscar permanentemente continuo de el los

mejoramiento

procesos, por medio del trabajo en equipo. Qu actividades se requieren? La organizacin a travs de controles podr verificar el cumplimiento de las normas establecidas por la empresa, asegurando y respaldando el buen desarrollo de los procedimientos involucrado. Qu actividades necesita, cmo y cundo Plan operativo: Con el fin de lograr los las van a realizar? objetivos de este proyecto, la organizacin realizar distintas reuniones y del departamento

capacitaciones en donde se darn a conocer las descripciones de cargo, tambin se explicaran los instructivos y procedimientos para el correcto funcionamiento de las tareas y actividades realizadas. Por medio de auditoras internas la organizacin medir y controlara el cumplimiento de las

40

normas establecidas con el fin de asegurar la calidad del trabajo realizado y del servicio brindado.
Fuente propia
Tabla 2 Planeacin estratgica

Por ello, la estrategia permite los siguientes beneficios: Cuestionarse cmo se estn realizando las cosas hoy (cmo se compite). Conocer y reflexionar respecto al entorno de la empresa (industria). Prever los cambios y/o estar en una actitud activa en relacin a ellos. Tener una mentalidad futurista de la empresa y sus clientes. Acostumbrase a planificar a largo plazo y evitar improvisaciones.

En un concepto genrico, la estrategia tiene los siguientes elementos bsicos:

Propsito de La Empresa:

La empresa ha sido creada desde sus principios con el fin de satisfacer la necesidad de transporte terrestre a los ciudadanos. Con el pasar del tiempo esta ha prosperado y ha ampliado sus servicios de transporte de acuerdo al crecimiento constante de la demanda. Acotando su mercado con servicios desde la Regin Metropolitana hasta Puerto Montt abarcando 64 destinos con una gran cobertura en destinos poco frecuentes, contribuyendo a la integracin nacional.

Misin (ver pgina 40) Visin (ver pgina 40) Objetivos Estratgicos

Actualmente la empresa concentra esfuerzos en mejorar la imagen corporativa, para esto se trabaja en el mejoramiento continuo de las distintas reas involucradas, poniendo nfasis en el cumplimiento de los procedimientos establecidos, asegurando calidad en los procesos internos generando confiabilidad y confort en el servicio brindado. 41

3.2.1 Modelo de Porter, las cinco fuerzas competitivas de La Industria A travs del modelo de las cinco fuerzas de Michael E. Porter, se analizar el comportamiento de cada una de las fuerzas competitivas de la industria.

Rivalidad entre participantes. La rivalidad entre las firmas pertenecientes a la industria es muy alta. La industria est compuesta por ms de 300 empresas, de diversos tamaos. Principalmente son dos las empresas que abarcan la mayor cantidad del mercado; Tur bus, y Pullman Bus. Las empresas que concentran la mayor participacin son las ms antiguas en la industria, y son las que tienen alguna identidad de marca. Adems, existen 350 recorridos identificados, compitiendo la mayora de las empresas en slo algunos de ellos. Excepciones son Tur Bus y Pullman Bus que compiten a nivel nacional.

Amenaza de sustituto. En la industria del transporte interprovincial todo medio de transporte representa sustituto para este tipo de servicio. El sustituto ms directo es el viaje en avin. Pero la diferencia de tarifas entre buses y aviones sigue siendo notable, sobre todo con la situacin casi monoplica del mercado areo. El auto propio tambin representa un sustituto en el caso de recorridos cortos, pero esta realidad se ha frenado debido a las constantes alzas que han sufrido los precios de la bencina y el estancamiento de la economa, volviendo a ser nuevamente los buses la mejor alternativa de precio relativo en transporte. El sustituto que implica mayor amenaza es el desarrollo de la red ferroviaria, especficamente en el sur de Chile. Existe un proyecto gubernamental llamado Plan Trineal desarrollado en conjunto con los ministerios de hacienda, economa y transporte, que comprende un conjunto de proyectos especficos dirigidos a aumentar la capacidad y confiabilidad de la infraestructura y a mejorar la gestin del trfico en la red ferroviaria, tanto para los servicios de pasajeros, como para los de transporte de carga. La ejecucin de estos proyectos afectara notablemente los ingresos de las empresas que participan en recorridos al sur.

Poder de los proveedores. Al ser el combustible diesel el principal insumo para las empresas de este rubro y los proveedores encontrarse tan concentrados, se nota gran poder negociador de estos. Ya que las marcas que ofertan el diesel bsicamente son Copec, Shell, Esso y Terpel. De igual modo ocurre con los lubricantes ya que por lo general suelen ser 42

los mismos proveedores de combustible, y con otros insumos especficos, como neumticos, repuestos y, sobretodo, fabricantes de buses, tanto a nivel de chassis (Mercedes-Benz, Volvo y Scania) y carroceras (Busscar, Marcopolo, Comil, y algunos nuevos entrantes). Las firmas ms grandes, como Tur Bus o Pullman Bus, pueden representar un volumen importante para algunos proveedores, como en el caso de neumticos o algunos repuestos, lo que resta poder de negociacin a proveedores ms pequeos.

En resumen, los grandes proveedores no discriminan entre sus clientes, otorgando a todas las firmas prcticamente las mismas condiciones. En el caso de proveedores menores, las empresas de mayor tamao obtienen algunas ventajas, generando economas de escala, pero no relevantes, vista la estructura de costos del sector.

Poder de los clientes. Generalmente los clientes corresponden a personas naturales, que individuamente toman la decisin de compra, adems, los volmenes de compra asociados a cada cliente son bajos y los costos de cambio tambin lo son. Por otro lado existen convenios con empresas, pero no representan concentracin relevante.

El cliente se muestra altamente sensible al precio transformndose en una de las variables ms importantes al momento de decidir la compra. Cada una de las empresas pertenecientes al mercado cuenta con una cartera de clientes relativamente leales. Pero la gran mayora de los potenciales clientes busca precios bajos. En general, los clientes no poseen poder de negociacin relevante a la hora de negociar con una empresa.

Amenaza de entrantes. Las barreras a la entrada son relativas. En cuanto a aspectos de regulacin existe una libertad absoluta de operacin, es decir, cualquier firma entrante, puede operar cualquier recorrido, con libertad de tarifa y horarios, sin trmite o autorizacin alguna.

Los servicios presentan pocas diferencias entre una firma y otra; ya que prcticamente son productos homogneos.

El acceso a la distribucin es poco limitado, ya que la mayora de las ventas se centran en terminales, de propiedad fiscal o de privados terceros, lo que no restringe el acceso a 43

nuevos participantes. Los costos de aprendizaje son poco relevantes, sobre todo para las empresas pequeas, donde no se requiere de habilidades muy especficas, y donde la curva de experiencia es prcticamente plana.

En cuanto a barreras estratgicas, las grandes empresas han invertido en marketing y en sistemas que benefician directamente al consumidor. Sin embargo, estas decisiones no han disminuido la entrada de nuevos participantes, es decir, no han cumplido su funcin estratgica, principalmente por las causas que se plantean en el anlisis del poder de compra de clientes, en relacin a la falta de percepcin de diferencias entre empresas y por ende la alta sensibilidad generada por el precio.

Anlisis Competitivo de la Industria (cinco fuerzas de Porter)

Caractersticas econmicas dominantes en el entorno de la industria

Actualmente son 300 las empresas que transportan a 200.000 mil personas cada da. Chile al ser un pas largo y extenso la necesidad de transporte est siempre latente, ya que las personas cada vez tienen mayores necesidades y recursos para desplazarse y la industria se encuentra en constante innovacin y ofrecen servicios siempre ms tentadores y accesibles.

El cliente que pertenece a la industria de transporte no se encuentra homogneamente distribuido en el territorio nacional. Es por esto que la capacidad de los habitantes para desplazarse a travs del espacio interurbano condiciona el acceso que estos puedan tener a las diversas actividades y oportunidades que ofrece el pas.

Inter Sur trabaja para equiparar la capacidad de desplazamiento de todos los habitantes de la zona Centro y Sur del pas, acercando grupos alejados de las grandes ciudades, contribuyendo a la unin nacional, otorgando posibilidades de satisfacer tareas (educacin, trabajo), necesidades (salud, servicio, comercio) o deseos (espacios recreativos, viajes). En este sentido Inter Sur ha cumplido bien ya que tiene una amplia gama de destinos poco frecuentes (ventaja competitiva), fortaleciendo los puntos anteriores y respondiendo a las necesidades especficas del cada cliente.

44

En la industria, las economas de escala se dan en empresas grandes y consolidadas como Tur Bus y Pullman Bus donde su nivel de produccin es alto y su necesidad de disminuir los costos est latente.

Es por esto que Inter Sur para competir en este mercado altamente competitivo y global, piensa en certificar sus procesos para aumentar la confiabilidad y confort del viaje. A dems sabe que para seguir compitiendo debe reducir sus precios, por lo que debe minimizar sus costos operacionales para transmitir esos ahorros al cliente en precios ms bajos y seguir marginando de una forma rentable.

Al ser este un servicio homogneo, la innovacin en esta industria va por el lado de los servicios adicionales al de transporte como (internet durante el viaje, compras por internet, estrenos de pelculas, aire acondicionado, servicio Sinach, atencin al cliente y servicio post venta).

Al ser la curva de experiencia prcticamente plana no se requieren habilidades especficas y el costo de aprendizaje es poco relevante, adems el acceso a la distribucin es poco limitado lo que no restringe el acceso a los nuevos participantes.

Anlisis de la competencia

La rivalidad entre los competidores es fuerte ya que el cliente como persona individual no se encuentran comprometido a una empresa en particular, ms bien se fija en las novedades y ofertas que ofrecen las distintas compaas. Es por esto que las empresas se encuentran en una constante mejora de la gestin y de sus procesos, que generen ventajas competitivas, y as poder transmitir estos beneficios a sus clientes.

Los sustitutos para el transporte se encuentran sesgados por las continuas alzas del combustible. Es por esto que el transportarse colectivamente resulta la alternativa ms econmica. Es cierto que los aviones representan una alternativa muy tentadora a la hora de viajar, pero siempre y cuando el destino sea una ciudad con aeropuerto y no contemple un gasto excesivo en transporte de acercamiento hacia el lugar de destino. Lo mismo ocurre con la red ferroviaria, si bien es una alternativa econmica los destinos son escasos.

45

Es por esto que el viaje en bus resulta la alternativa ms econmica y cmoda a la hora de viajar, ya que se puede buscar un servicio que deje al pasajero en el punto ms cercano a su destino.

Esto implica que la industria valla incorporando innovaciones en sus buses y servicios como un pilar fundamental para el cumplimiento de las exigencias cambiantes del mercado y del cliente.

La innovacin en el servicio atrae firmemente al cliente ya que este es altamente susceptible al precio y a los atributos que un pasaje contiene, como por ejemplo: GPS para el control de la ruta, dispositivos que indican los tiempos de conduccin, el clsico bingo y el Wi fi durante todo el viaje, entren otros.

Dentro de la Industria de Transporte de Pasajeros las barreras de entradas son escasas ya que existe una libertad absoluta de operacin y la curva de aprendizaje es prcticamente plana. Por esto nace tambin, la preocupacin de las empresas por superar los niveles de servicio y destacarse dentro de la industria para que as un empresario o grupo de empresas vean el alto nivel de competencia antes de ingresar al rubro.

Un factor de suma importancia y que regula de cierta forma el funcionamiento de la industria son los proveedores de petrleo y aceite que se encuentran muy concentrados y suelen ser los mismos, lo que les otorga un gran poder negociador, pero estos no discriminan entre sus clientes, otorgando a todas las empresas prcticamente las mismas condiciones. En cuanto a los proveedores de menor tamao las grandes firmas de buses pueden generar economas de escala restando poder negociador a estos proveedores.

Fuerzas Impulsoras

1. Una gran fuerza impulsora son los avances generados por el internet y la posibilidad que abre a la industria de ventas va web en cualquier momento o lugar donde se tenga acceso. Tambin da paso al sistema de rastreo de flota por GPS y otros tipos de controles en lnea va internet.

46

2. Otra fuerza impulsora en la industria son los cambios producido por el alza o baja del dlar que afecta directamente al precio del petrleo, materia prima esencial para el funcionamiento del servicio. La variacin del dlar o alza del petrleo provoca que las empresas de transportes incurran en mayores costos, lo que se traduce en aumentos de precios en los pasajes afectando directamente al cliente.

3. La creacin del decreto de ley 20.271 del Ministerio del Transporte y del Trabajo estipula que el empleador debe reducir los das de trabajo y aumentar los das de descanso, exigiendo un valor de remuneracin fija con un complemento variable. Las horas de conduccin, horas de trabajo durante el mes y horas de descanso durante el da son controladas con un sistema de informacin a bordo del bus (Tacholink). Esto oblig a la industria del transporte duplicar la cantidad de personal de conduccin para viajes con tiempos mayores a 5 horas.

Posicin competitiva de las principales compaas

Tur Bus y Pullman Bus son las dos compaas con mayor poder competitivo y de mayor envergadura, cuentan con mayor tiempo en el mercado y han generado identidad de marca, poseen una fuerte dotacin de buses y compiten a nivel nacional.

Los grandes actores como Pullman Bus y Tur Bus van tomando protagonismo y las pequeas empresas se ven sobrepasadas, por ende, van desapareciendo o integrndose con otras pequeas o como proveedoras de las mayores.

Estas dos empresas representan competencia en varios destinos al sur, pero aun as Inter Sur tiene el liderazgo en destinos poco frecuentes (ver grafico2). Inter Sur centra su nicho en las localidades poco frecuentes asegurando una porcin del mercado desatendida por estas empresas, usando como estrategia de negocio la focalizacin y el liderazgo en costos.

Las otras empresas de menor tamao como Lnea Azul, Jet Sur, P. los libertadores y Nar Bus, entre otros, tienen una participacin menor de mercado debido a su estructura econmica y baja dotacin de buses, representando competencia en solo algunos destinos.

47

Anlisis del Competidor

Pullman Bus y Tur Bus cuentan con estrategias que los diferencian claramente del resto de las compaas representando un peligro continuo frente a las pequeas empresas, estas dos empresas cuentan con un mayor acceso al servicio gracias al sistema de ventas integrado a nivel nacional. Otra estrategia competitiva es el gran numero de buses con los que cuentan dejando prcticamente anulada a la competencia, tener gran cantidad de mquinas a llevado a la diferenciacin del servicio, ofreciendo hoy en da pasajes tales como: Clsico, Semi cama, Cama, Sper Saln y Prime, logrando la segmentacin para clientes que estn dispuestos a pagar ms por un servicio de transporte evolucionado.

Por otra parte las empresas de menor tamao como Nilahue, Cruz Mar, Interregional, entre otros, compiten con una participacin de mercado mucho menor que Inter Sur. Cada una de estas empresas aplica la focalizacin como estrategia de negocio, centrando su nicho principalmente en la VIII regin. A la vez representan una baja competencia dentro de esta regin ya que en promedio abarcan cuatro recorridos de los catorce ofertados por Inter Sur para esta Zona

Factores clave para el xito

En la industria del transporte de pasajeros existe una base de experiencias exitosas de empresas, que conocen y responden muy bien a las necesidades de sus clientes, desarrollan servicios integrales, con foco en la calidad (garantizndola a travs de certificaciones ISO), con costos operativos eficientes a travs de la correcta configuracin y gestin de flotas, profesionalizando el mantenimiento, generando relaciones de largo plazo con sus clientes y proveedores, con foco en la mejora continua de procesos. La constante innovacin en el servicio, el bajo nivel de las barreras de entrada, los nuevos nichos de mercado y

generando alianzas estratgicas con empresas exitosas establecidas en el mercado.

Prospectos y atractivo general de la Industria.

En conclusin la industria del transporte de pasajeros es atractiva a pesar de la gran competencia existente y de los potenciales competidores ya que las barreras de entrada no forman impedimentos. Se puede hacer referencia a un mercado lucrativo ya que la 48

necesidad de transporte existe actualmente y se encuentra en desarrollo de acuerdo a la evolucin del pas ya que cada vez hay ms poblacin y por ende ms necesidades de transporte. 3.2.2 Cadena de Valor En la siguiente Cadena de Valor se destaca con rojo deficiencias y debilidades que existen al interior de la empresa.

49

ANLISIS INTERNO CADENA DE VALOR

Tabla 3 Cadena de valor

Fuente propia

Infraestructura gerencial

Manejo de Recursos Humanos

Investigacin y Desarrollo

Adquisiciones

Buena imagen organizacional respaldada por Tur Bus Ltda. No existe un sistema eficiente de comunicacin. Se reconoce un buen sistema de planificacin de actividades e identificacin de objetivos a corto plazo. No existe un sistema formal de control de gestin. No existe un mecanismo de seleccin de personal. No existe mecanismo oficial de evaluacin al personal. Tendencias para establecer un clima de cooperacin en el personal. Falta compromiso y motivacin. Falta de mecanismos para decidir y evaluar capacitaciones. Alta preocupacin por tener una red de apoyo social para beneficio de los trabajadores. Insuficiente nivel de recurso humano disponible. Esfuerzos centrados en coordinacin e informacin. Esfuerzos centrados en procesos y servicios. No existe estudio de mercado de Posee Know How. Posee Know How. Sistema de venta integrado. proveedores. Existencia de equipos Cobertura a destinos No existe estudio de mercado. adecuados. poco frecuentes. Experiencia para captar necesidades de clientes. Marca conocida, pero asociada a bajos estndares de calidad. No existe un sistema de calificacin Eficaz sistema de de proveedores. abastecimiento, pero no No existe un mecanismo de control de planificado. calidad de los bienes adquiridos. No existe un sistema de planificacin de requerimiento de materiales. Manejo de control de inventario. Transporte inadecuado para carga y descarga de materiales pesados. Capacidad de planta bien aprovechada. Falencias en la planificacin de mantenimiento de los buses. Falta compromiso y motivacin No existe control de calidad sobre mantenciones realizadas. Mantencin Buen nivel de flota disponible. Sistema de programacin de tripulaciones. Falta compromiso y motivacin Sistema de planificacin de rutas y horarios. Estndar de servicio. Poltica de precios definida. Servicio de atencin de clientes, ejecutado a travs de oficinas de atencin Tur Bus Ltda. Existencia de libro de reclamos y sugerencias en agencias Inter Reiteradas pannes en ruta.

AP*

Logstica de entrada

Operaciones

Comercializacin

Servicio

50

Las falencias marcadas en rojo que se muestran en la Cadena de Valor son, en cierta forma, el centro de este proyecto. Pues indican las debilidades internas a mejorar.

Adoptando un enfoque de reingeniera y mejoramiento de procesos se pretende llevar a la empresa a un estado donde las necesidades internas se encuentren alineadas con los objetivos. Se espera mejorar la respuesta de bodega frente a las peticiones del mecnico, aumentar la eficiencia del proceso de compras, mejorar la calidad de las mantenciones, estandarizar tareas, optimizar el rendimiento del sistema intranet, mejorar la comunicacin y el ambiente laboral.

3.2.3 Foda A continuacin se usar la tcnica FODA para el anlisis de los problemas con respecto a la planeacin y estrategia en la organizacin. El estudio de estos factores permitir definir con claridad las diferentes actividades y por ende, las metas necesarias que se debern establecer para alcanzar los objetivos planeados.

Los principales puntos en que se enfoca el anlisis FODA, son aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas para la operacin.

Fortalezas

Buena imagen organizacional respaldada por Tur Bus Ltda. Experiencia para captar necesidades de clientes Sistema de venta integrado en todo el sur del pas Gran capacidad de flota disponible Gran gama de destinos Gran cobertura en destinos poco frecuentes. Poltica de precios bajos definida. Capacidad de taller mecnico bien aprovechada. Existencia de equipos adecuados para la mantencin de los buses. Sistema de programacin de tripulaciones. Sistema de planificacin de rutas y horarios.

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Alta preocupacin por tener una red de apoyo social para beneficio de los trabajadores.

Se reconoce un buen sistema de planificacin de actividades e identificacin de objetivos a corto plazo.

La flota de buses tiene salidas desde tres terminales de buses dentro de la regin Metropolitana.

Oportunidades

Mejorar la calidad del servicio brindado. Fidelizacin de clientes a travs de convenios y descuentos clientes frecuente. Aumentar la ruta de recorridos poco frecuentes Mercado creciente Captacin de clientes a travs de anuncios radiales en las principales radios del pas.

Captacin de clientes a travs de ventas por Internet con distintas entidades bancarias.

Aprovechar mantencin de repuestos por parte de los proveedores.

Debilidades

Know How del holding desaprovechado, en reas como mantencin y operaciones, basada en conocimiento y experiencia en el negocio de transporte de pasajeros

No existe un sistema eficiente de comunicacin. No existe un sistema formal de control de gestin. No existe un mecanismo de seleccin de personal. No existe un mecanismo de evaluacin al personal. No existe estudio de mercado de proveedores. No existe un sistema de calificacin de proveedores. No existe un mecanismo de control de calidad de los bienes adquiridos. No existe planificacin de mantenimiento de buses. No existe control de calidad sobre mantenciones realizadas. Insuficiente nivel del recuso humano capacitado. 52

Perdida de equipajes de pasajeros. Mala atencin a bordo Falta compromiso, transparencia y motivacin para seguir procedimientos operativos.

Vocabulario inadecuado en horario de trabajo. Transporte inadecuado para carga y descarga de materiales pesados. Falta de mantencin del aseo al interior del bus durante su recorrido (en bodega y taller).

Filtracin de hedores provenientes del bao. Abandono de pasajero en paraderos determinados. Reiteradas pannes en ruta.

Amenazas

Ofertas tentadores de servicios sustitutos como aviones y trenes. Integracin de nuevos competidores al mercado. Llamativas campaas publicitarias de nuevas lneas de buses.

Conclusin

De acuerdo a los anlisis realizados se aprecia que la empresa se encuentra lejos de cumplir con los objetivos de la organizacin, faltando a la misin de entregar un servicio de calidad y confort. Tambin se puede observar la situacin actual de la empresa donde esta es reconocida por sus cliente y preferida por sus bajos precios y gran gama de destinos posicionndola como una de las empresas lder en el transporte de personas al sur del pas.

La estrategia de focalizacin de la empresa, se encuentra bien aprovechada ya que abastece un nicho desatendido, y se encuentra en constante bsqueda de nuevos destinos alejados de los centros urbanos, donde la necesidad de transporte existe pero la oferta an no se encuentra disponible.

53

Por otro lado la empresa debe mejorar el mantenimiento actual que presenta deficiencias de forma que pueda protegerse de los precios tentadores de los rivales y sustitutos para as poder contar con el liderazgo en costos como una fuerte estrategia competitiva.

Con el desarrollo de este proyecto se mejorar la gestin y la comunicacin dentro de la empresa, tambin mejorara la seleccin del personal y la clasificacin de los proveedores generando alianzas estratgicas que otorguen mejores tiempo de aprovisionamientos (JIT), integrando al proveedor dentro de la cadena de valor.

Esto ayudar a minimizar las debilidades que no permiten aumentar el valor al negocio. Logrando entender la importancia que tiene cada una de las partes y/o procesos en la generacin de valor en el producto final.

Es por eso que este proyecto est basado en buscar la mejora de la calidad del servicio brindado, para captar nuevos clientes y lograr la fidelizacin.

Utilizando el know how el holding y fortalezas como la buena capacidad del taller mecnico y la existencia de equipos adecuados para las mantenciones, la empresa pretende, en base a las mejores prcticas, mejorar debilidades como:

La falta de planificacin de las mantenciones El mal control sobre las mantenciones El insuficiente nivel de personal capacitado

Tambin se pretende potenciar fortalezas mediante los medios de comunicacin resaltando la gran cobertura en destinos poco frecuentes, la poltica de precios bajos, la gran cantidad de flota disponible, la vasta frecuencia de salidas diarias y la salida desde tres terminales de la cuidad de Santiago.

Para mejorar el posicionamiento de la marca y la preferencia de los clientes se atacar directamente al sector de mantenimiento y logstica ya que son reas claves en el desarrollo de este servicio, donde se aade calidad al producto final, es decir, se mejoraran y redisearan los procesos de mantencin, adquisicin, almacenamiento y operaciones de la organizacin.

54

55

CAPTULO IV ESTUDIO DE LAS REAS DE MANTENCIN Y LOGSTICA

4.1.

DESCRIPCIN DE LAS REAS DE ESTUDIO

4.1.1 rea de Mantencin La principal tarea del rea de mantencin es chequear y mantener en perfectas condiciones todos los buses pertenecientes a la empresa. Para esto cuenta con tres patios de mantencin, 26 pozos y 11 talleres en total, donde se realizan las distintas mantenciones. Los talleres son:

Elctrico: Reparacin y mantencin las piezas elctricas como motor de partidas y alternadores.

Electrnico: Tratamiento de piezas como tacgrafos, velocmetros, reproductores de DVD, radios, pantallas y cables, entre otros.

Fibra: Fabricacin y mantencin de piezas de fibra de vidrio como parachoques, espejos, mascaras e interiores.

Carrocera: Fabrica, repara y mantiene piezas y partes de la carrocera externa que sean de metal.

Tapicera: Fabricacin, reparacin y armado de asientos, fundas de asientos y cortinas.

Pintura: Pintado de espejos, parachoques y carrocera del bus.

Motores: Reparacin de piezas relacionadas con el motor y la caja de cambio del bus.

Neumticos: Cambia, mantiene y parcha los neumticos de los buses.

Bateras: Recarga los lquidos y corriente de las bateras gastadas. 56

Interior de Buses: Desmantela y sustituye las partes del interior del bus.

Aire acondicionado: Encargado de cargar y mantener en perfectas condiciones el funcionamiento del aire acondicionados.

La estructura administrativa de esta rea est compuesta de un Subgerente de Mantencin, un Jefe de Mantencin, tres Jefes de rea, una persona encargada de la torre de control, un digitador, dos movilizadores de buses dentro de los patios y cincuenta personas entre mecnicos y personal de mantencin.

4.1.2 rea de Logstica Esta rea es la encargada de la adquisicin de todos los materiales e insumos necesarios para realizar las mantenciones correctivas de los buses, junto con administrar debidamente las bodegas de tal forma de mantener un stock optimo para asegurar el buen funcionamiento de las reas.

Para la adquisicin de los insumos, esta rea cuenta con una persona encargada de gestionar y realizar las adquisiciones segn la poltica de stock actual. Adems existe un Jefe de logstica, quien est encargado de la administracin de las bodegas de la empresa y toma decisin de los insumos a comprar. Tambin se cuenta con cuatro operarios de bodega quienes estn encargado de la recepcin, almacenamiento, picking, parking y despacho de los materiales. Adems hay un supervisor, que est encargado de gestionar las tareas diarias de las bodegas. Y por ultimo hay un chofer de adquisiciones.

Para almacenar los insumos o materiales, la empresa cuenta con cuatro bodegas:

Bodega General: Este almacn concentra la mayor cantidad de insumos necesarios para realizar las mantenciones de los buses. Bodega Neumticos: Aqu se almacenan todos los neumticos, llantas y ruedas de los buses. Adems cuenta un sector donde se almacenan motores y cajas de cambios.

57

Bodega Pintura: Esta almacena todo lo relacionado con pinturas, brochas y materiales necesarios para realizar el pintado del bus.

Bodega Paol: Este almacn contiene los insumos necesarios para dar soporte a las mantenciones.

4.2

LEVANTAMIENTO DE PROCESO REALIZADO AL REA DE MANTENCIN

4.2.1 Proceso de Mantencin de Flota de Buses

a)

Caractersticas:

Objetivo del Proceso: Realizar las mantenciones tanto sintomticas, preventivas y correctivas de su flota.

Responsabilidad del Proceso: La responsabilidad por el cumplimiento del presente proceso es del Sub Gerente de Mantencin y Logstica.

Descripcin del Proceso: La tarea de Mantencin es chequear, reparar y mantener en condiciones operativas todos los buses pertenecientes a la empresa.

La tripulacin del Bus luego del servicio realizado, debe informar cualquier sntoma anormal del funcionamiento de este. Emitiendo un reporte donde detalle los problemas detectados ya sean: elctricos, mecnicos, carrocera, electrnicos, entre otros.

En caso de encontrarse fuera de la ciudad de Santiago se deber coordinar por telfono con el Departamento de Operaciones para generar la coordinacin con Mantencin.

En caso que el bus no tenga una tripulacin asignada o est detenido por un periodo de tiempo, el responsable de generar la Hoja de Novedades ser el Jefe de rea.

La tripulacin lleva esta informacin directamente al encargado de la digitacin de dicha hoja de novedades quien la ingresa al Sistema generando una Orden de Trabajo (OT) con 58

todos los datos del Bus que sean necesarios junto con las novedades que inform la tripulacin.

Realizado este proceso se le entrega la OT al Jefe de rea quin asigna el trabajo a l o los mecnicos correspondientes para chequear las fallas que presenta el bus y luego repararlas.

El personal de mantenimiento en base a lo especificado en la OT revisa el bus y una vez detectado el problema se determina la falla y se retiran las piezas que estn en mal estado o que sea necesario cambiarlas. Si fuese necesario, solicita al Jefe de rea los recursos que requiere para la tarea y los elementos necesarios para realizar la mantencin, son solicitados al Paol.

Posteriormente realiza la solicitud de insumos necesarios a travs del pedido remoto a bodega, por medio del sistema, generando el documento Pedido Remoto.

Este Pedido es posteriormente revisado y autorizado por el jefe de rea.

Bodega recepciona en forma interna el pedido remoto, por medio del sistema, verificando si hay stock disponible para abastecer la demanda solicitada. Los elementos que se encuentren disponibles sern entregados por medio del documento Orden de Salida de Almacn el cul es firmado por el responsable de ejecutar las actividades de mantencin.

Para hacer entrega de los elementos solicitados, el Operario de Bodega debe asegurarse de que el mecnico traiga tanto la pieza en mal estado como el pedido remoto debidamente autorizado por el Jefe de rea.

En el caso de no poseer stock de los elementos requeridos se realiza una solicitud de compra de los insumos por medio del rea de Adquisiciones.

El personal de mantenimiento realiza las distintas reparaciones, dejando operativo y a disposicin del departamento de operaciones el bus una hora antes del inicio del servicio (postura programada). En el caso que las reparaciones sobrepasen la hora de anticipacin a la salida, el Jefe de rea debe avisar a Torre de Control con el fin de comunicar al rea de Operaciones. 59

El personal de mantencin terminado el trabajo le solicita al Jefe de rea que revise las tareas y los trabajos realizados que se declararon en la OT para la aprobacin de estos. La OT con la firma y timbre del Jefe de rea es llevada por el personal de mantencin, al encargado de digitar e ingresar al sistema las tareas realizadas y el cdigo de quin realiz el trabajo, con el fin de mantener un historial de las reparaciones de los buses.

Por ltimo el encargado de digitar ingresa las contingencias del bus agregando cambios o reparaciones anexas a las necesarias.

60

b)

Flujograma

PROCESO DE MANTENCIN
Tripulacin Digitador Jefe rea Personal Mantencin Personal Bodega Observaciones

inicio

1- Genera "Hoja de Novedades"

Recepciona hoja de novedades

1- Recepcoina O.T. Y organiza trabajo de mantencin

1- Chequeo de sintomas y fallas

1- Recepciona Pedido Remoto y verifica stock

1- SUB-Proceso Tripulacin: Se informa sobre anomalas de la maquina durante el servicio entregado, a travs de la hoja de novedades. 1- Sub Proceso Digitador: Cierra O.T. en el sistema, agregando todas sus modificaciones en el para que forme parte del registro.
no

Hoja de novedades

Crea orden de trabajo

Orden de Trabajo

2- Genera Pedido Remoto

Hay stock?

si Orden de Trabajo Entrega copia de "pedido Remoto al mecanico. Y prepara pedido

1- SUB-Proceso Jefe de rea: Dispone de recursos humanos y de materiales para que se realice la mantencin. 1- SUB-Proceso P. Mantencin: Recepciona O.T y segn esta, chequea visualmente para detectar fallas. 2- SUB-Proceso P. Mantencin: Genera Pedido Remoto(Peticion de insumos para la mantencin).Sist. 3- SUB-Proceso P. Mantencin: Entrega pieza en mal estado y recive repuesto firmano el documento "Orden de salida de Almacen" 1-SUB-Proceso Bodega: Recibe pedido a travs del sistema. 2-SUB-Proceso Bodega: Recibe "Pedido Remoto" autorizado con firma y realiza el despacho de los materiales junto con la emisin del documento "Orden de Salida de Almacen"

Verifica O.T. v/s "Pedido Remoto" y autoriza la salida de insumos

Recive copia impresa de "Pedido Remoto" y la lleva para su autorizacin

Pedido Remoto

Pedido Remoto

Pedido Remoto

Recepciona Pedido Remoto aprovado

Revice "Pedido Remoto" aprovado y acude a retirar materiales Pedido Remoto

2-Realiza despacho

Emite Orden de salida de Almacn

3- Recepciona repuestos y materiales

Orden de Salida

Realiza mantencin

1- Cierra la OT

Revisa el trabajo realizado y autoriza el cierre de la O.T.

Anota en OT el trabajo realizado, firma y entrega

Se Informa adquisicin solicitud de compra

FIN

Orden de Trabajo

Orden de Trabajo

Fin

Fuente Propia
Figura 1 Flujograma del proceso de mantencin

61

Con el estudio del procesos en terreno se observan ciertas anomalas que producen dificultades al a hora de realizar una mantencin y se perciben en varios subprocesos distintas fallas y malas prcticas que claramente muestran un rendimiento inestable del proceso. A travs de La Espina de Pescado de Ishikawa Causa-Efecto, se reflejarn de otro modo y ms a fondo los problemas que producen un funcionamiento inestable tanto del proceso como de la seccin completa de trabajo. Siendo el efecto de de las fallas la Demora en las mantenciones, problema que ms aqueja al rea de Mantencin. Espina de Pescado Ishikawa Demoras y Errores en las Mantenciones

c)

Mano de Obra:

Personal no calificado Falta de capacitacin

Materiales:

Repuestos inadecuados Falta de herramientas de trabajo Falta capacitacin sobre el Sistema Operativo

Mtodos:

Realiza novedades sin chequeo mecnico No existen tiempos de entrega de materiales No existe registro del trabajo realizado Mala utilizacin del sistema operativo No hay control sobre la solicitud de materiales No hay supervisin sobre las mantenciones realizadas

Personal de Mantencin:

Sobrecarga de trabajo Mala utilizacin de materiales No existen normas de control Demora en el trabajo realizado 62

Mala comunicacin ESPINA DE PESCADO ISHIKAWA DEMORAS Y ERRORES EN LAS MANTENCIONES

Mano de Obra

Materiales
No son adecuados No existen recursos suficientes

Tripulacion Personal de Mantencion Digitador

Repuestos Herramientas de trabajo

Sistema Operativo Personal de Bodega

Error de digitacin

Jefe de rea

Demoras y errores en las mantenciones.

Error en novedades de fallas Error digitacin

Realiza novedades sin chequeo mecanico

Demora en despacho solicitudes

Sobre carga de trabajo Demora en el trabajo realizado

Mala utilizacin del sistema operativo

Incorrecta supervisin de pedidos solicitados

No existen tiempos de entrega

No se deja constancia de las mantenciones

Mala utilizacin de materiales

No hay control de las solicitudes de materiales No existen normas control No hay supervisin de las mantenciones realizadas
No realiza control de las reparaciones mecnicas

Mala comunicacin

No existe registro del trabajo realizado

Metodos

Personal de Mantencin

Fuente Propia
Figura 2 Espina de pescado Proceso de Mantencin

d)

Anlisis

Las demoras en las mantenciones son producidas por variables en cada subproceso y si se asocia el Flujograma del proceso con La Espina de Pescado se pueden deducir los problemas.

El problema comienza cuando el encargado de realizar la hoja de novedades no define con claridad los sntomas que percibe de la mquina y tampoco cuenta con la orientacin previa de un mecnico que le ayude a describir de mejor forma los sntomas y con un enfoque tcnico de da las fallas. Luego se presentan problemas intermitentes cuando realizan el Pedido Remoto y esto se debe a la poca seriedad, poco inters y compromiso y a la falta de capacitacin del 63

personal que utiliza el sistema intranet como herramienta diaria de su trabajo ya que piden cosas que no necesitan y se equivocan muy a menudo al realizar el pedido, lo que genera problemas internos y prdida de tiempo.

Otro retraso en la mantencin es cuando el proceso se encuentra en el momento en que el bodeguero se dispone la recoleccin de los insumos solicitados y se encuentra con; que no estn en la ubicacin especificada, no est la cantidad que dice el sistema, no hay stock cuando el sistema indica que si lo hay, entre otros. Y esto claramente son errores en la gestin de la bodega, en los procesos de almacenamiento, de recepcin y adquisiciones.

Ms adelante en el proceso se observa la falta de rigurosidad del jefe de rea que autoriza la peticin de insumos, la salida de estos desde el almacn y el cierre de la Orden de Trabajo, dejando en claro la falta de controles y registros y compromiso e inters al realizar su labor. sobre todo, la falta

Despus nuevamente se observan problemas con la mano de obra que no tiene cuidado con los materiales de trabajo, no est debidamente capacitado, no es proactivo, no se rige por las normas establecidas y utilizan un lenguaje inadecuado.

e)

Impacto reflejado por los Indicadores de Gestin

Pannes tipo I

INDICADOR Pannes Tipo I cada 100.000 km

FORMULA N Pannes mensuales totales de la Flota x100.000 Km totales recorridos en el mes de Flota

CRITERIOAC FRECUENCI EPTACIN A MEDICION <=2,0 Mensual

64

Grafico 10 - Pannes tipo 1, datos 2009 2010

Fallas tipo 1:Es la falla en ruta o servicio que implica que el bus haya quedado detenido por ms de 30 minutos o se haya realizado un transbordo de pasajeros a otra mquina por el incidente ocurrido.

Se puede observar que durante los periodos 2009 y 2010 existe un 88% de no conformidad con el indicador pannes tipo 1.

Disponibilidad de Flota

INDICADOR Disponibilidad de Flota

FORMULA N de Flota Operativa N total de Flota

CRITERIO DE ACEPTACIN >=90%

FRECUENCIA MEDICION Semanal

65

Disponibilidad de Flota
90%

60%

30%

0% Disponibilidad

Octubre 56%

Noviembre 68%

Diciembre 75%

Enero 82%

Febrero 82%

Marzo 54%

Grafico 11 - Disponibilidad de flota periodo 2009 2010

Se observa que durante los periodos 2009 y 2010 existe un 100% de no conformidad con el indicador disponibilidad de la flota.

Costo promedio de mantencin

INDICADOR Costo promedio de Mantencin por Bus

FORMULA Costo total de mantencin N total de Flota

CRITERIO DE ACEPTACIN <= $350.000

FRECUENCIA MEDICION Mensual

Costo por bus

$ 500.000 $ 480.000 $ 460.000 $ 440.000 $ 420.000 $ 400.000 $ 380.000 Costo por bus Octubre $ 483.302 Noviembre $ 419.875 Diciembre $ 483.196 Enero $ 487.445 Febrero $ 457.816 Marzo $ 493.467

Grafico 12 - Costo por bus periodo 2009 2010

66

Nuevamente se observa que durante los periodos 2009 y 2010 existe un 100% de no conformidad con el indicador disponibilidad de la flota.

Rendimiento de Flota

INDICADOR Rendimiento promedio Flota

FORMULA Kilmetros totales recorridos de la Flota Litro totales consumido por Flota

CRITERIO DE ACEPTACIN >=3 Km/Lt

FRECUENCIA MEDICION Mensual

Rendimiento Promedio de Flota

4,50

3,00

1,50

0,00 Km/Lt

Octubre 2,99

Noviembre 2,86

Diciembre 2,25

Enero 2,35

Febrero 2,15

Marzo 2,68

Grafico 13 - Rendimiento promedio de la flota periodo 2009 2010

Se puede observar que durante los periodos 2009 y 2010 existe un 100% de no conformidad con el indicador disponibilidad de la flota. Para mejorar los aspectos dbiles que inciden directamente en resultado de los

indicadores se propone el desarrollo de un Plan de Mantenimiento que sea capaz de programar las mantenciones de forma preventiva generando soluciones y ms oportunidades de mejora como:

Optimizacin de los recursos de la empresa, a travs de compras eficientes y programadas generando mayor solvencia. Reduccin de costos de Inventario debido a una mejor rotacin de repuestos e insumos. 67

Optimizacin de espacios Reduccin de los tiempos de mantencin a travs de mantenciones ms eficientes y programadas Aumento de la vida til de los buses Disminucin de los costos de las mantenciones Mayor disponibilidad de flota Mejoras en la calidad de las mantenciones.

4.3.

LEVANTAMIENTO DE PROCESO REALIZADO AL REA DE LOGSTICA

4.3.1 Proceso de Adquisicin de Existencias a) Caractersticas:

Objetivo del Proceso: Gestiona la adquisicin de insumos y/o servicios, con el propsito de asegurar que stos cumplen con los requerimientos especificados por la organizacin.

Responsabilidad del Proceso: La responsabilidad por el cumplimiento del presente proceso es del Sub Gerente de Mantencin y Logstica. Y l responsable directo de la ejecucin de este procedimiento es el Jefe de Logstica.

Descripcin del Proceso: El comprador de adquisiciones revisa el sistema y analiza los productos que se encuentran en quiebre de stock y adems recibe las solicitudes de compra enviadas por el jefe de mantencin, si existe quiebre de stock, selecciona los productos y analiza las ltimas compras efectuadas.

Enseguida se contacta con los proveedores y cotiza los productos a comprar, si el proveedor cumple con precios, marca y cantidad solicitada, se llevar a efecto la compra de los productos de acuerdo a la decisin que determine el comprador, emitiendo una Orden de Compra por el sistema. Luego de haber revisado la Orden de Compra y verificando que esta no tenga errores, ser enviada al proveedor y una copia se quedara en bodega para la espera de los productos.

68

b)

Flujograma

PROCESO DE ADQUISICIN Personal Bodega Adquisiciones

INICIO

Proveedores

Observaciones
1- Sub-Proceso de Adquisiciones: Analiza en sistema el stock que se encuentra en quiebre y dada su prioridad (alta, media y baja) gestiona las compras 2- Sub-Proceso de Adquisiciones: Toma decisin sobre proveedor a comprar en base a los requerimientos. Ingresa al sistema y genera Orden de Compra.

1- Analisa quiebre de stock

Hay Quiebre? NO S

Analiza ultimas compras

Realiza cotizacion a proveedor

Cumple Requicitos?

NO

2-Toma decisin sobre compra

Revisa OC. sin errores, aprueba y emite.

Recibe OC. y archiva para la espera del Producto

Orden de Compra

Confirma recepcion de OC.

FIN

Fuente Propia
Figura 3 Proceso de Adquisicin

69

De igual modo que en el proceso de mantencin se usara para los procesos del rea de Logstica La Espina de Pescado de Ishikawa Causa Efecto para denotar ms en detalle las falencias de los procesos y poder realizar un anlisis. Espina de Pescado de Ishikawa Dificultades de Abastecimiento

c)

Mano de Obra:

Personal no calificado Falta evaluacin de proveedores

Herramientas:

Mala utilizacin del sistema Mal uso del los sistemas de comunicacin

Mtodos:

No existe seguimiento de las Ordenes de Compra No se realizan anlisis del Stock No se realizan actividades de coordinacin con el proveedor No existe anlisis de proveedores

Productos:

Error en productos adquiridos Productos malos

70

ESPINA DE PESCADO DE ISHIKAWA DIFICULTADES DE ABASTECIMIENTO

Mano de Obra
No existe politica de reaprovisionamiento Error en cantidad de entrega Incumplimiento fechas de entrega

Herramientas

Adquisiciones

Proveedor
Mal control de inventario Error producto entregado Error en emisin de factura No se realizan controles de stock actualmente

No se encuentra actualizado

Cotizaciones anteriores

Sistema Operativo
muestra nformacion incorrecta

Tics Dificultades de abastecimiento

No exise seguimiento de las Ordenes de Compra

No hay registros Tiempo

Anlisis de Stock

Producto daado
Costos

No se realizan actividades de coordinacin con el proveedor Metodos

No existen anlisis de proveedores

Error de Producto adquirido

Cotizacin

Producto

Fuente Propia
Figura 4 Espina de pescado proceso de Adquisicin

d)

Anlisis

El problema principal de adquisiciones pasa por el control de inventario, ya que no existen estudios de rotacin de stock, estudios sobre la durabilidad de los repuestos ni polticas de reaprovisionamiento. Adems no se cuenta con compradores profesionales especializados capaces de identificar y desarrollar fuentes de abastecimiento. En cuanto a las cotizaciones el problema es que no existe evaluacin de proveedores que califique el desempeo de estos, a dems no se cuenta con una lista de proveedores que cumplan los requerimientos de calidad, costo y tiempos de entrega que abran la posibilidad de nuevos negocios. Tambin una vez realizada la Orden de Compra no existe un seguimiento de esta por lo que el proveedor puede tardar cuanto quiera en traer los repuestos solicitados. Esto se debe a que no existen descripciones de cargo que especifiquen las tareas y deberes del personal y a la mala utilizacin de las herramientas existentes.

71

4.3.2 Proceso de Recepcin y Almacenamiento de Repuestos a) Caractersticas

Objetivo del Proceso: Recibir los productos de proveedores externos o internos y proceder a comprobar el estado de estas, su clasificacin y sus cantidades antes de situarlo en su lugar de almacenamiento.

Responsabilidad del Proceso: La responsabilidad por el cumplimiento del presente proceso es del Sub Gerente de Mantencin y Logstica. Los responsables directos de la ejecucin de este procedimiento son el personal de bodega. Descripcin del Proceso: Llega el proveedor a la recepcin de bodega para entregar los repuestos solicitados por adquisiciones, el proveedor al momento de la entrega debe dejar una factura o gua de despacho, correspondiente a lo solicitado.

El personal de recepcin de bodega como primer paso debe revisar la informacin del documento entregado por el proveedor y as verificar que los datos sean correctos para poder adjuntar la documentacin con la Orden de Compra y as comparar que lo entregado por el proveedor es lo que solicito adquisiciones. Enseguida se debe verificar estado de los productos recibidos. Si hay conformidad con lo entregado por el proveedor se procede a recepcionar e ingresar los productos al sistema.

Se imprimen cdigos de barra y comprobantes de ingreso al almacn para respaldar el ingreso al sistema, esta copia tiene la ubicacin de los productos a almacenar y al producto que no cuente con una ubicacin designada se le debe generar una de inmediato.

Finalmente se codifican todos los productos y se procede a almacenar en sus respectivas ubicaciones.

b)

Flujograma

72

PROCESO DE RECEPCIN Y ALMACENAMIENTO DE REPUESTOS Proveedor

INICIO 1- Verifica que la factura o gua de despacho no tenga errores

Personal Bodega

Observaciones
Sub-Proceso de Bodega: En caso de que la factura este incorrecta pero el articulo sea el indicado se aceptar igualmente y se esperara a que traigan la factura correcta. 2- Sub-Proceso de Bodega: Al momento de ingresar los productos al sistema este arroja un cdigo asociado al producto y muestra su ubicacin. En caso de ser un articulo nuevo, se crea un cdigo y se le asigna una ubicacin de inmediato.

Entrega factura y repuestos en recepcin de bodega

Factura

Compara orden de compra v/s artculos que recibe

Corresponde? NO

Verifica el estado de los puestos

Buen estado? NO S Recepciona productos

2- Los ingresa al sistema e imprime codigo

Codifica y almacena Productos

FIN

No acepta repuestos

FIN

Fuente Propia
Figura 5 Flujograma Recepcin y Almacenamiento

73

c)

Espina de Pescado de Ishikawa Problemas de Recepcin y Demoras en el Almacenamiento

Mano de Obra:

Personal no calificado Falta evaluacin de proveedores

Materiales:

Falta capacitacin del Sistema Beos Faltan instructivos de trabajo

Mtodos:

Mal control de documentacin Error en ingreso de productos al sistema No existe control de calidad Error en codificacin de productos Error de almacenamiento

Personal de Bodega:

No ingresa productos al sistema No existen normas de control Mala utilizacin de materiales

74

ESPINA DE PESCADO DE ISHIKAWA PROBLEMAS DE RECEPCIN Y DEMORAS EN EL ALMACENAMIENTO

Mano de Obra
Error en cantidad entregada

Materiales

Sistema Operativo
Error de productos entregados

Personal de Bodega Maquina codificadora Herramientas Problemas de recepcin y demoras en el almacenamiento

Descuadre de stock Repuestos en mal estado

Proveedor
Error en emisin de factura Incumplimiento de fechas de entrega

Error en contenido de documentacin

Control de documentacin
Costo

No ingresa productos al sistema Mala utilizacin de materiales No existen normas de control Demora en el trabajo realizado

Error en ingreso de productos al sistema

Cantidad

No existe control de calidad de productos

Error del almacenamiento

Mala comunicacin

Almacenamiento
No le asigna ubicacin a productos

Error de codificacin de productos

Metodos

Personal de Bodega

Fuente Propia
Figura 6 Espina de pescado Recepcin y Almacenamiento

d)

Anlisis

Los errores que ocurren al momento de almacenar un producto son netamente a que no se cuenta con el personal calificado para la labor de bodeguero que implique conocimientos sobre la Logstica de Almacenaje, manejo de gran numero de Sku, procesos de recepcin, movimientos y almacenamiento, recuperacin de materiales o productos y el manejo de la informacin correspondiente.

En esta empresa en particular el proceso de recepcin y almacenaje presenta errores y demoras cuando al inicio del proceso el personal de bodega recibe una factura o gua de despacho con errores de digitacin que dificulta el ingreso de la documentacin al sistema y cuando no se cumplen los plazos y requisitos establecidos.

Cuando el personal de bodega recibe una factura o gua con errores de informacin acarrea problemas administrativos y tramites que demoran la recepcin y posterior entrega del 75

producto. A continuacin se presentan errores ya que no se verifica el estado ni la calidad de los productos recibidos. Luego al ingresar los productos al sistema ocurren errores de digitacin a causa de la falta de capacitacin o inters del empleado, despus se debera codificar y almacenar de forma inmediata lo que no se cumple en la actualidad generando desorden, demoras en el picking, costos, tiempo muertos, constituyendo peligro, entre otros.

4.3.3 Proceso de Despacho de Repuestos

a)

Caractersticas Objetivo del Proceso: El personal que lleva a cabo esta actividad est encargado de preparar el pedido remoto que solicitaron los mecnicos.

Responsabilidad del Proceso: Los responsables directos por la ejecucin del proceso es el personal de bodega.

Descripcin del Proceso: Este procesos comienza cuando el mecnico realiza el Pedido Remoto de repuestos por medio del sistema teniendo asignada una orden de trabajo. El operario de despacho de bodega verifica va sistema si hay stock para abastecer la solicitud realizada por el mecnico. Si no hay stock, se enviar una solicitud de compra de repuestos y una vez comprado el repuesto se avisar su llegada. Si hay stock se imprime el documento de pedido remoto y se entrega al mecnico, para que se dirija al jefe de rea y este verifique que lo solicitado en el pedido remoto coincida con el trabajo a realizar sealado en la OT. Si cumple con lo anteriormente sealado el jefe de rea firma el documento y el mecnico queda autorizado para retirar el pedido.

Enseguida el mecnico debe entregar el pedido remoto firmado en el despacho de bodega junto con el repuesto en mal estado, para recibir la peticin de materiales. As el personal de bodega rebaja el stock y el mecnico firma el documento de salida de almacn que acredita la recepcin de los repuestos e insumos. Si no trae repuesto malo o en mal estado, deber traer autorizacin del jefe de rea para retirar lo solicitado.

76

b)

Flujograma

Proceso de Despacho de Materiales e Insumos

Jefe de rea Personal Mantencin
INICIO

Personal Bodega

Observaciones
1- SUB-Proceso P. Mantencin: Genera Pedido Remoto(Peticion de insumos para la mantencin).Sist. 2- SUB-Proceso P. Mantencin: Entrega pieza en mal estado y recive repuesto firmano el documento "Orden de salida de Almacen" 1- Sub-Proceso P. Bodega: Se verifica a travs del sistema la disponibilidad insumos. 2-SUB-Proceso Bodega: Recibe "Pedido Remoto" autorizado con firma, exige repuesto en mal estado y realiza el despacho de los materiales junto con la emisin del documento "Orden de Salida de Almacn" que debe ser firmado por el mecnico.

1- Recepciona Pedido Remoto y verifica Stock

1- Realiza "Pedido Remoto". Hay stock?

si
Entrega copia de "pedido Remoto al mecnico. Y prepara pedido. Verifica O.T. v/ s "Pedido Remoto" y autoriza la salida de insumos. Recive copia impresa de "Pedido Remoto" y la lleva para su autorizacin

no

Pedido Remoto

Pedido Remoto

Pedido Remoto

Recepciona Pedido Remoto aprovado.

Revice "Pedido Remoto" aprovado y acude a retirar materiales.

2-Realiza despacho

Pedido Remoto

Emite orden de salida de almacn

2- Recepciona repuestos y materiales.

Orden de Salida

Fin

Se Informa adquisicin solicitud de compra

Fin

Fuente Propia
Figura 7 Flujograma Despacho de Pedidos

77

c) Espina de Pescado de Ishikawa Demoras en Despacho de Pedidos Mano de Obra:

Falta capacitacin de personal No se cuenta con el personal adecuado

Herramientas:

Mala utilizacin del sistema Escases de repuestos

Mtodos:

Mal uso del sistema No se siguen los conductos regulares Error en autorizacin Demora de picking

Producto:

Descuadre de stock

78

ESPINA DE PESCADO DE ISHIKAWA DEMORAS EN DESPACHO DE PEDIDOS

Mano de Obra
No realiza control sobre solicitud

Herramientas

Jefe de rea

Repuestos
No se encuentra actualizado

Personal de bodega
Mal uso del sistema No realiza ajustes de stock

Sistema Operativo

Personal de Mantencin Pedido Remoto

Mal uso del sistema No presta atencin al documento a autorizar

Demoras en despacho de pedidos No entrega repuestos en mal estado

Ubicacin de repuestos mal definida No se encuentra el indicado

Repuestos
No hay stock

Autorizacin
Autoriza cierre de OT sin revisar trabajo

Demora de Picking
Descuadre de Stock

Metodos

Producto

Fuente Propia
Figura 8 Espina de pescado Despacho de Pedidos

d) Anlisis En el despacho de materiales ocurren distintos errores empezando por la generacin del Pedido Remoto aqu es dnde se aprecia la falta de capacitacin y de personal entrenado para seguir los conductos establecidos por la empresa. Tambin se nota la falta de instructivos y procedimientos de trabajo. Luego el problema se presenta cuando el personal de bodega se dispone a realizar el picking y tiene dificultades para encontrar los artculos solicitados y cantidades requeridas. Esto se debe a la mala administracin de la bodega, la falta de controles y descripciones de cargo para las funciones requeridas. Enseguida el mecnico debera entregar los repuestos en mal estado para recibir lo solicitado, pero existe un exceso de confianza el cual permite postergar la entrega de este, la que a veces termina sin concretarse y se pierde el control de los repuestos usados, la posibilidad de reparacin, garanta o contabilizarlo como merma.

79

4.3.4 Levantamiento de Procesos realizado a Bodega 4.3.4.1 Descripcin de la Bodega La empresa cuenta con una bodega general que almacena alrededor de 2.500 Sku. y comprende unos 200 m2 consta de 9 pasillos y 15 estanteras que almacenan los distintos repuestos y herramientas necesarias para realizar una mantencin, desde tuercas y pernos hasta motores y bombas inyectoras. Trabajan cinco personas; un supervisor, tres funcionarios internos de bodega que intercambian tareas de recepcin, almacenamiento y despacho, y un chofer de adquisiciones que abastece a bodega. 4.3.4.2 Funciones de Bodega

Mantener las materias primas cubiertas para protegerlas contra incendios, robos y deterioros.

Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias primas almacenadas.

Guardar los materiales o materia prima hasta que los requiera produccin.

4.3.4.3 Bottom-Up A travs de la estrategia Bottom-Up se realizar un levantamiento de procesos desde el nivel operativo hasta el estratgico donde se podr observar el funcionamiento y el estado actual de la bodega

SITUACIN ACTUAL BODEGA

ESTRATGICO N Sku Logstica De Productos Polticas de stock Control de stock Tipo de almacenamiento Lay out Transporte Seguridad Normas Nivel de servicio

2.500 Sku Proveedores externos No aplica No aplica Racks y cajas No aplica Interno y externo No aplica No aplica 70% 80

Merma estndar Procedimiento estratgico Organigrama de bodega Servicio externo Seguridad personal Clima laboral Ausentismo laboral Personal Integracin y evaluacin SIA Documentos TICs Costo no calidad Control de gestin TCTICO Procedimiento de gestin Gestin de bodega Zonificacin Rotacin de productos Seguridad de productos Mantenimiento de productos Cuadratura de stock Ajustes de inventario Control de calidad OPERATIVO Procedimientos Instructivos Descripciones de Cargo Toma de inventario Merma

No aplica No aplica Si Arriendo puerto de red Bsica ( zapatos, guantes, entre otros) Grato, alta presin Casi nulo Supervisor y operarios de bodega No aplica Sistema computacional Beos Facturas, guas de despacho, notas de crdito, orden de compra, orden de devolucin, trabajo y reparacin. Fono, fax, mail, va oral informal Tiempo entrega en despacho, no hay almacenaje optimo Informal (pares) No aplica No planifica No aplica Media Solo a repuestos de gran volumen No aplica No aplica No aplica No aplica Sin documentar No aplica No aplica No aplica No aplica
Fuente Propia

Tabla 4 Levantamiento Bottom -Up bodega

4.3.4.4 Anlisis De acuerdo al levantamiento de procesos realizado bajo la estrategia Botton up se puede observar como la empresa lleva a cabo sus actividades quedando al descubierto las falencias de bodega que generan un funcionamiento inestable.

A nivel operativo se observa que los funcionarios no realizan actividades propias de una bodega ya que no existen descripciones de cargo ni instructivos para la realizacin de las tareas, quedan procedimientos sin documentar y se pierde el control y registro de los procesos realizados, llevando al incumplimiento de los conductos regulares y el mal 81

control del personal. No se realizan tomas de inventarios con la periodicidad debida ni se contabiliza la merma. Esto implica que haya un gran nivel de incertidumbre acerca del funcionamiento de la bodega ya que el personal es el principal encargado de llevar la seccin.

En el nivel tctico se debera observar todo lo relativo a la administracin de la bodega. Todo respecto a la aplicacin de las normas de almacenamiento como seguridad de productos, zonificacin, rotacin de productos, control de calidad, cuadratura y ajuste de inventario, procedimientos y gestin, entre otros. Al tener en cuenta todos estos aspectos y compararlos con la situacin actual se observa que no se aplican a cabalidad y lo se puede atribuir al poco control y falta de capacitacin sobre el personal. Acciones que la empresa debera impartir para el bien propio y de los empleados asegurando trabajos de calidad.

En cuanto al nivel estratgico corresponde a todos los aspectos que definen el funcionamiento de la Gestin Logstica de Almacenaje, la forma en que se ha de realizar las tareas, la definicin de las normas de almacenamiento, el control de indicadores, la documentacin que se aplicar, los organigramas y la generacin de instructivos, procedimientos y descripciones de cargo. Este nivel es el encargado de generar las estrategias que diferencian el negocio y lo llevan a ser rentable y lucrativo, con una visin de futuro sustentable en el tiempo.

4.3.5 Impacto reflejado por los Indicadores de Gestin Actualmente el rea de logstica cuenta con indicadores de gestin pero aun as no los utilizan a cabalidad ni les dan la importancia ni el valor que estos aportan.

INDICADOR

PROCESO

FORMULA

CRITERIO ACEPTACIN

FRECUENCIA MEDICION

Cumplimiento de entrega de proveedores Conformidad del cliente Interno Control de inventario productos Rotacin de productos crticos

Recepcin

Pedidos recibidos en el plazo estipulado Total pedidos recibidos Solicitudes gestionadas Total de solicitudes recepcionadas N de productos N de productos existente sistema Tiempo de permanencia promedio de productos crticos en bodega

>=95%

Mensual

Despacho

>=90%

Mensual

Bodega

= 100%

Trimestral

Bodega

<= 30 das

Trimestral

82

Grafico 14 - Control de inventario periodo 2009 2010

Se propone un mtodo de seguimiento de rdenes de Compras para mejorar el cumplimiento de los proveedores y tambin poder tomar decisiones sobre estos mismos ya que sirve como mtodo de clasificacin de proveedores.

Los indicadores de Conformidad del cliente interno, control de inventario de productos y rotacin de productos crticos van directamente relacionados con la administracin de la bodega ya que es sta la encargada de llevar los indicadores. Con el fin de optimizar los procesos y cumplir los criterios establecidos por la empresa se propone la creacin de descripciones de cargo para que el personal tenga sus deberes y actividades claras y poder controlar el comportamiento del personal respecto a lo estipulado.

83

CAPITULO V MEJORA DE PROCESOS

5.1 PROPUESTA DE MEJORAS PARA EL REA DE MANTENCIN

Proceso de Mantenimiento de Flota Problema General: Demoras y errores en las mantenciones Problemas especficos:

Realiza novedades de fallas sin chequeo mecnico No hay control sobre la solicitud de materiales Sobrecarga de trabajo Repuestos inadecuados Falta de herramientas de trabajo No hay supervisin de las mantenciones realizadas No existe registro del trabajo realizado Mala utilizacin de materiales Mala comunicacin No existen normas de control Mala utilizacin del sistema operativo

5.1.1 Soluciones Para dar solucin a parte de estos problemas se propone la creacin de un Plan de Mantenimiento capaz incorporar mantenciones preventivas y coordinarlas con las mantenciones correctivas.

Para esto se realiz un estudio de las diversas mantenciones y sus tiempos de realizacin proporcionando informacin vital para la ejecucin de este Plan de Mantenimiento, definiendo a dems, la cantidad de personal involucrado y seccin de trabajo a la que se le asigna la tarea, el tiempo estimado de ejecucin, repuestos y materiales asociados a cada mantencin, entre otros.

84

Este Plan de Mantenimiento debe adoptar un enfoque de control sobre las mantenciones dando mayor responsabilidad y participacin al Jefe de Mantenimiento ya que ste es el encargado de velar por el cumplimiento del Plan para garantizar un trabajo de calidad.

Este plan reemplazar a la actual Hoja de Novedades por un Check List que formar parte inicial del proceso de mantencin donde se especifican los trabajos preventivos que se le han de hacer a la mquina y presta utilidad para agregar las novedades del bus con un enfoque ms tcnico y asertivo sobre las fallas, ya que se realizar el Check List junto a un mecnico y as se podr crear una Orden de Trabajo de acuerdo a las reales necesidades del bus. As tambin con una Orden de Trabajo adecuada se generar un mayor control sobre los repuestos ya que el Plan de Mantenimiento debiera asignar los repuestos asociados a cada mantencin.

Para mejorar el desempeo del empleado y poder garantizar un trabajo de calidad se redisear el proceso de mantencin para optimizar el flujo de las actividades, se disearn procedimientos e instructivos de trabajo dando paso a la estandarizacin de tareas con el fin de aumentar la eficiencia del proceso y el rendimiento del empleado, a dems se crearn descripciones de cargo para que el empleado sea el calificado, tenga objetivos bien definidos y se rija por las normas establecidas.

Ya que la empresa actualmente cuenta con rastreadores GPS y un censor en la tapa de la bencina que da una alerta cuando esta ha sido abierta se propone adems, la implementacin de dispositivos electrnicos que entreguen un reporte de la velocidad en tiempo real, alertas de exceso de velocidad y de tiempo excesivo de conduccin, alertas sobre el nivel de aceite, bencina y temperatura de motor. Esto permitir tener un mejor nivel de control sobre el rendimiento de las mquinas.

Tambin se propone mejorar la comunicacin y el ambiente laboral a travs de capacitaciones como Comunicacin Efectiva y talleres de integracin.

5.1.2 Beneficios Con el Plan de Mantenimiento se dar paso al seguimiento sistemtico de las mantenciones preventivas mejorando notablemente el rendimiento de los neumticos, aceite y filtros. 85

Otras mejoras que se lograran a travs del tiempo con la implementacin del Plan del Mantenimiento sern:

Disponibilidad total de la flota Mayor nivel de servicio Mano de Obra capacitada Optimizacin de los recursos Mayor solvencia Reduccin de costos de Inventario Optimizacin de espacios Reduccin de los tiempos de mantencin Aumento de la vida til de los buses Disminucin de los costos de las mantenciones Mejoras en la calidad de las mantenciones.

Se pretende con los indicadores de gestin poder controlar, medir y verificar si las mejoras adoptadas por el rea de Mantencin han funcionado de forma beneficiosa. Se espera que con el Plan de Mantenimiento disminuyan los costo promedio de mantencin por bus con respecto al presupuesto impuesto por la empresa, a travs de mantenciones ms eficientes y planificadas en base a la vida til de los repuestos, maximizando el rendimiento y la durabilidad.

Indicador: Costo promedio de mantencin

CRITERIO DE ACEPTACIN <= $350.000 FRECUENCIA MEDICION Mensual

INDICADOR Costo promedio de Mantencin por Bus

FORMULA Costo total de mantencin N total de Flota

86

GASTOS DESDE OCTUBRE 2009 HASTA MARZO 2010

Cuentas Repuestos Neumticos Parabrisas Materiales Lubricantes TOTAL N Buses Costo Prom.

Octubre Noviembre 27.142.689 31.699.359 7.127.256 5.837.721 2.247.183 738.334 4.295.068 3.502.745 2.684.993 3.568.371 43.497.189 45.346.530 90 108 $ 483.302 $ 419.875

Diciembre 46.165.800 6.138.666 1.379.842 2.164.382 2.134.832 57.983.522 120 $ 483.196

Enero 44.659.665 9.740.219 1.673.252 5.821.609 1.960.514 63.855.259 131 $ 487.445

Febrero 43.141.132 5.014.197 1.390.747 6.642.596 3.785.264 59.973.936 131 $ 457.816

Marzo 27.332.589 7.956.889 2.044.376 3.406.004 1.698.315 42.438.173 86 $ 493.467

Fuente: Bases Inter Sur

Tabla 5 - Temporada alta entre el ao 2009 y 2010.

Costo Promedio por Bus

$ 550.000 $ 500.000 $ 450.000 $ 400.000 $ 350.000 $ 300.000 $ 250.000 Oct Nov Dic. Ene Feb Mar

Costo Mantencin Actual

Grafico 15 - Costo promedio por bus periodo 2009 - 2010

Criterio de Aceptacin

El grafico muestra el consumo promedio por bus para las mantenciones en los periodos de alta demanda del negocio, que corresponden a los periodos entre Octubre y Marzo. Este grafico servir de patrn para las comparaciones futuras una vez adoptados los cambios.

La reduccin de los costos asociados a cada bus se dara gracias a la planificacin de las mantenciones e instructivos que detallen la forma correcta de realizar cada mantencin y permitira disminuir un 26% el costo promedio de mantencin por bus lo que equivale a $1.450.203 anuales por bus.

87

COSTO DE MANTENCIN PROMEDIO POR BUS Escenario Actual Optimista Costo/mes $ 470.850 $ 350.000 Anual $ 5.650.203 $ 4.200.000
Fuente: bases Inter Sur
Tabla 6 Costo promedio de mantencin

La tabla muestra la comparacin entre el escenario actual y el optimista que sera con el proyecto ya implementado.

Indicador: Rendimiento de Flota

INDICADOR Rendimiento promedio Flota

FORMULA Kilmetros totales recorridos de la Flota Litro totales consumido por Flota

CRITERIO DE ACEPTACIN >=3 Km/Lt

FRECUENCIA MEDICION Mensual

En cuanto al rendimiento se pretende disminuir con el Plan de Mantenimiento un 15% aproximadamente el consumo de petrleo lo que implica una reduccin de $ 36.037.557 mensuales el consumo total de la flota.

RENDIMIENTO PROMEDIO DE LA FLOTA Km/mes Consumo (Lt) Escenario (miles) Actual Optimista 1.336 1.336 (miles) 523 445 Precio diesel Rendimiento $ 462 $ 462 2,55 3 Total (miles) $ 242.007 $ 205.969

Fuente: bases Inter Sur

Tabla 7 Rendimiento promedio de la flota

La comparacin de los escenarios fue realizada utilizando datos promedio de la temporada alta.

88

5.2

PROPUESTA DE MEJORAS PARA EL REA DE LOGSTICA

Introduccin: Para el rea de logstica se crearn y disearn las descripciones de cargo que definan y establezcan actividades, deberes y normas. Adems de manuales de procedimientos que formarn parte del sistema de control interno y que detallen en forma ordenada y sistemtica instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar.

En cuanto a la bodega se propone la creacin de polticas de almacenamiento que permitan minimizar costos y optimizar la utilizacin del espacio, mejorando el nivel de respuesta frente a las necesidades del cliente interno. Se establecern normas de control que permitan reducir errores operativos y aumentar la efectividad y eficiencia.

5.2.1 Mejoras para el Proceso de Adquisiciones Proceso de Adquisiciones Problema General: Dificultades de abastecimiento Problemas especficos:

No existen polticas de aprovisionamiento No se realizan controles de stock No existe anlisis de proveedores No existe seguimiento de Ordenes de Compras No se realizan actividades de coordinacin con el proveedor Errores en productos adquiridos Mala utilizacin del sistema operativo

Con el fin de mejorar el proceso de adquisiciones y minimizar las dificultades y demoras en el abastecimiento se proponen los siguientes planes de accin:

5.2.1.1 Soluciones

89

Para mejorar el sistema de compras se propone un mtodo que se acomode a las necesidades impuestas por el Plan de Mantenimiento de modo que se adquieran con anterioridad los repuestos, de acuerdo a la vida til de estos y por el seguimiento realizado con el Check List a los buses despus de cada servicio.

Para solucionar los problemas de control de stock, anlisis de proveedores, seguimiento de rdenes de Compra y actividades de coordinacin con el proveedor se propone la creacin de la Descripcin de Cargo para el encargado de adquisiciones, que indique los

requisitos con los que debe contar el personal, cules son sus actividades y deberes, de forma que se acomode a los requerimientos especificados por la empresa.

Es por esto que la Descripcin de Cargo se crear en base a los conceptos de La Logstica Empresarial, teniendo en cuenta que el cargo implica conocimientos especficos y el personal deber reunir una serie de caractersticas que le permita distinguirse en su cargo, demostrando su competitividad y la de la empresa al hacer sus respectivas labores dentro de dicho departamento.

Y finalmente para solucionar el problema sobre la mala utilizacin del sistema operativo se propone la realizacin de capacitaciones en base al Manual de Usuario, donde se ensea al personal todas las funciones y herramientas que aporta el sistema para la realizacin del trabajo.

5.2.1.2 Beneficios El contar con un sistema de compras que se encuentre alineado con las necesidades del rea de Mantencin significara un aporte importante en cuanto a la disminucin de los tiempos de mantenimiento ya que se contar siempre con los repuestos necesarios para llevar a cabo las mantenciones, esto significar tambin un mejor aprovechamiento del presupuesto de compras ya que se tendr mayor claridad sobre las necesidades. Adems se profesionalizar el trabajo con la creacin de las Descripciones de Cargo, permitir medir y tener un mayor control sobre las funciones, tareas y deberes del personal. Tambin mejorar la seleccin de los proveedores ya que se evaluaran en funcin a su desempeo (precio, calidad, tiempo de respuesta y disponibilidad). Y tambin mejorar el

90

control del inventario con la realizacin de un estudio de rotacin de stock y durabilidad de repuestos.

Este indicador permitir medir la eficiencia del encargado de adquisiciones en cuanto a la planificacin de las compras y frente a la capacidad que tiene para resolver los problemas concernientes a las compras.

Indicador: Calidad de Pedidos Generados

INDICADOR Calidad de pedidos generados

PROCESO Adquisiciones

FORMULA Pedidos sin problemas x 100 Total de pedidos generados

CRITERIO ACEPTACIN >=95%

FRECUENCI A MEDICION Mensual

5.2.2 Mejoras para el Proceso de Recepcin y Almacenamiento Proceso de Recepcin y almacenamiento Problema General: Problemas de recepcin y demoras en el almacenamiento Problemas especficos:

Error en el control de la documentacin No existen controles de calidad de los productos adquiridos Error en ingreso de productos al sistema Error de codificacin de productos Errores en el almacenaje Mala utilizacin de materiales No existen normas de control Errores en cantidad entregada por parte del proveedor Error de productos entregados por el proveedor Error en la emisin de factura del proveedor Incumplimiento de fechas de entrega de producto

5.2.2.1 Soluciones

91

Ya que el principal problema pasa por las capacidades del personal se propone capacitarlo para que tenga conocimientos sobre la Administracin de Bodegas. Con esto el empleado adquirir los conceptos bsicos necesarios para una adecuada gestin de bodega y la importancia que tiene este proceso dentro de la organizacin.

Adems para mejorar los errores concernientes al proceso de recepcin y almacenaje se propone la creacin y documentacin de Descripciones de Cargo e Instructivos de trabajo para los procedimientos que realiza el personal, estos especificaran en forma detallada los pasos a seguir impuestos por la organizacin.

Los problemas que se identifican en este proceso y que tienen relacin con el proveedor sern corregidos por el jefe de adquisiciones ya que l es el encargado de evaluar, clasificar y elegir a sus proveedores.

5.2.2.2 Beneficios Con las capacitaciones el personal conocer los diversos aspectos en el flujo de las operaciones que estn involucradas en el proceso de bodegaje (recepcin, almacenamiento, despacho e inventarios) e identificar los factores que influyen en cada etapa y que se deben considerar para realizar una buena gestin. Adems ser capaz de identificar y analizar las causas de devoluciones de producto para evitar su repeticin. Tambin conocer los problemas tpicos a los que se ve enfrentado el personal que administra la bodega y las formas de solucin de ellos. Adems aprender la importancia del liderazgo, la coordinacin y del trabajo en equipo en el rea de bodega, considerando la motivacin tanto del personal administrativo como operativo. Algunos beneficios especficos son:

Eliminacin de errores al recepcionar un producto con informacin errnea en la factura o gua de despacho

Mejor control de calidad, minimizando las devoluciones de productos con fallas o deterioros

Correcto ingreso de productos al sistema Adecuada codificacin y almacenamiento de productos Manejo eficiente de los espacios, infraestructuras e instalaciones 92

Manejo de gran numero de SKU y mtodos de Inventarios Disminucin del costo de retorno por pedidos que no cumplan las especificaciones Disminucin de costos por volver a realizar el pedido Disminucin de retrasos en la produccin Disminucin de costos de inspecciones adicionales de calidad Disminuciones del tiempo de picking

Los indicadores para el proceso de recepcin sern fundamentales para la medicin de los cambios, si bien se espera eliminar las falencias en la recepcin se asume un 5% de errores asignados al incumplimiento del proveedor.

Indicadores: Entregas perfectamente recibidas y Cumplimiento de entrega de proveedores

INDICADOR Entregas perfectamente recibidas Cumplimiento de entrega de proveedores

PROCESO Recepcin

FORMULA Pedidos rechazados x100 Total de rdenes de compra recibidas Pedidos recibidos en el plazo estimado Total pedidos recibidos

CRITERIO ACEPTACIN >=95%

FRECUENCI A MEDICION Mensual

Recepcin

>=95%

Mensual

5.2.3 Mejoras para el Proceso de Despacho de Insumos Proceso de Despacho de Insumos Problema General: Demoras en despacho de pedidos Problemas especficos:

Demoras en el picking Mal uso del sistema operativo No realiza ajuste de stock correctamente Problemas en la autorizacin del Pedido Remoto No se entregan los repuestos en mal estado

5.2.3.1 Soluciones

93

Al igual que en el proceso de Recepcin y almacenamiento el problema principal son las capacidades del personal por los que se propone capacitaciones sobre la Administracin de Bodegas, para que el empleado adquiera los conocimientos bsicos necesarios para una adecuada gestin.

Tambin para mejorar los problemas en el despacho se redisear el proceso eliminando actividades innecesarias que no agregan valor y retrasan el proceso. A la vez se propone la creacin de Descripciones de Cargo e Instructivos de trabajo para los procedimientos que realiza el personal, especificando en forma detallada los pasos a seguir impuestos por la organizacin. Adems se aumentar el nivel de rigurosidad a la norma que especifica que el mecnico debe entregar los repuestos en mal estado antes de recibir el pedido. Con respecto al Pedido Remoto que autoriza el Jefe de Mantenimiento ser eliminada la participacin de ste ya que el Pedido Remoto vendr cargado internamente y asociado a al Plan de Mantenimiento y el mecnico solo tendr que activarlo en el momento que se dispone a realizar la mantencin.

5.2.3.2 Beneficios

Disminucin del tiempo de picking y despacho Mejor utilizacin del sistema operativo Manejo de gran numero de SKU Mejor manejo de Inventario Aumento del nivel de servicio al cliente interno Disminucin de retrasos en las mantenciones

Con las capacitaciones el personal conocer los diversos aspectos en el flujo de las operaciones que estn involucradas en el proceso de bodegaje (recepcin, almacenamiento, despacho e inventarios) e identificar los factores que influyen en cada etapa y que se deben considerar para realizar una buena gestin. Tambin conocer los problemas tpicos a los que se ve enfrentado el personal que administra la bodega y las formas de solucin de ellos. Adems aprender la importancia del liderazgo, la coordinacin y del trabajo en equipo en el rea de bodega, considerando la motivacin tanto del personal administrativo como operativo.

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Indicadores: Conformidad del cliente interno y Rotacin de productos crticos.

INDICADOR Conformidad del cliente Interno Rotacin de productos crticos

PROCESO Despacho

FORMULA

CRITERIO ACEPTACIN

FRECUENCIA MEDICION

Solicitudes gestionadas Total de solicitudes >=95% Mensual recepcionadas Tiempo de permanencia Bodega promedio de productos crticos <= 30 das Trimestral en bodega Nota: Se define como productos crticos valorados sobre los $ 100.000

El indicador de conformidad del cliente interno medir el rendimiento de la bodega frente a las peticiones del rea de mantencin e indirectamente medir el nivel del proceso de abastecimiento.

5.2.4 Mejoras para Bodega Problema General: Descuadre de Stock Problemas especficos:

No existen procedimiento de gestin No hay gestin de bodega No aplica zonificacin No aplica mantenimiento de productos Descuadre de stock Problemas en ajustes de inventario No realiza control de calidad No aplica normas No contabiliza mermas No existe un sistema de control de stock No aplica Lay out

5.2.4.1 Soluciones Primero que todo, la empresa debe tomar en cuenta los siguientes principios de almacenaje:

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Recordar que la bodega NO es un ente aislado, independiente del resto de las funciones de la empresa. Por lo que su planificacin deber estar de acorde con las polticas generales de la empresa para participar en la obtencin de los objetivos.

Las cantidades almacenadas se calcularn para que los costos que originen sean mnimos, siempre y cuando se mantengan los niveles de servicio deseado.

La disposicin de la bodega deber ser tal que exija los menores esfuerzos para su funcionamiento, por lo tanto hay que minimizar:

El Espacio empleado. Utilizando al mximo el volumen de almacenamiento disponible.

El Trafico Interior, que depende de las distancias y la frecuencia con que se realizan los movimientos.

Los Movimientos. Atendiendo al mejor aprovechamiento de los medios disponibles.

Los Riesgos. Debe considerarse que buenas condiciones ambientales y de seguridad incrementan notablemente la productividad del personal.

Por ltimo, una bodega o almacn debe ser lo ms flexible posible en cuanto a su estructura e implantacin, de forma que pueda adaptarse a cambios futuros.

Para los problemas que ocurren a nivel operativo (recepcin, almacenamiento y despacho) se propone la creacin de Flujograma de los procesos involucrados, tambin, la

documentacin de Procedimientos, Descripciones de Cargos e Instructivos para el personal. Con el fin de comparar el desempeo del empleado frente a lo solicitado por la empresa y respecto a lo que sus deberes implican. Tambin se propone la capacitacin del personal con respecto a La Administracin de Bodegas.

Se propone un Sistema de toma de Inventario cclicos, rotativos o selectivos. Estos inventarios se pueden realizar en forma total, por sectores o por muestreo, de acuerdo a los requerimientos de la empresa.

96

Adicionalmente, para desarrollar una mejor gestin, se recomienda la realizacin de inventarios selectivos en aquellos productos de mayor rotacin, margen o sujetos a mayores mermas, de modo de contar permanentemente con informacin real del stock existente en bodega.

Esta modalidad contribuye a la generacin de un sano ambiente de control en la empresa, especialmente en las bodegas. En este sentido se recomienda la realizacin de inventarios tanto programados como imprevistos.

Tambin se propone la redistribucin fsica de la Bodega General, bajo una zonificacin ABC, que incluya la creacin de un rea de recepcin, codificacin, picking y despacho de productos, logrando la optimizacin del espacio disponible, utilizando al mximo el volumen de almacenamiento, codificando y adecuando los pasillos para una mejor localizacin y un manejo adecuado de los productos. Se espera que la empresa implemente las polticas de stock de acuerdo al Plan de Mantenimiento y que realice controles de stock de acuerdo a un sistema de inventario definido por la gerencia. Tambin se pretende incluir reas de seguridad para productos inflamables y de gran volumen y guiar a la empresa a la creacin e implementacin de normas para el funcionamiento deseado.

5.2.4.2 Beneficios

Mejor control sobre los procesos Creacin de registros de los procesos Mejor utilizacin del espacio Mayor capacidad de almacenamiento Minimizacin de movimientos dentro de la bodega Eliminacin del descuadre de stock Minimizacin de los costos de almacenamiento Proporcionar un ambiente seguro Minimizacin de tiempo y esfuerzo en el almacenaje y despacho Claridad sobre las mermas Mejor control sobre el personal Personal ms capacitado 97

Este indicador mide la cuadratura de Stock por producto entre la existencia fsica y lo indicado por el sistema.

Indicadores: Conformidad Control de inventario de Productos.

PROCESO Bodega FORMULA N de productos N de productos existente sistema CRITERIO DE ACEPTACIN = 100% FRECUENCI A MEDICION Trimestral

INDICADOR Control de inventario productos

Se espera reducir a cero el descuadre de stock con la mejoras propuestas cambiando el escenario de las ultimas tomas de inventario.

ULTIMO INVENTARIO REALIZADO EL 18 DE MARZO DEL 2010 STOCK TOTAL VALORIZADO DESUADRE POSITIVO DESCUADRE NEGATIVO
Tabla 8 Inventario Marzo 2010

$179.877.651 $4.701.160 $2.509.768

100% 2.61% 1.39%

Fuente: Bases Inter Sur.

5.3

IMPLEMENTACION DE MEJORAS

Despus de realizar el levantamiento de procesos a las reas de Mantencin y Logstica, se analizo la informacin obtenida y se estudiaron las distintas propuestas de mejoras para dar paso a la implementacin de los cambios.

El primer paso fue documentar todos lo proceso y procedimientos de las reas involucradas, enseguida se expusieron a la gerencia y jefaturas para que estos aprobaran su contenido y diseo, asegurando que cumplieran con los requisitos y estuviesen alineados con los objetivos de la empresa.

Una vez aprobados los documentos se inicio la implementacin partiendo por la bodega de la empresa, donde se realizo una reunin con el personal y la respectiva jefatura para dar a conocer y explicar los nuevos procesos y procedimientos. Al da siguiente se inicio la marcha blanca por el periodo de una semana para ver el funcionamiento de los nuevos

98

procesos y la adaptacin del personal a estos, finalizado el periodo y verificando que no existan errores e inconvenientes, se da inicio oficial de los nuevos procesos de bodega.

Para el rea de adquisiciones se realizo el mismo mtodo de implementacin a travs de una reunin con el encargado de compras, donde se le dio a conocer el nuevo funcionamiento del rea y explicndole la importancia de su participacin. Ya comprendido el nuevo proceso se comienza la marcha blanca por una semana la que al no presentar problemas ni errores dio paso al inicio oficial del nuevo proceso.

Para el rea de mantencin fue mucho ms complejo ya que la cantidad de personal involucrado era significativamente mayor. Aqu se realizaron reuniones por secciones de trabajo donde a travs de material audio visual se les dio a conocer el nuevo mtodo con el que operara el rea. Una vez explicado y entendido por todos, el nuevo procedimiento de mantencin, se dio inicio a la marcha blanca que en este caso se extendi por un mes aproximadamente, luego de corroborar que los cambios haban sido adoptados a cabalidad se inicia oficialmente el nuevo sistema de funcionamiento del rea.

Una vez terminada la implementacin de los procesos en las reas se realizaron auditoras internas para controlar el funcionamiento de los nuevos procesos establecidos.

El siguiente paso para las implementaciones de las mejoras, fue realizar una capacitacin de Liderazgo y Trabajo en Equipo para todo el personal de Mantencin y Logstica, donde se abordaron temas tales como:

Conceptualizacin y sustento valrico

Concepto y valores en las relaciones humanas Trabajo en equipo (conceptos, ventajas y desventajas) Visin y misin de la empresa (alcance y funcionalidad) Dinmica y dificultades de los equipos de trabajo Factores influyentes en un equipo de trabajo

Personalidad y relaciones sociales

Caractersticas de la personalidad Madurez emocional 99

Autovaloracin Aceptacin del otro El liderazgo y el trabajo en equipo Delegacin de competencias

Relaciones humanas y trabajo en equipo

Diferencias especficas entre trabajo en grupo y trabajo en equipo El trabajo en equipo y su incidencia en la calidad total Comunicacin individual y grupal Manejo de conflictos (tipos de conflictos y estrategias de solucin)

Realizada la capacitacin a todo el personal de las reas involucradas, se realizaron auditoras internas para controlar y verificar que los trabajadores haban adoptado nuevas forma de trabajo, basadas en el respeto y trabajo en equipo.

Luego de que el personal fuese capacitado, se generaron y documentaron las Descripciones de Cargos para el rea de Mantencin y Logstica, enseguida se dieron a conocer a la Gerencia y se aprob su contenido. Despus fueron presentadas al personal donde se le dio a conocer las bases y condiciones que este documento estipulaba, dejando claro que en base a este documento se les evaluara su desempeo. Posteriormente las Descripciones de Cargo fueron derivadas al Departamento de RR.HH para la futura reclusin y seleccin de personal. Al igual que en la implementacin de los procesos anteriores se realizaron auditoras internas para verificar que el personal cumpla con sus funciones respectivas, siempre en pro de los objetivos.

El ltimo paso realizado para la implementacin de las mejoras fue la creacin y documentacin de Instructivos de Trabajo de las tareas crticas de las reas, una vez desarrollado todos los Instructivos fueron expuestos a la Gerencia y Jefaturas para que aprobaran el diseo y contenido de estos documentos, luego de que fueran aprobados se procedi a la implementacin de; un Instructivo para el rea de Adquisiciones, cuatro para la bodega y ocho para el rea de Mantencin, de un total de cincuenta Instructivos desarrollados.

100

Actualmente se realizan auditoras internas cada vez que se implementa un Instructivo nuevo.

101

CAPTULO VI CONCLUSIONES
Para que el rea de mantencin funcione de manera ptima debe encontrarse completamente alineada con el rea de logstica ya que sta es la encargada de entregar el soporte necesario para la realizacin de las mantenciones. Es por esto que se hace indispensable la estandarizacin de los procesos y la profesionalizacin de los empleados de forma que se realicen eficientemente las tareas respetando las especificaciones establecidas por la empresa.

Aplicando benchmarking se identifico y comparo los procesos, tareas y conductas de las empresas ms exitosas de la industria y se nota que Inter Sur careca de muchas de estas prcticas que son indispensables para el orden administrativo y el correcto funcionamiento operativo. Es por esto que resulta fundamental la documentacin de los procesos para poder auditar internamente y comparar cmo se estn realizando de acuerdo a lo establecido. A la vez presta utilidad para garantizar un trabajo de calidad y poder acceder a certificaciones como ISO 9001-2008 y asegurar un mejoramiento continuo de los procesos.

En trminos concretos, la realizacin de este proyecto ha permitido comprobar de manera tangible y cuantificable, la importancia que tiene en el xito de una organizacin la eficiente Gestin de procesos involucrados en el mantenimiento de los buses, motor clave para las operaciones de este departamento, permitiendo acceder a mejores niveles de servicio y reduccin en los costos operativos, por medio de la programacin y planificacin detallada de las mantenciones, integracin de personal calificado y un correcto control de los trabajos realizados, obteniendo un mejor flujo y desarrollo de las actividades.

Es importante considerar que la productividad de la empresa aumentar en la medida que las fallas de los buses disminuyan de una forma sustentable en el tiempo. Para lograr lo anterior, resulta indispensable contar con la estrategia de mantenimiento ms apropiada, con personal capacitado tanto en el uso de las tcnicas de anlisis y diagnstico de fallas, como tambin, con conocimiento suficiente sobre las caractersticas de diseo y funcionamiento de los buses. 102

Al integrar el control durante el proceso de mantencin, se logro que el mecnico y personal de mantenimiento adoptara mayor compromiso al realizar sus actividades diarias, lo que permite una eficiente realizacin de los procedimientos.

Se documentaron todos los procesos del rea de mantencin y logstica, adems de la descripciones de cargo del personal e instructivos de trabajo de las operaciones ms crticas de las reas. Tambin se generaron normativas de seguridad para el personal operativo y se realizarn controles peridicos para asegurar su implementacin.

Se estableci un sistema de inventario para las bodegas de la empresa, que permitir controlar las mermas y el descuadre del stock. Y a dems se cre un sistema de seguimiento de los repuestos enviados a reparar a los proveedores externos, para evitar prdidas por malas prcticas.

En trminos generales el proyecto tuvo una muy buena acogida por los trabajadores y la gerencia de la empresa, lo que permiti un trabajo fluido y eficiente al momento de adoptar los cambios, aun que no fue fcil, ya que parte del personal operativo no termino su colegiatura y tenan problemas de lectura lo que dificulto un poco las cosas, pero gracias a la Capacitacin de Trabajo en Equipo el personal pudo apoyarse en sus compaeros y as se pudo enfrentar de mejor forma los cambios propuestos. Debido al nivel cultural de los operarios ocurran muchos problemas de conducta con sus pares lo que dificultaba el trabajo diario y hacia tenso el ambiente laboral, esto fue solucionado creando normas, polticas y controlando peridicamente al personal de trabajo.

Pese a lo anterior se logro cumplir con gran cantidad de los objetivos establecidos en el proyecto y se espera que a mediano y largo plazo los indicadores de gestin demuestren favorablemente que las implementaciones desarrolladas en la empresa permitirn a sta liderar la industria de transporte, en base a buenas prcticas y una optima gestin de sus actividades diarias.

El objetivo de este proyecto nos hizo emplear gran parte de los conocimientos adquiridos en la carrera de ingeniera, donde se logro implementar grandes cambios a una empresa familiar que llevaban aos trabajando de forma diaria y sin planificar dos reas muy 103

importantes para su desarrollo como organizacin, adems se logro cambiar la forma de trabajar del personal, en base a profesionalismo y compaerismo, lo que hace un trabajo fluido con buenas prcticas y en funcin de teoras bien estudiadas para el desarrollo de esta empresa.

Nivel de logros

En cuanto a los objetivos generales impuestos en este proyecto se logro mejorar la totalidad de los procesos del rea de Mantencin y Logstica. Se estandarizaron y se elimin la variabilidad de estos. En relacin a la disminucin de costos en las mantenciones de los buses, se puede decir que la empresa se encuentra en la etapa de implementacin del Plan de Mantenimiento lo permitir disminuir los costos de abastecimiento y almacenamiento, ya que el consumo de repuestos y materiales estar planificado lo que permitir un optimo aprovechamiento del presupuesto de compras. Los resultados se apreciarn al mediano y largo plazo segn lo expresado en el proyecto.

Respecto a los objetivos especficos se logro mejorar el nivel de servicio entre la bodega y el cliente interno a travs de capacitaciones, creacin de instructivos y mayor claridad en los procesos. Tambin se esclareci la situacin sobre las mermas reduciendo notablemente las mermas por malas prcticas. En cuanto a los productos obsoletos se hizo un estudio que indic la cantidad y valor de los productos que no tenan rotacin, ponindolos a disposicin de gerencia, para una posterior venta. Para eliminar el estancamiento de productos y obsolescencia, los operarios de bodega contaron con capacitaciones sobre administracin de bodegas.

La reduccin de tiempos muertos, el ambiente laboral, la mala comunicacin, el mal uso de las herramientas, las mermas por hurto, el aumento en la produccin y la estandarizacin de tareas, se mejoraron gracias a las distintas capacitaciones desarrollas en la empresa y a la claridad en los procesos generada por la creacin de instructivos y procedimientos.

104

BIBLIOGRAFA

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Administracin de Recursos Humanos. Idalberto Chiavetano, Editorial Mc. Graw Hill

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ANEXOS

106

REDISEO DE PROCESOS
Proceso de Mantencin PROCESO DE MANTENCIN
Diagnostico Digitador Jefe Area Personal Mantencin Personal Bodega Observaciones

inicio

1- Mecnico realiza Check List y revisa novedades

Recepciona Check List con diagnostico

1- Recepcoina O.T. Y organiza trabajo de mantencin.

Recepcoina O.T.

1- Recepciona Pedido Remoto.

1- SUB-Proceso Diagnostico: Mecnico realiza check list al bus y en base a las novedades genera otras tareas de mantencin 1-SUB-Proceso Digitador: genera O.T y a travs del sistema se cargan los repuestos asociados a las mantenciones generando un Pedido Remoto. 2- Sub Proceso Digitador: Cierra O.T. en el sistema, agregando todas sus modificaciones en el para que forme parte del registro. 1- SUB-Proceso Jefe de rea: Asigna trabajo y autoriza salida de insumos extras en caso de ser necesario. 1- SUB-Proceso P. Mantencin: Activa Pedido Remoto y cuenta con la opcin de cargar insumos asociados a la mantencin en caso de ser necesario.

Check List

1- Crea orden de trabajo

Orden de Trabajo

1- Activa "Pedido Remoto"

Prepara pedido y despacha.

Orden de Trabajo

Emite Orden de salida de Almacen

2- Recepciona repuestos y materiales.

Orden de Salida

Realiza mantencin

Revisa el trabajo realizado y autoriza el cierre de la O.T.

Informa termino de mantncin

2- Cierra la OT

Orden de Trabajo

2- SUB-Proceso P. Mantencin: Entrega pieza en mal estado, luego firma el documento "Orden de salida de Almacn" y recibe el pedido .

FIN

1-SUB-Proceso Bodega: Recibe pedido a travs del sistema.

107

Proceso de Adquisicin
Personal Bodega

PROCESO DE ADQUISICIN Adquisiciones

INICIO

Proveedores

Observaciones
1- Sub-Proceso de Adquisiciones: Analiza en sistema el stock que se encuentra en quiebre y dada su prioridad (alta, media y baja) gestiona las compras

1- Analisa quiebre de stock

Hay Quiebre? S Analiza ultimas compras

NO

2- Sub-Proceso de Adquisiciones: Toma decisin sobre proveedor a comprar en base a los requerimientos. Ingresa al sistema y genera Orden de Compra.

Realiza cotizacion a proveedor

Cumple Requicitos NO ? S

2-Toma decisin sobre compra

Revisa OC. sin errores, aprueba y emite. Recibe OC. y archiva para la espera del Producto Orden de Compra Seguimiento Orden de Compra Confirma recepcion de OC.

FIN

108

Proceso de Despacho

Proceso de Despacho
Personal Bodega Observaciones

Personal Mantencin

1- Activa "Pedido Remoto"

1- Recepciona Pedido Remoto.

Prepara pedido y despacha.

1- SUB-Proceso P. Mantencin: Activa Pedido Remoto y cuenta con la opcin de cargar insumos asociados a la mantencin en caso de ser necesario.

Emite Orden de salida de Almacen

2- SUB-Proceso P. Mantencin: Entrega pieza en mal estado, luego firma el documento "Orden de salida de Almacn" y recibe el pedido . 1-SUB-Proceso Bodega: Recibe pedido a travs del sistema.

2- Recepciona repuestos y materiales.

Orden de Salida

109

INSTRUCTIVOS DEL REA DE MANTENCIN Y LOGSTICA

INSTRUCTIVO

IT-A-01

GENERACION DE ORDEN DE COMPRA

Preparado por: Nombre

Revisado por:

Aprobado por:

Katherine Godoy J. Firma Cargo Fecha Representante Gerencia

Cristian Kaiser C.

de Subgerente Mantencin y Logstica

110

1. OBJETIVO

El proceso de compras es el de mayor importancia dentro del rea de logstica, ya que esta rea es el proveedor interno de la empresa. Las compras son realizadas en base a solicitudes de compras, teniendo stas distinto grado de prioridad.

2. RESPONSABILIDADES

El responsable de asegurar la difusin de este instructivo es el Subgerente de Mantencin y Logstica y el Jefe de Logstica. Adems la responsabilidad del correcto cumplimiento es del personal de adquisiciones.

3. DESCRIPCIN

1. Para comenzar el proceso de compra se debe ingresar al sistema, men Adquisiciones opcin Suite Comprador.

Fig.1: Suite Comprador

2. Una vez dentro de esta opcin se selecciona el comprador como indica el cuadrado rojo de la fig.2 y debe seleccionar la opcin Comprador con un ticket como indica el crculo rojo de la fig.3.

111

Fig.2: Seleccin de Comprador

Fig.3: Ticket de Seleccin de Comprador

3. Enseguida se abrir un listado de productos que el sistema indica en quiebre.

Fig.4: Stock en Quiebre

4. Se analiza el quiebre segn tres tipos (alto, medio y bajo), dando prioridad al tipo de quiebre alto y as sucesivamente hasta llegar al bajo. Alta prioridad: se debe comprar inmediatamente, el stock que se encuentra en cero y est indicado con el punto rojo de la fig.5. Prioridad media: quiere decir que aun hay stock para una semana ms, est indicado con el punto amarillo de la fig.5. Baja prioridad: hay stock para un mes aproximadamente, est indicado con el punto verde de la fig.5.

112

Fig.5: Quiebre de Productos

5. Para analizar el stock se selecciona el producto que se encuentra en quiebre. Apretando F1 del teclado y se analizan las ltimas compras efectuadas, tomando en cuenta, fecha de compra, cantidad comprada, precio y proveedor como aparece en la fig.6.

Fig.6: Estadstica por Artculo 6. Al tener seleccionado los productos a comprar de acuerdo a su prioridad, se proceder a la cotizacin de ste, basndose en la calidad, precio y stock que mantenga el proveedor y as tomar la decisin sobre cual comprar. 113

7. Terminada la cotizacin del producto se puede generar la OC de dos formas, una de ellas es la siguiente: Presionar el botn F10 del teclado y aparecer la Fig.7 donde se debe ingresar el Rut o Nombre del proveedor que se le desea comprar y quedar registrado como indica el rectngulo rojo de la fig.8, para luego modificar precio y cantidad si este no corresponde con el ltimo establecido por el sistema, para finalizar debe presionar el timbre (Ver cuadrado de la fig.8) generando la OC.

Fig.7: Ingreso Proveedor

Fig.8: Generador Orden de Compra

La segunda forma sera: Generar OC de forma manual y se debe realizar presionando ventana OC (Ver imagen crculo rojo) en la fig.9, la cual dar el ingreso a la orden de compra como muestra la fig.10.

114

Fig.9: Ingreso Orden de Compra

Fig.10: Orden de Compra

8. Una vez abierta la venta de la orden de compra se debe presionar el botn y generar el nmero en forma automtica de acuerdo al correlativo que corresponda, para luego proceder al ingreso de los datos solicitados:

Rut proveedor: A quien se define como proveedor. Bodega solicitante: A donde se quiere la entrega. Observaciones: Se refiere a especificaciones tcnicas de la compra,

como: Medidas, colores, Etc. Forma de pago: Las pactadas con el proveedor (Contado efectivo y 7 das, crdito a 30, 45 y 60 das, Cheque a 7 y 15 das, pago anticipado y no asignada). Lugar de entrega: Se da por efecto y corresponde a la direccin donde se quiere la entrega, tambin es modificable si se quisiera. Fecha entrega: Es la fecha, para la cual se solicitan los productos. Atencin: Es a que persona va dirigida dicha OC (Vendedor). 115

Tipo de la OC.: Se refiere al tipo de compra a realizar, esta puede ser: normal, importacin o regulacin. Centro de costo: Departamento que solicit la compra. Ejemplo: Bodega CC #2932.

Fig.11: Orden de Compra

9. Luego de realizar los pasos del punto anterior, se presionar la tecla + del teclado numrico, para visualizar la opcin de ingresar el cdigo del producto a comprar y presionar ENTER, tambin est la alternativa de buscar por nombre, nmero de parte, no importando el orden en la digitacin y se debe presionar F8 para realizar este tipo de bsqueda, despus se debe finalmente el valor ya definido. indicar cantidad y

Fig.12: Ingreso de Producto a Orden de Compra 116

10. Una vez ingresado el repuesto que se desea comprar, se genera o graba la OC presionando el botn sealado (Disquete) con el crculo rojo de la fig.13 que grabar un nmero de OC como indica la fig.14.

Fig.13: Orden de Compra

Fig.14: Numero correlativo generado por sistema.

11. Despus de realizado los pasos anteriores se debe aprobar la OC, ingresando en el men Adquisiciones, opcin aprobacin de O.C 117

Fig.15: Men Aprobacin de Orden de Compra

12. Presionando la tecla F5 aparece el nombre del o los compradores, luego se debe presionar el signo (+), fig.16 (Ver cuadrado negro), donde se mostrar la lista de las OC a aprobar (Ver fig.18). Antes de realizar la aprobacin de la OC se puede analizar las ltimas compras realizadas, presionando el botn de ESPACIO del teclado y as verificar los ltimos ingresos al sistema, como muestra las Fig. 17.

Una vez analizado los productos, se presiona el botn derecho sobre la OC, que se quiere aprobar, donde luego dar la opcin de: aprobar, en espera o rechazar dicha OC, como se puede observar en la Fig. 18

Fig.16: Men Aprobacin de Orden de Compra

118

Fig.17: ltimos Ingresos por Articulo

Fig.18: Aprobacin OC

13. Para finalizar se debe confirmar la solicitud generada y presionar la opcin aprobar y/o rechazar solicitudes que aparece luego de presionar el crculo rojo mostrado en la fig.19, al presionar YES se dar curso a la aprobacin. 119

Fig.19: Ingreso Orden de Compra

14. Si el producto ha tenido pocas compras en su historial, se deber ingresar alguna observacin como la diferencia del precio en la compra.

15. Finalizando el proceso, se imprime directo la orden, de acuerdo al formulario: R-A-05 ORDEN DE COMPRA

16. Se separan las O.C. por proveedor y se realiza el envo al proveedor va Fax o E-mail.

17. Enviada la orden de compra al proveedor se podr confirmar recepcin va Email o Fono.

18. Finalmente confirmada la O.C. se enva a recepcin de bodega para su archivo.

120

INSTRUCTIVO

IT-B-02

GENERACION DE PEDIDO REMOTO

Preparado por: Nombre

Revisado por:

Aprobado por:

Carlos Orellana Firma Cargo Fecha Jefe de Mantencin

Cristian Kaiser

Sub Gerente Mantencin y Logstica

121

1. OBJETIVO

Solicitar repuestos a la bodega, por medio del personal de mantencin y el sistema computacional Beos.

2. CAMPO DE APLICACIN

Taller Mantencin de flota.

3. DESCRIPCION 4. El mecnico para emitir el pedido remoto debe ingresar su cdigo personal y luego presionar del teclado ENTER (Si no sabe su N de usuario presione F1 y seleccione su nombre).

Fig.1: Ingreso cdigo Personal 5. Ingresar el nmero de mquina que va a trabajar y luego presione ENTER.

Fig.2: Ingreso de numero de Maquina

6. Apretar la tecla f10 del teclado para iniciar el pedido de los repuestos y abrir el men de solicitud de materiales tal como muestra la fig.3.

122

Fig.3: Men solicitud de materiales 7. Apretar asterisco (*) para digitar el cdigo del producto que desea solicitar, como indica la fig.4.

Fig.4: Ingreso de materiales/insumos

8. Si no se sabe el cdigo a solicitar, escribir el nombre del producto en el recuadro que aparece marcado con rojo y presionar F8 para seleccionar el producto. Buscar el producto utilizando las teclas direccionales (flechas) y elegir el producto presionando la tecla ENTER como indica la fig.5.

123

Fig.5: Buscador de materiales por descripcin

Seleccionado el cdigo del repuesto se debe tener en cuenta la cantidad a pedir del producto elegido, teniendo en cuenta el stock disponible y apretar la tecla ENTER para confirmar la solicitud como indica la fig.6. Stock Disponible

Cantidad Requerida Fig.6: Seleccin de productos en buscador 9. Para confirmar el producto presionar la palabra YES como indica la fig.7.

Fig.7: Confirmacin de repuesto solicitado 124

IMPORTANTE: Vuelva a repetir todos los pasos anteriores para solicitar un segundo o mas repuestos.

10. Para generar el pedido se debe presionar dos veces la tecla escape del teclado y luego apretar YES como indica la fig.8.

Fig.8: Confirmacin de solicitud a generar

Luego podr visualizar la solicitud a imprimir, como muestra la fig.9.

Fig.9: Vista previa del Pedido remoto

Para finalizar debe presionar F9 del teclado e indicar el nmero de copias que desea imprimir y en seguida presionar OK. 125

Fig.10: Imprimir

Una vez impresa la hoja de pedido remoto, el mecnico debe dirigirse al despacho de bodega, donde se entregara la hoja fsicamente y enseguida deber dirigirse donde su respectivo jefe de rea, quien verificar el pedido realizado segn la orden de trabajo y aprobar el pedido.

Realizado este ltimo paso, el mecnico podr dirigirse al despacho de bodega y retirar el repuesto solicitado siempre y cuando entregue el repuesto en mal estado.

126

INSTRUCTIVO

IT-M-17

SERVICIO LARGO K113

Preparado por: Nombre

Revisado por:

Aprobado por:

Carlos Orellana Firma Cargo Fecha Jefe de Mantencin

Cristian Kaiser C.

Sub Gerente Mantencin

127

1. OBJETIVO

Realizar cambio de aceite por kilometraje

2. RESPONSABILIDADES

Los responsables de la difusin del presente Instructivo son: el jefe de mecnicos y jefe de taller, siendo los mecnicos los responsables de la correcta ejecucin del presente instructivo denominado servicio largo Scania K113

3. DESCRIPCIN

3.1.REQUERIMIENTOS DE LA TAREA

Personal: Un mecnico y un ayudante cuando se requiera depositar el aceite usado en el estante de recoleccin Herramientas: o Caja herramienta mecnico o Dos recipientes

Lavar con hidrolavadora el chasis en el sector del motor Ingresar bus a pozo de mantenimiento

3.2.Drenaje de aceite, desmontaje de filtros y lavado de centrfugo

1. Como medida de seguridad se debe colocar el interruptor del cuadro de instrumentos de la central elctrica trasera en 0, eliminando as toda posibilidad de arranque

128

2. Sacar tapn crter con la llave adecuada en sentido contrario a las manillas del reloj 3. Luego de debe votar el aceite de motor en el recipiente adecuado 4. Enseguida se debe colocar el tapn del crter y se da apriete con la llave adecuada teniendo precaucin con no exceder en el apriete y as no daar el hilo del crter 5. Sacar filtro de aceite con la llave adecuada en contra de las manecillas del reloj, luego debe reemplazarlo por uno nuevo y por ltimo se debe instalar en su posicin (debe tener precaucin en apretar los filtros con la mano y no utilizar ningn tipo de herramienta) 6. Sacar filtros de petrleo, luego cambiarlos por nuevos y se colocan apretando solo el primero con la mano segn el flujo del combustible 7. Despus se hace sangrar a travs de la bomba cebadora 8. Luego se aprieta el segundo filtro de petrleo con la mano 9. Sacar filtro de aire retirando tuerca de fijacin, limpiar el depsito donde est ubicado el filtro, cambiar filtro de aire por uno nuevo y volver a colocar la tuerca de fijacin 10. Para sacar el filtro hidrulico se debe retirar la tapa del depsito y en su interior se debe girar media vuelta en contra las manecillas del reloj y podr retirar el filtro con el seguro de este, teniendo precaucin en drenar el filtro y luego retirar el seguro de este, despus se cambia por uno nuevo y se instala el seguro

129

al filtro y se introduce en el depsito girando media vuelta en sentido a las manecillas del reloj y por ltimo se instala la tapa del deposito 11. Sacar tapa del centrifugo, desmontar sacando el filtro centrifugo y se limpia de impurezas, luego se arma y se monta en su lugar 12. Echar aceite al motor a travs del tubo de llenado (27 litros aprox.) 13. Sacar tapn de caja cambios con la llave adecuada 14. Botar aceite de la caja en recipiente adecuado y colocar tapn 15. Llenar de aceite la caja de cambios (9 litros aprox.) 16. Sacar tapn de corona o diferencial con llave adecuada y botar el aceite en recipiente 17. Colocar tapn de vaciado y llenar con aceite de caja 18. Revisar niveles de aceite y rellenar si es necesario

130

INSTRUCTIVO

IT-M-23

MONTAJE Y DESMONTAJE DE RUEDAS

Preparado por: Nombre

Revisado por: Carlos Orellana Azcar

Aprobado por: Cristian Kiser Cifuentes

Firma Cargo Fecha Jefe de Taller Sub Gerente Mantencin y Logstica

131

1. OBJETIVO

Mantener y garantizar el buen funcionamiento de los neumticos generando el reemplazo de estos cada vez que sea necesario

2. RESPONSABILIDADES

Los responsables de la difusin del presente Instructivo son: el jefe de mecnicos y jefe de taller, siendo los mecnicos los responsables de la correcta ejecucin del presente instructivo denominado vulcanizacin

3. DESCRIPCIN

3.1.Requerimientos Personal: Un mecnico para realizar el retiro y montaje de la rueda y un vulcanizador cuando se requiera desmontar y montar la llanta de la rueda Herramientas: o Gata hidrulica de 10 Ton o Banquillo para bus o Pistola neumtica de 1 o Dado impacto 32 mm para MB o Dado impacto 33 mm para Scania o Compresor de aire o Barra de fierro Ingresar Bus a pozo de mantenimiento

ADVERTENCIA

No meterse nunca debajo del bus si solo est apoyado sobre gatas hidrulicas. Usar caballetes. Colocar la gata solo en el lugar indicado. Otra colocacin podra causar daos en el bus.

132

Bloquear las ruedas del bus delante y detrs en el otro lado del bus para que no puedan girar durante el trabajo.

3.2.Desmontaje de rueda del bus

1.

La llave de encendido en la posicin desconectada y la caja de cambio en punto muerto.

2. 3. 4.

Bloquear las ruedas delante y detrs, para que no pueda moverse el bus. Desaplicar freno de estacionamiento. Aflojar las tuercas con llave de torque o pistola neumtica antes de elevar el bus.

5.

Enseguida se debe levantar el bus con la gata hidrulica respectiva, hasta dejar el neumtico sin contacto con el piso (como medida de precaucin se debe colocar un banquillo para mantener el bus con la elevacin requerida).

6.

El mecnico deber utilizar la pistola neumtica con el dado segn modelo del bus o sino la llave de torque correspondiente y comenzar a soltar las tuercas de la rueda. Una vez que se soltaron la totalidad de las tuercas, procede a retirar la o las ruedas del bus que sea necesario.

7.

Finalizado el retiro de las ruedas se debe limpiar minuciosamente las superficies de contacto en la llanta y el tambor de freno. Las capas gruesas de pintura, el xido y la suciedad pueden hacer que se suelten las tuercas y produzcan vibraciones de los frenos.

3.3.Montaje de ruedas al bus

1. Para comenzar el montaje de las ruedas se debe limpiar y lubricar las roscas de los pernos de las ruedas antes de montar las tuercas. 2. Con la barra de fierro levanta el neumtico y alinea los orificios de la llanta con los pernos rueda de la masa del bus y se instala el neumtico. 3. Una vez instalado el neumtico se proceder a colocar las tuercas con la mano de acuerdo a la numeracin de la Fig.1, dndole un apriete manual y enseguida se dar apriete en forma de cruz con la pistola neumtica o con la llave de torque adecuada y el dado respectivo, el apriete debe ser de 600 Nm como indica la

133

Fig.1, para que queden correctamente apretadas las tuercas, en caso contrario podr producirse aflojamiento de las ruedas.

Fig:1.Apriete de tuercas de rueda

4. Para finalizar se deber sacar el banquillo y la gata del bus para que este quede operativo. 5. Es importante sealar que las tuercas debern reapretarse nuevamente al cabo de 500 Km de conduccin.

134

INSTRUCTIVO

IT-M-01

PUESTA EN MARCHA DE BUSES

Preparado por: Nombre

Revisado por:

Aprobado por:

Miguel Merino V. Firma Cargo Fecha Sub Gerente

Cristian Kaiser

de Sub Gerente Mantencin y Logstica

Operaciones

135

1. OBJETIVO

Describir la metodologa que se debe aplicar al inicio de cada servicio por parte de los Conductores relacionada con el chequeo general del bus.

2. RESPONSABILIDAD

Es responsabilidad de los Conductores el realizar la puesta en marcha definida en el presente instructivo.

3. DESCRIPCIN

Un conductor antes de poner en marcha un bus, debe realizar un chequeo para verificar estado general del bus, en el cual se revisan los siguientes puntos:

Revisar niveles de aceite de motor Revisar nivel del sistema de refrigeracin del motor Revisar partida de la mquina Revisar luces Revisar nivel de combustible Revisar estado del bao Revisar audio y video Revisor espejos retrovisor Revisar neumtico repuesto Revisar presin y estado de los neumticos Revisar documentacin Revisar estado del extintor Revisar la limpieza de la maquina interior y exterior Revisar estado de instrumentos: 1. Temperatura 2. Presin de aceite 3. Tacgrafo 4. GPS 5. Display 136

6. Chicharra alerta velocidad 7. Presin de aire

Si est conforme toma su postura cumpliendo el horario de salida.

Antes de dar arranque al bus, el conductor deber estar en posicin de control del vehculo (sentado en el asiento del conductor con el cinturn de seguridad puesto, con los pies en los pedales de control de los frenos, embrague y acelerador a su alcance y las extremidades superiores dispuestas en los controles de direccin y cambios de marcha), verificando antes de dar arranque si el freno de estacionamiento o parqueo est aplicado y si la transmisin se encuentra en posicin neutra.

Mirar por los espejos retrovisores y verificar que existan las condiciones seguras para la puesta en marcha. (Espacios libres de personas, equipos y vehculos).

Tocar la bocina dos veces y asegurarse que tanto en la parte posterior y por debajo de la mquina no se encuentre personal trabajando. (Prestar atencin por espejos retrovisores, sensibilizar el odo y todos los sentidos).

Gire la llave de contacto a la posicin de arranque y asegure la puesta en marcha del motor, suelte la llave de contacto.

Est siempre atento a cualquier seal que le indique detener el motor y accionar los controles que se requieran.

No libere el freno de estacionamiento y no inicie el movimiento del vehculo hasta que los indicadores de presin de aire confirmen la presin de aire normal de trabajo. (8 Bar)

Al hacer maniobras de retiro de mquinas en los pozos de mantenimiento o de acomodacin en los andenes debe accionar las luces de emergencia o intermitentes, apagarlas al quedar en posicin normal para la operacin.

Aplicar en todo momento las reglas de la Conduccin de Manejo a la Defensiva, respetando las normas vigentes del Ley del Trnsito. 137

DESCRIPCIONES DE CARGO
rea: Nombre del Cargo: Cdigo: Jefe Directo: Jefe de Logstica Mantencin y Logstica Jefe de logstica DC-19 Sub Gerente de Mantencin y Logstica Personal de Servicios Generales Personal a Cargo: Personal de Bodega Apoyo adquisiciones Personal de Suministros

DESCRIPCION GENERAL

Administracin del abastecimiento de insumos requeridos por las distintas reas de la empresa considerando costo y calidad.

COMPETENCIAS LABORALES Profesional Tcnico titulado de alguna carrera asociada a logstica o Escolaridad control de bodega o experiencia no inferior a 2 aos en cargos de similar responsabilidad.

Conocimiento de sistemas de gestin y normas ISO. Formacin Manejo de herramientas computacionales nivel medio Windows, Excel. Sistema Beos. Conocimiento en control de materiales.

138

 Habilidades Experiencia

Liderazgo Calidad del trabajo Capacidad de planificacin y organizacin Orientacin al cliente Trabajo en equipo Responsabilidad

Experiencia no inferior a dos aos en cargos de similar responsabilidad.

FUNCIONES PRINCIPALES:

Conocer los procedimientos del sistema de gestin de calidad tanto del rea como de la empresa. Supervisar la correcta aplicacin de las polticas y procedimientos propios del rea de Logstica. Coordinacin de la calidad del producto entre proveedores y el departamento tcnico de mantenimiento. Administracin y supervisin de compras requeridas por las reas correspondientes. Creacin cdigos de producto. Gestin de compras y proveedores. Desarrollo de inventario de producto en stock. Generacin de rdenes de compra. Coordinacin logstica de las distintas reas. Coordinacin salida de camionetas. Supervisin personal de adquisiciones. Coordinacin rea de suministros. Coordinacin servicios generales.

TOMA DE CONOCIMIENTO: NOMBRE TRABAJADOR: ______________________________________________ FIRMA: ______________________________________________________________ ________________ VB G.GENERAL. 139

 rea:

Jefe de Mantencin Mantencin y Logstica Jefe de Mantencin DC-20 Sub Gerente de Mantencin y Logstica Jefes de Seccin y personal general de mantencin

Nombre del Cargo: Cdigo: Jefe Directo: Personal a Cargo:

DESCRIPCION GENERAL Mantener la totalidad de la flota operativa, optimizando los recursos necesarios para mantener un sistema correctivo y preventivo de la flota.

COMPETENCIAS LABORALES Escolaridad Enseanza media completa.

Conocimientos de gestin y normas ISO. Formacin Manejo nivel bsico de herramientas computacionales Word, Excel y correo electrnico. Conocimiento en reas de mecnica automotriz. Habilidades

Liderazgo Calidad del trabajo Capacidad de planificacin y organizacin Orientacin al cliente Trabajo en equipo Responsabilidad

Experiencia

Experiencia no inferior a dos aos en cargos de similar responsabilidad.

140

FUNCIONES PRINCIPALES:

Conocer los procedimientos del sistema de gestin de calidad tanto del rea como de la empresa. Supervisar la correcta aplicacin de las polticas y procedimientos propios del rea de Mantencin. Revisin y coordinacin de la rotativa diaria de las mquinas, incluyendo las de ruta Revisin, coordinacin y reparacin de mquinas a cargo de cada Jefe de rea Coordinacin con torre de Control de asistencia diaria a operaciones para verificar novedades y realizar planificacin de las reparaciones prioritarias. Coordinacin permisos del personal de mantencin Entrega de informe diario de las mquinas operativas Supervisin de las revisiones tcnicas Rendiciones de caja chica Autorizacin de las horas extras Autorizacin de las salidas de mecnicos a ruta Autorizacin de los das de descanso Planificacin de reparaciones Control de gente a cargo de cada jefatura Supervisin de talleres Solicitud de repuestos a Jefe de Adquisiciones

TOMA DE CONOCIMIENTO: NOMBRE TRABAJADOR: ___________________________________________ FIRMA: ___________________________________________________________ ________________ VB G.GENERAL.

141

 rea:

Operario de Bodega Mantencin y Logstica Operario de Bodega DC-24 Supervisor de adquisiciones y bodega. No tiene

Nombre del Cargo: Cdigo: Jefe Directo: Personal a Cargo:

DESCRIPCION GENERAL Apoyar al rea de logstica, recibiendo las mercaderas solicitadas a proveedores externos o internos. Comprobar el estado de las mercaderas solicitadas. Clasificar las mercaderas por tipo y cantidad antes de situarlo en su lugar de almacenamiento en la bodega.

COMPETENCIAS LABORALES Escolaridad Enseanza bsica completa o experiencia en cargos de similar responsabilidad.

Formacin

Conocimiento y/o manejo de inventarios. Manejo de herramientas computacionales nivel bsico de Word y Excel.

Responsabilidad Compromiso Orientacin al cliente Integridad Calidad del trabajo Trabajo en equipo

Habilidades

Experiencia

Experiencia no inferior a seis meses en cargos de similar responsabilidad.

142

FUNCIONES PRINCIPALES:

Conocer los procedimientos del sistema de gestin de calidad tanto del rea como de la empresa.

Confeccin de Gua de despachos para traslado de artculos o repuestos, para eventos fuera de la empresa.

Reponer Stock. Avisar quiebres de stock. Realizar prstamos entre empresas y rebajar vales. Revisa documentacin de proveedores y a la vez los productos segn orden de compra (Cantidad y Calidad).

Ingreso de existencias al sistema. Codificacin y almacenamiento de repuestos. Da ubicacin fsica a los repuestos que no lo tengan. Confecciona orden de reparacin interna y externa. Mantener aseo, orden e imagen de bodega. Generar el pedido remoto en caso que no est el digitador. Despachar materiales al cliente interno de la empresa. Verificar que el perdido remoto contenga la firma del jefe de seccin que autoriza a recibir lo solicitado.

Ordenar debidamente los repuestos que son reparables y desechos.

TOMA DE CONOCIMIENTO: NOMBRE TRABAJADOR: ______________________________________________ FIRMA: ______________________________________________________________ ________________ VB G.GENERAL.

143

 rea:

Comprador Mantencin y Logstica DC-25 Supervisor de adquisiciones y bodega No tiene Comprador

Nombre del Cargo: Cdigo: Jefe Directo: Personal a Cargo:

DESCRIPCION GENERAL Apoyar al rea de logstica, respecto de compras y contacto con proveedores. Gestin de desarrollo de rdenes de compra. Apoyo a bodega en recepcin e ingreso de productos. Entrega de repuestos que mantencin requiera.

COMPETENCIAS LABORALES Escolaridad Enseanza media completa o experiencia en cargos similares.

Manejo de herramientas computacionales nivel bsico Windows, Excel. Formacin Conocimiento y/o manejo de inventarios. Conocimiento en manejo de documentacin tributaria tales como: boletas, facturas, guas de despacho y rdenes de compra. Habilidades

Capacidad de planificacin y organizacin Responsabilidad Calidad del trabajo Integridad Compromiso Orientacin al cliente

Experiencia

Experiencia no inferior a un ao en cargos de similar responsabilidad.

144

FUNCIONES PRINCIPALES:

Conocer los procedimientos del sistema de gestin de calidad tanto del rea como de la empresa.

Revisin en el sistema del stock de productos existentes en bodega. Seleccin de los proveedores del producto con el fin de cotizar diferentes costos y calidad del producto.

Confeccin de orden de compra. Presentacin de alternativas a la jefatura de Mantencin y Logstica. Realizacin de la compra mediante fax o correo electrnico. Archivo de rdenes enviadas a proveedores. Envo de la orden a bodega para la recepcin del producto e ingreso a stock de bodega por parte del operario de turno.

Retiro de productos desde los proveedores, en caso de ser necesario. Entrega de los productos necesarios a los mecnicos (fin de semana). Revisin de codificacin de productos (fin de semana).

TOMA DE CONOCIMIENTO: NOMBRE TRABAJADOR: ______________________________________________ FIRMA: ______________________________________________________________ ________________ VB G.GENERAL.

145

 rea:

Mecnico Mantencin y Logstica DC-63 Jefe de Seccin No tiene Mecnico

Nombre del Cargo: Cdigo: Jefe Directo: Personal a Cargo:

DESCRIPCION GENERAL Mantencin activa de la flota para el desarrollo de los servicios contemplados en la parrilla de temporada. Apoyo mecnico al bus en ruta.

COMPETENCIAS LABORALES Escolaridad Enseanza bsica completa.

Formacin

Conocimiento en reas de mecnica automotriz.

Compromiso. Responsabilidad Tolerancia a la presin Confianza en s mismo Trabajo en equipo

Habilidades

Experiencia

Experiencia no inferior un ao en cargos de conocimiento mecnico.

146

FUNCIONES PRINCIPALES:

Conocer los procedimientos del sistema de gestin de calidad tanto del rea como de la empresa. Cambio de repuestos averiados. Desarme y ordenamiento de piezas. Verificacin del estado de las piezas. Limpieza de piezas. Armado de repuesto. Verificacin del repuesto una vez reparado. Apoyo en ruta. Realizar mantenciones correctivas y preventivas.

TOMA DE CONOCIMIENTO: NOMBRE TRABAJADOR: ___________________________________________ FIRMA: ___________________________________________________________ ________________ VB G.GENERAL.

147

N 000000001 CHECK LIST DE RECEPCION

N de Bus: Kilometraje: Fecha Ingreso: Hora Ingreso: ________________ ________________ ________________ ________________ Conductor: __________________ Cdigo: __________________ Prxima Salida: __________________ Hora: __________________

MOTOR Servicios (Filtros, Aceites) Potencia Otros

CHASIS Embriague Ejes (Del.-Tras.) Neumticos Otros ELECTRICO Encendido Luces Motor de Partida Alternador CARROCERIA EXTERNA Pintura Vidrios-Parabrisas Faroles Molduras-Parachoques INTERIOR BUS Baos Audio-Video Asientos Otros

148

SI SUFRE ALGN PERCANCE EN EL RUTA, MAQUE EN EL SIGUIENTE DIAGRAMA LA PARTE AFECTADA.

OBSERVACIONES: (Uso exclusivo del inspector de carrocera)

________________________ CONDUCTOR

________________________ RECEPTOR

Departamento de Mantencin y Logstica

149