Cuestionario de planeacin estratgica 1. Qu otro nombre recibe la planificacin estratgica?

PLANIFICACION A LARGO PLAZO

2. Cules son los dos tipos de decisiones que toman las empresas? Las estratgicas y las dirigidas en forma estratgica

3. Es la ejecucin del plan estratgico: Administracin Estratgica

4. Trata de construir o incrementar la capacidad de la administracin estratgica de la organizacin al involucrar a la gerencia snior de manera directa en el proceso de planeacin: PLANEACION ESTRATEGICA

5. Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin PLANEACION

6. Es el proceso `por medio del cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. PLANEACION ESTRATEGICA

7. Los 6 factores crticos de la planeacin estratgica son: La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador. La estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin

La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles. Constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus diferentes grupos de inters.

8. Las 3 preguntas que debe responder la planeacin estratgica son: hacia dnde va usted? cul es el entorno? Cmo lograrlo?

9. Qu entiende por miopa del marketing? La corta visin en trminos de bienes o servicios proporcionados, en vez de una visin amplia en trminos de la necesidad que se deben atender

10.Por qu hacer la planeacin estratgica? Es porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados

11.Implica la extrapolacin de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro: PRONOSTICAR

12.La planeacin estratgica elimina el riesgo? Si o no y Porqu? No, sino ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir.

13.Cules son las fases del nuevo modelo de planeacin estratgica? Planeacin para planear Monitoreo del entorno Bsqueda de valores Formulacin de la misin Diseo de la estrategia del negocio Auditoria del desempeo y Anlisis de brechas Integracin de planes de accin Planeacin de contingencias Implementacin

14.Cual es el primer paso de la planeacin para planear? Asegurarse de que existe un compromiso organizacional ante el proceso, especial mente del CEO o Director Ejecutivo

15.A que se debe que el equipo de planeacin no deba exceder las 10 a 12 personas? Porque el equipo debe estar en capacidad de observar y procesar su propia dinmica de grupo.

16.Qu factores debemos considerar en la toma de decisiones? Tamao y estructura de la compaa Grupos de inters Historia a la organizacional hora de abordar problemas de importancia

17.en qu consisten los procesos continuos? En el monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicacin

18.Cules son los entornos que se deben tomar en consideracin? Macro entorno Entorno Industrial Entorno Competitivo Entorno de la Organizacin

19.Qu factores se consideran como parte del proceso de monitoreo del macro entorno? Aspectos sociales demogrficos Tecnolgicos Econmicos

20.Entre los factores que forman parte del entorno industrial encontramos: Estructura de la industria Financiamiento Grado de presencia gubernamental Productos tpicos Estrategias habituales

21.Es un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, los actuales de la organizacin, filosofa de trabajo, supuestos que comnmente se sutilizan, cultura organizacional predominante y , los valores de los grupos de inters en su futuro: BUSQUEDA DE VALORES

22.Es una conviccin permanente de que una forma especifica de conducta o estado fina de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condicin final de existencia: VALOR

23.Es un patrn de supuestos bsicos inventado, descubierto o desarrollado por un grupo determinado: CULTURA

24.Los tres niveles de la cultura organizacional son: Fatico (incluye el comportamiento) Calores Supuestos implcitos

25.Proporciona el contexto social a travs del cual realiza el trabajo: Cultura organizacional.

26.Implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compaa (o planea estar) FORMULACION DE LA MISION

27.qu preguntas se deben responder a la hora de formular la misin? Qu funcin desempea la organizacin? Para quin desempea esta funcin? De que manera trata de desempear la funcin? Por qu existe esta organizacin?

28.Al proceso de clasificar la base de consumidores o clientes potenciales e identificar que porcin debe seleccionar la organizacin, se le denomina: SEGMENTACION DE MERCADO

29.Para las empresas sin fines de lucro que reciben fondos del estado los dos tipos de clientes tpicos son: QUIENES CONTROLAN LAS FUENTES DE FONDOS Y QUIENES RECIBEN EL SERVICIO DE LA ORGANIZACIN

30.Implica el intento inicial de la organizacin para descubrir en detalle los pasos a travs de los cuales se logra la misin de la organizacin: DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

31.Las cuatro acciones importantes a realizar durante el diseo de la estrategia del negocio son: Identificar las principales lneas de negocios Establecer los indicadores crticos del xito Identificar las acciones estratgicas mediante la cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratgicas

32.Implica decidir la combinacin de productos y/o servicios que ofrecer la organizacin en el futuro: ANALISIS DE LDN

33.Son una combinacin de cifras financieras especificas como ventas y (TIR) tasa interna de retorno e ndices observables del xito: INDICADORES CRITICOS DE XITO

34.Son tareas, procesos o metas que se deben consideran pasos necesarios para el logro del plan estratgico total de la organizacin: ACCIONES ESTRATEGICAS

35.En relacin con la determinacin de la cultura necesaria son importantes dos preguntas: qu nivel de comprensin deben compartir los miembros de la organizacin para apoyar las LDN, los ICE y las acciones estratgicas? Cuales son las especificaciones culturales necesarias para lograr el xito?

36.Es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultaneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado: AUDITORIA DEL DESEMPEO

37.Representa los cuatro factores que se deben considerar en la auditoria del desempeo: ANALISIS DOFA

38.Cul es el propsito de la auditoria del desempeo? PROPORCIONAR LOS DATOS PARA EL ANALISIS DE BRECHAS, DETERMINANDO EL GRADO EN QUE EL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO ES REALISTA Y REALIZABLE O PROACTICABLE.

39.Cul es la pregunta importante que debe resolver la auditoria del desempeo? SI LA ORGANIZACIN CUENTA CON LA CAPACIDAD DE IMPLEMENTAR EN FORMA SU PLAN ESTRATEGICO DE NEGOCIOS Y DE ESTA MANERA LOGRAR SU MISION

40.Es una divisin, departamento o lnea de producto que constituye un negocio dentro de la organizacin:

UEN (UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS)

41.Es una comparacin de los datos generados durante la auditoria del desempeo con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratgico; es decir, una evaluacin de la realidad: ANALISIS DE BRECHAS

42.Los cuatro enfoques para el cierre de brechas son: Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo Reducir la magnitud o alcance del objetivo Reasignar los recursos para lograr las metas Obtener nuevos recursos

43.Los dos problemas que se deben abordar despus de realizar el anlisis de brechas son: CADA UNA DE LAS LDN DEBE DESARROLLAR ESTRATEGIAS O PLANES MAESTROS DE NEGOCIOS. GRANDES

LAS DIVERSAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIN DEBEN DESARROLAR PLANES OPERATIVOS DETALLADOS CON BASE EN EL PLAN GENERAL DE LA ORGANIZACIOON.

44.Es un amplio enfoque general que gua las acciones de una LDN e indica la manera como se logran los planes de ella: UNA GRAN ESTRATEGIA

45.Segn Pierce y Robinson las 12 grandes estrategias son: Crecimiento concentrado Desarrollo de mercado Desarrollo del producto Innovacin

Integracin Horizontal Integracin Vertical Joan Ventura Diversificacin concntrica Diversificacin Atrincheramiento Desposeimiento Liquidacin

46.La planeacin de contingencias implica lo siguiente: Identificar las amenazas y oportunidades Desarrollar puntos de partida Acordar que pasos se darn para el punto de partida

47.Cuando se alcanza un punto de partida en el plan de contingencias se deben considerar dos niveles de respuesta: Un mayor nivel de monitoreo Accin

48.Implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y operativos diseados en nivel funcional o superior ms el monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional:

Implementacin del plan Estratgico

49.Cul es la evaluacin ms importante de la implementacin?

El grado en que los miembros de la organizacin integran el plan estratgico en sus decisiones diarias.

50.Proporciona a la compaa una imagen preconcebida e idealizada de s misma y su singularidad: Visin

51.Cules son las 7 razones para prever el futuro? Necesidad de contar con una visin El deseo de controlar el destino de la empresa El afn de obtener ms recursos La percepcin de que los xitos actuales no son garanta para el futuro Necesidad de salir de los problemas Oportunidad de explotar una nueva coyuntura Necesidad de pasarse la antorcha

52.Los cuatro enfoques para la planeacin son: Reactiva Inactiva Pre activa Proactiva

53.Es la planeacin que ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bien establecidas tienen un largo historial de xito tras ellas: Planeacin reactiva

54.Consiste en pasar por alto la necesidad de planear y salir del paso a duras penas: Planeacin inactiva 55.Modelo predominante de la planeacin organizacional que implica determinar cmo se pueda el futuro: Planeacin pre activa

56.Es donde se considera que las propias decisiones de la organizacin pueden dar forma a su futuro: Planeacin proactiva 57.Son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lmites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemas dentro de esos lmites: Paradigmas 58.Desafan los supuestos y las creencias bsicas del sistema y, en consecuencia son ms peligroso para el orden establecido: Herejes 59.Los cuatro tipos de cultural que desarrollaron Deal y Kenenedy son:

Machista Trabajo arduo Poner en riesgo la compaa Del proceso

60.En este modelo cultural se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentacin rpida acerca de si las acciones fueron correctas o incorrectas: Machista 61.En este modelo cultural para tener xito se debe mantener un alto nivel de actividades, con un nivel de riesgo relativamente bajo: Del trabajo arduo

62.Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan varios aos antes de que el entorno brinde una retroalimentacin clara acera de si la decisin fue correcta o no: Poner en riesgo a la compaa 63.Es el modelo cultural que se concentra en cmo se hizo el trabajo: Del proceso 64.Los cuatro modelos culturales desarrollados por Harrison y Stokes son: Cultura del poder Del rol Del logro Del apoyo

65.Se fundamento en el supuesto que una desigualdad de recursos es algo que sucede de forma natural: Cultura del poder 66.Sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro. El supuesto bsico es que el trabajo se logra mejor a travs de la regulacin de la ley: Cultura del rol. 67.Que significan las siglas POE: Procedimientos operativos estndar 68.cul es la debilidad de la cultura del rol? Que dependen de lo POE y tienden a ahogar la creatividad. 69.El supuesto bsico de este tipo de cultura es que todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad: Del logro. 70.El supuesto bsico en este tipo de cultura es que la confianza y el apoyo mutuos deben construir la base fundamental de la relacin entre el individuo y la organizacin:

De apoyo 71.Los tres escenarios importantes de la planeacin estratgica son: Establecer el escenario para la planeacin Establecer las direcciones estratgicas Implementacin

72.Implica ayudara q que los participantes comprendan el proceso de planeacin, la forma como opera y sus propios roles en l. Establecer el escenario para la planeacin 73.Implica el diseo de la estrategia del negocio, la auditoria del desempeo y el anlisis de brechas: Establecer las direcciones estratgicas 74.Involucra la integracin de los planes de accin, la planeacin de contingencias y la puesta en marcha: Implementacin 75.Entre los posibles roles a desempear dentro de la PEA estn: Patrocinador o campen Mediador Entrenador Facilitador Formador o experto en contenido Estratega

76.Consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizacin: Patrocinador o campen 77.Tiene la responsabilidad vital de vincular todo el plan estratgico de la organizacin a sus recursos humanos: Mediador 78.Es el encargado de que el equipo de PEA comprenda y utiliza el modelo de planeacin estratgica aplicada: Entrenador.

79.Es el que trata de asegurar la calidad de los proceso de planeacin estratgica y del plan real guiando al equipo de trabajo a travs del proceso de planeacin: Facilitador 80.Es el que se asegura de que funciones el proceso de monitoreo del entorno y que existan mecanismos para que la informacin se suministre en forma regular: Formador o experto en contenido 81.Las entrevistas concentrar en: que debe realizar el formador con el CEO se deben

Aspectos estratgicos y aspectos del equipo de trabajo 82.Consiste en contribuir de manera significativa al desarrollo de la estrategia, y sealar las alternativas adicionales: Estratega. 83.Las fases de planeacin para planear incluye los siguientes elementos: Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacin estratgica Fomentar el compromiso, en especial por parte del CEO o director ejecutivo. Identificar a los miembros del equipo de planeacin Educar a toda la organizacin Determinar los otros grupos de inters Realizar la contratacin para lograr la planeacin estratgica

84.Qu significan las siglas DO? Desarrollo organizacional. 85.Los factores que se deben considerar en la planeacin para planear son: Viabilidad fiscal Vitalidad de los productos y servicios Cultura Distribucin de recursos

86.Es la persona con autoridad para manejar la empresa: CEO

87.La importante decisin inicial que debe tomar el consultor en la etapa del aprestamiento de la planeacin para planea es: Hasta que punto est lista la compaa para la PEA 88.El factor ms importante para determinar el aprestamiento es: El inters del CEO con la planeacin estratgica 89.Mencione una forma practica de comenzar el proceso de planeacin estratgica es: Entrevistar al CEO acerca de su visin personal de la organizacin. 90.La pregunta doble que se debe plantear el CEO es: Considera que comprende lo suficiente el tiempo y energa requeridos para llevar a cabo el proceso propuesto de planeacin estratgica? Est preparado para comprometerse a confirmar que se cumpli el ciclo en una forma totalmente razonable?

91.Implica abordar directamente los problemas de resistencia del CEO: El proceso educativo 92.Cuando se inicia un proceso de PEA en una empresa familiar entre los cuestionamientos a explorar estn: existe una voluntad real? Hay verdadera confianza entre lo miembros? Se cuenta con un plan apropiado para integrar de forma ptima las obligaciones tributarias individuales y de la empresa?

93.La parte negativa dentro del proceso de bsqueda de valores en una empresa familiar es: Que los empresarios impondrn valores ficticios para que sean base del negocio 94.Las responsabilidades del CEO son: Direccin general Unidad de la gerencia Claridad Articulacin del plan en toda la organizacin Puntos de referencia

95.Las decisiones impuestas son:

Las que toma una persona (el CEO) 96.Son las decisiones que toma una persona despus de consultar con los dems miembros: Consultadas 97.Son las decisiones que exigen participacin del grupo y se toman por todos sus miembros: Participativas 98.Es la que se vende como una oportunidad prestigiosa de participar en el proceso de prever el futuro de la organizacin: Seleccin del equipo 99.Los roles que puede asumir el staff son: Facilitacin, investigacin, y apoyo. 100. Se considera un subproducto significativo del involucramiento:

El compromiso

101. Son los grupos que no son miembros formales de la organizacin pero que se considera que poseen un inversin en ella: Grupos de inters. 102. Cual es el nico requisito para considerarse grupo de inters:

Sentido de involucramiento. 103. Los grupos de inters pueden estar influenciados en trminos de:

Condicin, recursos, relaciones, discrecin o actividades. 104. Los auditorios para el plan estratgico son:

Internos (plan tcnico y detallado) y externos (amplio y general) 105. Entre las expectativas que podemos encontrar dentro del PEA estn: La alta jerarqua modelara de forma visible y decisiva el compromiso en el proceso Gerentes de lnea responsables de la implementacin del plan

 106.

Se retribuir a aquellos gerentes que faciliten la puesta en marcha y se penalizar a quienes no lo hagan Los factores ms significativos que influyen en el tiempo son: Concientizacin Habilidades interpersonales para el manejo de conflictos Grado en el cual los grupos de inters claves tienen un punto de vista armonioso acerca del futuro de la organizacin

107. Los grandes costos de inversin asociados con la planeacin estratgica son. El tiempo transcurrido para la organizacin para las reuniones del equipo y el tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacin 108. Los cuatro entornos a examinar son: Macro entorno Entorno industrial Entorno competitivo Interno organizacional

109. Los dos aspectos esenciales que se deben confrontar en el monitoreo del entorno son: 110. Los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar Efectividad del sistema de compilacin, almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin Las tendencias que transforman el macro entorno son: De sociedad industrial a una caracterizada por la informtica Desarrollo de un requerimiento de tecnologa Desplazamiento de la administracin de corto a largo plazo Cambio de la democracia representativa a la democracia participativa

111. Los puentes importantes que van desde el presente hasta el siglo XXI son: Auge de la economa global en 1990 Renacimiento de las artes Resurgimiento del socialismo libre de mercado Privatizacin de la condicin de riqueza Liderazgo de la mujer Triunfo del individuo

112. Las categoras en que se dividen las tendencias desarrolladas por Cetron y Davies son: 113. son: Poblacin Alimentos Energa Entorno Ciencia y tecnologa Comunicaciones Mano de obra Industria Educacin y entrenamiento Economa mundial Bienestar Alineamientos internacionales.

Los cambios sociales del macro entorno que se deben considerar Econmicos Tecnolgicos Polticos Sociales

114. Es aquel donde se consideran los cambios en las tasas de inters y las condiciones generales de los negocios: Aspectos econmicos 115. Se considera dentro de estos el creciente uso del computador, el desarrollo de la robtica, la utilizacin de compuestos como sustitutos de los metales y la transmisin electrnica de informacin: Aspectos tecnolgicos 116. Se consideran cambios en la regulacin gubernamental, simultneamente con un aumento de la preocupacin de gobierno por el entorno fsico; cambio de polticas tributarias: Aspectos polticos 117. Son aquellos grandes cambios que ocurren en la sociedad con el paso del tiempo y afectan la forma como funcionan las organizaciones: Aspectos sociales. 118. Que significan las siglas CMR: Ciclo ms rpido

119. Incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, patrones de segmentacin del mercado, en el compromiso para la investigacin y desarrollo: Entorno competitivo. 120. Se consideran dentro de esto los cambios a la estructura de la compaa, en su cultura, en su clima, productividad y sus fortalezas y debilidades distintivas: Entorno interno. 121. Las reas de inters en el entorno interno son:

Los sistemas, como funcionan si se estn mejorando o deteriorando. 122. Como deben clasificarse los cambios potenciales del entorno:

Primero por importancia y despus por probabilidad 123. La decisin ms importante relacionada con el monitoreo es:

Cul de los aspectos importantes se debe monitorear con regularidad 124. Qu lecciones se pueden aprender a travs de la observacin de las fuerzas conductoras? 125. Evitar que se realice el monitoreo adecuado en reas fuera de su foco real Revela la fuerza conductora predominante. Qu significan las siglas SBIE?

Sistema de bsqueda de informacin estratgica 126. Es un sistema formal de 5 pasos, dirigido a identificar las necesidades de informacin organizacional: SBIE 127. Los 5 pasos del SBIE son: 128. Identificar necesidades de informacin Lista de fuentes de informacin Identificar quienes participan en el proceso de monitoreo Asignar tareas de monitoreo Almacenar y difundir la informacin

Las reglas que se deben seguir para lograr el involucramiento son:

 129.

El involucramiento debe comenzar lo ms pronto posible El involucramiento debe ser practico Debe haber tanta participacin como sea posible en la toma de decisiones

Los valores organizacionales se basan en: Presunciones

130.

A las presunciones tambin se les llama: Estructuras mentales

131.

Los elementos de la bsqueda de valores son: Los valores personales del equipo de planeacin Los valores de la organizacin como un todo La filosofa operativa de la organizacin La cultura de la organizacin Los grupos de inters de la organizacin

132. Es la creencia perdurable en que una forma de una forma especfica de conducta o condicin final de existencia se prefiera personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condicin final de existencia: Valor 133. ES una organizacin perdurable de convicciones concernientes a modos preferibles de conducta o condiciones finales de existencia, paralelo a un continuum de relativa importancia: Sistema de valores 134. Determina lo que un individuo o compaa consideran un comportamiento adecuado: Organizacin perdurable de convicciones o sistema de valores 135. Menciones dos razones importantes para la bsqueda de valores a nivel personal: Las diferencias en los valores personales del equipo de planeacin estratgica tendrn impacto en el curso de la planeacin estratgica: Los valores personales constituyen la base para los valores de la empresa

136. cul es la tcnica ms sencilla de sacar a flote los valores personales? Solicitarle al equipo de planeacin que realice un cuestionario sobre valores 137. Menciones los pasos para manejar las diferencias en los valores personales: 138. No pasar por alto un escozor Las dos personas que tienen diferencias deben dialogar y tratar de solucionarlas por su cuenta Solicitar sugerencias al consultor acerca de cmo manejar las diferencias Estar dispuesto a trabajar sobre una diferencia de valores con otra persona Si se ha trabajado por su cuenta en la diferencia y no logra nada, acerque al consultor Motivar a las personas a que ventilen la diferencia de valores con la persona involucrada y no con otras.

Una forma de superar las divergencias de valores es: Utilizar una herramienta analtica, una matriz de dos por dos, con las diferencias en forma horizontal, y las consecuencias en vertical

139. Una consecuencia de permitir que salgan a flote las diferencias es una situacin denominada: La paradoja de Albine 140. Durante la parte organizacional de la bsqueda de valores, la tarea del grupo de planeacin consiste en: Articular los aspectos que la organizacin valorar a medida que implemente su plan estratgico 141. Es la manera en la cual la empresa enfoca su trabajo, cmo maneja sus asuntos internos y de qu forma se relaciona con su entorno externo, incluidos sus consumidores o clientes: Filosofa Operativa 142. Son aquellos individuos cuyo desempeo nunca ser tan deficiente como para justificar un despido , pero tampoco para obtener un desempeo optimo de ellos: Empleados marginales 143. Segn Moskowitz y katz las organizaciones ms rentables son:

Aquellas culturas estn dirigidas por la misin e involucran de manera regular a sus empleados en el trabajo de la compaa. 144. son: Los tres elementos a identificar en la cultura de una organizacin

Hroes Ritos y rituales Red cultural 145. Son aquellas personas que encarnan los valores de la empresa y sobre quienes se tejen historias: Hroes 146. Son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de la empresa en relacin a los empleados: Ritos y rituales 147. Es una red de comunicaciones informales para contribuir y difundir la cultura: Red cultural. 148. Proporciona el contexto social en donde y a travs del cual ella misma desempea su trabajo, y gua a sus miembros en la toma de decisiones, como se invierte el tiempo y la energa, que factores se examinan con atencin y cuales se rechazan de plano: La cultura de una organizacin 149. Son aquellos individuos grupos y organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico o que posiblemente se interesen en l y en el proceso de planeacin de la organizacin: Grupos de inters. 150. Segn Ackoff los seis procesos de intercambio con los grupos de inters son: Dinero por trabajo (colaboradores) Bienes y servicios por dinero (clientes) Dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora (inversionistas y prestamistas) Dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente (deudores) Dinero por bienes, servicios y regulaciones (gobierno) Dinero por bienes y servicios (proveedores)

151. Segn Ackoff el objetivo apropiado de una organizacin en relacin a sus grupos de inters debe ser: Servir a todos los grupos de inters al incrementar su capacidad para alcanzar sus propios objetivos de manera ms eficiente y efectiva 152. La posicin de Ackoff en relacin a los grupos de inters consiste en abordar dos importantes aspectos de planeacin estratgica, los cuales son: Quienes son los grupos de inters De qu manera la empresa intenta dirigir los valores de estos grupos de inters

153. Es un enunciado breve y claro el cual indica la razn de ser de la compaa, los propsitos, las funciones que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los mtodos fundamentales por medio de los cuales desea cumplir ese propsito: Misin 154. Al formular la declaracin de la Misin se deben responder cuatro preguntas fundamentales las cuales son: Qu funciones desempea la compaa? para quin desempea esta funcin la compaa? Cmo le va a la compaa en el desempeo de esta funcin? Por qu existe esta compaa?

155. Implica definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer: Qu? 156. Es el proceso de clasificar el objetivo real y potencial de una organizacin: Segmentacin del mercado. 157. Es decir que mercado o segmento de mercado intenta servir la organizacin: Quin?

158. son: 159.

Los dos tipos de cliente para las organizaciones sin fines de lucro Los que controlan las fuentes de financiacin Quienes reciben el servicio de la organizacin Se relaciona con la forma en que la compaa alcanzara sus metas: Cmo?

160. Es una pregunta existencial que indica la razn de ser de la organizacin: Por qu? 161. Segn Tregoe, Smith &Tobia Las ocho categoras para las fuerzas conductoras son: Productos ofrecidos Mercado atendido Tecnologa Capacidad de produccin a bajo costo Capacidad de operaciones Mtodo de distribucin/venta Recursos naturales Utilidad/retorno

162. Es cuando la organizacin se compromete fundamentalmente con un producto o servicio: Productos ofrecidos 163. Se da cuando las empresas reconocen que su ventaja competitiva ms fuerte se encuentra con la continua relacin con los clientes: Mercado atendido. 164. Es la fuerza conductora que se da cuando las empresas tratan de desarrollar productos y servicios que se basen en su tecnologa: Tecnologa

165. Las empresas con este tipo de capacidad luchan por crear bienes a un costo menor que el de sus competidores: Capacidad de produccin a bajo costo

166.

Es cuando una empresa busca su mxima capacidad de operacin:

Capacidad de operaciones. 167. Se da cuando los canales de distribucin y ventas marcan su ventaja competitiva: Mtodo de Distribucin venta. 168. Es cuando se encuentran impulsadas en forma estratgica por su propiedad de recursos naturales: Recursos naturales 169. Es cuando la mayor prioridad de las organizaciones con base en los mrgenes de utilidad o retornos sobre la inversin toman decisiones estratgicas con el fin de lograr estas metas: Utilidad/retorno 170. 171. Segn Peter los tres conjuntos de ventajas competitivas son: Enfoque en la total satisfaccin del cliente Enfoque en la innovacin continua Enfoque en el compromiso decidido Robert define a las ventajas competitivas como: La fuerza vital estratgica de una organizacin 172. El mximo de palabras recomendados para la misin es: 100 173. es: La importancia de la misin para una unidad de la organizacin En que lleva el enfoque y la energa de la misin hasta el nivel inferior, en donde los miembros rasos de la empresa pueden observar de que manera los afecta junto con su trabajo cotidiano.

174.

Los criterios para evaluar el enunciado de la misin es: El enunciado debe ser claro y comprensible Debe ser breve

Debe especificar el negocio (que, quien, como y porque) Debe identificar la fuerza que impulsan Debe reflejar las ventajas competitivas de la organizacin Debe ser amplia Modelo de toma de decisiones Debe reflejar los valores y la filosofa operativa Debe ser lograble Debe servir como fuente de energa.

175. Segn Pearce y David los componentes clave del enunciado de la misin son: Consumidores y mercado objetivo Productos y servicios principales Dominio Geogrfico Tecnologas principales Compromiso de supervivencia, crecimiento y rentabilidad Elementos clave de la filosofa operativa Concepto propio de la corporacin Imagen pblica deseada.

176. Es el proceso mediante el cual una organizacin define de manera ms especifica el xito, el contexto del negocio que desea participar, como se medir ese xito, que debe hacer para lograrlo y que cultura organizacional necesita: Diseo de la estrategia 177. Al conjunto de criterio u orientaciones generales hacia la formulacin de una estrategia se le llama: Perfil estratgico. 178. Implica la verdadera aplicacin de las ideas en el mundo real: Innovacin. 179. Las tres estrategias que describe Porter son: Diferenciacin Liderazgo en costos Concentracin

180.