EL ESTILO MCDONALDS

Mtodos para conectar con el consumidor

D. L. Noren, Alan Bryman, Todd Stillman, Giana M. Eckhardt, Michael J. Houston, Sharon M. Livesey, Conrad Lashley, David Boje, Michaela Driver, Yue Cai

DEUSTO

Reservados todos los derechos. Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicacin, cualquiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor.

2007 Ediciones Deusto Planeta DeAgostini Profesional y Formacin, S.L. Av. Diagonal, 662 - 2.a planta 08034 Barcelona Traduccin: Eurolink, S. L. Diseo de las tapas: pacopepe comunicaci Composicin: huella preimpresin Impresin: Rotapapel ISBN de la coleccin: 84-234-2468-5 ISBN de la obra: 84-234-2479-0 Depsito legal: M-40066-2006 Impreso en Espaa

NDICE LA ECONOMA DE LOS ARCOS DORADOS: UN ESTUDIO DEL CASO DEL SISTEMA MCDONALDS: D. L. Noren ................................................................ 7 MCDONALDS COMO INSTITUCIN DISNEYZADA. IMPLICACIONES MUNDIALES: Alan Bryman ................................................................................... 19 MCDONALDS EN CUESTIN: LOS LMITES DEL MERCADO DE MASAS: Todd Stillman ..................................................................................................................... 43 PARADOJAS CULTURALES REFLEJADAS EN EL SIGNIFICADO DE LAS MARCAS: MCDONALDS EN SHANGHI, CHINA: Giana M Eckhardt, Michaeli Houston ..................................................................................................................... 63 MCDONALDS Y EL FONDO PARA LA DEFENSA DEL MEDIO AMBIENTE (EDF): CASO PRCTICO DE UNA ALIANZA VERDE: Sharon M Livesy .... 87 EL OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD (EMPOWERMENT) A TRAVS DE LA REDUCCIN DE LA ESTRUCTURA: UN ESTUDIO PILOTO EN LOS RESTAURANTES MCDONALDS: Conrad Lashley ............................................ 145 FICCIN Y HUMOR EN LA TRANSFORMACIN DE LAS ESTRATGICAS NARRATIVAS DE MCDONALDS: David Boje, Michaela Driver, YueCai ........ 165

LA ECONOMA DE LOS ARCOS DORADOS: UN ESTUDIO DEL CASO DEL SISTEMA MCDONALDS D.L.Noren Nortwestern University School of Law McDonalds Corporation abri su restaurante nmero 10.000 en 1988 y aade 500 nuevos al sistema cada ao (McDonalds Corporation 1987 Annual Reponrt, pg. 2) Su crecimiento sin precedentes se debe en gran medida a haber acudido con xito a empresarios franquiciados para promocionar el producto McDonalds. Los acuerdos institucionales contractuales mediante franquicias demuestran un alto grado de especificidad de los activos, lo que proporciona los incentivos adecuados a cada parte para cumplir con sus obligaciones de forma eficiente conforme a la doctrina McDonalds y reducir los problemas inherentes a actuar por cuenta propia. En particular, los costes de entrada demuestran las ideas de Williamson respecto a la especificidad de los activos en una situacin contractual incompleta verticalmente integrada (Williamson, pgs. 52-56). McDonalds es altamente selectiva al elegir sus franquiciados. Desde sus inicios en 1955 nunca se ha anunciado para atraer franquiciados; en su lugar, ha confiado en su reputacin de crear beneficios para los inversores (Love, pg. 78). McDonalds enva 20.000 folletos cada ao a partes interesadas, y recibe 5.000 solicitudes para unas 100150 nuevas ubicaciones. El franquiciado potencial ha de realizar inversiones muy especficas en el sistema McDonalds antes de obtener un restaurante, comenzando por la formacin. Si el candidato tiene recursos financieros y experiencia empresarial suficientes se le concede una entrevista de dos horas. Si la entrevista tiene xito, el candidato ha de trabajar durante 50 horas en un McDonalds en el marco de un programa de experiencia laboral. Despus de esta introduccin al modus operandi de la compaa, el candidato ha de pasar otra entrevista y una evaluacin antes de comenzar el curso de seis a nueve meses de procedimientos bsicos y la parte inicial del Programa de formacin para solicitantes registrados. Despus de este perodo inicial de formacin, los candidatos son reevaluados por un administrador que otorga las licencias basndose en las pruebas y a las recomendaciones de consultores de campo. Si McDonalds decide colocar al franquiciado potencial en la lista de solicitantes registrados, ste tendr que pagar un depsito de 4.000 dlares y comenzar el programa de formacin formal de 12- 18 meses. A lo largo de este periodo se instruye al candidato sobre las operaciones y la gestin durante 20 horas a la semana en un establecimiento determinado. Asimismo, el candidato ha de asistir a cuatro seminarios formales de una a dos semanas de duracin, el ltimo de los cuales se celebra en la Hamburger University. El candidato no es considerado un empleado de McDonalds, no es compensado por el tiempo o los gastos que implica el programa de formacin y ha de estar formado a gusto de McDonalds antes de que comiencen las operaciones. (MacDonald Franchise Offering Circular for Prospective Franchidees, pg. 16). Una vez el franquiciado paga el depsito debe esperar aproximadamente un ao para abrir el restaurante, aunque algunos esperan hasta tres. La formacin completa dura generalmente hasta dos aos, y el franquiciado trabaja unas 2.000 horas no remuneradas en un restaurante McDonalds (ib., pg. 16). Existen aproximadamente 300 personas en el programa de formacin en todo momento, y unas dos terceras partes de stas

completan el programa y reciben la franquicia. As, el compromiso intensivo de tiempo y el gran desgaste de la formacin permiten a McDonalds seleccionar a gestores altamente motivados y capacitados. La gran inversin inicial en activos fijos requerida por parte del franquiciado pretende vincular su sustento al xito de la franquicia. McDonalds impone una exigencia de capital del 40% de la inversin inicial en efectivo sin cargas; el otro 60% puede ser financiado mediante deuda (ib., pg. 12). La tabla 1 detalla el coste aproximado de cada inversin para el franquiciado y el importe en efectivo necesario para obtener un contrato con McDonalds. La gran cantidad de efectivo requerida es quiz el factor ms restrictivo a la hora de determinar la capacidad de un candidato a la hora de conseguir una franquicia. El depsito de garanta de 15.000 dlares se devuelve una vez finalizado el contrato de franquicia de 20 aos. No obstante, si el franquiciado incumple las normas y estipulaciones de McDonalds Corporation puede perder el depsito (ib., pg. 8). El franquiciado obtiene de esta relacin la oportunidad de abrir un negocio con la ayuda del franquiciador. McDonalds presta asesoramiento en materia de gestin, marca comercial, producto, capacidad de marketing y reputacin. Forma al franquiciado en el negocio del restaurante, si bien esta formacin tambin es valiosa en el mercado. El sistema de funcionamiento de esta empresa se ha refinado durante aos y ha demostrado ser rentable y eficaz, de modo que el riesgo que asume el franquiciado es mnimo. McDonalds facilita el acceso al capital al franquiciado mediante programas que fomentan la cooperacin con las entidades de prstamo. Asimismo, los bancos son ms propensos a conceder un prstamo a un franquiciado potencial de McDonalds dado el historial de xito de los inversores previos. La corporacin invierte en su sistema buscando posibles ubicaciones y a travs de la posesin y construccin del restaurante. McDonalds tiene empleados a tiempo completo evaluando las propiedades segn factores tales como el potencial de mercado, los patrones de trfico, la poblacin y el tamao y el coste del establecimiento, ya que la ubicacin es crucial para el xito de un franquiciado. La estrategia de la compaa tiende a ser a largo plazo; tiene en propiedad el 60% de sus establecimientos y cuenta con un programa de desarrollo para comprar propiedades alquiladas. El coste medio de un nuevo restaurante en 1987 era de 357.000 dlares para el terreno y 551.000 dlares para el edificio. El tiempo medio de construccin es de cuatro meses (McDonalds Corporation 1987 Annual Repofl, pg. 11). El franquiciado tambin se beneficia de los diseos eficientes de edificios y equipos. McDonalds que realiza constantemente investigaciones para innovarlos, fomentando as una eficiencia an mayor. Muchos empresarios independientes no podran poner en marcha su propio restaurante a causa de estos costes iniciales de construccin. McDonalds tiene el compromiso permanente de potenciar la eficiencia operativa en todo el sistema. Existen problemas inherentes de actuacin por cuenta propia, verticales (sobre la marca nacional) y horizontales (sobre la calidad del local), dentro de la industria de las franquicias (Mathewson y Winter, pg. 511). McDonalds no permite a los franquiciados individuales degradar la marca comercial, ya que tiene el incentivo de proteger el valor futuro de la comisin de la franquicia y recauda una regala del 12% de las ventas brutas. McDonalds mantiene la credibilidad con sus franquiciados haciendo cumplir sus normas.

TABLA 1 COSTES APROXIMADOS

Costes iniciales para el franquiciado 22.500 dlares Comisin inicial pagada a McDonalds. El depsito de 4.000 dlares forma parte de la comisin. Depsito de garanta libre de intereses para el cumplimiento de buena fe por parte del franquiciado, reembolsable al finalizar la franquicia. Pagos a terceros proveedores: 325.000-385.000 dlares 5.500-10.500 dlares 10.000-20.000 dlares 415.000 dlares 166.200 dlares Costes de formacin: Equipo, instalaciones y otros activos fijos. Inventario inicial. Capital circulante, gastos previos, varios. Coste total aproximado de una nueva franquicia. El cuarenta por ciento del total se ha de pagar con recursos personales no prestados. Exigencia de efectivo aproximada. Dos aos, 20 h/semana, el candidato no es compensado por el tiempo o los gastos que conlleva la formacin, 2/3 de los candidatos la completa. Costes corrientes para el franquiciado Pago mensual del 12% de las ventas brutas. La cuota puede ser mayor de acuerdo con los costes totales del terreno y el edificio. Cuota de publicidad del 4% de las ventas brutas. Seguros: Cobertura ntegra de responsabilidad general de 1.000.000 de dlares y responsabilidad empresarial de 100.000 dlares. Reparaciones y recambios, informes peridicos y anuales al franquiciador, salarios, suministros, servicios pblicos. Costes iniciales para McDonalds Corporation 357.000 dlares 551.000 dlares Terrenos. Edificios.

15.000 dlares

Otros costes:

El tiempo medio de construccin es de cuatro meses. McDonalds posee el 60% de sus establecimientos.

Los primeros inversores tenan otras ocupaciones y aportaban dinero a la idea de Ray Kroc a la espera de beneficios fciles. Ray Kroc aprendi que el propietario-explotador del establecimiento tena que ser un emprendedor deseoso de arriesgar todo lo que posee por la oportunidad de poner en marcha un negocio. En la actualidad, al franquiciado se le exige que trabaje a tiempo completo en la gestin del restaurante. As es compensado por su tiempo e inversin de capital con una gran participacin en los beneficios. De este modo la firma se ahorra tener que supervisar los costes, ya que los ingresos del inversor dependen del funcionamiento eficiente de la franquicia. La comisin de franquicia de 22.500 dlares es un compromiso monetario a fondo perdido, similar a una prenda, en palabras de Williamson. Los trminos del contrato conceden al franquiciado una franquicia de 20 aos que puede suspenderse o renovarse al vencimiento a discrecin del franquiciador. El 92% de las licencias se ampla por un segundo perodo. No obstante, el franquiciado puede ser suspendido en cualquier momento durante el acuerdo si no explota el restaurante conforme a los estndares especificados del sistema McDonalds. Entre los factores habituales de evaluacin figuran: la calidad a largo plazo del franquiciado, el historial de higiene y el servicio, el nivel de implicacin diaria del personal, la agresividad de la publicidad y el marketing, la realizacin de ventas potenciales, la profundidad y la capacidad de la gestin y el nivel de reinversin as como la cooperacin y el historial de pagos de los franquiciados hacia la corporacin y los proveedores. Entre el 1 de enero de 1985 y el 31 de diciembre de 1987, dos franquicias explotadas por dos franquiciados se suspendieron por incumplimiento de las normas de control de calidad (McDonalds Franchise Offering CircularforProspective Franchisees, pg. 26). Un franquiciado no puede vender el restaurante sin la aprobacin por escrito de la corporacin, y McDonalds se reserva el derecho de primera opcin de compra (ib., pg. 22). Todos los acuerdos de venta estn sujetos a la evaluacin del comprador por parte de la corporacin para determinar si est cualificado para ser un franquiciado. Adems, el comprador potencial ha de realizar una inversin por valor del 25% en efectivo libre de cargas y completar el mismo programa de formacin que un franquiciado habitual. Los precios de transmisin se basan en el valor de mercado estimado de la franquicia, pese a que ese valor puede reducirse por las restricciones puestas sobre la venta. Los franquiciados no tienen autonoma en un gran nmero de decisiones, incluyendo las horas de explotacin, la fijacin de precios, el producto, la promocin o el suministro de bienes de produccin. Una franquicia McDonalds es una inversin muy lucrativa, y la posesin de varias ha convertido a muchas personas en millonarias. McDonalds concede las franquicias adicionales una a una, de modo que los franquiciados tengan un incentivo adicional para cumplir con todas las normas. Pese a estos incentivos, los franquiciados a veces actan por su cuenta disminuyendo la calidad dentro de su restaurante. Ray Kroc estableci un precedente imponiendo fuertes castigos a las desviaciones. El primer gran franquiciado empresarial, Sandy Agate, no observ muchos de los procedimientos de explotacin de Ray. A Agate slo se le concedi una franquicia adicional y sus franquicias no se renovaron cuando vencieron. Kroc utiliz la asignacin de nuevos restaurantes como arma para hacer cumplir las normas (Love, pg. 85). Ray Kroc comprendi que la integridad general del sistema McDonalds depende de la calidad y la uniformidad de cada franquicia.

Durante la rpida expansin de las franquicias de restaurantes en la dcada de 1960 el presidente, Fred Turner, comenz a convertir muchas franquicias en restaurantes explotados por la empresa basndose en la idea de que la corporacin obtendra los beneficios ntegros de las operaciones. Sin embargo, Turner lleg a la conclusin de que la rentabilidad y la competitividad a largo pia.zo del sistema dependan de los emprendedores franquiciados. Turner limit el nmero de restaurantes explotados por la empresa al 33%, y hoy en da este nmero representa un mero 25% del total (ib., pg. 292). Segn declara John Love, con la falta del incentivo y del dinamismo de los explotadores-propietarios emprendedores, los locales explotados por la empresa rara vez igualan los mrgenes de beneficios de las unidades franquiciadas. Los restaurantes explotados por la empresa tienden a tener un rendimiento mucho menor en los establecimientos de bajo volumen donde la eficiencia de la gestin es esencial para el xito (ib., pg. 292). Pese a que los franquiciados han de seguir estrictas normas de uniformidad, McDonalds depende de la experiencia del explotador sobre la demanda local para aumentar las ventas. En el contrato se exige a los franquiciados que se impliquen con su comunidad. Su experiencia en el extranjero, especialmente en Japn, ha enseado a McDonalds que sus explotadores son con frecuencia los ms capacitados para atender sus mercados (ib., pgs. 428-429). Los franquiciados aceptan en el contrato cambiar de ubicacin a discrecin de McDonalds, no obstante, el restaurante est establecido generalmente en su regin de origen, lo que les permite comercializar el producto a una comunidad que les es conocida. A lo largo de su historia McDonalds ha mejorado mediante innovaciones de producto y operativas introducidas por sus empresarios. Los explotadores-propietarios introdujeron el sndwich de filete de pescado, el Big Mac y los pasteles de manzana calientes. Un franquiciado desarroll el concepto extremadamente rentable de desayuno, que representa en la actualidad un 15% de las ventas, ya que deseaba abrir su establecimiento antes de las once horas (ib., pg. 299). Cada parte contribuye a hacer de McDonalds la marca ms publicitada en el mundo, con un gasto de 918 millones de dlares en publicidad y promocin en 1987 (McDonalds Corporation 1987 Annual Report, pg. 16). A cambio de la contribucin en publicidad del 4% de las ventas brutas que se les exige, los franquiciados se benefician de sofisticadas campaas de marketing y publicidad nacionales realizadas por McDonalds. La red de suministro es otro ejemplo de una economa de escala lograda mediante las franquicias. Las franquicias han de comprar productos alimentarios y papel a proveedores autorizados, pero se benefician asocindose con otros franquiciados locales. Segn Seth Norton, el franquiciado se enfrenta a un riesgo residual, ya que sus ingresos dependen del rendimiento de la franquicia. Pese a que la garanta residual del franquiciado proporciona un incentivo para no eludir sus responsabilidades, sta podra actuar por libre respecto la calidad de la marca registrada. De forma anloga a las condiciones de especificidad de los activos en las teoras de Williamson sobre la integracin vertical, el franquiciado est vinculado a McDonalds y al xito del sistema mediante inversiones monetarias altamente especficas en activos fsicos e inversiones en tiempo de formacin. Por tanto, adems de la garanta residual, lo que impone uniformidad y calidad a todo el sistema es el enorme riesgo de perder el derecho a la franquicia u otros adicionales.

McDonalds alcanz una magnitud y una tasa de crecimiento sin precedentes en parte debido a su empleo eficiente de los empresarios franquiciados. Williamson considera que la limitacin del tamao de una empresa se debe a la necesidad de agregar estratos jerrquicos, lo que hace que la informacin resulte ms costosa de transmitir. La corporacin es capaz de transmitir la informacin e impone su voluntad en el sistema a travs del franquiciado. Coase atribuye la limitacin del tamao de las empresas a las rentabilidades decrecientes para la funcin del emprendedor. Durante la expansin, los problemas organizativos y de control limitan fsicamente el tamao de las empresas, especialmente cuando las actividades econmicas estn dispersas geogrficamente. Evidentemente, McDonalds distribuye eficientemente la funcin de la toma de decisiones y la supervisin diarias al explotador-propietario. La industria de servicios alimentarios necesita mucha mano de obra, lo que implica una mayor elusin de responsabilidades, de modo que una supervisin de costes eficaz es esencial. Cabe destacar que McDonalds comenz en reas rurales, donde los problemas de control de una gran corporacin tradicional son mayores. La funcin emprendedora de sus responsables le ofrece una ventaja competitiva en las regiones donde los costes de regulacin y de supervisin son ms altos. A medida que se expande la empresa, McDonalds dispone de una amplia oferta de responsables capacitados y dinmicos a su disposicin, lo que le permite ahorrar en costes de formacin. Coase considera que todos los cambios que mejoran la tcnica de gestin tendern a aumentar el tamao de la empresa (Caase, pg. 46). McDonalds pudo aumentar el porcentaje de franquicias explotadas por la empresa, pero decidi continuar con explotadores-propietarios debido al xito probado de su gestin. La decisin tena poco que ver con la necesidad o el deseo de aumentar el capital. Rubin refuta de forma eficaz el argumento comn de que la franquicia es el resultado de imperfecciones del mercado de capitales (Rubin, pgs. 225-230). En contraste con la visin del mercado libre de la contratacin de franquicias, la relacin entre el franquiciador y el franquiciado es esencialmente como la de un empleado con un contratador. Las disposiciones de la poltica de revisin y la incapacidad del franquiciado de vender libremente el restaurante demuestran que sta no tiene derechos de propiedad claros. El control del franquiciador sobre la mayora de aspectos operativos y la facilidad de la terminacin del contrato sugieren que la definicin del franquiciado como una empresa independiente, separada del franquiciador, es una distincin legal y no econmica (ib., pg. 225). La aplicacin de la legislacin antimonopolio a la relacin de franquicia puede suponer un importante desafo para el sistema McDonalds. Las autoridades antimonopolio han examinado va- nos aspectos de las franquicias, entre ellas la vinculacin de las ventas, el precio y el control de productos y las clusulas de finalizacin en el contrato de franquicia (ib. ,pg. 231). En un pleito prolongado, un franquiciado se opuso a la exigencia de McDonalds de que sus franquiciados comprasen nicamente Coca-Cola como refresco de cola. El franquiciado, en el caso Martino versus sistema McDonalds, aleg que esa exigencia es de por s un vnculo ilegal que viola la seccin 1 de la Ley Sherman. McDonalds se impuso en el caso Martino, ya que el tribunal resolvi que McDonalds no tena un inters econmico suficiente en Coca-Cola para constituir una violacin de la Ley Sherman. Asimismo, el tribunal reconoci que el proceso era un desafo directo al inters de McDonalds en el mantenimiento de la uniformidad en todo el sistema.

El motivo principal para que McDonalds est sujeto a la legislacin antimonopolio es el hecho de que, legalmente, el franquiciador y el franquiciado son empresas separadas. El pago de la comisin de 22.500 dlares implica una transaccin de mercado entre el franquiciador y el franquiciado en la que un explotador-propietario independiente compra el derecho de comercializar el producto McDonalds y se convierte de este modo en un garante residual. Una vez firmado el contrato, McDonalds puede ejercer el poder de su monopolio sobre el franquiciado, dando pie as a dificultades legales (ib., pg. 232). No obstante, los franquiciados se someten voluntariamente a las disposiciones del contrato en un mercado de franquicias competitivo. Rubin y Norton proponen un anlisis de empresa hbrido por los rasgos de mercado y de empresa creados por la relacin. La aplicacin de la legislacin antimonopolio en esta relacin sera econmicamente ineficiente y podra socavar la base del xito de McDonalds. Rubin sugiere que si los tribunales interfieren en el contrato de franquicia, considerndolo como una transaccin de mercado, los franquiciadores podran optar por crear un nuevo sistema de gestin o volver a los restaurantes en propiedad al 100% y dejar de lado las franquicias (ib., pg. 232). Cada parte tiene una ventaja comparativa ofreciendo sus servicios de forma independiente, lo que contribuye al xito del sistema. La base de su rentabilidad reside en el acuerdo de franquicia, que establece el papel de cada parte. La definicin exacta de empresa o mercado no es relevante para los fines del anlisis econmico, por tanto, el anlisis hbrido de la franquicia es apropiado. No obstante, si a los franquiciados se les concediera una autonoma completa en una situacin de mercado libre, el valor del producto McDonalds se deteriorara rpidamente debido a la actuacin libre y a la prdida de uniformidad. Debe reconocerse que el xito de McDonalds depende de la capacidad de la corporacin de hacer cumplir contrato, esto es, de llevar a cabo las operaciones con el poder el de una empresa.

BIBLIOGRAFA Coase, R. H., The Firm, The Market, and The Law, U. of Chicago Press, 1998. Love, John F., McDonalds: Behind the Arches, Bantam Books, Nueva York, 1986. Mathewson, G. Frank y Winter, Ralph A., Economics of Franchise Contracts, Journal of Law and Economics, vol. 28, n. 3, oct. 1985, PP. 503-527. McDonalds Corporation 1987Annual Report. McDonalds Franchise Offering Circular for Prospective Franchisees, Ap. 25, 1988. Norton, Seth W., Franchising, Brand Name Capital, and the Entrepreneurial Capacity Problem, Strategic Management Journal, vol. 9, 1988. Norton, Seth W., An Empirical Look at Franchising as an Organizational Form, Journal of Business, vol. 61, 11.0 2, Ap. 1988, pp. 197-218. Rubin, Paul H., The Theory of the Firm and the Structure of the Franchise Contract, Journal of Law and Economics, vol. 21, 11.0 1, Ap. 1978, pp. 223-23 5. Williamson, Oliver E., The Economic Institutions of Capitalism, The FreePress, 1985. Law Case Cited: Martino v. McDonalds System, 625 F. Supp. 356 (N.D. III. 1988).

Con permiso de Pace University. Publicado en The American Economist con el ttulo: The Economics of the Golden arches: A case study of the McDonalds System.

MCDONALDS COMO INSTITUCIN DISNEYZADA. IMPLICACIONES MUNDIALES Alan Bryman Loughborough University, Inglaterra Este artculo aborda el proceso de disneyzacin como un proceso paralelo al de la macdonalzacin y plantea la cuestin de si los restaurantes McDonalds se pueden considerar a s mismos disneyzados o macdonalizados. Se plantea que los restaurantes de McDonalds encajan con la nocin de disneyzacin en el sentido de que existe un uso creciente de la temtica en las tiendas de distribucin, la empresa ofrece una amplia gama de oportunidades de merchandising, McDonalds se implica en otras esferas de consumo, de modo que existe una desdiferenciacin del consumo, y sus empleados han de exhibir, en principio, una forma de trabajar emocional. Se discuten adems algunas implicaciones del debate sobre la globalizacin. La macdonalizacin es una tendencia sobre la que George Ritzer ha sealado que afecta a cada vez ms esferas de la sociedad contempornea, pero no es de ningn modo la nica forma de conceptualizar el cambio. Ritzer (1999) comenta en un punto que para l simplemente es una tendencia importante, una forma importante de pensar sobre los desarrollos contemporneos (p. 248). Este comentario es la va de entrada a un gran nmero de discursos distintos sobre el cambio. Esas otras formas de conceptualizar el cambio no se deberan considerar contendientes en una pugna por nuestra atencin, sino formas adicionales de afrontar lo que est pasando a nuestro alrededor. No son alternativas: ofrecen una forma de abordar aquellas reas que nociones como la macdonalizacin no nos permiten aislar completamente. Una de dichas concepciones adicionales del cambio que he plateado en mi trabajo anterior es la idea de la disneyzacin. Esta nocin se estableci deliberadamente como un conjunto paralelo de cambios a los asociados a la macdonalizacin. Ritzer (1993) argument que McDonalds representaba un paradigma cuyos principios subyacentes extendan sus tentculos a cada vez ms sectores de la sociedad, aun cuando los principios en s mismos existan con anterioridad al primer restaurante McDonalds. De forma similar, desarroll la idea de disneyzacin como el proceso por el cual los principios de los parques temticos de Disney estn dominando cada vez ms sectores de la sociedad estadounidense, as como del resto del mundo (Bryman, 1999a, p. 26). En otras palabras, sustitu las palabras parques temticos de Disney por el restaurante de comida rpida en la definicin de macdonalizacin de Ritzer para plantear una definicin de disneyzacin. Varios planteamientos del trabajo de Ritzer (p. ej., 1993) ofrecen una perspectiva interesante sobre la cuestin de que los parques temticos, y los de Disney en particular, son un ejemplo de macdonalizacin. Aunque he expresado algunas dudas sobre si los parques temticos de Disney se ajustan al concepto de maedonalizacin en trminos de calculabilidad, en otras palabras, si los parques ponen el nfasis en la cantidad a costa de la calidad, s se ajustan bien a las otras tres dimensiones (Bryman, 1995, 1 999b). Los parques temticos de Disney y todos los parques temticos basados en su modelo proporcionan un entretenimiento predecible a los turistas, ejercen un control considerable sobre sus visitantes (incluyendo el control mediante la utilizacin de

tecnologas no humanas) y son altamente eficientes en su procesamiento de los invitados. No obstante, al igual que en otras esferas en las que la macdonalizacin ejerce su influencia, describir los parques temticos de Disney como macdonalizados no captara completamente su significacin o influencia. De hecho, la anterior cita al trabajo de Ritzer lleva a pensar que tampoco l refrendara dicha opinin. La nocin de disneyzacin surgi de la siguiente reflexin: Qu expresan los parques temticos de Disney que sea significativo y que tenga una influencia creciente sobre la sociedad moderna? Al formular la nocin de disneyzacin, plante cuatro dimensiones o aspectos: 1. Temtica: la utilizacin de un discurso que se impone de forma deliberada sobre una esfera determinada y que implica a los consumidores. 2. Desdiferenciacin: del consumo: denota simplemente la tendencia general por la cual las formas de consumo asociadas a las distintas esferas de las instituciones se entrelazan y desdibujan cada vez ms. 3. Merchandising: trmino que utilizo simplemente para hacer referencia a la promocin de artculos en forma de (o con) imgenes y logotipos registrados, incluidos los productos fabricados bajo licencia. 4. Trabajo emocional: implica un control sobre el empleado de modo que las emociones socialmente deseadas se exhiben durante el servicio y el trato al cliente. Walt Disney y la empresa Disney no inventaron ninguno de estos principios, como tampoco los hermanos McDonald o Ray Kroc inventaron los principios de la macdonalizacin. An as, los parques temticos de Disney ejemplifican estos principios. La gran importancia y el enorme xito de los parques temticos de Disney pueden haber desempeado un papel importante en la difusin de los principios, pero no se deberan considerar su origen. Anteriormente se ha mencionado que Ritzer describi los parques temticos de Disney como macdonalizados. Pero, podemos darle la vuelta a la pregunta y cuestionarnos si McDonalds es una institucin disneyzada? La adecuacin puede no ser perfecta, pero los cuatro principios que respaldan la disneyzacin han empezado a destacar en los ltimos tiempos ms que aquellos asociados a la macdonalizacin. Estos ltimos pueden rastrearse, como observa frecuentemente Ritzer, hasta la poca de F. W. Taylor y Henry Ford, pero los principios de la disneyzacin estn mucho ms vinculados al aumento del consumismo. Si asumimos que el consumismo se refiere nada ms que a la compra de bienes y servicios que no se necesitan y a los esfuerzos sostenidos de una multitud de organizaciones por suministrar a los consumidores esos bienes y servicios innecesarios, obtenemos un conjunto de rasgos especialmente destacados en los tiempos ms recientes. Se puede argumentar entonces que McDonalds es una forma de organizacin disneyzada? No nos debera sorprender demasiado que as fuese, ya que existen muchas formas en las que ambas empresas estn relacionadas. Ambas fueron constituidas por emprendedores visionarios, tienen culturas empresariales slidas, disponen de universidades, ponen el nfasis en las ventajas de la automatizacin, la familia, etc. Adems, se da el hecho de que cuando Ray Kroc se incorpor a la Cruz Roja al final de la 1 Guerra Mundial, como comenta en su biografa, haba otro

muchacho joven que minti sobre su edad para alistarse. Kroc escribe que se le consideraba un bicho raro, ya que siempre que tenamos tiempo libre e bamos la ciudad a ligar con chicas, l permaneca en el campamento dibujando (Kroc, 1977/1987, pg. 19). De modo que por uno de esos extraos caprichos del destino, los dos hombres que crearon dos de las marcas y empresas ms importantes de los ltimos 100 aos convivieron un tiempo en una organizacin como la Cruz Roja. McDONALDS COMO INSTITUCIN DISNEYZADA Ahora volver a la cuestin de en qu medida McDonalds responde a las cuatro dimensiones de disneyzacin antes esbozadas. Temtica McDonalds se puede considerar una empresa tematizada de diferentes formas y a distintos niveles. Como observ Gottdiener (2001), las cadenas franquiciadas de restaurantes como McDonald ofrecen bsicamente un terna que es ellas mismas. Este tema se expresa en la decoracin corporativa, en la prestacin del servicio, en la ropa del personal y en diversos rasgos arquitectnicos dominantes caractersticos de estos establecimientos. Beardsworth y Bryman (1999) se han referido a esta temtica como temtica reflexiva, en la que el tema, la marca y su expresin se vuelven afines. Con la temtica reflexiva la organizacin no recurre a mecanismos externos para sus discursos; en su lugar, los elementos temticos se generan internamente y se reproducen constantemente. Cada entorno tematizado se remite reflexivamente a s mismo y a los numerosos clones que lo reflejan y estn reflejados por l (Beardsworth y Bryman, 1999, pg. 243). As pues, la temtica como recurso es esencialmente autorreferencial y guarda relacin con aquellos casos relativamente infrecuentes en los que una marca construye un discurso organizativo propio, un rasgo que tambin puede observarse en los parques temticos de Disney y en otros dominios del imperio Disney. McDonalds como empresa es extremadamente consciente de su temtica autorreferencial. Retrata sus entornos de comida como experiencias. Benjamin Barber cita a Jim Cantalupo, entonces responsable de operaciones internacionales, quien explica cmo McDonalds es algo ms que el precio. Es la experiencia completa que nuestros clientes esperan de McDonalds. Son los McAutos... son las reas de juegos... es la sonrisa en el mostrador... son todas esas cosas... la experiencia (citado en Barber, 1995, pgs. 128-129). Cuando Ray Kroc observ que si ests en este negocio, ests en el negocio del espectculo (citado en Fantasia, 1995, pg. 227), estaba llamando la atencin sobre la forma en la que el desarrollo de una marca tena que ver con invertir la percepcin de esa marca hacia una experiencia por la cual se vuelve instantneamente reconocible. Ciertamente, tanto Shelton (1990) como Manning y Callum-Swan (1994, pg. 473) han subrayado la existencia de connotaciones teatrales o dramticas en una visita a McDonalds. De este modo, cuando estos ltimos autores sugirieron que McDonalds es una produccin dramtica brillantemente concebida (Manning y Callum-Swan, 1994, pg. 473), lo crucial es la marca como experiencia nica al comer. Anlogamente, en una entrevista publicada en Foreign Policy en 2001, el director ejecutivo, Jack Greenberg, mencion

que cuando se entra en el restaurante, se entra en la marca. De modo que el reto para todas nuestras franquicias locales y para la gestin de los establecimientos en el mundo es garantizar un nivel mnimo de consistencia (McAtlas Shrugged, 2001, pg. 31). La apertura en 2001 del hotel Golden Arch en Zrich, donde las cabeceras de las camas tienen forma de arco dorado, es un ejemplo interesante de la utilizacin de la marca como mecanismo de tematizacin (Turner, 2001). Dichas extensiones de la temtica de McDonalds reflejan la fe en las marcas que, como McDonalds, han llegado a representar la consistencia de la calidad. Como coment Twitchell (1999), con las marcas lo que se compra es espacio, prestigio, confort, seguridad, confianza, intencin, sentido (pg. 177). As, McDonalds como empresa es perfectamente consciente de la importancia de su marca como referente y organizadora de experiencias. Pero la temtica en esta compaa no slo reside en el nivel de la temtica reflexiva. Existen otras formas en las que se manifiesta. Una es la existencia de un discurso familiar permanente en la publicidad y en las imgenes asociadas a la empresa. Se representa constantemente (quizs sea ms correcto decir que se autorrepresenta constantemente) como un lugar limpio y seguro para las familias donde reponer fuerzas a un precio relativamente asequible. Como apunta Law (1984), este llamamiento a las familias se enfatiza mediante una tendencia a personalizar la publicidad y sugiriendo que en este lugar divertido la familia saldr reforzada (vase tambin Fiske, 1994). Kincheloe (2002, pgs. 50, 82) observa que los valores familiares ocupan frecuentemente un primer plano en la publicidad de McDonalds como parte de una referencia nostlgica a un pasado idealizado. Este discurso familiar es muy poderoso al ser la empresa plenamente consciente de la atraccin que ejerce sobre los nios; de hecho, utiliza muchas tcticas para aumentar esa atraccin. La imagen de la familia en McDonalds hace que los padres se vuelvan ms dciles ante la insistencia ejercida por los nios para conseguir lo que quieren, y asociarla a comida sin complicaciones en un entorno seguro ofrece un escenario reconfortante para las familias. Watson (1997a) tambin ha observado la utilizacin intensiva de simbolismos familiares en la publicidad de McDonalds en el sudeste asitico. No obstante, tambin hay ejemplos de cmo McDonalds se siente cada vez ms atrado por la utilizacin de discursos ajenos en sus restaurantes. El restaurante McDonalds estilo rocknroll de Chicago es un ejemplo de esta tendencia llevada a la prctica. En 2001, en un artculo en el New York Times, se anunci que McDonalds iba a abrir un restaurante gigante en Times Square que tendra el ambiente de un teatro de Broadway (Bagli, 2001). Schlosser (2001, pgs. 233-234) escribi que cuando visit el McDonalds situado cerca del campo de concentracin de Dachau, tena una temtica ambientada en el salvaje oeste. Yan (1997) describe un McDonalds temtico en Pekn en el que el restaurante estaba decorado como un barco y el personal llevaba uniformes de marinero en vez del atuendo convencional de McDonalds. El discurso era una de las aventuras del To McDonald, concebidas con la idea de imaginar un viaje alrededor del mundo con l. Asimismo, la empresa ha anunciado que va a reacondicionar algunos de sus locales como restaurantes tradicionales (Waples, 2001), aprovechando as un reclamo temtico muy popular para las cadenas de restaurantes estadounidenses. Bone inform en The Times que no slo Dennys estaba remodelando algunos de sus restaurantes para ofrecer la sensacin nostlgica de los restaurantes tradicionales, sino que McDonalds tambin estaba haciendo lo mismo y acababa de abrir su primer establecimiento al estilo tradicional en Kokomo, Indiana, donde los clientes hacen cola

para degustar platos de la cocina tradicional estadounidense como el bistec de pavo y el pur de patatas (Bone, 2001, pg. 9). Desde entonces ha abierto un segundo restaurante en otra ciudad de Indiana. An est por ver si estos restaurantes McDonalds tradicionales se acabarn extendiendo, pero lo cierto es que la mera experimentacin con temticas de este tipo dice mucho de las alternativas que la empresa est considerando. Otra iniciativa es la utilizacin de la temtica tnica. En el Reino Unido, por ejemplo, la empresa presenta con frecuencia lneas de productos tematizadas en trminos de cocina india o italiana (ambas muy populares entre los britnicos). Gordon y Meunier (2001) recogen que, en la primavera del ao 2000, McDonalds lanz una enorme cantidad de comidas tematizadas. Durante un mes, el entusiasta podra comprar una hamburguesa con un queso francs distinto cada da de la semana. Al mes siguiente, los clientes del sur de Francia tenan a su disposicin comidas gourmet, lo que se traduca en poder comer hamburguesas con ratatouille por encima o helados coronados con salsa de casis. As pues, los restaurantes McDonalds pueden considerarse temticos en varias formas distintas. La utilizacin creciente de la tematizacin, ms all de la tematizacin reflexiva y de la de tipo familiar, puede deberse a la creencia de que, aunque la empresa aporta determinadas experiencias, como sugiere Cantalupo, necesita profundizar ms en ellas. Pine y Gilmore (1999) han planteado que, respecto a lo que denominan la economa de la experiencia, las empresas necesitan aumentar constantemente las experiencias de los consumidores hacia nuevos niveles an ms perdurables. Pese a que es poco probable que McDonalds desee transformarse en una cadena de restaurantes temticos que se conviertan en destinos por derecho propio, especialmente en vista de las dificultades financieras experimentadas por esas cadenas en los ltimos aos, la lenta adaptacin de algunos de sus establecimientos hacia temticas ms diferenciadas podra confirmarse como una tendencia interesante a largo plazo en trminos de disneyzacin. Merchandising Existen evidencias de merchandising en McDonalds tanto como de tematizacin. Se puede observar en la amplia gama de artculos disponibles que llevan sus logotipos o personajes incorporados. El sitio web de McDonalds tiene una gran cantidad de productos a la venta a precios muy variados. Estos artculos van desde ropa, como gorras de bisbol y camisetas, hasta artculos nostlgicos como botes de galletas. El establecimiento McDonalds situado en el centro comercial Disney de Orlando dispona de una gama particularmente extensa de artculos cuando lo visit en el ao 2000. El merchandising se ha extendido en cierto grado con la gama McKids de ropa para nios. En alusin a esta gama, Greenberg coment en la entrevista publicada en Foreign Policy: En realidad Wal-Mart tiene la licencia, pero los propietarios de la marca somos nosotros y obtenemos royalties por ella (McAtlas Shrugged, 2001, pg. 36). A pesar de que el merchandising de McDonalds no es de ningn modo tan extenso como el de los parques temticos de Disney, hay signos claros de que la cadena de restaurantes ha incorporado este elemento de disneyzacin. Desdiferenciacin del consumo

La desdiferenciacin del consumo propia de McDonalds puede verse de dos maneras. Una es a travs del modo en el que sus vnculos con empresas como Disney se convierten en el contexto para la distribucin de juguetes, o cuando se lanza a las nuevas modas en materia de juguetes como los Beanie Babies (Barboza, 1999). Estos juguetes han causado furor entre quienes los coleccionan; hasta existe un sitio web para compartir informacin sobre ellos y una convencin anual de coleccionistas (Kincheloe, 2002, pgs. 28-29). La mayora de pelculas de Disney establecen vnculos interpromocionales con McDonalds; as, como Pecora y Meehan (2001) comentan en el contexto de la participacin estadounidense en el Proyecto Mundial de Audiencias de Disney, debido al acuerdo promocional de Disney con McDonalds, el establecimiento situado en el centro comercial se haba decorado con banderines y carteles de El Jorobado de Notre Dame. Ofreca comidas especiales relacionadas con la pelcula, con manteles individuales, servilletas, vasos de papel, etc., tambin sobre el mismo tema (pg. 315). Con todo, el rasgo clave en trminos de desdiferenciacin del consumo es la distribucin de juguetes gratuitos. Wolf (1999, pgs. 55-56) seala que la alianza exclusiva McDonalds/Disney produjo un aumento de ventas de Happy Meals del 23% en Estados Unidos. En 1997 ello supuso un aumento del 7% en las ventas. En el proceso, McDonalds se convirti en el mayor distribuidor de juguetes del mundo. Por tanto, no es sorprendente que los investigadores participantes en el Proyecto Mundial de Audiencias de Disney (Wasko, Phillips y Meehan, 2001) observaran cmo los entrevistados de varios pases constataban la importancia de los vnculos con las pelculas de Disney. No obstante, no slo las pelculas de Disney estn vinculadas a McDonalds; otras como Space Jam han seguido el mismo recorrido. Pese a que autores como Wolf afirman que tales relaciones pueden representar mejoras muy importantes en las ventas para McDonalds, la relacin pelcula-comida no es necesariamente una receta de xito, como Taco Bel! descubri en su promocin cruzada con Godzilla. La importancia de dichos vnculos para la presente discusin radica simplemente en que la distribucin de juguetes gratuitos como reclamo para nios puede considerarse una prueba de la desdiferenciacin del consumo, ya que implica elementos de venta tanto de alimentos como de juguetes. Tambin cabe observar que esta forma de desdiferenciacin del consumo es con frecuencia un foco de crtica, ya que se ve como una prueba de la manipulacin sobre los consumidores y sobre los nios en particular. El arzobispo de Canterbury ha criticado estos vnculos y ha sealado a Disney lamentando que el imperio Disney los haya desarrollado hasta un extremo de profesionalismo nunca visto (citado en Gledhill, 2002). La segunda forma de entender la desdiferenciacin del consumo respecto a McDonalds es el modo en el que se establece con frecuencia en centros que anan una amplia variedad de formas de consumo. Se trata de los ejemplos ms obvios, como la presencia de McDonalds en centros comerciales, pero tambin hay otros, como su ubicacin en parques temticos. Ritzer ha observado que McDonalds se encuentra a menudo ketchup en las venas (pg. 54; vase tambin Solomon, 1996). La universidad de la hamburguesa desempea un papel importante en la inculcacin de ese espritu empresarial. En parte, la formacin se realiza para instruir a los gestores sobre los procedimientos operativos ms adecuados para maximizar la uniformizacin de procesos y productos por los que la empresa es famosa. Pero tambin, como Leidner (1993) seala, se estimula el celo de los gestores para garantizar que entiendan en la mayor medida posible los motivos de adhesin al protocolo a fin de reducir al mnimo la probabilidad de que se produzcan transgresiones. Por tanto, la formacin se encarga de establecer compromiso y motivacin tanto como de la enseanza del da a da de

los establecimientos McDonalds. La clase de lealtad a la empresa que se requiere y se engendra es una forma de trabajo emocional por parte de aquellos que deben exhibirla. De form muy similar a la universidad Disney, tambin se imparte a los gestores una introduccin sobre la historia de la empresa y las palabras de su fundador para aumentar el atractivo emocional de la cultura empresarial. Reflejo Despus de todo, parece que hay pruebas que respaldan mi argumentacin de que McDonalds es una institucin disneyzada. Una vez ms, no sugiero que McDonalds haya copiad los parques temticos de Disney, aunque a veces haya sido as Por ello puede resultar til esbozar una distincin entre disneyzacin estructural y tran5ferida. La primera refleja una serie de cambios subyacentes caractersticos de los parques temtico de Disney. (Beardsworth y Bryman, 2001, pg. 91). La disneyzacin transferida se da cuando los principios de los parque temticos de Disney se transfieren a otra esfera. Tambin si podra hacer una distincin parecida con relacin a la macdonalizacin, pese a que, en la prctica, es difcil distinguir entre casos concretos de disneyzacin o macdonalizacin en trminos del proceso que ha tenido lugar. La cuestin es, pues, que McDonalds presenta tendencias que estn ejemplificadas por los parques temticos de Disney. Puede tratarse de un elemento de imitacin en muchos casos (como sucede con la disneyzacin transferida) pero no tiene por qu ser as necesariamente. Estas ideas sobre la difusin de la disneyzacin llevan a considerar aspectos ms amplios con los que se asocia, particularmente, sus implicaciones respecto a la globalizacin. Implicaciones mundiales Una forma de observar la disneyzacin y la macdonalizacin como procesos paralelos es que ambas pueden considerarse legtimamente signos de la globalizacin. Ritzer realiza esta observacin respecto a la macdonalizacin en sus trabajos ms recientes (p. ej., Ritzer 2001) y resulta evidente que las dimensiones de la disneyzacin anteriormente expuestas se difunden de forma similar en todo el mundo. Pero lo chocante de estos dos conceptos es que no se refieren especficamente a la difusin mundial de productos. Mucho de lo que se ha escrito sobre la globalizacin est repleto de hiprboles sobre la difusin mundial y el reconocimiento de marcas prominentes: Nike, Coca-Cola, Pepsi-Cola, Pizza Hut, KFC, Benetton, Body Shop, etc. Y, por supuesto, difcilmente podran dejarse a un lado las M doradas de McDonalds o las orejas de Mickey y la firma de Walt en este proceso de expansin mundial de nombres y marcas. Pero la macdonalizacin y la disneyzacin no tratan de esto: tienen que ver esencialmente con la difusin de modos de distribucin de bienes y servicios. La macdonalizacin se refiere principalmente a un modo de distribucin en tanto que produccin de bienes y servicios. Es un medio de proporcionar un producto eficiente y altamente predecible que habra atrado a personas como Ford y Taylor. Pertenece a una era de consumo de masas que no est desapareciendo pero cuyas prioridades son cada vez menos importantes para la sociedad moderna. La disneyzacin es un modo de distribucin en el sentido de puesta en escena de bienes y servicios para su consumo que adems permite aumentar su atractivo. De hecho, puede que sea uno de los motivos que relacionen el uso creciente de la tematizacin en forma de discursos externos en algunos restaurantes McDonalds con las limitaciones de la macdonalizacin en s misma. El

nfasis de la macdonalizacin sobre la estandarizacin casa mal en una era posfordista de libertad de eleccin y variedad. La tematizacin se convierte en un medio de disimular la uniformidad y a la vez aumentar el atractivo de los productos. Lo importante sobre dicha teora es que resulta crucial para apreciar que la macdonalizacin y la disneyzacin son, ambas, sistemas; es decir, formas de producir o presentar bienes y servicios. Uno de los problemas de relacionar los nombres de estos sistemas con iconos muy conocidos de la cultura popular McDonalds y Disney es que resulta fcil caer en el error de hablar slo de McDonalds y Disney. No debera ser as, ya que las dos empresas son meramente emblemas de los procesos subyacentes asociados a sus respectivos sistemas. Enfatizando los procesos asociados a la disneyzacin y la macdonalizacin como sistemas es posible apartarse de estridencias, pero tambin pasar por alto el alcance mundial de marcas prominentes. Difcilmente se puede poner en duda la existencia de un grupo de marcas de gran prestigio que se han extendido a gran parte del mundo, pero los sistemas como la disneyzacin y la macdonalizacin trascienden, de algn modo, este fenmeno. Ello responde a un motivo: su presencia es quiz menos obvia a primera vista que la llegada de los restaurantes McDonalds o la construccin inminente de un nuevo parque temtico de Disney en Hong Kong. Centrarse en los productos ensombrece la cuestin fundamental de la difusin de los principios subyacentes mediante los cuales se producen los bienes y servicios que luego van a parar a las bocas y los hogares de la gente. Pese a que los restaurantes McDonalds han sido el objetivo de los promotores de las campaas antiglobalizacin y Disney recibi una fra acogida entre los intelectuales franceses cuando Eurodisney estaba en fase de planificacin, lo que motiv el famoso comentario sobre el Chernbil cultural, la difusin de los principios fundamentales que se desprenden del anlisis de McDonalds y los parques temticos de Disney es mucho menos frecuente, y quiz menos propensa a atraer comentarios. As vistas, resulta llamativo lo poco que la disneyzacin y la macdonalizacin encajan dentro de la influyente definicin de Appadurai (1990) de las diferentes formas de paisaje, es decir contextos para el flujo de bienes, personas, capitales y artculos varios por todo el mundo. Appadurai distingue entre cinco paisajes: los tnicos (el movimiento de las personas), los tecnolgicos (el movimiento de la tecnologa), los financieros (el movimiento del capital), los mediticos (el movimiento de la informacin) y los ideolgicos (el movimiento de las ideas y los ideales). Waters (2002) asegura que la macdonalizacin penetra en varios de estos flujos (pg. 216). No obstante, esta visin no hace justicia a la importancia de la macdonalizacin y, por alusin, de la disneyzacin. En cierto modo necesitamos un nuevo trmino conceptual que las defina, al que podramos denominar paisajes de sistemas en referencia al flujo de contextos de produccin y presentacin de bienes y servicios. Si bien incorporan elementos de los cinco paisajes, como Waters plantea, la macdonalizacin y la disneyzacin son algo ms que eso. Representan modelos importantes de produccin de bienes y servicios y su presentacin para la venta. Naturalmente, tenemos que prestar debida atencin al peso que estamos otorgando a una globalizacin simplista o a la tesis de la expansin de iconos culturales estadounidenses que se difunden intencionadamente y que trata sin miramientos las condiciones y las prcticas locales. La investigacin sobre McDonalds, que puede considerarse el locus classicus de la macdonalizacin, apunta que es peligroso pensar en un proceso simple

de subsuncin de culturas extranjeras. McDonalds no slo se ha adaptado a los gustos locales y a las exigencias y preferencias alimentarias, sino que tambin se utiliza de formas diferentes en distintas culturas. En ocasiones se considera un entorno sofisticado para ocasiones especiales o un lugar de encuentro para parejas, un rea de estudio, etc. (Watson, 1977a). Lo mismo puede decirse respecto a los parques temticos de Disney cuando se llevan al extranjero. Raz (1999) observa, con relacin a Disneyland Tokio que, pese a las acusaciones de ser una copia del estadounidense original, en realidad se ha japonizado. As, el Mystery Tour del castillo de Disneyland Tokio es una versin de Disney de la casa encantada japonesa. El espectculo Meet the World es descrito por Raz como un espectculo acerca de y para los japoneses (Raz, 1999, pg. 52). La misma adaptacin se puede ver en Disneyland Pars, donde, despus de un comienzo decepcionante, la empresa se vio forzada a adaptar el parque a los gustos europeos (Lainsbury, 2000, pg. 133). La prohibicin del alcohol, en particular, tuvo que eliminarse. Dichos acomodos y adaptaciones son captados frecuentemente y de forma bastante acertada por quienes critican la tesis de la globalizacin simplista, que tambin reafirman que el mundo no se est convirtiendo en una esfera simple homogeneizada, ya que existen seales & resistencia incluso frente a dos respetados representantes de la cultura popular en su punto lgido. Sin embargo, aunque reconfortantes, estas muestras de la importancia continua de lo local para McDonalds y para los parques temticos de Disney no deberan impedirnos ver que, pese a que McDonalds se puede utilizar de forma distinta en Taipei y que Disneyland Tokio ha adaptado muchas de sus atracciones a la sensibilidad japonesa, la macdonalizacin y la disneyzacin no tratan de esto. Como se expuso anteriormente, tienen que ver con los principios de produccin y distribucin de bienes y servicios. Lo que los estudiosos nos relatan sobre las distintas formas en que McDonalds se ha adaptado o ha sido apropiado de diferentes formas por parte de las diversas culturas es cmo McDonalds se ha adaptado y ha sido apropiado, sin explicar la macdonalizacin como tal. En cierto modo, la disneyzacin y la macdonalizacin preocupan ms a los crticos de la globalizacin en tanto que homogeneizadoras que la llegada de la M dorada a todo el mundo o el desembarco de los parques temticos de Disney en el extranjero. Son ms preocupantes porque la disneyzacin y la macdonalizacin son procesos potencialmente ms insidiosos, dado que son mucho menos visibles y obvios a primera vista en su emergencia que la aparicin de las M doradas o los reinos mgicos. Como Ritzer seala respecto a McDonalds, los procesos operativos fundamentales siguen siendo esencialmente los mismos en todo el mundo (Ritzer, 2001, pg. 170), una visin ampliamente respaldada por los representantes de la empresa. Robert Kwan, actual director ejecutivo de McDonalds en Singapur, citado por Watson, comenta: McDonalds vende.., un sistema, no productos (Watson, 1997a, pg. 21). En otras palabras, encontrar adaptaciones y usos locales de McDonalds y los parques temticos de Disney no nos debera llevar a pensar que ello signifique o conlleve necesariamente adaptaciones y usos locales de la macdonalizacin y la disneyzacin. Volviendo de forma ms especfica a la disneyzacin, especialmente respecto a McDonalds, nada de lo que se ha dicho anteriormente debera hacer pensar que probablemente no existan procesos de adaptacin local o resistencia o usos especficos culturales respecto a la disneyzacin. El trabajo emocional ha sido un hecho especialmente contestado, como demuestran los estudios sobre la acogida local de McDonalds. Watson (1997a, pgs. 27-28) ha observado que poco despus de que llegara McDonalds a Mosc era necesario informar a la gente que haca cola sobre

cmo pedir, por ejemplo. Asimismo, se les tena que decir, los empleados del local le sonreirn, pero no significa que se ran de usted. Sonren porque estn contentos de servirle. Watson (1997b) comenta sobre la base de su trabajo de campo en Hong Kong que a las personas que son demasiado amables se les mira con recelo, de modo que una sonrisa no se considera necesariamente como un rasgo positivo. A su vez, los consumidores no muestran ningn inters por la demostracin de amabilidad por parte de los empleados. Por tanto, no sorprende que la demostracin del trabajo emocional no sea un rasgo significativo del comportamiento y la actitud del personal de mostrador de McDonalds en Hong Kong. Segn Watson, en su lugar, proyectan cualidades admiradas en la cultura local: competencia, franqueza e imperturbabilidad... De los trabajadores que sonren en el trabajo se asume que estn divirtindose a costa del consumidor (y la direccin) (Watson, 1997b, pg. 91). La ancdota de Fantasa (1995) ofrece un enfoque algo distinto sobre la recepcin de McDonalds en Francia. All, el atractivo de McDonalds para los jvenes es lo que l denomina ambiente estadounidense. Dado que la demostracin del trabajo emocional es un ingrediente de este ambiente, podra ser que los entusiastas franceses no respondiesen positivamente al trabajo emocional en s, pero que, en el contexto de McDonalds, respondieran positivamente al conjunto completo, sonrisa de los empleados incluida. En otras palabras, como indican los autores que ponen el nfasis en las adaptaciones locales a los procesos mundiales, los consumidores realizan sus propios usos, culturalmente a su medida, de las fuerzas de globalizacin. Obviamente, el anterior argumento tiene sus riesgos. En una poca en la que los autores sobre la globalizacin prefieren destacar la globalizacin (Robertson, 1992) o la criollizacin (Hannerz, 1987) como formas de aceptar los distintos modos en que las fuerzas de la globalizacin han de soportar el acoso de las condiciones y preferencias culturales, resulta anticuado argumentar que los impulsos que emanan de Estados Unidos recorren el mundo a marchas forzadas. En realidad, como sugiere el anterior ejemplo sobre el trabajo emocional, necesitamos tener en cuenta las formas en que dichas influencias mundiales se abren camino y se adaptan a las culturas locales. Pero la disneyzacin es un proceso ms invisible que la llegada de marcas al extranjero. Est diseada para maximizar la intencin de los consumidores de adquirir bienes y servicios que, en muchos casos, no se habran visto impelidos a comprar. La tematizacin presenta al consumidor un discurso que acta de gancho y ofrece una experiencia que reduce la sensacin de transaccin econmica y aumenta la probabilidad de adquirir ms artculos. La desdiferenciacin del consumo est ideada para ofrecer al consumidor tantas oportunidades como sea posible al realizar compras, y, por tanto, para hacer que pasen el mximo tiempo posible en el parque temtico, centro comercial o donde fuere. El trabajo emocional es el lubricante del proceso completo en muchos sentidos: diferenciando bienes y servicios idnticos, como una representacin de la tematizacin y como un medio para aumentar la inclinacin a comprar artculos. Puede que en Rusia y Hong Kong se ignore el trabajo emocional o que ste sea ineficaz. No obstante, se trata de respuestas bastante limitadas a la difusin de estos instrumentos de consumo. Y, en la medida en que podemos considerar a McDonalds una institucin disneyzada, el proceso de disneyzacin tiene un socio de primera lnea que probablemente aumentar la difusin mundial de sus principios subyacentes.

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Con permiso de Sage Publications. Publicado en American Behavioral Scientist con el ttulo: McDonalds as a Disneyzide Institution.

MCDONALDS EN CUESTIN: LOS LMITES DEL MERCADO DE MASAS Todd Stillman Universidad de Maiyland Cuantas ms veces come un hombre, cuantas ms comodidades posee, tanto ms hambriento e incmodo se vuelve una parte de l. Randali Jarrell (1962) INTRODUCCIN La ltima dcada ha suscitado un inters creciente por la macdonalizacin (Hayes y Wynyard, 2002; Ritzer, 1998, 2002; Smart, 1999). Cuando se public The McDonaldination of Society (Ritzer, 1993), McDonalds se encontraba en el cnit de un crecimiento sostenido de 40 aos durante el cual cambi el modo de comer de los norteamericanos introduciendo por primera vez el concepto de comida rpida. Utilizando tcnicas de tipo industrial para confeccionar un men simplista a base de hamburguesas, patatas fritas y batidos elaborados mucho ms rpidamente que en las hamburgueseras tradicionales y basndose en un modelo de negocio que fomenta la expansin a travs de franquicias, McDonalds pas de ser un simple puesto de hamburguesas a convertirse en una institucin estadounidense en tan slo unas dcadas. En la actualidad McDonalds tiene ms de 30.000 restaurantes en todo el mundo, atiende a ms de 40 millones de clientes al da con unas ventas por valor de 40.000 millones de dlares anuales, lo que la convierte, con mucho, en la cadena de restaurantes ms grande del mundo. Irnicamente, el gran inters reciente por la macdonalizacin ha coincidido con el inicio del declive de McDonalds Corporation. Las acciones de la empresa, que alcanzaron un mximo de 49 dlares por ttulo en 1999, en el verano de 2003 valan unos 22 (lo que representa una cada del 55%). El crecimiento de los ingresos e incluso de los restaurantes, factores clave para medir la salud corporativa, llevan cayendo tres aos consecutivos. En diciembre de 2002 McDonalds anunci por primera vez en 40 aos prdidas trimestrales. La compaa reaccion anunciando planes para poner fin a sus actividades en tres pases, cerrar ms de 700 restaurantes en todo el mundo y despedir a varios cientos de trabajadores. Teniendo en cuenta que sigue controlando aproximadamente un 40% del mercado de la comida rpida, las malas cifras podran interpretarse como un revs temporal, el resultado conjunto de acontecimientos concretos (por ejemplo, el cierre de sus centros en Turqua) o la consecuencia de las tendencias mundiales (la prdida de valor del dlar). En apoyo de esta interpretacin est el hecho de que McDonalds sigue creciendo, aunque a un ritmo ms lento que hace unos aos: mil nuevos restaurantes en 2002 y un crecimiento de las ventas en torno al 3% ese mismo ao. Con todo, los analistas de la industria sugieren que McDonalds se enfrenta a problemas ms sustanciales. En el plano interior, McDonalds no se ha adaptado a los hbitos alimentarios que tienden hacia una alimentacin ms sana y adecuada. El aumento de

las cadenas de restaurantes de comida rpida casuales ha llevado a los clientes de las hamburgueseras hacia mens ms caros y de mejor calidad. En el plano internacional, McDonalds se ha convertido en el objetivo de las protestas de quienes identifican la M dorada con el imperialismo cultural estadounidense, el dominio econmico y la poltica de mano dura. Los clientes internacionales han empezado a dar la espalda a la comida rpida a medida que la novedad de los restaurantes estilo estadounidense disminuye. La conclusin ineludible es que McDonalds se enfrenta a serios retos a largo plazo si ha de mantener su posicin de restaurante de comida rpida por excelencia en el mundo. Esta introduccin pretende explicar por qu los clientes se alejan de McDonalds y de la cultura de masas de forma ms generalizada. Durante mucho tiempo pareci que el aumento del nivel de vida se equilibraba con un descenso en la calidad de la cultura porque sus productores estaban ms preocupados en alcanzar el mercado de masas que en la calidad de sus productos. Pero esta situacin parece estar cambiando. Ahora que florece la era posindustrial, el mayor nivel educativo y el acrecentamiento de las ambiciones sociales se han acabado uniendo para cambiar las ideas de muchas personas respecto a lo que compran. La consecuencia ha sido la emergencia de una tendencia de consumo basada en los viajes culturales, los alimentos biolgicos, las herramientas profesionales de calidad y los materiales naturales. Por el contrario, la cultura de la comida rpida parece estar decayendo. Para los consumidores ms informados, de Estados Unidos y de otros pases, McDonalds se ha convertido en el smbolo del comercialismo burdo y de la cultura de bajos vuelos. El consumo de productos de lujo es un fenmeno muy enraizado (Braudel, 1979), pero que se haya convertido en la alternativa a la macdonalizacin del consumo ha provocado que dicho consumo de lujo haya pasado de ser ostentacin celestial a tradicionalismo terrenal. Los consumidores de clase media y media-alta cada vez se decantan ms por productos producidos artesanalmente en contraposicin a los de produccin en masa. Los quesos artesanos, los jersis hechos a mano, las antigedades rsticas e incluso las pelculas independientes ganan credibilidad por el simple hecho de que van dirigidos a audiencias ms pequeas que se consideran a s mismas cono isseurs en vez de al mercado de masas. MACDONALIZACIN La teora de la macdonalizacin de George Ritzer analiza qu elementos empresariales subyacen a la cultura de masas para mostrar de qu modo el ideal englobador de la eficiencia hace que el consumo en masa sea posible y rentable. Su teora ampla la tesis de la racionalizacin de Max Weber (1968) ms all de la burocracia y la fbrica hacia otros sectores de la vida social. Weber observ una serie de cambios en la administracin gubernamental y corporativa destinados a limitar los errores y maximizar la eficiencia a travs de la sustitucin de la autoridad personal por un conjunto de reglas escritas y jerarquas perfectamente definidas que convierten eficazmente el lugar de trabajo en una mquina, si bien al precio de dejar a un lado las habilidades y las aptitudes por el camino. Aunque Ritzer propone ejemplos procedentes de la educacin, la planificacin urbana, los medios de comunicacin y otros muchos sectores, se centra en especial en los elementos subyacentes racionalizados de la sociedad de consumo y en la profunda influencia que McDonalds, que ejemplifica su xito como ninguna otra empresa, ha ejercido sobre las conductas de casi cualquier forma de consumo contempornea (Ritzer, 1999).

Segn esta teora, la eficiencia de McDonalds como sistema de reparto ha sido el vehculo perfecto para la expansin de la cultura de masas por todo el mundo. El rpido y extenso crecimiento de McDonalds es un modelo darwiniano de supervivencia de los mejor adaptados. Su xito inicial se atribuy a que sus restaurantes podan ofrecer precios ms bajos, un servicio ms rpido y calidad ms estable que sus competidores. Este elevado nivel de eficiencia se adapta al ritmo frentico de la vida moderna y resulta adecuado en un entorno de trabajo eficiente. A medida que las fbricas de ropa o de ensamblado de chips de silicio o los centros de atencin telefnica han proliferado en muchos pases, McDonalds se ha subido al carro de los tiempos para ofrecer mens econmicos a los nuevos clientes, vidos de experimentar el modo de vida estadounidense. Podra decirse que los principios de la macdonalizacin han sido tan cruciales para el xito del consumismo como lo fueron las fbricas respecto a la produccin en masa. Estos dos sistemas racionalizados han contribuido a que los bienes de consumo sean ms abundantes y asequibles en su recorrido de la fbrica al mercado y de ste al consumidor. El hecho de que la tesis de la macdonalizacin se centre en la organizacin del consumo ilustra sorprendentemente la fuerza que tiene competir eficazmente mediante el control de costes. Ritzer expone distintas ideas para explicar por qu los consumidores eligen esquemas de consumo macdonalizados en vez de otros tipos. La teora asume que los consumidores de McDonalds valoran, o al menos toleran, la eficiencia en su forma de consumir. El xito histrico de McDonalds se basara, as, en que los consumidores admiran su funcionamiento eficaz y, en cambio, huyen de la lentitud del servicio, los precios elevados o la variabilidad de los productos. Ritzer tambin recurre a la teora social posmoderna para ilustrar las tcticas empleadas por los esquemas macdonalizados para atraer a los clientes. Defiende que el predominio de esquemas temticos en el entorno del consumidor contemporneo acta de contrapeso respecto a la tendencia de la macdonalizacin a desilusionar a los consumidores (Ritzer, 1999). Por ltimo, en sus escritos sobre la globalizacin, Ritzer ha demostrado que la macdonalizacin es un proceso bastante adaptable porque sus principios pueden extrapolarse a una serie de esquemas sociales (Ritzer y Malone, 2001). A pesar de todo, su teora no resulta esclarecedora respecto a por qu los consumidores han empezado a dar la espalda a McDonalds. EL RECHAZO DE LA CULTURA DE MASAS Cultura de masas es un trmino que se ha utilizado para aludir a los recursos de la cultura popular de la sociedad industrial. En general, los productos fabricados en masa y comercializados de forma masiva como libros, msica, pelculas o alimentos han acabado sustituyendo la cultura popular tradicional en los ltimos 200 aos, puesto que la gente ha recurrido al mercado para satisfacer sus necesidades y deseos. Hannah Arendt (1959) consideraba que los medios y los productos de masas de la sociedad industrial deben considerarse ms una forma de ocio o de diversin que una cultura en el sentido de productos perdurables de una civilizacin (pg. 46). Sin duda, el trmino de cultura tena una acepcin de pasatiempo en el ciclo del trabajo, sin grandes pretensiones ni aspiraciones de permanencia. Como si de pan o de carne se tratara, estos productos estn destinados a consumirse y, por tanto, requieren un flujo constante de nuevos productos para alimentar el enorme apetito de la sociedad por la diversin novedosa. Para conseguir su amplia distribucin para fines de entretenimiento, esos productos se lustran, testean y empaquetan atractivamente para que sean ms adecuados para la venta masiva.

La cultura de masas se ha criticado desde sus inicios. Las crticas atacan la cultura popular suministrada por los medios de masas y las industrias de productos de consumo por sus efectos perniciosos sobre las personas, en tanto que individuos, y la sociedad en conjunto. Aunque en el siglo XIX el lugar de trabajo era donde ms se explotaba, alienaba y deshumanizaba a las personas, el siglo XX hered las consecuencias de la sociedad industrial en las esferas del ocio y el consumo. Estas crticas sugieren que la cultura de masas no es deseable porque es el resultado de la produccin masiva por parte de empresarios que slo buscan su beneficio, con el mero objetivo de satisfacer al pblico que paga por ellos (Gans, 1999, pg. 29). La cuestin subyacente es que el crecimiento de la sociedad de consumo y el aumento de los medios de comunicacin han reducido de forma catastrfica la diversidad y la riqueza de las expresiones culturales. Adems, las personas han perdido el cimiento social que representaba la comunidad local y son arrastradas de un lado a otro en un mar de incoherentes productos, carentes de identidad o de sentimiento de pertenencia. Segn estas crticas: el carcter desechable de la cultura de masas es lo que ms estragos provoca, ya que reduce el nivel de calidad cultural de una sociedad y crea una audiencia pasiva sensible a las tcnicas de la persuasin masiva utilizadas por demagogos (Gans, 1999, pg. 29). Manipulados por la publicidad y la televisin, los consumidores creen que viven realmente y se vuelven pasivos. Sus vidas se vuelven montonas y pierden todo inters. Las crticas a la cultura de masas por parte de los acadmicos tienden a lamentarse por el descenso de la cultura elevada (Arendt, 1959; Marcuse, 1966). Sin embargo, los estudios empricos subrayan que ese consumo snob va a la baja en determinados sectores (Peterson y Kern, 1996). Los consumidores insatisfechos con la cultura de masas tampoco son muy proclives a consumir productos culturales muy elevados. Las crticas de los consumidores a la cultura de masas los conducen mucho ms frecuentemente hacia productos naturales producidos siguiendo mtodos tradicionales. En palabras del comentarista social David Brooks (2000): No se gastarn nunca grandes cantidades de dinero en productos asociados a los ricos, como yates, caviar o trufas. En cambio, comprarn productos sin pretensiones asociados al proletariado, a menos que adquieran versiones con pretensiones de esos mismos productos que los autnticos proletarios consideraran ridculos. Por ejemplo, acudiran a comprar alimentos bsicos como las patatas, pero nunca compraran las estndar, sino las patatas en miniatura de origen selecto que slo se cultivan en determinados lugares del norte de Francia. (Pg. 404). Esta tendencia se ha generalizado. En las ltimas dos dcadas, los lugares donde se comercializan productos de este tipo se han convertido en elementos fijos del panorama del consumo. McDonalds ha visto como sus ventas se estancan o descienden, pero los productos naturales, artesanales, tradicionales y locales cada vez ganan ms adeptos a pesar de las recientes adversidades econmicas. Productos naturales Whole Foods Market ha multiplicado por diez su crecimiento en la ltima dcada gracias a la adopcin por parte de los estadounidenses de hbitos de vida ms saludables. Whole Foods Market es una empresa dedicada a la comercializacin de

alimentos naturales y biolgicos de calidad. Concentrando sus centros en los principales mercados metropolitanos (donde acude a alimentarse la minora selecta), la empresa espera abrir 300 establecimientos y llegar a los 10.000 millones de dlares en ventas antes de que finalice la dcada. Productos artesanales Panera Bread Company es una cadena de cafeteras-panaderas especializada en la elaboracin de panes exclusivamente a partir de ingredientes naturales, con dedicacin artesanal hacia la calidad y el detalle (www.panerabread.com/pages/a_ir.php). Es una de las empresas de alimentacin con mayor crecimiento en la industria alimentaria; cuenta con casi 500 establecimientos franquiciados en 30 estados y unas ventas que rondan los 1.000 millones de dlares al ao. Productos tradicionales Restoration Hardware es una empresa especializada en mobiliario domstico original y de alta calidad. En su pgina web se dice que la empresa confecciona productos que transmiten un sentido histrico o de autenticidad que los clientes perciben, con el convencimiento de que tienen un fuerte deseo de volver a las tradiciones, as como de crear las suyas propias. Desde 1980, la marca se ha expandido a los centros comerciales y a las reas metropolitanas de Estados Unidos y Canad y ha creado un exitoso negocio de venta por Internet y catlogo. Productos locales Ritzer tambin destaca que los ideales del movimiento Slow Food (comida lenta) representan una alternativa de peso a la macdonalizacin. Slow Food es una organizacin dedicada a fomentar el arte de vivir mediante el redescubrimiento de la cocina regional. Este movimiento cuenta con unas 550 secciones en todo el mundo y unos 65.000 miembros y ha recibido amplia cobertura en los medios de comunicacin. En apariencia, este rechazo a la cultura de masas ha adoptado la forma de una revolucin romntica en contra de los aspectos deshumanizadores del mundo macdonalizado, con especial preferencia hacia los productos naturales y tradicionales (Campbell, 1989). Como sucediera con los romnticos del siglo XIX, que se opusieron al pensamiento cientfico y al desarrollo tecnolgico de su tiempo, los romnticos modernos se oponen a los rasgos racionalizadores de la cultura de masas desarrollando un gusto por los bienes de consumo autnticos. Las nuevas marcas que abastecen estas preferencias se debaten entre gestionar el negocio de forma racional y atender a los gustos de sus clientes. Aunque determinados aspectos de estas organizaciones reflejan los procesos propios de la macdonalizacin, stos se entremezclan con aspectos culturales como la originalidad de los productos y la desrracionalizacin. CONSUMO OSTENTOSO Y RESTAURANTES Hasta ahora he sugerido que al menos algunos consumidores rechazan la cultura de masas en favor de un estilo de vida basado en lo natural, artesanal, tradicional y local. Aunque esta tendencia indica una clara insatisfaccin hacia la insulsez y la homogeneidad de la cultura de masas, tambin debe considerarse una variacin cultivada del gusto en un mercado que amenaza con democratizar el consumo y

desdibujar las distinciones sociales. Estos consumidores no adquieren cultura como tal, pero participan de la misma clase de consumo pretencioso que los consumidores de la cultura elevada clsica. De modo que deberemos prestar atencin al papel del estatus social para determinar los gustos del pblico. El trmino consumo ostentoso describe las compras realizadas con el deseo de aumentar el estatus o el prestigio. Los tericos del consumo ostentoso estn de acuerdo con las teoras de la cultura de masas en la medida en que tambin creen que los produetos culturales rara vez se aprecian por su belleza, fidelidad o valor intrnsecos, en suma, por su aportacin a la riqueza de una civilizacin. En vez de considerar que la cultura popular se est volviendo cada vez ms homognea, las teoras del consumo ostentoso contemplan los productos de consumo de forma estratificada, basndose en los gustos de las clases sociales. En vez de considerar que los consumidores cada vez son ms pasivos, estas teoras los describen enfrascados en procesos individuales y colectivos de competicin entre clases en el terreno de la cultura. Desde este punto de vista, la cultura es un producto social que comprara el acceso al prestigio y a un estatus social ms elevado (Bourdieu, 1984). Thorstein Veblen formul esta expresin, convertida ya en clsica, cuando argumentaba que la competencia de clases se produce sobre la base de la emulacin pecuniaria individual, por la cual los consumidores buscan emular a quienes los superan socialmente para as mejorar su consideracin social. Mientras que la comparacin le sea claramente desfavorable, el individuo normal, medio, vivir en la insatisfaccin crnica con lo que le haya correspondido; cuando haya alcanzado lo que podramos llamar el nivel pecuniario estndar de la comunidad (...) esta insatisfaccin crnica dar lugar a una presin intranquilizadora por aumentar cada vez ms esa brecha pecuniaria entre l y el estndar medio. (Veblen, 1899/1967, pg. 31) Las comparaciones intrapersona empujan a los consumidores sensibles al estatus a comprar cada vez ms productos de una calidad cada vez mayor. El ciclo resultante prima el desembolso en bienes ostentosos como ropa, casas y coches que sealen el esta- tus logrado en la comunidad. Aunque Veblen hizo hincapi en el prestigio como motivacin, su punto de vista est implcitamente de acuerdo con el de la teora de la cultura de masas en tanto que todos los consumidores persiguen los mismos bienes por los mismos motivos: el consumo se estratifica de acuerdo con la capacidad de permitirse consumir bien, aunque el patrn del consumo es parecido entre clases (Gartman, 1991). De hecho, los estudios realizados sugieren que el concepto de emulacin pecuniaria oscurece las diferencias reales existentes en los gustos y los estilos de consumo de las distintas clases sociales (Bourdieu, 1984; Holt 1998). Para el objetivo del presente anlisis, sin embargo, pone de manifiesto la competicin por el estatus dentro de un estrato de profesionales y administrativos ms que a la sociedad en su conjunto. Los restaurantes tradicionales siempre han sido un espacio pblico dedicado al consumo ostentoso. Al trasladar la creatividad culinaria y la buena cocina del hogar privado al espacio pblico, los restaurantes se convirtieron en el lugar semipblico ideal para afirmar y dar muestra del estatus en un espacio

delimitado que pas a definir a los no comensales como ajenos a la lite y a sealar a los comensales como integrantes de esa lite. (Ferguson, 1998, pg. 606) En el siglo XIX, los clientes que podan permitirse ir a los restaurantes coman varios platos y eran atendidos con agasajo por parte de los camareros. La elaborada ceremonia que se desarrollaba en ellos reafirmaba la estructura social: unos haban nacido para ser servidos y otros para servir. Por otro lado, los bares-cafetera son el equivalente para la clase trabajadora de la alta cocina y el servicio primoroso. En estos establecimientos, lo normal es ser atendido en la barra, los mens suelen ser limitados y los precios asequibles, ideales para trabajadores que no pueden entretenerse al comer o familias con poco tiempo (Hurley, 1997). En los bares-cafetera el consumo ostentoso prima mucho menos que las caloras y el calor humano. McDonalds es mucho ms parecido a estos ltimos que a los restaurantes tradicionales a la carta. Pocas oportunidades tendra un cliente en McDonalds para hacer ostentacin de su estatus de consumidor. McDonalds explota que los consumidores aprecien la eficiencia, la predictibilidad y el bajo coste cuando necesitan comer rpido. Por desgracia para McDonalds, algunos elementos del nicho de comida rpida casual han logrado satisfacer esos mismos valores y a la vez atender el deseo de los clientes de obtener productos biolgicos, artesanales, tradicionales y locales. Baja Fresh, Boston Market o Panera son cadenas de establecimientos que prometen satisfacer una o ms de esas necesidades adems de dar un servicio rpido. Los clientes de estas cadenas pueden comer algo rpido y a la vez aplacar sus ansiedades sociales. Pueden comer pan fresco como los europeos o platos tnicos como un cosmopolita o degustar comida en pblico y recordar los platos especiales de los cumpleaos de su niez. MACDONALIZACIN TRAS LA ERA DE LA COMIDA RPIDA En las dcadas transcurridas desde que McDonalds iniciara su andadura se ha producido un cambio radical en la forma de consumir de las personas, de modo que la mayora de nuevos consumidores, en toda su diversidad, difiere de los de las dcadas de 1950 y 1960. Mientras que McDonalds se fundamenta en la produccin eficiente dirigida al mercado de masas, las tendencias ms recientes se centran en el valor simblico de los bienes de consumo en distintos nichos de clientes. Este cambio ha hecho que los consumidores de clase media sean ms conscientes de las alternativas existentes al mercado de masas y ha representado la eclosin del consumo basado en el estilo de vida. No hay un nico factor que pueda explicar cules son las nuevas prioridades de los consumidores, aunque es posible distinguir cuatro elementos ms o menos diferenciados, cada uno de los cuales ha conectado con las aspiraciones sociales de los consumidores y creado una demanda alternativa diferenciada de una alternativa a la cultura de masas. Diferenciacin de la produccin La produccin cultural y el marketing contemporneos se organizan de modo que explotan las ansias de distincin social de los consumidores. Los estudios realizados sobre las industrias productoras de cultura sugieren que el aumento generalizado de competidores ha incrementado la presin por innovar y ha hecho proliferar nuevos productos (DiMaggio, 1977). Las industrias productoras de cultura, como la musical, del libro, de la moda o comida rpida, han acabado diversificndose cada vez ms.

Como contrapeso, la tendencia hacia el isomorfismo, resultado de la gestin reacia al riesgo, conlleva el tipo de ciclo de moda descrito por Georg Simmel (Meyer y Rowan, 1977; Simmel, 1957). Por ejemplo, el xito del Jeep Cherokee desat una ola de imitaciones que iniciaron la fiebre de los SUV A pesar de este ciclo, las industrias productoras de cultura, a largo plazo, tienden a diferenciarse a medida que la presin de la competencia empuja a las empresas a centrarse en nichos de mercado. Marketing Los profesionales del marketing han adoptado la estrategia de la segmentacin para concentrarse en sectores demogrficos especficos del mercado y as aumentar la percepcin de la diferencia existente entre sus productos y los de la competencia. Esta estrategia permite a las empresas ms pequeas competir con las ms grandes mordisqueando una parte de su base de clientes. Aunque los productos comercializados en masa siguen dominando grandes segmentos del mercado, los competidores encuentran nichos propios dirigindose a grupos como los jvenes, jubilados, negros o acomodados. Como consecuencia de la escisin de los mercados de masas, Cohen (2003) argumenta que los personas tienen ms oportunidades para expresar sus identidades individuales a travs de las elecciones que llevan a cabo como consumidores (pg. 309). As pues, el mercado diferenciado permite expresar mejor los gustos personalizados. Era posindustrial En muchos aspectos la macdonalizacin es una criatura de la era industrial. Sus modelos de produccin se basan en la cadena de montaje en serie fordiana. Su frmula atrajo a un pblico amplio de comensales poco aventureros. La clase trabajadora estadounidense entr en la era de la posguerra ms homogeneizada que nunca. La participacin en los sindicatos, Fuerzas Armadas, escuelas pblicas y en expresiones del ocio para masas de componente clasista como los campeonatos de bolos o los parques de atracciones proporcionaron a las familias de los trabajadores un conjunto unificado de experiencias, instituciones y aspiraciones. (Hurley, 1997, pg. 1286) Con todo, el auge de la era posindustrial se caracteriz por cierto declive de muchas de las instituciones que dieron forma a esa homogeneizacin. A medida que la mano de obra industrial iba a la baja y el sector servicios al alza, los estadounidenses empezaron a considerar la educacin universitaria como un trampoln necesario para lograr el ascenso social. Adems, los empleados del sector servicios cultivaron el capital cultural como componente importante de su xito (Bell, 1976). Como resultado, las personas disponan de mejores medios para ser consumidores ms crticos. Por aquella misma poca la cultura elevada estadounidense empez a florecer. DiMaggio y Useem, que escribieron a finales de la dcada de 1970, observaron (1978) que el nmero de museos y teatros ha aumentado, el nmero de orquestas y compaas de pera y danza se ha disparado, y cada vez hay ms pblico (pg. 141). Los consumidores posindustriales se han vuelto mucho ms conscientes respecto al significado simblico de los productos que consumen.

Generaciones Karl Mannheim considera que los integrantes de una generacin se orientan unos a otros y empiezan a compartir una serie de ideas (Mannheim, 1952; Ritzer, 1993). Naturalmente, las experiencias de las generaciones conforman sus ideas acerca de lo que consumen. McDonalds y la macdonalizacin fueron producto de una generacin que crea que la ingeniera contribua a vivir mejor. Esta generacin asisti a las promesas de la modernidad (televisor, viajes en avin, casas unifamiliares) y se las crey de buen grado. Era la poca del hombre de empresa. Pero los pertenecientes a la generacin del baby-boom han conformado su experiencia basndose en la contracultura de la dcada de 1960. As, al madurar, han incorporado las ideas de su juventud sobre la cultura corporativa a su forma de consumir. Aunque los hippies se hayan acabado convirtiendo en mdicos o abogados, sus patrones de consumo han seguido siendo claramente contraculturales. A medida que han madurado, se han vuelto conscientes de la importancia de vivir bien y desconfiados de la cultura de masas. La generacin X todava es ms consciente de las manipulaciones de la cultura de masas que sus padres. Aunque a menudo se ha sealado que los integrantes de esta generacin manipulan la cultura del consumo y los medios irnicamente, parece claro que suelen elegir alternativas a la cultura de masas, ya sea msica alternativa, pelculas independientes o cervezas minoritarias tipo microbrew. Las generaciones recientes son mucho ms conscientes que sus progenitores de las desventajas de vivir en una sociedad de consumo y han utilizado su poder adquisitivo para intentar cambiar la situacin y mantener un sentimiento de individualismo, comunidad y tradicin. McDonalds queda fuera de juego en este fenmeno. Es el pro- dueto de un perodo homogneo de la historia del siglo XX que busca racionalizar la experiencia alimenticia (y muchas otras experiencias de consumo) del mismo modo que se racionaliza el lugar de trabajo. Si bien los empleados no tienen otro remedio que trabajar en entornos racionalizados, cuando se les da elegir, muchos de ellos preferirn expresar su disgusto ante la deshumanizacin provocada por la racionalizacin, su necesidad de distinguirse como individuos y su deseo de llevar una vida ms sencilla. Estos valores han redoblado su impulso en aos recientes y vienen a indicar que a McDonalds le espera un camino cuesta arriba. Aun as, los procesos de macdonalizacin pueden adaptarse a las nuevas demandas de los consumidores. Aunque los pro- duetos difieran significativamente del denominador comn ms bajo de la cultura de masas, atraer al pblico mediante productos naturales, artesanales, tradicionales y locales no va necesariamente en contra de la estandarizacin y la eficiencia. Los empresarios y gerentes suavizarn los principios de la macdonalizacin para contrarrestar el disgusto de la lite hacia el consumo en masa. Empresas como Whole Foods Market son una mezcla de crecimiento capitalista, organizacin eficiente y gustos emergentes hacia productos que superen la insipidez y la esterilidad que tien la cultura de la comida rpida. Todo ello viene a sugerir que, en el futuro, los principios de la macdonalizacin se aplicarn de forma ms selectiva que en la industria de la comida rpida. Esos principios se utilizarn, adems, en nichos concretos en vez de monopolizar mercados enteros. As pues, esta tendencia representa, segn parece, una amenaza mayor para McDonalds Corporation que para el proceso de macdonalizacin en s. LA MACDONALIZACIN Y EL MUNDO

Para comprender las dificultades que ha tenido McDonalds en sus operaciones en el extranjero resulta til acudir a la concepcin de Weber de los grupos de estatus. Weber enfatiz el empleo competitivo de bienes simblicos por parte de los agentes colectivos. Los grupos colectivos desarrollan una serie de estilos, caractersticas y habilidades a los que corresponde un estatus social dentro de la sociedad. Si tienen xito, estos grupos pueden fomentar sus recursos culturales para potenciar su prestigio general. Como seala DiMaggio (1994): Puesto que las culturas del estatus deben permitir a sus miembros reconocer a sus iguales y detectar a los impostores, son relativamente estables; es decir, sus elementos slo cambian lentamente a menos que no sean capaces de transmitir informacin fiable sobre la pertenencia al grupo (pg. 43). Esta perspectiva ayuda a comprender la resistencia con la que ha topado McDonalds al expandirse hacia mercados de pases con culturas estrictamente tradicionales. Dado que la globalizacin acenta la percepcin de las diferencias, es posible que las culturas del estatus en las que se basan esas diferencias se vean de algn modo reforzadas por la interaccin de las fuerzas de la macdonalizacin y el capitalismo global. Sabemos que ello es cierto en la medida en que el siglo xx se ha caracterizado por la explosin del nacionalismo y el fundamentalismo religioso en respuesta al expansionismo del capitalismo. Aunque la cultura global aporta ms elementos donde elegir a las personas, no est claro que a largo plazo el mundo elija la racionalizacin. Eso sospechaba Weber. Dedic muchos de sus escritos fundamentales a describir por qu el capitalismo creci en Occidente pero no consigui arraigar en otras culturas. Aunque es imposible explayarse sobre este tema en tan poco espacio, se ha hecho evidente que la macdonalizacin de la sociedad a menudo es una barricada cuando se exporta. Aunque algunas culturas han abrazado la macdonalizacin, por ejemplo Japn, existen otras muchas en las que McDonalds, la comida rpida y/o la racionalizacin no han conseguido arraigar. En los pases en desarrollo, los alimentos tradicionales vendidos en la calle muchas veces tienen ms aceptacin que las hamburguesas, y las formas tradicionales ms que los sistemas modernos. La expansin mundial de la macdonalizacin ha afectado profundamente a las formas de vida tradicionales, a menudo en detrimento de las prcticas locales, y su influencia probablemente nos acompaar durante bastante tiempo mientras el mundo contine con la industrializacin. A pesar de todo, el triunfo de la macdonalizacin no es un modelo cuyo futuro est asegurado. Son muchas las regiones del mundo que escapan a su influjo. Y a medida que aumenta la prosperidad, perdemos rpidamente la apetencia por la macdonalizacin. Una cosa es sealar que la macdonalizacin puede haber contribuido a pasar pgina de la era del consumo de masas y otra asegurar que es el final de la historia. Puesto que este proceso ha sido decisivo para conformar el paisaje del consumo, debemos comprender cmo est adaptndose a los nuevos escenarios y a los tiempos cambiantes.2

Nota

La perspectiva de Veblen y los elementos que la componen han sido ampliamente criticados por estar en las antpodas de las opiniones contemporneas a favor de manifestar la ostentacin (Ritzer, Wiedenhoft y Murphy, 2001).

BIBLIOGRAFA Arendt, II. (1959): Society and culture en N. Jacobs (Ed.). Culture for the millions?, Boston Beacon Bel!, D. (1976): The cultural contradictions of capitalism, Nueva York: Basic. Bourdieu, P. (1984): Distinction: A social critique of the judgment of taste, Cambridge, M. A.: Harvard University Press. Braudel, F. (1979): The structures of everydays life (vol. 1), Nueva York: Harper & Row.3

Con permiso de Sage Publications. Publicado en American Behavioral Scientist, con el ttulo McDonalds in Question: The Limits of Mass Market.

PARADOJAS CULTURALES REFLEJADAS EN EL SIGNIFICADO DE LAS MARCAS: MCDONALDS EN SHANGHI, CHINA Giana M. Eckhardt, Michael J. Houston
Giana M. Eckhardt es conferenciante. Licenciada por la School of Management (Australia). Michael J. Houston es presidente de Ecolab/Grieve in Marketing internacional, Universidad de Minnesota. Los autores reconocen con gratitud las contnbuciones financieras de la Association of Consumer Research-Sheth Foundation.

RESUMEN Las marcas son smbolos poderosos que reflejan no slo la imagen que los expertos en marketing intentan imbuirles, sino tambin el medio cultural en el que estn situadas. Si dicho me- dio se encuentra en estado de flujo, las marcas pueden llegar a representar algunas ideas y valores sorprendentes ante los cuales los proyectos de marketing han de ser sensibles. En la presente investigacin los autores relacionan la naturaleza del cambio social, una situacin comn en muchos mercados en desarrollo y en especial en China, con la evaluacin de una marca, a travs de un amplio espectro de consumidores chinos urbanos. Mediante la metodologa de finalizacin de escenarios, los autores revelan que la marca McDonalds se ha evaluado en el contexto de las normas y valores sociales que se dan en distintas situaciones de uso. Las evaluaciones de marcas pueden resultar inconsistentes y, con frecuencia, paradjicas segn el contexto. Los resultados sugieren que los expertos en marketing deberan implicarse estrechamente en el modo en que su marca interacta con los valores culturales en los mercados en transicin. INTRODUCCIN Las marcas son smbolos poderosos que no slo reflejan la imagen que los fabricantes y las agencias de publicidad intentan imbuirles, sino tambin el medio cultural en el que se encuentran (Levy 1959). Si dicho medio es cualitativamente distinto del de la sociedad en la que se origin la marca, sta puede llegar a representar algunas ideas y valores sorprendentes, ante los cuales los proyectos de marketing han de ser sensibles. En la China de hoy en da, los antiguos sistemas de creencias, cuyas races se remontan al taosmo y el confucionismo, se entremezclan con ideologas occidentales (Davis, 2000), en especial en lo relativo al consumo, el consumismo y las marcas. En ningn lugar es ms evidente este crisol de ideas que en Shanghi, uno de los mercados de consumidores ms atractivos de China. Es notable la escasa cantidad de trabajos que se han llevado a cabo en el campo del marketing respecto a la relacin entre el significado de la marca y la naturaleza de la cultura tradicional, especialmente en lugares donde esta cultura est cambiando. Este aspecto debera de ser de vital importancia para los expertos en marketing, puesto que la

imagen de una marca deriva de la interaccin entre la cultura que la rodea y una campaa de marketing. Si dicha cultura se encuentra en un estado de flujo, el significado de la marca tambin puede fluctuar. En esta investigacin relacionamos la naturaleza del cambio social con la evaluacin de una marca a travs de un amplio espectro de consumidores chinos urbanos. Especficamente, este estudio investiga los significados que la marca McDonalds puede tener para una amplia gama de consumidores shanghaineses. Para algunos consumidores, y en determinadas circunstancias, McDonalds puede utilizarse para preservar modelos de pensamiento, valores y vas de interaccin tradicionales; mientras que para otros, y en situaciones distintas, McDonalds constituye una opcin adecuada para que los consumidores exploren nuevas creencias y modos de actuacin. Para muchos de los participantes en el presente estudio, McDonalds opera en ambos sentidos y ha llegado a simbolizar las paradojas de la vida moderna en China. Se derivan implicaciones importantes para las estrategias de marca de las empresas que quieran trabajar en el mercado chino de consumo. LA NATURALEZA DEL SIGNIFICADO DE LAS MARCAS EN CHINA Tal como documentaron Hamilton y Lai (1989), en China se han utilizado histricamente las marcas con fines sociales. Los autores exponen que el branding (construccin de marca) se dio bajo las dinastas Ming y Ping (1368-1911) debido a la incertidumbre sobre el estatus familiar de una persona en un momento determinado en el tiempo. A causa de la descentralizacin y de las ambiguas divisiones de clase, se producan ascensos y cadas constantes en la posicin y la riqueza de una familia. Esta situacin requiri el uso de smbolos materiales para marcar el estatus. En consecuencia, Hamilton y Lai (1989) concluyen que la funcin de las marcas era social. Tse (1996) argumenta que dicha funcin social de las marcas sigue siendo vital hoy en da, puesto que los consumidores chinos asignan mayor nfasis al valor social de las marcas que los occidentales. Tambin sugiere que las marcas se utilizan para mantener la distancia respecto a los grupos externos y preservar la similitud respecto a los grupos mternos en mayor medida que en Occidente, y que los grupos internos influyen ms en la eleccin del nombre de marca. Es esperable que los consumidores chinos reflejen su estatus social con los nombres de marca que consumen en mayor medida que los occidentales. El valor social de las marcas se relaciona positivamente con la necesidad del consumidor de mostrar su identidad social. Si el propsito primario de las marcas es social para la mayora de chinos, el significado de la marca reflejar los modos en las que las personas interactan y su manera de pensar respecto a su sociedad. Tradicionalmente la sociedad china se ha caracterizado como colectivista, con un nfasis en la interdependencia de los miembros de los grupos internos (Tu, 1985). Las visiones confucianas y taostas del mundo refuerzan el reconocimiento de uno mismo en el orden social a fin de que no se esfuerce por desviarse del mismo, sino que busque la armona con los dems para la ulterior mejora de la sociedad (Tu 1985). Esta orientacin colectiva deriva, por ejemplo, en que en los restaurantes chinos no haya disposiciones de asientos para grupos de dos, pero en cambio dispongan en abundancia de mesas grandes para grupos de ocho. La privacidad respecto a los dems miembros del grupo interno no constituye un deseo tradicional (Markus y Kitayama, 1991). Cuando restaurantes como McDonalds, que disponen de mesas para dos, se introducen en la sociedad, ofrecen una oportunidad para que la gente abrace un nuevo conjunto de ideales, como el de obtener mayor privacidad. Yan (1997,

2000) documenta que McDonalds en China no slo est siendo transformado por los consumidores para que se adapte a sus necesidades y deseos, sino que tambin est cambiando algunos de los aspectos de la vida anterior de los consumidores. Investigamos de qu modo perciben psicolgicamente los consumidores la marca McDonalds y cmo consigue al mismo tiempo engendrar cambios sociales y ofrecer un medio para continuar con los modos tradicionales de interaccin. EL ESTUDIO La clave para descubrir la gama de significados que puede adoptar un nombre de marca consiste en basar las evaluaciones de la marca realizadas por los consumidores en contextos especficos y variados. Por consiguiente, desarrollamos escenarios divergentes alrededor de la influencia de McDonalds, una marca que representa los cambios que ocurren en la sociedad urbana moderna de China y que tiene una historia de imgenes de marca multidimensionales (Watson, 1997). La metodologa de finalizacin de escenarios, cuando se presentan varios guiones a los encuestados, normalmente en formato narrativo, y luego se les pregunta cmo responderan en cada una de las situaciones presentadas, se ha utilizado con xito en el campo de los estudios psicolgicos culturales (p. ej., Greenfield, 1997) y es recomendable como va para descubrir significados culturales ocultos (Triandis, 1995). Al colocar a la gente ante situaciones especficas que demandan su respuesta, en especial cuando se introducen escenarios en los que se muestra un comportamiento potencialmente incongruente o percibido como inaceptable (infraccin), este mtodo aporta una va perspicaz para atrapar los sistemas subyacentes de significado de las personas. En este estudio se crearon tres escenarios que describen tres situaciones distintas en las que el protagonista es la comida en McDonalds (vase el apndice). La naturaleza especfica de los escenarios surgi del trabajo de campo realizado por el primer autor y de otros estudios relacionados que se haban realizado antes del actual, junto con un planteamiento mico. Los tres escenarios elegidos haban surgido como las situaciones ms destacadas que evocaban distintos significados de marca y se crearon para representar situaciones sociales importantes y diferentes en China. El escenario 1 se ha diseado para provocar pensamientos relacionados con cmo se percibe McDonalds cuando los consumidores van con los miembros ms ancianos de la familia y de qu modo, o si la marca se relaciona con las costumbres alimenta rias tradicionales chinas. Introducir la incongruencia en el escenario (McDonalds no suele percibirse como un lugar adecuado al que ir con los miembros ms ancianos de la familia), ofrece una oportunidad para que el encuestado articule significados simblicos asociados a McDonalds en relacin con las jerarquas familiares. El escenario 2 se dise para inducir a los encuestados a articular los significados que asignan a la marca McDonalds en relacin con las relaciones romnticas, otra situacin de uso simblicamente importante. El escenario 3 representa una situacin no social en la que el consumidor est solo. Nuestro propsito aqu consiste en examinar si los atributos no sociales de la marca emergen como parte de su significado. Las versiones que aparecen en el Apndice constituyen las versiones finales, despus de su modificacin una vez recibidos los comentarios de jueces expertos en Estados Unidos y despus de realizar un estudio piloto en Shanghai. Al final, 24 encuestados (tres grupos de ocho) en Shanghai completaron dos escenarios cada uno. Los grupos se formaron basndose en la edad,2 y los dos escenarios que recibi cada grupo eran los ms adecuados al grupo de edad de los encuestados.3 Este

diseo permiti un anlisis entre las distintas personas participantes en el estudio y particularmente para cada una de ellas. Los participantes se eligieron para representar distintas edades, ocupaciones, vecindarios, niveles de renta y de educacin dentro de la poblacin de Shanghai. Las sesiones duraron una hora y media cada una y los encuestados cobraron 50 RMB por su participacin. Haba el mismo nmero de hombres que de mujeres. Los participantes respondieron a los escenarios primero por escrito individualmente y luego ampliaron sus respuestas verbalmente dentro de su grupo. Se opt por esta va para disponer de un registro de las respuestas de los participantes sin la influencia del grupo, y adems para ofrecerles luego una situacin cmoda en la que explayarse sobre sus respuestas. Si desea revisar el perfil de los participantes, consulte la tabla 2. TABLA 2 PERFILES DE LOS PARTICIPANTES
Nombre M. Chen P. Din Y. Xu H. Lin J. Zhao W. Han J. Zhang B. Wu Y. Huang L. Zhang W. Li C. Song L. Wu L. Lin Y. Shen W. Fang Q. Wang J. Xu D. Chen M. Li M. Yang Y. Gao Q. Yao L. Wei Sexo M M M M H H H H H H H H M M M M H H H H M M M M Distrito Edad Ocupacin 18 Estudiante Huang Pu 21 Vendedor Pu Dong 23 Atencin al cliente Xu Hui 24 Secretaria Hong Kou 23 Ingeniero Yang Pu 22 Tcnico Pu Tuo 22 Oficinista Xu Hui 24 Empleado Zha Bei 28 Oficinista Pu Dong 27 Director de cuentas Xu Hui 34 Maestro Yang Pu 26 Maestro Zha Bei 34 Encargada de pedidos Pu Tuo Chang Ning 31 Analista 34 Vendedor Lu Wan Chang Ning 26 Enfermera 45 Director Huang Pu Chang Ning 39 Compras 42 Soldador Lu Wan 36 Oficinista Zha Bei 40 Vendedor Xu Hui 42 Almacenista Xu Hui Chang Ning 44 Trabajador 43 Maestro Hong Kou Ingresos(yuan/mes) Ninguno 2000 1400 1300 2500 1000 2000 2000 1200 3500 3000 1200 900 1400 1800 1600 2500 2000 900 2000 1400 1300 800 2500 Educacin Primaria Superior Superior Superior Superior Primaria Superior Superior Superior Superior Superior Superior Primaria Superior Superior Superior Superior Superior Primaria Primaria Superior Superior Primaria Superior

Toda la recoleccin de datos se realiz en putonghua shanghains con la asistencia de colegas chinos. Se emplearon traductores profesionales en todos los materiales y se adopt un planteamiento descentralizado (Campbell y Warner, 1970) al traducir todos los materiales al ingls, puesto que este planteamiento refleja ms estrechamente los objetivos micos del estudio.

Realizamos un anlisis hermenutico (Thompson, 1997) utilizando 57 transcripciones a espacio sencillo que incluan las respuestas escritas y verbales de los participantes. Desarrollamos temas y significados comunes, que se presentarn posteriormente. Entre las tcnicas especficas utilizadas se encuentra la codificacin iterativa de los datos, el anlisis de casos negativos para provocar la aparicin de temas e iluminar paradojas en los datos y el refinamiento de los temas basndonos en la bibliografa as como en los conocimientos del primer autor sobre el medio chino y el trabajo de campo anterior. RESULTADOS Surgieron tres temas principales, cada uno de los cuales pone de manifiesto la naturaleza inconsistente que pueden tener los significados de marca en China hoy en da, debido a la naturaleza cambiante de la sociedad urbana contempornea. La naturaleza paradjica del espacio social Se demostr que las interpretaciones de los encuestados sobre el espacio dentro de un restaurante McDonalds eran importantes en su evaluacin de la marca. Estos aspectos incluyen el modo en el que se pide y se sirve la comida, la decoracin, el nivel de ruido y, en especial, el modo en que se disponen las mesas. Segn el escenario, las preocupaciones respecto al espacio social pueden desembocar en una interpretacin de la marca como un smbolo de ruptura con las tradiciones de alimentacin chinas o bien como proveedora de oportunidades para que los clientes cumplan objetivos interpersonales tradicionales, como ganar prestigio. Posteriormente se destacarn los modos especficos en los que las preocupaciones sobre el espacio social eran prominentes en cada escenario. La mayora de encuestados que recibieron el escenario de una fiesta familiar de cumpleaos (escenario 1) perciben McDonalds como demasiado pblico en esta situacin (todas las disposiciones de asientos son iguales y las personas que cenan pueden verse entre s). Tradicionalmente, las fiestas de cumpleaos se desarrollan en restaurantes chinos, en los que se asigna a las familias su propia seccin del restaurante, con todas las mesas que puedan requerir (en cada mesa suelen sentarse entre ocho y diez personas). Se encargan platos y bebidas especiales, lo que los diferencia de los dems usuarios. Esto es congruente con la naturaleza jerrquica de la sociedad china, en la que las personas hacen ostentacin de su rango y ganan prestigio ante los miembros importantes de sus grupos internos mediante la ostentacin y las elecciones de consumo de estatus superior a las de los que les rodean. En McDonalds, donde la comida y los asientos son iguales para todo el mundo, estos aspectos del espacio social se pierden, y esta prdida no se valora favorablemente en esta situacin. Por consiguiente, los aspectos sociales del restaurante se perciben de manera negativa. Para el Sr. Zhang, McDonalds es demasiado ruidoso para una fiesta de cumpleaos de adultos. No obstante, las fiestas de cumpleaos familiares en china suelen ser acontecimientos estridentes, en las que los miembros varones de la familia beben alcohol y toda la celebracin es extraordinariamente ruidosa. Cuando el Sr. Zhang dice que McDonalds es demasiado ruidoso, quiere decir que en McDonalds hay el tipo incorrecto de ruido, no que ste sea de mayor volumen. El ruido procede de otros (miembros del grupo exterior) en lugar de los miembros del grupo interno. La sociedad china suele caracterizarse como una sociedad en la que los miembros de un grupo interno (familia, colegas de trabajo o vecinos) se encuentran tan cerca los unos de los

otros que pueden considerarse parte de la misma persona (Markus y Kitayama, 1991). Normalmente no se presta atencin a los miembros del grupo externo (forasteros) y en algunos casos se les considera una influencia negativa respecto a los propsitos del grupo interno. Por lo tanto, el ruido procedente del grupo externo convierte la disposicin de McDonalds en indeseable o inadecuada, mientras que en el tpico restaurante chino, el ruido procede del grupo interno. La Sra. Wei comenta que no ira a un McDonalds en este escenario porque no es elegante ni lo bastante caro para una celebracin adecuada: Los chinos pocas veces vamos a un McDonald para celebrar un cumpleaos. Recuerdo que tena un amigo que volvi del extranjero. Quera que nos reuniramos. Le dije, en qu restaurante? l dijo McDonalds. Pensamos que era un tacao. Qu puedes comer en un McDonalds? Yo no fui. Sucede lo mismo con una fiesta de cumpleaos. Es barato ir a un McDonald. El significado global que ella confiere a McDonalds es el de un lugar en el que no puede mantener su prestigio ante los miembros importantes del grupo interno. El concepto de ganar y recibir prestigio sigue teniendo un gran impacto en muchas prcticas de consumo en China, y comer fuera de casa no es ninguna excepcin. Si otros miembros del grupo interno perciben que el restaurante o la comida no son del nivel adecuado, la evaluarn negativamente. Sin embargo, esta situacin depende del contexto: en el escenario de una cita, muchos encuestados consideraron que McDonalds era un buen lugar para ganar prestigio. En el escenario 2 (la situacin de la cita), los aspectos del espacio social volvieron a ser prominentes. McDonalds sigue percibindose en ocasiones como un lugar ruidoso y con demasiada gente en este contexto, pero su calidad de pblico aqu tiene una connotacin positiva; los consumidores ganan prestigio puesto que los dems les ven en una cita. Paradjicamente, en comparacin con los aspectos negativos derivados de estar abarrotado, ser ruidoso y demasiado pblico que la mayora de encuestados destacaron en el escenario del cumpleaos, McDonalds suele considerarse como un lugar en el que es posible encontrar algo de privacidad en el escenario de una cita, al permitir que dos personas estn solas gracias a las mesas para dos personas, que no se encuentran en los restaurantes no occidentales. Refleja un hallazgo sobre el que informaron Eckhardt y Houston (1998) en el sentido de que puede disfrutarse de privacidad en lugares pblicos (el escenario principal pasa a convertirse en un equivalente a los bastidores) en China debido a la falta de privacidad en la mayora de hogares (el tpico espacio de bastidores en los escenarios occidentales). La teora de la gestin de las impresiones postula que el espacio de bastidores es el lugar en el que las personas pueden llegar a conocerse entre s y, por lo tanto, la disposicin de los asientos en McDonalds facilita llegar a conocer el interior de la otra persona, una nocin individualista correlacionada con la eleccin de un compaero. Las citas constituyen un fenmeno relativamente nuevo en China; la idea de elegir a un compaero o compaera y el amor romntico, que se alcanza mediante las citas, no es tradicional (Bond, 1986). La Sra. Xu presenta una fuerte reaccin negativa ante la idea de ir a un McDonalds en una cita. Piensa que McDonalds es un lugar horrible, asqueroso y terrible. Es demasiado embarazoso estar directamente cara a cara con el chico, las mesas son demasiado pequeas; es ruidoso, incmodo y estpido. En lugar

de eso, ira a un puesto de comida tradicional: Est limpio y me recuerda las cosas antiguas. Para ella, parece que las citas son una situacin en la que la occidentalizacin, en forma de mesas pequeas para dos personas, es totalmente inadecuada. Para la mayora de los dems encuestados, la cualidad de lugar pblico de los McDonalds es positiva. Por ejemplo, el Sr. Huan considera que se trata de un elemento positivo en el escenario de una cita porque puede ganar prestigio al llevar a una chica a un McDonalds: Entonces todo el mundo sabr que he tenido una cita. El Sr. Song cree que la disposicin de los asientos facilita las citas (dos personas pueden sentarse juntas sin que otros les acompaen en la mesa) y que permite que la gente acte al estilo extranjero, lo cual es aceptable a su modo de ver en una cuarta cita. Cree que McDonalds est de moda y es in y que los estudiantes universitarios aceptan estos ideales. La cualidad de extranjero se ha convertido en algo bueno, en el sentido de que facilita las interacciones sociales en este contexto. Para l es aceptable celebrar al estilo extranjero cuando slo hay dos personas y no intervienen elementos familiares, como sucedera en la situacin de una fiesta de cumpleaos. De manera similar, para el Sr. Wu, en este escenario, el significado subyacente de McDonalds es el de un espacio social fuera del hogar en el que dos personas pueden estar solas y sentarse juntas mucho rato. En los restaurantes chinos la gente suele comer e irse de inmediato. En los McDonalds la gente tiende a trastornar el elemento de comida rpida y quedarse sentada mucho rato (Yan, 1997). Los aspectos de espacio social son irrelevantes en gran medida en el contexto que presenta el escenario 3 (almorzar solo un da laboral). Muchos estudiosos, como Yan (1997, 2000), han sugerido que las preocupaciones sobre el espacio social casi siempre son de gran importancia para los consumidores chinos de McDonalds; no obstante, dado que las personas estaban solas en el escenario 3, los aspectos individuales eran ms prominentes que los sociales, y la conclusin de Yan no queda confirmada. En resumen, los aspectos de espacio social de McDonalds pueden desembocar en que la marca se perciba corno una ruptura con la tradicin, al separar a los miembros de la familia (debido a las disposiciones de los asientos) y el ruido que procede de los otros (miembros de los grupos externos). No obstante, los aspectos de espacio social de McDonalds tambin pueden resultar en que la marca represente atributos positivos, como la apertura del espacio, que ofrece la oportunidad de que una persona gane prestigio al salir en una cita, y la disposicin de los asientos, que fomenta la privacidad respecto a los miembros del grupo interno, junto con el romanticismo y las citas. Puesto que los consumidores an batallan para encajar estas nuevas oportunidades que les ofrece el espacio de McDonalds en sus vidas cotidianas, la marca tambin flucta con evaluaciones y significados distintos. La naturaleza fluctuante del otro/extranjero representada en la marca La nocin de que la marca McDonalds representa lo extranjero o no chino constituy un hallazgo importante. Este punto no sorprender a nadie, puesto que McDonalds se ha considerado un smbolo de Estados Unidos y tambin de la globalizacin en muchos pases del mundo (Watson 1997). No obstante, el modo en el que los consumidores interpretaban este hecho variaba segn el contexto en el que se situaba la marca. En algunas situaciones, la calidad de extranjero se interpretaba de manera positiva, puesto que poda ofrecer prestigio en determinadas situaciones sociales, mientras que poda resultar bastante negativa en situaciones en las que los clientes consideraran que no

deban romperse tradiciones de gran antigedad. A continuacin presentamos un anlisis sobre cmo se resuelve esta situacin. La situacin primaria en la que las nociones del otro y lo extranjero eran prominentes fue el escenario de la fiesta de cumpleaos familiar. Aqu, los McDonalds se perciben como demasiado ruidosos y no chinos (demasiado extranjero). La otredad se relaciona principalmente con la comida, la falta de alcohol, el ambiente (msica pop, luces brillantes) y los asientos (mesas pequeas); adems, el men estandarizado se percibe como negativo en esta situacin. El Sr. Huang explica, en el caso de una fiesta: Quiz [McDonalds] est bien para los extranjeros, pero no para los chinos. Al igual que el divorcio est bien para los pases extranjeros, pero uno no lo hara en China. En esta situacin, la naturaleza extica y occidental de McDonalds es precisamente el motivo por el que no ira a uno para una celebracin familiar. Para el Sr. Song, el significado primario asociado a McDonalds es que se trata de un lugar no tradicional, no chino y, por lo tanto, no apropiado para un acontecimiento familiar chino: No pasa nada por ir a un McDonalds si le apetece un cambio, pero no est bien en las ocasiones especiales. Otros tambin indicaron que McDonalds representa la superficialidad y que la gente no puede lograr all nada profundo o significativo en trminos de interacciones sociales. Tambin identifica su profesin (maestro) con ser tradicional, y una persona tradicional no ira all por un cumpleaos. Por consiguiente, para l los significados primarios en esta situacin son que McDonalds no es tradicional y es superficial. Los chinos, tanto a lo largo de la historia como hoy en da, en general creen que su cultura (en especial la comida) es superior a la occidental y, por consiguiente, no sorprende que McDonalds reciba este tipo de evaluacin. El Sr. Xu considera principalmente que los McDonalds son negativos en la situacin de la fiesta porque no puede adquirirse alcohol. Tal como coment Yan (1997), uno de los motivos por los que a las mujeres les gusta McDonalds y lo consideran ms favorable radica en el hecho de que no venden alcohol; por lo general, es socialmente inaceptable que las mujeres beban en los restaurantes chinos. En las celebraciones tradicionales en restaurantes chinos, se espera que las mujeres cuiden de los hombres que han bebido demasiado y muchos varones desean conservar esta tradicin de que los hombres beban tanto como deseen en las reuniones familiares. Por consiguiente, para muchos hombres, el alcohol es algo que debe estar presente en una celebracin adecuada. El significado global en esta situacin para el Sr. Xu parece ser que McDonalds no puede sostener los roles jerrquicos y sexuales tradicionales y, en consecuencia, su percepcin es negativa. Para el Sr. Wang, al comentar los motivos por los que no ira a un McDonalds para una fiesta familiar, el significado subyacente de McDonalds es la estandarizacin y la simplicidad, que resulta negativa en esta situacin. Desea una amplia gama de comidas variadas para una fiesta, as como un escenario elegante. Considera que el ambiente en un McDonalds es bueno pero que resulta demasiado simple en esta situacin. De manera similar, el Sr. Chen considera que McDonalds, debido a su uniformidad, no puede mantener los valores tradicionales que han de respetarse en las celebraciones. Voy all para cambiar de comida y para relajarme, no para celebrar algo. En las fiestas, voy a un restaurante de renombre con mesas redondas, que no sea tan sencillo y que disponga de personal que ayude en la fiesta. Por consiguiente, McDonalds representa una ruptura respecto a la tradicin y se percibe negativamente.

Aqu la marca McDonalds adopta una variedad de significados relacionados con sus diferencias respecto al modo tradicional de comer y socializarse en China. Tales aspectos pueden ser tanto negativos como positivos. En el caso de una celebracin, la mayora no considera que McDonalds sea un lugar que permita ganar prestigio ante el invitado de honor, puesto que los precios y la disposicin de los asientos estn estandarizados y, por consiguiente, no existe la oportunidad de realizar una exhibicin especial. Sin embargo, es esta misma estandarizacin la que, en el contexto de una cita, se convierte en un atributo positivo puesto que el hombre que sale con la mujer no ha de preocuparse por perder prestigio ante otros que pudieran pedir platos ms caros. La nocin de que la marca McDonalds es nueva y prestigiosa pero que an no es significativa ni profunda debido a su calidad de extranjera tambin resulta importante. Aunque McDonalds ofrece un lugar divertido para comer, no es un restaurante en el que debiera desarrollarse un acontecimiento significativo, como una celebracin con distintas generaciones implicadas.4 Finalmente, el ltimo modo en el que la marca McDonalds puede resultar paradjica respecto a su calidad de otra/extranjera es la falta de alcohol. Aunque algunos lo interpretan negativamente, puesto que el alcohol se considera necesario en las celebraciones tradicionales, resulta ventajoso para otros, especialmente las mujeres que agradecen esta ruptura en la tradicin. La interpretacin de modernidad y juventud segn las representa la marca McDonalds Se percibe que McDonalds representa la modernidad y juventud en los tres escenarios, aunque adopta muchas formas distintas y se interpreta de manera diferente segn la situacin especfica. La modernidad en relacin con McDonalds adopta la forma de limpieza, salubridad, tecnologa, brillo y novedad. La connotacin con la juventud procede principalmente de la comida: puesto que sta es tan diferente de la china, los jvenes son los ms predispuestos a probarla o comerla con regularidad. Adems, McDonalds se ha promocionado como un lugar para las fiestas de cumpleaos de los nios y el to Ronald es un icono para ellos. La interpretacin de la representacin de modernidad oscila entre muy positiva y muy negativa de acuerdo con los valores culturales que evoque cada situacin. En el escenario de la fiesta de cumpleaos, la representacin de los valores de modernidad y juventud se enfrenta con los elementos tradicionales, como la celebracin familiar multigeneracional, de modo que la modernidad aqu tiene una connotacin negativa. Por ejemplo, la Sra. Wu considera que, puesto que la comida es distinta de la china, McDonalds es inadecuado para una fiesta multigeneracional pero bueno para fiestas de cumpleaos de nios. En su respuesta al escenario 1, muestra lo que Yan (2000) describe como una aceptacin de sus propios valores tradicionales y al mismo tiempo un deseo de que su hijo sea moderno. No obstante, esta percepcin de McDonalds como algo moderno no es tan directa como pudiera parecer. El Sr. Li, que se considera a s mismo la personificacin del consumidor chino moderno, percibe McDonalds como algo fresco y nuevo, mientras que una persona que se identifica como tradicional (la Sra. Yao) considera McDonalds como viejo y nada nuevo para los shanghaineses. Los chinos cosmopolitas aceptan McDonalds como una representacin de su panorama mundano, mientras que para la mayora de chinos medios, ya no tiene esta valoracin, puesto que lleva ms de cinco aos operando en las principales ciudades y ya no supone ninguna novedad en el cambiante escenario de la China urbana. La Sra. Yao cree que McDonalds no es nada nuevo para los ciudadanos

de Shanghi; ya no es especial: En Shanghi, casi todo el mundo ha ido a un McDonalds. Si quiero salir con toda la familia, voy a ir a un sitio especial. Adems, los precios son demasiado econmicos para ganar prestigio ante el invitado de honor. El hecho de que la Sra. Yao, como consumidora china ms tradicional y de mayor edad, considere que McDonalds est pasado de moda, demuestra la tensin entre los distintos significados que puede adoptar. Puede representar la modernidad para ciertas personas en determinadas situaciones, pero a buen seguro esta percepcin no es universal. En el escenario de una cita, McDonalds se percibi como una representacin de la juventud y la modernidad, al igual que en el escenario de la fiesta de cumpleaos. Pero en el contexto de una cita, esta apreciacin es positiva. El Sr. Zhao demuestra los aspectos juveniles de la marca al apuntar que los jvenes consideran que los McDonalds son romnticos y emocionantes para una cita. Acerca de McDonalds, comenta: Es la cultura occidental y estadounidense. Usted sabe que a los shanghaineses les gusta todo lo extranjero. Por ejemplo, solamos comer pollo ronghua pero ya no lo hacemos. Ronghua suena a Shanghi y a los shanghaineses les gusta lo occidental. A los jvenes les gustan estos sitios occidentales para las citas. Yo llevo a mi novia a un McDonalds casi todas las veces que salimos. La respuesta del Sr. Zhang se refiere a los mismos significados de juventud y modernidad. Los elementos del espacio social, como la msica de fondo (suele ser msica pop de Hong Kong o Taiwn) se consideran en primer lugar en esta situacin, y su evaluacin resulta positiva. El Sr. Li aporta otra interpretacin de la marca en este contexto. Para l pasan a ser dominantes las nociones de voluntad individual y libre eleccin, tal como lo describe Yan (2000). Si va a un McDonalds en una cita es porque puedes elegir por ti mismo y elegir libremente a partir del men. El significado de la libre eleccin est vinculado en su mente al hecho de ir a una cita, lo que resulta comprensible puesto que elegir a un compaero o compaera tambin es un ejemplo que pertenece a la misma categora, y las nociones de romanticismo y de elegir a un compaero son ideas que slo han penetrado recientemente en la sociedad china y por consiguiente se interpretan como modernas. Finalmente, tambin se mostraron distintos aspectos de la modernidad en la interpretacin de la marca respecto al escenario en el que se come en solitario. El hecho de que McDonalds sea un establecimiento saludable y que suele considerarse moderno tena una importancia considerable. La estandarizacin que representa McDonalds est clara en esta situacin; es importante para los consumidores saber qu recibirn en un entorno poco familiar. Para la Sra. Chen, las condiciones limpias y saludables son los motivos preponderantes por los que va all. El Sr. Zhao indica que la estandarizacin representada por McDonalds es importante cuando est solo; en una parte poco conocida de la ciudad, sin modo alguno de saber si un restaurante chino es saludable o cmo sabr la comida, McDonalds constituye una opcin segura. Para l, el significado primordial en este escenario es el de estandarizacin y honradez. La Sra. Gao dice que los tallarines y las sopas no son tan higinicos corno los McDonalds y la Sra. Yao opina que el principal motivo por el que va a McDonalds en esta situacin son las condiciones sanitarias (ms limpio que los restaurantes tradicionales), un

punto en el que coinciden muchos de los participantes de ms edad del grupo 35 En este sentido, la modernidad parece tener una connotacin positiva para los encuestados mayores. Hemos mostrado de qu modo la marca McDonalds puede personificar muchas facetas distintas de la modernidad y juventud, y cmo tal connotacin puede ser evaluada de manera positiva en algunas situaciones y por ciertos consumidores, y de manera negativa en otras situaciones, en ocasiones por los mismos consumidores. Davis (2000) describe la ambivalencia que sienten los consumidores urbanos chinos acerca de la modernidad: desean la prosperidad, la mejora en la calidad de vida y el respeto a escala global que les puede aportar, pero estn muy orgullosos del modo en que se han hecho las cosas desde antao y en muchas circunstancias no desean adoptar los cambios que conlleva la modernizacin. Tal como hemos indicado en el presente estudio, la naturaleza paradjica de este conflicto puede representarse en los significados que se adjuntan a la marca McDonalds. COMENTARIO Parece que McDonalds puede tanto estimular los cambios sociales como defender las vas tradicionales de interaccin. Uno de los modos en que se da esta circunstancia es mediante el uso del espacio social al cenar en McDonalds. Esta situacin se produce de dos maneras: en primer lugar, la configuracin dividida y jerrquica de las cenas en los restaurantes tradicionales chinos no se respeta, la disposicin de los asientos es abierta y todo el mundo tiene el mismo acceso respecto al sitio donde sentarse y lo que pueden pedir. Estas caractersticas pueden desembocar en una interpretacin positiva o negativa de la marca segn el contexto. La segunda va de cambio social que puede generarse mediante el espacio social est en las disposiciones especficas de los asientos, que permiten que slo dos personas compartan una mesa y se sienten juntas. Tal circunstancia puede resultar en una interpretacin negativa de la marca cuando los consumidores se encuentran en una situacin de comida tradicional, pero puede interpretarse positivamente cuando los consumidores exploran las libertades que pueden llegar con la modernidad, como las citas. La marca McDonalds tambin puede ser un smbolo de alteridad, que puede estimular los cambios sociales o bien reforzar las normas tradicionales. Por ejemplo, al no servirse alcohol, algunas mujeres aprecian el hecho de encontrarse a un nivel ms igualitario respecto a los varones durante la comida. Por el contrario, la falta de alcohol tambin deriva en que la gente considere que el restaurante sea inadecuado para determinadas ocasiones. Finalmente, McDonalds, en tanto que representacin de la modernidad y la juventud, facilita tanto el cambio como la tradicin. La limpieza y estandarizacin tanto del restaurante como de la comida cambian el modo y el lugar en el que la gente come cuando se encuentra en un lugar poco conocido, y estas caractersticas de la marca se evalan positivamente en este contexto. No obstante, la modernidad y estandarizacin son claramente negativas en otras situaciones. Todos estos indicios sugieren que en las sociedades que estn cambiando rpidamente las marcas pueden adoptar valores culturales dispares e, incluso, pueden alcanzar una posicin central respecto al modo en el que se evalan estos valores culturales distintos (tradicionales o innovadores). Para los expertos en marketing resulta una tarea dificil controlar la imagen que la marca tiene en el mercado. Los expertos han de ser conscientes de las connotaciones culturales y sociales que est adoptando la marca y del

modo en que cambian o se mantienen cuando las mismas normas de interaccin estn cambiando o no. Los resultados sobre los que se ha informado en el presente documento sugieren que los significados vinculados a una marca por parte de los consumidores pueden ser maleables y, en ocasiones, paradjicos en sociedades en las que las normas culturales se encuentran en estado de flujo. Los resultados tambin indican que el significado vinculado a un nombre de marca en cualquier momento determinado depende en gran medida de los valores evocados en un uso o una situacin de evaluacin especficos. A su vez, esto sugiere que es necesario trabajar para averiguar cmo reacciona una marca ante las costumbres culturales actuales y si los significados que adopta son sustancialmente distintos de los que se buscan con los proyectos de marketing. Este punto es especialmente cierto para las marcas de consumidores de perfil alto como McDonalds, que representan experiencias y modos de vida alternativos para muchos clientes, y en pases como China, en los que los valores estn fluyendo o el nfasis en el consumo tiene un carcter social. APNDICE Escenario 1 Chen Shan va a salir a cenar con su familia un sbado por la noche. Van a celebrar el cumpleaos de su esposa. Le acompaan su mujer e hija, su hermano pequeo, la mujer y la hija, sus padres, el hermano de su padre y su esposa. El hermano menor de Shan sugiere que vayan a cenar a un McDonalds. Qu hara en esta situacin? Llevara a toda la familia a un McDonalds o bien elegira otro restaurante? Si decide ir, por qu considera que McDonalds es adecuado para la ocasin? Si decide no ir, qu lo convierte en inadecuado? Le rogamos que explique lo que hara y sus motivos tan detalladamente como sea posible. Escenario 2 Wang Haipong, un estudiante universitario, planea llevar a su novia, tambin estudiante, a una cita un viernes por la noche. Ser su cuarta cita. Alguno de sus amigos le ha sugerido ir a un McDonalds. Llevara a su novia a un McDonalds si usted fuera Haipong (o querra que Haipong la llevara a uno)? A dnde ira si decidiera no ir al McDonalds? Qu caractersticas de McDonalds lo convierten en adecuado o inadecuado para esta cita? Le rogamos que explique lo que hara ysus motivos tan detalladamente como sea posible. Escenario 3 Den Xiaoming vuelve al trabajo despus de realizar algunos encargos para su jefe. Es la hora de comer y est muy hambrienta de modo que quiere detenerse en un restaurante para comer algo antes de volver a la oficina. Pasa ante un restaurante tradicional y una cafetera pero finalmente decide entrar en un McDonalds porque quiere comida que sepa bien pero que no sea demasiado cara. Cree que ha elegido bien? Habra elegido un McDonalds si sus prioridades fueran las mismas que las de Xiaoming? Cmo valorara cada una de estas opciones en trminos de satisfacer el hambre, buen sabor y buen precio? Le rogamos que explique lo que hara y sus motivos tan detalladamente como sea posible.

NOTAS 1. Los trabajos de campo y los estudios anteriores han sugerido que, a pesar de que Yan (1997) apunta que los significados de eficiencia y valor econmico son irrelevantes para la mayora de consumidores, estos significados pueden convertirse en importantes cuando las personas comen solas. El escenario 3 se dise para explorar estos temas y utiliza cuestiones especficas con este propsito. 2. Grupo 1: 18-24 aos, grupo 2: 25-34 aos, grupo 3: 34-45 aos. 3. El grupo 1 recibi los escenarios 2 y 3; el grupo 2 recibi los escenarios 1 y 2, y el grupo 3 recibi los escenarios 3 y 1. Tenga en cuenta que el orden de los escenarios se ha equilibrado entre los grupos. 4. A pesar de que los consumidores de muchos pases distintos de China no dudaran en expresar sentimientos de este tipo, lo que convierte en nicos los resultados aqu expuestos radica en el hecho de que estas interpretaciones dependen del contexto. Los consumidores slo asocian estos significados con McDonalds cuando se evocan ciertos significados culturales. En el escenario de la cita, por ejemplo, los encuestados consideran que McDonalds no es superficial y que ofrece un lugar adecuado para llegar a conocer a un compaero potencial. 5. De nuevo, estas interpretaciones slo se manifiestan en ciertas situaciones; los encuestados no interpretan McDonalds de este modo todo en todas las ocasiones. BIBLIOGRAFA Bond, Michael (1986): The Psychology of the Chinese People. Hong Kong: Oxford University Press. Campbell, Donaid y Oswald Werner (1970): Translating, Working Through Interpreters and the Problem of Decentering, en A Handbook of Method in Cultural Anthropology, Raoul Naroll and Ronald Cohen, eds. New York: The Natural History Press, 398-420. Davis, Deborah, ed. (2000): The Consumer Revolution in Urban China. Berkeley, CA: University of California Press. Eckhardt, Giana M. y Michael J. Houston (1998): Consumption as Self Presentation in a Collectivist Society, en Asia Pacific Advances in Consumer Research, vol. 3, Kineta Hung and Kent Monroe, eds. Provo, UT: Association for Consumer Research, 52-58. Creenfield, Patricia (1997): Culture as Process: Empirical Methods for Cultural Psychology, en Handbook of Cross-Cultural Psychology, vol. 1: Theory and Method, 2d cd., John Berry, Ype Poortinga, and Janak Pandey, eds. Boston: AUyn and Bacon, 30 1-46. Hamilton, Cary y C. Lai (1989): Consumerism Without Capitalism: Consumption and Brand Names in Late Imperial China, en The Social Economy of Consumption: Monographs in Economic Anthropology, n. 6, Henry Rutz and Benjamin Orlove, eds. Lanham, MD: University Press of America, 253-79. Levy, Sidney (1959): Symbois for Sale, Harvard Business Review, 37 (4], 117-24.

Markus, Hazel y Shinobu Kitayama (1991): Culture and the Self: Implications for Cognition, Emotion, and Motivation, Psychological Review, 98 (2), 224-53. Thompson, Craig (1997): Interpreting Consumers: A Hermeneutical Framework for Deriving Marketing Insights from the Texts of Consumers Consumption Stories, Journal of Marketing Research, 34 (November), 438-55. Triandis, Harry (1995): Individualism and Collectivism. Boulder, CO: Westview Press. Tse, David (1996): Understanding Chinese People as Consumers: Past Findings and Future Propositions, en The Handbook of Chinese Psychology, Michael Bond, ed. Hong Kong: Oxford University Press, 3 52-63. Tu, Wei-Ming (1985): Confucian Thought: Selfhood as Creative Transformation, Albany, Nueva York: State University of New York Press. Watson, James (1997): Transnationalism, Localization and Fast Foods in East Asia, en Colden Arches East: McDonalds in East Asia, James Watson, ed. Stanford, CA: Stanford University Press, 1-38. Yan, Yunxiang (1997): McDonalds in Beijing: The Localization of Americana, en Golden Arches East: McDonalds in East Asia, James Watson, ed. Stanford, CA: Stanford University Press, 39-76. Yan Yunxiang (2000): Of Hamburger and Social Space: Consuming McDonalds in Beijing, en The Consumer Revolution in Urban China, Deborah Davis, ed. Berkeley, CA: University of CaliforniaPress,201-319.4

con permiso de American Marketing Association. Publicado en Journal of International Marketing con el ttulo Cultural Paradoxes Reflected in Brand Meaning: McDonalds in Shanghai. China.

MCDONALDS Y EL FONDO PARA LA DEFENSA DEL MEDIO AMBIENTE (EDF): CASO PRCTICO DE UNA ALIANZA VERDE Sharon M. Livesey Universidad de Fordham, Nueva York En muchos artculos sobre negocios ecolgicos, tanto estrictamente tericos como orientados a profesionales, se considera que las alianzas entre empresas y grupos ecologistas son ejemplos ilustrativos de un cambio paradigmtico: de un modelo de mando y control hacia un nuevo tipo de prctica medioambiental, el medioambientalismo de mercado, al que se da prioridad. Prioridad que se otorga a pesar de que el mximo dirigente del Environmental Defense Fund (EDF o Fondo para la Defensa del Medio Ambiente), Fred Krupp, uno de los primeros defensores del medioambientalismo de mercado, afirme que este nuevo tipo de prctica complementa (y no sustituye) al modelo de mando y control. En este artculo, un caso prctico, se analiza el debate pblico suscitado por una de tales alianzas, la suscrita entre McDonalds y EDF. Ms que un cambio paradigmtico, el anlisis muestra que ambos socios se desviaron (y tuvieron que hacerlo), no slo del debate emergente sobre la poltica medioambiental de mercado, sino tambin del anterior, y supuestamente sustituido, paradigma de mando y control. Esta ambivalencia retrica es emblemtica de una lucha discursiva an mayor: el conflicto sociopoltico contemporneo acerca de en qu trminos se iba a definir la crisis ecolgica y qu deba constituir una prctica legtima (por parte de las empresas, el Estado y los ecologistas). En mi opinin, la asociacin McDonalds-EDF se vio limitada enseguida por esta pugna discursiva sobre el medio ambiente y fue un elemento integrante de la propia lucha. En 1987 la Comisin Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas (IJNWCED) se reuni para tratar la crisis ecolgica mundial y elabor el documento Our Common Future (Nuestro futuro comn), conocido como el Informe Brundtland. Este acontecimiento decisivo sent las bases conceptuales de la poltica y el debate sobre el medio ambiente en la dcada de 1990, al redefinir el problema del medio ambiente como relacionado con el desarrollo sostenible. Debido a esta redefinicin surgi una nueva prctica en materia de gestin medioambiental: las alianzas o asociaciones verdes entre empresas y grupos ecologistas (Westley y Vredenburg, 1991, pgs. 71-72). Consideradas una de las diez tendencias ms importantes de gestin medioambiental y para el (<giro ecolgico de la industria (Gladwin, 1993, pg. 46), estas alianzas parecan indicar un gran cambio en la manera en la que las empresas, as como los ecologistas, podan responder al impacto ecolgico de las actividades econmicas corporativas. Efectivamente, las colaboraciones de carcter medioambiental ofrecan tanto a las empresas como a los grupos ecologistas el potencial para una nueva postura retrica.

Los eruditos en comunicacin empresarial han identificado diversas estrategias retricas adoptadas por las corporaciones ante la controversia medioambiental: actitud defensiva y apologa (p. ej., Ice, 1991; Tyler, 1992), campaas informativas sobre la competencia (p. ej., Lange, 1993; Moore, 1993) o batirse en retirada (p. ej., Seiter, 1995). Las alianzas verdes suponen para las empresas una alternativa a estas estrategias. Mediante la asociacin ecolgica una empresa puede adoptar un enfoque proactivo hacia el medio ambiente, tanto en lo simblico como en lo material; su postura frente a los ecologistas (o, al menos, frente a un sector del movimiento medioambiental) puede ser de colaboracin y no de conflicto. Por otro lado, las alianzas medioambientales ofrecen a los ecologistas la posibilidad de influir directamente sobre la prctica empresarial y una alternativa (o como Fred Krupp, mximo dirigente de EDF y uno de los primeros defensores de la colaboracin entre negocios y ecologa, dira: una herramienta adicional) a la jeremiada o lamentacin (Killingsworth y Palmer, 1996; Slovic, 1996). Aunque las alianzas ecolgicas se han analizado en artculos sobre gestin medioambiental y marketing ecolgico, hasta ahora no se han estudiado como herramienta de comunicacin empresarial. En este estudio se presenta un caso prctico de los aspectos retricos de una de las primeras asociaciones medioambientales: la alianza de 1990-199 1 entre McDonalds Corporation, una de las cadenas de restaurantes de comida rpida ms importantes, y EDF, una de las principales organizaciones medioambientales con sede en EE.UU., alianza que sent un precedente. McDonalds y EDF formaron un equipo de trabajo conjunto que a los seis meses dio como resultado la publicacin de un estudio sobre la totalidad de las prcticas de gestin de materiales y envasado de McDonalds. Pero esta asociacin es ms conocida por el hecho de que tres meses despus del inicio del estudio, en el ltimo momento y ante la presin ejercida por EDF, McDonalds renunci a los envases de poliestireno (envases rgidos con tapa llamados en ingls clams- hells) que desde siempre haba utilizado para envasar los Big Mac y otras hamburguesas. Este espectacular acontecimiento eclips de alguna manera otras actuaciones (podra decirse que de mayor importancia pero, sin duda, menos polmicas), como un plan de accin compuesto por 42 iniciativas para reducir el impacto medioambiental de las actividades de McDonalds. Con mi estudio pretendo recontextualizar esta decisin relativa al envase, considerndola dentro de la dinmica ms amplia de la asociacin y en el contexto de la anterior defensa medioambiental corporativa de McDonalds. Asimismo, sito la asociacin McDonalds-EDF dentro del mbito ms extenso de la poltica medioambiental entre finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990, un campo de batalla en el que las organizaciones ecologistas sin nimo de lucro comenzaron a desempear un nuevo e importante papel. Mi estudio se centra en los aspectos simblicos y discursivos de esta colaboracin. Basndome en el material publicado por los departamentos de relaciones pblicas de McDonalds y EDF, antes y durante la asociacin, as como en artculos de prensa y reportajes contemporneos y posteriores, muestro la variedad (y variabilidad) de las estrategias retricas adoptadas por McDonalds en su intento de erigirse ante sus consumidores y el gran pblico como empresa que cuida el medio ambiente. Tambin explico el enfoque retrico de EDF en su lucha por ampliar el alcance de las actuaciones legtimas que llevan a cabo los ecologistas de forma que incluyan la colaboracin con las empresas. Como cabra esperar, la faceta pblica de la asociacin McDonalds EDF estuvo marcada tanto por momentos de coherencia, consenso y demostraciones de victorias

indiscutibles para el medio ambiente respecto a los materiales, como por momentos de ambivalencia, ambigedad, divisin y conflicto. Sin embargo, muchos autores de artculos sobre ecologa econmica (un sinfn de escritos, libros, revistas y manuales de procedimientos sobre estrategias y prcticas medioambientales) destacan lo positivo de este importante ejemplo de alianza entre una corporacin y una entidad ecologista. Estos autores presentan la asociacin McDonalds-EDF (y las alianzas verdes en general) como emblema de un cambio paradigmtico desde el modelo de mando y control hacia el medioambientalismo de mercado (p. ej., Hartman y Stafford, 1997; Long yArnold, 1995; Lozada y Mintu-Wimsatt, 1995; Stafford y Hartman, 1996; Wasik, 1996): un tipo de medioambientalismo impulsado por acciones voluntarias e incentivos de mercado y no por el control reglamentario (vase Dowie, 1995, pgs. 106109). Adems, conceden un mayor privilegio al enfoque de mercado que caracterizan como un medioambientalismo en el que todos ganan, una alternativa preferible al modelo basado en la reglamentacin y a la discusin y la coaccin por parte de los oponentes que ste suele conllevar (p. ej., Long y Arnoid, 1995, pg. 30; vase tambin Dowie, 1995). Mi anlisis sobre el debate pblico respecto a la asociacin McDonaldsEDF demuestra que no se trata de un cambio paradigmtico, sino de ambivalencia retrica: los socios de esta alianza medioambiental se desviaron (y tuvieron que hacerlo) no slo del reciente debate sobre el medioambientalismo de mercado, sino tambin del anterior, y supuestamente sustituido, debate sobre el modelo de mando y control. A fin de explicar esta visin ms compleja de la asociacin me baso en una creciente tendencia dentro de la investigacin sobre comunicacin, organizacin y comunicacin empresarial que adopta una perspectiva construccionista social (p. ej., Barrett, Thomas y Hocevar, 1995; Smircich, 1983; Suchan, 1998; Weick, 1979), as como en estudios que adoptan este enfoque respecto al medio ambiente (p. ej., Cantrili y Oravec, 1996; Herndl y Brown, 1996; Killingsworth y Palmer, 1992). Comparto la opinin de Hajer (1995) sobre el cambio que se produjo a mediados de la dcada de 1980 en la naturaleza del conflicto medioambiental: ya no se discute la existencia de una crisis ecolgica, sino que el conflicto se ha vuelto discursivo y consiste en averiguar en qu trminos se va a definir esta crisis y cmo se va a reaccionar ante ella (pgs. 13-14). La cuestin que se plantea ahora son las suposiciones que subyacen al desarrollo sostenible: cmo se pueden equilibrar las necesidades contradictorias del desarrollo econmico (las empresas) y el bienestar ecolgico (la Tierra) y, a la par, qu prcticas institucionales y polticas se van a legitimar en nombre del desarrollo sostenible (Hajer, 1995). Al ubicar la relacin McDonalds-EDF en este contexto retrico ms amplio, mi estudio muestra que la lucha discursiva en torno al problema medioambiental acaba con la propia asociacin. En el primer apartado, a continuacin, describo las asociaciones verdes como un nuevo fenmeno y reflexiono sobre qu lugar ocupan dentro de los negocios ecolgicos segn los distintos autores. Despus expongo el caso prctico y su anlisis, centrndome en cuatro momentos distintos: el informe anual de McDonalds de 1989; el anuncio de la asociacin McDonalds-EDF el 1 de agosto de 1990; el cambio radical de McDonalds en su poltica de envasado, el 1 de noviembre de 1990, y la publicacin del informe elaborado por el equipo de trabajo conjunto en abril de 1991. En una adaptacin del trabajo de Pettigrew (1979), considero estos acontecimientos un conjunto de dramas sociales Qgs. 570-571) y sostengo que constituyen acontecimientos de gran impacto promocional que ilustran la ambivalencia discursiva y la lucha retrica arraigadas en la historia de McDonalds, EDF y el medio ambiente.

LAS ASOCIACIONES VERDES: UN NUEVO TIPO DE ALIANZA Las alianzas surgidas en la ltima dcada entre grupos ecologistas y empresas suponen un cambio en las relaciones a la defensiva, o de oposicin, entre los agentes institucionales (empresas y grupos ecologistas, grupos ecologistas y Estado, Estado y empresas) tradicionalmente preocupados por los problemas relativos al medio ambiente (Long y Arnold, 1995; Mime, Iyer y Gooding-Williams, 1996; Westley y Vredenburg, 1991). Se ha dicho de estas nuevas relaciones que son innovadoras y constituyen un cambio de trayectoria (p. ej., Coddington, 1993; Long y Arnoid, 1995; Ottman, 1994; Wasik, 1996) suelen distinguirse de las anteriores relaciones sin nimo de lucro (p. ej., donaciones, patrocinios de causas medioambientales) y comerciales (p. ej., calendarios, camisetas para financiar grupos ecologistas) porque cuentan con el conocimiento experto del grupo ecologista y con su implicacin, a distintos niveles, en la resolucin de problemas o en la toma de decisiones estratgicas conjuntas con el socio corporativo (Clair, Milliman y Mitroff, 1995). A esta categora pertenecen la promocin de productos respetuosos con el medio ambiente, las auditoras por parte de grupos ecologistas de los programas o prcticas de las empresas y los proyectos conjuntos como el de McDonalds y EDF, en los que se evalan y mejoran las prcticas empresariales del socio corporativo segn criterios ecolgicos. Si se comparan con las relaciones tradicionales entre grupos ecologistas y empresas, estos nuevos pactos implican una colaboracin ms compleja entre organizaciones (Coddington, 1993; Westley y Vredenburg, 1991) y pueden ser ms arriesgados, en la medida en que conllevan problemas controvertidos sin soluciones acordadas, conocidas o previsibles (Long y Arnold, 1995, pg. 29; Polonsky, 1995, pgs. 210-211). Asimismo, precisan de nuevas prcticas para resolver las diferencias de prioridades y agendas entre organizaciones que pudieran sembrar la discordia entre las partes. Por ejemplo, dado que el pblico y los accionistas principales del socio corporativo y del socio ecologista son diferentes (p. ej., accionistas, clientes y empleados, frente a fuentes de financiacin, miembros y el movimiento medioambiental en general), es necesario que anticipen y resuelvan las respectivas y probables diferencias en el alcance y el diseo de sus estrategias de comunicacin. Las alianzas verdes tambin tienen una funcin retrica ms compleja que las relaciones tradicionales entre empresas y grupos ecologistas. En este sentido, comparto la opinin de Levy (1997) cuando seala que la gestin medioambiental (a saber, las prcticas corporativas para reducir los daos ecolgicos que producen los procesos econmicos) obedece a fines simblicos y polticos, al contribuir a que las empresas se erijan como defensoras de la naturaleza, legitimando as su papel como gerentes del medio ambiente. Sostengo que las alianzas verdes (una estrategia de gestin medioambiental corporativa) tambin tienen un valor simblico y poltico para ambos socios. La empresa hace suyos, no slo el conocimiento medioambiental del grupo ecologista, sino tambin su credibilidad, y la fidelidad de este ltimo avala implcita o explcitamente las acciones de la empresa (p. ej., productos y servicios que cuidan el entorno o actividades que no contaminan) (Ottman, 1994, pg. 86). La asociacin tambin sita a los actores corporativos en el grupo de los encargados de salvar la Tierra. El asesor de marketing ecolgico Coddington (1993) plantea esto claramente (y sin rodeos) al afirmar que el nuevo paradigma de las asociaciones refleja que los ecologistas reconocen que el destino ecolgico del mundo est en manos de la industria (pg. 51). Por otro lado, las alianzas verdes tienen la utilidad simblica para el socio ecologista de influir sobre las prcticas medioambientales corporativas y,

en este sentido, sobre su impacto inmediato en el medio ambiente (Ottman, 1994, pg. 90). Estas asociaciones integran a los ecologistas en el mundo de la lite del poder industrial. Estas asociaciones tambin desempean una funcin retrica en la gran lucha discursiva sobre el medio ambiente. Como mecanismos que posibilitan la reforma impulsada por el mercado, las alianzas medioambientales participan en el nuevo debate sobre el medioambientalismo de mercado, pero tambin son una parte integrante, en la medida en que promulgan de manera simblica, en el sentido que le da Weick (1979), el modelo de colaboracin y voluntariedad (a saber, impulso del mercado frente a mandato del Estado) que ofrecen. No slo permite el concepto de desarrollo sostenible la aparicin de alianzas medioambientales; tambin la prctica de las asociaciones legitima tal concepto y le abre camino en el terreno discursivo. Debido en parte a estas consecuencias retricas, las asociaciones de empresas y organizaciones ecologistas suelen tener una mayor carga poltica: se lanzan a eliminar tensiones, incluso conflictos, entre los intereses corporativos de los socios que pueden afectar a la dinmica de la asociacin (Clair, Milliman y Mitroff, 1995; Coddington, 1993). Por ejemplo, si se convence a los consumidores de que comprar productos ecolgicos es suficiente como accin a favor del medio ambiente, las relaciones pblicas y el marketing ecolgico de las empresas pueden menoscabar otros tipos de actuaciones populares en cuestiones medioambientales, incluso el apoyo a grupos ecologistas. Por tanto, las asociaciones que aportan grandes beneficios en cuestin de marketing y relaciones pblicas al socio corporativo pueden poner en peligro los valores y la reputacin del grupo ecologista e incitar desavenencias internas en su seno o ataques por parte de otros sectores del movimiento medio- ambiental (Clair, Milliman y Mitroff, 1995; Westley y Vredenburg, 1991). Tales tensiones provocaron que se disolviera la asociacin entre Loblaws, Inc. y Pollution Probe que confera a los productos el carcter de verdes, descrita por Westley y Vredenburg (1991). En este caso, debido a conflictos internos entre miembros de Pollution Probe y entre Pollution Probe y Greenpeace, el apoyo de sta termin y precipit un cisma en Pollution Probe. En cambio, en la asociacin McDonalds-EDF, las premisas ecolgicas de la compaa para adoptar la decisin de dejar de utilizar los envases de poliestireno tuvieron que ser compensadas con valores corporativos de calidad y relaciones con los proveedores. La decisin fue polmica internamente en McDonalds y provoc una respuesta violenta en contra por parte de quienes salieron perjudicados por esta decisin, es decir, la industria del plstico, la competencia, determinadas empresas dedicadas al reciclaje y algunos de los proveedores de McDonalds. Pero la asociacin sobrevivi al conflicto. LITERATURA DE LOS NEGOCIOS ECOLGICOS: DESDE EL MODELO DEMANDO Y CONTROL HACIA EL MEDIOAMBIENTALISMO DE MERCADO Muchos acadmicos y autores de artculos orientados a profesionales sitan explcitamente las alianzas de carcter medioambiental dentro del nuevo paradigma de medioambientalismo de mercado (p. ej., Coddington, 1993; Hartman y Stafford, 1997; Long y Arnold, 1995; Wasik, 1996), un enfoque que, como se ha sugerido con anterioridad, est estrechamente vinculado al concepto del desarrollo sostenible. Hajer (1995) define el desarrollo sostenible como una historia emergente (pg. 14) o un debate compartido al que el Informe Brundtland ha dado crdito y legitimidad. El desarrollo sostenible redefine el problema medioambiental como uno en el que pueden

coincidir los objetivos econmicos y ecolgicos (Hajer, 1995, pgs. 12-14; Long yArnold, 1995, pgs. 27-28; Westley y Vredenburg, 1991, pg. 72). Esta interpretacin considera el problema medioambiental una cuestin fundamentalmente tcnica; tambin se basa en la conclusin de que la prevencin de la contaminacin a la larga produce beneficios y asume que las instituciones econmicas, sociales y polticas existentes pueden internalizar la preocupacin por el medio ambiente (Hajer, 1995, pg. 3). As, la nueva historia desviaba la crtica bsicamente poltica del medioambientalismo radical de la dcada de 1970 (Dowie, 1995; Hajer, 1995; vase tambin Levy, 1997) y, a cambio, apuntaba a finales de las dcadas de 1980 y 1990 la posibilidad de una reestructuracin institucional, alianzas verdes incluidas (Westley y Vredenburg, 1991). Entendido de forma restringida, el modelo de mando y control se refiere a la reglamentacin que fija rigurosamente medios concretos para lograr el cumplimiento de los mandatos del Estado en materia medioambiental. Esta perspectiva se asocia a menudo a soluciones extremas (acciones correctivas que se traducen en gastos sin ganancias) y contrasta con una reglamentacin ms flexible que incorpora mecanismos de mercado en un marco reglamentario y confiere a las entidades reguladas (las empresas) una mayor autonoma a la hora de determinar cmo se van a alcanzar los objetivos medioambientales decretados (vase Krupp, 1986). El medioambientalismo de mercado tambin abarca las acciones voluntarias anteriores a la reglamentacin o impulsadas por la demanda del mercado (Coddington, 1993). Fred Krupp, mximo dirigente de EDF, forma parte de un grupo de ecologistas emergentes a los que se atribuye en gran medida la promulgacin del nuevo enfoque (Dowie, 1995; Hartman y Stafford, 1997; Reinhardt, 1992). En un artculo de opinin publicado en el peridico The Wall Street Journal, Krupp (1986) destaca que el medioambientalismo de la dcada de 1980 ha evolucionado hacia una nueva etapa, en la que los grupos ecologistas han dejado de tener una oposicin reactiva para admitir que detrs de los vertederos de basura y los diques, as como de las centrales trmicas y los pesticidas que amenazan con provocar importantes daos medioambientales, [hay] necesidades sociales legtimas (pg. 34). El lenguaje empleado por Krupp (1986) explicita las suposiciones de desarrollo sostenible en las que se basa su enfoque: Los norteamericanos no queremos que mejorar nuestro bienestar econmico entre en conflicto con preservar nuestra salud y nuestros recursos naturales, y la experiencia anterior indica que es posible conseguir las dos cosas (pg. 34). Consciente del riesgo de apropiacin de sus palabras, Krupp (1986) aadi esta salvedad a su artculo en The Wall Street Journal: El nuevo tipo de medioambientalismo en ningn modo supone claudicar buscar una posicin intermedia. Seguir siendo necesario defenderlo, incluso ante los tribunales, contra la limitada visin institucional o los intereses creados por el statu quo. Tampoco supone de ninguna manera un rechazo del... enfoque que ha cristalizado en las principales leyes medioambientales... Seguir siendo necesaria una reglamentacin firme en materia de contaminacin, aunque un mayor uso de los incentivos de mercado promete tambin mayores beneficios medioambientales y econmicos, con un menor coste social y econmico (pg. 34).

Krupp sostiene que el medioambientalismo de mercado no conlleva desmantelamiento del modelo de mando y control, sino que lo complementa.

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En contraste con el enfoque de Krupp, muchos profesionales y autores de artculos sobre economa ecolgica creen que el medioambientalismo de mercado es mejor que el modelo tradicional de mando y control2. Esta postura va implcitamente en contra de la expresada por el Estado y en las reglamentaciones (Newton y Harte, 1997; vase Coddington, 1993, pg. 51; Hirschom, 1992, pgs. 51-52; Long y Arnold, 1995, pgs. 16-23) y es similar a la adoptada en las campaas de defensa pblica por parte de retricos corporativos (Crable y Vibbert, 1983). La suposicin (a veces implcita, pero a menudo manifiesta) es que el modelo de mando y control constituye una prctica ignorante, adecuada nicamente en los tiempos en los que las empresas eran reacias a actuar de conformidad con el medio ambiente y era necesario obligarlas a hacerlo por medio del Estado o de protestas populares (vase tambin Fischer y Schot, 1993, pgs. 6-7). As, los autores de artculos de economa ecolgica a menudo aplican con cierta holgura el modelo de mando y control a cualquier modelo reglamentario (esto es, no voluntario y normalmente conflictivo), mientras que relacionan el medioambientalismo de mercado en un sentido amplio con iniciativas voluntarias y autorreguladoras por parte de las empresas, incluidas las que pretenden anticiparse a las reglamentaciones del Estado o, incluso, esquivarlas totalmente. Los profesionales del sector y los grupos ecologistas favorables a los enfoques de mercado han expresado su opinin negativa acerca de las polticas medioambientales de mando y control. Por ejemplo, en el prlogo de la obra definitiva de Long y Arnolds (1995) sobre asociaciones medioambientales para profesionales del sector, Georges y Noonan (1995), los directores generales de International Paper y The Conservation Fund, respectivamente, critican el modelo basado en la reglamentacin, ya que consideran que representa los intentos del Estado de auspiciar las prcticas empresariales con soluciones a hechos consumados y ad hoc: Los resultados son indiscutibles: grandes gastos e ineficacia, flexibilidad y adaptacin limitadas e implantacin forzosa de soluciones tecnolgicas ineficaces (pg. vii). Tambin culpan al enfoque de mando y control de causar conflictos innecesarios, consiguiendo as que el pblico.., se haya vuelto ms escptico a la hora de permitir que legisladores, reguladores y expertos profesionales tomen decisiones que afectan a su salud y medios de vida (pg. vii) (pero no mencionan que el pblico muestra igualmente sus reservas a confiar estas cuestiones al control corporativo). En la misma lnea, Krupp, director ejecutivo de EDF (1995), en su discurso dirigido a ejecutivos del sector en un simposio sobre el medio ambiente organizado por The Conference Board3, advierte contra la reincidencia, tanto de las empresas como del Estado, apelando a ejemplos ilustrativos de conflictos y confrontando la alternativa poco alentadora de un regreso al pasado: una explosin de pleitos, la demonizacin de los lderes polticos y empresariales, una nueva polarizacin de la poltica medioambiental y parlisis administrativa y judicial (pgs. 9-10). En los artculos sobre economa ecolgica, el modelo de mercado se define normalmente en contraposicin al medioambientalismo de mando y control; las acciones voluntarias y las relaciones de colaboracin constituyen la base de la nueva estrategia. Esta retrica polarizadora tiene un efecto jerarquizante, al privilegiar la poltica medioambiental de mercado, una prctica supuestamente progresista por parte tanto de las empresas como de los grupos ecologistas. El cambio paradigmtico se presenta como una historia (p. ej., No hace mucho tiempo... Grube, 1995, pg. 7) que

cuenta la evolucin de lo antiguo a lo moderno, de lo malo a lo bueno, del fracaso al xito, del individualismo y el conflicto a la unin y la colaboracin(p. ej., Georges y Noonan, 1995; Grube, 1995; vase tambin Coddington, 1993; Hartman y Stafford, 1997; Long y Arnold, 1995). Algunos autores apelan a una retrica de la nostalgia; sirva de ejemplo el llamamiento de Long y Arnold(1995) ala accin cooperativa, una parte de la cultura tradicional abandonada por muchos en la sociedad moderna (pg. ix). La retrica del win-win (todos ganan) de muchos autores de economa ecolgica, que Newton y Harte (1997) han caracterizado como un til instrumento evangelista que ayuda a las organizaciones a mantener el cambio ecolgico dentro de un modelo de voluntariado, es especialmente destacado en los artculos que tratan el medioambientalismo de mercado (Dowie, 1995, pg. 173; Hajer, 1995, pg. 261; Waliey y Whitehead, 1994; vanse ejemplos en Long yAmold, 1995). Las empresas actan no slo porque es lo correcto en trminos medioambientales sino tambin porque el cambio paradigmtico de valores (del antropocentrismo al biocentrismo...) acaba contribuyendo efectivamente al resultado final (Neace, 1995, pg. 71). Los partidarios del modelo de mercado (p. ej., Grube, 1995; Long yArnold, 1995; Millstone y Watts, 1992; Porter, 1991) se basan en gran medida en la premisa de que el inters propio impulsa la reforma medioambiental. El medioambientalismo de mercado se presenta tambin como un modelo pragmtico, que ofrece soluciones innovadoras, econmicamente viables (EDF Fact Sheet, 1 de agosto de 1990, pg. 1), soluciones equilibradas y dilogo constructivo (Georges y Noonan, 1995, pg. vi). Asimismo, este modelo precisa una gran pericia a nivel econmico y cientfico y exige... ms de los mejores profesionales de gran nmero de disciplinas (Krupp, 1986, pg. 34). Como el abogado de EDF Joe Goffman (citado en Coddington, 1993) afirma: este modelo rechaza predicar a los paganos del otro lado y propone en su lugar saltarse los grandes discursos del proselitismo y hablar de lo que podemos hablar (pg. 186). Ese enfoque en el que todos ganan es objeto de controversia. Sus crticos aducen que a menudo distrae de los problemas de coste, complejidad y dificultad de implementacin del cambio medioambiental (p. ej., Dowie, 1995; Perspectives, 1994; Mackoy, Calantone y Drge, 1995; Walley y Whitehead, 1994). No obstante, la emergencia del nuevo guin construido alrededor del desarrollo sostenible, as como la poltica medioambiental win-win a la que ha dado lugar, han fomentado el papel proactivo de los negocios frente al medio ambiente y han fomentado una tendencia reformista entre los grupos ecologistas. As, las organizaciones de defensa medioambiental como EDF pueden ahora adoptar el papel de colaboradores tcnicos (expertos capacitados para ayudar a las empresas a encontrar soluciones innovadoras a los problemas medioambientales) en vez de limitarse al de perros guardianes y a ejercer presin poltica, presentar demandas y manifestarse ante la opinin pblica en contra de las empresas. A continuacin argumentar acerca de lo simplista que resulta una visin evolucionista, o de progresin lineal, de ese cambio de paradigma de la poltica medioambiental de mando y control (el modelo normativo) a la poltica medioambiental de mercado (el modelo voluntarista), o bien de las relaciones institucionales conflictivas hacia la colaboracin entre empresas y grupos ecologistas (y, por extensin, el gobierno y los legisladores). Desde luego, no es lo que el propio Krupp (1986) dijo en su propuesta en The Wall Street Journal. Tal y como l reconoci a los defensores del medio ambiente y

tal y como yo ilustrar a continuacin, tanto McDonalds como EDF descubrieron que era necesario alejarse de los comportamientos y del discurso de las polticas medioambientales de mando y control y de mercado, con el fin de que la asociacin entre McDonalds y EDF fuera viable y para ayudar a ambas partes a mantener sus antiguas identidades, de forma que pudieran seguir siendo reconocibles para ellas mismas y para sus correspondientes participantes, y para servir a otros propsitos retricos. Efectivamente, los futuros intentos de alianzas verdes es probable que muestren una ambivalencia retrica similar, en tanto que el improbable (algunos, como Dowie, 1995, diran impo) matrimonio entre el mercado y la defensa del medio ambiente siga siendo un terreno polmico. METODOLOGA Este estudio describe el punto de vista de alguien ajeno al entorno. Me he basado en material escrito recopilado, de carcter pblico, facilitado por McDonalds y EDF y en otros materiales de archivos pblicos. EDF tambin me proporcion una cinta de vdeo, que he transcrito, en la que se registra en su totalidad la conferencia de prensa conjunta de McDonalds y EDF celebrada el 1 de agosto de 1990, en la que se anunciaba el inicio de la colaboracin entre ambas. El material escrito facilitado por EDF consta de un kit de conferencia de prensa distribuido junto con el anuncio de colaboracin del 1 de agosto de 1990; una copia del memorando de acuerdo, en el que se especifican los trminos de la asociacin entre McDonalds y EDF; un documento tcnico en el que figuran un anlisis cientfico y un informe de EDF de fecha 6 de diciembre de 1990; el McDonalds-EDF Waste Reduction Task Force Final Report (Informe final del grupo de trabajo conjunto de McDonalds-EDF sobre la reduccin de desechos) y la nota de prensa del 16 de abril de 1991 en la que se anunciaba su publicacin. McDonalds me proporcion: los informes anuales de 1989 y 1990; una nota de prensa de 1 de noviembre de 1990, en la que se anunciaba que dejaba de utilizar envases de espuma de poliestireno con tapa tipo clamshell para las hamburguesas; material promocional relativo a programas y prcticas medioambientales de la corporacin, incluido un manual sobre envasado, folletos en los que se describe su poltica medioambiental y materiales educativos para nios preparados en colaboracin con grupos como WWF (Fondo mundial para la naturaleza). Cuando recopil todos esos materiales de los archivos pblicos estaba preparando material acadmico para mis alumnos (Livesey, 1993a; 1 993b). Tambin investigu en los registros pblicos desde mediados de la dcada de 1980 hasta 1993 con el fm de encontrar notas en los principales peridicos, publicaciones de corte medioambiental, revistas sectoriales, peridicos especializados y prensa popular acerca de la alianza entre McDonalds y EDF, adems de informacin bsica sobre McDonalds y su historia y las actividades y la trayectoria de EDF. Para escribir este estudio, he vuelto a revisar el Registro pblico para obtener informacin ms reciente sobre la asociacin. Tuve la oportunidad de hablar telefnicamente de forma limitada con algunos de los miembros del grupo de trabajo de McDonalds y EDF con el fin de que revisaran el material acadmico original (por el bien de la exactitud). Tambin realic una entrevista de varias horas a miembros del equipo de trabajo de McDonalds en las oficinas centrales de esta corporacin en junio de 1991. A travs del proceso de escritura, revisin y reflexin acerca de la asociacin entre McDonalds y EDF, he mantenido continuamente conversaciones con militantes defensores del medio ambiente de

distintas organizaciones, quienes me han ayudado a comprender el contexto y los participantes. LA HISTORIA DE LA ASOCIACIN ENTRE MCDONALDS Y EDF Entre 1989 y 1990 McDonalds era lder de la industria de la comida rpida y contaba con unos 500.000 empleados en 11.000 restaurantes de todo el mundo, en los que se atenda diariamente a 22 millones de clientes. Cuando EDF hizo una aproximacin inicial a McDonalds, su participacin en la controversia por los envases frustraba a la empresa. Desde el punto de vista de EDF, la posicin de liderazgo de McDonalds, su historial de problemas sobre la gestin de residuos y el valor iconogrfico de la gestin de residuos como problema medioambiental, convertan a la empresa en una candidata atractiva para iniciar una colaboracin. EDF lo consider una gran oportunidad, tanto para llevar a cabo una accin de defensa medioambiental, como para ganar preponderancia de cara a probar su enfoque innovador respecto a la solucin de problemas medio ambientales a travs de asociaciones corporativas. Por otra parte, el posicionamiento de EDF como uno de los principales grupos en favor de la defensa medioambiental la converta en una atractiva aijada. Los primeros intentos de McDonalds de hablar con un grupo ms radical, Citizens Ciearinghouse for Hazardous Waste (CCHW), uno de los grupos ecologistas que organizaban acciones populares contra la compaa, haban fracasado (Gifford, 1991). A continuacin, resumo brevemente el trasfondo de McDonalds y EDF, antes de pasar a hacer una descripcin de la asociacin entre ambas. Historial medioambiental de McDonalds Con la conciencia medioambiental ganando adeptos entre el pblico en general en la dcada de 1980, los negocios orientados al consumidor estaban particularmente sujetos a la presin pblica, y adems eran muy sensibles a ella (Livesey, 1993 a, pgs. 2-4). El plstico haba sido demonizado por varias organizaciones de defensa del medio ambiente, incluidos los populares grupos Greenpeace y CCHW. La filosofia de usar y tirar que constitua el ncleo del negocio de McDonalds, as como sus distintivos envases con tapa para las hamburguesas, que contribuan a que la empresa fuera uno de los mayores compradores de poliestireno de los Estados Unidos, haban convertido a McDonalds en el objetivo continuo de los grupos ecologistas (Livesey, 1993 a, pg. 4). A lo largo de los ltimos aos de la dcada de 1980, McDonalds instituy y promocion una serie de pasos medioambientalmente positivos en sus operaciones nacionales (vase la tabla 1). Por ejemplo, redujo el consumo de papel al utilizar envoltorios de pajitas, bolsas de papel y otros artculos ms ligeros o envases de papel y cartn reciclados. En 1987 cambi el poliestireno (utilizado en los envases con tapa), que requera el empleo de CFC, la familia de productos qumicos que destruyen la capa de ozono, por espuma plstica que utilizaba hidrocarburos (Annual Report, 1989, pgs. 10-15). En 1989 la empresa instituy un programa piloto en 450 establecimientos de Nueva Inglaterra para reciclar los envases plsticos (Holusha, 1989, Livesey, 1993a, pgs. 12- 14). En abril de 1990 se comprometi a invertir 100 millones de dlares o la cuarta parte del presupuesto anual de construccin y remodelacin de establecimientos, en comprar materiales reciclados

para la construccin, las reformas y otras operaciones de los restaurantes, bajo un programa llamado McRecycle o McReciciado (Livesey, 1993a, pgs. 13-14). TABLA 1 TRAYECTORIA MEDIOAMBIENTAL DE MCDONALDS McDonalds cambia en EE.UU. sus envases de poliestireno plstico producido con CFC por envases de espuma producida con hidrocarburos. 1987Proliferacin de legislaciones locales que prohben los envases de 1990 plstico. El grupo ecologista Citizens Clearinghouse for Hazardous Waste (CCHW) inicia una campaa local, McToxics, que organiza pi1988 quetes en establecimientos comerciales e insta a los nios a que enven por correo los envases de poliestireno usados a las oficinas centrales de la compaa. McDonalds dedica su informe anual al medio ambiente, incluido Abril de 1989 un suplemento de diez pginas. Kids Against Polystyrene (Nios contra el Poliestireno), un grupo Junio de 1989 escolar, insta a boicotear a McDonalds y organiza piquetes en las Naciones Unidas con un payaso llamado Ronald McToxic. McDonalds anuncia un proyecto piloto para reciclar los envases de Octubre espuma de poliestireno con tapa para hamburguesas (clamshells) en de 1989 450 restaurantes de Nueva Inglaterra (EE.UU.). McDonalds elabora material informativo sobre el medio ambiente hecho a su medida y dedicado, en concreto, a los envases y la reduccin drstica de la capa de ozono. Coloca panfletos y carteles 1989en sus establecimientos para instruir a sus clientes sobre cuestiones 1990 medioambientales (envasado, capa de ozono, selvas tropicales) junto a otras cuestiones (colesterol, cambios en los mens y oportunidades de empleo). El Catlogo de Recursos Educativos (Catalogue of Educational Resources) elaborado por McDonalds en 1990-91 incluye material 1990 informativo sobre el medio ambiente para alumnos de educacin bsica, producido en colaboracin con WWF y otras organizaciones ecologistas. En el XX aniversario del Da de la Tierra, McDonalds anuncia McRecycle, la promesa de comprar material reciclado por valor de Abril de 1990 100 millones de dlares para la construccin y reforma de sus restaurantes. Council for Solid Waste Solutions (Consejo para las Soluciones a los Residuos Slidos), un grupo de presin medioambiental de Julio la industria del plstico, publica un informe de anlisis medioamde 1990 biental completo realizado por Franklin Julio de 1990 Associates a favor de los envases de plstico frente a los de cartn para los alimentos. Este informe recibe crticas por parte de grupos de accin medioambiental por considerar que presenta defectos de metodologa. Agosto de 1987

Entre 1989 y 1990 McDonalds reforz sus prcticas de gestin medioambiental con una campaa proactiva de relaciones pblicas. La parte central fue el informe anual de 1989 en el que se resaltaba el problema del medio ambiente. McDonalds tambin ofreci folletos en sus locales para instruir a los clientes acerca de las prcticas de gestin medioambiental de la empresa, su poltica, su filosofa y su postura sobre temas concretos como las selvas tropicales y la capa de ozono. El departamento de relaciones pblicas distribua folletos acerca de temas medioambientales, entre los que se inclua el envasado. Adems, McDonalds trabajaba con varios grupos distintos de defensa medioambiental y sin nimo de lucro (por ejemplo, WWF y Smithsonian Institution) para coproducir material didctico para la enseanza primaria sobre del medio ambiente. A pesar de sus esfuerzos, la compaa segua recibiendo crticas. El Fondo para la Defensa del Medio Ambiente (EDF) Veinte aos despus de su fundacin en 1967 como grupo popular que luchaba ante los tribunales contra el uso de DDT en Long Island, EDF se ha convertido en una de las diez principales organizaciones de los EE.UU. (Ciar, Milliman y Mitroff, 1995, pg. 168; Dowie, 1995). Con un presupuesto cercano a los 16 millones de dlares (Reinhardt, 1992, pg. 6), su personal se haba ampliado e inclua a 110 abogados, economistas y cientficos; tena ms de 200.000 socios (Livesey, 1993a, pg. 14) y el presidente de la junta de fideicomisarios era un graduado por la Harvard Business School (Reinhardt, 1992, pg. 6). La cultura cientfica de sus primeros das proporcion a EDF la base para posicionarse como experto tcnico. A finales de la dcada de 1980 su director ejecutivo, Fred Krupp (1986), empez a proponer coaliciones con anteriores enemigos (pg. 34), es decir, coaliciones con la Amrica corporativa, como una importante herramienta para conseguir el cambio medioambiental. As, EDF se diferenci dentro del movimiento medioambiental de la competencia, un paso criticado por CCHW y otros grupos ms radicales que afirmaban que EDF se haba acercado demasiado a los intereses corporativos y estaba demasiado ansiosa por comprometerse (Reinhardt, 1992, pg. 5; vase tambin Dowie, 1995, pgs. 105-124). Antes de que tuviera lugar la asociacin con McDonalds, EDF haba perseguido varios proyectos conjuntos con otras organizaciones y grupos, desde el Banco Mundial hasta el sector del suministro elctrico, pasando por los usuarios de agua de los estados del oeste (Reinhardt, 1992, pg. 4). Adems, al igual que McDonalds, EDF haba participado en negociaciones multipartitas organizadas por la Coalition of Northeast Governors (Coalicin de Gobernadores del Noreste), con el fin de desarrollar normativas de gestin de residuos para Nueva Inglaterra. As, haba adquirido experiencia en el rea del envasado y la gestin de residuos y haba disfrutado de una relacin de trabajo con representantes de McDonalds antes de que se iniciara el grupo de trabajo conjunto (EDF Fact Sheet, 1 de agosto de 1990). La alianza entre McDonalds y EDF La historia del grupo de trabajo conjunto se divide en tres fases: el anuncio de la colaboracin entre McDonalds y EDF, el 1 de agosto de 1990; la decisin de McDonalds de abandonar los envases con tapa, el 1 de noviembre de 1990, y la publicacin del estudio del grupo de trabajo conjunto, el 16 de abril de 1991. A continuacin, se detalla brevemente esa colaboracin (vase la tabla 2).

TABLA 2 HISTORIA DE LA ASOCIACIN ENTRE MCDONALDS Y EDF

1 de agosto de 1990 McDonalds anuncia un equipo de trabajo conjunto de seis meses con EDF para analizar las prcticas de gestin de residuos de la empresa. McDonalds ampla su programa de reciclado de envases de poliestireno con tapa a Los ngeles y al sur de California. McDonalds deja de utilizar los envases de poliestireno con tapa. La industria del plstico organiza una campaa publicitaria; EDF responde. McDonalds y EDF publican el estudio realizado por el grupo de trabajo conjunto y un plan de accin basado en 42 pasos para mejorar las prcticas medioambientales de la empresa.

2deoctubrede 1990 1 de noviembre de 1990 Noviembre de 1990 hasta 1991

16 de abril de 1991

El grupo de trabajo conjunto de McDonalds y EDF para la reduccin de residuos fue el resultado de un ao de dilogo iniciado por EDF con la compana (Reinhardt, 1992, pg. 9). Estaba constituido por ocho miembros e inclua a representantes de McDonalds, EDF y The Perseco Company, proveedor exclusivo de envases de McDonalds. Shelby Yastrow, consejero general y vicepresidente primero para asuntos medioambientales de McDonalds, junto con el director ejecutivo de EDF, Fred Krupp, supervisaban el grupo (McDonalds Corporation & EDF Press Release, 1 de agosto de 1990). La alianza se estructur mediante un acuerdo escrito formal (McDonald & EDF Final Report, 1991, pgs. 5-6) que defina los problemas que el grupo de trabajo conjunto tena que considerar y estableca algunas normas de fondo. Diseado para anticiparse a posibles conflictos, el acuerdo inclua una clusula de escape, por si se producan desacuerdos; protega los derechos de ambas partes a comentar pblicamente sus diferencias, contemplaba la independencia financiera de ambos socios y permita seguir a cada organizacin su propia agenda de relaciones pblicas y defensa del medio ambiente mientras siguiera operando el grupo de trabajo. No obstante, se prohibi a McDonalds que hiciera publicidad en los materiales de marketing del grupo de trabajo sin contar con la aprobacin previa de EDF que, por el contrario, no tena tales restricciones. Yastrow, de McDonalds, y Krupp, de EDF, celebraron una rueda de prensa conjunta en el National Press Club, en Washington DC, para anunciar la creacin del grupo de trabajo conjunto (McDonalds Corporation & EDF Press Release, 1 de agosto de 1990, pg. 1). Prometieron un perodo de estudio de seis meses y la publicacin de las recomendaciones y los resultados. McDonalds se comprometi a s misma a seguir las recomendaciones cuando stas fueran factibles (pg. 1).

El 1 de noviembre de 1990, tres meses despus de que se iniciara la colaboracin, tras 11 horas de reunin y presionada por EDF, McDonalds tom la decisin de dejar de utilizar los envases de plstico con tapa para las hamburguesas. Se abandon el anterior plan de McDonalds con el que se pretenda ampliar su programa de reciclado de plstico de Nueva Inglaterra y darle carcter nacional. La decisin de McDonalds recibi un tratamiento muy positivo por parte de la prensa. En enero de 1991 la encuesta de Advertising Age mostraba que McDonalds se perciba como ms responsable hacia el medio ambiente que sus competidoras, aunque ninguna de ellas tuviera una puntuacin especialmente alta (citado en Livesey, 1993b). Al mismo tiempo, sin embargo, tres grupos criticaron la decisin: los ecologistas, que pensaban que tanto el uso del plstico como el del papel resultaban nocivos para el medio ambiente (p. ej., Beyea, citado en Holusha, 1990, pg. D5), las empresas de plsticos y los partidarios del reciclaje (p. ej., Rayport y Lodge, 1990), quienes decan que McDonald haba claudicado ante la presin del consumidor y que resultara negativo para el medio ambiente (pg. B5), adems de segmentos de la prensa econmica especializada que vean en la reunin de 11 horas de McDonalds una renuncia ante la posicin enrocada de EDF (Grimm, 1990, pg. 4). La industria del plstico organiz una campaa publicitaria intensiva a favor del plstico e iniciativas en su defensa, pero sus esfuerzos se describieron en los medios como demasiado limitados y demasiado tardos (Ryan, 1990, pg. C3). EDF justific la decisin con argumentos cientficos y econmicos, respondiendo a las crticas a travs de diversos canales, incluidas las cartas al editor (Denison, 1 990b), artculos de opinin editorial (Denison, 1 990c) y notas que circularon hacia las partes interesadas (Denison, 1 990a, pg. 1; vase tambin Denison, Prince y Ruston, 1990). En abril de 1991 el grupo de trabajo conjunto de McDonalds y EDF public su documento final, una poltica corporativa para la reduccin de residuos y un completo plan de accin para la reduccin de los residuos con 42 iniciativas. El grupo de trabajo conjunto consigui muchas mejoras reales para el medio ambiente. Por ejemplo, se integraron criterios medioambientales en las decisiones de envasado corporativas que antes se haban guiado slo por criterios de calidad y costes (vase McDonalds Final Report, 1991). Los medios de comunicacin, en su mayora, alabaron los resultados de la alianza (vase Reinhardt, 1992, pg. 14) yla historia se recicl a lo largo de varios aos (p. ej., Management Briefs, 1992; Gifford, 1991; Gutfeld, 1992). Finalmente, como he descrito anteriormente, la asociacin entr en la literatura econmica ambiental como un hito, marcando un cambio en las relaciones entre empresas y grupos ecologistas (p. ej., Caimcross, 1995, pgs. 181-182; Dibenedetto y Chandran, 1995, pg. 272; Long y Arnoid, 1995, pgs. 28-29; Lozada y Mintu-Wimsatt, 1995, pg. 181; Wasik, 1996, pg. 28, pgs. 7 1-74). DISCUSIN Y ANLISIS A continuacin, analizo el informe anual de McDonalds de 1989; los discursos de Yastrow, vicepresidente de asuntos medioambientales de la compaa y Krupp, director ejecutivo de EDF, en los que se anunciaba la asociacin en la conferencia de prensa del 1 de agosto de 1990; el anuncio del cambio de envase, el 1 de noviembre de 1990 y sus posteriores consecuencias y el documento pblico del informe final del grupo de trabajo conjunto. Despus, paso a una discusin ms detallada. Informe anual de McDonalds de 1989

El informe anual de McDonalds de 1989 representa un intento agresivo por parte de la empresa de gestionar el discurso pblico sobre el papel de la compaa como ciudadana corporativa medioambientalmente responsable, que a la vez se construye a s misma como verde. El informe pertenece a la categora de defensa epidectica (p. ej., la campaa de Mobil Oil), el discurso de la alabanza y la culpa que se suele utilizar para establecer o consolidar premisas sobre valores, especialmente en campaas relativas a la gestin corporativa y que, a menudo, sirve de base para posteriores esfuerzos persuasivos (Cheney y Vibbert, 1987, pg. 183; Crable y Vibbert, 1893). La retrica epidectica funciona construyndose sobre premisas compartidas y toma prestados valores y creencias firmemente imbuidos en la cultura comn. En este caso, dada la nueva conciencia ecolgica del pblico, McDonalds se posiciona a s misma como una empresa que se preocupa por cuestiones ecolgicas y prcticas, sociales y econmicas. Tal y como se describe en los medios de comunicacin, el informe anual de 1989 parece ms un folleto de la sociedad ornitolgica que un estado financiero (Horovitz, 1991, pg. D2). Imgenes de la naturaleza, poesa y citas de personajes prominentes nacionales e internacionales del movimiento para la defensa del medio ambiente (p. ej., Gro Brundtland) se intercalan a lo largo del informe con informacin econmica y sobre productos. La portada es, adems, un desplegable sobre los bosques de la Amrica del noroeste, con una cita del Jefe Seattle sobre cmo debe relacionarse el hombre con la tierra. El informe en s est dedicado a una discusin de los desafos [medioambientales] que nos esperan (McDonalds Annual Report 1989, pg. 2). La exposicin se encuentra en un suplemento de diez pginas. El dilogo, el discurso racional, las soluciones pragmticas, el valor del esfuerzo individual y la responsabilidad administrativa o social compartida respecto al entorno desarrollados en el suplemento se articulan inicialmente en la carta a los accionistas: Creemos que los desafos medioambientales a los que se enfrenta el mundo pueden enfocarse y resolverse mediante el trabajo en colaboracin de las personas, dondequiera que desempeemos nuestra labor comercial. Creemos que cada uno de nosotros puede representar la diferencia. Para ello, necesitamos comprender los problemas, discutir las alternativas y desarrollar soluciones prcticas y financieras. Conservar y mejorar la integridad de nuestro medio ambiente nos beneficia a todos. Es bueno para nosotros y bueno para todos aquellos con los que hacemos negocios. Nos preocupa el futuro de nuestros hijos y el mundo en el que vivimos; le invitamos a leer con atencin y a hacer sus comentarios. (pg. 2) Esta carta es tan notable por lo que omite como por lo que dice. Enseguida implica al lector, invitndolo al dilogo y, sin embargo, es ambigua e imprecisa, particularmente en lo que se refiere a la responsabilidad y a las intenciones de la empresa. Por ejemplo, qu se har con los comentarios de cualquier lector? A quin debe dirigirlos? Cmo se debe orquestar un debate acerca del medio ambiente? Y, por supuesto, a quin exactamente se invita al dilogo? Aunque McDonalds inyecta una dosis de atractivo al discurso racional, de hecho, la principal estrategia consiste en evitar los temas espinosos a travs de la congruencia implcita de los valores, las creencias y las esperanzas de la gente (,quines? nosotros?, los lectores?) y los de McDonalds. El argumento racional, no obstante, podra cuestionar si la clase de diferencia que puede aportar McDonalds, una corporacin gigantesca, es comparable a la de otra gente. Lo que es

ms, en qu formas especficas conservar el medio ambiente ser bueno (o, lo que se deja sin aclaracin, en cules ser malo) para McDonalds, si se compara con otra gente? Aqu vemos un ejemplo de lo que Cheney (1992) ha llamado la descentralizacin del individuo (en este caso, la corporacin como ente individual) a travs de la retrica corporativa que difumina aspectos como la autoridad, voz, atribucin y responsabilidad (pg. 176) y quita importancia al papel de McDonalds como compaa internacional cuyas decisiones y acciones tienen un impacto inmenso sobre el medio ambiente y que trascienden (y, en muchos casos, controlan) las decisiones y acciones de millones de personas fsicas. La carta a los accionistas, por tanto, anticipa una estrategia retrica clave utilizada en el suplemento medioambiental del informe, punto al que pasar a continuacin. El suplemento contiene varias partes bien diferenciadas: una respuesta a una carta escrita por Dan Getty, un nio de 11 aos que pide a McDonalds una accin responsable (Annual Report 1989, pgs. 7-8); una descripcin general de la filosofia de McDonalds y su compromiso histrico con una conducta [medioambiental] responsable, en donde se incluye un mandato de Ray Kroc, fundador de la empresa, que conmina al personal a limpiar la basura cercana a los restaurantes McDonalds (pg. 9); tres secciones que exponen hechos y opiniones de expertos acerca de la gestin de los residuos slidos, la conservacin de los recursos y el reciclado (pgs. 10-15) y una llamada colectiva para ayudar [sic] a solucionar el desafo de la defensa del medio ambiente (pg. 16). La carta de respuesta al nio de 11 aos ilustra varias de las estrategias retricas que McDonalds utiliza para conseguir una identificacin simblica con sus clientes y con el pblico en general. En primer lugar, McDonalds se representa a s misma como participante individual ingenua, inexperta e inocente. Como Dan Getty y personas de todas las edades, McDonalds hace preguntas acerca de nuestro medio ambiente y aprende que las respuestas a los problemas medioambientales son complejas (Annual Report 1989, pg. 7). Evade la pasividad recurriendo a la complejidad: Es fcil para cada uno de nosotros aducir que no somos responsables de esas fuerzas complejas, pero entonces tenemos que preguntamos: quin lo es? (pg. 8). Al mismo tiempo adopta un tono aleccionador: es importante hacer lo que es medioambientalmente seguro, cuando se tiene claro el curso de accin responsable que se ha de seguir. Quin o qu proporcionar la claridad que llevar a ese curso de accin es algo que se deja en el aire. En segundo lugar, McDonalds se posiciona como miembro de una comunidad de administradores de la Tierra: Cada uno de nosotros, sabiendo lo que est en juego, tiene que comprometerse en las acciones que conservarn y mejorarn el medio ambiente del que somos depositarios ante a las generaciones futuras... Puedes contar con nosotros (pg. 8). Apelando a las palabras del creador de la teora de Gala, James Lovelock (la accin personal es lo que cuenta, citadas en McDonalds, 1989, pg. 8) y al lema del fundador, Ray Kroc (ninguno de nosotros es mejor que todos nosotros juntos, citada en el Annual Repon 1989, pg. 8), la peticin de ayuda del nio a McDonalds se transforma en una llamada a todos para que acten. Las acciones y la identificacin a las que invita son personales. Al identificarse con sus clientes, McDonalds pide que ellos se identifiquen a su vez con ella. As, se pone al mismo nivel que el nio de 11 aos. Por tanto, a travs de un juego de palabras retrico o, como dice Cheney (1992), de la sutil yuxtaposicin de imgenes como argumento... en sustitucin de un discurso razonado (pg. 174), McDonalds iguala a las personas fsicas con las personas jurdicas y hace desaparecer las diferencias de poder (es decir,

las diferencias entre fabricante y consumidor, entre gigante corporativo y nio). Las personas que trabajan en McDonalds, que no son distintas de las dems personas, tienen que actuar para salvar la tierra. Por supuesto, a cierto nivel, las personas que componen McDonalds son como cualquier otra persona y, como ellas, probablemente tienen todo un abanico de opiniones acerca del problema del medio ambiente. Pero al mismo tiempo, a otro nivel, las personas que forman McDonalds constituyen un organismo corporativo. Las distinciones y tensiones de esta dualidad se eliminan mediante la redaccin corporativa. La siguiente seccin del suplemento al informe anual explica una historia diferente: la de McDonalds, ciudadano corporativo que ha confiado en los expertos para obtener un consejo slido. La empresa defiende su historial medioambiental mediante una relacin de las acciones especficas que ha llevado a cabo para gestionar los desechos y conservar los recursos mediante la reduccin, la reutilizacin y el reciclaje de materiales. Cita a expertos que respaldan su posicin acerca del envasado plstico y que sealan la escasa contribucin de toda la industria de restaurantes de comida rpida al total de residuos de Estados Unidos. Tambin critica el sndrome del no en mi jardn trasero (en ingls NIMBY: Not In My Back Yard), por ejemplo, de las personas de comunidades cercanas a un McDonalds que se opusieron a tener incineradores de la empresa en sus vecindarios, al tratarse de una actitud que obstaculiza las soluciones responsables a la eliminacin de los residuos (Annual Report 1989, pg. 11). Aunque la historia que se cuenta intenta validar las prcticas de gestin de desechos de McDonalds, al mismo tiempo pone implcitamente ms all del alcance de las crticas ciertos valores centrales del negocio de McDonalds, entre ellos la comodidad (el usar y tirar) y el consumismo en masa de bajo coste. Crea un marco en el que no es posible aludir con mayor profundidad a temas de recursos relativos al consumo. El problema del entorno se conceptualiza de forma restringida como uno que se puede gestionar a travs de la tecnologa adecuada y de las buenas costumbres, como mantener la acera limpia, conceptos que encajan bien con las creencias individualistas estadounidenses acerca de cmo abordar mejor los problemas. En la seccin que cierra el informe, McDonalds vuelve a enfatizar la accin personal individualizada: plantar un rbol, apagar una luz, reciclar un envase con tapa. Sin embargo, tambin se autodefine como participante corporativo proactivo que busca oportunidades para trabajar con personas, funcionarios pblicos y otras compaas, as como con las comunidades a las que servimos. Lo que no queda claro aqu es si es un lder proactivo o un seguidor reactivo. Esta ambigedad se comprende mejor si consideramos el informe anual a la luz de las presiones polticas externas que se ejercan sobre la empresa en aquel momento (Deetz y Kersten, 1983). A mediados y finales de la dcada de 1980 McDonalds se enfrent a amenazas procedentes de leyes y demandas locales que restringan el uso de los envases plsticos, con piquetes ante sus establecimientos y otras acciones populares. CCHW, uno de los grupos que se oponan a McDonalds, haba lanzado una campaa llamada Ronald McToxic (Ronald McTxico), apropindose con efectividad (o, segn McDonalds, apropindose indebidamente) de la mascota de la empresa, el payaso Ronald McDonald, para convertirlo en un emblema de engao y fatalidad. De esta forma, CCHW arruinaba la imagen de diversin y simpata de la compaa, una tctica que enfureci a la corporacin. CCHW y otros grupos radicales organizaron una campaa para que los nios enviaran por correo envases con tapa usados a las oficinas centrales de McDonalds, politizando eficazmente a los nios. Finalmente, el problema del envase hizo que la atencin se alejara de la comida como producto y se centrara en la caja.

Aunque el informe anual presenta retricamente a McDonalds como dispuesta a colaborar, en trminos prcticos y polticos la empresa ya haba asumido una postura de oposicin y conflicto. Sus respuestas eran esencialmente ad hoc, reactivas y defensivas, un patrn de comportamiento clsico del paradigma de mando y control. Desde esta perspectiva podemos ver el informe anual como un intento de McDonalds de conseguir simblicamente algo que en la realidad era difcil de alcanzar. A travs del lenguaje, busca reclamar el control, despolitizar los temas medioambientales al reconstituirlos en personales y parte de un objetivo universal de hacer lo correcto para el medio ambiente. Presenta la accin personal como lo contrario a la accin poltica: el poder se consigue al apagar una luz o plantar un rbol. Adems, el objetivo de McDonalds de conservar y mejorar la integridad del medio ambiente porque nos beneficia a todos (Annual Report, 1989, pg. 2) tiene que distinguirse de la retrica del medioambientalismo de mercado. El beneficio general de un entorno salubre no es el mismo que el de las ventajas econmicas especficas, como los ahorros de costes derivados de la reduccin del uso de materiales o del aumento de las ventas, que son beneficios derivados de programas de gestin medioambiental. Desde luego, al mismo tiempo que McDonalds llevaba a cabo iniciativas medioambientales, sus portavoces esgriman que los resultados del estudio de mercado no mostraban efecto alguno sobre las conductas de los clientes de McDonalds a consecuencia de la concienciacin medioambiental (Yastrow, 1 de agosto de 1990, conferencia de prensa). ste no es el discurso del medioambientalismo basado en el mercado, sino ms bien el antiguo modelo en el que la corporacin se encuentra con una legislacin restrictiva (y se enfrenta a ella) y en el que sus esfuerzos medioambientales no estn a la altura de la buena ciudadana y de la responsabilidad social corporativa. No obstante, llegados a este punto podemos ver a McDonalds desde una perspectiva distinta. Si seguimos el razonamiento de Weick (1979), podemos ver que los negocios, as como otros agentes institucionales que representan los entornos en los que participan son, a la vez, sujetos y objetos de sus propias percepciones (Weick, 1979, pg. 165): finalmente tropiezan sobre sus propias representaciones (pg. 167). Esto es especialmente cierto en las grandes organizaciones. Cuanto ms alardeaba McDonalds de verde, ms se le peda que pusiera solucin a los problemas medioambientales que eran resultado de sus prcticas comerciales. Los intentos de McDonalds por reciclar, reducir recursos, incinerar, etc., no eran simplemente simblicos. La empresa era, a la vez, el sujeto y el objeto de su propio ecodiscurso. El guin resultante de todo ello tuvo efectos positivos sobre el medio ambiente en cuanto al uso de materiales, adems de abrir a la compaa a un potencial dilogo con EDF. El anuncio de la asociacin con EDF En la rueda de prensa de agosto de 1990, Krupp y Yastrow leyeron las declaraciones que tenan preparadas para anunciar la asociacin entre McDonalds y EDF. A continuacin de los discursos hubo un turno de preguntas para la prensa. El diferente posicionamiento retrico de ambos socios muestra entonces diferencias sustanciales en la forma elegida para justificar su posicin. Krupp abri la conferencia de prensa. En contraste con la estrategia de McDonalds respecto a la carta a Dan Getty, donde la responsabilidad hacia el medio ambiente se distribuye por igual y se centra en las personas, Krupp distingue entre acciones corporativas y acciones individuales (aunque tambin incluye a las personas en su

exhortacin al cambio). Su discurso comienza con una mofa: Amrica es la reina mundial de la basura... y McDonalds forma parte del problema. Despus erige a EDF como moralmente superior: EDF tiene un compromiso con el cambio de estas actitudes derrochadoras. Amrica no puede seguir siendo una sociedad de usar y tirar... Estamos decididos a ver cmo McDonalds realiza cambios fundamentales en la forma en que [sic] operan. Estamos decididos a ver cmo la industria de la restauracin, la industria en general y cada uno de nosotros como individuos propiciamos cambios fundamentales en la forma de proceder (McDonalds y EDF, 1 de agosto de 1990). Krupp asimismo eleva a EDF a un plano moral superior y le otorga el mrito de haber desempeado el papel de lder al iniciar esta relacin. No est claro, al utilizar la primera persona del plural (no estamos slo hablando acerca de cambios fundamentales en la forma de hacer negocios de una corporacin, sino tambin de cmo reducir sustancialmente la cantidad de basura que 22 millones de personas tiran cada da), si la comunidad retrica a la que se refiere es EDF y McDonalds o EDF y el pblico en general, o tal vez, simplemente habla de EDF. Esta retrica, una forma suave de jeremiada, es tpica de los primeros ecologistas (Slovic, 1996). Se trata de un estilo que probablemente resultaba familiar precisamente para el propio Krupp, siendo l mismo un producto de la dcada de 1970. En otras ocasiones, sin embargo, al considerar las prcticas del medioambientalismo de mercado, Krupp y otros miembros de EDF (p. ej., Goifinan, citado en Coddington, 1993) reniegan especficamente de la predicacin (pg. 186). Como parecen reconocer, sa no es la tica de los cientficos/generadores de consenso del medioambientalismo de mercado de la dcada de 1980 (vase Killingsworth y Palmer, 1996, pgs. 34-35). Curiosamente, cuando Krupp inicia la colaboracin elige una retrica ms asociada a la del viejo modo conflictivo. El papel de McDonalds como lder corporativo, no obstante, es fuente de alabanza, a la vez que de culpa; Krupp lo utiliza como elemento central de su discurso: McDonalds puede ayudar porque es una empresa lder. Es la nmero uno en su sector... Es el momento de convertir en verdes los arcos dorados. El mensaje aqu es que McDonalds se puede reformar (es decir, que EDF la reformar); puede transformarse a s misma, de lder del sector de la restauracin a lder de la defensa medioambiental. De nuevo, algo muy distinto de lo que un nio de 11 aos, Dan Getty, o cualquier otro, puede conseguir. Al situarse en un nivel moral superior, Krupp da un giro al tema de la colaboracin. Tenis un problema con los residuos. Resolvmoslo juntos. En este punto, Krupp utiliza el lenguaje del experto confiado que habla de solucin e innovacin, de remedios tecnolgicos para el medio ambiente. ste es el discurso del medioambientalismo de mercado. No obstante, seguimos escuchando una voz que sirve de contrapunto: EDF no aceptar un centavo de McDonalds... Seguiremos luchando con todas nuestras fuerzas para solucionar los problemas de residuos de todo el pas. De hecho, siempre estamos preparados para sacar la artillera pesada. Pero tambin hay momentos en los que incluso los ms poderosos enemigos tienen que sentarse y hablar. Krupp no slo pone nfasis en la independencia econmica de EDF (un tema que haba sido problemtico para otras alianzas verdes, como la de Pollution Probe y Loblaws), sino que adems apela a imgenes de conflictos y guerra. Krupp repite esta imagen de artillera pesada en el turno de preguntas y respuestas, cuando se ratifica en el derecho de EDF a estar en desacuerdo con McDonalds en ciertos temas esenciales. En ese

mismo contexto, habla acerca de cmo EDF expondr sus recomendaciones a plena luz y [permitir] que todos sepis en qu consisten... Existe poder en el tribunal de la opinin pblica. As, aunque el deseo es de dilogo y colaboracin, est respaldado por amenazas no tan veladas de conflicto, litigios y controversia pblica. Aqu, como en el artculo de opinin editorial de The Wall Street Journal, donde habl acerca del enfoque basado en el mercado, Krupp (1986) busca un hueco para el contradiscurso y las prcticas del medioambientalismo radical de la dcada de 1970. En la frase inicial de su discurso durante la conferencia de prensa, la rplica de Yastrow al giro retrico muestra su resistencia al reposicionamiento realizado por Krupp de la imagen de McDonalds: Vaya, unos arcos verdes... Por eso Fred nunca har carrera en el marketing (McDonalds, 1 de agosto de 1990). Mediante el humor, se resiste al esfuerzo de Krupp de sustituir la identidad dorada (comercial) por la identidad verde (medioambiental). Se reafirma en que el objetivo de McDonalds es uno que reconoce el equilibrio entre los objetivos empresariales y los medioambientales. Nos tomamos muy en serio esto, nos tomamos muy en serio el medio ambiente, nos tomamos muy en serio este trabajo y nos tomamos muy en serio a nuestros accionistas. Yastrow reconoce la diferencia de perspectiva (llamaba a McDonalds y EDF la extraa pareja), pero minimiza las diferencias al generalizar el objetivo como todos queremos que este sea un lugar mejor. El uso de nosotros va claramente dirigido a acortar distancias sociales y polticas. El lenguaje de Yastrow muestra algunas de las estrategias descentralizadoras apuntadas anteriormente en el informe anual al emplear, por ejemplo, el misterioso nosotros (como en todos queremos lo mismo). No obstante, existen diferencias. Aqu, en comparacin con el informe anual, el nosotros se puede entender a un nivel simblico y material como resultado de la colaboracin con EDF. Se ha creado, pues, un verdadero foro para el dilogo, aunque sea discutible si es democrtico o no (vase Hajer, 1995). La transparencia y la apertura son caractersticas cruciales del medioambientalismo de mercado. Aunque, al igual que Krupp, Yastrow responde a la necesidad de una responsabilidad pblica, su tono es completamente distinto. La metfora de Krupp se refiere a la exposicin ante la opinin: l habla de exponerlo a la luz (analoga con las sunshine laws, literalmente leyes a la luz del sol o leyes de transparencia, que permiten el acceso de la opinin pblica a la toma de decisiones gubernamental) y al tribunal de la opinin pblica. Yastrow, sin embargo, acude al gesto voluntario: seala a la coalicin con EDF como [algo] que ustedes [la prensa] podrn ver por s mismos, si podemos cumplir [el desafo]. Obramos de acuerdo con nuestras opiniones. Prosigue diciendo que McDonalds, cuando se ve bajo el fuego, no se esconde, sino.., que se pone en el escaparate; las puertas y los cajones de McDonalds estn abiertos para EDF. McDonalds est abierta asimismo, en un sentido figurado, a escuchar y aprender. Las metforas de Yastrow van dirigidas a generar confianza en el pblico a travs de EDF y los medios. Yastrow expresa su optimismo acerca de la accin cooperativa diciendo: parece que ya est funcionando. Habla de emociones, as como de experiencia; en contraste con el moralismo de Krupp, apela a los sentimientos: Todos, al menos en McDonalds, estamos muy ilusionados con esto. Tambin parece tomar sin problemas ideas prestadas del discurso del medioambientalismo de mercado cuando habla acerca de la conversin de McDonalds en un laboratorio para experimentos cientficos, mientras que al mismo tiempo tiene la esperanza de que McDonalds pueda ensear a los

cientficos algo acerca de cmo llevar un negocio. As, Yastrow desautoriza explcitamente los viejos sistemas. En cuanto a los desacuerdos, dice que no habr duelos. Al contrario que Krupp, rechaza el escenario de la confrontacin; en su lugar postula el discurso racional como arma elegida por McDonalds: Si no puedo convencer a Fred Krupp o a Richard Denison de que no deberamos utilizar porcelana de Wedgwood, no podr convencer al pblico estadounidenses, ni a ustedes [la prensa], y ms me valdr utilizarla. La persuasin ser la herramienta, y la colaboracin el canal de esta relacin. En resumen, Yastrow emplea, en su mayor parte, el lenguaje del medioambientalismo de mercado, entrelazado con una pequea dosis de sentimentalismo, mientras que la entrada pblica de Krupp en la nueva relacin con McDonalds adopta aspectos de los discursos nuevo y viejo, de forma ms igualada. Es a la vez amonestador y cientfico/experto/innovador; es un colaborador que posee artillera pesada a bordo. La diferencia entre Yastrow y Krupp refleja las existentes en sus objetivos retricos: McDonalds tiene que conseguir credibilidad a travs de su propia transformacin. EDF, por el contrario, tiene que mantener la credibilidad con los ingredientes originales, manteniendo su identidad como grupo de inters pblico al tiempo que se construye una nueva identidad con el mundo corporativo. En la primera fase de su relacin se enfatiza la convergencia simblica (Borman, 1983) entre las narraciones de EDF y McDonalds. El cambio de envase A finales de octubre de 1990 la primera amenaza, meramente retrica, de conflicto y exposicin a la opinin pblica por parte de EDF se puso a prueba cuando McDonalds, sin consultar al grupo de trabajo conjunto, decidi ampliar su programa de reciclaje de envases plsticos con tapa a todo el pas (Holusha, 1990, pg. Al). Antes incluso de que transcurriera un mes, el programa de reciclado de Nueva Inglaterra se haba extendido a Los ngeles, con mucha espectacularidad. Podemos especular que detrs de la faccin pro-envase con tapa y su deseo de mantener el envase de poliestireno estaban las relaciones con el proveedor, los problemas de calidad y, tal vez tambin, la conviccin de alguien de dentro de la empresa de que ese programa de reciclaje que llevaba en funcionamiento un ao y medio era medioambientalmente bueno. No obstante, Krupp llam al presidente del consejo de administracin, Rensi, para considerar una propuesta alternativa al grupo de trabajo conjunto y amenaz con oponerse a McDonalds pblicamente si segua adelante con su decisin. Segn los registros pblicos (Gifford, 1991; Greening of Golden Arch, 1990, Holusha, 1990), hubo un desacuerdo interno en McDonalds acerca de esta decisin. CCHW y un gran nmero de grupos ecologistas que haban mantenido cruzadas contra el plstico estaban de parte de EDF. Aun as, como se ha mencionado, la decisin creaba controversia y propiciaba una reaccin negativa desde algunos frentes. Debido a la controversia interna en McDonalds, EDF pareca de alguna forma haber perdido el control sobre la estrategia de comunicaciones para anunciar el cambio de envase y no tuvo tiempo de prepararse para lidiar con la reaccin virulenta de la prensa. Lo que es ms importante para el tema que nos ocupa, no obstante, es que en EDF estaban preparados para oponerse a McDonalds y contemplar una ruptura en la relacin, es decir, estaban preparados para actuar pblicamente en el viejo modelo de oposicin para obligar a un resultado que crean correcto en lo referente al medio ambiente. Al mismo tiempo en EDF se hablaba en el idioma del nuevo medioambientalismo; Krupp posiciona la accin de McDonalds como un tanto a favor del medio ambiente y

como el comienzo de una nueva era en la solucin de problemas medioambientales (citado en Livesey, 1993b, pg. 103). Pero McDonalds no asumi la funcin de lder medioambiental proactivo. La empresa rehuy celebrar una conferencia de prensa conjunta de alto nivel con EDF, emitiendo en cambio una nota de prensa por separado y llevando a cabo, conjuntamente con EDF, entrevistas individuales con miembros seleccionados de la prensa. Y lo que es ms importante: la empresa rehus respaldar los mritos medioambientales de su nuevo envase para hamburguesas con respecto a los antiguos envases con tapa. En una declaracin pblica sobre ese tema, el presidente del consejo de administracin de McDonalds, Rensi, dijo: Aunque algunos estudios cientficos indican que el envasado de espuma es medioambientalmente seguro, nuestros clientes no se sienten cmodos con ello (citado en Livesey, 1 993b, pg. 103). Al retirar- se de su posicin medioambiental innovadora a una comercial y ms cmoda, McDonalds pudo salvar el tipo de cara a sus proveedores, muchos de cuyos negocios podemos asumir que se vieron gravemente afectados por el cambio del envase, as como de cara a quienes, dentro de McDonalds, hubieran participado en los programas de implementacin del reciclaje de envases con tapa en Nueva Inglaterra y Los ngeles. En ese momento crucial de la relacin McDonalds se constituy pblicamente, no como verde, sino como empresa orientada al cliente. Esto supuso una prdida en materia de relaciones pblicas para EDF. En el caso de McDonalds, como muestra la tabla 3, la decisin tuvo reminiscencias de medioambientalismo de mando y control; es decir, de acatar las normas de forma reticente (reactiva) a la vista de la amenaza. TABLA 3 NUEVO O VIEJO PARADIGMA?
Extractos seleccionados de los discursos de McDonalds y EDF Las citas que aparecen en cursiva se inscriben mejor, al parecer, en la retrica de las relaciones de mando y control, de oposicin. Conferencia de prensa: 1 de agosto de 1990 EDF: Krupp McDonalds: Yastrow Vaya, unos arcos verdes... Por eso Amrica es la reina mundial de la basura... y McDonalds Fred nunca har carrera en el forma parte del problema. Estamos decididos a ver cmo marketing. * McDonalds realiza cambios fundamentales en la forma Nos tomamos muy en serio esto, en que [sic] operan. Esta mos decididos a ver cmo la industria de la restauracin, la industria en general y cada nos tomamos muy en serio el medio ambiente, nos tomamos uno de nosotros como individuos, propiciamos cambios muy en serio este trabajo y nos fundamentales en la forma de proceder. Es el momento tomamos muy en serio a nuestros de convertir en verdes los arcos dorados. accionistas. Tenis un problema con los residuos. Resolvmoslo juntos. Todos queremos que este sea un lugar mejor. *

EDF no aceptar un centavo de McDonald... Seguiremos luchando con todas nuestras fuerzas para solucionar los problemas de residuos de todo el pas. De hecho, siempre estamos preparados para sacarla artillera pesada. Pero tambin hay momentos en los que incluso los ms poderosos enemigos tienen que sentarse y hablar.

McDonalds y EDF son la extraa pareja, [pero] parece que ya han empezado a funcionar. Todos, al menos en McDonalds, estamos muy ilusionados con esto.[No va a haber ningn] duelo... Si no puedo convencer a Fred... no podr convencer al pblico estadounidense, ni a ustedes [la prensa], y ms me valdr utilizarla [la porcelana]. Ustedes podrn ver por s mismos si podemos cumplir [el desafo].No nos escondemos, sino.., que nos ponemos en el escaparate... Abrir mis puertas y mis cajones...

EDF har sus recomendaciones a plena luz y [permitir] que todos sepis en qu consisten... Existe poder en el tribunal de la opinin pblica.

EDF: Krupp

Cambio de envase: 1 de noviembre de 1990 McDonalds: Rensi

[La accin de McDonalds representa] un tanto a favor del Nuestros clientes no se sienten medio ambiente y [demuestra] el comienzo de una nueva cmodos con ello. * era en la solucin de problemas medio- ambientales. Anuncio del equipo de trabajo conjunto: 16 de abril de 1991 McDonalds: McDonalds quiere hacer lo correcto para el medio ambiente... [El cliente] ver cambios.

EDF: Denison

McDonalds tena la voluntad de elevar la reduccin de residuos al mismo nivel que otros valores fundamentales de la compaa, como la limpieza y el servicio rpido.

*Estos ejemplos son representativos de perspectivas que corresponden al viejo estilo corporativomedioambiental. Esta retrica, aunque no es de oposicin, tampoco es el lenguaje del medioambientalismo win-win, en el que las acciones corporativas en favor del medio ambiente sirven a intereses econmicos.

EL ESTUDIO DEL GRUPO DE TRABAJO CONJUNTO Y EL PLAN DE ACCIN La nota de prensa (McDonalds Corporation & EDF Press Release, de 16 de abril de 1991) en la que se anunciaba la publicacin del estudio del grupo de trabajo conjunto, lo considera uno de los planes para la reduccin de residuos slidos ms completo jams desarrollado y dice de la asociacin que no tiene precedentes (pg. 1). En esta nota de prensa, Richard Denison, cientfico de alto nivel de EDF y miembro del grupo de trabajo conjunto, ase- vera que McDonalds ha demostrado un compromiso genuino con el medio ambiente a travs de su voluntad de elevar la reduccin de residuos al mismo nivel que otros valores fundamentales de la compaa, como la limpieza y el servicio

rpido [parte de los criterios de operacin originales de Kroc] (pg. 2). En la misma nota de prensa, el portavoz de McDonalds, Keith Magnuson, dice que entre los logros del grupo de trabajo conjunto se encontraba la accin, y no slo las recomendaciones y las opciones, tal y como se dise en un principio. Magnuson proclama: Queremos hacer lo correcto para el medio ambiente... Los cambios que nuestros clientes vern, as como otros que no vern, tendrn un efecto positivo y duradero sobre el medio ambiente (pg. 2). El anuncio de los resultados del grupo de trabajo conjunto parece indicar un momento de convergencia en la relacin entre McDonalds y EDF; haban llegado a hablar el mismo idioma. No obstante, la versin de la asociacin representada por la prensa popular casi al mismo tiempo muestra a EDF como David y a McDonalds como Goliath. La revista People, por ejemplo, public un artculo sobre la alianza McDonalds-EDF (Reed, 1991), en el que apareca el dibujo de un diminuto Fred Krupp subido en un gigantesco envase con tapa. Ms tarde, Rolling Stone (Gifford, 1991) y The Economist (Management Briefs, 29 de agosto de 1992) incluyeron artculos detallados acerca de la asociacin entre EDF y McDonalds, trayendo a primer plano la historia del asalto y derribo del envase con tapa. Aunque hay que tener en cuenta que la forma de valorar las noticias de la prensa y su predileccin por el drama y el conflicto desvirtan los mensajes medioambientales, la historia del envase con tapa proporciona, no obstante, a EDF una forma de entrar en el imaginario colectivo como heroico defensor del entorno, una imagen adecuada para el viejo paradigma. EDF poda tambin de esta forma continuar albergando el antiguo sentimiento antiplstico que haban agitado gran nmero de medioambientalistas. Qu propsito tena que EDF hablara de conflictos al principio de la colaboracin? Cmo serva esa imagen de hroe de EDF ante la prensa a los propsitos del grupo ecologista? Por qu McDonalds se retir a una postura orientada al cliente cuando dej de utilizar el envase con tapa, incluso a pesar de que EDF intent posicionarla como lder medioambiental? Aqu aduzco que el medioambientalismo de mercado no slo sobrescribe el campo discursivo, ms bien, los discursos contrarios y subordinados desempean funciones necesarias dentro de la colaboracin La gestin de la identidad y la lucha discursiva Siguiendo la teora de Weick (1979), Cheney y Vibbert (1987) ven el discurso pblico como el medio a travs del cual una organizacin se hace y rehace a s misma, situndose as dentro de mbitos concretos; al dar forma al discurso dentro de su entorno externo, la organizacin conforma su propio entorno (pgs. 179-80). En este sentido, al menos, el discurso pblico corporativo se puede entender como gestin estratgica (Smircich y Stubbart, 1985). Cheney y Vibbert (1987) sealan que, a este respecto, el discurso pblico corporativo sirve a tres funciones interrelacionadas: a) tiene la finalidad retrica de establecer premisas de valor general que se pueden utilizar para posteriores exigencias ms especficas; b) sirve a la organizacin para su intento de destacar su posicin preeminente en el debate pblico acerca de la poltica que se ha de seguir, es decir, para influir en el debate sin ser etiquetado de actor poltico; y c) ayuda a la corporacin a gestionar la identidad: qu es la organizacin y qu respalda o desea ser (Cheney y Christensen, en prensa). Ms recientemente, y en especial en referencia a esta tercera dimensin de la identidad, el discurso pblico ha llegado a considerarse tambin como una funcin interna: ayuda a la organizacin a identificarse consigo misma (Cheney y Christensen, en prensa). Como Cheney y Christensen sealan, la

organizacin, a travs de un proceso reflexivo, busca tanto influir en su pblico externo como llevarlo hacia un punto de referencia ideal donde confirmar los mritos y buenas intenciones de la empresa (a travs del marketing, las encuestas de opinin y otras herramientas similares). Cuando se trata de gestionar conflictos, como en este caso, los problemas y la identidad se entrelazan inextricablemente. Las organizaciones, no obstante, funcionan con otros actores en escenarios construidos socialmente (Aldrich, 1979; Smircich y Stubbart, 1985; Weick, 1979) y estn, por tanto, sujetas a las luchas discursivas. La crisis ecolgica representa un mbito de lucha discursiva en la dcada de 1990, en el que las partes de esta alianza verde se vieron implicadas. En este caso, McDonalds luchaba contra otras corporaciones comerciales, contra grupos de defensa medioambiental, como EDF, Greenpeace y CCHW y contra burcratas de la poltica sobre cmo deban las corporaciones posicionarse social y polticamente en tanto que partes implicadas en el problema del medio ambiente. Ms concretamente, McDonalds luch por controlar la representacin y la percepcin de sus polticas de envasado y el impacto de stas sobre la naturaleza. De forma similar, EDF, junto con otros importantes grupos ecologistas, buscaba reclamar su legitimidad en un nuevo tipo de accin por parte de los defensores del medio ambiente. Ambas partes buscaban presentarse a s mismas como razonables y progresistas ante un pblico para el que los problemas medioambientales se han convertido en preocupantes. En trminos de gestin de la identidad, McDonalds necesitaba escapar de la imagen negativa generada por dos elementos interrelacionados: a) la demonizacin de su envase de plstico con tapa por parte de grupos dentro del movimiento medio- ambiental; y b) la personificacin simblica de valores (consumo de usar y tirar) contrarios a la conciencia ecolgica. El informe anual de 1989 buscaba conseguir este objetivo dentro de las convenciones de la defensa pblica corporativa. Como una especie de folleto acerca de las propias actividades de la empresa, funcionaba como un metatexto (Cheney y Christensen, en prensa), si bien su propia experiencia atestiguaba la seriedad del esfuerzo medioambiental de McDonalds. Pero McDonalds se enfrentaba a un importante obstculo en su camino: debido a que no exista la infraestructura necesaria para permitir el reciclado de los envases con tapa de forma real, exista un vaco crtico entre su autodefensa y sus prcticas. A nivel simblico, McDonalds vio la colaboracin con EDF como una buena forma de salvar ese vaco. No obstante, salvar el vaco mediante la formacin de una asociacin con EDF poda potencialmente arrojar a McDonalds a la arena poltica, un rea que la gestin corporativa suele tender a evitar y un escenario en el que EDF tena claramente mucha ms prctica y ms confianza en poder hacerse con el control. De hecho, la direccin de McDonalds posicion pblicamente a la empresa como apoltica. Segn palabras citadas del presidente del consejo de administracin, Rensi: No sabr resolver la guerra nuclear, pero desde luego s cmo dirigir un restaurante (Livesey, 1993 a). McDonalds tena ante s una tarea con trampa: formar parte de la asociacin, pero sin permitir que la engullera. Tena que caminar en los lmites del mundo de la poltica medioambiental y permitir a EDF que fuera su representante, pero no sin ejercer dominio. Esta batalla se representa en el anuncio de colaboracin mediante las chanzas entre Yastrow y Krupp anteriormente descritas sobre si convertir los arcos dorados en verdes y en el cambio de envase. Compromiso, y no conversin, es lo que McDonalds buscaba; se era el motivo de la empresa para haber seleccionado a EDF como

colaborador, y era lo que finalmente obtuvo, al margen de la escaramuza retrica sobre el dorado y el verde o la verdadera escaramuza acerca del envase con tapa. Como ms tarde coment Yastrow: Saba que ellos no intentaran convencemos de que hiciramos algo si no era econmicamente razonable. Fred [Krupp] no iba a venir a pedimos que empezramos a usar porcelana de Wedgwood (Gutfeld, 1992). No obstante, cuando McDonalds se acerc demasiado al sometimiento por la eliminacin del envase con tapa, se retir del campo de batalla medioambiental y se escud en su antigua y familiar identidad de comerciante, racionalizando su decisin como algo que se haca para que los clientes se sintieran cmodos (Rensi citado en Livesey, 1 993b, pg. 103). Por otra parte, EDF quera establecer un nicho propio dentro del muy competitivo movimiento medioambiental. La prueba de su xito, a la que se dio gran publicidad, fue su herramienta principal para obtener socios y apoyo econmico (financiacin). Lo que es ms, uno de los principales objetivos de la colaboracin consista en extender la nocin de lo que constitua un xito para el medio ambiente, de forma que incluyera la participacin de los grupos ecologistas con los negocios para la modificacin de las prcticas medioambientales corporativas. A travs de su asociacin con McDonalds, no obstante, el papel histrico de perro guardin de EDF, que bebe de las fuentes de la supuesta independencia de los grupos ecologistas sin nimo de lucro, con respecto a los intereses de las empresas y el Gobierno, se vio implcitamente amenazado (Mime, Iyer y Gooding-Williams, 1996). La asociacin trajo consigo la tensin entre smbolo y sustancia que haba ensombrecido histricamente las relaciones entre las empresas y el medio ambiente, una historia en la que los pequeos gestos se han presentado de forma rutinaria como eventos transformadores, en la que las preguntas bsicas acerca del consumo se barren y meten debajo de la alfombra y en la que los grandes negocios se perciben como explotadores de la preocupacin medioambiental en beneficio propio (p. ej., Coddington, 1993, pgs. 201-205; Ottman, 1994, pgs. 53-57). EDF tenaque defenderse de las acusaciones de estarse vendiendo a los intereses corporativos (vanse Clair, Milliman y Mitroff, 1995, pg. 177). Por tanto, resultaba vital para su tarea mantener su funcin de defensora poltica, el aspecto que hace que los grupos ecologistas sean tan temibles para los negocios. Sin tal posicionamiento, el papel de EDF se hubiese visto como poco ms que el de una consultora medioambiental para empresas, una posicin que explcitamente rechazaba (Reinhardt, 1992). Adems, pondra en peligro la propia credibilidad que representaba un valor simblico para su socio corporativo y, por tanto, uno de los principales propsitos de la colaboracin. EDF y McDonalds enfocaron la asociacin con objetivos organizativos que se solapaban y adems estaban en tensin. La alianza pblica entre estas dos organizaciones era arriesgada porque empujaba a cada una hacia lmites que les resultaban incmodos. Aunque intentaban construir identidades tomando prestados conceptos del nuevo paradigma del medioambientalismo basado en el mercado, los socios necesitaban adems seguir siendo reconocibles para s mismos y sus partidarios. Estos factores ayudan a comprender la ambivalencia de la retrica que rodea a esta relacin y explican las idas y venidas a los discursos del nuevo y el viejo medioambientalismo. Finalmente, es necesario considerar esta alianza verde en el contexto ms amplio de la lucha discursiva alrededor del medio ambiente. El argumento del desarrollo sostenible viene marcado por una sorprendente coleccin de exigencias y preocupaciones reunidas por una gran variedad de actores (Hajer, 1995, pg. 1; vase tambin Anderson, 1997). Cinco aos despus de haberse redactado el informe Brundtland,

haban emergido y se utilizaban ms de 40 definiciones del trmino desarrollo sostenible (Hajer, 1995, pg. 1). Las alianzas entre empresas y organizaciones ecologistas son un tipo de prctica que habita en el campo discursivo; ayudan a legitimar un determinado concepto y una determinada prctica de sostenibilidad, de medioambientalismo de mercado, pero no pueden resolver el conflicto en este polmico terreno. El medioarnbientalismo de mercado encuentra su contrapartida necesaria en el medioambientalismo de mando y control; forma parte de lo que ayuda a mantener el aspecto sostenible del desarrollo sostenible. As, la asociacin trajo consigo las contradicciones, los conflictos y la efervescencia propias del terreno discursivo dando pie a la ambivalencia retrica mostrada dentro de la alianza entre McDonalds y EDF. CONCLUSIN E INVESTIGACIN FUTURA A pesar de las recientes crticas de Bullis (1997) sobre el enfoque construccionista social con respecto al medio ambiente, dadas las importantes funciones simblicas de las alianzas verdes y su papel en la lucha del discurso en construccin sobre el problema del medio ambiente, creo que la perspectiva del construccionismo social contribuir a una comprensin crucial, desde el punto de vista de la comunicacin empresarial, de este nuevo e importante fenmeno de las alianzas verdes. He decidido abrir esta avenida terica mediante el anlisis de la dinmica retrica de una colaboracin especfica vista a travs de los discursos de los medioambientalismos de mercado y de mando y control. As, espero haber contribuido a desentraar, partiendo de una relacin concreta, las complejidades y paradojas, las contradicciones y la fragmentacin de la lucha discursiva acerca del medio ambiente, as como demostrar cmo los actores de esa lucha forman parte y a la vez estn constreidos por ella. Para empezar, el acuerdo entre McDonalds y EDF limitaba el debate; es decir, el tema de la conveniencia de la comida rpida y los daos causados al entorno por una cultura de la comodidad quedaban claramente ms all del alcance de la alianza. Por tanto, la asociacin era por su propia naturaleza un compromiso. Paradjicamente, la decisin de eliminar el envase con tapa, que pareca amenazar a la asociacin y abri a EDF a un debate en la prensa entre expertos y contra expertos sobre si la decisin de McDonalds era una victoria para el medio ambiente, tal y como EDF reclamaba, tambin proporcion cobertura al compromiso y la colaboracin. Esa victoria en la cuestin del plstico demostr que EDF seguira alineada con una gran seccin del movimiento pro defensa del medio ambiente. As, proporcion a EDF espacio para ceder en la cuestin de fondo, adems de en otras especficamente vinculadas a la asociacin (p. ej., los cubiertos reutilizables para los clientes que coman en el establecimiento). Por parte de McDonalds, capitular en el asunto del reciclado significaba no romper las relaciones con EDF. As poda seguir haciendo afirmacin de su legitimidad. Lo importante, no obstante, no es si la asociacin entre McDonalds y EDF fue un xito o un fracaso. Esa historia se puede contar (y de hecho, se ha contado) desde perspectivas favorables y crticas. Mi intencin, ms bien, es demostrar la forma compleja en la que la asociacin acab consigo misma. Lo que he analizado es la intertextualidad de las dos historias de McDonalds y EDF, y de las creadas por y con otros participantes que se empujaban por obtener el control en la lucha discursiva en torno al medio ambiente tal y como se haba producido desde finales de la dcada de 1980 hasta la dcada de 1990. Hemos visto que ninguna de las dos partes se movi libre e inequvocamente y sin ambivalencias hacia el nuevo idioma del medioambientalismo de mercado en la forma en que mucha de la literatura sobre negocios y ecologismo sugiere. Estas nuevas

alianzas tienen momentos conflictivos. Desde luego, la clase de medioambientalismo de mercado que siguen parece estar ntegramente ligada al antiguo paradigma de mando y control, con su panoplia de estrategias, entre las que se incluyen el control normativo, la lucha ante los tribunales y otra artillera pesada (Krupp, conferencia de prensa, 1 de agosto de 1990). Las tensiones entre objetivos e intereses mantienen la vieja narrativa incrustada en la nueva, donde sirve a la necesidad de construccin de identidad particular en distintos momentos y de diferentes actores. En el discurso de las alianzas ecologistas, por ejemplo, el prncipe debe seguir siendo de alguna forma una rana, porque el beso transformador de las empresas sera el beso de la muerte para el grupo medioambiental y, desde luego, para la legitimacin de la asociacin ecologista por parte de las empresas. Por eso McDonalds no puede convertir en verdes sus arcos dorados. Contrasto esta posicin con la visin opuesta, expresada en la literatura de la economa ecolgica, que sugiere una simple evolucin sin problemas de la resistencia (el antiguo paradigma) a la colaboracin, retrica win-win y soluciones voluntaristas (el nuevo paradigma), un enfoque que se ha desafiado desde algunas instancias (p. ej., Dowie, 1995; Levy, 1997; Newton y Harte, 1997; Perspectives, 1994; Walley y Whitehead, 1994). Lo que defiendo aqu es una compren- Sin ms compleja de las alianzas verdes a travs de la imagen de la dinmica de la lucha discursiva sobre el medio ambiente, en la que las asociaciones desempean un papel fundamental. Es necesario que las investigaciones futuras examinen alianzas ms recientes entre corporaciones y grupos ecologistas. Esta tarea requiere de una investigacin contempornea para capturar el idioma de la colaboracin, una perspectiva difcil, no solo por consideraciones temporales, sino porque el acceso resulta especialmente complicado dado que las partes tienden a proteger estas nuevas formas de colaboracin del escrutinio de los extraos. Desde luego, Krupp ha dicho explcitamente (1995) que la anterior experiencia de EDF les haba enseado que los socios no deban hablar con la prensa u otros (pg. 10). Esta investigacin tambin demuestra la necesidad de informar desde dentro de las alianzas verdes. Sin una imagen interior de cmo se desarroll la relacin entre McDonalds y EDF, varias preguntas cruciales quedan sin respuesta. A grandes rasgos, estas preguntas son las siguientes: 1. Cmo encajan las diferencias discursivas los integrantes de las alianzas verdes. 2. Si el proyecto conjunto es condenado al ostracismo dentro de cualquiera de las organizaciones patrocinadoras cmo organizan los socios la comunicacin interna entre el grupo de trabajo conjunto y las organizaciones de base? 3. Cmo coordinan los socios la comunicacin con otros agentes, especialmente en el caso de McDonalds con sus proveedores y, en el caso de EDF, respecto a otros grupos de defensa del medio ambiente? 4. Cmo ven las propias partes la funcin del discurso pblico corporativo? 5. Cmo contribuyen (o dificultan) estas asociaciones a la construccin de una identidad dentro de las organizaciones que las integran? Conocer todos estos aspectos ayudara a entender mejor el delicado proceso de la construccin de una alianza verde y proporcionara valiosas lecciones para los que intenten llevarlas a cabo en el futuro y para los investigadores que intenten comprenderlas.

NOTAS 1. Medioambientalismo basado en el mercado (Hartman y Stafford, 1997, pg. i85y fuentes citadas en la nota 2). Los activistas de la defensa del medio ambiente lo llaman tambin medioambientalismo de tercera oleada. Krupp, de EDF (1986), uno de sus postuladores, describi tres fases (oleadas) del movimiento para la defensa del medio ambiente. La primera fase, conservacin, se inici a finales del siglo xix; la segunda fase surgi en la dcada de 1970y est marcada por la publicacin de Silent Spring de Rachel Carson (1962) y la fundacin de la U. S. Environmental Protection Agency (Agencia para la Proteccin del Medio Ambiente). La tercera oleada es la fase llamada medioambientalismo de mercado. 2. La autora reconoce que la legislacin de mando y control puede percibirse como beneficiosa en determinadas situaciones comerciales (p. ej., a la hora de proteger a los lderes del mercado) y que no todos los mecanismos del mercado son bienvenidos para las empresas, especialmente si se pueden percibir como penitencias por los pecados. La autora agradece a David Levy y a Jan Beyea esas perspectivas. 3. The Conference Board es una organizacin mpresaria1 mundial fundada en 1916 cuyo propsito es mejorar el sistema comercial de empresa y ampliar la contribucin de los negocios a la sociedad. Organiza foros y un programa de investigacin sobre reas clave para cambiar las prioridades de los empresarios, las oportunidades y las actuaciones (Grube, 1995, pg. 2). BIBLIOGRAFA 1. Aldrich, J. B. (1979): Organizations and environments, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 2. Anderson, A. (1997). Media, culture and the environment, New Brunswick, NJ; Rutgers University Press. 3. Barrett, F. J., Thomas, G. F. y Hocevar, S. P. (1995, septiembre): The central role of discourse in large-scale change: A social construction perspective. Joumai of Applied Behavioral Science, 5 1(3), 352-372. 4. Bormann, E. G. (1983): Symbolic convergence: Organizational communication and culture. En L. L. Putnam & M. E. Pacanowsky (Eds.), Communication and organizations: An interpretive approach (pp. 99-122). Beverly Hills, CA: Sage. 5. BuBis, C. (1997, octubre): Business communication and the natural environment: Using traditional and contemporary perspectives to understand the connections. The Joumai of Business Communication, 54(4), 455-477. 6. Cantrill, J. G. y Oravec, C. L. (eds.). (1996): The symbolic earth: Discourse of our creation of the environment. Lexington: The University Press of Kentucky. 7. Carison, R. (1962): Siknt spring. Boston: Houghton Mifflin. 8. Cheney, G. (1992): The corporate person (re)presents itself. En E. L. Toth & R. L. Heath (Eds.), Rhetorical and critical approaches topublic relations (pp. 165-185). Hillsdale, NJ Laurence Erlbaum Associates, Publishers. 9. Cheney, G. y Christensen, L. T. (en prensa). Identity at issue: Linkages between internal and external organizational communication. En F. M. JabMn y L. L. Putnam (Eds.), New handbook of organizational communication. Beverly HiUs, CA: Sage. 10. Cairncross, F. (1995): Green, Inc.: A guide to business and the environment. Washhington, DC: Island Press.

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Con permiso de Sage Publications, Inc. Publicado en Journal Business Comunication con el ttulo McDonalds and the Environmental Defense Fund: A Case Study of a Green Alliance.

EL OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD (EL EMPOWERMENT) A TRAVS DE LA REDUCCIN DE LA ESTRUCTURA: UN ESTUDIO PILOTO EN LOS RESTAURANTES MCDONALDS Conrad Lashley
Head of the Centre for Hospitality Management at Nottingham trent University UK, Nottingham.

Puede la reestructuracin de la jerarqua de direccin llevar a un enfoque ms empresarial? INTRODUCCIN Este artculo es un informe del estudio acerca de los cambios realizados en el equipo directivo de un grupo de restaurantes de McDonalds en el rea de Gales. En concreto, los cambios estaban dirigidos a reducir la estructura de la jerarqua de directivos y, a travs del otorgamiento de autoridad o capacidad de decisin, fomentar un enfoque ms empresarial a la gestin de estos restaurantes como unidades de negocios. Otorgar autoridad (empowerment) es una expresin que describe una amplia gama de distintas disposiciones y significados6*, y esta investigacin utiliza un marco que intenta analizar objetivamente la forma de otorgar autoridad a travs del trabajo pentadimensional con el fin de establecer la naturaleza exacta de lo que las personas a las que se otorga esa autoridad estn facultadas o no para llevarla a cabo2. A continuacin, el estudio se propone indagar en los sentimientos y las percepciones de las personas que reciben esa autoridad y los lmites que se han definido para sus funciones. La investigacin realizada en otras organizaciones sugiere que, cuando el otorgamiento de autoridad se restringe ms all de un nivel aceptable para las personas que la reciben, o cuando determinados individuos sienten que las recompensas de esa autoridad otorgada no se repercuten en ellos, la iniciativa es menos efectiva para despertar el entusiasmo y la energa que se pretendan3-5. INFORMACIN DE FONDO Con el fin de comprender el contexto de la investigacin, es necesario examinar la estructura de MCOPCO, la compaa operativa de McDonalds Restaurants Limited, y resaltar los elementos clave en la investigacin de iniciativas de direccin que dicen seguir la tendencia a otorgar ms autoridad. McDonalds Restaurants Limited (UK) La corporacin de restaurantes McDonalds precisa de poca presentacin ya que el tamao y el crecimiento de la compaa estn bien documentados6-9. Al contrario que el patrn dominante en todos los dems pases en los que la corporacin tiene negocios, aproximadamente el 80% de los restaurantes britnicos los gestiona directamente MCOPCO para la corporacin. La empresa matriz de los EE.UU. parece dispuesta a poner las operaciones del Reino Unido en lnea con las dems, de forma que haya ms
6

*Las llamadas en el texto hacen referencia a la bibliografa aportada al final del captulo.

restaurantes gestionados por franquicias. Un segundo factor que est relacionado se refiere a los beneficios de la compaa por el capital invertido. Las cuentas de 1992 muestran que la empresa estaba ganando 13,54 peniques por libra. No se trata de unos beneficios favorables si se comparan con el rendimiento internacional, y se espera de la compaa britnica que aumente su proporcin de franquicias en un 50% para el ao 2000 y que aumente el beneficio sobre el capital en un 25%. FIGURA 1

NIVELES DE PERSONAL EN MCOPCO Ambos factores llevan a un aumento de la atencin sobre cada restaurante como centro de beneficios con el fin de mejorar el rendimiento econmico de cada unidad (restaurante), as como adoptar una estructura de organizacin que pueda otorgar capacidad de tomar decisiones a los individuos, de forma que fomente el emprendimiento y la sensacin de propiedad entre los directivos. La fmalidad es conseguir que un aumento en la rentabilidad, o bien convierta a las unidades en ms atractivas para los franquiciados, o bien lleve la rentabilidad de la unidad hasta los niveles de los objetivos de la empresa. La iniciativa aqu descrita se aplic entre un grupo de restaurantes en Gales como experiencia piloto para una potencial aplicacin en otros lugares. La estructura de la organizacin MCOPCO en Gran Bretaa se caracteriza por un estrecho margen de control y una alta estructura de la organizacin. Existen 11 niveles de personal entre el cliente y los miembros de la directiva, y el fin ltimo consiste en convertir a MCOPCO en una organizacin ms planax>. En la figura 1 se muestran los niveles entre el cliente y el directivo de mayor nivel.

FIGURA 2

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS RESTAURANTES DE ESTUDIO: ANTES Y DESPUS DEL CAMBIO En la figura 2 se resalta la estructura de MCOPCO para los restaurantes de Gales. En un principio, haba 12 restaurantes, cada uno de ellos con un director que informaba a uno de los tres supervisores de zona, quienes a su vez respondan ante un director de operaciones. Como resultado de los ascensos y las transferencias dedos de los supervisores de zona, la compaa decidi aprovechar la oportunidad para reorganizar la directiva de estos restaurantes en dos zonas, con un supervisor general de zona en cada una de ellas, quien sera responsable del rendimiento de los restaurantes de esa zona. A estos dos individuos se les hicieron contratos por tres aos con las instrucciones generales de mejorar la rentabilidad de su negocio. Al eliminar uno de los niveles de la directiva (reduccin de la estructura), se esperaba que tanto los supervisores generales de zona, como los directores de los restaurantes tuvieran ms capacidad de accin y, por tanto, fueran ms emprendedores en sus respectivas funciones. El significado del empowerment Es revelador analizar informes acadmicos y profesionales sobre iniciativas de gestin que dicen dar ms autoridad a los empleados3. Resulta evidente que los crculos de calidad, los grupos de trabajo autnomos, los planes de sugerencias, la formacin sobre cualquier cosa que haga falta, etc., todo ello representa distintas formas de otorgar autoridad a los empleados y es probable que implique una percepcin diferente de los beneficios percibidos, tanto intrnsecos como extrnsecos, para los individuos a los que supuestamente se otorga esa autoridad. En la Figura 3 hay una representacin visual de las suposiciones que apuntalan las iniciativas que dicen otorgar ms autoridad. Aunque

estos vnculos a menudo se exponen casi como dogmas de fe14-16, es necesario examinar cada fase del modelo. FIGURA 3

LAS FORMAS, EL ESTADO Y LOS RESULTADOS DEL OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD Aunque cada iniciativa de gestin en concreto se basar en un formato al que se da un nombre, como crculo de calidad o grupo de trabajo autnomo, en este caso de reduccin de la estructura 1 es importante establecer la naturaleza precisa de los cambios mediante un anlisis exhaustivo de lo que la persona a la que se otorga la autoridad puede o no hacer ahora, y el contexto en el que est teniendo lugar ese otorgamiento de autoridad. Con ese fin, el marco de trabajo de investigacin del anlisis utiliza un modelo pentadimensional de variables dicotmicas que representan los cambios2. La siguiente lista indica las cinco dimensiones de ese otorgamiento de autoridad y sus contrarios bipolares:

(1) Dimensin de la tarea: baja capacidad de decisin

alta capacidad de decisin

(2) Asignacin de la tarea: pide permiso (3) Autoridad: sobre las propias tareas

autonoma responsable influencia por encima del puesto de trabajo

(4) Compromiso: calculador moral (5) Cultura: orientada al control orientada a la confianza

Las preguntas clave que se deben investigar incluyen hasta qu punto los directivos... Son capaces de llevar a cabo tareas que no hubieran realizado antes. Reciben instrucciones o se les pide que pidan permiso para completar sus tareas. Estn limitados en sus respectivas funciones o pudieron influir en las decisiones que les ataen. Estn motivados por factores intrnsecos o extrnsecos, o por una combinacin de ambos.

Es ms: cules son los orgenes de la insatisfaccin? Cmo estn relacionados estos cambios con la organizacin en el sentido ms amplio, y hasta qu punto estn injertados en la organizacin o reflejan un cambio cultural dentro de la compaa? Existen presunciones claramente diferenciadas acerca de la naturaleza del otorgamiento de autoridad. Para algunos autores10, se trata de revertir una responsabilidad sustancial en la gente que est ms cerca del problema, mientras que para otros se define como estrategias de gestin para compartir el poder de la toma de decisiones. En el caso de los cambios en McDonalds, la investigacin pretenda reunir informacin acerca de la naturaleza de estos cambios: se trataba de sencillamente ampliar la responsabilidad de los directivos, o realmente permitan un aumento en la capacidad para tomar decisiones? La mayora de las definiciones del otorgamiento de autoridad (empowerment) ponen nfasis en la necesidad de que el individuo sienta que tiene el control17, que tenga una sensacin de poder personal, junto con la libertad para utilizar ese poder18, y un sentimiento de eficacia personal y autodeterminacin19. Thomas y Veithouse20 sugieren un modelo tetradimensional de la motivacin del empleado basado en una valoracin cognitiva de la competencia, el impacto, el significado y la opcin asociados con un conjunto de cambios. En otras palabras: el estado de otorgamiento de autoridad es probablemente una consecuencia de la valoracin que el individuo hace de su propia capacidad para ser efectivo y representar la diferencia para una tarea que l piensa que merece la pena. Esto implica un grado de libertad para actuar, que l vea que encaja dentro de un determinado contexto. Las investigaciones realizadas con otras organizaciones sugieren que, cuando el otorgamiento de autoridad se restringe ms all de un nivel aceptable para la persona que recibe la autoridad5, o que cuando determinados individuos sienten que las recompensas derivadas del otorgamiento de autoridad no se revierten en ellos3,4,21, la iniciativa es menos efectiva a la hora de despertar el entusiasmo y la energa que se pretendan. ASPECTOS DE LA INVESTIGACIN

Esta investigacin no utiliza informacin operativa acerca del rendimiento de los restaurantes bajo las nuevas disposiciones. Tal y como se ha indicado, la intencin del estudio consiste en explorar las percepciones y las experiencias de las personas implicadas, as como examinar los lmites que se hayan impuesto (o no) para el individuo al que se otorga la autoridad. Objetivos de la investigacin Los principales objetivos de la investigacin consisten en: Investigar los cambios realizados en la gestin de los restaurantes McDonalds en dos zonas de Gales; Comparar el detalle de las nuevas disposiciones de trabajo con modelos analticos de otorgamiento de autoridad de los empleados; Revisar con espritu crtico estas disposiciones, con el fin de informar mejor acerca de los futuros cambios a MCOPCO (Reino Unido), y Servir de informe para un posterior estudio acadmico acerca de la aplicacin del otorgamiento de autoridad en la hostelera.

Mtodo de investigacin Dados los temas antes identificados, la investigacin se bas en entrevistas formales semi estructuradas, mantenidas con todo el personal clave implicado en los cambios que se realizaron en Gales. Entre esas personas se incluyeron el director de mercado, los dos supervisores generales de zona, adems de 12 directores de restaurantes de Gales. En cada caso las entrevistas siguieron temas dirigidos a explorar, tanto la forma del otorgamiento de autoridad (los cambios objetivos), como lo que implica el ser investido con autoridad (los sentimientos subjetivos de las personas que reciban ese otorgamiento de autoridad). Cada entrevista, por lo general, dur una hora. Adems, se llevaron a cabo entrevistas informales con el director regional de la zona de los Midlands y con el anterior director nacional de formacin. La investigacin se concentr nicamente en las intenciones y experiencias de las partes clave con vistas a determinar sus percepciones y sensaciones acerca de los cambios. Con el estilo de las preguntas se pretendi fomentar que los comentarios fueran sinceros, as como garantizar a los directores de los restaurantes su anonimato. No obstante, como con todas las encuestas, puede haber alguna distorsin en las respuestas ya que los entrevistados no quieren admitir sus fallos. La muestra Un aspecto importante que es necesario tener en cuenta al generalizar a partir de los hallazgos es que las unidades implicadas estn todas ubicadas en Gales. La decisin de la directiva de seleccionar estos restaurantes se vio influenciada por el hecho de que las unidades formaban parte de lo que es un mercado bastante homogneo. En otro nivel, la distancia remota de estas unidades respecto de los centros clave de poblacin tambin aumenta la posibilidad de que estas unidades se elijan para convertirse en franquicias. Desde el punto de vista de los entrevistados, concretamente de los directores de los restaurantes, el factor Gales tiene un significado personal. Muchos expresaron un compromiso geogrfico con la zona, lo que ciertamente era un aspecto que limitaba sus

opciones a la hora de tener en cuenta posibles ascensos. Sus restaurantes no tendran ya supervisores de zona que es el siguiente paso despus de la direccin del restaurante y, despus, los departamentos funcionales podran exigir una mudanza para ellos inaceptable a las oficinas regionales o nacionales. Otro factor que es necesario tener en mente son los distintos puntos de partida de las dos personas que se hicieron cargo de los puestos de supervisores generales de zona. Como se ha mencionado antes, las percepciones personales y subjetivas del otorgamiento de autoridad son ingredientes importantes a la hora de crear la sensacin de un crecimiento personal. Claramente, los cambios en las condiciones de trabajo ejercieron impactos significativamente distintos en cada una de las dos personas en cuestin. Una de ellas era un anterior supervisor de zona, mientras que la otra era el anterior director de operaciones. Probablemente las experiencias previas de estos dos individuos conforman sus percepciones de las nuevas funciones. En la tabla 1 se proporciona una descripcin general de algunos de los detalles personales clave de la muestra. En general, los directores de restaurante eran en su mayor parte hombres; slo tres de los 12 eran mujeres. La mayora haba trabajado para la empresa entre cinco y seis aos, y cinco de los 12 no haba trabajado para otra organizacin antes de unirse a McDonalds. La mayora no tena ningn ttulo oficial, ms all del colegio, aunque algunos eran bachilleres. Las edades de casi todos los directores oscilaban entre los 20 y los 35 aos, y la mayora tena de 20 a 25. TABLA 1 ALGUNOS DATOS SOBRE LOS DIRECTORES DE RESTAURANTES EN EL ESTE Y EN EL OESTE DE GALES
Datos personales Oeste de Gales Este de Gales Tiempo en la empresa

Menos de 3 aos 3-4aos 1 5-6 aos 3 7-8 aos 1 Ms de 8 aos Tiempo como director de restaurante Menos de 1 ao 1 1-2aos 2 3-4aos 1 Ms de 4 aos 1 Experiencia antes de entrar en la empresa Haba trabajado antes 3 No haba trabajado antes 2 Nivel de estudios Graduado universitario 1 Otra educacin superior 1 Colegio 3 Aspiraciones de carrera

5 2 3 1 1 2 4 3 1 1 5

Direccin de unidad Direccin de lnea Consultor Departamento funcional Franquicia Dejarlo Hombres Mujeres Edades 20-35 36-50 5 1-65

1 4 1 1 1 ? Sexo 4 1 5 ?

2 4 1 2 4

5 2 6 1

Las aspiraciones en las carreras revelaron que los directores recin ascendidos se centraban inmediatamente en ser unos directores de restaurante ms efectivos, aunque muchos tambin estaban preocupados por el futuro. Los directivos con ms experiencia estaban preocupados con el desarrollo, ms all del restaurante. Finalmente, una diferencia muy significativa entre las dos zonas, aparte del nmero de restaurantes bajo el control de cada uno de los supervisores generales de zona, era la alta proporcin de directores nuevos en Gales del Este. Asimismo, dos de los restaurantes haban estado sin director durante varios meses, y se haba abierto un nuevo establecimiento en pleno perodo de cambios. Uno de los miembros del equipo que llevaba ms tiempo en la empresa, y que vena transferido desde otra regin, era uno de los anteriores supervisores de zona, sin experiencia inmediata en la gestin de restaurantes. Potencialmente se iban a producir situaciones de estrs en la zona a medida que se implantaban las nuevas disposiciones en un contexto de pocos directores experimentados y, por tanto, que dependan de s mismos. Tambin exista la necesidad de controlar un mbito ms amplio, con ocho restaurantes y dos vacantes. Esto haca pensar en que se avecinaban lo que uno de los directores describi como tres meses duros. HALLAZGOS Las entrevistas con los participantes revelaron cambios que se haban centrado en gran medida sobre el supervisor general de zona, como principal instrumento para poner en marcha un enfoque ms emprendedor. El paquete de incentivos les proporcionaba unos beneficios personales considerables, se les anim a que desarrollaran un sentimiento de propiedad sobre su zona y se les carg con la responsabilidad de mejorar el rendimiento de los restaurantes. En ambos casos el otorgamiento de autoridad se poda tipificar como relacionado en gran medida con una autonoma responsable. Es decir, implicaba conceder autonoma a las personas en esos cargos para que pudieran desempear su trabajo sin una supervisin cercana constante, pero en ltimo lugar seran responsables de sus acciones y de su rendimiento.

Una visin que compartan los directores de restaurante y los supervisores generales de zona era que haba faltado claridad a la hora de delimitar con precisin las responsabilidades y la autoridad y que todos los directores de todos los niveles seguan tanteando por intuicin las posibilidades y opciones. Directores de restaurante La mayora de los directores de los restaurantes hablaron favorablemente acerca de sus relaciones con su supervisor general de zona. Debido a lo amplio de su mbito de control, los supervisores tendan a ser consultores y negociadores. Las reuniones entre ellos consistan ms en una definicin de objetivos generales que en dar o recibir instrucciones detalladas. En algunos casos, especialmente entre los directores con menos experiencia, esto se perciba con cierta sensacin de aislamiento y de falta de soporte. Los directores con ms experiencia tendan a ver poca diferencia entre las nuevas disposiciones de trabajo y las anteriores. En muchos casos los supervisores de zona haban tendido a dejar que los directores ms experimentados se las arreglaran. Unas preguntas detalladas confirmaron este punto. Unos atributos de marca estrechamente definidos y unos sistemas de control enormemente estandarizados significan que se deja poco margen de accin para que los directores de los restaurantes tomen decisiones a su entera discrecin. El product mix, la publicidad, la poltica de precios y las actividades promocionales se deciden en su mayor parte a nivel nacional, pero haba algn espacio para pequeos contratos a nivel de unidad, por ejemplo, para la limpieza de los escaparates y las promociones locales a bajo coste. Los directores de los restaurantes tenan mayor poder de decisin a la hora de contratar al personal para sus restaurantes aunque, de nuevo, los objetivos operativos definan los lmites dentro de los cuales tenan que funcionar. La experiencia del director pareca ser un factor importante. Antes de los cambios se poda haber permitido a los directores con experiencia que definieran los niveles de personal, sin tener que recurrir al supervisor de zona, mientras que a algunos de sus colegas se les habra dado una cifra como referencia. Poco haba cambiado despus de la reorganizacin. Los directores de restaurante an tenan limitada la capacidad de decisin para seleccionar a sus empleados de grado medio. Esto era normalmente responsabilidad de los directores de operaciones, ene! pasado, y ahora corresponda a los supervisores generales de zona. Una vez dicho eso, los directores del oeste de Gales participaron en el desarrollo de la directiva de grado medio, y varios directores informaron que esto les daba una mayor sensacin de implicacin. El otorgamiento de autoridad, en s, para estos directores se restringi a una autoridad sobre las tareas. Tenan pocas oportunidades de influir en los objetivos que les afectaban. Los directores de ambas zonas se renen mensualmente yeso les proporciona la oportunidad de ampliar esta funcin de su trabajo en el futuro. Una de las recomendaciones de la compaa es que estas reuniones pueden ayudar a fomentar el trabajo en equipo entre los directores. A la mayora de los directores les gust este cambio de estilo en las relaciones con su supervisor general de zona. Algunos comentaron que se sentan ms al mando y ms responsables, pero haba algunas salvedades. La mayora de los directores con experiencia expres sus inquietudes acerca de su futuro a largo plazo. El problema clave era la eliminacin del supervisor de zona, el siguiente cargo en orden de promocin para ellos. Algunos directores dijeron concretamente: Qu hay aqu para m? Otros no queran trabajar para una franquicia

y muchos dijeron especficamente que no queran dirigir un restaurante el resto de sus vidas. Los directores que se haban incorporado ms recientemente no siempre estaban en buena posicin para apreciar el cambio de estilo y de enfoque. Algunos queran ms contacto con su supervisor general de zona, mientras adquiran confianza en las tcnicas de direccin operativa. Estas variaciones en la percepcin confirman la necesidad de ser sensibles a las diferencias individuales, cuando se habla de otorgamiento de autoridad. En general, a los directores les gusta su trabajo. La gestin de la unidad proporciona oportunidades para sentir la realizacin personal con un grado de control territorial y unos resultados inmediatos. Pero existen algunas barreras importantes en las actuales disposiciones. El sentimiento de inseguridad acerca del futuro, junto con una percepcin de desigualdad en los resultados y la falta de soporte institucional, pueden deslucir la capacidad de estos cambios para conseguir el compromiso que estimule su creatividad y su capacidad emprendedora en el futuro. Lo que es ms, existen tensiones entre el detalle y el alcance del otorgamiento de autoridad concedido a los directores. Hasta cierto punto, esta tensin est destinada a existir cuando una organizacin intenta gestionar una marca estrechamente definida, con un product mix reconocible a travs de un sistema de distribucin multiunidad, y al mismo tiempo fomenta la suficiente libertad para interpretar las necesidades y oportunidades locales. El factor clave es, por tanto, hasta qu punto estas tensiones inhiben o capacitan a los directores en la forma de percibir su propia relevancia. Supervisores generales de zona Los dos supervisores generales de zona enfocaron sus nuevas funciones desde experiencias e historiales distintos. Preocupaciones acerca del rendimiento del negocio en un sentido ms amplio, contacto directo con la alta direccin, ms autonoma y un paquete de incentivos significativo, todo ello contribuy al entusiasmo de los titulares de los puestos y proporcion un alto grado de satisfaccin con el trabajo. No es sorprendente que, para el anterior director de operaciones, el cambio representara un desafo menor; muchas de las tareas y muchos de los aspectos de su nueva funcin formaban parte de su anterior puesto. Por tanto, esa persona tena seguramente la sensacin de que tena menos atribuciones nuevas para desempear aquello que siempre hubiera querido llevar a cabo. No obstante, estaba comprometido con hacer que las nuevas disposiciones funcionaran y vea las posibilidades en la extrapolacin de este modelo a MCOPCO. Ambos supervisores generales de zona opinaban que sus trabajos eran muy similares, en lo esencial, a los anteriores puestos aunque de formas distintas. Paradjicamente, ambos sentan que tambin tenan que hacer considerables reajustes en las primeras fases del trabajo. Para uno, esto significaba aprender a adoptar un enfoque menos controlador y ms consultor con respecto a los directores de los restaurantes; para el otro, significaba volver a examinar los restaurantes en detalle. Ambos pensaban que la empresa no haba definido con la suficiente claridad los lmites de lo que estaban autorizados a realizar y que por ello se producan algunas tensiones. Tambin es cierto que la compaa no haba identificado el tipo de cualificaciones que serian necesarias en las nuevas funciones y que no haba proporcionado un programa de desarrollo de personal detallado para ellas. A medida que evolucionan las experiencias, surgen programas de desarrollo, pero es posible predecir que sern importantes, la capacidad de construir equipo, liderazgo,

consultora y negociacin, as como las habilidades relacionadas con el negocio en reas como marketing, finanzas y desarrollo de recursos humanos. Una indagacin ms detallada revel que exista cierta capacidad de decisin en las tareas, aunque estaba constreida por los procedimientos corporativos. Una vez ms, exista un determinado grado de libertad sobre asuntos promocionales y de marketing, aunque slo hasta el punto en que se restringieran al mercado local y no contravinieran las directivas a nivel nacional. Las principales campaas y promociones se organizaban e imponan centralizadamente. Exista un cierto grado de libertad para el gasto de capital, aunque limitado entre 2.500 y 3.000 libras. El gasto por encima de este importe lo sancionaba el siguiente nivel de directiva. De forma similar ambos supervisores tenan alguna responsabilidad para recomendar nuevos emplazamientos, aunque la decisin de invertir se tomaba en un nivel ms alto. Aunque ambos supervisores generales de zona tendran que haberse visto implicados en la decisin sobre quines serian los adjuntos primero y segundo de los restaurantes, el nombramiento de los directores de restaurantes lo realizaba el director de mercado o un directivo de mayor nivel. Esto haba demostrado ser hasta cierto punto un contencioso, puesto que exista la sensacin de que representaba una interferencia indebida que no tendra lugar si una franquicia hubiera asumido el control. CONCLUSIONES Este estudio ha informado acerca de los cambios que tuvieron lugar en la gestin de los restaurantes McDonalds en Gales. Las intenciones de la directiva estaban claramente indicadas, concretamente, la de que fusionar las funciones de supervisor de zona y director de operaciones proporcionara la oportunidad de dotar de mayor capacidad de decisin, tanto a los supervisores generales de zona, como a los directores de los restaurantes. El otorgamiento de autoridad permitira tener unos directivos ms centrados, lo que a la larga redundara en una mejora del rendimiento operativo. Mientras que esta iniciativa representa un cambio en los enfoques tradicionales de gestin de MCOPCO, la evidencia resultante de este estudio sugiere sin duda que la cultura de la organizacin sigue siendo en su mayor parte onentada al control . Esto dio como resultado algunas tensiones entre los supervisores generales de zona y los directivos superiores a ellos. Los supervisores estaban preocupados porque decan que los directivos de mayor nivel interferan en su zona. Entre las recomendaciones realizadas a la compaa se sugiere la necesidad de reconsiderar los temores y las preocupaciones de los directores de los restaurantes; que los supervisores generales de zona deberan desarrollar y coordinar a sus directores como a un equipo, y que la compaa debera pensar ms detenidamente en los lmites existentes entre el control organizativo y la autoridad de las personas a las que se han otorgado nuevas capacidades. Con referencia a una aplicacin ms amplia de este modelo, extendindolo a MCOPCO (Reino Unido), la investigacin sugiere que la compaa reconsidere la importancia del otorgamiento de autoridad en cuanto a conceder a los directores de los restaurantes mayor autoridad y autonoma. Esto fomentara un enfoque ms emprendedor a nivel de unidad de negocio que es la fuente del beneficio organizativo, es decir, el restaurante.

BIBLIOGRAFA 1. Lashley, C. (1999): Is there any power in empowerment?, conferencia en Council for Hospitality Management, Research Conference, abril. 2. Lashley, C. y McGoldrick, 3., The limits of ernpowerment: a critical assessment of human resource strategy for hospitality operations, Empowerment in Organizations, vol. 2 n. 3, 1994. 3. Kelly, J. y Kelly, C., Them and us: social psychology and the new industrial relations, Britsh Journal of Industrial Relations, vol. 29 n. 1, 1990. 4. Guest, D., Peccei, R. y Thomas, A., ile impact of employee involvement on organizational commitment and them and us attitudes, IndustrialRelations Journal, vol. 24 n. 3, 1993. 5. Sparrowe, R.T., Empowerment in the hospitality industry: an exploration of antecedents and outcomes, Hospitality Research Journal, vol. 17 n. 3, 1994. 6. Love, 3. F. (1986): McDonalds: Behind the Arches, Bantam Books, Nueva York, NY, 1986. 7. Walsh, D. (1992): Recession forces US caterers to improve value for money, Caterer and Hotelkeeper, 30 de julio de 1992. 8. Gordon, R. (1993): McDonalds explodes the myths over UK franchises, Caterer and Hotelkeeper, 12 de agosto de 1993. 9. Ritzer, G. (1993). The McDonaldisation of Society, Pine Forge Press, Londres, 1993. 10. Barbee, C. y BoU, y., Customer treatment as a mirror of employee treatment, Advanced Managernent Journal, vol. 5, 1991, p. 27. 11. Bowen, D. E. y Lawler, E. E., The empowerment of service workers: why, how and when?, Sloan Management Review, Spring l992,p. 31. 12. Hubrecht, 3. y Teare, R. (1993): A strategy for partnership in total quality service, International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 5 n. 3, 1993. 13. Pickard, 3. (1993): The real meaning of empowerment, Personnel Management, noviembre de 1993. 14. Ripley, R.E. y Ripley, M. 3., Empowerment management in innovative organizations in the 199 Os, Empowerment in Organizations, vol. 1 n. 1, 1993. 15. Foy, N. (1994): Empowering People at Work, Gower Publishing, Londres, 1994. 16. Potter, J., Tapping the iceberg: how to get the best out of young people through empowerment, Empowerment in Organizations, vol. 2 n. 1, 1994. 17. Conger, J.A. y Kanungo, R.B. (1988): The empowerment process: integrating theory and practice, Academy of Management Review, n.. 13, 1988, PP. 47 1-82. 18. van Oudtshoom, M. y Thomas, L., A management synopsis of empowerment, Empowerment in Organizations, vol. 1 n. 1, 1993. 19. Alpander, G. (1991): Developing managers ability to empower employees, Journal of Management, vol. 10, 1991, pp. 13-24. 20. Thomas, K.W. y Velthouse, B. A., Cognitive elements of empowerment: an interpretative model of instrinsic task motivation, Academy of Management Review, vol. 15, 1990, pp. 666-81. 21. Marchington, M., Goodman, J., Wilkinson, A. y Ackers, P., New Developments in Employee Involvement, Department of Employment, Research Series n. 2, HMSO, Sheffield, 1992.

22. Sternberg, L.E. (1992): Empowerment: trust Vs. control, The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 33 n. 1, 1992, p. 69.7

Con permiso de Emerald Group Publishing Ltd., publicado en International Journal of Contemporary Hospitality Management, con el ttulo Empowerment through delayering: a pilot study at McDonalds restaurants, vol. 7 n. 2/3, 1995, pp. 29-35.

FICCIN Y HUMOR EN LA TRANSFORMACIN DE LAS ESTRATGICAS NARRATIVAS DE MCDONALDS David Boje, Michaela Driver, Yue Cai
David Boje. Departamento de Management. New Mexico State University. Michaela Driver. Departamento de Management, Marketing, East Tennessee State University. Yue Cai. Departamento de Management, New Mexico State University.

Este estudio se construye y expone en torno a una perspectiva narrativa de la estrategia. Concretamente, desarrollamos un modelo ms bakhtiniano, en el que la ficcin y el humor corporativos estn al servicio de la imaginativa dialogal y estratgica de la empresa, y lo hacemos a travs de un anlisis de la corporacin McDonalds. Mediante el humor grotesco del mundo ficticio de Ronald McDonald, la compaa desarrolla su imaginacin dialogal y transforma sus narrativas estratgicas. Es decir, la transformacin estratgica se lleva a cabo narrativamente dentro y a travs de su ficcin corporativa, que regenera y revitaliza las narrativas estratgicas existentes. Comentamos las implicaciones de la investigacin sobre McDonalds en particular, y sobre la estrategia en general. INTRODUCCIN La perspectiva de que la estrategia es un tipo de narrativa parece haber llegado a la tendencia general en la investigacin corporativa (Barry y Elmes, 1997). Desde entonces se han llevado a cabo anlisis lingsticos y del discurso de la estrategia. Por ejemplo, Rindova, Becerra y Contardo (2004) analizaron los juegos de palabras en las guerras competitivas, y Starkey y Crane (2003) examinaron la estrategia medioarnbiental en relacin a las construcciones narrativas de la identidad de una empresa. Estos estudios parecen validar la visin de Barry y Elmes (1997) acerca de la estrategia, en la que varias voces, como las de los autores y los lectores, crean conjuntamente ficcin narrativa que despus se puede examinar, al igual que la ficcin, en lo que se refiere a los diversos gneros y atributos del xito, como la credibilidad y la novedad. Basndonos en esta perspectiva narrativa, y concretamente en la visin bakhtiniana, la estrategia es una narrativa dialogal ms que una narrativa monologal. Es decir, se trata de una construccin conjunta de varias voces, en vez de la iinica voz de algn estratega, por ejemplo (Barry y Elmes, 1997); examinamos una voz que pareca faltar en el discurso estratgico hasta la fecha: la voz de la ficcin y el humor corporativos. Aunque la teora de Bakhtin ya se haba aplicado en estudios de gestin de empresas relativos al humor, por ejemplo, en el estudio de Rhodes (2001) acerca del humor carnavalesco y grotesco en la cultura popular de Homer Simpson, y en el estudio de Boje (2001) acerca del teatro callejero carnavalesco de la resistencia a Nike Corporation, no nos centramos en el humor como forma de minar mediante burlas y degradacin las corporaciones (las centrales atmicas en los Simpson, Nike por parte de los activistas), sino que ms bien nos centramos en las fuerzas positivas de autorrenovacin y autorregeneracin en la ficcin y el humor, as como en la funcin que todo ello desempea en la estrategia. Especficamente nos centraremos en el caso de McDonalds, para utilizar el mtodo de Bakhtin (1968) acerca de cmo las corporaciones pueden utilizar la ficcin narrativa para desarrollar la imaginacin dialogal y las nuevas voces en las narrativas estratgicas. Utilizando la serie de dibujos producida por McDonalds, los vdeos de

McDonaldland (McDonaldlandia), exploramos cmo el humor grotesco degrada a los actores ficticios cuando descienden a un mundo de funciones corporales primarias, degenerando en caricaturas grotescas y ridculas. Debido a esta degeneracin, y a travs de ella, los actores ficticios tienen acceso a una transformacin milagrosa y se redimen y regeneran, a medida que ascienden desde este estrato corporal bsico, el cual simboliza la muerte, as como la fertilidad, ya que los personajes de McDonaldlandia se reducen a excrementos, pero tambin renacen del vientre materno. De esta forma, exploramos cmo McDonaldlandia transforma la corporacin McDonalds en el vientre materno material ms elemental: la tierra y el inframundo, para inmortalizar el espectculo del mercado (Bakhtin, 1968: 393). Nuestra hiptesis es que esto sucede ms bien al arrojar el banquete de comida rpida hacia el inframundo (McDonaldlandia), donde se transforma en un banquete grotesco. Y, de esta forma, McDonalds Corporation consigue un doble objetivo: la muerte de la vieja McDonalds, que se ha quedado pasada de moda, y la regeneracin del nuevo organismo en las llamas infernales del carnaval (Bakhtin, 1968: 394). En resumen, sugerimos que una lectura bakhtiniana del uso que hace McDonalds de la ficcin y el humor descubre una dimensin de estrategia y transformacin estratgica que faltaba en las anteriores investigaciones. La investigacin acerca de la gestin empresarial no ha examinado el uso estratgico de la ficcin y el humor y, a partir de nuestro anlisis de una estrategia que se lee principalmente como racional es probable considerar la ficcin corporativa y el humor a travs de los vdeos de Ronald McDonald, las relaciones pblicas y la publicidad sino corno otra accin racional para fomentar el crecimiento y la maximizacin de los beneficios. El estudio expone lo siguiente: en primer lugar, se examina cmo la estrategia de McDonalds se ha estudiado en la literatura organizativa, construyendo nuestra teora alrededor de esa dimensin que faltaba: la de la estrategia. A continuacin se explora el aspecto que dicha dimensin puede tener, desde una perspectiva narrativa (concretamente bakhtiniana), ilustrndola con ejemplos procedentes de McDonalds y despus comentando sus implicaciones ms amplias para aplicarla a los estudios de las organizaciones. LA ESTRATEGIA DE MCDONALDS EN LA LITERATURA La revisin de algunas de las publicaciones insignia dedicadas a la gestin empresarial revela 48 artculos publicados acerca de la estrategia de McDonalds solo entre 1985 y 2003, tres enAcademy of Management Journal, 11 en AMI? (Academy of Management Review), cuatro en AMJ (Academy of Management Journal) y33 en AME (Academy of Management Executive). En estos artculos se cita a McDonalds y se somete a estudio a la empresa como un ejemplo de estrategia competitiva de enorme xito y por su aplicacin ejemplar de sistemas de operacin racionales y tayloristas. Bachmann (2002), por ejemplo, incluye la saga de una McDonalds que utiliza la frmula CVL (calidad, valor y limpieza) para tener xito en un mercado que empresas mejor fmanciadas manipulaban torpemente o rechazaban, y explica que, por tanto, McDonalds no slo asent sus derechos respecto a la era de la comida rpida, sino que adems cre las oportunidades para un crecimiento prcticamente ilimitado, arrasando respecto a la competencia, Burger Chef (General Foods) y Burger King (Pillsbury): Los factores en contra de una pequea e infracapitalizada McDonalds, que competa con los gigantes del sector de la comida, eran enormes. Pero se mantuvo firme en su estrategia de proporcionar hamburguesas baratas

y servidas rpidamente, y mantuvo una devocin esclavizante hacia su frmula de CVL (calidad, valor y limpieza). Finalmente, gan la carrera, no gracias a la diversificacin, sino gracias a la especializacin. (Bachmann, 2002: 1). El tema recurrente en ste y en otros artculos parece ser que McDonalds est adquiriendo un crecimiento, si no ilimitado, s desde luego enorme, el tipo de crecimiento que slo compaas como Wal Mart pueden igualar (Safferstone, 2002), a travs del enfoque nico de seguir un sistema estandarizado con precisin taylorista (Kelly, 1997) y cuidadosamente micro gestionado en cada detalle (Quinn y cols., 1996; Usher, 1999). Se alaba a McDonalds por sus sistemas racionales y ejemplares de produccin y de desarrollo de productos (Meyer y DeTore, 1999), por su planificacin estratgica (Beam, 1996) y por la gestin del conocimiento (Quinn y cols., 1996). A lo largo de lneas similares, se aplaude a McDonalds por su estrategia ejemplar y coherente en toda la organizacin, sus sistemas y su cultura (Robinson y Dchant, 1997) y por tener objetivos y comprobaciones de progreso mensurables en cada nivel (Robinson y Dechant, 1997), lo que permite a la empresa reunir informacin correctiva y actuar en consecuencia para una mejora continuada de la calidad (Usher, 1999). Adicionalmente, se alaba a McDonalds por la aplicacin incansable de sistemas racionales de estandarizacin y de control que hace que sea enormemente coherente de una ubicacin a otra (Hallowell, Bowen y Knoop, 2002; Robinson y Dechant, 1997) y que le permite ofrecer una fiabilidad de servicio ejemplar a travs de las distintas pocas y los distintos lugares (Usher, 1999). A lo largo de esas lneas se ha elogiado a McDonalds por su uso ejemplar y estratgico de la tecnologa de la informacin (Quinn y cols., 1996) y por sus exhaustivos manuales de procedimientos detallados (Usher, 1999), que permiten a los directores de la empresa dar un enfoque casi cientfico a cualquier aspecto, desde el servicio proporcionado (Meyer y DeTore, 1999), hasta la gestin del personal. McDonalds no solo ha adoptado tecnologas avanzadas para la planificacin de los horarios de los empleados (Quinn y cols., 1996), sino que adems ha perseguido controlar los valores de los empleados (Organ, McFillen y Mitchell, 1985; Starkey y Crane, 2003) y hasta la demostracin de las emociones de los empleados en el trabajo (Ashforth, 1993; Wharton y Erickson, 1993). Tambin ha intentado controlar el comportamiento de sus clientes al proporcionar modelos de rol que representan guiones para el comportamiento adecuado en los restaurantes McDonalds (Bateson, 2002). McDonalds tambin ha aplicado un enfoque racional y coherente a la franquicia y ha convertido en recursos estratgicos su experiencia y sus tcnicas de toma de decisiones relacionadas con la gestin de las franquicias, as como las ubicaciones y el diseo de stas (Combs y Ketchen, 1999; Nutt, 1999); hasta tal punto, que se ha ganado el calificativo de reina de las franquicias (Beam, 1996: 1). McDonalds asimismo ha desarrollado un enfoque racional y agresivo acerca de la promocin de la marca y de cmo capturar cuota de mercado (Meyer y DeTore, 1999), y ha utilizado estratgicamente eltamafio y la conciencia de marca para construir fortificaciones contra la competencia, con fosos para protegerse de los competidores (Sexton, 2001). Esto le ha permitido obtener una potencia enorme y ponerla a resguardo de las sacudidas del sector, convirtindose en una de las tres grandes del sector de la comida rpida, junto con Wendys y Burger King (Safferstone, 2002: 161), ganndose la reputacin de ser uno de los gladiadores del entorno competitivo (Brock, 2000: 259).

La aplicacin ejemplar de McDonalds de las estrategias de sistemas racionales para casi cualquier aspecto de su negocio la ha convertido en la metfora de una organizacin poderosa, si bien no especialmente glamurosa, que parece producir en masa el xito, de la misma forma en que produce en masa las hamburguesas (Marks y Mirvis, 2001). Tambin la ha convertido en un ejemplo de estrategia y prcticas de gestin monolticas y quizs excesivamente simplistas (Calori y Dufour, 1995) que convergen en un enfoque propio de la produccin en cadena (Hallowell y cols., 2002). Sin embargo, este enfoque de la produccin ha asentado los cimientos para la estrategia global de McDonalds que parece tener un xito abrumador (Beam, 2002; Gupta y Govindarajan, 2001), contabilizando ms del 60/a de beneficios slo en 1999 (Ireland y cols., 2001), y convirtindola en un smbolo de la globalizacin (Evans, 2002), as como en una fuerza poderosa en la economa global (Ireland y cols., 2001) con 30.000 establecimientos en 121 naciones. Aunque tambin se ha elogiado su enfoque global sin dejar de ser local (Gupta y Govindarajan, 2001; Hall, 2001; Kanter y Dretler, 1998) y su capacidad de permanecer fiel a su estrategia central (Nayyar, 1993), al tiempo que permite variaciones perifricas en aspectos como el diseo y la capacidad de los establecimientos ((Jsher, 1999), tambin se reconoce que ha tenido problemas para ajustarse a las normas de otras culturas como, por ejemplo, las de la antigua Unin Sovitica (Ashforth, 1993) y el Reino Unido (Bateson, 2002). En consecuencia, McDonalds tambin ha tenido que modificar su estrategia y adaptarla a las circunstancias, por ejemplo, a travs de variaciones en sus mens (Hall, 2001) o ajustando sus prcticas de contratacin y formacin del personal (Gupta y Govindarajan, 200 1)para adecuarse a las preferencias locales. Por ejemplo, en Hong Kong, McDonalds intent conquistar el territorio de la cocina local, no con las habituales hamburguesas con patatas fritas, sino con platos de arroz tradicionales chinos. McDonalds explic que el motivo de haber creado estos nuevos artculos era que deseaban proporcionar a sus clientes diversidad de opciones al estilo local. Otro gran ejemplo es la creacin de McDonalds de una hamburguesa al curry verde para los establecimientos de Hong Kong. Siguiendo lneas parecidas, Seiders y Berry (1998) mencionan a McDonalds en el contexto de empresas que corren el riesgo de perder la credibilidad ante sus clientes, as como su lealtad, y citan: La demanda de 1995 contra McDonalds por parte de una mujer que supuestamente sufri de extensas quemaduras de tercer grado cuando se ech encima un vaso del caf del restaurante, que se sirve a 180 F (82 C). El resultado fue extremo y, segn algunos, recurrente, porque McDonald haba recibido anteriormente 700 informes de quemaduras por caf (Seiders y Berry, 1998: 6). En este caso McDonalds corra el riesgo de que los clientes la percibieran no slo como una organizacin sin capacidad de respuesta, sino como una organizacin negligente, una vez ms, porque consider ms importante mantenerse fiel a su estrategia y a sus procedimientos detallados para servir el caf, en lugar de adaptarse y tener capacidad de respuesta ante un cambio en las expectativas. UNA LECTURA BAKHTINIANA DE LA ESTRATEGIA DE MCDONALDS

En contraste con el enfoque monologal y de gran narrativa que hemos examinado anteriormente en la investigacin acerca de la organizacin, sugerimos basamos en una concepcin bakhtiniana, de mayor pluralidad vocal de la estrategia de McDonalds (Barry y Elmes, 1997). En esta concepcin la estrategia no slo es narrativa, sino que est servida por la imaginacin del dilogo (Bakhtin, 1981), desarrollada a travs de humor grotesco y ficcin. Especficamente, a travs de la estrategia como imaginacin dialogal, McDonaldlandia permite a la corporacin McDonalds descender al estrato coiporal ms bajo, en el que el tirar por el barro y degradar a sus crticos (la McDonaldizacin) contribuye al espectculo del mercado (Bakhtin, 1968: 393) y proporciona nuevos caminos par la degeneracin, pero tambin para la regeneracin. Al jugar McDonalds con la ficcin grotesca y el humor en McDonaldlandia, desarrolla su imaginacin dialogal, de forma que las transformaciones experimentadas por los personajes de ficcin de McDonaldlandia alimentan su estrategia narrativa (Barry y Elmes, 1997), regenerando su estrategia racional y contribuyendo a su enorme xito en el mercado. La imaginacin dialogal permite a las corporaciones transformar la estrategia a travs de varias voces y definiciones que compiten (heteroglosia): existe una interaccin constante entre significados, todos ellos con el potencial de condicionar a los dems (Bakhtin, 1981: 426). Especficamente, a travs del uso de la ficcin grotesca y de actores y comportamientos cmicos, se llevan a cabo una transformacin dialctica y una metamorfosis en las que la degradacin se traduce en transformacin en el contexto social. Por tanto, la degradacin y la regeneracin en la esfera de lo ficticio permiten la transformacin en la realidad, lo que Bakhtin (1968) captura analizando una serie de palabras que comienzan por r: renovacin, renacimiento, regeneracin, reconstruccin y revitalizacin. El humor grotesco, por tanto, define una va de transformacin mediante el descenso a las degradaciones del inframundo, lo cual consigue el renacimiento en el ciclo del descenso (muerte) y ascenso (metamorfosis). Como los individuos trascienden, en trminos de metamorfosis ascendente o descendente, las caractersticas fsicas originales del cuerpo se abandonan, y nuevas imgenes se convierten en el centro del sistema (Boje y Cai, 2004). Este nfasis en la renovacin y la regeneracin estratgicas no slo contrasta con las narrativas picas monologales de gran parte de las investigaciones sobre McDonalds como organizacin, sino que tambin contrasta con las aplicaciones del mtodo grotesco utilizado por los crticos de la McDonaldizacin. La McDonaldizacin, un trmino acuado por Ritzer (1993) sugiere que McDonalds es una forma de imperialismo cultural y seala los efectos negativos de su expansin (Boas y Chain, 1976). Los artculos acerca de la McDonaldizacin describen el humor grotesco, pero se centran en su funcin degenerativa, tal y como lo utilizan para arrastrarla por el fango sus enemigos (incluyendo a los partidarios de la contraglobalizacin, la comida lenta, el vegetarianismo y los movimientos proderechos de los animales). Jos Boy, de Francia, por ejemplo, desmantel un McDonalds una noche, y lo deposit y cubri con estircol en el jardn delantero de la casa de un alto funcionario del Gobierno (Kincheloe, 2002: 7); en las protestas, las mujeres no llevan nada, excepto un bikini hecho de lechuga, para protestar en forma de burla a favor de los derechos de los animales y de la PETA (People for the Ethical Treatment of Animals, Personas a Favor del Trato tico de los Animales). Existen ejemplos de humor grotesco, parodia y stira en Internet: una exposicin del 2003 en el Reino Unido presentaba una obra de vaciado en bronce llamada Last McSupper (La ltima McCena), donde se mostraba a Cristo y compaa comiendo un McMen, y la obra Unholy Trinity (La impa Trinidad) muestra a un

Ronald McDonald crucificado, flanqueado por Hamburglar y un Big Mac tambin crucificados. Aseveramos que estos estudios no hablan del mtodo grotesco desde la perspectiva de la autorrenovacin, como imagineras dialogales de la corporacin. El mtodo grotesco, como parte de una imaginacin dialogal estratgica, permite a la empresa autorregenerarse a medida que desarrolla las imgenes ascendentes y descendentes desde el nivel oficial ms alto hasta el del inframundo. Simultneamente, los organismos corporativos de McDonalds se renuevan para la siguiente generacin de empleados y clientes. Ronald, al ser el payaso smbolo de corporacin McDonalds, est cuidadosa y detalladamente controlado, y cada aspecto de su comportamiento se gestiona al milmetro. Las payasadas de Ronald muestran que la moda, la forma de hablar y los gestos cambian segn las tendencias, como una forma de renovar a McDonalds para cada generacin de clientes y empleados (lo viejo muere y lo nuevo nace) (Boje y Cai, 2004). Las imgenes son grotescas, porque son imgenes corporales materiales que implican movimientos corporales animales, humanos, terrenales y csmicos, en los que cada convexidad (caverna, estmago, vientre, boca, mandbulas abiertas) tiene un significado simblico. Los fluidos y las sustancias corporales (saliva, orina, excrementos, semen y sangre) tambin tienen significados grotescos que pueden ser tremendamente ambivalentes (pueden dar la idea de degradacin/descenso y renovacin/regeneracin). Entre las imgenes de degradacin se incluye el ser desnudado (literal o retricamente), un funcionario al que se le somete a la burla pblica de arrojarle orina o excrementos, la degradacin de los rituales oficiales, como la descoronacin del rey. Finalmente, el mtodo grotesco nos pide que prestemos especial atencin a la simbologa religiosa (transustanciacin, travests eclesisticos, alusiones a temas de historias de los evangelios, el renacimiento a travs de la muerte). En su antiguo significado, carnaval quera decir la procesin de los dioses muertos (Bakhtin, 1968: 393). Nuestra tarea consiste en trazar el crculo completo de descenso y as- censo a lo largo del plano vertical y trazar tambin cmo se incorpora a la ventaja competitiva a lo largo del plano horizontal en el tiempo (renovacin histrica) y el espacio (expansin global). La imaginacin dialogal se puede ilustrar mediante la exploracin de un vdeo, Nave Ime Will Travel (Si tuviera tiempo, viajara), de Klasky/Ksupo, en el que Ronald (el payaso lder de la banda, que lleva camisa y calcetines rojos y blancos y tiene un mono amarillo con una M sobre el corazn y Ronald escrito en la parte de atrs, un personaje que puede transustanciar un material en otro) se va de aventuras con sus amigos. Estos amigos estn ellos mismos transfigurados de alguna forma, ya que representan diversas comidas que, como 5ersonajes, han nacido a partir de carne muerta. Por ejemplo, est Birdie, quien antes era un McNugget de pollo, pero ahora es mitad pjaro, mitad nia. Es, de todos los amigos de Ronald, el ms inteligente y el ms entusiasta, tiene pico de pjaro, alas de pjaro, dedos, y patas de pjaro, que recientemente suele llevar calzadas, y lleva un mono de color rosa. Grimace es una especie de masa informe con poco seso pero encantador, que simboliza al batido de leche; antes tena cuatro brazos, pero desde hace poco, slo tiene dos. Hamburgiar es un chico con cabeza de hamburguesa (en 1971 su cabeza era literalmente una hamburguesa; en tiempos recientes, la cabeza es ms parecida a la de un personaje de los Rugrats, y la mscara de bandido se ha sustituido por unas gafas de sol y la capa negra que ondeaba al viento, por una chaqueta tejana con una enorme M en la espalda). Hamburglar tiene un apetito insaciable para las hamburguesas, y su adiccin le lleva a robarlas; tambin es un poco bromista, y siempre intenta escaparse de trabajar (lo que proporciona a Ronald la oportunidad de sermonearlo).

En el vdeo que nos gustara examinar (Have fime Will Travel), Ronald y su grupo entran en McDonaldlandia, un inframundo de ficcin al que desciende Ronald para sus aventuras, y donde se transforma, desde el payaso normal de aspecto humano en un personaje de dibujos animados. En esta aventura, Ronald y sus amigos viajan en una mquina del tiempo hasta una tierra prehistrica, en la que un dinosaurio gigante se come su mquina del tiempo. Para salir del apuro, Ronald infla una pequea hamburguesa y la convierte en un pastel gigante de carne del tamao de un mini restaurante McDonalds, y dentro de ella se esconden l y sus amigos. Entonces, se los come un tiranosaurio rex, y la hamburguesa pasa entera al estmago de la bestia, y viaja como un atad hasta la parte de abajo del estmago. All, el grupo encuentra la mquina del tiempo y sale volando del tiranosaurio, presumiblemente a travs de la parte final y posterior del tracto digestivo, hasta un lugar seguro y de regreso a su propio tiempo. En este episodio de dibujos de 30 minutos existen muchas imgenes de transformacin, desde la transformacin de la hamburguesa en un pastel de carne gigante similar a un restaurante, que adems sirve de atad o barco, en una historia similar a la bblica de Jons y la ballena, hasta la transformacin que supone pasar de ser la comida del dinosaurio, a ser su excremento, un descenso hasta el estmago y un ascenso al renacimiento, como si hubieran despertado de entre los muertos. Estas imgenes pueden demostrar cmo McDonalds se imagina dialogalmente a s misma. Mientras que los competidores y los enemigos de la McDonaldizacin pueden buscar minar sus puntos fuertes o incluso cuestionar su identidad, en McDonaldlandia, McDonalds siempre renace, siempre resurge de sus cenizas y asume caractersticas bblicas y milagrosas. As, aunque los viajes de aventuras por el inframundo de McDonalds en McDonaldlandia del episodio de dibujos puede que no expliquen directamente cmo construye McDonalds su estrategia (Mintzberg, 1987), s representan una voz, o varias voces, en las mltiples narrativas que constituyen la estrategia (Barry y Elmes, 1997). Desde este punto de vista, es posible hipotetizar un enlace entre el vientre material de la regeneracin corporal y la filosofa RAP (Reconocimiento, Actitud de Competitividad y Patriotismo) que era la filosofa de gestin de McDonalds, tal y como se enseaba a principios de los aos 70, en The Hamburger University (la Universidad de la Hamburguesa), para contrarrestar la infiltracin de los sindicalistas en los restaurantes (Boas y Chain, 1976). El sindicalismo es uno de los temores csmicos que amenaza con detener el proyecto de McDonaldizacin; el otro temor es el de que las comunidades, como hicieron a primeros de los aos setenta, podran impedir que McDonalds construya ms franquicias. La P de RAP es el gesto de envolver a McDonalds en la bandera del patriotismo, con comidas genuinamente estadounidenses y chicos y chicas genuinamente estadounidenses detrs de los mostradores. Esta estrategia funcion durante la guerra de Vietnam, para proteger a McDonalds del asalto contra todos los smbolos estadounidenses de aquella era; no obstante, en los tiempos contemporneos, ha llegado a simbolizar los aspectos negativos de la globalizacin (la P de RAP se ha convertido en un problema). La serie de vdeos de Klasky and Cuspo Production tiene cuidado de no invocar simbolismo patritico; sin embargo, la simbologa religiosa da un paso al frente, y ah es donde pensamos que reside el cambio estratgico: de la imaginera patritica, hasta la imagen del banquete carnavalesco, que est impregnado de simbolismo religioso. McDonaldlandia desempea una funcin muy estratgica al tratar con el miedo csmico de McDonalds al revitalizar la filosofa de gestin corporativa oficial en el equivalente csmico del estrato corporal material ms bsico de un banquete grotesco del inframundo, cuidadosamente diseado y en el que Ronald realiza gran cantidad de

milagros. En McDonaldlandia, las concepciones oficiales de la filosofa de la gestin sufren un proceso de carnavalizacin: en cada episodio del Absurdo Ronald (Bakhtin, 1968: 394). Incluso existe una visin absurda del infierno, una parodia del parque temtico Disneylandia, en Birthday World (cumpleaolandia, en ingls lase Disney World), al que los caracteres descienden para subirse en las atracciones del parque temtico desde un infierno intimidador, tenebroso y mecnico. Dado que McDonalds est trabajando ms estrechamente con Disney que nunca para comercializar los personajes que se regalan con las Happy Meals, se trata de una forma de humor autorreflexivo y de auto- degradacin, que a nuestro juicio sirve a algn propsito estratgico. Concretamente, sugerimos que una de las funciones transformadoras del humor y la ficcin consiste en permitir la muerte de la antigua estrategia de McDonalds, mientras que su anterior cuerpo corporativo, lingsticamente hablando, se representa con un nuevo significado emergente. Sugerimos que en los vdeos de McDonaldlandia de Klasky y Cuspo, McDonalds est representando dialogalmente cambios estratgicos, desarrollando biografia, venerando la antigua cultura y proporcionando a la McDonaldizacin el estatus de museo, al tiempo que explora la expansin galctica del imperio de comida rpida de McDonalds. Creemos que, consciente o inconscientemente, la compaa est representando escenarios de su propio destino, decidiendo cmo ampliar su grandeza y ejercitando creativamente su fuerza de gestin, con fines no slo globales, sino supergalcticos: yendo a donde ningn gigante de la comida rpida haba osado ir, conquistando gustos de moda, renovando vitalidad, creando algo de enormes consecuencias estratgicas. Cuando McDonalds invierte en la produccin de vdeos como Visitors from Outer Space (Visitantes del espacio exterior), en el que adquiere proporciones galcticas, la camavalizacin del espacio con cuerpos celestes y aliengenas grotescos incluye el radio de accin espacial en la McDonaldizacin del tiempo futuro. La animacin es bastante barroca, con muchos detalles visuales grotescos y exageraciones, entrelazados grficamente con imgenes corporativas. Es en el abrazo espacial terrestre corporativo de McDonalds con la temporalidad del ser humano y el tiempo de la naturaleza, donde la corporacin parece casi tragarse el espacio y el tiempo con sus fauces abiertas. Es una hiprbole y una imaginacin artstica cronotpica fantstica (Bakhtin, 1986: 46). Se trata de un cuento de hadas espacial y, como tal, la McDonaldizacin tiene en l dos cuerpos, en el umbral entre la globalizacin y el Imperio de la Guerra de las Galaxias. En nuestro anlisis nos detenemos frecuentemente para sopesar la mezcla de marcadores corporativos reales (el restaurante en la plaza de McDonaldlandia, las M grabadas en los edificios, los personajes y los vehculos espaciales) y lo encantador de todo ello incrustado en un cuento de hadas espacial que se metamorfosea en una leyenda de la guerra de las galaxias de la comida rpida, resulta una hiprbole. En este cuento romntico la rebelin ya est aplastada, el Caballero Jedi (Hamburglar) es rescatado por su padre, Darth Vader papel que desempea Ronald McDonald, de quien se nos revela que detrs de la mscara grotesca hay racionalidad mecanicista, todo ello concretado y grficamente visible en la territorializacin del espacio exterior. No se trata slo de fantasa artstica, sino de la infusin estratgica corporativa de fantasa con logo corporativo, y la idea de que el pblico pondra estatuas en los parques metropolitanos en honor de los personajes de McDonaldlandia no es sino realismo ingenuo. Su esfuerzo por conseguir una narrativa polifnica que se visualice grficamente permite ampliar el anlisis narrativo estratgico hasta el interior de su imaginacin

visual. Como el propio Bakhtin (1986: 49) expresa: El tiempo y el espacio se fusionan aqu en una unidad inseparable, ambos en la propia trama y en sus imgenes individuales. La ubicacin concreta del sistema solar es un eco de la McDonaldizacin, tanto su celebracin, como su pardica degradacin y, en el proceso, su descenso y ascenso de renovacin y regeneracin, la descoronacin y la coronacin; de hecho, su metamorfosis como escenario estratgico futurista corporativo. Al transcribir y analizar el dilogo dual-nico (visual y verbal), vemos que los vdeos estn imbuidos con el humor de sus contempladores, los ejecutivos de McDonalds, la agencia de publicidad Leo Burnett y el talento visual de Klasky-Cuspo. Juntos, en este vdeo, condensan estrategia y espacio dentro de un futuro histrico; la estrategia de McDonalds es cronotpica, su plan se representa grficamente, la globalidad de la McDonaldizacin transformada en una aventura galctica, pero tambin en una biografia estratgica en las primeras fases de convertirse en una metamorfosis que podra no ocurrir sin el humor grotesco (carnavalesco) extendiendo temporalmente el ciclo de vida corporativo de vuelta al pasado y hacia el futuro. Como ilustracin final de imaginacin dialogal, examinemos otro vdeo de Klasky/Cuspo The Legend of Grimace Island (La leyenda de la isla Grimace). El personaje Grimace se cre en 1971 y formaba parte del grupo original de McDonaldlandia; entonces tena cuatro brazos y era de peluche. Perdi dos brazos a finales de los aos 70. Es el mejor y ms inocente amigo de Ronald. Grimace simboliza el caos, un doblete corporal de caos csmico y temor. La palabra Grimace es una mezcla que en ingls significa algo as como membrillo miedo- so (Quince in Fear). Sus muecas buscan divertir a travs de expresiones de miedo deformante y contorsiones, sin mostrar aprensin, ni horror, sino simplemente siendo ansioso, tmido, sintindose incmodo y siempre vigilante en busca de peligro. Su construccin corporal material grfica asociada a la corporacin es la de un batido de leche de color morado, pero simboliza tambin la agitacin csmica que accidentalmente se dispara y que siempre desencadena el efecto caos. Su carcter corporal es grotesco: obeso, todo estmago. Grimace es un ejemplo perfecto de lo que Bakhtin (1968: 459-61) quiere decir con ambivalencia, la dualidad de alabar-insultar representada mediante roles en los episodios. l tiene un doble cuerpo: el caos que se avecina y el tonto degradado. Su dualidad de alabanza- culpa consiste en sentirse culpable y ridculo por no ser brillante de ingenio yen maravillarse ante su poder de sembrar el caos. La serie de drama cmico soluciona conflictos inherentes a la dualidad alabanza- insulto de otros personajes: a Birdie se la alaba por su inteligencia, pero Hamburglar la ridiculiza por su bondad; a Hamburglar se le alaba su inventiva, pero a menudo Ronald y Birdie le rien por su falta de espritu de equipo, su poca preocupacin por los dems, su agresividad pasiva y sus constantes vejaciones a Grimace. De los cuatro personajes principales (Ronald, Hamburgiar, Birdie y Grimace), Grimace es el nico que no lleva una M. Representa al hombre sencillo: su humor es literal, predecible y va sobre seguro; solo su caos desencadena resultados de humor inesperados. Este episodio se centra en Grimace, y permite al genio creativo de Klasky-Cuspo desplegar nuevos horizontes semnticos en el personaje. Proporcionarle coraje significa una revolucin para este personaje. El episodio es una parodia de La isla del tesoro, incluso una stira acerca del vdeo de Brough de 1989, McTreasure Island (La isla de McTesoro). Dado que ambos tratan del mismo tema, esta es una oportunidad excelente para comparar las dos representaciones. Tambin podemos ver cmo la serie progresa,

qu cambios tienen lugar entre el primer episodio y el segundo. El barco de La isla de McTesoro es un barco pirata del siglo xviii; el bajel de Klasky-Cuspo es un barco mgico, una versin exagerada de un modelo diminuto dentro de una botella, convertido en un bajel de recreo, en el que las dos velas principales tienen como blasn sendas M enormes y doradas y, encima del mstil mayor, ondea una bandera con una enorme R. Esta nueva historia es mucho ms profunda que La isla del tesoro del siglo xviii; se trata de una isla mucho ms primordial. La evolucin de Grimace no es gradual y lineal, la nueva serie descubre sus posibilidades semnticas; el verdadero tesoro de la Isla de Grimace consiste en descubrir el poder oculto, infrautilizado y no reconocido de Grimace. En la serie de 1971 Disco Era (1971-1998), Grimace es una broma, un personaje miedoso y tembloroso, dcil, de simpleza mental incomparable. En la nueva serie es una fuerza vital csmica, capaz, con la ayuda de Ronald, de enfrentarse a su propio terror csmico. Este episodio expande los cuerpos significativos de Grimace y la comunidad de Grimaces, sus compaeros de armas tribales, su historia, su inframundo. Ya no se trata de La isla del tesoro; esto es historia antigua, ya enormemente cargada de significado, llena de l (Bakhtin, 1 986a: 5). El nuevo episodio viaja ms all de la Isla del tesoro, hasta las profundidades semnticas de la cultura nativa, regresando con un botn ms valioso que el tesoro del pirata. El personaje que representa a un batido obtiene un pasado primordial, coraje para sobreponerse al temor csmico, y la corporacin McDonalds se reposiciona con un nuevo significado, probablemente capaz de confrontar su propio terror global. Grimace es un cuerpo doble: el hecho primitivo y la capacidad de contemporizar (otro ejemplo de metamorfosis adecuada para los fines corporativos). El intercambio es dialogal, incluyendo la contemporaneidad de los caracteres de McDonalds, los guiones y las imgenes, pero tambin el discurso de la animacin que explora las posibilidades arquetpicas. Grimace no est emparentado con la esttica materialista del marketing corporativo; su esttica es ms tribal, comunal y csmica. Su cuerpo material es un cuerpo dual: un dilogo entre las ventas del batido de leche corporativo y las fuerzas csmicas. Forma parte de la cultura nativa rural, parte de la lucha entre la premodernidad y la modernidad; no hay arcos dorados en esta isla. Los personajes saltan desde la cubierta de su McBarco y caen en un remolino, desde donde descienden a un inframundo primigenio, debajo de McDonaldlandia (que, a su vez, tambin es un inframundo). Descienden por las profundas corrientes de la cultura primitiva, para devolver el tesoro a McDonaldlandia y despus al mundo de McDonalds. McDonaldlandia y el mundo de McDonalds tienen ahora ms facetas mltiples. La fraseologa de Grimace, su estilo gramatical, su forma vacilante de pronunciar, estn enraizados en las fuerzas del miedo csmico. Grimace nunca lleva una M. Es un extrao, un extranjero, un seguidor del comunalismo. Podemos imaginar el dilogo entre los autores, los ejecutivos corporativos hablando de gestin, la agencia de publicidad queriendo poner una M sobre todas las superficies, el discurso de los artistas de animacin acerca de la esttica arquetpica, capaz de llevar la corporacin donde no haba llegado antes. Es ste un dilogo estratgico en el que detrs de cada personaje de McDonaldlandia est la voz de un ejecutivo, un agente de publicidad o un creativo artstico. En este dilogo, cada palabra pronunciada tiene muchos autores y todos tienen sus respectivas alocuciones. Las frases de Grimace forman parte del dialogismo, el sistema de frases (el concepto que peor se ha comprendido de Bakhtin). Sabernos por la nota de prensa de McDonalds de 1998 (McDonalds, 1998), por versiones relacionadas con el tema (Hume, 1998; Kramer, 1999) y por los crditos que salen al final de cada vdeo, que un comit de McDonalds, Klasky-Cuspo y

ejecutivos y creativos de Leo Bumett elaboraron los dilogos de los personajes. La nota de prensa de 1999 (Kramer, 1999) explica que los ejecutivos estaban preocupados por las frases que diran los personajes y que no queran, por ejemplo, que Ronald fuera eminentemente un vendedor, sino que deseaban que los personajes fueran agudos y oportunos, ms acordes con la cultura popular; la Disco Era de McDonaldlandia (19711998) haba terminado; la nueva poca Rugrat de la serie de video tena que rejuvenecer a Ronald, Grimace (y a toda la panda), as como a McDonaldlandia; en palabras de un ejecutivo de Leo Bumett: para hacer que el icono (Ronald) vuelva a arrancar, a toda potencia (Kramer, 1999: 14-18). Los participantes indicaron que lo ejecutivos corporativos de McDonalds crean que Ronald poda hacer mucho ms que limitarse a ser una especie de payaso portavoz testaferro de ardides publicitarios de relaciones pblicas de alto nivel, como llevar Happy Meals a las Naciones Unidas (Kramer, 1999: 14-18). Grimace no puede ver su propio poder csmico sin verse reflejado en la mirada de Ronald pero s puede ver los poderes de Grimace, y a travs de la mscara de Ronald imaginamos que los estrategas tambin pueden verlo. El talento de animacin de estos episodios revela sus profundidades semnticas. El carcter de extrao y extranjero de Grimace, as como su ingenuidad, desempean un papel importante en McDonalds. Ronald (y los ejecutivos que hay detrs de su mscara) ven posibilidades en Grimace, ven su coraje, su gran fuerza csmica, su poder sobre el caos, y en este episodio es donde obtiene una transmutacin mgica (la capacidad de cambiar su cuerpo material, a peticin de Ronald, en una tabla de suri). Grimace ve el mundo corporativo a travs de los ojos morados de un nativo. Grimace no renuncia a su cultura de la Isla Grimace para adorar al dios del consumo, busca la proteccin de su salvador, de aquel que le ayuda a vencer su miedo csmico: Ronald. Las frases de Grimace (como las de Ronald) tienen autores, corporativos y de animacin, as como oyentes y superoyentes, ms all de Ronald, Hamburglar y Birdie. Holquist (1986: xviii) en su introduccin a Bakhtin (1986) proporciona alguna aportacin al concepto de superoyente. La importancia de un superoyente consiste en que convierte los dilogos en dilogos estratgicos, en este caso, escritos por un comit corporativo, para dirigirse al pblico ms all del grupo de McDonaldlandia, posiblemente ms all de los nios. El discurso corporativo y el discurso nativo de Gnmace suponen un encuentro dialctico entre dos culturas que, como dice Bakhtin (1986: 7): no da como resultado la fusin ni la combinacin, dado que cada uno conserva su propia unidad y totalidad abierta, sino que ambos se enriquecen mutuamente. La McDonaldizacin es tambin un dilogo entre dos culturas: la de McDonalds y la de 121 naciones ms. Grimace es una mscara, a travs de la cual la corporacin, los ejecutivos de la agencia de publicidad y los animadores dialogan con los nativos, exploran las profundidades semnticas del inframundo. Grimace implica a la corporacin McDonalds en el dilogo, para vencer su cerrazn, su filosofa de gestin racional, y que vean la profundidad de significado de una cultura que no es materialista. Grimace forma parte de la historia de la cultura popular; cada cambio estratgico est enraizado en una poca de la cultura popular: preMcDonaldlandia (1948-1970); McDonaldlandia sin mujeres (1971-1980); Disco McDonaldlandia (19711998); la McDonaldlandia de Klasky-Cuspo (1998-2002). Cada frase, cada cambio en la forma corporal material del personaje est ligado a factores socioeconmicos (Bakhtin, 1968: 2), al dilogo de los actores estratgicos detrs de las mscaras de los personajes de McDonaldlandia. CONCLUSIN

La finalidad de este ensayo ha sido construir y expandir una perspectiva narrativa sobre la estrategia mediante la exploracin de cmo la ficcin y el humor pueden permitir a las organizaciones revitalizar sus narrativas estratgicas. Como hemos visto en el caso de McDonalds, las narrativas corporativas de ficcin y humor como los dibujos animados de Ronald McDonald, son la imaginacin dialogal, a travs de la cual las narrativas estratgicas existentes se revitalizan y se transforman. A su vez, esta transformacin puede ser precisamente lo que permita a McDonalds, no slo seguir desempeando un papel principal en el mercado, sino tambin medrar ante las nuevas amenazas y crticas. Por tanto, puede ser la imaginacin dalogal de McDonalds la que evite que la aniquile una identidad verde (Starkey y Crane, 2003) y en vez de eso, emerger contra todas las crticas a la MeDonaldizacin con una imagen revitalizada como corporacin medioambientalmente responsable (Rondinelli y London, 2003). Por tanto, desde esta perspectiva bakhtiniana, en la investigacin acerca de la estrategia de McDonalds hasta la fecha falta una de las dinmicas estratgicas ms importantes. Aunque mucha literatura realiza el seguimiento de las acciones corporativas como resultado de un monlogo racionalista y de narrativas puristas de uno u otro modelo estratgico (Barry y Elmes, 1997), arroja poca luz sobre la dinmica subyacente y la complejidad de las narrativas estratgicas a varias voces. Creemos que Bakhtin (1986: 63) lo entendi exactamente cuando dijo que ignorar las frases pronunciadas, incluyendo a sus subcategoras secundaras, lleva a la superficialidad y abstraccin excesiva, distorsiona la historicidad de la investigacin y debilita el vnculo entre el lenguaje y la vida. En este sentido, la investigacin que hemos sealado anteriormente acerca de la estrategia de McDonalds muestra slo un vnculo dbil entre el lenguaje y la vida e ignora frases discursivas importantes y subcategoras como las narrativas de ficcin y humor. Lo que es ms importante, ignora cmo tales discursos pueden revitalizar las narrativas estratgicas y cmo la estrategia se transforma narrativamente. Sugerimos que ms all de las abstracciones superficiales de modelos estratgicos, vase por ejemplo a Porter (1980), a gran parte de la investigacin acerca de la estrategia de McDonalds parece faltarle el exponer lo que sucede cuando la estrategia se narra a travs de varas voces y diversos discursos primarios y secundarios (Bakhtin, 1986). La implicacin derivada de no contar con esos discursos consiste en que, no slo la imaginacin dialogal de McDonalds se ha pasado por alto, sino tambin que la investigacin sobre la estrategia en general parece perder una dimensin narrativa importante. Si McDonalds utiliza la ficcin y el humor para implicar su imaginacin dialogal, entonces es probable que otras organizaciones estn haciendo lo mismo. En consecuencia, las futuras investigaciones necesitan explorar si esto sucede, y cmo otras empresas desarrollan la imaginacin dialogal. Entre las principales candidatas estn empresas que, como McDonalds, invierten millones de dlares en humor corporativo oficial, por ejemplo, Southwest Airlines. A partir de ah, se podra explorar si otras compaas que oficialmente no invierten en humor o ficcin corporativos tambin desarrollan imaginacin dialogal en, por ejemplo, mitos corporativos e historias humorsticas, o puede que incluso en las visiones corporativas oficiales desarrolladas como parte de la estrategia de relaciones pblicas e imagen de la compaa. En cualquier caso, expandir la perspectiva narrativa de la estrategia para que incluya las imgenes dialogales y la transformacin estratgica a travs del humor grotesco y la ficcin abre innumerables caminos nuevos para la investigacin. Concretamente, abre un nuevo campo de preguntas dentro de los discursos primario y secundario que pueden conformar la gramtica, la estructura, los estilos y los gneros, no slo de Ronald McDonald (Boje y Rhodes, en preparacin), sino de una teora

lingstica completa de la estrategia. Algunos de los elementos de esta teora, como el humor y la ficcin de doble cuerpo y doble voz, se han explorado aqu, pero muchos otros permanecen pendientes, como un tratamiento ms sistemtico del mtodo grotesco y la camavalizacin. Finalmente, una teora lingstica de la estrategia podra permitir el tratamiento sistemtico de los discursos primario y secundario a travs de toda una cadena de discurso dialgico, en la cual las narrativas estratgicas se trazan a travs de diversos oyentes y superoyentes, as como varios cronotopos, o concepciones del tiempo y el espacio (Bakhtin, 1981). Por tanto, el desarrollo de la imaginacin dialogal de la corporacin puede servir de punto de partida para una perspectiva ms amplia de la estrategia como narrativa, una en la que puedan tener cabida las complejidades del idioma y de la vida. REFERENCIAS 1. Anderson, L. M. y Bateman, T. S. (2000): Idividual environmental initiative: championing natural environmental issues en the US business organizations, Academy ofManagementJournal, 43(4), 54871. 2. Ashforth, B. E. (1993): Emotional labor in service roles: the influence of identity, cademy of Management Revew, 18(1), 8 8106. 3. Bachmann, J. W. (2002): Competitive strategy: its ok to be different, Academy ofManagement Executive, 16(2), 615. 4. Bakhtin, M. (1968): Rabelais and his world (Trans. Hlne Iswolsky), Cambridge y Londres: The MIT Press. 5. Bakhtin, M. (1981): The dialogic imagination: four essays, Austin, TX: University of Texas Press. 6. Bakhtin, M. (1986): Holquist Speech genres and other essays, edited by Caryl Emerson and Michael Austin, TX: University of Texas Press. 7. Barry, D. y Elmes, M. (1997): Strategy retoid: toward a narrative view of strategic discourse, Academy of Management Review, 22(2), 42953. 8. Bateson, J. (2002): Are your customers good enough for your service business?, A cadern ofManagementExecutive, 16(4), 11 022. 9. Beam, II. H. (1996): Value migration: how to think several moves ahead of the competition, The Academy of Management Executive, 10(2), 724. 10. Beam, H. H. (2002): From global to metanational, Academy ofManagemeni Executive, 16(2), 1734. 11. Berry, M. A. y Rondinelli, Dennis A. (1998): Proactive corporate environment management: a new industrial revolution, TheAcademy of Management Executive, 12(2), 3851. 12. Boas, A.M. y Chain, S. (1976): Big Mac: the unauthorized story of McDonald, Nueva York: E.P. Dutton. 13. Boje, D. M. (2001): Narrative methodsfor organizational andcommunication research, Thousand Oaks, CA: Sage. 14. Boje, D. M. y Cai, Y. (2004): McDonalds: grotesque method and the metamorphosis of the three spheres: McDonalds, McDonaldland, and McDonaldization, Metamorphosis Journal, 3(1), 1533. 15. Boje, D. M. y Rhodes, C. (forthcoming) The leadership of Ronald McDonald: double narration and stylistic lines of transformation, Leadershzp Quarterly Journal. 16. Bradbury, H. y Clair, J. A. (1999): Promoting sustainable organizations with Swedens natural step, The Acaderny of Management Executive, 13(4), 6375. 17. Brock, D. M. (2000): Multinational corporate evolution and subsidiary development, Academy of Management Review, 25(1), 25961.

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Con permiso de Taylor & Francis Group Ltd. Publicado en Culture and Organization con el ttulo: Fiction and Humor in Transforming McDonalds Nanative Strategies.