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Daniel Maestro Sabino

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personal hiciera 2 horas extras es por da, antes de tomar personal. 3- continuar investigando sobre nuevos modelos pero demorar la implementacin de los planes de fabricacin. 4- anticipar crditos para que la empresa pueda invertir esos recursos en la racionalizacin de la produccin. Creo que es aqu en el punto 4 donde radica el puntapie inicial de la segunda etapa de Toyota y de cualquier empresa que quiera crecer y desarrollarse. Por entonces la planta de Koromo ( hoy la ciudad se llama Toyota city) precisaba de lo mismo decir que si hay efectivo la tecnologa es una buena inversin para salvar costos laborales. Esto es tan vlido ayer

ANTES que la mejora continua est la INVERSION.


Cuando uno explora los ejemplos de mejora que se realizan en las empresas, los casos que se exponen en charlas, congresos o en las propias pginas de internet de las empresas. O por los logros que las consultoras exponen que ayudaron a conseguir, para aquellos que son nefitos del tema, lo primero que se les ocurre y que exponen es: 1.- por el grado de mejoras que se exponen, como es posible que esas empresas con semejante desorden estuvieran ganando dinero? 2.- en vez de arreglar o mejorar ese equipo que es del ao 70, porque no compran uno nuevo? 3.- las mejoras siempre son tan evidentes y en temas tan intrascendentes como el orden y limpieza? 4.- las empresas de paises desarrollados, tienen siempre la misma estrategia de formar personal, lavarle la cabeza y hacerles creer que participan porque ordenan y limpian un poco, mientras nunca se habla de las verdaderas mejoras? 5.- hay otras maneras de mejorar que no sean formando equipos para tratar temas intrascendentes de mejora? 6.- porque nunca se muestran tcnicas de ingeniera industrial aunque sea bsicas de mejora de procesos: recorridos, tiempos, estandares? 7.- nos da la impresin que las mejoras importantes no se dan en las empresas porque lo nico que hacen es maximizar sus ganancias con poca inversin. 8.- empresas como Toyota, nunca mejoraron invirtiendo en tecnologa y mquinas para hacer crecer su negocio, como otras automotrices en su comienzo como lo hizo Ford? Tratare de contestar a la mayoria de esas preguntas con ejemplos concretos para poder entender la evolucin histrica de Toyota, extrapolar ese desarrollo con otras empresas y entender las tcnicas que se desarrollaron a partir de este crecimiento y evolucin de la empresa. Toyota tuvo un post segunda guerra con dificultades financieras, de cambios en la gerencia y problemas en la familia que afectaron la sucesin gerencial. All por 1939 antes de la WWII Toyota haba iniciado conversaciones con Ford para establecer un joint venture, lo cual se interrumpio por el conflicto blico y posteriormente a Abril de 1950 Shotaro Kamiya a cargo de Toyota Motor Sales, ante un requerimiento de Kiichiro Toyoda de restablecer los contactos con Ford, recibio una respuesta poco optimista de acuerdo al nivel de desarrollo de Toyota, para que sea interesante para una empresa grande. Por eso mismo insisti Kiichiro, porque tenemos mucho que aprender sobre todo de suspensiones y por supuesto conocer de que tecnologa se necesitaba para desarrollar vehculos compactos. Para entonces Henry Ford padre haba fallecido y la empresa estaba a cargo de su hijo, con quin propuso un acuerdo de cooperacin tcnica, ante la propuesta de Toyota de hacer autos compactos bajo licencia Ford para la zona de Japn. El acuerdo se vio frustrado por la guerra de Corea incluido el viaje de 4 ingenieros de Ford a Japn para guiralos tecnicamente - , pero quedo en pie la visita de 2 ingenieros de Toyota para visitar y entrenarse en las fbricas de Ford. Eiji Toyoda y Shoichi Saito ( el primer universitario graduado de Toyota) fueron enviados para capacitarse. De ah trajeron las ideas de control de calidad y del sistema de sugerencias, que luego aplicaran en la empresa. La guerra de Corea, le brindo la oportunidad de crecer a Toyota al tener una demanda determinada. Para entonces su grupo de directores establecieron un plan que consista en : 1- incrementar la capacidad de la planta de autos de 650 a 1000 unidades para el mes de Octubre. 2- que el

inversiones urgentes para mejorar. Taizo Ishida que si bien no era ingeniero haba estudiado el tema de cmo mejorar en su paso por Toyoda Automatic Loom Works, y para eso tena una frase si tiene dinero, mecanice o lo que

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como hoy en da, sin embargo no se ve reflejado en los congresos, exposiciones y charlas sobre la mejora contnua. Esto es porque se ha dicho en libros por gente que para el momento de esa escritura no habia realizado trabajos relevantes y durante cierto tiempo en empresas, con lo cual se deca que la mejora era diferente que la innovacin ya que esta tena que ver con la inversin y la tecnologa. Hasta el da de hoy, se persiste en el error, como si las cosas fueran mutuamente excluyentes y como si la innovacin no se pudiera dar en otros contextos diferentes como lo demuestra IDEO en sus paradigmas de diseo. Volviendo a la historia, a la vuelta de Eiji Toyoda a Japn luego de su paso por las fbricas de Ford, transmiti los nmeros e impresiones que haba relevado. Ford hacia por entonces cerca de 5000 autos por da, mientras que Toyota hacia 40. Las escalas eran muy diferentes. Adems todos los que somos ingenieros mecnicos miramos las mquinas porque sabemos de su importancia, cuando visitamos fbricas y Eiji lo era. As que pregunto por quienes eran los fabricantes de las mquinas para poder luego hacer compras de implementos semejantes ( por ejemplo compraron las primeras prensas y matrices marca Danly , empresa que estaba en Michigan, fundada en 1922 por Robert C. Danly and Philo H. Danly), pero tambin aprendieron sobre el tema de la distribucin de mquinas en planta ( layout) y sobre los controles de calidad. El resto de las cosas por la diferencia de escala, no se poda copiar nada. Eiji se reunio con Ishida por el tema de compra de mquinas para modernizar la planta y luego Shoichi Saito trabajo mucho en el tema de incrementar la eficiencia en la manipulacin de materiales, en el layout nuevo concebido y atendiendo la filosofa de trabajo de Kiichiro Toyoda, que era el justo a tiempo. La modernizacin de la planta en un plan de 5 aos, hizo que se inviertieran 12,78 millones de dolares. Esto no hizo que se perdiera la idea vista en Ford de las sugerencias y Eiji Toyoda implemento un Comit de Ideas Creativas para llevar las ideas de la gente a la prctica. En un primer momento fue bajo un slogan de Calidad y Seguridad. Esto se transformo luego en el lema actual buenos pensamientos, buenos productos. Se buscaba doblar la capacidad de produccin y la tecnologa deba venir de la mano de mtodos de trabajo nuevos. Fue en ese momento que de las conversaciones entre Taiichi Ohno y Eijo, buscaron llevar a la prctica la idea de hacer cada cosa en el momento preciso y al tiempo correcto. As naci la 3 realidades o San Gen Shugi en Japons: Gen-ba el lugar real, el lugar adonde ir para ver la realidad. Gen-butsu que significa la "parte real ", y Gen-jitsu que son los hechos medibles de la realidad , o hablar con datos. De las preguntas iniciales que ms habitualmente me hacen si no hay otras maneras de mejorar que hacerlo formando equipos, es sobre la cual ms me detengo, porque no solo que es necesario, sino imprescindible para que la mejora se haga al nivel ms operativo de planta u oficinas ya que eso contribuye a la motivacin de las personas en solucionar aquello que ms a mano tiene y adems hacerlo sin tener que andar pidiendo permiso, sino que ya esta institucionalizado en los planes de mejora y en los alcances de las tareas de los grupos de mejora. Lo que puede discutirse

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y mucho es sobre los temas que los equipos van a encarar, para no quedarse en los temas obvios. Pero eso no es un problema del mtodo, sino de aquellos que lo aplican. Y las formas actuales de trabajo en grupo, son un derivado que fue un paso ms all de los sistemas de sugerencias que Eiji Toyoda vi en Ford en los aos 50. Y si esos grupos aprenden tareas de ingeniera industrial podrn aportar ms, que si esas tareas solo quedan en manos de los profesionales de escritorio, pero poco contacto con las tareas operativas. Y no se trata de lavarle la cabeza a nadie, ni quedarse en mejoras intrascendentes. Del modo en como se encare la formacin de los grupos , los temas que se le ensee y los tiempos que se le dedique a que las personas puedan probar en planta u oficinas lo aprendido, ser el xito que se logre. Como en una orquesta de cmara, no es solo la partitura lo que hace que uno escuche buena msica, sino la calidad de los intrpretes, de su director, de los instrumentos que empleen y del tiempo destinado a los ensayos. Del mismo modo ocurre con los equipos de mejora. Sin embargo esto no es todo. Uno debe aprender de Toyota que hay que ir ms all de los temas triviales de mejora, y sin ser un experto en leer balances, si pude reconstruir de los informes a los accionistas de Toyota e historicamente su forma de invertir en mejoras. En la tabla se puede ver el % de inversin en equipos sobre el total de ventas, a lo largo de los ltimos aos. Por lo cual queda demostrado que la mejora contnua tiene un componente de inversin importante. Los hechos histricos y los balances son objetivos demuestran que es la suma de temas lo que hace la mejora y no la exclusin. En cuanto a las personas de los equipos, si se las trata como adultos, se comportan como tal. Y ellos sabrn a que darle prioridad para mejorar.

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