方針管理

- 推動TQC的利器

1
 21世紀贏的製造策略

管理思潮的演變
競爭環境掃描
改進技術推動檢討
贏的製造策略
經營計劃(Business Plan)
卓越的現場管理
推動策略/執行計劃
借鏡

2
 日本的全面品質經營
TQC活動特點
1.由經營者主導並由所有部門及員工參與的
QC活動
2.經營者徹底注重品質優先
3.方針的展開及其管理
4.QC診斷及其活用
5.從企劃、開發，到銷售服務得一連串品質
保証活動
6.品管圈活動
7.品質管理的教育與訓練
8.QC手法的開發及活用
9.從製造業擴大到其他行業
10.QC的全國性推展活動
實施TQC的要件
1.在明確的顧客導向及品質保証意識下，提供
滿足顧客需求的產品或服務
2.在前項1.的實現，企業上自經營者下至作業
員，在社長強而有力的領導下，共同努力，
從事品質管理活動
3.為了前項2.的活動，合理而有效的進行應加
強統計手法等各種科學手法的活用
4.為了持續而有效的進行上述活動，應建立實
施各種自主性及尊重人性的管理架構及系統 3
 TQC有效實施注意事項
經營者的領導
1.發表實施TQC宣言，並積極指導各項計劃性引進措施
2.由社長定期及在TQC實施的各關鍵時段，進行QC診斷
3.以實際行動表示其積極參與TQC之推進及有關各項活動
4.領導機能別管理之建立
5.領導長期計劃及各項策略之釐訂
事實管理之推行及基礎的確立
1.所有改善行動都要徹底依據事實(即數據與有用資訊)
2.有組織地實施與TQC有關的教育
3.為了蒐集『根據事實』的管理所必要的數據及資訊，應制定
完整的書表格式
管理系統的設定
1.重新檢討企業各種機能所應扮演的角色
2.部門別及機能別管理的系統
3.品質保証及其他必要的体系
4.方針管理系統之建立 危機意識
5.各種管理項目的設定及查核
尊重人性的具體實現
1.透過品管圈活動，使基層活潑化
2.透過方針展開及管理系統之運作，使管理階層活潑化 4
 方針管理的發展

年代 1950年代 1960年代 1970年代 1980年代

松下電子零件公司發表 小林生產本部依據目標、方策
帝人的管理項目一覽表的 品質管理方針的策定展
戴明獎創設(1951) 、矩陣的展開來推進方針管理
方針管 提倡與活用(1962) 開上的研究(1970) (1980)
朱蘭博士訪日(1954) 愛新以品質為基盤進行
理主要 依據小松的旗方式來提倡 豐田車體使用X型矩陣來展開
關連事 和活用方針管理(1966) 經營革新而發表方針管 方針(1980)
項 各公司導入機能別管理 理(1978) 1960年中葉以來，豐田自實施
使用新QC七工具的事業
與改善以高階層管理者為中心
所之方針管理(積水、尾 的機能別管理(1981)
崎及界工場-1979

從統計的品質管理進展 全面品質管理的用語被使 在『品質管理』雜誌刊載 對於方針管理的目標和方

到全面品質管理的活動 用，並開始新製品開發的 關於品質管理方針的特集 策之展開
開始 品質管理 (1976,1979)
其他關 使用新QC七工具來處理方
方針的重要性的論說刊 開始管理點、管理項目的 品質表(1972)的提倡和活
連事項 針管理系統的提案(1980)
載於『品質管理』雜誌 研究 用(1978)成果的出版 日常管理和方針管理、機
及關於
戴明獎的審查重點包括 特別是和方針管理關連的 新QC七工具(1977)的提倡
方針管 能別管理的管理項目的關
方針 日常管理和方針管理的區 與技法(1979)活用事例
理的研 連和整合法的提倡
戴明獎的受獎公司以方 別也開始 (1981)的出版
究 關於方針管理和管理項目
針為演講要旨 首次使用方針管理的用語 提倡對於方針管理活用新 的諸項研究報告(1981)
QC七工具(1978)
各公司的方針管理的事例
，越來越多
開始營業部門的品質管理

全面品質管理的概念和 在品質管理上整備新製品 全面品質管理擴展到包含

全面品 全面品質管理開始 方法大約固定 開發的系統，營業部門也 服務部門
質管理 方針管理的重要性被 以方針管理的具體工具 參與企劃 非製造部門對於方針管理
和方針 認識 來獲得管理項目、旗 全面品質管理=經營管理的 的需要也漸迫切，而其研
管理的 觀念漸漸鞏固，也顯示出方 究也漸趨活潑
推移 針管理才是最適當的處理方
法
方針管理之工具的研究、進展 5
 方針與經營計劃的關係

公司基本方針(理念)

長期經營計劃 各種機能方針
 品質方針
 品質管理方針
短期營運方針  成本管理方針
 公司營運方針(年 期)  生產管理方針
 部所營運方針(年 期)  新產品開發方針
 技術開發方針
短期實施計劃(期)
 生產方針
部(所)、課
 採購方針
 營業方針
實施  人事方針
 財務方針
查核
6
 WHAT IS MANAGEMENT ?

INDIVIDUAL PDCA CYCLE INTEGRATED PDCA CYCLE

5W2H PDCA cycle of individual

WHAT organization and function
WHO should be mated and rotated
WHEN
WHERE
together smoothly
ACTION
WHY
A P
HOW
A P A P C D
HOW MUCH C D
C D

A P
STANDARDIZE PLAN CHECK
STEPS POINTS
REASON FOR
A C D
DEVIATIONS

DO C D
CHECK
COMPARE
RESULTS

QUALITY CONSCIOUSNESS

7
 STEPS FOR PROGRESS AND IMPROVEMENT

企
業
體
質
A P

實力提昇 C D
方針管理

管理機能之執行
A P A S 具有順序性

C D C D

A S
實力維持 P:計劃 D:執行
日常管理 C:查核 A:行動，處置
C D S:標準化

8
 方針管理的定義
對於方針管理在學術上並沒有明確的定義，故有諸如：方針、方策、目標、實施項目、理念、
構想等多種用語。在企業內必須定義自己的用語，俾使用的時候能避免各部門發生誤解。為方
便溝通起見，以下對所需的用語加以說明：

方針：在長、中、短期之某個特定期間內，經由高階層及所有員工之共同協力，所應達成企業目的
之體系以及為達成目的所應採行手段之體系，以及其想法。在全面品質管理中，特別是以有關品質和
品質保證的方針為中心，並和成本、生產、人事等諸機能相關連，謀求改善企業體質，以圖保利益。
方針是目標、方策(施策)及各種的目標值所形成的。
目標：為了確認和評價方針的達成度，特別設定了有關達成最終希望事項的各種尺度(一般以管理點
、管理項目來表示)，稱之為目標項目。一般來說，和最終達成希望值(目標值)一起附帶的條件也很多
，譬如：『xx年度銷貨額要達到xx億，銷貨毛率要確保xx%以上』『開發xx製品(特性的目標值和交期)』
等等。一般而言是制定經營目標、機能別目標(開發、品質、量、安全和其他機能)以及製品別目標等
等項目。以企業而言，該部門(譬如工廠或支店)裡之各部、各課所應協力解決的項目，也稱為重要實
施項目。一般來說，將目標(項目)展開成重點實施項目，以及細部實施項目並分配給各部內，重要的
是不僅要展開目標而且也要展開方案。
方案(施策)：為了達成經營目標、機能別目標、製品別目標所選定的手段之體系。而方策要在各關
係部門加以展開，其必要條件是不疏忽，並考慮到各部門間的連繫以及具有創造和發明的能力。譬如
：目標是『建設xx計劃』時，則要制定以下各種方策，事務部門是『調整和確立公司的預算』；環境部門
是『製作能令xx縣、市認可的資料和增進對外關係』；技術部門是『確立生產技術』等等。
目標值：這是目標以及方策達成度的希望值。經營目標、機能別目標、製品別目標等等，各具有其
目標值，另一方面，也有關於方策的目標值。關於後者(指標者)，有如前述的『調整和確立公司的預算
』此種與業務有關者，和『QA系統的整備』或是『重估作業標準』之類與系統和標準類的設定和改善有關
者，而各個項目皆擁有其目標值。此外，目標值亦可以對應於目標、項目，和方案的管理項目來制定
。該管理項目視情況有稱為對應於目標的管理項目，和對應於方策的檢查項目。
構想：企業對數年後(普通大約是五年後)所決定之具體的經營目標和體質改善(關於管理技術和培育
人才)的方案。為長、中期方針的基礎，並能具體的展開是有必要的
9
管理項目：各部門對於所給與本部門之業務是否能依期完成必須加以判斷，才能採取必要的行
動。
方針管理：方針管理是藉TQC改善企業體質作為目標，謀求培育人才的重要管理系統，包含以
下諸項條件
1.方針管理是在企業之經營活動中，關於以品質機能為中心的各種機能 (成本、生產量、人事
、開發等等)，企業必須採取的方向予以重點性 的指示。在每個適當的期間(長、中期、年度、
期)進行計畫、實施、 反省和不斷的改善，以達成目標的一種企劃。具有重點指向的體質， 非
五花大綁主義。
2.方針管理是以TQC的理念和品質優先的想法為基礎來評價其業務之品 質，並檢查出不佳狀
況而加以改善，以促進業務之提高。因此，是一 個可能達成經營目標的計劃，具有重視過程的
體質，不是結果管理。
3.方針管理是經由其實行，使高階層以下之全體員工都能參與的一種計 劃。而所謂全體參加
是有系統的將全體員工的知識、技能集結起來， 為達成企業目的而努力，全體員工參與具有系
統指向的體質，不是部 份之實施。
4.方針管理是掌握企業經營上的真正問題點，制定改善目標與方案。在 實行階段則要考慮所
有的相關事項，抓住問題的本質，選擇最適當手 段，此乃是全公司有計劃和實施的系統，不是
各部門零散的實行。具 有抓住問題的體質。
5.方針管理在達成以上各項課題之過程中，也包含評價方針管理系統本 身之優劣和改善的活
動，具有重視計劃的體質。
日常管理：狩野先生將日常管理定義為：『為使給予各個部門的日常業務(分掌業務)，能夠按照
原訂目的來進行所需之一切活動稱之為日常管理。』各個部門是指『課及其以下水準的規模』。

10
 QC想法
1.實施全體員工參與的經營
2.轉動PDCA之循環，並謀求盤旋而上(Spiral-up)
3.重點導向
4.依據事實進行管理
5.重視過程管理(不只是結果而已)
6.貫徹消費者導向(不可生產出來即算了事--Product out)
7.後工程是顧客
8.制定有用之標準(未加活用改訂是不行的)
9.重視差異(變異)的管理(不只是平均)
10.統計方法，品質管理技法之活用(不可空手截流，要學習
活用適當的工具)
11.以品質管理記事(QC Story)來說明(要獲得別人的幫助，
必須以易懂的說明來說服別人)
12.貫徹源流管理(事前防止，斬草要除根)
13.尊重人性
11
 全面品質管理的看法和體質改善(培育人才)的關連矩陣圖
培育人才
體質改善
的目標 具有思考、創造、發明的體質

品質管理的
想法

全員參加的經營 ◎

轉動PDCA的循環 ○ ◎ ○ ○
和盤旋上昇
重點導向 ◎

根據事實的管理 ◎ ○
過程管理 ◎ ○ ○

消費者導向 ◎ ◎ ○

後工程是顧客 ◎ ◎ ○ ◎

標準化 ◎ ◎ ○

變異的管理 ○ ○ ◎

統計方法和品質管理 ○ ○ ○ ○ ○
技法的活用
以QC記事(梗概) ◎ ◎ ○
來說明
源流管理 ◎ ◎ ○

尊重人性 ○ ○ ○ ○ ○

◎：表示有強烈的關係
○：表示有關係 方針管理的活用
12
 擬定方針的手法

1.特耳非(Delphi)法
專家預測

2.劇本編寫(Scenario writing)
預想江來，並以其發生的可能性為前提
，展開其故事，描寫達成目標的路程

3.關連圖法
原因→結果，目的→手段

13
 擬定方策的技法
1.觀察事實
2.一人劇本法
以個人的層次，在上級的方針及目標的範圍內，
進行檢討『我們的組織想要朝向何處？』、『應
該是怎樣的？』
3.一人腦力激盪法
4.活用前置時間(Lead time)
5.特行性要因圖與關連圖 勿把口號或方針
予以重複
6.矩陣(Matrix)圖法
7.系統圖法
8.T-F表
記述『發生了什麼事呢？』，分析該現象在什麼
範圍發生-TR(Trouble Range) 或FR(Free Range)
9.條件檢討表
固定條件、可變條件、競爭條件、希望條件、附加
條件
10.自我感動系統(Self Enjoyment System)
自己刺激自己

想出『怎麼樣來達成？』、『為了達成，有什麼方法？』
的各種方案
14
 方針管理系統

方針管理是支持TQC推展的系統，各公司無不熱心於其
研究。方針管理系統之發展如下：

小松製造廠的旗式管理方法 - 1963關於全工廠品質、生產
量、成本的目標值展開，將達成這些目標的方案依各職位作成實施
計劃書。解決問題(技術問題、工程分析等)的推進過程尚有改進之處。

利用目標、方案矩陣圖之方針管理系統-1980將『旗式管
理』中未予明示的方案，以矩陣的方式將目標提出。據此以評價目標
與方案間的妥切性，激發構想，使其能有效地防止遺漏。

使用新QC七工具的方針管理系統 -1979除適用於生產部門
外，亦適用於問題較複雜的營業、研究等部門，方法具相當有效性，
詳見範例。

15
 降低成本之管理點設定圖
降低車輛成本 ：管理點(果) 0：工場長
0
之利潤  ：點檢點(因) 1：室長，部長
2：課長
成本降低提案 文字：推進班長
改善實績利益
0
A製品
製造費用 製造成本 0 VE班 個人，課
檢討A產品的設計成本降低推進班
成本降低‧利潤
減低費用
B製品 外包費 外包費 1

C製品
工場
加工費 工場加工費 1
工數減低 製造間接費
1
工場
鑄物費 鑄物費 1
機械工數 機械工數
2
預算控制 板金工數
製造間接費 予時低減
2
消化率
3
0
車輛有關零件
降低成本推進班
改善利益

勞務費 勞務費
1
業務合理化推進班
削減人員

間接材料費 間接材料費
1

切削工具費
切削工具費 2
16
 目標、方案關連矩陣圖的展開
展開步驟如下：
1.事業所長的方針案(包含目標及方案大項目) 的指示
2.由幕僚部門就質、量、成本各個目標作的全面性展開及設定目標
值方案
3.以步驟2 的目標展開表為基本，事業所長與各職位進行磋商以策
劃各職位之目標值，及達成目標值的方案與細部展開
4.作成部長階段的目標、方案矩陣表，根據其相互之間的關連去查
核各個目標、方案的展開是否妥當，以此整理目標與方案。之後再
根據各職位、方案的展開，作出各個職位的目標、方案矩陣表，
進行查核、究明是否有遺漏及是否為一個足以打破現狀的方案
5.在分析的矩陣中，依照對各實施方案的目標達成度之影響率大小，
分別以◎○ 等記號來區分、表示
6.為使能夠掌握各個目標、方案的達成狀況，應設定管理項目

17
 管理項目
管理點之觀念
管理點

檢查項目 管理項目
(Check Point) (Control Point)
•檢查原因、過程 •以結果檢查
在工程上，對於結果會特別 工程最後結果出現的特性，
產生重大影響之要因，必須 必須以結果來檢查工程作業
特別注意檢查 是否有無按標準操作
管理點設定系統 目的
輸入 工程 輸出

為了達成機能、抽出必要 作 機
之因素。弄清各項作業必 經機能所變換的特性，
業 能
要之人員、零件、材料、 亦即抽出工程的結果所
設備、工具、方法及其內 分 追
出現的特性
容條件 析 求

動詞+名詞
設定點檢/
設定管理項目
檢查項目 18
 1995年總經理方針
* 顧客日
* PQA - 90
(一)取悅顧客

- 推廣顧客至上
* 品質月
活動
拜訪顧客
* 6 SIGMA
* 顧客抱怨
回應時間

19
 1995年總經理方針
* 員工意見
調查
(二)提昇員工士氣
與能力
* 服務顧客
程序
- 強化顧客服務
* 資訊傳達
- 暢通資訊與
及溝通
溝通管道
* 員工個人
- 規劃個人生涯
成長方向
20
 1995年總經理方針
* 人力資源
儲備 (三)確保營業目標

- 培訓人才以因應
業務成長*
- 推展現場改善
* 員工現場
活動
改善能力
*
21
* 社會公益 1995年總經理方針
活動 (四)善盡企業
社會責任

* 環保標準*
* 廠內公傷 - 做好環保與安全
事件 - 熱心參與公益
* 社團專業 活動
知識交流*
22
 TQM STRUCTURE

PRESIDENTIAL DIAGNOSIS
CHECK CHECK
A S
P C D
O TQA A P
L S
C D
C I T
C DQA VQA MQA SSQA A
TPM
Y N
ACTIVITY
W D
M A
SHOP FLOOR
A COST IMPROVEMENT R
Q N ACTIVITY D
A I
DELIVERY Z
G QCC/QMT
I E ACTIVITY A
M HUMAN RESOURCES T
E ID/ECR I
N SUGGESTION O
T
ENVIRONMENT & SAFETY ACTIVITY N

SUPPORT SUPPORT

EDUCATION AND TRAINING

23
 公司信條
一是人格 SANYO
二是技能

對顧客
座右銘
Best Quality
Best Price
Best Service

經營方面 業務執行方面
基本目標 基本姿勢
1.讓公司保持流動性及因應性 1.開發並創造有價值的工作
2.讓公司可以維持穩健的經營 2.重視工作並有責任感
3.不要讓公司成長停頓 3.熟練工作

基本方針 行動規範
1.徹底尊重人性的精神 5信條記在心裏
2.確保技術方面的優越性 大家遵行創造美好的明天！
3.確保設備方面優越性 1.必須遵守決議及規定的事項
4.開發綜合管理制度 2徹底遵行5S(整理、整頓、清掃
5.推動超越工業化 、清潔、教養)
6.重視情報 3.任何事都需主動、積極與正面
7.注重國外契機 應對
8.為自我啟發注入最大心力 4.徹底交換意見
9.反省公司在產業界之地位 5.依據數據正確的把握事實
10.對地區社會貢獻

24
 QC想法
1.實施全體員工參與的經營
2.轉動PDCA之循環，並謀求盤旋而上(Spiral-up)
3.重點導向
4.依據事實進行管理
5.重視過程管理(不只是結果而已)
6.貫徹消費者導向(不可生產出來即算了事-
-Product out)
7.後工程是顧客
8.制定有用之標準(未加活用改訂是不行的)
9.重視差異(變異)的管理(不只是平均)
10.統計方法，品質管理技法之活用(不可空手
截流，要學習活用適當的工具)
11.以品質管理記事(QC Story)來說明(要獲得
別人的幫助，必須以易懂的說明來說服別人)
12.貫徹源流管理(事前防止，斬草要除根)
13.尊重人性 25
 方針管理的 P-D-C-A 循環
外界環境因素變化
企業內部保有實力 之掌握

?組織改善 ?方針、目標、方策提出
?計劃修正 ?重要實施項目的設定、
?標準化 展開
?職位別管理項目一覽表
A P 作成
C D
?TOP方針診斷 ?溝通、協調，建立共識
?評價、檢討實施結果 ?依計劃實施活動
?把握效果與明確問題點 ?進行(日常)管理

26
  願景,經營理念
 改進行動(治標、治本)  標竿,方針展開
 SOP制、修訂  目標設定/展開，營業計劃
 在職訓練  4p1's
 提升部屬能力、技能  商品管理，陳列、展示
 QC Story  訓練，工作教導
 肯定、獎勵  工作、任務分配
 人才培育  管理項目設定(因、果)
A P

C D
 進、銷、存貨管理
 績效管理報告系統  人員管理, 走動管理
 績效分析比較  5S, 點檢項目
 要因解析  POS, 營業報表運用
 改善方案  績效控制、掌握
 目視管理  促銷
 人員考核  安全檢查、管理
 人際溝通、 士氣激勵
 顧客需求、顧客服務

27
 方針管理與日常管理

結果、要因別

結果系的管理項目 原因系的管理項目
管理種別

•想要維持的不良率，賠償件 •像工程表中所規定的原因系
日常 數等 管理項目
管理 •決定管理水準 •訂定管理水準

•要改善的製品不良率，損壞 •改善方案與細部展開各個達
方針
費用，新製品的銷售額 成程度的管理項目
管理
•訂定目標值 •訂定方案及細部展開的目標
水準與目標值

28
 強化企業體質

事實管理(FACT) 經營者領導(TOP)
反映事實 以身作則，行動派
正確想法、思考 前瞻性眼光

TQC成功的要素

重視人性尊嚴(MORALE)
管理系統(SYSTEM) 人生價值
設定→確實執行 工作樂趣、高昂士氣

全員參與 不斷改善

品質保証
教育訓練
方法、手法 滿足顧客需求
工具

29
 擬定SBU、部門別目標
展開
設定SBU目標 設定部門別目標

SBU 將策略事業單位別
(策略事業單位)別
的目標值轉換為
外部環境變化趨勢
部門別目標值
預測策略事業
單位別的成長率
SBU
(策略事業單位)別 擬定適合各部門
事業實力、競爭力 角色的目標項目
將整體目標依據
投資組合 策略事業單位別
分配 設定各目標項目
的目標值

?地區別 擬定策略事業 員工參與

?產品別 單位別的目標值 共識
?顧客別

30
 Ideal Organization Reference Structure

總經理

總部及
生產部門
參謀顧問 必要條件
1.顧客導向
2.有活力的企業文化
流線/Flow line 3.組織層級壓縮
產品別
4.人性尊重
部門1 ¡÷¡³¡÷¡³¡÷ 市場A 5.產品別流程
6.多製程技能

部門2 調整策略
¡÷¡³¡÷¡³¡÷ 市場B
試驗線(Experiment)
組織重組
(Reorganization)
部門3 ¡÷¡³¡÷¡³¡÷ 市場C 迷你公司強化
(Mini-company)

Focused cell-network
31
 管理項目
管理點之觀念
管理點

檢查項目 管理項目
(Check Point) (Control Point)
檢查原因、過程 以結果檢查
在工程上，對於結果會特別 工程最後結果出現的特性，
產生重大影響之要因，必須 必須以結果來檢查工程作業
特別注意檢查 是否有無按標準操作
目的
管理點設定系統
輸入 工程 輸出

為了達成機能、抽出必要 作 機
之因素。弄清各項作業必 經機能所變換的特性，
業 能
要之人員、零件、材料、 亦即抽出工程的結果所
設備、工具、方法及其內 分 追
出現的特性
容條件 析 求

動詞+名詞
設定點檢/ 設定管理項目
檢查項目 32
 依各職位的方策展開

實施方案 其他部門

職位 自己 部屬 委託其他部
A1 實施項目 實施項目 門實施項目
其他部門

職位 自己 部屬 委託其他部
A2 實施項目 實施項目 門實施項目
方 其他部門
針
展
開 職位 自己 部屬 委託其他部
A3 實施項目 實施項目 門實施項目

33
 各職位之方策的展開
轉他部門

職位 自己 部下 依賴他部
實施項目 + 實施項目 + 門實施項目
A1
附加價值 轉他部門

職位 自己 部下 依賴他部
A2 實施項目 + 實施項目 + 門實施項目

展 轉他部門
開

職位 自己 部下 依賴他部
實施項目 + 實施項目 + 門實施項目
A3

34
 經營指針

1.從適正規模觀點來做分散、統合的強化
2.經營方針的即日徹底
3.為達到充實自有資本來作金融費的節減
4.為達到國際化視野，來充實企業的實力
5.貫徹預算即決算主義的責任體制
6.以降低成本為中心的設備投資
7.依實力主義來創新經營陣容(組織)及強化顧問團
8.消除赤字的少數精銳主義
9.從量的擴大經營轉換到質的高利潤經營
10.以獨創的商品為中心，展開有價值的服務
11.依業種轉換、業務合作、海外合作的市場創新
12.依銷售陣容的強化、銷售路線的開拓，來拓大安定的銷售網
13.長期培育技術者、銷售員、專員、推動小組
14.以專門化為軸心的多角化經營
15.宣告經營理念、遠景(VISION)和強化高階經營者的領導能力
16.長期經營為基礎的人才養成
17.以人才蓄積、資本蓄積、市場蓄積為基礎的信用確立

35
 管理技術的指針
管理技術 指針
1.以附加價值為基本來作品種整理
2.以貫徹成果主義來作經費節減
3.以重點商品集中來增加銷售促進費
利益降低 4.依金融機關的整理來節省金融費
的防止 5.以直接連結成果來作人事管理
6.以價值分析為基本來節減材料費
7.防止機會損失
1.以資產監查來重視回轉率
回轉率惡化 2.以重視市場動向來作固定資產投資
的防止 3.以重視回收成本來壓縮欠款
1.銷售員的強化
2.銷售路線的拓大
銷售增大 3.刺激購買政策的總合活動
4.全員貫徹行銷活動
5.顧客抱怨的重視
6.將目標分派以培養責任感

1.以積蓄為中心的長期計劃
2.向未來挑戰的開拓精神
3.以長期計劃為中心來作人才及組織的培養
安定成長 4.以適正配置，信賞必罰、嚴選採用的實力主義
5.向人才的積極教育投資
6.向新商品的獨創性技術開發的投資
7.重視市場調查以開拓安定市場
36
 日本卓越企業的策略
1.卓越的企業風格及經營理念
2.積極的『研究發展』及『設備投資』，以顧客需求為導向的新技術開發
3.人才開發的重視及培育未來接班人
4.檢討過去十年的實績，並擬因應對策
5.分析產銷結構與多角化經營的程度業種→業態
6.國際化的程度：應用何種策略方能在激烈的國際競爭及保護主義中生存
7.在業界是否居於領導地位
8.廣泛收集並加以分析商業情報的能力
9.新的財務時代的生存體制從『借貸經營』轉換為『自有資本經營』
10.以消費者需求為導向的行銷策略
11.彈性的組織運作以因應急速的變化
12.企業形象、企業文化的提升

37
 PDPC與箭形圖運用要領

.實施項目內容
.時間序列
方案細部展開 .期間
.實施順序

不完全之實行計劃 高 低 可掌握實施，可行性
困難度
含不確定要素 明確

中
使用PDPC
單獨使用箭形圖
.比較困難的研究課題
箭形圖與PDPC圖 如.廠房建設
或開發計劃 組合使用
.多年未獲解決的慢性 .量產化
品質問題 如.擴廠 .比較簡單的開發
.在營業上如何獲得大 或試行計劃
宗訂單的方案

.進行過程中考慮實施 1.以箭形圖作成全体計劃，
進行全体性進度管理 針對細部展開的各個項目
結果
2.針對包含不確定要素的各 的內容，訂定必要的實施
.精密觀察現時段的計劃
個實施項目，作成PDPC 順序與期限
.使各種假想的問題得到
圓滿結果之過程 3.兩者併用，作成日程計劃
38
 問題點‧重要原因的關連圖

品質表的 得不到多數相
構造不完備
為什麼？ 關人員的參與
品質機能 為什麼？
展開的活
為什麼？
用不充足
設計審查 為什麼？
不充分 品質設計
為什麼？ 不夠完美
，引起客訴 為什麼？
為什麼？ 重要原因
新產品的 C
開發不能順
為什麼？ 利地進行
為什麼？
重要原因
A
重要原因 為什麼？
為什麼？
B 重要原因
重要原因 為什麼？
B1
A1
重要原因
為什麼？ B2
5-Why之運用 重要原因 為什麼？
A2

39
 整理稽查、診斷、語言資料的步驟

依機能、部門別分類的矩陣 依親合圖法整理出課題(所要
式檢討項目 解決的問題)
課題1 課題2
部門
A部 B部 Z部
機能
.... .... .... .... .... .... ....
方針 .... .... ....
QA .... .... .... .... .... .... .... ....
成本 .... .... ....
生產量 .... .... ....
.... 課題3
外包 .... ....
設備 .... .... .... .... ....
.
. .... ....
.

依最主要的原因而作出的 依課題作出的問題原因關連圖
目標、方案系統圖(為解 最主要
決主要原因而作) 擔當 交期 ....
.... 之原因
....
....
.... ....
....
.... 課題
....
.... ....
.... ....
....
最主要
之原因
40
 XX機工作時數減低計劃之箭形圖解
檢討對象零件 3/上

4/末 5/下 製作 6/中 6/下 檢討 7/上 11/中 11/下

改善機械加 與 xx部調整 細節計劃 設計工具 實驗 修正 實施 評價
3/下 工具
工作業的工
重新檢討上年
作方式 度的繼續部份 預算化
3/上
取回零件檢討
12/下
1/末
設計 2/上 調整 2/中 3/下
檢討 4/中 11/中 11/下 綜合 12/下
與 xx部調整 細節計劃 工具 工具 實驗 修正 實施 評價 評價
將對外轉包
的製品收回 檢討上年度的
繼續部份 預算化
12/中 2/初
前年度問題點
的把握
3/下 檢討現狀 4/末 5/下 6/下 檢討 7/下 10/下 11/下
重新檢討工 的系統 修正 試行 修正 實施 評價
數管理方式 xx課的意見
集中
3/末 舉行連絡會
前年度問題點 主題 作成部門 修正中 確認
的把握 程序案 試行 間評價
加強部門之 檢討 效果
間的合作 集中相關部
門的意見 4/下 5/中 6/下 7/下 10/下 11/下

對上年度 檢討修正 收集整理 4/上 現場的 6/下

3/上 5/中 7/下 11/下
重新檢討 之反省 對象的內容 必要資料 作成 PR 適用 修正
標準表 xx課的意見
集中
.Activity on Arrow 41
 TQM 失敗陷阱-22個可能失敗的原因

 1.仙丹心態，太快期望有結果
 2.複印作風，將別家成功公司的做法全盤移植 11.改善效應僅止於口惠而未付諸實施
 忽略企業文化、內外環境壓力之差異  光說不練→落實
 3.以不足的資源開始，來創造TQM的環境 12.執行並非支持TQM環境的政策與程序
 試試看心態，經費、人力、教育訓練不足 13.經營者言行不一，說一套卻做另一套
 4.誤認為只需要訓練員工即可(成功之一環而已) 14.未能提供及時訓練
 推行TQC要領：經營階層的遠景、領導，管理  員工心有餘而力不足
 階層的支持 15.經營者認為員工訓練工作一次即足
 5.設定無法達成的過大目標 16.未能灌輸經營者TQM相關的概念
 期望愈大，失望愈大 17.員工感覺無權做任何事
 6.試圖將多項大問題一次解決 18.未能溝通TQM「主人」的意義
 優先順序，全力專注於重要問題  負責者欠缺主人意識
 7.將TQM做為一個方案來執行 19.僅在某一領域執行持續改善工作，而
 TQM是精益求精，追求品質的不歸路而非方案  未能全面推行，全員參加
 8.欠缺正派、倫理與信賴 20.未能在短期目標與長期目標之間取得
 激發員工全力以赴的熱忱  均衡
 9.經營者欠缺經營的遠景 21.誤認為「科技」重於「人員」
 傾向追求短期暴利→永續經營  軟體有錢買不到
10.欠整體計劃 22.經營者未能傾聽員工的建議
 即興式改善→將短期、中期及長期計劃依
 優先順序排列，依序進行

42
 The Value Chain
Support activities
Corporate
infrastructure
Human resource
management
Technology
development
Procurement

Inbound Operations Outbound Marketing Service

logistics logistics and sales
Margin
Primary activities
Activity Definition*
.Inbound logistics .Materials receiving, storing, and distribution to
manufacturing premises
.Operations .Transforming inputs into finished products
.Outbound logistics .Storing and distributing products
.Marketing and sales .Promotion and sales force
.Service .Service to maintain or enhance product value
.Corporate infrastructure .Support of entire value chain, such as general management,
planning, finance, accounting, legal services, government
affairs, and quality management
.Human resource management .Recruiting, hiring, training, and development
.Technology development .Improving product and manufacturing process
.Procurement .Function or purchasing input
*Abstracted from Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press,1985),pp.39-43 43
 Structure of Competences
Support Activities
.Mission statement .Customer-oriented culture .OA
Firm .PQA .BPA
.Strategy planning & management .Learning organization .EIS, DSS, ES
.DOR .Appache
Infrastructure .TQM .QCC, QMT .Cost improvement .MIS
.PDP .ID/ECR .Integrated networking system .Copics

.Employee skill database .Training .Appraisal system .Recruitment .Recognition

Human Resource .Orientation .Empowerment .Reward system .Career development .Motivation
.OJT .Harmonic working .Morale
Management .Multi-processes handling
environment

Com antag
Adv
.Material handling & Sorting .CIM, FMS .Application engineering
.Software engineering .Advanced servicing

pet e
technology .New package/type
Technology .NPD development
support techniques

itive
.Product application technology
Development .QFD .FML
.CAD, CAM .Mass customization
.Negotiation .Initial management .Damage prevention .Product positioning .Replacement
.Supplier partnership .Fast ramp-up .Safety & image .Design review
Procurement .Vendor QA .Touch-free operation .Sample release
.EDI .Subcontracting
.Make or buy .Fast curing
.Continuous improvement .Packing .Forecast accuracy .Customer service management
.New equipment knowledge
.Housekeeping
.Planning/loading/scheduling .Auto picking .Responsiveness .Quality image
.Kanban,JIT
system .Accurate and responsive .Promotion .Diagnostic expert system
.Pull production
.Material handling .Waste elimination order processing .Technical literature .Customer expectations &

A
Com
.Inventory management .Fool-proof mechanism .Channel, distribution .Advertising satisfaction

dv
.Requirements planning .6 sigma .Stock control .Short cycle time .Benchmarking

anta tive
peti
.Material sciences .Process control .Integrated logistics operation .Competitive analysis .Energy saving
.SQC, DOE

ge
.Order change handling .Fast solution .Public relation
.TPM .Product quality & .Citizenship
.Modularization
performance
.Quick change over
.SFC .Reliability/life test
.Dust control
.Mini-Factory
.Glass wall management
.Group work
.Miniaturization
.Equipment upgrading
.Change control

Primary Inbound Operations Outbound Marketing

Activities Logistics (Assy + Test) Logistics & Sales
Service
44
 Software Capability Maturity Model

Optimizing(5)
Process Focus on process
Control improvement

Managed(4)
Process
Process measured
Measurement and controlled

Defined(3)
Process Process characterized
Definition fairly well understood

Basic Repeatable(2)
Management Previously mastered
Control tasks can be repeated

Initial(1)
Unpredictable &
poorly conttolled

45
 重要會議

會議名稱 主要功能 召開頻率 參加人員●主席 事務局

46
 Functions of a Performance Measurement System
A Performance Measurement System links short-term actions
to business strategy in several ways:

 Strategy Development and Business Planning

Traslation of critical success factors into key indicators helps to integrate
the different planning processes(strategic,financial, human resources,etc)
and harmonize the different organizational change initiatives.

 Budgeting and Deployment of Targets

The business strategy is communicated throughout the organization by
setting targets for processes and departments in both financial and
non-financial terms. Process owners can take decisions in accordance with
the business strategy because it is expressed in performance measures which
they can control.

 Performance Review and Organizational Learning

The network of causes and effects reflected by the measurement system
provides structured feedback on the impact of the value drivers.
Assumptions become shared experiences when managers evaluate the validity
and the execution of their strategy.

47
 Dept KPI Contents:

1) Working Hours per unit ( Output Quantity -productivity)

2) CLIP (%)
3) TPT (作業流通時間)
4) Customer Complain Case
5) Human error case
6) Stage Yield (%)
7) 改善提案 (idea) Case
8) Cycle Time
9) Running Efficiency ( % )
10) Utilization ( % ) – Bottleneck Equipment
11) ….

48
KEY PERFORMANCE INDICATORS AND THEIR

INTERRELATIONSHIPS ...
KPIs
Return on
net assets
Earnings before Net
Financial
interest and tax assets Strategical
performance
Operating Fixed Working
Turnover
expenses assets capital

Market
share
CLIP
Competitive Quality Structural
performance

Product Product unit

mix cost

Leadtime

Waste
System Hourly Changeover
Practical
performance capacity time
Code numbers
Set-up
time
49
e.g.

50
 旗式方針管理系統
方針管理是支持TQC推展的系統，各公司無不熱心於其研究。小松製造有限公
司在1961年引入TQC推行有名的A對策，1963年以社長方針為主，各分公司為
運行PDCA的循環，其負責人乃開發及引進『旗式管理』(Flag System)，以做為
推行工具，旗式管理是該公司總合管理體制之樞要所在。在1961年的當時，該
公司的主要產品-挖土機，因貿易的自由化，幾乎躋於世界最大建設機械製造商
之席，而A對策就是因應這種局勢所推行，期使能夠製造世界一流挖土機械的
計劃名稱，為使此計劃得以具體並有效地推行，所以引進TQC。
意義
在方針的策劃階段上將目標值展開，把上級方針之目標依各個職位的管理點
來設定與展開，進而以活動計劃書來展開方案，以提高目標達成的可信度，亦
即將欲完成之目標當作各職位的旗號，劃一地進行，故命名『旗式管理』。
目標展開
總合管理體制顯示，中、長期計劃、社長年度方針及本部部長方針，向銷售及生產有關
的事業處展開，展開方式如下：
1.廠長方針設定，如方針之一是減少不良生產率
2.各部門掌握不良率之實績，訂出減少的目標
3.區分問題的重要程度：
a.重要的慢性不良項目或品質問題上的技術困難等問題， 依製品別提出作為『部』的計
劃活動。改善活動進行時 ，必須編成部門本身或藉助他部門協助的委員會或計劃 小組
，以策定活動計劃
b.關於應由下部職位來解決的項目，則依『課』別，訂定 目標或活動計劃，使之實行
4.利用柱形圖來表示目標設定情況，如柱形圖上方是上年 度的實績，斜線或黑影部份
則是降低的目標
5.依序展開到課長、組長及QCC的活動計劃上。在課長的 階段上，必須分成課的計劃
及對下位組長的展開二部份 來實行。 51
 設定管理點(立旗的方法)與運用要領
手順 內 容 手順 內 容
根據管理點設定圖來分配那一旗應由誰來管理。
明確自己 .上期活動結果的問題點 分配管理者
整理本期應 使安定的原因標準化→部屬的管理點
.各級回饋的問題點
的職務所 做的職務 雖是部下的管理點，但對自己的特性
.上級之方針
在 值很重要→特別管理點
重點式地提出，並分析 委託其他部門代為管理者：
品質、量、成本及其他 →問題點處置書的發行
→自己部門點檢的項目(針對需要)
以上述決定的職務為原則，訂定能夠以數值 →其他部門的管理點
要訂定能夠
表示的特性值。 寫入管理者記 ﹝例﹞
掌握上述職 改善
 號加以類別 廠長
務是否能夠 大旗的決定 之處
部長
順利進行的  課長
特性值必須具有能夠表示『不良究竟
特性值 有多少』具體目標者。 

針對上述決定的大旗，為了維持與改善選 管理者的分配決定之後，進行討論有多少原
出那些原因需要重點式的管理。
記下目標線 因需要改善，什麼時候之前改善。
針對特性值 根據結果，以資料分析來找出特性的重要 與處置界限 以 來表示需要改善的部份，在各個
來分析，決 程度→整理成管理點設定圖。 旗劃出目標線與處置界限
定那個原因 此外，在選出這些重要原因時，必須利用 同時將達成目標的活動計劃編入活動計劃
編入活動
必須加以管 下面的特性要因圖。但這特性要因圖無論 書內，依此以分析資料來決定特性要因圖
計劃內
理 如何只是一般論調，最好能依實際情形， 和管理點
將資料寫成最適合進行的管理方式。 幕僚(Staff)的旗
依責任部門與項目之別來列出原因的順序 之外，不只是生產線
由小組或幹 ，由小組或幕僚人員
部的不良 部來進行改 來進行活動時必須考
慮下列事項：
善活動的情 小組或幕僚為達成上
形 級的目標進行改善活
課的不良
動的時候，生產線要
組、班的不良 另外立旗來進行。這
種情形以上級的特別
線(Line)的旗 管理點為原則。
52
 小松製造所之總合管理體制(下由田氏)

中‧長期經營計劃 ﹝回饋活動﹞

﹝銷售關係
海外法人社長方針 省略﹞ 整理各部的活
社長年度方針 動狀況和達成
PLAN 分公司社長方針 藉由各種會議、委員會來進 目標的狀況
行活動狀況的審查和調整各
(一年二次)
總部長年度方針 廠長方針 部門間的關係
工廠活動計劃書 下面所記述的
﹝生產關係就如 (每月實施)
‧生產會議 ‧技術檢討會
情形展開﹞
‧品質會議 ‧VE會議 廠長的業務
﹝

回 部長方針 ‧成本會議 ‧各種委員會 診斷

饋 ‧試作會議 ‧計劃會議 (一年二次)
活
動 活動計劃
1........ 12
新的計劃活動
﹞

工作部長
在總公司也要依
照開發、生產、
整理全工廠的
銷售、總務、財務 A製品 B製品 活動狀況和目
等各機能別來展開 標達成的狀況
活動(詳細省略) 1........ 12
部‧活動計劃書 1........ 12 1........ 12
(一年一次)
企劃活動計劃書 企劃活動計劃書
DO 活動實施 工作第一課長
課的專案活動
社長的業務
C部品 D部品 診斷
董事會報告 1........ 12
(一年一次)
課‧活動計劃書
CHECK 1........ 12 1........ 12
組長 企劃活動計劃書 企劃活動計劃書
社長的業務診斷
對於業務審查
E工程 F工程
1........ 12 後的結果要加
ACTION 組長活動計劃
以反省並制定
1........ 12 1........ 12
反省‧下一年度計劃 品管圈活動計劃 品管圈活動計劃 下一年度的計
劃案 53
 降低成本之管理點設定圖
降低車輛成本 ：管理點(果) 0：工場長
0
之利潤  ：點檢點(因) 1：室長，部長
2：課長
成本降低提案 文字：推進班長
改善實績利益
0
A製品
製造費用 製造成本 0 VE班 個人，課
檢討A產品的設計成本降低推進班
成本降低‧利潤
減低費用
B製品 外包費 外包費 1

C製品
工場
加工費 工場加工費 1
工數減低 製造間接費
1
工場
鑄物費 鑄物費 1
機械工數 機械工數
2
預算控制 板金工數
製造間接費 予時低減
2
消化率
3
0
車輛有關零件
降低成本推進班
改善利益

勞務費 勞務費
1
業務合理化推進班
削減人員

間接材料費 間接材料費
1

切削工具費
切削工具費 2
54
 管理項目一覽表 管理週期記號 日期 修訂內容 審核人
部門： E:每次 Q:每季
修
D:每日 H每半年 訂
職位： 使用者： W:每週 Y:每年
M:每月
管 理 方 法 備考
業 務
業務目的 方 日 管理項目
管 點
計算式 管理水準 管理資料 管理 ‧關連標準
理 檢
分類 業務項目 針 常 點 點 (圖表‧文件) 週期 ‧報告書等

55
管理目標設定(立旗的方法)之運作要領

實例-降低成本之管理點設定圖

注意事項
1.必須要能夠明確地區分何者是以管理者為中心來實施 ，那些項目又是
應該依賴下部職位的人來實施。如此 才能把上級方針的目標當作各個職
位的管理點來設定 、展開，並可掌握實績
2.各職位及擔當人員或 QCC人員應依照活動計劃書致力 於改善工作，
其活動狀況須依總合管理體制之構造來 診斷、評價並掌握實績，提出問
題所在，以回饋到本 年度或下一年度，反映下一年度的方針

56
 實績管理表
部： 課：
管理項目： 基準： 週期：

應
原 處 急
因 理
分 對
析 策 再
發
防
止 57
 Operation Introduction
Process

Man Group Photo

Layout
Product

M/C M/C Photo

Characteristic
Process Machine Group Operation
Improvement Improvement

Before After Before After

主力，支援

Visual 5S Promotion Fool-proof

Management

5S優勝
58
 目視管理實例 點檢 作業 辨認 的容易化

標識‧標示 色別 型別區分 自動記錄‧偵測‧F.P化

A物品 B物品 硬度標號

Process
T954 Digital化
T954
Punch台 設定值

異常自動偵測
A物品 B物品 -Lamp(三色燈)
-電光顯示板
-聲音化
-Senser
壓力計 -自動停機

手型表示 Monitor TV
操縱位置

Conveyor回轉數 連續記錄計

Cassette化
Lamp
+
電光顯示
A B C D +
P C I 聲音
無物管理 EDP化‧Bar code化59
 Evolution of CWQI Policy in Philips Taiwan
(To Build Up An Organic Organization)

Restructuring Phase Reshaping Phase Revitalization Phase

(1985- 1991) (1991- 1995) (1995- 2000)
(NT$12B-36B) (NT$36B-93B) (NT$93B-210B)
重建 改造 振興
Driving Force Crisis Adaptability Vision

Focus Efficiency Improvement Competitive Innovation New Business Creation

Deployment Annual Policy Annual Policy Long-term Policy

Scope Deployment Management Management

Network &
Mgt. Style Top Down Top Down & Bottom Up
Entrepreneurship
Business Team/
Organization Function/Control Cross-Business Team
Customer Driven

Methodology TQM + Core Competence + The Learning Organization

顧客導向 兼顧個人與公司

Benchmarking Deming Prize ISO/PQA N-Prize

60
 What Are Appropriate Standards for Philips Taiwan
Restructuring Phase Reshaping Phase
(1985- 1991) (1991- 1995)
(NT$12B - 36B) (NT$36B - 93B)
Affordability + Sustainability
<Performance Gap> <Adaptability Gap>
 Quality  Price-performance Ratio
 Costs  New Product Sales Ratio
 Delivery  Sales Growth Rate
 Cycle Time  Time to Market
 Assets Management  Time to Volume
 Employee T/O Rate +  RONA/IFO/NOC
 Productivity  Customer Satisfaction
 Employee Satisfaction
 Corporate Citizen
Revitalization Phase
(1995- 2000)
(NT$93B - 210B)
+ Leadership
<Opportunity Gap>
 New Business Sales Ratio
 Time to Profit
 ROE/Free Cash Flow
 Society/Stakeholder
Satisfaction
+  Market Share/Nr 1
61
 PZB服務品質觀念性模式

消費者 口碑 個人需求 過去經驗

期望的服務
差距 5

認知的服務

差距 4 對消費者的
服務業者 傳遞的服務
外部溝通
差距 3
差
距
將管理者的認
1 知轉換為服務
品質規格
差距 2

管理者對消費
者期望的認知
62
 Kano 二維品質模式
滿足感
滿意

反轉品質要素
(Reverse quality element)

魅力品質要素
(Attractive quality element) 無差異品質要素
(Indifferent quality element) 品質要素
欠缺 具備 具備程度
程度高 程度高

一元化品質要素
(One-dimension
quality element)

當然品質要素 不滿意
(Must-be quality element)
63
 服務品質屬性歸類

如何將品質要素分類？
由問卷中分別就某品質要素之具備與未具備兩狀況來
問顧客之感受。問題問法如下：
問題中某品質要素如果具備很充足，您的感受如何，請就
下面所提供之回答項目圈選一個適當答案：
1. 滿意
2. 正如所期望
3. 沒關係
4. 毫無幫助
5. 不滿意

問題中某品質要素如果未具備或很欠缺，您的感受如何，請就
下面所提供之回答項目圈選一個適當答案：
1. 滿意
2. 有一點點滿意
3. 沒關係
4. 毫無幫助
5. 有一點點不滿意 64
 Overview of Project Schedule
Project: Shop Coating Operation
Date 1996/10/01

Phase Project Planning Production Preparation Pilot Run Mass Production

Acceptance Material Acceptance

Spec. Purchasing Delivery Test Material Input
Owner

Mat. Test
Project Operation M/C Trial Condition Master
Acceptance Project Management Planning
Design Spec Sequence Installation Run Test

Document
Operation Transfer Initial Small Lot Mass-Run S
Condition. Trial Production Preparation T
Standard A
R
M/C Release Pilot-Run Mass Production Coordination
Review Meeting Review Meeting Confirmation Meeting T Meeting
Contract- Manpower Operation Repair Technicians
ing Placement Function Manual Training
Yuh-Long

Engrs
Lodging Feedback Continuous
Process Quality Improvements
Parameters DOE Planning

SOP
Flow Operation Instruction Operators
Analysis Analysis Sheet Training

Plant Materials Office

Layout Handling Move-in

Technical Capacity
Data Setting
System System System System Computer- System System
Analysis Planning Design Document ization Review Integration

Management .SFC .Personnel mgt .Cost Management

System .Inventory Control .Process Control .Industrial Safety
.Quality Management .TPM .Reporting 65
 Input for Manufacturing

Issue 1st 2nd Store

Process S/B Q/A
Painting Painting

Decomposition-
Function Treatment Protection
proof
Spec .25+/-x um .75+/-x um

Material

Machine/Tool .Speed=4M/Min

Small tool

Method .Process parameter

.Operation
Man .Training,Skills

Measurement .X-ray

Environment .Temp,Humidity,Dust,Lighting

Transportation
Capacity-m/c
-man
Information
system
Control document 66
 施工程序表 圖示：

產品名稱： 材 料：
零件名稱： 尺 寸：
件 號： 完工日期：
批 量： 施工命令編號：

日期
施工
施工說明 工場 機器 工具 工時 工作者 簽章
程序 開工 完工

1
2
3
4
5
6
7
8

67
 Organization Structure
Slogan: Customer Satisfaction, Quality First

Leader

Engineering Production Administration

Repair Group
Group Group Group
H/C 2-3 6-8 1-2 2-3
(Shift)
.Production Planning,
.Process Pamameters
Scheduling & Control
.Process Control .Control System .Personnel Management
.Cost Control, Reduction
Responsibilities

.Quality Planning Monitoring .Safety Management

.Materials Control
.Quality Assurance .Small Repairing .Financial, Budgeting,
.Operation Management
.Engineering Enhance .Condition Checking Post Calculation
.Self-inspection
.Incoming/Outgoing .Spare Parts Management .Statistical Reports
.Shop Floor Improvement
Inspection .Class 1 PM .Purchasing
.Products Handling
.Complaint Handling .Class 2 PM (Formosa) .Assets Management
.Industrial Safety
.Data Management .Class 3 PM (Formosa) .Data Transaction
.Training & Education

68
 塗裝工程駐場組織結構
口號：顧客至上，品質第一

工場主任

生 製 修 總
技 造 護 務
組 組 組 組
編
制 2-3人 6-8人 1-2人 2-3人
(一班)
.生產計劃、排程及
.製程參數設定 生產控制
.人事管理
.製程控制 .成本控制、成本管理 .自動系統監控
.安全衛生管理
.品質企劃 .物料控制 .故障排除、維修
職 .財務，預算，決算
責 .品質保證 .生產操作、生產管理 .點檢
及成本統合
.工程整備 .自主檢查 .零件申請與管理
.資料處理
.進、出貨檢驗 .現場改善 .一級保養
.統計報表
.抱怨處理 .產品保管、出貨 .二級保養(重工)
.資材訂購
.資料管理 .工安檢查 .三級保養(重工)
.資產管理
.教育訓練

69
Total Control Methodology

70
 製程管制之體系
製造流程圖與 檢驗標準化
設 量 管制方案之作成
計 試
作業標準化 標準之教育

生 設計管
產 制表格
資 異
料 常 工程能力
回 措 工程解析 分析
饋 施
訂定管制水準
與管制標準
管制圖
專案小組 抽樣 工程
查檢表
測試 直方圖 查核
點繪管 Pareto圖 填寫查核表
改之 改之
圖表 或記錄表
善檢 善執 制圖表
其他
效討 對行
果 策 管制情況之研判
異常時

品管委員會研討 月報 資料整理、解析

確定問題 1.層別 4.統計圖表

研擬對策 2.相關分析 5.工程能力評價
3.不良分析 6.其他統計方法 71
 Manufacturing Quality Assurance

QUALITY FEEDBACK PROCESS FMEA QA PROCESS SHEET

S : Influence of Severity
To estimate the risk priority nr. thru :
P : Probability of Occurrence To define control methods of significant characteristics
D: Degree of Detection
CUSTOMER IN-LINE Process Flow Control items Control method
FEEDBACK QUALITY Process PotentialPotentialPotentialFailure Process
DescriptionFailure Effect ofCause ofDetection/
Estimate Name Raw ProcessProductProcess ControlSample size/Checking
Mt`l Charact.Parameter Tool Frequency Method
Mode Failure Failure Control
( S ) ( P ) Method
( D ) S P D PRN

DEFECT MODE DEFECT MODE Significant factors defined by D.O.E

PROCESS CAPABILITY

QC STORY PRODUCTION % CONTROL CHART

100
1. THEME 2. WHY THEME Process Name M/C Nr. SPEC
Characteristic Sampling UCL
6. REMAIN 3. DATA COLL.
PROBLEM
Date frequency LCL
MONTH
Cpk >= 1.67 20 40 60 UCL
A P NO 1.5<=Cpk<1.67 20 30 20 X CL
C D 4. ACTION PLAN 1.33<=Cpk<1.5 50 30 20 LCL
Cpk < 1.33 10 0 0
5. RESULT
Cp/Cpk >= 2.0/1.5 ?
R

YES
OCAP
DESIGNER To define disposition procedure for out-of -control
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT CHART
6 SIGMA QUALITY Inspector Operator Instructor Technician
A B C
customer design final product quality char. function deployment
req. req. 1. 2. 3. 4. weight 1. 2. 3. 4. C
1. B
2.
3.
weight A
A
material

assembly
process

+/- 6 s
72
FILE:96sigma\PCS1.PPT
 製程要因解析關連圖

噴嘴移
動速度
鋼珠磨耗
噴嘴阻塞
噴嘴磨耗

氣壓 漆量
鋼珠尺寸 工件速度
穩定性 漆流量

噴嘴型式
工件速度
噴珠 銹屑殘留 噴漆
噴嘴與
工件角度 鋼珠/ 漆劑混
銹屑殘留 合比例
鋼珠/
銹屑分離 烘烤
噴嘴與
工件距離 工件速度 烘烤溫度 烘烤溫度
分佈
燃氣
供給量
迴流風速
73
 Process Control Analysis

Steel Shot Nozzle

Nozzle
Worn out Worn out
Nozzle Block
Moving Speed
Air
Pressure Paint Paint
Steel Shot Stability of
Product Speed Quantity Flow Rate
Size

Nozzle Shot Product Paint Paint/Solvent

Pattern Blasting Moving Speed Coating Mixing Ratio

Nozzle
Angle Shot/Rust
Rust Baking
Residual
Residual
Nozzle
Distance Shot/Rust Baking Temp
Baking
Separation Temperature Profile

Gas Air Reflow

Flow Rate Speed

74
 製程解析
製程 鋼板 噴珠 噴漆 烘烤 品保
製程特性 鋼珠尺寸/ 磨耗 噴嘴型式 烘烤溫度分佈 線上或線外品管
氣壓 噴嘴阻塞 工件速度 ( ON-LINE/OFF-LINE)
噴嘴型式 工件速度 燃氣供給量
工件速度 噴嘴與工件角度 迴流風速
噴嘴與工件角度 噴嘴與工件距離 迴流風均勻性
噴嘴與工件距離 漆劑混合比例
鋼珠/ 銹屑殘留 噴嘴移動速度
漆流量

品質特性 尺寸 表面粗慥度 漆厚度 漆乾燥性 線上或線外品管

表面清潔度 漆厚均勻度 ( ON-LINE/OFF-LINE)

不良現象 生銹 銹屑殘留 洞孔 漆未乾

表面沾污 漆流垂 漆龜裂
鋼珠殘留 漆起泡 漆烘焦

75
 Process Parameters Survey

Process
Steel Shot Paint Quality
Steel Plate Baking
Blasting Coating Assurance

.Steel Shot & Grit .Nozzle Pattern .Baking Temp Profile

Size/ Worn out .Nozzle Block .Product Speed
Process .Air Pressure .Product Speed .Gas Flow Rate
.Nozzle Pattern .Nozzle Angle .Air Reflow Speed
Characteristics
.Product Speed .Nozzle Distance .Air Reflow
.Nozzle Angle .On-Line/Off-
.Paint/Solvent Mixing Uniformity Line
.Nozzle Distance Ratio
.Shot/Rust Residual .Nozzle Moving Speed
.Vacuum Pressure .Paint Flow Rate

.Size/Dimension .Surface Profile .Dry Film Thickness .Paint Dryness .On-Line/Off-

Quality
.Surface Cleanliness .Dry Film Wet Line
Characteristics

.Corrosion .Rust Residual .Holiday .Pin Holing

Failure Mode .Rust .Contamination .Paint Not Dried
.Shot & Grit Residual .Paint Cracking
76
 Production Management Approach
Planning &
Scheduling

Temp, RH%
Paint Record
Tank Nr.
Batch Nr.
Production Instruction
.Construction Code
Batch Card: Nr Identical Physical + Batch Card .Required Date/Qty
Outgoing Batch Card to Store .Location
Record Nr. .Steel Plate Nr.
.Paint Batch No.
Steel Plate .ILI inspection record
.Q/A Acceptance Identification

Magnetic Strip
+
Production Records
Production Reports Plastic Bag
Documents Filing
Period: 7 Years
Payment Application
(Every 15 Days)

Main Consideration:
1.Identical Batch Card
Info Flow
2.Flow Production By Pull Concept
Physical Flow
3.First-in First out (FIFO)
4.Easy Quality Traceability
77
 生產管理架構
日程計劃

Paint 溫、濕度記錄 槽號
Batch No.
生產指示
.Site工程編號
製造令:批號 實物 +製造令 .送貨日期/數量
Outgoing 同一製造令 入庫
.送達地點
Record 鐵板號碼 .鐵板編號
.油漆Batch No.
Steel Plate .ILI檢查記錄
.Q/A允收記錄 辨識方法

磁條
+
生產記錄
生產報表 塑膠套
製造令存檔期限：七年

每十五日
請款

重點：
1.一卡到底
資訊流
2.Pull Production
物流
3.先進先出(FIFO)

78
 品質建立的七個階段

產品導向：生產後檢查成品及問題解決等活動
製程導向：生產時之品質保證，包括統計製程控制
系統導向：品質保證與設計、製造、銷售及服務等
各部門均有關
人性面：透過教育訓練改變員工思維
社會導向：在低成本下，產品與製程設計應作最大
發揮以獲最大功能，造福社會
成本導向：品質損失函數
消費者導向：品質機能展開，以作業觀點來界定
『顧客之聲』

79
 Process Control
Purpose
.To narrow process variation
.To improve quality and process capability
.To prevent "ripple effects" abnormality

Process Variation Minimization

Quantify (PPM)
Abnormality
.Go/No Go Elimination
.Visual Inspection

Narrow
Variation

Process
Improvement

Measurable
(Cp/Cpk) Narrow
Variation

Process
Accuracy 80
 PEBEI-IC Main Process Map Nov. 11, 1996

Inbound New Prod. Procure- Outbound

Production
logistics Develop. ment logistics

Business ¡EPlanning ¡ENew package ¡EPurchasing ¡EGoods flow ¡EStock operation

Process forecast development ¡EVendor QA control ¡EShipment
¡ECapacity ¡ENew equipment ¡EProcess control handling process
build up development ¡EEquipment mgt
¡ESubcontract ¡EInitial production ¡EManufacturing QA
control mgt Service to
Customers

¡ECustomer satis-
faction
¡ESS QA
Human Business Finance Env. & System
Resources Planning monitoring Safety mgt automation
Support ¡ERecruitment ¡EPolicy ¡ECost control ¡ERisk mgt ¡ESystem design
Process ¡ETraining management ¡EInvestment mgt ¡EEnergy control & development
¡EMgt development ¡EPollution
¡EEmployee Needs control

81
File : 96TJ75.PPT
1111
 OCOO success:
Philips North America

Philips in the United States leased some 2200 vehicles

from three service providers at a total annual cost of
US$ 11million.
A cross-functional OCOO team benchmarked extensively
with overseas Philips companies and a number of financial
institutions, and then reviewed best practices within the
organization.
The upshot was a decision to go for a single supplier,
leading to annual savings of more than US$ 500,000 dollars.
Philips Canada will also implement the scheme this year,
while Philips Mexico may change over in 1998.

82
Organization for which software is
of strategic importance

S e m ic o n d u c to rs 6
C a r S y ste m s 3
L ig h tin g 1
S o u n d & V isio n 14
PCC 1
M e d ic a l S y ste m s 7
B u sin e ss 14
E le c tro n ic s
IE 8
T o ta l 54
83
 Causes and Effects

Every indicator is part of a network of cause-and-effect relationships. The

product quality and delivery reliability of yesterday explain the customer
satisfaction of today which brings market share and income tomorrow.

'Lag' indicators are the last element in the network of relationships. They
measure results and show the gap with targeted outcomes but they do not
show the pathway to those results.

'Lead' indicators predict future performance and provide an early warning

system of a business plan going off track. They identify the need for
corrective actions long before the results are know.

The choice of indicators articulates the business strategy because every

indicator is essential for meeting the objectives. Relationships which remain
implict in the business plan become explicit in the network of performance
measures. A coherent picture of the network of cause-and-effect relationships
forms a "Balanced Scorecard"

84
 Presenting Indicators

Information on each parameter can be made available in successive

levels of detail: from a single signal to focus attention, to a comprehensive
table presenting all available data.

1. Traffic lights - signal areas that need attention

Green - progress according to plan
Yellow - progress below plan
Red - progress repeated or considerably below plan

2. Meters - indicate previous, actual and target value on an instrument diall

3. Charts - present development over time graphically

4. Spreadsheets - report the complete numbers

85
An overview of the six Point Agenda, as presented
by Mr C. Boonstra

Six Point Agenda

1. Agree on a new management model
2. Become more focused on the market
3. Eliminate unnecessary coordination
4. Reducing cost of organization
5. Take decision faster
6. Increase portfolio flexibility

86
 促銷活動的規劃

.民間節慶
.當地習俗

促銷作戰行事曆﹝一般消費商品﹞

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

社會
行事

地域
行事
店內
行事

需求
重點 系列性促銷企畫
.公司行事 新婚

.店內行事
比率
.促銷主題
.具體案例
促銷

.預算 主題

店頭
陳列
POP
季節
經驗累積
色彩
經營輔導
季節之
表現

媒體重
點商品

創意性思考

87
 促銷作戰行事曆﹝一般消費商品﹞
月份
項目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

社會
行事
地域
行事
店內
行事

需求
重點

新婚
比率

促銷
主題

店頭
陳列
POP
季節
色彩
季節之
表現

媒體重
點商品
88
 促銷作戰行事曆﹝一般消費商品﹞
項目
月份
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

.
國

.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.

.
.

.
.
.

.
.

.
元 寒 舊 元 情 婦 青 愚兒 清 母 端禁 世 夏 暑 七 父 教 中 雙 光蔣 立 父 行 耶

.
社會 旦 假 曆 宵 人 女 年 人童 明 親 午煙 界 至 假 夕 親 師 秋 十 復公 冬 誕 憲 誕
環 紀
行事 新 節 節 節 節 節節 節 節 節節 境 節 節 節 節 節誕 念 節
年 辰 辰
日 日
地域
行事
店內
行事
.

.
.

.
年

.
.
.

.
.

.
.

.
寒 春情 賞結 春 兒 母 端 畢 入 弄 休 開 賞 結 十 結 冬 耶 新
需求 終 假 節人 花婚 假 童 親 午 業 學 潮 閒 學 月 婚 月 婚 至 誕 計
獎 節 旅 節 節 節 典 考 戲 旅 典 連 節 畫
重點 金 遊 禮 水 遊 禮
試 休

新婚
7.4% 8.2% 14% 14.8% 10.5% 2.3% 7.2% 0.8% 3.9% 15.9% 15.6% 3.5%
比率

促銷 .母親節 .暑假促銷
.春節促銷 .春節 .開學促銷 .耶誕節促銷
主題 促銷

店頭
青竹 爆竹 紅彩帶 綠色插畫 清涼性之展示 樹業 落業印象 量感且具衝擊性之展示
陳列
POP
季節 白與
白與粉紅 粉紅與綠 淡綠、深綠 紫 藍調、深綠 淡、深黃 黃與棕 紅與金
色彩 銀

季節之
表現

媒體重
點商品
89
 品管改善步驟與QC手法
散佈圖
X X
X
X X X X
X
X X X
直方圖
柏拉圖
1 2 3 4 5 6 7
問題點 掌握現況

查檢表
原因與結果之關係
X
特性要因圖
要因之調查、解析 R
管制圖
圖表 層別 相關 管制圖

Y-Axis
X
R
X-Axis
柏拉圖

改善案之檢討

改善案之實施

效果之確認 時間
推移圖

殘留問題 定著、標準化 QC Story

整理成報告書

日常之管理
1 2 3 4 5 6 7
實力維持
異常採
取處置 90
管制圖 查檢表
 改善歷程法
改善題目的選定
目標值的設定 QC Story
業務計劃或目標 整理成報告書
作業上之問題點
現場之問題點
反省與今後之方針
製作特性要因圖 要因之調查 改善案之檢討 新的問題點(目標)
現狀把握
要因的把握 、解析

改善案之實施
日常之管理
效果之確認 定著、
實力維持
標準化
圖表
改善結果如何？
管理狀態如何？
問題點為何
成果查檢項目
.業績
管制圖
.單位成本
柏拉圖
X .效率
.錯誤率
柏拉圖
R .不良率
.故障件數 管制圖
現狀如何 查檢表
.精密度
直方圖 1 2 3 4 5 6 7 .安全率
1 2 3 4 5 6 7
推移圖

有何關係 散佈圖
X X
X
X XX
原因與結果 特性要因圖 X XX
X
X
查檢表
之關係 管制圖
91
TQC 改善 4.CURRENT SITUATION/ANALYSIS
主題
事例要旨
部 作成者 指導 承認
門
作成年月日
編號 No.
1.REASON

2.SET GOALS 3.ACTION PLAN

7.STANDARDIZATION 6.RESULTS CONFIRMATION 5.COUNTERMEASURES

8.FUTURE PLANS

92
TQC 改善
主題 4.現況把握‧解析
事例要旨
部 作成者 指導 承認
門
作成年月日
編號 No.
1.選取理由

2.改善目標 3.推進日程

7.標準化 6.成果確認 5.改進對策

8.反省與今後課題

93
 Design for assembly
Flow chart
Simple systematic layout planning
INDUSTRIAL Failure mode effect analysis
Systematic materials handling system ENGINEERING TOOLS Process/production analysis
Value analysis
Lead times
B.Q systems Value engineering
Stock analysis PERT planning
Routing analysis Decision analysis
Line balancing Hardware/software combinations
Just in time Orientation calculations
Simulation techniques Decision calculations
Travel chart Design of experiments
Operation process chart PRODUCT
Kanban PROCESS Problem analysis
Optimized production technology LOGISTICS
EQUIPMENT Statistics
Quality costs
Process diagnosis
Budget systems
7 tools
Cost prices
Juran approach
Performance indicators CONTROL
Pre calculation
QUALITY Quality circles
Process capabilities
Price comparison
INTEGRATED Product quality analysis
Industrial diagnosis
SYSTEM Operating characteristics
Make or buy
Cost price/quantity effect
HUMAN Method study
Forecasting techniques PRODUCTION
FACTORS Time study
Work place layout
Incentive systems Process/product organization
Ergonomics ORGANIZATION Flow production
Functional training SALES STRUCTURE Multi moment technique
Socio-tech analysis of production INFORMATION Man/machine schemes
Job design Operational analysis
Learning curves Maintenance systems
Task setting Single minute exchange of dies
Suggestion box Machine repair
Allowances Group technology
Performance analysis Schumacher analysis
Job evaluation Ready work factor
Organization value analysis Organization analysis Multi machine operation
A-B analysis Committee analysis Klpling questions
Communication analysis Information value analysis Disturbance analysis
Sales cost analysis
Self recording Strength and weakness analysis Capacity calculation
Market analysis
Contact diagram Strategic orientation round Waiting time analysis
Marketing mix tools 94
Shift work
  Cost Management Cycle

Cost Management
Cost
Engineering
Design Cost Engineering
Phase (成本企劃)

Cost Cost Cost

Estimation Management Control
Cost Maintenance
Production (成本維持)
Phase

Cost
Improvement
Cost Improvement
(成本改善)
Cost Engineering =Cost Reduction
Cost Maintenance=Cost Control

95
  Cost Management Framework

Cost
Control
Maintenance
Business Process
(Cost Control)

Business
Performance Improve
Accounting Business Process

Cost
Innovate Engineering
Business Process (Cost Reduction)

KPI

96
Cost
Control

Cost
Reduction

97
 Logistics Issues
Dock-Transit godown
.Material Requisition Procedure
.Physical Keeping Dept/Sponsor
Warehouse .Stock Policy, Location
.Storage Condition, Issue Freq
Supplier .Transport Equipment, Provider
Site
M/R
鐵軌
.Shipping Documents
.Import Procedures
.Packing Method
.Consignee/Invoicing
.Insurance Policy Loading 輸送帶
.Identification Tag SHOP S/B S/P
.Place of Delivery 原料區 Unloading
.Brand, Label, Mark
.Certificate of Inspection 成品區
加工成型 裁剪區

.Barrier between 5-6

.No Dedicated Crane
.Waste Disposal
.Rest Area

98
 INFORMATION SYSTEM

ORDER CUSTOMER
STP DEMAND
REGISTRATION
MASTER
PLANNING
PRODUCT
MASTER
DATA
PRODUCTION
MANAGEMENT
SCHEDULING
(BOM,PDM)

CAPACITY PRE-CALCULATION
DETAILED
PURCHASING MRP REQUIREMENT (HOURLY RATE,
PLANNING
PLANNING FSP)

PRODUCTION
SHOP ORDER SCHEDULING POST
RECEIVING
RELEASE (LOAD REVIEW CALCULATION
EXECUTION & SCHEDULE)

ISSUE CONTROL SHOP FLOOR

COMPUTER
INVENTORY STOCK CONTROL CONTROL(SFC- SHIPPING
MAINT.
MANAGEMENT TECH,LOGISTIC)
MGT SYSTEM

ACCOUNT
PAYABLE GENERAL ACCOUNT
FINANCIAL LEDGER RECEIVABLE
CONTROL PAYROLL
FIXED
ASSETS
99
 控制程序

衡量實際績效
依據標準來比較實際績效
差異分析，採取管理行動

Y
比較 標準達成否 不採行動

目標設定‧標準 衡量實際 差異可接受 不採行動

標準可接受 找出差異

修正標準 改正績效

100
 Factory Positioning

Bad Factories Good Factories

Clear Mission
Consistent Management
accepted by the Workforce
Spirit
Confusion about Policy
Location(Cost factors,Supply
Complacent Management
Network,Work Ethic)
Poor Control
Well Structured Product
Bureaucracy/Inside focus
Management and World-Class
Messy Lay-out
Product Creation Process
Customer Oriented/Clear
Organization
Clear Lay-out

101
 目標、方案關連矩陣圖的展開
展開步驟如下：
1.事業所長的方針案(包含目標及方案大項目) 的指示
2.由幕僚部門就質、量、成本各個目標作的全面性展開及設定目標
值方案
3.以步驟2 的目標展開表為基本，事業所長與各職位進行磋商以策
劃各職位之目標值，及達成目標值的方案與細部展開
4.作成部長階段的目標、方案矩陣表，根據其相互之間的關連去查
核各個目標、方案的展開是否妥當，以此整理目標與方案。之後再
根據各職位、方案的展開，作出各個職位的目標、方案矩陣表，
進行查核、究明是否有遺漏及是否為一個足以打破現狀的方案
5.在分析的矩陣中，依照對各實施方案的目標達成度之影響率大小，
分別以◎○ 等記號來區分、表示
6.為使能夠掌握各個目標、方案的達成狀況，應設定管理項目

102
 各職位之方策的展開
轉他部門

職位 自己 部下 依賴他部
實施項目 + 實施項目 + 門實施項目
A1
附加價值 轉他部門

職位 自己 部下 依賴他部
A2 實施項目 + 實施項目 + 門實施項目

展 轉他部門
開

職位 自己 部下 依賴他部
實施項目 + 實施項目 + 門實施項目
A3

103
 企業成敗層次圖

產品/市場發展
Strategy

管理資格
People Implementation
、激勵
Responsible Potential 生產、人力、財力

獎工、人事
、管理制度 Systems Structure 協調、組織層次

Philosophy and Procedure

員工背景、技術、作業程序
策略涵義
高階 指導

中階 整合

基層 規劃
顧客
104
 Comparison of Customer Orientation Between
Traditional and Progressive Companies

Traditional Company Progressive Company

Structure -Form comes first -Need comes first
-Central control -Decentralized control
Organizational -Top/staff provides order -Top/staff assists the rest
Responsibility -Top/staff is responsible -Everybody shares respon-
sibility
Customer -Crude -More refined
Orientation -At the top/specialist -By everybody
Key Player
- Quality -Inspector,quality staff Everybody,including shop
- Cost -Industrial engineer floor people,is involved
- Delivery -Expeditor,scheduler
105
 Difference BetweenTraditional and Progressive Organizations
SFM Elements Traditional Organization
Core Values -Not shared with people
(Vision) -Emphasis on financials
Customer -Driven by self-interest
Orientation -Do not understand who the
customer is
Involvement of -Labor as extension of
Everybody machine
-Narrow skill base
Problem solving -Periodic breakthroughs
-Problem solving by few
specialist/professionals
Leadership for -Professional manager
CI -Power-driven
Management -Centralized planning
Support System
-Driven by financial result
Progressive Organization
-Shared with people
-Emphasis on respect for people
-Driven to satisfy customers
-Next process is the customer
-Vital element for continuous
improvement
-Multiple skill base
-Continuous improvement
-Problem solving by everyone
-Leader,educator,catalyst, mentor
-People-driven
-Centralized & decentralized
planning
-Driven by shared values,vision,
objectives & means to achieve
them 106
 Enhancing Cross-Functional Management

Area Issue Current Future Approach

Product Planning .Objective Self-interest C.S .Shared Value

.Involvement Mech .Concurrent Engineering
Product Design Mech Assy Assy .Design Review
.P/R,P/O .Customer Requirement
Purchasing .Customer Satisfaction
initiate Mech/Service dept Owner

.Equipment Large versatile(T/P) Small dedicated .Fool-Proof Mechanism

equipment .Flow Arrangement
.Mould Repair Mech Assy .Integration
Production .Organization .Mini-Company
.Delayer
.HRM,Simplification
.Skill Single process Multiproces Handling .OJT

.Staffing Centralized Decentralized .Quick response

.Scheduling
Production Support -MM Y-P-M-W Y-P-M-W
-PC D-S D-S-H .MPRII

IBM VAX IBM .Client-Sever framework

SFC
.Isolated island .Distributed
.Direct Access 107
 Structure of Shop Floor Organization

Level Traditional Organization Progressive Organization

Hierarchy Networking,Circle,Biological

Company Prod Equipment Process

P.S MM
Q&R
Mech
Sup Planner Engr Engr Shop Floor
Mini-Company PED
Mini-Company
Tech M/S M/K
FM FM FM EM
ADM
Leader
M/S M/H Tech Inst
AE HSC
Cell/ M/H Technician
Work Station
M/K

Problem Approach Benefit

.Division of labor .Teamwprk
.Customer-oriented organization
.Specialization of task .Openness,initiative
.People-oriented organization
.Cumbersome to coordinate .Utilization of people's talents
.Empowerment,Ownership
.Conflict .Collective learning
.Self-management
.Communication barriers .Reduce boundary problems
.Delayer,Down-sizing
.Different objectives .Total optimization
.Employee involvement
.Local optimization .Flexible structure
.Integration,simplification
.Rigid structure .Easy to coordinate
108
 Organizational Design of Mini-Company

C5 W2
Linear Constraints
4F
DiL Linear Digital .Layout
3F
Current 2F .One store policy
Digital
SMD 1F

F.E T/P B.E F/T L/SC

Evaluation

Alt. 1 .Complex flow

Process-oriented .Less investment

4F
Alt.2 3F
Process-oriented 2F
+Floor 1F

Alt.3 DiL .Simple flow

Product-oriented .Short lead time
SMD
.Flexible
QFP .Production to demand
To define the product lines
109
 Mini-Factory Implementation Steps
1.Main strategy issue D .... .........................Nov,1995
Enhance human resources and
organization capability
2.Evaluation and Benchmarking ...............Apr,1996
"Organization for V-2000"
3.Start up with Alt. 3 Product-Oriented......May,1996
DIL+SO+QFP+SIL-P
4.Staffing and Organization design.............May,1996
5.Functional discussion (Quality,Cost).......May,1996
6.Communication .......................................June,1996
7.Relayout ..................................................July-Aug,1996
8.Management system set up......................May-June,1996
9.Announcement ........................................June 15,1996
10.Operation .................................................From June,1996
11.Mini-Factory board meeting ...................Monthly
12.Continuous improvement 110
 Change on Shop Floor Management

Before After

Organization structure .Hierarchy, Functional .Networking, Self-managed

Operation skill .Multi-machines , single process .Multi-processes handling,

Multi-functions

Equipment .Process-oriented layout .Product-oriented layout

.Large versatile .Small dedicated flexible equipment
.Self-inspection .Fool-proof mechanism
.On-line repairing .Off-line PM, Quick change over
.Frequent human errors .Touch-free, 6 sigma

Management system .Black box management .Glass wall management

.Individual speed bonus .Group incentive
.Push, batch cards .Pull, Kanban

111
策略性規劃 策略思考 贏的策略架構 長期成功
宗旨/使命 特定領域
產品與事業組合
?社會優良公民 ?製造 階段性目標
(Manufacturing) 核心能力 核心產品 最終產品
經營理念 中程目標 長期目標
?
企業目標 ?品質改善 ?高效率、高品質 ? ?
?
?出類拔萃 ?縮短前置時間 ?高彈性 ? ?
?取悅並超越 製造策略 ? ? ?
?追求何種改革 ?降低存貨水準 ?高創新性 ?
顧客期望 ?提高生產力 ?大量顧客化 ?
遠景 競爭優先性
策略雄心 組織能力/競爭能力
改進技術/改革方案 競爭/攻擊武器
?全球領導廠商 (形式、外在) (內涵、獨特)
組織資產 能力(Capabilities) ?高素質員工
企業策略
?全面品質管理 ?創新能力 ?品牌繁殖
?發展方向
?製造資源規劃系統(MRP) ?電腦使用 ?卓越顧客服務
?達成方法
?及時生產(JIT) ?資料庫使用 ?低成本取勝
選擇
?跨功能團隊 ?電腦軟體 ?產品創新
?彈性製造系統 ?現場解決問題的能力 ?高精密性
Gap ?高製造水準
?資訊與溝通科技 ?持續改善製程缺失
建立
?工作豐富化 ?人工智慧機器設備
內化 ?反應、應變能力
?迷你公司 ?團隊合作 策略重心 ?通路
?濃縮製造 ?高階製程研發能力
資源配置 (Lean manufacturing)
經驗
?企業再生(BPR) 修正 新機會
工作技能(Skills) 競爭優勢
?競爭標竿製造 改良 組合
投資 (持久、獨特)
?TPM ?機台操作 運用
?學習機會 ? ?機械電子 ?優良的低成本製程技術
?正確性、整合 ?迅速反應顧客需求
學習型 ?快速開發產品
固有技術 開發 累積、應用
組織 ?優異品質、產品特色
? 新能力 ?大量顧客化生產
?設計創新性
知識(技術、組織) ?高度彈性
教育訓練 任務執行
?生產程序
輪調 ?基礎研究
例行工作
工作豐富化 ?系統方法 決策依據 112
 Steps in Running a Mini-Company

Name the mini-company.

Write a mission statement for the mini-company.
Make up a company profile by listing its people and
describing its machines,etc.
Develop a customer-supplier relationship chart for the
mini-company and discuss the meaning of the arrows.
Clarify the objectives of the mini-company
Develop plans of action to achieve objectives, then
execute plans.
Monitor the progress, and celebrate the accomplishment
as appropriate.
Repeat this cycle at regular intervals.
113
¡ECustomer Need The New Shop Floor Management Model
¡ECustomer-supplier
relationship
ACTIVITIES
¡EGlass wall management ¡EPolicy management
CONCEPT/APPROACH ¡EScoreboard ¡ECross-functional management
¡ECore values ¡EFloor meeting ¡EManagement by exception
¡EVision ¡EOrganization of a work station ¡EManagement by objectives
¡ERoles & responsibilities ¡ESuggestion ¡EManaging by wandering around
¡EManagement process ¡EStoryboard ¡ECareer planning
¡EGenba ¡EMini-company
¡EExposing problems (Mission,Objectives,Business ¡E5S ¡ESOP
¡E5 Whys plan,PDCA) ¡EJIT
¡EEmpowerment ¡EImprovement group ¡EFlow lines
¡EOwnership ¡EBanker's meeting ¡EPoka-yoke
¡EInvolvement of everybody (Progress report,Monthly report
¡ETeamwork ,Annual report) ¡EThorough practice
¡ECollective wisdom ¡EStudy group
¡ESelf-management ¡ECompany awareness day
¡EAdequate leadership
¡EProblem-solving tools ¡ETop management round table
¡EAssessment ¡ESharing of progress
¡EChecklist (Display,Free lunch,Presentation ¡EInnovative culture
¡EVisual aids ,Newsletter,Awards)
¡EBenchmarking
¡EUpgrading skills ¡ECustomer orientation
¡ELearning ¡EProgressive organization
¡ERecognition,Reward ¡EPeople-oriented organization
¡ECommunication Continuous Improvement ¡EIncreased capabilities
¡EWaste elimination GOALS
¡ECross-training ¡ESurvival of the fittest
¡EJob rotation ¡EShop floor excellence 114
 Framework of Mini-Company
Mini-Company Concept
Check & Balance Mechanism
Everybody is the President of His
or Her Area of Responsibility Customer-Supplier Relationship
Self-Sufficient Group ¡ENext process as the Customer
An Autonomous Organization Unit ¡EPrevious process as the Supplier

Structure
Banker
Top/Middle
Management
Mini-Company
¡EMission
¡EObjectives Supplier/Support Group Supervisor Customer
Customers (People from
¡ECore Values (People from Upstream (Team Leader Orientation
Downstream Processes)
Processes) -President)

Operators
(Team Members
-Employees) Role & Responsibilities

Benefits
¡EA sense of ownership
Linkage Mechanism Management Technology ¡EWorking as a team
¡EGlass Wall Management ¡EFocus on clear objectives
¡EBusiness Plan ¡EScoreboard
¡EGoal congruence
¡EPDP ¡EProgress Report ¡EReduce barriers
¡EBudget ¡EContinuous Improvement ¡EClarify the management process
-Monthly,Annual Report.. ¡EShop floor Meeting ¡ECross-functional linkages
¡EBoard Meeting ¡ELess redundant effort
¡EUpgrading Skills
¡ELeadership Development ¡ECommitment and participation
¡EOwn business plan 115
 Management of Mini-Company
Organize the meeting area
 1.Name of mini-company
 2.Mission
 3.Names and pictures of people
 4.Customer-supplier relationship chart
 5.QCDSM Measurements
 6.Customer survey results
 7.Plans of action(summary of business plan)
 8.Samples of defects(with comments)
 9.Skill matrix(cross-training matrix)
10.Status of team projects
11.Improvements of the month(before-after)
12.Attendance chart and vacation plan
13.Safety clock(Nr. of days without accident)
14.Quality clock(Nr. of days without defects)
15.Status of suggestions
16.Awards received
17.Focus item/slogan of the month
18.Documents,reference books
¡EBusiness plan
¡EMini-company annual report
¡EShift book,dialy meeting notebook
¡ECase example of suggestions
¡EReference books on shop floor management
¡EMiscellaneous manuals,etc.
Organize an efficient work station
 1.Name & description of work station
 2.Name & picture of operator
 3.Standard operating procedure
 4.Andon(trouble light to call for help)
 5.Line stop button(to call supervisor)
 6.Sample board(to check the quality)
 7.Explanation of poka-yoke
 8.Machine checklist for
self-maintenance
 9.Machine downtime log
10.Safety checkpoint
11.Description of recent improvement
12.Layout of the area
13.SPC chart
14.QC process sheet
15.Sample product
16.Production control board
17.Marking of floor
Practice
116
 Mini-Company's
Management Support System
Business Policy
-Strategic Direction
Business Plan
 Name of the mini-company
 Mission statement
 Company profile
-Names of employees
-Skills of employees
-Machines, layout, products
, processes, etc.
 Customer-supplier relationships
 Major objectives
 Analysis to achieve objectives
 Action plan (5W2H)
 Measurement & reporting method
¡ECoordination
¡ECooperation
¡ECommunication
Share Progress
Monthly progress report
Annual Report
 Name of the mini-company
 Mission statement
 Company profile
-Names of employees
-Skills of employees
-Machines, layout, products
, processes, etc.
 Customer-supplier relationships
 Major objectives
 Analysis to achieve objectives
 Achievements
 Existing problems
 Plans for the future 117
 Mini-Factory Implementation Steps
1.Main strategy issue D .... .........................Nov,1995
Enhance human resources and
organization capability
2.Evaluation and Benchmarking ...............Apr,1996
"Organization for V-2000"
3.Start up with Alt. 3 Product-Oriented......May,1996
DIL+SO+QFP+SIL-P
4.Staffing and Organization design.............May,1996
5.Functional discussion (Quality,Cost).......May,1996
6.Communication .......................................June,1996
7.Relayout ..................................................July-Aug,1996
8.Management system set up......................May-June,1996
9.Announcement ........................................June 15,1996
10.Operation .................................................From June,1996
11.Mini-Factory board meeting ...................Monthly
12.Continuous improvement 118
 圍繞在人事勞務四周的環境變化

趨 勢 機會 威脅

1.有效的展開多角化經營的必要性增加 ●
2.對企業邁向國際化的適應 ●
3.FA.OA 的發展和工作場所的改變 ●
4.具體地適應多樣化的職業觀 ●
5.生活型態的富裕與多樣化 ●
6.從業人員的年齡結構逐漸趨向中高齡層 ●
7.勞動女性的增加及能力意願升高 ●
8.人事費用成本增加與其對策的必要性 ●
9.對施行新勞動法的適應 ●
10.對勞動基準法和職業保障法修訂的適應 ●

重新檢討過去的人事勞務為當務之急
119
 人事管理的方向

過 去 未 來
..年功序列 .強化能力主義
-有系統的整體教育訓練
-協助新人自我啟發
-定期輪調
.依從業人員的能力、適 .促進個人的自主能力
應性、資質，予以評價
，並作為工作分配、調
動、升遷的根據
.以『社會共通觀念』為 .全能工.多線化、流動化的潮
流基礎而設計的僵硬化人
事制度
.有效運用人力
.提高員工意願、幹勁和士氣
.增進企業活力
.切實應付經營環境的變化 120
 晉升方式

過去 未來
專 管
基門 理
方 法 層職 職

由上級主管所做的 由上級主管所做的人事考核 ● ● ●
人事考核而決定晉 依據對人才能力的評估所獲 ●
升者 得的適應性和資質的掌握
實施升等考試 ● ●
﹝筆試、面試、適應性測驗﹞
根據上級及主管的推薦投票 ● ● ●
自我推薦 ● ●
論文審查 ● ●

121
 多樣化的雇用型態

型 態 趨勢

終身雇用﹝沒有特定期限的雇用﹞ ↓

一年契約的雇用﹝契約可以換新﹞ ↑

臨時工作的雇用 ↑

專派職員的雇用 ↑

錄取後可以外調到分公司等機構工作 ↑

特別勤務職員的雇用 ↑

122
 Official Actual

PH PH

Cost IE Cost IE
ST RJ ST RJ

KC KC
IE/Cost/Project

.KC 亦須參加部門主管級會議

123
台塑麥寮塗裝工程
施工計劃 Review
內容：
1.專案計劃表
2.技術資料設定
3.組織結構
4.品質管理
5.生產管理
6.現場管理
7.資源清單
8.作業狀況檢討
昱龍工程
124
 TECHNICAL DATA - 1997
IC SIL-P

Demonstrate
leadership

方
針

Build supplier 過程 Strive for 管理 Customer

partnerships Excellence first

展
開

Value
people

PHILIPS ELECTRONIC BUILDING ELEMENTS INDUSTRIES

(TAIWAN) LTD, IC DIVISION

125
 信越精工初期診斷報告
組織結構與主要任務
1.遠景，宗旨，經營理念，策略規劃，策略管理
2.組織經營發展方向
董事會 3.長、中與短期經營目標
4.經營資源尋找，分配
1.環境掃描，SWOT分析，競爭策略
總經理 2.策定長、中期營運計劃
3.年度經營計劃，執行與檢討
4.累積企業實力，強化核心競爭力
1.PRODUCT-MARKET分析
幹部/幕僚 2.營業，行銷規劃, 4P+1S
3.生產計劃，人才培育
4.經營管理制度，管理系統規劃與推動
1.作業手冊
技術員 2.問題反應，解決
3.技能發展，經驗累積
問題點與改善重點
1.經營階層盲目投資，貿然授權，完全忽略策略管理之重要性
2.高階管理者生產、技術導向，忙於日常管理，忽略企業營運發展重責
3.業務單位缺乏行銷策略，流血接單猶不知
4.生產單位人力精簡，但欠缺整體性之多技能發展訓練計劃
5.公司先天不良，薪資、形象、魅力皆居弱勢
改善重點
少虧為贏 損益平衡 轉虧為贏
PHASE 3-6月 0.5-2年 >2年
1.人事、投資凍結 1.經營規劃，垂直整合 1.策略規劃
內部 2.訂單、接單管理與整合 2.顧客管理與行銷調查 2.組織調整與發展
3.尋找現有產品之新顧客 3.開發新產品、新顧客 3.多角化發展
4.OEM 4.產品定位、自創品牌 4.厚植企業實力
5.經驗交接，密集訓練 5.生產效率提昇 5.管理系統整合
1.聘請校園技術專家 1.商品展參與 1.新技術合作開發
外部 2.管理顧問駐廠輔導 2.校園徵才 2.策略聯盟
3.商情，商機蒐集 3.情報庫整合
126
4.DM
 Handheld Computing Group
General Manager
Stefan Braken-Guelke

Executive Assistant
Lita Balicudiong

Financial Controller
N.N.

Marketing Systems IC Engineering

Logistics Quality Assurance
Fadi Azhari Milton Ribeiro Fernando Martinez
Bill Parks
4 (5) 10 (12)

IC Development
Product/Test Engineering
8 (13)
2

127
  Cost Management Cycle

Cost Management
Cost
Engineering
Design Cost Engineering
Phase (成本企劃)

Cost Cost Cost

Estimation Management Control
Cost Maintenance
Production (成本維持)
Phase

Cost
Improvement
Cost Improvement
(成本改善)
Cost Engineering =Cost Reduction
Cost Maintenance=Cost Control

128
  Cost Management Framework

Cost
Control
Maintenance
Business Process
(Cost Control)

Business
Performance Improve
Accounting Business Process

Cost
Innovate Engineering
Business Process (Cost Reduction)

KPI

129
 作業控制
作業管理之系統觀點：
投入(Input)：包括人力資源、資本、材料、土地、能源
與資訊
轉換(Transformations)：將投入轉變為產出之一系列作業
產出(Output)：指產品、服務或廢棄物(垃圾或污染)
環境因素：指價值觀、文化、政治及市場等制度之影響
顧客接觸(Customer contact)：顧客通常會直接與管理階
層接觸並回饋其感受
Systems View of Operations Management
Environmental Factors
‧Value system influences ‧Political system influences ‧Market system influences

Customer contact
Inputs Outputs
.Managers Transformations
.Goods
.Workers 1 3 .Services
.Equipments 5
.Waste
2 4
.Facilities .Other
.Materials
.Money
.Energy Feedback
.Information 130
『 』與『動』
從事於工作叫做「 」，亦即具有提高附加價值之
工作。因之，所謂「 」僅限於推進一工程而能提
高附加價值的動作而已。
現場作業中的取物、置物、推物、尋物等的動作，
只不過是單純的「動」，而不能說是從事於工作。
工作之中有真正為製造物品、推進工程的必要動作
，和非必要的動作等兩者，其中的後者可說是屬於
浪費，就真正的工作而言是無必要的動作。
工作 浪費
﹝勞 ﹞ ﹝活動﹞

131
 現場作業分析
加工
變形、變質 立即可以省略者
組合
質實 非必要之作業
作 待工、待料
業 無意義的搬運
浪 中間製品之推排
費 換手、換裝
作 作業者 搬運費、兩道手續
無
附 之動作
加價 現有作業條件下
業
值作 非做不可者
業 步行取用零件
解開外包零件之包裝
自大貨架分批取零件
切斷電鈕之操作
132
 Operation Time Classification
Activity Value added Non-valued added Waste

Operation .Process time .Exchange time

.Bonding time .Set-up time
.Wiring time .Loading/unloading
.Curing time time
.Plating time .Index time
.Stroke .Transfer time
.Measuring time .Pre/post treatment
Time .Warm-up
Transportation .Move
Study
Inspection .Quantity
verification
.Quality verification
Delay .Waiting
.Repair
Storage .WIP

Calculation Formula:
VA%=VA Time / Cycle Time , excl allowance factor
133
 換裝時間為 ...........

材料、夾具
調整、 、裝配工具
加工試車 的準備

30%
50% 步驟

決定芯
5% 工具、模具、
部尺寸 刀具的裝卸

實際為 15%
95%

134
 Operation Introduction
Process

Man Group Photo

Layout
Product

M/C M/C Photo

Characteristic
Process Machine Group Operation
Improvement Improvement

Before After Before After

主力，支援

Visual 5S Promotion Fool-proof

Management

5S優勝
135
 製程管制之體系
製造流程圖與 檢驗標準化
設 量 管制方案之作成
計 試
作業標準化 標準之教育

生 設計管
產 制表格
資 異
料 常 工程能力
回 措 工程解析 分析
饋 施
訂定管制水準
與管制標準
管制圖
專案小組 抽樣 工程
查檢表
測試 直方圖 查核
點繪管 Pareto圖 填寫查核表
改之 改之
圖表 或記錄表
善檢 善執 制圖表
其他
效討 對行
果 策 管制情況之研判
異常時

品管委員會研討 月報 資料整理、解析

確定問題 1.層別 4.統計圖表

研擬對策 2.相關分析 5.工程能力評價
3.不良分析 6.其他統計方法 136
 品管改善步驟與QC手法
散佈圖
X X
X
X X X X
X
X X X
直方圖
柏拉圖
1 2 3 4 5 6 7
問題點 掌握現況

查檢表
原因與結果之關係
X
特性要因圖
要因之調查、解析 R
管制圖
圖表 層別 相關 管制圖

Y-Axis
X
R
X-Axis
柏拉圖

改善案之檢討

改善案之實施

效果之確認 時間
推移圖

殘留問題 定著、標準化 QC Story

整理成報告書
日常之管理
1 2 3 4 5 6 7
實力維持
異常採
取處置 137
管制圖 查檢表
 PDPC圖改寫的概念圖
○○生產
○○生產
(b) 計劃的確立
(a) 計劃的確立
1 4月
1 4月

2 2

3 4 5 3 4 5 6月
6月

6 7 8 6 7 8 8月
8月
10-1 10-2
9 10 9月
9
10-3 10-4
11 9月
11月
10-5
12
10-6 10月
11 11月
解決 12月
註：1.(a)是最初的計劃，粗線是八月之前 的實施經過。X記 12
號表示在這個階段 上，不可能進行 8 → 10 的路線。
2.(b)是再調整的PDPC圖，顯示八月底 階段的計劃。若都 解決 12月
依照計劃進行則全 部都以粗線表示。
3.如果九月以後實施過程再出問題的話，則再次重新更改。
138
 現場作業狀況檢討
(85年10月5日止)

項目 現 況 建議
.不具Monitoring 功能 .加裝三色燈
.Brush後尚餘殘砂
S/B
.欠缺零件耗用明細表
.漏斗無刻度
.Mixing桶無耗用刻度指示
.Monitoring System不具異常自動偵 測、顯示與
自動停機功能 .二套以上備品
S/P
.Baking無溫度監控
.Nozzle與Mixing無法快速更換與線 外清理
.初級保養後之二、三級保養(零件 更換、小修 .專用天車
、大修)
.S/P後若無專用天車，可能會發生 塞車狀況
.尚缺主日程計劃、Master schedule
SFC
.加工成型若無同步生產，塗裝後會 產生大量在 .生產損失
製品 補償
.鐵板、油漆、能源等供應不繼或機 器故障過長
(如超過半日)所造成之 缺料、待工之權責歸屬 139
Discussion Points with Sigma
A) Manufacturing
1.Process Control System
2.Process Capability
3.Quality Traceability Method
4.Shop Floor Management
B) Material Supply
1.Manufacturer
2.Supply Capacity, Leadtime
3.Logistics System
4.Contact Channel
5.Outgoing Inspection Info
C) Coating Project
1.Material Store Condition
2.Cleaning Method
3.Industrial Safety 140
 易燃液體
FLAMMABLE
LIQUID

3 Spec:

SHIP-TO-STOCK
CERTIFIED STOCK MATERIAL 3.5cm
The material in this container has been identified by
vendor and Philips for the Ship-To-Stock Program

7cm

141
 EPOXY MOLDING COMPOUND FOR ENCAPSULATION

SUMIKON EME R

EME- 6210S 1.3

COLOR BLACK
TYPE FLOW SB-65
LOT NO. 6088506
NET WEIGHT PELLET SIZE

19.5cm
PRODUCTION DATE AUG-02-1996 0.85
USE BEFORE AUG-01-1997 0.9
STORAGE CONDITION KEEP BELOW 100C(500F)
WARNING = FOR INDUSTRIAL USE ONLY =
AVOID BREATHING COST USE WITH ADEQUATE VENTILATION. KEEP CONTAINER
CLOSED.AVOID PROLONGED OR REPEATED CONTACT WITH SKIN. IT MAY BE 1.25
IRRITATING TO THE SKIN,EYES AND LINGS CONTACT OCCURS, WASH
THOROUGHLY WITH SOAP AND WATER.

5.1

SUMITOMO BAKELITE CO.,LTD. K R

0.3 13cm
0.2
識別色
7.5cm
粉別：
廠
別：
離庫： 月 日 時 8.7cm
開箱： 月 日 時
有效日期： 月 日 時
作餅：
餅重：
142
1.1cm
 餐廳 電話 郵局

盥洗室 禁止吸煙 急救

失物招領 娛樂區 禁止進入

停車場 禁止停車 參觀路線

143
 切換開關 插頭 放射性

電氣圖示 行人區 化學製藥

機械 健康和社會服務 掃帚

144
績效管理 ?? Vs 開獎 ??
佛家畏因 世人畏果
Enables ? Results ?

基礎建設 系統化 / PDCA

* 經營=>企業化=>組織化=>合理化
* 管理=>制度化=>表單化=>電腦化
145
全面成本管理 - 全面成本管理體系-前言 TCM-01
- 02-07

•大陸 . PSK .根 146

 全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-00
- 01-00

TCM
全球化、微利時代…
• 融合知名跨國企業
全球營運管理系統
企業成長或消失 …? • 二十年實務經驗,協助
企業做最佳的營運
競爭力 ? 因應策略 ?
模
式/策略調整
• 強化組織效能,讓計劃
創新管理思維 ? /管理/改善…自主循環
重塑新的營利模式 ? •提供成本改善實務做法,
提昇企業與員工永續之
競爭優勢
System is a powerful tool to drive
improvement toward Excellence !
•O&E .IE . QCD .工研院 . optim. 147
 全面成本管理 - 全面成本管理體系 -競爭 TCM-01
- 03-00
Introduction -------------------------------------------------------

Mission :
Satisfy Spirit :
f
customers Highest acceptable price to users
Even if
you
while Lowest achievable price compete
earning and win
today,
profits. The
Survival tomorrow
Zone
….. ?

Users lowest acceptable functionality

Users lowest acceptable quality
The highest achievable functionality
The highest achievable quality

Functionality Quality
Value = Function / Cost
Quality is the
Cost leadership ? Cost
“Entry
Differentiation ? Management
Ticket” ……. !
148
全面成本管理 - 全面成本管理體系-成本意識 TCM-01
- 04-00

企業體質成長 成本管理
重要性

Innovation(創新)

Flexibility(彈性)

Quality(品質)

Efficiency(效率)

149
全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-00
- 01-00

企業在成本管理上
經常面臨的問題
售價該多少 ? (目標 vs 標準 vs 實績成本 ?)
利潤預估 ? 成本競爭力 ?
內部成本移轉 ? 庫存價值 ?
策略展開 ? 權責劃分 ? 績效評估 ? 績效獎金 ?
投資效益評估 ?
努 成
損益分析 ? 責任歸屬 ? 改善方針 ?
力 果
組織 ? 用人 ? 備料 ? 產能分析 ?
成本預算成本控制成本改善…etc.
150
全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-00
- 01-00

績效管理 ??
開獎 ??
佛家畏因 世人畏果
Enables ? Results ?
基礎建設 系統化/PDCA
* 經營=>企業化=>組織化=>合理化
* 管理=>制度化=>表單化=>電腦化
保健 vs 醫療
151
 全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-00
IBIA (Integral Business Improvement Architecture) - 01-00

高階QC診斷活動 (總裁診斷 presidential diagnosis)

ISO 系統
TS16949

…etc.
外部
稽核
評估
自我

內部
控制

管理
風險

內部
稽核
檢 檢
核 核
(Improvement Systems)
Financial Vision 知
企 IFO 方 /Mission
總體品質保證 體系 專案改善
Cost
TQA (Q) 活 動 識
業 針
知識

DQA VQA MQA SSQA 標 加值

管

(Improvement Activities)
. QMT
整 Customer 管 5
(Policy Management)

(Standardization)
TPT
理
Forces 現場作業 準 理
體 CLIP
成本管理 體系 © 改善活動
與 化 知識
競

(Knowledge Management)
. VSM .TPM
SWOT 流通
展 品管圈
爭 Process 開 交期管理 體系 (D)
Yield 活 動 體
力 Cpk Strategy
. QCC

體
/ A. focus
系 知識
改 Learning 士氣 ,安全 ,資訊 … 建議案 創新
Skill % 系 管理體系 (M,S,I,…) 活 動
善 T/O rate
BSC /
CIIP . ID/ECR
The Value creation process
支 支
援 Quality QC/IE QCC / Decision NPS/ Cost Bench- 援
… etc.
College 7 Tools SQC Calc. TPM Reduction Marking

教育訓練 體系 (Training system) 152

 全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-01
- 01-00

成本
改善 5.設備合 4.IE
6.服務部 理化檢核 七工具
門效率改 3.現場改善
善實務 實務

7.標竿(Ben 面 全 1. 2.生產體系
chmarking) 成
實務 革新
本
管
8.供應商管 理 體 系 12.營運績
理及材料成 效指標及燈
本抑減 號管理

9.投資決策 10.成本預 11.成本降

分析
算,成本解
低專案管理 成本
析與成本控
制實務
管理
•汽車, VSM, BM. 153
全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-01
- 01-00

全面成本管理 (TCM)
內容 特色 大綱

1.全面成本管理體系 * 當品質只是參與市場競爭 1.成本意識推展

的一項基本條件 (An entry 2. Do right things ? Do things right ?
面 全1.
(4 Hours) ticket), 企業如何創造成本 3.成本管理與TQC結合
成 上的競爭優勢而奠定永續 4.成本管理的PDCA
本 經營的利基 ? 5.全面成本管理體系架設
管 一個百年企業的長壽秘訣. 6.成本源流管理 (70%的決定權)
理體系 7.成本改善的利器

2.生產體系革新 * 當亞洲新興工業國家崛起, 1.談生產力

當台灣不再擁有廉價的勞力 2.工廠浪費剖析
(4 Hours) 資源,如何突破現狀? 邁向 3.IE現場診斷
2.生產體系 Q,C,D皆備的優質高生產力 4.傳統生產方式vs新生產觀念
工廠 ? 5.認清效率與可動率
革新 6.改善的順序
7.挑戰標準作業
8.化於體系中的目視管理
9.無人化戰略推展

154
全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-01
- 01-00

全面成本管理 (TCM)
內容 特色 大綱

3.現場改善實務 * 如何 心,技,體 合一 ? 1.動員令下的跨部門改善活動

一套全面動員及推展現場 2. 跨組織設計與職掌
(4 Hours) 改善的實務作法. 3.成功的基本守則
3.現場改善 4.運作方法
5.常用的工作表單
實務 6.改善實例介紹

4. IE 七工具 * 如何運用簡易有效的思考邏 1.為何需要IE 7 工具 ?

輯/方法/技術, 於工廠現場 2.IE 的由來與目的
實務中獲取真象,分析思考, 3.IE 7 工具與 QC 7 工具的區別
4.IE 而探索改善的具體方法 4.IE 7 工具有哪些?
5.IE 7 工具的關聯性
七工具 6.實例操作

155
全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-01
- 01-00

全面成本管理 (TCM)
內容 特色 大綱

5.設備合理化檢核 * 工欲善其事,必先利其器. 1.設備,人,製程 合一的考慮

設備無疑是生財的重要工具. 2. 設備設計合理化檢核的八大
(4 Hours) 而設備在成本結構中也佔了 方向
5.設備合 相當的比重.人應是設備的 3.機器設備檢核表的應用
理化檢核 主宰而非設備的僕役,如何選 4.談生產彈性 (Flexibility)
擇真正適於生產需要的設備?
如何讓設備成為好幫手?

6.服務部門效率改善實務 * 製造(Manufacturing)只是整 1.努力工作 = 成果 ?

個企業流程(Business proc) 2.從整個企業流程來看
6.服務部
(4 Hours) 的25%? 如何在e世紀裡善用 3.供應鏈整合管理
資訊科技來進行企業改造工 4.企業生存危機與企業再生工程
門效率改
程? 服務部門效率改善將是 5.從服務部門開始推展的零基改善
善實務 企業競爭中絕對不可忽視的. 6.改善實例介紹

156
全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-01
- 01-00

全面成本管理 (TCM)
內容 特色 大綱

7.標竿(Benchmarking) * 知己知彼,百戰百勝 ! 1.Benchmarking 的目的與定義

實務 如何確認企業在國際競爭中 2. Benchmarking 的分類
不被淘汰? 如何以最佳企業 3.Benchmarking 的步驟/階段
7.標竿(Ben
(4 Hours) 為師? 如何透過標竿學習來 4.Benchmarking 的禁忌與訣竅
chmarking) 自我檢視以強化競爭力的 5.實務,內容,與表單運用
實務經驗.
實務

8.供應商管理及材料成本 * 材料成本知多少 ? 1.從成本結構談起

抑減 材料在成本結構中佔著舉足 2.從成本結構探討改善機會
輕重的地位,除了"議價"之外,3.供應鏈與成本
(4 Hours)
8.供應商管 如何與供應商攜手共進以突 4.除了議價(nigotiation)之外,
理及材料成 破現狀,謀求策略性/架構性 如何建立雙贏機制.
成本改善. 5.與供應商共建成本策略性改善
本抑減
的八個步驟

157
全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-01
- 01-00

全面成本管理 (TCM)
內容 特色 大綱

9.投資決策分析 * 錯誤的決策比貪污還可怕? 1.企業與決策分析

"決策除了憑知識經驗,還需 2.決策分析的原則與流程
(8 Hours) 要參考數據".在學習型組織 3.常用的決策分析方法
9.投資決策 架構下,決策分析是每個人皆 4.累積現值法(CPV)的運用
需具備的知識與能力. 5.決策樹的應用
分析 6.實例演練

10.成本預算,成本解析 * System is "a powerful tool to drive 1.成本目標管理

與成本控制實務 improvement" towards excellence ! 2.移動性責任基準建立
一套完整的系統架構與作法 3.成本預算與成本標準
10.成本預
(8 Hours) 讓成本意識與成本責任落實 4.成本結構與成本移動分析
算,成本解 於每個工作崗位上,讓"成本" 5.如何做成本控制
析與成本控 成為日常管理上的重要指標, 6.實例演練
制實務 掌握成本才能掌握未來....

158
 全面成本管理 - 全面成本管理(TCM) 簡介 TCM-01
- 01-00

全面成本管理 (TCM)
內容 特色 大綱
All employees
are doing
11.成本降低專案管理 * 打破組織的障礙,跨越技術的鴻 1.談專案管理
溝,70%的成本在設計階段就已 2. 成本架構 /敏感度分析
Right things
(4 Hours) 定型…,對於喪失成本競爭力的 3.成本SWOT/Benchmarking Right !!
11.成本降 產品只有突破現狀或...放棄, 4.成本專案管理流程與技巧
運用成本降低專案管理來有效 5.成本模擬(Cost Model)
低專案管理 提高成本競爭力及降低風險… 6.案例介紹

12.營運績效指標及燈號 * "符合目標的事才是該做的事 !" 1.一個經營卓越企業的架構

管理 在 e世紀裡 ,如何 "運用資源 "將 2.營運績效指標的規劃流程
更重於擁有資源(Resources).. 3.平衡計分表的原理與應用
12.營運績
(4 Hours) "平衡"的運用營運績效指標,將 4.常用的績效指標,內涵與定義
效指標及燈 有限的資源發揮於企業最重要 5.燈號管理運用及獎勵系統搭配

號管理
之處,以達到最大效益… 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
•DRT ? DTR? 159
全面成本管理 - 全面成本管理體系 –TCM-01/10 (簡圖) TCM-01
- 20-00

Moving •方法研究-程序分析/操作分析
合理化研究 工廠佈置
Standard 工作簡化
標準化制定 •工時研究 -UPH

•目標設定-外在/內在因素
製造資料(MD) •內容-產能/可用人工,機器小時
人工小時率計算 /材料耗用率/產出率/效率/
機器小時率計算 速度/人員,設備需要數...
標準/目標成本 •材料/人工/製造費用...
績效管理
與考核 經營成果計算
•效率差異
•TCM-12 製造費用差異
差異分析 產能差異... AP
改善專案 CD
•TCM-11 檢 討 AP
•TCM-02/03/04/05 CD
06/07/08 AP
改 善 CD
160
161
162
163
164
 全面成本管理 - 營運績效指標及燈號管理 TCM-12
- 01-00
Balanced scorecard 19xx
Organisation : XXX
Key Value Drivers Target/Budget Stretched Target
1 2 3 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3
Financial
1. IFO (MUSD)
Customer
1. CLIP*WAR(%), excl.miss. dies
2. Cycle Time
3. Cust. Complaints(per month)
Process
1. Assy yield
2. Utilisation (%)
Business 3. Test yield

review 4. V/M ppm

Learning
meeting
1. Engr. Turnover rate
2. QIC Teams
Volume (on yearly level)
1. AXXX
2. TXXX
Red = not meeting target Green = better then stretched target
•Measure / done 165
知道外界正進行的變遷

會發生變遷的領域

T E M P L E S
技術 經濟 市場 政治 法令 環境 社會
Technology Economy Market Politics Law Environment Society

166
 Internal analysis
12.Movement
11.Motivation (行動) 1. Market (市場聲譽)
(獎勵) reputation

10.Monitoring 2. Money
(監督) (金錢)

9. Mores 3.Manpower
(人力資源)
(習慣) (內部問題與機會)

8. Moral 4. Machine
(士氣) (機器)

7.Management 5. Materials
(管理) 6.Mental (原料)
agility (智力)
167
 改善格言

拙 做
速 享
巧 其
遲 成
PSK-Q.Audit. BEST-5
BEST - BusinessE xcellence through Speed & Teamwork
經由團隊合作及快速的學習成為世界標竿企業
168
KEY PERFORMANCE INDICATORS AND THEIR

INTERRELATIONSHIPS ...
KPIs
Return on
net assets
Earnings before Net
Financial
interest and tax assets Strategical
performance
Operating Fixed Working
Turnover
expenses assets capital

Market
share
CLIP
Competitive Quality Structural
performance

Product Product unit

mix cost

Leadtime

Waste
System Hourly Changeover
Practical
performance capacity time
Code numbers
Set-up
time
169
全面成本管理 ─ 營運績效指標及燈號管理

Balanced scorecard 200x Organisation : XXX

Key Value Drivers Target/Budget Stretched Target
1 2 3 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Financial
1. IFO (MUSD)
Customer
1. CLIP*WAR(%), excl.miss. dies
2. Cycle Time
3. Cust. Complaints(per month)
Process
1. Assy yield
2. Utilisation (%)
Business 3. Test yield

review 4. M/V ppm

Learning
meeting
1. Engr. Turnover rate
2. QIC Teams
Volume (on yearly level)
1. Type: AXXX
2. Type :TXXX
Red = not meeting target Green = better then stretched target
170
 重要會議
會議名稱 主要功能 召開頻率 參加人員●主席 事務局

171
 實績管理表
部： 課：
管理項目： 基準： 週期：

應
原 處 急
因 理
分 對
析 策 再
發
防
止 172
 管理系統導入計劃
階段 前置作業 Shop塗裝工程 Site工程

目標 系統規劃 系統運作、管理落實 經驗累積

工程技術支援
自動化控制系統 系統執行、施工監督
機器維護
制程參數、實驗設計
管理系統設計
.工程分析 .工廠佈置 .物料搬運
推
動 .人事制度 .技術資料設定(Technical Data)
計 .預算制度 .成本管理 .差異分析
劃 .物料管理 .生產計劃、排程與控制
.生產管理制度(SFC) .製程控制
.品質管理制度 .設備維護與保養管理
.現場管理與5S .經營報告系統(Reporting) .經營分析

系統推動輔導、教育訓練
.簡報資料製作
.電腦資訊系統評估
現場改善

人員配置 .駐場工程師 1-2¤H

管理文件 .施工計劃 .訓練計劃 .生產報表

.系統文件 .財務報表
173
 Control Activities Review Management
Philosophy
評價：◎佳 ，○普 ， X差

Routine/Functional Cross-Functional Improvement

Management Policy Management Function Review
控制措施 Management Approach
(日常管理-SDCA) (方針管理-PDCA) (機能檢討-Why)
(機能別管理) (改善對策)

Man

M/C

Material
RESOURCES

Method

Money

Market

Morale

MIS

Manage-
ment
174
 全公司QSR整合
部、課職務 方針‧改善課題
体系圖
年度經營方針 部長方針
規定、標準類

改善主題

方針及改善事例集

Step 改善主題 實施事項

補充不足之主題

機能別活動概況(A Schedule也可使用) 全公司

實施說明書

1.概要
QUALITY IMPROVEMENT STATUS DATE
4.實施狀況
1.基本理念
年度 '83-85 '88 5.效果
'86 '87

STAGE
2.活動經過
OBJECTIVE 3.体系圖
M
A
I
4.事例
N Q
I
5.效果
2.体系圖 M
P
R
C 6.未來計劃
O
V
E
M
E D
N
T
175
 全公司QSR整合
部、課職務 方針‧改善課題
体系圖
年度經營方針 部長方針
規定、標準類

改善主題
方針及改善事例集

Step 改善主題 實施事項

補充不足之主題

機能別活動概況(A Schedule也可使用) 全公司

實施說明書
QUALITY IMPROVEMENT STATUS DATE 1.概要
4.實施狀況
1.基本理念 5.效果
年度 '83-85 '86 '87 '88
STAGE
2.活動經過
OBJECTIVE
M
3.体系圖
A
I
N Q 4.事例
2.体系圖
I
M C 5.效果
P
R
O
6.未來計劃
V D
E
M
E
N M 6.未來計劃
3.導入時之問題 T
前進努力方向
A
C
S
T
I 效果
V
I 問題點
T
Y

176
部、課職務 方針‧改善課題
機能展開表
部長方針 課實施計劃

業務分掌規定

反省書 反省書

改善主題

方針及改善事例集

機能 改善主題 實施事項

補充不足之主題

部‧課品質管理實施狀況表(B Schedule使用) 工廠

實施說明書

1.概要
QUALITY IMPROVEMENT STATUS DATE
4.實施狀況
1.概要
年度 '83-85 '88 5.效果
'86 '87

STAGE
2.活動經過
OBJECTIVE 3.体系圖
M
A
I
4.事例
N Q
I
5.效果
2.組織與主要業務 M
P
R
C 6.未來計劃
O
V
E
M
E D
N
T
177
A
 工廠QSR整合
部、課職務 方針‧改善課題
機能展開表 部長方針 課實施計劃
業務分掌規定
反省書 反省書

改善主題
方針及改善事例集

機能 改善主題 實施事項

補充不足之主題

部‧課品質管理實施狀況表(B Schedule使用) 工廠

實施說明書
QUALITY IMPROVEMENT STATUS
4.實施狀況
DATE 1.概要
1.概要 5.效果
年度 '83-85 '86 '87 '88
STAGE 2.活動經過
OBJECTIVE
M 3.体系圖
A
I
N Q 4.事例
2.組織與主要業務
I
M C 5.效果
P
R
O 6.未來計劃
V D
E
M
E
N M 6.未來計劃
3.活動重點 T
前進努力方向
導入時 活動 A
C
S
之問題點 重點
T
I 效果
V
I 問題點
T
Y

178
 QUALITY IMPROVEMENT STATUS DATE
4.PROGRESS
1.INTRODUCTION 5.RESULT
YEAR

STAGE

OBJECTIVE

M
A
I
N

I
M
2.ORGANIZATION P
R
O
V
E
M
E
N
T

A
C
T
I
V 6.FUTURE PLAN
3.MAIN ACTIVITY I
T
Y

ACHIEVE-
MENT

REMAINING
PROBLEM
179
 POLICY DEPLOYMENT PRESENTATION

(Main business performance)

POLICY DEPLOYMENT ACTION PLAN CONTROL POINTS
.......Monthly follow-up

Quality Down time Productivity Cost ..D...

Incoming material failure
IMPROVEMENT 每月推移圖(To show result)
牆 PROJECT
上 FLAG CHART
掛 (RESULT)
In process failure
圖
(WALL)

025 FORM
Better
Outgoing failure

Claim failure

.QA system diagram DOCUMENTS(SUPPORTING DATA/INFO.)

桌 .QA process sheets
.QC story .QC story .QC story .QC story
上 .Control chart(process condition)
.Data: daily, weekly, monthly (8 steps)
放 .Trend chart(result) per type per reject
資 .Cause-effect analysis .Chart
.Action-result analysis .Std
料 .System
.Standardization *Evaluate 1988 P.D. results,
(DESK)

.Reoccurrence prevention then deploy 1989 policy

.Abnormality action procedure(Ocap) *Policy deployment should be reviewed &
.Pareto analysis PD
updated more than once per year
180
 工作錦囊

 做好你(妳)的工作
 表現出正確的形象 - 契合於組織文化
 認清權力結構
 掌握組織資源
 讓上司知道你在做什麼
 保持積極主動、負責
 爭取良師 (Mentor)
 支持你的上司

181
方針管理推動案例

182
 方針管理的查核項目

 1.上年度遺留問題與環境變化因素有否確實檢討、分析？
 2.方針目標有否具體明確？
 3.部門方針目標，上下職級間有否確實檢討？
 4.重點實施項目有否具體指示？
 5.重點實施項目的實現，能否達成方針目標？
 6.為達成目標，有否其他更適當的方策？
 7.展開方策時，有否進行上下的協調討論？
 8.方策的實施計劃有否明確規劃 5W1H？
 9.方案的實施費用及其效果之關係有否評估，預算是否適當？
10.執行計劃者能否充分理解所要擔當執行的項目？
11.方策實施計劃日程有否明確訂定？
12.管理項目/管理資料/管理方法等管理標準是否明確？
13.管理資料有否靈活運用？
14.管理項目檢討後，有否採取必要對策？是否保有記錄？
15.計劃有否進行必要的修正？
16.實施方策有否依照方針管理組織系統運轉？
17.方針達成情形能否適時查核？並採取適當措施？
18.有否進行方針管理的診斷？
183
 討論：
何去何從？
請檢討貴公司現行方針管理系統運作有何優、缺點？
及如何改進？

現況 未來
.推動策略/階段
.推動組織
.推動沿革
.主要實施事項 A P
.期待成果達成度
.教育訓練
.支援、配合系統
C D
?
.程序、體系圖
.手法、工具應用
.管理資料
-表單、管理圖
?
? 184
None of us is as smart as all of us !
無人能超越團隊智慧
185