Propos

Sur les SI Dcisionnels

Michel Bruley

Septembre 2011

Merci tous mes collgues, partenaires, concurrents et en particulier Philippe Nieuwbourg qui ma permis de publier, sur les sites quil anime, la plupart des articles de ce livre.

Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait o aller. Snque Qui ne se proccupe pas de lavenir se condamne aux soucis immdiats. Confucius

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Introduction
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Depuis plusieurs annes jai publi des articles au sujet des systmes dinformation dcisionnels. Ces articles ont t crits au fil de leau sans plan densemble prtabli. Pour rdiger ces textes mes sources dinspiration ont t trs varies : dveloppement dides cls du monde du dcisionnel, synthses, rponses ou complments des articles de collgues ou de concurrents, notes de lecture, de confrences, dvnements auxquels jai particips ou que jai organiss, en particulier une douzaine de djeuners dbats que jai anim. Le matriel accumul finalement est trs vari tant au niveau des thmes que de la forme, mais jai pu slectionner environ 170 textes, les homogniser et les ventiler dans les grands chapitres ci-dessous :

Chapitre 1 - Infocentre et systme dinformation dcisionnel Il sagit ici de savoir sil y a une bonne faon dorganiser son systme dinformation dcisionnel et de comprendre lintrt de : Grer des donnes historiques dtailles Sortir de limpasse des systmes dcisionnels htrognes par la consolidation

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Introduction - 1/4

Ne pas succomber aux sirnes des diteurs de progiciel de gestion intgr Activer lintelligence dcisionnelle de lentreprise

Chapitre 2 - Systme dinformation dcisionnel : quoi cela sert-il ? Ce chapitre cherche dfinir quoi peut servir un systme dinformation dcisionnel en explorant ces diffrents usages et certains aspects des mthodes danalyse : Du pilotage stratgique lintelligence conomique Les approches analytiques de pointe, data mining ou fouille de donnes Propos sur lanalyse

Chapitre 3 - Systme dcisionnel et fonction marketing Quel peut tre lapport dun systme dinformation dcisionnel la fonction marketing dune entreprise ? Voici quelques rponses en ce qui concerne la connaissance des clients, les approches analytiques, linformation et la communication client, la fidlisation et la gestion de lexprience client, le marketing oprationnel, relationnel et multicanal : Quelques propos sur le Marketing Importance de la connaissance client Approche analytique des clients Information & communication client Fidlisation et exprience Client Marketing oprationnel, relationnel et multi-canal Solutions de CRM

Chapitre 4 - Apports dun SID aux diverses fonctions Ce chapitre caractrise lapport dun systme dinformation dcisionnel diverses fonctions de lentreprise, la gestion financire, la gestion des risques, ltablissement des prvisions, aux fonctions achats, qualit, maintenance, logistique, gestion des ressources humaines, et enfin loptimisation des prix : Entrept de donnes dentreprise pour la gestion financire Entrept de donnes et gestion des risques

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Introduction - 2/4

Systme dinformation dcisionnel et prvisions SID et fonctions achat, qualit, garantie, maintenance et MRO Systme dinformation dcisionnel et logistique Ressources humaines et systme dinformation dcisionnel Analyse de donnes et optimisation des prix

Chapitre 5 - Management du Systme dInformation Dcisionnel Il sagit ici de comprendre les lments cls de la gestion dun systme dinformation dcisionnel, comme la modlisation des donnes, les donnes de rfrence, la qualit et la confidentialit des donnes, le dveloppement des composants dun systme dinformation dcisionnel, les solutions technologiques spcifiques et enfin la gouvernance mettre en place : Modlisation des entrepts de donnes Donnes de rfrence Qualit des donnes du systme dinformation dcisionnel Protection de la vie prive Nouvelles donnes gres par les systmes dcisionnels Propos sur le dveloppement dun systme dinformation dcisionnel Solutions technologiques spcifiques pour le systme dcisionnel Gouvernance des investissements informatiques Gouvernance du systme dinformation dcisionnel

Chapitre 6 - Cas remarquables Ce chapitre compile une douzaine de cas rels de systmes dinformation dcisionnels rcents de grandes entreprises internationales comme Coca Cola, e-Bay, Lufthansa, Vodafone, ... : Rsums des confrences : Autres articles sur des cas :

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Introduction - 3/4

Notes de lecture Brve histoire de lavenir et 300 propositions Globalisation Thorie des jeux Sun Tzu : lart de la guerre

Annexes Bibliographie Liste des illustrations Sommaire dtaill

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Introduction - 4/4

Chapitre 1

Il faut avoir lesprit lavenir et le pass dans les actes. Talleyrand Le pass est unique, contrairement aux mille sentiers de lavenir, mais ses interprtations sont varies et partielles. Auteur inconnu

_______________________________________________ Infocentre et systme dinformation dcisionnel _______________________________________________

Linformatisation des entreprises a dabord commenc par les fonctions gnrant beaucoup dcritures ou de calculs (comptabilit, paie, stocks, facturation, ...), centrant les applications mises en place sur le support la production des activits courantes et non sur leur pilotage. Toutes ces applications permettaient la saisie de donnes, leur traitement et la production en sortie de rsultats prenant dans un premier temps la forme de documents oprationnels. Ces systmes de production regorgeaient dinformations, et trs rapidement les entreprises ont cherch exploiter ces dernires pour quelles servent de base des analyses, des prises de dcision. Cependant si les systmes de production taient optimiss pour grer des transactions ou des oprations lmentaires et peu consommatrices de ressources, ils ntaient pas adapts pour bien rpondre aux volumes et la complexit des traitements des activits danalyse. En effet la gestion oprationnelle ncessite de traiter rapidement de trs nombreuses requtes simples, son cadre de travail est principalement celui dune opration, alors que les applications daide la dcision nont pas les mmes contraintes de temps de rponses et sintressent des ensembles doprations sur des priodes de temps importantes. La cohabitation dapplications de production et daide la dcision sur un mme serveur informatique est trs conflictuelle. Fortes consommatrices de ressources, les applications analytiques peuvent extrmement dgrader les temps de rponse de toutes les applications avec lesquelles elles partagent un serveur, jusqu trs fortement perturber les activits courantes. Cette situation inacceptable pour les quipes oprationnelles a conduit mettre en

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uvre des moyens spars spcifiques pour rpondre aux besoins danalyse et daide la dcision. Ainsi sont apparus les premiers Infocentres (1980). Les premiers infocentres se sont contents de grs une copie des donnes des applications de production dans des environnements spars ddis lanalyse. Le plus souvent ils nintgraient pas les donnes de plusieurs applications, et seules les applications les plus importantes voyaient leurs donnes rgulirement dupliques dans un infocentre. Le rythme dalimentation tait habituellement mensuel, lutilisation de ces systmes ntant pas aises, des quipes dassistance ont t alors souvent mise en place. Mais malgr leur rusticit ou leur cot, ces systmes ont beaucoup apports au management des activits, et les entreprises nont ds lors pas cess de chercher les multiplier. De nombreux moyens danalyse ont t dvelopps au fil du temps en utilisant toutes les avances technologiques qui ont vu le jour dans le monde de linformatique (base de donnes, ordinateur multiprocesseurs, PC, rseaux locaux, internet, logiciels dinterrogation, de fouille de donnes, etc.). Mais au-del de la technique, ce qui a guid le dveloppement des systmes danalyse, cest lenvie des utilisateurs de mieux comprendre ce que lentreprise a vcu, pour mieux grer le futur. Dans cet esprit ils nont eu de cesse que dobtenir une vue la plus globale et la plus exhaustive possible du pass pour mieux anticiper, prparer et conduire les actions venir.

Illustration 1 Concrtement cela a conduit les responsables fonder leurs systmes dcisionnels sur des donnes historiques dtailles, de faon obtenir une vision transverse de lentreprise travers toutes les fonctions ou dpartements, et de permettre dans les phases danalyse de revenir aux vnements oprationnels de base. Ils ont aussi cherch aller au-del des tableaux de bord et du reporting, et les plus en pointe ont dvelopp des applications analytiques permettant de rpondre aux cinq questions suivantes : Que sest-il pass ? , Pourquoi cela sest-il pass ? , Que va-t-il se passer ? , Que se passe-t-il en ce moment ? , Que voudrais-je quil se passe ? . Les analyses correspondant aux questions ci-dessus sont le plus souvent effectues avec des donnes relatives des vnements plus ou moins rcents. Notamment toutes les questions

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relevant de ltude et la dfinition dune stratgie peuvent tre traites avec des donnes historiques annuelles. Pour certains suivis les rythmes budgtaires sont adquats, mais pour des suivis plus oprationnels des rythmes quotidiens sont ncessaires. Enfin pour certaines oprations, de nombreuses entreprises se sont mises intgrer de plus en plus rapidement des donnes dans leur systme dcisionnel, afin quil puisse offrir une aide la dcision et des canevas dactions aux oprationnels. Cest le cas pour le support dactions de tlvente, de traque de fraude ou de personnalisation de site web, par exemple. Aujourdhui on ne fait plus dinfocentre, mais on met en place des infrastructure dcisionnelle disponible 24h sur 24, 7 jours sur 7, 52 semaines par an, grant des gisements de donnes historiques dtailles, avec des mises jour en quasi temps rel pour certaines donnes. Ces gisements alimentent une grande varit dapplications dcisionnelles de gestion (indicateurs, tableaux de bord), daide aux dcisions oprationnelles, de fouille de donnes ou de pilotage, de faon rendre les entreprises activement intelligentes.

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Grer des donnes historiques dtailles : une solution ou une pollution ?

Quelques dcennies aprs les premires dclarations de Mac Luhan sur lge lectronique, force est de constater que pour une fois un futurologue avait attir notre attention dans la bonne direction. Les nouvelles technologies de linformation et des communications ont en effet boulevers notre faon de faire des affaires et notre vie prive. Aujourdhui elles tendent nos pouvoirs et nous permettent dchanger avec la terre entire, ou du moins avec ses parties connectes. Cependant des perspectives non prvues se dessinent : par exemple dune part un monde virtuel voit le jour dans lequel linformation supplante lexprience et dautre part la masse dinformations qui nous arrive chaque jour prend de plus en plus la forme dune inondation. Un nouveau dluge a-t-il commenc ? Des cassandres nous prdisent que nous allons tre submergs par un tel volume dinformations que nous narriverons plus le traiter, le canaliser et quil nous imposera une vrit incontrle. Ici les dfis sont de savoir dfinir audel des donnes ce quest une information, de savoir industrialiser le traitement des donnes pour livrer des lments qui ont du sens, et de savoir grer les flux dinformations pour alimenter nos activits. Indpendamment de la dfinition des besoins et des priorits, la question centrale est celle de larchitecture de la gestion des donnes. Faut-il un systme dinformation dcisionnel ct des systmes oprationnels ? Vaut-il mieux des systmes dcisionnels spcialiss par fonction plutt quun gisement commun ? Jusqu quel niveau de dtail et sur quelle profondeur dhistorique faut-il conserver les donnes ? Les rponses ces questions sont maintenant tablies et exprimentes depuis quelques annes, et il est clair que la gestion des donnes historiques dtailles doit tre au cur de toute solution. La pollution ne vient pas du volume des donnes mais de la perte de contrle due labsence de rponse aux questions car lhistorique est trop court, ou le niveau de dtail insuffisant ou quil y a de multiples rponses la question, manant de systmes diffrents grant des vues diffrentes de la mme ralit. Les meilleurs experts donnent sur ce sujet les principaux conseils suivants : utilisez uniquement la terminologie de votre entreprise de faon ce que tout le monde puisse comprendre ; mettez toutes vos donnes dans un seul entrept, peu importe sa taille ; grez les donnes au niveau le plus dtaill ; structurez vos donnes grce un modle dentreprise ; facilitez laccs direct aux donnes dtailles ; mesurez/mesurez/mesurez votre entrept de donnes (usage, adoption, temps de rponse, etc).

Utiliser des donnes historiques

La thorie veut que lexploitation des donnes historiques consiste les transformer en informations, puis en connaissances et enfin en sagesse. Ainsi lutilisation des donnes historiques dans les entreprises ne doit pas tre cantonne la production de tableaux de bord ou dindicateurs. Il y a un intrt limit mettre en uvre un entrept de donnes uniquement pour faire le point de la situation prsente, sans se proccuper par exemple ni de la dynamique historique, ni de se projeter dans le futur.

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Un entrept de donnes peut tre exploit selon quatre angles. En premier lvaluation des performances permet dapprhender ce qui sest pass. En second lanalyse du pourquoi cela sest il pass, conduit tablir des connaissances qui sont lune des sources des avantages concurrentiels de lentreprise. En troisime lapplication de modles analytiques, qui synthtisent des connaissances, aide la prise de dcisions. Enfin le support au fonctionnement oprationnel grce des alertes et des mises en uvre automatiques de consignes, qui suppose une matrise suffisante des processus pour industrialiser de lintelligence , apporte lentreprise une capacit de raction temps rel qui est ncessaire au rythme acclr des affaires daujourdhui. Les donnes historiques doivent permettre doptimiser les processus de lentreprise et en particulier ceux des cinq fonctions stratgiques : conception, production, marketing-vente, finance et ressources humaines. Mais elles doivent aussi tre utilises en particulier pour apprhender deux domaines cls de la vie de lentreprise, celui des marchs & des produits et celui des techniques qui fondent la cration de valeur de lentreprise. Si au niveau de lanalyse des processus les donnes extraites des systmes oprationnels de type PGI sont suffisantes, mme si des donnes de benchmarking sont indniablement un plus, pour lanalyse des marchs, il faut dautres sources qui permettent denglober ce que font les clients en dehors de la relation avec lentreprise et en particulier ce quils font avec les concurrents. Les entrepts de donnes ont donc pour vocation daccueillir toutes les donnes historiques internes ainsi que des donnes externes lentreprise, ponctuellement dans le cas de benchmarking ou dtudes occasionnelles, ou rgulirement dans le cas de statistiques de la profession ou dtudes rgulires. Le rapprochement de donnes internes et externes est un exercice difficile, qui a peu de chance daboutir si lon ne dispose pas de donnes historiques dtailles. Quelque soit le domaine de gestion, lentrept de donnes est un des moyens qui permettent de piloter lentreprise et de ladapter son environnement. Si lentreprise arrte dvoluer, elle se condamne. Lentreprise doit rgulirement revoir son portefeuille dactivit et son rle dans la chane de valeur en partant du point de vue du client. Elle doit constamment chercher dvelopper, largir, spcialiser, adapter ses lignes de produits ses marchs et des marchs nouveaux. Elle doit en permanence revoir lorganisation de ses processus et de ses comptences (intgration amont/aval, outsourcing). Enfin elle doit matriser la mise en uvre et lintgration des nouveauts technologiques de toutes natures relatives son activit, et en particulier les nouvelles technologies de linformation et des communications. Malheureusement les entrepts de donnes aujourdhui disponibles dans les entreprises franaises nont la plupart du temps pas t conus comme des supports la stratgie et la dynamique de lentreprise, ni par les donnes retenues, ni par leur niveau de granularit, ni par leur frquence de mise jour, ni par leur organisation le plus souvent en gisements cloisonns par fonction. Ds lors les rflexions sont le plus frquemment fondes sur des approches trop synthtiques, partir de donnes trop agrges, analyses selon des schmas prdfinis et tout cela conduit de pauvres rsultats. Lanalyse doit prcder la synthse. Une solide base dinformations dtailles ne contraint en aucun cas lanalyste, au contraire elle lui permet de sexprimer librement et denrichir progressivement sa faon de poser son problme. Les ides cratrices naissent dune interpellation des faits et lanalyste a besoin de vrifier ses intuitions et extrapolations par des retours aux faits. Lors de la construction dun entrept de donnes on ne doit donc pas mettre en tte des proccupations des aspects techniques, ni chercher demble une optimisation de sous

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fonctionnalits spcifiques quelques individus. Il convient de prendre en considration lensemble de lorganisation concerne, son activit, sa stratgie et de btir une solution dentreprise robuste fonde sur un gisement dtaill, qui doit permettre daffronter les alas de la vie des affaires et viter dtre obsolte peu aprs son lancement. Obsolte car la stratgie volue, lorganisation change et les indicateurs se rvlent rapidement inadquats aprs quelques temps dusage.

Entrept de donnes dentreprise pour tirer toute la valeur de son capital informationnel !
La complexit et le rythme des affaires dans le monde daujourdhui exigent que nous ayons un accs simple, rapide et profond notre capital informationnel. Rgulirement nous devons faire face des questions inattendues, et les rponses ne peuvent tre labores quen combinant des donnes en provenance de plusieurs sources internes ou externes lentreprise pour comprendre la situation et dclencher des actions appropries. Face lavenir, nous pouvons adopter plusieurs attitudes : tre passif, ractif, practif (se prparer aux changements attendus) ou proactif (provoquer les changements souhaits). Dans ce contexte, laugmentation de lefficacit ne viendra pas de systmes dcisionnels plus rapides, la technologie est ncessaire mais pas suffisante. Le vrai saut dans lefficacit ne peut venir que de cerveaux plus cratifs exploitant au mieux un capital informationnel consistant. La technologie nest pas la principale source dinnovation, cest seulement la plus connue, cest surtout un fabuleux moyen de rationaliser les activits. Pour assurer un dveloppement durable du chiffre daffaires et de la productivit, il faut permettre aux collaborateurs des entreprises et en premier lieu leurs analystes et stratges, dutiliser au mieux leur savoir en donnant de bonnes donnes travailler leurs neurones. Cest par une bonne matrise de linformation quune entreprise peut tre plus prs de ses clients, fournisseurs, partenaires, collaborateurs et actionnaires. La cl de lexcellence nexiste pas, elle doit tre remodele en permanence au gr de lvolution de lenvironnement. Dans ce jeu les systmes dcisionnels sont essentiels pour clairer le pass, le prsent, pour simuler le futur et le pige est de se trouver face des zones dombre. De nombreuses entreprises ont des systmes hyper performants pour explorer la vitesse de lclair un petit jeu de donnes agrges, et sont atteintes dAlzeihmer ds quelles veulent retrouver certains dtails. Le hasard ne favorise que les esprits bien prpars et le march rcompense lagilit, alors les meilleures entreprises ont compris quil faut quelles grent leur pass et leur futur, car la lumire du pass le prsent sclaire et tout le monde sait que lavenir vient de loin. Pour parfaitement exploiter ses informations, une entreprise doit dabord commencer par bien les entreposer de faon correctement les capitaliser, pour que les diffrents utilisateurs puissent en tirer toute la valeur. Outre le fait que les utilisateurs doivent tre comptents, dun point vue mtier et analyse de donnes, il convient quils puissent orienter leur travail grce une claire vision de la stratgie de leur entreprise, avec le soutien de leur direction respective et en bnficiant dune culture dentreprise ouverte aux approches factuelles et cratives. Il ne faut pas sillusionner pour la plupart des entreprises il y a un long chemin parcourir, avant quelles puissent tirer de rels avantages de leur capital informationnel.

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Continuellement gnrer les mmes rapports ne permettra jamais de faire des analyses gnratrices dinnovations. Il faut dvelopper des approches, des rflexions nouvelles pour sortir des cadres convenus et se donner des chances de trouver des alternatives cratives. Il convient de poser des questions nouvelles, inusuelles, pntrantes dont les rponses ne sont pas connues davance et peuvent tre inattendues. Dans cet optique peu importe que les utilisateurs soient particulirement pertinents sils butent sur des donnes inadquates, c'est-dire fragmentes, disperses ou agrges avec de grande difficult, voire limpossibilit de se constituer une base danalyse valable. Lexprience montre que 80 pour cent du retour sur investissement des projets dentrept de donnes provient de requtes qui portent sur des donnes dtailles, dans une approche itrative o de questions en rponses qui suggrent de nouvelles questions des opportunits sont mises jour. Les entreprises leaders obtiennent leur position sur le march parce quelles se sont construites autour de systmes dinformations oprationnels et dcisionnels plus que solides, qui leur facilitent llaboration de leur stratgie, une vision claire de leurs activits et qui permet leurs collaborateurs forms et motivs daller au bout de leurs rflexions.

Entrept de donnes : la vrit... rien que la vrit

Les informaticiens ont dbattus pendant des annes des avantages et inconvnients relatifs des data marts et des entrepts de donnes. Bien quelle recle une dimension philosophique, cette polmique a toujours t oiseuse du point de vue de la gestion dentreprise. Les data marts indpendants permettent certes des dpartements spcifiques de raliser des valuations analytiques, mais les autres dpartements ne peuvent pas y accder directement, mme sils ont besoin dobtenir rapidement un instantan complet et jour sur un sujet transverse comme ceux relatifs aux partenaires de lentreprise, par exemple les clients ou les fournisseurs. Par contre, en rendant lensemble des donnes accessibles par tous les dpartements, les entrepts de donnes reprsentent la version unique de la vrit , et non une semi-vrit . Eux seuls peuvent fournir une base cohrente pour le processus dcisionnel dune entreprise. De nombreuses entreprises sont leurres par le faible investissement initial des data marts isols, et sous-valuent les cots globaux dexcution et de maintenance de plusieurs petites bases de donnes, surtout si chaque dpartement est responsable de ses propres budgets en matriel, logiciels, maintenance et personnel. La solution est vidente : un systme de stockage consolid pour lensemble des donnes, un entrept de donnes lchelle de lentreprise contenant des informations fiables et exhaustives, capable doffrir des avantages sur le long terme. Selon toutes les tudes ralises par les analystes (Gartner, Forrester, IDC, Ovum, ) une solution centralise est toujours conomiquement meilleure ds que le nombre de data marts est suprieur trois. Les facteurs dcisifs qui sous-tendent la cration dun entrept de donnes sont en outre sa souplesse technique et son volutivit. De plus il est tout fait possible pour une entreprise qui opte pour un entrept de donnes centralis, de commencer avec une installation modeste et de la faire voluer au fur et mesure. Dans les grandes entreprises mondiales, il convient aussi de pouvoir sadapter des volumes de donnes croissants. En effet la globalisation des activits et des processus mtier, la pression croissante sur les prix exerce par la concurrence, et les investissements accrus dans la gestion des connaissances, gnrent un dsir daccs facile aux informations, de temps de

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rponse courts, de prise en charge dun plus grand nombre dutilisateurs et de traitement de critres de recherche varis et plus nombreux. Tandis que les systmes statistiques conventionnels rpondent la question Que sest-il pass ? , un entrept de donnes est galement conu pour rpondre la question analytique Pourquoi est-ce que cela sest-il pass ? et la question pronostique Que va-t-il se passer ? . Dans un contexte oprationnel, il rpond galement dans le cas dun entrept de donnes actif la question Que se passe-t-il en ce moment ? , voire Que devrait-il se passer ? . Lobjectif est de fournir aux entreprises une vision jour et complte de leur activit et de permettre la mise en uvre dapplications, telles que la gestion de la chane de la demande, la gestion de la relation client, loptimisation de la chane dapprovisionnement, la gestion de la performance financire, etc.

Illustration 2 Outre la vitesse, les facteurs cls dans la prise en charge des processus daide la dcision par lentrept de donnes sont la pertinence et la prcision. Pour cela il est appropri de faire grer par lentrept de donnes un gisement intgr de donnes dtailles, provenant de lensemble des dpartements de lentreprise. Ainsi les analyses ne sont pas bases sur un petit chantillon de donnes qui pourrait induire une valuation errone du pass et du futur. Pour de nombreux secteurs, tels que la distribution, les tlcommunications, la banque, lassurance, etc. des modles de donnes standards pour entrept de donnes dentreprise ont t labors. Ces modles comprennent de 8 12 domaines thmatiques de base. Ces modles sont crs conformment aux standards, par exemple ceux qui sappliquent au secteur de lassurance (ACORD AL3, ANSI, X12). Ces modles de donnes sont disponibles en format lectronique. La dure ncessaire la mise en uvre dun entrept de donnes dentreprise est considrablement rduite grce la disponibilit de tels modles.

Entrept de donnes central de l'arme de l'air des tats-Unis

La mission de l'Arme de l'Air des tats-Unis est simple mais cruciale : dfendre les EtatsUnis et protger ses intrts par des moyens ariens. Lentit Air Force Materiel Command (AFMC) installe la base arienne de Wright-Patterson, a la mission dassurer que les

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forces ariennes soient toujours au top de leur puissance. AFMC est spcifiquement responsable de l'entretien des forces ariennes des tats-Unis et de la gestion des pices dtaches de tous les avions. La tche nest pas triviale si lon tient compte que l'Arme de l'Air a plus de 6000 avions, que chaque avion a des milliers de pices, et quil faut assurer une haute disponibilit de la flotte. L'Arme de l'Air dploie ses avions sur 184 bases ariennes principales rparties aux tatsUnis et dans de nombreux pays. Son inventaire inclut plus de 42 types et des centaines de variantes d'avion, du B-52 bien connu (un bombardier qui est dans la flotte depuis plusieurs dcennies) en passant par Air Force One (lavion du prsident des Etats-Unis), et beaucoup dautres avions de combat, davion spciaux pour des missions, telles que l'observation, le ravitaillement, la recherche et la scurit, aussi bien que le matriel de soutien au sol, les simulateurs, les radars et toutes sortes dautres matriels lectroniques. Non seulement chaque avion est identifi par un numro unique, mais chaque pice individuelle de chaque avion a galement un numro didentification unique. Chaque acte simple d'entretien sur chaque partie est consign. AFMC suit chaque avion, chaque moteur et chaque composant pour connatre sa viabilit, son historique d'entretien et sa localisation. Situation antrieure. Comme n'importe quelle grande organisation, l'Arme de l'Air des tats-Unis veut fonctionner aussi efficacement que possible et obtenir le plus grand usage pour ses investissements en avions, pices et divers approvisionnements. Un dfi particulier pour l'AFMC est de recueillir l'information courante sur non seulement les avions, mais galement des millions de pices, dont beaucoup ncessitent des prises en charge trs spcifiques, ou qui doivent tre disponibles de part le monde, ou tre rapatries dans certaines localisations pour rparation. Puisque les pices sont chres, une situation multi-sites des stocks doit tre tenue, et les besoins d'entretien doivent tre dynamiquement valus, de faon viter de manquer de pices et de clouer des avions au sol. Il est aussi important didentifier des tendances dans la faon dont les pices d'avion susent (par exemple, les pices de train d'atterrissage susent-elles plus rapidement sur les avions utiliss dans des rgions humides ou des rgions arides ?), car une bonne comprhension des besoins dentretien est une condition ncessaire pour mettre en place les processus les plus efficaces, les plus conomiques, pour acheter, maintenir et remplacer des pices d'avion. En outre, l'Arme de l'Air veut non seulement savoir avec prcision quand des pices devraient tre maintenues ou remplaces, mais si les pices d'un fournisseur particulier susent plus que celles d'un autre. Dans un premier temps l'Arme de l'Air a tch de relever ce dfi en crant diverses bases de donnes spcialises dans toute l'organisation pour par exemple grer les historiques dentretien des avions, les pices dtaches, et ltat actuel de disponibilit. Les escadrons maintenaient des donnes sur leurs avions, et les transactions d'approvisionnement et d'entretien taient gres dans des systmes spars. Dautre part la combinaison des donnes des escadrons pour obtenir une vision densemble de la flotte se faisait dans une application spare, et ce systme vocation oprationnelle n'tait ni accessible, ni rellement adapt pour des analyses ad hoc. Dans le domaine des approvisionnements, ceux au niveau des escadrons taient spars de ceux des dpts centraux, et il ny avait pas de moyen permettant une vue globale des stocks. Globalement il existait de multiples bases de donnes pour grer diffrents niveaux les avions, les moteurs, et les composants. Toutes ces sources spares taient relies par des centaines dinterfaces pour fournir, dans un rfrentiel commun, une vision densemble ncessaire diverses applications, mais cette

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architecture tait complique, difficile maintenir et surtout pour certaines donnes engendrait des dlais de mise disposition. Nouvelle situation. AFMC a ralis que la consolidation de ses informations dans un entrept de donnes centralis permettrait une plus grande efficacit, une amlioration de la gestion des donnes, des gains de temps, des rductions des cots considrables, grce la rduction du nombre dinterfaces, llimination des redondances et la mise disposition dune source unique dinformation sur la situation des avions et des pices de l'Arme de l'Air. La centralisation a amen une meilleure uniformit de l'application de rgles internes, de principes conomiques, elle a en outre permis des utilisateurs et des applications daccder plus facilement des informations plus fraches et plus compltes. En mettant toutes les donnes dans un entrept central, elles deviennent immdiatement disponibles pour tre exploites dans des tableaux de bord, des analyses ad hoc, des systmes de prvisions, dalertes, pour des dcisions stratgiques et oprationnelles spcifiques par mtier (achats, logistique, maintenance, rvision, rparation, etc. ). Rsultats Sont donc disponibles des quantits substantielles de donnes d'entretien, d'achat, d'approvisionnement et de contrat, qui sont ncessaires pour grer la disponibilit de la flotte, et qui prcdemment ntaient accessibles un niveau dtaill qu travers 36 bases de donnes spares, alors quaujourdhui elles sont intgres dans un systme unique, mis jour en quasi temps rel pour certaines donnes (plus de 15% des mises jour sont en quasi temps rel pour un total de 1000 millions de nouvelles lignes par mois) et fondes sur des rgles communes lensemble du domaine d'appui tactique (Combat Support Domain). L'intgration des donnes permet dobtenir, par exemple : l'accs en temps rel tous les stocks disponibles dune pice particulire (pour valuer en une seule requte la possibilit de maintenir oprationnel un avion), la capacit de centraliser les achats de produits (tre mme de prendre des dcisions dachat avec la pleine connaissance des besoins), la possibilit de matriser dun point de vue central les oprations logistiques notamment les oprations de rapatriements et de mesurer les performances globales (lintgration des donnes des pices en rapatriement a permis didentifier pour 52 Millions de dollars de pices qui ntaient pas visibles par manque de consolidation). La base centrale est accessible par plus de 3000 utilisateurs principaux et prs de 100 000 utilisateurs secondaires, au moyen de divers outils qui offrent une large gamme de services danalyse, allant dun basique scorecard (permettant le suivi dindicateurs stratgiques de performance mais sans possibilit danalyse dtaille) ; en passant par des tableaux de bord pour diffrents responsables (permettant l'examen en ligne de l'excution au jour le jour des performances des services, avec quelques possibilits dapprofondissement), des reportings facilitant des pilotages oprationnels (par exemple l'analyse des commandes en attente), des analyse ad hoc multi dimensionnelles en ligne (permettant des analyses dtailles jusquau niveau le plus fin, pour identifier des tendances, mettre au point des modles, faire des prvisions). Il a t reconnu que toutes ces possibilits danalyse ont amlior la capacit de l'U.S. Air Force faire face plus rapidement des situations critiques. Le nouveau systme central a en outre permis de moderniser et damliorer environ 16

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applications analytiques et de planification diffrentes. La plateforme de service de donnes fournit une base en quasi temps rel pour la gestion de dpartements et de systmes dinformation critiques. Il offre des vues transverses pour permettre de piloter la disponibilit des forces, des matriels, des installations ; des vues sur les donnes intgres par domaines pour les approvisionnements, la maintenance, les contrats, la finance et enfin des vues de donnes de base en silos pour dinnombrables services. L'U.S. Air Force a chiffr que la rduction des cots dexploitation li la centralisation de son systme dinformation dcisionnel, reprsenterait un ROI de 144% sur 6 ans.

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Sortir de limpasse des systmes dcisionnels htrognes par la consolidation

Le succs du dcisionnel a gnr une demande de moyens daide la dcision forte depuis plusieurs annes, qui sest traduite dans les entreprises par la mise en place de nombreux systmes, afin de rpondre progressivement tous les besoins, manant de tous les services, dpartements ou divisions des diffrentes fonctions. La plupart du temps le dcisionnel na pas t la priorit des directions informatiques, occupes rationaliser les systmes de production, par la mise en place de systmes de gestion des oprations type ERP ou CRM. Dans ce contexte les projets dcisionnels ont rarement t bien traits, ils ont trs souvent t mis en uvre sans plan densemble, de faon dsordonne, en multipliant les solutions techniques et fonctionnelles, laissant larrive les entreprises avec de nombreux systmes htrognes tant en termes techniques que mtiers. Cette situation est trs pnalisante, notamment car elle cre de vritables ddales pour accder aux informations, et elle ne permet pas de dpasser les jargons des dpartements, en fixant une vrit dentreprise dans un langage commun. Les architectures de systmes dcisionnels htrognes posent des problmes spcifiques, qui impactent trs ngativement la gestion des donnes, la possibilit de les exploiter des fins dcisionnelles, et la capacit suivre lvolution du rythme des affaires daujourdhui. La redondance et la fragmentation des donnes, la difficult synchroniser voir grer des rgles mtier distribues dans de nombreux flux, ou labsence dun rfrentiel commun, perturbent les utilisateurs dont les diffrents systmes produisent des rsultats prsentant des incohrences inexpliques. Labsence dune vision intgre et transversale multi domaines fonctionnels, limite largement la capacit des entreprises comprendre, matriser leurs activits et leur environnement. Les dlais de maintenance des flux redondants, les difficults dvolution vers les nouveaux besoins dalimentation en temps rel et dintgration des moyens dcisionnels avec les applications oprationnelles, obrent la capacit mettre en place de nouvelles solutions mtier, aujourdhui ncessaires aux entreprises pour rester concurrentielles. Pour sortir de cette impasse, la solution est doptimiser larchitecture en suivant deux voies. Il convient de simplifier les flux des donnes des systmes htrognes, chaque systme oprationnel source livre ses donnes un systme unique. Ensuite il sagit dintgrer techniquement dans lentrept de donnes les diffrents systmes, pour quils bnficient des avantages de la centralisation en matire doptimisation des cots et de partage des donnes. Les diffrents systmes ne disparaissent donc pas fonctionnellement, et mme les applications dcisionnelles complmentaires, telle que par exemple une application dlaboration budgtaire avec une base de donnes multidimensionnelle, sintgrent naturellement en aval de cette architecture en changeant des donnes avec lentrept central dentreprise. Les bnfices principaux dune approche de consolidation consistent diminuer les cots, amliorer la qualit et augmenter les capacits fonctionnelles. Au niveau des cots il sagit, dans limmdiat mais aussi dans le cadre de la monte en charge des usages et des volutions fonctionnelles, de diminuer les charges de dveloppement, dadministration et de maintenance des procdures dalimentation, de larchitecture matrielles et logicielles, de la mise en uvre de nouveaux projets, et de diminuer les risques inhrents la gestion de

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composants multiples. Lamlioration de la qualit des donnes vient du rfrentiel unique et de la simplification de la gestion des flux, qui augmentent les performances, et permettent dalimenter lentrept de donnes dentreprise dans des dlais plus courts. Lamlioration des capacits fonctionnelles est induite par lapproche intgre et transversale qui permet aux utilisateurs daccder plus facilement linformation centralise, daugmenter la sophistication de leurs tudes (marketing, logistiques, financires, ), et de mettre en uvre plus rapidement des applications analytiques (CRM, rentabilit, ABC/ABM), qui ncessitent des donnes auparavant stockes dans divers systmes.

Illustration 3

En conclusion, il faut donc consolider et intgrer les systmes dcisionnels spcialiss indpendants (ou Data Marts indpendants), qui se limitent chacun un sujet (mtier) donn, par exemple le marketing, et sont mis la disposition exclusive des utilisateurs dun dpartement ou dun groupe de travail. Il faut crer un entrept de donnes dentreprise pour stocker et intgrer de manire centraliser toutes les donnes de lentreprise, et les mettre disposition de tous les utilisateurs dcisionnels directement ou indirectement (vue, data mart intgr, data mart dpendant aliment par lentrept de donnes central).

Impasse du data mart indpendant, des gains court terme, des cots long terme.
Si vous tes en contact avec le monde du dcisionnel, vous avez probablement souvent entendu le terme : data mart. De nombreux fournisseurs cherchent imposer de manire agressive leurs solutions de data mart comme alternative des solutions dentrept de donnes. Dun point de vue gnral, un data mart contient des informations propres des applications ou fonctions particulires, destines des groupes d'utilisateurs finaux ayant besoin daccder, pour des tches rptitives, certains sous-ensembles de donnes historiques de lentreprise.

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Dans un entrept de donnes correctement conu, le data mart est aliment et actualis par une base de donnes centralise l'chelle de l'entreprise, contenant des donnes prcises et jour. Ceci est idal, mais dans la ralit actuelle des entreprises, la stratgie des data marts revt une forme tout fait diffrente. Les data marts sont en effet dvelopps l'extrieur et indpendamment de toute architecture dentrept de donnes. Les gains de mise en uvre raliss court terme lors de la constitution de data marts "indpendants" se traduisent rapidement par des difficults qui perdurent dans le long terme. Les data marts ne posent aucun problme majeur inhrent. En termes de performances, ils prsentent mme un intrt non ngligeable pour des interrogations rptitives et bien connues. Les problmes ne surviennent en ralit que lorsqu'ils constituent l'unique moyen d'accs aux donnes pour l'utilisateur final. Dans ce type d'approche, tout l'environnement daide aux dcisions est faonn et accommod partir d'un ensemble de questions connues et de rponses prvisibles, sans tenir compte de l'volution des interrogations de l'entreprise. Les data marts indpendants n'en demeurent pas moins intressant. Leur mise en uvre tant plus limite que celle d'un entrept de donnes, ils semblent en effet plus efficaces et faciles grer, et du moins en thorie, ils peuvent tre oprationnels plus rapidement et moindres cots qu'un entrept de donnes "complet". En termes de gestion, aspect qui constitue l'un des principaux arguments de vente des data marts, la rponse n'est pas aussi simple que l'on pourrait penser. L'argument est en effet le suivant : un data mart est un ensemble rduit et concis d'informations runies en un seul et mme endroit et donc plus facile alimenter et actualiser. Cet argument qui se justifie dans le cas d'un data mart unique s'miette rapidement ds que les data marts se multiplient. La gestion de plusieurs data marts indpendants non aliments par un entrept de donnes centralis s'assortit de cots. Les charges de mise en uvre de tches de synchronisation complexes et de dveloppement de fonctions d'interrogation non limites un data mart spcifique l'emportent rapidement sur les conomies ralises lors de la mise en uvre initiale. L'objectif d'un vrai entrept de donnes est de permettre l'utilisateur final de poser n'importe quelle question sur n'importe quelle donne de l'entreprise pour prendre des dcisions. Ceci suppose de pouvoir faire des interrogations spcifiques et daccder des donnes dtailles. Or la mise en place de data marts indpendants implique gnralement un large indexage des donnes afin dassurer les performances sur les questions prvues. L'administrateur de base de donnes doit pour cela fixer le cadre des questions que les utilisateurs pourront poser. Avec la plupart des modles de data marts indpendants, les informaticiens sont mme de traiter les demandes de rapports prvus, avec une latitude limite pour de nouvelles questions conues autour des interrogations initiales. En posant des questions de plus en plus pointues ce nouvel environnement, les utilisateurs dcouvrent d'autres chemins d'analyse et formulent alors de nouvelles interrogations. Dans ce modle de data marts indpendants, incapable de rpondre aux nouveaux besoins des utilisateurs, les informaticiens crent alors de nouveaux data marts indpendants, galement gnrateurs de nouveaux problmes techniques et de gestion. Et c'est ainsi que lensemble se complexifie, devient trs onreux et rapidement frustrant quand les data marts qui se comptant par dizaine, ne permettent toujours pas de poser nimporte quelle question sur nimporte quelle donne de lentreprise.

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Data marts pour crer un monde daveugles

La mise en uvre de Nouvelles Technologies dInformation et de Communication napporte pas toujours les amliorations escomptes. En fait la plupart du temps les gains potentiels lis aux NTIC ne peuvent tre raliss que si les processus concerns sont remodels de faon adquates. Il ne sagit pas simplement dautomatiser des tches, de faciliter la saisie, la transmission, lexploitation dinformations, mais il faut aussi revoir les rgles de gestion, lattribution des responsabilits, la fixation des objectifs et le contrle des rsultats. Comme ce jeu les frontires fonctionnelles et dpartementales sont souvent remises en cause, le problme nest pas simplement technique ou de gestion, mais politique et seule une vue densemble, une volont dentreprise, peut le traiter. En plus dune mauvaise mise en uvre des NTIC se rsumant un placage superficiel de solutions, les entreprises souffrent dun manque dalignement interne. Les analystes signalent rgulirement que les entreprises ont de bonnes stratgies mais ne les mettent pas en uvre rellement, car les divisions, les dpartements, les responsables, les collaborateurs ont tendance interprter la stratgie laune de leurs intrts et ne retenir que ce qui leur convient. Ainsi au nom dune mme stratgie un ensemble dactions peu cohrentes est souvent mis en uvre, et globalement lentreprise ne fait pas rellement porter tous ses efforts sur les bons objectifs. Alors quelles nont pas toujours lenvie de se coordonner entre elles et dabdiquer une once de leur pouvoir, les diffrentes entits des entreprises nont la plupart du temps pas une bonne vision de la situation densemble. En effet elles disposent le plus souvent de systmes dcisionnels spcifiques aux divisions, dpartements ou fonctions, qui nclairent exclusivement que leur domaine et sont mme souvent aveugles sur les amonts et les avals de la partie des processus quils couvrent. Ainsi dans ce contexte dinformations partielles et partisanes, il est peu probable que lentreprise soit en mesure de se fixer de bons objectifs. Or si les entreprises ne peuvent tre absolument sres que toutes les donnes de leurs systmes ont une qualit suffisante pour tre mixes dans un systme dcisionnel, lexprience montre que la plupart du temps elles ont largement ce quil faut pour apprhender leurs activits et les optimiser. Dautant plus que des actions additionnelles de nettoyage et de capture de donnes permettent gnralement de complter les possibilits. Thoriquement rien nempche donc une entreprise de se doter dun systme dcisionnel dentreprise lui permettant de partager une vision densemble de ses problmatiques, et de sappuyer sur des moyens dcisionnels fiables pour analyser les bonnes informations, fixer de bons objectifs, suivre la mise en uvre de la stratgie et contrler les rsultats au primtre de toute lentreprise. Cependant force est de constater que les entreprises ne se sont que rarement quipes de moyens dcisionnels dentreprise, leur prfrant des moyens spcifiques par division ou dpartement/fonction, en Anglais des Data Marts. Outre les raisons de politique interne dj voques dans les paragraphes ci-dessus, il convient aussi de comprendre quil est plus facile techniquement et humainement de faire des systmes partiels limits mme sils ne rpondent quimparfaitement aux besoins. Cette voie de la facilit a souvent t suivie par les quipes en charge des projets, mal conseilles par des fournisseurs et des consultants ne sachant faire que ce type de systmes critiqus par tous les analystes srieux (Gartner, Forrester, ).

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Au final, les entreprises mal quipes narrivent pas bien apprhender leur activit et se retrouvent dans la situation des aveugles qui essaient de dcrire un lphant. Lun dentre eux touche la patte et affirme que lanimal est exactement comme un arbre. Un autre touche la queue et dit quil est semblable une corde. Un autre enfin se cogne contre le flanc de llphant et insiste en disant que cest en fait comme un mur. Aucun deux ne peut prendre du recul pour obtenir une vue densemble de la situation et ils finissent par se disputer au lieu de rassembler leurs impressions . Alors les entreprises qui ont exclusivement mis en place des data marts ne doivent pas se plaindre du peu dapports quelles obtiennent des NTIC, ni stonner de leur place sur le march.

Entrepts de donnes distribus : voyage jusquau bout des inconvnients

Dans la nature cest toujours la voie de la facilit qui prdomine ai-je lu un jour, ce qui me permet de ne pas mtonner du fait que dans le domaine du dcisionnel, les entreprises aient multipli les architectures dentrepts de donnes distribus (hub-and-spoke, data marts indpendants). Victime de leur succs les systmes dcisionnels ont un nombre de plus en plus lev de sources oprationnelles qui les alimentent, et la premire tche pour les projets dentrept de donnes est de bien grer les flux de donnes. La matrise technique et fonctionnelle des architectures, la capacit de monter en charge et de sadapter en temps quasi rel aux vnements et aux contraintes oprationnelles sont les principaux dfis que doivent relever ces projets. La multiplication des data marts pour rpondre des besoins tactiques, induit une augmentation exponentielle des cots de gestion de flux de donnes partiellement redondants, ainsi quune diminution progressive de la qualit de ces donnes. Dautre part il convient de bien prendre en compte que dans les grandes entreprises, les systmes dcisionnels doivent assumer de lourdes tches comme : grer un volume de donnes historiques jusqu plusieurs dizaines ou centaines de To ; rpondre au besoins dun nombre dutilisateurs simultans jusqu plusieurs milliers voire dizaine de milliers ; servir de nombreuses applications analytiques sappuyant sur des donnes partages ; autoriser diffrents types dusage dcisionnel (requtes ad-hoc, requtes batch, reporting, requtes rptitives, data mining, requtes oprationnelles) ; faciliter diffrents types alimentation (en batch, en temps rel) ; enfin assurer un niveau de tolrance aux pannes jusqu une disponibilit systme 24/24, 7/7, 52/52. Les principaux inconvnients des architectures dentrepts de donnes distribus concernent : la qualit inadapte des donnes (redondance, latence, fragmentation des donnes) ; laugmentation exponentielle des cots dadministration et de maintenance des flux de donnes, avec un dplacement progressif du cot de fonctionnement vers linfrastructure technique, aux dpens des usages fonctionnels et des nouveaux besoins ; la difficult de grer les rgles mtiers (redondantes, distribues dans de nombreux flux difficiles synchroniser) ; labsence dun rfrentiel commun (une donne peut faire lobjet de rgles de gestion diffrentes selon les data marts dans lesquels elle est prsente, et induire ainsi une perte de confiance de lutilisateur du fait des rsultats diffrents quil constate et ne peut expliquer) ; labsence de vision intgre et transversale (multi domaines fonctionnels) de lentreprise (o se trouve la donne utile ?) ; le manque de souplesse et dagilit (incapacit de rpondre aux volutions rapides et critiques de lenvironnement de lentreprise, due labsence de donnes intgres et aux dlais de maintenance des flux

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redondants) ; la difficult dvolution vers les nouveaux besoins dcisionnels, tels que lentrept de donnes actif (alimentation en temps rel, intgration dans les applications oprationnelles). Seule une approche de consolidation des architectures dentrepts de donnes distribus peut apporter des solutions pragmatiques ces diffrents problmes. Elle consiste rassembler et intgrer lensemble des data marts indpendants dans un entrept de donnes dentreprise centralis. A noter que cette volution peut tre plus ou moins progressive, via un lotissement projet sappuyant sur les priorits fonctionnelles et techniques. Cette consolidation des data marts indpendants dans un entrept de donnes dentreprise centralis est ncessaire, pour rpondre au besoin du pilotage dune entreprise dans un environnement conomique instable et soumis de fortes contraintes concurrentielles, qui imposent de disposer dune vision transversale (multi domaines fonctionnels) de linformation dcisionnelle. Il convient galement de manire critique de disposer des donnes historiques dans des dlais de plus en plus rduits, avec une ractivit et une souplesse de plus en plus grandes, et avec une qualit de contenu irrprochable.

Consolidation des entrepts de donnes : la voie du salut

Les avantages de la consolidation des systmes dcisionnels sont de permettre une optimisation, par une intgration des donnes des diffrents data marts dans un entrept de donnes centralis, et par une simplification des flux selon le principe extraire une fois, utiliser plusieurs fois . La mise en uvre dun entrept de donnes dentreprise centralis ne signifie par pour autant la disparition fonctionnelle des data marts. Ceux-ci sont en effet intgrs techniquement dans lentrept de donnes, bnficiant ainsi des avantages de larchitecture centralise en matire doptimisation des cots et de partage des donnes. De mme, la mise en uvre dapplications dcisionnelles complmentaires, sintgre naturellement dans cette architecture en changeant des donnes avec lentrept de donnes dentreprise. La consolidation autorise une diminution des cots : du cot total de possession de lentrept de donnes dans limmdiat, mais aussi et surtout dans le cadre dune monte en charge importante des usages et des volutions fonctionnelles ; des cots de dveloppement, dadministration et de maintenance des procdures dalimentation ; des cots dadministration et de maintenance de larchitecture centralise (matriels, logiciels, supports techniques et fonctionnels, formation) ; des cots de mise en uvre des nouveaux projets grce au partage des donnes et des outils. Elle saccompagne galement dune diminution des risques inhrents ladministration des composants multiples dune architecture distribue. La consolidation apporte diffrentes amliorations significatives : amlioration de la qualit des donnes ; facilitation de la gestion dun rfrentiel unique (la centralisation des rgles de gestion permet de prenniser les approches tactiques spcifiques chaque mtier, tout en favorisant les changes et le pilotage multi domaines fonctionnels : une seule vrit ) ; diminution des dlais de livraison (la simplification des procdures dalimentation et de gestion des flux amliore leurs performances et leur permet dalimenter lentrept de donnes dentreprise dans des dlais plus courts) ; diminution des risques derreurs par la simplification des procdures dalimentation et la suppression des redondances inutiles ; augmentation des capacits fonctionnelles induites par lapproche intgre et transversale.

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Au final les utilisateurs accdent plus facilement linformation centralise dans un seul endroit. Les applications analytiques (CRM, rentabilit, ) ncessitant des donnes auparavant stockes dans diffrents data marts, peuvent tre mises en uvre plus rapidement avec des budgets rduits. Enfin, la prsence de donnes multi domaines permet daugmenter la sophistication des tudes (marketing, logistiques, financires). La consolidation dentrepts de donnes distribus a t mise en uvre par plusieurs dizaines dentreprise dans les principaux secteurs dactivit, par exemple chez : Dell, Cingular Wireless, 3M, MatchLogic, British Airways, Verizon Wireless (Airtouch), Sears, Delta Airlines, Union Pacific Railroad, Bank of America, PCARD, SBC, Royal Bank of Canada, Capital One, Anthem Blue Cross/Blue Shield, Coca-Cola, Batelco, Lucent, Albertsons, Goodyear, J-Phone, Verizon Wireline, Echostar, Albertson,. Certaines de ces entreprises ont accept de communiquer sur les rsultats de leur projet de consolidation, par exemple Lucent Technologies a dj consolid 22 data marts indpendants, ce qui a permis de diminuer ses cots de plusieurs millions de dollars, noter quil reste 56 data marts supplmentaires migrer. Bank of America annonce aussi plusieurs millions de dollars dconomie ainsi quune augmentation de la richesse fonctionnelle des donnes, de la diminution de leurs dlais de livraison et de laugmentation de leur qualit, facilitant le dveloppements de nouveaux produits, la diminution du churn, lamlioration de la pertinence des scores de risque, lamlioration de la ractivit des utilisateurs dans le cas dvolutions des environnements mtier. La compagnie Delta Airlines a consolid 27 data marts indpendants utiliss par 1300 utilisateurs, elle sest ainsi donne la possibilit danalyser quotidiennement la profitabilit des vols, et a maintenant une infrastructure permettant dintgrer le dcisionnel dans les applications oprationnelles pour des dcisions immdiates dans le cadre des interactions avec le client.

Exemple de consolidation de data marts dans un entrept de donnes actif dans le secteur public
Dans les grandes entreprises, lanalyse des moyens de production, des stocks, des achats et de la maintenance sont des domaines de dveloppement des entrepts de donnes actifs. Ce genre dapproche devient aussi trs important pour certains organismes publics, comme par exemple pour lAronavale des Etats-Unis. LUS Naval Air Systems Command (NAVAIR), a pour tche de maintenir oprationnel les 4052 aronefs de la flotte des Etats-Unis, avec notamment leur armement, leur support et leur environnement lectronique. Navair sappuie sur un systme daide la dcision commun ses 325 escadrons, leur hirarchie, 75 sites de maintenance, ses trois dpts centraux et ses multiples fournisseurs. Avant den arriver ce systme unique, Navair utilisait 40 bases de donnes, dont certaines avaient plus de 200 G0, pour grer annuellement 36 millions de transactions de maintenance prventives ou correctives, 11 millions denregistrements de vols dtaills, les configurations des aronefs et de leurs volutions, lensemble des mouvements de stocks, etc. Les analyses portaient par exemple sur la disponibilit de la flotte, la fiabilit, les cots de maintenance, la localisation des pices, lexcution de contrats fournisseurs. Mais du fait de la multiplicit des sources, des rgles de chargement ou de transformation des donnes des bases oprationnelles vers les bases dcisionnelles et des multiples outils de restitution, les analyses navaient pas toujours la fracheur ni la qualit souhaites compte de tenu des enjeux.

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Le projet a consist mettre en place un entrept de donnes actif, remplaant toutes les bases de donnes dcisionnelles antrieures, en les intgrant dans un modle de donnes unique permettant de fixer une vision commune de qualit, qui fait autorit pour lensemble des acteurs concerns. Laccs ce systme se fait principalement par des solutions web intranet ou internet, facile utiliser qui ncessitent peu de maintenance et qui supportent lextension du nombre dutilisateurs de rapports, danalyses ad hoc et de data mining. Les donnes sont maintenant charges dans lentrept en quasi temps rel, le systme permet de naviguer des informations de synthse jusquaux faits de base, et autorise des requtes complexes. Le nouveau systme est employ par un plus grand nombre dutilisateurs, il permet de faire plus et de meilleures analyses. Dsormais il ny a plus lieu de rserver beaucoup de temps collecter ou corriger les donnes ou expliquer les informations contradictoires, les utilisateurs peuvent se consacrer lanalyse. Tout cela conduit une rsolution plus rapide des problmes travers les dpartements. Concrtement le systme permet par exemple des responsables de diffrents niveau de prendre en temps rel des dcisions relatives des missions critiques, comme planifier rapidement des oprations de combat. Il fournit aux responsables de la maintenance les donnes et les mtriques pour grer les budgets et optimiser les oprations dentretien ou de renouvellement. Tout ceci conduit viter aux avions des centaines d'heures de temps d'arrt inutile, dconomiser du temps de mcanicien, dutiliser pleinement le cycle de vie des composants, sans parler de loptimisation des stocks et de la logistique. Pour russir un tel projet qui stale sur plusieurs annes, il convient de dfinir une cible et une trajectoire. Il ne faut pas chercher aborder tous les problmes dans la premire phase et il faut sattendre ce que la demande volue en cours de route. Parmi les points cls, il faut disposer dune quipe qui intgre des reprsentants des diffrentes parties prenantes ; ne pas sous estimer les problmes lis la mauvaise qualit des donnes ; consacrer du temps aux modles de donnes ; viter leffet tunnel et apporter rapidement de premiers rsultats ; investir dans la formation des utilisateurs et ne pas se reposer sur le ct intuitif des outils. Pour Navair le premier systme mis en production intgrait des donnes de maintenance, de rparation, de mise niveau des fuselages et de llectronique embarque, il collectait des donnes de six sources et mettait disposition des utilisateurs deux cubes Olap, 6 rapports et 9 univers pour des requtes ad hoc. Dans une seconde phase des informations sur la maintenance des moteurs ont t ajoutes. Aujourdhui le systme couvre lensemble des besoins des sous domaines suivants : configuration des avions, gestion des vols, inspection, maintenance et rparation, volution et modification, reconstruction, logistique, achats et contractualisation, gestion des stocks de pices dtaches.

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Boulimie des diteurs de progiciel de gestion intgr

A trop avoir voulu intgrer de fonctionnalits dans leurs produits, les diteurs de progiciel de gestion intgr (PGI) ont crs des dinosaures informatiques dont la disparition est amorce. Au dpart il y avait eu lide de faciliter lintgration de la gestion en construisant des applications informatiques (comptabilit, paie, gestion de stocks, ), de manire modulaire (modules indpendants entre eux), de rester ouverts aux spcificits des mtiers et donc lintgration avec dautres systmes. Trs rapidement les diteurs ont t hgmoniques et ont dvelopps des offres cherchant couvrir tous les besoins fonctionnels oprationnels ou dcisionnels, avec de nombreuses variantes sectorielles. De plus avec le dveloppement de la globalisation des affaires, les diteurs ont t amens faire en sorte que leurs progiciels puissent grer et prendre en charge plusieurs entits ou organisations (filiales, etc.), priodes diffrentes simultanes (exercices comptables par exemple), devises, langues pour les utilisateurs et les clients (cas des multinationales), lgislations et plans de comptes. Les inconvnients majeurs de cette approche se sont vite rvls : cot lev, lourdeur, rigidit de mise en uvre et surtout primtre fonctionnel le plus souvent inadapt, trop troit sur le cur du mtier et trop large pour la plupart des autres fonctions. Il faut en outre ajouter des difficults d'appropriation par les collaborateurs, la ncessit parfois d'adapter certains processus au progiciel, limportance de la maintenance continue, sans oublier la captivit vis vis de l'diteur. Pour pallier cette situation hautement dommageable, un virage fonctionnel et technique est en cours vers la distribution des fonctions en diffrentes applications, indpendantes techniquement et interfaces avec le noyau du progiciel de gestion intgr, le tout architectur autour dun EAI (Enterprise Application Integration). L'intgration d'applications d'entreprise est une architecture informatique permettant des applications htrognes de grer leurs changes en temps rel. Cette architecture permet dintgrer des applications spcifiques centres sur une fonction ou un aspect particulier dune entreprise ou dun mtier, comme la gestion des ateliers (MES), la gestion des laboratoires (LIMS), la gestion de la rservation dans les transports, la gestion des risques dans la banque, des rseaux dans les tlcommunications, etc. Les systmes dinformation architecturs avec un EAI sont plus mme dintgrer la diversit, de concilier la profondeur mtier avec lintgration, tout en gardant lindpendance de maintenance de chaque application. Cela est favorable aussi louverture, comme pour lEDI (change de Donnes Informatis) qui permet d'changer des informations selon un format standardis comme lEAN (biens de consommation), ODETTE ou CAP (Industrie automobile), RosettaNet (lectronique), CIDX (chimie), PIDX (ptrole). Cest aussi une bonne architecture pour intgrer activement un entrept de donnes dentreprise. En matire de systme dcisionnel la problmatique est la mme, larchitecture intgrant un entrept de donnes via un EAI est mieux que les batteries de tableaux de bord et les moyens danalyse fournit en standard avec un progiciel de gestion intgr. Dautant plus que les PGI cohabitent pratiquement toujours avec de nombreuses autres applications comme dj voqu plus haut (celles qui sont spcifiques certains aspects du cur du mtier de

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lentreprise), ds lors il est pertinent de vouloir matriser ces multiples sources de donnes, de relier un niveau dtaill les donnes cls de lactivit, et de ne pas se contenter de rapprocher des donnes agrges dans des tableaux de bord. Lapport essentiel dun entrept de donnes dentreprise est de mettre disposition des utilisateurs des donnes historiques qui permettent une vue complte, dtaille et transverse des activits. Cette compltude est obtenue par lintgration de toutes les donnes relatives aux activits, donc concrtement par une standardisation et une organisation des donnes de tous les systmes oprationnels correspondants dans un gisement unique, comme par exemple et de faon non limitative celles relatives aux applications suivantes : Customer Relation Management, Demand Planning and Forecasting, Supplier Relation Management, Advanced Planning & Scheduling, Enterprise Resources Planning, Transportation Management System, Warehouse Management System, Distributed Controlled System, Manufacturing Execution System.

PGI versus best of breed : en dcisionnel la question ne se pose mme pas

Alors que dans le monde des systmes oprationnels on est revenu du progiciel de gestion intgr miracle, dans le monde du dcisionnel certains offreurs tentent de refaire le coup et cherchent nous faire croire quils peuvent rpondre tous les besoins dcisionnels des entreprises. Ceci est faux ! Les PGI ont toujours t plus apprcis des informaticiens que des utilisateurs, les premiers sont friands davoir faible cot une bonne intgration qui leur permet de fournir lensemble des acteurs une image unique, cohrente et homogne des informations, les seconds sont plus partags, certains bnficient de la bonne fdration des processus et dautres ne trouvent pas les fonctionnalits dont ils ont besoins ce qui les pnalise parfois lourdement. Dans le monde oprationnel, il est extrmement rare quune entreprise puisse se contenter pour son systme dinformation de nutiliser quun PGI. Il ne sagit pas dopposer PGI et dveloppement spcifique comme il y a quelques annes lapparition de ces solutions standardises, mais dtre raliste et de constater quil faut dans la grande majorit des cas intgrer diffrentes solutions (PGI, progiciels spcialiss et dveloppements spcifiques) pour correctement rpondre aux besoins oprationnels des entreprises. Les offreurs de PGI le savent bien, ils multiplient les versions sectorielles, ils rachtent tour de bras des solutions complmentaires en particulier dans le SCM et le CRM, ils masquent le fait quils vendent rarement plus de trois ou quatre modules de leur PGI au mme client, ils reconnaissent que leurs solutions large spectre sont toujours en retard par rapport celles qui sont spcialises et qui quoiquil en soit ne couvrent pas certaines fonctionnalits. Contrairement ce que disent certains provocateurs, les technologies de linformation comptent pour les entreprises et elles peuvent procurer des avantages majeurs et parfois mme stratgiques. Il ne sagit plus aujourdhui de simplement bien intgrer les informations des ressources financires, commerciales et humaines comme au bon temps du dbut des PGI. Il sagit de fournir des moyens pour couvrir lensemble des fonctions de lentreprise et de bien grer transversalement certaines informations qui doivent tre partages. Par exemple dans le monde des biens dquipements, il sagit de voir de bout en bout la vie des produits de lachat des composants aux incidents lis lutilisation par les clients et jusqu la destruction finale, en passant par la production (gpao, contrle statistiques des processus,

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de la qualit, des rsultats de tests, ..), la logistique, la gestion de la garantie (financire, maintenance, conception, ), etc. De plus les entreprises ne peuvent se contenter de navoir accs quaux informations relatives aux dernires oprations, il leur faut pouvoir les relativiser par rapport dautres expriences et donc pouvoir accder un historique, cest lobjet dun entrept de donnes dentreprise. Un EDW permet de capitaliser toutes les donnes de lentreprise quelques soient leur origine et si on lalimente avec des donnes trs fraches en quasi temps rel, on peut lui permettre de supporter les dcisions stratgiques et tactiques en apportant la vue unique, cohrente et homogne ncessaire pour que lentreprise puisse agir avec pertinence Alors les offreurs de PGI qui prtendent offrir une solution qui se suffise elle-mme la fois pour les aspects oprationnels et dcisionnels, et notamment prtendent couvrir avec des tableaux de bord standard tous les besoins dcisionnels des entreprises, se trompent lourdement. Comme ils sentent que le tout en un est peu crdible ils font la promotion de la notion de suite, mais ce nouveau vocabulaire ne change rien sur le fond du problme. Lentreprise ne peut viter davoir recours plusieurs solutions pour couvrir ses besoins oprationnels et dcisionnels. Dans le monde du dcisionnel il est pertinent dessayer dtre le plus intgr possible au niveau du gisement de donnes historiques dtaills, mais il ne faut pas tre dogmatique au niveau des applications analytiques et il convient de slectionner pour chaque catgorie dutilisateur la solution la plus adapte possible pour couvrir tous les besoins daide la dcision (oprationnels et stratgiques) des diffrents acteurs de lentreprise (utilisateur de base dune fonction, super utilisateur, analyste mtier, spcialiste de lanalyse de donnes, ).

Chacun son rle : progiciel pour administrer et entrept de donnes actif pour conduire les affaires
Ce qui caractrise les entreprises leaders de diffrentes industries cest leur capacit utiliser la puissance de leurs informations pour conduire efficacement leurs affaires, elles utilisent pour cela un entrept de donnes actif qui leur permet de mettre les informations oprationnelles et historiques au service du management de leurs activits. Mais force est de constater que toutes les entreprises ne sont pas ce niveau et quen dpit d'investir des millions dans lIT beaucoup ne savent pas faire circuler de faon satisfaisante des informations entre leurs clients, leurs fournisseurs et leurs collaborateurs. Les directeurs et les cadres recourent trs frquemment leurs propres documents et systmes personnels pour prendre des dcisions. Les oprationnels notamment ceux aux contacts des clients ou partenaires n'ont pas toutes les donnes oprationnelles et historiques ncessaires pour grer de faon approprie les activits dont ils ont la charge. La plupart des organismes ne peuvent pas fournir leurs collaborateurs les bonnes informations au bon moment, en consquence ils sont au mieux ractifs et trs rarement proactifs. Au final, ils ne contrlent efficacement ni leur prsent ni leur futur. Pour matriser leur destin et tre plus concurrentielles les entreprises doivent grer leurs donnes comme lun de leurs plus prcieux actifs. Il leur faut investir pour bien les grer, bien les analyser et en tirer toutes les possibilits pour tre plus cratives et plus efficaces. Grce un entrept de donnes actif les donnes oprationnelles les plus rcentes et les donnes historiques dtailles peuvent tre rapproches pour mettre en perspective le

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prsent, anticiper le futur et agir en consquence. Ainsi on peut soutenir non seulement la gestion quotidienne, prendre des dcisions stratgiques, mais aussi donner galement aux oprationnels de base les informations qui leurs permettent par exemple dentretenir les relations client, doptimiser la chane d'approvisionnements et les oprations financires. Aujourd'hui dans la plupart des grandes entreprises les dcisions sont prises par des personnes qui ne peuvent pas rapprocher dans leur systme des donnes du pass et des donnes des oprations en cours, au mieux elles peuvent le faire manuellement. De plus la plupart du temps la qualit des donnes est en question, les responsables utilisent des donnes extraites de divers systmes htrognes (multiples instances ERP, multiples progiciels spcialiss pour le CRM, le SCM, multiples bases de donnes historiques dtailles, multiples data marts, multiples systmes de reporting etc.).

Illustration 4 Inversement les entreprises leaders savent que pour rendre leurs collaborateurs plus efficaces et optimiser leurs activits, elles doivent mettre en place les meilleurs systmes dinformation et d'analyse. En utilisant des entrepts de donns actifs elles mettent l'information aux services des affaires. Ces entreprises intgrent et analysent des donnes oprationnelles et historiques issues de tous les processus pour amliorer le management de toutes les dimensions de toutes leurs activits. L'impact est norme, il se joue non seulement au niveau des grandes dcisions stratgiques prises par les dirigeants de lentreprise mais aussi tous les niveaux de la hirarchie jusquaux personnels en charge des oprations quotidiennes. Par exemple avec une telle approche, les entreprises peuvent mieux identifier les services et/ou produits que leurs clients veulent, mieux comprendre les cots et limpact de variations des prix, ou immdiatement chiffrer les effets dun retard de livraison, valuer limpact potentiel des rponses possibles cette situation, ou dialoguer avec les clients, les fournisseurs en ayant des donnes objectives, fiables pour fonder les rponses. Une telle approche permet de prendre des dcisions plus cohrentes (accs une mme information intgre), uniformment meilleures tous les niveaux et amliore les performances de tous.

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Le niveau de management des activits dcrit prcdemment ne peut tre envisag avec les approches ERP ou progiciels traditionnelles, mme si elles sont compltes de moyen de BI ou de reporting. Au-del de lhabituelle multiplication des sources de donnes dj voques ce sont les capacits techniques de ces systmes qui sont aussi en cause. En effet dans les grandes entreprises il est impratif de pouvoir prendre en charge des volumes de donnes importants tant en terme de flux, de stockage que danalyse par un nombre important de personnes (dans certaines entreprises prs de 20% des effectifs utilisent des moyens dcisionnels). Ce concept dentrept de donnes actif semble tre incontournable terme pour toutes les grandes entreprises, mme si force est de constater quaujourdhui cest principalement celles qui font la course en tte de la globalisation, qui se sont dj lances mettre en uvre une telle approche.

PGI/tableaux de bord/entrept de donnes : complmentarit porteuse de valeur

La mise en place de PGI se dveloppe dans toutes les entreprises quelque soit leur taille ou leur secteur dactivit, et dans lindustrie par exemple la plupart des grands groupes en sont quips. Les fournisseurs de PGI proposent, outre leurs solutions pour automatiser et intgrer les oprations des entreprises, des tableaux de bord pour piloter les activits. Or certains diteurs, entrans par leur volont de promouvoir leur offre, en arrivent dire quavec ces tableaux de bord ils rpondent aux besoins dcisionnels des entreprises, et ceci est totalement faux, car ce type de moyens ne correspond quau premier niveau daide la dcision sur une chelle de cinq niveaux. Un tableau de bord est un outil de pilotage qui permet un gestionnaire de suivre priodiquement un objectif prdfini et si ncessaire de ragir. Il correspond donc au besoin dune personne, suppose un ensemble de donnes de rfrences, se compose dindicateurs pertinents par rapport un objectif mtier et est gnralement publi date fixe. Il correspond la partie contrle dun cycle classique de gestion (planification, organisation, direction, contrle), et grce un ensemble de donnes agrges il permet de mesurer le niveau de performance (efficience, efficacit, conomie, qualit, ) dune entit et dtre lorigine dventuelles actions correctives. Anticiper, formaliser les objectifs dtaills dune entit, suivre priodiquement le droulement des oprations et mener des changes sur les rsultats sont des actions cls dune direction. Cependant ce ne sont pas les actions les plus cratives de valeur, il sagit simplement de piloter au mieux lentit vers des buts qui ont t dfinis par ailleurs, avec dautres moyens et prcisment dautres composants du systme dinformation que les tableaux de bord. Autrement dit les tableaux de bord sont ncessaires mais trs largement insuffisant pour permettre une entreprise de sinsrer dans le monde comptitif daujourdhui. Fixer des stratgies, rechercher systmatiquement identifier et valoriser des avantages concurrentiels (marchs, produits, processus, connaissances) sont parmi les actions les plus porteuses de valeur pour une entreprise. Pour ce faire il convient de pouvoir aller au-del du simple que se passe-t-il ? et faire par exemple des simulations, des analyses de sensibilit, doptimisation, qui prennent en compte des hypothses, des cibles et des scnarios. En termes de systmes dinformation il faut un entrept de donnes et divers moyens pour faire parler

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les donnes historiques de faon non prvue, et grce des analyses mieux comprendre son contexte, ses activits et en tirer des enseignements, des prdictions. Nous sommes l dans les niveaux deux et trois du dcisionnel. Pour revenir aux PGI, il est certain quils constituent une solution logicielle incomparable pour harmoniser la gestion des procdures des entreprises et faciliter linteraction en temps rel entre les grandes fonctions. En terme de positionnement parmi les outils de traitement de linformation ils permettent de couvrir les besoins de gestion des oprations, mais pour les autres besoins il faut dautres moyens : coopration (groupware, workflow, ), dcisionnel (entrept de donnes, data mining, ), communication (internet, intranet, extranet, edi, ). Les entreprises ne peuvent pas se contenter pour rpondre leurs besoins dcisionnels de dployer les tableaux de bord associs leur PGI. Elles doivent mettre en place un entrept de donnes dentreprise. Ce dernier ne transformera pas automatiquement la faon de faire leurs affaires, il apportera seulement des potentialits qui devront tre exploites, et dans certains cas jusqu la mise en place dun entrept de donnes actif. Il est clair quune organisation ne peut pas passer en une seule tape de tableaux de bord PGI un entrept de donnes actif, mais par une urbanisation des systmes dcisionnels et un lotissement correct des projets, il est possible en six dix mois pour une grande entreprise de mettre en production une infrastructure et les premires applications oprationnelles dun entrept de donnes actif.

Progiciel & entrept de donnes : le duo gagnant

Depuis de nombreuses annes les entreprises ont compris que de bonnes analyses de leur environnement et de leurs activits, sont indispensables pour fixer leur stratgie et piloter leurs oprations. Ds lors elles ont cherch mieux matriser les donnes historiques ncessaires la production des informations mtier dont elles ont besoin, que leurs systmes transactionnels de par leur objet et leur conception ne pouvaient leur fournir. Elles ont donc mis en place des moyens danalyse, daide la dcision qui sappuient sur des gisements de donnes historiques spcifiquement adapts, qui en particulier intgrent les donnes pralablement collectes par les applications oprationnelles, et qui permettent lexploitation informative varie souhaite (tableaux de bord, scoring, analyses multidimensionnelles, data mining, etc.). Plus rcemment, dans le cadre de nombreux processus oprationnels il est apparu ncessaire de faire en temps rel des analyses qui ne peuvent tre pr tablies. Cest par exemple le cas lorsquun client appelle le centre de services dune entreprise qui compte des millions de clients. Il est en effet prfrable de raliser certaines analyses la vole lors des appels (quelques milliers par jour), plutt que de pr-calculer des scores pour des millions de clients dont le plus grand nombre nappellera pas. Pour obtenir ces analyses, les entreprises ont intgr leurs entrepts de donnes leurs applications oprationnelles. Dans ce contexte il nest pas tonnant de voir que des spcialistes du progiciel et de lentrept de donnes font quipe pour fournir une gamme d'options d'intgrations optimises pour faciliter la synchronisation des personnes, des applications, des donnes. Il sagit avec ces solutions de permettre dexploiter les points forts des deux spcialits, savoir loffre fonctionnelle ingale des progiciels pour couvrir les besoins transactionnels classiques, et la puissance, la souplesse, lvolutivit dun entrept de donnes pour

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consolider les donnes des diffrentes sources internes ou externes, afin de supporter les analyses voques plus haut. Dans les grandes entreprises, cette approche conjointe permet des milliers d'utilisateurs d'avoir accs en temps rel, aux historiques dtaills des donnes de lentreprise et des services analytiques de toute nature (score, analyse ad hoc, ). Ces solutions assurent une intgration certifie et permet de rutiliser les moyens d'analyse dj en place afin de donner aux utilisateurs les informations dont ils ont besoin dans un format qui leur est habituel. Elles permettent en outre de dpasser les limitations bien connues des bases de donnes optimises pour grer les transactions oprationnelles ou celles des bases multidimensionnelles. Le progiciel en conjonction avec un entrept de donnes fournit une architecture pour dvelopper des services analytiques. Avec un tel environnement, il est possible de rapidement rpondre aux nouvelles exigences des processus mtier en utilisant les actifs existants, d'accrotre la flexibilit pour refondre et amliorer l'efficacit globale. Grce cela il est possible de disposer d'une grande souplesse pour innover dans la dfinition de processus mtier amliorant l'efficacit oprationnelle de lentreprise, et dvelopper des infrastructures volutives mme de durablement supporter les avantages comptitifs. Au-del de lenrichissement des processus cls de lentreprise, ces solutions dintgration permettent en outre de dpasser les limites des moyens danalyses standardiss des progiciels. Ces limites nexistent plus ds lors que les donnes sont gres par un entrept de donnes qui augmente les possibilits en matire de volume de donnes gr, de requtes concurrentes, de complexit des requtes, de complexit des schmas et des modles de donnes supports, de libert de requtes, de fracheur de donnes, de support des charges mixtes, etc. Les spcialistes des progiciels et des entrepts de donnes sont convaincus quensemble ils rpondront mieux aux dfis que leurs clients communs ont rsoudre, et que cette alliance les renforcera dans leur cur de mtier respectif (ERP, DW, BI). Ces solutions dintgration ont dj t adoptes par de grandes entreprises comme : Coca Cola Enterprise, Metro Group, Poste Italiane, Samsung Electronics, Warner Bross, etc. Les analystes (Gartner, Forrester, ) ont remarqus les premires ralisations et salus les possibilits de valoriser les investissements dj faits, de ragir plus rapidement, de supporter les innovations mtier et de rduire les cots.

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Activer lintelligence de lentreprise

Les technologies de linformation et des communications sont essentielles pour aider les entreprises sadapter lvolution de leurs marchs, notamment aux nouvelles demandes, nouvelles offres, nouvelles rglementations, la globalisation, lvolution des techniques, la saturation de certains marchs. Dans ce contexte les entreprises doivent faire preuve de beaucoup dintelligence pour matriser leur destine. Les analystes rputs disent que seules les plus intelligentes survivront. Lune des cls majeures rside dans la possibilit de transformer des analyses en actions efficaces. Concrtement il ne sagit pas seulement de faire de la business intelligence en travaillant des donnes dun entrept de donnes qui gre des informations plus o moins fraches, mais de coupler lentrept de donnes avec les systmes oprationnels de faon pouvoir toujours fournir au moment voulu, linformation historiques ncessaires pour lanalyse et laction : cest le concept dActive enterprise intelligence (AEI). LAEI vise faire passer les moyens dcisionnels dun rle passif un rle actif . Il ne sagit plus de seulement supporter les dcisions stratgiques comme la dtermination des buts, des politiques, la dfinition des objectifs des organisations, mais de supporter aussi des dcisions tactiques, en dotant de moyens dcisionnels des oprationnels cls, par exemple ceux qui sont en relation quotidienne avec les partenaires de lentreprise comme les clients ou les fournisseurs. Dans la fonction Marketing Vente, il sagit de ne pas se limiter dfinir des segmentations, des tarifications, effectuer des analyses de vente ou de rentabilit, mais de supporter aussi les oprations de Marketing Direct, ou de permettre un tlvendeur de fonder son action sur les donnes historiques concernant le client avec qui actuellement il est en discussion. Laide la dcision tactique ou oprationnelle, consiste donner accs des informations historiques pour une prise de dcision immdiate sur le terrain. La grande ambition de lAEI est de permettre un support optimum de lutilisateur dans son cycle de travail de la donne laction. Vu dans une logique dapprentissage, ce cycle comprend cinq tapes : observer, comprendre, prvoir, agir, capitaliser lexprience. Une solution active suppose une grande qualit dintgration du systme dinformation, tant au niveau des donnes historiques prises en compte dans les analyses, quau niveau de la liaison avec les systmes oprationnels pour mener les actions. Les critres de qualit ici sont fracheur des donnes et vitesse de raction. Concrtement la solution doit offrir des services automatiss spcifiques, tels que des rapports pointant spcialement les exceptions, des alertes adresses directement la bonne personne et en temps utile, des analyses ad hoc qui dbouchent sur des propositions daction, ou le dclenchement dune action externe impliquant aucune ou un minimum dintervention dun membre de lorganisation. LAEI suppose une architecture adapte qui permet de prendre en charge les contraintes inhrentes aux fonctions esquisses dans les paragraphes ci-dessus. Dans les grandes entreprises un tel systme a les caractristiques suivantes : multiples domaines fonctionnels, tras octets de donnes, plusieurs centaines de tables, milliers dutilisateurs, plusieurs annes dhistoriques dtaills, services particulirement exigeants de mises jour et de requtes. Concrtement au niveau de lentrept de donnes les entreprises ont le choix entre une approche centralise ou une approche dpartementale, mais tous les grands analystes saccordent aujourdhui pour reconnatre la supriorit dune centralisation des gisements de

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donnes, le cot financier prohibitif et linefficacit des solutions construites sur des data marts indpendants.

Illustration 5 LAEI ne transforme pas automatiquement la faon de faire des affaires, il apporte seulement une potentialit qui doit tre exploite, il sagit l dorganisation, de formation, de crativit, dexprimentation de nouvelles voies, dvolution de la culture de lentreprise. Il est clair quune entreprise ne peut pas passer en une seule tape dun dcisionnel primaire construit sur des infocentres ou des data marts indpendants, un entrept de donnes actif ; mais par une urbanisation des systmes dcisionnels et un lotissement correct des projets, il est possible en six dix mois pour une grande entreprise de mettre en production une infrastructure et les premires applications oprationnelles dAEI.

Avenir des entrepts de donnes et real-time BI

Laccroissement de la ractivit, la rduction des cycles, ainsi que la matrise des cots et leur ajustement une charge fluctuante sont devenus des ncessits qui dpassent la simple recherche dun avantage comptitif. Elles deviennent des conditions indispensables la survie et au dveloppement des entreprises modernes. En parallle de la monte en puissance de la variable Comptences et capital immatriel , (au sens hommes / organisation / et knowledge management de la balanced scored card), la variable temps / ractivit / souplesse est aujourdhui une exigence primordiale pour les entreprises. Lenjeu nest plus seulement celui de la transversalit, de lorientation client, de lagilit, de lorganisation apprenante, ni de lintelligence collective pris sparment. Lenjeu est celui de lEntreprise Intelligente, dune entreprise dote dun cerveau qui comprend, analyse, planifie, et pilote, relay par un systme nerveux lui-mme dot de ses propres rflexes. Un systme dInformation Management bas sur un entrept de donnes actif et intelligent, constitue ce systme nerveux priphrique, vhiculant informations sensitives et instructions, dot de rflexes et de moyens de raction rapide. Il fournit une rponse adapte aux dfis de

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la comptence holistique et de lultra ractivit, en fournissant davantage dintelligence business en temps rel aux acteurs oprationnels de lentreprise, davantage dintelligence au service dactions quotidiennes en ligne avec la stratgie globale. Chaque collaborateur porte son chelle lensemble des valeurs et du business de lentreprise, il est dcisionnaire sur son domaine de comptences. Pour remplir sa mission, il a besoin doutils adapts au contexte de travail daujourdhui. Le temps de raction de lacteur de terrain peut tre rduit par la mise en uvre dalertes, danalyses guides ou de recommandations automatises. La BI doit renforcer son rle de support loprationnel et se dmocratiser pour une prise de dcision par les bonnes personnes au bon niveau. Cette dcentralisation et cette acclration de la prise de dcision permettent une ractivit accrue et lidentification instantane des risques et opportunits, grce la gestion des alertes afin de prendre les mesures adaptes au plus tt. Le raccourcissement des cycles de dcision et de raction cre de la valeur pour lentreprise, et constitue un enjeu de comptitivit. Plus la raction est rapide, plus la valeur cre ou prserve est grande. Pour faire la course en tte il convient de pouvoir tre trs actif, suivant les cas il faut tre practif, interactif ou proactif. Pour cela il ne sagit plus seulement dexploiter des donnes historiques, stockes dans un entrept de donnes, mais doprer un vritable couplage entre lentrept de donnes et les systmes oprationnels de faon tre en mesure de toujours fournir au moment voulu une analyse pour laction, sappuyant sur la confrontation de donnes immdiates et dinformations historiques : cest le concept dActive enterprise intelligence. La mise en uvre de ce concept a pour effet concret de faire passer les moyens dcisionnels de lentreprise dun rle passif un rle actif . La bonne dfinition de lActive enterprise intelligence est le juste temps , c'est--dire la bonne information au bon moment, au bon endroit et donc au bon acteur, quil sagisse dune personne ou dun systme. La mise en uvre dun systme dActive enterprise intelligence doit seffectuer dans le cadre dun schma directeur dcisionnel, sappuyant sur larchitecture dcisionnelle existante, en rationalisant cette architecture et en apportant un degr de souplesse lev aux systme oprationnels, grce la mise en uvre de services daccs aux donnes. Il sagit de prolonger larchitecture dcisionnelle classique par des possibilits de Real time BI. L'infrastructure dcisionnelle doit garantir : une disponibilit leve, un niveau de dtail fin, une fracheur maximale des donnes cls pour lactivit, une profondeur dhistorique importante, des capacits danalyse la fois rapides et approfondies, un accs simple et rapide aux donnes et indicateurs dactivit. La mise en uvre dune interaction troite entre le systme Real time BI et les systmes oprationnels est un facteur cl de succs qui implique : cohrence des rfrentiels des systmes oprationnels et BI, cohrence de la maille de donnes, intgration des interfaces utilisateurs. Concrtement, au niveau de linfrastructure dcisionnelle il convient en particulier de pouvoir tre actif dans tous les domaines, en matrisant notamment : une alimentation active (temps quasi rel & batch) ; une gestion active des vnements (analyse de lactivit oprationnelle, dclenchement automatis dactions et dalertes, services applicatifs) ; une intgration active (interoprabilit avec le reste du systme dinformation) ; un accs actif (oprationnel), interactif (IHM), automatis (via ESB) ; une gestion active de la charge (gestion dynamique des ressources, charges mixtes) ; une disponibilit active (continuit de service oprationnel, jusquau 24x7x52). Pour rpondre ces exigences, consistant supporter lactivit dcisionnelle classique tout en garantissant les performances

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des requtes oprationnelles, les composants de larchitecture et notamment la base de donnes doivent disposer de possibilits techniques spcifiques.

Mise en uvre dactive intelligence enterprise et de real-time BI

Loin de devenir une simple commodit, les Systmes dInformation des organisations progressent et offrent de nouveaux services qui transforment profondment les entreprises et la socit. La simple capacit dtre inform plus vite autorise des ractions plus appropries. Le raccourcissement des cycles de gestion et leur automatisation changent limpact des stratgies mises en uvre. Grce aux moyens de pilotage stratgiques et oprationnels les entreprises suivent de prs les tendances, les ractions du march leurs propositions et optimisent leur fonctionnement. Ce monde temps rel impacte la relation clients, touche tous les partenaires de lentreprise notamment les actionnaires et les collaborateurs, au final globalement le rythme des affaires sacclre. La mise en place de moyens dActive Intelligence Enterprise et de Real-Time BI autorise une meilleure gestion oprationnelle de la performance, c'est--dire quelle permet aux acteurs concerns dapprhender rapidement un nombre lev de paramtres combinant vnements, rsultats, lments de rfrentiel produits / clients, organisation, moyens et ressources, procdures internes et externes, rglements, influences extrieures et contexte. Lintrt et limpact dune dcision ne peut tre souvent rellement value qu partir dune modlisation de nombreux paramtres, permettant la mise en uvre de scnarios qui mettent en jeu par exemple la gestion des stocks, les plannings et chanciers, loffre et la demande, la rentabilit, lanalyse des risque et des structures de cots, Ces modles, supports de scnarios doivent pour suivre le rythme effrn des affaires, sappliquer sur des donnes de plus en plus fraches et sappuyer sur une intelligence historique et agrge de lactivit. De tels modles, pour tre oprationnels et pertinents, doivent intgrer le Business Modle de lentreprise. Ces modlisations dcisionnelles des fins doptimisation de la performance requirent des comptences spcifiques. La mise en uvre de tels modles doit garantir la cohrence entre laction oprationnelle et les orientations stratgiques. Les volumes de donnes ncessaires des analyses dcisionnelles toujours plus pousses continuent crotre rapidement, mettant parfois en difficult les systmes en place. Ainsi il convient de faire en sorte que la gestion de millions de clients, de comptes, de cartes, ou de ventes, reste compatible avec une segmentation fine de la clientle, de la performance produit, de lanalyse de rentabilit et daccroissement de la qualit de services. Les besoins de prvisions associs au niveau de ractivit vis ncessitent une rponse immdiate ou quasi-immdiate de la part du systme dinformation dcisionnel, ainsi quune mise disposition cible du rsultat de lanalyse dun scnario. Il est alors souhaitable que le calcul du modle sur lequel sappuie le scnario ait fait lobjet dune industrialisation permettant de garantir les performances adquates. La mise en place dun entrept capable de fdrer les donnes htrognes de diverses applications et dassurer la mise en cohrence des rfrentiels, est ncessaire au fonctionnement dun systme dcisionnel temps rel. Elle cr galement une formidable opportunit dassurer la mise en cohrence des rfrentiels de lentreprise, lalignement

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stratgique du systme dinformation sur le business modle, et constitue en fait une tape cl dans la matrise du dploiement de ce business modle. Pour faire face ces dfis il convient par exemple et de faon non limitative de : Clarifier les enjeux et objectifs, dfinir les leviers daction et les indicateurs cls, Evaluer le retour sur investissement et lopportunit de mettre en uvre un projet dActive Intelligence Enterprise et de Real-Time BI, Elaborer les bons indicateurs, partir des bonnes donnes, conformment la stratgie globale de lentreprise, en sappuyant sur des rfrentiels fiabiliss et cohrents, Dans le cadre dune organisation optimum du dialogue de gestion, dfinir le bon moment et le bon acteur destinataire de cette information, Dfinir les moyens technologiques mettre en uvre pour rendre oprationnel un systme dActive enterprise intelligence rpondant aux exigences de performance, de ractivit, de tenue de la charge, tout en rationalisant larchitecture du systme dinformation dcisionnel, et en exploitant au mieux le capital fonctionnel et applicatif existant des systmes oprationnels, Accompagner la mise en uvre du projet sur le plan de la qualit, des cots et dlais, et de lappropriation par les utilisateurs. Pour russir il convient de mettre en uvre des quipes pluridisciplinaires et un mode opratoire adapt. Concrtement, il faut identifier les enjeux, laborer les tableaux de bord et les processus de gestion, matriser la gestion de la qualit des donnes et du cycle de vie de la donne, architecturer la solution, mettre en uvre une expertise des technologies des systmes temps rels, grer la qualit et la performance projet, et mesurer les rsultats.

Champs dapplication & cas concrets dactive intelligence enterprise et de realtime BI

LActive enterprise intelligence a pour objectif de faciliter loptimisation dynamique et permanente des processus de lentreprise. Les champs dapplication correspondants sont extrmement tendus. Il sagit par exemple doptimiser la gestion des contacts clients, la gestion des risques (dtection de fraude, lutte anti-blanchiment, lutte antiterrorisme), le merchandising, la chane logistique, les flux (matires, informations, personnes), la gestion de la production, lemploi des ressources humaines, le service client, la gestion des configurations, etc. Ltendue du champ dapplication de moyens dActive Intelligence Enterprise et de RealTime BI se dcline aussi par secteur dactivit : Grande distribution : optimisation de la composition des linaires, suivi fin des nouveaux produits, promotions temps rel, rduction des ruptures de stock sur linaire, optimisation du stock, des canaux et des rythmes dapprovisionnement, Secteur bancaire : matrise des flux montaires (SEPA), des transactions de marchs de capitaux (MiFid), analyse des transactions et services valeur ajoute, scurit et gestion de risque (dtection de fraude et alertes,), Sant : gestion des flux de patients, du parcours hospitalier et mdical, pidmiologie, Agro-alimentaire : optimisation de la traabilit et ractivit, Industrie : optimisation du flux de production et des approvisionnements, Dfense : optimisation de la logistique,

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Services de scurit : lutte anti-terroriste, Trafic urbain : optimisation des flux de trafic, communication contextuelle, Tlcommunications : dtection de fraude, optimisation des services clients et centres dappels, Loisirs : optimisation en temps rel des files dattentes.

Dans la grande distribution par exemple, lexploitation des donnes issues des caisses des points de vente fait dj lobjet de systmes dcisionnels consquents forte valeur ajoute, notamment capables dlaborer un compte de rsultat analytique quotidien par rfrence article / point de vente / client ou segment de clientle. Cependant ces informations analytiques sont essentiellement exploitables par des analystes de directions centrales du marketing, du contrle de gestion ou des approvisionnements. Or lextraction et lexploitation de ces donnes de caisses en temps rel peut aussi permettre de fournir aux acteurs du terrain dans chaque point de vente, une information analytique quasi-instantane, leur donnant les moyens de ragir immdiatement une rupture de stock sur un linaire, une mvente dun produit insuffisamment mis en valeur ou trop cher, un risque de rupture de stock pour un produit plus demand qu laccoutum, ou une tendance de ventes infrieure lobjectif. Pour tre plus dtaill, ci-dessous deux cas prcis dActive Intelligence Enterprise et de Real-Time BI dans le secteur de la Distribution, le premier sur le thme de la traque des ventes perdues et le second sur celui de la fraude. En matire de ventes perdues, les tudes montrent que les lorsque les clients font leurs courses, dans 40% des cas, un ou plusieurs articles de leur liste ne sont pas sur l'tagre du magasin. Larticle peut tre absent du rayon simplement parce que le rayon nest pas rapprovisionn assez vite, mais galement (dans 30% des cas) larticle est bien prsent dans le magasin, mais difficile reprer ou insuffisamment mis en valeur. En connaissant le niveau des ventes attendu par article ou famille darticles dans chaque magasin et en contrlant en permanence les ventes effectives, il est possible de dtecter immdiatement, voire danticiper ces situations et ainsi de prendre les mesures appropries. Ces informations sont collectes au fil de leau dans un entrept de donnes et un rapport rafrachit toutes les 10 minutes est mis disposition du directeur du magasin pour action. Le rsultat obtenu se dcline en accroissement de la satisfaction client, en augmentation du chiffre daffaires et en rduction du cot des stocks. Examinons maintenant la mis en uvre de lIntelligence Active Entreprise pour la dtection de fraude dans la grande distribution. Des malfaiteurs utilisant des copies de tickets de caisse, prlvent des articles dans le magasin, puis les restituent une caisse en change dun remboursement en liquide. Si les collaborateurs du service retours ne disposent pas dun accs suffisant un historique des retours, ils sont dmunis face cette escroquerie, tandis quen disposant en temps rel dinformations sur les retours ces agents peuvent tre alerts par un taux de retours anormal. Cette fonctionnalit permet galement un suivi extrmement fin des nouveaux articles ou modles et des retours associs. Pour une chane de 500 magasins, le nombre de transactions de retours quotidiens slevait 45 000. La mise en uvre de moyens dActive Intelligence Enterprise et de Real-Time BI a permis de rduire de 75 % les fraudes. Dautres types de fraudes peuvent tre galement surveilles et dtectes en temps rel, ainsi chaque remise non-conforme ou forage du prix au niveau de la caisse, peut tre analys en dtail par le systme et gnrer des alertes. Concrtement cela fonctionne de la faon suivante : linstant mme de la transaction de vente, les donnes du ticket de caisse sont

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captes et viennent alimenter en temps rel un entrept de donnes qui comporte les rfrentiels produits et articles, notamment le dtail des prix, des promotions, le stock, le dtail des transactions de vente, de retours ou dchanges, les modalits de paiement et assure une mise jour au fil de leau des indicateurs cls pour une raction immdiate. Chez Hudsons Bay la mise en uvre dun systme similaire a permis ds les premires heures de linstallation du pilote, de stopper lactivit dun rseau de malfaiteurs qui utilisaient de faon frauduleuse des copies de simples reus et ont caus plusieurs milliers de dollars de prjudice. En cinq mois un ROI de 100 % a pu tre mesur grce la rduction des pertes.

Active intelligence enterprise et real-time BI dans le secteur bancaire

Pour pouvoir se dvelopper sur un march intensment concurrentiel, les institutions financires du monde entier ont mis laccent sur la comprhension et une communication plus efficace avec leurs clients. Riches en donnes, ces organisations ont facilement accs des volumes trs importants dinformations dtailles sur leurs clients : dmographie, information sur les produits, relations avec la clientle, tat des finances, mais aussi comportement des clients et modles dachat. La possibilit de pouvoir analyser de faon pertinente des informations fraches sur la clientle permet aux tablissements financiers dtre plus efficaces, plus performants dans la commercialisation de leurs produits et la gestion de leurs clientles. Il sagit grce des modles, des applications analytiques, de mieux cerner les clients actuels ou potentiels en associant la puissance dun entrept de donnes aux fonctions de modlisation complexes et novatrices propres ce secteur dactivit, notamment dans quatre domaines cruciaux : Ventes et marketing : prise en charge de fonctions dvaluation de la propension lachat, de fidlisation de la clientle et de segmentation des comportements, pour permettre aux entreprises du secteur financier de mieux comprendre et de rpondre en consquence aux besoins de leurs clients et de leurs marchs cibls. Gestion du risque : aide lvaluation du risque client, notamment lanalyse de la propension la dfaillance. Rentabilit de la clientle : dveloppement dune comprhension globale et prcise de la rentabilit des clients, notamment par ltude du cot par activit et de la valeur potentielle du client. Cette valuation peut en outre faciliter la mise en uvre de fonctions volues de gestion des relations (telles que la tarification base sur la relation). Gestion des canaux de distribution : comprhension et rationalisation des stratgies de diffusion et des infrastructures de distribution, pour permettre aux organisations financires doptimiser lefficacit des canaux mis sur pied pour des groupes de clients particuliers. La problmatique daujourdhui se formule de la faon suivante : comment mettre disposition des oprationnels, des planificateurs, des managers et des stratges des diffrentes fonctions de lentreprise des informations de qualit, qui concernent leur activit en rpondant leurs besoins de fracheur, de disponibilit, de possibilit de traitement (production dindicateurs, ralisation danalyses ad hoc et de simulation, ). La rponse est dans la mise en place dune infrastructure adapte, permettant lintgration aux systmes oprationnels dun entrept de donnes actif et de moyens de real time BI.

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Mais attention si nous prenons le cas dune grande banque le volume des vnements clients grer se chiffre en plusieurs centaines de millions dinteractions par an (contacts en agence, sessions aux distributeurs ou guichets automatiques, visites internet, accs au serveur vocal, contacts au centre dappels). Une bonne gestion de ces vnements permet de mieux connatre les clients, de mieux grer les actions marketing vente et notamment de mieux coordonner les contacts travers les diffrents canaux. Malgr un volume important dactivit, une grande banque peut montrer de lintelligence active par exemple avec du Cross-Selling dans le traitement des contacts initis par les clients auprs du centre dappels, sur internet, et pour les banques les plus en pointe aux guichets automatiques o de nouveaux systmes permettent de profiter de certaines occasions pour faire des propositions pertinentes. Un traitement efficace de dizaines de millions de contacts entrants peut fournir un potentiel de croissance particulirement remarquable. Aux niveaux des contacts initis par lentreprise en direction de ses clients prospects, il est possible de pallier les moindres rendements actuels de la publicit par courrier individuel, en guidant mieux les agents des centres dappels. Il sagit de pouvoir mettre en uvre des recommandations individualises d'offre en temps rel au moments des appels, davoir la capacit de faire des essais et de constamment faire des amliorations en fonction dun suivi permanent des taux de succs des propositions. Dautres domaines peuvent bnficier dune intelligence active (lattribution de prt, la gestion des risques, la lutte contre le blanchiment, la fraude, ) mais pour rpondre ces exigences, consistant supporter lactivit dcisionnelle classique tout en garantissant les performances des requtes de lintelligence active, les composants de larchitecture et notamment la base de donnes doivent disposer de possibilits techniques spcifiques. Il ne sagit pas de simplement pouvoir assumer de grands volumes de donnes ou de nombreux utilisateurs, mais de disposer dune solution pour grer la complexit engendre par lactivit dcrite plus haut. Il convient de pouvoir grer en parallle les activits dalimentation, daccs, de gnration dvnements, de requtes et de reporting, des vitesses adaptes spcifiques garantissant la qualit de services. Ceci dans le contexte des grandes entreprises nest pas la porte de nimporte quelle base de donnes.

De lintelligence active pour les industries manufacturires

Lintelligence active concerne les dcisions relatives la chane de valeur, prises pour optimiser la conduite des oprations. Il sagit de permettre aux oprationnels de fonder leurs dcisions sur une vue holistique des informations de lactivit de lentreprise. 85% des dcideurs oprationnels disent souhaiter plus dinformations, et 86% disent que linformation en temps rel est importante (le temps rel tant relatif lactivit ellemme, il peut se traduire par un dlai svaluant en secondes, en minutes voire en heures). Pour rpondre ce besoin, le systme dinformation dcisionnel gre de faon dtaille les vnements oprationnels, sans dlai de mise jour par rapport aux systmes oprationnels, et constitue un entrept de donnes dentreprise actif, qui calcule des indicateurs cls au fil de leau ou intervalles courts, et assure le partage des informations utiles une prise de dcision cohrente aux diffrents postes oprationnels.

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Illustration 6 Les industries manufacturires offrent de nombreux exemples de processus et domaines dapplication dans lesquels une telle intelligence active peut apporter des avantages significatifs pour la conduite des oprations, comme lillustrent les quelques cas rels dtaills ci-dessous : gestion des commandes, de la prise dordre la livraison ; planification de la demande ; optimisation des transports ; gestion des garanties ; gestion des pices dtaches ; consolidation et publication des rsultats financiers. Cas numro 1 : Garantir une efficacit totale du processus allant de la prise de commandes la livraison chez un fabricant darticles de sport Pour cela il fallait parvenir acclrer les sous-processus et les flux de donnes associs tout au long de la chane du processus global, du centre d'appel, la logistique, en passant par la fabrication. Le problme rencontr provenait de lexistence dun ensemble de systmes htrognes, plus ou moins intgrs, ce qui avait pour rsultat un dlai de six semaines de la commande la livraison. La solution a consist mettre en place une base commune pour traiter lensemble des donnes ncessaires la fois aux activits oprationnelles et dcisionnelles. Cette architecture a permis de ramener de 6 semaines 48 heures le traitement de 3000 commandes/jour, et doptimiser dynamiquement les stocks et la production. Cette base de donnes satisfait prs de 2 Millions de requtes par jour, ceci incluant le suivi de la situation des commandes par les clients via le web. Cas numro 2 : Optimiser la planification de production en fonction de la demande Les planifications type APS (Advanced Planning & Scheduling) sont tablies de faon mensuelle ou hebdomadaire. Dans ces conditions, trop souvent les prvisions de production ne sont pas en phase avec la demande relle, et au final il peut y avoir selon les produits trop ou pas assez de stock. Les difficults habituelles viennent du manque de fracheur des donnes prises en compte tous les niveaux de la chane, du dlai de calcul des diffrents plans, qui aboutissent un taux de 35% de prvisions errones. La solution consiste raliser des Plans plus frquents en sappuyant la fois sur des informations historiques des annes antrieures et des donnes fraches du jour sur la situation relle des commandes, des stocks, des livraisons, des plannings des promotions etc. Le systme doit tre mme de re-

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planifier en quelques heures, ds que des variations importantes se produisent, grce des pr-alertes sur les drives par rapport aux plans. Dans les grandes entreprises l'amlioration du processus de planification met en jeu des millions deuros en terme de rduction des stocks et de rduction des ventes perdues, sans compter laccroissement de la satisfaction clients qui trouvent leurs produits en rayon ou sont livrs en temps et en heure. Cas numro 3 : Optimiser lutilisation des capacits de transport Une mauvaise utilisation des capacits de transport peut gnrer une perte financire non ngligeable. Dans la plupart des cas, ces pertes sont lies planification dfectueuse de lutilisation et du chargement des camions. Ces dfauts de planification proviennent dune qualit insuffisante des informations, dun automatisation trop partielle des rgles de rotation et chargement des camions, ou une faiblesse des procdures. Dans tous les cas, la connaissance instantane de la situation de chaque vhicule est ncessaire loptimisation des rotations, des trajets et des chargements. La solution consiste automatiser les plans de chargement, et grce des donnes prcises et dtailles permettant de disposer dalertes en temps rel et de plans dynamiques, les chargeurs de dock maximisent l'utilisation de la capacit de leurs camions. Cas numro 4 : Limiter les rclamations frauduleuses en matire de garantie Au niveau de la gestion des garanties les constructeurs d'automobiles veulent rduire la quantit de rclamations frauduleuses instruites et payes. Lun des principaux problmes tient au fait que 85% des donnes de garantie se prsentent sous la forme de textes non structurs et sont donc peu pris en compte dans le processus de dcision. La solution consiste intgrer dans un entrept de donnes dentreprise les textes structurs ou non structurs avec les donnes oprationnelles et historiques, et partir de cet ensemble, via du text mining et des modlisations prdictives, traquer les rclamations frauduleuses. Ce dispositif permet dtre trs ractif face aux nouvelles pratiques frauduleuses et de savoir les identifies avant quelles ne prennent de lampleur. Une telle approche permet damliorer la rentabilit en faisant baisser significativement le cot des rclamations frauduleuses. Cas numro 5 : Amliorer la distribution de pices dtaches Les clients sont insatisfaits quand les pices dtaches dont ils ont besoin ne sont pas disponibles, mais le stockage de pices qui ne sont pas demandes cote cher. En fait la satisfaction des clients dpend en grande partie de la connaissance en temps rel de ltat des stocks et des possibilits de livraison travers la chane d'approvisionnement. Ainsi grce lutilisation dun entrept de donnes dentreprise il est possible dobtenir une visibilit de bout en bout de lensemble de la chane. Et de disposer de prvisions, et dalertes proactives, ainsi que dune gestion dynamique des priorits (par exemple quels camions dcharger en premier) qui permettent une meilleure adquation des stocks aux besoins des clients. Les niveaux de services peuvent tre significativement amliors. Dans un exemple portant sur un cas rel, les dlais de livraison des pices dtachs ont t rduits de 30% et les stocks de 10%. Cas numro 6 : Acclrer le processus de clture des comptes La pression des marchs et des nouvelles exigences rglementaires poussent plus de vlocit et de transparence dans la publication priodique des rsultats financiers. Lorsque quil faut assurer la consolidation dactivits rparties sur de nombreux sites, labsence d'une vision dtaille de ces activits peut conduire des surprises et des travaux lourds en fin mois. En revanche, si les transactions gres dans le ou les ERP sont intgres toutes les heures dans un entrept de donnes dentreprise, cela permet une pr-validation virtuelle des

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comptes, ainsi quune anticipation des difficults, et donc une clture plus rapide. Dans un cas concret, une telle approche a permis de rduire les effectifs affects la consolidation, tout en ramenant le dlai de clture de 14 7 jours, en permettant dinitier des actions correctrices avant la fin du mois et en limitant srieusement les surprises.

De lintelligence pour supporter les entreprises actives

Toutes les tudes montrent que la globalisation amne les grandes entreprises prendre plus de dcisions, que ces dernires sont plus complexes et impliquent lutilisation de plus de donnes. Il est clair quaujourdhui il faut tre capable travers toute lentreprise de faire part dune intelligence stratgique & oprationnelle, et dtre mme de lancer des actions qui tiennent compte de la dynamique de lenvironnement. Dans ce contexte ce nest pas avec quelques indicateurs et tableaux de bord pr-formats, que les entreprises peuvent esprer tre parmi les leaders de leur industrie. Il ne faut donc surtout pas couter les conseils des botiens du dcisionnel qui pensent pourvoir rpondre aux besoins des grandes entreprises globales avec des outils de requte, quelques cubes olap et les tableaux bord standard dun ERP. Lintelligence quil faut pour supporter les activits dune grande entreprise globale, ncessite une infrastructure dcisionnelle disponible en 24x7x52, avec gisement de donnes dtailles, mises jour quasi temps rel de certaines donnes, applications dcisionnelles classiques de gestion (indicateurs, tableaux bord), aide aux dcisions oprationnelles, capacit danalyses approfondies, libre accs aux donnes largement rpandu, moyens de pilotage des processus et datalab. Lintelligence quil faut mettre en uvre doit tre mme daccompagner les problmatiques quotidiennes des entreprises, comme des moments plus pisodiques. Des questions tactiques, de conduite doprations, de gestion se posent journellement et parfois les dcisions prises pour les unes ou pour les autres interfrent immdiatement. Il faut donc concevoir un systme dcisionnel qui puisse prendre en compte les besoins dcrits ci-dessus en facilitant des utilisations varies des donnes. Un cas rel peut permettre dillustrer lintelligence ncessaire pour supporter une entreprise active, il sagit du lancement dun nouveau service de Tlvision sur ADSL par un oprateur de tlcommunications. Lobjectif est davoir 200 000 abonns ce nouveau service en un an. Compte tenu quil faut faire des adaptations au niveau des infrastructures locales, il convient denvisager un lancement progressif. Le premier apport dintelligence dans le cadre de cette anne de lancement a consist faciliter ltablissement du planning gnral de lancement, en tenant compte du nombre potentiel de clients susceptibles dtre intresss par cette nouvelle offre, de la prsence doffres par le cble dans certaines zones et de certaines contraintes techniques. Au final les zones ont t ordonnances en 15 groupes. Le deuxime apport dintelligence a consist suivre classiquement les ventes journalires. Le premier mois elles ont t denviron 25 par jour puis progressivement 50, pour atteindre 100 la fin du deuxime mois et pour enfin monter 1000 au troisime mois suite une premire campagne de publicit. Ds lors les ventes ont oscilles entre 700 et 1200 pendant 5 mois, puis entre 1700 et 3500 jusqu la fin de lanne en fonction de la disponibilit progressive du service dans diffrentes zones, de

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campagnes de publicit, de lvolution de loffre en termes de packages et de tarification. In fine lobjectif a t atteint avec 207 000 abonns acquis. Le troisime apport dintelligence a consist analyser linfluence du lancement de cette nouvelle offre sur les abonnements dautres services, et a conduit affiner des propositions doffres jointes (duo : adsl & tlvision et trio : adsl, tlvision, tlphone) avec des avantages financiers associs susceptibles davoir des impacts ngatifs en termes de marge, impacts qui ont fait lobjet dun suivi particulier. Le quatrime apport dintelligence a consist analyser, au fur mesure des lancements des services par zone gographique, lusage que les clients font de leurs services en termes de quantit, de priode notamment en matire de tlvision, de vidos la demande, de faon adapter loffre en fonction de lintrt des clients, damliorer la communication marketing et de programmer lvolution du rseau en fonction de la monte en charge prvisibles des consommations. Enfin il faut rajouter en termes dapport dintelligence les habituels suivis de gestion avec leurs kyrielles dindicateurs, de tableaux de bord pour alimenter les routines administratives des diffrentes fonctions de lentreprise. Ce que montre cet exemple, cest la varit des usages des donnes historiques faites pour supporter une action dentreprise par diffrentes parties prenantes soccupant du dploiement dun service, de sa vente, de sa communication, de sa gestion, etc. Imaginer les difficults de dialogue entre les fonctions pour le mme lancement par une organisation o chaque entit fonctionnelle a ses donnes privatives plus ou moins cohrentes (dfinition, priodicit de mise jour, ) avec celles des autres entits. Des situations oprationnelles comme celles dcrites dans ce cas sont trs frquentes dans les grandes entreprises globales qui comme celle dont il est question dans cet exemple, sont prsentes sur plusieurs continents, dans des dizaines de pays et ne peuvent se contenter de quelques cubes olap et des tableaux bord standard dun ERP.

Quelle solution pour Activer lIntelligence des Entreprises ?

Etre mme de grer ses activits en s'aidant de tableaux de bord et de moyens d'analyse posteriori, c'est bien mais totalement insuffisant dans le monde comptitif d'aujourd'hui o le fait de pouvoir comprendre ce qui s'est pass et d'tre simplement ractif ne permet pas d'envisager de prendre le leadership sur un march. Pour faire la course en tte il convient de pouvoir tre beaucoup plus actif, il faut pouvoir tre practif, interactif et mme proactif. Pour cela il faut des moyens dcisionnels coupls aux systmes oprationnels, il faut pouvoir analyser librement des donnes trs fraches, il faut pouvoir mettre de l'intelligence dans la mise en uvre des oprations (le premier niveau de l'intelligence est celui de la mmoire de ce qui marche), enfin il faut pouvoir innover. Dun point de vue mtier, il sagit de sadapter lvolution des marchs, notamment aux nouvelles demandes, nouvelles offres, nouvelles rglementations, la mondialisation, lvolution des techniques, la maturit ou la saturation de certains segments. Dans ce contexte les entreprises doivent faire preuve de beaucoup dintelligence pour matriser leur destine. Lune des cls majeures rside dans la possibilit de transformer des analyses en actions efficaces. Il convient de faire passer les moyens dcisionnels dun rle passif un rle actif . Il ne sagit plus de seulement supporter les dcisions stratgiques comme la dtermination des buts, des politiques, la dfinition des objectifs des organisations, mais de supporter aussi des dcisions tactiques en dotant de moyens dcisionnels des oprationnels

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cls, par exemple ceux qui sont en relation quotidienne avec les partenaires de lentreprise comme les clients ou les fournisseurs. Dans la fonction Marketing Vente, il sagit de ne pas se limiter dfinir des segmentations, des tarifications, effectuer des analyses de vente ou de rentabilit, mais de supporter aussi les oprations de Marketing Direct ou de permettre un vendeur de fonder son action sur les donnes historiques concernant le client avec qui actuellement il est en discussion. Laide la dcision tactique consiste donner accs des informations historiques pour une prise de dcision immdiate sur le terrain. Si nous prenons la fonction logistique dune entreprise, qui vise, par une gestion globale, l'harmonisation, la synchronisation et l'acclration des flux physiques (matires premires, composants, en-cours, produits finis, emballages et dchets), et que nous nous centrons par exemple sur toutes les oprations lies au transport et lentreposage, les niveaux dactivit cits plus haut sont : Ractif : tat des stocks, des ordres, des capacits de transport au niveau de chaque site, Practif : visibilit et projection de la situation au niveau de lensemble des sites, dans un mode planning, Interactif : vision globale et dtaille des situations en temps rel, en prenant en compte tous les acteurs y compris les partenaires extrieurs dans un mode collaboratif, Proactif : actions doptimisation technique et financire de la prestation logistique et des niveaux de stocks. L'intelligence qu'il faut pour supporter les activits d'une grande entreprise globale, ncessite une infrastructure dcisionnelle toujours disponible, avec gisement de donnes dtailles, mises jour quasi temps rel de certaines donnes, applications dcisionnelles classiques de gestion (indicateurs, tableaux bord), aide aux dcisions oprationnelles, capacit d'analyses approfondies, libre accs aux donnes largement rpandu, moyens de pilotage des processus et bac sable pour progresser. Concrtement au niveau de linfrastructure dcisionnelle il convient en particulier de pouvoir tre actif dans tous les domaines, avec notamment : une alimentation active (temps quasi rel & batch) ; une gestion active des vnements (analyse de lactivit oprationnelle, dclenchement automatis dactions, services applicatifs) ; une intgration active (interoprabilit avec le reste du systme dinformation) ; un accs actif (oprationnel), interactif (IHM), automatis (via ESB) ; une gestion active de la charge (gestion dynamique des ressources, charges mixtes) ; une disponibilit active (continuit de service oprationnel, jusquau 24x7x52). Pour rpondre ce cahier des charges impliquant de pouvoir continuer supporter lactivit dcisionnelle classique tout en garantissant les performances des requtes oprationnelles , il faut au niveau de la base de donnes des possibilits techniques spcifiques. Il convient donc de vrifier les capacits de la base choisies lorsque lon a le projet dactiver lintelligence dune entreprise. Il ne sagit donc pas seulement que la base sache grer de grands volumes de donnes ou dutilisateurs, mais il faut quelle dispose dune solution spcifique pour grer la complexit engendre par lactivit dcrite plus haut. Il sagit en effet de savoir grer les tches avant et pendant leur excution (rpartir les ressources disponibles selon des rgles pr-tablies), de savoir prendre en compte le contexte dactivit relle, de proposer des optimisations par rapport aux engagements de qualit de service. Les activits dalimentation, daccs, de gnration dvnements, de requtes et de reporting doivent pouvoir tre gres en parallle des vitesses spcifiques garantissant la qualit de services.

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Chapitre 2

Savoir, pour prvoir, afin de pouvoir. Auguste Comte Prvoir lavenir, cest le dterminer. Auteur inconnu

Systme dinformation dcisionnel : quoi cela sert-il ?

Dans lentreprise le systme dinformation (SI) a pour objectif de faciliter ltablissement et la mise en uvre de la stratgie, en particulier de concrtement supporter la ralisation des activits. Il est construit partir des exigences des mtiers, des processus dfinis par lentreprise, et il est constitu de lensemble des moyens (humains, logiciels, matriels) utiliss pour collecter, stocker, traiter et communiquer les informations. Il est dusage de distinguer trois types diffrents de SI, les systmes supportant la conception des produits (calcul numrique, CAO, ...), les systmes industriels (conduite de machines, contrle de process industriel, ...) et les systmes de gestion. Ces derniers couvrent toutes les activits de gestion du fonctionnement de lentreprise (marketing, vente, achat, production, logistique, finance, ressources humaines, R&D). Pour des raisons techniques, qui existent toujours en partie aujourdhui, les systmes dinformation de gestion ont t historiquement structurs en deux sous systmes : lun dit oprationnel qui prend en charge la ralisation des oprations au jour le jour, et lautre dit dcisionnel qui fournit des informations pour dfinir la stratgie, piloter les oprations et analyser les rsultats. Un systme dcisionnel est donc avant tout un moyen qui a pour but de faciliter la dfinition et la mise en uvre de stratgies gagnantes. Mais il ne sagit pas de dfinir une stratgie une fois pout toute, mais dtre mme de continuellement sadapter son environnement, et de le faire plus vite que ses concurrents. Pour cela il convient de bien comprendre son environnement, dajuster ses interactions avec lui en faisant les meilleurs choix de cibles et dactions. Concrtement le chemin suivre peut tre caractris par les quatre objectifs

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suivants : comprendre son environnement, se focaliser sur des cibles, aligner son organisation et mettre en uvre les plans dactions ncessaires. Un systme dcisionnel va en particulier aider au pilotage des plans dactions (prvision, planification, suivi), lapprentissage (acquisition de savoir faire, de connaissances, de comptences) et la ralisation dinnovations incrmentales (adaptation du modle daffaires : produits/services, organisation, etc. ). Les systmes dcisionnels traditionnels permettent de faire lanalyse des activits dj ralises et den tirer des enseignements pour les activits futures, pour cela ils utilisent des donnes plus ou moins rcentes (au mieux mises jour quotidiennement). Les systmes dcisionnels plus avancs grent des donnes plus fraches (certaines sont mises jour en quasi temps rel), automatisent des dcisions et supportent en temps rel des oprations (centre dappels, web par exemple).

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Du pilotage stratgique lintelligence conomique

Le pilotage stratgique beaucoup de monde en parle, mais peu dentreprises savent rellement en tirer parti. Elles ny voient trop souvent quune version amliore des bons vieux tableaux de bord. Ce faisant elles oublient lapport majeur du pilotage stratgique qui est de mobiliser lnergie collective dans le cadre dun processus dapprentissage continu de son environnement. Mais comment parler dnergie collective quand on voit telle entreprise vanter les mrites de son nouveau systme dinformation, reposant sur 17 objectifs stratgiques et une quarantaine dindicateurs, qui sont analyss par les cinquante cadres dirigeants gravitant autour de la direction gnrale. Pourquoi cinquante personnes seulement, alors que cette vision et ces objectifs stratgiques devraient tre partags par lensemble de lentreprise ? Lexprience montre que si les entreprises sont aujourdhui en mesure de dfinir leur vision et leurs objectifs stratgiques, elles ont en revanche toujours autant de mal les mettre en uvre et les diffuser dans lensemble de leurs quipes. Au mieux parvient-on mobiliser la direction gnrale, le marketing et les forces commerciales, par nature plus sensibles leur environnement. Mais par exemple les quipes de production sont encore trop souvent mises lcart. Pourquoi ? Parce que les entreprises sont toujours trs cloisonnes. Parce que chaque service interprte les objectifs stratgiques en fonction de sa culture et de ses propres intrts. Parce que lempilement des structures et des systmes dinformations complique la mobilisation de lensemble de leffectif, autour dobjectifs globaux. Or, les nouveaux outils de BI facilitent la mise au point dindicateurs fdrant toutes les couches de lentreprise. La vision stratgique de la direction gnrale doit en effet tre diffuse et dcline dans tous les services de lentreprise : il sagit de fixer chacun des objectifs qui lui parlent . Parce quun chef dquipe sur une chane de montage se sentira infiniment plus concern par un objectif de rduction des dlais de mise en route de la chane ou par un ratio de dfauts, que par un objectif daccroissement de part de march au plan mondial. Le vritable enjeu du pilotage stratgique consiste donc dcliner une vision globale en une batterie de tableaux de bord pertinents : chaque tableau de bord tant un affinage de lobjectif gnral adapt aux ralits de chaque quipe. La mise au point de ces tableaux de bord repose sur un systme dcisionnel performant, permettant dexploiter conjointement lensemble des informations internes lentreprise, des informations issues des veilles technologique, commerciale et socitale, ainsi que du benchmarking, de faon mettre au point des tableaux de bord prospectifs et vritablement orients vers lamlioration de la performance sur un march donn. Pour tre efficaces, ces outils de gestion de la performance doivent concerner le plus de gens possible. Par exemple le systme de pilotage stratgique du Rseau de Distribution dun Grand Constructeur Automobile mobilise ainsi plus de 2 500 salaris autour dune batterie de 2 000 indicateurs. Dans une grande entreprise, un bon pilotage stratgique doit fdrer plusieurs milliers de collaborateurs autour dautant dindicateurs ( raison dune dizaine dindicateurs au maximum par quipe, et dune cinquantaine pour la direction gnrale).

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Dans ces conditions et sil est port par une direction gnrale et des contrleurs de gestion motivs, le pilotage stratgique peut devenir un thme aussi porteur et novateur pour les entreprises que lont t ceux de la qualit totale et de la gestion des relations client.

Besoins et tendances en matire de dcisionnel dans un contexte de globalisation

Le march du dcisionnel continue se porter merveille. La raison fondamentale du maintien dune haute demande tient la capacit de la BI rpondre aux besoins des directions gnrales daujourdhui. Dans les grandes entreprises les directions gnrales poursuivent principalement trois objectifs. Premirement globaliser les activits, c'est--dire concrtement dfinir une stratgie globale, assurer lunit de sa mise en uvre par toute lentreprise qui doit manuvrer comme un seul homme, et piloter lensemble au plus prs sans dlai. Deuximement optimiser les processus, cest--dire se focaliser sur les lments cls du mtier de lentreprise (cration de loffre, production, commercialisation et gestion des ressources), avec concrtement la fin des approches par fonction au profit dune intgration des visions (commerciales, financires, ), pour optimiser la valeur ajoute prvue dans le cadre de la stratgie. Troisimement rationaliser les moyens, c'est--dire les dimensionner, les localiser en fonction des objectifs stratgiques, avec concrtement un dveloppement du travail en rseaux mondiaux et la fin des baronnies, des potentats locaux et des degrs de libert des filiales. Plus prcisment si lon prend le domaine financier dune entreprise il sagit de matriser et dharmoniser les pratiques travers toutes les filiales (par exemple la socit NCR est prsente dans 130 pays), dacclrer la publication des rsultats (souvent actuellement il faut de 5 8 jours ; la nouvelle cible est de 2 jours), de rduire les cots de la fonction financire (actuellement souvent > 1% du chiffre daffaires alors que la nouvelle cible est denviron 0,5%), de rduire les encours clients, de rduire les stocks, etc. Dans les entreprises qui globalisent leurs activits, tous les domaines Marketing/Ventes, Production, Gestion des Ressources, R&D font lobjet des mmes approches de redfinition des objectifs, des organisations et des moyens. En terme de systme dcisionnel pour rpondre aux besoins actuels des grandes entreprises dcrits ci-dessus, il convient comme il a t vu au chapitre prcdent dtre mme de : 1) quiper de plus en plus dutilisateurs diffrents (Directions, Experts en analyse de donnes, Analystes dune fonction, Responsables oprationnels, Oprationnels, ). 2) intgrer les donnes dans un entrept de donnes dentreprise (EDW) : intgrer les ODS, consolider les Data Marts, assurer via lEDW la qualit des donnes. 3) traiter de plus en plus de donnes : taille des disques, puissance des systmes, ETL & ELT, EDW et mise en place de Data Marts logiques. 4) intgrer du support dcisionnel dans la gestion des oprations (rendre lentrept de donnes actif ADW) : multiplication des scorings, dveloppement de services internet (SOA). 5) intgrer dans une architecture dentreprise les diffrents outils de la BI (Oracle, IBM, Microsoft, SAP, SAS, ). 6) dvelopper de nouvelles applications de gestion du client (Calcul de la valeur client, compte dexploitation Client en BtoC, ), de gestion des produits (par exemple problmatique des garanties : matrise aval et amont de la vie des produits), etc.

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Concrtement pour les grandes entreprises cela veut dire que leur systme dcisionnel doit : tre disponible 24h sur 24, 7 jours sur 7, 52 semaines par an ; alimenter en donnes de qualit des milliers dutilisateurs (actuellement ~12 % des effectifs dune grande entreprise sont dots de moyens daide la dcision) ; stocker souvent des dizaines de tras de donnes, mises jour pour certaines dentre elles en quasi temps rel par rapport loprationnel, intgres dans un gisement fond sur un modle normalis coupl avec de multiples modles en toiles ; rpondre aux besoins de lensemble des domaines fonctionnels de lentreprise, en autorisant simultanment les activits de reporting, des requtes ad hoc, de lolap, de lanalyse de donnes qui manipulent des tras de donnes utiles et autorisent des vues logiques complexes (>15 jointures). La valeur dun systme dcisionnel pour une entreprise est dtermine par sa capacit aider tre plus agile et pour cela dans de nombreux domaines de laide la dcision la vitesse est primordiale : vitesse dacquisition, danalyse et daction. A ce jeu il sagit de rduire le plus possible les latences entre loccurrence dun vnement mtier, la capture des donnes correspondantes, la mise en cohrence et en perspective, la production dune information et laction. Lexprience montre que seule une architecture de systme dcisionnel fonde sur un gisement centralis de donnes dtailles dentreprise peut permettre de rpondre ce dfi. Au jeu de la globalisation, une entreprise quipe dune bonne solution dcisionnelle a un avantage certain et pour cela son systme doit tre architectur de faon garantir les performances court terme, lvolutivit, la prennit des investissements, une matrise des cots et des risques.

Etre dans le vent, cest une ambition de feuille morte : parlez mtier
En tant que responsable Marketing je suis bien plac pour savoir que le vocabulaire suit des modes et vieilli vite. Infocentre, EIS, SIAD, CPM, Scorecarding, sont autant de mots qui se priment et ne permettent plus de correctement dcrire les pratiques et les projets des entreprises daujourdhui. Lutilisation de donnes historiques se dveloppe dans lentreprise en surfant sur la loi de Moore. Il y a quelques annes la presse publiait rgulirement des listes dentreprises qui avaient un entrept de donnes de plus dun Tra, aujourdhui certaines entreprises ont dj des entrepts de donnes de plus dun Pta. Ce dveloppement effrn vient du fait que les entreprises ont dcouvert que la premire condition de la conduite intelligence des affaires, cest davoir de la mmoire, que les dcisions essentielles pour la vie des organisations se prennent tous les niveaux des structures, et que linformation dautant plus de pertinence quelle colle lvnement mtier et quil convient donc de la capturer, de la mettre en cohrence, en perspective et de la dlivrer la vitesse grand V. Exit donc tous les systmes au rythme batch et aux donnes agrges, tous ses data marts optimiss qui sont obsoltes le jour de leur recette. La problmatique daujourdhui se formule de la faon suivante : comment mettre disposition des oprationnels, des planificateurs, des managers et des stratges des diffrentes fonctions de lentreprise des informations de qualit qui concernent leur activit, en rpondant leurs besoins de volume de donnes stocker, de fracheur, de possibilit de traitement (production dindicateurs, ralisation danalyses ad hoc et de simulation, ) et de disponibilit. Face ces besoins, les entreprises ont gnralement multiplis les systmes et

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mis en place des moyens spcifiques, disparates et souvent incohrents pour faciliter la dtermination et le pilotage des stratgies ; pour dfinir les objectifs, les moyens et les budgets ; pour planifier et suivre les oprations (marketing, commercial, production, ) ; pour saider dans lexcution des tches oprationnelles et notamment dans les interactions avec les partenaires de lentreprise en particulier les clients et les fournisseurs. Les bons objectifs se fixer sont en premier de crer une vue consistante des donnes travers lentreprise, puis de mettre en place des moyens qui permettent dobtenir plus rapidement des rponses aux questions mtiers. Pour cela il convient de construire un entrept de donnes dynamique qui enregistre les vnements mtier au fur et mesure quils sont mis par les applications oprationnelles, et qui les met disposition pour supporter les dcisions oprationnelles, de pilotage, de management ou de stratgie. Si nous prenons le processus de la relation avec les clients, le volume des vnements grer pour une grande banque se chiffre en centaines de millions dinteractions par an, avec par exemple pour une grande banque franaise : 100 millions de contacts en agence, 100 millions de sessions aux distributeurs ou guichets automatiques, 40 millions de visites internet, 20 millions daccs au serveur vocal, 5 millions de contacts au centre dappels. Une bonne gestion de ces vnements et de leur historique doit permettre une plus grande efficacit de la force de vente, du marketing en particulier par une meilleure connaissance des clients et une interaction multi-canal plus cohrente. Pour en revenir au vocabulaire qui vieilli et pour viter dans lavenir de nous tromper de vocabulaire, je conseille de ne pas suivre la mode de la BI ou mme dutiliser les mots de la BI. Il convient de parler de donnes, dapplications mtier et concrtement par exemple dans le secteur de la distribution : dassortiment, de stock, de fournisseur ou encore de faon plus fine de la suppression dun article, des affinits produits, des ventes perdues toutes choses qui se traquent travers les vnements que les systmes oprationnels grent.

Illustration 7

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L'entrept de donnes un des outils de l'intelligence conomique

Matriser linformation est plus que jamais un moteur de comptitivit pour lentreprise, mais aussi pour les Etats. Dans le cadre de la mondialisation et du passage dune logique doptimisation de la production une logique dinnovation, la puissance dune entreprise ou dun Etat est lie la matrise de toute la chane d'information, pour les trois raisons principales dcrites ci-dessous. Les modes de consommation ont volu. Nous sommes passs dun march de masse une production diversifie qui cherche rpondre avec finesse la demande et ce dans toutes les branches dactivit (industrie, assurance, etc.). Aujourdhui le client nest plus face lentreprise, il pntre dans lentreprise. Autrefois, la clientle tait disponible, en position dattente, la concurrence tant limite, voire nulle. Aujourdhui on est lcoute du client dans une posture proactive. Le march est devenu concurrentiel aprs des annes de cloisonnement par lEtat nation, particulirement en France, pays dont 70 % des changes extrieurs concernaient en 1970 uniquement son vieil empire colonial. Aujourdhui, prs de 70 % des changes extrieurs franais ont lieu au sein de lEurope. Globalement nous sommes passs en 40 ans dun march protg un march ouvert. Le progrs technique sacclre et justifie une meilleure matrise de linformation. Les investissements immatriels (logiciels, brevets, etc.) ont largement pris le pas sur les investissements matriels. Ils constituent un facteur essentiel du dveloppement de la concurrence. Cette exigence de matrise de linformation, nous amne dvelopper lapproche de lIntelligence Economique. Il sagit la fois dun mode de pense linformation doit tre cre et valorise et dun mode daction linformation doit tre partage et utilise bon escient. La pratique de lintelligence conomique sappuie sur quatre ides fondamentales. La matrise des connaissances : connatre et protger. Lidentit dune entreprise tient plus son savoir et son savoir-faire qu son produit. Souvent, elle est potentiellement capable de faire autre chose, en basant sa comptitivit davantage sur ce quelle sait faire que sur ce quelle fait dj. Enrichir le systme en place nest pas simple et il convient de faire une distinction entre protection de linformation stratgique et culture du secret. Dans lentreprise, beaucoup trop dinformations sont classes "top secret". Il est important de hirarchiser le niveau de confidentialit afin de ne pas touffer la communication indispensable au dveloppement de lentreprise, voire sa survie. La comprhension des opportunits, des risques et des menaces. La fonction marketing et la veille permettent didentifier des opportunits de march, mais aussi des opportunits capitalistiques , surtout en priode de concentration. Le risque peut provenir de lobsolescence des savoir-faire ou dune mauvaise gestion des comptences. Les menaces la corruption, le piratage, la copie, lespionnage et toute tentative de dstabilisation ne sont fatales que si le concurrent peut identifier des objectifs clairs. La coordination des acteurs et des activits. Cette coordination est ralise en interne, en sensibilisant le personnel aux orientations de lentreprise, mais aussi en externe, par la constitution dun rseau de fournisseurs, de clients, de centres de recherche, etc. Lentreprise

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n'existe pas seule. 50 % des entreprises innovantes, avec un taux de croissance annuel suprieur 15 %, ont au moins trois vrais partenaires stratgiques. La stratgie dinfluence. Il sagit de la capacit matriser son environnement. Et cela nest pas uniquement la porte des grandes entreprises : mme une petite structure peut influencer les directives europennes, via la reprsentation locale. Si un maire ne souhaite pas quune usine de cinquante personnes ferme ses portes, il en parle au conseiller rgional, qui en parle au dput, qui en parle au ministre, etc. Mais le mieux reste encore danticiper, de reprer les rseaux d'influence, les allis potentiels. Tous les salaris sont videmment concerns. Dans sa dimension Information , lIntelligence Economique sappuie sur des techniques de veille (technologique, commerciale, ), de renseignement, de benchmarking, de gestion des performances et des connaissances. La veille technologique, qui surveille le march pour en dtecter les signaux faibles et les signaux forts dvolution. Le benchmarking, qui consiste voir et comparer les solutions des divers concurrents. Le renseignement, cest-dire la capacit faire merger linformation confidentielle (appel doffres, nouvelle technologie, etc.). Le knowledge management, savoir se connatre soi-mme, identifier linformation matriser, celle partager et celle protger. Dans sa dimension Action , lIntelligence Economique sappuie sur des techniques dinfluence, de lobbying, de communication, de recrutement, de gestion des comptences, des informations et de la confidentialit. Dun point de vue technologique, lIntelligence Economique utilise les moyens dinformation et de communication daujourdhui : gestion de documents, data & text mining, moteur de recherche, business intelligence, intra/extra/internet et entrept de donnes. Tous ces outils sont excellents lorsque linformation se met au service de la stratgie et il sagit donc en particulier de savoir intgrer des donnes en provenance de sources trs varies : Les fournisseurs dinformation : Presse, librairies, bibliothques, banques de donnes, centres dinformation, Les nouveaux rseaux : Internet, Les institutions : Administration, organisations internationales, associations, centres de recherche, instituts, fondations, universits, Les groupes partenaires : Sous-traitants, fournisseurs, clients, concurrents, groupements professionnels, financiers, Les consultants et experts : Ecoles dingnieurs, universitaires, experts, centres techniques, consultants, bureaux dtudes, Les manifestations : Colloques, salons, voyages dtudes, Les rseaux personnels : Clubs, collgues, confrres, Les sources fortuites : Train, avion, la rue, les stagiaires, Les sources internes : encore faut-il ne pas les oublier. Mais attention la lgalit de vos approches. En conclusion, le moyen le plus sr de conforter sa comptitivit au niveau mondial est certainement de transformer son organisation, en systme dintelligence conomique, en

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associant largement ses employs, ses partenaires sous la bannire du chef dentreprise, et en mettant en place les moyens technologiques ncessaires pour accueillir et traiter linformation, c'est--dire un entrept de donnes dentreprise.

La BI en trois tapes de bon sens : partez lentement pour aller vite

Alors que les entreprises grent dimmenses quantits de donnes, les experts informatiques ne cessent de chanter les louanges du concept de la Business Intelligence (BI). Avoir un accs rapide une comprhension toujours plus pointue des clients, des oprations et des dangers qui menacent, est effectivement une perspective extrmement sduisante. Sous la pression des demandes constantes de rduction des cots, de diminution des risques, de prise en compte des exigences lgales et damlioration des bnfices, les responsables mtier sont particulirement attirs par les possibilits offertes par la BI. Le dfi est de se rendre dun point un autre et les nombreuses pierres dachoppement potentielles peuvent rendre le voyage particulirement difficile. Certains ont chou en essayant den faire trop dun coup, en voulant que toutes les donnes de leur entreprise soient disponibles immdiatement pour un large ventail dinterrogations potentielles. Cela reprsente un investissement norme en temps, en ressources et ces entreprises doivent se battre pour simultanment absorber les cots, mettre en place et produire une valeur. Dautres se sont montrs trop prudents avec des investissements insuffisants et des progrs trop lents. Au final une valeur ajoute trop faible, de sorte que souvent certains utilisateurs finissent par penser quils peuvent obtenir de meilleurs rsultats en entretenant leur propre stock priv de donnes pour rsoudre leurs problmes spcifiques, et alors il ny a pratiquement pas davantages pour lensemble de lorganisation tirer dun tel environnement de BI. Une autre erreur frquente des organisations informatiques est de se concentrer sur une rduction forcene du volume des donnes, plutt que sur le dveloppement dune comprhension dtaille de la faon dont les utilisateurs vont pouvoir exploiter les donnes et produire une vritable plus-value commerciale. Ici aussi les utilisateurs mtier dus finissent par dpendre plus que jamais de solutions de BI artisanales et disparates pour faire face lvolution de leurs propres besoins. Enfin dans tout les cas, quand les utilisateurs napprcient pas leur travail, les informaticiens se sentent dprcis et sous-employs. Evidemment ces exemples ne sont pas les scnarios que de nombreux promoteurs de la BI dentreprise ont en tte lorsquils voquent leur vision. Cependant quelques entreprises ont russi minutieusement planifier pour leur domaine BI un parcours de bon sens et dployer un environnement puissant et pertinent. Les meilleures pratiques de construction dun environnement de BI ont vu le jour tant partir de russites que dimplmentations imparfaites. Deux principes essentiels 1) Il faut tablir un dialogue fort et continu avec un langage commun entre les mtiers et les informaticiens. Bien trop souvent les utilisateurs et les informaticiens qui construisent lenvironnement de BI vivent dans des mondes totalement diffrents, peine conscients des besoins ou des processus de lautre. Soit il y a trop peu de canaux de communication, soit ils ne parlent tout simplement pas la mme langue et se dbattent pour faire comprendre leurs besoins lautre.

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2) La cration dun environnement de BI doit se faire tape par tape. Pour viter den faire trop ou trop peu, les entreprises doivent dabord se concentrer sur les projets prioritaires, dont la russite peut faciliter ladhsion des utilisateurs et ouvrir les apptits pour les projets suivants. En principe, ces premiers projets doivent rpondre lun des deux critres suivants : permettre dobtenir une rentabilit rapide des investissements ou avoir une signification politique importante pour lorganisation. Quoi quil en soit la dmarche sera la mme : capitaliser sur une russite. Trois tapes pour garantir un niveau dadoption optimal et un maximum de valeur ajoute Premire tape : La direction en collaboration avec linformatique dveloppe des hypothses sur les meilleures possibilits de production de valeur ajoute au sein de lorganisation, dans lesquelles la BI peut jouer un rle. Lide est que le processus de construction de la BI doit tre ancr sur la question stratgique la plus urgente pour lorganisation. Pour une Banque par exemple, cela peut vouloir dire rduire de 25% le taux de clients perdus, ou dvelopper de 10% les apports de fonds propres sur les prts immobiliers et rduire les hypothques, les taux de dfaut de remboursement des prts au logement de 10%. Une fois que la direction a identifi les moteurs commerciaux, elle na aucun mal identifier les utilisateurs cls : des responsables de marketing et des analystes, aux reprsentants des services client et autres gestionnaires de relations. Seconde tape : Clarifier et dvelopper les hypothses en organisant des sances de travail avec les utilisateurs du domaine. Dans cette tape, la direction et linformatique organisent une srie de runions avec les utilisateurs concerns afin de tester et daffiner les hypothses originelles. Les runions se concentrent dabord sur la comprhension des buts et objectifs des utilisateurs. Par exemple les utilisateurs peuvent dire que dans le but damliorer les activits de prts immobiliers, ils ont besoin davoir un profil de tous les dtenteurs de prts actuels qui ne sont pas en dfaut de paiement, mais qui ont galement dautres produits de dpt et de prt. Il peut sagir dun problme de non rglement de carte de crdit ou de dcouvert sur un compte chque sur lequel ils viennent dinterrompre leur ordre de virement automatique par exemple, et qui indiquerait un dfaut potentiel de rglement des mensualits de leur crdit immobilier. A partir de l les utilisateurs et les informaticiens peuvent formuler des questions commerciales cls. Puis explorer de quelles donnes lorganisation dispose-telle dj, et de quelles donnes a-t-elle besoin pour rpondre ces questions commerciales ? Dans quel dlai linformation doit-elle tre disponible pour tre efficace ? Des applications sont-elles en place pour que ce soit ralisable ? Ce processus permet aux deux groupes de comprendre linformation existante, les carences des applications et de dcider sils disposent de moyens suffisants pour rduire ces carences. Cela permet galement aux deux groupes de comprendre leurs difficults et leurs capacits rciproques, de polariser le dialogue sur lusage final et la valeur de linformation. Enfin les deux groupes doivent considrer ces runions comme une plateforme partir de laquelle ils peuvent tendre leur premire ide dautres opportunits damlioration. Les informaticiens peuvent dire par exemple quils peuvent galement fournir un historique client plus dtaill et des informations sur le profil des clients dans un dlai approchant le temps rel. La question alors est, cela reprsente-t-il une valeur ajoute sur la faon dont le groupe Prts immobiliers utilise linformation sur un dpt automatique interrompu, par exemple ? Est-ce que le fait quun client na jamais enregistr de dfaut de paiement sur sa carte de crdit peut tre utile ? Grce ce dialogue les relations prennent de la valeur, linformatique et le commercial sengagent dans un processus conjoint avec un objectif partag. Ce processus et

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la reconnaissance des problmes de lautre contribuent rduire le foss qui spare les deux parties. Troisime tape : construire et tester le modle. Une fois que les besoins et les capacits effectives sont clairs, que le projet est dfini, les informaticiens doivent sappuyer sur les lignes directrices mtier pour construire lenvironnement BI pour ce projet particulier. La premire tche consiste relier les questions mtier aux donnes requises et aux applications sources des donnes. Les socits ont intrt organiser leurs donnes au sein dun modle logique appropri calqu sur le mode de fonctionnement du secteur concern, pas uniquement sur la structure organisationnelle actuelle. Ceci permet de faciliter la transformation des donnes en information commerciale utile. A partir de l le systme peut faire le lien entre des questions mtier (par exemple : quel dtenteur de prt immobilier a interrompu un dpt automatique ?), et tout un ventail dopportunits damliorations mtier spcifiques (rduction des dfauts de paiement, amlioration de la fidlisation des dtenteurs de dpts de fonds et/ou de prt de grande valeur, augmentation des ventes croises sur valeur hypothcaire), qui sont lies aux buts et objectifs originaux que la direction avait dfinis (dvelopper de 10% lunit dapport de fonds propres sur les prts immobiliers et rduire les hypothques et les taux de dfaut de remboursement des prts au logement du mme montant). Quand cela est appropri les socits peuvent modliser limpact commercial anticip de cette dmarche, en analysant la combinaison de croissance des revenus, la rduction des cots et/ou la diminution des risques susceptibles de se produire. Ceci contribue dterminer les priorits des opportunits commerciales garantissant ainsi un dploiement plus efficace des ressources. Cependant la Banque doit dcider si la construction dun tel modle ne risque pas de ralentir le projet dans son ensemble. Au lieu dun processus de modlisation certaines banques peuvent prfrer lancer des projets pilotes prliminaires sur des marchs slectionns et tester les rsultats obtenus avant de dvelopper cette ide lchelle globale. La focalisation combine de linformatique et des mtiers sur un modle dfinitif de donnes dentreprise intgres permet de rduire le nombre des systmes temporaires, qui augmentent les cots cumuls et gnrent des donnes redondantes dans des silos isols. Un certain nombre dorganisations de pointe ont russi grce cette approche pour trois raisons simples : lensemble du processus est ancr dans des objectifs stratgiques ; il sagit dune approche qui facilite le dialogue continu entre linformatique et les utilisateurs ; il sagit dune approche qui amliore grandement les acquis organisationnels. Les avantages sont considrables, dabord le dialogue permet gnralement aux projets de se dvelopper au-del de lide originale dexploiter le potentiel de la BI ; ensuite en progressant de russite en russite les entreprises crent un modle qui saffine en permanence et permet une amlioration constante ; enfin tout ceci stimule lenthousiasme pour un dveloppement continu de lenvironnement BI en dmontrant clairement que les besoins des utilisateurs sont effectivement satisfaits. Au final les entreprises peuvent concrtiser la vision dun environnement BI pertinent fonctionnant de manire optimale.

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Approches analytiques de pointe, data mining ou fouille de donnes

Le data mining, la fouille de donnes ou toutes les approches analytiques de pointe reprsentent les formes les plus ambitieuses de lInformatique Dcisionnelle. Les techniques sous jacentes sont issues des Statistiques ou de lIntelligence Artificielle, et certaines comme les Rseaux de Neurones, les Arbres de Dcision, les Rseaux Baysiens ou la Logique Inductive furent dveloppes il y a plusieurs dcennies dans des contextes trs diffrents. Attention il ne sagit pas de techniques informatiques, mais de processus de recherche automatique dinformation dans un grand volume de donnes en mettant en uvre toute technique approprie. Le postulat fondamental de ces approches est que dans toute base de donnes enregistrant les vnements dun processus conomique, les donnes ne sont pas distribues au hasard. Bien que ces donnes soient simplement constates, le plus souvent collectes des fins purement oprationnelles, on suppose quelles ont t gnres par une ralit en grande partie dterministe, mais selon des processus que gnralement on ne connat pas. Les approches analytiques cherchent mettre en vidence, dcrire et permettre de reconstruire les effets de ces processus. Cette action didentification des effets dun processus partir de donnes se caractrise par la construction dun modle, ensemble de rgles, dquations, de formules qui rendent compte de la distribution des donnes dans la base.

Illustration 8 Construire mthodiquement un modle des donnes dont on dispose sur un objet de gestion, est un saut important sur le chemin de la connaissance et de la dcision. Au lieu de gigaoctets de donnes brutes, le dcideur dispose alors dune vue interprtable de son sujet dtude. Mais attention ne pas se laisser piger par la mtaphore lie lexpression data mining qui suggre que les donnes (data) ne seraient quun amoncellement de dbris, que lon creuse (mining) la recherche de la ppite. Elle fait croire que le data mining rejette une grande proportion des donnes disponibles, pour ne conserver quune petite partie

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particulirement significative. Or ce nest pas exactement le cas, dans llaboration dun modle toutes les donnes sont prises en compte et traites sensiblement sur un pied dgalit. Le modle est construit en fonction des rgularits (patterns) de lensemble des donnes. Le succs de lanalyse se mesure sa capacit dtecter les rgularits fortement significatives. Dautre part pour certains, toutes ces approches analytiques de pointe, data mining ou fouille de donnes ne seraient que de nouveaux noms branchs de la vnrable statistique. La rponse est : oui, mais . Oui, car si vous faisons abstraction des techniques mises en uvre, lobjectif est le mme : laboration et interprtation de modles de la ralit construits partir dune description partielle de cette ralit par des donnes. Mais , car la statistique traditionnelle ne rpond pas compltement aux attentes des utilisateurs potentiels. Le progrs le plus attendu des nouvelles approches cest lindustrialisation des analyses, alors que la statistique reste une activit artisanale, rserve un petit nombre de spcialistes traitant avec beaucoup de soin un petit volume de donnes trs structures, et mettant en uvre un savoir faire peu automatis. Or lambition des nouvelles approches cest damener les biens faits de la statistique tous les responsables sans quils aient constamment recours des statisticiens. Cependant il ne faut pas se cacher, que la ralit est souvent compliqu, voire complexe, et que les approches analytiques peuvent tre dlicate mettre en uvre et leurs rsultats parfois ambigus ou incertains, mme si de nombreuses entreprises utilisent ces techniques avec beaucoup de succs dans toutes les fonctions de lentreprise et en particulier dans les domaines de la relation client, de la logistique, de la qualit.

Cinq mythes sur le data mining

De nombreuses entreprises florissantes ont dcouvert que les bruits qui circulent propos du data mining ne se rsumaient finalement qu de simples mythes. Plutt que de cder ces sirnes, ceux qui ont su voir plus loin y ont gagn un formidable avantage concurrentiel en utilisant le data mining pour rsoudre des problmes d'entreprise complexes et voir augmenter leur rentabilit. Au fur et mesure que les compagnies de tlcommunications poursuivent ce petit plus qui permettra de relancer le revenu moyen par utilisateur (ARPU) et d'amliorer la rentabilit et l'efficacit de leurs oprations, le data mining et la transformation de donnes en informations directement utilisables tendent se rpandre toujours plus largement. Il reste nanmoins beaucoup faire. Sous la pression accrue de la concurrence et des contraintes rglementaires, les compagnies de tlcommunications cherchent offrir un meilleur service pour un cot rduit. Fournir un meilleur service ne se rsume pas offrir une qualit de rseau optimale : cela implique aussi d'tre en mesure de comprendre rellement les besoins des utilisateurs et d'y rpondre l'aide de services rentables. De mme, rduire les cots ne signifie pas simplement diminuer les prix. Dans la conjoncture conomique actuelle, la pression des tarifs agit souvent comme un catalyseur dclenchant lexamen des systmes, des processus et des cots internes, ainsi que la recherche de l'excellence oprationnelle. Offrir un service meilleur et plus rentable, d'une part, et atteindre l'excellence oprationnelle, d'autre part, sont pour les entreprises deux objectifs pour lesquels la technologie du data mining peut constituer un atout prcieux.

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C'est d'ailleurs une technologie de data mining de pointe qui a convaincu les magasins WalMart installs la campagne de miser sur un type spcifique de Spam pour la saison de la chasse. Allez-y. Souriez. Il n'empche que lopration Spamouflage avec des botes en tenue de camouflage s'est rvle un norme succs. Au-del d'une ide simplement sduisante, Spamouflage a aid Wal-Mart tirer des revenus supplmentaires de ses clients existants et a dmontr quel point ce distributeur comprenait les gens qui il s'adresse. Bien qutranger au monde des tlcommunications, cet exemple n'en reste pas moins significatif de la faon dont des entreprises leaders sur leur march peuvent transformer des donnes en informations, puis en actions et, au bout du compte, en bnfices. Mais qu'est-ce donc que le data mining ? Le data mining est un puissant outil d'analyse qui permet des responsables d'entreprises daller plus loin que la simple description des comportements passs d'une clientle et de prdire l'avenir. Il permet de dceler dans les comportements mystrieux des clients des rgles qui les sous-tendent. Grce ces dcouvertes, il est possible d'augmenter les revenus, de rduire les dpenses, d'identifier des opportunits commerciales et donc de bnficier d'avantages concurrentiels certains. Le dveloppement de mythes autour du data mining s'explique en partie par le fait que le concept reste encore flou pour bien des gens. la base, le data mining se dfinit comme un jeu de techniques mathmatiques complexes servant dcouvrir et interprter des schmas jusqu'ici inconnus dans un ensemble de donnes dtailles. Depuis le milieu des annes 1980, priode partir de laquelle le data mining a commenc sortir du champ de la recherche universitaire, mdicale et scientifique, ces techniques ont t appliques avec une grande efficacit dans le domaine des tlcommunications, de la distribution, des banques, des assurances, des transports et de l'htellerie. La rputation d'outil analytique du data mining l'a souvent fait confondre avec la technique de traitement analytique en ligne nomme OLAP. LOLAP est une technique analytique prcieuse lorsqu'on l'applique l'analyse doprations commerciales afin d'en tirer une perspective historique des vnements. Imaginons par exemple quun directeur du marketing veuille comprendre pourquoi les ventes ont chut dans une rgion donne. Les outils dOLAP lui permettent d'interroger la base selon de multiples critres, qu'il s'agisse des ventes par segment, par produit, par service ou de leur volution. En examinant l'historique des donnes sous plusieurs angles, ce responsable sera en mesure d'identifier les causes (point de vente, produits ou priode) qui ont pes sur les ventes. Le data mining s'intresse un ordre de problmes diffrent. Il peut servir prdire des vnements futurs, comme les ventes du mois suivant en fonction des promotions ou le type de consommateur qui sera le plus sensible une vente promotionnelle. La faon dont un certain nombre dentreprises lutilisent dj permet de dissiper les cinq grands mythes qui planent sur le data mining. Mythe numro 1 : Le data mining pourrait instantanment prdire l'avenir, la manire dune boule de cristal Le data mining n'est ni une boule de cristal ni une technologie capable de faire apparatre des rponses comme par magie en appuyant sur un bouton. C'est un processus qui comporte

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plusieurs tapes : dfinition du problme de l'entreprise, exploration et prparation des donnes, dveloppement dun modle et dploiement des connaissances obtenues. En gnral, les entreprises consacrent l'essentiel du temps ncessaire pr-traiter et prparer les donnes afin d'obtenir des Donnes nettoyes, cohrentes et convenablement combines pour fournir les renseignements fiables qu'elles en attendent. La qualit des donnes est au cur du data mining et un data mining russi exige des donnes refltant fidlement l'activit de l'entreprise. Dans le cas des tlcommunications, les oprateurs doivent comprendre que la puissance du data mining rside dans sa capacit relever des dfis spcifiques de nature prdictive ou descriptive. Il peut s'agir de : segmenter la clientle, prdire la propension des clients acheter (ou changer de prestataire), dtecter la fraude, augmenter l'efficacit de l'organisation (par exemple en optimisant l'assurance de revenus et les performances rseau). Les entreprises de tlcommunications qui comprennent comment fonctionne le processus en retirent des rsultats indniables. Tel oprateur europen de tlphonie mobile connat par exemple la valeur de ses clients. Pas seulement les revenus qu'il peut en tirer, mais leur valeur elle-mme. Les revenus et les cots sont calculs pour chaque client, les programmes de marketing et de GRC (gestion de la relation client) sont ensuite labors en fonction de la rentabilit de ces clients. Telle compagnie de tlcommunication sud-amricaine anticipe et intervient pour empcher le dpart de clients valeur leve en reprant les schmas qui conduisent la perte de clientle, sappuyant pour cela sur lanalyse des mesures d'utilisation, d'achat et de qualit de services. Tel autre oprateur europen de tlphonie mobile a utilis le data mining pour analyser le risque de churn (tendance du consommateur changer de prestataire), afin de prendre des mesures proactives cibles visant identifier les clients et les segments ayant la plus forte propension au churn. Arm de cette information, l'oprateur a lanc des campagnes de marketing cibles qui lui ont permis de rduire de 50 % le taux de churn sur les segments concerns. En parallle, la compagnie a bnfici dun taux d'augmentation de 30 % au cours de la campagne marketing, amliorant du mme coup la satisfaction des clients et par consquent leur dure de fidlit. Mais le data mining peut aller bien plus loin qu'une simple analyse du comportement de la clientle. Un des principaux oprateurs aux USA utilise le data mining pour amliorer les performances de son rseau, sans avoir dpenser des millions de dollars pour actualiser son infrastructure rseau existante. Grce une surveillance constante des rgles de performances et une analyse permanente de l'historique de l'utilisation des composants et des lignes principales, compltes par des mesures rgulires de l'activit de son rseau, cet oprateur peut veiller ce que les appels soient achemins en utilisant la capacit disponible. Ces efforts lui permettent d'enregistrer une baisse des dfauts de service et des interruptions techniques et, paralllement, une hausse du nombre d'appels russis passs sur son rseau. Non seulement le degr de satisfaction des utilisateurs augmente, mais l'oprateur est aussi en mesure de fournir la qualit et la disponibilit de service exiges (et mesures) par les instances de rgulation. Mythe n 2 : le data mining ne serait pas encore viable pour des applications professionnelles Le data mining est une technologie viable et ses rsultats professionnels sont hautement priss. Ceux qui propagent le mythe en question sont en gnral les mmes qui se trouvent contraints dexpliquer pourquoi ils n'utilisent toujours pas cet outil. Leur discours s'articule autour de deux arguments lis. D'aprs le premier : Il est impossible d'utiliser efficacement de grandes bases de donnes . Quant au second, il stipule que : Le data mining ne peut

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pas s'effectuer dans le moteur de lentrept de donnes . Ces deux points ont certes t vrais une certaine poque. Mais noublions pas qu'il a longtemps t vrai aussi que les avions ne pouvaient pas quitter le sol. Rpondons simultanment ces deux arguments. Les bases de donnes sont aujourd'hui tellement vastes, que les entreprises craignent que l'architecture informatique supplmentaire ncessaire aux projets de data mining n'entrane d'normes cots, et que le traitement des donnes exig pour chaque projet ne soit trop long. C'est oublier que certaines des bases de donnes modernes utilisent dsormais une technologie de traitement en parallle, qui autorise lextraction de donnes au sein de la base. Lextraction de donnes dans la base permet aux entreprises de supprimer les dplacements de donnes, dexploiter les performances du traitement en parallle, de rduire la redondance des donnes et d'annuler les cots de cration et de maintenance d'une base de donnes distincte et redondante ddie au data mining. La combinaison de lextraction des donnes dans la base de donnes et du traitement en parallle donne une technologie de data mining parfaitement viable. La vraie question ne concerne donc pas la viabilit de la technologie du data mining mais consisterait plutt se demander : " Comment le data mining peut-il m'aider amliorer lactivit de mon entreprise ? " Dans le secteur des tlcoms, le data mining est une pratique dsormais prouve qui a donn de vrais rsultats avec un retour sur investissement rapide dans de nombreux secteurs, notamment la relation client, la gestion des campagnes de marketing, la mesure de la valeur client, la gestion financire ou l'optimisation de l'assurance de revenus et des performances rseau, pour n'en citer que quelques-uns. Mythe n 3 : le data mining exigerait une base de donnes distincte et ddie A en croire les prestataires de data mining, il serait indispensable de disposer d'outils onreux et ddis (base de donnes, data mart ou serveur analytique) pour mettre en place cette technique. Ils invoquent pour cela la ncessit d'extraire les donnes sous un format propritaire pour un traitement efficace. Or, non seulement ces data marts sont coteux l'achat et la maintenance, mais ils exigent que les donnes soient extraites pour chaque projet distinct de data mining, ce qui reprsente une procdure coteuse et fortement consommatrice de temps. Heureusement, les progrs raliss dans le domaine des bases de donnes n'exigent plus d'effectuer le data mining dans un data mart distinct. En ralit, pour une opration de data mining efficace, il faut pouvoir disposer d'un entrept de donnes l'chelle de l'entreprise, ce qui, au regard du cot d'investissement total, se rvle considrablement moins cher que d'utiliser des data mart distincts. Voici pourquoi. Au fur et mesure que les socits mettent en place des projets de data mining dans l'ensemble de l'entreprise, le nombre d'utilisateurs exploitant les modles de data mining ne cesse de crotre, de mme que les besoins d'accs de larges infrastructures de donnes. Un entrept de donnes d'entreprise d'avant-garde ne se contente pas de stocker efficacement l'ensemble des donnes de l'entreprise et de rendre largement inutiles d'autres data marts ou d'autres entrepts. Il constitue galement les fondations idales pour des projets de data mining, en fournissant un rpertoire de donnes unique l'chelle de l'entreprise, capable d'offrir une vision cohrente et actualise de la clientle. En outre, l'intgration d'extensions de data mining au sein de l'entrept de donnes permet l'entreprise de raliser deux types d'conomies supplmentaires. Tout d'abord, il n'est plus

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ncessaire d'acheter et d'assurer la maintenance de matriel supplmentaire uniquement ddi au data mining. Ensuite, les entreprises voient se rduire la ncessit deffectuer un vaet-vient de donnes depuis et vers l'entrept pour raliser les projets de data mining, ce qui, nous l'avons vu, est une opration gourmande en travail et en ressources. Par exemple, l'un des plus grands oprateurs de tlphonie mobile aux USA utilise un EDW (Enterprise Data Warehouse, entrept de donnes d'entreprise) centralis pour fournir des informations une large gamme d'applications commerciales, depuis l'attention la clientle jusqu'au marketing. Il n'en a pourtant pas toujours t ainsi. Cet oprateur, desservant de nombreux marchs rgionaux, a t conduit tablir diffrents data marts rgionaux. Obtenir une vue holistique des informations l'chelle de l'entreprise tait devenu pour le moins difficile. Les prises de dcision souffraient de labsence de donnes ou dinformations cohrentes, ce qui affectait le moral d'une quipe qui ne pouvait pas visualiser le fruit de son travail. En transfrant le tout vers un EDW centralis, cet oprateur a pu constater des rsultats immdiats. Les donnes taient devenues cohrentes, les dcisions pouvaient tre prises en toute scurit, avec l'assurance que les donnes reposaient sur des fondations saines. En termes de performances, le nouvel EDW dlivrait des informations cohrentes presque 90 % plus vite qu'avec l'ancienne approche par data marts fragments. Lorsquil est ncessaire danalyser de grandes quantits de donnes, de tels gains de performances font la diffrence entre tre prsent le premier sur un march en se fiant son seul instinct, et sy prsenter en sachant que les dcisions prises l'ont t sur la base d'informations tires du comportement rel des clients.

Mythe n 4 : il faudrait tre polytechnicien pour faire du data mining Certains estiment que le data mining est une technologie si complexe qu'il faut au moins trois polytechniciens pour la matriser : un spcialiste en statistiques ou en mthodes quantitatives, un commercial fin connaisseur de la clientle et un informaticien. La vrit oblige dire que bien des projets russis ont t mens bien sans l'aide d'un seul de ces polytechniciens. On peut citer l'exemple d'une socit sud-amricaine de tlcommunications qui a russi reprer des changements dans le comportement de ses clients, ce qui lui a permis de conserver 98 % de ses clients valeur leve en pleine priode de drgulation. Ce succs est mettre au crdit d'une quipe multidisciplinaire travaillant en collaboration. Le data mining demande un effort de collaboration de la part d'un personnel qualifi dans trois domaines. Les commerciaux doivent guider le projet en crant une srie de questions commerciales spcifiques, puis interprter les rsultats obtenus. Les concepteurs de modles analytiques, forms aux techniques, aux statistiques et aux outils du data mining, doivent construire un modle fiable. Les informaticiens doivent apporter leurs comptences dans le traitement et la comprhension des donnes, ainsi que leur indispensable soutien technique. Mythe n 5 : le data mining serait rserv aux grandes entreprises disposant d'un large volume de donnes client

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La ralit est que toute entreprise, quelle que soit sa taille, possdant des donnes qui refltent avec prcision son activit o sa clientle peut s'en servir pour construire des modles et en tirer des informations prcieuses sur ses dfis commerciaux majeurs. Le volume des donnes clients d'une socit n'a jamais t en cause. Par exemple, un oprateur de taille moyenne de tlphonie mobile dans la rgion Asie/Pacifique se trouvait confront un problme de fraude. Il a fait appel une base de donnes centralise pour analyser plus vite lhistorique dtaill de ses appels et pour mieux comprendre le comportement de sa base client. La dtection des utilisations et des abonnements frauduleux n'a ainsi pris que quelques jours au lieu de plusieurs mois et l'oprateur a pu constater une diminution des pertes dues la fraude de 60 %. l'heure o les oprateurs subissent une pression croissante les poussant augmenter leur nombre d'abonns et amliorer le revenu moyen par utilisateur, la possibilit d'agir positivement sur le bilan sans avoir conqurir de nouveaux abonns ni augmenter lARPU a eu des consquences bnfiques notables sur les performances financires de l'oprateur en question. Bien quil ait d crer la base de donnes pour traiter spcifiquement son problme de fraude, l'oprateur en a rapidement tir bien d'autres profits. Les conomies ralises grce aux oprations informatiques et l'intgration des systmes ont permis de raccourcir les cycles de dveloppement d'applications en exploitant les donnes provenant de l'entrept de donnes, et de rduire les cots de 30 50 %. Une fois ces bnfices constats, des dpartements de plus en plus nombreux se sont mis utiliser la base de donnes, permettant ainsi l'accs rapide aux informations commerciales stratgiques et de promptes prises de dcisions dans des domaines tels que le churn, les activations quotidiennes et les flux de revenus. Les utilisateurs ont pu constater que des informations qui n'taient auparavant accessibles qu'au bout de plusieurs semaines ou plusieurs mois taient dsormais accessibles de faon quotidienne. Profitez-en En conclusion : le data mining n'est plus aujourd'hui ni lent, ni coteux ni d'utilisation trop complexe. La technologie et le savoir-faire commercial existent et permettent de mettre en place un processus efficace et conome. Des compagnies de tlcommunications de tailles diverses font partie des entreprises qui ont dcid de mettre les vieux mythes l'preuve et de prouver que le data mining est un processus essentiel pour pouvoir prosprer dans un univers professionnel domin par une concurrence froce et par l'obsession du client.

En analyse de donnes comme en cuisine, la russite se joue en grande partie avec les ingrdients
Tout cuisinier sait que la russite d'un chef-d'uvre culinaire, comme des macarons, rside en grande partie dans les ingrdients. Il est difficile de prparer un excellent repas si les ingrdients sont mauvais ou si leur combinaison n'est pas adquate. Il en va de mme pour l'analyse de donnes. Si les donnes sont incompltes, inexactes ou sans rapport avec le problme rsoudre, il sera difficile, voir impossible, de crer un modle. Par exemple, si le modle de calcul de la valeur des clients attribue un faible score certains clients rentables car les transactions en ligne ou les commandes spciales ne sont pas prises en compte, il y a le risque de perdre certains des meilleurs clients. Lefficacit dun modle d'analyse de donnes est donc directement proportionnelle la qualit des donnes. En d'autres termes, ont ne peut pas faire de bons macarons avec de mauvais ingrdients.

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L'analyse de donnes exploite des algorithmes de statistiques et d'apprentissage automatique pour trouver des informations qui peuvent contribuer rsoudre les problmes quotidiens que rencontrent les entreprises. Lorsque les utilisateurs font de l'analyse de donnes, ils mettent en uvre en gnral des algorithmes mathmatiques tels que des rseaux neuronaux, des arbres de dcision et d'autres techniques statistiques complexes qui servent rechercher des tendances dans les donnes. S'il est vrai que ces algorithmes sont une partie importante de l'analyse de donnes, il convient de noter que ces outils recherchent des tendances dans n'importe quelles donnes, quelle que soit les capacits de ces dernires reprsenter les comportements et les tendances que lon essaye de modliser. Pour cette raison, la prparation des donnes est l'une des tapes les plus critiques dans l'analyse de donnes et pourtant, il s'agit souvent de l'une des tapes les plus ngliges. La premire tape dans la prparation des donnes consiste recueillir les donnes relatives au problme rsoudre. Si un utilisateur possde un entrept de donnes d'entreprise, le processus est considrablement simplifi. Au contraire, si les donnes sont stockes en divers endroits, il faut explorer plusieurs sources afin d'identifier les donnes disponibles pour rsoudre le problme. Ds que les donnes qui doivent tre analyses sont dfinies, il convient de les intgrer, les valuer et ventuellement les transformer pour sassurer qu'elles sont valides d'un point de vue conceptuel, cohrentes et statistiquement analysables. Par exemple, si les donnes proviennent de diffrentes sources, il faudra rsoudre de nombreux problmes de formats et de dfinitions. Mme si un utilisateur a la chance d'avoir un entrept de donnes dentreprise, il est possible que les donnes qu'il contient ne conviennent pas en ltat pour lanalyse envisage. Il est indispensable alors disoler et de prparer les donnes pour le modle. Cela signifie quil faut travailler en collaboration avec les analystes et les experts en donnes afin de dfinir les lments qui sont ncessaire pour raliser le modle. Il est primordial, pour chaque variable, de dfinir sil faut utiliser toutes les donnes ou uniquement un sous-ensemble. Il convient aussi de dfinir une stratgie pour traiter les valeurs aberrantes (donnes hors norme) ou ventuellement dvelopper quand mme un modle reposant sur ces valeurs. Par exemple, si lobjectif est de prvoir les taux de frquentation et les revenus de rencontres sportives, il faut certainement liminer les chiffres de frquentations anormales dues des vnements particuliers, grve des transports, etc. Au contraire dans le cas de la dtection de fraudes, il peut-tre pertinent de se concentrer sur certaines valeurs aberrantes car elles sont peut-tre la reprsentation de transactions frauduleuses. Une fois que les donnes sont slectionnes, il convient de les analyser l'aide de techniques de statistiques descriptives et de visualisation pour identifier les problmes de qualit et mieux comprendre les caractristiques des donnes. Des problmes de qualit des donnes peuvent tre mis en lumire, tels que des valeurs manquantes qui peuvent nuire l'intgrit de n'importe quel modle d'analyse. Il faut alors compenser et corriger les problmes identifis. Ainsi, s'il manque des donnes, il faut dterminer la meilleure mthode pour abandonner ou remplacer ces valeurs manquantes. Certaines techniques d'analyse de donnes permettent destimer les valeurs manquantes sur la base d'autres valeurs mesures. Il existe de nombreuses techniques qui peuvent tre employes pour obtenir de meilleurs modles. Il s'agit par exemple de crer des variables "drives", de remplacer des valeurs manquantes ou dutiliser des techniques d'agrgation ou de rduction des donnes. Il peut tre ncessaire de rechercher les meilleurs agrgats ou de nouvelles variables analytiques

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pour construire un modle optimum. Par exemple, dans le cadre de la prparation des donnes relatives aux clients en vue d'un programme de marketing pour un nouveau prt, le rapport endettement/revenu peut tre un indicateur mieux adapt que le seul revenu ou le seul endettement. Enfin, les donnes doivent tre transformes dans un format adapt aux algorithmes d'analyse. De nombreux algorithmes d'analyse de donnes requirent la transformation des donnes de classification (non numriques) en donnes numriques ou la rduction de cellesci dans une plage particulire. Certains algorithmes et techniques statistiques ncessitent galement que les donnes numriques possdent des proprits spcifiques qui n'existent peut-tre pas dans les donnes avant la transformation. Pour ces variables, il faudra peut-tre les encoder nouveau ou les transformer pour produire les variables adquates pour les techniques d'analyse de donnes. Ainsi la valeur des donnes est directement proportionnelle au temps et au soin consacr leur prparation en vue de rgler un problme analytique particulier. A l'instar de ce que dirait un ptissier, la qualit du rsultat final dpend en grande partie des ingrdients. Comme il l'a t dit plus haut, la prparation des donnes est un processus qui peut prendre du temps. En fait, les spcialistes de l'analyse de donnes qui comprennent l'importance de la prparation peuvent passer jusqu 70 pour cent de l'ensemble du processus d'analyse, l'tude et au prtraitement des donnes. Ils agissent ainsi du fait du caractre ncessairement itratif de la prparation des donnes. Lors de l'tude et du traitement pralable, l'analyste ralise des expriences avec les donnes. Il examine les relations entre les variables et ceci peut ncessiter plusieurs itrations de requtes ad hoc ou d'autres analyses sur un volume important de donnes. Jusqu'il y a peu cette prparation tait difficile car la majorit des outils d'analyse de donnes ne fournissait pas les fonctions ncessaires pour effectuer avec efficacit l'tude et le traitement de large volume de donnes, et ceci tait un inconvnient majeur pour les spcialistes de l'analyse de donnes. Les personnes qui savent que ces tches de prparation des donnes sont ncessaires et trs utiles, mettent en uvre des moyens techniques compliqus, comme l'analyse de grands volumes de donnes. La majorit d'entre elles prpare les donnes directement dans les bases afin d'viter de devoir dplacer de grands volumes de donnes vers un serveur ou un poste de travail ddi lanalyse de donnes. Cette mthode a fait ses preuves et les spcialistes de l'analyse de donnes ont souvent utiliss des programmes SQL quils ont fait spcifiquement dvelopps ou bien ils ont appris eux-mmes le langage SQL. Ceci tant dit, l'on observe une volution nette en la matire vu les progrs raliss dans les technologies de gestion de donnes. Il existe dsormais des alternatives aux programmes SQL dvelopps manuellement pour la prparation des donnes. De nouvelles solutions telles que les technologies de gnration SQL au sein des bases de donnes permettent de raliser la prparation des donnes directement au sein de la base d'une entreprise. Au lieu de dplacer les donnes vers l'outil, des solutions du type Analytical Data Set Generator (Gnrateur de jeux de donnes analytiques) permettent de placer les fonctions ncessaires et les traitements directement au sein dune base de donnes. Ces solutions acclrent non seulement l'analyse grce lutilisation du moteur de base de donnes qui prend en charge toutes les fonctions d'analyse, mais ils offrent galement des fonctions qui facilitent et dans certains cas automatisent des tches de prtraitement des donnes. Les fonctions dexploration de donnes sont

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particulirement efficaces au niveau du profilage des donnes grce une intelligence intgre qui analyse et transforme les donnes. Les modules de cration de variables et de transformation de variables au sein dun ADS Generator favorisent le recours aux meilleures pratiques en matire de prparation des donnes. Les interfaces conviviales permettent d'analyser rapidement et efficacement les donnes de plusieurs tables. Les rsultats de ces analyses sont prsents dans des tableaux et des graphiques faciles interprter. Cela signifie que l'tude et le prtraitement des donnes, qui ncessitaient des semaines de travail, peuvent tre dsormais raliss en quelques jours, voire en quelques heures. Cela reviendrait pouvoir prparer de meilleurs macarons en un temps record peut-tre mme en quelques minutes. Le plus grand des ptissiers serait combl. Les technologies de prparation des donnes telles que lADS Generator font que l'tude et le prtraitement des donnes ne prennent plus autant de temps que par le pass. Au contraire, grce ces nouvelles technologies, la prparation des donnes est devenue beaucoup plus simple, plus facile et plus rentable. Pensez-y la prochaine fois que vous mangerez un macaron.

Fouille de Donnes : une dmarche en cinq tapes !

Pour mettre en place une approche de fouille de donnes, il ne sagit pas uniquement de choisir la bonne technique statistique. Il faut bien plus quune bonne technique statistique. Les spcialistes dvelopp un cadre formel de fouille de donnes qui couvre en particulier deux activits primordiales de ce type dapproche : la gestion de projet et le transfert des connaissances. La fouille de donnes doit tre organise selon cinq tapes conscutives : identification des problmes de lactivit, prparation de larchitecture, prparation des donnes, analyse et livraison des connaissances. Durant la premire tape, il convient didentifier, de prciser et de qualifier les questions pour la fouille de donnes. Il sagit didentifier aussi la meilleure dmarche mettre en uvre pour rpondre aux questions sachant quil existe de nombreuses techniques danalyse commerciale, et que parmi celles-ci la fouille de donnes est celle qui ncessite le moins de ressources. Il faut se poser les questions suivantes pour dfinir si la fouille de donnes convient : Les rponses aux questions ncessitent-elles la comprhension de relations complexes entre plusieurs variables ? Y a t il des questions pr requises auxquelles il faut rpondre ? Quelles sont-elles ? Les rponses aux questions ncessitent-elles des dductions relatives un phnomne ou lavenir ? Les rponses dcriront-elles des phnomnes complexes ? Quel est le niveau de technologie requis pour grer la complexit des rponses aux questions ? Durant la prparation de larchitecture, il convient dtudier les aspects techniques de la dmarche et dlaborer un plan. Par exemple, il faut envisager et planifier les implications techniques de lajout dun modle danalyse et de nouvelles infrastructures larchitecture logicielle et matrielle actuelle. Il faut aussi identifier les logiciels danalyse qui conviennent pour rpondre aux questions dfinies, fixer les rapports entre les modles danalyse et dautres applications, identifier le besoin dautres technologies, mettre en lumire les contraintes et les limites au niveau de linfrastructure, dcrire les caractristiques de lenvironnement de production requis pour utiliser et maintenir les modles analytiques, et

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enfin dfinir tous les problmes de transport de donnes entre le modle analytique et les environnements de production. Lors de la prparation des donnes, il faut en outre identifier, extraire et valider de grands chantillons de donnes, les dplacer dans lenvironnement danalyse, tester leur pertinences par rapport aux problmes rsoudre et enfin dvelopper, affiner les modles prliminaires afin de garantir des rsultats encore plus solides. La prparation des donnes nest pas une tche insignifiante. Elle reprsente en gnral 70% du dlai. Les entreprises qui ont dj nettoy et transform leurs donnes dans un entrept ont une longueur davance, mais il leur reste quand mme du travail. En effet, les seuils de qualit des donnes pour la fouille de donnes sont bien plus levs que ceux pour les utilisations habituelles dun entrept de donnes. Par exemple, il est ncessaire de passer les donnes en revue la recherche des valeurs nulles qui sont inacceptables dans le cadre de certaines techniques danalyse. Une fois que les valeurs nulles sont connues, il faut dcider soit de remplacer ces valeurs nulles par des valeurs raisonnables et utiles ou soit tout simplement de supprimer les enregistrements correspondants. Il faut valuer galement le caractre variable de chaque lment pour sassurer que les donnes ont suffisamment chang pour garantir des infrences fiables et valides. Enfin, alors que les premires informations slectionnes sont mieux connues il faut explorer dautres donnes qui pourraient venir les complter. Il nest pas rare de tester de grands chantillons de donnes avant de trouver la slection de donnes pertinentes pour rpondre aux objectifs et aux critres de qualit. Ensuite il convient de passer la phase danalyse qui recouvre le dveloppement, lessai et la validation des modles analytiques. La modlisation analytique marque le dbut des choses srieuses et la fin de cette tape les rponses aux questions que se posait lentreprise sont donnes et documentes. Lorsquil a t vrifi que le modle fournit des rsultats valides et utiles, lapplication pour les utilisateurs peut tre dveloppe afin que les modles puissent tre intgrs dans les processus habituels de lentreprise. A ce stade il convient dorganiser plusieurs sances de formation pendant la livraison des connaissances destines ceux qui utiliseront, entretiendront et rafrachiront les modles. La dure moyenne dun premier projet de fouille de donnes est de trois mois (4 semaines pour certains et 6 mois pour dautres). La complexit des problmes, les exigences au niveau de larchitecture et des technologies, limportance de la prparation des donnes, la complexit des analyses et lampleur du transfert de connaissances influencent la dure dun projet de fouille de donnes. Tant tout les cas il est impratif de trs bien dfinir le problme rsoudre et de sassurer que la fouille de donnes est la solution la plus adapte. Les questions les mieux traites grce la fouille de donnes sont celles qui cherchent expliquer un phnomne relativement complexe ou qui ont une infrence sur des vnements ou un comportement futur. Les questions qui ncessitent une synthse ou une simple description laide de quelques variables sont traites plus efficacement avec les techniques traditionnelles de prises de dcision et les statistiques descriptives. Pour les projets de fouille de donnes, il convient de slectionner des individus qui sont curieux, qui font preuve dune capacit de rflexion analytique et qui ont dexcellentes aptitudes en technologies de linformation. Un diplme en statistiques ou en mathmatiques

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appliques est souhaitable, mais pas toujours indispensable. Dautre part, une participation active des experts de lactivit et des utilisateurs des rsultats de la fouille de donnes est critique pour la russite de ce type de projet. Les individus qui ont travaill en tant quanalystes dentrept de donnes ou qui ont assur la liaison entre les spcialistes de lactivit et les spcialistes des technologies de linformation possdent de nombreuses aptitudes au niveau de la rsolution de problmes, et jouissent de lexprience ncessaire pour assurer la russite des projets de fouille de donnes. Les collaborateurs expriments qui ont dvelopp des entrepts de donnes et qui connaissent leur utilisation complexe sont dexcellents candidats, car ils connaissent dj le sens que revt lentrept de donnes pour lentreprise et le pourquoi et le comment des lments dvelopps. Lapprentissage des techniques analytiques et statistiques requises pour un projet de fouille de donnes particulier prend bien moins de temps que la comprhension en profondeur du contenu et de la logique de la base de donnes. Enfin dun point de vue technique, il est prfrable de raliser les qualifications, les examens et les analyses des donnes au sein de lentrept de donnes autant que possible. Comme cela a t dit plus haut, lidentification de donnes pertinentes et dexcellente qualit occupe la plus grande partie du temps. Cela sexplique pour deux raisons : tout dabord, lorsque des donnes ne satisfont pas aux critres de qualit, il faut revenir dans la base de donnes afin dy rechercher dautres lments valuer. Plus vous en apprenez sur les donnes, plus vous dcouvrez de nouvelles options et de nouveaux points de vue qui peuvent requrir un raffinement de lapproche analytique et la slection dautres donnes. Globalement ce processus implique de nombreuses itrations et tout cela est facilit si les oprations se font au sein de lentrept de donnes..

Fouille de Donnes : les biens faits des approches en laboratoire !

Tous ceux qui envisagent la fouille de donnes un certain moment partagent une mme caractristique, ils sinterrogent sur de nombreux points et notamment sur lintrt dune telle approche. Vu que gnralement nous apprenons grce aux exemples, la plupart de ces interrogations portent sur ce que font les autres spcialistes de la fouille de donnes : quels problmes rsolvent-ils laide des technologies de fouille de donnes ? Comment sy prennent-ils ? Combien de temps leur faut-il ? En retirent-ils quelque chose ? Dans le but daider les entreprises qui tudient la valeur de la fouille de donnes, des socits de conseil ont mis sur pied des laboratoires de fouille de donnes. Ils offrent aux entreprises le cadre, les conseils et les outils pour tester la fouille de donnes et raliser des projets pilote avant de mettre en uvre leurs propres solutions. Par exemple, il sagit de se focaliser sur une ou deux questions spcifiques relatives au comportement des clients et en particulier pouvoir les catgoriser. Ainsi, une grande banque internationale voulait contrler les cots gnrs par ses clients lorsquils utilisaient les distributeurs automatiques dautres banques. La socit voulait obtenir une rponse pour chacune des quatre questions suivantes : Quest-ce qui constitue une utilisation excessive par le client des distributeurs automatiques de la concurrence ? Quels sont les clients qui gnrent des cots excessifs par lutilisation des distributeurs automatiques de la concurrence ? Quelle est la valeur quils reprsentent pour notre banque ? A quoi devonsnous prter attention lorsque nous utilisons ces rsultats ?

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La premire dcouverte fut que 10% des clients de la banque gnraient 90% des cots des distributeurs automatiques. Cette constatation aurait peut-tre pu tre faite laide de moyens traditionnels. Cependant, grce la fouille de donnes, il a pu tre mis en vidence le fait que sur les 10% des clients qui gnraient les cots, 80% taient des clients de faible valeur. Ensuite laide de plusieurs techniques de fouille de donnes permettant de prendre en compte de multiples variables, il a t possible de comprendre la valeur potentielle de chacun des clients de faible valeur et quantifier le concept d utilisation excessive . La fouille de donnes a galement permis de rpondre la question logique suivante que devait se poser la banque : fallait-il revoir le service offert ces 80% de clients de faible valeur ? Lanalyse montrer quenviron 30% de ces clients de faible valeur taient des clients fort potentiel, savoir : des tudiants. Ce ntait certes pas une dcouverte surprenante mais elle aurait t difficilement ralisable sans lanalyse de multiples variables. La dcouverte la plus intressante ralise dans le cadre de la rsolution du problme du cot des distributeurs automatiques fut quun concurrent ciblait les campus universitaires en vue dy installer de nouveaux distributeurs automatiques. Aucune autre banque ne dveloppait dactions sur les campus et celle-ci jouissait dune prsence quasiment exclusive. Grce cette exprience en fouille de donnes, la banque pu rpondre ses questions initiales. Mais ce qui est encore plus important, cest quelle fut en mesure de dcouvrir la stratgie dun concurrent. Lintrt suscit par la fouille de donnes varie en fonction des secteurs. Il semblerait que le marketing et les finances marquent le plus dintrt pour la fouille de donnes. Les spcialistes du marketing doivent matriser le retour sur investissement de leurs oprations et pour cela, ils cherchent cibler les campagnes sur les clients les plus susceptibles dacheter un produit ou un service particulier. Les dpartements financiers sont intresss par la possibilit daligner le cot des services sur les revenus (ou les revenus potentiels) tirs dun client ou dun segment de clients. Parmi les principales priorits de ces groupes, citons la comprhension et la rduction de lattrition. Exemple dun cas classique de modlisation des rponses marketing. Une entreprise de tlcommunication obtenait un taux de retour de 0,5% sur ses campagnes marketing. Elle souhaitait dcouvrir les clients les plus susceptibles dacheter des services groups. Cette entreprise envisageait le dveloppement de capacits en matire de fouille de donnes mais elle voulait dabord voir comment la fouille de donnes fonctionnait. Avec laide dune socit spcialise, un modle de propension lachat a t cr afin daider lentreprise prvoir les services qui, une fois groups, seraient susceptibles dtre achets par des clients particuliers. Le dploiement du modle dans un territoire de vente test sest traduit par une augmentation dun facteur 10 des ventes de services groups. Ces rsultats dmontrrent lexactitude des prvisions du modle et convainquirent lentreprise de lefficacit de la fouille de donnes. Les rsultats de ce test restreint furent tels que lentreprise a depuis lors appliqu le modle au niveau national. Lentreprise a galement suffisamment appris sur les procdures de fouille de donnes que la socit spcialise utilise, et a suffisamment dvelopp ses aptitudes au niveau des outils danalyse quelle dveloppe aujourdhui ses modles de manire indpendante.

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Faire son Data Mining directement dans son Entrept de Donnes

Le Data Mining est une puissante technique d'analyse qui par exemple permet des responsables d'entreprises daller plus loin que la simple description des comportements passs d'une clientle et de prdire l'avenir. Il permet de dceler dans les comportements mystrieux des clients des rgles qui les sous-tendent. Grce ces dcouvertes, il est possible d'augmenter les revenus, de rduire les dpenses, d'identifier des opportunits commerciales et donc de bnficier d'avantages concurrentiels certains. Mais en croire certains fournisseurs de solutions et de prestations de data mining, il serait indispensable de disposer d'outils ddis (base de donnes, data mart ou serveur analytique) pour faire du data mining. Ils invoquent pour cela la ncessit d'extraire les donnes sous un format propritaire pour raliser des traitements efficaces. Or, non seulement ces moyens spcialiss sont onreux mettre en place et maintenir, mais ils exigent que les donnes soient extraites pour chaque projet distinct de data mining, ce qui reprsente une procdure coteuse et fortement consommatrice de temps. Heureusement, les progrs raliss dans le domaine des bases de donnes n'exigent plus d'effectuer le data mining dans des data marts distincts. En ralit, pour une opration de data mining efficace, il suffit de sappuyer sur son entrept de donnes, ce qui, au regard du cot d'investissement total, se rvle considrablement moins cher que d'utiliser des moyens spcifiques.

Illustration 9 Au fur et mesure que les socits mettent en place des EDW (Enterprise Data Warehouse, entrept de donnes d'entreprise) et couvrent l'ensemble des besoins dcisionnels des diffrentes divisions et fonctions de lentreprise, le nombre d'utilisateurs exploitant des modles de data mining ne cesse de crotre. En effet un EDW bien architectur ne se contente pas de stocker efficacement l'ensemble des donnes historiques, il rend inutiles d'autres data marts ou d'autres moyens spcialiss de stockage. Un EDW constitue la fondation idale pour des projets de data mining, en fournissant un rpertoire de donnes unique l'chelle de l'entreprise, capable d'offrir une vision cohrente et actualise des activits. En outre, l'intgration de fonctionnalits de data mining au sein de lEDW permet

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l'entreprise de raliser deux types d'conomies supplmentaires. Tout d'abord, il n'est plus ncessaire d'acheter et d'assurer la maintenance dun matriel complmentaire uniquement ddi au data mining ; ensuite les entreprises ne sont plus obliges deffectuer un va-et-vient de donnes depuis et vers l'entrept pour raliser les projets de data mining, ce qui, nous l'avons vu plus haut, est une opration gourmande en temps et en ressources. A titre dexemple, l'un des plus grands oprateurs de tlphonie mobile aux USA utilise aujourdhui un EDW pour fournir des informations une large gamme d'applications commerciales et marketing. Cet oprateur, desservant de nombreux marchs rgionaux, avait t conduit tablir diffrents data marts rgionaux, et obtenir une vue densemble des informations l'chelle de l'entreprise tait devenu particulirement difficile. Les prises de dcision souffraient de labsence de donnes ou dinformations cohrentes, ce qui affectait les performances et le moral des quipes qui ne pouvaient pas anticiper et mesurer le fruit de leur travail. En transfrant toutes ses donnes vers un EDW, cet oprateur a pu constater des rsultats immdiats. Les donnes taient mises en cohrence, les dcisions pouvaient tre prises en toute scurit, avec l'assurance que les donnes reposaient sur des fondations saines. En termes defficacit, le nouvel EDW dlivre des informations dune meilleure qualit 90% plus vite qu'avec l'ancienne approche par data marts. Lorsquil est ncessaire danalyser de grandes quantits de donnes, de tels gains permettent de faire la diffrence sur le march.

Fouille de Donnes et PMML : vers une extraction de donnes plus rapide, plus facile et moins coteuse
Si une socit perd 25 millions de dollars par mois, lextraction des donnes peut prendre un caractre trs urgent. Cest ce quendurent de nombreuses grosses socits de tlcommunications sans fil elles subissent un taux de rotation moyen du secteur de 2,4%, ce qui se traduit par une perte mensuelle de plusieurs centaines de clients. Avec un revenu mensuel moyen de 45 par client, ces dfections cotent plus de 250 millions d par an aux grosses socits. Lextraction des donnes permet aux fournisseurs de tlcommunications sans fil dattnuer ces pertes. En appliquant des mthodes danalyse avances ce problme, un fournisseur peut collecter des informations, des prvisions, des descriptions, des notations et des profils. Grce tout cela, le prestataire de services peut prvoir quels clients sont les plus susceptibles de lui tre infidle et prendre les mesures appropries pour lutter contre lattrition. En outre, comme les clients ne partent pas tous pour les mmes raisons, lextraction de donnes permet aux fournisseurs de tlcommunications sans fil de faire des offres et de proposer des promotions personnalises aux clients concerns. Cependant de nombreux analystes utilisent encore une approche traditionnelle dextraction de donnes laide de serveurs analytiques. Cette approche exploite les nombreux outils analytiques dun serveur ddi qui permettent un haut niveau de flexibilit. Mais lvolutivit face un volume croissant de donnes nest pas au rendez-vous. Ce manque dvolutivit et de rapidit vient du fait que les modles dextraction de donnes ne peuvent pas tourner assez vite pour rpondre aux besoins de lentreprise, et par consquent que les informations commerciales ne peuvent pas tre mises la disposition des reprsentants des services clients ou de la direction. Prenons lexemple de notre hypothtique fournisseur de communications sans fil le temps quil finisse danalyser ses donnes historiques son client est dj parti.

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La capacit extraire et analyser les modles qui se cachent sous des montagnes de donnes peut permettre aux organisations de mieux comprendre le comportement de leurs clients, les tendances de leurs marchs et donc de tirer profit de leurs informations. Ladoption dune norme qui vient de faire son apparition le PMML ou Predictive Model Markup Language, sous XML, peut nettement faciliter les choses. Cette norme ouverte utilise pour dcrire des modles statistiques et dextraction de donnes, permet de dfinir puis de partager des modles prdictifs entre applications. Cest le rsultat du travail du Data Mining Group, un consortium dditeurs de logiciels fond en 1998 afin de dvelopper des normes dextraction de donnes. La charte PMML consiste permettre une application de produire un modle et une autre application dutiliser ce modle simplement en lisant le fichier de donnes PMML. Un modle dvelopp laide dun outil dextraction peut ensuite tre dploy ou exploit sur la totalit dun entrept de donnes. Mais le PMML a ses faiblesses, surtout quand il sagit de prparer des donnes brutes en vue danalyse. Avec le PMML, les modles ne sont pas appliqus directement sur les donnes dtailles de lentrept de donnes, mais sur un jeu spcialis de donnes slectionnes pour leur valeur prdictive. Elles sont nettoyes ou transformes, prtes tre traites par les modles analytiques. Le PMML permet certaines transformations de donnes pour des algorithmes spcifiques. Il est toutefois insuffisant quand il sagit de grer des processus complexes de nettoyage, de transformation et dagrgation de toutes les donnes slectionnes pour analyse. Le PMML part du principe que la prparation pralable des donnes a dj t effectue. Cependant, si nous examinons le processus de modlisation analytique, il apparat que plus de 70% du travail rside dans les tapes dexploration et de prparation. Au cours de la phase dexploration, lanalyste recherche les donnes prsentant des structures rptitives ou des anomalies. Parmi les techniques les plus couramment utilises, on compte les statistiques descriptives et la visualisation. Lexploration de donnes est itrative, cest une tche pour laquelle les donnes sont sollicites de manire intensive et quil est prfrable deffectuer directement dans la base de donnes. Le prtraitement des donnes comprend la cration du meilleur modle analytique au moyen de la construction dun jeu de donnes analytiques par la cration de variables prdictives. Lanalyste remplace les donnes manquantes ou non valides, et convertit les donnes sous un format adapt aux outils analytiques par exemple, en remplaant labrviation alphabtique dun tat par une valeur numrique pour le traitement. La phase de construction, de test et de validation de lextraction de donnes est particulirement intensive pour les units centrales. Un environnement dextraction de donnes ouvert permet aux analystes dutiliser leurs outils dextraction de donnes de prdilection, tout en effectuant les tches lourdes de manipulation des donnes directement dans la base de donnes. Dans sa version actuelle le PMML ncessite un coup de pouce. Celui-ci se concrtise sous la forme doutils qui peuvent tre utiliss pour construire les jeux de donnes analytiques. Ces outils ont la capacit dexplorer, de nettoyer, de transformer et dagrger des donnes hautement normalises au sein dun entrept de donnes sous une forme acceptable par un ventail doutils analytiques. Des jeux de donnes analytiques permettent dexplorer et dassembler les donnes requises et de les exploiter laide des outils de modlisation aux normes de votre entreprise. Il sagit de construire des modles compatibles avec le PMML et de lancer le modle dans la base de donnes en renvoyant le PMML un consommateur de PMML. Ce qui signifie que les

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activits de dploiement de modles peuvent tre effectues directement partir de la base de donnes plutt que de devoir tre transfres vers un serveur ddi. Cette approche permet dexcuter un modle sur toutes les donnes et pas uniquement sur un sous-groupe. Par exemple, si le fournisseur de tlcommunications sans fil mentionn plus tt ne pouvait excuter son modle que sur un chantillon de sa clientle, disons sur celle dont les contrats ont expir, il ne pourrait pas voir les autres sous-groupes de sa clientle potentiellement insatisfaits. Sil peut consulter la totalit de sa base de donnes, le prestataire de services peut reprer tous les secteurs de son activit menacs dun taux dattrition important quelle quen soit la raison. Ajoutons galement que le fait dexcuter des modles une seule fois par trimestre cause du cot lev de lextraction de donnes est le meilleur moyen dobtenir des informations errones. En combinant les capacits du PMML avec un jeu de donnes analytiques, il est possible dexcuter des modles plus frquemment et de continuer exploiter la totalit du contenu dun entrept de donnes. Au lieu de transfrer les donnes vers les outils qui rsident sur un serveur analytique, la mthode du jeu de donnes analytiques permet de grer les fonctions et les traitements ncessaires directement dans la base de donnes. Les tapes dexploration et de prtraitement des donnes, qui prenaient plusieurs semaines aux quipes dextraction, peuvent maintenant se faire en quelques jours voire quelques heures.

Comment choisir un outil dexploration de donnes

Pour slectionner un outil analytique beaucoup dentreprise se contente de prendre loutil que leurs spcialistes de lexploration de donnes connaissent dj. Cela peut paratre surprenant, mais comme la grande majorit des personnes qui ont suivi un troisime cycle ont d utiliser des outils danalyse de SAS Institute ou de SPSS Inc. cette voie est trs souvent suivie, et cela confirme le principe que dans la nature cest toujours la voie de la facilit qui prdomine. Cependant pour ceux qui ne veulent pas procder ainsi les quatre critres suivants devraient faire partie de toute valuation doutils : profondeur de la technique danalyse, largeur de la technique danalyse, fonctions de traitement des donnes et facilit dutilisation. (la profondeur fait rfrence la qualit et la fiabilit de chaque technique danalyse, tandis que la largeur fait rfrence au nombre de techniques danalyse prises en charge par loutil.) Il existe de nombreux candidats potentiels sur le march, mais seule une douzaine dentre eux font rellement ce quils prtendent tre capables de raliser. Lvaluation de la qualit des algorithmes dissimuls sous les propos marketing requiert une grande exprience en statistique. Si vous ne disposez pas de cette exprience en interne, il est conseill dengager un consultant indpendant spcialis dans lanalyse et lexploration de donnes pour vous aider valuer et rduire le choix des outils. Pour en revenir vos besoins, un outil peut parfaitement convenir sil traite une ou deux tches danalyse en profondeur, en complexit et deux ou trois autres superficiellement, pour autant que la profondeur de chaque technique corresponde la profondeur de lanalyse ncessaire la rsolution de vos problmes. Les outils danalyse cotent cher et il faut un certain temps avant dapprendre les utiliser efficacement. Il se peut quune entreprise sache quelle a besoin de tout un ensemble doutils mais il est prfrable de choisir au dbut un outil qui offre les principales fonctions requises, dapprendre sen servir correctement et dy ajouter par la suite des fonctions spciales au fil de lvolution des besoins en exploration de donnes.

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Les deux plus grands soucis lis aux donnes portent sur le volume et la manipulation. Chaque outil possde une limite de volume. Il est important de voir si cette limite nest pas trop basse. Si cest le cas, cela signifie que loutil a t conu en tant que moteur danalyse pour de petits volumes de donnes et non pour lexploration de donnes. La possibilit de traiter de grands volumes est une exigence rcente et de plus en plus prsente. De nombreux outils sur le march ont t dvelopps avant lmergence de ces nouvelles exigences au niveau des volumes et ils nont pas encore mis jour leurs capacits. En plus du volume, la facilit des manipulations et des transformations des donnes est un facteur important prendre en considration si vous souhaitez que la prparation des donnes soit efficace et bien gre. On ninsistera jamais assez sur limportance de dcouvrir et de tester les caractristiques de chaque donne, jusqu ce que lon soit certain de possder les bons lments et que lon connaisse toutes leurs caractristiques. En rgle gnrale, la qualit des rsultats est directement proportionnelle au nombre ditrations prises en charge par loutil. En manire de facilit dutilisation, comme pour bien dautres choses, plus un outil est complexe, plus lapprentissage prendra du temps. Il se peut que loutil avec linterface utilisateur la plus simple et la plus intuitive permettent vos spcialistes de lexploration de donnes dtre oprationnels trs rapidement, mais il peut galement trs vite atteindre ses limites face la complexit croissante de lexploration de donnes. Comme je lai dj dit, la slection de loutil sophistiqu que vos spcialistes de lexploration de donnes connaissent dj a ses avantages. La phase dapprentissage est raccourcie et il est fort probable quun tel outil offre une profondeur et une largeur bien plus grande quun outil linterface plus simple. Une autre stratgie consiste tablir un partenariat avec une personne qui connat loutil le plus complexe et qui sait comment raliser des explorations de donnes jusqu ce que votre quipe interne ait acquis les comptences de base pour utiliser cet outil en toute confiance. Cest ce genre de transfert de comptence qui attire de nombreuses entreprises aux laboratoires danalyse de donnes de socits de services spcialises. Alors que les diteurs des outils qui font la course en tte continuent dajouter rgulirement des fonctions dexploration de donnes et des techniques sophistiques, lexploration de donnes est de plus en plus efficacement utilise dans le cadre de nombreux processus en particulier dans les domaines de la commercialisation et de la production. Lamlioration continue des outils permet une meilleure exploitation des entrepts de donnes, si bien que lexploration de donnes attire un nombre croissant dadeptes. Et ce nombre croissant dutilisateurs aux ides diverses va faire que lexploration de donnes deviendra de plus en plus une discipline qui renforcera la qualit de la prise de dcision en entreprise.

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Propos sur lanalyse

Lanalyse est un processus structur de construction, traitement et production dinformations. Linformation, est la fois matire premire et produit gnr. La pertinence de lanalyse dpend en partie de la qualit et parfois de la quantit des informations prisent en compte. Mais par-dessus tout lanalyse ncessite une srieuse dose de rigueur (dmarche mthodique). Cependant il ne faut pas tomber dans un excs de rigueur, dans des analyses trop pointillistes interdisant une vue densemble et amenant ne pouvoir conclure, ou quavec des propositions prcises mais trs limites, en refusant celles qui seraient globale mais imparfaitement vraies. Lanalyste ne doit pas se laisser submerger de donnes multiples, disparates, contradictoires parfois, et savoir identifier les informations cruciales, synthtiques, bien construites et suffisamment fiables. Cependant il faut avoir conscience que les donnes chiffres et plus encore montaires, mme lorsquelles sont fausses avec prcision - exemple comptabilit analytique avec critres de rpartition obsoltes -, tendent simposer aux donnes qualitatives, qui pourraient ntre quapproximativement exactes. Les informations compltes, fines, certaines et rtrospectives sont gnralement plus valorises, que des informations partielles, agrges, incertaines, tournes vers le futur. Suivant leur (d)formation dorigine, les analystes ont tendance accorder trop de poids certains facteurs. Les conomistes privilgient les variables denvironnement au dtriment de celles dorganisation ou de gestion. Les responsables des ressources humaines voient trs systmatiquement les causes fondamentales des difficults, dans les jeux des acteurs, les blocages internes ou les qualifications des individus. Enfin les financiers cdent rgulirement aux dlices de lanalyse des flux de fonds, du bilan et du compte de rsultat, pour y rechercher des dsquilibres qui ne font que traduire des dysfonctionnements stratgiques, organisationnels ou de gestion. Cependant, lun des dfis majeurs pour les analystes consiste viter les cueils dans les raisonnements : multiplication des perceptions, parcellisation des perceptions, parpillement analytique, diversion-distraction et approfondissement du faux problme. Sil doit se mfier de lui-mme, lanalyste doit faire preuve de prudence lgard des personnes et des groupes avec lesquels il est en relation. Lanalyste peut se laisser prendre en otage par une direction qui cherche plus faire entriner son point de vue qu obtenir des conclusions neutres. Lanalyse peut tre un alibi, une caution morale pour lgitimer certaines dcisions douloureuses. La lucidit de lanalyste, son aptitude dcouvrir les buts cachs ventuels assigns son intervention, sont essentiels la russite de sa mission. Dun point de vue dontologique, les conclusions dun analyste nont pas tre infodes aux intrts de celui qui les a demandes, mais se doivent de servir en priorit lentreprise dans son ensemble. Lanalyste peut tre confront des processus de dsinformation, soit en provenance des sources extrieures, soit mme au sein de lentreprise. Sans tomber dans la paranoa, il convient donc que lanalyste garde sa lucidit et fasse des recoupements. Enfin, probablement on pourrait appliquer aux analystes en gnral, la boutade qui dit : Si vous voulez cinq avis sur un problme conomique, faites discuter quatre conomistes .

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Mthode et stratgie de rsolution de problme

Pour rsoudre un problme il est prfrable de procder avec mthode. Il existe diverses dmarches plus ou moins labores de gestion des dcisions comme par exemple les mthodes ESPRIT (Enonc, Situation, Problmatique, Rsolution, Information, Terminaison) ou PORAS (Problme, Objectifs, Rsolution, Articulation, Suite). Quoi quil en soit, au cur de toutes ces approches se trouve linformation et dans le cas de problme de gestion dans lentreprise daujourdhui, le plus souvent le recours des moyens informatiques dont certains spcifiquement conus pour cela les entrepts de donnes.

Illustration - 10 Lutilisation de donnes et leur transformation en information se fait toutes les tapes de ces mthodes pour poser le problme rsoudre, pour lanalyser, pour dterminer des solutions et enfin pour envisager des dcisions, leurs consquences et les contrles a posteriori possibles. Transformer des donnes en information est un savoir faire qui ncessite des comptences, une rigueur, cela implique de se situer par rapport des rfrences, de rajouter du spculatif, du subjectif. Par exemple un problme nexiste pas en soi, mais pour soi, cest une question de perception qui sera diffrente selon les personnes, les entreprises. Pour poser correctement un problme il convient donc de disposer dinformations sur la situation et ses diffrentes composantes (acteur, vnement, milieu, perception, projection). Laction de runir, de traiter, dorganiser des informations relatives un problme de gestion peut tre facilite par des moyens daide la dcision, mais quelle que soit laide apporte, les tches raliser ne sont pas triviales. Il sagit en effet de slectionner les bonnes donnes, dtre mme de les analyser, de les relativiser, de dterminer des mesures, de les relier des variables dactions, de les partager avec les acteurs concerns. Sans parler des capacits de discernement de causes, de consquences, de contradictions, ni celles de se rfrer des principes ou des thories, ou de faire des hypothses. Dans cet ensemble de tches il convient en particulier davoir conscience que la plupart du temps il est rellement difficile de dterminer des mesures pertinentes.

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Pour passer de linformation la solution, il faut gnrer des solutions possibles, ce qui ncessite dtre la fois rationnel et cratif. Ici encore il existe des mthodes comme celle de la recherche oprationnelle par exemple qui se fonde sur des modles, des mesures et des critres doptimisation ou toutes les mthodes de crativit qui favorisent la production dides. Il convient de prendre en compte le problme prsent, terme, les forces dinertie, les tendances lourdes. Au final il sagit de savoir combiner des variables dactions (outil, mode opratoire, information, communication, formation). Si les tapes voques ci-dessus peuvent tre parfois compliques, celle de la dcision est trs souvent complexe. Il sagit de prendre en compte des critres de choix, des vnements incertains, des interventions possibles dautres acteurs, des consquences attendues, des mesures prventives, de les scnariser et darrter un choix. Ici encore il y a des mthodes, des thories qui peuvent aider notamment en fonction du type dunivers (dtermin, probabiliste, incertain, concurrentiel) dans lequel le choix doit tre opr. Par exemple la thorie des jeux modlise le comportement dun agent face des situations de choix dans lesquelles dautres agents rationnels interagissent. Au final une bonne rsolution de problme se caractrisera par les qualits suivantes : conomie de moyens, globalit (apprhension de lensemble du problme), dpassement de frontire, persvrance, prfrence pour les approches connues. En termes de structure il convient pour les sujets lourds, comme par exemple la dfinition de lvolution dun systme dinformation, de mettre en place diffrents types de groupes spcialiss pour agir, pour informer, pour guider. Par exemple pour guider il faut sappuyer sur des personnes diffrentes pour fixer des objectifs, dfinir des mthodes, contrler les rsultats. Les socits de services ont lhabitude daccompagner leurs clients dans la rsolution de leurs problmes de systmes dcisionnels, que ce soit pour rationnaliser leurs moyens, pour y intgrer de nouvelles donnes ou pour exploiter sous de nouveaux angles les donnes historiques quils ont dj. Elles savent que dans les grandes entreprises il faut vouloir fortement les changements pour quils arrivent et que vouloir est insuffisant. Cest pourquoi, outre les mthodes, le savoir faire de leurs consultants, lorganisation de contacts entre leurs clients, ils proposent des modles de rfrences qui permettent de se guider, de communiquer, de stimuler la crativit et globalement de gagner beaucoup de temps.

Analyse de donnes, information et stratgie : le modle militaire !

Faire de linformation une source de la comptitivit, cest lobjectif que les fournisseurs de solutions dcisionnelles proposent aux plus grandes entreprises mondiales travers la mise en uvre de ses solutions dinfrastructure de gestion et danalyses de donnes. Les entrepts de donnes facilitent la comprhension du pass et du prsent, lanticipation du futur, la ralisation des actions et la capitalisation des connaissances. Dans le contexte de mondialisation qui est le notre aujourdhui, les entrepts de donnes bouleversent nos habitudes de management, nos stratgies, nos besoins en comptences et nos capacits nous adapter un monde complexe en perptuelle volution. Il faut se rappeler la phrase de Darwin Ce ne sont pas les espces les plus fortes qui survivent, ni les plus intelligentes mais celles qui sont les plus mme de sadapter aux changements .

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La premire application des systmes dcisionnels a t laide aux dcisions stratgiques. En effet, la stratgie qui tait d'abord l'art de la guerre, tend dsormais son application la plupart des activits humaines et notamment aux entreprises. Information et stratgie sont troitement lies car c'est partir de la connaissance de la situation que l'action peut tre dcide. Autrefois nous nous appuyions sur une logique en trois volets : stratgie/ mise en uvre/ bilan. Aujourd'hui, la logique est plus cyclique : stratgie/ test/ rvaluation ncessaire/ amnagement de la stratgie/ test/ etc. car comme la dit un gnral amricain lors de la dernire guerre dIrak aucun plan ne survit au contact de lennemi . L'information que nous prenons en compte dans le processus d'laboration d'une stratgie est trop souvent l'information que nous avons nous-mmes slectionne, cest--dire celle qui peut servir notre stratgie. Pour ce motif, il est essentiel de sparer le donneur d'information du dcideur. Il faut dans lentreprise prendre comme modle la sphre militaire, o l'on s'est toujours efforc de sparer la responsabilit de l'information de celle de l'action. Sur un navire de guerre, par exemple, il existe d'un ct un officier spcifiquement charg de recueillir et de traiter toutes les informations, et de l'autre des "metteurs en uvre". Leurs fonctions respectives sont tout fait exclusives, et cette dissociation est essentielle pour garantir une objectivit au niveau stratgique. En stratgie, il faut appliquer des mthodes pour assurer une objectivit dans la prise de dcision, mais force est de constater que les dcideurs ont tendance privilgier une perception intuitive des situations aux dpens des informations objectives. Dans les coles de guerre on enseigne ainsi des mthodes qui prennent en compte la situation, les objectifs et les modes d'actions des allis comme des adversaires et amnent croiser ces donnes. L'exercice est souvent fastidieux mais trs profitable. L'information est indispensable dans l'laboration d'une stratgie, mais certaines donnes sont difficilement quantifiables, par exemple comment valuer la rsistance potentielle d'un concurrent ? Comment quantifier sa dtermination ? De plus il faut se mfier de lintox et les veilleurs (technique, march, concurrence) doivent se rappeler la phrase de Sun Tzu tout lart de la guerre est fond sur la duperie . Linformation est souvent un mlange de donnes quantitatives & qualitatives, et il est souvent difficile den obtenir une cohrence. Cest en fait le niveau de culture des co-dcideurs et le dialogue quils ont instaurs qui permettent cette cohrence. Aujourd'hui, l'on tend concentrer de nombreux systmes au sein de systmes d'information uniques, et de plus on tend intgrer le dcisionnel et loprationnel. Dans le monde militaire ce phnomne existe aussi depuis quelques temps, par exemple le porte-avions Charles de Gaulle, est un modle du genre, il dispose dj d'un systme qui fonctionne en temps rel et qui est trs structurant pour lorganisation du navire. En matire de commandement (management), tout ceci nest pas sans inconvnient, car si l'on peut voir en temps rel depuis les quartiers gnraux (directions gnrales) laction sur le terrain, on prend le risque d'une trop grande ingrence des chelons suprieurs. Or le manque de connaissance des ralits du terrain (les systmes apprhendent toujours partiellement la ralit) rend toute intervention de ce type dangereuse. Ceci explique le dveloppement de la rflexion sur le Pilotage Stratgique dans les entreprises et la recherche de solutions (Balanced Scorecard, Businesss Activity Monotoring par exemple).

Dcision, aide la dcision : un monde complexe

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Depuis quelques annes, rgulirement des tudes sont ralises sur la prise de dcision dans les grandes entreprises et constatent que les interviews disent devoir prendre de plus en plus de dcision pour mener leur stratgie de gestion globalise. Comme au mme moment les responsables cherchent tre le plus rationnel possible et tout aborder de faon scientifique, les fournisseurs de solutions se voient un bel avenir dautant plus que pour le moment lessentiel de leur activit se fait encore sur la mise en place de gisement de donnes, ce qui leur laisse un large domaine de dveloppement dans la multiplication des applications de support aux dcisions. Le support quune entreprise attend dun systme dinformation pour saider dans une prise de dcisions est fonction du niveau et du type de dcision concern. Les gourous du management saccordent pour distinguer quatre niveaux de dcision pour les entreprises. Les dcisions stratgiques dfinissent les relations de lentreprise avec son environnement (choix des activits, des marchs, des filires technologiques), elles fixent des axes et des politiques pour le long terme. Les dcisions dorganisation dfinissent les structures, les processus, les systmes dinformation (mtier, mission, dlgation, responsabilit, moyens) elles fixent le cadre de travail dans une perspective de moyen terme. Les dcisions de gestion dfinissent pour le court terme la direction et la performance attendue (objectifs, ressources, contrle). Enfin les dcisions oprationnelles sintressent au fonctionnement quotidien tant au niveau de la supervision que de lexcution. Les dcisions des diffrents niveaux peuvent tre de diffrents types. Il y a les dcisions non structures, uniques, non routinires, ou lincertitude est grande qui requiert beaucoup de jugement et prsente des risques. A loppos il y a les dcisions structures, rptitives, routinires, aux procdures dfinies qui laissent peu de place lincertitude. Entre les deux il y a les dcisions semi-structures ou quelques facteurs introduisent des risques. Face une dcision un responsable peut adopter diffrents comportements comme ne pas dcider, sen remettre au hasard, agir puis rflchir, se fier son intuition, rflchir en solo, analyser des chiffres, se tourner vers un tiers, opter pour le collectif et enfin faire comme tout le monde. Quil travaille seul ou pas, en utilisant des moyens ou non, sil ne sabstient pas, il passe par quatre phases dcisionnelles. Une phase dinstruction avec collecte dinformation pour identifier le problme, les opportunits et dfinir ce qui peut faire une diffrence. Une phase de conception pour trouver, modliser des options, dfinir et valuer les solutions. Une phase de slection de la ligne de conduite adopter par comparaison des choix et prvisions des rsultats. Enfin une phase de mise en application et dvaluation des rsultats. Dans ce contexte rapidement esquiss et sans rentrer dans les dimensions fonctionnelles ou sectorielles, il est facile de comprendre que pour rpondre ces besoins il ne peut pas exister de solution universelle. Mme le gisement de donnes dtailles que les fournisseurs de base de donnes affectionnent tant nest pas lunique source des informations de certains dcideurs. Les entrepts de donnes grent des informations blanches issues des activits historiques des comptiteurs dun march, mais dans certains cas il est ncessaire de sappuyer sur des donnes plus ou moins grises issues de la veille, de lintelligence conomique ou du renseignement. Par exemple, dans le cadre dune ngociation le fait de disposer de renseignements prcis sur les interlocuteurs cls peut tre un atout dcisif. Il faut tre humble, le domaine du dcisionnel est particulirement complexe beaucoup plus que celui de la gestion administrative des activits qui est couvert par les progiciels de

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gestion intgrs par exemple. Une grande entreprise ne saurait couvrir ses besoins en sappuyant sur les solutions dun seul diteur.

Au del de la Dcision, l'Action

Le systme dinformation dcisionnel des dirigeants et des collaborateurs dune entreprise, a pour objet de permettre de rassembler et danalyser des donnes concernant le pass, le prsent et le futur, de faon faciliter le suivi et la comprhension dtaille de lenvironnement, des rsultats, des acteurs internes ou externes, notamment les clients, pour optimiser les dcisions stratgiques et la conduite des oprations. Pour quune entreprise obtienne un avantage sur la concurrence, il convient quelle mobilise de nombreux acteurs dans le cycle qui mne de la donne laction. En effet un avantage significatif sobtient par la mise en uvre dactions permettant la ralisation profitable dune opportunit : opportunit + action = avantage. Lopportunit elle mme est le produit dune information et dune dcision : information + dcision = opportunit. Dans ce cycle, diffrents acteurs (statisticiens, analystes mtier, responsables dactivit, collaborateurs en charge des clients, des fournisseurs), sont impliqus aux diffrentes tapes qui voient la naissance des opportunits et leur ralisation. Si la qualit dun systme dinformation dcisionnel permet desprer le succs, il est certain que celui-ci ne sobtient pas de faon mcanique. Les paragraphes ci-dessous prsentent de faon rsume, quelques ides mditer sur le cycle : Donnes Informations Dcisions Actions. Il est fondamental de bien sparer les donnes et l'information Entre la donne et l'information, au sens gnral du terme, il y a ncessairement un ou plusieurs mdiateurs qui organisent, choisissent, rapprochent certaines donnes, dcident d'en abandonner d'autres, pour pouvoir en tirer une sorte de synthse d'un niveau plus labor que ses lments constitutifs de base. Au final le travail de l'analyste est de dgager des faits, de les replacer dans une perspective, de les pondrer les uns par rapport aux autres, de les rendre clairs et comprhensibles : faits plus commentaires donnent alors linformation. Transformer les donnes en information est un mtier qui ncessite des comptences, une morale pour passer de la donne l'information, car cela implique d'y ajouter du subjectif, du spculatif. Les informations utiles la dcision sont la plupart du temps extrieures l'entreprise (clients, concurrence), et l'utilisateur doit cerner les informations dont il a besoin, or on entend souvent les utilisateurs se plaindre de ne pas avoir la "bonne" information. Souvent cela vient du fait que les dfinitions employes ne correspondent pas leurs visions personnelles. Une information n'a pour raison d'tre que d'aboutir une dcision qui souvent se traduit en action Les passages de la donne l'information et de l'information la dcision supposent une suite d'actions volontaires, rflchies, intelligentes. Les mots information et dcision sont tellement multiformes qu'ils peuvent avoir des sens contraires : une information peut tre une dsinformation, et une absence de dcision faire office de dcision. Dcider est diffrent de

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ratifier, c'est aussi crer et imaginer. Dcision peut dire fixation de rgles, tant entendu que l'application d'une rgle ne suppose aucune prise de dcision, mais par contre ne pas appliquer une rgle est une dcision. Souvent le contenu d'une dcision sert d'information pour prendre une autre dcision, on constate qu'il y a un rseau de dcisions, avec des liens de dpendance et des liens pour information et pour action. Enfin, force est de constater que de nombreuses actions ne sont pas la suite dun acte de dcision. La matrise de l'information est source de pouvoir Les utilisateurs cherchent des systmes leur mesure et quils matrisent. Ceci induit le risque de voir apparatre dans l'entreprise de multiples systmes, non ncessairement cohrents entre eux, voire redondants. Les directions gnrales souhaitent des systmes qui supportent en priorit leurs initiatives stratgiques et assurent la cohrence densemble de lentreprise. Ceci conduit mettre en place des systmes qui visent partager les informations entre les diffrents utilisateurs. Les informaticiens veulent btir des systmes qui rpondent tous les besoins, qu'ils soient exprims ou non. L'intention est louable, mais certainement un peu utopique, car les activits et les besoins dune entreprise sont par essence volutifs. Cependant suivant linfrastructure mise en place (systmes indpendants ou systme dentreprise), il est plus ou moins facile de concilier personnalisation, performance, cohrence et volution.

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Chapitre 3

Ce nest pas le grand qui crase le petit, mais le rapide qui crase le lent. Heinz Peter Halek La puissance ne consiste pas frapper fort ou souvent, mais frapper juste. Balzac

_____________________________________________ Systme dcisionnel et fonction marketing _____________________________________________

Le marketing lors de ces quinze dernires annes a beaucoup volu. Il a en particulier t trs conditionn par la possibilit offerte par linformatique de sadresser directement chaque client individuellement, qui a permis le dveloppement du fameux 1:1 marketing. Dun point de vue systme dinformation, au cur du 1:1 marketing se trouve donc une base de donnes permettant didentifier les clients ou prospects, ou mieux encore un entrept de donnes pour grer les prfrences des clients, lhistorique des contacts et des transactions. Dans ce cadre la dmarche consiste diffrencier les clients en fonction de leurs besoins et de leur valeur, dinteragir avec eux et de personnaliser le produit ou service. Grce de meilleurs systmes dinformation, les entreprises souvrent un monde dopportunits. La route cependant est longue, il faut commencer par collecter des donnes sur chaque client, raliser des analyses, des segmentations, fixer des stratgies en fonction des enjeux, adapter les communications, guider les expriences des clients et coordonner les actions travers de multiples canaux. Dans cette approche la premire difficult est damener lensemble des intervenants de lentreprise se focaliser sur des objectifs de satisfaction du client, et pour cela de partager les informations et de se coordonner. La difficult accessoire est de matriser toutes les nouvelles technologies ncessaires. Dans ce contexte et en parallle le comportement du client volue, il devient plus exigeant moins fidle, disposant dun accs plus facile aux informations sur le march, de choix illimits, il se met rclamer une rponse prcise ses besoins et une qualit hors pair. Dans lentreprise les activits des directions marketing se retrouvent plus directement sous le regard des directions gnrales, et comme pour toutes les autres fonctions font lobjet

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dvaluations systmatiques de leur rentabilit. Enfin les entreprises positionnes mondialement mettent systmatiquement en place des stratgies globales laissant gnralement peu de place aux variations locales. Aujourdhui de nouvelles perspectives sesquissent avec le dveloppement du monde internet. Au-del des sites, des portails, des webzines, des blogs, se dveloppent des plateformes dchanges, des communauts et de nombreux rseaux de toute nature. Facebook, Linkedin et Twitter par exemple vont tre lorigine dune nouvelle tape, qui va permettre de dpasser les approches du 1:1 marketing et qui correspondra mieux aux comportements de la gnration qui aura toujours vcu dans un monde numrique, instantan et plantaire.

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Propos sur le marketing

Le marketing consiste construire loffre dune organisation (produit ou service), la promouvoir en prenant en compte la demande, la concurrence et les moyens de lorganisme en question. Cela ncessite des tudes, une stratgie, une gestion de loffre, une approche oprationnelle de faon influencer les attitudes et les comportements des publics concerns (clients, prospects, partenaires, mdias). Dun point de vue oprationnel, le marketing sest longtemps confondu avec la publicit, cherchant faire connatre les atouts dun produit aprs son laboration et sa fabrication, et rares sont les entreprises o le marketing participe linvention dun produit. Cette faon de faire du marketing de promotion est en crise car elle cre peu de valeur perue par le client. Dautre part, les marketers ont toujours t rticents pour mesurer financirement leurs rsultats, prfrant les apprciations qualitatives, or cette position ne permet pas didentifier solidement limpact rel des activits, de sadapter et de dmontrer ses succs. Le dveloppement des technologies de linformation na pas fondamentalement transform le marketing, mme sil y a de nouveaux outils, de nouveaux canaux de communication qui viennent se rajouter la panoplie et quil faut matriser, mme sil y a de nouvelles formes dorganisation en rseau qui sont facilites, avec notamment la possibilit de centraliser toutes les activits de conception, mme si les marketers ne sont plus les seuls analystes du march du fait dune plus grande disponibilits des informations au bnfice de toute lentreprise, ni les seuls pouvoir monter des actions de communications denvergure, sans compter le dveloppement des approches 1 : 1, ou dfaut sur de petits segments, que les directions commerciales se sont souvent accapares. Au final on constate tous les jours que le mot marketing est fortement dvaloris, et est souvent associ pour le grand public des informations ou des actions peu pertinentes, voir plus ou moins intellectuellement honntes. La formule cest du marketing est employe dans un sens pjoratif. Dans les entreprises, la fonction marketing est globalement en dclin, entre autres du fait que les directions gnrales se sont souvent appropri tous les aspects stratgiques. Cependant les situations dune industrie lautre sont trs diffrentes et globalement elles sont meilleures pour les marketers dans les activits BtoC.

Marketing : une fonction en crise

Une rcente enqute de la Sofres met en lumire que les responsables marketing sont frustrs du fait quils subissent trop de pression. En particulier la concurrence les oblige constamment innover et leur direction gnrale leur demande de revoir et dorganiser toutes leurs oprations en fonction des ROI esprs dans une perspective de court terme. Dautre part les rsultats des investissements dans le CRM se font attendre et du coup toute cette approche fait lobjet de critiques rptes. Enfin de faon encore plus fondamentale, de nombreuses voix slvent pour dire que la fonction marketing est en situation dchec et quelle doit compltement se rinventer. Pour ma part je pense que si la fonction marketing doit voluer ce nest pas parce quelle a chou mais plutt parce quelle a russi, et que ses

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ides ayant t intgres par lentreprise, elles sont trs souvent mises en uvre sans les marketers. Il existe en fait deux marketing : un marketing Stratgique qui se proccupe du positionnement de lentreprise, de ses produits et de dfinir la faon dapprocher le march, en fixant notamment les fameux 4P ; et un marketing Oprationnel qui comme son nom lindique assume la mise en uvre de la stratgie et en particulier coordonne lensemble des moyens dont dispose lentreprise pour influencer, dans un sens favorable la ralisation de ses objectifs, les attitudes et les comportements des publics qui la concernent. La fonction marketing a historiquement russi amener les entreprises avoir une orientation march pour dfinir formellement la stratgie, planifier lapproche des clients, dfinir les processus et les structures de commercialisation. Mais ceci nest souvent plus port son crdit car ce sont les directions gnrales qui ont pris le leadership de cette dimension du marketing, la fonction marketing ntant ici que consulte et en collaboration/concurrence avec dautres fonctions comme par exemple propos de la connaissance du march (tude marketing versus remonte dinformations commerciales). De mme la fonction marketing a gnralement russi pousser les entreprises se proccuper des utilisateurs pour concevoir les nouveaux produits, mais se sont habituellement les Services de R & D ou de production qui ont le leadership des phases de cration de produit, le marketing ntant souvent consult quen fin de parcours. La fonction marketing a aussi trs largement dmontr sa capacit oprationnelle conditionner le march et par exemple lefficacit de la publicit nest plus aujourdhui conteste, pas plus que sa capacit grer un actif majeur de lentreprise : la marque. Cette dernire tant dans bien des industries une des composantes principales de la valeur perue par le client, donc du prix et de la marge. Mais si les capacits de communication sont portes au crdit de la fonction marketing, les critiques aussi se multiplient, portant sur les montants des budgets ncessaires et le manque de dmonstration objective de lefficacit annuelle de toutes les actions mises en uvre. Le problme de la fonction marketing dans bien des entreprises, cest dtre cantonne au marketing oprationnel et mme parfois simplement la communication client de masse (vnements, campagnes marketing), cest dire hors Communication Institutionnelle, Relation Public, Presse et Communications Clients One to One (ces dernires assumes par les forces de vente ou les centres dappels). Ramene ce primtre et sous la contrainte de montrer des rsultats ROI mesurables dans le cadre dune anne, la fonction marketing est en difficult voir face une mission impossible. En fait il faut bien comprendre que lentreprise daujourdhui a parfaitement intgr les concepts et techniques marketing et cest pourquoi certains gourous parlent de PAN marketing, c'est--dire dune proccupation marketing partage et mise en uvre travers toutes les fonctions de lentreprise. Dautre part les mtriques - ventes, fidlit, image de marque - sont soit le rsultat dactions collectives et donc difficilement imputables en plus ou en moins au seul marketing, soit dpassent largement le cadre annuel. Le seul moyen dapprocher une vrit dans ce domaine de lapprciation des apports des uns et des autres, cest de pouvoir rellement analyser de faon fine les actions, afin de ne pas se limiter des mtriques globales et dapprhender les performances au niveau de toutes les tapes des processus.

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Au niveau du systme dinformation, je ne saurai assez recommander de mettre en place un Entrept de Donnes dentreprise afin de mieux cerner la ralit des processus & des rsultats et donc de permettre au Direction Gnrale de mieux situer lapport des diffrentes fonctions. De plus ce mme Entrept de Donnes dentreprise doit permettre aux diffrents acteurs de la commercialisation de sadapter lvolution des marchs, notamment aux nouvelles demandes, nouvelles offres, nouvelles rglementations, la mondialisation, lvolution des techniques de production ou de vente, la saturation de certains marchs. Enfin quant au marketing il doit apprendre exister dans un contexte de PAN marketing et tre le leader de toutes les innovations relatives son primtre.

Innover, un dfi constant pour le marketing

Linnovation est le moteur de la croissance conomique. Les responsables marketing sont donc toujours la recherche dinnovations (stratgique, produit ou processus) car mme si linnovation est toujours une activit risque, ils sont incits innover pour se crer des occasions de sur profit . Aujourdhui une des voies simples consiste bien utiliser les nouvelles technologies de linformation et des communications, mais attention pour une organisation innover exige toujours dapprendre au niveau individuel et collectif. Linnovation stratgique nat de la remise en cause radicale par lentreprise des composantes de son business model quil sagisse de la valeur pour le client ou de sa propre chane de valeur. Cette forme dinnovation permet de renforcer la position concurrentielle y compris dans les marchs sans croissance. Linnovation produit est une invention technique qui a trouv son march. Invention et innovation sont deux notions distinctes. Linvention est entendue comme la ralisation dune nouvelle ressource pour lentreprise , alors que linnovation correspond la mise sur le march dun bien intgrant cette nouvelle ressource. Il est noter quil y a beaucoup plus dinventions que dinnovations, car si les inventions ne rencontrent pas les conditions conomiques, sociales, institutionnelles favorables, elles tombent dans le vide. Il est bien connu quen 1750 de nombreuses dcouvertes techniques ont eu lieu en Chine, mais du fait de labsence de contexte favorable elles nont pas t localement exploites. Inversement la mme poque lAngleterre a su importer et exploiter son profit des inventions dautres pays (Allemagne, Pays Bas, France, Italie). Cependant cest toujours sur le terrain de lusage que se gagne la bataille de linnovation. Lusage va permettre la technologie de trouver une place qui nest quexceptionnellement celle que son inventeur lui destinait. Par exemple le rail a t lorigine mis au point pour faciliter lextraction du charbon dans les mines, et le transistor pour saffranchir des lampes. Introduire un nouveau produit (ex. le Post it) reprsente un risque, dautant plus grand quil faut faire merger le besoin et duquer le client. Attention au rejet de ce que lon ne connat pas, linconnu est toujours jug dangereux et gnralement les consommateurs rejettent les concepts les plus innovants. Si lon prend le cas des Nouvelles Technologies de lInformation & des Communications (NTIC), leur apport dans les entreprises ne se lit pas immdiatement dans les comptes dexploitation mais dans les innovations quelles gnrent : impact sur la productivit finale et possibilit de se diffrencier de la concurrence. Lapport principal pour les entreprises

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utilisatrices est la capacit apprendre et inventer de nouvelles stratgies organisationnelles et concurrentielles qui permettent de faire la diffrence. Pour sortir des cas habituels (Dell, Wal Mart, Fedex) et regarder lapport des NTIC au niveau de tout un secteur par exemple, dans lindustrie automobile elles ont permis de donner un nouveau souffle, par le dveloppement du juste temps, de la qualit totale, de la modlisation virtuelle, de lingnierie simultane et de nouvelles formes dintgration des fournisseurs dans la conception. Les innovations radicales qui crent une rupture forte pour lutilisateur sont rares dans le domaine des NTIC (lordinateur en 45, le microprocesseur en 71, le navigateur en 91). Les NTIC apportent essentiellement des innovations incrmentales. Il ne sagit donc pas dtre dans une logique dacheter des NTIC et den attendre des effets sans rien faire, mais il convient de les utiliser pour adapter son modle daffaires (produits/services, organisation) et de tirer profit des nouvelles possibilits offertes. Mais attention les projets informatiques chouent gnralement par absence de cadrage stratgique, absence dtude dimpact, survente par des consultants, le tout habituellement li une matrise douvrage insuffisante ou absente, alors quau final habituellement on rend responsable de lchec les utilisateurs accuss de faire de la rsistance au changement. Pour les responsables marketing les NTIC offrent de nombreuses possibilits dinnover dans le positionnement de leur offre, au niveau du produit en proposant de nouveaux services (par exemple le suivi des colis dans les activits logistique), au niveau du prix (par exemple la tarification variable dans les activits touristiques), au niveau du canal de distribution (par exemple en vendant via le web), au niveau de la communication avec le marketing base de donnes ou en utilisant de nouveaux mdias comme les sites web ou le-mail.

Orientation client et transformation permanente font-elles une stratgie ?

La stratgie partir dune dcision initiale, par exemple le choix de se diffrencier de la concurrence, envisage un certain nombre de scnarios pour laction, scnarios qui pourront tre modifis selon les informations qui vont arriver en cours daction et selon les alas qui vont survenir et perturber laction. La stratgie lutte contre le hasard et pour ce faire cherche et utilise linformation. Mais attention, frquemment laction chappe aux intentions. Si bien que le plus difficile cest le pilotage de la mise en uvre de la stratgie dans des contextes dalas. Une stratgie se dtermine donc en tenant compte dune situation alatoire, dlments adverses, voire dadversaires, et elle est amene se modifier en fonction des informations en cours de route, elle peut donc ncessiter une trs grande souplesse. Par exemple, dans la course la diffrenciation une entreprise peut dvelopper trois types de stratgie : construire un nouvel avantage, qui accrot la satisfaction des clients tout en continuant se diffrencier des concurrents ; maintenir un avantage, qui donne satisfaction aux clients et permet de se diffrencier des concurrents ; rduire ou liminer les avantages des concurrents, notamment par la communication. Dans cette recherche des avantages il faut construire quelque chose qui soit de qualit, cest dire reconnu, apprci par le client et difficile copier par les concurrents. Les avantages peuvent tre classs en cinq types : avantage technique ou fonctionnel : capacit fournir des produits ou services ayant des caractristiques techniques ou fonctionnelles supplmentaires par rapport aux offres concurrentes, avantage de cot : capacit fournir des produits ou services moins chers,

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avantage de rapidit : capacit fournir des produits ou services plus rapidement que les concurrents, avantage de personnalisation : capacit fournir des produits ou services rpondant aux besoins spcifiques de chaque client, avantage de flexibilit : capacit adapter aux besoins du march, l'offre de produits ou de services, plus rapidement que la concurrence. La flexibilit permet de constamment entretenir les diffrents avantages. C'est le seul avantage que les concurrents ne peuvent pas vous prendre.

Illustration - 11 Le nec plus ultra de la stratgie rside dans la construction d'un EAM (Ensemble d'Avantages Maintenable) fond sur un ensemble de facteurs cls de succs : Savoir Faire/Brevets, Actifs physiques, Organisation, Image, que lentreprise va entretenir et dvelopper au fil du temps par des stratgies successives de diffrenciation. Par exemple pour dfinir une stratgie de diffrenciation il convient de rpondre aux principales questions suivantes : Quels sont les enjeux du dveloppement dune stratgie de diffrenciation client ? Valeur de l'offre : Comment gagnons-nous/conservons-nous nos clients ? Qui sont nos meilleurs clients et que consomment-ils ? Quelles offres pouvons-nous promouvoir ? Comptences fondamentales ? March potentiel de notre offre : Part de clients (couverture, valeur) ? Projection de notre historique ? Quels sont les clients que nous souhaitons conserver ? Dfinition du bon client : Qu'est-ce qu'un bon client ? Qu'est-ce qu'un client rentable ? Facteurs d'environnement : Situation du secteur ? Nombre de clients de cette industrie ? Conjoncture, et tendances plus long terme ? Quelles sont les possibilits de rpondre aux attentes des clients ? Possibilit - Toutes les attentes client sont-elles couvertes ? Efficacit - Les attentes sont-elles couvertes efficacement ? Satisfaction - Les clients sont-ils pleinement satisfaits ? Quelles sont les informations ncessaires connues et inconnues ? Modle de donnes : Identification des informations cls (caractristiques des clients, relations commerciales, ...). Modlisation de la connaissance : Dveloppement de modles des besoins. Modle prdictif : Utiliser les donnes historiques pour prvoir le comportement des clients.

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Anticipation du futur : Capacit dfinir ce qui est ncessaire pour faciliter et prparer le futur. Stratgie d'Information : Intgration de tous ces modles dans une approche unifie de l'information et de la connaissance. Quels sont les potentiels, et les possibilits de commercialisation ? Stratgie marketing, Modlisation statistique, Analyse de l'impact, Analyse des exigences client, Besoins, Prfrences et perception client. Quel plan dvolution pour mettre en uvre une stratgie de diffrenciation client ? Mthode d'approche du client (MAC), Dfinition de l'organisation, Dfinition des informations, Dfinition des moyens, Conduite du changement.

Mais attention dfinir une stratgie est un exercice compliqu et sa mise en uvre peut gnrer des situations de confusion. Le domaine de la stratgie est complexe, il ne peut se rsumer en quelques mots, quelques rgles, quelques ides simples. La stratgie relve dune part dun certain empirisme, de lincapacit dtre certain de tout, de formuler une rgle unique, de concevoir un ordre prenne et dautre part dune difficult dans la logique, c'est--dire lincapacit dviter des contradictions. La stratgie ncessite dans une entreprise une approche transversale et multidimensionnelle. Lors de sa dfinition, la stratgie sappuie sur des techniques de veille (technologique, commerciale), de renseignement, de benchmarking, de gestion des performances et des connaissances. Lors de sa mise en uvre elle sappuie sur des techniques dinfluence (lobbying), de gestion notamment des comptences cls, du recrutement et de la communication. Dun point de vue technologique la stratgie utilise les moyens dinformation et de communication daujourdhui : gestion de documents, data & text mining, moteur de recherche, business intelligence, intra/extra/internet et surtout entrept de donnes dentreprise coupl avec les systmes oprationnels de faon pouvoir toujours fournir au moment voulu, particulirement dans la phase de mise en uvre de la stratgie, les informations historiques ncessaires pour lanalyse et laction : cest le concept dActive Enterprise Intelligence (AEI).

Marketing & relation client dans une tourmente de schizophrnie

Comme souvent en matire dorganisation nous voyons des mouvements de balancier et aprs une dizaine dannes fastes, depuis quelques annes le marketing est dans la tourmente. Pendant de nombreuses annes, les entreprises se sont vertues mettre le client au centre de leur stratgie et ont dvelopp des approches de PAN marketing, c'est--dire une mobilisation de toutes les fonctions au service du client. Ces approches ont largement profit aux marketers qui ont t les conseillers de lalignement de lentreprise sur les besoins du march. Pendant ces annes fastes, les autres fonctions de lentreprise sont passes la moulinette de la rorganisation, le marketing a t non seulement pargn mais a bnfici de bons budgets notamment en matire de systme dinformation pour dvelopper des communications plus personnalises et dlivrer le fameux bon message, au bon client, au bon moment, par le bon canal. Les annes passant le marketing est rattrap par ses pitres rsultats en matire de CRM. Plusieurs raisons expliquent cet chec qui nest pas du aux seuls marketers, car parmi les plus importantes se trouvent les mauvais choix en matire de technologie. Au lieu dinvestir dans une meilleure gestion des donnes qui aurait apporte une meilleure connaissance des clients et de leurs besoins, les entreprises ont pris la voie de la facilit et ont cherch

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simplement automatiser leurs oprations sans autres grands changements, ce qui vu des clients a peu dintrts et donc est peu gnrateur de rsultats. Aujourdhui le marketing se retrouve dans la tourmente, une rcente tude dun grand cabinet de conseil en management cible quatre de ses douze recommandations sur cette fonction : Rduisez le processus de planning stratgique marketing , Supprimez les quipes de statisticiens et danalystes marketing , Rduisez la frquence des analyses marketing de tendances long terme , Consolider les dpenses aux agences de pub et supprimez les prestataires trop chers . Face cela beaucoup de marketers se sentent dans une situation schizophrnique o avec moins de moyens ils doivent obtenir plus de rsultats dans un contexte de march le plus frquemment en faible croissance, et qui en plus voit dans bien des industries larrive de nouveaux concurrents. Si lon prend un peu de recul, il faut convenir que pour une entreprise qui na pas su investir dans la connaissance de ses clients, ces recommandations peuvent tre pertinente court terme, le temps de faire progresser le systme dinformation marketing Vente en ladossant un entrept de donnes dentreprise qui en intgrant toutes les donnes, en particulier celles concernant les clients, autorisera de nouvelles perspectives et supportera les innovations ncessaires. Cet entrept doit tre actif, c'est--dire pour certaines donnes mis jour en quasi temps rel, coupl avec les systmes de gestion des oprations pour animer la commercialisation au travers de multiples canaux, et alimenter ces derniers des donnes analytiques ou simplement historiques dont ils ont besoin. Dun autre point de vue, il semble cependant dangereux en suivant les recommandations de court terme cites plus haut, de dmanteler des quipes marketing qui ont un rel savoir faire en matire de planning stratgique, de statistiques et danalyses. Lentreprise ne peut se passer de ces comptences, il est primordial de pouvoir disposer de professionnels de la fouille de donnes marketing qui sachent par exemple calculer la profitabilit actuelle et future des clients, regrouper les clients par segments homognes, dfinir les stratgies de relations appropries, identifier les vnements pertinents qui peuvent tre le support de communication, monter des campagnes diverses (fidlisation, conqute), grer la cohrence des approches travers de multiples canaux, participer lharmonisation des processus client et enfin traquer les rsultats au niveau le plus fin. Innovation, adaptabilit et ractivit sont les matres mots des entreprises daujourdhui. Ce contexte reste pour le marketing extrmement porteur, lobjectif est toujours le mme, il sagit de matriser les besoins des clients et les volutions des marchs globaliss pour mieux se jouer de la concurrence. Pour gagner ce jeu une excellente gestion de linformation est indispensable et il faut que la fonction marketing dispose des ressources humaines adquates, notamment en matire danalyse de donnes, mais aussi quelle soit le leader de lintgration des donnes fondement de la connaissance client, quelle simplique dans tous les aspects du systme dinformation marketing-Vente.

Marketers et actifs immatriels

Depuis de nombreuses annes les marketers font de nombreux efforts pour montrer lapport de leurs activits la bonne marche de leur entreprise. Sous la pression des logiques financires de court terme, ils cherchent principalement dmontrer leur efficacit par leur contribution aux chiffres daffaires et la rentabilit. Ce faisant ils oublient la plupart du

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temps de revendiquer leur part essentielle dans la cration dactifs immatriels, c'est--dire dlments qui nont pas de substance physique mais qui ont une valeur pour lentreprise. Or les conomies occidentales sont devenues massivement immatrielles et par exemple, selon une tude de la Banque Mondiale, lconomie franaise est plus de 80% immatrielle. Les marketers ont donc tout gagner faire la promotion de la notion dactif immatriel, dautant plus quils sont les responsables de lactif immatriel le plus connu, le plus souvent valoris et le plus reconnu par les nouvelles normes comptables, savoir : la marque. La marque reprsente elle seule frquemment 80% de la valeur immatrielle dune entreprise, qui elle mme dans certaine industrie peut reprsenter 70% de la valeur de lentreprise. Dans ces conditions, apprcier la valeur de sa marque et en fixer des indicateurs cl comme sa notorit, sa singularit, sa rputation, ses valeurs et sa protection juridique, peut tre un exercice trs valorisant pour les marketers. Dautres actifs immatriels sont aussi considrer parmi les actifs immatriels lists cidessous, dont la plupart concernent les marketers et sont directement impacts par leurs activits. En consquence ces derniers devraient complter leur reporting avec un chapitre consacr leur participation la cration dactifs immatriels. Le capital client est un actif immatriel cl examiner, car il est troitement li au chiffre daffaires et la rentabilit. Il sapprcie travers diverses dimensions concernant, la fidlit, la solvabilit, la rentabilit, le niveau et la composition du panier moyen, le poids des premiers clients dans le CA, la progression des parts de march globalement ou par segment, la satisfaction des clients, etc. A noter quau-del de la valorisation du capital client, seule une bonne apprciation des diverses dimensions cites ci-dessus permet desprer une bonne gestion stratgique et oprationnelle de cet actif. Les actifs technologiques (brevets, secrets de fabrication, droits dexploitation, systme de partage de la connaissance, publications) sont pour certaines industries particulirement importants, mais il faut avoir conscience que tant quune connaissance cl na pas t rdige et enregistre, elle ne peut tre considre comme du capital technologique. La capital humain dont la valeur reprsente une fraction importante du capital immatriel dune organisation, et dautant plus si lon considre que tous les actifs immatriels proviennent du capital humain. En effet si une entreprise a une belle marque, des systmes performants ou un important capital client, cest principalement grce la qualit de son capital humain. Cependant il nest pas simple de prime abord de mesurer le fondement de cet actif, savoir : la comptence. Le capital fournisseur : le fait de chercher apprhender les fournisseurs comme un actif immatriel, permet de dpasser les apprciations fondes sur la logique classique de mise en concurrence des prix, pour les enrichir dautres dimensions comme la fidlit, la sant financire, la diversit et la qualit des sources ou les possibilits de secours. Toutes ces dimensions peuvent se rvler ncessaires dans des logiques plus long terme, qui sintressent plus aux cots globaux et aux risques par exemple. Le capital actionnaire quil nest pas habituel de raisonner, mme si tout le monde comprend que pour une entreprise chaque actionnaire na pas la mme valeur. Les qualits immatrielles de lactionnaire sont par exemple lengagement, la patience, la rserve financire, la notorit, ou linfluence.

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Le capital organisationnel permet de faire vivre lentreprise travers ses processus en mobilisant plus ou moins bien, pour dfinir et mettre en uvre sa stratgie, ses ressources humaines ou technologiques par exemple. Au-del de cette capacit oprationnelle, il sagit dapprcier un potentiel dadaptation aux conditions prsentes et futures du march. Pour valuer ce capital il faut prendre en compte diffrents lments comme les certifications (ISO par exemple) et les rsultats de benchmarking dentreprise. Enfin il faut prendre en considration, le capital systme dinformations qui amne ne plus regarder uniquement linformatique comme un centre de cots, mais comme un actif essentiel la performance de lentreprise. La valeur dun SI peut tre apprcie en termes de couverture fonctionnelle, de fiabilit, dergonomie, de taux de services et de faon plus essentielle encore pour la conduite des affaires, au niveau de son apport la cration de valeur (moyens CRM par exemple) et au dveloppement des autres actifs immatriels.

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Importance de la connaissance client

La relation client-fournisseur a historiquement connu diffrentes tapes, passant successivement ces 50 dernires annes du fournisseur roi, lre du commercial conquistador, puis du produit miracle , puis du client roi, pour finalement arriver actuellement au temps du partenariat et de la fidlisation. Toute dmarche partenariale de la relation client, dmarre par lidentification et le dveloppement dactions pour mieux connatre les clients, afin de construire avec chacun deux une relation individualise. Or dans de nombreuses entreprises le client est encore mconnu, mme si la connaissance client est une priorit dclare par plus de 90% des entreprises. Lintrt de connatre ses clients est de pouvoir rpondre leurs attentes et de matriser la relation. La vente qui constitue le point final dune approche commerciale doit, dans le cas dune approche partenariale, tre inscrite dans la dure. La segmentation est une des voies pour mieux connatre ses clients. Elle permet un dcoupage de la population en sous ensembles homognes, par buts conomiques. Il existe diffrentes approches de la segmentation : a priori (utilisation de critres basiques homme/femme, CSP, ), supervise (dtermination guide des groupes auxquels on souhaite aboutir), ou non supervise (recherche ouverte de caractristiques communes entre clients). Au final on peut viser trois grands types de segmentation fonds sur le besoin, la rentabilit ou le canal. Pour segmenter il est possible dutiliser de nombreux critres dmographiques, gographiques, sociaux conomiques (rgions, villes, ge, sexe, revenu, CSP, ), de personnalit et de styles de vie, de comportement lgard du produit, dattitude psychologique (achat comme moyen dexpression de sa personnalit,), de situation dachat, etc. Le choix des critres doit tre fait avec beaucoup dattention car il dtermine la segmentation. Aprs quoi la dmarche consiste dcrire les caractristiques de chaque segment, choisir les segments marketing cibles et dfinir une stratgie pour chaque segment. La connaissance client se situe donc au cur de la dmarche partenariale, qui se rsume donc identifier, diffrencier, communiquer et personnaliser la relation avec les clients pris individuellement ou presque. Au-del de la dfinition de stratgie par segment, il convient aussi de tenir compte des segments pour adapter lorganisation, les processus, les schmas dinteraction avec les diffrents types de clients, et bien entendu les systmes dinformation & de dialogue. Plus prcisment la connaissance client va donc servir fixer le mix marketing, notamment les choix en matire de produit, de prix et de distribution, mais aussi le mix communication, publicit, promotion et relation. La dcision dachat, comme tout processus de dcision est le rsultat dinfluences diverses, plutt que de chercher les manipuler, le rle du marketing est avant tout de les connatre (freins, besoins, motivations, ), et de faire en sorte que lentreprise utilise intelligemment cette connaissance. Au cur de cette approche dentreprise se trouve l'utilisation dun entrept de donnes clients, qui permet d'tablir et de grer dans le temps des contacts personnels et diffrencis, entre l'entreprise et ses clients ou prospects.

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Comportement client : se rfrer au pass pour connatre lavenir

Il a pu tre dmontr que le comportement pass des tres humains est lun des facteurs de prvision les plus fiables de leur comportement futur. Cest pourquoi linformation tire de lhistorique des transactions est dterminante. La russite future dune entreprise dpend de lampleur de la connaissance quelle peut avoir de chaque client individuel, plutt que de ce quelle sait de sa clientle prise comme un tout. Il faut donc favoriser la pratique de la collecte permanente des informations spcifiques sur les clients, pour enrichir le gisement des donnes historiques de lentreprise. Chaque nouvelle rencontre - quelle soit le fait du service clients, dun intermdiaire, ou quelle rsulte dun processus de recherche de donnes - doit tre considre comme une opportunit supplmentaire de collecte dinformations additionnelles. Cette information constitue le fondement dun actif majeur de lentreprise, savoir : les relations quelle entretient avec ses clients. Jusquau dbut des annes 2000 peu nombreuses taient les entreprises qui avaient conscience de la pertinence de cette information. Et mme lorsque ctait le cas, elles ne savaient rarement quen faire. Le volume considrable de donnes (structures ou non) dont elles disposaient ne leur donnait pas de vritable rponse en raison de la duplication de donnes imprcises, de labsence de bases de donnes spcifiques, et de la relative faiblesse de la technologie quelles utilisaient. Pour surmonter ces difficults, certaines font dsormais appel des entrepts de donnes orients client, dont elles se servent indpendamment de leurs bases de donnes oprationnelles classiques. En effet, souvent disparates en raison de la structure mme des donnes, les bases de donnes oprationnelles peuvent limiter la porte de lanalyse oriente client. Lentrept de donnes simpose donc comme la base indispensable pour atteindre des objectifs commerciaux spcifiques, et pour laborer des modles prdictifs, ou en dautres termes pour procder de faon radicalement diffrente du simple stockage de donnes. Les entreprises avances sont maintenant capables de consolider des donnes structures ou non, par exemple des noms et des adresses laide de logiciels conus pour supprimer les donnes superflues. Grce cette version unique de la vrit , elles peuvent dsormais identifier leurs clients en tant quindividus. Elles peuvent galement identifier tous les produits que ces clients ont achets auprs de lentreprise et reconnatre les membres spars dun mme foyer. Depuis combien de temps ce client entretient-il des relations avec lentreprise ? Dautres membres de la mme famille sont-ils galement clients ? Sagit-il dune famille titulaire de un, ou de plusieurs produits ? Ont-ils entretenu des relations avec plus dun seul intermdiaire ? Utilisent-ils des canaux de distribution diffrents pour des produits distincts ? Les questions sont innombrables. La seule diffrence tient au fait quil y a dsormais des rponses ces questions. En effet la fouille de donnes permet dlaborer des modles prdictifs, aussi bien pour le marketing direct que pour laide la dcision dans diffrentes fonctions. Dans le mme temps il savre minemment profitable pour diffrentes structures dune organisation dutiliser la mme information. Par exemple la direction marketing peut se pencher sur les caractristiques des individus qui achtent les produits, et non plus sintresser seulement aux chiffres daffaires, lge, ou la fidlit du client. La direction financire peut commencer modliser diffrents scnarios de cots bass sur lactivit, sans perturber les transactions en cours et procder des analyses de sensibilit, pour tester la fiabilit des diffrents modles dallocation de cots. Le service client peut faire appel la technologie pour analyser ses cots jusquau niveau le plus fin, et se servir des rsultats pour amliorer lefficacit de lentreprise. Cest dans le

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recours une utilisation transversale des donnes de lentreprise que se trouve en dernire instance lorigine du profit. Lorsquune entreprise est capable de savoir qui sont rellement ses clients et quels types dinteractions ils ont avec elle, il lui est plus facile de commercialiser ses produits. De la mme faon ds lors quil est possible didentifier avec prcision do procde le profit au sein de lentreprise - par segment de march, par produit, par canal de distribution - les responsables ont un moyen de peser directement sur les profits et non plus seulement sur le chiffre daffaires. Cette approche vaut aussi bien pour les entreprises qui oprent par lintermdiaire de rseaux de distribution, que pour ceux qui grent directement leurs oprations. En effet, lapproche oriente client sapplique aux deux niveaux : client final (toute entreprise peut valoriser le travail de son rseau de distribution en laidant mieux comprendre son propre march), et directement au niveau de la distribution (en ciblant au moment opportun les services adquats proposer des clients spcifiques en fonction de leur rentabilit actuelle et potentielle). La mutation au profit dune approche davantage oriente client, constitue une tentative pour reconsidrer tous les aspects de lactivit du point de vue du client. Il ne faut jamais oublier que le but du marketing consiste gnrer une valeur que le client puisse percevoir. Dans le cadre des programmes de fidlisation, il faut dabord valuer lidentit des clients conserver, et la raison pour laquelle ils doivent tre fidliss. Que faire propos des clients marginaux ou de ceux qui sont gnrateurs de perte pour lentreprise ? La planification de la fidlisation de la clientle est le point de dpart de la solution et cest son implmentation qui est source de rentabilit. De faon gnrale, les clients fidles sont aussi les clients les plus rentables. Il ny a aucun cot dacquisition. Ils ont tendance acqurir davantage de produits, de services et en tester de nouveaux. Leur nombre croissant conduit une situation de rente. Lentreprise peut alors grer les cots engager pour rpondre leurs besoins, et lentreprise bnficie pleinement du bouche oreille .

Illustration - 12 Les approches orientes clients fondes sur les donnes du pass, font donc voluer le marketing en le rorientant sur les besoins du client, le budget du client, le canal du client et une communication client personnalise.

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Marketing : transformer les transactions en relation

La rvolution marketing de la fin des annes 60 a consist placer le march au centre des affaires et sest dveloppe comme une approche multidisciplinaire pour comprendre le comportement des consommateurs. Demble tout cela a fait lobjet de recherche complexe mais les systmes dinformation de lpoque napportaient pas facilement un support efficace pour capitaliser la connaissance des clients ou pour agir sur les marchs. Quand dans les annes 90 des moyens informatiques ont t dploys dans toutes les fonctions de lentreprise, dans le monde marketing vente ils ont t surtout employs pour supporter les actions de marketing direct, de vente ou de tlmarketing et assez peu pour analyser les clients. Cest l lune des raisons de lchec de nombreux projets de CRM qui se sont contents dautomatiser des pratiques existantes sans apporter de changement perceptible et significatif pour les clients. Crer et capturer la valeur cest lessence de lapproche CRM et pour cela il convient de bien analyser la valeur vue du client, c'est--dire en particulier de bien comprendre le client. Pour ce faire pendant longtemps les entreprises ont fond cette connaissance sur des tudes, des sondages, c'est--dire des dclarations des clients et des remontes dinformations du terrain via les vendeurs ou les distributeurs. Pour mettre en uvre un marketing de masse ctait suffisant, mais depuis quelques annes et pour supporter un marketing plus segment, voire 1:1, elles privilgient les bases de donnes et lanalyse des comportements rels c'est--dire lanalyses des transactions effectues. Une bonne comprhension de son client permet doptimiser le positionnement de loffre. Il convient dabord de dfinir clairement ce quest loffre et de la diffrencier le plus nettement possible des offres similaires en proposant un bnfice essentiel aux yeux du client. Ensuite il faut dvelopper et mettre en lumire les relations entre loffre et les besoins des cibles vises. Enfin il faut dfendre mthodiquement son positionnement face aux ractions de la concurrence et aux modes, tout en tenant compte de lvolution des exigences des clients. Tout ceci fait que pour le marketing le matre mot nest plus de vendre des produits mais de construire la relation. Un bon positionnement suppose une bonne connaissance des arbitrages que font les clients au moment dun achat. Pour ce faire il convient de raliser des analyses pour obtenir une segmentation du march qui soit oprationnelle, c'est--dire qui permettent de construire la relation et qui noublie pas dintgrer le prix payer pour atteindre chaque segment et donc mener les stratgies de conqute ou de fidlisation ncessaires. Dans ce domaine de la connaissance client, force est de constater quaujourdhui les approches quantitatives dominent qui cherchent faire parler les donnes, et utilisent un arsenal de techniques de plus en plus sophistiques, avec notamment lomniprsence du data mining, au dtriment des lucubrations qualitatives de cratifs plus moins en phase avec le monde rel. Le data mining doit permettre dtablir des liens entre des vnements de la vie des clients ou des prospects, et les rsultats de loffre de lentreprise sur le march. Il ne sagit plus de se fonder uniquement sur des caractristiques socio conomiques, mais dintgrer dans lanalyse des vnements de la vie et des affinits diverses comme celles lies aux mdias de communication ou aux canaux de distribution. Les possibilits sont extrmement nombreuses mais souvent rapidement limites par la disponibilit ou la qualit des

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informations. Une des erreurs classiques ici est de construire une base de donnes ddie au marketing plutt que de sappuyer sur un entrept de donnes dentreprise qui permet daccompagner la dmarche dans toute ses dimensions, de lanalyse client, lanalyse des rsultats de lentreprise ou de la fonction marketing, en passant par le support aux actions marketing, mais aussi au support des actions des autres fonctions en contact avec le client comme la vente, la comptabilit, laprs vente, la R&D par exemple. Au-del dun entrept de donnes et de bons outils danalyse, il convient de disposer de toute une panoplie de moyens pour transformer les transactions en relation. Il faut par exemple et de faon non limitative, des outils spcifiques par canaux dinteraction (force de vente, tlacteur, marketing direct, web), il faut faire le lien avec les systmes de planification de lentreprise, avec les systmes de gestion des ressources et des oprations, avec les systmes de reporting. Comme il nexiste pas sur le march de solution densemble suffisamment flexible et performante pour rpondre la diversit des besoins des diffrents secteurs, les entreprises doivent slectionner ce qui leur convient et intgrer les solutions retenues. Pour slectionner les bons outils, la tche nest pas triviale, dautant plus que les fournisseurs du monde lIT matrisent trs bien les techniques de positionnement de leur propre produit et savent dvelopper des concepts valorisants pour promouvoir leur solution. Vu du client il peut en rsulter une certaine confusion du fait de la multiplication des sigles utilisant toujours soit le mot marketing soit le mot Client, comme CRM, CRO, CEM, EEM, EMA ou MRM.

Comprendre, grer et fidliser ses clients

Pour bien grer la fidlisation de la clientle, il faut acqurir une connaissance approfondie de lidentit des clients, puis dvelopper et utiliser des modles qui permettent de prvoir selon toute probabilit, quels sont les clients susceptibles de passer la concurrence. En recourant cette mthode ainsi qu des modles de prvision de la rentabilit potentielle, lentreprise peut prendre des dcisions motives sur lidentit des clients quil conviendrait de fidliser. Elle peut galement considrer leur potentiel individuel damlioration en termes de profits gnrer, et prendre des dcisions quant la faon de rpondre leurs besoins. Lidentification des changements dans le comportement dun client est lindicateur fondamental dune dfection potentielle (changement dadresse, demande dinformations sur des produits et services, rcriminations), il est temps alors de prendre les mesures utiles pour viter le dpart du client. Une thorie veut, que nombreux sont les clients qui ont dcid de quitter une entreprise plusieurs mois avant de le faire concrtement, cest pourquoi il faut prendre des dispositions le plus tt possible. Cela dit ce type de mesures ne peut aboutir une russite profitable, que si lentreprise est capable de dire quels sont les clients quil vaut la peine de conserver du point de vue de la rentabilit actuelle ou potentielle. Cest l que se manifeste nouveau limportance dune bonne comprhension des facteurs qui induisent la rentabilit, dans le cas de certains clients il est intressant dinvestir massivement pour les encourager rester, alors quil est prfrable den laisser partir dautres. La preuve est galement faite que la fidlisation augmente en proportion directe du nombre de produits que dtient un client. Dautres tudes ont montr que presque 75% de tous les

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transfuges, ne dtenaient quun seul produit lanne prcdant leur passage la concurrence. Cest en partie pour cette raison, que certaines institutions financires - en particulier les banques - ont lanc des programmes de fidlisation, qui permettent aux clients un gain en valeur grce des remises sur les produits quils sont susceptibles dacheter en complment ou sur des biens et services quils pourraient acqurir auprs de tiers partenaires, par exemple un programme permettant de gagner des Miles. Ces programmes ont pour but de renforcer la relation, en llargissant soit par la multiplication du nombre de produits achets, soit par la somme dpense, ou simplement en rcompensant la fidlit du client par des remises consenties ailleurs. La dtention dinformations daide la dcision de qualit, amliore considrablement lefficacit oprationnelle et la prcision des analyses que les entreprises dassurances, par exemple, peuvent faire. Cet avantage vaut pour tous les responsables, pour les courtiers, pour les gestionnaires de risques, les rgleurs de sinistres et les directeurs financiers. Cette fonction dintgration stend diffrentes activits danalyse : de la surveillance des performances globales de lentreprise, ou des tendances en matire de sinistres et aux stratgies de tarification individuelle, jusquau suivi des schmas de paiement, la simulation de nouveaux dveloppements commerciaux. Pour russir dans ce domaine, il est indispensable de savoir quels clients cibler et dvaluer leur raction loffre qui leur est faite. Mobiliser les budgets marketing pour solliciter des clients non profitables ou marginaux nest pas une bonne affaire. En utilisant cet actif de lentreprise que reprsente linformation, les assureurs peuvent mieux coller aux besoins de leurs clients, il en rsulte des services davantage calqus sur le client qui conduiront une plus grande satisfaction de ce dernier. Une meilleure comprhension du client permet lentreprise de cibler plus efficacement, les promotions quelle destine au bon moment des prospects judicieusement choisis et par le biais des canaux adquats. En combinant les informations gnres en interne et des sources de donnes extrieures, les frais dacquisition des clients peuvent tre rduits grce un marketing plus efficacement cibl. Les institutions financires qui ont opt pour un entrept de donnes dentreprise en tant quoutil de support leur approche marketing, ont vu leurs activits se dvelopper et leur revenu saccrotre tout en constatant une baisse des cots, une augmentation tangible des bnfices, ainsi que des avantages supplmentaires lis lamlioration du service la clientle et au moral des personnels. Par exemple, une banque a dvelopp une panoplie complte de modles qui lui permet de prvoir la propension de chaque client, acheter chaque produit de la gamme qui lui est propose. Cette banque a ainsi pu prslectionner tous les clients de chacune de ses quatre lignes de crdit - dcouvert, carte de crdit, prt dcouvert et carte de dbit. Linstitution a su prendre en compte les schmas comportementaux rcents et les modles de propension la vente croise, mais a galement tenu compte des demandes avant approbation. Cette approche qui combine le marketing et la gestion du risque, a permis la banque de commencer dvelopper une nouvelle manire de planifier ses activits. Pour elle il sagit de rechercher une part de client plus importante, et de mieux slectionner les moyens pour atteindre ses objectifs en matire de chiffre daffaires. De faon gnrale, une activit marketing fonde sur un entrept de donnes dentreprise se traduit par une augmentation des taux de conversion. Les rsultats concrets sont variables dun produit lautre, mais il faut sattendre voir le taux de rponse constat avant ladoption de cette approche tre multipli par deux voire par quatre. En ce qui concerne la

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planification, il est dsormais possible de faire appel des modles pour simuler les mix de produits quils seraient possible de vendre. Cet exercice aide lentreprise identifier les lacunes dans la gamme de produits, ainsi que les clients dont le potentiel reste faible. Un ensemble dobjectifs mieux cibls, peut alors tre dfini pour affiner les modalits de vente et les activits de marketing, en tenant compte des objectifs de rentabilit plutt que des ventes brutes. En ce qui concerne le marketing cibl, plus le contact est opportun et pertinent, plus il est probable de voir les clients rpondre et acheter un produit ou un service nouveau ou amlior. Deux campagnes particulires peuvent tre cites titre dexemple de la russite dun assureur. Le taux de rponse aux campagnes pour amener souscrire un plan dpargne en actions (PEA), des clients qui avaient dj une assurance vie, ntait habituellement que de 1 %. Ce chiffre justifiait dj le cot de la campagne. Aprs avoir fait le choix dun marketing fond sur une base de donnes, la campagne a gnr des taux de rponse convertis de lordre de 3 % 4 %. De la mme faon, lorsquil a formul lintention de ses clients investisseurs son offre de plan dpargne en actions (PEA) pour le nouvel exercice financier, ce mme assureur a obtenu des taux de rponse entre 20 % et 25 % - quil faut rapprocher de son meilleurs rsultat avant quil nopte pour cette approche : 8 %. Compte tenu du succs croissant de cette approche dans la gnration de taux de rponse levs, cet assureur a prvu dinvestir dans le marketing direct plus quen publicit pure la tlvision.

Traitement marketing sur mesure des clients dans la grande distribution Actuellement dans le secteur de la distribution on connat mal les clients et les meilleures enseignes connaissent au mieux 50% de leur clientle, mais la plupart ne dpassent pas les 30%. Par connatre jentends disposer dinformations sur la personne et en particulier sur sa consommation (caractristiques personnelles diverses, produits achets, ). En fait, si depuis fort longtemps les entreprises de distribution ont bien compris que loptimisation de leurs activits passe par lanalyse des relations historiques quelles ont eu avec leurs clients, comme le volume de donnes est trs rapidement consquent, la rponse a t jusqu trs rcemment dviter de conserver tous les dtails et de travailler partir dagrgats intelligemment dfinis sans chercher identifier les clients ni ce quils achtent individuellement. Cest seulement depuis quelques annes que les enseignes ont essay via des programmes de fidlit savoir qui sont leurs clients, ce quils achtent, quand, comment ? Les enseignes ont cherch identifier leurs meilleurs clients, les clients fort potentiel de dveloppement, mesurer lefficacit de leurs campagnes marketing et notamment le retour sur investissement de chaque campagne. Or ceci est particulirement important car si lon compare la dpense mensuelle des 20% les moins consommateurs par rapport au 20% les plus consommateurs le rapport est de 1 12. Une bonne connaissance des publics viss, de leurs achats ou non dans certains rayons cls, de leurs affinits promotionnelles permet didentifier par segment les articles qui pourraient tre achets en plus ou plus souvent et donc donnent des pistes pour laction. Par exemple un des terrains danalyse est celui du budget nourriture. Il sagit dapprcier la part de la dpense alimentaire ralise dans lenseigne. Les carts sont trs importants et si les accrocs de lenseigne peuvent couvrir plus de 70% de leurs besoins, les zappeurs de lenseigne ne dpassent pas les 10%. Lanalyse de la frquentation et la comprhension du

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sens de chaque visite sont aussi primordiales, les carts entre les segments sont importants, les plus frquents pouvant venir cinq fois plus que les moins frquents. Toute cette connaissance tire des analyses permet denvisager des actions finement cibles dont les rsultats sont particulirement bons. En effet on observe un rapport de 1 15 au niveau des retours et des transformations en chiffres daffaires, entre des actions classiques ordinaires et des actions prcisment cibles. Mettre en place une telle approche dans une grande enseigne qui grent des centaines de magasins, sert des millions de clients est une opration lourde quil faut inscrire dans le temps et adosser des solutions informatiques adquates. Des choix quant au niveau de dtail des informations conserves sont faire notamment en ce qui concerne le dtail des achats des clients. Faut-il se cantonner une traditionnelle approche RFM (Rcence, Frquence, Montant des achats) plus ou moins complte dautres indicateurs agrgeant des informations ou vaut-il mieux conserver tout le dtail des paniers ? La rponse est chercher dans lambition de lenseigne, veut-elle tre un acteur de premier ou de second plan dans son industrie ? Pour les leaders toutes les solutions qui sont mises en place sont fondes sur une connaissance trs fines des activits et en priorit sur un accs aux dtails des paniers. Par exemple les solutions CRM sont conues pour sappuyer sur des gisements de donnes dtailles et elles permettent dautomatiser de faon optimum la mise en place de campagnes marketing, avec par exemple les objectifs suivants : suivre les groupes de clients destinataires dune campagne, historiser pour chaque client les campagnes dont il a bnfici, mesurer trs rapidement, trs prcisment et de manire systmatique le taux de retour de chaque type de campagne, cibler trs finement pour optimiser la rentabilit de chaque opration, et enfin pouvoir segmenter directement partir des rsultats dune analyse. Cependant la mise en place dune gestion de campagne marketing ne peut se concevoir de faon isole et il est toujours recommand de ne lenvisager que comme une partie dun entrept de donnes dentreprise qui dans le cas dune enseigne apporte des moyens pour couvrir dautres domaines fonctionnels comme les assortiments, les oprations du magasin ou la gestion financire, dont lenseigne peut attendre une amlioration de la gestion des stocks, un accroissement des marges, une rduction des pnuries, une meilleure gestion de la relation commerciale avec les fournisseurs et une rduction potentielle des ventes manques.

ICICI gnre des bnfices grce ses donnes clients Si depuis de nombreuses annes les banques occidentales cherchent exploiter leurs donnes clients, dans les pays mergents cette ide est nouvelle. ICICI la plus grande banque prive Indienne sest lance rcemment dans cette approche, sachant quelle avait beaucoup de donnes travailler sur ses 10 millions de clients. Avec 364 succursales, un rseau de 1050 distributeurs automatiques de billets, de multiples centres d'appels et un site internet trs dvelopp, le gant bancaire dont le sige social est Mumbai peut fournir des services financiers dans toute l'Inde, et est dtermin rester en tte de la concurrence par l'intgration et l'analyse des donnes clients en utilisant les plus rcentes technologies. (Voir le site de la socit : http://www.icicibank.com/ ) Les clients dICICI ont souvent recours de multiples canaux, et utilisent de plus en plus

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souvent des services bancaires lectroniques. L'internet, les guichets automatiques bancaires et d'autres canaux lectroniques reprsentent aujourdhui 50% de toutes les transactions, alors quils ne reprsentaient que 5% il ya seulement deux ans. Dans ce contexte de croissance et dun environnement de plus en plus concurrentiel o les clients sont de plus en plus exigeants, o les services financiers sont banaliss, ICICI a pens se distinguer des autres banques travers la gestion de ses relations avec la clientle. En particulier la banque a vis de samliorer dans un premier temps en matire dvaluation de sa part de client, de ciblage marketing, de gestion du multi-canal, de marketing direct et dapprobation des crdits. Son dpartement de Business Intelligence a ralis que pour obtenir une image claire de chacun de ses clients et commencer adapter ses approches et services en consquence, il fallait consolider et exploiter via un entrept central ses donnes clients, enterres dans huit systmes disparates de gestion des produits. Pour cela la socit a examin diverses solutions dentrept de donnes et de CRM. En plus de critres fonctionnels ou techniques spcifiques, les dcideurs ont recherch un partenaire ayant une bonne matrise des mtiers de la finance et capable dapporter une connaissance des meilleures pratiques mondiales. ICICI a donc mis en place un systme intgrant des donnes provenant de sources multiples : Banque de Dtail, Obligations, Dpts terme, Prts la consommation de dtail, Cartes de crdit, Services de garde, Cours de bourse en ligne et Distributeurs de billets. Le systme fournit aux utilisateurs des renseignements sur chaque client (comptes courants, dpts terme, cartes de crdit, usages des diffrents canaux de distribution et autres informations financires), il permet en outre danalyser les comportements, de caractriser des profils et dexcuter trs librement des requtes ad hoc sur plusieurs centaines de giga-octets de donnes. Les analystes utilisent aussi les informations pour guider le dveloppement de produits et de campagnes marketing. Les nouveaux produits ou groupements de produits, proviennent dune synthse des besoins et des dsirs des clients analyss. Les campagnes cherchent rpondre aux attentes de chaque individu, au lieu de juste pousser des produits. En plus de participer lamlioration du taux d'acquisition de nouveaux clients, ICICI utilise son entrept de donnes pour stimuler les activits des clients actuels. Lanne dernire, plus de 40 campagnes de promotion, de rtention, de ventes additionnelles, etc. ont t menes. En termes de rsultats, le dpartement des cartes de crdit par exemple, considre que les oprations de ventes croises lui ont permis daugmenter son activit de 18% 20%. Une grande partie de ce type de succs est due la nouvelle capacit de mettre le bon produit, devant le bon client, au bon moment, et aux nouvelles offres fondes sur les besoins des clients. Lentrept d'ICICI est vraiment au cur des relations avec la clientle, cest un gisement de donnes central de toutes les activits oprationnelles et de tous les renseignements sur les clients, qui supporte toutes les initiatives de lentreprise en matire de Business Intelligence et de CRM, avec notamment la possibilits de crer des messages personnaliss amliorant la valeur de la relation, de tester la viabilit de messages spcifiques ou d'offres sur divers segments client et de lancer des campagnes marketing sophistiques. Le systme permet d'valuer et de saisir des opportunits ayant pour objectif de gnrer ou de conserver de la valeur ajoute. Voici quelques exemples de rsultats raliss : rduction de la dure de cycle des campagnes, augmentation de la gnration de revenus cibls tout en rduisant le nombre des envois, taux de succs suprieur 20% avec les e-mailings cibls et rduction de lattrition des clients de prs de 10 points.

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Bien que les rsultats soient impressionnants, ICICI estime qu'il ya encore un long chemin parcourir et qu'il ya beaucoup plus de potentiel dans cette infrastructure que ce qui est actuellement en production. cette fin, la Banque a mis en place une feuille de route pour largir la porte de son systme afin den tirer encore plus de valeur. Il est donc prvu dalimenter lentrept avec dautres donnes et daborder dautres thmes mtier comme la gestion des Risques, den largir laccs plus d'utilisateurs et par-dessus tout dintgrer son utilisation au sein de nombreux processus oprationnels.

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Approche analytique des clients

Au cur de toute stratgie client se trouve une approche analytique, fonde sur les donnes collectes lors de la ralisation des oprations. Cette approche vise mieux connatre les marchs par lanalyse de donnes clients centralises et intgres, de transformer ces donnes en informations pertinentes, pour dcider dune stratgie, mettre en uvre des plans dactions et en suivre les rsultats. Concrtement les analyses ralisables sont nombreuses : calcul de la valeur client ; segmentation client ; dtection des opportunits de ventes croises, additionnelles, complmentaires, de monte en gamme, ... ; analyse de la qualit du service rendu au client ; mesure de l'impact des campagnes marketing, de la fidlit, de la satisfaction, etc. Il convient donc dabord de pouvoir disposer dinformations sur lesquelles appuyer cette approche analytique, c'est--dire disposer dune base fournissant les donnes dmographiques de chaque client, ainsi que lhistorique de son comportement de consommation (historique des transactions), les donnes dcrivant les produits ou services, les actions de communication ou de promotion travers les diffrents canaux dinteractions, les cots et revenus de chaque produit, service par canal utilis. On notera quil est primordial de fonder les analyses sur des donnes dtailles, et non pas sur des donnes agrges qui moyennent les rsultats et les faits significatifs. Lobjectif de lentreprise tant la profitabilit, il est donc logique danalyser les activits sous la forme dun compte dexploitation tant au niveau des divisions de lentreprise, des produits, que de chaque client. Il est souhaitable de pouvoir calculer la profitabilit actuelle ou future des clients au niveau le plus fin, c'est--dire en tenant compte de chaque transaction et interaction. Une fois la profitabilit analyse, il sagit de dfinir le niveau de relation souhaitable mettre en uvre entre lentreprise et les clients. Mme si le 1:1est un objectif, il est impossible de dfinir une stratgie de communication totalement spcifique chaque client de lentreprise. Il est donc ncessaire de dfinir des typologies permettant de regrouper les clients par segments aussi homognes que possible. Les interactions avec les clients sont plus ou moins nombreuses en fonction du type dactivit (distribution, transport, banque, assurance, automobile). Pour quune entreprise exploite au mieux ses occasions de contacts, il convient quelle matrise le bon moment et la pertinence de ses communications ou propositions. Lentreprise doit donc tenir compte du profil client, de son comportement actuel et pass lors de tous les changes ayant dj eu lieu, et ceci pour chacun des contacts quelle doit grer, et pas seulement ceux quelle planifie, mais aussi ceux initier par les clients. Pour cela elle doit pouvoir accder toutes les informations dj cites, et dautre part pouvoir les utiliser au bon moment (seconde, heure, semaine, anne) en fonction du type dchange (click/web, e-mail, face face). Notamment il convient de bien savoir traiter les vnements cls de la relation client. On appelle vnement toute opportunit de contacter et/ou de faire une offre un client, sachant quil peut sagir dvnements commerciaux, dvnements lis la vie du client ou dvnements lis dautres divisions de lentreprise ou des partenaires. Pour cela il faut pouvoir dtecter les vnements signifiants, crer et grer des rgles permettant dassurer la pertinence du contact pour un client particulier. Mais il faut aussi prendre garde deux problmes, dune part la multiplication des interactions plus ou moins cohrentes entre les

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clients et lentreprise, et dautre part laugmentation du nombre de contacts dpersonnaliss gnrs par les nouvelles technologies de linformatique et des communications. Pour rpondre ces problmatiques il convient de bien coordonner les processus clients, dutiliser les donnes clients pour personnaliser les communications et grer les expriences des clients, afin quils se sentent reconnus, compris et suivis au travers dun dialogue continu.

CRM analytique au cur de la relation client

Le CRM analytique peut sauver un projet CRM. Le dcisionnel sert d'effet levier pour tirer profit des informations contenues dans les bases clients. Force est de constater la forte proportion des projets de CRM qui chouent. Ainsi les tudes publies ces derniers temps montrent que la majorit des entreprises ayant men un projet CRM n'ont connu aucune amlioration sensible suite la mise en place de nouveaux moyens, voir pour une proportion non ngligeable elles ont mme dgrad leurs relations clients. Au-del des discours d'apologie et de dnonciation du CRM, il convient de prendre conscience que les entreprises font face une grande varit de problmatiques, imputable des situations trs diffrentes et que nil n'existe pas de solution informatique universelle et oblige. Les entreprises ont prendre en compte des situations de nature trs variable, comme des volutions de la clientle ou un changement dans les modes de distribution, laugmentation de la dfection des clients, la saturation de certains marchs qui gne le dveloppement des ventes, laugmentation des dpenses de communication, ou la ncessit de coordonner des actions travers de multiples canaux. Pour simplifier les solutions CRM mettre en place doivent rpondre au moins trois proccupations principales des entreprises : le dveloppement de la "part de client", qui passe par la fidlisation et la personnalisation, lintgration multi-canal et enfin loptimisation des dpenses en fonction des enjeux. Confrontes des difficults de nature diffrente, les entreprises ne suivent pas une mthode unique de mise en uvre de leur solution CRM. Cependant quelques points communs peuvent tre dcels. Ainsi les investissements en CRM rpondent gnralement plus un "acte de foi" qu une approche objective clairement argumente. De mme afin de conjurer la peur du projet dusine gaz , la plupart du temps les entreprises se concentrent sans plan densemble sur des actions prioritaires et mettent en place des moyens parcellaires. Ainsi conduit les projets de CRM correspondent une prise de risque indniable et si sur la ligne dpart tout est dclar techniquement possible, sur la ligne darrive peut de moyens sont concrtement oprationnels et utiliss. Le problme le plus frquent vient du fait que la plus grande attention nest pas apporte aux hommes (utilisateurs et informaticiens), alors quil est indispensable de concilier les bonnes volonts, surmonter les rsistances parfois lgitimes des collaborateurs. La formation des personnes est un lment essentiel et il faut dautre part viter toute drive techniciste, cest-dire une focalisation sur les outils au dtriment des hommes et de l'organisation. Les projets CRM doivent tre soutenus par la technologie (technology enabled) et non pas guids par la technologie (technology driven). Pour russir son projet il convient dabord de bien traiter quelques questions mtier fondamentales comme celle de la nature des relations entretenir ou crer avec ses clients.

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Dsire-t-on une optimisation, cest--dire une rduction des cots et/ou un dveloppement de la valeur ? La question de l'utilisation de diffrents canaux aux diffrentes tapes de la relation clients doit aussi tre traite, il faut de plus que la solution supporte le processus de vente. Enfin il est indispensable dintroduire de lintelligence dans les systmes, c'est--dire concrtement quil faut constituer, partager et rellement exploiter la connaissance client. Les informations clients doivent servir les comprendre (valeur, affinit, ), tre le fondement des stratgies (ciblage, personnalisation, ) et la source des mesures concrtes des rsultats des actions. Rien de tel quune base clients pour disposer des donnes historiques dtailles ncessaires au CRM analytique. Les informations gnres grce au CRM analytique sont indispensables pour mettre en uvre des stratgies et des communications efficaces, avec des campagnes mieux cibles, des frais de campagne rduits, des taux de rponse levs. Tout ceci doit conduire une meilleure rentabilit de la relation client et une perspective de valeur ajoute importante qui peut galement se mesurer laide du CRM analytique.

Calculer la valeur individuelle des clients pour se procurer un avantage concurrentiel Aujourdhui il devient essentiel de pouvoir mesurer avec prcision la valeur de chaque client. Lexprience a montr que les approches intermdiaires consistant analyser la rentabilit sur la base dchantillons ou de moyennes sont par trop restrictives et rigides pour assurer la flexibilit, la ractivit et la crativit commerciale aujourdhui indispensables. Le calcul de la valeur des clients (valeur actuelle et potentielle) est la cl privilgie de lapproche diffrencie des clients et du pilotage de la cration de valeur sur les clients en or . Il sagit en premier de savoir comment tablir la valeur individuelle des clients. Ici il ne faut pas se contenter de dfinir une valeur en fonction du chiffre daffaires, du nombre de produits, de transactions effectues ou de lanciennet. Il convient de dterminer la contribution au rsultat et de grer un compte dexploitation par client.

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Cette approche est trs largement pratique dans le monde du B to B mais elle est novatrice dans le monde du B to C, car pendant longtemps limportance des donnes et des traitements ncessaires a rebut les entreprises vendant au grand public. Pour calculer la valeur de chaque client, il sagit donc de prendre en compte un niveau individuel les revenus, les dpenses de commercialisation, les cots de production des produits et services, les frais gnraux et les charges financires. La Royal Bank of Canada par exemple a appliqu cette mthode et a compltement chang son point vue sur ses clients, et concrtement leur rpartition en dcile de rentabilit puisquelle a modifi le positionnement de 75% de ses clients dau moins deux dciles (en plus ou en moins). Les approches 1:1 qui peuvent tre faites aprs un tel changement de lapprciation des clients, sont profondment diffrentes. Mais attention il ne faut pas se limiter au calcul de la valeur du client partir des transactions historiques, il convient de projeter cette valeur dans le futur en tenant compte du profil et du cycle de vie spcifique des clients et de dfinir une valeur potentielle. La capacit dapprhender la rentabilit de chaque client procure des avantages toute lentreprise. Les avantages les plus immdiats sobservent au niveau du marketing et plus prcisment de la gestion des clients. Chaque initiative de communication peut tre amliore si lon sait mieux dterminer les produits essentiels et attrayants aux yeux de tel ou tel client, ainsi que les clients susceptibles dacheter un produit un prix rentable pour le fournisseur. Les actions de fidlisation et dincitation peuvent tre construites en fonction des donnes dtailles relatives la rentabilit des clients. Le fait demployer ces informations pour se concentrer sur les clients rentables par le biais dune approche adapte leur comportement, peut se traduire par des conomies non ngligeables sur le plan des budgets allous la fidlisation, la conqute et le dveloppement de clients. Au niveau de lorganisation puisque les entreprises orientent de plus en plus leur structure sur le client, les calculs de la valeur des clients peuvent offrir une base idale lorsquil sagit de dfinir la contribution de chaque unit fonctionnelle, et dtre au cur dune valuation des cots ajouts et des valeurs ajoutes source de nombreuses rflexions stratgiques sur la cration de valeur de lentreprise. De faon plus normative, par exemple en ce qui concerne les ventes et le service, la mise en place dun systme de calcul de la valeur des clients, peut fournir un support objectif et permanent dans le cadre de la dfinition de niveaux de service la clientle et de lattribution de primes au personnel. Le calcul de la valeur des clients fait partie des fonctions que doivent couvrir les solutions de CRM analytique, qui par ailleurs doivent permettre dapprhender toutes les dimensions de la relation client (accs un historique 360), de comprendre le comportement dachat, de fixer les attentes de chaque client, de dtecter des opportunits de vente, doptimiser la segmentation & le ciblage, de modliser & simuler les stratgies marketing.

Socit dhyperconsommation et CRM analytique

Le marketing a t thoris dans le courant des annes 1960, mais en fait a commenc vers 1880 avec lapparition de la production de masse de marchandises de grande qualit et une baisse des prix. On invente alors le packaging et lindividualisation du produit, au lieu de la vente en vrac. Sont galement cres de grandes marques qui lancent les premires campagnes nationales de publicit. On assiste lmergence du consommateur moderne, qui

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achte le produit sans lintermdiaire oblig dun vendeur (vente en libre-service) et juge larticle daprs la marque. Aujourdhui nous sommes dans un monde dhyperconsommation et lon voit se dvelopper le multi-quipement des mnages. Ceux-ci possdent plusieurs tlvisions, tlphones, radios, montres, alors que jusquici dominait une logique de consommation semi-collective avec par exemple une tlvision par foyer. Ainsi la consommation nest plus centre sur le mnage mais sur les individus eux-mmes. Cest chacun ses objets et son temps dusage, son emploi du temps particulier. Jusqu trs rcemment les comportements des individus taient encadrs par les habitudes, les normes, les modles sociaux, mais maintenant on constate des comportements Diva du nom du film de Jean-Jacques Beineix qui met en scne un ouvrier qui vit dans un loft et coute de lopra sur du matriel hi-fi trs sophistiqu. Ainsi on voit apparatre un consommateur affranchi du poids des conventions, des rgles et des comportements de classes. On observe la monte dune consommation motionnelle, exprientielle. Chacun veut des objets vivre, exprimenter et pas pour mettre en vitrine. Cest aussi largement la fin de la consommation ostentatoire affiche par des obsds de la reconnaissance sociale, du standing. Ce modle nest plus pertinent ds lors que les objets de consommation se diffusent aux masses. Aujourdhui, on nachte plus pour se distinguer mais pour un ensemble de satisfactions individuelles, la consommation intriorise lemporte sur une consommation dicte par le souci des autres. Fondamentalement la dynamique de la consommation est dicte par la qute de la jouissance, de lautonomie, de la sant, de la communication. Cest une exprience qui rend plus intense la banalit des jours, le moyen idal de combattre la fossilisation de notre existence. Le consommateur nest plus un obsd du standing, mais refuse les temps morts et veut connatre des motions travers lachat. Enfin il ny a plus de normes ou de volonts qui sopposent la satisfaction des besoins. Ne restent que les hymnes au bonheur et la conservation de soi. Lre de lhyperconsommation commence quand les cultures traditionnelles et mme la religion ne sont plus un frein au triomphe du consommateur. Ce sont toutes les institutions sociales qui se retrouvent formates par cette hyperconsommation, jusqu la famille qui nchappe plus tout fait des pratiques individuelles. On le voit aussi en politique avec des citoyens flottants. Le vote stratge du citoyen consommateur tend remplacer le vote de classe. Ladhrent du syndicat est un simple cotisant. Lutilitarisme a remplac lengagement identitaire. Dans toutes les sphres de la vie simposent les principes du libre-service et le calcul individuel des cots et bnfices. Le march est devenu le modle qui rgit nos rapports sociaux. Ainsi notre socit peut tre dfinie comme celle dans laquelle la culture du consumrisme restructure lensemble des besoins, mme ceux qui sont non payants. La situation est paradoxale, dun ct lhyperconsommateur se montre rflchi et privilgie la qualit et la sant. Dun autre ct certains phnomnes montrent un manque de contrle de soi, avec par exemple lanarchie des comportements alimentaires, les drogues ou les fashion victims. En fait le consommateur peut tre tour tour chaotique, incapable de rsister aux sollicitations du dehors et client expert. Cependant il ne faudrait pas diaboliser la socit dhyperconsommation car elle permet de mieux rebondir parce quelle est dinstitutionnalise, parce quelle est ouverte et donc donne lespoir que les choses changent. Dans un tel contexte les approches marketing ne peuvent tre quhyperpersonnalises. Il ne sagit plus de segmenter le march, il sagit de comprendre chaque individu-client et de lui

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proposer lensemble des produits, des services, des facilits qui correspondent ses dsirs. Malgr les volumes normes de clients que doivent aujourdhui grer les grandes entreprises, cette approche est faisable et rentable. Encore faut-il savoir investir dans un bon systme dinformation point central dune bonne comprhension du client. Il faut ici en particulier viter quelques piges, par exemple il convient de fonder sa connaissance des clients sur des donnes quantitatives fiables (les transactions ralises avec les clients) et non pas sur des donnes qualitatives (lucubrations de gourous de la communication) ou quantitatives non fiables comme les sondages (attention aux gros menteurs des sondages). Pour aller plus loin sur ce sujet de lhyperconsommation vous pouvez utilement lire le livre de Gilles Lipovetsky : Le Bonheur Paradoxal, essai sur la socit dhyperconsommation (Gallimard)

Applications dcisionnelles et gestion plus active des clients

Laccroissement de la ractivit, loptimisation des processus, ainsi que la matrise des cots et lajustement une charge fluctuante sont aujourdhui une ncessit. Dans cette perspective il sagit de permettre aux oprationnels de fonder leurs dcisions sur une vue complte des informations disponibles sur lactivit de lentreprise et les partenaires, afin quils puissent optimiser la conduite de leurs oprations. Lanalyse dinformations fraches quapporte lintgration des systmes oprationnels et dcisionnels, leur permet dtre plus efficaces et plus performants. Pour illustrer ces ides, ci-dessous quelques exemples dune meilleure efficacit dans la gestion de la clientle, due au couplage de systmes oprationnels et dcisionnels. Rpondre plus rapidement aux bons clients Les clients de grande valeur ninteragissent pas frquemment avec le service clientle, mais quand ils le font, ils sattendent une rsolution immdiate de leur problme. Or des millions d'appels viennent dans les centres de contacts chaque semaine, la question est donc : comment reconnatre les clients de grande valeur afin qu'ils soient traits avec clrit ? La solution consiste intgrer le systme de routage du centre d'appels avec un entrept de donnes, pour reconnatre les clients de grande valeur. Il est possible aussi de tirer dautres donnes utiles pour le centre d'appels, comme des informations sur des problmes potentiels lis aux dernires factures, aux produits, la zone gographique correspondante. Dautre part un nombre croissant de clients interagissent avec lentreprise par le Web, mais ils ont parfois besoin d'appeler le centre pour des questions sur les transactions ou pour obtenir de l'aide pour utiliser les services Web de lentreprise. Les centres d'appels les traitent bien en temps normal, mais parfois il y a de longues files d'attente, des coupures d'appels, et au final le mcontentement de bons clients. Ici encore lutilisation dun entrept de donnes peut permettre d'analyser et de segmenter les clients par exemple en dbutants et expriments, et dutiliser cette information pour acheminer les appels vers des agents appropris, afin doptimiser lengagement de ressources et de minimiser les priodes d'attente. Enjeu : augmentation de la satisfaction des clients et diminution de lattrition sur les segments intressants. Vente croise sur appels entrants Alors que le publipostage et les campagnes dappels clients voient leur taux de rponse baisser, les contacts clients entrants reprsentent un grand potentiel de vente. Bien entendu cela demande de savoir guider le centre dappels pour quil sache identifier et exploiter les

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opportunits. La connexion un entrept de donnes clients permet de fournir des informations pour individualiser les dialogues, et pour formuler la demande en temps rel des recommandations doptions aux tlacteurs qui correspondent aux produits existants ou potentiels. Un suivi constant des rsultats des recommandations permet de les amliorer. Une entreprise a russi faire faire ainsi des offres pour 20% de ses appels entrants, ce qui en une anne a reprsent 300.000 nouvelles offres avec un taux de rponse de 15%. Enjeu : augmentation des ventes et de la satisfaction des clients. Devis la demande dans le secteur du transport Dans le transport par exemple les clients demandent des devis pour des expditions. Les clients cherchent les meilleurs services aux meilleurs prix et le plus frquemment souhaitent une rponse rapide des fournisseurs de transport quils ont consults. Faire une bonne cotation nest pas simple. Pour cela il convient de se rfrer en temps rel des donnes historiques du client ( sa propension acheter par exemple) et des donnes oprationnelles sur les capacits disponibles, afin de dterminer le meilleur prix pour le client et la plus forte marge pour loffreur. Enjeu : comptitivit des offres.

Contacts pertinents dans la banque Lanalyse de l'activit bancaire des clients permet de dtecter pour la banque des possibilits de vendre, en particulier des produits ou services additionnels. Pour cela les informations des systmes transactionnels doivent tre regroupes et analyses. Par exemple une banque balaye son entrept de donnes clients chaque nuit et applique 300 rgles pour mettre en lumire les vnements importants des clients et les valuer en termes dopportunits de vente. Les informations ainsi labores sont diffuses pour actions aux attachs commerciaux en agence ou aux tlacteurs. Enjeu : plus de chiffre daffaires, comme cette banque qui en une anne a diffus auprs de ses forces de vente, 3 millions dopportunits qui ont gnr 0,5 millions dappels pertinents qui ont obtenu un taux de rponse de 40%. Gestion des tarifs des abonnements en BtoC La gestion des tarifs des abonnements peut induire la confusion et le mcontentement des clients. En BtoC les clients peuvent tre sur des dizaines de milliers de plans tarifaires diffrents, il faut alors pouvoir reconnatre les clients potentiellement insatisfaits et ensuite interagir avec eux. Pour identifier les abonns qui sont clairement sur le mauvais plan tarifaire, il faut se baser sur leurs usages et leurs facturations historiques dans lentrept de donnes, et ensuite aller pro activement vers les abonns via le tlphone ou le courrier. Enjeu : augmentation de la satisfaction des clients, diminution du nombre des dsabonnements et des crances douteuses. . Gestion des offres groupes de services de tlcommunications Les clients obtiennent un rabais mensuel s'ils achtent un ensemble de services. Certains clients achtent le lot, puis rsilient lun ou lautre des services. En fonction de la qualit et de la multiplicit des systmes de facturation, le fournisseur ne dtecte pas toujours rapidement les changements et perd de l'argent. Un entrept de donnes central donne une visibilit densemble, ce qui permet de traiter sans dlai avec les clients les consquences de leur rsiliation. Enjeu : traitement rapide par les centres d'appels, clart dans la relation client et amlioration de la rentabilit. Problmes rseaux et satisfaction des clients

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La performance du rseau est un facteur important de satisfaction des clients, mais aussi le cot fixe le plus important pour les entreprises de tlcommunications. Des dizaines de millions d'appels sont passs chaque jour avec diffrents niveaux de qualit. Comment reconnatre les problmes et les traiter (planification, remplacement des appareils tlphoniques) ? Pour cela il convient deffectuer des analyses sur des sries chronologiques dappels (90 jours dans certains cas), pour identifier les problmes et ordonner par valeur les segments de clients, hirarchiser les mesures correctives (offrir aux clients un appareil de remplacement ou leur notifier les mesures d'amlioration du rseau). Enjeu : la qualit des prestations qui impacte directement la satisfaction des clients et indirectement le chiffre daffaires. Transport : suivi des colis Les clients veulent vrifier en ligne la situation de leurs expditions et le transporteur veut analyser son activit. Pour rpondre ces besoins les entreprises utilisent habituellement deux systmes diffrents, lun pour permettre aux clients de suivre la ralisation des accords de niveau de service, et lautre sous la forme dun entrept de donnes dentreprise pour les collaborateurs du transporteur pour par exemple le reporting, loptimisation des parcours et lanalyse de la rentabilit. Une solution plus performante consiste navoir quun seul systme mis jour toutes les 15 minutes, que les diffrents utilisateurs externes comme internes, peuvent interroger via divers moyens, dont le web. Dans un cas aux USA, un tel systme assume 36.000 requtes par jour et a permis une rduction de 35% des appels au centre de clientle. Enjeu : efficacit de lentreprise.

Wanted : fraudeurs
Il ny a pas que dans le secteur bancaire quil y a des fraudeurs, la fraude reprsente une charge non ngligeable dans le secteur public o son valuation est passe en quelques annes de centaines de millions pour aujourdhui tre chiffre en milliards. Mme si les travaux destimation sont imprcis, en France sont annonces des fraudes annuelles entre 29,1 & 40,2 milliards pour les prlvements sociaux, et entre 7 &14 milliards pour les prestations sociales. Il n'y a aucun doute sur le fait que les enjeux sont normes, mais il n'y a aussi galement aucun doute que la situation peut samliorer rapidement grce aux technologies qui permettent le partage des informations et l'analyse de donnes. Depuis quelques temps les organisations publiques essaient de suivre la fraude et, plus important encore, destimer les potentiels de fraude pour les prvenir. Les organismes du secteur public cherchent mieux comprendre les pratiques abusives ou frauduleuses et mieux les prvenir (absences ou fausses dclarations de revenus, de TVA, travail au noir, fausses dclarations daccidents du travail, arrt de travail bidon, maquillage dactes mdicaux de convenance, etc.). Tout ceci se faisant frquemment entre acteurs complices (employeur/employ, mdecin/patient, etc.) voir en rseau organis ou par un individu isol sous son nom (carte vitale servant la famille trs largie) ou en usurpant une ou plusieurs identits (A noter par exemple que lon estime 10 millions le nombre de cartes vitales surnumraires). Les fraudeurs se professionnalisent et il faut pouvoir contrer aussi bien de grosses attaques ponctuelles que de nombreuses transactions de petit montant perdues dans la masse et difficilement reprables. Pour traquer les fraudes il convient de disposer dune infrastructure danalyse adquate, c'est--dire en particulier fonde sur un accs facile et directe des donnes dtailles de

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qualit. Malheureusement les entrepts de donnes aujourdhui disponibles dans la plupart des organisations publiques franaises nont pas t conus pour le support lanalyse des fraudes, ni par les donnes retenues, ni par leur niveau de granularit, ni par leur frquence de mise jour, ni par leur organisation le plus souvent en gisements cloisonns par fonction. Ces systmes ont t conus pour faire du reporting sur lactivit des services et sont fonds sur des approches trop synthtiques, partir de donnes trop agrges, analyses selon des schmas prdfinis qui ne permettent pas de dbusquer la crativit des fraudeurs. En matire de fraude il est indispensable de disposer dune solide base dinformations dtailles qui en aucun cas ne contraint lanalyste, au contraire elle doit lui permettre de sexprimer librement et denrichir progressivement sa faon de poser son problme. Les ides cratrices naissent dune interpellation des faits, et lanalyste a besoin de vrifier ses intuitions et extrapolations par des retours aux faits. Au niveau des analyses, elles peuvent tre basiques ou labores, statiques ou dynamiques. Une analyse basique cherche reprer les carts, par rapport un standard de montant, de frquence ou dune autre dimension de lvnement. Une analyse plus labore peut tre guide par un rfrentiel de cas de fraude qui a permis de mettre en lumire des batteries de critres danticipation ou tre non guide et utiliser des techniques avances de fouille de donnes. Les analyses statiques identifient aprs coup des suspects ou des activits suspectes, alors que les analyses dynamiques sont menes pendant lacte de fraude et suppose de pouvoir accder des services daide la dcision dans le cadre de processus oprationnels (couplage des systmes oprationnels et dcisionnels dans le cadre dun entrept de donnes actif). De nombreuses organisations prives ou publiques dans diffrents pays ont mis en uvre des programmes de lutte contre la fraude, cest le cas du Dpartement Sant de l'tat de New York qui gre le plus grand programme daide mdicale des tats-Unis, et traite annuellement plus de 300 millions de prises en charge manant de 3,7 millions de personnes, avec un budget de 41 milliards de dollars. Dans ce contexte un pour cent de fraude supprim, reprsente un enjeu 400 millions de dollars. La solution ? Un entrept de donnes d'entreprise baptis eMedNY conu pour consolider des centaines de millions d'enregistrements disparates dans un rfrentiel unique, accessible et utilisable par plus de 650 membres du personnel dans 10 bureaux et organismes d'tat, un organisme fdral et 17 comts. Dautres comts sont en cours dintroduction dans le programme eMedNY, et le nombre d'utilisateurs va dpasser les 1100 personnes. Lentrept de donnes gre un historique de cinq ans qui reprsente 1,4 milliards de prises en charge, et permet au Dpartement de la Sant de comprendre les besoins actuels et de prvoir les besoins futurs. Les moyens la disposition des utilisateurs comprennent des outils d'interrogation qui permettent d'interroger directement les donnes, des solutions analytiques classiques pour reprer les tendances et effectuer des prvisions de rsultats, une bibliothque de 180 rapports pour apprhender diffrents sujets selon diffrents angles, des outils avancs de fouilles de donnes pour supporter des tudes pointues daide la dcision en matire de prvision ou de dtection de fraude. Les rsultats ? Dans sa premire anne de fonctionnement, eMedNY a trait plus de 150 000 requtes qui ont permis de : raliser plus de 16 millions de dollars dconomies grce l'identification de 3800 demandes de prise en charge individuelle indues, recouvrer en moins de six mois 5 millions de dollars dus des doubles paiements,

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rcuprer 1 million de dollars du des erreurs dans des factures de cliniques, raliser 63 millions dconomies du fait dune application rigoureuse des rglementations, abaisser de 30 millions de dollars le cot du remboursement de l'hormone de croissance Serostim en mettant en uvre une procdure daccord pralable, augmenter l'efficacit de l'allocation des ressources des services daide aux alcooliques ou drogus, en identifiant les 12% des personnes qui reprsentaient 52% des cots et en organisant un programme spcifique leur intention, mieux organiser les soins en identifiant des chevauchements entre les soins domicile et l'hpital, renforcer les possibilits de vrification et de contrle dans les procdures dacceptation des prises en charge, construire un modle prdictif afin de profiler ceux qui sont les plus susceptibles de commettre une fraude ou un abus.

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Information & communication client

Il faut bien distinguer linformation de la communication, la premire se rsume un message, la deuxime une relation. Dans la communication, on tient compte du rcepteur, qui intgre linformation dans son systme cognitif. Pourtant jusqu aujourdhui, linformation est extrmement valorise, aux dpens de la communication, alors que cette dernire est plus influente. En plus de la dlivrance dun contenu, elle pose la question de la rception du message, de la manire dont il sera interprt, mme si on ne sait pas et peuttre ne saura-t-on jamais ce qui se passe dans la tte du rcepteur, dautant que plus il est soumis des messages, plus il devient rsistant. Communiquer revient partager des reprsentations, des valeurs et des symboles. Aujourdhui le rcepteur est cultiv, inform et donc trs enclin refuser ce quon lui impose si cela bouleverse ses valeurs. Linefficacit des sondages et des tudes dclaratives, est lun des signes de cette disposition desprit : on dit une chose, on en pense une autre et on en fait une troisime. Le public est de plus en plus instruit et de plus en plus intelligent, il est dornavant mme de se forger une opinion propre, de slectionner linformation. Dans ces conditions, les reprsentations personnelles, les strotypes, tous ces bugs humains de la communication sont plus importants que les bugs techniques. A la fin du dix-neuvime sicle, le tlphone, puis au vingtime sicle, la radio, la tlvision, les mobiles et aujourdhui les rseaux sociaux ont vu le jour. La performance technique progresse : son, image, puis interactivit. Nous avons tendance penser que les hommes sont naturellement en phase au bout de la chane, mais cela est faux. Chaque rcepteur dcode le message quil reoit selon des conceptions qui lui sont propres. Par exemple dans le cadre dune communication internationale, la question des cultures joue un rle primordial. Un Africain nest pas un Asiatique, qui lui-mme na rien voir avec un Europen. Dans notre monde globalis il va falloir se comprendre entre cultures radicalement diffrentes. Linteractivit nest pas synonyme de communication. Pour qumerge une interactivit constructive, il faut quil y ait adhsion aux reprsentations. Si les rcepteurs nont pas confiance en lmetteur, ils boycotteront la source dmission ou pire, resteront dans le refus tout en feignant ventuellement ladhsion. Le dfi de linterconnexion, cest ce qui va ressortir de la confrontation des points de vue, des conceptions. Et plus on communique, plus il y a de techniques impliques, plus il y a de diversits des formes de rencontre. Pour mieux comprendre les rcepteurs les entreprises peuvent faire appel de nouveaux profils. Il sagit dengager des sociologues, des historiens, oprant sur le terrain. Il faut alors sefforcer dintgrer dautres donnes, comme les phnomnes culturels et de dpasser la seule logique universelle que lon connaisse pour linstant, celle du profit. En matire de message personnalis, il ne faut pas aller trop loin dans le maillage, au risque de faire croire au rcepteur que vous tes mme de penser sa place. Gnralement les gens naiment pas se rendre compte quune entreprise sait un grand nombre de choses sur eux. Ils se sentent pigs. Ltre humain veut pouvoir tricher, mentir, se cacher. Cependant, pour rentrer dans lunivers du rcepteur, il faut passer la barrire, analyser sa rception et en saisir les dimensions. Evidemment cela pose un problme thique. Et mme si on arrive dcoder une fois la rception pour la subvertir, la rsistance reprendra le dessus trs rapidement.

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Informations et communications valeur ajoute

Chercher un avantage concurrentiel en tissant des relations avec des clients, pour mieux comprendre leurs besoins et leurs dsirs, nest pas nouveau. Exploiter des informations clients pour mieux se positionner est un rflexe commercial de base, que les entreprises ont dautant plus facilement que pour la majorit la moiti de leurs bnfices provient de 10% de leurs clients. Cependant, la plupart des entreprises vendant directement aux consommateurs choue dans la gestion de lun de leurs actifs majeurs : linformation client. La raison principale vient du fait que les entreprises nont pas une approche globale de la gestion de leur relation client. Dans le contexte actuel de multiplicit des canaux de distribution et des offres analogues, le cot dacquisition dun nouveau client senvole, les marges baissent et pour les produits en phase de maturit lamortissement des cots de recrutement peut ncessiter plus de deux ans de consommation et suppose donc une certaine fidlit. Tout cela conduit la prolifration des programmes de fidlisation. Les entreprises dveloppent donc des stratgies de focalisation client, qui les amnent identifier leurs clients les plus intressants ; crer des portefeuilles de clients homognes (problmatique, potentiel, ...) ; se dbarrasser des clients non profitables ; choyer les "clients avocats de leurs produits" ; se servir de leurs clients pour obtenir d'autres clients ; identifier les prospects les plus intressants ; couter, provoquer les suggestions de leurs clients ; et dvelopper des programmes de fidlisation. La plus grande difficult dans ce type dapproche rside dans le fait que les hommes et informations ncessaires sont disperss dans lentreprise et relvent de fonctions diffrentes comme le marketing, la finance, les ventes, les services aprs vente. Inversement les technologies de linformation ont tellement volues, quaujourdhui le stockage, lanalyse et laccs distant de grands volumes de donnes sont aiss. Lautomatisation des Ventes & du marketing apporte trois bnfices majeurs : la ralisation dapproches commerciales des clients trs personnalises ; lintgration des ractions des clients (produits, concurrents, ) dans la dfinition de loffre ; la cration dune infrastructure qui moindre cot facilite la flexibilit et permet de constamment entretenir un portefeuille davantages concurrentiels (offre, personnalisation, cots). Pour obtenir ces bnfices les entreprises mettent en place des applications pour : cibler (segmentation) ; promouvoir (gestion de campagne marketing) ; fidliser (fidlisation, rtention, attrition), prospecter (acquisition, vente croise, additionnelle) ; suivre les rsultats (ventes par produit, canal, ) ; analyser la rentabilit (marge brute, nette, ) ; dfinir loffre (affinit, conception, chane dapprovisionnement). Aujourdhui, les entreprises utilisent le tlphone, internet, la poste, des vendeurs pour interagir avec leurs clients et plus particulirement avec ceux forts potentiels, mais il est essentiel pour russir ces approches marketing de trouver la bonne combinaison de technologies et de ressources humaines qui permettent de mettre en uvre une gestion optimum de la relation client : obtenir un signe dintrt, un premier achat ; augmenter la frquence, la varit, le montant des achats ; rduire lattrition et ractiver les inactifs. Au moment de vous lancer dans ce type dapproche pensez la phrase de Snque : Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait o aller . Grer la relation client est un mtier,

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des objectifs relationnels ne peuvent tre atteints que dans la mesure o un cap est fix et que quelques directives sont prcises, de telles sorte que lallocation des ressources et les choix dactions oprationnelles puissent tre raliss pour permettre datteindre un objectif retenu. Un rsultat significatif ne peut pas tre attendu dun ensemble dactivits dclenches au hasard. Au de l du produit ou du service, la cl principal est dans la communication et dans la possibilit que le client a de diffrencier une offre. Cest pourquoi, positionnement et lments de diffrentiation doivent tre constamment maintenus attractifs et limage de marque gre. Les consommateurs se font une image des produits/services et des entreprises, travers les emballages, les canaux dinteraction, le degr de courtoisie des rponses au tlphone par exemple, tout ce quils voient ou entendent ; cette image les inciteront ou non acheter.

Gestion des communications : priorit loptimisation des messages

La communication quel que soit le secteur dactivit a dans le pass souvent pris la forme d'un "tapis de bombes". Les grandes entreprises ont cherch couvrir l'ensemble du public potentiel en considrant qu'elles atteindraient ainsi immanquablement la clientle cible, plus ou moins bien dfinie. Depuis quelques annes les entreprises tentent de mieux ajuster le tir, il sagit alors de mieux identifier les clients et en particulier ceux fort potentiel, afin de mettre en place des programmes de communication plus individualiss.

Illustration - 14 Pour rpondre ce besoin des diteurs dj prsents sur le march ont rajouts leurs outils des fonctionnalits de gestion des communications clients. On trouve donc aujourdhui des moyens de ce type dans diffrentes suites : suites marketing qui lorigine taient souvent centres sur la gestion des budgets marketing ; suites Analytiques centres sur lanalyse des donnes ; suites CRM centres sur lautomatisation des canaux ; et suites dEntreprise visant dintgrer toute la gestion de lentreprise. Le niveau de retour sur investissement des communications est li aux diffrents types de campagne mens qui intgrent plus ou moins de connaissance des clients et sont plus ou moins sophistiqus. Ainsi une campagne ponctuelle sera moins efficace quune srie de campagnes cadences focalises sur un thme promotionnel, ou quune campagne

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vnementielle qui dclenche des actions prdfinies en raction un changement du client, ou quune campagne fondes sur le cycle de vie du client qui recherche une proximit avec le client en enchanant les communications en fonction des rponses du client et en utilisant diffrents canaux dinteraction. Mais attention les besoins des diffrents secteurs sont diffrents. Par exemple la grande distribution qui commence depuis peu identifier ses clients grce aux cartes de fidlits, met en uvre au mieux des campagnes cadences et se contente souvent de communiquer sur des promotions et doffrir des bonus. A contrario le secteur Bancaire qui possde depuis plus longtemps une connaissance approfondie de ses clients grent des interactions travers de multiples canaux, dveloppent des communications vnementielles et lies aux cycles de vie. Quand on regarde les diffrentes solutions du march on retrouve toujours certaines fonctionnalits de base comme donner une vue unique du client, faire des ciblages, planifier des communications multicanaux, personnaliser les messages et grer les rsultats. Mais des diffrences importantes apparaissent sur certaines fonctions cls comme modliser les comportements des clients et segmenter ; mettre en place des communications dclenches par des vnements clients ; optimiser les communications pour assurer la cohrence des messages clients en tenant compte de lhistorique des contacts, en appliquant des rgles de priorit, dunicit, de non sur sollicitation et en vitant de saturer les canaux. Enfin audel des solutions il faut apporter une attention particulire aux donnes clients prises en compte, au niveau de dtail et dhistorique quelles offrent. Par exemple dans la distribution les possibilits de communication seront trs largement suprieures si la base de donnes clients permet daccder au dtail du contenu des paniers, et non pas seulement quelques donnes agrges supposes reprsentes le comportement du client. Mais attention lors de la mise en uvre de toute solution il convient de ne pas oublier que le client est dabord un individu, c'est--dire quelque chose de complexe. Le client est exigeant, mfiant, comptent et ses attentes sont du type plaisir, scurit, personnalisation, considration. Ds lors il faut veiller bien sarmer pour grer deux moments cls de la communication : connatre le client et lui envoyer le bon message, au bon moment, par le bon canal.

Art de la conversation client

Une des choses les plus importantes quune solution de CRM peut apporter une entreprise, cest de lui permettre dtablir avec ses clients et prospects des changes intelligents susceptibles de gnrer de la valeur dans des approches gagnants/gagnants. Pour crer de la valeur, il convient de comprendre le march et au niveau le plus fin le client, pour faire des propositions pertinentes. Dans cette optique les vnements quotidiens les plus importants pour les entreprises sont les changes qui sont raliss avec les clients. Cest pourquoi il faut considrer ces vnements comme prioritaires, or cest rarement le cas. Pour crer des propositions comptitives, les entreprises doivent comprendre la faon dont les clients valorisent les produits et services. Ceci ne peut se faire que par des approches qualitatives et quantitatives dans lesquelles il faut se mfier des ides toutes faites, des modes, des gros menteurs des sondages, pour privilgier les donnes factuelles de consommation. Les piges sont nombreux et les approches sont trop souvent conduites par des quipes spcialises, plus dans un esprit de validation que douverture. Les groupes de travail transverses aux grandes fonctions de lentreprise sont rares et au mieux quand dans un

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projet plusieurs entits sont sollicites, elles le sont de faon squentielle dans des processus o chacun cherche surtout dfendre sa position. Pour crer des avantages comptitifs majeurs dans le monde hautement concurrentiel daujourdhui, il convient non seulement de faire intervenir correctement toute les parties prenantes de lentreprise, mais aussi de leur permettre daccder aux informations qui leur sont ncessaires et cela suppose de bons moyens pour intgrer et accder aux donnes de toute lentreprise sur le sujet. En particulier toutes les informations relatives aux relations clients travers tous les canaux de contacts. Il sagit de comprendre le contexte conomique des relations clients, court terme et dans une perspective de temps raisonnable, de faon dfinir le potentiel des cibles et les volutions de consommations prvisibles. Il faut aussi apprcier et augmenter les possibilits de valoriser chaque interaction client en termes de connaissance, de promotion, de chiffre daffaires, etc. Il convient en particulier de savoir proportionner les investissements dans les changes travers tous les canaux en fonction de leur intrt et de dvelopper les plus profitables. Le bon ajustement des ressources et des communications clients en fonction des objectifs de lentreprise est primordial. La capacit de mettre en uvre des communications vnementielles cadences, qui exploitent au mieux les moments o les clients sont les plus rceptifs, permet de gnrer des changes crateurs de valeur. Enfin, pour certaines cibles, les e-changes peuvent offrir une croissance trs significative. Par exemple Travelocity.com la grande agence de voyage sur le web, utilise un entrept de donnes dentreprise pour tablir des changes intelligents avec ses clients. Ainsi rcemment une compagnie arienne proposait des tarifs trs avantageux entre Los Angeles et San Juan, Puerto Rico. A 8h du matin Cte Est, la compagnie informait toutes les agences, immdiatement Travelocity a dcid de lancer une campagne sur cette opportunit. A midi le dpartement marketing a fini danalyser les trente millions de clients de la base dutilisateurs, et de slectionner les 30 000 personnes qui vivant Los Angeles ou ses environs ont visualiss un moment donn des voyages dans les Carabes mais nont pas achet de tickets. Dans la foule un e-mail de promotion de loffre a t envoy. Dans le mois qui a suivi 25% des cibls ont achet un ticket. Cet exemple illustre le type dintelligence et de vitesse quune bonne intgration des donnes peut fournir pour gnrer de la valeur pour les clients (cf. le taux de rponse), et lentreprise (cf. la facilit de montage de la campagne). Mais bien entendu lintrt dun entrept de donnes dentreprise va bien au-del des apports au seul dpartement de gestion des campagnes marketing, car lobjectif dtablir des changes intelligents avec les clients concerne toutes les personnes en contact direct, comme dans une compagnie arienne par exemple, ceux des services de la rservation, de laroport, de la cabine, des bagages, des enqutes qualit, des points de fidlit, sans compter les personnes qui nont pas de contacts directs comme les financiers ou dautres grands dpartements.

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Fidlisation et exprience client

La dfinition dune stratgie client part gnralement du constat que tous les clients nont pas la mme valeur, quils sont tous diffrents et quil convient de mettre en uvre des stratgies diffrencies. De plus les entreprises tant pass ces dernires annes dun marketing produit, marketing orient client, elles nenvisagent plus leur rapport avec leur clientle uniquement laune du dernier achat, mais dans un temps plus long, prenant en compte la notion de cycle de vie et cherchant btir une relation dans la dure. Pour cela elles cherchent faire vivre aux clients une exprience au-del et en dehors du produit, de dpasser le registre strictement marchand pour accompagner le consommateur au quotidien, le conseiller, susciter sa confiance, son attachement, sa fidlit et anticiper ses dsirs. Concrtement les entreprises doivent aider chaque client, comprendre les diffrents produits ou services offerts, obtenir des recommandations, des exemples sur lutilisation des offres, comparer les offres, finaliser son achat, ses aspects logistiques ventuels, utiliser le produit ou service acquis, obtenir plus dinformation, un support ou de lassistance, envisager des options supplmentaires, stopper lutilisation de ce produit ou service, changer de gamme, etc. Globalement il sagit de grer une suite dvnements et dactions qui vont construire lexprience des clients, et lamener passer dune logique purement commerciale (jachte), des changes et une relation plus consistante, plus confiante, plus durable. Dans ce domaine, toute approche marketing doit partir de la connaissance des clients et de ce quils attendent. Il faut ensuite dfinir des relations types adapts aux possibilits envisageables pour chaque segment de clients. Cependant dans tous les cas il faut faire les choses dans lordre, il convient de matriser successivement, la qualit des produits ou services proposs, lattitude des collaborateurs (empressement, confiance, empathie, convivialit), sans oublier lhomognit du traitement quelque soit le canal dinteraction. Il ne faut surtout pas se presser pour choisir une solution technologique, mme si elles nont jamais t aussi labores et performantes, elles ne peuvent en aucun cas elles seules amener le succs. Il est indispensable de traiter les aspects stratgiques (segmentation, scnarios dexprience client) et organisationnels avant ceux des systmes dinformations oprationnels et dcisionnels.

De la gestion des expriences client

Un nouveau terme est rcemment apparu dans le monde du marketing le Customer Experience Management (CEM). Cet article a pour objectif dexpliquer ce qu'est le CEM, comment il se relie une approche plus traditionnelle de CRM, en quoi il est ncessaire pour construire des relations 1:1 fortes avec des clients de qualit. Pour certains, le CEM est juste un autre mot la mode invent par des consultants en mal de renouvellement. Pour d'autres, c'est le Saint Graal du 1:1 marketing, particulirement pour les clients de haute valeur et haut potentiel de croissance. Comme souvent, la vrit se trouve quelque part entre ces deux extrmits.

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Une approche coordonne et intgre de CEM est la composante principale d'une stratgie russie de gestion de la relation client. Cest galement une composante cl dune stratgie de gestion de marque. Tandis que certaines caractristiques dune marque sont tablies travers les moyens traditionnels mobiliss pour vendre, limage relle de la marque se fixe lors des interactions avec le client. L'image de marque et la rputation sont devenues de plus en plus dpendantes des expriences des clients avec lentreprise. Les gens se rappellent des expriences davantage que des produits ou des services. Le mcontentement des clients et un fort taux dattrition sont les consquences normales de l'chec dune marque assumer la qualit d'exprience attendue par ses clients. Comme le CRM, le CEM est n du constat de la baisse de l'efficacit des stratgies traditionnelles de vente. Dans la plupart des industries une combinaison deffets venant en particulier de laugmentation de la concurrence, de lutilisation de nouvelles technologies, de lvolution des modes de vie ont modifi l'quilibre des forces entre les fournisseurs et les clients. Sur les marchs caractriss par une concurrence globale intense, une rduction du nombre des marques, une banalisation des produits, des services, et un accs illimit l'information, de nouvelles approches innovatrices des ventes sont indispensables. Dans une re o le client est roi , une croissance soutenue des ventes et des bnfices ne peut tre ralise quen construisant une relation 1:1 forte avec les clients de haute valeur et haut potentiel.

Illustration - 15 Tant le CEM que le CRM accordent beaucoup dimportance au principe du 20/80 (20 pour cent des clients produisent 80 pour cent des revenus) et la ncessit de maximiser la rentabilit des clients de qualit. Tandis que des similitudes existent, il y a des diffrences importantes entre les deux approches. quelques gards, le CEM peut tre considr comme une image du CRM vue dans un miroir. Dans une approche CRM traditionnelle , chaque interaction avec un client est vue comme une occasion pour lentreprise damliorer son niveau de connaissance du client. L'information saisie au moment de l'interaction est employe pour tablir un profilage, une micro-segmentation, une analyse prdictive etc. L'objectif principal est d'amliorer l'efficacit des ventes et de monter des campagnes plus cibles, avec des produits, des services et un matriel promotionnel plus adapts aux besoins

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spcifiques de segments de clients bien dfinis. Le but final est la personnalisation complte des ventes et du marketing dans une logique 1:1. Lapproche CEM renverse cette perspective et tout en regardant chaque interaction comme une opportunit de mieux connatre le client, elle vise donner ce dernier loccasion den apprendre plus sur lentreprise. Or toutes les tudes le montrent, il y a un rapport clair de cause effet entre ce que le client apprend lors dune interaction et son comportement lors de linteraction suivante. Lapproche CEM peut donc tre synthtise de la faon suivante : 1) La vraie source de la fidlit (conservation, croissance du client) est la qualit de l'exprience que chaque client a avec lentreprise, et non pas la capacit de cette dernire s'adapter aux besoins du client en personnalisant ses messages de ventes. Car lapproche de lentreprise honnie, est honnie, mme si elle est personnalise. 2) Chaque fois qu'un client entre en relation avec lentreprise, il exprimente les collaborateurs, les systmes, les processus et la culture. Les expriences dun client pendant ses interactions, particulirement certains moments cl de vrit, ont un impact crucial sur son futur comportement. Les expriences positives aident tablir la fidlit du client. Les expriences ngatives mnent la dfection du client. 3) Les expriences du client se produisent travers divers points de contact (par exemple le service vente, le centre d'appel, le bureau de rception, le service la clientle, laprs vente, la publicit, les brochures, le site web) et ceci diffrentes tapes du cycle de vie du client (prospect, client rcemment acquis, etc.). Les entreprises ne peuvent pas viter les occurrences des expriences chaque point de contact, il est donc essentiel que chacun deux soient proactivement contrls de manire ce quils influencent positivement le client. Lassurance de la qualit et de luniformit des expriences travers tous les points de contact est un facteur critique de succs majeur. 4) Fond sur ce qui prcde, lapproche CEM peut tre dfinie comme la gestion proactive des interactions critiques qui ont lieu entre lentreprise et ses clients, de manire fournir la valeur adapte dfinie par la stratgie. Les expriences positives de gestion du client produiront de la fidlit et de la croissance. Les expriences ngatives mneront la dfection du client. Le CEM doit donc tre partie intgrante de l'approche globale du client et de la gestion de la marque dune entreprise. 5) Un CEM efficace peut fournir court, moyen et long terme un avantage concurrentiel de diffrentiation, une amlioration immdiate de la satisfaction des clients et de la fidlisation, le tout se cumulant au niveau des rsultats financiers.

Optimiser lexprience client

Quand une entreprise intgre dans sa stratgie le fait de focaliser son organisation sur ses clients, il est certain que si elle ne va pas chercher traiter tous ses clients de la mme faon, elle va quand mme viser doptimiser les expriences que ses clients ont avec elle. Ici optimiser ne veut pas dire maximiser et cest bien entendu un optimum sous contrainte qui est recherch. Choisir un niveau doptimum pour les expriences des clients ncessite darbitrer entre des intrts externes (par exemple ce que les clients souhaitent) et des intrts internes (chiffres daffaires, marges), le tout dans un horizon temporel quil faut aussi fixer. Concrtement il convient de traiter les principaux points suivants : Crer des segments de clients durables, partir dune connaissance large des clients, incluant toutes leurs relations avec lentreprise et ceci sur une priode significative. Utiliser ces segments pour dfinir des

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scnarios des relations avec les clients dans le long terme qui puissent tre mis en uvre dans diffrents contextes dinteraction. Mettre en place des moyens qui permettent de reconnatre les clients quelque soit le canal par lequel ils entrent en contact avec lentreprise. Prendre en compte tous les besoins et donc intgrer tous les processus inhrents aux relations clients. Faciliter la ralisation danalyse tous les stades, de faon ce que les apprentissages possibles des expriences passes puissent tre faits. Personnaliser loffre au sens large, les produits et les expriences, de faon ce que le client peroive quil fait lobjet dun traitement qui lui est spcifique. Grer le portefeuille de clients, c'est--dire adapter les engagements de ressources pour assurer la qualit des expriences la valeur des clients pour lentreprise. Etablir des rgles et une discipline de faon ce qu travers lorganisation les services soient assurs et leur juste niveau. Organiser lapprentissage de lentreprise, partager les rsultats de faon faciliter la dclinaison des recettes de succs et viter de persister dans lerreur. Intgrer les quipes intervenant dans la chane de valeur de faon ce quelles aient intrt travailler ensemble. De fait il faut aussi que lentreprise tienne compte de son niveau rel de maturit dans sa faon dinteragir avec ses clients pour dfinir des solutions pour les points lists ci-dessus. La tche nest pas triviale mais les enjeux de satisfaction de la clientle, de notorit, de part de march, de chiffre daffaires et de marge sont motivants. Il faut absolument chercher tre progressif et cohrent dans lintroduction des changements dans loffre, dans lorganisation et dans les outils. Il faut avant tout traiter le cas de lentreprise et non plaquer une solution toute faite. Il n'existe pas de "one best way", ni de solution informatique unique et oblige. De fait il existe une grande varit de problmatiques, imputables des situations d'entreprises trs diffrentes (domaines d'activit, types de clientle, culture organisationnelle, structure) qui doit ncessairement conduire une diversit d'approches. Les entreprises ne doivent pas compter sur une approche mtier type pour optimiser lexprience de leurs clients, ni non plus mettre en uvre les mmes technologies. Il faut en particulier viter toute drive techniciste et ne pas se focaliser sur les outils. Il convient davoir conscience de limportance de la coordination de lensemble de lentreprise et donc de la primaut des aspects mtier. Loptimisation des expriences client permet dinstaurer des relations plus durables et de consolider lentreprise sur son march. Trs concrtement elle accrot la fidlit des clients et donc leur valeur pour lentreprise, et autorise un dveloppement de la connaissance du fonctionnement des marchs, source majeur de linnovation. Cette approche permet de rflchir et parfois de remettre en cause des composantes du business model , commencer par le mix des lments formant la valeur pour le client ou sa propre chane de valeur. Tout cela dbouche sur un renforcement de la position concurrentielle y compris dans des marchs sans croissance.

Dmarche de mise en uvre dune approche de gestion de lexprience client

Les nouvelles technologies de linformation peuvent tre utilement employes pour enrichir l'exprience que les clients ont toutes les tapes du cycle de leur relation avec une entreprise qui leur fournit un produit et/ou un service. Il est clair quaujourdhui seule une minorit dorganisation sont rellement proactive dans ce domaine de la gestion des expriences clients (Customer Experience Management en anglais, CEM). Pour ceux qui

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voudraient se lancer il sagit avant dlaborer une stratgie & des objectifs, dtudier et de fixer diffrents points. Il convient dabord de dfinir en fonction du positionnement march ce que devrait tre les expriences idales du client, dans sa relation lentreprise et ses produits/services. Il sagit de bien identifier les valeurs principales que lentreprise souhaite communiquer par segment de client. Dans un premier temps il faut sans doute, pour avoir un impact rapidement tout en minimisant linvestissement, avoir une approche 20/80 et se focaliser sur les clients de haute valeur pour lentreprise en termes de bnfices actuels ou potentiels. Une tude approfondie des clients cibls doit permettre didentifier les comportements principaux, que lentreprise souhaite influencer aux diffrentes tapes du cycle de vie des relations de ses clients avec elle et ses produits/services. Il sagit de passer en revue tous les types dinteraction, de dterminer les moments de vrit tels que les clients de qualit les vivent, et de dfinir des scnarios dexpriences idales pour chacun deux. Il convient de rechercher ce que les clients pensent vraiment de lentreprise. Il faut s'assurer que cette recherche va au-del dune simple enqute de satisfaction client et value l'exprience relle des clients lors des moments de vrit principaux. Les carts qui existent entre les expriences relles identifies par la recherche, et les expriences idales souhaites pour chaque moments de vrit , fournissent une base solide pour dvelopper une stratgie de gestion des expriences clients. A partir de ce qui prcde il convient de concevoir des objectifs clairs et des plans dactions pour les atteindre. Il convient donc de dfinir concrtement comment mobiliser les personnes, les processus, les systmes, les technologies, l'organisation et la culture de lentreprise pour poursuivre les objectifs dexpriences clients dfinis. En outre il faut arrter le choix des mtriques principales utiliser pour suivre limpact de la mise en uvre de la stratgie. La mise en application des programmes qui visent amliorer les expriences des clients tous les points de contact doit tre continuellement surveille et value, de faon piloter les actions et sassurer de leur impact. Ici il peut tre judicieux demployer une approche scorecard pour fixer des relations causes / effets entre des objectifs, des mesures de performances et des actions. La qualit de limplication des collaborateurs de lentreprise dans la stratgie, est le facteur cl de succs majeur de la mise en uvre dune approche de gestion des expriences clients. Des personnes heureuses font des clients heureux. Il est ncessaire de s'assurer que les personnes impliques, les recrutements, les rmunrations, lorganisation marketing / vente sont parfaitement aligns avec les objectifs de gestion des expriences clients. Une bonne gestion des expriences des clients aide dvelopper et renforcer les rapports avec les clients, concrtement il sagit de crer ou maintenir des rapports profitables avec des clients, de mieux les satisfaire, daccrotre les revenus en optimisant les promotions appropries et opportunes, daugmenter la part de client. Par exemple dans le monde du transport arien, toutes les options de vol et de rservation disponibles aujourd'hui, offrent de nombreuses occasions de dialogue et de service, pour tisser des relations avec les clients et amliorer leurs expriences avec lentreprise. En termes de systme dinformation la gestion des expriences doit tre partie intgrante du systme de gestion des clients. Il convient en particulier de disposer de moyens adquats intgrant au sens informatique du terme, des applications oprationnelles de gestion des

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canaux dinteraction, des supports daide la dcision et un outil sophistiqu doptimisation des communications commerciales, de faon tre capable de grer les expriences appropries, opportunes et profitables permettant d'accrotre l'acquisition, la croissance et la conservation des clients.

Priorit lorganisation de la relation client

La gestion de la relation client au-del du choix stratgique de lentreprise de structurer son activit partir du client, est avant tout un problme dorganisation et accessoirement un problme de systme dinformation. Ceci explique les nombreux checs de mise en place de progiciels dans ce domaine et la faiblesse de ce march, dautant plus que non content de vouloir plaquer des solutions toutes faites, la plupart du temps les projets ont plus cherch rsoudre des problmes internes aux entreprises plutt qu mieux comprendre et servir les clients. Les solutions qui sont senses rpondre aux besoins de toutes les industries sont suspectes, car la faon dorganiser la gestion de la relation client est diffrente, selon que l'activit de l'entreprise relve du BtoC (Business to Client) ou du BtoB (Business to Business). La relation clients dcoule directement du domaine d'activits : le fait de grer des grandes entreprises ou de grer parfois des millions de petits consommateurs anonymes soulve en effet des problmatiques diffrentes. Par exemple une entreprise de distribution est en contact direct avec ses clients, contrairement l'entreprise de production qui va travailler via des intermdiaires. De plus les diffrences lintrieur dune mme industrie peuvent tre trs importantes, par exemple une entreprise de grande distribution traitant un nombre considrable de clients, affronte une problmatique sans commune mesure avec celles qui distribuent des produits de luxe. Les diffrences ne viennent pas seulement du type de clientle mais aussi de la nature de loffre. Certaines entreprises proposent des biens ou services relativement simples (produits de beaut, nuits d'htel), d'autres ont une offre varie, complexe et en forte volution (par exemple le secteur de linformatique). Certaines entreprises ont des changes discontinus avec leurs clients : en France un consommateur achte en moyenne une voiture tous les 7 ans. D'autres ont des changes continus, notamment quand il s'agit de formules d'abonnement. Enfin les structures et la culture peuvent crs des diffrences majeures. Certaines entreprises sont trs centralises, d'autres dcentralises. Certaines sont intgres, d'autres fonctionnent en rseau, avec des partenaires. Les enjeux de la gestion des relations clients peuvent tre nationaux, multinationaux ou globaux. Les entreprises peuvent avoir une culture trs hirarchique ou trs participative, tre tourne vers lexcellence technique, utiliser plus ou moins de canaux commerciaux, points de vente, call-center, internet qui chacun deux ne sont pas concerns de la mme faon par la gestion de la relation client au sein d'une mme entreprise et bien entendu selon les entreprises. En fait la relation client est un concept vieux comme le monde quhistoriquement nous rsumions dans la formule tre commerant . Aujourdhui sous la pression de nouvelles offres technologiques sigles Customer Relationship Management, nous redcouvrons quun client doit tre considr. Partant de cette ide, le premier problme quune gestion de la relation client doit affronter est celui de la connaissance des clients et de la fixation dune

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stratgie relationnelle. Le deuxime est celui de la matrise des interactions avec le client travers tous les canaux utiliss, de sorte que lentreprise agisse de faon cohrente par rapport sa stratgie. Mais attention il ny a pas une bonne solution technique, il faut sadapter aux ralits de son entreprise. Il faut comprendre quelle est la bonne relation avoir avec chaque client, et pour cela il est probablement ncessaire dintgrer les donnes client afin de fournir une vision prcise des clients travers tous les canaux et lignes de services. Inciter chaque client aller vers une relation rentable pour lentreprise, et pour cela il convient de partager dans toute lentreprise de la conception des produits aux services la vente, une connaissance client pragmatique et de se doter des moyens, pour transformer la connaissance en interactions rentables, tout en grant lexprience client. Il faut en particulier aider les vendeurs prendre les bonnes dcisions de vente ou de service et pour cela intgrer tous les canaux, afin de fournir un environnement dans lequel tous les segments client peuvent tre touchs dune faon rentable. Enfin il faut se rappeler que le problme est dabord organisationnel et quorganiser ce nest pas mettre de lordre mais susciter la vie.

Amliorer la relation du fisc avec le contribuable

La gestion des relations avec les contribuables reprsente pour les gouvernements un dfi dlicat relever. Les dpartements des impts doivent recueillir l'argent d, faire respecter les lois fiscales de faon quitable et avec fermet, identifier dventuels fraudeurs tout en fournissant des services dassistance aux contribuables. Face cette situation le Missouri Department of Revenue (DOR) a reconnu en 2004 que sa Division de la fiscalit pouvait largement samliorer par rapport ses buts, et pour ce faire le DOR a dploy un entrept de donnes d'entreprise. Ce systme permet dintgrer les donnes en provenance de plusieurs sources, et d'identifier les entreprises ou les particuliers qui ne sont pas correctement enregistrs, ou qui ne remplissent pas correctement leurs obligations fiscales. Ce gisement de donnes de suivi de la conformit des dclarations, est une source d'information qui permet d'augmenter la perception des recettes et damliorer le service aux contribuables. Durant les trois premires annes du programme, le DOR du Missouri a rcupr prs de 21 millions de dollars d'impts non pays ou correspondant des dclarations non-conformes. C'est de l'argent que l'tat a encaiss et peut ajouter son budget et sans un entrept de donnes, nous n'aurions probablement jamais retrouv ces fonds , signale lun des administrateurs du DOR. L'agence a galement amlior le service qu'elle fournit aux contribuables, en leur apprenant prvenir les erreurs les plus courantes. Le DOR gre 118 diffrentes taxes relatives divers impts concernant les entreprises, les ventes, les employs ou le revenu des personnes. La plupart des systmes informatiques correspondants sont spcifiques et ne partagent pas dinformations avec les autres. Avant de disposer dun entrept, l'organisme ne pouvait pas facilement rapprocher et analyser des donnes provenant des diffrents systmes. Les utilisateurs pouvaient gnrer manuellement un petit nombre de rapports, toutefois, la cration de ces rapports, prenait beaucoup de temps et de main-d'uvre, de sorte que de nombreux contribuables dlinquants ntaient pas dcouverts.

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Pour permettre lexploitation consolide de ses donnes, le DOR a dcid de crer un systme commun lensemble du dpartement, capable de couvrir tous les besoins en matire dextraction de donnes des systmes oprationnels en place, de grer des donnes historiques, danalyser et de permettre dutiliser lensemble des donnes du gisement dans le cadre de processus oprationnels front ou back office (notamment pour faire des analyses la vole, des scorings ou de simples rcapitulatifs multidimensionnels sur les objets de gestion examins). Le DOR a donc cr une longue liste d'exigences, mais s'attendait devoir faire des compromis pour rester dans les limites de son budget. Cependant, par le choix dune architecture unique, dune technologie volutive et par un lotissement appropri de son projet, le DOR a pu taler sur cinq ans la mise en place de lensemble des fonctionnalits quil souhaitait et rester dans son budget. Concrtement des tapes ont t dfinies en matire dintgration progressive de donnes, de dveloppements successifs danalyses et de mise en place de solutions de supports aux interactions avec les contribuables. Mais par exemple trois ans aprs le lancement du projet, une application qui doit automatiser la vrification des comptes des contribuables nest toujours pas ralises. . Il reste aussi dvelopper un nouvel outil qui permettra aux utilisateurs de diffrents services de mieux se coordonner. Les services en contact avec les contribuables pourront archiver des notes dentretien que les autres services consulteront, notamment le service d'audit pourra ainsi mieux comprendre les mesures qui ont dj t prises pour encourager la conformit un contribuable particulier. Une telle intgration permettra une amlioration trs significative du fonctionnement de l'agence en fournissant une vue unique du contribuable dans tous les services. Les premiers rsultats arrivant, le DOR a t impressionn par les possibilits offertes par lexploitation du gisement de donnes. Dans les deux premires semaines seulement, le DOR a recueilli plus de 2,2 millions de $ dimpays. Le systme permet tout le monde de bnficier du mme point de vue et facilite la cration de programmes de recherche de pistes pour trouver les contribuables qui doivent de l'argent. Une fois identifis, les contribuables dlinquants sont contacts et travaills avec prcaution. Les contribuables non conformes ne sont la plupart du temps tout simplement pas conscients du fait qu'ils ont mal dclar leurs impts. Le DOR par exemple peut aborder un contribuable en disant Nous pensons que vous avez fait une erreur et que vous devez de l'argent . La qualit du travail de prparation des appels permet de bien adapter la communication avec les contribuables en fonction de la spcificit de chaque cas. Dans un proche avenir, le DOR va continuer ajouter des donnes l'entrept provenant d'autres sources, par exemple des informations du dpartement des vhicules moteur ou du dpartement des permis de conduire, de faon pouvoir obtenir une vue encore plus complte du contribuable et engager les dialogues dans les meilleures conditions.

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Marketing oprationnel, relationnel et multi-canal

Le marketing oprationnel a toujours aujourdhui pour objectif de faire connatre, faire aimer, faire agir et les 4P restent dactualit, mme sils sont maintenant souvent dcliner dans des approches relationnelles plus ou moins 1:1. Le dveloppement dun avantage concurrentiel reste aussi principalement conditionn aux facteurs cls traditionnels, connaissance client, valeur client, organisation et culture, mme si avec le dveloppement des TIC les dimensions communication ou distribution sont changes, et que par exemple dans de nombreuses industries le multi-canal est devenu incontournable. Pour mettre en uvre leurs actions de vente, de promotion, de changement dimage ou daccroissement de notorit de produit ou service, de cration de trafic point de vente, de fidlisation ou de conqute de clientle, dassistance aux force de vente et de contribution limage de marque de lentreprise, les quipes marketing ont maintenant a leur disposition une panoplie trs varie doutils de communication : e-mail, site web, tlphone, enewsletter, sms, mms, blogs, rseaux sociaux, sans oublier les plus traditionnels (coupon, catalogue, isa, courrier, fax). Si les outils cits ci-dessus facilitent grandement la vie des marketers, globalement les voies de relation, notamment dinformation ou de vente, se sont multiplies et les analyses dimpact des actions marketing en sont grandement compliques. Par exemple dune enqute rcente, il ressortait que 61% des internautes avaient consults un site de-commerce avant dacheter en magasin, et que 41% des internautes staient rendus dans un magasin avant dacheter sur internet. Enfin il faut aussi tenir compte du fait que certains outils internet sont aussi utiliss par les clients pour mettre leurs opinions, et les entreprises doivent parfois faire face un volume non ngligeable dinformations, qui leur sont plus ou moins directement adresses, et qui ncessitent dtre prises en charge spcifiquement. Cependant les tudes montrent aussi que le client multicanaux gnre habituellement davantage de chiffres daffaires que le client monocanal . Les clients multicanaux sont souvent considrs comme les meilleurs clients, et font lobjet dune plus grande pression commerciale qui a tendance les amener consommer plus, mais ces clients sont aussi gnralement plus ouverts aux sollicitations du march, plus sensibles aux nouveauts, aux promotions et in fine plus facilement infidles. Enfin dans le multi-canal il faut savoir que la probabilit de perdre un client augmente dautant plus quil a moins de contacts humaniss . Au cur de la gestion dune approche multi-canal se trouve une base de donnes des clients et son exploitation pour faire des statistiques, des segmentations, et supporter les plans dactions commerciales (offres, primes, cadeaux, jeux, services,). Encore faut-il savoir dpasser les classiques et limites analyses RFM, pour prendre en compte le client de faon plus prcise, notamment en intgrant les donnes dtailles de la composition de son panier. Mais comme nous lavons vu prcdemment lanalyse des interactions entre canaux peut se rvler rapidement complique.

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Coordination des canaux dinteraction client

En cherchant passer dun marketing de masse des approches 1:1, les entreprises vendant au grand public se sont fixes un objectif particulirement ambitieux. Vouloir dlivrer le fameux bon message, au bon client, au bon moment, par le bon canal en sassurant dun traitement homogne du client quelque soit son interlocuteur dans lentreprise, implique une sophistication sans prcdent de la communication. La matrise des dialogues et des priorits travers plusieurs canaux dinteraction exige une intgration des systmes oprationnels et dcisionnels qui autorise des changes de donnes en quasi temps rel. Fort dune bonne infrastructure et dun entrept de donnes actif offrant une vision 360 du client, les entreprises peuvent mieux connatre leurs clients, leurs besoins, les propositions qui ont le plus de succs pour fidliser ou conqurir et se lancer dans divers raffinement marketing, avec des approches diffrencies en fonction de la valeur des clients, des actions dclenches en fonction dvnements spcifiques aux personnes cibles, des propositions personnalises rpondant aux besoins spcifiques de chaque client. Concrtement cela conduit grer des interactions directes avec les clients via des canaux de plus en plus nombreux, varis et aux cots diffrents comme les forces vente, les centres dappel, les serveurs vocaux, le-mail, le web, les SMS, les automates dans certaines industries, sans oublier la poste. Le jeu consiste pour lentreprise essayer de traiter prfrentiellement chaque client par le canal appropri en fonction de son potentiel, mais attention les besoins sont bien diffrents dune industrie lautre, les secteurs du transport, du voyage, de la banque sont en pointe par rapport aux tlcommunications, aux industries manufacturires ou la grande distribution. Quoi quil en soit il faut grer ces canaux et la masse des interactions correspondantes. Pour une des grandes banques franaises cela reprsente plusieurs centaines de millions dvnements quil convient de saisir, de stocker, et de rapidement mettre disposition de lensemble des acteurs impliqus dans les processus de marketing et de Vente, afin quils les intgrent dans leurs propres actions.

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Grer la cohrence des communications travers de multiples canaux nest pas une mince affaire, dautant plus que chaque gestionnaire doffres ou chaque canal a sa logique, et donc ses actions de marketing direct quil convient de coordonner en relation avec le comportement du client (constat ou prvisible), et les vnements affectant la vie du client, de ses produits ou de ses services. Une des cls organisationnelles de tout ceci consiste mettre en place un moyen de pilotage et doptimisation de lensemble des communications, afin quelles gnrent bien une valeur pour les clients sans quils se sentent harcels. Les systmes capables de grer des centaines de millions dvnements ne sont pas la porte de toutes les bourses, et trs concrtement il y a l de la part des grandes entreprises ltablissement de barrire lentre de nouveaux acteurs sur le march. Cependant la mise en uvre de tels moyens nest pas que dfensive, en effet ils se rvlent aussi terriblement performant. Une bonne utilisation de multiples canaux se traduit par une amlioration significative des taux de rponse et de conversion, avec une baisse trs consquente des cots, si lon arrive nutiliser qu bon escient les moyens dactions les plus onreux. Les meilleurs rsultats de conversion sont obtenus quand linteraction finale lieu linitiative du client et fait lobjet de dialogues interactifs, c'est--dire concrtement via un centre dappels, un site web, un automate, des changes par e-mail, un rendez vous classique. Mais la concrtisation est la plupart du temps le rsultat dun processus ou de nombreux canaux et moyens ont t utiliss (catalogues, site web, salons, publicit directe, mdias de masse). Dans ce jeu la capacit ragir vite est primordiale, il convient souvent de savoir saisir rapidement les opportunits et une bonne coordination des canaux est un facteur cl de succs. Par exemple le groupe Travelocity qui est le plus gros vendeur de voyages au monde, arrive un taux de conversion de 7% sur les 30 Millions de relances quil effectue chaque anne auprs des visiteurs de son site qui ont abandonn leur panier, et donc finalement rien achet lors de leur dernire visite.

Cas bancaire doptimisation de la relation client

Le cas dtaill ci-aprs est celui dun des plus grands rseaux bancaires internationaux qui a des positions fortes en Europe, en Asie et aux Etats-Unis. Prsent dans plus de 80 pays sur les six continents, cette banque compte plus de 65 000 collaborateurs en Europe. Elle dveloppe trois grands domaines dactivit : Banque de dtail, Banque de Financement & dInvestissement, et une activit Asset Management & Services. Le projet de centralisation et dexploitation des donnes relat ci-dessous porte sur les clients du pays dorigine de la banque, soit 6 millions de clients servis travers plus de 2000 agences. Lobjectif du projet tait de servir toujours mieux les clients, sur davantage de canaux. Beaucoup de banques europennes semblent se dvelopper aujourdhui surtout par lacquisition de parts de march, cette banque a pour sa part accentu ses efforts sur laugmentation de la valeur client, une stratgie sadossant la mise en place de solutions dcisionnelles. De mme que dans nombreux secteurs le modle conomique des banques a considrablement chang ces dernires annes. Lavantage comptitif porte dsormais sur la capacit innover dans les services et les modes de distribution. Ces innovations doivent se

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fonder sur lanalyse de la demande et de la satisfaction client. Une enqute a permis la banque didentifier les nouvelles exigences de ses clients : disponibilit accrue des agences, meilleure gestion individuelle des situations, et ce quel que soit le canal de distribution utilis (Agence, tlphone, Web, etc.). Ds lors la politique de gestion de la relation clients de la banque a repos sur lintgration des diffrentes composantes du rseau de distribution, que ce soit le site Internet, le centre de relations clients ou les agences. Concrtement la banque a cherch accrotre la valeur client, par la gestion de son rseau selon les critres dopportunits de contacts, de qualit de service et de satisfaction clients, et non plus uniquement en fonction du nombre de ventes ralises. En terme de solution informatique, afin daccompagner son volution vers un programme relationnel multi-canal, la banque a mis en place un entrept de donnes capable de centraliser les informations issues des diffrentes sources du rseau de distribution. Puis elle a en outre mis aussi en place la solution CRM qui intgre lentrept de donnes, lui permet de grer lensemble de ses canaux de communication clients en disposant dune information juste et toujours jour. Ainsi un client qui sadresse lune des agences, lun des 700 conseillers tlphoniques, o qui gre ses comptes via le net bnficie dune gestion cohrente et dune homognit des donnes qui le concernent. La solution de gestion du multi-canal permet un pilotage centralis de plus de 300 millions de contacts annuels que les clients ont avec lune ou lautre des composantes du rseau de la banque. Grce cette premire tape parfaitement russie qui consiste centraliser les donnes clients, la banque est dsormais en mesure de cerner les opportunits de contacts et de coordonner les actions de relation clients en dcoulant. Au sein de lentrept, les donnes sont en effet structures par dossiers et profils clients. Objectif : faciliter le travail dcisionnel de la solution CRM. Lenvironnement est aliment par un traitement par lot quotidien en provenance dune base oprationnelle grant lensemble des vnements clients (souscriptions de produit, ouvertures de compte, mouvements, etc.). Les rsultats observs depuis la mise en place des moyens voqus ci-dessus rvlent parfaitement lefficacit dune solution intgre. A titre dexemple, au cours de lanne qui a suivi la mise en exploitation de lapplication CRM plus de 11 millions dactions de sollicitation ont t inities, et la moiti dentre elles a gnr un contact client utile (jusqu 80% dans certaines agences). Dautre part, prs de quatre millions de rendez-vous ont t pris et 1,5 millions de revoir planifis. Autre lment majeur de ce bilan de premire anne : une augmentation de 80% du nombre douvertures de dossiers client et de prises de rendez-vous. La solution CRM permet de grer la sollicitation des clients, prend en compte leurs prfrences et le respect de leur vie prive (canal de communication et horaire privilgier, liste rouge, etc.). La solution CRM calcule de nombreux types dopportunits : possibilit de relancer un client pour une prise de rendez-vous, recommandation pour laugmentation dun virement permanent vers un compte tiers, suite laugmentation dun compte vue, modulation dchances de crdit, etc. Lide gnrale cependant est de solliciter le client au bon moment, sur le bon thme et par le bon canal, sans multiplier les communications inutiles, dans lesprit quil vaut mieux ne pas contacter que de gner. Pour cela la satisfaction est galement prise en compte, puisque des paramtres de satisfaction sont intgrs au suivi et au reporting sur les contacts clients de chaque canal. La solution gre galement les enchanements multicanaux : lorsque laction prconise est mise en uvre par le biais dun

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canal donn, le systme est mis jour pour viter lintervention dun autre canal en doublon. La qualit de la gestion de cette relation est la garante de la crdibilit mme de la banque.

Revue dun projet CRM multi-canal

Grce son projet OCRM, la socit IF a multipli par trois ses taux de rponse aux actions de marketing oprationnel. IF est la compagnie dAssurances la plus importante dEurope du Nord, son sige social est Solna prs de Stockholm. Elle gre 3,6 millions de clients, principalement dans les pays nordiques et baltes (3,3 millions de particuliers et 0,3 millions dentreprises), elle ralise 38 milliards de Couronnes Sudoises de primes, emploie 6400 personnes, dispose de 200 agences, de 2000 tlvendeurs, enfin sont site web reoit 2 millions de visites par mois. Depuis longtemps IF fonde son activit oprationnelle sur quatre processus principaux avec des objectifs clairement dfinis : tarification (minimiser les risques, maximiser les ventes, faire des propositions attractives), distribution (minimiser le temps de rponse client, faire des sollicitations pertinentes, maximiser les ventes), dclaration de sinistres (minimiser les cots, les temps de traitement, optimiser le temps de recherches), marketing (amliorer la notorit, limage de marque, maximiser le nombre dopportunits daffaires). Du fait dune faible intgration des organisations et des systmes, lefficacit densemble tait loin dtre optimum et pour y remdier le projet OCRM a t dfini. Le projet OCRM, pour Operational Customer Relation Management, est fonde sur trois ides : disposer dune information client unifie, intgrer et coordonner toutes actions clients, tre mme de mener des interactions clients multi-tapes travers de multiples canaux. Concrtement le projet vise doptimiser la slection des clients, la planification des actions, le choix des mdias, des canaux et la personnalisation des messages. Il doit en outre permettre daugmenter le nombre de campagnes tout en affinant et diminuant le nombre de personnes cibles par campagne. Enfin les actions de communication doivent rpondre aux deux rgles suivantes : toutes les actions doivent avoir un impact commercial mesurable, et tre slectionnes en fonction de leur pertinence & de leur potentiel du point de vue du client. Une organisation, des moyens informatiques spcifiques ont t mis en place et une nouvelle approche de marketing relationnel a t dfinie, c'est--dire quont t fixs des objectifs quantitatifs ou qualitatifs pour chaque groupe homogne de clients (par exemple, faire venir telle catgorie de clients dans les agence afin de fidliser ce type de clientle). Pour cela il a fallu segmenter les clients, en utilisant entre autre comme critres de regroupement le niveau de profitabilit, et mettre en uvre un marketing vnementiel exploitant toutes les opportunits de contacter et de faire une offre un client, sachant quil peut sagir dvnements commerciaux, dvnements lis la vie du client, ou dvnements lis dautres divisions de lentreprise (par exemple le risque, lincident de paiement, etc.). Une des cls de russite pour ce projet a t la connaissance client. Cette dernire ne recouvre pas seulement les informations permettant de classifier les clients, mais aussi de

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connatre leurs comportements de consommation et de pouvoir dtecter des changements dans ces comportements. Cette connaissance doit galement pouvoir sappuyer sur lhistorique complet et dtaill de la relation (contacts, offres, incidents, plaintes), et des achats ou utilisation des produits/services de lentreprise. Limportance des donnes de dtail dans la connaissance des clients est ici primordiale, il est en effet trs difficile de dtecter un vnement significatif si lon ne dispose que de valeurs moyennes ou agrges. Dans le cadre du projet OCRM, lutilisation de nouveaux canaux dinteraction (tlphonie, web 2.0, e-mail, sms, automates) a amen de nouvelles possibilits dincohrence dans la communication clients. Dans le cadre dune communication par de multiples canaux, lentreprise peut faire un client des propositions qui pourraient contredire celles faites peu avant sur un autre canal. La seule rponse ce problme est dintgrer la gestion de tous ces canaux, afin quils puissent partager la mme information concernant les clients y compris les appels entrants, c'est--dire les sollicitations en provenance du client lui-mme. Dautre part les contacts mens au travers de canaux numriques amnent au paradoxe que le nombre dinteractions entre le client et lentreprise augmente, mais du fait de la dpersonnalisation de ces canaux, la relation entre le client et lentreprise se distend. La rponse ce problme est multiple mais elle passe en particulier par la personnalisation numrique , c'est--dire lutilisation des donnes client pour personnaliser les offres et les messages afin que le client se sente cout et reconnu. En termes de rsultats, IF depuis longtemps avait mis en place des mesures systmatiques de ces actions comme un taux retour, un taux defficacit, un chiffre daffaires moyen/vente, un cot dacquisition client. Le premier mois dutilisation des nouveaux moyens mis en place dans le cadre du projet OCRM, les taux de rponse des premires campagnes nont pas t meilleurs que dhabitude, mais progressivement ils ont augments de 50% globalement toutes campagnes confondues, avec des rsultats multiplis par trois pour certains types dactions trs personnalises.

Mobile marketing
Le mobile marketing concerne des actions de promotion qui utilisent le tlphone portable comme canal, et implique de nombreux acteurs spcialiss pour mettre en uvre ces activits, comme des agences, des diteurs et des oprateurs de ce type de mdia. Concrtement il sagit de lenvoi de textes et de shortcodes SMS (short message service), dimages, daudios, de vidos MMS (multimedia messaging service) ou de WAP push, c'est-dire des messages comprenant un lien WAP (wireless application protocole) permettant daccder internet via son tlphone portable. Ce canal qui permet denvoyer des textes promotionnels de diffrentes formes, offre des possibilits intressantes de segmentation, de dialogue et de viralit . Grce la diffusion locale de short codes il est possible dadapter les messages en fonction de lheure et du lieu, denvoyer des rcompenses loccasion dun change, ou de dlivrer des informations hautement personnalises. Par exemple lors dun vnement des shortcodes peuvent tre diffuss via du matriels publi-promotionnels classiques et servir de cl pour personnaliser des offres commerciales. Le fait de pouvoir instantanment offrir des rcompenses lors dactions de promotion augmente aussi largement lattrait de ce type de proposition.

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Les grands de la Distribution exprimentent dj ce type de moyens pour envoyer des textes gnriques dinformation, des alertes pour des promotions gnrales ou des coupons personnels, cest le cas dIkea, de JC Penney, de Meijer, de Wal Mart, etc. Dominos Pizza va plus loin et permet de commander par SMS. Mais cest surtout dans des actions intgrant diffrents mdias (portable, tlvision, internet) que la modification en profondeur des comportements est attendue, et que lon cherche crer de nouvelles approches. Un distributeur par exemple inclue des shortcodes dans ses publicits tlvises, pour pousser les tlspectateurs demander des coupons pour certains produits de ses catalogues. Ce nouveau canal pour intressant quil soit, doit tre abord en tenant compte des mmes facteurs cls de succs que pour les autres canaux. Il sagit toujours dun point vue relationnel de laisser les clients faire leur choix, de les aider faire leurs affaires, de leur fournir des services, et dun point de vue organisationnel de faciliter une vue 360 des relations, de rationnaliser les procdures qui impactent les clients, de capitaliser les expriences clients. Il faut en particulier absolument tenir compte du fait que le mobile marketing a le potentiel dtre trs ennuyeux. A lexception de la partie diffusion de messages ou gestion des interactions avec les portables qui ncessitent des outils spciaux, lamont et laval des oprations (segmentation, dfinition des communications, des multiples tapes des campagnes, enregistrements des vnements, analyse des rsultats) sont grs avec des solutions classiques dentrept de donnes et de gestion de campagnes marketing. Pour ce qui est de la gestion des interactions via les portables, il faut mettre en uvre de nouveaux outils comme par exemple ceux dInfinian. Infinian Mobile Commerce solution permet denvoyer des messages promotionnels et des codes barres (comme des bons de rduction) sur le tlphone portable dun client, ces offres pouvant tre valides en temps rel au point vente. Ces moyens peuvent aider les spcialistes du marketing adresser tout moment des clients individuels, quel que soit le lieu o ils se trouvent, des messages pertinents sur leurs quipements mobiles, et remplacer le marketing de masse par des dialogues cibls, comme dans les exemples ci-dessous : Un chaland dans un magasin reoit un coupon mobile sur son tlphone pour son produit prfr. Il prsente son coupon la caisse directement depuis son tlphone. Le coupon est valid grce un accs en temps rel lentrept de donnes clients, ce dernier suit et conserve pour de futures communications de marketing les comportements des clients. Un voyageur reoit un message de sa compagnie arienne lui indiquant que son prochain vol a t annul et qu'il est automatiquement raffect sur un vol ultrieur. Il reoit aussi un nouveau billet d'avion mobile ou sa nouvelle carte d'embarquement code-barres sur son tlphone, ce qui lui conomise du temps, des efforts et lui permettra d'aller directement la porte d'embarquement. Une salle de jeu envoie un message proposant un repas gratuit un joueur de machine sous, parce que le client porteur dune carte de fidlit nest pas dans un jour de chance. Le repas de midi lui est offert comme un moyen d'aider crer une exprience plus positive au casino. S'il veut ce repas gratuit, il rpond "oui" en retour avec son tlphone portable, une htesse vient alors le chercher et l'escorte au restaurant. A noter que le Maketing Mobile est un bon exemple du dveloppement des nouvelles technologies de linformation et des communications, qui depuis quelques temps amne des entreprises utiliser leur entrept de donnes de faon active et novatrice, en leurs faisant apporter dans les processus oprationnels, de la mmoire et de lintelligence.

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Solutions de CRM
Dans le courant des annes 90, les conseils en marketing ont commenc attirer lattention des entreprises sur les limites du mass marketing, en particulier Don Pepper et Martha Rodgers ont lanc le concept du 1:1 marketing. A cette poque les fonctions marketing, vente, aprs-vente, relation clients taient informatiquement peu quipes et navaient gnralement pas fait lobjet dinvestissement important pour sautomatiser, accrotre leur efficacit et abaisser leurs cots comme cela avaient t fait ou taient en train de se faire pour les activits back-office (comptabilit, achats, logistique, ...). Les fournisseurs de solutions informatiques ont tout de suite compris lopportunit que reprsentait le 1:1 marketing et les recommandations des consultants en matire de connaissance individuelle des clients, de partage dinformation entre le marketing et les diffrents acteurs de la vente, et de la ncessit de mesurer lefficacit des activits de communication, de promotion et davant vente. Dans ce contexte les fournisseurs de solutions informatiques ont tent de prsenter les outils quils avaient dvelopps, quil sagisse de gestion de centres dappels, de gestion de campagnes ou des contacts commerciaux, en passant par les outils danalyse et de datamining, comme tant la rponse technologique aux besoins des entreprises en matire de gestion des relations clients (CRM). Dans le mme esprit les fournisseurs de progiciel de gestion intgr (PGI) se sont empresss de rajouts des modules de CRM leur offre. Beaucoup de responsables, partant de lide que toutes les entreprises ont des relations commerciales assez similaires avec leurs clients (couter, qualifier la demande, construire loffre, communiquer, conseiller, rpondre aux objections, finaliser la vente), ont alors investi, parfois lourdement, dans des solutions technologiques standardises. Trs rapidement elles ont pu constater quil ne suffit pas de doter ses quipes de moyens informatiques pour amliorer leurs actions, mais quil faut aussi savoir dfinir ses priorits, adapter son organisation et changer les mentalits. De plus lexprience a montr quil existe en fait une grande diversit de situation en matire de relation client en fonction des secteurs dindustrie et des positionnements des entreprises. Au final la premire vague dquipement des entreprises en matire de solution CRM a t gnralement un chec. Aujourdhui personne ne professe que les entreprises ont des relations commerciales assez similaires avec leurs clients, les possibilits technologiques sont beaucoup mieux connues, les solutions plus matures, mais les entreprises sont aussi plus frileuses et seule la partie connaissance clients ne connat pas la crise. Les entreprises actuellement investissent dans la partie analytique du CRM : La constitution de bases de donnes, Les analyses (segmentation, profils, analyse du parcours clients, achats, canaux), La ralisation de scores (attrition, rponse, apptence), La mise au point de modle (potentiel client, valeur client, mesure et pilotage du ROI des actions).

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Quelques points cls des approches CRM

Dune faon gnrale, lenjeu dune approche CRM est de construire des relations qui permettent daugmenter la valeur de la base clients, qui elle-mme conditionne trs largement la valeur de lentreprise. Tout le monde affirme que la relation client est dune importance vitale, et presque toutes les entreprises sont prtes toujours investir plus. Mais investir toujours plus est-ce la solution ? Ne faut-il pas prendre en considration que certains clients sont beaucoup plus importants que dautres et se focaliser plus, voire exclusivement, sur eux ? Par exemple, le top 5% des clients les plus importants de la socit LEGO aux Etats-Unis reprsente 50% des ventes de la socit, les 95% restant ralisant les autres 50%. Dans un tel cas il nest pas difficile de comprendre quelles sont les relations les plus vitales pour le succs de lentreprise. Il ne sagit pas ici de dire quil ne faut pas soccuper de 95% des clients, mais les relations avec ce groupe sont moins dlicates grer, et les techniques traditionnelles du marketing de Masse (publicit, promotion, ) sont peut tre suffisantes. Une autre grande partie des dceptions et des checs dans la mise en uvre dapproches CRM, vient de la trop grande place accorde laspect technologique. Comme bien dautres technologies de linformation, les solutions CRM ont fait lobjet dune promotion outre des avantages retirer de leur usage. Des entreprises se sont prcipites et ont mis en place des moyens sans gnralement rien changer, ou presque, dans leur organisation en termes de structure et de processus. Linformation nest pas tout, et sil ny a pas de rgles dorganisation type, de pratiques miracles, il y a limprative ncessit de dfinir son approche CRM en fonction de la situation actuelle et du potentiel de son march, de ses clients et de son entreprise. En termes daction, la plus grande ambition des approches CRM a toujours t de prendre en compte les clients de faon exhaustive et homogne quelque soit le point de contact avec eux. En ralit cest trs rarement le cas, et mme la fameuse vision 360 du client, partage par toute lentreprise reste encore le plus souvent un objectif atteindre. Les diffrents dpartements (vente, tlvente, produit, communication) capitalisent mal leurs connaissances, se coordonnent ponctuellement et ne cherchent pas se constituer comme une seule quipe pour servir les clients. Au final les personnes en contact direct avec les clients ont rarement une vision jour de la situation dun client particulier vis--vis de lentreprise, et plus cette dernire travaille travers de nombreux canaux, plus la qualit de la vision est dgrade et certaines donnes partages sont peu fraches. Tous ces soucis viennent du fait que la mise en place dune approche CRM nest pas triviale, car elle impacte de trs nombreux dpartements de lentreprise, et en priorit tous ceux qui participent des processus qui concernent les clients. Par exemple dans les industries manufacturires les six grands processus ci-dessous sont reconsidrer : Processus du concept au march : concept, prototype, produit, mise en production, lancement sur le march. Processus du suspect lopportunit : march, suspect, prospect (segmentation, qualification), opportunit. Processus de lopportunit la commande : opportunit, prsentation de loffre, proposition, ngociation, commande. Processus de la commande la livraison : commande, prparation, expdition, livraison.

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Processus de la livraison la comptabilisation : facturation, paiement, recouvrement, comptabilisation. Processus de la demande de SAV la rsolution : demande, diagnostic, planification de ressources, intervention de rsolution. Cependant mme quand une entreprise dveloppe une solide stratgie de CRM, et adapte ses structures, ses procdures, squipe des bons moyens technologiques pour supporter tout cela, la partie nest pas gagne car reste entier le problme de ladoption de nouvelles pratiques par les quipes. A ce jeu plus les personnes sont quotidiennement sollicites de travailler dune nouvelle faon, plus elles adoptent vite de nouveaux rflexes, mais linverse est aussi vrai, ce qui concrtement fait que les personnes impliques dans des cycles plus longs (campagne, programme, cycle budgtaire, stratgie) changent aussi plus lentement. Sans parler des diffrences de conception qui sont souvent inextricables et difficiles dpasser. Les variantes de vocabulaire, la multiplication des donnes de rfrences sont souvent des rvlateurs des diffrences de point de vue des quipes spcialises. En conclusion, lexprience montre que les entreprises sont confrontes des difficults de nature diffrente et ne doivent pas suivre une mthode unique de mise en uvre de leur approche CRM, ni recourir aux mmes solutions technologiques. Cela soulve quelques questions, notamment quant aux offres CRM proposes par les diteurs de progiciels intgrs. A titre d'exemple, l'argumentaire de certains consistant mettre en avant leur grande exprience en matire de PGI, et qui assurent que tous leurs clients ont su s'adapter leur progiciel, nest gure crdible. Les entreprises attendent plutt des diteurs qu'ils adaptent leurs solutions leurs problmatiques.

Industrialiser les approches clients hypersegmentes

Depuis quelques annes les grandes entreprises de BtoC ont bien compris la ncessit dexploiter la valeur conomique des informations sur leurs clients, ainsi que lintrt de chercher de nouvelles utilisations de leurs donnes clients, afin de mieux les servir et damliorer leurs performances. Dans cette optique elles ont mis en place des entrepts de donnes pour enregistrer des millions dinteractions quotidiennes, et raliser des segmentations pertinentes de la clientle partir de donnes factuelles. Mais toujours la recherche de progrs, elles ont rapidement souhait pouvoir aussi valuer et grer les relations avec la clientle un niveau de plus en plus fin. Tout cela a conduit les banques par exemple, de nouvelles approches commerciales hypersegmentes, qui ont remis en question les ides traditionnelles, savoir que les facteurs cls qui diffrencient les banques, sont la prsence dun centre dappels ouvert 24h/24, 7j/7 et lexistence dune succursale chaque coin de rue. Les banques ont donc arrt de faire du marketing de masse destin de vastes segments de clientle. Elles ont trouv le moyen dtre de plus en plus ractives et de se concentrer davantage sur le client, dans un environnement concurrentiel o il ny a pratiquement pas de diffrences entre les services offerts. Elles ont donc tabli une stratgie de commercialisation offensive au cas par cas, fonde sur linformation client, exploite au moyen de puissantes applications danalyse, capables dvaluer et grer des millions de clients selon leur valeur, et dorienter tous les dialogues individuels dans tous les points de contact avec la clientle. En effet un vritable avantage durable ne peut tre obtenu quen parvenant intgrer au sein dune solution technologique globale, les informations clients et les processus de vente dans tous les

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canaux, quels que soient le lieu, le moment ou la manire dont le client interagit avec la banque (web, centre dappels, agence par exemple). Dans le but daffiner les offres de services et de produits, la gestion des cots, les politique de prix et les campagnes marketing, les banques ont travaill afin dobtenir une mesure prcise, dtaille et continue de la valeur de leurs clients. En effet il est essentiel de pouvoir mesurer la valeur actuelle et potentielle des clients, car cela permet aux banques de segmenter la clientle de faon plus sophistique, en tenant compte de facteurs tels que les vnements qui interviennent aux diffrentes tapes de la vie. Les clients peuvent tre regroups dans des segments varis qui reposent sur des facteurs tels que la rentabilit prsente et venir, ou les prfrences en matire de canaux commerciaux. Des stratgies sont ensuite dveloppes pour chaque segment et pour des milliers de micro-segments au sein de chaque segment. Des stratgies de traitement individuel sont testes sur des petits groupes de clients, afin de dfinir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Grce de nouvelles mesures de la valeur des clients, les banques ralisent des investissements stratgiques dans les relations pour leur rentabilit potentielle, et grent mieux les relations avec la clientle en sassurant que les bons produits ou services sont proposs au bon moment dans la vie de chaque client. Lune des cls majeures est de bien utiliser les indicateurs de la valeur des clients et lhistorique des relations dans les activits quotidiennes des oprationnels. Pour cela il faut intgrer lentrept de donnes et les systmes de gestion des ventes, des services la clientle, des calculs de la valeur, des segmentations et des campagnes marketing. Ainsi tous les collaborateurs des banques ayant grer de la clientle, et en premier les commerciaux, peuvent exploiter les opportunits auprs des clients de manire proactive et aboutir une plus grande fidlit par le biais doffres pertinentes de produits ou de services. Pour soutenir leurs stratgies de personnalisation, les banques doivent mettre en uvre des solutions centres sur le client et axes sur les comportements, suffisamment flexibles pour prendre en compte la rentabilit, en fonction de dimensions varies dfinies par les utilisateurs mtier au sein des banques (organisations oprationnelles, produits, groupes de produits, segments de clientle, rgions gographiques, canaux de distribution), et suffisamment volutives pour sadapter aux dveloppements futures de la banque. Dans ces conditions il nest pas tonnant que les banques qui russissent, aient gnralement prfr les approches best of breed. Diffrentes entreprises comme BNP Paribas, Barclays, Union Bank of Norway, National Bank of Australia, Royal Bank of Canada ou Bank of America, ont dj dvelopp une telle approche de leurs clients, et leurs revenus par dollar ou euro dpens en marketing Oprationnel ont enregistr une croissance trs significative. Les taux de raction aux campagnes connaissent une augmentation considrable, atteignant 40 % dans certains cas, par rapport des rsultats antrieurs compris entre 2 et 4 %. Les commerciaux qui peuvent exploiter les opportunits auprs des clients de manire proactive, arrivent ainsi une vritable optimisation de la gestion de leurs comptes.

Outils pour grer lintimit client

Dans le contexte comptitif daujourdhui lune des voies de succs pour les entreprises est dtablir des relations durables avec leurs clients. Pour cela globalement il sagit de savoir

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identifier les clients rentables, dinteragir avec eux, de crer des relations privilgies et de les prolonger dans le temps. De faon plus dtailles il convient en particulier de savoir : Identifier la valeur de chaque client et dterminer la contribution des clients aux rsultats. Dfinir une stratgie de fidlisation des clients en identifiant et en fidlisant prioritairement les clients valeur leve susceptibles daller la concurrence. Identifier les opportunits de vente croise pour accrotre la rentabilit et gnrer un chiffre d'affaires accru. Rechercher et gagner des clients rentables pour consolider sa part de march. Analyser toutes les donnes dtailles des ventes (transactions et interactions diverses), pour dterminer le flux de communication souhaitable en fonction de la valeur du client pour l'entreprise. Evaluer sans cesse le dialogue le plus appropri tablir entre le client et la socit au moment opportun, en prenant en compte la qualit des expriences des clients et les objectifs de la socit. Il faut enfin rechercher en permanence les meilleures manires de modifier les processus de contact client pour amliorer le confort d'achat des clients et les fidliser. Pour cela il faut disposer dun systme dinformation adapt permettant de connatre toutes les transactions et interactions de chaque client avec lentreprise, de pouvoir regrouper les clients en segments traitables, de grer des campagnes de communication coordonnes dans le temps travers de multiples canaux. Mais si la vue entreprise du client sobtient grce un entrept de donnes clients, il faut des applications spcifiques pour toutes les approches analytiques et la gestion des communications.

Illustration - 17 Pour identifier des segments de clientle il faut s'appuyer sur un large ventail de relations et d'attributs personnalisables tels que la localisation des clients et de leurs transactions, des donnes dmographiques concernant les clients, les achats quils ont effectus, leurs ractions des campagnes promotionnelles antrieures, des historiques des contacts divers (rclamation, demande dinformation, ). Les segments constituent la base d'une

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planification marketing et d'une communication plus efficace. Ils permettent galement dassurer le suivi des clientles, den comprendre les volutions et dexploiter toutes les informations de lentrept de donnes grce des reprsentations personnalises de lactivit. Il sagit de faciliter le dveloppement de relations plus rentables avec des segments de clients, de mesurer constamment la valeur des actions entreprises et de se dmarquer de la concurrence dans un contexte commercial de plus en plus difficile. Une bonne solution CRM doit permettre lentreprise de fidliser ses clients tout en augmentant ses ventes. Grce un modle de donnes adquat et des analyses, il est possible dobtenir une vision complte de ses clients. Les informations produites peuvent tre utilises pour crer des messages et des campagnes promotionnelles hyper segmentes, personnalises travers de multiples canaux qui contribuent donner une image positive de lentreprise tout en amliorant les rsultats. Il sagit de faire progresser la valeur du client par le biais dun marketing intelligent en grant et intgrant les communications pour : crer des vue globales, multi-canal et dtailles des relations avec chaque client ; acclrer les cycles d'analyse et automatiser les dialogues personnaliss avec le client ; optimiser les communications avec les clients ; entretenir une relation de proximit avec le client travers les divers canaux en lui apportant des rponses en temps rel. La solution CRM doit aider mieux dvelopper/grer les relations avec les clients dont on comprend mieux les besoins/valeurs, mettre en uvre en temps voulu une communication adapte avec les clients, et mieux utiliser les ressources pour tirer le meilleur parti des opportunits pour gnrer des bnfices. La solution doit tre volutive, souple ; fournir de nombreux points d'entre ; permettre daccder tout moment une vue unique des clients et mesurer les rsultats en temps rel. Il sagit en particulier de disposer des possibilits cls suivantes : dcrire et analyser les clients ; identifier des opportunits intressantes et rentables de communication avec les clients ; lancer des communications multi-canal auprs des clients ; grer des rgles et des modles pour personnaliser les communications ; grer les activits interactives avec le client en temps rel.

Solution CRM intgre : une hrsie pour les grandes entreprises

Depuis quelques annes les entreprises qui ont mis la focalisation client au cur de leur stratgie, ont cherch mobiliser toutes les quipes internes sur cet objectif et par facilit ont mis en place des outils informatiques standards du march, les utilisateurs et les organisations nayant qu sadapter. Cherchez lerreur ! Sous prtextes que pour les domaines cls de la gestion administrative des oprations, le march offre aujourdhui dans certains secteurs des solutions de qualit, certains se sont prcipits mettre en place des progiciels intgrs pour couvrir le domaine plus ou moins bien dfini du CRM. Ainsi ils ont obr une grande partie des rsultats quils pouvaient esprer dune telle approche : croissance du CA et de la marge, fidlisation ou efficacit du marketing & des ventes par exemple. Les besoins des entreprises dans ce domaine du CRM sont trs divers et spcifiques notamment au secteur, la taille, la situation sur le march, lorganisation, la culture. Les entreprises, confrontes des contextes de nature diffrente, ne peuvent pas suivre une mthode unique de mise en uvre dune stratgie de focalisation client. Elles ne peuvent pas tre satisfaites par les mmes solutions technologiques. Cela soulve directement la question de la pertinence des solutions CRM intgres. Concrtement il y a lieu de sinterroger sur

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l'argumentaire qui consiste vouloir faire croire que la large exprience dun diteur, devrait permettre aux nouvelles entreprises clientes de s'adapter de faon satisfaisante des solutions intgres. Il sagit donc de se demander si c'est l'entreprise de s'adapter au systme de lditeur, ou l'inverse. Par exemple pour voquer les diffrences sectorielles, les besoins de la Banque, de la Grande Distribution et des Tlcommunications nont rien de communs. Les banquiers ont depuis longtemps beaucoup dinformation sur leurs clients, peu de choses leur vendre et besoin de mettre au centre de leur approche une intgration des canaux dinteraction. La grande distribution a des dizaines de milliers de produits vendre, en est dcouvrir individuellement les porteurs de carte de fidlit et essayer de segmenter les approches qui jusque l taient indiffrencies. Enfin les oprateurs de tlcommunication sont surtout accapars par la rationalisation de la commercialisation, de la communication dune offre qui se diversifie quotidiennement avec une concurrence qui comporte de nouveaux entrants. Dans ce contexte certains voudraient faire croire quils ont la solution universelle pour couvrir un domaine qui historiquement a toujours t la trane en matire dautomatisation du systme dinformation. Dautre part il ne faut surtout pas ngliger la dimension ressources humaines dans le succs de la mise en uvre de nouvelles approches et de nouveaux outils. Dune faon gnrale la mise en place dune nouvelle solution gnre diffrentes ractions. Vous avez les preneurs (pionnier, locomotive, proslyte, putschiste, plus royaliste que le roi), les qui demandent voir (suiveur, ngociateur, sceptique) et les rsistants (vaccin, paniqu, anti, pas payer pour, je men fous). Plus les habitudes sont changes plus il faut investir pour faire en sorte que les futurs acteurs utilisent le nouveau systme. Or dans ce domaine du CRM les acteurs sont issus de structures trs diffrentes (vente, tlvente, marketing oprationnel, support client, analyste mtier) auxquelles correspondent des profils, des valeurs et des conditions de travail spcifiques. Dans ce contexte, partager des informations, coordonner les actions dans les processus sont des objectifs porteur de valeur, alors que vouloir absolument utiliser le mme outil nest daucun intrt et ne peut tre que source de problmes. Le tout intgr est n des cots & des dlais de dveloppement de solutions sur mesure, et de la difficult qui existait il y a quelques annes pour intgrer des logiciels ou des progiciels entre eux. Le tout intgr a relativement bien russi couvrir les principales fonctions administratives dans certains secteurs, mais en gnral ne rpond pas lensemble des besoins o il est install, et doit cohabiter avec dautres logiciels qui la plupart du temps grent le cur des activits de lentreprise concerne. Le tout intgr de toute faon na jamais prtendu offrir la meilleure solution pour chaque fonction. Vouloir rpter cette approche dans le domaine du CRM semble inadapt, notamment car les pratiques dans les diffrentes fonctions concernes en particulier au niveau de la vente et du marketing sont particulirement diverses dune entreprise une autre, et parce quici il ne sagit pas de tches administratives sans grands impacts sur la comptitivit. Le tout intgr mme habillement rebaptis suite logiciel , reste coteux, lourd dployer & maintenir. Le mieux pour les grandes entreprises est davoir recours des approches Best of Breed et aux architectures orientes services (SOA), aux moyens actuels dintgration (EAI, Bus de Services et Services Web). Le sens de lhistoire est daller vers des solutions plus souples, plus adaptes pour chaque acteur des processus, plus capables de sintgrer dans un environnement qui restera htrogne malgr tous les efforts.

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Chapitre 4

Le fait suggre lide, lide dirige lexprience, lexprience juge lide. Claude Bernard Le hasard ne favorise que les esprits bien prpars. Pasteur

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Apports dun SID aux diverses fonctions

__________________________________________________________________________ Au de l des directions gnrales toutes les fonctions de lentreprise peuvent bnficier des bienfaits des systmes dcisionnels. Dans toutes les socits cest la fonction finance qui a le plus tt cherch utiliser ce type de moyen. En consquence pendant longtemps les analyses ont plus t faites dans loptique daugmenter la productivit que dans celle daugmenter les ventes, et elles ont dbouch sur des actions centres sur la vie lintrieur de lentreprise avec des rduction des cots, des rorganisations des processus, des restructurations ou des dlocalisations par exemple. Les systmes dcisionnels ont ainsi t beaucoup plus rarement utiliss pour piloter les investissements marketing, amliorer le mix produit, pntrer de nouveaux marchs ou dvelopper de nouveaux produits. En fonction des entreprises la gnralisation de lemploi de moyens daide la dcision a t plus ou moins rapide, mais aujourdhui dans les grands groupes toutes les fonctions ont accs des moyens daide la dcision, mme si en gnral il reste encore beaucoup faire. Globalement jai beaucoup crit sur les apports du dcisionnel la fonction marketing (cf. le chapitre spcifique), mais jai aussi abord les problmatiques spcifiques dautres fonctions : finance, risques, prvisions, achat, qualit, garantie, maintenance, MRO, logistique, ressources humaines et prix.

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Entrept de donnes dentreprise pour la gestion financire

Dans lenvironnement conomique daujourdhui, les responsables financiers doivent fournir de plus en plus rapidement aux diffrents acteurs de lentreprise, de plus en plus dinformations avec de moins en moins de ressources. Alors que les activits ont tendance se dvelopper, se complexifier, se globaliser, il faut avec peu de moyens tre plus flexible, et tout en publiant rgulirement les rsultats pouvoir rpondre des besoins danalyse de plus en plus nombreux, varis et inattendus. Le dfi pour les responsables financiers est damliorer significativement leurs propres activits, des tudes rcentes ont montr que les entreprises les plus performantes sont par exemple capables deffectuer leur clture en moins de deux jours, plutt que les cinq huit jours habituels aux meilleurs, et de faire passer le cot global de la fonction financire de 1,15% moins de 0.53% du chiffre daffaires. Les grandes entreprises globalises ne peuvent se contenter de leur ERP pour rpondre leurs besoins de gestion financire, et elles font appel des moyens complmentaires, mais malheureusement trop souvent elles multiplient les mises en place de moyens spcialiss non intgrs. Ainsi quipes, les entreprises grent bien des visions agrges de leurs activits, mais sont gnralement dans lincapacit danalyser et donc de comprendre, les raisons profondes et varies, des rsultats quelles observent. Par exemple un responsable peut tre en mesure de suivre les volutions de la marge brute dun produit donn, mais ne pas tre capable dexpliquer les volutions de cots qui affectent la marge en question. En fait, afin de permettre aux responsables financiers de consolider plus rapidement les informations dont ils ont besoin, et de raliser plus facilement les analyses quils doivent faire, il convient de pouvoir sappuyer sur un entrept de donnes dentreprise, notamment sur un modle des donnes financires, qui intgre les donnes dtailles de lERP ainsi que de toutes les autres applications de lentreprise.

Illustration - 18 Ce gisement doit alors alimenter en donnes les moyens danalyse spcialiss ncessaires, tout en assurant la liaison entre les donnes agrges de pilotage et les donnes dtailles des

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activits. Une telle architecture fournit une vision plus prcise des activits, une meilleure aide la dcision, et tous les domaines de la gestion financire sont positivement impacts : planification financire, modlisation, analyse, gestion des pertes et des profits, des actifs, Cependant il faut avoir bien conscience quil ne sagit pas simplement de mettre en place de bons moyens, il faut aussi remettre en cause ses pratiques et rorganiser ses activits, ce qui gnralement demande dtre tenace et prend quelques annes. Par exemple, une grande entreprise internationale de 6 Milliards de $ de chiffre daffaires a en cinq ans, rduit de 50 Millions le cot annuel de sa fonction finance, de 100 Millions le montant de ses stocks de produit finis, de 200 Millions ses encours clients, de 9 jours son dlai de clture, grce la mise en place dun entrept de donnes dentreprise de 4T0, aliment par 15 sources (avec par exemple des mises jour des donnes financires trois fois par jour), et supportant 21 applications daide la dcision spcifiques aux diffrentes fonctions (pas seulement la finance), utilises par 3200 personnes de cette socit.

Comment utiliser les donnes financires pour augmenter les bnfices ?

Les grandes entreprises d'aujourd'hui savent bien quune bonne utilisation des donnes financires peut permettre d'optimiser les oprations travers l'entreprise entire. Malheureusement, beaucoup de compagnies ne profitent pas pleinement des dtails de leurs donnes financires. En effet la plupart du temps les directions financires pensent que les seules informations qu'elles ont leur disposition sont celles qui sont issues des systmes comptables ou budgtaires. Or toutes les informations issues de ces systmes sont fondes sur des donnes qui refltent mal les vnements rels. Les donnes agrges contenues dans les rapports standards peuvent rpondre aux questions basiques : Quel est le revenu ? Quelle est la marge bnficiaire ? Quel est mon encours client ? Comment tout cela impacte mon cash flow ? Mais ces questions ne traitent que superficiellement de ce qui s'est rellement produit de faon oprationnelle, et ne permettent pas de parfaitement matriser la marche des affaires. Le point qui nous intresse ici, est comment peut-on mieux contrler une entreprise en utilisant proactivement les donnes financires ? Les meilleures entreprises fonctionnent en se rfrant un nouveau paradigme o les donnes financires dtailles, leur analyse et l'assurance de leur exactitude crent un avantage concurrentiel en permettant la prise de dcision en quasi temps rel. Sappuyant sur une technologie adquate, une entreprise peut fonder ses dcisions sur une vision claire de ses activits, de la synthse financire aux dtails oprationnels, et ceci tout au long des priodes comptables. Cette facilit permet une organisation d'agir sur ses affaires courantes avant la fin dune priode sans attendre les arrts pour changer certaines de ses manires de faire. Un tel environnement peut tre mis en place grce un processus en trois tapes. Il sagit dabord de raliser une infrastructure pour intgrer les donnes financires. Le premier problme daujourd'hui est celui de l'accs aux donnes. Le plus frquemment les entreprises grent leurs activits au moyen de nombreux systmes oprationnels diffrents (maison ou progiciels) plus ou moins intgrs, et mme lorsquelles ont fait leffort de se doter dun ERP, la plupart du temps elles en exploitent de multiples instances htrognes. Dans ce type de contexte les analystes trouvent laccs aux donnes difficile et trs long. Il convient pour solutionner ce problme dintgrer les donnes financires de tous les systmes oprationnels dans un environnement unique, pour tablir un rfrentiel dtaill de

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lactivit et produire les tableaux de bord de base. Les analyses doivent tre faites grce un environnement self service tel que les responsables puissent accder aux donnes dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, sans avoir recours un tiers. Concrtement il sagit de mettre en uvre un entrept de donnes dtailles et les applications danalyses financires ncessaires. Il convient ensuite de tirer bnfice de lintgration des donnes financires en termes de prvision et de modlisation. Les analystes sont plus libres pour faire des analyses avances quand ils peuvent accder au moment opportun des donnes intgres via un portail ou un tableau de bord en libre service. Les entreprises peuvent alors trouver des rponses des questions de plus en plus fines, comme : Qui sont mes meilleurs vendeurs ? Quont-ils vendu ? Quelles sont les tendances par rapport lanne dernire ? En fonction de la qualit des rponses ces questions, les entreprises peuvent dvelopper des modles plus affins, des prvisions plus prcises et des raisonnements par hypothse dans tous les domaines de leurs activits. Si vous savez mieux anticiper l'impact de votre dcision, vous saurez aussi mieux la grer (prise de dcision & mise en uvre). Une fois que les donnes sont intgres, les analystes de la fonction finance peuvent excuter des calculs prcis du niveau le plus fin (par exemple : client/produit) au niveau le plus agrg, au lieu de fonder leur calcul sur des habituelles et contestables approches par cls de rpartition. Quand les activits de lentreprise sont captures au niveau le plus fin, la direction financire peut facilement analyser la rentabilit en dtail travers de multiples dimensions, et regarder les affaires sous de plus nombreux angles. Pour tre efficace, les processus danalyse doivent tre continus. Pour permettre des utilisateurs d'agir et de faire des changements qui produisent des rsultats financiers mesurables, alors il ne sagit pas simplement de les mettre en situation dobservateur, mais dtre actif et pour cela quil puisse apprhender la ralit des activits un niveau suffisamment fin. Enfin il faut intgrer les donnes financires avec les autres donnes de lentreprise. La troisime tape pour accrotre la valeur de l'information financire, est d'intgrer les donnes financires dtailles avec d'autres donnes dactivit de l'entreprise. Mais attention le dfi nest pas mince, car il sagit de prendre en compte les millions de transactions et d'interactions quune entreprise peut avoir quotidiennement avec ses diffrents partenaires (clients, fournisseurs). Mais lexprience montre quune fois qu'une entreprise a une vue globale et dtaille de ses donnes, les opportunits daffaires sont sans limites. Une fois que les gestionnaires ont les bons lments financiers, ils peuvent voir comment agir sur les cots, accrotre les revenus et augmenter la productivit. Des analyses trs oprationnelles peuvent tre menes pour supporter des dcisions conomiques quotidiennes et optimiser les processus. Il sagit que toute lentreprise des acteurs de la chane d'approvisionnements ceux en relation avec les clients puisse avoir accs aux informations qui leur permettent de prendre de meilleures dcisions. Alors que la vue des activits devient plus claire pour tous les responsables, le rle du Directeur Financier devient plus important. Aujourd'hui, tre un bon Directeur Financier exige donc dagir travers tous les secteurs d'activit de lentreprise. Il exige galement la capacit initier des discussions sur le besoin de faire voluer les modles dactivits, et sur les voies innovantes qui peuvent conduire amliorer les rsultats financiers. Ds que les entreprises arrivent un meilleur niveau de connaissance et de matrise de leurs activits, elles sont mme dautomatiser certaines prises de dcisions tactiques de faon ragir sans dlai aux vnements. Alors la gestion devient plus libre et les responsables peuvent se concentrer sur la stratgie de lentreprise, sur loptimisation des processus et des infrastructures pour maximiser les

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rsultats. Au final ce progrs de la connaissance des activits conduit transformer lentreprise et sa culture. Changer son modle d'affaires, gagner des avantages concurrentiels et crer de nouvelles occasions de bnfices, ne reprsentent quune partie des dfis que les Directeurs Financiers doivent relever. En effet, ces derniers sont aussi rgulirement confronts dautres demandes importantes, comme dernirement celles lies de nouvelles normes en matire de gestion des risques ou de comptabilit pour les socits cotes de l'Union europenne (normes comptables International Financial Reporting Standards). Les contraintes lies de nouveaux critres de conformit sajoutent la ncessit existante de simplifier, centraliser et normaliser les systmes, les processus et les donnes. Un dfaut de conformit est un risque important dans les affaires, qui peut avoir comme consquence une perte de capitalisation boursire, des pnalits financires pour lentreprise et lengagement de la responsabilit de l'quipe dirigeante. La bonne nouvelle est que les technologies de linformation et des communications peuvent aider les entreprises rpondre ces nouvelles demandes. En rpondant ces exigences de conformit, les entreprises peuvent viser une nouvelle efficacit financire, et finalement amliorer les oprations et la rentabilit de lensemble de leurs activits.

Centraliser, normaliser et simplifier la gestion financire grce un entrept de donnes dentreprise

Les approches conservatrices de la comptabilit ont de nouveau la cote, la recherche de techniques innovatrices de comptabilit nest plus dactualit. Lexprience dEnron a mis fin cette priode et a donn naissance au Sarbanes-Oxley Act qui prvoit des pnalits et des temps de prison pour les cadres qui ne grent pas leurs donnes financires convenablement. On en revient aux fondamentaux, lemphase aujourd'hui est sur la publication et lexplicitation des bnfices rels. Cependant la situation des dpartements financiers nest pas confortable car ils doivent prendre des mesures drastiques pour survivre. Ils doivent composer entre lexigence de produire des analyses plus rapides, plus dtailles, et la demande apparemment contradictoire de couper des cots, de rduire leur personnel. Car pour essentiel quils peuvent tre, les dpartements financiers sont dabord vus comme des frais gnraux, comme non directement producteur de revenu pour des socits qui sont forces de devenir plus sveltes. Les Directeurs Administratif et Financier sont invits faire plus avec beaucoup moins. Ils ne peuvent russir quen changeant radicalement leurs moyens de production des informations financires. Ils doivent fournir de meilleures informations en temps rel, de faon aider les responsables identifier rapidement des changements sur le march et s'adapter en consquence. Malheureusement la plupart sont dots de systmes financiers disparates fonds sur de multiples bases de donnes, et sont donc face un dfi qui leur semble insurmontable. Dans cette situation l'entrept de donnes d'entreprise (EDW) merge comme la plateforme optimale pour amliorer la gestion des affaires. Les socits qui emploient un EDW pour leur gestion financire ont pu raccourcir les cycles de clture, rduire les frais gnraux, contrler les dpenses plus troitement, rduire les stocks et fournir aux responsables travers toute lentreprise les informations fraches et prcises, requises pour prendre plus rapidement de meilleures dcisions stratgiques et tactiques. Les enjeux de crdibilit, de

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qualit, d'opportunit et d'exactitude des informations de gestion et de publication des donnes financire n'ont jamais t plus critiques. Dans cette optique, l'option de centraliser toute l'information d'entreprise dans un EDW est attrayante, mais un tel projet peut tre intimidant. Ds lors quelques compagnies prfrent adopter la place dun EDW des solutions alternatives qui leurs semblent plus avantageuses. Quelles sont ces solutions de rechange ? En premier il y a les ERP. Ils sont conus pour tre des systmes transactionnels grce auxquels des processus mtier peuvent tre harmoniss au niveau de lensemble de lentreprise, mais ils ont la plupart du temps le plus grand mal couvrir les besoins analytiques. En effet rares sont les grandes entreprises qui nont quun ERP ou une seule instance dun ERP comme systme dinformation (la plupart du temps lERP cohabite avec dautres applications). Ds lors se posent des problmatiques dhtrognit des donnes qui perturbent la consolidation des rsultats, et pour autoriser des analyses densemble au primtre de l'entreprise, il faut raliser dans une base ddie lincontournable intgration des donnes. En second il y a les solutions ponctuelles qui couvrent une partie des processus et qui fournissent sur leur primtre de bonnes capacits analytiques. Par exemple, des entreprises ont mis en uvre des systmes de gestion de la chane d'approvisionnements (SCM) pour mieux matriser les interactions avec les fournisseur, ou des systmes de gestion de la relation client (CRM) pour dvelopper des rapports profitables avec les client. Ces systmes coupls dautres systmes oprationnels (souvent des ERP) crent un ensemble plus ou moins intgr, qui contient les donnes critiques des activits, mais qui pourtant est gnralement inefficace, fournissant le plus souvent des vues partielles et contradictoires des activits. En troisime il y a les nouvelles applications de Gestion des Performances (CPM), elles ont t lances sur le march avec la promesse de fournir aux responsables un systme daccs toutes donnes de lentreprise pour les aider proactivement contrler leurs affaires. Une bonne application de Gestion des Performances peut non seulement lier les donnes disparates d'une entit, mais surtout permettre de mieux aligner les diffrentes fonctions, les diffrents dpartements sur les objectifs stratgiques de lentreprise. Cependant il y a toujours ici le problme relatif la qualit des donnes financires de base et leur intgration. Les directeurs financiers sont avec ces applications incapables de produire de bonnes prvisions, de bons plans et un bons reporting, lorsquils sappuient sur des silos de donnes disperss travers l'entreprise, qui crent une situation cauchemardesque dintgration des donnes qui condamne long terme la porte et la viabilit de ces applications. Sauf exception, seule une alimentation partir dun EDW permet ces applications CPM de raliser leur promesse de fournir aux responsables un systme daccs toutes donnes de lentreprise pour les aider proactivement contrler leurs affaires.

Entrept de donnes dentreprise pour la gestion financire et la gestion de la performance

Les principaux enjeux de la gestion financire se dclinent aujourdhui en objectifs defficacit et de transparence, avec une pression qui est faite pour une rduction des cots de la fonction financire, de rduction des dlais, avec des exigences rglementaires (Cohabitation de diffrentes normes (US Gaap) IAS), une pression des marchs en faveur

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dune visibilit croissante sur les activits financires ou non financires, et une demande dexpliciter plus les lments cls de la performance. Dans un tel contexte les environnements dcisionnels traditionnels prsentent de srieuses limitations, car les analyses ne peuvent tre ralises quaprs la clture des comptes et ne portent que sur des donnes agrges, si bien quau final les actions qui peuvent tre dcides et lances ne peuvent affecter que la priode suivante. Pour dpasser ces limites, il convient dintgrer les donnes financires avec les donnes oprationnelles afin de faciliter les mesures de la rentabilit, et pour se faire il faut intgrer directement les donnes financires dans un entrept de donnes dentreprise. Une telle infrastructure permet dassumer la complexit et la diversit des besoins de reporting des multiples utilisateurs de donnes financires dans lentreprise. Un environnement intgr et unique se rvle plus accessible, plus fiable, plus rapide et plus flexible pour gnrer des rapports. Une telle plateforme indpendante de la production et de contingences dpartementales, est aussi plus mme de sadapter aux volutions, la croissance des besoins, et offre la capacit faire voluer le reporting, en particulier le propager au sein de toute lentreprise. En outre elle permet de raliser des analyses sur des donnes dtailles & agrges durant la priode, et donc facilitent le dclenchement dactions oprationnelles en temps rel qui impactent les rsultats de la priode en cours. Enfin, la mise en place dune telle plateforme unique, intgre, contrle de faon centrale mais globalement accessible, ne ncessite pas de re-engineering de la fonction finance, et des rsultats rapides peuvent tre obtenus sans remise en question des systmes oprationnels sous jacents. En termes de retour sur investissement, il est possible de faon gnrale de rduire considrablement le cycle de clture des comptes, de simplifier les axes danalyse utiliss pour le processus de clture (produit, client, industrie, pays...), sans limiter les capacits de raliser des analyses plus fines, car les donnes dtailles sont stockes dans lentrept de donnes dentreprise, tout en permettant aux units oprationnelles de voir et de valider leurs rsultats pendant le processus de clture. Le cas client ci-dessous permet dillustrer les possibilits dans un contexte prcis. Il sagit dun distributeur (alimentation et produits de sant) dont le chiffre daffaires slve 27 Milliards deuros, qui grent 2 500 magasins supports par 17 centres de distribution. Au dpart du projet lentreprise dispose dun entrept de donnes hbergeant les donnes client et stock, mais sans donnes financires. En matire de systme dinformations financires lentreprise utilise Oracle Applications, pour couvrir les domaines Comptabilit Gnrale, Fournisseurs, Projets et Achats. Pour le reporting financier, les rapports standards Oracle sont utiliss. Cet environnement posait diffrents problmes qui relevaient des thmes suivants : dlais trop long de mise disposition du reporting Oracle Applications ; processus de reporting manuel et orient support papier ; difficult rpondre aux requtes des cadres financiers ; inexactitude de certains rsultats ; lourdeurs des processus et des contrles pour rpondre aux impratifs rglementaires Sarbanes Oxley. Pour amliorer globalement lefficacit oprationnelle de lentreprise, une initiative appele Chane de Demande Client a t lance. Les objectifs de cette initiative taient de rduire les cots de manire importante et damliorer de bout en bout lefficacit de la chane dapprovisionnement dans un dlai de 2 ans. Il a t dfini comme premire priorit damliorer la visibilit, la ractivit et la qualit de la performance financire de

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lentreprise, tant au niveau du management quau niveau oprationnel. La seconde priorit dfinie a t de pouvoir croiser les donnes oprationnelles et financires, afin de fournir de meilleures prvisions sur les analyses dimpact financier des oprations. Concrtement les objectifs oprationnels suivants ont t viss : rduction de la priode de clture des Livres de 3 semaines 5 jours ; rduction des dlais de mise disposition du reporting ; amlioration de la qualit des rapports financiers ; rduction de la quantit dinformation incluse dans les rapports ; augmentation de lutilisation des donnes financires travers lentreprise afin de prendre de meilleures dcisions mtiers. La solution propose a t capable de prendre en compte la complexit comptable dans ce contexte Oracle Applications et de relever les dfis spcifiques de ce client. Les composants de la solution (modle physique de donnes, ETL intelligent qui prend en compte le paramtrage local dOracle Apps, rapports et tableaux de bord), ont permis de rpondre aux besoins dans les dlais trs courts imposs : 11 semaines pour intgrer des donnes financires dans un entrept dentreprise, mettre en place un reporting analytique et autoriser de libres analyses des donnes transactionnelles ou des agrgats collects dans les 2 500 magasins. La mise en uvre de cette approche a permis en outre de rduire de manire significative les charges informatiques de lenvironnement Oracle Apps (ressources CPU & disques).

Gestion des performances : besoin dintgrer les donnes financires & dexploitation
De nos jours, les directeurs financiers sont soumis une pression constante de leur direction gnrale pour devenir proactifs et tourns vers lavenir. Afin de prendre de meilleures dcisions, plus rapidement, tout en grant le risque, les directions financires doivent pouvoir accder en toute transparence des donnes financires et dexploitation, dtailles et intgres. Pour que les initiatives de gestion des performances puissent russir, elles doivent reposer sur des analyses qui relient les rsultats financiers aux activits dexploitation qui les gnrent. Ce nest qu cette condition quelles peuvent rapidement transformer les donnes en informations pour orienter les dcisions des directions. Aujourdhui des systmes financiers rigides, cloisonns en silos ralentissent souvent la fourniture des analyses au moment opportun, du fait de processus manuels sources derreurs pour rapprocher des donnes issues de systmes htrognes, et dune gnration de rapports peu pertinents exclusivement focaliss sur le suivi des oprations. La mise en place dun entrept de donnes central ddi aux analyses et la gnration de rapports limine ces barrires. En effet une telle plate forme centralise permet dintgrer les donnes issues des diffrents systmes (ERP, CRM, SCM, ) qui grent les oprations quotidiennes, de prendre en charge lensemble des traitements analytiques et doffrir une palette de solutions de production de rapports. Une telle infrastructure offre de nombreux avantages mtier, par exemple si elle est alimente au fil de leau elle permet dafficher et danalyser des rsultats financiers au fur et mesure quils sont obtenus, quasiment en temps rel. Cette visibilit des rsultats du mois en cours permet dacclrer le processus de clture et de rduire les erreurs. En outre une rduction de la longueur et des efforts dploys pour les processus de clture et de consolidation mensuels, laisse du temps pour des analyses valeur ajoute.

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Cette approche permet aussi doptimiser les processus de budgtisation et de planification, pour produire plus rapidement des actualisations des prvisions hebdomadaires, mensuelles ou trimestrielles. Lutilisation de donnes historiques exactes, intgres et dtailles, amliore la prcision des budgets et des prvisions de lactivit dans plusieurs dimensions : chiffre daffaires, dpenses, effectifs et inventaires. Dans dautres domaines elle permet dapprhender par exemple la vritable rentabilit des clients par une approche dtaille, fonde sur les comportements, et didentifier prcocement les crances douteuses, les fuites de marge, les ventes ralises en dessous des tarifs approuvs, les cots de vente mal enregistrs, ou de gnrer des perspectives sur les fournisseurs pour toute lentreprise, afin dobtenir des remises supplmentaires et de consolider la base de fournisseurs. La centralisation garantit la cohrence des dfinitions de donnes et des indicateurs cls de performance. Elle facilite lexploration depuis les donnes financires de synthse, jusquaux donnes dexploitation dtaills lorigine des profits, des cots des produits et des dpenses dinfrastructure. Elle rend plus visible les dpenses pour lidentification des rductions. Elle amliore le suivi et la validation des contrles internes dans lentreprise, pour respecter les rglementations et identifier les fraudes, les actes malveillants ou le sabotage. Elle amliore la reconnaissance des exceptions dans les contrles internes et les processus qui requirent lattention dun audit interne. Elle amliore les temps de collecte et de gestion des lments risque ou des informations dtailles sur le flux de trsorerie, qui permettent de raliser des prvisions plus prcises. Une meilleure analyse des processus et des flux de revenus dans les systmes permet doptimiser lidentification de fuites. Pour raliser une gestion des finances et des performances comme dcrit ci-dessus, il convient de mettre en place une architecture adapte qui comprend : une couche dextraction, de transformation et de chargement (ETL) ; un entrept de donnes centralis mme dintgrer les lments extraits des systmes sources dans un modle logique de donnes qui couvrent les domaines dactivit de lentreprise ; des outils danalyse et des applications analytiques mtier, notamment financires. Pour rpondre ce besoin il nexiste pas sur le march doffreur reconnu dune solution complte de qualit et les principaux acteurs cls doivent donc travailler en partenariat.

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Entrept de donnes et gestion des risques

La presse relate rgulirement les consquences dramatiques du vol ou de la perte dun ordinateur portable contenant des informations cls sur des millions de clients (donnes personnelles, n carte bancaire). Face de tels vnements, on comprend mieux lintrt de prendre par avance des mesures pour empcher ou limiter les consquences. Cest lobjet de la gestion des risques. Le risque est gnralement dfini comme la possibilit de perte ou de dommage, la gestion des risques tant le processus d'valuation des risques et d'laboration de stratgies pour grer ce risque. La gestion des risques n'est pas spcifique l'informatique. Au contraire, elle existe depuis des sicles et est rgulirement pratique par de nombreux financiers, conomistes, statisticiens, psychologues, ingnieurs et biologistes. Suivant les cas il sagit par exemple de grer les consquences dun risque nuclaire pour lenvironnement, dans le monde de la finance dutiliser des techniques de couverture de change ou de swap de taux dintrt, ou dans le domaine de la scurit, de rduire le nombre d'accidents et de blessures. LAssurance, dans une large mesure, est apparue comme l'une des principales approches pour grer le risque. LAssurance rduit le risque en le distribuant sur une base plus large, ce qui rend une activit avec une relle possibilit de perte ou de dommage plus abordable. Beaucoup de ce que nous avons appris de cette faon de faire est maintenant entr dans une discipline plus large de gestion des risques, fonde sur une valuation trs rigoureuse des risques afin de dvelopper des approches pour les grer. La formule dvaluation gnralement accepte est : la gravit de la menace fois la probabilit d'occurrence. Dans le contexte des technologies de l'information, il est gnralement admis que le risque est li la probabilit des pertes gnres la suite d'incidents survenant dans le cycle de vie d'un ou de plusieurs lments du systme d'information. Par consquent, il convient de concentrer les efforts de gestion sur la scurisation des vulnrabilits, le respect des normes et le traitement des situations d'urgence pour assurer la continuit des oprations. Cela ne signifie pas que les risques qui ne relvent pas de ces domaines doivent tre ignors (comme la perte d'un membre cl du personnel, le retrait dun fournisseur ou une rduction drastique de budget), mais les domaines mentionns ci-dessus doivent tre considrs comme des priorits. Les entreprises comptent sur les outils de gestion des risques non seulement pour mesurer et grer le risque, mais galement pour saisir des opportunits de croissance. Les responsables de la gestion du risque se doivent de prendre en compte lensemble des spcificits des risques quils analysent, et de crer de la transparence pour permettre des dcisions plus avises. Un des obstacles typiques la transparence vient de la gestion de linformation. Bon nombre dinstitution sont confrontes au dfi suivant : les donnes lies aux risques sont suspectes en raison de leur caractre incomplet, inaccessible, rigide ou inopportun, invrifiable ou non intgr. La gestion des risques relve du domaine de la gestion des connaissances, donc des mthodes et techniques permettant d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mmoriser, et de partager les comptences mtier, les savoirs faire, les savoirs mis en uvre par l'entreprise

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pour atteindre ses objectifs. Mais l'information tant la principale richesse des organisations modernes, il nest pas tonnant de trouver les entrepts de donnes parmi les outils de gestion des risques. Ces derniers peuvent en effet aider raliser des analyses de tendances, signaler des vnements inhabituels, grer des dispositifs dalerte par exemple.

Valeur de la gestion des risques

Dans le monde complexe daujourdhui les risques sont partout, mais en mme temps, leur bonne gestion offre l'une des opportunits les plus sres pour les organisations de mettre en oeuvre des innovations qui amliorent l'agilit, les possibilits de dveloppement et l'efficacit oprationnelle. Cependant, il faut bien noter que la gestion des risques dentreprise est toujours quelque chose de spcifique chaque entreprise, entre autres du fait de limportance de la culture dentreprise en matire dacceptation des risques. Ce quune compagnie considre comme un niveau inacceptable de risque peut sembler parfaitement acceptable des autres. Les processus de gestion des risques sont l pour aider les dcideurs valuer les risques et bien dfinir les ressources prvoir pour leur gestion. Chacun convient qu'il y a des risques qui peuvent tre ngligeables pour les organisations, tandis que certains risques oprationnels peuvent gravement affecter le droulement des affaires. Par exemple, une affaire peut tre trop bonne et amener l'organisation au plafond de ses capacits de production. Au final elle peut tre rellement bonne si elle se termine de faon profitable. Mais elle peut aussi se rvler mauvaise si elle fait perdre de l'argent et gnre des perturbations dans le service des autres clients parce quen fait les capacits ont t survalues. Nous sommes l dans un cas typique de gestion des risques. Lindustrie des services financiers qui est particulirement sensible ce qui peut arriver son argent, est pionnire en matire de gestion des risques. Beaucoup de banques se sont concentres ces dernires annes sur le dveloppement de mthodologie pointue de gestion des risques, et ont prolong leur rflexion au del du thme classique du risque de crdit en abordant dautres thmes, comme les risques de march ou les risques oprationnels. En fait actuellement, les experts considrent que les trois plus grands risques pour les socits financires sont le risque de march, le risque de crdit et le risque oprationnel. Certains risques se contrlent mieux que d'autres. Par exemple les risques de crdit peuvent tre couverts par des rserves de perte ou diffrents mcanismes du mme genre. Mais pour ce qui est des risques oprationnels, des tablissements financiers ont disparu simplement parce qu'ils n'avaient pas prvu lexistence de traders escrocs. Le nouveau rglement dit par le Comit de Ble des rglements internationaux pour le contrle bancaire (BCBS) connu sous lappellation Ble II, donne une impulsion de plus larges initiatives en matire de gestion des risques. Beaucoup de banques ont dj dans des dpartements spcifiques des procds pour contrler les risques oprationnels et regardent maintenant comment diffuser ces pratiques travers toute leur organisation. Au del des contraintes de Ble II, beaucoup d'institutions financires peroivent bien les intrts financiers et stratgiques dune meilleure gestion des risques. Dans ce climat de normalisation intense, les directions des banques pourraient tre invites fournir beaucoup de dtails sur leurs risques, mais ceci peut ne pas tre un problme car avec de bons moyens de gestion des risques, les dcideurs accdent en temps rel des informations dtailles et sont mme de fournir une image prcise des risques suivants diffrents angles de vue.

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Une bonne approche des risques offre aussi des avantages mtier. Par exemple une banque quipe dun systme de gestion des risques intgrant en temps rel les vnements pertinents suivre, peut considrablement rduire son exposition aux risques pour certains clients. Un tel systme peut galement aider les services financiers voir si les clients sont toujours dans les bonnes limites, et donc continuer rpondre leurs demandes en consquence et ainsi augmenter lactivit. Les limites de contrle peuvent tre fixes par pays, groupes de produit, contre- parties, structures d'associ ou industries ou par n'importe quelle combinaison de ces lments. Une fois que ces limites sont tablies dans le systme, le suivi des vnements dclenche des alertes aux employs et ainsi ils peuvent grer plus d'affaires, sans avoir par exemple des dlais trop long pour statuer sur les crdits. Les entreprises non financires commencent galement examiner lintrt de la gestion des risques. Par exemple, le plus grand risque pour une compagnie maritime peut ne pas venir des hasards inhrents au voyage maritime tels quune mer dchane ou une panne dquipement, mais dune mauvaise transmission d'information aux autorits portuaires ou des organismes gouvernementaux. Non seulement les amendes et les pnalits peuvent tre importantes, mais de mauvaises dclarations peuvent entraner une interdiction de naviguer qui peut maintenir quai un navire pour des semaines laissant les clients attendre et lquipage sans activit. Une initiative de gestion des risques peut aider mettre sous contrle les transmissions d'information.

Matriser les risques en reliant les silos de donnes

Napolon a dit Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable . Or quand une compagnie a du supporter les consquences dvnements imprvus, la plupart du temps il peut tre dmontr que les dcideurs ont t pnaliss par un manque d'accs l'information courante ncessaire pour prendre en compte rapidement les problmes naissants. Dans une tude rcente sur le sujet la socit Deloitte a conclu que pour une entreprise, vouloir matriser les risques principaux implique toujours damliorer les systmes d'information et les mcanismes internes de communication. Cest pourquoi un programme efficace de matrise des risques doit permettre dassurer que les directions sont clairement informes (en quasi temps rel) des causes, de l'impact financier et des solutions possibles des problmes de gestion de leurs activits. Les risques et les donnes correspondantes viennent de diffrentes sources. Ds lors le plus grand dfi dun programme efficace de gestion des risques consiste identifier et recueillir les informations appropries enfouies au fin fond de divers silos de donnes travers l'organisation. Or le plus souvent les donnes sont dtenues par diffrents propritaires , dans des systmes htrognes et dans divers formats. La clef de la solution est de commencer par un premier domaine et de crer le gisement de donnes dtailles ncessaire pour le couvrir. Il sagit de commencer intgrer des donnes et chercher gagner en efficacit oprationnelle. Ceci implique gnralement de mettre en place des processus pour assurer la qualit des donnes, pour pallier aux biais des diffrentes sources notamment aux problmes de dfinition. Lobjectif premier est que les utilisateurs aient confiance dans les donnes et sachent les relier celles des oprations quils conduisent. Les risques concernent tous les secteurs de lentreprise, et le succs d'un effort de gestion des risques dpend donc de la capacit de lentreprise intgrer de grandes quantits de donnes de diffrents silos. Pour russir dans ce domaine il convient dtablir une version unique de

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la vrit la laquelle les gens peuvent faire confiance et qui leur permette de prendre leurs dcisions de gestion. Mais dans ce domaine il est impratif de pouvoir rapidement analyser ce qui est en train darriver. Le succs ncessite des accs aux donnes en quasi temps rel, de faon pouvoir produire des rapports complets dexposition certains risques en quelques heures. Par exemple, un dcideur peut vouloir dans le dlai dune journe faire le point de lexposition de son entreprise dans un pays donn. Dans un tel cas, les analystes qui doivent accder des donnes rparties dans de nombreux silos, sont particulirement la peine pour trouver les donnes appropries. Une grande banque tait confronte ce dfi, elle ne pouvait facilement et rapidement apprhender que 75% de ses informations. L'tablissement sest lanc intgrer ses principales donnes dans un entrept d'entreprise, fournissant ainsi aux dcideurs une vue complte des lments essentiels de risque, en particulier par produit et entit oprationnelle. Depuis la mise en place de ce systme, les analystes peuvent rpondre aux questions des directions sachant que 99.5% de leurs donnes sont maintenant prcises.

Illustration - 19 Dans le cas dune compagnie maritime, un manque dinformation pouvait avoir comme consquence de maintenir des navires quai. Dans certains cas les navires pouvaient tre quai pendant 15 jours tandis que des inspections taient en cours. Le problme taient de disposer dinformations pour se conformer des rglements divers et varis : Pour quels genres de produits le navire est certifi ? Quelle est la capacit du navire suivant le type de cargaison ? Toutes sortes de choses qui ont un impact sur la cargaison, son procd d'inspection, le genre de docks quil faut utiliser, le temps o le navire doit rester au port, le travail de surveillance ou dentretien de la cargaison. Il y a un trs grand nombre de rglements et tous les lments peuvent changer suivant les pays, les contextes. Le risque est que des informations fausses ou incompltes peuvent faire perdre du temps et gnrer des pnalits. Grce un projet dentrept de donnes dentreprise cette compagnie a pu ramener ses temps dinspection un jour avec limpact que lon peut imaginer sur le compte dexploitation de chaque navire.

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Systme dinformation dcisionnel et prvisions

Dans les entreprises industrielles ou commerciales la mise en place dun systme dinformation dcisionnel conduit systmatiquement mettre dabord en place des tableaux de bord, dont lobjet est dapprhender certains aspects de la situation des activits. Rapidement cependant ces tableaux de bord suscitent beaucoup de questions qui restent sans rponse, et les utilisateurs souhaitent alors dpasser la simple description des situations, en faisant des analyses qui permettent de rechercher les causes des rsultats quils observent. Lorsquune organisation commence identifier et comprendre les paramtres de ses activits, elle cherche alors exploiter ses informations pour faire des prvisions, car la capacit de prvoir et danticiper le futur est toujours essentielle pour un pilotage stratgique de lentreprise. La prvision conomique est une discipline qui est aujourdhui bien matrise. La gamme des thories et des outils la disposition des prvisionnistes est trs tendue, et la pratique effective de la prvision a connu de nombreux dveloppements dans les organisations. Il existe une grande diversit de techniques pour rpondre la varit des tches de prvision des diffrentes fonctions des entreprises, et le progrs constant de linformatique dcisionnelle joue un rle prpondrant dans la gnralisation de la production dinformations prvisionnelles. Cependant la prvision conomique est toujours incertaine, et aux estimations des valeurs futures sont toujours associs des intervalles de confiance, des incertitudes sur les dcisions des acteurs concerns et les ractions en chane qui en dcoulent, tout cela rendant toute prvision prilleuse (voir le thme de la thorie des jeux). Si les tableaux bord peuvent tre utiliss par des milliers de personnes dans une grande entreprise, les analystes et les prvisionnistes sont toujours beaucoup moins nombreux. Mais si le nombre dutilisateurs finaux qui applique des techniques avances danalyse et de prvision est dans une entreprise gnralement limit, ce petit nombre de personnes est par contre gnrateur de beaucoup de valeur pour la conduite des activits. Les analystes et prvisionnistes sont aussi de grands consommateurs de ressources informatiques, et peuvent gnrer en pointe jusqu 50% de la charge de traitement dun systme dinformation dcisionnel. Cette lourde utilisation de ressources sexpliquant par la complexit du travail effectu et les volumes de donnes historiques traiter, car llaboration de modles implique gnralement lutilisation de mtriques complexes drives de nombreuses observations. Les systmes dinformation oprationnels reprsentent des mines dinformations lmentaires, qui permettent par leur traitement des anticipations efficaces et prcises. Les champs dapplication sont extrmement tendus, quil sagisse de loptimisation de la gestion des contacts clients, de la gestion des risques (dtection de fraude, lutte antiblanchiment, lutte antiterrorisme), de merchandising, doptimisation de la chane logistique et de la gestion de stock, doptimisation des flux de matires, dinformations, doptimisation de gestion de production, doptimisation de lemploi des ressources humaines, de service client, de gestion de configuration. Pour rpondre ces besoins les systmes dcisionnels doivent grer des informations plus ou moins fraches, et pour certaines applications il est parfois ncessaire dintgrer des donnes oprationnelles plusieurs fois par jour, voir en quasi temps rel.

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Prvision de la demande client

La prvision est souvent considre comme laspect le plus problmatique de la gestion, mais les experts nous disent quil est possible dtablir de bonnes prvisions (prcises, fiables) grce des mthodes appropries, quil faut avoir confiance et ne pas avoir peur de les utiliser. Les prvisions sont importantes pour toutes les fonctions de lentreprise. La Finance utilise les prvisions long terme pour estimer les besoins futurs en capital. Les Ressources humaines valuent les besoins de main-duvre. Le Marketing dveloppe des prvisions de ventes utilises pour la planification moyen et long terme. La Production dveloppe et utilise les prvisions pour prendre des dcisions telles qutablir les horaires de la mainduvre, dterminer les besoins en stocks et planifier les besoins en capacit long terme. Parmi toutes les prvisions quune organisation peut faire lestimation de la demande future est une donne cl, car cest lune des plus utiles pour les entreprises. En effet bien prvoir la demande client permet par exemple dtablir quelle capacit de production est requise afin dajuster loffre la demande, de dterminer les meilleures stratgies de production, de planifier lutilisation des quipements et les besoins en quipements, de planifier la mainduvre requise, dorienter la politique et les stratgies de gestion des stocks. La prvision de la demande de biens et services offerts par lentreprise peut tre tablie soit mathmatiquement (donnes historiques), soit intuitivement (connaissance du march), soit en combinant les deux mthodes. Les lments apprcier sont : la tendance (variation significative en fonction du temps), la saisonnalit (variation rgulire qui se rpte priodiquement), le cycle (volution qui s'tale sur plusieurs annes et qui peut tre attribue des cycles de vie des produits, des conditions conomiques ou politiques), lventuelle composante alatoire (variation qui ne peut tre explique par les lments ci-dessus).

Illustration 20 Les mthodes qualitatives utilisent des donnes subjectives qui dpendent du jugement, de lexprience et de lexpertise de ceux qui formulent les prvisions (vendeurs, consommateurs, cadres ou experts). Il existe diffrentes mthodes qualitatives,

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les plus connues sont les enqutes consommateurs, les panels d'experts, la mthode Delphi et les analogies historiques. Ces mthodes sont utiles lorsquil existe trs peu de donnes (introduction d'un nouveau produit ou pntration d'un nouveau march, entreprise en dmarrage), mais elles sont en gnral peu prcises, voire fournissent des prvisions biaises ou arbitraires, sont longues raliser et souvent dun cot levs (ex. consultation dexperts). Les mthodes quantitatives sont bases sur des donnes historiques ou sur des associations entre des variables de l'environnement (ventes mensuelles ralises au cours des dernires annes, indices boursiers et conomiques, achats de produits complmentaires). Il existe diffrentes mthodes quantitatives, comme celles des sries chronologiques (moyenne simple, mobile, pondre, analyse de tendance, lissage exponentiel) qui prvoient en fonction de donnes historiques (suite dobservations dans le temps prises intervalles rguliers) ; ou celles des mthodes causales (prvisions associatives) qui tablit des relations de cause effet entre certaines variables de lenvironnement et la variable que lon cherche estimer. Les mthodes quantitatives prsentent lavantage dtre rapides utiliser lorsque le modle a t mis au point et le recueil des donnes implique souvent trs peu de frais, car elles sont souvent dj prsentes dans le systme dinformation de lentreprise (ex. ventes des mois passs) ou facilement accessibles (ex. indices conomiques). Cependant elles prsentent linconvnient de ne pas tenir compte de facteurs nouveaux ce qui suivant lhorizon de la prvision (court, moyen, long terme) peut tre plus ou moins gnant. Il existe sur le march diffrents logiciels, qui permettent de raliser une prvision de la demande par une approche quantitative en se fondant sur des donnes historiques. Ces logiciels offrent des fonctionnalits pour : Dfinir et piloter des objectifs : classement automatique de chaque produit par sa contribution au business en CA, volume et marge ; pilotage du taux de service (dfini par lutilisateur) au niveau le plus fin ; pilotage du niveau de stock de scurit en fonction de la contribution et du taux de service de gestion de chaque magasin (site). Prvoir la demande client : prvisions hebdomadaires ou quotidiennes selon le besoin (pour chaque produit, par magasin avec prise en compte des ventes perdues et des donnes manquantes, incompltes, erratiques) avec une gestion par exception, une approche spcifique pour les produits faible dfilement et lintgration des vnements/promotions venir. Dans ce domaine des entreprises comme Wal Mart, ToysR US, US Army Air Force Exchange obtiennent avec ce type de logiciel de bon retour sur investissement, par exemple : plus de 8% daugmentation des ventes par lamlioration du taux de service des produits ayant la plus forte contribution et la rduction des ruptures de stock ; plus de 40% damlioration de la productivit des stocks en diminuant le stock sur les produits faible dfilement tout en maintenant le taux de service clients ; plus de 50% de gain de temps (productivit) aussi bien au niveau magasins que central avec lautomatisation des processus et la mise en place des meilleures pratiques dans ce domaine.

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Entrept de donnes et prvision de la demande

Dans de nombreuses entreprises, la rentabilit est troitement lie une gestion fine de la demande, cest particulirement le cas dans le secteur de la distribution, il faut alors que le management fasse constamment des choix concernant les assortiments, le service client, les stocks, les cycles de rapprovisionnement, la gestion des actifs. et ne se perdent pas dans le ddale des possibilits qui soffrent lui. Pour cela il lui faut un bon systme danalyse de ses activits et de prvision de la demande. Pour optimiser les profits, rduire les cots et amliorer le service client, il convient dans un premier temps de fixer les objectifs de lentreprise, de reprer les tendances du secteur et de connatre la concurrence. Il faut ensuite identifier les points forts et faibles des modes de gestion, ainsi que des opportunits damlioration. Il faut enfin disposer dune solution de merchandising complte et en particulier dun bon systme de prvision qui a recours plusieurs algorithmes pour lintgration des produits permanents, saisonniers et promotionnels. Pour prvoir la demande, il faut utiliser des mthodes qui permettent de raliser une estimation du futur sur un horizon de temps dtermin en se fondant sur des donnes historiques, des tendances passes, des lments dincertitudes et ventuellement divers facteurs dinfluence. Les prvisions sont donc faites en fonction dune hypothse selon laquelle, on peut identifier dans le pass un certain comportement, une certaine loi. Quatre lois sont considrer : la loi horizontale qui correspond au cas o les donnes ne reprsentent aucune tendance (srie stationnaire) ; la loi saisonnire qui existe quand une srie fluctue selon un facteur saisonnier (<1 an) ; la loi cyclique qui est analogue la saisonnire, mais dont la longueur du cycle est suprieure un an et ne se rpte pas ncessairement des intervalle de temps rgulier ; la loi de tendance qui observe une croissance ou dcroissance de la variable avec le temps. Il y a quelques annes les systmes de prvision de la demande taient plus difficiles mettre en place quaujourdhui o les entreprises ont des entrepts de donnes mme de fournir des donnes historiques de qualit, et que le march propose des solutions de gestion de la demande paramtrables performantes. Certaines de ces solutions automatisent la slection des modles de prvision les plus adquats pour dfinir les tendances de la demande par produit, et vont bien au-del de loptimisation des commandes, en optimisant la gestion de lespace des vhicules de livraison de marchandises, en comparant la livraison avec la demande, accroissant lefficacit des ressources affectes au transport, tout en satisfaisant au mieux la demande des clients en magasin. Il est possible aussi de contrler les capacits logistiques et de dbit des centres de distribution du point de vente, de prvenir lorsque le magasin dispose de stocks insuffisants pour faire face la demande escompte, tout en proposant les meilleures alternatives pour parer aux ventuels disfonctionnements. J.C. Penney l'une des premires enseignes amricaines de grands magasins, de drugstores, de catalogues et de commerce lectronique navait pas de prvisions prcises, et des dcisions mal fondes concernant les stocks taient l'origine d'importants problmes de service auprs des clients. Une tude avait mme rvle qu'au niveau des magasins, 5 8 % de tous les articles en stock, et plus de 15 % des articles en promotion taient en rupture de stock un moment donn. Paralllement, les situations coteuses de sur stockage engendres par des prvisions mdiocres rduisaient les bnfices. Pour s'efforcer en permanence d'avoir les

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bonnes marchandises dans les bons magasins et aux bons moments pour garantir la satisfaction des clients, ce distributeur avait besoin d'un outil mme de grer finement la demande, afin en particulier d'amliorer la prcision de ses prvisions, augmenter ses ventes, la rotation de ses stocks et son niveau du service. Pour rpondre son besoin J.C. Penney a mis en place une solution DCM (Demand Chain Management). En rsum sept bonnes raisons de mettre en place une solution de prvision de la demande : Amlioration du service propos aux clients : comprendre la demande pour amliorer les niveaux de service, notamment sur les produits les plus rentables. Optimisation de l'assortiment du stock : comprendre comment chaque rfrence contribue aux rsultats afin d'identifier et de corriger aisment les problmes lis au stock. Optimisation de la gestion des promotions : prvoir avec prcision des promotions afin de slectionner la meilleure d'entre elles pour obtenir le rsultat voulu. Retour sur investissement rapide : les projets de prvision de la demande types se concrtisent par un retour sur investissement de plusieurs millions d'euros et sont rentabiliss en moins de 12 mois aprs la mise en uvre. Anticipations prcises : hausse des ventes et des rotations de stock. Gestion des exceptions : des alertes proactives permettent de transformer rapidement un problme potentiel en opportunit. Impacts sur les dmarques et les vols : rduction des dmarques de 5 % 10 % et baisse des vols de 20 % ou plus.

Loblaw o comment rduire les ruptures de stock avec son systme de prvision
40% des clients dun magasin de la grande distribution ne trouvent pas au moins un des articles quils cherchent, alors que le plus souvent larticle est dans le magasin, soit dans la rserve, soit dans un mauvais endroit dans le magasin. Des moyens analytiques permettent aux distributeurs de dterminer grce des donnes historiques les ventes attendues des articles cls, et en les comparant aux ventes relles tous les quarts dheure de gnrer des alertes de ruptures de stocks. Ds lors il est possible de vrifier la situation des articles en rayon et dagir en consquence avec profit comme le fait la socit Loblaw. Loblaw (CA de $19 Milliards) est la plus grande entreprise de distribution alimentaire, et l'un des plus importants dtaillants de marchandise gnrale, de produits pharmaceutiques, de services et de produits financiers au Canada. La stratgie de Loblaw est axe sur trois thmes fondamentaux : simplifier, innover et crotre. L'entreprise s'efforce de mettre les clients au cur de ses priorits, d'tre efficace, de rduire ses cots, et de faire preuve de souplesse afin de sassurer une croissance long terme. Plus de 139 000 employs temps plein et temps partiel uvrent la ralisation des stratgies de la socit. Ils sont rpartis d'un ocan l'autre dans prs de 1350 magasins dtenus par la socit ou franchiss avec 45000 articles rfrencs par magasin, ce qui fait de Loblaw l'un des employeurs les plus importants dans le secteur priv au Canada. Une des rcentes initiatives de Loblaw a consist amliorer lexactitude de ses prvisions pour rduire les ruptures de stocks, en affinant et sparant ses approches de la demande rgulire et des activits promotionnelles. Pour cela lentrept de donnes a t doubl, il atteint dsormais 90 Tera Octets et prend en compte lensemble des paniers de lensemble

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des magasins. De plus une application de Gestion de la Demande a t mise en place qui permet de raliser quotidiennement les prvisions et les commandes au niveau de chaque magasin tout en rduisant le personnel. Les rsultats varient dun magasin lautre, mais par exemple un magasin qui avait rgulirement 1700 articles en rupture, a vu ce nombre descendre 300. Rduire les ruptures amne augmenter les ventes car en situation de rupture les clients nachtent un produit de substitution que dans 56% cas. Le responsable de ce projet chez Loblaw suggre une dmarche en trois temps pour introduire un tel nouveau systme de prvisions dtailles. 1 tape - sensibiliser les directeurs de magasin et les autres collaborateurs sur la valeur de la prvision. 2me tape montrer comment le systme de prvision permet de consacrer plus de temps aux clients. 3me tape faire travailler directement lensemble des personnes concernes avec linformatique, pour mettre en place les nouvelles prvisions et adapter un processus de traitement des alertes pour obtenir rapidement un retour sur investissement. Bien entendu les ruptures de stock ne se traitent pas quau niveau des magasins et il faut aussi prendre en compte dautres aspects, comme par exemple les plateformes logistiques, les performances des fournisseurs, ainsi quen particulier la gestion des promotions. Ainsi une gestion proactive des articles saisonniers ou promotionnels, permet de sassurer davoir en stock les articles forte rotation et dliminer les non rentables ou ceux qui nauraient que de faibles ventes. Dans cette approche il est aussi cls didentifier les clients les plus intressants pour chercher mieux rpondre leurs attentes. Tout ceci conduit aussi amliorer lassortiment. Comme Loblaw de nombreuses autres enseignes de distribution utilisent des solutions pour amliorer leurs processus de prvision et de planification marchandises, identifis comme des sources potentielles de forte valeur ajoute, car ils permettent notamment dabaisser le niveau de stocks sur toute la chane logistique et leur rotation (respectivement -14% et + 11% dans un cas rel), tout en assurant un taux de service client lev. Lamlioration de la planification repose sur de bons calculs de prvisions, des plans de rapprovisionnements fiables et dtaills trs fine maille. Le nombre lev de rfrences produits dans la grande distribution, les fortes spcificits par catgorie de produit (Bazar, Textile,..), la variabilit du mix de vente dans le temps (produits saisonniers, promotions), et dans lespace (grand nombre de magasins) exigent de disposer doutils appropris et puissants pour planifier loptimum la chane logistique.

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SID et fonctions achat, qualit, garantie, maintenance et MRO

La mise en place dun entrept de donnes a toujours pour objectif damliorer la comptitivit, en facilitant loptimisation du fonctionnement et linnovation. Parmi les fonctions de lentreprise, aprs la fonction financire cest celle de la relation client qui a fait le plus lobjet dinvestissements en systmes daide la dcision. Cependant depuis quelques temps les entreprises manufacturires ne se contentent plus de bien intgrer les donnes clients pour alimenter leur CRM, mais sintressent aussi aux donnes relatives aux produits, de faon pouvoir les suivre globalement travers les domaines de la conception, des achats, des stocks, de la production, de la qualit, des ventes, des transports, des services et de la maintenance. Concrtement, elles cherchent raliser un entrept de donnes dentreprise qui intgre les donnes concernant les produits en particulier issues du PLM, du SCM, du CRM et du MRO, de faon optimiser la prise en compte exhaustive des contraintes de production et de support ds la conception, de matriser la chane dapprovisionnement, de rduire les cots et les cycles de production, damliorer la qualit, de rduire les stocks, daugmenter la satisfaction clients, de matriser les cots de garantie et les processus de rappel. Les enjeux sont colossaux et en matrisant sa complexit, lentreprise peut esprer au-del dune excellence oprationnelle, tre ractive face aux exigences du march et tre mme de raliser des innovations de rupture. La vision 360 des produits est une cible qui ne peut tre atteinte rapidement, et au niveau de la trajectoire il convient de dfinir des tapes porteuses de rsultats. Lorsque lon regarde les expriences de certaines grandes entreprises on constate quelles ont toujours commenc par chercher rsoudre une de leurs problmatiques spcifiques, comme 3M (optimisation de la planification de la production), Ford (vision de la situation de plus de 2000 fournisseurs), Ping (acclration du traitement des commandes), TSMC (contrle de la chane dapprovisionnement travers une batterie de KPI), Vector SCM (optimisation des transports), Wesco (amlioration de la vision de la disponibilit des produits), Western Digital (rduction du temps de traitement des problmes de qualit), ou enfin Whirlpool (rduction des cots de garantie).

Entrept de donnes pour la fonction Achat

La croissance, lextension gographique et par-dessus tout la multiplication des acquisitions ont amen de nombreuses entreprises se retrouver avec des entits plus ou moins autonomes, rparties dans le monde entier avec des systmes d'information disparates. Cette situation est pnalisante, mais un entrept de donnes peut permettre dobtenir la vision densemble ncessaire au pilotage de toute activit. Par exemple pour la fonction Achat, si des contrats globaux sont souvent ngocis au niveau mondial, les commandes sont excutes localement et la multiplication des systmes conduit les acheteurs ne pas toujours obtenir des fournisseurs stratgiques le meilleur prix. Si les acheteurs obtiennent des prix plus bas, il est difficile - voire impossible - pour les

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gestionnaires d'entreprises, sans une visibilit densemble, de dcouvrir les possibilits de rengocier un contrat mondial avec les fournisseurs. Pour tre en mesure d'acheter mondialement auprs des fournisseurs stratgiques au niveau le plus bas ngoci, il convient de pouvoir identifier les bons de commande qui sont placs auprs de fournisseurs non-stratgiques ou des prix plus lev que le contrat le plus bas, et de permettre aux acheteurs du monde entier davoir cette information. Ces derniers peuvent ensuite utiliser linformation pour valuer leur situation, et suivant les cas reconsidrer leur fournisseur, obtenir un prix plus bas ou maintenir leur choix. D'autre part, si le bon de commande a un prix plus bas que le prix du contrat global, le gestionnaire central doit tre inform de cette possibilit. Le prix bas peut avoir t donn par le fournisseur d'une usine un acheteur pour des raisons locales particulires, aux gestionnaires d'valuer les possibilits d'utiliser ce cas pour rengocier les conditions contractuelles sur la base des prix rels. Dans beaucoup dentreprises manufacturires par exemple, les achats se fixent lobjectif de rduire leurs cots en moyenne de 2% 3% chaque trimestre, mais il est certain que ce nest pas grce des reportings manuels priodiques que lon peut russir ce challenge. Il faut un systme global daide au pilotage, qui permette de suivre en quasi temps rel les oprations, didentifier si les achats sont raliss auprs de fournisseurs au-dessus des objectifs de prix pour le trimestre, et de rcompenser les gestionnaires sur des critres objectifs de performances. Il faut aussi savoir identifier les exceptions et en tenir compte lors des rengociations des contrats avec les fournisseurs. Il sagit globalement de contrler la manire dont les programmes dachats sont grs, et d'acqurir une meilleure apprciation des possibilits de ngociation des prix. Pour grer la performance des fournisseurs les mtriques de tableaux de bord se rvlent souvent de faible utilit. Les carts de performance sont "discuts" rgulirement avec les fournisseurs et chaque camp donne sa version de la vrit, sur les envois incomplets ou les dlais variables. En fait pour matriser cette question, il convient didentifier les situations critiques avant qu'elles ne deviennent des problmes, rsoudre rapidement les carts de performance et faire respecter par les fournisseurs les termes des contrats. Pour ce faire il convient de surveiller trs troitement la performance des fournisseurs ainsi que des dimensions telles que la quantit, la qualit, la rapidit et la ractivit. Sur la base de seuils pr-dfinis, les utilisateurs appropris doivent tre informs chaque fois que des problmes de performances surviennent, avoir la possibilit de faire des analyses dtailles et dintervenir rapidement. Enfin, si lon donne aux fournisseurs la visibilit de leurs performances par rapport aux attentes, ils peuvent aussi prendre des mesures correctives. Comme les volutions de l'offre et de la demande changent les plans de production, il convient que les systmes de pilotage des approvisionnements permettent de gnrer des messages daction pour les acheteurs, de faon ce quils puissent traiter en priorits les actions qui auront le plus dimpact financier pour lentreprise. Ici encore, la fracheur des donnes et la vision densemble apportes par un entrept de donnes dentreprise sont essentielles pour crer un espace o les acheteurs trouvent les informations dont ils ont besoins, changent, et disposent doutils daide la dcision pour optimiser les achats (rationnaliser les dpenses, amliorer la connaissance des fournisseurs, permettre dvaluer les performances).

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Lexprience montre que les performances sont nettement amliores si la couverture des besoins analytiques de la fonction Achat, sont couverts dans le cadre dun entrept de donnes actif.

Systme danalyse de la qualit chez Daimler AG

Daimler AG est un constructeur Allemand d'automobiles, de camions et de bus, ainsi qu'un fournisseur de services financiers (via Daimler Financial Services). Le groupe est aussi propritaire de 22 % du groupe aronautique EADS, propritaire notamment d'Airbus. Filiale du groupe, Mercedes Benz (99,4 Milliards de CA, plus de 272 000 personnes) qui gre des usines dans 17 pays et vend plus de 2 Millions dautomobiles par an, a dvelopp un intressant projet dentrept de donnes pour couvrir le domaine de la qualit. Cette problmatique reprsente pour les constructeurs automobiles, un enjeu important en termes dimage & de services aux clients, dorganisation des processus, de dfinition des produits et de cots des garanties (ces derniers reprsentant plus ou moins 2% du chiffre daffaires). Le projet AQUA (Advanced Quality Analysis) de Mercedes Benz a pour objectif de mettre en place un environnement danalyse commun lensemble des parties prenantes, fournissant des donnes valides, permettant toutes sortes de reportings et danalyses, ainsi que la mise en place dun systme dalerte prcoce. Ce projet se veut une rponse aux problmes de la situation antrieure, o seulement quelques rares experts connaissaient les donnes qualit existantes et utilisables. Les donnes taient gres par des systmes htrognes et personne navait la responsabilit globale de ces donnes. Les analystes devaient gnralement faire de grands efforts pour collecter et intgrer les donnes dont ils avaient besoin, et souvent taient amens mal interprter les informations quils avaient enfin produites. Le nouveau systme est sous la responsabilit du BICC (BI Competence Center), il intgre toutes les donnes qualit pertinentes disponibles (production, rseau commercial, diagnostics, inspection, hot line, gestion des garanties) dans un entrept centralis, qui dans le cadre dune gouvernance clairement dfinie doit assurer la consistance des informations et la vrit dentreprise . Il offre une interface commune, standardise les reportings ou les analyses, et fournit en outre un support aux analystes avec un systme intgr dalerte prcoce. Plus dune dizaine de services utilisent ces moyens, il sagit par exemple pour eux de suivre les produits, les incidents, la fiabilit des contrles, des inspections ou des diagnostics, les spcificits par march, les budgets consacrs, lefficacit des processus et des formations. Au niveau de larchitecture, aprs lvaluation de diffrentes offres dans le cadre dun prototype, un projet a t lanc, dfinissant un systme cible ambitieux en termes de valeur apporter, avec une mise en uvre fractionne en tapes contrlables, dont la premire qui tout en assurant des fondations solides a permis de raliser rapidement des rsultats nouveaux. De faon minimiser les risques certains systmes existants nont t arrts quaprs le franchissement de plusieurs tapes. Lintgration du systme dalerte prcoce nest prvu que dans un deuxime temps, mais terme le gisement de donnes alimentera plus dune dizaine dapplications cls : analyse des causes, satisfaction clients, conformit rglementaire, rappel de vhicules, stocks, fraude, cots, imputation de charges et performances des fournisseurs.

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Ce projet est de nature ouvrir la voie terme la mise en place dun entrept de donnes dentreprise, ayant la vocation de couvrir tous les besoins de toutes les fonctions de lentreprise (marketing, vente, logistique, fabrication, achats, ressources humaines ou financires, recherche & dveloppement,). Une telle approche permet de dpasser les limites des systmes dcisionnels htrognes habituellement en place, ces derniers gnralement ont t dvelopps dans le prolongement des diffrents progiciels utiliss pour couvrir les domaines oprationnels. Il sagit concrtement de pallier aux problmes poss par la multiplication des bases de donnes dcisionnelles, par exemple en matire de qualit des donnes (redondance, latence, fragmentation), de cots, de complexit pour grer des rgles dentreprise, de rfrentiel commun, de souplesse, dagilit, et de difficult dvolution vers les nouveaux besoins dcisionnels, tels que lentrept de donnes actif (intgration dans les applications oprationnelles, alimentation en temps rel).

PGI, entrept de donnes dentreprise et gestion des garanties

Largument de la garantie a t bien utilis dun point de vue Marketing depuis de nombreuses annes, et certains industriels nhsitent pas faire aujourdhui de la surenchre en proposant par exemple des garanties de 5 ans pour des automobiles. Bien entendu, en parallle les cots de garantie ont exploss, et la rptition des oprations de rappel a fini par affecter limage de certains. Dans ce contexte il est patent que ce nest pas avec leur PGI prfr que les industriels vont pouvoir rgler ce problme, qui ncessite dintgrer des donnes en provenance de toutes lentreprise et des socits tiers impliques (fournisseurs, distributeurs, rparateurs). Seul un entrept de donnes dentreprise permet denvisager cette intgration et de piloter activement les domaines de la garantie ou de la qualit. Lenjeu est important il reprsente par exemple plus de 2% du chiffre daffaires de General Mortors, Caterpillar, John Deere. Le nombre des rappels a t multipli par 4 ces dix dernires annes, lanalyse des dfauts devient de plus en plus difficile. Dans lindustrie automobile la moyenne est de 133 problmes pour 100 vhicules, et pour les campagnes de rappel la dure moyenne reste longue avec 250 jours. Enfin les rserves, que les entreprises doivent constituer pour se protger des risques de dfaillance des produits quelles viennent de vendre, reprsentent dans le cas de lautomobile environ 300 par an et par vhicule. Dans dautres industries la problmatique est identique notamment pour les fournisseurs de hautes technologies. Ds lors aujourdhui pour les entreprises il sagit de rduire les cots associs, de diminuer les rserves de garantie, damliorer les produits et les processus, de mieux servir leurs clients et indirectement de protger leur part de march. Concrtement par exemple il convient de supporter avec des donnes historiques les processus de diagnostic de pannes rcurrentes (par pice et par srie de fabrication), de rpercuter les cots aux acteurs responsables (en particulier aux fournisseurs extrieurs), didentifier les bonnes pratiques, les manques de performance et les besoins de formation, de tirer les consquences pour la conception et lindustrialisation de nouveaux produits. Au niveau de lentrept de donnes, il convient dintgrer des informations en provenance dune grande varit de systmes, davoir un niveau de dtails suffisants pour supporter les analyses approfondies des diffrents acteurs impliqus, de permettre danalyser rapidement un grand volume de donnes, et bien entendu de navoir aucune restriction pour analyser les

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informations en provenance des diffrentes fonctions. La mise en place dune telle approche ne peut tre que progressive, et dans un premier temps il convient de privilgier les axes suivants : amliorer la recherche des causes de problmes pour acclrer les processus dalerte, mieux cibler les rappels, et enfin affiner la comprhension des cots. La difficult dun tel projet nest pas technique, mais il sagit dans ce domaine de ne pas se tromper dambition, de bien se lancer dans la ralisation dun entrept de donnes dentreprise et dviter limpasse dune approche data marts. Alimentation, modlisation, mise en uvre de moyens de data mining et de restitution divers ne posent pas de problme particulier, et tous ces sous projets sont parfaitement matrisables. Le vrai dfi est dans le travail dquipes transverses qui ont uvrer ensemble : cellule qui gre limage et la communication de lentreprise, acteurs divers du service aux clients (avant, pendant, aprs vente), les acheteurs, les producteurs, sans oublier les financiers. Tous ces acteurs doivent arriver dfinir ensemble une politique de garantie pour lentreprise, et l on est dans une situation o il faut compter sur le temps pour que le sucre fonde. Plusieurs entreprises sont en pointe dans ce domaine comme Ford, Western Digital, Whirlpool, et les premiers projets montrent quune premire itration dans ce domaine peut permettre de facilement rduire de 5% les cots de garantie.

Importance des donnes dtailles pour les oprations de maintenance

Les problmatiques de maintenance, de rparation et de reconfiguration (en anglais MRO : Maintenance, Repair and Overhaul) ont pour certaines industries une importance capitale. Elles sont particulirement essentielles pour les avions, les hlicoptres, les trains et les quipements lourds de production (centrale lectrique, etc). En effet certains quipements ont une dure de vie de 20 25 ans, et pour 1 de cot dachat sur la priode dutilisation dun quipement les cots de MRO vont tre de 3 3,5. Compte tenu des parcs en activit les marchs annuels des quipements neufs et celui du MRO de ceux qui sont en exploitation sont quivalents. Dans ce march la rpartition des activits de MRO est trs variable entre le fabricant de lquipement ou dun composant important de lquipement, lentreprise qui lexploite et des sous traitants spcialiss en opration de maintenance. Historiquement les fabricants ont prfrs se contenter de fournir des normes en matire de prventif, de correctif, de grande visite, de reconstruction et de services experts. Les grandes entreprises ont gnralement assum leur besoin de MRO, les plus petites nont pris en charge que le courrant et ont sous traits le reste. Mais les choses voluent, des fabricants cherchent capter une partie de ce march de faon trouver de nouvelles sources de revenus, et de nouveaux entrants dans certains mtier (comme les compagnies ariennes low cost par exemple) cherchent tout sous traiter de faon simplifier au maximum leur modle daffaires. Dans ce contexte dune externalisation croissante des activits de MRO, et compte tenu que les exigences de maximisation de la disponibilit ou de minimisation des cots de maintenance (pices et main duvre) sont de plus en plus grandes, les objectifs fixs ces oprations sont de plus en plus levs. Pour rduire le nombre, le temps, le cot des interventions (prvues, imprvues), les entreprises font voluer leur faon de faire et par exemple cherchent mieux prendre en compte les conditions dexploitation relles des quipements, mieux optimiser le niveau et la localisation des stocks de pices, mieux grer

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les oprations sur les pices rparables, mieux suivre lhistorique de toutes les interventions et harmoniser le suivi de lvolution des configurations. Pour faire tout cela, les entreprises sont aujourdhui la plupart du temps assez mal quipes en matire de systmes dinformation, elles sappuient sur de nombreux systmes oprationnels et dcisionnels disparates. Les donnes sont donc disperses, lintgration des systmes est partielle et le plus souvent nest effectue quau niveau de certaines donnes agrges. Lapproche dcisionnelle est rarement transverse et le plus souvent structure par fonction et/ou dpartement, alors que la plupart des questions aborder pour optimiser les problmatiques de MRO demande de rapprocher des donnes diverses, comme par exemple celles relatives aux configurations, lexploitation, aux inspections, aux interventions de maintenance / rvision / rparation / volution / reconstruction, la logistique, aux achats, aux contrats de sous-traitance, aux pices et aux stocks. Par exemple dans le monde de laronautique, loptimisation des oprations de MRO ncessite de tout savoir de lhistorique d'un avion, de ses composants, de ses pices et ce jusqu leur numro de srie. Lavion, son activit, ses performances, ses oprations de MRO et ses pices doivent pouvoir tre suivis de faon continue et dans les moindres dtails depuis sa fabrication et sa certification. Il ne peut y avoir de comprhension et de matrise dans ce domaine sans information par exemple sur le comportement de lavion, la planification des entretiens, les capacits dintervention et leur localisation, les besoins de disponibilits, le cot des interventions. Seule une approche globale et des retours dinformation aux achats, la fabrication et lingnierie peuvent permettre datteindre sur le long terme des objectifs de qualit levs, de matriser lensemble des dimensions de ce domaine du MRO et doptimiser les activits des appareils.

Illustration - 21 Bien entendu une telle approche ne peut tre mise en place que progressivement en intgrant et exploitant petit petit diffrents gisements de donnes. Concrtement il sagit par exemple dans le monde de laronautique dintgrer des donnes de configurations, de pices dtaches et de stocks, dvnements de maintenance, dateliers et de hangars, de programmes de maintenance, dachats et de fournisseurs, de performances. Pour lUSAF (Us Air Force) il a fallu six mois pour raliser lintgration dun premier gisement transversal et quatre ans pour parcourir les deux tiers de lensemble du programme prvu. Pour un grand

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constructeur davions amricains, il a fallu intgrer 30 bases de donnes dcisionnelles existantes et ouvrir son systme 18 compagnies ariennes et 21 fournisseurs de composants.

Systme unique daide aux dcisions de MRO

Le domaine du MRO (Maintenance, Repair and Overhaul / Maintenance, Rparation, Reconfiguration) comprend lensemble des procdures et des moyens ncessaires pour quun matriel soit apte lemploi qui lui est assign tout au long de sa dure dutilisation. Il suppose en particulier de mettre en uvre de faon coordonne deux types de fonctions, dune part un soutien technique toujours trs spcifique au type de matriel, dautre part un soutien logistique. En matire de systme dinformation il nexiste pas de progiciel adapt pour couvrir compltement et correctement ce domaine alors quune des cls de succs est le partage dinformations. Pour accder aux informations il convient de pouvoir disposer dun systme unique daide aux dcisions de maintenance, regroupant tous les historiques relatifs aux vnements de ce domaine. Une vision unique des activits de ce domaine ne peut tre obtenue quen intgrant les informations de maintenance proprement dite, c'est--dire les actions visant maintenir (ou rtablir) un quipement dans un tat spcifi ; les informations de gestion de configuration des quipements qui permettent de suivre lvolution de la dfinition technique des matriels au long de leur vie oprationnelle ; les informations de tenue jour des rfrentiels techniques, mais aussi lanalyse du retour dexprience issue de lexploitation des faits techniques ; les informations des oprations dapprovisionnement des rechanges, de leur stockage et de ravitaillement en pices de rechange des units des structures de soutien. Cependant force est de constater que les entreprises ne se sont que rarement quipes de moyens dcisionnels dentreprise, leur prfrant des moyens spcifiques par division ou dpartement/fonction. Outre les raisons politiques, les diffrentes entits nont pas toujours lenvie de se coordonner entre elles et dabdiquer une once de leur pouvoir, il convient aussi de comprendre quil est plus facile techniquement et humainement de faire des systmes partiels limits, mme sils ne rpondent quimparfaitement aux besoins. Cette voie de la facilit a souvent t suivie par les quipes en charge des projets, mal conseilles par des fournisseurs et des consultants ne sachant faire que ce type de systmes critiqus par tous les analystes srieux (Gartner et Forrester par exemple). Cependant la solution est bien dans la mise en uvre dun entrept de donnes dentreprise et mieux encore dans un entrept actif, c'est--dire dont certaine donnes sont mises jour en quasi temps rel et qui est coupl avec les systmes de gestion pour faire de laide la dcision oprationnelle. Les cycles dentretien des matriels sont des cycles longs se droulant sur plusieurs annes, et la perception des problmes peut de ce fait tre tardive si lon ne veut piloter ces activits quen suivant de grands indicateurs, on se prive de suivis plus fins et de simulations. En effet, au-del de lentretien courant, certaines oprations techniques (grande visite, indisponibilit priodique pour entretien et rparation) sont espaces dans le temps et de dure longue. Ainsi le dcalage de quelques mois dune entre en visite et la prolongation de quelques semaines de la sortie de visite entraine des drives temporelles significatives (par effet de domino) aprs deux ou trois ans de ce processus. De la mme faon, une dsorganisation des chanes dapprovisionnement logistique ne produit deffets quaprs plusieurs mois, voire plus encore, dans la mesure o les cycles

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dapprovisionnent en pices de rechange stendent sur plusieurs annes en moyenne. Dans lintervalle, les ateliers peuvent continuer oprer en prlevant les pices sur les stocks ou parfois sur dautres matriels, masquant assez longtemps la carence dapprovisionnement qui sinstalle. Une bonne organisation de la traabilit est ncessaire mais pas suffisante. Bien sr il faut connatre tous les dtails au sujet d'un quipement ou dun composant (avion, bateau, machine ou moteur, lectronique), et ceci tout moment et jusquaux numros de srie. Il sagit par exemple de disposer pour chaque avion, depuis sa certification, de lhistorique de chaque composant (donnes de fabrication, dutilisation, dentretien, par exemple). Il sagit de pouvoir connatre par exemple au niveau dun avion son comportement en service, la date de son prochain vnement d'entretien, les capacits assumer le prochain vnement dentretien, et au niveau de la flotte sa disponibilit ou la rentabilit du systme dentretien. Les amliorations dans ce domaine ne peuvent tre obtenues quen matrisant la boucle de qualit, les processus dengineering, dachat et de fabrication. Cependant la mise en place dun gisement de donnes MRO unique, nest pas suffisante, elle apporte seulement une potentialit qui doit tre exploite, il sagit l dorganisation, de formation, de crativit, dexprimentation de nouvelles voies, dvolution de la culture de lentreprise. Il est clair quune entreprise ne peut pas passer en une seule tape dune approche MRO classique construite sur des infocentres ou des data marts indpendants, une approche MRO telle que dcrit ci-dessus ; mais par une urbanisation des systmes dcisionnels et un lotissement correct des projets, il est possible en six dix mois pour une grande entreprise de mettre en production une infrastructure et les premires applications oprationnelles, autorisant de nouvelles faons de prendre en charge ces problmatiques de maintenance, de rvision et de rparation.

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Systme dinformation dcisionnel et logistique

Dans le contexte de globalisation daujourdhui, les exigences en matire dapprovisionnement des grandes entreprises sont extrmement leves, au point que des socits spcialises voient le jour comme Vector SCM, qui gre 12 000 sources dapprovisionnement, 1200 transporteurs, charge 8 millions de vhicules par an, dessert 12 500 points de livraison et permet de nombreuses entreprises de remplir les exigences logistiques de leurs grands donneurs dordres. Loptimisation des chanes dapprovisionnement est un enjeu dans la recherche davantages concurrentiels. Par exemple dans le secteur de la distribution une entreprise comme WalMart a en partie construit son succs sur la cration dune chane dapprovisionnement particulirement remarquable, qui entre autre a su remplacer des stocks par de linformation : plus vite les magasins envoient des informations sur ce que les clients achtent, plus vite linformation peut tre transmise aux fabricants et aux concepteurs, plus vite la chane dapprovisionnement peut ragir. Mais la plupart du temps dans les entreprises, la chane dapprovisionnement souffre de cloisonnements, car lintgration et la synchronisation des flux physiques, des flux dinformations et des flux financiers nest pas optimale. Or la rduction des stocks et loptimisation de la chane dapprovisionnement ne peuvent se concevoir sans une bonne gestion de linformation, mais au-del des traditionnels systmes oprationnels qui permettent dautomatiser les processus, il convient sans aucun doute de sappuyer sur un systme dcisionnel adapt. Ce dernier doit tre fond sur un entrept de donnes qui a pour vocation dintgrer toutes les donnes logistiques internes ou externes, et offrir toutes les parties prenantes les visions historiques, oprationnelles, prvisionnelles ou de simulation dont elles ont besoin. Le systme dcisionnel doit intgrer des donnes de toutes les applications oprationnelles concernes, savoir de faon non limitative, des donnes de : CRM Customer Relation Management, DP&F Demand Planning and Forecasting, SRM Supplier Relation Management, APS Advanced Planning & Scheduling, ERP Enterprise Resources Planning, TMS Transportation Management System, WMS Warehouse Management System, DCS Distributed Controlled System, MES Manufacturing Execution System, etc.

Tableaux de bord logistique et entrept de donnes dentreprise

Etre mme de grer ses activits en saidant de tableaux de bord et de moyens danalyse posteriori, cest bien mais totalement insuffisant dans le monde comptitif daujourdhui o le fait de pouvoir comprendre ce qui sest pass et dtre ractif ne permet pas denvisager de prendre le leadership sur un march. Pour faire la course en tte il convient de pouvoir tre plus actif, il faut pouvoir tre practif, interactif et mme proactif. Pour cela il faut des moyens dcisionnels coupls aux systmes oprationnels, il faut pouvoir analyser librement des donnes trs fraches, il faut pouvoir mettre de lintelligence dans la mise en uvre des oprations (le premier niveau de lintelligence est celui de la mmoire de ce qui marche), enfin il faut pouvoir innover.

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Concrtement, si nous prenons la fonction logistique dune entreprise, qui vise, par une gestion globale, l'harmonisation, la synchronisation et l'acclration des flux physiques (matires premires, composants, en-cours, produits finis, emballages et dchets), et que nous nous centrons par exemple sur toutes les oprations lies au transport et lentreposage, les niveaux dactivit cits ci-dessus sont : Ractif : tat des stocks, des ordres, des capacits de transport au niveau de chaque site, Practif : visibilit et projection de la situation au niveau de lensemble des sites, dans un mode planning, Interactif : vision globale et dtaille des situations en temps rel en prenant en compte tous les acteurs y compris les partenaires extrieurs dans un mode collaboratif, Proactif : actions doptimisation technique et financire de la prestation logistique et des niveaux de stocks.

Illustration - 22 Ce nest pas en utilisant les tableaux de bord standards dun ERP quune entreprise peut emprunter la voie de lexcellence dcrite ci-dessus. Il faut minima un entrept de donnes actif pour la logistique et si lon se rappelle que la fonction logistique nest pas la seule fonction de lentreprise implique dans la chane dapprovisionnement quil y a aussi les achats, la production, la vente par exemple, il est clair quil faut viser mettre en place un entrept de donnes dentreprise. Avec une telle architecture il en rsulte une vision plus prcise des activits, une meilleure aide la dcision et par exemple tous les domaines de la logistique peuvent tre positivement impacts : rupture de stocks, niveaux de services client, gestion des goulets dtranglement, stock de scurit, niveau de stock & allocation. Il sagit de passer dune logique doptimisation dpartementale ou fonctionnelle une logique de gestion globale des processus en appliquant le niveau de relation client dfini par la stratgie dentreprise. La performance de lensemble de la chane peut tre piloter travers diverses mtriques et projections de tendances quotidiennes, des simulations, des systmes dalerte, par la capacit dapprhender et de rpondre en temps rel aux fluctuations. La valeur mtier dune telle approche peut tre concrtement mesures par des rductions de stocks, des rductions des en cours, laugmentation de la satisfaction des

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clients, la rduction des temps dexcution des prestations et par lamlioration de la prcision des prvisions. Ford Parts & Logistics a mis en place une solution qui apprhende lensemble de la chane logistique et permet danalyser tous les vnements concernant chaque pice. La base de donnes continuellement mise jour fournit des informations sur les quantits, les emplacements de stockage, les pices en transit, la localisation des vhicules de transport, et facilite les rapprochements dinformations avec les demandes des centres dentretien ou de rparation avec in fine la possibilit dajuster finement lapprovisionnement des stocks. Ford a obtenu avec ce systme au bout de six mois des rsultats conomiques particulirement intressants, avec notamment une rduction de 20% des livraisons diffres, une rduction de 30% des livraisons en urgence, une rduction de 30% du cycle de traitement des demandes des centres. Compte tenu des montants en jeux, ces premiers rsultats reprsentent un retour suprieur 5 fois linvestissement. Pour tre plus comptitifs, les industriels ont besoin dune vision unifie et cohrente de linformation depuis le dveloppement produits jusquau service clients. Ils doivent analyser des quantits de donnes toujours plus importantes, rapidement prendre les bonnes dcisions et supporter leur mise en uvre. Encore une fois ce nest pas avec les tableaux de bord des ERP que tous cela peut tre fait, ni mme en multipliant les solutions spcialises par dpartement mais bien en sappuyant sur un gisement de donnes dentreprise et en lexploitant avec des applications thmatiques adquates par fonction.

Optimisation des approvisionnements et entrept de donnes

Une bonne gestion de la chane d'approvisionnement est une exigence critique pour rpondre la demande de produits des clients. Les approches habituelles de gestion de la chane d'approvisionnement impliquent des analyses locales notamment en matire de stocks ou de cycle de rapprovisionnement. Malheureusement, ces approches cloisonnes tendent augmenter les niveaux de stocks dans toute la chane d'approvisionnement sans amliorer de manire significative le service la clientle. Les nouvelles possibilits d'entreposage de donnes fournissent la capacit de stocker toutes les informations dtailles, de tous les vnements, de toutes les tapes de la chane d'approvisionnement, et une analyse correcte de ces donnes, peut permettre damliorer le service la clientle sans accrotre ni les stocks, ni globalement les cots dapprovisionnement. Il y a peu de techniques disponibles pour analyser quelque chose daussi complexe que la chane d'approvisionnement d'une entreprise, mais en divisant la chane d'approvisionnement en units fonctionnelles discrtes, on cre des objets de gestion appels segments , qui peuvent tre individuellement analyss. Il convient donc de distinguer diffrents segments, par exemple : fournisseur/usine, usine/entrept, entrept/magasin mais aussi usine/client, etc. Avec une telle approche, il est possible de modliser n'importe quelle chane d'approvisionnement, du relativement simple lextrmement compliqu. Le dcoupage de la chane d'approvisionnement en segments, fournit une mthode trs adapte pour analyser un produit dans toute la chane, des matires premires au client final. La segmentation permet ainsi de prvoir et dliminer de faon proactive les situations de rupture de stocks ; dvaluer les niveaux rels et projets de service la clientle ; de modliser dynamiquement les dures de cycle ; didentifier et dagir de faon proactive sur

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les expditions potentiellement en retard ; danalyser les conditions remplir par la chane d'approvisionnement pour rpondre la demande des clients ; didentifier les taches critiques et les goulots d'tranglement de la chane d'approvisionnement ; de planifier et de mettre en place les bons niveaux et les bonnes allocations en matire de stock de scurit ; danalyser en dtail les meilleurs et les pires performances relles. Une des incertitudes les plus problmatiques dans lanalyse de la chane d'approvisionnement est la variabilit de la demande client. En plus des questions standard telles que le caractre saisonnier, la fidlit client, et diverses considrations conomiques, les programmes traditionnels de gestion des stocks, tendent crer des variations-parfois artificielles de demande, dsignes sous le nom deffet accordon. Ce type deffet surgit quand la variabilit de la demande est apprhende au travers des ordres locaux. En effet la prise en compte pour fixer un ordre de la notion de quantit conomique, se traduit certaines occasions, par la fixation dun ordre dun montant suprieur qui couvre plusieurs jours ou valeur de semaines de la demande. Naturellement ces ordres plus importants, mme peu frquents, sont pris en compte par les fournisseurs, dans leur approche de la variabilit de la demande, crant une exigence suprieure de niveau pour assurer la scurit de leur activit. Pour relever les dfis cits plus haut, il convient de sappuyer sur une solution qui tire profit des technologies de l'entreposage et de lanalyse de donnes, pour optimiser la gestion de la chane d'approvisionnement. Il sagit de pouvoir analyser les donnes dtailles de l'coulement des produits dans la chane, et de les transformer en information mtiers adquates, pour surveiller et matriser entirement tous les aspects de la fonction logistique, par une approche globale qui permet dharmoniser, de synchroniser et d'acclrer les flux physiques. Concrtement il faut une solution qui intgre une capacit de modlisation prdictive, qui permet une gestion plus efficace des principaux vecteurs analytiques de la demande et de la dure du cycle, qui propose galement une cartographie visuelle, des tableaux de bord excutifs, des tableaux de bord prdictifs ou balanced scorecards, un analyseur de scnarios et des fonctions d'alerte. Il sagit de permettre aux responsables, de mieux utiliser leurs systmes existants, et dassurer via lentrept de donnes une visibilit totale tous les niveaux, des canaux commerciaux et de l'entreprise tendue. Cette approche utilise les donnes dtailles, afin d'assurer une prise en charge prcise des environnements logistiques complexes, et par exemple dassumer des tches comme recalculer en permanence au niveau de l'article individuel l'intgralit de la chane d'approvisionnement, dans le cadre de rseaux logistiques simples ou complexes. Grce un entrept de donnes dentreprise, lintgration de donnes issues des diffrentes fonctions, offre une base remarquable pour l'analyse et l'optimisation de la chane d'approvisionnement.

Entrept de donnes pour la distribution des pices dtaches chez Ford

Ford est une entreprise qui a dvelopp des approches analytiques intressantes dans le domaine de la gestion des approvisionnements des pices dtaches. Les solutions qui ont t apportes la problmatique logistique complexe de Ford peuvent tre une source dinspiration pour dautres grandes entreprises globales.

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En effet Ford Motor Company, un des plus grands constructeurs dautomobiles au monde, a un parc de 50 millions vhicules de plus de 35 styles diffrents sur les routes actuellement. Ford Pices Dtaches doit donc grer une importante chane logistique comprenant en particulier plus de 2000 fournisseurs et 5900 distributeurs. Dans ce contexte les responsables de la planification de la chane d'approvisionnement des stocks de pices et de la logistique de Ford ont toujours eu des difficults avoir une vision globale de leur domaine dactivit. Ils ont toujours du consacrer beaucoup de ressources et de temps d'analyste pour obtenir une vue consolide des stocks, des prestations des fournisseurs de logistique, des services des dpts de pices ou du fonctionnement global de la chane d'approvisionnements. Dautre part ces vues taient des instantans statiques ne permettant pas aprs avoir t constitues, de changer des paramtres ou des critres de filtre en fonction des pistes dcouvertes lors des analyses. Une fois la solution dentrept de donnes en place, les responsables ont eu une vision globale des informations critiques d'excution et de position. En rassemblant des donnes de la chane d'approvisionnements en provenance de nombreuses sources, les responsables peuvent maintenant saisir un numro de pice et dans les secondes qui suivent, ils peuvent voir la liste de toutes les units de ces pices en transit ou en stock n'importe quel endroit dans toute la chane d'approvisionnements. Grce cela un responsable peut immdiatement identifier exactement un goulot d'tranglement causant un souci et mobiliser des ressources pour traiter le problme. Avant ce systme, les responsables des stocks et les analystes de la chane d'approvisionnements de Ford passaient beaucoup de leur temps rassembler et rconcilier les informations de multiples applications oprationnelles diffrentes, chacune dentre elles ne permettant dapprhender quun petit morceau de la chane d'approvisionnements. Le nouveau systme peut tre questionn simplement et fournir par exemple le dtail de toutes les commandes en attente, ranges par valeur, par criticit ou d'autres attributs grs. Le systme permet de mesurer la capacit de rpondre aux commandes en simulant diffrents scnarios de prises en charge des demandes en attente dans le temps, par localisation, en totalit ou seulement partiellement. Le systme permet de reprer des dsquilibres dans les stocks (trop ou trop peu) par localisation sur lensemble du rseau. Avec une telle vision, un dsquilibre local peut tre facilement rsorb par un transfert d'un dpt l'autre, ou si le problme est global, il convient alors de le rsorber via les usines de production ou des fournisseurs. En parallle les analystes contrlant les performances des transporteurs peuvent maintenant vrifier la qualit des prestations et valider le respect des engagements de cycle fixs dans les contrats. Certains responsables des entrepts de Ford notamment ceux en charge des quais, sont valus et pays sur des mtriques prcises, par exemple : le respect des normes en matire de dure des cycles (exemple : le temps de mise en rayon) et le niveau de commandes en attente. Mais comme les variations de la demande et labsence danticipation des pics ou des creux sont les plus grandes causes des commandes en attente, les responsables ont toujours t frustrs par leur incapacit rellement matriser leurs niveaux de service, malgr que les expditions aient t traites dans l'ordre dans lequel elles leur arrivaient. La solution mis en place permet dtre plus dynamique et de revoir les priorits du travail journalier sur la base de l'impact des changements de demande. Elle tient toujours compte de la dure de cycle, mais en plus les aide obtenir la visibilit de limpact de leur plan de travail sur leurs

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niveaux de service, et leur permet de distinguer o et comment il faut mobiliser des ressources. En rsume, Ford Parts & Logistics a mis en place un entrept de donnes dentreprise qui apprhende lensemble de la chane logistique et permet danalyser tous les vnements concernant chaque pice. La base de donnes continuellement mise jour, fournit des informations sur les quantits, les emplacements de stockage, les pices en transit, la localisation des vhicules de transport par exemple, et facilite les rapprochements dinformations avec les demandes des centres dentretien ou de rparation avec in fine la possibilit dajuster finement lapprovisionnement des stocks. Ford a obtenu avec ce systme au bout de six mois des rsultats conomiques particulirement intressants, avec notamment une rduction de 20% des livraisons diffres, une rduction de 30% des livraisons en urgence, une rduction de 30% du cycle de traitement des demandes des centres. Ces premiers rsultats obtenus les six premiers mois reprsentent un retour suprieur 5 fois linvestissement.

ERP et entrept de donnes pour les entreprises manufacturires

La plupart des entreprises manufacturires ont mis en place ces dernires annes des ERP avec des batteries de tableaux de bord et des moyens danalyse associs. Elles sinterrogent alors sur lintrt de disposer en plus dun entrept de donnes dentreprise. Les ERP cohabitent pratiquement toujours avec de nombreuses autres applications, dont gnralement celles qui sont spcifiques au cur du mtier de lentreprise, ds lors il est pertinent de vouloir matriser ces multiples sources de donnes, de relier un niveau dtaill les donnes cls de lactivit, et de ne pas se contenter de rapprocher des donnes agrges dans des tableaux de bord. Lapport essentiel dun entrept de donnes est de mettre disposition des utilisateurs des donnes historiques dtailles qui permettent une vue compltes des activits. Cette compltude est obtenue par lintgration de toutes les donnes relatives aux activits, et donc concrtement par une standardisation & une organisation des donnes de tous les systmes oprationnels correspondants dans un gisement unique. Cest lexistence et la qualit de lentrept de donnes dentreprise qui autorisent tous les dveloppements dapplications analytiques sources dintelligence pour la conduite des affaires. Dans le monde du manufacturing la disposition dun entrept de donnes dentreprise permet damliorer les dcisions cls (stratgie, management, pilotage, oprations) des grands domaines fonctionnels (Marketing, Ventes, Approvisionnements, Production, Finance). Mais pour obtenir une relle vue intgre des activits il convient de grer les donnes un niveau de dtail suffisant pour conserver une comprhension des vnements que les donnes reprsentent. Ici le pige est dagrger trop les donnes conserves, de perdre une partie de lhistorique de ce qui sest pass, de limiter ses possibilits de comprendre et dagir. Par exemple il est bien de suivre ses stocks, mais aussi les mouvements de stocks et dtre capable de les relier aux diffrents plans de lentreprise, de tester des hypothses, de prendre en compte les vnements qui peuvent affecter toute la chane de la demande client jusquaux approvisionnements, en passant par la logistique et la production. En matire de chane dapprovisionnement il est important de pouvoir suivre chaque jour de faon dtaille, y compris au niveau du cot, chaque rfrence unitaire et danalyser les

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vnements pour identifier de multiples possibilits doptimisation diffrentes tapes de la chane. Par exemple une bonne connaissance des fluctuations de la demande permet un ajustement en cascade des plans pour assurer une meilleure conduite des oprations, donc une utilisation plus rationnelle des ressources, une diminution des stocks et des en cours. Le niveau des enjeux dans ce domaine est particulirement lev et un de nos clients a pu en six mois gnrer des conomies reprsentant cinq fois le cot du systme quil a mis en place. Les principaux avantages dun entrept dentreprise au-del de lintgration des donnes et de la constitution dune vrit dentreprise dj voque ci-dessus, sont de permettre daffiner au niveau le plus dtaill les analyses amorces par les tableaux de bord et de faciliter le passage de lanalyse laction ; dautoriser le traitement de nimporte quelle question nimporte quel moment ; de suivre les volutions du mtier et de lorganisation en facilitant la mise en place de nouvelles faons de voir et de hirarchiser les donnes historiques ; de rduire le cot de possession des moyens dcisionnels ; enfin dapporter un retour sur investissement trs largement suprieur toutes les autres solutions.

Illustration - 23 Les entreprises manufacturires sont trs diverses et des entreprises comme Alcatel, Alstom, Aventis, Danone, LOral, Michelin, Renault, Valo, sont diffrentes aux niveaux de leurs marchs, produits, processus, ou technologies mises en uvre. Il dcoule de cela quil nexiste pas sur le march contrairement ce que lon peut trouver pour dautres secteurs (Distribution, Banque, ) de solutions dentrept de donnes dentreprise en prt--porter. Au mieux on trouve des solutions pour certaines fonctions, malheureusement trop souvent dans des logiques de data marts qui sont limites et trs coteuses, comme lont dmontr tous les analystes srieux (Gartner, Forrester).

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Ressources humaines et systme dinformation dcisionnel

Une bonne gestion des Ressources Humaines est essentielle pour supporter toute stratgie dentreprise. Au niveau du systme dinformation dcisionnel, il ne convient donc pas seulement de rendre compte des effets des politiques suivies dans ce domaine, mais de disposer des moyens pour dfinir et piloter avec rigueur la politique de RH ncessaire aux ambitions de lentreprise, tout en rpondant aux attentes des salaris. Les enjeux sont importants, par exemple des tudes ont montr que le turnover a un cot gal trois fois le salaire annuel des personnes qui quittent volontairement lentreprise. Le premier objectif de tout systme daide la dcision pour le domaine des RH, est de donner de la visibilit sur la gestion des effectifs et des enjeux associs. Il sagit concrtement de clarifier les mouvements du personnel (historique), reprer les secteurs, les qualifications sensibles ou en volution (prsent et futur), situer les pratiques dajustement actuelles (recours au travail temporaire, recrutement, intgration, planification), valuer les rsultats des actions antrieurement menes, reprer les problmes prsents et venir. Pour rpondre ces questions, il convient de suivre des indicateurs spcifiques comme, la pyramide des ges, le taux de dparts la retraite (5ans), le taux (ou nombre) de recrutements, le nombre de dparts infrieurs un an, ou le taux de travail temporaire (cat prof/units). Il faut aussi intgrer les projets dvolution de lorganisation et leurs impacts sur les comptences. Dune faon plus globale, un systme dinformation dcisionnel, doit couvrir les principaux thmes de gestion de la fonction RH savoir : effectifs, recrutement et carrires, mouvements, rmunrations et masse salariale, temps de travail et absentisme, formation continue et professionnelle, travailleurs handicaps, conditions de travail, hygine et scurit. Chacun de ces sujets devant faire lobjet danalyse rtrospective (type bilan social), de constat de la situation prsente et des rsultats dactions antrieures, danticipation, de modlisation daide la dcision, et donc gnrer la production de nombreux rapports et tableaux de bord. Rpondre aux besoins esquisss ci-dessus est un dfi, qui demande un systme dinformation dcisionnel beaucoup plus sophistiqu que ce que nous trouvons habituellement dans les entreprises, qui se limitent produire des tableaux de bord basiques. Pour cela il convient de capitaliser les informations dans un entrept de donnes dentreprise et de dpasser le stade de la production de tableaux de bord, pour aborder ceux de la fouille de donnes et de la modlisation prdictive. Cette dernire ncessite que des responsables mtiers utilisent diffrentes techniques de fouille de donnes, pour laborer des prvisions et des simulations qui soient valables et crdibles. Si nous prenons lexemple du turnover, qui gnre des cots importants matriels ou immatriels (perte de capital intellectuel, rduction de la satisfaction client, diminution du moral des collaborateurs), il convient pour le prdire de pouvoir identifier les conditions qui poussent aux dparts volontaires, et dappliquer ces conditions lensemble des collaborateurs pour dterminer ceux qui sont susceptibles de partir. Aprs quoi il faut dfinir et mettre en uvre les incitations ncessaires pour retenir les collaborateurs souhaits. Pour russir une telle opration, outre des donnes et des outils analytiques, il convient aussi de mobiliser les savoirs faire adquats et dtre cratif. Mme en utilisant des services de

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conseils, lapprentissage ne peut tre que progressif, mais comme la modlisation prdictive peut tre employe pour de nombreux sujets concernant la gestion des collaborateurs, investir dans ce domaine est assurment profitable. De nombreuses organisations se sont dj lances couvrir ce domaine des RH avec des moyens avancs daide la dcision, elles ont abord ce domaine dans le cadre dun entrept de donnes dentreprise qui traite lensemble des domaines de gestion. Cest ce qua fait larme Franaise la DIRISI, le service de soutien inter-arme cr en 2003 qui uvre pour lensemble du ministre de la Dfense et regroupe des agents issus des trois armes, des directions et services du Ministre de la Dfense. Les personnes concernes par les services de la DIRISI sont prs de 350 000. Les moyens en place permettent ainsi de rationaliser toutes les chanes : Finance, Logistique, Matriel, Gnie, Ressources Humaines et Commissariat Gnral charg des activits qui arrivent en soutien au personnel de larme de terre, et en particulier de tout ce qui concerne les rmunrations, frais de mission, fournitures alimentaires et vestimentaires. Au total, 15 000 utilisateurs se servent de lentrept de donnes pour grer de faon optimale la dpense publique.

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Analyse de donnes et optimisation des prix

Les distributeurs ont toujours su quil est crucial de bien fixer les prix pour attirer les clients dans leurs magasins, et la concurrence exacerbe daujourdhui ne peut que les renforcer dans cette ide. Dans une situation o les marges diminuent o les clients sont moins loyaux o il y a une pression sur les prix du fait de formules ou de promotions concurrentes diverses, les distributeurs se doivent dtre particulirement fins pour prserver leur profitabilit. Le prix est la seule variable du marketing-mix qui n'engendre pas de cot et qui peut permettre daugmenter le chiffre daffaires et les marges. La dcision de prix repose sur le trinme : cot/demande/concurrence et peut viser une grande varit dobjectifs (volume de vente, profit, image, alignement, survie par exemple). Pour un distributeur optimiser ses prix est donc la manire la plus rapide et la plus efficace daccrotre ses profits, ainsi une augmentation de 1% des prix, si les volumes restent stables, peut gnrer une augmentation de 8% de la marge oprationnelle. Cet impact est 50% suprieur celui quapporte une rduction de 1% des cots variables et plus de trois fois suprieur limpact dune augmentation de 1% des volumes. Grce un entrept de donnes dentreprise, loptimisation des prix peut tre fonde sur des analyses des paniers, c'est--dire sur la ralit des ventes. Il sagit alors de lui adosser une application pour tablir des rgles mtier pour les prix, simuler les effets dlasticit pour des niveaux de prix et drouler des scnarios de prix pour caractriser leur impact sur la demande globale, ceci par produit ou groupe de produits, groupe de magasins ou magasin, et/ou par segment de clients. Concrtement cette application doit pouvoir grer des opportunits : des produits dont la gestion des prix offre des possibilits de gains ; des modles dlasticit des prix par produit qui calculent llasticit sur la base des historiques de ventes ; des analyse dlasticit entre produits (ventes croises, cannibalisation) qui permettent destimer limpact positif ou ngatif dun changement de prix dun produit sur les ventes dautres produits ; des simulations de prix qui combinent diffrents modles dlasticit par produit et entre produits pour comprendre limpact global de changements de prix. Un tel systme peut apporter des bnfices oprationnels comme des augmentations des dpenses clients et de leur loyaut grce des prix plus attractifs, plus aligns avec la demande. Il permet en outre de lutter contre lrosion des prix en liminant les besoins de remises importantes grce des prix plus adapts. Tout cela pouvant contribuer une amlioration globale des rsultats nets de 5 10% pour les produits dont les prix ont chang ou qui ont t affects par le changement de prix. Chez Bottega Verde, la plus grande entreprise italienne de cosmtiques naturels (http://www.bottegaverde.com), une telle approche des prix a t applique aux articles vendus par le canal dun catalogue en vente par correspondance. Dans de nombreux cas les prix ont t abaisss et seulement pour 10% dentre eux augments. Au final, les ventes ont t accrues de 15% et la marge brute totale a augment de 11%. Cette optimisation des prix a t ensuite tendue aux autres canaux (magasins, tlmarketing, internet).

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Les expriences de nombreux distributeurs montrent que les informations ncessaires sont des donnes habituelles des entrepts de donnes dentreprise. Par exemple pour les modles dlasticit il faut les ventes (CA/volume/marge) par EAN la semaine, les conditions de promotion et de remises, les donnes de cots ; pour les modles de ventes croises il faut rajouter les donnes panier au niveau EAN ; pour dautres modles il faut avoir des donnes de comportement clients (pntration, frquence, prfrences segments) et des donnes sur la concurrence. Mais attention la guerre des prix peut conduire des rsultats dsastreux pour lensemble des acteurs, et dans tous les cas elle exacerbe les ingalits entre les concurrents. Il faut avoir bien conscience que le prix qui est vis--vis du client une variable relationnelle effet immdiat, est un lment du marketing mix qui influence toute lentreprise pas seulement les ventes et les rsultats financiers. En consquence les experts recommandent aux directions marketing de consacrer 20% de leur temps la politique des prix. Enfin, il convient de noter qualors que la fixation des prix devient un exercice de plus en plus sophistiqu, il semble pertinent dinvestir dans des solutions analytiques adaptes et mme de bnficier de lentrept de donnes dentreprise. Cependant il faut ici en particulier viter de construire un systme spcifique qui amnerait dupliquer ce dont lentreprise dispose dj (alimentation, intgration des donnes). Par contre si lorganisation ne possde pas encore dentrept de donnes dentreprise, le thme de loptimisation des prix nest probablement pas un bon choix pour lancer un tel projet.

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Chapitre 5

On ne rsout pas un problme en le mettant de ct. Winston Churchill La novation est le secret de jouvence des industries, rcompense de la technique intelligente et ncessaire. Fernand Braudel

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Management dun systme dinformation dcisionnel

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Le systme dinformation dcisionnel est un sujet trs important pour les directions gnrales car cest un moyen incontournable pour grer la performance de lentreprise, de la dfinition de la stratgie au pilotage oprationnel des activits. Si la contribution des systmes dcisionnels la cration de valeur ne fait pas dbat et est largement reconnue, le management de ces systmes nest la plupart du temps pas considr comme optimum, leur contribution tant gnralement reconnue comme infrieure aux attentes, les DSI nen assumant pas une matrise technique totalement satisfaisante et les directions mtiers ne simpliquant pas suffisamment. Dans les entreprises le dcisionnel est encore souvent un domaine moins mature du systme dinformation, du fait dune offre technologique globalement rcente qui a continu fortement voluer ces dernires annes, et aussi car les DSI ne lont pendant longtemps pas mis en tte de leurs priorits. Pour que les systmes dcisionnels crent de la valeur et constituent une source davantage concurrentiel, il est ncessaire dassurer leur adquation avec les besoins mtiers et pour cela il convient de dfinir un systme dinformation dcisionnel cible, des priorits, des tapes et mettre en place les moyens adquats. Que lon parle durbanisation ou de schma directeur, peu importe le vocabulaire, la planification et la cration dun systme dcisionnel doit intgrer les mmes contraintes que pour la ralisation des autres grands composants du systme dinformation. Concrtement il sagit de se proccuper srieusement de certains sujets cls, par exemple de la gouvernance, des mthodes de dveloppement, du choix des solutions technologiques et de crer des

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conditions favorables au ROI. Cependant la mise en place de systmes dcisionnels prsentent des caractristiques spcifiques quil convient de ne pas sous estimer, notamment pour llment fondamental de ces moyens savoir la gestion des donnes historiques, en particulier en matire de modle de donnes, de donnes de rfrence, de qualit de donnes et de protection des donnes.

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Modlisation des entrepts de donnes

Un bon systme dinformation dcisionnel permet de dvelopper la capacit de rflexion et daction de lentreprise (dcider avant le concurrent, dcider en temps rel, tirer parti dun avantage concurrentiel, raliser des conomies grce lidentification des bonnes mthodes). Mais linformation nexiste pas en soit, cest un produit labor par un processus de transformation itratif, interactif, partir de donnes lmentaires relatives aux diffrents acteurs et aux vnements quils vivent. Par exemple les donnes clients et les vnements grs par de nombreux services (marketing, commercial, facturation, comptabilit clients, service aprs vente, rclamations, contentieux). Historiquement les premiers systmes dcisionnels ont t dvelopps pour rpondre aux besoins en information dune organisation fonctionnelle particulire, ignorant les besoins des autres entits et sadressant un nombre limit dutilisateurs. Ces systmes qui graient des donnes dupliques et redondantes, offraient de multiples vues de la ralit, de multiples perspectives fonctionnelles. Faute dune intgration des donnes dans un modle unique dentreprise, chaque organisation laborait linformation selon sa perception, il ny avait pas de vue globale, pas de vrit dentreprise. Cela cloisonnait la connaissance, contrariait la mise en place de processus transversaux et limitait la prise de dcision au niveau global. Les entrepts de donnes qui sont aujourdhui mis en place sont notamment conus pour pallier aux inconvnients dcrits ci-dessus. Ils grent des donnes normalises, partages entre toutes les organisations, orientes par sujet ou par thme, qui ne sont plus cantonnes une seule sphre fonctionnelle mais valent pour lentreprise toute entire. Ils offrent une vue unique des donnes, une information plus complte, plus prcise qui facilite dautant la prise de dcision. Il sagit donc dorganiser les donnes intressantes dans des structures cohrentes, en liminant les redondances de donnes inutiles, et en dfinissant des relations entre les structures de donnes qui ont des rapports entre elles. Dans une premire phase du projet de dveloppement de lentrept de donnes, il convient de raliser un modle conceptuel de donnes (MCD), puis celui-ci est affin en un modle logique de donnes (MLD) qui est dpendant du systme de gestion de base de donnes utiliss. Par exemple dans un SGBDR (Systme de Gestion de Bases de Donnes Relationnelles), les donnes sont dfinies dans des tableaux deux dimensions (lignes et colonnes). Enfin le MLD est traduit en un modle physique de donnes (MPD), c'est--dire crit dans le langage de dfinition de donnes spcifique de la base choisie, gnralement le SQL.

Comment modliser un entrept de donnes pour satisfaire les utilisateurs ?

En matire de modlisation de systmes dcisionnels deux grands types de modles sont mis en uvre : le modle en troisime forme normale et le modle du schma en toile. Le modle en troisime forme normale dans lequel chaque attribut (colonne) doit tre un fait relatif la cl primaire - toute la cl et rien que la cl. Chaque donne est alors implante dans une table sans autre duplication, ni donne drive. Ce modle permet aux utilisateurs

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de poser tout moment n'importe quel type de questions propos de la totalit des donnes disponibles. Le modle du schma en toile qui se compose d'une table de faits et d'un certain nombre de tables dimensionnelles. La table de faits est associe une cl multi-composants. Chaque lment de la cl est lui mme une cl autonome lie une table dimensionnelle spcifique. Les autres champs de la table factuelle sont des faits qui peuvent tre considrs comme autant de mesures prises l'intersection de toutes les dimensions retenues. Ces modles en toile permettent d'amliorer les performances lorsqu'il s'agit de questions ou de requtes qui ont pu tre anticipes au moment de la conception.

Illustration - 24 Ceux qui sont chargs de la modlisation des bases de donnes dcisionnelles connaissent bien l'intrt d'un modle logique en troisime forme normale, mais parce que de nombreux moteurs de bases de donnes sont sujets des contraintes physiques, ils sont contraints de faire des compromis. Les quatre oprations les plus difficiles raliser pour une base de donnes sont les suivantes : 1) rapprocher les tables, 2) cumuler les donnes, 3) trier les donnes et 4) analyser des volumes importants de donnes. Pour surmonter les limitations des bases de donnes, certains dveloppeurs proposent des modles qui vitent les rapprochements, ils prvoient alors d'utiliser des donnes dj rcapitules pour viter les contraintes lies au cumul, ou encore de stocker des donnes dj tries et de faire un usage intensif d'index pour viter l'analyse de donnes volumineuses. En fait il existe peu de bases de donnes qui disposent d'une puissance et d'une maturit suffisantes pour faire usage, dans un systme dcisionnel, d'un modle physique type troisime forme normale lorsque le volume de donnes est important. En raison de leurs limitations physiques, d'autres bases de donnes font appel un modle en toile pour amliorer leurs performances, ce faisant, elles se privent de la possibilit de traiter des requtes ad-hoc et perdent le bnfice du data mining. Aprs quelques annes d'exprience en vraie grandeur, il est apparu aux experts que la troisime forme normale correspondait bien au modle utiliser pour les entrepts de donnes d'entreprise. En effet, ce modle permet aux utilisateurs de formuler tout moment

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n'importe quelle question sur les donnes disponibles. Telle est bien la philosophie fondamentale de l'entrept de donnes d'entreprise qui conduit galement tirer parti de la puissance des requtes ad-hoc et du data mining. Au moyen de semblables techniques, des outils volus peuvent faire apparatre des relations qu'il ne serait pas facile de dtecter et qui peuvent tre peu prvisibles. Le modle du schma en toile amliore les performances lorsqu'il s'agit de requtes connues, mais il sera limit par les suppositions qui auront guids sa conception. S'il peut arriver que ces suppositions soient exactes pour la premire application, elles peuvent ne pas le rester pour d'autres. Par consquent, pour construire un entrept de donnes de classe mondiale, il faut commencer par laborer l'entrept de donnes d'entreprise autour de donnes dtailles en recourant au modle de la troisime forme normale. Puis, mesure que des requtes sont ralises et que les performances de certaines requtes rptitives deviennent prioritaires, des data marts en toile peuvent tre crs au sein de l'entrept de donnes d'entreprise ou en aval. L'utilisateur a alors accs la fois aux data marts - pour certaines requtes rptitives - et l'entrept d'entreprise pour toutes les autres requtes. Un entrept de donnes d'entreprise devrait toujours tre conu de manire ce que tous les intervenants de l'entreprise puissent se procurer en temps opportun l'information dont ils ont besoin pour leurs activits. Il existe deux types de demandes diffrentes : des demandes rptitives dont le cadre gnral est connu et des demandes itratives imprvisibles. Quatre vingt pour cent des requtes sont rptitives, mais 80 pour cent du retour sur investissement provient gnralement des 20 pour cent de requtes qui portent sur les donnes dtailles dans une approche itrative. Par consquent, en utilisant la troisime forme normale pour le modle de l'entrept de donnes centralis et l'indexage en toile pour les data marts, toute entreprise devrait pouvoir maximiser son retour sur investissement, tout en bnficiant de performances trs optimises sur 80 pour cent de ses requtes. Voil dans quelles conditions l'entrept de donnes peut donner satisfaction tous les intervenants d'une organisation.

Modle logique de donnes : ou comment fonder ses connaissances sans jargon

Les analyses nont jamais tenu un rle aussi vital dans les entreprises, les pressions sur les cots et les revenus, ainsi que le risques accrus li aux affaires, rendent incontournable une vision intgre de la performance des activits. De plus, les fusions et les acquisitions, lessor de nouvelles technologies, et plus important encore les changements au niveau des besoins et des attentes de la clientle, donnent naissance un march o le savoir, et principalement les connaissances sur les clients, procurent un avantage incontestable sur la concurrence. La connaissance des clients est au cur mme de toute activit. Il sagit de llment fondamental permettant didentifier, dacqurir, de fidliser et de dvelopper des clients haute valeur qui soutiendront la croissance et la rentabilit. Il sagit par exemple de savoir qui sont les clients les plus ou les moins rentables, qui doit tre cibl pour un nouveau produit ou un nouveau service, quelle est la tendance au niveau du nombre de comptes ayant des factures impayes ou contestes, comment mesurer et analyser les activits haut risque potentiel. Pour rpondre ces questions cls que les socits qui russissent se posent chaque jour, les entreprises btissent des entrepts de donnes pour supporter leurs analyses. Mais la

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construction de nimporte quelle structure, quil sagisse dune maison ou dune activit commerciale, requiert un plan. Il en va de mme pour la construction dun entrept de donnes : il faut dbuter par un plan pour poser les fondations danalyses pertinentes. Le plan en question ici, cest le modle logique de donnes, qui dfinit lorganisation des donnes au sein de lentrept de donnes. Il fournit une structure de stockage des donnes reprsentatives des activits de lentreprise et il permet des analyses pour rpondre aux questions cls voques plus haut, pour grer les clients avec plus de prcision, pour optimiser les oprations et pour anticiper les risques. Le concept dinfocentre, anctre de lentrept de donnes daujourdhui, ayant maintenant plus de 30 ans, diffrentes socit ont tirs parti de leurs expriences pour proposer des modles de donnes qui contiennent des structures souples, pour aborder lensemble des domaines de gestion dune entreprise. Ces modles logiques de donnes apportent bien plus quune feuille de route, ce sont des modles de planification dentreprise qui dfinissent les donnes capturer dans lentrept, pour rpondre aux questions sur les activits et produire les indicateurs en fonction des exigences du pilotage des oprations. Ces modles prts lemploi, peuvent faire gagner des semaines ou des mois dans le dveloppement dun entrept de donnes et pargner des ressources humaines et financires. Un modle logique de donnes doit regrouper par exemple, les informations capitales relatives au client, depuis tous les vnements et les concepts relatifs aux comptes jusqu lutilisation de produits. Il doit permettre de gnrer une comprhension globale de chaque client pour toutes les fonctions de lentreprise. Il peut tre conu comme le dictionnaire de lentreprise, une collection de termes et de rfrences clairement dfinis pour chaque membre de lorganisation. Ainsi est obtenu un vocabulaire commun pour toute lentreprise, ainsi est vit limpasse des jargons mtiers ou dpartementaux. Grce un modle logique de donnes, il est possible de construire plus vite et plus intelligemment, dconomiser des heures de dveloppement, sans parler des euros, tout en rduisant le risque associ la mise en uvre dun entrept de donnes. Et dans la mesure o le modle adopte la troisime forme normale (3NF), il ne faut saisir les donnes quune seule fois. Cela limine la redondance des donnes et signifie quil nest pas ncessaire de rorganiser tout le modle chaque fois quune nouvelle question importante pour lactivit doit tre aborde. Il convient dutiliser le modle logique de donnes comme un cadre pour la business intelligence, comme une premire tape dans la pose des fondations dun entrept de donnes robuste et flexible, fondations qui aideront : fournir des donnes et des relations entre les donnes indispensables pour prendre de meilleures dcisions, plus vite ; viter de coteuses modifications ; apporter discipline et structure la tche complexe que reprsente la mise en uvre dun entrept de donnes ; faciliter la communication entre les utilisateurs et les spcialistes informatiques. Un modle logique de donnes offre toute une srie davantages parmi lesquels : une source unique dinformations qui repose sur des donnes dtailles pour des analyses approfondies ; la possibilit de dcisions plus rapides et plus judicieuses sur la base danalyses dtailles des performances tous les niveaux de lentreprise ; une reprsentation holistique des donnes de gestion qui contribuent lamlioration des pratiques et qui dgage des rserves pour les opportunits doptimisation des activits ; une amlioration des capacits danalyse et de la conformit aux rglementations ; une amlioration de la modlisation des donnes en

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garantissant davoir envisag tous les domaines ncessaires avant de dployer lentrept de donnes ; une perspective sur les activits dans plusieurs canaux. Un modle logique de donnes montre comment les mmes donnes peuvent tre utilises pour exploiter diffrentes opportunits damlioration de lactivit dans divers secteurs de lentreprise. Grce au modle logique de donnes il est possible didentifier rapidement les donnes relatives une opportunit damlioration particulire, et de voir galement dans quelle mesure lentrept de donnes apporte de la valeur lactivit, via des analyses de donnes, la fixation dobjectifs spcifiques et des actions adaptes.

Construire un entrept de donnes pour identifier et saisir des opportunits

Lorsque quune entreprise examine sa situation une des questions fondamentales quelle se pose au-del du bilan de ses actions passes et de ses rsultats prsents, est comment identifier des opportunits damliorer la conduite de ses affaires (vendre plus, rduire ses cots, rduire ses risques, amliorer son cash flow, faire progresser son image). Bien sr lexamen des rsultats fait parfois ressortir des voies claires damlioration dues des choix antrieurs errons ou des constats explicites de nouvelles tendances par exemple, mais la plupart du temps lentreprise ne peut faire lconomie dune recherche spcifique dides et donc elle est conduite raliser de nombreuses analyses, raisonner de nombreuses mtriques, envisager des actions march, des changements internes, des remises en cause de ses processus. Dans ce jeu de piste aux bonnes ides, la premire manche se joue sur la disponibilit et la qualit des donnes historiques qui vont tre utilises pour identifier et valuer les opportunits. A ce niveau il convient de disposer dun gisement de donnes dtailles, fond sur un modle qui autorise une vision densemble des activits de lentreprise, et permet ainsi dviter les piges inhrents aux donnes agrges, qui moyennent les rsultats et masquent certaines ralits. La deuxime manche se joue sur la faon de structurer ses questions mtier, et enfin la troisime manche se joue dans la dfinition des analyses et des mtriques que lon va laborer pour rpondre aux questions mtier compte tenu des donnes disponibles. Pour illustrer mon propos je vais prendre des exemples dans le monde de la Distribution. Les principales questions mtiers peuvent tre regroupes en une dizaine de domaines de gestion (assortiment, promotions, oprations magasins, ). Chaque domaine se dcompose en moyenne en une demi-douzaine de thmes cls (les ventes perdues, rtention client, ). Chaque thme cl peut faire lobjet de plus dune douzaine danalyses (quantit, marge, ). Chaque analyse est fonde sur une ou plusieurs mtriques qui ncessitent des donnes manant de diffrents systmes front ou back office quil faut rapprocher et suivre dans le temps. En particulier certaines analyses (prfrences clients par exemple) ncessitent de disposer du dtail du ticket client. Enfin chaque analyse dbouche sur des scnarios dactions qui peuvent aussi ncessiter des analyses. Dans le cas du secteur de la distribution il faut donc envisager plus de cinq cents analyses diffrentes et la situation est la mme pour dautres secteurs (Banque, Assurances, Tlcommunications, Transport). Au niveau des donnes grer, les entits se comptent en centaines et les attributs en milliers. Il est clair que les entreprises ne peuvent mettre en place que progressivement de telles approches analytiques qui ncessitent beaucoup de moyens

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humains et techniques. Dautant plus quen cours de route elles ont gnralement de mauvaises surprises au niveau de la qualit de leurs donnes, et de plus leurs gestionnaires doivent apprendre mener de nouveaux raisonnements quantitatifs et qualitatifs. De faon gnrale, les cls du succs sont litration, le lotissement, lvolutivit de linfrastructure, une vision dentreprise, la granularit des donnes du gisement de base et la prdominance des besoins mtiers pour tous les choix. Il existe sur le march de nombreux fournisseurs de solutions dinfrastructure (serveur et base de donnes), de modles de donnes, dapplicatifs (BI, CRM, Gestion de la Demande) et de prestations de conseil. Cest dans le cadre de ce dernier type dactivit quont t mis au point des modles sectoriels dopportunits dcisionnelles , dont jai esquiss la mcanique dans les lignes ci-dessus. Ces modles autorisent une meilleure vision des liens entre les questions mtier, les analyses, les mtriques et les donnes ; ils guident les matres douvrage dans la dfinition de leurs besoins et dans lordonnancement de leurs projets, et lexprience a montr leur efficacit, en particulier leur impact sur la qualit des dialogues (entre utilisateurs et entre les utilisateurs & la matrise duvre). Les modles dopportunits dcisionnelles permettent aux entreprises de mieux conduire leur projet dentrept de donnes, en facilitent la dfinition de la premire itration et la vision des questions mtier cls susceptibles au-del de lobjectif initial, de profiter de la disponibilit de donnes historiques dj dans lentrept ou qui pourraient venir le complter. Ainsi ces modles peuvent aider une entreprise mieux utiliser et capitaliser sur ses donnes en identifiant les faons de les exploiter, ce qui permet de maximiser la rentabilit des investissements de lensemble du domaine de la Business Intelligence dune entreprise.

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Donnes de rfrence
Les entreprises sappuient sur de nombreux moyens informatiques pour fonctionner et raliser leurs activits physiques (production, logistique, ...) ou de gestion (comptable, ressources humaines, ...). Ces moyens grent des donnes communes, par exemple les donnes didentification des clients ou des produits, mais le plus souvent les dfinissent de faon htrognes. Lhtrognit des dfinitions a deux causes, dune part les besoins des diffrents acteurs de lentreprise ne sont pas exactement les mmes, et dautre part les solutions informatiques sont diffrentes. Mme les entreprises qui utilisent un progiciel de gestion intgr nchappent pas cette problmatique, car leur PGI ne couvre gnralement pas tous leurs besoins informatiques, et dans les grandes entreprises il est rare quelles en aient fait une mise en uvre homogne. La gestion des donnes de rfrence, en Anglais Master Data Management (MDM), a pour objet de rpondre cette problmatique, elle consiste grer la qualit et la cohrence des donnes du systme dinformation de lentreprise. Il sagit de regrouper, l'ensemble des donnes permanentes ou dont la dure de vie est longue, dans un systme qui a pour fonction de fournir la version standardise dune donne, qui doit tre systmatiquement utilise pour mettre jour les diffrentes applications informatiques de lentreprise. Concrtement ce rfrentiel contient l'ensemble des objets essentiels la vie de l'entreprise, et dcrit les liens qu'ils entretiennent entre eux, par exemple : numro de rfrence clients, adresse de livraison, code produit, hirarchie produit, plan de comptes, classification des postes, etc. Grce un rfrentiel et des processus de contrle et de validation, les donnes sont gres de faon cohrente et les doublons vits.

Illustration - 25 Une bonne gestion des donnes de rfrence prsente un grand intrt dans de nombreux domaines. En matire de relation client par exemple, il est essentiel que tous les acteurs de lentreprise puissent avoir les meilleures donnes possibles pour raliser leurs activits. Des donnes incohrentes ou incompltes peuvent conduire une dgradation du service rendu ou rater des opportunits de vente. Il y a dautant plus besoin de bien grer lhomognit, quil y a un grand nombre dacteurs ou de systmes en relation avec le client, cest particulirement le cas pour les industries qui vendent travers de multiples canaux

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(internet, centre dappel, borne automatique, point de vente, ...). Au-del de la dimension oprationnelle et quelque soit le domaine fonctionnel, il est aussi intressant davoir une bonne gestion des donnes de rfrence pour le systme dinformation dcisionnel, par exemple pour les statistiques, les tableaux de bord et les prvisions.

Grer lADN du systme dcisionnel

En matire de systme dcisionnel, la gestion des donnes de rfrence est lADN de la gnration de rapports de qualit pour la prise de dcision. Les donnes de rfrence sont le fondement des exigences en matire danalyse, de reporting et daudit de conformit, pour la transparence des donnes et leur niveau de dtail pour un certain nombre de rglementations. Cest ce qui permet aux responsables de produire des rapports qui croisent avec confiance des donnes relatives lensemble des activits dune entreprise, donnes issues de nombreux systmes oprationnels le plus souvent htrognes. Les entreprises doivent relever de srieux dfis lorsquelles tentent de mettre en uvre une solution efficace de gestion des donnes de rfrence. Ces dfis comprennent dans les grandes entreprises les problmes lis la complexit des processus et la propension crer des silos de donnes. Les silos de donnes sont crs par les secteurs dactivit qui cherchent optimiser de faon isole leur fonctionnement et qui considrent le partage des donnes comme un risque pour lintgrit de "leurs" donnes (et par consquent, de leurs rsultats). Ces approches en silos contribuent lincohrence des donnes et cre un fardeau pour le rapprochement des donnes, car chaque secteur dactivit, bien quil utilise les mmes lments, les adapte sans penser aux besoins de gouvernance et de gnration de rapports de lensemble de lentreprise. Cet amassement spcifique de donnes et ce manque de confiance lgard de la centralisation des donnes sexpliquent notamment par des cas o lon a vu les demandes des utilisateurs devancer la capacit du personnel informatique central crer, capturer et distribuer de nouvelles donnes dans lentreprise. Un exemple classique nous est offert par la vitesse laquelle de nouveaux clients peuvent tre crs. Les donnes relatives aux clients constituent une source stratgique de donnes de rfrence pour les utilisateurs. Souvent, les utilisateurs au niveau des secteurs dactivit nont pas le temps de demander au service informatique de crer un nouveau compte ou de vrifier lexistence dun compte. Ils veulent des systmes qui permettent de "conclure laffaire" et nacceptent aucun retard. La cration de silos de donnes est la consquence des architectures qui ne facilitent pas la synchronisation des donnes et en mme temps la cration de ces silos aggrave la situation. Jusqu rcemment, il nexistait aucune solution logicielle fiable pour centraliser et synchroniser les donnes de rfrence transversalement dans le cadre de la gouvernance dentreprise. Mais aujourdhui il existe des solutions spcifiques de gestion des donnes de rfrence, elles permettent de prendre en charge la configuration des processus de lentreprise et de synchroniser les donnes tout en exploitant les plates-formes existantes dintgration des donnes et les applications oprationnelles. Ces solutions spcifiques sont conues pour tre utilises dans les processus cls des principales fonctions tels que la production, la commercialisation, la finance, les ressources humaines, la recherche et le dveloppement. Elles permettent de fournir des donnes prcises et actualises aux systmes dinformation, de donner accs des donnes couvrant divers systmes, de maintenir un

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thsaurus unique et fiable des donnes dans toute lentreprise, de rduire le cot de revient total des systmes informatiques. Dautres part les silos de donnes historiques peuvent tre regroups dans un ensemble homogne, et il est possible datteindre une gouvernance efficace de la gestion des donnes de rfrence si lentreprise fait confiance une infrastructure de donnes groupe. La combinaison dun entrept de donnes central et dune solution spcifique de gestion des donnes de rfrence, permet aux entreprises de rpondre aux dfis de qualit et de transparence voqus plus haut. Ensemble, ces lments fournissent une solution de gestion des donnes viable et automatise pour toute lentreprise. La russite se concrtise par des utilisateurs qui peuvent accder directement aux donnes et raliser des analyses en fonction des besoins des processus. Une application de gestion des donnes de rfrence associe un entrept de donnes central est une solution de services de donnes indispensable, elle permet aux entreprises de matriser leurs donnes et de les utiliser pour crer des informations cls qui leur apporteront un avantage concurrentiel. Cette approche de la gestion des donnes dcisionnelles garantit lexactitude, la cohrence et laudit des donnes de toute lentreprise. Elle cre des environnements dynamiques et volutifs pour rpondre aux besoins danalyse approfondie de milliers dutilisateurs simultans. De nombreuses socits de service uvrent depuis longtemps dans la gestion des donnes de rfrence dans le cadre de la mise en place de grand entrept de donnes centraux. Depuis plus rcemment elles mettent en place des applications de gestion des donnes de rfrences pour lensemble des systmes dinformation (oprationnels et dcisionnels) des entreprises. Ces approches permettent dassurer des niveaux sans prcdant en matire de qualit des donnes, dintgrit, de synchronisation avec des cots de dploiement et de maintenance trs avantageux.

Grer le rfrentiel mtier dans lentrept de donnes

Malgr tous les efforts dploys dans les grands groupes ces dernires annes pour diminuer la diversit des applications analogues, les systmes dinformation continuent se dvelopper et se complexifier, et une bonne gestion des donnes de rfrence apparat de plus en plus essentielle. La gestion des rfrentiels mtiers (master data management en anglais, MDM) a pour but de rfrencer, contrler, synchroniser toutes les donnes travers l'entreprise (par exemple les donnes clients & produits), de faon ce quelles soient prcises, conformes, exploitables par les systmes et leurs utilisateurs. Il sagit par une bonne gestion des rfrentiels, de simplifier les processus mtiers, dliminer les redondances, dassurer la qualit et lutilisation des donnes. Les enjeux pour lorganisation se dclinent au niveau mtier en termes de vitesse, dagilit, de facilit dintgration de ses processus internes ou externes avec ceux de ses partenaires, et au niveau systme dinformation en termes de facilit et de rapidit dvolution. Seule une vue factuelle des activits de l'entreprise fonde sur des donnes de qualit, permet de crer un contexte dinformation favorable aux affaires. Par exemple en matire de gestion des

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risques, une bonne matrise de la conformit des donnes et de leur accs, permet de rduire les informations contradictoires lorigine de biens des problmes. Les responsables dentrepts de donnes sintressent en particulier la gestion des rfrentiels mtiers, car les donnes principales des entreprises rsident dj dans leurs systmes. Ds lors il est pertinent de profiter des ressources et des savoirs faire mis en uvre dans le cadre de lentrept de donnes, pour en faire profiter toute lentreprise et globalement simplifier l'architecture de gestion des donnes, rduisant en consquence le cot total du systme dinformation. Lobjectif est donc dliminer la multiplication des rfrentiels mtiers et des charges de gestion affrentes. Ces dernires annes les entreprises ont utilis diffrentes solutions de gestion de rfrentiels mtiers du march. Elles ont de ce fait valu les solutions disponibles et peuvent aujourdhui choisir les technologies les meilleures. La solution de grer le rfrentiel mtier dans lentrept de donne, est de nature permettre aux entreprises dapporter une valeur complmentaire significative leurs systmes dcisionnels, tout en facilitant lintgration du systme dinformation. Par exemple pour une banque, il sagit par une bonne gestion des rfrentiels mtiers de pouvoir rpondre aux exigences de BLE II en matire de gestion des risques. En tablissant un gisement de donnes unique, centralement administr et maintenu, il est plus facile de grer les processus du cycle de vie des donnes des rfrentiels mtiers. Une solution de MDM dans lentrept de donnes permet de rpondre ce besoin, et en particulier facilite les processus daudit ou de garantie de la qualit des donnes. En particulier il est ainsi possible de corriger les erreurs plus rapidement, de faciliter la prise en charge de la problmatique de la qualit des donnes par les utilisateurs eux mme, et de produire des reportings ou des analyses dont la qualit fonde la crdibilit des dcisions. Toutes les entreprises peuvent tirer bnfice d'une solution de MDM dans lentrept de donnes, car elle leur permet d'augmenter leur efficacit globale par une meilleure utilisation de leur systme informatique en gnral, et de leur systme analytique en particulier. La gestion des rfrentiels mtiers dans lentrept de donnes facilite la simplification des processus. Quand les entreprises doivent regarder dans de nombreux systmes pour trouver leurs donnes de rfrence, puis doivent rconcilier ces donnes, les processus (par exemple, cration dun nouveau client ou introduction dun nouveau produit) peuvent devenir complexes, erratiques, et sources derreurs. Non seulement la mise en place dune solution MDM dans lentrept de donnes amliore de tels processus, autorisant une gestion plus rapide et plus simple des nouveaux produits ou clients, mais elle permet aussi aux utilisateurs dliminer des donnes et des processus superflus, de rendre les donnes rutilisables et damliorer la qualit globale des donnes. De nombreux rglements gouvernementaux exigent maintenant de stocker et de pouvoir rcuprer des donnes prcises. Ces exigences concernent par exemple les donnes clients (dans la finance, la sant, les tlcommunications), ainsi que les informations financires des entreprises. Si les donnes de rfrence d'une entreprise sont imprcises, elle va produire de mauvaises informations suite des requtes lgales et peut encourir des sanctions. Si les rglements exigent dtre capable de rcuprer et dauditer rapidement des donnes sur un point particulier, les entreprises peuvent largement rduire leurs risques de produire des donnes fausses, grce une solution de MDM dans lentrept de donnes qui peut garantir la cohrence des rfrentiels mtiers, faciliter la transparence de linformation dans toute lentreprise.

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Gestion des donnes mtier de rfrence (MDM) : o en sommes-nous ?

Force est de constater que les systmes dinformation des grandes entreprises sont systmatiquement htrognes y compris ceux qui utilisent largement des progiciels, en effet sauf cas particulier, les entreprises ont gnralement des applications spcifiques pour grer leur cur de mtier. Dans le meilleur des cas on a un mille feuilles dapplications avec une intgration des donnes rduite aux principaux objets de gestion (client, produit, ) pour rpondre aux besoins minimum de suivre financirement lactivit. Mais dans le contexte de globalisation daujourdhui ceci se rvle insuffisant, et ne permet pas aux diffrents acteurs de lentreprise de parler le mme langage et de manuvrer ensemble de faon totalement cohrente. Idalement les systmes dinformation devraient tre intgrs et capable de rpondre deux besoins diffrents mais complmentaires, besoin concernant le systme oprationnel (cohrence de la mise en uvre de la stratgie) et besoin concernant le systme dcisionnel (vision globale de lensemble des activits pour dfinir la stratgie et piloter les oprations). Cependant, lintgration de lensemble des systmes dinformation dans une grande entreprise globale est un dfi particulirement important, il peut tre plus facilement relev dans les industries qui par nature ont une gestion trs centralise (cest le cas du transport Arien par exemple), mais il semble plus difficile atteindre pour certaines grandes entreprises qui se sont constitues suite de nombreux rachats (cest souvent le cas dans le secteur de lAssurance par exemple). Concrtement, intgrer suppose de grer de faon unifie les donnes de rfrence pour lensemble de lentreprise, il sagit dchanger des informations entre applications et consolider la vision des activits pour optimiser la gestion des processus, et par exemple mieux servir les clients. Cette gestion unifie des donnes de rfrence, cest lobjet du Master Data Management (MDM) qui permet donc de consolider et de partager la description des objets de gestion travers toute lentreprise. Globalement ce domaine du MDM nest pas totalement mature et fait surtout lobjet doprations partielles, car au-del de la technique les principales difficults sont politiques et organisationnelles. Mettre daccord plusieurs divisions ou fonctions sur un mme concept mtier et en dfinir les processus de gestion (cration, validation, ) peut dans certains cas tre trs difficile. Tous les analystes recommandent donc une approche MDM progressive, le mieux tant de partir dune problmatique mtier du type traitement homogne du client, ou consolidation de certaines donnes dun domaine de gestion des fins analytiques. Il convient donc dans un premier temps de dvelopper diffrents projets partiels en parallle pour mieux intgrer des donnes, et obtenir des effets la fois dans les systmes oprationnels et dcisionnels. Jusqu rcemment, il nexistait aucune solution logicielle fiable pour centraliser et synchroniser les donnes de rfrence transversalement dans le cadre dune approche globale dentreprise. Dautre part dans de nombreuses entreprises on a assist une multiplication de silos spcialiss de donnes historiques (Data Marts). Dans ces conditions les donnes de rfrence nont pas t bien gres, mais aujourdhui il est possible datteindre une gestion efficace si lentreprise fait confiance une infrastructure de donnes groupe. La combinaison dun entrept de donnes central et dune solution spcifique de gestion des donnes de rfrence permet de rpondre aux dfis voqus plus haut, et la russite dun tel projet se

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concrtise par des utilisateurs qui peuvent comprendre leurs donnes et raliser des analyses en fonction de leurs besoins. Dun point de vue architectural, diffrentes solutions sont envisageables, comme par exemple des applications ddies par objets de gestion et relies par un hub ou une application ddie pour lensemble des systmes dinformations de lentreprise. Une application ddie peut tre dveloppe de faon spcifique ou intgre un ERP ou un entrept de donnes. Dans tous les cas elle est fonde sur une base de donnes (Oracle, DB2, Teradata) qui gre un modle global de toutes les entits mtier. Cette base est alimente via des outils de consolidation (Informatica, Ab Initio, ODI), de fdration (IBI, ) ou de propagation de donnes (MQ Series, Tibco). Cette base supporte des applications MDM (SAP, Oracle) qui grent un historique des diffrentes versions des donnes de rfrence (client, produit, finance, ) et par exemple fournit lensemble des systmes dinformation les adresses successives dun mme client. Cependant il convient de noter que pour les grandes entreprises qui ont des activits multiples et des systmes dinformation complexes, la cible la plus raliste est probablement de mixer au mieux diffrentes solutions darchitecture. Enfin noter que Nationwide Insurance a eu en 2006 un Best Pratice Awards de lInstitut du Data Warehouse (TDWI) pour son projet de MDM hberg dans son entrept de donnes.

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Qualit des donnes du systme dinformation dcisionnel

Pour toutes les socits, la qualit des donnes est une question importante. A mesure que de nouveaux domaines thmatiques sont ajouts dans un entrept de donnes, la valeur des informations se multiplie. Malheureusement, limpact des erreurs se multiplie galement. Le but dune quipe de gestion de la qualit des donnes, est de dvelopper des rgles communes et une terminologie cohrente, qui seront utilises par les diverses units de lentreprise. Un programme de gestion de la qualit des donnes permet de promouvoir linstauration dune information exploitable dans lensemble de lentreprise, afin que celle-ci mette le cap sur la rentabilit. Selon le Data Warehousing Institute, la mdiocre qualit des donnes cote chaque anne des milliards deuros aux entreprises. Dans une rcente enqute, prs de la moiti des personnes interroges considre que les donnes de leur organisation sont pires que ce quils pouvaient imaginer. Dans ces conditions lamlioration de la qualit des donnes, mme petite chelle, peut considrablement influencer la prise de dcision dans les entreprises, favorisant ainsi une augmentation des bnfices. Malheureusement, de nombreuses initiatives en matire de qualit des donnes ne voient jamais le jour, car la tche est toujours perue comme difficile. Ainsi la plupart des entreprises se focalisent principalement sur la rentabilisation court terme de leur systme dinformation dcisionnel, et ninvestissent pas dans la qualit des donnes. Cependant, une procdure simple consiste pointer les principaux problmes de qualit des donnes, crer des rgles pour isoler, rparer les erreurs et utiliser ensuite un tableau de bord, pour contrler et valuer les zones de qualit des donnes de manire constante.

Illustration - 26 Un tableau de bord de la qualit des donnes bien conu, aide les entreprises mieux comprendre les problmes de qualit des donnes, valuer les possibilits d'amlioration et mesurer le progrs au fil du temps. Il est possible dlaborer un tableau de bord de la qualit des donnes, et d'autres rapports de gestion des donnes en seulement trois semaines.

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Le tableau de bord peut tre implment laide dun portail ou laide de l'outil de reporting quutilise dj lentreprise. Bien qu'un plan d'action de qualit des donnes soit impratif pour toutes les entreprises, cette approche est plus facile mettre en uvre dans les entreprises qui commencent mettre en place leur entrept de donnes. En abordant trs tt les problmes de qualit des donnes, les actions importantes ncessaires au succs sont plus faciles organiser que lorsquil faut revenir sur des ralisations dj mises en production. Il convient aussi dans le cadre du systme dinformation dcisionnel, dindustrialiser le processus technique des contrles et des rejets, et donc de mettre en place un outil gnrique pour les contrles et les rapprochements. Enfin, la qualit des donnes ntant pas quune problmatique technique, et comme elle touche avant tout les utilisateurs mtiers de lentreprise, il faut imprativement responsabiliser les propritaires des sources et faciliter le processus de validation fonctionnelle des donnes. Pour cela il convient dorganiser une structure de gouvernance viable, en particulier de dfinir des gestionnaires de donnes.

Cap sur la gestion de la qualit des donnes

Toutes les entreprises ont des problmes de qualit de donnes. Les mesures standard de la qualit des donnes sont la validit, la prcision et lexhaustivit. Mais la qualit des donnes comprend galement toutes les caractristiques permettant aux donnes de rpondre lusage que lon a prvu den faire. Et plus particulirement leur accessibilit, leur fracheur et leur cohrence. Grce au dveloppement de la Business Intelligence et la mise en uvre dentrepts de donnes pour aider la prise de dcisions, les socits accdent une vision dtaille de linformation sur lensemble de lentreprise. Par exemple dans le secteur des Assurances, les donnes clients sont relies aux donnes sur les produits, les souscriptions, les primes et les sinistres. La valeur de linformation se multiplie mesure que sajoutent de nouvelles dimensions. Malheureusement, limpact des erreurs se multiplie galement. Il est frquent que ceux qui utilisent les donnes ne soient pas vraiment srs de leur signification, ou quils les utilisent des fins autres que celles prvues. Les entreprises installent un entrept de donnes pour avoir accs toutes les informations dont elles ont besoin pour prendre de meilleures dcisions. Laccs sest amlior, mais nombre dentre elles sont dues de constater quelles ont maintenant un meilleur accs des volumes plus importants de donnes de mauvaise qualit. La qualit des donnes nest pas simplement une question de prcision, elle doit galement fournir une meilleure reprsentation et un historique de la faon dont chaque donne est obtenue ou calcule. Ces donnes sur les donnes sappellent les mtadonnes. Malheureusement, la plupart des entreprises stockent leurs mta donnes un peu partout, sur des documents, des tableaux, des post-it ou dans la mmoire dun employ. Savoir o se trouve linformation et la mettre la disposition de tous ceux qui en ont besoin nest pas ais. Un bon rpertoire de mtadonnes permet aux informaticiens de grer efficacement lentrept de donnes. Il permet didentifier les doublons (les donnes sont-elles dj prsentes ailleurs ?), les donnes interdpendantes (cette donne sert-elle en obtenir

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dautres ; que se passera-t-il si elle est modifie ?) et le taux dutilisation des donnes (estelle souvent utilise ?). Il permet en outre aux utilisateurs de comprendre les rgles affrentes aux donnes. Ceci inclue la validit des codes et des conditions dutilisation, ainsi que toute information complmentaire propos des donnes prsentes dans lentrept, comme par exemple qui appartient cette donne et quand est elle mise jour. Pour rsoudre les problmes de qualit des donnes et mieux profiter dune vision densemble des donnes de lentreprise, de nombreuses socits mettent en place une quipe de gestion de la qualit des donnes. Lquipe de gestion de la qualit des donnes a pour objectif de permettre une bonne exploitation des informations-cls dune socit. Cette quipe multifonctionnelle runit des reprsentants de chaque ligne dactivits et de chaque fonction de lentreprise. Toutes ces personnes sont charges de grer les donnes et les informations pour lensemble de la socit. Des reprsentants des services informatiques fournissent support et conseils lorganisation sur de nombreux points, et plus particulirement ceux lis lutilisation des outils dinfrastructure. Lobjectif de lquipe de gestion de la qualit des donnes est de dvelopper des rgles communes et une terminologie cohrente, elles seront utilises dans les diffrents secteurs dactivit et dans lensemble de la socit. Une quipe de gestion de la qualit permet de surpasser les demandes conflictuelles de chaque unit et de promouvoir la mise en place dune version unique de la vrit. Cette quipe de gestion de la qualit des donnes est compose de plusieurs profils. Le sponsor est un cadre suprieur qui a t dlgu la gestion de la qualit des donnes. mesure que les travaux de lquipe de la gestion de la qualit des donnes avancent, il est ncessaire dinitier des changements de processus et de politique. Cette organisation, par le biais de son sponsor, doit disposer de lautorit indispensable la mise en uvre de ces changements qui visent amliorer la qualit et lutilit des donnes en fonction des besoins. Les propritaires de donnes sont les units fonctionnelles qui ont demand la constitution de gisements de donnes historiques. Le propritaire prpare les exigences mtier et dfinit les rgles qui seront associes aux donnes. Les gestionnaires de donnes grent les besoins dinformation sur un ensemble dunits, en gardant lesprit les objectifs globaux de lentreprise. Les informations cres par diffrents dpartements concernent divers domaines. Les donnes sont relies les unes aux autres, et chaque problmatique commune est rsolue par dcision consensuelle. Le gardien des donnes est post dans le secteur informatique, il doit sassurer quelles sont collectes et traites sur la chane dinformation selon les spcifications dveloppes par le propritaire. Linformatique est responsable du nettoyage, de laccessibilit et de la protection des donnes. Ceci comprend la sauvegarde et la rcupration ainsi que laccs scuris aux donnes. De nombreuses entreprises ont pu exprimenter que quand les pilotes et les outils appropris sont en place, linformation peut tre exploite dans lensemble de lentreprise, et alors cette dernire met le cap sur la rentabilit.

Matriser la qualit des donnes : une tche pour Sisyphe ?

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La qualit des donnes est un des problmes fondamentaux des systmes dinformation des entreprises. La multiplication des moyens technologiques mis en uvre ces dix dernires annes, na fait que complexifier la situation, et rgulirement les analystes valuent en milliards de dollars, les pertes annuelles dues une insuffisance de qualit des donnes. Deux exemples pour concrtiser cet tat de fait. Le premier concerne le secteur des tlcommunications, o depuis quelques annes nous avons vu se multiplier les programmes de Revenue Assurance . Il sagit pour un oprateur dtre en mesure de bien facturer les prestations quil a effectues pour le compte de ses clients. Basique penseront certains, pas du tout, les experts estiment que de nombreux oprateurs perdent jusqu cinq pour cent de leur chiffre daffaires, du fait dune qualit insuffisante des donnes qui ne leur permet pas de toujours aller au bout de leur processus de facturation. Le deuxime concerne la Nasa, qui a perdu un satellite dune valeur de plusieurs centaines de millions de dollars, du fait que lquipe internationale qui avait travaill sur ce projet, na pas utilis la mme unit de valeur pour lun des paramtres de pilotage de lengin. Arm de fausses indications sur sa position, lordinateur de bord a conduit avec prcision le satellite sa perte. Un systme dinformation dcisionnel a pour objet daider les dcideurs effectuer des choix pertinents en utilisant des donnes historiques. Ceci implique gnralement de prendre en charge de grandes quantits de donnes disparates, afin de les calibrer en informations suffisamment prcises et sres, pour quen confiance des actions puissent tre dfinies et lances. Ce dfi classique pour les architectes de systmes dcisionnels, est amplifi ces derniers temps par laugmentation des exigences en matire de varit, de fracheur et de profondeur des donnes historiques grer. Dans ce contexte, la vitesse avec laquelle des donnes peuvent tre nettoyes, transformes et intgres dans un entrept devient essentielle pour la comptitivit des entreprises. La qualit dune donne dpend dabord du contexte dans lequel elle a t initialement saisie, mais dun point de vue dcisionnel, son intrt dpend de lusage quun utilisateur peut en faire. La qualit dune donne ne doit donc pas tre apprcie dans labsolu, mais de faon relative son intrt mtier, et les programmes damlioration de la qualit des donnes doivent tre cibls en fonction des intrts mtier. Mais les besoins mtiers voluant, lapprciation de la qualit dune donne ne peut donc jamais tre fixe de faon dfinitive, et les programmes damlioration de la qualit des donnes, reprsentent souvent une charge de travail digne de Sisyphe. Tous les systmes dinformation oprationnels gnrent des donnes qui prsentent quelques dfauts, et la meilleure place pour essayer damliorer leur qualit est bien entendu leur application dorigine, mais comme cela nest pas toujours possible, il convient de le faire dans le cadre du processus ETL (Extract, Transform, Load), dans diffrentes zones tampons ou dans lentrept de donnes lui-mme. Dans cette opration un des moments cl est celui du profilage des donnes, c'est--dire lorsque sont mis en lumire certaines caractristiques des donnes (exactitude, compltude, unicit, consistance, soit concrtement des valeurs manquantes, fausses, corrompues, dsynchronises).

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Il existe maintenant des outils qui peuvent allger les charges de travail des oprations damlioration de la qualit des donnes, comme ceux dInformatica, de Business Objects, de Trillium par exemple, mais par-dessus tout il convient dorganiser la gouvernance des donnes. Pour cela il faut mettre en place un comit de direction spcifique incluant des utilisateurs, des informaticiens et dsigner un utilisateur mtier pour prendre la responsabilit plein temps de ce programme. A ce niveau ont dfinis des principes de gouvernance des donnes et une organisation comprenant : des responsables de grands ensembles de donnes, qui sappuient sur des utilisateurs mtiers issus de toutes les directions de lentreprise, et des informaticiens issus de la DSI. un programme de gestion proactive des donnes, incluant des processus de rponse aux besoins des utilisateurs et de gestion des projets de dveloppement, des runions rgulires, des revues mensuelles, des indicateurs de suivi, etc. Cette organisation doit permettre de traquer pro activement des opportunits damlioration de la qualit des donnes, de la qualit des modles, des technologies mis en uvre, des architectures et des projets de dveloppement. En termes de rsultat, au niveau de lutilisation des donnes cela doit se traduire par une meilleure comprhension des informations produites par les systmes dcisionnels, et le dveloppement de nouveaux usages mtier des gisements de donnes.

Impact de la qualit des donnes sur les rsultats des compagnies dassurances
Lorsquon lit dans un rapport que les entreprises amricaines perdent 600 milliards de dollars par an cause de la qualit des donnes, il nest pas difficile dimaginer que les assureurs, qui jonglent avec des montagnes de donnes issues de diverses sources, reprsentent un pourcentage non ngligeable de ces pertes. Il faut compter non seulement les cots directs lis lanalyse et la correction des erreurs, mais galement les cots indirects. Par exemple, lorsque des erreurs sont rvles aux clients et aux organismes rgulateurs, des amendes peuvent tre imposes et des demandes dvolution de la manire dont fonctionne lentreprise peuvent entraner une avalanche de modifications coteuses. Ces cots peuvent faire oublier lintrt mme dun entrept de donnes, mme si la liste des usages de tels systmes est longue. Par exemple, les responsables du marketing utilisent des donnes client pour dvelopper de nouveaux produits cibls et dcrocher de nouvelles parts de march. Grce aux donnes, les actuaires peuvent chiffrer le risque avec plus de prcision et valuer les provisions pour sinistres en suspens. Les agents exploitent les donnes pour dvelopper et prserver les relations avec les clients. Lenvironnement actuel donne ce problme une dimension encore plus aigue. Les nouveaux canaux de distribution et la concurrence accrue sont autant de nouveaux dfis que les assureurs doivent relever. Ils doivent mieux comprendre lefficacit, la rentabilit et les interactions des canaux de distribution, pour pouvoir agir afin de les optimiser. Ils doivent galement rduire la dure du cycle de dveloppement des produits et des tarifs, des ventes, des services la clientle et des communications. Toutes ces oprations requirent un accs facile des donnes fiables. Le nettoyage des donnes doit donc tre une priorit pour les assureurs. Avant de nettoyer les donnes, il faut tout dabord comprendre les sources de donnes de lentreprise. Dans le secteur des assurances, ces sources ont prolifr. Les sources externes

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principales sont les organisations gouvernementales, les agences dvaluation du crdit et de dclarations des sinistres, les courtiers, les tiers fournissant des donnes marketing ou des informations dmographiques et enfin directement les consommateurs via le web. Au niveau interne, ds que les compagnies dassurances ont reconnu limportance de ne plus limiter laccs aux donnes quaux cadres suprieurs, les forces de vente et de service, les agents exclusifs et les acteurs de back-office ont commenc multiplier la saisie, le stockage et lexploitation de toutes sortes de donnes. Malheureusement, la majorit de toutes ces sources prsentent un grand risque de donnes inexactes. De plus en plus de compagnies dassurances ont commenc consolider leurs donnes, issues de leurs systmes oprationnels ou de bases diverses, au sein dentrepts de donnes centraliss. Lobjectif poursuivi est dobtenir une vision des clients et de lactivit pour lensemble de lentreprise. Ces oprations reprsentent des occasions uniques pour nettoyer les donnes. Au dbut dun projet de consolidation des donnes, la majorit des entreprises mettent en place un processus dextraction, de transformation et de chargement. La partie transformation permet de rechercher les erreurs et les problmes dans les donnes entrantes et de les corriger. Le processus de nettoyage a la rputation de souvent dpasser les budgets et les plannings, mais grce aux nouveaux outils, la matrise de ce type de projet a t considrablement amliore. Par exemple, une grande compagnie a profit des progrs technologiques en matire dentrept de donnes, pour inverser les deux dernires tapes du processus, devenu Extraction, Chargement et Transformation. Dans le cadre de ce projet de consolidation de donnes, cette compagnie dassurances estime que le passage au processus dextraction, de chargement et de transformation lui a permis de gagner trois six mois sur le projet, tout en ramenant le pourcentage de donnes sales de 20 0 pour cent. Les conomies de temps et dargent associes la confiance dans la fiabilit des informations sont de solides arguments en faveur dun projet de consolidation des donnes. Vu le trs grand nombre de sources de donnes, et leur croissance constante, il est primordial de possder un programme adquat de gestion des donnes pour garantir un flux constant de donnes propres et fiables. Un programme de gestion des donnes efficace est pilot par la direction et est caractris par des quipes pluridisciplinaires qui regroupent des reprsentants des principaux secteurs techniques et commerciaux, y compris le marketing, la souscription, les ventes, les dclarations de sinistre, les services financiers, juridiques et linformatique. Ces quipes garantissent non seulement que les collaborateurs comprennent leur rle dans le maintien de la qualit des donnes, mais renforcent galement la conscience au niveau de lentreprise de limportance des donnes historiques de faon ce que leur utilisation soit optimise. Les informaticiens, quant eux, bnficient dune meilleure vision densemble qui leur permet daligner entirement leurs priorits sur la stratgie globale de lentreprise. Malheureusement, peu dentreprises ont dj mis en place un programme de gestion des donnes tel quesquiss ci-dessus.

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Protection de la vie prive

Les approches marketing et commerciales bnficient des progrs technologiques qui apportent de nouvelles possibilits de connaissance des clients, de ciblage, de personnalisation et de mesure des oprations. En mme temps les entreprises cherchent dvelopper leurs approches moindre cot et pour cela automatisent de plus en plus leurs relations clients. Elles mettent en place des systmes qui fournissent aux clients des informations sur mesure, leur permettant de faire seuls des oprations de base. Ces systmes peuvent se substituer aux personnels de vente traitant les cas ordinaires, les employs ntant sollicits que pour les cas exceptionnels, ils peuvent aussi assister les vendeurs excuter des tches complexes pour le client (par exemple visualisation 3D dagencement de cuisine). Pour mettre en place ce type de support, les entreprises sont obliges de grer de plus en plus de donnes nominatives plus ou moins consciemment fournies par les clients. Certes les entreprises responsables demandent leurs clients lautorisation de les mettre en base, mais est-ce que les porteurs dune carte de fidlit, dun accs un site internet, ont-ils toujours conscience que ds quils utilisent leur carte ou se connectent, leurs faits et gestes peuvent tre enregistrs dans une base de donnes nominative ? Bien sr, chaque entreprise avec qui une personne est en relation ne connat quune petite partie de ses comportements, de ses habitudes dans les htels, les transports, les restaurants, du profil de sa sant, de ses finances, de ses loisirs numriques, etc. Cette vue partielle la plupart du temps ne semble pas bien gnante et la loi interdit le rapprochement de fichiers entre entreprises. Thoriquement tout est bien dans le meilleur des mondes, mais les enqutes montrent une inquitude latente des consommateurs. Beaucoup de personnes vivent trs mal certaines pratiques agressives de communication, de recrutement sur le net, les appels trop frquents ou les dialogues inutilement intrusifs mens par des tlacteurs qui on a demand de poser dinnombrables questions, qui ne semblent pas toujours en relation avec le prtexte de lappel, ou qui vous rappellent des informations collectes lors de contacts prcdents. Au final beaucoup de consommateurs craignent que leurs donnes finissent dans les mains dun big brother qui pourrait porter atteinte leur vie prive. Le sujet doit tre pris trs au srieux sur le plan de lorganisation des approches marketing ou commerciales et de la gestion du systme dinformation.

Gestion des donnes nominatives et protection de la vie prive

Toute personne a droit au respect de son intimit (domicile, image dans un lieu priv, correspondances, tlcommunications, paroles prononces titre priv ou confidentiel, fichiers informatiques, images de vidosurveillance si elles sont constitues en fichier nominatif). Cependant les consommateurs ont le sentiment que leur vie prive est menace, du fait de lvolution des technologies de linformatique & des communications qui facilitent de nouvelles approches de gestion de la relation clients, qui exploitent de plus en plus de donnes pour traquer le client en temps rel (segmentation interactive, proposition en temps rel).

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Des informations sur les clients peuvent tre collectes via diffrentes sources, au del des donnes lies aux transactions commerciales (distribution, banque, transport, htel), il est possible de suivre les activits web de quelquun, de le localiser via son tlphone portable, de savoir les programmes de tlvision quil regarde ou de disposer de photos ou de films enregistrs son insu. Au final par collecte et analyse de donnes, une entreprise peut savoir dune personne ses nom, prnom, adresses, ge, CSP ; ce quil a : son patrimoine mobilier et immobilier ; ce quil voudrait : ses projets (court, moyen, long terme) ; ses relations (qui il connat et dans quel contexte ? tudes, loisir, travail) ; ses charges (nombre de personnes dans le mnage, mensualits) ; ses revenus (salaires, primes, hritages) ; ses valeurs (ce qui compte pour lui, ses critres de satisfaction, ses gots, ses loisirs) ; son volution par rapport un historique ; sa rentabilit passe et prsente ; sa rentabilit potentielle court, moyen et long terme. Au-del des indiscrtions, des fuites dinformation, du piratage, des donnes fausses, des pannes, des malveillances, des erreurs, des usurpateurs, le danger vient surtout du rapprochement de donnes issues de sphres de la vie prive (finance, sant, loisirs, ...) qui nont pas tre connues globalement par des tiers. Des processus de prt ou dembauche par exemple peuvent tre perturbs par des rapprochements dinformations. Il est fondamental pour la vie en socit que lon puisse avoir confiance dans les systmes de gestion des donnes qui doivent garantir la scurit et la confidentialit des donnes nominatives. Une organisation est responsable des donnes quelle gre et elle doit respecter les principes suivants : la collecte de donnes est autorise pour des finalits dfinies et lgitimes ; les donnes demandes doivent tre pertinentes et proportionnes aux finalits ; dans tous les cas le client doit tre inform de sa mise en fichier ; le client peut (sauf exceptions) sy opposer ; les donnes ne peuvent tre conserves au-del de la dure ncessaire aux finalits dclares ; le client a un droit de contrle de la qualit, de lutilisation et un droit de correction ; aucune entreprise ne peut transmettre des donnes nominatives concernant un citoyen de lunion dans un pays ne respectant pas la Directive Europenne. Trois points cls sont bien matriser. Le consentement du client pour la gestion des donnes qui le concerne (consentement implicite ou explicite). Linterdiction de grer certaines donnes sensibles (race/origine ethnique, opinions politiques, religion, affiliation un syndicat, sant physique, mentale, vie sexuelle, condamnation). Les limites lutilisation des donnes : mailing, faxing, tlmarketing incessants, cross-mailing lintrieur dun groupe, spam, scoring, diffusion interne dinformations nominatives, ventes de donnes. A noter quil existe des rglementations spcifiques pour certains secteurs dactivits, cest le cas par exemple pour le secteur des Tlcommunications. Concrtement pour une entreprise il convient de : dfinir un responsable, publier une charte dengagement vis vis de ses clients, mettre en place des moyens pour notifier lenregistrement des donnes et les utilisations prvues, grer les choix restrictifs individuels, permettre de consulter, de corriger, de rendre anonyme des enregistrements, de comptabiliser les utilisations, enfin de restreindre laccs et lutilisation des donnes nominatives, notamment en matire danalyse de donnes, de dcision automatise, de marketing direct et de transmission des tiers. Les entreprises sont fortement incites respecter les rgles de protection de la vie prive par les dispositions pnales suivantes :

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Utiliser sans autorisation le Rpertoire national didentification des personnes physiques : 5 ans et 300K, Entraver laction de la CNIL : 1 an et 15K, Ne pas respecter lautorisation pralable pour les traitements dinformations nominatives : 3 ans et 45K, Manquer de prcaution pour le traitement de donnes nominatives : 5 ans et 300K, Utiliser un moyen frauduleux, dloyal, ou illicite pour la collecte de donnes nominatives ou utilistion malgr lopposition de la personne : 5 ans et 300K, Conserver certaines donnes (origines raciales, opinions politiques, ) : 5 ans et 300K, Dpasser la dure de conservation prvue lors la demande de cration du systme : 3 ans et 45K, Dtourner les informations de leur finalit : 5 ans et 300K, Porter atteinte la considration de quelquun ou lintimit de sa vie prive : 1 an et 15 K, etc.. Pour faire cesser latteinte sa vie prive (en cas durgence) il convient de saisir le juge des rfrs. Pour accder aux fichiers, il faut demander directement lorganisme en question, sauf dans quelques cas (via la CNIL pour les RG, via la CNCIS pour les coutes tlphoniques, via un mdecin pour le dossier mdical). Pour faire rparer un prjudice, il faut demander des dommages et intrts auprs du tribunal de grande instance (assistance dun avocat obligatoire). Enfin vous pouvez toujours demander la CNIL de vous aider en cas de doute sur la dmarche. Il existe des solutions pour intgrer les informations ncessaires la gestion de la confidentialit dans les modles de donnes des systmes dcisionnels. Les moyens mettre en uvre doivent permettre aux diffrents acteurs de lentreprise de naccder quaux donnes clients qui leurs sont ncessaires pour leurs activits, et de ne disposer que de vues restrictives, le plus souvent anonymes.

Illustration - 27 Les entreprises doivent investir pour grer les donnes nominatives et protger la vie prive de leurs clients, cependant il ne faut pas voir cela comme une contrainte, mais plutt comme

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une opportunit de dvelopper, de renforcer la relation avec le client en amliorant les services et la confiance, et daffiner la connaissance du profil client avec son accord, dans le cadre de programme de fidlisation.

Concilier marketing personnalis et protection de la vie prive : de big brother big mother
Un environnement de confiance, de confidentialit et de scurit est indispensable pour les affaires. Or depuis quelques annes, les nouvelles technologies de linformation favorisent la collecte, le stockage, lexploitation, la diffusion dune masse sans prcdent dinformations nominatives, et le dveloppement dapproches marketing individualises impliquant la mobilisation de toutes les ressources des entreprises, pour optimiser les relations clients au sein dun ventail toujours plus riche de canaux de distribution (internet, force de vente, centre dappels, publipostage, etc.). Tout ceci met en question la protection de la vie prive des consommateurs, et ce point est devenu particulirement crucial aujourdhui avec les nouvelles approches de marketing vnementiel, qui visent interagir en temps rel avec le client o quil soit, et amnent les entreprises largement partager en leur sein des informations clients. Le Marketing se renouvelle constamment et au-del dune crativit certaine en matire de vocabulaire, de nouvelles approches sont rellement exprimentes comme le Permission Marketing, le Knowledge Marketing, le Community Marketing, le Customer Empowerment ou le Marketing Collaboratif pour nen citer que quelques unes. Toutes ces approches se fondent sur de nouveaux usages des technologies de linformation et des communications qui permettent entre autre de connatre ses clients avec plus de prcision en facilitant lobtention et la gestion dinformations cls qui offrent des opportunits danalyses et dactions pour les professionnels du marketing ! Cependant, il faut savoir rsister au syndrome de Big Brother. Dabord parce que la lgislation actuelle ne permet pas tout, et que les risques en cas de drive sont rels pour lentreprise : amendes et peines de prison sont prvues par la loi. La rigueur voulue dans ce domaine par la Communaut europenne, ainsi que les projets de loi en cours dlaboration obligeront terme encore mieux protger les citoyens, et donc tout cela nous invite prendre le sujet de la gestion des donnes clients avec srieux. Surtout que malgr toutes les prcautions prises, les entreprises ne sont jamais labri de problmes. Mais, au-del des obligations lgales et des risques, il faut bien avoir conscience des attentes des clients. En effet dans les approches de connaissance approfondie des clients, il est facile de se retrouver plus dans une logique denqute brutale, que de coopration intelligente, et il est toujours trs difficile, une fois le client brusqu, de recrer une relation de confiance. Lintrt de lentreprise va bien au-del de ses responsabilits lgales ou de la gestion des risques, et il doit tre possible de transformer en opportunit relationnelle, le souhait lgitime des consommateurs de protger leur vie prive, de matriser les communications qui leur sont adresses, tout en tant des acteurs engags du march, en participant par exemple linnovation produit. Il sagit alors de mettre en place une forme dapproche que lon pourrait qualifier de big mother . Elle permet dtre lcoute du client, daffiner la connaissance de son profil avec sa participation, de ne pas se limiter mettre en uvre les protections prvues, mais de prendre linitiative daller plus loin en fonction des spcificits du mtier de lentreprise, et de garantir ainsi pour longtemps la gestion de relations intimes

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avec les clients. Ce nest que dans ces conditions quune relation commerciale intelligente, constructive, peut tre tisse et gre grce aux possibilits des outils technologiques actuels. Pour pouvoir dvelopper de nouvelles approches Marketing telles quvoques ci-dessus, il convient pour une grande entreprise de disposer de moyens technologiques appropris qui doivent : Fournir une vue complte du client, une vue unique et consolide de toutes les activits clients dans toute l'entreprise. Mettre disposition un ensemble doutils danalyse (du tableau de bord la fouille de donnes) pour les diffrents acteurs concerns (des statisticiens, aux responsables dactivits en passant par les analystes mtier). Grer des campagnes coordonnes au niveau de toute lentreprise, des plus simples au plus complexes en plusieurs tapes, par de multiples canaux (des plus traditionnels au web 2.0 en passant par les rseaux sociaux ou les sms). Grer les offres, en tenant compte des comportements et des cycles de vie. Grer les interactions, en fournissant des renseignements au point d'interaction avec la clientle, en facilitant des prises de dcision en temps rel, en automatisant des ractions. Optimiser les communications, en ordonnanant et adaptant toutes les communications client travers tous les canaux. Grer les ressources marketing, en supportant tous les processus de gestion des actifs et des moyens du marketing.

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Nouvelles donnes gres par les systmes dcisionnels

Lemploi de systmes dcisionnels ne cesse de se dvelopper ces dernires annes. Non seulement ils sont mis en uvre par toute les fonctions de lentreprise, mais au-del de leur vocation supporter les dcisions stratgiques, depuis quelques temps ils sont aussi utiliss pour supporter des dcisions oprationnelles. Aujourdhui alors que la plupart des systmes dcisionnels traitent des donnes correspondant aux objets traditionnels de gestion de lentreprise du type, commande, facture, ordre de fabrication, bon livraison, etc., certains prennent dj en compte de nouvelles donnes comme par exemple des donnes IP, des donnes GPS et des donnes RFID. Donnes IP Une directive europenne rcente a impose de nouvelles exigences en matire de rtention des donnes de communication. La directive stipule que les oprateurs doivent conserver toutes les donns lies aux communications lectroniques quils gnrent ou traitent, et tre en mesure de les mettre disposition des organismes dfinis dans le cadre denqutes et dinvestigations concernant des crimes graves. Il sagit en particulier de pouvoir retrouver les appels passs sur et vers des tlphones fixes ou mobiles, SMS, MMS, WAP, les appels VoIP, les courriels, les messageries instantanes, les connexions internet. Ces donnes captures et archives par les oprateurs doivent pouvoir servir de fil dAriane et tre exploites pour identifier des activits illgales. Ces donnes sont conserver de six vingt quatre mois ce qui reprsente des traoctets de donnes grer. Concrtement il sagit de mettre en place un entrept de donnes capables de capturer et restituer les donnes sans dlai pour analyse. Au-del des volumes, tout ceci pose des dfis techniques tant en termes de qualit des donnes, de scurit, de clrit des processus, de traabilit, de confidentialit et de complexit des analyses raliser qui doivent permettre de relier des donnes de tlcommunications commutes des communications sur IP du mme abonn, de la mme adresse ou du mme destinataire. Donnes GPS Par exemple un assureur britannique a lanc une police d'assurance automobile Pay As You Drive base sur l'utilisation du vhicule. A partir des donnes recueillies sur les comportements de conduite, cet assureur britannique propose une police qui facture le cot de lassurance partir de 1 penny seulement par mile (1,6 km). Des systmes GPS embarqus permettent lassureur de relever le comportement de chaque automobiliste. Les clients reoivent des factures mensuelles bases sur l'utilisation de leur vhicule, notamment en fonction des plages horaires, du type de route et du kilomtrage, ce qui constitue une innovation dans le domaine de l'assurance automobile. Les factures ressemblent donc celles des oprateurs de tlphonie mobile, les primes d'assurance tant calcules et totalises pour chaque dplacement. Cette approche transparente en matire d'assurance automobile permet aux clients de contrler le cot de leur assurance d'une faon qui tait jusquici impossible. Donnes RFID

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La RFID apporte un nouveau standard d'identification des objets de gestion et automatise l'interface avec eux. Pour les produits par exemple on peut mettre en place une identification individuelle de chaque article, et enregistrer automatiquement tous les vnements de leur vie de leur naissance leur destruction. A noter que l'on peut mettre des puces RFID en bien d'autres endroits que sur des produits, sur des conditionnements (palettes, containers), sur des cartes (paiement, fidlit, badge). Les applications sont trs nombreuses en particulier dans les domaines du paiement, du contrle d'accs, de la scurit et de la logistique, mais aussi pour toutes sortes d'oprations commerciales, industrielles ou relatives aux personnes. Concrtement par exemple pour le secteur de l'industrie et en restant au niveau du produit, lutilisation de la RFID est de nature a impacter fortement les domaines fonctionnels suivants : gestion des stocks, suivi des procds de production, contrle qualit, suivi des transports et de la logistique, carte d'identit produit, traabilit du produit, dossier de la vie du produit & maintenance, lutte contre le vol et la contrefaon, gestion des retours et des garanties, etc. En effet l'acclration de la saisie et de la circulation de l'information apporte par la RFID associe un entrept de donnes actif permet de rinventer, d'optimiser les processus de gestion des produits et de rduire la charge de travail ncessaire.

Progiciel, entrept de donnes et RFID pour grer les processus de demain

Aujourdhui les grandes entreprises sont occupes rationaliser leurs systmes dinformation dans toutes leurs entits, elles sont donc engages depuis quelques temps dans la rduction de la varit des applications quelles exploitent et dans la gnralisation de lutilisation de progiciels. Lobjectif est de rduire les cots et dharmoniser les processus. En mettant en uvre les mmes progiciels elles finiront par neutraliser lapport des NTIC en matire davantages concurrentiels. Pour saider avec son SI prendre la tte de la comptition, court terme il y a le domaine du dcisionnel o il est possible de mettre en place des solutions qui permettent de faire la diffrence, dautant plus que de nombreuses socits persistent dans limpasse des data marts. A long terme il y a la technologie RFID qui va permettre de faire voluer les processus, et ouvrir de nouvelles possibilits danalyses et donc doptimisation. Dans un premier temps la RFID peut tre simplement utilis pour automatiser la saisie des vnements sans changer les processus, mais trs rapidement les processus sont remis en cause et les systmes grent en continu des flux un niveau beaucoup plus dtaills quaujourdhui car il ny a plus les limites lies la saisie de linformation. Dans ces conditions nous passons dun mode photo par exemple ltat du stock, un mode film le suivi de lobjet de gestion aux diffrents stades de sa vie. Les quantits dinformations sont importantes, les dcisions peuvent tre prises en quasi temps rel et le concept dentrept de donnes actif prend tout son sens. Lutilisation de la RFID a dj commenc, par exemple la plupart des entreprises de la Distribution qui font plus de 3 Milliards de Dollars de chiffre daffaires ont des projets de RFID en cours ou prvus qui impliquent certains de leurs fournisseurs. Le principal avantage de cette technologie pour les fabricants et la grande distribution actuellement envisag est lamlioration de la visibilit de la chane dapprovisionnement. Mais les experts saccordent penser que sauf exception, dans les deux ans venir 80% des expriences dans la distribution consisteront mettre en place des moyens au niveau des conditionnements et dans des circuits ferms impliquant quelques partenaires slectionns. La limitation de ces

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expriences est due aux principaux dfis de la RFID que sont le cot et le manque de normalisation des lments entrant dans ce genre de solutions ? Ce sont aujourdhui les grands distributeurs (Wal Mart, Metro, Tesco) qui sont les plus moteur sur le sujet et qui poussent la mise en place de standard universel.

Possibilits du web analytics

Ces dernires annes de nombreuses entreprises se sont mises collecter et analyser des donnes sur lutilisation de leurs sites web, ce type danalyse est connu sous lacronyme de Web Analytics. Les premires mesures visaient surtout optimiser les sites et leur utilisation par les visiteurs, mais rapidement ces donnes ont t rapproches dautres sources dinformation et intgres aux diffrentes approches analytiques quelles pouvaient enrichir (par exemple : analyse des ventes, des promotions, de la logistique, de la dynamique multicanal, de la fidlit, de lattrition). En particulier ces donnes permettent de renforcer lambitieuse approche dune vision 360 des clients. Les technologies utilises sont diverses, analyse des logs, pose de marqueurs ou analyse de trames rseau. Il sagit de gnrer des indications varies comme le nombre de visiteurs, de visites, de pages & de bannires vues, les enchainements ou les recherches effectus, etc. Mais au-del de donnes de navigation anonyme, on peut aussi suivant les cas collecter des donnes didentification (adresse IP, cookies, e-mail), et des donnes relatives des oprations, par exemple denregistrement ou dachat. Au final selon le niveau de dtail des donnes gres, on peut raliser des analyses plus ou moins fines de limpact dun site en matire de communication (audience, contenu, dure, ...), ou dopration de recrutement, de vente (directe, indirecte via dautres canaux), etc. On peut aussi grer des actions interactives comme afficher en temps rel chaque visiteur des contenus adapts (communication, promotion, tarification, ...), ou des actions en temps diffr via le canal internet (e-mail, bannire et offre pour la prochaine visite), ou classiques (centre dappels, agence ou magasin).

Illustration - 28 Au niveau des moyens, au-del des indispensables entrepts de donnes et outils de BI ou de data mining habituels tout systme dinformation dcisionnel, il convient de mettre en uvre des moyens spcifiques de web analytics, comme ceux fournis par WebTrends,

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SpeedTrap, Coremetrics, Omniture, Double Click ou Google dont la solution Analytics est en fort dveloppement en concurrence ou en complment des autres offreurs cits. A noter que ce domaine est en pleine effervescence et que nombreuses nouvelles solutions apparaissent rgulirement. De nombreuses entreprises ont dj mis en place des moyens de Web Analytics, mais certains sont cependant plus en pointe sur ce sujet comme e-Bay, Travelocity, Overstock.com, Wells Fargo Bank, ABN Amro ou Paypal. Sans entrer dans le dtail, ces organisations dveloppent tout ou partie des actions ci-dessous : Des e-mailings de promotion sont crs qui tiennent compte de toutes les informations disponibles sur les clients, y compris tous les lments de leur activit web (segmentation, optimisation des campagnes, ...). 2 secondes aprs quun client se soit identifi sur un site, la meilleure offre parmi des dizaines peut tre slectionne et prsente pendant la session en cours (merchandising, bannires, ...). Des e-mailings sont gnrs avec des propositions spciales en fonction des navigations web des clients qui la veille ne sont pas alls au bout de leur transaction et ont abandonn leur panier (campagne personnalise, ...). Les dernires informations de navigation web sont mises disposition du centre dappel, ou du point de vente pour complter la connaissance du client, dclencher ou orienter les dialogues ou propositions (alerte, coordination multicanal, support la dcision, ...). Les activits de web analytics (mtriques web, optimisation de campagnes, e-marketing, intgration multicanal, management de la performance) permettent dobtenir dexcellents rsultats. Comme, une multiplication par 3 des taux de rponse aux campagnes marketing intgrant ce type de donnes ; une augmentation de 90% des taux de succs sur appels entrants ; une multiplication par vingt des ouvertures de pages dans le cas de pages personnalises en temps rel ; une augmentation de 100% de la valeur des paniers lors des campagnes de masse personnalises . Mais attention ne pas tre uniquement obnubil par les rsultats et mettre en uvre ces approches avec finesse, car les clients naiment pas tre suivis, espionns, voir trop explicitement compris. Dautre part il convient de bien tenir compte des rgles de protection de la vie prive, lors de la mise en place dune base de donnes nominatives trs exhaustives.

Complter votre entrept de donnes dentreprise avec des donnes go spatiales

Dans leur systme dinformation dcisionnel les entreprises stockent des donnes relatives leurs activits, par exemple marketing, vente, production, achat ou logistique. Les donnes disponibles permettent danalyser diverses dimensions de ces activits comme le qui, le quoi, le quand, mais gnralement le o nest apprhend au mieux que via une donne de type code postal. Or fonder ces analyses sur des donnes regroupes via un code postal limite fortement les possibilits, et notamment ne permet pas de faire par exemple des calculs de distance prcis. Pour aller au-del du code postal, de nombreuses entreprises tant prives que publiques utilisent des donnes spatiales pour enrichir dune relle dimension gographique lapproche analytique de leur mtier. Lutilisation la plus rpandue concerne la rflexion sur les implantations, par exemple de points de vente, de distributeurs de billets dans le secteur

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bancaire ou dantennes de tlcommunications. Il sagit dintgrer des informations sur des zones gographiques pour calculer un potentiel localis qui tient compte de lloignement de diffrentes zones, et dadapter la prsence en fonction des ambitions et des moyens envisags. Pour ce faire les entreprises doivent grer des donnes numriques relatives des territoires, ces donnes doivent tre ancres dans un systme de coordonnes gographiques ou de projection bien dfini, de sorte qu'on puisse les situer sur une portion du globe terrestre. Il sagit de donnes qui concernent des entits physiques, des activits ou des vnements. Mais savoir quelles informations sont disponibles et pouvoir y accder, sont deux des plus gros obstacles lutilisation de donnes go spatiales existantes. En effet il est souvent difficile de trouver des donnes go spatiales de qualit, c'est--dire adaptes aux besoins de lentreprise, en termes daccessibilit, de prcision ou de frquence de mise jour. Les niveaux de granularit des dcoupages administratifs et des donnes statistiques officielles qui y sont associes ne rpondent parfois pas certains types de besoins danalyse du territoire (analyse de march, micro marketing). Si nous prenons le secteur de la distribution, des donnes go spatiales peuvent tre utilises pour conserver les clients fidles et acqurir de nouveaux clients, en amliorant la commercialisation, l'assortiment et la tarification sur la base dune meilleure comprhension de la localisation des clients, la proximit des concurrents et dautres donnes sur la zone concerne (dmographie, urbanisme, ...). Concrtement il sagit de raliser divers types danalyses come : identifier les clients localiss dans une zone risque par rapport un concurrent actuel ou futur ; analyser la distance, le temps de dplacement pour se rendre dans un magasin et calculer en fonction des donnes dmographiques de la zone la part de march potentielle ; analyser limpact des actions des concurrents positionner dans la zone, par exemple valuer limpact des variations des horaires douverture sur les diffrentes zones dattraction. Globalement toutes ces analyses doivent faciliter des prises de dcisions fondes sur la connaissance de la situation comptitive de la zone, des possibilits de 1 : 1 marketing, et permettre de mieux cibler lassortiment la lumire du lieu et du positionnement des concurrents, de travailler de manire proactive les meilleurs clients, daugmenter la marge grce un marketing plus cibl et une tarification ajuste de faon plus efficace, ou enfin didentifier les magasins quil convient de remodeler compte tenu du potentiel, voire de fermer. Tous les secteurs industriels et commerciaux sont concerns par lutilisation de donnes go spatiales pour rpondre des questions cls qui les concernent, comme dans la Banque (O implanter une nouvelle agence ?), Assurance (Quels engagements avons-nous dans telle zone sinistre ?) Transport (Comment puis-je rpondre rapidement aux demandes d'expdition des clients ?), ou Tlcommunications (Quels sont les clients qui pourront bnficier de ce nouvel quipement rseaux ?). Rcemment ont t dveloppes des solutions qui permettent de convertir les donnes de localisation basiques dun entrept de donnes, en coordonnes communes de latitude et de longitude, un processus connu sous le nom de gocodage. Une fois converties, les donnes go spatiales peuvent tre intgres et analyses conjointement avec les autres donnes de lentrept et ainsi offrir de nouvelles perspectives danalyse. La possibilit de raliser des analyses au sein de lentrept de donnes permet dliminer le recours des data marts spcifiquement ddis aux donnes go spatiales, vitant ainsi des mouvements de donnes,

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des redondances, des intgrations de systmes, et la production dinformation commerciales imprcises. Il convient donc dencourager les entreprises intgrer leurs donnes go spatiales dans leur entrept dentreprise. Il sagit de tirer profit des capacits go spatiales de leur base de donnes et de solutions spcialises comme FME de Safe Software. FME permet aux utilisateurs de traduire, transformer, intgrer et distribuer rapidement des donnes spatiales, partir de plus de 225 formats diffrents, de manipuler ces donnes avec le modle de donnes requis et de partager ces donnes spatiales via le Web.

Rapprocher les mondes de la technique et des affaires

Depuis quelques temps, nous voyons de plus en plus doprateurs de Tlcommunications intgrer des donnes techniques et des donnes commerciales pour mieux connatre leurs clients. Le march des Tlcommunications se sature et pour augmenter leur chiffre daffaires, les oprateurs sont cratifs et lancent de nouvelles offres combinant de faon innovante des matriels, des applications et des rseaux. Dautre part les oprateurs souhaitent prioritairement nouer des relations privilgies avec les bons clients, ils cherchent donc les identifier et leur proposer des services de qualit. Dans cette perspective la connaissance dtaille des expriences des clients est fondamentale. Concrtement pour les oprateurs il sagit de dfinir les matriels ou les services les plus apprcis, de savoir ce que chaque client fait, les services quil utilise le plus, le chiffre daffaires engendr, la rentabilit procure, et de bien situer limpact des problmes de qualit de rseau (perte de revenus, voir attrition). Pour avoir une vue densemble de la performance et de la qualit de service dun rseau, il convient de se rfrer aux donnes de signal qui permettent de recenser toutes les activits dun rseau, et pour obtenir ses donnes il faut mettre en place des moyens de mesures spcifiques tels que ceux proposs par la socit Agilent qui est le leader mondial de ce domaine. Pour obtenir la vision mtier et technique des expriences client (communications russies ou rates : rupture de ligne, appels infructueux, ), il faut intgrer des donnes de signal dans un entrept de donnes dentreprise. Agilent a sign des partenariats stratgiques afin de proposer aux oprateurs de Tlcommunications une vue unique sur leurs propres clients. Une feuille de route pour renforcer et approfondir l'intgration technique a t fixe, et une quipe a t mise en place pour promouvoir les meilleures pratiques dutilisation des solutions des partenaires. Dans ces partenariats, Agilent apporte sa connaissance approfondie des rseaux, et ses solutions qui produisent quotidiennement des quantits trs importantes de mesures ; les partenaires fournisseurs de plateformes dcisionnelles offrent la possibilit dobtenir une vue unique du rseau et des clients, en permettant lintgration de toutes les donnes ncessaires, habituellement rparties. Au final ce type de proposition conjointe permet dun point de vue financier dobtenir une plate-forme hautement volutive pour un TCO trs rduit, du fait de la rationalisation apporte par la consolidation des Data Marts, et dun point de vue mtier ralise lintgration des donnes clients avec des donnes du rseau, ce qui augmente les possibilits danalyser et de connatre les clients, de dvelopper des programmes damlioration de la satisfaction des clientles et de rduction des dsabonnements.

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Propos sur le dveloppement dun systme dcisionnel

Beaucoup dentreprises se laissent submerger par les donnes internes et externes quelles utilisent. Elles ne savent pas comment crer une infrastructure analytique adquate qui leur permet de convertir des donnes en information, des informations en opportunits et des opportunits en actions. Pourtant le domaine du dcisionnel est mature et un grand nombre de spcialistes savent trs bien ce quil faut faire pour aligner les collaborateurs, les processus et les moyens informatiques avec la stratgie, pour construire une plate-forme matrielle et logicielle rentable, volutive, pouvant rpondre aux besoins prsents et futurs, pour identifier et concevoir des applications adaptes au secteur dactivit, pour tirer profit de la croissance explosive des donnes dans lentreprise, pour proposer une solution globale adapte un budget donn, pour mettre en place une prise en charge technique permanente, enfin pour assurer que cette solution satisfait les attentes en matire de ROI. Par exemple pour dvelopper de bons outils daide la dcision il convient de bien matriser toute la chane de valeur du projet, depuis la dfinition des enjeux pour lentreprise jusqu' la traduction oprationnelle sur le terrain de la mise en uvre des solutions, et la ralisation du retour sur investissements. Les facteurs cls de succs dune telle dmarche sont surtout la pluri-comptence des quipes, en termes de connaissance des mtiers ou des technologies associes, et la capacit grer un projet, en respectant le primtre, le budget ou les contraintes de dlais. Il sagit en particulier de matriser les risques, d'obtenir rapidement des rsultats "mtier", de fonder son systme sur des solutions techniques permettant une expansion, de limiter l'investissement initial et enfin de chercher maximiser le ROI Au-del des aspects techniques il convient aussi de savoir conduire les changements induits par lintroduction de nouveaux moyens daide la dcision. Pour cela il faut comprendre les changements et les enjeux associs, anticiper les impacts, les moteurs, les freins, les leviers et complter les traditionnels plan dadministration du changement par des actions dynamiques dimplication et dincitation. Comme toujours en matire de nouvelles technologies, les entreprises qui dbutent nont pas intrt trop dlguer des tiers les tudes et la ralisation dun nouveau systme, mais elles doivent simpliquer fortement, et pour beaucoup faire avec leurs propres quipes quitte les renforcer et en particulier intgrer des conseillers dans le groupe de pilotage. Ceci est vrai pour la ralisation dun grand projet comme pour lintroduction de nouveauts en matire darchitecture comme la SOA, ou en matire de mthodes comme les approches RAD par exemple.

Entrept de donnes & SOA

Depuis quelques temps les diteurs de progiciels ont trouv la solution miracle pour pallier leur incapacit rpondre lensemble des besoins des entreprises : la SOA, larchitecture oriente services. Une des promesses est de pouvoir assembler entre eux des composants issus dapplications diffrentes pour supporter au mieux les processus mtier de lentreprise. Actuellement les ralisations sont peu nombreuses, et les possibilits offertes par certains diteurs se limitent la plupart du temps assembler des lments de leurs propres offres et de

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quelques partenaires. Cependant des ralisations montrent que la SOA peut tre facilement mise en uvre pour faire dialoguer en temps rel un systme dcisionnel et des systmes oprationnels htrognes, auxquels sont apports des services daide la dcision de diffrentes natures, par exemple un simple accs un historique, un scoring la vole ou un ensemble de services pour grer un type dvnements. Les experts en systmes dcisionnels sont particulirement intresss par ces approches et font dj depuis plusieurs annes la promotion du concept dentrept de donnes actif (ADW en Anglais). Un tel systme doit offrir les caractristiques suivantes : une alimentation active de certaines donnes (temps quasi rel & batch) ; une gestion active des vnements (analyse de lactivit oprationnelle, dclenchement automatis dactions grce des services applicatifs) ; une intgration active au systme dinformation (interoprabilit avec le reste du SI) ; des possibilits daccs actifs oprationnels (interactif ou automatis) ; une gestion active de la charge (gestion dynamique des ressources, charges mixtes) ; et enfin une disponibilit active (continuit de service oprationnel jusquau 24x7x52). Un ADW, c'est--dire un entrept de donnes dans une architecture oriente services, permet de dvelopper avec un retour sur investissement rapide et important, des applications diffrenciatrices spcifiques au cur du mtier des entreprises. Par exemple de faon non limitative, dans la Banque de dtail des services interactifs sur GAB ; dans le Transport de colis du Track & Trace, de loptimisation des trajets ou des chargements ; dans la Distribution le dclenchement de promotions en temps rel selon les volumes de ventes, de stocks ou lanalyse des tickets ; dans le Manufacturing avec lutilisation de RFID (Radio Frequency Identification) la gestion de nouvelles interactions bidirectionnelles avec les produits (pour grer la logistique, la qualit, ) ; dans lAssurance le dveloppement des nouvelles offres Pay As You Drive qui implique une facturation lusage partir de GPS installs dans les vhicules des clients. Un autre usage de la SOA et dun entrept de donnes est de mettre en uvre des services de gestion des donnes de rfrence (MDM en Anglais), au bnfice des systmes oprationnels et dcisionnels. Il sagit dans ce cas de mettre en place une application mme dassumer les fonctions suivantes : gestion des mtadonnes (modles, rgles, gouvernance) ; workflow des donnes MDM (publication / extraction, temps rel & batch, vnementiel) ; gestion de la qualit et rfrencements croiss ; rconciliation de formats, tables de correspondance. Toutes les entreprises peuvent tirer bnfice d'une solution de MDM dans lentrept de donnes, en effet quand les entreprises doivent regarder dans de nombreux systmes pour trouver leurs donnes de rfrence, puis doivent rconcilier ces donnes, les processus (par exemple de cration dun nouveau client ou dintroduction dun nouveau produit) peuvent devenir complexes, erratiques et sources derreurs. Sans parler des exigences de qualit et de traabilit des donnes dans le cadre danalyse, de reporting et daudit de conformit pour certaines rglementations. Pour en revenir la SOA en gnral, il est clair quelle est une voie davenir pour aligner les processus, les collaborateurs et les moyens informatiques avec la stratgie dune entreprise. Elle peut permettre de construire une plate-forme matrielle et logicielle, rentable, volutive, pouvant rpondre aux besoins organisationnels prsents et futurs. Elle facilite la mise en place dapplications trs adaptes aux secteurs dactivit, et permet de tirer profit de la croissance explosive des donnes dans lentreprise en valorisant notamment les gisements de donnes historiques.

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De grandes entreprises comme 3M, Continental Airlines, Wal*Mart, Ping, Safeway, AT&T, London Stock Exchange peuvent reprsenter autant de sources dinspiration pour mettre en uvre des approches SOA dans le cadre dun entrept de donnes.

Entrept de donnes & dveloppement rapide dapplications (RAD)

Il ne suffit pas de disposer dune base de donnes pour garantir la mise en uvre efficace dun entrept de donnes ou pour activer lintelligence dune entreprise. Dautres moyens sont ncessaires et en particulier pour une premire approche du dcisionnel il est recommand de sappuyer sur un partenaire expriment. Aujourdhui les mthodes de planification, conception, implmentation, support, optimisation dun entrept de donnes sont bien rodes, elles permettent un travail commun efficace des matres douvrage et des matres duvre. Cependant il convient davoir conscience quun projet dentrept de donnes dentreprise doit assumer les contraintes inhrentes toute dmarche qui mobilise sur un objectif commun des personnes venant de diffrents horizons. La lourdeur, la lenteur, la production tardive de rsultats - le fameux effet tunnel - ne sont malheureusement que trop rgulirement constats. Il faut en outre compter avec les difficults spcifiques de ltape primordiale dvaluation des besoins. En effet en dcisionnel il est toujours difficile de dfinir prcisment les besoins, qui sont dans certains domaines souvent peu matures, au mieux estims, volutifs, voire phmres. Dans ces conditions la planification dtapes de dveloppement successives sappuyant sur un cahier des charges dtaill savre parfois alatoire. Si pour la cration des fondations dun entrept de donnes dentreprise une dmarche trs rigoureuse (mthodologie, plan, quipes structures, normes industrielles, contrles) simpose, pour son dveloppement ultrieur des dmarches RAD (Rapid Application Development) peuvent tre trs intressantes. La mthode de dveloppement rapide dapplications permet en effet de sortir du carcan des mthodes classiques dite en cascade centres sur la ralisation dun plan global, pour proposer de nouvelles approches fortement participatives, itratives, incrmentales, adaptatives et pilotes par la valeur. Dans une approche classique le projet est dcoup en briques lmentaires et chaque lment fait lobjet dune dfinition, dune estimation des ressources et du temps ncessaires par des matres de lart, le tout tant fix dans un planning densemble intgrant les contraintes dordonnancement. Il sagit de trouver la meilleure organisation possible qui garantisse la qualit, permette de terminer le projet dans les meilleurs dlais et de matriser les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet. Dans le cas dune mthode RAD il sagit de dvelopper par itrations successives, planifies au fur et mesure de lavancement, une solution dont le primtre final sera fonction des moyens, des savoirs faire et du temps accords chaque itration. Lun des intrts de la mthode est dimpliquer trs fortement les utilisateurs lors de toutes les phases et pas seulement celles de conception et de recette. Il convient cependant de noter que les mthodes RAD sont plus utilises pour le dveloppement dun prototype, dune application pilote ou pour la ralisation dun test que pour la mise en place dune application de production.

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Dans le cas des entrepts de donnes les mthodes RAD sont trs utiles pour rpondre la demande dagilit, demande qui crot avec la maturit du domaine dcisionnel. Les mthodes classiques et les bonnes pratiques durcies par des annes dexprience ne permettent pas toujours dtre suffisamment ractif, de piloter de faon flexible les projets dvolution. Le cadre souple des mthodes RAD est plus adapt pour des projets innovants par exemple, il offre plus de possibilits de se rendre compte rapidement de la validit dune ide. Il vaut mieux se rendre compte quun projet est vou lchec aprs un mois, plutt que quinze mois plus tard. Lorsquun entrept de donnes a atteint une certaine maturit, il est frquent de crer des espaces privatifs ou bacs sable dessais taills sur mesure pour des utilisateurs finaux ou des informaticiens, pour tester des donnes, des outils de chargement ou de restitution, raliser des prototypes, des applications pilotes ou des services bureau temporaires. Dans le cadre de ces bacs sable dcisionnels, les mthodes RAD sont utilises de faon quasi systmatique. Ainsi par exemple il est possible dintgrer de nouvelles donnes en complment de celles gres par le systme dcisionnel existant, de raliser toutes les approches analytiques imaginables des plus simples aux plus complexes sur toutes les donnes des systmes dcisionnels de lentreprise permanents ou temporaires, et de faciliter le test de certains choix de conception ou de moyens. A noter cependant que les dmonstrations tant faites, lexprience recommande de dvelopper de faon classique et industrielle toute solution devant tre mise en production durablement.

Au-del de la flexibilit, lagilit apporte par un centre dexpertise

La seule chose qui ne changera jamais est que tout change toujours tout le temps . Cette pense extraite du Yi Jing, un texte Chinois vieux de 35 sicles, explique lintrt que les entreprises portent aujourdhui lanalyse de donnes, vue comme un des moyens dapprhender les changements. Les entreprises doivent continuellement intgrer les volutions de leurs clients, partenaires, concurrents et autres parties prenantes. Les clients sont de plus en plus exigeants, les concurrents innovent, les financiers veulent plus de scurit, les actionnaires plus de rendement, et la socit dans son ensemble a des attentes plus grandes en matire denvironnement propre et hyginique, de pratiques thiques ou de respect de valeurs morales. Pour comprendre et rpondre l'volution des demandes, lentreprise doit tre au minimum ouverte et souple. Sa performance dpend dans ce contexte de sa capacit adapter sa stratgie, ses structures, ses processus d'affaires et ses systmes dinformation. Il ne sagit pas simplement doptimiser la productivit court terme, en se projetant, en planifiant, mais dtre ractif, voir dtre pro-actif. En fait au-del de la flexibilit, lentreprise doit tre agile, c'est--dire capable de saisir des opportunits et dinnover. Lagilit est un gage de prennit face aux volutions. Pour le long terme, seule la capacit dinnovation de lentreprise tous les niveaux peut lui assurer une croissance durable. Thomas Edison a dit il faut faire une innovation mineure tous les dix jours et une majeure tous les six mois . Lexigence est leve, mais lentreprise ne peut se contenter dune innovation ponctuelle, il faut au-del de rares volutions radicales, accumuler constamment les nouveauts pour transformer profondment une entreprise et la garder en phase avec son environnement. Flexibilit ractive ou agilit crative, concernent tout le monde dans lentreprise. Elles se mesurent en termes de vitesse et de pertinence des rponses apportes individuellement et

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collectivement face aux changements. Par exemple, le fameux Time to Market mesure la capacit dune entreprise ragir des fluctuations du march, par la cration ou tout au moins ladaptation de nouveaux produits ou services. Les experts en management nous disent que lagilit et la flexibilit sont largement amliores par la promotion au sein de lentreprise de certains comportements facilitateurs : partage, confiance, responsabilit, recherche des faits et du progrs. Or la grande entreprise dans sa forme traditionnelle ne facilite pas ses comportements car elle est : litiste, procdurale, disciplinaire et adepte de la langue de bois. Le systme dinformation se rvle gnralement tre un frein aux changements qui impliquent souvent le dveloppement de nouvelles applications ou la modification des applications existantes. Sans revenir sur la lourdeur lgendaire des PGI, les systmes dcisionnels eux-mmes ne sont pas exempt de reproche. En effet, du fait de la place cruciale quils ont pris dans la conduite des affaires, il a t ncessaire pour assurer le niveau de qualit requis et le rythme de fonctionnement (24h/24, 365 jours par an), de leur imposer des normes industrielles tant pour leur dveloppement que pour leur exploitation. Au final sils ont gagn en qualit, ils ont perdu en ractivit mtier, en libert, en crativit, en capacit dexprimentation, en innovation, en support lagilit. Pour quun systme dcisionnel aide lentreprise tre agile, il faut que classiquement il permette une vision et une analyse de la situation de lentreprise par dpartement, fonction et processus. Il faut aussi quil offre des facilits pour exploiter de faon exprimentale, toutes sortes de nouvelles informations internes ou externes, qui peuvent en complment des donnes dj utilises, aider lentreprise dcrypter les jeux dans lesquels elle est engage et trouver des solutions davenir. Cependant attention, il ne sagit pas seulement de moyens technologiques mais du travail collaboratif de spcialistes mtier, dexperts en analyses avances et dinformaticiens. Ainsi un des indicateurs cl de la potentielle agilit du systme dcisionnel dune entreprise est lexistence dun centre dexpertise ddi, appel BICC par les analystes anglo-saxons (Business Intelligence Competency Center).

Entrept de donnes : quelques recommandations pour chouer

Rgulirement des entreprises font part des dboires quelles ont rencontrs lors de la mise en uvre de leur entrept de donnes, et il ressort systmatiquement de leurs discours quelles ont faits certains choix dans la conduite de leur projet. Sans entrer dans la problmatique du choix des fournisseurs, les lignes ci-dessous recensent sous forme de recommandations, les principales ides quelles ont suivies pour assurer leur chec. Pour raliser votre entrept de donnes, ne consultez aucune personne extrieure votre organisme. Votre cas est unique et seules des personnes de chez vous peuvent trouver la solution qui convient. Ne cherchez pas savoir ce que font vos concurrents, ne regardez pas les rfrences de fournisseurs de solutions dcisionnelles. Fixez-vous comme premier objectif de spcifier de faon exhaustive tous les besoins dcisionnels de votre organisme, en particulier soignez particulirement bien la dfinition dtailles des restitutions attendues. Cherchez satisfaire les utilisateurs en leur ralisant des systmes personnels sur mesure. Concrtement il sagit de multiplier les data marts dans une logique de construire pour

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chaque division, dpartement voire service, des moyens totalement adapts au primtre de leur problmatique, en particulier leur vocabulaire, leur faon de voir les donnes sans se soucier dautres choses que de leur vision spcifique des affaires. A chacun sa vrit. Planifiez de multiples projets dcisionnels en parallle, sans vous souciez de fixer des priorits, ni de produire rapidement des rsultats. Evitez le plus possible de stocker des donnes dtailles et fondez les systmes sur des donnes agrges, des compteurs du type RFM, et faites une large place aux donnes denqutes, dtudes ponctuelles et dinformations qualitatives que les utilisateurs matrisent bien, voire produisent eux-mmes. Au niveau de la modlisation, bannissez la 3eme forme normale, fondez le plus possible les data marts sur des modles en toile ou en flocon, de faon optimiser au maximum les performances des requtes qui sont envisages au moment de la conception du systme. Pour les restitutions, simplifiez le plus possible la vie des utilisateurs en fournissant des rsultats facilement comprhensibles comme des moyennes, des mdianes ou des mtriques synthtiques, qui permettent de suivre simplement des sujets complexes. Pour faciliter lapprciation des performances fondez exclusivement les suivis sur des comparaisons entre donnes de prvision et de ralisation, en veillant ne pas trop multiplier les chiffres et rester trs synthtique, en particulier il convient de limiter la profondeur de lhistorique des donnes. Au niveau des moyens technologiques, privilgiez des solutions prtes lemploi spcifiques, quitte multiplier les fournisseurs et les moyens. Dfendez bec et ongles lide que la vrit est dans les statistiques. Investissez un minimum dans votre entrept de donnes, garder le plus possible votre argent au fond dun coffre, il y sera en scurit.

Exemple de mise en place de moyens dcisionnels

Les entreprises sont toujours l'coute de leurs clients, de leur consommation, de leur satisfaction, de leurs nouvelles attentes et grce une adaptation inventive de leur offre, elles cherchent rpondre leurs exigences. Pour cela elles comptent depuis de nombreuses annes sur leur systme dinformation en gnral et leur systme dcisionnel en particulier, mais si cette voie est clairement identifie et reconnue, son parcours est long et ncessite persvrance et tnacit. La remarque ci-dessus peut tre illustre par lexemple dune entreprise du monde de la Grande Distribution. Cette enseigne a prs de 300 magasins (un magasin peut proposer jusqu 60 000 rfrences), 20 000 collaborateurs et un chiffre daffaires consolid (normes IFRS) de 3 575 millions dEuros HT. Fin 2002, elle se dote dun Entrept de Donnes dans le but de pouvoir analyser et piloter ses activits. Pour cela il lui a fallu dans un premier temps consolider les systmes dcisionnels existants en trois tapes centres sur lanalyse des comportements clients, lanalyse de loffre (produits, promotions, assortiments), et la

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constitution dun rfrentiel unique incluant les indicateurs de pilotage. Puis dans un deuxime temps dvelopper et mettre en place successivement plusieurs applications mtier. Technologiquement, lenseigne a recherch en priorit une valeur ajoute pour les Mtiers, et pour cela a retenue une solution qui comprenait un modle de donnes et une suite analytique spcifiques la distribution, une base de donnes et une plateforme massivement parallle dote dune surface disques de 2,4 T0 pour grer lensemble des dtails tickets de lenseigne. Elle a en outre choisi un ETL, pour interfacer ses 300 magasins avec son systme central, et consolider des donnes permettant de raliser des analyses en rapprochant les informations relatives aux achats, lapprovisionnement, au suivi des stocks, au traitement des inventaires, aux systmes dencaissement et aux oprations promotionnelles. A ce stade le nouveau systme a permis de rpondre aux besoins de diffrentes directions. Dabord ceux des Directions du Marketing et des Ventes du Sige, en exploitant les donnes ventes issues des remontes des tickets de caisse des magasins, compltes peu aprs des donnes des porteurs de la carte fidlit (~1 million de clients encarts), afin de : faciliter lanalyse des ventes et du comportement des clients en magasins, pour mieux cibler loffre produits par type de magasins et amliorer la performance oprationnelle ; diminuer les temps de ralisation des tableaux de bord pour se concentrer davantage sur lanalyse ; permettre lhomognit ; favoriser la transversalit ; et enfin globalement faciliter un langage commun. LEntrept de Donnes a t ensuite enrichi dautres donnes, pour rpondre aux besoins de pilotage dautres directions du sige, comme par exemple : pour le Bureau dAchat analyser les vente par produit ; pour les Magasins et le Sige publier sur lintranet lanalyse de la frquentation et du CA de la veille ; pour la Direction de la Supply Chain dtecter les non ventes , mesurer le chiffre d'affaire perdu magasin par magasin en raison des produits identifis en rupture de stock la veille (par jour, par tranches de journe), centraliser l'information sur les entrepts dont dpendent les magasins et crer des alertes pour les approvisionneurs afin de corriger ces ruptures par des rassorts plus ractifs ; pour la Direction Marchandises des analyses des ventes, de la performance des produits, et lenvoi des ventes vers le systme oprationnel pour le calcul dune partie du rassort automatique ; et enfin pour la Direction Financire / Contrle de Gestion la publication dindicateurs de pilotage du CA des magasins. Au final le systme publie quotidiennement diffrents tableaux de bord et indicateurs pour suivre lactivit des enseignes, et permet de rpondre aux demandes d'indicateurs de toutes les directions fonctionnelles. Lenseigne a aussi plac le client au centre de ses proccupations, grce la mise en place dune solution de data mining. La principale motivation tait de mieux connatre les clients et de partager ce savoir dans toute lentreprise depuis la direction gnrale, les responsables marketing, le service commercial, jusquaux chefs de rayon, vendeuses ou htesses de caisse dans les magasins. Plus prcisment, il sagissait de mieux cerner les besoins et motivations dachat des consommateurs, et comprendre leurs comportements (et leurs volutions). Objectif : adapter loffre produits afin doptimiser et maximiser les ventes. Les applications dcisionnelles permettent ainsi de confirmer ou daffiner des "ressentis" ou des "intuitions". En 2007 le systme comprenait 13 T0 de disques et tait utilis par environ 1500 personnes en magasin et 300 personnes au sige, qui exploitaient des donnes, des indicateurs ou des tableaux de bord (statiques ou dynamiques), issus de lEntrept de Donnes dEntreprise et publis sur intranet, ou reus directement dans les messageries. Mais attention, ce stade de

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nombreux besoins restaient encore traiter comme le suivi des marges, ou en matire de performance celles relatives la logistique, aux fournisseurs, et lanimation commerciale. Il a t lanc alors un schma directeur dcisionnel, qui a permis de confirmer et complter les choix technologiques, fixer des volutions de la gouvernance pour un meilleur support la stratgie du groupe, dfinir un nouveau plan dactions sur cinq ans pour prendre en charge de nouveaux besoins fonctionnels, et enfin lancer diffrents chantiers durbanisation.

Illustration - 29 Aujourdhui, grce tous les moyens dcisionnels mis en place, les collaborateurs de cette enseigne disposent et partagent des informations de qualit pour analyser, dcider et conduire les actions qui lui permettent dtre un leader emblmatique, apportant rgulirement des ides nouvelles la profession, ralisant des performances financires remarquables, notamment en portant le nombre de magasins 330 et en maintenant une rentabilit leve, sans parler des rsultats des enqutes de satisfaction clients, ni de la qualit de limage de marque de cette enseigne dans le grand public.

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Solutions technologiques spcifiques pour le systme dcisionnel

Il ny a pas de jugement possible, pas dapprciation saine de la ralit sans repre. Si lon veut avoir une rflexion stratgique par exemple, il est prfrable de linscrire dans une priode longue et de se fonder sur des rfrences solides pour projeter les diffrents avenirs possibles. Les entreprises grent des volumes considrables de donnes oprationnelles, mais sans un systme dinformation dcisionnel correctement agenc, les responsables ou les oprationnels nauront pas facilement accs aux donnes ncessaires pour ragir rapidement notamment aux situations non prvues. Si nous regardons les entreprises qui ont un systme dinformation dcisionnel performant, nous pouvons constater le grand nombre de solutions technologiques spcifiques au domaine du dcisionnel quelles emploient (matriels, bases de donnes, modles, outils et applications). En effet de trs nombreuses solutions propres au monde du dcisionnel ont t dveloppes en parallle du monde oprationnel pour couvrir les besoins particuliers qui ne pouvaient pas tre pris en charge par des solutions standards. Il est ici amusant de se rappeler, que pendant longtemps certains fournisseurs de matriels, de base de donnes ou dERP, ont cherch faire croire que leurs solutions standards permettaient de mettre en place des entrepts de donnes ou des applications BI de qualit, mais depuis ils ont renoncs et les plus grands ont mme rachets des socits spcialises pour se constituer une offre la hauteur de leurs ambitions. Le domaine du dcisionnel requiert des solutions technologiques spcifiques et pas seulement pour faire de la fouille de donnes. Il est certain quun systme dcisionnel ne peut pas tre trouv tout fait prt lemploi sur ltagre dun fournisseur, il faut obligatoirement le construire, lagencer en fonction des besoins particuliers de lentreprise. Si lon excepte quelques rares domaines particuliers danalyse plus matures que les autres pouvant faire lobjet de data marts, il nexiste pas encore de progiciel dcisionnel dentreprise . En matire de construction dun systme dcisionnel, mme si globalement la dmarche obit aux rgles gnrales de conduite des projets informatiques, il convient cependant de ne pas sous estimer limportance des caractristiques spcifiques au domaine du dcisionnel, et donc de privilgier le recours des personnes exprimentes. Par exemple dterminer les modalits de transformation de donnes en information pour rpondre certains besoins mtier dune entreprise, nest absolument pas trivial et ncessite de lexprience. Enfin il convient aussi de noter que si certaines solutions spcifiques au dcisionnel sont clairement reconnues et largement mises en uvre cest le cas de lolap, des modles en toiles ou en flocon par exemple, dautres restent trs confidentielles, comme les serveurs spcialiss massivement parallles qui ont t jusqu trs rcemment avec larrive des appliances pratiquement ignors, malgr leur domination dans les trs grandes entreprises.

Mettre les appliances leur juste place

Depuis quelques temps le monde du dcisionnel est agit par de nouvelles offres tout en un en anglais Appliance. Lide gnrale est doffrir une solution spcifiquement dcisionnelle, complte (matriel + base de donnes), prte lemploi, mme de supporter

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des applications de BI. Le phnomne est rel et jai pu recenser 20 comptiteurs se rclamant de cette approche : Alterian, Calpont, Celequestbox , Clareos, Datallegro, Dataupia, Enterprisedb, Exasol, Exegy, Extenddb, Greenplum, Hyperroll, Infocyclone, Netezza, Nexql, Panca, Paraccel, Qlicktech, RightOrder, Sandtechnolo. Cependant il convient dtre prudent car il nexiste pas une dfinition prcise de ce quest un appliance dcisionnel et il est en fait difficile de les distinguer des plateformes prconfigures ddies au dcisionnel. Thoriquement lappliance est cens tre totalement prt lemploi, mais sauf pour des solutions dcisionnelles trs limites ceci nest en fait pas le cas. Lapparition des appliances rappelle limportance et les besoins spcifiques de la partie matrielle pour les systmes dcisionnels, elle rvle aussi la valeur de ce domaine pour les entreprises et lexistence dun march qui attire les convoitises. Les offreurs dappliance cherchent transformer le dcisionnel en march de commodit, mais cela est trs largement prmatur selon le Gartner qui positionne ces solutions dans le stade 1 sur 5 de sa courbe dvolution des solutions, avec une perspective de maturit dici 5 10 ans. A court terme les offreurs dappliance tant nombreux, ils sont condamns une guerre des prix qui en verra survivre trs peu. Actuellement le nombre dappliance en production est trs limit et les analystes cherchent toujours le premier site pouvant servir de best pratice de mis en place dun entrept de donnes dentreprise avec un appliance. Dans sa forme actuelle lappliance se focalise sur certains aspects du problme quune plateforme dcisionnelle doit assumer. Les appliances cherchent offrir de la haute disponibilit, de la facilit dutilisation, des faibles cots dacquisition, une exploitation conomique (lectricit et refroidissement), ils ne rpondent pas ou mal dautres aspects de la demande en matire dentrept de donnes : gestion dun grand nombre dutilisateurs et surtout intgration dans le systme dinformation de lentreprise en quasi temps rel pour certains processus, avec des activits parallles de mises jour et danalyses plus ou moins complexes avec pour certaines des exigences de niveaux de services levs sur des donnes trs fraiches. Il ressort de tout cela que lemploi optimal dun appliance semble tre de raliser un data mart ou une application analytique isole ayant peu dintgration avec le reste du systme dinformation de lentreprise.

Illustration - 30 Si nous prenons un peu de recul, nous constatons donc que les appliances cherchent avant tout profiter du march des infrastructures dcisionnelles qui slvent mondialement 17,4 Milliards de dollars et devrait progresser de 6,5% par an dans les 3 ans venir. Dans ce

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march ils visent court terme offrir la possibilit de mettre en place des moyens dcisionnels basiques faible cot, limits le plus souvent une application spcifique dun dpartement. Nous sommes donc loin de ce que souhaitent les grandes entreprises, c'est-dire de faire passer les moyens dcisionnels dun rle passif un rle actif . Dans cette optique, il ne sagit plus de seulement supporter les dcisions stratgiques (dtermination des buts, des politiques, dfinition des objectifs des organisations) au niveau de lentreprise, dune fonction ou dun dpartement. Il sagit de supporter aussi des dcisions tactiques en dotant de moyens dcisionnels des oprationnels cls, par exemple ceux qui sont en relation quotidienne avec les clients ou les fournisseurs. Il sagit aussi douvrir les systmes dcisionnels aux partenaires. Mais pour faire tout cela il faut une capacit dintgration avec les systmes dinformation des entreprises qui est aujourdhui hors de porte de tous ces nouveaux appliances.

Virtualisation et entrepts de donnes

La virtualisation, de serveurs, de stockage et dapplications, devient de plus en plus une technique essentielle pour une utilisation plus efficace des ressources des centres de donnes, et depuis de nombreuses annes certains fournisseurs de plateformes ont pris en compte ce concept dans la conception de leurs produits, autorisant par exemple dans une mme configuration une htrognit de serveurs. Avec la virtualisation, il est possible de remplacer un grand nombre de serveurs peu utiliss, par un plus petit nombre pleinement utiliss, ainsi un seul entrept de donnes dentreprise peut remplacer de multiples data marts, coteux et lefficacit limite. La virtualisation n'est pas une fin en soi, mais un moyen de construire une infrastructure flexible, efficace, permettant daugmenter la disponibilit et de faire des conomies, notamment dnergie, ce qui en fait aussi une approche verte politiquement correcte. La virtualisation limine la ncessit de comprendre les dtails physiques dun entrept de donnes avant de pouvoir lexploiter et son utilisation en est donc simplifie. Pour les serveurs, la virtualisation limine la contrainte d'excuter une application, utilisant un systme d'exploitation (OS) sur une plate-forme matrielle ddie. Un environnement virtuel permet de multiples applications et leur OS hte de coexister et de fonctionner sur une seule plate-forme matrielle. La virtualisation des serveurs sobtient grce une couche de logiciel qui interagit avec le matriel. Cette couche de virtualisation permet au serveur d'hberger plusieurs environnements de systme d'exploitation, alors que dans un environnement non virtualis, chaque OS a besoin d'un serveur distinct. Pour la virtualisation des serveurs, le premier bnfice vient bien sr de la rduction du nombre de serveurs. Cela permet des conomies en matire de cot des quipements, de maintenance, d'alimentation, de refroidissement et d'espace ncessaire. En effet il est estim que la plupart des serveurs non virtualiss sont utiliss moins de 20% de leur capacit. Mais le plus grand avantage pour un systme bien configur, est la capacit de fournir une plus grande puissance de traitement chaque application quand elle tourne. La virtualisation de stockage est mise en uvre en utilisant une plate-forme matrielle de contrle spcialement conue pour un ou plusieurs systmes de stockage. partir d'un serveur, cette plate-forme spcialise a pour objet de fournir les capacits de stockage ncessaires aux applications, en grant les multiples systmes de stockage et en facilitant la

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gestion de laugmentation des besoins de stockage. Dans le cas de la virtualisation du stockage, on supprime totalement la ncessit de connatre les vitesses, les spcifications des moyens dinterface (SCSI, ATA, Fibre Channel, etc) et les paramtres des disques du type cylindre / tte / secteur . Grce la virtualisation, le stockage devient tout simplement un ensemble doctets sur un disque (gigaoctets, traoctets ou ptaoctets), un espace rserv pour les applications et lon peut dfinir des caractristiques de stockage spcifiques, par exemple de performance ou de protection des donnes. Cependant il faut avoir conscience quun des grands problmes des environnements virtualiss est que, comme on ne connat pas priori la ressource exacte qui va rendre le service demand, on a du mal en garantir priori les performances (les temps de rponses). Mais grce certains logiciels spcifiques tous les dtails techniques sont cachs, la virtualisation est facile configurer, grer, faire voluer, et les niveaux de services requis peuvent tre garantis. La virtualisation est une technologie qui permet donc daccrotre lefficacit des centres de donnes. La virtualisation du stockage apporte une dimension supplmentaire, en paticulier pour les environnements volution rapide et aux exigences de protection des donnes leves.

Scurit du systme dinformation et des entrepts de donnes

Plus du tiers des grandes entreprises ont dj fait lobjet dune intrusion dans leur systme dinformation ou dune tentative srieuse, ceci fait que la scurit est devenue un domaine cl dinvestissement et que le march des solutions de scurisation se porte bien. Cependant la confiance ne peut pas tre obtenue que par lachat de technologie, et au de la technique il convient de bien agencer diffrents moyens organisationnels, juridiques ou humains, pour garantir la scurit des informations. Concrtement il sagit dassurer lintgrit, la confidentialit et la disponibilit de linformation, c'est--dire de garantir que linformation ne puisse tre altre, rvle des tiers non autoriss ou indisponible au moment voulu. Les entreprises sont confrontes de nombreuses nouvelles menaces & contraintes, dues au renouvellement de leurs approches commerciales, lvolution de leurs organisations, lattaque de nouveaux marchs, ou aux nouvelles exigences en matire de normes ou de rglementations. De plus lvolution des systmes dinformation apporte aussi son lot de fragilits, du fait de lintgration de plus en plus pousse des systmes de lentreprise avec ceux de partenaires, du recours accru internet pour mener des oprations, des nouvelles technologies de rseaux sans fil ou des rseaux VPN d'accs distant aux intranets. La scurit gnralement a du mal suivre le rythme des volutions. Les informations protger sont en fait nombreuses. En ce qui concerne les clients, leur liste, leurs achats, leur carte de paiement par exemple. Les donnes sur les employs, sur leur rmunration en particulier, ainsi que les informations financires de la socit, ou celles relatives la planification de la production, aux achats, sans parler des bases de connaissance, des brevets. Les menaces viennent la fois de lintrieur et de lextrieur des entreprises. La grande majorit des problmes de scurit sont gnrs par lutilisateur agr du systme dinformation (employs, partenaires daffaires), gnralement insouciant et inconsquent, mais aussi parfois crateur derreurs volontaires. Il faut aussi compter sur de la malveillance

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de pirates externes, sur des virus largement diffuss ou des attaques trs cibles (dni de service, prolifration de points de prsence internet, ...). Sans tre totalement paranoaque, il faut bien convenir quil est particulirement difficile de mettre en place des moyens de parer toutes les attaques. Un expert du domaine disait dune faon provocatrice que : Le seul systme vraiment sr, est celui qui est coul dans un bloc de bton et plac dans une chambre forte, surveille par des gardes arms. Mais mme ainsi, jai des doutes . Pour protger un systme dinformation, il faut commencer par valuer les risques, et pour cela il existe des approches spcifiques comme la mthode OCTAVE (Operationally Critical Threat, Asset and Vulnerability Evaluation) ou MEHARI (Mthode Harmonise dAnalyse des Risques). Il sagit de dterminer avec rigueur quelles sont les informations sensibles, qui peuvent tre parfois de simples donnes. Il faut valuer la sensibilit des diffrents lments recenss, caractriser les menaces et dterminer les vulnrabilits. Par exemple dans la mthode Mhari, le produit de limpact de chaque menace et de la potentialit doccurrence, permet de dfinir un degr de gravit. Ces derniers peuvent servir dterminer des objectifs de scurit, qui sont lexpression de la volont de contrer des risques identifis, et tre dclins en fonctions de scurit, mettre en uvre sur le systme dinformation. La conception de la scurit se doit de prendre le problme de faon globale, et il est recommand de mettre en place une dfense en profondeur, o chaque sous systme est scuris o chaque acteur est mobilis. La scurit doit tre laffaire de tous, mme sil est essentiel de nommer un responsable de la scurit du systme dinformation. Enfin, la criticit des systmes est devenue telle, quil est indispensable de prvoir un plan de scurisation organisant soit le redmarrage rapide des systmes (PRA : plan de reprise dactivit), soit de pouvoir maintenir lactivit grce une redondance dinfrastructure (PCA : Plan de Continuit dActivit). Avec le dveloppement dentrepts de donnes actifs, sollicits par les systmes oprationnels dans le cadre de processus cls, il y a de plus en plus dentreprises qui mettent en place des PRA ou des PCA.

Protger votre entreprise contre le cot des temps darrt informatique

Selon le Gartner, les temps darrt des systmes informatiques peuvent coter un million de dollars par heure aux grandes entreprises amricaines. Ce chiffre peut paratre tonnant mais si lon tient compte de limportance des systmes informatiques dans les entreprises daujourdhui, il n'est pas si surprenant d'apprendre quelles courent d'normes risquent financiers lorsque leurs systmes informatiques ne sont plus disponibles. En effet, des pertes de chiffres d'affaires, la rduction de la productivit, des pnalits ou des amendes peuvent entraner des cots directs considrables et nuire la rputation de l'entreprise. Les systmes daujourdhui tirent la majeure partie de leur valeur des montagnes dinformations stockes dans les entrepts de donnes, et ceci dautant plus que les socits qui utilisaient leurs entrepts uniquement pour supporter des analyses stratgiques recourent dsormais activement ces entrepts pour appuyer la majorit des fonctions cls de leurs activits. Dans ce contexte, mme si le chiffre dun million de dollars par heure est plus ou moins exact, ce niveau de montant interpelle et souligne l'importance pour les entreprises de protger leurs systmes stratgiques en gnral et leur entrept de donnes en particulier.

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La meilleure solution face ce problme des temps darrt est d'utiliser deux systmes de production oprationnels. Cette configuration permet au second systme d'entrer en jeu lorsque le premier systme n'est plus disponible ou lorsque ses performances sont amoindries. Ce type de configuration est communment appel "systme redondant". Pour assurer la continuit de lactivit il convient de relever trois dfis principaux. Le premier dfi est celui de la disponibilit des systmes et des donnes. Vu l'ampleur des enjeux, les socits doivent tre certaines qu'en cas d'arrt intempestif dune partie du systme, des moyens restent oprationnels et les donnes accessibles. La deuxime proccupation se situe au niveau de la rcupration du systme. Les clients peuvent-ils se permettre d'attendre plusieurs semaines pour que lactivit soit nouveau oprationnelle ? Attendront-ils ? Ensuite vient la continuit des performances. Les entreprises doivent maintenir un niveau de service la clientle acceptable pendant ces dfaillances. A noter que dans de nombreuses entreprises, lorsqu'une partie du systme tombe en panne, les performances du reste du systme se dtriorent. Diverses solutions peuvent tre mises en uvre. L'attention accorde chacune des proccupations cites ci-dessus dpendra des socits. Par exemple, si une socit peut supporter une dfaillance de quelques jours, alors un systme partag dans un centre de rcupration distant est la meilleure solution. La plupart des entreprises qui ont opr une migration vers un entrept de donnes unique doivent en gnral tenir compte des trois proccupations majeures dj voques. Dans ce cas, les solutions partielles peuvent tre combines dans une solution unique et globale : deux systmes actifs avec des fonctions de sauvegarde. Les systmes redondants actifs (Dual Active) se composent de deux systmes qui permettent de synchroniser des donnes et de rpartir le travail entre eux, alors quils sont habituellement situs dans des emplacements gographiques diffrents. Ces systmes offrent un certain nombre d'avantages, tout dabord ils rduisent sensiblement les temps d'arrt, car ils fournissent des fonctions d'entreposage de donnes qui permutent automatiquement en cas de pannes, et offrent un service continu pendant que l'un des systmes est arrt pour des tches de maintenance ou de mise jour de routine. Ensuite, les systmes redondants actifs permettent de restaurer les applications stratgiques en quelques minutes, afin de rpondre aux besoins essentiels des socits. Enfin, en faisant du second systme un systme de production constamment synchronis, les socits peuvent traverser les priodes de pointe ou de dfaillances partielles sans problmes. Tout est conditionner en fonction de lvaluation des besoins qui consiste comprendre ce que les temps d'arrt et les performances rduites cotent l'organisation. Les principales questions se poser sont : Combien de temps lentreprise peut-elle supporter une panne avant que le chiffre d'affaires ou des activits stratgiques ne soient affectes ? Toutes les applications touchent-elles les fonctions cls de la mme manire ? Existent-ils des priorits claires qui peuvent tre identifies et faire lobjet dune solution spcifique ? Quelle est la complexit de lenvironnement informatique ? Quelles sont les contraintes financires ? Il est recommand aux entreprises de travailler ces questions de continuit des activits avec un consultant. Il convient de slectionner des consultants qui ont dj consacr un certain temps valuer ce type de besoin, et qui disposent d'une exprience concrte pour relever ce type de dfi relativement rcent pour les systmes dcisionnels.

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Gouvernance des investissements informatiques

Les Directions gnrales voient habituellement assez bien les dpenses lies linformatique, mais beaucoup moins clairement les bnfices apports. Dans la majorit des entreprises, seuls les grands projets font l'objet d'une valuation des bnfices. Mais, mme dans ce cas, seul un projet sur deux bnficie d'un suivi ou d'une analyse de rentabilit. En fait, les matrises douvrages ont du mal justifier leurs projets, alors que les directions gnrales attendent une implication forte des directions mtier, celles-ci ne rpondent pas vraiment leur demande. C'est sans doute l que se situe le principal problme des directions informatiques, qui n'ont pas assez le soutien des directions mtier, et qui peinent dmontrer la valeur ajoute des dpenses informatiques, les 3/4 sont convaincues damener leur organisation une valeur ajoute suprieure aux dpenses engendres, mais prs de 90 % dentre-elles avouent tre dans lincapacit de le dmontrer leur direction gnrale. Il ny a pas de fatalit, une gouvernance des investissements informatiques est possible et pour tre effective, elle exige que les directions informatiques matrisent les engagements de dpenses, tablissent la valeur des investissements et des rsultats livrs par les projets informatiques. Ceci peut se faire travers des processus dalignement stratgique et de planification (schma directeur, tude dopportunit, urbanisation, plan dvolution), dune gestion de portefeuille de projets, dune gestion budgtaire, dune gestion des projets informatiques focalise sur la prise en main par les utilisateurs et la ralisation des bnfices.

Illustration - 31 Normalement la mise en place dun nouvel applicatif doit permettre une matrise douvrage de faire voluer ses rsultats mtier, mais pour cela il convient de comprendre la logique de production des rsultats, de dfinir une stratgie de ralisation des bnfices, afin de les piloter et de livrer les meilleurs rsultats possibles (rsultats recherchs, viter, indicateurs utiliss, photo avant / photo aprs). La conduite du changement doit tre fonde sur une dmarche proactive de production des rsultats.

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Chaque projet doit faire lobjet dune valuation selon quatre critres : alignement stratgique (clart et prcision de la contribution), contribution mtier (crdibilit des rsultats annoncs), risques et enfin valeur financire calculable (clart et crdibilit du ROI).

Faut-il et si oui, comment, se proccuper du retour sur investissement des projets NTIC ?
Existe-t-il une corrlation entre le niveau des investissements dans les nouvelles technologies de linformation et des communications (NTIC) et la performance dune entreprise ? Voil une question laquelle de nombreuses personnes aimeraient rpondre depuis de nombreuses annes. Rgulirement des consultants publient des tudes intressantes qui montrent que les entreprises qui ont une gestion avance de linformation, sont en moyenne plus rentable que les entreprises qui sont la trane , et que les avances dpassent largement les la trane aux niveaux du chiffre daffaires et des parts de march. Ce que lon ne sait jamais trs prcisment dans ces tudes, cest si les investissements dans les NTIC ont gnrs les bons rsultats ou sils ont t effectus du fait des bons rsultats. Renonant une dmonstration au niveau global de lentreprise, certains consultants ont mis au point des approches pour apprcier projet par projet les bnfices apports. Par exemple il propose de segmenter les bnfices en grands types : productivit, effets de levier financiers, qualit de service, conditions de travail. Pour chaque type, des critres dvaluation sont dfinis qui permettent de cerner des dimensions quantitatives et qualitatives. Dans la pratique ces approches sont difficiles mettre en uvre. La difficult majeure rside dans le fait dattribuer un investissement technique donn, la paternit dun rsultat mtier observ. Dautre part de nombreux avantages ne sont pas financiers, il faut alors relever le dfi de fixer des mtriques pour les apprcier, et il reste dans ce cas synthtiser une batterie dlments divers qui vont plus ou moins dans le mme sens et qui peuvent difficilement sadditionner arithmtiquement. En fait la plupart du temps les entreprises simplifient leur problme et privilgient une approche financire en termes de recettes ou dconomies, et ngligent tout ce qui ne peut pas tre facilement financirement valorisable, comme par exemple le fait de faire mieux que le march, de diversifier sa clientle ou ses canaux, damliorer sa notorit, de motiver ses collaborateurs, etc Quels modles financiers utiliser ? Trois approches financires sont plus frquemment utilises. La priode de recouvrement de linvestissement : dlai pour atteindre le moment partir duquel linvestissement va faire gagner de largent. La valeur actuelle nette (VAN) : la valeur actuelle (escompte) des futurs gains diminue de la valeur actuelle des investissements et de toutes les futures dpenses associes. Le taux de rendement interne (TRI) : taux de rendement minimal attendu pour justifier la dcision dinvestissement.

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Ces diffrentes mthodes sont abondamment documentes, et gnralement bien matrises par les directions financires des entreprises quil convient dassocier systmatiquement ce genre dexercice. Quelle dmarche pour garantir le rsultat ? En complment de ces approches prvisionnelles de la rentabilit des projets, de nombreux cabinets de conseil ont dfini des rgles pour assurer la rentabilit des investissements informatiques. Par exemple ils recommandent de : lancer des projets qui ajoutent de la valeur aux activits plutt que de rflchir en termes de systmes informatiques ; retarder le moment darrter le choix dune technologie et tester au moins deux solutions ; quantifier le plus prcisment possible les cots, les revenus et se servir de ces valuations pour slectionner un ensemble cohrent de projets ; adopter un plan dinvestissement large mais lengager tape par tape ; responsabiliser les directions fonctionnelles et informatiques sur des rsultats mtier prcis qui concernent leurs domaines ; imputer tous les cots informatiques (investissements et exploitation) aux diffrentes directions fonctionnelles. En matire de NTIC, les spcialistes des entrept de donnes ont aussi dgag les caractristiques gnrales des projets qui russissent : ils sont fonds sur une vision future de l'activit, une "rflexion mtier" long terme ; ils visent obtenir des avantages concurrentiels court terme, comme accrotre les ventes (1 objectif) ou augmenter la focalisation sur l'extrieur (clients, revendeurs, concurrents) ; ils consistent raliser des applications stratgiques, sappuyant sur une infrastructure prenne ; ils sont mis en uvre de faon itrative. Toujours en suivant lexprience des spcialistes, nous voyons que les projets russis mettent en vidence les points suivants : la culture d'entreprise est le principal facteur cl de succs ; le premier frein est la rsistance au changement ; dfinir les informations stratgiques est un travail qui n'est pas trivial ; les utilisateurs simpliquent surtout au dbut du projet ; les domaines les plus favorables pour commencer sont lanalyses des ventes, laide la vente, lanalyse des profils clients, la gestion des promotions et la gestion des stocks ; les gains de productivit dans lanalyse des donnes sont spectaculaires et les utilisateurs deviennent indpendants dans ce domaine. Conclusion Les projets de mise en uvre de Nouvelles Technologies de lInformation et des Communications (NTIC), sont soumis aux mmes exigences de rentabilit que les autres investissements des entreprises et ont affaire une forte concurrence, notamment dans le cadre actuel dune plus grande rigueur de gestion. Les investissements effectus dans les NTIC sont handicaps face leurs concurrents, car ils prsentent des caractristiques dfavorables bien connues en matire de risque et de rentabilit. En effet le monde du systme dinformation na pas encore atteint un bon niveau de matrise de la qualit des dlais, des budgets, de la couverture des fonctionnalits prvues, et aussi de lutilisation effective des moyens mis en place. Dautre part, les investissements en NTIC napportent que des potentialits, et ncessitent la plupart du temps de modifier les processus pour donner tous leurs avantages, ce qui nest pas toujours effectu et pnalise donc les solutions techniques russies.

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Le ROI nest quun instrument imparfait daide au pilotage, le plus important est de savoir o aller et pour cela, sil est souhaitable davoir une conception densemble, il est rare de pouvoir faire une dmonstration dtaille du bien fond de la vision. Mais mme sil est toujours difficile de calculer un retour sur investissement notamment pour les moyens dinfrastructure, se proccuper danticiper la rentabilit dun projet est clairement un facteur cl de succs, dautant plus si vous ne vous contentez pas de faire des calculs, mais si vous multipliez les actions pour assurer la russite des diffrentes tapes. Le processus de planification, dobtention et de mesure de la rentabilit des investissements dans les NTIC, exige au del des mthodes, de la discipline, de la cohrence et de la persvrance. Amat victoria curam (la victoire aime quon soccupe delle).

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Gouvernance du systme dinformation dcisionnel

Dans lentreprise la notion de gouvernance fait souvent lobjet de commentaires critiques et de scepticisme. Au-del du fait que les modes de direction voluent plus ou moins vite selon les entreprises, le souhait dune rgulation fonde sur une plus grande implication des parties prenantes est lui par contre trs partag. Le systme dinformation est lun des domaines o une plus grande participation aux dcisions est recherche. Linformatique a pris une telle importance pour toutes les activits dune organisation, que de nombreux choix qui la concerne ont un impact majeur voir stratgique pour les grandes fonctions, ils peuvent dterminer le devenir de lentreprise. Pour les utilisateurs il ne sagit donc pas simplement de veiller ce que la direction informatique aligne les technologies sur la stratgie dentreprise , mais bien de travailler ensemble pour grer la maison commune. Partie importante du SI, les systmes dcisionnels font plus que dautres lobjet dune demande dvolution de la gouvernance, et compte tenu de la complexit du domaine, les directions informatiques sont souvent plus facilement ouvertes de nouvelles pratiques. Cependant, rares sont les entreprises qui ont radicalement transform leur faon de diriger, dadministrer et de contrler cette partie du SI, les directions informatiques trs jalouse de leurs prrogatives, mettent toujours en avant les dimensions techniques des choix pour conserver tout leur pouvoir. Malgr tout il est frquent de voir des avances en matire de gouvernance de donnes et le cas de British Airways est en ce sens reprsentatif. Bristish Airways a depuis longtemps mis en place son premier entrept de donnes et la depuis fait voluer pour rpondre aux besoins de lensemble de ses activits, cherchant supporter aussi bien des dcisions stratgiques, quoprationnelles, avec quinze domaines fonctionnels aujourdhui couverts. Dans le cadre de ses dveloppements successifs, British Airways a toujours eu en ligne de mire damliorer les relations avec ses clients en sappuyant sur une bonne gestion de linformation, en particulier une bonne qualit des donnes. Pour cela la compagnie arienne a engag un projet consquent de gouvernance des donnes. La premire phase de ce projet a consist identifier les diffrentes parties prenantes de cette problmatique et trouver des supports pour cette initiative de gouvernance, au plus haut niveau de la compagnie (direction gnrale, financire, commerciale). Cela sest concrtis par la mise en place dun comit de direction spcifique incluant des utilisateurs, des informaticiens, et la dsignation de quelquun du mtier du transport arien pour prendre la responsabilit plein temps de ce programme de changement. A ce niveau ont t dfinis des principes de gouvernance des donnes et une organisation comprenant : 18 responsables de grands ensembles de donnes (donnes clients, coupons de vol, contrle de gestion, trafic, maintenance), sappuyant sur 30 responsables mtiers issus de toutes les directions mtiers de lentreprise et 12 responsables techniques issus de la DSI. Un programme de gestion proactive des donnes, incluant des processus de rponse aux besoins des utilisateurs et de gestion des projets de dveloppement, des runions rgulires, des revues mensuelles, des indicateurs de suivi, etc.

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Au-del de limplication, de la responsabilisation et de lorganisation de la prise en charge des problmes quotidiens de gouvernance des donnes, ce projet a permis de traquer proactivement des opportunits damlioration de la qualit des donnes, de la qualit des modles, des technologies mis en uvre, des architectures et des projets de dveloppement. En termes de rsultat, au niveau de lutilisation des donnes cela sest traduit par une meilleure comprhension des informations produites par les systmes dcisionnels, et le dveloppement de nouveaux usages mtier des gisements de donnes. Sans rentrer dans tous les dtails du fonctionnement de la gouvernance des donnes chez British Airways, le responsable de ce programme donne les conseils suivants aux personnes qui auraient la mme mission que lui : Assurer vous que vous avez la bonne infrastructure de gestion des donnes en termes de modle de donnes et de plateforme. Faites en sorte que le comit de direction vous supporte et vous fournisse le financement ncessaire au projet. Mettez en place une solide structure de gouvernance. Cherchez passionnment le succs. Soyez rsilient.

Gouvernance des systmes dcisionnels

En matire de dcisionnel il nexiste pas de solutions toutes prtes sur tagre quil suffirait dacqurir et de dployer. La mise en place de moyens au niveau de lensemble de lentreprise ne peut se faire que progressivement, aussi bien pour des raisons techniques, dusages et dapprentissages organisationnels. Par exemple un distributeur sest dot en 2002 dun entrept de donnes destin dans un premier temps rpondre aux besoins danalyses de la Direction Marketing et de la Direction des Ventes du Sige. Dans un deuxime temps il a progressivement rpondu aux besoins de plus en plus de directions fonctionnelles. Aux termes de ces dveloppements de nombreux besoins tant encore traiter ce distributeur a donc lanc en 2007 un schma directeur dcisionnel qui a permis en outre de fixer des volutions de la gouvernance pour un meilleur support la stratgie du groupe. Cet exemple illustre limportance de la qualit de la gouvernance si lon veut que les systmes dcisionnels apportent une aide dterminante la dfinition et la mis en uvre de la stratgie de lentreprise. Il sagit donc de piloter ltude, la mise en place et lutilisation de moyens dcisionnels. Les experts de la gouvernance nous disent que ce pilotage doit tre anticipatif, collaboratif, concert, rtro-correctif, transparent, quitable et efficient. Concrtement il convient de : organiser une structure spcifique (mise en place dun organe de direction incluant des reprsentants des parties prenantes et nomination dun responsable de la gouvernance), dfinir des processus (une dizaine de processus cls, en particulier : budget/refacturation des services, gestion des demandes et du portefeuille de projets, gestion des projets, des services (SLA), des ressources humaines, et des actifs du systme dcisionnel urbanisation du SID, applications dcisionnelles, management de linformation -), fixer des objectifs de rsultats et la faon de les mesurer notamment sur les points suivants : cration de valeur, conformit, risques, efficacit des processus et aspects financiers.

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Une bonne gouvernance doit assurer la qualit des dialogues entre les mtiers et la direction du systme dinformation. Elle doit en outre permettre de mettre en place des solutions techniques appropries. Dans le cadre des systmes dcisionnels un point technique est particulirement surveiller, cest la capacit voluer des solutions retenues (en termes de volumtrie, de puissance, de nombre dutilisateurs, de varit des usages, de complexit des services rendus). Par exemple le distributeur voqu ci-dessus a vu son systme pass au fil des dveloppements de 2,4 T0 13 T0 en cinq ans. Cependant, assumer une plus grande volumtrie est une chose, et tre en mesure dintgrer les donnes de lensemble de lentreprise en est une autre, et l ce nest pas un problme de puissance mais de qualit de la conception des modles de donnes. Or sil ny a pas de solution toute prte en matire dcisionnel, il y a des solutions plus susceptibles dvoluer que dautres.

Conseil pour une bonne gouvernance des systmes dcisionnels

Lobjectif de la gouvernance du systme dinformation est de maximiser lapport de valeur du SI la stratgie de lentreprise, tant au niveau de sa dfinition que de sa mise en uvre. La gouvernance des systmes dcisionnels doit tenir compte des spcificits de ltude, de la mise en place et de lutilisation des systmes dcisionnels. Par exemple les utilisateurs de systmes dcisionnels ont gnralement beaucoup de difficults fournir des spcifications dtailles de leurs demandes, ils doivent passer par des phases dapprentissage qui impliquent que les systmes soient construits progressivement de faon itrative. Dautre part les projets dcisionnels sont dans un premier temps, trs centrs sur lintgration de donnes en provenance de multiples applications, et ce moment est toujours lorigine de la rvlation de nombreux problmes de qualit des donnes des systmes oprationnels en place. Pour rpondre cette situation, il faut alors un bon systme de gouvernance pour organiser les dialogues ncessaires impliquant les diffrentes entits mtiers de lentreprise et la direction du systme dinformation. Les spcialistes de la gouvernance de systmes dcisionnels recommandent de centrer les efforts sur les points suivants : La structure de gestion de la gouvernance : avoir un reprsentant du comit de direction, choisir avec soin les participants, dfinir une chartre de gouvernance. La dfinition de la gouvernance souhaitable : prendre en compte la stratgie de lentreprise, son organisation, sa culture et dfinir des principes, une politique et les missions des intervenants. La gestion du portefeuille des demandes : organiser lidentification des opportunits mtiers, dfinir des critres de hirarchisation des projets et des mesures de rsultats, auditer systmatiquement les systmes trois ans aprs leur mise en production. La gouvernance des donnes : crer un comit de surveillance, dfinir les propritaires des donnes, dfinir des politiques et des processus de gestion des donnes, tablir des normes et des procdures pour l'utilisation des donnes, mettre en uvre les vrifications et les contrles. La gestion des niveaux de services (SLA) : impliquer toutes les parties prenantes dans le dveloppement des SLA, tablir des rgles pour travailler ensemble, dfinir et mettre en uvre les SLA. La gestion et lanimation des parties prenantes : impliquer toutes les parties prenantes le plus tt possible, dfinir des plans de communication et de formation.

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Mais attention, la gouvernance cest avant tout de la communication. La gouvernance doit permettre la mise en place de solutions techniques appropries et dans le cadre des systmes dcisionnels un point est particulirement surveiller, cest la capacit voluer (en termes de volumtrie, de puissance, de nombre dutilisateurs, de varit des usages, de complexit des services rendus). Mais une bonne gouvernance doit par-dessus tout assurer la qualit des dialogues entre les mtiers et la direction du systme dinformation. La gouvernance cest avant tout de la communication et de la gestion des ressources humaines. Lorganisation de nombreux va-et-vient rguliers entre les mtiers et linformatique amliorent la fois la motivation et les comptences des hommes. Lorsque lon met en place et anime un programme de gouvernance, il faut toujours avoir en tte la phrase de Lao-Tseu : Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble .

Dveloppeurs fantmes et centre de comptence BI : lexprience de Belgacom Group

Belgacom Group est le huitime oprateur mondial de Tlcommunications, il est numro un en Belgique pour les services de ligne fixe et de communications mobile avec par exemple 4,6 Millions de clients pour le mobile. Le groupe emploie 17000 personnes, est possd 53,5% par lEtat Belge et dveloppe des services de tlphonie fixe sous les marques Belgacom, Telindus, Skynet, des services de tlphonie mobile sous la marque Proximus et des services de tlphonie internationale sous la marque Belgacom International Carriers Services. Dun point de vue positionnement stratgique, Belgacom a dvelopp une approche spcifique en jouant de faon quilibre de diffrents leviers : connaissance client, leadership produit et concurrence par les prix. Les moyens dcisionnels de Belgacom sappuient sur plusieurs systmes qui reprsentent globalement un peu plus de 90T0, et ont connu depuis 1997 quatre grandes phases dvolution : Intgration progressive de donnes issues des systmes oprationnels : facturation, trafic, dtention produit, comptabilit, gestion des rseaux, Intgration de donnes externes : profil client, donnes gographiques, informations sur les socits, ... Dveloppement de nombreuses applications danalyse : marchs, campagnes marketing, scores, canaux de distribution, types de contacts prfrs, Dveloppement de laide la gestion oprationnelle des vnements clients : centre dappels, rclamations, actions de promotion, installations, rparations, gestion des canaux de distribution, ... En parallle du dveloppement des moyens dcisionnels, les relations entre les utilisateurs & linformatique ont elles aussi volues, passant par des hauts et des bas dans la collaboration. Lors de la mise en place du premier entrept de donnes, lquipe ddie a entretenu dexcellentes relations avec les utilisateurs et lintroduction de nouveaux moyens notamment en 1998 (facturation, base de donnes clients, SAS Reporting) sest pass de faon nominale. Les utilisateurs ont pu obtenir le soutien quils souhaitaient pour rpondre aux besoins de lpoque : forte comptition sur le march du fixe ou linternational et dbut de linternet. Les annes passant, la direction informatique sest laisse accaparer par la gestion quotidienne des moyens dcisionnels dj en place, a manqu de ressources pour rpondre toutes les demandes manant des utilisateurs mtiers, elle sest en particulier heurte la

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difficult de dvelopper des requtes complexes. Les utilisateurs dans se contexte, surtout ceux du monde Marketing/Vente, ont cherch tre plus indpendants et ont form des quipes de dveloppeurs fantmes au sein de leur propre division ou dpartement, qui les ont aid raliser un nombre toujours plus grand de rapports, danalyses et surtout de requtes ad hoc. Cette approche a t crative et a permis de couvrir des besoins court terme, mais elle sest accompagne dune explosion des cots et dune dgradation de la qualit des rsultats produits. En effet cette poque sur un mme sujet on pouvait avoir plusieurs rponses diffrentes, il ny avait plus de vrit dentreprise . Dans un troisime temps, la direction informatique sest organise pour consacrer plus de ressources pour dvelopper des moyens pour les autres directions, elle a en particulier utilis Business Objects pour crer des univers dcisionnels et dvelopper de nouveaux tableaux de bord. Cependant les utilisateurs ont conserv une large autonomie par rapport lentrept de donnes. Ils ont continu de faon indpendante charger leurs propres donnes, dvelopper des activits de data mining, de modlisation et ont mme de faon autonome commenc mettre en place du support daide aux dcisions oprationnelles. Les problmes de qualit de donnes ont continu se multiplier, de nombreux rapports contradictoires ont t produits, des conflits entre directions se sont crs, et beaucoup de dpartements ont finalement t trs frustrs nayant pas russi dvelopper tout ce quils souhaitaient par manque de ressources. Rcemment une nouvelle approche a t propose par la direction informatique, elle comprend la cration dun Business Intelligence Competency Center (BICC) et des investissements sur de nouvelles technologies (Ab Initio, Informatica, Microstrategy, le modle logique de donnes). Le BICC se compose de 3 Centres dExpertise (CoE) : Le Data Integration CoE a pour objectif dintgrer les donnes, c'est--dire concrtement quil prend en charge les problmatiques de sources de donnes, les processus ETL, les ODS, lalimentation et la cohrence de lentrept de donnes dentreprise, de faon garantir une vrit dentreprise . Le Data Delivery CoE a pour objectif de mettre disposition des donnes des fins dutilisation dcisionnelle, c'est--dire concrtement quil prend en charge la cration de vues mtiers, le calcul de donnes drives et la mise disposition dobjets BI. Le Reporting and Analytics CoE est lui trs orient mtiers il prend en charge le dveloppement de moyens pour rpondre aux besoins des diffrentes directions de lentreprise en matire de suivi dactivit (tableaux de bord, dash board, scorecard), danalyse mtier (requte pr formate, olap, ad hoc), de services dcisionnels pour aide la dcision oprationnelle (alerte, score la vole), de data mining. Le BICC regroupe donc les comptences mtiers, informatiques et danalyses avances qui sont ncessaires pour constituer et bien exploiter un entrept de donnes dentreprise actif. Il a permis de dissoudre et dintgrer les groupes de dveloppeurs fantmes, dlever le niveau de comptence de tous les participants, et en particulier damliorer les connaissances mtiers des informaticiens, notamment des architectes. A noter que si la mise en place du BICC sest globalement bien passe, il a fallu cependant traiter de faon plus ou moins diplomatique quelques rsistants extrmistes. Au final : Toutes les quipes BI sont en ligne et contrles par le BICC. Le cot des activits BI est sous contrle et jug optimis. Les quipes BI ont conserv de la flexibilit et peuvent rpondre des besoins de court terme.

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La fourniture dune vrit dentreprise est garantie grce lattention particulire accorde aux processus dintgration des donnes. Le BICC apparat comme une opration pilote en matire de nouvelles faons de faire travailler ensemble des utilisateurs et des informaticiens, et le top management le voit comme un moyen de maximiser lapport de valeur du dcisionnel la stratgie de Belgacom Group.

Systme dcisionnel : dinnovation

comment

concilier

industrialisation

et

capacit

Pour russir la mise en place dun systme dcisionnel, il faut comme pour tout autre projet de systme dinformation procder avec professionnalisme et rigueur. Ds que lopration prend une certaine ampleur, ce qui est systmatiquement le cas dans les grandes entreprises, il faut sappuyer sur une organisation industrielle par exemple aux niveaux des structures, des mthodes et des outils. Ceci devient dautant plus ncessaire que les systmes dcisionnels sont aujourdhui de plus en plus souvent essentiels voir critiques, pour le bon droulement quotidien des oprations, et quils doivent assurer des exigences de qualit de services de plus en plus leves. En mettant en uvre une organisation industrielle, on obtiendra au final la qualit recherche mais on en subira aussi les contraintes par exemple en termes de lourdeur, de dlai dobtention de rsultats (le fameux effet tunnel), de sentiment de perte de contrle de la part des matres douvrage, et de dlitement du support des sponsors. Outre ces difficults, il est trs difficile de mettre en uvre une approche industrielle pour tous les lots dun systme dcisionnel, cest particulirement le cas pour des gisements de donnes qui nont pas encore fait lobjet dune utilisation dcisionnelle, dont la qualit relle est mal connue, ou dont les possibilits danalyse, dapport de connaissance et daction restent tre dtermines. Le besoin de flexibilit dans la construction dun systme dcisionnel est dautant plus ncessaire, quil sagit dun projet sans fin car les activits des entreprises voluent de faon organique ou par rachat, car de nouvelles ides mtiers voient le jour rgulirement, parce que la technologie offrent constamment de nouvelles possibilits, enfin parce les entreprises sont toujours la recherche de nouveaux avantages concurrentiels et que les systmes dcisionnels sont absolument cl pour cela. Lentreprise a besoin dune grande flexibilit pour sadapter au march, pour supporter linnovation et concrtement comprimer au maximum le dlai de transformation dune ide en action. La construction et la vie dun systme dcisionnel impliquent donc dassumer des besoins dvolution rapides voir inopins, de prendre en charge de nouvelles donnes, de nouveaux rythmes dalimentation, de nouvelles intgration ou production de donnes, dindicateurs, danalyses, de restitutions diverses, pour des populations dutilisateurs qui slargissent sans cesse. Dans ce contexte pour pouvoir concilier rigueur et flexibilit, il faut mettre en place en parallle deux approches complmentaires, lune classiquement industrielle et lautre spcifiquement ddie lapprentissage et linnovation. Pratiquement il sagit en parallle, du dveloppement, de lexploitation classique et industrielle de systmes dcisionnels, doffrir un environnement spcifique dapprentissage et dinnovation, ayant son fonctionnement propre en termes de gouvernance, dorganisation, de mthodologie, darchitecture, de processus, de technologie et dexploitation. Un tel

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dispositif, appel DataLab ou SandBox doit offrir une flexibilit qui permette de rapidement & facilement tester la faisabilit, et valuer lintrt mtier ou technique de faons de grer ou dutiliser des donnes historiques. Concrtement, il sagit doffrir des utilisateurs mtier et des informaticiens, des espaces privatifs offrant un cadre de fonctionnement adapt leur problmatique spcifique. Par exemple il convient pour un espace offrant des facilits dapprentissage des utilisateurs finaux, de minimiser les exigences de gestion, alors que pour un espace ddi de la recherche et de linnovation en matire danalyses avances de donnes, il convient de les lever. Ces espaces peuvent tre utiliss pour raliser tout ou partie des oprations cidessous, Gestion de nouvelles donnes : possibilit de charger, danalyser et dintgrer des donnes en complment de celles gres par le systme dcisionnel existant. Bi & Analyses de pointe : possibilit de raliser toutes les approches analytiques imaginables des plus simples aux plus complexes sur toutes les donnes des systmes dcisionnels de lentreprise permanents ou temporaires Prototypage : faciliter la ralisation de prototypes dapplications dcisionnelles afin de tester certains choix de conception ou de moyens. Services bureau : possibilit doffrir temporairement aux utilisateurs mtier des services rguliers de production de supports daide la dcision (indicateurs, tableaux de bord, scores). Dpannage production (patch run) : possibilit pour linformatique dpauler provisoirement son systme dcisionnel de production en attendant la ralisation dune mise niveau des moyens existants. Dun point de vue infrastructure, diffrentes possibilits sont envisageables mais comme pour un entrept de donnes et pour globalement les mmes raisons, lapproche intgre du DataLab/SandBox est prfrable toute autre. Enfin pour rester court, il convient de noter que la deuxime cl majeure de la russite dun DataLab/SandBox rside dans la coopration entre utilisateurs mtier & informaticiens, et dans le cas de la ralisation dapproches analytiques avances il faut aussi enrler des experts de lanalyse de donnes dans le centre de comptence spcifique quil convient de crer. Les gains attendre dun dispositif DataLab/SandBox sont une plus grande capacit innover et concrtement une plus grande capacit gnrer, tester, industrialiser et dployer de nouvelles ides mtiers utiles la conduite des affaires de faon beaucoup plus rapide et conome. A noter que de nombreuses entreprises mettent dj en uvre ce genre dapproche, comme e-Bay, Bank Austria, Cabelas et en France, SFR, Leroy Merlin, FT Orange, Banque Populaire, Bouygues Telecom.

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Chapitre 6
Lhomme raisonnable sadapte au monde, lhomme draisonnable sobstine essayer dadapter le monde lui-mme. Tout progrs dpend donc de lhomme draisonnable. Bernard Shaw Quest-ce qui fait courir tous ces fous ? ... Il y en a qui courent au plus press ... Dautres qui courent aprs les honneurs ... Celui-ci court aprs la gloire ... Celuil court sa perte ... Mais pourquoi courent-ils si vite ? Pour gagner du temps ! Raymond Devos

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Systme dcisionnel : cas remarquables

__________________________________________________________________________ Ce chapitre regroupe des textes relatifs des cas remarquables qui ont t prsents par des utilisateurs dans des confrences, ou qui ont fait lobjet dun article paru dans la presse spcialises et qui nont pas t regroups dans un des chapitres prcdents : Rsums des confrences : Allied Irish Bank, Bawag PSK, Cabela, Coca Cola, e-Bay, GKV, Intel, Lufthansa, PayPal, Travelocity, Vodafone. Autres articles sur des cas : Cabela, Overstock, Vodafone NZ.

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Rsums des confrences

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Allied Irish Bank (AIB) : Une stratgie BI & multicanal pour crer un avantage concurrentiel
Allied Irish Bank a des oprations principalement en Irlande, au Royaume-Uni, en Pologne et aux Etats-Unis. AIB emploie plus de 25.000 personnes dans approximativement 800 agences. En plus de ses services normaux de compte courant, les prestations offertes par AIB comprennent les prts, les hypothques, de multiples produits dassurance, des cartes de crdit et des plans de prvoyance retraite. Lors de cette crise conomique en particulier, notre effort pour tablir une culture commerciale oriente client, revt une importance spciale a dclar Will Cronin, Multi Channel Contact Manager. Il dcrit galement lun des objectifs de la Banque, qui est d'aligner nos ressources sur nos segments client, sur la base de leur priorit et de leur importance pour lactivit dAIB. En faisant cela, nous cherchons crer de la valeur, fidliser notre clientle et accrotre nos parts de march. Une composante cl du succs est lentrept de donnes, qui a t construit pendant ces dix dernires annes, et qui a actuellement une capacit de stockage de 3,5 traoctets. Il contient des donnes relatives prs de deux millions de clients, avec plus de 4 millions de comptes, et il archive plus de trois milliards de transactions. 400 utilisateurs de diffrents dpartements mtiers ont accs ces donnes ; parmi eux figurent 30 experts en BI dans le domaine de la Gestion de la Relation Client (GRC). Monsieur Cronin poursuit : Notre dfi est de concevoir des segments et des stratgies client pertinentes, qui sappliquent facilement et directement aux contacts de ventes, en faisant appel des informations courantes tels que les comptes, les clients, les mnages, les agences, les rgions et les pays, ainsi qu des donnes concernant la dmographie, les portefeuilles, les transactions et les contacts . Il dcrit les diffrents segments dfinis pour la banque de dtail et les dpartements mtiers, ainsi que leur affinement en fonction de la phase de vie du client. Il sagit de la base sur laquelle se dveloppent les stratgies de contact, ainsi que les prestations de service et les offres de produit personnalises. Le modle comprenant des agences de banque de dtail et des stratgies de contact via plusieurs canaux, est soigneusement align sur cette segmentation. AIB a cr des portefeuilles de relations ddis avec des zones de responsabilit claires, qui permettent la banque de faire face aux caractristiques spciales des entreprises de diffrentes tailles, et des secteurs spcifiques tel que lagriculture. Les gestionnaires de relations avec des attributions de portefeuille uniques, mettent en place les stratgies dfinies. Lquipe de vente au dtail cible de dlivrer un service optimal au guichet, et didentifier les opportunits de vente additionnelle possibles. En parallle, la gestion de la communication sortante via de multiples canaux, couvre aussi le traitement des contacts entrants.

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Lobjectif est de dvelopper des stratgies de contact proactives et personnalises pour tous les clients AIB. Elles devront prendre en compte les prfrences en termes de modes de contact (agence, internet, tlphone ou courrier lectronique) ainsi que la propension du client accepter des produits AIB, tels que lassurance, les cartes de crdit, les prts et les services de crdit-bail. En utilisant une srie de captures dcran, Monsieur Cronin a montr comment le systme de GRC guide les employs systmatiquement vers des actions de marketing individuelles pendant chaque contact client. Par exemple, une application permet de capturer les informations client sous forme structure pendant la conversation (identification dinformations), de calculer les exigences de volume de crdit potentiel, quasiment en temps rel, et de les convertir en proposition de financement.

Illustration - 32 Finalement, les informations de gestion des performances, sont utilises pour travailler les diverses cibles en fonction des rsultats raliss, aussi bien un niveau global quindividuel. A laide dun rapport dactivits mensuel, les ventes pour chaque quipe sont compares aux chiffres prvus par dpartement. Le mme principe sapplique au nombre de contacts marketing raliss. Les mises en place des plateformes informatiques ncessaires et des capacits analytiques dans le domaine de la GCR, taient deux dfis importants. Elles furent avec la gestion du changement et les formations suivies par nos quipes de ventes, trs importantes au succs de la mise en application de notre stratgie oriente client. Monsieur Cronin a termin en indiquant qu'une revue conduite en 2008 a fait apparatre une importante augmentation de la satisfaction client. Par ailleurs, nous avons observ une grande croissance dans le domaine des hypothques, rsultant de contacts davantage cibls avec nos clients importants. Le nouveau modle commercial bas sur la BI et la GRC a clairement dmontr sa supriorit .

BAWAG P.S.K. : GRC analytique dans la banque de dtail sur la base de modlisation prdictive
BAWAG P.S.K. (Bank fr Arbeit und Wirtschaft und sterreichische Postsparkasse AG) est le cinquime groupe de services financiers en Autriche, et la premire banque de dtail, en particulier pour les clients des classes moyennes. Elle gre environ 1.5 millions de clients au dtail et 60.000 entreprises, avec des dpts de lordre de 23 milliards dEuros. Avec ses 150

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succursales BAWAG et plus de 1.300 bureaux de poste, l'entreprise est au contrle de la plus vaste organisation de ventes financires du pays. Lobjectif principal du projet de GRC analytique, qui a dmarr en Mai 2007, est daugmenter le taux des ventes additionnelles et de monter en gamme, afin dtablir un systme dalertes anticipes pour les ventuelles attritions clients. En faisant appel des donnes existantes, un profil de client exhaustif fut cr et des modles de prvision furent dvelopps sur la base de structures de donnes analytiques intgres. La premire condition pour une mise en application rapide, a t dliminer les doublons des nombreuses interfaces entre nos systmes oprationnels. Ainsi toutes les donnes dont nous avions besoin, ont t extraites de notre entrept de donnes existant en utilisant une interface commune explique Christian Fribert, chef technique de projet pour lquipe GRCA. Monsieur Fribert dcrit linfrastructure de la manire suivante : Actuellement, le GRCA contient environ 24 mois de donnes dtailles concernant les clients, un bac sable analytique souple pour chaque analyste, et des feuilles de scores pour les valuations programmes, ainsi que les valuations ponctuelles. Le systme est renseign par le biais dun univers de donnes avec des rapports variables et standards concernant lvaluation des rsultats de campagne. Lquipe qui travaille sur le projet comprend du personnel marketing, des gestionnaires de produits et des analystes, initialement sous la direction et la modration active dexperts. De concert avec Karl Krycha, un spcialiste EMEA en termes dexploration des donnes, Christian Fribert dcrit lautomatisation des processus en ces termes. Ds que le marketing ou la gestion des produits ont besoin dun modle GRCA pour une campagne, ils doivent rdiger leur requte de manire garantir un certain niveau de prcision, en termes de groupes cibls, de groupes de produits, de canaux et dautres lments spcifiques. Les analystes vrifient la faisabilit de la requte, dterminent sil existe un historique de donnes la concernant, et slectionnent les donnes qui sont pertinentes. Ils dveloppent ensuite le modle en utilisant l'exploration de donnes, puis affectent un score la clientle. Finalement, ils identifient des critres pour la slection de la meilleure liste, sur la base dune analyse de limportance de la valeur ajoute pour le client. Le processus entier dure environ une semaine explique Monsieur Fribert. La porte et la profondeur des donnes utilisables du Corpus Central de Donnes Analytiques, incluent 459 attributs clients partir de 10 zones diffrentes et 5,5 millions de saisies par mois. A partir de l, nous pouvons dduire un Ensemble de Donnes Analytiques d'entranement et de test, ainsi qu'une analyse de la valeur ajoute, et dterminer la prochaine meilleure offre faire. Lors du dploiement du modle, les Ensembles de Donnes Analytiques sont utiliss pour des analyses ponctuelles, la dtermination de scores, une rtro analyse et la prise de dcision en termes de deuxime meilleure offre disponible. Par ailleurs, il est possible d'accder une bibliothque d'vnements analytiques pertinents en termes de marketing (tel que versement important sur compte ), qui peut tre intgre dans le processus. Les donnes sont automatiquement mises jour tous les mois. Les analystes peuvent accder ces donnes directement depuis leurs postes de travail, et driver des attributs supplmentaires sans faire appel lquipe informatique. Aprs la dtermination du score, le chef de campagne peut dfinir davantage de critres dexclusion pour la liste des personnes contacter en priorit, et fixer un niveau limite sur la base de la valeur ajoute calcule. Lors de la prochaine tape du projet, il est prvu dautomatiser les processus de gestion des campagnes par les systmes GRC oprationnels (actuellement traits manuellement), et doptimiser les donnes en termes de prfrences clients pour des canaux de communication

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spcifiques, et des contraintes des succursales en termes de capacit. Dans la mesure o les processus automatiss permettent galement de lancer plusieurs programmes en parallle, il existe une opportunit de contacter simultanment davantage de clients avec une importante propension dachat, ce qui aura pour effet daugmenter les ventes de produit. Nos valuations ont dmontr quavec la modlisation prdictive, nous sommes sur la bonne piste , a rsum Monsieur Fribert. Les clients avec une importante propension lachat identifis l'aide des modles, ont cr beaucoup plus d'affaires, que ceux slectionns dans l'univers BO avec la mthode traditionnelle. Toutefois, nous ne devons pas ignorer les retours dinformations des dpartements dutilisateurs. Ceux-ci sont demandeurs de nouveaux dveloppements pour mieux comprendre les besoins et les comportements des clients, sur la base des donnes disponibles, ainsi que pour les caractriser et les trier selon des attributs supplmentaires. Chaque modle qui a t termin et appliqu gnre deux nouveaux modles estime Monsieur Fribert en conclusion. Il est donc important de mettre en place des directives strictes rgissant le nombre croissant de modles, ainsi que le stockage des dtails concernant les modles dans la base de donnes, avec leur historique, de manire les rendre disponibles pour tous .

Cabelas Inc. Nebraska/USA : le premier outfitter du monde gagne en puissance analytique

Cabela offre environ 250.000 articles pour la chasse, la pche, les activits marines, le camping, les randonnes et autres activits d'extrieur. Cette gamme de produits inclut des vtements de sport et des chaussures, des accessoires pour vhicule, des appareils optiques et lectroniques, ainsi que dautres articles pour des activits dextrieur. Cette entreprise, cre par Dick Cabela en 1961 en tant que petit commerce spcialis de vente par correspondance, distribue actuellement plus de 140 millions de catalogues avec plus de 90 variantes par annes. Le premier magasin fut ouvert en 1987, actuellement il y en a environ 30 dans une vingtaine dtats des Etats-Unis et du Canada, couvrant une superficie totale de 23.000 m2. En plus de rayons remplis de gammes de produits impressionnantes, il y a de grands aquariums et des prsentations de qualit musographique de la vie en extrieur, qui permettent au consommateur de vivre des moments d'aventure pendant qu'il fait ses achats. Depuis 1999, Cabela est galement prsent sur Internet et y assure la gestion de lun des sites les plus visits du monde. En 2008 lentreprise a gnr plus de 2,6 milliards de dollars de revenu sur tous ses canaux de vente. Environ un million de consommateurs participent aux campagnes de fidlisation via des cartes de crdit en co-branding. Loptimisation de lefficacit de nos processus de marketing raliss via diffrents supports, a t la motivation cl qui nous a pouss nous tourner vers les techniques danalyse de pointe pour nos tudes de march externes, ainsi que pour notre comprhension des donnes internes", affirme Dean Wynkoop, pour dcrire la premire mise en application d'analyses qui soutient des oprations lies aux catalogues. Nous avons engag des spcialistes qui utilisaient des outils danalyse, pour nous assurer que les offres de catalogue parvenaient aux consommateurs viss, avec les produits adquats et au bon moment . Avec le dveloppement des magasins, dinternet et des autres canaux de vente, il est devenu de plus en plus difficile de fournir toutes les informations temps, sous forme cohrente et de qualit. Le premier Entrept de Donnes DB2 et la base de donnes SAS, commenaient

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diverger, dans la mesure o ils rcoltaient les donnes de faon diffrente en raison de contraintes techniques. Les temps de chargement duraient souvent plusieurs jours, et les analystes taient souvent appels prendre des dcisions court terme sur la base de donnes obsoltes. Au fur et mesure que l'entreprise prenait de l'importance, il devenait vident que notre solution ne pouvait plus suivre le rythme , a continu Monsieur Wynkoop. Elle ntait pas suffisamment souple pour intgrer de nouvelles applications, et ne permettait danalyser quun seul canal de vente la fois. Un nouveau dpart tait donc ncessaire . Selon Monsieur Wynkoop, le fournisseur a remport la consultation et a battu ses quatre concurrents, parce que le modle de donnes logiques propos tait le plus proche de la vision du marketing de Cabela, et parce que nous pouvions poser toute question, tout moment, sans cloisonnement artificiel selon les sujets traits. En faisant appel une couche smantique, la solution a t soigneusement aligne sur la terminologie de l'entreprise, pour que des employs avec diffrents outils et comptences (informations commerciales, outils danalyse, requtes ad hoc), n'prouvent aucune difficult accder aux donnes. Le concept de bac sable analytique, permet en outre aux utilisateurs dacqurir davantage de souplesse dans le stockage et lanalyse de donnes, qui ne sont pas encore intgres au sein de lentrept de production. Le personnel des tudes de march, par exemple, peut charger des donnes partir dinstituts dtudes de march externes dans leur structure propre, et les experts des outils danalyse peuvent charger les donnes temporaires de leurs analyses (ensembles de rsultats), pour un traitement ultrieur dans entrept de donnes. Nos statisticiens peuvent se dvouer entirement leur vrai mtier, et nont plus perdre la moiti de leur temps dans des tches de gestion des oprations de chargement des donnes , explique Monsieur Wynkoop pour dcrire les bnfices. Il en rsulte quil est maintenant possible de raliser partir des mmes donnes, des tches statistiques et des campagnes de marketing, avec environ la moiti des ressources antrieures. Par ailleurs, nous avons galement bnfici dimportants gains de temps, grce des analyses de base de donnes qui prennent maintenant quelques heures au lieu de plusieurs jours. La plateforme commune, le niveau de performance de l'entrept de donnes et les outils danalyse, en combinaison avec les ressources expertes dployes, ouvrent la voie vers de nouvelles opportunits de fournir un excellent niveau de qualit et de rentabilit en termes de service client , a ajout Monsieur Wynkoop. Un premier projet a permis de dvelopper un modle pour de nouvelles implantations de magasins, qui a t test avec succs sur la base de donnes demplacements connus. En ce qui concerne les dlais longs et coteux, qui pouvaient prendre plusieurs annes avant une nouvelle ouverture, cette application prsente un avantage potentiel considrable pour Cabela. La comprhension de linterdpendance des visites sur Internet et des achats en magasin, est vitale pour la conception du contenu Internet et des campagnes publicitaires. Compte tenu de la crise conomique actuelle, la prvision de la demande, loptimisation des assortiments et des niveaux des stocks selon la rgion et la saison, sont essentielles. Dautres opportunits danalyses avec un grand potentiel en termes de bnfices sont : lamodlisation de l'lasticit des prix, la dtermination de ventes additionnelles, l'attribution d'espace et l'optimisation des supports publicitaires. Les outils danalyse dentreprise peuvent rencontrer une certaine rticence de la part des utilisateurs, s'ils ne sont pas suffisamment bien compris, et s'ils gnrent des rsultats autres

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que ceux qui sont attendus , explique Monsieur Wynkoop en conclusion. Dans notre cas, toutefois, ils ont indiscutablement contribu au succs de nos rsultats commerciaux, malgr les difficults de lanne passe .

Coca Cola : des applications BI permettent la prise en charge et la promotion efficace des canaux de distribution
Coca Cola expdie deux milliards d'units chaque anne aux Etats-Unis. En plus de ses succursales, le rseau de distribution comprend 74 usines de mise en bouteille qui ont des territoires de ventes exclusifs, et des distributeurs qui ont leurs propres logistiques avec lesquels Coca Cola n'entretient pas de relations directes ou commerciales. CBS (Customer Business Solutions) est un service qui fait lintermdiaire entre Coca Cola et les entreprises de mise en bouteille dun ct, et les distributeurs de lautre. CBS est responsable du dveloppement des promotions et des programmes Coca Cola auprs des distributeurs (et non auprs des consommateurs finaux), et organise des changes de donnes lectroniques le long de la chane d'approvisionnement entre les diffrentes parties impliques. De plus CBS est en charge de la collecte de donnes partir de diverses sources, et de leur prsentation sous forme d'informations mises jour et fiables. Ce dernier aspect est un vritable dfi en raison de labsence dinfluence sur lensemble des systmes informatiques impliqus. Nous avons mis en place une solution nomme MATRIX, qui standardise les donnes provenant de sources htrognes et incohrentes, et qui nous permet d'obtenir une vision 360 degrs de nos clients ( travers tous les canaux de distribution, jusqu'aux commerces individuels) . Cest ainsi que Monsieur Honaman dcrit le projet. Laccs des solutions de cration de rapports sur un systme partag via un portail Internet, permet aux utilisateurs de rapidement localiser, comprendre et rutiliser les donnes de ventes client. Cela rduit le besoin doutils de cration de rapports faits maison, telles que des applications Access ou Excel. Cela amliore galement la planification et l'assistance client, grce une base dcisionnelle commune. Nous offrons des rapports standards, des capacits ponctuelles et des fonctions d'analyse aux dpartements d'utilisateurs, qui peuvent les utiliser afin de crer des rgles d'exception spcifiques leur produit, ainsi que des modles de prvision. Des outils graphiques (tableaux de bords), des tendances et des projections, ainsi que l'identification de donnes aberrantes, sont autant de nouvelles manires d'analyser les donnes . La multitude de sources de donnes correspond au nombre de groupes dutilisateurs, dont certains sont en concurrence directe les uns avec les autres, et qui ne peuvent donc pas avoir accs toutes les donnes du systme. Dans le cadre de la mise en place des outils de Microstrategy, des mesures de scurit complexes et sophistiques ont t dfinies, avec des droits daccs diffrencis bass sur les rles. 2.400 utilisateurs sont actuellement actifs et gnrent environ 20.000 rapports par semaine, avec une tendance la hausse. 30% de ces rapports sont planifis, tandis que les autres sont ponctuels. Toutes les donnes doivent tre recueillies avec le plus grand niveau de dtail (par exemple pour chaque ligne article, lappellation commerciale locale, le code externe, la hirarchie produit) et sont ensuite relies aux structures standardises des clients ou des usines de mise en bouteille , explique Monsieur Honaman en dcrivant les critres importants de succs.

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 La fiabilit des donnes et des moyens de scurit est essentielle pour fonder la confiance des parties impliques dans ce processus. Notre exprience auprs de groupes dutilisateurs, a dmontr quune gestion attentive de leurs attentes au niveau des outils est trs importante pour leur acceptation du systme. Des experts de ce type dactivit, sont dune grande assistance pour la conception de solutions pertinentes, pour la prise encharge continue et lassistance des utilisateurs moins expriments . Lamlioration de la qualit des donnes fournies, a intensifi la relation avec nos partenaires commerciaux, et a augment la prcision des prvisions. Pour optimiser la synchronisation des envois et des ventes, et ainsi viter des problmes de sur stockage ou de rayons vides, Coca Cola prvoit galement dintgrer les donnes dencaissement qui refltent la demande relle des consommateurs. Certains partenaires commerciaux ont dj commenc fournir leurs propres donnes issues de leurs scanners pour une optimisation des envois.

eBay : une plateforme danalyse souple et puissante permet denvisager une croissance durable
Nous concevons pour grer linconnu , cest ainsi quOliver Ratzesberger a introduit sa prsentation, en tant quarchitecte informatique, responsable chez eBay, de deux systmes d'une capacit de stockage de plus de 2 peta-octets chacun. Le plus souvent il sagit de rpondre des questions dont vous savez quelles ont dj t poses, et dont les rponses fournies ont influenc les rsultats. Mais le plus grand retour sur investissement vient des analyses innovantes, et la conception de votre systme ne doit pas limiter les possibilits de poser des questions, faute de quoi vous imposerez des contraintes votre entreprise. Cest pour cette raison que nous essayons de maintenir des donnes aussi pures que possible . Avec environ 50 Tera-octets de donnes en plus traiter par jour, et 5000 utilisateurs qui souhaitent les analyser, il sagit dun dfi important. Pour chaque utilisateur et source de donnes, la frquence des chargements de donnes et des mises jour est dfinie individuellement. Il peut sagir dheures, de minutes ou de secondes, selon Monsieur Ratzesberger. Il y a deux systmes actifs en parallle avec des sauvegardes hebdomadaires, ils permettent une disponibilit globale pour les oprations commerciales 24 heures sur 24, tous les jours de l'anne. eBay compte environ 300 millions dutilisateurs inscrits travers le monde. Ils changent diffrents articles tous les jours dans plus de 50.000 catgories de produits, et ont dj envoy plus de 6 milliards de commentaires en relation avec ces transactions. 3 montres sont vendues par minute, une bague en diamant toutes les deux minutes et 3.600 lecteurs MP3 par jour. Chaque anne, le volume total des marchandises vendues quivaut plus de 59 milliards de dollars US. La plateforme analytique doit grer une croissance continue des volumes, tout en traitant de nouvelles questions et en assurant une bonne stratgie de rduction des cots. Afin de pouvoir garantir la durabilit et la rentabilit de notre modle dactivit, nous utilisons de nombreux Indicateurs Cl de Performance (KPI), pour mesurer des aspects aussi varis que les rsultats financiers, limpact des actions marketing, les commentaires des vendeurs et des acheteurs, la qualit du service clientle ou la confidentialit des informations , a expliqu Monsieur Ratzebesberger. Bien sr nous devons aussi revoir

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rgulirement nos choix technologiques, dans la mesure o de nombreux composants peuvent avoir des difficults suivre le rythme des volutions. Lun des critres les plus importants que nous mesurons, est celui de lefficacit de la paralllisation (PE), de lactivit de lentrept des donnes, de la distribution des donnes et des tches. En utilisant un archivage minute-par-minute, nous avons dcouvert de nouvelles opportunits doptimisation. Chaque pourcent gagn sur la distribution des charges parallles, reprsente une importante conomie en termes d'investissement et de cots oprationnels . Les rapports et les analyses sont intgrs dans nos activits commerciales quotidiennes , a ajout Ratzesberger. Mais 85% des demandes d'analyse sont cibles sur des sujets nouveaux et inconnus. A cet gard, il est absolument vital dviter des arrts de systme . Afin de pouvoir permettre le dveloppement de nouvelles analyses commerciales, eBay a introduit le concept de bac sable . Les dpartements utilisateurs intresss par de nouvelles analyses, peuvent crer des tables au sein de lentrept de donnes, y charger des donnes et dvelopper leurs analyses laide dcrans de saisie sur Internet. Ils ont lavantage important de pouvoir accder toutes les donnes de lentrept, et de pouvoir les lier, les croiser avec leur contenu individuel pour leurs besoins spcifiques. Dans la mesure o les donnes de lentreprise sont disponibles de toute manire pour la plupart dans lentrept, le volume de donnes supplmentaires pour de nouvelles analyses dpasse rarement les 100GB. Cette approche permet aux diffrentes units commerciales d'laborer des prototypes de faon extrmement souples, en quelques jours ou semaines au lieu de plusieurs mois. Ainsi les utilisateurs peuvent anticiper des dfaillances et tester plus rapidement de nouvelles ides . Cest en ces termes que Monsieur Ratzesberger dcrit le concept de bac sable. Quelquun qui se borne comparer le cot dquipement et de logiciel dun data mart indpendant, comme alternative un bac sable, ne verra que la partie merge de liceberg. Le cot du personnel ncessaire la gestion du systme et des oprations est norme. De plus labsence de possibilit dvolution et la prsence d'incohrences inhrentes aux redondances de donnes, sont trs pnalisantes dans le temps. Dans ce contexte il ny a aucun data mart qui soit suffisamment bon march pour justifier son existence . Enfin Monsieur Ratzesberger a rsum son intervention en disant. Nous devons donc laisser nos utilisateurs profiter dune plateforme analytique centrale, et grer un bac sable comme s'ils utilisaient leur propre systme de faon indpendante.

eBay : lanalytique comme service avec une plateforme analytique puissante prenant en charge la proactivit sectorielle
En moyenne, 3 montres bracelet sont vendues sur eBay chaque minute, une bague en diamant toutes les deux minutes et 3 600 MP3 chaque jour. Aux tats-Unis, des voitures changent de propritaire toutes les minutes sur eBay, aussi vite que des quipements de golf en Grande-Bretagne. En 2007, le volume des marchandises brutes trait slevait environ 59 milliards de dollars rpartis sur 50 000 catgories de marchandises et 39 marchs travers le monde. Selon une tude Nielsen, plus de 1,3 millions de vendeurs ont utilis la plateforme comme source de revenus primaires ou secondaires.

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Environ 40 To de donnes sont nouvellement reues quotidiennement par le systme, qui consiste actuellement en un total de deux ensembles de systmes informatiques rpartis sur deux sites, chacun contenant 1,5 Po et 700 To, et qui sont constamment synchroniss, a expliqu Oliver Ratzesberger, Directeur en chef Architecture et Oprations, dans le but dillustrer lordre de magnitude. Plus de 5 000 utilisateurs effectuent des millions de requtes quotidiennement, gnrant 25 Po de donnes. Notre prsence globale rend ncessaire notre activit ininterrompue (24x7x52) et exige une fracheur des donnes proche du temps rel. Le reporting et les analytiques sont incorpors dans nos activits journalires , a ajout Oliver Ratzesberger. En utilisant des indicateurs de performance cl dfinis (KPI), nous mesurons tout, des chiffres financiers et des effets marketing aux expriences de lacheteur et du vendeur en passant par le comportement de lutilisateur, le service au client et la scurit des donnes . Les ratios tirs des bilans sont pense-t-il relativement utiles, mais les nouveaux KPI ont un potentiel RSI levs en dpit de leur cot lev et sont tout simplement ncessaires. Voil pourquoi lapproche ne peut tre une approche statique et tre exclusivement base sur certaines questions ou dimensions existantes. Frquemment des requtes analytiques nouvelles sont prsentes avec lide quelles doivent tre gres spcifiquement et plus rapidement que le systme central ne peut les dlivrer, et quainsi un systme autonome serait ncessaire, remarque Oliver Ratzesberger. Mais la lumire de ses dsavantages (administration des donnes et traitements de chargement spars, redondances, incohrences et manque dvolutivit) et de son cot, un systme spar peut ne pas tre suffisamment bon march pour justifier son existence. Voil pourquoi nous offrons nos utilisateurs demployer notre plateforme de production de leur propre initiative . Le slogan est alors Amenez vos donnes et ralisez vos analyses en toute libert . Les utilisateurs peuvent crer des tableaux eux-mmes laide de masques de saisie web, puis les charger avec des donnes et raliser leurs analyses. Cela leur donne lavantage considrable de lire la base de donnes entire partir de la plateforme et de pouvoir la combiner de la manire quils le souhaitent leurs propres donnes. Puisque la plupart des donnes se trouvent dj dans le systme de toute faon, les quantits de donnes supplmentaires sont gnralement limites 100 Go. Il existe dj 45 de ces PE (Environnement Prototypes). Ils permettent aux units commerciales un prototypage flexible, permettant dobtenir des rsultats au bout de quelques jours ou semaines au lieu de mois. Ce faisant, les utilisateurs peuvent aussi rapidement reconnatre un chec et ainsi pouvoir essayer de nouvelles ides en un dlai plus court a comment Oliver Ratzesberger propos de ce concept. Puisque ces prototypes ne sont pas imputs aux units commerciales, nous liminons dautant plus lintrt des systmes, tout en gardant lintgrit et lvolutivit du systme en gnral . Ds quun PET aprs un test russi devient dun intrt crucial pour son unit dorigine, ou lorsque dautres dpartements doivent y accder, il est alors intgr dans les traitements de production. Vous pouvez obtenir plus de renseignements, au sujet du fonctionnement des configurations informatiques parallles de grande taille et sur lide de proposer des offres de services analytiques, via le blog quOliver Ratzesberger a ouvert en avril 2008 : www.xlmpp.com .

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GKV-Spitzenverband : nouvelles lois et technologie prouve => solutions innovantes dans le domaine de la sant
Le Fonds Statutaire de Sant Fdral (GKV-Spitzenverband) fut tabli en avril 2007 pour introduire davantage de concurrence parmi les assureurs mdicaux statutaires. Il a lanc ses activits dfinies lgalement le 1er juillet 2008. Pour les anciennes associations mdicales, qui taient partiellement indpendantes depuis plus de 100 ans, ceci a marqu la fin de leur pouvoir dcisionnel. GKV-Spitzenverband reprsente les intrts de tous les fonds statutaires de Sant en Allemagne, et donc, ceux de 70 millions dassurs et de contribuables, politiquement au niveau de lEtat, et publiquement avec les fournisseurs de services de soins tels que les mdecins, les pharmaciens et les hpitaux. Notre organisation est passe de trois 145 employs en lespace de neuf mois . C'est ainsi que Jrgen Kellerman dcrit la dimension inhabituelle des dfis. Toute linfrastructure, des espaces de bureaux aux quipements informatiques, devait tre amnage. Pour remplir les diffrentes tches lgales et les exigences en termes de donnes qui en rsultaient, GKV-Spitzenverband avait besoin dune infrastructure informatique performante. Dans la version finale du plan informatique, figuraient 168 tches dont 50 ncessitaient un engagement direct en termes dinformatique. Pour la premire phase de notre entrept de donnes (DWH), une capacit de stockage de plus de 14 traoctets a t prvue, en prenant en compte une tendance future la hausse. Des requtes et des rapports faciles utiliser, standardiss et bass sur Internet devaient tre accessibles tous les membres du personnel de GKV-Spitzenverband. Il tait essentiel pour nous deffectuer un travail transparent et de haute qualit, tout en respectant les rgles de confidentialit et de scurit des donnes explique Monsieur Kellerman. Grce ITSG, notre succursale de technologies de linformation, et lexpertise du fournisseur, nous avons pu mettre en place le systme rapidement et avec succs, en marquant ainsi notre capacit agir en quelques mois tout en maintenant un haut niveau de rentabilit conomique . Cela a permis GKVSpitzenverband de remplir dans les temps sa mission lgale, dans le contexte de lintroduction rcente de lanalyse structurelle de la morbidit (sur la base de 80 paramtres au lieu des 4 utiliss prcdemment), et de signer des contrats avec des informations mises jour. ITSG a dvelopp les processus ETL (Extraire, Transformer, Charger) grce auxquels les donnes ncessaires provenant des systmes source de prs de 200 fonds de soins ont t extraites, transformes et charges dans le DWH, en format anonyme. En ce qui concerne le respect des rgles internes et lgales gouvernant la confidentialit des donnes, un modle de donnes plusieurs niveaux avec des droits daccs diffrencis a t cr. Le dveloppement et la co-utilisation du systme existant chez ITSG, reprsentaient la manire la plus scurise de grer les tches effectuer et de les acclrer. Les affaires politiques quotidiennes requirent tout moment des analyses souples, rapides, indpendantes et ponctuelles des donnes, afin de grer les problmes qui peuvent survenir en relation avec le cadre lgal. GKV-Spitzenverband a mis en place des bacs sable analytiques pour chaque dpartement dutilisateurs, qui peuvent tre employs pour stocker et analyser des donnes supplmentaires, selon des rgles strictes, pendant une priode limite, sans que cela naffecte la base de donnes de production. Ce concept garantit que les analyses requises rapidement peuvent tre produites dans les temps. En parallle, cela vite le dploiement de solutions spcifiques et coteuses, tels que des data marts indpendants.

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Les analyses urgentes concernant des procds lgaux comprenaient, par exemple, la simulation des tendances de dpenses pharmaceutiques sur la base de 650 millions prescriptions, ainsi que lvaluation de 18 millions de traitements hospitaliers en relation avec la loi prvue sur le financement hospitalier. Des conomies considrables ont t ralises lorsque le systme a t utilis pour se dfendre contre des actions en justice intentes par des fabricants, qui exigeaient des dommages et intrts. Dans un cas, lanalyse des prescriptions qui contenaient une substance active spcifique a permis dconomiser 83 millions dEuros, dans la mesure o il a t possible de dmontrer que les impacts ngatifs sur le revenu du fabricant taient essentiellement le rsultat dune situation normale de comptition.

Intel : le MDM est la cl dune qualit de donnes et dune cohrence suprieures

Le MDM se classe parmi lun des besoins les plus fondamentaux satisfaire pour la manipulation efficace de donnes analytiques. En raison dun contexte de systmes dinformations svrement fragment, les entreprises manufacturires ont souvent recours une large gamme dapplications et de bases, pour produire et changer des donnes. Dans le cas dIntel, ceci concerne 700 systmes et a contribu ce que lon pourrait dcrire avec une perspective informatique comme une confusion babylonienne de langues. En plus de cela, selon Adam Hammond dINTEL, sajoutaient les traitements manuels en phase de production qui ne peuvent invitablement pas tre ignors. Plus de 60% de toutes les donnes cependant taient redondantes et en analyse finale taient incohrentes diffrents niveaux. Les systmes ERP taient incapables dassurer une cohrence de donnes pour servir de base aux oprations commerciales. La gestion des donnes de rfrence est par consquent lun des dfis essentiels des entreprises manufacturires. Elle prend en charge toutes les transactions et dcisions dune organisation. La caractristique principale du MDM est de travailler de manire transverse, permettant ainsi de connecter diffrents domaines de gestion : CRM, PLM, SCM ou ERP. Dans ce but le MDM se base sur une technologie qui lui permet dobtenir une vue smantique des donnes de rfrence. Qui plus est, il faut sassurer que cette vue est indpendante dapplications individuelles ou de tches spcifiques. Tous ces dfis ont pouss INTEL mettre le sujet de la gestion des donnes de rfrence sur un plan de priorit lev. Le fondement danalyses efficaces et puissantes rside dans des donnes de base de haute qualit, qui lie tous les traitements et sources de donnes et les harmonisent les unes avec les autres. INTEL a dcid de sattaquer au sujet de la gestion des donnes de rfrence. Consolidation, direction et gestion centrale des donnes La mise en place dune application de MDM se droule en trois tapes : consolidation, direction et gestion centrale des donnes. Au cours de la premire tape, toutes les donnes des sources existantes sont amalgames dans un conteneur . Ensuite, les donnes sont tries et fusionnes en fonction de leur utilisation et de leur signification. Dans la phase de direction, des liaisons et des synchronisations sont tablies entre les applications existantes. Enfin, la gestion de donnes centrales assure la disponibilit continue des donnes de rfrence et le flux des changes.

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Parmi les avantages les plus significatifs de lapplication choisie, figurent le soutien rapide de lassistance du fournisseur et la documentation complte. De plus la solution offre la possibilit dincorporer facilement de futurs dveloppements ou utilisateurs.

Lufthansa : entrept de donnes dentreprise multifonctionnel

Avec ses succursales et ses divers partenaires du rseau Star Alliance airline, Lufthansa dessert environ 1000 destinations dans 160 pays diffrents. Elle fait partie des plus grandes compagnies ariennes et transporte environ 172.000 passagers par jour ainsi que plus de 5.000 tonnes de fret. Les fonctions stratgiques, telles que la Logistique, lEntretien, la Rparation, la Rnovation et les Services Informatiques font galement partie des comptences de base. La qualit et linnovation, ainsi que la scurit et la fiabilit, font lobjet de la plus grande attention. Ces dernires annes, des concurrents avec des modles simples de vols bas prix se sont positionns sur la quasi-totalit des vols europens. Par ailleurs, avec des investissements importants en infrastructures et en avions (A380), les compagnies ariennes de la rgion du Golfe Persique tentent de tirer profit de leur emplacement gographique, qui reprsente lune de nos plus grandes sources de revenu . Cest ainsi que le Dr Wolfgang Schwegle, Senior Manager Corporate Data Warehouse dcrit la situation en termes de concurrence. Le troisime dfi provient du fait que nos clients ne nous jugent pas uniquement sur la qualit de notre produit, mais galement sur notre qualit transactionnelle . Il sagit de la qualit de nos interactions avec le passager aux divers points de contact, du marketing aux rservations, en passant par la gestion des bagages et les programmes de fidlisation. Dans la mesure o les systmes informatiques concerns sont centrs sur leurs fonctions individuelles et ne sont pas hautement intgrs les uns avec les autres, l'entrept de donnes joue un rle primordial en rduisant ces carts et en offrant aux clients et aux employs une vision globale tout moment.

Illustration - 33 Selon Dr Schwegle, indpendamment de ces impacts structurels long terme, les oprations commerciales quotidiennes donnent constamment lieu des surprises et forcent donc la prise de dcisions qui peuvent rsulter, par exemple, dune soudaine chute de la demande (crise conomique, pidmie), ou de montes rapides des prix (cot du carburant). Lentrept de

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donnes a t conu pour rpondre des questions commerciales concernant la gestion des revenus, des ventes, du marketing, ainsi que des oprations ; il a galement t conu pour permettre aux dpartements utilisateurs de prendre des dcisions avises aux diffrents niveaux : stratgique, tactique et oprationnel. Lentrept regroupe quotidiennement des donnes dtailles provenant de tous les systmes oprationnels concerns par le transport des passagers, afin de fournir une vision globale avec un historique sur trois ans explique le Dr Schwegele. Nous avons ainsi progressivement consolids plus de 100 sources de donnes, assur lvolution du systme et pouvons effectus maintenant des analyses simultanes sur plusieurs fonctions. Les donnes comprennent le revenu, les horaires, les capacits et les cots, les rservations, lenregistrement et le transit, les donnes de bagage, les profils client et les programmes de fidlisation. Les moyens danalyse comprennent des rapports standards et des analyses ponctuelles, ainsi quun systme de notation (comparaison avec les objectifs budgtaires), des tableaux de bord (affichage dindicateurs cl de performance complexes) et des rapports en temps rel (prise en charge des processus de suivi direct). Les outils de BI et de fouille de donnes sont utiliss par la plupart des utilisateurs. Les applications couvrent la gestion de rseau, elles permettent de planifier les routes et les destinations, ainsi que doptimiser le rendement et le yield management. Lentrept fournit les donnes de rservation qui facilitent lidentification des meilleures ou des moins bonnes lignes et lanalyse des marchs. Dautres analyses permettent de crer des promotions gnrales ou cibles. Lorganisation des ventes met tout en uvre pour rduire les cots de distribution, notamment en transfrant les canaux vers des processus automatiss tels que etix. Le systme gnre des opportunits de ventes et surveille la performance des bureaux de ventes et des agents de voyage, labore des programmes dencouragement et suit leurs impacts. Dans le contexte des nouvelles et contraignantes mesures de scurit aroportuaire, la qualit des processus au sol devient particulirement importante , poursuit le Dr Schwegle. Avec lanalyse des donnes de rservation et denregistrement, ainsi que des donnes concernant les programmes de fidlisation, nous souhaitons optimiser les connexions, rduire le temps denregistrement, de transit et rduire les cots en faisant appel lautomatisation des oprations. Cette optimisation qui inclut galement des prestataires de services au sol, a une grande influence sur le cot des oprations dans les aroports de Frankfurt, Zurich et Munich en particulier. Les donnes de 17 millions de clients ayant souscrit Miles & More sont galement stockes avec les vols et les activits, ainsi que les actions de promotion. Cela permet Lufthansa didentifier des nouveaux clients, de fidliser sa clientle et de gnrer des revenus supplmentaires avec la monte en gamme et les ventes additionnelles. Pour pouvoir diffrencier sa chane de services de celles de ses concurrents, Lufthansa fait appel un outil danalyse CRM, auquel lentrept de donnes contribue pour produire des segmentations client orientes sur le besoin et la valeur. Elles sont utilises pour dvelopper des offres individuelles pour les meilleurs clients, ainsi que des programmes de reconqute de clients qui ont connu des problmes de service lors de leur dernier voyage. La vrification des noms des passagers (PNR) pour la dtection de fraudes ventuelles et les dfections est notre application la plus rcente ; elle est excute quasiment en temps rel. Les listes de noms sont charges toutes les heures et traites trs rapidement . Cest

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ainsi que Dr Schwegel rsume le portefeuille dapplications. La disponibilit et la transparence des offres de places sont accrues, ce qui a pour effet de diminuer nos ventes perdues et de nous aider amliorer notre service client. Lentrept de donnes joue galement un rle important dans le remplacement danciens systmes par des plateformes modernes. Il a dj pris en charge la conversion du systme de rservation par une validation au quotidien des anciens et nouveaux rfrentiels de donnes, et il se chargera nouveau de cette tche une fois que les donnes du programme de fidlisation et du systme de contrle des dparts (enregistrement) seront migres. Les nouvelles plateformes pourront galement fournir plus de donnes en temps rel lentrept, ce qui permettra de stocker plus dinformations trs fraches et daugmenter ainsi notre valeur commerciale a expliqu le Dr Schwegle propos des projets futurs.

PayPal : de plus grands avantages commerciaux via un libre-service de rapports et danalyses

A lorigine, PayPal facilitait les transactions de paiements sur eBay, puis sur le web en gnral et mme au-del. PayPal se voit comme le caissier internet universel favori dans le monde, cest une mthode de paiement satisfaisant acheteurs et vendeurs. Pour transformer cette vision en ralit, une base informatique solide tait ncessaire, elle a t tablie il y a quelques annes. Trois millions de paiements sont traits quotidiennement , commente Clay Stanley, Directeur en chef dIMD. En tout, dix millions dentres sont enregistres chaque jour. En trois ans, notre base de donnes est passe de 0 50 traoctets. Les demandes de reporting prvues par le secteur informatique taient bases sur lestimation quenviron 80% des requtes proviendraient dutilisateurs standards, 15% dutilisateurs intensifs et 5 % de super utilisateurs. Via un portail web connu sous le nom dARC (Advanced Reporting Community) les rapports standards dfinis taient accessibles et pour les utilisateurs intensifs une interface pointer/cliquer de mtriques standardiss taient cres. 18 mois plus tard, cependant, le comportement des utilisateurs sest avr compltement diffrent. Les demandes prvues pour les utilisateurs standards et intensifs ne reprsentent que 60 % de la charge de travail et les super utilisateurs aux demandes analytiques non prvues 40 %. Ces faits nous ont conduits dplacer nos priorits de dveloppement a comment Clay Stanley. Avec laide dun modle de donnes densemble, une couche smantique nouvellement cre, une standardisation et une gestion adapte de la charge de travail, nous avons t capables dquiper les utilisateurs des dpartements spcialiss de telle manire quils peuvent prsent couvrir leurs besoins en informations eux-mmes. Depuis lors ils utilisent galement dautres outils analytiques, des mthodes de segmentation et de statistique ainsi que des mthodes de visualisation, diffrentes de celles initialement prvues . Les comptences requises se sont dveloppes dune manire diffrencie selon les domaines commerciaux et varient du pur retrait de rapports dans le domaine financier, la segmentation avec laide doutils en marketing, en passant par des requtes en SQL en gestion du risque. En consquence, les budgets IT ont dj t modifis de plus ou moins 20 % suivant les domaines et dautres volutions ne sont pas exclues. Lutilisation dun modle de donnes intgr est fondamentale , affirme Clay Stanley qui rsume son exprience. Bien que le contrle de la qualit des donnes ne soit pas trs

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passionnant, il est particulirement important , a-t-il ajout. Enfin, linvestissement dans le concept du libre-service augmente lavantage financier de manire particulirement considrable en favorisant une aide la dcision plus oprationnelle .

Travelocity : du marketing de masse aux offres personnalises CRM et web 2.0 inspirent la vente de voyage en ligne
lastminute.de est lun des sites de voyage les plus populaires en Allemagne. Il sagit dune filiale de Travelocity la sixime plus grande agence de voyage aux Etats-Unis, qui ralise un chiffre daffaires de 10 milliards de dollars US par an (transports ariens, voitures, htels, croisires et assurances associes). 5.000 employs et de nombreuses entreprises partenaires bien connues, grent les processus de rservation et contribuent ainsi des expriences parfaites. En cas de problmes inattendus (telle quune piscine dhtel hors service), le client est immdiatement notifi et a la possibilit de changer ses projets ou de modifier sa rservation. Pour prendre en charge les changes concernant les rservations, Travelocity utilise depuis 2001 le Systme de Gestion des Relations Client TCRM, et grce celui-ci, a pu dvelopper avec succs son concept original. Depuis 2008 le systme gre galement des donnes collectes partir denqutes auprs de la clientle, et intgre des analyses automatiques des commentaires libres grce des moyens dexploration de texte. Le rsultat de notre exprience est que nos besoins commerciaux ont connu une rapide volution ces dernires annes , a expliqu Debbie Doran. Nous avons commenc par des campagnes de messages lectroniques envoyes trs largement qui ont gnr de la valeur court terme (cest--dire des rservations). Mais nous avons ainsi entran nos clients dlaisser nos offres trop gnriques. Seul un dialogue personnalis contenant des propositions pertinentes et allchantes pour chaque client, permet de construire des relations long terme. Mais initialement il fallait attendre plus de 24 heures entre lvnement et laction de courrier lectronique . La Personnalisation de la Page dAccueil a tout chang. Sur la base des structures et des rgles dfinies dans le systme CRM, des messages personnaliss saffichent en temps rel dans la zone promotionnelle de la page daccueil, et des messages publicitaires pertinents sont chargs depuis le serveur des publicits. Lorsqu'un visiteur se rend sur la page daccueil de Travelocity, il reoit initialement des informations et des offres (Notifications de Prix Rduits), qui se basent sur la gographie (origine de laccs Internet). Cependant le visiteur peut aussi choisir quelle autre localisation nationale il souhaite utiliser comme point de dpart pour linteraction qui suit. Ds que le visiteur se connecte et sidentifie auprs du serveur, des offres cibles sont prsentes selon son profil dutilisateur, les rservations prcdentes quil a pu faire qui sont stockes dans lapplication CRM. Les offres tiennent compte de la vue totale du client et de la coordination des contacts au travers de tous les supports de communication (courrier lectronique, site Internet et centre dappels). Les donnes concernant lhistorique des clicks contribuent laffinage tape par tape de loffre, elles permettent des propositions de ventes additionnelles qui sont lies aux destinations et aux ventuelles options du voyage de retour.

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En utilisant une srie de captures dcran, Madame Doran a dmontr comment la page daccueil de Travelocity change sa publicit gnrique en propositions spcifiques, bases sur l'valuation des donnes du client et sur ses activits de rservation. Elle a dcrit larchitecture de lentrept de donnes et de lapplication Internet de rservation, ainsi que leurs changes raliss dans des dlais de 20 40 millisecondes. Jusqu 1.5 millions de requtes sont routes quotidiennement au travers de 60 sessions diffrentes, avec des pics de 40 demandes la seconde pendant les heures de pointe. Environ 50% des appels de la page daccueil sont personnaliss. Elles dterminent 84% de notre contribution , a expliqu Madame Doran pour illustrer les avantages du concept. Une communication personnalise gnre des rsultats dix fois plus importants que les communications gnriques. Grce leurs campagnes efficaces menes quotidiennement, lentrept de donnes et lapplication CRM ont pris une place prdominante dans la fidlisation de la clientle. Pour continuer progresser il est envisager dintgrer lanalyse automatique et systmatique des enqutes clients. Les rseaux sociaux se prtent galement bien la collecte dinformations et pourront aussi tre exploits dans le futur.

Vodafone : valeur vie du client dans les tlcommunications

Utiliser la Valeur vie du Client (VcC) comme un indicateur cl de performance de haut niveau, c'est une chose, mais lutiliser pour grer son capital client constitue une tche beaucoup plus complexe explique Dr. Holger Muster, charg des Analyses Client et de lExploration de Donnes chez Vodafone Allemagne. La VvC mesure la valeur que reprsente un client pour une entreprise en prenant en compte lacquisition, le cot de fidlisation, la rtention, lattrition et ceci tout au long de sa dure de vie. Vodafone fait de grands efforts pour ne pas utiliser la VvC uniquement en tant quindicateur de performance de synthse, et pour lintgrer comme information cl dans les processus marketing quotidiens. L'objectif de Vodafone est de mettre en uvre une gestion base sur la valeur en dployant la VvC dans chaque contexte commercial o il est possible de lappliquer. Vodafone Allemagne fournit ses services plus de 36 millions de clients en tlphonie portable et affiche un chiffre daffaire de plus de dix milliards dEuros. Afin de devenir le plus grand fournisseur de communications en Allemagne, Vodafone a introduit le concept de VvC dans tous les processus commerciaux o cela peut tre pertinent, afin que les analystes et les responsables marketing puissent profiter dun lment de dcision supplmentaire. Dans ce contexte, Dr. Muster propose les trois exemples suivants : VvC et le score Promoteur La VvC aide Vodafone valuer le comportement de Promoteur en y ajoutant un aspect bas sur la valeur. Le score Promoteur est utilis pour classifier des groupes spcifiques dutilisateurs selon leur bonne volont recommander la marque aux membres de leur famille, leurs amis ou leurs collgues. Les clients qui ont tendance faire ce genre de promotion sont appels des promoteurs. En prenant en compte la VvC, on obtient une vision plus riche qui permet de concevoir et de justifier des investissements dans des campagnes de marketing visant augmenter le score Promoteur de groupes cibls. En combinant la VvC et le score Promoteur, Vodafone est en mesure dencourager ses clients recommander ses services dautres.

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VvC et choix Tarifaire Pour lintroduction de nouveaux tarifs de communications mobiles, la VvC permet une dtermination plus raliste des cas commerciaux sous-jacents. En tant quindicateur synthtique de valeur qui prend en compte les gains totaux, les cots et la dure de vie, la VvC est remarquablement adapte la dtermination du seuil de rentabilit. Les tarifs individuels peuvent alors tre adapts selon lvolution des ventes et de la fidlit du client. VvC et prise de dcisions tactiques Vodafone dtermine non seulement les gains, mais galement les cots, la dure de vie dun client, et un indicateur de VvC est dj couramment utilis dans les reportings aujourdhui. Mais la socit dbute dans lutilisation par le marketing ou les commerciaux de la valeur du client pour prendre des dcisions tactiques. Dans certains processus la VvC peut tre utilise comme valeur de rfrence en la comparant la situation actuelle nette du client. Il est intressant de noter qu'il est possible dvaluer la VvC sans faire appel des logiciels statistiques spcialiss. Le calcul de la VvC peut tre effectu avec un script SQL excut directement dans entrept de donnes , explique Dr. Muster. En effet il est possible de commencer par une formule simplifie intgrant des donnes cls concernant les utilisateurs, telles que la marge moyenne, la dure de vie totale attendue, les cots dacquisition et de conservation. Enfin pour aller au-del dun cadre statistique standard, le calcul de la dure de vie personnalise du client peut tre fond sur des observations relles de dsactivation. Dr. Muster recommande donc de ne pas hsiter tablir dun modle VvC la premire occasion, afin de dvelopper une base de connaissance solide. Des modles standards peuvent tre rapidement dploys au sein dun entrept de donnes et faire lobjet par aprs dun plus grand niveau de personnalisation, grce des approches analytiques complmentaires avec des outils danalyse spcifiques. En rsum, il existe peu de raisons de ne pas lancer une initiative VvC, afin dinitier une approche base sur la valeur dans votre organisation.

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Autres articles sur des cas remarquables

Cabela : la recherche des bonnes informations clients

Faire crotre une entreprise nous semble facile lorsque nous voyons certains succs spectaculaires. Prenons le cas de Cabela's Inc la marque de confection de vtements de chasse, de pche et autres activits de plein air la plus en vue au monde. Cabela's a commenc il ya prs de 50 ans la table de la cuisine du fondateur Dick Cabela. Lui et son pouse se sont mis vendre des mouches de pche par le biais de petites annonces et au final ont dvelopp une activit de ventes par correspondance puis de-commerce dun niveau phnomnal. Avec 2,34 milliards de $ en 2007, Cabelas est maintenant lentreprise de vente directe la plus importante de son industrie et l'un des principaux distributeurs spcialiss, grant aussi 30 magasins de dtail, une banque, une agence de voyages, des magazines et une mission de tlvision, toutes ces activits ayant pour but d'aider les gens apprcier la vie en plein air. Pourtant, la croissance soutenue de Cabela's ntait pas assure davance. Gre par Cabela, aujourd'hui prsident, et son frre Jim, vice-prsident, la socit a tendu avec prcaution sa prsence sur le march de la vente par catalogue, la vente au dtail et l'Internet. Ainsi, l'entreprise sest mise utiliser de nouveaux canaux et a appris communiquer efficacement avec les clients via chacun d'eux. Cest en utilisant de puissants outils d'analyse pour bien exploiter ses nombreuses donnes client, que Cabela's cherche aujourdhui mieux comprendre le march, et approcher de faon novatrice les consommateurs du monde entier. Le cur technologique de cette dmarche se compose dun entrept de donnes d'entreprise (EDW) et d'outils d'analyse. Cet ensemble permet de nombreuses entits de lentreprise dlaborer dynamiquement beaucoup d'informations et beaucoup dides qui amnent mieux prendre soin des clients.

Illustration - 34 Cabela a du apprendre progressivement collecter des donnes et les utiliser pour soutenir

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sa croissance. Ds le dbut des annes 90, un systme dcisionnel a t mis en place utilisant une base de donnes DB2 et diffrents outils de restitution dont des moyens danalyse de SAS. Au fil du temps, cette architecture a montre des limites qui ont conduit crer un data mart SAS ddi aux analyses, qui a accueilli par la suite de nouvelles donnes clients non gres dans la base DB2. En parallle un systme dcisionnel spcifique a t mis en place pour les donnes des ventes en magasin. Au final Cabela sest retrouve avec diffrentes sources dinformations (systmes oprationnels, entrept de donnes, data marts) qui donnaient plusieurs versions de la vrit et qui demandaient des travaux spcifiques ds que quelquun voulait avoir une vision qui ncessitaient dintgrer des donnes des diffrentes sources. Or ce cas de figure tait frquent. Cabela a alors recherch une nouvelle solution d'entrept de donnes et un fournisseur a t rapidement choisi pour sa capacit donner accs tout moment toutes les donnes. Les responsables ont pens que dans le monde changeant daujourdhui il est essentiel de pouvoir faire face nimporte quel problme surgissant de faon inopine. Le nouvel entrept de donnes a t lanc en Juin 2007 et entirement dploy ds Octobre auprs de l'quipe marketing. Rapidement beaucoup dautres directions se sont mises utiliser le nouveau systme. En parallle linformatique a dploy un important programme de formation et mis en place une organisation de support et de gouvernance de faon assurer la qualit et les performances. Cabela est all plus loin et crer des bacs sable (Sandbox) pour diffrentes entits dont le marketing. Ces espaces privatifs dessai, permettent de grer de faon spare, des donnes qui ne sont pas encore dans lentrept mais qui pourraient y tre, aprs en avoir test la validit et les usages possibles. Ainsi des analystes et des statisticiens peuvent recueillir des donnes et effectuer des analyses en profondeur, sans compromettre les performances et la qualit des donnes de l'entrept de donnes dentreprise. Chaque personne autorise utiliser le bac sable, a un compte individuel et des droits dfinis. Par exemple des utilisateurs doutils danalyse peuvent placer des tables de travail dans le bac sable et les utiliser pour manipuler ou transformer des donnes. Grce lutilisation de donnes du bac sable et de l'entrept dentreprise, le marketing n'a pas tard tre novateur. Par exemple en reliant les donnes des ventes avec celles de campagnes de communication, les analystes marketing ont mis en lumire les rsultats des diffrents mdias et les interactions entre les e-mailings, les catalogues et la diffusion de prospectus. Le fait de pouvoir effectuer la plupart des tches de prparation des donnes sans l'aide de l'informatique permet de gagner du temps pour l'informatique, et permet aux analystes de dcouvrir le potentiel des donnes beaucoup plus rapidement. Avec cette architecture (entrept de donnes dentreprise + bac sable) il est aujourd'hui possible de mieux rpondre des questions mtiers cls, par exemple pour le rseau de dtail, laugmentation du nombre de magasins, le choix des meilleures implantations ou les actions damlioration de la performance. De cette faon la socit est plus ractive et plus mme de sadapter son environnement.

Overstock.com : un entrept de donnes actif sous Linux

Overstock est une socit amricaine qui sest lance il y un peu moins de six ans dans une activit de vente sur internet darticles en fin de srie. Aprs avoir largie sa gamme de

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produits la vente de livres, de vidos, de musique, de bijoux, etc. cette socit gre aussi aujourdhui des sites denchres et de voyages. Avec un chiffre daffaires de 750 millions de dollars en 2006 et une activit en trs forte expansion, cette socit a souhait augmenter ses moyens pour avoir la capacit danalyser tous les dtails de son activit et pas se contenter de ce quil y a dans des rapports plus ou moins synthtiques. Overstock a voulu progresser et mettre en uvre de nouvelles applications exploitant son gisement de donnes pour optimiser ses oprations et en particulier sa chane dapprovisionnement, la gestion de ses stocks et ses campagnes Marketing. Par exemple dans ce dernier domaine, elle a donc commenc par mettre en place une solution de Relationship Management pour analyser ses clients et dclencher des actions, en particulier des e-mailings. Sur une priode donne dix millions de-mails mieux cibls ont t envoys et ont permis de gnrer une augmentation de 15% du chiffre daffaires. Dans un deuxime temps il a t question de plus affiner les actions de-mailings et de faire des recommandations de produits plus personnalises. Enfin dans un troisime temps il a sagit de capturer et dutiliser des donnes de navigation web en temps rel pour amliorer la gestion interactive des clients. En parallle bien sr, diffrentes approches analytiques ont t amliores comme celles relatives lanalyse des tarifications ou aux analyses de la rentabilit des clients, des produits et des dpartements dactivit. Au final, le portail dcisionnel offre 70 rapports qui permettent de partir dune vision synthtique dune problmatique particulire et de descendre jusquaux donnes de dtail si ncessaire. La compagnie est gre de faon trs fine, des rsultats (P&L) sont calculs toutes les heures et des rapports sont envoys par email diffrents responsables, ce qui leur permet de ragir en cours de journe en fonction des ventes, des situations de services clients ou des besoins oprationnels des dpartements. Overstock gre donc sous Linux un entrept de donnes actif de 18 T0 dont la charge de travail est 90% temps rel ou quasi temps rel. Lentrept de donnes est aliment via une solution GoldenGate par trois grands systmes oprationnels relatifs aux ventes, aux enchres et aux voyages. Les donnes sont charges dans lentrept de donnes avec un dcalage de 1 2 minutes maximum par rapport aux systmes oprationnels et mises immdiatement disposition de 350 utilisateurs dont 25 analystes pointus. De fait, Novell a rcemment publi la SUSE LINUX Enterprise Server 9, et cette version apporte de nombreuses amliorations la scurit, la maintenance des amliorations, et d'autres mises jour fournissant une solution volutive et efficace pour les entreprises clientes qui envisagent de passer pour leur systme d'exploitation l'open source. Alors que Suse Linux s'avre un systme d'exploitation et de production stable et particulirement performant pour rpondre aux exigences de grandes entreprises amricaines comme Overstock.com, eBay, Centrelink, Real Networks, Ace Hardware, ARC (Airlines Reporting Corp) ou Verizon Communications, la France est sur la mme tendance et commence dployer des systmes sous Linux comme au STIF (Syndicat des Transports de lIle de France) qui consolide des donnes relatives aux transports de personnes en rgion parisienne (mtros, bus, trains) de faon tre mme de reconstituer les quelques 3 Milliards de trajets individuels annuels, de pouvoir les analyser et doptimiser loffre de services.

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Vodafone NZ : comment dvelopper ses activits dans un march arriv maturit

Il ya dix ans, le march des tlphones mobiles en Nouvelle-Zlande tait domin par loprateur historique proprit de lEtat. A lpoque Vodafone New Zealand Ltd tait un acteur de petite taille. Surfant sur le dveloppement des tlphones portables Vodafone Nouvelle-Zlande a rapidement dpass son concurrent et ds 2004, est devenu le leader incontest en Nouvelle-Zlande en obtenant 45% du march avec 2,2 millions de clients. A ce moment l, le march tant arriv maturit et il ne sagissait plus de compter sur lacquisition dune multitude de nouveaux clients. Il convenait donc de rexaminer la stratgie et de rpondre de nouvelles problmatiques : comment dans ces conditions dvelopper le chiffre daffaires, les marges et les bnfices ? Il sagissait dentrer dans une phase diffrente o les priorits devenaient : fidlisation et services des clients. Pour cela Vodafone a pris conscience quil lui fallait raliser des analyses, des segmentations, des campagnes fonder sur une meilleure connaissance de ses clients, dlivrer le bon message auprs des clients quand ils le dsiraient, par leur canal prfr et tre mme de fournir une aide aux dcisions oprationnelles. Ds lors Vodafone a cherch dvelopper sa connaissance de ses clients, effectuer des analyses, des tudes de march, des modlisations, des segmentations et monter des campagnes de communication sur certains segments de clientle. Ce faisant, la demande croissante de connaissance des clients et dactions cibles, a rvl des faiblesses critiques de l'entreprise, commencer par les limites de ses systmes de gestion des donnes qui n'ont pas t en mesure de rpondre aux besoins. Notamment les systmes dcisionnels existants se sont rvls tre un ddale dinformations. Vodafone a alors remplac ses anciens moyens en sappuyant sur un fournisseur qui lui a propos un entrept de donnes d'entreprise (EDW), un modle de donnes logique, des services de conseil et de mise en uvre. Le nouveau systme a intgr progressivement toutes les donnes disponibles, et a permis de mettre en place pour grer des analyses et des actions, toute une panoplie de moyens de diffrents fournisseurs comme KXEN, SAS, SPSS et UNICA. En parallle Vodafone a aussi focalis son attention sur le dveloppement de ses comptences internes, avec lobjectif dtre rapidement indpendant, de ne pas dpendre de consultants extrieurs et dtre seule matre des crations intellectuelles. Vodafone a donc travaill d'arrache-pied pour recruter les bonnes personnes, des spcialistes de la commercialisation, de la modlisation, des statisticiens et des experts techniques. L'entreprise a doubl la taille de son quipe d'analyse et tripl le groupe des spcialistes de la modlisation. Avec ses nouvelles quipes Vodafone a t en mesure d'utiliser la puissance de son EDW et de ses nouveaux outils. Aujourd'hui, plusieurs centaines demploys de Vodafone ont accs l'entrept de donnes, principalement ceux de la vente et du marketing (tudes de march, veille concurrentielle, gestion des produits, des tarifs, de la segmentation, responsables de campagnes). Au de l de lamlioration de lenvironnement danalyse, le nouveau systme facilite tout un ensemble dactions de communication de recrutement, daccueil des nouveaux clients, de services dinformation, de fidlisation, de traitement des incidents ou rclamations, de prvention dattrition, de rcupration danciens clients. Le nouveau systme, identifie aussi

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automatiquement des occasions cls de communiques avec les clients (date dchance des produits/services, changement de situation, de comportement, dusage) et envoie rapidement aux diffrents canaux de vente, des suggestions adquates de communication promotionnelle, pour maximiser toutes les opportunits. Globalement tous ces moyens ont un effet trs positif sur la rtention client et le taux de transformation des campagnes marketing. Le succs de la nouvelle stratgie de fidlisation et de services, doit beaucoup au support de la direction gnrale et aux nouveaux moyens danalyse et dactions, mais une tude interne a conclu cependant, quil revenait 70% aux mesures dorganisation, au programme de conduite de changement, aux formations spcifiques dispenses lquipe projet et aux utilisateurs, et la mise en place dune gouvernance spcifique, avec en particulier la dsignation de responsables par entits (Responsable des donnes, Architecte mtier, Utilisateurs de rfrence) et une quipe dexperts pour les assister. De nombreuses entreprise ont comme Vodafone New Zealand Ltd, dvelopp de nouvelles approches clients. Dans ce type de projet une des difficults est darriver au final rellement changer ses relations avec un maximum de ses clients et prospects, afin davoir un maximum deffets. En effet de la fixation dune stratgie sa mise en uvre, souvent les ambitions sont revue la baisse (focalisation client, les plus rentables, ceux que lon peut contacter via le tlmarketing, ceux que lon peut joindre lheure du dner).

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Tout comme le fer rouille quand il nest pas utilis et leau gle quand elle est froide, lesprit tend se rouiller sil manque dexercice. Leonard de Vinci Il ny a pas defforts inutiles, Sisyphe se faisait les muscles. R. Caillois

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Notes de lecture
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La rdaction des deux cents articles que jai effectue ces deniers annes, sest largement inspire de la lecture de la presse conomique et technique, ainsi que celle de plus dune centaine de livres (cf. bibliographie). Dans ce chapitre jai regroup quelques textes issus de notes de lecture qui mont paru intressants pour complter mes autres propos plus spcifiques aux systmes dinformation dcisionnels. Sommaire Brve histoire de lavenir et 300 propositions Globalisation Thorie des jeux Sun Tzu : lart de la guerre

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Brve histoire de lavenir et propositions

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Dans son livre Une brve histoire de lavenir Jacques Attali esquisse diffrents scnarios pour les soixante prochaines annes. Sexonrant du lieu commun qui stipule que lon ne peut prdire le futur partir du pass, le premier tiers de ce livre est consacr une intressante revue des civilisations de lancienne Egypte, des dynasties chinoises, du bassin mditerranen, du moyen ge europen, de lInde et du moyen orient. Du pass il constate diffrents faits, comme la constante importance des pouvoirs religieux, militaire et marchand, ou lapport davances technologiques dans le succs de certaines civilisations ou pays, comme par exemple lutilisation du cheval pour lAsie, le gouvernail dtambot pour lEurope, limprimerie pour Anvers, la machine vapeur pour Londres, le ptrole + le moteur explosion + lautomobile pour la cte Est des Etats-Unis dAmrique. Le livre montre le fonctionnement de diffrents curs conomiques successifs, de Bruges partir de 1200, Los Angeles partir de 1980, en passant par Venise, Anvers, Amsterdam, Londres, Boston, New York. Il dcrit le fonctionnent des quilibres de march, la naissance du capitalisme, la mondialisation et plus rcemment linfluence croissante dInternet et des possibilits de nomadisme pour les relations socitales et les nouvelles formes de travail. Pour le futur il projette son lecteur dans des avenirs plus ou moins inquitants qui sont tous HYPER quelque chose. Lhyperempire qui voit la logique de march et ses rgles impitoyables arriver tout marchandiser : le temps, le corps, etc. Lhyperconflit avec des chocs arms des cultures, des religions, une lutte pour les ressources de la plante, des mafias, des cartels, des criminels en col blanc utilisant des moyens dhypersurveillance . Avec aussi un scnario plus positif, lhyperdmocratie et la construction de lavenir par des humains rassembls. Quant lavenir de la France dans tout cela, il constate quelle est en train de perdre pied et que trop souvent les responsables se comportent de faon dmagogique, suivant lide que La France est assez riche pour sombrer lentement . Ntant pas lui-mme dans cet tat esprit, il a prsid une commission qui a fait plus de 300 propositions pour relancer la croissance. Ce que je retiens de ce livre que je recommande, cest que mme si ce nest pas avec un rtroviseur que lon peut prvoir lavenir, il convient toujours de se retourner pour voir do lon vient. Caractriser le prsent, se comparer au pass, induire des avenirs possibles, cest la dmarche que les systmes dcisionnels cherchent supporter. Comme les dirigeants dune entreprise, ceux qui nous gouvernent, ont besoin dentrepts de donnes pour apprhender les problmes et pour benchmarker les situations quils constatent, comme par exemple dans les cas ci-dessous : Economie La population franaise reprsente 1% de la population mondiale et 3% du PIB mondial. Mais alors que la croissance mondiale dpasse les 4%, celle de la France peine atteindre les 2%. La France qui tait la 8eme en PIB par habitant en 1980 est la dix neuvime aujourdhui. La France travaille moins que les autres : elle ne compte que 18 millions dactifs sur 65 millions dhabitants ; la dure annuelle de travail y est de 1600 heures, la plus basse du

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monde ( galit avec lAllemagne), alors quelle est aux USA et au Japon de 1810 heures. La productivit globale du travail baisse en France depuis lan 2000. Le franais qui produit encore 5% de plus par heure travaille quun amricain, produit 35% de moins au long de sa vie active. Les produits franais ne suivent pas autant quils devraient les volutions de la demande mondiale ; le solde extrieur, en baisse constante, ngatif depuis 2004, dpasse 0,5% du PIB en 2006. Les chercheurs reprsentent 0,9% de la population active aux USA ou au Japon (dont 83% dans le priv), ils ne sont plus que 0,6% en France (dont seulement 40% dans le priv). Les franais dposent deux fois moins de brevets industriels que les allemands ou les sudois. Education 35% des 25-64 ans en France nont pas atteint le second cycle de lenseignement secondaire, contre 27% en Allemagne, 16% au Japon ou au Royaume-Uni et 13% aux Etats-Unis. 15% des lves sont en grande difficult au sortir de lenseignement primaire. 60 000 jeunes venant pour lessentiel de quartiers sensibles sortent chaque anne du systme ducatif sans aucune qualification. Endettement Les dpenses publiques et les impts augmentent beaucoup plus vite que la production. Le dficit budgtaire annuel est constamment au-dessus de 3% du PIB depuis 15 ans. En consquence la dette publique qui reprsentait 35% du PIB en 1991 est passe 67% en 2006. Si rien nest fait pour rduire la croissance de la dette elle reprsentera 80% du PIB en 2012 et 130% en 2020.

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Globalisation
Il ne faut pas confondre la globalisation avec la mondialisation qui est la simple ouverture des frontires aux mouvements de biens, dhommes, de cultures et de capitaux. La globalisation est une volution du systme conomique mondial qui se caractrise par les deux points suivants. 1) Tous les terriens sont en comptition, tous les domaines de lactivit humaine sont concerns, tout est (ou est en passe dtre) pris en compte par lconomie marchande, soumis la concurrence et aux exigences de profit. 2) Les capitalistes ne sont plus que rarement la fois entrepreneur et propritaire mais sont des propritaires/actionnaires anims par un esprit denrichissement dissoci de lesprit dentreprise. Les Nouvelles Technologies de Information et des Communications (NTIC) jouent un rle majeur dans le dveloppement de la globalisation, notamment du fait de la rduction exponentielle des cots de communication, de linfluence forte des progrs technologiques sur les facteurs de production, de la croissance due ceux qui utilisent les NTIC, de la part de plus en plus grande joue par linformation dans lconomie, (productivit amricaine en hausse depuis 96), des facilits offertes par la technologie pour dlocaliser, des possibilits de piloter au plus prs des activits distance, de laccs gnralis un monde commun unificateur le www. La globalisation pousse une adaptation des stratgies : dfinition de stratgie prventive et ractive, centre sur la pression concurrentielle, le pouvoir de ngociation vis--vis des clients et fournisseurs et la pression des produits de substitution. Lentreprise doit essayer de maximaliser et de protger ses avantages comptitifs. Les systmes dinformation jouent un grand rle dans ce jeu, car les cls du succs sont : Intelligence Economique, Benchmarking, Entrept de Donnes. Il sagit pour les entreprises de faire des choix de localisation de leurs activits en maximisant le transfert et la protection de leurs FSAs et en utilisant leurs LSAs. (FSAs = Firm specific advantages : actifs spcifiques la firme tangibles et intangibles technologie, brevets, marques, savoir-faire dorganisation et de marketing, etc. - LSAs = Location-specific advantages : avantages externes lis aux marchs et pays d'implantation ressources, matires premires, cot de main duvre, etc. -). Mais tout cela est fonction du type dindustrie. Dans le cas des industries globales, on a une concurrence ouverte au plan mondial cause de l'absence de barrires rglementaires, des opportunits d'effets d'exprience, de lhomognit du comportement du consommateur entre pays, de la quasi-absence de barrires de march, et de la relative faiblesse des cots de transport, de douane et des obstacles non-tarifaires. Dans le cas des industries multidomestiques on a des marchs fragments mais la concurrence internationale existe ; elle se joue par march national (ex: pharmacie) et le produit, le comportement du consommateur, ou dautres lments du marketing mix (en particulier distribution) dpendent de la culture et augmente la multidomesticit. A noter quil existe un continuum du strict global au multidomestique absolu, que lon constate une volution vers la globalisation des industries multidomestiques. Au niveau des grandes fonctions de lentreprise cela se traduit par une globalisation des organisations au niveau mondial. Les grandes entreprises cherchent des cohrences entre les

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lieux dimplantation et les diffrentes fonctions du processus de production des biens et services, mais comme par ailleurs elles sont gnralement multi-produits/services et que plusieurs gnrations de produits/services sont commercialises en mme temps, elles doivent appliquer diffrentes stratgies locales en fonction du stade de dveloppement des produits/services au sein des marchs considrs. Pour les fonctions de support (GRH, Finance, R&D, ) la problmatique est diffrente et elles peuvent faire lobjet dune intgration mondiale plus aise. En fonction des secteurs dactivit, des produits/services proposs, de la personnalit des entreprises et de leurs dirigeants, nous voyons des formes dorganisations mondiales diverses : soit une organisation fortement hirarchise et centralise entre maison-mre et filiales ; soit une organisation en rseau intra-firmes avec des responsabilits plus importantes pour les filiales ; soit une organisation en rseau externe avec de nombreux sous-traitants hirarchiss et rpondant au donneur dordre ; soit une constellation de rseaux externes peu hirarchiss reposant sur de nombreuses alliance avec au centre une firme leader en porte-drapeau (marque).

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Thorie des jeux

La thorie des jeux fait aujourdhui lobjet dun grand intrt tant dun point vue thorique que du fait de son application dans des champs trs divers. Ce chapitre a pour objet den permettre une premire dcouverte. Introduction la thorie des jeux Thorie des jeux et dcision dans lentreprise Autres gnralits sur la thorie des jeux Stratgie de coopration du donnant / donnant Comment tre efficace au dilemme du prisonnier ? Comment promouvoir la coopration ? Structure sociale de la coopration

Introduction la thorie des jeux

La thorie des jeux a pour objet lanalyse des comportements rationnels de dcideurs (appels joueurs) en situation dinteraction. Autrement dit, il sagit de reconnatre que les rsultats obtenus par un dcideur en consquence de ses actions dpendent galement des actions des autres dcideurs. Considrons par exemple la problmatique gnrale du marketing-mix, qui inclut notamment le positionnement prix. Ce positionnement prix effectu par une entreprise a des impacts qui dpendent dune part des paramtres gnraux caractrisant le march (type lasticit des prix la demande), et de lautre du positionnement prix des entreprises concurrentes de lentreprise considre. Il conviendra par consquent pour cette dernire danticiper dans la mesure du possible les actions de ses concurrentes. Une dcision est rationnelle si elle concourt atteindre les objectifs que sest fixs le dcideur, compte tenu de linformation dont celui-ci dispose sur ltat du monde. Cela signifie donc quune mme dcision peut tre rationnelle relativement un objectif et irrationnelle relativement un autre. Considrons par exemple une entreprise qui investit sur un march tranger rput troit et trs concurrentiel. Si lobjet de lentreprise est de maximiser son profit court terme, la dcision est videmment irrationnelle. En revanche, sil sagit pour lentreprise de prparer son dveloppement futur dans le pays en question, la dcision dinvestissement peut (ce nest pas obligatoire) tre rationnelle. De mme tant donn un objectif, une dcision peut tre rationnelle par rapport cet objectif pour un schma particulier dinformation du dcideur, et tre irrationnelle pour un autre schma. Revenons par exemple sur linvestissement de lentreprise ltranger, en supposant quelle a pour objectif son dveloppement long terme. Si dans un premier schma dinformation lentreprise sait quun pareil dveloppement est impossible ( par exemple pour des raisons lgales ou rglementaires qui ne sont pas prs de changer), tout investissement visant lobjectif ci-dessus est irrationnel. Si en revanche, les informations dont elle dispose permettent lentreprise destimer quil existe une chance raisonnable pour que les choses

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changent, sa dcision dinvestissement peut devenir rationnelle. Autrement dit, la notion de rationalit, renvoie toutes choses gales par ailleurs des problmes de perception (culture etc) et dobservation. La quantit et la qualit de linformation peuvent avoir un impact majeur sur la pertinence de la dcision : une information insuffisante peut amener le dcideur substituer une dcision cible de faon optimale, une dcision moyenne permettant de tenir compte des risques associs aux incertitudes. A linverse une information trop abondante peut avoir pour effet de noyer le dcideur dans les dtails, brouillant la mcanique de la dcision. La qualit de linformation joue un rle tout aussi important dans le processus de dcision. A cet gard il est fondamental de bien prciser que la qualit de linformation est dfinie par sa proximit avec la problmatique du dcideur. Par exemple des informations dune granularit pertinente un usage oprationnel peuvent tre inutiles voire contre-productives pour le dcideur positionn au niveau stratgique. Exemple : pour dcider de se lancer ou non lassaut dun march tranger est-il ncessaire pour le dirigeant dentreprise de connatre le nombre de feuilles dimprimantes que sa secrtaire a consommes durant les six derniers mois ? La question qui se pose alors est celle de larticulation entre, dune part les diffrents niveaux de la dcision, et de lautre, les niveaux dinformation qui doivent tre associs aux premiers. Parmi les informations dont le dcideur doit disposer figurent notamment : lidentit des autres dcideurs, les moyens (ou dcisions possibles) du dcideur considr et des autres dcideurs, les consquences pour chaque dcideur de chaque combinaison de dcisions de lensemble des joueurs, les relations entre les dcideurs (les dcisions se prennent dans lignorance de celles des autres, ou au contraire, en connaissant celles-ci, les joueurs cooprent ou non etc.), le rle du temps (dcision unique, dcisions squentielles etc. Les dcisions se prennent sur la base des consquences anticipes des dites dcisions. Le caractre gnral de loutil constitu par la thorie des jeux provient du fait que sauf exception, lvaluation prcise de ces consquences est inutile. Seul compte le fait de savoir si telle dcision est meilleure que telle autre. Supposons ainsi que deux entreprises potentiellement concurrentes se posent la question de savoir si elles doivent entrer sur un march relativement troit. Pour chaque entreprise, la dcision est du type go/no-go. Ce qui signifie quil y a quatre cas possibles : aucune entreprise nentre sur le march, lentreprise A entre mais pas lentreprise B, lentreprise B entre mais pas lentreprise A, les deux entreprises entrent. Pour prendre sa dcision, une entreprise na pas besoin de dterminer au centime prs les pertes ou les gains associs cette dcision, mais plus simplement de classer les quatre situations possibles. L est tout lintrt de loutil constitu par la thorie des jeux. La thorie des jeux permet galement de dcrire lvolution de populations dont les individus sont dnus de degr de libert quant leurs dcisions, par exemple parce que leur comportement est prdtermin, gntiquement, par appartenance une espce, une culture etc. La multiplication des interactions entre individus aboutit slectionner des comportements rationnels pour la population. Cette approche, appele jeux volutionnaires et base sur une slection no-darwinienne (les comportements les plus efficaces se

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reproduisent et liminent les comportements moins efficaces), permet dutiliser lapproche traditionnelle de la thorie des jeux (connue sous le vocable dindividualisme mthodologique) qui consiste partir du dcideur individuel, pour dcrire des phnomnes collectifs et volutifs. Ainsi, la naissance et lvolution des cultures au sein de lentreprise. Parmi les grandes questions que la thorie des jeux (volutionnaires ou non) permet daborder, se trouve la problmatique de la coopration. Si le vieil adage selon lequel lunion fait la force parat indiquer que la coopration simpose comme une vidence, la ralit est toute autre. Dans la vie de tous les jours, y compris dans la vie de lentreprise, la coopration a du mal simposer, les individus privilgiant la plupart du temps des comportements gostes, mme si une attitude plus cooprative serait bnfique pour tous. Lapport de la thorie des jeux est ici considrable. En premier lieu, celle-ci montre que contrairement ce que pourraient laisser penser les propos ci-dessus, lattitude goste des individus est trs souvent parfaitement rationnelle, et que la disjonction entre cette rationalit et les rsultats dcevants auxquels cette rationalit conduit, proviennent non dune faute de calcul des dcideurs, mais de la nature de linteraction qui conduit ce quil faut bien appeler une impasse : si tous les deux nous cooprions, nous nous en sortirons mieux que si nous ne cooprons pas. Mais si lautre coopre, je men tire encore mieux en ne cooprant pas quen cooprant ! En second lieu, la thorie des jeux a permis de montrer comment sortir de ce cercle vicieux, partir dune analyse de cette problmatique dcisionnelle extrmement rpandue base sur la mtaphore du dilemme du prisonnier, la plus connue de la thorie des jeux. Les exemples concrets concernant la vie de lentreprise sont innombrables : guerre des prix, saturation des marchs, rmunration des sous-traitants, des employs, partage de linformation. Ce dernier cas illustre en particulier la relation entre le cot dextraction de linformation et la volont de deux individus travaillant lintrieur dune mme entreprise de partager cette information. Elle met notamment en lumire les possibilits dintervention du management pour favoriser un tel partage travers, soit des incitations directes, soit une amlioration de laccessibilit des systmes dinformation.

Thorie des jeux et dcision dans lentreprise

Modlisation mathmatique du comportement de dcideurs rationnels dans une situation dinteraction . Cette dfinition de la thorie des jeux ne donne pas toute la mesure de cette discipline, dont les champs dapplication sont trs varis. En voici quelques exemples : Dfense : modlisation de la dissuasion nuclaire, Sociologie et gntique : des chercheurs ont utilis la stratgie des jeux pour mieux comprendre lvolution du comportement des espces face la modification de leur environnement, Organisation : dveloppement de systme multi-agents, Marketing et stratgie dentreprise : La thorie des jeux a prcisment obtenu le prix Nobel dconomie pour sa contribution la stratgie dentreprise, Etc. Bien entendu, lexistence de ces diffrents champs dapplication ne fait pas de la thorie des jeux une panace universelle, susceptible de rpondre toutes les situations. La thorie des jeux ne mrite toutefois pas les critiques quon lui assne volontiers au motif que lhomme ne serait pas rationnel. Car la notion de rationalit ne se juge pas en regard de lobjectif vis qui peut tre extravagant mais en fonction du comportement adopt pour atteindre cet objectif. Un exemple permet de mieux comprendre la nuance : deux fous sinvectivent dans

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la cour de leur asile. Lun est dguis en bonne sur, lautre en Napolon. Je suis Napolon ! , assure lun. Non, cest moi , rpond lautre. Ils sont, certes, tous les deux fous. Mais lun, au moins, peut tre considr comme rationnel par rapport lobjectif fix : celui qui shabille effectivement comme Napolon, et non pas en bonne sur. La rationalit de base de la thorie des jeux est une rgle de maximisation de la satisfaction individuelle. Quel que soit le nombre de joueurs en prsence, il est possible dexpliquer leurs dcisions, leurs choix, les enjeux dune ngociation ou dun marchandage, etc. Il nest pas ncessaire de connatre avec prcision les consquences de chaque dcision. Il suffit de savoir ordonner les diffrentes combinaisons de dcisions possibles. Il faut, pour cela, dterminer : qui sont les joueurs, quels sont leurs moyens dactions (ce quon appelle, dans le jargon de la thorie des jeux, leur stratgie), quelles sont les consquences de leurs actions, quelles sont les informations dont ils disposent, quels sont les types de relation quils ont avec les autres joueurs. Si deux joueurs se font face, et quils ont chacun une possibilit de dcision binaire (oui ou non ? go ou no-go ?), il existe quatre scnarios possibles. Prenons le fameux exemple du dilemme du prisonnier, un grand classique de la thorie des jeux. Deux prisonniers complices sont interrogs sparment. Chacun peut trahir son partenaire (T) ou rester silencieux (S). Si les deux trahissent, ils vont en prison pour trois ans. Si lun trahit et lautre pas, le tratre est libre et sa victime va en prison pour cinq ans. Si personne ne trahit, ils vont tous les deux en prison pour un an. Il est important de garder en tte que ces deux prisonniers bien que complices ne se connaissent pas et sont interrogs sparment : ils nont donc aucune ide de lattitude de leur complice (va-t-il cooprer ou privilgier son intrt personnel ?) Une matrice permet de faire apparatre les diffrents scnarios : S -1 , -1 0 , -5 T -5 , 0 -3 , -3

S T

t = tentation de la trahison = 0 anne de prison r = rcompense de la coopration entre prvenus = 1 anne de prison p = punition de lgosme = 3 annes de prison s = salaire de la dupe = 5 annes de prison Lanalyse de la matrice permet de voir aisment que quel que soit le choix de lautre, un joueur a toujours intrt avouer. Pourtant, si les deux prisonniers navaient pas avou, ils coperaient chacun dune seule anne de prison au lieu de trois. Cest l le paradoxe qui a rendu clbre le dilemme du prisonnier Ce dilemme fait apparatre la contradiction extrmement rpandue entre intrt individuel et intrt collectif. Pour sortir de cette impasse, on peut considrer que dans de nombreux cas cette confrontation nest pas un one shot , mais est appele se renouveler rgulirement. Chaque joueur peut ainsi acqurir, au fil du temps, des informations sur le

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comportement de lautre joueur. Le thoricien amricain Robert Axelrod est arriv, aprs exprimentation, la conclusion que la stratgie du donnant-donnant, pour laquelle le joueur commence par adopter une attitude cooprative, puis joue ce qua jou lautre joueur la partie prcdente, est la plus payante long terme. Considrons, par exemple le problme du partage de linformation dans lentreprise. Au Japon, les cadres ne sont pas seulement valus en fonction de leur activit quotidienne, mais sur la faon dont ils grent et dont ils diffusent linformation. Une culture bien diffrente de celle des cadres franais, qui partagent peu linformation tant ils considrent quelle reprsente le pouvoir. Si lon se rfre au dilemme du prisonnier, la rtention dinformation nest une stratgie payante que sur le court terme (le one shot ). A plus long terme, en revanche, le partage dinformation est toujours payant pour lorganisation, mais aussi pour le cadre, condition, toutefois, que le bnfice quil en retire soit suffisant. Autrement dit, le partage de linformation peut tre encourag par la mise en place dun systme dincitations, ou par un abaissement des cots de laccs linformation. Comme cela a t dit plus haut, la thorie des jeux permet galement de mieux comprendre lvolution des comportements au sein dune population. A linstar des gnticiens, arrivs la conclusion que les espces ne se reproduisent que si elles ont un comportement adapt leur environnement, les thoriciens de lorganisation considrent quun mcanisme similaire no-darwinien, en somme ! se met en place dans les organisations. Dans une entreprise, les comportements et les stratgies dominants deviennent si prgnants quils liminent tous les autres comportements et finissent par forger une vritable culture. Des dcideurs commencent faire appel des spcialistes de la thorie des jeux pour les aider prendre des dcisions. Cest logique, puisque cette discipline met un cadre danalyse rigoureux et prcis face aux situations floues et complexes qui caractrisent le monde daujourdhui. Mais il ne sagit que dun cadre danalyse : les dcideurs restent matres de leurs choix et de leurs dcisions.

Autres gnralits sur la thorie des jeux

La thorie des jeux modlise le comportement dun agent face des situations de choix, elle se propose dtudier toute situation dans laquelle des agents rationnels interagissent. On pourrait aussi lappeler thorie de la dcision interactive, il sagit de modliser des situations dans lesquelles plusieurs agents font des choix, ceux des uns affectant les gains des autres. La thorie des jeux sintresse aux comportements des individus. La rationalit de base de la thorie des jeux est une rgle de maximisation du profit individuel. La thorie des jeux permet dexpliquer des processus de vote, de pouvoir, de diplomatie, de marchandage, de ngociation, de formation et de coalition. Un jeu se caractrise par des rgles du jeu qui dfinissent le nombre et le rle des acteurs ainsi que les variables quun joueur peut contrler, par exemple les possibilits de choix, linformation et la communication entre joueurs : joueurs (au moins deux), actions, stratgies possibles des joueurs et informations disponibles pour choisir, droulements et tapes du jeu,

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rtributions (gains, pertes) et rsultats.

On distingue diffrents types de jeux coopratifs / non coopratifs (gteau au chocolat) comptitifs / non comptitifs rptitifs / non rptitifs (jeux volutionnistes) : Jeux intrt communs (le rendez vous New York), Jeux somme nulle o les intrts y sont parfaitement antagonistes, Jeu type bataille des sexes qui fait intervenir une part de collaboration et de conflit, Jeu type fureur de vivre (avec faucon et colombe), Jeu type dilemme du prisonnier qui fait ressortir une tension entre intrt individuel et collectif (achat par internet, course aux armements, collusion & commission europenne). Avec quelques principes simples on peut dfinir des archtypes de joueurs : lagressif qui attaque systmatiquement, le rus qui se rend imprvisible, le machiavlique qui prvoit les attentes des autres et les manipule, le chaotique tellement imprvisible quil ne sait pas luimme ce quil va faire le coup daprs, lesclave qui cherche perdre au profit dun plus fort que lui, , le cooprant (donnant donnant ou gagnant gagnant) qui gagne quand il y a de bonnes conditions pour une coopration (jeu long terme, bonne communication, rciprocit des gains). Cependant il est difficile de considrer la thorie des jeux comme une science positive fournissant des prdictions prcises. Plus une situation de jeu devient complexe moins les enseignements de la thorie des jeux mathmatiques deviennent instrumentaux pour expliquer ou conseiller un choix. Dans certains cas de modlisation peuvent apparatre des solutions dquilibres multiples sans que lon puisse choisir entre ceux-ci. Lanalyse de linteraction des comportements rationnels individuels devient rapidement inextricable ds que lon sort du cadre ultra simplifi des prsentations habituelles en thorie des jeux.

Stratgie de coopration du donnant / donnant

Dfinition : Dans le cadre de la thorie des jeux, il sagit dune stratgie o un joueur commence par cooprer puis rpte systmatiquement ce qua fait lautre joueur au coup prcdent (coopration sil y a eu coopration, dfection, sil y a eu dfection). Dans le cas ou le jeu consiste en une srie (itration squentielle) de dilemmes du prisonnier, chaque participant a intrt pratiquer une stratgie de donnant / donnant (Tit for Tat en Anglais), c'est--dire une rciprocit conditionnelle. Pour quune stratgie de donnant / donnant ait un sens, il faut que le dilemme se reprsente nouveau dans le futur et que le nombre discret de partie soit inconnu des participants ou indtermin. Sinon la solution classique du dilemme peut tre prfre un moment donn. Cette stratgie se rvle la plus efficace dans les simulations mais attention dans la vie de tous les jours, rares sont les fois o nous percevons parfaitement ce que lautre fait ou dit et o ce que nous faisons reflte ce que nous voulons faire.

Comment tre efficace au dilemme du prisonnier ?

4 suggestions pour sen sortir honorablement :

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 Ne pas tre trop envieux : ne pas rflchir en termes de jeu sommes nulle, la maximisation de ses gains passe invariablement par celle des gains des autres. Ne pas tre le premier faire cavalier seul : il est payant de cooprer tant que lautre joueur en fait autant. (attention bien tre dans un jeu suffisamment rptitif). La malveillance peut tre profitable au dbut mais elle finit par dtruire lenvironnement qui lui permettait de survivre. Pratiquer la rciprocit dans la coopration comme dans la dfection : le jeu strict est le plus performant, le tit for two tats est moins performant. Etre indulgent (revenir tout de suite la collaboration si elle est offerte) mais attention le niveau dindulgence dpend de lenvironnement (il faut en tenir compte dans certaines circonstances). Ne pas tre trop malin : les stratgies compliques ne marchent pas mieux, il est prfrable davoir un comportement clair et donc prvisible ( court terme on peut tre roul mais long terme on lemporte).

Comment promouvoir la coopration ?

Il sagit de transformer le contexte, le systme afin de favoriser lmergence de coopration (partenariat) : Augmenter limportance de lavenir par rapport au prsent : augmenter la perspective de long terme, la durabilit de certaines interactions (traits), la frquence des relations. Modifier les gains : arme majeur des gouvernants. Enseigner au gens se soucier les uns des autres : compte tenu de lorganisation sociale, le bien tre personnel passe par celui des autres (interactions sociales frquentes, ), mais attention laltruisme correspond une coopration inconditionnelle qui nest pas une stratgie efficace. Enseigner la rciprocit : laspect dsagrable du donnant / donnant rside dans son insistance appliquer durement la loi du Talion. Cest une justice trs dure mais la question est de savoir sil existe une meilleure alternative. Amliorer les capacits de reconnaissance des joueurs.

La structure sociale de la coopration

Quatre facteurs parmi dautres peuvent engendrer des consquences particulires sur lvolution de la coopration : Etiquettes, strotypes, hirarchie, Rputation, dissuasion, Territorialit : au niveau culturel les individus partagent des valeurs particulires du fait de leur proximit territoriale, le territoire facilite la propagation des stratgies performantes (volution, colonisation, imitation), Gouvernement et rglements explicites.

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Sun Tzu : lart de la guerre

Il y a vingt-cinq sicles, dans la Chine des Royaumes Combattants , tait rdig le premier trait de LArt de la Guerre . Sur son auteur, SUN TZU, lhistoire ne fournit que quelques traits biographiques et peut-tre sont-ils mls de lgende. Originaire du Royaume de CHI, il serait pass au service du Roi de Wu et en aurait command les armes avec un constant succs. Son ouvrage LArt de la Guerre , dune concision admirable et toujours perceptible malgr les adjonctions des commentateurs, a t et demeure au centre de la pense militaire extrme-orientale. Au Japon, o il a t connu au plus tard au VIIIe sicle de notre re, il a inspir, aprs les guerriers fodaux, les officiers de larme impriale et Pearl Harbor a t une application de sa maxime fondamentale : Tout lart de la guerre repose sur la duperie . Au contraire de CLAUSEWITZ, SUN TZU ne voit pas dans la grandiose bataille danantissement le sommet de lart du stratge. Si lon peut dtruire lennemi, lon se jette sur lui ; mais la duperie , cest dire la guerre totale du mensonge, peut faire mieux encore. Elle peut dnaturer les rflexes de ladversaire de telle sorte que celui-ci se trouve paralys au jour dcisif : Ainsi ceux qui sont experts dans lart de la guerre, soumettent larme ennemie sans combat. Ils prennent les villes sans donner lassaut et renversent un Etat sans oprations prolonges . MAO TSE TUNG, disciple de SUN TZU, a crit : Il faut drouter ceux qui conduisent lennemi, les garer, si possible leur faire perdre la raison . La pense de SUN TZU a franchi les ges et les continents. Jai fait le rsum ci-aprs, partir de la version de LArt de la Guerre publie par le gnral amricain Samuel B. Griffith. Sommaire 1) Approximations 2) La conduite de la guerre 3) La stratgie offensive 4) Dispositions 5) Energie 6) Points faibles et points forts 7) Manuvres 8) Les neuf variables 9) Marches 10) Le terrain 11) Les neuf sortes de terrain 12) Lattaque par le feu 13) Lutilisation des agents secrets

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1 - Approximations
SUN TZU a dit : La guerre est une affaire dune importance vitale pour lEtat. Il est indispensable de ltudier fond. Il convient dvaluer les forces en prsence en analysant les cinq facteurs fondamentaux : linfluence morale : jentends ce qui fait que le peuple est en harmonie avec ses dirigeants, de sorte quil les suivra la vie, la mort sans craindre de mettre ses jours en pril, la comptence du commandement en chef : sagesse, quit, humanit, courage, svrit, la doctrine : jentends lorganisation de lautorit, des promotions, des approvisionnements, de la satisfaction des besoins essentiels de larme, le terrain : son accs, les possibilits quil offre, les chances de succs, les conditions mtorologiques : les effets du froid de lhiver, de la chaleur de lt et la conduite des oprations militaires suivant les saisons. Mais tout lart de la guerre est fond sur la duperie : capable feignez lincapacit, proche faites croire que vous tes loin, apptez, simulez le dsordre et frappez, il se concentre, attaquez le, l o il est fort vitez le, irritez son gnral et garez-le, faites semblant de vous trouver en tat dinfriorit, encouragez le larrogance, tenez-le sur la brche et harassez-le, lorsquil est uni, divisez-le, attaquez l o il nest pas prt, faites une sortie lorsquil ne sy attend pas. Telles sont, pour le stratge, les cls de la victoire. Il est impossible dtre sr lavance. Mais, si les supputations effectues avant les hostilits laissent prsager une victoire, cest que les estimations indiquent une puissance suprieure celle de lennemi. En se livrant de nombreux calculs, on peut gagner ; si lon en fait aucun, la victoire est impossible. Comme il diminue ses chances celui qui en fait trop peu. Grce ces calculs, jexamine la situation et lissue devient vidente.

2 - La conduite de la guerre
SUN TZU a dit : Les oprations militaires ncessitent des effectifs de soutien, de combat et cotent de nombreuses pices dor par jour. Il ne sait jamais vu quune guerre prolonge ne profitt aucun pays. Si nous avons dj entendu parler de prcipitations malencontreuses dans la guerre, nous navons pas encore vu dopration habile qui trant en longueur. La victoire est lobjectif principal de la guerre, si elle tarde : les armes smoussent,

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le moral seffrite, les troupes sont bout de force, les souverains voisins en profitent.

Ceux qui sont experts dans lart de la guerre nont pas besoin dune seconde leve de conscrits et un seul approvisionnement leur suffit. Le gnral avis veille ce que ses troupes se ravitaillent sur lennemi : lorsque dans un combat de chars, plus de dix chars sont capturs, il rcompense ceux qui se sont empars du premier. Il mle aux siens les chars rcuprs et les quipes en hommes, il sait quun boisseau de vivres pris lennemi quivaut une vingtaine des siens, car sil faut transporter des vivres sur une distance de mille lieues, vingt boisseaux seront consomms pour un seul livr larme, il traite bien les prisonniers, et prend soin deux afin de pouvoir les utiliser. Voici ce qui sappelle gagner une bataille et devenir plus fort.

3 - Stratgie offensive
SUN TZU a dit : Dans la guerre, la meilleure politique, cest de prendre lEtat intact ; anantir celui-ci nest quun pis-aller. En effet, remporter cents victoires en cents batailles nest pas le comble du savoir-faire. Il convient : de sattaquer la stratgie de lennemi, le mieux ensuite, cest de lui faire rompre ses alliances, dfaut, le mieux est dattaquer son arme, sil ny a pas dautres solutions, le mieux est dattaquer les villes. Lart de mener les troupes au combat consiste en ceci : lorsque vous possdez la supriorit dix contre un, encerclez lennemi, cinq contre un, attaquez le, deux contre un, divisez le, si vous tes de force gale, vous pouvez engager un combat, mais seul le gnral comptent peut vaincre, lorsque, numriquement, vous avez le dessous, soyez capables de battre en retraite, enfin, si vous tes infrieur en tous points, soyez capable de vous drober. Il existe trois moyens dattirer linfortune sur son arme : la mettre dans une mauvaise situation, dsorienter les officiers, tuer la confiance des troupes dans les officiers. La confusion dans larme aboutit la victoire de ladversaire. Pour tre victorieux il faut : savoir quand il faut combattre,

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savoir utiliser une arme, avoir des troupes unies autour dun objectif commun, tre prudent et savoir attendre un ennemi qui ne lest pas, avoir des gnraux comptents et labri de lingrence du souverain.

Connaissez lennemi et connaissez-vous vous mme ; en cents batailles vous ne courrez jamais aucun danger. Quand vous ne connaissez pas lennemi mais que vous vous connaissez vous-mme, vos chances de victoire ou de dfaite sont gales. Si vous tes la fois ignorant de lennemi et de vous mme, vous tes sr de vous trouver en pril chaque bataille.

4 - Dispositions
SUN TZU a dit : Les guerriers habiles commencent par se rendre invincibles, puis ils attendent que lennemi soit vulnrable. Notre invincibilit dpend de nous, la vulnrabilit de lennemi, de lui. Cest pourquoi il est possible de savoir comment vaincre, mais sans ncessairement vaincre pour autant. Linvincibilit rside dans la dfense, les chances de victoire dans lattaque. Ceux que lon dit expert dans lart de la guerre lemportent sur un ennemi facile vaincre (parce que les experts ont pralablement cr des conditions favorables). Un commandant en chef habile fait en sorte doccuper une position qui le mette labri de la dfaite. Les lments de lart militaire sont : lapprciation de lespace, lestimation des quantits, les calculs, les comparaisons, les chances de victoire. Cest grce lart de disposer ses troupes quun gnral est en mesure de les faire combattre avec leffet des eaux contenues soudain libres (force irrsistible qui vite les hauteurs et se presse vers les terres basses).

5 - Energie
SUN TZU a dit : Commander de nombreuses personnes, cest la mme chose que den commander quelques unes. Cest une question dorganisation (division, numration, disposition, signaux, etc.). Dans la bataille, il faut utiliser la force normale pour engager le combat et la force extraordinaire pour remporter la victoire. La force normale (ou directe) fixe ou distrait lennemi ; les forces extraordinaires (ou indirectes) entrent en action en temps et lieu o leur intervention nest pas attendue. La normale est susceptible de devenir lextraordinaire et vice versa.

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Dans le tumulte et le vacarme, la bataille parat confuse mais il ny a pas de dsordre. La confusion apparente rsulte de lordre, la lchet apparente du courage, la faiblesse apparente de la force. Lordre ou le dsordre dpendent de lorganisation, le courage ou la lchet des circonstances, la force ou la faiblesse des dispositions. Un chef darme qualifi demande la victoire la situation et non ses subordonns. Il choisit ses hommes qui, eux, tirent parti de la situation (moral des troupes, terrain, vulnrabilit de lennemi). Le vaillant sait se battre, le prudent se dfendre et le sage conseiller. Oprez une slection et donnez chacun des responsabilits proportionnes ses comptences. Ne demandez aucune ralisation ceux qui nont pas de talent.

6 - Points faibles et points forts

SUN TZU a dit : Lorsque lennemi est en position de force, sachez lentamer, bien nourri, laffamer, au repos, le pousser laction. Surgissez aux endroits quil lui faut atteindre, transportez-vous rapidement l o il ne vous attend pas. Si vous tes capables de dterminer les dispositions de lennemi tout en dissimulant les vtres, dans ce cas vous pouvez vous concentrer et lui doit se disperser. Eprouvez le et rendez vous compte des points sur lesquels il est en force et ceux o il est dficient. Lennemi doit ignorer o vous comptez livrer bataille. Sil lignore, il devra se tenir prt en de multiples points. Le fin du fin, lorsque vous disposez vos troupes cest de ne pas prsenter une forme susceptible dtre dfinie clairement. Une arme, vite la force et frappe la faiblesse, elle adapte son action la situation de lennemi. Mais de mme que leau na pas de forme stable, il nexiste pas dans la guerre, de conditions permanentes.

7 - Manuvres
SUN TZU a dit : Le gnral doit faire de larme un tout homogne et harmonieux, car lavantage et le danger sont tous deux inhrents la manuvre : celui qui lance larme tout entire la poursuite dun avantage ne lobtiendra pas, (les troupes faibles traneront derrire en dbandade), celui qui ignore les conditions gographiques montagnes, forts, dfils prilleux, marais, marcages, etc. - ne peut conduire la marche dune arme (celui qui na pas recours aux guides locaux est dans limpossibilit de tirer parti du terrain).

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La guerre est fonde sur la tromperie. Dplacez-vous lorsque cest votre intrt et crez des changements de situation par des dispersements et des concentrations de forces. Pesez la situation puis agissez. Le livre de ladministration militaire dit : comme la voix humaine est inaudible pendant le combat, on utilise des tambours et des cloches. Comme les troupes ne peuvent se voir clairement pendant le combat, on utilise des drapeaux et des tendards . Pour le combat de nuit, utilisez un grand nombre de torches et de tambours, pour le combat de jour, un grand nombre de drapeaux et dtendards, afin de frapper les yeux et les oreilles de vos troupes. Les spcialistes de lart militaire savent avoir en main les quatre facteurs : le moral (viter lennemi lorsquil est ardent, lattaquer lorsquil est amolli et que ses soldats ont le mal du pays), lesprit (attendre en bon ordre un ennemi dsordonn et dans la srnit un ennemi vocifrant), les conditions matrielles (attendre un ennemi qui vient de loin, au repos un ennemi puis, avec des troupes bien nourries, des troupes affames), lopportunit (nattaquer pas un ennemi qui avance avec des tendards bien rangs, ni celui dont les formations salignent dans un ordre impressionnant) : lorsque lennemi occupe des positions leves ne laffrontez pas, lorsquil est adoss aux collines, ne vous opposez pas lui, lorsquil fait semblant de fuir, ne poursuivez pas, nattaquez pas ses troupes dlites, ne vous jetez pas goulment sur les appts qui vous sont offerts, ne barrez pas la route un ennemi qui regagne ses foyers, un ennemi cern il faut laisser une issue (ne poussez pas bout un ennemi aux abois).

8 - Les neuf variables

SUN TZU a dit : Un gnral qui possde une connaissance parfaite des neuf variables sait comment mener les troupes : tre lgitime, mobiliser la population et rassembler larme, dresser le camp, sunir ses allis, se dplacer, tre tactiquement ingnieux, savoir se battre, tre un bon stratge (il est des routes ne pas prendre, des troupes ne pas frapper, des villes ne pas assaillir et des terrains ne pas disputer), avoir de linitiative par rapport aux ordres du souverain. Cinq qualits sont dangereuses chez un gnral :

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sil est tmraire, il peut tre tu, sil est lche, il sera captur, sil est emport, on peut le berner, sil possde un sens de lhonneur trop chatouilleux on peut le calomnier, sil a une me compatissante, on peut le tourmenter.

9 - Marches
(Ce chapitre est compos de 50 rflexions diverses dont un chantillon est prsent cidessous). SUN TZU a dit : battez vous en descendant. Nattaquez pas en montant, lorsquun ennemi qui progresse sapprte franchir un cours deau, ne laffronter pas au bord de leau. Il est avantageux de laisser la moiti de ses forces traverser, puis dattaquer, un envol doiseaux indique que lennemi se tient en embuscade, la poussire qui slve soudain verticalement en hautes colonnes signale lapproche des chars. Celle qui reste suspendue faible altitude et se rpand en nappes annonce lapproche de (linfanterie), lorsque les envoys de lennemi tiennent des discours pleins dhumilit, mais quil continue ses prparatifs, il va avancer, lorsque les envoys de lennemi parlent en termes flatteurs, cela veut dire que lennemi souhaite une trve. Lorsque sans entente pralable, lennemi demande une trve, cela veut dire quil (complote), lorsque la moiti des effectifs de lennemi avance et que lautre recule, il tente de vous attirer dans un pige, lorsque les hommes sappuient sur leurs armes, les troupes sont affames, lorsque lennemi voit un avantage, mais navance pas pour le saisir, cest quil est las, lorsque les oiseaux se rassemblent au-dessus de lemplacement de son camp, cest que celui-ci est vide, lorsque les troupes ennemies ont un moral lev et bien que vous faisant face, tardent vous livrer bataille, sans quitter pour autant le terrain, vous devez examiner la situation fond.

10 - Le terrain
SUN TZU a dit : Le terrain peut se classer, suivant sa nature, en accessible, insidieux, sans influence, resserr, accident et distant. Un terrain aussi facilement traversable par chacune des deux parties en prsence est dit accessible. Sur un tel terrain, celui qui le premier occupe au soleil une position leve approprie lacheminement de ses approvisionnements peut se battre son avantage.

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Notes - 21/24

Un terrain do il est facile de sortir, mais o il est difficile de revenir, est insidieux. On ne saurait tirer profit de ce terrain. Un terrain o il est galement dsavantageux de pntrer pour lennemi et pour nous-mme est sans influence. Si le premier joccupe un terrain resserr, je dois bloquer les accs et attendre lennemi. Si cest lennemi qui le premier occupe un tel terrain et bloque les dfils, je ne dois pas le suivre ; sil ne les bloque pas compltement je peux le faire. En terrain accident, je dois tablir mes positions sur les hauteurs ensoleilles et attendre lennemi. Sil est le premier occuper un tel terrain, je lattire en me retirant. Je ne le suis pas. Lorsquon se trouve loign dun ennemi dune puissance gale la sienne, il est difficile de le provoquer au combat et il ny a rien gagner lattaquer sur les positions quil sest choisies. Or, lorsque les troupes senfuient, sont insubordonnes ou en dtresse, seffondrent en pleine confusion ou sont mises en droute, cest la faute du gnral. Aucun de ces dsastres ne peut tre attribu des causes naturelles.

11 - Les neufs sortes de terrain

SUN TZU a dit : Par rapport lusage quil permet de faire des troupes, le terrain peut tre class : lorsquun seigneur se bat sur son propre terrain, il est en terrain de dispersion, lorsquil ne pntre que peu profondment en territoire ennemi, il est sur un terrain frontire, un terrain galement avantageux pour les deux parties est un terrain cl, un terrain galement accessible pour les deux parties est un terrain de communication, lorsquun Etat se trouve limit par trois autres son territoire est un terrain de convergence, lorsque larme a pntr profondment en territoire ennemi, elle se trouve en terrain srieux, lorsque larme franchit des montagnes, des forts, une rgion accidente, ou bien progresse travers des dfils, des marais, marcages ou autres lieux difficilement pntrables, elle se trouve en terrain difficile, un terrain o lon accde par un goulet, do lon sort par des voies tortueuses, et permettant une force ennemi rduite de frapper la mienne plus importante est un terrain encercl, un terrain sur lequel larme ne peut survivre quen se battant avec lnergie du dsespoir est un terrain mortel. Cest pourquoi je vous le dis : ne combattez pas en terrain de dispersion ; ne vous arrtez pas dans les rgions frontires ; nattaquez pas un ennemi qui occupe un terrain cl ; en terrain de communication, veillez ce que vos formations ne se trouvent pas spares ; en terrain de

Propos sur les SID

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Notes - 22/24

convergence, alliez-vous aux Etats voisins ; en terrain profond pillez ; en terrain difficile, pressez le pas ; en terrain encercl, inventez des stratagmes ; en terrain mortel, battez-vous. Mais aussi : en terrain de dispersion, je ferais de larme un sel bloc fermement dtermin ; etc. Les modifications tactiques appropries aux neuf types de terrain, les avantages inhrents lemploi des formations compactes ou largement dployes et les principes qui rgissent le comportement humain (lorsquune arme est profondment enfonce en territoire ennemi, les hommes sont lis les uns aux autres, en terrain de dispersion les hommes ont hte de regagner leurs foyers tout proches) sont des questions que le gnral doit tudier avec le plus grand soin. Ltablissement des tactiques incombe au gnral qui doit tre serein, impntrable, impartial, matre de lui et doit aussi savoir maintenir ses officiers et ses hommes dans lignorance de ses plans.

12 - Lattaque par le feu

SUN TZU a dit : Il existe cinq mthodes pour attaquer par le feu, Ceux qui utilisent lincendie pour soutenir leurs attaques ont pour eux lintelligence, ceux qui utilisent linondation ont pour eux la force. Leau peut isoler un ennemi, mais ne peut dtruire ses approvisionnements ou son matriel. Or, gagner des batailles et semparer des objectifs quon sest fixs, mais ne pas russir tirer parti de ces rsultats, cest de mauvais augure et cela sappelle gaspillage de temps .

13 - Lutilisation des agents secrets

SUN TZU a dit : Lorsquune arme de cent mille hommes sera leve, des dpenses importantes seront supportes par la population jointes aux sommes dbourses par le trsor. Il rgnera une agitation constante tant lintrieur du pays qu lextrieur, la population sera puise par les exigences. Celui qui fait face lennemi durant de longues annes afin de lutter pour la victoire dans un combat dcisif, mais qui, parce quil rechigne accorder des grades, des honneurs et quelques centaines de pices dor, demeure dans lignorance de la situation de lennemi, est totalement dpourvu dhumanit. Un tel homme na rien dun gnral ; il nest daucun soutien pour son souverain ; il nest nullement matre de la victoire.

Propos sur les SID

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Notes - 23/24

Or si le prince clair et le gnral avis dfont lennemi chaque fois quils passent laction, si leurs ralisations surpassent celles du commun, cest grce linformation pralable. Ce que lon appelle information pralable ne peut tre tir des esprits, ni des divinits, ni de lanalogie avec des vnements passs, ni de calculs. Il faut lobtenir dhommes qui connaissent la situation de lennemi. Or, il existe cinq sortes dagents secrets utiliser : les agents indignes qui sont des ressortissants du pays ennemi que nous employons, les agents intrieurs qui sont des fonctionnaires ennemis que nous employons, les agents doubles qui sont des espions ennemis que nous employons, les agents liquidables qui sont ceux de nos espions qui nous donnons dlibrment des informations fausses, les agents volants qui sont ceux de nos espions qui rapportent des informations. Qui nest pas avis et prudent, humain et juste, ne peut utiliser des agents secrets. Et qui nest pas fin et subtil ne peut leur arracher la vrit. Il est primordial de reprer les agents de lennemi qui viennent mener des activits despionnage contre vous, et de les soudoyer afin quils passent votre service. Donnez leur des instructions et prenez soin deux. Cest ainsi que les agents doubles sont recruts et utiliss. Cest par lintermdiaire des agents doubles que les agents indignes et intrieurs peuvent tre recruts et employs. Et cest de cette faon que lagent liquidable, muni de fausses informations ; peut tre envoy chez lennemi pour les lui transmettre. Et cest galement de cette faon que les agents volants peuvent tre utiliss au moment opportun. Le souverain doit avoir lentire connaissance des activits des cinq sortes dagents. Cette connaissance doit provenir des agents doubles, et cest pourquoi il est indispensable de traiter ceux-ci avec une extrme libralit.

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Notes - 24/24

A chaque vrit correspond une vrit oppose. Plus vous progressez dans un sujet, plus ce que vous dcouvrez nest pas vident.

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Annexes
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Bibliographie

Liste des illustrations

Sommaire dtaill

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Propos sur les SID

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Bibliographie
Alakl Nidal, Lalanne Jean Christophe-Architecture technologique des systmes dinformation-Les ditions dOrganisation-1989
Armstrong, Coffin and Hanusa-Secrets of the best data warehouses in the worldHartley-2000 Attali Jacques-Une brve histoire de l'avenir-Fayard-2006 Baudry Pascal-Amricains, Franais, l'autre rive-Pearson-2005 Bazin Drothe, Dor Dominique-L'informatex-Editions Hommes et techniques-1986 Belleil Arnaud-e-Privacy-Dunod-2001 Berger Nicole-Le projet relation client-Nieuwbourg -2004 Berthet Charles-Aide mmoire informatique-Dunod-1982 Beuret Michel, Serge Michel-La chinafrique-Grasset-2008 Blanche Pierre Michel-Globalisation-Pearson-2005 Bossard-La saga Bossard-Bossard-1997 Bossard Jean-Formes industrielles-Dunod-1970 Bouchet Michel henry-La globalisation-Pearson-2005 Boyer Luc, Burgaud Didier-Le marketing avanc-Les ditions d'Organisation-2000 Brchignac-Roubaud Batrice-Le Marketing des Services-Les ditions d'Organisation-1998 Bron Jean-Histoire du mouvement ouvrier franais-Les ditions ouvrires-1968 Bull-Scalable Data Warehouse-Bull-1998 Castelnault Jacques, Loc Daniel, ...-Le pilotage Stratgique-Les ditions d'Organisation-2000 Cathelat Bernard-Styles de vie, cartes et portraits-Les ditions d'Organisation-1985 Chatelain Yannick, Roche Lock -Internet , comment augmenter le traffic sur son site-Maxima-2000 Chauchard Jean Louis-Prcis de gestion du personnel et des ressources humainesLes ditions d'Organisation-1986 Chetochine Georges-To buzz or not to buzz-Eyrolles-2007 Collectif Aedian-Gouvernance des SI-Botega-2006 Corniou Jean Pierre-La socit de la connaissance-Les ditions d'Organisation2002 Courtois Alain, Pillet Maurice, Martin Chantal-Gestion de production-Les ditions d'Organisation-1989 Dauvers Olivier-Le magasin de demain-Dauvers-2006 Davenport Thomas, Harris Jeanne-L'analytique, nouvel outil stratgique-Pearson2008 Davis Stan & Meyer Christopher-Blur : the speed of change in a connected economy-Perseus Book-1998 De Bono Edouard-Rflchir mieux-Les ditions d'Organisation-1985 De mendez V-L'art d'tre annonceur-Dunod-1956 De Rosnay Jol-L'homme symbiotique-Seuil-1995 Dediu Frank, Emmanuel Lechypre-101 ides reues sur l'conomie-Poche-2007 Demay G-Comment Juger une entreprise-Dunod-1970 Desaunay G-Grer efficacement ses subordonns-Dunod-1985 Desaunay G-Grer efficacement son suprieur hirarchique-Dunod-1986 Desmet Pierre-Marketing Direct Concept et mthodes-Nathan-1995 Devers Thomas-Communiquer autrement-Les ditions d'Organisation-1985 Dhelleme Georges-Methodologie et Guide pratique du diagnostic de l'entrepriseJusan-1990 Domenach-Comprendre la Chine d'aujourd'hui-Perrin Asie-2007 Don Peppers & Martha Rogers-The one to one future-Currency Double day-1993

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Annexes - 3/14

Don Peppers & Martha Rogers-Enterprise One to One-Currency Double day-1997 Don Peppers & Martha Rogers-Le one to one-Les ditions d'Organisation-1998 Don Peppers & Martha Rogers-The one to one manager-Currency Double day-1999 Don Peppers & Martha Rogers-Le one to one en pratique-Les ditions d'Organisation-1999 Dych Jill-The CRM handbook-Wiley Computer Publishing-2002 Dych Jill-e-Data-Addison Wesley-2000 Ettighoffer Denis et Van Beneden Pierre-Meta - Organisation-Village Mondial-2000 Fauvet JC-Traiter les tensions et les conflits sociaux-Les ditions d'Organisation1975 Ferry Luc-Apprendre vivre-Essai-2005 Flipo Jean Paul, Bicheron Michel-Pratique de direction commerciale marketing-Les ditions d'Organisation-1980 Francs Robert-La perception-PUF-1969 Fraser Matthew, Dutta Soumitra-Throwing sheep in the boardroom-Wiley Computer Publishing-2008 Friedman Thomas-La terre est plate-Saint Simon-2006 Galbraith JK-Les mensonges vrais de l'conomie-Grasset-2004 Grard Jean-Urbanisation du business et des SI-Eyrolles-2002 Gerbier Jean-Organisation Gestion Tome 1 et 2 -Dunod-1970 Giget Marc-La dynamique stratgique de l'entreprise-Dunod-1998 Godelier Bernard-Le taylorisme une folie rationnelle ?-Dunod-1981 Godet Michel-Le choc de 2006-Odile Jacob-2003 Godin Seth-La vache pourpe-Maxima-2004 Gorre Philippe-Guide du crateur d'entreprise-Chotard -1975 Gouarn Jean Marie-Le projet dcisionnel-Eyrolles-1998 Grure Jean Pierre-Communication interpersonnelle-Les ditions d'Organisation1983 Hars Jean Pierre-L'informatique et la Banque-Revue Banque-1986 Herve Mathe et Daniel Tixier-La logistique-PUF-1987 Holden Jim-Power base selling-Wiley Computer Publishing-1990 Hurd Mark & Niberg Lars-The value factor-Bloomberg Press-2003 Inmon WH, Imhoff Claudia, Ryan Sousa-Corporate Information Factory-Wiley Computer Publishing-1998 Jones Morgan, Coffing Tom-Tera-Tom on Teradata basics-Hartley-2001 Jouvin Bruno-Etre en forme au bureau-Les ditions d'Organisation-1992 KaufmannA, Faure R, Le Garff A-Les jeux d'entreprises-PUF-1960 Lapassat Guy-Urbanisme informatique et architectures applicatives-Hermes-2003 Leclercq Ren-Dveloppement du produit nouveau-Dunod-1970 Levet Jean Louis-L'intelligence conomique-Economica-2001 Levitt Steven, Dubner Stephen-Freakonomics-Denol-2005 Lindstrom Martin-Clicks, Bricks & Brands-DualBook-2001 Lipovestsky Gilles-Le bonheur paradoxal-NRF-2006 Loewy-La laideur se vend mal-Gallimard-1953 Lorraine data-Le grand truquage-Edition la dcouverte-2009 Ly Henri-L'audit informatique-Les ditions d'Organisation-1991 Mc Kean-Information Masters-Wiley Computer Publishing-1999 Mc. Cormack Mark-Tout ce que vous n'apprendrez jamais Harvard -Bantam-1984 McKenna Regis-Relationship Marketing-Perseus Book-1991 McKenna Regis-Real Time Marketing-Harvard Press-1997 Mlze Jacques-Analyse Modulaire des Systmes-ditions Hommes Et Techniques-1974 Morin Edgard-Introduction la pense complexe-Points Essai-2005 Moulinier Ren-Les 10 cls de l'efficacit du dlgu commerciel-Les ditions d'Organisation-1984

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Annexes - 4/14

Muriel Picard et Gilles Braun-Les logiciels ducatifs-PUF-1987 Nepveu Nivelle F-Le marketing l'europenne-Dunod-1969 Nirmalya Kumar-Marketing as Strategy-HBS Press-2004 Nordstrm Kjell, Ridderstrale Jonas-Funny Business, talent make capital danceBookhouse-2000 Pastr Olivier-La mthode Colbert-Perrin-2006 Payne Adrian, Mc Donald Malcom, -Creating a company for customers-Prentice Hall-2001 Peaucelle Jean Louis-La gestion de l'informatique-Les ditions d'Organisation-1990 Peters Tom-Re-imagine business excellence in a disruptive age-DK-2009 Peyrelevad Jean-Le capitalisme total-Essai-2005 Pierre Michel-Le conditionnement et l'emballage-Dunod-1970 Porter Michael-Choix stratgique et concurrence-Economica-1982 Raffegeau Jean, Alain Ritz-Audit et Informatique-PUF-1986 Raffegeau Jean, Dubois Fernand-L'audit oprationnel-PUF-1984 Reichheld Frederic-The loyalty effect-Harvard Press-1996 Robert Jacques et Oberdorff Henri-Libert fondamentales et droits de l'hommeMontchrestien-1999 Roth Pam-Data Warehousing & Decision support-Spiral Books-1997 Sawhney Mohan, Zabin Jeff-Strategic Insights into eBusiness transformation-Mc Graw Hill-2001 Schaer Jean Jacques-Le check up de la PME-Les ditions d'Organisation-1983 Shiaud Olivier-DSI.con-Edition 2020-2004 Servan Chreiber Jean Louis-L'art du temps-Fayard-1983 Seybold Patricia -The customer revolution-Crown business-2001 Simonet Jean-La matrise des mthodes d'organisation-Les ditions d'Organisation1984 Swift Ronald-Accelerating Customer Relationships-Prentice Hall-2001 Szapiro Gabriel-Communication Business to business-Les ditions d'Organisation1998 Tardieu et Colletti-La mthode merise-Les ditions d'Organisation-1985 Tarondeau Jean Claude et Xardel Dominique-La distribution-PUF-1988 Tessier du Cros Andr-L'innovation-L'usine nouvelle-1971 Tessier du Cros Andr-La recherche d'activits et de produits nouveaux-Les ditions d'Organisation-1978 Tezenas J-Dico de l'organaisation et de la gestion-Les ditions d'Organisation-1971 Toffler Alvin-Le choc du futur-Denol-1974 Vauthey Paul-Les nouvelles technologies l'usage des dcideurs-Eyrolles-1998 Vittori-Dictionnaire d'conomie-Les Echos-2008 Wolton Dominique-Internet et aprs-Flamarion-2001 Zelinski Ernie-L'art de ne pas travailler-Les ditions d'Organisation-1998

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Annexes - 5/14

Propos sur les SID

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Annexes - 6/14

Liste des Illustrations

Chapitre 1 Infocentre et systme dinformation dcisionnel 1 - Architecture dun entrept de donnes page 2 2 - Evolution du traitement des donnes page 9 3 - Version unique de la vrit page 14 4 - Acteurs et usages page 24 5 - Diffrents types dentrept de donnes page 30 6 - Entrept de donnes actif page 37 Chapitre 2 Systme dinformation dcisionnel : quoi cela sert-il ? 7 - Exemple dapproche mtier du dcisionnel page 6 8 - Exemple de mthodologie de data mining page 13 9 - Construction et dploiement de modles dans lentrept de donnes page 26 10 - Cycle de gestion dune opportunit mtier page 32 Chapitre 3 Systme dinformation dcisionnel et fonction marketing 11 - Profil du client page 7 12 - Comment voulez-vous voir vos clients ? page 15 13 - Valeur diffrenci des clients page 25 14 - Information et communication client page 35 15 - Fidliser les clients prcieux page 40 16 - Intgration des canaux dinteraction page 48 17 - Infrastructure relation client page 59 Chapitre 4 Apports dun systme dinformation dcisionnel aux diverses fonctions 18 - Gestion des donnes financires - page 3 19 - Infrastructure intgre de gestion des risques dans la banque page 14 20 - Prvision : exemples dlments page 16 21 - Prendre en compte toutes les sources de donnes des diverses activit MRO page 26 22 - Analyse de la chane dapprovisionnement page 30 23 - Applications oprationnelles et entrept de donnes page 35 Chapitre 5 Management dun systme dinformation dcisionnel 24 - Modle ? page 4 25 - Donnes mtier de rfrence (MDM) page 9 26 - Qualit de donnes page 15 27 - Protection des donnes nominatives page 23 28 - Intgrer les donnes du web page 29 29 - Sujets danalyse dans la grande distribution page 40 30 - Spot for data warehouse appliances page 42 31 - Gouvernance : acteurs et processus page 47

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Chapitre 6 Systme dinformation dcisionnel : cas remarquables 32 - Mise disposition dinformation pour faciliter laction commerciale page 4 33 - Phases du transport arien page 14 34 - Potentiels de la donne page 21 Notes de lecture 35 - Donnes mondiales historiques page 6

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Annexes - 8/14

Sommaire dtaill

Introduction

Chapitre 1 - Infocentre et systme dinformation dcisionnel

Grer des donnes historiques dtailles : une solution ou une pollution page 5
Utiliser des donnes historiques Entrept de donnes d'entreprise pour tirer toute la valeur de son capital informationnel Entrept de donnes : la vrit... rien que la vrit Entrept de donnes central de l'arme de l'air des Etats-Unis

Sortir de limpasse des systmes dcisionnels htrognes page 13

Impasse du data mart indpendant, des gains court terme, des couts long terme Data marts pour crer un monde daveugles Entrept de donnes distribus : voyage jusquau bout des inconvnients Consolidation des entrept de donnes : la voie du salut Exemple de consolidation de data marts dans un entrept de donnes actif dans le secteur public

Boulimie des diteurs de progiciel de gestion intgr page 21

PGI versus best of breed : en dcisionnel la question ne se pose mme pas Chacun son rle : ERP ou progiciels pour administrer et entrept de donnes actif pour conduire les affaires PGI / tableaux de bord / entrept de donnes : complmentarit porteuse de valeur Progiciels et entrept de donnes : le duo gagnant

Activer lintelligence de lentreprise page 29

Avenir des entrepts de donnes et real-time BI Mise en uvre dactive intelligence enterprise et de real-time BI Champs dapplication & cas concrets dactive intelligence enterprise et de real-time BI (Distribution) Active intelligence enterprise et real-time BI dans le secteur Bancaire Intelligence active pour les industries Manufacturires Intelligence pour supporter les entreprises actives (Tlcommunications) Quelles solutions pour activer lintelligence des entreprises

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Chapitre 2 - Systme dinformation dcisionnel : quoi cela sert-il ?

Du pilotage stratgique lintelligence conomique page 2
Besoins et tendances en matire de dcisionnel dans un contexte de globalisation Etre dans le vent, cest une ambition de feuille morte : parlez mtier L'entrept de donnes un des outils de l'intelligence conomique La BI en trois tapes de bon sens : partez lentement pour aller vite

Approches analytiques de pointe, data mining ou fouille de donnes page 13

5 mythes sur le data mining En analyse de donnes comme en cuisine, la russite se joue en grande partie avec les ingrdients Fouille de donnes : une dmarche en cinq tapes Fouille de donnes : les biens faits des approches en laboratoire Faire son data mining directement dans son entrept de donnes Fouille de donnes et PMML : vers une extraction de donnes plus rapide, plus facile et moins coteuse Comment choisir un outil dexploration de donnes

Propos sur lanalyse page 31

Mthode et stratgie de rsolution de problme Analyse de donnes, information et stratgie le modle militaire Dcision, aide la dcision : un monde complexe Au-del de la dcision, laction

Chapitre 3 Systme dcisionnel et fonction marketing

Quelques propos sur le Marketing page 3
Marketing : une fonction en crise Innover, un dfi constant pour le Marketing Orientation client et transformation permanente font-elles une stratgie ? Marketing & Relation Client dans une tourmente de schizophrnie Marketers & Actifs immatriels

Importance de la connaissance client page 13

Comportement client : se rfrer au pass pour connatre lavenir Marketing : transformer les transactions en relation Comprendre, grer et fidliser ses clients Traitement Marketing sur mesure des clients dans la grande distribution ICICI gnre des bnfices grce ses donnes clients

Approche analytique des clients page 23

CRM analytique au cur de la relation client Calculer la valeur individuelle des clients se procurer un avantage concurrentiel

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Annexes - 10/14

Socit dhyperconsommation et CRM analytique Applications dcisionnelles et gestion plus active des clients Wanted : fraudeurs

Information & communication client page 33

Informations et communications valeur ajoute Gestion des communications : priorit loptimisation des messages Art de la conversation client

Fidlisation et exprience Client page 39

Gestion des expriences client Optimiser lexprience client Dmarche de mise en uvre dune approche de gestion de lexprience client Priorit lorganisation de la relation client Amliorer la relation du fisc avec le contribuable

Marketing oprationnel, relationnel et multi-canal page 47

Coordination des canaux dinteraction client Cas bancaire doptimisation de la relation client Revue dun projet CRM multi-canal Mobile marketing

Solutions de CRM page 55

Quelques points cls des approches CRM Industrialiser les approches clients hypersegmentes Outils pour grer lintimit client Solution CRM intgre : une hrsie pour les grandes entreprises

Chapitre 4 - Apports dun SID aux diverses fonctions

Entrept de donnes dentreprise pour la gestion financire page 3
Comment utiliser les donnes financires pour augmenter les bnfices ? Centraliser, normaliser et simplifier la gestion financire grce un entrept de donnes dentreprise Entrept de donnes dentreprise pour la gestion financire et la gestion de la performance Gestion des performances : besoin dintgrer les donnes financires et dexploitation

Entrept de donnes et gestion des risques page 11

Valeur de la gestion des risques Matriser les risques en reliant les silos de donnes

Systme dinformation dcisionnel et prvisions - 15

Prvision de la demande client Entrept de donnes et prvision de la demande Loblaw o comment rduire les ruptures de stock avec son systme de prvision

Propos sur les SID

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Annexes - 11/14

SID et fonctions achat, qualit, garantie, maintenance et MRO page 21

Entrept de donnes pour la fonction Achat Systme danalyse de la qualit chez Daimler AG PGI, entrept de donnes dentreprise et gestion des garanties Importance des donnes dtailles pour les oprations de maintenance Systme unique daide aux dcisions de MRO

Systme dinformation dcisionnel et logistique page 29

Tableaux de bord logistique et entrept de donnes dentreprise Optimisation des approvisionnements et entrept de donnes Entrept de donnes pour la distribution des pices dtaches chez Ford ERP et entrept de donnes pour les entreprises manufacturires

Ressources humaines et systme dinformation dcisionnel page 37 Analyse de donnes et optimisation des prix page 39

Chapitre 5 - Management dun systme dinformation dcisionnel

Modlisation des entrepts de donnes page 3
Comment modliser un entrept de donnes pour satisfaire les utilisateurs ? Modle Logique de Donnes : ou comment fonder ses connaissances sans jargon Construire un entrept de donnes pour identifier et saisir des opportunits

Donnes de rfrence page 9

Grer lADN du systme dcisionnel Grer le rfrentiel mtier dans lentrept de donnes Gestion des donnes mtier de rfrence (MDM) : o en sommes-nous ?

Qualit des donnes du systme dinformation dcisionnel page 15

Cap sur la qualit des donnes Matriser la qualit des donnes : une tche pour Sisyphe ? Impact de la qualit des donnes sur les rsultats des compagnies dassurances

Protection de la vie prive page 21

Gestion des donnes nominatives et protection de la vie prive Concilier marketing personnalis et protection de la vie prive : de big brother big mother

Nouvelles donnes gres par les systmes dcisionnels page 27

Progiciel, entrept de donnes et RFID pour grer les processus de demain Possibilits du web analytics Complter votre entrept de donnes dentreprise avec des donnes gospatiales Rapprocher les mondes de la technique et des affaires

Propos sur les SID

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Annexes - 12/14

Propos sur le dveloppement dun systme dinformation dcisionnel - page 33

Entrept de donnes & SOA Entrept de donnes & dveloppement rapide dapplication (RAD) Au-del de la flexibilit, l'agilit apporte par un bac sable Entrept de donnes quelques recommandations pour chouer Exemple de mise en place de moyens dcisionnels

Solutions technologiques spcifiques pour le systme dcisionnel - 41

Mettre les appliances leur juste place Virtualisation & entrepts de donnes Scurit du Systme dInformation et des Entrepts de Donnes Protger votre entreprise contre le cot des temps darrt informatique

Gouvernance des investissements informatiques page 47

Faut-il et si oui, comment, se proccuper du retour sur investissement des projets NTIC ?

Gouvernance du systme dinformation dcisionnel page 51

Gouvernance des systmes dcisionnels Conseil pour une bonne gouvernance des systmes dcisionnels Dveloppeurs fantmes et centre de comptence BI : lexprience de Belgacom Group Systme dcisionnel : comment concilier industrialisation et capacit dinnovation

Chapitre 6 - Cas remarquables

Rsums des confrences page 3
Allied Irish Bank, Bawag PSK, Cabela, Coca Cola, e-Bay, GKV, Intel, Lufthansa, PayPal, Travelocity, Vodafone.

Autres articles sur des cas page 21

Cabela, Overstock, Vodafone NZ.

Propos sur les SID

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Annexes - 13/14

Notes de lecture
Brve histoire de lavenir et 300 propositions page 3 Globalisation page 5 Thorie des jeux page 7 Sun Tzu : lart de la guerre page 15

Annexes
Bibliographie page 3 Liste des Illustrations page 7 Sommaire dtaill page 9

Propos sur les SID

Michel Bruley

Annexes - 14/14

Propos
Sur les SI Dcisionnels
Depuis lapparition des premiers infocentres il y a trente ans, les systmes dinformation dcisionnels se sont fortement multiplis et les pratiques sont aujourdhui bien tablies. Ce livre est constitu dune compilation darticles qui permettent dexplorer tour tour la bonne faon dorganiser son systme dinformation dcisionnel, de dfinir quoi il peut servir en gnral, pour la fonction marketing ou pour les diverses fonctions de lentreprise en particulier. Il permet aussi daborder les diffrents thmes du management des systmes dinformation dcisionnels, ainsi que diffrents cas remarquables. Tous les textes regroups dans ce livre ont dj t publis individuellement dans diffrents mdias et notamment sur les sites des communauts animes par Philippe Nieuwbourg.

Michel Bruley, a acquis une solide exprience en matire de marketing et de systmes dinformation de gestion en abordant ces domaines sous divers points de vue (management, informatique), en travaillant depuis 1975 pour diffrentes entreprises : Bossard Consultants, Bernard Julhiet, Ciba Geigy, Sema Group, NCR. Depuis 2007 il est en charge du Marketing de Teradata pour le Benelux, lEspagne, la France et lItalie.

Limagination ne sait pas inventer, cest laction qui invente. Alain