Podr encontrar brevemente en este trabajo como planificar, organizar y administrar la fuerza de venta. Destacando Como es la fuerza de venta?

Como se recluta la fuerza de venta? Cuales son las fuentes internas y externas de reclutarlos. Tambin encontrara como capacitarlos evaluarlos y motivarlos Bibliografas: Carece de bibliografas ya que fue realizado con apuntes de clases magistrales realizadas por los profesores en la Universidad experimental Simn Rodrguez. Podemos mencionar entonces al Prof. Rafael Antolinez y al Prof. Nurmy Garca Biografita: Ernesto Rafael Montoya Castro, nacido en Caracas el 21 de Febrero de 1976, Venezuela. Curso estudios de PRE grado en La Universidad Experimental Nacional Simn Rodrguez. Actualmente me desempeo como promotor de textos escolares, donde cumplo funciones tambin de vendedor 1. INTRODUCCIN El presente trabajo, esta basado en la importancia y el gran papel que representa las ventas a travs de una empresa, gracias a nuestros vendedores y gerentes Nosotros como Gerente de Mercadeo, inicialmente, antes de que podamos planificar, organizar y fijar las estrategias de Ventas, debemos administrarlas. Esto quiere decir que uno no puede organizar sin haber administrado; esta parte inicial de administrar cumple con el rol de formar a el gerente de ventas, este a su vez recluta, forma estructura y luego da paso o comienza a administrar la fuerza de ventas; esto se hace en el marco del Plan de Mercadeo. Cmo definimos el Plan de Mercadeo? a continuacin mostraremos un ejemplo: 1. Plan estratgico de la empresa 2. Plan estratgico de mercadeo 3. Plan de venta En el Plan estratgico de mercadeo vamos a realizar cinco pasos para poder desarrollarlo y medir su alcance y profundidad.

A. Realizar un anlisis de la situacin. B. Formular los objetivos.

C. Determinar el posicionamiento

D. Seleccionar los mercados metas y mediar la demanda del mercado.

E. Disear unas estrategias para mezcla del mercadeo. La funcin de la empresa es: sobrevivir, crecer y generar ingresos y proporcionalmente incrementar la cartera de clientes, mientras no halla ventas no hay transaccin comercial en este caso es potencialmente una empresa porque no ha puesto sus cimientos en una slida fuerza de

ventas que este estratgicamente estructurada y capacitada dentro de los lineamientos de la empresa. La fuerza de ventas es lo que permite garantizar el flujo de dinero que representa la utilidad que genera ingresos a la empresa. 1. OBJETIVOS QUE PERSIGUE UNA EMPRESA 1.- Sobrevivir "Que nuestro producto gane el 1er lugar"

1. Que el vendedor genere gran volumen de ventas, ante cualquier excusa

que den los compradores que sean efectivos en su argumentacin de cierre de venta. 1. Esto nos va a permitir que los puntos de ventas estn abaratadas por los compradores. 2.- Crecer Despus que hemos logrado el objetivo de generar lucros gracias al esfuerzo de la fuerza de venta; debemos captar el respeto por su dedicacin y desempeo para no arrinconarlos ni presionarlos ni presionarlos permitiendo crecer . 3.- Generar Ingresos: Debemos mantener claras las metas y el logro de objetivo y que estos se estn cumpliendo para poder seguir manteniendo la empresa competitiva y lucrativa. Cmo est conformada la estructura de venta?
o

Garantiza la absoluta integracin de ese equipo de venta, se a pega al plan estratgico de mercadeo y da apoyo logstico.

o o

Maneja lista de precios, cartera de clientes y esta encima de los merchandaiser. Impulso fuerte del punto de ventas que yo quiero rotar.

QU ES LA FUERZA DE VENTA? Es una prolongacin de la empresa en el mercadeo, son los embajadores, los ojos, manos, son no por honor los nicos que generan ingresos a la empresa. Caractersticas de un vendedor exitoso:

Auto motivado para poder alcanzar buenos resultados. Reconocimiento constante por los resultados logrados Debe ser una persona que no necesite a la gente. Debe crear lealtad entre sus clientes.

Goza de libertad mientras obtenga buenos resultados. Debe cumplir con las metas o cuotas a corto plazo.

Caractersticas de un Gerente exitoso:

Cuidadoso y no presiona a sus vendedores para obtener resultados. Deja que las cosas maduren espontneamente. Debe aprender a dar el reconocimiento y aceptar un papel secundario Debe adoptar por un largo plazo sobre el crecimiento de la empresa y desarrollo del personal.. Debe convertirse en servidor de otras personas. Debe crear lealtad hacia la compaa.

CMO SE RECLUTA LA FUERZA DE VENTA? A travs de 2 grandes fuentes que estn condicionada por los recursos, el tiempo y la discrecin. Las fuentes son: Fuentes Internas Fuentes Externas Fuentes Internas: Dentro de la compaa relacionada son fuentes que tienen que ver con el proceso de venta o mercadeo. Ejemplos. Marchandeiser que pasan a ser vendedores (solamente los ms audaces) Familiares de empleados y clientes. No relacionados: personal que no esta en venta pero estn relacionados. Ejemplos: Secretarias, mensajeros, conocen los productos pero no conocen la competencia Departamento de produccin. Todo lo antes indicado supone para la empresa discrecin, economa y rapidez, lo ms importante de estos puntos es la discrecin, para que no tenga infiltrados. Fuentes Externas: Son personas que no estn vinculadas con la empresa Por ejemplo la prensa, simplemente publica un aviso de prensa "buscamos vendedores con tales y tales perfiles envanos tu curriculum a tal direccin". Tenemos 2 posibilidades: 1.-Identifico a la empresa: estamos vulnerables. 2.-No identifica a la empresa: nadie sabe quien soy tiene desventajas

(no es rpido ni discreto) hay que revisar currculos. 2.- Agencias de Empleo: llevan registros de elegibles Desventajas: no es discreto porque es penetable. Ventaja: es ms rpido porque trabaja sobre un universo ms pequeo 3.- Los Head Hunter (caza talentos) Ventaja: ms discreto que agencia de empleo. Desventaja: Es caro y se mueve sobre un grupo limitado. 4.- Mecanismo de Pirateo requiere esfuerzo, constancia y recursos El reclutamiento del vendedor: se realiza a travs de (las fuentes internas) nuestro vendedor estrella. El vendedor se encarga de constatar varias personas que estuviesen relacionadas al rea de publicidad exterior. Nuestro vendedor constata a 03 personas que han tenido xito el tiene una amplia experiencia en las ventas de publicidad exterior, el les planteo la idea de trabajar en una empresa joven, innovadora, abierta a los cambios y los invito a realizar este mtodo (fuente interna) por ser consideraciones fuente confiable economa y rpida. Solicitud de Empleo: Luego que nuestro vendedor capta a estas 03 personas, estas llenan una planilla de solicitud de empleo, como se muestra a continuacin: Esta planilla suministra a nuestra gerencia de comercializacin en forma general, informacin personal, educacin, datos de empleos anteriores, referencias de estas personas que optan por el cargo. La entrevista personal: Despus de una informacin general a travs de la planilla de solicitud de empleo citamos a nuestras 03 personas a una entrevista de profundidad. Esta primera entrevista se realiz con el gerente de comercializacin, hablando libremente sobre un tema propuesto para estimular al entrevistado. En esta primera entrevista las emociones, sentimientos reconoce principalmente las emociones, sentimientos, y opiniones de los candidatos. Estas caractersticas se van observando a medida de que se va desarrollando la entrevista.

Adems se le realiz una presentacin de la compaa, resaltando los hechos ms sobresalientes y las polticas generales de nuestra empresa. Entrevista de seleccin: Esta segunda entrevista se realiza por el gerente general, y en ella buscamos descartar a los candidatos que realmente no califiquen para el cargo. 1. Test Psicolgicos Se le implementar a los candidatos tes tanto de inteligencia como de aptitud. En el primero tratamos de evaluar la capacidad mental del candidato y el de aptitud pata pautas de determinar la capacidad o habilidad latente de las personas para realizar esta actividad con xito. 1. Motivacin de la fuerza de ventas Los vendedores, sobre todo los externos, necesitan una gran motivacin, los vendedores generalmente trabajan por su cuenta sin supervisin ni orientacin de los gerentes. Los vendedores externos rara vez cuentan con el apoyo y la comodidad del ambiente de oficina y del hogar. En consecuencia, los gerentes tienen el reto de motivar a los vendedores. Un aspecto clave consiste en averiguar lo que los motiva es la necesidad de estatus, el control, el logro o alguna otra cosa?. Los ejecutivos de ventas disponen de una gran variedad de herramientas motivacionales. Los incentivos econmicos (planes de compensacin, cuenta de gastos prestaciones sociales) suelen ser muy buenos motivadores, pero no siempre. Los premios de otra ndole enriquecimiento de trabajo, elogio por parte de los gerentes, reconocimientos y premios al mrito (prendedores, trofeo, certificados); pueden ser el medio de estimular a algunos. 1. Supervisin de la fuerza de ventas Es difcil supervisar a los vendedores porque trabajan de manera independiente y en sitios donde no pueden ser observados en forma constante. Pese a ello, la supervisin es un medio de continuar la capacitacin y un medio para asegurarse de que se cumplan las polticas de la compaa. El mtodo ms eficaz de supervisin es la observacin personal en el campo. Por lo regular, el director de venta pasa al menos la mitad del tiempo viajando con los vendedores. Entre otras herramientas de la supervisin citamos los informes, la correspondencia y las reuniones de ventas. 2. Evaluacin del desempeo del vendedor

Los ejecutivos de ventas deben saber lo que estn haciendo sus subordinados para premiarlos o hacer propuesta constructiva para mejorar las cosas. La evaluacin del desempeo tambin ayuda a los vendedores a descubrir oportunidades de mejorar lo que hacen. Aquellos con pocas ventas saben que algo estn haciendo mal. Pero tal vez no sepan cul es el problema, si no cuentan con normas objetivas que les permitan medir su desempeo Deben utilizarse factores cuantitativos y criterios cuantitativos. Criterio Cuantitativos: El desempeo de los vendedores deberan evaluarse en funcin de las entradas (actividades) y salidas (resultados) las entradas por ejemplo el nmero de visitas realizadas diariamente y el servicios cliente y las salidas (como el volumen de venta o el margen de utilidad bruta) A continuacin se enumeran algunas medidas de salida cuantitativa:

Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio. Volumen de venta como porcentaje de la cuota o potencial del territorio. Pedidos: nmero e importes Porcentaje del cierre: cantidad de pedidos dividida entre el nmero de visitas.

Entre las entradas cuantitativas figuran las siguientes:

Porcentaje de visitas: nmero de visitas por da o por semana. Gastos relacionados con la venta directa: total de gastos c como porcentajes de las ventas.

Factores cualitativos

Conocimiento de los productos, de las polticas de la compaa y de la competencia. Administracin del tiempo y preparacin de las visitas.

Aspecto personal. 1. Capacitacin de la fuerza de ventas Tanto los vendedores nuevos como los de gran experiencia necesitan un buen programa de capacitacin para mejorar sus habilidades de venta, conocer mejor los nuevos productos y perfeccionar las prctica gerenciales de su tiempo y territorio. Proceso de Induccin: manipular la situacin en procesar modular. Mdulos informativos: Quienes somos?, Qu somos?, Qu vendemos?, Quienes son tus compaeros? Mdulo formativo: tcnica profesionales de ventas manejar de objeciones Lnea de producto especificaciones del producto componentes.

Mdulo esencial: cartera de cliente poltica de precios y descuentos cmo va a convinar la poltica de la empresa. Qu es un pronostico de venta? Estima las ventas probables de un producto en un perodo determinado y mercadeo especifico dentro de un plan de marketing previamente establecido expresado en unidades o importes. Qu es un presupuesto de venta? Es el mercado de todo sistema presupuestario y nos da las estimaciones de las ventas futuras, tomando en cuenta las ventas del pasado. 1. CONCLUSIN Podemos concluir que la venta es el principal mtodo promocional que se emplea en las empresas, las ventas es una profesin que ha cambiado mucho; en los ltimos aos. Planificacin de Ventas A. TECNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS Las tcnicas de planeacin no consiste en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeacin de ventas comprende siete pasos que son: Recopilacin de informacin: el primer paso en la planeacin es recopilar informacin acerca del problema en cuestin. Se pueden obtener datos tiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante. Como las ventas futuras son bsicas para toda la organizacin, los gerentes de ventas tambin trabajan mucho con pronsticos. El desarrollo de clculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de personal de una organizacin, en la planeacin de la produccin, los requerimientos de distribucin y en otros aspectos. Fijacin de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organizacin se fijan objetivos. Las cinco caractersticas de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: especfico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo. Desarrollo de estrategias: en su forma ms bsica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qu hacer, cmo y cundo. En el contexto de una organizacin, el trmino estrategia

tiene tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organizacin alcanzar sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y polticas organizacionales. Desarrollo de polticas: las polticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratgicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos. Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de accin se conocen tambin como tcticas, otro trmino de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminacin de los pasos de accin y especfica la secuencia que se realizarn. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes. Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de accin estandarizados que se refieren a asuntos tcticos recurrentes. A menudo constituyen la forma ms eficiente de desempear una tarea. Tambin proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estndares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etctera. Presupuestacin: la presupuestacin es la asignacin de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e informacin. La informacin acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez ms importante y costoso en la administracin de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales. B. IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeacin del gerente de ventas es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la misisn y relacionados con la comprensin de los puntos fuertes, puntos debiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluye desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener informacin y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulacin de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta. Un componente importante del proceso de planeacin de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los

cambios en el entorno econmico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeo de ventas. El marco de planeacin debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios. Quizs el beneficio mas grande de la planeacin sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeo, siendo entonces evidente cualquiera desviacin del plan. C. TECNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS Se emplea en las compaas no fabricantes usualmente abarca la planificacin de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercanca en una empresa comercial. El mtodo de precios unitarios se planifica las ventas que habrn de venderse as como su precio unitario de ventas para cada artculo. El mtodo resulta prctico cuando:
o o

l numera de lnea de producto es limitado. Precio de venta relativamente alto.

Mtodo del monto de las ventas con este mtodo se planifica las ventas en trminos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compaa deben considerarse varios factores.

Medio ambiente externo. Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compaa durante el prximo periodo. Condiciones locales de los negocios que se prev prevalezcan. La tendencia de la poblacin en el rea de comercializacin. Probable inflacin o deflacin. Cambios esperados en la situacin competitiva. Estilos tecnolgicos esperados.

D. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN DE UN EQUIPO DE VENTAS. El proceso de organizacin de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales que son: En la etapa de planificacin incluye el establecimiento de objetivos y a decisin sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma. La etapa de valoracin constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administracin. Es decir la valoracin supone dirigir la vista atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa

compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin estratgica futura. Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se tomaba ms en cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas. En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la seleccin y contratacin de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los costos de marketing en la mayora de las empresas. mbito de la organizacin de un equipo de ventas A medida que va transcurriendo la ltima dcada del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y econmicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado. Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo est presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing. El papel que desempean los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es ms significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilacin de informacin sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta informacin es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Produccin, si es problema de produccin, distribucin, calidad, promocin, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. La funcin clave de la organizacin de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos. E. AREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIN DE VENTAS El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organizacin de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden

devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del sistema tambin puede revelar que los objetivos el el plan no eran realistas; por lo tanto, quizs, se requiera retomar la etapa de planeacin y repetir la secuencia de funciones. El control de la organizacin de ventas garantiza que la direccin del personal conduzca a la organizacin hacia los objetivos del plan. Establecimientos de sistemas de informes: los sistemas de informes garantizan que la organizacin vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar que datos bsicos se requieren y cmo y cundo se informarla respecto. Desarrollo de estndares de desempeo: los estndares de desempeo especfican cuan bien deben realizarse las actividades de la descripcin del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al da quizs no acta en forma adecuada, si esa es la norma para la compaa. Todos los niveles de la organizacin de ventas tendrn estndares similares. Medicin del desempeo: el sistema de control debe incluir procedimientos para medir resultados como las ventas en dlares o la participacin del mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automtico cuando se proporcionan estos datos al vendedor las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeo sin esperar las evaluaciones del gerente. Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estndares de desempeo, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La accin correctiva en la administracin de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradacin o el despido. Recompensa: entre la recompensa para un desempeo superior se cuenta los premios financieros obvios, adems de las recompensas socio psicolgicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletn o reunin de ventas, o ganar un concurso. Est actividad tambin debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos.

1. Cmo conseguir clientes y que se queden

La crisis financiera que est azotando a la economa mundial est siendo la coartada de no pocas empresas a la hora de explicar las enormes dificultades que estn encontrando a la hora de conseguir clientes y esas dificultades se vuelven casi imposibles cuando se trata de que esos clientes se queden. Es la actitud de quien est aferrado a lo de siempre y le da pavor salirse de la terna mgica del precio, calidad y servicio. No dar oportunidad a conocer al comprador le hace estar tratndole

en clave racional, cuando ste se mueve, desde hace ya un tiempo, en clave sentimental. Esta desintona es la autntica razn por la que es tan difcil y tan caro, primero, lograr que un cliente acuda a comprarle y cuando lo hace, que repita. La Imagen de Marca y la Experiencia del Cliente no pasan de ser vocablos que se entienden intelectualmente, pero no se comprenden emocionalmente y, por ende, no se integran. Si realmente hubiese esa comprensin los esfuerzos se focalizaran en crear la cultura de la confianza y en desarrollar profesionales emocionales. No en metodologas y sistematizaciones gestionados por profesionales con altos conocimientos y demostradas experiencias, pero escasamente sensibles, que llevan a la actual situacin. El artculo describe cules son las actuaciones que el comprador espera del proveedor para converger con l y cules son las capacidades que debe tener el profesional responsable de gestionarlas, dibujando el marco de actuacin, tanto a nivel conceptual como operativo. Cmo conseguir clientes y que se queden La actual crisis financiera no slo est provocando lo que todos sabemos, sino que est siendo la justificacin, como no hace mucho fue la globalizacin y luego la competencia asitica, de lo difcil y caro que cada vez est resultando conseguir clientes y eso que se est en los niveles tecnolgicos nunca conocidos. Siempre hay una razn que evita enfrentarse a la cruda realidad y que no es otra que la incapacidad de converger con el comprador. Existe pavor a poder encontrar que la causa est dentro de nosotros, de ah que siempre estemos mirando hacia fuera y, as, no se perturbe nuestro enroque en la terna mgica del precio, calidad y servicio. Esta es la razn por la que no "vemos" que hoy no felicitamos a un hotel por tener unos productos de bao esplndidos o a un fabricante de lavadoras porque funcionen diez aos o a uno de coches porque se sobrepase la mtica cifra de 100.000 km sin problemas Es decir, no estamos sabiendo reconocer que la excelencia en lo objetivo ya no llama la atencin del comprador. O en otras palabras, no somos conscientes del cambio tan profundo que ha tenido el comprador en muy poco tiempo, (grf. 1), lo que hace que nuestra actitud hacia l sea la de siempre. No es de extraar, por tanto, que la brecha sea la que es.

Grf. 1. Elaboracin propia El desarrollo tecnolgico ha sido la gnesis de todo. Por un lado, ha originado que las opciones de compra sean inmensas y, por consiguiente, el comprador se haya vuelto terriblemente exigente. Y, por otro, ha ocasionado que el nivel de vida de ese comprador haya crecido de tal manera que slo lo delicado y sutil le hace mella. El resultado de todo esto es que el atributo que ms valora en su relacin con el proveedor es la confianza. Confianza en que el proveedor le va a posibilitar hacer realidad sus sueos de reconocimiento social, libertad y heroicidad. O dicho de otro modo, confianza en que el proveedor va a ser su fiel aliado. En esto es, pues, en lo que debemos focalizar la gestin. Tenemos que conseguir que el comprador sienta que podemos ser ese aliado que busca. Slo ese sentimiento puede hacer que haya una primera compra. Y nicamente si ese sentimiento toma cuerpo en la experiencia de dicha compra la confianza se hace realidad. Por tanto, la Imagen de Marca y la Experiencia del Cliente son las claves. Pero, cmo conseguimos una marca que cree tales expectativas en el comprador? cmo conseguimos que cuando ese comprador nos compre sus expectativas se vean ampliamente superadas? Ya se entiende que el detalle excedera lo que es un artculo, por eso que no se vaya ms all de unas referencias. Ahora bien, al ser suficientemente ilustrativas permiten perfilar el marco conceptual perfectamente.

Lo que expongo a continuacin es lo que el comprador ha explicitado en las entrevistas en profundidad que estoy llevando a cabo desde el ao 1997 por todo el mbito nacional. Al ser la investigacin a travs de conversaciones personales, se logra determinar todos los matices que hay detrs de cada vocablo. La interpretacin es la del sentimiento del entrevistado, no la de la literalidad de lo dicho. Lo primero que el comprador ha dicho que quiere encontrar en un proveedor es sentir que ese proveedor es alguien que se Preocupa por l. Pero la preocupacin que desea es la de sentir en el proveedor el sentimiento de querer hacerle feliz. Quedarse en el significado literal lleva a la tpica "visita de cortesa" que ese comprador repudia. Ha especificado de forma ntida cul es el quid de la Imagen. En cuanto percibe en todas nuestras manifestaciones una preocupacin sincera por l, anhela conocernos. Se produce la primera compra.