4.1.2. Modelo de Goodwin Goodwin [1968] hizo hincapi en que el mejoramiento debe manejarse en forma deliberada.

. La pregunta que intent contestar era: "Cmo podemos mejorar la manera en que mejoramos?" La administracin del mejoramiento, expresin acuada por Leo B. Moore f Herbert Goodwin del M.I.T School of Industrial Mangement en la dcada de 1960 es el tema central del enfoque de Goodwin al mejoramiento del desempeo de una organizacin. Aunque este enfoque no est directamente relacionado con el mejoramiento de la productividad de una organizacin, constituye un excelente marco conceptual para visualizarlo formalmente. Desde un principio, Goodwin estaba consciente de la importancia de ser una organizacin orientada a la gente y asegura que "las personas son el bien ms importante y sus actitudes y motivaciones son un factor de gran importancia en cualquier negocio exitoso". 4.1.3. Modelo de Sutermeister El enfoque de Sutermeister [1976] hacia el mejoramiento de la productividad se caracteriza por la identificacin y explicacin de las interrelaciones entre los factores que afectan la productividad del trabajador. Su modelo, que aparece en la figura 13.5, es una serie de crculos concntricos alrededor de la "productividad". Los factores que influyen en la productividad del trabajador estn colocados de manera que los ms cercanos al centro tienen un efecto ms directo sobre la productividad que los ms lejanos. Sutermeister identifica dos categoras importantes de factores que influyen al trabajador y su productividad: a) el desarrollo tecnolgico y b) la motivacin del empleado.

4.1.4. Modelo de Hershauer Y Ruch Hershauer y Ruch [1978] propusieron lo que llamaron un "modelo de servosistema" de la productividad del trabajador. En su modelo Herhauer y Ruch consideran el desempeo del trabajo individual como el punto focal del modelo, en el que los factores organizacionales o individuales causan un impacto en el desempeo ya sea directa o indirectamente. Sostienen que cualquier factor en su modelo se puede rastrear como un insumo al mismo y al desempeo del trabajador y que muchos factores se pueden rastrear a travs del desempeo como un producto. Consideran que su modelo es un servosistema (esto es, un sistema de retroalimentacin dinmica) debido al efecto de esta retroalimentacin y a las caractersticas de los retrasos. En otras palabras, la produccin generada como resultado de una accin

tomada por una persona o grupo tiene con el tiempo un efecto sobre ellos. Deben hacerse hincapi en los siguientes puntos respecto al modelo: 1. Los factores de control individual y de control organizacional se muestran con figuras de forma diferente. 2. Las figuras en lneas punteadas (bloques) representan factores que pueden cambiarse significativamente slo a largo plazo. 3. Algunos factores sirven para controlar la tasa de transferencia de una o ms de las variables restantes. 4. El tiempo se incluye como un factor implcito, ya que la retroalimentacin tendr lugar al paso del tiempo. Los factores de tiempo incluidos explcitamente se muestran como retrasos, que indican que los cambios a los factores con los que estn relacionados afectarn el desempeo gradualmente a travs del tiempo. 5. El bloque del "factor interaccin" indica que el "esfuerzo funcional" de los individuos es un fenmeno complejo que es ms que una simple suma de los niveles de los factores que son insumos directos del individuo. El modelo de Hershauer-Ruch se ha utilizado en Lincoln Electric Company como un modelo de trabajador-productividad para capacitar a supervisores de primera lnea en el entendimiento de la complejidad de su trabajo y de las interrelaciones y trueques que conducen a una productividad ms alta. Tambin se ha usado en el First National Bank of Chicago para desarrollar una representacin de los determinantes de calidad en sus operaciones como parte de una auditora de productividad de la unidad de la caja fuerte. Aunque, como Hershauer y Ruch lo admiten, la dificultad ms importante de su modelo en la aplicacin prctica es su falta de habilidad para medir el comportamiento y los factores administrativos de manera cuantitativa, pero s parece proporcionar un cierto nivel de anlisis cualitativo que es necesario para definir, entender y mejorar la productividad de los empleados. Este modelo tambin pone en alerta a los administradores para que no caigan en "la importancia de la productividad parcial", los que con toda seguridad los llevara a la suboptimizacin de la productividad total. El modelo de Hershauer-Ruch como modelo conceptual y como marco de trabajo es un paso valioso para entender la mecnica del mejoramiento de la productividad. 4.1.5. Estrategias de Crandall y Wooton Crandall y Wooton [1976] presentan un modelo que "integra el papel del mejoramiento de la productividad con el crecimiento de la organizacin y el papel del ejecutivo como un tomador de decisiones sobre productividad. Ellos sugieren un cambio en la preocupacin por las estrategias tradicionales de mejoramiento de la productividad orientada a la eficiencia a estrategias que se

centran en el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. Sostienen que las estrategias para el mejoramiento de la productividad en una organizacin deben depender de su etapa de crecimiento. Ellos identifican cuatro etapas posibles de crecimiento organizacional: 1. Crecimiento al emprender 2. Crecimiento burocrtico 3. Crecimiento por diversificacin y sistematizacin 4. Crecimiento megaorganizacional La etapa emprendedora refleja el desarrollo inicial de una organizacin e involucra la exploracin de su medio ambiente para introducir nuevos productos o servicios. El crecimiento en esta etapa es por naturaleza externo. La etapa burocrtica involucra organizar y codificar los procesos de trabajo y administrativos. Se trata de un crecimiento interno para burocratizar y organizar los resultados de la etapa de emprender. La tercera etapa, diversificacin y sistematizacin, es bsicamente una segmentacin de la empresa en mltiples lneas de productos, servicios y actividades, al igual que el establecimiento de las complejas interrelaciones necesarias para sostener una organizacin diversificada. As, esta etapa involucra tanto crecimiento interno como externo. El crecimiento megaorganizacional representa un medio ambiente excepcionalmente complejo en condiciones de cambios turbulentos. Esta etapa incluye tambin crecimiento interno y externo. Estas cuatro etapas de crecimiento se consideran secuenciales y estn basadas en las decisiones tomadas en un periodo anterior para entrar a una nueva etapa de desarrollo y crecimiento. Crandall y Wooton especifican tres tipos bsicos de "estrategias de productividad" correspondientes a cada una de estas cuatro etapas de crecimiento: "de nuevo desarrollo", "de estabilizacin" y "de reduccin". La estrategia de nuevo desarrollo en cualquier punto de decisin puede llevar a una etapa de desarrollo ms complejo. Por otro parte, la estrategia de reduccin consiste en disminuir el nivel de actividad de la organizacin, con frecuencia utilizando estrategias de productividad de la etapa anterior. La estrategia de estabilizacin es para preservar lo mejor del estado actual mediante una estrategia de productividad orientada a la eficiencia. 4.1.6. Estrategia de Stewart Stewart [1972] propuso una estrategia de mejoramiento de la productividad en la organizaciones basada en una perspectiva del sistema, que requiere que la organizacin se considere una red compleja de subunidades interdependientes, todas avocadas a la produccin de una mezcla de actividades que refuerce, a la larga, el desempeo global de la organizacin. Dentro de esta perspectiva, sostiene que todas las oportunidades de mejoramiento de la productividad deben

competir entre s para obtener recursos comunes, tomando en cuenta el concepto de rendimientos marginales decrecientes, esto es, al seguir una accin especfica de mejoramiento, es probable que disminuya el mejoramiento marginal que se debe a un mayor uso de una tcnica dada. El enfoque de Stewart al mejoramiento de la productividad tiene como ingredientes ms importantes los procesos grupales estructurados que se usan en la generacin de ideas, las sesiones para llevar el trabajo a la prctica y la transicin explcita del grupo grande que busca los problemas al grupo ms pequeo que los analiza y desarrolla. 4.1.7. Enfoque de Aggarwal Con base en el anlisis de 27 estudios de casos publicados sobre esfuerzos dedicados al mejoramiento de la productividad, Aggarwal propuso paso a paso un procedimiento para el mejoramiento de la productividad en las empresas. 1. Identificar y jerarquizar los objetivos de la empresa u organizacin. En una junta del departamento, los administradores deben ponerse de acuerdo en las tres a cinco metas ms importantes que deben alcanzarse a travs de actividades para el mejoramiento de la productividad. Estas metas han de estar jerarquizadas y la junta debe centrarse en los problemas y conflictos que pueden esperarse. 2. Delinear un criterio de produccin dentro de las limitaciones de la organizacin. En este paso, la administracin debe cuantificar cada meta y estudiar todas las limitaciones que pesan sobre ellas. Las limitaciones pueden referirse al capital, al personal, a la tecnologa o a los mercados. 3. Preparar planes de accin. Despus de establecer los detalles de los planes de accin deben asignarse tentativamente responsabilidades a las personas. 4. Eliminar barreras conocidas para la productividad. Cuellos de botella, elementos de trabajo repetitivos, gastos repetitivos y otros son aspectos que los administradores deben estudiar cuidadosamente. 5. Desarrollar un mtodo para medir la productividad y calcular la productividad del periodo base. Con base en las metas y prioridades establecidas en el paso 1, se elige una medida o medidas de productividad para ese conjunto de metas. Se calcula la productividad del periodo base para estas medidas. 6. Se ejecutan planes de accin y se inicia la medicin y los informes.\j& atencin se centra en las acciones prioritarias que conducen a resultados rpidos. Se concentra en las actividades rpidas, visibles, urgentes y fciles de lograr con un nivel de esfuerzo proporcional a los rendimientos que se esperan. En otras palabras, se ha de trabajar siguiendo el "principio de Pareto: Separar los pocos aspectos vitales de los muchos triviales". La revisin peridica y los informes deben iniciarse al mismo tiempo.

7. Se motiva a los trabajadores y supervisores para que alcancen una productividad ms alta. Cientos de empresas situadas en una gran variedad de pases han sealado que la participacin de los trabajadores en ms del 80% de los casos ha ayudado a aumentar la productividad en sus respectivas compaas o departamentos. La planeacin adelantada, la recapacitacin o educacin especializada y el reconocimiento son importantes para mejorar la productividad. 8. Se mantiene la fuerza de la dedicacin a la productividad. La empresa debe comenzar nuevos proyectos de productividad uno tras otro con el fin de conservar el mpetu. Cada proyecto refuerza al otro y reaviva la motivacin. 9. Se sigue realizando auditoras del clima organizacional. Sin el inters continuo y el apoyo de los gerentes de operaciones y el personal especializado, los esfuerzos de productividad tendrn poco xito. Si se intenta lograr varios proyectos de productividad importantes al mismo tiempo o si se comienza a ignorar la necesidad constante de entrenar a los trabajadores y supervisores, puede malograrse el clima organizacional respecto a los esfuerzos de productividad.