第四章　经营决策理论

第四章　经营决策理论

第一节 经营决策及其影响因素
第二节 经营决策过程
第三节 经营决策的评价技术
第四节 决策的理性限制及其应对

2
第一节 经营决策及其影响因
素
一、经营决策的本质和内容
– 是在经营思想指导下，在经营条件研究的基
础上，制定并选择以经营目标、经营方针和
经营策略为主体的经营方案的过程。
– 实质：是要确定企业的经营目标、经营方针
和经营策略。

3
1 、经营目标
– 是企业在未来时期内从事某种经营活动所欲达到
的水平，是对企业未来经营状况的预先描述。
· 成长目标：规模的扩大、生产能力的增长、产品数量的提高
等
· 利润目标：经济效益的高低
· 市场目标：企业原有产品的市场占有率，新产品的开发及新
市场的开拓等
· 社会责任目标：符合要求的产品，缴纳利润及税金，保护环
境，提供就业机会，参加公益事业等
· 提高职工满足度的目标：改善工作条件和生活条件，改进工
作设计和组织，提高职工在物质和心理上的满足程度。

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2 、经营方针
– 是根据企业的经营思想，为了达到经营目标
所确定的经营活动的基本原则，是关于企业
经营活动的方向、重点范围等的原则规定。
– 经营方向：主要是指企业市场服务的方向。
即：生产何种类型的产品，为哪一类用户服
务等；
– 经营重点：是指企业在经营活动中突出某一
个方向，或要优先考虑和解决的问题。

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3 、经营策略
– 是为了有效地实现经营目标，拟定出从事某
种经营活动的具体措施、对策方法和基本步
骤。
– 专业化策略：企业专门生产和提供某一种产品或服
务，企业的经营领域和服务范围相对比较狭小；
– 一体化策略：是指企业按产品的生产销售过程把经
营业务向原材料、配件的生产供应方面扩展，或者
向最终产品的生产销售方面扩展。（前向一体化、
后向一体化）
– 多角化策略：是指企业在原有市场、技术或产品的
基础上横向扩展某经营领域。（横向多角化、混合
多角化）
6
二、经营决策的特征

1 、整体性
 2 、目标性
 3 、可行性
 4 、选择性
 5 、满意性
 6 、过程性
 7 、动态性
7
三、经营决策的制约因素
 1 、经营思想的影响
 经营思想 是指企业在从事生产经营活动的过程中，
处理各种经营关系，解决各种经营问题的指导思想，
是人们思考问题的基本出发点。
 （ 1 ）以生产为导向的经营思想
 （ 2 ）以销售为导向的经营思想
 （ 3 ）以市场为导向的经营思想
 2 、过去决策的影响
 3 、决策者对风险的态度
 4 、环境的影响
 5 、企业文化的影响
 6 、时间的影响
• 时间敏感型决策
8
• 知识敏感型决策
第二节　经营决策过程

一、研究现状，判断改变的必要
二、明确企业目标
三、经营方案的拟定
四、经营方案的比较和选择

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第三节　经营决策的评价技术
一、集体决策方法
1. 头脑风暴法（ A. F. Osborn ）
 创始人：英国心理学家 奥斯本
 是一种较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见
，因此主要用于收集新设想。
 其方式：通常将解决某一问题有兴趣的人集合在一起
，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言
• 对别人的建议不作任何评价
• 建议越多越好
• 鼓励独立思考
• 补充和完善已有建议

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 2. 名义小组技术
 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见
分歧严重，则可采用名义小组技术，可有效激发个
人的创造力和想象力。
其方式：
 ⅰ 、成员集合成一个群体；但进行任何讨论之前，
每个成员独立地写下他对问题的看法
 ⅱ 、每个成员将想法提交，然后逐一陈述。
 ⅲ 、群体开始讨论，并作出评价。
 ⅳ 、每个成员独立地把各种想法排出次序，最后的
决策是综合排序最高的想法。

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 1. 德尔菲技术
 由兰德公司提出，被用来听取有关专家对某一问题
或机会的意见。（类似于名义小组技术）
 其方式：
 ⅰ 、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求
成员提供可能的解决方案；
 ⅱ 、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷；
。
 ⅲ 、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复
制；
 ⅳ 、每个成员收到一本问卷结果的复制件；
 ⅴ 、看过结果后，再次请成员提出他们的方案；第
一轮的结果常常是激发出新方案或改变某些人的原
有观点；
 ⅵ 、重复 4 、 5 两步直到取得大体上一致的意见。
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二、确定经营方向的分析方法
-- 可帮助企业根据自己和市场的特点，选择企
业或某个部门的活动方向。
1. 经营单位组合分析法
2. 政策指导矩阵

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（一）经营单位组合分析法
 该法由美国波士顿咨询公司建立。
 其基本思想：
 大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经
营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应
该为每个经营单位确定其活动方向。
 该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时
，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相
对竞争地位和业务增长情况。

14
 应 标 基
用 准 本 波

–
–

–2
解 业 相 ： 位为 品相 单 思
确每 －互 位个 想
士
释 务对
增 竞 定个 市区 以
上 ：
顿
长 争 方经 场分
率 地 向营 片的 经 矩
营
位 单 产
阵
高
明星 幼童
业
务
增
长 金牛 瘦狗
率
低
高 低
相对竞争地位
15
（二）政策指导矩阵

 该法由美国麦肯锡咨询公司根据美国通用电器
公司的要求开发，用于评价企业不同战略经营
单位业务状况的一种分析方法。
 其基本思想：
 从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企
业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示
在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。

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 强
★ ★
经 1 4 7
营
单
位 政
的 中 2 5 ◆8 策
竞 指
争 导
能 矩
力 阵
3 ◆6 9
弱

吸引力强 吸引力中等 吸引力弱

市场前景 17
三、决策方案经济效果的评价方法
1. 确定型决策方法
1) 线性规划
• 确定影响目标大小的变量
• 列出目标函数方程
• 找出实现目标的约束条件
• 求出最优解

 例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要
经过制造和装配两道工序，有关资料如表，假设市
场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试
问何种组合的产品使企业利润最大？

18
某企业的有关资料，见表：

桌子 椅子 工序可利用时间
（h）
在制造工序上的时间（ h ） 2 4 48
在装配工序上的时间（ h ） 4 2 60
单位产品利润（元） 8 6 —

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 目标函数： Z=8T+6C
 制造工序： 2T+4C≤48
 装配工序： 4T+2C ≤60
 T≥0
 C≥0
 T*=12 ； C*=6 ； Z*=136

20
C

30

20

10
· 12 ， 6
（
）

10 20 30 T

21
 1) 量本利分析（盈亏平衡分析法）
• 固定成本
• 变动成本
• 保本产量
• 安全边际（率）
 量本利分析法 又称保本分析法或盈亏平衡分析法。
是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系
以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
 其关键：找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产
量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本
）

22
 例：某企业生产某产品的总固定成本为
60000 元，单位变动成本为每件 1.8 元
，产品价格为每件 3 元，假设某方案带
来的产量为 100000 件，问该方案是否
可取？

23
收入 / 成 总收入
本（万元
）
30 总成本
25
20
15 ·
10
总固定成本
5 安全边际

5 10 产量（万件
） 24
 ⅰ 、求保本 产量
 企业不亏不盈时， pQ=F+vQ
 Q=F/ （ p-v ） =F/c
 ⅱ 、求保目 标利润 的产 量
 目标利润为 π ，则 pQ=F+vQ+ π
 Q= （ F+ π ） / （ p-v ） = （ F+ π ） /c
 ⅲ 、求利润
 π =pQ-F-vQ
 ⅳ 、求安全 边际和 安全 边际率
 安全边际 = 方案带来的产量—保本产量
 安全边际率 = 安全边际 / 方案带来的产量
25
 1. 风险型决策方法
– 决策树法 是用树状图来描述各种方案在不同情
况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案
的期望收益从而作出决策的方法。
• 方案枝
• 状态枝
• 期望收益

 例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。
据市场预测，产品销售好的概率为 0.7 ；销路差的概
率为 0.3 。有三种方案可供企业选择：

26
 例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据
市场预测，产品销售好的概率为 0.7 ；销路差的概率
为 0.3 。有三种方案可供企业选择：

 方案 1 ：新建大厂，需投资 300 万元。据初步估计，

销路好时，每年可获利 100 万元；销路差时，每年亏
损 20 万元。服务期为 10 年；
 方案 2 ：新建小厂，需投资 140 万元。销路好时，每
年获利 40 万元；销路差时，每年仍可获利 30 万元。
服务期为 10 年。
 方案 3 ：先建小厂， 3 年后销路好时再扩建，需追加
投资 200 万元，服务期为 7 年，估计每年获利 95 万元
。
 问哪种方案最好？
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 100 万元
销路好 0.7
①
-20 万元
-300 销路差 0.3
万元
销路好 0.7 40 万元
-140 万元
I ② 销路差 0.3
30 万元
扩建 ④ 95 万元
销路好 0.7 -200 万
H
元
-140 万元 40 万元
不扩建 ⑤
③

销路差 0.3
30 万元
3年 7年 28
 例 : 某企业准备今后五年生产某种产品 , 需要
确定产品批量，根据预测估计，这种产品的市
场状况的概率是畅销为 0.3 ，一般为 0.5 ，滞
销为 0.2 。产品生产提出大、中、小三种批量
的生产方案，怎样决策才能取得最大经济效益
？有关数据如表所示。

29
 畅销 一般 滞销
自然状态

0.3 0.5 0.2

损益值
概率
方案 大批量 30 25 12

中批量 25 20 14

小批量 18 16 15

30
 畅销概率 0.3 30
一般概率 0.5 25
①
滞销概率 0.2 12
畅销概率 0.3
25
一般概率 0.5
I ② 20
滞销概率 0.2
14

畅销概率 0.3 18
一般概率 0.5
③ 16
滞销概率 0.2
15

5 年 31
 结点①的期望值 =
 (0.3×30+0.5×25+0.2×12)×5=119.5
 结点②的期望值 =
 (0.3×25+0.5×20+0.2×14)×5=101.5
 结点③的期望值 =
 (0.3×18+0.5×16+0.2×15)×5=82
 所以，选择大批量生产。
32
 例：远大公司为房地产开发商，拥有上海某地区
现值 1200 万元的土地。对远大公司而言，存在
三个对土地的处理方案：首先，立即卖掉土地，
地基完全不予开发；其次，开发后出售，有两种
进一步的选择，一是建造基础设施出售，使其他
开发商能够在此地基上进一步营造房屋；二是在
整块土地上进行充分的房地产开发并销售。任何
方案都存在成本与风险，其他开发商也许不希望
购买已部分开发的地基，或者若本地基充分开发
后也找不到购房者。许多因素取决于未来的经济
前景。当然，除了有所作为的方案外，远大公司
也可以选择第三种选择，即不出售也不开发该地
，等待观望未来的经济发展前景，并在未来地价
上涨时出售。我们假定该公司对该地的三种处理
方案分析如下：
33
 经济趋势预测
上升 不变 下降
概率 20% 50% 30%
单独地基的价值（千万元） 2.5 1.2 0.5
开发收益（千万元）
1 、仅有基础设施 3.0 1.5 0.8
2 、充分开发 6.0 4.0 2.0
开发成本（千万元）
1 、仅有基础设施 1.0 1.0 1.0
2 、充分开发 3.0 3.0 3.0
 上升 (0.2) 3.0 千万
无变化 (0.5) 1.0 千万
充分开发 ①
下降 (0.3)
-1.0 千万
上升 (0.2) 2.0 千万
建设基础 A 无变化 (0.5)
设施 ② 0.5 千万
部分开发后出售 下降 (0.3)
-0.2 千万

上升 (0.2) 2.5 千
H 万
无变化 1.2 千万
③ (0.5)
下降 (0.3) 0.5 千万

立即出售 1.2 千万
35
 1. 不确定型决策方法

 （悲观法）小中取大法 管理者持悲观的看法，认
为未来会出现最差的自然状态，因此在方案决策上
，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方
案作为所要的方案。
 （乐观法）大中取大法 管理者持乐观的看法，认
为未来会出现最好的自然状态，因此在方案决策上
，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要
的方案。
 折衷法 认为应在两种极端中求得平衡，即给最好
自然状态以一乐观系数，给最差自然状态以一悲观
系数（两者之和为 1 ），各方案的收益值与对应系
数相乘，最终得出方案的期望值。
 最小最大后悔值法 就是使后悔值最小的方法。

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 例：各种方案在不同情况下的收益

自然状态 销路好 销路一般 销路差

收益
方案
A 、改进生产线 180 120 -40
B 、新建生产线 240 100 -80
C 、与其他企业合作 100 70 16
37
 小中取大法：A 方案最小收益为 -40 万
元， B 方案最小收益为 -80 万元， C 方
案最小收益为 16 万元，故选择 C 方案。

 大中取大法：A 方案最大收益为 180 万

元， B 方案最大收益为 240 万元， C 方
案最大收益为 100 万元，故选择 B 方案
。
38
 假定乐观系数为 0.3 ，悲观系数为 0.7
 A 方案的期望值 =180× 0.3+(-40) × 0.7 =26
 B 方案的期望值 =240× 0.3+(-80) ×0.7
 =16
 C 方案的期望值 =100× 0.3+16 ×0.7
 =142√

39
 最小最大后悔值法：

 各方案在各自然状态下的后悔值：

自然状态 销路好 销路一般 销路差

收益
方案
A 、改进生产线 60 0 56
B 、新建生产线 0 20 96
C 、与其他企业合作 140 50 0

A 方案的最大后悔值为 60 万元， B 方案的最大后悔值为 96

万元，
C 方案的最大后悔值为 140 万元，故选择 A 方案。
40
作业 1 ：

 某厂设备技术上已落后，需要马上更新，厂内
有人认为，目前销路增长，应在更新设备的同
时扩大生产规模。也有人认为，市场形势尚难
判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行
情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临
两个方案。决策分析以下列资料为依据：
 1 、现在更新设备的同时扩大生产规模，总
共需投资 60 万元。若销售情况好，前三年每
年可获利 12 万元，后 7 年每年可获利 15 万元
；若销售情况不好，每年只能获利 3 万元。

41
 2 、如果只更新设备，则需投资 35 万元，今后
销售情况好，每年可获利 6 万元，销售情况不
好，每年仍能获利 4.5 万元；如果三年后企业
决定在更新设备的基础上继续扩大生产规模，
则需追加投资 40 万元，这时如销路好，今后 7
年每年可获利 15 万元，如销路不好，每年仅
能获利 3 万元。
 3 、市场行情在前三年和后七年各种自然状态
的预测概率如表：
42
 前三年 后七年
销售情况 概率 销售情况 概率
好 0.85
好 0.7
不好 0.15
好 0.10
不好 0.3
不好 0.90

根据上述资料绘制决策树、计算期望值、比
较各方案并作出决策。
43
作业 2 ：
 1979 年 6 月，甲公司收到一个通知，询问是否
愿意签订一份生产汽车部件的合同，要求一个星
期内作出答复。
 合同主要内容：
 订货数量： 20 件或者 40 件，现在不能肯定，
1980 年 1 月 1 日才能肯定。估计订货数量为 40
件的概率是 0.4 。
 订货价格： 10000 元 / 件
 交货日期： 1980 年 3 月
 甲公司有如下几种方案：
 不订合同。
 订合同，现在转包出去，转包成本为 7000 元
44
/ 件。
 订合同，使用制造法 1 ：（由于公司其他生产任务
的限制，该批汽车部件必须在 1979 年 12 月 31 日前生产
出来）变动生产成本为 6000 元 / 件。
 订合同，制造法 2 ：（由于公司其他生产任务的限
制，该批汽车部件必须在 1979 年 12 月 31 日前生产出来
）要经过试验，试验不一定成功，是否成功要到 1979 年
9 月才能知道，估计成功的概率为 0.5 ，试验成本（含设
备等）为 20000 元。如果试验成功，变动生产成本为
4000 元 / 件；如果试验不成功，还有时间再使用制造法 1
或者转包出去，但这时试验成本已支出，并且转包成本提
高了，变为 9000 元 / 件，制造法 1 的变动生产成本，仍
为 6000 元 / 件。

 如果生产数量为 20 件，而实际订货数量为 40 件，那么

，这时不足部分无法再由自己生产，而只能转包出去，转
包成本为 9000 元 / 件。
 如果生产数量为 40 件，而实际订货数量为 20 件，那么
，剩余部分可削价处理，价格为 2000 元 / 件。 45
 某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在
市场上的需求量（自然状态）大体有四种情况
：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需
求量很低，对每种情况出现的概率无法预测。
为了生产这种产品，企业考虑了三种方案： A
方案是自己动手，改造原有设备； B 方案是淘
汰原有设备，购进新设备； C 方案是购进一部
分关键设备，其余自己制造。该产品准备生产
5 年，据测算，各方案在各种自然状态下 5 年
内的损益值如表：
46
 各方案损益值表
单位：万元

自然状态 需求量 需求量 需求量 需求量

损益值 较高 一般 较低 很低
方案
A 方案 95 60 -12 -15
B 方案 70 45 10 -5
C 方案 80 40 15 5

试运用决策方法对三种方案作出一个判断？
47
第四节 决策的理性限制及其应
对
 一、决策的合理性要求
 就组织而言，判断一项决策是否合理，
实际上是要评价该项决策所选方案的实
施相对于组织目标实现的效果。合理的
决策应使得所选方案要对于组织目标是
有效性。

48
 二、决策者的理性限制

 1 、知识有限
 2 、预见能力有限
 3 、设计能力有限

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 三、克服理性限制的思路

 1 、决策权力下放
 2 、组织民主决策

50