La Superacion - Alan Loy Mcginnis

ALAN LOY McGJNNIS
En el hogar, en la iglesia, en el trabajo, en

dondequiera que ejerce su influencia, usted
tiene tanto el privilegio como la responsabili-
dad de alentar a quienes estn bajo su cuidado
o supervisin. Adems, tiene .. en s un sano
amor propio que le empuja hacia adelante en el
camino de la excelencia.
Es aqu que entran los muy acertados con-
sejos del pastor, consejero y autor Alan Loy
McGinnis.
Si usted aplica sistemticamente las doce
reglas sencillas que l expone en las pginas de
este libro, no podr menos que percibir una
acelerada superacin en aquellos que le ro-
dean . ~ . y en usted mismo!
PO& EL MISIIO AtJTOa
L/l AMISTAD: Factor Decisivo en las
Relaciones Humanas
OTL\8 OIIL\8 APIND
Cmo llegar a Ser Vencedor, R. Escandn
Cmo Mejorar Sus Relaciones Humanas,
L. Hudson
DiferenCias Personales? Enfrntelas con
Amor!, D. Augsburger
Domine las Tensiones, W. P. Keller
Nos Veremos en la Cumbre, Z. Ziglar
EDrroJUAL MUNDO IIIBP.ANO
46117 4125.88
su/i!taoilJfl
Cmo Se Logra
en Otros
y en flosotros
ALAN LOY McGJNNIS
Traduccin de
Amoldo Canclini
,.
EDITORIAL MUNDO HISPANO
EDITORIAL MUNDO HISPANO
Apartado 4256, El Paso, Tx. 79914 EE. UU. de A.
Agencias de Distribucin
ARGENTINA: Rivadavia 3464, 1203 Buenos Aires
BELICE: Box 952, Belice
BRASIL: Rua Silva Vale 781, Ro de Janeiro
BOLIVIA: Casilla 2516, Santa Cruz
COLOMBIA: Apartado Areo 55294, Bogot 2 D. F.
COSTA RICA: Apartado 285, San Pedro
CHILE: Casilla 1253, Santiago
ECUADOR: Casilla 3236, Guayaquil
EL SALVADOR: 10 Calle Pie. 124, San Salvador
ESPAiiA: Riera de San Miguel 9, 08006 Barcelona
ESTADOS UNIDOS: Broadman: 127 Ninth Ave.,
Nashville, Tenn., 37234
- --G1UATEIIIAILA1 12 Calle
HONDURAS: 4 Calle 9 Avenida, Tegucigalpa
MEXICO: Jos Rivera No. 148
lftll -
Copyright 1987, Editorial Mundo Hispano. Publicado
originalmente en ingls por Augsburg Publishing House,
Minnepolis, Minnesota, bajo el ttulo Bringing Out the Best
in People, 1985 Alan Loy McGinnis. Traducido y publica-
do con pemso. Todos los derechos reservados. Prohibida su
reproduccin total o parcial.
Primera edicin: 1987
Clasifiquese: Vida Cristiana
ISBN: 0-311-46107-7
E.M.H. Art. No. 46107
8 M 3 87
Printed in U.S.A. 4825-88
Dedicatoria
Este libro trata sobre cmo ensear a Jos dems a tener
xito y est dedicado a un hombre que no necesita leerlo:
William B. Carruth.
Cuando Carruth lleg a la Escuela Friendwood, un
abrumador da de septiembre de 1949, debi haberse
sorprendido un tanto ante el andrajoso grupo de mucha-
chos que encontr all. Se usaba slo un edificio para
alojar a los doce grados escolares; la biblioteca tena
menos de doscientos volmenes y haba tan pocos
alumnos que al nuevo maestro se le dio una amplia gama
d ~ s : historia, geografa, instruccin cvica, ingls.
Carruth formaba parte del torrente de hombres que
volvan de una guerra, apurados por recuperar el tiempo
perdido. Saba exactamente lo que quera ser: maestro.
Eso significaba volver a la universidad y que tendra
treinta y tres aos de edad antes de enfrentar su primera
clase. No tena ilusiones -as imagino- de que llegara a
hacer mucho dinero trabajando en pueblitos de Texas.
Pero cuando se present aquel da ante nosotros,
podamos reconocer que estaba ansioso por comenzar y
que hablaba en serio. Pero tambin haba un dejo de
travesura en sus ojos, que haca difcil captar su personali-
dad. Quiz era parte de su :1pelativo, pues siempre hubo
un misterio en cuanto a su pasado y personalidad que
nos mantuvo en guardia. Quiz era la energa y entusias-
mo que puso en su enseanza. O quiz era la forma en
que se reclinaba en la silla despus de clase, con sus
manos detrs de la cabeza, escuchando a un enjambre
de chicos de granja hablndole de sus sueos y temores.
De cualquier modo, enloquec por l en un mes y le
hubiera seguido a cualquier parte. Eso ocurri hace
treinta y cinco aos, pero an recuerdo mucho de
aquellas conversaciones, de dnde estuvimos, qu era lo
que deca y cmo me senta yo.
Hace mucho que Carruth dej la enseanza y ahora
vive en tranquilo retiro en Houston, donde espero que
estar encontrando un refresco en el recuerdo de cmo
invirti los mejores aos de su vida en algunos nios.
-
In dice
Prefacio................................................................... 7
l. La psicologa de la motivacin......................... 9
2. Esperando lo mejor .......................................... 20
3. Un plan de motivacin hecho a la medida . . . . . 33
4. Compromtase a alcanzar lo mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5. El manejo del fracaso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
6. Construyendo el impulso interior ..................... 67
7. El poder de una historia de xito .................... 81
8. El secreto de que los pequeos
xitos sean grandes ganancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
9. Cundo alabar y cundo reprender.. ............... lOS
10. La voluntad de vencer .................................... 114
11. Cmo hacer que la gente
coopere entre s... ........................................ 123
12. Cmo tratar a los que
producen problemas .................................... 139
13. La personalidad del motivador ........................ 14 7
14. Por qu ayudar a otros a crecer
puede ser la mayor alegra de la vida ........ 159
Doce Reglas para Lograr
la Superacin
l. Espere lo mejor de la gente que usted dirige.
2. Estudie cuidadosamente las necesidades del otro.
3. Establezca patrones de superacin elevados.
4. Cree un ambiente donde el fracaso no sea algo fatal.
5. Si los dems van a alguna parte que est cerca de
donde usted quiere ir, coopere con ellos.
6. Emplee modelos para alentar el xito.
7. Reconozca y aplauda los logros.
8. Emplee una mezcla de refuerzos positivos y
negativos.
9. Apele cautelosamente el impulso competitivo.
10. Establezca una recompensa para la cooperacin.
11. Produzca en el grupo una tolerancia para las
tormentas.
12. Mantenga en alto su propia motivacin.
Prefacio
Despus de la publicacin de mi primer libro, La
Amistad: Factor Decisivo en las Relaciones Humanas,
comenc a recibir algunas solicitudes curiosas. Me llama-
ban dirigentes de empresas, diciendo: "Hemos tenido
problemas particulares al tratar de motivar a nuestros
empleados, e_n especial a los ms jvenes, y necesitamos
que usted venga y hable a nuestros ejecutivos." Al
principio, pareca presuntuoso que un especialista en
relaciones familiares, que no saba nada de negocios,
tratara de decir a tales lderes cmo manejar sus compa-
as. Pero como la mayor parte de mi investigacin y
produccin literaria haba sido sobre la forma en que las
personas pueden llevarse mejor unas con otras, comenc
a buscar formas para ayudar a la gente de negocios en la
aplicacin de esos principios.
Los psiclogos del conocimiento han estado haciendo
algunos buenos descubrimientos sobre la motivacin,
pero estaba de que las sugestiones ms sanas
sobre cmo inspirar a la gente se encontraran en la
historia. De modo gue entr a biografias tan
lejanas como Alejandro para aprender en qu
medida los grandes lderes an inspirado a otros para
hacer la segunda milla. Mi investigacin me revel que
7
8 lA SUPERACION
hay slo alrededor de una docena de principios en la
motivacin y que lg gente exitosa los ha estado usando
antes de que se conociera la psicologa. Adems, des-
cubr que, al margen de los millones de palabras que se
han escrito sobre Jess, l haba sido raramente estudia-
do desde esa perspectiva, hecho curioso cuandotiOS'e
da cuenta de que ciertamente l fue el motivador con
ms xito de todos los tiempos.
As fue como naci el seminario sobre "La superacin:
Cmo se logra en otros y en nosotros", que lleg a ser
muy popular. Al principio, di esas conferencias a ejecuti-
vos de alto nivel, en compaas como la IBM, y Cu.alo
ms trabajaba con administrativos ms vea qee
estro mundo tan tecnificado, lo queSeecesitaba eran
administradores que tuvieran habilidad para colaborar
con otros, que supieran cmo eliminar fricciones en sus
funciones y que inspiraran una meta de superacin en su
persoal.
Entonces fue cuando el tema lleg a tener an ms
aceptacin. Comprobamos que la mayora de nosotros
usamos la misma tcnica de motivacin en casa y en la
oficina, y que result que las madres estaban ms
interesadas que nadie. Descubr que virtualmente todo el
mundo es un motivador en alguna situacin: cuando
persuadimgs a un amigo que baje de peso, o damos una
llamada de atencin a nuestros hijos, o tratamos de lograr
algo a partir de un enredo, somos motivadores. O lo
hacemos QObremente o lo hacemos bien.
El propsito de este libro es el de compartir princiQios
que capaciten a hacerlo bien. Si los incorpora a sus tratos
diarios con la gente, estoy convencido de que el lector se
encontrar abrindose camino a un ritmo sorprendente.
Ms importante an es que la gente a nuestro alrededor
sentir mucha gratitud, ya que, como dijo Emerson,
nuestra principal necesidad, es la de alguien que nos
inspire a ser lo que sabemos que podramos ser.
El arma ms poderosa en la tierra
es el corazn humano ardiente.
FERDINAND FOCH
1
La Psicologa
de la Motivacin
Nos hemos preguntado alguna vez por qu cierta
gente consigue lo mejor de los dems? Parecen saber
cmo lograr un esfuerzo extra de la gente que dirigen.
Todos los hemos conocido: algunos son maestros o jefes
de compaas, otros son entrenadores deportivos o
madres. Sin tener, con frecuencia, una buena apariencia
o una inteligencia extraordinaria, parecen tener maa
para inspirar a la gente. Esta notable capacidad en el arte
de la motivacin los hace altamente exitosos en casi todo
lo que emprendEln.
Por el otro lado, estn aquellos que parecerfa que
extraen de nosotros lo peor. Cuando estamos con ciertas
personas nos sentimos cohibidos e ineptos, y nos encon-
tramos actuando en formas negativas que luego nos
sorprenden. Su charla termina siendo una conferencia y,
aunque pretendan inspiramos, de hecho nos intimidan.
Las fuentes de la inspiracin
Mi trabajo como psicoterapeuta me ha proporcionado
varias opqrtunidades para observar esta accin variada
que ejercemos unos sobre otros y a [!Onderar las fuentes
de inspiracin. Cuando encuentro a gente que se ha
9
10 LA SUPERACION
destacadp en su actuacin, a menudo pregunto: "Qu
fUe lo que le motiv? Quin fue el primero que lo puso
en el buen camino y cmo se lleg a ello?" Al reunir esta
informacin y al leer las biografas de los grandes lderes,
comenc a ver que en los negocios, en la poltica, en una
familia -en realidad, en cualquier empresa humana-la
motivacin se abre paso por medio de unos pocos y
poderosos principios. Resulta que un entrenador deporti-
vo, un hombre de negocios o un lder religioso, como la
Madre Teresa, usan muchos de Jos mismos instrumentos
para dar energa a su gente y que sus grupos responden
de manera muy similar y muy predecible. En los captulos
siguientes, veremos las historias de docenas de lderes
que triunfaron y los mtodos que usaron para obtener un
esfuerzo extraordinario de seres humanos comunes:
Espero mostrar cmo se pueden emplear estos mtOdos
en las relaciones diarias.
Los doce puntos bsicos que contiene este libro son
muy simples. Pueden ser dominados por cualquiera que
tenga suficiente deseo de inspirar a otros. No estoy
diciendo que son habilidades fciles de adquirir, ya que
cambiar nuestros hbitos de relacin puede ser muy
dificultoso, y dominar el arte de la motivacin implica
mucho trabajo arduo. Pero con suficiente
cualquiera puede llegar a ser un experto en este campo.
Los motivadores no nacen: se hacen. Y casi siempre son
fruto de su propio esfuerzo.
El poder del motivador
Debemos tratar inmediatamente con una idea errada
que circula actualmente sobre este tema. Dice que naafe
motiva a otro y que toda motivacin debe >rovenir desde
dentro del individuo. Pero pensemos en el momento e
que hemos estado en mejores condiciones. No se debi
en gran parte a la influencia de alguna persona inspirado-
ra? Quiz fue un maestro que saba cmo llevamos a algo
extra o que nos excit tanto con un proyecto que nos
La psicologa de la motivacin 11
pasamos leyendo casi toda la noche, o un jefe que podfa
hacer que el trabajo fuera divertido y tenfa maa para
reunir un equipo en el que todo el mundo se encontrara
rindi idad actual. El general
ellington, el vencedor de Napolen, dijo, segn se
cuenta, que cuando ste estaba en el campo era el
equivalente de luchar contra cuarenta mil hombres ms.
El hecho es que realmente s podemos estar altamente
motivados r el lder correcto.
uando rancia cay ante Hitler, en junio de 1940,
pareca que, por segunda vez en veinticinco aos, las
luces se apagaban en Europa. Alemania comenz de
inmediato los preparativos para invadir las Islas Britni-
cas, y las de una resistencia exitosa parecan
muy oscuras. La Unin Sovitica se hizo a un lado, y los
Estados Unidos no se encontraban listos para entrar en
La mayorfa de los expertos P.resagiaban que
Inglaterra, pobremente armada y pobremente prepara-
da, se derrumbaa en semanas ante una invasin. Pero
los expertos hicieron esa prediccin sin tomar en cuenta
la dimensin de un polftico de sesenta y cinco aos que,
despus de una errtica y frustrante carrera llena de
fracasos, finalmente habfa llegado al puesto de primer
ministro el 1 O de mayo. Los siete meses que quedaban
de 1940 fueron un puntal de la historia moderna.
Inglaterra -y quiz todo el mundo occidental- debe su
existencia a la capacidad de Winston Churchill para
inspirar esperanza por meses a una nacin desalentada y
atemorizada.
-r>ara apreciar el poder de un motivador slo se
necesita imaginar las familias de Inglaterra cuando se
reunfan en sus casas y escuchaban a Churchill tronando
por la radio:
La Batalla de Francia se ha acabado. Creo que la Batalla
de Inglaterra est por comenzar. De esta batalla depende
la supervivencia de la civilizacin cristiana. Toda la furia y
poder del enemigo se volver muy pronto hacia noso-
12 LA SUPERACION
tros. Hitler sabe que tendr que quebramos en esta isla o
perder la guerra ...
Por lo tanto, aferrmonos a nuestro deber y comport-
monos de tal manera que, si el Imperio Britnico y su
Comunidad duran por mil aos, los hombres an digan:
"Esa fue su hora ms gloriosa."
'? Retrotra}indo la mirada al heroico desafo que Inglate-
rra hizo a itler, la mayora estar de acuerdo en que,
efectivamente, aquella fue su hora ms gloriosa. Pero ese
herosmo hubiera quedado adormecido si Churchill no
hubiera tenido tanto xito en galvanizar su voluntad.
El anhelo de inspiracin
La historia nos muestra que casi en cada escenario hay
un vaco que espera ser llenado por alguna persona que
pueda transmitir una visin y desafiar las energas de la
gente para los !!![>rendimientos superiores.
Algunos lderes dan por sentado que la gente es
bsicamente perezosa y no quiere ser inspirada. Esa
P.resuncin puede ser oda en las voces de los gerentes de
venta cuando dicen que nada puede poner fuego en sus
vendedores, o en el lamento de un maestro que exclama:
"Pepe no tiene motivacin!"
Pero R. J. Wlodkowski, profesor de educacin en la
Universidad de Wisconsin, dice: "No hay tal cosa como
una persona inmotivada. Es ms exacto decir: 'Pepe no
est motivado a estudiar conmigo.'" Porque Pepe es
capaz de saltar de la cama a las tres de la maana para
salir de pesca y demostrar una amplia motivacin.
Cualquier nocin sobre una pereza congnita de los
obreros de una"lbrica desaparece cuando se los observa
saliendo a la carrera hacia sus transportes cuando
termina su tumo. Se apresuran a ir a sus actividades de la
noche, que quiz a veces sean ms exigentes que
cualquier cosa que hayan hecho en la fbrica.
De modo que el desafo para el lder no es el de tomar
gente perezosa y transformarla en individuos industrio-
~ Ms bien es el de canalizar energas preexistentes en
direccin a los em rendimientos ms meritorios. A la
gente no le gusta ser letr ca burri a. ecibirn bien
al gerente que les ensee cmo ~ a r de su trabajo, o
al maestro que les ilparta amor a la enseanza, de modo
que produzca que a tarea diaria de la escuela se deslice
suavemente. -
Cmo una madre inspir a sus hijos
El Rancho Lazy B abarca unos 500 kilmetros cuadra-
das de monte bajo en el lmite de los Estados norteameri-
canos de Nuevo Mxico y Arizona y ha estado en
posesin de la familia Day desde 1881. Cuando Harry y
Ada Mae Day estaban a punto de tener a su primognita,
viajaron 360 kilmetros hasta El Paso para el parto.
Luego, Ada Mae llev a Sandra, su beb, a su casa para
una vida ruda. La casa era de adobe, de cuatro
habitaciones sin agua corriente ni electricidad. No haba
escuela en las cercanas. Se podra pensar que, con
recursos tan limitados, el futuro intelectual de Sandra era
efmero.
-;ero Harry y Ada Mae eran soadores y no cayeron en
una autolimitacin por causa del ambiente circundnte.
A causa de la muerte de su padre, Harry se haba visto
obligado a ocuparse del rancho en vez de entrar a la
Universidad de Stanford, pero nunca abandon la espe-
ranza de que algn da su hija estudiara all. Y Ada Mae
continu suscrita a los diarios de las grandes ciudades y a
revistas de buen nivel. Cuando Sandra tuvo cuatro aos,
su madre comenz a educarla con un mtodo de
enseanza domiciliaria y ms tarde se preocup de que
fuera al mejor internado posible. Alan, su hermano, dice
que un verano sus padres los colocaron en el automvil y
recorrieron todas las capitales al oeste del Misisip.
"Subimos a todas las cpulas de cada edificio hasta que
finalmente tuvimos que volver a casa", deca.
14 I.A SUPERACION
Sandra fue efectivamente a Stanford y luego a la
escuela de leyes, y con el tiempo lleg a ser la primera
mujer que form parte del Tribunal Supremo de Justicia
de los Estados Unidos. El da de su juramento, estaba all
la familia Day, como es natural. Durante la ceremonia,
Alan la observ cuidadosamente mientras se pona la
toga y luego cuando camin hasta su lugar entre los
jueces. "Mir alrededor, vio a su familia y clav sus ojos
directamente en los nuestros", contaba. "En ese momen-
to fue cuando empezaron a correr las lgrimas."
Qu hizo que una mujer como Sandra Day O'Connor
llegara tan lejos? Por supuesto, la inteligencia. Y una gran
dosis de impulso ntimo. Pero buena parte del mrito
corresponde a una mujer motivada con propsito eU
pequeo rancho, sentada a la noche en su casa de
adobe, leyendo a sus hijos hora tras hora, y a aquellos
padres que treparon las escalinatas de las cpulas,
llevando a sus hijos detrs de s.
Motivacin no es manipulacin
Antes de debemos dejar en claro que el
tema que tenemos por delante no es el de la manipula-
cin. En la ltima dcada, una cantidad de libros nos han
dicho cmo lograr intimidar a la gente y metemos en la
vida de nuestros subordinados. Si el lector est buscando
tcnicas para torcer la vida de los dems para que hagan
lo que a l se le ocurre, ha perdido el dinero que le ha
costado este libro y le sugerimos que lo devuelva 2!_
librero. Este libro trata sobre la motivacin y no sobre la
ffiaiPulacin. La diferencia consiste en que se es
manipulador cuando se trata de persuadir a los dems a
que hagan algo que no es bsicamente su inters sino en
el nuestro. Se es un motivador cuando encontramos
metas que son bunas para ambas partes y entonces se
edifica un compaerismo para fines elevados y una moral
alta para lograrlos. -
La psicologfa de la motivacin 15
for qu todo hombre de negocios debe
ser psiclogo
Nuestro xito financiero depende mucho menos del
trabajo duro y del conocimiento que de la capacidad de
4!!fgir a la gente. Muchas personas brillantes suben
rpidamente en sus carreras a causa de su conocimiento
de alta tecnologa. Pero una vez que han llegado a un
nivel en el que Rara lograr el xito necesitan de los
esfuerzos de otros, se desploman, simplemente porque
no han aprendido el arte de multiplicarse. Un psiclogo
industrial dice que las promociones dependen en un 90%
del conocimiento tcnico para un obrero de planta. Para
las promociones como supengsor, el conocimiento tcni-
co es el 50% y las relaciones umanas el otro 50%. Para
promociones como ejecutivo, la experiencia tcnica es un
20% y las relaciones humanas el 80%. Es un vuelco casi
total en cuanto a la capacidad lo que ocurre cuando se va
cada vez ms arriba en la escala administrativa.
El poeta alemn Goethe observ: "No valdr mucho el
mayor de los enioSSlreten e de nder u i amen-
te e sus propios recursos. " Pero esta regla es "sada 09r
~ t Q . por un sorprendente nmero de gente que trabaja
duramente y cuyas carreras no han conocido el halago
del xito. No han logrado alcanzar grandes cosas porque
riOha logrado ~ r el arte de inspirar a otros. Los
que sobresalen tienen a menudo dones limitados, pero la
gente que los rodea alcanza continuamente logros eleva-
~ Y es asf porque, aunque esos lderes no trabajan
necesariamente largas horas, cuando lo hacen usan su
tiempo organizando y motivando a la gente.
"Los grandes lderes (de empresas) entienden de la
conducta humana ms bien que de la ciberntica de
cualquier especialidad", dice James Schorr, vicepresi-
dente ejecutivo de la famosa cadena hotelera Holiday
lnns, lnc. Eso puede traducirse diciendo que un motiva-
dor probado llegar a la cumbre antes que un genio.
Cuando Andrew Camegie contrat a Charles Schwab
16 lA SUPERACION
para administrar un extenso imperio del acero, ste lleg
a ser el primer hombre de la historia que gan un milln
de dlares en un ao al seiVicio de otra persona. Una vez
se le pregunt qu fue lo que le equip para ganar tres
mil dlares diarios. Fue un gran conocimiento de la
fabricacin de acero? "Tonteras", repuso Schwab.
"Tengo montones de gente trabajando conmigo que
saben ms de acero que yo." Se le pagaron esas
hermosas sumas de dinero por su capacidad para inspirar
a otros. "Considero que mi capacidad para desoertar
entusiasmo entre la gente es el mayor mrito que tengo",
dijo. Y cualquier lder que puede hacer eso puede ir casi a
cualquier parte y fijar casi cualquier precio.
Constmccin de una moral elevada
Hasta aqu hemos estado hablando sobre el arte de la
motivacin como una habilidad de persona a persona,
como el ~ t o de una personalidad sobre otra. Pero en
relacin con la mayoa de la gente con quien trabaja-
mos, hay otro juego de influencias en accin y, a menos
que el motivador aprenda cmo controlar esas influen-
cias, no tendr valor efectivo cualquier monto de lideraz-
go de uno a uno. Me estoy refiriendo al PQ.Qer del "wupo
de compaeros". ---
Ocurre una curiosa qumica cuando se ponen juntas
tres o ms personas para formar una familia, una clase o
una compaa: esa gente comienza a ejercer complicados
JXX!eres unos sobre otros. Por ejemplo, algunos grupos
parecen inclinarse a producir una electricidad destructiva.
Unos pocos empleados quejosos o un grupo de crticos
en un club -si no se los atiende- pueden crear un
fuerte campo negativo con rapidez. A menos que el lder
tenga la habilidad para desarmar esas influencias, toda la
organizacin puede estallar.
Cmo se logra hacer que e ~ s influencias negativas
pierdan eficacia? Hay dos caminos. El primero es un
____.
secreto empleado por todos los constructores de moral: /
dejan desarrollar en el grupo una tolerancia para el v
conflicto. No les domina el pnico cuando aparecen
emociones negativas: las esperan y estn preparados
para ellas. Los problemas de moral pocas veces se
escapan de las manos de esos lderes porque han
construido corredores de comunicacin para el estudian-
te quejoso o el empleado infeliz. En los captulos
siguientes discutiremos en detalle cmo tener grupos que
cooperen con un mnimo de chispas.
Cuando se alcanza la masa crtica en un
grupo
Hay un segundo secreto usado por los motivadores
habilidosos. Renen cuidadosamente una combinacin v"
de personas que asegurar un juego mental positivo
desde el comienzo. El principio de este: el entusiasmo es /
contagioso y la gente es motivada cuando la colocamos
en contacto con otras personas bien motivadas. A su
tiempo, cuando el optimismo alcanza una temperatura
bastante alta, el fuego se hace Entonces,
el lder inteligente, luego de descu'ir a los que actan en
forma superior, los coloca rpidamente en contacto los
unos con los otros. Como una ascua ardiendo, una
persona entusiasta puede encender a otra y crear un
buen fuego. Si se la deja sola, la llama eventualmente se
apagar.
Tomemos el ejemplo de los presidentes de compaas
o los de las grandes organizaciones de volunta-
rios. Si ependen slo de su propio entusiasmo, se
estarn moviendo en sus organizaciones en un constante
frenes. Pero los lderes inteligentes usan la dinmica de la
psicolgga de multitudes muy especialmente en las reu-
niones. Saben que pueden lograr diez personas ms
alentadas en una reunin con el tono adecuado que en
diez conversaciones de a uno. De modo que construyen
un grupo de pensadores positivos, que estn en contacto
18 l.A SUPERACION
regular unos con otros, y que entonces mantendrn viva
la fe de todos ellos. En cierto punto, se llega a la masa
Cuando esos grupos llegan a la masa crtica,
puede ocurrir una cosa extraa y maravillosa: generan un
entusiasmo que es mucho mayor que el de la suma de las
partes.
El poder de este espritu de grupo ha sido enfatizado
por varios estudios recientes de importantes compaas.
Esa investigacin muestra que dichas compaas han
tenido xito en buenos y malos tiempos, porque han
construido una "cultura" distintiva dentro de sus organi-
zaciones. En tales compaf\as, el nuevo empleado apren-
\ de que "hay una forma en que se hacen las cosas agur".
\1 La atmsfera de o.bjetivos y valores fuertemente compar-
tidos dirige a la gente en la direccin adecuada, elimina la
confusin y ahorra tiemp.o. -
Ese esprit de cops tambin existe en todas las familias
exitosas. Ciertas unidades familiares parecen generar una
moral que lanza a los hijos a actuar en planos muy por
encima del nivel. Los extraf\os pueden cometer el error
de los logros de esos hijos a un coeficiente
intelectual heredado, cuando en realidad se debe a otros
factores ms all de la inteligencia. Surge de la energa y
del entusiasmo que se genera de dentro de un grupo
familiar. Como en las mejores compaas, en esas
familias se forma una cultura en comn. Se unen en la
lucha por metas comunes y promueven lo grande los
unos en los otros.
La complqldad de la Inspiracin
Nadie conoce todas las razones por las que un grupo
se transforma en un equipo exitoso y otro se transforma
en una turba suicida. Ni sabemos todas las razones por
las que algunos individuos tienen un deseo de superacin
y otros carecen de l. Hay diferencias de tipo energtico y
fisiolgico, o de historia psicolgica y de tiempo y lugar.
Este libro no pretende que, por el uso de una tcnica
La psicologfa de la motivacin 19
mgica, se pueda transformar a un nio de aprendizaje
lento en un genio, o a un empleado sin xito en uno que
sobrepase todas las barreras. A lo que s nos ayudarn
esos principios es a inspirar a la gente a hacer un mayor
esfuerzo del que hubieran hecho, si lo hubieran intentado
sTn nosotros.
-Durante doce aos, el equipo Green Bay Packers slo
haba ganado el 30% de sus partidos, y hacia 1958 su
actuacin haba cardo grandemente. Entonces, en 1959,
vino un nuevo entrenador, Vince Lombardi. Durante los
nueve aos de su reinado, los Packers tuvieron nueve
temporadas triunfales, vencieron a sus adversarios el
75% de las veces y terminaron con cinco campeonatos
de la liga nacional.
Cmo se logr ese sensacional giro? Frank Gifford
dice que no fe por el conocimiento de Lombardi sobre
estrategia y tcticas, pues otros entrenadores saban
tanto o ms que l. Ms bien fue su capacidad para
motivar a los jugadores. "El poda extraer de Ciaa
iaividuo un diez por ciento adicional", dice Gifford.
"Multiplique el diez por ciento por cuarenta hombres del
equipo por catorce juegos en una temporada, y entonces
va a ganar. "
En este libro, vamos a ver las historias exitosas de
muchos lderes que, como Lombardi, saban cmo
obtener un esfuerzo extra de la ente ue eSta'Sa
aire edor de . san o esos principios, estaremos en
condiciones de obtener un diez por ciento adicional de
nuestro grupo. Y exactamente eso es lo que puede hacer
la diferencia que permita ganar la partida.
En mi larga vida, la principal leccin que he aprendido
es que el nico camino ara hacer que un hombre sea
di no de o anza es con aren l, y que el camino ms
seguro de que sea indigno de ella es desconfiar de l y
demostrarle esa desconfidnza.
HENRY L. STIMSON
V Las actitudes son ms importantes que los hechos.
KARL MENNINGER
2
Esperando lo Mejor
Tres meses despus de retirarse de una compaa de
ventas al por menor, donde haba trabajado veinticinco
aos, Mary Kay Ash decidi comenzar su propia compa-
a. Su abogado y muchos amigos pensaron que estaba
trastornada como para invertir los ahorros de toda la
vida, unos cinco mil dlares, en una alocada idea de una
firma de cosmticos. Pero la seora Ash tena algunas
firmes convicciones que a su juicio funcionaran bien en
el mundo de los negocios.
A los veinte aos, la empresa alcanzaba la meta de
323.8 millones de dlares en ventas y ms de un 40% de
reintegro promedio por sobre los Oltimos cinco aos. Esto
est 'entre lo ms alto de la industria norteamericana. Hay
una cifra en cuanto a su compaa que es absolutamente
Onica: hay ms mujeres que ganan cincuenta mil dlares
por ao.en Mary Kay Cosmetics que en cualquier otra
parte del. mundo.
Cul es el secreto de ese xito? En parte descansa en
la notablemente positiva actitud de la seora Ash en
20
Esperando lo mejor 21
. relacin con cualquiera de su personal. "Quise crear una
compaa que diera a las mujeres una oportunidad ~
ar cual uier meta ue fueran realmente ca aces de
a canzar", dice, y a,E?rentemente piensa gue la gente gue
tiOaa para ella es realmente capaz de cualquier cosa.
Cuando se entra en el edificio de vidrio y dorado que
alberQ!l las oficinas de la sede de la firma, se destacan las
fotografas en escala mayor de la natural de los directores
nacionales de ventas. "Al tiempo que algunas compaas
usan cuadros o esculturas o quiz imgenes de sus
productos para hacer una afirmacin", dice Mary Kay,
"nosotros queremos que nuestro mensaje sea: 'Somos
una compaa de seres humanos.'" -
Lamentablemente, cuando mucha gente llega a ser
lder, asume una posicin diferente y muy pronto se
transforma en una barra de hielo como si fuera un oficial
de la polica. A causa de su conocimiento y experiencia
speriores, piensa que es su deber mirar a los dems QOr
encima del hombro; andar a la wsca de errores y criticar
la falta de honradez. Su misin es la de evitar el fracaso.
Adoptando esa ~ s e de perro vigilante, rpidamente se
coloca en una re acin deadversario y la gente tiene que
seguir a esos lderes con toda la reticencia de quien va al
dentista para un tratamiento complicado. Los buenos
gerentes y los buenos maestros, por el otro lado, no
gastan demasiado tiempo haciendo avisos fnebres por
los fracasos de su gente. Al contrario, buscan las fuerzas
que otros han pasado por alto y las formas en que
pueden alentar los dones de su grupo.
Ms que cualquier otra cosa, nuestra actitud hacia
aquellos que estn en nuestra clase u ofica5 lo que
determinar el fracaso o el xito en la motivacin. Si v'
todos saben ue es eramos de ellos cosas buenas -;;-
mue os casos ir hasta cual uier extremo para vivir a la
tura de nuestras expectativas. Si esperamos lo peor, se
pondrn al nivel de esas predicciones con una exactitud
desalentadora.
22 I.A SUPERACION
De modo que, la primera regla para llegar a ser un
buen motivador es esta:
Espere lo mejor de la gente
que usted dirige
Hace algn tiempo, en Toronto, di una>onferencia a
un club de y, despus de la reunin, un
hombre de edad se adelant para hablarme. Tena
setenta y cuatro aos y se estaba retirando de una fbrica
de lpices. Yo pens para m mismo: "Qu forma
aburrida de ganarse la vida!" Y le dije:
-Apuesto que usted est contento de salir de esfi
negocio, verdad?
-Oh, no -repuso-. De hecho voy a extraarlo
muchsimo. Y sabe qu es lo que ms voy a extraar?
Los amigos que he hecho en este negocio. Algunos de
mis Qroveedores v clientes han sido mis mejores amigos
por cuarenta aos. Y varios de mis gerentes de ms nivel
son individuos a quienes contrat cuando apenas salan
del coleg!o. He tenido mucha satisfaccin ayudndoles a
tener xito.
Mientras hablbamos, llegu a saber que este hombre
haba levantado una com fa multimillonaria y que
aca a a e ven era en una gran suma. Sin embargo, su
xito no era sorprendente considerando su arraigada
en la Haba dominado el arte ae
encontrar el lado bueno de cualquiera y de construir
sobre esa base. Y en el proceso de ayudar a otros a tener
xito, tambin l haba ganado una buena cantidad de
dinero.
En cualquier negocio que implique a otras perso_!!as
-sea como sea como clientes-la actitd es
todo. En los trminos ms simples, se puede decir que la
""" a quien le gusta la gente a que cree que aguellosa
quienes dirige tienen la mejore las intenciones, obten-
dr de ellos lo mejor. Por el otro lado, el lder tipo oolicfa,
q u ~ constantemente est en gyardia, a la pesca del lado
~ d e los dems, comprobar que la gente se pone a la
aefensiva y autoprotegindose y que las puertas de sus
posibilidades ntimas se cierran rpidamente.
Cmo transformar a un bijo en un ladrn
Cada vez ms estudios psicolgicos muestran que
tenemos el ooder de obtener lo peor o lo mejor de la
gente de acyerdo con nuestras expectativas. El ejecutivo
que considera que "ya no se puede obtener buena ayuda
nunca ms", y el maestro que est convencido de que la
mayora de los nios son perezosos, tienen un poder
notablemente negativo sobre esa gente.
El psiclogo C. Knight Aldrich, que trabaj por aos
con nios delincuentes, escribi un artculo fascinante
hace algn tiempo, explicando cmo los padres pueden
hacer rpidamente que sus hijos se vuelvan ladrones. He
aqu una forma de hacerlo. Digamos que nuestro hijo cae
en algn P..e1ueo hurto, como hacen alguna vez la
mayora de os nios. Quiz rob un paquete de
caramelos. Si usted le dice: "Ahora sabemos lo que eres:
un ladrn! Desde ahora, te estaremos vigilando", es muy
probable que robar ms y que rpidamente pueda
pasar de robar caramelos a robar automviles.
Por el otro lado, se puede reaccionar con firmeza y
amabilidad a la vez, diciendo: "'t oms, t no eres de esa
fOrma. Volveremos al negocio y aclararemos esto, pero
no lo transformaremos en catstrofe. Lo que hiciste
estuvo mal y t Jo sabes, pero estamos seguros de que no
volvers a hacerlo." Despus de un trato as, la mayora
de los nios detienen su carrera de ladrones. El principio
es muy antiguo: dando r sentado una actitud ne ativa
y reflejando en la gente to os os atos sobre su
debtfidad, se los pone en contacto con sus faltas y su
conducta se toma peor. fresumiendo una actitud positi-
va y concentrndonos en sus aspectos fuertes, se los
'-
24 LA SUPERACION
pcme en contacto con sus buenos atributos y su cond!:!fta
mejora.
A la espera de las intenciones
Hace algn tiempo, un paciente de diecisiete aos
estaba en mi consultorio y deca dolorido: "Estoy muy
cansado de que me digan que no vivo a-la altura de mis
posibilidades. Cada vez que un maestro comienza con
esa me vienen ganas de vomisr. Mi pap lo dice
una vez por mes."
Este joven es un producto tpico de padres que han
tenido grandes logros (su padre es mdico) y que han
tenido terribles problemas con sus empleados y tambin
con sus hijos, porque esperan el mismo tipo de imptJ!so
de parte de todos. Estn tratando de inspirar a su hijo,
pero el resultado es un desafo. He aqu el motivo. Al
decir: "Tienes grandes posibilidades", se hace un cumpli-
do a su talento, pero se lo ha puesto en la picota de
inmediato al hacer esta afirmacin: "No vives de acuerao
con tus posibilidades." En el proceso de decirlo, han
atacado su carcter, lo que es mucho ms serio. Cada
uno de nosotros, no importa lo abandonados que
seamos, queremos creer que tenemos la mejor de las
intenciones y que otros tambin lo crean.
El efecto Pigmalin
En Pigmalin, el drama de George Bemard Shaw, un
profesor ayuda auii'"" mujerzuela de nombre Elisa
Doolittle para que llegue a ser una mujer eleW'nte. Lo
hace primordialmente tratndola como una ama en
todo momento, hasta que ella comienza a vivir de
acuerdo con sus expectativas. Goethe estableci el
\ principio de que "si se trata a un hOibre como parece
ser, lo haremos peor. Pero si tratamos a un hombre como
si l ya fera lo que potencialmente puede llegar a ser;-Io
fiaremos 10 que debe ser."
Un famoso estudio, conducido en una clase por Robert
Rosentbal, un psiclogo de la Universidad de Harvard, y
Lenore Jacobson, un director de escuela en San Francis-
co, nos proporciona una buena ilustracin al respecto.
Hicieron esta pregunta: Rinden pobremente algunos
nios en la escuela r ue eso sus
maestros. i es as, a rmaron, el levantar las expectativas
de los maestros levantar los logros de los nios al mismo
tiempo. As fue como un grupo, desde nios del jardn de
infunies hasta alumnos de quinto grado, fue sometido a
una prueba de aprendizaje, y al otoo siguiente a los
nuevos maestros se les dieron los nombres de cinco o seis
nios como pues las pruebas haban
revelado que presumiblemente tenan una excepcional
capacidad de aprendiZaje.
Lo que no saban los maestros era que los resultados
de esas pruebas haban sido fraguados y que los nombres
de esos "esforzadores" haban sido escogidos al azar. Al
fin del ao escolar, todos los nios fueron reexaminados,
con algunos resultados sorprendentes. Los alumnos de
quienes los maestros haban pensado que tenan ms
posibilidades de hecho haban obtenido mejores califica-
ciones en gran medida. Los maestros dijeron que estos
nios eran ms felices, ms inquisitivos, ms afectuosos
que el trmino medio, y tenan una mejor posibilidad
para la vida. El nico cambio que haba habido ese ao
era el de las actitudes de los maestros. Debido a que
haban sjdo nevados a esperar ms de ciertos estudiantes,
aquellos nios llegaron a es:>erar ms de s mismos. "La
explicacin posiblemente est en la sutil interaccin entre
maestro y alumnos", especula Rosenthal. "El tono de la
voz, las expresiones faciales, el tQQue y la postura pueden
Fiaber sido los medios por los que, a menudo involunta-
riamente, los maestros comunican sus ex ctativas a sus
alumnos. Tal comunicacin pue e ayu ara un nio a
cambiar la percepcin que tiene de s mismo."
26 I.A SUPERACION
Ponga el nfasis en los puntos fuertes y no
en los dblles
La mayorfa de la gente que' llega a estar bajo nuestra
influencia tendr dentro de s una mezcla de J:>ien y m ~ l .
de ambicin y dejadez, de fuerza y debilidad. Podemos
escoger si construir sobre la fuerza o permanecer obsesio-
nados con la debilidad. Una vez habl con un laico de
una iglesia creciente. El pastor que haba guiado a esa
congregacin por ms de veinte aos tena algunas fallas
evidentes, pero parecfa que la gente le amaba y que la
igisiahaba florecido. Le pregunt a qu lo atribua y me
dijo algo muy sabio: "Nuestro pastor tiene algunos
puntos muy fuertes y algunas debilidades. De modo que
hemos tratado de es cializamos en a uello en ue es
fuerte y olvidamos e as e i i a es."
Al tomar esa actitud, la congregacin haba hecho dos
cosas: ( 1) Haba evitado la atmsfera de resentimientos
que existe a menudo en una iglesia o negocio donde hay
continuas crfticas; y (2) con ese espritu generOO, sin
duda haban motivado al pastor para hacer todo lo que le
era posible en plenitud. El resultado? Un notable
compaerismo que ha producido resultados afio tras
ao.
El placer de descubrir talentos ocultos
Cuando elegirngs un QUnto de vista positivo, comien-
zan a surgir cantidades de talentos enterrados. ~
~ d dijo: "Hay algo ]ue es ms escaso, ms fino y
ms raro ~ u e la habilidad. s la habilidad de reconocerJa
habilidad. ' La gente trmino medio tiene forma de lograr
cosasextraordiflarias para los maestros y lderes que
tienen suficiente paciencia como para esperar que su
capacidad se deje ver.
Los libros de historia estn llenos de relatos de
personas dotadas, cuyo talento fue pasado por alto por
una serie de otras personas, hasta que alguien crey en
ellas. Einstein tena cuatro aos cuando aprendi a
fiblar y siete cuando aprendi a leer. Isaac Newton hizo
un pobre papel en la escuela. Un director de diario
despidi a Walt Disney porque "no tena buenas ideas".
Len T olstoi fracas en el colegio, y Wemer von Braun
no aprob lgebra del noveno grado. Haydn abandon
la esperanza de transformar en msico a Beethoven, que
parecfa un joven lerdo, sin talento visible ... excepto que
tena fe en la msica. /
Esas historias nos dan una leccin: Las diferentes V
~ r s o n a s se desarrollan con un ritmo diferente v los
mejores motivadores son siempre los que estn a la
bsqueda de las capacidades ocultas.
Un funcionario ejecutivo, cuando se le pregunt: "En
qu tipo de negocio trabaja usted?", respondi: "Estoy/
en el negocio de hacer crecer a la gente: gente guees
ms fuerte, ms autnoma, con ms confianza en s
misma, ms competente. Fabricamos y vendemos con
ganancia cosas que la gente quiere comprar, de modo
que podemos pagar todo eso." No es por accidente que
sus empleados, que probablemente rezongaran por
trabajar ocho horas por da slo para tener comida y
techo, trabajen felizmente diez o doce horas diarias para
un lder que les ha puesto tales metas claramente ante los
ojos.
Un clima en el cual crecer
Podemos prestar un gran servicio a la gente que
tenemos alrededor, si logramos proveer un ambiente en
que no slo descubran sus dones, sino que tambin los
d_gsarrollen. Teodoro Roosevelt escribi: "Hay dos clases
de xito. Uno es del tipo muy raro que llega al hombre
que tiene el poder de hacer lo que ningn otro ha tenido
el poder de hacer. Eso es el genio. Pero el hombre
trmino medio que obtiene lo que nosotros considera-
mos xito no es un genio. Es un hombre que tiene
28 LA SUPERACION
simplemente las cualidades comunes en un grado
extraordinario." -
La gente necesita una atmsfera en la gue pueda
especializarse, afilar sus habilidades y descubrir agueO
que le distingue. Las biografas de los grandes estn
salpicadas con los relatos de cmo algn maestro o algn
empleador amable mir bastante a fondo como para ver
una chispa donde nadie la vea y durante un tiempo, por
lo menos, crey en su capacidad para perfeccionar ese
don cuando nadie ms lo haca. La familia Taft, por
ejemplo, fue evidentemente eficaz en empujar a sus hijos
a abrirse o encontrar una especiafidad en la qtie
pu ieran mostrarse ufanos. uan o a a a esta a
e1a escuela primaria en Cincinnati, le pidieron que se
presentara. Dijo: "Mi nombre es Martha Bowers Taft. Mi
bisabuelo fue presidente de los Estados Unidos. Mi
abuelo fue senador de los Estados Unidos. Mi pap es
embajador en Irlanda. Y yo soy una Gir/ Scout."
La naturaleza del espritu humano
Es muy importante entender que la actitud con que
nos acercamos a la gente estar moldeada grandemente
por lo que creemos sobre la naturafeza de la raza
humana. Douglas McGregor, pionero en el campo de la
psicologa industrial, se hizo cada vez ms optimista en la
naturaleza del hombre a medida que la estudiaba.
Atacando lo que l llamaba "Teora X" -el concepto
autoritario de la conduccin, que parte de la base de que
la gente es estpida y que hay que decirle lo que debe
hacer-, present la "Teora Y", que trata a los hombres
como individuos y respeta sus derechos humanos. ca
investigacin de Abraham Maslow corrobor las teoras
de McGregor sobre la conduccin. Maslow era psiclogo
de la Universidad de Brandeis y estaba particularmente
interesado en las experiencias cumbre, a las que l
llamaba "los techos altos de la naturaleza humana".
Cuanto ms investigaba ese fenmeno, ms se conven-
-
ca de que la gente tiene mucho ms potencial de lo que
generalmente les atribuim!)s. "En mucha gente hay
mucho ms de trascendente. de altruista. de idealista de
l que jams sospecharamos", escribi.
En los estudios posgraduados me encontr frente a
algunas teoras pesimistas sobre la naturaleza de la
humanidad y le a filsofos que miraban al homo sapiens
como algo muy depravado. Pero cuanto ms hablo con
la gente en mi sala de consejera -especialmente con los
que estn bajo hipnosis o me cuentan sus sueos- ms
me he convencido de que la naturaleza humana a
~ o ha sido mal consider@a. He visto el peor ladO
de miles de personas y, sin embargo, creo ms que
nunca en las posibilidades del espritu humano.
Una razn por la que puedo ser ms tolerante que la
mayora es porque como terapeuta tengo la ventaja de
una informacin sobre mis pacientes de la que carece la
mayor parte de la gente. Y descubro que raramente
vemos la totalidad del otro en el trato social ordinario. /
Cuando un individuo parece nfimo y perezoso, estamos
viendo slo una parte de esa persona, despertada por un
particular juego de circunstancias en un da en particular,
y hacemos bien en esperar un poco antes de llegar a una
conclusin de que lo que vemos es la persona en su
totalidad.
Cuando la gente cambia
Algunos pesimistas diran que nadie cambia, que .rl
Ieonardo nunca pierde las manchS's. Pero de hecho todo
lrllundo cambia todos los das, sea para mejor o para
~ r . Pensemos en un joven contador que est sentado
en mi consultorio, preguntando por su madre, que es
paciente de nuestra clnica. Cuando habla de s mismo,
reconozco que su carrera est adelantndose mucho,
que ha llegado recientemente a ser socio de una de las
ocho mayores firmas contables. "La mayor parte de la
gente encontrara difcil creer que pas casi cuatro aos
30 lA SUPERACION
dominado por las drogas", dice, "pero es as". Prosigue
explicando cmo eso termin a causa de la mujer de
quien se enamor hace casi nueve aos y, cuando lo veo
en mi consultorio, sano, despierto y exitoso, me doy
cuenta de lo tontamente cnico que es decir que la gente
nunca cambia. Por supuesto cambian y, al menos en
cierta medida, podemos influir en la forma en que lo
hacen.
La capacidad de crecer
Podremos tomar una actitud ms positiva hacia nues-
tro grupo, recordando la enorme capacidad que cada
U_!20 tiene pare crecer. William James dijo: ---
Tocio el mundo sabe que, en un dia dado, hay energias
yaciendo dentro de sr que no son despertadas por las
de ese da . . . Comparado con lo que
deberramos ser. estamos despiertos slo a medias ....
Hacemos uso slo de una pequea parte de nuestros
recursos mentales y frsicos ... Dicho en forma amplia, el
individuo humano vive asr lejos de sus limites; posee
poderes de varios tipos que habitualmente no logra usar.
Es evidente que nuestros organismos han almacenado
reservas de energia que generalmente no son utilizadas,
cada vez ms profundos de material explotable,
listo para el uso de cualquiera que excave tan hondo.
Esta observacin no fue hecha por algn emotivo
orador motivador en una conferencia de mercado. Fue
hecha por el decano de los psiclogos norteamericanos.
Sus conceptos son importantes no Slo por lo que dicen
potencial no_utilizado en nosotros, sino tambin
por lo que dicen sobre el descubrimiento de la energfa
R9encial en uienes estdn a nuestro alrededor. Si de
alguna manera James esta a cerca e a ver ad, la gente
posee una notable capacidad pare dar de s y en nuestro
circulo de relacioneS hay una reserva de poder que
espera ser liberada y orientada.
' Cuando Dwight D. Eisenhower era presidente de la
Universidad de Columbia, declar que John Erskine era
"el mayor maestro que haya tenido Columbia". Erskine
era uno de los hombres ms verstiles de su tiempo:
educador, pianista, autor de sesenta libros, director de la
Escuela de Msica Julliard, conferenciante popular y
!gydo. Al escribir sobre esa notable carrera, su esposa
Helen le atribuy a su "desafiante optimismo". Era un
buen maestro, dijo ella, por "su propia excitacin para el
aprendizaje y su confianza en el futuro". A menudo le
deca: "Di amos a nuestros jvenes que los me ores V
libros an no se an escrito; que os mejores cuadros an
no se han pintado; que los mejores gobiernos an no se
han formado lo mejor todavia tiene que ser hecho 12or
eYos."
-
Aprovechando el deseo de tener xito
Puede parecer obvio, pero muchos lderes ignoran una
simple verdad que debo declarar explfcitamente: nadie V
quiere ser yn fracaso. Casi todos nosotros quereiOS'"
tener xito. "Todo hombre cree que tiene la mayor de las
posibilidades", dijo Emerson, y todos mis pacientes, no
importa lo deprimidos y cados que estn, parecen creer
que son capaces de algo m ~ ~ r . Quiz se estn congu-
ciendo terriblemente y actuan o pobremente, pero quie-
ren hacerlo mejor y hay razones, segn se dicen a s
mismos, para su PQbre actuacin presente.
Para quienes gustan de burlarse, esas racionalizaciones
son pobres excusas, y es fcil decir que tales personas
nunca vivirn a la altura de lo que hablan. El camino al
infierno est pavimentado de buenas intenciones, segn
les gusta decir a los escpticos. Pero el punto es este: Jm ./
lq hondo de su pecho, cada cual tiene un impulso para
lograr algo, para ser alguien. Y en ello hay una maravillo-
sa puerta para que entre un_motivador. Si se apela a ese
impulso y se demuestra que uno cree en el ftlro de la
32 lA SUPERACION
gente, ellos harn casi cualquier cosa para vivir de
acuerdo con esas expectativas. y trabajarn ms mene-
para nosotros de lo que haran para cualquiera en
el mundo. Bill Hewlett, uno de los fundadores de la
empresa Hewlett-Packard, dijo: "Nuestra poltica surge
de la creencia de que los hombres y las mujeres guie_ren
un buen trabajo, un trabajo creativo y que, si se les
provee el medio adecuado, lo harn."
"Ella quera que yo tuviera xito ms que
yo misma"
Una vez estaba esperando para hablar en una confe-
rencia de ventas, cuando se daban los premios del ao a
los vendedores sobresalientes. Una mujer, que haba
logrado resultados espectaculares ese ao y que haba
ganado una extraordinaria cantidad de dinero,
todo el mrito a su gerente de ventas. De pie, deTanteae
tres mil personas, apretando el premio a la mejor
vendedora del ao, record el fracaso que haba sido dos
aos antes. El futuro pareca muy oscuro y estaba a
punto de renunciar, al punto de llamado a
su supervisora varias veces para la gerente
la persuadi una y otra vez, dicindole que no ha...Q!a
probado suficiente, que no la habran empleado si no
fuera r ue tena un tendal fuera de lo comn:-5"u
voz se quebr cuando relat su istoria. ntonces hizo
esta profunda observacin: "En todos esos meses, cuan-
do quea abandonar y crea que no tena futuro alguno,
Joan crey en mf ms de lo que yo crea en m misma.
Quea que yo tuviera xito ms que yo misma."
Aquella gerente de ventas haba empleado con eficacia
nuestra primera regla de la motivacin: espere lo mejor
de la gente que dirige.
Debemos dar a toda voluntad de vivir la misma
reverencia por la vida que damos a la propia.
ALBERT SCHWEITZER
3
Un Plan de Motivacin
Hecho a la Medida
Toms de Aquino, que saba mucho sobre educacin y
motivacin, dijo una vez que, cuando se quiere convertir
a un hombre a nuestro punto de vista, uno debe ir hasta
el punto en que l est, tomarlo de la mano y guiarlo.
Uno no se coloca del otro lado de la habitacin y le grita;
no le dice que es un imbcil; no le ordena que venga a
donde uno est. Se comienza donde est l y se trabaja
desde esa posicin. Esa es la nica forma de mudar a
alguien de posicin.
Este principio puede verse en accin en el notable
xito en la vida del vendedor de seguros Frank Bettger.
Era un jugador profesional de bisbol con un brazo que
fallaba mucho, quien tuvo que cambiar de carrera, de
modo que decidi tratar de vender seguros de vida. No le
fue bien, y a los veintinueve aos era un fracaso
miserable y lleno de deudas. Entonces, por improbable
que suene, lleg a tener tanto xito en ese campo que
estaba en posicin de retirarse a los cuarenta y un aos.
Bettger atribuye este giro a un cambio en su forma de
enfocar lOs negocios, debido en gran parte a una charla
que oy en el hotel Bellevue-Statford, en Filadelfia. El
orador era uno de los ms notables vendedores de
Estados Unidos, J. Elliott Hall. Este cont cmo l
tambin haba fracasado como vendedor y estaba a
33
34 LA SUPERACION
punto de abandonar dicha actividad cuando descubri la
razn por la que estaba fracasando. Dijo que habfa
estado haciendo "demasiadas afirmaciones positivas".
"Eso sonaba a tontera", dijo Bettger, "pero hizo que
me levantara en mi asiento y " Hall explic
que su error haba sido el de invertir demasiado tiempo
alabando el producto y demasiado poco haciendo E!'e-
guntas al posible cliente. "Las preguntas de Hall tenan el
solo propsito". dice Bttger, "de avudar al otro a
"-. reconocer u era lo que ellos queran y entonces
a,I!U arles a eci ir como o po an o tener. sa i ea
revolucion la actitud de Bettger hacia las ventas. "Antes
de eso", dijo, "haba pensado mayormente en que las
ventas eran slo una forma de ganarme fa vida. Haba
tenido terror de ir a ver a la gente, por miedo de
transformarme en una Pero ahora, estaba
inspirado! Resolv entonces dedicar el resto de mi carrera
de vendedor a este principio: encontrar lo que la gente
quiere y ayudarle a obtenerlo."
De modo que la segunda regla para obtener lo mejor
de la gente es esta:
Estudie cuidadosamente las
necesidades del otro
Demasiados lderes pasan por alto este pnnC!pto
esencial y bsico. Ven la motivacin como una especie
de estimulante a inyectar en las personas. A este fin k_s
palmean en la espalda y les dan una buena charla. Pero
es mucho ms que un estimulante. Un buen plan
motivacional debe ser tan cuidadosamente ajustado
como una ropa a la medida y, antes de comenzar un
programa de liderazgo y cambio, es importante estudiar
cuidadosamente a nuestros clientes. Debemos hacer una
cantidad de preguntas sobre dnde ha estado la genf y
adnde est yendo, qu es lo que cree, cules son sus
Un plan de motivacin hecho a la medida 35
P.untos dbiles, qu es lo que aman y qu es lo que
aian. En otras palabras, debemos hacer una investiga-
an en el sistema de necesidades actual@ de la gente.
freud nos hizo un gran favor al mostramos que toda
conducta tiene una causa y todo ser humano es motiva-
do. De modo que si la gente ya est llevada por un
comulo de deseos, podemos evitar muchas frustraciones
yfracasos si los estudiamos muy cuidadosamente para
ver cmo podemos apelar mejor a sus intereses.
Frank Bettger nos dice cmo l aplic ese principio en
su iglesia. Fue elegidp director de una pequea escuela
dominical, en plena lucha, y pens que la necesidad ms
importante era una organizacin mayor, de modo que
pidi cinco minutos de tiempo en el servicio matutino del
domingo siguiente. "Saba que tena que 'vender' algo",
explica, "y poda haberme levantado y decir a la
congregacin que el trabajo me haba sido concedido y
que por lo tanto yo poda esperar que cooperaran y me
ayudaran, pero decid que tendra una oportunidad
mucho mejor de obtener lo que quera yo si les hablaba
de lo que queran ellos."
'Esto es lo que dijo Frank Bettger:
Quiero decirles algo por unos pocos minutos sobre
al nas de las cosas ue ustedes uieren. Muchos de
ust es tienen hijos. Ustedes quieren que vengan aqu a
la escuela dominical y se encuentren con otros nios y
aprendan ms sobre la vida de acuerdo con las verdades
del gran Libro. Ustedes y yo queremos que nuestros hijos
eviten algunos de los errores que yo he hecho, y
posiblemente ustedes tambin. Cmo puede ser as?
La nica forma en que podemos lograrlo es cons-
truyendo una organizacin mayor. Ahora ustedes tienen
slo nueve maestros en la escuela dominical, incluyendo
al pastor. Necesitamos por lo menos veinticinco. Algunos
de ustedes pueden tener dudas sobre ensear porque
tienen los mismos temores que yo tuve hace slo doce
meses cuando me encargu de una pequea clase de
muchachos: que no sepan lo suficiente de la Biblia. Bien,
puedo decirles que aprendern ms de este Libro en seis
36 LA SUPERACION
meses enseando a estos niitos por veinte minutos cada
domingo por la maana de lo que pueden haber
aprendido en seis aos de escuchar simplemente. . . y
que eso ser de ms beneficio para ustedes!
Ustedes, esposos y esposas, pueden estudiar y prepa-
rar juntos la leccin. Les dar algo ms en comn, les
har estar ms unidos. Si tienen hijos propios, ellos
tambin se interesarn mucho en aquello en que los ven
activos. Recuerdan la parbola de Jess sobre los tres
hombres a quienes les fueron dados los talentos? No
conozco ningn camino mc&9r en el que ustedes puedan
mejorar e incrementar sus talentos que por medio de este
trabajo.
Qu pas como resultado del discursito de Bettger?
Esa maana a unt a veintin maestros nuevos. Al
principio no haba nios suficientes para todos, e modo
que los dividieron. Algunas clases comenzaron con slo
dos o tres. Empezaron una recorrida casa por casa,
anotando a casi todos los nios de la comunidad de
Wynnefield, Pensilvania, y con el tiempo levantaron un
templo nuevo y grande.
Diferentes personas tienen diferentes
necesidades
He estado diciendo que los verdaderos vencedores
tienen xito aprendiendo cules son las necesidades de
otras personas y apelando entonces a esas necesidades.
Zig Ziglar, consultor de muchas compafas de estudio de
mercado y autor del libro, Nos Veremos en la Cumbre, lo
\
dice en trminos an ms fuertes: "Usted puede obtener
todo lo ue uiere en la vida con slo que ayilde
su cientemente a otras personas a consegUir o que e s
desean." Pero es fcil cometer un error fatal en este
punto y dar por sentado que las dems personas tienen
necesidaaes idnticas a las propias o que uno puede
predecirlas sin preguntarles o escucharles. Un profesor de
comercio cuenta que estaba siendo dirigido pobremente
por el director del departamento. En cierto da de
primavera, el director lo llam y le explic que no
podan aumentar su sueldo, pero que le daran su titulo
un ai'io antes y reduciran su responsabilidad docente.
"Lo dijo como si fuera un gran arreglo", cuenta el
profesor, "pero no saba que yo tena muy poca necesi-
dad de orden. Me gustaba vivir en un mundo con algo de
caos, pues all era donde poda hacer mi mejor trabajo. Y
nu'ca me gustaba saber qu era lo que iba a ocurrir en el
futuro. De modo que el tftulo, que evidentemente
significaba mucho para ese individuo, no era nada que a
mf me ~ a . Si era algo, era una carga. Y en cuanto a
reducir mi responsabilidad, si hubiera estado prestndo-
919 alguna atencin, se hubiera dado cuenta de que a m
me encantaba ensear, tanto que hubiera pagado por el
prlvllegio si hubiera podido. Si me hubiera hablado de
hacer algunos sacrificios a fin de mejorar nuestro departa-
mento y me hubiera desafiado a llevar una carga ms
pesada, probablemente hubiera saltado de alegra ante la
oportunidad. Si se hubiera tomado la molestia de saber
aJgo ms sobre m, habra tenido mucho ms xito para
motivarme. "
Lo que se cree
Si hemos de individualizar nuestro liderazgo, tambin
debemos descubrir lo que una persona cree. Al supervi-
sar a terapeutas jvenes y hablar de la situacin de sus
pacientes, a menudo me sorprende que presten tan poca
atencin a sus sistemas de creencias. Supongo que en la
escuela de posgrado se les ha enseado a mantenerse al
zn de las discusiones teolgicas, y cometen el error
pensar que el buen terapeuta es el que ocupa toda la
sesin hablando de "sentimientos" y nunca discute las
c;reendas.
Creen que ambas cosas son separables. Pero buena
parte de la vida emocional y la conducta ae una persona
surge de las convicciones que hay en el ncleo de su
38 U\ SUPERACION
existencia. Como dice M. Scott Peck, hay gente que dice
que no tiene religin y, sin embargo, tiene. puntos d ~ vista
muy definidos sobre el mundo. Por ejemplo, SI una
persona ~ e l mundo bsicamente como habitado por
perros que se devoran, donde cada cual debe luchar para
sobrevivir, el terapeuta -o cualquiera que desee motivar
a esa persona- debe saberlo. Si, por el otro lado, es
gente pacifista, no debemos usar imgenes militares al
tratar de motivarla.
Muchos de mis pacientes dirn que estn confundidos
cuando se les pregunta por sus creencias. "Esa es una de
las razones por las que busco una terapia", respondern,
con cierta exasperacin; "no tengo idea de lo que creo."
Para tales personas, tengo una tarea muy simple. Antes
de la siguiente sesin, les pido que escriban, ~ r lo
menos, veinte cosas de las cuales estn seguras.o es
necesario que cada punto sea algo que sacuda ar mundo,
sino simplemente algunas cosas que ellas saben que son
ciertas y otras que aman u odian.
Un ingeniero dijo en su primera visita a mi consultorio
que no saba si en l haba o no algo malo, pero que
haba estado llorando mucho y que a veces haba pasado
durmiendo el fin de semana. Haba crecido en un hogar
cristiano, se rebel luego y ahora declaraba ser agnstico.
"Todo r.ne parece muy relativo", dijo. "La moral na
cambiado, los )).2trones de conducta han cambiado, y
siento como si estuviera dudando de todo y no creyendo
en nada." -
Quiz pensaba que yo le dara un sermn sobre la
necesidad de volver a la fe, pero en vez de eso le ped
que fuera a su casa e hiciera una lista de las cosas en que
s crea. "Si usted no est seguro sobre ciertaS creencias
religiosas", le dije, "djelas de lado por ahora y concn-
trese en las cosas de que est seguro." Cuando volvi a
la semana siguiente, traa en su mano un cuaderno de
notas, y sus ojos haban perdido algo de su mirada vaca.
Estaba algo avergonzado, dijo, porque la lista "era un
lo". El cuaderno contena afirmaciones como stas:
Los animales merecen que se los trate bondadosa-
mente.
Me siento ms feliz cuando vivo cerca del ocano.
El sexo es algogrande.
Es importante dectr la ~ r d a d .
El tabajo Cl!idadoso siempre es algo bueno,
mientras que el desmaado siempre trae proble-
mas.
Amo a mis hijos ms que a cualquier otra cosa.
El odio siempre es malo y el amor siempre es
correcto.
La bondad hacia alguien que est en problemas es
altamente admirable.
Preguntas
Algunas personas muy agresivas dan la impresin de
tener lineas de comunicacin slo hacia afuera; inundan
a las personas a su alrededor con datos, ~ a e
instrucciones. Pero los grandes maestros tienen tanbin
lineas hacia adentro. Hacen preguntas y escuchan cuida-
dosamente. A todos nos gusta pensar que somos buenos
oyentes, pero el hecho es que hablamos a ciento veinte o
40 lA SUPERACION
ciento ochenta palabras por minuto y pensamos a una
velocidad cuatro o cinco veces mayor. De modo que
nuestra atencin anda errante y a menudo slo captamos
la mitad de lo que la otra persona est trasmitiendo.
A veces nos es muy difcil escuchar sin juzgar. La
, , doctora Brbara ShiJ2ley, psiquiatra de la Universidad de
-...._ California, dice que es esencial mostrar a las gentes que,
aun cuando uno QUiz no apruebe su conducta, ras
c;:onsideramos importantes como personas. Eso se logra
escuchando. "Cuando un adolescente entra a casa a las
tres de la maana, a los preocupados padres no les
resulta fcil mantener en mente la importancia de
escuchar. El impulso es el de gritar: 'No quiero ofr lo que
pas!' Pero eso ataca la djgnjdad del otro y si
escuchar antes de juzgar, eso nos pondr luego en buena
posicin. "
Podemos decir a dnde van a partir
de donde bao estado
Para entender qu es lo que causa que la gente haga lo
que hace, tambin es necesario mirar su pasado. Como
Tennyson hace decir a lises, somos "una parte de todo
hemos encontrado" y podemos decir muCo
sre los dems, de acuerdo a dnde han estado y cmo
su historia cultural difiere de la nuestra. Cuando el jefe ae
una compaia llama a mi consultorio pidiendo un
seminario y dice: "Tenemos dificultades para motivar a
nuestros empleados", antes de ir ya puedo predecir que
no conocen a sus empleados ms jvenes como debie-
ran. En nueve de cada diez casos, los directores dan por
sentado que su personal ms joven proviene de una
cultura similar a la suya y que siempre sern motivados
por los mismos incentivos que ellos. Pero sta es una
presuncin peligrosa. El doctor Layne Longfellow dice
que la mayoa de los que toman decisiones en el mundo
comercial hoy son producto de la crisis financiera de la
dcada de los 30. Ellos o sus padres tuvieron que
preocuparse por sus necesidades bsicas como comida o
techo, y esto molde fuertemente su tabla de valores. De
modo que, cuando se les p1de que trabaJen tiempo extra,
siempre dicen: "Por supuesto", pensando: "Nunca se
sabe cundo se necesitar algn dinero extra y tenemos
la suerte de tener un buen trabajo."
Pero cuando se habla a los que nacieron despus de
1945, de trabajar tiempo extra, dicen: "No, gracias, pero
me gustara hablar con usted de tener otro da libre."
Responden as porque sus necesidades son diferentes.
Para ellos el trabajo es importante. como lo es el uso del
tiempo libre, y aqul ocupa el segundo lugar en cuanto a
!' calidad de vida. Si un. empleo no les place, saben que
hay muchos otros.
Hay otra cosa sobre el pasado de estos obreros que los
distingue. A diferencia de muchos gerentes de alto nivel,
los jvenes nacieron en un mundo donde la gente ha
estado pensando en la posibilidad de un holocausto
nuclear durante su vida. Se han sentido frustrados por los
hechos terroristas y probablemente estn confundidos
por los conflictos JlOiftico-militaz:es de distinto tipo, segn
su pas. De modo que por qu se sacrificarn ahora para
disfrutar de la recompensa de una buena vejez cuando
iz no la ten an? Todos nuestros empeos carecern
e sent o mientras no ten amos en cuenta las fuerzas
que los han moldeado.
rlecesidades cambiantes
Adems de estudiar el pasado de los dems, tambin
_es esencial reconocer que el sistema de necesidades de
cualquiera est siempre en estado fluido. ESto puede ser
un problema o una segn sea el punto de
vista. Para muchos empleadores ver que su gente nunca
est satisfecha es un constante motivo de irritadn.
Cuando al dirigente gremial norteamericano Samuel
42 I.A SUPERACION
Gompers se le pregunt qu queran realmente los
sindicatos, repuso: "Le puedo decir qu queremos en
una sola palabra: Y algunos padres y gerentes
suponen que su grupo tiene una actitud similar. Un
supervisor deca: "No importa cunto se trate de hacerlos
felices, alguno de ellos estar quejndose. Tan pronto
como resuelvo un problema, se me presentan con otro
nuevo."
Pero la tendencia humana que estaba provocando tal
frustracin en ese gerente era en realidad su mayor
elemento-positivo. Si su gente no tuviera
tendra poco a qu Es este mismo descontento
-sus deseos no satisfechos y sus impulsos para tener
ms- lo que hace posible que un motivador motive.
A medida que transitamos por lo que Shakespeare
llamaba las edades del hombre, nuestras lealtades y
antipatas siguen cambiando. Lo que este ao motiva a
un nio puede ser, totalmente, ineficaz el ao prximo.
"La Onica persona que se comporta con inteligencia",
deca George Bemard Shaw, "es mi sastre. Toma nuevas
medidas cada vez gue me 'le. Todos los dems sigue
con las viejas medidas." -
Nos volveremos bgustos al
personalizar nuestro plan motivacional'?
Si se adecOa la accin de liderazgo al individuo, puede
ocurrir que uno est invitando a los problemas. Si se es
ms tolerante con alguno, no nos acusarn los dems
del grupo de favoritismo o injusticia? Ciertamente lo
harn, si uno afloja las reglas gue ha estado sealando
como rsJas ynjveJAafes. No hay nada con menos eficaCia
que un jefe que trata de compla_ser a todos y
sus patrones en favor de alguno. As que nunca sirve et
favoritismo. Tampoco funcionar si tratamos tanto de ser
un tipo simptico que permitimos que la gente agresiva
nos presione y demos cabida a que Jos quejosos saquen
todo de nosotros.

No estoy abogando por el fa ritismo, sino ms bien
por la atencin individual de 1 ente. Si se estudia a los
clientes, estudiantes y au i rios cuidadosamente y se
hacen los llamados motivacionales con criterio de sastre,
a la larga se ver aquello como la forma ms adecuada y
justa de aproximarse a la situacin.
El poder de conocer
Un cuidadoso estudio de la gente a la que esperamos
motivar tiene Q.Qs beneficios. En :>rimer lugar, oodemos
reunir datos con los cuales construir nuestra apelacin
motivacional y, en segundo lugar, hacemos un gran
e m a los dems al dedicar tanto de nuestra ener a
en conocerlos. Ahora quisiera vo verme a este segundo
aspecto.
Una vez pas varios meses revisando estantes de
bi!ili.o.tecas y leyendo todo lo que encontraba sobre el
tema del xtasis. El fenmeno de las experiencias cumbre
me mi condicin de consejero familiar que
me haca estar perplejo para entender por qu algunos
matrimonios seguan siendo romnticos y entusiastas
mientras que otros se toman tan wtinarios. Al investigar
lo que Freud como "experiencias ocenicas",
descubr que uno de los xtasis ms profundos, que es V
mencionado reiteradamente a travs de los siglos, es la
apertura del conocimiento, el descubrimiento de_la
solucin de un problema o el sbito in eso a un nuevo
campo de apren areciera a er un gran gozo en
el mismo hecho del conocimiento.
Por lo tanto, no es por accidente que, cuando el
Antiguo Testamento describe la experiencia sexual, fre-
cuentemente usa el verbo "conocer". Cuando se nos
dice que "Abraham conoci a Sara", se da una descrip-
cin elocuente y adecuada, que abarca muchas cosas. En
otras palabras, es el conocer a otro muy profundamentE.
Y al estudiar matrimonios felices, donde se ha preservado
el xtasis de repente comprend que, en ese compaeris-
44 LA SUPERACION
roo el hombre y la mujer m mea han dejado de tratar de
al otro. No dan por sentado que, por
vivido juntos veinte aos, se conoce lo que el otro piensa.
Por el contrario, :>restan atencin. Se dan cuenta de ]Qs
cambios en el gusto musical. los sueos para las vacacio-
nes y las metas. Tambin se dan cuenta de las minucias
de cambio e los deseos sexuales del otro y saben cmo
apelar a lo que desea el ser amado.
Habl con el gerente de un negocio al por menor, que
habfa estado metido en un enredo extra-matrimonial.
"La vida en casa nunca ha sido terrible", dijo, "pero mi
esposa realmente no parece interesada en lo que ocurre
conm!go. Hemos estado casados veintisis aos, y creo
que ella da por sentado que soy el mismo sujeto con el
que se cas entonces. Dudo que ella pueda mencionar
un solo libro que yo haya lerdo hace un ao, aunque
probablemente haya una docena en distintas partes de la
casa. Puedo sentarme en mi estudio en casa, trabajando
en la computadora por cinco horas seguidas, y ella nunca
asomar la cabeza por la puerta para preguntarme en
qu ando o cmo me va. Nunca he esperado un xtasis
apasionado de parte de mi esposa a estas alturas, pero,
\ es esperar demasiado el que a uno se lo conozca y
Eill.tienda 110 ooco?" -
Sus deseos eran bien razonables. Pero siempre es el
problema del huevo y la gallina. Dej su esposa de
en su vida psquica porque no le interesaba, o
porque haba sido herida en algn punto del pasldo, que
la haca creer que l ya no estaba interesado en su vida?
El haba estado prestando atencin a lo que era ella, lo
que ella soaba, o o amaba? Eran cuestiones que
pensamos juntos, y con el tiempo l hizo una decisin
digna de aplauso. Al margen de quin era el que habfa
estado en falla odginalmente, decidi que guebrarfa -la
relacin con la otra mujer y que !!ataa de el
deSaCuerdo con su esposa. La forma en que resolvi esto
ltlmo es muy interesante. Se puso a analizarla como_si
fuera una nueva amante a quien hubiera conocido slo
dos semanas antes. Los resultados eran de prever: ahora
ella lo mira con una nueva intensidad cuando cruza la
puerta, y ha retomado el amor entre ellos.
El actor Alan Alda, que ha sido un marido y padre muy
exitoso, dice: "El secreto de vivir juntos realmente es
elevar la comprensin en formas muy esoecfficas sobre lo
que est haciendo la ente u e uno tiene alrededor:-: .
Vea a ropa que usa otra persona, sepa cmo e e a su
hr o en el ltimo examen tri ese la ro ue usa el chico y
si es la misma to os os fas. . . Arlene y yo siempre
hemos valorado nuestro matrimonio, de modo que
tiernos uesto mucha energfa en hacerlo lo que es."
principio que emos es a o estu 1an o en este
capitulo, sea que se aplique al amor a nuestro cnyuge o
a motivar a nuestros vicepresidentes, es la importancia de
r de la base de las necesidades de los otros. Algunos
piensan que deben dirigirlos golpen ose el pecho y
diciendo: "Sfganme. Yo soy fuerte y s ms que uste- /
des." Pero ~ verdadero lfder dice: "Cunteme sobre/
~ " Saben que si uno escucha lo suficiente, la gente
explicar cmo puede ser motivada.
Mis padres siempre me dijeron que la gente nunca sabr
cunto tiempo le lleva a uno hacer algo. Slo sabr lo
bien que est hecho.
NANCYHANKS
El secreto mejor guardado hoy en Norte Amrica es el de
que la gente ms bien trabajar duro por algo en que
cree antes que disfrutar de una mimada pereza:-
JbHN w. GARDNER
Compromtase a
Alcanzar Lo
Hasta ahora hemos estado diciendo que la mejor
manera de obtener lo mejor de la gente es tratarla de una
manera positiva y alentadora, capitalizand_g sus dones y
comenzando con sus necesidades y deseos presentes.
Pero eso no significa que el buen motivador es alguien
Por el contrario, la mayora de los lderes que
tienen gran capacidad de motivacin son duros como
Qiedras en cuanto a los patrones de excelencia a alcanzar.
S$.. aferran tenazmente a cjertos valores y se pone .E:' a
reunir un grupo de personas de mentalidad similar, gue
comparten esos valores. Una maestra de msica muy
oien considerada, cuando se le pregunt p6r su xito
fuera de Jo comn con sus alumnos, dijo: "Primero, les
e11seo que es mejor hacer las cosas bien que
Eso puede parecer muy rudimentario, pero es
sorprendente a cuntos nunca se les ha enseado el
46
Compromtase a alcanzar lo mejor 4 7
~ c e r y el orgullo de estabiQCQr piitroRQi y '!Jr de
ctcuerdo con ellos. "
P6r lo tanto, la regla nmero tres para obtener lo mejor
de los dems es:
Establezca patrones de excelencia
elevados
Las compamas mejor dirigidas toleran un monto
considerable de individualidad, pero tambin son duras
Jl!ra ooner en gjercjcio ciertos patrones. O sea, que la
compaa exitosa tiene un ncleo de principios que la
distingue de muchas otras. En su esplndido libro En
busca de la excelencia, Thomas J. Peters y Robert H.
Waterman (h) llegan a la conclusin de que el verdadero
papel del ejecutivo jefe es el de manejar los valores de la
rganizacin. Escriben as: "Las compaas excelentes
stn marcadas por fuertes mentalidades, tan fuertes que
uno acepta sus normas o se va. No hay trmino medio."
Curiosamente, diferentes firmas con diferentes siste-
mas de principios pueden obtener igual xito. Por
ejemplo, en Hewlett-Packard, se da el premio principal a
la innovacin, mientras que en Procter y Gamble, todo el
mundo sabe que lo ms importante es la calidad de la
produccin. Un gerente que tiene xito en una compaa
puede ser un total fracaso en la otra, pero ese no es el
punto. Lo esencial es que la organizacin tenga un jue92
eje patrones y gue los lderes pongan en vigor una
aahesin rigurosa a los mismos.
La misma caracterstica distingue a las familias exitosas.
Diferentes familias pueden tener valores muy diferentes y
tener el mismo xito. Pero para ser una familia exito.._a
debe haber al nos principios a los cuales se adhie e
to a a amilia. , para construir esa mentalidad se
requiere un hder firme, no uno opresivo y de niano dura,
-
48 LA SUPERACION
sino alguien con un credo inviolable y que una
actuacin elevada de tOdos los de su W':'po
Ser duro significa tener inters
Conozco una maestra de arte que atiende cinco
diferentes escuelas cada semana, lo que significa que
trabaja para cinco directores diferentes. Dice que todos
tienen distinto estilo de direccin. Por ejemplo, una mujer
se viste con mucha elegancia y administra su organiza-
cin con cierto distanciamento. Es totalmente profesional
y la escuela avanza suavemente. Otro director tambin
tiene una buena escuela, pero es mucho ms informal.
Parece estar diciendo "Hola, amigo, qu tal!", es
desenwelto y amistoso y le gusta dar tiempo al recreo
por el mero hecho de estar relacionado con los alumnos.
"Pero, sabe usted en qu escuela hay el menor
entusiasmo?", pregunt la maestra. "En aquella en Qe
el director trata por todos los medios de ser pqpular ffin
todos. Nos dir cosas como: 'No se preocupe por venir al
j)Wgi-ama de la escuela esta noche si no le es convenien-
te: s que usted vive lejos.' Quiz piensa que la forma de
tener xito con la gente es la de ser blando con ella, pero
el disparo le sale al revs. Todo su personal est tratando
de que lo transfieran. "
Tal actitud de /aissez-fqire nos da el mensaje de: "No
vale la pena cuidarse de esta escuela." Es la misma razn
por la que el maestro blando y el jefe desmaado nunca
son respetados: es obvio que no se preocupan oor la
excelencia ni oor las personas. Y aunque hayamos
ante maestros duros, usualmente los recordamos
con gratitud por su firmeza para que usemos nuestra
potencialidad. e -
-==-=
La necesidad de direccin
El enfoque de 'no meterse' no funciona en casa ms
que en la clase o la oficina. La mayora de los estudios
Compromtase a alcanzar lo mejor 49
muestran que los padres que dirigen el hogar con rienda
~ r t a y ue son debidamente estrictos roducen los hijos
ms seguros. Los nios quiz se quejen sobre as reg as y
se rebelen contra ellas, pero crecern ms felices, ms
ambiciosos y mejor adaptad9s. Si uno se cuida por los
miembros de la familia, entonces ha de cuidar en cuanto
al xito que tienen, y dedicar tiempo y energa para
ayudarles a a render a hacer bien las cosas. Cuando
somos absolut v los con os hijos y les
damos privilegios y dinero con demasiada libertad,
pueden abrazamos y decir: "Eres muy especial." Pero
esos abrazos han sido comprados y realmente uno no
tiene nada de especial. Uno se sentir mucho mejor en
cuanto al abrazo si uno lo tiene cuando el hijo es de
veinticinco aos, acaba de recibir un adelanto en la
carrera y viene y nos dice: "Gracias por ensearme cmo
tabajar: " -
"A los estudiantes les gusta que se los presione", dice
Bill Honig, director de escuelas del estado de California.
"Los nios respetan el coraje. Dicen: 'Si usted no me
bli a a hacer esto es r ue no le im rta.' Se quejan y
despus o acen." Pese a t o lo que se diga sobre las
ventajas del liderazgo no directivo, la gente necesita s ~ r
!;l,Yiadi. Robert S. Hughes, presidente de la junta de la
compaa de su nombre, me dijo recientemente: "Cuan-
to ms viejo me hago, ms me doy cuenta de que
nuestros empleados necesitan ms direccin de la que
pensamos antes." En mi prctica como consejero, estoy
viendo ahora numerosos pacientes en la segunda dcada
de la vida que desean que sus padres les hubieran
dirigido ms fuertemente. Hace poco una mujer me dijo:
"Lamento que mam y pap no me dieron ms gua.
Hay cosas que realmente necesito saber a fin de funcio-
nar bien en el mundo adulto y mis padres podan
habrmelas enseado. Probablemente fui una sabeloto-
do y actu como si no precisara gua alguna, pero s la
precisaba."
Los mtodos de conduccin parecen variar mucho,
50 I.A SUPERACION
pero un valor consta tre s es
una cerra a devocin al trabajo superior. Nunca son
blanduzcos que siguen fcilmente los vientos de la moda.
Para ser lder se debe tener algo de fuego interior.
Cuando Mario Cuomo estaba en la escuela de leyes, los
profesores le dijeron que deba cambiar ese apellido lleno
de vocales, si es que quera abrirse paso en la vida. Pero
Cuomo se neg, porque estaba fuertemente orgulloso de
su herencia italiana. Cuando se present como candidato
para la gobernacin de Nueva York en 1982, su
adversario, Lewis Lehrman, gast 13,9 millones de
dlares -de los que 9,6 eran de su fortuna personal-
en comparacin con los 4,8 de Cuomo. A veces, Cuomo
estaba convencido de que iba a perder. Tarde, una
noche de la campaa, estaba cansado y deprimido.
Buscando un lpiz, para escribir en su diario, revolvi
algunos papeles en el fondo de un cajn de su escritorio y
se encontr con viejas tarjetas de negocio de su padre.
Ley: "Andrea Cuomo, Verdulera ltaloamericana
-Productos Importados Finos" y comenz a pensar en
su padre. Cuando Andrea Cuomo lleg a Amrica, no
poda hablar ingls y se emple para cavar zanjas. Con el
tiempo adquiri una pequea verdulera, que funcionaba
las veinticuatro horas, detrs de la cual la luchadora
familia vivi por muchos aos.
Despus de mirar fijamente la tarjeta, Cuomo escribi
en su diario esa noche:
No poda dejar de preguntarme lo que pap podra
haberme dicho si le explicara que estaba cansado o
-Dios no lo permita- desalentado.
Vino a mi mente una escena en particular. Acabba-
mos de mudamos a Holliswood de detrs del almacn.
Por primera-vez: tenamos nuestra casa propia; inclusiVe
tena algo de terreno alrededor y hasta rboles; en
particular, uno era un gran abeto azul que deba tener
unos doce metros de alto.
Menos de una semana despus de mudamos hubo
una terrible tormenta. Aquella noche cuando volvimos a
casa desde el negocio, encontramos al gran abeto
totalmente en el suelo, con su poderosa cspide en el
asfalto de la calle. Cuando vimos derrotado a nuestro
abeto, con su mejilla sobre el suelo, nuestros corazones
se hundieron. Pero no el de pap.
Quiz tena un metro sesenta, si no se le haban
gastado los tacones de los zapatos. Quiz pesaba setenta
y ocho kilos, si tomaba una buena comida ... Pero era
ms fuerte que Francisco y yo y Mara y mam todos
juntos.
Nos quedamos en la calle mirando el rbol. Cara la
lluvia. Esperamos un par de minutos, imaginando cosas y
entonces l anunci:
-Muy bien, vamos a ponerlo de pie!
-De qu hablas, pap? Las rafees estn fuera de la
tierra!
-Silencio! Vamos a levantarlo y va a crecer de
nuevo.
No sabamos qu decirle, porque no se le poda decir
que no; eso no era porque furamos sus hijos, sino
porque l estaba tan firme.
De modo que lo seguimos a la casa y conseguimos una
soga; la atamos en la punta del rbol, que estaba en el
asfalto, y l se qued junto a la casa, mientras yo tiraba
de la soga y Francisco en la calle, bajo la lluvia, ayudando
a levantar el gran abeto azul. En tiempo mnimo ya
estaba erguido de pie otra vez!
Mientras segua cayendo la lluvia, pap cav donde
estaban las races, haciendo un pozo cenagoso cada vez
ms grande a medida que el rbol se hunda cada vez
ms hacia la seguridad. Entonces emparej el barro
alrededor de las rafees y movi piedras hasta la base del
rbol para mantenerlo en su lugar. Coloc estacas en el
suelo, at sogas de ellas al rbol y quiz dos horas
despus mir el abeto, el lisiado abeto erguido gracias a
las sogas, y dijo: "No se aflijan: va a crecer de nuevo."
Mir la tarjeta de pap en el escritorio y quise llorar. Si
se pasa hoy frente a esa casa, se puede ver al grande y
erguido abeto azul, quiz de veinticinco metros de alto,
sealando directamente a los cielos, como pretendiendo
no haber tenido nunca la copa en el asfalto.
Puse de nuevo la tarjeta de pap en el cajn y lo cerr
52 LA SUPERACION
con violencia. No podfa esperar para volver a la campa-
a.
Cuomo sigui adelante y gan la eleccin de 1982 por
180.386 votos, en gran parte debido a SI! firme determi-
de lo que parecfan obstculos
bles. Esa determinacin no vino del aire. En este caso,
Vio de un padre inmigrante que tena fuego dentro y
que crea que era importante dar una fuerte direccin a
su familia.
El arte de la reprimenda
Si hemos de hacer cumplir los patrones elevados, eso
requerir que digamos a la gente cuando no est a la
altura de ellos. En su librito Gerente de un Minuto,
Kenneth Blanchard y Spencer o nson abogan para que
se d de un minuto".
Uno de los signos ms ciertos de un director dbil o un
pobre padre es el temor de decir a la gente de la
organizacin que han errado. Aqu hay algunas sugestio-
nes para dar una reprimenda.
- l. Hgalo de inmediato.
2. Antes de hacerlo, confirme los hechos. Est
seguro de que su informacin es correcta.
3. Sea muy especfico al decir qu es lo que est
mal. Trate de criticar su conducta y no sus
motivos.
4. Mustreles sus sentimientos: ira, fastidio, frustra-
cin. -
Quiz ?gunos de nosotros no concordemos con
Blanchard y Johnson sobre el tiempo necesario para una
reprimenda; la mayora de los empleados y los nios
requerirn ms de sesenta segundos antes que el asunto
sea tratado ampliamente. Pero el punto sigue teniendo su
valor: nunca seremos capaces de dirigir y motivar si
tenemos temor de corregir los errores de los deias.
POdemos provocar ocasionalmente el enojo de la gentey
quiz se nos llame por algunos. Pero lo que
realmente ha ocurrido es que hemos dejado en claro que
no aprobaremos la incompetencia. Dan Rather dice: "El
sueo comienza con un maestro que cree en usted, que
empuja y dirige a la prxima meseta, a veces azuzndo-
_!!g! con una aguda vara llamada verdad."
Cuando los motivadores son impopulares
Si usted da reprimendas, debe estar listo para permitir
que el otro se sienta mal delante de usted por un tiempo.
Para ser un lder inspirador no se necesita ser el ms
inteligente ni aun el ms trabajador del grupo. Lo que se
requiere es que usted firme en su consagracin a lo
su rior aun cuando eso le ha a momentneamente
Impopular. er er no significa ganar los concursos de
pupularidad. James Schorr, de Holiday Inns, dice: "Algu-
nas de las personas ms talentosas son malsimos lderes
porque tienen una mutilante necesidad de ser amados
p.or todos." La filosofa del entrenador Lombardi era
esta: "Es ms importante tener la confianza de los
jugadores que su aprecio." Y el psiclogo infantil Haim
Ginott dijo: "Un buen padre debe gustar de sus hijos,
pero no debe tener una urgente necesidad de que l les
guste a ellos todos los minutos del da."
Disciplina con ingeniosidad.
Una de las personas ms capaces de persuadir y
motivar de todos los tiempos fue Ana Sullivan, la maestra
que ense a Helen Keller en medio de su terrible
experiencia de silencio y tinieblas. Cuando la seorita
Sullivan lleg a Tuscumbia, Alabama, encontr a un
animal joven e indisciplinado. Para ese tiempo, una o dos
personas ya haban dicho a la madre de Helen que su
hija era retardada y que, con su mente encadenada en la
oscuridad, su cuerpo que creca estaba realmente gober-
54 LA SUPERACION
nado por impulsos animales. Entonces, un da junto a la
bomba de agua, la seorita Sullivan se abri camino al
interior de Heleo, cuando sta conect la sensacin del
agua que goteaba del grifo con el deletreo que Ana
estaba haciendo sobre su otra mano: a - g- u- a."Me
sobrecogi la primera alegra que conoc desde mi
enfermedad", escribi Helen Keller. "Busqu la mano
siempre lista de Ana, implorando que nuevas palabras
identificaran cualquier objeto que tocara. Chispa tras
chispa de significados fluyeron de una mano a la otra y,
milagrosamente, naci un afecto."
Casi todo el mundo conoce la impresionante historia
de cmo, con la ayuda de la seorita Sullivan, Helen
Keller lleg a ser una herona internacional y una
demostracin del camino para muchas personas incapa-
citadas. Pero no se hace notar tan frecuentemente que la
seorita Sullivan era muy dura con su alumna a lo largo
de los aos. El joven animal no se tom sbitamente en
una nia disciplinada y cooperadora por el simple hecho
de que se poda comunicar con otros; lleg a serlo
porque Ana Sullivan la disciplinaba con dureza y le haca
los mismos reclamos que hubiera hecho de un nio que
viera y oyera. "Cuando tuve las suficientes palabras para
distinguir entre el bien y el mal", escribi Helen Keller,
"me mandaba a la cama cada vez que haca algo malo.
La pereza, el descuido, la falta de limpieza y la autojustifi-
cacin eran faltas que ella combata con ingeniosidad,
humor y chispeante sarcasmo."
El poder de un desafo
Las personas nunca son inspiradas por un trabajo o
una familia en la que no se les pide nada. Son inspiradas
por los desafos. Charles de Gaulle, que saba mucho
sobre la puesta en marcha de una nacin, dijo: "Un
hombre de caracter encuentra un atractivo especial en la
dificultad, dado que slo entendindose con la dificultad
puede comprender sus potencialidades." Y fue William
James quien dijo: "La necesidad y la lucha son lo que
nos excita e inspira. "
Cuando Jess llam a sus discpulos, no los llam para
lo fcil y cmodo. Por el contrario, les dijo que tomaran
su cruz y le siguieran, que el camino sera angosto y duro
y que deban prepararse para el sacrificio. Por qu
alguien querra unirse a un movimiento que incluyera ese
peligro y dureza? Porque ese desafo contiene una
apelacin que es universal. Garibaldi reclut su ejrcito,
con el que liber Italia, llamando a aquellos que estuvie-
ran dispuestos a aceptar el fro, el hambre, la desnudez y
la muerte. Cuando la Madre Teresa de Calcuta acepta a
una nueva nia en su Misin de Caridad, no es tan gentil
con ella como se podra esperar. La regla es que ella
debe ir a la Casa de los Moribundos al da siguiente y
comenzar all. La hermana Bemard, una de las doce
primeras que comenz con la Madre Teresa, dice sobre
los primeros das de la orden: "Era duro. Y ella quera
que lo fuese. No quera hacerlo fcil."
El atractivo de una causa
Ese liderazgo exigente siempre es lo que ms empuja y
lleva al xito, en parte porque la gente desea tener una
causa. Sybil Ferguson, ama de casa en la comunidad de
Rexburg, ldaho, descubri algunos mtodos efectivos
para perder peso, y sus amigos comenzaron a felicitarla
por su nueva apariencia y a pedirle ayuda para lograr lo
mismo. El resultado fue el primer Centro de Dieta en
Rexburg. Eso fue en 1970. Ahora hay ms de mil
novecientos centros alrededor del mundo con un ingreso
de noventa millones de dlares al ao; todos los das se
abre uno nuevo. Sybil Ferguson y su esposo an dirigen
la compaa desde Rexburg. Cul es el motivo de ese
xito? En parte se debe a que ella ha enfatizado desde el
principio que son ms que una compaa: son un
movimiento, una causa. Una de sus asistentes dice: "La
56 LA SUPERACION
gente aqu se siente parte de una causa a la cual todos
estn consagrados -la de ayudar a que la persona obesa
venza su problema-, y entonces esto se ve como algo
ms que un negocio."
Cuando los vigsimos terceros Juegos Olmpicos tuvie-
ron lugar en los Estados Unidos, los augurios de des-
gracia pronosticaron un desastre. En la mente de todos
estaban los ataques terroristas que transformaron a
Munich en una tragedia y el desastre fiscal de Montreal,
que dej al gobierno con mil millones de deuda.
Pero los juegos norteamericanos llegaron a ser un
aplastante xito, en gran parte debido a Peter Ueberroth,
un optimista de cuarenta y dos aos, que domin el
triunfo y lo convirti en un supervit de ms de
doscientos millones. Robert Ajamian escribi en Time
sobre Ueberroth: "Tiene la forma de transformar en una
causa todo lo que toca. Se siente elevado cuando tiene
problemas difciles con metas difciles."
Ueberroth hizo un discurso tras otro a los 72.000
obreros de los Juegos (la mitad de ellos voluntarios)
sobre cmo tenan que subir juntos una majestuosa
montaa. Ese lenguaje puede sonar presuntuoso para
algunos, pero allf nadie haca cuestin de que Ueberroth
lo vea exactamente as. Esa consagracin a la causa
tambin hizo que fuera imperativo con aquellos que no
tenan una dedicacin adecuada. Un da en la cafetea
de la sede, se detuvo a hablar con algunos empleados
que estaban almorzando. La charla fue una placentera
rutina hasta que una de las mujeres pregunt sobre
posibles mejoras de sueldo. Ueberroth, que era un
voluntario sin sueldo, se puso fro y espet: "Usted no
debera estar trabajando aquf si no entiende qu es lo
que tratamos de hacer."
Nadie puede sustituir el poder motivador de una gran
causa. Es un embuste de nuestra cultura lo de que
seamos ms felices si no estuviramos tan ocupados, si
no tuviramos tanto que hacer en casa. Ah, si slo
pudiramos descansar ms y tener ms vacaciones! Pero
el tiempo libre tiene poco que ver con nuestra felicidad.
Por el contrario, he comprobado que las personas ms
felices han encontrado alguna causa y luchan a travs de
la vida empujadas por su consagracin a ella. La clave
del asunto est en que la mayora de la gente est
aburrida. Cuando a los estudiantes no les gusta el
colegio, a menudo es porque el colegio espera poco de
ellos. Cuando la gente odia su empleo raramente es
porque el empleo les exige demasiado: es porque es slo
rutina. De modo que, si un lder aparece en el horizonte
con patrones altos y ofrece un desafo y una causa, lo
ms probable es que la sigan.
Expectativas realistas
Antes de dejar el tema de la excelencia y la consagra-
cin, debemos agregar una advertencia sobre el peligro
de excedemos al urgir a la gente para que alcance la
luna. Por supuesto, es posible pedir tanto que intimide-
mos a los dems y provoquemos que nos abandonen.
Nadie puede trabajar indefinidamente en algo sin tener
algn xito. David C. McClelland, psiclogo de la
Universidad de Harvard, ha hecho extensas investigacio-
nes en lo que l llama "motivaciones de logros" y ha
comprobado que a la gente mejor motivada le gusta
tener objetivos bien claros por delante, pero objetivos
que sean alcanzables. Cuando un grupo de hombres de
negocios es colocado en un grupo experimental e
invitado a crear juegos con clavas y anillos de sogas,
algunos se colocarn muy cerca y llegarn muy pronto a
anillar la clava ... perdiendo muy pronto el inters. Otros
se colocarn demasiado lejos, no lograrn nada y se
desalentaran. Pero la gente que predeciblemente ser la
ms exitosa en el comercio quedar lo suficientemente
lejos como para hacer que todo sea un desafo, pero no
tanto como para que el xito sea imposible. McClelland
ha aprendido que esta gente continuar permanente-
58 LA SUPERACION
mente motivada y pendiente de lo que l llama "retroali-
mentacin de resultados", un continuo sentido de satis-
faccin en su capacidad de alcanzar metas de corto plazo.
En otras palabras, quieren que sus capacidades sean
estiradas (desafiadas), pero necesitan tener xitos regu-
larmente. Esta importante leccin debe ser aprendida por
todos los lderes y maestros: al apremiar en pro de la
excelencia, debemos ser cuidadosos en tener metas que
sean a la vez desafiantes y realistas y debemos desarrollar
una progresin graduada de objetivos, de modo que
nuestra gente pueda disfrutar de una retroalimentacin
de resultados satisfactorios que se repiten.
El entrenador Dean Cromwell deca: "El optimismo es
muy til cuando realmente es convincente. Ten gamos,
pues, una meta razonable. Digo a un muchacho que trate
de ser sexto si s que l no puede hacerlo mejor. Si usted
tiene un amigo que es segundo ayudante de lavacopas,
no le diga que maana puede ser presidente de la
compaa. Si no le cree, no se obtendr nada de bueno.
Pngalo a trabajar furiosamente para llegar a ser el jefe
de los lavacopas. Si su hijo saca cuatro puntos --en una
escala de uno a diez-, dgale que est confiando en que
se sacar cinco la prxima vez. "
En el prximo captulo, dar algunas sugerencias sobre
cmo enfrentar el pleno fracaso en la gente que uno tiene
que dirigir.
El principal trabajo del educador es ensear a la gente
cmo fracasar con inteligencia.
CHARLES F. KEITERING
5
El M a n ~ o del Fracaso
A fines de mayo de 1940, el ejrcito ingls enfrentaba
en las playas de Dunquerque lo que poda ser su ms
ignominiosa derrota. Las divisiones blindadas alemanas
haban empujado a las mal equipadas y mal entrenadas
tropas britnicas a un bolsn cada vez ms chico, y Hitler
estaba a punto de apretar el lazo alrededor de su
garganta. La nica va de escape era el mar. Entonces, la
ventaja de ser un pueblo marino se present como
camino al rescate. El empuje para la evacuacin de
Dunquerque naci en la marina, pero se unieron todos
los que tenan una embarcacin. Pesqueros y remolcado-
res, lanchas y botes, viejos barcos del Tmesis y navos
de ro de todo tipo se reunieron en una gran flota para
liberar a los hostigados ejrcitos ingleses de las garras de
Hitler. Las aguas de las playas de Dunquerque eran
como un hirviente infierno, pero una y otra vez las
pequeas embarcaciones se ponan en marcha y volvan
con su carga de tropas.
Se perdi un tercio de ellos, pero el grueso del ejrcito
fue salvado. Y el espritu britnico qued intacto. A L.
Rowse cuenta lo que era ver a las tropas volviendo: "Las
recordamos cuando volvieron del Canal y pasaron a
travs de los puertos y estaciones ferroviarias, donde los
civiles les traan comida y cigarrillos: ennegrecidos,
sucios, desarmados, pero no desmayados por su odisea."
Todo su equipo haba sido abandonado en Francia:
59
60 LA SUPERACION
artillera, ametralladoras, vehculos, miles de rifles. Se
necesitaran aos para entrenar y equipar un ejrcito
capaz de regresar a Europa. En su informe a la nacin esa
semana, Churchill no asign a Dunquerque ninguno de
los atributos de la victoria. Pero dijo: "Iremos hasta el fin,
pelearemos en Francia, pelearemos en el mar y en los
ocanos. . . defenderemos nuestra isla, cualquiera que
sea el costo, pelearemos en las playas, pelearemos en los
lugares de desembarco, pelearemos en los campos y en
las calles. . . nunca nos rendiremos."
Cualquiera que desea ser un buen lder debe aprender
el arte de ayudar a los dems a reencender su voluntad
despus de un episodio as. De hecho, quiz puede
decirse que nadie es un buen motivador si no sabe cmo
ayudar a los dems en sus fracasos.
las formas diferentes en que las diferentes personas
reaccionan ante el fracaso es un rompecabezas motiva-
cional. Qu es lo que causa que algunos salgan al
mundo con una gran promesa y una definida trayectoria
y luego lo abandonen despus de una sola derrota?
Incapaces de levantarse de su fracaso, rebajan sus sueos
y viven con resignacin y cautelosa mediocridad. Por el
otro lado, qu es lo que causa que algunos sean capaces
de una renovacin infinita? El fracaso slo parece
hacerles ms decididos para la victoria y, cuando caen, se
levantan, miran alrededor para aprender de sus errores, y
siguen para terminar la carrera con dignidad.
Si los lderes logran ensear a manejar el fracaso
creativamente, eso puede ser la contribucin ms impor-
tante que hagan. De modo que, la regla nmero cuatro
para obtener lo mejor de los dems es esta:
Cree un ambiente donde el fracaso
no sea algo fatal
El manejo del fracaso 61
Una vez habl con una mujer con vasta experiencia en
la poltica y quien haba observado as a los grandes y a
los casi grandes. Dijo: "Sabe qu es lo que separa a los
que llegan de las masas? En un tiempo cre que era el
empuje, la inteligencia, las relaciones. Pero cuanto ms
he observado a la gente, ms he descubierto que,
paradjicamente, es la capacidad de fracasar lo que
produce un xito perdurable."
Esa leccin fue aprendida tempranamente por una
joven negra que hizo su debut en la sala de conciertos de
Nueva York demasiado pronto. No estaba lista para eso,
ni en experiencia ni en madurez personal, y los crticos la
abrumaron. Se volvi fracasada a Filadelfia. Los miem-
bros de su iglesia haban dado comienzo a su carrera
poniendo sus centavos y sus billetes en lo que llamaron
"Fondo para el Futuro de Marian Anderson" y, despus
de la catstrofe de Nueva York, ella no poda volver a
enfrentar a sus viejos amigos y sus maestros.
La perturbacin y la depresin de la cantante duraron
ms de un ao, pero la madre de Marian Anderson no
estaba dispuesta a abandonarla. Continu alentndola,
dicindole que el fracaso es slo algo temporal, tratando
de convencerla de que an tena un don. Entonces, una
tarde una de sus plticas lleg al fondo. Dijo: "Marian, la
gracia viene antes de lo grandioso. Por qu no piensas
un poco en tu fracaso y oras mucho?" Mirando atrs, la
gran cantante (que despus ayud a muchos otros
cantores a sobrepasar la desesperacin como la que ella
sinti en aquella primera amarga derrota} dijo: "Sea lo
que haya en mi voz, he puesto la fe en ella. Fe y las
palabras de mi madre: 'La gracia debe venir antes que lo
grandioso.'"
Es sabia la madre o el lder que tenazmente ensea a la
gente cmo sacar lecciones de sus errores y cmo eludir
el abandono. Algunos hombres de negocios estn despi-
diendo constantemente a los empleados que tropiezan,
porque no pueden absorber el fracaso. Pero los mejores
gerentes suponen que su gente cometer errores y, en
62 LA SUPERACION
vez de reemplazar personal constantemente, reconocen
que es ms eficiente ensear a la gente cmo seguir
adelante con sus fracasos y aprender de sus errores. En
otras palabras, no son tanto jueces y disciplinadores
como entrenadores y maestros, y saben que, cuando la
gente falla, se encuentran en una de las ms importantes
encrucijadas de su trabajo motivacional. Si pueden
impartir perseverancia y tenacidad y ayudar a otros a
aprender de sus errores, les estarn prestando un impor-
tante servicio y al mismo tiempo estarn creando una
organizacin superior.
Cuando se le preguntaron cules eran los ingredientes
de una buena direccin, Charles Knight, ejecutivo princi-
pal de Emerson Electric, dijo claramente: "Se necesita la
capacidad para fallar. Estoy sorprendido del nmero de
organizaciones que establecen un ambiente en el que no
permiten que su gente est equivocada. No se puede
innovar a menos que se desee aceptar algunos errores."
Cuando el motivador muestra con su
~ e m p l o cmo errar
Pero, cmo instilamos esas actitudes en nuestro
grupo? Una forma es por el ejemplo personal. Algunas
personas tienen la equivocada nocin de que para dirigir
bien uno necesita tener una serie de xitos definidos. De
modo que llegan a cualquier extremo con tal de ocultar
sus fracasos. Pero de hecho, probablemente es ms
inspirador que cualquier otra cosa el encontrar a una
persona que tenga reputacin de saber jugarse la vida, de
haber perdido algunas batallas y de haber quedado sin
ser batido.
Debemos descartar de nuestras mentes la idea de que
la gente fuerte nunca falla. Richard J. Needham dice: "La
gente fuerte comete errores tan grandes y tan fantasma-
les como la dbil. La diferencia es que la gente fuerte los
admite, se rfe de ellos, aprende de ellos. Asr es como
llegan a ser fuertes. "
Si uno quiere convencer a su grupo de eso, la mejor
forma es la de permitirles ver cuando uno fracasa.
Podemos estar seguros de que gente que est por debajo
de nosotros estar observando muy estrechamente para
ver cmo uno reacciona cuando tropieza. Si se trata de
presumir que no fue un fracaso, o se lo pasa por alto, o se
asume una posicin cnica y no de soador ante el
fracaso, esa leccin tampoco ser algo perdido para ellos.
Ayudando a los dems a m a n ~ a r
el rechazo
Uno de los mayores aportes que puede hacer un lder
motivacional est en la ayuda que puede ofrecer a sus
seguidores que vuelven de un rechazo. Esa situacin se
presenta en una familia cuando el hijo se arrastra a casa
despus de un aplazo en los estudios; aparecer en un
matrimonio cuando el cnyuge no logra un ascenso en el
empleo; y ocurrir cuando un vendedor se presenta en la
sede al fin de un mes de bajo rendimiento.
El maestro sabio hace todo lo posible para proveer
reaprovisionamiento para aquellos que han estado en el
frente y vuelven golpeados. T om Keegan, que se abri
paso como gerente de ventas para una gran compaa de
alfombras, dice: "Estuve por aos en el camino y ahora
que soy gerente, estoy decidido a no olvidar lo solitario
que uno se siente all. Cuando uno va en su automvil de
una cita a otra y todos le dicen que los precios son muy
altos y la compaa apesta, lo ltimo que se necesita es
sentir que el gerente est en contra de uno. T enemas que
saber que la compaa est de nuestra parte."
Esto es de igual importancia en la familia. La casa debe
ser un refugio donde uno pueda llegar para curar sus
heridas y donde los dems nos acepten al margen de la
medida en que hemos tropezado en nuestro camino.
Saber que tenemos un lugar seguro puede ayudar a que
una persona ande largamente en un ambiente hostil.
64 LA SUPERACION
El concepto de refugio, como todas las cosas buenas,
puede ser llevado demasiado lejos, hasta que un emplea-
do o un nio sea excesivamente mimado y protegido de
sus propios fracasos. Entonces la persona se toma
defensiva, echando la culpa de todo a fuerzas exteriores.
El doctor Robert N. McMurray, consultor en psicologa,
hizo una investigacin en doscientos veinte hombres que
tenan un buen frsico y una inteligencia superior al
trmino medio y al parecer estaban bien capacitados,
pero que no podan retener un trabajo o transformar en
xito cualquier relacin por mucho tiempo. Los clasific
como semi-fracasos, y la principal razn que encontr fue
que no podan enfrentar ningn tipo de resultado
limitado. En la niez haban sido protegidos de las
consecuencias de sus propios errores por padres indul-
gentes. Cuando fracasaron en la escuela, la culpa era
puesta sobre el maestro. Cuando no podan funcionar en
el empleo, era por la poltica de la oficina. Eso es lo que
Thomas Carlyle llam la mayor de todas las faltas: no
tener conciencia de ninguna.
Cmo corregir los errores sin
derrotar el entusiasmo
Entonces, cul es el equilibrio entre mantener patro-
nes altos y ensear a quienes nos siguen cuando no los
alcanzan? Padres y gerentes tienen el mismo problema:
cmo esperar una buena actuacin y a la vez tolerar el
fracaso. El error fatal que cometen algunos es el de
castigar tan rudamente a la juventud por algn fracaso
que hacen disminuir sus aspiraciones y ellos dejan de
luchar por patrones elevados. Fue Sneca quien dijo: "Si
eres hombre, admira a aquellos que intentan grandes
cosas, aun si fracasan." Y T eodoro Roosevelt dijo: "El
nico hombre que no comete errores es el que no hace
nada." Probablemente debemos dar una reprimenda a
un grupo q ~ e no tiene fracasos, porque si no estn
fracasando una y otra vez es una seal de que estn
buscando slo lo seguro.
Jack Lemmon dijo una vez: "El fracaso nunca hiri a
nadie. Es el temor al fracaso lo que mata, lo que mata a
los artistas. Es necesario ir por ese camino y enfrentar
esas perspectivas. " Los motivadores efectivos tienen una
cantidad de trucos y usan cualquier artimaa necesaria
para hacer que su gente mire sus fracasos por sobre el
hombro, aprenda de sus errores y prosiga con perseve-
rancia. A veces se les grita y se les persuade a recorrer
otro trecho cuando estn convencidos de que no pueden
dar un paso ms. Otras veces se los empuja de vuelta al
caballo que los ha arrojado al suelo, antes que haya
tiempo de que les venga el miedo. En algunos casos, se
adaptan las obligaciones de modo que la serie de
fracasos pueda ser interrumpida y puedan tener algn
pequeo xito. En otras palabras, el motivador sabe que
el temor al fracaso puede destruir a un soador con
buenas perspectivas y que la leccin ms importante que
pueden aprender es que los fracasos son slo las piedras
de afilar de la vida.
Imaginemos, por ejemplo, lo fcil que hubiera sido
para cierto joven inclinar la cabeza y rendirse. Fracas en
los negocios en el ao 31, fue derrotado como candidato
a la legislatura en el 32, pero fue elegido en el 34. Su
novia muri en el 35, tuvo un quebrantamiento nervioso
en el 36, fue derrotado como presidente de la cmara en
el 38, fue derrotado como elector en el 40, fue
derrotado para entrar al congreso en el 43, fue elegido
para el mismo en el 48, pero derrotado en el 50,
derrotado tambin como candidato a vicepresidente en
el 56 y para el senado en el 58. Pero afortunadamente
fue elegido presidente de los Estados Unidos en 1860. Se
Damaba Abraham Lincoln.
Dnde aprendi Lincoln esa tenacidad y esa habili-
dad para no detenerse ante el fracaso? Por supuesto,
mucho provino de su interior, de ese carcter que
Sandburg calific de combinacin de terciopelo y acero.
66 LA SUPERACION
Pero tambin persever porque algunas personas creye-
ron en l, le alentaron cuando se desesperaba, le
ensearon que el fracaso no es permanente y le impulsa-
ron hacia adelante. Quiz hubo otros Lincoln que
nacieron en la frontera del Oeste norteamericano en ese
siglo, pero la carencia de esos maestros y amigos los dej
en tumbas desconocidas.
He comprobado que la mejor forma de dar consejos a los
hijos es encontrar qu es lo que quieren y luego
aconsejarles que lo hagan.
HARRY TRUMAN
6
Construyendo el Impulso
Interior
John Lubbock seal una vez que no es tan importan-
te que todo nio sea educado como que se d a todos el
deseo de aprender. Nunca encontr un maestro que
estuviera en desacuerdo con eso, pero all est el
problema. Cmo se hace para transmitir ese deseo de
aprender? Cuando los educadores se renen y hablan
sobre la motivacin, esa es su pregunta ms frecuente.
Cmo se puede alentar el impulso interior, en vez de
depender de estmulos externos?
El mismo problema de lo interno contra lo externo, en
cuanto a la motivacin, existe para los supervisores de
todo tipo. Dado que no podemos estar todo el tiempo
con los dems, usando incentivos, amenazas, plticas y
todos los otros trucos de nuestros recursos, la prueba
final de nuestro poder motivacional ser el de cmo
actan cuando nosotros no estamos.
La seora Cherry Hendricks, que tiene gran espritu
emprendedor como decoradora de interiores, y cuya
firma se ha extendido tres veces en Jos ltimos tres aos,
me ayud a dar la respuesta a esta cuestin. Cuando le
pregunt si pensaba que la motivacin tena que provenir
de otras personas o si poda ser generada desde dentro,
respondi: "Obviamente se requieren ambas cosas;
dependo terriblemente de mis compaeros para tener
67
68 LA SUPERACION
inspiracin, pero pienso que me he motivado yo misma
muy bien con una tcnica muy simple: estableciendo
metas para m misma. Si las escribo y las establezco en
forma muy, muy especfica, eso realmente me mantiene
en movimiento."
Cuanto ms pienso en su comentario, ms me doy
cuenta de la sabidura de lo que dijo. El impulso interior
puede ser desarrollado mejor alentando a los dems a
probarse a s mismos interiormente hasta que encuentren
metas y suefios especficos. Entonces les ayudaremos a
permanecer en su plan autoprescripto. Algunas personas
tienen la idea de que los mejores motivadores son los
que, con una lengua ms afilada y poderosa, con el
poder de su personalidad, son capaces de tener un gran
nmero de seguidores tras sus proyectos. Esos lderes
abordan su trabajo como si los subordinados tuvieran
que ser empujados y persuadidos para adoptar sus
planes. Pero el motivador inteligente sabe que las gentes
tienen ciertos principios y causas a los que estn consa-
gradas ya y ciertas direcciones en las que ya estn yendo.
En otras palabras, tienen ya sus propios planes que
realizar.
Lo que estoy recomendando ahora es todo lo contra-
rio de la tonta observacin: "Hay que plantar la propia
idea en la cabeza de la gente, y luego convencerla de que
primero era su propia idea." Ese es el tipo de manipula-
cin que con el tiempo hace que el tiro salga en direccin
opuesta, y que debe ser evitada a cualquier precio. Por el
otro lado, si pescamos durante el tiempo suficiente,
encontraremos buenas ideas que provienen de otros,
que podemos apoyar legtimamente.
De modo que, la regla nmero cinco para obtener lo
mejor de los dems es esta:
Si los dems van a alguna parte que
est cerca de donde usted quiere ir
coopere con ellos
Construyendo el impulso interior 69
Cuando se estudian ciertas familias famosas, es sor-
prmdente que algunos hijos alcancen mucho ms xito
que otros. Por qu han tenido xito los hijos de Joseph
Kennedy y no los de Franklin Roosevelt, por ejemplo?
Ciertamente, el segundo tena tan buena comprensin
del poder y de cmo usarlo como el primero. Parte de la
respuesta a ese enigma puede encontrarse en la res-
puesta de Franklin Roosevelt, de que siempre necesitaba
pedir hora si quera ver a su padre. Un da, cuando el
muchacho tena un problema apremiante, Roosevelt le
escuch pero sin dejar de trabajar en su escritorio.
Cuando el muchacho dej de hablar, le dijo ausente:
"Me alegro que hayas venido", y la entrevista termin.
Contrastemos eso con el tenaz inters de Kennedy en sus
hijos y en la vida de ellos. Pese a todas sus limitaciones,
su lealtad a sus hijos era absoluta. "Mi negocio es mi
familia y mi familia es mi negocio", deda. John F.
Kennedy dijo una vez a Steve Smith: "Sabe?, cuando
estaba tratando de entrar al equipo de natacin para los
estudiantes del primer ao, mi pap siempre estaba all.
Siempre estaba. Hizo lo mismo con todos sus hijos.
Un padre que aliente a sus hijos para seguir adelante
en cuantas metas sean posibles, y que se unir al
proyecto de sus hijos de esa manera, puede hacer una
diferencia crucial en sus vidas.
Inspirando el cambio
En este libro, estamos estudiando algo que es realmen-
te una empresa peligrosa: cmo ayudar a cambiar a los
dems. Muchos sospecharn de nosotros si entramos en
sus vidas con la intencin de cambiarlas, porque la
mayora de los reformadores tienen cierto aire de supe-
rioridad: piensan que saben cmo sus hijos y sus
empleados deben mejorarse, y en casi todos los casos la
gente se resiste a esos reformadores.
El otro extremo es el de no profesar aspiraciones en
cuanto al cambio de la gente y hablar en tono muy
70 LA SUPERACION
piadoso de "aceptar" a todos. Muchos psicoterapeutas,
por ejemplo, dicen que no tienen deseo de reformar a sus
pacientes, y proclaman estar al margen de emitir un
juicio, de asumir posiciones directivas y de ser permisivos
en su forma de relacionarse con los clientes. Pero eso
tambin es irrealista. Cuando hablan de negocios con
otros profesionales, es obvio que tienen convicciones
muy fuertes sobre cmo necesitan cambiar sus pacientes.
Se enojan con el hombre que no deja de beber, con la
mujer que abusa de sus hijos, con el marido que est
jugueteando con su esposa.
Influir sin intimidar
La mayora de nosotros realmente quiere cambiar a la
gente. Pero, cmo podemos motivarlos para un cambio
sin manipularlos o atropellarlos? Cmo podemos ser de
ayuda como lderes inspiracionales y seguir dejndolos
en libertad? No son preguntas fciles, y volveremos a
ellas en otros contextos. Pero por ahora, ofrezcamos un
simple modelo que surge de mi prctica en la psicotera-
pia.
Si trato de decidir lo que cada nuevo paciente necesita
para cambiar a fin de ser feliz, estara iniciando un
quebranto psictico en m mismo, porque estara yo
jugando a ser Dios. Ms bien, mis metas son mucho ms
modestas. Me veo primordialmente como un clarificador,
y cuando los pacientes ingresan a un tratamiento, deben
asumir una cantidad de responsabilidad para lograr su
terapia. De modo que en nuestras primeras sesiones,
hago preguntas como stas:
"Cmo le gustara cambiar?"
"Qu se necesita para que usted sea feliz?"
"En qu formas desea usted modificar su conducta?"
En otras palabras, les estoy pidiendo que establezcan
las metas para nuestro trabajo conjunto. Entonces,
cuando comprendo sus metas, hago todo lo posible para
ayudarles a alcanzarlas. Supongo que un paciente podra
presentar objetivos con los que en conciencia yo no
puedo cooperar. Pero eso nunca ha ocurrido. La gente
necesita, a menudo, nuestra ayuda para demostrar sus
necesidades ntimas y determinar qu es lo que realmen-
te quieren en la vida, pero una vez que han comenzado a
articular sus metas, stas a menudo son similares a las
que hubiramos sugerido.
De modo que me agrada permanecer en silencio. Y
entonces nos encontramos juntos en una base diferente.
No estoy como reformador, sino como quien les ayuda
en su propio plan de mejora. Me he unido a su plan.
Por supuesto, los gerentes y maestros tienen menos
libertad que los psiclogos para permitir que los dems
establezcan sus propios objetivos. Hay mquinas que
fabricar y llamadas que hacer, cosas que aprender, y si
nuestros empleados y estudiantes tienen otras metas,
nuestra primera respuesta ser la de decirles que tienen
que subordinarlas.
Pero cuando se tiene la tentacin de una respuesta as,
recurdese una tcnica usada por "Oso" Paul Bryant, el
entrenador que gan 323 partidos de ftbol estudiantil,
ms que cualquiera en la historia. Quiz no hay campo
alguno, excepto el militar, donde se pida que se subordi-
nen las metas personales ms completamente que en el
ftbol. Se supone que el entrenador tiene objetivos
definidos y que la tarea del equipo es la de alinearse a
ellos. Pero al comienzo de cada temporada en Alabama,
Bryant haca que cada miembro de su equipo escribiera
sus metas personales para el afto, y slo despus de
leerlas, Bryant planeaba un juego de objetivos para el
equipo. Cuando se le pregunt por sus metas, dio un
mensaje de tres puntos, por lo menos: ( 1) tengo cuidado
de usted y de lo que quiere; (2) debo estar pensando
hacia el futuro; (3) estamos construyendo un equipo del
que esperamos que todos irn tras sus metas, y voy a
incorporar a nuestro plan general todas las formas
posibles para que usted alcance las suyas.
Una razn por la que algunos padres estn en
constante conflicto con sus hijos es que las metas de stos
72 lA SUPERACION
son muy diferentes de las de aqullos. Esto ser siempre
parte de un callejn sin salida de la relacin entre padres
e hijos, pero algunos padres complican el problema al no
lograr hacer lo que hizo Bryant: no averiguan cules son
en el momento los sueos de los hijos. Si los pregunta-
ran, podran descubrir algunos proyectos que con satis-
faccin ellos podran ayudar a facilitar.
Realmente pueden hacer mucho los padres para
alentar la confianza en s de los hijos? Ruth Stafford PeaJe
dice que s.
El secreto es este: Observe dnde estn las habilidades o
talentos innatos de un nio; entonces, dirijalo gentilmen-
te en esas reas. Puede ser difcil para un padre que ha
sido un campen atltico entender que un hijo prefiera
jugar ajedrez y no ftbol. Pero es el ajedrez y no el ftbol
lo que ese muchacho necesita para desarrollarse. Si hace
algo bien, llegar a creer que tambin puede hacer otras
cosas bien.
Tengo mucho inters en que no se me entienda mal en
este punto. No estoy diciendo que debemos ser lderes
dbiles, que permitan que otros establezcan las metas
para nuestro grupo, con el resultado de que la organiza-
cin languidezca por ineficacia. La gente quiere lderes
fuertes con objetivos claros. Bryant es una buena ilustra-
cin de este tipo de lder. Pero los mejores entrenadores
y gerentes tambin alientan las metas personales y hacen
todo lo posible para ayudar a su gente a ir donde ellos
quieren ir.
El principio de ser coherente
Puede haber otra razn por la cual Bryant hizo que sus
jugadores pusieran sus metas por escrito: una vez que la
gente se ha consagrado a algn objetivo, comienzan a
actuar una cantidad de influencias psicolgicas que
desarrollan grandemente los puntos a favor que a su vez
permiten alcanzar esas metas. Bien en el fondo de
nuestro ser, dirigiendo nuestras acciones con una tran-
quila fortaleza, hay un deseo casi obsesivo de ser y
parecer alguien coherente con lo que yq hemos hecho.
En todo grupo, la falta de coherencia es algo que se
lamenta, mientras que la coherencia es valorada. Esto es
cierto tanto para los alojados en una pri:sin como para
los miembros de una iglesia. Se considerq que cualquiera
que tiene opiniones que pueden ser influidas fcilmente
es indeciso, de poca voluntad y disperso mentalmente.
El doctor Len Festinger, investigador pionero en este
campo (llamado "la Teora de la Disonat1cia Cognosciti-
va") dice que la disonancia interior, o el temor de no ser
consistente, tiene el mismo poder energizante que el
hambre o la frustracin. Por lo tanto, una vez que hemos
hecho una eleccin; o asumido una posicin, aplastare-
mos muchos obstculos para comportQmos en forma
coherente con esa posicin. Tambin adaptaremos nues-
tro pensamiento en forma radical para que sea coherente
con nuestras acciones. Por ejemplo, tomemos un hom-
bre que es sexualmente fiel a su esposa. Por lo general,
tendr convicciones fuertes sobre la fidelidad conyugal.
Naturalmente, se dice: "Por supuesto, esa es la razn por
la que es fiel: porque lo cree. " Pero no siempre es as.
Notemos qu ocurre si comienza a engaarla. Encontrar
toda clase de racionalizaciones para justificar su conduc-
ta, de modo que sus principios parecen haber cambiado
muy radicalmente, lo que implica que a menudo nuestras
actitudes van detrs de la conducta y no que son su
causa.
Jonathan Freedman y Scott Fraser, socilogos, han
informado de un sorprendente experime11to en el que un
investigador, actuando como un obrero voluntario, fue
puerta por puerta en un vecindario de California, hacien-
do una ingrata propuesta a los dueos de casa. Se les
pedia que colocaran en el csped delante de sus
viviendas un cartel enorme y feo que deca "Maneje con
cuidado". La gran mayora (el 83%), Por supuesto, se
74 LA SUPERACION
neg. Pero entonces los investigadores usaron un acerca-
miento ligeramente distinto con otro grupo de personas y
consiguieron que la mitad lo aceptaran.
La base para esa nueva solicitud era algo que haba
ocurrido a los propietarios dos semanas antes: haban
hecho un compromiso de promover la seguridad en la
conduccin de vehculos. Otro voluntario haba llegado a
sus puertas y les haba pedido que aceptaran exhibir un
cartelito de cinco centmetros que dijera: "Sea un con-
ductor cuidadoso". Era un pedido tan nfimo que casi
todo el mundo acept. Pero los efectos de esa aceptacin
fueron enormes porque, cuando el otro voluntario lleg y
les pidi que exhibieran el cartel grande, la mayora
estuvo dispuesta a hacerlo.
Un cambio en la autopercepcln
Cmo puede explicarse eso? Podemos entender algo
mirando la importancia de la propia imagen. Cuando se
puso el primer mensaje, comenzaron a verse diferentes a
s mismos. Estaban observando su propia conducta como
lo haa cualquiera y se vieron como personas preocupa-
das por la seguridad, como gente que coopera con las
causas buenas. De modo que pareca coherente que
demostraran buena disposicin en relacin con el gran
cartel. Lo mismo funciona cuando la gente se presenta en
pOblico con algOn principio o plan: canalizarn un
enorme monto de energa para vivir de acuerdo con esos
compromisos.
As resulta ms evidente por qu los grupos religiosos
que prosperan urgen a sus convertidos a hacer algOn tipo
de testimonio pblico de su fe y por qu los motivadores
efectivos hacen cualquier cosa para conseguir que el otro
declare objetivos definidos y especificas. T om Hopkins,
capacitador de vendedores, dice que la mejor forma de
convencer a un hombre de algo que sabemos que es
cierto no es el de empujarle las cosas por la garganta y
decirle lo tonto que es porque no quiere admitir la verdad
de nuestras afirmaciones. "El vendedor profesional acta
en base a otro concepto", dice Hopkins, "un concepto
que es simple y efectivo. Es este: 'Si lo digo, dudarn de
m; si lo dicen ellos, dirn que es verdad.'"
Debemos evitar ciertas minas explosivas en este cam-
po. En primer lugar, el principio de la coherencia puede
ser usado para manipular a la gente para hacer cosas
muy contrarias a sus mejores intereses. Los vendedores
inescrupulosos o demagogos como Jim Jones (el que
Uev a una muchedumbre al suicidio en Guyana) han
sido capaces de persuadir a la gente para hacer cosas
demonacas por el principio de la coherencia. Consiguen
primero un pequeo compromiso de alguien. Luego le
piden acciones cada vez ms extremas, siempre en
nombre de la coherencia. Debemos ser cuidadosos de
hacer espacio en nuestras relaciones y permitir a la gente
que cambie de opinin o decir: "Esto es todo lo lejos que
quiso ir."
Conceptos peligrosos sobre uno mismo
Hay otra cosa que exige precaucin. Es muy peligroso
permitir que la gente declare pblicamente sobre aspec-
tos negativos de s misma. Si un hombre se considera
como seguidor de una filosofa que diga: "Jams me
enojo; slo busco venganza", o si una muchacha piensa:
"Soy un desastre para las cuentas", debemos evitar
situaciones que nos declaren con demasiada crudeza. Si
una joven dice a toda la clase que es un desastre en
matemticas, se ha hecho un gran dao a s misma,
porque ir a cualquier extremo para demostrarlo. Y el
hombre que piensa de s mismo como vengativo actuar
cada vez ms de esa manera en que se est describiendo.
A. W. Combs ha escrito una frase que debera ser
pegada a los espejos de todos los padres y ejecutivos,
para que la leyeran cinco veces cada maana antes de
76 lA SUPERACION
salir al mundo. La frase es esta: "El mantenimiento y el
aliento del yo que percibimos son los motivos que hay
detrs de toda conducta." Si los nios a quienes vemos
en el desayuno o los empleados a quienes saludamos al
llegar a la oficina perciben de s mismos algo negativo,
actuarn en forma tal como para ser consistentes con esa
imagen. De modo que nuestra tarea es mucho ms
profunda que la de cambiar la conducta exterior: debe-
mos llegar hasta el concepto que tenemos de nosotros
mismos. Eso es as especialmente con los adolescentes,
en quienes el concepto que ellos tienen de s puede ser
muy pobre. James Dobson, psiclogo infantil, escribe:
"He observado que la vasta mayora de la gente entre
doce y veinte aos est amargamente desilusionada con
lo que es y lo que representa. En un mundo que adora
las super estrellas y los hombres milagrosos, busca en el
espejo seales de grandeza, viendo slo un caso comn
de acn."
Las autopercepciones negativas deben ser tratadas con
benigno descuido, al mismo tiempo que debemos reflejar
cualquier percepcin positiva de quines son. Cuando
los estudiantes piensan de s mismos como unos pobres
en matemticas, lo que pueden querer decir es que han
pasado un mal rato en su clase de esa asignatura, y
nuestra tarea es la de reforzar cualquier evidencia de que
ellos son ms dotados de lo que parece. Como escribe S.
l. Hayakawa, hay una gran diferencia entre decir: "He
fracasado tres veces" y decir: "Soy un fracaso."
Ser especfico
No slo queremos que los dems hagan pblicas sus
metas, sino que tambin queremos que sean muy
especficos en cuanto a lo que quieren. El doctor Neil
Clark Warren y yo, por varios aos hemos dictado
seminarios intensivos de fin de semana sobre el tema:
"Autoestima y descubrimiento del gozo". Durante el fin
de semana, pedimos a los participantes que escriban
durante veinte minutos sobre este tema: "Si el dinero no
fuera un objetivo y usted tuviera exactamente el tipo de
vida que quisiera, cul sera?" Los papeles volvan con
respuestas extraamente vagas y mal definidas. Es obvio
que muchas de esas personas nunca se han concedido la
libertad de soar concretamente; en consecuencia, han
alcanzado poca felicidad concreta.
"Es mejor que usted sepa qu es lo que quiere, porque
probablemente lo consiga", dice Dan Greenburg, y
ciertamente hay un camino casi encantado en el cual el
xito de la vida depende de nuestra capacidad de
establecer metas altas y muy especficas. Henry Kaiser, el
legendario industrial, cuando le pidieron que explicara su
filosofa del xito, dijo: "Decida qu es lo que ms quiere
en la vida; entonces escriba sus metas en un papel y haga
un plan para alcanzarlas."
Cuanto ms aconsejo a la gente, ms me doy cuenta
de que la mayora es muy diferente a Kaiser a ese
respecto. Andan errabundos y sus destinos son determi-
nados principalmente por el juego de las circunstancias.
Como Micawber, el personaje de Charles Dickens,
Siempre estn esperando que algo cambie; pero, general-
mente, las cosas buenas no "se aparecen" para nosotros
como lo hacan para Micawber.
Hay sencillamente un gran poder en el establecimiento
de metas para nosotros mismos. Habl con un gran
vendedor de propiedades, que normalmente obtena
unos 40.000 dlares anuales por comisiones. De repen-
te, un ao salt a los 95.000. Le pregunt por qu. "Es
simple", me dijo, "mi esposa estaba muy enferma y en el
hospital gran parte del ao, y yo saba exactamente
cunto dinero tena que ganar para proveer para su
cuidado. Esa suma es lo que gan casi al centavo".
Cuando establecemos objetivos concretos y determina-
mos un itinerario definido para alcanzarlos, eso puede
producir una transformacin.
78 LA SUPERACION
El poder de los sueos
Un padre que conozco dice: "Mis padres nunca me
hablaron de los estudios universitarios. De hecho, nunca
me hablaron mucho de nada que estuviera por delante.
Parecfa que slo vivan en el presente. Mi hija slo tiene
trece aos, pero hemos estado hablando a qu universi-
dad ir y en qu le gustara especializarse. Me doy cuenta
de que no debo obligarla a hacer una decisin tan
temprano, y probablemente ella cambie de idea una
docena de veces, pero no me importa. Lo importante es
que ambos disfrutamos soando sobre el futuro."
Esa muchacha es muy afortunada de tener un padre
que la orienta tanto hacia el futuro, porque, sin manipu-
larla para nada, la est alentando a soar. Cualquiera
puede desinflar los sueos de los dems diciendo que no
son realistas, pero se precisa una persona fuera de lo
comn para conocer el valor de planear en grande,
apuntar alto y mantener la mirada erguida.
Los mejores lderes son ms que optimistas (aunque la
mayora de los buenos motivadores son pensadores
fuertemente positivos). Tambin son gente del futuro;
sea que gustan de vivir en el futuro, soar sobre el futuro,
hablar sobre el futuro ... urgiendo siempre a la gente a su
alrededor a que haga lo mismo.
La conduccin por medio del aliento
Scudder N. Parker dijo una vez: "La gente tiene una
forma para llegar a ser lo que uno le alienta que sea, y no
lo que a uno le fastidia que sean." Es una necesidad
bsica humana la de que alguien nos aliente y nos
empuje a cosas grandes. Un cliente, que ahora es un
famoso cirujano, dijo que l cree en "la conduccin por
medio del aliento", y explic lo que quera decir con eso.
"Cuando yo estaba en el colegio secundario en lowa,
tena un entrenador de natacin a quien recuerdo
vfvidamente. Siempre nos estaba chillando. Pero no
chillaba como para que abandonramos la natacin.
Chillaba cosas como: "Vamos, Johnson, a ser el prime-
ro! Ms rpido! T puedes hacerlo!" Y eso era lo que yo
necesitaba. De hecho, creo que debo mucho de mi xito
a ese entrenador porque, cuando estoy ante la mesa de
operaciones, an le oigo gtitndome. De modo que
siempre he tratado de ser un aliento similar para la gente
que est a mi cargo. Quiz sea duro con ellos y espere
mucho, pero lo que chillo es bsicamente: 'Vamos,
puedes hacerlo!'"
En 1875 naci en Alsacia un chico enfermizo, que era
lerdo para leer y escribir y era un mal estudiante. Pero
cuando creci domin temas especialmente difciles,
como el hebreo. En msica lleg a ser un verdadero
prodigio, pues tocaba el rgano cuando sus pies eran
demasiado cortos para llegar a los pedales. A los nueve
aos reemplaz al organista titular en un servicio de la
iglesia.
Se llamaba Alberto Schweitzer, y todo el mundo sabe
cmo, a comienzos de su edad adulta, comparta varias
vidas profesionales. En la Universidad de Estrasburgo
obtuvo su primer doctorado en filosofa, y luego sigui
consiguindolos en teologa y teora musical. Cuando
tena treinta aos, disfrutaba de una floreciente carrera
como concertista de rgano y estaba publicando un
torrente de libros. Pero entonces, abruptamente, inte-
rrumpi su carrera acadmica a fin de estudiar medicina
y dedicar el resto de su vida a ser misionero. Esto haba
comenzado cuando, por casualidad, ley un artculo en
una revista sobre el Congo. "Mientras les predicamos
sobre religin", deca el artculo: "esta gente est sufrien-
do y muriendo delante de nuestros ojos a causa de
enfermedades fsicas".
Schweitzer haba recibido su llamamiento, y comenz
a hacer planes para ir al Aftica. Los amigos protestaron: si
los salvajes del Aftica necesitaban ayuda, que Schweitzer
80 LA SUPERACION
recogiera dinero para su asistencia. Ciertamente l no
estaba llamado a lavar leprosos con sus manos.
Siempre habr gente que tratar de decimos que
seamos realistas, que parece tener el llamamiento de
desinflar nuestros sueos y limitar nuestras vidas. Pero,
afortunadamente, siempre habr unos pocos que alenta-
rn nuestros ideales y se unirn alegremente con noso-
tros en nuestras metas. Cuando Schweitzer se enamor
de Heleo Bresslau, la hija de un historiador judo, se le
declar diciendo abruptamente: "Estoy estudiando para
ser mdico entre los negros del Africa. Pasara usted el
resto de su vida conmigo ... en la selva?"
Y ella contest: "Voy a ser enfermera. De modo
que, cmo podra usted ir sin m?" Y el Viernes Santo de
1913, los dos salieron hacia el Africa Ecuatorial Francesa.
Por ms de cincuenta aos sirvi all, para llegar con el
tiempo a ganar un premio Nbel y ser una verdadera
leyenda.
No siempre podremos ajustar el curso de nuestras
vidas para hacer que nuestras metas correspondan
exactamente a las metas de la gente a nuestro alrededor,
como hizo Heleo Schweitzer, porque a veces nuestros
itinerarios difieren de los suyos. Pero sigue en pie nuestra
regla: si estn yendo hacia alguna parte cerca de donde
queremos ir nosotros, nos debemos unir con los dems.
El ejemplo es la escuela de la humanidad;
no aprendern en ninguna otra.
EDMUND BURKE
7
El Poder de una Historia
de Exito
En una convencin sobre seguros, en Atlanta, hace
algn tiempo, compart la plataforma de los oradores con
Lee lacocca, presidente de la junta de la Chrysler
Corporation. En aquel tiempo, la industria automotriz
estaba en recesin, y nadie estaba seguro de si Chrysler
sobrevivira. El discurso de Iacocca tuvo por ttulo: "De
modo que usted cree que tiene problemas!" Habl
durante sesenta minutos y fue un discurso vibrante.
Frecuentemente interrumpido por los aplausos, cont
cmo Chrysler haba reducido su personal superior de
cuarenta a veinte mil y an estaba produciendo ms
vehculos que en cualquier momento de los ltimos tres
aos. Y finalmente estaban haciendo otra vez una
modesta ganancia. Era una historia de de-harapos-a-
riquezas en escala de gran empresa.
Volv a mi hotel extraamente excitado y energizado.
Mi trabajo no tena nada que ver con el de Iacocca. El es
el director de una gran empresa de fabricacin de
automviles en Detroit y yo soy un psicoterapeuta y
escritor en Los Angeles. Sin embargo, la historia de
lacocca y su xito me hicieron sentir como que enfrenta-
ba mi trabajo con renovado empuje y dedicacin.
Un importante principio psicolgico estaba actuando
all en Atlanta: las historias sobre xito tienen una
81
82 LA SUPERACION
capacidad significativa para motivamos. De modo que la
regla nmero seis para obtener lo mejor de los dems es:
Emplee modelos para alentar el xito
Las personas que tienen resultados persuadiendo a
otros, son buenas narradoras, porque han llegado a
saber que somos influidos ms por ejemplos individuali-
zados que por principios generales. Morton Hunt dice
que su mdico le advirti una vez que tomara cierta
droga para un problema clnico. Le pregunt si era
peligrosa: "El doctor subray la evidencia que hay al
respecto", dice Hunt, "y me sent seguro. Luego agreg:
'Yo mismo la tomo', y qued convencido".
David J. Moine, un psiclogo que encabeza su propia
firma de entrenamiento en comunicaciones en Redondo
Beach, California, ha demostrado que los vendedores
exitosos usan ejemplos realistas para mostrar al oyente
que otro individuo ha hecho la eleccin que a l le est
presionando para que haga. Si yo estoy buscando un
nuevo automvil y el vendedor me dice que varios
clientes han comprado el auto que yo quiero, introduce
cierto inters aumentado en el negocio.
Las historias de otras personas nos convencen porque
apelan a nuestros corazones ms bien que a nuestras
cabezas. Tienen la capacidad de despertar poderosamen-
te nuestros sentimientos y cambiar nuestras actitudes.
Cuando todo se ha dicho y hecho, el arte de la
motivacin est en el aumento de la emocin. Se trata de
apelar ms al inconsciente que al consciente, ms aliado
derecho del cerebro que al izquierdo. El politiclogo
James MacGregor Bums, en su libro Liderazgo, que
gan el premio Pulitzer, comenta sobre el notable poder
del presidente Mao Tse-tung, de quien dice que su genio
"estaba en comprender las emociones de los dems". La
mejor forma de apelar a las emociones es hablando de
gente, de sus luchas, conflictos y eventuales triunfos.
El poder de una historia de xito 83
La Biblia es un libro que despierta las emociones, en
parte debido a que est llena de dramas de la vida de la
gente. En gran proporcin es una coleccin de biografas
de gente de carne y hueso, y sus doctrinas se transmiten
eficazmente mediante esos emocionantes relatos. El
periodismo moderno usa mucho del mismo enfoque. Las
grandes revistas apelan todas al mismo instinto dentro de
nosotros: queremos saber sobre la vida de otras perso-
nas.
El hroe legendario
Parece que muchos movimientos y organizaciones
florecen ms cuando tienen una fuerte figura que corpo-
riza ciertos principios y de quien pueden surgir tales
principios hacia otros. De acuerdo con los expertos en
conduccin empresarial, esas personas legendarias son
muy Importantes porque llevan consigo los valores o la
personalidad de la organizacin.
Una buena ilustracin es la de Charles Steinmetz de la
General Electric. Steinmetz lleg a los Estados Unidos
cuando era un joven inmigrante austraco lisiado y
trabaj en el laboratorio de Toms Edison. Tena el
mrito de docenas de inventos que an se usan en esa
compaa y otras. Pero Steinmetz es recordado por otras
razones. Cuando algn joven ingeniero ingresaba a la
compaa, l lo invitaba a su casa un fin de semana para
aprender qu clase de persona era. Una vez lleg a
adoptar como hijo suyo a un joven ingeniero e hizo que
toda la familia se mudara a su casa.
Esas historias, que circulan por la informal pero
poderosa red de comunicaciones de la compaa, ayud
a perpetuar el concepto de General Electric sobre un
buen trato a todos los empleados. Adems, el espectro
de esos lderes ayuda a inspirar el espritu de superacin.
Un consultor que trabajaba con General Electric fue
llevado a pasar enfrente del laboratorio donde Steinmetz
84 LA SUPERACION
haba hecho sus experimentos. "A veces tengo la sensa-
cin de que aOn puedo ver las luces encendidas y que
Steinmetz est trabajando all", dijo el que le diriga. Para
ese hombre y ~ r a otros empleados que nunca conocie-
ron a aquel hombre, ste era todava una fuerte influen-
cia que serva como recordatorio de la creatividad que
esa compaa mantiene como un preciado valor de su
mentalidad corporativa.
Las mentalidades acadmicas son construidas de la
misma manera. Los entrenadores siempre han sabido
que pueden sacar mucho de un equipo hablndole de
algunos atletas anteriores del mismo. Los maestros
haran bien en usar la biografa en sus clases. El contar
sobre estudiantes de xito en el pasado, y aun traer a
esos graduados a clase, puede ser una poderosa motiva-
cin. Los maestros pueden comprobar que sus estudian-
tes aprenderan ms si ocasionalmente se olvidan de su
material y colocan en la mente de sus estudiantes el
cuadro de personalidades como Lincoln con sus libros
ante los leos ardiendo o de Madame Curie con sus
instrumentos en el laboratorio.
Las familias hacen bien en inspirar a los miembros ms
jvenes manteniendo vivo lo que se registra de las
generaciones anteriores. En las ltimas tres dcadas antes
de morir, mi abuela dedic mucho de su energa a
escribir las historias de su padre, que fue cazador de
bfalos y se llamaba Frank J. Brown. Inclusive public
dos libros, primordialmente para beneficio de las docenas
de sobrinos, nietos y bisnietos. A algunos de nosotros en
la familia nos pareca que estaba indebidamente obsesio-
nada con estos esfuerzos, pero ahora que soy mayor me
doy cuenta de todo lo que la vida e ideales de su padre
han influido en mi pensamiento. Me he descubierto
yendo otra vez a sus libros a fin de tener una mayor idea
de quin soy, y compruebo que as tengo ms decisin
que nunca para llevar adelante la tradicin familiar.
Una vez se le pregunt a Harry Truman cmo poda
explicar su xito en la poltica. Seal varios cuadros de
antepasados familiares, colgados de la pared y dijo:
"Vengo de buena cepa y todava me falta mucho para
estar a su altura." Hay algo que ennoblece en lo de ser
capaz de buscar en el pasado roca slida e impartir a
nuestras familias la conviccin de que est prosiguiendo
algn sueo no realizado que viene del pasado.
El hroe contemporneo
Adems de los hroes legendarios, de los que hemos
estado hablando, hay otro tipo de historias de xito. El
buen motivador encuentra modelos contemporneos
para presentar a su grupo. De hecho, ste es uno de los
medios ms efectivos para mostrar a los empleados qu
es lo que quieren sus jefes.
Digamos que la empresa Proctor and Gamble tiene
que enfrentar una fuerte competencia en cierto mercado
y que el gerente de ventas ha decidido un enfoque ms
agresivo como algo necesario. Sera posible mandar un
memorndum al respecto o hacer un discurso sobre el
caso en la sala de vendedores. Pero Proctor and Gamble
saben que el mensaje ser comunicado ms dramtica-
mente encontrando algn vendedor en el campo que
est haciendo exactamente lo que se quiere que se haga,
trayndole a la sede principal, aplaudiendo su manera
agresiva de vender, palmendole el hombro y describin-
dolo como el "vendedor del mes" en el peridico de la
compaa. El mensaje obvio es: "Emlelo", mensaje que
aparecer ms claramente que cualquier memo que
anuncie una nueva estategia de la compaa.
Volviendo la mirada a las charlas de sobremesa con las
que crec, ahora veo la forma efectiva en que mi padre
usaba a los hroes para motivar a sus hijos. Era un
hombre razonador, de suaves modales, en cuya mente
nunca habra entrado el amonestamos sobre cmo
sobresalir o estudiar duro en la escuela. Pero en la mesa,
sf comentaba sobre la gente de nuestro pueblo a quienes
l admiraba: un comerciante que iba de noche a la
86 LA SUPERACION
escuela de leyes, o un joven granjero que estaba
tomando clases por correspondencia. Quera estar segu-
ro de que tombamos nota de esa gente. Tanto mi
hermano como yo obtuvim9s un grado doctoral y,
mirando hacia atrs, ahora veo cun fuertemente mi
padre nos empuj hacia el xito. Hizo lo que hacen todos
los gerentes y maestros eficaces: nos dio fuertes valores
presentando gente de carne y hueso que encamara esos
valores.
"Si l puede bacedo, t tambin"
Cuando nuestro lder nos muestra gente con xito, eso
no slo nos inculca ciertos valores, sino que tambin nos
convence de que lo que ellos pudieran lograr, tambin
podemos lograrlo nosotros. Al ver que otros tienen xito
en algo somos inspirados a tenerlo. Durante nueve aos,
el rcord de una milla anduvo alrededor de cuatro
minutos. En poca tan temprana como 1945, Gunder
Haegg se haba acercado a la barrera con un tiempo de 4
minutos 1 segundo 4 dcimas. Mucha gente deca que ya
se haban alcanzado los lmites de la capacidad fsica y
que era imposible sobrepasar esa barrera. Pero en 1954
Roger Bannister quebr la marca con 3 minutos 59t
segundos 4 dcimas. Cul fue el resultado? Tan prontd
como el mito de la "barrera insuperable" fue hecho a un
lado, la milla en cuatro minutos fue "atacada" y vencida
por muchos con aparente facilidad. En brevsimo tiem-
po, el logro de los cuatro minutos fue mejorado sesenta y
seis veces por veintisis personas diferentes! Si uno
descarta esto como simplemente fruto del poder de la
competencia, hemos perdido de vista un importante
aspecto motivacional. Haba la misma competencia antes
de que se superara la barrera de los cuatro minutos. Lo
que descubrieron los sucesivos corredores de Bannister
en adelante era que s poda realizarse. Lo que antes se
haba considerado imposible ahora era accesible, y la
evidencia concreta de que el xito era alcanzable inspir
a aquellos que mejoraron una y otra vez los rcords.
Si se visita la organizacin Mary Kay, reconocida
empresa de cosmticos, se puede ver este principio
aplicado una y otra vez. Una multitud de gente estar
sentada absorta hora tras hora, inspirndose cada vez
ms slo con escuchar historias de xitos. La tcnica de
motivacin es realmente muy simple. La gente pasa al
micrfono y cuenta sus luchas y sus triunfos. El mensaje
suena como un estribillo: "Si nosotros lo hicimos, usted
tambin puede hacerlo." Muestran diapositivas de sus
nuevas casas y automviles de lujo y cuentan bsicamen-
te la misma historia: "Salimos de la nada. Usted puede
hacer lo mismo, simplemente creyendo suficientemente y
trabajando todo lo duro que se precise."
En su esplndido libro Corporate Cultures (Mentalida-
des de empresa), Terrence E. Deal y AllanA. Kennedy,
explican muy bien ese fenmeno:
Los hroes son figuras simblicas cuyos hechos estn
fuera de lo comn, pero no demasiado lejos. Muestran, a
menudo dramticamente, que la idea del xito est
dentro de la capacidad humana.
El optimista de la Quinta Avenida
Siempre me he maravillado de que algunas iglesias
tengan xito y otras no y de que algunos pastores
consigan que su congregacin siempre salga in_wirada y
con esperanza, mientras que otros parecen incapaces de
conseguir ese resultado.
Muchos intelectuales han sido cualquier cosa, menos
generosos con aquellos que popularizan la religin como
Norrnan Vincent PeaJe, el conocido predicador y escritor
cristiano norteamericano, criticndolos por tener un
optimismo ciego, ignorando la presencia de la tragedia y
el sufrimiento en el mundo. Pero cuanto ms he estado
en mi consultorio y odo a la gente contar cmo sienten el
peso del mundo sobre s y cmo han cado demasiadas
88 LA SUPERACION
veces, ms me doy cuenta de que nadie puede ignorar la
tragedia, aunque lo intente, y que todo el mundo
necesita algn lugar adonde ir una vez por semana
donde puedan sentirse alentados, recibir una visin a
largo plazo y ser fortalecidos con una esperanza renova-
da.
De modo que, cuando estuve en Nueva York un fro
domingo de diciembre el ao pasado, decid ir a la Iglesia
Marble Collegiate y disfrutar de un sermn por el padre
del pensamiento positivo, el mismo doctor PeaJe. La
gente haba estado de pie bajo la lluvia por ms de una
hora para estar segura de conseguir un asiento, pero
a nadie le importaba. dentro,
,p esc:ut naJmcs
otrcf!..,pastd ) aTBt 0nces, jcucma.o
en l
no le
hecho
girar llave. Se puso vida y
surgi UlJ--podi!O" sermn sobre--el princi-
pios espirituales que pueden ayudamos a luchar con la
duda. Un relato tras otro mostraban a la gente que haba
vencido sus Inconvenientes con la ayuda de Dios.
Cuando termin y salimos en fila, todos nosotros camin-
bamos con nuestros hombres alzados y las cabezas algo
ms erguidas.
Ms tarde, dije a PeaJe lo tocado que haba sido por su
sermn y cmo admiraba su tcnica de acumular histo-
rias de xitos para demostrar algo. Hizo a un lado mis
cumplidos, alegando que ya haba poco ms que "dar
vueltas" en sus sermones. Pero se detuvo un momento
cuando consider la cuestin de los relatos. "Bien", dijo,
"la gente acostumbraba criticarme por contar tantas
ancdotas positivas. Pero al pensarlo, hace tiempo que
no soy atacado por eso. Quiz estoy declinando", dijo
con un guio. "Pero he acostumbrado usar biografas de
grandes personalidades en mi predicacin porque no hay
nada en la Biblia que nos demuestre que hemos de
presentar el fracaso. Y la mejor forma de motivar a la
gente es la de mostrarles cmo otros hombres y mujeres
como ellos, con problemas similares a los suyos, han
llegado a ser vencedores."
Lo que hemos estado tratando en este captulo es
mucho ms que la presentacin de un modelo. Lo que
estamos procurando es una atmsfera de entusiasmo y
esperanza, y eso puede ser comunicado mejor con
historias de personas. David Kolb, profesor de direccin
empresarial en la Universidad Case Westem Reserve, lo
resume de esta forma: "Si a mi alrededor veo gente que
tiene xito, eso estimula mi deseo de tenerlo."
En el captulo siguiente, presentar algunas sugestio-
nes especificas sobre cmo ayudar a la gente a pasar de
los xitos pequeos a otros mayores.
El aplauso es la escuela de las mentes nobles.
C. C. COLTON
8
El Secreto de Que los
Pequeos Exitos Sean
Grandes Ganancias
Cuando Bette Nesmith, madre soltera con un hijo de
nueve aos, trabajaba en un banco de Dalias, pareca ser
alguien trmino medio, sin ofrecer promesas especiales
para cosas grandes. Estaba contenta con su trabajo de
secretaria -en 1951, trescientos dlares por mes, era
algo bueno- pero tena un problema: cmo corregir los
errores que haca con su nueva mquina de escribir
elctrica. Haba sido artista independiente, y los artistas
nunca corrigen borrando, sino que pintan sobre el error.
De modo que fabric un lquido que poda usar para
pintar sobre sus errores de mquina.
Al poco tiempo, todas las secretarias del edificio
estaban usando lo que ella llam "Afuera Errores". Un
fabricante de productos para oficina la alent a producir-
lo, pero las agencias de mercado no estaban atradas por
ello y compaas como la IBM lo descartaron definitiva-
mente. Pero las secretarias continuaron apreciando el
producto, de modo que la cocina de Bette Nesmith se
transform en la primera fbrica. Comenzaron a aparecer
las rdenes de compra, y ella contrat a una estudiante
universitaria para que le ayudara a venderlo. Pero
aquello no era fcil para dos mujeres sin experiencia en
los negocios. Un vendedor le deca: "Nadie borrar sus
90
El secreto de que los pequeos xitos. . . 91
errores pintando." Los registros indican que, desde
agosto de 1959 hasta abril de 1960, la entrada total de la
compafa fue de 1.142, 71 dlares y los gastos de
1.217,35. "No s cmo lo hice", dice Bette. Trabajaba
tiempo parcial como secretaria, arreglndoselas para
comprar verduras y ahorrar doscientos dlares para
pagar a un qumico para que creara una frmula que
secara ms rpido.
Con su producto mejorado, comenz a andar por todo
el pafs con sus botellitas blancas. Se detena en pueblos y
ciudades. Al llegar a una ciudad, escribi: "Buscaba la
gua telefnica y escriba los nombres de los comerciantes
y entonces los llamaba. Ibamos a cada negocio de
artculos para oficina y dejbamos doce botellas. " Con el
tiempo, comenzaron a llegar pedidos en cantidad y la
Liquid Paper Corporation comenz a crecer rpidamen-
te. Cuando la vendi en 1979, las pequeas botellas
blancas estaban dando una ganancia de tres millones y
medio de dlares anuales, por una venta de 38 millones
y la Gillett Co. pag 4 7 millones y medio por la firma.
A menudo la gente de xito es como Bette Nesbith.
Uevan vidas ms bien comunes hasta que de repente
ocurre algn xito pequeo. Entonces, a diferencia de la
persona trmino medio, transforman el pequeo logro en
ganancias mayores. Tienen lo que un consultor de
administracin ha llamado "una tendencia repetidora".
O sea que, una vez que se han encontrado en el camino
del xito, se dedican a duplicar lo que han logrado en un
marco mayor.
Los expertos en motivacin alientan esta bola de nieve
del xito. Estudian a la gente, buscando las fuerzas que
otros han pasado por alto; entonces, cuando empiezan a
aparecer los pequeos resultados en el trabajo de una
persona, saben cmo transformarlos en un xito mayor.
El proverbio judo dice: "Cuando entra la suerte, dale un
asiento."
La regla nmero siete, pues, para obtener lo mejor de
los dems es una que todo lder ha conocido en libros y
cursos, pero que es muy descuidada:
92 LA SUPERACION
Reconozca y aplauda los logros
El arte de la alabanza se describe como
"refuerzo positivo" en el actual idioma psicolgico- es
un arte esencial para un maestro o ejecutivo. En el
capitulo 2, tratamos sobre la importancia de esperar lo
mejor de parte de los dems, pero esta regla es muy
diferente. En la seccin anterior, insist en la necesidad de
una actitud positiva hacia las posibilidades de una
persona. Aqu estoy abogando por el refuerzo de una
conducta espedfica. Es la diferencia entre decir: "Espero
grandes cosas de usted", y decir: "Usted ha hecho un
trabajo extraordinario dando nuevas fuerzas a su
tamento."
Si hay una queja que los empleados expresan a
menudo es esta: "Nunca tuve una reaccin de parte del
jefe ... excepto cuando algo sala mal." Y los
tes que llegan a mi estudio me han dicho una y otra vez:
"Mi pap se lanza sobre m cuando me va mal en el
estudio, pero cuando traigo una buena calificacin obra
como si nada pasara, como si simplemente estuviera
haciendo lo que siempre debf hacer."
En The One Minute Manager (El Gerente de un
Minuto), Blanchard y Johnson sugieren que hagamos
frecuentes pausas para hacer lo que describen como
"alabanzas de un minuto". Descubra a su subordinado
"haciendo algo bien", nos aconsejan, y entonces dele un
cumplido de inmediato.
Esa accin rpida parece muy fcil, y todos sabemos
que es una forma efectiva para reforzar las buenas
acciones de nuestros hijos y empleados. Pero deteng-
monos a pensar. Cunto hace que usted se tom
sesenta segundos completos para hablar a su hijo o hija
sobre alguna buena cosa que acababan de hacer? O a
su secretaria o a los funcionarios que trabajan a sus
rdenes?
Lo que estamos tratando aqu es una cortesa muy
elemental, que podra aplicarse en todas las relaciones
humanas: tomarse el tiempo para agradecer a la gente
que nos ayuda. Mi amigo Mike Somdal es especialista en
eso. Una razn por la cual tiene tanto xito en los
negocios es porque ha dominado el fino arte de hacer
que Ja gente se sienta bien agradecindoles con regulari-
dad. A menudo llama a los clientes slo para agradecer-
les de nuevo por el pedido que han hecho la semana
anterior o por la recomendacin que han hecho a otro
cUente o por una comida. Por cualquier cosa. Y antes que
termine la conversacin, a menudo Mike se ha consegui-
do otro pedido. Por supuesto, si llamara simplemente
con segundas intenciones, sus clientes reconoceran la
manipulacin y se resistiran. Pero Mike ha hecho de la
gratitud un hbito de toda la vida y los que hemos hecho
negocios con l apreciamos esa cualidad. Y respondemos
positivamente.
Los maestros tienen la costumbre de llamar a los
padres cuando un estudiante no est cumpliendo bien,
pero sera sabio que invirtieran una porcin de su tiempo
llamndolos cuando se estn destacando o han mejorado
en forma muy especial. Ese respeto obvio por los
estudiantes se corre por toda la escuela y puede hacer
mucho para influir en el clima de la clase.
Casi todos nosotros nos consumimos en el ansia de ser
apreciados, y cuando alguno se presenta con una
gratitud genuina, seguiremos a esa persona por un largo
trecho. El doctor Johnson deca: "El aplauso de un solo
ser humano tiene grandes consecuencias."
La necesidad de ser ganador
Un viejo adagio dice que "nada es tan exitoso como el
xito". En su estudio sobre las compaas mejor dirigidas
en los Estados Unidos, Peters y Waterman han descu-
bierto que las buenas organizaciones capitalizan esa
verdad. Creen que si los empleados sienten que estn
94 lA SUPERACION
haciendo bien las cosas, se sentirn altamente motivados.
De modo que las buenas compaas crean sistemas que
refuerzan continuamente la nocin de que su gente es
ganadora, mientras que las compaas de menor xito se
las ingenian para mantener a muchos de sus empleados
luchando continuamente para seguir con vida. Por
ejemplo, IBM establece cuotas a fin de estar segura de
que el setenta u ochenta por ciento de sus vendedores
alcanzarn sus metas cada ao, mientras que otra
compaa (competidora de IBM en cierta lnea) tiene
cuotas estructuradas de modo que slo el cuarenta por
ciento del personal de ventas los alcanzan. Peters y
Waterman dicen: "Los sistemas de las compaas exce-
lentes no slo estn diseados para producir cantidades
de ganadores; estn proyectadas para celebrar al gana-
dor cuando ste aparece."
El arte del cumplido
Hay formas correctas e incorrectas para expresar el
aprecio y reforzar la conducta positiva. He aqu algunas
sugestiones para alabar a la gente que est bajo nuestra
responsabilidad:
l. Haga sus felicitaciones en pblico. Las alabanzas de
a uno no tienen ni de lejos la eficacia de los cumplidos en
pblico. Nunca me olvidar de una tarde de lunes
durante mi segundo ao en la escuela secundaria. Saba
que haba jugado mejor que de costumbre en el partido
de ftbol del viernes anterior y, cuando nos reunimos
para la prctica, me pregunt si el entrenador haba
notado mis buenos resultados. No slo lo haba notado,
sino que procedi a decirlo a todo el equipo. No era una
alabanza brillante, porque yo no era un jugador brillante,
pero treinta y cinco aos despus recuerdo mi profundo
orgullo mientras demola a ciertos miembros del equipo
por su pobre actuacin y deca: "Bueno, McGinnis es
otra historia. No es el jugador mejor coordinado que
hemos tenido, pero realmente se hizo notar el viernes."
Recuerdo las palabras textualmente porque yo necesita-
ba desesperadamente ser aceptado en ese grupo y,
cuando el entrenador me alab ante todo el equipo,
finalmente sent que era alguien a sus ojos.
Las alabanzas paternas en la comida tendrn ms
efecto que las felicitaciones individuales, porque se ha
hecho sentir bien a un nio ante un auditorio. Cuando se
tienen reuniones con los empleados, use ese momento
como una oportunidad para dar sus gracias. Todos
nosotros posamos de modestos y nos desagrada jactar-
nos, pero nunca he conocido gente que se disguste
porque otros se jacten de ellos. Estar presente cuando el
jefe habla del xito de uno por telfono, por ejemplo, o
estar en una reunin cuando la esposa est describiendo
la forma inteligente en que se ha manejado un problema
con los nios el da anterior, son placeres muy notables.
2. Use todo xito como una excusa para la celebra-
cin. Mi esposa es una experta en la alabanza, y cuando
ha ocurrido cualquier cosa fuera de lo comn -un libro
va a una segunda edicin, o completo un mueble en el
garage-lo transforma en una gran cosa. Me recibe en la
puerta con un abrazo especial y quiz con lgrimas en los
ojos, quedndose conmigo para decirme lo feliz que es.
Luego nos sirve a todos una comida especial. Las
mejores familias celebran frecuentemente los logros de
cada uno. A veces la vida es tediosa para la gente que
tenemos alrededor, y podemos hacer que su existencia
sea ms placentera a la vez que aumentamos su produc-
cin si aprovechamos cada oportunidad para una cele-
bracin.
3. Haga uso de un gesto concreto para dar peso a su
felicitacin. Una de las mejores inversiones que puede
hacer un empleador es comprar regalos para su personal.
Cuando la entrega de regalos se transforma en un ritual,
como en Navidad, nunca significa tanto como cuando se
completa algn proyecto y se lleva al grupo a almorzar y
se le entregan muestras de aprecio, o se han hecho en
96 lA SUPERACION
secreto placas para las paredes de sus oficinas. Se dice
que Thomas Watson, en IBM, ha establecido la prctica
de extender un cheque al momento por los logros que
observa en su peripattico papel. Cuando Peters y
Waterman estaban haciendo la investigacin para su
libro sobre la excelencia en el comercio, encontraron
muchos ejemplos de premios al momento. En la Foxboro
Corporation, se necesitaba un avance tcnico en forma
desesperada para que la compaa sobreviviera en sus
das iniciales. Una noche, un cientfico corri a la oficina
del presidente con un prototipo de trabajo. Enmudecido
por lo adecuado de la solucin y a la vez intrigado de
cmo recompensado, el presidente se inclin hacia
adelante en su silla, revolvi casi todos los cajones de su
escritorio, encontr algo, se inclin sobre el mueble hacia
el cientfico y le dijo: "Tome!" Era una banana, la nica
recompensa que poda ponerle inmediatamente en las
manos. Desde ese momento, el broche de la "banana de
oro" ha sido el mayor reconocimiento para un logro
cientifico en Foxboro.
4. Ponga por escrito su felicitacin. Hay un poder casi
mgico en una nota, especialmente en la carta manuscri-
ta. Cuando uno tiene importancia para una persona y se
encuentra el tiempo para mandar una carta de felicita-
cin, ese gesto puede tener ricas recompensas. A veces
uno puede duplicar el efecto, escribiendo no a la misma
persona, sino a una tercera. Tengo un amigo que viaja
mucho y cuando un empleado de una aerolnea le hace
un favor, no slo le agradece personalmente, sino que
pide el nombre del supervisor y manda a ste una nota
cuando vuelve a su casa. Uno puede estar seguro de que
eso tiene ms peso que cualquier expresin de gratitud al
empleado.
5. Sea muy especfico en su alabanza. Unas vagas
palmaditas en las espaldas, diciendo a la gente que
"estn haciendo un buen trabajo", no tienen ni la mitad
del impacto de una felicitacin detallada. "Me gusta la
forma en que usaste los colores en el rbol de esa
ilustracin", vale mucho ms para un nio de cinco aos
que decirle: "Es un cuadro lindo." Muestra que uno ha
mirado con cuidado. Adems, uno est fortaleciendo una
conducta especfica. Supongamos que el personal a
nuestro cargo ha obtenido un importante contrato. Quiz
no se den cuenta exactamente de las razones por las que
han tenido xito esta vez y han fracasado otras. De modo
que es importante que se sealen exactamente las cosas
que a uno le gustan y se muestre que uno ha tomado
nota de que han trabajado tiempo extra en un fin de
semana crucial para afilar la propuesta.
Karen Pryor habla de su amiga Annette, que es buena
para consolar, demostrar simpata y dar consejos cuando
el otro est en problemas. "Pero es en el aspecto de las
buenas noticias en lo que Annette aporta usualmente su
refuerzo", dice Pryor. "Dgale que el banco aprob su
prstamo, y ella har algo ms que exclamar: 'Qu
bueno!' Seala exactamente lo que uno hizo para
merecer y ganar esa buena noticia. Quiz Annette
responder: 'Ves? Te acuerdas de todo el trabajo que
tuviste con la compaa de telfonos y para obtener una
tarjeta de viajes areos? Ahora eso te ha trado la
recompensa: te han reconocido como una buena mujer
de negocios. Pero tuviste que moverte bien primero y lo
hiciste. Realmente, estoy orgullosa de ti.' Eso es ms que
aprobacin: es confirmacin", dice Pryor.
Ms all de la vara y la zanahoria
Cada vez son ms los lderes que descubren que no
pueden depender solamente de la recompensa y el
castigo y que deben apelar a otras herramientas psicol-
gicas para inspirar una actuacin superior. De hecho,
segn muchos estudios, la zanahoria tiene muy limitados
efectos y demasiadas recompensas debilitan la motiva-
cin. Como dijo un deportista: "Solfa jugar al bisbol con
98 LA SUPERACION
gusto hasta que comenzaron a pagarme." Si la gente
encuentra que el trabajo mismo es una recompensa (o
sea que disfrutan haciendo algo por el simple hecho de
hacerlo) un exceso de recompensa externa (como pagos
de incentivacin para los empleados o caramelos para los
escolares) debilitarn la motivacin interna. Raymond J.
Wlodkowski, de la Universidad de Wisconsin, advierte
contra los peligros de disminuir la tarea incluyendo
demasiadas "zanahorias". Dice que hay un peligro en
transformar a los estudiantes en "juntadores de confirma-
ciones" que siempre necesitan tener algo extra para
aprender.
Por otro lado, la felicitacin verbal -hacer notar a los
estudiantes o empleados que se tiene en cuenta su
trabajo y que hay inters por la calidad lograda- tiene
mucho ms efecto. Cuando uno alaba la buena calidad,
se asegura la repeticin de ese esfuerzo.
He pasado cierto tiempo investigando las tcnicas
empleadas por una compaa de estudio de mercado,
que comenz hace menos de treinta aos y an es
propiedad de sus dos fundadores, Jay VanAndel y Rich
DeVos. El ao pasado la compaa gan ms de mil
millones de dlares. Cmo ha florecido tan fenomenal-
mente esa organizacin en tan poco tiempo? Obviamen-
te hay muchos secretos, pero uno de los principios ms
prcticos (que he visto sumamente descuidado en mu-
chas compaas de menos xito) es que han hecho
cualquier cosa por celebrar los logros de sus vendedores.
Uno apenas hace algo a medias en esa compaa lo
notan y aplauden. Por ejemplo, en las "Reuniones de
Familia" --encuentros de fin de semana, en un gran
saln de hotel- un millar de vendedores se renen para
charlar, tener seminarios y or conferencias. Pero lo ms
importante de esas reuniones est en las largas ceremo-
nias de reconocimiento. Se dan muchos regalos, y la
gente se pone de pie y aplaude literalmente docenas de
veces cuando los otros son llevados al escenario y se
anuncia lo que han logrado. Es uno de los auditorios ms
aplaudidores a que me he dirigido, y parecen conceder
importancia a pasar tiempo aplaudindose el uno al otro.
Los propietarios consideran importante estar presentes
en tales reuniones, y Rich DeVos dice: "Tengo uno de los
mejores trabajos del mundo, porque paso la mitad de mi
tiempo viajando alrededor del pas honrando a otras
personas."
Moldeando
Por supuesto, es posible excederse en la alabanza al
extremo de que carezca de significado. Esto es tan malo
como hacer demasiadas crticas y reprimendas. Digamos
que estamos enseando a un caballo a doblar una
rodilla. Al principio, durante el proceso de entrenamien-
to, se da algo de comer al animal cada vez que hace bien
una parte de la rutina. Pero una vez que se ha establecido
el hbito, la recompensa debe ser intermitente. Los
padres y los ejecutivos deben recordar ese principio de
moldear lo que se hace. Una vez que se han establecido
los hbitos es daino alabar a una persona en cada caso.
Hay otra advertencia para este punto. A veces hace-
mos dao alabando slo el resultado final de una
actividad ms que la actividad misma. Es posible, por
ejemplo, erosionar el gusto de una persona en cuanto a
algo (por ejemplo, aprender) dndole demasiada recom-
pensa al final. Podemos evitar este anticlmax, primero,
usando confirmaciones intermitentes y, en segundo lu-
gar, alabando a la gente por el proceso as como por el
producto final. "Admiro la forma en que usted se
esfuerza", puede ser oro en polvo derramado sobre
alguien que est decado e inseguro del xito.
Finalmente, debemos estar seguros -especialmente
con los nios- de que se sienten amados por el simple
hecho de ser, tanto como por hacer. Un hombre se sent
en mi oficina llorando incontrolablemente por su matri-
monio, que haba terminado mayormente porque era un
"adicto al trabajo". Haba llegado hasta m porque quera
100 lA SUPERACION
librarse de la obsesin del trabajo. "Pero no quiero
pensar de mi infancia", dijo. "No puedo tolerar a esa
gente que consulta con un consejero y sale echando la
culpa de todo a los padres." Estuve de acuerdo en que
no habra beneficio alguno en culparlos, pero le expliqu
que en la terapia a veces necesitamos profundizar en
nuestra infancia a fin de tener alguna perspectiva de
cmo hemos llegado al hbito presente. El propsito no
es culpar a alguien, sino descubrir cmo llegamos a
donde estamos y dar algunos pasos correctivos para
cambiar.
Fue casi visible su suspiro al or eso, y entonces se
lanz a una descripcin de sus padres, que eran muy
severos y para quienes el trabajo era el bien supremo.
"Jams recib un abrazo de los mos", dijo, "porque ellos
pensaban que se echaba a perder a los nios alabndo-
los, de modo que mi hermana y yo no recibamos
muchos halagos, excepto cuando trabajbamos duro. Si
cortaba el csped especialmente bien un sbado, saba
que mam dira a pap o l a ella: 'Acaso Harv no ha
hecho un buen trabajo en el csped hoy?' Sospecho que
cualquier nio tiene ansia de eso, si era como yo, de
modo que volva una y otra vez sobre el csped todos los
sbados y trabajaba en un negocio vecino todos los aos
mientras estaba en la secundaria. Cuando me cas, di
por sentado que esa nueva mujer en mi vida me amara
por trabajar mucho como hab;l ocurrido con la otra
mujer importante para m. Pero estaba equivocado. Ella
prefera mucho ms estar en casa viendo televisin
conmigo en las noches, pero por alguna razn nunca lo
crei."
Esa es una historia trgica, y podemos evitar que
nuestros hijos se formen esos conceptos errados si
siempre les damos afecto y reconocimiento al margen de
lo que hagan. Necesitan saber que los valoramos por
ellos mismos, y no slo por el grado en que alcanzan
nuestras expectativas o siguen nuestras reglas.
Observando el progreso
El lder alerta siempre est avizorando seales de
cambios positivos. No hay nada ms desmoralizador que
cambiar con gran esfuerzo, para que luego nuestros
superiores permitan que el cambio pase sin notarse. Con
demasiada frecuencia, dan por sentado que tenemos los
mismos malos hbitos o actitudes que el mes pasado,
cuando de hecho podemos ser bien diferentes.
A W. Beaven nos cuenta de un episodio emotivo. Una
niita se haba estado comportando mal y su padre tena
que reprenderla con frecuencia. Pero un da la nia se
haba estado esforzando y no haba hecho nada digno de
una reprimenda. Esa noche, despus que la madre la
hubo arropado en la cama y comenzaba a bajar los
escalones, oy a su hija sollozando. Volvindose, la
encontr con la cabeza hundida en la almohada. Entre
sollozos, la hija le pregunt: "No he sido una nia buena
hoy?" La madre deca: "Esa pregunta me atraves como
un cuchillo. Haba estado muy pronta para corregirla,
cuando haca las cosas mal, pero cuando haba tratado
de portarse bien, no lo haba notado. La haba acostado
sin una palabra de aprecio."
Poniendo el foco en el xito
Los mejores motivadores conocen que una razn para
identificar los resultados es la de ayudar a la gente a
concentrarse en imgenes de s mismos teniendo xito, y
que ese ejercicio mental tiene un innegable valor para
que se logre.
Arthur Gordon nos cuenta de una tibia tarde de
diciembre cuando fue a cazar en las tierras bajas del
Estado de Georgia.
Un rifle que me habfan dado para Navidad me transfor-
maba en el muchacho de trece a'\os ms orgulloso de
102 l.A SUPERACION
Georgia. Adems, en mi primera cacera, por suerte,
haba logrado disparar contra el nico pjaro que se me
puso a tiro. Mi corazn casi estallaba de excitacin y
orgullo.
La segunda cacera fue una historia diferente. Mi
compaero era un juez de cierta edad, amigo de mi
padre. Pareca ms bien un perro de presa, con cara
tostada y ojos penetrantes; adems de la fcil tolerancia
que proviene de conocer lo peor de la raza humana, pero
que, sin embargo, igual gustaba de los seres humanos.
No me entusiasmaba cazar con el juez, porque le tena
miedo y tena demasiadas ansias de complacerle. Y as
me encamin hacia la humillacin.
Encontramos muchas aves y el juez derrib una o dos
cada vez que levantaban vuelo. Por el otro lado, yo no
hice volar una pluma. Lo prob todo: tirar alto, bajo,
rpido, lento. Nada haca diferencia. Y cuanto ms
fallaba ms tenso me pona.
Entonces el viejo Doc, el sabueso, rastre una codorniz
bajo una mata. Se puso rgido, con la larga cola tiesa.
Tambin yo me puse gido, porque sent que estaba
enfrentando otro papeln.
Sin embargo, esta vez, en lugar de presionarme a
avanzar, el juez puso la escopeta cuidadosamente en el
suelo y sugiri: "Esperemos un minuto." Luego, lenta-
mente dijo:
-Tu pap me cont que mataste la primera codorniz a
la que tiraste el otro da. Es cierto?
-S, seor -dije abrumado-. Creo que fue suerte.
-Quiz -dijo el juez-. Pero eso no importa. Te
acuerdas exactamente cmo pas? Puedes cerrar los
ojos y verlo mentalmente?
Asent con la cabeza, porque era verdad. Poda
recordar cada detalle: el ave saltando de junto a mis pies,
la escopeta que pareca apuntarle, el ruido del disparo, la
captura de la pieza . . .
-Bueno, ahora -dijo tranquilamente el juez -te
sientas all y repasas ese tiro un par de veces. Entonces
vas a aquel lugar y derribas esa ave. Piensa slo en aquel
tiro bueno que hiciste el otro da ... y trata de mantener-
te en la buena senda.
Cuando hice lo que me deca, era como si un juego
completamente nuevo de reflejos se hubiera puesto en
movimiento. Sali volando la codorniz. Levant el arma,
suave y seguramente, como si ella tuviese vida y
decisiones propias. Segundos despus, Doc estaba junto
a mis rodillas, trayndome el ave.
Querfa proseguir, pero el juez descarg su escopeta.
-Eso es todo por hoy, hijo -dijo-. Has estado
enfrentando el fracaso toda la tarde. Quiero dejarte con
la imagen del xito.
Gordon dice: "All, en dos frases, estaba el mejor
consejo que hubiera recibido o que llegu a recibir."
Lo que el juez hizo por Gordon es similar a lo que a
menudo tratamos de hacer a nuestros pacientes en
psicoterapia. Vienen a nuestros consultorios, heridos por
algn fracaso reciente, con su autoestima por el suelo.
Sienten como si no pudieran hacer nada bien y en
realidad con un concepto de s tan negativo, que tratan
de cumplir las profecfas que hacen sobre ellos mismos.
De modo que, para invertir esa tendencia, les pedimos
que retrotraigan sus pensamientos y revivan algn xito.
Si estn muy deprimidos a veces hay que punzarlos un
poco para que retraten cualquier cuadro de un tiempo en
que anduvieron bien. Pero cuando comienzan a hablar y
a rehacer el cuadro mental de s mismos en el mejor
momento, es sorprendente cmo se levantan. A menudo
han estado tan obsesionados con sus fracasos recientes
que se han olvidado de los buenos tiempos.
Podemos dar demasiada autoconftanza?
Dave Grant que da cursos sobre actuacin superior
para muchos supervisores en el comercio, dice que los
gerentes a menudo asisten al seminario y dicen: "Sabe?
No queremos que nuestros empleados se sientan dema-
siado bien sobre s mismos, pues si no, pensarn que
pueden recibir una paga mejor o un puesto ms alto. A
104 LA SUPERACION
veces necesitan que les baje algn escaln y no les hace
mal arreglar las cosas para que fallen alguna vez. "
Esa es una forma pattica de dirigir una organizacin,
como si los empleados fueran criaturas en peligro de
malcriarse. Los mejores lderes enfocan las cosas al revs.
Hacen todo lo posible para ayudar a su gente a tener
xito y obtener ms confianza en lo que estn haciendo.
W. Somerset Maugham, el gran escritor ingls, dijo: "La
idea habitual que tenemos de que el xito echa a perder
a las gentes tomndolas vanidosas, egocntricas y auto-
complacientes es errnea. Por lo contrario, en la mayor
parte de los casos las hace humildes, tolerantes y firmes.
El fracaso hace que la gente se vuelva amarga y cruel."
Nuestra tarea, pues, es la de ayudar a la gente a
transformar sus pequeos xitos en otros mayores, y una
forma de ayudar a eso es la de seguir la regla nmero
siete: reconozca y aplauda lo que logran los dems.
Algunas madres besan y otras reprenden, pero el amor
es el mismo, y la mayoa de las madres besan y
reprenden a la vez.
PEARL S. BucK
9
Cundo Alabar
y Cundo Reprender
Algunas personas, que piensan positivamente, tienen
la idea de que la nica forma en que pueden hacer que
los dems produzcan es dndoles un refuerzo positivo.
Pero el uso de la alabanza es slo uno de los muchos
caminos para motivar. Somos gente complicada y somos
influidas por una gran cantidad de complicados estfmu-
los.
Cierta vez o en un seminario a un orador motivacional
diciendo que hay slo dos formas de motivar a la gente:
por el amor o por el temor. Y declar que lo nico
efectivo es el amor. Todo eso es un reduccionismo tonto.
En primer lugar, somos motivados por muchas otras
cosas que el amor o el temor y, en segundo lugar, el
temor es una forma bastante efectiva para obtener lo
mejor de los dems. Todos los das de nuestra vida
hacemos algo motivados por el temor. Evitamos ciertos
tipos de conducta en el trabajo para evitar perderlo.
Manejamos un vehculo a cierta velocidad porque teme-
mos las consecuencias de hacerlo de otro modo. Es
locura esperar un mundo en el que no seamos motivados
por el temor, y es una necedad permisiva tratar de crear
una familia en la que no usemos algn tipo de castigo, o
una oficina en la que no reprendamos a los empleados.
Debemos utilizar la "zanahoria" ms que la vara, pero la
vara tambin tiene su lugar.
105
:t: lA SUPERACION
As es cmo la regla nmero ocho para obtener lo
mejor de los dems es:
Emplee una mezcla de refuerzos
positivos y negativos
Cuando John Wooden lleg a una universidad grande
para dirigir un equipo de baloncesto, ste acababa de
perder una serie de juegos. Entonces se puso inmediata-
mente a levantar lo que sera el rcord ms espectacular
en la historia de ese deporte. Cuando se retir en 1975,
haba entrenado al equipo durante doce aos, con diez
campeonatos nacionales ganados, rcord que no haba
alcanzado ningn otro entrenador. Fue llamado "el Mago
de Westwood", porque poda ganar tanto con hombres
altos como bajos. Un ao su equipo fue el de menos
estatura en comparacin con los dems, pese a lo cual
gan el campeonato nacional.
Roland G. Tharp y Ronald Gallimore, dos investigado-
res de psicologa, estudiaron los mtodos de entrena-
miento de Wooden con cierto detalle durante la tempora-
da 1974-1975. Despus de observar quince prcticas
para ver cmo hablaba a sus jugadores, comprobaron
que, en contraste con las tcnicas defendidas por muchos
modificadores de conducta, la alabanza era un punto
menor en los mtodos de enseanza de Wooden. Los
refuerzos totalmente positivos, tanto verbales como no
verbales, constituan slo el siete por ciento de su
actividad total. Las afirmaciones negativas llegaban al
14,6%. Wooden reprenda el doble de lo que recompen-
saba.
Pero es importante notar la precisin de sus declaracio-
nes negativas. Los investigadores lo llamaron "instruc-
cin de reprensin". O sea que a menudo deca: "No
haga eso de esa forma; hgalo de esta otra", mientras
Cundo alabar y cundo reprender 107
demostraba el mtodo adecuado. Nunca era punitivo o
mezquino; nunca usaba castigos fsicos, como salto de
rana, pero a veces sus reprimendas eran de mucho
efecto: "Le he estado diciendo eso a algunos de ustedes
por tres aos!"
El ejemplo de Wooden puede proporcionamos algu-
nas sugestiones muy especficas sobre el uso del refuerzo
negativo:
l. Est seguro de que est enseando cmo evitar
cierta conducta y no cmo evitarlo a usted. Wooden
siempre mantuvo una relacin clida y confiable con sus
jugadores y a menudo les deca que, fuera de su familia,
eran lo ms cercano que tena. Esto hacfa posible que
planteara tantos correctivos y reprensiones en el campo
de juego.
Si nuestra gente cumple su tarea continuamente
asustada de nuestra ira, no producir bien. Por ejemplo,
queremos que nuestros hijos teman las consecuencias de
ciertas acciones ms bien que a nosotros. De forma
ordenada y objetiva, podemos sealar a un nio que la
vida es una serie de elecciones y que ciertas elecciones
producen ciertos resultados. Las calificaciones insatisfac-
torias les provocan la prdida de ciertos privilegios y
ciertas conductas producen restricciones. Es para ellos
una leccin esencial que deben aprender lo ms tempra-
no posible: si se toca un objeto caliente uno se quema, y
si entrega un pobre informe, tambin se producen
consecuencias.
Esta forma de enfocar las cosas es sumamente distinta
de la de un tirano. Ciertos lderes son impredecibles
testarudos. Si a uno le acontece que cae del lado
equivocado, se encontrar en problemas. Son vengativos
y harn todo lo necesario para dar su merecido a quien
los desilusione. Por el otro lado, los buenos motivadores
pueden ser duros, pero siempre son amables y siempre
tienen por delante el bien de los dems y el de la
organizacin. No pierden tiempo en venganzas.
108 LA SUPERACION
2. Haga que la correccin siga inmediatamente a la
conducta indeseada. Si hay una falla que sealar en los
castigos tradicionales, es que ocurra tanto tiempo des-
pus de la conducta errada que resultaba ineficaz para
cambiar esa conducta. De hecho, algunos investigadores
quieren distinguir entre castigo, que viene despus del
hecho (y en el caso del castigo legal, a veces aos
despus del hecho) y refuerzo negativo, que viene
inmediatamente. La mayora de los estudios indican que
cuando castigamos a la gente, slo suprimimos la con-
ducta. Y es efectivo slo cuando amenazamos con ms
castigo de nuestra parte. Cuando no estamos y no hay
peligro de que el otro sea descubierto, vuelve la conducta
anterior.
Contrastemos esto con la tcnica de Wooden. Repren-
da con frecuencia, pero lo haca lo suficientemente
rpido como para que la conducta cambiara de inmedia-
to. Usaba reiteradamente ese mtodo de reprimenda-
reinstruccin, con lo que cambiaba el patrn de conduc-
ta. Estaba en la tarea de moldear hbitos.
3. Establezca una forma de detener los estmulos
negativos tan pronto como se interrumpe la conducta.
Supongamos que nuestro hijo trae una mala calificacin
de la escuela. Usted responde suprimindole la televisin
por un mes. Un mes es un tiempo muy largo y puede ser
an ms tiempo hasta que llega la prxima calificacin,
de modo que el castigo no es ahora algo muy motivador.
Y qu pasa si la prxima calificacin es peor? General-
mente no decimos: "Hum, el castigo no funciona;
probemos otra cosa." Al contrario, aumentamos nuestro
castigo y esta vez lo fijamos para un tiempo mayor. Si no
resultan las amenazas con un empleado, le rebajamos el
pago. Si eso no resulta, le despedimos. Se transforma en
un crculo vicioso y cada vez ms ineficaz. Como dice
Vfctor Cline en su libro How to Make Your Child a
Winner (Cmo transformar en ganador a su hijo):
"Quitar la bicicleta o el automvil por treinta das en vez
de tres no es diez veces ms efectivo. La verdad es que
es, por lo general, contraproducente o aun menos
efectivo. Por qu? Una prdida de tres das indica muy
claramente lo que queremos decir. Pero tambin significa
que a los tres das podemos volver a usar el vehculo
como instrumento para acobardar o empujar."
Si es necesario el refuerzo negativo, a cualquier precio
se ha de ofrecer al otro un plan para mejorar la situacin.
Por ejemplo, Clara era una brillante muchacha de
diecisis aos que estaba a punto de ser despedida del
colegio por ausencias sin permiso, bajas calificaciones y
porque discuta con su madre. Haba amenazado con
escaparse y, como castigo su madre le haba quitado
todo el dinero, el uso del telfono y las citas. Pero la
situacin se estaba empeorando. El plan que funcion
con aquella madre e hija fue el de una nota de la escuela
cada da, diciendo que haba asistido a todas las clases, lo
que daba a Clara el privilegio de usar el telfono ese da;
cuatro notas a la semana permitan una salida al fin, de la
misma y cinco notas permitan dos.
Al principio, la madre tuvo muchas dudas, pero el plan
funcion ms de lo que se hubiera pensado. La leccin
fue esta: Cuando Clara estaba siendo castigada con la
prdida de sus privilegios, no mostraba cambio alguno
hasta que se le ofreci una forma definida de recuperar-
los.
4. Una ltima sugerencia. Si e/ control de los estfmulos
negativos parece no funcionar, trate de producir la
ausencia de la conducta. O sea, d refuerzos positivos a
cualquier cosa que no sea la conducta indeseada. Karen
Pryor, en su libro: Don't Shoot the Dog (No dispare
contra el perro), dice cmo us este mtodo para
modificar la conducta de su madre con el telfono. En su
juventud, esta mujer haba sido una mujer muy atractiva
y chispeante. Pero se transform en invlida, obligada a
vivir en un hogar de lisiados, donde las conversaciones
telefnicas eran por lo general y a veces exclusivamente,
relacionadas con sus problemas: dolores, soledad, falta
de dinero. Sus lamentos se tomaban lgrimas y las
11 O LA SUPERACION
lgrimas, acusaciones. La conversacin se hizo tan
desagradable que Karen Pryor trataba de evitar las
llamadas telefnicas.
Pero decidi que haba un camino mejor. Comenz a
concentrarse en su propia conducta durante esos dilo-
gos, esfumando deliberadamente las quejas y lgrimas,
diciendo: "Ah", "hum" y "bien", cuando su madre se
quejaba, pero sin cortar la comunicacin. Entonces
comenz a reforzar cualquier cosa que no fuera una
queja: preguntas sobre los nios, noticias sobre el hogar,
discusiones sobre el tiempo, libros, amigos. A estas cosas
responda con entusiasmo.
Para su sorpresa, despus de viente aos de conflicto,
la proporcin de lgrimas y angustia frente a la risa y la
charla se invirtieron en dos meses. Reapareci en su
madre la mujer juvenil, chispeante e interesada por el
mundo.
Esa forma de moldear la conducta es una manipula-
cin? No ms que los mtodos de John Wooden como
entrenador de sus hombres y no ms que los mtodos
cotidianos que todos usamos para influir la conducta de
los dems a nuestro alrededor. Ante toda nuestra ch-
chara sobre los mritos del "amor" contra el "castigo",
dice James Q. Wilson, la gente cambia por interacciones
rutinarias, en las cuales mostramos "por medio de
palabras, tonos, gestos y expresiones, nuestra aproba-
cin o desaprobacin de la conducta de los dems."
Es la culpa un instrumento legtimo
para el motivador?
Pasamos ahora a uno de los aspectos ms difciles para
encontrar el equilibrio adecuado cuando es necesario
decidir qu instrumento usar para motivar la cuestin de
la culpa. Hay dos criterios extremos sobre el tema: ( 1) la
posicin de que la culpa nunca es vlida, que uno nunca
debe ser empujado a hacer algo por esa fuerza negativa;
y (2) la posicin de que la culpa es la forma ms efectiva
de conseguir el estar de acuerdo, en especial, de los
nios.
Comencemos por examinar el criterio nmero uno. Se
lo puede ilustrar en forma extrema con aquellos que
abogan por eliminar todos los "debe". Los psiclogos
aficionados estn diciendo continuamente que la gente
debe actuar en base a los "Yo puedo" ms bien que a los
"yo debo". Denuncian la exhortacin: "Debes llamar a tu
madre."
Eso suena en forma muy atractiva e ideal: que
podramos vivir sin usar nunca emociones negativas para
motivar a alguno. Pero en realidad, hay ciertos valores en
los "deberes" y la culpa que de hecho es una emocin
muy vlida. Cuando actuamos mal, debemos sentir
culpa. Impulsados por ella, podemos corregir lo malo y
evitar el mismo error en el futuro.
Pero para un lder, es demasiado fcil usar excesiva-
mente la culpa. A corto plazo, es fcil y efectivo a la vez,
de modo que los padres a menudo toman el camino
perezoso y disciplinan a sus hijos con ese mtodo. Puedo
poner una ilustracin del efecto devastador de esa
conducta, para lo que mencionar a un paciente que
atend hace poco en mi consultorio. Se trata de una
mujer que ha pasado los cincuenta y que se encuentra
deprimida y letrgica. Tratando de descubrir las razones
por las que se siente tan desdichada, descubro que ella
an est atemorizada por la forma manipuladora en que
su madre la control cuando era pequea. Eso funciona-
ba as: si ella haca algo que desagradaba a su madre,
como una escapada al cine (era un hogar muy rgido en
el que muchsimas cosas estaban prohibidas), su madre
nunca se enojaba; simplemente se declaraba "herida" y
por varios das andaba con el ceo fruncido. Pregunt a
mi paciente si ella cometa actos de rebelda con frecuen-
cia y me respondi: "Oh, no, no hubiera podido soportar
la forma en que me senta cuando saba que la haba
herido." Esa madre usaba las lgrimas de una manera
112 LA SUPERACION
cruel. Frunciendo el ceo y llorando, manejaba las
emociones de su hija como un ttere, y la culpa residual
duraba ya cuarenta aos.
Es importante distinguir entre la culpa neurtica y la
culpa legtima, como hace Paul T oumier en su magnfico
libro Guilt and Grace (Culpa y gracia). La culpa legtima
es la que surge del conocimiento de que hemos errado y
que nos lleva a corregir nuestro curso. La culpa neurtica
es la que perdura mucho despus de que se hayan
tomado medidas correctivas y que es mutilante y no
constructiva. No necesitamos caminar sobre frgiles
huevos con nuestros hijos, por temor de dejarlos con una
culpa perdurable y no debemos esconder nuestras
emociones cuando nuestros hijos nos desilusionan. La
diferencia crucial del padre manipulador es que hace
surgir las lgrimas y el enojo para controlar al hijo.
De modo que la cuestin que debemos preguntamos
es: Estoy frunciendo el ceo o estoy enojado solamente
para ensear una leccin a un hijo (o un empleado), o
esta es mi emocin genuina? La relacin se hace
neurtica y manipuladora cuando enseamos a nuestros
hijos que los sentimientos de pap o mam son la razn
ms importante para la accin. Por el contrario, nuestra
meta debe ser ensearles que hay ciertas reglas en el
universo sobre lo que es bueno o malo y que ellos deben
hacer cuidadosamente sus elecciones, considerando los
resultados. Trataremos de evitar el lamento: "Cmo
pudiste hacer tal cosa y herir as a tu madre?"
Tom Edwards, que adems de ser un excelente
escritor, es tambin un notable maestro de estudiantes
secundarios, hace la distincin de esta manera: "Nuestra
meta no es la de controlar a los dems, sino ms bien
sealarles las consecuencias y darles la eleccin. Eso no
es manipulacin sino motivacin."
La forma adecuada de usar las herramientas negativas
para la motivacin no es un tema fcil para los que
trabajamos con gente. Cul es el equilibrio adecuado
entre el refuerzo positivo y el negativo? Por el momento,
concordemos en que la alabanza debe sobrepasar en
mucho la reprensin, y que a la larga lo que intentamos
obtener con nuestro uso del temor y la culpa es una
conjuncin de valores elevados y no el temor a nuestro
descontento.
Las personas llegan a ser un fracaso, no por ser tontas,
sino porque no tienen la pasin suficiente.
BURT STRUTHERS
10
La Voluntad de Vencer
Para la mayora de los millonarios, el amasar fortuna
llega eventualmente a ser un juego. Ya no trabajan
porque necesiten ingresos, sino porque les gusta la
competencia. Disfrutan lanzando su habilidad contra el
mundo de los negocios.
Este instinto de competir parece ser innato en la
mayora de nosotros; de otro modo, nadie disfrutara de
los juegos. En ello hay una base muy fuerte -y a la vez
peligrosa- para motivar a los dems. Las organizaciones
de ventas usan continuamente esa tcnica, con concur-
sos que ofrecen un automvil nuevo, un viaje de
vacaciones o una medalla al mrito en un banquete
anual. Si uno quiere motivar a una escuela para que
rena dinero para equipo, la mejor forma es organizar un
concurso entre las clases y mantener los puestos del
certamen lo ms cerca posible entre s. Si los totales
diarios son exhibidos llamativamente de modo que todos
los maestros y alumnos puedan ver su posicin (y
tambin saber que todos los dems los estn mirando)
eso puede provocar un entusiasmo febril. El monto del
premio no es quiz tan importante como la emocin de la
competencia.
Charles Schwab, que supervis todas las acerias de
Andrew Camegie, tena un gerente de planta cuyos
hombres no estaban produciendo su cuota de trabajo.
"He persuadido a esa gente; la he empujado; la he
114
La voluntad de vencer 115
amenazado con la maldicin y el despido", deca el
gerente a Schwab, "pero nada funciona: simplemente no
producen".
Era el fin del da, exactamente cuando sala el tumo
diurno y entraba el nocturno. "Deme un pedazo de tiza",
dijo Schwab. Luego, mirando al hombre que estaba ms
cerca, le pregunt:
...:_Cuntas veces han encendido ustedes hoy en su
tumo?
-Seis.
Sin una palabra ms, Schwab escribi con tiza un gran
nmero seis en el piso y se fue.
Cuando lleg el tumo nocturno, vieron el seis y
preguntaron qu significaba. "El gran jefe estuvo hoy
aqu", dijeron los del tumo diurno, "y escribi en el suelo
las veces que encendimos".
A la maana siguiente, Schwab fue otra vez a la
fbrica. El tumo nocturno haba borrado el seis y haba
escrito un enorme siete. De modo que el tumo nocturno
pensaba que eran mejores que los del diurno, no es
verdad? Bien, ya les mostraran un par de cosas. Se
lanzaron al trabajo con entusiasmo y cuando salieron esa
noche, dejaron detrs un enorme, avasallador diez. Las
cosas estaban yendo hacia arriba.
En breve, esa planta, que haba estado a la zaga en
produccin estaba produciendo cada vez ms que cual-
quier otra. Y cul fue el principio? As es cmo Schwab
lo describa: "La forma de conseguir que se hagan las
cosas es estimular la competencia. No me refiero a una
forma srdida, interesada, sino al deseo de sobresalir."
Los idealistas tratarn de decimos que, cuando hace-
mos que la gente compita los unos contra los otros,
estamos usando una forma de manipulacin y que el
instinto agresivo debe ser desalentado y no alentado.
Como veremos luego, la agresin incentivada por la ira
ciertamente puede ser peligrosa, pero el corazn del
asunto est en que todos somos competitivos por
naturaleza y que ese impulso puede ayudar a que la
116 LA SUPERACION
gente tenga logros que no podrn alcanzar de otra forma.
Un buen ejemplo es el de los atletas. Todo corredor, todo
nadador, todo jugador de ftbol sabe que rinde ms
cuando es puesto contra otros. Lo que les empuja es la
comparacin, el deseo de sobresalir y de ganar. Las
rivalidades escolares, las pujas entre compaas, las listas
de los diez mejores empleados, son todos estimulantes
poderosos.
De modo que, la regla nmero nueve para obtener lo
mejor de los dems es esta:
Apele cautelosamente
al impulso competitivo
Si digo "cautelosamente" es porque la competencia
tiene slo una utilidad limitada. Si los obreros de una
fbrica son puestos unos contra otros excesivamente, se
sentirn manipulados y eso har que se resientan.
Adems, si se desata demasiada agresin entre emplea-
dos o estudiantes, comenzarn a apualarse por las
espaldas. En las escuelas altamente competitivas, los
estudiantes llegarn a robar los libros bsicos del estante
de reservados en la biblioteca, para impedir que otros
tengan xito. Sin embargo, esos excesos no descalifican
el valor de la competencia sana y no deben detenemos
en el uso de las comparaciones para estimular un gran
esfuerzo.
Un premio l"fbel
habla sobre la competencia
El equilibrio ideal entre la cooperacin y la competen-
cia es lo que se encuentra en el trabajo de Amo A.
Penzias, quien en 1978 comparti el Premio Nbel en
fsica por sus descubrimientos en radiaciones csmicas.
Ahora es vicepresidente para investigaciones en los
laboratorios Bell. La familia de Penzias apenas pudo
escapar de la persecucin nazi de los judos y, cuando
desembarcaron en Nueva York, la primera semana de
enero de 1940, se encontraron con un pas extranjero y
hostil. Con el tiempo, su padre lleg a ser administrador
de varios edificios de departamentos en el barrio del
Bronx, recogiendo basura y alimentando las calderas. Su
madre busc trabajo en una fbrica de ropa.
Penzias dice: "Me imagino que todo el mundo es
desdichado en la escuela secundaria. Yo tena un acento
extranjero y en realidad nunca aprend a comportarme
como Jos dems nios. Cuando pude hablar bien el
ingls, ya no poda participar bien de los juegos." Tuvo
muchas dificultades para la fsica en el colegio, pero
alcanz a ir al City College de Nueva York, en parte
porque, como dijo, "el precio era adecuado", con lo que
quera decir que no se cobraba la enseanza. Puesto que
el Instituto Tecnolgico de Massachussetts le neg su
pedido de estudios postgraduados se inscribi en la
Universidad de Columbia donde apenas sobrevivi.
De hecho, dejaban entrar a casi todos . . . La gente venia
con sus ttulos en ingls. Luego eliminaban a la mitad del
grupo. Elminaban gente a tontas y locas. Pareca que a
nadie se le ocurra que estaban arruinando la vida de la
gente. Me parecia una especie de moledora mecnica sin
sentido de seres humanos ...
Nunca olvidar mi primer examen. Lo tom Townes,
en un curso de ptica. Se permitia usar los libros para
contestar cinco preguntas. No pude contestar ninguna.
Cuando llegu a la quinta, estaba sudando fro. No poda
responder a ninguna de las preguntas, ni una sola.
Llegu a la nmero cinco y mir alrededor y vi que todos
los dems estaban trabajando. Me pregunt a mi mismo:
"Cul es la probabilidad para que yo sea el ms tonto de
esta aula?" ... Saqu cincuenta y cuatro puntos, con lo
que result ser el segundo de la clase. Ocurri que
T ownes estaba comenzando a pensar en los lasers. De
118 lA SUPERACION
modo que haba querido saber algo sobre ptica, y en el
examen pregunt sobre cosas en que l estaba interesa-
do.
Penzias declara que se gradu a duras penas: "Haba
dos cosas en las que yo era bueno. Una era mi habilidad
para organizar cosas en trminos mecnicos, construir
cosas, y la otra era que tena, y tengo, una gran
capacidad para soportar el dolor. Esas fueron las dos
cosas que me ayudaron a terminar en el Columbia."
Hubiera sido Penzias capaz de ganar el Premio Nbel
sin aprender primero a soportar el dolor en un ambiente
tan competitivo como el del Columbia? Por supuesto, es
diffcl decirlo, pero ahora que l dirige investigaciones,
ciertamente no ha eliminado la competencia. "Nadie me
da una cuota en la que se me indique que debo
conseguir tantas patentes", dice, "pero siempre hay
presin: presin de los japoneses que estn compitiendo
con nosotros, y presin desde dentro para ayudar a los
tcnicos en las varias fases de la industria y para ayudar a
cualquier grupo tan pronto como podamos. Me exijo
cierto nivel, as como lo exijo a los dems. " La competen-
cia siempre es un factor para gente altamente motivada.
El asunto est en cmo usarlo equilibradamente.
Cuando la comparacin produce
efecto inverso
Hay una delgada lnea entre usar comparaciones para
criticar y usarlas para inspirar. La comparacin es mal
usada cuando una esposa dice a su esposo: "Si el vecino
trabaja todo el da y no est cansado como para pintar la
casa, por qu lo estars t?" Muchos de nosotros hemos
soportado esa tcnica durante aos. Nuestros padres
decan: "Por qu no puedes traer buenas calificaciones
como tu hermana?" Esos son mensajes negativos que
nos debilitan en vez de fortalecemos. La comparacin
bien usada dice: "Sabes, Toms? Cuando veo lo que
han hecho los vecinos con su terreno, siento ganas de
salir y hacer algo grande tambin con el nuestro. Qu te
parece?" Mostrar solamente la lista de cmo la gente de
una oficina aport para una finalidad benfica, por
ejemplo, puede ser una herramienta poderosa para
lograr que la gente d ms. Quieren parecer buenos
delante de los otros. Manteniendo en mente que la meta
no es avergonzar a los dems sino inspirarlos, podemos
aportar el mensaje adecuado: si otros pueden, nosotros
tambin. Un viejo principio para reunir fondos es que "la
influencia financiera fluye pendiente abajo". En otras
palabras, una buena campaa de recoleccin de fondos
se dirige primero a los grandes contribuyentes y luego va
a pedir a sus amigos. Quiz los amigos puedan dar
menos, pero revolvern en sus bolsillos mucho mejor
cuando se les pide una persona que ellos conocen ha
sido un buen contribuyente. Se trata del viejo y sano
instinto competitivo. Hacemos mucho menos de lo que
somos capaces hasta que alguien nos muestra mayores
posibilidades.
La ira como motivador
Pasamos ahora a una emocin que es aliada de la
competencia, pero que es una extensin ms de esa
pasin: la ira. Una vez ms, los idealistas pueden suponer
que la nica forma de inspirar a los dems es apelar a sus
instintos benvolos, pero los mejores motivadores gene-
ralmente tambin apelan a la ira de la gente. Por qu?
Porque hay enormes energas en nuestro interior, que
surgen a la superficie cuando estamos enojados. Martn
Lutero dijo: "Cuando estoy enojado puedo escribir, orar
y predicar bien porque entonces todo mi temperamento
est despierto, mi comprensin agudizada y todas las
vejaciones y tentaciones mundanas se van." Un poco de
justa indignacin parece extraer lo mejor de la personali-
dad nacional. Los Estados Unidos nacieron cuando
cincuenta y seis patriotas se enojaron lo suficiente como
120 lA SUPERACION
para firmar la Declaracin de la Independencia. En este
siglo, el mismo pas se anim a poner a un hombre en la
luna en reaccin a que Rusia, con el lanzamiento del
satlite Sputnik, haba ganado la primera etapa de la
carrera espacial.
Este principio motivacional est bien ilustrado por Lee
Iacocca al usar el diario The Wall Street Joumal. En
1979, haban publicado un demoledor editorial critican-
do la mala administracin de Chrysler y diciendo que la
compaa, casi en quiebra, debera ser autorizada a
"morir con dignidad".
Iacocca recibi un enorme impulso por ese prrafo. En
vez de permitir que lo estropeara o de ignorarlo y esperar
que la gente se olvidara de l, le dio vuelta y lo us para
despertar apasionada simpata por la causa de su compa-
a. He aqu una cita de uno de sus discursos:
The Walf Street Joumaf me advirti que permitiera que
la Corporacin Chrysler "muriera con dignidad". Des-
pus de todo, estbamos absolutamente quebrados.
Nuestras plantas eran museos industriales. En Michigan
haba cualquier cantidad de vehculos sin vender.
Me puse furioso ... Mis colegas en Highland Park se
enojaron. Decenas de miles de personas en Chrysler, en
todo el pas, se enloquecieron. Nuestros sindicatos,
nuestros proveedores y nuestros acreedores, todos se
enojaron. Nos enojamos tanto, que nos juntamos ms,
hablamos las cosas y, trabajando juntos, establecimos
qu es lo que estaba mal en Chrysler.
Doblamos nuestra productividad. Rejuvenecimos
nuestras fbricas. Reducimos nuestros costos. Comenza-
mos a construir los vehculos de mejor calidad que se
hicieran en el pas. En breve, le dimos la vuelta a la
situacin. Ahora estamos vendiendo y haciendo mucho
dinero . . . Esta historia tiene una moraleja. Pueden
suceder cosas maravillosas cuando los norteamericanos
se enojan. Creo que cierta dosis de ira bien dirigida
puede curar buena parte de lo que est mal hoy en el
pas.
Muy pocas personas de las que oyeron el discurso de
Iacocca podan evitar una reaccin muy ntima, porque
esas palabras obligaban a un apoyo al ms dbil.
Cuando la Ira es legtima
En la Biblia, la ira se ve como una fuerza negativa?
Las palabras hebreas que se traducen por "ira" o
"enojo" aparecen en el Antiguo Testamento 455 veces,
de las que casi 375 se refieren a la ira de Dios. Cristo
ardi de ira ante los escribas y fariseos, y las Escrituras
pintan la vida en general como una guerra: luchamos
contra las fuerzas del mal, contra principados y poderes
de las tinieblas.
Cualquier orador motivacional que tiene poder usa
toda la armadura de emociones para azuzar al oyente y,
ciertamente, la ira es una de ellas. A Mark Twain le
gustaba decir que, para retener a una multitud, hay que
alternar entre las palabras mimosas y las abusivas y que
todo buen orador popular, as como todo buen entrena-
dor deportivo, ocasionalmente demostrar ira a su audi-
torio. Adems, se los ver despertando ira en su gente,
como hizo lacocca en su famoso discurso sobre el The
Wall Street Joumal.
Las venbgas de tener un enemigo comn
Cuando se apela a la ira y al espritu competitivo, se
hace otra cosa: se tiende a aglutinar la gente. Una gran
familia puede estar muy a tira y afloja en la mesa, pero si
un nio es criticado por alguien de afuera y ese hecho es
ventilado en la mesa, la cohesin surge de inmediato. Y
una congregacin que tiene divisiones internas puede
olvidar fcilmente sus diferencias si se la inspira a
ocuparse de un enemigo comn.
De hecho, las iglesias nos aportan un interesante
microcosmos para observar cmo se construye el espritu
122 LA SUPERACION
de la gente y cmo se lo destruye. A pesar de todo lo que
hablamos sobre el_amor, nunca he visto una congrega-
cin genuinamente encendida si no tiene la conviccin
de que est luchando contra algn enemigo comn. Los
adversarios pueden ser muy diferentes segn los tipos de
iglesia, pero parece esencial encontrar alguien a quien
oponerse.
Apelaciones inescmpulosas a la ira
No debemos pasar por alto el hecho de que los
propagandistas pueden avivar la llama del odio hasta
extremos terribles, y que las guerras y linchamientos son
tambin el resultado de la ira colectiva. Hitler desarroll
una enorme energa y cohesin usando a los judos como
chivos expiatorios y, cuando Jim Jones convenci a 912
personas a que se suicidaran juntas, lo hizo presentando
un mundo paranoide e iluso para que sus seguidores lo
odiaran. Ambas son ilustraciones de apelaciones a la ira
que han perdido el control.
Para evitar tales perversiones, debemos apelar cauta-
mente a los instintos competitivos de la gente y debemos
elegir a nuestros enemigos con cuidado. No hay nada de
malo en el odio, siempre que sea dirigido a los objetivos
correctos: la crueldad, el egosmo, el engao, la manipu-
lacin, el dolor en vctimas inocentes. No hay nada de
malo en reunir a un grupo para trabajar duramente
porque estn enojados, siempre que les demos objetivos
legtimos para su ira y evitemos fabricar muecos para
manejar la gente a nuestro favor. Nuestro mundo
contiene muchas injusticias, mt:chas cosas malas que
deben ser enderezadas y mucha gente abusadora a la
que hay que oponerse sin tener que crear receptculos
artificiales para nuestro odio.
Lo que llamamos sociedad es realmente una vasta red
de acuerdos mutuos.
S. l. HAYAKAWA
Es sorprendente cuntas cosas puede hacer la gente
si no se preocupa por quin recibe el mrito
por haberlo hecho.
SANDRA SWINNEY
11
Cmo Hacer Que la Gente
Coopere entre S
Ahora debemos tratar el tema del espritu de grupo,
tema que tiende a escaparse de nuestras manos. Qu
tienen algunos lderes que les permite construir su grupo
o su familia como para que siempre haya un alto esprit de
corps y una estrecha alianza los unos con los otros? Y
por qu hay otros que pareciera que siempre pueden
inspirar en relaciones individuales, pero que en grupos
no funcionan, sino que se quiebran y pelean y nunca
pueden lograr que algo sea hecho eficazmente?
El lder que puede aprender las reglas del espritu de
grupo llega a ser un artculo de lujo, porque el buen esprit
de corps no slo capacita a la gente para que el trabajo se
haga en la mitad del tiempo, sino que tambin atrae a
otros. Algunas de las iglesias de ms xito, por ejemplo,
son guiadas por pastores que no tienen personalidades
magnticas. Su xito se debe ms bien a la capacidad
con que pueden construir una congregacin entusiasta y
123
124 LA SUPERACION
unida. De modo que, en esos casos, la gente es atrada
no tanto al lder sino al sentimiento del grupo, a su
atmsfera plena de energa. Los buenos lderes se
dedican a hacer mucho ms que provocar la lealtad hacia
s; lo que es importante, por supuesto, pero no suficiente.
Tambin es necesario construir, dentro de la organiza-
cin, una lealtad de los unos hacia los otros.
La regla nmero diez para obtener lo mejor de los
dems es:
Establezca una recompensa
para la colaboracin
Los organizadores de grupos exitosos basan su trabajo
sobre un hecho fundamental de la construccin de la
personalidad humana: la mayoa de nosotros puede
funcionar mejor cuando es puesto en equipo con por lo
menos una persona ms. Por ejemplo, pienso en el
aliento y solidaridad que existe entre muchos esposos
que construyen algo juntos. Escribir es el trabajo ms
duro que he intentado y literalmente, no podra hacerlo
sin mi esposa. Este captulo est siendo escrito en el
priorato de San Andrs, un centro de retiros a ciento
veinte kilmetros de mi casa en Los Angeles. Unos pocos
dias de soledad como estos son un estimulante maravillo-
so, pero yo no estara aquf frente a la mquina de escribir
a medianoche, si no me sintiera estrechamente ligado a
aquella mujer que duerme sola en nuestra cama esta
noche. No est all porque le guste la soledad, sino
porque sabe que para m es terriblemente importante
terminar este capitulo y ponerlo en el correo esta
semana. En los desalentadores aos cuando todo mi
trabajo era rechazado por los editores, yo poda haber
abandonado, simplemente si no hubiera sido por la
confianza jovial que ella de continuo desplegaba. Pocas
Cmo hacer que la gente coopere entre s 125
veces una persona puede luchar contra muchas. Pero
dos es una historia diferente! Si podemos encontrar a una
persona que se una en nuestra bsqueda, no slo
habremos duplicado nuestra capacidad sino que la
habremos multiplicado en gran medida.
El mismo principio se aplica a la prdida de peso, la
abstinencia de alcohol o el aprendizaje de un idioma: hay
poder en los nmeros. Estar en un grupo fortalece
nuestras decisiones y nos da impulso para sobrepasar los
obstculos.
La necesidad de formar parte de algo
En toda persona existe una necesidad bsica que, en
los libros tcnicos sobre este tema, se llama "motivacin
afiliativa". A cada uno de nosotros le gusta pertenecer a
algn grupo de gente bien ligada en el que somos
aceptados y conocidos, donde estamos consagrados
unos a otros y donde sabemos que los dems miembros
del grupo sern leales a nosotros cuando estemos en
problemas. Es el antiguo instinto tribal. Idealmente, esto
ocurrir en nuestras familias. Cuando esa devocin se
cultiva en nuestras familias, los miembros pueden irse por
su camino por un tiempo, pero inevitablemente vuelven.
Si esa lealtad se desarrolla en un grupo de empleados,
tiene un efecto adhesivo similar. La gente permanecer
en nuestro personal aun cuando pudieran ganar ms en
otra compafa, porque su empleador le ha brindado la
respuesta a una importante necesidad psicolgica: la
necesidad de pertenecer a algo. No es, como algunos
SUponen, que todos son leales a la compafa. El "hom-
bre de la compaa" es un fenmeno del pasado, si de
hecho alguna vez existi tal persona. Quin ha tenido
jams tal lealtad a una compaa? Pero tenemos numero-
80S vfnculos que nos atan a una entidad ms o menos
amorfa, compuesta de gente con la que trabajamos, a las
tradiciones de calidad que hemos establecido y a la gente
ms joven que ha venido a nuestra compaa y cuyos
126 LA SUPERACION
futuros dependen de lo que construyamos juntos.
Las pginas siguientes detallarn algunas caractedsti-
cas que parecen tener en comn las organizaciones que
tienen un elevado espritu.
Control de calidad
Los mejores grupos siempre aceptan una gran parte de
la responsabilidad para sus propias normas. Los lderes
pobres cometen el error de seguir siendo los nicos
custodios del control de calidad, mientras que los buenos
ljderes alientan a la gente a ser responsable por la calidad
superior.
Pongamos un ejemplo del mundo fabril. Un amigo mo
compr una fundicin hace algunos aos. Deca: "Entre
los empleados, encontr un grupo de gente vieja, que
formaban un grupo cerrado, fieles a s mismos, pero que
una y otra vez producan lo mejor de la empresa. Cuando
se reunan a tomar caf, se mostraban entre s lo que
haban hecho, se rean de alguno que lo hubiera hecho
pobremente y admiraban lo que estaba bien hecho.
"Y yo no quera alterar ese grupo y trasladar a esos
hombres, porque no slo cada uno estaba orgulloso de
su trabajo, sino que tambin tenan un extrao orgullo de
grupo por su trabajo all, y era importante que no
permitieran que cualquiera de ellos fallara. La conse-
cuencia era que todos hacan un trabajo mejor a causa de
la competencia y lealtad interiores." Ese dueo de
fundicin haba aprendido la importante leccin de
permitir que el espritu de cuerpo hiciera mucho de su
trabajo.
Citemos un ejemplo del mismo principio en accin en
una familia. Recientemente, en un banquete, me sent
junto a una mujer encantadora, cuyos hijos haban
asistido a universidades como Harvard, Stanford y
Wellesley. Todos haban tenido xito y no haba entre
ellos ninguna "oveja negra". Le pregunt cmo los haba
inspirado.
"Todos me preguntan eso", dijo riendo, "y Jo que me
avergenzo es que no creo haber hecho mucho. Por
ejemplo, nunca les dije que hicieran sus trabajos escola-
res de casa, ni los reprend cuando traan bajas calificacio-
nes. Pareca que se motivaban el uno al otro. Por
ejemplo, recuerdo el da en que una de nuestras hijas
vino con una calificacin que era menos de lo que yo
hubiera esperado. No dije nada y puse la nota en la
cocina. Pero cuando lleg el hermano mayor, la mir,
resopl y fue a la pieza de su hermana y le hizo un
discurso alentador. No estoy exactamente segura de qu
le dijo, pero entre otras cosas le convenci de que haba
normas en la familia que se supona que ella deba
mantener y que, si no lo haca, eso se reflejara en todos.
Debe haber sido un buen discurso, porque ella mejor
sus notas dramticamente la vez siguiente. Admir tanto
a su hermano y le am mucho, de tal modo que hubiera
hecho cualquier cosa para estar en buena relacin con
l."
Esa madre haba hecho sabiamente casi exactamente
lo que hace un buen ejecutivo: haba construido una
apreciacin en el seno de un grupo que buscaban todos
juntos lo mejor y Juego haba permitido que el grupo se
mantuviera a s mismo.
Todos para uno y uno para todos
Una segunda caracterstica de los grupos de moral alta
es esta: todos creen que el lder est poniendo en primer
lugar el bienestar del grupo. Siempre hay un gran
interrogante en la mente de una persona cuando se
decide cunto entusiasmo dar a una organizacin. Esos
lideres, se preocupan de s mismos y tratan simplemente
de despertar entusiasmo a su favor, o querrn asegurarse
de que la empresa es de beneficio para todos nosotros?
En las compaas donde prevalece la filosofa de
obtener todo lo posible de los empleados y de darles lo
menos posible, los nuevos empleados lo captan en
128 lA SUPERACION
seguida y no se afligen si sabotean la administracin y se
llevan cosas a casa todos los das. En contraste, conside-
remos a Andrew Camegie, que asumi la posicin de
que "nadie puede hacerse rico sin enriquecer a otros".
As levant una alta moral en su organizacin que
ciertamente le hizo rico. Si podemos convencer a un
grupo de personas de que somos todos para uno y uno
para todos, habremos liberado una gran potencia.
Jean Riboud, jefe de la compaa multinacional
Schlumberger, dice que la mejor manera de sobresalir es
la de "hacer que la gente crea en la ventaja de ayudarle a
uno". Esa poltica puede tener una gran dosis de
manipulacin, si tratamos de convencer a la gente de que
es ventajoso para ellos ayudamos cuando no lo es. Por el
otro lado, si creemos en un proyecto y nos dedicamos a
la colaboracin como medio de lograrlo y si planeamos
compartir los dividendos con nuestra gente, entonces
debemos estar dicindoles eso mismo una y otra vez.
El mismo principio se aplica a la direccin familiar.
Cuando los nios creen que las reglas familiares slo son
lo conveniente para los padres, eso no es muy motiva-
dor. Una nia puede estar convencida de que su madre
insiste en ciertos tipos de conducta slo porque no quiere
verse confundida ante sus amigos. Pero si se puede
convencer a los hijos de que la familia existe para
beneficio de todos y que las reglas han sido establecidas
para ayudar a que vaya mejor a todos los miembros,
tendrn mucha mayor simpata a esas reglas. Un lideraz-
go fuerte -aun un liderazgo autocrtico- puede ser
tolerado por la mayor parte de la gente en tanto es claro
que el lder est dedicado al bien de todos.
En su libro American Caesar (Csar americano),
William Manchester trata de analizar la notable lealtad
que el coronel Douglas MacArthur obtuvo de sus hom-
bres durante la primera Guerra Mundial. Cuando todo
termin, MacArthur haba ganado siete Estrellas de Plata,
dos Cruces al Servicio Distinguido y la Medalla al Servicio
Distinguido. Por supuesto, en parte esas medallas se
deban a su valor, pero tambin a su capacidad para
obtener una fiera lealtad de parte de sus tropas. Y cmo
lo hizo? Aqu est la lista de William Manchester: "Estaba
ms cerca de la edad de ellos que los dems oficiales
superiores; comparta sus incomodidades y peligros y por
su lealtad para con l los adoraba. Esa frase es la clave:
"los adoraba". Pese a su egocentrismo y sus perturbacio-
nes emocionales, MacArthur tena una virtud que lo
redima y que encenda las pasiones de sus hombres:
cuidaba de ellos a fondo. Los grupos altamente motiva-
dos saben que su lder les ama profundamente y ser leal
a ellos hasta el fin.
Promesas
El Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro,
Carolina del Norte, estudi recientemente a veintin
ejecutivos descarrilados, personas exitosas que ofrecan
la perspectiva de ir ms alto en la organizacin, pero que
llegaron a un punto en sus carreras cuando fueron
despedidos u obligados a retirarse antes de tiempo. Se les
compar con otros veinte que haban alcanzado la
cumbre.
Los investigadores comprobaron que ambos grupos
eran sorprendentemente similares. Cada uno de los
cuarenta y uno ejecutivos posea un potencial notable y
.cada uno estaba marcado por una o ms debilidades
$ignificativas. De modo que una persona puede hacer
una cantidad de errores y tener ciertas debilidades y,
evidentemente, lograr el xito. Pero un estudio ms
prolijo de los ejecutivos descarrilados mostr que cierto
Upo de errores se mantena constante en buena parte de
ellos y que cierto error, cuando era cometido, siempre
llevaba a la cada. Los investigadores lo llamaban "el
pecado imperdonable de traicionar una confianza". Aqu
la integridad significa mucho ms que simple honestidad.
Incluye la coherencia y la predecibilidad mantenida a
130 lA SUPERACION
travs del tiempo, como si se dijera: "Har exactamente
lo que digo cuando digo que har lo que digo. Si cambio
de criterio, se lo dir anticipadamente, de modo que
usted no sea daado por mis acciones."
Algunos de nosotros hacemos demasiadas promesas a
demasiada gente, y nada desmoraliza ms rpidamente a
un grupo. Ren McPherson, que era funcionario ejecuti-
vo jefe de la Corporacin Dana, cuando se le pregunt
sobre el xito fenomenal de esa empresa, dijo: "La forma
en que uno trata a un empleado es observada con
cuidado por todos los dems. Ellos deciden si usted y su
compaa pueden ser dignos de confianza, en base a
esos datos." Uno podra suponer que, en una gran
organizacin, los administradores podran tomarse la
libertad de tratar rudamente a unas pocas personas, pero
un solo ejemplo de ello destruye la moral de todo el
grupo. Como dice McPherson, todo el mundo est
vigilando cmo se trata a cada empleado, sobre la base
de que sern tratados de la misma manera.
Las familias tambin tienen el ojo abierto en ese
campo. Si un padre promete algo a su hijo para su
cumpleaos y no es fiel a su promesa, no slo ha
destruido la confianza de ese muchacho, sino que
tambin ha daado el espritu de familia, porque todos
los dems miembros de ella han estado observando esa
falla de conducta. Rinde hacer todo lo posible para
mostrar a la gente que seremos fieles a nuestros contra-
tos; de otra manera su entusiasmo se ver limitado.
Trato justo
Otra tctica desmoralizadora consiste en distribuir
recompensas en forma injusta. Se ha hecho mucha
investigacin sobre lo que ha sido rotulado "teora de la
equidad", pero esto es algo conocido instintivamente por
cualquier buen lder: la motivacin de la gente se
derrumba completamente si sienten que algn otro est
siendo recompensado o retribuido con un criterio dife-
rente.
En 1972 Schmitt y Marwel hicieron un estudio fasci-
nante en el que a pares de obreros se les permiti elegir
entre trabajar independientemente por un poco de
dinero o trabajar con otro por algo ms. El detalle era
que, si trabajaban juntos, a uno se le pagara ms que al
otro por el mismo trabajo. Era una distribucin desigual
de compensacin, sin razones visibles para tal injusticia.
El cuarenta por ciento de las parejas escogieron trabajar
por menos dinero en vez de aceptar la compensacin
injusta. Este estudio dramatiza nuestra poderosa necesi-
dad de ser tratados correctamente.
Probablemente sea sta la razn por la cual el sistema
llamado "pago al mrito" no es la respuesta a las fallas
educativas. No se motiva a la gente yendo a una escuela
y rotulando al quince por ciento del personal como
"maestros superiores". Puede motivarlos pero, qu
pasa con el otro ochenta y cinco por ciento? Piense cada
uno en su propio trabajo. Supngase que alguien llega
adonde estamos trabajando, evala el resultado de cada
uno, rotula al quince por ciento de los que lo hacen como
"trabajadores superiores" y les da un aumento de sueldo
del veinticinco por ciento sobre los dems. Subira o
bajara la productividad? La respuesta est implcita en la
pregunta.
Lester C. Thorow nos cuenta sobre cmo ense en
dos universidades diferentes, en sus departamentos de
economa. Ambas eran famosas por sus investigaciones,
pero una lo era por su buena enseanza mientras que la
otra era todo lo contrario. No haba diferencias significati-
vas en la forma en que se pagaba a la gente o en las
escalas de salarios. El decidi que "la buena enseanza
tiene lugar en una de ellas, debido a que hay un fuerte
sentido social de que la buena enseanza es la primera
responsabilidad y sera recompensada con el respeto de
sus colegas". Todo ese sentido sea destruido si los
maestros fueran tratados desigualmente.
132 lA SUPERACION
A menudo los "buenos tipos" son malos jefes por una
razn similar. Si se tuercen las reglas en favor de algunos,
eso causa confusin en el personal y hace caer el espritu.
Si se trata de quedar en buenos trminos con todos y se
hacen demasiadas excepciones a las reglas de la compa-
a, puede parecer que uno se cuida ms de la felicidad
de algunos individuos que del bienestar de todo el grupo
trabajador. Eso viola uno de los principios bsicos de la
motivacin: el trato justo.
Preservacin del Individuo
Otro ingrediente para la buena moral est estrecha-
mente relacionado con el que hemos estado tratando: los
miembros de un grupo deben saber que nunca se
perdern en el mismo. Esto es una paradoja. Podemos
permitimos ser absorbidos por un grupo con ms pronti-
tud cuando estamos seguros de que el lder nos valorizar
individualmente. La colectivizacin nos atemoriza si
pensamos que la gente puede ser explotada para prove-
cho del grupo mayor.
Cuando A. W. Clausen era jefe del Banco de Amrica,
The Harvard Business Review le pregunt sobre su
carrera ascendente de empleado de oficina al de funcio-
nario ejecutivo ms alto. Clausen habl con genuino
afecto sobre varios colegas de su firma, sobre los
ejecutivos mayores de los cuales haba aprendido y sobre
los empleados del escaln inferior. Era obvio que para l
la gente era importante.
De esta entrevista se deduce una ilustracin de cmo
funciona esta poltica. Era la historia de un ejecutivo del
Banco de Amrica, de edad mediana, que tena una gran
dosis de orgullo. Haba trabajado veinticinco aos con la
firma cuando su participacin fue rebajada. Su chispa ya
no brillaba y deba ausentarse por perodos largos por
motivos de sah.1d. Sus supervisores decidieron que le
faltaba sentido de desafio, de modo que lo trasladaron a
otra rama muy atareada. Despus de treinta das, volvie-
ron los viejos hbitos. No poda recordar a los clientes
con los que haba trabajado un da antes y tena que irse
temprano a su casa con dolores en el pecho.
El gerente de distrito le pregunt si parte de su
enfermedad no poda ser psicosomtica, a su criterio. "S,
creo que s", dijo. "Crame que los dolores son fuertes,
pero cuando me examinan, los mdicos no encuentran
nada." Entonces sus superiores le ofrecieron un trabajo
de menor nivel con menos presin y responsabilidad,
pero donde perdera su ttulo. "Yo no podra soportarlo",
dijo, a lo que su jefe respondi: "No lo culpo. Creo que
yo tampoco podra."
En este punto, muchas compaas habran abandona-
do y terminado con el hombre. Pero el Banco de
Amrica volvi al esquema de trabajo. Una nueva
investigacin demostr que el nico momento en que l
estaba motivado era cada noche cuando trabajaba como
voluntario en una organizacin de caridad. Su esposa le
tena la ropa lista cuando llegaba a su casa desde la
oficina y l se apresuraba para ir a la segunda, donde
pasaba varias horas de trabajo placentero. Es un mrito
del banco que ellos analizaron el trabajo voluntario para
determinar qu encontraba de llamativo y all eventual-
mente encontraron un puesto similar en la compaa. Al
final, despus de dos aos en el nuevo puesto, estaba
feliz y productivo. El gerente de distrito dijo: "Fue toda
una experiencia observar que alguien tan totalmente
desencantado de s y su carrera encontraba la solucin a
su problema y sala adelante. Todas nosotros lo hace-
mos. Para decir verdad, fue un gran sentimiento."
El grupo de Clausen saba que si se puede salvar a uno
de esos empleados, eso tiene repercusiones mucho ms
all de una persona. Muchos otros trabajadores estn
observando para ver si la persona individual realmente
cuenta en una compaa.
134 l..A SUPERACION
Alegra
La ltima caracterstica de las organizaciones con
nimo elevado es la de que parecen disfrutar todos
juntos. Con demasiada frecuencia, el padre o el gerente
es culpable de gruir: "Muy bien, ya nos hemos divertido
todos juntos: ahora volvamos al trabajo", cuando el
mejor trabajo puede ser hecho teniendo alegra. Toms
A Edison recibi una vez una carta de un accionista muy
solemne, que deca: "Un vicepresidente de su compaa
no tiene el adecuado sentido de dignidad de su posicin
y de su relacin con usted. Me han dicho que a veces su
risa se puede or a travs de la puerta, por toda la
oficina."
Edison mand la carta al vicepresidente, atada a un
cuadro enmarcado de un fraile riendo divertido. "Cuel-
gue este cuadro en el vestbulo", escribi. "Haga que
todo el mundo lo vea en la oficina. Que sea un continuo
recordatorio de que el buen negocio nunca se hace si no
es en un marco mental de razonable buen humor y base
humana."
Una vez fui entrevistado por un comit que se rea ms
frecuentemente que cualquier grupo de personas que
haya visto. Se haban estado reuniendo por lo menos
una vez por semana en largas sesiones y, aunque eran
individuos muy diferentes, trabajaban juntos con un
mnimo de friccin y con un gran entusiasmo. Pens que
el secreto estaba en su risa. Harry Griffin, el presidente,
haba estructurado as al grupo desde su comienzo. Su
filosofa era: "Vamos a estar juntos durante cientos de
horas antes de que terminemos el trabajo. Si as lo
preferimos, podemos aceptar la tarea a disgusto y tratar
de llegar al fin tan pronto como podamos, sin dar lugar a
tiempo perdido alguno. O podemos decir que tendremos
algo de diversin cada vez que nos reunamos. Yo
prefiero divertimos." Eso no significa que perdan el
tiempo, sino que en esas reuniones siempre se rean.
Haba muchas bromas afectuosas del uno al otro, y el
resultado era un maravilloso esprit de corps, lo que a su
vez les permiti terminar su trabajo meses antes de lo que
esperaban.
La gente nunca re tanto como quisiera ni tiene tanta
diversin como le gustara, de modo que si se puede
construir la clase, el equipo o la comisin de tal modo
que la risa surja frecuentemente, la gente estar desean-
do reunirse al grupo.
Fuimos creados para la broma y el juego. Ana Sullivan,
como hemos dicho, fue una maestra firme y una dura
disciplinadora con Helen Keller. Cmo pudo salir ade-
lante de ese modo, teniendo en cuenta el jovial espritu
de su alumna? En parte eso se debi a que mezclaba la
risa y el juego con los rigores de su estudio y trabajo.
Inmediatamente despus que aprendieran a comunicarse
palabras con los dedos, Ana ense a Helen cmo jugar.
Miss Keller deca: "No me haba redo desde que qued
sorda. Un da ella vino a la habitacin riendo alegremen-
te. Puso mi mano en su brillante y movedizo rostro y
deletre 'risa'. Luego me hizo cosquillas hasta que
explot de risa, cosa que encant los corazones de la
familia. Despus me gui por los movimientos de juegos
infantiles -hamacndome, tropezando, saltando, desli-
zndonos- siguiendo siempre con la palabra deletreada
en cada caso. En unos pocos das, yo era una nia
diferente, a la pesca de nuevos descubrimientos por
medio de la hechicea del deletreo de los dedos de la
maestra."
Etapas para construir un
esprit de corps
Hasta ahora, hemos discutido ciertas cualidades que
caracterizan a los mejores grupos: control de calidad,
lealtad mutua, integridad, juego limpio, seguridad de que
los miembros sern valorados individualmente y alegria.
Pasemos ahora a ciertas tcnicas especficas que un lder
136 LA SUPERACION
debe usar para alentar el espritu de equipo que hemos
estado describiendo.
l. Recompense la cooperacin. Algunas organizacio-
nes estn estructuradas de tal modo que si uno es parte
de un grupo de trabajo que produce muchos resultados,
igualmente uno no recibe nada. Si, por el otro lado, uno
torpedea los xitos de otros a fin de destacar los logros
personales, se recibe alabanza. Obviamente esa poltica
invita a apualar por las espaldas y a reducir la moral. Si
las primas donnas de la compaa son las nicas que
reciben impulso, la organizacin responder producien-
do ms primas donnas. Si los recompensados son los
jugadores del equipo, la organizacin producir huestes
de colaboradores.
2. Asigne responsabilidad por la moral de grupo al
grupo mismo. La presin de los pares siempre tiene ms
xito que la presin desde arriba, de modo que se debe
imprimir en el comit o la familia que una parte de su
trabajo es crear el nimo positivo. De ese modo, todo el
mundo tiene responsabilidad por el nivel del espritu. En
breve, hay que ensearles a ellos mismos a ser motivado-
res.
3. Planee ocasiones para que la gente pueda salir
junta. Ocurre algo curioso cuando se lleva a un grupo de
gente fuera de su mbito habitual. Se vuelven ms
creativos, ms abiertos a nuevas ideas y forman lazos
ms fuertes unos con otros con cierta rapidez. De modo
que los buenos lderes a menudo se toman un da o dos
con su grupo para ir a algn lugar donde pueden
consolidar sus relacionel, sin distraerse por la rutina
regular. A menudo hablo en lugares de descanso para
reuniones de socios en contabilidad o leyes, donde la
firma se ha retirado sabiamente por unos pocos das en
los que se reagrupan, sus objetivos y problemas
y se armonizan mejor unos con otros. Cuando las
organizaciones de ventas quieren convertir a su gente en
un grupo entusiasta, los invitan a un hotel o a un fin de
semana de reuniones. La comparacin de notas y el
unirse en grupos llenos de energa, les hace descubrir una
camaradea que no exista en su contacto casual unos
con otros en la oficina. Dado que estn juntos sin
oportunidad alguna para hablar a otros y ser deprimidos
por alguna voz pesimista, toda competencia para sus
energas queda excluida.
4. Otorgue un gran valor a la comunicacin. Con ms
frecuencia que al contrario, cuando un grupo se fractura
y la gente comienza a pelear entre s, eso se debe a malos
entendidos y pequeos actos de desconsideracin que
han llegado a ser ofensas mayores. En el captulo
siguiente, sugerir algunas formas de eliminar la intriga
interna, pero una cosa que debe ponerse a la cabeza es la
de asegurar que hay oportunidades regulares para que
los miembros conversen. Por ejemplo, las familias necesi-
tan una gran cuota de comunicacin. Es una cortesa
simple el dejar notas en la cocina, diciendo al resto de la
familia adnde se ha ido uno y cundo se espera volver.
Esos hbitos son sencillos, pero tienen gran efecto para
suavizar las molestias que a menudo enfrentamos unos
con otros.
A muchos de nosotros no nos gustan las reuniones de
negocios y de comisiones, pero as como no nos agradan
y como parece que es poco lo que se saca de ellas, es
muy importante dar a la gente una oportunidad de hablar
sobre sus actividades, hacer preguntas y poner a prueba
planes futuros. Nada nos hace sentimos aislados del
grupo ms que el comprobar que otros miembros han
sido informados sobre un tema cuando a nosotros nos
han dejado a oscuras al respecto. Las organizaciones se
quiebran cuando la informacin se da en forma discrimi-
natoria y algunas personas saben y otras no, dejando
descontentos a los que no saben.
Administracin a travs de la amistad
Administrar una empresa, o ser padre, es algo que se
hace de la mejor manera cuando es en colaboracin. La
138 LA SUPERACION
declaracin cnica de este principio es: "No se trata de
que usted conozca algo, sino de que conozca a alguien."
Pero es importante tanto lo que uno conoce como a
quin conoce. Hacemos negocios con alguien que de-
muestra ser sabio y confiable y con quien se disfruta
trabajando, y construimos una relacin de confianza en la
que intercambiamos favores y aportamos informacin.
Ao tras ao resulta ser para beneficio mutuo de todos.
Cuando se le pidieron consejos comerciales a John
Stemmons, famoso hombre de negocios de Dalias, dijo
esto: "Encuentre a algunos que van para adelante, que
son de los que consiguen cosas en su propio campo, no
importa cul sea, y gente en la que pueda confiar. Luego
envejezca con ellos." Mucha gente va por toda la vida sin
descubrir ese principio. Dan por sentado que el xito o el
fracaso en la vida depende totalmente de lo que ellos
mismos hagan, cuando de hecho mucho de ello se debe
a lo que hacen otros al apoyar o no sus esfuerzos.
La lealtad al grupo no es una entrega a ciegas, ni es
encubrir la incompetencia. No es tampoco el tipo de
ceguera llena de prejuicios de que todo el mundo est
equivocado, excepto nuestro pequeo grupo. Ms bien .
es un reconocimiento, con los ojos abiertos, de que la
gente de nuestro grupo puede tener sus fallas, pero, en
razn de que somos un grupo y porque tenemos una
historia de lealtad mutua, nos apoyamos unos a otros. A
eso estamos obligados.
Airaos y no pequis;
no se ponga el sol sobre uuestro enojo.
PABLO
12
Cmo Tratar a los
Que Producen Problemas
Algunas personas tienen personalidades contagiosa-
mente entusiastas y saben cmo dar buenas plticas que
animen a los dems, pero son incapaces de contender
cuando son enfrentados por los que sacan chispas en el
grupo. Lamentablemente un solo individuo explosivo
puede arruinar la composicin de una organizacin y
hacer que todo el entusiasmo se desvanezca delante de
nuestros ojos.
La regla nmero once para obtener lo mejor de Jos
dems es:
Produzca en el grupo una tolerancia
para las tormentas
Para algunos, la nica forma de tratar a los que
producen problemas es la de reemplazarlos. Pero no hay
forma de libramos de este tipo de personalidades y, si no
aprendemos a manejarlas, nos pasaremos la vida huyen-
do de situaciones difciles. Cuando el doctor David Cowie
139
140 LA SUPERACION
era un joven pastor, estaba al frente de una iglesia en Los
Angeles, que estaba creciendo rpidamente y muy bien,
pero en la junta directiva haba un hombre que era a la
vez un pensador negativo y un crtico avinagrado.
Finalmente, la situacin se puso tan mala que Cowie
renunci y tom un nuevo pastorado en Kansas City.
"Pero la semana que llegu a mi nueva iglesia", se
lamentaba, "fui a la reunin de la junta a encontrarme
con los lderes y all, sentado en la mesa, estaba el mismo
individuo!
Cowie tena razn. Pueden tener diferentes rostros y
nombres diferentes, pero no importa dnde vayamos, los
creadores de problemas estarn esperndonos. Sencilla-
mente, no vale la pena huir de las situaciones interperso-
nales difciles.
Roberto Updegraff, escribiendo hace muchos aftos
sobre un trabajo, dijo:
Un hombre debiera estar agradecido cada hora de cada
dia por los problemas de su trabajo: producen por lo
menos la mitad de su sueldo. Porque si no hubiera
problemas, seria fcil obtener a alguien que hiciera eJ
trabajo por la mitad, y aun por un tercio, de la paga que
recibe. Si quiere un trabajo mejor, con una entrada
mejor, debe buscar mayores problemas y aprender cmo
vencerlos. Un trabajo mejor generalmente caer sobre l,
de hecho lo buscar, si es capaz de manejar los
problemas y dificultades que lo acompaan. Esto es
cierto especialmente si ha cultivado el gusto por hacer
todo con placer y con aparente facilidad y seguridad. Es
este gusto en especial, que -de paso, est bien al
alcance de casi cualquiera- lo que usualmente pone el
lado bonito al sueldo.
Manqando la rebelin
Hay un problema para el cual todo lder necesita estar
listo. Es la tendencia natural de quien va detrs de un
lder para rebelarse contra su autoridad. La mayor parte
Cmo tratar a los que producen problemas 141
de la gente es una curiosa contradiccin: desean un lfder
dinmico que los inspire y tambin sern hostiles hacia la
persona que tiene algOn poder sobre su destino. De
modo que cuando toda idea que proponemos es bom-
bardeada y el grupo parece resistir cualquier esfuerzo que
edifiquemos, puede tratarse slo del instinto natural de
limitar el poder de un lder. Es la rebelin que los hijos
sienten hacia sus padres, que los estudiantes sienten
hacia sus profesores y que todos los empleados sentirn
alguna vez hacia sus jefes. Cuanto ms alto lleguemos,
ms seremos sujetos a esta combinacin de admiracin y
enojo.
Por supuesto, una forma de evitar cualquier motn
grave es la de rodearse de gente dbil y de mantener a
todos atados y bajo control. Pero es una forma dura de
vivir y eventualmente, si la organizacin se hace lo
bastante grande, uno se ver obligado a delegar. Cuando
se hace eso, con seguridad surgir alguna cantidad de
conflicto. Entre otras cosas, habr personas con talento
ms desarrollado que el nuestro, que sabe ms que
nosotros sobre algOn punto y a quien debemos recurrir
alguna vez. Cuanto ms fuertes sean estos asociados, con
ms seguridad han de criticamos y crear chispas en
nuestras filas. Pero esa tensin no es necesariamente
mala y los mejores lderes estn deseosos de dar cabida a
esos problemas a fin de tener acceso al mejor personal. O
sea que no estn buscando copias al carbn de s
mismos, sino pensadores independientes y creativos que
tienen su propia mente y lo suficientemente fuertes como
para dirigir a la gente que est debajo de ellos. El
problema de elegir a gente que siempre dice que s para
trabajar a nuestras rdenes es que ellos a su vez nunca
sern capaces de dirigir a otros. Nuestra meta es la de
desarrollar lderes que puedan hacer nuestro trabajo en
nuestro lugar, capacitndonos as para dirigir nuestra
atencin a cosas importantes. En el camino habr sido
necesario que toleremos algunas asperezas.
142 l.A SUPERACION
Bgar la tensin mediante la ventUacin
Parte de la tarea de ser lder est en que debemos
gastar una considerable cantidad de energa absorbiendo
las quejas de otras personas. No es la forma ms feliz de
pasar el tiempo, pero si un grupo ha de funcionar
suavemente, la gente debe tener la posibilidad de sacarse
la bilis del cuerpo. El proveer esta ventilacin no debe ser
una carga intolerable cuando uno recuerda que es una
de las formas en que se mantiene a un grupo estrecha-
mente motivado. Lo que buscamos es un grupo de
pensadores positivos en el que haya un mnimo de
murmuraciones, crticas y comunicacin negativa. La
nica forma en que eso ser posible es que el lder est
dispuesto a drenar una gran cantidad de veneno yendo a
un lado con los creadores de problemas y escuchndo-
los. La ira es inevitable, y es mucho ms ingenioso
permitir que se ventile hacia arriba que dejarla que se
estanque en su propio nivel, porque es esa congestin la
que a menudo acaba en explosin. En toda organizacin,
sea una familia de cuatro o una compaa de cien mil, la
nica forma de mantener un alto nivel de entusiasmo es
construir caminos adecuados para las quejas.
Resolviendo problemas
entre los miembros del grupo
A veces, las quejas de la gente no sern sobre nuestro
liderazgo, sino sobre otros del grupo. En el nivel ms
sencillo, esto puede verse en una familia donde los
hermanos se pelean y apelan para que uno sea el rbitro.
El padre sabio o el lder sabio conoce cundo meterse en
un asunto y cundo permitir que los interesados se
arreglen con sus propios problemas. No hay reglas sobre
ello, pero si uno est a cargo de algo, alguna vez se
transformar en rbitro. Es una necedad permitir que una
ria siga demasiado tiempo en cualquier organizacin.
Ciertas congregaciones nunca logran hacer nada porque
el pastor trata de complacer a todos y mantenerse alejado
de las diferencias de opinin. El jefe que dice: "No quiero
ofr nada de las peleas entre ustedes; ustedes mismos
tienen que arreglarlas", est llamando los problemas. A
veces uno debe meterse, or a ambas partes, empujar a
los participantes a un compromiso y luego poner todo el
peso sobre ese compromiso. El buen motivador trata de
no perder a nadie, pero tampoco nunca permite que las
peleas destruyan su organizacin.
Tratando con el continuo
creador de problemas
Ahora debemos tratar sobre las dificultades que todos
Jos padres y todos los lderes tienen con la persona
sacachispas. Esas personas existen en todos los grupos, y
nadie mantiene motivada a una multitud por un perfodo
muy largo sin obtener alguna capacidad sobre cmo
tratar a los que traen problemas. He aqu algunas
sugestiones:
l. Admita algn comportamiento inexplicable. En los
talleres de administracin y en las convenciones de
ventas, siempre estoy recomendando que construyamos
en nuestras relaciones algo de tolerancia para la locura
temporaria. Las fronteras entre las neurosis y las psicosis
son mucho ms vagas de lo que muchos de nosotros
creemos, y la mayor parte de la gente supuestamente
normal ocasionalmente cruzar el lmite de la irracionali-
dad. De modo que ayuda incluir en nuestro proyecto un
plan para las tormentas.
2. Trata de adjudicar alguna razn para las asperezas.
Esta no siempre es evidente. J. P. Morgan dijo: "Un
hombre siempre tiene dos razones para hacer algo: una
buena razn y la verdadera." Quiz haya heridas reales
que pueden ser escuchadas y posiblemente rectificadas si
hacemos un poco de investigacin.
144 LA SUPERACION
3. Determine hasta dnde una persona es perturbado-
ra. Esto tambin puede no ser fcilmente visible. Algunas
personas que tienen la reputacin de ser "el rebelde del
grupo" de hecho son muy amadas por sus iguales. Puede
que sean consideradas como gente que hace quejas
legtimas, respetadas por su honestidad, y puede ocurrir
que el grupo los defienda en forma vocinglera si se trata
de desplazarlas. Uno puede darse cuenta demasiado
tarde de que son los altavoces de las emociones negati-
vas no expresadas de muchos otros.
4. Pida ayuda. "Nunca reclame como un derecho lo
que pueda pedir como un favor", advierte John Churton
Collins, y a veces los empleados ms testarudos y menos
cooperativos pueden ablandarse cuando se les pide
consejo o ayuda. Cuando se dan charlas apasionadas,
pueden temer que se est tratando de manipularlos, pero
se puede ir privadamente a cada uno y decirle: "La moral
de nuestro grupo anda con problemas y no he tenido
mucha suerte para mejorarla; obviamente usted es una
persona a quien escucha el grupo, y me pregunto si
puedo pedirle alguna ayuda." Puede ser la primera vez
que alguno la haya pedido.
5. Sopese la contribucin de las personas. Si resulta
que realmente la persona es perturbadora y destructiva
del nimo, la siguiente pregunta debe ser: Hasta dnde
es valiosa la contribucin de este individuo? Algunos
sern siempre independientes y difciles de tratar, pero
pueden estar produciendo lo suficiente como para equi-
librar los problemas que producen. Esto es especialmente
cierto en campos donde el trabajo independiente est en
el ncleo del xito de la organizacin. En algunos casos lo
que pesa no es la adaptacin sino la actuacin, y vale la
pena mantener en su puesto a la estrella rebelde.
William James dijo que la esencia del genio es la de
saber qu es lo que debe pasarse por alto, y el presidente
de una gran universidad escribe:
Mi trabajo es el de hacer que el maestro de primera
calidad ensee. No tiene importancia si se lleva bien con
sus colegas o conmigo . . . lo que por otra parte hacen
muy pocos de los maestros realmente buenos. Cierta-
mente, aqu tenemos una coleccin de "nios problema"
pero, vaya cmo ensean!
Esa poltica no funcionar en toda organizacin, pero
es una regla que ha de aplicarse cuando sea posible.
6. Si el problema es suficientemente grave, remueva a
esa persona. Puede parecer que eso contradice lo que he
dicho en cuanto a pasar por alto ciertas transgresiones,
pero hay una gran diferencia entre pasar por alto una
irregularidad, cuando se ha determinado hacerlo as en
pro de Jos intereses de la creatividad, y por el otro lado,
evitar un problema porque a uno no le gusta entrar en
conflicto. Es dbil como lder aquel que permite que el
espritu del grupo sea perturbado y torpedeado el trabajo
porque tiene miedo de castigar, reprimir y aun despedir.
A veces tiene que tomar una posicin aun cuando eso
signifique cercenar el grupo.
7. En todos sus tratos con creadores de problemas,
apele a la mejor cara de una persona. En un intercambio
violento, lamentablemente tendemos a asignar carcter
permanente a las emociones, cuando Jo mejor que
podramos decir debera ser: "Samuel, lo he conocido
desde hace mucho, lo bastante como para saber que hoy
usted no est en su mejor da cuando habla, de modo
que le sugiero que interrumpamos todo por ahora. Los
dos estamos cansados, as que, qu tal si nos olvidamos
de que hemos tenido esta conversacin y la empezamos
de nuevo maana por la maana?" Esa presuncin de
que no se trata de una mala persona, sino simplemente
de alguien que tiene un da malo, puede obrar maravillas
en algunas relaciones. "Reprende, exhorta con toda
paciencia", advierte el apstol Pablo a Timoteo. Muchas
relaciones podran ser salvadas si ese consejo fuera
puesto en prctica ms generalmente. Muchos de noso-
146 lA SUPERACION
tros hemos visto estallar muchas sociedades y derrum-
barse muchos matrimonios porque alguno habl dema-
siado pronto. Una buena noche de sueo o un fin de
semana fuera de casa quiz fue todo lo necesario para
que las cosas vuelvan a la normalidad.
Por supuesto, estamos de nuevo en el principio
elemental establecido antes en este libro: si damos por
sentado lo mejor en nuestra gente, ellos harn todo lo
posible para vivir de acuerdo con esas expectativas. La
asombrosa oportunidad que enfrentamos es la realidad
de que podemos obtener casi cualquier cosa del otro que
deseamos. Eso incluye aun el obtener una personalidad
racional y productiva en aquellos que estn temporal-
mente dndonos un mal rato.
Sin entusiasmo no puede hacerse nada grande o nuevo.
El entusiasmo es el volante que dirige la sierra a travs de
los nudos de/leo. Parece que cierto grado de exceso es
un elemento necesario en toda grandeza.
HARVEY CUSHING
13
La Personalidad
del Motivador
Ahora debemos tratar el tema del carisma. Qu hay
en la personalidad y el carcter de ciertas personas que
les permite inspirar a otros? Ciertamente no se necesita
gran prestancia, ni una costosa educacin ni una cuna
privilegiada, ya que, cuando estudiamos a los lderes que
han extrado de nosotros todo nuesto potencial, notamos
que pocos de ellos tenan esas ventajas. Para ser un
exitoso lder de los dems se requieren slo dos cosas: ( 1)
un astuto conocimiento de lo que hace palpitar a la
gente; y (2) un espritu que esparza entusiasmo y energa
a otros.
Esta ltima cualidad puede ser adquirida tanto como la
primera, pero, lamentablemente, tambin puede perder-
se con facilidad. En otras palabras, es un ingrediente de la
persona interior que requiere un mantenimiento regular.
De modo que la regla final para obtener lo mejor de los
dems es:
147
148 LA SUPERACION
Mantenga en alto su propia motivacin
Ciertas personas asumen el liderazgo fcilmente y
luego fallan en el cumplimiento de sus promesas. Por el
otro lado, ciertas personas que han sido solitarias en sus
primeros aos pueden llegar a ser muy fuertes y exitosos
lderes. Sin duda, esto se debe en parte al espritu que
cultivaron en esos aos de silencio.
La independencia
como ingrediente del carisma
De hecho, se podra defender la proposicin de que
todos los grandes lderes son solitarios. Al contrario de lo
que algunos piensan, los motivadores destacados no son
necesariamente el tipo de persona gregaria, que reparte
palmaditas. Ms bien, pasan mucho tiempo a solas,
pensando y planeando.
Para dirigir, es imperativo tener independencia. El
psiclogo Nathaniel Branden ha dicho:
Los innovadores y creadores son personas que pueden
alcanzar un grado ms alto que el trmino medio en la
aceptacin de la soledad. Desean ms seguir su propia
visin, aun cuando eso les aleje de las esferas de la
comunidad humana. No los asustan Jos espacios inexplo-
rados, o por lo menos no tanto como a los que estn
alrededor. Este es uno de los secretos de su poder. Lo
que llamamos "genio" tiene mucho que ver con el coraje
y el atrevimiento, mucho que ver con el nervio.
De modo que es un error intentar ser "uno de los
muchachos" para poder dirigir. Si examinamos las
personalidades de gente como Aorence Nightingale,
Churchill, Napolen, de Gaulle, Martn Lutero y la Madre
Teresa, no podemos eludir la conclusin de que esta
gente ha sido muy excntrica. Y en cierta medida, esta
La personalidad del motivador 149
misma excentricidad les ayuda a ser reconocidos como
lfderes.
Pareciera que el cultivo del carisma requiere cierta
dosis de soledad. Tom J. Fatjo (h), tranform una
inversin de quinientos dlares en una fortuna cuando
no haba pasado los cuarenta aos y entonces prosigui
fundando el Houstonian, un centro para la renovacin
personal. Encontr que es necesario pasar un da por
semana corriendo y estando totalmente a solas, por lo
general en su casa de la playa, de modo de poder
asegurarse a s mismo que ha simplificado su vida y va
hacia adelante camino a sus metas. Carl Sandburg
especul que la grandeza de Lincoln lleg en parte por
los aos de soledad pasados en los montes con la nica
compaa del hacha.
Durante su vida Jess busc frecuentemente la sole-
dad. El Nuevo Testamento dice con sucinta elocuencia
que, antes de un da muy ocupado sanando y ensean-
do, "muy de maana, siendo an oscuro, sali y se fue a
un lugar desierto, y all oraba".
Ms tarde, esa misma maana, cuando Pedro encon-
tr a Jess orando, le salud con una interesante noticia:
"Maestro, todos te buscan." Es una vieja paradoja: la
gente independiente, que regularmente se separa de las
multitudes, a menudo ser la que ms desea seguir la
multitud.
El motivador como soador
Algunos comentaristas piensan que el da del lder
fuerte ha pasado y que el modelo de administracin
japonesa, en el que la gente es homogeneizada y la
individualidad del lder es minimizada, llegar a ser la
norma. Hay varias lecciones valiosas que aprender de los
japoneses, pero en Occidente, por lo menos, la gente
busca lderes definidos que establezcan metas, tomen
decisiones y entonces inspiren una visin en la gente a su
alrededor.
150 LA SUPERACION
En una noche calurosa de un viernes de abril de 1961,
John F. Kennedy reuni a un puado de sus consejeros
ms cercanos en la Sala de Gabinete para ponderar el
desafo espacial sovitico. Slo dos das antes, Uri
Gagarin haba llegado a ser el primer hombre puesto en
rbita. Entonces Kennedy tena cuarenta y tres aos y
pareca tener treinta. Era un hombre de escasos conoci-
mientos cientficos, que escuchaba a los tcnicos descri-
biendo una carrera de diez aos, de cuarenta mil millones
de dlares, sin garanta de que los Estados Unidos
llegaran primero a la luna. Como un muchacho, Kenne-
dy puso los pies en el borde del escritorio, juguete con
una suela floja en su zapato, se pas las manos por el
cabello y termin la reunin con la mandbula saliente
demostrando su decisin.
Quince minutos despus, deca al mundo: "Vamos a ir
a la luna." Hugh Sidey, corresponsal del Time, recordan-
do esa noche, dijo:
No era una orden militar. No haba un abrumador
reclamo del pblico o del Congreso para ese esfuerzo.
Algo especial ocurri en la mente de Kennedy. El poeta
que haba en l haba avisorado el futuro, quiz, o su
combatividad irlandesa respondi a las perspectivas de
una carrera. Lo que s sabemos es que John Kennedy
decidi finalmente, en unos pocos minutos, llevar a la
nacin en un viaje pacfico y creativo cuyo perfil el
mundo nunca haba conocido.
Los buenos motivadores ansan pensar y actuar de esa
manera valiente, establecer metas bien por delante del
grupo. Y como hay tan pocas personas que se atreven a
pensar en grande y arriesgarse a la humillacin del
fracaso, la persona que se resuelve a hacerlo casi
ciertamente tendr quien le siga. Goethe dijo: "Puedes
hacer cualquier cosa que suees: cominzalo. El atrevi-
miento tiene en s genio, poder y magia."
Por supuesto, todos conocemos personas que hablan
grandilocuentemente y no hacen nada ms. Existen los
idealistas intiles, que estn tan ocupados lucubrando
grandes planes que no tienen tiempo de molestarse con
metas ms pequeas en el camino. Si soar despierto
llega a ser un medio de evitar el trabajo duro, entonces es
un problema. He aqu la diferencia: el lder exitoso piensa
valientemente y mantiene siempre ante sus ojos el
cuadro ms amplio, pero tambin desea trabajar en los
pasos intermedios que se requieren para el xito. Por
ejemplo, Kennedy era todo lo contrario de un parlanchn.
Haba demostrado su habilidad para establecer una meta
y alcanzarla. Al principio, sus objetivos eran los de ser
elegido Cmara de para
el Era un hombre que haba usado
en
Sin duda,
insista en
gran
continua
1
Esta haO!! a que ess a mira a en os mnos
tambin es admirable en los grandes nombres de los
negocios como Walt Disney, que en parte tuvo xito
porque nunca dej de pensar como nio. Mike Vence
nos cuenta de una vez que estuvo en Disneyworld
despus que estuvo completado y alguien le dijo: "Aca-
so no es una lstima que Walt Disney no viviera para ver
esto?" Vanee respondi: "Por cierto que lo vio: por eso
esto est aqu!" Ciertamente, los mejores lderes y los
ms poderosos motivadores han sido aquellos que han
tenido una habilidad casi desafiante para avisorar gran-
des cosas en el futuro y ver cmo ocurren detalladamen-
te.
152 l.A SUPERACION
Poniendo el sueo en palabras
Hay otro ingrediente en el carisma: la habilidad de
hablar sobre los propios sueos. Aunque la mayora de
nosotros tiene el deseo de soar, no todos estamos
dispuestos a compartir nuestros sueos con los dems.
Se nos ocurre desafiar a nuestra escuela dominical para
duplicar su asistencia o sugerir un plan de expansin para
nuestra compaa, pero entonces imaginamos en nuestra
mente a los agoreros y arruinadores que nos pondrn
objeciones y nos dirn que eso no puede hacerse.
Pensamos en la posibilidad de fracasar ante otros, de
modo que no hablamos de nuestros sueos. Seguramen-
te, si nos mantenemos aferrados a esa situacin, proba-
blemente nuestros planes no llegarn a fructificar. Ms
tarde, mirando hacia atrs, nos complacer habemos
quedado quietos.
Jams se ha logrado nada grande sin que una persona
se arriesgara a proponer una idea de la que otros quiz
puedan rerse. Los motivadores siempre usan las pala-
bras prdiga e intensamente cuando subrayan sus sue-
os ante los presuntos sostenedores. Lderes tan distintos
como Lyndon Johnson, Winston Churchill y Lee !acocea
han posedo algo en comn: una hipnotizante capacidad
para hablar. Algunos pueden haber tenido su lado
tmido, pero cuando se presentaba la oportunidad, cada
uno de ellos poda derramar una buena profusin de
palabras.
El motivador exitoso habla mucho ms que la persona
trmino medio. Todos hemos odo largas explicaciones
sobre la sabidura de escuchar y mantener la boca
cerrada y, ciertamente, hay directores de compaas que
son hombres y mujeres de pocas palabras y que dirigen
exitosamente su organizacin. Pero son administradores
y no persuadidores o motivadores. Su xito surge de su
capacidad para la organizacin, y eso es otro tema.
"El que habla e inspira con ello produce celo", dijo
Aldous Huxley, "cuya intensidad depende no de la
racionalidad de lo que se dice o de la bondad de la causa
que se est defendiendo, sino slo de la habilidad del
propagandista para usar palabras de manera que entu-
siasme."
Las palabras son un vehculo notablemente poderoso.
Mucho del xito de Franklin D. Rooosevelt se debi a su
capacidad de acuar una frase y usar lemas para resumir
sus sueos, lemas que se transformaron en la trama de la
vida norteamericana. Tanto Gandhi como Martin Luther
King, saban que, si uno habla bastante tiempo, hay en
las palabras un poder inspirador y elevador, casi intoxi-
cante. La mayora de nosotros ha experimentado eso
cientos de veces, sea oyendo hablar a otro, ante un
auditorio o en una conversacin cara a cara, hasta que el
sonido de sus palabras y el simple peso de su flujo
eventualmente nos persuade.
Se puede conseguir un gran nmero de seguidores si
estamos dispuestos a contar nuestro mensaje al nmero
suficiente de gente y a no detenemos por los que no
comprarn la idea. Por el contrario, tomamos nuestra
idea y la presentamos al siguiente candidato. Con el
tiempo, con una cantidad suficiente de presentaciones a
suficiente nmero de personas, algunos pocos se entu-
siasmarn, se unirn a la marcha, uno por uno, y pronto
el movimiento est en camino. Hablar puede ser barato,
pero el uso correcto de las personas puede generar en los
seguidores un instrumento imposible de comprar: cora-
zones ardientes.
La habllidad para desafiar la crtica
La crtica nunca es algo fcil para cualquiera, pero es
absolutamente esencial adquirir alguna gruesa armadura
en su contra si hemos de ser motivadores de los dems.
Seguramente las masas han de hacer observaciones
negativas sobre cualquier plan meritorio, y el buen lder
estar listo a enfrentar a ese pensamiento corto de vista.
154 LA SUPERACION
No estoy abogando ni por la arrogancia ni por la mala
voluntad para escuchar el consejo de otros. Hay una
lnea delgada entre el coraje de sus propias convicciones,
por un lado, y la ampulosidad que vemos en algunos
que, despus de alcanzar cierto nivel, deciden que ahora
estn ms all de cualquier reproche. Los escritores de
tragedias griegas lo llamaban hubris, y an hace que
algunos deban caer hasta el suelo. No importa lo alto que
estn, todo el mundo necesita responder a unas pocas
personas, y los lderes sabios siempre tienen algunos
colegas que les dirn cundo estn a punto de hacer el
papel del tonto.
Abraham Lincoln es el norteamericano que ilustra
mejor el equilibrio ideal. Fue atacado vilmente por la
prensa del Este y, como era un hombre sensible y sabio,
no pas por alto las crticas. Sin embargo, saba que
poda ser debilitado si trataba de complacer a todo el
mundo. De modo que, segn se dice, coloc un cartel
que deca:
Si yo tratara de leer -y ms an contestar- todos los
ataques que se me hacen, sera igual que cerrar este taller
a cualquier otro asunto. Hago lo mejor que s -lo mejor
de lo que soy capaz; y voy a seguir as hasta el fin.
Muchos grandes motivadores han sido una minora de
uno en ciertas ocasiones. Cualquiera que lee las biogra-
ffas de Jess no puede dejar de impresionarse por la
soledad en que l llev a cabo gran parte de su
ministerio. La gente no le entenda, no podan permane-
cer leales a l y con el tiempo le abandonaron. Pero l
afirm su rostro hacia adelante y alcanz ms que
cualquier otro que haya tocado la superficie terrestre.
El poder del entusiasmo
Hay otro ingrediente en el carisma, que recibe varios
nombres: intensidad, obsesin o entusiasmo. Pero cual-
quiera sea el nombre que se le d, todos lo reconocemos
como una cualidad que se encuentra en cualquier
motivador efectivo. Tales lderes se lanzan a sus proyec-
tos con enorme energa. Este rasgo de la personalidad es
rpidamente reconocido por la multitud y atrae la
atencin de inmediato. Emerson dijo: "Todo movimiento
grande y atractivo en los anales del mundo es un triunfo
del entusiasmo. Un ex gerente que insiste con entusias-
mo, aunque sea excesivo, es superior al que no pone
pasin. Prefiero calmar un giser que comenzar con una
cinaga."
Una de las ideas frecuentes de los manuales para el
xito es que el entusiasmo es contagioso y que no se
puede conseguir que un grupo de gente se apasione si
uno mismo no est entusiasmado. Esa advertencia puede
hacer que algunos lderes piensen que deben adoptar un
porte continuamente jovial y parecer felices todo el
tiempo. Pero esa conducta es reconocida rpidamente
como algo prefabricado, y nadie quiere seguir a un lder
que es feliz superficial y artificialmente. Tomemos nota de
que los grandes lderes se enojaban a veces y en otros
casos se deprimen y se sienten infelices. Por lo menos en
una ocasin, JesOs pudo decir a sus ayudantes ms
cercanos: "Mi alma est muy triste, hasta la muerte."
De modo que uno no tiene que ser una fuente de
felicidad para tener xito como lder. Pero s es necesario
tener una dedicacin poderosa a sus metas y a su grupo.
Se debe ser capaz de seguir adelante cuando los dems
se desalientan, de no fijarse en el reloj hasta que el
trabajo est hecho.
Autorrenovacin para el motivador
Lo que hemos estado diciendo en este captulo es que
el carisma es ms un asunto de actitud que de aptitud.
Eso nos lleva a la importancia de la autorrenovacin para
el lder motivador. S, es cierto que la calidad de nuestro
156 LA SUPERACION
espritu es lo esencial que ponemos en nuestra tarea de
liderazgo, pues la prioridad debe ser la administracin de
las propias motivaciones.
Cmo es motivado el motivador? He aqu cinco
sugerencias:
l. Asciese con personas exitosas y positivas. En
algunos casos, uno puede necesitar distanciarse de la
gente pesimista que nos tira abajo. Por lo menos, uno
debe estar seguro de pasar un tiempo considerable con
personas que nos inspiren, que estimulen nuestro pensa-
miento y alienten nuestra capacidad para el sueo.
Patricia Fripp dice: "Si usted est decidido a tener xito
es muy importante asociarse con gente orientada hacia el
xito."
2. Controle cuidadosamente las ideas que entran en
su mente. Como dice la gente del mundo de las
computadoras, "Si entra basura, sale basura." Si uno
llega a ser lo que piensa, y si uno alimenta un torrente
continuo de cosas triviales en el cerebro, es dudoso que
se llegue a ser el poderoso persuadidor que uno desea.
Quiz sea necesario apagar el televisor, ver menos
noticias y, en vez de ello, leer libros importantes o
meditar en las poderosas ideas de la Biblia. La actriz
Helen Hayes dijo: "Dependemos de los poetas, de los
filsofos y de los dramaturgos ... para que iluminen los
pensamientos que nosotros meramente anhelamos; nos
dan la fuerza y el blsamo que no podemos encontrar en
nosotros mismos. Cada vez que compruebo que mi valor
flaquea, corro a ellos. Me dan la sabidura de la
aceptacin, la voluntad y la fibra para empujar hacia
adelante."
3. Aproveche la riqueza de informacin que est
disponible ahora en casetes baratos. Lo maravilloso de
las grabaciones es que al escucharlos no slo tenemos las
ideas de los grandes, sino que tenemos la oportunidad de
hacer contacto con sus personalidades, su energa y
entusiasmo. De modo que, en vez de permitir que el
La personalidad del motivador 15 7
torrente de tonteras de la radio ocupe nuestros momen-
tos libres mientras manejamos el automvil, escuchemos
grabaciones de gente que nos inspire y aliente, con
historias que eleven nuestro nimo. De acuerdo con un
estudio hecho en la Universidad de California del Sur, si
uno vive en un rea metropolitana de los Estados Unidos
y conduce su automvil veinte mil kilmetros por ao (y
escucha grabaciones mientras lo conduce), en tres aos
puede adquirir el equivalente de dos aos de estudios
acadmicos.
4. Asista a clases y seminarios. Vale la pena hacer
unos cientos de kilmetros de viaje y gastar alguna suma
para participar en cursos enseados por gente brillante
en los que uno puede reunirse con otras personas
altamente motivadas. La recorrida por seminarios en la
actualidad es el equivalente de la universidad viajera
medioeval, y es posible obtener as una excelente
educacin.
5. Mantenga un diario en el que escriba metas y un
registro de su peregrinaje espiritual. Un buen diario es
ms que una serie de anotaciones da por da. No se
escriben acontecimientos de lo que pasa fuera de noso-
tros durante el da, sino que ms bien uno observa y
registra los movimientos del alma. Si esto se hace en
forma coherente ciertamente surgirn del inconsciente
sueos y objetivos. Freud era ms bien pesimista sobre el
inconsciente; pensaba que en la psicoterapia necesita ser
expuesto para que su material sea aireado, pero para l
era como sacar la tapa de un tanque sptico, donde
hubiera toda clase de materiales oscuros y horrendos.
Por el otro lado, Carl Jung era mucho ms optimista
sobre cmo somos en nuestro nivel ms profundo. Crea
que cuando exponemos lo inconsciente podemos encon-
trar algunas aberraciones y que habr zonas negras, pero
que nuestro yo ms profundo es la fuente de todo el arte.
Jung pensaba que es la fuente de todas las cosas
hermosas y creativas y un punto en el que encontramos a
158 LA SUPERACION
Dios. Si Jung tena razn, entonces una de las formas
ms seguras para mantener elevada nuestra motivacin
es la de conservar abiertos los corredores entre nuestra
mente consciente y la inconsciente.
En ltima instancia, la capacidad de dar un liderazgo
inspirado es una cualidad ntima del espritu: requiere
gente que, para usar la noble frase de Emerson, "viva
desde un gran ser profundo". Esa espiritualidad no nos
viene sbitamente. Surge gradualmente de un estudio
persistente y un cultivo constante.
El amor es un fruto oportuno en todo tiempo
y al alcance de toda mano.
MADRE TERESA DE CALCUTA
14
Por Qu Ayudar a Otros
a Crecer Puede Ser
la Mayor Alegra
de la Vida
Nuestras oficinas estn en el piso superior de un
edificio dedicado a la atencin mdica y, cuando me
siento frente a la ventana entre una cita y otra con mis
pacientes, a menudo medito sobre la sanidad de las
personas en general y las personalidades de aquellos que
estn en las profesiones que ayudan a otros en particular.
Mucha de la gente con la cual trabajo son mdicos,
maestros y asistentes sociales, que se sienten acosados y
abrumados por sus tareas. Hay mucha gente necesitada,
dicen, con muchos problemas y por cada persona que
uno remienda, hay docenas que se derrumban.
Cuando hay tormentas en el Ocano Pacfico, alguna
que otra gaviota marina, llevada por el viento, pasa frente
a mi ventana jineteando graciosamente en las corrientes
de aire. Tambin mis pacientes han huido de las
tormentas. Su idealismo ha sido golpeado y ahora no
estn seguros de que puedan ayudar genuinamente a
nadie. Como dijo tristemente un ministro religioso.
"Cuando entr al ministerio, pensaba que iba a salvar al
mundo y rescatar a toda esa gente. Pero hace mucho
159
160 LA SUPERACION
tiempo de eso. Ahora soy mucho ms pesimista en
cuanto a la diferencia que puede hacer cualquiera, y mis
metas son mucho ms simples: todo lo que quiero hacer
es sobrevivir."
De acuerdo con el lenguaje comn, esas personas se
han "quemado". Han perdido su fe en la raza humana;
su vieja esperanza de ayudar a los dems y aliviar el
sufrimiento ha sido reemplazada por el pesismismo, y ya
ni siquiera estn seguras de que siguen creyendo en Dios.
Cuando mi oficina se llena de un ambiente de
desesperacin despus de varias conversaciones, a me-
nudo mi mente busca reaprovisionarse en la Suecia del
tiempo de la guerra y en la historia de un laico bautista
cuyo nombre era Johan Eriksson. Aunque nunca me
encontr con l, siento como que le conozco muy bien,
porque Dagny Svensson, su hija, fue la administradora
de nuestra oficina por muchos aos.
En 1939, llegaban a Suecia trenes cargados de nios
judos -algunos de slo tres y cuatro aos- que
descendan de los vagones sin ms pertenencia que un
cartelito colgado del cuello, que mencion la ciudad de
origen, el nombre y la edad. Eran delgados y plidos, con
ojos grandes, castaos y hundidos. Viendo su melancli-
ca mirada, era evidente que ya haban visto y experimen-
tado en sus pocos aos atrocidades que la mayora no
tendr que ver en toda su vida.
Las familias suecas se hacan cargo de esos nios
"mientras durara la guerra", pero pocos se engaaban
pensando en que eso sera un tiempo breve. Uno de los
suecos que abri sus puertas fue Johan Eriksson. Haba
conocido personalmente lo que es la privacin, pues
haba quedado viudo con cuatro hijos a los veintiocho
aos. Pero ahora estaba en una edad mediana y la
mayora de los hijos se haban ido de casa. Cuando supo
que un nio atemorizado llamado Rolf necesitaba un
hogar, respondi como si an fuera un joven. As fue
cmo un pequeo judo comenz a adaptar su vida en
un estricto hogar bautista. Al principio, cuando alguien
Por qu ayudar a otros a crecer. . . 161
golpeaba la puerta y se oan afuera voces altas, el
muchacho de los ojos hundidos se meta en un armario y
se cubra la cabeza, pero como estaba rodeado de calor y
amor en la casa de los Eriksson, comenz a aumentar de
peso, perdi su mirada extraviada y con el tiempo volvi
a rer.
Cuando pareca inminente una invasin de los nazis,
los hombres de su comercio dijeron a Johan: "Cuando
Hitler venga, tendr problemas con ese nio judfo en su
casa. Vendrn y se lo quitarn." Entonces aquel sueco,
que por lo general era amable, responda apretando los
dientes: "Nunca se lo llevarn mientras yo viva." Es
curioso que asuma una actitud igualmente defensiva en
cuanto a Rolf ante sus amigos bautistas. Cuando los
miembros de la iglesia dieron por sentado que deba
tratar de convertir al muchacho, la mandbula de Johan
se pona rgida. El gobierno sueco haba prometido a la
organizacin de refugiados que la religin de los nios se
mantenda intacta y, aunque Johan llevaba al pequeo
Rolf a la iglesia con su familia, hizo grandes esfuerzos
para que el muchacho conociera las tradiciones judas y
para que, cuando llegara a la edad adecuada, estuviera
preparado y celebrara su Bar Mitzvah. Cuando termin la
guerra, Johan quera devolver a Rolf a sus padres, criado
lo ms cerca posible de como ellos hubieran deseado.
Pero jams pudo reunirse la familia. Los padres de Rolf
haban muerto en algn lugar de Europa, junto con los
millones que fueron matados durante esos aos apoca-
lpticos. Las cartas de los padres haban sido cada vez
ms espordicas, hasta que lleg un sobre sin sello.
Dentro haba una nota escrita rpidamente, diciendo que
Rolf no volvera a or de ellos y que jams deba olvidar lo
que haba hecho por l su familia sueca.
Rolf no lo olvid. Creci y se fue a Estocolmo, donde
comenz a tener xito en el comercio. Pero el trauma y
las angustias de aquellos aos tempranos quiz se
cobraron su precio con atraso, porque un da, su mente
se quebr. Los familiares dijeron a Johan Eriksson que l
162 LA SUPERACION
ya haba hecho bastante, y las autoridades queran su
permiso para poner al joven en una institucin psiquitri-
ca, porque se pensaba que poda ser peligroso. Pero
Johan no quiso saber nada de eso; simplemente dijo:
"Pertenece a mi casa. Este es su hogar." De ese modo,
Rolf volvi a la pequea ciudad de Ama! y el tranquilo y
slido sueco volvi a recibirle. Durante un ao, le cuid
hasta que su mente recuper la estabilidad y la paz.
La vida de Rolf fue relativamente sin problemas
despus de aquello. Se cas, tuvo hijos, estableci su
propia compaa y lleg a ser muy rico. Pero nunca
olvid al hombre que le haba dado un amor tan
incondicional cuando era nio. Nada era demasiado
bueno para Johan, y cuando envejeci, pareci que un
vnculo mucho ms estrecho los aglutinaba. Si Johan
estaba enfermo o tena necesidad de l, Rolf no tena
problemas en cruzar Suecia en tren para pasar el fin de
semana con el hombre que haba sido como un padre
para l. Y cuando Johan estaba en el lecho de muerte,
todos los hijos corrieron a su casa, pero todos saban
quin llegara primero: Rolf.
Mi mente vuelve a menudo a la historia de Johan y
Rolf cuando capto la duda y la desesperacin de mis
colegas terapeutas. La razn es esta: si Johan Eriksson no
hubiera hecho ninguna otra cosa notable en su vida,
seguramente hubiera valido la pena que existiera para
albergar a un nio como ese. Cuando nos desalentamos
en nuestro trabajo con la gente, es importante que
miremos hacia atrs y nos recordemos a nosotros mismos
que no hay ocupacin ms noble en el mundo que la de
ayudar a otro ser humano, ayudar a que alguien tenga
xito.
El poder: su uso y abuso
Lamentablemente, cuando envejecemos es fcil hacer
a un lado el idealismo de nuestros primeros aos.
retiramos cada vez ms a un mundo seguro y, despus
de aprender a manejar el poder para nuestro provecho,
llegar a ser manipuladores de los que estn alrededor.
Hay toda una biblioteca disponible para ayudamos a
hacer este uso manipulador del poder. Libros como
Winning Through lntimidation (Venciendo por medio de
la Intimidacin), How to Get the Upper Hand (Cmo
tener la ltima palabra), y Getting Your Way (Consi-
guiendo tu voluntad), se han vendido por millones en
estas dcadas de filosofa del "yo primero" y es muy
posible comenzar a mirar a la gente a nuestro alrededor
como simples objetos para nuestro uso, como robots
cuyo valor podemos cambiar por dinero, poder o ambas
cosas.
Pero ha aparecido tambin un libro de Robert K
Greenleaf, director retirado de investigacin administrati-
va de la compaa American T elephone and T elegraph.
La investigacin de Greenleaf muestra cmo el manipu-
lador sin escrpulos que se sirve a s mismo a la larga
nunca tiene xito. El ttulo del libro de Greenleaf es
instructivo en s mismo: Servant Leadership: A Joumey
into the Nature of Legitimate Power and Greatness
(Liderazgo como siervos: Un viaje a travs de la naturale-
za del legtimo poder y grandeza). Greenleaf arguye que
"ser un gran jefe en lo alto de una pirmide es anormal y
corruptor. . . Cuando alguien es llevado a esa posicin,
ya no tiene colegas sino slo subordinados".
Greenleaf no pierde mucho tiempo ofreciendo un
modelo de alternativa para la pirmide. En vez de eso,
enfrenta la actitud del lder y habla con nfasis en cuanto
a que la persona en lugar de autoridad debe asumir la
actitud de siervo. La mejor gente en el mundo de los
negocios siempre ha conocido ese concepto y su impor-
tancia. Cuando A W. Clausen encabezaba el Banco de
Amrica, deca que inverta el sesenta por ciento de su
tiempo planeando, el sesenta por ciento en la gente y que
todos sus otros deberes deban ocupar el lugar que
quedaba. En nuestra era de grandes avances tecnolgi-
cos, es muy fcil olvidar que nuestro xito o fracaso ser
164 LA SUPERACION
determinado mayormente por nuestra capacidad de
trabajar y ayudar a otras personas a funcionar en su
mejor nivel. Cuando Zoltan Merszei dej la Dow Chemi-
cal para ser presidente de la Occidental Petroleum,
contrat a un excolega de Dow como director de
personal y, al anunciar el nombramiento, hizo un llamati-
vo comentario sobre sus propias prioridades: "Ron est
en la lnea de mi filosofa de que la gente es la que hace
los negocios. La tecnologa ocupa un distante segundo
puesto."
Simplemente, no hay sustitutos para la recompensa de
ayudar al crecimiento de otros, como para que tengan
xito, y la excitacin de organizar a un grupo de colegas
que hagan chispear recprocamente su entusiasmo. La
idea de un liderazgo que contribuya as no es, por
supuesto, enteramente nueva. Cuando Jess dio instruc-
ciones a sus discpulos sobre el tipo de liderazgo que
deban seguir, les advirti contra seorear sobre otros a la
manera de los jefes polticos comunes. En vez de eso,
dijo, sus discpulos deban ser capaces de alcanzar la
grandeza siendo ltimos, llegando a ser "esclavos de
todos". "Porque", explic, "el Hijo del Hombre no vino
para ser servido sino para servir. "
Recientemente, antes de hacer algunas observaciones
a una conferencia mdica en Monterrey, California,
encontr al doctor Arthur Tayengco, que naci en las
Filipinas y fue criado en un hogar de clase media.
Hubiera sido normal que Arthur llevara una vida trmino
medio, si no hubiera sido porque en la escuela elemental
a que asisti haba un sacerdote Redentorista, el padre
lan Madigan, un irlands de risa franca y luz en los ojos,
que tom inters en el muchachito. "No s dnde
hubiera estado, si el padre Madigan no se hubiera fijado
en m y me hubiera hablado sobre mis posibilidades",
dice el doctor Tayengco. As fue cmo, hace dos aos, el
doctor Tayengco hizo un importante peregrinaje. Para
entonces, el viejo sacerdote se haba retirado a su tierra
natal, de modo que el famoso mdico y su esposa fueron
a ver al anciano. "Simplemente deba decirle cunto le
deba", dice el doctor Tayengco. "Es imposible sobreesti-
mar la influencia de un maestro como l."
El potencial en las personas
El viejo sacerdote irlands era un seguidor decidido de
Cristo, no slo en su papel de siervo, sino tambin en su
actitud. Al hablar al jovencito, despleg otra virtud
cristiana de la que hemos hablado una y otra vez en este
libro: un persistente optimismo sobre las posibilidades de
la raza humana. Uno de los aspectos deprimentes de
tanto pesimismo que hay a nuestro alrededor en las
profesiones que son de ayuda al prjimo, es su concepto
cnico y oscuro de la gente en general. Cuando se est
tratando con el perturbado y el necesitado, es fcil caer
en la trampa de dar por sentado que los dems no
quieren levantarse de su miseria y que todos quieren ser
parsitos.
Esa posicin de sospecha y a la defensiva es simple-
mente innecesaria. Alguien pregunt al gerente de un
hotel cuntos de sus clientes nunca pagaron sus cuen-
tas. "Oh, un cuarto del uno por ciento", dijo, "Si esta
proporcin fuera tanto como un diez por ciento, la
sociedad estara en un problema terrible. Llevar las
cuentas, comprar a crdito, aun escribir y aceptar che-
ques comunes sera imposible. Si fuera de un veinticinco
por ciento, la sociedad explotara. El hecho es que
podemos confiar en la mayora de la gente."
Lo que tiene la Biblia de maravilloso es que no tiene
un criterio de que todo es hermoso y que todas las cosas
siempre salen bien. La tragedia, el sufrimiento y la
inhumanidad ciertamente existen, y ninguna cosmovi-
sin sera exacta si no tomara en cuenta lo que Melville
llam "el lado negro de las cosas". A pesar de todo eso,
la Biblia establece el concepto de que los hombres y
mujeres son la buena creacin de Dios. Nuestro egocen-
trismo a menudo distorsiona esa creacin, pero la gente
166 LA SUPERACION
tiene una dignidad y bondad dadas por Dios. "Qu.es el
hombre para que te acuerdes de l?", susurra el Salmista.
"Le has hecho poco menor que los ngeles; coronstelo
de gloria y de honra."
Alguno ha dicho que se podra mirar a un incapacitado
y preguntar: "Cmo ha podido permitir Dios la ceguera
y la sordera?" O se podra mirar a Helen Keller y ver su
gran espritu, su gran amor, su gran logro. Cuando
recibi un grado honorario en leyes en la Universidad de
Glasgow, dijo al aceptarlo: "Seor, es una seal de que el
silencio y las tinieblas no bloquean el progreso del
inmortal espritu humano." Uno se ve obligado a decir
que hay un gran Dios en este mundo como para producir
tal grandeza.
La mYestad del servicio
Si es cierto que la gente puede crecer, expandir sus
capacidades, saltar ms alto, correr ms fuertemente y
componer mejor msica, eso significa que el liderazgo
definitivo es el liderazgo del servicio, porque producire-
mos seguidores que nos sobrepasarn. Los corredores se
transformarn en entrenadores que prepararn a otros
atletas, que quebrarn sus rcords. Los ejecutivos contra-
tarn subordinados y los motivarn bien como para que
lleguen a ser superiores a ellos.
No es fcil adaptar ese criterio al desarrollo de lderes y,
cuando algunos lleguen a la parte superior, se llevan la
escalera por la que han subido. No pueden tolerar la
ambicin de los jvenes, y ven en todo subordinado un
posible rival. Esos ejecutivos se cuelgan de sus uas en
las organizaciones hasta el ltimo momento posible y
ponen su atencin ms en derribar rivales antes que en
nutrir sucesores. Es una forma tonta de guiar, teniendo
en cuenta que siempre estamos dentro de una genera-
cin previa a la extincin.
En mi prctica, a menudo veo a padres que compiten
con sus hijos y pelean contra ellos cuando tratan de
establecer su independencia. Pero cuando un hijo trata
de mostrar a su padre que es ms fuerte, no slo se trata
de una saludable competencia, sino tambin de un deseo
de complacer a su padre y devolverle los aos de
atencin y enseanza. Habiendo crecido en una granja
en Texas, recuerdo con afecto los aos cuando comenc
a igualar la fuerza de mi padre para levantar bolsas de
grano y cmo l no se senta derrotado cuando comenc
a llevar cosas que eran demasiado pesadas para l. Ms
que resistir la competencia, era obvio que estaba orgullo-
so de m y, con una amplia sonrisa deca a mam en la
cena, lo fuerte que se estaba poniendo su hijo. Recuerdo
esos hechos con tal afecto porque es un ejemplo del
mejor liderazgo: el que cree lo mejor de la gente que est
por debajo, se inclina hasta all y los sube hasta donde
uno est, buscando luego de empujarlos cada vez ms
alto.
Es interesante ver cun profunda es esta interconexin
de las generaciones, observndolo en la propia descen-
dencia. Un da del verano pasado, mi hija llam desde el
Hospital Infantil de Los Angeles. Ella y su hijo Christop-
her, de veintin meses, haban estado en la sala de
emergencia toda la tarde para exmenes. Sollozaba: "Lo
estn ingresando y parece que es meningitis."
Corrimos al hospital y luego fuimos de un piso a otro,
buscndolos. Cuando finalmente la localizamos al final
de un largo corredor, la escena clav una imagen que
estar vvida en un cerebro mientras viva. Sharon llevaba
a Chistopher, inconsciente, en sus brazos, con sus brazos
y piernas colgando como ramas quebradas despus de
una tormenta. Sus dedos de las manos y los pies estaban
azules. Su abuela caminaba aliado, sosteniendo en alto
la botella del suero, de modo que l pudiera seguir
recibiendo el flujo vital de la medicacin mientras cami-
naban, y del otro lado iba una enfermera, llevando su
historia clnica. Cuando vi al pequeo grupo que vena
rpidamente hacia nosotros, las emociones primarias de
168 lA SUPERACION
amor, lealtad, temor, intimidad y el instinto protector se
mezclaron todos en un instante. Pero lo ms profundo
fue la comprensin de que, despus de todos esos aos,
en que fuimos sus padres, y ella estaba bajo nuestro
cargo, ahora mi hija era la figura maternal. Ella era la que
tomaba decisiones y cuidaba de su pequeo y yo estaba
principalmente para observar.
Mientras pasamos esas semanas hasta que Chistopher
se recuper, y yo observaba la devocin de mi hija hacia
l en el hospital, veinticuatro horas por da, tena
conciencia del potente instinto materno que ella tena,
aun cuando poda ser tan suave y mimosa con su beb
cuando era necesario y tambin brava y protectora
como una osa cuando se precisara. All estaba Sharon
-que pareca haber sido, tan poco tiempo antes, una
pequeita de cabellos enrulados, cuya vida adulta a
veces haba sido desconcertada y tornadiza- ahora
poderosamente concentrada con una decisin sobreco-
gedora y decidida de que su hijo deba vivir, que iba a
conseguir la mejor ayuda mdica posible, y que en esas
semanas l nunca se despertara con el temor de que su
madre se hubiera ido a casa. All estaba mi nia tan
decidida a que su hijo viviera que casi literalmente le
impidi morir aquellos das de tanta debilidad.
Cuando observaba esas escenas, ello me proporcion
una instructiva metfora para un hecho fundamental
sobre el liderazgo: guiamos mejor cuando buscamos el
bienestar de aquellos a quienes guiamos, cuando busca-
mos servir ms que ser servidos. La devocin de un
padre a un hijo -la combinacin de proteccin y aliento
fuera del n i d ~ es el resumen del liderazgo y es el mejor
ejemplo de motivar sin manipular.
De hecho, cuando los primeros escritores bblicos
buscaron una analoga que describiera la relacin entre
Dios y la creacin, fue esta misma relacin la que
escogieron. Dios es nuE!stro Padre celestial, un padre
amoroso, alentador y protector.
No siempre es fcil para el padre preocupado, el
maestro idealista, el ejecutivo animoso ser tolerante con
aquellos a quienes dirige. Los que viven en nuestra casa
y comparten nuestras oficinas a veces tienen menos
ambiciones que nosotros, a veces son menos seguros de
sf mismos, a veces tienen menos dones. Como nosotros,
son una mezcla de lo malo y lo bueno. Pero si podemos
llegar hasta ellos y extraer de ellos lo mejor -si podemos
como Vince Lombardi, desafiarlos a dar un diez por
ciento extra- tratarn ms duramente de ser ms para
nosotros que para cualquier otro en el mundo, y lograrn
algunas cosas sorprendentes. Ese diez por ciento extra
puede ser la diferencia que gane la partida.

La Superacion - Alan Loy Mcginnis

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

La Superacion - Alan Loy Mcginnis

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ALAN LOY McGJNNIS

En el hogar, en la iglesia, en el trabajo, en

You might also like