A Gesto na Administrao Pblica, Manias e Anomalias PAULA SILVEIRA NELSON TRINDADE A GESTO NA ADMINISTRAO PBLICA Usos e Costumes Manias

e Anomalias PAULA SILVEIRA NELSON TRINDADE EDITORIAL PREsenA

fiCHA TCNICA A Gesto da Administrao Pblica Paula Silveira e Nelson Trindade Maria Paula Silveira, Nelson Vetura Trindade Lisboa, 1992 Grfico de Editorial Presena Textype - Artes Grficas, Lda. to: Guide - Artes Grficas, Lda. 1992 545l91 ot dizeitos 35 # IQOO Lisboa IndICE 2 O MEU MINISTRIO PIOR DO QUE O TEU... ...um clima cinzento ...vitima e cmplice ...uma forma especial de trabalhar... 3 ONDE EST O PODER?.... ...um equvoco monumental. ...o fiambre da sanduche... ...a Administrao Pblica uma empresa?... ...as fases do poder. ...o contexto sou Eu!...... ...como manda a Lei ...o cidado accionista........ JuRO CUMPRIR COM lEALDADE...... ..uma velocidade muito especial.... 72 72 52 55 16 16 18 23 31 31 38 43 50

manta de retalhos.... .a mgica dos nmeros..... 5. CONSidERAO SUPERIOR...#........ ...a iniciativa de estar calado ...tal pai, tal filho... ...surda e muda..... ..um sistema uzombie.... ...inteligncia colectiva,precisa-se!.. ..intoxicao informativa,no!... . 6 uF01VOC# QUE PEDIU A MUDANA?...n .nunca h s um teimoso... ...os Einstein do quotidiano.. 92

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um tecto invisvel....... ..Deixar crescer....... ...n#o trocar os ps.... ...se mudar, porque quer..... ...massa crtica ...da discusso nasce a luz..... ...h receitas.. 7COM OS PS NA TERRA ...voando longe........ ...uma rampa de lanamento... 8. UM FINAL FELiz BIBLIOGRAFIA

...... 145 ..... 160 ..... 165 ..... 168 171 179 183

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QUADRO RESUMO DAS CARACTERSTICAS DAS FASES DA ADminISTRAO PBLICA

Hdm.pbl. expressH o ex#Sa o capo social

ex H a lei eleitOr de savios

f de servio utente de dados eoc#os do c i#

cliente d exigcis

m#mi#>hx forma feed-bHct f.back+feed fo#wHrd f.bHct+f.forward+feed target fOoCio W: bHse tipo probl pr-Hctiv base HfativH c/ base por # # (2+ 2= 5) in o poder in assim i0 a lei c/ base ao Hlvo comum

1 - #se 2 - alVo o 3- tcoica eSS#aIH d0ClICSB# ex # tHr

jogo #lHciooHl Hdi CUm#I vivnciH

experxOciH m#=ime e#c#Cl lI8

poder

m#=im# legalidade

rrVEIO, VIU E... VENCEU-NOS!#

H um funcionamento tpico da Administrao Pblica? Este funcionamento contagioso para outras organizaes? possvel reconhecer um funcionrio pblico pelo modo como v o mundo sua volta? Como se muda a Administrao Pblica?

A Administrao pblica uma organizao de trabalho muito antiga. O seu nascimento respondeu a objectivos bem determinados e o seu funcionamento adaptou-se ao poder que a criou e que ela representava, dando origem a um fenmeno especial, tpico, que serviu de modelo ao longo do tempo a muitas outras organizaes de trabalho.

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Pode assim dizer-se que ela, perante todo o sistema social, veio, enviu# e evenceu-nos na medida em que se imps como modelo a seguir. O seu poder de influncia enorme quer sobre os seus prprios funcionrios, quer sobre os restantes cidados e suas organizaes, empresas e poder poltico.

Em relao aos primeiros, os seus funcionrios, ela impe-lhes um modo de estar caracterstico, ##moldandoos## a comportamentos tpicos os quais nem sempre so os que eles mais apreciam e, por vezes, lhes dificultam mesmo as relaes com o exterior. Sobre os restantes cidados, ela exerce um poder de fronteiras mal defmidas, mas ao mesmo tempo muito real e muito difuso e difcil de controlar. Pelo seu prprio funcionamento, ela ajuda a criar um determinado modo de estar social, poltico e econmico, ##moldando## uma cultura e uma personalidade colectiva, que nem sempre so as mais eficazes do ponto de vista do desenvolvimento e da qualidade de vida.

s empresas e outras organizaes de trabalho, ela exerce tambm e uma influncia enormes. Na verdade, ao longo da Histria, Ido #beben# Administrao Pblica os ##modos-tipo## de funcionando modelos que se impuseram como norma. Por exemplo a mera nacionalizao de uma empresa privada consegue empresa, aproximando rapidamente o seu funcionemento caracterstico da Administrao Pblica. Por outro a administrao Pblica faz s empresas exigncias administrativas que origina, por vezes, bloqueios ao desenvolvimento Por fim, o poder poltico tambm no lhe escapa. Bem ##instalada## na gesto dos ##bens pblicos, intermediria entre a deciso poltica e a realidade, est em boas condies para influenciar esse poder poltico, controlando-o e impondo-lhe muitas vezes vises e modos de aco que estariam fora dos propsitos iniciais deste.

Em resumo, afectando fortemente todas as entidades com que se relaciona, a Administrao Pblica uma organizao que marca presena, que no passa despercebida, prescindindo perfeitamente de quaisquer campanhas de marketing.

Mas possvel aperfeioar a Administrao Pblica. A prov-lo esto os inmeros esforos desenvolvidos, de h alguns anos a esta parte, para dotar esta organizao de um funcionamento cada vez mais eficaz e mais prximo das aspiraes dos cidados.

Nos textos que se seguem ir-se- desenvolver estes temas, assim como apontar algumas metodologias para aperfeioar o movimento de mudana que hoje muito real na Administrao Pblica. Para um tcnico de mudana organizacional o diagnstico do presente apenas um ponto de partida condicionante mas no determinante do movimento de mudana a provocar. A sua ateno foca-se nas caractersticas do movimento de mudana que se consegue imprimir e no grau de envolvimento grupal que obtido.

Nesta perspectiva, mais saudvel uma organizao que se questiona, que faz perguntas, do que uma organizao que sabe todas as respostas.

KO MEU MINISTERIO E PIOR DO QUE O TEU...H

Quando dois encontram num jogo ##O meu pior do que o

casais de funcionrios pblicos se banquete frequentemente acabam por cair no Ministrio #z#.

ista dizzr que toda a sua conversa se vai centrar volta das cada um contando uma histria pior do que a anterior: tarefs #m excesso, mtinas interminveis, falta de meios, presso das hierarquias, o#tlitos com os colegas, falta de perspectivas, caneiras deficientes, vcaczmentos neduzidos, incompreenso dos utentes, incompetncia dos poti#s...

O conjunto das histrias reflecte no s uma situao real como tambm um desafogar das mgoas sentidas durante toda a semana.

Durante 5 dias, das 16 horas disponveis por dia (descontando 8 horas de sono dirias), passam na Administrao Pblica do seu tempo s 18.800).

As marcas psicolgicas de tal facto so to profundas e tm tanto peso emocional que depois, no seu tempo de descanso, em conversa com os amigos, se vem obrigados a Kdescarregan# as tenses acumuladas. verdade, trabalhar hoje na Administrao Pblica j no tem graa!

A maioria dos seus Recursos Humanos est desmobilizada, desinteressada, desresponsabilizada, sem iniciativa e sem motivao. Numa palavra, profundamente entendida com o seu trabalho quotidiano.

Nos dias de hoje; perante as propostas cada vez mais intensas de vida, de tempo livre e de realizao pessoal que invadem toda sociedade, as pessoas j no aceitam que, em 30 anos de vida, passem 10 anos a dormir, 10 anos a aborrecerem-se no trabalho e outros 10 anos a queixarem-se desse mesmo aborrecimento.

Este clima Heinzento#,,

hoje muito frequente, era impensvel h 30 anos atrs.

Nessa altura, estas mesmas condies de trabalho eram sentidas de maneira diferente.

Na verdade, nessa poca a grande distncia de poder, de instruo e de cultura entre o funcionrio mdio e as hierarquias mdias/superiores tornavam ##natural e humano" estas condies de trabalho, devido aos limitados Khorizontes sociais## em que aqueles viviam e aos baixos Ktectos##

das suas ambies pessoais'. Por outro lado, essas condies de trabalho pareciam gratificantes quando comparadas com as caractersticas mdias do trabalho nacional, sendo ainda compensadas com as vantagens de visibilidade social e prestgio pessoal conferidas, ento, pelo estatuto do funcionrio pblico. Em resumo, a situao caracterizava-se por ##satisfao no emprego## e por ##no insatisfao no trabalho##. Hoje tudo mudou. Fora da Administrao Pblica trabalha-se melhor e mais compensadoramente, ser funcionrio pblico j no confere notoriedade e, por presso do desenvolvimento social, o corpo administrativo est social, tcnica e culturalmente muito mais perto dos seus dirigentes2. # Admitindo que o funcionrio mdio teria o correspondente ao 2 ano do Ciclo (6 anos de escolaridade) e nenhum curso de especializao, e que um Director-Geral teria uma Licenciatura (4+7+5 anos de escolaridae), a diferena de instruo resultante 6 de 10 anos. Fste to grande desnivel de esenvolvimento pessoaltornava aceitvel as diferentes condies de funcionamento e impedia o seu

questionamento. Hoje, o funcionrio mdio tem 10/12 anos de escolaridade, cursos de es(obrigatrios para promoo) e o Director-Geral continua com 16 anos de escolaridade Assim, a distncia de instruo reduziu-se para M6 anos. Nesta nova situao das condics de o surge diariamente e a fmstrao instala-se.

Assim, com o actual modelo de funcionamento, as condies de adeso Administrao Pblica tornam-se hoje muito precrias. Retratando a vida proflssional de um jovem que entra para a Administrao Pblica, verifica-se que normalmente ele inicia o seu emprego com grande energia e motivao para o trabalho. Todavia, medida que o tempo passa, a sua implicao vai gradual e rapidamente decaindo, chegando a atingir valores muito perto do zero (apatia, resistncia passiva, presentismo) ou mesmo valores negativos (resistncia activa, absentismo, escapismo). Na verdade, o que acontece que ele vai esbarrar com um muro quase intransponvel que lhe veda qualquer acesso ao entusiasmo e motivao profissional. Esse muro o ##funcionamento tpico da casa,#. So as caractersticas desse ##funcionamento tpico da casa,# que o ##motivaro a desistir## dos seus projectos, lhe aumentaro a participao nas queixas e frustraes do trabalho quotidiano e lhe proporo uma carreira profissional de absentista (fsica e/ou psicolgica): Porrn, e para sobreviver na organizao, ele ir ainda #ue inconscientemente adaptar-se a esse funcionamento o que o transformar num elemento activo ou passivo deste mesmo ##muro##. Assim, a integrao deste

jovem nesse ##funcionamento tpico da casa## feita por um processo negativo, quer por passivamente consentir a existncia do ##muro##, quer por activamente ficar a fazer parte dele. Em qualquer dos casos, ele ir dar continuidade a esse ##muro##.

... vma e cmplice... 1'oo e# # adaptao inconsciente para sobrevivneia, se bem que oIor#so, #Or sr# tornar um hbito de vida bem enraizado numa cult# prD#s##t #tfpic: Com maior ou menor lentido e dificuldades, surge um #ri'# os trs plos ##incmodo, hbito e cultura##, que poder # numa posio pessoal de i !ld mo devia ser assim, ... (incmodo) ""_# jg no me custa muito, ... (hbito) #o##o conheo mtodo melhor!## (cultura) Depois, qquer tentativa para alterar esta situao sentida como um ataque a essrG # ; #io existente, recusando-se a angstia duma ##soluo nova,# em favor do ##incmodo velho##, este bem conhecido e j compensado3. Comea ento o jogo pessoal de Kvtima e cmplice## do sistema, que se traduz em: - sofrer com a situao (vtima) e, simultanearnente, - ser um dos promotores dessa mesma situao (cmplice)4. Assim, a integrao de um indivduo no sistema ##Administrao Pblica## pode ser simbolizada por uma curva expressora do comportamento de um funcionrio desde o seu primeiro dia de

trabalho na organizao at ao dia em que se tornar parte integrante dessa mesma organizao.

vtrn#r zw v#twa, #nr#G#e Neste grfico, o muro simboliza a presso que feita sobre o funcionrio cuja energia pessoal se vai reduzindo medida que o muro vai pressionando. Este movimento representa a gradual perda de motivao do funcionrio perante a inrcia da organizao e o seu ponto mais baixo localiza-se, em mdia, dois anos aps a sua admisso. A sensao de vtima , ento, muito forte.

3 o caso da histtia dos p6s enfaixados das chinesas na poca imperial. Depois de durante anos terem os ps apertados em ligaduras que os impediam de crescer, mais tarde recusavam tirar essas mesmas ligaduras devido dor que o regresso normalidade causava (por exemplo, devido ao aumento da circulao sanguinea). ' Imaginemos algum que prisioneiro numa cela obrigado a abrir um popsgo para tir#r a sua nefeio. Vamos supor que durante vrios anos o sistema sempre

funcionou bem, se habituado a nunca ter prblemas, nem a passar fome. 18

Na fase da cumplicidade, a sua energia pessoal mantmse em mveis muito baixos (vtna), mas a sua motivao eleva-se um pouco: ##aspirado## pela presso a que est sujeito, ele passa a ser expressor activo ou passivo da prpria pnesso organizacional. Torna-se, assim, cmplice e vitima do sistema. Ento, o resultado objectivn do acolllimento e integrao do novo funcionrio no sistema uAdministrao Pblica# a aquisio de tcnicas de sobrevivncia organizacional, que Ihe possibilitam subsistir sem se afogar, nnlergulhado num ram-ram quotidiano##.

Um dia ao almoo ao abrir o postigo apanha um ligeiro choque (10 volts). Surpreendido, conclui que deve existir alguma avaria, mas que eelesm a arranjaro e tudo voltar rapidamente ao normal. Assim, decide esperar calmamente pelo jantar. Ao jantar ao tentar abrir o postigo apanha um choqu ligeiramente maior (50 volts). Conclui que a avaria 6 um pouco znais grave do que pensava e resolve esperar pelo dia seguinte. No ouhn dia ao almoo ao tentar arranjar comida, sofre os efeitos de uma voltagem superior (100 volts). Ilesiste e volta a esperar que, noite, tudo esteja nonxializado. Ao jantar tudo piorou. A voltagem est em 150 volts e ele, com muita fome e j preocupado, espera que #nalmente no dia seguinte tudo esteja nocmal. Mas, no dia seguinte, a voltagem subiu para 200 volts. O choque j no agcadvel, sente-se docnte e tambm j est com muita fome. Co ento a pensar que a situao grave, a soluo no vai r e ele ter que fazec qualquer coisa. Uma hiptese possfvel seria tentar manter a porta sempre modo a poder tirar a comida sem tocar no postigo. Mas

para isso teria que aguentar os choques de 200 volts, enquanto tentava prender a porta. Simplesmente, com a voltagem cm 200 volts isso seria perigoso e muito violento. Se f no dia antcrior com 50, ou 100 volts, ainda conseguiria Mas agora com 200 volts j nn E possfvcl. Decide esperar pelo dia seguinte. No oaan dia x voltagcm est em 258 volts. E ele pensa: com 240 volts eu podia ter pnrndido a porta, mas hoje '#C cspcrar quc "eles" arranjem a ava#,r ;, alaua a voltagem subiu para 300 volts. E ele KAo , com 250 volts, eu podia ter prendido a porta, mas agora Espcr: #pchi'# # : Ms ento a voltagem j est em 350 volts e ele pensa: cu podia fazer alguma coisa, mas agora... vou ter

quc ...,r E assim s tc at# moner de fome. l<#m # # #1 Este processo smelhante para qualquer mvel profissional e as reaces de adaptao (tcnicas de sobrevivncia) que provoca oscilam entre as que so comuns a todos e as que variam de mvel para nvel. Uma tcmca de sobnevivncia comum, mas aos difenentes nveis, a chamada ##conquista do tesouroN. Quer isto di#r que todos os mveis pr# fissionais, tendo desistido de alterar o ##muro,# que os bloqueia, acabam por lutar sobretudo por objectivos pessoais, vendo a organizao apenas como um meio para os alcanar. Nesta semelhana de posies, o que difere em cada nvel so os seus objectivos, ou seja, o ##tesouro,#

a alcanar. Assim, para os funcionrios de base, a poca de conhecimento das tarefas representa a fase de aprendizagem das suas funes, normalmente muito insegura. A fase seguinte, caracterizada pelo domnio da rona, significa a conquista da segurana e a construo de redes de intluncia infortnal que lhes vai assegurr as necessrias promoes. O seu ##tesouro", o seu objectivo pessoal, a ##segurana de emprego e a garantia de vencimento##, incluindo uma reforma segura. Estas so as suas maiores preocupaes. Para o quadro tcnico, o problema diferente pois para ele no existe a preocupao de aprendizagem da funo dado que entra na organizao para exercer a sua especializao profissional prvia. Este quadro est portanto sempre seguro dos seus conhecimentos profissionais, pelo que o seu maior problema o no reconhecimento das suas capacidades. Este fraco reconhecimento traduz-se num percurso lento numa carreira profissional com reduzida visibilidade, apesar de possuir um tecto alto. A consequncia directa o usufruto de um vencimento incomparavelmente mais baixo e rgido do que os salrios empresariais ou europeus. O seu maior ##tesouro## assim conseguir uma ascenso meterica na carreira, de modo a ter acesso a nveis de visibilidade proftssional e vencimento superiores quer no interior quer no exterior da Administrao Pblica. As suas maiores queixas reportam-se falta de capacidade das chefias em possibilitar notoriedade, impossibilidade de realizar as suas ideias, ao bloqueio da expresso da sua competncia, total impossibilidade de uma subida justa na carreira e reduo dos acessos

profissionais. Quando o seu objectivo surge como inacessvel (ou quase) a reaco pode tomar a forma de uma adaptao passiva, o jogo do ##tanto fazH ou de uma adaptao activa, o jogo do ##estamos fartos##5. 5 O jogo do etanto fazH cosiste em perante os problemas ter uma posio,de recusa passiva, do tipo de acomodao e desinteresse pelo que est acontecndo. . Ojogo do restamos fartos# consiste em perante os problemas ter uma dc sctiva, do tipo de enfado e vozearia acerca do que est acontecendo. . 20

No caso da chefia intermdia, o seu principal problema no ser preterido na carreira hierrquica por escolhas fora das regcas instituidas na organizao. O seu maior ##tesouro,# , assim, conseguir percorrer sem atropelos o caminho ascencional que desenhou para si prprio. As suas queixas colocam-no sempre apertado entre a ##espada e a paredeN. Por um lado, afirma que chefia subordinados incompetentes com os quais no pode contar para aumentar a eficcia do servio e, por outro lado, v-se sempre chefiado por altos dirigentes acusados, invariavelmente, de no respeitanem as negras institudas. Por ltimo, para os altos d'igentes, o foco da sua ateno o contexto que envolve a prpria Administrao. nele que se localizarn as fontes dos seus 'projectos pessoais. 0lham para fora da organizao e no mais para dentro desta. O seu maior ##tesouroN ocupar um cargo excepcionalmente bem remunerado numa empresa pblica ou Fundao e as suas queixas referem-se normalmente falta de lealdade das regras do mundo poltico. Todas estas diferentes orientaes pessoais, eomuns no seu posicionamento perante a Administrao Pblica, integram-se entre si numa participao activa e entusiasmada, como jogadores e espectadores, no jogo favorito da organizao, vulgarmente chamado ##Se Deus quisen#... Imaginemos um consultor externo que entrevista vrios nveis hierrquicos, procurando diagnosticar os problemas da organizao. O Chefe de Seco diria: - ulsto poderia fancionar como deve ser se o Chefe de Diviso quisesse. ,le no faz reunies, no delega, no informa, no

marca objectivos, no planeia... aqui perdldos, s6 a. . ."a ar fogos!"H Pbt #e# v## =o ##onai cmo deve ser se o Director de Servios # 7.## #f' ) 1 E #c no saber fazer reunies, de guardar as infortrar tudo nas suas mos, fazendo dos outros simples s, d n#solver tudo em cima da hora, no prevendo nada, etc. Subindo nn escala hierrquica, o Director de Servios diria: - elsto .#ionar muito bem se os Directores-Gerais quisessem. Elee , ou no querem, fazer as coisas com devem ser feitas. No temos ideia nenhuma para onde vamos, no conhecemos os objectivos, andamos a gerir isto ao acaso...,# Sem desistir, o consultor iria falar com o DirectorGeral cujas queixas seriam as mesmas mas incidindo agora sobre a equipa mi#isterial: - ##lsto poderia funcionar bem se o Ministro quisesse. "Eles" no informam a tempo, os projectos so sempre para "otem", no h planeamento, nem objectivos marcados..." Por sua vez o Ministro diria: - ##Isto poderia funcionar bem se a CEE quisesse ! uma estrutura muito pesada, no informam a tempo, o planeamento muito fluido, h muitos interesses em jogo a condicionar a marcao de objectivos...#,

Numa ltima tentativa, o consultor entrevistaria a CEE, que diria: - ##Isto poderia funcionar bem... "se Deus quisesse"! ! !## Se este jogo de ##empurrar o problema para cima,# reflecte a realidade do funcionamento da organizao ento ele significa que cada nvel hierrquico vtima do sistema. Porm, ele vai signifcar tambm que cada um cmplice desse mesmo sistema, na medida em que no tenta alterar o funcionamento das situaes que dependem exclusivamente de si, ou seja, ##no agarra o problema que est por baixo##. Assim, a integrao na organizao leva a que cada nvel hierrquico esquea o poder de interveno que legalmente Ihe est atribudo, prescindindo de gerir as situaes que dependem de si e assumindo apenas o papel de mera ##correia de transmisso#,. O funcionrio pblico , assim, uma vtima do sistema e um cmplice militante desse mesmo sistema. Ele faz parte integrante de uma forma especial de trabalhar, de ver os problemas, de conceber as solues.

... uma forma especial de trabalhar... A principal caracterstica desta ##forma especial de trabalhan.# consist# na reduo de qualquer problema a um regulamento. 22

Na Administrao Pblica no h situaes reais de vida concreta para serem resolvidas, o que h so norms a serem cumpridas. Por exempl, situaes reais tais como uma estrada a construir ou um doente a atender so transformadas em normas de construo de estradas e em regulamentos de atendimento dos utentes. Um problema concreto sempre reduzido a um ##dossien#, verdadeira colectnea de regras e procedimentos aplicados a esse problema. Este dossier nepresenta principalmente o modo como o problema ##encaixado,# (tayloring) nas regras existentes, ou seja, como ##cortado, moldado e reconstrudo## (taylor alfaiate). Face a um utente, o funcionrio pblico pensa: ##Onde que este caso encaixa na regra?## e no, por exemplo, ##Onde que a regra resolve este caso?,# e ainda muito menos: ##Ser que a regra impede de resolver este caso desta maneira imprevista?#, A diferena entre estas duas perspectivas est na inverso dos chamados rrmeios# e Kfms#. Ou seja, numa hiptese, a regra o fun em si mesma, e o problema apenas um meio para a sua aplicao. Enquanto #aa hiptese, pelo c#t<rio, a regra um meio para solucionar o problema cuja soluo o fun da existncia da regra. Por Qutr#a pala na hiptese, situao mais comum na Adminie #P#bl#, se o groblema no se encaixa na regra o problema qi# :#v#, # aj regra (tayloring)', ou, em

alternativa, passar aos tes#. Em consequncia, a rea dos pendentes uma das

# 6 . Um # # mEdico para poder tratar doentes. Isto significa que para ele ser mEdieo 6 o # dc #c sc scrvc para poder tratar doentes que o seu fim. O ontro a ibilidade de tratar doentes para poder ser mdico. Isto significa que para ele tratar t o meio de que se serve para poder ser mdico que E o seu fim. As duas posies os fins c os meios trocados. ' Fsta si podc bem explicitada com uma analogia mdica, dizendo que #a meicamentao c># # o d#te que est enado#, ou seja, neste caso, dir-se-ia que Ha regra est o f qve se encaixam. mais ##vivas## desta organizao. Nela se encontram todos os problemas que foram ignorados, esquecidos, escondidos e perdidos ao terem a desdita de ##entrarH na organi,#o. Como resultado desta dinmica podem encontrar-se trs tipos de processos ##pendentes##: - os inactivos (aqueles que esperam o esquecimento), - os activos (eternamente pedindo informaes complementares) e ainda, em casos mais delicados, - os ##viajantesN (processos que pencoirem diversas entidades at encontrar aquela a que pertencem, o que raro acontecer rapidamente).

Estes ltimos acabam muitas vezes por regressar primeira entidade, ##rfos## de paternidade, ou ento ##adoptados## por diversas entidades. A adopo mltipla traduz-se na entrega da responsabilidade da deciso a diversas entidades que a devero formalizar em despacho ou portaria conjunta. Esta soluo usada para problemas difceis de ntocan,, ou para decises ##delicadas## que interferem com centros de poder sensveis. A consequncia normal o problema levar muito tempo a ser resolvido (se o for), principalmente se estas entidades forem mais que duas ou complexas (tipo Ministrio), e sobretudo se no for definido um coordenador responsvel. No caso da segunda hiptese, o foco da ateno muda. Agora a regra que deve ser ajustada, pesquisada e analisada em funo do problema. Ento, este no se tomar inactivo ou circulante (##viajanteN), pois, pelo contrrio, a regra que passar posio de Khospita#zada", ou seja, sujeita a processos de melhoria. Nesta perspectiva, os problemas e os erros so um excelente capital a explorar, pois apontam os disfuncionamentos existentes. Intcoduz-se, assim, na cultura organizacional o ##direito ao erro,# na medida em que este visto como uma potencialidade de progresso. A regra deixa de ser imutvel e passa a viver de ##rectificaoH, nica razo de ser da sua eficcia. A Administrao P#lica tem a maior dificuldade em fazer rectiflcar a regra e em aceitar o erro como fonte de progresso. Assim, um tcnico ou uma chefia sentem-se to rnais importantes e necessrios quanto mais erros e problemas tivenem para resolver. Porm, estes dois aspectos no so pers-

pectivados da mesma maneira. No plano dos erros, o jogo mais comum o de ##Os meus subordinados so piores do que os teus##. Ele traduz-se em cada responsvel procurar sobressair mostrando como, no meio de incompetentes que o no ajudam, ele o nico qwe

personifica a competncia. E isso ser tanto mais claro quanto mais os subordinados forem incompetentes. A mensagem que est subjacente que o chefe tem que ser muito born #ara poder corrigir tantos erros. Assim, ##para um chefe ser bom, necessrio que os seus subordinados sejam maus>>. A consequncia imediata o chefe transformar-se numa ##oficina de retoques>>, passando os olhos por tudo o que sai das mos dos seus funcionrios, corrigindo e aperfeioando o trabalho destes. Numa palavra, ficando ao servio deles para os arranjos finais. Em complemento, os subordinados aprendem rapidarnente que os seus erros so sempre detectados antes de sarem a pblico e, assim, passam a trabalhar com menos responsabilidade (deixando os pormenores para o chefe) e tambm a ficar cada vez mais dependentes da ##sabedoria>> superior. No plano dos problemas, a situao semelhante, mas o jogo chama-se ##O que fariam sem mim?>>. Este consiste em provar a importncia da chefia pela quantidade de problemas que tem para resolver e que, numa situao de tntina, so sempre os mesmos. Assim, no h interesse em os solucionar, pois, se isso acontecer, o chefe perde importncia e razo de existir. Uma outca face desta siLuao que #mesolver um problema>> agir de um modo no rotineiro, fazer um desvio no estabelecido para o dia-a-dia. Assim, num mundo de regras quase imutveis, o poder de fazer excepo muito importante pelo que esta possibilidade de sair da regra se torna uma das fontes d poder da hierarquia. Por outro lado, esta autoridade para eabrir excepes>>

quando a situao for justificvel um factor de flexibilidade, mas, nesta organizao e ela # te um f da tigidez. Na prtica, representa um #rz#uo tctico>>; # que tudo fique na mesma, um escape ra de mudana. a regra de ##antes ton#qt#c!# ## # bratzdo dentro da regra, escapar a ela por um dcsvio dc # . A consequncia disto um grande volume de par s e ilt s sobre os mais variados temas. eirtulante d, assim, um toque de dinamismo a esta on#~ tic importante desta ##forma especial de trabalhan> a inZensi#de com que as ##fronteiras>> so definidas, ou seja, a Adminis #ca tem uma noo muito forte do seu territrio e das relaes a manter com os seus ##vizinhos>>. Ela sabe o qt>pcztence ao sistema e o que est fora do sistema. Assim como as Foras dividem a populao nacional entre Kcivis>> e amilitares>>, tambm a Administrao Pblica divide a mesma populao entre ##funcionrios>> e ##administcados>>s. O ##membership>> aqui muito forte, e os ##administrados>> so muitas vezes considerados intrusos e perturbadores da ordem do sistema9. O ##guich>> a fronteira fsica e smbolo da separao dos dois mundos, cuja r#lao de submisso dos ##adminisados>> aos ##funcionrios>>. Essa submisso simbolizada pela #<bicha>> no guich, pelos cdigos de abordagem - KV. Exa. se digne mandar certiftcar...>> - pelo hermetismo das suas regras e, de uma maneira geral, pelo carcter impositivo e intimidatrio de que se revestem os contactos desta organizao com os cidados-clientes. A Administrao Pblica no ##solicita>>, antes ##convoca>>. Porm, no s para o exterior que a Administrao Pblica define o

seu territrio e estabelece relaes de submisso. Dentro dela prpria os vrios departamentos possuem poderes e prestgios diferentes e cada um, por sua vez, monta o seu prprio guich para receber os seus congneres. Os departamentos que tiverem menos poder iro ento fazer ##bicha>> nos guichs dos mais poderosos. , assim, difcil fazer trabalhar a Administrao Pblica como um corpo nico e coordenado, face s exigncias do contexto social em que se insere. Um terceiro aspecto desta ##forma especial de trabalhar>> so as caractersticas do funcionamento do sistema hierrquico. Dentro desta organizao, a Hierarquia tem um peso muito grande. Ser chefe dentro deste sistema no significa apenas um aumento de vencimento e uma alterao de funes, tem tambm todo um aparato e um poder inerente. Este fenmeno expressa-se pela linguagem ##religiosa>> que impera nesta organizao: - ##o segredo dos deuses>>, - ##l em cima...>>, - ##a voz dos deuses>>, - ##o santurio>>, - V. Exa., no seu ##alto>> critrio, melhor decidir. ...etc... Em relao ao aparato, este comea pelo tamanho da secretria. A secretria de um chefe tem uma dimenso especial, naturalmente maior do que. a dos seus subordinados e uma cadeira estofada a condizer.

s Esta diviso da populao em tais categorias j intluenciou at os partidos poltticos, os quais nas ltimas eleies forani prdigos em chamar ecivis# aos eleitores!

9 eSe no existissem doente# o hospital funcionava bem.H 26

O nmero d funcionrios disposio tambm tem grande importncia. Quanto maior for este nmero; maior ser o poder desse chefe. Este poder 6 claramente expnesso pela colocao relativa das secretrias nas salas, em plateia, numa disposio caracterstica da sala de aula da escola prim##a tcaicional. Os funcionrios ficam virados para o pblico e o chefe, ao fundo, controla as suas costas (situao de vigia em exames). Esta sacralizao invade tudo e, assim, tambm o Gabinete do Chefe se torna um lugar sagrado. l aqui que se guardam os ##tesouros## do servio, aqueles objectos de valor que no devem ser utilizados sem uma ordem superior. E a Histria fala de mquinas de calcular elctricas distribudas aos servios no incio dos anos 70 e guardadas religiosamente n gabinete do chefe, que vigiava a utilizao deste ##tesouro tecnolgico#,. Ao ser banalizado este equipamento, ou seja, ao deixar de dar prestgio, ele foi ##entregue## aos funcionrios. O raciocnio ##cultural" que est por detrs desta deciso que tudo o que tem Kvalon# tem que estar no Gabinete do Chefe, mesmo que a sua operao deva ser feita por nveis funcionais subalternos. O critrio no a operacionalidade mas a posse. Na mesma linha, quando mais tarde surgiram outros objectos ##mais valiosos##, o lugar lgico de Karmazenamento## era sempre o mesmo. Por ezemplo, para fazer fotocpias tinha que se ir ao Gabinete do Chefe, pois era l que a mquina se encontrava. Nalguns casos, era mesmo ele que a operav. Com a vinda dos computadores, a fotocopiadora

passou para o corredor e o computador ocupou o seu lugar. Se o Chefe no sabe trabalhar com ele, no faz mal, pois o operador passa a trabalhar l, no seu Gabinete. Poder-se-ia pensar que, nos anos ##90", esta cultura se alterou mas novamente no Gabinete do Chefe que os mais recentes ##tesouros tecnolgicos" se encontram (telefx, videotext, etc.). E se nem sempre o seu operador o prprio Chefe, no deixa de ser ele que autoriza, observa e controla a sua utilizao. E o acesso a este gabinete obedece a regras rgidas.1#los anos 80, um jovem quadro assistiu sada do seu chefe de departamento do gabinete do Presidente da Cmara. O senhor caminhava para a porta s arrecuas, o que levou este quadro a pensar: Kse este, que 6 chefe, sai s arrecuas, eu, que sou tcnico, devo sair de gatas?#

Mas o inZensifica-se e o poder hierrquico torna-se sagrado. A cerimnia #e de um chefe reproduz as cerimnias de prestao de vassalagem da I Mdia, em que os sbditos se mostcam ao novo dirigente, cum # -no e do-se a conhecer, ao mesmo tempo que o gratificam e o consentem. Por ltimo, a Administrao Pblica caracteriza-se por ser uma organizao onde a comunica uma funo rara. Aqui o chefe tem todas as respostas, mesmo antes de fazer as prprias perguntas e, invariavelmente, estas respostas pertencem ao ##segredo dos

deuses,#. Os despachos so guardados nas gavetas, em grande sigilo, e a sua diwlgao faz-se de boca-a-orelha e s para alguns iniciados. ##Quem-fala-com-quem## tambm est bem determinado. Ainda hoje impensvel, por exemplo, que um mero quadro mdio apresente verbalmente o seu parecer numa reunio com um Director-Geral. E muito menos 28

que o faa perante entidades superiores ! Este parecer, oriundo de tcnicos especializados, veiculado s altas esferas pela voz do seu chefe, muitas vezes sem a idenficao do seu autor original. mesas de reunio tm tambm uma grande utilidade na Administrao Pblica. A sua grande maioria est coberta de processos que aguardam resoluo, e a sua disponibilidade para a realizao de reunies contestada por uma voz indignada: ##mas, ento, onde que eu ponlio aqueles papis?#, A distribuio da correspondncia obedece a um sistema de protocolo to complicado, que transforma a circulao da informao entre servios numa ##alfndega de import-export#,, com todo o seu manancial de autorizaes, carimbos e atrasos. A formao, seja ela feita em seminrios ou por aquisio de livros e documentao, vista como uma pura perda de tempo, um gasto desnecessrio e uma perturbao do servio: ##vo todos para a formao, e quem fica aqui a trabalhar?#, Face a esta situao sobre a ##forma especial de trabalhar## da Administrao Pblica, algumas questes se colocam. Todos estes aspectos, algo caricatos, podero ser considerados como fenmenos meramente circunstanciais, ou, pelo contrrio, so expresso superficial, reduzida e pontual (ponta de um icebergue) de uma dinmica mais profunda? Fazem eles parte do ##muro## a que o funcionrio deve aderir, ou representam apenas o lado cmico e disfuncional da organizao?

De uma maneira ou de outra, o funcionrio ouve contar estas e outras bistrias, aumentadas, enfeitadas, e reflectoras de um dterminado clima interno. E assim que ele vai montando a sua estratgia de adaptao organizao, cada vez mais difcil medida que esta se afasta das suas aspiraes de trabalhador inteligente e de cidado informado. A adeso organizao est, assim, seriamente comprometida.

; ;# ;## , ,# 1 r.H i? ft

i$( # i_,

: ##r,:. ###, , . 3 ONDE EST O PODER?

... um equvoco monumental... A Administrao Pbliea atravessa, hoje, uma crise de identidade. As principais questes com que se debate so: - Quem manda em mim? - Como se exerce esse poder? - Qual o meu papel social? Na verdade, estas questes so a essncia de qualquer organizao de trabalho e, se tiverem respostas pouco claras, podem ser responsveis por inmeras perdas de eficcia. Pode dizr-se que o poder na Administrao Pblica se encontra a atravessar uma mudana profunda com uma direco pouco clara e muito conflituada. Por um lado, o peso da Histria enorme e, por outro, as novas aspiraes soeiais ainda no esto totalmente definidas. 31

Hoje, a Administrao Pblica sente-se apertada entre duas fonas altamente d#n rnicas; os cidados e os digentes polticos. Esta sensao de presso global, que vem de todos os lados e que vista como a principal causa que a Administrao de <<cumprir a sua misso>> com a maior competnfiuto de um equvoco que a Administrao Pblica criou para si prpria. Este equvoco consiste no facto de a Administrao Pblica perspectivar o actual sistema social cm base em concepes, em valores e at em regras que j no fazem parte dele. Estas concepes so, no fundo, o reflexo de uma cultura muito antiga; consequncia das caractersticas do fenmeno histrico que as originou, e demonstram claramente a lentido da adaptao do fenmeno organizacional s novas regras sociais. Assim, na sua origem, a Administrao foi o brao executivo do poder real e como tal o seu papel era <<organizan> os bens do rei, dos quais faziam parte todos os habitantes do pas, os chamados sbditos. Estes eram propriedade do rei e a sua vida era traada segundo os desejos deste e vigiada pela Administrao Real. Nesta altura no havia <<aperto>>, pois a presso que se exencia era exclusivamente do rei sobre a sua Administrao a qual, por sua vez, pressionava os sbditos. Estes ficavam, portanto, na posio de meros servidores de ambos. Numa palavra, era uma presso rectilnia de cima para baixo e com um sentido nicu. Em esquema:

#t5di#n

wt# # # Esta presso agradava Administrao pois conferia-lhe o papel e o estatuto de espelho e reflexo do poder real, transformando-a assim numa imagem desse mesmo poder. A Administrao dominava, por<anto, os sbditos (e out#ns <<bens>> reais) sob e a coberto das ordens do rei, num ambiente de grande estaticismo. A Repblica e a Democracia Parlamentar vieram alterar toda esta situao. Elas transformaram a Administrao no brao executivo dos cidados os quais, atravs dela, gerem os seus bens comuns. A Administrao Real transformou-se em Administrao Pblica. Esta passagem de um regime a outro inverteu o poder que dominava a Administrao. Assim, se antes esta geria os bens do rei (sbditos includos) em nom desse poder real, agora ela gere os bens dos cidados livres em nome do poder desses mesmos cidados. Como se v, os cidados, ao deixarem de ser propriedade de qualquer poder institudo, ficaram fora da alada da Administrao Pblica. Agora, esta apenas tem poder para fazer com que os cidados

cumpram as leis que eles prprios instituram. Ou seja, ela gere apenas as relaes da vida colectiva sob o mandato desse mesmo colectivo. Em esquema:

Gul J## #yt OL

#1 1

#Ia V# 32 33

Porm, este poder dos cidados sobre a Administrao Pblica, para se tornar operacional, exercido atcavs de representantes desses mesmos cidados - os dirigentes polticos. Estes, eleitos periodicamente e organizados em Assembleias e Governos centrais, regionais e locais, gerem na prtica, os bens comuns de acordo com a vontade dos cidados. Em esquema:

Esco t#

# #; #q, #.Qt L'# dw Todavia, esta #resentao das linhas de intluncia no est completa, pois falta a relao entre os ##bens dos cidados+regras colectivas## e os prprios ##cidados#. Assim, as regras de vida colectiva institudas pelos cidados afectaun esses mesmos cidados e representam um poder a que #stes tm que se subordinar. Na verdade, os extremos unem-se, pelo que o esquma deve ser representado de forma circular. : O verdadeiro esquema ser, ento:

E S Lo

este o esquema representativo do sistema ##Repblica Democrtica Parlamentan#, que difere muito do esquema inicial da Administrao Real, no qual a presso sobre as entidades em jogo era simples, primria, recti#ea e de cima para baixo. Pelo contrrio, aqui, numa Repblica Democrt.ica e Parlamentar, a presso exercida sobre as entidades em jogo circular, complexa e envolve processos de retro-regulao entre todas essas entidades. A dinmica de todo o sistema pois muito grande, pelo que a situao j no apresenta o alto grau de estaticismo do regime anterior. Este novo faeto mudou radicalmente a essncia da Administrao Pblica. Agora, quando esta procura a fonte do seu poder, j no v o xei, mas sim o colectivo dos cidados, ou seja, aqueles que at h bem powco tempo ainda eram seus subordinados sob a forma de ##adminis s#. 34

Esta mudana social foi culturalmente vioknta e, como natural em todos os processos scio-organizacionais, a Administrao Pblica levou tempo a etend-la e a adaptar-se a ela. Na prtica, defendeu-se da mudana, e torneou-a. E criou-se, assim, um equvoco monumental. Este equvoco resultado da mistura dos dois regimes polticos, da confuso entre as regras de um e de outro, da permanncia da cultura antiga dentro da nova cultura e da fraqueza dos modelos de exerccio do poder por parte dos cidados. Este equvoco consiste em perspectivar o novo modelo sob a forma do antigo, o que feito atravs da ##rotao## dos plos do poder, alterando as suas hierarquias relativas, em simultneo com a ##deformao## das linhas de intluncia. O prizrzeiro aspecto, a #antao##, consiste em, no anterior esquema circular, deslocar a entidade ##cidadosN do topo do poder para uma posio subal= tema, enquanto a entidade ##d'igentes polticos## ocupa o seu lugar. Ou seja,

d#Jl#

O se #, a rrdeformao##, ela tcaduziu-se em aproximar o modelo cirrular do modelo ngio (rectilneo). Esta deformao foi facilitada pela do cidado face aos seus representantes politicos e face a destino see bens comuns, o que enfrar)ueceu as suas linhas de poder e intluncia. Assim, o esquema estreita-se, perde a forma circular e retoma a forma z#ctilnea tradicional, deixando de haver espao para a dinmica das linhas #e retco-regulao. Substituem-se os actores rgios pelos actores republicanos e o contcolo dos cidados sobre o poder poltico (retro-regulao) toma-s distante, tnue e peridico. Ou seja:

h1 5

udc##1 Criou-se, assim, um simulacro da situao rgia, com um poder claranrente identificado e de #unsto## conhecido e um colectivo social a ser gerido. Agora, a Administrao Pblica, quando olha o poder, j n v os cidados mas sim os dirigentes polticos e, quando olha o colectivo, j no v s ##regras e bens comuns" a serem geridos, mas sim, tambm, os cidados no papel de meros ##administcados#,. Este simulacro a fonte do equvoco, a causa da sensao de que se queixa hoje a Administrao Pblica. 36 37

Esta mudana social foi culturalmente vioknta e, como natural em todos os processos scio-organizacionais, a Administrao Pblica levou tempo a etend-la e a adaptar-se a ela. Na prtica, defendeu-se da mudana, e torneou-a. E criou-se, assim, um equvoco monumental. Este equvoco resultado da mistura dos dois regimes polticos, da confuso entre as regras de um e de outro, da permanncia da cultura antiga dentro da nova cultura e da fraqueza dos modelos de exerccio do poder por parte dos cidados. Este equvoco consiste em perspectivar o novo modelo sob a forma do antigo, o que feito atravs da ##rotao## dos plos do poder, alterando as suas hierarquias nelativas, em simultno com a ##deformao## das linhas de intluncia. O primeiro aspecto, a #antao", consiste em, no anterior esquema circular, deslocar a entidade ##cidados#, do topo do poder para uma posio subaltema, enquanto a entidade ##dirigentes polticos## ocupa o seu lugar. Ou seja,

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O se #, a rrdefonnao", ela tcaduziu-se em aproximar o modelo circular d4 lo n#gio (rectilneo). Esta defonao foi facilifraca ##o o cidado face aos seus repnesentantes polticos e face ao destino dns scz# bens comuns, o que enfraqueceu as suas linhas de poder e intluncia. Assirn, o esquema estreita-se, perde a forma circular e retoma a forma r#ctilnea tradicional, deixando de haver espao para a dinmica das linbas de retro-regulao. Substituem-se os actores rgios pelos actores republicanos e o controlo dos cidados sobre o poder poltico (retro-regulao) Wrua-se distante, tnue e peridico. Ou seja:

#,#, dw ##

Criou-se, assim, um simulacro da situao rgia, com um poder claramente identificado e de #dosto## conhecido e um colectivo social a ser gerido. Agora, a Administrao Pblica, quando olha o poder, j n v os cidados mas sim os dirigentes polticos e, quando olha o colectivo, j no v s ##regras e bens comuns## a serem geridos, mas sim, tambm, os cidados no papel de meros ##administrados##. Este simulacro a fonte do equvoco, a causa da sensao de que se queixa hoje a Administrao Pblica. 36 3'7

... o ambre da sanducbe...

o #

Dir-se-ia que a Administrao Pblica sente-se, hoje, o fiambre de uma sanduche apertado num po que tem numa face os dirigentes polti= cos e na outra os cidados. Mas por que que esta presso a incomoda? Porque, como se viu, a Administrao Pblica trabalha com um modelo de funcionamento muito desadaptado do sistema social actual. Na verdade, o esquema deformado apresentado anteriormente, aberrao do esquema circular, no s no totalmente igual ao da Administrao Real, como tambm, no tem uma perfeita sintonia com o contexto envolvente actual. Ou seja, a situao social em que ele aplicado j no esttica, mas sirn dinmica, as foras em jogo so em muito maior nmero e a negociao um requisito exigido. Ou seja, aj nada como antes...## Assim, - os dirigentes polticos, que para ela simulam o poder do rei, j no tm o mesmo poder, mudam periodicamente de rosto e de ideologia e, ponque so eleitos, querem agradar aos seus eleitores e res-

ponder s necessidades destes... - os cidadosj no so #servidores", mas sim ##proprietrios## do sistema. Elegem os dirigentes polticos, o que significa que os demitem sempz# que estes no respondem s suas aspiraes, pedem conna Administrao Pblica, exigem a resoluo pnob , divulgam escndalos e actos pouco ticos e conu - e pmpostas de soluo... d6 t#ra ooleetiva mudam com alguma frequncia, a tolerncia #> ento desviante muito grande, a prpria regra tem as suas atcnuantes, tendo deixado de ser absoluta... - a Administrao Pblica j no tem o mesmo poder, reflecte m poder menor, contestada, vigiada, posta em cheque... # E a Adnnistrao Pblica, preparada para uma situao de domnio #bsoluto e esttica, no tem mecanismos para se adaptar, confunde-se com Wda esta correlao de foras. Reage numa tentativa para perpetuar no s o seu antigo poder como para tornar esttica urna situao social que j no o . Ela trbalha, assim, sobre um simulacro do modelo da Administrao Rea1 colocado numa situao social que est muito longe de se lhe adapDa passagem de um regime poltieo a outro (Monarquia para Repblica Democrtica Parlamentar) a Administrao Pblica reteve apenas um #specto: v-se a si prpria como a entidade que organiza um conjunto de bens, papel que, na verdade, comum aos dois regimes. Porm, quanto aos problemas de ##quem o dono desses bens## e de ##quem nianda##, ela ainda no integrou a mudana e da a sua sensao de ##fiambre da sanduche#,.

Assim, ela ainda trata os cidados no como Hproprietrios,# da sua otganizao mas sim como seus ##servidores", e ainda v os dirigentes polticos no como delegados destes cidados mas sim como o poder esttico e absoluto a que ela deve obedecer. Ela confunde, ento, o poder do rei com o poder dos dirigentes polticos atribuindo a estes o mesmo papel, e confunde os cidados com os servidores, esperando que eles se comportem como tal. Um exemplo tipico da dificuldade que a Administrao Pblica tem em trabalhar com um poder altamente mutvel o caso da Administrao Local. Como se viu, a Administrao est apenas preparada para funcionar sob um comando nico, bem identificado. Ora, na Administrao Local, o jogo do poder poltico-partidrio muito intenso e muito entranado e cst muito prximo dos servios: consoante os resultados eleitorais o Vereador (entidade eleita) e o seu subordinado, por exemplo, um Chefe de Servio (entidade de carreira), pertencem ou no ao mesmo partido e ao do Presidente da Cmara. Este facto complica as relaes de influncia e obriga a que cada projecto seja negociado e renegociado muitas vezes, o que gera grande perturbao nos servios, dando-lhes a sensao de ##desordem##, de falta de deciso; etc. Como evidente, no o jogo partidrio que est errado' mas sim a cultura da Administrao. Esta continua a exig obedecer a uma directiva

' verdade que se pode exigir que o jogo polcopartidrio seja secundarizad face nesoluo dos problemas sociais. Porm, a sobrevalorizao desse jogo no nega a existna de uma cultura administiava passiva face ao seu contexto envolvente.

38

forte e de preferncia imutvel, em vez de aprender a ser ela prpa um dos plos da negociao democrtica, jogando numa aco pr-activa (e no passiva), numa cornpetncia tcnica de ponta e na capacidade de influenciar a prpria deciso poltica. Quanto ao problema do tratamento do cidado como <<servidon> os exemplos so inmeros. Porm, h um que resume em si no s esta confuso entre <<cidado>> e <<servidon> como mostra o contgio desta confuso sobre empresas privadas e que vivem no mercado. A Secnetaria de Estado da Cultura promoveu, em 1#990, um filme publicitrio para a televiso no qual se faz um apelo aos cidados para frequentarem o Teatro. Este filme foi realizado por uma empresa publicitria de grande nome internacional, ganhou um prmio num concurso portugus, e foi mesmo objecto de ateno no festival publicitrio de Cannes. Nestas poucas frases diz-se explicitamente que: - o cidado sabe que o Teatro bom, - as razes que o cidado tem para no ir ao teatro no so vlidas (so <<inventadas>>), - o cidado responsvel pela morte do Teatro, - o cidado no deve fazer birras (<<drama>>), - o cidado deve ir ao Teatro. . Ou seja, resumindo este raciocnio, o texto diz realmente: Se o cidado no vai ao Teah-o porque pouco inteligente (pouco culto, ou pneguioso, ou preconceituoso...), infantil (tem binas) e torna-se responsvel pelo desemprego de centenas de artistas.

V ao Teatro ! Como pode ver-se, o texto insulta, culpabiliza, ameaa e d uma ordem ao cidado. Ou seja, diz-se abertamente ao cidado portugus que no vai ao Teatro (a enorme maioria): Voc uma criana inculta e irresponsvel!... Amanh quero v-lo no Teatro! ! ! !

Mas, #a par da sua qualidade tcnica e do interesse e inovao bvios das # _ , este filme tem um problema grave: o seu texto passa m ate rie #rvido a cada cidado. Na , o # v#icula atravs do seu texto concepes tpicas de um p#Gr a sct obedecido e que usa a <<culpa,> como argumento para f# #a obedincia. Assim, iz#se e... O T vida, 6 cor, alegria, e voc sabe disso! a inventar razes para no ir ao Teatro, ele vai No fan !... V ao Teatm!...># Pressupe-se assim que o cidado no tem razes objectivas e muito vlidas para no comprar este produto, ou seja, o Teatro, razes essas que alis ningum ainda se props investigar. Deste ponto de vista, o cidado no um consumidor inteligente e livre na sua escolha mas sim um servidor a quem do uma <<guia de marcha>> para se apresentar no Teatro. Ele no <<compra>> este produto, pura e simplesmente obrigado a lev-lo para casa. Este tipo de mensagens caracterstico duma

organizao habituada a um poder inquestionvel. A Administrao Pblica, nas suas relaes com o exterior, s sabe dar ordens: <<apresente-se em tal stio...>>, <<pague...>>, <<esclarea...>>, <<envie...>>

e disto exemplo a maioria dos impressos que so enviados ao cidado. 41

Mas o Teatro e o mundo publicitrio so empresas privadas que vivem do mencado. Quer isto dizer que vivem num sistema de consumidores livres (portanto, no servidores) que decidem pela adeso ou recusa dos produtos. Como possvel, ento, este tipo de discurso caracteristicamente ##administrativo>>? Ser possvel (???) imaginar a Coca-Cola a anunciar na televiso: e... A Coca-Cola vida, 6 cor, alegria, e voc sabe disso! Enquanto continuar a inventar razes para no beber CocaCola, ela vai mon-endo... No faa drama... Beba Coca-Cola!...>>

Este discurso , obviamente, impensvel numa empresa que viva no mercado e respeite a inteligncia dos seus consumidores! Parece, ento, que houve aqui um fenmeno de contaminao tpico. A Administrao Pblica conseguiu intluenciar a empresa publicitria, contaminou provavelmente os prprios teatros e, o que mais grave, foi premiada nacionalmente e elogiada intetnacionalmente. A cultura da Administcao Pblica realmente muito forte e est presente em muitos imaginrios colectivos! Com esta cultura de base natural, pois, que a Administrao Pblica se sinta o ##fiambre>> de uma sanduche. Ela est profundamente desadaptada do seu contexto pois sente como ##desordem>> aquilo que no mais do que o sistem social em movimento e sente como ##presso>> aquilo que no mais do que o legtimo control de umas entidades sobre as outras. Na realidade, a Administcao Pblica num regime Republicano e de

Democracia Parlamentar no o fiambre de uma sanduche mas sim uma Organizao de Trabalho, a quem os seus proprietrios legtimos deram a misso de gerir os seus ens da forma mais eficaz. E, como tal, a sua eficcia tem que ser contrmlada2. Ela no rrfiambre de uma sanduche>> pela simples razo de que j no h Qualquer sanduche! A Adzninis'ao Pblica no est ##ent.re>> os dirigentes polticos e os ci #os. Ela , sim, a ponta ftnal de uma cadeia, o prolon to aperacional dos cidados, e funciona sob a direco dos dirigentes polticos, legtimos representantes daqueles. Se for assim, ser que a Administ.rao Pblica tem algo de semelhante com uma empresa prmdutiva?

2 A posio de um funcionrio pblico neste contexto duplamente interessante. Se, por um lado, ele na Administrao Pblica, por outro, ele simultaneamente um cidado. A sua respon#i e o seu interesse nos bons resultados da organizao so assim duplamente maiatcs. .,. a Adminictra#o Pblica uma empresa?... Analisando a expresso ##Administrao Pblica>>, encontramos nela dois conceitos diferentes: - administrao, - pblica. O conceito de ##administrao>> traduz a coordenao de recursos materiais e humanos em direco a um alvo, ou seja, expressa todo o esforo de obteno de um resultado atravs da aco de uma estrutura organizada.

Por outro lado, e segundo o Dicionrio Etimolgico da Lingua Portuguesa, ##pblico>> um adjectivo qne vem do latim publicu que pode ter dois significados ligeiraniente diferentes: a) relativo ao povo, comum a todos,

(Exemplo, chafariz pblico: aquele que se destina ao uso de todos, mas ningum tem poder decisrio sobre ele.)

b) que pertence ao Estado, oficial,

(Exemplo, cargo pblico, no sentido de cargo oficial, ou seja, aquele que pr# vm do poder estatal.)

Assim, o primeiro significado refere-se ao objecto de actuao (ubens/servios destinados ao uso de todos>>), e o segundo significado refere-se fonte do poder de deciso (##aquele que provm do poder estatal>>). Ento, aplicando o conceito de ##administrao>> s duas dimenses do conceito de ##pblico>> teremos: - uma ideia de Administrao Pblica que significa a gesto de ##recursos pertencentes a todos>>, e - uma ideia de ##Administrao Pblica>> que signiftca o poder de decidir ##afectando todos>>.

Poder-se- ento concluir que, no conceito ##Administrao Pblica>>, o adjectivo ##pblico>> poder qualificar uma gesto que se dirige a um #sist#ma-objecto#> pertencente a todos, reas de uso comum, aces de cfeitos

colectivos, etc. 42 #3

Simultaneamente, poder classificar o facto de o seu poder provir da sua funo de instrumento do Estado, de representante e executor do poder oficial, logo, tambm ela oficial. Em consequncia, a ##Administrao Pblica,#, como fonte de poder, como ##sistema de tomada de deciso,#, coloca-se acima do poder parcular pois est ao servio do poder pblico (poder oficial). Com base nesta anlise semntica, poder concluir-se que a Administrao Pblica uma Organizao de Trabalho? Ser ela, ento, susceptvel de ser integrada num modelo expressor desta caracterstica? E qual ser esse modelo? Como ponto de partida, pode considerar-se que toda a organizao de trabalho um sistema social aberto ao seu contexto envolvente, consumidora de meios, transformadora de matrias-primas e produtora de um produto acabado que entrega ao seu meio ambiente. Nesta perspectiva, qualquer organizao de trabalho um construdo social com uma misso a ser alcanada. Esta misso expressa em objectivos que so atingidos atravs dos resultados produzidos. A obteno de resultados concordantes com os objectivos e com a misso , portanto, a razo de ser da existncia da prpria organizao. Em esquema:

Mnt.# J a.fr#v,c#Qn (-##<n)

Aplicando este esquema a um exemplo prtico, imagine-se uma escola de ensino prim#rio. Esta uma organizao de trabalho em que lhe entram todos os dias meios de trabalho sob a forma de dinheiro, energia e materia; p#fessores, etc. A sua actividade consiste em dar aulas e o resultado que obtm ##alunos alfabetizados##. O objectivo desta escola , por exemplo, alfabetizar, por ano, 80"b dos seus alunos inscritos. A sua misso contribuir para o aumento da escolaridade no distrito. anlisc tica anterior concluiu-se que a Administrao Pblica tem um Objecto, a gesto dos bens pblicos, pznssegue Objectivos, utiliza Recursos e possui um Poder coordenavo. Assim, e do ponto de vista funcional, a Administcao Pblica parece integcarse no modelo de Organizao de Trabalho atrs referido. Mas, para que esta integrao seja completa, necessrio verifcar se ela se adapta tambm ao modelo no plano das estruturas de poder: Assim, no referido modelo de organizao de trabalho, existem trs tipos de poder diferentes consoante as reas em que se aplicam, - a chamada ##posse institucional#, que define a misso da organizao e faz o seu controlo institucional, - a ##posse gestionria,#, que concretiza a misso da organizao e faz o seu controlo gestionrio, e - a ##posse efectiva##, que produz o resultado da organizao e faz o seu controlo efectivo,

e que por sua vez so atribudas a entidades diferentes. Por exemplo, aplicando este modelo a uma empresa por aces, vemos que a posse institucional pertence aos accionistas, formalizados numa entidade denominada a Assembleia de Accionistas. Representa o poder mximo da organizao, perante a qual todos os outros poderes tm que responder pois no so mais do que seus delegados. Esta Assembleia, a fim de operacionalizar a concretizao dos seu# desejos, cria uma outra entidade que ir agir em seu nome: o Conselho de Administrao. Grupo mais reduzido, portanto mais operacional, tem a finalidade de realizar as directivas da Assembleia a quem presta contas. Na prtica, e efectvamente, este Conselho controla e dispe vontade dos meios de produo e do produto acabado, gerindo toda a organizao em direco misso atribuda, definindo objectivos e realizando-os. Esta entidade, o Conselho de Administrao, detm a posse gestionria da ernpresa. Todavia, o desenrolar das actividades quotidianas da execuo no pode ser gerido por esta entidade, pelo que ela se v forada a delegar esse poder num grupo operacional capaz de pr em marcha todo o processo de ptnduo dos diversos resultados a obter. - O Conselho de Adnainistrao institui, assim, um corpo de Directores a quem delega poderes para que, em conjunto com os seus colaboradores (quadros e executantes), dirijam na prtica toda a vida diria da empresa na sua actividade transformadora. - Este corpo de Directores, em conjunto com os seus colaboradorrs, detm a posse efectiva da empresa.

45

Em esquema: au; #.i,#w,

G#I#; M;##d#,

!y.zuxL##n

Assim, neste m#elo, toda a organizao vista como um conjunto de deleg ##das; cuja fonte se encontra no prirneiro ncleo de poder e que; #s; ivamente se ramifica at alcanar o ltimo mvel. Como sc pode verifcar, a base deste modelo, a sua

coluna vertebral, encontra-se no #W de delegao. esta que atravessa toda a estrutura, dando-llle exis cia, coeso, funcionalidade e capacidade de actuao. Como definio, poder-se- dizer que ##Delegado aquele que age em nome de outren>#. Isto quer dizer que aquele que deu a delegao (delegante) continua com a responsabilidade por tudo o que acontece. E o que recebe a delegao (delegado) tem sempre que prestar contas ao delegante por tudo o que faz. Em resumo, #<Delegar o outro agir em meu nome e eu ficar com a nesponsabilidade.u3 3 O conceito de delegao difere dos conceitos de descentralizao e de desconcentrao. Os dois primeiros reportam-se linha da nesponsabilidade (um quebra essa linha e o outro no) e o terceiro utilizao de recursos. Muitas vezes, o conceito de delegao empre-

#b:#-.z

O sist. [1] (1 "delegante) delega no subsist. [2], permitindo que aca>e em seu nonze, ficando,

contudo, o sist. [1] com a responsabilidade de todas as aces. Em complemento, poder ainda o sistema [1] consentir que o seu delegado (subsist. [2]) subdelegue para o subsist. [3), sem que isso v afectar a linha da responsabilidade. Na verdade, o sist. [1) fica sempne responsvel pelas aces dos subsistemas [2] e [3]. No processo de delegao, qualquer sistema pode delegar sempre para Kdentrou de si prprio, #as nunca pode colocar a responsabilidade fora de si. No plano da descentralizao, o sistema [1] no pode descentralizar de si prprio nenhum subsistema, apenas pode descentralizar dentro de si. Ou seja, ele pode quebrar a linha da responsabilidade do sub sist. [2] para o subsist. [3], mas tem que manter este dependente de si rprio, no pode abandonar essa responsabilidade. #,t.i ## z,#.#t.#

O sistema [1] descent.ralizou o subsistema [3] do subsistema [2], ou seja, este deixou de ser responsvel por aquele. Todavia, ambos continuam sob a responsabilidade do sistzma [1]. Por outras palavras, foi quebrada a linMa de responsabilidade entre o subsistema [2) e o subsistema [3]. Num exemplo, um Ministro poder delegar funes num Secretrio de Estado, mas no pode descentralizar de si prbprio essa mesma Secretaria de Estado. Todavia, poder desce #izar dessa Secr#taria de Estado uma Deco-Geral e report-la a si prprio ou a outra cntidade que dependa de si. 47

Em consequncia, a delegao exige que aquele que delegou tenlia, em relao ao que recebeu a delegao, um misto de: confiana (porque ele age em seu nome) e

controlo (porque as consequncias e as responsabilidades da aco dele vo ser assumidas por si).

Quando um destes termos falha, a delegao no possvel. Resumindo, o modelo apresenta trs poderes em sucessivas delegaes: e o poder institucional, que delega a gesto estratgica tctica no poder gestionrio, que delega a gesto operacional no poder efectivo.

Aplicando agora este modelo Administrao Pblica ter-se- que tentar localizar estes poderes nas entidades que os detm, nas funes que desempenham e nas relaes que estabelecem entre si e com o contexto envolvente em que actuam. Viu-se na anterior anlise semntica que a Administrao Pblica , funcionalmente, uma organizao de trabalho pois faz a gesto dos bens ##pblicos## ou colectivos. Este facto permite classiflc-la como o poder efectivo de um sistema de poder mais vasto. Por outro lado, ela tira a sua validade da relao que estabelece com o poder oficial (poltico). Este ser, assim, o poder gestionrio, ou sej, os dirigentes politicos. Por sua vez, estes esto dependentes de um poder institucional que nas democracias ocidentais o colectivo dos cidados.

Reunindo estas dimenses, pode #r-# que a Administrao Pblica uma organizao de tcabalho cujo #sistema-objecto## da sua interveno so as reas respeitantes a todos (pblico=comum a todos), e cuja legitimi p#nvbm de s#r o poder efectivo das entidades polticas (pblico=oficial) que dtm o poder gestionrio em representao do poder institucional, os ci . parece prtanto possfvel aplicar Administrao Pblica o modelo apresentado con#o susceptvel de expressar qualquer organizao de trabalho: lbo pmdutivo cuja misso gerir os bens Qblidirectas dos dirigentes polticos e seguindo dos szs #delegantes institucionais", os ci . Ela , assim, uma empresa. Explicitando a anlise feita no modelo atrs descrito, encontrar-se-

Q(9X ##,i tM oVuM

E5l,OLq O a r#u##>

Mas esta caractersca ##empresarial## nem sempre esteve to fortemente marcada na Administrao Pblica. Na verdade, e de acordo com o modelo apresentado, tomase claro que as caractersticas da Administrao Pblica so sempre forte_ mente condicionadas pelas caractersticas do poder poltico (para o qual ela representa o poder efectivo), e pela ligao deste ao- poder instucional que comanda todo o conjunto. Ver-se- a seguir como as variaes histricas das caracteristicas politicas deram origem a vrios tipos de Administcao Pblica 48 #9

... as fas do poder... Considerando as relaes existentes entce os poderes institucional e gestionrio ao longo da Histria, possvel desenhar trs etapas na Administrao Pblica: - Administrao Pblica da discricionaridade; - Administcao Pblica da legalidade; - Administrao Pblica SA (Sociedade Annima) cada uma com caractersticas bem definidas. Como leit motiv para cada uma das etapas da evoluo da Administrao Pblica poder-se- dizer que: a) -na Administrao Pblica da discricionaridade, os desejos e as necessidades do cidado no tm nenhuma importncia pois o fundamental que ele cumpra as directivas que recebe. Transforma-se, assim, em ##administrado>> na sua prpria sociedade cujos encargos ele sustenta atravs dos ##tributos>>. A relao caracteristica desta etapa do tipo: autoridade - subordinado, onde este ltimo tem apenas que obedecer. A mnima hesitao na aceitao da directiva recebida torna-se logo crime de ##lesa Majestade>>, ou seja, ofensa autoridade. Ainda hoje se encontra um resqucio desta relao na eAdministrao Pblica da segurana de pessoas e bens>> (polcia), quando para uma determinada cultura policial o cidado sempre um subordinado da autoridade e, em princpio e antes de qualquer outra hiptese, tem necessidade imediata de ser contro-

# lado. b) -na Pblica da legalidade, o cidado v os seus desejos e neres # s serem interpnetados pelos representantes que e#gc c aijas.solues por estes definidas e formalizadas em leis elc vai Da' ;#wmprir. Transforma-se assim em ##eleitor>> das entit#as do poder da sua prpria sociedade cujos encargos dc manuteno ele suporta atravs dos ##impostos>>. A nelao caracterstica desta etapa do tipo:

pr#stador de servios - utente, onde este ltimo utiliza servios em funo das necessidades prprias. Para isso dirige-se Adnnistra Pblica que lhe fornece o que est estipulado na lei, indifenente a que isso responda ou no sua necessidade. Na poca actual, um exemplo que se aproxima bastante deste tipo de funcinamento o caso da Segurana Social. Aplicando este modelo ao exemplo da polcia, se tivermos uma ##Administrao Pblica da segurana de pessoas e bens>> a = funcionar nesta perspectiva, o cidado normal utente de servios de segurana que existem para o servir e no para o controlar. Ele poder contest-lo dentro das normas em vigor, sem ser por isso acusado de crime de ##lesa Majestade>>. c) - na Administrao Pblica SA, o cidado um proprietrio activo da organizao, um seu ##accionista>>. Ele expressa a sua vontade, a qual, adquirindo um estatuto de directiva, torna-se o alvo a ser atingido pela organizao. Deste modo, o cidado transforma-se no s em ##administradon> da sua sociedade cujos encargos ele financia atravs#das suas ##contribuies>>4, como

tambm num consumidor dos servios da Adnnistrao Pblica. i A relao caracterstica desta etapa do tipo: fornecedor - cliente, entendendo aqui por cliente aquele que, numa relao de troca, tem a ltima palavra, ou seja, o poder decisional final. Neste sentido, todo o esforo do fornecedor conseguir satisfazer ao mximo os desejos do cliente, procurando obter a deciso final mais favorvel. Para tal, ele procurar sempre satisfazer a necessidade do seu cliente, utilizando todos os meios, excepto o proibido, no se limitando portanto apenas ao estipulado. Um exemplo actual desta etapa ser o caso dos Registos Notariais onde o cidado que precise dos seus servios est nitidamente na posio de cliente pois pode optar vontade pelo notrio que melhor servio fornea. Explicitando melhor a diferena desta etapa para a anterior, poder-se- dizer que a Administrao Pblica da legalidade preocupa-se em nofazer erros, actuando apenas na rea do estipulado pelo regulamento. No exemplo da polcia, perante uma neces' Segundo o Dicionbrto Etimolgico da l,mgua Portuguesa Livros Horimnte, Lda, ia, econibuiom 6 eapresentar a sua paite em comum, juntar o seu quinioH. 50 51

sidade de segurana de um cidado, a questo ser: ##lsto est nas minha funes?>> Pelo contrrio, no caso da Administrao Pblica SA, ela pre# cupa-se fundamentalmente em ter xitos, amscando-se eventualmente nas reas de actuao extrafunes atribudas, desde que no proibidas. No exemplo da polcia, perante a mesma necessidade de segurana de um cidado, a questo ser: ##Isto proibido pelas minhas funes?>> Por outras palavras, ser que a aadnnistrao pblica da segurana de pessoas e bens>> no ter actividades importantes para alm das estritamente regulamentadas, em direco a uma melhoria de vida social nesta rea?5 Aprofunde-se, agora, cada utna das etapas histricas da Administrao Pblica. ... #o conte8to sou Eu!#... Ao longo da Histria, desde a Antiguidade at aos dias de hoje, o modelo discricionrio tem surgido em diversas pocas, sob vrias formas consoante a maior ou menor discricionaridade que expressam. Nesta fase, os cidados que sofnem os efeitos da Administrao #blica tm uma reduzida in#uncia sobre o poder poltico que, em complemento, no faz distino entre o poder institucional e o poder gestionrio. Noutras palavras, o governante o #senhor absoluto>>, no existindo controlos sobre a sua aco nem por parte dos restantes poderes sociais,

nem por parte dos prprios governados. Ele acumula, pois, o poder institucional e o poder gestionrio. so problem#sticos (e#t funo dos eventos) e casusticos (em funo das inte ). O poder discricionrio faz a lei em cada momeno e aplica-a te quer, ordenando aos seus colaboradores anteriormente esboadas, podemos ter: a) Numa siai#O em qoe nm #upo de ci se desloque Assembleia da Repblica fora da formalidade defmida, qual a soluo: re#as prcessuais (A.P. da legalidade), ou para ouvir o seu problema em nor (A.P. S.A.)? b) Aioda boje, f#o# i, de diferentes #upos de ci , a polcia tem neaes - se o ci for um marginal, a #autoridade-subordinado#; - se o ci pertencer ao grupo servios-utentem; - se o ci ao gnipo no poder (politicolmilitar/econmico) 6 efectivo) que executem as suas institucional+poder atitude normal 6 vizinhana #prestador de

Hfomecedecises (poder

A A<lminish#o feita por funcionrios que, em non#e desse poder #o e segundo os seus desejos, intervm e acazazn no colectivo, ncolhendinheiro e%u gneros (tributos), premiando e condenando (fazendo just), obrigando a trabalho (criando riqueza), foz#ando a gueira (defesa), etc. Aplicando o esquema anterior a este caso, ele apresenta um volume zzido de detentores do poder poltico e um funcionamento de sentido ico, isto , apenas do poder ##institucional+gestionrio>> para o efectivo dn,inistrao Pblica) e deste para o Pblico, no existindo portanto cir .tos de controlo emfeed-back do cidado para o poder poltico. Ou seja, esquema: r r

; #,w,#-#.#-#

r ###

# v ###=,,# P#

r.ar r# ###un o'Mu. t d.l # 52

Este tipo de Administrao Pblica est inmamente dependente do poder omnisciente da entidade detentora da ##posse institucional e da posse gestionria", na linha tradicional do Imperador romano. Resume-se a ser um instrumento efectivo desse poder poltico, ligao do governante aos governados, impondo a estes a vontade daquele. Nesta perspectiva, a ##Administrao Pblica da discricionariedade## realmente uma autoridade, investida nessa posio por ser a expressora da nica autoridade existente: o Imperador, em nome de quem tudo feito. Em consequncia, o cidado por ela governado adquire a posio complementar: de subordinado dessa mesma autoridade, onde a simples contestao j desrespeito por crime de ulesa Majestade##. Tudo est, assim, subordinado ao poder discricionrio e a Administrao Pblica dir, parafraseando o rei Lus XIV, ##o contexto sou Eu!## Os organogramas, expressando as linhas de dependncia do tipo de ##quem reporta a quem", so constcudos em ##teia##, com o poder absoluto no centco (tipo aranha) e diluindo poder para a periferia em funo dos canais de influncia construidos. Em consequncia, quem est mais perto do centro tem mais poder e vai perdendo-o sucessivamente medida que se afasta. Todavia, cada um destes elementos constri por sua vez uma teia mais pequena, colocando-se a si prprio no seu centco (aranhio). #-= A relao fundamental estabelecida de ##dependncia/contra-uepen'#ncia#,, onde os critrios de ##fazer bem,# se resumem a ##ser ou non isso

o poder deseja. Por outcas palavras, o critrio de Kcorrecto## estar sintnico com os desejos do poder. Em consequncia, a capacidade de resposta, de crtica e de contestao nula e rigorosamente proibida. Esta sub#tisso aos desejos do poder to mais intensa quanto mais os #upos/indivduos se situam nas zonas de periferia da teia do poder. r. O desenho global de uma situao deste tipo apnesentar no centco o poder discricionrio mximo, depois em crculos concntricos os poderes ldelegados, entre estes a Administrao Pblica, e no ltimo crculo (peri#ia) os administcados. O principal controlo feito pela garantia de profunda obedincia, numa cultura fortemente servilista, com grupos apatizados procurando sintonizar-se com o poder no estilo do his master voice. Neste sistema, os poderes intermdios l.ideram numa ptica de empatia com os desejos do poder superior ao seu, procurando antecipar-se ao que pensam ser a sua vontade, ou pelo menos, tentando no desagradar. A regra de ouro : mxima eficcia dentro da mxima realizao dos desejos do poder. Este modelo perdurou ao longo dos tempos, sofrendo mutaes concordantes com a adaptao que a evoluo social obrigava. Todavia, ainda hoje alguns dos seus traos predomin#m n# culturas quer da Administrao Pblica, na sua viso do seu- papel em relao ao cidado, quer da sociedade, no modo como se v perante essa mesma Administrao Pblica.

w como manda a Lei...

Na fase da Administrao Pblica da legalidade, o poder poltico existe no por direito prprio ou por ##direito divino## mas sim por delegao dos diferentes cidados, verdadeiros possidentes do poder institucional, de quem o poder poltico se torna assim o ##servidon#. Por outras palavras, o poder institucional fica na posse dos cidados o o poder gestionrio na posse dos dirigentes polticos, mantendo-se o poder cfectivo na posse da Administrao Pblica. # Todavia, no se tomou prtico ao conjunto dos cidados assumir em bloco as responsabilidades e as actividades inerentes ao poder instituoAssim, a soluo encontcada para tornar operacional este podcr mstitucional foi a criao de um corpo intermdio entce os cidados e os #54

gentes politicos. Esta nova entidade, a meio c#m#nho entre um poder e o outro, desempenha funes numa rea de fronteira, constituindo o conjunto dos ntantes do povo## de quem t#cebem delegao e em nome de quem agem. A instituio que os integra 6 o Parlamento. Na prtica, esta nova entidade que detm o poder institucional, pois a relao entne ela e os cidados, de quem representante, no tem sido operacionalmente fcil. Na verdade, a influncia dos cidados remota, peridica, com tempos de reaco longos e sujeita a mltiplas intluncias de grupos de presso. Fernando da Silveira, em Administrao Pblica e Contexto Histrico m Portugal, possibilita conrm#r esta anlise. Assim, interralando no seu texto comentrios nossos, teremos:

eNas democracias ocidentais a mis#o govemamental [... ou seja, a aco do poder gestionrio...] consiste em realizar um pro aprovado pelo Parlamento [... isto 6, o poder institucional...], prn ess que prncura exprimir, para um perfodo determinado, o modo de#manter, restaurar ou melhorar a ordem social em diversos sectores. Cada ministro [... poder gestionrio...], no quadro das suas a#buies, interpreta o prot#ndo em ateno os conselhos dos seus semos efectivo...]; d-lhes instmes para a sua n'a>..#o e controla a sua aplicao. Deste modo a Adminis `o Pbfica a como um de execuo [... poder fectivo... ]; que pr#pe ao govemo [... poder gestionrio... ] os meios legislativos, regulamentaz#s, e #m#n#strativos da politica d#uele.#

Assim, nesta fase, a Administrao Pblica o poder efectivo de um aparelho gestionrio constituido pelos dirigentes polticos que agem sob a orientao de um # o ento, por sua vez represen#ta f segundo o#modelo anterior, verifca-se a polttico em dois: o poder institucional e o poder gesti #o, # o efectivo na posse da Adminis#o Pblica. Pafm, z capaci dos cidados de controlarem o poder institucional, eles, na prtica, so ainda representados sob a autoPblica e colocados numa posio apenas um pouco diferen#:d# o #ridor da etapa anterior. Esta pequena diferena de posio traduz-se na ezistncia de uma linha de intluncia ecidados-dirigentes politicos# (eleies peridicas) que no se encontcva na fase anterior. Assim, em esquema:

adw#M"#;-#r

5colA #1# r#rw> da v;#w i.#>###

56

Por outras palavras, a diferena desta etapa para a etapa anterior est em que os cidados sobre quem recaem as aces da Administrao Pblica so tambtn os seus delegantes ##afastados#,. Na verdade, estes controlam de longe, o poder institucional que controla o poder gestionrio; por sua vez controlador do poder efectivo expresso pela Administrao Pblica. Como j foi salientado, o poder controlador dos cidados sobre a Administrao Pblica tambm bastante menos operacional do que a dependncia directa desta em relao ao poder gestionrio (dirigentes polticos). A situao descrita pode ser fundamentada, entre outras, numa razo que parece ter tido um peso significativo nesta evoluo histrica: o valor da importncia poltica dos cidados face ao poder institucionaVgestionrio

que foi crescendo desde um valor praticamente nulo at nveis significativos. Em termos histricos, esta variao foi fortemente condicionada por duas linhas de fora: - quantidade dos cidados que iniluenciavam: - desenvolvimento poltico desses mesmos cidados.

Na etapa da Administrao Pblica da discricionaridade, o nmero dos cidados que intluenciavam o poder poltico era reduzidssimo em relao ao nmero dos que eram objecto da aco desse mesmo poder poltico, atravs da sua Adtninistiao Pblica. Mesmo no incio da etapa da Administrao Pblica da

legalidade quando esse nmero aumentou imenso (?) os seus valores eram muito reduzidos em relaFo popula Por exemplQ# em Espanha, onde existem valores mais exactos, a percentagem de votantes em rrla#o populao total era cerca de 0.15% em 1834, valor que a Re#oluo de 1837 veio alterar significativamente (?) para 4.3296. Estes 496 da o que controlavam o poder poltico atravs dos seus colocavam a Administrao Pblica entre o seu poder poderoso, mas af por escales intermdios, e um controlo apertado e directo do po#r gestion#'#o (dirigentes polticos). Espcie de enti -tampo, a Administcao Pblica tornase amortecedora, por um l#do, e amplificadora, por outro, sofiendo embates de ambos os campos e v as suas funes difceis de desempenhar. No incio, talvez a situao fosse mais controlvel, pois toda a sociedade estava ainda fortemente inquinada pela herana recebida, a Adtninistrao Pblica da discricionaridade, pelo que o poder e os circuitos de controlo dos cidados eram muito dbeis. Todavia; quando a situao evoluiu no sentido de uma maior participao (em quantidade e qualidade) de todos na ##cousa pblica##, o desempenho de funes com as caractersticas herdadas (tipo autoridade-subordinado) comeou a ser dificil, se no impossvel. Por outro lado, o circuito de controlo (eleio) dos cidados sobre o poder gestionrio (seus delegados), ainda no seu incio e por muito reduzida que fosse a sua influncia, acabou sernpre por surtir algum efeito. Desta forma, a Administrao Pblica transforma-se na ponte que liga

o cidado (eleitor e delegante) ao poder gestionrio (poltico e delegado), sofrendo o impacte de ambos. Toma-se, assim; o teneno vivo de uma eventual luta surda entre os dois. A Administrao Pblica existe na zona operativa, sede das realizaes que os cidados pretendem receber, e sede da actividade que o poder gestionrio manda executar. Se os dois poderes (cidadosdirigentes polticos) no forem concordantes no que necessrio fazer, a situao torna-se deveras difcil para a Administrao Pblica, ento na posio de #fiarnbre da sanduche##. A soluo bvia que se encontrou para dar um certo equilbrio actividade da Administrao Pblica, vivendo ento ##entre a espada e a parede,#, foi procurar que os tcs poderes obedecessem a uma mesma fora: a LEI. Segundo Fernando da Silveira, em Administrao Pblica e Contexto Histrico em Portugal,

Ho ocaso do Estado absoluto e do absolutismo, e a sua substituio pelo Estado de direito, orientou o pensamento administrativo para as concepes legais. Por toda a parte realizou-se um tremendo esforo para submeter a aco administrativa ao direito objectivo, para oferecer aos administrados garantias contra a arbitrariedade, para criar o sistema de controlo imparcial da legalidade##.

Nasceu, assim, a viso legalista da Administrao Pblica. A sua impor tncia foi to grande que, quando se fala ou pensa nesta rea toda a Administrao Pblica se reduz perspectiva legalista. Os organogramas desta fase so construdos em

##templon, ou seja, como exemplifcado na pgina seguinte.

58 59

w #-#(Zr#,u;w. . A organizao divide-se em funes, estanques entce si, que constituem os pilares do templo, e o poder estabelece-se a parr de um ##conseIho de administrao# localizado no fronto do templo. Este colectivo administrador funciona por pelouros, cada um deles responsvel por um (ou vrios) # . belecida de mtua independncia entre os vrios # (f ist># org##cional) e os critrios de ##fazer bem## nesumem=s# conformi com o estipulado na lei. O principal continlo feito pela garantia da profunda conformidade com as regras numa cultura fortemente ritualista, com grupos dinamizados procurando no errar e conquistando, assim, no incompetncia. Ao contrrio a faae discricionria em que o lema era ##dividir para reinar#, #qui o uhomogeneizar para enquadrarN. A regra de ourn : eficcia dentro da mxima legalidadem. Todavia, o aumento do dinamismo social, o crescente movimento educativo, o progresso tcnico, as profundas transformaes tecnolgicas, a intensa informao circulante, etc., obrigaram a prpria soluo da ##legalidade## a evoluir. Assim, dentro desta fase, poderemos diferenci-la em duas. A primeira, apesar de herana directa da discricionariedade, vai todavia combat-la com uma igualdade construda no modelo do ##discrieionrio da lei##, na prtica, no ##discricionrio do legisladon#.

Quer isto dizer que a Klei poderosa##, portanto, regulamenta e cumpre-se, apesar de estar eventualmente desinserida e esquizide em relao aos factos vividos. O apogeu encontra-se na ##burocracia ritualista# donnada pelo poder dos burocratas, com o seu argumento: ua lei diz...,#. A segunda, sentindo a desadaptao desta soluo perante a evoluo complexa da vida sociopoltica, tenta conigi-la e surge uma nova comente: Administrao Pblica tcnica. Esta surge um pouco na linha neolegalista, muito perto daquilo que o Prof. G. Tollock, em The vote motive chama a soluo do ##llspota bem-intencionado##'. Nesta alternativa tenta-se unir as vantagens do discricionrio (na sua operacionalidade) s vantagens da legalidade (na sua no arbitrariedade). A zona preferencial desta conente est nas anlises, estudos e solues no campo da ##tica da Administrao Pblica,#s. Resumidamente, tentar-se- analisar estas duas subetapas. Como foi salientado, o aspecto fundamental da etapa elegalidade## ecurnprir a LeiN. Ou seja, a legalidade torna-se a finalidade de toda a processologia administcativa. Enquanto na etapa anterior, discricionaridade, o aspecto referencial de toda a actividad>e era o poder discricionrio, procurando sempre estar-se sintnico com os seus desejos e intenes, agora o importante a manifestao expressa desse poder, a Lei, a qual o prprio poder tem que eumprir.

6 No sentido de etodos so subordinados da lei# e etodos esto sujeitos autoridade da lei#, passando portanto o poder discricionrio para Kquem tem o poder de fazer a leim. exactamente esta uma das caracterfsticas da burocracia: coloca o poder mximo na

entidade que tem o poder de fazer os regulamentos. dliscricionarismoH do legislador que tem o poder de constcuv a lei qual se vai tambbm submeter. ' Aquilo que se cbama a sfndroma de e Salomom. Basicamente, algum com poder suficiente para impor a obedincia, mas suficientemente 6tico para sb utilizar esse poder em direco ao bem eomum. Nesta biptese, os confmntos loceli,#r"-# no que se entende por ftica e no que se entende por bem comum. Em termos gerais, espera-se deste #dEspota Cm-iOIeOClOnadO um OIO d epl dinadoH, necessariamente bem-comportadoH para no detonar a autoridade do pai s A questo no se coloca em considerar importante o pmblema da #btica p#o a sua evidncia de que o 6, mas sn, em centrar a essncia da soluo nesta linba de fora 6l

Fernando da Silveira, na obra atrs citada, refere que: ea orientao jurdica da Administrao tem em vista assegurar o respeito pelas liberdades e direitos dos administrados e assenta naquela legalidaden.

O problema fundamental torna-se decidir de acordo com a lei, com a sua correcta interpretao, procurando no efectuar erros. Este empolamento da actividade processual facilmente orientou toda a Administrao Pblica para se centrar na correco das funes desempenhadas, esquecendo-se dos fms para que so executadas. A curto prazo estes deixaram de existir como preocupao norteadora da actividade. Nasce, ento, a Burocracia Ritualista. A Administrao Pblica tornou-se <<cerimonial##, encorajando intensamente a conformidade aos regulamentos como critrio de validao da actividade. Presta servios regulamentados pela Lei, muitas vezes desinserida do contexto e das necessidades a que <<oficialmente## est dando resposta. Assim, encontramos nesta subetapa uma Administrao Pblica legalista burocratizada e ritualista, ou seja, esquecida dos resultados e centrada nas leis que significam a #<autoridade para todos e a que todos so subordinados#,. A subetapa Administcao Pblica Tcnica, se bem que tenha em comum com a anterior a mesma base da legalidade e o mesmo funcionamento apoiado em rotinas burocratizadas, procura abrir-se mais ao contexto ambiente, numa tentativa de se des-ritualizar.

Porm, no pondo em causa os seus prprios fundamentos, acaba por ser uma cpia reformulada da anterior. A crise funcional que d origem a esta variante tem a sua fonte no crescente poder dos cidados em relao ao poder poltico. O aumento do nmero de votantes (que abrange praticamente 100% da populao, e em que a idade # de voto cada vez mais baixa) e o crescente desenvolviz#nto #tlbzral de cada um, complementados com uma soc t# sticas cada vez mais participativas e orientadas para formas de contnolo z#al e directo das aces, traduzem-se num aumento do poder reivindisativo e no alargamento do leque das necessidades. a #inistrao Pblica esquizide em relao ao contexto no pode existir. Tem de passar d um funcionamento em sistema fechado uin si aberto em ntima troca com o contexto envolvente. A consequncia prtica desta evoluo, na ptica da Administrao Pblica, que se agudizou o incmodo da sua posio de charneira. Ou seja, ela, a Administrao Pblica, que fica perante os factos conos pela sua prpria aco cuja definio no depende de si mas cuja #sponsabilidade imediata perante o poder mximo (institucional) dos cidados. Agora, o apoio da lei necessrio mas no suficiente. fundamental adquirir tambm capacidade de manobra. Mas, aumentar esta capacidade de manobra roub-la ao poder poltico, projecto de difcil reaAssim, a nica soluo vivel que se apresenta a aquisio de um poder tcnico cada vez maior. Surge, assim, o tecnocrata. Mas, nesta ptica, um outro problema se levanta. Se a Administrao

Pblica adquire poder tcnico sobre o poder poltico, e se este poder tcpico no provm dos cidados, ento estes cidados esto em risco de ver di#nudo o seu poder de administrador, pois reduzem-se as suas hipteses de controlo:

um tecnocrata s pode ser controlado por outro tecnoccata.

A soluo que se desenhou para tentar resolver este impasse o poder tcnico, que est por detrs a controlar o poder gestionrio e o institucional, ser um poder altamente tico, a trabalhar unicamente em direco ao bem comum, preocupando-se s com o interesse geral, esquecido de si prprio como entidade com interesses particulares. Encontramos, assim, o poder que abdica de suas prprias vantagens: o <<dspota iluminado##, <<o senhor todo poderoso bemintencionado,#, numa palavra, surge a sndroma de <<Salomo##, isto , o poder altamente tico. Esta hiptese foi estudada nos EUA, ao se debruarem sobre o funcionamento do prprio Estado e ao parrem da alternativa de que todas as decises que este tomaria seriam com base no dever fielmente cumprido e implicando sempre a escolha de uma poltica ptima na linha do bem geral e no esforo da sua concretizao fiel. Todavia, as concluses encontradas pelos economistas e pelos politlogos que se debruaram sobre esta problemtica, quer nos EUA, quer na Europa, consideram a hiptese do <<dspot iluminado## uma iluso. O problema real, mas essa soluo parece ser um mito.

Ora, se este modelo de Administrao Pblica Tcnica no vingou, e se o modelo Burocracia Ritualistaj no efieaz, a Administrao Ptblica fica, ento, sob uma grande presso, sem ter modelos de resposta 5 cada vez mais complexas relaes sociais. 62 63

E, medida que todas as condies de desenvolvimento participao e reivindicao social aumentam exponencialmente, maior o mau estar dentro da Administrao Pblica, pois por falta de modelos alternativos, ela continua a tentar forar a _ adaptao da fase legalista a um sistema social que j mudou de valores, de aspiraes e at de regras. Este o seu grande equvoco, e da a sua sensao de ##fiambre da sanduche,# de que se falou anteriormente. Na realidade, no h esforo de adaptao a fazer, mas sim esforo de mudar a organizao pois, como se disse, esta ##sanduche,# no existe. O cidado j no est sob o dominio da Administrao Pblica, tal como esteve nas etapas anteriores. Ele j no nem um mero servidor nem um mero eleitor. Ele agora passou para cima, para a interveno directa sobre os seus representantes institucionais, gestionrios e efectivos (Parlamento, dirigentes polticos e Administrao Pblica). Nesta fase, o cidado intervm nos seus delegados atravs de organizaes colectivas que ultrapassaram, h muito, a simples representao longnqua obtida atcavs do Parlamento. Nesta linha, a tendncia hoje , exactamente, o aumento desta diversificao e a crescente complexidade de todo o sistema social em direco regionalizao. A Administrao Pblica necessita, assim, de um outro modelo de poder e funcionamento capaz de dar resposta a uma situao social de grande dinamismo.

... o cidado accion#ta.. Fernando Silveira, na obra citada, refere que: facto incontroverso que a exigncia da socie- # dade relativ nte Administrao se tem intensificado, e muito, nos ltimos decnios", pelo que ##a qualidade da Adminic# Pblica pode inferir-se da maior ou menor facili cm que se a novas situaes##. Em consequnjusfxca-se por si, pela sua [Administrao Pblica) #Encia de adaptao face ao ritmo de mutao

Pode concluir-se d pargrafo acima que a presso da sociedade sobre a Administrao Ptblica se tem intensificado de tal maneira que esta no lhe pode responder a no ser por uma correeta modenzao. Como se disse anteriormente, na etapa legalista o conceito de modernizao passa por duas linhas de fora, o factor tcnico e tecnolgico, e o factor tico. Deste modo, ela procurar harmonizar uma mxima eficcia dentro do mximo de legalidade, nas mximas garantias fornecidas aos cidados. Porm, as intensas mutaes sociais originam que as citadas linhas de fora sejam condio necess#ria da modernizao, mas no sejam suficientes. A Administrao Pblica necessita de um novo modelo. Femando da Silveira, na mesma obra, salienta q.ue: K..: o objectivo actual do desenvolvimento, em todas as naes, o bem-estar de todos os cidados, concebido como um direito e no como um rasgo de caridade e f#antropia:..H Este pequeno extracto coloca o problema central da encruzilhada em que se encontra hoje a Administrao Pblica. Assim, a fase legalista afirma que o bem-estar social

um adireito dos cidados", e no um ##rasgo de caridade e filantropia,#, caracterstica do poder discricionrio anterior. Esta a grande diferena entre o servidor e o utenle. E hoje, o que dir a Administrao Pblica, SA? O bem-estar social um ##direito dos cidados## ou uma exigncia dos cidados? O cidado um ##utente com direitos,# ou um Hcliente com exigncias##? evidente que, na Administrao Pblica, SA, o cidado um cliente com exigncias e no j um mero utente com direitos. Num exemplo, qual ser o estatuto de um indivduo que almoa nas seguintes trs situaes: estando prisioneiro, almoa na priso, sendo empregado, utiliza o refeitrio da empresa, e em passeio almoa num restaurante? No primeiro caso, ele tem o dever de aceitar a comida que lhe for servida, independentemente da sua qualidade. um servidor obediente que s tem deveres para com a instituio.No segundo caso, ele tem o direito de consumir comida de boa qualidade, e pode reivindic-la. j um utente com voz activa perante a instituio, pode defender os seus direitos. No terceiro caso, ele exige que o restaurante lhe sirva boa comida. um cliente com uma margem de deciso que lhe permite quentar ou no esse restaurante. Ele , assim, un) cliente com e>c

Aplicando este modelo ao caso do ##bem-estar social##, poder-se- per-

- O Kbem-estar social## um merecimento de um cidado servidor bem-comportado? (A.P. da discricionaridade) ou - O abem-estar social## um direito legalizado de um cidado utente e eleitor? (A.P. da legalidade) ou - O ##bem-estar social## uma exigncia de um cidado cliente e administrador? (Administrao Pblica, SA) Uma polcia correcta, um hospital eficaz, um ensino competente, etc.; um merecimento, um direito, ou uma exigncia do cidado e que tem de ser cumprida? Em que ponto de vista nos situamos? Numa palavra, a questo : Quem tem o poder? Um senhor absoluto? Um legislador? Um tecnocrata bem-intencionado? Ou o colectivo dos cidados? Esta questo central de todo o novo modelo. O cada vez naaior desenvolvimento do corpo social vai pressionar a Administrao Pblica no a ##fornecer garantias## mas sim a ##prestar contas se cumpriu as garantias,#. )Esta inverso de poder fu ntal pois entra-se na poca histrica da Democracia Gov , cujo poder efectivo vai ser a Administrao orte attav por uma linha de fora de mudana a estrutara org ional e do 8eu funcionamento. Na faee da A #o Pblica, SA, devido ao grande desenvolvi-

mento do corpo soeial e s alteraes polticas subsequentes, os circuitos de dele ##o : #le cid#os para o poder poltico so significativamente frtale##das.; Assim, quer o problema da confiana quer o problema do controlo uirem formas muito operacionais. da etapa anterior, no s a totalidade da populao tem direito a vota (i :) c#o # #us nveis de formao sociopolca so muito elevados. Para responder a esta situao os circuitos delegativos do cidado para o polftico tero que estar bem operacionalizados. Ser aquilo que Duv e Galbraith denominam Democracia Govemante, ou seja, um modelo t# difr# bastante da Democracia Govemada e da Ditadura. Segundo alguns autores, parece ser esta a tendncia da evoluo actual, co#siderando o crescente desenvolvimento sociocultural e profissional dos #ivduos, a complexidade das organizaes e o grande volume de informao veiculada a todos os mveis. Em consequncia, a Administrao Pblica fica dependente de dois poderes, ambos muito activos e a que tem que responder: os seus ##accionistas##, os cidados, e os seus dirigentes polticos, delegados destes e chefes dinectos da organizao. Por outras palavras, ela vai agir segundo a orientao dos cidados para responder aos objectivos que eles querem que ela realize, e que eles #o controlar directamente pelos resultados apresentados. Em complemento, um outco problema vem agudizar este. A rpida mutao tecnolgica vai impor um dinamismo a que a Administrao #blica tradicional, mesmo tias suas sucessivas alternativas, no consegue dar nesposta. Fernando da Silveira pe o problema com grande clareza:

##sempre foi possvel desenhar e pr a funcionar o tipo de adnnistrao comespondente a uma sociedade lentamente evoluda; daqui resultou, porm, uma organizao fundamentalmente esttica que se debate em dificuldades de adaptao desde qoe a dinmica social se acelemu e disparou em direces diferentes.## Assim, considerando: a) - o aumento quantitativo da participao poltica; b) - o aumento qualitativo dessa participao; c) - as novas tendncias da organizao poltica: # maior descentralizao, colocando as decises mais perto dos interessados; # aumento da componente tcnica nas diversas funes; # des-secretizao das actividades pelo aumento da informao circulante; # exigncias de produtividade, em virtude da necessria apresentao de resultados concretos; # intensificao da responsabilizao pela prestao pblica de contas; # operacionalizao da tomada de deciso colectiva, hoje possivel devido s novas tecnologias; # aumento da parcipao poltica, em quantidade e quali (vontade e conheeimento), tornando-se entidade viva no quotidiano social (laboral e extralaboral); 67

# intensificao de controlos pe#o nascimento ##oficial## de nume#rosos grupos de presso (associaes de consumidores, ##amigos,# de reas geogrficas, defensores de patrimnios colectivos, grupos profissionais, etc.); d) - a intensa mutao do contexto sociotcnico e suas rpidas e imprevistas re-orientaes; e) - a dependncia cada vez maior do poder poltico do conjunto dos cidados, sendo a opinio destes fortemente condicionada pelo valor dos servios da Administrao Pblica; surge a necessidade de uma Administrao Pblica com caractersticas realmente inovadoras em relao poca passada. Os organogramas so agora construdos em ##rede##, na qual o poder partilhado entre a equipa de coordenao e a equipa de peritos. Os primeiros detm o poder de posio, ou seja, a capacidade de fazer a alocuo de recursos para os objectivos da organizao, e os segundos detm o poder tcnico, ou seja, a capacidade de realizar esses objectivos. Em esquema: Os grupos esto autonomizados mas tambm fortemente interdependentes na medida em que a sua coeso construda com base em ot>jectivos comuns e consensualmente definidos. O critrio de afazer bem## a construo da soluo correcta aos problemas, o principal cont.rolo feito pela garantia da realizao de resultados, jogando-se assim no binmio xito versus fracasso. A regra de ouro : ##mxima eficcia na mxima operacionalidaden

Resumidamente, poderemos expressar essa mutao brusca dizendo que, at aos dias de hoje, a Administrao Pblica fez sempre uma aco do tipo ##envolvimento##, por muito correctas que fossem as suas intenes em relao ao interesse geral. Qur na fase discricionria, quer na legalista (burocrtica-ritualista e tcnica) a sua aco foi sempre procurar enquadrar o potencial activo e transforntante do corpo social dentro de moldes aceitveis, ##envolvendo-o" em fora (tipo autoridade-subordinado) ou em regras (tipo lei-utente). Hoje, o principal problema est em que a Administrao Pblica ter que ser um forte factor de ##des-envo#vimento##. Ou seja, ela vai ser ##pressionada a pressionan,, atravs da gesto de situaes legalizadas, o sucessivo desabrochar da prpria sociedade. Ter que passar de um funcionamento adaptativo a um funcionamento proactivo. Em consequncia, vai agudizar a sua prpria situao, pois passar de: a) ser charneira entre um poder gestionrio des-envolvido (dirigentes polticos) e um poder institucional envolvido (corpo de cidados); P# b) ser o poder efectivo (executivo) de um poder gestionrio des-envolvido (dirigentes polticos) e ##propriedade" de um poder institucional tambm des-envolvido (corpo de cidados). Retomando as teorias da Democracia Governante, esta passagem a uma sociedade des-envolvida fortemente pressionada pelo prprio desenvolvimento tcnico.

Quer isto dizer que o intenso aumento de complexidade tecnolgia obriga a que os recursos humanos de qualquer sociedade sejam no mais uma mo-de-obra subinteligente (apenas sabendo puxar um arado ou aper tar uma porca), mas sim, recursos humanos altamente formados e intensamente inteligentes no seu actuar tcnico-produtivo.

Considerando que o indivduo numa sociedade evoluda tem tcs papis sociais disntos a desempenhar:

- como produtor, - como consumidor, e - como administrador poltico,

verifica-se que necessrio um perfeito equilibrio e uma correcta integrao entre os diferentes desempenhos destes papis. Assim, at hoje, um produtor subinteligente correspondia a um consumidor com pouca capacidade de escolha e a um administrador poltico com puco poder decisional. Porm, o aumento das exigncias tcnicas a que hoje se assiste obriga ao desenvolvimento do produtor na linha de se criarem ##recursos humanos altamente inteligentes,#, facto este que arrasta um concomitante enriquecimento do desempenho dos papis de consumidor e de adnnistrador poltico, todos eles directamente ligados existncia quotidiana da Administrao Pblica: Como administcador poltico, o cidado diz o que pretende ao poder gesonrio (dirigentes polticos); como consumidor dos servios da Administrao Pblica (sade, educao, tcansportes, etc.) controla se isso 6 realizado; e como produtor paga, atravs das suas contribuies, os servios aue recebe9.

Neste sistema, a Administrao Pblica aparece directamente ligada aos servios fomecidos ao cidado, visto portanto no seu papel de consumidor. E ele vai tornar-se um consumidor cada vez mais

inteligente. A Administrao Pblica tem a responsabilidade de ser causa dessa alterao (posio proactiva) e, simultaneamente, fornecer servios do nvel qualitativo quc ela prp#ia fonaenta (posio adaptativa).

9 Se, a nvcl do 1 prodetivo, as necessidades tcnicas exigem a presena de recuravolvidos, no parece possvel que depois esses mesmos cecuruns niveis como entidades altamente Henvolvidasn. A no esqutrofrnicos e neste sentido fala-sej hoje nos eintelectuais-analfabetos#. I)o modo, sc ao seu ppel de votante o indivduo estiver altam#nte envolvidoH em enq tos q#e o-aosformem em udbil mental polticoH, no parece possvel que ele possa actuar # # #gn#o produtivoH. Ou seja, sistemas totalitrios ori # nece# sariamente movimentos dc reg<tsso, de envolvimento. No se pode des-envolver, envolvendo. Retomando o esquema inicial, este tem agora dois circuitos de controlo centrados nos cidados, aparecendo a Administrao Pblica com um fortssimo papel activo: N LlN1 p #/

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##.#;w### ##:t# # S # Esta a ltima fase da Administrao Pblica e apresenta um novo posicionamento da organizao face ao sistema social em que se insere. Como se viu, a Administrao Pblica , assim, uma empresa. Ela est inserida numa estrutura de poder institucional e gestionrio e, como poder efectivo, prduz resultados em direco a uma misso que lhe definida e controlada por esse poder institucional - os cidados. Mas este um modelo de poder novo, ao qual ##o funcionamento da casa#, ter que se adaptar. E nem sempre esse funcionamento se tem aproximado da efi

7O 7#

Considere-se, numa perspectiva sistmica, o esquemabase de qualquer organizao de trabalho:

v vv#vvvv## r#,#d,#

4 rrJURO CIlMPRIR COM LEALDADE...# Face a este esquema, uma organizao pode ser perspectivada de duas maneras completamente diferentes: - ou um conjunto de actividades, que transformando recursos, vo produzir um resultado, - ou, pelo contrrio, um resultado produzido, atravs de actividades transformadoras de recursos. Sintetizando estas duas perspectivas em duas curtas frases, ter-se-: - a essncia de uma organizao de trabalho a <<produo de um produto>>; ou - a essncia de uma organizao de trabalho um <<produto produzido>>.

... uma velocidade muito . A Administrao Pblica trabalha a uma velocidade muito prpria.

Na verdade, todo o seu funcionamento um grande ritual com passos e tempos perfeitamente determinados e que deve ser cumprido sem falhas. intil t#ntar aunzentar ou dinnuir essa velocidade de funcionamento. Afz#al; Missa leva sempre o mesmo tempo! Para com #to fenmeno, necessrio enquadrar novamente a Adminis no esquema definidor de <<organizao de trabalho>> e anali na sun correcta dimenso este carcter ritualista que lhe confere essa veloc# pnpria. No plano dc o, o ritualisrno consequncia da inverso de <<meios>> e <<fins>>. Ele uma forma particular de relacionar as actividades da organizao com o resultado que ela deve produzir. Estas duas frases, aparentemente semelhantes, tm uma diferena fundamental. A primeira pe a tnica na uproduo>> (actividade) e a segunda foca-se no <<produto>> (resultado). Ou seja, apresentam os <<meios>> e os <<fins>> trocados:

- no primeiro caso, o produto o meio que possibilita que a actividade exista (ftm), - no segundo caso, a actividade o meio que possibilita que o produto exista (fim): Num exemplo, imagine-se um chefe a quem foi pedido que o seu servio (actividade) passasse a fazer o planeamento (produto) do Departamento. Assim, se este chefe estiver na perspectiva do primeiro caso, ou seja, em que o produto (planeamento) apenas um meio que possibilita que a actividade (servio) exista, ele diria uma frase do tipo: <<vou ter que fazer o planeamento para poder criar mais um servi

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Quer isto dizer que, para ele, a necessidade de fazer o planeamento (produto) apenas um pretexto, uma justificao possvel para se conseguir aumntar a organizao (actividade). Assim, o planeamento visto como mero meio s se far no mnimo suficiente para garantir a sobrevivncia do servio, este sim, o maior possvel. Porm, se este chefe estiver na perspectiva do segundo caso, ou seja, em que a actividade (servio) apenas um meio que possibilita que o produto (planeamento) exista, ele diria uma frase do tipo: #<vou ter que criar mais um servio para poder fazer o planeamento.>> Quer isto dizer que a criao de mais um servio o meio necessrio para se poder fazer o planeamento. Ao contrrio do caso anterior, agora o que se pretende um servio com o volume mnimo suficiente para se obter um planeamento o melhor possvel. Organizaes construdas e mantidas sob uma ou outra orientao no funcionam da mesma maneira pois as suas decises estratgicas, tcticas e operacionais so definidas com base em critrios diferentes. Assim, se uma organizao <<a produo de um produto>> ela ir dar mais importncia s regras de funcionamento do que ao produto produzido. Ela fica entregue aos seus rituais, pelo que se tornar uma organizao <<ritualizada>>. Pelo eontrrio, se uma organizao um <<produto produzido>> ela ir dar mais importncia a este produto do que s regras de funcionamento interno. Ela fica entregue s suas metas pelo que se tornar uma organizao u#nalizada>>. Ora o aparecimento do ritualismo tem a sua histria.

Ele uma deformao de uma organizao finalizada, que devido a condies especficas, sofreu um desvio no seu desenvolvimento. Assim, no seu incio, uma organizao sempre <<flnalizada>>. Ela comea primeiro por defzn#r o produto e, s depois, desenha as actividades necessrias para a sua produo. um chefe nesta situao, ele diria ao seu funcionrio: precisa ser feito, portanto, amanh tem que c

Com o do tempo, o hbito vai-se instalando. As actividades standardizam-se e o pmduto surge <<naturalnente>> das rotinas entretanto criadas. Enquanto asizao se mantiver inaltervel, estes <<automatismos>> vo pertnitir funcionar com comodidade e poupana de esforos. Surge, ento, a organizao e###da ri#ista>>. Agora, o chefe muda um pouco o seu discurso: -Fste trabalho continua a pnecisar ser feito, portanto, como sempre, amanh tem que c estar s 09.00 horas. Se as condies continuarem a manter-se inalterveis, o decorrer do tempo trar consigo o apagar da importncia do produto e o realar do hbito adquirido: Neste novo equilbrio, apesar do produto continuar a apontar o caminho, o automatismo criado reduzir a importncia dessa orientao no quotidiano sempre igual. D-se, ento, uma alterao subtil e quase despercebida mas fundamental: faz-se a inverso de meios e fins e a organizao torna-se ritualizada, mantendo-se todavia ainda com alguns traos de finalizao. a chamada organizao ritualizada finalista. Neste caso, o discurso do chefe muda radicalmente:

-Amanh tem que c estar s 09.00 horas, porque, como sempre, h trabalh-a fazer. Deste momento em diante, se as condies de funcionamento se mantiverem com grau mdio de estaticismo, a consolidao da organizao como ritualizada relativamente fcil. O produto desaparece da preocupao organizacional e as regras de funcionamento tornam-se um dado adquirido. No so mais justificadas nem questionveis pois existem por mrito prprio. Nasce, assim, a organizao <<ritualizada>>. Agora, o discurso do chefe muito claro: -Amanh tem que c estar s 09.00 horas, porque s 09.00 que se entra. Se h ou no trabalho a fazer, isso no interessa. Os horrios so para cumprir e quem no os cumpre mau funcionrio. A partir daqui, s resta educar os indivduos para este ritualismo, fazendo depender dele a imagem profissional dos funcionrios. O chefe dir, ento: - Amanh tem que c estar s 09.00 horas, para no ser desleixado e ter um prmio de assiduidade. este o caminho que d origem ao ritualismo e foi este o caminho percorrido pela Administrao Pblica. possvel imaginar que os s#s fundadores de h sculos atrs estavam realmente preocupados com # 74 ,#5

resultados (produtos) obdos pela Administrao Pblica. Todavia, com o passar do tempo, a organizao ct#sceu e complexificouse, adquiriu ronas, virou-se para dentro de si prpria e adquiriu uma auto-imagem de Ko produto sou eu!##.

Numa palavra, ritualizou-se. Porm, necessrio no confundir ##ronas## e ##rituais##. Da sua aparente semelhana nasce a confuso entre burocracia, que uma acvidade saudvel dentro de uma organizao e ritualismo, que um aspecto patolgico do seu funcionamento. Segundo Max Weber, a burocracia um esforo de racionalidade com vista ao aumento da eficincia e eficcia das diferentes aces, visando a melhoria da coordenao de todas as acvidades. Numa analogia com a acvidade humana, as ronas burocrcas correspondem aos hbitos de vida do ser humano: existem para poupar energia. Isto , so hbitos de trabalho que permitem que as acvidades fundamentais sejam desempenhadas com o mximo de automao, libertando assim potenciais produvos para aces no standardizadas. exactamente esta a funo das ronas burocrcas numa organizao. Portanto, o problema no est na existncia de ronas, mas no facto dessas ronas (hbitos organizacionais) por um lado consumirem mais energia do que aquela que libertam e por outro fecharemse em si prprias, libertando-se dos objecvos que deviam perseguir. Por outras palavras, a padronizao das aces tem por finalidade libertar potencial criador para fazer frente aos imprevistos.

Porm, quando se transfonna em ritual, esta padronizao tira capacidade de enfrentar a incerteza, aumenta a rigidez e consome meios que sem ela ficariam disponveis. fcil a uma burocracia transformar se em ritualismo, pois ambas exigem respeito s regras. Por#m, este respeito no obriga as regras a esquecerem os fins a que se dcstinam. Na Ad#nistrao Pblica o que acontece. A regra, que factor de racio do , j esqueceu h muito os objectivos a que se destina e #sformou=se num fim em si prpria. Nesta organizao no h resultados ou produtos vista, no h objecvos marcados. H processologias a seguir. No fim, estas acabam por angir resultados, por produzir um produto, s que no se sabe ao certo qual a qualidade deste, nem o seu prazo de entnrga. Tem sido muito diflcil pr a Administrao Pblica a funcionar por objecvos. Esta uma upao muito anga (iniciou-se pelo menos em 1968), mas tem sido rdua a tarefa de combater uma cultura centrada em ##acvidadesm. Na v , um funcionamento por objecvos obriga a um ##ambiente organizacional" do po finalizado, ou seja, existncia de uma cultura centrada em resultados. A verdade que a Administrao Pblica j define hoje objecvos para os seus servios. E ao faz-lo pretende uma gesto mais ##direccionada## dos recursos disposio, dando a cada unidade um destino claro a alcanar; uma meta a angir, um resultado a produzir. At aqui tudo bem. O problema surge quando estas boas intenes so, depois, contrariadas por erros tcnicos de gesto que reflectem, afinal, a cultura da casa e a mantm. A introduo de uma ##gesto por objecvos#, na

Administrao Pblica mais do que implementar uma tcnica nova, , fundamentalmente, criar-lhe uma cultura finalizada em substuio da cultura ritualizada. S depois ento a gesto por objecvos tem possibilidade de sobrevivncia. Na realidade, a gesto por objectivos obriga a pensar com conceitos prprios que, numa cultura ritualizada, so por ela deformados, originando modelos de actua inoperantes e misficadores. O resultado a inanidade de todo o esforo com a consequente desmovao e o reforo do funciotiamento ango, pois eao menos, moda antiga, as coisas ainda funcionam!".

Um primeiro exemplo do deformar dos conceitos da gesto por objecvos pela cultura ritualizada est na confuso entre ##objecvo## e ##objecto##. Imagine-se uma empresa de transportes areos que defina o seu objecvo como: ##efectuar tiansportes areos dentro da sua rea de concesso.,#

Face a esta definio, apetece perguntar: Mas o que que ela poder fazer com os avies que possui? Transportes por automvel? t)u por burm? E fora da rea de concesso?

uma evidncia que uma empresa de transportes areos s pode fazer ##transportes areos##! o seu ##objecto##, nunca o seu objecvo! Quabdo se confunde assim objecvo com objecto, surgem os

chamados ##objecvos I,a Palisse##. Este um erro muito vulgar na Administrao Pblica. Por exemplo, um dos seus objecvos mais actuais e importantes : Kprestar um servio relevante e socialmente devido aos ci .# 76

Esta uma KLa Palissada>> tpica. Ser possvel imaginar uma Administrao Pblica cujo objectivo fosse: um servio relevante e socialmente indevido aos cidados???>> De uma forma menos caricatural muito comum enconti'ar estes <<objecvos La Palisse>> na definio das metas de vrios projectos. Imaginemos um <<Projecto para melhoria da produtividade administrativa>>. Os seus objectivos poderiam ser: melhorar a racionalizao dos circuitos; intcoduzir novas tecnologias informticas; fomentar a participao activa dos funcionrios; reduzir o peso das estruturas orgnicas; criar estruturas que facilitem a coordenao; aumentar a qualidade dos servios prestados;

Corno evidente, e para <<melhorar a produtividade administrativa>>, os objectivos nunca poderiam ser: piorar a racionalizao dos circuitos; introduzir tecnologias informticas antiquadas; fomentar a apatia dos funcionrios; aumentar o peso das estruturas orgnicas; criar estruturas que dificultem a coordenao; reduzir a qualidade dos servios prestados;

Ou seja, a lista acima apresentada no corresponde a objectivos, mas sim, e apenas, s nreas-objecto" sobre as quais vai incidir o projecto de mudana. Os verdade# objectivos devero ser metas concretas, quantificveis e cal veis e definidas em cada uma daquelas reas-objecto da <<melhoria da produtividade administrativa>>. Um outro exemplo do deformar da gesto por objectivos pela cultura

t n#;pz#ria definio dos objectivos. Tecnicamente, um objectivo um , a ser concretizado, um produto a que se vai ten portanto <<algo>> que vai ser criado, transformado, me o a partir do esforo/energia aplicado. Por outras palavras, uma <<coisaH a Em consequncia, como <<resultado futuro>> que , um objectivo tem sempre que ser exp#sso por um substantivo, e nunca por um verbo, que sempre uma palavra.expressora de energia, de aco, de actividade. Esta pequena diferena tem efeitos enormes na gesto quotidiana, pois difcil gerir recursos orientados por aces, aplicar critrios e medidas de sucesso a energias, quantificar e avaliar esforos feitos independentemente dos seus resultados. Assim, como exemplo de objectivos concretos quantificveis e avaliveis, ter-se-: - acidentes reduzidos em x %, em n tempo, ... - incndios reduzidos em x %, em n tempo, ... - certides entcegues num prazo de x, - alunos alfabetizados, x % em n tempo, ... - subsdios atribudos num prazo de x, ... etc... atravs destes objectivos concretos e quantificveis que um servio pode, depois, avaliar a sua performance, estabelecer medidas cornectivas dos eventuais desvios e pedir mais meios e marcar novos aperfeioamentos. Mas no assim que a Administrao Pblica expressa os seus objectivos. Ela f-lo atravs de verbos que se referem a <<actividades>> as quais, como se viu, so apenas um meio para atingir os resultados do servio. Adaptando o exemplo anterior a esta perspectiva,

- em vez de <<acidentes reduzidos em x %, no prazo de...>> ter-se-ia como objectivos: patrulbar as estradas,... fiscalizar velocidades colocar semforos,... - em vez de <<incndios reduzidos em x %, no prazo de...>> ter-se-ia como objectivos: patculhar florestas,... limpar mato,... colocar fiscais,... - e nos restantes seriam, por exemplo: passar certides,... dar aulas,... informar pedidos de subsdios ...etc...

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Os objectivos expressos por verbos e referidos a actividades-meio so difceis de concretizar, de quantificar, logo, praticamente impossveis de avaliar#. Em consequncia, nas organizaes ritualizadas o xito no se mede pelos resultados atingidos, mas sim pela intensidade do esforo, ou seja, pela actividade desenvolvida. No fundo, a Administrao Pblica ainda pensa que Kessa histria de objecvos vista conversa para as empresas!... Na Administrao Pblica isso s aaria problemas...##. Este erro cultural impede os funcionrios pblicos de terem a noo exacta daquilo que produzem ao longo do tempo, apesar de sentirem a intensidade do esforo quotidiano que desenvolvem. Sentem-se como ##bombeiros a apagar fogos##, vem-se como ##activistas pontuais## merguIhados num futuro reduzido ao momento que passa. Tudo isto factor de grande desmotivao. ainda so definidos como uma sucesso de tarefas vistas a partir das actividades. Por exemplo, - estudar, promover e coordenar aces... - divulgar e acompanhar... - estabelecer normas... - assegurar actualizao... - desenvolver estudos... - assegurar a gesto dos equipamentos... - desenvolver sistemas... ... etc... Do mesmo modo que no caso dos objectivos, tambm aqui estas tarefas so expressas em verbos (actividades) e no em substantivos (produ-

tos). Este tipo de definio do trabalho permite uma forma muito especial de controlo dos funcionrios e a sua posterior avaliao, o que no tem sido muito positivo para esses funcionrios. Toda esta questo gode ser clarificada atravs da anlise do Sistema Individual de Trabalho que poder responder s perguntas: O que ##trabalhan#?. E o que ##trabalharn na Administrao Pblica?

Afinal, b uma grande diferena entre ##acartar pedra" e ##construir uma catedral# ! O empol nt4 des actividades-meio reflecte-se, tambm, no modo como so definidos os traba#>os pedidos a estes funcionrios. Esses trabalhos, para alm de no terem os objectivos expressos correctamente, ' Esta cultura est to # # que existe um Dicionrio de Verbos, para ajudar (?) a n<arcar objecti#os. Poder-se- representar um sistema individual de trabalho por:

Como se v, os resultados obtidos por um indivduo no seu posto de trabalho derivam da aplicao das suas tcnicas de actuao sobre os meios que tem disposio. Aplicando o esquema na prtica, como se responderia pergunta: ##Para qu se contrata um daclgrafo?## 80

A resposta mais evidente e imediata : ##... para escrever mquina!,# Pode concluir-se facilmente que esta resposta traduz uma forma deturpada de ver a realidade. Na verdade, nenhuma organizao contrata um dactilgrafo para <<escrever mquina". O que lhe interessa realmente obter um produto concreto que possa utilizar posteriormente, ou seja, ... pginas dactilografadas! Esta diferena fundamental. Ela desloca a viso do interior do sistema (actividade) para o produto que sai para o exterior (resultado). V-se ento com clareza que a resposta <<pgina dactilografada", ao preocupar-se com o resultado, se integra num tipo organizao finalizada. Pelo contrrio, a resposta <<escrever mquina## foca-se numa aco que apenas um meio para a produo do resultado. Integrase, assim, numa organizao de trabalho ritualizada (centrada na actividade). Para analisar melhor esta diferena necessrio pormenorizar mais o interior de um sistema individual de trabalho. Assim, um sisterna individual de trabalho eomposto por vrios elementos: - um indivduo, o qual possui uma personalidade prpria e uma tcnica#de actuao profissional, - o comportamento desse indivduo, com o qual ele age dentro da organizao, - o desempenho profissional desse mesmo indivduo, o qual resulta da aplicao do seu comportan>ento aos meios de

trabalho, - e, finalmente, o resultado produzido, o qual resulta do desempenho profissional orientado por um objectivo ou directiva. Introduzindo mais estes elementos no esquema anterior, e aplicando-os ao caso do dactilgrafo, ter-se-:

:#-+t#w, rr##6 Com base neste esquema, imagine-se a mesma pergunta <<para qu se contcata um dactilgrafo## feita em vrias pocas histricas. Assim, h 50 anos um chefe responderia: <<conu#ata-se um dactilgrafo para ser leal orgauizao!,#

Esta resposta significa que, nessa poca, o controlo do sistema individual de tcabalho era feito atravs da personalidade do empregado, das suas capacidades e qualidades pessoais e psicolgicas. Quer isto dizer que esta chefia tinha a erteza de obter a pgina dactilografada (resultado, produto) se o empregado no enganasse a organizao. Estamos, assim, na poca das admisses feitas com base

em cartas de recomendao de pessoas idneas, as quais tiveram como sucedneo os actuais testes psicolgicos. Este controlo du resultado at que os empregados, apesar de no enganarem a organizao, no aplicavam devidamente o seu esforo, no produzindo, portanto, as pginas dactilografadas pretendidas. Em consequncia disto, o controlo passou para o segundo elemento do sistema individual de trabalho, ou seja, o comportamento do empregado. Assim, neste caso a resposta do chefe seria: ##contrata-se um dactilgrafo para ser pontual e assduo!#,

Esta resposta significa que, agora, o controlo do sistema individual de trabalho passou a ser feito no atravs das qualidades psicolgicas do rempregado mas pelo enquadramento do seu comportamento. Quer isto dizer que a chefia tinha a certeza de obter a pgina dactilografada se o empregado no chegasse atrasado e no faltasse, independentemente de ser leal ou no organizao. Estamos, assim, na poca dos livros de ponto, os quais tiveram como sucedneo os actuais relgios de ponto e o teleponto. Novamente, este controlo deu resultado at ao momento em que os empregados, apesar de chegarem pontualmente e no faltarem ao trabalho no se aplicavam no que faziam, pelo que as pginas dactilografadas pretendidas no eram produzidas. Nessa altura, e em consequncia, a chefia desloca novamente o controlo, avanando para o terceiro elemento do sistema individual de trabalho, o desempenho profissional do empregado. Ento, nesta situao, a resposta seria:

##contrata-se um dactilgrafo para escrever mquina!H 82

Esta resposta significa que, agora, o controlo do sistema individual de trabalho passou a ser feito no apenas pelos elementos anteriores mas pela fiscalizao do esforo de trabalho, o ##escnver mquina##. Quer isto dizer que a chefia tinha a certeza de obter a pgina dactilografada se o empregado se mantivesse no seu posto de trabalho executando as aces inerentes obteno desse resultado. Estamos, assim, na poca da vigilncia directa dos postos de trabalho colocados sob a forma de ##sala de aula tradicional##, os quais tiveram como sucedneo os actuais ##open##, os gabinetes envidraados, os circuitos internos de TV e o controlo automtico dos meios de trabalho2. Todavia, com o passar do tempo tambm este controlo deixou de funcionar. O empregado podia passar o dia a dactilografar documentos para entidades estranhas organizao! o caso, por exemplo, de um contabilista contratado para ##fazer a contabilidade## e que passa o dia a faz-lo mas para um cliente particular exterior organizao. Portanto, ele est a fazer o desempenho exigido mas o resultado no o pretendido. Pode concluir-se destas diferentes respostas que todo o controlo centrado em actividades no garante a obteno do produto. Pelo contrrio, se o controlo for efectuado directamente sobre os resultados, estes ficam garantids, dispensando controlos ilusrios sobre as actividades do empregado. A resposta correcta seria, portanto, econtrata-se um dactilgrafo para obter a pgina dacti#ografada!## Faltaria depois definir quan# p#g# ## necessrias, em

quanto tempo, com que caz'#terfsticas de qualidade e com que meios. Respondendo pergunta inicial de eo que trabalhan#, dir-se- que: resultado dineccionado por um objectivo quantifcado e urvel. A verdad# que, ainda hoje, no s a Administrao Pblica como muitas or de trabalho esto longe desta perspectiva. Para elas e para a maioria dos seus empregados ##trabalhan, : ,ccumprir com lealdade as funes que lhes esto cometidas.##

# o caso, por exemplo, de mquinas de dactilografar elctricas que esto ligadas a um controlo que assinal% o de toques nas teclas. A Administrao Pblica est perfeitamente dentro desta perspectiva. Ela faz ainda o controlo das ##actividades" dos seus funcionrios. Como se exernplificou anteriormente, o trabalho destes defmido a partir de verbos, os quais se referem ao desempenho profissional de cada um. A Administrao Pblica permanece, assim, na penltima fase do conh,olo do sistema individual de trabalho. Trabalhar a significa, pois, cumprir a chamada ##funoH, ou seja, uma lista de esforos pontuais desligados entre si e sem produto e objectivo concretizveis. Porm, o controlo do funcionrio ainda mais ##apertadoN. Este controlado no s pelo seu desempenho mas tambm pela sua pontualidade e sssiduidade e, finalmente, pela sua lealdade. Esta faz parte do seu juramento de tomada de posse:

##.Turo cumpr com lealdade...## Ou seja, o funcionrio no responsabilizado pelos resultados de trabalho que produz mas sim por critrios referentes sua personalidade, comportmento e desempenho. A actividade por excelncia. Esta perspectiva amplamente eonfirmada pela grelha de avaliao utilizada anualxnente sobre cada funcionrio. Ds vrios critrios de avaliao a utilizados s dois se referem aos resultados de trabalho, sendo os #estantes referidos a aspectos da actividade. O que , ento, um ##funcionrio competente" na Administrao Pblica? Numa perspectiva tcnica, para que um profissional seja competente no basta executar um trabalho correcto. imprescindvel que esse trabalho seja a concretizao de um objectivo previamente defmido. Ou seja, a competncia sai de acertar no objectivo previamente definido e no apenas da qualidade d trabalho que se apresenta. Num exemplo, imaginemos que um atirador de pistola quer mostrar a sua competncia como atador. Para o fazer ele tem duas hipteses: - ou d primeiro o tiro e, em seguida, garante que queria acertar exactamente onde acertou, - ou diz primeiro onde pretende acertar e s depois dispara, procurando atingir o alvo previamente marcado. Torna-se evidente que no primeiro caso ele no convence ningum, apesar de o seu tiro ter acertado num alvo. Ou seja, o seu trabalho foi bem feito, mas a falta da indicao prvia desse alvo no permitiu convencer da sua competncia. 84 85

Pelo contrrio, no segundo caso o teste vlido. O atirador convenceu da sua competncia porque mostrou claramente que o seu tcabalho bem feito nespondeu sua inteno prvia ( alvo marcado). Assim, no se prova a competncia de um atirador pela actividade de atirar nem sequer por ter acertado no alvo, mas sim, e apenas, pelo facto de acertar no alvo em que primeiro se comprometeu a acertar. Quanto mais generalista for o alvo (atirar para a frente, para aquele lado, etc.), menos concludente ser o teste de competncia. Quanto mais especificado for, mais validada ser a avaliao de competnci. # Em resumo, a competncia de qualquer profissional (indivduo ou organizao) passa por indicar previamente os resultados que vai obter e depois realiz-los, especificando o mais possvel esses resultados esperados. Porm, este processo de ##conquista de competncia## tem o seu reverso: no se consegue atingir os resultados matrados, surge a incompetncia. Quando os objectivos no so previamente marcados, esta hiptese da incompetncia completamente impossvel. O que surge a no incompetncia, uma espcie de limbo entre as outras duas. Encontcamos assim tcs modos de encarar o conceito de competncia profissional: - competncia; - incompetncia; - no incompetncia que definem os dois tipos dr cultura organizacional analisados anteriormente.

Ou seja, na Cultura fiinalizada existe o conjunto ##competncia-incompetncia##, e na cultu# ritualizada s ezist,e a ##no incompetncia##. No par ecompetncia-incompetncia#,, o profissional luta por ter xitos, amscando-se assim a ter fracassos. No caso da ##no incompetncia#,, o profissiona s gz#r n#o fazer erros, mantendo-se assim ao abrigo da so. #T vence, mas tambm no perde. O cumprimnt de rituais sem uma clara e especfica pr-definio de objectivos um mtod de trabalho muito seguro. O profissional est totalmente dcfendido da hiptese da ##incumpetncia##, embora nunca possa reivindicar o estatuto da competncia. Uma frase tpica desta posio : Hponque 6 que no fui promovido se nunca fiz nada de enado?m Isto caso para perguntar: ee fez alguma coisa certa?n Esta pergunta a pergunta subjacente a uma organizao finalizada que luta por competncia. A definem-se previamente os objectivos e o profissional responsabilizado em alcan-los. Se o faz, adquire o estatuto de competente mas corre sempre o risco de se tomar incompetente se falhar aquilo que prometeu concretizar. Ou seja, a hiptese de no incompetncia no lhe permitida. A Administcao Pblica, com a sua cultura ritualista, pressiona a no incompetncia dos seus funcionrios e impede-os de conquistarem a competncia. Ser competente na Administrao Pblica : rrempenhar todos os seus conllecimentos e capacidades no cum-

primento das ces que lhe sejam confiadas., Ou seja, ##atira-se para a frente#, e no para um alvo concreto e, ainda por cima, com ##balas de borrcha" ! O ritualismo e a pouca preocupao com quantidades, qualidades e prazos dos produtos esto assim garantidos na Administrao Pblica. O tcabalho decorrer, pois, com uma velocidade muito especial... com todos a #iempenhar os seus conhecimentos e capacidades##... e quanto aos nesultados, lgo se v!

.. uma#manta de retalhos...

86

Ora, o supervisor desta velocidade to especial tem um papel muito <<dinmico## e <<mexido##. o chamado <<chefe ventoinha##. Ele gira volta dos diversos postos de trabalho, fiscalizando os indivduos, os seus comportamentos e desempenhos. Se este chefe, em vez de fiscalizar a actividade se preocupar com os resultados obtidos em cada sistema individual de trabalho, ele passar a supervisionar cargas de trabalho e a defuiir objectivos; ser menos <<dinmico## e menos <<mexido##, mas talvez mais eficaz. Mas para fazer esta passagem este chefe teria que se integrar num organograma diferente do tradicional. No organograma tradicional apenas esto desenhadas as linhas de <<autoridade-dependncia## (quem reporta a quem):

#,w#;t#

#A, ##A# Este esquema transmite a ideia de que cada servio independente dos outros, no sendo portanto afectado pelo funcionamento dos restantes. Imagine-se, por exemplo, que a Diviso [A1] no apresenta o trabalho que lhe foi exigido, o que leva o Director-Geral a chamar a ateno do respectivo Director de Servios [A) para essa falha. Normalmente, a resposta deste do seguinte teor: <cTem toda a ! Eles so muito incompetent.es ! Mas j est tudo , pois avisei-os que isso no pode repetir-se e que

pe nas avalia#es anuais...## Aparentemcnt#,###a esta resposta, tudo se encontra normalizado. O problema, perfei nte localizado, foi solucionado apenas na rea <<doente#, pois c#5idemu-se que os restantes rgos (Direco de Servios [A2] e . ) no estavam afectados. O de Servios e o Director-Geral ficaram convencidos que a sua competnci# no foi posta em causa porque fizeram o que deviam: penalizar a Divi [A1] pelo no cumprimento das tarefas. Por outras palavras, eles pensaram que s esta Diviso que falhou e que a hierarquia superior mostmu bem a sua competncia ao actuar como fez. Na sua ideia, a Direco de Servios s seria incompetente se no tivesse agido, se no vesse tomado as providncias em conformidade com as suas prprias funes. Por exemplo, no ter efectuado os controlos estabelecidos, ter evitado penalizar a infraco, etc. Se tudo isso foi feito, ento os disfuncionamentos da Diviso [A1] nunca poderiam afectar a sua competncia: Mas ser isto verdade? Ser que a performance da Direco-Geral e da Direco de Servios [A] independente da performance da Diviso [A1]? Ao olhar=se para o esquema do organograma tradicional tudo parece indicar que sim. Segundo ele, cada unidade tem um funcionamento independente, age no seu espao de manobra a partir das orientaes recebidas, e a correco ou incorreco do seu funcionamento no afecta o funcionamento das outras. A nica ligao existente entre todas da responsabilidade da linha hierrquica. O que este esquema, claramente, diz que:

- quem manda nas Divises [AI] e [A2] o Director de Servios [A], - quem manda nas Divises [B1] e [B2] o Director de Servios [B], e - quem manda em todos o Director-Geral. E s o que est a simbolizado. Ora, esta viso simplista das relaes interunidades falsa porque incompleta e grave porque esconde as relaes fundamentais que sustentam uma organizao. O esquema escamoteia a interdependncia funcional e a responsabilidade comum de cada unidade na performance das outras e do conjunto. Assim, quando falha uma Diviso, falham tambm a sua Direco de Servios e a Direco-Geral. E falhando esta (o sistema global), o seu fracasso vai afectar igualmente, com maior ou menor intensidade, as restantes Direces de Servios (os seus subsistemas)3. Retomando o exemplo, para se poder simbolizar esta interdependncia funcional entre as vrias unidades da Direco-Geral necessrio repnesentar o organograma atravs de um esquema diferente. Este poderia ter um desenho como o da pgina seguinte.

' Quando o estmago funciona mal (unidade) vai afectar o aparelbo digestivo (subsistema) e em consequncia todo o corpo (sistema). Estando este afectado, os lbos, circulatrio, unrio, etc. (os outros subsistemas) tambm vo ficar afec 88

#'t#,.# A #

p,..A, #.# #.8# y#.-H# -#: I Este novo esquema apresenta um sistema de <<caixas chinesas>> no qual as diferentes unidades se integram umas nas outras, ficando assim muito ntida a sua mtua interdependncia. O segredo do novo esquema est em que, com este desenho fica muito claro que so os resultados de cada unidade que constroem o resultado do sistema mais vasto que as integra. Ou seja, no exemplo, so os resultados das duas divises [A1] e [A2] que constroem o resultado da Direco de Servios [A] e so os resultados das duas Direces de Servios [A) e [B] que fazem o resultado da Direco-Geral. Assim, eventuais falhas no resultado da Diviso [Al] vo tambm provocar falhas na Direco de Servios [A] e, em consequncia, a Direco-Geral tambm apresentar resultados deficientes. Ou seja, a incompetncia de uma, na sua incapacidade de realizar os seus prprios resultados, vai necessariamente provocar incompetncia nas restantes, pois estas tambm no vo poder cumprir os seus resultados. Fica pois bem expressa a interdependncia funcional entre todas e a mtua responsabilidade integrada. Resumindo, do do exterior do sistema organizacional para

o interior, toda a org no mais do que um conjunto de resultados parciais inte , , a concretizao do resultado global pretendido pelo sistcma przncipal. Neste sentido, cada subsistema responsvel por o #nl p#cial necessrio ao resultado final. Mas no esta a perspecva da Administrao Pblica. Na verdade, a viso da org 8ob o ponto de vista do organograma tradicional um dos sws mai# #emas. A Adn#ini - Pb2ica considera-se a si prpria como um somatrio de <csabonetes# pendurados, ou seja, como um conjunto de unidades-estanques com pouca ou nenhuma ligao entre si e cujos sucessos e falhanos individuais so independentes uns dos outros. assim que, por exe#nplo, cada unidade de trabalho chama <<sua>> Direco de t,m que se integra e considera <<estrangeiros>> os membros das outras de Servio da mesma Direco-Geral. r #;:'i / i i# #, ##

Esta perspectiva constri o chamado Feudalismo Organizacional. No Feudalismo Organizacional, cada unidade de estrutura vive numa <<quinta>> isolada que defende de possveis <<ataques>> ou <<invases>> das outras. A sua principal preocupao <<cumprir com lealdade as funes que lhe esto cometidas>> e, se necessrio, fa-lo- custa do falhano das nestantes <<quintas>>. Cada unidade luta pela sua prpria existncia, sente a interdependn-

cia como ataque pessoal e considera o seu xito independente do eventual desmoronar de tudo sua volta. assim que as queixas, resmungos e crticas entre Ministrios, #s-Gerais, Direces de Servios, Servios, ... etc., so muito comuns na Administrao Pblica. Ficam todos <<virados para o seu umbigo>>, numa luta de adversrios com interesses absolutamente paz-#iculares. Mas o esquema de <<caixas-chinesas>> mostra bem que, numa organizao, as suas diferentes unidades no tm <<objectivos>> e sim apenas <<subobjectivos>>. Deste modo, se cada unidade cumprir os seus subobjectivos custa de dificultar a realizao dos subobjectivos das restantes unidades, o seu perde validade. Na verdade, o objectivo global da organizao feito com a integrao de todos os subobjectivos, e se h um que falha, falha o conjunto. E falhando o conjunto, falham todos4. ' Numa analogia biolgica, 6 como se o corao tentasse realizar a sua funo, se srio custa do excesso de o dos rins. Como evidente, neste caso, o corpo devido ao mau #funcio nto renal. Ao actuar deste modo, o corao est a provocar, por efeitos sistmicos, a nm do corpo, logo a atacar-se a si prprio.

Esta falta de viso da interdependncia chega a adquirir formas paradoxais. Por exemplo, determinadas chefias ##vangloriam-se>> de que os seus funcionrios trabalham to mal que necessitam de fazer eles prprios esforos extra, substituindo-se a todos. Ou seja, Kquanto piores eles so, mais eu posso mostrar a minha competncia.>> Atinge-se assim a posio paradoxal de que para um chefe mostrar competncia necessita de ter subordinados maus. Um exemplo extremo encontra-se nas Avaliaes de Desempenho. Certas chefias tm a ##coragem" de no fim do ano dizerem na avaliao que determinado funcionrio no cumpriu as exigncias feitas, nunca tendo at esse momento tomado qualquer atitude. Tudo se passa como se a falta de cumprimento por parte de um funcionrio no afectasse o cumprimento dos resultados que a prpria chefia tem que apresentar. Face aos seus funcionrios, o chefe faz tambm o seu pequeno feudalismo privado ! Com esta perspectiva, a Administrao Pblica uma enorme manta de retalhos, difcil de gerir e dificlima de racionalizar.

... a m#ca dos nmeros... Mas afnal, quem pode afirmar que a Administrao Pblica est mal gerida? Com base em qu se faz esta afumao to comum? Sem haver objectivos clarificados e subobjectivos devidamente responsabilizados, como ser possvel saber se a Administrao Pblica faz

ou no aquilo que necessrio que faa? Ou seja, se est ou no bem gerida? E se no se sabe o que ela faz ou deixa de fazer, como se pode afirmar que ela tem pessoal a mais? Ter ela pessoal a mais, ou apenas ##trabalho a menos>>? O que faz realmente esse pessoal? Ser possvel p-lo a responder melhor s necessidades dos cidados? Ser possvel p-lo a trabalhar em aces diferentes? possvel acrescentar outras atcibuies Administrao Pblica? A nica coisa que realmente se sabe que a Administrao Pblica gasta muito dinheiro. Mas o que ##muito dinheiro>>? Significar isto que ela desperdia os rrcursos que recebe (como se sabe que desperdia?) ou que, simplesmente, h poucos recursos par lhe dar? Todas estas quests levantam o problema das medidas de performance na Administrao Pblica. No h medidas de performance na Administrao Pblica. E as poucas medidas que a se usam no medem realmente nada a no ser os recursos gastos por esta organizao. Para analisar em profundidade esta problemtica, retome-se o conceito de Administrao Pblica, SA. Assim, definiu-se anteriormente a Administrao Pblica como uma empresa cujos proprietrios-accionistas so os cidados. Por sua vez, estes cidados funcionam tarnbm como clientes exigentes da organizao. Ora, para que estes accionistas-clientes continuem interessados em manter as suas Aces, necessrio que a Administrao Pblica lhes devolva o capital investido (contribuies e impostos) largamente valorizado. Ela pode assim gastar os recursos que necessitar desde

que esse gasto d origem a um ganho maior. Num exemplo, os milhes de contos gastos em Sade tm que ser devolvidos aos cidados sob a forma de servios de valor superior. Dir-se-, ento; que: a Administrao Pblica uma organizao de trabalho responsvel por devolver aos seus accionistas-clientes recursos com valor acrescentado.

Esta a#rmao pode ser analisada a partir do esquema da pgina seguinte. 92

Por sua vez, o Sucesso de uma organizao avaliado atravs de uma nica medida: o Impacte

CEr,#

Aplicando este esquema ao funcionamento da Administrao Pblica, SA, pode dizer-se que esta uma organizao de trabalho que, recebendo recursos e exigncias (encomendas) do cidado-cliente, produz um resultado que visa a satisfao das exigncias deste. O esquema baseia-se, assim, num conjunto de pressupostos que so: - o Objectivo da Administrao Pblica, SA marcado em funo das necessidades do Cliente; - a sua Actividade consiste em produzir um Resultado que d resposta a essas necessidades do Cliente; - o Resultado produzido entregue ao Cliente, o qual dever ficar satisfeito. Assim, o valor da Administrao Pblica, SA provm apenas da satisfao do seu cidado-cliente e nunca de qualquer outro critrio. Ento, para se poder avaliar o valor da Administrao Pblica, SA, necessrio utilizarem-se medidas do xito e do Sucesso das aces da organizao. Etimologicamente, a palavra Kxito" vem do latim Kexodus## que significa ##sada#. Assim, o zito de uma o#ganizao est directamente ligado

ao resultado que ela produz (rrsada#) e relao deste com os objectivos previamente definidos pelo cliente. Um grande xito significar, pois, que os resultados da organizao atingiram os objectivos que tinham sido definidos. vra , provm do latim ##sucessu,# que significa ##entrada em tciunfo#. Assim, o sucesso de uma organizao est directamente ligado ao como o seu xito acolhido (##entrada##) pelo cliente. Um grande s si , pois, que o cliente reeebe com aplauso (##tciunfo") o xito da o. Na prtica, o xit de uma organizao avaliado atravs de duas medidas: a Eficincia e a Eficcia. Colocando-se as trs medidas sobre o esquema anterior, ter-se-:

# #"#t;uw

A Eficcia uma medida que relaciona o resultado produzido pela organizao com o objectivo previamente marcado. A

eficcia ser tanto maior quanto mais o resnltado se aproximar do objectivo. A Eflcincia uma medida que relaciona o resultado produzido pela organizao com os recursos (meios) utilizados na sua produo (actividade). A eficincia sr tanto maior quanto mais resultados se produzirem com os mesmos recursos. O Impacte uma rnedida que relaciona o resultado produzido pela organizao com as repercusses que tem no cliente. O impacte ser tanto maior quanto mais o resultado produzido for aplaudido pelo cliente. Imagine-se agora que se deseja medir o xito e o Sucesso de um servio de transportes pblicos, de um servio de limpeza urbana e de um servio de formao. O xito destes servios mede-se, como se disse, atravs da eficcia e da eficincia. No caso da Eficcia, o referencial que pem# a sua medida o Objectivo marcado para cada servio, ou seja, os transportes, as limpezas e os cursos que deveriam ter sido feitos e defmidos em termos muito concretos: a quantidade e a qualidade. Assim; a quantidade poderia ser: n." de pessoas transportadas, n " de ruas limpas, n " de alunos aprovados.

Por sua vez; a qualidade de, por exemplo, um servio de transportes poderia ser medida atravs de critrios como ##a passagem do autocarm por todos os locais necessrios##, ##horrios cumpridos com variaes mximas de 5 m##, ##tempo de espera dos clientes no superior a 15 m##, etc. Com estes objectivos bem definidos em termos de quantidade e qualidade, a eficcia facilmente medida comparando os resultados reais obtidos pelos servios e os objectivos previamente marcados. Retomando o esquema anterior:

# r# # #Y# l %,#"t.# L####1

No caso da Eficincia, o referencial que permite a sua medida a rendibilidade do trabalho realizado. Quer isto dizer que o importante analisar os resultados obtidos em relao aos recursos gastos nessa obteno. Nos exemplos apresentados, os critrios de rendibilidade poderiam ser Ko custo do transporte por hora e por passageiro", ##o nmero de ruas varridas por cada varredon, e ##o custo de cada aluno aprovado##. No esquema,

#t, !#.)

 evidente que s tem sentido medir a eficincia de um servio depois de a sua e ta ' 'da. Quer isto dizer que medir a eficincia # se os objectivos foram ou no atingidos no tem qualquer sigintressa saber quanto custou o tcansporte por hora, se os trans :n#o se fazem onde so precisos... Assim, no h xito sem eficcia e scm eficincia. F' tc, o Sucesso de um servio medido, como se disse, atravs do Impacte. Este poder ser medido, nos trs exemplos dados, atravs de tcnicas de anlise comportamental do cliente. Usamse, assim, critrios pela positiva (manifestaes de agrado), e critrios pela negativa (manifestaes de desagrado). Estes critrios so aplicados em inquritos directos e indirectos, em observao in loco e por simulao. No esquema, tr ## C lr##J ## #w# So estas as medidas de performance de uma organizao de trabalho. E agora que se gera a grande confuso. Na Administrao Pblica usam-se umas medidas com estes nomes mas que no tm nada a ver com estas definies. Convm ter presente, nesta altura, que a Administrao Pblica funciona por actividades, e no por resultados, e que, como se analisou anteriormente, todas as medidas de performance baseiam-se na comparao do resultado com outros ele-

mentos: objectivos, recursos e repercusso no cliente. difcil assim aplicar estas medidas na Administrao Pblica, onde os objectivos so vagos e indefinidos e, sempne que se tenta aplic-las, as medidas so deformadas. A Administrao Pblica pneocupa-se fundamentalmente com os seus rituais e cria medidas centradas sobre eles. Surgem ento as Kpseudomedidas##, cujos critrios nada tm a ver com os resultados pr# duzidos. Elas medem apenas a actividade, como no podia deixar de ser. Por exemplo, no caso da Eficcia, uma pseudomedida dos transportes pblicos poderia ser: - o nmero de quilmetros percorridos pelos autocarros. Esta uma falsa eficcia. Os ##quilmetros percorridos## so apenas uma actividade que permite atingir o objectivo ##pessoas transportadasn. Ou seja, uma ernpresa de transportes eficaz quando transporta todas as pessoas que necessitam desse transporte, em condies satisfatrias, e no quando percorre muitos quilmetros de ruas. Uma coisa no leva a outra. Em esquema,

# l'#) #g""#/r~'#1

Ao medir a eficcia a partir da actividade, a organizao deixa de lado <<pormenores## rnuito importantes que no so medidos aqui: - nesses quilmetros todos, quantas pessoas foram transportadas? - quantas pessoas falta transportar? - os percursos dos autocarros so os mais convenientes? - os horrios so os correctos? ... etc. Se, apesar de percorrer muitos quilmetros, as pessoas transportadas so poucas ou demasiadas, e esto insatisfeitas, ento o nmero de quilmetros percorridos at pode ser um desperdcio de recursos. Do mesmo modo, num servio de limpeza, uma pseudomedida poderia ser o nmero de quilmetros varndos, e num servio de formao poderia ser o nmero de alunos presentes nas aulas, o volume dos programas ensinados, nmero de alunos que foram a exame... etc. Tambm aqui o atingir dos objectivos no foi medido. O servio de limpeza eficaz pelo <<nmero de ruas limpas##, e no pelos quilmetros vamdos. Por sua vez, o servio de formao eficaz pelo <<nmero de alunos aprovados## e no pelas presenas dos alunos nas aulas, ou outros. . . Como no podia deixar de ser numa organizao ritualista, a Administrao Pblica s consegue pensar em eflccia a partir da actividade que desenvolve, ou seja, o nmero de quilmetros de auto-estradas que consviu, da quantidade das horas de formao ministradas, do nmero de consultas efectuadas nos hospitais, etc... Se toda esta actividade produz resultados com a quantidade e a qualidade desejada pelos

clientes, isso uma outca histria... Medir a Eficcia partir da ectividadeH e no do <<resultado/objectivo## um engano gestiorio. o mesmo que querer medir a eficcia da Conferzncia de Paz para o Mdio Oriente pelo nmero de reunies de neg# ciao e no pelo fim das lutas ! Quanto #ficincia, as suas pseudomedidas podem ser de dois tipos

dc recursosH, e - ufalsa efici#ncia# As ch #das de aplicao de recursos## limitam-se apenas a indicar o nmetn i# recursos utilizados na produo, independentemente do resultado efecti nte produzido. As chamadas <<medidas de falsa eficincia#, relacionani os rrcursos utilizados no com o resultado produzido, mas sim com a actividade desenvolvida. Por outras palavras, uma eficincia nespeitante a uma <<falsa eflccia#,. Em esquema, #. A#vi##-

in)a,. iLt u#wtA

Num exemplo, no caso do servio de formao, uma medida de aplicao de recursos poderia ser: - nmero de alunos em sala, - nmero de equpamentos pedaggicos utilizados, - nmero de salas ocupadas,

- nmero de professores envolvidos,

Todos estes critrios no medem eficincia nenhuma. Eles so apenas o inventrio dos recursos usados pelo servio para obter um resultado, os <<indivduos aprovados##: Porm, nada dizem sobre quanto desses recursos foram gastos por cada indivduo aprovado. s a partir do relacionamento entre os recursos gastos e os resultados produzidos que se pode saber se houve ou no desperdcio, ou seja, se a organizao foi ou no eficiente. Quanto medida de <<falsa eflcincia#,, e aplicando o mesmo exemplo, poderia ser: cust de cada hora de leccionao, nmero de horas por aluno, nmero de alunos por sala de aula, custo de curso por aluno5

Estes critrios, apesar de mais elaborados do que os anteriores, tambm no medem a eficincia, pois os recursos so aqui relacionados com actividades desenvolvidas e no com os resultados produzidos: os <<individuosaprovados N.

' Faz-se aqui a diferena entie ealuno na aulau que 6 actividade, e ealuno r que 6 rsultado.

98

No caso do servio de transportes, uma medida de aplicao de recursos seria, por exemplo, o nmem de autocarros na rua uma medida de falsa eficincia seria, por exemplo, o custo de cada quilmetro percorrido. Quanto ao servio de limpeza, uma medida de aplicao de recursos seria o nmero de varredores utilizados e uma medida de falsa eficincia seria o custo de hora de limpeza de rua. Tal como anteriormente, estes dois tipos de medidas relacionam os recursos com as actividades e no com os resultados produzidos: ##pessoas transportadas## e ##ruas limpas". As medidas de pseudo-eficincia tm larga utilizao na Adminisao Pblica. No caso da preveno dos acidentes de trnsito e dos incndios florestais, todos os anos os seus responsveis anunciam o nmero de agentes que, a p, de carro ou de helicptero, so utilizados nesse controlo... numa clara demonstrao de pura ##aplicao de recursos##. Esta demonstrao to banal que pode at ser alvo de campanhas de marketing. Como se v no pantleto informativo do Ministrio das Finanas, os indicadores apresentados tambm se limitam a inventariar os milhes de contos gastos em cada actividade... Medir a Eficincia a partir do inventrio de recursos ou da aplicao destes na pura actividade, deixando de lado os resultados, um engano gestionrio. o mesmo que querer provar a falta de eficincia da Administrao Pblica pelo nmero elevado de funcionrios-que emprega e no pelo nvel de produtividade do seu tcabalho ! Em resumo, uma organizao de trabalho to grande e com tanta res-

ponsabilidade como a Administrao Pblica no merece ser gerida com medidas de performance que no provam, e at destroem, o seu xito e o seu Sucesso junto dos seus ##accionistas##. esta falta de ateno com a Imagem da casa que est a minar o clima interno da Administrao Pblica. Da mesma maneira que os seus clientes no sabem bem o que faz ou no faz a Administrao Pblica, tambm os seus funcionrios sofrem com essa incgnita. A sua carreira profissional torna-se desinteressante, sem objectivos e sem resultados conseguidos. # Quantos felizardos podero mostrar: Este ano, eu fiz isto...! Estes funcionrios necessitam de um Projecto de trabalho que d um sentido e um futuro ao seu quotidiano na organizao. Eles estaro l para fazerem o desenvolvimento da casa e no a sua pura manuteno, tero resultados a produzir e no tarefas pontuais e funes, e funcionaro a partir de objectivos prximos, concnetos e mensurveis e no a ##apagar fogos#f. , afinal, a criao da ##orgaizao questionante,#, aquela que existe para dar respostas de qualidade s necessidades do cliente e que tambm e sobretudo existe para antecipar e provocar novas necessidades.

6 A aplicao de necursos (como inventrlo que ) tem interesse desde que seja utili# aps a medio da eficcia c da cficineia e em consequncia destas. Considcradn c co#undida com Keficinc# torna-se num meroftiche. 100 tBI

5 tc CONSlERAO SUPERIOR...H

... a iniciativa de estar calado... Recentemente, numa folha de avaliao de desempenho, um chefe preencheu o item #iniciativa# do seguinte modo: te tem uma iniciativa pssima, pois est sempre

Por outres pelavras, o que este chefe mais preza num empregado a ##iniciativa de cal ##uz bem o tipo de liderana que perdura desde h sculos na maior das organizaes de trabalho. uma liderana asfixiante, infantit##nte e repressiva. E a Administrao Pblica no foge a esta regra. Pode di#er-se que esta liderana uma das grandes responsveis pelo modo de estar dos recursos humanos na Administrao Pblica. Na verdade, a sua grande maioria est desmobilizada, desinteressada, desresponsabilizada, sem iniciativa e sem motivao. TDIO a palavra-chave para descrever o trabalho quotidiano.

Ora, existem neste momento em Portugal trs teses de liderana que pnetendem acordar e mobilizar os recursos humanos. So elas, a tese do upoder dos trabalhadores", de origem sovitica, a tese da ##competio##, de origem americana, e a tese da ##familia organizacional## de origemjaponesa. Todas elas pretendem ser a soluo para fazer os recursos humanos tenem mais ##vontade de tcabalhan#. A tese sovitica defende a ideia de que a mobilizao das organizaes se faz atravs da entrega do poder de gesto da organizao aos representantes dos trabalhadores. Assim, a organizao vista como dividida em dois grupos, o dos Hpatres" e o dos ##trabalhadores##, e como os primeiros so acusados de gerirem a organizao em proveito prprio e no em proveito da organizao, o poder de gesto -lhes retirado e entregue aos representantes dos trabalhadores: o Estado, ou numa verso mais pura, os eleitos pelos prprios trabalhadores. A tese americana no se preocupa com o poder de gesto e defende a ideia de que a mobilizao das organizaes se faz atravs do estnulo da iniciativa individual. # Assim, a organizao vista como dividida em dois grupos, os ##competentes, interessados,# e os ##incompetentes, desinteressados##, e provoca-se a competio entre ambos premiando os primeiros e eastigando os segundos. nesta linha que surgem as avaliaes de desempenho, as promoes por mrito e os prmios de produtividade. A tese japonesa no se preocupa nem com o poder de gesto nem com a iniciativa individual e defende a ideia de que a mobilizao das organizaes se faz atravs da integrao de todos os indivduos no colectivo

organizacional. Assim, a organizao vista como dividida em dois grupos, os indivduos que se integram nessa ordem global e superior, o superego organizacional, e os indivduos que se mantm ##independentes##, marginais a esse superego. nesta linha que surgem o ##vestir a cor da camisola,#, o hino da empresa, os slogans que publicitam os valores da empresa, e a figura do gestor mximo como lder inspirador do sucesso da organizao. Existem, em Portugal, experincias prticas destas teses. A sovitica caiu um pouco em desuso, a amerieana est representada em algumas polticas de pessoal recentes e ajaponesa est francamente na moda: comea a valorizar-se a ideia do supenempresrio, do patro-lder, que salva a empresa do buraco em que caiu e a conduz para o sucesso, fazem-se # para a empresa, e dishibuem-se fotografas do patro pelos seus e

102

Mas a verdade que nenhuma destas teses conseguiu acordar e muito menos mobilizar os recursos humanos. E porqu? Porque elas no tocam no cerne da questo, so apenas nopias estratgicas que escamoteiam o verdadeiro problema. Qual , ento, o cerne da questo? Os recursos humanos esto entediados porque sentem que liderana da organizao de tt'abalho est cada vez mais afastada dos seus valores e aspiraes. Na verdade, a liderana organizacional est velha em relao ##juventude mental## dos recursos humanos, hoje permanentemente em renovao tcnica e cultural. Este afastamento entre a organizao e as aspiraes pessoais cada vez mais sentido porque cada portugus hoje um cidado social, com direitos e deveres cada vez maiores, e dentro da organizao ele mantido como um servidor ## moda antiga##, com poucos direitos e muitos deveres. esta dicotomia ##cidadania social H servido organizacionaln que est a aumentar cada vez mais o tdio dos recursos humanos. Imagine-se esta situao:

Um indivduo, de 40 anos, eontabilista de profisso. Ele comprajornais, assiste aos debates na TV, vai s reunies da Cmara Municipal sempre que o assunto lhe interessa, participa na reunio de pais na escola do filho, pertence Associao dos Consumi , vota na gesto do seu clube de futebol, e

participa na escolha dos grands objectivos do Pas, e do partido que as vai #izar. Ou seja, ele 6 consi , socialmente, um adulto inteligente, ttspomvcl e E exigido que participe na construo do # o e no conttnlo da sua gesto polca. : pata da empresa, o seu estatuto muda radia , 6 considerado uma criana de men-pobr, co# responsabilidades muito limitadas e vigia#, a se d informao nem se pede opinio. este e###ide #ci#o/#n,idon#, esta espcie de dupla personalidade, que est a var o tio dos recursos humanos. 104 A grande diferena entre estas duas nealidades que a cidadania social baseia-se em dois valores, igualdade e adesoconsentimento. A servido organizacional baseia-se em valores muito diferentes: desigualdade e obedincia-coerso. A igualdade, em termos sociais, significa que todos os cidados tm os mesmos direitos e deveres, independentemente das suas caractersticas pessoais: lngua, instruo, condio social e econmica. Cada cidado um igual entre iguais. A adeso-consentimento significa que todos os cidados participam na definio do futuro do Pas. O sistema social imagina-se, portanto, plano, nivelado, um sistema de iguais em que cada cidado tem a possibilidade e a obrigao de informar de ser inforrnado, discutir e participar nas decises pblicas. Ora, esta cosmogonia en#a em contradio profunda com a liderana organizacional vigente. Na organizao de trabalho o valor no a igualdade, mas sim a desi-

gualdade. O corpo social da organizao est estratificado numa pirmide hierrquica, em que cada extracto tem direitos diferentes. A base desta desigualdade o ##direito de mandan,. Na base da pirmide este direito nulo e, medida que se sobe, este direito vai-se alargando. Por outro lado, a organizao tambm no valoriza a adeso-consentimento, mas sim a obedincia-coerso. As aces de trabalho dos indivduos so impulsionadas pelas vozes dos seus superiores hierrquicos, a maior parte das vezes sem margem para informao, discusso ou escolha. E os desvios a estas ordens so punidos pela cadeia hierrquica. A organizao imagina-se, assim, como um sistema estratificado, de diferentes entre diferentes, e funciona numa cadeia de comando inquestionvel.

Apesar das tentativas para aproximar estas duas realidades, o fosso entre elas ainda muito grande. E isto tem grandes consequncias na organizao. Como os chefes possuem a arma das recompensas/punies, que afectam a sobrevivncia de cada subordinado, estes no caem na asneira de dar o alarme em problemas que possam fazer recair a ##ira dos deuses sobre as suas cabeas#,. Escamoteiam as suas falhas, deixam as coisas correr, numa perspectiva de ##quem vier atrs que feche a porta". Se necessrio, ento, acordar, mobilizar e responsabilizar os recursos humanos, h que mudar; portanto, a liderana organizacional. necessrio constNir a cidadania organizacional, tal como se est a construir a cidadania social. Tal como esta, a cidadania organizacional faz-se tambm com base na igualdade e na adeso. Promover a igualdade na organizao dar a todos a mesma importncia estratgica e a mesma importncia social. E no se pense que complicado: O Presidente do Conselho de Adnnistrao de uma holding portuguesa decidiu, inteligentemente, passar a reunir periodicamente com o grupo de vendedores de uma das empresas (habilitados com o 9 " ano de escolaridade). O seu objectivo era manter um contacto directo com a realidade e dar-lhes a conhecer as variaes da estratgia da empresa. Um elemento do grupo de vendedores comentou assim estas reunies:

rrToda a empmsa ficou a sab#r que no somos nenhuns saloios! Tambm sabemos falar com os Administradores ! #, Est-se, assim, muito longe da poca em que um Director de Servios do Minstrio do Trabalho foi censurado por ter levado uma mera tcnica su#rior de 2 ' classe a uma reunio com o Secretrio de Estado. A sua #na ofendeu a hierarquia presente e o caso agravou-se com o lar da reunio. ATa verdade, a senhora no s no foi K# a neunio, fu#o que teria eventualmente desculpado a sua presena; como o seu papel foi explicar aos presentes o contedo do projecto qe stava em discusso!

Por sua vez, promover a adeso criar estruturas que assegurem a todos a oportuniade para se informarem, discutirem e participarem na dinmica do quotidiano da organizao. O que tambm no complicado: Numa grande e intluente organizao de servios portuguesa, todos os projectos de gesto dos recursos humanos so discutidos em todos os nveis profissionais. Atravs de reunies orientadas pelos tcnicos de pessoal e animadas com projeces audiovisuais, procura-se criar uma dinmica de troca de ideias entre as necessidades sentidas pelo corpo social e as orientaes da Administrao. S aps a definio consensual de zonas de equilfbrio que os projectos so considerados ##terminados## e prontos para a ratificao pelo Conselho de Administrao. Estamos tambm longe da poca em que as medidas de

gesto de pessoal passavam a regulamento antes de os prprios tcnicos de recursos humanos as conhecerem, e chegavam a ser divulgadas na imprensa diria antes de o serem internamente. O que todas estas tendncias indicam que ##o direito de mandan# ir ser gradualmente substitudo pelo ##dever de construir adeso##. Em termos caricaturais (ser?), h organizaes de trabalho em que os direitos mais fundamentais dos cidados-empregados so de tal rnaneira agredidos que se poder perguntar: Um dia, trabalhar l no ir ser considerado anticonstitucional? Querer a Administrao Pblica correr este ##risco##? ... tal pai, tal filho...

106 l#Yt

Mas se o esquizide <<cidadania sociaVservido organizacional,# est a desmotivar os recursos humanos da Administrao Pblica, a verdade que estes so fortemente cmplices da situao. A grande maioria das chefias da Administrao Pblica aprenderam a <<ser chefes" sendo subordinados. Ou seja, todos aprenderam os <<truques## da profisso copiando o seu antigo chefe. verdade que essa cpia no integral. Por um lado, o sentido crtico de cada um obrigou a desistir de solues que no seu prprio chefe no lhe agradavam. Por outro lado, algumas leituras e seminrios de formao (rarssimos!) vieram dar algumas ideias alternativas. Cada um construiu, assim, um tipo de liderana mais pessoal. Porm, tambm verdade que, em situao de crise, todos iro recorrer s velhas solues do seu velho chefe. Os subordinados destes chefes, por sua vez, vo hoje observando a tcnica de liderana de que so alvo e, amando-a ou contestando-a, iro repeti-la na altura prpria. E assim por diante... deste modo que um estilo de liderana se vai reproduzindo ao longo do tempo, evoluindo muito pouco e resistindo heroicamente aos mais fortes ataques. Mas ser que um estilo de lideran depende apenas da tcnica do chefe? Ou ser que o subordinado tem tambm um papel muito activo na definio do estilo de liderana utilizado? A verdade que no existe mando sem obedincia, nem debate sem colaborao. Chefe e subordinado so o verso e o reverso da mesma medalha. No existem um sem o ouh'o. As caractersticas de um complementam as caractersticas do outro.

Um chefe sozinho numa ilha deserta chefe? chefe de quem? E um subordinado sozinho numa ilha deserta 6 subordinado? subordinado de quem? Um chefe repressivo subsiste sem subordinados submissos? E um chefe participativo subsiste sem subordinados colaborantes?

A liderana no , assim, um acto isolado do chefe. Ela uma relao <<chefe-subordinado## em que os dois plos so igualmente activos. Portanto, o que existe um <#sistema-liderana##. Por outras palavras, o poder do chefe sobre o subordinado s, e apenas, aquele que o subordinado lhe consente. Isto , o centro, o foco do <<poder do mando## est no outco plo da relao, est no <<poder de obedecen# que o subordinado decide exercer.

As escolas militares (escolas de comando) formam chefes militares com detenntradas caractersticas porque as recrutas (escolas de obedincia) formam subordinados militares com as caractersticas complementares. Os primeiros aprendem a ser activos a mandar e os outros aprendem a serem activos a obedecer. No dia em que esta complementaridade deixar de existir o sistema de liderana militar deixar de funcionar.

Chefe , portanto, algo que no existe. um conceito mtico. O que existe um <<sistema chefe-subordinado##, ou um <<sistema de lideranaN, cujos plos so interdependentes. Todavi, este sistema ainda fortemente condicionado pela situao

em que est mergulhado. Por exemplo, a liderana caracterstica da Idade Mdia distinta da liderana dos tempos pr-histricos ou da Idade Moderna.

Napoleo no poderia ter tido o seu esWo de liderana se estivesse no tempo/situao de Mao Tse 7tzng; nem Hitler teria tido o mesmo esWo de liderana se os mass media no estivessemj desenvolvidos.

Com este novo elemento, o sistema-liderana pode ser representado pelo seguinte esquema:

(#lt #"#

108

A ideia mtica do chefe como entidade autnoma originou-se sculos atcs, quando este era aparentemente o nico plo activo do sistema-liderana. Nessa poca, a situao social podia ser considerada esttica, portanto com uma actividade prxima do valor zero, e os subordinados estavam muito passivizados, ou seja, tinham tambm uma posio prxima de Assn, o valor do sistema-liderana podia reduzir-se aparentemente ao valor do subsistema-chefe. No esquema:

#",# + A#z #3

ou se#a, #w

Assim, quando a situao muito esttica- e os subordinados esto muito desactivados, o chefe parece identificado com a totalidade do sistema-liderana. Foi este caso muito particular que possibilitou considerar que o sistema-liderana dependia apenas da aco da chefia. Ideia que perdurou at hoje. Estz viso t#'nou-se to intpor#nte que deu origem psicologizao do papel do chefe. A aco deste passou, assim, a ser

vista como consequncia nica das caracteristicas da personalidade do chefe. Fala-se, ento, em rrq s de , enx #capacidade de liderana## e em ##poder carismtiooor. A fi o Ifcr Porm, esta vi ir#al claramente falsa em todos os casos em que a situao e os su adquirem posio activa. Aqui o sistema-liderana depeade# ##o #fe; mas sim da inter-relao dos trs plos. Quer isto di# que, quando o chefe no o nico plo activo do sistema-liderana, ele vai ier que se adaptar aos condicionalismos dos outros dois. Ou seja, a li a no um fenmeno psicolgico, mas sim, sociolgico. Num ex o; o pnoblema no saber porque que aquele chefe autoritrio, mas sabcr porque actua como tal naquela situao, naquele momento e com aqueles indivduos. Em esquema:

Nesta linha, reivindicar a necessidade de um lder forte, ou seja, algum que vai dominar totalmente o sistema-liderana, signifca reivindicar, simultaneamente, passar a ser um liderado em zero, ou seja, totalmente desactivado, submisso. Tal pai... tal filho...! Ora, no h Desenvolvirnento sem aco, sem energia, sem ideias, sem gente inteligente. Logo, no h Desenvolvimento com subordinados desactivados. Ento, e seguindo a lgica, no h Desenvolvimento com um sistema de liderana autoritrio.

 este o grande paradoxo da Administrao Pblica. No possvel criar uma organizao de ponta, capaz de ser um dos motores do desenvolvimento social, se se mantiverem sistemas de liderana baseados no ##envolvimento## dos grupos profissionais em relaes de trabalho antiquadas. Pode dizer-se que existem, actualmente, trs tipos de sistemas de liderana na Administrao Pblica: - o neo-autoritrio, - o neodemocrtico, e - o neoclubismo. O sistema de liderana neo-autoritrio resultou da aceitao, pr parte de chefes e subordiados, da ideia da necessidade de trabalhar mais e melhor para se poder sobreviver na CEE. Por falta de modelos de liderana altemativos, esta ideia permitiu-lhes retomar o modelo autoritrio tradicional agora adaptado s inovaes tecnolgicas. Fazem-se apelos disciplina, controlada por meios elctricos e electrnicos, contcola=se a produtividade individual atravs da vigilncia computorizada do volume de trabalho dirio de cada funcionrio, e sacraliza-se a figura do chefe com a ajuda das tcnicas de marketing e utilizando sofisticados meios audiovisuais. E este neo-autoritarismo fez reviver, tambm, um velho hbito: o dono das regras da mera convivialidade e boa educao entre chefes e subordinados. 110 lll

O sistema neodemocrtico resultou da aceitao, por parte de chefes e subordinados, da ideia da necessidade da negociao como regra-base da relao de trabalho. Por falta de conhecimentos tcnicos e tceino na matria, esta ideia per mitiu-lhe consWir um rnodelo de liderana baseado na chamada #neunio silenciosa#,, cuja maior arma o puro cansao fsico e psicolgico. Realizam-se, assim, um grande nmero de encontros para resolver os problemas dos servios, nos quais todos os presentes intervm dizendo de suajustia. Como a grande maioria dos presentes possui um discurso com-plicado e em crculo vicioso, as reunies arrastam-se interminavelmente sem que nada tenha sido reahnente ouvido, debatido, ou resolvido. E este neodemocratismo fez reviver, tambm, um velho hbito:. a ##conversa de corredon# como lugar privilegiado da verdadeira comunicao. O sistema neoclubista resultou da aceitao, por parte de chefes e subordinados, da ideia da necessidade de se manterem tona da gua num barco cheio de buracos. Por falta de confiana no funcionamento actual da organizao e extremo pessimismo quanto ao seu futuro, esta ideia permitiu-lhes constcuir um modelo de liderana baseado no chamado ##vale tudo menos tirar olhos", cuja maior arma a ##deslealdade## para com os no clubistas. O grupo renunciou, assim, a levar a srio o trabalho e usa-o apenas como arma de influncia. Constroem-se teias complicadas de ##amizades## baseadas nos mais variados critrios, ultcapassando a hierarquia, as regras da organizao e, por vezes, as prprias regras soeiais.

E este neoclubismo fez reviver, tambm, um velho hbito: a desconfiana como base da relao interpessoal. Basta olhar a Administrao Pblica para concluir que nenhum destes sistemas de liderana tem sido benfico quer para a organizao quer para os seus funcionritos. O clzma de trabalho no dos mais famosos e os resul de uzidos no chegam para satisfazer os accionistas-clientes da org o. #st#s diferZbtes mod6l4e aparecem como reaces adaptativas dos difenntes s#profi#sionais da Administrao Pblica s reais condies de funcion nto da Kcasa". So uma mistura de preocupao com a or c de dafesa de interesses pessoais, resolvidos a partir de solu # perfeitamente ineficazes do ponto de vista produtivo, eonao m fortemente desWidoras da ##qualidade de vida no trabalho#. A li a na Administrao Pblica no- um problema de chefes, nem um pnob de . um pmblema do conjunto chefe-subor dinado, o qual , ou no consegue implantar, modelos de liderana alternativos. , ento, um problema da organizao que n faeilita a aquisio e debate desses modelos alternativos e no facilita a sua experimentao na prtica do trabalho quotidiano. , assim, um problerna de ##inteligncia organizacional##. Ou melhor, um problema do ##quociente de inteligncia## da organizao Administrao Pblica.

... surda e muda...

Ora, no h inteligncia organizacional sem comunicao. E no h comunicao sem informao. So a dinmica da comunicao e a riqueza da informao que constroem os quocientes de inteligncia das organizaes. Uma organizao com um alto QI aquela em que os grupos falam ao vivo sobre os problemas de trabalho, debatem solues e decidem actuaes. tambm aquela em que a informao disponvel para a comunicao a necessria em quantidade e a excelente em qualidade. Uma organizao de baixo QI aquela em que o discurso formal est preso escrita minutada e em que a informao disponvel pouca e pobre. Na Administrao Pblica, os fenmenos da comunicao e da informao so muito sui generis. Pode dizer-se que, do ponto de vista da comunicao, esta organizao ##surda-muda##. Quanto informao, a organizao um deserto estril. At h bem pouco tempo, a Administrao Pblica comunicava dentro de si quase exclusivamente atravs de duas frases, - ##ao Sr. fulano tal, para...## - e, ## considerao superior...##

112

as quais marcavam os dois nicos circuitos formais previstos na organizao: do chefe para o subordinado (ao Sr... para...), e deste para o chefe ( considefao superior...). Era, e , atravs destas duas frases que se detonava, e detona, a comunicao entre os vrios nveis hierrquicos, sobretudo atravs da escrita: ofcios, cartas, informaes, pareceres..., sendo cada mvel apenas um elo de uma ##cadeia de correio## que informa mas no toma posio. A comunicao oral era feita exclusivamente um-a-um, ou seja, do chefe para cada um dos seus subordinados, e apenas com o objectivo de transmitir directivas para o trabalho individual. Alis, a chefia intermdia tomou, muitas vezes, o papel de mera correia de transmisso oral entre os funcionrios executivos e a hierarquia superior. A seguinte &ase de um dirigente ##Diga aos seus funcionrios que..." era ##profundamente reforntulada,# pela chefia intermdia sob a forma de ##O Sr. Director mandou dizer que...## I7epois desta fase, veio a poca da reunio. Chefes com chefes, chefes com subordinados, colegas com colegas, #nfim, quase toda a populao passou a reunir-se para tratar dos assuntos internos. verdade que esta metodologia de#abalho ficou cingida apenas a alguns grupos profissionais, os quaros superiores e digentes. No h noticia de ter havido, por exemplo, qualquer reunio de trabalho entre um

chefe de seco e o seu #strativo. O ptnblem# que es #es no funcionavam, nem funcionam Na sua m#io# -se a permitir chefia dar algumas informaes (?) ao s#u #po de . Este, ou se mantm respeitosamente enz s d t#a o tempo que dura a reunio, sem opinar ou informar seja # # # Or; ou expe pontos de vista que todos j eonhecem e a que j # 1i Um ##a jo funcionrios queixou-se, num seminrio # f#tt.de dilogo do seu Dector. No ,do seminrio, e aps o discurso de despedida, este dirigente pediu. # # sugestes para melltoramento da formao interna e e#orajou tambm a colocao de outros problemas funcionais. Nenhum dos presentes abriu a boca! Reunies interminveis, aborrecidas, que so uma verdadeira prova de resistncia fsica e psicolgica, compensam-se depois com uma comunicao vivssima nos corcedores. por aqui que passa toda a informao real, todo o no dito grupal e individual e aqui que se costroem e destcoem as correntes de opinio interna. A pausa do caf e o almoo so os lugares privilegiados da comunicao informal, e so tambm os espaos de resoluo de problemas funcionais que a comunicao formal, na sua pobreza, no abrange. Esta comunicao informal, importantssima em qualquer organizao, no correctamente aproveitada na Administrao Pblica. A aopinio pblica interna## descurada, ignorada, e no h qualquer interesse em geri-la. Os vrios movimentos de opinio vo periodicamente nascendo e depois morrendo, sem que a organizao se d conta ou os tome em considerao.

O ##marketing interno## ainda uma tecnologia desconhecida na Administrao Pblica. evidente que esta cultura de comunicao se estende depois aos contactos entre a Adm#istrao Pblica e os seus accionistas-clientes. Aqui a evoluo foi mais rpida. Passou-se dos ofcios minutados aos anncios nos mass media, e dos requerimentos em papel selado s caixas de sugestes. Porm, o discurso da organizao de tal maneira tpico que possvel identiftcar a sua comunicao apenas pelo estilo: nas entrelinhas dos seus textos a Administrao Pblica deixa transparecer que o cidado para ela, ainda, um mero servidor. E esta marca profunda no h manobra de marketing que disfarce! ... um sistema #zombie#... 2 2

114

Quanto informao, a Administrao Pblica no tambm um exemplo de qualidade. Na verdade, ainda hoje esta organizao privilegia o ##poder de estrutura## em relao ao ##poder de informao". Chama-se ##poder de estrotura#, quele que resulta do comando de unidades de trabalho, ou seja, Direces-Gerais, Servios, Divises, Seces, etc., s quais esto adstritos os recursos humanos e materiais correspondentes. Chama-se ##poder de informao## quele que resulta da divulgao de informao fundamental e inovadora, a qual tem iniluncia determinante numa deciso eficaz. Ora, ainda hoje, na Administrao Pblica, mais prestigiante chefiar uma Direco-Geral com milhares de funcionrios organizados em cente#nas de unidades de estrutura (servios, divises, seces...) do que chefiar um pequeno ncleo de pessoas altamente informadas e profissionalmente muito competentes. Ainda mais importante o tamanho do oramento da unidade de estrutura, do que o seu papel na elaborao de projectos com qualidade. E talvez esta ##mania##' seja uma sorte porque, com o hbito que a Administrao Pblica tem de esconder a informao, de a guardar dentro da gaveta, de negociar com ela (as ##surdas##2 ainda existem), um grupo de gente altamente informada no teria qualquer oportunidade de fazer a sua informao percorrer livremente a organizao. Acabariam por se tornar num enclave fechado sobre si prprio, admirando o seu umbigo, e sem qualquer utilidade para o ##comum dos mortais## (funcionrios).

Toda a sua actividade informativa seria bloqueada no primeiro cruzamento ! E este Kcomum dos mortaisN que mais necessita de aumentar o seu mvel de informao. No s individualmente mas sobretudo colectivamente. Apesar do esforo visfvel para aumentar o nvel da informao disponvel na organizao afravs da formao e da distribuio de documentao especializada, a verdade que no houve alteraes significativas no grau de competncia geral da Administrao Pblica. Com honrosas excepes, a maioria dos indivduos formados no consegue integrar a informao adquirida na formao com o seu quotidiano de

# A Ad # Pblica cultiva o lema de que #em terra de cegos, quem tem olho nein! z As surd#>r documentos, regulamentos, despachos, etc., que so mantidos em segredo profissional d funconrio e que este no mostra a ningum. Apenas as utiliza oralmente e semprc que significar um aumento do seu poder pessoal. trabalho. Por outro lado, em termos colectivos, essa informao nova tambm no consegue influir no comportamento global da maior parte das unidades. O comportamento global de cada unidade pode ser comparado com um icebergue cuja parte dominante se encontra#submersa. A formao apenas toca na rea que se encontra superfcie, portanto com pouco potencial para alterar o seu posicionamento. Assim, o quotidiano de trabalho continua ##cinzento,# do ponto de vista

da informao. Quem caminha nos corredores da maior parte das unidades de trabalho, ou pelos locais de atendimento do pblico, v a informao pregada na parede com fita-cola, rabiscada mo, riscada e emendada. Se passar por esses locais um ms depois, ver que a informao entretanto se desactualizou, mas continua heroicamente a ##enfeitan# as paredes. E se abrir um armrio, os dossiers esto abandonados, acumularam p, e ali ficaro at que um novo ocupante do posto de trabalho precise daquele espao. Livros e revistas esto religiosamente guardados nos Centros de Documentao, na maior parte das vezes em condies katkianas, e a sua requisio obriga a trmites burocrticos complicados. Depois de requisitados, a sua devoluo demora algum tempo (muito mesmo). Ficaro nas secretrias ou nas prateleiras dos leitores, aguardando uma melhor oportunidade de leitura... Alis, contam-se pelos dedos os livros actualizados que enfeitam as prateleiras dos postos de trabalho superiores. A sua maior parte j pertence histria. E nos postos de trabalho dos funcionrios mdios, livros coisa que no existe... Quanto aos computadores, os poucos que existem so ainda utilizados como mquinas de escrever e de fazer contas mais apressad#as e no como mquinas que alteram toda a estrutura da informao e da comunicao. A experincia informtica est definitivamente atrasada na Administrao Pblica. Cada funcionrio , assim, uma espcie de ##zombie##, trabalhando com regras e mtodos de total cegueira, em relao aos objectivos pretendidos e sua insero no esforo do conjunto, em relao s

ideias inovadoras que circulam fora da organizao. Est profissionalmente isolado na sua tarefa, sem ligaes ao colectivo interno, ao pblico e sociedade. Os caminhos da desmotivao e da desactualizao so, assim, ngremes e a sua descida muito acelerada. A Administrao Pblica d, assim, um espectculo de profundo amadorismo e desinteresse pelos fenmenos da comunicao e da informao, os quais so afmal o sangue de qualquer organizao. 116

... inteligncia colecva, precisa-se!...

r,r#, -# J

A Administrao Pblica necessita de se transformar num colectivo mais inteligente, capaz de produzir com melhor qualidade os resultados esperados pelos cidados-accionistas-clientes. As organizaes contemporneas, sobretudo as pblicas,j no podem gastar nem tempo nem recursos materiais em sistemas estupidificantes em que o trabalho feito custa de um grande esforo de Kempurn#n# uma massa de empregados chateados, desinterssados e dependentes da competncia do chefe. Klnteligncia colectivan, prccisa-se! Esta Kinteligncia colectivaN passa, necessariamente, pela sria transformao dos sistemas de liderana, sobnetudo no modo como usam a informao e como constroem a comunicao. Um sistcma de # a eficaz aqucle que consegue Kmobilizan# as ptnduvas da uni de em direco aos objectivos preQt>er isto dizcr que o.gnzpo chef#suboz#inados tem que produzir resuljamt os objectivos, mas nunca com sacriffcio dos vozts indi # G # #a. Uma liderana eficaz aquela que conte desenvolvimento do potencial profissional # !% t# tim sistcma de liderana eficaz so, ento:

de um trabalho com valor para o seu cliente, - a cri de valor pnofissional para quem o produz. ' o pior c#mt k`# cbcfia 6 ter pessoal incompetente #># s# P#soa# desinteressado em , o#=mc#Or, interessado eni Ora, a base deste sistema de liderana eficaz a sinergia que o g#upo chefe-subordinados consegue construir entre os seus membros. Os objectivos do trabalho tm que ser por todos conhecidos, ##aquilo que h para fazen# tem que ser apropriado pela totalidade do grupo, e fundamentalmente todos tm que saber ##o que fazen# em situao de #mergncia. Por outras palavras, tem que existir a mesma sintonia em todo o grupo, e simultaneamente uma grande capacidade de aferir constantemente essa sintonia sempre que surjam alteraes no quotidiano de trabalho. Ests so as condies-base para a construo da liderana eficaz. evidente que no h sinergia sem comunicao e sem informao. So estes os nervos do sistema chefe-subordinado. O teste qualidade desta comunicao e desta informao dentro do sistema chefe-subordinado faz-se atcavs da observao das regras da Kdelegao>#. nesta que est o cerne da ligao de trabalho entre o chefe e o subordinado, e pode definir-se do seguinte modo: udelegan# o subordinado agir em nome do chefe e este ficar com a responsabilidade. A delegao tem os seguintes dogmas: - no h organizao sem delegao; - a delegao um problema de ##confiana e controlo#,. Num exemplo, imagine-se um sapateirn que trabalha sozinho. Ter-se-,

assim uma organizao reduzida sua expresso mais simples. Ele compra a matria-prima (couro), transforma-a em produto acabado (botas) e vende esse produto acabado (obtm dinheiro). Num sistema de eixos, ele poderia ser representado por um ponto isolado:

C #^#-#W#~-

118

Todavia, se o negcio correr bem, as solicitaes dos clintes aumentam e o tempo do sapateiro-empresrio torna-se curto para poder fazer face a todas as#funes necessrias. Sentindo o problema, ele pensa que se tivesse al#um #e sua confiana a quem entregasse dinheiro e lhe fos#e comprar os couros necessrios, a sua situao ficaria bem meltiorada. Mas, por outro lado, isso representaria um riseo adicional no s na garantia de uma compra em boas condies econmicas como tambm na aquisio de matria-prima em bom estado. Na prtica, a deciso no fcil de tomar. O benefcio possvel, mas o risco bem real: uma compra mal feita significa dinheiro desperdiado ou produto acabado de m qualidade. E no fim de tudo, vai ser o seu negcio que corre o risco de falir. Pesando os ##prs e os contra#,, ele decide amscar. Tendo um amigo em quem tem muita confiana prope-lhe que o ajude na compra da matria-prima (couros). Entrega-Ihe dinheiro, d-lhe indicaes de compra e diz-lhe para s adquirir pequenas quantidades, reduzindo assim o risco de ficar com muito material inutilizado. No esquema dos dois eixos, a situao alterou-se ligeiramente:

C "d

Tempos depois, se o negcio continuar a progredir, o problema de melhorar a o #o vai reaparecer. Se existiss# allgu#m que fizesse as operaes mais simples de fabrico, por exemplo, cortar segundo os moldes, coser o couro, etc., o empresrio-sapateiro poderia ganhar tempo para as tarefas realmente importantes, aumentando assim a produo e as vendas... Mas, vai tambm reaparecer o problema do risco: E se esse ajudante cortar mal o couro? E se ele no fizer as costuras em condies? Estas e outras deficincias podero ocasionar que o negcio comece a correr mal. E o sapateiro-empresrio vive disso. Que deCiso tomar? Amscar-se a confiar num ajudante para o fabrico das botas e correr o risco de comear a ter produto acabado de m qualidade? Ou manter os actuais mveis de boa qualidade de fabrico, mas amscar-se a perder o mercado por no ter capacidade de resposta para os pedidos feitos? Novamente, pesando as duas hipteses, resolve amscarse. Assim, prope a algum de sua confana que o ajude no fabrico das botas. Indica-lhe o que deve fazer e pede-lhe que v mostrando os resultados que obtm antes de passar fase seguinte. Com este novo ajudante, o esquema anterior altera-se:

( Ai #4

#i ' #J

Imaginando que o negcio continuasse a coner bem, o sapateiro-empresrio ficaria, outra vez, com falta de tempo. E as mesmas questes se lhe colocariam: e se arranjasse um ajudante para levar as botas aos clientes e receber o dinheiro? Mas, e se esse ajudante no for delicado com os clientes? E se, em consequncia, o volume de vendas comear a diminuir? 120

E se amanjasse tambm outro ajudante para fazer a contabilidade, ir ao Banco, pagar aos fornecedores e receber as contas dos clientes? Mas, e se este ajudante perder dinheiro, tiver a contabilidade errada, etc., como poder depois emendar esses erros? E o sapateiro vive a angstia de precisar de se desmultiplicar e de sentir que isso aumenta os seus riscos. Mas resolve amscar e procura algum de sua confana, organiza o trabalho de modo a poder vigiar os aspectos importantes e instala os novos ajudantes. Novamente, o esquema se complexifica:

## ,a.##,#ur)

# n n n

Tempos depois, se o negcio crescer bastante, vo ser os seus prprios ajudantes que surgem com esses problemas e com a mesma soluo: precisam de ajudantes e conhecem algum de confiana. Com essa garantia e com a promessa de que vigiaro o necessrio para que no existam precalos graves, o sapat# #o nesolve aceitar os riscos e permite que eles arra#jem novos judantes. E assim . #v , pelo que o esquema se altera em concordncia:

Ora, se se considerar o eixo vercal do esquema como o ##eixo do poder hierrquico" e o eixo horizontal como o Keixo das actividades#,, veriflca-se que o esquema anterior representa o organograma da empresa:

Assim, o organograma a expresso esquemtica #das delegaes institudas na organizao. Por outras palavras, tudo se passa como se o sapateiro-empresrio trabalhasse sozinho, mas tivesse muitas pessoas a agir em seu nome e sob a sua responsabilidade para produzir o seu produto acabado (botas). Nesta perspectiva, o esquema anteriormente apresentado para expressar o organograma, se bem que prtico e operacional, mistificante pois esconde o seu verdadeiro significado. Se se quisesse desenh-lo mais de acordo com a sua essncia, um esquema possvel poderia ser:

.##;# v

A t ## H ~ oa aa a ###

122

Em resumo, numa organizao a relao chefe-subordinado baseia-se no facto de o chefe distribuir trabalho ao subordinado, confiando na sua competncia, mas ficando sempre como responsvel por esse mesmo trabalho. Assim, em qualquer organizao; nunca possvel no delegar. A nica opo possvel delegar bem ou mal, delegar mais ou menos. Por outro lado; tambm no possvel delegar responsabilidades. S possvel delegar autoridade, pois o chefe d ao subordinado autoridade para agir em seu nome, mas a responsabilidade continua a ser desse chefe. No ltimo esquema, esta situao muito clara. Um erro num dos subsistemas (por exemplo, no [6]), vai afectar negativamente o resultado a obter pelo subsistema que o contm e para quem ele trabalha (subsist. [2]), fcando portanto tambm, sob a responsabilidade deste, ##o responsvel pelas compras>>. Porm, esse falhano vai tambm afectar o sistema [1], que contm simultaneamente os dois subsistemas anteriores, pois deste modo no obtm o seu resultado (trocar botas por dinheiro). Ou seja, as consequncias acabam por cair sobre o responsvel global pelo sistema, o sapateiro-empresrio. Mesmo fazendo a distino entre ##delegaes institudas>>, ou seja, aquelas que esto regulamentadas na organizao, e as ##delegaes descricionriasn, ou seja, aquelas que apenas dependem do detentor da responsabilidade, tal diferena no afecta o exposto anteriormente.

Se numa empresa um Chefe do Servio de Soldadura tiver que delegar a soldadura num soldador (delegao instituda), pois no ps#fvel dclgar num pintor, tal obrigatoriedade no Ihe pernte ficar arrrsponsvel no resultado a obtcr: achapa bem soldada>>. Este problema por vczes no est bem clarificado dentro das organizaes. O facto de um Chefe de Servio no ter escolhido o Chefe de Seco, e ser obrigado a deixar que ele chefie uma Seco que depende do seu Servio (delegao instituda), no perinite que esseChefe de Scrvio se torne arresponsvel em relao ao que se passa na Seco. Por outro lado, se o Director de ambos, perante um problema na Seco, deixar (ou fizer) con que o Chefe de Servio fique fora desse pfoblema, est a destruir a coluna vertebral de qualquer organizao: a rede de delegaes. Em resumo, pode dizer-se que a delegao um: dilema de ##confiana+controlo>>. A delegao um dilema porque, em primeiro lugar, a soma dos seus elementos uma constante. Assim, - o aumento de confiana exige reduo de controlo, pois no se pode dizer a urn funcionrio: Hcada vez tenho mais coZana em si, portanto, vou-lhe aumentar os contcolos>>; - a reduo de confiana exige aurnento de controlo, pois no se pode dizer a um funcionrio: ucada vez tenho menos confiana em si, portanto, vou-lhe reduzir os controlos>>;

- o aumento de controlo exige reduo de confiana, pois no se pode dizer a um funcionrio: ##vou-lhe aumentar os controlos, como prova de que cada vez tenho mais confiana em si>>, - a reduo de controlo exige aumento de confiana, pois no se pode dizer a um funcionrio: ##vou-lhe reduzir os conti-olos, como prova de que cada vez tenho menos confana em si>>. Em segundo lugar, porque a confiana e o controlo tm as origens e os destinos trocados: - a confiana tem que ser detonada a partir do subordinado e ser aceite pela chefia, e . - o controlo tem que ser detonado pela chefia e ser aceite pelo subordinado. Em terceiro lugar, porque a dinmica de cada um dos plos da delegao (confiana e controlo) impulsionada por entidades distintas : - a confiana do subordinado tem que ser dinamizada a partir das aces da chefia; - os controlos a estabelecer tm que surgir a partir das aces do subor dinado. 124

. Em quarto lugar, porque a delegao encerra dentro de si prpria uma grande contradio: - s delega quem tem poder, quem no tem poder faz ele prprio tudo o que h a fazer. Como exemplo, vamos imaginar dois restaurantes onde os seus donos tm comportamentos diferentes:- no primeiro, o dono faz tudo: vai praa fazer as compras, prepara e cozinha as refeies, serve mesa, recebe as contas, limpa o restaurante, faz a contabilidade, etc. Tudo isto porque, apesar de ter um ajudante de cozinha, um cozinheiro, um criado de mesa, um caixa e um contabilista, ele para ter poder prefere fazer tudo. - no segundo restaurante, o dono, tendo exactamente o mesmo pessoal, delega as compras num, as refeies noutro, o servir s mesas num terceiro, etc. Ora, qual destes dois tem mais po#er? O que no delega nada e um ##faz-tudo", ou o que delega tudo e apenas coordena? evidente que o segundo. Na verdade, em qualquer organizao, para se descobrir quem tem menos poder, basta observar ##quem obrigado a fazer tudoH. bvio que esta situao de fraqueza camuflada com uma aparncia de fora, alegando que para ter o mximo controlo. Esta contraio poder ser melhor aaalisada considerando duas questes: A - Pod#'-se- pergun

Quem t# mais poder dentro de uma organizao: -: o #e tk Serrio rrA## a quem o Director entrega a responde dirigir um trabalho e no lhe consente que delenada para os seus Chefes de Seco, ou - o C#efc de $ervio #Bn a quem o Director consente que dele# do trabalho num seu Chefe de Seco, considera#do que ele sabe o que faz? Ou sejs; o poder de delegar exige que a hierarquia superior ao delegante #lhe cnsinta,# que delegue, isto , lhe d poder para o f . Se isao no acontecer, se ele no tiver esse poder, ter que fazer nte todo o trabalho. B - Agora a questo que se coloca, no se o superior hierrquico confia o suficiente na sua capacidade de chefia para o deixar delegar, mas sim se aqueles a quem delega aceitam activamente essa delegao. Por outras palavras, no basta entregar a delegao, fundamental que ela seja aceite. Se o no for, se o delegante no tiver o poder de ##ser obedecido,#, ele ter que executar pessoalmente as aces. Em resumo, o poder de delegar s obtido a parhr de duas fontes distintas. Por um lado, o superior hierrquico que permite que a responsabilidade que delegou seja por sua vez subpartilhada. Por outro lado, o subordinado que consente em assumir a responsabilidade entregue, partilhando-a com o delegante. Como se viu, toda a organizao apenas um conjunto de delegaes instudas que, em ramifcaes sucessivas, vo conduzir os diferentes e

necessrios processos de transformao realizao do resultado final. Na prtica, estas sucessivas delegaes mais no so do que centros de microdecises, cujo somatrio integrado significar a concretizao da deciso global. Um ponto crucial de qualquer organizao complexa (como o caso da Administrao Pblica) est em conseguir obter urna integrao de todas estas microdecises, nas reas de manobra atribudas, sem efeitos parasitas que bloqueiem ou deformem a deciso global para que tendem. A operacionalidade, a energia e a dinmica de uma organizao, assim como a sua adaptabilidade e capacidade de sobrevivncia, sero aquilo que for a sua rede de delegaes. Gerir em sinergia no mais que garantir a sade deste sistema nervoso organizaeional. A sinergia vem, assim, agudizar a questo da delegao porque obriga a confiar na competncia profissional do outro, sem contudo se abandonar a responsabilidade. E com a delegao que se constri esta mtua competncia. Caminha-se assim cada vez mais em direco chamada ##delegao autonomizada#,, ou seja, a delegao baseada numa cada vez maior margem de iniciativa do subordinado e no controlo dos resultados do seu trabalho. O conceito de edelegao autonomizada## arrasta consigo uma srie de nuances funcionais. Na delegao tradicional, o subordinado vive num sistema de #dzsvio-castigo##. Assim, quando h desvios no seu trabalho, a sua respousa# bilidade apurada e so-lhe aplicadas sanes.

126

Ora, a esta Kresponsabilidade passiva#,, que se traduz em sofrer sanes em consequncia de desvios detectados, necessrio contrapor uma Hresponsbilidade acva##, ou seja, centrada na procura das causas dos desvios e na sua soluo. A grande diferena desta para a anterior que esta ltima traz consigo a liberdade de tomar iniciativas, de ser autnomo no contcolo do seu prprio trabalho e de provocar desvios sem que tal seja mecanicamente ligado sano. Na delegao tradicional; bem enquadrada, sem iniciativa, mera transmissora mecnica de impulsos recebidos, qualquer directiva o mximo possvel a ser obtido. Quer isto dizer que ##ele no est l para pensar, est para fazen> e, portanto qualquer desvio negativo ou positivo indesejvel. Na delegao autonomizada, a directiva recebida , sempre e apenas, o mnimo necessrio a ser obtido. Quer isto dizer que dada margem de manobra iniciativa e inovao para se desenvolver toda a actividade. Ou seja, ##ele est l para pensar, e depois fazen#. Na delegao tradicional, o trabalho do indivduo definido unilateralmente pela chefia e est encenado num esquema regulamentado pela organizao. Cada empregado tem uma ##funo##, a qual faz parte do aManual de Funes## da organizao. Nenhum dos elementos do sistema chefe-subordinado est interessado em que esta funo se altere, se enriquea ou alargue. Na delegao autonomizada no h ##funes## mas sim problemas a resolver e objectivos a atingir. O tcabalho de cada indivduo , pois definido em conjunto pelo chefe e pelo subordinado e mua to rapidamente

consoante as necessidades da org . O empregado tem ainda a possibili de ser elc p##'io a sugerir o alargamento ou o enriquecimento do seu 1 na org # . Na #e traicional, o subordinado no controla o seu prprio is desconhece a sua ligao aos objectivos, sendo, por sua vez, , comportamento e desempenho. A deleque.o delegado possa controlar o seu prdos z,rsult#dos que assumiu cumprir. Por sua vez, o deleganZe la o trabalho dos seus delegados, mas sim apenas

'#onal, o grande vector de comunicao de cima pata #cti,.a#- do chefe para o subordinado. A comunicao de baixo p#, quando no inexistente. Na delegao autonomizada, a #sc nos dois sendos, com o mesmo nvel de intensidade. Na dcle #cional, a informao disponvel pouca e pobre e encontra-e tt#t . chefia. Na delegao autonomizada, a informao disponivel 6 a #a e a suficiente, e rica, e encontca-se na mo de todos.

128 So estas, basicamente, as principais nuances funcionais que permitem distinguir a delegao autonomizada da delegao tradicional. A delegao autonomizada permite, assim, construir um novo modelo de sistema chefe-subordinado. Este novo sistema constri a inteligncia do colectivo de trabalho e privilegia a relao de adeso-negociao. Ele vem substituir, assim, a ##estupidificao## colectiva e a relao de autoridade-coerso caractersticas da liderana

tradicional. Mas a construo da inteligncia colectiva no passiva. Tem os seus riscos. Q maior deles todos a criao de uma nova ##estupidificao" colectiva. Neste caso, por pura incompetncia, ou at voluntariamente, transforma-se um sistema inteligente e informado num sistema ##analfabeto## e ##abafado##. Obter-se-, ento, um sistema ##intoxicado##. ... into#cao informativa, #o!...

##l # s., ~ Q,# # 1

A ##intoxicao informativa" uma doena tpica das

organizaes #e trabalho preocupadas com a construo da inteligncia colectiva. Sabendo que a informao a base dessa inteligncia colectiv#, estas organizaes preocupam-se em colocar a maior quanti e

Ora, a esta ##responsabilidade passiva##, que se traduz em sofrer sanes em consequncia de desvios detectados, necessrio contrapor uma ##responsbilidade activan, ou seja, centrada na procura das causas dos desvios e na sua soluo. A grande diferena desta para a anterior que esta ltima traz consigo a liberdade de tomar iniciativas, de ser autnomo no controlo do seu prprio trabalho e de provocar desvios sem que tal seja mecanicamente ligado sano. Na delegao tradicional, bern enquadrada, sem iniciativa, mera transmissora mecnica de impulsos recebidos, qualquer directiva o mximo possvel a ser obtido. Quer isto dizer que ##ele no est l para pensar, est para fazen, e, portanto qualquer desvio negativo ou positivo indesejvel. Na delegao autonomizada, a directiva recebida , sempre e apenas, o mnimo necessrio a ser obtido. Quer isto dizer que dada margem de manobra iniciativa e inovao para se desenvolver toda a activiade. Ou seja, ##ele est l para pensar, e depois fazen,. Na delegao tradicional, o trabalho do indivduo definido unilateralmente pela chefia e est encerrado num esquema regulamentado pela organizao. Cada empregado tem uma ##funo##, a qual faz parte do ##Manual de Funes" da organizao. Nenhum dos elementos do sistema chefe-subordinado est interessado em que esta funo se altere, se enriquea ou alargue. Na delegao autonomizada no h ##funes## mas sim problemas a resolver e objectivos a atingir. O trabalho de cada indivduo , pois definido em conjunto pelo chefe e pelo subordinado e muda to rapidamente

consoante as necessi da org . O empregado tem ainda a posaibili #e ser ele pr#'io a sugerir o alargamento ou o enriquecimento la# #ional, o subordinado no controla o seu prprio desconhece a sua ligao aos objecvos, sendo, por sua vez, ; comportamento e desempenho. A deleque.o delegado possa controlar o seu prdos nrsultados que assumiu cumprir. Por sua vez, o dleganbe nio la o trabalho dos seus delegados, mas sirn apenas #cional, o grande vector de comunicao de cima para ao# do chefe para o subordinado. A comunicao de baixo cima pobtn, quando no inexistente. Na delegao autonomizada, a nos #ois sentidos, com o mesmo nvel de intensidade. Na dek 'aicional, a informao disponvel pouca e pobre e encontra-se na #. a chefia. Na delegao autonomizada, a informao disponivel a #a e a suficiente, e rica, e encontra-se na mo de todos.

128 So estas, basicamente, as principais nuances funcionais que permitem distinguir a delegao autonomizada da delegao tcadicional. A delegao autonomizada permite, assim, constnr um novo modelo de sistema chefe-subordinado. Este novo sistema constri a inteligncia do colectivo de trabalho e privilegia a relao de adeso-negociao. Ele vem substituir, assim, a uestupidificao## colectiva e a relao de autoridade-coerso caractersticas da liderana tradicional.

Mas a construo da inteligncia colectiva no passiva. Tem os seus riscos. Q maior deles todos a criao de uma nova ##estupidificao## colectiva. Neste caso, por pura incompetncia, ou at voluntariamente, transforma-se um sistema inteligente e informado num sistema ##analfabeto,# e ##abafado#,. Obter-se-, ento, um sistema ##intoxicado##.

... into#ricao informativa, no:...

1k# ## #

A ##intoxicao informativa## uma doena tpica das organizaes de trabalho preocupadas com a construo da inteligncia colectiva.

Sabendo que a informao a base dessa inteligncia colectiv, estas organizaes preocupam-se em colocar a maior quanti

vel de informao disposio de todos. Passado pouco tempo, verificam que a maior parte dos seus recursos humanos.deixa de querer receber essa informao, j no a consulta e desiste at de a levar em considerao. Esto <<intoxicados>>. Para provocar <<intoxicao informativa>> num indivduo ou gnxpo basta <<atafulh-lo>> de informao. Ou seja, sobre um determinado assunto, basta fornecer-lhe tal quantidade de informao e tratada de tal modo que ele acaba por no conseguir <<digeri-la>>, ficando completamente incapaz de tomar decises sobre o assunto. Ento, confuso, o indivduo ou o grupo acaba por desistir da informao, ignor-la e regredir para estdios informativos mais pobres. A informao aumentou mas a compreenso no se alterou signiftcativamente, se que no regrediu. Ora, este fenmeno levanta um ptnblema srio. Como saber quanta informao deve estar disposio de todos? E como ter a noo de que est a ser compreendida? E a interessar? E a ser levada em considerao na deciso? Para analisar este problema, possvel representar por- uma curva a relao entre a informao recebida por um indivduo ou grupo e a compreenso da resultante. Como exemplo, pode admitir-se o seguinte grfico:

;#u##.ua; Q

No inc#o parde dizer-se que existe uma situao em que no se possui nenhuma informao sobre o assunto e, portanto, tambm no se tem nenhuma compreenso acerca dele. S Er o momento <<zero>> do processo. Mais tank; tz#t #do obtida alguma informao, tambm comear a existir alguma preenso desse assunto. No grfico, passar-se- do ponto [0) ao ponto (#). - #tN #

.iu#'or#b'

Encontra-se, assim, uma zona de baixo nvel informativo, portanto com uma baixa compreenso do assunto. Ora, havendo esta baixa compreenso, a capacidade de se tomar decises tambm muito baixa. Dir-se- ento que ma zona com um potencial hipodecisrio. Assim, qualquer aco que se queira fazer sobre esse assunto ter que ser definida por uma entidade que no se encontre nesta zona, ou seja, d origem a urna

<<heterodeciso>>. o caso de qualquer indivduo doente. Se tiver pouca informao sobre medicina, no tem capacidade de compreenso da sua doena, e portanto no tem capacidade de deciso sobre o tratamento a fazer. A soluo ir ao mdico, ou seja, entregar essa deciso a outrem (heterodeciso) que esteja informado e compreenda a situao e a quem ele vai obedecer. Se a informao sobre o assunto aumentar, a compreenso tambm aumentar, alcanando-se assim, no grfico, o ponto [2]. . .

## z #

130

I)este modo, possvel definir uma segunda zona, caracterizada por uma informao veiculada e estruturada de tal modo que possibilita a compneenso do assunto e, portanto, possibilita tomar decises sobre ele. Existe assim uma zona da autodeciso. No exemplo anterior, seria o caso de o prprio mdico se encontrar doente e tratar-se a si prbprio. Suponha-se, agora, que a informao sobre esse assunto aumentava bastante. Que aconteceria compreenso? Aumentava em concordncia? Estabilizava? Ou reduzia? A verdade que a compreenso iria aumentando sempre, at se atingir um ponto de ##saturao,#. A partir daqui"os nveis de compreenso baixariam, podendo alcanar novamente o ponto zero. Retomando o grfico, ter-se-ia:

:# s #

#)M rMl4i#

Chegar-se-ia essim ao ponto zero no por falta de informao (hipo-inf ), smz por excesso de informao (hiperinformao).

Ou terreira zona onde existe uma infonnao abundante que ori ' un>a frsa compreenso. A consequncia uma incapacidade # ##, # seja, h#podeeiso, que por sua vez obriga a aceitar indicaes ' uma heterodeciso. mn 1# rcintoxicao informativa#,, muito vulgar em certas orga# dc o. o caso d# indivduo que j leu tanta informao sobre nuhio, c # , que deixa de saber o que deve ou no maater a sua sade. Esta problemtica da ##digestao,# da informao, to importante nos dias de hoje dado o enorme volume d conhecimentos disponveis, pode ser expressa no grfico apresentado atravs do ngulo [a].

Quer isto dizer que podem existir vrias curvas com vrios ngulos de incidncia. Quanto mais empolada esver a curva maior a sua capacidade ##digestivaH para o mesmo volume de informao. Portanto, a compreenso intensa de um assunto depende no s da informao disponvel como tambm e, fundamentalmente, da capacidade de a estruturar (ngulo [a] no grfico). Ora, construir esta capacidade cada vez mais aumentada de ##digerin# a informao, aumentar cada vez mais o ngulo [a] das

curvas expressas no grfico, o objectivo prioritrio da delegao autonomizada. Ou seja, fundamental que os indivduos vo recebendo, compreendendo e decidindo em cima de informao cada vez mais rica; de modo a poderem constituir-se num colectivo inteligente. E isto exige que se trabalhe a informao em duas reas distintas: a sua forma e a sua discusso. A forma da informao tem a ver com o modo como esta construda e apresentada, de maneira a tornar-se o mais compreensvel possvel. A este nvel, so conhecidos os casos de informao apresentada em textos to densos, to especializados, com tantas pginas e tantos nmeros que s urn masoquista ltie meteria o dente! Ou ento, ouvem-se discursos to rebuscados e demorados que servem de suporferos ! Ou vem-se cartazes com tantas letras, que se ganha um torcicolo s de olhar para eles ! Ou de vdeos to lntos, to maadores e ##cinzentos", que so verdadeiros testes de pacincia e resignao ! O tratamento da informao e a sua apresentao so hoje uma disciplina especializada. A informao tambm tem o seu prprio marketing! Assim, para se assegurar que a informao est disposio de que compreendida, que desperta interesse e levada em conta, E # 132

Ora esta uma explicao muito fcil. apenas uma viso parcial sobre os factos. O verdadeiro problema que <<eles no querem mudan> e, <<os tcnicos querem que eles mudem!>>. Ou seja, o problema o choque de duas vontades, ambas vlidas no seu posicionamento. Numa analogia, pode dizer-se que nunca h s um teimoso, sempre preciso existir outro que se lhe oponha. O conceito de resistncia mudana escamoteia este facto, ao colocar uma posio vlida(?) <<os tcnicos querem que eles mudem>>, versus uma posio invlida(?) <<eles no querem mudan>. Partese portanto de uma viso elitista do tipo <<ns estamos certos, eles que esto errados>>. A verdade que no h reaccionrios. Ningum reactivo. Todos so pr-activos. Ou seja, o ser humano funciona sempre por projecto que, como a prpria palavra indica, <<pro jecto>>, lanar para a frente, colocar no presente algo previamente pensado. Por outras palavras, o ser humano funciona sempre perseguindo objeetivos. Assim, o chamado <<reaccionrio>> algum que persegue um objectivo diferente do proposto. Portanto, o que est em causa neste confronto no so posies de pessoas, mas sim o choque de objectivos diferentes. Nesta perspectiva, a mudana organizacional no se faz lutando contra posies de pessoas, mas lutando por enconaar com essas pessoas os objectivos comuns. um problema de tcnica de mudana e no um problema psicolgico. Ento, no h <<resistncia mudana>>, o que existe <<incompetn-

cia em fazer mudana#. Uma tcnica correcta de fazer mudana organizacional joga em pressupostos que esto longe das consideraes inerentes ao conceito de <<resistncia na . Asim, o ponto fulcral da eficcia de uma mudana org o u de adeso que se consegue obter junto do sistema # Esta #deso pode ser perspectivada em trs nveis:

, como? Em 1 , a mudana organizacional exige a adeso dos indivduos ao pinjecto em causa. Esta adeso hoje necessria porque os sistemas sociais das # s so cada vez mais desenvolvidos, informados e profissio #e mos e, como tal, no aceitam obedecer a projectos de mudana ifioidos unilateralmente. Isto ser tanto mais verdade quanto mais as organizaes de trabalho neeessitarem de mo-de-obra altamente inteligente. A <<mudana por decreto>> ser assim cada vez mais difcil de realizar. Em segundo lugar, esta adeso s conseguida em cima de objectivos concretos. O projecto de mudana ter que apresentar uma viso de futuro que v ao encontro das expectativas dos indivduos. Assim, no se trata de os obrigar a agir numa determinada direco, mas sim de descobrir o objectivo que os vai atrair a todos. A mudana <<por cheque em branco>> ser assim cada vez mais difcil de realizar. Em ltimo lugar, a adeso construda atravs da interveno nos factores ambientais que afectam o comportamento dos grupos e

no directamente sobre os indivduos que constituem esses grupos. As razes desta opo que, por um lado, a complexidade, o volume e o dinamismo das organizaes actuais tornam invivel as aces do tipo <<face a facei> e, por outro lado, cada indivduo, social, tcnica e culturalmente evoludo, tem cada vez mais um comportamento estratgico perante o contexto: A mudana por <<terapia individual>> ser assim cada vez mais difcil de realizar. Em sntese, mudana organizacional no um problema de autoridade mas sim de inteligncia. No um problema de poder poltico ou organizacional mas sim de habilidade negocial. No um problema de psicologia mas sim de sociologia. A mudana tem que ser pedida. . . no pode ser imposta. este o tema deste captulo. Na Administrao Pblica esta uma metodologia fundamental. Mudana organizacional sim, mas dinamizando e respeitando a inteligncia de todos os que nela vo participar.

... os Einstein do quotidiano... Disse-se, anteriormente que uma mudana organizacional eficaz exige a adeso dos indivduos e grupos ao projecto em causa. E porqu? Porqu toda esta preocupao com a adeso dos grupos aos projectos de mudana? A verdade que hoje os sistemas sociais das organizaes so cada vez mais desenvolvidos, informados e profissionalmente autnomos. Ou seja, so cada vez mais cidados organizacionais. Ora, e como tal, eles no aceitam, e vo aceitar cada vez menos, projectos de mudana que tenham sido definidos unilateralmente sem a sua colaborao e consentimento.

E isto ser tanto mais grave quanto mais as organizaes de trabalho n sitarem de mo-de-obra altamente inteligente, informada e colaborante. este o caso das organizaes contemporneas. O seu funcio nto depende cada vez mais da inteligncia do ser humano. 136

Se se olhar para a realidade das organizaes de trabalho de hoje, o que se v? V-se Kinformao#,. Hoje; o poder no est na mquina mas sim na informao que comanda a mquina. E quem comanda a informao o homem. O homem torna-se assim o centco da organiza de trabalho. Uma organizao de trabalho primeiro informao e s depois energia. A perspectiva de trabalho como energia uma herana falsa resultante duma poca em que o factor energia era apenas muscular e a informao necessria era reduzida, apesar de ser o factor decisivo no processo. Se se pensar nas primeiras empresas de ##construo civil,# que, na Pr-Histria, construram os dlrnens custa de um enorme esforo fsico, verificar-se- que todo esse esforo teve que ser comandado pela informao (como se faz, onde se pe, quando se coloca, etc.). A energia do tipo ##brao e mulas" que caracterizava essa poca s podia ser utilizada mediante uma forte componente de comunicao e informao a dar-Ihe coeso, sob a forma de gritos, cantos, gemidos, pancada ou mesmo eom tambores, msica ou dana. Ainda hoje esta perspecva contamina todo o pensamento gestionrio. Apesar de se estar j numa sociedade de alta informao circulante, ainda se pensa em conceitos oriundos de sociedades prhistricas, sociedades onde se considerava a energia como o elemento central de todo o trabalho. Na linha de Alvin Toffler, pode considerar-se que toda a organizao de trabalfio, at aos dias de hoje, foi esquematizada em

torno de trs elementos fundamentais:

capiW

Na . e ntos verifcamos que tm como caracterstica coinum o fsto c m c umveis, isto , quanto mais se usam, mais se gas . #o: ou?#r 1#o, cada um deles s pode ser utilizado em cada momento n# ' sso produtivo, ou seja, so monoutilizveis. Foi com# . limitaes que, ao longo do tempo, se defmiram os diversos dc organizaes de trabalho. Estes mode#os, de terem apresentado formas diversas, desde o domnio da s#t o capital e o trabalho, ou do capital (ou tcabalho) sobre os res , ou outro tipo de equi#'brio entre eles', utilizaram na pr' Exemplos d# s6o o #smo em que predominou a terra, o capitalismo em que predomiua o capittJ e o. em que predomina o aabalbo. tica, sempre o mesmo modelo, ou seja, geriam factores consumveis e mono-utilizveis. Mas se se anatisar com mais profundidade, a verdade que sempre existiu um quarto elemento, a inforinao, a unir e dar coeso queles trs. Todavia, a aparente importncia da ##terra, capital e trabalho## nunca permiu informao influenciar os modelo" disponveis. Era considerado um factor desprezvel para essa defmio. No sculo xx verifica-se a subida superfcie da informao, que, no s se torna parceiro igual aos outros, como adquire a primazia. Porm, as suas caractersticas-base so contrrias s dos restantes trs elementos.

Na verdade, a mesma informao pod ser utilizada simultaneamente em vrios processos produtivos. multi-utilizvel em contraste com a mono-utilizao dos restantes. Por outro lado, ela no se gasta com a utilizao, no consumvel, antes pelo contrrio quanto mais se usa (troca) mais se tem. A informao desenvolve-se com o uso. A sua reteno, a sua poupana, leva ao seu empobrecnento. No s no consumvel, como generativa, cresce com o uso. Coloca-se, ento, uma questo muito simples: ser possvel que, na poca actual, uma organizao baseada na informao possa ter um modelo de pocas passadas, baseado na ten-a-capital-h#abalho? A resposta lgica que no. Estes modelos esto em crise, no tm soluo ##dentro## deles, isto , no so susceptveis de evoluo. necessrio criar uma mutao nos modelos organizacionais. Ento, h todo o interesse em cenarizar quais sero os novos modelos que podero orientar s organizaes de trabalho centradas num elemento de multi-uso e generativo, a informao. A sua base tem que estar na inteligncia ##livre## (ser humano) apoiada, evidente, pela inteligncia ##balizada#, (computador). E esta relao nova entre o homem e a mquina no pode ser adulterada. Nunca mais o slogan (que fez poca): Kas mquinas so invesmento e a mo-de-obra encargo.N poder vigorar outra vez, mesmo que essas novas mquinas sejam os cazn= putadores. O slogan da nova bpoca :

##a mo-de-obra investimento e as mquinas so encargo. # # #e=1 138

Nasceu a poca em que cada indivduo no seu posto de trabalho no pode ser mais um empregado subinteligente ao servio de mquinas complicadas. Ele tem que ser um tcnico altamente formado, profundamente conhecedor e inteligente, um ##Einstein do quotidiano## que utiliza e se serve de mquinas evoludas. Um aspecto curioso da persistncia do ango modelo de organizao de trabalho a esperana (?) de que a informtica e os expert systems possibilitem manter a primazia da mquina sobre o homem. Ou seja, de que o computador venha a igualar, se no a ultrapassar, a mente humana. Ora esta uma esperana pouco fundamentada. O pensamento humano qualitativamente diferente do pensamento da mquina. A grande caracterstica do homern ser capaz de pensar a partir da observao da realidade concreta. Pensa a parr do contexto, portanto um.pensamento ##curioso##. O computador s capaz de pensar a parr do programa que lhe foi metido, ou de outro gerado por este. Pensa a parr de um contedo, no portanto um pensamento curioso. Esta diferena pode ser bem fundamentada desenvolvendo um exemplo de Amo Penzias. Imagine-se uma empresa que vende peas de reparao de automveis. Para o fazer tem um sistema matemtico computorizado que Ihe equilibra perfeitamente as vendas com a reposio dos stocks. No s em termos reais como tambm tendenciais. Nesta perspectiva, os produtos cujas vendas so frequentes tm um stock maior e as aqisies de reposio so volumosas, para aproveitar as economias de escala. Pelo contrrio, os produtos com menor venda tm stocks mais reduzidos e so adquiridos em quantidades limitadas.

Conseguiriam, assim, seguindo um modelo matemtico, ter um inventrio reduzid e sempre adaptdo a esforo de vendas e com os encargos reduzidos ao mximo. Imagine-se agora que a empresa se desenvolve e, com a experincia adquirida, resolve abrir uma stie de boutiques de automveis com novidades c p#n , lojas f um xito pois o computador com a sua matemtica dc de stocks funcionou perfeitamente. De repente tudo pionou o es lojes tiveram que fechar. Porqu? Mattm#tcg #'tnatmtica e tudo estava correcto. As reposies faziam-se nas mc condies, os inventrios eram baixos e o esforo de vendas fai comprnmetido. No plano do interior, da anlise de contedo, tudo va . E no plano exterior, da anlise de contexto? Aqui existia um erm grave. A atractiva objectividade dos nmeros e eficcia do Colnputador a trabalhar os dados no permitiu ver a subjectividade da situao e tirar uma informao fundamental: reparao de automveis no o mesmo que novidades e prendas para automveis. Quer isto dizer que no plano das novidades e das prendas so os produtos que se vendem muito que no podem ter stocks altos nem reposio volumosas. Exactamente por se venderem muito v deixar de se vender, pois novidade divulgada j no novidade e nunca se repete uma prenda. Agora a reposio de stocks no pode ser feita matematicamente, nem por experincia passada. Ela vai ter que se apoiar em pesquisa do contexto, no gosto dos clientes, e em previses de crtica subjectiva. O raciocnio lgico do computador (inteligncia balizada) s poder funcionar depois

do raciocnio heurstico do homem (inteligncia livre) o orientar.

,,# ;v#0 L: z3 g..#

Nesta perspectiva, o homem estar sempre antes da mquina, orientando-a e adaptand#a realidade concreta. Esta primazia da ##inteligncia livre## sobne a ##inteligncia balizada,# (artificial) pode ser expressa atravs da comparao do computador com o cnebro humano. As suas diferenas so de ordem estrutural e funcional. Assim, o computador um sistema binrio que se baseia no facto de cada um dos seus elementos constituintes (transstor# ter dois estados possveis: ligado ou desligdo. Por outras palavras, existe uma Ksubstncia#, a electricidade, que pode ou no atravessar esse transstor, ligando-o u no ao seguinte. z Um #nsfstor uma espEcie de sandufcbe em que o po condutor de electricid#de, e em que o frambre condutor ou isolante em funo de ser ou no pe#omdo conent de elecai # o fiambte 6 condutor permite que uma forte aavesse a saadufche.

140 I#I

Deste modo, criando-se uma estrutura com vrios transstores, cada um com dois estados, obtm-se uma configurao que no seu conjunto pode ter milhes de estados diferentes. Num exemplo com tcs transstores (A, B, C), ter-se-: A - pode estar ligado (com electricidade): 1 - ou pode estar des1igado (sem electricidade): A2 B - pode estar ligado (com elecicidade): 1 - ou pod estar desligado (sem electt1cidade): B2 C - pode estar ligado (com electricidade): C1 - pode estar desligado (sem electticidade): C2 estado A estado estado B estado estado estado

Considerando o conjunto dos trs transstores e tendo cada um duas posies diferentes, existem portanto dois estados possveis ou seja, oito. Na prtica, 1-A2,B2,C2: desligado 2-A2,B2,C1: 3-A2,B1,C2: desligado 4- A2,B I,C 1: 5-A1,B2,C2: desligado 6-A1,B2,C1: 7- A1,B 1,C2: desligado 8- AI,B1,C1: desligado desligado desligado desligado ligado ligado ligado ligado + + + + + + + + desligado desligado ligado ligado desligado desligado ligado ligado + + + + + + + + ligado

ligado

1igado

ligado

assim que um computador Hpensa#. Este ##pensan# consiste em obter diversos aestados estruturais# a parr de combinaes baseadas na variao de cada elemento entre dois estados possveis. Se em vez de trs tran-

sistot#s tivtrmos dez, teremos 2'a alternativas, ou seja,1024 hipteses. Existe to um cnesctmento exponencial destes estados possveis. #r vtlrel #tir qtie esta complexidade crescente igualar um dia, com cxpert s'# , 'o funcionamento cenebral? tat #n#er: Comparar este funcionamento binrio com o funci #ti' cerebral, comparar o ##pensamento## computose itoje sobre o pensamento cerebral, comparar um dc Com um mssil teleguiado..: para a galxia mais prUtilizando o exemplo do computador com trs transstores, imaginese um crebro com trs neurnios. O funci to semelhante, mas existe uma diferena qualitativa fundamental: tm dois estados possveis perante uma mensagem, mas enquanto o comgutador s trabalha com uma substncia, a electricidade, o neurnio trabalha com vrias substncias diferentes. Num exemplo: Neurnio A - pode estar ligado com substncia X...: estado A1 -ou pode estar desligado sem substncia X, ntas ligado com substncia Y...........: estado A2 - ou pode estar desligado sem substncia X, Y, mas ligado com substncia Z .: estado A3 - ou pode estar desligado sem substncia X, Y, Z, mas ligado com substncia W...........: estado A4 ............ etc., etc., etc. ... Neurnio B - (semelhante ao neurnio A) Neurnio C - (semelhante ao neurnio A) Estas substncias X, Y, Z, W so substncias que ligam os neurnios entre si fazendo a ##circulao de mensagens". Elas so os neurotransmissores e neuropptidos que, at meados dos anos oitenta, j se tinham descoberto mais de cinquenta. Quer isto dizer qtie, diferena dos trs transstores, apenas percomdos por uma nica

substncia (electricidade), os trs neurnios esto ligados entre si por mais de 50 substncias. Ou seja, os trs transstores.tm oito estados possveis (23), enquanto os trs neurnios tm, no mnimo,125 000 estados possveis Se se comparar agora uma rede de 10 transstores com os seus 1024 estados possveis (2'o), com uma rede de 10 neurnios (50'o), como comparar um gro de areia com uma duna3. E o crtex no tem 10 neurnios, tem bilies. Portanto, a estrutura de neurnios no tem qualquer hiptese de ser comparada com a estrutura de um computador. muitssimo mais poderosa. Em segundo lugar, para alm da diferena de estados estruturais, o neurnio pode ser origem de interferncia na mensagem, aco que o transstor no pode fazer. Cada neurnio pode ou no dar continuidade ao que recebeu, transformar a mensagem recebida ou criar uma nova a parr dela, autonomia que um transstor no tem. Quer isto dizer que um computador no s tem um potencial muitssimo mais fraeo de estados de estrutura, como tambm no possui um poder pontual de interferncia. O crtex cerebral, com esta autonomia a nvel dos neurnios, multiplica por muitos milhes o nmero de estados estcuturais possveis.

3 Os 50#o estados possveis de uma estrutura de 10 neurnios 6 utn n#o dx de: 97 656363 636363 636, bastante longe dos 1024 estados possiveis (2'# de umn tura de 10 transistones.

142

Estes dois aspectos no esgotam as diterenas entre o crebro e o computador, na verdade existe um terceiro que ainda vai afastar mais os dois funcionamentos. A velocidade estimada de transmisso, pelo sistema descrito, de uma mensagem do crtex ao dedo do p cerca de 360 km/hora, atravs de uma espcie de sistema telefnico onde os neurnios seriam uma espcie de fios ou circuitos impressos. Porm, na dcada de oitenta, investigadores do National Institute of Mental Health descobriram que tambm havia receptores para as mensagens fora do sistema ##telefnico## oficial. Descobriramse receptores para os neurotransmissores e para os neuropptidos em clulas do sistema imunolgico, os chamados ##moncitos##. Assim, o crebro para alm de fazer circular informao dentro do sistema ##oficial## (o sistema nervoso) nas condies j descritas, utiliza tambm uma espcie de ##mensageiros livres##, os moncitos, que aparentemente enviam e recebem mensagens igualmente variadas. Comparando esta situao com um computador, como se nele tambm, a caixa, os botes, os fios, etc., contivessem ##transstores mveisH que vagueassem aleatoriamente pelo interior do material, participando na utilizao do software. Com base no exposto, no possvel resolver a primazia da informao nas organizaes de trab#lho atravs do computador. Os novos modelos tm que ser baseados na uinteligncia livre# do ser humano e no na #inteligncia do computador. Uma or 6 cada vez mais um sistema complexo. Deixou de

ser um sistma compli. . Num sistema complexo, nunca se pode saber a in_ fo toda, pela simples raz.o que h informao a ser criada em c . nto goe Unra clula, por mais simples que seja, um sistema kxa Nu,m si comp#cado, a informao est l toda, o que pode acontece# E- # ao ser conhecida. Um mssil, por muito evoludo que seja, 6 pre um sistema complicado, nunca um sistema complezo. # bous a gerir sistemas complicados, mas so impotentes a gez# # complexos. e as organizaes de tcabalho so por essncia org compIezas. A existe informao nova, viva, em cada minuto. gai-la com modelos adaptados a situaes eomplicadas (burocracia, rrlgios electrnicos, totalitarismo funcional, autoritarismo, etc.) estar a destivir a informao viva, matar o complexo, impedir uma instituio h de viver. ... duros de roer... ##lnteligncia viva##, gente informada , por definio, inequieta. E tem ##manias## desagradveis: capaz de pensar, de argumentar; de propor, de recusar... Ento, as decises tomadas numa organizao tm, e vo ter cada vez mais, uma barreira pensante que as deixar ou no passar execuo se... essa barreira deixar. Para aprofundar este fenmeno da passagem de uma deciso sua execuo prtica, analise-se o conceito de ##centro de incgnitas## de uma organizao. De forma sucinta, a base do conceito de ##centro de incgnitas## est na prpria essncia do conceito de organizao, entendida

como um conjunto de decises que do origem a aces. . Uma deciso uma opo feita com o objectivo de se alterar uma situao. Por outras palavras, uma opo tomada que no se traduza na aco correspondente no ma deciso, mas sim um sonho ou, na melhor das hipteses, uma inteno. Nesta perspectiva, fundamental para a sobrevivncia organizacional que existam ##decises cumpridas##. A questo que se coloca : - Quem vai executar as decises? - Ser que quem decide quem executa? Num esquema:

Este esquema simplista escamoteia o funcionamento real das organizaes de trabalho. Na verdade, o decisor nunca o executor. Assim, entre a deciso e a aco existe uma entidade intermdia, o grupo, que na prtica, vai cumprir essa deciso. 144

O esquema ser, ento.

aqui que se coloca um dos problemas centrais da gesto dos sistemas sociais. Na verdade, a deciso tomada transmitida aos rgos executores - grupos - que se tornaro assim os nicos e verdadeiros agentes activos da transformao a realizar. Porm, esta aco de emisso, se bem que necessria, no suficiente. Ou seja, no basta que a directiva seja emitida pelo decisor, fundamental que seja ##recebida activamente## e no apenas escutada pelos executores. E isto no automtico. Retomando o esquema,

146 vemos que a pretendida relao d'ecta inicial entre a deciso tomada e a sua exeeuo na prtica no existe. Entre elas surge uma quebra de continuidade, um local de incerteza, um ##centro de incgnitas" (CI). Na verdade, existe aqui uma incgnita sobre se os grupos executores, autnomos nas suas opes, concordam ou no com a aco solicitada e se a faro ou no. Assim, qualquer deciso organizacional, para se tornar operacional, tem sempre que ser considerada em duas fases distintas: - a sua emisso para o grupo executor; - a sua recepo activa por este mesmo grupo. Em concluso, na passagem de qualquer deciso aco, o ponto crucial do processo est na delicada e subtil ponte que une a ##emisso da directiva" ##recepo dessa mesma directiva,#, ultrapassando o chamado ##centro de incgnitas,# da organizao. Este algo desconhecido, incerto, dinmico, flexvel, e com a complexidade inerente a tudo que liumano. Completando o esquema:

CI l##w#

Nesta perspectiva, o principal problema est em saber gerir os ##centros de incgnita##, no sentido de provocar neles a recepo activa da directiva. Ento, o principal papel de uma chefia no tomar decises, fazer com que elas se cumpram. A definio da deciso mais um problema tc-

nico que poder ser resolvido por um sta"#competente e de confiana. Por outro lado, a emisso dessa deciso para os grupos executores 6 tambm um problema tcnico a ser feito por um comuniclogo competente e de confiana. chefia fica reservado o papel principal, e razo de ser da sua posio de liderana, que garantir que a deciso recebida activamente e executada. Contudo, a ezperincia quotidiana nas organizaes de trabalho no se estrutura deste modo. Por exemplo, quando se pergunta a uma chefia se a carta j foi entregue, ou se os ofcios j foram enviados, a maior parte das vezes, a resposta do tipo: ej mandei entcegar.#, Hj mandei enviar.## Por outras palavras, a tnica colocada na responsabilidade da ##emisso## da directiva e no na responsabilidade da sua recepo e ezecuo. Esta atitude resulta de a chefia entender que no h diferen lguma entre ##emitir a ordemH e esta ser ##recebida activamente## pelo grupo. Ela imagina que a ligao automtica, que no h quebra de continuidade, que no eziste nenhuma zona de incerteza no processo. Numa palavra, julga que a emisso e recepo so uma e a mesma cisa, pois no v o grupo como uma entidade susceptlvel de, autonomamente, tomar posio sobre a deciso emitida. No esquema anteriormente proposto, esta perspectiva de ligao automtica pode ser rrpresentada desenhando as duas setas (a da emisso e a da recepo) unids entne si,

Esta situao s verdadeira se o grupo estiver anulado na sua autonomia, numa posio de apatia, de instrumentalizao total. Dir-se- que o centco de incgnitas zero (CI=0). Ento, na prtica, ernitir a ordem suflciente pois a recepo automtica, no sentido mecnico do termo. Quanto mais os grupos estiverem autonomizados e despertos, maior ser o seu centro de incgnitas. Dir-se- que o centco de incgnitas diferente de zero (CI#O). Ento, emitir a directiva no sinnimo de receber a directiva. Representando as duas hipteses, CI#O, onde os grupos tm capacidade de autonomia e so livres de aderir ou no, e CI=ll, onde os grupos esto robotizados e em obedincia automca, ter-se-ia:

CI#

Comparando os dois esquemas, v-se que a sua nica diferena est na posio em que os grupos esto dentro da organizao de aabalho, ou apticos ou activos. Esta diferena levanta problemas srios na gesto das organizaes de trabalho. Como exemplo, imagine-se uma situao totalitria (CI=0), onde os sistemas sociais, bem enquadrados e envolvidos em autoridade, esto bastante apatizados e anulados na sua capacidade de autonomia.

 bvio que, nestas condies, qualquer directiva da chefia logo que emitida prontamente executada. Em consequncia, tambm bvio que em qualquer sistema autoritrio, ditatorial, a chefia tem sempre a sua f# o facilitada. cmodo e gratificante. 148 I# #

A questo que se pe se esta facilidade de fazer cumprir ordens no tem um preo muito caro. Realmente tem. Num sistema de CI=0 exactamente devido ao facto de os grupos estarem ablicos e apatizados que no questionam as directivas e as cumprem prontamente, facilitando o papel da chefia. Mas tambm devido a esse facto que no possvel o progresso dessa organizao. Na verdade, existe uma incompatibilidade de essncias. Por um lado, pretende-se a obedincia de um grupo (ou organizao) atravs do seu envolvimento em autoridade, e, por outro lado, pretendese o progresso desse mesmo grupo (ou organizao) mediante o seu crescimento, o seu des-envolvimento. No possvel travar e acelerar ao mesmo tempo. O preo que se paga por uma chefia cmoda e sem problemas actuando em grupos apatizados que, com eles, nunca se conquista o progresso pois este vive de, e com, grupos dinamizados. Pode argumentar-se que nem sempre foi assim, pois, ao longo da Histria, grande parte do sistema social estava apatizado, num elevado grau de obedincia, e todavia o progresso fez-se e as organizaes desenvolveram-se. verdade. Porm, as condies eram outras. Nessa poca, devido s actividades de prnduo ser#m de pouco know-how incozporado e grande energia muscular aplicada, era possvel funcionar com sistemas sociais de <#subinteligncia##, desde que existissern elites inteligentes que conduzissem o funcio to. a poca do desenvolvimento em <<pontas-delana##, em que meia dzia de <l s## orientavam multides em completa

escurido. Porm, na altura, a presso da industrializao comeava a inquietar alguns empresrios, que se lamentavam que os operrios eram demasiado incultos e analfabetos para se poder desenvolver a produo. Mas educar estas grandes multides fornecedoras de mo-de-obra era uma tarefa volumosa para se poder executar a tempo e rentavelmente. Ento, apareceu uma idzia nte brilbante. O problema no estava em os operrios esbpidos e incultos, o problema estava em eles serem iado inteligente. al #a f#xr era tornar o trabalho to pobre, sob o ponto de vista da inteli necessria, que at o mais estpido dos operadores #x#tztli-lo. E quando existiam problemas de ainda ser necessrio ## ; a soluo era partir essa tarefa em duas ou trs, de modo a estu # ao rn#o a execuo do esforo necessrio. A isto -se a #Org#ni,#o Cientfica do Trabalho#,. O pin escola de gesto no foi estupidificar o posto de trabalho, o problema foi que a mo-de-obra no incio ainda inteligente, aps anos de , -se e fica estupidamente robotiz#a. O mnimo 150 progresso obrigar a despedir os incapazes (?) ue evoluir, e a admitir novos. E o ciclo repetir-se-. A questo que se levanta se esta tcnica gestionria funciona hoje4. A verdade que no. Cada vez mais todos os postos de trabalho dentco de uma organizao exigem pessoal qualificado, intensamente formado, a chamada mo-de-obra inteligente. O progresso deixou de se fazer em <<ponta-de-lana## para se fazer em <cvaga##, ou seja, todos tm que participar inteligentemente na produo e

deixou de haver lugar para a obedincia tcnica cega perante os <<iluminados##. Assim, se as organizaes contemporneas para se desenvolverem necessitam de trabalhar com mo-de-obra inteligente, elas tero de contar com eentros de incgnita activos e <<duros de roen#. Ento, uma deciso de mudana tem que prever a adeso destes <<Einstein do quotidiano,#. A tcnica de mudana faz-se, ento, por implementao e no mais por implantao. A implementao constri a mudana a partir da negociao com grupos activos, desenvolve-os e conquista a sua adeso. Faz sinergia e inteligncia colectiva. A implantao constri a mudana a partir da coerso em grupos apticos, envolve-os e obriga sua obedincia. Faz massificao e alheamento colectivo.

... um futuro risonho...

' Existem tentativas de sobrevivncia desta escola. Por exemplo, a rotao de tarefas como forma de motivao do empregadu baseia-se num raciocnio sui generis: se dois indivduos com tarefas diferentes e ambas desmotivantes

brocarem entre si essas tarefas ro a estar motivados. O raciocnio que est por detrs deste mbtodo que duas tarefas estupidificantes #sbr cecidas se feitas alte nte aansformam-se numa tarefa inteligente e motivante l?.#-## ##l

Viu-se at agora como a mudana organizacional s se faz com a adeso dos grupos aos projectos. Porm, estes grupos aderem a qu? Para haver adeso necessrio existir um objectivo, um alvo concreto a que os grupos se possam firma#. Este facto pe um problema fundamental: a mudana organizacional necessita ter um objectivo, precisa de dar aos indivduos e grupos uma viso do futuro que se pretende construir, viso essa que tem que estar den-. t#n das expectativas desses mesmos indivduos e grupos. Se no, no h adeso. Essa viso do futur na mudana organizacional constrda a trs nveis: - uma ideia genrica do que vai ser esse futuro, - uma ideia do papel de cada indivduo nesse futuro, - uma ideia do que se ir passar na fase de transio. Estes trs nveis tm que representar uma vantagem ntida para os implicados. A mudana organizacional tem que se gratificante. A discusso desta problemtica pode ser iniciada.com uma pergunta: O presente determinado pelo passado de que prov8m, ou detemtinado pelo futum para que tende? Com base em Fred Polak, em The Image of the future, e em Alvin Tof#er, Learning for Tomorrow, imagine-se uma tribo que, vivendo h muito tempo nas margens de um rio, estava totalmente dependente dele para a sua subsistncia. Assim, toda a sua actividade se desenvolvia em torno da pesca e toda a vida soc#al e econmica se estruturava com base nesse modelo. Era a posse de meios piscatrios que dava

poder aos membtos da tcibo, era a habilidade como remador e pescador que atribua prestfgio e era a compctncia na construo de barcos, no pescar e no tratar do peixe, qs garantia o futuro da trtbo O lo rcpescaH estava assim no centro da vida desta t.ribo e era ele que orientava a do futuro. Quer isto dizer que todos os ensinamentos minis s crianas eram dirigidos no sentido de manterem e consolidatem est de vida nas geraes seguintes. A certeza desta opo vinha da experi8ncia acumulada ao longo do tempo, pois, no passado, sempre este modelo Kpesca## havia garantido a abundncia e feito desaparecer a fomc:

5 Nesta linha nunca h consensus, s6 h consensus em... algo##. Da mesma maneira, nunca h egrupoH, s6 h6 #grapo para... algo##. Se este KalgoH no existe, desaparece o consensus e desaparce o . Mas, imagine-se que 800 km a montante se estava a construir uma barragem que iria secar o rio e impedir a tribo de sobreviver atcavs da pesca. Se a hibo, desconhecendo este facto ou mesmo conhecendo-o mas no o tomando em considerao, continuasse a orientar a preparao do seu futuro com base no modelo ##pesca" estaria a constNir uma poca d fome. O problema no estaria na construo da barragem, mas sim em no se efectuar a mudana da actividade ##pesca## para a actividade ##agricultura##, por exemplo. Por outras palavras, o problema estaria em ##ven, o futuro com olhos do passado, em andar para a frente com Kos olhos na nuca##.

O facto de que algo funcionou no passado no argumento para o repetir no futuro. Quando as situaes so estticas, quando a poca que se aproxima quase uma repetio integral da poea anterior, ento os modelos validados pelo passado do garantias no futum. Quando isso no acontece, quando os tempos so de mudana acelerada, quando os modelos utilizados no do garantias em situaes novas, ento as solues para hoje tm que ser validadas pela cenarizao do que se prev para amanh. a poca do futuro a condicionar o passado, do efeito a condicionar a causa. Ento, a mudana no se sofre antes pelo contrrio ela exigida, pedida, para se poder continuar a existir. A causalidade nas Cincias Sociais no obrigatoriamente um processo cronolgico, isto , a causa no tem necessariamente que existir antes do efeito. O socilogo Arthur Stinchcombe constatou, em alguns dos seus estudos, que o ##futuro causara o presente,#. Na realidade, a imagem do futuro desejado, a presso da viso ##compulsiva,# do que se quer, vai eriar condies para que o presente comece a ser alterado nessa direco. a dinmica da ##profecia que se torna verdade#,. Motivao a agir no mais que a ##sndroma da realizao##. A viso da aco como condicionada pelo passado (Freud) tem que ser tambm balanceada com a viso da aco condicionada pelo futuro (Frikson). A personalidade deixa de estar totalmente presa ao passado (teoria psicanalista), para passar a ser vista tambm como ##personalidade antecipada#,, isto , presa ao futuro. No plano da mudana organizacional, estas duas vises (aco funo do passado e a aco funo do futuro) tm duas

consequncias importantes. A primeira introduzir uma nova viso na relao passado, presente e futuro. O passado deixa de ser deternzinante e passa apenas a ter um efeito condicionante. O determinante passa a ser a deciso feita no pnesent rm cima da situao herdada. Ou melhor, o determinante passa a ser a 152

lha do futuro que originou a deciso tomada. Um ponto de chegada tambm sempre um ponto de partida. A segunda consequncia desaparecer o conceito de determinismo nas Cincias Sociais e com ele a anlise dos ##pontos fortes" e ##pontos fracos## de uma situao. No existem ##pontos fortes## nem ##pontos fracos,#, eles so s dados da situao e apenas condicionantes da aco a tomar. Eles sero fortes ou fracos, no em funo deles prprios, ou do processo de que resultam, mas sim do que se vai fazer deles e com eles. Para um determinado objectivo um ponto fraco e outro forte, mas para um objectivo diferente essa classificao invertese. Quando se muda o objectivo futuro, muda tatnbm a valorao do presente'. Pontos fracos so apenas pontos fortes mal orientados. a expectativa da realizao pretendida que a causa da energia criadora. Assim, aquilo que cada sociedade pensa do seu futuro tem grande impacte sobre o seu futuro real. O homem, os grupos e a sociedade com seus actos apenas expressam na aco o ##sonho##, a ##viso## que ##compulsivamente,# transportam dentro de si. Estes ##sonhos##, estas ##vises compulsivas## mais no so do que ##lmagens Criadoras de Futuro## - ICF. A soluo dada ao presente de hoje apenas o reflexo do que se pensa acerca do futuro de amanh. Porm, na maior parte das vezes, esta escolha inconsciente, como no caso da tribo que mais no fez do que transpor o Kontem# pata o seu pnprio futuro. O futuro tem que ser construdo a partir dele prprio, ou ento come-se o risco de Ksuicdio social## pela

construo contnua e pe te de de ao contexto envolvente. A c sndronoa # ## Nesta perspectiva, j se fala hoje em #pases privados de futuro##. So aqueles que se desenvolvem o passado, para a constcuo de solues que vo deizar de o ser, xitos do passado, que se vo transformar em Qualquer de mudana organizacional tem o seu foco dinmico na ICF que a arenta.

6 A #avidadc ama fora que obriga os corpos a cairem para a terra. Isto pode ser encanegativo que impede os bomens de voar. Todavia, os avies apenas um dado da situao. O importante o que se faz dela e com ela. ' portugal um pafs de terrenos economicamente pobres... para agricultura, mas um pais de terre nte ricos... para caa. Dois modelos diferentes, isto , duas situaes de e caa (determinantes) para a mesma situao de cbegada, caracterlstics do ( #cionante). Mudar a Administrao Pblica significa orient-la para uma determinad ICF, clara, definida e vivel. Se esta Imagem Criadora de Futuro (ICF) noexiste, encontramos uma organizao ##privada de futuro#, presa ao passado, logo incapaz de aceitar qualquer tipo de alterao. Assim, a primeira condio para se poder efectuar mudana organizacional a existncia de uma ICF - Imagem Criadora de Futuro - disponvel, visvel e actuante, que se apnesente como alternativa vivel e desejvel para o futuro que se vai iniciar, exactamente, com

essa mudana. E aqui comea o problema. Uma ICF nasce sempre duma cenarizao, duma construo prospectiva sobre o futuro desejado. Tal significa que a segurana da orientao a seguir nunca pode vir de uma tendncia do passado, mas sim, de um risco do futuro. Na poca actual, a certeza da deciso pela experincia anterior adquiridas deixou de existir e comeou a flexibilidade da deciso pelo risco do experimentar. Como dizia Leonard da Vinci, a autoridade baseia-se na memria, on seja, ela apoia-se na firmeza da deciso e competncia na aco#. Mas hoje, o que importante competncia na deciso e firmeza na aeo. Em pocas de mudana, a competncia da deciso significa deciso #exvel, deci-

s Convm distinguv entre vivncia profissional e experincia profissional. A experincia profissional aquilo que se fez da vivncia prnfissional: rr30 anos de vivncia pmfissional podem si#ificar um ano de experincia e 29 dc neptiou. 9 Em situaes complexas e de mudana acelerada fcil uma deciso se daptada, mesmo perig nte errada. Manter-se firme nessa dciso e, simul ser competente a execut-la pode traduzir-se em Kcaminbar para o absmo com # ccia H. 154

so adaptada, deciso dialogada. A memria perde importncia a favor da inteligncia. A autoridade cede o lugar ao consensus. No exemplo da tcibo, a sua deciso de no alterar o modelo pesca que orientava a vida colectiva, baseada na memria existente dos xitos havidos e na autoridade da resultante, um esforo inglrio de conservar o passado vivo num futuro que o no aceita. O argomento ##tcnico## de que uma soluo boa porque algures no espao ou no tempo foi um xito, no um argumento tcnico um argumento mgico. As solues no so boas, apenas podero ser boas em funo de se prever que funcionaro bem, aqui, nesta situao. A validade no vem do que aconteceu, vem da previso do que ir acontecerlo. Ela no resulta de uma anlise retrospectiva, mas sim de uma anlise prospectiva. No exemplo da tribo, o fundamental estaria na correco da escolha. Pode perguntar-se se no existiriam outras solues diferentes da tradicional pesca. Imagine-se que sim. A sua viso teria necessariamente que se apresentar como uma alternativa vlida, torn-la aceite por toda a tribo e transform-la numa meta comum a todos. fundamental transformar cada parcipante num elemento activo dessa mudana. E isto no se faz pela autoridade, faz-se pela informao dialogada: ##Pode levar-se uma mula ao chafariz (autoridade), mas no se pode obrig-la a beber gua (aceitao).## Retomando o exemplo da tribo dos pescadores, um outro problema se levanta, no na identificao da ICF, mas sim na sua aceitao por parte das pessoas envolvidas. -se que, na tribo escrita, tin# con#guido constnzir

uma ima'adicional, poz exemplo, agricultura. Imagine-se ainda que este novo modelo de futuro j estava suficientemente difundido, por todos os membros da tribo. Por outras palavras, existia um grojecto bc# ##do em termos de futuro e, tambm, bem inserido no i #o colectivo. istA o ei#iF#a q#e; por esse facto, o novo modelo seja recebido vlido #cloe de#ntes individuos. Conhec-lo no significa amg-#o.; At#s pelo #ntrrio, pode acontecer que efeitos parasitas (bloqueios, # , antagonismos, etc.) originem recusa do que agora coniiece bem. E se isso acontecer, se o novo projecto no for ##amado##, ele no se realizar. Ou pelo menos s se conseguir alguma eficcia (pequena) e com custos organizacionais muito elevados. #o ## 1- f boje em adaptao de avalor zeroH. Ela existe quando se repete uma soluo e foi feita anteriormente. Simplesmente, diferena da mera repetio, n caso, fcz-:c unta an## # situao presente e concluiu-s que o mais correcto seria copiar a sol j existente. 156 Isto quer dizer que, aps a ICF definida, necessrio que ela sejaaceite como vlida plos diferentes indivduos, transformando-a num sonho, numa ##viso compulsiva#,, numa imagem do futuro desejvel. S ento ela poder criar futuro, pelo mecanismo da ##profecia que se tenta tornar verdade,## A motivao, a intensidade do esforo individual, di#ctamente dependente do modo como cada indivduo se relaciona com a ICF proposta. Ou seja, como ele se antecipa nesse futuro. Benjamim Singer

salienta a importncia desta viso de si prprio no futuro proposto como a alavanca principal da energia individual disponvel para a construo desse mesmo futuro. Se a ICF a primeira condio para se realizar uma mudana organizacional, a IPF - auto-imagem do papel futuro - a segunda condio necessria. Quanto mais dbil (ou negativa) for a relao que um indivduo estabelece enh#e a sua auto-imagem do seu papel futuro e o futuro projectado, menor vai ser a sua implicao (ou maior o seu combate) na concretizao desse projecto. A importncia da IPF pode ser exempliflcada aproveitando o caso da tribo, atrs analisado. Se as IPF tradicionais no forem alteradas nunea um projecto de agricultura poderia ser aceite por um povo cujo modelo de xito se constri a parr da coragem de enfrentar o mar; onde o poder se baseia no conhecimento tcnico da construo de barcos, da localizao dos recifes e baixios e a riqueza nasce da experincia sobre a vida aqutica e o modo de a capturar. Apanhar um grande peixe dentro de gua uma actividade digna e meritria, e os jovens, adultos e idosos gostam e revem-se nesse futuro. Estas imagens enriquecem e iluminam a memria e o imaginrio colectivo. Cada indivduo gosta de se ver a desempenhar esse papel no futuro prximo. As IPF esto activas, so poderosas e comandam as motivaes. Em oposio a estas, plantar muitas sementes, cavar a terra, deitar gua, combater pssaros e animis pequenos, no digno, nem atraente, #em corajoso. No deslumbra o quotidiano da tribo, no tem razes na memria colectiva, no atrai. Ningum gosta de se ver

nessas funes, mesmo que concordem com a mudana para a agricultura. Assim, o esforo no vai surgir e a motivao vai ser nula. Como foi atrs salientado, motivao a agir no mais do que a rrsndroma da realizaoN. O esforo est directamente ligado com as metas futuras a alcanar e com a imagem do papel que se ir desempenhar nesse futuro a alcanar. Motivao a agir o resultado directo da ICF (##para onde se vai#) e da IPF (##o que vou l fazen#) que so propostas. Esta viso sociol#ic#,# e

no psicolgica, da motivao uma das bases da metodologia de mudana organizacionl. No basta ter a ICF definida e divulgada, necessrio tambm constcuir e fazer aceitar novas IPF concordantes com aquela. Nas aces de mudana organizacional fundamental o papel das IPF na sua concretizao. Na realidade, o indivduo com a sua posio pessoal, sempre o verdadeiro motor das transformaes, sempne ele que acei= tando ou recusando os projectos, lhes vai dar ou no vida, aumentando (ou reduzindo) as suas taxas de xito. , Os decisores apenas propem as alteraes. Os verdadeiros executores so os indivduos e grupos que as sustentam e desenvolvem no quotidiano laboral. Toda a proposta de alterao uma mensagem que tem que ser recebida, percepcionada e estcuturada pelo ##crtex colectivo## da organizao. Esta mensagem pode ser ignorada, recusada, combatida, percebida diferentemente. O esquecimento deste facto causa de muitos fracassos e origem da desculpa tcnica ##... existe resistncia mudana##. Uma soluo tradicional ao ##esquecimento## de dinamizar ICF e IPF tentar mudar uma organizao pelo peso da autoridade. tentar envolver os indivduos e grupos em enquadramentos, em teias cofusas que impedem a tomada de posies, em apatia. Procura-se assim anular a energia resistente mudana, de modo a facilitar a implementao do des-envolvimento. bvio que se est a construir uma incompatibilidade de essncias. Por um lado, procura-se envolver os grupos em apatia, confuso, depen-

dncia da autoridade, por outro lado, procura-se conseguir um grupo des-envolvido, activo, inovador e autnomo, netlexo do des-envolvimento inerente mudana organizacional. A mudana organizacional exige indivduos activos, transformando pontos em pontos fortes pela inovao de metas a atingir, e indivduos comprometidos e projectados posivamente nesse futuro prximo, em Nesta #ys, as aces de des-envolvimento do po totalitrio no s#fo mais o Q<Ze um #sso de aumentar o envolvimentol 1. A causa est na c # #a de IPF activas a comandar a aco de cada um, detonando 8 cri#vidadc e inovao locais, fortalecendo os mecanismos de opo e deciso, logo responsabilidade, logo motivao, logo alto rendimento. #i ' a v8s da montagem de controlos um raeiocinio caracterfstico do modzlo # . Logo, procura-se no a reduo da burocracia mas ma burocracia mais simples. I#o dizer que deste modo a cul#ra burocrtica sai reforada e os burocratas (scus ex ) mais fortalecidos. Portanto a curto prazo tudo voltar buro craticamente a cresccr. Todavia, a existncia de ICF e IPF ainda no suficiente para a eficcia da mudana organizacional. Retomando novamente o exemplo da tribo, vamos imaginar que a ICF agricultura est suficientemente clarificada e divulgad em toda a t.ribo. Do mesmo modo, vamos supor que a IPF agricultor est aceite e interiorizada como imagem positiva a ser vivida no futuro. Estas etapas #ltrapassadas, um outro problema surge:

saber como recebida a situao de tcansio. Quer isto dizer que , tambm, fundamental definir e clarificar muito bem como vai ser feita a passagem entre a situao existente, constituda por determinadas ICF e IPF, e a situao a construir, constituida por outras ICF e IPF. Por outras palavras, qual vai ser o modo como se passa de uma para a outra. A ideia, a imagem que se faz desta ponte entre o passado herdado e o futuro optadQ imprescindvel que seja aceite e desejada. Encontramos, assim, o trceiro e ltimo elemento a gerir numa mudana organizacional: IST - Imagem da Situao de Transio.

No exemplo da tribo, vamos supor que as imagens de futuro e as imagens do papel que cada um vai desempenhar nesse futuro esto aceites. Imagine-se porm que, para a transio se dar, os homens da tribo teriam que ir aprender agricultura com uma t.ribo longnqua. Isso obrigaria a deixar os velhos, as mulheres e crianas na aldeia, correndo o risco de morrerem de fome e privaes. Se esta situao de transio (IST) no for aceite, o facto de as outras duas o terem sido no significa que a mudana se faa. Ern resumo, para que a mudana organizacional se processe com alto rendimento, existem trs condies necessrias (mas ainda no suficientes), para que tal seja possvl. Ou seja, as - ICF - imagem Criadora de Futuro, isto , para onde se vai, - IPF - auto-imagem do Papel Futuro, isto , o que se espera de mim, - IST - imagem da Situao de Transio, isto , o que,

entretanto, vai suceder no dia-a-dia, tm que estar bem clarificadas e aceites pelo imaginrio colectivo: : # 158

Nesta perspectiva sociolgica, o falhano das aces de mudana organizacional resulta de querer faz-la com grupos e organizaes que esto: - ##privados de futuro,#, sem ICF e IPF, ou seja, desconhecendo ou recusando para onde vo e o que esperam deles. - ##privados de presente##, sem IST, ou seja, no sabendo ou no querendo o quotidiano de transio que vo viver. Quando isto acontece, a mudana no se faz porque os grupos so emputrados para um ##tnel onde no existe qualquer luz##. Lgica e lucidamente, ou param ou recuam para o incio do tnel. Chamam-lhes, ento, ##resistentes mudana##. A base da mudana no so condies psicolgicas, nem caractersticas da personalidade dos indivduos envolvidos, so apenas condies de modelizar e propor futuros desejveis#2. Em qualquer instituio a imagem colectiva do futuro que domina as decises e posies a tomar. A motivao apenas o resultado da adeso ao equilbrio dos trs elementos: ICF, IPF, IST. Quando o divrcio grande surge a recusa, quando a relao desconhecida aparece a apatia, quando a unio existe encontra-se a motivao.

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. ..#.\ sobre o futuro era desnecessria at aos princpios do sculo xx, pela simples razo qoc a#E ahura o futurn era mais ou menos uma cbpia do passado. Por outras palavrac, a experi2ocia do av8 transmitida ao neto seria til a este para enfrentar o seu pr6prio tempo.0 o futuin era descoberto pesquisando o passado. As mudanas processavam-se longo de geraes, mediante alteraes Ientas e de reduzida mutao. Hoje, elas dwse da mesma gerao e provocam clivagens intensas e bruscas. Os conbecimentos duplicao< em cada quatro anos e o caminho para o futuro tem que ser feito pesquisando e case futuro, eenarizando. Viu-se at agora como a mudana organizacional depende da adeso dos grupos ao projecto, e como esta adeso depende, por sua vez, das imagens de futuro dadas a esses grupos. Porm, estes elementos sendo necessrios no so suficientes: fundamental considerar um conjunto de factores crticos que asseguram a eficcia dessa adeso. Estes centcant-se nas seguintes questes: quais os bastidores da mudana organizacional? como caminha a mudana organizacional? quas os Kfins e meios" da mudana organizacioal? qual a ##chave## da mudana organizacional? qual o motor da mudana organizacional?

- qual o modus operandi da mudana organizacional? Estas sero as questes analisadas nos prximos temas. Comeando pelo primeiro, pode dizer-se que a mudana organizacional tem um bastidor, um pano que serve de fundo s aces de transformao que tm lugar no palco organizacionl. Imagine-se um edifcio onde, todos os dias, os tijolos, as madeiras, os ferros e os vidros so novos, mudam de local e de forma; eriam novos padres. Todavia, apsar disso, o edifcio continua a ser o mesmo, com a mesma estrutura, aparncia e funcionalidade. Tudo se passa como se existisse um ##arquitecto invisvel##, que, permanente e continuamente, estivesse a manter a forma global do edifcio apesar da grande mutabilidade dos seus elementos constituintes. Isto uma organizao de trabalho. Na verdade, h permanentemente indivduos a abandonar a organizao enquanto outros os substituem, no plano pessoal cada um altera o seu estado de esprito, a sua disponibilidade e motivao, criam-se novas redes funcionais e relacionais, nascem e morrem conflitos e amizades, alteram-se mtodos e fucionamentos, trocam-se posies hierrquicas, refazem-se teias de poder, abrm-se e fecham-se portas de cooperao, etc., e, todavia, a organizao sempre a mesma. Tambm aqui existir um arquitecto invisvel com a misso de manter a organizao imutvel? Admita-se que sim. Regressando ao exemplo do edifcio, imagine-se que os seus alicerces estavam apoiados em terra ftrme e com essa orientao o ##arquitecto invisvel## mantinha o edifcio seguro e imutvel, apesar da intensa variao dos seus elementos. Porm, imagine-se que a terra firme se estava a

transformar cada vez mais depressa em lama. Os tijolos, os ferros, etc., em contacto directo com 160 I#I

o exterior rapidamente sentem e percebem o que est a acontecer. Em consequncia disso comeam no s a gritar que algo no est bem (... a contestar a utoridade do arquitecto, ou ajud-lo?), como tambm a tentar adaptar-se a essa nova situao. Porm, o arquitecto, firme na sua funo, mantm a traa primitiva do edifcio. O terminus deste processo o edifcio desabar. Regressando s organizaes de trabalho, e supondo que tambm tm um <<arquitecto invisvel>>, o que suceder quando as estruturas de funcionamento (a traa do edifcio organi2acional) se desadaptarem do contexto e do prprio sistema scial que lhe d vida? Ser que este <<arquitecto invisvel>> se adaptar ou lutar contra um novo design organizacional? Utilizando esta analogia pode dizer-se que todas as organizaes de trabalho tm um edificio organi2acional e tm tambm um <<arquitecto invisvel>>. Parafraseando os conceitos informticos, poder chamar-se ao edifcio <<hard organization>> e ao arquitecto invisvel <<soft organization>>. Pode definir-se a <<soft organization>> como o conjunto dos valores, crenas, referenciais e orientaes que so introjectados em cada indivduo, pelo acolhimento-integrao que a organizao faz a todos os que admite. a adeso a esta <<educao>> que origina o progresso individual dentro dessa organizao, e esta ICF (desejar progredir na carreira) que coloca cada empregado na posio de <<querer deixar-se educan> pela organizao em que trabalha. Em esquema: #n... Este conjunto de <<valores, cnenas, referenciais e

orientaes>>, depois de bem inseridos na estcutura cultural de cada empregado, vo constituir o seu <<mindset>> organizacional, elemento fundamental para se orientar dentco do edifcio de trabalho na sua aco quotidiana. Cada acto individual resulta de uma deciso tomada com base nos referenciais informativos e culturais que possui. O conjunto dos actos individuais origina a actividade da organizao, e o conjunto dos #<mindset>> origina a <<soft organization>>. Em esquema:

##n...

## n#t ###'

#V

Todavia, os actos individuais e a <<soft organization>> esto alicerados num conjunto de elementos exteriores que os limitam, condicionam e

orientam. So a parte. material da organizao, a <<hard organization>>, e englobam dsde os recursos disposio (matrias-prims, tecnologia, mtodos, etc.) at s regras que normalizam o funcionamento (vencimentos, carreiras, etc.), passando pelas prprias relaes com o exterior. Estes trs elementos (actos, soft organization, hard organizatioa)# quando institudos na organizao, detonam processos de mtua o at se equilibrarem. i r

162

Ter-se-, assim, uma unidade ntima de trs elementos, profundamente interdependentes entre si: Q<#id #

Num exemplo, imagine-se uma organizao de trabalho onde foram institudas novas regras (hard organization) tendentes obteno de resultados com defeito zero. Pretende-se, assim, criar preocupaes com a ##qualidade impecvel" dos produtos, em substituio de uma certa negligncia que se traduz e.#n ##qualidade aceitvel" desses produtos. Na analogia do edifcio atrs descrita, como se colocassem vrios tijolos novos, procurando construir um edifcio diferente. Mas ser que o ##arquitecto invisvel## deixar fazer esta alterao? Ou seja, a ##soft organization#, vai consentir esta mudana organizacional? Se uma das crenas existentes (soft organization) for que o empregado mais competente aquele que consegue ##desenrascan# com qualidade aceitvel a maior quantidade de produto, verifcar-se- que esta crena, ##desenr#anou, qual ##arquitecto invisvel##, vai impedir o nascimento do ##defeito zero##. Na prtica, ela obrigar a que tudo continue com defeitos aceitveis desde que a quantidade seja o mais alta possvel. A gesto da ksoft organi,#tionH um dos aspectos cruciais em tempo de mudana Porm, gerir a ehard organization#, igualmente crucial em termos de mudana. Como exemplo da importncia da ##d organization##, um

curso de formao sobne Comunicao Interna (actuao sobre a soft organization) pode ser contrariado pela hard-organization quando as regras de funcionamento s permitem reunies com autorizao superior, obrigam a que so #entro dos gabinetes e no consentem reunies inf #s# exi# espaos para isso. O curso foi dado mas no vai ter qualq#er Assim; r altereo organizacional obriga a reequilibrar o conjunto a , soft org., bar org.H desequilibrados pela mudana proposta. A mudann al tem como objectivo a mudana dos ##actos,# e para isso age nas , valores, conhecimentos, etc., dos indivduos (soft organization), c nas regras, equipamentos, espaos, etc., da organizao (hard organization). 164 E neste re-equilbrio, a dupla rrsoft/hard organization" que marca a velocidade e a direco da mudana, assim como a sa adeso ou recusa. Em resumo, uma estratgia de mudana tem que considerar o desenvolvimento simultneo das duas reas citadas (soft e hard org.). So estes os bastidores da mudana organizacional.

... deixar crescer...

# r Lb#'

A mudana organizacional desenvolve-se, como se viu anteriormente, tendo como bastidor o equihrio da ##soft,# e da ##hard organizationH. Mas todo o processo de mudana envolve um caminho prprio, cujo esquecimento d origem a muitos falhanos. A escolha deste caminho obriga a distinguir entne fazer a mudana por processos de ##inciso# ou fa#-la pt# processos de KmaturaoH#

A tcnica de <<inciso>> consiste em pressionar a mudana atravs da aplicao exclusiva de Kdeciso e energia>>. Quer isto dizer que a transformao da situao <<velha>> numa situao <<nova>> feita por ruptura da situao <<velha>>, atravs de aces de intensa energia, de fora para dentro do sistema, e em tempo curto. Numa analogia, a tcnica utilizada quando se pretende transformar um campo arborizado num campo de semeadura, atravs do corte das rvores. Cortar uma rvore uma aco que envolve grande energia, feita por um agente exterior (por ex., um machado) e leva pouco tempo. A passagem do campo arborizado a um campo de semeadura assim uma mudana que se processa por ruptura da situao <<campo arborizado>>. No plano organizacional, esta tcnica traduz-se num grande reforo da autoridade, no aumento dos controlos e do peso das estruturas de enquadramento, na destruio do tecido organizacional a fim de reduzir o poder da oposio, etc. Numa palavra, significa <<dividir e enganar para reinan>. A tcnica de <<maturao>>, ao contrrio desta, no consiste em pressionar mas sim em facilitar a mudana atravs da aplicao exclusiva de <<proposta e tempo>>. Quer isto dizer que a alterao obtida por evoluo da situao <<velha>>, atravs de aces de baixa energia, de dentro para fora do sistema e em tempo longo. Utilizando novamente a mesma analogia, a tcnica utilizada quando se quer transformar um campo deserto numa floresta, atravs do crescimento de rvores. O crescimento de rvores uma aco que envolve pouca energia no momento, feita por um agente interior (por ex., o impulso

gentico da rvore) e leva muito tempo. A passagem do campo deserto a uma floresta assim uma mudana que se processa por evoluo da situao <<campo deserto>>. No plano organizacional, isto significa um grande reforo do dilogo, um grande aumento da coordenao, a reduo do enquadramento e o reforo da auto-inte , procurando o desenvolvimento do tecido organizacional a fim de Ihe auznentar o potencial de adeso transformao, etc. Numa palavra, signifc Kunir e esclarecer para construin>. Aplieando e#es co#eitos mudana organizacional, verifica-se que a Ksoft or #ai# s podc ser alterada por maturao, se bem que seja possvel altcrar n Khard organization>> por tcnicas de inciso. Como evidente, um novo eq#rio destes dois elementos (mudana realizada) vai exigir a o de tcnicas de maturao por exigncia do plo K$OT OiB erro mais vulgar, em qualquer mudana organizacional, perspectiv-la como vel de ser efectuada apenas por tcnicas de inciso, como, por exe#; a #kgislao>> e a <<autoridade>>. Ora, mudar uma legislao implica dois processos, um deles alterar o estipulado nas regras 166 escritas, e o outro alterar o comportamento dos indivduos de acordo com essas novas tegras. Esta distino obriga a utilizar duas tcnicas diferentes, a inciso e a maturao, e no apenas a inciso. Alterar o estipulado nas regras escritas um actuao sobre o <<hard organization>> e usa uma tcnica de inciso. O que est correcto. Porm, isto no suficiente para que a mudana se faa. Esta s

acontece quando o comportamento dos indivduos se altera de acordo com as novas regras, o que implica alterar a <<soft organization>>. Mas alterar a <<soft organization>> obriga a utilizar processos de maturao, dos quais a autoridade no faz parte. A autoridade uma tcnica tpica de inciso e, como tal, totalmente desadequada da.<<soft organization>>. Quando, apesar disto, se utiliza apenas a <<legislao>> e a <<autoridade>>, o que acontece que de incio a mudana prece funcionar mas rapidamente deixa de o fazer. Para a manter necessrio um reforo da autoridade, de custos elevados, e que tambm vai durar pouco. A soluo mais conhecida ir reforando cada vez mais esta autoridade, com custos cada vez mais elevados. Na prtica, no se fez mudana organizacional, o que se fez foi <<enquadramento organizacional>>. Esta perspectiva uma herana da poca em que as mudanas sociotcnicas eram to lentas e pobres que os re-equilbrios necessrios entre a <<soft organization>> e a <<hard organization>> se construam ao longo dos anos. O tempo era tanto para mudanas organizacionais to pequenas que elas maturavam ao longo de geraes, apesar de parecerem realizadas s por tcnicas de inciso. Por outras palavras, uma transformao ocasionada numa gerao, s nos netos comeava a ter significado. A <<soft organization>> e a <<hard organization>> iam-se, assim, lentamente adaptando uma outra. Hoje, a intensa, rpida e radical mudana que se infiltra em todas as organizaes de trabalho e na sociedade obriga a encarar seriamente as estratgias sociopedaggicas de mudana da poderosa dupla <<soft organization>> e <<hard organization>>. Daqui surgem as metodologias trs analisadas das ICF,

IPF e IST, as quais fazem locomover os grupos em direco a propostas claras de futuro e vo ao encontro das suas aspiraes individuais. Cria-se, assim, sinergia em substituio de automatismos. #m situaes de baixa complexidade ou em processos de reduzida qualificao profissional, onde o empenhamento activo dos sistemas sociais quase desnecessrio, possvel mudar por mciso, sem custos muito elevados e sem perdas significativas de rendimento. Mas isto foi <<cho que j deu uvas>>. Pelo contrrio, em situaes de alta complexidade e em processos dc intensa qualificao profissional, exigindo os j citados <<Einstein do quo-

tidiano## profundamente implicados, sinal de cegueira tcnica querer fazer qualquer alterao organizacional sem levar em considerao a ##soft organizaon## e a sua tcnica especfica: a maturao.

.. no trocar os ps... Quer isto dizer que, durante a aprendizagem, situao de transio entre ##no saberjogar tnis## e ##saberjogar tnis##, o objectivo do ensino fazer com que o jovem conquiste o domnio da raqueta. #ara isso, utilizam-se vrios meios, entre eles acertar com a bola em vrios locais do campo, procurando fazer ##pontos##. Por outras palavras, no importante acertar no local e fazer ##ponto,# (meio), desde que treine o domnio correcto da raqueta (fim). Todavia, em campeonato a situao diferente, ou seja,

Um processo de mudana or#anizacional deve ter os ##fins e meios## correctamente identificados. Assim, nunca se deve confundir a fase d mudana, que uma situao de transio, com o funcionamento normal da organizao, que uma situao definitiva. Na verdade, estas duas situaes tm os ##fins" e os ##meios,# trocados. O que ##fim## na fase de tcansio, um ##meio" na fase definitiva, e vice-

-versa. Realizar uma mudana organizacional reeducar toda a soft organization, procurando alterar o seu mod cultural de avaliar, julgar e decidir. Este processo, em tudo semclhante ao ensino de um indivduo, segue tamregras da pedagogia: # Num exemplo, # se que se pretende ensinar um jovem a jogar tnis: Se se utilizar um esquema de anlise sistmica, ter-se-: 5 Agora, o importante acertar no local pretendido para fazer ponto (fim), mesmo que para isso se perca o domnio correcto da raqueta (meio). No perceber esta diferena, ou seja, por exemplo, num jogo de campeonato procurar aperfeioar o domnio da raqueta, ou num treino querer sacrificar esse domnio em favor de fazer ##ponto##, sinal de incompetncia nas duas situaes. Utilizando este exemplo como analogia, esta uma situao vulgar num projecto de mudana est.ratgica. Os objectivos que se marcam para o projeeto so sempre objectivos do tipo ##trabalho normal## (jogo de campeonato), e nunca so objectivos de sociopedagogia de mudana (dominar a raqueta). No pois de admirar que a mudana no se faa (##no se aprende a jogar tnis") e que tudo fique pior do que antes (tambm se perde o campeonato). fundamental que o projecto de mudana organizacional explicite bem quais so os objectivos a obter ern situao de transio, e quais so objectivos a alcanar, depois, na situao definitiva. No se pode nunca confundir os dis, nem apenas definir s os ltimos. A ltima fase da situao de transio um caso muito

particu#r # difcil de gerir, pois aqui o resultado e a actividade so, simul 168

meio e fim. a chamada situao de estgio. Utilizando o mesmo esquema, ter-se-: 0 l6,

Y u# O ,

, o r>wm' # -;n#v

Num exemplo bastante claro dentro da actividade mdica, dir-se- que um aluno de Medicina ##opera,# um cadver para aprender a ser cirurgio. Portanto, o resultado, corpo bem operado, meio de que o aluno se serve para treinar o fim qtze o domnio da ##mo de cirurgio##. A ##operao## est ao servio do ##jeito de operan#. Quando mais tarde, j cirurgio licenciado para operar, a ##mo treinada#, o meio de que este mdico se serve para obter o fim pretendido, que ter como resultado um corpo bem operado, ou seja, o doente salvo. Agora, ao contrrio do caso anterior, o ##jeito de operan# est ao servio da ##operao#,. Em estgio, quando um jovem cirurgio opera um doente pelas primeiras vezes, o ##jeito 'de operan, o meio de que ele se serve para obter

uma operao correcta (fm), pois o doente no pode morrer. Mas, simultaneamente, o ajeito de operan# tambm o fim que se pretende alcanar com o estgio, pois o jovem mdico necessita ainda aprender fazer uma operao correcta o meio para isso. A concluso a #ar que a situao de estgio a situao que, pedagogicamente, mais difcil de gerir. xalmente, em qualquer projecto de mudana (ensino ou organizacional) dada uma reduzida ateno a esta fase da transio. Normalmente, ela no tem objectivos particularizados, no existe preocupao com os tadores a utilizar, nem so previstas as condies tcnicas neces # etc. No , pois, de admirar que os projectos falhem, as mudanas no se faam e os z#rs sjam efeituosos. Utili##ndo ainda a analogia mdica, dir-se- que muitos doentes antes que o futuro cin>rgio seja competente (se o conseguir ser). Quando o treino (ou mudana) no resulta, ou h muitos acidentes, nunca um problema de treino (ou mudana) intenso ou complexo, mas sim um problenaa de tneino (ou mudana) incompetente. ... se mudar, porque quer... 9

( A

Um dos maiores problemas da mudana organizacional encontrar a chave que permite abrir o sistema social ao projecto de

mudana. A chave tradicional baseia-se na perspectiva psicolgica, e com esta que usualmente se montam as estcatgias de adeso. Mas esta chave tradicional, na poca actual, levanta alguns problemas. No plano prtico, efectuar uma alterao de funcionamento traduz-se sernpre, em ltima anlise, em alterar o comportamento de trabalho dos indivduos. E aqui comea o problema. Como se altera um comportamento de trabalho? Atravs de tcnicas psicolgicas ou atravs de tcnicas sociolgicas? Qual o papel de cada uma? A verdade que, para se alterar um comportamento de trabalho, tem sempre que se alcanar a ##mente individual##, por maiores que sejam os efectivos da organizao. E esta necessidade de alcanar a ##mente individual## que reforou a corrente da interveno psicolgica na mudana organizacional. O problema que a experincia veio mostrar que esta interveno no vivel e aponta-se hoje para uma interveno de tipo sociolgico. Num exemplo prtico, imagine-se que dentro de uma organizao se pretende alterar as regras de avaliao de desempenho e seu respectivo prmio de mrito. Assim, pretende-se mudar o conceito de ##bom funcionrio## como aquele que entra muito cedo e sai muito tarde, que est sempre muito esforado, mas que ningum sabe o que produz realmente. Em sua substituio, vai enraizar-se a ideia de que ##bom funcionrio" aquele que produz resultados de qualidade. Atravs da introduo do novo critrio #qualidade dos resultados##, pretende-se abandonar os antigos referenciais ##cupao com o horrio,# e Kesforo no trabalho". A realidade que cada indivduo est adaptado ao

antigo modo de f# cionamento, avalia-se a si prprio e compara-se com os outros se 170

aqueles referenciais e decide o seu comportamento de acordo com aquelas regras. Numa palavra, para ele, comportar-se ##bem" gastar muitas horas dentr da empresa e mostrar-se ucansado## enquanto l est. Agindo assim, ele quer (e a isso est habituado) receber considerao dos colegas e chefias e obter, da organizao, prmios de mrito. Porm, com a mudana efectuada, no s esse comportamento desprezvel e inoperante para o seu objectivo (considerao e prmio), como tambm ter que decidir o que mais conveniente de acordo com outras regras. Agora, ele ##bom funcionrio## quando o seu ##resultado tem qualidade". Toda a sua estabilidade profissional e a sua ecologia psicolgica no trabalho ruiu e sofreu uma rotao de 180 graus. No plano organizacional, o importante no este fenmeno no indivduo. este fenmeno no grupo. Quer isto dizer que as consequncias e reilexos individuais se vo reforar mutuamente dentro do grupo, criando coeso, fora e ##entrincheiramento" nas antigas concepes. No fcil ver o seu mundo pessoal ##de pernas para o an#. Esta nova aferio de comportamento, no s no um processo fcil como tambm um processo consumidor de tempo, isto , exige tcnicas de ##maturao##. Querer resolver esta questo grupal com mtodos do tipo ##relao pessoalH, oriundos da psicopedagogia e da terapia, vai exigir um elevadssimo consumo de meios organizacionais. Como exemplo deste elevado consumo de meios organizacionais, imagine-se uma organizao cujas unidades mnimas so s##s com cerca de 30 a 40 funcionrios. Quener alterar o comportamento destes indivduos atranelao #, obrigar ca#a chefe a #needucan#

organizacionalmente os seus funcionrios, um por um. Mesmo admindo que este chefe domina bem as tcnicas psicolgicas da psicopedagogia (o que no vulgar), ele precisar no mnimo e na melhor das hipteses de fazr tns a quatm entrevistas pessoais, de pelo menos uma hora, com cada um dos seus funcionrios. Isto significa que cada chefe precisar, no #nin#o, de 90 a 160 horas de relao pessoal (dilogo?, re-educao?, ##a?) co# os #us funcionrios a aderinem desejada mudana de comportamento. Como evi , istn no vivel, nem se pode fazer. Um chefe no p# a #nta dias em cada ms de trabalho a desempenhar #n# de m c# ental. Quem faria, ento, o resto do seu trabalho? Por- , entregar esta funo de ##terapia de mudana#, aos psicl # m no vivel. Uma organizao com duas mil pessoas necessit#ia #e um nmero de psiclogos tanto mais elevado quanto mais rpida e pmfunda fosse a mudana pretendida. O papel do psiclogo na mudana org ional fundamental, mas no pode ser este, como adiante se ver. Como esta interveno psicolgica no vivel, as mudanas organizacionais baseadas nesta tcnica no provocam a adeso dos indivduos alterao organizacional pretendida, e surge ento a chamada ##resistncia mudana##. Parece um ciclo vicioso. E enquanto no se mudar a metodologia de actuao. A experincia mostca que as tcnicas sociolgicas so mais adequadas mudana organizacional. Assim, na linha de pensamento de Kurt Lewin, poder dizer-se que o comportamento de qualquer indivduo funo dele, da sua estrutura de

personalidade, e do meio envolvente em que est mergulhado, o aqui-agora que o estimula: Assim, o seu comportamento apenas a sua reaco pessoal s#tuao com que interage. Por outras palavras, o seu comportamento uma espcie de reaco estratgica de sobrevivncia para a situao em que est mergulhado. Resumindo esta perspectiva numa frmula, ter-se-: C=f (P,M) ou seja; o comportamento de qualquer indivduo (C) funo dele (P) e do meio que o pressiona (M), ou seja, funo da sua adaptao pessoal alei da situao,# em que proeura ##sobreviven#. De acordo com este modelo, a mudana comportamental pode realizar-se actuando em duas reas: a personalidade (P) do indivduo e o meio envolvente (M). Os tcnicos que actuam na personalidade do indivduo so os Psiquiatras, Psicanalistas, Psiclogos, Conselheiros Religiosos, etc. Os tcnicos que actuam no meio envolvente sero os Socilogos, Publicitrios, Arquitectos, Decoradores, etc. Para analisar estas duas alternativas de interveno, imagine-se que, por exemplo, duas crianas esto em luta pois ambas querem cortar um bolo e tirar a fatia maior. Aplicando o modelo, o comportamento a alterar (C) ser a luta entre as crianas. Para o fazer, poderse- actuar em P, ou seja, nas suas personalidades (egostas?, briges?, dominadores?, etc.) ou no M, ou seja, na situao que os envolve (pedao de bolo a ser cortado e escolhido). Para actuar na personalidade (P), poder-se-ia utilizar vrias estratgias: dar lies de moral ( feio ser egosta), fazer suborno (se no lutarem vo ao cinema), fazer chantagem (se lutarem a me no gosta

deles), amedrontar (um estalo em cada um), amesquinhar (ser a me a cortar e distribir os pedaos), apatizar (obrigar a cortar o bolo em pedaos iguais), etc. Todas estas hipteses, se bem que sejam aces exteriores, dirigem-se todas alterao da personalidade dos d # irmos. 172

Estas alternativas sero to mais rentveis quanto mais adaptadas estejam estrutura da personalidade dos indivduos em causa. Exigem, portanto, a aplicao prvia de uma bateria de testes psicolgicos, que definam bem o territrio psicolgico em que se vai actuar. Se tiverem hbitos de servilismo, o mais rentvel ser aplicar a autoridade (cortar o bolo, obrig-los a dividir igualmente queiram ou no, etc.), se tiverem uma forte estrutura de culpa, o melhor ser usar a chantagem afectiva (perder o amor da rne se...), se forem calculistas o ideal ser utilizar o suborno (ir ao cinema se...), etc. Na outra hiptese, actuar no meio envolvente (M), no necessrio saber se o indivduo egosta (?), ou brigo (?), ou dominador (?), etc., pois no se actua sobre a personalidade, mas sim sobre a lei da situao em que ele interage. Assim, o pai poderia dizer-lhes: ##faam como quiserem, mas a regra : um corta e o outro escolhe.## Com esta nova regra, a lei da situao alterou-se: se um cclrtar o bolo em pedaos desiguais, o outro ir escolher o bocado maior. Ou seja, a vantagem de ser o primeiro a cortar desapareceu e com ela a principal razo da luta. Agora, cada um deles tem vrias alternativas: cortar os pedaos rigorosamente iguais, cort-los desigualmente mediante compensaes a acordar, etc. O que certo que dentr da nova situao, a luta que travavam vai desaparecer pois vazia de contedo. Vo ter que negociar outra forma de nesolver o problema. Nesta interveno sobre a nlei da $ituao", o importante foi analisar o comportamento de luta das crianas e descobrir porque o

fazem ##aqui e agoraH. A lei desta situao era que o vencedor da luta dominaria a faca e o bolo, o que lhe permitiria um poder absoluto sobre a escolha da fatia. Decidiu-se assim impedir esse poder absoluto e criar um poder partilhado que obrigasse a negaciar as condies dessa escolha da fatia. A partir desta nova #lei da si H, as crianas so livres de agir estrategicamente, aferindo os seus obj#tivos com as possibilidades permit.idas pela situao. Numa #rr, ta uma tcnica de gerir a ##autogesto###3. No se preocupa com as #dades e limita-se a deixar que estas actuem livredentro. das novas situaes. Liberta-se dos contedos psicolgicos e agaira o#. #ontextos sociolgicos. Esta part# d4 princpio de que a organizao de trabalho um sistema no pat.olgico e que as alteraes de comportamento exigidas no #' novamente a dinmica d determinante e do condicionante analisada atrs. Quando se altera a situao provoca-sc condicionantes (gecir), mas deixa-se que os individuos escolham e decidam livremente,tornando-se assim determinantes do processo (autogesto). obrigam aos processos de terapia ou re-educao afectiva e mental. Ou seja, no so necessrias tcnicas altamente especializadas de interveno no campo da personalidade, usam-se sim as tcnicas especializadas de actuao na rea do contexto organizacional. Mas esta actuao obedece a um pressuposto. Assim, dent.ro da dinmica de C=f (P,M), onde [C] depende de duas variveis (P,M), apenas se considera para actuao a existncia de uma nica varivel (M). Isto quer dizer que tem que considerar-se a outra varivel (P) como

constante. Na realidade assim. Metodologicamente, considera-se que todos os indivduos so iguais, portanto, P uma constante. Assim, parte-se do princpio que existe um padro comum a todos os indivduos, um ##outro generalizado## na linha de G. Mead. A partir daqui, apenas se procura trabalhar sobre a ##lei da situao,#; a nica varivel de que vai depender o comportamento a alteEste P, tornado constante, deixa uma questo em aberto: os indivduos so iguais em qu? Para responder a esta interrogao, esta metodologia considera, dogrnaticamente, que todos os indivduos so iguais em trs aspectos: 1- Em todas as situaes organizacionais no patolgicas, cada indivduo tem sempre uma determinada margem de liberdade que ningum pode tirar. Ou seja, o indivduo, no seu comportamento; use faz, porque quen#. Isto signiftca que se considera que um indivduo nunca obrigado a fazer algo, por muito que o pressionem. O que acontece que elejoga ojogo do ucusto-benefcio,# e decide em funo disso. Num exemplo, qualquer indivduo, perante a escolha de ser despedido ou cumprir uma ordem eom que no concorda, vai pesar, lgica e inteligentemente, os prs e os contras, decidindo em concordncia com o seujulgamento. Como evidente, ele no obrigado nem a cumprir a ordem, nem a ser despedido, apenas tem

que escolher o que vai fazer em funo das consequncias diferentes de um e de outro caso. Numa palavra, no existe obrigatoriedade, apenas escolha. Assim, pode dizer-se que o indivduo possui sempre um de manobra para jogar os seus trunfos e que este espao desaparece totalmente. 174

2 - Um indivduo utiliza sempre inteligentemente o espao de manobra que tem, por muito reduzido que seja. Isto , o indivduo, quando age ##g #mpre lgico,#. Quer ist dizer que qualquer opo que se faa, dentro do espao de manobra disponvl, nunca contrria ao modo de pensar do prprio indivduo, pois ningum age em oposio total sua lgica. Quando h dilemas a resolver, o indivduo segue sempre a alternativa que acha mais <<inteligente##. Esta opo vista do exterior pode parecer errada, mas observada do interior, do ponto de vista do indivduo, sempne correcta, isto , est sempre de acordo com aquilo que ele pensa. 3 - A lgica do indivduo tem sempre m objectivo a alcanar e provoca sempre uma aco pr-activa, nunca re-activa ou sem destino. Ou seja, o indivduo no seu agir Ktem sempre um alvo##. Quer isto dizer que um indivduo nunca age semdireco. Ele s se move para obter um resultado previamente definido, consciente ou inconscientemente. Assim, na frmula C=f (P,M), quando se considera apenas M como nica varivel porque se considera P como uma constante, ou seja, considera-se que todos os individuos, agindo numa vrganizao, so sempre iguais em: <cse fazem, 6 porque querem,#

<cso sempre lgicos# tm sempre um alvo" do permitem ver o comportamento de um indivduo a uma num dos pratos ele coloca as vantagens da escoIha e no outm prato as dcsvantagens, umas e outras definidas em funo da ai , dos alvos e da lgica prprios do indivduo. A# nm determinado comportamento individual ou grupal, a metodologia #ign a tentar definir em primeiro lugar <<o que se pretende#, isto 6, qual o alvo. Em seguida, deve-se procurar diagnosticar a lgica que est por detrs das diferentes opes. E, por ltimo, qual o espao de manobra que e#ist# e quais as suas caractersticas. Encontcados estes elementos, #-se modificar a dinmica da situao de modo a condicionar (mas no determinar) a alterao do comportamento. 176 No exemplo das crianas, atrs citado, o alvo era <<ficar com o bocado maion,, a lgica baseava-se em <<ser o primeiro a cortan# e o espao de manobra era constitudo pela <<posse da faca e do bolo##. A soluo foi alterar a lei da situao, de modo a impedir que a lgica vigente connuasse <<lgica## em relao ao alvo pretendido. A regra <<o primeiro a cortar e o ltimo a escolhen# torna ilgica a tentativa da <<posse da faca e do prato" como meio de obter o <<bocado maion#. Eles so obrigados a reformular inteligentemente a sua lgica, logo o seu comportamento. Esta metodologia aplicada s organizaes permite ver os problemas de maneira diferente da tcadicional. . # Imagine-se um chefe que se lamenta por ter os seus funcionrios desresponsabilizados e desmotivados. A perspectiva tradicional concli rapidamente que o problema est nos em#regados que no

<<prestam##. So uns irresponsveis e uns desmotivados. A soluo lgica que se apresenta despedi-los, ou form-los em motivao (?), em interesse (?) e em tica e moral (?), de modo a ficarem mais activos (?), mais dedicados (?) e mais responsveis (?). Par este ponto de vista assim bvio que o comportamento indesejvel resultante de um problema de pessoas, das suas personalidades. Numa palavra; dentro da frmula C=f (P,M), um problema de P. Admita-se, contudo, por momentos, que no existe um problema de pessoas, mas que, dentro da frmula C=f (P,M), o problema de M, isto , de contexto. A primeira concluso, dentro da metodologia exposta que no existe nunca um indivduo desresponsabilizado nem desmotivado, pois pr esta questo significa que esses indivduos no tm objectivos, nem alvos. Ora, isto contrrio aos dogmas da metodologia, a qual considera que, se um indivduo est vivo, de certeza pr-activo, ou seja, tem alvos, o que significa que est responsabilizado e motivado em alcan-los. Ento, o diagnstico apresentado tem que ser reformulado, ou seja, - desresponsabilizados no trabalho significa responsabiliz#os em no trabalho - desmotivados no fazer as tarefas significa motivados em no fazer as tarefas Assim, o problema no est nas caractersticas da personalidade dos indivduos, mas sim nas caractersticas da situao organizacional. A lei da situao ter, provavelmente, lgumas regras que esto a tornar rentvel a responsabilidade de <<no trabalhar## do que de <<trabalh#r:;#

mais vantajoso o <<no fazen# do que o <<fazer#, as tarefas.

Como tal lei situacional, qualquer ser inteligente opta pela melhor relao ##custo-benefcio##. Portanto, no um problema de funcionrios e sim um problema das regras da organizao. Logo de liderana'4. Nesta.lintta de pensamento, haver maior produtividade em trabalhar ou em no trabalhar? Depende do ponto de vista. Definindo produtvidade como a relao entre o produto produzido e os factores de produo, a verdade que sob o ponto de vista da organizao de tcabalho e sob o ponto de vista dos seus empregados, a produtividade tem dois valores absolutamente contrrios. Assim, por exemplo: - do ponto de vista da empresa, esta entrega 100 contos a um empregado (factor de produo) para obter 150 contos de produto (resultado). A produtividade de 150/100, ou seja, igual a 1.5. Para a empresa, o processo to mais rentvel quanto mais produto receber e/ou menos pagar ao empregado. - do ponto de vista do empregado, este entrega 150 contos de produto (factor de produo) para obter 100 contos de salrio (resultado). A produtividade de 100/150, ou seja, igual a 0.6. Para ele o processo to rnais rentvel quanto menos produto entregar e%u mais salrio receber pelo mesmo trabalho. A sua produtividade crescer facilmente para 2 se, recebendo sempre o mesmo salrio (100 contos), ele reduzir o seu esforo para um tero (50 contos de produto), pois 100/5#2. Assim, o alvo ano trabalho# no pode ser encarado como ##maldade## do emprrgado, mas sim como inteligncia a gerir o seu

investimento pessoal: procura aumcntar a sua produtividade, trabalhando menos. No um problema psicolgico um prblema eeonmico. Com base nesta viso micista da motivao, aumentar o salrio de um emprrgado para aumentar a sua motivao a produzir s funciona se ele no for inteligentet5. Retomando o exemplo anterior, em que um empregado recebe 100 contos de salrio por produzir 150 contos de produto (a produtividade 100/150#0.6, s# Ihe aumentarem o salrio para 150 contos e, em consequncia; ele tar a sua produo para 250 contos, no ganha nada com o a arial. Na verdade, a produtividade do seu invesmento

#' No : semas sociais, a quantidade dos eventos pode permitir perceber a lgica dos aos. Por exemplo, numa organizao, se existir S#o de absentismo poder ser (ou no) um problema de pessoas (P). Todavia, se existir um absentismo, por exemplo, de 40% E c6m arte# ># p#blema de meio (M), isto 6, da organizao. #'... E se no for ioteligente no merece o aumento...! 178 pessoal manteve-se a mesma:150/250=0.6. Ele s ganhar se, exactamente por ter sido aumentado, mantiver a sua produo no mesmo nvel anterior. Agora sim, a produtividade do seu investimento pessoal aumentou: 150/150=l. Este raciocnio obriga, ento, a reformular todos os conceitos e estratgias economicistas da motivao no trabalho. Este pequeno caso mostca como na organizao de trabalho o comportamento dos indivduos um jogo inteligente em cna

das regtas da organizao. Ento, e para fazer mudana organizacional, necessrio jogar estejogo, utilizando prioritatiamente as tcnicas inerentes Sociologia O papel da Psicologia na mudana organizacional o de fazer terapia individual de mudana, no nos grandes grupos, o que impossvel, mas sim, n pequeno nmero de empregados cujos casos especficos no podem ser abrangidos pelas estratgias desenhadas para todo o colectivo. Tem, portanto, a misso fundamental de garantir e defender o indivduo no seu ##direito diferena#,, sempre que ele esteja fora da ##homogeneidade generalizada" do colectivo organizacional. Quando o nmero de casos particulares a ser tratado pela Psicologia muito grande, isto significa que as metodologias sociolgicas foram mal aplicadas. Este o problema analisado no prximo tema.

... massa crtica...

Um dos problemas da mudana organizacional a definio do seu motor, ou seja, a definio do grupo que vai impulsionar a mudana: De uma forma tradicional, surge a eterna questo de se saber se:a mudana se faz por ##top down#, ou por ##bottom up#,. A

estratgin do down" significa que a mudana comea por ##cima## e transmite ##baixo##, ao longo dos canais hierrquicos. Pelo contrrio, o #

significa que a mudana se inicia com um dinamizao da base da hierarquia e segue para ##cima## pelos canais correspondentes. Nesta perspectiva, o sistema social da organizao dividido, elitisticamente, entre os que impulsionam a mudana (#nop## ou ##bottom##) e os que a sofrem (##down## ou aup"). A soluo para esta velha questo relativamente fcil: nem uma, nem outra. O que est em causa a concepo de organizao como um conjunto de autoridade Kdiluda## (top down), ou como uma presso ##endmica## (bottom up). A verdade que estas duas no esgotam o problema, pois h uma terceira alternativa: a organizao um sistema colectivamente ##inteligente## e centrado em teias de coordenao e, como tal, todo o sistema social da organizao tem um papel a desempenhar na mudana organizacional. Todos so nactores## da mudana organizacional. Se se considerar esta alternativa, o ponto fulcral da mudana , exactamente, a teia de coordenao. ela que tem que ser activada e desenvolvida para que a mudana se faa correctamente. Assim, surge um primeiro papel que o de ##animadores da mudana". Os ##animadores da mudana## iro centrar-se na gesto da fase de transio e preocupar-se-o em alcanar os objectivos sociopedaggicos marcados. O seu territrio de actuao toda a organizao, procurando dinamizar a mudana a todos os nveis, desde o topo da hierarquia at base da pirmide. No jogam o ##poder da autoridade##, mas sim o ##poder da inteligncia## que convence. Os seus objectivos so obter os meios de quem

os tem, obter resultados de quem age, e fornecer competncia tcnica a quem necessita. Para desempenhar este papel os grupos so seleccionados no meio da pirtnide, seguindo assim uma estratgia de ##middle-updown". Ou seja, a sua misso ser partir do meio da piranzide hierrquica e intluenciar ##em cima## e eem baixo##. Entende-se por Kmiddle" os grupos que so charneira no processo organizacional, e so seleccionados com base nos critrios de de posio (organo ), de poder tcnico (funciograma) e de poder relacional (socio ). Os restantes actores organizacionais tm por sua vez os seguintes papis: de promotor e de agente activo da mudana. Os promotores da mudana so os indivduos ou grupos que fazem detonar o # #arnecem apoios e controlam os resultados e podem localizar-se cmqualqucr nvel hierrquico. Como exemplo, o promotor de um mo # t=ee q e poder ser o responsvel fabril pela qualidade, ntc an segundo ou terceiro nvel da hierarquia. Os agentes #vos da mudana so os indivduos e grupos que trabalham nonm#lmentc #t organizao e que realizam os objectivos produti180 vos normais, mas integrados na nva forma. No incio do processo de mudana este grupo sempre pequeno e vai crescendo medida que vai contaminando toda a organizao atravs da sua actuao. O crescimento do nmero dos agentes activos , assim, o objectivo ltimo da estratgia de mudana. necessrio que toda a organizao passe a funcionar sob a nova forma preconizada pelo projecto de mudana.

Este crescimento do nmero dos agentes activos obedece a uma estratgia quejoga com os conceitos de ##massa crtica" e de ##auto-enchimento##. O conceito de ##massa crtica" refere-se a um nmero de indivduos tal que tenha peso orgnizacional suficiente para fazer virar a organizao para a nova direco. O.conceito de ##auto-enchimento" refere-se ao efeito de ##bola de neve## que a mudana sofre quando se ultrapassa a ##massa crtica##. Nessa altura, a mudana passa a fazer-se por si prpria, autonomamente. Para aprofundar este problema, considere-se o grfico que representa o comportamento tpico de um grupo face a um processo de mudana:

5 # 3

Assim, verifica-se que, perante uma proposta de mudana, apenas 1696 do grupo tem uma adeso activa em relao a ela. So os chamados # res na aco de inovan, e s ##lderes de opinio##. O objectivo da . gia de mudana obter uma ##massa crtica## suficiente para que o entre em ##auto-enchimento#,.

significa que a mudana se inicia com um dinamizao da base da hierarquia e segue para ##cima## pelos canais correspondentes. Nesta perspectiva, o sistema social da organizao dividido, elitisticamente, entre os que impulsionam a mudana (#nop## ou ##bottom##) e os que a sofrem (##dowm# ou uup##). A soluo para esta velha questo relativamente fcil: nem uma, nem outra. O que est em causa a concepo de organizao como um conjunto de autoridade Kdiluda,# (top down), ou como uma presso ##endmica## (bottom up). A verdade que estas duas no esgotam o problema, pois h uma terceira alternativa: a organizao um sistem colectivamente ##inteligente## e centrado em teias de coordenao e, como tal, todo o sistema social da organizao tem um papel a desempenhar na mudana organizacional. Todos so eactores## da mudana organizacional. Se se considerar esta alternativa, o ponto fulcral da mudana , exactamente, a teia de coordenao. ela que tem que ser activada e desenvolvida para que a mudana se faa correctamente. Assim, surge um primeiro papel que o de ##animadores da mudana". Os ##animadores da mudana,# iro centrar-se na gesto da fase de transio e preocupar-se-o em alcanar os objectivos sociopedaggicos marcados. O seu territrio de actuao toda a organizao, procurando dinamizar a mudana a todos os nveis, desde o topo da hierarquia at base da pirmide. No jogam o ##poder da autoridade##, mas sim o ##poder da inteligncia#, que convence. Os seus objectivos so obter os meios de quem

os tem, obter resultados de quem age, e fomecer competncia tcnica a quem necessita. Para desempenhar este pape:l os grupos so seleccionados no meio da pirmide, seguindo assim uma estratgia de ##middle-updown". Ou seja, a sua misso ser partir do meio da pirmide hierrquica e influenciar ##em cima## e aem baixoH. Entende-se por #middle,# os grupos que so charneira no processo organizacional, e so seleccionados com base nos critrios de de posio (organo ), de poder tcnico (funciograma) e de poder relacional (socio ). Os restantes actores organizacionais tm por sua vez os seguintes papis: de pmmotor e de agente activo da mudana. Os promotores da mudana so os indivduos ou grupos que fazem detonar o sa; fornecem apoios e controlam os resultados e podem localizar se cmqualquer nvel hierrquico. Como exemplo, o promotor de um m t=de qz#elidade poder ser o responsvel fabril pela quali#e, nbe o segundo ou terceiro nvel da hierarquia. Os agentcs astivos da mudana so os indivduos e grupos que trabalham notnzalmente t# organizao e que realizam os objectivos produti180 vos normais, mas integrados na nva forma. No incio do processo de mudana este grupo sempre pequeno e vai crescendo medida que vai contaminando toda a organizao atravs da sua actuao. O crescimento do nmero dos agentes activos , assim, o objeetivo ltimo da estratgia de mudana. necessrio que toda a organizao passe a funcionar sob a nova forma preconizada pelo projecto de mudana.

Este crescimento do nmero dos agentes activos obedece a uma estratgia que joga com os conceitos de ##massa crtica" e de ##auto-enchimento##. O conceito de ##massa crtica" refere-se a um nmero de indivduos tal que tenha peso orgizacional suficiente para fazer virar a organizao para a nova direco. O conceito de ##auto-enchimento,# referese ao efeito de ##bola de neve## que a mudana sofre quando se ultrapassa a ##massa crtica##. Nessa altura, a mudana passa a fazer-se por si prpria, autonomamente. Para aprofundar este problema, considere-se o grfico que representa o comportamento tpico de um grupo face a um processo de mudana:

5 # 3

Assim, verifica-se que, perante urna proposta de mudana, apenas 1696 do grupo tem uma adeso activa em relao a ela. So os chamados Kl#eres na aco de inovar>, e s ##lderes de opinio##. O objectivo da : gia de mudana obter uma ##massa crticaN suficiente para que # entre em ##auto-enchimento##.

Isto signifca que, em termos operacionais, se tem que alcanar o grupo dos Kseguidores#,. Nestes, comea-se primeiro pelos ##imitadores primrios##, que so os que se deixam contaminar com mais facilidade. Depois, quandoj existem alguns focos em aco, convm agirjunto dos ##cpticos secundrios##, grupo que necessita sempre de algum tempo para maturao. Esta rnaturao possibilitada colocando-os na posio de espectadores, se possvel activos. Assirn, as primeiras adeses obtidas, normalmente no grupo dos ##lderes de aco## (3%), nunca devem ser utilizadas para fazer a mudana, mas sim para criar o grupo dos ##lderes de opinio## (13%) e este, por sua vez, utilizados para actuar no grupo dos ##seguidores,# (68%), Um dos erros mais comuns usar os primeiros 3% de adeses para mudar a organizao. O que acontece que se obfm a participao de alguns lderes de opinio (5%?) que tambm se usam, erradamente, para fazer a mudana. O grande grupo (68%) continua assptico e impermevel ao processo, portnto no adere e a mudana no se faz. Fala-se, ento de rrresistneia mudana,#. Dentro do modelo apresentado, os lderes de aco (3%) encontrados servem como animadores da criao do grupo dos lderes de opinio (13%). este conjunto (16%) que vai constituir o primeiro grupo de animadores da mudana organizacional. Depois, os primeiros agentes activos da mudana vo ser criados a partir deste primeiro grupo de animadores e a partir do primeiro grupo de adeses por parte dos seguidores primrios. O ltimo grupo, os ##retardatrios,# (169b), so

deixados para o fim, quando a ##massa crticaH j est em actuao e a sinergia j se faz sentir. Isto significa que j existe nm #contexto envolvente## mudado e que, portanto, esto faci # as condies para reduzi-lo a uns 10%. raro uma mudana organizncional que atinja os 100% dos actores organizacionais# Da an#lisc feita ta que, nesta metodologia, a contaminao grupal uma #nir#s mais . A par da contarninao por espec, a co por Kcfeito-sargento## uma das mais eficazes. Esta refere-se ao ##z, nnma recnita, quando um sargento obriga os novos soldados a s m, ele acabar tambm, inconscientemente, por se auto-edur # ' . Educar os outros numa cultura acaba sempre por transf tambm o keducadon#. Num processo organizacional, os grupoe caaz- &aca, quando postos a impulsionar outros grupos, acabam #^: t#n#entar o seu prprio nvel de adeso, devido ao Kefeito-sarg . Com esta t#is de crmtaminao, o crescimento da adeso exponencial.

182 # d#scussaO uasce a luz...

Como se viu at agora, a mudana organizacional depende da adeso dos grupos ao projecto e tem os seguintes factores crticos: - a existncia de um claro pnedomnio da ##inteligncia viva" (humana) sobre a ##inteligncia balizada## (computador); - os grupos estarem activos, isto , apresentarem todas as caractersticas de CI#O; - uma clara definio da ICF - Imagem Criadora de Futuro, da IPF - Auto-Imagem do Papel Futuro, e da IST - Imagem da Situao de #ransio; - uma gesto estratgica do equil'brio entre a ##soft organization,# e a ##hard nrganization##; - o predomnio de tcnicas de ##maturao## sobre as tcnicas de ##inciso##; - a definio de objectivos diferentes para a situao de transio e para a situao definitiva (organizao mudada); - uma actuao sobr o meio envolvente (M), partindo do princpio de que todos os indivduos so inteligentemente estratgicos e s6 mudam se qw##m# - a criao de uma umassa crtica## dentro do sistema social par###, utilizada como motor da mudana.

Resumindo em tns curtas frases estes factones crticos, poder dizer-se que um projecto de mudana organizacional obriga a: criar adeso aos projectos, com gmpos activos e desenvolvidos, em aces imediatas na organizao. Ou seja, actuarj, inteligentemente, e com consentimento. Resta agora o problema de saber como fazer tudo isto na prtica, ou seja, qual o modus operandi da mudana organizacional. O principal instrumento deste modus operandi a Comunicao. Na verdade, os grupos s aderem a um projecto de mudana se puderem pensar e debater sobre ele. este debate e esta reilexo que permitem que os indivduos testem os seus pontos de vista, integrem informaes e reformulem a sua opinio, preparando assim a base de uma futura colaborao activa. No h nada mais perigoso para um projecto de mudana organizacional do que realiz-lo sem prvia negociao com a opinio pblica interna. o sucesso desta negociao que confere validade e operacionalidade ao projecto de mudana. Ora; esta negociao muitas vezes entendida como malfica para a correco tcnica do projecto, pois pode obrigar a alterar este de acordo com essa negociao. Mas, ser isto assim to mau? Num exemplo, imagine-se duas situaes: a - um projecto de mudana organizacional com uma correco tcnica de l00b e uma de 50"b, b - um projecto de mudana organizacional com uma correco tcnica e e uma adeso de 100%.

Aparentemente, estas duas situaes tm a mesma validade, ou seja, em os a mudana organizacional realizada apenas em 50%. Num caso, por razes de deficiente adeso, e no outro, por razes de deficincia #nica. Porm, este valor ter o mesmo significado prtico? No tem. Na v ; nco primeiro caso, os 50% do projecto que so realizados exigem connlos e #calizaes muito apertados: como a adeso fraca, os grupos tm#que s#' Kempurrados## para a execuo. Alm disso, e principalmente, os 5096 do projecto que no se conseguem realizar resultam de falhas de execuo, impossveis de prever. Assim, o resultado final pode ser um ##monstro dcfcituoso#, continuamente remendado e sem condies de crescimento. A organizao fica bloqueada. 184 . No segundo caso, os controlos exigidos so mnimos, pois os grupos executam os 50% do projecto sem necessidade de senem ##empumados##. Alm disso, e principalmente, os 50% do projecto que no se realizam rsultam de uma deciso tcnica dos tcnicos responsveis e esto, portanto, h muito previstos. Assim, o resultado final um miniprojecto, tecnicamente perfeito e integrado, e em condies de crescer. A organizao pode evoluir. , assim, intil tentar aplicar numa organizao um projecto tecnicamente correcto, se o seu sistema social no o aceitar. mais eficaz fazer um aperfeioamento gradual do projecto, em etapas planeadas, e manter constante o alto nvel de adeso. Um projecto de mudana organizacional no pode ser construdo assep-

ticamente, num gabinete fechado organizao, por muito competentes que sejam os seus autores. Ele necessita de ser aferido permanentemente com os grupos organizacionais que vo executar. Ele o resultado de uma negociao permanente entre as necessidades tcnicas e as necessidades socio-organizacionais, ou seja, os grupos executores. Faz-se, assim, um oscilar entre tcnicos e grupos organizacionais, vistos estes como os ##clientes" do projecto de mudana. Um projecto de mudana organizacional desenvolve-se em quatro etapas:

uincmodo## difuso # diagnstico do problema concreto a resolver I # construo da soluo do problema # aplicao da soluo

Assim, tudo se detona a partir de uma sensao difusa de ##mal-estan# organizacional. Este ##mal-estan# , depois, concretizado num problema real a ser resolvido, e ao qual o projecto de mudana vai procurar dar soluo. Desenhada uma soluo, esta ter que ser inserida no quotidiano da organizao, resolvendo, assim, o ##incmodo difuso#, inicial. Todas estas etapas tm em comum o uso do instrumento comunicao. Assim, desde o incio que fundamental que os grupos da organizao colaborem na definio do ##mal-estan#, ajudem os tcnicos a i #ficar o problema concreto a ser resolvido, participem na cons d# soluo do problema e sejam fortemente implicados na sua r p# tica.

Na primeira fase, desde o sintoma de ##mal-estan# at definio da soluo final, a grande preocupao obter uma soluo tcnica que funcione na prtica organizacional. Procura-se, assim, e dent.ro dos limites do possvel, adaptar a soluo tcnica realidade social. Na segunda fase, etapa da campanha, a grande preocupao obter uma soluo aceite na prtica organizacional. Procura-se, assim, e dentro dos limites do possvel, adaptar a realidade social soluo tcnica. O xito e o sucesso deste projecto de mudana organizacional est assim, assegurado, pois esta metodologia permitiu constru-lo dentro dos limites do possvel quer da tcnica, quer do social. Obtm-se, deste modo, o chamado ##informed consensus##, ou seja, uma adeso social feita com base na troca de opinies, no esclarecimento de pontos de vista e na avaliao de altemativas. um ##sim## inteligente.

... b receitas?...

Para mudar a Administrao Pblica preciso que os seus funcion-

rios, gente activa e inteligente, adira a um projecto de futuro: - que modelo de futuro para a Administrao Pblica? - que papel tero eles nesse futuro? - como se far a passagem? As respostas tm que ser claras e aliciantes. No importante definir por onde comear a mudana organizacional da Administrao Pblca. O importante comear onde se pode, onde j exista ##massa crtica#,, onde haja um problema a ser resolvido. Da parte-se para a contaminao global, com base em todas as tcnicas de marketin comunicativo hoje disponveis. agir no M, nunca em P. E preciso saber jogar com a capacidade de inteligncia e adaptao dos indivduos, preciso dar oportunidade para... Mudar a regra, negociar a mudana, dar tempo para a maturao. Com comunicao aberta. No em ##zombie##.

188

7 COM OS PS NA TERRA...

... voando longe... Aplicando todo o modelo analisado anteriormente realidade concreta da Adminis#ao Pblica, dir-se- que esta, para mudar em direco a um sistema altamente eficaz e de grande sucesso, necessita ser orientada para ICF - Imagens Criadoras de Futuro que dem um sentido a essa evoluo. No campo da hard organization a presso tecnolgica aponta claramente as ICF que devem orientar o desenvolvimento. No campo da soft organization tambm j ezistem linhas de fora definidas. As ideias-base desta ltima so: - fundamental para a sobrevivncia da organizao o aperfeioamento continuo do seu comportamento profissional. A gestojaponesa cham# #isen# a esta dinrnica# 190 - o principal agente da coeso organizacional a adeso

activa do seu sistema social interno. A gesto francesa chama <<ancrage## a esta dinmica. Em relao primeira ideia, <<kaisen,#, a criao de uma dinmica de aperfeioamento contnuo implica que a organizao seja capaz de <<aprender permanentemente##. Esta aprendizagem faz-se a partir de duas fontes. Por um lado, a organizao aprende com o contexto em que se insere, transformando-se na chamada organizaa adaptativa. Por outro lado, aprende com os seus prprios erros, sucessos e; sobretudo, com a sua criatividade interna, transformando-se na chamada organizao generativa. Teremos, assim, ma <<learning organization,# (uma organizao que aprende), cja qualidade se mede, no pelo QI - quociente de inteligncia, medida esttica e psicologizante, mas pelo QAp quociente de aprendizagem, medida que avalia o movimento dos indivduos e grupos em direc.o a um maior desenvolvimento profissional. Em relao segunda ideia, <<ancragen, a criao de uma dinmica de adeso activa implica que a organizao seja capaz de <<negociar permanentemente##, no s com os grupos usual e formalmente destinados a essa negociao, como tambm com todo o sistema social intemo, indivduos ou grupos informais. Trata-se de instituir a negociao como relao normal de trabalho. Surge, assim, uma <<dealing organization## (uma organizao que negoceia), cuja qualidade se mede, no pelo QM - quociente de motivao; medida tradicional e psicoligizante, mas QIA - quociente de interaco, medida que avalia a densidade das trocas do tecido social interno.

Em esquema:

7 COM OS PS NA TERRA...

... voando longe... Aplieando todo o modelo analisado anteriormente realidade concreta da Adminis#ao Pblica, dir-se- que esta, para mudar em direco a um sistema altamente eficaz e de grande sucesso, necessita ser orientada para ICF - Imagens Criadoras de Futuro que dem um sentido a essa evoluo. No campo da hard organization a presso tecnolgica aponta claramente as ICF que devem orientar o desenvolvimento. No campo da soft organization tambm j existem linhas de fora definidas. As ideias-base desta ltima so: - fundamental para a sobrevivncia da organizao o aperfeioamento contn#o do seu comportamento profissional. A gestojaponesa chama #isen# a esta dinmica; 190

- o principal agente da eoeso organizacional a adeso activa do seu sistema social interno. A gesto francesa chama <<ancrage## a esta dinmica. Em relao primeira ideia, <<kaisen##, a criao de uma dinmica de aperfeioamento contnuo implica que a organizao seja capaz de <<aprender perntanentemente##. Esta aprendizagem faz-se a parr de duas fontes. Por um lado, a organizao aprende com o contexto em que se insere, transformando-se na chamada organizao adaptativa. Por outro lado, aprende com os seus prprios erros, sucessos e; sobretudo, com a sua criatividade interna, tcansformando-se na chamada organizao generativa. Teremos, assim, uma <<learning organization## (uma organizao que aprende), cja qualidade se mede, no pelo QI - quociente de inteligncia, medida esttica e psicologizante, mas pelo QAp quociente de aprendizagem, medida que avalia o movimento dos indivduos e grupos em direco a um maior desenvolvimento profissional. Em relao segunda ideia, <<ancrage##, a criao de uma dinmica de adeso activa implica que a organizao seja capaz de <<negociar permanentemente,#, no s com os grupos usual e formalmente destinados a essa negociao, como tambm com todo o sistema social interno, indivduos ou grupos informais. Trata-se de instituir a negociao como relao normal de trabalho. Surge, assim, uma <<dealing organization## (uma organizao que negoceia), cuja qualidade se mede, no pelo QM - quociente de motivao; medida tradicional e psicoligizante, mas QIA - quociente de interaco,

medida que avalia a densidade das tcocas do tecido social intemo. Em esquema:

Estas duas ideias traduzem-se em trs principais linhas de fora das novas ICF: - mais inteligncia - mais participao - mais mobilizao Construir <<mais inteligncia" significa impulsionar a competncia tcnica dos indivduos e grupos que compem a organizao, quer atravs de novos contedos profissionais que ultrapassem as suas actuais tarefas, quer criando condies para a sua projeco profissional'. Procura-se substituir na soft-organization o valor <<segurana de emprego" pelo valor <<segurana de ser empregvel##, entendido este como o valor de mercado da competncia profissional adquirida2. . Consttvir <<mais parcipao" significa aumentar a capacidade de liderana dos dirigentes e a capacidade de interaco dos colaboradores. A aco incidir na relao vertical e na horizontal. Procura-se substituir na soft organization o valor <<ordem-obedincia## pelo valor <<object.ivos-adeso##, entendido este como o interesse pessoal e organizacional consensualmente integrados. Construir <<mais mobilizao## signiftca aumentar a coeso interna do seu sistema social atravs da viso da organizao como espao para expresso proftssional e sociocultural. Procura-se subst.ituir na soft organization o valor <<organizao perseguidora## pelo valor <#organizao desafiante##, entendida esta como um espao de oportunidades individuais e grupais. Assim, traduzindo estas orientaes nurn novo modelo de ICF para a Administrao Pblica, SA, encontram-se as seguintes

linhas de fora: - presso a resultados de grande qualidade, - meta-identidade consttvda a parr da competncia, - profunda interdependncia funcional,

' A actuallegisl sobre perloaos sabticos para os professores est nesta perspectiva. Mas o se ptrv a sua extenso a todos os tcnicos e funcionrios? ? vez # o vator competncia vai vgorar nas novas sociedades. Vai ser necessria a sua in com o valor udireito ao trabalho##. Se o indivfduo tem o direito ao , o qix #o se a sociedade tem o direito competncia dos profissionais que nela <ra#t#m- o que tambm no se pode contestar: um tbcnico de sade tem o direito ao trabalho e o doente tem o direito # tcnica desse tcnico## Conciliarestes dois deitos q#e se no podem opor o desafo das sociedades em desenvolvimento. - risco do re-criar (iniciativa+inovao), . - estatuto de paridade social, - trans-disciplinariedade como base da actividade profissional, - segurana por xitos na resoluo de problemas. Estas linhas de fora devero substituir os aspectos do modelo antigo (Administrao Pblica legalista) que se tornaram bloqueantes da organizao: ritualismo; no inconpetncia; feudalismo organizacional conformismo; proteco por direito privativo; estatieismo; individualismo.

A passagem de uma ICF a outra pode ser bem expressa dizendo que se substitui a <<administratividade de processos" pela gesto de equipas e pela gesto do fluxo informativo. Porm, e como j foi largamente salientado, um processo de fnudana organizacional exige tambm a definio de uma Imagem do Papel Futuro de cada indivduo, qual este se possa referenciar permanentemente. Num esboo do funcionrio pblico do ano 2000, poderse- defini-lo como o <<interior no exterior e o exterior no interion#, ou seja, como o nepresentante do poder gestionrio (governo) no <<terreno## social (cidados no seu papel de clientes) e, por sua vez, representantes dos cidados (no seu papel de administradores) junto daquele poder gestionrio. Assim, para o funcionrio surgem duas subresponsabilidades, uma inerente sua funo de produtor de resultados, e a outra respeitante sua funo de colaborador da deciso poltica. Entra deste modo no mundo do management: a gesto da incerteza, do risco e da mudana. Os seus <<hbitos## de trabalho vo ter que ser reformulados: nunca questionando, vai necessitar de interrogar as finalidades; reduzindo tudo a normas, v-se obrigado a inovar; fechado dentro da organizao, vai ter que se abrir ao contexto envolvente; seguro na experincia adquirida (Kon# best way"), tem que a substituir pelo experimentar; defensor da homogeneidade, tem que agir como animador de diferenas; considerando o conflito como negativo, vai ter que o utilizar como potencial de desenvolvimento; seguro nos seus conhecimentos, vai p-los em causa pela f O seu papel muda, as suas necessidades alteram-se.

192

Se considerarmos a relao entre a intensidade da mudana e a aproximao do flm do sculo xx, termos uma curva onde, na primeira metade, a base da actuao so os conhecimentos adquiridos e a experincia acumulada, devido ao bao ndice de mudana existente nessa rea. Todavia, na segunda metade, quando a intensidade da mudana aumenta, o fundamental no possuir respostas prontas para ##problemas para os quais no h antecedentes##, mas sim ser capaz de questionar, em pensamento novo, as situaes e os problemas que surgem3.

OO

esta a mudana fundamental. Estes aspectos vo alterar significativamente o papel do funcionrio pblico. Mergulhado em descontinuidade tcnica, em rupturas de modelos e em difenenciao de culturas e linguagens vai ser brigado a assumir urn papel de garante de equilierios, de construtor de transies e de fomentador de ligaes entre todas as entidades em aco. Funcionando num permanente re-formular de solues que destroem a pe ncia do #guirido e abnem incertezas eni reas onde a rotina era ado a aztuar com mltiplos cdigos informativos, o funcionrio pblico v-se obrigado a fornecer referenciais

que dem sentido a esse conjunto c possibili#cm impedir a desagnegao e introduzam interdependncia e multidisciplinaridade. Numa palavra, criando aquilo que ccrtos autores j #caominatri como ##sobrecdigos,#. Res vel pa' uma organizao complexa e diferenciada, sujeita a re-orien e re-adaptaes profundas, o funcionrio pblico desempcn#a is variados, constri ##interfaces## para consolidar zonas de fronteira, ab#e co#umca#s e sintonias que reforam o tecido social e

3 Com um certo humar, pode di#xr-se que preciso saber fazer as eperguntas estpidas para obter as mt#ligentcs# e abandonar as perguntas altantente inteligentes (cheias de respostas escondi ) , com elas, se obtm informaes estGpidas. 194 apoia divergncias provocadoras de inovaes que tem que integrar, sem ruptura, no conjunto. Como agente activo de uma organizao que se quer sinergtica e funcionando em delegao autonomizada, o funcionrio pblico vai ter que agir como actor organizacional com grandes reas delegadas. Assim, e resumindo num quadro todas estas linhas de fora, dir-se- que a nova IPF d funcionrio pblico afasta-se muito do antigo modelo legalista: defora Admini Pb11u Adm1n1 P5bL1ca sA tcnico generalista ou tcnico transdisciplinar tcnico especialista terpretao da lei interpretao da situao

DE conformidade s regra5 definidas confornvdade aos resultados EXPECTATIVAS desejados (o que a no existncia de erros existncia de xitos espera de dependncia interdependncia #?1 repetio com base experincia inovao com base experimentar (na rea da ef1cincia em dveco a uma maior ef1ccia) #A# repre5entante e expressor da lei fomecedor de servios -ll)ENTmADE superior em direitos e deveres igual em direitos e deveres (como me vem?) grupo fechado dentno da sociedade #upo aberto dentro da 5ociedade segurana na estabilidade segurana no dinamismo luta por no incompetncia luta por competncia PROlECfO E ###i# # expericias potencial de inovao a experimentar INDIVlUAL directivas do tipo: directivas do tipo: (o que eu ,#g#o #ssivel umfnimo necessrioH responsabilidade isolada responsabilidade interdepe certeza funcional t1exibi1idade funciona1

Se considerarmos a relao entre a intensidade da mudana e a aproximao do fun do sculo 2#, tet#mos uma curva onde, na primeira metade, a base da actuao so os conhecimentos adquiridos e a experincia acumulada, devido ao bao ndice de mudana existente nessa rea. Todavia, na segunda metade, quando a intensidade da mudana aumenta, o fundamental no possuir respostas prontas para ##problemas para os quais no h antecedentes##, mas sim ser capaz de questionar, em pensamento novo, as situaes e os problemas que surgem3.

esta a mudana fundamental. Estes aspectos vo alterar significati#amente o papel do funcionrio pblico. Mergulhado em descontinuidade tcnica, em rupturas de modelos e em diferenciao de culturas e linguagens vai ser brigado a assumir um papel de garante de equilfbrios, de construtor de hansies e d fomentador de ligaes entne todas as entidades em aco. Funcionando num ent,e re-fonnular de solues que destroem a pe#ncia do uirido e abn#m incertezas eni reas onde a rotina era a actuar com mltiplos cdigos informativos, o funcionrio pblico v-se obrigado a fornecer referenciais

que dem sentido a esse conjiinto c possibili#m impedir a desagregao e introduzam interdependncia e multidisciplinaridade. Numa palavra, criando aquilo que certos nutorcs j dctiominani como ##sobrecdigos##. Re vel po#' uma organizao complexa e diferenciada, sujeita a e re-adaptaes profundas, o funcionrio pblico desempcnha p#is variados, constri ##interfaces## para consolidar zonas de fronteira, ab#c c#unicaes e sintonias que reforam o tecido social e

' Com um certo h , pode dizer-se que preciso saber fazer as Hperguntas estpidas para obter as res intcligentes e abandonar as perguntas altantente inteligentes (cheias de respostas escondidas) , com elas, se obtm informaes estpidas. 194 apoia divergncias provocadoras de inovaes que tem que integrar, sem ruptura, no conjunto. Como agente activo de uma organizao que se quer sinergtic-a e funcionando em delegao autonomizada, o funcionrio pblico vai ter que agir como actor organizacional com grandes reas delegadas. Assim, e resumindo num quadro todas estas linhas de fora, dir-se- que a nova IPF do funcionrio pblico afasta-se muito do antigo modelo legatista: Anois Hbliu A # Pbbl> SA

tcnico generalista ou tcnico transdisciplinar tcnico especialista terpretao dalei interpretao da situao

DE conformidade s regras definidas conformidade aos resultados EXPELTATIVAS desejados (o que a ,#o existncia de erros existncia de xitos P# # dependncia interdependncia #'!) repeo com base experineia inovao com base experimentar ( na rea da eficincia em direco a uma maior eficcia) A- representante e expressor da lei foinecedor de servios -lENTmADE superior em direitos e deveres igual em direitos e deveres (como me vem'!) gupo fechado denhn da sociedade #upo aberto dentro da sociedade segurana na estabilidade segurana no dinamismo luta por no incompetncia luta por competncia PROlECfO E #### # expericias potencial de inovao a experimentar jDIV7UAL direcvas do po: direcvas do po: [o que eu ,## #ssfvel Kminimo necessrio# responsabilidade isolada responsabilidade inun# certeza funcional tlexibilidade funcional

Porm, para fazer mudana organizacional no chega definir ICF e IPF. Comoj foi largamente salientado, o desenho de uma situao de transio, IST,. fundamental. Uma das principais linhas de fora desta IST , sem dvida, a Forinao. Mas no uma formao vulgar, de pura ddiva de informao, muitas vezes j desactualizada ou desadaptada. Na verdade, a formao que aqui se aponta est perfeitamente consonante com as ICF e IPF definidas, faz des-envolvimento e no envolvimento, constri o futuro a partir do futuro e no este a partir do passado. uma formao com base na criao de grupos acvos e inovadores, em interferncia constante e altamente contaminadores da organizao, e no uma pura formao ##escolan, e ##escolsca,#. No se fazem ##aces de formao##. Faz-se ##animao da formao#,. Ser este o prximo tema: a animao da formao como uma das muitas linhas de fora possveis da situao de transio. Falar-se- da sua ligao com as ICF e IPF, da sua forma pedaggica e de alguns contedos programcos provveis. Uma ##ponte##, ou uma ##rampa de lanamento##?

... uma rampa de lanamento...

196 Falar de formao falar do futuro. O vulgarizado problema da opo entre ##formar para o presente# ou ##formar pa# o futuro" um falso problema. Mesnae a sua mais recente expresso KtcnicaN que pressiona a deciso entre: - formar para anzanh, #m negligenciar as necessidades do presente; ou - formar para hoje, considerando as necessidades futuras; em nada vem alterar a inconsistncia dessa falsa opo. Na realidade, essa altemava no existe, a formao sempre para aman# O futuro algo que, inevitavelmente, vai acontecer e, tambm ineui tavelmente, algo que se enraza no prprio presente. Esta ver , um pouco ao eslo de La Palisse, arrasta uma concluso muitas vezes esquecida nas decises de mudana: se cada nioniento que passa um pon novo, ele 6 tambm um ponto de chegada de um tempo antigo. Por outras palavras, so as respostas dadas aos problemas de hoje que condicionam os problemas de amanh. Se o futuro no predeterminado, ele tambm no milagrosamente surgido. Ele nasce em cada momento a

parr da herana que tem. Nesta perspecva, formar para as necessidades de hoje sempre condicionar o futuro que se aproxima. Logo, falar de formao sempre falar do futuro. Estes dois conceitos esto intimamente ligados. Assim, a formao condiciona o modo como se vem os problemas, o po de decises que se tomam e as aces que se empreendem. Ento, o futuro nasce dentro da ##zona de possvel## definida pela formao. Porm, a questo complica-se, pois se a formao provoca a construo de um futuro, ela tambm fortemente condicionada por esse futuro imaginado. Se toda a educao provm de alguma Imagem de Futuro, toda a educao produz tambm uma Imagem de Futuro e a tentava de a con= crezar. Na sua essncia, aprender apenas comparar um projecto com o real e tentar realiz-lo, incorporando em si prprio as necessrias transfo es para que o xito surja'. Nesta perspecva, a formao responde sempre a um problema, a uma tenso senda. Ela um movimento em di#=

:.;; ' A resistncia f surge principalmente nos eprivados de futuro# l# jecto) e/ou nos #privados d# tcH (9uano a aco quotidiana no tem q # s#tida com a sua

o a uma necessidade, uma proposta e um incio de alterao, um instrumento que tende a provocar um novo equilbrio de foras, donde resulta o desaparecimento da necessidade sentida, ou seja, soluciona-se o problema que lhe deu origem. A formao , assim, um dos instrumentos de mudana, de construo de um futuro diferente. Todavia, muitas vezes mergulhada na rotina, a aco formativa surge como algo suplevo, processo incuo em relao ao desenrolar dos acontecimentos, simples continuar do que, at ento, sempre foi feito ou que moda nesse momento. Nesta viso deformada da verdadeira essncia da formao encontra-se a a-responsabilidade, perante o futuro que provocam, de todos aqueles que tecnicamente actuando nesta rea no defmem primeino o modelo de futuro que se pretende construir, com base na ##lei da situao,# ezistente. Retomando o exemplo da tribo de ndios pescadores ameaados pela construo da barragem, dizer que esta tcibo tem uma formao desadaptada (pesca) uma anlise pobre em relao ao real. Ser mais correcto dizer que ela, com essa formao tradicional vinda do passado, est construindo um futuro de fome para a tribo. Encontramos assim uma formao orientada por valores do passado, por Imagens Criadoras do Futuro desadaptadas, solidamente construdas com base nos modelos sedimentados pelos zitos e vantagens de aces passadas. A formao ou no desenvolvirnento no por virtude prpria, mas em consequncia dos efeitos ramificados que provoca. Hoje, a formao no se limita a preparar a adaptao a um meio ambiente altamente mutante, mas sim a antecipar essa mesma mutao. A formao no

responde ao futuro. A formao constri o futuro. Deste modo, no plano da f "o, encontramos assim duas questes fi#dam#tais: esoo uma formao e no outra? tum sc i? P : # ` vel #p#nsar em polticas de formao sem primeiro modelizar o futuro desejvel que se pretende construir. da ikftn#o da formao, um outro problema se levanta: a a f : Retomando o exemplo da tribo, quer isto dizer Que, # >t# # # #ti# contedo formativo bem definido em termos de futurn (por ez ' to;' ##nicas agrcolas), nada garante que o novo modelo seja urecebido" como formao pelos diferentes indivduos. Assim, enquanto o modelo ##pesca## existir na imagem colectiva partilhada pela tnbo, esse futuro possvel permite a assinlao e a estruturao da aco formativa que lhe est concontante: aprender a pescar. 198 Mas, se se pretender dar formao referente a um modelo de aco social, que no faa parte do imaginrio colectivo, toda a aco formativa estar condenada ao fracasso. Por exemplo, ensinar agricultura a um povo cujo modelo de xito a coragem de enfrentar o perigo da caa. Motivao a aprender no mais do que a ##sndroma da realizao#. Por outras palavras, o esforo est intimamente relacionado com as metas futuras a alcanar e com o autopapel a desempenhar em relao a elas. Sem existir ligao entre esta auto-imagem e a viso pessoal do futuro, toda a aco humana fica resumida a uma mera resposta a

estmulos, de caractersticas fortemete regressivas. grande a importncia da IPF (Imagem Papel Futuro) nos pzncessos de aprendizagem. Ela uma espcie de autoprofecia, que se vai atornar verdade##, na medida em que o facto de estar presente assegura as es da sua realizao. Este papel crucial da IPF nas aces de formao acontece porque ncstas a transformao sempre interior ao indivduo. Por outras palavras, o monitor (professor, educador) nunca faz formao, apenas pode ##propor formao#,. O verdadeiro pindutor de formao sempre o aluno. A neal tcansformao educativa uma alterao que ningum pode efectuar a no ser o prprio. No existe formao, s existe autoformao. Toda a ##proposta formativa## feita por um professor uma mensagem que tem que ser recebida, percepcionada e estruturada pelo crtex do aluno. Ao resultado desta estruturao chama-se formao, mas o seu controlo totalmente intrnseco ao aluno. A mensagem da ##proposta formativa" pode ser ignorada, reeusada, estruturada diferentemente. Os nicos contnolos exteriores possveis so sempre indirectos. Neste sentido, toda a formao, como autoformao que , para originar des-envolvimento exige uma posio activa do aluno. E esta posio activa funo da integrao que ele faz entre a sua prpria imagem do futuro, a sua imagem do papel pessoal a desempenhar nesse futuro e o modo como a aco formativa se relaciona com esses dois aspectos. Se esta integrao positiva, ele motiva-se, se negativa (ou no existe), ele recusa. Quando no h estes trs elementos, a formao passa a ser um ades-

tramento, uma Kdomesticao# humana cujas principais caracterstieas so as de uma formao para envolvimento, para regnesso. Ento, se a formao para desenvolvimento exige uma posio acti#a do aluno, ou seja, CI#, toda a pedagogia ter que se afastar niti ni# da Htransmisso bancria da informao##. Ou seja, um mtodo # gico que parte do principio que os formados esto em ##zero#, vazias## so uma espcie de #rrecipiente a enchen# com o caudal de co a ##despejan# sobre eles.

Planeando um projecto de formao na direco CI# e sob o ponto de vista de que o ser humano uma entidade pr-activa, a gesto pedaggica dever pneocupar-se em responder primeira questo que os formados colocam perante uma aco de mudana. Ela no do tipo: ##o que vou eu ganhar com a nca?H mas sim, eo que vou eu perder com a anca?"

Sempne que a formao procura alterar reas mais complexas e pr# fundas do que um simples treino operativo, este problema surge imediatamente. Daqui resulta que a formao nunca deve tentar ##tiran, modos de actuao, pois vai agudizar a insegurana, mas sim propor novos instrumentos a serem integrados nos antigos. Depois, as ezperincias prticas se encarregaro de efectuar a passagem, definhando modelos antigos, tornados inoperacionais e fortalecendo os novos, entretanto enriquecidos com a prtica. Esta segunda etapa das experincias prticas estruturantes dever, tambm, ser objecto de planeamento pedaggico. Como exemplo, o debate, a anlise, o confronto dentro dos grupos de pertena tornase um aspecto fundamental. Neste sentido, a instituio de formao poder ser, alm de fornecedora de informao ac gestora pedaggica de situaes de estruturao dos conheciznentos. Constri-se, assim, uma ogia centrada na criao de grupos acti-

vos. No caso c#to, o #c# desta pedagogia est em criar uma aperiaov . Com esta linha de fora, a estruturao de nbacim c a# sua #onalizao funcionam quase em autodesenvol # to; :na. ## # # f#o permanente (o desejvel em ape#c# ). A instituio formadora passa a desempe#har, tatnbm, um I dinamizador e de centro informativo (documental e oral#.# :; centrada na ##motivao inovao## dever procurar romper com atitude conformista oriunda da vivncia duma Adminis FbI#Ca da legalidade. Dever ser introduzido o ##direito ao falha8o# (na linba do experimentar) e o Kdireito diferena## (na linha da n#o ho e.#izao). Base da atitude inovadora, estes dois aspectos devem scr compkmentados com a aceitao da chamada ##actividade possivel#, # , aceitar um funcionamento diferente do habitual. Estas alteraes de atitude s6 se constroem na dinmica de uma presso grupal. Quer isto dizer que a conformidade organizacional obtida por uma intrincvel rede de micro-iniluncias grupais, que s se podem alterar atravs de outra micro-in#uncia grupal mas do tipo ##making decision##. neste sentido que a criao de um centro de encontro para anlise, discusso e estruturao dos conhecimentos, ezperincias, xitos e fracassos, fundamental. Este novo grupo, saido destes encontros, adquire uma posio sinerg= tica onde a iniciativa, a inovao e risco comeam a ser aceites como #rima gens de xito## e perseguidos como tal. A antiga posio de casta e de classe fechada em conformismo, e desadaptad, comear a ser abandonada.

 evidente que esta mudana ter que ser apoiada por instnimentos de trabalho que transformem a aparente insegurana desta nova proposta num caminho seguro, tecnicamente balizado. Refere-se ao fornecimento de conhecimentos na rea da avaliao de probabilidades e riscos, na definio de prioridades na alocuo de meios, nas tcnicas prospectivas, nas formas correctas de controlo, etc. Considerando que na actual diversidade e complexidade no existe Kone best way##, deste encontro de experincias comuns (porque se dirigem todas mesma Administrao Pblica) e distintas (porque abrangem aspectos particulares dssa realidade) que pode sair um conjunto de solues possveis a orientar a construo da soluo adaptada. Numa palavra, vive-se a problemtica da inovao. evidente que esta rea ter que ser apoia#a com conhecimentos tcnicos de Kgesto da mudana>,, deixando claro que o desempenho do papel de Kinovadon# tem caractersticas completamente diferentes do papel de ##gestor da inovao##. O primeiro necessita de metodologias de formulao e re-criao de projectos, sua apresentao e negociao; tcnicas de criatividade, gesto de grupos de pesquisa, anlise de problemas, etc. O segundo deve possuir tcnicas de sintonia grupal, criao de ##interfaces## nas diferentes aces e linguagens tcnicas, recriao de culturas organizacionais, gesto das redes de poder, diluio e reconverso de bloqueios, etc. Em sntese, na gesto da forma pedaggica que se procurar alterar a posio cultural grupal, re-definindo atudes perante as novas ICF e, em consequncia, alterando as IPF institudas. Esta aco dever processar-se a dois mveis:

- interior ao prprio grupo de formandos; - exterior a eles, pela sua aco no seu prprio contexto operacional (##efeito-sargento,#). 200 20i

. Considerando a distino clssica nos interventores de mudana que os diferencia entre: - promotores de mudana, - animadores de mudana, - agentes activos- d mudana, pode dizer-se que em relao ao primeiro mvel, ou seja, a interveno dentro do prprio grupo de formandos, a instituio d formao dever funcionar como promotora, animadora e operadora de mudana. Para tal, dever ter aces de veicular informao, em simultneo, com a sua estruturao e dinamizao. Em relao ao segundo nvel ela dever funcionar em conselho e apoio, deixando aos grupos o seu papel de serem fundamentalmente animadores de mudana, podendo evidentemente tambm assumir os outros papis. Como exemplo, para alm das formas clssicas de seminrios, encontros, palestras, etc., poder-se- concretizar formas mistas que actuem nos dois mveis. Um caso possvel a realizao de um determinado projecto, na rea concreta de trabalho do grupo de formandos, em que para=o realizar eles necessitam de ser aWnentados com informao (conhecimentos), conselho (atitude) e apoio (experincia). Concretizando um pouco, imagine-se o caso de um determinada organizao (Direco-Geral) que vai defmir o seu prprio sistema de informao e para tal nomeia um grupo de tcnicos a quem responsabiliza por ter o pmjecto pnont# em de data previmente marcada. Para o fazer esses tcnicos vo procurar formao, conselho e apoio, ou seja, enhm em f aetiva.

No platto intano ao prprio grupo, uma soluo muito comum nesta perspectiva , por exemplo, a nomeao de quatro elementos para irem ##' ti quan diferentes no estcangeiro, ficando com a responregressarem serem monitores de um seminrio igual # Dcpois dos quatro seminrios dados, os participantes cscolhem os dois melhones e esses dois monitores iro outsa vez ao ##<angei#n; #s dois participantes que ainda no tnham ido. E assim em cicl Conse -sc # modo obter o ##efeito-sargento## em relao aos que vo ao estr#ge#, a todos os participantes quatro sennrios inovadores a custos #uzidos e, simultaneamerite, ter uma alta motivao em todo o grupo. No plano , a instituio de formao poder no s apoiar em consultoria todas as aces, como tambm actuar a nvel da ##visibilidade 202 e notoriedade## do prprio projecto. Por um lado, poder estabelecer uma rede de comunicaes entre o grupo encarregado do projecto e diversos especialistas, nacionais ou estrangeiros, tornados necessrios. Por outro lado, poder fomentar o encontro dos tcnicos do projecto com outros tcnicos estranhos prpria organizao, no sentido de a experincia ser diwlgada, tornada conspcua e recolher os mritos socioprofissionais inerentes. Hoje, a formao um processo bastante mais rico do que o simples fornecimento de informao, do que um mero constituir de cumculo em matrias a conhecer. Ela est directamente unida a uma sociedade de infor mao de alta complexidade e mutao. Aqui, os problemas

centrais so de pesquisa e seleco de dados, estruturao de informao e sua traduo em decises sobre problemas. Trabalhar estas reas no plano da formao implica o domnio de formas pedaggicas diferentes das clssicas (seminrios, palestras, etc.). No existindo ##one best way##, no possvel dar solues prefabricadas a problemas concretos de formao. Todavia, a necessidade de grupos activos de formands, a relao directa dos contedos programticos com a vida real e a criao de sinergias grupais nos formados, so aspectos essenciais. Sobre eles as formas pedaggicas devero ser continuamente re-criadas. Integrando todas estas perspectivas em contedos programticos para a formao, poder-se- referir, como exemplo, cinco reas fundamentais: a) Prospeco do contexto sociotecnolgico Esta rea procura abrir perspectivas de futuro, ou seja, possibilitar a compreenso das mutaes do contexto, a nvel nacional e internacional, no plano socioeconmico e tecnolgico. Abrange os aspectos mais diversificados, tais como: - modelos culturais e costumes e sua evoluo; - valores, procedimentos e instituies sociais e polticas; - mtodos de anlise e interpretao dos fenmenos sociolgicos; - anlise de impacte, tcnicas de construo de cenrios e definio de alternativas; - tcnicas de ##scanning## e de ##screenning#,, etc. b) Sinergia organizacional Colocam-se aqui todas as reas respeitantes liderana, ao cont#le

de grupos e dinamizao organizacional. o mundo da gestotiva das divergncias, da animao do confronto para # progresso, da animao de equipas, etc. Numa palavra# #

BIBLIOG# # #rio He#eros, Teori4 y Tecnic de # propaBa# Electoral, #ociones y Publicaciones U#vers)##, )989 #' #gene, The lmplementa#n G#e; #H ## a Jter a bill becoC##dge' ##b#, # M)t p# 19#g ##, The l#ar# a #the entrepr;#e, New yo# 1o# VVileY # So#,1979 ###; Lonn#', W#ter; 'Ib R ross# Cultural Methuds, , o#, C # Jo# w#ey & Sons,1912 #en, 7# #V I Qnagementojg#wess##l# ###ns, Toklro, # Kogak#S#,1977 ## , Crowds a# Power, M;#(#x, #### Peng#' Boo#,1%2 , La coriceptwn dessy es: # #o#, #e meth#e, Quebec, ###n Morn # Associes )tee, )g8# # h K.; N##L#BEU#F, Bar# !y, New York, , Thin#ng Strategical I## on # Comp#y LW,199) #y, An economic theory#de"###, New Y#' H# #Row ,, J. #Zc.,1971 # J., # #namics of Ta#,B C#rge, Boswn, ## B# #A #,19g7 # # #-#vis C., #reaucratic BeMavior in tMe Executwe Branch, New #j-e # Pness, I %9 ##Rober# 1)., Forward rMi#;nB, New Yo#, McGraw-flill,1987 ##, Cultunoun#een #,P#. # # D#, Us#g #>#rformance m uren,e,u # #a! #'em"#nt, New #os-#d Rein#old,1985 r##e E.; rompl#ns #s l.,M#Be# ofp#l# Se #i##ons, I Zeston, Virg## Res# #b Compaoy,1985 lish#g 207

8 UM FINAL FELIZ.:.

# r a D 0 l

Em jei:o de concluso, dir-se- que a Administrao Pblica quer e merece o meltior. Como orgnnizao, tenta conquistar uma efccia cada vez maior. Como grupo prufissional, os milhares de cidados inteligentes que a trabalham todos os dias, anos a fio, querem construir o desenvolvimento do Pas e querem estar no topo da competncia tcnica. Como sistema, tem todas as condies para se aperfeioar.

Chegou o momento de mudar, de dar resposta a tudo isso. BIBLIOGRAFIA

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208

Contribuir e forma corrstrutiva a rradmizao da Administr Pblica o objectivo de#a obra. Inovadora e pertinente nas questdes que levanta sobre a gesto deste sector-chave, dedica-se numa primeira parte a fazer o balano da sua situao actual: desmotivao e subaproveitamento do potencial dos recursos humanos, peso excessivo da burocracia, ausncia de comunicao e informao entre departamentos e dentro da escala hierrquica, cuRura orgarzacional ntiquada, deticiente atendimento dos cidados. Um novo modelo de Poder e funeionamento uma soluo possvel e dela se ocupa a segunda parte. Eficaz, eficiente e com impacte junto dos cidados a ntodema Administrao Pblica opta por uma gesto practiva, pela reformulao as funes de chetia e do papel do funcionrio pblico, pela interdepend#ncia funcional de toda a organizao. Na terceira parte propse uma metoddogia de mudana organizacional apoiada na inteligncia do meio milho de cidados que a trabalhant. Uma obra obrigatria que responde aos novos desafios que se colocam ao sector pblico portugugs. BIBLIOTECA DE GESTO MODERNA 1. O Gestor Um Irr#nuto, Kenneth Blanchard e Spencer Johnson 2. O Gentor Um Minuto em Aco, Kenneth &anchard e Robert Lwber 3. Como Dirigir Uma RauniBo, H. M. Taylor e A. G. Mears 4. Marketing, John Stapleton 5. Manual de Ve , Tom Hopkins 8. R PWics, Herbert Lloyd e Peter Lloy 7. O Tcnico de Vendas Um Minuto, Spencer Johnson e Larry Wilson 8. Inov e GestBo, Peter F. Drucker 9. Oa wes, Robert Heller 10. Oiar Um Minyto, #Csnnetli Blanchard. Patricia

Zipei'mi e DreaZigamri ).1. A Gnto de Stockn, Pierre Zermati 12. Como Fazsr m Ralatrio, John E Sussams 13. Como nh # e Ser Entreviatado, Michle Brown e Gyles Brandreth 14. Reinvantar a Em , John Naisrtt e Patricia Aburdene 15. a Mtodos, R. G. Breadmore 18. Akio Morita - A Carreira de Um S or Fundador da Sony - Made in J , Akio Morita, Edwin M. Reingold e MKsuko Shinarnura 17. O Oua a #, Carl# Nabais 18. PrinCt da Fnancaira, H. Caldeira Menezes 19. Muketing para a Psquana Emp . Dave Patlen 20. A Arta de Nagociar Bill Scott 21. A Informrtizao do Eecritbrio. Tony Hoskins 22. Aa Fronteiras da , Peter F. Drucker 23. Noas Prticaa de Auditoria, Carlos Nabais 24. Os Novos , Robert Hler 25. O to da Empr , Alan West 26. M , JoYrn Naisb#tt 27. Anliae de. . Carl# Nabs 28. A de Rscu Humanon, N.-B. Abramovici, Y.-F. Livian. P. Prson, H. Amblard e S. Roussillon 29. A da Vendas, Tony Adams 30. Oa Super-Homena do Ma Robert Heller 31. V por Jean-Pierre Lahnisch 32. Vendas pw TeleMne, Chris de Winter 33. Novo Manual de Re PWicag, Michael Bland 3b. A G de A a Z, Robert Heller 35. Tcnicas da Gsto de P . Clive Goodworth 3B. Pesquisa de Marc , Paul N. Hague e Peter Jackson 37. A Organizao Orientada para os Resuhados, Bill Reddin 3B. Franchi8ing - Uma Nova Forma de Negociar, Peter Hall e Rob Dixon 39. Novas Eshatgia8 de Markethg,

Regis McKenna 40. Gesto em Tampo de Mudana, Tom Peters 41. O Marketing Directo, Frank JeMcins 42. Manual do Gentor de Produto, Tony Harrison 43. Os Nwos Milionrios, Robert Heller 44. O Aprovisnamento na Em , C K L sons . Comw#azer Publicidade, Kenneth Roman e Jane Maas 48. Princpion da Gsto Pblica, J. A. Oliveira Rocha 47. A Direco de Uma Fora de Vendaa, Ren Moulinier 48. Avali do na Empresa, Claude Levy-Leboyer 49. A Arte da Lidarana, Lin Bothwell 50. A Deci na Em , Robert Heller 51. Tcnicas de En - da de comunicao na ampresa, John Fletcher 52. Gesto da Inform , Carlos Zwrinho 53. Gcsto do Aproviaionamento, Miguel Braga 54. Estr #an de Creacimerito na Empresa, Michael K. Lawson 55. Como Fwmar Uma Equlpa de Vendzt, Mike Wilson 58. A Comun# na Empr , MiGrael Bland e Peter Jackson 57. Sociologia de Em - Mudana e ConBito, Luis Rasa 5B. A Geato na Adminiat PWica - U e Costumes, Manias e Anomaliaa, Paula Silveira e Nelson Trindade ISBN 972-23-1491-2

I789T22 31491b