DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN COMO APOYO A LA CONSERVACIN DE REDES VIALES REALIZADA POR EL MINISTERIO DE OBRAS PBLICAS

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

SEBASTIN ALBERTO GLVEZ SEPLVEDA

PROFESOR GUA: OMAR CERDA INOSTROZA MIEMBROS DE LA COMISIN: JUAN DYVINETZ PINTO JORGE MONTECINOS ALVARADO

SANTIAGO DE CHILE ABRIL 2008

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: SEBASTIN GLVEZ S. FECHA: 31/03/2008 PROF. GUA: Sr. OMAR CERDA DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN COMO APOYO A LA CONSERVACIN DE REDES VIALES REALIZADA POR EL MINISTERIO DE OBRAS PBLICAS El presente corresponde al Informe Final del Trabajo de Ttulo Diseo de un Sistema de Control de Gestin como apoyo a la conservacin de redes viales realizada por el Ministerio de Obras Pblicas. Fue desarrollado en el Sector Pblico, especficamente en el Subdepartamento de Conservacin por Administracin Directa (CADI), el cual forma parte de la Direccin de Vialidad, la cual a su vez forma parte del Ministerio de Obras Pblicas. La estructura organizacional del CADI est dada por un Nivel Central, al cual se suman las 49 Oficinas Provinciales de Vialidad, las cuales desempean labores asociadas a la conservacin de redes viales como parte de sus funciones. El CADI es la entidad pblica responsable de la conservacin de las redes viales. Esta conservacin es realizada con maquinarias y operarios propios de Vialidad. En el caso de la conservacin de redes viales realizada por privados los Contratos Globales constituyen el ejemplo ms emblemtico. La justificacin para la realizacin del Trabajo surge a partir del inters del Nivel Central del CADI, de contar con un anlisis y desarrollo de conclusiones bajo una ptica de la ingeniera civil industrial, que permitan la eventual implementacin de medidas que mejoren la gestin del Subdepartamento. La solucin propuesta para hacerse cargo de la necesidad del Nivel Central de contar con este anlisis fue el Diseo de un Sistema de Control de Gestin. En el caso de este Trabajo, este Sistema fue desarrollado siguiendo la metodologa del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), propuesta por Kaplan y Norton en 1992. En la primera parte del Trabajo, se presentan antecedentes generales del CADI y de las redes viales. Posteriormente se realiza un diagnstico, en el cual comienza a definirse la problemtica a la cual se ve enfrentada la modalidad. Luego se plantea el enfoque estratgico, en el cual se presentan la Misin y Visin del CADI. Se realiza un Anlisis FODA, que incorpora elementos presentes en el diagnstico as como la opinin de personal administrativo de la Administracin Directa, para finalmente elaborar una propuesta de estrategia para la organizacin. La Fase Final del Trabajo consiste en la elaboracin del Cuadro de Mando Integral para el CADI, en el que se plantean 8 Objetivos Estratgicos, 14 Objetivos Especficos y 27 Indicadores de Control de Gestin. Se establecen metas para los Indicadores as como las responsabilidades asociadas al control de los mismos. Finalmente se propone un Plan de Accin basado en Frentes de Accin, a modo de alinear los requerimientos necesarios para una posterior implementacin del Sistema. Se establece que para la implementacin de 15 de estos Indicadores resulta necesaria la realizacin de una serie de tareas por parte del CADI, tanto a Nivel Central como a nivel provincial. Dado el grado de complejidad de algunas de las tareas propuestas, se determina que corresponder al Nivel Central determinar el grado de aplicacin de las medidas establecidas como parte del Trabajo.

NDICE 1. CONTEXTO GENERAL DEL TRABAJO DE TTULO.......................................... 1 1.1 Introduccin.................................................................................................... 1 1.2 La Conservacin de Redes Viales en Chile ................................................... 1 1.3 El Subdepartamento de Conservacin por Administracin Directa................ 2 1.3 Descripcin del Trabajo de Ttulo y Justificacin ........................................... 4 1.4 Objetivos ........................................................................................................ 6 1.5 Marco Terico ................................................................................................ 6 1.5.1 El Balanced Scorecard ............................................................................ 6 1.5.2 Las Cuatro Perspectivas.......................................................................... 8 1.5.3 El Mapa Estratgico................................................................................. 9 1.5.4 El Enfoque de las 3Ms .......................................................................... 10 1.5.5 El Cuadro de Mando Integral para organizaciones sin fines de lucro .... 10 1.5.6 Consideracin respecto de otras metodologas..................................... 11 1.6 Metodologa ................................................................................................. 12 1.7 Alcances ...................................................................................................... 14 1.8 Resultados Esperados ................................................................................. 14 2. ANTECEDENTES GENERALES DE LAS REDES VIALES Y DE LA CONSERVACIN POR ADMINISTRACION DIRECTA ........................................ 15 2.1 Redes Viales ................................................................................................ 15 2.1.1 La Red Vial Nacional ............................................................................. 15 2.1.2 Operaciones de Conservacin............................................................... 17 2.1.3 Gasto en Conservacin (Direccin de Vialidad) .................................... 17 2.1.4 Gasto en Conservacin (Administracin Directa) .................................. 18 2.1.5 Red Vial Atendida .................................................................................. 19 2.2 Metodologa y Sistema SAM........................................................................ 20 2.2.1 Planificacin........................................................................................... 20 2.2.2 Programacin ........................................................................................ 22 2.2.3 Ejecucin ............................................................................................... 22 2.2.4 Control y Validacin............................................................................... 22 2.3 Factores componentes del gasto en las operaciones de conservacin ....... 23 2.3.1 Mano de Obra........................................................................................ 23 2.3.2 Maquinarias ........................................................................................... 25 2.3.3 Materiales y Combustible....................................................................... 27 3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL................................................... 29 3.1 Diagnstico de Factores .............................................................................. 29 3.1.1 Mano de obra......................................................................................... 29 3.1.2 Maquinarias ........................................................................................... 30 3.2 Pasos Metodologa SAM.............................................................................. 31 3.2.1 Planificacin........................................................................................... 31 3.2.1.1 El proceso de Inventario de Conservacin ......................................... 31 3.2.1.2 Otras consideraciones respecto de la Planificacin............................ 32 3.2.2 Programacin ........................................................................................ 33 3.2.3 Ejecucin ............................................................................................... 33 3.2.4 Control y Validacin............................................................................... 34
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4. TEMAS ESTRATGICOS ................................................................................. 35 4.1 Misin y Visin de la Administracin Directa................................................ 35 4.2 Anlisis FODA.............................................................................................. 36 4.2.1 Fortalezas .............................................................................................. 36 4.2.2 Debilidades ............................................................................................ 37 4.2.3 Oportunidades ....................................................................................... 37 4.2.4 Amenazas.............................................................................................. 38 4.3 Formulacin de una estrategia para el CADI ............................................... 38 5. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CADI ..................................... 40 5.1 Objetivos Estratgicos y Especficos ........................................................... 40 5.1.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios....................................................... 40 5.1.2 Perspectiva Financiera .......................................................................... 41 5.1.3 Perspectiva Procesos ............................................................................ 42 5.1.4 Perspectiva Innovacin y Aprendizaje ................................................... 44 5.2 Mapa Estratgico ......................................................................................... 46 5.3 Indicadores de Control de Gestin............................................................... 47 5.3.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios....................................................... 47 5.3.2 Perspectiva Financiera .......................................................................... 49 5.3.3 Perspectiva Procesos ............................................................................ 52 5.3.4 Perspectiva Innovacin y Aprendizaje ................................................... 57 5.4 Metas para Indicadores y Recomendaciones para Implementacin ............ 61 5.4.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios....................................................... 61 5.4.2 Perspectiva Financiera .......................................................................... 62 5.4.3 Perspectiva Procesos ............................................................................ 64 5.4.4 Perspectiva Innovacin y Aprendizaje ................................................... 66 5.5 Elaboracin de un Plan de Accin para el CADI .......................................... 72 6. CONCLUSIONES .............................................................................................. 74 7. BIBLIOGRAFA.................................................................................................. 77 ANEXOS................................................................................................................ 78
Anexo 1: Organigrama Ministerio de Obras Pblicas ................................................... 78 Anexo 2: Organigrama Direccin de Vialidad ............................................................... 79 Anexo 3: Organigrama Subdireccin de Mantenimiento............................................... 80 Anexo 4: Listado de Operaciones realizadas por Administracin Directa (ao 2006) ... 81 Anexo 5: Marco Normativo ........................................................................................... 85 Anexo 6: Plan de Mejoramiento.................................................................................... 92

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1. CONTEXTO GENERAL DEL TRABAJO DE TTULO

1.1 Introduccin El presente corresponde al Informe Final del Trabajo de Ttulo Diseo de un Sistema de Control de Gestin Como Apoyo a la Conservacin de Redes Viales Realizada por el Ministerio de Obras Pblicas. La motivacin para este Trabajo surge a razn del inters del Subdepartamento de Conservacin por Administracin Directa (CADI), el cual es la entidad fiscal1 a cargo de realizar las labores de conservacin de redes viales en Chile, de contar con un anlisis y desarrollo de conclusiones bajo una ptica de la ingeniera civil industrial, que permitan la eventual implementacin de medidas que mejoren la gestin del Subdepartamento. El CADI forma parte de la Direccin de Vialidad, la cual a su vez forma parte del Ministerio de Obras Pblicas (MOP).2 En el presente captulo se presentar el contexto del Trabajo a desarrollar, describiendo la ubicacin del CADI dentro del MOP, as como presentando una descripcin de la labor realizada por dicho Subdepartamento. Se presentar la justificacin para el Trabajo y se describir extensamente el Marco Terico que servir de base para el desarrollo del mismo: el Balanced Scorecard, desarrollado por Kaplan y Norton en 1992. Se presentarn adems los Objetivos, General y Especficos, seguidos de la Metodologa a emplearse, para posteriormente finalizar con un listado de los Resultados Esperados al completarse el Trabajo de Titulacin.

1.2 La Conservacin de Redes Viales en Chile El Estado de Chile, a travs del Ministerio de Obras Pblicas, debe velar por la transitabilidad a lo largo del medio nacional. Para este efecto, deben construirse vas que permitan la conectividad entre las distintas zonas del territorio, que den respuesta a las necesidades de transporte de la poblacin entre las distintas localidades. As como es necesaria la constante incorporacin de nueva infraestructura, tambin es necesaria una adecuada manutencin y conservacin de las vas existentes, dado su natural deterioro debido al uso, o bien segn eventualidades climticas o de otro tipo. Corresponde a la Subdireccin de Mantenimiento, dependiente de la Direccin de Vialidad, a su vez dependiente del Ministerio de Obras Pblicas, el coordinar la labor de conservacin de las redes viales. Para este efecto, cuenta con los siguientes Departamentos3: Conservacin Maquinarias Pesaje Seguridad Vial

1 Existen otras modalidades de conservacin de redes viales que son financiadas por privados, siendo el caso ms representativo el de los Contratos Globales de Conservacin. 2 Los organigramas del Ministerio de Obras Pblicas, la Direccin de Vialidad y la Subdireccin de Mantenimiento, se encuentran disponibles en los Anexos 1, 2 y 3. 3 La estructura organizacional a la cual pertenece el CADI se encuentra disponible en los Anexos 1, 2 y 3.

El Departamento de Conservacin, de acuerdo a Decreto Supremo N79, es el encargado de planificar, organizar, coordinar y controlar la conservacin del patrimonio vial en uso. Antiguamente corresponda al Estado realizar el total de esta conservacin, a travs de la modalidad denominada Conservacin por Administracin Directa, pero hace algunos aos se permiti la incorporacin del sector privado, mediante la creacin de los Contratos Globales de Conservacin. Mediante este tipo de contratos, el Estado otorga una cierta cantidad de recursos, y le corresponde a los privados realizar las labores de conservacin pertinentes, obteniendo utilidades en funcin de la eficiencia de los mtodos empleados. Existen adems los Contratos Tradicionales, similares a los Contratos Globales pero en los cuales la relacin contractual se da directamente entre los privados y las Direcciones Regionales de Vialidad. Por otra parte el Programa de Caminos Bsicos, consiste en un esfuerzo por reforzar la calidad de ciertas vas rurales (originalmente el mejoramiento de 5.000 Km. de la superficie de rodadura de caminos de bajo trnsito). Se asocian a este Departamento adems la mantencin y medicin de parmetros de ciertos tneles. Se tiene entonces que este Departamento cuenta con los siguientes Subdepartamentos: Conservacin por Administracin Directa Conservacin por Contratos de Redes Conservacin por Contratos Tradicionales Caminos Bsicos Conservacin de Tneles

El Subdepartamento de Conservacin por Administracin Directa existe formalmente a Nivel Central, pero en las provincias (que como se describir ms adelante, son las encargadas de planificar, programar y ejecutar las operaciones de conservacin) slo existe la instancia de la Jefatura Provincial de Conservacin, la cual forma parte de la respectiva Oficina Provincial de Vialidad. Esta es la encargada de realizar gestin de todas las modalidades recin descritas, es decir, no existe a nivel provincial un cargo asociado a la Administracin Directa que sea de dedicacin exclusiva.

1.3 El Subdepartamento de Conservacin por Administracin Directa El Subdepartamento de Conservacin por Administracin Directa es la instancia gubernamental en Chile encargada de realizar la labor de conservacin del patrimonio vial, mediante la planificacin, programacin y ejecucin de las llamadas operaciones de conservacin, las cuales son realizadas con maquinarias, mano de obra y materiales propios de la Direccin de Vialidad. El documento formal que define las caractersticas de las distintas operaciones de conservacin existentes es el Volumen 7 del Manual de Carreteras. La estructura organizacional es relativamente simple, y est definida, como es habitual en el sector pblico, en base a la divisin poltico-administrativa del pas. En primera instancia existe la Direccin de Vialidad, la cual cuenta con un nivel central, 13 direcciones regionales y 49 oficinas provinciales. En segundo lugar existe el Departamento de Conservacin, que cuenta con representacin en cada una de las 49 provincias, mediante el cargo de Jefe Provincial de Conservacin. ste ltimo forma parte de la dotacin estable de la respectiva Oficina Provincial de Vialidad. La funcin del CADI a nivel central consiste bsicamente en definir los procedimientos que deben emplear las Jefaturas Provinciales de Conservacin para llevar a cabo las labores de conservacin. Actualmente la directriz principal que define la forma en que estas operaciones deben ser realizadas se conoce como Metodologa SAM. La sigla SAM corresponde a 2

Sistema de Administracin de Mantenimiento, y desde que fue implementada es una metodologa que lleva aproximadamente 20 aos en funcionamiento. De manera reciente, hace aproximadamente 5 aos, la Metodologa SAM cuenta con el apoyo de una plataforma computacional desarrollada en formato Access. Actualmente cuando se menciona el trmino SAM, esto se refiere al sistema computacional que respalda la metodologa, ms que a la metodologa en s. Tanto la metodologa como el sistema computacional cuentan con el mismo documento oficial, el Instructivo SAM. El propsito de este instructivo es facilitar a las provincias y regiones el uso de los sistemas (SAM Provincial y SAM Regional, respectivamente). Descrito en trminos simples facilita la ejecucin de los siguientes pasos: 1) El ingreso a la plataforma SAM Provincial de datos correspondientes a la realizacin de operaciones de conservacin para un mes dado, por parte de las Jefaturas Provinciales de Conservacin. 2) El envo de estos datos a la Direccin Regional de Vialidad correspondiente. 3) La consolidacin de datos provenientes de cada provincia, por parte de la respectiva Direccin Regional. 4) El envo de los datos consolidados de la regin al nivel central del CADI. Es importante observar, dado lo recin expuesto, que la plataforma computacional SAM no corresponde a un sistema integral en lnea, sino que corresponde a unidades independientes que se unen para formar un todo. Es decir, los 49 sistemas SAM Provinciales, los 13 sistemas SAM Regionales, y el sistema SAM de nivel central constituyen unidades independientes entre s, entre las cuales el intercambio de informacin est dado principalmente mediante el envo de material magntico (disquetes), el cual es efectuado de manera mensual. Adems de facilitar el ingreso de datos a los respectivos sistemas, el Instructivo SAM describe los pasos que forman parte de la Metodologa SAM, es decir: Planificacin Programacin Ejecucin Control y Validacin

La labor del nivel central del CADI consiste entonces en: Recibir la informacin consolidada de las regiones y generar informes a partir de esta informacin. Detectar la presencia de inconsistencias a partir de las informaciones recibidas, y aplicar medidas correctivas (en algunos casos incluso sumarios administrativos). Realizar esfuerzos constantes por capacitar a las Oficinas Provinciales en aspectos relacionados al uso de la Metodologa SAM.

Probablemente este ltimo aspecto es al que ms tiempo dedica actualmente el nivel central del CADI, mediante la realizacin de reuniones con las Oficinas Provinciales, presentaciones en Powerpoint, e intercambio de experiencias con el personal ligado a la conservacin de redes viales, ya sea a nivel administrativo o a nivel de operarios visitando las faenas. A nivel operativo, el personal a cargo de ejecutar las operaciones de conservacin se divide en cuadrillas. Cada cuadrilla es responsable de la realizacin de un conjunto de operaciones de conservacin. A continuacin se listan las principales cuadrillas con una breve descripcin del tipo de labor que realizan: 3

Reperfilado: Uso de una motoniveladora para devolver a la calzada su geometra inicial, mediante el uso de una cuchilla adherida a la maquinaria. Se aplica sobre caminos de grava. Recebo: Accin de adicionar material a la calzada de modo que esta recupere su estado inicial. Esto debido a que si bien la operacin de reperfilado provee la geometra que el camino posea inicialmente, se produce prdida de material, el cual es recuperado mediante la operacin de recebo. Saneamiento: Consiste en la limpieza y manutencin de las vas de evacuacin de aguas lluvias que se encuentran adyacentes a los caminos. Seales: Manutencin de seales; seguridad vial. Puentes: Reparacin y reconstruccin de puentes. Bacheo: Reparar baches. Se aplica sobre calzadas pavimentadas.

Resulta relevante mencionar como parte de esta descripcin que algunos sectores han considerado la posibilidad de que la Administracin Directa cese de realizar labores de conservacin de Redes Viales, transformndose en una entidad netamente reguladora o fiscalizadora del trabajo que se realizara bajo la modalidad de Contratos Globales4. Al consultar sobre estas temticas, la respuesta fue que la problemtica que surge en este caso no atae directamente al Departamento de Conservacin, del cual la Administracin Directa depende directamente, sino al Departamento de Maquinarias. Se encontrara con una situacin en la que el Estado es dueo de una gran cantidad de equipos, sin poder darles uso, as como un Departamento completo, con recursos comprometidos, sin objetivos claros ni concretos. El camino a seguir en consecuencia al parecer no corresponde a la eliminacin de alguna de las modalidades, sino, por el contrario, potenciar la labor en conjunto que ellas realizan5, mediante una mejor coordinacin y cooperacin entre las mismas. 1.3 Descripcin del Trabajo de Ttulo y Justificacin Como ya se ha mencionado, existe inters por parte del Subdepartamento CADI de que se realice un trabajo de ingeniera civil industrial que contemple al menos lo siguiente: Diagnstico de la situacin actual Proposicin de medidas de mejoramiento de la gestin

Por otra parte, el Ministerio de Obras Pblicas desea que se estudien aspectos relativos a la gestin de 2 de las modalidades de conservacin recin descritas: Administracin Directa y Contratos Globales. Para estos efectos, la Direccin de Vialidad solicit servicios de consultora para 2 estudios (uno para cada modalidad). Estos estudios tienen como objetivo principal definir, estructurar y aplicar un Plan de Mejoramiento de gestin para cada modalidad. En el caso del presente Trabajo de Titulacin, se pretende hacerse cargo del inters tanto del CADI como del MOP en que se desarrollen estas actividades. Por otra parte, se ha sealado que para cada una de las etapas de la Metodologa SAM se han detectado importantes oportunidades de mejoramiento. El siguiente esquema ilustra la Metodologa SAM y las correspondientes etapas:

4 Los Contratos Globales de conservacin, como ya se ha mencionado, corresponden a una modalidad en la que un privado se adjudica la responsabilidad de conservar un conjunto dado de caminos, a cambio de recibir un pago por parte del Estado. 5 Labor en conjunto se refiere a que ambas modalidades persiguen el mismo fin, siendo indiferente para el usuario si la conservacin es realizada mediante una modalidad u otra.

Fig 1.3-1 Metodologa SAM

Fuente: Instructivo SAM

El problema entonces est dado por la necesidad del Subdepartamento CADI de contar con un diagnstico de la situacin actual. Se espera que al realizar este diagnstico y al proponer medidas de mejoramiento se puedan lograr en parte los siguientes objetivos esenciales: Incremento de productividad, lo cual se traduce en una mayor cobertura de Kilmetros dados los mismos recursos. Incremento de eficiencia, lo cual se traduce en un menor costo (unitario) 6 para una operacin de conservacin dada.

De manera lgica, en ambos casos el cumplimiento de estos objetivos no puede estar asociado a prdidas de calidad de los trabajos. La forma de resolver el problema planteado ser mediante el Diseo de un Sistema de Control de Gestin empleando la metodologa denominada Balanced Scorecard (BSC). La razn para el uso de esta metodologa se explicitar adecuadamente en los subcaptulos siguientes. No obstante, es posible adelantar que el BSC es una herramienta que ha sido empleada con comprobado xito en procesos de mejoramiento de gestin no slo en el mbito privado, sino tambin en el pblico y aquel asociado a organizaciones sin fines de lucro. Una vez establecido el diagnstico solicitado por el cliente, el BSC (o Cuadro de Mando Integral) permitir proponer soluciones de una manera ordenada y coherente.

El costo unitario se refiere al costo de realizar 1 unidad de operacin de conservacin. Esta unidad depende de la operacin, por ejemplo, en el caso de reperfilado, se refiere al costo de realizar 1 kilmetro de reperfilado. En el caso de otras operaciones el resultado puede medirse con otras unidades (ej: metros cbicos).

1.4 Objetivos Objetivo General Disear un Sistema de Control de Gestin para el Subdepartamento de Conservacin por Administracin Directa. Objetivos Especficos Realizar un diagnstico de la Situacin Actual del CADI Discutir, elaborar y proponer la Misin y Visin del Subdepartamento CADI Elaborar la estrategia del Subdepartamento CADI, mediante la declaracin de Objetivos Estratgicos y Especficos y el establecimiento de relaciones causales entre los mismos. Obtencin de un conjunto de Indicadores que evalen de correcta forma el cumplimiento los Objetivos Estratgicos y Especficos definidos previamente. Definicin de metas asociadas a los Indicadores propuestos y desarrollo de recomendaciones para su implementacin.

1.5 Marco Terico La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 en su apartado 3.8 define el concepto de Cuadro de Mando de la siguiente forma: Cuadro de Mando: Herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta direccin y a las funciones responsables, una visin comprensible del negocio o de su rea de responsabilidad.7 El concepto de Cuadro de Mando Integral proviene de una adaptacin del Tableau de Bord francs, tablero para medir indicadores de gestin pero en el que la definicin de stos estaba basada exclusivamente en el criterio y experiencia de los gerentes. Kaplan y Norton llevaron el concepto de Cuadro de Mando al siguiente paso, al incorporar la estrategia de las organizaciones e idear un mecanismo para alinear dicha estrategia con los indicadores anteriormente mencionados.8 1.5.1 El Balanced Scorecard De acuerdo a Kaplan y Norton, El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy en da, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. El CMI sigue poniendo nfasis en la consecucin de objetivos financieros, pero tambin incluye los inductores de actuacin de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas:
http://www.webandmacros.com/Cuadro_mando_integral.htm Implementacin de un Balanced Scorecard para la Empresa Maam Company S.A. Tesis Ingeniera Civil Industrial. Mara ngeles Daz Olalde.
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las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro9. Por consiguiente, se puede decir que el CMI es una herramienta que permite traducir la visin de una organizacin, expresada a travs de su estrategia, en trminos y objetivos especficos, los cuales debieran ser medibles. A diferencia de otro tipo de metodologas, que centran sus resultados solamente en aspectos financieros, el CMI le otorga importancia a las actividades que crean valor. El esquema mostrado en la pgina siguiente ilustra los pasos que habitualmente se siguen durante el desarrollo de un CMI.

Fig 1.5.1-1 Esquema Ilustrativo Metodologa CMI

Fuente: http://www.webandmacros.com/creacion_cuadro_mando_integral.htm

Como se observa en el esquema, de manera previa al planteamiento de la estrategia y objetivos estratgicos corresponde realizar un anlisis tanto interno como externo de la respectiva organizacin. Existe una gran variedad de herramientas para lograr este propsito. Entre los anlisis ms comnmente utilizados destacan el Anlisis FODA, el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter, y el Anlisis PEST, entre otros. Cabe mencionar que no necesariamente estos anlisis conllevan como resultado una formalizacin de la misin y visin de la organizacin, puesto que stas pueden estar definidas de manera independiente, pero si resultan fundamentales al momento de formalizar los objetivos estratgicos de la misma.

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. El Cuadro de Mando Integral.

1.5.2 Las Cuatro Perspectivas Como ya se ha mencionado, existen cuatro perspectivas que conforman la base de esta metodologa. A continuacin se presenta una breve resea de cada una de ellas:10 Financiera: Los indicadores financieros resultan valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotacin, los rendimientos del capital empleado, o ms recientemente por el valor agregado econmico (EVA). Cliente: En esta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Asimismo, se deben considerar indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. Proceso Interno: En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos bien pueden ser los ya existentes o bien, procesos totalmente nuevos. Adems se pretende que esta perspectiva incorpore no slo procesos tradicionales que generalmente forman parte de lo que se denomina la onda corta de la creacin de valor (es decir, trabajar en funcin de productos y servicios ya existentes), sino lo que se denomina onda larga, es decir un mecanismo de innovacin, en el que una organizacin sea capaz de crear productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros. Formacin y Crecimiento: Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del CMI revelarn grandes vacos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos, que constituyen las tres fuentes de la formacin y crecimiento. Para llenar estos vacos, se tendr que invertir en la capacitacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologas de informacin, y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. Son stos en consecuencia los objetivos que se encuentran articulados a esta perspectiva del CMI. En 1996, en un artculo publicado en Harvard Business Review, Norton y Kaplan asociaron a cada perspectiva una pregunta, a fin de guiar la formalizacin de los objetivos estratgicos: Finanzas: Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener, para tener xito financiero? Clientes: Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin? Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Formacin y Crecimiento: Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visin?

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KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. El Cuadro de Mando Integral.

Fig 1.5.2-1 Esquema Ilustrativo Cuatro Perspectivas CMI

Fuente: http://www.faesp.br/web_2005/rafi/art_ramon.aspx

1.5.3 El Mapa Estratgico Una vez establecido el marco estratgico inicial, es posible pasar a la siguiente etapa. Esta se inicia con la declaracin de objetivos estratgicos asociados a cada perspectiva. Posteriormente se establecen las relaciones causales entre los distintos objetivos. Una forma de visualizar esto es a travs de una pirmide. Los activos intangibles de una organizacin forman la base de la misma, expresada a travs de las perspectivas de Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. Luego los objetivos que se determinen para cierto nivel de dicha pirmide resultarn como consecuencia de los niveles inferiores, o dicho de otra forma, el cumplimiento de un objetivo estratgico en especfico depender del grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos (en los niveles inferiores) con los cuales ste se encuentra relacionado.

Fig 1.5.3-1 Esquema Piramidal Perspectivas CMI

Fuente: http://www.webandmacros.com/activos_cuadro_mando_integral.htm

Fig 1.5.3-2 Ejemplo de Mapa Estratgico

Fuente: http://www.degerencia.com/

1.5.4 El Enfoque de las 3Ms El ltimo paso del CMI consiste en la generacin de indicadores de gestin (Key Performance Indicators, KPI). Algunos ejemplos de stos fueron mencionados en la resea de las Cuatro Perspectivas, pero est claro que un indicador por s solo no resulta muy til. Para cada indicador (o medida) se debe establecer una meta asociada, as como una frecuencia de medicin del cumplimiento de dicha meta.11 Pero el enfoque de las 3M va un paso ms all, e incorpora el concepto de medios, es decir, proyectos o acciones concretas que tengan como efecto el facilitar la consecucin y el logro de las metas establecidas.12

1.5.5 El Cuadro de Mando Integral para organizaciones sin fines de lucro El concepto de mapas estratgicos constituy un aporte al modelo original, que slo contemplaba la existencia de indicadores asociados a objetivos, sin establecer las relaciones causales entre estos ltimos. Un nuevo aporte surgi al momento de adaptar el modelo a la realidad de organizaciones que no poseen fin de lucro, tal como es el caso de las ONGs u organismos pblicos. La esencia del modelo es conservada en estos casos, pero se introduce un cambio al momento de establecer las relaciones causales. En las organizaciones con fin de lucro, el fin ltimo es la generacin de utilidades, por lo que resulta lgico que la perspectiva financiera ocupe el primer lugar de prioridad, resultando como consecuencia de todas las dems. En el caso de una organizacin sin fin de lucro, el aspecto financiero pierde esta

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La Construccin del Scorecard. El Mercurio, Santiago, Chile La Construccin del Scorecard. El Mercurio, Santiago, Chile

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importancia, siendo reemplazado por la perspectiva del cliente.13 Se tiene entonces que esta perspectiva es la que encabeza el mapa estratgico, lo cual se ilustra en el siguiente esquema:

Fig 1.5.5-1 Comparacin Relaciones Causales entre Perspectivas Organizaciones Con y Sin Fines de Lucro
Fuente: Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies

1.5.6 Consideracin respecto de otras metodologas En el mbito del diseo de sistemas de control de gestin, existen otras metodologas en uso. Sin embargo, los Cuadros de Mando Integrales se han posicionado como la preferencia en la mayora de los casos. Otras metodologas destacables son: Sistemas de Control de Gestin basados en Centros de Responsabilidad (CR) Sistemas de Control de Gestin basados en Factores Crticos de xito (FCE)

Estos enfoques, al igual que el BSC, se basan sobre el concepto de establecer buenos Indicadores a partir de una estrategia dada. En el caso de los CR, en vez de establecerse en torno a perspectivas, los Indicadores se establecen en torno a Unidades de Gestin. Ejemplos de estas unidades son: Centros de Gastos Centros de Ingresos Centros de Utilidades Centros de Inversin

Se tiene entonces que, un CR corresponde a una Unidad de Gestin dirigida por un responsable, en quien se ha delegado un determinado nivel de decisin para el logro de los objetivos de la unidad.14

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Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, Paul Niven http://www.hospitalregional.cl/centros.htm

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En el caso de los FCE, tambin conocidos como Critical Success Factors (CSE), se trata de definir objetivos asociados a reas claves de una organizacin. La forma de definir dichos objetivos es en base a elementos que en caso de no estar presentes, pueden conllevar como consecuencia el fracaso total de dicha organizacin.15 Se han definido 4 tipos de FCE: FCE de la Industria: Que provienen de las caractersticas especficas de una industria dada FCE de la Estrategia: Que provienen de la estrategia competitiva seleccionada por la organizacin FCE de Entorno: Que provienen de los cambios econmicos o tecnolgicos FCE Temporales: Que provienen de los cambios en las necesidades internas de la organizacin

Los FCE en consecuencia deben ser medibles y asociados a metas especficas. Si bien las metodologas recin expuestas son aplicables a todos los casos, se ha considerado que el xito del Balanced Scorecard como una herramienta aplicada a organizaciones sin fines de lucro avala su uso para el propsito de la realizacin de este Trabajo. 1.6 Metodologa La metodologa a emplear en este Trabajo tiene como componente esencial un enfoque tipo Balanced Scorecard (BSC), el cual ha sido descrito en el subcaptulo previo de este informe. Adems del BSC, se basa en segundo lugar en la Metodologa SAM existente. Esto quiere decir que el foco para establecer un diagnstico y eventuales medidas de mejoramiento estar asociado a las etapas que forman parte de esta metodologa. El siguiente esquema ilustra la metodologa que se emplear en el Trabajo:

Fig 1.6-1 Metodologa a emplear

Fuente: Elaboracin propia
15

http://www.rapidbi.com/created/criticalsuccessfactors.html

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La descripcin de cada una de estas etapas se presenta a continuacin: Fase Inicial: Recopilacin y Anlisis de Antecedentes: En esta primera etapa primero se recopilar informacin, para luego realizar un anlisis y presentar cuadros que sirvan como apoyo para el posterior diagnstico. El enfoque empleado consistir en presentar informacin relativa a antecedentes generales de las redes viales, a la Metodologa SAM y a factores que componen el gasto de las operaciones de conservacin. Diagnstico de la Situacin Actual: Como parte del diagnstico, se presentar un listado de problemticas asociadas tanto a los factores que componen el gasto, como a los pasos de la Metodologa SAM. El diagnstico establecer la base para las etapas sucesivas, que se inician con la declaracin de la misin y visin del CADI.

Fase Estratgica: Formalizacin de la Misin y Visin del CADI: En esta etapa se elaborar y se declararn explcitamente la misin y visin del Subdepartamento CADI. Para esto se pretende trabajar en conjunto con el Nivel Central del Subdepartamento. Anlisis FODA: Se pretende en esta etapa desarrollar un Anlisis FODA a partir de los elementos obtenidos del diagnstico realizado previamente. Adems de estos elementos, el Anlisis pretende incorporar juicios expertos del personal ligado al Nivel Central de la Administracin Directa.

Fase Final (Balanced Scorecard): Declaracin de Objetivos Estratgicos y Especficos: Se declararn los Objetivos Estratgicos y Especficos asociados a las siguientes perspectivas: o o o o Comunidad y usuarios Finanzas Procesos Innovacin y aprendizaje

Los Objetivos definidos debern apuntar a dar respuesta a las distintas problemticas detectadas en la fase de Diagnstico. Formulacin del Mapa Estratgico: Mediante este Mapa se presentarn las relaciones causales entre los distintos Objetivos Estratgicos, es decir, qu Objetivos necesariamente deben cumplirse de manera previa a la realizacin de los Objetivos planteados en la siguiente perspectiva del Balanced Scorecard. Desarrollo de Indicadores de Gestin (KPI) asociados a Objetivos Estratgicos y Especficos: Una vez obtenidos los Objetivos Estratgicos y Especficos, se proceder a desarrollar Indicadores que permitan medir el grado de cumplimiento de tales Objetivos, y por ende, de la estrategia propuesta para el CADI.

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Establecimiento de Metas y Mecanismos de Implementacin: La etapa final consistir en, una vez obtenidos los Indicadores, proponer metas asociados a los mismos, de modo que el cumplimiento de dichas metas constituya un patrn que permita establecer el grado de cumplimiento de los Objetivos planteados. Finalmente se establecern recomendaciones que permitirn la implementacin de estos indicadores, mediante un mecanismo de asociacin de responsabilidades al seguimiento de los mismos.

1.7 Alcances El desarrollo de este Trabajo contempla los pasos mencionados previamente en la Metodologa. Si bien las propuestas a desarrollar tendrn un alcance a nivel nacional, no se contempla un anlisis depurado de las caractersticas especficas asociadas a la conservacin en cada regin, debido a limitaciones de tiempo, recursos y disponibilidad de las Oficinas Provinciales. No obstante lo anterior, dado que el CADI opera en cada una de las 49 provincias del pas, se apunta a que el trabajo sea aplicable en cada una de estas provincias. Una de las formas de ajustar el Sistema a la realidad de cada provincia es mediante la estimacin de factores de correccin, la cual corresponder a la posterior fase de Implementacin. En relacin a lo anterior, la Implementacin del Sistema de Control de Gestin propuesto no est contemplada dentro del lmite de tiempo establecido para el desarrollo del Trabajo. Lo que s est contemplado es la proposicin de una serie de medidas concretas que sirvan como apoyo para que esta Implementacin se realice con posterioridad a la finalizacin del Trabajo de Titulo. La razn para esto obedece a que corresponder al Nivel Central del Subdepartamento de Conservacin por Administracin Directa la responsabilidad de tomar en debida consideracin el aporte que pueda significar para su Gestin las conclusiones y medidas propuestas. No obstante lo anterior, se espera que al momento de disponer del producto final del Trabajo, se pueda sostener al menos una reunin con el Nivel Central, a fin de comunicar los resultados del mismo, y obtener de esta forma algn grado de feed-back respecto de las perspectivas de una Implementacin futura.

1.8 Resultados Esperados Al momento de finalizar este trabajo se espera contar con los resultados siguientes: Un anlisis de Antecedentes del CADI y de las Redes Viales Desarrollo de un diagnstico de la situacin actual del CADI Elaboracin de una propuesta de Misin y Visin para el CADI Desarrollo de un Anlisis FODA Desarrollo de Objetivos Estratgicos y Especficos asociados a las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard Desarrollo de Indicadores de Gestin (KPI) asociados a los Objetivos Estratgicos y Especficos Establecimiento de metas asociadas a cada KPI, y asignacin de responsabilidades asociadas al control de cada Indicador

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2. ANTECEDENTES GENERALES DE LAS REDES CONSERVACIN POR ADMINISTRACION DIRECTA

VIALES

DE

LA

En el captulo previo de este informe se ha planteado el contexto general dentro del cual se desarrollar el Trabajo de Ttulo. El propsito de este captulo es entregar un conjunto de antecedentes y datos que grafiquen la realidad de la modalidad de la conservacin, y que sirva como base para el desarrollo de los captulos siguientes. El primer subcaptulo se refiere a la realidad de las redes viales. Se presentan cuadros comparativos de dimensionamiento de las redes viales nacionales, en trminos del tipo de carpeta, la cantidad de kilmetros correspondientes a cada modalidad de conservacin, y la evolucin del gasto en conservacin desde 1997 a la fecha, entre otros antecedentes. El segundo subcaptulo se refiere a la Metodologa SAM. Se describe en qu consiste dicha Metodologa y se explican los distintos pasos que la componen. El tercer subcaptulo da cuenta de antecedentes relacionados a mano de obra y maquinarias. Se presentan cuadros que resumen datos asociados a la composicin de los operarios de administracin directa, en cuanto a la distribucin segn rangos de edad, y distribucin nacional desglosado por regin. Finalmente en lo relativo a maquinarias 2 cuadros, uno que da cuenta de la distribucin nacional de maquinarias desglosada por regin, y otro que da cuenta del resultado de un estudio en el que se estableci el parque ptimo de maquinarias a emplear por la Administracin Directa. Dado que dicho estudio es relativamente reciente (ao 2002), puede considerarse como vlido al usarse como patrn de comparacin.

2.1 Redes Viales

2.1.1 La Red Vial Nacional La Red Vial Nacional consta de un total de 80.695 Km, de los cuales 17.205 Km corresponden a red pavimentada, 5.700 Km a redes con solucin bsica (capa de proteccin o granular estabilizado), y 57.790 Km a redes no pavimentadas (caminos de ripio y tierra). Del total, 2.200 Km corresponden a la Red Concesionada. En consecuencia existen aprox. 78.000 Km a los cuales corresponde al Estado de Chile a travs de la Direccin de Vialidad, realizar las operaciones de conservacin pertinentes. Esta conservacin puede realizarse a travs de Contratos de Conservacin (ej: Contratos Globales) o bien bajo la modalidad de Administracin Directa. Cualquiera sea la modalidad, estas conservaciones estn regidas tcnicamente por el Volumen 7 del Manual de Carreteras, y legalmente por el Reglamento de Contratos para Obras Pblicas.

15

Cuadro 2.1.1-1 Km de Red Vial por regin, segn tipo de carpeta

Fuente: Red Vial Nacional 2006, Departamento de Gestin Vial, Direccin de Vialidad

La Red atendida mediante Administracin Directa se divide en Red Prioritaria y Red Complementaria. Esta divisin fue introducida recientemente, y su objetivo es principal es poder establecer el indicador de gestin Kilmetros Atendidos. La Red Prioritaria fue definida por cada Oficina Provincial de AD como el conjunto de caminos histricamente atendidos por dicha modalidad. Los caminos restantes pasaron a formar la llamada Red Complementaria. El siguiente cuadro muestra la composicin de kilmetros correspondientes a todas las modalidades de conservacin, desglosado por regin.

Cuadro 2.1.1-2 Km de Red Vial para las distintas modalidades, ao 2005

Fuente: Memoria 2005 del Subdepartamento de Conservacin por Administracin Directa

16

2.1.2 Operaciones de Conservacin De acuerdo el Volumen 7 del Manual de Carreteras, existen 10 tipos de Operaciones de Conservacin. A continuacin se presenta un listado de esta clasificacin y solamente algunos ejemplos de las operaciones que las componen, de modo ilustrativo.16
7.301 Faja Vial o 7.301.1 Limpieza de Faja o 7.301.2 Retiro Manual de Basuras y Desechos o 7.301.3 Reparacin de Cercos de Alambre de Pas o 7.301.4 Remocin de Obras y Estructuras o 7.301.5 Cruce de Servicios 7.302 Movimiento de Tierras o 7.302.1 Remocin de Suelos que Obstruyen la Calzada 7.303 Drenaje o 7.303.1 Limpieza de Fosos, Contrafosos y Canales o 7.303.2 Limpieza de Alcantarillas y Sifones o 7.303.3 Limpieza de Cunetas Revestidas 7.304 Pavimentos Asflticos o 7.304.1 Sellado de Grietas o 7.304.2 Bacheo Superficial o 7.304.3 Bacheo Profundo 7.305 Pavimentos de Hormign o 7.305.1 Sellado de Juntas y Grietas 7.306 Caminos de Grava y Suelos Naturales o 7.306.1 Reperfilado de la Calzada o 7.306.4 Recebo de Carpetas y Bermas Granulares 7.307 Puentes y Estructuras o 7.307.9 Reconstruccin Total de Puentes de Madera 7.308 Seguridad Vial o 7.308.1 Limpieza de Seales o 7.308.2 Reacondicionamiento de Seales Verticales Laterales o 7.308.4 Reemplazo de Seales Verticales Laterales 7.309 Control de la Nieve o 7.309.1 Despeje de Nieve 7.310 Otras Operaciones o 7.310.1 Operaciones Fuera de Programa

2.1.3 Gasto en Conservacin (Direccin de Vialidad) El gasto total en conservacin para el 2006 fue de $168.903 millones. De stos, $23.236 millones correspondieron a gastos realizados por Administracin Directa, lo cual representa 13,87% del gasto total en conservacin y un 8,07% del presupuesto anual con que cuenta la Direccin de Vialidad. Se observa que durante los ltimos 10 aos, el gasto total de la modalidad AD se ha incrementado en un 27,52%. Esto queda reflejado en el siguiente cuadro, que muestra la evolucin del gasto anual en conservacin desde 1997 a la fecha para las distintas modalidades.17

16

En el Anexo 4 del presente Informe se encuentra un listado de todas las operaciones realizadas por AD durante 2006 con sus respectivos cdigos. 17 Informe de Gestin 2006 Departamento de Conservacin.

17

Tipo de Inversin AD CG Otros contratos Otras 18 modalidades Total Total DV %AD cr Total %AD cr Total DV

1997 18.221 35.129 41.329

1998 17.684 39.572 36.176

1999 18.765 38.771 28.244

2000 18.852 41.544 31.726

2001 20.497 35.745 19.126

2002 20.142 35.511 9.847

2003 20.323 45.087 51.981

2004 25.203 43.281 83.816

2005 21.662 39.666 54.182

2006 23.236 51.636 59.689

35.573 34.210 27.335 23.018 37.341 26.555 22.997 16.208 21.265 34.342 130.252 127.642 113.115 115.140 112.709 92.055 140.388 168.508 136.775 168.903 388.271 386.769 316.964 280.384 283.305 290.490 308.231 295.571 291.275 288.027 13,99% 13,85% 16,59% 16,37% 18,19% 21,88% 14,48% 14,96% 15,84% 13,76% 5,92% 6,72% 7,23% 6,93% 6,59% 8,53% 7,44% 8,07% 4,69% 4,57%

Cuadro 2.1.3-1 Evolucin del Gasto en Conservacin, periodo 1997-2006 (millones de $ de 2006)
Fuente: Elaboracin propia, en base a Informe de Gestin 2006 del Departamento de Conservacin

2.1.4 Gasto en Conservacin (Administracin Directa) El total de presupuesto para el ao 2006 contempl un gasto de $23.422.622.51019, el cual se puede desglosar segn gasto en personal, combustible y materiales. A continuacin se presenta un cuadro con el detalle del gasto segn tipo de operacin y el tipo de gasto considerado.
Tipo de Operacin 7.301 Faja Vial 7.302 Movimiento de Tierras 7.303 Drenaje 7.304 Pavimentos Asflticos 7.305 Pavimentos de Hormign 7.306 Caminos de Grava y Suelos Naturales 7.307 Puentes y Estructuras 7.308 Seguridad Vial 7.309 Control de la Nieve 7.310 Otras Operaciones Total general Personal 444.040.290 531.237.931 779.779.997 539.492.257 33.876.321 3.130.403.359 787.375.420 696.754.205 146.801.765 959.970.175 8.049.731.721 Combustible 79.130.202 346.146.648 347.531.253 127.215.030 6.248.684 2.640.215.389 93.831.879 80.952.614 147.009.377 428.528.402 4.296.809.478 Materiales 9.605.872 612.475.160 787.573.726 1.667.869.973 18.227.327 5.492.097.888 871.655.682 798.377.351 51.929.028 766.269.302 11.076.081.310 Total 532.776.364 1.489.859.738 1.914.884.976 2.334.577.260 58.352.332 11.262.716.637 1.752.862.981 1.576.084.171 345.740.170 2.154.767.879 23.422.622.510 % Total 2,27% 6,36% 8,18% 9,97% 0,25% 48,08% 7,48% 6,73% 1,48% 9,20%

Cuadro 2.1.4-1 Desglose del Gasto realizado por AD segn tipo de Operacin (ao 2006)
Fuente: Elaboracin propia, con base en Sistema SAM 2006

Se observa que las operaciones en la categora 7.306 absorben casi un 50% de los recursos. Esto se debe a que dentro de esta categora hallamos las 2 operaciones ms habituales realizadas por AD, que son el recebo de carpetas granulares y el reperfilado. En consecuencia, una primera arista sobre como mejorar la gestin de la modalidad podra abordarse como un anlisis de la forma en que pudiese incrementarse la productividad y eficiencia de estos 2 tipos de operaciones.

18

Dentro de las otras modalidades, se encuentran los Fondos ISAR (Fondo de Inversin Sectorial de Asignacin Regional), los Fondos FNDR (Fondo Nacional de Desarrollo Regional), las Defensas Fluviales y las Emergencias. 19 El Sistema SAM emplea estimaciones de costos que se aproximan de buena forma a las cantidades reales. Es por esto la razn de que la cifra no concuerda con los MM$23.236 obtenidos del Informe de Gestin 2006 del Departamento de Conservacin.

18

2.1.5 Red Vial Atendida La demanda total de conservacin consiste en 78.070 Km de red que no pertenecen a concesiones, y es realizada mediante las modalidades de Contratos Globales y Tradicionales, Reposiciones, as como mediante Administracin Directa. De esta forma la demanda de conservacin para AD va cambiando cada ao, ya que corresponde a la siguiente expresin: Demanda AD = TRN (Km CG + Km CT + Km Repo) En donde se tiene que
TRN = Km CG = Km CT = Km Rep = Total Red Nacional sin considerar concesiones (78.070 Km) Km de camino en los cuales se han efectuado actividades de conservacin mediante modalidad de Contratos Globales Km de camino en los cuales se han efectuado actividades de conservacin mediante modalidad de Contratos Tradicionales Km de camino correspondientes a reposiciones

El siguiente cuadro grafica la forma en que la Administracin Directa ha sido capaz de hacerse cargo de esta demanda de conservacin desde 1997 a la fecha.
Modalidad
Adm. Directa (AD). Km. Contratos Globales. Km. (CG) Contratos Tradicionales Km. (CT) Reposiciones Km. (Rep) Total Programas (TP) Km. Kms no atendidos AD / TP TP / Total Red Nacional (TRN) TRN - (CG + CT + Rep) AD / TRN - (CG + CT + Rep)

1997
19.857 16.495 4.739 466 41.557 36.513 47,78% 53,20% 56.370 35,23%

1998
19.100 22.734 3.663 385 45.882 32.188 41,63% 58,80% 51.288 37,24%

1999
18.052 23.990 4.254 544 46.840 31.230 38,54% 60,00% 49.282 36,63%

2000
17.430 27.791 4.426 203 49.850 28.220 34,96% 63,90% 45.650 38,18%

2001
18.344 25.531 4.914 62 48.851 29.219 37,55% 62,60% 47.563 38,57%

2002
16.386 24.964 1.959 148 43.457 34.613 37,71% 55,70% 50.999 32,13%

2003
19.275 25.642 5.863 180 50.960 27.110 37,82% 65,30% 46.385 41,55%

2004
17.400 29.229 7.118 230 53.977 24.093 32,24% 69,10% 41.493 41,93%

2005
20.041 28.887 5.628 266 54.822 23.248 36,56% 70,20% 43.289 46,30%

2006
21.077 30.679 6.090 145 57.991 20.079 36,35% 74,30% 41.156 51,21%

Cuadro 2.1.5-1 Evolucin de Kms Atendidos por Modalidad

Fuente: Elaboracin propia, en base a Informe de Gestin 2006 del Departamento de Conservacin

En el cuadro se observa que la extensin de la red vial nacional atendida por AD en el perodo es en promedio del orden de 19.000 km., exceptuando el ao 2002 en que la extensin de la red conservada disminuy en todos los programas. En los aos 2005 y 2006 la red conservada por AD se remonta por sobre los 20.000 km. La mayor cobertura de conservacin por AD con respecto al total de los programas de conservacin (AD/TP) se presenta al comienzo del periodo considerado con un 48%, para mantenerse en el lapso 1999 2006 en un promedio del 36%. La ltima fila del cuadro presenta un indicador de la medida en la que AD se ha hecho cargo de la demanda de conservacin que est directamente bajo su responsabilidad, es decir, el porcentaje total de red atendida excluida aquella conservacin realizada mediante Contratos Globales, Tradicionales y Reposiciones. Se observa que si bien en los ltimos 9 aos se ha logrado incrementar este indicador de un 35,23% a un 51,21% para el ao 2006, esto se debe en gran parte al incremento en la cantidad de Km atendidos mediante Contratos Globales, los cuales se han incrementado en un 85,99% durante el periodo de tiempo considerado, a diferencia del 6,14% que se han incrementado los Km atendidos mediante AD durante el mismo lapso. Finalmente resulta rescatable el hecho de la cantidad de Kms no atendidos muestre un comportamiento decreciente (con la excepcin de 2002), lo cual es prueba de que la incorporacin de privados ha tenido un efecto positivo, al menos en lo que se refiere a la 19

cantidad de Kms atendidos. No obstante, de acuerdo a las entrevistas y conversaciones sostenidas con el personal del Nivel Central de AD, la calidad de estos trabajos sera inferior a aquellos realizados por AD (esto, dado el incentivo perverso de realizar atenciones mnimas a modo de reducir costos, incluso por debajo del mnimo aceptable, para de esa forma obtener una mayor utilidad).

2.2 Metodologa y Sistema SAM El Sistema SAM forma la base del trabajo que realiza el CADI. Funciona desde hace unos 20 aos, siendo llevado a una plataforma digital en formato Access de manera reciente (hace unos 4 aos aprox.). Este Sistema est diseado para que sea empleado por las Oficinas Provinciales de Conservacin, de manera que sean ellas mismas quienes ingresen los datos al Sistema, para su posterior anlisis en el Nivel Central. Junto con el Sistema SAM, se encuentra implementada la Metodologa SAM, la cual se encuentra ampliamente descrita en el documento denominado Instructivo SAM. Los pasos de esta Metodologa, como ya se ha mencionado (Fig 2.1), son los siguientes: Planificacin Programacin Ejecucin Control y Validacin

2.2.1 Planificacin La Planificacin de las operaciones a realizar es efectuada por las Oficinas Provinciales. Son ellas las que determinan en qu forma deben distribuirse los recursos que le son asignados. Esta planificacin es realizada en funcin del conocimiento de las necesidades histricas de las redes de la provincia, as como tomando en consideracin el Inventario de la Red Vial. Cada provincia como parte de su proceso de planificacin debe estimar la Cantidad de Obra Disponible. Las variables que intervienen en esta estimacin se presentan en el siguiente esquema:

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Fig 2.2.1-1 Obtencin de la Cantidad de Obra Disponible

Fuente: Instructivo SAM

Una vez obtenido este dato, se deben tomar en cuenta las externalidades que pueden afectar la programacin (ej: clima), antes de establecer las Metas Provinciales de Conservacin. Estas metas de dividen en Metas Especficas y Metas Generales. Las primeras se refieren a metas asociadas a la cantidad de una determinada operacin de conservacin que debe realizarse para un camino especfico. Las segundas se refieren a la cantidad total de recursos a invertir en una determinada operacin (es decir, dada una operacin, la suma de las Metas Especficas), las cuales una vez obtenidas deben formalizarse a travs del procedimiento denominado Protocolo de Acuerdo (en este caso, un acuerdo entre la Oficina Provincial y la Oficina Regional). En consecuencia, se tiene que sin perder de vista la planificacin durante todo el proceso para dirigir los esfuerzos hacia el logro del objetivo planteado, al incorporar la Capacidad de Produccin y las posibles externalidades, se tienen condiciones para generar las metas, tal y como se muestra en el esquema siguiente:

Fig 2.2.1-2 Generacin de Metas

Fuente: Instructivo SAM

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2.2.2 Programacin La programacin de las operaciones debe ser realizada cada mes por el Jefe Provincial de Conservacin, previo a la ejecucin de las operaciones. Para tal efecto, el programa computacional SAM Provincial utiliza un diagrama Gantt, y adicionalmente se complementa con la programacin de asignacin de los recursos de combustible para la maquinaria y el vitico para el personal. La metodologa de programacin consta de 4 etapas: 1. 2. 3. 4. Asignacin de recursos: Materiales, Maquinaria y Personal Estimaciones de tiempo y costo Factibilidad y optimizacin Generacin de programa de trabajo (Carta Gantt)

La 3ra de estas etapas se refiere al uso de informacin histrica para validar estimaciones obtenidas en la etapa previa. Dicha informacin se encuentra incorporada al Sistema SAM. El principal propsito de la 4ta etapa de este proceso es evitar la ocurrencia de tiempos muertos entre las distintas actividades, bsicamente centrado en optimizar el uso de la maquinaria con la que cuenta la Provincia. 2.2.3 Ejecucin La Ejecucin de las operaciones de conservacin es realizada en funcin de la Carta Gantt definida durante la Programacin. No obstante, naturalmente dicha Programacin esta sujeta a la ocurrencia de imprevistos, generalmente de tipo climtico, los cuales obligan a las Oficinas Provinciales a redestinar recursos. Para cada operacin realizada, el Capataz o Jefe de Cuadrilla debe llenar el documento denominado Parte Diario, con todos los detalles relativos al trabajo realizado (horas trabajadas por operario, horas de uso de cada maquinaria, kilmetros trabajados, etc.), el cual posteriormente ser ingresado al Sistema SAM por el Encargado Provincial correspondiente. 2.2.4 Control y Validacin Una de las funciones principales de Encargado Provincial del SAM es revisar que la informacin proporcionada por los Partes Diarios concuerde con la Planificacin y Programacin. En caso de detectarse discrepancias, existe un procedimiento (aplicable segn el nivel de importancia de la discrepancia), consistente en una notificacin a el(los) responsable(s) de la misma, y una posterior entrevista. Una vez realizada esta entrevista, se procede a redactar un Informe de Hallazgos que de cuenta de las razones por las cuales se produjo el error.

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2.3 Factores componentes del gasto en las operaciones de conservacin Los antecedentes contenidos en este subcaptulo guardan relacin con los componentes del gasto en las operaciones de conservacin. El gasto para una operacin dada, de acuerdo a la informacin obtenida de la tabla de Costos del Sistema SAM, est compuesto de los siguientes elementos: Mano de Obra Maquinarias Materiales Combustible

2.3.1 Mano de Obra La Mano de Obra que emplea el CADI al realizar las operaciones de conservacin est dada bsicamente por 2 tipos de personal. En primer lugar el personal administrativo, quienes son encargados de los procesos de planificacin y programacin de las operaciones, y en segundo lugar los operarios, quienes estn a cargo de la ejecucin de las mismas. El personal administrativo realiza sus labores la mayor parte del tiempo en la Oficina Provincial de Vialidad respectiva, realizando en ocasiones visitas e inspecciones a las faenas. El personal operativo por su parte puede iniciar su jornada laboral de 3 formas: Reunindose la respectiva cuadrilla en lo que se conoce como centro operativo, lugar desde el cual son transportados al lugar de la faena correspondiente a esa jornada. En el mismo lugar de la faena, habiendo pernoctado en instalaciones denominadas campamentos los cuales se instalan inmediatamente prximos a la faena en cuestin. Estos campamentos hacen uso de carromatos, que son instalaciones mviles similares a casas rodantes, que cuentan con camas, cocina y servicios higinicos. Habiendo pernoctado de manera propia (es decir, sin apoyo de carromatos u otro tipo de apoyo de la Direccin de Vialidad) fuera de su lugar habitual de descanso. Este suele ser el caso de las operaciones de reperfilado, en las que habitualmente interviene slo un operario (el operador de motoniveladora).

Una de las principales diferencias entre estas modalidades est dada por el vitico que percibe el operador. En el primer caso no recibe vitico. En el segundo caso percibe un 30% del total de vitico y en el tercer caso corresponde otorgar un vitico de 100%. A continuacin se presentan una serie de cuadros que dan cuenta de la realidad nacional a nivel de operarios, en trminos de distribucin regional, rangos de edad y escalafn al cual pertenecen. En algunos casos la informacin fue proporcionada por la Subdireccin de Mantenimiento de Vialidad y se encuentra actualizada al mes de septiembre de 2007. En otros, corresponde a informacin proveniente del Departamento de Personal de la Direccin de Vialidad actualizada a diciembre de 2006.

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CUADRILLA 1 APOYO BACHEO EMERGENCIA PUENTES RECEBO RECICLADO REPERFILADO RIBERAS SANEAMIENTO SEALES 6 11 5 34 13 6 13 23 26 33 38 4 8 5 12 15 9 24 25 26 31 20 6 5 2 3 4 5 6 7

REGION 8 9 10 11 12 RM NC20 9 12 4 24 26 30 28 25 7 15

TOTAL 9 43 4 111 349 4

% TOTAL 0,82% 3,93% 0,37% 10,15% 31,90% 0,37% 20,38% 1,19% 19,65% 9,51% 1,74%

57 21 25

30

30

32 17 16

12 13

223 13 215 104 19

38 18

42 16

24

2 15 5 4

35 10

15 13 12

SEALES/SANEAM 14 TOTAL

87 49 43 50 64 61 98 136 158 138 52 60

72

26

1094

Cuadro 2.3.1-1 Personal por regin

Fuente: Subdireccin de mantenimiento (sep 2007)

FUNCION 12 CAPATAZ OPERADOR MAQUINARIA PESADA OPERARIO CUAD. BACHEO ASF. OPERARIO CUAD. CONSERV. PTES OPERARIO CUAD. CONSERV. SENAL OPERARIO CUAD. SANEAMIENTO OPERARIO DE CUADRILLA TOTAL % 1 13 14 2 15 1

GRADO 16 10 17 11 18 34 19 49 1 20 1 97 2 21 1 322 2 1 4 1 321 651 69,9

TOTAL 2 527 5 1 4 1 391 931

1 2 0,2

1 3 0,3

1 2 0,2

4 14 1,5

1 12 1,3

21 55 5,9

18 68 7,3

23 122 13,1

Cuadro 2.3.1-2 Personal por funcin y grado

Fuente: Direccin de Vialidad (dic 2006)

20

Nivel Central

24

FUNCIN < 24 CAPATAZ OPERADOR MAQUINARIA PESADA OPERARIO CUAD. BACHEO ASF. OPERARIO CUAD. CONSERV. PTES OPERARIO CUAD. CONSERV. SENAL OPERARIO CUAD. SANEAMIENTO OPERARIO DE CUADRILLA TOTAL % TOTAL 1 25-34 59 1 1 7 8 0,90% 54 115 12,40%

EDADES (RANGO) 35-44 170 1 2 97 270 29,00% 1 82 196 21,10% 45-54 113 55-64 2 119 2 1 98 222 23,80% 52 117 12,60% 1 3 0,30% 65-74 63 2 75-84 2

TOTAL 2 527 5 1 4 1 391 931

Cuadro 2.3.1-3 Personal por funcin y rango de edad

Fuente: Direccin de Vialidad (dic 2006)

En el siguiente captulo se emplear el contenido de estos cuadros como apoyo para la realizacin de un diagnstico de la situacin actual del CADI.

2.3.2 Maquinarias Como ya se ha mencionado en el primero captulo, y como se puede observar en el Anexo 2, organigrama de la Direccin de Vialidad, dependiendo de la Subdireccin de Mantenimiento existen 4 Departamentos. Adems de los Departamentos de Pesaje y Seguridad Vial, existe el Departamento de Conservacin, dentro del cual se encuentra inserto el CADI, y un cuarto, el Departamento de Maquinarias. La funcin bsica del nivel central de este Departamento es similar a la del nivel central del CADI, consolidando la informacin proveniente de regiones. Las maquinarias propiamente tales no dependen del nivel central, sino de las respectivas Direcciones Regionales de Vialidad.21 Esto quiere decir que son las Direcciones Regionales las que poseen potestad sobre la forma en que el CADI u otra instancia de la Direccin de Vialidad hacen uso sobre ellas. Existen cargos asociados del Departamento de Maquinarias tanto a nivel de Direccin Regional como a nivel de Oficina Provincial. Este personal administrativo es el encargado de administrar las maquinarias, asegurando que stas se encuentren disponibles para el uso por parte del resto de la Direccin de Vialidad. Principalmente es el CADI quien hace uso de ellas, durante la ejecucin de las labores de conservacin de obras viales.22 El siguiente cuadro muestra la dotacin con la que cuenta el Departamento de Maquinarias a nivel nacional, desglosado segn tipo de maquinaria y regin.

21 Existen excepciones, como lo son el caso de 16 bulldozer distribuidos a lo largo de todo el territorio nacional que son administrados por el nivel central del Departamento de Maquinarias directamente. 22 Las funciones tanto del Departamento de Conservacin como del Departamento de Maquinarias, establecidas por ley, se encuentran disponibles en el Anexo 5, Marco Normativo.

25

MAQUINARIA BULLDOZER BULLDOZER NEUMATICO BULLDOZER ORUGA CARGADOR FRONTAL MOTONIVELADORA RETROCARGADOR RODILLO RODILLO AUTOPROPULSADO SEMIREMOLQUE MINICARGADOR RETROEXCARGADOR EXCAVADORA RETROEXCAVADORA RODILLO H/C RODILLO SOBRE NEUMATICOS BARREDORA CAMION DEFLECT. CAMION DEMARCADOR CAMION SALERO CARRO ALJIBE DISTRIBUIDORA GRAVILLA GRUA GRUA HIDRAULICA AUTOPROGRUA HORQUILLA PINTABANDA PINTABANDA MANUAL PLANTA MEZCLADORA REMOLQUE ALJIBE TRACTOR AGRICOLA BARRENIEVE CAMION B. NIEVE SNOWCAR PARA LA NIEVE CAMION DILUIDOR DE ASFALTO CAMION REPARADOR DE PAVIMENTO GRAVILLADORA ASFALTO MAQUINA RECICLADORA DE ASFALTO REPARADORA DE ASFALTO SELLADOR JUNTURA PAVIMENTO TOTAL REGIN 1 2 2 1 3 1 4 1 5 4 6 1

REGIN 7 3 8 5 9 10 11 12 RM NC 6 8 3 4 1 2 14 5 8 4 4 3 29 33 15 14 10 2 4 3 2 1 1 5 1 4 3 4 1 3 7 2 5 2 2 9 1 3 2 5 1 1 1 1 2

TOTAL MAQ 40 2 14 53 228 27 29 44 32 6 3 8 8 2 2 3 1 2 9 3 1 3 1 1 7 1 1 1 13 4 3 1 4 1 1 1 7 2 569

4 9 1 1 2 1 2 1

3 4 3 4 3 3 5 9 11 14 13 17 27 27 1 1 1 2 1 2 6 2 1 2 3 4 1 4 3 5 3 2 3 2 6 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 3 2 1 1

1 1

2 1

1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 24 25 29 31 46 33 43 58 66 82 32 35 1 1 1 2 2 35 1 5 1 1 6 2 1 1 1 1 2

2 1

30

Cuadro 2.3.2-1 Distribucin regional del parque del Departamento de Maquinarias

Fuente: Departamento de Maquinarias

De estos 569 equipos, los 16 bulldozer que dependen del nivel central y un total de 97 de las 228 motoniveladoras se encuentran actualmente equipados con GPS. Estos equipos han permitido facilitar la labor de fiscalizacin de la realizacin de obras de conservacin, principalmente del reperfilado. La administracin y control del sistema GPS en las maquinarias est a cargo de la empresa externa Marine Imaging System S.A., que cobra $ 80.000 por mquina-mes y lleva el control de la ubicacin de ellas, la hora de encendido y apagado (que activa el GPS), los tiempos en ralent (encendido sin movimiento), los tiempos de marcha sin trabajo y el tiempo de trabajo efectivo (en funcin de la velocidad de desplazamiento de la mquina). En Octubre de 2002 la Universidad Catlica realiz el estudio Evaluacin econmica de la renovacin del parque de maquinarias y vehculos de la Direccin de Vialidad del MOPTT. Como resultado de este estudio, fue posible obtener el parque ptimo de maquinarias (o mnimo 26

recomendable), obtenindose una cifra de 739 en total. Como un antecedente que permite establecer una comparacin entre la situacin actual y esta situacin idealizada, el desglose del resultado de este estudio se presenta a continuacin:
Tipo de Maquinaria Motoniveladoras Motoniveladora Recebo Motoniveladora P.F. Bulldozer Bulldozer D8 Camin tolva Cargador Camin aljibe Rodillos Camin gra Retrocargador Camin salero Barrenieve grande Barrenieve mediano Soplador - cargador Camiones Pintabanda Camin plano Camin transportador Bacheadora Desbrozadores Excavadora TOTAL I 6 2 1 2 10 2 2 2 1 II 6 2 1 2 10 2 2 2 1 1 III 7 2 2 10 2 2 2 1 IV 10 2 2 10 2 2 2 1 1 V 5 2 4 2 10 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 12 1 1 1 52 VI 10 2 2 10 2 2 2 1 1 VII VIII 18 2 2 10 2 2 2 2 2 18 4 4 20 4 4 4 3 4 IX 18 4 2 4 20 4 4 4 3 3 2 1 1 2 1 7 1 1 2 1 85 X 19 4 1 4 20 4 4 4 3 4 1 1 1 1 4 14 2 1 2 1 95 XI 11 2 1 2 1 10 2 2 2 2 3 2 XII RM NC Total 10 2 2 2 10 2 2 2 1 1 2 2 1 7 1 1 7 1 1 1 10 1 7 2 2 16 10 2 2 2 1 1 145 32 12 32 17 160 32 32 32 18 24 10 3 4 2 21 6 123 16 6 6 6 739

1 7 1

1 1 7 1 1

1 7 1 1

1 1 7 1

1 9 1

2 1 12 1 1 1 60

4 12 1 1 1 84

5 3

37

40

38

42

1 44

49

47

42

24

Cuadro 2.3.2-2 Cantidad ptima de maquinarias segn estudio PUC

Fuente: Estudio Evaluacin econmica del parque de maquinarias y vehculos de la Direccin de Vialidad del MOPTT

Dado lo presentado en estos cuadros es posible inferir que la dotacin actual existente del parque de maquinarias es sub-ptima. No obstante lo anterior, la poltica actual de la Direccin de Vialidad, de acuerdo a lo expresado por el Jefe del Departamento de Maquinarias, no es incrementar la cantidad de equipos, sino slo reemplazar aquellos equipos dados de baja (dado que han cumplido su vida til) con equipos nuevos. De esta forma se deduce que, a menos que se produzca un cambio en esta poltica por parte de la DV, el parque de maquinarias debiera tender a mantenerse constante.

2.3.3 Materiales y Combustible En el caso de la conservacin de redes viales, los materiales empleados poseen un gran grado de heterogeneidad. Esto dada la gran cantidad de operaciones existentes. No obstante existen operaciones que no requieren de material alguno, como lo es la operacin de reperfilado, que slo requiere de una motoniveladora y de un operario a cargo de la faena. La operacin de recebo en tanto, hace uso extenso de material, el cual es preparado en plantas procesadoras para adecuarlo al tipo de carpeta granular en especfico en la cual se realizar el trabajo. Los procedimientos de adquisicin de materiales se realizan como es habitual en el sector Pblico a travs del portal Chilecompra.23 Adems de estas adquisiciones, se cuenta con pozos
23

El portal Chilecompra inici sus actividades el 24 de Octubre de 2004. El marco legal que rige los procedimientos de compras se encuentra establecido en la Ley N 19.886 de Bases sobre Contratos Administrativos de Suministro y Prestacin de Servicios.

27

en los cuales el material es extrado y procesado directamente, mediante el uso de maquinarias tipo bulldozer. De esta forma se obtienen ridos, que son empleados como insumo para algunas operaciones, principalmente recebo de carpetas granulares. En el caso del combustible existe un proceso de licitacin anual, en el que la empresa que se adjudica el contrato debe dar cuenta de todas las necesidades de combustible, ya sea en forma de petrleo diesel o gasolina de 93 y 97 octanos, no slo del Departamento de Conservacin, sino de todo el Ministerio de Obras Pblicas. Existe un documento formal elaborado por el Departamento de Maquinarias denominado Manual Bsico de Procedimientos para Control de Combustibles. El objetivo de dicho manual es el establecer procedimientos mnimos para la gestin del suministro y control del uso de combustibles, en la Direccin de Vialidad. Este manual establece las formas en que es posible realizarse el suministro, y establece funciones para el cargo de Administrador de Combustible, ya sea a Nivel Central, Regional o Provincial. Tanto en el caso de materiales como de combustible, slo se cuenta con datos obtenidos del Sistema SAM (ltimos 3 aos) que indican el gasto correspondiente a cada operacin de conservacin desglosado segn regin y provincia. En el cuadro 2.1.4-1 se presenta el gasto correspondiente a 2006. No se cuenta a la fecha con informacin del detalle de gasto en materiales que realiza la modalidad, pero esto no se considera un factor determinante en relacin al propsito final de este Trabajo, el cual es proponer medidas que mejoren la gestin del CADI. En relacin a la gestin de combustibles, y en opinin del personal asociado tanto a conservacin como a maquinarias, las medidas que se implementan actualmente como mecanismos de control han dado los resultados esperados. Antiguamente eran frecuentes los robos debido a la ausencia de estos mecanismos, pero dadas las medidas presentes la tasa de robos ha disminuido ostensiblemente, considerndose en la actualidad despreciables las prdidas por este concepto.

28

3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

En el presente captulo se presenta una resea de la problemtica actual que enfrenta la Administracin Directa, en trminos de los distintos factores que se conjugan para la realizacin de las labores de conservacin, as como en trminos de los pasos que componen la metodologa SAM. Estos son: Factores: Mano de obra Materiales Maquinarias Pasos Metodologa SAM: Planificacin Programacin Ejecucin Control y Validacin Tanto para los factores como para los pasos de la Metodologa se realiza un diagnstico y anlisis crtico, los cuales se presentan a continuacin. 3.1 Diagnstico de Factores 3.1.1 Mano de obra La base para establecer un primer diagnstico est dada por los antecedentes presentados en el captulo previo. En particular, a partir de los cuadros presentados en el subcaptulo 2.1.3, es posible establecer lo siguiente: 1) Un 73% de los operarios se encuentra en el grado 20 21 de la Escala nica de Sueldos del Sector Pblico. Esto claramente no resulta una variable que pueda manejarse, dado que la ley establece este tipo de grados para el personal encargado de la operacin de maquinaria. No obstante lo anterior resulta relevante sealarlo, en virtud de que dicha condicin genera un incentivo para que los operarios en general siempre prefieran una condicin de trabajo en la que se perciba algn tipo de vitico. 2) Un 13% se encuentra por sobre los 65 aos, y un 24% se encuentra entre 55 y 64 aos, por lo que es posible estimar que aproximadamente un 15% de los operarios estara en condiciones de emplear la nueva Ley de Incentivo al Retiro para los empleados del Sector Pblico, la cual otorga bonos especiales a quienes se acojan a este beneficio. En las visitas a las Oficinas Provinciales se ha sealado que existe un nmero no menor de operarios claves que podran retirarse anticipadamente, sin la posibilidad de que sean reemplazados de manera oportuna, o que el conocimiento adquirido tras aos de experiencia sea transmitido de manera oportuna a las nuevas generaciones. Adems de estas consideraciones, en conversaciones y entrevistas con personal administrativo de la Administracin Directa se ha constatado que las principales falencias en el mbito de mano de obra y recursos humanos estn dadas por lo siguiente:

29

Falta de flexibilidad en la aplicacin de sanciones: Esto se traduce en operarios irresponsables que incurren en faltas graves, como por ejemplo no presentarse al inicio de la jornada laboral a la hora indicada. Si el operario pertenece a una cuadrilla que inicia su jornada desde un centro operativo, esto retrasa el trabajo del resto de sus compaeros. No obstante, como la hora de regreso es controlada por los mismos miembros de la cuadrilla, aun cuando hubiesen comenzado las labores de manera tarda, van a estar de regreso en el centro operativo al momento que termina la jornada (17:30 hrs.). La nica forma de aplicar sanciones a este tipo de comportamientos es mediante un sumario administrativo, lo cual tiende a evitarse debido a lo engorroso del proceso y debido a la intencin de mantener buenas relaciones entre personal administrativo y operarios, como una manera de evitar la generacin de nuevos actos indisciplinarios. Falta de personal administrativo: En visitas a las Oficinas Provinciales se ha constatado que el personal administrativo tiende a asumir diversas funciones y cargos. Esto se traduce en que, en ocasiones, algunas de estas funciones no se asuman con el grado de responsabilidad deseable. Se ha mencionado que continuamente se han hecho intentos de solicitar un incremento en el personal.24

3.1.2 Maquinarias Como ya se ha mencionado en el captulo de antecedentes, es el Departamento de Maquinarias el encargado de la gestin de las mismas. Esta gestin se traduce en realizar la manutencin, la cual es subcontratada, y gestionar la existencia de insumos, ya se trate de repuestos o de combustible. Recordemos que en el Anexo 5, Marco Normativo, se mencionan las responsabilidades y funciones formales asociadas a este Departamento. La relacin entre el Departamento de Conservacin y el Departamento de Maquinarias ha estado histricamente marcada por roces. Esto debido en mayor parte a lo siguiente: Ambos Departamentos quisieran contar con una mayor cantidad de equipos, pero resulta imposible justificar las inversiones requeridas debido a la baja utilizacin de los equipos existentes. Por nombrar un ejemplo, el Departamento de Maquinarias ha estimado que para que la inversin en una motoniveladora se considere rentable, se le debe dar un uso de 1500 horas al ao, sin embargo, la tasa de utilizacin promedio actual para este tipo de equipos es del orden de 1200 horas al ao, considerndose responsabilidad del Departamento de Conservacin estas bajas tasas de utilizacin. Existen problemas asociados a falta de procedimientos formales en lo que respecta al manejo de inventario de repuestos para maquinarias. Si bien la mantencin es subcontratada, en ocasiones se requiere que Maquinarias disponga de un stock de piezas que en caso de no estar presentes, pueden retardar la puesta en marcha de una faena de conservacin vial, perjudicando la planificacin o programacin realizada por la respectiva Oficina Provincial. Por ejemplo, para una operacin de reperfilado, la cuchilla empleada por la motoniveladora podra estar en mal estado, necesitando un reemplazo, pero la operacin se realiza de todas formas, lo cual se traduce en una faena sumamente poco eficiente.

24

Si bien se ha expresado esto por parte de las Oficinas Provinciales, se debe tener cuenta que corresponden a apreciaciones subjetivas, por lo que requieren de un mecanismo formal que las valide.

30

3.2 Pasos Metodologa SAM 3.2.1 Planificacin La Planificacin de operaciones de conservacin constituye el primer paso de la Metodologa SAM, y por ende, resulta probablemente el paso ms importante dentro de la misma. La razn de esto es que una adecuada planificacin constituye la base para la realizacin de procesos ms eficientes, tomando como base que una de las principales formas de disminuir los costos asociados a la actividad es disminuir los gastos asociados a traslados de equipos por grandes distancias. 3.2.1.1 El proceso de Inventario de Conservacin25 El proceso de Planificacin tiene su origen en la realizacin del Inventario de Conservacin. De acuerdo a lo expresado en entrevistas a Oficinas Provinciales, este Inventario se realiza en ocasiones durante los ltimos meses del ao, de modo de poder realizar una planificacin anual, y en otros casos se actualiza constantemente, a modo de reforzar una planificacin de tipo mensual. El empleo de una u otra modalidad es responsabilidad del personal a cargo de la conservacin vial en la respectiva Oficina Provincial. El proceso de realizacin del Inventario de Conservacin posee un documento base denominado Instructivo para efectuar Inventario de Caminos, el cual data de 1995. Este documento especifica en primer lugar los objetivos de la realizacin del proceso de Inventario y en segundo lugar la forma en que ste debe realizarse. En lo que se refiere al proceso de confeccin del Inventario de Conservacin, ha sido posible constatar lo siguiente: El personal a cargo de realizar el Inventario es variado y depende de la estructura organizacional y/o experiencia de la Oficina Provincial respectiva. El modo de operacin consiste en transitar todos los caminos que conforman las respectivas redes de dicha provincia, dando nfasis naturalmente a los caminos que conforman la Red Prioritaria. La responsabilidad de realizar la auscultacin 26 puede estar a cargo de cualquier persona de la respectiva dependencia, desde la secretaria hasta el Jefe Provincial. El Inventario de Conservacin se centra en 3 aspectos: calzada, seguridad vial y saneamiento. Para cada uno de estos aspectos existe un conjunto de elementos viales, los cuales son evaluados, con notas que van entre 1 (condicin psima) y 5 (condicin muy buena).

Una vez auscultados los elementos viales, se obtiene una nota asociada a un tramo de camino, mediante la siguiente frmula:
Nota Camino = 0,45 * Nota Calzada + 0,25 * Nota Seguridad Vial + 0,3 * Nota Saneamiento

Lo que se obtiene en consecuencia es una calificacin asociada a un tramo de camino la cual en definitiva ser la que determine su grado de prioridad al momento de realizar la planificacin de las operaciones de conservacin. Dado lo anterior, es posible establecer lo siguiente:
25

La Direccin de Vialidad emplea el trmino inventario para referirse al catastro del estado de las redes viales en un momento dado. 26 En este caso, el trmino auscultacin se refiere a constatar el estado de los elementos viales de manera presencial.

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No existe ningn formalismo asociado al proceso de auscultacin en s. Si bien existe un documento formal que apoya la generacin del Inventario de Conservacin, la forma en que este se realiza actualmente no es un procedimiento estndar o comn para todas las provincias. Esto debido a que la responsabilidad en definitiva recae en cualquier miembro del personal administrativo de la respectiva Oficina Provincial, con la consecuencia de que existe disparidad de criterio al momento de realizar auscultaciones, dadas las diferencias de formacin profesional entre los actores que participan de este proceso, u otro tipo de factores. La calificacin obtenida por un camino constituye un indicador del estado general del camino en s, pero al tratarse de una calificacin, no da cuenta de las necesidades que estn asociadas a esa nota. Es decir, si un tramo de camino obtiene una nota 1 en saneamiento, no se cuenta con el dato concreto de la causante de esa calificacin, lo cual conlleva como consecuencia que la Planificacin se basa en el criterio y/o experiencia del personal administrativo de la Oficina Provincial, en funcin de las necesidades histricas de dicho tramo de camino ya sea en trminos de saneamiento, calzada o seguridad vial.

3.2.1.2 Otras consideraciones respecto de la Planificacin Adems de los problemas asociados a la generacin del Inventario de Conservacin, se han detectado las siguientes problemticas asociadas a la etapa de Planificacin de la Metodologa SAM: a) Requerimientos provenientes de agentes externos a la Administracin Directa: Esto se refiere a las solicitudes de realizacin de operaciones de conservacin que son efectuadas principalmente por alcaldes, pero tambin por miembros del propio aparato estatal, como lo son los Gobernadores Provinciales, los Secretarios Regionales Ministeriales o bien los Intendentes, entre otros. Estas solicitudes suelen afectar negativamente las planificaciones realizadas, ya que pueden traer como consecuencia que se deben trasladar grandes cantidades de recursos de un lugar de la provincia a otro, ya se trate de maquinarias o recursos humanos. El traslado resulta en tiempo que no es productivo. Adems una vez finalizado el requerimiento, se deben volver a trasladar los recursos al lugar de la faena original. b) Falta de centros logsticos: Existe actualmente una situacin de poca organizacin en lo que respecta al modo de operar en trminos logsticos. Esto dado que diversas de las provincias consultadas se encuentran en un proceso de generacin de nuevos centros logsticos o centros operativos, a partir de una situacin en la que todas las maquinarias de concentraban en la capital provincial. La situacin actual, en la que gran parte de las maquinarias de encuentran concentradas en las respectivas capitales provinciales resulta sumamente poco eficiente, debiendo en ocasiones trasladarse los equipos grandes distancias, existiendo la posibilidad de centros poblados en la respectiva provincia que sirvan como nuevos centros operativos.

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3.2.2 Programacin Los problemas detectados en esta fase de la Metodologa SAM guardan relacin directa con el hecho de que es el Departamento de Maquinarias el encargado de realizar la gestin de los equipos empleados en las faenas. Deficiencias en los procedimientos de gestin de este Departamento implican que se programa una actividad, pero luego dicha actividad resulta inviable de realizarse debido a los equipos que se encuentran en reparaciones un tiempo mayor al presupuestado, o bien se encuentran imposibilitados de emplearse debido a falta de stock de repuestos especficos. La consecuencia histrica de la situacin anterior, como ya se ha mencionado en el presente captulo, es que existe un problema entre las relaciones del Departamento de Maquinarias y el Departamento de Conservacin, particularmente entre Maquinarias y la Administracin Directa. Con respecto a la Programacin tambin cabe mencionar que la Metodologa SAM expresamente seala que se debe confeccionar una Carta Gantt de las operaciones a realizarse en el mes. Dado que el Nivel Central no posee acceso a la gestin interna de las provincias o al uso que stas hagan de la plataforma SAM Provincial, se tiene como consecuencia que la programacin puede realizarse de manera improvisada para posteriormente confeccionar la Carta Gantt al finalizar el mes. 3.2.3 Ejecucin Los problemas asociados a esta fase guardan relacin con el desempeo de los operarios de las faenas de conservacin. En primer lugar, y como ya se ha mencionado en el presente captulo, existe un problema derivado de actitudes poco responsables por parte de algunos operarios, que en ocasiones se presentan con retraso al inicio de la jornada laboral. Esto resulta particularmente grave en caso que el operario forme parte de una cuadrilla de conservacin, ya que retrasa el inicio de la jornada laboral del resto de sus compaeros de labor. Por otra parte, probablemente el problema ms grave asociado a esta fase tiene que ver con el uso del documento Parte Diario. El Parte Diario es el documento oficial que permite establecer un registro de las operaciones de conservacin realizadas durante una jornada laboral. Lo que se registra en dichos documentos es lo que posteriormente se ingresa al Sistema SAM. El responsable de llenar el formulario correspondiente al Parte Diario es el capataz de la respectiva cuadrilla. Este capataz es operario al igual que el resto de los miembros de dicha unidad de trabajo, aunque en general suele poseer un mayor grado de experiencia que los dems. El problema se presenta en la forma de llenados de Partes Diarios de manera poco responsable, por ejemplo, el caso de capataces que completan todos los Partes Diarios correspondientes a una semana al culminar sta. O bien que los llenan oportunamente pero que al hacerlo se producen errores u omisiones en la informacin registrada. Esto suele atribuirse a una falta de una capacitacin adecuada que permita desempear la funcin, ms que a un hecho de basado en mala intencin por parte del personal de Administracin Directa.

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3.2.4 Control y Validacin La ltima fase de la Metodologa SAM guarda relacin con la realizacin de una revisin de los datos ingresados al Sistema SAM, de modo de comprobar su veracidad. Si bien esto es realizado habitualmente por el Coordinador del SAM a Nivel Provincial, la revisin slo consiste en verificar que la informacin concuerde con los rangos histricos de realizacin de la respectiva faena, basado en la experiencia personal de dicho Coordinador (es decir, que no existan datos fuera de rango). Sin embargo, existe un procedimiento formal que sirve como mecanismo de control, y que si bien es realizado de buena forma cuando se trata de otras modalidades de conservacin vial, en el caso de la Administracin Directa carece de un grado de formalismo que pueda considerarse deseable. Este procedimiento es la recepcin de obras de conservacin. La recepcin de obras es el proceso mediante el cual se realiza una inspeccin (similar al caso de la confeccin del Inventario de Conservacin) que determine la extensin y el nivel de la calidad de las operaciones de conservacin realizadas. Actualmente, si bien algunas provincias han desarrollado sus propias metodologas al respecto, existe a la fecha la ausencia de un documento formal, emanado del Nivel Central, que respalde la forma en que la recepcin de obras debe realizarse.

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4. TEMAS ESTRATGICOS

4.1 Misin y Visin de la Administracin Directa La Misin de una empresa u organizacin consiste en una declaracin breve referida al propsito o razn de ser de dicho organismo. Conforma el punto de partida de los Anlisis Estratgicos modernos. Generalmente, la Misin pretende cumplir 2 roles. En primer lugar intenta explicar qu es lo que la organizacin ofrece a sus clientes, pero a la vez sirve como un concepto bajo el cual los empleados y miembros directivos de la organizacin se encuentran unidos, un objetivo comn, bajo el cual todos pueden identificarse. Para el propsito de este Trabajo, se emplearn la Misin y Visin definidas como parte del estudio de consultora Diagnstico de gestin para la Conservacin de Caminos por Administracin Directa, en el cual el alumno form parte del equipo consultor. La forma de definir stas fue mediante el siguiente procedimiento: 1) Reunin inicial del equipo de consultora, en el que se debatieron ideas sobre qu elementos debieran incorporarse a estas definiciones, en funcin de los antecedentes disponibles y las inquietudes planteadas hasta ese momento por el personal del Nivel Central de Administracin Directa. 2) Declaracin formal de la Misin y Visin de la Administracin Directa, que posteriormente sirviese como base, tanto para el trabajo de consultora como para el presente Trabajo de Ttulo. 3) Consulta al personal administrativo de Nivel Central de la Administracin Directa, el cual se mostr conforme con las definiciones establecidas. Dado lo anterior, en el caso de la Administracin Directa, se ha propuesto la Misin siguiente27, cuyo propsito es hacerse cargo de los intereses de todos los estamentos involucrados con la misma (gobierno, usuarios, empleados, imagen pblica, etc.): Conservar el patrimonio vial, invirtiendo de manera eficiente y transparente los recursos financieros asignados, innovando respecto de la gestin de los recursos humanos y tecnolgicos, demostrando la productividad que genera como un indicador relevante para todas las modalidades de conservacin existentes. Se puede observar que esta misin est compuesta por varias partes, las cuales podemos denominar los anhelos de la Administracin Directa. Estas son: o o o o Anhelo de realizar inversiones eficientes y trasparentes: Lo cual se hace cargo de la imagen externa de la organizacin. Anhelo de innovacin: Se refiere a desarrollar formas creativas de trabajar con presupuesto y recursos limitados. Anhelo de demostrar productividad: Lo cual se refleja en la percepcin final que tendr el usuario. Anhelo de que la Administracin Directa sea considerada como un ejemplo a seguir entre el resto de las modalidades de conservacin.

27 Al ser la Misin y Visin desarrolladas y propuestas para el estudio mencionado por parte del equipo consultor, evidentemente no se encuentran interiorizadas por parte de la organizacin an.

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La Visin en tanto consiste en una declaracin que representa el anhelo futuro de una organizacin para un determinado plazo. En el caso de la Administracin Directa, se ha propuesto la siguiente visin, para un plazo de 2 aos: Llegar a ser un modelo eficiente de planificacin y ejecucin de la conservacin del patrimonio vial alineados con un sentido permanente hacia el cumplimiento de los programas, incremento de la productividad y calidad de servicio 28 a la comunidad. Esta Visin a su vez tambin es posible descomponerla en los siguientes anhelos: o o o Anhelo de incremento de eficiencia y productividad Anhelo de existencia de una planificacin y de un cumplimiento del programa asociado a la misma. Anhelo de entregar un servicio de calidad a la comunidad y usuarios.

4.2 Anlisis FODA A continuacin se presenta el Anlisis FODA resultante de las conversaciones sostenidas con el personal administrativo de la Administracin Directa. La forma de presentarlo consiste en una descripcin de cada componente del Anlisis Interno (ya sea Fortaleza o Debilidad) o bien del Anlisis Externo (Oportunidades y Amenazas). Naturalmente, este Anlisis incorpora algunos de los elementos presentes en el diagnstico presentado en el captulo anterior. 4.2.1 Fortalezas Experiencia personal AD (profesionales y operarios): El personal de Administracin Directa, tanto a nivel profesional como operativo, posee una amplia experiencia en lo que respecta a la ejecucin de las operaciones de conversacin. Destacable es el caso de los operarios en terreno, algunos de los cuales cuentan con una vasta cantidad de aos de experiencia. Provisto que todos los elementos se encuentren disponibles (maquinarias, materiales, recursos humanos), los trabajos en general se ejecutan de buena forma. Capacidad de trabajo en equipo: Tanto a nivel profesional como operativo, existe un buen espritu de trabajo en equipo, lo cual se traduce en una buena comunicacin entre capataces y operarios, as como de estos ltimos con las Jefaturas Provinciales. En general lo que se ha observado en visitas a distintas regiones es que existen buenas relaciones entre todos los involucrados en la Administracin Directa, lo cual se traduce en un buen ambiente laboral. Trabajos insustituibles (despeje de nieve en sectores fronterizos, caminos rurales alejados, emergencias, etc.): Existe una cantidad de trabajos que, dado lo mencionado anteriormente en relacin a la experiencia del personal de AD, resulta aconsejable que

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El concepto de calidad de servicio suele ser subjetivo, no se encuentra definido de manera formal. En el mbito de las redes viales, puede referirse por ejemplo a las condiciones tcnicas del camino, al diseo del mismo, o bien a las posibilidades de conectividad que ofrece, entre otras. En el mbito de este Trabajo, calidad de servicio se referir exclusivamente a satisfacer las expectativas de los usuarios, bsicamente en trminos de que el camino se encuentre plenamente transitable y en buenas condiciones.

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sigan siendo realizados a travs de esta modalidad. La Administracin Directa es la primera en responder en casos de cortes de caminos, incluso en ocasiones debiendo responsabilizarse de las emergencias que han ocurrido en caminos cubiertos por los Contratos Globales. Sistema SAM como herramienta de control: En el Sistema SAM se encuentran registradas todas las operaciones realizadas por Administracin Directa. A travs de la herramienta Parte Diario, cada trabajo realizado es llevado a la base de datos que compone el SAM, lo cual permite generar estadsticas, informes, y de esta forma llevar un seguimiento y control de las cantidades de obra realizada, as como los recursos involucrados.

4.2.2 Debilidades Restricciones a la capacidad de planificacin y programacin (requerimientos, emergencias, etc): Resulta frecuente que la Administracin Directa deba responder ante los requerimientos solicitados por los alcaldes, SEREMIs u otro tipo de representante de la comunidad. Estos requerimientos, al no formar parte de la planificacin y programacin habitual de las operaciones dificultan el llevar a cabo procedimientos adecuados en este aspecto. En promedio, se estima que slo un 20% de las actividades de AD son planificadas, estando el 80% restante compuesto por los requerimientos recin mencionados y por las emergencias. Procedimientos deficientes (inspeccin de obras, logstica (bodegas)): No existe una identidad independiente de la Administracin Directa que realice algn proceso de inspeccin y/o recepcin de obras. En lo que se refiere a aspectos logsticos, no se realiza ningn procedimiento formal de control de inventario a nivel de bodega, con la consecuencia de que en ocasiones las maquinarias al momento de fallar se encuentran detenidas en exceso debido a que no se cuenta con el repuesto requerido para su reparacin, debiendo en ocasiones ser solicitados estos a Nivel Central, con la consiguiente prdida de tiempo. Falta de un Sistema de Inventario de Caminos: No existe en la actualidad un proceso eficiente para la generacin del Inventario de Conservacin. En general son las propias provincias que deben destinar recursos propios para la confeccin del Inventario, de manera previa a la planificacin anual de operaciones.

4.2.3 Oportunidades PFI: El Programa de Fortalecimiento Institucional es una enorme iniciativa llevada a cabo por el Ministerio de Obras Pblicas, cuyo principal objetivo es dar un impulso modernizador al MOP. Se presenta como oportunidad para la Administracin Directa en la medida que parte del esfuerzo realizado por mejorar la gestin integral del MOP resulte en un incremento de calidad en la gestin de la conservacin de redes viales, cualquiera sea la modalidad. Plan de Mejoramiento (Programas Piloto): Es esperable que a partir de lo implementado en los Programas Piloto surjan lecciones valiosas que permitan obtener conclusiones tiles respecto a la forma de llevar a cabo la conservacin mediante Administracin Directa en los prximos aos. 37

Incremento de cantidad de maquinarias equipadas con GPS: Actualmente, una parte del parque de motoniveladoras y la totalidad de los bulldozer de Vialidad cuentan con equipos GPS. Dotar a una mayor cantidad de vehculos con estos equipos (ej: camiones) provee una excelente oportunidad de desarrollo logstico en la medida que vaya de la mano con el desarrollo de un centro de operaciones.

4.2.4 Amenazas Falta de presupuesto (maquinarias, personal, materiales): Si bien la Administracin Directa cuenta con un presupuesto anual de aprox. MM$23.000 es sabido que con esos recursos no basta para cubrir todas las necesidades de conservacin de la Red Vial Nacional. Adems, la opinin generalizada del personal de AD es que, ms all de los recursos disponibles, las actuales dotaciones, tanto de maquinarias como de personal con experiencia en conservacin son menores a lo deseable. Ley de Incentivo a Retiro: Recientemente ha entrado en vigencia una legislacin que otorga facilidades a los empleados que se encuentren en edad de retirarse. Esta iniciativa tiene como propsito reducir el aparto fiscal, con el fin de disminuir gastos. El problema es que en el caso de la Administracin Directa, gran parte del personal que se ve favorecido por esta ley constituye personal clave, dados sus aos de experiencia. Requerimientos (alcaldes, SEREMIs, etc): Tal como se mencion previamente, resultar siempre una amenaza para el correcto funcionamiento de la Administracin Directa la existencia de diversos agentes los cuales, con sus exigencias, entorpecen el proceso de planificacin y programacin de las operaciones de conservacin. Contratos Globales: Desde el momento de su entrada en vigencia, este tipo de contratos constituyen una amenaza natural para la Administracin Directa. En la medida que los Contratos Globales muestren algn grado notorio de superioridad en trminos de eficiencia, productividad, u otros, en relacin a AD, esta ltima se ver seriamente comprometida en cuanto a sus futuras posibilidades. Inercia del Sector Pblico: Probablemente la mayor amenaza, involucra diversos aspectos, todos ligados a la legislacin que rige al Sector Pblico. En primer lugar, no es posible contar con flexibilidad en el manejo de recursos, ya sean recursos humanos, maquinarias o materiales, ya que cada modificacin o incorporacin debe ser aprobada por el Ministerio de Hacienda. No es posible como ocurre en Sector Privado generar en el corto plazo mecanismos de incentivos econmicos asociados a productividad, dado que dichos incentivos, en el caso que existan, deben estar regidos por una normativa especfica, que en estos momentos no existe.

4.3 Formulacin de una estrategia para el CADI En funcin de la Misin y Visin, y del Anlisis FODA recin expuesto, es posible formular una hiptesis sobre cul debiera ser la estrategia que debiera adoptar el CADI. La definicin de esta estrategia conforma la base que permite asociar el anlisis realizado con los Objetivos Estratgicos y Especficos que sern explicitados en el siguiente captulo.

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Como punto de partida, podemos sealar que a partir de la Misin y Visin surgen 2 componentes esenciales: 1) Productividad: Por definicin, la productividad corresponde a la cantidad producida de un bien o servicio dada una cierta cantidad de insumos. Se entiende que los insumos se pueden dividir en aquellos que son tangibles (ej: materiales) y aquellos que son intangibles (ej: mano de obra). Se expresa el anhelo de un incremento en la productividad. Este incremento se traduce en un aumento en la cantidad de obra a realizar, manteniendo fija la cantidad de insumos empleados, pero a la vez conservando los estndares de las obras intactos. 2) Usuarios: Los usuarios corresponden a quienes hacen uso de las redes viales. Se ha expresado el anhelo de satisfacer a los usuarios, colocndolos como el centro de la nueva estrategia. Esta estrategia tendr como uno de sus propsitos que la percepcin que tengan los usuarios de la labor realizada por Estado en materia de conservacin vial sea cada vez ms slida y competente. Se puede observar que en el Anlisis FODA expuesto, al menos 2 de las 3 debilidades mencionadas hacen alusin a problemticas que repercuten en el nivel de productividad de la Administracin Directa. En el caso de las amenazas, la existencia de requerimientos tambin constituye un elemento que repercute en la productividad de la modalidad. En el caso de los usuarios, slo es posible mencionar que por el momento estos se ven beneficiados por algunas de las fortalezas de la Administracin Directa, en particular por la experiencia de los operarios, lo cual se traduce en una buena calidad de las obras. Los Objetivos Estratgicos que se presentarn en el siguiente captulo deben dar cuenta al menos de todas las debilidades expuestas, as como de la mayora de las amenazas detectadas. De manera previa a la formalizacin de dichos Objetivos, resulta relevante entonces realizar una formulacin de la estrategia propuesta para la Administracin Directa. La estrategia que se propone para el CADI queda entonces expresada de la siguiente forma: Cumplir adecuadamente con la labor de conservacin de la Red Vial, incrementando continuamente los niveles de productividad en todas las faenas y asegurando de esta forma un nivel de servicio cada vez de mayor calidad para los usuarios. De acuerdo a esta estrategia, queda claro que la primera perspectiva del Cuadro de Mando Integral, Comunidad y Usuarios, resultar uno los focos esenciales del Trabajo. Se espera entonces contar con medidas que permitan medir la percepcin que tienen los usuarios de las operaciones realizadas por la Administracin Directa. Del mismo modo, la perspectiva de Procesos debiera considerarse igualmente importante, puesto que en la transformacin de la forma en que se llevan a cabo los procedimientos radica la clave sobre cmo es posible lograr un incremento en la productividad. Mediante los Objetivos planteados para la perspectiva Financiera ser posible cuantificar estos incrementos. Finalmente, como parte de la perspectiva de Innovacin y Aprendizaje, ser posible establecer Objetivos que apunten a un mejoramiento de las Tecnologas de Informacin y proceso de renovacin de mano de obra del CADI, lo cual debiera tambin apoyar, de manera indirecta, un incremento en la productividad de las obras realizadas.

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5. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CADI

Tal como se ha mencionado en los captulos previos, la teora del Cuadro de Mando Integral establece que a modo de generar una estrategia para una organizacin dada, es posible seguir los siguientes pasos: Definicin de la misin y visin de la organizacin Definicin de Objetivos Estratgicos y Especficos asociados a distintas perspectivas Definicin de Indicadores de Gestin que permiten medir el grado de cumplimiento de los Objetivos Estratgicos y Especficos

5.1 Objetivos Estratgicos y Especficos A continuacin se presentan los Objetivos Estratgicos y Especficos propuestos para el Subdepartamento de Conservacin por Administracin Directa.

5.1.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios El usuario de los caminos es la razn de ser de la conservacin vial. De no existir usuarios, no tendra sentido destinar recursos a nueva infraestructura vial o a conservar el patrimonio vial ya existente. Se han planteado en consecuencia los siguientes objetivos estratgicos y especficos asociados a esta perspectiva: Objetivo 1: Asegurar calidad de servicio El cumplimiento de este objetivo resulta como consecuencia final del cumplimiento de todos los Objetivos Estratgicos planteados en este captulo. Adems representa el propsito esencial del CADI, dado que al tratarse de un servicio ofrecido por el Estado, resulta de vital importancia la percepcin de la ciudadana, por un tema de imagen gubernamental. Asegurar calidad de servicio implica que los esfuerzos de conservacin se focalicen priorizando aquellas actividades que resulten en un mayor aumento del bienestar de la comunidad, por lo que dicha priorizacin debe revisarse continuamente dado que las necesidades y en consecuencia la demanda de conectividad vial para una provincia dada cambian constantemente. Asociado a este objetivo se definen en consecuencia los siguientes Objetivos Especficos: Objetivo 1.1: Medir la calidad de servicio percibida La calidad de servicio percibida se refiere a la sensacin del usuario de las vas al transitar por ellas. La nica forma de obtener esta informacin es mediante encuestas de percepcin de calidad de conservacin de caminos realizadas directamente a los usuarios.

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Objetivo 1.2: Aumentar cobertura El trmino cobertura se refiere a la cantidad de red sobre la cual la Administracin Directa realiza alguna faena para un periodo dado.29 Actualmente la Administracin Directa posee una amplia gama de accin sobre la cual expandirse, lo cual se refleja en la gran cantidad de kilmetros que no estn siendo conservados bajo ninguna modalidad. Al plantear esto como objetivo, se asume como compromiso un proceso de mejora continua, en el sentido de ir incrementando cada ao la cobertura de conservacin vial.

5.1.2 Perspectiva Financiera Esta perspectiva resulta fundamental en cualquier organizacin dado el principio econmico bsico relativo a la escasez de los recursos. En el mbito de la gestin pblica, a diferencia del mbito privado, lo relevante no es la rentabilidad que se obtenga, sino elevar la calidad de vida de la poblacin en general. Lo relevante entonces, en lugar de la rentabilidad, pasa a ser la forma en que los recursos son administrados. Se trata entonces de intentar resolver el problema de maximizar los beneficios que puede percibir la poblacin del pas dada una cierta cantidad fija de recursos. Asociados a esta perspectiva se han planteado en consecuencia los siguientes Objetivos Estratgicos: Objetivo 2: Incrementar productividad y eficiencia El concepto de incremento de productividad se asocia a realizar una mayor cantidad de obra dada una cierta cantidad de recursos, en tanto que un incremento en la eficiencia consiste en emplear menos recursos para obtener un mismo resultado a partir de una situacin base. En consecuencia, se encuentran relacionados, son 2 formas de expresar el mismo concepto. Asociados a este Objetivo encontramos los siguientes Objetivos Especficos: Objetivo 2.1: Incentivar la productividad Se debe incentivar el que tanto el personal administrativo como los operarios hagan un uso eficiente de los recursos con los que disponen. La forma de lograr esto es mediante la gestacin de un proyecto de ley que establezca incentivos especiales para la Administracin Directa, en funcin del grado de cumplimiento de metas de conservacin.30 El mecanismo sobre el cual podran generarse eventualmente estos incentivos se presenta en el captulo siguiente. Objetivo 2.2: Medir y controlar la productividad Este objetivo est asociado a mecanismos concretos de control, algunos de los cuales son empleados actualmente por la Administracin Directa en su gestin. Se deben establecer indicadores adicionales que permitan controlar el resultado que pudiesen tener los incentivos propuestos como parte del Objetivo Especfico 2.1
29 30

Del mismo modo, la cobertura de las otras modalidades corresponde a la red sobre la cual ellas realizan faenas. En el mbito de la gestin pblica, no resulta una tarea simple otorgar bonos o regalas, por tratarse de situaciones en las que podra considerarse que existe falta de transparencia. A modo de ejemplo, en el caso del cumplimiento de metas institucionales PMG (Programa de Mejoramiento de la Gestin), las cantidades que reciben los funcionarios (que se expresan como un porcentaje de sus remuneraciones) se hallan establecidas de acuerdo a lo dictado en la Ley 19.553

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Objetivo 3: Medir y controlar gasto El control del gasto se expresa bsicamente en la generacin de indicadores que permitan establecer alertas en caso de situaciones excepcionales, como lo sera el ingreso al Sistema SAM de datos fuera de rango, o situaciones en las que se producen saltos bruscos en relacin al gasto histrico para una operacin de conservacin para una provincia dada. Medir y controlar el gasto resulta fundamental para el propsito de tener una visin global en cuanto a dnde enfocar o priorizar los esfuerzos de obtener una mayor eficiencia.

5.1.3 Perspectiva Procesos La base para estudiar los procesos del CADI est dada por la actual Metodologa SAM. En esencia cada paso de esta Metodologa constituye un proceso. Buenos procesos conllevan que se facilite el Objetivo 2, Incrementar la Productividad y Eficiencia, por lo que los Objetivos Estratgicos asociados a esta perspectiva resultan pasos intermedios sin los cuales el realizar todo lo descrito en las perspectivas ya mencionadas resultara sumamente complicado. Objetivo 4: Optimizar planificacin La planificacin de las operaciones de conservacin constituye un aspecto esencial en trminos de obtener un resultado que eleve los niveles de productividad existentes actualmente. Se han mencionado en el captulo de diagnstico las falencias que impiden una adecuada planificacin. La forma de optimizar este proceso est dada entonces por la forma en que se enfrentan estas falencias. Asociado a este Objetivo encontramos los siguientes Objetivos Especficos: Objetivo 4.1: Formalizar el proceso de generacin del Inventario de Conservacin Se ha mencionado que la generacin del Inventario de Conservacin es un proceso que carece de un formalismo, siendo cada provincia en definitiva la responsable de determinar cmo y con qu medios se genera. Al establecer esto como objetivo, se pretende dar un impulso al establecimiento de un mecanismo formal, que se encuentre basado en un enfoque de deteccin de necesidades de conservacin y apoyado en el desarrollo de un Sistema de Generacin y Actualizacin de Inventario de Conservacin, inexistente hoy en da. Objetivo 4.2: Formalizar el proceso de interaccin con autoridades Como parte del diagnstico tambin se ha mencionado que las autoridades constituyen un obstculo para un adecuado proceso de planificacin, puesto que es comn que se produzcan requerimientos de realizacin de trabajos especficos, no contemplados en la planificacin original, que generan problemas esencialmente asociados al traslado de los recursos necesarios para hacerse cargo del requerimiento. Objetivo 4.3: Generar centros operativos Actualmente los centros operativos de la Administracin Directa se encuentran en general localizados en las capitales provinciales. Esto conlleva como consecuencia en ocasiones procedimientos poco eficientes en los que maquinaria y operarios son trasladados grandes distancias. Existe la intencin por parte de algunas provincias de contar con nuevos centros 42

operacionales, ubicados en lo que son las antiguas Inspectoras de Conservacin. Algunos de estos centros operacionales funcionaran con operarios de residencia en la respectiva localidad, en tanto que otros centros funcionaran simplemente como bodega de almacenaje de maquinaria, debiendo los operarios ser trasladados desde su lugar de residencia al respectivo centro al comenzar la jornada laboral. Objetivo 4.4: Desarrollar poltica de coordinacin con otras modalidades de conservacin Actualmente existe la intencin de algunas Oficinas Provinciales de formalizar la manera en que son asignadas y distribuidas las redes pertenecientes a Administracin Directa y aquellas atendidas mediante los Contratos Globales. La forma de generar esto es mediante un dilogo en el que participen los Directores Regionales, las Oficinas Provinciales y las empresas dedicadas a la conservacin involucradas, al momento de generarse los contratos de conservacin. El propsito final sera que esto se complementase con el Objetivo Especfico 4.3, de modo de generar centros operativos compactos y cercanos a las capitales provinciales y a las principales localidades para una provincia dada, y dejando aquellos caminos ms alejados bajo responsabilidad de Contratos Globales. Objetivo 5: Optimizar programacin Los problemas de programacin de actividades, si bien se encuentran relacionados a la planificacin, tienen en parte que ver con problemas logsticos que surgen debido a fallas en maquinarias, por diversas causas. El Departamento de Maquinarias funciona de manera exgena al CADI, por lo que las fallas que se produzcan en los equipos no son responsabilidad de este ltimo, siendo una variable que se encuentra fuera de su control. No obstante lo anterior, es posible generar instancias de dilogo que permitan un acercamiento entre las partes. El siguiente Objetivo Especfico apunta justamente a eso: Objetivo 5.1: Formalizar el proceso de coordinacin con el Departamento de Maquinarias Consiste en la generacin de mecanismos formales de informacin disponibles y actualizados en todo momento, con estadsticas que permitan tener un historial de cada maquinaria utilizada, a modo de poder prever posibles fallas en funcin del comportamiento histrico del equipamiento en cuestin as como en funcin de los historiales del resto de las maquinarias del mismo tipo. Adems se contempla el acceso del CADI a informacin interna del Departamento de Maquinarias, como lo sera por ejemplo la disponibilidad de repuestos para un determinado equipo, entre otros. Objetivo 6: Optimizar y controlar ejecucin de obras La ejecucin de las obras de conservacin, una vez que se tiene el equipamiento adecuado y los materiales, depende en gran medida de la capacidad y experiencia de los operarios encargados de realizar las faenas. No obstante lo anterior, se producen ciertos problemas. En particular, y como se ha mencionado en el diagnstico, debido a la falta de control existente, no existe certeza de que las operaciones ingresadas al Sistema SAM mediante el documento Parte Diario sean realizadas de manera ntegra. El siguiente objetivo especfico apunta a resolver este problema:

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Objetivo 6.1: Formalizar el proceso de recepcin de obras La recepcin de obras es un proceso realizado por algunas de las provincias, en las que intervienen diversos criterios para evaluar la calidad de los trabajos al momento de la recepcin. Actualmente el documento Parte Diario es el nico registro de las operaciones realizadas. Resulta fundamental generar un procedimiento formal de recepcin de obras, mediante un proceso de inspeccin, independiente del proceso de generacin de Inventario de Conservacin empleado para la planificacin de obras de conservacin. Esta inspeccin debe realizarse en 2 ocasiones. No basta que esta inspeccin se realice de manera posterior a la realizacin de la faena. Debe adems realizarse una inspeccin inmediatamente antes de la realizacin de la misma, de modo que el cambio sea algo posible de observarse.

5.1.4 Perspectiva Innovacin y Aprendizaje En la perspectiva de innovacin y aprendizaje se deben considerar los aspectos trascendentes que sentarn las bases para el desarrollo de todos los dems objetivos planteados en este captulo. En el caso de la Administracin Directa, queda evidentemente mucho lugar para realizar mejoras, dada su condicin de entidad pblica, pero naturalmente existen problemas relacionados con la inercia del Sector Pblico, que limita la capacidad de este tipo de organizacin para generar cambios profundos en el corto plazo. Como dentro de esta perspectiva se plantean en consecuencia los siguientes Objetivos Estratgicos: Objetivo 7: Integrar sistemas Actualmente la Administracin Directa depende fuertemente de la gestin dada por el uso del Sistema SAM. Este Sistema como ya se ha mencionado funciona como un conjunto de entidades separadas. Existen otros sistemas, como lo son el Sistema de Administracin de Financiamiento del MOP (SAFI), desarrollado en Oracle, y el PROMAQ, empleado por el Departamento de Maquinarias. Segn personal de la Unidad de Sistemas de la Direccin de Vialidad, la intencin de dicha Unidad es que eventualmente todos estos sistemas (especficamente el SAM y el PROMAQ) migren a la plataforma institucional Oracle del MOP. Sin embargo, en el desarrollo de este Trabajo se considera que resulta ms relevante realizar primero lo planteado en los siguientes Objetivos Especficos: Objetivo 7.1: Integracin del Sistema SAM mediante una plataforma en lnea Este objetivo tiene como propsito que la informacin proveniente de las provincias est disponible en lnea tanto a nivel regional como a nivel central. La integracin del Sistema SAM a una plataforma en lnea, con acceso va Internet permitira, por ejemplo, controlar el progreso de las metas de conservacin sin tener que esperar que sta informacin llegase en forma desfasada al mes siguiente, as como tener una visin global de las actividades de conservacin que estuviesen siendo ejecutadas en un momento dado. Permitira tanto al nivel central como regional adoptar una actitud ms proactiva en lugar de reactiva frente a los diversos quiebres que se producen en la gestin diaria de conservacin vial. Por ejemplo, problemas con el Departamento de Maquinarias, entre otros.

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Objetivo 7.2: Creacin de un Sistema de Generacin y Actualizacin de Inventario de Conservacin Uno de los principales problemas que enfrenta la gestin de la Administracin Directa hoy en da es la deficiente metodologa de generacin de Inventario de Conservacin. Deficiente ya que es informal, y ya que en la actualidad no se cuenta con un sistema que cumpla el propsito de informar el estado de la vialidad en Chile. La creacin de un Sistema de Generacin y Actualizacin de Inventario de Conservacin permitira no tan slo a la Administracin Directa, sino a todas las modalidades de conservacin existentes contar con informacin en lnea sobre el historial de un determinado tramo de camino, en trminos de intervenciones, ya sea en la forma de reparaciones, inversiones o mejoramientos realizados sobre dicho tramo o bien las operaciones de conservacin realizadas sobre el mismo. Objetivo 8: Desarrollar recursos humanos El desarrollo de recursos humanos resulta ser un Objetivo Estratgico clave dentro de las medidas propuestas, por el simple hecho de que sin el personal adecuadamente capacitado, resultara difcil llevar a cabo de buena forma la fase de ejecucin de las labores de conservacin vial. Esto resulta especficamente grave dado el escenario actual en el que algunos operarios claves se encuentran en condiciones de retirarse, sin que se obtenga un adecuado reemplazo. Es por esto que se propone el siguiente Objetivo Especfico: Objetivo 8.1: Desarrollar capacitaciones y polticas de reemplazo oportunas Actualmente no existe ninguna poltica de reemplazo de los operarios ms experimentados. Se debe realizar un catastro de competencias tcnicas asociadas a las labores ms trascendentes, como lo son el reperfilado, el recebo y la reparacin de puentes. Adems se debe prever el hecho de que se produzcan los retiros y contratar personal de manera oportuna, de modo que puedan stos recibir capacitaciones y de esa forma la experiencia de aos de trabajo no se pierda. Objetivo 8.2: Aumentar dotaciones de personal administrativo a nivel provincial Uno de los problemas detectados en la Administracin Directa tiene que ver con la duplicidad de funciones que algunos funcionarios deben asumir. En particular el Jefe Provincial suele perder tiempo realizando recepciones de Contratos Globales, no pudiendo avocarse enteramente a las labores de AD propiamente tales. En ocasiones la secretara es la encargada de la Oficina de Partes, o bien de realizar el Inventario de Conservacin. Este tipo de situaciones anmalas se solucionan con un incremento de personal administrativo, el cual naturalmente debe ser justificado, debiendo determinarse en primer lugar la carga de trabajo o responsabilidades asociadas a una funcin dada

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5.2 Mapa Estratgico

A continuacin se presenta el Mapa Estratgico definido en base a los Objetivos Estratgicos y Especficos recin expuestos, en donde son visibles las relaciones causales entre ellos.

Fig. 5.2-1 Mapa Estratgico

Fuente: Elaboracin propia

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5.3 Indicadores de Control de Gestin Los Indicadores de Control de Gestin o KPI (Key Performance Indicators) permiten establecer medidas del grado de cumplimiento de la estrategia propuesta. La forma de plantear estos Indicadores ser establecer al menos 1 de ellos para cada Objetivo Especfico propuesto. En caso que no hubiese Objetivos Especficos asociado al Objetivo Estratgico, el Indicador se establecer para este ltimo. 5.3.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios Objetivo 1.1: Medir la calidad de servicio percibida Para medir la calidad de servicio percibida, es necesario contar con un formato que permita obtener informacin directamente de los usuarios de las redes viales. El formato comnmente empleado para estos fines en los Cuadros de Mando Integrales, ya sea para percibir satisfaccin de clientes, en el caso de organizaciones con fines de lucro, o bien en este caso, para medir el grado de satisfaccin de los usuarios al transitar por las redes viales, consiste en una encuesta. El problema est dado entonces por disear dicha encuesta. Para esto resulta necesario seguir los siguientes pasos: 1) Establecer una lista de atributos que sean potencialmente relevantes para los usuarios en trminos de calidad de servicio. Para obtener estos atributos se considera suficiente el juicio experto del personal administrativo del CADI 2) Una vez definidos los atributos, se debe determinar cules de stos resultan relevantes para los usuarios. La forma de obtener esta informacin es, nuevamente, consultar directamente a estos ltimos, mediante el empleo de una pre-encuesta. 3) Finalmente, dado que se cuenta con la informacin de los atributos relevantes para medir la calidad de servicio percibida por los usuarios, se procede al diseo de la encuesta definitiva. Los atributos relevantes para usuarios pueden estar asociados a ponderaciones que determinen el grado de importancia que ellos le asignan. De esta forma, el grado de satisfaccin medido en la encuesta tambin se encontrar asociado a estas ponderaciones. En consecuencia, para el cumplimiento de una meta especfica no bastar que se satisfagan una mayor cantidad de atributos, sino que ser la suma ponderada de distintos factores lo que determine el grado de cumplimiento. Se puede mencionar, a modo de comentario, que en la opinin del personal del Nivel Central de la Administracin Directa, los usuarios otorgan importancia a las condiciones de un camino dado en el siguiente orden: 1) Baches: Que el camino no presente baches 2) Seguridad Vial: Que la sealtica sea adecuada, que existan barreras de contencin apropiadas 3) Saneamiento: Esta condicin vendra a ser menos relevante, dado que slo cobra importancia en caso de excesivas precipitaciones

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El orden de preferencia de los usuarios resulta congruente con el hecho de que las operaciones a las cuales generalmente se les otorgan una mayor importancia, reperfilado y recebo, son aquellas que determinan la calidad del camino, en trminos de la cantidad de baches presentes. Sin embargo, dado que la apreciacin que se puede tener sobre preferencias de usuarios puede caer en subjetividades, resulta conveniente establecer un mecanismo formal que permita establecer apropiadamente cules son estas preferencias. Sean entonces las siguientes variables: NE = Nmero de encuestas a realizarse NA = Nmero de atributos considerados Nij = Calificacin obtenida en la encuesta i respecto del atributo j. Pj = Ponderacin asociada al atributo j. Se define entonces el Indicador siguiente: ndice de satisfaccin usuaria
NE NA

ISU = N ij Pj
i =1 j =1

Objetivo 1.2: Aumentar cobertura Antes de definir el Indicador asociado al aumento de cobertura, recordemos que la Administracin Directa es la encargada de la conservacin de redes viales no contempladas por el resto de las modalidades31 Dado que la Demanda de AD cambia cada ao en funcin del aumento o disminucin de cobertura del resto de las modalidades, resulta necesario incorporar este efecto al plantear el Indicador. Luego para determinar el incremento obtenido en trminos de cobertura, se definirn las siguientes variables: KMD = Interseccin de la Demanda de AD vigente en el periodo anterior y en el periodo actual32 KMI = Kilmetros incorporados a la Demanda de AD durante el periodo actual CobDt-1 = Cobertura de KMD para el periodo anterior CobDt = Cobertura de KMD para el periodo actual CobIt = Cobertura de KMI para el periodo actual Dadas estas variables, los Indicadores son: Aumento de cobertura para red perteneciente a Demanda de AD en periodo anterior y periodo actual

ACKM D =

CobDt 1 CobDt 1

31

32

Ver frmula Demanda de AD, sub-captulo 2.1.5 El concepto de periodo empleado extensivamente en la descripcin de los Indicadores propuestos hace alusin al ao en curso. De esta forma periodo actual se refiere al ao actual, en tanto que periodo anterior se refiere al ao inmediatamente anterior.

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Aumento de cobertura para red que se incorpora a Demanda de AD en el periodo actual

ACKM I =

CobI t KM I

5.3.2 Perspectiva Financiera Objetivo 2.1: Incentivar la productividad La forma de establecer un incentivo asociado a la productividad es mediante la gestacin de un proyecto de ley especfico. El propsito de este proyecto de ley sera redistribuir los recursos actualmente asociados a viticos y asociarlos a metas de productividad previamente establecidas. Debe tomarse en consideracin que el propsito final no es incrementar la cantidad de obra si es que esto resulta en una prdida de calidad de los trabajos. Los estndares de calidad deben mantenerse. La generacin del proyecto de ley no es posible de medir con un indicador. Lo que s es posible es definir el estndar de calidad deseable para cada tramo de camino correspondiente a la Demanda de AD. Para esto, definiremos para cada provincia las siguientes variables: Ni = Cantidad de tramos de camino correspondientes a la Demanda de AD en la provincia. Nc = Cantidad de operaciones de conservacin ejecutadas por la provincia. Aic = Variable binaria que determina si corresponde asociar un estndar de calidad a una operacin c dado un tramo de camino i. Eic = Variable binaria que determina si el estndar de calidad asociado a la operacin de conservacin c para el tramo de camino i, se encuentra definido o no.
Ni Nc ic

Sea ETOTAL =

A
i =1 c =1

Luego es posible establecer el siguiente indicador: Estndares de calidad definidos

Ni Nc ic

E
EDef =
i =1 c =1

ETOTAL

El propsito de este indicador ser entonces determinar en qu medida se han establecido los estndares de calidad para los tramos de camino en una provincia dada. 49

Objetivo 2.2: Medir y controlar la productividad Este Objetivo se relaciona estrechamente con el Objetivo Especfico anterior, dado que no resulta til definir estndares de calidad si no se establecen mecanismos que permitan controlar la productividad de las faenas del CADI. Antes de definir los indicadores, es necesario constatar que no es posible asociar la productividad a cada operario de la Administracin Directa, ya que las labores se realizan en cuadrillas, siendo la labor de la cuadrilla en su totalidad la que queda registrada en el Parte Diario. Dado esto, definamos las siguientes variables: Ric,t-1 = Rendimiento de la cuadrilla i para la operacin de conservacin c en el periodo anterior.33 Ric,t = Rendimiento de la cuadrilla i para la operacin de conservacin c en el periodo actual. El rendimiento se expresa en funcin de las unidades que correspondan a cada operacin. Cabe precisar que existen operaciones para las cuales no tiene sentido controlar rendimiento, como puede ser el caso de algunas de las operaciones de seguridad vial (ej: Reemplazo de placas de seales verticales). Se deber entonces determinar aplicando el criterio correspondiente cules operaciones debern ser consideradas. Dado esto se establece el siguiente indicador: Variacin de rendimiento de cuadrilla

Var _ RCic =

Ric ,t Ric ,t 1

Por otra parte, en el actual esquema empleado por la Administracin Directa existen los Indicadores de cumplimiento de Protocolos de Acuerdo. Se propone establecer un mecanismo similar pero asociado a cada cuadrilla de la provincia, en lugar del Indicador recin mencionado, el cual est asociado al conjunto de todas las cuadrillas. Sea entonces: Mict = Meta anual de la cuadrilla i para la operacin de conservacin c Con esto es posible definir el siguiente Indicador: Cumplimiento de meta anual de cuadrilla

CM ic =

Ric ,t M ict

Nuevamente, se debe determinar con criterio a cules operaciones este Indicador es aplicable.
33

En el caso que la operacin no se hubiese realizado por parte de la cuadrilla en el periodo anterior, la comparacin se realizar con el periodo inmediatamente anterior. Si se tratase de la primera vez que la cuadrilla realiza la operacin, no corresponde aplicar este Indicador.

50

En el caso de las operaciones de reperfilado, es posible definir Indicadores adicionales. Esto, dado la simpleza de la operacin, en la que slo interviene 1 operario controlando una motoniveladora. Se propone entonces establecer Indicadores para controlar el rendimiento de cada motoniveladora perteneciente a la provincia. Sean entonces: Mkit = Kilmetros reperfilados por la motoniveladora i en el periodo actual Mhit = Horas de funcionamiento de la motoniveladora i en el periodo actual Luego se define: Kilmetros reperfilados por hora

KmH i ,t =

Mkit Mhit

Es posible adems establecer comparaciones entre el periodo anterior y el periodo actual, considerando el acumulado del periodo anterior equivalente al periodo actual (ej: primer trimestre del ao). Variacin de kilmetros reperfilados por hora

Var _ KmH =

KmH i ,t KmH i ,t 1

Objetivo 3: Medir y controlar gasto Con el propsito de controlar el gasto realizado por la Administracin Directa, se considerar un Indicador que permita establecer patrones de comparacin entre el gasto realizado por las distintas Oficinas Provinciales. Sean entonces: GUcp = Gasto Unitario para la operacin c en la provincia p.
49

GU
PGU c =
p =1

cp

49

, Promedio del Gasto Unitario a nivel nacional para la operacin c.

Sean adems: Fcp = Factor de correccin asociado a consideraciones geogrficas que determinen el Gasto Unitario para la operacin c en la provincia p.

51

Se establece entonces el siguiente Indicador: Variacin del Gasto Unitario respecto a valores preestablecidos

Var _ GU cp =

GU cp PGU c Fcp

5.3.3 Perspectiva Procesos Objetivo 4.1: Formalizar el proceso de generacin del Inventario de Conservacin Si bien en 2002 se incorpor al Manual de Carreteras la operacin 7.308.15 Confeccin y Actualizacin del Inventario de Conservacin Vial, en la prctica el procedimiento consiste en asignar una meta a esta operacin la cual queda formalizada en el Protocolo de Acuerdo correspondiente. Sin embargo, aun el cumplimiento de esta meta no asegura que el proceso se realice de manera efectiva. Consideremos en primer lugar que no basta en todos los tramos de camino generar inventario 1 vez al ao. Existen tramos que puedan requerir que este proceso de realice una mayor cantidad de veces. Sea n el nmero definido como la mxima cantidad de veces que se requiere realizar Inventario para ciertos tramos de camino en una provincia dada (ej: si existen tramos que requieren que se realice el proceso 4 veces al ao, pero no existe ningn tramo que requiera que se realice 5 veces al ao, luego n = 4). Sean entonces Nj, INVji, INVjTOTAL con j = 1,,n Nj = Cantidad de tramos de camino pertenecientes a la Demanda de AD en la provincia en los que se requiere realizar el proceso de generacin o actualizacin de Inventario j veces al ao. INVjTOTAL = Nj j = Nmero total resultado de sumar todas las veces que es necesario realizar Inventario para tramos de camino que requieren j pasadas (ej: si N3 = 20, esto implica que INV3TOTAL = 20 3 = 60) INVj = Cantidad de veces que se ha realizado el proceso de Inventario sobre tramos de camino de la provincia que requieren j pasadas, durante el periodo actual. Se definen entonces los siguientes Indicadores: Indicadores de grado de cumplimiento del proceso de Inventario de Conservacin

InvR1 =

INV 1365 INVn365 , , InvRn = INV 1TOTAL d nINVnTOTAL d

en donde d es la cantidad de das corridos en el periodo actual (ej: fecha actual 1 de marzo implica d = 31 + 28 + 1 = 60)

52

Objetivo 4.2: Formalizar el proceso de interaccin con autoridades Las autoridades constituyen un problema para el proceso de planificacin, al momento de solicitar requerimientos de realizacin de ciertas faenas. La forma de evitar que esto siga ocurriendo es crear una instancia formal de dilogo, en la que las autoridades puedan plantear sus requerimientos con la debida anticipacin, de manera que stos puedan ser considerados en la planificacin de los meses siguientes. El mecanismo propuesto es el siguiente: 1) Redaccin de cartas formales solicitando reuniones con las autoridades correspondientes. Las autoridades a tomar en cuenta son de exclusiva responsabilidad de la Oficina Provincial respectiva, dado que es sta la que posee informacin sobre el comportamiento histrico de las autoridades que le conciernen. 2) Realizacin de reuniones con cada una de las autoridades, por separado. stas debieran hacerse con la debida anticipacin al proceso de planificacin del siguiente periodo, de modo que los requerimientos (en caso que hubiesen) puedan incorporarse oportunamente. 3) En caso de producirse problemas relacionados a requerimientos imprevistos durante el transcurso del periodo siguiente con alguna de las autoridades con las cuales se sostuvo reuniones, deber naturalmente tomarse en cuenta este antecedente en futuros procesos de planificacin. 4) En caso de solicitudes asociadas a emergencias, se entender que la autoridad correspondiente est apoyando la gestin del CADI, en lugar de entorpecerla. Sean entonces: FP = Cantidad total de faenas planificadas FR = Cantidad total de faenas realizadas FPR = Cantidad de faenas realizadas como parte de la planificacin FA = Cantidad de faenas realizadas fuera de planificacin solicitadas por autoridades FO = Cantidad de faenas realizadas fuera de planificacin debido a otras causas (ej: emergencias) Se observa que FR = FPR + FA + FO Se establecen entonces los indicadores siguientes: Efectividad de la planificacin

EP =

FPR FP

Influencia de autoridades en planificacin

IAP =

FA FR

53

Adems es posible de medir la efectividad de las instancias de dilogo. Sean: RA = Cantidad de requerimientos solicitados por autoridades en los ltimos 12 meses RAP = Cantidad de requerimientos solicitados por autoridades que fueron incorporados a planificaciones en los ltimos 12 meses Efectividad interaccin con autoridades

EIA =

RAP RA

Objetivo 4.3: Generar centros operativos El propsito de generar centros operativos es reducir el tiempo ocioso producido por el traslado de operarios y equipos a los lugares de las faenas, dado que dicho tiempo habitualmente forma parte de la jornada laboral. Por consiguiente, la efectividad de la implementacin de centros operativos es posible medirse de 2 formas: Midiendo las distancias que recorren los operarios y los equipos de manera diaria Midiendo el tiempo ocioso producto del traslado a las faenas

Otro factor interesante de considerar en este caso es el vitico. Si bien como parte de las propuestas de este trabajo se propone eliminar el vitico y reemplazarlo por un incentivo asociado a productividad, mientras eso no ocurra resulta interesante incorporarlo a los indicadores. Sean entonces: D = Suma de distancias recorridas por las cuadrillas (ida y vuelta) V100 = Valor del vitico de 100% V30 = Valor del vitico de 30% Rmaq = Rendimiento del transporte empleado para el traslado Pcomb = Precio del litro de combustible empleado por el transporte Nc = Cantidad de integrantes de la cuadrilla CMcarro = Costo diario de funcionamiento de carromato De acuerdo a esto, se pueden establecer los costos asociados a las 3 formas distintas de realizar faenas: 1) C0 =

DPcomb , corresponde al costo de trasladar personal cada da desde el centro operativo Rmaq

2) C30 = N c V30 + CM carro , corresponde al costo diario de asignar un carromato al lugar de la faena 3) C100 = N c V100 , corresponde al costo diario de permitir que los operarios pernocten por su propia cuenta asignando un 100% de vitico

54

Corresponder por consiguiente, determinar qu modalidad se emplear usando un criterio de ahorro de recursos: Minimizacin de costo asociado a faena

MinCost = min(C0 , C30 , C100 )

Por otra parte, consideremos como Indicador de efectividad de implementacin de centros operativos, la proporcin entre los tiempos empleados en traslados y en las faenas. Sean entonces Ttras = Sumatoria de los tiempos empleados en traslados desde centros operativos a las faenas, y en los traslados de vuelta a los centros operativos Ttrab = Sumatoria de los tiempos empleados en las faenas Se define entonces el Indicador: Efectividad de implementacin de Centros Operativos

EfCO =

T T

tras

trab

Objetivo 4.4: Desarrollar poltica de coordinacin con otras modalidades de conservacin La coordinacin con otras modalidades de conservacin apunta bsicamente a 2 cosas: Coordinar que los tramos de camino se asignen de manera eficiente, evitando la existencia de pequeos conjuntos de tramos de camino alejados de los centros operativos del CADI. Evitar desrdenes relacionados con el hecho de que Administracin Directa se haga cargo de situaciones ineficientes de las otras modalidades.34

Sean entonces las siguientes variables: Nit = Nmero de veces en los ltimos 12 meses que Administracin Directa se ha hecho cargo de situaciones ineficientes de otras modalidades. Nit-1 = Nmero de veces entre 24 y 12 meses atrs que Administracin Directa se ha hecho cargo de situaciones ineficientes de otras modalidades. Se define entonces el Indicador: Variacin de situaciones ineficientes otras modalidades

Var _ InefOM =

Nit Nit 1

Si bien la Administracin Directa suele hacerse responsable de falencias de otras modalidades, esto no suele ocurrir en el sentido inverso. La razn es que, por definicin, le corresponde a la empresa adjudicadora del Contrato Global actuar solamente en los tramos de camino establecidos en el respectivo Contrato.

34

55

Objetivo 5.1: Formalizar el proceso de coordinacin con el Departamento de Maquinarias La formalizacin del proceso de coordinacin con Maquinarias tiene como propsito que la tasa de fallas en equipos y la consiguiente prdida de flexibilidad en programacin, se vean reducidas. Sean entonces: NFP = Nmero de faenas programadas en el periodo actual NFFM = Nmero de faenas programadas pero imposibilitadas de realizarse debido a fallas mecnicas Se define entonces el Indicador: Tasa de incumplimiento de faenas por fallas de maquinarias

Tasa _ FM =

NFFM NFP

Objetivo 6.1: Formalizar el proceso de recepcin de obras La recepcin de obras constituye una pieza fundamental dentro del esquema de medidas propuesto, ya que al recepcionar obras es posible constatar no slo si los trabajos fueron efectivamente ejecutados, sino adems controlar si los estndares de calidad definidos han sido satisfechos de manera satisfactoria. Sean entonces: FR = Cantidad total de faenas realizadas en el periodo actual FR1 = Cantidad de faenas para las cuales se constat el estado de los elementos viales de manera previa a la realizacin de las mismas FR2 = Cantidad de faenas para las cuales se realiz el proceso de recepcin de obras de manera posterior a la realizacin de las mismas Se definen entonces los siguientes Indicadores: Faenas con inspeccin previa

Frecep1 =

FR1 FR

Faenas con recepcin de obras

Frecep 2 =

FR 2 FR

56

5.3.4 Perspectiva Innovacin y Aprendizaje Objetivo 7.1: Integracin del Sistema SAM mediante una plataforma en lnea Este objetivo presenta dificultades en su medicin, dado que para su cumplimiento se requiere de trabajo de la Unidad de Sistemas de la Direccin de Vialidad. En entrevistas con personal de esta Unidad se mencion que existe la intencin de realizar ese trabajo, como parte de la integracin de todos los sistemas tanto del Departamento de Conservacin como de Maquinarias a una plataforma nica, en Oracle. El propsito de la declaracin de este Objetivo Especfico es que el CADI asuma un rol proactivo en funcin de que se priorice la integracin del Sistema SAM en una sola plataforma, de manera previa a la integracin del SAM con las otras plataformas (ej: PROMAQ). Asumiendo que este Objetivo se cumpla, es posible definir un Indicador de la asimilacin de la nueva plataforma en lnea, por parte de las Oficinas Provinciales. Como mecanismo de medicin, se proponen 2 tasas: una que de cuenta de la cantidad de provincias que han sido capacitadas en el empleo de la nueva plataforma, y otra que de cuenta de la cantidad de provincias que, habiendo sido capacitadas, han aprobado un test diseado para medir la efectividad de dicha capacitacin. Sean entonces: SAMcap = Cantidad de provincias que han sido capacitadas en el uso de la nueva plataforma en lnea SAMaprob = Cantidad de provincias que han aprobado un test de uso de la nueva plataforma en lnea Se definen entonces los siguientes Indicadores: Tasa de capacitacin SAM en lnea

Tcap =

SAMcap 49

Tasa de aprobacin SAM en lnea

Taprob =

SAMaprob 49

Objetivo 7.2: Creacin de un Sistema de Generacin y Actualizacin del Inventario de Conservacin Este objetivo, al igual que el anterior, plantea dificultades en cuanto a cmo medir de manera adecuada su cumplimiento. Esto dado en gran parte por el hecho de que en la fase de implementacin de este nuevo Sistema debe intervenir necesariamente apoyo externo, ya sea la Unidad de Sistemas de la Direccin de Vialidad o bien apoyo informtico de otro tipo.

57

No obstante lo anterior, no existen limitaciones para que el Nivel Central del CADI realice labores en lo que respecta al diseo del nuevo Sistema, determinando los requerimientos y necesidades al cual ste debe dar respuesta de manera satisfactoria. Este proceso de diseo puede incorporar elementos que van desde la experiencia personal del CADI en trminos de qu tipo de requerimientos deben satisfacerse, hasta la asimilacin o adquisicin de algn Sistema empleado en el extranjero de probada experiencia y xito en su aplicacin. El Nivel Central del CADI se encuentra actualmente generando una nueva metodologa para el proceso de Inventario. Parte de esta nueva metodologa es lo que se ha implementado como parte de los Planes de Mejoramiento35. Se espera que al plantear este Objetivo Especfico, estos esfuerzos se encaucen hacia la creacin de un Sistema de Inventario completo, que es el siguiente paso una vez planteada la metodologa36 de Inventario que se emplear. De modo de medir el grado de avance en este propsito, se plantea el siguiente Indicador: Elaboracin de Informe Semestral de avance de nueva metodologa de Inventario El propsito de este reporte ser entonces establecer el grado de avance del diseo de la nueva metodologa de Inventario de Conservacin, sobre la cual, una vez finalizada, se crear el nuevo Sistema de Generacin y Actualizacin del Inventario de Conservacin. Objetivo 8.1: Desarrollar capacitaciones y polticas de reemplazo oportunas El cumplimiento de este Objetivo Especfico constituye una de las bases del Sistema de Gestin propuesto, ya que evidentemente sin personal adecuadamente capacitado resultara difcil concebir el logro de metas de productividad ms ambiciosas que las existentes actualmente. Con respecto a las capacitaciones, existe un presupuesto anual de la Direccin de Vialidad de MM$230 asignado para ese propsito, el cual se encuentra establecido por ley. El personal nuevo que pasa a formar parte de la dotacin estable de operarios del CADI debe necesariamente ser capacitado. Es posible definir un Indicador para medir este Objetivo. Sean entonces: Nopn = Cantidad de operarios que se han integrado al CADI en el periodo actual Nopncap = Cantidad de operarios que se han integrado al CADI en el periodo actual, y que han sido capacitados mediante el uso del presupuesto asignado para esa funcin. Se define entonces el Indicador: Tasa capacitacin operarios nuevos

Tcopn =

Nopncap Nopn

35 36

Ver Anexo 6 Plan de Mejoramiento En este caso, el trmino metodologa, se refiere a qu tipo de enfoque se emplear para la realizacin del Inventario. Ejemplos de enfoques son: 1) Basado en calificaciones que obtienen los tramos de caminos en distintos tems (saneamiento, seguridad vial, etc.) 2) Basado en la deteccin de necesidades.

58

Como una forma de dar sustento a lo anterior, se considera que como parte de este Objetivo las siguientes tareas son necesarias de realizarse: Desarrollo de un catastro de competencias tcnicas asociadas a las principales labores de conservacin, para cada funcin de cada miembro de las distintas cuadrillas existentes. Desarrollo de una metodologa de evaluacin de competencias tcnicas.

Sean entonces las siguientes variables: Nc = Cantidad de operaciones de conservacin ejecutadas por el CADI, para las cuales se considera necesario definir las competencias tcnicas asociadas CTDc = Variable binaria que establece si las competencias tcnicas asociadas a la operacin de conservacin c se encuentran definidas o no Se define entonces el siguiente Indicador: Competencias tcnicas definidas
Nc

CTD
CTDef =
c =1

Nc

Una vez establecida la metodologa que permita medir las competencias tcnicas asociadas a las distintas labores, puede entonces determinarse en qu medida los operarios las satisfacen. Sean entonces las siguientes variables: Nop = Cantidad de operarios del CADI a los cuales corresponde aplicar una metodologa de evaluacin de competencias tcnicas CTSi = Variable binaria que establece si el operario i ha satisfecho los requerimientos establecidos (competencias tcnicas) asociados a sus funciones, al momento de realizrsele la respectiva evaluacin Se define entonces el Indicador siguiente: Competencias tcnicas satisfechas
Nop

CTS
CTSatif =
i =1

Nop

Con respecto a las polticas de reemplazo oportunas, debe establecerse un catastro formal de operarios que pueden estar prximos a retirarse, de manera de anticipar y solicitar los reemplazos correspondientes con la debida anticipacin. Dadas las nuevas facilidades que poseen los operarios (retiro anticipado), la mejor forma de obtener la informacin sobre variaciones en la cantidad de operarios de planta disponibles, es mediante consulta directa.

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Sean entonces las siguientes variables: Nopr = Cantidad de operarios del CADI sobre los 60 aos Nopd = Cantidad de operarios del CADI sobre los 60 aos a los cuales se les ha consultado sobre sus intenciones de dejar la actividad Se define entonces el Indicador siguiente: Intencin de retiro

IR =

Nopd Nopr

Objetivo 8.2: Aumentar dotaciones de personal administrativo a nivel provincial El propsito de este Objetivo es evitar la duplicidad de funciones de algunos funcionarios de la Administracin Directa. El aumento en las dotaciones debe ser justificado, dado su efecto en el presupuesto. Como un modo de obtener las justificaciones requeridas, se proponen los siguientes pasos: 1) Catastro de todas las responsabilidades y funciones asociadas a la Administracin Directa a nivel provincial, desglosadas segn quien se hace cargo actualmente de dichas responsabilidades. 2) Determinacin de la carga de trabajo asociada a las distintas responsabilidades y funciones. 3) Evaluacin de la situacin actual en trminos de determinar si las cargas de trabajo actuales asociadas a funcionarios son las adecuadas. Sean entonces, para una provincia dada: Nad = Cantidad de personal administrativo provincial asociado al CADI Nct = Cantidad de personal administrativo provincial asociado al CADI para el cual se han determinado las responsabilidades, funciones y carga de trabajo asociadas Se define entonces el Indicador: Carga de trabajo determinada

CTdet =

Nct Nad

60

5.4 Metas para Indicadores y Recomendaciones para Implementacin 5.4.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios ndice de Satisfaccin Usuaria Una vez establecidos los atributos que sern considerados, se espera contar con una meta inicial del 50% respecto del mximo posible. Esto es, 50% respecto del valor que se obtendra en el caso de que todos los atributos fuesen calificados con la nota mxima en todas las encuestas. En funcin del grado de xito obtenido, se espera incrementar la meta para el siguiente periodo de la siguiente forma: Cumplimiento entre 50% y 54,94% => Nueva Meta: 55% Cumplimiento entre 55% y 59,94% => Nueva Meta: 60% Y as sucesivamente, en funcin del porcentaje de cumplimiento obtenido. En caso de que para alguno de los periodos la meta no se cumpliese, se mantendr vigente la meta correspondiente al periodo previo. La asignacin de responsabilidades deber realizarse de la siguiente forma: Elaboracin del formato de encuesta definitivo: Nivel Central Realizacin de encuesta: Oficina Provincial Medicin del ndice de Satisfaccin Usuaria: Oficina Provincial En lo que respecta a la realizacin de la encuesta, se recomienda que sta se centre sobre aquellos usuarios que hacen uso de las vas de manera regular. Tal es el caso por ejemplo de conductores de camiones, transportistas, o vehculos asociados a las industrias pertenecientes a la respectiva provincia. Aumento de cobertura para red perteneciente a Demanda de AD en periodo anterior y periodo actual Dadas las previsibles dificultades en lo que respecta al aumento de cobertura, se considerar una meta inicial de incremento de 5%. En caso de que no se cumpliese esta meta para el primer periodo considerado, deber evaluarse un ajuste de dicha cifra, considerando el grado de cumplimiento obtenido: ACKMD = 0,02 => Nueva meta = 0,03 = 3% ACKMD = 0,03 => Nueva meta = 0,04 = 4% La responsabilidad del control de este Indicador estar a cargo de la Oficina Provincial. Aumento de cobertura para red que se incorpora a Demanda de AD en el periodo actual Dado que se trata de red que sola ser atendida por otras modalidades, no resultar aceptable que la Administracin Directa no se haga cargo de la conservacin de estas redes, por lo que la meta siempre ser de un 100%. La responsabilidad del control de este Indicador estar a cargo de la Oficina Provincial. 61

5.4.2 Perspectiva Financiera Estndares de calidad definidos El propsito de este Indicador es establecer en qu medida se han definido los estndares de calidad para los tramos de camino asociados a la Administracin Directa, como un paso previo a la gestacin de un proyecto de ley que asocie incentivos al grado de productividad de las faenas del CADI. Las metas debern entonces estar acordes al plazo estimado para que este proyecto de ley sea cursado. Se considerar que 5 aos son suficientes para este propsito, por lo que se establecer un incremento anual de un 20% en la meta para el Indicador EDef asociado a cada provincia: Ao 1: EDef = 20% Ao 2: EDef = 40% Ao 3: EDef = 60% Ao 4: EDef = 80% Ao 5: EDef = 100% La responsabilidad de llevar el control del grado de cumplimiento de este Indicador ser del Nivel Central, en base a la informacin proporcionada por las Oficinas Provinciales. Variacin de rendimiento de cuadrilla La meta asociada a este Indicador ser simplemente Var_RCic>0, es decir, que exista un incremento en el rendimiento de la cuadrilla con respecto al periodo anterior. Esto, dado que las distintas cuadrillas (saneamiento, reperfilado, etc.) realizan labores de dismil naturaleza, por lo que resultara inapropiado asignar un valor de meta especfico comn para todas, ya que para algunas cuadrillas resultara ms fcil cumplir con dicha meta, debido a la naturaleza del trabajo que realizan. La responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva. Cumplimiento de meta anual de cuadrilla De manera similar a los Protocolos de Acuerdo, la meta anual, de manera lgica, debiera ser un 100% de cumplimiento. En caso de no cumplirse la meta planteada deber emitirse un Informe que de cuenta de las razones del incumplimiento. Dicho Informe deber establecer si corresponde asignar un valor de meta menor al ya establecido. Anlogamente, en caso de se exceda la meta en un valor superior al 5%, deber contemplarse la posibilidad de incrementar dicha meta para el periodo siguiente. La responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva.

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Kilmetros reperfilados por hora La meta asociada a cada motoniveladora estar condicionada de acuerdo a las condiciones geogrficas presentes en la provincia, por lo que no es posible establecer una meta comn para todas. Ser responsabilidad de la Oficina Provincial respectiva establecer la meta especfica para cada motoniveladora, en funcin de las condiciones geogrficas ya mencionadas, y en funcin de la antigedad de la motoniveladora correspondiente. Por consiguiente, la Oficina Provincial tendr entonces la responsabilidad de controlar este Indicador. Variacin de kilmetros reperfilados por hora Al establecer una meta para este Indicador se conjugan 2 factores. Por un lado existe la intencin de que las motoniveladoras ao a ao incrementen su productividad como conjunto. Por otra parte es sabido que cualquier maquinaria, cualquiera sea su naturaleza, disminuye su rendimiento en funcin de sus horas o aos de uso. Las metas se establecern entonces en funcin de los aos de uso de la maquinaria, del modo siguiente: Aos uso 5 => Var_KmH > 0 5 < Aos uso 10 => Var_KmH > -0,05 10 < Aos uso => Var_KmH > -0,1 Lo anterior quiere decir que para una maquinaria entre 5 y 10 aos de uso, la disminucin medida como variacin porcentual con respecto al periodo anterior, no debe ser mayor a un 5%. En el caso de una antigedad de 10 aos o ms, no debe ser mayor que un 10%. La responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva, con apoyo del Departamento de Maquinarias. Variacin del gasto unitario respecto a valores preestablecidos Una de las principales labores previas a la implementacin de este Indicador es la determinacin de factores de correccin asociados a condiciones geogrficas, que influyan en el costo unitario de una operacin dada para una provincia dada. Ser la Oficina Provincial la encargada de elaborar un Informe con los costos unitarios asociados a operaciones de conservacin realizables en su rea de cobertura, los cuales naturalmente debern estar justificados. El Nivel Central deber revisar los resultados de los Informes provenientes de las 49 provincias, y realizar las observaciones correspondientes. Slo una vez obtenida la respuesta a las observaciones por parte de todas las Oficinas Provinciales, se proceder a asignar los factores de correccin definitivos. La meta para todos los casos deber ser 0, es decir, que no exista variacin en el gasto unitario. En caso de producirse una variacin porcentual mayor a un 5%, deber emitirse un Informe por parte de la Oficina Provincial respectiva, explicando las razones del hecho. Como consecuencia de estos reportes, los gastos unitarios o factores de correccin previamente establecidos podrn sufrir modificaciones, las cuales entrarn en efecto durante el periodo siguiente. La responsabilidad del control de este Indicador estar a cargo del Nivel Central, con apoyo de datos obtenidos de los Sistemas SAM y SAFI.

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5.4.3 Perspectiva Procesos Indicadores de grado de cumplimiento del proceso de Inventario de Conservacin Ser la Oficina Provincial la encargada de determinar cuantas veces es necesario realizar el proceso de Inventario sobre cules tramos de camino, determinando de esta forma las variables Nj e INVjTOTAL. Igualmente, una vez establecidas dichas variables, deber controlar el estado de la variable INVj, de manera que sea posible determinar los Indicadores InvR1,, InvRn. Estos Indicadores debern ser aproximadamente iguales a 1 durante todo el periodo, entendindose que lo relevante es que el proceso de Inventario se realice de manera regular, pero priorizando la realizacin de las operaciones de conservacin propiamente tales. De todas formas, se espera que el cumplimiento al final del periodo sea de un 100% (es decir, InvR1 = InvR2 = = InvRn = 1). Dado lo anterior, de manera lgica la responsabilidad del control de este Indicador estar a cargo de las Oficinas Provinciales. Efectividad de la planificacin Se considerar una meta inicial de un 60% de cumplimiento, lo cual resulta consecuente con las declaraciones del personal administrativo del CADI en relacin a las dificultades para planificar. El objetivo de establecer este Indicador es incrementar la efectividad del proceso de planificacin ao tras ao, por lo que en caso de cumplirse la meta, deber sta naturalmente incrementarse. De manera similar al ndice de Satisfaccin Usuaria, la forma de incrementar debiera ser la siguiente: Cumplimiento entre 60% y 64,94% => Nueva Meta: 65% Cumplimiento entre 65% y 69,94% => Nueva Meta: 70% Y as sucesivamente. Es muy probable que nunca se logre un 100% de cumplimiento, dado principalmente a factores climticos, los cuales si bien tienden a seguir cierto patrn, son impredecibles y varan cada ao. Se espera entonces que esta meta converja progresivamente a un valor determinado por la naturaleza del clima en la respectiva provincia. Dado lo anterior, la responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva. Influencia de autoridades en planificacin La meta inicial para este Indicador ser de un 15%, que corresponder al mximo valor permitido para la influencia de las autoridades. En caso de cumplirse, deber reducirse el valor de la meta correspondiente al periodo siguiente en un punto porcentual por debajo del valor obtenido en el periodo actual. Idealmente las autoridades no debieran solicitar operaciones de conservacin de manera improvisada, pudiendo solicitarlas con la debida anticipacin de manera que stas se incorporen al proceso de planificacin formal de la provincia. En este caso, la meta para el Indicador debiera converger a 0%. La responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva.

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Efectividad interaccin con autoridades De manera inversa al Indicador anterior, la meta inicial para este Indicador ser de un 85%. Anlogamente, en caso de cumplirse deber incrementarse el valor de la meta correspondiente al periodo siguiente en un punto porcentual por encima del valor obtenido en el periodo actual. Idealmente todas las operaciones que solicitasen las autoridades debieran estar incorporadas en el proceso formal de planificacin realizado por la provincia, por lo que se esperar que la meta asociada a este Indicador converja a un 100%. Al igual que en el caso anterior, la responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva. Minimizacin de costo asociado a faena No corresponde asignar metas en este caso, ya que el Indicador corresponde a un mecanismo que apoya un criterio empleado en una toma de decisin. Corresponder a la Oficina Provincial la responsabilidad de darle uso a este Indicador como parte de su proceso de toma de decisiones. Efectividad de implementacin de Centros Operativos El propsito de este Indicador es establecer una comparacin entre los tiempos empleados en el traslado de los operarios y aquellos empleados en la faena. Se considerar como meta que un mximo de un 20% de la jornada laboral se emplee en traslados. Es decir EfCO 2/8 = 0,25 Dado que establecer centros operativos consiste en una decisin estratgica con efectos en el largo plazo, no resultara adecuado definir nuevas metas en funcin del cumplimiento de este Indicador. En el caso de que no se cumpliese, corresponder tomar una decisin estratgica respecto de la localizacin de un nuevo centro operativo para la provincia. La responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva. Variacin de situaciones ineficientes otras modalidades Este Indicador pretende medir si es que existen variaciones en la ocurrencia de que el CADI se haga cargo de la conservacin que es responsabilidad de otras modalidades, entre el periodo anterior y el periodo actual. Como meta, es posible plantear simplemente que la cantidad de ocurrencias en el periodo actual sea menor que en el periodo anterior, es decir: Var_InefOM < 1 La responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva.

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Tasa de incumplimiento de faenas por fallas de maquinarias Como meta inicial, se espera que la tasa de fallas sea menor a un 10%. En caso de cumplirse la meta, la nueva meta se establecer como un punto porcentual por debajo del valor obtenido (ej: Tasa de fallas = 8,3% => Nueva meta: 8%). La responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva, con apoyo del Departamento de Maquinarias. Faenas con inspeccin previa Dado que se trata de una labor que actualmente no suele realizarse, la inspeccin de manera previa a la realizacin de una faena de conservacin tendr como primera meta un 50% de cumplimiento. En caso de cumplirse esta meta, se espera que esta se incremente, de la siguiente forma: Cumplimiento entre 50% y 54,94% => Nueva Meta: 55% Cumplimiento entre 55% y 59,94% => Nueva Meta: 60% Y as sucesivamente, en funcin del porcentaje de cumplimiento obtenido. En caso de que para alguno de los periodos la meta no se cumpliese, se mantendr vigente la meta correspondiente al periodo previo. La responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva. Faenas con recepcin de obras Se considera que la recepcin de obras una vez finalizada la faena claramente posee una mayor importancia que la inspeccin de manera previa a la realizacin de las mismas. Es por esto que el nivel de exigencia debiera ser mayor. Se considerar una meta inicial de un 80% de cumplimiento. En caso de cumplirse esta meta, se espera que esta se incremente, de la siguiente forma: Cumplimiento entre 80% y 84,94% => Nueva Meta: 85% Cumplimiento entre 85% y 89,94% => Nueva Meta: 90% Y as sucesivamente, en funcin del porcentaje de cumplimiento obtenido. En caso de que para alguno de los periodos la meta no se cumpliese, se mantendr vigente la meta correspondiente al periodo previo. La responsabilidad del control de este Indicador ser de la Oficina Provincial respectiva. 5.4.4 Perspectiva Innovacin y Aprendizaje Tasa de capacitacin SAM en lnea Dado que la medicin de este Indicador depende de la creacin de una plataforma en lnea inexistente en la actualidad, no tiene sentido asignar metas antes de que esta plataforma se implemente. No obstante, una vez desarrollada esta plataforma, se espera contar con un cumplimiento de un 100%, a contar de 1 ao desde el momento de puesta en marcha del Sistema. 66

La responsabilidad del control de este Indicador, una vez desarrollada la plataforma SAM en lnea, estar a cargo del Nivel Central del CADI. Tasa de aprobacin SAM en lnea De manera anloga al Indicador anterior, la medicin de este Indicador estar condicionada por la puesta en marcha del Sistema SAM en lnea. Una vez que se implemente esta nueva plataforma, se espera obtener un 100% de cumplimiento, con plazo mximo de 6 meses corridos desde la ltima capacitacin realizada. La responsabilidad del control de este Indicador, una vez desarrollada la plataforma SAM en lnea, estar a cargo del Nivel Central del CADI. Elaboracin de Informe Semestral de avance de nueva metodologa de Inventario No corresponde asignar metas en este caso. La responsabilidad de la elaboracin de los Informes corresponder naturalmente al Nivel Central del CADI. Tasa de capacitacin operarios nuevos Corresponde de manera lgica establecer una meta de un 100% de cumplimiento. La responsabilidad del control de este Indicador estar a cargo del Nivel Central del CADI, con apoyo de las Oficinas Provinciales y el Departamento de Personal de Vialidad. Competencias tcnicas definidas El desarrollo de un catastro de competencias tcnicas constituye una tarea compleja, dado que su realizacin debe ser rigurosa. Se deben conjugar tanto conocimiento profesional a nivel terico, como tcnico, dado por la experiencia de los operarios. Se recomiendan los siguientes pasos: 1) El Nivel Central dar la primera pauta, convocando a quienes considere necesarios de acuerdo a su criterio. Est convocatoria puede incluir, por ejemplo, a personal de Vialidad asociado a la redaccin y actualizacin del Volumen 7 del Manual de Carreteras. El resultado debiera ser un primer catastro, de tipo terico. 2) Este catastro ser enviado a las Oficinas Provinciales, quienes debern complementarlo de acuerdo a su propia experiencia. Como parte de este proceso de complementacin, se solicitar la colaboracin de los operarios ms experimentados con los que cuente en ese momento la provincia. 3) Finalmente, el resultado de este proceso ser nuevamente enviado a Nivel Central, quien tendr la labor de redactar el catastro definitivo a partir de lo obtenido de las 49 provincias. La cantidad de competencias tcnicas definidas hasta la fecha quedarn reflejadas en este Indicador. Dado que se trata de un proceso que requiere de rigurosidad, se considera que un plazo de 2 aos resultar adecuado. De esta forma se establecen las siguientes metas: Ao 1: CTDef = 50% Ao 2: CTDef = 100% La responsabilidad del control de este Indicador, dada la naturaleza del procedimiento recin descrito, estar a cargo del Nivel Central del CADI.

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Competencias tcnicas satisfechas Slo una vez establecidas las competencias tcnicas corresponder medir en qu grado los operarios de la Administracin Directa las satisfacen. La forma de comprobar si los operarios poseen las competencias tcnicas requeridas ser mediante una evaluacin presencial, a cargo de un miembro debidamente capacitado y competente, perteneciente al personal administrativo de la respectiva provincia. Como meta para el primer periodo en que esta medicin se realice, se propone un 85% de cumplimiento. En caso de satisfacerse se aumentar a un 90%, luego a un 95% y finalmente a un 100%. Dependiendo de los niveles de cumplimiento obtenidos es probable que alguna de estas cotas sean no sean tomadas en cuenta (por ejemplo, un cumplimiento de un 92% en el primer periodo implicara una meta de un 95% para el periodo siguiente). La responsabilidad del control de este Indicador, dada la naturaleza del procedimiento recin descrito, estar a cargo de las Oficinas Provinciales, quienes debern enviar la informacin a Nivel Central para la obtencin del valor definitivo. Intencin de retiro La realizacin de un catastro de operarios prximos a retirarse es relativamente sencilla si se compara con un procedimiento que determine si los estndares de calidad o las competencias tcnicas se encuentran definidos. Se debe realizar en cada periodo una consulta a todo personal mayor de 60 aos en la que estos indiquen si se desean retirar y si dicho retiro se har efectivo en 1 ao 2 aos plazo. No corresponde asignar una meta a este Indicador, dado que su uso se debe emplear como referencia para la contratacin de nuevo personal de manera anticipada, hacindose cargo del hecho de que los concursos de contratacin suelen ser engorrosos y lentos. La responsabilidad del control de este Indicador estar a cargo de las Oficinas Provinciales, quienes debern enviar la informacin resultante a Nivel Central para que este coordine con el Departamento de Personal de Vialidad la contratacin de nuevo personal de manera oportuna. Carga de trabajo determinada Nuevamente un Indicador que requiere de un proceso riguroso para su correcta implementacin, cuyos pasos a seguir fueron detallados en el subcaptulo anterior. La elaboracin del catastro de responsabilidades requiere probable que el personal administrativo de una provincia mediante el uso de reuniones. Del mismo modo se pueden asociadas. Se considera 1 ao como suficiente para realizar fijada es de un 100%. de un proceso colaborativo. Es pueda determinar este catastro determinar las cargas de trabajo esta labor, de modo que la meta

La responsabilidad del control de este Indicador estar a cargo del Nivel Central, dada la informacin proporcionada por las Oficinas Provinciales.

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RESUMEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPUESTO

Perspectiva Medir la calidad de servicio percibida Indice de satisfaccin usuaria NC, OP No OP S

Objetivo Estratgico Indicadores propuestos

Objetivo Especfico

Responsabilidad Implementacin Metas asociada inmediata 50% inicial, incrementndose en el tiempo 5% inicial, con ajustes segn cumplimiento S No S OP OP OP S S S No 100%

Comunidad y Asegurar calidad de Usuarios servicio OP NC, OP OP

Aumento de cobertura para red perteneciente a Demanda de AD en periodo anterior y periodo actual Aumentar cobertura Aumento de cobertura para red que se incorpora a Demanda de AD en el periodo actual Incentivar la productividad Estndares de calidad definidos Variacin de rendimiento de cuadrilla Cumplimiento de meta anual de cuadrilla Kilmetros reperfilados por hora Variacin de kilmetros reperfilados por hora

5 aos plazo, 20% de avance cada ao Que la variacin sea positiva 100% Depende de condiciones geogrficas Depende de los aos de uso Que no exista variacin

Finanzas

Incrementar productividad y eficiencia Medir y controlar la productividad

Medir y controlar gasto

Variacin del Gasto Unitario respecto a NC valores preestablecidos

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Perspectiva

Objetivo Estratgico Indicadores propuestos

Objetivo Especfico

Responsabilidad Implementacin Metas asociada inmediata

Formalizar proceso de generacin del Inventario de Conservacin Indicadores de grado de cumplimiento del proceso de Inventario de Conservacin OP No Efectividad de la planificacin Formalizar el proceso de interaccin con autoridades Influencia de autoridades en planificacin OP S S S No Efectividad interaccin con autoridades OP Minimizacin de costo asociado a faena OP OP Efectividad de implementacin de Centros Operativos OP S

100%

Optimizar planificacin

Generar centros operativos

60% inicial, incrementndose en el tiempo 15% inicial, decreciendo en el tiempo 85% inicial, incrementndose en el tiempo No corresponde asignar metas EfCO < 0,25

Procesos

Desarrollar poltica de coordinacin con otras modalidades de conservacin Variacin de situaciones ineficientes otras modalidades

OP

Var_InefOM < 1

Optimizar programacin

Formalizar el proceso de Tasa de incumplimiento de faenas por coordinacin con el fallas de maquinarias Departamento de Maquinarias Formalizar el proceso de recepcin de obras Faenas con inspeccin previa

OP

10% inicial, decreciendo en el tiempo

Optimizar y controlar ejecucin de obras

OP

Faenas con recepcin de obras

OP

50% inicial, incrementndose en el tiempo 80% inicial, incrementndose en el tiempo

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Perspectiva Tasa de capacitacin SAM en lnea Tasa de aprobacin SAM en lnea NC No Integracin del Sistema SAM mediante una plataforma en lnea NC No

Objetivo Estratgico Indicadores propuestos

Objetivo Especfico

Responsabilidad Implementacin Metas asociada inmediata 100% tras implementacin de sistema 100% tras implementacin de sistema

Integrar sistemas Elaboracin de Informe Semestral de avance de nueva metodologa de Inventario NC Tasa de capacitacin operarios nuevos NC Competencias tcnicas definidas Competencias tcnicas satisfechas Intencin de retiro NC OP OP No

Creacin de un Sistema de Generacin y Actualizacin de Inventario de Conservacin S No No No

No corresponde asignar metas

Innovacin y Aprendizaje

Desarrollar capacitaciones y polticas de reemplazo Desarrollar recursos oportunas humanos

100% 50% 1er ao, 100% 2do ao 85% inicial, incrementndose en el tiempo No corresponde asignar metas

Aumentar dotaciones de personal administrativo a nivel provincial

Carga de trabajo determinada

OP

No

100%

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5.5 Elaboracin de un Plan de Accin para el CADI Como un paso final en el desarrollo de este Trabajo, corresponde ahora presentar un Plan de Accin que permita establecer la forma en que se deben implementar las medidas necesarias propuestas en los subcaptulos previos. Una manera de afrontar este Plan de Accin es considerando un enfoque que permita agrupar ciertas actividades, agrupndolas bajo una responsabilidad comn. Estas agrupaciones sern denominadas Frentes de Accin, y su propsito es simplificar el proceso de implementacin del Sistema como un todo. Los 6 Frentes propuestos son los siguientes: 1) Tecnolgico: Se recomienda en este caso externalizar la creacin de una nueva plataforma digital, bajo la cual sea posible establecer el Sistema SAM en lnea. El trabajo que se realice como desarrollo de esta plataforma debe estar coordinado con la Unidad de Sistemas de la Direccin de Vialidad, de manera que pueda integrarse a la plataforma Oracle ya existente. La externalizacin permite que la Unidad de Sistemas siga desempeando sus funciones habituales. 2) Coordinacin de encuestas: Son 2 encuestas las que deben realizarse, siendo la de satisfaccin usuaria la principal. La forma en que deben disearse y realizarse dichas encuestas ya fue presentada en el subcaptulo previo. Corresponde entonces establecer que ser este Frente el encargado de toda la coordinacin logstica relacionada a la toma de las encuestas, partiendo por la impresin de los formatos, siguiendo con la determinacin del universo a encuestar, para finalizar con la recopilacin de datos e informacin proveniente de las mismas. Existen en el mercado empresas especialistas en realizacin de encuestas, por lo que, al igual que en el caso anterior, se recomienda externalizar este proceso. 3) Inventario de Conservacin: Ser ste el encargado de las medidas que tienen que ver con Inventario. La principal medida corresponde al diseo de una nueva metodologa para la realizacin del proceso de Inventario de Conservacin. Como ya se ha mencionado, el CADI ya se encuentra desarrollando una nueva metodologa de Inventario como parte de su Plan de Mejoramiento. Como parte de la nueva metodologa, se espera que se incorpore como variable la cantidad de veces que es necesario realizar el proceso de Inventario de Conservacin para un determinado tramo de camino dado. 4) Administrativo: Sern 4 las tareas asignadas a este Frente a. b. c. d. Definicin de estndares de calidad Determinacin de factores de correccin (Indicador Variacin de Gasto Unitario) Elaboracin de un catastro de competencias tcnicas Determinacin de carga de trabajo asociada a labores administrativas

Los plazos establecidos para la realizacin de estas tareas se encuentran incorporados a las metas establecidas para los Indicadores asociados a las mismas. Probablemente la determinacin de factores de correccin sea la tarea de mayor relevancia y que debiera ser priorizada, ya que permite cuantificar y medir en trminos concretos la eficiencia de las operaciones realizadas por la Administracin Directa.

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5) Logstico: La principal labor de este Frente ser la generacin de nuevos centros logsticos. Para cumplir con este propsito deber realizar un trabajo en conjunto con el Departamento de Maquinarias. Este Frente debiera ser priorizado, ya que, como se ha mencionado, una correcta asignacin y distribucin de maquinaria puede reducir los costos asociados al traslado. 6) Legislativo: El ltimo Frente ser el encargado de promover reformas legislativas que permitan asignar fondos de la Direccin de Vialidad al cumplimiento de ciertos objetivos, a modo de incentivo para los operarios. Esta iniciativa resulta fundamental, en el mediano plazo, ya que permitira reducir el impacto negativo que generan actualmente los viticos. Los Frentes recin mencionados se configuran como una forma de acelerar el proceso de implementacin del Sistema de Control de Gestin. Adicionalmente, existen Indicadores que pueden ser implementados de manera inmediata, sin la necesidad de ejecucin de alguna de estas tareas. De stos, los principales son los encargados de realizar mediciones de la productividad, ya que la medicin de la misma se enmarca dentro de uno de los focos estratgicos planteados previamente. En el caso de las acciones a realizar por parte del Frente Legislativo, se debe tener en cuenta que es muy probable que los operarios de la Administracin Directa recurran a la ANEF37, a fin de defender las actuales condiciones laborales. Dado esto, a fin de evitar roces y conflictos, se sugiere incorporar activamente tanto a la ANEF como a los sindicatos de operarios en la discusin y elaboracin de las iniciativas que permitan generar incentivos basados en productividad. El mecanismo definitivo deber asegurar que en promedio los operarios sigan percibiendo beneficios similares a los de la situacin actual, como una forma de lograr un consenso entre las partes. Cada Frente tendr un responsable a cargo de coordinar la ejecucin de las tareas asociadas al mismo. Ser responsabilidad de esta persona emitir un Informe Semestral de Avance, el cual ser reportado al Nivel Central del CADI. En definitiva ser este ltimo el encargado de coordinar el grado de avance de todas las iniciativas propuestas como parte de este Trabajo, y en particular, de coordinar la forma en que las medidas, particularmente el control de los Indicadores, son transmitidas a las Oficinas Provinciales.

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Agrupacin Nacional de Empleados Fiscales

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6. CONCLUSIONES
En el presente Trabajo de Titulacin se ha diseado un Sistema de Control de Gestin como apoyo a la labor que realiza la Administracin Directa. El presente captulo pretende presentar un compendio de las principales ideas desarrolladas, as como presentar las conclusiones finales pertinentes. Como una primera conclusin, se puede constatar que se ha cumplido con todos los resultados esperados: Se ha realizado un anlisis tomando en consideracin los antecedentes generales de las redes viales y del CADI. Se ha desarrollado un diagnstico de la situacin actual, tomando en consideracin un enfoque basado en factores componentes de gasto y otro basado en la Metodologa SAM. Se ha desarrollado un Anlisis FODA, basado en los resultados del diagnstico as como en el que juicio experto tanto de un equipo de consultora como del personal administrativo de la Administracin Directa. Se han establecido Objetivos Estratgicos y Especficos asociados a las 4 perspectivas del BSC. Se han establecido Indicadores que permiten medir el grado de cumplimiento de los Objetivos Especficos. Finalmente, se han establecido metas de cumplimiento para la mayora de los Indicadores as como las responsabilidades asociadas al control de los mismos.

Como parte del presente trabajo, se han caracterizado los problemas a los cuales se ve enfrentada esta modalidad. A continuacin se presenta una resea de las distintas problemticas a las cuales se ha hecho mencin en el presente texto: 1) Al formar parte del Sector Pblico, la Administracin Directa posee poca flexibilidad principalmente en lo que se refiere a 2 aspectos: Falta de flexibilidad en la contratacin de personal, lo cual se traduce en situaciones en las que no es posible reponer adecuadamente el personal operativo que se retira de la actividad, o bien no es posible incrementar las dotaciones de personal administrativo. Incapacidad de generar incentivos asociados a produccin, ya que cualquier nuevo incentivo debe contar con un proyecto de ley especfico que lo avale.

2) En relacin a lo anterior, la legislacin vigente establece la existencia del vitico como un pago para los trabajadores del Sector Pblico que realicen labores fuera de su lugar de residencia. En la actualidad, el vitico se ha transformado en el principal incentivo que poseen los operarios del CADI al momento de realizar los trabajos. 3) Al depender el manejo de los equipos empleados por el CADI del Departamento de Maquinarias, se suelen producir roces. Por un lado esto se debe a que las plataformas existentes no se encuentran en lnea, y por el otro, debido justamente a la falta de una plataforma de trabajo comn que permita una mejor coordinacin (Maquinarias emplea el Sistema PROMAQ, en tanto que el CADI emplea el Sistema SAM).

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4) Distintas autoridades, principalmente los alcaldes, suelen realizar requerimientos de realizacin de operaciones de conservacin especficas que naturalmente no forman parte de la planificacin hecha por la Oficina Provincial. 5) No existe formalidad en lo que respecta a la realizacin del proceso de Inventario de Conservacin. Esta falta de formalidad queda reflejada principalmente en 2 aspectos: Algunas provincias realizan el proceso de Inventario slo 1 vez al ao, en tanto que en otras ste es actualizado constantemente. El personal a cargo de realizar el Inventario de Conservacin es variable. En algunas provincias puede ser el Jefe Provincial. En otros casos puede ser realizado incluso por la secretaria.

6) Con respecto al Inventario de Conservacin, el enfoque actual, que asigna calificaciones a tramos de camino se encuentra obsoleto. No obstante, el CADI se encuentra trabajando en este aspecto, incorporando un enfoque basado en deteccin de necesidades de conservacin en sus Planes de Mejoramiento, que durante 2007 fueron implementados en 4 provincias. 7) No existe un proceso formal de recepcin de obras. La recepcin de obras es realizada en algunas provincias de manera ntegra, en tanto que en otras suele mezclarse con el proceso de generacin del Inventario de Conservacin. 8) Finalmente, la situacin logstica en la que se encuentra el CADI es deficiente. Esto debido a que los equipos suelen concentrarse en las capitales provinciales, por lo que es comn que se deba gastar recursos en traslados. Este gasto podra evitarse en caso de que se contara con una mayor cantidad de Centros Operativos en las provincias. Como una forma de hacerse cargo de estas problemticas, se ha logrado desarrollar con xito la Metodologa propuesta: el Balanced Scorecard. El resultado es un Sistema de Control de Gestin que asigna igual importancia a todas las perspectivas que componen el BSC. El Trabajo desarrollado contempla un total de 27 Indicadores. De stos, 15 son de aplicacin inmediata, en tanto que los 12 restantes requieren que se desarrollen algunas tareas de manera previa a su aplicacin. Las tareas a desarrollar son: Elaboracin de encuesta de satisfaccin usuaria Definicin de estndares de calidad Determinacin de factores de correccin asociados consideraciones geogrficas al comparar gastos unitarios para una misma operacin realizada en distintas provincias Determinar cuantas veces es necesario realizar el proceso de Inventario de Conservacin para cada tramo de camino en un periodo dado Implementar nuevos Centros Operativos Desarrollar el proyecto de Sistema SAM en lnea Comenzar a elaborar una nueva metodologa para el Inventario de Conservacin Elaborar un catastro de competencias tcnicas asociadas a las labores de conservacin Elaboracin de encuesta de intencin de retiro Determinacin de carga de trabajo asociada a labores administrativas

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Dado el grado de complejidad de algunas de las tareas mencionadas, corresponder en consecuencia al Nivel Central del CADI determinar cual es el grado de aplicabilidad del Sistema de Control de Gestin propuesto. Esto principalmente debido a que es de conocimiento pblico que las organizaciones estatales poseen una enorme inercia al cambio. No obstante, se considera al menos que las medidas propuestas, en caso de no poder aplicarse directamente, servirn como un patrn de referencia para futuras innovaciones realizadas por la Administracin Directa. En definitiva, se considera que se ha satisfecho el propsito del Trabajo, en el sentido de que este ha seguido una secuencia lgica. Se detectaron los principales problemas que enfrenta el CADI actualmente, para los cuales se ha propuesto una serie de medidas, siguiendo una metodologa ampliamente usada en organizaciones de todo tipo, tanto del mbito pblico como privado.

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7. BIBLIOGRAFA
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. El Cuadro de Mando Integral. Espaa, Ediciones Gestin 2000 S.A., 2002. 321p. KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cmo alinear la Organizacin a la Estrategia a travs del Balanced Scorecard. Espaa, Ediciones Gestin 2000 S.A., 2005. 340p. NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies. Wiley. 2003. 320p. DAZ Olalde, Mara ngeles. Implementacin de un Balanced Scorecard para la Empresa Maam Company S.A. Tesis (Ingeniera Civil Industrial). Santiago, Chile. Universidad de Chile, 2005. 110 h. RYBERTT Arens, Jessica Viviana. Diseo y Propuesta de Aplicacin del Cuadro de Mando Integral en el Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA), como Sistema de Apoyo a la Direccin y el Control Gerencial. Tesis (Ingeniera Civil Industrial). Santiago, Chile. Universidad de Chile, 2002. 75 h. Bases de Concurso Estudio Diagnstico de gestin para la Conservacin de Caminos por Administracin Directa. Santiago, Chile: Departamento de Conservacin, 2006. Instructivo SAM Sistema de Administracin de Mantenimiento. Santiago, Chile: Direccin de Vialidad, 2005. La Construccin del Scorecard. El Mercurio, Santiago, Chile. Informe de Gestin 2006 Departamento de Conservacin. Santiago, Chile: Direccin de Vialidad, 2007

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ANEXOS

Anexo 1: Organigrama Ministerio de Obras Pblicas

Fuente: http://www.moptt.cl/mop_organigrama.htm

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Anexo 2: Organigrama Direccin de Vialidad

Fuente: http://www.vialidad.cl/informaciones/organigrama.htm

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Anexo 3: Organigrama Subdireccin de Mantenimiento

SUBDIRECCION DE MANTENIMIENTO Subdirector de Mantenimiento Mario Anguita Medel Unidad Adm. y Control de Gestin Hctor Martnez Len

Depto. de Conservacin Carlos Ruz Trevizn Subdepto. de Conservacin por Contratos Subdepto. de Conservacin por Administracin Directa Subdepto. de Conservacin por Redes Viales Subdepto. de Caminos Bsicos Subdepto. de Tneles

Depto. de Maquinarias Fernando Gallegos Osorio Subdepto. Estudios de Maquinaria y Asesora Regional Subdepto. de Maestranza

Unidad de Peaje Juan Pablo Miranda Retamal Area de Fiscalizacin y Estadstica Area de Operaciones y Calidad de Atencin al Usuario Area de Desarrollo Tecnolgico

Depto. de Seguridad Vial Hctor de la Huerta Gonzalez Subdepto. de Supervisin Subdepto. de Normativa Subdepto. de Estadsticas

Depto. de Pesaje Ral Daz Jara Subdepto. de Operaciones Subdepto. Tcnico Subdepto. de Generacin de Carga Subdepto. de Transportes Especiales

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Anexo 4: Listado de Operaciones realizadas por Administracin Directa (ao 2006)

7.301 7.301.1a 7.301.1b 7.301.2a 7.301.2b 7.301.3a 7.301.3b 7.301.3c 7.301.4a 7.301.4b 7.301.4c 7.301.5 7.302 7.302.1a 7.302.1b 7.302.2 7.302.3a 7.302.4 7.302.5a 7.302.5b 7.302.5c 7.302.5d 7.302.6 7.302.7a 7.302.7b 7.302.8 7.303 7.303.1a 7.303.1b 7.303.1c 7.303.2a 7.303.2b 7.303.3a 7.303.3b 7.303.3c 7.303.3d 7.303.4a 7.303.4b 7.303.5a 7.303.5b 7.303.6 7.303.7a 7.303.7b 7.303.8a 7.303.8b 7.303.8c 7.303.8d 7.303.9 7.303.10a 7.303.10b 7.303.10c 7.303.11 7.303.12 FAJA VIAL Limpieza Manual de la Faja Limpieza Mecanizada de la Faja Retiro Manual de Basuras y Desechos Retiro Manual de Basuras y Desechos Reemplazo de Cercos de Alambre de Pas Reemplazo de Postes para Cercos de Alambre de Pas Reemplazo de Alambre de Pas Remocin de Estructuras Remocin de Alcantarillas de Tubos Metlicos Remocin de Alcantarillas de Tubos de Hormign Cruce de Servicios MOVIMIENTO DE TIERRAS Remocin de Derrumbes Remocin de Arena Trozadura de Rocas Pernos de Anclaje de Mallas Rejas para Contencin de Derrumbes Reconstruccin de la Plataforma Reconstruccin de Terraplenes de Acceso Relleno de Erosiones Terraplenes Reperfilado de Taludes Excavacin en Terreno de Cualquier Naturaleza Excavacin en Roca Descarga de Muro DRENAJE Limpieza de Fosos, Contrafosos y Canales, no Revestidos Limpieza de Fosos, Contrafosos y Canales, Revestidos Limpieza Mecanizada de Fosos, Contrafosos y Canales, No Revestidos Limpieza de Alcantarillas y Sifones de hasta 1 m de altura Limpieza de Alcantarillas y Sifones de ms de 1 m de altura Limpieza de Cunetas Revestidas Limpieza de Soleras Limpieza de Descargas de Subdrenes Limpieza de Bajadas de Aguas Reemplazo de Drenes de Pavimento Colocacin de Drenes de Pavimento Sellado de Juntas y Grietas en Cunetas Sellado de Juntas y Grietas en Fosos y Contrafosos Reconstruccin de Cunetas Revestidas Reconstruccin de Embudos para Conducir las Aguas Reconstruccin de Bajadas de Aguas Reemplazo de Soleras Tipo A Reemplazo de Soleras Tipo B Reemplazo de Soleras Tipo C Colocacin de Soleras Reconstruccin de Cunetas no Revestidas Rectificacin y Limpieza de Cauce Peraltamiento de Ribera Conservacin de Obras Fluviales Defensas Tipo Pata de Cabra Vertederos para el Control de Crcavas

81

7.303.13a 7.303.13b 7.303.13c 7.303.13d 7.303.13e 7.303.14a 7.303.14b 7.303.14c 7.303.15a 7.303.15b 7.303.16a 7.303.16b 7.303.17a 7.303.17b 7.303.17c 7.303.18 7.304 7.304.1a 7.304.1b 7.304.1c 7.304.1d 7.304.2a 7.304.2b 7.304.2c 7.304.2d 7.304.2e 7.304.3a 7.304.3b 7.304.3c 7.304.4a 7.304.4b 7.304.4c 7.304.5 7.304.6a 7.304.6b 7.304.6c 7.304.6d 7.304.7 7.304.8 7.304.9 7.304.9a 7.304.9b 7.304.9c 7.304.10a 7.304.10b 7.304.10c 7.304.10d 7.305 7.305.1a 7.305.1b 7.305.2 7.305.3 7.305.4a

Alcantarillas de Tubos de Metal Corrugado Alcantarillas de Tubos de Hormign Simple Alcantarillas de Tubos de Hormign de Base Plana Alcantarilla de Madera Alcantarilla de PVC Hormign Simple, Grado H-20 Hormign Simple, Grado H-30 Hormign Armado, Grado H-30 Revestimiento con Mampostera de Piedra Muros de Mampostera de Piedra Gaviones para Defensa de Riberas Enrocados de Proteccin Reconstruccin de Fosos y Contrafosos Construccin de Fosos y Contrafosos en Terreno de Cualquier Naturaleza Construccin de Fosos y Contrafosos en Roca Conservacin de Alcantarillas PAVIMENTOS ASFLTICOS Sellado de Areas con Grietas de hasta 6 mm de Ancho Sellado de Grietas de Ancho entre 6 y 20 mm Sellado de Grietas de Ancho entre 20 y 70 mm Sellado de Grietas y Cavidades de Ancho Superior a 70 mm Bacheo Superficial Manual con Mezclas en Caliente Bacheo Superficial Manual con Mezclas en Fro Bacheo Superficial Manual con Mezclas Preparadas Bacheo Superficial Mecanizado Bacheo con Tratamiento Superficial Doble Bacheo Profundo con Mezclas en Caliente Bacheo Profundo con Mezclas en Fro Bacheo Profundo con Tratamiento Superficial Sello Tipo Riego de Neblina Sello Tipo Tratamiento Superficial Simple Sello Tipo Lechada Asfltica Nivelacin de bermas granulares en caminos con carpeta asfltica Nivelacin de Bermas en Pavimentos Asflticos Revestidas con un Tratamiento Superficial Simple Nivelacin de Bermas en Pavimentos Asflticos Revestidas con un Tratamiento Superficial Doble Nivelacin de Bermas en Pavimentos Asflticos Pavimentadas con Mezcla Asfltica en Caliente Nivelacin de Bermas en Pavimentos Asflticos Pavimentadas con Mezcla Asfltica en Fro Imprimacin Reforzada Reposicin de Carpeta de Concreto Asfltico Pavimentacin con Carpeta Asfltica de Caminos No Pavimentad Reperfilado Simple de Bermas en Caminos con Pavimento Asfltico Reperfilado Simple con Riego de Bermas en Caminos con Pavimento Asfltico Reperfilado con Compactacin de Bermas en Caminos con Pavimento Asfltico Capa de Proteccin con Concreto Asfltico con Base Granular Incorporada Capa de Proteccin con Concreto Asfltico sobre Base Granular Existente Capa de Proteccin con Tratamiento Superficial con Base Granular Incorporada Capa de Proteccin con Tratamiento Superficial sobre Base Granular Existente PAVIMENTOS DE HORMIGN Sellado de Juntas y Grietas Sellado de Juntas y Grietas Reparacin en Todo el Espesor Reparacin en Todo el Espesor para Puesta en Servicio Acelerada Reparacin de Espesor Parcial

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7.305.4b 7.305.6 7.305.8 7.305.9a 7.305.9b 7.305.9c 7.305.9d 7.305.10 7.305.11 7.305.12 7.305.13a 7.305.13b 7.305.13c 7.306 7.306.1a 7.306.1b 7.306.1c 7.306.1d 7.306.1e 7.306.2a 7.306.2b 7.306.3 7.306.3a 7.306.3b 7.306.4a 7.306.4b 7.306.4c 7.306.4d 7.306.4e 7.306.4f 7.306.4f.1 7.306.4f.2 7.306.14 7.307 7.307.1a 7.307.1b 7.307.1c 7.307.2 7.307.3a 7.307.3b 7.307.4a 7.307.4b 7.307.5a 7.307.5b 7.307.6a 7.307.6b 7.307.7 7.307.8 7.307.9 7.307.10 7.307.13 7.307.14a

Reparacin de Espesor Parcial para Puesta en Servicio Acelerada Instalacin de Drenes de Pavimento Nivelacin de bermas granulares en caminos con carpeta de hormign Nivelacin de Bermas en Pavimentos de Hormign Revestidas con un Tratamiento Superficial Simple Nivelacin de Bermas en Pavimentos de Hormign Revestidas con un Tratamiento Superficial Doble Nivelacin de Bermas en Pavimentos de Hormign Pavimentadas con Mezcla Asfltica en Caliente Nivelacin de Bermas en Pavimentos de Hormign Pavimentadas con Mezcla Asfltica en Fro Reemplazo de Losas por Mezclas Asflticas Bacheo Superficial Asfltico en Fro en Pavimentos de Hormign Reposicin de Losas de Hormign Reperfilado Simple de Bermas en Caminos con Pavimentos de Hormign Reperfilado Simple con Riego de Bermas en Caminos con Pavimentos de Hormign Reperfilado con Compactacin de Bermas en Caminos con Pavimentos de Hormign CAMINOS DE GRAVA Y SUELOS NATURALES Reperfilado Simple Reperfilado Simple con Riego Reperfilado con Compactacin Reperfilado con Compactacin con Riego que Incorporacin Estabilizador Reperfilado Simple con Riego e Incorporacin de Estabilizado Reparacin de Areas Inestables Tela Geotextil para Refuerzo de la Subrasante Bacheo de Carpetas Granulares Bacheo de Carpetas Granulares Bacheo de Carpetas Granulares con Adicin de Estabilizador Recebo de Carpetas Granulares Recebo de Carpetas Granulares con Material Chancado Recebo de Carpetas Granulares con Adicin de Suelo Plstico Recebo de Carpetas con Maicillo Recebo de Carpetas Granulares con Provisin Externa de Material Recebo de Carpetas Granulares con Adicion de Estabilizador Recebo de Carpetas Granulares con Adicin de Estabilizador Recebo de Carpetas Granulares con Adicin de Estabilizador y Provisin Externa del rido Confeccin Baden PUENTES Y ESTRUCTURAS Pintura de Barandas Metlicas Pintura de Barandas de Hormign Pintura de Barandas de Madera Pintura de Acero Estructural Reemplazo de Cantoneras Metlicas Instalacin de Cantoneras Elsticas de Reemplazo Reemplazo de Barbacanas Existentes Construccin de Nuevas Barbacanas Reparacin de Pavimentos de Hormign Reparacin de Pavimentos de Asfalto Limpieza de Placas de Apoyo Reemplazo de Placas de Apoyo Reparacin de Superestructuras de Madera Reparacin de Infraestructuras de Madera Reconstruccin Total de Puentes de Madera Reparacin Superficial del Hormign Reposicin de Tablero de Madera sobre Vigas Metlicas Conservacin de Balsas de Madera

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7.307.14b 7.307.15 7.307.15a 7.307.15b 7.307.16 7.308 7.308.1a 7.308.1b 7.308.2a 7.308.2b 7.308.3a 7.308.3b 7.308.3c 7.308.3d 7.308.4a 7.308.4b 7.308.4c 7.308.4d 7.308.5a 7.308.5b 7.308.5c 7.308.6 7.308.7a 7.308.7b 7.308.8 7.308.8a 7.308.8b 7.308.9 7.308.10 7.308.11a 7.308.11b 7.308.11c 7.308.11d 7.308.11e 7.308.12 7.308.14a 7.308.15 7.309 7.309.1a 7.309.1b 7.309.2 7.309.3 7.310 7.310.1 7.310.1a 7.310.3 7.310.4 7.310.5 7.310.6 7.310.7

Reparacin de Balsas de Madera Conservacin y Reparacin de Puentes de Hormign y/o Estructuras Metlicas Rep. de Infraestructura de Puentes de Horm.y/o Est. Metal. Conservacin de Ptes. Hormign y/o Estr. Metlicas Montaje de Puentes Modulares de Emergencia SEGURIDAD VIAL Limpieza de Seales Verticales Laterales Limpieza de Seales Verticales Sobre la Calzada Reacondicionamiento de Placas de Seales Verticales Laterales Reacondicionamiento de Postes para Seales Verticales Laterales Reacondicionamiento de Seales Verticales sobre la Calzada 1 Pista Reacondicionamiento de Seales Verticales sobre la Calzada 2 Pistas Reacondicionamiento de Seales Verticales sobre la Calzada 3 Pistas Reacondicionamiento de Seales Verticales sobre la Calzada 4 Pistas Reemplazo de Placas de Seales Verticales Laterales Normales Reemplazo de Placas de Seales Verticales Laterales Especiales Reemplazo de Postes de Seales Verticales Laterales Normales Reemplazo de Postes de Seales Verticales Laterales Especiales Seales Verticales Laterales en Caminos Principales Seales Verticales Laterales en Caminos Secundarios Sealizacin Vertical sobre la Calzada Limpieza de Barreras Metlicas de Seguridad Pintura de Barreras Metlicas de Seguridad Reparacin de Barreras Metlicas de Seguridad Barreras Metlicas de Seguridad Colocacin de Barreras Metalicas de Seguridad Nuevas Colocacin de Defensas de Hormign Nuevas Tachas Reflectantes Limpieza del Pavimento Demarcacin del Pavimento, Lnea Central Continua Demarcacin del Pavimento, Lnea Central y Otras Segmentadas Demarcacin del Pavimento, Lnea Lateral Continua Demarcacin del Pavimento, Lneas Smbolos y Leyendas Demarcacin Termoplstica del Pavimento, Lneas, Smbolos y Leyendas Construccin de Aceras de Hormign Inspeccin Confeccin y Actualizacin del Inventario de Conservacin Vial CONTROL DE NIEVE Despeje de Nieve Despeje de Nieve Esparcido de Arena o Productos Anticongelantes Reparacin y Colocacin de Balizas OTRAS OPERACIONES Operaciones Fuera de Programa Operaciones Fuera de Programa Provisin de Seales Nuevas Provisin de ridos Preparacin de Mezcla Asfltica Transporte de Personal, Material y Equipos Maquinaria Detenida

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Anexo 5: Marco Normativo A modo de antecedente, a continuacin se presenta el Marco Normativo relevante para el contexto de este Trabajo, el cual est dado por los siguientes decretos y leyes: Decreto Supremo MOP N 79 de 2004 que establece la organizacin y funciones de la Direccin de Vialidad Decreto con Fuerza de Ley N 850 del MOP promulgado en septiembre de 1997, que fija el texto refundido, coordinado y sistematizado de la Ley N 15.840 Orgnica del Ministerio de Obras Pblicas Manual de Carreteras, Volumen 7 Mantenimiento Vial (MC-V7) de la Direccin de Vialidad, de diciembre de 2000, con sus respectivos complementos. Instructivo para el Inventario de Conservacin de Caminos Instructivo del Sistema de Administracin de Mantenimiento (SAM) Decreto con Fuerza de Ley N 262 de 1977, modificado en 2003, que norma la asignacin de viticos

El detalle del contenido relevante de cada uno de estos antecedentes, en el marco de este Trabajo de Ttulo, se presenta a continuacin: 1) DS MOP N 79 del ao 2004 que establece la organizacin y funciones de la Direccin de Vialidad. En relacin a la Subdireccin de Mantenimiento, se destacan las siguientes funciones: a) Planificar, dirigir, organizar, coordinar y controlar las actividades de los Departamentos de Conservacin, de Maquinarias, de Seguridad Vial y de Pesaje en sus aspectos tcnicos, normativos y administrativos que correspondan. b) Dirigir, planificar, supervisar y evaluar la conservacin de la red vial existente, estableciendo normas y procedimientos para el logro de objetivos en la materia tanto en la realizacin de obras ejecutadas por administracin directa, como mediante contratos tradicionales, globales u otras modalidades. c) Disponer y supervisar el cumplimiento de los programas de uso y disponibilidad del parque de maquinarias a Nivel Central y Regional as como la evaluacin de las necesidades de renovacin, compra, adecuacin y mantencin de la misma, equipos y vehculos de la Direccin de Vialidad. d) Proponer polticas generales, normas y procedimientos sobre las materias de su competencia, supervisando su aplicacin a nivel central y regional, designando la inspeccin fiscal cuando corresponda; y adems realizar la coordinacin respectiva con el resto de las subdirecciones de la Direccin de Vialidad. e) Proponer, recibir, controlar y enviar a la Subdireccin de Presupuesto y Finanzas y de Desarrollo la planificacin presupuestaria del mantenimiento. f) Realizar en conjunto con las Subdirecciones de Presupuesto y Finanzas y de Desarrollo la planificacin presupuestaria del Mantenimiento. g) Proponer polticas generales, normas y procedimientos sobre materias de su competencia, supervisando su aplicacin a nivel central y regional h) Regular, supervisar y coordinar la gestin de las Direcciones Regionales en relacin a la conservacin de caminos y a la administracin de maquinaria y equipos de la Conservacin por Administracin Directa. i) Proponer al Director Nacional, para su evaluacin y aprobacin, la creacin de subdepartamentos, secciones y/u oficinas, al interior de cada departamento, bajo los criterios de metas y objetivos estratgicos de la Subdireccin. 85

En relacin a los Departamentos que dependen de la Subdireccin de Mantenimiento, en particular del Departamentos de Conservacin y del Departamento de Maquinarias, se indican las siguientes funciones principales: Departamento de Conservacin Planificar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de los subdepartamentos y secciones a su cargo en los aspectos tcnicos que correspondan Proponer las necesidades de presupuesto, distribucin y elaboracin de programas anuales priorizados de obras de conservacin de la red vial bsica, comunal primaria y comunal secundaria, coordinando con las Direcciones Regionales y las Subdirecciones del Nivel Central. Planificar, organizar, coordinar y controlar la conservacin del patrimonio vial en uso, conforme a las normas y metodologas propia, tanto en el corto, mediano como largo plazo. Planificar y coordinar las actividades de mejoramiento y conservacin de las redes viales pertinentes con presupuestos externos. Supervisar, coordinar, controlar y normar a travs de sus Subdepartamentos, la gestin de conservacin de las Direcciones Regionales. Gestionar, coordinar y controlar el desarrollo de las obras del Programa de Caminos Bsicos.

Departamento de Maquinarias Planificar, dirigir, coordinar y controlar las labores de los subdepartamentos y secciones a su cargo en los aspectos tcnicos y administrativos que correspondan. Coordinar normativas y procedimientos para el uso ptimo y disponibilidad del parque de vehculos, maquinarias y equipos a nivel nacional. Supervisar y evaluar la gestin del uso de Maquinarias de las Direcciones Regionales de Vialidad. Coordinar las licitaciones para suministros centralizados de combustibles, lubricantes, neumticos en insumos en general, y realizar su distribucin y supervisin. Efectuar las contrataciones para reparaciones rutinarias y mayores y el seguimiento del estado de mantencin de los vehculos y maquinarias a Nivel Central. Coordinar con las Direcciones Regionales la operacin de las maquinarias de emergencia, adems del transporte y despacho de los suministro para el mantenimiento de stos. Participar en la evaluacin para las renovaciones, readecuaciones y distribucin de maquinarias, vehculos y equipos para la Conservacin por Administracin Directa de la Direccin de Vialidad.

En relacin a la Subdireccin de Recursos Humanos y Administracin, se destacan las siguientes funciones: Planificar, dirigir, organizar coordinar y controlar las actividades de Departamentos de Desarrollo Organizacional, de Personal, de Capacitacin, de Bienes y Servicios y la Unidad de Prevencin de Riesgos. Supervisar, coordinar y controlar la ejecucin y cumplimiento de los Programas de Mejoramiento de Gestin (PMG) en el mbito de su competencia y de otras reas de la Direccin de Vialidad. Asumir la coordinacin de polticas, materias, instrucciones que digan relacin con el marco antes enunciado con las dems Subdirecciones y Direcciones Regionales. 86

Coordinar con la Subdireccin de Presupuesto y Finanzas, las materias de personal que incide en el ejercicio presupuestario.

En relacin al Departamento de Personal, dependiente de la Subdireccin de Recursos Humanos y Administracin, se destacan las funciones siguientes: Planificar, dirigir, coordinar y controlar los procesos de obtencin, mantencin, desarrollo y desvinculacin de los recursos humanos del servicio de acuerdo a las polticas, normas y procedimientos vigentes y a los objetivos definidos para el periodo de gestin. Coordinar las acciones centralizadas de movimientos, ingresos y egresos, calificaciones y reconocimiento de los beneficios estatutarios del personal, supervisando la accin de los Departamentos Regionales. Gestionar la informacin de recursos humanos en el mbito territorial y funcional del Servicio.

El Decreto Supremo N 79 establece asimismo las funciones de las Direcciones Regionales de Vialidad. Al respecto se indican a continuacin aquellas que tienen ingerencia directa o indirecta con la conservacin por Administracin Directa: El Director Regional es quien representa a la mxima autoridad de la Direccin de Vialidad en la regin, correspondindole velar por los aspectos tcnicos, normativos y administrativos, coordinndose para tales efectos con el Director Nacional a travs de las Subdirecciones correspondientes, si perjuicio de la dependencia que tiene del Secretario Regional Ministerial y de la coordinacin con las intendencias y gobernaciones. Proponer al Director Nacional el Presupuesto Anual de la Direccin Regional, de acuerdo a los procedimientos e instructivos que rigen para tales efectos. Proponer los planes y programas anuales y plurianuales de estudios y proyectos que correspondan a la reposicin, pavimentacin, construccin, ampliacin y conservacin de la red vial los cuales deben responder a las orientaciones de la Direccin Nacional de Vialidad, a las Estrategias de Desarrollo Regional, a los Planes Provinciales, a los Planes de Desarrollo Comunal, para los cuales la infraestructura es un factor econmico y social, cumpliendo y haciendo cumplir dichos planes en el territorio de su jurisdiccin, cuando estos hayan sido aprobados por las autoridades competentes. Administrar y distribuir los fondos en los Departamentos y Oficinas Provinciales, que sean puestos a disposicin de la Direccin Regional de Vialidad por parte de la Direccin Nacional, como por otros organismos de acuerdo a la normativa legal vigente y que sean tanto para inversin o gastos de la respectiva regin. Establecer la asignacin y distribucin interna que estime pertinente, en cuando a los recursos econmicos, equipos, maquinarias e instalaciones, para enfrentar las necesidades en la red vial. Ordenar la reparacin, mantencin y revisin de maquinarias, vehculos y equipos de la dotacin a su cargo, por un monto a delinear por la autoridad Distribuir y controlar los suministros de combustibles, lubricantes, neumticos e insumos en general asignados por el Nivel Central.

Entre los Departamentos de las Direcciones Regionales est el Departamento de Conservacin y Administracin Directa, cuyas principales funciones son: Ordenar la reparacin, mantencin y revisin de maquinarias, vehculos y equipos de la dotacin a su cargo, por el monto que fije la autoridad nacional, informando de ello al Director Regional, a su solicitud. 87

Velar por los estados, necesidades y la inspeccin de las redes viales de la regin. Ejecutar la compra de suministros para la conservacin y reparacin de los caminos, puentes y tneles, de acuerdo a informes de cada Jefe Provincial y en funcin de los presupuestos asignados a este tem. Proponer a la Autoridad Regional los caminos pblicos de la red vial regional y puentes, que debieran ser reparados y/o mantenidos por administracin directa. Ejecutar por administracin directa las labores de conservacin de la red y la reparacin o reposicin de puentes de su competencia, de acuerdo a las directrices establecidas por la coordinacin entre el Nivel Central y la Direccin Regional. Ejecutar las obras del programa de caminos bsicos realizados bajo la modalidad de administracin directa.

En cada Regin existen Oficinas Provinciales de Vialidad, las cuales dependen jerrquicamente de la correspondiente Direccin Regional, y entre cuyas funciones ms significativas en relacin a la conservacin por AD se destacan: Proponer a nivel Provincial, los planes anuales de estudios y proyectos y los de ejecucin de las obras y faenas de conservacin y mantencin que le corresponda realizar, cumpliendo y haciendo cumplir dichos planes en el territorio de su jurisdiccin una vez aprobado por el Director Regional de Vialidad. Fiscalizar la ejecucin de los estudios, proyectos, obras y faenas a cargo de la respectiva Oficina Provincial. Fiscalizar el estado de los puentes y obras de arte y de la existencia de caminos de alternativa, si existen limitaciones en el territorio de su jurisdiccin. Elaborar el catastro de todos los puentes, obras de arte y de caminos existentes en su provincia e informar peridicamente al Director Regional y al Nivel Central. Ordenar la reparacin, mantencin y revisin de maquinarias, vehculos y equipos de dotacin a su cargo, como igualmente celebrar contratos para estos efectos, por montos a definir por la Autoridad. Proponer la compra y suministros para la conservacin y reposicin de caminos, puentes y tneles, efectuados mediante administracin directa.

2) DFL 850 del MOP promulgado en septiembre de 1997, que fija el texto refundido, coordinado y sistematizado de la Ley 15.840 orgnica del Ministerio de Obras Publicas. Establece atribuciones y funciones de los siguientes cargos y estamentos: Ministro de Obras Pblicas Subsecretario de Obras Pblicas Secretaras Regionales Ministeriales Director General de Obras Pblicas Direcciones de: Planeamiento, Arquitectura, Riego, Vialidad, Obras Portuarias, Aeropuertos y Contabilidad y Finanzas

3) Manual de Carreteras, Volumen 7 Mantenimiento Vial (MC-V7) de la Direccin de Vialidad, de diciembre de 2000, con sus sucesivos complementos. En el Volumen 7 del Manual de Carreteras se establecen, clasifican y denominan las diferentes partidas que corresponden a las obras y operaciones de conservacin rutinaria y peridica de los caminos, las que estn divididas en las siguientes Secciones:

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Seccin 7.301 Faja Vial Seccin 7.302 Movimiento de Tierras Seccin 7.303 Drenaje Seccin 7.304 Pavimentos Asflticos Seccin 7.305 Pavimentos de Hormign Seccin 7.306 Caminos de Grava y Suelos Naturales Seccin 7.307 Puentes y Estructuras Seccin 7.308 Seguridad Vial Seccin 7.309 Control de la Nieve Seccin 7.310 Otras Operaciones

Cada una de estas secciones tiene un conjunto de partidas que dan cuenta de todas las operaciones de conservacin de los diferentes elementos viales, indicando si corresponde a una operacin rutinaria o peridica, as como la unidad en que se mide cada partida. 4) Instructivo para el Inventario de Conservacin de Caminos Se refiere al Instructivo para efectuar el Inventario de Conservacin de caminos, que en su versin actual data del ao 1995. Uno de los principales esfuerzos durante el presente ao realizados por AD ha sido la creacin de un nuevo sistema de generacin del Inventario de Conservacin, empleando un enfoque que basa la calificacin que obtiene un camino en las necesidades que se encuentran presentes en el mismo. Esto difiere del antiguo enfoque, en el cual se realizaba el proceso inverso, es decir, en el que se asignaban necesidades de conservacin (que bien podran no estar presentes) en funcin del estado del camino, el cual se calificaba arbitrariamente con una nota de 1 a 5. 5) Instructivo SAM (Sistema de Administracin del Mantenimiento) El Instructivo del Sistema de Administracin del Mantenimiento (SAM), fue aprobado por el Resuelvo DV N184, de fecha 24 de enero del 2005, y est diseado como un Manual cuyo propsito es que las Provincias y Regiones hagan correcto uso de la herramienta del SAM. Se compone principalmente de lo siguiente: Descripcin de la Metodologa SAM Teora de Planificacin y Programacin de Operaciones Instructivo para completar el formulario Parte Diario Uso del Programa Computacional SAM Provincial Uso del Programa Computacional SAM Regional Uso de Herramientas de Gestin (Indicadores) Sistema de Revisin y Validacin

6) Decreto con Fuerza de Ley N 262 de 1977, modificado en 2003, que norma la asignacin de viticos en el sector pblico Artculo 1 Los trabajadores del sector pblico que en su carcter de tales y por razones de servicio deban ausentarse del lugar de su desempeo habitual, dentro del territorio de la Repblica, tendrn derecho a percibir un subsidio, que se denominar vitico, para los gastos de alojamiento y alimentacin en que incurrieren, el que no ser considerado sueldo para ningn efecto legal.

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Artculo 4 El monto diario del vitico para la autoridad del grado A, creado por el artculo 3 de la ley N 18.675, corresponder al 16% del sueldo base 1992 mensual del grado A de la Escala Unica de Sueldos; Para las autoridades de los grados B y C, creados por el mismo artculo 3, corresponder el 15% del sueldo base mensual del grado A de la Escala Unica de Sueldos; Para los funcionarios de los grados 1A a 4 de dicha escala, corresponder el 12% del sueldo base mensual del grado 1A; para los grados 5 a 10 corresponder el 10% del sueldo base mensual del grado 5; para los de grado 11 a 21, corresponder el 16% del sueldo base mensual del grado 14, y para los de grado 22 a 31, corresponder al 26% del sueldo base mensual del grado 25. Artculo 5 Si el trabajador no tuviere que pernoctar fuera del lugar de su desempeo habitual, si recibiese alojamiento por cuenta del servicio, institucin o empresa empleadora o pernoctare en trenes, buques o aeronaves, slo tendr derecho a percibir el 40% del vitico que le corresponda. Artculo 6 Si el trabajador, por la naturaleza de sus funciones, debe vivir en campamentos fijos, alejados de las ciudades, debidamente calificados por el Jefe Superior del servicio, institucin o empresa empleadora, tendr derecho a percibir por este concepto un "vitico de campamento", equivalente a un 30% del vitico completo que le habra correspondido si se le aplicara el que establece el artculo 4 de este texto. El personal a que se refiere el inciso anterior que debe cumplir un cometido adicional, percibir el vitico que le correspondiere de acuerdo a las normas generales de este cuerpo reglamentario y dejar de percibir el vitico de campamento. Artculo 9 El vitico se calcular sobre la base del sueldo asignado al grado que corresponda, aun cuando el interesado no cumpla jornada completa. El cuadro siguiente indica los viticos por grado del escalafn vigentes durante 2007.
GRADOS A BYC 1-A AL 4 5 AL 10 11 AL 21 22 AL 31 100% 69293 64962 48819 32191 26125 19431 50% 34647 32481 24410 16096 13063 9716 40% 27717 25985 19528 12876 10450 7772 30% 20788 19489 14646 9657 7838 5829

Cuadro A5-1 Viticos por grado del escalafn vigentes durante 2007
Fuente: Nivel Central de Administracin Directa

Actualmente ocurre que el vitico se transforma en un incentivo para el trabajo, en lugar de que dicho incentivo est asociado a metas de productividad. Existen metas de desempeo colectivo y metas institucionales (PMG), pero que no estn asociadas al rendimiento de un trabajador en especfico. No obstante, se realizan constantemente esfuerzos para minimizar el gasto por este concepto. El mtodo ms comnmente empleado es el de hacerse valer del Artculo 6 del DFL N 262, y proveer a los operarios de un campamento, con lo cual se logra otorgar viticos correspondientes al 30%. Estos campamentos estn compuestos principalmente por los 90

llamados carromatos, que son facilidades mviles muy bsicas equipadas con camas, cocina y a veces, bao. Con esto se evita que el operario busque un lugar donde pernoctar con el consiguiente pago de vitico de 100%.

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Anexo 6: Plan de Mejoramiento El Plan de Mejoramiento de la Gestin en la Conservacin por Administracin Directa es una iniciativa de la Subdireccin de Mantenimiento que consiste en la aplicacin de metodologas a modo de piloto en 4 provincias del pas. Las provincias involucradas son Antofagasta (II Regin), Valparaso (V Regin), Cautn (IX Regin) y Llanquihue (X Regin). La esencia de estos planes piloto es la concentracin de los recursos disponibles por las regiones en un subconjunto de la Red Prioritaria de las provincias respectivas, generando una conservacin integral de las mismas. La idea es ao a ao ir variando este subconjunto, de modo que dentro de un lapso de 3 4 aos todas las necesidades de conservacin de dicha provincia sean resueltas integralmente. El siguiente esquema muestra la estructura organizacional que forma parte de este Plan.

A continuacin se presentan los Objetivos Generales y Especficos del mismo. Objetivos Generales Definir, desarrollar, ejecutar, supervisar y evaluar un Proyecto de Conservacin de caminos pblicos de la red vial atendida por administracin directa, basado en la metodologa SAM, en cuatro Provincias. Definir un conjunto de acciones, con el propsito de conseguir mejores estndares de rendimiento de la maquinaria, materiales y mano de obra. Readecuar la estructura organizacional para mejorar la gestin, la que debe traducirse en elevar la eficiencia, la productividad y la calidad de conservacin por Administracin

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Directa, adems de actualizar y revisar la informacin del inventario del patrimonio vial de la provincia. Objetivos Especficos Aplicacin de la Metodologa SAM en un Proyecto de Conservacin Especfico. Definir la red de caminos a incorporar en el Proyecto de Conservacin Provincial. Efectuar por Administracin Directa operaciones que resuelvan de manera eficiente las necesidades de cada camino, en el marco de un proyecto de conservacin, priorizando un uso intensivo de las maquinarias disponibles (recebos, reperfilados, capas de proteccin, etc.). Complementar las Especificaciones Tcnicas segn Manuales de Conservacin de Vialidad. Reorganizar y completar el personal con el objetivo de abarcar de manera racional y eficiente las operaciones que resuelvan de mejor manera el saneamiento y la seguridad vial de la red considerada en el Proyecto de Conservacin. Racionalizar la infraestructura, redefiniendo el rol o existencia de la inspectoras. Capacitar al personal en funcin de los objetivos sealados. Establecer un sistema de supervisin interactivo mediante una comisin tcnica formada por profesionales y tcnicos de las Direcciones Provinciales, Regionales y el Nivel Central. Definir Indicadores de Gestin (financieros, productivos, etc.). Definir canales de comunicacin con la comunidad organizada (Municipalidades, juntas de vecinos, Empresas, etc.). Definir centros operacionales en la provincia (ex Conductoras de Obras) con la finalidad de minimizar transportes en vacos. Definir parmetros de calidad de las obras y tipos de control. Designacin de comisiones de recepcin de obras. Definir la metodologa de evaluacin de los resultados para realizar un anlisis ex-post.

Uno de los aspectos claves es la generacin de un cargo de Jefe de Conservacin Provincial con dedicacin exclusiva al Plan, dado que tradicionalmente en las Jefaturas Provinciales de Vialidad no existen cargos formales asociados a la Administracin Directa. Distinto es el caso de la Direcciones Regionales, que s cuentan con al menos un profesional a cargo de la Conservacin Regional (Administracin Directa, Contratos Globales, etc.) y, ocasionalmente, tambin con un encargado Regional de Administracin Directa. El nuevo enfoque genera notas entre 1 y 5 (con 2 decimales) para un tramo de camino en trminos de los siguientes aspectos: Calzada Saneamiento Seguridad Vial Camino Luego a partir de estas calificaciones, se obtiene un Indicador de Estado de Red para dicho tramo, el cual debiera tomarse como base para futuras planificaciones y programaciones de las actividades de conservacin a realizar.

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La forma de obtencin de los coeficientes (calzada, saneamiento, etc.) es mediante un procedimiento matemtico, desarrollado en Access, en funcin de las necesidades detectadas al momento de realizarse el Inventario de Conservacin. El enfoque empleado para obtener el Indicador de Estado de Red difiere de la metodologa empleada tradicionalmente, que asignaba notas arbitrarias entre 1 y 5 para cada tramo de camino, y luego en funcin de esta nota asignaba necesidades de conservacin, es decir, las operaciones a realizarse sobre dicho tramo.

Indicadores de Gestin asociados al Plan de Mejoramiento Como parte del Plan de Mejoramiento se han propuesto un total de 7 indicadores, 2 de los cuales corresponden a los ya tradicionales en uso desde el momento en que se realiz la distincin entre Redes Prioritaria y Complementaria, a los cuales se suman 5 indicadores nuevos. El detalle de estos indicadores se presenta a continuacin:

1. Kilmetros atendidos en Red Prioritaria KA Lpi = = Lpi = (Fpi x Li)

Longitud ponderada del camino i de la red prioritaria

Fpi = Factor de Ponderacin = Valorizacin Obra Ejecutada por AD en el Camino i Valorizacin de la Meta Fsica en Camino i Li = Longitud del camino i de la red prioritaria

2. Estado de la Red IE = (Nci x Li) Li

Nci = Nota de camino i Li = Longitud del camino i de la red prioritaria

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3. Cumplimiento de Programa por Camino y Operacin CP = EP TP

EP = Total acumulado de obra ejecutada segn el programa anual de obras por camino (red prioritaria) TP = Total de obra programada

4. Ejecucin de Obras Programadas y No Programadas P = TP TE TP = NP = TNP TE

Total acumulado anual de obra programada ejecutada

TNP = Total acumulado anual de obra no programada ejecutada TE = Total de obra ejecutada

5. Cumplimiento General del Protocolo por Operacin CG = TE MA TE = Total acumulado de obra ejecutada

MA = Total Meta Anual para la operacin 6. Produccin de Motoniveladoras en Reperfilado KRe = KRi KRP KRi = Km de reperfilado promedio por motoniveladora i KRP = Promedio ao anterior provincial para el mismo periodo

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7. Eficiencia en el uso de la Maquinaria EFi = HEi (mensual y anual) HD HEi = Horas productivas acumuladas maquinaria i (Hrs. traslado + apoyo + trabajadas) HD = Horas disponibles (160 mensuales 1.920 anuales)

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