C

ontrol de gestin y evaluacin de resultados

en la gerencia pblica
(Metaevaluacin - Mesoevaluacin)
Hctor Sann Angel

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social ?LPES I

Direccin de Proyectos y Programacin de Inversiones.
Santiago de Chile, agosto de 1999

El autor de este trabajo es un consultor del ILPES; en su realizacin cont con el apoyo tcnico del Sr. Edgar Ortegn, Director, y de otros profesionales de la Direccin de Proyectos y Programacin de Inversiones. Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin editorial, son de la exclusiva responsabilidad del autor y pueden no coincidir con las de la Organizacin.
Publicacin de las Naciones Unidas LC/L.124?? P ? LC/IP/L.164 ISBN: 92-1-32151? 2 ? Copyright Naciones Unidas, agosto de 1999. Todos los derechos reservados N de venta: S.99.II.G.25 Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile La autorizacin para reproducir total o parcialmente esta obra deb e solicitarse al Secretario de la Junta de Publicaciones, Sede de las Naciones Unidas, Nueva York, N. Y. 10017, EE.UU. Los Estados miembros y sus instituciones gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorizacin previa. Slo se les solicita que mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin. CEPAL - SERIE Manuales N 3.

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ndice
Resumen I. Introduccin: El tablero de control gerencial A. Mesoevaluacin y metaevaluacin B. Enfoque vertebral: eficiencia y eficacia de la gerencia C. El ciclo de la gerencia pblica D. El control gerencial E. El tablero de control gerencial F. Inquietudes hacia adelante II. Eficiencia y eficacia en la gerencia institucional A. El control de gestin y la evaluacin de resultados B. Planteamiento de casos C. Anlisis de los casos sobre eficiencia y eficacia III. Evaluacin de resultados A. La razn de ser de la evaluacin de resultados B. Los objetivos institucionales C. Primera fase: el diseo de los objetivos D. Segunda fase: evaluacin de resultados IV. Gestin de procesos A. El plan de accin institucional B. Control de gestin centrado en procesos C. Pautas para la conceptualizacin y diseos del tablero de control gerencial D. Indicadores para el control de procesos E. Los indicadores de gestin de procesos facilitan el xito F Organizacin para el control de gestin de procesos G. Resumen V. Evaluacin estratgica global metaevaluacin A. Objetivos institucionales B. La metaevaluacin C. La mesoevaluacin D. El encuentro de la mesoevaluacin con la metaevaluacin E. La matriz de desempeo institucional MDI F. Qu sigue? G. Incentivos H. Transparencia y participacin I. Articulacin Matriz de Medicin del Desempeo 27 28 28 29 29 20 32 34 35 35 37 38 40 40 40 41 46 53 53 53 54 55 57 57 59 60 60 61 62 62 63 65 66 67 67 68

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Resumen
La necesidad de generar respuestas cada vez ms cercanas a los ciudadanos exige formas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseos en el plano nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e institucionales. Mientras la metaevaluacin se preocupa por la globalidad, la mesoevaluacin se mueve en el espacio institucional. La comunicacin debe ser bidireccional para conciliar objetivos respetando identidades. El documento se fundamenta en que la gerencia institucional debe atender articuladamente dos subsistemas. El primero (interno) se mueve en el trnsito de insumos a productos y toca ms a los niveles operacionales. El segundo, de carcter estratgico, se preocupa por la generacin de efectos en el entorno. La alta gerencia debe centrarse en el segundo (mirar afuera) y la gerencia intermedia debe focalizar su intervencin en el segundo, pero ambas debidamente sincronizadas. En esencia toda institucin es operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos especficos. El Tablero de Control Gerencial recorre el ciclo gerencial y consta de cinco componentes: 1. Evaluacin de Resultados; 2. Control de Procesos; 3. Control de Proyectos; 4. Evaluacin Expost, y 5. Evaluacin estratgica global. Para facilitar los procesos de cambio actitudinal, necesarios para establecer sistemas eficaces de control de gestin y de evaluacin de resultados, deben ser impulsadas tres estrategias: 1) Incentivos apropiados, 2) Transparencia y participacin, y 3) Articulacin entre todos los niveles.

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I. Introduccin: el tablero de control gerencial

A. Mesoevaluacin y metaevaluacin
En el mundo globalizado de hoy el Estado moderno se impone prcticas eficientes y descentralizadas. La necesidad de generar instancias de respuesta cada vez ms cercanas a los ciudadanos exige formas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseos en el plano nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e institucionales. En el mbito macro, bajo la perspectiva global, se ubica la preocupacin por el desarrollo nacional, la que se expresa en el plan de desarrollo y en los programas globales y sectoriales que lo configuran. Para la verificacin del cumplimiento de los postulados del Plan Nacional de Desarrollo y de sus programas, se efecta en el nivel global una evaluacin macro, generalmente orientada y coordinada por el organismo de planificacin nacional. A su turno, en el mesoespacio se ubican los territorios y las instituciones. Las entidades territoriales, llmense regiones, departamentos (provincias, estados), municipios, realizan sus objetivos de desarrollo en funcin de las comunidades y de los territorios que representan, los cuales se deben articular con los planes nacionales para contribuir al desarrollo global. Y las entidades pblicas, de manera general, persiguen sus objetivos en funcin de sus dictmenes de misin y de visin, de acuerdo con las expectativas de sus usuarios. Los objetivos institucionales deben armonizarse con los planes y programas que las enmarcan, sean del orden nacional o territorial. Lo anterior abre el juego para dos niveles de evaluacin de gestin y de resultados: En el nivel superior, se ubica la metaevaluacin, encargada de evaluar las polticas, las estrategias, los planes y programas de carcter global. Para ello debe comprobar los impactos globales y las contribuciones recibidas de los niveles inferiores. Mientras la metaevaluacin se preocupa por la globalidad, la mesoevaluacin se mueve en el espacio institucional, en dos sentidos de confluencia: de arriba a abajo y de abajo a arriba. All se concilia, se hace la concertacin, se acogen los objetivos y directrices superiores pero se mantiene y se consolida la realizacin de los objetivos propios del mesoespacio (comunidad, territorio, regin, clientes) y la identidad de los entes que son protagonistas en ese mesoespacio. La gerencia pblica moderna cada vez adquiere ms relevancia en el mesoespacio y es all donde los territorios, las comunidades y los usuarios encuentran buena parte de las respuestas a sus necesidades. De esta consideracin parte el enfoque del presente trabajo, el cual focaliza su preocupacin en la gerencia pblica institucional que se mueve bajo las directrices de una poltica global de desarrollo pero que, fundamentalmente, responde a unos objetivos que se expresan en resultados hacia su entorno y que le imprimen cierta identidad y cultura.

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B. Enfoque vertebral: eficiencia y eficacia de la gerencia

Toda institucin puede ser interpretada como un gran sistema que interacta con el medio (entorno), a travs de dos subsistemas: Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para atender las demandas de los clientes. Un subsistema ms amplio, que comprende al anterior, que tiene como propsito generar impactos en el entorno. La razn del primer subsistema es producir los bienes y/o servicios eficientemente. Este subsistema interno, se centra en los procesos (trnsito de insumo a producto) y se preocupa fundamentalmente por verificar que se generen los productos, que se cumplan los procesos con una racional utilizacin de los insumos. La eficiencia se propone optimizar la relacin producto/insumo. A la intervencin de la gerencia sobre este subsistema la llamaremos Control de Procesos. El segundo subsistema, el externo, se nutre de los productos del sistema interno y su salida es la generacin de los efectos en el medio externo (en la comunidad, en el ambiente). Decimos que el sistema es eficaz, en la medida en que se obtengan los resultados esperados en el entorno. El subsistema externo se focaliza en la eficacia (medida del logro de los efectos deseados) y a la intervencin gerencial que se preocupa por este mbito, la llamaremos Evaluacin de Resultados. El presente documento se fundamenta en que la gerencia institucional debe atender articuladamente los dos subsistemas. El primero (interno) toca ms a los niveles operacionales y el segundo es de carcter ms estratgico. La alta gerencia debe centrarse en el segundo (mirar afuera) y la gerencia intermedia debe focalizar su intervencin en el segundo, pero ambas debidamente sincronizadas, pues lo estratgico marca la lnea para lo operacional y lo operacional es el sustento real de lo estratgico. La eficacia y la eficiencia institucional y su articulacin forman parte del enfoque fundamental del documento.

C. El ciclo de la gerencia pblica

En esencia toda institucin es operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos especficos. Podemos hablar de un ciclo de la gerencia pblica, constituido por un conjunto de interacciones orientadas a asegurar el logro de los objetivos perseguidos en cada nivel o componente institucional. Este ciclo tiene una secuencia lgica en su concepcin, y lo resumimos en tres mbitos: 1. El punto de partida es colocar la mirada en los resultados que la institucin quiere lograr. Hacia estos objetivos estratgicos apunta la alta direccin de la empresa. 2. A la consecucin de los resultados institucionales concurren los objetivos de las gerencias de rea y de los responsables por la operacin de la entidad. Los objetivos de este mbito estn orientados a garantizar la entrega de los

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productos con los cuales se espera que la institucin obtenga sus objetivos estratgicos. Estos productos son el fruto de los procesos que ejecuta la entidad. En este nivel se tipifica la gerencia de procesos. 3. Para la institucionalizacin de los procesos ?ue entregan los productos q encaminados al logro de los resultados estratgico? ? empresa debe ejecutar la proyectos. Es decir, los proyectos tienen como objetivo esencial dotar a la entidad de la capacidad necesaria para poner en funcionamiento los procesos. Esta preocupacin est a cargo, en cada caso especfico, de una gerencia de proyectos. La secuencia de concepcin y de diseo obedece a la siguiente lgica: Los objetivos institucionales determinan los procesos a realizar, ya que estos ltimos son insumos necesarios para lograr los resultados estratgicos. Los procesos determinan la naturaleza de los proyectos a ejecutar, ya que stos son insumos necesarios para activar los procesos.
Grfico 1 SECUENCIAS EN CONCEPCIN Y EN CONTRIBUCIN DE OBJETIVOS

D. El control gerencial
Para asegurar el logro de los objetivos correspondientes a su esfera de preocupacin, cada mbito gerencial debe establecer sus correspondientes mecanismos de control, de manera que le faciliten detectar a tiempo las posibles desviaciones e introducir las medidas correctivas pertinentes. Se integra as un cuadro de control gerencial, con tres subsistemas bsicos de control: 1) Evaluacin de Resultados, 2) Control de Procesos, y 3) Control de Proyectos.

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Cuadro 1 MBITOS GERENCIALES, OBJETOS Y TIPOS DE CONTROL

Hay dos instancias adicionales de control y evaluacin que refuerzan y complementan de manera importante el control gerencial y por ello tambin se incorporan al documento: 4) La Evaluacin Expost y 5) la Evaluacin Estratgica Global. La Evaluacin Expost est llamada a cumplir una doble finalidad: Reforzar la mesoevaluacin, en el nivel institucional, mediante el anlisis de informacin para: Verificar los impactos en el nivel de los proyectos Retroalimentar a posteriori los proyectos y los procesos Aprender de la experiencia para mejorar los proyectos futuros. Contribuir a la metaevaluacin, mediante: La verificacin del impacto de los programas de mayor alcance, y La reformulacin de polticas y de instrumentos de desarrollo derivadas de los anlisis de los programas. La Evaluacin estratgica global se realiza en el punto de unin de los resultados institucionales con el plan global de desarrollo. Esencialmente se realiza en el nivel de la metaevaluacin y se propone verificar: Los logros e impactos de los planes y programas, y El grado de contribucin efectiva de los objetivos institucionales y de los resultados del mesoespacio a los planes y programas que los comprenden. De esta forma, la gerencia pblica debe concentrar su gestin en cinco instancias o subsistemas de control, donde la mesoevaluacin (gerencias institucionales) se focaliza en el manejo de los tres primeros, con refuerzo del cuarto y la complementacin orientadora del quinto, mientras que la metaevaluacin se concentra en el quinto con el refuerzo del cuarto. Con el presente trabajo nos hemos propuesto entregar, con cierto nivel de sistematizacin, las orientaciones y los instrumentos principales que le sirvan a la gerencia pblica para desempearse eficaz y eficientemente hacia el logro de sus objetivos y hacia el cumplimiento de su misin, mediante la utilizacin interactiva de los subsistemas de control, para lo cual nuestra propuesta se instrumentaliza en un Tablero de Control Gerencial con cinco componentes articulados.

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E. El tablero de control gerencial

El Tablero de Control Gerencial consta de cinco componentes:

1. Evaluacin de resultados
Con base en las orientaciones del plan global de desarrollo, en la percepcin de las demandas del entorno y en el direccionamiento estratgico, la gerencia institucional se plantea unos objetivos expresados en resultados por lograr, de manera que el control de la gerencia de cpula se focalizar en verificar dichos logros, que generalmente corresponden a impactos esperados o a transformaciones deseadas en el entorno institucional. Esta es la instancia denominada Evaluacin de Resultados en el Tablero de Control Gerencial. La Evaluacin de Resultados es el tema del Captulo 3. Para que se generen resultados institucionales, debe verificarse que se estn entregando los productos que los nutren. Esta preocupacin nos lleva a la siguiente instancia del control.

2. Control de procesos
La institucin debe atender las demandas o, mejor, satisfacer las expectativas de sus clientes (usuarios, beneficiarios). Estas demandas se atienden mediante la entrega de productos, que pueden ser bienes o servicios. Los productos son el resultado de procesos determinados. La esencia del control de procesos radica, entonces, en la verificacin y retroalimentacin sobre los productos (con su utilidad para el cliente) y sobre los procesos que los generan. El Control de Procesos se examina en el Captulo 4.

3. Control de proyectos
Los procesos son el resultado de la institucionalizacin de los proyectos. La fase de operacin de los proyectos se materializa en la realizacin de procesos de carcter repetitivo, durante un horizonte amplio, de varios o muchos aos. Para que los proyectos puedan funcionar con continuidad y de manera sostenible requieren contar con una capacidad operativa. La fase de inversin (ejecucin, instalacin) tiene precisamente como objetivo dotar al proyecto de la capacidad necesaria para operar. La esencia del control de ejecucin de los proyectos es asegurar que se entrega una capacidad operativa dentro de especificaciones, plazos y presupuestos predeterminados. Asimismo, para garantizar una buena inversin en el proyecto se requiere previamente su formulacin y evaluacin, con miras a garantizar una decisin ptima en la asignacin de los recursos. El resultado de la formulacin es un proyecto aprobado al que se le asignarn recursos para ejecutarlo. La evaluacin se apoya principalmente en indicadores de eficiencia econmica que justifiquen la bondad del proyecto. El control de avance verifica que la elaboracin del proyecto se lleve a cabo dentro de los plazos y los costos predefinidos. En suma, la gerencia del proyecto, para verificar la realizacin adecuada de las fases de formulacin y de ejecucin, previas a la operacin, se apoya en la instancia de Control del Proyecto, tercer componente del Tablero Gerencial.

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Grfico 2 GERENCIA Y TABLERO DE CONTROL

Como puede observarse en el lado izquierdo del grfico, la esencia del accionar institucional se resume en las gerencias de procesos y en las gerencias de proyectos.

4. Evaluacin expost
En el trnsito de proyecto a proceso se ubica una instancia especial y complementaria de verificacin, correspondiente a la Evaluacin Expost, la cual tiene como objetivo principal comprobar a posteriori en el proyecto ejecutado: El cumplimiento de las metas de la instalacin, Que el proyecto haya iniciado la fase de operacin de acuerdo con lo previsto, y Que rena las condiciones propicias para garantizar su sostenibilidad. Esta evaluacin arroja informacin para aprender de la experiencia hacia proyectos futuros y para introducir los ajustes que permitan consolidar los procesos destinados a entregar productos para la satisfaccin de los clientes. En un segundo plano de la evaluacin expost se produce la verificacin del impacto de los programas a los que pertenecen los proyectos. Esta verificacin se da en el umbral del trnsito de la rbita institucional (mesoevaluacin) a la metaevaluacin.

5. Evaluacin estratgica global

Generalmente la entidad forma parte de un sistema ms amplio, y tiene la responsabilidad por programas pertenecientes a planes de mayor alcance, en cuyo caso es necesario verificar el nivel de contribucin a las metas de los sistemas superiores que la comprenden. De esta forma, la cspide de la entidad coincide con el umbral de entrada al sistema superior, donde se verifican las articulaciones del mesoespacio con el metaespacio y se entra a este ltimo a comprobar los grados de logro y los impactos del plan. Esto es funcin de la Evaluacin Estratgica o Metaevaluacin.

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El Captulo 5 presenta un conjunto de elementos de apoyo para la metaevaluacin, en el sentido de vincular los objetivos institucionales y de los proyectos con los objetivos de los planes y programas del nivel global. Con todo lo anterior, la gerencia institucional dispone de los elementos suficientes para aplicar de manera interactiva e integrada el Tablero de Control Gerencial. Y la autoridad del nivel superior cuenta con las bases para incorporar los resultados globales a su evaluacin estratgica. La doble direccin de las flechas verticales del Tablero de Control Gerencial (ver grfico) tiene el siguiente significado: De arriba-abajo, se indica que el nivel superior de objetivos determina las orientaciones conceptuales para la definicin del nivel inferior. De abajo-arriba, significa que el nivel inferior necesariamente debe concurrir como insumo del nivel gerencial superior.

F. Inquietudes hacia adelante

Definitivamente la realidad cada vez ms nos demuestra que mientras no se siembre la cultura institucional de control de gestin y de evaluacin de resultados, los pedidos para canalizar informacin hacia la metaevaluacin se vuelven un esfuerzo artificioso, incompleto, con informacin deficiente que fluye desde abajo sin entusiasmo y se queda arriba sin retorno hacia abajo, con dos sistemas institucionales hablando dos idiomas distintos, en una especie de Torre de Babel. Esto hace estril la buena intencin del planificador por recibir informacin para verificar las contribuciones a los planes, para tomar decisiones sobre asignacin de los recursos y para reorientar el desarrollo global. En estos contextos, la aplicacin de los mtodos y de los instrumentos debe pasar necesariamente por un proceso de cambio de actitudes y de generacin de cultura que permita que cada nivel se apropie del control de gestin y de la evaluacin de resultados. Que lo haga suyo, lo internalice y lo incorpore a su agenda de trabajo, a la cotidianidad gerencial. Para facilitar los procesos de cam bio actitudinal, necesarios para establecer sistemas eficaces de control de gestin y de evaluacin de resultados en todos los niveles, queremos llamar la atencin sobre tres estrategias que, a nuestro juicio, deben ser impulsadas con mayor nfasis y dedicacin por parte de las autoridades institucionales y de quines estn interesados en promover estos sistemas: Incentivos apropiados Transparencia y participacin, y Articulacin entre todos los niveles. Estas tres estrategias se plantean al final del documento. Aqu se abre un espacio y se presenta un importante desafo para los organismos innovadores que tienen misiones de capacitacin, asistencia tcnica, promocin y difusin en la materia.

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2. Eficiencia y eficacia en la gerencia institucional

A. El control de gestin y la evaluacin de resultados
Toda institucin puede ser interpretada como un gran sistema que interacta con el medio (entorno), a travs de dos subsistema s: Un subsistema que capta insumos, los procesa y entrega productos (bienes o servicios), con los cuales se espera atender las demandas de los clientes. Un subsistema ms amplio, que comprende al anterior, que se propone generar impactos en la comunidad de usuarios y en el medio exterior, como consecuencia del aprovechamiento de los productos que entrega. El primer subsistema se focaliza en los procesos y tiene como objetivo fundamental entregar eficientemente los productos destinados a los clientes. Su mbito de control es sobre los insumos, los procesos y los productos. Digamos que su preocupacin principal es la eficiencia, entendida como la maximizacin de los productos sobre los insumos. Para el ejercicio del control se basa en metas de produccin y maneja indicadores como unidades de producto, unidades de producto por unidad de tiempo, unidades de producto por unidad de insumo, disponibilidad y rendimiento de los insumos, calidad y racionalidad de los procesos, etc.
Ejemplo 1 La Empresa de Aseo Urbano para su control de gestin maneja indicadores de produccin y de eficiencia como: rea o longitud de calles barridas Toneladas de basura recogida Toneladas de residuos slidos dispuestos en el relleno sanitario Toneladas recogidas por persona rea de calle barrida por obrero Nmero de recolectores por funcionarios de oficina Frecuencia de recoleccin domiciliaria Tonelad-?ilmetro por vehculo recolector k ? Costo por tonelada recogida y dispuesta

Este subsistema interno, centrado en los procesos, agota el trnsito de insumo a producto y se preocupa fundamentalmente por verificar que se hagan bien las cosas, que se generen los productos, que se cumplan los procesos con una racional utilizacin de los insumos. A la intervencin de la gerencia sobre este subsistema la llamaremos Control de Procesos. En la otra dimensin, el subsistema externo se nutre de los productos del sistema interno y su salida es la verificacin de la finalidad, unida a la generacin de determinados efectos en el medio externo (en los usuarios, en la comunidad, en la sociedad, en la economa, en el sistema ecolgico, en otros actores afectados). Generalmente se espera que, como consecuencia del uso de los productos que entrega el primer subsistema, se den ciertos resultados en el entorno. La verificacin del logro de dichos resultados deseados, as como la medicin de otros tipos de efectos externos que resulten de la accin institucional, constituyen la preocupacin bsica del subsistema externo. Decimos que el sistema institucional es eficaz , en la medida en que se obtengan los resultados esperados.

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Ejemplo 2 En el ejemplo de la Empresa de Aseo Urbano, la finalidad del sistema no es recoger basura, sino mantener las calles limpias. Aqu no interesa qu tanto haga la empresa, sino todo lo que logre. En este sentido, son indicadores de evaluacin de logro: Estado de limpieza de las calles Estado de limpieza del espacio pblico Cultura de la limpieza sembrada de la ciudadana Grado de satisfaccin de los ciudadanos con el funcionamiento del sistema.

El subsistema externo se focaliza en la eficacia (medida del logro de los efectos deseados) y a la intervencin gerencial que se preocupa por este mbito, la llamaremos Evaluacin de Resultados. Ver grfico de los dos subsistemas. Los dos subsistemas deben ser atendidos por la gerencia institucional, siendo el primero (interno) de carcter ms ejecutivo-operacional, y el segundo ms estratgico. La alta gerencia, sin desconectarse del primero, debe centrarse en el segundo (mirar afuera) y la gerencia intermedia debe enfilar sus bateras hacia el subsistema interno, es decir, en los procesos que sus tentan las respuestas al entorno. En suma: hay dos sistemas de control gerencial, con dos nfasis distintos, pero necesariamente interconectados, donde necesariamente la eficiencia debe estar subordinada a la eficacia, pues poco se gana si la empresa recoge las basuras con buena calidad y a bajo costo, pero a las pocas horas de nuevo la ciudad est sucia. En la literatura gerencial y an en los textos recientes sobre sistemas de evaluacin de la gestin pblica orientada a resultados, no es clara la diferencia entre los trminos gestin y resultados. Es comn encontrar el uso indistinto de conceptos como control de gestin, evaluacin de gestin, evaluacin del desempeo, evaluacin de resultados. Por nuestro lado, pensamos que gerencialmente debe establecerse una distincin entre la accin y sus efectos, dado que los niveles de responsabilidad, la dinmica de los procesos, la trascendencia del impacto y la naturaleza del control son diferentes, segn nos focalicemos en lo que se hace o en los efectos esperados de lo que se hace.
Grfico 4: CONTROL DE GESTIN Y EVALUACIN DE RESULTADOS. DOS SUBSISTEMAS INTERDEPENDIENTES
CONTROL DE GESTIN
OBJETIVO: Satisfacer demanda de usuarios

INSUMOS

P R O C E S O S

P R O D U C T O

RETROALIMENTACIN
EFICIENCIA

RESULTADOS ESPERADOS: Impacto Cambios en el entorno

EVALUACIN DE RESULTADOS
EFICACIA

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En este documento establecemos la diferenciacin entre esas dos fases o focos de atencin gerencial y denominaremos control de procesos a la preocupacin por los procesos y sus productos y evaluacin de resultados al examen de los impactos generados por los procesos. Estos dos mbitos gerenciales tienen que estar entrelazados, pues: Por un lado, si la gerencia se circunscribe apenas a los resultados, le faltar capacidad para intervenir sobre las acciones que los producen, se quedar sin capacidad ejecutiva para generar productos, y los resultados deseados se quedarn sin piso. Por otro lado, si se encierra en los indicadores de actividades y de productos, sin ver hacia fuera, nunca entender la trascendencia de la gestin y no podr actuar sobre el rumbo, porque no lo conoce, ni sabr si su entidad est actuando como agente de cambio. No obstante la conexidad entre la gestin y los resultados, a cada mbito le damos aqu su propia entidad como sistema de control gerencial, dado que el primero es ms operacional y el segundo ms estratgico, lo que hace que en la prctica estn asociados a diferentes niveles de responsabilidad y sus indicadores de control tengan, en consecuencia, diferentes frecuencias y distintos niveles de agregacin. El Control de Gestin es el instrumento idneo para racionalizar la operacin de una determinada organizacin y orientar su gestin hacia la produccin de rendimientos. Teniendo en cuenta su finalidad esencial, podramos definir el Control de Gestin como un instrumento gerencial, integral y estratgico que apoyado en indicadores, ndices y cuadros productivos en forma sistemtica, peridica y objetiva permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Esta definicin nos sirve de marco conceptual para el sentido que aqu queremos dar al control de gestin. En el edificio institucional, la base tendr un carcter ms operacional, con mayor preocupacin por la actividad-? eta y menos por el impacto, apoyada en ? m indicadores de control ms detallados y de mayor frecuencia. La naturaleza de la cpula ser esencialmente estratgica, con preocupacin por los resultados socio-globales, basada en indicadores de gran agregacin y de frecuencia inferior.

B. Planteamiento de casos sobre eficiencia y eficacia

Examinemos los siguientes casos:
Caso 1 Un programa de vivienda se concibi para atender a los sectores ms pobres de la poblacin, pero al final las unidades familiares terminaron siendo vendidas a sectores de ingresos medios. Caso 2 Una planta de semillas mejoradas consigui producirlas en cantidad suficiente y a bajo costo, pero la productividad en la zona rural no aument en los niveles esperados. Caso 3 El acueducto municipal se encuentra operando hace un par de aos. El agua es de buena calidad y el coeficiente de cobertura domiciliaria es el ms alto dentro del conjunto de municipios de su misma categora. Asimismo, el consumo per cpita es el ms elevado. Las tasas de morbilidad gastrointestinal han disminuido notoriamente en los ltimos meses. El Proyecto no contempl la instalacin de medidores de agua domiciliarios (hidrmetros), se cobra una tarifa

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por predio conectado y el Alcalde ha encontrado fuertes reacciones para mover las tarifas en proporcin a los costos. Caso 4 Desde hace tiempo viene operando el Programa de Erradicacin de la Viruela en la regin, el cual, peridicamente, vacuna a todos los nios de la zona. El director regional del programa muestra con orgullo sus indicadores de rendimiento. El menor costo por hogar atendido y el mayor nmero de nios vacunados por funcionario. No obstante, desde hace 10 aos no se ha reportado un solo caso de viruela en la zona.

Analice cada uno de los cuatro casos y verifique sus condiciones de eficiencia y eficacia. Luego confronte con la informacin del anlisis siguiente.

C. Anlisis de los casos sobre eficiencia y eficacia

Caso 1 El Programa de Vivienda. El objetivo se distorsion. La pregunta fundamental que se plantea la evaluacin de resultados, de acuerdo con el objetivo de diseo, es Contribuy el proyecto a disminuir el dficit habitacional de las clases pobres y en qu grado? A no ser que se hubieran presentado transferencias, en condiciones econmicas favorables, de las viviendas dejadas por los nuevos moradores a las familias ms pobres, el proyecto no aprueba la evaluacin de resultados, pues el problema permaneci (0 se agrav?). Se trata, por tanto, de un proyecto ineficaz, ya que no gener el impacto en el sentido deseado. En cuanto a eficiencia interna, la informacin del planteamiento del caso no proporciona informacin que permita hacer conclusiones Caso 2 La produccin de semilla mejorada. El proyecto es eficiente (buena relacin producto/insumo), pero de baja eficacia. El resultado esperado es el de incrementar la productividad y ello apenas se ha logrado en niveles reducidos. En casos como ste, la evaluacin de resultados debe examinar la incidencia colateral de circunstancias, procesos o proyectos que estn relacionados con el problema, ya que el xito puede depender en alta medida de los factores asociados. As, por ejemplo, el hecho de que no se haya prestado la asistencia tcnica adecuada, o que los agricultores de la regin no hayan aplicado insumos complementarios (fertilizantes, fungicidas, riego) pueden ser razones suficientes para el fracaso. En situaciones de tal naturaleza y con el fin de generar las condiciones propicias al cumplimiento de la eficacia, la gerencia debe estar atenta a la evolucin de los factores convergentes y tratar de incidir sobre ellos si la gobernabilidad se lo permite, o por lo menos establecer los nexos interinstitucionales que faciliten las intervenciones de terceros. Estas interdependencias ponen de manifiesto la importancia de articular la mesoevaluacin con la metaevaluacin. Caso 3 El acueducto municipal. El proyecto es eficaz, ya que ha logrado un impacto positivo en el medio, a travs del logro de su objetivo social: saneamiento ambiental, aumento del nivel de bienestar de la colectividad. Pero es ineficiente en su rendimiento financiero. Si no se toman las medidas correctivas en el mbito de la eficiencia (por ejemplo, instalacin de medidores domiciliarios), el sistema no slo ser una carga progresiva para el erario municipal, sino que podr llegar a perder eficiencia tcnica por falta de recursos para operacin y mantenimiento. Ms an, las posibilidades futuras de reposicin y de ampliacin se vern seriamente restringidas con lo cual se ver menguada su sostenibilidad y con ello seriamente amenazada la eficacia futura. Adems, el alto consumo per cpita seguramente se debe al sistema de cobro fijo, desligado del consumo. Con medidores, las familias valorizarn el consumo, racionalizarn el uso del fluido pblico y, de esta manera, los mismos niveles de produccin actual podrn beneficiar a otros sectores de la poblacin, con lo que se fortalecer la eficacia.

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Caso 4 La erradicacin de la viruela. Del planteamiento del caso podemos deducir que el programa ya cumpli hace rato su objetivo (fue eficaz ), pero que ya hoy, por esa misma razn, es innecesario, situacin de la cual no se ha percatado nuestro gerente. De hecho, la viruela hace ya varios lustros fue erradicada del planeta. Una vez logrado completamente el resultado y solucionado definitivamente el problema que le dio origen, el programa debe cuestionarse y reformularse. En estas condiciones, su buen nivel de rendimiento, medido por la relacin producto/insumo, deja de ser eficiente y pasa, por el contrario, a constituirse en una carga social. Hay prdida de energa en el uso social de los recursos, pues se sigue incurriendo en costos (con un falso sentido de eficiencia) pero sin ningn beneficio colectivo. Este caso nos ilustra sobre el peligro cuando la gerencia pblica se circunscribe a la rbita de la eficiencia, sin preocuparse por la verificacin de la eficacia. Para ello debe mantener las antenas atentas para percibir los cambios en el ambiente, varios de ellos derivados, precisamente, del xito de la intervencin gerencial. Los responsables de la administracin deben ser los primeros en captar tales cambios y, para ello, deben establecer los mecanismos de informacin y evaluacin que les permitan verificar la direccin y la intensidad de los impactos generados. Por otro lado, una vez que la evaluacin de la gestin informa que un problema ha sido superado, deben tomarse las medidas pertinentes y oportunas para reformular los programas, actualizar las estrategias y, consecuentemente, reasignar los recursos.

Supongamos que el control de gestin en el caso del acueducto (caso 3) ha llevado a la gerencia a corregir sus ineficiencias, de manera que se cuenta con un ptimo funcionamiento, agua potable entregada a bajos costos y a tarifas costeables por la ciudadana, con los niveles de consumo racionalizados y garantizada la sostenibilidad del sistema. Estaremos, entonces, frente a una situacin donde simultneamente se han obtenido los objetivos de eficacia y eficiencia. Desde el punto de vista de la evaluacin social de los resultados (impactos en la comunidad y en el ambiente) la eficiencia debe subordinarse a la eficacia, pero hemos visto que eficacia sin eficiencia termina haciendo los esfuerzos no sostenibles. De ah que la gerencia, en sus dos mbitos de control (resultados y gestin), deba colocar todas sus energas para lograr y mantener la situacin ideal, que se expresa con la mxima eficacia (logro del objetivo en trminos de impacto) apoyada simultneamente en una mxima eficiencia (asignacin y uso ptimo de los recursos de manera que se maximiza la entrega de productos).

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3. Evaluacin de resultados
A. La razn de ser de la evaluacin de resultados
Cul es la primera pregunta que usted se formulara si lo nombraran gerente de una institucin pblica? Cierre este texto, reflexione y vuelva a abrir en la pgina siguiente.

B. Los objetivos institucionales

Los objetivos institucionales superiores se derivan de las orientaciones establecidas en: Las normas de constitucin y desarrollo de la entidad Las declaraciones vigentes de misin y visin Las orientaciones del plan de desarrollo (nacional o territorial, segn el caso) Las decisiones del Consejo de planeacin o de la comisin que haga sus veces en el nivel superior de gobierno. Recordemos rpidamente los significados de visin y misin: La visin es un conjunto de ideas que esbozan un estado deseado por la institucin hacia el futuro. La visin seala el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro. La misin, por su lado, es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Es una declaracin de creencias empresariales, en la que una organizacin define qu quiere ser y a quin desea servir. Es la razn de ser, el para qu? de la empresa. Los elementos de misin, visin y de orientacin planificadora proporcionan el direccionamiento estratgico con base en el cual se definirn los resultados que se espera lograr con la gestin. Para obtener los resultados esperados ser necesario realizar procesos y para poner en funcionamiento los procesos ser necesario ejecutar proyectos. Hemos dicho que el Tablero de Control Gerencial provee los instrumentos para verificar el cumplimiento de los objetivos en diferentes mbitos: Por un lado, el cumplimiento del plan de accin institucional se verifica mediante el Control de Gestin (sobre procesos) y el Control de Proyectos: es decir, sobre las cosas q se deben ue hacer. Estos dos son insumos para el segundo grupo, el de los objetivos estratgicos, que en el tablero de control gerencial son el foco de la Evaluacin de Resultados. Como los procesos y los proyectos no son fines en s mismos, sino medios para el logro de los resultados institucionales, su concepcin tiene que ser funcin de los resultados esperados. No se pueden disear y poner en marcha aisladamente, por fuera del contexto estratgico institucional. Se requiere, necesariamente, del direccionamiento estratgico y de la nocin sobre el impacto deseado para concebir y realizar procesos y proyectos. Por ello iniciamos la revisin del Tablero de Control Gerencial por el componente estratgico institucional. El ciclo del control gerencial se realiza en dos fases: el diseo de los objetivos y la evaluacin de los resultados.

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Ejemplo 3 Es bien posible que su pregunta sea una de las siguientes: Para qu existe la institucin? Qu nuevas realidades se esperan en la sociedad o en el entorno como consecuencia de la intervencin de la institucin? Esta forma de preguntar nos abre un panorama estratgico y nos permite orientar la accin de nuestra empresa hacia resultados.

C. Primera fase: el diseo de los objetivos

El diseo de los objetivos es una etapa clave para orientar la accin gerencial y determinar los aspectos fundamentales en los que se centrar el control.

Los objetivos estratgicos

A partir de los ejercicios de direccionamiento estratgico (misin visin orientacin planificadora) se definen los objetivos institucionales expresados en trminos de los resultados perseguidos.
Grfico 5 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos, los que deben ser controlados por la cpula gerencial, son los que responden a la razn de ser de la institucin y se reflejan en impactos hacia el entorno. Expresan la eficacia de la entidad o del sistema de gestin que ella gobierna. Ejemplos de objetivos superiores u objetivos estratgicos de cpula:
Cuadro 2 EJEMPLO DE OBJETIVO ESTRATGICO Institucin Empresa de Aseo Urbano Objetivos estratgicos Mejorar la calidad ambiental local Mantener limpio el espacio pblico Generar cultura ciudadana de limpieza Asegurar la universalizacin de la cobertura Asegurar la calidad de los servicios de atencin en salud Asegurar el equilibrio y la sostenibilidad financiera del Sistema de Seguridad Social en Salud

Superintendencia de Salud

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La estructura de objetivos
Los objetivos de cpula sirven de referencia para la definicin de una estructura jerarquizada de objetivos hacia los niveles medios e inferiores, donde cada objetivo debe estar subordinado al objetivo superior que lo comprende. La estructura de objetivos tiene una lectura en dos vas: Primera va: de arriba-abajo: Los objetivos superiores demandan objetivos ms especficos (sub-objetivos) hacia los niveles ejecutivos y tcnico-operativos. De los primeros a los segundos se llega por desagregacin. Llamaremos a los segundos Objetivos de rea. Segunda va: de abajo-arriba: Los objetivos de los niveles tcnico-operativos y ejecutivos (objetivos de rea) se complementan y convergen al logro de los objetivos superiores. Su contribucin se determina por agregacin.
Grfico 6 ESTRUCTURA DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

OBJETIVO ESTRATGICO (D I R E C C I N S U P E R I O R )
OBJETIVO DE AREA 1

OBJETIVO DE AREA 2

OBJETIVO DE AREA 3

La confrontacin en ambos sentidos permite validar la consistencia del sistema jerarquizado de objetivos institucionales. Los objetivos para evaluacin de resultados deben ser pocos, pero lo suficientemente comprensivos y expresivos del impacto institucional. Deben seleccionarse con el criterio de Pareto: Escoger los pocos determinantes y dejar de lado los muchos que no influyen significativamente.
Grfico 7 EJEMPLO DE ESTRUCTURA DE OBJETIVOS: EMPRESA DE ASEO URBANO

MEJORAR LA CALIDAD AMBIENTAL LOCAL EN RSU

Optimizar disposicin final

Lograr reciclaje en fuente Educar a la comunidad

/ RSU: Residuos slidos urbanos

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La matriz de contribucin de los objetivos gerenciales a los estratgicos

Esta matriz es un instrumento de gran utilidad para la validacin y el ajuste bidireccional de la estructura jerarquizada de objetivos, pues facilita: En el anlisis vertical, identificar las reas responsables por su contribucin a los objetivos superiores. El anlisis selectivo de arriba-abajo evita llenar el sistema de informacin de la alta direccin con datos inocuos. En el anlisis horizontal, determinar los objetivos fundamentales con que cada rea contribuye a los objetivos superiores. Esto permite a las direcciones de rea ser muy selectivas en la composicin de los objetivos de gestin, ya que su criterio de seleccin se apoya slo en su importancia de aporte al objetivo superior. Como se puede observar en la matriz siguiente, a un objetivo estratgico o superior puede concurrir uno o varios objetivos de rea, mientras que un objetivo de rea puede concurrir a uno o a varios objetivos estratgicos.
Cuadro 3 MATRIZ DE CONTRIBUCIN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS Objetivos de rea Objetivo de rea 1 Objetivo de rea 2 Objetivo de rea 3 Objetivo de rea 4 Objetivo Estratgico 1 X X X X X Objetivo Estratgico 2 X X X Objetivo Estratgico 3

Cuadro 4 MATRIZ DE CONTRIBUCIN DE OBJETIVOS: EMPRESA DE ASEO URBANO OBJETIVOS ESTRATGICOS Objetivos de rea Mejorar la calidad ambiental X X X X X X X X Mantener limpio el espacio pblico Generar cultura ciudadana de limpieza

Optimizar disposicin final Establecer reciclaje Optimizar recoleccin Educar a la comunidad

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Grfico 8 CONTRIBUCIN ESTRATGICOS

DE

OBJETIVOS

DE

REAS

GERENCIALES

OBJETIVOS

La revisin de misin-visin y la validacin bidireccional y jerarquizada de objetivos se hacen necesarias porque en la prctica, con su devenir institucional, las organizaciones van sufriendo las ms raras metamorfosis, les van colgando objetivos diversos (en algunos casos que nada tienen que ver con la misin), los gerentes de rea se vuelven coleccionistas de datos sobre lo que se hace o se pretende hacer en sus divisiones, las gerencias superiores se ven invadidas de informes voluminosos sobre lo que se hace y sobre el tiempo en el que se entretiene la gente haciendo cosas, la misma gerencia superior a veces no sabe cul es la informacin especfica que requiere para orientar la institucin y, cuando lo sabe, la informacin que pide no corresponde a la informacin disponible y que manejan las gerencias de rea. En la conceptualizacin del sistema de informacin los gerentes de rea deben tener un juego importante en la postulacin de los objetivos de los subsistemas a su cargo, pues ellos tienen una percepcin importante de los criterios de xito de sus reas. El trabajo participativo, basado en reuniones de trabajo y en talleres con intervencin de la alta gerencia y de los distintos niveles con responsabilidad directiva, facilita la compatibilizacin y la articulacin entre los objetivos de los diferentes niveles. Adems, la participacin directa en la postulacin de los resultados esperados facilita la generacin de compromisos con los objetivos que se establezcan, favorece la comunicacin y la sinergia institucional entre las reas y estimula el trabajo dentro de los equipos comprometidos.

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Los indicadores de resultados

Un indicador es la expresin de medida de un atributo. Los indicadores de resultados son la expresin de medida de los atributos que informen adecuadamente sobre los resultados que se quiere evaluar. Es deseable que los indicadores cumplan con estas caractersticas bsicas: Medibles, para poder verificar en la realidad su grado de cumplimiento. La medicin puede ser cuantitativa o cualitativa. Siempre se encontrar alguna forma de expresar en un dato una medida cualitativa. Ejemplo: Porcentaje de usuarios que calific el servicio como satisfactorio. Disponibles: deben encontrarse en algn sistema de informacin, o alguien debe asumir la responsabilidad de proveerlo con las caractersticas exigidas para utilizarlos como instrumentos de evaluacin: agregacin (o desagregacin), frecuencia, cobertura. Determinantes, es decir, seleccionados o configurados de manera que sean los que mejor expresen la naturaleza del resultado objeto de medida. Al igual que los objetivos, los indicadores que los expresan deben ser pocos, para facilitar su integracin o ponderacin. Cuando varios indicadores son candidatos a expresar la medicin de un objetivo, se puede proceder as: Si son complementarios, se escogern los de mayor incidencia (unos pocos) y se sumarn (si son aditivos) o se ponderarn con algn criterio de participacin. Si son alternativos o excluyentes (cada uno expresa el objetivo por su lado), se escoger aqul que se considere ms significativo o determinante. Cuando no hay mucha diferencia por significancia, el criterio de facilidad de obtencin del indicador puede definir la seleccin. El objetivo formulado sin indicador queda en el aire, pues se limita a la conjugacin abierta de un verbo que no informa a la gerencia suficientemente sobre el grado del atributo que se desea alcanzar. No hay concrecin en el postulado de desarrollo. As, en el ejemplo de la Empresa de Aseo Urbano, cuando se postulan objetivos basados en verbos como mejorar, optimizar, racionalizar, estas conjugaciones deben concretarse en indicadores especficos cuyo valor permita saber a la gerencia si se est o no en situacin de xito o de logro. Solo de esta forma la gerencia: Podr orientar adecuadamente las acciones y asignar los recursos hacia las reas que garanticen el cumplimiento satisfactorio de los objetivos formulados (planificacin). Podr establecer mecanismos de medicin para verificar el grado del logro de los resultados (evaluacin). O sea que, una vez establecido el cuadro de objetivos estratgicos y de rea, stos deben expresarse en indicadores mensurables, como resultados esperados que puedan ser objeto de verificacin posterior. Recurdese que la secuencia para el diseo de un buen tablero de control es conceptualizar y definir primero el objetivo y slo despus buscar l o los indicadores que mejor lo expresen. Y no al revs, como ocurre errneamente con alguna frecuencia. (Aqu es importante recordar lo dicho en la introduccin, en el sentido de que dificultad vs facilismo en la medicin de los indicadores puede atentar contra el diseo de un buen objetivo y dar cabida a sistemas llenos de datos inocuos.)

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En el cuadro ejemplo, los tres objetivos de rea inferiores concurren al objetivo estratgico superior.
Cuadro 5 EJEMPLO DE FIJACIN DE METAS Resultado esperado Calidad ambiental en RSU mejorada Disposicin final optimizada Vertederos con especificaciones de calidad Satisfaccin moradores cercanos al relleno Reciclaje en fuente establecido Porcentaje de domicilios que clasifican Porcentaje de barrios en programas de reciclaje Comunidad educada para manejo ambiental en RSU Empresas incorporadas al programa ambiental en RSU Barrios incorporados al programa ambiental en RSU Vertederos con especificaciones de calidad > 90% Satisfaccin moradores cercanos al relleno > 80% Domicilios que efectan clasificacin en fuente > 50% Barrios en programas efectivos de reciclaje > 60% Empresas con sello ambiental en RSU > 70% Barrios con sello ambiental en RSU > 80% Indicador Meta

Ntese, adems, que los indicadores y las metas para medir los objetivos son expresivos de resultados (fines esperados) y no de productos, actividades o insumos: As, en el resultado de comunidad ambientalmente educada en RSU, nos referimos al nmero de barrios con sello ambiental en RSU y no a cantidades de cursos, de seminarios, de mensajes de radio transmitidos o de personas capacitadas: El sello ambiental se otorga ante la evidencia de que, como resultado de las acciones del programa, las personas han cambiado de actitudes y han demostrado en la p rctica (limpieza de su barrio) el logro de la finalidad.

D. Segunda fase: evaluacin de resultados

El Tablero de Control Gerencial
El diseo bsico del Tablero de Control Gerencial comprende la definicin y desarrollo de seis conceptos: objetivo, indicadores, rangos de alerta, nivel de agregacin, frecuencia y fuente. Los objetivos, segn lo dicho, se expresan en trminos de resultados esperados: es una descripcin anticipada de la situacin a la que se desea llegar con el logro de la finalidad. Los indicadores son la expresin de valor de los resultados esperados. En lo posible, y cuando varios indicadores intentan medir complementariamente un resultado, se sugiere fijar una ponderacin para cada indicador, de acuerdo con la percepcin o verificacin que se tenga de su incidencia o importancia en el resultado.

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Los rangos de alerta son pautas preestablecidas para monitorear el desempeo de los objetivos estratgicos, en funcin de los valores que adopten los indicadores. En todos los casos se sugiere fijar metas o valores estndares predefinidos que sirvan de referencia para medir el comportamiento real. El sistema de alertas funciona como un semforo:? o Rojo: es seal de incumplimiento o de situacin marcadamente negativa: la entidad est distante de lograr los resultados esperados. o Amarillo: indica un nivel de satisfaccin apenas cercano al aceptable. Es el color de transicin entre los otros dos. o Verde: denota cumplimiento satisfactorio (y ms que satisfactorio) del resultado esperado. Es el rango en el que se supera el valor aceptable del indicador. Para cada indicador se define el nivel de agregacin en que se expresa el objetivo: De acuerdo con la cobertura o jurisdiccin de la entidad: nacional, intermedia (departamental, estatal, provincial), municipal. Por categoras de atencin: Ejemplo: rgimen subsidiado y rgimen contributivo en evaluacin de impacto en programas de salud. La frecuencia de produccin del indicador depender, en cada caso: De la periodicidad de su requerimiento para evaluacin, siendo esta ltima una funcin de la velocidad de cambio del resultado medido: anual, semestral, trimestral, mensual. De la periodicidad de provisin de los datos que lo sustentan, y Generalmente, mientras mayor es el alcance del impacto examinado, menor es la frecuencia de la evaluacin de resultados. Las variables que no cambian significativamente en el c orto plazo no exigen procesos de anlisis y decisorios de inmediato plazo y por lo tanto no requieren produccin frecuente durante el ao, adems porque muchas de ellas tampoco son provistas en perodos cortos por los sistemas de informacin que las sustentan. Por el contrario, las variables que tienen una alta dinmica se deben captar y producir igualmente con alta periodicidad, ya que exigen toma de decisiones sobre perodos cortos. La definicin de la fuente implica precisar para cada indicador: Dnde se encuentra disponible el indicador o los datos a partir de los cuales se calcula, y cul su origen formal o procedimental. En qu medio se encuentra la informacin fuente (medios impresos, medios magnticos, bases de datos, red). Quin es la persona responsable por la provisin del indicador o de los datos fuente para procesarlo. De no existir en la situacin actual el indicador o los datos fuente, es necesario definir los mecanismos previstos para su generacin y las fechas estimadas en que estar disponible. Debe disponerse del valor actual ? del valor obtenido en el ltimo perodo como o referencia, ya que casi siempre uno de los objetivos es superar dicho valor. De manera general, las comparaciones intertemporales permiten examinar tendencias, sobre las cuales se pueden corregir desviaciones o seguir estimulando los niveles de logro. Cuando se trata de indicadores territoriales o geogrficos, la comparacin interespacial

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es un buen elemento para el anlisis de resultados. Lo mismo para enfoques interinstitucionales. O sea: adems del anlisis del indicador segn su ubicacin dentro de rangos de alerta, es muy ilustrativo el anlisis comparativo en tres planos de interrelacin: Intertemporal: comparacin con un momento determinado. Interterritorial: comparacin entre resultados de divisiones poltico-territoriales Interinstitucional: comparacin entre resultados de entidades afines o competidoras De esta manera, las comparaciones con los resultados de otros constituyen un instrumento eficaz para aprender d xito o del fracaso. Del primero, para asimilar el factores de optimizacin y del segundo para evitar cometer errores del pasado. Para ello es recomendable propiciar de alguna manera sistemtica intercambios con protagonistas de acciones similares. En el ejemplo de la Empresa de Aseo Urbano, primero se dise la matriz para el control gerencial, en la que se establecieron los 3 resultados institucionales (estratgicos), cada uno con sus indicadores de verificacin y desagregado en los objetivos de rea que los sustentan. Para cada indicador se establecieron los rangos de alerta. Los rangos de alerta de los indicadores integrados (ndices de resultado ponderado) se estiman por la ponderacin de los lmites de rango de los indicadores bsicos (Ver Tablero de Control No 1: Diseo). Para la verificacin de resultados en el momento deseado del control, se utiliza la segunda versin de la matriz, en la que se muestra para cada indicador su valor actual, o sea el valor a la fecha o ltimo valor observado, donde se resalta el color a que corresponde dicho valor en el sistema semaforizado. Una rpida interpretacin de los resultados del tablero de control de la Empresa de Aseo Urbano le dice a la gerencia que se vienen haciendo esfuerzos en materia de educacin ciudadana y de cobertura de recoleccin, los cuales todava no son satisfactorios en su contribucin a los resultados estratgicos de Espacio pblico limpio y Cultura local en RSU establecida (amarillo). En cuanto al objetivo institucional de Mejora de la calidad ambiental asociada a RSU, los resultados son preocupantes (rojo) y su examen desagregado por objetivos de rea demuestra que en gran parte son derivados del mal desempeo en la disposicin final de la basura. (Ver Tablero de Control No. 2: Evaluacin).

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CUADRO 6 EVALUACIN DE RESULTADOS Resultado Indicador esperado

1. Calidad ambiental asociada a RSU 1.1. Disposicin final optimizada ndice de resultado ponderado Vertedero con especificaciones de calidad Satisfaccin moradores cercano al relleno ndice de resultado ponderado Familias que hacen clasificacin Barrios en programas de reciclaje ndice de resultado ponderado Empresas con sello RSU Barrios con sello RSU ndice de resultado ponderado Domicilios cubiertos Domicilios con frecuencia 3 / semana Limpieza de calles

MATRIZ PARA EL DISEO DEL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL Perodo de evaluacin: Peso Rango de alerta Verde > 1,0 0,7 0,3 1,0 0,6 0,4 1,0 0,3 0,7 1,0 0,4 0,2 0,2 87% 90% 80% 54% 50% 60% 77% 70% 80% 85% 95% 80% 90% Amarillo 70%<I<87% 70%<I<90% 70%<I<80% 28%<I<54% 20%<I<50% 40%<I<60% 53%<I<77% 60%<I<70% 50%<I<80% 71%<I<85% 85%<I<95% 70%<I<80% 75%<I<90% Organizacin:
Agregacin Frecuencia Fuente

Rojo < 70% 70% 70% 28% 20% 40% 53% 60% 50% 71% 85% 70% 75%
M L A A ML AMAR ML AMAR SUASEO ML AMAR ML AMAR ML AMAR ML AMAR RECICLAR ML AMAR ML AMAR ML AMAR ML AMAR SUASEO ML AMAR SUASEO ML AMAR SUASEO ML AMAR

L M M M M M L M L L L

A A A T A A A M M M M

1.2. Reciclaje en fuente establecido

1.3. Comunidad educada para RSU

2. Espacio pblico limpio 2.1. Coleccin optimizada

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Calles limpias mayor a 6 horas tras aseo Basuras en bolsas clasificadas 2.2. Reciclaje en ndice de resultado fuente establecido ponderado Familias que hacen clasificacin Barrios en programas de reciclaje 2.3. Comunidad ndice de resultado educada para RSU ponderado Empresas con sello RSU Barrios con sello RSU 3. Cultura local de RSU establecida 3.1. Comunidad educada para RSU

0,1 0,1 1,0 0,6 0,4 1,0 0,3 0,7

80% 50% 54% 50% 60% 77% 70% 80%

60%<I<80% 20%<I<50% 28%<I<54% 20%<I<50% 40%<I<60% 53%<I<77% 60%<I<70% 50%<I<80%

60% 20% 28% 20% 40% 53% 60% 50%

L L M M M M M L

T A A A T A A A

ML AMAR ML AMAR ML AMAR ML AMAR ML AMAR RECICLAR ML AMAR ML AMAR ML AMAR

ndice de resultado M A ML AMAR 77% 53%<I<77% 53% 1,0 ponderado Empresas con sello M A ML AMAR 70% 60%<I<70% 60% 0,3 RSU Barrios con sello RSU L A ML AMAR 80% 50%<I<80% 50% 0,7 3.2. Reciclaje en ndice de resultado M A ML AMAR 54% 28%<I<54% 28% 1,0 fuente establecido ponderado Familias que hacen M A ML AMAR 50% 20%<I<50% 20% 0,6 clasificacin Barrios en programas M T ML AMAR 60% 40%<I<60% 40% 0,4 de reciclaje RECICLAR AGREGACIN: M= Municipal, L= Local FRECUENCIA: A= Anual, S= Semestral, T= Trimestral, M= Mensual Fuente: ML= Municipalidad Local; AMAR= Asociacin del Medio Ambiente; SUASEO= Empresa de Aseo Urbano; RECICLAR= Asociacin De Recicladores

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CUADRO 7
TABLERO DE CONTROL GERENCIAL PARA EL MONITOREO DE LA EVALUACIN DE RESULTADOS

EVALUACIN DE RESULTADOS Resultado Indicador esperado

Perodo de Organizacin: evaluacin: Ponderacin Valor Rango de alerta Actual Verde Amarillo Rojo > < 47% 50% 40% 35% 15% 65% 70% 35% 85% 74% 90% 75% 85% 45% 15% 35% 87% 90% 80% 54% 50% 60% 77% 70% 80% 85% 95% 80% 90% 80% 50% 54% 70%<I<87% 70% 70%<I<90% 70% 70%<I<80% 70% 28%<I<54% 28% 20%<I<50% 20% 40%<I<60% 40% 53%<I<77% 53% 60%<I<70% 60% 50%<I<80% 50% 71%<I<85% 71% 85%<I<95% 85% 70%<I<80% 70% 75%<I<90% 75% 60%<I<80% 60% 20%<I<50% 20% 28%<I<54% 28% 1,0 0,7 0,3 1,0 0,6 0,4 1,0 0,3 0,7 1,0 0,4 0,2 0,2 0,1 0,1 1,0

1. Calidad ambiental asociada a RSU 1.1. Disposicin ndice de final optimizada resultado ponderado Vertedero con especificaciones de calidad Satisfaccin moradores cercano al relleno 1.2. Reciclaje ndice de en fuente resultado establecido ponderado Familias que hacen clasificacin Barrios en programas de reciclaje 1.3. Comunidad ndice de educada para resultado RSU ponderado Empresas con sello RSU Barrios con sello RSU 2. Espacio pblico limpio 2.1. Coleccin ndice de optimizada resultado ponderado Domicilios cubiertos Domicilios con frecuencia 3 / semana Limpieza de calles Calles limpias mayor a 6 horas tras aseo Basuras en bolsas clasificadas ndice de resultado ponderado

2.2. Reciclaje en fuente establecido

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Familias que hacen clasificacin Barrios en programas de reciclaje 2.3. Comunidad ndice de educada para resultado RSU ponderado Empresas con sello RSU Barrios con sello RSU 3. Cultura local de RSU establecida 3.1. Comunidad ndice de educada para resultado RSU ponderado Empresas con sello RSU Barrios con sello RSU 3.2. Reciclaje ndice de en fuente resultado establecido ponderado Familias que hacen clasificacin Barrios en programas de reciclaje

15% 65% 70% 35% 85%

50% 60% 77% 70% 80%

20%<I<50% 20% 40%<I<60% 40% 53%<I<77% 53% 60%<I<70% 60% 50%<I<80% 50%

0,6 0,4 1,0 0,3 0,7

70% 35% 85% 35% 15% 65%

77% 70% 80% 54% 50% 60%

53%<I<77% 53% 60%<I<70% 60% 50%<I<80% 50% 28%<I<54% 28% 20%<I<50% 20% 40%<I<60% 40%

1,0 0,3 0,7 1,0 0,6 0,4

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4. Gestin de procesos
A. El plan de accin institucional
Con base en los objetivos estratgicos y en los resultados esperados, la institucin debe establecer un plan de accin, necesario para orientar y controlar el ejercicio de sus funciones y actividades. El plan de accin institucional debe contemplar, como mnimo, los siguientes elementos: Objetivos institucionales, en dos planos: o El estratgico, configurado por los resultados esperados, globales y por reas. o El ejecutivo u operacional, constituido por las metas y parmetros de los procesos. La definicin de los procesos bsicos que sustentan los objetivos institucionales. La formulacin de los proyectos necesarios para activar nuevos procesos o para perfeccionar o fortalecer los existentes. Los recursos necesarios para mantener en operacin los procesos y para realizar los proyectos. La verificacin de la capacidad institucional para asumir el Plan de Accin Institucional, con las medidas de fortalecimiento requeridas. La definicin del sistema bsico de informacin para el control de gestin y la evaluacin de resultados (componentes del Tablero de Control Gerencial). El Plan de Accin Institucional debe tener por lo menos dos dimensiones temporales: el Plurianual, generalmente para la vigencia del mandato poltico (4 a 6 aos, gobierno nacional; 3 a 5, gobierno territorial) y el Anual, para verificar su cumplimiento en el corto plazo y facilitar su retroalimentacin durante la gestin. Esto sugiere que el Plan requiere de control de gestin sistemtico dentro de su vigencia, y de acciones de evaluacin de resultados al final de cada ciclo. As, los planes anuales son objeto de control dentro de subperodos inferiores al ao y de evaluacin de resultados por lo menos anualmente. Los plurianuales se van retroalimentando con los ajustes anuales y requieren de una evaluacin integral al final del mandato poltico-administrativo.

B. Control de gestin centrado en procesos

El cumplimiento del plan de accin institucional se verifica en torno a metas. La meta es la expresin de medida del cumplimiento del plan de accin. Obtenidos los cons ensos sobre los objetivos y las estrategias, la sustancia ejecutiva del plan se concentra, en primera instancia, en los procesos. Para los efectos del presente trabajo, denominaremos proceso al conjunto de actividades que recibe insumos y entrega un producto de valor para el cliente. Los procesos son repetitivos en el quehacer regular de la empresa. Los procesos son el eje de la realizacin empresarial. A travs de los procesos la empresa cumple sus objetivos, satisface las demandas de sus clientes y realiza su misin, su razn de ser.

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Los procesos, como hemos dicho, son la base para la formulacin de los proyectos que los sustentan. Por eso el control gerencial debe preocuparse fundamentalmente por el cumplimiento de las metas de los procesos, en primer lugar, y de los proyectos en segundo lugar. Los clientes de los procesos pueden ser externos o internos. Generalmente los procesos que atienden directamente a los clientes externos son los procesos sustantivos de la empresa y los principales responsables por la eficacia institucional: satisfaccin del usuario. Pero esto no significa que los procesos de apoyo, los que tienen clientes internos, sean menos importantes. Por el contrario, est demostrado que las empresas que prestan servicios de excelencia a sus usuarios, se caracterizan por tener excelentes servicios de apoyo a los encargados de atender a los clientes externos. Esto refuerza el principio de que los responsables por la gestin de procesos, sea su cliente externo o interno, deben mantenerse en sintona con ste, como requisito para asegurar diseos y respuestas que sean pertinentes y no el diseo unilateral que responde a los deseos propios de quien define los procesos o a los caprichos de su jefe funcional. El desvo de la finalidad ha llevado a que en muchas instituciones la relacin inter-equipos se mueva bajo un mal entendido juego de intereses, donde el que disea y prepara el producto impone su poder para decir qu se hace y cmo lo hace y no aqul que lo usa.
Ejemplo 6 Un ejemplo muy comn a este respecto, lo hemos observado en la mayora de los organismos en los que hemos actuado como consultores: Los trmites para las comisiones de viaje son diseados y ejecutados unilateralmente por la oficina administrativa, bajo sus conveniencias o caprichos, y no bajo las necesidades del que usa el servicio (o padece el trmite), necesidades que bien pueden estar determinadas por los objetivos de la mejor atencin al cliente externo. El concepto eficiente es el que plantea una relacin cliente-servi dor y no verdugo-vctima.

C. Pautas para la conceptualizacin y diseo del tablero de control gerencial

En la fase de diseo, despus de la estructura de resultados, se pasa a la identificacin de los procesos en los que la institucin se apoya para asegurar esos resultados. Se identificarn procesos principales y procesos secundarios, en funcin del grado de contribucin a los resultados esperados. El sistema de control otorgar, obviamente, prioridad a los procesos principales. Antes de empezar a pedirle datos o indicadores a cada proceso, sugerimos hacer una validacin de los procesos, en dos sentidos: Verificar que el proceso es necesario: esto se logra con una respuesta satisfactoria a la pregunta para qu estamos haciendo esto? La respuesta debe confrontarse con la contribucin efectiva a resultados deseados. Verificar que el proceso es eficiente, lo cual se logra con una respuesta satisfactoria a la pregunta: es esta la mejor forma de hacer lo que necesitamos hacer?

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Estas dos preguntas son necesarias antes de empezar a empapelar los procesos y se sugiere adelantar la reingeniera que sea necesaria. La primera pregunta evita invertir en manipulacin de datos sobre procesos inocuos y, lo ms importante, permite prescindir de ellos, con el consiguiente ahorro institucional. La segunda permite reformular los procesos para hacerlos ms productivos y racionales. Invertir en llenar de datos a unos procesos que no se requieren o que son ineficientes, es lo que Hammer, el padre moderno de la Reingeniera, llama pavimentar caminos de herradura. Tambin, cuando por alguna razn no es procedente una reingeniera de procesos, debe por lo menos examinarse si actualmente se est incurriendo en desperdicios. Llamamos desperdicios a las actividades o pasos dentro de un proceso que consumen tiempo y/o costo pero que no agregan valor al producto final para el cliente. Los desperdicios as definidos son interferentes y lo que aportan son ineficiencias al resultado del proceso, por lo que deben ser removidos una vez identificados. Ejemplo: colocar un sello sobre un documento, sin que esta accin se refleje en garanta de calidad sobre el resultado final, es un desperdicio. Igualmente, cuando una factura espera dos das en una papelera para su paso siguiente, es un desperdicio. Hay dos tipos de actitudes que deben ser superadas y que, en nuestra experiencia de consultora en el diseo de sistemas de control gerencial, sentimos que todava persisten en los directivos institucionales: Por un lado, el deseo exagerado para que se proceda inmediatamente a montar el sistema sin pasar primero por la comprobacin de que lo que se hace asegura resultados. En segundo lugar, el coleccionismo de datos, donde se piensa que mientras ms datos se tengan (o se pidan) sobre el proceso, mayor control gerencial se tendr sobre l, en un medio donde es frecuente encontrar que se piden bastantes datos pero pocos se procesan y a la hora de la verdad muy pocos se analizan, porque sencillamente no se sabe para qu sirven como soporte de gestin.

D. Indicadores para el control de procesos

El control debe verificar que se estn cumpliendo los parmetros y las metas estipuladas en relacin con los procesos, sus salidas (productos) y los insumos requeridos. La forma como los gerentes y los asesores de diseo de los sistemas de informacin definen los indicadores y sus categoras de anlisis, depende de varios factores, entre ellos las caractersticas propias de la institucin y las apreciaciones personales sobre la importancia de medir una u otra variable. En nuestra experiencia hemos obtenido buenos resultados con la agrupacin de las metas y de los estndares, como primera aproximacin conceptual, en dos categoras de indicadores: Los de cumplimiento de la programacin, orientados a la eficacia: o calidad (satisfaccin de las expectativas del usuario) o cobertura (volumen y jurisdiccin de la produccin) o oportunidad (entrega en las fechas previstas)

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 Los de eficiencia propiamente dicha, que tienen que ver con el rendimiento de los recursos asignados y con la maximizacin de los productos en relacin con los insumos. En cuanto al primer grupo, es necesario verificar que se estn cumpliendo las metas de trabajo: captacin de insumos, realizacin de actividades, entrega de productos.
Ejemplo 7 Ejemplos de indicadores de metas (insumos - actividades producto): o Nmero de eventos de capacitacin: 200 cursos en el ao (cobertura) o Nmero de usuarios atendidos: 5,200 usuarios mensuales (cobertura) o Porcentaje de calificacin de los profesores otorgado por los alumnos: calificacin superior a 8 sobre 10 (calidad) o La facturacin de los servicios deber estar entregada a los usuarios antes del da 10 del mes siguiente a la prestacin (oportunidad) o Se requieren 10 salas adecuadas y 20 instructores capacitados para la semana anterior a la iniciacin del programa (oportunidad).

En el segundo grupo se incluyen los estndares de rendimiento.

Ejemplo 8 Ejemplo de indicadores de eficiencia: o El nmero de horas-digitador por formulario procesado o El costo de entregar un litro de agua potable o El nmero de viviendas fumigadas por litro de qumico aplicado o El nmero de visitas efectuadas por funcionario-mes. o El nmero de tonelada-kilmetro por vehculo recolector de basura o El costo por tonelada de residuos slidos recogida y dispuesta.

Sin insumos y actividades no hay productos y sin productos no hay resultados. De la eficiencia de los procesos depende su sostenibilidad y de su sostenibilidad depende su contribucin efectiva a los resultados. Los indicadores de gestin de procesos facilitan el xito.
Grfico 9: CONTROL DEL PROCESO

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E. Los indicadores de gestin de procesos facilitan el xito

Ejemplo 9 Lo que se mide se hace.a/ En 1979 participamos de la siguiente experiencia. El Departamento Administrativo Nacional de Estadstica de Colombia tena en esa poca un problema de retraso en la produccin estadstica. De nuestra direccin dependan las Unidades Regionales y empezamos a enviarles sistemticamente, todas las semanas, un solo cuadro, donde se indicaba el estado de produccin de cada regional y el indicador de estado del promedio nacional. Los indicadores eran casi siempre porcentajes de produccin a la fecha. Transmitamos los resultados escuetos, sin ningn tipo de comentario de evaluacin o de crtica. Los efectos se dieron muy rpidamente, pues ninguna Unidad Regional quera aparecer en el grupo de bajo rendimiento y menos en los ltimos lugares. En ese ao el pas pudo contar con todas las estadsticas de produccin continua totalmente al da.
a / David Osborne y Ted Gaegler en La Reinversin del Gobierno: La influencia del espritu empresarial en el sector pblico. Paids, Barcelona, 1994. All los autories citan a John Pratt, exdirector del Departamento de Bienestar de Massachucetts: "Lo nico que tienes que hacer es medir algo y la gente responde".

Sin embargo de lo anterior, insistimos en el cuidado de caer en el vicio de medir por medir, sin ligar los datos al logro de productos concretos y sin sembrar los procesos de registro en una cultura de autocontrol. Siempre debemos medir para algo, para activar la energa hacia las realizaciones. Esto lo pone de manifiesto, en trminos contundentes, la Asociacin Japonesa de Relaciones Humanas, cuando advierte:

Ejemplo 10 "El personal administrativo permanece horas preparando estadsticas de datos que se envan de las plantas de produccin. a mayor parte de tiempo, sin embargo, las estadsticas se estn generando sin saber quin las utilizar , ni con qu finalidad y, a veces, se quedan sin ser utilizadas. Esta clase de prctica intil no ocurrir si la finalidad de cada tarea est bien entendida".

F. Organizacin para el control de gestin de procesos

Una de las principales fallas observadas en los sistemas de informacin para control de gestin, es que el sistema de informacin se mueve en paralelo y hasta independiente del proceso gerencial. Para un diseo funcional y efectivo, que asegure la sostenibilidad del sistema de informacin gerencial, sugerimos tener en cuenta los siguientes aspectos:

El generador de la informacin debe ser su primer usuario

El responsable por la decisin sobre la actividad en su punto de partida o de base, debe ser el encargado por recoger o producir la informacin sobre la cual se controlar dicha actividad. Esto facilita el autocontrol y la retroalimentacin inmediata. En el propio puesto de trabajo el que genera la informacin para control comienza usndola y luego o a la vez- la enva a los niveles superiores para control agregado. As, quien produce la informacin le reconoce de hecho un valor de uso, es

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su primer beneficiario y, por tanto, se apropiar de la responsabilidad de producirla y de mantenerla al da e incorporar este deber a su quehacer cotidiano, como parte constitutiva de sus funciones y no como una sobrecarga a pedido, para beneficio o capricho de terceros. Sobrecarga con la cual le cobrarn cuentas desde arriba o, lo que tal vez es peor, sobrecarga para enviar datos que no se procesan o sobre los cuales nunca se recibe retroalimentacin. Por eso cuando la informacin es a pedido y aislada del proceso gerencial in situ, se constata fcilmente que los datos se llenan con displicencia, incompletos, inconsistentes, retrasados y hay que gastar mucha energa en estarlos pidiendo. El gasto de energa improductiva es, as, en doble direccin.

Personas facultadas en su puesto de trabajo

Los sistemas de control de gestin basados en el autocontrol en el puesto de trabajo no slo garantizan que llega buena informacin a las instancias de decisin superior. El autocontrol se basa en sistemas de delegacin que otorgan, dentro de ciertas reglas de juego, capacidad a la persona para tomar ciertas decisiones en su puesto de trabajo, sin necesidad de pedir permiso hacia arriba (no pida permiso para actuar: acte y luego informe). o o o Esta prctica, entre otros, arroja tres tipos de beneficios: Eficiencia en el trnsito de la informacin Solucin oportuna de problemas y calidad de servicio al cliente Ambiente de trabajo con mayor sentido de realizacin y de compromiso

En efecto, el facultar al trabajador para tomar decisiones en su lugar de desempeo, dentro de un mbito dado de atribuciones, hace eficiente el trabajo y la calidad del servicio al cliente, ya que permite generacin de respuestas inmediatas, eliminando costos de tiempo y de trnsito de informacin. El empleado est facultado para resolverle directamente el problema al cliente, en vez de proceder a una cadena de consultas de abajo hacia arriba en espera de una cadena de respuestas de arriba hacia abajo, que cuando llegan el problema ya est desbordado o ya no hay cliente. Y cuando uno ve ampliadas sus fronteras de intervencin, le otorga un mayor valor al trabajo y al sentido de realizacin personal. Un ambiente de esta naturaleza asegura entusiasmo, dedicacin, mstica y compromiso.

Sistema de alertas o semaforizado

Un buen sistema de informacin para control de gestin es el que permite medidas correctivas oportunas y, mejor, anticipacin a la ocurrencia de los problemas. El sistema de alertas, que funciona como un semforo, es un sistema que siempre recomendamos. El ideal es que todo transcurra sin problemas, dentro de rangos aceptables: luz verde. Que las luces de alerta, las amarillas, se enciendan a tiempo para evitar que se vayan a rojo (situacin crtica) y se pueda actuar para regresar o avanzar a la situacin aceptable (verde). El sistema semaforizado de control de gestin debe establecerse de manera que garantice el cumplimiento de los siguientes principios: o Que se enciendan las luces amarillas a tiempo o Que cuando se enciendan alguien las vea o Que cuando se vean se acte o se informe

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Los dueos del sistema somos todos

Por las imperfecciones ya anotadas, indebidamente se nos ha acostumbrado a que el sistema de informacin orbita por fuera del proceso de control de gestin al cual pretende dar soporte y no se siembra dentro de l. Esta nocin est tan arraigada, que cuando se asigna la responsabilidad de activacin, de coordinacin y de mantenimiento de los mecanismos y de los flujos de informacin para el control gerencial en una determinada dependencia o grupo (por ejemplo, la Oficina de Planeacin), inmediatamente se confunde dicha funcin de articulacin con la responsabilidad total sobre el sistema, todos pasan a pensar que ese es el sistema de los de Planeacin, Planeacin es el encargado de eso, y el resultado es que todo el mundo se despreocupa y terminan dejando solo a quien recibi el encargo de coordinar. En esas condiciones el sistema se muere rpido o nace muerto. Si las personas se hacen omisas al sistema informacin para el control de gestin, entonces el sistema no tienen sentido, porque su esencia es de la de producir valor de informacin para agregar valor a las actividades en su punto de realizacin y seguir agregando valor en su uso para control y decisin en los niveles superiores de la organizacin. Esto exige que el sistema sea asumido como de todos, donde cada uno juega un papel importante como generador y como usuario de informacin, en un sistema interconectado. Frente a la praxis de encargar a una unidad por la activacin del sistema, la nueva estrategia exige que sean la propia direccin superior y los distintos niveles gerenciales quienes se apropien, ellos mismos y sin intermediarios, de la gestin de la informacin para el control. Este desinters se debe, en buena parte, al bajo significado de valor por la informacin que llega cuando llega- ya que en rigor no es informacin (no responde al objetivo de enriquecer anlisis y toma de decisiones), sino coleccin de datos sobre cosas de poca utilidad gerencial. Slo una vez establecido, ajustado y en funcionamiento el sistema, podrn asignarse responsabilidades para el soporte y el mantenimiento, lo que nunca deber ser entendido como sustitucin de responsabilidad por la gestin de la informacin, a riesgo de caer ms adelante en la degradacin del sistema, y terminar en la trampa inicial: ya llen los formularios de Control Interno? o ya vuelven a molestar esos de Planeacin por los mismos datos del mes pasado.

G. Resumen
El control de gestin le hace un seguimiento integral a los procesos. Verifica que se est generando un valor agregado para el cliente, que el producto se est entregando en las cantidades y condiciones adecuadas, que las actividades se realizan dentro de lo previsto y que los insumos para la ejecucin de las actividades se aplican correcta, oportuna y eficientemente. Cualquier indicio de desvo sobre los elementos objeto de control debe ser corregido en su momento, y en el punto ms cercano posible a la ocurrencia del problema. Para ello debe establecerse un sistema de informacin expedito, sembrado dentro del sistema de toma de decisiones y no mediante mecanismos y flujos aislados o paralelos.

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5. Evaluacin estratgica global - metaevaluacin

EVALUACIN ESTRATGICA GLOBAL

A. Los objetivos perspectivas

o

institucionales

se

enfocan

bajo

dos

Una ms autnoma, que obedece a los ejercicios actualizados de misi-visin. La institucin se dirige hacia propsitos ms estables y permanentes, relacionados con servicios que por su naturaleza debe prestar o, mejor, garantizar su prestacin. La otra perspectiva es derivada del Plan de Desarrollo, frente a la cual la institucin debe incorporar polticas, desarrollar estrategias, participar en programas o asumir proyectos cuyos resultados deben contribuir al logro de los objetivos del Plan.

Esta perspectiva no slo lleva a las instituciones pblicas o que cumplen funcin pblica- incorporar los objetivos del Plan a sus objetivos institucionales, sino que plantea la necesidad de efectuar evaluaciones sistemticas y espordicas para verificar los logros del Plan y las contribuciones que a dichos logros aportan los resultados institucionales. Los nuevos mandatos constitucionales y los esfuerzos de modernizacin del Estado estn llevando a los diferentes pases y gobiernos a establecer mecanismos de control de gestin orientada a resultados, pero parece que los logros en los sistemas que se han pretendido establecer son todava poco halagadores. El punto de encuentro entre los objetivos institucionales y los pedidos del plan de desarrollo debe entenderse y manejarse dentro de su propia realidad polticoinstitucional, preservando la identidad y la autonoma de la que dispongan los organismos del Estado y los niveles gubernamentales involucrados. Hay dos extremos que deben ser evitados: El primero, donde cada institucin acta en funcin de sus propios objetivos, sin incorporar los del Plan, como que cada entidad fuera una rueda suelta. o El segundo, donde se trata de mirar los objetivos institucionales exclusivamente bajo los mandatos del Plan, sin reconocer autonomas, ni culturas institucionales propias, ni la validez de determinados procesos o servicios que se prestan de manera sistemtica. o El primero resulta, entre otros factores, de la limitada institucionalizacin del Plan Nacional de Desarrollo y de una doble agenda institucional. Muchas instituciones no logran apropiarse adecuadamente de la Estrategia de Desarrollo del pas. Esta situacin provoca no slo el desconocimiento de los retos del desarrollo nacional, sino que conduce a un divorcio entre las prioridades nacionales y las institucionales. Lo anterior explica la formulacin de planes institucionales aislados, elaborados sin contemplar el entorno dentro del cual deben ser ejecutados. Predomina, adems, una cultura institucional caracterizada por bajos niveles de coordinacin y comunicacin, concentrada en la realizacin de tareas y actividades y no en los procesos, los resultados y la eficiencia. En muchos casos, existe un

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desconocimiento casi generalizado, incluso en los mandos medios, del rumbo y las prioridades institucionales, hecho que se convierte en un lastre para la ejecucin de los programas y proyectos prioritarios del Gobierno. Por el otro lado, la experiencia de varios pases de la regin nos muestra que los intentos para establecer sistemas de informacin, de control de gestin y de evaluacin de resultados en las instituciones pblicas, cuando se focalizan slo desde la perspectiva de la entidad planificadora central, o estn fracasando o llevan a resultados muy precarios. La conciliacin de intereses no significa subordinar todo al Plan. Significa compatibilizar los objetivos institucionales con los del Plan, a la vez que se deja a las instituciones sus propios espacios para que simultneamente realicen su razn social, en el contexto de una cultura institucional. Una realidad inevitable es que, gstenos o no, gsteles o no a los tcnicos de los organismos de la planificacin central, las instituciones pblicas, an sin pertenecer a otros niveles autnomos de gobierno (como los territoriales y locales), tienen su propia cultura y los equipos gerenciales poseen sus visiones. Los espacios para la realizacin profesional de las cpulas directivas y de los equipos de trabajo deben ser el fruto de la conciliacin entre los objetivos del Plan y los objetivos de misin-visin unidos a la participacin creativa en la definicin de los factores de xito, en los cuales la gerencia institucional empea su compromiso. (Nos referimos, naturalmente, a instituciones pblicas no disfuncionales con los
objetivos de gobierno, ni en situaciones de comprobada ineficiencia, improductividad e ineficacia, en cuyo caso ms bien lo que se debe poner en juego es la existencia misma de la empresa o de la solucin institucional para la prestacin de servicios reconocidos como necesarios).

Entre los dos extremos, entonces, debe darse un proceso de concertacin que haga viables los propsitos intergubernamentales y que facilite la adopcin de mecanismos de informacin y control idneos. De todas formas, en las relaciones: a) Plan Nacional de Desarrollo Plan Institucional y b)Nacin Territorio podemos ubicar dos tipos de evaluaciones: La metaevaluacin, que es la evaluacin localizada en el nivel global; en este nivel se efecta la evaluacin estratgica del Plan, se verifican los cumplimientos de los agentes institucionales, sectoriales y territoriales y se consolida la informacin para la evaluacin macro. La mesoevaluacin, que es la que se realiza en los niveles institucionales y territoriales, desde donde se generan contribuciones al plan global, a la vez que se persiguen objetivos propios.

B. La metaevaluacin
En un plano superior, el organismo evaluador (generalmente el organismo central de planificacin y/o la Contralora) debe estructurar la evaluacin del Plan y de las estrategias de desarrollo. Requiere para ello configurar las sumatorias de las contribuciones de las entidades y, en general, de los aportes de los mesoespacios a la planificacin global. Debe, entonces: Consolidar y verificar evaluaciones institucionales contributivas al Plan. Verificar los resultados totales o globales mediante las sumatorias de los mesoespacios (institucionales, territoriales, sectoriales).

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 Evaluar los planes y programas mediante la medicin directa de sus logros y de sus impactos. Hacer o contratar la evaluacin expost de los planes y programas. Efectuar el monitoreo de planes y programas. Consolidar y asegurar el mantenimiento de sistemas integrados de informacin para control de gestin del plan y resmenes de gerencia de proyectos. La gestin pblica adquiere integralidad y continuidad en la medida en que la planeacin, la ejecucin de acciones y la evaluacin de las mismas se orienten y retroalimenten constantemente sobre la base del mismo propsito: el cumplimiento de los Objetivos del Plan Nacional de Desarrollo."

C. La mesoevaluacin
Mientras la metaevaluacin se preocupa por la globalidad, la mesoevaluacin se mueve en el espacio institucional o en el territorial, en dos sentidos de confluencia: de arriba-abajo y de abajo-arriba. All se concilia, se concerta, se acogen los objetivos y directrices superiores pero se mantiene y, mejor, se consolida la realizacin de los objetivos propios del mesoespacio (comunidad, territorio, regin), incluidos los microespacios (usuarios, ciudadanos, procesos, proyectos) y la identidad de los entes que son protagonistas en ese mesoespacio. Desde el punto de vista de la institucin se debe mirar el grado de contribucin a los objetivos del Plan: Esto, en varios planos: Estado de avance de los programas y/o proyectos del Plan Cumplimiento de programas y proyectos Productos y resultados de procesos ligados a las estrategias de desarrollo Resultados institucionales contributivos al Plan o a las estrategias de desarrollo

D. El encuentro de la mesoevaluacin con la metaevaluacin

En la cpula institucional se encuentran los objetivos de misin-visi perseguidos por la alta gerencia y los objetivos directores del Plan Nacional de Desarrollo. En este punto de encuentro se verifica el grado de contribucin de los resultados institucionales a los objetivos del plan. En el nivel global, nacional, los resultados del quehacer institucional son evaluados estratgicamente por la unidad responsable de la planificacin nacional. En el mbito territorial, se verifica la contribucin de los resultados institucionales al plan territorial (regional, departamental, municipal). La integralidad requerida en la organizacin del Estado debe lograrse con una clara delimitacin de los espacios autnomos de accin de las entidades y con sus compromisos para el logro de objetivos comunes que articulan cmulos de entidades. Esto implica establecer acuerdos interinstitucionales con base en las responsabilidades de cada entidad en cada uno de los programas o componentes del Plan en que participa.

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Estos acuerdos van tomando fuerza como mecanismos de articulacin entre lo meso y lo macro, con diferencias en su modalidad de aplicacin. Mientras en algunos pases se establecen como compromisos formales entre los directivos institucionales y el Presidente de la Repblica, en otros se apoyan en la accin concertada entre los organismos vinculados del sector. C ualquiera que sea la modalidad, ms o menos formal, se requiere, como mnimo, de la concurrencia de cuatro elementos: 1. Coordinacin interinstitucional 2. Claridad y precisin en los objetivos comprometidos 3. Responsabilidades delimitadas para cada organismo, y 4. Evaluacin sistemtica de los resultados obtenidos en cada nivel de los acuerdos.

E. La matriz de desempeo institucional - MDI

Esta matriz es el instrumento principal para efectuar el seguimiento y evaluar el cumplimiento de los objetivos (compromisos) institucionales y su contribucin a los programas o a los planes de desarrollo que los enmarcan. En esencia, la MDI tiene dos cuerpos en su estructura vertical (columnas): 1. Cuerpo izquierdo, constituido por cuatro columnas: Objetivos (o acciones estratgicas) Indicadores (criterios de evaluacin) Ponderaciones (peso de los criterios) Valor actual del indicador (o criterio). 2. Cuerpo derecho, configurado por las metas o escalas de evaluacin. Este cuerpo tiene diferentes versiones, en funcin de los ao-meta que se establezcan y de las escalas de valoracin que se adopten. A ttulo ilustrativo presentamos el siguiente formato de MDI:
Cuadro 8 MODELO 1 DE MDI

a/ En el modelo SINE, el Objetivo se denomina "Accin Estratgica y el indicador "criterio"

Evaluacin de la gestin institucional

Ilustremos la aplicacin de la Matriz de Desempeo Institucional con un ejemplo del modelo SINE, de Costa Rica. (Este es un ejemplo presentado por el modelo SINE de Costa Rica,
que ilustra un Compromiso de Resultados hipottico entre el Ministerio de Salud y la Presidencia de la

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Repblica. Ver Gua para la Elaboracin y Evaluacin de Compromisos de Resultados. Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica Econmica. San Jos de Costa Rica, 1997.)

En primer lugar, se elabora la matriz con los objetivos del compromiso, sus indicadores, las ponderaciones (sumatorias a 1.00), el valor actual y los parmetros de desempeo.
Cuadro 9 EJEMPLO DEL USO DEL MDI

En la medida en que se complete un perodo de evaluacin el ao, por ejemplocomparan los valores de los resultados obtenidos con el valor inicial (anterior valor actual) y con los parmetros de la escala de evaluacin.

Evaluacin de los objetivos

Cada objetivo se evala con base en el puntaje simple obtenido: Si en el primer programa se logr inmunizar un 87%, se obtiene un puntaje de 4.

Evaluacin institucional
Al finalizar el ao, en el ejemplo que aporta el documento del SINE, los logros del Ministerio de Salud son:
Cuadro 10 INDICADOR DE OBJETIVO Y META LOGRADA

Una vez se posee la calificacin de todos los objetivos, se calcula el puntaje compuesto, aplicando las ponderaciones de la tabla:

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Cuadro 11 TABLA DE PONDERACIONES

Otro modelo de Matriz de Desempeo Institucional es utilizado por el sistema SINERGIA de Colombia. ( Sistema Nacional de Evaluacin de Resultados de la Gestin Pblica
SINERGIA. Modelo desarrollado por el Departamento Nacional de Planeacin de Colombia. Bogot, 1994.)

Cuadro 12 MODELO 2 DE MDI

F. Qu sigue?
El enfoque principal de nuestro trabajo se ha centrado en la necesidad de una visin gerencial y en un men de mtodos y de herramientas de los que puede hacer uso la autoridad gubernamental para verificar que se mantiene dentro del rumbo perseguido y para facilitar la articulacin entre los mbitos de la gerencia pblica. Pero la aplicacin de los mtodos y de los instrumentos debe pasar necesariamente por un proceso de cambio de actitudes y de generacin de cultura que permita que cada nivel se apropie del control de gestin y de la evaluacin de resultados. Que lo haga suyo, lo internalice y lo incorpore a su agenda de trabajo, a la cotidianidad gerencial.

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Las autoridades superiores con responsabilidades de planificacin, de control y de evaluacin no van a conseguir resultados oportunos y eficaces solamente estableciendo sistemas de informacin a pedido, desde arriba, mientras estas iniciativas no se apoyen en acciones y en instrumentos que estimulen positivamente a su uso e induzcan su apropiacin por los protagonistas gerenciales. La praxis limitada es decir, nuevos sistemas a pedido sin diseminacin cultural est demostrando fallas o comportamientos incompletos, como: Los cuadros que se llenan para la metaevaluacin no son el resultado de un control gestin institucional sistemtico sino que, en la mayora de los casos, son llenados por una oficina generalmente la de Planificacin- que los consigue o los elabora al margen de un sistema de informacin de la entidad. Lo anterior es consecuencia de la inexistencia de sistemas institucionales de informacin gerencial, a su turno derivados de la inexistencias de sistemas de control de gestin con base en resultados asociados a objetivos estratgicos. Los datos llegan tardos, incompletos, inconsistentes. Alto desgaste persiguiendo la informacin para que fluya del mesoespacio al metaespacio. El uso de la informacin en la metaevaluacin escasamente nutre procesos dereformulacin presupuestal, sin apoyarse en nociones claras sobre contribucin a la eficacia global. La informacin se queda arriba, sin retorno para retroalimentacin en las instituciones. Cuando hay retornos, llegan tarde para los requerimientos de retroalimentacin del ciclo gerencial. En suma, no hay conjugacin de lenguaje. Este escenario seguir repitindose con escasas variaciones mientras no se invierta en internalizacin y en siembra de cultura para asimilar el control de gestin basado en resultados, para todos los niveles micro y meso espaciales. Para facilitar los procesos de cambio actitudinal, necesarios para establecer sistemas eficaces de control de gestin y de evaluacin de resultados insistimos, en todos los nivele- queremos llamar la atencin sobre tres estrategias que, a nuestro juicio, deben ser impulsadas con mayor nfasis y dedicacin por parte de las autoridades institucionales y de quienes estn interesados en promover estos sistemas: Incentivos, transparencia y articulacin.

G. Incentivos
La gerencia pblica tiene que modificar su praxis burocrtica tradicional y darle cabida con mayor audacia a los mecanismos de estmulos para facilitar con sentido pragmtico los logros asociables a compromisos individuales, grupales, institucionales, por proyectos, por programas, orientados a mejora del desempeo, a eficiencia en el uso de los recursos comprometidos y a la eficacia en los resultados. Los incentivos deben mirar hacia dos campos: Hacia los protagonistas de los logros: funcionarios, equipos de trabajo, contratistas, grupos de proyectos, dependencias, instituciones, comunidades,

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ciudadanos y usuarios, con el fin de impulsar metas de productividad y de obtencin de efectos en los procesos y hacia el entorno. Hay muchas formas de premiar a quienes logran resultados. Esto es definitivamente necesario para mantener el entusiasmo entre quienes ya lo poseen y para contagiar a quienes an no lo tienen. Por otro lado, debe estimularse la creacin, adopcin, desarrollo y puesta en operacin de sistemas de informacin gerencial en las instituciones pblicas. Entre otros tipos de apoyo, deben ponerse en prctica programas e incentivos para promover el intercambio de experiencias sobre avances e innovaciones con resultados comprobados en la materia. Las experiencias exitosas deben ser premiadas y difundidas, con el fin de diseminar la cultura del control de gestin y de la evaluacin de resultados en la gerencia pblica.

H. Transparencia y participacin
Concomitantemente con buenas polticas de estmulos, que vayan en la va del propsito perseguido, es necesario disear, propiciar y poner en prctica estrategias que aseguren la transparencia en los comportamientos y en el manejo de los recursos pblicos. De hecho, el control de gestin no es responsabilidad apenas del protagonista gerencial, sino que en l deben participar todos los que orbitan en torno al quehacer institucional. Toda entidad pblica maneja recursos que son de propiedad de los ciudadanos y toma decisiones que de alguna manera afectan sus intereses. Esto impone la necesidad de establecer mecanismos de control de gestin abiertos, a los que tengan acceso y en los que participen directamente los ciudadanos y otros protagonistas colaterales. Es un requisito necesario para facilitar el ejercicio de la supervigilancia, de la veedura sobre las decisiones y sobre las actuaciones de la autoridad gubernamental o de la que cumpla funciones de naturaleza pblica, con el fin de garantizar pulcritud y transparencia. Estrategia sta en la que hay mucho camino todava por recorrer. Por otro lado, si llamamos involucrados a quienes de alguna forma tienen que ver con los procesos, con los productos o con los impactos de la accin pblica, veremos que hay involucrados beneficiarios de la gestin pero que tambin hay involucrados vctimas. De ah, que los instrumentos de control de gestin sern incompletos mientras no se apoyen en la participacin de los involucrados, como garanta para expresar sus expectativas sobre los resultados institucionales y para verificar que sus intereses no sean lesionados. Adems, para facilitar apoyos culturales, sociopolticos y an de recursos, que hagan viables los proyectos, los procesos y los programas con los que se ha comprometido la gerencia pblica.

I. Articulacin
Las autoridades planificadoras deben dejar de lado su persistente tendencia a uniformarlo todo y a desgastarse queriendo imponer diseos y comportamientos exclusivamente de arriba-abajo. El nuevo mundo del tercer milenio al que ya llegamos segn lo dijimos en nuestra primera frase de la introduccin, es un mundo globalizado y descentralizado, que exige comunicacin de arriba-abajo y viceversa: La comunicacin entre la autoridad planificadora y la gerencia institucional tiene que ser bidireccional.

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MATRIZ DE MEDICIN DEL DESEMPEO La Matriz de Medicin de Desempeo basado en objetivos, capacita a la gerencia para combinar todos los criterios importantes de desempeo en un solo formato que se comunica fcilmente. La Matriz combina todos los criterios importantes de desempeo de un rea especfica o de la compaa en general, en un solo formato interrelacionado. Esto se logra relacionando los diversos niveles de rendimiento vinculados con cada criterio con puntajes de cero a diez. Estableciendo un sistema comn de puntaje numrico, la gerencia puede escoger cualquier combinacin de criterios considerados importantes para su misin particular de desempeo y combinar los puntajes de todos los criterios seleccionados para obtener un ndice nico global de desempeo. Adems, puesto que no es probable que todos los criterios tengan igual importancia, en el formato de matriz la gerencia distribuye 100 puntos entre los criterios para dar a cada uno un valor numrico ponderado que refleje su importancia en relacin con los dems. De este modo, la gerencia puede definir con precisin la misin de desempeo de cada rea. Y puesto que estos valores ponderados se usan en el clculo del ndice global, ese ndice proporciona una evaluacin exacta de hasta qu punto se estn logrando los objetivos de la misin de la gerencia en cada perodo de medicin. Elaboracin de la matriz La elaboracin e implementacin de la Matriz es un proceso directo que requiere poca destreza. El mtodo ms comn es formar una fuerza de tarea compuesta por entre 5 y 10 gerentes de primer y segundo nivel. Con la ayuda de un coordinador bien informado que pueda detallar el uso de la Matriz, estos gerentes se ocuparan de ejecutar los siguientes 6 pasos para elaborar en Matriz para cada rea de inters. A menudo, y esto es lo ideal, se pide colaboracin a otros empleados. Paso 1. Determinacin de criterios (INDICADORES) Se identifican los principales criterios que producen impacto sobre el desempeo en un rea definida, se determinan las medidas apropiadas para cada uno y los indicadores resultantes se colocan en la parte inferior de la matriz. Paso 2. Ponderacin de criterios Puesto que algunos criterios son ms importantes que otros, se asignan ponderaciones a cada uno. La suma de estas ponderaciones es igual a 100. Estas ponderaciones se anotan en las casillas correspondientes a PESO.

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Paso 3. Clculo del rendimiento inicial Se calcula el nivel inicial de rendimiento en el rea para cada criterio y los resultados numricos se colocan a un nivel correspondiente a un puntaje de 3 (NIVEL INICIAL), para dar ms lugar a mejoras que a deterioros. Usualmente no le da un nivel ms bajo a fin de dar lugar a intercambios y perodos ocasionales de calma. Paso 4. Establecimiento de objetivos Con base en amplias metas de la organizacin, se establecen objetivos de rendimiento para cada criterio. Estos objetivos deben representar un reto pero a su vez ser realistas. Estos objetivos cuantitativos se colocan en el nivel del puntaje de 10 (NIVEL PTIMO). Paso 5. Establecimiento de miniobjetivos Se determinan las metas orientadas hacia los pasos, o sea los miniobjetivos, y se llenan las casillas de los niveles de puntaje de 3 al 10 con estos "obstculos" sucesivos. Al mismo tiempo, se reconoce la flexibilidad para dar lugar a intercambios u ocasionales perodos de calma y se colocan las cifras en las casillas que estn debajo del nivel de puntaje 3. Los cocientes relacionados con cualquier cosa que est por debajo del rendimiento mnimo probable (NIVEL MUY DEFICIENTE) corresponden a cero puntos. Paso 6. Implementacin Al final de cada perodo de medicin, se calcula la medida real de cada criterio y se coloca en las casillas de NIVEL ACTUAL. El nivel que estos logros representan se encierra entonces en un crculo en el cuerpo de la Matriz y se relaciona con un puntaje de 0 a 10 (cada casilla representa un obstculo, si ese miniobjetivo no se ha alcanzado, se encierra en un crculo la casilla que est debajo). Los puntajes se colocan en la casilla POSICIN EN LA ESCALA. Cada puntaje se multiplica entonces por el PESO de ese mismo criterio para obtener el valor de CONTRIBUCIN RELATIVA. La suma de todos estos valores da el ndice de desempeo para el perodo. Con el tiempo, el movimiento de este ndice nico perodo a perodo, muestra los resultados netos de los esfuerzos de mejoramiento en el rea de inters. Si hay que promediar una serie de matrices en un solo indicador global de desempeo de la compaa, se debe ponderar el ndice de cada rea para reflejar las diferentes contribuciones al rendimiento de la organizacin. Con las matrices en su sitio, se define la misin primordial de cada rea y se establecen los objetivos especficos para los aumentos de rendimiento en los criterios claves. Lo que naturalmente sigue son los esfuerzos dirigidos a garantizar estas mejoras. La capacitacin y la participacin sistemtica contribuyen a este fin y son la siguiente fase hacia la institucionalizacin del desempeo por objetivos.

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MATRIZ DE MEDICIN DEL DESEMPEO

EMPRESA: PERODO: Sucursal de Pueblo Sano, CCSS NOVIEMBRE, 2001

1 20 22.0 10 9 8 7 6 5 4 5.0 7.1 9.3 11.4 13.6 15.7 17.9

2 5 16.0 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 16.0 18.0 20.0 2 1.00

3 10 9.0 0.0 2.4 4.9 7.3 9.7 12.1 14.6 17.0 19.4 21.9 24.3 6 6.00

4 30 630.0 800.0 770.0 740.0 710.0 680.0 650.0 620.0 590.0 560.0 530.0 500.0 4 12.00

5 5 6.0 5.0 5.7 6.4 7.1 7.9 8.6 9.3 10.0 11.0 12.0 13.0 8 4.00

INDICADOR 30 PESO 9.5 NIVEL ACTUAL (NOV) 0.0 NIVEL PTIMO 2.1 4.3 6.4 8.6

10.7 12.9 15.0 NIVEL INICIAL (OCT) 17.0 19.0 21.0 NIVEL MUY DEFICIENTE 5 POSICIN EN LA ESCALA 15 42% CONTRIBUCIN RELATIVA % DE DESEMPEO (NOV)

3 20.0 2 23.3 1 26.7 0 30.0 2 4.00

INDICADORES: #1: #2: #3: #4: #5: #6: PUNTUALIDAD (%)= llegadas tardas/ das de trabajo QUEJAS (%)= cantidad de quejas / cien transacciones RETRABAJO (%)= transacciones corregidas / transacciones realizadas PRODUCCIN = nmero de transacciones realizadas CLIMA ORGANIZACIONAL (%) = das incapacidad / das laborales CALIDAD (%)= clientes insatisfechos / total clientes

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MATRIZ DE MEDICIN DEL DESEMPEO

EMPRESA: PERODO:

INDICADOR PESO NIVEL ACTUAL (NOV)

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2 4.00 2 1.00 6 6.00 4 12.00 8 4.00 15 42% INDICADORES: #1: #2: #3: #4: #5: #6:

NIVEL PTIMO

NIVEL INICIAL

NIVEL MUY DEFICIENTE 5 POSICIN EN LA ESCALA CONTRIBUCIN RELATIVA % DE DESEMPEO

PUNTUALIDAD (%)= llegadas tardas/ das de trabajo QUEJAS (%)= cantidad de quejas / cien transacciones RETRABAJO (%)= transacciones corregidas / transacciones realizadas PRODUCCIN = nmero de transacciones realizadas CLIMA ORGANIZACIONAL (%) = das incapacidad / das laborales CALIDAD (%)= clientes insatisfechos / total clientes

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