UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS.

OPTIMIZACIN DEL CICLO LOGSTICO A TRAVS DE UN MODELO DE INVENTARIO EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS UBICADA EN LA CIUDAD DE EL TIGRITO, ESTADO ANZOTEGUI.

Realizado por:

Ramrez F. Laura R.

Rodrguez A. Yormary

Trabajo de Grado Presentado Ante la Universidad de Oriente como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de INGENIERO DE SISTEMAS

Barcelona, Octubre de 2012 1

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS.

OPTIMIZACIN DEL CICLO LOGSTICO A TRAVS DE UN MODELO DE INVENTARIO EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS UBICADA EN LA CIUDAD DE EL TIGRITO, ESTADO ANZOTEGUI.

Revisado y Aprobado por:

Ing. Ortiz Mercedes

Barcelona, Octubre de 2012

RESOLUCIN

DE ACUERDO AL ARTCULO 41 DEL REGLAMENTO DE TRABAJO DE GRADO:

Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y slo podrn ser utilizados para otros fines con el consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien deber participarlo previamente al Consejo Universitario, para su autorizacin.

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DEDICATORIAS
A Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor. A mi madre Doris, por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero ms que nada, por su amor. A mi padre Ricardo, por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.

Laura Ramrez.

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DEDICATORIAS
A dios, que me ha iluminado y guiado por el camino del bien y me ha dado la salud, inteligencia y sabidura para finalizar con xito esta meta. Le dedico a mi madre Santiaga lvarez y a mi padre Johel Rodrguez; ya que gracias a ellos soy quien soy hoy en da, Siempre me han dado el cario y calor humano necesario, son los que han velado por mi salud, mis estudios, mi alimentacin, son ellos a quien les debo todo. A mi hermana Jormali y mi cuado Junior; quienes me ayudaron y apoyaron durante toda mi carrera, y s que siempre podr contar con ellos. A mi sobrinito bello Junniel. Con cario para ti beb. Este logro te lo dedico a ti Amiga, Andreina Lpez, aunque ya no ests con nosotros s que me cuidas y me acompaas en todo momento; yo te siento aqu conmigo orgullosa y celebrando junto a m.

Yormary Rodrguez.

AGRADECIMIENTOS
A Dios, por haberme acompaado durante todo momento y regalarme las fuerzas necesarias para culminar este trayecto. A mis padres, por ensearme el valor del estudio y estar conmigo siempre, sin su apoyo no hubiese sido posible la realizacin de este proyecto. A mi tutora de tesis Mercedes Ortiz por su orientacin durante el desarrollo de este trabajo de investigacin, su ayuda fue un aporte valioso para realizar el proyecto. A los profesores de la Universidad de Oriente, por brindarme su ayuda cuando lo necesit, adems por haberme formado como profesional. A mi colega y compaera de tesis Yormary Rodrguez, por ser parte fundamental en la etapa final de mi carrera y ayudarme durante la realizacin de este proyecto. Al personal de Granos Martnez C.A. por brindarme la informacin y la ayuda necesaria para llevar a cabo la investigacin. A mis amigos, en especial a Roselyn y Evelyn, que siempre han estado apoyndome y alentndome a culminar esta meta.

Muchsimas gracias. Laura Ramrez. vi

AGRADECIMIENTOS
No existen palabras para describir lo agradecida que estoy con todos aquellos que me ayudaron a lograr este xito ya que no solo es mo, sino de todos los que forman parte de mi vida. Doy gracias a Dios por estar en mi camino y en cada paso que he dado, ayudndome a mantenerme firme a mis creencias. A mis padres que son lo mejor que Dios me ha dado, gracias por su sacrificio, amor, confianza y apoyo incondicional lo que han hecho de m una persona exitosa. A ellos les debo todo lo que soy, gracias por estar siempre a mi lado. A mi hermana Jormali y mi sobrino Junniel por su amor y cario, son lo mejor que Dios me regal. A mis abuelos, Tos y dems familiares, gracias por sus bendiciones y su apoyo durante toda mi carrera. A ti colega por tu paciencia y comprensin, por ser una gran compaera, amiga y dems. Eres un ejemplo a seguir, me siento muy orgullosa de ser tu compaera de tesis. Laura Ramrez eres un xito. A todos mis amigos, sin especificar porque no me alcanzaran las hojas para dar a conocer cada granito de arena aportado por cada uno de ustedes con el nico objetivo de llenar de alegras y bellos momentos mi vida. Los quiero mucho. A la Familia Guarepero Guzmn por apoyarme y ayudarme en todo momento y abrirme las puertas de su casa. vii

A todos mis profesores y a todos aquellos que no he nombrado pero que forman para de m y de este logro. Gracias.

Yormary Rodrguez.

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RESUMEN
La presente investigacin consiste en Optimizar el Ciclo Logstico a travs de la aplicacin de un Modelo de Inventario en una empresa productora de alimentos ubicada en la Ciudad de El Tigrito, Estado Anzotegui. El estudio se bas principalmente en realizar un diagnstico del ciclo logstico de la empresa, la cual lleva por nombre GRANOS MARTINEZ C.A. La situacin actual de la organizacin se determin mediante la aplicacin de una encuesta y de algunos mtodos de recoleccin de datos, lo cual reflej las principales deficiencias que presenta la empresa, en especial la ausencia de polticas de inventario. Para establecer una solucin, primero se determin el comportamiento de la demanda, luego se procedi a aplicar el mtodo de ABC para clasificar los productos. Una vez conocida la proyeccin de la demanda, se aplic el modelo de Lote de Produccin Econmico para productos mltiples, el cual result ser el ms adecuado debido a la problemtica de la empresa y finalmente se plantearon diversas propuestas y planes de accin como la automatizacin de sus actividades y la adecuada sealizacin dentro del almacn, lo que puede contribuir en la optimizacin del ciclo logstico de la organizacin.

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NDICE GENERAL

RESOLUCIN.............................................................................................iii DEDICATORIAS..........................................................................................iv DEDICATORIAS...........................................................................................v AGRADECIMIENTOS..................................................................................vi AGRADECIMIENTOS.................................................................................vii RESUMEN...................................................................................................ix NDICE GENERAL.......................................................................................x LISTA DE TABLAS...................................................................................xvii LISTA DE FIGURAS..................................................................................xix INTRODUCCIN......................................................................................18 CAPTULO I................................................................................................20 PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................20 1.1 Planteamiento del Problema............................................................20 1.2 Objetivos de la investigacin............................................................23 1.2.1 Objetivo General........................................................................23 1.2.2 Objetivos Especficos. ...............................................................23 CAPTULO II...............................................................................................24 MARCO TERICO.....................................................................................24 2.1 Antecedentes....................................................................................24 2.2 Bases Tericas.................................................................................26 2.2.1 Logstica.....................................................................................26 2.2.2 El Ciclo Logstico.......................................................................28 2.2.3 Definicin de los niveles del ciclo logstico en una empresa.....28 2.2.4 Actividades del ciclo logstico....................................................30 x

2.2.5 Demanda....................................................................................38 2.2.6 Tipos de demanda.....................................................................39 2.2.7 Herramientas esenciales para la determinacin de la demanda ............................................................................................................40 2.2.8 Anlisis ABC..............................................................................41 2.2.9 La clasificacin del Anlisis ABC...............................................43 2.2.10 Inventario.................................................................................44 2.2.11 Tipos de Inventario..................................................................45 2.2.12 Propsito de los inventarios.....................................................46 2.2.13 Costos de Inventario................................................................46 2.2.14 Sistemas de Control de Inventario...........................................47 2.2.15 Modelos de Inventario..............................................................48 2.2.16 Estrategias...............................................................................50 2.2.17 Planes de accin .....................................................................51 2.2.18 Formato de un plan de accin.................................................52 CAPTULO III.............................................................................................54 MARCO METODOLGICO.......................................................................54 3.1 Tipo de investigacin........................................................................54 3.2 Diseo de investigacin....................................................................54 3.3 Poblacin y Muestra.........................................................................55 3.4 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.........................55 3.5 Operacionalizacin de Variables......................................................57 3.6 Metodologa......................................................................................59 CAPTULO IV.............................................................................................63 SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA..................................................63 4.1 Aspectos Generales de la Empresa.................................................63 4.1.1 Resea Histrica de la empresa................................................63 4.1.2 Ubicacin Geogrfica.................................................................65 4.1.3 Misin.........................................................................................65 xi

4.1.4 Visin ........................................................................................66 4.1.5 Objetivos de la empresa............................................................66 4.1.6 Estructura Organizativa de la empresa.....................................66 4.2 Evaluacin del ciclo logstico............................................................68 4.3 Priorizacin de problemas................................................................80 CAPTULO V..............................................................................................83 ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA........................83 5.1 Anlisis de los datos de la demanda................................................83 5.2 Ajuste de la demanda a una distribucin de Probabilidad...............88 5.3 Prueba de ajuste de Bondad Kolgomorov Smirnov.........................92 5.4 Pronstico de la demanda................................................................94 CAPTULO VI...........................................................................................105 CLASIFICACIN DE LOS PRODUCTOS...............................................105 6.1 Procedimiento para la clasificacin ABC de los productos por el valor de uso..........................................................................................106 CAPTULO VII..........................................................................................113 APLICACIN DEL MODELO DE INVENTARIO......................................113 7.1 Determinacin de los costos para el modelo.................................114 7.1.1 Costos de ordenar y preparar la produccin (Co)...................114 7.1.2 Costo de mantener una unidad en inventario (Ch).................115 7.2 Solucin del modelo.......................................................................116 CAPTULO VIII.........................................................................................126 PROPUESTA DE PLANES DE ACCIN.................................................126 8.1 Propuesta: Establecer polticas de inventario ptimas..................127 8.2 Propuesta: Automatizar las actividades de control de inventario dentro del almacn...............................................................................129

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8.3 Propuesta: Aplicar las polticas FIFO (Primero en entrar, primero en salir)......................................................................................................130 CONCLUSIONES.....................................................................................132 RECOMENDACIONES............................................................................134 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................135 ANEXOS...................................................................................................138 Anexo A Modelo de Encuesta ...........................................................138 Anexo B Tabla de Kolgomorov - Smirnov............................................144 Anexo C Diferencias Mximas calculadas para la prueba de bondad de ajuste....................................................................................................141 Anexo D Clculos en Excel para obtener los resultados del modelo aplicado ...............................................................................................145 PARTE 2...................................................................................................147 (INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIN)..........................................147 Carvajal H. (2007). Modelo de Encuesta para Evaluar el Talento Humano/Modelo de Encuesta Real. [Documento en lnea] Consultado el 30 de Junio de 2012 en: http://modelodeencuestatopten.com/blog/modelo-de-encuesta-talentohuman.html...........................................................................................177

RESOLUCIN.............................................................................................iii DEDICATORIAS..........................................................................................iv DEDICATORIAS...........................................................................................v AGRADECIMIENTOS..................................................................................vi AGRADECIMIENTOS.................................................................................vii RESUMEN...................................................................................................ix xiii

NDICE GENERAL.......................................................................................x LISTA DE TABLAS...................................................................................xvii LISTA DE FIGURAS..................................................................................xix INTRODUCCIN......................................................................................18 CAPTULO I................................................................................................20 PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................20 1.1 Planteamiento del Problema............................................................20 1.2 Objetivos de la investigacin............................................................23 1.2.1 Objetivo General........................................................................23 1.2.2 Objetivos Especficos. ...............................................................23 CAPTULO II...............................................................................................24 MARCO TERICO.....................................................................................24 2.1 Antecedentes....................................................................................24 2.2 Bases Tericas.................................................................................26 2.2.1 Logstica.....................................................................................26 2.2.2 El Ciclo Logstico.......................................................................28 2.2.3 Definicin de los niveles del ciclo logstico en una empresa.....28 2.2.4 Actividades del ciclo logstico....................................................30 2.2.5 Demanda....................................................................................38 2.2.6 Tipos de demanda.....................................................................39 2.2.7 Herramientas esenciales para la determinacin de la demanda ............................................................................................................40 2.2.8 Anlisis ABC..............................................................................41 2.2.9 La clasificacin del Anlisis ABC...............................................43 2.2.10 Inventario.................................................................................44 2.2.11 Tipos de Inventario..................................................................45 2.2.12 Propsito de los inventarios.....................................................46 2.2.13 Costos de Inventario................................................................46 xiv

2.2.14 Sistemas de Control de Inventario...........................................47 2.2.15 Modelos de Inventario..............................................................48 2.2.16 Estrategias...............................................................................50 2.2.17 Planes de accin .....................................................................51 2.2.18 Formato de un plan de accin.................................................52 CAPTULO III.............................................................................................54 MARCO METODOLGICO.......................................................................54 3.1 Tipo de investigacin........................................................................54 3.2 Diseo de investigacin....................................................................54 3.3 Poblacin y Muestra.........................................................................55 3.4 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.........................55 3.5 Operacionalizacin de Variables......................................................57 3.6 Metodologa......................................................................................59 CAPTULO IV.............................................................................................63 SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA..................................................63 4.1 Aspectos Generales de la Empresa.................................................63 4.1.1 Resea Histrica de la empresa................................................63 4.1.2 Ubicacin Geogrfica.................................................................65 4.1.3 Misin.........................................................................................65 4.1.4 Visin ........................................................................................66 4.1.5 Objetivos de la empresa............................................................66 4.1.6 Estructura Organizativa de la empresa.....................................66 4.2 Evaluacin del ciclo logstico............................................................68 4.3 Priorizacin de problemas................................................................80 CAPTULO V..............................................................................................83 ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA........................83 5.1 Anlisis de los datos de la demanda................................................83 5.2 Ajuste de la demanda a una distribucin de Probabilidad...............88 xv

5.3 Prueba de ajuste de Bondad Kolgomorov Smirnov.........................92 5.4 Pronstico de la demanda................................................................94 CAPTULO VI...........................................................................................105 CLASIFICACIN DE LOS PRODUCTOS...............................................105 6.1 Procedimiento para la clasificacin ABC de los productos por el valor de uso..........................................................................................106 CAPTULO VII..........................................................................................113 APLICACIN DEL MODELO DE INVENTARIO......................................113 7.1 Determinacin de los costos para el modelo.................................114 7.1.1 Costos de ordenar y preparar la produccin (Co)...................114 7.1.2 Costo de mantener una unidad en inventario (Ch).................115 7.2 Solucin del modelo.......................................................................116 CAPTULO VIII.........................................................................................126 PROPUESTA DE PLANES DE ACCIN.................................................126 8.1 Propuesta: Establecer polticas de inventario ptimas..................127 8.2 Propuesta: Automatizar las actividades de control de inventario dentro del almacn...............................................................................129 8.3 Propuesta: Aplicar las polticas FIFO (Primero en entrar, primero en salir)......................................................................................................130 CONCLUSIONES.....................................................................................132 RECOMENDACIONES............................................................................134 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................135 ANEXOS...................................................................................................138 Anexo A Modelo de Encuesta ...........................................................138 Anexo B Tabla de Kolgomorov - Smirnov............................................144 Anexo C Diferencias Mximas calculadas para la prueba de bondad de ajuste....................................................................................................141 xvi

Anexo D Clculos en Excel para obtener los resultados del modelo aplicado ...............................................................................................145 PARTE 2...................................................................................................147 (INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIN)..........................................147 Carvajal H. (2007). Modelo de Encuesta para Evaluar el Talento Humano/Modelo de Encuesta Real. [Documento en lnea] Consultado el 30 de Junio de 2012 en: http://modelodeencuestatopten.com/blog/modelo-de-encuesta-talentohuman.html...........................................................................................177

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de datos...................56 Tabla 2. Operacionalizacin de las Variables............................................58 Tabla 3. Resultados de la variable 1..........................................................69 Tabla 4. Resultados de la variable 2..........................................................71 Tabla 5. Resultados de la variable 3..........................................................75 Tabla 6. Resultados de la variable 4..........................................................78 Tabla 7. Criterios de Evaluacin................................................................80 Tabla 8. Matriz de Priorizacin de Problemas...........................................82 Tabla 9. Productos Codificados.................................................................84 Tabla 10. Ventas de los productos durante el ao 2011 (unidades).........86 xvii

Tabla 11. Comportamiento de la demanda de los Productos...................88 Tabla 12. Demanda del Producto 1...........................................................89 Fuente: Los autores...89 Tabla 13. Frecuencias observadas y acumuladas del Producto 1............90 Tabla 14. Probabilidades observadas y acumuladas del Producto 1........90 Tabla 15. Probabilidades esperadas del Producto 1.................................91 Tabla 16. Diferencia Mxima del Producto 1.............................................93 Tabla 17. Resumen del ajuste de la demanda y tipos de distribucin......93 Tabla 18. Demanda pronosticada para el ao 2013................................106 Tabla 19. Precio Unitario y Demanda durante el ao 2013.....................106 Tabla 20. Valor de Uso Anual..................................................................108 Tabla 21. Porcentaje de Valor de Uso.......................................109 Tabla 22. Clasificacin ABC por Valor de Uso........................................110 Tabla 23. Resumen de Clasificacin ABC...............................................111 Tabla 24. Costos de preparar y ordenar la produccin...........................115 Tabla 25. Porcentaje anual de tenencia..................................................115 Tabla 26. Costos de Mantener de cada producto....................................116 Tabla 27. Resultados de la aplicacin del modelo a los 19 productos....121 Tabla 28. Plan de Produccin Propuesto (323 das laborables).............123 Tabla 29. Diferencia entre costos actuales y propuestos del prod. 1.....124 Tabla 30. Comparacin de costos totales................................................124 Tabla 31. Plan de accin 1.......................................................................127 Tabla 32. Plan de accin 2.......................................................................129 Tabla 33. Plan de accin 3.......................................................................130 xviii

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Procedimiento Metodolgico......................................................62 Figura 2. Ubicacin Geogrfica de la empresa. ........................................65 Figura 3. Estructura Organizativa de Granmarca......................................67 Figura 4. Ciclo Logstico de Granmarca....................................................68 Figura 5. Diagrama de Deteccin de necesidades....................................70 Figura 6. Proceso de Recepcin de Materia Prima...................................75 Figura 7. Proceso de Produccin y Despacho del Platanito......................77 Figura 8. Proceso de Produccin y Despacho de Prod. Terminados........78 Figura 9. Diagrama de la demanda del producto 1...................................89 xix

Figura 10. Pronstico de la demanda del producto 1................................96 Figura 11. Pronstico de la demanda del producto 2................................96 Figura 12. Pronstico de la demanda del producto 3................................97 Figura 13. Pronstico de la demanda del producto 4................................97 Figura 14. Pronstico de la demanda del producto 5................................98 Figura 15. Pronstico de la demanda del producto 6................................98 Figura 16. Pronstico de la demanda del producto 7................................99 Figura 17. Pronstico de la demanda del producto 8................................99 Figura 18. Pronstico de la demanda del producto 9..............................100 Figura 19. Pronstico de la demanda del producto 10............................100 Figura 20. Pronstico de la demanda del producto 11............................101 Figura 21. Pronstico de la demanda del producto 12............................101 Figura 22. Pronstico de la demanda del producto 13............................102 Figura 23. Pronstico de la demanda del producto 14............................102 Figura 24. Pronstico de la demanda del producto 15............................103 Figura 25. Pronstico de la demanda del producto 16............................103 Figura 26. Pronstico de la demanda del producto 17............................104 Figura 27. Pronstico de la demanda del producto 18............................104 Figura 28. Pronstico de la demanda del producto 19............................105 Figura 29. Anlisis ABC...........................................................................111 Figura 30. % Valor de Uso.......................................................................111 Figura 31. Niveles de inventario de Prod. 1 al aplicar el modelo............120 ................................................................................................................184

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A continuacin, se presenta el Diagrama de Flujo de los procesos actuales en la Gestin de Proyectos.......................................................184

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INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas juegan un rol cada vez ms activo en las sociedades en las que opera; ya no slo son generadoras de empleo y riqueza sino que aportan al desarrollo de las comunidades en las que estn inmersas. Estas se ven en la necesidad de mejorar su ciclo logstico constantemente debido a que el factor competitivo se ha vuelto indispensable en el mundo empresarial, es decir, se requiere organizaciones ms eficaces a la hora de satisfacer a sus clientes. La gran mayora de las organizaciones, por pequeas que stas sean, presentan problemas de inventario con diversas caractersticas muy particulares unas de otras. Por esta razn a escala mundial, se han invertido grandes cantidades de dinero y tiempo en encontrar soluciones, que permitan minimizar estos problemas relacionados con los costos de produccin. inventarios Para Gaither y Frazier, autores de obras referentes a la adecuados posee implicaciones no solo econmicoadministracin de las operaciones empresariales, el mantenimiento de financieras, sino logsticas, de limitaciones de espacio fsico e incluso de produccin; de all que en su determinacin se empleen grandes esfuerzos, los cuales en caso de ser exitosos, redundan favorablemente en el desenvolvimiento integral de las empresas. El proyecto pretende Optimizar el Ciclo Logstico a travs de la aplicacin de un Modelo de Inventario en una empresa productora de alimentos ubicada en la Ciudad de El Tigrito, estado Anzotegui. Dicho estudio se realizar para describir el comportamiento de la demanda, establecer las prioridades de los productos elaborados por la empresa, determinar los niveles ptimos de produccin y de inventarios 18

de almacn mediante la aplicacin de un modelo de inventario y proponer planes de accin para corregir las fallas a travs del modelo de inventario seleccionado. La investigacin, comprende bsicamente el estudio del control de inventario de productos en el almacn, dentro de la cadena de suministros, el sistema de inventarios se encuentra ubicado en el eslabn de Almacenamiento y conservacin, por lo tanto a los fines del presente estudio, slo se tom en cuenta las oportunidades de mejora que se encuentren dentro de dicho eslabn. Los mtodos de soluciones planteados para los problemas o ineficiencias encontradas en las actividades que conforman al ciclo Logstico de la empresa se basarn en la formulacin de planes de accin a utilizar, que puedan garantizar una mayor eficiencia en las actividades de Granmarca. La Estructura del proyecto estar distribuida en 8 captulos, los cuales estn conformados por: El captulo 1 o Planteamiento del Problema, que contiene una introduccin, formulacin del problema, Objetivos del Proyecto e hiptesis Planteada. Luego est el Capitulo 2 o Marco Terico donde se tienen los antecedentes de la investigacin y bases tericas necesarias para realizar el estudio. Posteriormente esta el capitulo 3 o marco metodolgico, donde tenemos la Metodologa utilizada; despus le sigue el capitulo 4, donde se describe la situacin actual de la empresa, despus se encuentra el capitulo 5 que abarca el anlisis del comportamiento de la demanda, posteriormente el capitulo 6 donde se clasifican los productos de Granmarca, el capitulo 7 contiene la aplicacin del modelos de inventario seleccionado y por ltimo tenemos el capitulo 8 donde se incluyen los planes de accin propuestos para finalizar con las Conclusiones, Recomendaciones y Bibliografa. 19

CAPTULO I PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema A travs de los aos, las empresas productoras de alimentos han buscado la manera de satisfacer adecuadamente las necesidades de sus consumidores. Esto es posible con la ayuda de un apropiado control de los inventarios mediante el cual la empresa puede realizar sus tareas de produccin y de compra economizando recursos, y tambin atender a sus clientes con ms rapidez, optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de mantenimiento; ya que se debe considerar: el costo de almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, el costo de capital, entre otros. Granmarca es una empresa familiar que desde su creacin en 1995, busca constantemente ofrecer productos de calidad que le ayuden a consolidarse en el mercado de los snacks, pero para esto tambin es indispensable conocer de manera detallada el funcionamiento del ciclo logstico de la organizacin, con el fin de lograr una mayor eficiencia en el mismo. Granmarca no maneja un modelo de inventario especfico para controlar los productos que comercializa. Sin embargo, la empresa ha manejado ciertas polticas de inventarios que le han permitido satisfacer en gran parte su demanda, llevando a cabo este proceso de forma manual y basndose en los datos de la demanda existente. Esta situacin evidentemente genera en la organizacin un alto grado de incertidumbre y 20

la incursin en costos innecesarios relacionados con el manejo de inventario de forma inadecuada. Debido a la ausencia de un modelo de inventario, la empresa presenta inconvenientes respecto a su lote de produccin, puesto que se desconoce cundo es el momento adecuado para iniciar una corrida de produccin y cunta cantidad de unidades debe producir de manera que se reduzcan los costos del manejo de su inventario. Adems de esto, los productos almacenados no tienen un registro formal, lo que ocasiona que no se cumpla el criterio de PEPS (Primero en Entrar, Primero en Salir) y por esto no se conozca con certeza cul es el producto que debe despacharse segn el tiempo que lleve almacenado. A causa de esto se han presentado prdidas, ya que, existen productos que permanecen demasiado tiempo dentro del almacn y tienden a deteriorarse. En otras palabras, la empresa presenta cierta cantidad de capital inmovilizado intilmente en dicho almacn, cuya racionalizacin, en caso de identificarse con certeza el problema, podra dar origen a ahorros sustanciales para las empresas involucradas. Ante estas situaciones planteadas, la empresa considera

indispensable la puesta en marcha de un sistema de administracin de inventarios, que establezca en qu momento realizar pedidos, en qu cantidad y cmo mantener un aprovisionamiento adecuado que disminuya en tanto sea posible los costos de mantener. La importancia de este proyecto radica en la realizacin de propuestas de mejora para ser implementadas en el departamento de almacn, las cuales permitan, mediante la aplicacin del modelo de inventario disminuir el impacto de la problemtica anteriormente expuesta, adems de mejorar el sistema actual para que funcione de manera 21

ptima; con esto se aumentar la productividad de la organizacin y se reducirn considerablemente las prdidas dentro del almacn. En cuanto a la originalidad de la investigacin, se puede indicar que el presente estudio es muy novedoso, ya que, se propone la aplicacin de un modelo de inventario para la mejora de su ciclo logstico siguiendo un plan de produccin el cual fue elaborado con el fin de verificar la factibilidad de dicho modelo dentro de la empresa. Dentro de las principales interrogantes e incertidumbres que genera la situacin problema de Granmarca se tienen: De qu manera se ve afectada la empresa al no contar con un adecuado modelo de inventario? Qu estrategias de mejora se pueden proponer para corregir las fallas en el tamao ptimo de produccin y en las operaciones del almacn de productos terminados de la empresa? La hiptesis que se plantea a raz de las interrogantes es: La ausencia de un modelo de inventario dentro las actividades de produccin y del almacn genera un aumento en costos de mantener, prdidas de insumos y capital inmovilizado

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1.2 Objetivos de la investigacin 1.2.1 Objetivo General

Optimizar el Ciclo Logstico a travs de la aplicacin de un Modelo de Inventario en una empresa productora de alimentos ubicada en la Ciudad de El Tigrito, estado Anzotegui 1.2.2 Objetivos Especficos.

Diagnosticar la situacin actual referente al funcionamiento del Ciclo Logstico de la organizacin Describir el comportamiento de la demanda de los productos comercializados por la empresa. Establecer las prioridades en los inventarios de productos terminados en el almacn, mediante el mtodo ABC. Determinar los niveles ptimos de produccin y de inventarios de almacn mediante la aplicacin de un modelo de inventario. Proponer estrategias para corregir las fallas a travs del modelo de inventario seleccionado.

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CAPTULO II MARCO TERICO

2.1 Antecedentes A continuacin se presentan algunos trabajos realizados anteriormente, los cuales guardan relacin con el tema de estudio y a su vez, sirven de base para el desarrollo de esta investigacin: Andrade, C. y Garca, E. (2008). Estimacin de las Polticas de Inventarios para los Principales Productos de las Agencias Pertenecientes al Territorio Norte del Oriente Venezolano Abastecida por una Planta Productora de Cerveza y Malta. Este trabajo se orient hacia la determinacin de los factores que inciden sobre las deficiencias en las operaciones del manejo del mismo. Para este propsito se analizaron las actividades del ciclo logstico, empleando para ello una serie de encuestas que permitieron conocer como son las polticas que se emplean para llevar a cabo las actividades necesarias en la gestin de materiales dentro de dicho almacn, es decir, todo lo relacionado con el ciclo logstico. Para esto se utiliz la clasificacin ABC y se analiz el comportamiento de la demanda de cada uno de los productos; todo esto para proponer el modelo de inventario y elaborar los planes de accin que permitirn corregir las fallas en la gestin y control de los productos del almacn y a la vez conduzca a la satisfaccin de las necesidades y requerimientos de la misma. Padua, G. y Otamendi, J. (2008). Diseo de un Sistema de Inventario para la Gestin y Control de la Materia Prima e Insumos de una Empresa Manufacturera de Licor, Ubicada en Cumana. En el presente trabajo se analiz la informacin del proceso productivo de la empresa mediante la evaluacin de su ciclo logstico. Luego se hizo un estudio del 24

manejo de sus inventarios y el papel que desempean con la intencin de proponer una poltica de inventario que se ajuste a este sistema. Se determin que el modelo que mejor se ajusta a esta empresa es el de Cantidad Econmico de Pedido o EOQ. Y se propuso un plan de accin para mejorar los procesos de la empresa. Mongua, P. y Sandoval, H. (2009). Propuesta de un Modelo de Inventario para la Mejora del Ciclo Logstico de una Distribuidora de Confites Ubicada en la Ciudad de Barcelona, Estado Anzotegui. Esta investigacin consisti en realizar un diagnostico del ciclo logstico de la empresa CONFISUR C.A. para lo cual necesitaban un mejor mecanismo de manejo y control sobre los productos, por lo que se aplic el anlisis ABC con la finalidad de clasificar la serie de productos elaborados por la empresa, para aplicar posteriormente el modelo de inventario de periodo fijo para los productos, con la finalidad de solucionar la problemtica en ciclo logstico y para terminar se establecieron propuestas y planes de accin que contemplan las actividades mnimas y los medios para el logro de sus objetivos. Sonia M. Bastardo G. y Vctor A. Martnez. (2008) Evaluacin Del Ciclo Logstico De Una Planta Procesadora De Leche De Soya Ubicada En El Tigre, Estado Anzotegui. Este trabajo hace un estudio para evaluar el ciclo logstico llevado a cabo en una planta procesadora de bebidas saborizadas de soya, iniciando el anlisis con la situacin actual de la empresa, detectando una serie de fallas generadas que afectan directamente a la produccin, por lo que a travs de tcnicas de recoleccin de datos, as como en estudio de la demanda se propone encontrar los focos problemticos que la empresa presenta, finalizando con una serie propuestas de planes de accin y sugerencias a la planta para que optimice su ciclo logstico.

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2.2 Bases Tericas

2.2.1 Logstica El trmino "logstica" ha sido tomado del mbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial como el trmino que, en un sentido general, se refiere: 1) Al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la realizacin de sus actividades; y 2) Al conjunto de operaciones y tareas relacionadas con el envo de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es una exageracin el decir que el xito final de un proyecto depende en una buena parte, de la logstica. Por ello, es imprescindible que el mercadlogo tenga un buen conocimiento de este importante tema; por lo cual, aqu se brinda la respuesta de una pregunta bsica pero fundamental: cul es la definicin de logstica? Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la logstica es "una funcin operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtencin y administracin de materias primas y componentes, as como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribucin a los clientes" Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de administrar estratgicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo" Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el 26

momento apropiado" En sntesis, se puede adoptar la siguiente definicin de logstica para conocer y describir de una forma amplia y precisa lo que es la logstica en el contexto empresarial: "La logstica es una funcin operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administracin estratgica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que stos estn en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado". Su funcin es la de optimizar fletes, asegurarse que los productos se transporten de buena manera, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo y control de almacenamiento. El objetivo final de la logstica es disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribucin. En Venezuela, recientemente las empresas estn descubriendo la importancia que tiene la logstica. No slo como una estrategia competitiva, reducir costos y, lo ms importante, para dar un excelente servicio al cliente, todo ello a costos razonables. Es importante que las compaas consideren a la logstica como parte integral de sus planes, debido a aspectos como: El servicio al cliente y su satisfaccin, ya que este aspecto se debe constituir en la piedra angular de las estrategias de mercadotecnia. La disminucin de costos, esto debido a que es necesario coordinar de manera adecuada los niveles de inventario, medios de transporte, ubicaciones de plantas y puntos de venta.

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 La explosin en la variedad de productos, esto se debe a que los gerentes actuales ya no llevan el control de inventarios de sus productos en un trozo de papel, sino que, debido a la gran cantidad de productos que algunas empresas manejan, estas requieren un adecuado control lo que significa un autentico reto logstico. La meta de la logstica es examinar cada decisin en la cadena de abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solamente en sus componentes. Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que componen la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada una por separado. 2.2.2 El Ciclo Logstico El ciclo logstico comprende el grupo de actividades fundamentales ms importantes a considerar para el desarrollo de las funciones de una organizacin. 2.2.3 Definicin de los niveles del ciclo logstico en una empresa Segn Cumache M. (2009). La definicin de los niveles as como tambin las variables respecto al control de inventario indicarn en qu posicin se encuentra la empresa de acuerdo a los resultados de la evaluacin. Nivel Cero (O): Una empresa posicionada en este nivel se caracteriza principalmente por necesitar de una planificacin de las actividades que permitan conocer los procedimientos y acciones que deben llevarse a cabo para cada uno de los procesos adems de no contar con departamentos claramente definidos que cumplan con los procesos del ciclo logstico (adquisicin, 28

Recepcin, control de inventarios, almacenamiento y manejo, Despacho y transporte). Es decir, cuando la empresa no posee el nacimiento mnimo necesario para llevar a cabo la gestin logstica ni de los beneficios que sta ofrece. Nivel Uno (1): Las empresas que se ubican en este nivel presentan planificacin de las actividades concernientes a los procesos, con la desproporcin de que se llevan a cabo de manera aislada, es decir, se efecta cada proceso independiente de los dems. Ausencia de departamentos claramente definidos, esto representa que existen algunos departamentos que no han sido definidos ni creados. Las empresa de este nivel no poseen automatizacin de ninguno de los procesos, todos se efectan de manera manual. Tambin se evidencia la insuficiencia de programas de control. Nivel Dos (2): Las empresas situadas en este nivel poseen una efectiva planificacin de las actividades, existen departamentos claramente definidos para cada uno de los procesos del ciclo logstico, adems de existir una precisa relacin entre cada uno de ellos. Cada uno de los procesos se llevan a cabo efectuando las exigencias que reclama cada proceso, con la variante de llevar todos los controles de manera manual o con equipos automatizados obsoletos y en algunos casos hacen uso de software que se encuentran en el mercado y son adaptados a las necesidades de la empresa, teniendo como consecuencia una relacin deficiente entre clientes y proveedores.

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Nivel Tres (3): Las empresas situadas en este nivel son aquellas consideradas ejemplos a seguir, por las clasificadas en los niveles inferiores debido, a que poseen una efectiva planificacin de sus actividades cuentan con departamentos claramente definidos que permiten centralizar los procesos de la logstica, as como tambin una eficiente integracin entre clientes y proveedores, gracias al uso de tecnologa avanzada que permiten una estrecha relacin entre cada uno de los procesos del ciclo logstica por el hecho de trabajar en tiempo real existe tambin una notable inclinacin para el estudio de posibles variaciones que puedan afectar el buen funcionamiento de cadena de suministros. 2.2.4 Actividades del ciclo logstico Este ciclo contempla un conjunto de actividades especficas

correspondientes a un mbito y competencia en particular. Deteccin de Necesidades Mongua P. (2009). Define este punto de la siguiente manera: Consiste en precisar todo lo que se necesita, cunto se necesita y en qu momento, es decir, reconocer la existencia definitiva de una necesidad dentro de una organizacin. La deteccin de necesidades "inicia" el ciclo logstico y se justifica su funcionamiento, puesto que si un artculo no cumple con su uso planeado, su compra es totalmente intil y constituir una prdida de tiempo, dinero y esfuerzo para la organizacin. Cuando surja la necesidad de un determinado producto, este deber ser solicitado a travs de un formato donde se especifique lo ms

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detallado posible su descripcin. Estas necesidades se originaran en alguna parte del proceso por: Una planificacin de requerimientos de materiales. Una reposicin del nivel de existencias. Una requisicin de un material, equipos, parte especial de uso nico. Un cambio en proceso de produccin. El requerimiento por la realizacin de un proyecto especial. Requerimiento de Materiales Para esta etapa, Mongua P. (op. Cit.). Dice que: Representa el inicio del proceso de solicitud de compra de los artculos que son requeridos por las diferentes dependencias de la empresa para mantener las operaciones. Se realiza a travs de un documento interno en el cual se plasman las necesidades que tienen los diferentes departamentos y el cual ser dirigido al departamento de almacn. Es imprescindible que la descripcin de los materiales requeridos se haga con toda claridad posible y en forma minuciosa, para evitar confusiones al momento de solicitar las cotizaciones a los proveedores, puesto que la compra ser efectuada por intermediarios de la empresa y del vendedor (compradores y vendedores). Adquisicin de Materiales Este aspecto segn Mongua P. (op. Cit.). Consiste en un proceso de seleccin de proveedores y compras de productos, en el que se evalan y se eligen distintas opciones tomando como referencia diversos aspectos como son: La capacidad de cumplimiento de los proveedores con

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respecto a los requerimiento de los materiales, las exigencias de calidad, tiempos de entrega, formas de pago, prestigio, entre otros. El concepto de compras involucra todo el proceso de localizacin de proveedores y fuentes de abastecimiento, adquisicin de materiales a travs de negociaciones de precios y condiciones de pago, as como el acompaamiento del proceso con el proveedor escogido y la recepcin del material para controlar y garantizar el aprovisionamiento oportuno dentro de las especificaciones solicitadas. La unidad de compra es el intermediario entre el sistema de produccin de la empresa y la fuente abastecedora que existe en el mercado. La funcin principal de compras es obtener el artculo apropiado, en el tiempo apropiado, en la cantidad apropiada y al precio apropiado. Sin embargo tienen otras tareas como proveer a la organizacin informacin sobre productos, procesos, materiales y servicios nuevos. Tambin debe poseer informacin sobre precios, entregas y comportamiento de los artculos bajo consideracin en los departamentos de diseo, desarrollo y estimaciones. Recepcin e Inspeccin de los Materiales Sierra Y. (2009). Considera que: Esta funcin se constituye

principalmente en la verificacin de los materiales que se reciben de los proveedores en conformidad con los requisitos de compras establecidos por la empresa en cuanto a cantidades, especificaciones y normas de calidad.

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La unidad de compra recibe del proveedor el material solicitado en el pedido de compra, verifica si las cantidades estn correctas y realiza, junto con el personal de control de calidad, la inspeccin para comparar el material con las especificaciones determinadas en el pedido de compra. Esto se denomina inspeccin de calidad en la recepcin de material. Como parte de este procedimiento de recepcin se debe llevar un registro con toda la informacin que se reciba, desde la inspeccin preliminar antes del almacenamiento, en la que se han clasificado los materiales por tipo, hasta la indicacin de los mtodos de trasporte utilizados en la entrega de los materiales. El registro de esta informacin consistir en relacionar bsicamente la informacin que se seala a continuacin segn las necesidades y el grado de compromiso con las normas internacionales de calificacin de empresas: Tipo de material recibido. Medio de trasporte utilizado. Promedios de bultos por cada cargamento. Peso promedio y mximo por cada cargamento. Tamao de los bultos que llegan. Cantidad de material que llega. Fecha y hora exacta en que es recibida. Estado del material que llega. Almacenamiento de Materiales Para Sierra Y. (op. Cit.). Esta funcin est relacionada con la identificacin, ubicacin y/o disposicin, as como la custodia de todos los artculos dentro del almacn, cumpliendo con los requisitos exigibles al material, para mantenerlo en condiciones adecuadas hasta el momento en que sea retirado para el uso. 33

Las instalaciones, equipos y tcnicas para el almacenamiento varan mucho, segn la naturaleza del material que se va a manejar, por lo que las caractersticas de tamao, peso, durabilidad, tiempo en estantera y tamao o porcin de los lotes, sern los factores a tomar en cuenta para el diseo de todo sistema de almacenamiento. Dentro de los objetivos ms relevantes de un sistema de almacenamiento se encuentran: Control de la exactitud de la informaci6n sobre las existencias. Mantenimiento de la seguridad de los bienes que all se resguardan. Asegurar que los productos no se daen o deterioren antes de su despacho. Asegurar la reposicin oportuna de los inventarios. Mantener la ubicacin correcta de los bienes en el almacn. Cuando se disea un sistema de almacenamiento se deben tomar en cuenta factores como: La ubicacin del almacn:

Este debe ser ubicado de tal manera que los costos generados por movimientos de materiales, sean mnimos.

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Eleccin de equipos de almacenamiento:

Se refiere al tipo de equipos que se va a utilizar para la colocacin de materiales, tales como: tarimas, plataformas, cajones, perchas, estantes, mesas, entre otras. Eleccin de equipos de traslado:

Seleccionar tipo de equipos que se van a utilizar para el manejo y movimiento de materiales, tales como: Carretillas, elevadores, montacargas, entre otros. Esta decisin debe atender los costos y debe basarse en la frecuencia en los movimientos y su ciclicidad. Clasificacin y catalogacin:

Consiste en la identificacin de los productos en grupos, subgrupos, clases, subclases, as como de las instalaciones y reas en cuestin, con fines de registro y sistema localizador. Distribucin de materiales dentro en almacn:

Se refiere a la distribucin apropiada de los bienes dentro del almacn, de manera que facilite su acceso. Esta distribucin depender, de la frecuencia de su uso, precio, tamao, y volumen de los artculos. Manejo de Materiales El manejo de materiales es la preparacin y colocacin de los mismos para facilitar su movimiento o almacenamiento. Algunos principios bsicos tiles para permitir un adecuado movimiento de materiales son: 35

Un flujo de materiales en lnea recta (recepcin, almacenamiento, despacho) deber ser aplicado siempre que sea posible: Separe las reas de recepcin y despacho de materiales. Considere reas separadas fsicamente para los materiales del tipo reparable. Los materiales que requieren condiciones especiales de

almacenamiento sern ubicados en reas especialmente acondicionadas, de acuerdo a los requerimientos del fabricante. Despacho El despacho es el proceso donde la mercanca es extrada de los depsitos y/o estantes para luego ser entregada al cliente, segn las especificaciones de la factura de venta, una vez generada la venta a crdito y/o al contado. Transporte El transporte representa todos los medios a travs de los cuales los productos acabados llegan a las manos del cliente o de la empresa intermediaria que los vende al consumidor final. Logstica inversa Para Cumache, M. (op. Cit.). La logstica inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno, excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales, incluso se adelanta al fin de vida del producto con objeto de darle salida en 36

mercados con mayor rotacin. La logstica inversa comprende todas las operaciones relacionadas con la reutilizacin de productos y materiales, incluyendo todas las actividades logsticas de recoleccin, desensamblaje y proceso de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recuperacin ecolgica sostenida. Desde la perspectiva de la logstica empresarial la logstica inversa est integrada por los procesos de gestin de: 1. Retorno de productos que fueron rechazados por agentes en el canal de comercializacin o por el consumidor final, as como sobrantes de inventarios por fin del ciclo de vida. 2. Retorno para la reutilizacin de envases (acondicionamiento del producto), empaques (acondicionamiento del lote comercial), embalajes (acondicionamiento del producto envasado y empacado en el vehculo del modo tcnico del transporte principal en la cadena de transporte) y unidades de manejo (para el producto terminado en la cadena de distribucin fsica, para el movimiento y posicionamiento de partes en el proceso de fabricacin para la gestin de proveedores en estrategias en el manejo de tarjetas en la cadena de suministros). 3. Reutilizacin de materiales (con base en estrategias especificas ciertos materiales pueden recuperarse para su reutilizacin; por ejemplo los solventes en los procesos de extraccin de aceites vegetales comestibles, los gases inhibidores de maduracin en contenedores frigorficos especficos para frutas, entre otros).

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4. Reacondicionamiento

de

productos

rechazados

(mediante

procesos de rehabilitacin y acondicionamiento, un producto rechazado puede ser nuevamente colocado en el mercado). 5. Manejo de residuos y/o desechos por reciclar, como los residuos y desechos de materiales del proceso de fabricacin, los envases (si las reglamentaciones fomentan la devolucin de estos desde los consumidores a los puntos de venta), los empaques y los embalajes (en general consolidados en los puntos de venta al consumidor final), que frecuentemente son enviados a terceros para ser sometidos a procesos de reciclado. 6. Manejo de residuos y/o desechos peligrosos, que pueden ser enviados a recicladores o a sitios especficos con el fin de procesarlos para disminuir su peligrosidad (por ejemplo: con tratamientos fsicos, qumicos o biolgicos) y posteriormente realizar su disposicin final. 7. Manejo de residuos y/o desechos para destruccin y disposicin final. 8. Manejo de materiales reciclados sustitutivos que reducen el uso de materiales vrgenes, lo que implica innovaciones en el diseo de los productos, nuevas estrategias de bsqueda de fuentes de aprovisionamiento y desarrollo de proveedores, as como una reingenieras de la logstica de aprovisionamiento. 2.2.5 Demanda Segn Thompson, I. (2006). La demanda es considerada la cantidad de bienes o servicio que el comprador o consumidor est dispuesto a adquirir 38

a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o totalmente sus necesidades particulares. Para el estudio de los inventarios y la determinacin de los sistemas de inventario para una organizacin es necesario conocer el comportamiento de los artculos o bienes, pues de este modo se definir el tipo de modelo a aplicar para estimar los niveles de inventario ptimo. El concepto de demanda es similar al de consumo, pero, a diferencia de este, se refiere a la cantidad de unidades solicitadas y no a las despachadas. 2.2.6 Tipos de demanda Existen varios tipos de demanda, las cuales se pueden clasificar de la manera siguiente: Demanda Dependiente: Se refiere a una dependencia conocida de la demanda de un producto con otro. Adems est compuesta por la materia prima, los componentes y sub-ensambles que son usados en la produccin de artculos que sirven para la fabricacin de productos finales. Cuando se realiza un proceso de planeacin de produccin, esta demanda debe predecirse. Sin embargo, en ocasiones no es necesario predecirla ya que se puede calcular a partir de la demanda de artculos finales y las decisiones de produccin. Demanda Independiente: Son aquellas en las cuales se desconoce la dependencia de la demanda con otro artculo o producto. Esta demanda est influenciada por las condiciones del mercado fuera del control de operaciones; adems consta de los productos terminados, partes de repuestos y ciertos artculos cuya demanda aumenta ms directamente 39

del ambiente incierto del mercado. Por lo general requiere de alguna clase de pronsticos. La demanda independiente puede ser: Demanda Determinstica: Es la demanda de un artculo

que se conoce con certeza. Esta a su vez, puede ser: Esttica: Es aquella donde la tasa de consumo permanece

constante durante el transcurso del tiempo. Dinmica: Es aquella en la cual la demanda se conoce con

certeza, pero varia de un periodo al siguiente. Demanda Probabilstica: Es cuando la demanda de un

articulo est sujeta a incertidumbre y variabilidad, y se describe en trminos de una funcin de probabilidad. Esta puede ser: Estacionaria: En la cual la funcin de densidad de

probabilidad de la demanda, se mantiene sin cambio con el tiempo. No estacionaria: Donde la funcin de densidad de

probabilidad vara con el tiempo. 2.2.7 Herramientas esenciales para la determinacin de la demanda

Coeficiente de variabilidad: Es una medida relativa que suele expresarse como porcentajes en vez de en trminos de las unidades de los particulares. Es de particular utilidad al compararse la variabilidad de dos o ms conjuntos de datos que se expresen en diferentes unidades. Mide la dispersin con relacin a la media. A menor porcentaje (menor al

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20%) los datos son homogneos, de lo contrario (mayor a 20%) son ms variables su frmula es: CV = __S__ X Donde: CV= coeficiente de variabilidad. S2= varianza del conjunto de datos. X2=media del conjunto de datos elevado al cuadrado.

La media: Es la suma de todos los valores de la distribucin dividida por el nmero total de datos. Su expresin matemtica es la siguiente:

X = Xi*fi fi La desviacin estndar: Es la medida de dispersiones ms importante y de mayor utilidad prctica. Proporciona la variacin de las observaciones con respecto a la media aritmtica.

2.2.8 Anlisis ABC. Segn Fucci, T. (2009). El anlisis ABC es un mtodo de clasificacin frecuentemente utilizado en gestin de inventario. Resulta del principio de Pareto. Este anlisis permite identificar los artculos que tienen un impacto importante en un valor global. Permite tambin crear categoras de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos. 41

El anlisis ABC tiene como objetivo principal clasificar y jerarquizar los artculos utilizando diversos criterios, donde el valor monetario es el parmetro ms comn. Otra manera de clasificar tomando en cuenta el aspecto econmico, es mediante el costo anual del volumen utilizado que resulta de multiplicar el total de las unidades de un determinado artculo utilizado durante el ltimo ao por su precio unitario. Este mtodo consiste en reagrupar los artculos del almacn con base en el gasto anual promedio de cada uno de estos (costo de compra y gastos generales), o en funcin de la inversin anual para cada uno. Se procede a esta clasificacin una vez que se han identificado los artculos del almacn y que los ficheros de utilizacin han sido establecidos en un ciclo completo de operaciones. Para elaborar una clasificacin ABC se siguen los siguientes pasos: Los artculos se clasifican en orden creciente o decreciente, tomando como base el gasto anual promedio o la inversin anual. Se suman los valores de todos los artculos del almacn. El resultado representa la inversin total anual. El valor de cada artculo se convierte en porcentaje del total de la inversin anual. Los artculos se reparten en tres grupos: A, B y C. Grupo A: En esta posicin vamos a encontrar muy pocos artculos cuyo valor representa del 70% al 80% del total del inventario y generalmente estos constituyen de 15% a 20% de los artculos. 42

Grupo B: En este rengln existe una mediana cantidad de artculos; usualmente representan del 30% al 40% de los artculos cuyo valor significa del 15% al 20% del total. Grupo C: Representa la mayora de los artculos, entre un 60% a 70% cuyo valor total de inventario es considerado casi despreciable, representando del 5% al 10% del valor. El anlisis ABC, muestra slo una imagen de la situacin real, por ejemplo en relacin a las siguientes preguntas: Qu productos y servicios son importantes para el volumen de negocios? Qu cuentas clave (cliente principal) o proveedores estn en la empresa? Una vez que estas preguntas se responden, se centran los objetivos y medidas estratgicas en las respuestas. 2.2.9 La clasificacin del Anlisis ABC Las tres clases son las siguientes para especificar la ubicacin del valor lmite para cada una de las tres categoras sobre la base de la experiencia operacional y puede variar de un caso a otro fluctuando ligeramente: Clase A - gran importancia Alta importancia, con un nmero relativamente pequeo de elementos que tienen un alto porcentaje del total de ingresos est tomando. As, por ejemplo, del 5 al 10 por ciento de las piezas producidas por una cuota de alrededor del 60 al 80 por ciento de los ingresos del resultado global.

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 Clase B - normal / importancia media Normal / media de importancia: este grupo de elementos aporta aproximadamente proporcional al resultado observado. Por ejemplo, llegar a 15 a 25 por ciento de las piezas producidas por un porcentaje del total de ingresos de alrededor de 15 a 25 por ciento. Clase C - baja importancia Baja importancia: un nmero relativamente grande de elementos tiene slo a dar pequeo porcentaje del resultado global. Por ejemplo, aproximadamente el 50 al 75 por ciento de las piezas producidas da un valor de 5 a 10 por ciento. 2.2.10 Inventario Para Richardson, E. (2004). Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa para comerciar con ellos, comprndolos y vendindolos tal cual o procesndolos primero antes de venderlos, en un perodo econmico determinado. Deben aparecer en el grupo de Activo Circulante. Los bienes de una entidad empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan a la venta directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo como materias primas, productos inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones.

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2.2.11 Tipos de Inventario Inventario de Mercancas: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarn todas las mercancas disponibles para la venta. Las que tengan otras caractersticas y estn sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancas en camino (las que han sido compradas y no recibidas an), las mercancas dadas en consignacin o las mercancas ignoradas (aquellas que son propiedad de la empresa pero que han sido dadas a terceros en garanta de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes). Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados. Inventario de Productos en Proceso de Fabricacin: Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificacin se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricacin, aplicables a la fecha de cierre.

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Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todava no han recibido procesamiento. 2.2.12 Propsito de los inventarios Los inventarios dentro de una organizacin son factores generadores de costos que no agregan valor al producto, la situacin ideal es de cero inventarios, pero esto siempre ser una decisin econmica. Si nuestros proveedores son confiables en plazo de entrega y calidad, podra ser conveniente mantener una poltica de cero inventarios; pero si la situacin es de incertidumbre en las entregas, es necesario protegerse de sta. En el manejo de las operaciones de una planta existen algunas estrategias relativas a los inventarios que justifican la inversin, pero en niveles previamente estimados. 2.2.13 Costos de Inventario Costos de Pedido: Incluye todos los costos asociados cuando se lanza una orden de compra (pedido). Estos costos deben ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden. Costo de preparar la produccin: son aquellos costos que se originan en la produccin debido a las actividades que deben realizarse cuando una mquina o lnea de produccin cambia el tipo de producto que est elaborando. Costos de Almacenamiento (mantenimiento o de posesin): Es el coste por periodo de tiempo por cada artculo en inventario. El hecho de 46

conservar un producto o material en almacenamiento genera costos por la razn de mantener dicho producto en buen estado para cuando se necesite. Estos costos a su vez su pueden clasificar por actividad (almacenaje y manutencin), por imputabilidad (fijos y variables) y por origen (directos e indirectos). Costos de Adquisicin: Es el costo por cada artculo o material pedido, es el costo unitario. Costos de Penalizacin (de escasez o ruptura del inventario): Incluyen el conjunto de costos por la falta de existencia de productos, estos costos no sern absorbidos por la produccin en proceso, sino que irn a parar directamente el estado de resultados. 2.2.14 Sistemas de Control de Inventario Un sistema de control de inventario es el conjunto de polticas y controles que supervisa los niveles de inventario y determina cuales son los niveles que deben mantenerse, cuando hay que reabastecer el inventario y de que tamao debe ser el pedido. Un sistema de inventario proporciona la estructura de organizacin y las polticas operativas para mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es responsable de pedir y recibir bienes: determinar el tiempo para colocar el pedido y seguir el rastro de lo que se ha pedido, de cuanto se ha pedido, y de quien lo ha pedido. El sistema tambin debe dar seguimiento, para responder a preguntas como: Recibi el pedido el proveedor? Ya se envi? Estn correctas las fechas? Se han establecido los procedimientos para reordenar o devolver mercanca no deseada?

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2.2.15 Modelos de Inventario Segn Sierra Y. (op. Cit.). Los modelos de inventario se centran en la determinacin de una poltica de inventarios ptima, que indique cundo debe reabastecerse un inventario y en cunto. El objetivo es minimizar el costo total de inventario por unidad de tiempo. Los modelos de inventarios pueden agruparse en dos grandes categoras: 1. Modelos de cantidad fija de reorden. 2. Modelos de perodo fijo de reorden. En los primeros la demanda se satisface a partir del inventario que se tiene. Si este no es adecuado, entonces la orden se satisface despus o la venta se pierde. Cada vez que se hace un retiro, el balance del inventario se ajusta para mostrar continuamente el estado actual (sistema perpetuo). Cuando el inventario baja a un punto de reorden establecido, se coloca una orden de reabastecimiento. Como las rdenes de reabastecimiento son siempre por la misma cantidad, es por eso que a ste modelo se le conoce como Modelo de cantidad fija de reorden. En el modelo de perodo fijo de reorden la demanda del cliente se satisface con el inventario que se tiene y los faltantes traen como resultado ya sea el satisfacerlos despus o la prdida de la venta. Pero aqu no existe una actualizacin perpetua de los registros de inventario, en su lugar se hacen revisiones peridicas a intervalos fijos de tiempo. Cuando se hace una revisin, la cantidad que se tiene (ms la cantidad ordenada menos las faltantes) se compara con el mximo deseado y se hace un pedido por la diferencia.

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 Lote Econmico de Produccin de Productos Mltiples En este modelo el empresario de dedica a la produccin de un bien. Segn Serna (2004). El lote econmico es la cantidad de inventario que debe de producirse, para satisfacer una demanda futura, de tal manera que el costo total en que se incurre por: fabricar, mantener el inventario y por pedidos pendientes sea el mnimo posible. Los supuestos bsicos para este modelo son los siguientes: La tasa de produccin es mayor a la tasa de demanda. La tasa de demanda es constante. No se permiten faltantes El producto que se ordena producir es en lotes y se carga al inventario inmediatamente. El costo unitario del producto es constante. Existe un costo fijo de ordenar la produccin. El modelo se puede utilizar slo en casos en los que la tasa de produccin es mayor que la tasa de demanda; esto se debe a que el sistema de produccin debe ser capaz de satisfacer la demanda, de lo contrario no tendra sentido utilizar este modelo porque no se acumularan inventarios y la demanda seria insatisfecha. Durante la corrida de produccin, la demanda reducir el inventario, mientras la produccin lo aumenta. Como se supone que la tasa de produccin excede la demanda, durante una corrida se estaran fabricando ms unidades de las que se demandan cada da. Por ello, el exceso de produccin ocasiona un aumento gradual de los inventarios durante el periodo de produccin. 49

Al terminar la corrida, la demanda ocasiona que el inventario se reduzca gradualmente hasta que se inicia otra corrida de produccin. Lo que se busca es construir un modelo que minimice tanto los costos de ordenar un lote de produccin, como los de mantener ese inventario en almacn. A menudo el mismo equipo se utiliza para producir una variedad de productos en una base cclica. Estos recursos se convierten en una restriccin y la determinacin independiente del modelo de lote de produccin econmico para cada producto, no se aplica debido a la interferencia entre los lotes de produccin para los diversos artculos. De esta manera, se debe determinar lotes de produccin de EOQ conjuntamente para evitar incompatibilidad de programacin. Formulacin del modelo. Conceptualmente, la formulacin del modelo es idntica a la del modelo de lote de produccin econmico de un solo producto. La nica diferencia es que se debe determinar una longitud de ciclo que minimice conjuntamente los costos de mantenimiento del inventario y los costos de preparar para el conjunto completo de productos. Reglas de Decisin ptima. La ecuacin anterior expresa la funcin de costo total anual en trminos de la variable de decisin N (la duracin del ciclo de produccin) en vez del tamao del lote Q. el N de mnimo costo puede determinarse utilizado clculo diferencial. Esto es, se diferencia la ecuacin anterior con respecto a N. 2.2.16 Estrategias

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Segn Ronda, G. (2002). Son los principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos segn el horizonte temporal. Trmino utilizado para identificar las operaciones fundamentales tcticas del aparato econmico. Su adaptacin a esquemas de planeacin obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes econmicos, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes lneas de accin contenidas en las polticas nacionales para alcanzar los propsitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazos. 2.2.17 Planes de accin Para Esquivel, G. (2004). Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual se logran los objetivos que se planta la organizacin. As mismo, tambin representan el punto en el proceso de planeacin cuando se necesita establecer quin los va a implantar y quien va a participar de manera activa, independientemente de que hayan participado en etapas previas de la planeacin. Los planes de accin bsicamente incorporan estos cinco factores: 1. Los pasos o acciones especficas que se requerirn. 2. Las personas que sern encargadas de ver que se cumplan cada paso o accin. 3. El programa para realizar los pasos o acciones. 4. Los recursos que se necesitara destinara para llevarlos a cabo. 5. Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearan para controlar el progreso dentro de cada paso de las acciones.

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Cuando se necesita organizar el trabajo y no se sabe por dnde empezar es recomendable hacer un plan de accin y as distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo, un plan de accin sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y trmino. Primero se deben definir las actividades fundamentales o tareas principales despus se desglosan en tareas ms pequeas ya que todas implican tiempo. A todas estas actividades se les asigna una prioridad para poder tener un orden al momento de ejecutarlas, una duracin estimada en horas o das, despus fechas de inicio o trmino por si alguien depende de esta actividad sepa cuando lo vas a hacer para que pueda empezar. Tambin se pueden asignar responsables y recursos para saber quin se va a encargar de que actividad y por ltimo el grado de avance para saber si vamos a cumplir con la fecha estimada y no atrasar a los dems. 2.2.18 Formato de un plan de accin Objetivo: Objetivo especifico en que se est preparando el plan de accin. Pasos de la accin: Entre cinco y diez acciones o sucesos importantes para lograr este objetivo. Responsabilidad: Las personas (o unidades) especificas que sern las encargadas de observar que cada paso de la accin se lleve a cabo. Primario representa quien tiene la responsabilidad final para completar el paso; otros representa a cualquier otro papel clave en el especfico. 52

 Calendario: Marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la accin. Inicio identifica cuando debe empezarse la accin y fin indica cuando debe terminarse esa accin o suceso. Recursos: Los costos totales estimados cada uno de los pasos de la accin. Dinero incluye todos los costos, a excepcin del tiempo de los empleados, como equipo, materiales, sistemas y abastos; tiempo cubre la cantidad de tiempo de los empleados (por lo general, en horas o das) requeridos para terminar cada paso de la accin. El tiempo se separa del dinero para proporcionar datos tiles para la programacin y para establecer las necesidades del persona.

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CAPTULO III MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo de investigacin El tipo de investigacin que se utiliza en este proyecto es de tipo descriptiva porque se detalla el problema para encontrar una solucin y para ello se evala el ciclo logstico de Granmarca haciendo nfasis en el control de inventarios de la empresa. Mediante este tipo de investigacin se utiliza el mtodo de anlisis, con lo que se logra caracterizar el objeto de estudio o la situacin concreta, sealar sus caractersticas y propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificacin sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio. Segn Riveros, H. (2001): Una investigacin descriptiva, consiste en una investigacin inicial y preparatoria que se realiza para recoger datos y precisar la naturaleza; y sirve para describir diversas pautas de comportamientos sociales de una comunidad tales como: Origen racial, opiniones, polticas, rango de edad, preferencias. (p. 72). 3.2 Diseo de investigacin El diseo que se utiliza en esta investigacin es de Campo, ya que debido a las visitas realizadas a la empresa productora de alimentos Granmarca, se pudo observar una serie de problemas relacionados con el ciclo logstico de la organizacin; la investigacin de campo consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna. A este respecto Tamayo M., (1999) afirma que: Cuando los datos se recogen 54

directamente de la realidad, su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos.. (p.64). 3.3 Poblacin y Muestra Para efectos de esta investigacin, Granmarca cuenta con 30 empleados, los cuales conforman la totalidad de la poblacin de la empresa y se desenvuelven en diferentes cargos relacionados al ciclo logstico de la organizacin. Respecto a la muestra, se aplic un muestreo intencional, que segn Arias, F. (2006). Es la seleccin de elementos con base en criterios o juicios del investigador. En este caso se seleccionaron 5 empleados para la aplicacin de la encuesta, quienes segn informacin suministrada por el Gerente, son las personas que se encuentran sumamente ligadas o integradas con el funcionamiento del ciclo logstico. Dichas personas son: el Jefe del Departamento de Almacn, Supervisor del Departamento de Produccin, Jefe de Ventas, Gerente General y Jefe del Departamento de Contratacin de Servicios. En cuanto a los productos, Granmarca elabora 19 los cuales representan la muestra objeto de este estudio, puesto que se debe aplicar el modelo de inventario a cada uno de ellos. 3.4 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos La recoleccin de datos se refiere al uso de una gran diversidad de tcnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar la investigacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la revisin documental, la encuesta, el cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.

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En este sentido, Riveros, H. (op.cit) considera que: Las tcnicas constituyen el conjunto de mecanismos, medios o recursos dirigidos a recolectar, conservar, analizar y transmitir los datos de los fenmenos sobre los cuales se investiga (p.75).
Tabla 1.Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de datos

Fuente: Los autores

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Para llevar a cabo el desarrollo de los objetivos planteados en esta investigacin se hizo uso de diversas tcnicas, tanto de recoleccin de datos como para el anlisis de la informacin recopilada. La observacin directa jug un papel fundamental, puesto que a travs de las visitas realizadas a la empresa, se pudo identificar una serie de fallas en el funcionamiento del ciclo logstico. Se realiz una entrevista informal al Gerente General con el fin de obtener informacin precisa y confiable acerca del funcionamiento de la logstica interna y a su vez lograron aportar informacin relevante para la investigacin. Respecto a las fuentes de informacin, se realiz investigacin documental tanto en fuentes electrnicas, como en libros, revistas y peridicos, los cuales contribuyeron al desarrollo de nuevos conocimientos sobre la problemtica objeto de estudio. 3.5 Operacionalizacin de Variables La operacionalizacin de variables es un proceso en el cual se definen las variables de estudio, se deducen sus dimensiones o aspectos principales y se buscan indicadores para cada dimensin. La capacidad de poder definir o estudiar la variable viene dada por el hecho de que sta varia, y esa variacin se puede observar y estudiar, por lo tanto es importante de que antes de comenzar un trabajo de investigacin identifiquen adecuadamente las variables de estudio. En el proceso de operacionalizacin se transforma la variable de conceptos abstractos a trminos concretos, observables y medibles, lo mismo que dimensiones e indicadores. El objeto de realizar el proceso de operacionalizacin es precisar lo ms posible el significado que se le otorga a una variable en un determinado estudio . 57

Tabla 2. Operacionalizacin de las Variables

Fuente: Los autores

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3.6 Metodologa.

Para llevar a cabo el logro de los objetivos planteados en el proyecto, se estableci una metodologa conformada por un conjunto de pasos y actividades que permitieron el adecuado desarrollo de la investigacin y contribuyeron a darle solucin a la problemtica planteada. Con la finalidad de comprender el esquema metodolgico del proceso a seguir, se explica detalladamente a continuacin: Etapa I: Recoleccin de Informacin En esta primera fase se realiz la revisin bibliogrfica y documental de todos aquellos textos relacionados con el tema, as como tambin, artculos provenientes de la Web, libros, Trabajos de Grado de la Universidad de Oriente, entre otros, con la finalidad de profundizar los conocimientos del tema en estudio. Por otro lado, se llevaron a cabo encuestas a cinco personas que pertenecen al personal de la empresa y debido a esto poseen conocimientos suficientes sobre el funcionamiento de las actividades que conforman el ciclo logstico de la organizacin, los entrevistados fueron: Alexander Martnez, Gerente General de Granmarca; Efran Thousahinn, Jefe del Departamento de Almacn; Aquiles Cedeo, Supervisor del Departamento de Produccin, Vernica Campos, Jefe del Departamento de Ventas, y Elizabeth Rojas, Jefe del Departamento de Logstica y Compras. La informacin proporcionada por el personal, contribuy a conocer de manera ms clara las deficiencias presentadas en los procesos llevados a cabo durante el ciclo logstico y as determinar los

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aspectos crticos de la investigacin para darle solucin a dichas problemticas. Etapa II: Elaboracin de Diagnstico de la Situacin Actual Una vez recabada toda la informacin necesaria acerca del tema de estudio, se procedi a realizar el respectivo anlisis acerca del funcionamiento del ciclo logstico llevado a cabo dentro de la empresa, efectuando a la vez una comparacin con respecto a cmo debera ser dicho proceso de logstica interna. Cabe destacar que esto fue posible gracias a la observacin directa por parte de los investigadores y a la informacin proveniente del personal de Granmarca. Etapa III: Estudio del Comportamiento de la Demanda. Luego de diagnosticar la situacin actual, se procede a estudiar el comportamiento de la demanda de cada tipo de artculo dentro del inventario, el cual vara dependiendo de si la demanda es dependiente o independiente. Para llevar a cabo este estudio, se efectu un anlisis de datos histricos proporcionados por la empresa y tambin se utilizaron diversas herramientas estadsticas para poder determinar con exactitud dicho comportamiento y por ende, proponer un modelo de inventario que se adapte mejor a sus necesidades. Etapa IV Clasificacin de los artculos Bajo Estudio. En este punto, se elabor una clasificacin de los artculos existentes en la empresa, con la finalidad de poder establecer mejor los modelos de inventario ms adecuados para cada tipo de producto dependiendo de sus caractersticas y su importancia dentro de la empresa.

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Se selecciono el mtodo ABC para clasificar los productos, puesto que ste nos permite catalogarlos por su importancia dependiendo del costo y uso anual que tenga el producto, lo que facilit la seleccin de un modelo de inventario que se adaptara correctamente a las necesidades del producto. Etapa V: Seleccin y Aplicacin del Modelo de Inventario Al momento de tener los productos clasificados y conocer el comportamiento de su demanda se procede a seleccionar uno de los diversos modelos de inventario existentes, el cual logre dar solucin a la problemtica de la empresa y tomando en cuenta las polticas de inventario deseadas por el personal de Granmarca. Cabe destacar, que el modelo elegido debe ajustarse a las necesidades de la empresa respecto a cada uno de los productos y de esta manera poder mantener los niveles ptimos de inventario dentro de su almacn. Etapa VI: Elaboracin de Propuestas y Recomendaciones. Durante esta etapa se logr realizar el anlisis de las estrategias correctivas para solventar las fallas presentes en el ciclo logstico. Se elaboraron una serie de propuestas que le permitan a la empresa coordinar de forma eficaz y eficiente la manera en que administran sus inventarios, es decir, la cantidad ideal de unidades que debe producir en determinado periodo, adems de una buena administracin del almacn donde se guardan los productos terminados para que no exista prdida de produccin debido a que se trata de alimentos perecederos.

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En el esquema presentado a continuacin se puede visualizar de una manera ms fcil la metodologa que se implement durante el desarrollo del proyecto.

Figura 1. Procedimiento Metodolgico Fuente: Los autores

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CAPTULO IV SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

4.1 Aspectos Generales de la Empresa 4.1.1 Resea Histrica de la empresa Bajo el eslogan de Calidad Insuperable, la empresa Granos Martnez C.A (Granmarca) fue fundada en el ao 1995 por el seor Orlando Martnez, quien quiso emprender un negocio familiar cuya finalidad es industrializar y comercializar alimentos de consumo masivo tipo snacks. Ya para el ao 1998 se incluye como cliente a productos EFE S.A. al cual se le elabora el man utilizado para los helados y las tortas heladas, cliente que se conserva hoy en da. Entre los aos 1999 y 2000, se inici la construccin de una planta procesadora de snacks y confitera, productos extrados con tecnologa de punta, con la visin de que Granmarca empacara sus propias marcas. A comienzos del LATINA ao 2003 vence el contrato BRANDS con DE

SNACKSAMRICA

(fusin

entre

SAVOY

VENEZUELA S.R.L. y FRITOLAY). A partir de esta fecha, se pone en marcha el proyecto de producir, comercializar y distribuir sus propios productos bajo el sello de GRANMARCA y es as como en el mes de marzo de ese ao se realiza la primera produccin de MAN MANIA y MAN EN CONCHA. En abril del 2003, se inicia el proceso de comercializacin con SUCESORA PUIG C.A, que se encarga de dar a conocer el man salado 63

y man en concha en las regiones centrales del pas. Ese mismo mes se inician las operaciones de comercializacin con CATIVEN, importante cadena de supermercados e hipermercados, dedicada a la venta de productos de consumo masivo. Se realiza el primer viaje a Puerto La Cruz, para dar a conocer los productos en esa zona. En julio de 2003, se inicia la produccin de palito de maz con queso bajo el nombre de ORLANDITO. En septiembre de ese mismo ao comienza la produccin de cotufas acarameladas, hoy da lder en el mercado; y en octubre se inaugura el centro de distribucin de Ciudad Bolvar, a su vez empieza la produccin de PLATANITO VERDE. A finales de ese ao se introduce al mercado BONCHITOS, crujientes palitos de maz con queso y se inician las operaciones del centro de distribucin en Puerto Ordaz. En los ltimos aos contina Granmarca expandiendo sus lneas de produccin, generando as numerosos productos del gusto popular como el CHICHARRN PICANTE. Debido al xito obtenido en las ciudades donde se han distribuido los productos, se considera la pronta expansin de la empresa hacia las localidades de Maturn, Cuman e Isla Margarita, con el fin de llevar los productos a diversos sectores del oriente del pas Hoy en da, Granmarca es pionera en siembra, cultivo y cosecha de pltano y man, adems se consolida en el oriente venezolano, dndose a conocer por la elaboracin de productos que pretenden satisfacer plenamente las necesidades de sus clientes.

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4.1.2 Ubicacin Geogrfica Granmarca se encuentra ubicada en la ciudad El Tigrito, Municipio San Jos de Guanipa, Estado Anzotegui, especficamente en la Avenida Mario detrs del Centro Comercial Malaver II. Esta es la nica sede en cuanto a produccin se refiere, pero tambin posee diversos centros de distribucin en la ciudad de El Tigre, Puerto Ordaz, Barcelona, Puerto La Cruz y Ciudad Bolvar. Colocando as sus productos en el Oriente y Sur del pas.

Figura 2. Ubicacin Geogrfica de la empresa. Fuente: Google Earth

4.1.3 Misin Elaborar, distribuir y comercializar productos tipo snacks, usando los ms altos estndares de calidad en seguridad sanitaria, tecnologa y recursos humanos, asegurando precios accesibles que satisfagan las necesidades de los clientes y consumidores. 65

4.1.4 Visin Destacarse como una organizacin de crecimiento sostenido en elaboracin. Distribucin y comercializacin de productos tipo snacks mediante la innovacin, conservacin de la calidad y presencia dominante en los puntos de venta. 4.1.5 Objetivos de la empresa Granmarca, como cualquier otra empresa, tiene establecidos una serie de objetivos para garantizar su posicin en el mercado de la confitera: Competir a nivel nacional en el mercado de productos de confitera, colocando para ello productos de calidad y de fcil acceso al consumidor. Maximizar la satisfaccin del cliente, garantizando la calidad del producto y excelencia en el servicio. Realizar programas eficientes y efectivos para un ptimo desarrollo de las operaciones y de nuestro recurso humano. Promover y sustentar evaluacin y desarrollo profesional de nuestro recurso humano. 4.1.6 Estructura Organizativa de la empresa A continuacin se muestra el organigrama de Granmarca, donde se visualizan los diferentes departamentos que conforman la empresa. Cabe destacar que a travs de los aos, la organizacin ha presentado 66

modificaciones en su estructura debido al aumento del recurso humano que labora dentro de la misma. Dicha estructura consta de la Gerencia General, Departamento de Logstica, donde se incluyen las compras de la empresa, el Departamento de Ventas, Produccin, del cual se desprende el Departamento de Control de Calidad, Administracin, donde se incluye la Gerencia de Recursos Humanos y por ltimo pero no menos importante el Departamento de Almacn tanto de Materia Prima como de Productos sin terminar y Productos Terminados. Organigrama de Granmarca

Figura 3. Estructura Organizativa de Granmarca Fuente: Los autores

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4.2 Evaluacin del ciclo logstico Para realizar la evaluacin del funcionamiento del ciclo logstico de Granmarca, se aplic una encuesta de 20 preguntas, las cuales arrojaron los resultados que sern mostrados a continuacin mediante tablas, las cuales toman en cuenta cada uno de los aspectos del ciclo logstico.

Figura 4. Ciclo Logstico de Granmarca Fuente: Los autores

La encuesta consta de 20 preguntas, cada una con 4 posibles opciones de respuesta, cada opcin corresponde a un determinado nivel del ciclo logstico, los cuales fueron definidos previamente en el marco terico. Debajo de las opciones se muestra el nmero de veces que dicha opcin fue elegida por los encuestados Cabe destacar, que de cada pregunta se obtendr un nivel individual y luego se promediar para obtener el nivel de cada variable del ciclo logstico, por ltimo, se calcula

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un promedio de todos los niveles de cada variable para determinar un nivel general en el cual se encuentra el ciclo logstico de la organizacin. Se mostrarn los clculos realizados para la primera variable, el resto de los resultados se obtuvieron con ayuda del software Microsoft Excel 2007. Variable 1. DETECCIN DE NECESIDADES Para obtener los niveles de cada pregunta se realiza el siguiente clculo: Pregunta 1: (0x0) + (2x1) + (3x2) + (0x3) = 2 4

Luego, para obtener el nivel total de la variable Deteccin de Necesidades, se promedian todos los niveles: Nivel Variable 1: 2 + 1,5 + 1,75 + 3 + 2,4 = 2,13 2 5

Tabla 3. Resultados de la variable 1

PREGUNTA 1 2 3 4 5

A (0) 0 2 0 0 0

OPCIONES B (1) C (2) D (3) 2 3 0 0 3 0 3 2 0 0 3 2 0 5 0 Nivel Variable 1

autores

NIVEL 2 1,5 1,75 3 2,5 2,13

Fuente: Los

Respecto a la variable Deteccin y Requerimiento de Materiales, la empresa se encuentra en un nivel 2, esto indica que Granmarca cuenta con formatos detallados para realizar sus compras, pero estos se llevan de manera manual, lo cual dificulta realizar consultas posteriores, debido

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a que estos formatos se guardan en folios y archivadores, generndose un retraso en el tiempo respuesta de la consulta. En Granmarca la deteccin de necesidades se realiza de la siguiente manera: en primer lugar, para determinar la materia prima, materiales e insumos que se requieren para llevar a cabo el proceso de produccin, el Jefe de Almacn realiza un conteo fsico para detectar exactamente lo que se necesita, esto le lleva aproximadamente 1 hora. Luego emite un reporte al Departamento de Compras Logsticas quien elabora un presupuesto el cual debe ser enviado al Departamento de Administracin para su aprobacin. Una vez aprobado, el encargado de realizar las compras efecta el pedido a los almacenistas de la finca, la cual es propiedad de la empresa, donde se cultivan y cosechan la gran mayora de los insumos utilizados en la produccin, en el siguiente diagrama se encuentra resumido el proceso de deteccin de necesidades: Jefe de Almacn
Realiza Conteo Fsico y emite reporte.

Departamento de Compras Logsticas

Realiza cotizacin y solicita aprobacin

1 hora

1 hora

Departamento de Compras Logsticas

Efecta Pedido a proveedores

Departamento de Administracin
Aprueba presupuesto de Compra

1 da

1 hora

Figura 5. Diagrama de Deteccin de necesidades Fuente: Los autores

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Por otra parte, para determinar exactamente cundo y cunto pedir, la empresa se basa en la Orden de Produccin de cada producto, tomando en cuenta que Granmarca elabora un producto diferente cada semana, dependiendo del que corresponda, la empresa emite la orden para realizar el nuevo pedido, es decir, gracias a los registros histricos que se manejan, ya se conoce un estimado de stock que debe mantenerse para llevar a cabo a la produccin. Cabe destacar que Granmarca posee proveedores fijos, esto debido a que siembran y cultivan su propia materia prima y los insumos secundarios son solicitados a determinados proveedores cuya seriedad y responsabilidad ha garantizado el cumplimiento de los pedidos desde hace varios aos. Variable 2. ALMACENAMIENTO Y RECEPCIN DE MATERIALES

Tabla 4. Resultados de la variable 2

PREGUNTA 6 7 8 9 10

A (0) 0 0 0 0 0

OPCIONES B (1) C (2) D (3) 2 3 0 2 2 1 1 4 0 0 3 2 3 2 0 Nivel Variable 2

autores

NIVEL 2 2,25 2,25 3 1,75 2,25

Fuente: Los

Para el Almacenamiento y Recepcin de Materiales, nuevamente la organizacin se enmarca en el nivel 2, lo cual quiere decir, que Granmarca posee un almacn con espacio suficiente y adecuado para guardar y preservar su materia prima debido a que algunos insumos como

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el pltano, necesitan determinadas condiciones ambientales para su conservacin. Los insumos llegan a la empresa en un camin que contiene cestas perforadas grandes con capacidad de 20 Kgs. cada una aproximadamente. Las cestas son transportadas al almacn de materia prima donde el Jefe del Almacn los recibe junto con las guas de despacho y movilizacin entregadas por el chofer del camin con la finalidad de que ste controle la clase y contenido del envo, as como su respectivo permiso de traslado. Cabe destacar que los proveedores, en este caso la finca propiedad de la empresa, tarda un mximo de 2 das en hacer llegar los insumos al almacn de materia Prima. Simultneamente el departamento de recepcin de materia prime descarga el camin pesando cada cesta y colocndolas en paletas con capacidad de 1000 kg. El peso se anota en un formato denominado pesadas diarias donde se especifica: cantidad de cestas, tipo y peso bruto. Con todos estos datos se determina la cantidad neta de insumos que se recibieron mediante la suma de todas las pesadas. Seguidamente se hace la comparacin con la respectiva Guia de Despacho, asegurndose que sea igual a la cantidad de kilos especificados en sta. El personal encargado de la seleccin de la materia prima, los clasifica segn el producto que se vaya a elaborar en ese momento, en el caso de los pltanos, se dividen en verdes y maduros; para el caso del man, ste puede ser en concha, o japons, separndolos y etiquetando las cestas para facilitar su manejo, esto tarda aproximadamente 4 horas, lo equivalente a media jornada laboral.

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La materia prima pasa a un proceso de lavado el cual se realiza de manera manual mediante una hidrolimpiadora de alta presin, esto por razones higinicas y para disminuir el efecto de los fertilizantes que puedan contener, el tiempo estimado para esto son 20 minutos. Se comienza con el proceso de pelado para dejarlos listos para ser utilizados en la produccin, esta labor se realiza en una mquina trilladora para el caso del man y tarda aproximadamente 1 hora, para el resto de los insumos el proceso se realiza de forma manual. Diariamente se produce durante dos turnos: de 7am a 3pm y de 3pm a 11pm. Se procede a preparar nicamente los insumos pertenecientes a la OP (Orden de Produccin) del da, para evitar que queden algunos sin utilizar y puedan deteriorarse debido a las condiciones del ambiente. La materia prima es preparada de forma manual por el personal encargado, se depositan en recipientes conservadores de alimentos y se guardan en cavas para esperar que sean requeridos por el departamento de produccin. A continuacin se muestra mediante un diagrama, el proceso de Recepcin de Materia Prima llevado a cabo por la empresa:

73

74

Figura 6. Proceso de Recepcin de Materia Prima Fuente: Los autores

La falla que se observ en este punto, fue que a pesar de que los insumos tienen un lugar fijo para su almacenamiento, no poseen la suficiente sealizacin y esto conlleva a que algunas veces personal sin la experiencia necesaria dentro de las instalaciones del almacn, tienda a cometer errores al momento de ubicar correctamente la materia prima, debido a que no conoce con certeza el lugar que corresponde a cada tipo de material. Por otro lado, los equipos utilizados para el manejo de los insumos constan de 2 montacargas y paletas, los cuales, debido a su antigedad necesitan mantenimiento pero ste no es realizado constantemente, lo que dificulta la realizacin del transporte del material. Por ltimo, para realizar el control del almacn, la empresa cuenta con un software llamado Microsoft DYNAMIC, el cual le permite nicamente emitir y gestionar las rdenes de compra. Variable 3. CODIFICACIN Y MANEJO DE MATERIALES
Tabla 5. Resultados de la variable 3

PREGUNTA 11 12 13 14 15

A (0) 0 0 0 0 0

OPCIONES B (1) C (2) D (3) 0 2 3 1 3 1 0 4 1 0 3 2 2 3 0 Nivel Variable 3 75

NIVEL 3,25 2,5 2,75 3 2 2,7

Fuente: Los autores

Para efectos de la variable Codificacin y Manejo de materiales, la empresa se clasifica en un nivel 3, lo cual significa que la organizacin, se esmera en cumplir a cabalidad con los requerimientos de este aspecto, el cual resulta muy importante, ya que, se facilita el rastreo de los productos.

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Figura 7. Proceso de Produccin y Despacho del Platanito Fuente: Los autores

Granmarca posee una nomenclatura para cada tipo de material; en el caso de los productos terminados, estos poseen un cdigo de barras individual por cada tipo de presentacin del producto, tamao y peso de los mismos. La materia prima se codifica con etiquetadoras manuales y los productos terminados cuentan con etiquetas especialmente diseadas para contener toda la informacin necesaria.

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Figura 8. Proceso de Produccin y Despacho de Prod. Terminados Fuente: Los autores

En cuanto al embalaje, ste se realiza mediante materiales que protejan el producto hasta su destino final, mayoritariamente se trata de cajas de cartn que permiten el fcil manejo de los productos. Por ltimo es importante recalcar que esta es la variable ms ptima dentro del ciclo logstico de la empresa, por lo que no se identificaron fallas considerables en relacin a este proceso. Variable 4. CONTROL DE INVENTARIO Y LOGISTICA INVERSA

Tabla 6. Resultados de la variable 4.

PREGUNTA 16 17 18 19 20

A (0) 0 0 4 0 0

OPCIONES B (1) C (2) D (3) 4 1 0 3 2 0 1 0 0 0 5 0 5 0 0 Nivel Variable 4

NIVEL 1,5 1,75 0,25 2,5 1,25 1,45

Fuente: Los autores

Con relacin a esta ltima variable, se observa una deficiencia notable, al encontrarse en el nivel 1 del ciclo logstico, esto reflejado por la ausencia de un control de inventario adecuado, que permita administrar correctamente el stock del almacn. Granmarca utiliza un modelo de inventario muy subjetivo y emprico, el cual consta de experiencias basadas en el comportamiento de demandas anteriores, a pesar de esta deficiencia, la empresa se las ha arreglado para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero la tarea se 78

ha dificultado un poco, ya que, todo el proceso se realiza manualmente y esto genera algunos retrasos debido a la cantidad de entradas y salidas que se llevan a cabo diariamente. En lo que respecta a las actividades de logstica inversa, se puede decir que Granmarca, cada cierto tiempo, recicla la mayor parte de sus materiales excedentes, daados y rechazados dentro de la empresa, un ejemplo de esto son las cscaras del pltano, las cuales son llevadas a la finca cultivadora de la organizacin, donde son utilizadas como abono para la tierra y alimento para los animales que habitan all. Con el anlisis de la logstica inversa se concluye la evaluacin de las variables correspondientes a la logstica inversa de la organizacin. Una vez evaluada y analizada cada una de las variables del ciclo logstico, se procede a promediar los niveles totales de cada variable, con el fin de obtener el nivel definitivo en el cual se sita la empresa respecto al funcionamiento de su ciclo logstico. Nivel del ciclo logstico: 2,13 + 2,25 + 2,7 + 1,45 = 2,1325 2 4 El resultado arrojado por los niveles de cada una de las variables, seala que la empresa posee un ciclo logstico de nivel 2. Con esto, se puede concluir que Granmarca posee cierta planificacin de sus actividades, se visualizan departamentos claramente definidos para cada uno de los procesos de la logstica interna, se observan procesos llevados a cabo de manera subjetiva y adems se llevan todos los controles de manera manual, los cuales se han adaptado a las necesidades de la empresa pero an existen deficiencias, las cuales se indican a continuacin:

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1. Ausencia de polticas de inventario objetivas para controlar adecuadamente el stock y el tamao ptimo de produccin. 2. Falta de sistemas automatizados que agilicen los procesos del ciclo logstico. 3. Deficiente sealizacin dentro del almacn, lo que retrasa la ubicacin de los productos e insumos. 4.3 Priorizacin de problemas Debido a que son varias las problemticas halladas, es necesario ordenar jerrquicamente dichas situaciones, ya que, no todos los problemas tienen la misma importancia y no siempre se cuenta con los recursos suficientes para intervenir todas las dificultades encontradas. No obstante, la criticidad de un problema depende de muchos factores y variables, por lo tanto, es recomendable hacer uso de alguna tcnica que permita actuar ante las dificultades de acuerdo a su grado de importancia. Para determinar cul de los problemas presentados en Granmarca tiene mayor prioridad sobre los dems, se realiza una evaluacin a travs de una matriz para la priorizacin de problemas, propuesta por Domingo Rodrguez (2009), sta toma en cuenta siete (7) criterios y cada uno de ellos posee distintas opciones con su respectiva ponderacin, los cuales son mostrados a continuacin:
Tabla 7. Criterios de Evaluacin

Escala de Puntuacin Criterio A.Urgencia B.Alcance (2) puntos Es imprescindible actuar ahora Afecta a muchas personas en la empresa 80 (1) punto Es indiferente Algunas (0) puntos Se puede esperar Pocas

C.Gravedad D.Tendencia o evolucin E.Impacto sobre otros problemas F.Oportunidad G.Disponibilidad de recursos

Mayor gravedad

Intermedia

Menor Tiende a mejorar

Tiende a empeorar

Est estable

Central y relacionado con muchos problemas Este problema hara que la empresa participe en la posible solucin. Se cuenta con los fondos necesarios

Intermedio

Aislado

Moderadamente

La empresa es indiferente Hay que buscarlos

Existe la posibilidad de obtenerlos

Fuente: Los autores

La evaluacin de la matriz se realiza de la siguiente manera: Primero se enumeran los problemas encontrados en el diagnostico de la situacin actual, que en este caso fueron tres (3). Luego se asigna una ponderacin a cada uno de los criterios a evaluar, segn la opcin seleccionada. Por ltimo se realiza una sumatoria de las ponderaciones de los criterios en cada problema y de esta forma se determina el orden jerrquico de las problemticas.

81

Tabla 8. Matriz de Priorizacin de Problemas

Criterios Problema 1. 2. 3. A 2 0 1 B 2 2 0 C 2 1 0 D 1 2 1 E 1 1 0 F 2 1 0 G 2 1 2 Puntaje 12 8 4

Fuente: Los autores

Como conclusin, se puede acotar que Granmarca realiza una gestin de inventarios que necesita ser optimizada, debido a que se desconoce el tamao ptimo y el momento adecuado de iniciar una corrida de produccin. Adems, los niveles de inventario dentro de su almacn no son los indicados y por ende, la empresa no obtiene los resultados ms rentables. Esta representa su situacin problema principal y es necesario aplicar una medida de solucin utilizando todos los recursos que se encuentren a disposicin. En cuanto a los otros problemas que no representan una gravedad prioritaria, es importante darles debida atencin una vez que la problemtica principal haya sido solventada, ya que de mantenerse esas 82

situaciones se pueden generar dificultades a largo plazo para la organizacin.

CAPTULO V ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA

Para determinar los modelos de inventario que deben aplicarse en Granmarca, primero es necesario conocer cmo se comporta la demanda de los productos y as poder darle un tratamiento adecuado a cada uno de ellos. Gracias al departamento de Ventas de la empresa se obtuvo la cantidad total de las ventas realizadas durante el ao 2011, las cuales pueden observarse en la tabla 10. 5.1 Anlisis de los datos de la demanda Los datos aportados por el departamento de Ventas de la empresa, permite realizar un estudio exhaustivo para conocer qu tipo de demanda se presenta en los productos. Debido a que stos son de consumo final; se puede decir que la demanda es de tipo independiente, ya que, adems el nivel de inventario de Granmarca depende de las ventas y no de la demanda de otros productos. A travs de un amplio anlisis de los datos, se puede establecer si la demanda de cada producto es Determinstica o probabilstica, esto se determina mediante el clculo del coeficiente de variacin de cada

83

producto, siguiendo la siguiente regla: Si C.V < 0,20 la demanda es Determinstica. Si C.V > 0,20 la demanda es Probabilstica. En base a lo anterior, se debe realizar el clculo de la media, la desviacin estndar y el coeficiente de variacin para cada producto y as establecer en cul de los casos anteriormente mencionados se encuentra. Granmarca en su catlogo de productos, cuenta con 9 snacks, los cuales a su vez se encuentran en diferentes presentaciones tanto en peso como en tamao. Para conocerlos a cabalidad se elabor una lista con todos los productos fabricados por la empresa, los cuales se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 9. Productos Codificados

Cdigo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Producto Orlanditos 22 Grs. Orlanditos 65 Grs. Bonchitos 45 Grs. Bonchitos 95 Grs. Man en Concha Tostado 30 Grs. Man en Concha Tostado 100 Grs. Man en Concha Tostado 200 Grs. Cotufas Acarameladas 25 Grs. Man Mana Salado 25 Grs. Man Mana Salado 175 Grs. Man Mana Salado Lata 165 Grs. Man Mana Japons 25 Grs. Man Mana Japons 175 Grs. Chicharrn Picante 22 Grs. Chicharrn Picante 50 Grs. Platanito Natural 40 Grs. Platanito Natural 125 Grs. Platanito Maduro 40 Grs. 84

19

Platanito Maduro 125 Grs.

Fuente: Los autores

Ahora se muestra mediante una tabla, las cifras de las ventas mensuales de cada producto, realizadas durante el ao 2011, cabe destacar que esta informacin fue proporcionada por el Departamento de Ventas de la empresa.

85

Tabla 10. Ventas de los productos durante el ao 2011 (unidades).

Cd 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Ene. 1.353 764 382 878 317 6.529 4.160 287 1876 4.965 1.045 549 2.019 338 1.987 3.681 3.102 564 3.324

Feb. 453 2.479 1580 3.989 1360 3.547 1.873 254 354 9.404 3.314 921 3.618 798 2.745 3.972 3.358 628 4.367

Mar. 1.024 2.001 1.104 1.486 910 579 5.960 329 1.657 7.870 5.524 1.154 7.971 945 5.485 4.487 6.624 887 9.295

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Sept.

Oct.

Nov.

Dic.

1.617 529 1.131 220 854 1.097 571 1.324 1.221 951 325 1.722 2567 454 1.629 859 2749 1.516 2.112 815 471 1974 859 3.120 1.940 861 2.382 2.461 2.794 1.078 3.586 2.129 4.783 2.750 3.741 953 1.676 624 548 2.194 1.241 1.860 1.089 846 519 821 4.789 3.849 3.018 4.513 1.989 927 4.215 8.087 3.854 1.629 2.799 1.378 5.659 3.071 5.762 976 1.748 418 328 565 614 462 742 376 680 489 817 1.731 749 1976 683 1.059 1.289 832 619 9.360 6.401 10.598 15.159 4221 6.588 11.165 6.942 18.363 6.715 4.439 4.984 2.159 1.219 5.055 6.950 5.468 5.452 1.361 1.221 687 474 357 392 1.470 1.472 915 7.278 6.479 5.129 2.667 1.945 1.972 7.840 7.436 4.168 948 962 457 251 248 354 998 941 865 4.013 3.015 2.684 1.948 1.248 2.517 5.957 4.428 1.684 5.135 8.933 8.821 2.957 2.756 4.048 9.624 9.189 6.421 9.489 11.715 8.425 4.974 3.029 8.397 12.869 12.761 10.957 1.498 1.417 558 529 487 1.445 1.645 1.579 1.328 4.921 9.649 4.289 3.587 2.981 7.999 12.178 10.089 9.961

86

Fuente: Departamento de Ventas de Granmarca

87

Con ayuda del software Microsoft Excel se realizaron los clculos pertinentes obteniendo como resultado los valores que pueden observarse en la siguiente tabla:
Tabla 11. Comportamiento de la demanda de los Productos

Cd 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Demanda Anual 11.394 18.016 14.908 33.959 13.118 60.111 48.632 4.262 16.166 114.729 52324 10.973 58.522 8.105 37.711 70.024 95.700 12.565 82.640

Media (X) 949 1.501 1.243 2.830 1.093 5.009 4.053 355 1.347 9.561 4.360 914 4.877 675 3.143 5.835 7.975 1.047 6.887

Desv. Estndar 425,38 836,81 619,09 1414,08 504,23 2351,30 1909,99 177,43 640,75 4456,06 1993,20 419,23 2439,65 313,68 1509,75 2625,69 3726,64 474,22 3277,57

Coef. De Variacin 0,2005 0,2102 0,2480 0,2496 0,2128 0,2203 0,2220 0,2498 0,2257 0,2172 0,2089 0,2101 0,2502 0,2150 0,2305 0,2023 0,2182 0,2049 0,2264

Comportamiento Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico
Fuente: Los autores

Tal como se observa en la tabla anterior, el comportamiento de los productos elaborados por Granmarca, tienen un comportamiento Probabilstico por lo que es indispensable encontrar una distribucin de probabilidad que se ajuste a cada uno de ellos.

5.2 Ajuste de la demanda a una distribucin de Probabilidad

88

Una vez conocido el comportamiento de la demanda de los productos de Granmarca, es necesario realizar el ajuste de dicha demanda a una distribucin de probabilidad especfica, para este punto se utiliz la distribucin de Poisson debido a que esta se encarga de contar el numero de xitos que ocurren en una regin del espacio o tiempo. Cabe destacar que la demanda de los productos es independiente y a su vez discreta, ya que la demanda es en unidades y por lo tanto solo se trabaja con valores enteros, es decir, los datos muestrales son discretos y se ajustan nicamente a las probabilidades discretas, en este caso la distribucin de Poisson. Producto 1. Orlanditos 22 Grs.
Tabla 12. Demanda del Producto 1

Mes Demanda Mes Demanda Mes Demanda Enero 1.353 Mayo 529 Septiembre 1097 Febrero 453 Junio 1131 Octubre 571 Marzo 1024 Julio 220 Noviembre 1324 Abril 1617 Agosto 854 Diciembre 1221
Fuente: Los autores

Figura 9. Diagrama de la demanda del producto 1 Fuente: Los autores

Para realizar el ajuste del producto 1, es necesario construir una tabla de frecuencias observadas (Foi) y acumuladas (Faoi), para lo cual se requieren los siguientes datos:

89

Rango de datos = Observacin Mayor Observacin Menor R = 1.617 220 = 1.397 Nmero de clase = Se recomienda que oscile entre 5 y 20, para efectos de esta investigacin se utilizaran 5 para todos los clculos. Nc = 5 Intervalos de clase = R_ = 1.397 = 279 Nc 5 Con estos datos, se construyen las tablas de frecuencia de la siguiente manera:
Tabla 13. Frecuencias observadas y acumuladas del Producto 1

Nc 1 2 3 4 5

Demanda Foi Faoi Xi 220 499 2 2 359,5 500 779 2 4 639,5 780 1059 2 6 919,5 1060 1339 4 10 1199,5 1340 1619 2 12 1479,5 Total Media de Datos Agrupados
autores

Xi.Foi 719 1.279 1.839 4.798 2.959 966,16

Fuente: Los

Tabla 14. Probabilidades observadas y acumuladas del Producto 1

Nc 1 2 3 4 5

Demanda 220 500 780 1060 1340 499 779 1059 1339 1619

Fo i 2 2 2 4 2

Faoi 2 4 6 10 12

Poi 0,1666 0,1666 0,1666 0,3333 0,1666

Paoi 0,1666 0,3333 0,5 0,8333 1

% Poi 16,66 16,66 16,66 33,33 16,66

%Paoi 16,66 33,33 50 83,33 100

Fuente: Los autores

Una vez conocidas las frecuencias y las probabilidad observadas, se procede a calcular cada uno de los intervalos con la formula de

90

Poisson para determinar las respectivas probabilidades segn esta distribucin. Debido a la cantidad de clculos que deben llevarse a cabo, se utiliz el software Microsoft Excel 2007 para agilizar la obtencin de los resultados. P (Lii X LSi) = P (220 X 499) = 0,086 P (500 X 779) = 0,051 P (780 X 1059) = 0,437 P (1060 X 1339) = 0,078 P (1340 X 1619) = 0,348

Los

valores

anteriormente

calculados

corresponden

las

probabilidades esperadas segn la distribucin de Poisson, la siguiente tabla refleja de una manera ms completa dichos resultados:
Tabla 15. Probabilidades esperadas del Producto 1

Nc 1 2 3 4 5

Demanda 220 499 500 779 780 1059 1060 1339 1340 1619

Pei 0,086 0,051 0,437 0,078 0,348

Paei 0,086 0,137 0,574 0,652 1

% Pei 8,6 5,1 43,7 7,8 34,8

%Paei 8,6 13,7 57,4 65,2 100

Fuente: Los autores

Debido a que no se conoce con certeza si sta es la probabilidad que se ajusta ms a los datos, se debe realizar una prueba de bondad de ajuste, para comprobar la veracidad de los resultados obtenidos. La prueba elegida para realizar esta comprobacin es la de Kolgomorov Smirnov, la cual se usa cuando los datos son menores a 30 y cuando se trata de muestras independientes.

91

5.3 Prueba de ajuste de Bondad Kolgomorov Smirnov Esta prueba se realiza para medir el grado de correspondencia existente entre la distribucin de frecuencias que siguen los datos de una demanda y la distribucin de probabilidad terica que se desea comprobar. Para este caso se utilizar un nivel de significancia de 0,05 que se traduce en el porcentaje de rechazar la hiptesis y un nivel de confiabilidad de 95% El primer paso para efectuar la prueba es plantear una hiptesis, la cual se aceptar o rechazar segn los resultados obtenidos al finalizar la prueba. Planteamiento de la hiptesis H0: La demanda del producto 1, sigue una Distribucin Poisson con una media de 966,16 H1: La demanda del producto 1, no sigue una Distribucin Poisson con una media de 966,16 Para poder llevar a cabo la prueba de ajuste es necesario determinar la diferencia mxima terica segn el numero de datos y el nivel de significancia, para este caso, se cuenta con 12 datos equivalentes a los doce meses del ao, por lo tanto, segn la tabla de Kolgomorov Smirnov la diferencia mxima terica es 0,375. Este valor se puede comprobar en al anexo B. Ahora se debe calcular la diferencia mxima entre las

probabilidades observadas y esperadas, tambin llamada DM Calculada, teniendo en cuenta que para que la hiptesis sea aceptada, la diferencia mxima calculada debe ser menor a la diferencia mxima terica.

92

Tabla 16. Diferencia Mxima del Producto 1

Nc 1 2 3 4 5

Demanda 220 499 500 779 780 1059 1060 1339 1340 1619

Poi 0,1666 0,1666 0,1666 0,3333 0,1666

Paoi 0,1666 0,3333 0,5 0,8333 1

autores

Pei 0,086 0,051 0,437 0,078 0,348

Paei 0,086 0,137 0,574 0,652 1

Paoi-Paei 0,0806 0,1103 0,2016 -0,1167 0

Fuente: Los

Segn los clculos presentados en la tabla anterior, la diferencia mxima entre las probabilidades observadas y las probabilidades esperadas es 0,2016 Entonces, se realiza la comparacin entre la DM Terica y la DM calculada para saber cul decisin se debe tomar segn los datos: 0,2016 < 0,375 Como conclusin, se acepta la hiptesis H0 y de esta manera se comprueba que la distribucin de Poisson se ajusta perfectamente al tipo de datos utilizados. El mismo procedimiento fue aplicado a los datos de todos los productos restantes haciendo una evaluacin detallada del comportamiento de la demanda en el tiempo, partiendo de la premisa de que los datos siguen una demanda probabilstica. El resultado de este ajuste de distribucin se presenta tabulado en la tabla 17 y de manera detallada en el anexo C los cuales resultaron seguir una distribucin de Poisson. Cabe destacar, que todos los clculos fueron realizados con ayuda del software Microsoft Excel 2007.
Tabla 17. Resumen del ajuste de la demanda y tipos de distribucin

Cd

Media de

DM

C. V. 93

Comporta-

Distribucin

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

datos Agrupados 966 1.499 1.217 2.828 1.092 4.919 4.224 355 1.388 9.643 4.098 727 4.859 675 3.055 5.735 7.787 1.050 6.814

Calculada 0,2016 0,089 0,2448 0,265 0,2285 0,2197 0,2909 0,3643 0,1932 0,3163 0,3100 0,1015 0,0780 0,2865 0,0977 0,3687 0,3315 0,2497 0,2074 0,2005 0,2102 0,2480 0,2496 0,2128 0,2203 0,2220 0,2498 0,2257 0,2172 0,2089 0,2101 0,2502 0,2150 0,2305 0,2023 0,2182 0,2049 0,2264
autores

miento Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico Probabilstico

de Probabilidad Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson Poisson
Fuente: Los

Para concluir con el estudio del comportamiento de la demanda de los productos de Granmarca, se puede decir que todos poseen un comportamiento aleatorio y se ajustan a una distribucin de Poisson, ahora el siguiente paso es efectuar el pronstico de la demanda de los productos para el ao 2013, cuyas cifras sern utilizadas durante los siguientes captulos de la investigacin. 5.4 Pronstico de la demanda La demanda futura es una variable externa que se escapa del control de la empresa, en el caso de Granmarca, al poseer una demanda aleatoria se ha visto en dificultades para producir a una tasa moderada que satisfaga su demanda sin necesidad de incurrir en excesos de produccin y costos elevados de inventario. De all se desprende la importancia de de 94

realizar una estimacin que le permita a la empresa modificar sus niveles de produccin y lograr satisfacer los pedidos de sus clientes. La proyeccin de la demanda que se realizar es de mediano plazo, puesto que comprende los doce meses del ao 2013. Se sabe que la demanda de la empresa es irregular pero se ajusta a una distribucin de probabilidad por lo que ese es el punto de partida para llevar a cabo el pronstico de periodos futuros. La respectiva proyeccin que se realizar para cada uno de los productos corresponde a una serie de tiempo, puesto que en los datos de las ventas se observa una secuencia ordenada de valores de una variable en intervalos de tiempo peridicos y consecutivos. Para el clculo de los pronsticos se hizo uso del software Minitab 16, el cual es ideal para realizar este tipo de proyecciones y es de mucha utilidad al momento de agilizar el proceso de los clculos. Este programa a su vez gener las graficas de cada uno de los pronsticos, las cuales se muestran a continuacin:

Producto 1 Orlanditos 22 Grs.

Pronstico de la dem anda del Producto 1
3000 2500 2000 U nidades 1500 1000 500 0 2 4 6 8 10 12 14 Meses
Va riable Actual Ajustes Pronsticos IP de 9 ,0 5 % Constantes de s uaviza cin Alfa (nivel) Ga m (te m a ndencia) De (e lta staciona l) 0 ,2 0 ,2 0 ,2

95
16 18 20 22 24

Figura 10. Pronstico de la demanda del producto 1 Fuente: Software Minitab 16

La demanda del producto 1 es probabilstica pero presenta ciertos patrones de tendencia y estacionalidad debido a que hay picos de ventas en algunos meses y luego estas declinan de manera abrupta, por lo que el software Minitab 16 realiza el ajuste correspondiente para generar un pronstico para el ao 2013 de 12.726 unidades. Producto 2 Orlanditos 22 Grs.
Pronstico de la demanda del Producto 2
5000
Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% Constantes de suavizacin Alfa (nivel) 0,2 Gam a (tendencia) m 0,2 Delta (estacional) 0,2

4000

3000 Unidades

2000

1000

0 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

Figura 11. Pronstico de la demanda del producto 2 Fuente: Software Minitab 16

Demanda
8000

probabilstica

con

componente

de
Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0%

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 22.287 unidades. Pronstico de la demanda del Producto 3 Producto 3. Bonchitos 45 Grs.
6000 Unidades 5000 4000 3000 2000 1000 0 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24 7000

Constantes de suavizacin Alfa (nivel) 0,2 Gamma (tendencia) 0,2 Delta (estacional) 0,2

96

Figura 12. Pronstico de la demanda del producto 3 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilstica

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 14.947 unidades. Producto 4. Bonchitos 95 Grs.

Pronstico de la demanda del Producto 4
9000 8000 7000 6000 Unidades 5000 4000 3000 2000 1000 0 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24
Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional) 0,2 0,2 0,2

Figura 13. Pronstico de la demanda del producto 4 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

Pronstico de la demanda del Producto 5

probabilstica

con

componente

de

tendencia

5000 estacionalidad, pronstico para el 2013: 19.012 unidades. Variable 4000 3000 Unidades 2000 1000 0
Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% Constantes de suavizacin Alfa (nivel) 0,2 Gamma (tendencia) 0,2 Delta (estacional) 0,2

Producto 5. Man en Concha Tostado 30 Grs.

97
2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

Figura 14. Pronstico de la demanda del producto 5 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilstica

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 13.151 unidades. Producto 6. Man en Concha Tostado 100 Grs.
Pronstico de la dem anda del Producto 6
100 50 100 00 50 00 U nidades 0 -5 0 00 -1 0 0 00
V ria a ble Actua l Ajus s te Prons ticos IP de 9 ,0 5 % Cons nte de s viz cin ta s ua a Alfa (nive l) G m a (te ncia a m nde ) D lta (e ta e s ciona l) 0 ,2 0 ,2 0 ,2

1 0

1 2 1 4 M eses

1 6

1 8

2 0

2 2

2 4

Figura 15. Pronstico de la demanda del producto 6 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilstica

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 60.181 unidades. 10000 Variable

7500

Pronstico de la demanda del Producto 7

Producto 7. Man en Concha Tostado 200 Grs.

5000 2500 0 -2500 -5000 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24 Unidades

Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional) 0,2 0,2 0,2

98

Figura 16. Pronstico de la demanda del producto 7 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilstica

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 48.695 unidades. Producto 8. Cotufas Acarameladas 25 Grs.
Pronstico de la demanda del Producto 8
1400 1200 1000 U nidades 800 600 400 200 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24
Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95 ,0% Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional) 0,2 0,2 0,2

Figura 17. Pronstico de la demanda del producto 8 Fuente: Software Minitab 16

DemandaPronstico de la demandacon componente probabilstica del Producto 9

de

tendencia

Variable estacionalidad, pronstico para el 2013: 4.280 unidades. Actual 2000

Producto 9. Man Mana Salado 25 Grs. 1000

Unidades 0

Ajustes Pronsticos IP de 95,0% 0,2 0,2 0,2

Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional)

-1000

99
2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

-2000

Figura 18. Pronstico de la demanda del producto 9 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilstica

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 16.202 unidades. Producto 10. Man Mana Salado 175 Grs.
Pronstico de la demanda del Producto 10
30000 25000 20000 Unidades 15000 10000 5000 0 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24
Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional) 0,2 0,2 0,2

Figura 19. Pronstico de la demanda del producto 10 Fuente: Software Minitab 16

Demanda
20000

estacionalidad, pronstico para el 2013: 60.826 unidades. riable Va

15000 Producto 11. Man Mana Salado Lata 165 Grs U nidades 10000
Actual Ajuste s Pronsticos IP de 9 ,0 5 % Consta s de sua nte vizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia m ) D elta (estacional) 0 ,2 0 ,2 0 ,2

Pronstico de la dem anda del Producto 11

probabilstica

con

componente

de

tendencia

5000

100
0 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

Figura 20. Pronstico de la demanda del producto 11 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilstica

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 52.390 unidades. Producto 12. Man Mana Japons 25 Grs.
Pronstico de la demanda del Producto 12
2000
Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional) 0,2 0,2 0,2

1000 Unidades

-1000

-2000 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

Figura 21. Pronstico de la demanda del producto 12 Fuente: Software Minitab 16

20000

Pronstico de la demanda del Producto 13 Demanda probabilstica con componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 11.003 unidades.

15000

Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% 0,2 0,2 0,2

Producto 13. Man Mana Japons 175 Grs.

Unidades 10000

Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional)

5000

101
0 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

Figura 22. Pronstico de la demanda del producto 13 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilstica

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 58.591 unidades. Producto 14. Chicharrn Picante 22 Grs.
Pronstico de la demanda del Producto 14
2000
Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional) 0,2 0,2 0,2

1500

Unidades

1000

500

-500 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

Figura 23. Pronstico de la demanda del producto 14 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

Pronstico de la demanda del Producto 15

probabilstica

con

componente

de

tendencia

10000 estacionalidad, pronstico para el 2013: 8.130 unidades. 8000

Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% 0,2 0,2 0,2

Producto 15. Chicharrn Picante 50 Grs.

Unidades 6000 4000 2000

Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional)

102
0 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

Figura 24. Pronstico de la demanda del producto 15 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilstica

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 37.767 unidades. Producto 16. Platanito Natural 40 Grs.
Pronstico de la demanda del Producto 16
10000
Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional) 0,2 0,2 0,2

5000 Unidades

-5000

-10000 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

Figura 25. Pronstico de la demanda del producto 16 Fuente: Software Minitab 16

estacionalidad, pronstico para el 2013: 47.152 unidades.

30000 25000 Producto 17. Platanito Natural 125 Grs. Unidades 20000 15000 10000 5000 0 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

35000

Demanda Pronstico de la demanda del Producto 17 probabilstica con componente

de

tendencia

Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0%

Constantes de suavizacin Alfa (nivel) 0,2 Gam a (tendencia) m 0,2 Delta (estacional) 0,2

103

Figura 26. Pronstico de la demanda del producto 17 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilstica

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 35.789 unidades. Producto 18. Platanito Maduro 40 Grs.
Pronstico de la demanda del Producto 18
3000
Variable Actual Ajustes Pronsticos IP de 95,0% Constantes de suavizacin Alfa (nivel) Gam a (tendencia) m Delta (estacional) 0,2 0,2 0,2

2000

Unidades

1000

-1000 2 4 6 8 10 12 14 Meses 16 18 20 22 24

15000

P 27. Pronstico de la demanda del producto 18 Figura ronsti co de l a demanda del P r oducto 1 9 Variable Fuente: Software Minitab 16

Demanda
10000

probabilstica

con

componente

A justes de tendencia Pronsticos IP de 95,0%

A ctual

estacionalidad, pronstico para el 2013: 12.597 unidades. Producto 19. Platanito Maduro 125 Grs
0 Unidades 5000

C onstantes de suavizacin Alfa (nivel) 0,2 Gamma (tendencia) 0,2 Delta (estacional) 0,2

-5000

104
-10000 2 4 6 8 10 12 14 16 Meses 18 20 22 24

Figura 28. Pronstico de la demanda del producto 19 Fuente: Software Minitab 16

Demanda

probabilstica

con

componente

de

tendencia

estacionalidad, pronstico para el 2013: 14.522 unidades. De esta manera concluye el pronstico de la demanda para el ao 2013. Las cifras que se obtuvieron mediante el uso del software, son de gran utilidad para el desarrollo de los captulos posteriores de la investigacin.

CAPTULO VI CLASIFICACIN DE LOS PRODUCTOS

105

Antes de determinar los niveles ptimos de inventario que se deben mantener en el almacn de Granmarca, se debe realizar una clasificacin de los productos elaborados por la empresa, mediante el mtodo ABC, con el fin de jerarquizarlos y as determinar cules de stos deben ser controlados de una manera ms rigurosa, facilitando as que se concentren los esfuerzos en las reas de mayor prioridad. Es importante tener en cuenta que, mediante este anlisis se evaluaron los productos y se estableci que algunos de ellos representan el grueso de las operaciones, bsicamente gracias al valor de consumo o el valor de necesidad, el cual fue el criterio principal evaluado en este captulo. 6.1 Procedimiento para la clasificacin ABC de los productos por el valor de uso 1. En primer lugar, se muestran las cifras de las ventas pronosticadas para el ao 2013, informacin que se obtuvo en el captulo anterior y que puede visualizarse en la siguiente tabla:
Tabla 18. Demanda pronosticada para el ao 2013

Cd Demanda Cd Demanda Cd Demanda 1 12.726 6 60.181 11 52.390 2 22.287 7 48.695 12 11.003 3 14.947 8 4.280 13 58.591 4 19.012 9 16.202 14 8.130 5 13.151 10 60.826 15 37.767

Cd 16 17 18 19

Demanda 47.152 35.789 12.597 14.522

Fuente: Los autores

2. Se muestra el precio unitario de cada uno de los productos junto con la demanda pronosticada. Ver tabla 13.
Tabla 19. Precio Unitario y Demanda durante el ao 2013

106

Cd. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Producto Orlanditos 22 Grs. Orlanditos 65 Grs. Bonchitos 45 Grs. Bonchitos 95 Grs. Man en Concha Tostado 30 Grs. Man en Concha Tostado 100 Grs. Man en Concha Tostado 200 Grs. Cotufas Acarameladas 25 Grs. Man Mana Salado 25 Grs. Man Mana Salado 175 Grs. Man Mana Salado Lata 165 Grs. Man Mana Japons 25 Grs. Man Mana Japons 175 Grs. Chicharrn Picante 22 Grs. Chicharrn Picante 50 Grs. Platanito Natural 40 Grs. Platanito Natural 125 Grs. Platanito Maduro 40 Grs. Platanito Maduro 125 Grs.
autores

Precio Unitario 3,15 4,95 4,95 7,90 3,25 9,80 19,90 2,85 4,95 19,90 24,95 4,95 19,90 4,80 11,80 4,90 15,95 4,90 15,95

Demanda Anual 12.726 22.287 14.947 19.012 13.151 60.181 48.695 4.280 16.202 60.826 52.390 11.003 58.591 8.130 37.767 47.152 35.789 12.597 14.722

Fuente: Los

3. Luego se multiplic cada uno de los precios unitarios por su respectiva cantidad de ventas anuales y de esta forma se obtiene el valor de uso unitario de cada artculo, posteriormente se realiza una sumatoria de todos los valores de uso para as obtener un total del valor de uso. A continuacin se muestra el clculo aplicado al cdigo 1, cabe destacar que estos clculos se realizaron con ayuda del software Microsoft Excel 2007.

Valor de Uso unitario = Precio Unitario x Demanda Anual

107

Cdigo 1.

VU: 3.15 x 12.726= 40.086,9

En la tabla se observan los resultados de los clculos aplicados a cada uno de los productos.
Tabla 20. Valor de Uso Anual

Cd. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Producto Orlanditos 22 Grs. Orlanditos 65 Grs. Bonchitos 45 Grs. Bonchitos 95 Grs. Man en Concha 30 Grs. Man en Concha 100 Grs. Man en Concha 200 Grs. Cotufas Acarameladas 25 Grs. Man Mana Salado 25 Grs. Man Mana Salado 175 Grs. Man Salado Lata 165 Grs. Man Mana Japons 25 Grs. Man Mana Japons 175 Grs. Chicharrn Picante 22 Grs. Chicharrn Picante 50 Grs. Platanito Natural 40 Grs. Platanito Natural 125 Grs. Platanito Maduro 40 Grs. Platanito Maduro 125 Grs.

Precio Unitario 3,15 4,95 4,95 7,90 3,25 9,80 19,90 2,85 4,95 19,90 24,95 4,95 19,90 4,80 11,80 4,90 15,95 4,90 15,95

Demanda Anual 12.726 22.287 14.947 19.012 13.151 60.181 48.695 4.280 16.202 60.826 52.390 11.003 58.591 8.130 37.767 47.152 35.789 12.597 14.522

Precio x Demanda 40.086,9 110.320,65 73.987,65 150.194,8 42.740,75 589.773,8 969.030,5 12.198 80.199,9 1.210.437,4 1.307.130,5 54.464,85 1.165.960,9 39.024 445.650,6 343.490 1.527.834,55 61.725,3 231.415,9
Fuente: Los

autores

Total Precio x Demanda 7.386.431,75 (Total Valor de Uso) 4. Una vez hallado el valor de uso unitario de cada producto, se debe obtener el porcentaje d ese valor, aplicando la siguiente ecuacin: %VU = Donde: V: Valor de Uso V T x 100

108

T: Total de Valor de Uso Se muestra el clculo realizado para el cdigo 1 y los dems se obtuvieron con el software Microsoft Excel 2007. En la tabla pueden observarse todos los resultados de los clculos. Cd.1 %VU = 40.086,9 7.386.431,75 = 0,00542709 x 100 = 0,5427

Tabla 21. Porcentaje de Valor de Uso

Cd. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Valor de Uso 0,003733 0,010275 0,006891 0,025025 0,003980 0,054930 0,090253 0,001136 0,007469 0,212823 0,121743 0,005072 0,108595 0,003634 0,041506 0,031991 0,142299 0,005748 0,122887

% Valor de Uso 0,5427 1,0275 0,6891 2,5025 0,3980 5,4930 9,0253 0,1136 0,7469 21,2823 12,1743 0,5072 10,8595 0,3634 4,1506 3,1991 14,2299 0,5748 12,2887

Fuente: Los autores

5. Por ltimo se realiza una sumatoria acumulada de los porcentajes de valor de uso, hasta llegar a 80%, los productos que entren en este rango, pertenecen al grupo A, los productos entre 80% y 95% pertenecen al grupo B y los de 95% a 100% hacen parte del grupo C.

109

Tabla 22. Clasificacin ABC por Valor de Uso

Cd. 10 17 19 11 13 7 6 15 16 4 2 9 3 18 12 5 1 14 8

Valor de Uso 0,212823 0,142299 0,122887 0,121743 0,108595 0,090253 0,054930 0,041506 0,031991 0,025025 0,010275 0,007469 0,006891 0,005748 0,005072 0,003980 0,005427 0,003634 0,001136

% Valor de Uso 21,2823 14,2299 12,2887 12,1743 10,8595 9,0253 5,4930 4,1506 3,1991 2,5025 1,0275 0,7469 0,6891 0,5748 0,5072 0,3980 0,5427 0,3634 0,1136

%VU Acumulado 21,2823 35,5122 47,8009 59,9752 70,9847 80,01 85,503 89,6536 92,8527 95,3552 96,3827 97,1296 97,8187 98,3935 98,9007 99,2987 99,5164 99,8974 100

Clasificacin TIPO A TIPO A TIPO A TIPO A TIPO A TIPO B TIPO B TIPO B TIPO B TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C TIPO C

Fuente: Los autores

En la tabla se muestra la sumatoria acumulada para categorizar los productos y a la vez se observa la clasificacin de cada uno de los productos elaborados por Granmarca. Para finalizar se realiza un resumen de los resultados obtenidos a travs del anlisis ABC, se elabora una tabla mostrando el porcentaje de participacin de cada producto respecto a los 3 grupos. Luego se muestran los resultados de la clasificacin en un grfico de barras, as como tambin los resultados de porcentaje de valor de uso. Ver tabla 23 y Figuras 29 y 30.

110

Tabla 23. Resumen de Clasificacin ABC

Fuente: Los autores

Figura 29. Anlisis ABC Fuente: Los autores

Figura 30. % Valor de Uso Fuente: Los autores

111

Mediante los datos arrojados por la tabla 23 y la figura 29 se observa que un 26,32 de los productos representan gran importancia o valorizacin dentro de la empresa. Debido a lo anterior se puede deducir que basta con controlar rigurosamente los 5 primeros productos y as se estara administrando el 80% del valor total del inventario. Para los productos tipo B, se puede decir que representan el 21,05% del total de los productos, contando con un porcentaje de utilizacin de 22,02% del monto total y requieren un control intermedio, mientras que los productos tipo C tienen el mayor porcentaje de participacin pero no requieren un control tan estricto como los otros productos.

112

CAPTULO VII APLICACIN DEL MODELO DE INVENTARIO

En esta seccin se realiza la aplicacin de un modelo de inventario, el cual busca ofrecer polticas ptimas de inventario que le permitan a la empresa optimizar sus actividades. Al momento de elegir el modelo adecuado se tomaron en cuenta las diferentes dificultades que presenta Granmarca en la actualidad, una de ellas es el tamao de sus lotes de produccin que, estn generando una cantidad excesiva de stock de productos terminados y a su vez se incurre en altos costos de retencin y preparacin de la produccin. Este problema se debe principalmente a que su demanda es probabilstica y la empresa siempre mantiene un stock de seguridad para poder satisfacer alguna demanda impredecible. El modelo de inventario que puede proponer mejoras a esta problemtica es el modelo de Lote Econmico de Produccin (LEP), el cual considera que se colocan en el inventario las unidades producidas a una tasa constante de abasto. Cabe destacar que este modelo slo se puede usar en casos donde la tasa de produccin es mayor a la tasa de demanda, como es el caso de Granmarca. Dicho modelo est diseado para situaciones de produccin en las que, una vez que se inicia la produccin se aaden al inventario un numero constante de unidades cada da, hasta terminar la tanda o corrida de produccin, los dems supuestos bsicos e informacin relevante de este modelo, se encuentran descritos en el captulo 2. En el captulo 5 se realiz el estudio del comportamiento de la demanda y se logr pronosticar la que posiblemente se presentar para el 113

ao 2013. Anderson y Sweeney (2004) establecen en su libro que: Aunque estamos en una situacin de demanda probabilstica, al contar con una estimacin de la demanda anual esperada, podemos aplicar el modelo de Lote de Produccin Econmico como una aproximacin de la mejor cantidad a producir. Ante lo anterior, se puede decir que con los pronsticos de la demanda obtenidos en el captulo 5, es posible aplicar este modelo, cuyo objetivo principal es optimizar los niveles de produccin y a su vez disminuir en lo posible los costos asociados a este proceso. 7.1 Determinacin de los costos para el modelo Para la aplicacin del modelo es necesario contar con una serie de datos, entre estos, los siguientes costos: 7.1.1 Costos de ordenar y preparar la produccin (Co) Aquellos costos que se originan cuando se emite la orden de produccin y debido a las actividades que se deben realizar cuando una mquina o lnea de produccin cambia el tipo de producto que se est elaborando. Para este caso se obtuvo la siguiente informacin, gracias al departamento de administracin de la empresa.

114

Tabla 24. Costos de preparar y ordenar la produccin

Utilizacin Papelera Electricidad Verific. de Operaciones Prdida de Produccin TOTAL

Costos 27,17 Bs/orden 31,23 Bs/orden 80 Bs/orden 15,78 Bs/orden 154,18 Bs/orden

Fuente: Departamento de Administracin de Granmarca

Cabe destacar que este costo se mantendr constante para todos los clculos, debido a que se incurre en el mismo costo para ordenar y preparar la produccin de los 19 productos elaborados por la empresa. 7.1.2 Costo de mantener una unidad en inventario (Ch) Este costo tambin llamado costo de tenencia, est calculado en una base anual y se expresa como un porcentaje sobre el costo total de la produccin de cada producto (i), a continuacin se muestran los porcentajes, gracias a la informacin que tambin fue facilitada por el Departamento de Administracin:
Tabla 25. Porcentaje anual de tenencia

Elementos del costo Costo de financiamiento Seguros Mermas y deterioros Gastos de almacenaje Mantenimiento Electricidad % Anual de tenencia (i)

% Anual 8,6% 1,0 % 1,2% ---------3% 11,6% 25,2%

Fuente: Departamento de Administracin de Granmarca

La tasa anual de tenencia se multiplica por el costo unitario de cada producto, cumpliendo con la frmula Ch = i * c. En la siguiente tabla se muestran los costos de mantener cada uno de los productos en inventario

115

(una unidad durante un ao), valores que se utilizarn en la aplicacin del modelo y cuyos resultados fueron calculados con la ayuda del software Microsoft Excel 2007.

Tabla 26. Costos de Mantener de cada producto

Cd 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Costo unitario 1,12 1,4 1 1,4 1 1 1,44 0.9 1,72 4,32 1 1 1 1,4 1 1,4 1 1,4 1

% Anual de Tenencia (i) 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

Ch 0,28 0,35 0,25 0,35 0,25 0,25 0,36 0,1 0,43 1,08 0,25 0,25 0,25 0,35 0,25 0,35 0,25 0,35 0,25

Fuente: Los autores

Una vez calculados los costos necesarios, se procede a aplicar el modelo de Lote Econmico de Produccin mltiple para los 19 productos debido a que stos se elaboran con las mismas mquinas. 7.2 Solucin del modelo La frmula para calcular el nmero de ciclos al ao es: C h
i= 0 n

Di (1 d i
n

pi )

2 o i C
i= 1

116

La empresa posee una capacidad productiva de 80.000 unidades al ao para elaborar cada producto, para obtener la capacidad de produccin total se multiplica este valor por los 19 productos para obtener un total de 1.520.000 unidades de todos los productos elaborados anualmente, para obtener la produccin diaria se toman en cuenta los 323 das que labora la empresa y esto da como resultado 4.700 unidades diarias. En cuanto a la demanda diaria, la sumatoria de la demanda anual de todos los productos es de 570.248 unidades la cual se divide entre los das laborables para obtener un total de 1.765. Los resultados de estos clculos realizados con el software Microsoft Excel 2007 pueden ser visualizados en el anexo D. Como se cuenta con todos los datos necesarios se procede entonces a aplicar la frmula para los productos:

N* = 5,27 Bs./unidad) (570.248) ((1 - (1.765/4.700)) ((2)(154,18 Bs./orden(19 productos)

= 16,7

Es decir, durante el ao se llevarn a cabo 17 ciclos de produccin. El siguiente paso es determinar cuntas unidades deben elaborarse de cada producto, segn la frmula:

Qi* =

Di

117

Por lo tanto en el caso del producto 1 el nmero de unidades ptimas a producir es:

Q1* = D1 N

12.726 unds/ao 17 ciclos

= 749 unidades/orden

El mismo clculo fue realizado para los dems productos, con la finalidad de determinar el lote ptimo de produccin, los resultados de dichos clculos pueden visualizarse en la tabla 27.

Luego se debe calcular el tiempo de duracin de cada corrida de produccin, es decir, el tiempo total del ciclo, este se realiza mediante la siguiente frmula: T= Q* d = 749 39 = 19 das

Esto quiere decir que transcurren 19 das entre cada corrida de produccin. Cabe destacar que se realiz el mismo clculo para el resto de los productos, los resultados pueden visualizarse en la tabla 27. Para calcular el inventario mximo que el almacn puede esperar se necesita la demanda diaria que en este caso es d = 39 unidades/da y luego se utiliza la siguiente frmula: Imx1 = Q* (1 dp) = 749 (1 (39 und/da 248 und/dia) = 731 unds. El siguiente paso es determinar si el almacn podr abastecer la demanda durante el tiempo en que no se est elaborando el producto,

118

para lo cual se realiza el siguiente clculo donde Td equivale al tiempo del ciclo donde no se presenta produccin: Td = 1/N = 1/17 = 0,058 aos, lo que equivale a 18 das Consumo = Td * Demanda diaria = 18 das * 39 und/da = 702 unidades Obteniendo como resultado una tasa de consumo inferior al nivel de inventario que se puede esperar en el almacn durante el tiempo donde no exista produccin, los mismos clculos fueron realizados para los dems productos de la empresa donde se observ que el almacn posee unidades suficientes para abastecer su demanda, los resultados pueden observarse en la tabla 27. Ahora se representa grficamente la situacin de los niveles de inventario del producto 1 al aplicar el modelo propuesto donde se refleja el tamao ptimo de produccin de cada corrida, el nivel de inventario mximo y promedio que existir en el almacn y los tiempos de produccin y de consumo que representan el tiempo total del ciclo:

119

Figura 31. Niveles de inventario de Prod. 1 al aplicar el modelo Fuente: Los autores

Para finalizar se deben calcular los costos totales de mantener el inventario y preparar la produccin del producto 1 para as obtener el costo total del inventario durante un ao, para ello se utilizan las siguientes formulas: ChT1 = Iprom (Ch) = (365 unds) (0,287 Bs./und) = 177,8 Bs. CoT = N (Co) = 17 ordenes/ao (154,18 Bs./orden) = 2.621,06 Bs./ao Por ltimo se calcula el costo total de inventario anual: CTI = ChT + CoT = 177,8 Bs. + 2.621,06 Bs./ao = 2.798,86 Bs./ao Cabe destacar, que el producto 1 pertenece al grupo C segn la clasificacin ABC, pero el modelo es aplicable a todos los productos de la empresa sin importar su valor dentro de la organizacin ni el nivel jerrquico que represente.

120

Ahora se presenta una tabla con todos los resultados provenientes de los clculos de la aplicacin del modelo a cada uno de los productos que elabora la empresa. Cabe mencionar que dichos clculos fueron realizados con ayuda del software Microsoft Excel 2007.
Tabla 27. Resultados de la aplicacin del modelo a los 19 productos Fuente: Los autores

Cd. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Q Und. 748 1311 879 1118 773 3540 2864 251 953 3578 3081 647 3446 478 2221 2773 2105 741 854

T 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19

Consumo 702 945 714 852 646 877 1120 238 760 857 1063 558 922 429 1172 1138 1163 624 699

Imax Unds. 731 1242 832,95 1059,49 732,87 3353,73 2713,65 238,51 902,89 3389,68 2919,56 613,17 3265,13 453,06 2104,66 2627,66 1994,43 702 809,27

CoT Bs. 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06 2.621,06

ChT Bs. 177,8 173,88 116,61 148,32 102,60 469,52 379,91 33,39 126,40 474,55 408,73 85,84 457,11 63,42 294,65 367,87 279,22 98,28 113,29

CTI Bs. 2.798,86 2.794,94 2.737,67 2.769,38 2.723,66 3.090,58 3.000,97 2.654,45 2.747,46 3.095,61 3.029,79 2.706,90 3.078,17 2.684,48 2.915,71 2.988,93 2.900,28 2.719,34 2.734,35

Como se puede observar en la tabla, los niveles de consumo entre cada corrida de produccin no superan la cantidad de stock del almacn, lo cual indica que es factible para Granmarca aplicar este modelo debido a que su inventario no presentar quiebres en ningn momento, es decir, la demanda siempre estar satisfecha. Como se trata de mltiples productos, se propone el siguiente plan de produccin, ajustado a los 323 das laborables de la empresa, la 121

siguiente tabla posee 323 celdas, cada una de ellas representa un da laborable y dentro de ella se visualiza el cdigo del producto que debe producirse ese da, tomando en cuenta los tiempos entre corridas de produccin de cada artculo. Este plan de produccin le indica a la empresa el orden que debe seguir para elaborar cada producto, tomando en cuenta aquellos que utilizan las mismas mquinas en su proceso de elaboracin de manera que el tiempo de preparacin de maquinaria se reduzca. Cabe destacar que los productos se dividieron en 3 grupos segn las mquinas que comparten durante su proceso de elaboracin, es decir, los productos 1,2,3,4,8,14 y 15 utilizan exactamente las mismas mquinas en su proceso productivo, el segundo grupo corresponde a 5,6,7,9,10,11,12 y 13; y el tercer grupo a 16,17, 18 y 19. El plan de produccin propuesto sigue este orden debido a que de esta manera se pueden producir los 19 artculos tal cual como lo indica el modelo de inventario aplicado. Con esto se verifica que el modelo de Lote Econmico de Produccin para productos mltiples puede ser empleado por Granmarca para optimizar sus procesos sin dejar de satisfacer la demanda.

122

Tabla 28. Plan de Produccin Propuesto (323 das laborables)

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13

16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16

17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17

18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19

Fuente: Los autores

123

Para determinar si realmente le conviene a la empresa aplicar el modelo de Lote Econmico, se deben comparar los costos actuales en los que se incurre y los costos propuestos por el modelo, para esto se muestran los datos del funcionamiento actual de Granmarca para el producto 1: Producto 1 Orlandito 22 Grs Nivel promedio de inventario = 4.862 unidades Nmero de corridas al ao = 5 Costo total de mantener ChT = 2.168,45 Bs./ao Costo total de ordenar y preparar CoT = 3.770,9 Bs./ao Costo total de inventario CIT = 2.939,35 Bs./ao
Tabla 29. Diferencia entre costos actuales y propuestos del prod. 1.

Costo ChT CoT CIT

Actual Bs./ao 2.168,45 3.770,9 5.939,35

Propuesto Bs./ao 177,8 2621,06 2.798,86

Diferencia 1.990,65 1.149,84 3.140,49

Fuente: Los autores

Es importante notar el ahorro en los costos que se puede atribuir al hecho de organizar de una manera ms efectiva la produccin; en este caso se ahorran aproximadamente 3.140,49 Bolvares al implementar el modelo propuesto. Los mismos clculos fueron realizados para cada uno de los productos y se resumieron en la siguiente tabla para obtener un monto total de ahorro en costos, gracias a la aplicacin del modelo de Lote Econmico de Produccin:
Tabla 30. Comparacin de costos totales

124

Cd

CTI Actual

CTI Propuesto

Diferencia Bs./ao

125

1 5.939,35 2 7.042,20 3 4.523,18 4 8.305,50 5 5.369,42 6 5.408,83 7 4.376,56 8 3.641,41 9 4.297,75 10 6.965,83 11 5.848,63 12 4.363,87 13 6.590,24 14 5.094,76 15 9.801,84 16 4.394,64 17 5.708,25 18 4.113,55 19 6.437,77 TOTAL 108.223,58

2.798,86 2.794,94 2.737,67 2.769,38 2.723,66 3.090,58 3.000,97 2.654,45 2.747,46 3.095,61 3.029,79 2.706,90 3.078,17 2.684,48 2.915,71 2.988,93 2.900,28 2.719,34 2.734,35 54.171,53

3.140,49 4.247,26 1.785,51 5.536,12 2.645,76 2.318,25 1.375,59 986,96 1.550,29 3.870,22 2.818,84 1.656,97 3.512,07 2.410,28 6.886,13 1.405,71 2.807,97 1.394,21 3.703,42 54.052,05

Fuente: Los autores

Como se puede observar en los clculos anteriores, el modelo propone una serie de costos que al compararlos con los actuales resultan menores por lo que se recomienda a la empresa tomar en cuenta la aplicacin de este modelo en sus actividades ya que el ahorro y el beneficio que conlleva es bastante considerable.

CAPTULO VIII PROPUESTA DE PLANES DE ACCIN

126

Una vez aplicado el modelo de inventario ideal para mantener un tamao ptimo de produccin y de productos en el almacn, es necesario plantear algunos planes de accin que servirn como propuesta para que Granmarca solvente las dificultades que viene presentando en el desarrollo de su ciclo logstico. El objetivo principal de estas estrategias es, optimizar las actividades que realiza Granmarca y a su vez, garantizar el buen funcionamiento de la organizacin. Para plantear las diversas propuestas, se toman en cuenta los problemas crticos que se observaron al hacer el anlisis del ciclo logstico y por cada una de stas se genera una propuesta orientada a dar soluciones detallando la forma en que se deben llevarse a cabo, el tiempo de duracin de cada una de las actividades, los responsables de los diversos pasos de accin, los recursos materiales que se utilizarn y los diferentes mecanismos de retroalimentacin presentes. Durante la evaluacin del ciclo logstico, se observaron 3 problemas con diferentes niveles de criticidad, a continuacin se muestran cada uno de ellos con su respectiva propuesta y planes de accin a seguir: En primer lugar, se debe atender el problema que ms afecta el adecuado funcionamiento del ciclo logstico, el cual se genera a raz del desconocimiento del tamao ptimo de inventario, para lo cual se propone lo siguiente: 8.1 Propuesta: Establecer polticas de inventario ptimas
Tabla 31. Plan de accin 1

127

Objetivo: Planificar los procedimientos a seguir para llevar a cabo el control ptimo del inventario.
Acciones Realizar la proyeccin de la demanda. Clasificar los productos por valor de utilizacin Determinar los costos derivados de la gestin de inventarios Aplicar el modelo de inventario Lote Econmico de Produccin Responsable Jefe del Depto. De Logstica Jefe del Depto. De ventas Jefe del Depto. De Admn. Jefe del Depto. De Logstica Tiempo Recursos Materiales Datos de las ventas del ltimo ao, software Minitab Datos de las ventas del ltimo ao, software Microsoft Excel Informacin financiera de la empresa, Software Microsoft Excel Teora de Investigacin Operativa, Software Microsoft Excel Mecanismos de Retroalimentacin Resumen del informe de la proyeccin de la demanda de los productos. Anlisis del informe de la clasificacin ABC Resumen de los costos asociados a los inventarios Informe sobre el tamao ptimo de produccin y stock en almacn Fuente: Los autores

1 da

2 horas

1 da

2 das

En segundo lugar y tomando como referencia el nivel de criticidad del problema, le corresponde a la ausencia de un sistema automatizado que agilice las actividades y procesos del ciclo logstico. Esta es una dificultad que genera retraso en el funcionamiento de la empresa, debido a que la mayora de las actividades se llevan a cabo de manera manual y esto produce una gran cantidad de registros que deben ser archivados pero que cada vez se acumulan de manera excesiva y todo esto podra solventarse con la implementacin de un sistema automatizado que registre de manera eficaz la informacin y adems la proteja de perdidas e indebida manipulacin. La actividad que requiere con ms urgencia la implementacin de un software es la de controlar los niveles de inventario de la organizacin. 128

Es importante recordar que estamos en la era de la tecnologa y es necesario hacer uso de ella para optimizar los procesos de la empresa, en especial los procesos que se involucran en el manejo y control de inventario, por lo cual se plantea lo siguiente: 8.2 Propuesta: Automatizar las actividades de control de inventario dentro del almacn.
Tabla 32. Plan de accin 2

Objetivo: Implementar un sistema de informacin adecuado con el modelo de inventario propuesto, que permita suministrar informacin sobre los niveles del inventario existentes.
Acciones Recopilar y analizar los requerimientos del software Responsable Gerente General y Jefe del almacn Tiempo Recursos Materiales Formato de registro de la existencia de productos en almacn Mecanismos de Retroalimentacin Informe de requerimientos de software

7 das

Localizar y seleccionar el encargado del desarrollo del software Conceptualizar el sistema de informacin

Gerente General

7 das

Informacin de diversos desarrolladores de software

Evaluacin del personal a contratar

Gerente General y Programador

2 das

Informe de requerimientos de software, presupuesto. Registros manuales del inventario de la empresa Recursos financieros, equipos de computacin Equipos computacionales

Reporte de resultados obtenidos

Evaluar detalladamente los registros manuales Desarrollo e implementacin del sistema de informacin

Programador

15 das

Anlisis del sistema manual utilizado por la empresa

Programador Programador y Gerente

30 das 30 das

Software desarrollado Informe del funcionamiento del software

Configuracin y

129

prueba del software

General Equipos computacionales, Manual de usuario Equipos computacionales, Manual de usuario Personal capacitado para el manejo del software

Adiestramiento de personal

Programador

15 das

Mantenimiento y auditorias del Sistema de Informacin

Programador y Gerente General

-------

Registros generados por el software Fuente: Los

autores

En tercer y ltimo lugar se encuentra el problema de la deficiente sealizacin dentro del almacn lo que dificulta la rpida ubicacin de los diferentes productos dentro del mismo, aparte no se aplica el mtodo Primero en entrar, Primero en Salir, lo cual ha generado que algunos productos caduquen dentro del almacn por no tener un control adecuado sobre eso, para darle una posible solucin a este punto se plantea lo siguiente: 8.3 Propuesta: Aplicar las polticas FIFO (Primero en entrar, primero en salir)
Tabla 33. Plan de accin 3

Objetivo: Implementar un mtodo de sealizacin dentro del almacn

Acciones Recopilar y registrar la informacin de los pedidos que llegan al almacn Responsable Tiempo Recursos Materiales Mecanismos de Retroalimentacin

Jefe y personal del almacn

3 horas

Formato de registro de los pedidos que llegan al almacn

Resumen de informacin de stock

130

Elaborar una etiqueta de sealizacin para cada tipo de insumo y producto que llegue al almacn

Personal del almacn

2 das

Informacin de cada tipo de producto e insumo, etiquetadora

Agilidad y facilidad al momento de almacenar o retirar los productos e insumos

Almacenar por orden de llegada y de fecha de vencimiento los insumos y productos

Jefe y personal del almacn

3 horas

Registro de pedidos que llegan al almacn

Facilidad de acceso a los pedidos

Dar seguimiento y revisin continua de la adecuada disposicin de los productos

Gerente y Jefe de Almacn

1 da

Formato de resumen de informacin de stock

Resumen del informe de efectividad y desempeo del mtodo FIFO

Verificar la sealizacin y fecha de vencimiento al momento de retirar el pedido del almacn de acuerdo a las polticas FIFO

Jefe y personal del almacn

30 minutos

Sealizacin del almacn e informacin de cada tipo de producto e insumo

Resumen de resultados del mtodo FIFO

Fuente: Los autores

131

CONCLUSIONES
Gracias a la aplicacin de una encuesta al personal de Granmarca, se logr conocer el funcionamiento del ciclo logstico, el cual se ubica en el nivel 2, es decir, un nivel intermedio que refleja una serie de aspectos negativos como la ausencia de polticas de inventario, falta de sistemas automatizados para sus actividades y deficiencias en cuanto a la sealizacin dentro del almacn. Mediante una matriz de priorizacin de problemas, se ordenaron de acuerdo a su nivel de criticidad para darle respuesta al que se consider ms urgente sin dejar de un lado los de menor grado de importancia. En cuanto al comportamiento de la demanda, se pudo conocer si sta es Determinstica o probabilstica, los resultados arrojaron un comportamiento probabilstico en la totalidad de los productos generando un alto grado de incertidumbre en cuanto al control de las ventas que se pueden generar para estimaciones futuras. Debido a lo anterior, se procedi a realizar un ajuste de probabilidad que gener una distribucin de Poisson para todos los datos, comprobndose la misma por medio de una prueba de bondad que demostrara la veracidad de los datos y a su vez permitiera realizar el pronstico de la demanda para el ao 2013 con ayuda del software Minitab 16, datos que resultan de mucha utilidad al momento de proponer el modelo de inventario. Mediante el anlisis ABC, se clasificaron los 19 productos que elabora la empresa, dando como resultado que 5 de ellos pertenecen al grupo A, 4 al grupo B y los 10 restantes al grupo C. Esto quiere decir 132

que se cumple con el criterio de que los productos A corresponden al 80% del valor de inventario, los productos B al 15% y los C al 5%. Debido al problema de exceso de produccin dentro de la empresa, se propuso la aplicacin del modelo de inventario Lote Econmico de Produccin de productos mltiples, sugiriendo un plan de produccin ajustado al modelo, el cual demostr que al ser utilizado puede reducir considerablemente los costos totales del inventario, debido a que la capacidad instalada dentro de la empresa es muy superior a la demanda y se estn generando en la empresa costos excesivos, los cuales pueden ser invertidos en otra rea. La aplicacin de este modelo resulta factible para la empresa, ya que, mediante los clculos realizados se pudo comprobar que al reducir la produccin, el almacn an contar con la suficiente capacidad para abastecer la demanda y no se presentar un quiebre su inventario. Evidentemente, el ahorro en gastos es notable, pero la aplicacin del modelo tambin permite un mejor control en cuanto a los ciclos o corridas de produccin, ya que se pueden calcular con exactitud disminuyendo as el tiempo de cada ciclo, por lo que es posible apagar las maquinas para que se les pueda dar un adecuado y constante mantenimiento, alargando as su periodo de vida til. A travs de las propuestas de planes de accin, Granmarca puede solventar las diferentes problemticas que presenta en relacin al funcionamiento de las actividades que conforman a su ciclo logstico, basndose en el cumplimiento de cada uno de los procedimientos. Cabe destacar que se plantearon objetivos viables que pueden ser llevados a cabo por la empresa en corto plazo de manera que ayuden a coordinar de manera eficaz sus tareas, tomndose en consideracin que la organizacin cuenta con todos los recursos necesarios para ello. 133

RECOMENDACIONES
Implementar el modelo propuesto para el control de inventarios de los Productos y el tamao ptimo de produccin, reduciendo el tiempo de cada una de sus corridas y trabajando al mximo de su capacidad. Tomar como gua el plan de produccin propuesto al momento de aplicar el modelo de inventario, ya que ste indica el orden en que se debe llevar a cabo el proceso productivo de acuerdo al tiempo de ciclo de cada artculo. Realizar anualmente el anlisis del comportamiento de la demanda para conocer un estimado de las posibles ventas a futuro y as mantener un stock de seguridad sin incurrir en costos excesivos. Poner en prctica los planes de accin propuestos en el captulo VIII, ya que, stos pueden contribuir en la optimizacin de las actividades del ciclo logstico y generar un ahorro considerable en los costos actuales de inventario.

134

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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136

Ronda, G. (2002). Concepto de estrategia. [Documento en lnea] Consultado el 29 de Junio de 2012 en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia Serna, C. (2005). Modelo LEP. Lote Econmico de Produccin. [Documento en lnea] Consultado el 4 de Julio de 2012 en: http://inoperaciones7.blogspot.com/2011/02/modeloleploteeconomicode-produccion.html Thompson, I. (2006). Definicin de demanda. [Documento en lnea] Consultado el 29 de Junio de 2012 en: http://www.promonegocios.net/demanda/definicion-demanda.html

137

ANEXOS
Anexo A Modelo de Encuesta DETECCIN DE NECESIDADES Deteccin de necesidades 1. Para realizar el pedido de materiales, Utiliza algn formato en especfico?: A.- No existe formatos, el pedido se lleva a cabo verbalmente y se presentan muchos errores. B.- Existe un formato, poco detallado el cual puede prestarse a confusiones. C.- Se cuenta con un formato detallado y manual. D.- Se cuenta con un formato detallado y totalmente automatizado. Compras 2. Cul es el mecanismo usado al momento de realizar las compras?: A.- Se compra segn lo que se vaya necesitando B.- No existe una debida planificacin de necesidades y cotizaciones. C.- Se planifican algunos materiales y se establecen convenios con los proveedores D.- Existe un adecuado registro de proveedores, integracin con ellos y con previa planificacin de las necesidades y comunicacin muy fluida. 138

3. La empresa utiliza algn Procedimiento de compras?: A.- No existen procedimientos B.- Existe un nivel de autorizacin para efectuar la compra. C.- Se compra mediante un sistema organizado y procedimentado. D.- Se compra mediante un sistema organizado, procedimentado y automatizado y sin errores importantes en las compras 4. La empresa realiza una evaluacin de los proveedores: A.- Nunca B.- A veces C.- Siempre D.- Continuamente y existe retroalimentacin. 5. La empresa controla y registra debidamente las compras: A.- Nunca B.- Algunas veces C.- Siempre D.- Continuamente y existe retroalimentacin ALMACENAMIENTO Y RECEPCION DE MATERIALES Tecnologas de informacin 6. Qu clase de software utiliza la empresa para realizar el control de los almacenes? A.- Ningn tipo de software B.- Uno que solo se limita a emitir facturas de las ventas C.- Saint en cualquiera de sus modalidades o similares D.- Sistemas de informacin en lnea.

139

7. Al momento de almacenar los inventarios, con qu equipos cuenta la empresa? A.- No cuenta con ninguno. B.- Los equipos (Estantes, paletas, contenedores) estn pero son insuficientes o se encuentran en mal estado. C.- Los equipos son adecuados y estn en buenas condiciones. D.- Los equipos son adecuados, suficientes, identificados, de fcil acceso y en buenas condiciones. 8. Cuando se guardan los productos en el almacn, Cules de estas operaciones se aplican?: A.- Se almacena en cualquier sitio (no hay un orden definido). B.- Tienen un lugar fijo donde se colocan pero a veces se encuentran artculos que no estn en su sitio. C.- Tienen un lugar fijo y siempre se encuentran en su sitio, pero les falta ms sealizaciones para su fcil ubicacin D.- Tienen un lugar fijo, estn bien sealizados y no tienen problemas en ubicarlos nunca. 9. La empresa implementa un sistema de gestin de calidad? A.- No es necesario para nosotros B.- Estamos tratando de crearlo y lo necesitamos C.- Si tenemos pero hay que mejorarlo D.-Lo tenemos y nos da excelentes resultados 10. Con qu equipos cuenta la empresa para resguardar la vida de sus empleados? A.- Bsicos: Guantes y botas B.- Adems de los bsicos sistemas de proteccin contra incendios. C.- Cumplen con la normativa vigente y son escasos los casos de accidentes laborales 140

D.- No poseen sanciones por incumplimiento de la normativa

CODIFICACIN Y MANEJO DE MATERIALES Codificacin de los productos 11. Cmo se lleva a cabo el proceso de codificacin de los productos en la empresa? A.- No existe ningn tipo de codificacin B.- Existe una agrupacin de productos pero sin codificacin propia de la empresa. C.- Existe una nomenclatura clara para la identificacin y rastreo de productos. D.- Existen cdigos y catlogos para el claro rastreo de los productos. Etiquetado y marcado de Productos. 12. Cmo se realiza el etiquetado de los productos? A.- Se usan marcadores o lpiz sobre cinta adhesiva. B.- Con equipos manuales como etiquetadoras. C.-A travs de etiquetas especialmente diseadas con toda la identificacin necesaria. D.- Siguiendo las normativas internacionales de informacin del etiquetado. 13. El manejo o movimiento de productos se realiza: A.- Sin herramientas adecuadas para el manejo. B.- Con ayuda de ciertas herramientas pero no las adecuadas. C.Con las herramientas adecuadas pero sin su respectivo mantenimiento.

141

D.- Se incorporan los equipos del caso para garantizar el traslado sin gran esfuerzo fsico y son confiables.

14. El mtodo de seleccin del material para realizar el embalaje es: A.- No se tienen procedimientos. B.- El ms econmico. C.- De acuerdo a la naturaleza del producto. D.- Se utilizan los materiales que garanticen la conservacin de la calidad del producto hasta su destino, as como su manipulacin, identificacin, economa y retornabilidad. 15. El despacho de producto se lleva a cabo de la siguiente manera: A.- No es posible garantizar una fecha de entrega precisa, ni la documentacin necesaria. B.- Las fechas de entrega se cumplen en pocas ocasiones, pero se entregan las facturas. C.- Se pueden garantizar las fechas de entrega con mucha confianza y la documentacin tambin. D.- Se pueden garantizar fechas de entrega, la documentacin neceara y adems ofrecemos servicio de rastreo de productos. CONTROL DE INVENTARIO Y LOGISTICA INVERSA 16. Cmo se realiza la clasificacin de los materiales del inventario? A.- De ninguna manera B.- De acuerdo al comportamiento (entradas y salidas) C.- Utilizando mtodos de clasificacin manualmente. D.- Utilizando mtodos de clasificacin automatizados.

142

17. Cmo controla la empresa los niveles del inventario (control de stock)? A.- No se controlan los niveles del inventario. B- Subjetivamente y de manera manual. C- A travs de modelos de reaprovisionamiento y de manera manual. D.- A travs de modelos de reaprovisionamiento y de manera automatizada 18. La empresa cuenta con mercancas en inventario que permitan cubrir posibles variaciones de la demanda? A.- No. B.- Cuando quedan pocos productos se hacen nuevas compras. C.- Si, y es calculado manualmente, utilizando tcnicas y herramientas para predecir el comportamiento de la demanda pero no est actualizado D.- Si, y es calculado de manera automatizada, utilizando tcnicas y herramientas automatizadas para predecir la demanda. 19. La empresa garantiza la conservacin de los materiales en inventario? A.- No B.- Puede ser, pero no se llevan a cabo actividades para la conservacin de los materiales en inventario C.- Si, se llevan a cabo actividades para la conservacin de los materiales en inventario espordicamente D.- Los materiales en el almacn tienen las condiciones necesarias para su preservacin. 20. Se llevan a cabo actividades relacionadas con el reciclaje y tratamiento de los materiales excedentes, daados y rechazados dentro de la empresa? A.- No 143

B.- Espordicamente, C.- Frecuentemente. D.- Muy frecuentemente y son sometidos a algn proceso de disposicin eventualmente Anexo B Tabla de Kolgomorov - Smirnov

144

Anexo C Diferencias Mximas calculadas para la prueba de bondad de ajuste Producto 2 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 325 810 819 1296 1297 1782 1783 2268 2269 2754 Poi 0,25 0,1666 0,25 0,083 0,25 Paoi 0,25 0,416 0,666 0,749 1 Pei 0,254 0,073 0,652 0,018 0,002 Paei 0,254 0,327 0,979 0,997 1 Paoi-Paei 0,0004 0,089 -0,313 -0,247 0

Producto 3 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 382 782 783 1183 1184 1584 1585 1985 1986 2386 Poi 0,25 0,333 0,083 0,25 0,083 Paoi 0,25 0,583 0,666 0,916 1 Pei 0,0052 0,7041 0,1614 0,1287 0,0006 Paei 0,0052 0,7093 0,8707 0,9994 1 Paoi-Paei 0,2448 -0,1263 -0,2041 -0,0834 0

Producto 4 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 878 1713 1714 2549 2550 3385 3386 4221 4222 5057 Poi 0,25 0,25 0,166 0,083 0,25 Paoi 0,25 0,5 0,666 0,75 1 Pei 0,3821 0,0605 0,0423 0,0001 0,5150 Paei 0,3821 0,4426 0,4849 0,485 1 Paoi-Paei -0,1321 0,0574 0,1817 0,265 0

Producto 5 141

Nc 1 2 3 4 5

Demanda 317 626 627 936 937 1246 1247 1556 1557 1866

Poi 0,25 0 0,5 0 0,25

Paoi 0,25 0,25 0,75 0,75 1

Pei 0,0215 0,002 0,5720 0,0000 0,4044

Paei 0,0215 0,0235 0,5955 0,5955 1

Paoi-Paei 0,2285 0,2265 0,1545 0,1545 0

Producto 6 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 1752 3019 3020 4287 4288 5555 5556 6823 6824 8091 Poi 0,333 0,166 0 0,166 0,333 Paoi 0,333 0,5 0,5 0,66 1 Pei 0,4208 0,0067 0 0,0194 0,553 Paei 0,4208 0,4275 0,4275 0,4469 1 Paoi-Paei -0,0875 0,0725 0,0725 0,2197 0

Producto 7 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 1416 2468 2469 3521 3522 4574 4575 5627 5628 6680 Poi 0,25 0,166 0,083 0,166 0,333 Paoi 0,25 0,416 0,5 0,666 1 Pei 0,2008 0,0075 0,0008 0,2759 0,515 Paei 0,2008 0,2083 0,2091 0,485 1 Paoi-Paei 0,0492 0,2083 0,2909 0,1816 0

Producto 8 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 157 275 276 394 395 513 514 632 633 751 Poi 0,416 0,25 0,166 0,083 0,083 Paoi 0,416 0,666 0,833 0,916 1 Pei 0,0523 0,2815 0,3470 0,1571 0,1621 Paei 0,0523 0,3338 0,6808 0,8379 1 Paoi-Paei 0,3643 0,3328 0,1525 0,0787 0

Producto 9 Nc 1 2 3 Demanda 498 853 854 1209 1210 1565 Poi 0,333 0,083 0,083 Paoi 0,333 0,416 0,5 142 Pei 0,3042 0,0007 0,0019 Paei 0,3042 0,3049 0,3068 Paoi-Paei 0,0291 0,1117 0,1932

4 5

1566 1922

1921 2277

0,25 0,25

0,75 1

0,3951 0,2980

0,7019 1

0,0481 0

Producto 10 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 4221 7049 7050 9878 9879 12707 12708 15536 15537 18365 Poi 0,333 0,25 0,25 0 0,166 Paoi 0,333 0,583 0,833 0 1 Pei 0,0170 0,3911 0,3845 0,0000 0,2073 Paei 0,0170 0,4081 0,7926 0,7926 1 Paoi-Paei 0,3163 0,1752 0,0407 -0,7926 0

Producto 11

Producto 12 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 357 580 581 804 805 1028 1029 1252 1253 1476 Poi 0,3333 0,0833 0,1666 0,1666 0,25 Paoi 0,3333 0,4166 0,5833 0,75 1 Pei 0,4042 0,0096 0,0680 0,1834 0,3347 Paei 0,4042 0,4138 0,4818 0,6652 1 Paoi-Paei -0,0709 0,0028 0,1015 0,0848 0

Producto 13 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 1945 3150 3151 4356 4357 5562 5563 6768 6769 7974 Poi 0,3333 0,1666 0,0833 0,0833 0,3333 Paoi 0,3333 0,5 0,5833 0,6666 1 Pei 0,3240 0,1481 0,0332 0,2008 0,2938 Paei 0,3240 0,4721 0,5053 0,7061 1 Paoi-Paei 0,0093 0,0279 0,0780 -0,0395 0

Producto 14 Nc 1 Demanda 248 395 Poi 0,3333 Paoi 0,3333 143 Pei 0,2112 Paei 0,2112 Paoi-Paei 0,1221

2 3 4 5

399 550 701 852

549 700 851 1002

0,0833 0 0,0833 0,5

0,4166 0,4166 0,5 1

0,0010 0,0000 0,0013 0,7865

0,2122 0,2122 0,2135 1

0,2044 0,2044 0,2865 0

Producto 15 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 1248 2190 2191 3133 3134 4076 4077 5019 5020 5962 Poi 0,3333 0,3333 0,0833 0,0833 0,1666 Paoi 0,3333 0,6666 0,75 0,8333 1 Pei 0,3401 0,2951 0,0948 0,0056 0,2644 Paei 0,3401 0,6352 0,7300 0,7356 1 Paoi-Paei 0,0068 0,0314 0,0200 0,0977 0

Producto 16 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 220 499 500 779 780 1059 1060 1339 1340 1619 Poi 0,4166 0,1666 0,0833 0 0,3333 Paoi 0,4166 0,5833 0,6666 0,6666 1 Pei 0,0479 0,2481 0,2472 0,0000 0,4567 Paei 0,0479 0,2960 0,5432 0,5432 1 Paoi-Paei 0,3687 0,2873 0,1234 0,1234 0

Producto 17 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 3029 4997 4998 6966 6967 8935 8936 10904 10905 12873 Poi 0,3333 0,0833 0,1666 0,1666 0,25 Paoi 0,3333 0,4166 0,5833 0,75 1 Pei 0,0832 0,0019 0,2993 0,3054 0,3102 Paei 0,0832 0,0851 0,3844 0,6898 1 Paoi-Paei 0,2501 0,3315 0,1989 0,0602 0

Producto 18 Nc 1 Demanda 487 719 Poi 0,4166 Paoi 0,4166 144 Pei 0,1075 Paei 0,1075 Paoi-Paei 0,1075

2 3 4 5

720 953 1186 1417

952 1185 1418 1651

0,0833 0 0,1666 0,3333

0,5 0,5 0,6666 1

0,2497 0,0000 0,0597 0,5731

0,3572 0,3572 0,4169 1

0,1428 0,1428 0,2497 0

Producto 19 Nc 1 2 3 4 5 Demanda 2981 4820 4821 6660 6661 8500 8501 10340 10341 12180 Poi 0,4166 0,0833 0,0833 0,3333 0,0833 Paoi 0,4166 0,5 0,5833 0,9166 1 Pei 0,4671 0,0010 0,0008 0,2403 0,2907 Paei 0,4671 0,4681 0,4689 0,7092 1 Paoi-Paei -0,0505 0,0319 0,1144 0,2074 0

Anexo D Clculos en Excel para obtener los resultados del modelo aplicado Los datos necesarios para realizar el clculo de N* se obtuvieron de la siguiente manera: Demanda Anual 12.726 22.287 Demanda diaria 39 69 145 Produccin Diaria 248 248

Cd 1 2

Ch 0,28 0,35

Co 154,18 154,18

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 TOTAL

0,25 0,35 0,25 0,25 0,36 0,1 0,43 1,08 0,25 0,25 0,25 0,35 0,25 0,35 0,25 0,35 0,25 5,27

14.947 19.012 13.151 60.181 48.695 4.280 16.202 60.826 52.390 11.003 58.591 8.130 37.767 47.152 35.789 12.597 14.722 570.248

46 58 40 186 150 13 50 188 162 34 181 25 116 145 110 39 44 1.765

248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 248 4.700

154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 154,18 2.929,42

Los totales corresponden a las sumatorias utilizadas en el clculo de N*

146

PARTE 2
(INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIN)

147

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO ANZOTEGUI DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS CURSOS ESPECIALES DE GRADO CATEDRA: SEMINARIO DE GERENCIA

INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIN: IMPACTO TERCERMUNDISTA EN LA EVOLUCION DE LA GERENCIA EN VENEZUELA.

Profesora: Mercedes Ortiz.

Realizado por: Ramrez Laura Rodrguez Yormary

148

Barcelona, Octubre de 2012. Introduccin En la actualidad, el ser humano se encuentra ante un sistema econmico, social y tecnolgico que se caracteriza principalmente por la importancia de una adecuada toma de decisiones, este elemento est directamente relacionado con la gerencia, la cual representa las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control dentro de las empresas. Un buen gerente es esencial para la ejecucin de las actividades que se llevan a cabo para dar cumplimiento a los objetivos planteados por la organizacin. La gerencia como tal, ha evolucionado a travs de los aos, es decir, ha presentado cambios principalmente en la creacin de estrategias que le permiten a las empresas superar los retos del da a da. De la misma forma se plantea la importancia de implantar sistemas de gestin que conlleven a trabajar de una manera ms organizada y puedan generar resultados positivos a corto plazo, debido a que estos representan una nueva concepcin sistemtica que sirve como impulso para la bsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se puede desarrollar la gestin empresarial optimizando en gran medida los resultados de la misma. Por otro lado, no es secreto para nadie, que la humanidad atraviesa delicados problemas sociales, insuficiencias severas en educacin, salud, nutricin, y otras reas crticas que se suscitan en Latinoamrica, de igual manera predominan la pobreza y la desigualdad las cuales agobian la vida cotidiana de gran parte de la poblacin. 149

Particularmente, Venezuela no est muy lejos de esta realidad, ya que, persiste el retraso en cuanto a la solucin de diversos problemas polticos, sociales, culturales y educativos que abruman al pas, esto ha conllevado a la creacin de nuevos mecanismos y estrategias de respuestas inmediatas y posibles soluciones, incluyendo de manera eficaz y efectiva la participacin de la temtica social. Evolucin de la Gerencia en Venezuela Cabrices, M. (2007) asegura que: Durante muchos aos y hasta la dcada de los cuarenta la gerencia en Venezuela fue concebida como la administracin de procesos fsicos, ya en la dcada de los cincuenta, la ola de cambios que invadi al pas con la bonanza del petrleo tuvo tal magnitud que fue necesario comenzar a gerenciar no solo los procesos operativos sino la toma de decisiones, los sistemas de informacin y toda esa tecnologa que se iba generando. Evidentemente, la gerencia venezolana ha evolucionado en medio de una realidad tercermundista presentando cambios drsticos en las ltimas dcadas, enmarcndola en una situacin donde los problemas econmicos y sociales, han generado un declive en el mbito empresarial venezolano, en el cual se observan aspectos gerenciales influenciados principalmente por la bsqueda de la reduccin de costos a tal punto que se ha dejado de lado la gestin de recursos humanos. Actualmente, la gerencia de muchas de las pequeas y medianas empresas, se encuentra a cargo de ejecutivos con muy poco conocimiento de la administracin, avalado por lo aprendido de una manera emprica, sin haber pasado por una formacin formal universitaria. Alimentndose de la 150

experiencia, y desde luego debidamente amparados por ser miembros de la familia de los dueos o tener grandes influencias. Lo cierto, es que los venezolanos tienen su forma cultural y espontnea de trabajar, dirigir y organizarse, y justamente, esta forma mantiene una relacin de armona con las creencias que sirven de base al sistema local de valores. Importancia de las funciones de la administracin gerencial dentro de una organizacin Es importante destacar lo que se requiere para que las organizaciones cuenten con una gerencia adecuada que les permita el ptimo desarrollo de sus funciones. Los actuales escenarios gerenciales se caracterizan por cambios, variabilidad y complejidad, donde todo gerente est inmerso en un mundo incierto, por tanto siempre existe la necesidad de redefinir e innovar continuamente las acciones orientadas a ajustar su prctica administrativa al complejo y demandante mundo postmoderno. Toda organizacin tiene un mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya una buena administracin gerencial ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. El xito que puede tener una empresa al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la misma. Campos, B. (2009) expresa que: Los escenarios econmicos actuales se caracterizan por sus constantes cambios, por su dinamismo, por su 151

competitividad y en donde las empresas desempean un rol significativo que demanda el que la gerencia este atenta con respecto a cmo debe darse el comportamiento organizacional de la empresa donde labora garantizando un buen clima organizacional, productividad, calidad, identificacin plena del factor humano con la organizacin. De acuerdo a lo anterior, se puede decir, dos de las caractersticas ms importantes en el mundo laboral de hoy, son la productividad y la eficiencia, cuya combinacin nos generan la competitividad. Para lograrlas, se requiere la actualizacin permanente de tecnologa, informacin y procesos que permitan alcanzar niveles de excelencia. En esta sociedad, el conocimiento es el principal recurso para los individuos y para la economa en su conjunto. Segn Rojas, L. (s.f). Detrs de la gerencia se encuentra la vida real de un pas, es decir, un sin fin de matices que van desde lo puntual y especifico hasta lo distinto e indefinido. Un mundo de enfoques que incluyen aspectos tcnicos, cientficos, ticos, culturales, entre otros. Sin duda alguna, la gerencia implica el saber y el poder, el ser y el tener. Garantiza la calidad del trabajo que se realiza y de lo que se ofrece para poder ser fuertes competitivamente ante otras organizaciones. Para dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades que como gerentes se deben cumplir a cabalidad, ya que el caer en un mal manejo de las funciones que corresponden a la administracin gerencial conlleva a un desequilibrio de la empresa, por ende posicionndola en desventaja ante sus competidores.

152

Por ende, tal como lo establece Carias, A. (2005). Los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar son elementos sinrgicos en donde los acontecimientos individuales de cada uno de ellos, afecta y guarda relacin estricta con los otros procesos. En consecuencia, ninguna funcin est aislada, por el contrario, son parte de un proceso integral. Por lo anterior, es indispensable que los procesos se lleven a cabo de la mejor manera, basndose en una apropiada toma de decisiones, la cual es de suma importancia, ya que, influye de manera directa en el rendimiento de las organizaciones para alcanzar el xito. Una decisin no puede ser tomada a la ligera, se debe seguir el procedimiento indicado ya que el resultado de dicha decisin puede afectar el futuro de la empresa a largo plazo. En tal sentido, gerentes y directores en busca de una armona institucional, indagan a travs del proceso de planificacin como entender la interaccin entre las variables que conforman al proceso de administracin gerencial, con la finalidad de canalizar y alinear las fuerzas individuales de cada elemento hacia la consecucin del fin institucional. Las empresas, sin importar su propsito, ndole o naturaleza est formada por un conjunto de elementos y recursos que necesitan ser armonizados y planificados, esto, con el fin de lograr ese objetivo comn empresarial, perdurar saludable en el tiempo; es decir, lograr desarrollar un ciclo de vida ptimo que le permita alcanzar metas, objetivos y misiones. Por otro lado, se considera a la organizacin como un elemento

integrador, armonizador de fuerzas y energas empresariales; valindose para ello, de estructuras, divisin, designacin, y coordinacin de 153

actividades, es decir, hace referencia al proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. La direccin tercer paso fundamental del proceso gerencial, el cual suministra dinamismo y operatividad al proceso gerencial. En l, se armoniza lo planeado, lo organizado con los esfuerzos individuales o grupales de la organizacin, a travs de la ejecucin de actividades realizadas por empleados motivados, guiados y supervisados. Como ltima pero no menos importante, se tiene la funcin de control, sta es quin garantiza que se realicen las actividades segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa. Por tanto este proceso debe desarrollarse de manera efectiva, innovadora y contempornea a las exigencias vividas en la empresa, ste debe aplicarse continuamente en la organizacin, en tal sentido, la periodicidad en su aplicacin puede en un determinado momento significar el xito o no del alcance de los objetivos organizacionales. El rol del Gerente venezolano y la realidad empresarial Segn un artculo publicado en la revista Portafolio de inversiones (2009). Se seala que:Actualmente los gerentes venezolanos se encuentran enmarcados en su gran mayora en el estilo gerencial administrador, puesto que buscan lograr los objetivos planteando estrategias y tratando de cumplir con las diferentes funciones gerenciales en conjunto con su grupo de trabajo. Analizando esta afirmacin y comparando con lo que se visualiza hoy en da, se puede notar que los gerentes no siempre cumplen con estas caractersticas, en algunos casos presentan alta 154 capacidad relacional,

mientras que en otros se observa una tendencia autoritaria, la cual limita la comunicacin jefe-subordinado. La realidad empresarial venezolana es muy preocupante dado a muchos problemas que tiene que enfrentar producto de su entorno, donde el Estado ha incidido en su rol con sus imposiciones tributarias, inestabilidad poltica y una crisis econmica que ha afectado seriamente las inversiones, a su desarrollo, aunado al poco desarrollo tecnolgico que afecta seriamente su competitividad. Segn la Revista Venezolana de Gerencia (s.f): La gerencia venezolana debe poner en prctica los conocimientos que exigen los actuales escenarios empresariales, no puede mantenerse bajo la aplicacin de teoras, herramientas y modelos basados en hechos pasados que atentan contra la supervivencia de las organizaciones donde laboran. Venezuela afronta muchas debilidades, una de las ms grandes es la formacin de los futuros gerentes, donde en muchas de las universidades nacionales, el pensum de estudios no se encuentra adaptado a las realidades que el entorno empresarial necesita, el cual se caracteriza por ser turbulento, incierto, amenazador, pero que tambin presenta oportunidades beneficiosas si se saben aprovechar. Se debe definir cul es el perfil requerido que garantice un Gerente capaz de desempearse ante los requerimientos que se exigen actualmente. Venezuela y el Tercermundismo Para entender la relacin entre la gerencia venezolana y la realidad tercermundista, es necesario tener claro el concepto y la percepcin de lo 155

que se conoce hoy como Tercer Mundo. Segn Ocaa, J. (2003) este trmino fue acuado en los aos cincuenta para referirse a los pases de Asia, frica y Amrica Latina poco avanzados tecnolgicamente, con economa dependiente de la exportacin de productos agrcolas y materias primas, altas tasas de analfabetismo, crecimiento demogrfico galopante y gran inestabilidad poltica. En general, existe una inmensa disparidad en la riqueza de las naciones. Durante mucho tiempo, los economistas han intentado comprender por qu algunos pases son ricos mientras que otros son pobres, por qu algunos pases tienen economas saludables y prsperas mientras otros estn estancados en bajos niveles de produccin, y por qu slo unos pocos pases en vas de desarrollo estn realmente desarrollndose, algunos han llegado a la conclusin de que estas diferencias econmicas son causadas hasta cierto punto por condiciones locales y polticas. Respecto a la relacin existente entre la gerencia venezolana y el tercer mundo, se puede acotar que la realidad tercermundista ha condicionado la evolucin de la gerencia venezolana de manera considerable, puesto que, al observar el ambiente empresarial de hoy en da, se denota la poca preocupacin por parte de las organizaciones por incluir personal capacitado y dispuesto a superar esa gestin conformista que le presta ms importancia a los bajos costos de los productos y servicios, en lugar de motivar a uno de sus recursos principales como lo es el recurso humano. A pesar de estas deficiencias gerenciales, Venezuela ha considerado que su participacin en los escenarios econmicos debe ser cada vez ms proactiva, darle oportunidad a su sector empresarial a participar en la 156

dinmica de estos, contando con una gerencia capaz de saber interpretar, actuar eficientemente, sabiendo manejar adecuadamente sus recursos, interpretando y tratando de satisfacer los requerimientos que los consumidores exigen. Comparacin entre la Gerencia del Primer Mundo y la del Tercer Mundo Para proponer una posible solucin a la problemtica gerencial venezolana, resulta muy til estudiar y analizar las gerencias de los pases del Primer Mundo, cuyas tcnicas les han generado resultados muy positivos, para esto, es necesario recurrir a la teora que existe sobre este tema y realizar una comparacin entre ambas gerencias, la de Tercer Mundo y la del Primer Mundo. En base a lo investigado, se procede a realizar una comparacin entre la gerencia del primer mundo y la del tercer mundo, especficamente en un pas como Venezuela. Cabe destacar que la informacin fue recabada de fuentes electrnicas donde se destacan anlisis relevantes sobre este tema. Gerencia del Primer Mundo En las empresas de pases desarrollados se aplican varias tcnicas gerenciales entre las cuales podemos mencionar: Permanente comunicacin entre lder y grupo de trabajo. Constante capacitacin de los empleados. Motivacin de los empleados para que desempeen mejor sus labores. Participacin del grupo de trabajo en la toma de decisiones. Establecimiento de un clima laboral adecuado. 157

Gerencia del Tercer Mundo (Venezuela) Carencia de planes que desarrollen el talento humano. Falta de buen liderazgo. Autoridad de poder muy centralizada. Ausencia de una cultura de calidad. De acuerdo con Esplugas, A. (2010). Nick Bloom y John Van Reenen mediante un artculo de investigacin de la Revista de la Escuela de Economa de Londres, probaron estadsticamente que las empresas que aplican tcnicas gerenciales como las del Primer Mundo, obtienen mejores resultados en cuanto a productividad, crecimiento de ventas y retorno de capital. A continuacin se presenta la grafica de resultados estadsticos obtenidos mediante la investigacin realizada:

158

Resultados de las Estadsticas de Bloom y Van Reenen De acuerdo a estos resultados, Bloom y Van Reenen destacan diez conclusiones en su estudio: 1. Las empresas con mejores prcticas tienden a ser mejores en un conjunto de variables: son ms grandes, ms productivas, crecen ms rpido, y tienen una tasa de supervivencia ms alta. 2. Las prcticas de gestin divergen mucho entre empresas y pases. La mayor parte del diferencial de la gestin media en cada pas es funcin de la cola de empresas mal gestionadas, ms larga en unos que en otros. 3. Los pases y las compaas se especializan en distintos estilos de gestin. Por ejemplo, las empresas americanas puntan mejor que las suecas en incentivos, pero peor en control del personal. 4. Una fuerte competencia en el mercado tiende a mejorar el nivel medio de la gestin, acortando la cola de empresas muy mal gestionadas y presionando a las recin llegadas a adoptar mejores prcticas. 5. Las compaas que utilizan capital humano ms intensamente, medido por el nmero de trabajadores educados, tienden a tener prcticas de gestin mejores. En base a lo anterior, Se puede determinar que lo ms recomendable para un pas tercermundista, es adoptar las tcnicas gerenciales aplicadas en el primer mundo para mejorar su condicin de subdesarrollo, debido a 159

que, es evidente que los pases del primer mundo han desarrollado herramientas gerenciales que les han generado excelentes resultados a nivel competitivo, pues muchos de estos pases a pesar de no poseer muchos recursos naturales valiosos, utilizan el capital humano como su mayor fuente de productividad y eso hace que el personal de sus empresas siempre este a la vanguardia en cuanto a conocimientos se refiere, una realidad muy distinta a lo que se observa en pases como Venezuela. Cabe destacar que con lo antepuesto no se quiere decir que la Gerencia primermundista es perfecta y que en los pases tercermundistas no existen gerentes capacitados para llevar a las organizaciones al xito, lo que en realidad se quiere dejar en claro es que el margen de deficiencia organizacional en pases del primer mundo es menor y por lo tanto, se recomienda adoptar las tcnicas que han generado mltiples beneficios en otros lugares del mundo. Conclusiones La gestin adecuada ayuda muchas veces a prever situaciones y anticipar las crisis pero, una vez dentro de ellas, es un elemento de vital importancia para su superacin. La falta de control hace inviable, en la mayor parte de las ocasiones, el desarrollo de opciones razonables que puedan aportar soluciones apropiadas a determinada situacin de la empresa. Como ya se sabe, la funcin gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto se requiere capacidad tcnica profesional espontnea y otros aspectos directivos a como se sealan a continuacin: Capacidad para tomar decisiones, Imaginacin honestidad, iniciativa e inteligencia, Habilidad para supervisar, controlar y liderar, 160

Habilidad para desarrollar nuevas ideas, Capacidad de trabajo, Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios, Capacidad de comprender a los dems y manejar conflictos, Imparcialidad y firmeza, Capacidad para el anlisis y solucin de problemas. Por lo general, la mayora de los sistemas de gestin del primer mundo utilizan sistemas informticos e implementos tecnolgicos, el desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel muchsimo ms alto la eficacia con la cual los recursos humanos de una empresa trabajan, posicionndolos en un lugar fundamental para que la organizacin pueda concretar cada uno de los objetivos planteados. Por su parte, la gerencia venezolana debe adaptarse a los nuevos conocimientos que demandan los actuales entornos empresariales. Hoy la realidad nos presenta un mundo globalizado, en donde las Alianzas son figuras determinantes en la apertura por conquistar nuevos mercados y es indispensable globalizacin. Las empresas de los pases tercermundistas deben invertir ms capital al momento de reclutar personal capacitado y preparado para enfrentar los retos de hoy en da; con un recurso humano poco calificado la organizacin est condenada al fracaso, por lo tanto ste no debe considerarse como un costo ms, sino como una herramienta indispensable en el desarrollo de estrategias que conllevarn al cumplimiento de las metas. Por ltimo, es importante acentuar, que superar el tercermundismo no ser tarea fcil, debido a que esto depende de mltiples factores, pero definitivamente se puede comenzar dando el primer paso hacia ese proceso 161 que pases como Venezuela formen parte de esta

de cambio a travs de la educacin, la capacitacin y preparacin personal, donde los emprendedores busquen ampliar sus niveles de conocimiento. Bibliografa

Cabrices, M. (2007). Gerencia Venezolana. [Documento en lnea] Consultado el 4 de Octubre de 2012 en: http://mayumayu.obolog.com/ gerenciavenezolana-41437 Campos, B. (2010). Hacia dnde va la Gerencia Venezolana? [Documento en lnea] Consultado el 4 de Octubre de 2012 en: http://brayancampos.blogspot.com/2010/07/hacia-donde-va-la-gerenciavenezolana.html Carias, A. (2005). La empresa y los principios administrativos. lnea] Consultado el 3 de Octubre de [Libro en en:

2012

http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/administracion Esplugas, A. (2010). Por qu algunas empresas estn mejor gestionadas? [Documento en lnea] Consultado el 4 de Octubre de 2012 en: http://www.libertaddigital.com/economia/por-que-algunas-empresas-estanmejor-gestionadas-que-otras-1276385636 Revista Venezolana de Gerencia (s.f). Gerencia Venezolana. [Revista en lnea] Consultado el 3 de Octubre de 2012 en: http://www.fces.luz.edu.ve/index.php?option=com_content&task=category Rojas, L. (s.f). La Gerencia Necesaria. Visin, revisin y discusin. [Documento en lnea] Consultado el 2 de Octubre de 2012 en: https://docs.google.com/viewer? 162

a=v&q=cache:hkK3ulBF9MgJ:www.publicaciones.urbe.edu/index.php/telos /article/view/1539/2872 Universidad de Oriente Ncleo de Anzotegui Escuela De Ing. Y Cs. Aplicadas. Depto. De Computacin Y Sistemas. reas de Grado: Gerencia y Productividad

INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIN DISEO DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DE LA EMPRESA MIRAVEN C.A DEL MUNICIPIO ANACO, ESTADO ANZOTEGUI, DEDICADA AL MANEJO DE DESECHOS PELIGROSOS Y NO PELIGROSOS.

Profesora: Mara Guevara

Bachilleres: Ramrez Laura CI 21042762

Rodrguez Yormary CI 19248273

163

Barcelona, Octubre de 2012

164

Planteamiento del Problema MIRAVEN C.A es una empresa contratista que suministra los servicios de manejo de desechos peligrosos y no peligrosos para satisfacer la demanda de la industria petrolera. Esta empresa carece de actitudes proactivas, as como del diseo de medidas preventivas que le permitan superar los obstculos impuestos por la dinmica de su ambiente. Ante esto, es notable la falta de planificacin que conlleva al incremento de tiempo ocioso durante el horario de trabajo y problemas de comunicacin entre patrones y empleados. La problemtica expuesta constituye una situacin insatisfactoria caracterizada por la improvisacin, desorganizacin y actitudes negativas con las que se llevan a cabo las funciones laborales, representando dificultades para los empleados y obstculos para el logro de los objetivos. Este proyecto se fundamenta en el diseo de estrategias que mejoren la productividad del capital humano de la empresa MIRAVEN C.A; con la finalidad de promover la adopcin de aptitudes proactivas e incentivos que conduzcan a la estimulacin de los mismos en el desenvolvimiento y cumplimiento de sus actividades laborales. El diseo de las estrategias no solo traer beneficios para aumentar la productividad de la empresa sino que permitirn crear lazos en la comunicacin interna siendo esta fundamental en el desempeo de los trabajadores, estableciendo orden y disciplina mediante la construccin de una estructura de coordinacin y control de las actividades; capacidades de prevencin de problemas dentro de la empresa; propiciar una menor 164

resistencia al cambio y por consiguiente la prestacin de sus servicios de una manera eficaz y eficiente. El alcance de este trabajo de investigacin comprende la fase de formulacin de estrategias y la iniciativa de una propuesta de implementacin; la cual ser responsabilidad de los directivos de MIRAVEN C.A poner en prctica las soluciones desarrolladas. Objetivos de la Investigacin Objetivo General: Disear estrategias para mejorar la productividad de la empresa MIRAVEN C.A del Municipio Anaco, Estado Anzotegui, dedicada al manejo de desechos peligrosos y no peligrosos. Objetivos Especficos: Realizar el diagnstico de la situacin actual de la empresa objeto de estudio. Determinar las variables a estudiar en funcin de evaluar la productividad del recurso humano de la organizacin Aplicar el modelo elegido para la medicin de la productividad laboral de la empresa. Proponer estrategias que conlleven a mejorar la productividad de MIRAVEN C.A.

165

Variables a estudiar en funcin de evaluar la productividad Laboral del recurso humano de la organizacin. Tomando como base la teora de Herzberg, donde asegura que existe una relacin de causa-efecto entre la satisfaccin laboral y la productividad de las empresas, esta investigacin se enfoca en evaluar el nivel de satisfaccin de los empleados y de esta manera determinar si su productividad es ptima o no. Para medir la satisfaccin laboral de los trabajadores de Miraven C.A. es necesario estudiar las siguientes variables o factores: Motivacin reas de trabajo Remuneracin Reconocimiento al logro Capacitacin y desarrollo Comunicacin (con los directivos y los compaeros) Ambiente de trabajo Cultura Organizacional Participacin

Cada uno de los factores que se acaban de mencionar influyen directamente en la productividad del trabajador, en base a esto, una vez evaluada adecuadamente cada una de esas variables se podr establecer el nivel de satisfaccin laboral de los empleados y por ende, si resultan productivos para Miraven o no.

166

Aplicacin del modelo elegido para la medicin de la productividad laboral de la empresa. Para determinar el nivel de satisfaccin laboral que poseen cada uno de los empleados de Miraven, se aplica un modelo de encuesta propuesto por el investigador Harly Carvajal en 2007, quien sugiere realizar preguntas concisas y de fcil comprensin para obtener resultados ms claros. Carvajal propone una Tabla con los Parmetros de Satisfaccin que definen los rangos de respuesta que se generan durante la encuesta, luego se realiza una relacin entre los resultados de la satisfaccin laboral y la productividad mediante una tabla de equivalencias. Se tom este modelo como referencia debido a que Carvajal establece que esta es la manera ideal de evaluar la productividad de una empresa que no se dedica a la elaboracin de un producto sino a la prestacin de un servicio especfico, como es el caso de Miraven C.A. por lo cual se utiliza un mtodo cualitativo. La encuesta aplicada a los trabajadores de Miraven C.A consta de 18 preguntas, las cuales poseen 4 posibles tems u opciones de respuesta, cada opcin equivale a un nivel de satisfaccin propuesto en la tabla anterior, es decir tem 1 = muy insatisfecho, tem 2 = aceptable, tem 3 = satisfecho, tem 4 = muy satisfecho. Una vez determinado el nivel de satisfaccin de los empleados, se realiza una equivalencia entre satisfaccin y productividad de la siguiente manera: Factor crtico = productividad deficiente, Factor estable = Productividad Aceptable, Factor de Diferenciador Leve = Productividad Buena, Factor de Gran Diferenciador = Productividad Ideal.

167

A continuacin se presentan las preguntas formuladas en la encuesta realizada a 16 empleados de Miraven C.A y sus respectivos resultados:

Pregunta 1.1 1

4 El cargo que desempea cumple con sus expectativas personales? 1 9 5 1 tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

tems (%) 2 3

Pregunta 1.2 1

4 Considera usted que Su trabajo es 0 0 0 16 importante? tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

tems (%) 2 3

Pregunta 2.1 1

4 Las cargas de trabajo estn correctamente distribuidas? 0 1 12 3 tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

tems (%) 2 3

Pregunta 2.2 1

tems (%) 2 3

4 2

A usted le han sido comunicadas sus funciones especficas? 0 1 13 tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

Pregunta 3.1 1 Cmo considera usted la remuneracin salarial recibida como pago por su labor dentro de Miraven C.A.? 0

tems (%) 2 3 10 6

4 0

tems(,1:Mala,2:Regular,3:Buena,4:Excelente)

168

Pregunta 3.2 1 La empresa proporciona algn tipo de beneficio como bonificaciones o pago de horas extra? 0

tems (%) 2 3 13 2

4 1

tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

Pregunta 4.1 1 Usted es felicitado por sus superiores cuando realiza trabajos de calidad? 0

tems (%) 2 3 13 2

4 1

tems( 1:Nunca, 2: A veces, 3: Frecuentemente, 4: Siempre)

Pregunta 4.2 1 Miraven C.A. aplica algn tipo de programa para reconocer el buen desempeo? 16

tems (%) 2 3 0 0

4 0

tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

Pregunta 5.1 1 Recibe la capacitacin necesaria para desempear correctamente su trabajo? 1

tems (%) 2 3 1 12

4 2

tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

Pregunta 5.2

1 4 Miraven C.A. le proporciona oportunidades para desarrollar su 14 0 0 2 carrera? tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S) Pregunta 6.1 tems (%)

tems (%) 2 3

169

1 2 Conoce las funciones realizadas en las dems reas de trabajo de la 11 3 empresa? tems (1: Definitivamente no, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4: Definitivamente si)

3 2

4 0

Pregunta 6.2

1 Cmo es su relacin con el resto del personal que labora en Miraven C.A.? 0 0 12 tems(1:Mala,2:Regular,3:Buena,4:Excelente) Pregunta 7.1 1 2

tems (%) 2 3

4 4

4 Las condiciones de trabajo de su rea son seguras? 0 0 12 4 tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

tems (%) 3

Pregunta 7.2 1

4 El ambiente de trabajo facilita la realizacin de sus actividades diarias? 0 0 14 2 tems ( 1:Definitivamente No, , 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

tems (%) 2 3

Pregunta 8.1 1 2

4 Se siente usted identificado con la misin, visin y objetivos de la 4 2 3 7 empresa? tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

tems (%) 3

Pregunta 8.2 1 Usted est orgulloso de Miraven C.A.?

tems (%) 2 3 4 3

0 0 13 tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

170

Pregunta 9.1 1

tems (%) 2 3

4 2

Sus opiniones son tomadas en cuenta para la Toma de Decisiones? 0 14 0 tems( 1 :Nunca, 2: A veces, 3: Frecuentemente, 4: Siempre) Pregunta 9.2 1 tems (%) 2 3

Se siente participe del xito o fracaso de su rea de trabajo? 0 0 12 4 tems ( 1:Definitivamente No, 2: A medias, 3: Mayoritariamente, 4:Definitivamente S)

Resultados Totalizados Nmero de respuestas 47 67 120 54 288 Porcentaje de respuesta 16.32% 23.26% 41.67% 18.75% 100% Nivel de satisfaccin Muy Insatisfecho Aceptable Satisfecho Muy Satisfecho Nivel de Productividad Deficiente Aceptable Buena Ideal

tem 1 2 3 4

Proponer estrategias que conlleven a mejorar la productividad Laboral de MIRAVEN C.A. En base a los resultados emitidos por las encuestas, se puede deducir que la productividad de los empleados e Miraven C.A es buena, pero an quedan algunos aspectos a mejorar con el fin de obtener una productividad ideal, a continuacin se presentan algunas estrategias para optimizar la satisfaccin laboral en la empresa:

171

Estrategias Propuestas

172

Variable

Estrategia Propuesta -Creacin de un plan motivacional que incluya reconocimientos verbales y programas como empleado del mes para fomentar los niveles de competitividad entre los trabajadores.

Motivacin y Reconocimiento al logro

-Se deben dirigir esfuerzos a la disminucin de polticas que resulten poco motivantes para el personal, a travs de un buen liderazgo que le permita al empleado un enriquecimiento propio. -Creacin de un departamento de Recursos Humanos a fin de contar con un rea funcional que se enfoque en el desarrollo y formacin de los empleados, donde se especifique correctamente cada una de las actividades a realizar y se constituyan equipos de trabajo eficaces.

rea de Trabajo y Capacitacin -Debe considerarse una poltica de ascenso donde el personal tenga la oportunidad de aspirar ocupar un cargo de mayor jerarqua dependiendo de su capacitacin y experiencia. -Brindar incentivos de retribucin econmica, tales como bonificaciones especiales para generar un mayor inters en los empleados respecto a sus actividades diarias.

Remuneracin

-Lograr disminuir las actitudes reactivas y tiempo ocioso que se observan en la actualidad, puesto que se evidencian patrones de ausentismo as como de impuntualidad de algunos trabajadores y esto incide negativamente en la productividad de Miraven C.A. -Propiciar un ambiente de trabajo donde la prioridad sea la seguridad y comodidad del empleado para que logre desenvolverse adecuadamente en sus labores y trabaje en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Esto se refiere a contar con una adecuada infraestructura y equipos de trabajo apropiados para el tipo de actividades a realizar. 173 -Realizar reuniones o charlas en las cuales se especifiquen declaraciones como la misin y visin de la empresa, a fin de propiciar sentimientos de empata con la organizacin,

Ambiente de Trabajo

Conclusiones La mayora de las empresas e instituciones establece una mayor disposicin hacia lo relacionado con la produccin o adquisicin de equipo que en la capacitacin del talento humano; generalmente no se tiene la misma prioridad cuando se habla de produccin y cuando se habla del talento, es decir, de la inversin que se hace en ste; empresas y organizaciones deben tratar de invertir ms en desarrollar el talento de sus empleados que en la parte operativa, ya que su desarrollo es lo nico que permitir lograr un valor diferenciado en el mercado. El talento humano es no solo el esfuerzo o la actividad humana que se realiza para obtener algo, son tambin otros factores como el conocimiento y educacin del individuo, sus intereses, sus aptitudes, habilidades y su potencial para el posible desarrollo de un objetivo. Una organizacin debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan ms eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirn comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta funcin, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive da a da entre las empresas lo cual puede significar una disminucin en las utilidades por tener problemas durante 174

la productividad, lo que le costara que no sera una empresa lder en el mercado, representara disminuciones en la calidad del producto, costos extras, entre otros. El recurso ms importante de una empresa son sus trabajadores, porque de ellos depende el xito o fracaso de la organizacin. En las empresas se utiliza el pago de incentivos para estimular a los trabajadores y adems para que todas las reas trabajen en conjunto con el fin de alcanzar una meta o un nivel de eficiencia operativa, es decir, que todos son premiados o recompensados por el cumplimiento de su trabajo y si sus tareas son ejecutadas de manera eficiente y eficaz, ya que es posible que los trabajadores no se sientan interesados en reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se les puede persuadir a travs de un bono adicional planteado como un incentivo a una meta alcanzada. Una buena administracin del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos, mejorar la productividad, alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio y asegurar la posicin de la empresa en el mercado. Con el modelo de encuesta propuesto se conoci qu tan satisfechos laboralmente o no, se encuentran los empleados de Miraven, C.A, informacin con la cual se logr retroalimentar los efectos de sus polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales, permitindose as mantener lo que les est dando buen resultado o iniciar procesos de mejoramiento en los aspectos que as lo ameriten.

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Recomendaciones Cultivar en el entorno de Miraven C.A una cultura de planeacin consistente a las realidades y demandas del mismo (en cuanto a tecnologa, responsabilidad social, ambiente, trabajo seguro, calidad, entre otras.) que contribuya mejoramiento continuo de las operaciones de los empleados. Reevaluar peridicamente la descripcin de los cargos de trabajo a fin de mantenerlos actualizados y en correspondencia a las necesidades de cada rea funcional; en relacin a su naturaleza particular, actividades y carga de trabajo. Participar en eventos y concursos gratuitos nacionales e

internacionales promovedores de las temticas RRHH, Calidad, Higiene y Seguridad Industrial, Ambiente, Responsabilidad Social, entre otras. Involucrar a los patronos y empleados durante las evaluaciones de desempeo, a fin de determinar reforzando algunas y mejorando otras. Procurar la plena satisfaccin del personal manteniendo un clima organizacional donde prevalezca el respeto, la buena comunicacin y la confianza entre el equipo de trabajo. sus fortalezas y debilidades,

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Bibliografa Arias F. (2006). metodologa El proyecto de investigacin Introduccin a la cientfica (5 ed.). Caracas: Episteme.

Caballero, K. (s.f). Satisfaccin laboral. [Documento en lnea] Consultado el 20 de Junio de 2012 en: http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id= 12664>. Carvajal H. (2007). Modelo de Encuesta para Evaluar el Talento Humano/Modelo de Encuesta Real. [Documento en lnea] Consultado el 30 de Junio de 2012 en: http://modelodeencuestatopten.com/blog/modelo-de-encuesta-talentohuman.html Chiavenato, I (2002): Gestin del talento humano: El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Mxico: Mc Graw Hill. Davis K. y Newstrom J. (2003).Comportamiento organizacional. (11 ed.). Mexico: Mc Graw Hill. Lozada, A. y Vallejo, A. (2000). Nivel de satisfaccin del personal que labora en las Empresas del Sector Pesquero AVENCATUN, Industrial S.A. (AVECAISA) y ALIMENTOS MARGARITAS, C.A. Sucre, Cuman. Patio M. (2007), Satisfaccin laboral de los empleados de la Trabajo de grado de licenciatura no publicado. Universidad de Oriente Ncleo

coordinacin operacional oriente de PDVSA Maturn, ao 2007.

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Trabajo de grado de licenciatura no publicado. Universidad de Oriente Ncleo Sucre, Cuman. Universidad de Oriente Ncleo de Anzotegui Escuela De Ing. Y Cs. Aplicadas. Depto. De Computacin Y Sistemas. reas de Grado: Sistemas de Informacin Gerencial

INFORME PARCIAL DE INVESTIGACIN DISEO DE LOS REQUISITOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL EN UNA EMPRESA DEDICADA AL MANEJO DE DESECHOS PELIGROSOS Y NO PELIGROSOS, UBICADA EN EL MUNICIPIO ANACO, ESTADO ANZOATEGUI.

Profesora: Mara Guevara

Bachilleres: Ramrez Laura CI 21042762

Rodrguez Yormary CI 19248273

178

Barcelona, Octubre de 2012

Planteamiento del Problema MIRAVEN C.A es una empresa contratista que suministra los servicios de manejo de desechos peligrosos y no peligrosos para satisfacer la demanda de la industria petrolera. Esta empresa carece de actitudes proactivas, as como del diseo de medidas preventivas que le permitan superar los obstculos impuestos por la dinmica de su ambiente. Dentro de la estructura organizativa de la empresa se encuentra el Departamento de Gerencia Operativa, en l se desarrollan actividades relacionadas a la administracin del mantenimiento; actualmente este departamento presenta deficiencias en cuanto a la administracin de las rdenes de trabajo, debido a que son muchas las actividades que deben ser ejecutadas por los tcnicos de cuadrillas. Esta situacin genera prdida de informacin, la cual es necesaria para el control de los trabajos de mantenimiento que han sido efectuados y as reprogramar la fecha prxima para cuando deban ser realizados nuevamente; igualmente, ocasiona prdida de tiempo al momento de recolectar esta informacin cuando no se encuentra disponible. Sumado a lo anterior, la Gerencia de Operaciones, se encuentra en un estado donde no existen actividades planificadas para la revisin y actualizacin de sus funciones laborales y estrategias de desarrollo. Esta desorganizacin ha propiciado, por ejemplo, la acumulacin en estantes de una gran cantidad de archivos, producto de auditoras y licitaciones pasadas, sin una previa organizacin o sistematizacin del contenido, situacin que evidencia la imprudencia con la que se llevan a cabo las actividades de resguardo y acceso a la informacin. 179

En MIRAVEN C.A a nivel de produccin o prestacin del servicio, no se cuenta con ningn tipo de herramientas tecnolgicas que agilicen el mismo. Por lo anterior se puede denotar la ausencia de un Sistema de Informacin Gerencial dentro de la empresa. Las operaciones de la gerencia se realizan de forma manual, lo que significa que si la empresa requiere alguna informacin importante, el gerente se ve obligado a buscar entre los archivos. Esto produce una prdida de tiempo, generando una desventaja en la empresa respecto a la eficiencia de sus procesos. La problemtica evidencia el desorden de la organizacin en relacin a su estructura interna y la falta de ejecucin de acciones y medidas de retroalimentacin que mejoren la situacin actual de la empresa. A fin de mejorar la gestin de operaciones de la empresa y que sta sea administrada a travs de un software que le garantice un control total de las rutinas de trabajo y actividades vinculadas al rea de produccin, surge la necesidad de disear los requisitos para implementar un sistema de gestin en la empresa, y que a su vez se le pueda adaptar una herramienta especializada en el rea de Gerencia de Operaciones con la cual se pueda facilitar las labores de documentacin y ejecucin de las rdenes de trabajos que realiza la empresa, evitando desrdenes y prdida de informacin. La importancia de este estudio radica principalmente en que la empresa MIRAVEN C.A logre mantener la informacin del departamento de gerencia operativa documentada y organizada evitando retrasos en las rutinas de trabajos e incrementando la eficacia de la prestacin del servicio, mejorando de esta manera el desarrollo y calidad de las actividades que realiza. 180

El alcance de este proyecto establece una serie de propuestas que permiten facilitar y agilizar el desarrollo de las actividades dentro del departamento de gerencia operativa de la organizacin y conseguir una disminucin de las fallas que se generen en l; para as obtener los mejores resultados y que la informacin sea tan efectiva como sea necesario para el logro de los objetivos planteados. Objetivos de la Investigacin Objetivo General: Disear los requisitos necesarios para implementar un Sistema de Informacin Gerencial en una empresa dedicada al manejo de desechos peligrosos y no peligrosos, ubicada en el Municipio Anaco, Estado Anzotegui. Objetivos Especficos: Realizar el diagnstico de la situacin actual del departamento de Gerencia de Operaciones de la empresa. Describir las funciones de los usuarios del sistema Determinar los requisitos necesarios para implementar un Sistema de Informacin Gerencial mediante la aplicacin de una metodologa que permita la mejora del Departamento de Gerencia de Operaciones de la organizacin Realizar el diagnstico de la situacin actual del departamento de Gerencia de Operaciones de la empresa.

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En Miraven C.A se cuenta con una serie de divisiones organizacionales, donde una de los ms importantes para el anlisis en el proceso de recoleccin de informacin para la formulacin de los requerimientos del nuevo sistema es el rea de Gerencia de Operaciones, responsable de la toma de decisiones, de proporcionar los recursos necesarios para la ejecucin de proyectos, de la planificacin, coordinacin y supervisin de las actividades desarrolladas para la ejecucin de trabajos solicitados por los clientes. Actividad 1: Modelar el Sistema de informacin Actual. Mediante la observacin directa y la informacin recabada por medio de las encuestas se analizo el proceso que se lleva a cabo actualmente en cuanto al manejo de la informacin para la ejecucin de los proyectos de Miraven, C.A. Con respecto al procedimiento que sigue la unidad para el proceso en la prestacin del servicio se organiza la informacin recolectada en los puntos que se describen a continuacin: 1) Las diferentes empresas solicitan a Miraven, C.A; la contratacin para la prestacin de uno de sus servicios en cuanto al manejo de desechos peligrosos y no peligrosos. 2) El departamento de Gerencia y Operaciones es quien se encarga de la planificacin y Control de Proyectos, una vez recibida la solicitud este se encarga de gestionar el traslado de los desechos para su control, inventario y almacenado temporal. 3) El encargado del transporte hace la recoleccin de los desechos y tambin se le hace partcipe y entrega de un informe detallado de la encomienda por parte de la empresa solicitante del servicio.

182

4) Una vez realizada la recoleccin de los desechos, el encargado del traslado hace entrega del informe al departamento de Administracin, para que sea este el encargado de generar la facturacin y la estimacin de los costos que promueve la prestacin del servicio. Luego realiza el registro en Hojas de Seguimiento para que los desechos puedan ser almacenados temporalmente en PATIO TANQUE para su debido inventario, anlisis de calidad y record generndose as un nuevo archivo donde se especifica la entidad generadora y su estado de recuperacin. Adems se encarga de informar quienes sern los participantes o responsables para el tratamiento de los desechos. 5) El departamento de SIAHO se encargara de evaluar si los empleados cumplen con la normativa de seguridad para el tratamiento y ejecucin del servicio. Este le participa al departamento de Gerencia por medio de una hoja de operabilidad acerca de las distintas observaciones a considerar para la ejecucin del proyecto. 6) Una vez aprobada la seguridad de los empleados y la calidad del servicio, se procede a la clasificacin y tratamiento de los desechos para ser almacenados en contenedores, de distintos tamaos, denominados Bulks; stos estn diseados e identificados de acuerdo al tipo de desecho y a la espera de ser enviados a sus respectivos destinos. 7) La disposicin final hace referencia a las empresas encargadas del tratamiento final de los desechos una vez clasificados y condicionados. HOLCIM DE VENEZUELA C.A (co-procesados trmicamente) al tratarse de tierras y suelos contaminados; o EVERGREEN SERVICES C.A. para desechos como aguas y aceites contaminados. 8) Estos sern recibidos acompaados de un informe detallado acerca del los procesos ejecutados sobre cada desecho para un mejor control de los 183

mismos,

siempre

resguardando

la

seguridad

calidad

de

los

involucrados. A continuacin, se presenta el Diagrama de Flujo de los procesos actuales en la Gestin de Proyectos

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Diagrama de Flujo del SI actual (Manejo de la Informacin). Determinar los requisitos necesarios para implementar un Sistema de Informacin Gerencial mediante la aplicacin de una metodologa que permita la mejora del Departamento de Gerencia. Actividad 2: Analizar los Problemas Arrojados por el SI Actual. En esta actividad se definen los problemas que genera el sistema de informacin actual. Problemas: La insuficiencia en los datos capturados en los procesos de gestin

de proyectos impiden la generacin de reportes para la toma de decisiones. Se carece de mecanismos de control que garanticen la autenticidad

de los datos suministrados por los distintos departamentos. La multiplicidad de formatos aplicados en los procesos de

ejecucin de los proyectos hace que se obtengan datos o informacin repetitivos de los acerca de los mismos. Falta de control y actualizacin de los proyectos realizados por la

empresa. Ausencia de retroalimentacin entre la Gerencia y La

Administracin en cuanto al manejo de los costos asociados a los proyectos. 185

Falta de control y mecanismos que sustenten la supervisin Inexistencia de un control de la informacin referente a las fallas.

peridica de las actividades de campo.

Actividad 3: Propuesta del Nuevo Sistema de Informacin Gerencial. Ante los problemas presentados dentro de la empresa en cuanto a la manera de cmo se llevan a cabo los procesos en el departamento Gerencia de Operaciones, surge la necesidad de crear un sistema automatizado que aporte importantes beneficios como: la organizacin y disminucin de tiempo de respuesta ante las consultas de los diversos proyectos manejados por esta rea. El propsito de un sistema de informacin para la gerencia es mejorar el rendimiento de una empresa al incrementar la calidad de las decisiones de la misma. Un sistema de informacin eficaz recaba, almacena, sintetiza y presenta la informacin de tal manera que responda preguntas estratgicas y operativas importantes. La posterior construccin del software, debe satisfacer todos y cada uno de los requerimientos del usuario con respecto al sistema. Todo esto se hace con el propsito de que el diseo contemple hasta las ms mnimas necesidades del usuario. Gracias al contacto directo con los usuarios del sistema se logr determinar los requerimientos de los mismos, esto es, conocer las fallas en el actual sistema y precisar cmo debe ser el funcionamiento del sistema propuesto

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A continuacin se presenta el procedimiento propuesto a seguir por el departamento. 1. Las diferentes empresas solicitan a Miraven, C.A; la contratacin para la prestacin de uno de sus servicios en cuanto al manejo de desechos peligrosos y no peligrosos. Esta actividad se realiza a travs de una Solicitud Formal, la cual es evaluada por el Gerente de Miraven C.A. 2. El departamento de Gerencia y Operaciones es quien se encarga de la planificacin y Control de Proyectos, una vez recibida la solicitud este se encarga de gestionar el traslado de los desechos, de cargar los registros a la base de datos haciendo uso de una planilla digital y actualizarlos constantemente mediante la supervisin en la ejecucin de los proyectos. 3. El encargado del transporte hace la recoleccin de los desechos y tambin se le hace partcipe y entrega de un informe detallado de la encomienda por parte de la empresa solicitante del servicio. 4. Una vez recolectada la encomienda, el encargado del traslado le entrega del informe al departamento de Administracin, para que sea este el encargado de generar la facturacin y la estimacin de los costos que promueve la prestacin del servicio. 5. El departamento de Administracin al finalizar el costeo del proyecto debe realizar una notificacin del mismo al departamento de Gerencia mediante un informe presupuestario para que sea este organismo el encargado de la aprobacin del mismo.

187

6. La

Administracin

tambin

est

en

la

responsabilidad de

administrar y actualizar la base de datos en cuanto al personal seleccionado para la ejecucin del proyecto. Debe de informar quienes sern los participantes o responsables para el tratamiento de los desechos, para esto debe cotejar los requisitos exigidos para el proyecto y por lo tanto tambin debe de generar una base de datos confiable y actualizada. 7. El departamento de SIAHO se encargara de evaluar si los empleados cumplen con la normativa de seguridad para el tratamiento y ejecucin del servicio. Este le participa al departamento de Gerencia por medio de un informe digitalizado acerca de las distintas observaciones a considerar para la ejecucin del proyecto, adems de sugerir determinados das de entrega de estos informes a fin de permitir la agilizacin del proceso. 8. Una vez aprobada la seguridad de los empleados y la calidad del servicio, se procede a la clasificacin y tratamiento de los desechos para ser depositados en conteiner adecuados para su tratamiento y a la espera de ser enviados a sus respectivos destinos. 9. La disposicin final hace referencia a las empresas encargadas del tratamiento final de los desechos una vez clasificados y condicionados. HOLCIM DE VENEZUELA C.A (co-procesados trmicamente) al tratarse de tierras y suelos contaminados; o EVERGREEN SERVICES C.A. para desechos como aguas y aceites contaminados. 10.Estos sern recibidos acompaados de una planilla detallada que contenga los datos o requisitos de mayor relevancia acerca de los 188

procesos ejecutados sobre cada desecho para un mejor control de los mismos, siempre resguardando la seguridad y calidad de los involucrados. En la figurara 3 se presenta el Diagrama General del Sistema de Informacin Gerencial propuesto al Departamento de Gerencia General y Operaciones en el cual se observan las entradas y las salidas de dicho sistema, los generadores de datos y los sistemas que hacen uso de esta informacin.

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Diagrama de Flujo del SI Propuesto (Manejo de la Informacin). Conclusin Los gerentes o administradores dependen de medios formales e informales para obtener los datos que requieren para tomar decisiones. La informacin informal incluye rumores y discusiones no oficiales con sus colegas. La experiencia personal, educacin, sentido comn, intuicin y conocimiento del medio social y poltico, son parte de los medios informales de recolectar datos. En contraste, la informacin formal generalmente llega a manos de los gerentes mediante informes administrativos y estadsticas de rutina. Estos informes generalmente son estandarizados, se producen regularmente y constituyen la parte ms visible de lo que se denomina Sistema de Informacin Gerencial (SIG). Desafortunadamente en muchas organizaciones, grandes y pequeas, el SIG no siempre es tan efectivo como debera ser. Como resultado, los administradores no reciben el tipo de informacin que requieren, o sta llega demasiado tarde o en un formato que puede no ser confiable o es difcil de interpretar. El sistema de informacin gerencial cumple una funcin primordial respecto a la toma de decisiones. Ayuda a los gerentes a realizar esa actividad suministrndoles la informacin necesaria y solucionando los problemas de optimizacin para ofrecerles una gua. Brinda la informacin que apoya en la toma de decisiones, desde el anlisis orientado a los datos hasta la informacin centrada en modelos tendiente a apoyar las decisiones gerenciales.

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Recomendaciones Para un ptimo desempeo del Sistema de Informacin para la Gerencia General y de Operaciones de Miraven C.A, son necesarias tomar cuenta una serie de recomendaciones expuestas a continuacin: El Departamento debe seguir con las etapas posteriores, como lo

son el diseo del sistema, construccin, implantacin, para as garantizar el sistema. Debido a que es el primer sistema de informacin con que el

personal va a trabajar en la empresa, es necesario hacer un curso de capacitacin para el logro del manejo eficiente del mismo. Crear un manual claro y sencillo del manejo del sistema en funcin

de las actividades operacionales del Departamento de Gerencia General y de Operaciones que sirva como soporte y ayuda a los usuarios. Definir de forma clara y precisa la labor de cada empleado,

estableciendo as su actuacin en el sistema.

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Bibliografa Arias F. (2006). metodologa El proyecto de investigacin Introduccin a la cientfica (5 ed.). Caracas: Episteme.

DAVIS, G. Y OLSON, M. (1987). Sistemas de Informacin Gerencial. (2 ed.). Colombia: Mc Graw- Hill.

Granados, A. (2000). Propuesta de un Sistema de Informacin Gerencial para la Toma de Decisiones de la Gerencia de Recursos Humanos. Trabajo de grado de licenciatura no publicado. Universidad de Carabobo - Valencia Venezuela. Naranjo, Y. (1998) Diseo de un Sistema de Informacin Gerencial que sirva de apoyo en la Toma de Decisiones a la Alta Gerencia del Grupo Qumico. Trabajo de grado de licenciatura no publicado. Universidad Bicentenaria de Aragua - Valencia Venezuela. OBrien, J. (2001). Sistema de Informacin Gerencial. (4 ed.). Colombia: Mc Graw- Hill. Villano, M. (1998). Diseo de un Sistema de Informacin Automatizado para su uso en los diferentes Departamentos de la Gerencia de Recursos Humanos de la de Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria (Corpoindustria). Trabajo de grado de licenciatura no publicado. Universidad de Carabobo.

192

Whitten, J.; Bentley, L. y Barlow, V. (2003). Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin (3 ed.). Mxico: Mc Graw Hill.

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METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

OPTIMIZACION DEL CICLO LOGISTICO A TRAVES DE UN MODELO TTULO SUBTTULO DE INVENTARIO EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS UBICADA EN LA CIUDAD DE EL TIGRITO, ESTADO ANZOATEGUI.

AUTOR (ES): APELLIDOS Y NOMBRES RAMREZ LAURA RODRGUEZ YORMARY CDIGO CULAC / E MAIL CVLAC: 21.042.762 E MAIL: lauritarrf@hotmail.com CVLAC: 19.248.273 E MAIL: yormarodriguez_456@hotmail.com

PALBRAS O FRASES CLAVES: Logstica______________________________________________________ Inventario_____________________________________________________ Demanda_____________________________________________________ Produccin____________________________________________________

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METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

REA Ingeniera y Ciencias aplicadas

SUBREA Ingeniera de Sistemas

RESUMEN (ABSTRACT): La presente investigacin consiste en Optimizar el Ciclo Logstico a travs de la aplicacin de un Modelo de Inventario en una empresa productora de alimentos ubicada en la Ciudad de El Tigrito, Estado Anzotegui. El estudio se bas principalmente en realizar un diagnstico del ciclo logstico de la empresa, la cual lleva por nombre GRANOS MARTINEZ C.A. La situacin actual de la organizacin se determin mediante la aplicacin de una encuesta y de algunos mtodos de recoleccin de datos, lo cual reflej las principales deficiencias que presenta la empresa, en especial la ausencia de polticas de inventario. Para establecer una solucin, primero se determin el comportamiento de la demanda, luego se procedi a aplicar el mtodo de ABC para clasificar los productos. Una vez conocida la proyeccin de la demanda, se aplic el modelo de Lote de Produccin Econmico para productos mltiples, el cual result ser el ms adecuado debido a la problemtica de la empresa y finalmente se plantearon diversas propuestas y planes de accin como la automatizacin de sus actividades y la adecuada sealizacin dentro del almacn, lo que puede contribuir en la optimizacin del ciclo logstico de la organizacin.

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METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

CONTRIBUIDORES: APELLIDOS Y NOMBRES Ortiz Mercedes. ROL / CDIGO CVLAC / E_MAIL ROL CA AS X TU JU X CVLAC: 5.087.765 E_MAIL mercedesortiz04@yahoo.es E_MAIL ROL CA AS TU JU X CVLAC: 8.853.210 E_MAIL mariagf45@hotmail.com E_MAIL

Guevara Mara.

FECHA DE DISCUSIN Y APROBACIN: 2012 AO 09 MES 25 DA

LENGUAJE. SPA METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

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ARCHIVO (S): NOMBRE DE ARCHIVO TESIS. Optimizacion del ciclo logistico mediante un modelo de inventario.doc TIPO MIME Application/msword

CARACTERES EN LOS NOMBRES DE LOS ARCHIVOS: A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z. a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9. ALCANCE ESPACIAL: ___________________________________ (OPCIONAL) TEMPORAL:___________________________________ (OPCIONAL)

TTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO: Ingeniero de Sistemas

NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO: Pregrado

REA DE ESTUDIO: Departamento de Computacin y Sistemas

INSTITUCIN: Universidad de Oriente / Ncleo Anzotegui METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO: 196

DERECHOS De acuerdo al artculo N 41 del Reglamento de Trabajo de Grado de la Universidad de Oriente: Los Trabajos de Grado son exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y solo podr ser utilizado a otros fines con el consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien lo participar debidamente al Consejo Universitario.

RAMIREZ F. LAURA R. AUTOR

RODRIGUEZ A. YORMARY AUTOR

_____________________ Ortiz Mercedes JURADO

____________________ Guevara Mara JURADO

______________________________ POR LA COMISION DE TRABAJO DE GRADO Prof. Luis Felipe Rojas.

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