INTENCION ESTRTEGICA define como una afirmacin convincente sobre a dnde se dirige una organizacin que sucintamente transmite

una sensacin de qu es lo que quiere alcanzar la organizacin a largo plazo".

Historia
En 1973 Gary Hamel y C. K. Prahalad escribieron un artculo llamado "Strategic Intent" que llev a muchas compaas a re-evaluar su enfoque respecto de la toma de decisiones. En ese momento, las empresas japonesas se haban convertido en lderes mundiales, al menos en parte debido a la promocin de un ambiente donde los empleados trabajan duro para cumplir las metas aparentemente inalcanzables.

Caractersticas de la intencin estratgica

Segn Hamel y Prahalad, ste trmino captura la esencia de la victoria, es estable a lo largo del tiempo y establece una meta que requiere el esfuerzo y el compromiso personal. La intencin estratgica va ms all que simplemente copiar lo que hace la competencia.

Cmo promociona una empresa el esfuerzo y compromiso personal?

Segn Hamel y Prahalad, la gerencia principal primero debe crear una sensacin de urgencia y luego debe desarrollar un enfoque competidor en cada nivel a travs de un uso extendido de la inteligencia competitiva. El liderazgo tambin debe ofrecerle a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar de forma efectiva y no proponerles varios desafos a la vez.

Gary Hamel

El profesor Gary Hamel es fundador y Presidente de Strategos, una compaa dedicada a ayudar a sus clientes a llegar los primeros al futuro. Es Profesor Visitante de Estrategia y de Direccin Internacional en la London Business School, y miembro distinguido del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard. The Economist califica al Gary Hamel como "el mayor gur en estrategia del mundo". Peter Senge lo considera como "el ms influyente pensador sobre estrategia del mundo occidental". Es el autor de conceptos tales como el de la intencin estratgica, la competencia central, la imaginacin corporativa, la arquitectura estratgica, y la perspicacia en la industria, los cuales han cambiado fundamentalmente el enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las empresas ms exitosas del mundo. Gary Hamel ha publicado ocho artculos en la Harvard Business Review (HBR) en los ltimos diez aos, siete de ellos con la co-autora de C. K. Prahalad. El artculo de Hamel, Strategy as Revolution (La Estrategia como Revolucin) publicada en la edicin de JulioAgosto de 1996 de la HBR, ocup el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor artculo del ao, distincin que obtuvo por tercera vez. Un artculo de su autora muy aclamado, Strategy Innovation and the Quest for Value (Innovacin Estratgica y la bsqueda de Valor) fue publicado en la edicin del ltimo trimestre de 1998 de la Sloan Management Review del Instituto Tecnolgico de Massachusetts. Como Presidente de Strategos, el Profesor Gary Hamel ha liderado iniciativas dentro de un amplio rango de empresas en todo el mundo. Mediante ste trabajo, Hamel ayuda a las empresas a que primero se imaginen y despes creen nuevas reglas, nuevos negocios y nuevas industrias que sean las que definan su horizonte en el futuro.

C.K. Prahalad

C.K. Prahalad, D.B.A., es Profesor de la ctedra Harvey C. Fruehauf de Administracin de Negocios en la Universidad de Michigan. Prahalad se especializa en estrategia corporativa y en el papel y el valor de la alta direccin en empresas multinacionales. Entre sus muchos libros y artculos se encuentra Competing for the Future (Compitiendo por el Futuro), en co-autora con Gary Hamel. Prahalad ha sido consultor de la alta direccin en empresas como AT&T, Cargill, Eastman Kodak, Honeywell, ICL, Philips, TRW, Quantum, NCR, y Oracle.

Las sugestivas ideas de direccin del Professor C.K. Prahalad, han sido aclamadas en el mundo empresarial. Prahalad sostiene que hoy en da las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus estrategias. La estrategia es revolucin y hasta ahora no se conoce una monarqua que haya fomentado su propia revolucin. Puesto que los directores ms antiguos no estn muy inclinados al cambio, las personas que estn a otros niveles y ms cerca de las nuevas tecnologas, de los clientes y de los competidores, podran ayudar a la formulacin de la estrategia de la compaa. La premisa del Profesor Prahalad es que las empresas han entrado en una era de cambios discontnuos y que ya no es suficiente mejorar o hacer ajustes en la eficiencia de la organizacin. Prahalad sostiene que tenemos que reinventar la manera de hacer negocios de una manera fundamental y que esto requiere de una mezcla de nuevas habilidades,

de nuevas maneras de hacerlos. Para que esto suceda recomienda que las empresas establezcan foros conformados por 16 a 20 personas, con cuatro a cinco aos de experiencia, que hayan mostrado resultados, que sean respetados por sus colegas y que tengan cracter e ideas propia

El estadounidense Gary Hamel y el indio C.K. Prahalad, revolucionaron el mundo de la estrategia cuando en 1990 presentaron el concepto de core competences o competencias centrales, que son aquellas cosas que una organizacin sabe hacer bien, y que constituyen la fuente de las ventajas competitivas. Estas capacidades esenciales proveen valor a los consumidores, son difciles de imitar y suelen poder aprovecharse en una variedad de productos y mercados. Este concepto ha sido un puntapi inicial para el proceso de tercerizacin o outsourcing que ha acompaado la globalizacin de la ltima dcada. En su libro Compitiendo por el futuro, el libro de negocios ms vendido en 1994, Prahalad y Hamel plantearon el rol central de las empresas en la creacin de su propio futuro, frente a las visiones de achicamiento y reduccin de costos planteadas por entonces en el concepto de moda, la reingeniera. Para alcanzar crecimiento y prosperidad, propusieron, es necesario convertirse en los primeros en llegar al futuro, reinventando la empresa y las reglas de juego si es necesario, con una visin clara y una actitud proactiva. Prahalad, profesor de la Universidad de Michigan, fue elegido en 2007 como el pensador de negocios ms influyente por el sitio www.thinkers50.com. En La fortuna en la base de la pirmide, su libro ms reciente traducido al espaol, este profesor nacido en unos de los pases ms pobres del mundo pero trabajando en uno de los ms ricos, plantea cmo sacar de la pobreza a

gran parte de la humanidad puede ser tambin una estrategia rentable para las empresas que adapten sus estrategias a los millones de personas que viven en la base de la pirmide socioeconmica. Con estrategias enfocadas a este enorme grupo de consumidores habitualmente dejados de lado los ejemplos incluyen microcrditos, programas de salud al costo, envases de uso nico o financiamiento masivo, las empresas pueden ser rentables a la vez que ayudar a cambiar el mundo: La verdadera fuente de un mercado prometedor no son los pocos adinerados en los pases desarrollados, ni siquiera los emergentes consumidores de ingresos medios. Son los miles de millones de pobres con aspiraciones que estn ingresando al mercado por primera vez. En 2008 public tambin La nueva era de la innovacin, an no traducido al espaol. Gary Hamel es profesor invitado en varias universidades y dirige su consultora Strategos. En 2000 public el libro Liderando la revolucin, que fue controvertido por su resea positiva de Enron, y en 2007 regres con El futuro del management, donde propone que las empresas deben innovar no slo en sus productos o servicios, sino tambin en sus formas de gerenciamiento. Una dupla con las competencias esenciales para pensar el management del futuro.
Mini-bio: Coimbatore Krishnarao Prahalad naci en India en 1941, donde estudi en la Universidad de Madras y se desempe en la empresa Union Carbide, antes de proseguir sus estudios en Estados Unidos. All realiz un doctorado en la Universidad de Harvard. En Estados Unidos conoci a Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, con quien escribi en colaboracin artculos y libros sobre estrategia empresaria. En la actualidad, Prahalad es profesor en la Universidad de Michigan, mientras que Hamel se dedica a la consultora estratgica. Temas: estrategia, competencias centrales, management, base de la pirmide. Bibliografa destacada: Compitiendo por el futuro, La fortuna en la base de la pirmide (C.K. Prahalad), El futuro del management (G. Hamel). Ms informacin: pgina informativa sobre C. K. Prahalad www.ckprahalad.com; pgina personal de G. Hamel www.garyhamel.com; Laboratorio de management creado por Hame

Su nombre, C. K., podra asociarse ms al del tpico polica neoyorquino de serie B que a la de un gur de gestin. Pero entre ambas figuras media un abismo, el abismo que dista entre la cspide y la base de la pirmide. Sobre esta ltima, C. K., el gur, o, para ser exactos, Coimbatore Krishnarao Prahalad, dio esperanza, luz y negocio a 4.000 millones de personas. Prahalad alumbr la fortuna en esa base de la pirmide, por cuyo hallazgo acadmico fue reconocido como el principal gur del mundo, segn el ranking Thinkers 50 de 2009, elaborado por el diario The Times. El pasado viernes 16 de abril C. K. Prahalad muri en San Diego (EEUU) a los 68 aos de edad. Fue el fin de una vida de excelencia acadmica. Pero no el fin de un sueo. No en vano, el legado de C. K. Prahalad va ms all de la palabra gur, y la riqueza y esperanza en la base de la pirmide dan fe de ello. El paso del tiempo suele poner a los autnticos visionarios y lderes en su lugar, pero en el caso de Prahalad no hace falta el transcurrir de los das. Basta comprender el ltimo proyecto en el que se haba involucrado activamente para comprender de primera mano que ese sueo que alumbr en la base de la pirmide era un sueo vital. Siguiendo la senda de Gandhi, Prahalad se haba enrolado en sus ltimos tiempos en el proyecto India a los 75 aos, una iniciativa en la que C. K. haba propuesto una estrategia de seis pasos para convertir a la India, su pas de origen, en una potencia de primer orden

mundial cuando sta celebrase en 2022 su 75 cumpleaos como nacin independiente: convertir el potencial demogrfico del pas asitico ms de 1.100 millones de personas en una ventaja competitiva en forma de liderazgo global, construir 30 de las 100 compaas del ndice Fortune 100, generar alrededor del 10% del mercado mundial, convertirse en un centro mundial de innovacin global, potenciar el renacimiento intelectual, investigador, cientfico, artstico y educativo de India a nivel mundial, y constituirse en un referente mundial de armona dentro de la gestin de la diversidad. Ese era el ltimo sueo de Prahalad: convertir su tierra madre en un referente mundial, hasta la fecha slo conocida por la pobreza y, en los ltimos aos, por las brillantes mentes salidas de sus facultades de ingeniera y el cine de Bollywood, del que habla por s sola la oscarizada pelcula Slumdog Millionaire. Precisamente, el escenario que dibuj Slumdog Millionaire en el crudo y a la vez esperanzador filme fue la extrema pobreza de los suburbios de la India, que afectaba a la vida de nios hurfanos, esclavizados o explotados. Para bien o para mal, esa es la base de la pirmide en aquel pas, el gran lastre para que ese sueo de la India a los 75 aos saliese adelante. Durante los tres ltimos aos, la Confederacin de la Industria de India ha estado intentado sacar adelante ese ambicioso programa. Por desgracia, el lastre fue, a la postre, excesivo y el proyecto qued paralizado; o, para ser exactos, reducido a un sueo no por menor menos ambicioso: sacar de la pobreza a los millones de pobres del pas. Ese era, en el fondo, el autntico sueo de Prahalad: ver a los pobres vivir en un mundo mejor, de abundancia y prosperidad. Sin duda, podra decirse a ciencia cierta que, aunque al final se ha visto frustrado, Prahalad estaba ante el sueo de su vida, pues el sueo estaba ligado a sus orgenes, a su tierna infancia. Basta acercarse a los orgenes mitolgicos del nombre de pila del gur, que, siguiendo la mtica leyenda, habra jurado conseguir la fama viendo en vida la regencia y la prosperidad en su tierra a costa del demonio Hiranyakashipu. Debi C. K. escuchar por primera vez esa historia mtica al poco de nacer, en plena infancia, en su pueblo natal, Tamil Nadu, alrededor de sus ocho hermanos, hijos de un juez experto en snscrito. De algn modo, el proyecto de India a los 75 aos era, a decir verdad, la culminacin de un hombre hecho a s mismo y referenciado por la comunidad acadmica mundial por su teoras, artculos y libros. Pero en el fondo, ese sueo no era sino la ejecucin de una estrategia bien diseada. No en vano, Prahalad ha sido uno de los grandes gurs de la estrategia empresarial de las ltimas dcadas, y la nocin de la base de la pirmide debe entenderse como el descubrimiento estratgico de ese, hasta hace pocos aos, ocano azul siguiendo el trmino de Chan Kim inexplorado y virgen para las grandes multinacionales: los pobres. En este sentido, Prahalad, experto mundial en la estrategia, se haba adentrado en ese ambicioso plan de la India a la ejecucin, algo que hasta momento haba puesto en marcha no l sino otro gran conocido de la regin: Muhammad Yunus. En este sentido, resultan elocuentes las palabras que dedic un lector de la noticia del fallecimiento de Prahalad en The Times de la India: La implementacin de unas ideas tan

magnficas como las de C. K. Prahalad puede ser la nica puerta que nos conduzca a la prosperidad desde la base de la pirmide a lo alto de sta. Comencemos, entonces, a pensar en la ejecucin de esas ideas. Es probable que en esa mirada sosegada y templada que quedar con el paso de los aos los nombres de Prahalad y Yunus aparezcan unidos como dos gotas de agua o dos almas gemelas que remaron al mismo tiempo en la misma direccin; el primero, desde la academia, y el segundo, desde la prctica, convirtiendo al Graneen Bank en el banco de los pobres, esa entidad financiera capaz de hacer posibles los pequeos negocios y grandes sueos de miles de personas que viven en todo el mundo por debajo del umbral de la pobreza. En esa mirada fra y templada debe enmarcarse precisamente la ltima visita de Yunus a Espaa, que coincidi con la presentacin del libro Un mundo sin pobreza, escrito por el propio Yunus en un alarde de esperanza e inteligencia estratgica para contemplar el negocio que se esconde en esa base de la pirmide.

Dos mentes tan paralelas como brillantes las de Yunus y Prahalad; el primero, premio Nobel: gur mundialmente reconocido el segundo; ambos doctores, y ambos doctos como pocos en el arte de la estrategia. Prahalad se haba formado desde joven en ciencias, concretamente en Fsicas, por la universidad jesuita de Loyola, en Madras. Y como fsico pero amante de la estrategia, no tard en recalar en una escuela de negocios, en este caso, el Institute of Management de Ahmadabad, una de los grandes perlas de la India en formacin de directivos, justo a la Indian School of Business. Dicen los directivos y profesores de las mejores escuelas de negocios que algunas de las mentes ms brillantes del mundo nacen de las facultades de la India, y en el caso de Prahalad no fue menos, pues, tras su paso por la escuela de negocios, recal en Harvard Business School para doctorarse en management en 1972. De nuevo, como reza el aserto, el talento atrajo al talento, y escuela y futuro gur se unieron por la estrategia, pasin intelectual de ste y husped de aqulla, que ha hecho de la estrategia su sea y bandera acadmica como institucin. Prahalad labr su carrera en Harvard, pero al final recal en la Escuela de Ross (Michigan), donde forj en realidad el

mito. En Michigan estall como mente supina, gracias a los artculos que ira publicando en la Harvard Business Review, primero Strategic Intent (1989) y poco despus, uno de los artculos ms clebres por reproducidos y vendidos de la publicacin: The Core Competente of the Corporation, publicado en noviembre de 1990 justo a su colega, discpulo y luego gran gur Gary Hamel. La influencia y radicalidad del artculo publicado a la limn por Prahalad y Hamel fue tal que en el fondo supona un ataque frontal al gran maestro de la estrategia competitiva, Michael Porter. Si Porter haba defendido y sigue defendiendo tres dcadas despus el posicionamiento estratgico (en diferenciacin, costes o foco) y las cinco fuerzas competitivas, Prahalad y Hamel reivindicaron las habilidades y competencias distintivas, en un intento por constatar que las ventajas competitivas no dependan del entorno o industria sino que la propia empresa poda conseguir esas ventajas desde dentro de s misma. Compitiendo por el futuro (1996) fue el libro que encumbr esas tesis y a los respectivos autores, que alumbraron en el campo de la estrategia una de las batallas conceptuales ms acuciantes del momento: posicionamiento estratgico versus competencias distintivas, slo comparable al mtico debate de las dcadas de los sesenta y setenta entre estrategia versus estructura. El concepto de competencias distintivas fue la primera gran aportacin de C. K. Prahalad, situado en sus ltimos das por The Economist a la altura de Peter Drucker por su vasto legado intelectual. El segundo, el de cocreacin, que inspir el libro Co-creation, en donde Prahalad supo ver a tiempo que la innovacin no tiene por qu surgir desde dentro de la empresa sino que los clientes, proveedores y agentes externos a la organizacin pueden ser fuente de innovacin. En este sentido, slo cabe entender el concepto de cocreacin como el anticipio de lo que luego se ha denominado innovacin abierta, que circunda por los discursos de los gurs del momento. Pero, a la vista de la influencia mundial que ha tenido en el ltimo lustro, nadie duda a da de hoy que Prahalad ser recordado para siempre como el autor que introdujo el concepto de la base de la pirmide, inmortalizado en el libro La fortuna en la base de la pirmide (2004). Ms all de la teora que preconiz en esa obra, Prahalad no dud un momento en ese libro en criticar la, a su juicio, ceguera estratgica de las grandes multinacionales, que haban olvidado u obviado el mercado ms populoso del mundo, el de los pobres, la base de la pirmide, compuesta por cerca de 4.000 millones de personas, para las cuales podan crear productos y servicios y a quienes, sin embargo, haban ninguneado. Y mientras esto suceda, prosigui Prahalad en el clebre libro, en los pases subdesarrollados estaban empezando a surgir pequeas compaas muy innovadoras que se estaban anticipando al resto y atendiendo a ese mercado desatendido. De alguna forma, el trasunto de las tesis de Prahalad ha sido el ya mencionado Yunus, que en el sector financiero comprendi que una institucin bancaria poda dar crditos y prstamos con garantas a los ms necesitados.

Las palabras revolucionarias por elocuentes de Prahalad no tardaron en dar frutos y en poco tiempo tanto Naciones Unidas como Bill Gates lo apoyaron en su iniciativa para sacar de la pobreza a los ms pobres. Apenas cinco aos despus de la publicacin del libro, The Wharton Knowledge entrevist a Prahalad en los siguientes trminos: Cmo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?. La respuesta de Prahalad fue tan contundente como esperanzadora: La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho ms de lo que se podra esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales Banco Mundial, Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas, Corporacin Financiera Internacional y la USAAid han aceptado, en lneas generales, la idea de que la participacin del sector privado es fundamental para el desarrollo. [...] Le ped a diez directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro haba influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera unnime, todos Microsoft, GSK, etc. dicen que el libro no slo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovacin y los nuevos mercados. Y desde un punto estratgico, Prahalad se congratul del xito de las estrategias basadas en esa base de la pirmide: Tambin ped a la gente que actualizara los casos de estudio que haba en el libro original. Fue una agradable sorpresa para m comprobar que casi todos ellos haban crecido, mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escrib una nueva introduccin sobre las lecciones que hemos aprendido. As, mientras la cuestin de la pobreza sigue existiendo y no se va a resolver en los prximos diez aos la participacin activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene slo cinco aos. El impacto empresarial y social de la estrategia desde la base de la pirmide podra dar lugar, como ha sido el caso en innumerables ocasiones en los ltimos casos, tanto a estudios como a libros que se han adentrado en el tema. Pero merece la pena que sea el propio Prahalad quien, retomando una de sus ltimas entrevistas, en este caso, en The Economist, hiciese balance de esa por l denominada fortuna: Creo que cuando sali el libro, hubo bastante escepticismo, y con razn. La gente no poda descartar la idea, porque saba que era interesante y diferente, y no poda dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, haba cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un perodo muy corto de cinco aos se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha roto muchos de los mitos y despej el camino para volver a cuestionarse profundamente las oportunidades en la base de la pirmide. Me refiero a la industria de telefona mvil. Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas estn conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de personas, es un nmero grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores de la base de la pirmide. Por tanto, est teniendo lugar en todo el mundo: frica subsahariana, Sudfrica, Amrica Latina, India, Sudeste Asitico, y China. [] La segunda preocupacin que la gente tena

era: puede la gente pobre y, posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologas? Necesitan las nuevas tecnologas? Los telfonos mviles han demostrado una vez ms que la tasa de adopcin de esta tecnologa ha sido espectacular.

En mltiples ocasiones, Prahalad seal que la principal barrera con que se encuentran las grandes empresas a la hora de apostar por la base de la pirmide es mental. No se creen que pueda haber mercado ah, sola decir el gur, que, ante esa actitud a la defensiva, responda: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta direccin reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. En una entrevista concedida por Muhammad Yunus al autor de estas lneas, el banquero de los pobres dijo: Mi sueo es ver que todos los pobres tengan alimentos y ordenadores. Una vez, Yunus se refiri en aquella ocasin a ese sueo tantas veces mencionado ahora y al que Prahalad dedic desde la academia y a pie de obra tantos esfuerzos. El gur luch contra esa barrera mental que encontr en muchos directivos, a los que intent convencer del negocio que haba ah debajo, debajo de lo que ahora muchos denominan los estertores del sistema capitalista. Frente a esos estertores, Prahalad vislumbr desde su despacho en la escuela de negocios de Ross esa base de la pirmide, que encumbr a lo ms alto. Stricto sensu, no fue Prahalad el acuador o muidor del trmino base de la pirmide. En realidad, el trmino fue usado por primera vez por el presidente de EEUU Franklin Roosevelt el 7 de abril de 1932 en el programa de radio The Forgotten Man, donde dijo: Estos tiempos infelices piden una reconstruccin de los planes desde las unidades olvidadas pero indispensables del poder econmico, que residen en las capas ms bajas y que desde esas capas ms bajas irn hacia las capas ms altas, y no al revs. Y eso exige que todos pongan su fe una vez ms en los hombres olvidados que estn en la base econmica de la pirmide. La resea a Roosevelt est extrada de la explicacin detallada que Wikipedia realiza del trmino base de la pirmide.

La frase pertenece a los tristes aos treinta, herederos del crack del 29 y lejos ya de los felices aos veinte, en un entorno de miseria y pobreza en las clases medias de EEUU. Pero Wikipedia apenas concede unas lneas a Roosevelt, pues se centra en todo momento en la importancia que sobre ese concepto ha dejado la huella de Prahalad. Como presidente de EEUU, Roosevelt procur animar el sombro panorama econmico de ese momento en el pas que gobernaba, pero Prahalad dio un paso ms: abrir los ojos al mundo sobre el gran mercado an inexplorado. Esa ha sido la gran virtud del gur de la escuela de Michigan, tan innovador en conceptos empresariales como en la diversidad de stos: de competencias distintivas a cocreacin; de cocreacin a la base de la pirmide. The Economist no lo dud al elaborar la semblanza del genio: Qu hizo ser a Prahalad un pensador tan creativo? Y por qu era capaz de reinventarse a s mismo de forma continua mientras sus colegas acadmicos se muestran felices de repetir una y otra vez las mismas ideas y teoras? Pues en el fondo, porque siempre vivi alejado de la teora del management tpicamente norteamericana fruto de su origen humilde en la India, esto es, en plena base de la pirmide. Un simple detalle resume el enorme legado intelectual de C. K.: nada ms conocerse la noticia de su fallecimiento, la comunidad acadmica de la escuela de negocios de Ross colg en la portada de su pgina web las direcciones de correo de los familiares del profesor para enviar condolencias. En apenas un par de das, se haban recibido, tanto en el seno de la familia de C. K. como en la escuela de Ross, miles de mensajes de condolencia y apoyo procedentes de todos los continentes. Si la figura y el legado de Coimbatore Krishnarao Prahalad merecern a su debido tiempo una lectura sosegada y templada, esos mensajes son, sin duda, el prlogo merecido de un gur que ha dejado huella en la base de la pirmide.