Universidad Interamericana de Puerto Rico Recinto de Guayama Maestra en Administracin de Empresas con Especialidad en Mercadeo Guayama, Puerto Rico

Blockbuster lucha por la supervivencia contra la intensa competencia

Oneida Delgado Fantauzzi Francia Astacio Hctor Garca Curso: BADM 6350 Mercadeo Estratgico Profesora: Dra. Lisa Mariel Escobales

Introduccin Blockbuster es una compaa que se dedica a ventas y alquiler de pelculas y video juegos. En este anlisis veremos su gran xito que obtuvo en un tiempo dado, alrededor de todo el mundo, sus estrategias pasadas y sus procesos de desarrollo y expansin. Comprenderemos a que se debi su xito pasado y porque hoy en da la compaa no goza de dicho xito, la popularidad y el posicionamiento que obtuvo en pocas pasadas. Veremos la importancia que tiene el marketing para las compaas existentes y nuevas n esa bsqueda de crecimiento y mantenerse estable y poder competir cmodamente.

Resumen del Caso

Historia Blockbuster, la cadena de tiendas de rentas de videos computadorizados, fue la lder en su categora, tanto en los Estados Unidos como internacionalmente. Con una visin hacia el futuro, de mano de Huizenga, accionista mayoritario, logr posicionarse mundialmente y alcanzar grandes ganancias. Blockbuster tuvo sus inicios en octubre de 1985, en la ciudad de Dallas, Texas. La misma comenz como una aventura empresarial por parte de David Cook. Al ao siguiente, la compaa cambio su nombre a Blockbuster Entertaiment, mostrando una gran capacidad econmica y con un gran potencial de xito. En el 1987 Wayne Huizenga, se convirti en accionista mayoritario al hacer una inversin de $18 millones, y trajo consigo la visin de expandir las operaciones a travs de los Estados Unidos con un total de 19 tiendas. En el 1988, las operaciones fueron transferidas de Dallas a Floridas y con ms de 200 tiendas. Tres aos ms tarde, las tiendas aumentaron de 150 a 1,500, gracias a la adquisicin de Major Video y Erols y una nueva tienda en Cuautitln Izcalli, Estado de Mxico. Gracias a la agresividad en los negocios por parte de Huizenga, Blockbuster tuvo una expansin en tan solo 6 aos, y en la adquisicin de diferentes programas, convirtindose en la era de Blockbuster. Uno de los programas en los que incursionaron fue en el mercado musical, con la compra de Sound Warehouse y Music Plus en el ao 1992. No conforme con eso, Huizenga incursion en el mercado internacional con la compra de la Cityvision, y adquiriendo consigo 875 tiendas en el Reino Unido. En el 1993, Blockbuster se convirti en lder mundial en la industria de videos, luego de adquirir Spelling Entertainment. Debido a la gran cantidad de tiendas adquiridas por parte de la compaa, y el gran volumen de negocio, Blockbuster comenz a tener problemas en el manejo de sus operaciones alrededor del mundo, lo que llev a Huizenga a dimitir a su cargo de CEO, pasando a tomar su puesto Steven Berrard, hasta el 1996 cuando unin alianzas y fuerzas con Huizenga.

En el 1996, el Sr. Bill Field quien era ejecutivo en Walmart, pasa a tomar el mando de Blockbuster y de inmediato transformo a Blockbuster de un formato de alquiler a uno de venta y alquiler, cerrando 50 tiendas de msica y mudando la oficina central de Florida a Texas. Algunos ejecutivos decidieron no seguir con la compaa, por lo que se crearon vacantes crticas. Field renunci a su posicin en el 1997. El Sr. John Antioco paso a ser el prximo CEO de Blockbuster. Luego de un anlisis de la compaa, Antioco llevo a cabo un reposicionamiento de la compaa volviendo a su forma de negocio tradicional. Antioco llev a cabo 3 estrategias para la reorganizacin de la misma. La primera fue la creacin de tiendas que se dedicaran a la renta de pelculas y juegos, adems de mantener una cantidad mnima de tiendas como tiendas detallistas, pero enfocando todos los esfuerzos en la promocin en la industria de renta. La segunda, la negociacin con las diferentes industria del cine, para la obtencin de pelcula a un precio ms bajo y poder competir con la competencia, y la tercera, la eliminacin de lo relacionado con la msica. Esto finaliz la transformacin de Blockbuster hacia la industria de la renta de pelculas y video juegos. Cuando Viacon cedi un inters parcial en la compaa en 1999, Antioco la reestructur en tres unidades operacionales: ventas al detal, e-commerce y mercadeo de marca y base de datos. Esta nueva estructura de operacin le permiti a Blockbuster estar a la vanguardia de la innovacin en la medida en que los DVD reemplazaron a los VHS en el 2001. No todos los cambios de Antioco fueron exitosos. En el 2001 Blockbuster trat de funcionarse con Radio Shack para proveer espacio en las tiendas para vender los equipos necesarios a los clientes. Esta relacin dur muy poco, ya que Radio Shack termin con la misma alegando que Blockbuster limitaba el acceso a sus clientes. Por su parte, Blockbuster acusaba a Radio Shack de vender artculos innecesarios a los clientes, lo que afectaba su imagen a los ojos del consumidor.

En el 2002, los gustos de los clientes en cuanto al entretenimiento en el hogar haban cambiado ms all del alquiler de pelculas tradicional. As, se lo hizo saber Antioco a los accionista de Blockbuster. La misin de Blockbuster se convirti en ser una fuente completa de pelculas y juegos. Esto llevo a que Blockbuster comprara una cadena especializadas en juegos electrnicos llamada Game Station y a expandir su seccin de juego para incluir ventas y rentas de equipos. Antioco tambin reconoci el riesgo de los formatos de alquiler por correo como Netflix, por lo que estableci un servicio de alquiler en lnea en Inglaterra. En el 2003, la compaa inici su programa de subscripcin de alquiler el cual le permita a los subscriptores alquilar un numero ilimitado de pelculas durante el periodo de subscripcin. Tambin se continuo expandiendo y mejorando las secciones de DVD y juegos electrnicos de las tiendas a la vez que se enfatizaba en la importancia del e-commerce y de Blockbuster.com. Para esa poca Blockbuster pudo capitalizar la tendencia de crecimiento en el segmento de entretenimiento en el hogar. No obstante, la movida ms importante en esa poca fue el lanzamiento de su programa de alquiler en lnea en el 2004. El hecho de mantener las tiendas tradicionales en adicin a la Internet present una ventaja competitiva sobre Netflix. La estada de Antioco como CEO termin en el 2007, debido a que la Junta de Directores no aprob su propuesta de compensacin, siendo sustituido por James Keyes, quien haba sido el CEO de Seven-Eleven. Al momento en que Keyes ingres a la compaa, ya que en el 2006 se haban cerrado 290 tiendas y se planificaba cerrar 280 en el 2007. El precio de las acciones haban cado de $26 en el 2002 a $4.30 en el 2006. Los cambios en la tecnologa de distribucin de pelculas y la competencia de compaas como Movie Gallery y Netflix, obligaron a Blockbuster a eliminar sus polticas de recargo por tardanza. Tambin implement Blockbuster un sistema de servicio en lnea ms eficiente. Al da de hoy,

Blockbuster tiene 21 competidores incluyendo a compaa como WalMart, Target, Best Buy, Amazon y Time Warner, Redbox, Netflix, etc. En el 2010, Blockbuster se acogi al Captulo 11 de proteccin de quiebra, debido a la fuerte competencia de Redbox, Netflix y las presiones sobre los precios de sus rivales en rpido crecimiento, la piratera de pelculas bajadas por Internet, las ventas clandestinas y las grandes prdidas en los ingresos, como tambin las deudas adquiridas con los principales estudios de los Estados Unidos. En el 2011, la compaa de programacin va satellite Dish Network compr a Blockbuster por la cantidad de $228 millones, teniendo como principal objetivo el deshacerse de ms tiendas Blockbuster, probablemente ms de la mitad de las sucursales, y concentrarse ms en los servicios en lnea. Productos Los productos que Blockbuster ofreca a sus clientes en el pasado eran rentas y ventas de pelculas y videojuegos, productos miscelneos, juguetes y revistas. Actualmente, se ofrecen servicios de subscripciones donde los consumidores pueden rentar las pelculas y los videojuegos al hogar por medio de correo y stream movies instantneas. Mercado Meta Blockbuster selecciona cuidadosamente el lugar donde operar sus tiendas, preocupndose especialmente de no afectar los negocios de sus pares, y al mismo tiempo buscando maximizar las ganancias sobre las nuevas inversiones. Para llevar a cabo este proceso la empresa recurre a informacin geodemogrfica, la cual le permite conocer el segmento al que pertenecen los mejores clientes ms rentables. Al mismo tiempo, la segmentacin geodemogrfica le indica donde se encuentran fsicamente ubicados los clientes con gustos similares, que no estn siendo atendidos por alguna tienda Blockbuster. El anlisis de estos datos le permite a Blockbuster lograr una ptima localizacin de una nueva tienda.

Perfil Demogrfico

Edad: Sexo: Estado civil: Ingreso: Ocupacin: Educacin: Nacionalidad:

Perfil Geogrfico

Infante y Joven Adulto Femenino y Masculino Personas de todos los estados civiles Clase Media y Alta Cualquiera Cualquiera Cualquiera

Personas de cualquier parte del mundo Perfil Psicogrfico Clase social: Estilo de vida: Cualquier clase social Personas que le guste estar en familia, personas que les gusta la tecnologa, personas que viven solas. Conductual: Anlisis de Situacin El mercado de rentas y ventas de DVD en todo Estados Unidos era de $24.9 billones en el 2007. En el 2004, las ganancias de rentas y ventas de DVD eran $22 billones, una diferencia de $5.9 billones. Las ventas de pelculas en DVD fueron de $15.5 billones y las rentas de pelculas un total de $9.5 billones. La industria de rentas de pelculas se divide en cuatro segmentos: rentas en tiendas, rentas va correo, video on demand y la ltima las mquinas expendedoras de DVD. Se proyecta un crecimiento de Bsqueda de entretenimiento

la renta de DVD a travs de las subscripciones en lnea de un 68% entre el 2007 y el 2011, incrementando los ingresos por 3.2 billones, o el 37.5% del mercado de rentas de pelculas. Hoy en da la tecnologa se streaming de video es ms conveniente y seguro y con menos propensin al problema de la piratera, es por esto que se dice que ser la forma dominante de rentas de video en los prximos aos. Adicionalmente, existen tendencias importantes en el mercado de rentas de pelculas las cuales son: 1. Las ventas de DVD han mermado grandemente en los ltimos aos. 2. Las productoras de pelculas o las empresas que producen las pelculas tienen las esperanzas puestas en que la tecnologa Bluray aumenten las ventas de pelculas. 3. Los precios de televisores de pantallas anchas y HD han decrecido grandemente. 4. Por ley todas la compaa televisoras por Estados Unidos fueron obligadas a cambiar sus transmisin de anlogo a digital en el 2009. 5. El flujo de show de televisin y pelculas antiguas estn siendo un xito. 6. Las compaas de cable estn ofreciendo video on demand. La renta en lnea y el video on demand son las causas principales de la merma en la venta de pelculas y tambin en la renta de videos en las tiendas. Las principales competencias de Blockbuster A. Minoristas de ventas, rentas de pelculas y videojuegos son las siguientes: 1. Tiendas por departamentos (Best Buy, WalMart, Kmart, Circuit City, entre otras.) 2. Sitios de Internet (Amazon, Ebay, Youtube, Netflix, Apple) 3. Cajas Expendedoras de DVD (Redbox) 4. Compaas de videojuegos (Movie Gallery, GameStop) B. Entretenimiento directo en el hogar

1. Cable TV 2. Programacin va satellite (Dish Network, Direct TV))(Pay per view y Video on Demand) 3. Acceso a la Internet C. Piratera 1. Bajo costo 2. Acceso a pelculas nuevas Blockbuster tuvo muchos problemas internos, ya que no pudieron identificar a tiempo las nuevas tendencias del mercado y sus principales competidores presentaron ventajas sobre ellos. Otro problema interno que presento la compaa fueron las deudas millonarias adquiridas a travs de los aos. Anlisis SWOT Pasado Fortalezas Marca reconocida Rpido crecimiento Productos y servicios variados Personal capacitado Debilidades Poca visin de futuro Falta de personal crtico Polticas de negocios obsoletos No poder ajustarse al acelerado mercado de renta de video (online)

Oportunidades Cambio en la tecnologa Demanda de los consumidores

Amenazas Nuevos competidores Preferencias de los consumidores Las nuevas formas de distribucin

Anlisis SWOT Actual Fortalezas Marca reconocida Ofrece contenido de entretenimiento en todos los canales de distribucin Tienen productos y servicios variados No cobran cargos por demora Ubicacin de tiendas a nivel mundial Oportunidades Tener mayor distribucin digital en lnea Bajar precios para competir ms cmodamente Mejor exposicin en Internet Buscar mejores y mayores acuerdos con sus alianzas Debilidades Altos costos de operacin Declive en el mercado global Prdidas millonarias Inestabilidad del Cash Flow para cubrir deudas El sistema de entrega a domicilio no ha sido oficialmente declarado como exitoso. Amenazas Competencia Cambio en la economa Impacto de avances tecnolgicos Consolidacin de la industria

SWOT Matrix M I Fortalezas Marca reconocida Ofrece contenido de entretenimiento en todos los canales de distribucin Tienen productos y servicios variados No cobran cargos por demora Ubicacin de tiendas a nivel mundial 2 3 2 1 2 3 3 2 1 3 R 6 9 4 1 6 Debilidades Altos costos de operacin Declive en el mercado global Prdidas millonarias Inestabilidad del Cash Flow para cubrir deudas El sistema de entrega a domicilio no ha sido oficialmente declarado como exitoso M -3 -2 -2 -3 -1 I 3 3 1 3 1 R -9 -6 -2 -9 -1

Oportunidades * Tener mayor distribucin digital en lnea Bajar precios para competir ms comodamente Mejor exposicin en Internet Buscar mejores y mayores acuerdos con sus alianzas

3 2 2 2

3 2 1 3

9 4 2 6

Amenazas * Competencia * Cambio en la economa * Impacto de avances tecnolgicos * Consolidacin de la industria

-3 -2 -2 -2

3 3 2 2

-9 -6 -4 -4

Contestar las preguntas del caso 1. Cul es el rol que Netflix jug en el desarrollo del plan estratgico de Blockbuster? a. El rol que Netflix jug en el desarrollo del plan estratgico de Blockbuster es que obligo a Blockbuster a incursionar en el mercado digital con la creacin de Blockbuster Online. b. El ofrecimiento de nuevos productos y servicios ms acorde con las nuevas tendencias del mercado y necesidades del cliente, que ya Netflix identifico. Cul importante es Netflix para los planes estratgicos de Blockbuster? a. La importancia que tiene Netflix para los planes estratgicos de Blockbuster, es que Netflix se convierte en un desafo para Blockbuster, convirtindose en la principal competencia. Por tal motivo, Blockbuster tratara de igualar o mejorar lo que hace Netflix. b. Gracias al xito que ha tenido Netflix con su nuevo medio de distribucin de pelcula online, es que Blockbuster se da cuenta del cambio de la tecnologa y del cambio de las preferencias de los consumidores. Ya como Blockbuster conoce el cambio de las preferencias de los consumidores y las nuevas tecnologas, es donde Blockbuster hace sus productos y servicios en base a ellos. 2. De que manera la competencia de Redbox y los proveedores de contenido digital han alterado la estrategia de Blockbuster?

a. Como manera de llegar ms al cliente y tener ms accesibilidad y abaratar los costos Blockbuster decide implementar esas nuevas estrategias de distribuir sus productos. 3. Como consejero de Keyes, que opciones de estrategias le recomendara para que Blockbuster se mueva hacia delante? a. Llevar a cabo una investigacin sobre las fortalezas y debilidades que posee la industria de rentas y ventas de la industria de juego. b. Identificar cuales son las nuevas tendencias, necesidades y preferencias de los consumidores. c. Actualizar los productos y servicios que vayan ms acordes con las nuevas preferencias y necesidades descartando las cosas que no funcionaron en el pasado. d. Diversificar la venta de productos en los establecimientos. e. Crear alianzas con Disney dirigidas a los nios que permita el ofrecimiento de mercanca y juguetes para nio a ofrecerse como incentivo para los que renten las pelcula del estudio de Disney. Cmo tu enfrentara los retos de tecnologa de la compaa? a. Invertir adecuadamente en la creacin de nuevos servicios en lnea que permita a los consumidores obtener una gran oferta de pelcula y variedades de subscripciones en a comodidad de su hogar. 4. Qu componente de valor puede ofrecer Blockbuster a los estudios de cine que puedan motivarlos a utilizar a Blockbuster como su canal de distribucin? a. Uno de los componentes de valor que Blockbuster puede ofrecer a los estudios de cine es un mejor margen de ganancia. b. Mejor exposicin de los productos, aprovechando sus diferentes medios de distribucin.

5. A largo plazo, cmo puede Blockbuster aumentar los componentes de valor aadido de su producto para superar los inconvenientes asociados con el negocio tradicional de alquiler de pelcula? a. Diversificando su producto y servicio, por medio de la creacin y la operacin de varios canales de televisin como pague por ver (PPV), donde le permita a los clientes realizar el pedido de su pelcula preferida a travs de la televisin. b. Entrar al negocio de renta de alquiler o de pague por ver de eventos deportivos como el boxeo. c. Crear una alianza con una cadena multinacional como HBO o Showtime para obtener ms exposicin y tener ms acceso a los clientes de dichas compaas. d. Crear aplicaciones para los mviles. e. Entrar al mercado latino. (Blockbuster Latino) Blockbuster puede sobrevivir segn se conoce hoy en da? a. Entendemos que no, por que presentaba muchas prdidas, disminucin de clientes y ventas, la fuerte competencia que se estaba presentando en el mercado y la falta de visin. b. Entendemos que si, ya que si Blockbuster sigue a la par con las nuevas tendencias en el mercado y a la vanguardia con la tecnologa pueden tener un lugar en el mercado, debido a que son una marca reconocida y se encuentran presentes en todos los canales de distribucin. c. Otra razn es que ahora Dish Network le ofrece servicio a los 14.1 millones de clientes. Recomendaciones Como consumidores y analistas de la compaa podemos recomendar lo siguiente: a. El buen manejo de las futuras inversiones, que vayan acorde con lo que desea conseguir la compaa. b. Otra recomendacin es mantenerse acorde con la necesidad y exigencia de los clientes por menos; como por ejemplo; mejor servicio, costos ms bajos, cero recargo,

comodidad y facilidad, el buen trato, una mayor disponibilidad de pelculas en estreno para satisfacer la demanda de los clientes. c. Incursionar ms a fondo en las nuevas tecnologa que los consumidores quieren hoy en da como video on demand, rentas online y subscripciones. d. e. Conclusin Blockbuster fue una compaa que alcanzo ser la lder en el mercado de ventas y rentas de pelculas y video juegos a nivel mundial. Con su concepto cautiv a diferentes consumidores de todas las partes del mundo incursionando en el mercado internacional con mucho xito. Quisieron acaparar todo el mercado, invirtiendo en la adquisicin de pequeas compaas que se dedicaban a prcticamente lo mismo. Igualmente, acapararon diferentes mercados, lo cual llevo a la compaa a tener 9,000 tiendas alrededor del mundo en un corto periodo de tiempo. Con todos los logros obtenidos hasta ese momento, Blockbuster no fue capaz de tener una visin de futuro e innovar su servicios para seguir expandindose. El surgir de nuevas compaas con nuevos enfoques y nuevas visiones le causaron un impacto negativo a Blockbuster debido a que estas supieron identificar las nuevas tendencias y preferencias que existen en los consumidores de hoy da. Estas nuevas compaas aprovecharon el gran auge de la Internet y la comodidad que el consumidor prefiere para poder crear una nueva modalidad innovadora de entretenimiento. Tanto es as, que consiguieron posicionarse en el mercado obteniendo un gran numero de subscripciones y de ventas. Por el contrario, Blockbuster sufri una disminucin de sus ingresos los cual provoc que no pudieran cumplir con sus obligaciones. Innovar constantemente para poder tener futuras ventajas sobre la competencia. Conseguir mejores y eficientes alianzas.

Ya fue demasiado tarde cuando la compaa se dio cuenta de sus debilidades, las cuales sus competidores pudieron aprovechar, a esto se le aade el problema de la piratera lo cual contribuyo a que Blockbuster tuviera que acogerse al Captulo 11 de Ley de Quiebra. En el proceso de restructuracin incurrieron en el cierre de varias de sus tiendas cerrando operaciones en varios pases como fue en el pas de Colombia en donde cerrado en el ao 2012. En base a esto, la compaa estuvo obligada a adoptar las nuevas tendencias del mercado en cuanto en lo referente a la tecnologa utilizada como medio de distribucin, cancelacin de cargo por servicio y seleccionar nuevos mercado metas. En fin, la compaa la compaa presenta buenas opciones para su futuro, pues se a actualizado mucho en cuanto a sus servicios y productos. Pero todava le falta mucho por recorrer ya que el mercado est saturado y las exigencias de los consumidores es cada vez mayor.

Referencias Cardenas, L. (2009). Historia de Blockbuster. http://www.historiasdegrandesexitos.com Scribd. http://www.scribd.com Kenny M. (2011). DISH Network compra a Blockbuster. Birmingham Business Journal. http://www.tecnologia-pr.com. Cueva, J. (2011). Dish Network compra Blockbuster por 228 millones. Tecnologa 21.
http://tecnologia21.com

S.A. (2010). Segmentacin de poblacin. Tipos de clientes. http://wwwangielomax-angie.blogspot.com