Management

Motivare: satisfacia n procesul motivaional i implicarea n munc

1 Semnificaia motivaiei pentru angajai otivaia muncii nu poate fi dect o manifestare a motivaiei globale, ce i are izvorul n axa dorine-aspiraii. Cu alte cuvinte, nu se poate face abstracie de personalitate n ntregul ei atunci cnd vorbim de motivaia salariailor. Aceasta nseamn c salariatul trebuie acceptat ca individ i nu doar ca simplu salariat. O astfel de perspectiv modific sensibil tipul de relaii pe care ntreprinderea le ntreine cu cei ce muncesc n interiorul ei. Aceasta impune, printre altele, schimbri n practica gestiunii resurselor umane, cu precizarea c nu toate ntreprinderile prin organizarea i cultura ce le structureaz se nscriu pe aceast cale. n general, se consider ca evident faptul c individul caut o activitate care s-l motiveze din punct de vedere al mplinirii profesionale. O astfel de opinie este mprtit de toi cei care conduc destinele unei ntreprinderi ca i de o bun parte din salariai. n realitate ns, sunt muli indivizi motivai de numeroase alte activiti, dar nu i de munca pe care o depun n calitate de salariat n ntreprindere. Locul acordat muncii poate fi secundar n ierarhia motivaiilor, chiar dac munca este prima n ordinea nevoilor materiale. Absena conflictelor, a stresului, competena probat sunt suficiente motive pentru a depune o munc satisfctoare. Satisfacia i motivaia nu sunt identice n interiorul comportamentului individual. Anumite trebuine, cum sunt cele sociale, se mplinesc n viaa profesional, dar multe din aspiraiile i dorinele particulare nu-i gsesc locul ntr-o astfel de activitate. Sunt oameni care nu gsesc nimic interesant n munca pe care o depun. Trebuie considerai aceti oameni, care de altfel nu sunt puini, ca nite cazuri deviante sau patologice ce trebuie s primeasc un ajutor de urgen? Indiscutabil nu, deoarece marele perdant al acestui tip de comportament este ntreprinderea i nu doar individul ce-i utilizeaz motivaiile ntr-un domeniu nestimulat. Dac motivaia muncii nu este secretul universal al fericirii personale, totui trebuie s recunoatem c a fi motivat n munc este un real avantaj pentru viaa individului. Aceasta pentru simplul motiv c, n termeni de timp i de relaii sociale, cel mai adesea munca este activitatea cea mai acaparatoare. O bun parte din viaa unui salariat se desfoar la locul de munc unde se fundamenteaz n mod concret motivaiile. Dac munca este un teren propice pentru manifestarea motivaiilor, atunci individul i va petrece o mare parte din via n

acord cu dorinele i aspiraiile sale, exprimndu-le i ncercnd s le dea consisten. Rspunsul la prima ntrebare este ambiguu: motivaia este un avantaj pentru individ nu datorit faptului c viaa profesional este terenul privilegiat al dezvoltrii individuale, ci pentru c organizarea vieii unui salariat l oblig pe acesta s petreac cea mai mare parte a timpului n activitatea de munc. Or, dac timpul profesional este un timp gol, reinvestit motivaional, el va fi efectiv o pierdere pentru salariat. Timpul este n acest caz un concept cheie. Motivaia este n ultim instan o repartiie a timpului disponibil. Consideraiile de mai sus faciliteaz rspunsul la cea de-a doua problem: Pentru individ, motivaia nu este o necesitate absolut. Motivaia i munca nu sunt n mod necesar legate ntre ele, iar absena acestei legturi nu este n mod obligatoriu grav pentru individ, chiar dac o serie de opinii afirm contrariul. Dac scenariul motivaional trece prin investiia i reuita profesional, devine fundamental faptul c individul i gsete n ntreprindere o posibilitate de exprimare i de trire a motivaiilor sale. ns nu exist motivaie n sine, exist doar motivaii ce se particularizeaz n scopuri, proiecte i experiene. Acestea aparin deopotriv ntreprinderii i salariatului. O dat ce acest avantaj exist, cum poate fi el descris i analizat? Motivaia stimuleaz aciunea, iar plcerea aciunii constituie n sine un avantaj. Nu este vorba ns de orice fel de aciune, ci de una la care individul ader n mod profund, pe care o recunoate ca fiind a sa, n care se simte responsabil i autonom, n coeren cu dorinele i aspiraiile sale. Toat aceast situaie poate fi rezumat n dou concepte intens utilizate n psihologia muncii: sens i recunoatere. Individul motivat de ceea ce face gsete sensul i justificarea aciunii sale i obine o dubl recunoatere, n faa propriei sale contiine (imaginea de sine) i o recunoatere de ctre alii, ce poate fi real sau imaginar. Aceast analiz ridic o ntrebare ce trimite la o problem de cauzalitate: motivaia este cea care permite conferirea unui sens lucrurilor, faptelor i funciilor ce ne nconjoar sau, tocmai datorit faptului c acestea au un sens, individul adopt un comportament motivat? Considerm c sentimentul potrivit cruia aciunile noastre au un sens se situeaz n aval i nu n amonte fa de motivaii.

96

Economia

1/2004

Management
Legturile ntre motivaie i sens sunt deosebit de complexe, iar ceea ce se numete gestiunea motivaiilor n ntreprindere confirm aceast complexitate. Nu poi atepta ca salariaii s fie motivai de munca pe care o depun dac rolul lor n ntreprindere este deposedat de sens. Acest sens l construiete nu att salariatul, ct mai ales organizaia. Discursurile n vog pe tema organizrii resurselor umane merg n aceast direcie: a oferi un sens pentru a declana motivaia care, la rndul ei, va fi purttoare de sens. Nu trebuie omis faptul c o bun parte din sensul muncii salariailor se concretizeaz n salariu, n schimbul munc-bani. Salariul ns nu poate s explice n totalitate comportamentul motivat n munc. Un alt beneficiu important al motivaiei n ntreprindere este recunoaterea obinut n faa propriei cunotine i a contiinei altora, cu precizarea c ele se ntreptrund reciproc. Aceast nevoie de recunoatere se definete n raport cu problemele identitii de sine i ale vieii relaionale n ansamblu. ntreprinderea este cu adevrat interesat n a avea salariaii motivai de munca pe care o depun? Rspunsul la aceast ntrebare este i o problem de definire a unor termeni. Exist o confuzie permanent ntre implicare, satisfacie i motivare. Se vorbete mai puin de satisfacie i implicare dect de motivaie. n fapt, ns, frontiera dintre aceste concepte este din ce n ce mai indecis. n particular, n ntreprindere managerii utilizeaz adesea n mod confuz conceptele amintite mai sus. Pentru a clasifica lucrurile, trebuie plecat de la problema performanei, pe care o definim simplu, ca fiind reuita sarcinilor necesare pentru bunul mers al ntreprinderii. Motivaia, satisfacia i implicarea se ntlnesc pe terenul performanei. Care sunt raporturile dintre motivaie i performan? n literatur se vehiculeaz ideea potrivit creia relaia dintre aceti termeni este o relaie de la cauz la efect. Se spune, n mod curent, c salariaii motivai fac ntreprinderea performant. Lucrurile sunt ceva mai complicate atta timp ct conceptul de motivaie este confuz definit. Se vorbete de mult vreme de studiul motivaiei, scara de motivaie, msura motivaiei. Care ar fi aceste instrumente de msur? L. W. Porter a realizat, la nceputul anilor 1960, un inventar de satisfacii pentru a vedea dac ntreprinderea rspunde sau nu la aceste exigene. Acest inventar a fost preluat de R. Frances, care vorbete de urmtoarele aspecte ale satisfaciei n ordinea descresctoare de saturaie: independena gndirii i a aciunii; sentimentul de a fi informat; sentimentul de stim n poziia pe care o are; dezvoltarea de sine; participarea la stabilirea scopurilor i obiectivelor; sentimentul de prestigiu; autoritatea ataat la poziia pe care o deine; ocazia de a-i dezvolta relaiile; ocazia de a ajuta ali colegi. Satisfacia, spune A. Ripon, este produsul experienei concrete a relaiei psihice ntre individ i o anumit situaie de munc. Care sunt relaiile ntre satisfacie i motivaie? Dup o sintez de 5000 de studii cu privire la psihologia muncii industriale, Lawler (1996) spune c satisfacia este un indicator al motivaiei, dar nu i cauza acesteia. Cei mai muli autori ns coreleaz att de puternic aceti doi termeni, nct ajung s-i identifice. Considerm c ateptrile i aspiraiile difereniaz motivaia de satisfacie. Aceast teorie este aprobat de muli autori: motivaia este legat de un calcul probabilistic ce are drept caracteristic o evaluare a ceea ce va fi n viitor. Satisfacia se afl n legtur direct cu experiena, avnd rol esenial n evoluia scopurilor i a proiectelor. Motivaia precede satisfacia, dndu-i acesteia semnificaia i raiunea de a exista. De ce trebuie dezvoltat satisfacia i cum se poate realiza acest lucru? De ce ntreprinderile caut s creasc satisfacia n munc? Care sunt caracteristicile satisfaciei? Care sunt variabilele ce permit creterea nivelului general de satisfacie n ntreprindere? Ce determin ca salariaii s fie mai mult sau mai puin satisfcui de munca lor? Referina esenial o gsim la Herzberg: factorii de insatisfacie nu sunt aceiai cu factorii de satisfacie. Primii sunt factori extrinseci: politica i administrarea firmei, salariul, relaiile i condiiile de munc. Dimpotriv, factorii-surs de satisfacie sunt factori intriseci: reuita n munc, natura muncii, stima altora, responsabilitatea asumat, promovarea. Pe lng variabilele legate de munc, satisfacia este determinat i de ali factori, cum ar fi: Satisfacia este obinut atunci cnd salariatul are impresia unui echilibru ntre ceea ce el aduce ntreprinderii (competen, experien) i ceea ce i ofer ntreprinderea (varietatea postului, nivelul de complexitate). Insatisfacia apare atunci cnd diferena este fie pozitiv (aduc mai mult dect primesc), fie negativ (aduc mai puin deoarece nu primesc); Cu ct munca apare mai important, cu att ea tinde spre satisfacie i invers. Cu ct ateptrile personale sunt mai puternice n raport cu munca, cu att insatisfacia are consecine mai puternice (printre ele, absenteismul); Se poate stabili o corelaie ntre sntatea mental i satisfacie. Sntatea mental se difereniaz prin factori de anxietate, de stim, de sensibilitate. Un salariat echilibrat are mai multe anse s fie satisfcut de munca sa. Prin comparaie cu satisfacia i motivaia, implicarea este aceea care are legturile cele mai directe cu performana. Implicarea se definete ca ataament fa de munc. Ea diminueaz, printre altele, importana pe care o primete munca n raport cu alte sfere ale vieii, intenia de a fi activ i de a considera activitatea profesional ca esenial pentru via n ansamblul ei. Acest aspect a fost sesizat de Vroom

Economia

1/2004

97

Management
prin ntrebarea: Dac o problem aprut la locul de munc nu este rezolvat n timpul orelor de serviciu, continuai s v gndii la ea cnd ajungei acas? Vroom asimileaz implicarea cu nevoia de mplinire n munc a personalitii salariatului. Efectele implicrii n planul performanelor sunt cu att mai vizibile, cu ct ritmul de munc este mai lejer. Alte studii (Hall 1977) insist pe relativitatea acestei corelaii: priceperea individului i datele organizaionale pot s analizeze efectele implicrii. Performanele sunt supuse altor date ce nu depind ntotdeauna de salariai. n opinia specialitilor, la baza implicrii n munc se regsesc trei coordonate eseniale, i anume: 1. coordonatele culturale; 2. coordonatele individuale; 3. coordonatele organizaionale. 1. Prima grup de coordonate cuprinde sistemul de valori ce definete relaia profesional ntr-un grup social. Printre aceste valori menionm: Locus of control (pus n eviden de Rotter), nelegnd prin aceasta reprezentrile pe care i le fac indivizii cu privire la cauza reaciilor care sancioneaz comportamentele lor sau ale altora. Acest punct de vedere este apropiat de lucrrile lui Heider cu privire la locul de cauzalitate, potrivit crora individul se consider la originea ansamblului comportamentelor. Locus of control este o trstur stabil legat de experienele reuitelor i eecurilor anterioare i de modalitatea n care aceste reuite au fost integrate. Indivizii cu un locus of control intern i care se simt responsabili de comportamentele lor se implic mai uor n activitate. Nevoia de realizare este un factor determinant, ce corespunde concomitent implicrii profesionale i eficienei n munc. Ea este o trstur de personalitate ce anticipeaz implicarea n munc. Nevoia de compensare intrapsihic duce la creterea implicrii. Aceasta funcioneaz atunci cnd valoarea imaginii de sine este alterat sau compromis n alte sectoare ale vieii personale, cum ar fi cel afectiv sau sexual, sau amenin prin sentimente de inferioritate, coninnd alte aspecte ale personalitii dect cele angajate n munc (aspectul fizic, de exemplu, atunci cnd este vorba de o profesie intelectual, sau aspecte intelectuale, atunci cnd este vorba de o profesie unde primeaz calitile fizice). 2. Coordonatele individuale integrarea n grup, responsabilitatea, comunicarea, mobilitatea sunt dependente parial de nivelul de implicare al angajatului. n parte, motivaia are rdcinile n incontient, efectele sale fiind neateptate i greu de gestionat, chiar de ctre individ. Putem spune c implicarea este un subprodus al dinamismului inerent motivaiei. Astfel, motivaia pstreaz, sub o form liber, energia individului, iar implicarea ntr-o activitate profesional o fixeaz n jurul unui comportament ateptat i recunoscut, din perspectiva psihosocial. Coordonatele amintite nu sunt dect o parte a sistemului de valori al individului, care pentru manager pot aprea, uneori, iraionale, dar care sunt ntr-o perfect logic pentru angajat. 3. Coordonatele organizaionale conin relaia omului cu munca sa, precum i modul n care organizarea ntreprinderii faciliteaz sau blocheaz posibilitatea de a se implica. Este cunoscut faptul c semnificaia muncii, proiectele legate de aceasta, autonomia relaiilor cu ali indivizi sunt n legtur direct cu implicarea. Deci, apare cu destul claritate faptul c salariatul se implic cu att mai uor, cu ct organizarea este capabil s rspund la ateptrile sale ntr-o manier satisfctoare. Diferena fundamental ntre motivaie i implicarea n activitatea profesional este marcat prin faptul c aceasta din urm se deschide spre un comportament bine precizat, care reprezint rezultatul unui ansamblu de atitudini n relaiile de munc. n concluzie, implicarea este mult mai previzibil n efectele sale dect motivaia, fiind mai uor de gestionat de ctre managementul organizaiilor, care are tot interesul s o stimuleze.

Lector univ. dr. Cristina CARAMETE

Bibliografie 1. DRU, F. Motivaia economic, Bucureti, Editura Economic, 2000 Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997 Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 2000

2.

MATHIS, R.

3.

MOLDOVAN SCHOLZ M.

98

Economia

1/2004