Negociacin poltica

Negociacin poltica y otros tipos de negociacin

Qu es una negociacin
Un proceso de comunicacin interactiva que puede tener lugar cuando queremos algo de otra persona o la otra persona quiere algo de nosotros. Conferir con otra u otras personas para llegar a un acuerdo La negociacin es bsicamente "llegar a acuerdos" "Resolver problemas" es lo que hacemos da a da con la familia y los amigos. Resolver problemas no es una negociacin

Negociamos cuando queremos

Influenciar Vender Regatear Hacer un trueque Llegar a un arreglo Contratar Desarrollar Coordinar Lograr un compromiso

Cuestionario inicial
1. Negociar es ganar ms puntos que el otro lado.
Debe haber un ganar ganar. legar a un consenso Equilibrada

Justo Ganar no significa que el otro pierde Proporcional a lo que das No concoces lo que el otro puede dar el que cede menos que lo que esta dispuesto a ceder gana mas hay que ceder menos pero buscar el bien comn

2. Si la otra parte es un negociador duro, agresivo, entonces tenemos que usar las mismas tcticas en defensa propia.
No

Hay que preveer y concocer al contrario Dureza y agresividad no son nbuenas tacticas no podemos someternos a su vision o tctica Hay que ceder para reducir agresividad Cambiar actitud
Si

Hay que hablar igual para que quede claro que asi non se llega a nada
Veraz consifgo mismo

3. Si nuestra organizacin es grande, debemos estar dispuestos a utilizar nuestro poder para influir en el resultado.
si

Si porque es el modo de representar correctamente Es necesari conocer nuestra fuerza para incidir como nos corresponde

Subtopic
No

No hay que intimidar Es estratgico, hay que dosificar el uso del poder 4. La negociacin es sobre la firma de un contrato o acuerdo.
No

Momentos
Si

Concluir temas Una negociacion implica querer un acurdo Negociar sin querer un acuerdo no es una negociacin 5. Ser lento y cauteloso en llegar a un acuerdo es un signo de debilidad.
No.

Es signo de fortaleza Depende de las cndiciones la cautela da tiempo para tener mas informacin Puede ser una estrategia 6. La gente que es exigente y no da concesiones, es el mejor negociador.
Es importante llegar sabiendo que vas a ceder la intransigencia es contraproducente

7. No hay nada de malo en dar informacin engaosa o falsa si con ello consigues lo que quieres en una negociacin.
No

Hay riesgos muy altos Riesgo reputacional La reputacion tiene un alto valor en si 8. Es peligroso permitir que la otra parte sepa lo que realmente quieres en una negociacin.
No

La negociacin parte de saber que se negocia

Si

Subtopic 9. Hemos fracasado en una negociacin si no logramos exactamente lo que queramos. 10. Slo puede haber un ganador en cualquier negociacin. Qu dice sobre t el cuestionario
Hay muchos estilos de negociacin, uno es el enfoque duro o agresiva que dice: "ms para ti significa menos para m." Si contestaste "si" en seis o mas preguntas, tu estilo es el del negociador duro. Otros son agresivos en quedito y pueden lograr sus objetivos en forma subrepticia.

Tipologa de estilos
Competitivo

Ganar todo lo que se pueda ganar

Acomodaticio

Ceder todo lo que se puede ceder

Precavido - temeroso

Le molesta el conflicto Evita negociar

Compromiso

Encontrar un punto medio de acuerdo a un principio bsico. Dividir a partes iguales lo que queda
Colaboracionista

Buscar la ganancia mxima para ambas partes con la investigacin cuidadosa de los intereses de los dems participantes, y con frecuencia haciendo crecer el pastel
Compromisario: la gente imparcial interesados en mantener relaciones Conciliador: resolver los conflictos interpersonales mediante la resolucin de problemas de la otra persona Competidor: ganar es lo principal Para resolver problemas: trata de encontrar el problema de fondo, el uso de intercambio de ideas para resolver

Estrategias de negociacin
Distributiva
Reclamar toda la ganancia, o la mayor proporcin para uno, ganarlo todo Implica ganar-perder. Situaciones donde la ganancia de uno es la prdida del Otro

Hay que jugar las cartas cerca del cuerpo. No hay que mostrar el juego

Integral
Crear valor, hacer crecer el pastel, encontrar las soluciones que atienden de mejor manera las necesidades de la mayora de los afectados, particularmente en tiempos largos Implica la solucin conjunta de problemas Apertura de informacin, circunstancias y objetivos

Motivacin mixta
Hacer crecer el pastel y atender las necesidades de la mayora de los afectados, y a la vez reclamar una parte proporcional y adecuada desde el principio

Conceptos bsicos
MAAN
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado Conoce tus alternativas

El MAAN protege de aceptar algo muy desfavorable El MAAN te protege de rechazar algo que sera de tu inters aceptar Si un acuerdo es mejor que tu MAAN, debes aceptarlo, si no es mejor, debes reiniciar negociaciones
Si no puedes reabrir negociaciones, al menos debes retirarte de la negociacin e implementar tu alternativa

Una buena MAAN incrementa tu poder en la negociacin

Es importante mejorar tu MAAN constantemente Es importante decirle al otro cul es tu MAAN Si una parte parece tener muchas opciones diferentes a una solucin negociada, lograra ms concesiones, como parte del esfuerzo para que se quede en la mesa
Mejor alternativa imaginada

Algunas veces el negociador cree que tiene mejores alternativas, aunque no sea as Las percepciones sobre el MAAN de cada una de las partes son importantes
Lo que decide concesiones son las MAAN percibidas, no necesariamente las reales Por ello es importante que las contraparte estudie cuidadosamente las MAAN del otro La MAAN y la maduracin de una negociacin

La madurez de una negociacin es el momento en que una negociacin est lista para plancharse Cuando las partes tienen una percepcin similar sobre las MAAN en juego, entonces la negociacin est lista
Significa que ambas partes saben que suceder si no hay negociacin

Cuando las partes no tienen percepciones congruentes sobre las MAAN en juego, es probable que la negociacin se estanque
Juegos de poder Si de hecho alguna de las partes tiene MAANs mas slidas, ganar la contienda

Definiendo las MAAN

Hacer una lista de las acciones que se pueden tomar si no se llega a un acuerdo Mejorar las acciones o ideas mas prometedoras y convertirlas en opciones prcticas Seleccionar, tentativamente, la que parece mejor
Cmo se hace Cul sera el resultado Que hara la otra parte Cmo lo sabes

Descubrir las MAAN de la otra parte

Encontrar debilidades o crearlas Hacerle saber a la otra parte que conocemos esas debilidades MAAN en Detalle

Conoce tus alternativas

El MAAN protege de aceptar algo muy desfavorable El MAAN te protege de rechazar algo que sera de tu inters aceptar Si un acuerdo es mejor que tu MAAN, debes aceptarlo, si no es mejor, debes reiniciar negociaciones
Si no puedes reabrir negociaciones, al menos debes retirarte de la negociacin e implementar tu alternativa

Una buena MAAN incrementa tu poder en la negociacin

Es importante mejorar tu MAAN constantemente

Es importante decirle al otro cul es tu MAAN Si una parte parece tener muchas opciones diferentes a una solucin negociada, lograra ms concesiones, como parte del esfuerzo para que se quede en la mesa

Mejor alternativa imaginada

Algunas veces el negociador cree que tiene mejores alternativas, aunque no sea as Las percepciones sobre el MAAN de cada una de las partes son importantes
Lo que decide concesiones son las MAAN percibidas, no necesariamente las reales Por ello es importante que las contraparte estudie cuidadosamente las MAAN del otro

La MAAN y la maduracin de una negociacin

La madurez de una negociacin es el momento en que una negociacin est lista para plancharse Cuando las partes tienen una percepcin similar sobre las MAAN en juego, entonces la negociacin est lista
Significa que ambas partes saben que suceder si no hay negociacin

Cuando las partes no tienen percepciones congruentes sobre las MAAN en juego, es probable que la negociacin se estanque
Juegos de poder Si de hecho alguna de las partes tiene MAANs mas slidas, ganar la contienda

Definiendo las MAAN

Hacer una lista de las acciones que se pueden tomar si no se llega a un acuerdo Mejorar las acciones o ideas mas prometedoras y convertirlas en opciones prcticas Seleccionar, tentativamente, la que parece mejor
Cmo se hace

Cul sera el resultado Que hara la otra parte Cmo lo sabes

Descubrir las MAAN de la otra parte

Encontrar debilidades o crearlas Hacerle saber a la otra parte que conocemos esas debilidades

Punto de quiebre
El punto ms desfavorable en el que uno va a aceptar un acuerdo El punto en el que la MAAN es preferible a iniciar o continuar una negociacin. En una venta, o en cualquier negociacin, es el punto que un interesado no puede cruzar

Zona de posible acuerdo (ZoPA) y negociaciones intratables

Qu es la ZoPA y porqu importa

Una ZoPA existe si hay un posible acuerdo que puede beneficiar a ambos lados ms que las MAAN La ZoPA no es siempre evidente. Puede tomar tiempo identificarla
Los cimientos de la ZoPA

Antes de identificar la ZoPA, es necesario identificar las alternativas, las MAAN, y de ellas, los puntos de quiebre El punto de quiebre es el lmte entre tu MAAN y la negociacin
Si la oferta es menor que tu MAAN, te vas

La ZoPA existe cuando hay empalme entre las MAAN

En ausencia de empalme, la negociacin no ser exitosa

El empalme:

Hay que tener cuidado con MAAN imaginarias

La ZoPA en diferentes entornos de negociacin

En negociaciones distributivas es mas dificil encontrar la ZoPA, pues son suma cero En negociaciones integrales, la ZoPA es ms facil de identificar pues el pastel crece
Negociaciones intratables

Intratables?
Destructivas Enraizada Resistentes a la solucin Imposibles Atoradas Complejas Difciles Malignas Duraderas etc Ejemplos

Derechos de tercera generacin Asuntos tnicos o raciales Israel Narco Mx-EEUU

Un continuo de tratable a intratable

Y es dinmico

Urgencia
Los asuntos intratables son urgentes Hay asuntos en los que se difiere pero no requieren solucin, no importan, no son intratables: no hay que tratarlos

EEUU, Cuba, Mx

Predisposicin
Asuntos suma cero de graves e importantes consecuencias Asuntos sin ZoPA Cualquier solucin significa que una de las partes d algo muy valioso
Pierde

Percepcin y realidad

La percepcin del costo de salirse es mayor a la percepcin del costo de quedarse La percepcin influye en la accin
Terrorismo suicida Huelgas de hambre Los costos se suben

Romper con la percepcin de intratabilidad

Distinguir entre sustancia y proceso Sealar salidas parciales o medidas constructivas que vayan aislando el asunto sustantivo a sus ms pequeas dimensiones Desnudar al asunto poco a poco
Medidas legislativas Acciones en comn para no perder valor

Rango de negociacin
La distancia entre los puntos de quiebre de los diferentes afectados. Este rango puede ser positivo o negativo. Si es negativo no habr conclusin de una negociacin a menos que uno de los afectados cambie su punto de quiebre

Acrecentar el tamao del pastel

El proceso de aadir elementos a la negociacin que ayuden a alguno de los afectados a ganar mas. Es el resultado de hacer a las negociaciones ms integrales. Generalmente son elementos que son valorados de manera distinta por los afectados y generalmente tienen como caracterstica que un afectado gana poco, cede nada,

Intereses vs posturas
Que son los intereses?
Deseos Preocupaciones Miedos Detrs de las posturas de las personas Postura=

Tu haces eso y yo hago esto Yo quiero eso Necesito la naranja

Inters=

Yo quiero eso o hacer eso por esto Necesito cscara, necesito jugo

Al identificar intereses es posible descubrir problemas ocultos y soluciones que no son de inmediato evidentes Es ms eficaz enfocarse en intereses, que discutir quin tiene la razn, o a quin asiste el mejor derecho

Esto se debe a que al resolver intereses hay un grado mayor de satisfaccin, mejores relaciones, y menores costos de transaccin, que competir en poder o derechos Intereses vs posturas, necesidades y valores
Cuando un asunto se define por posturas, parece con frecuencia intransitable

Una parte quiere algo que la otra no puede ceder o conceder

Por ello hay que describir los asuntos con las razones por las que alguin quiere algo, y no como una descripcin de lo que quiere

Al describir las razones detrs de lo que cada parte quiere, quedan claras las posibilidades de resolver muchos asuntos
Confusin entre intereses y necesidades

En general pueden tratarse indistintamente En algunas circunstancias es importante distinguir

Los intereses son negociables, las necesidades no Identidad, seguridad, libertad, reconocimiento, etc Dado que las necesidades no son negociables, es necesario atender a las posturas y al proceso para reducir un conflicto

Confusin entre intereses y valores

Al igual que las necesidades, los valores son difciles de negociar El entorno valorativo que puede ser religioso, cultural, educativo o ideolgico, puede explicar intereses que no se prestan a la fcil negociacin Al igual que con las necesidades, es necesario atender posturas y el proceso, para reducir la intensidad del conflicto, pero puede ser intransitable un arreglo sustantivo
Hay que evitar tratar a los intereses como necesidades o valores, pues al hacerlo hacemos muy difcil la solucin

Slo quedaba una naranja en la cocina y dos cocineros se la estaban peleando

Yo necesito esa naranja S, pero yo tambin la necesito

El tiempo se acaba y los dos cocineros necesitaban la naranja para terminar sus recetas. decidieron en un compromiso: con uno de los cuchillos grandes, partieron la naranja a la mitad y cada uno trat de terminar la receta de la mejor manera posible Uno de los cocineros exprimo el jugo de la naranja en la salsa que estaba preparando. No era suficiente, pero ni modo, as quedara la salsa. El otro rall la cscara y las mezcl en la masa para su pastel. Tambin le haca falta cscara raspada, pero dadas las circunstancias, eso era lo mejor posible.
La mejor solucin parecera obvia: ambos cocineros habran cocinado mejor si hubieran pelado la naranja y simplement tomado la parte que necesitaban. En vez de hacer eso, los cocineros se concentraron en la posicin de cada uno (el qu) y no en el inters de cada uno (el porqu)

En una negociacin es importante distinguir entre posiciones e intereses. Tanto las propias, como las del Otro. Dependiendo en que te concentras buscars negociar de una manera o de otra.
Hay que tener claro porqu se quiere algo, esta claridad permite definir los objetivos de una negociacin de manera objetiva y puede llevar a mejores resultados.

Negociacin de posiciones o posturas

Cuando se regatea posturas, se tiende a casarse con ellas Entre mas se deja clara una postura y se le defiende de ataques, uno se hace mas comprometido con ella Cuanto mas trates de convencer al Otro de la imposibilidad de cambiar tu postura, cambiarla ser mas difcil El resultado es generalmente menos satisfactorio para cada lado que lo posible Pros

Fcil de entender Comunicacin sencilla Puede ser rpida y eficiente Operativa requiere poca preparacin Universalmente entendida Esperada
Contras

Premia la terquedad y la decepcin

Desalienta la exploracin de intereses y opciones Promueve resultados arbitrarios Se tarda ms en situaciones complejas Negociacin basada en principios: el mtodo.
Separa las personas del problema.

Relaciones
Emocin / razn Comprensin Comunicacin Confianza Coercin / persuasin Aceptacin / respeto

Cuestiones de fondo
Dinero Condiciones Condiciones Concesiones Promesas Fechas y datos

Concentrarse en los intereses no en las posiciones.

Intereses = deseos y las preocupaciones que subyacen a las posiciones. Prepararse para la negociacin:
Aclarar los intereses. Entender los intereses de la otra parte.

Centrar la discusin de negociacin en los intereses, no posiciones

Inventar opciones para beneficio mutuo.

Separa inventar de juzgar Ampliar las opciones sobre la mesa, en vez de buscar una respuesta nica Bsqueda de beneficios mutuos Inventar maneras de hacer su decisin fcil
Usar criterios objetivos.

Insistir en el uso de criterios objetivos Enmarca cada problema como una bsqueda conjunta de criterios objetivos Razona con el Otro y est abierto a ser razonable sobre cuales son los parmetros adecuados y cmo deben aplicarse Nunca ceda ante la presin, slo a los principios.

Tareas de negociacin
Estrategia distributiva pura
Primer paso: Definir con claridad los intereses propios y los puntos de quiebre. (Hay que revisar estos intereses y puntos de quiebre frecuentemente durante la negociacin. Segundo paso: Investigar con cuidado y a la mayor profundidad posible los intereses de los Otros. Hay que mantener el esfuerzo de inteligencia durante la negociacin. Los datos y la informacin pueden cambiar. Tercer paso: Busca mover el punto de quebre del Otro para ampliar el espacio de negociacin. Este proceso se inicia sembrando dudas. Sin embargo, de ser necesario para un cierre al que debes llegar, debes modificar tu propio punto de quiebre.

Cuerto paso: Busca un cierre tan cercano al punto de quiebre del Otro para maximizar tu beneficio. Quinto paso: Hacer lo posible para que tanto tu, cmo el Otro, vean la solucin de cierre cmo la mejor solucin dadas las circuntancias.

Estrategia integral o de motivacin mixta

Primer paso: Definir con claridad los intereses propios y los puntos de quiebre. (Hay que revisar estos intereses y puntos de quiebre frecuentemente durante la negociacin. Segundo paso: Investigar con cuidado y a la mayor profundidad posible los intereses de los Otros. Hay que mantener el esfuerzo de inteligencia durante la negociacin. Los datos y la informacin pueden cambiar. Tercer paso: A travs de compartir informacin de manera cuidadosa y lluvia de ideas, busca hacer crecer el pastel de manera que cada afectado logre lo mas posible de lo que le interesa. Analizar mover los puntos de quiebre de los afectados. Cuarto paso: Decidir principios justos y objetivos que sirvan cmo criterios para determinar como dividir el pastel. Quinto paso: Hacer lo posible para que tanto tu, cmo el Otro, vean la solucin de cierre cmo la mejor solucin dadas las circuntancias.

Racionalidad y emociones
Actores racionales vs. actores irracionales
Generalmente se enfatiza el caracter realista y o racional de los participantes en una negociacin Realista

Los conflictos y sus soluciones resultan de los intereses materiales de las partes
Racionalista

Los conflictos y sus soluciones son el resultado de las intenciones conscientes de los participantes
Hasta ahora hemos visto que si los participantes actan lgicamente, ambos pueden atender de mejor manera sus intereses y llegar a un compromiso aceptable Los asuntos emocionales y de relaciones interpersonales deben dejarse fuera de la mesa

Slo as podemos atender los asuntos econmicos y o polticos que son la substancia de toda negociacin Miedo, humillacin, vergenza, ansiedad, etc, son obstculos al pensamiento racional y son un signo de debilidad en la mesa de negociacin Una vez que estos factores son aislados, es posible identificar la MAAN, ZoPA, los puntos de quiebre, etc, y resolver lo importante
Pero no somos computadoras

Los motivos inconscientes y las emopciones tienen una influencia definitiva en toda negociacin
Una negociacin exitosa no slo atiende a las razones instrumentales y los intereses racionales, sino tambin a deseos, emociones, reconocimiento, sentido de pertenencia, etc.

Negociaciones racionales-emocionales
La razn no es independiente de la emocin Los compromisos emocionales, tales cmo la ideologa, las aspiraciones, etc, son parte integral de las negociaciones y deben atenderse Incentivos suficientes para el acuerdo

No es necesario atender todas las emocionas, slo los necesarios para lograr incentivos suficientes

No todos los incentivos estn claros en el MAAN, o en los objetivos racionales o sustantivos de la negociacin
honor reconocimiento confianza venganza miedo vergenza amenazas

Estos incentivos pueden trabajar a favor o en contra Las negociaciones intransitables tienen un alto contenido emocional o no racional
Historia Religin Ideologa Valores Cultura Es difcil definir los parmetros de una negociacin (MAAN, ZoPA, etc) cuando interfieren elementos no racionales Las negociaciones polticas incluyen siempre elementos emocionales y no racionales Los factores no racionales en la definicin del tamao del problema
Poderoso vs dbil

Lo racional para el dbil es hacer ms difcil la negociacin

Percepcin de injusticia

Cando se tiene la moral de un lado es facil acrecentar peligros o debilidades en el otro

Estereotipos

Factores no racionales en la negociacin poltica

Fines

La justicia o injusticia de los fines de las partes justifica las posturas de una parte y niega o deslegitimiza la postura de otra parte Son lo motiva a un grupo o entidad y permite soportar los costos de un conflicto
Seguridad

La percepcin de seguridad econmica o personal de las partes juega un papel central en la toma de decisiones sobre lo aceptable o no de las opciones en una negociacin La falta de seguridad puede incrementar el nivel de hostilidad de una de las partes
Deslegitimizacin

Deslegitimar al otro lo deshumaniza Deslegitimar es demonizar, es dificl negociar con el demonio Justifican la agresividad contra el otro
Autopercepcin

Atribuimos valores y caracteristicas positivas a nuestro grupo y se las negamos al otro Superioridad moral
Victimizacin

Identificar lo malo, injusto del otro da el incentivo para buscar justicia y oponerse al otro Es dificil mobilizar al grupo si el otro es el justo, el bueno, etc

Patriotismo

Nacionalismo, patriotismo, compromiso de clase, etc, son incentivos tiles cuando no queda claro que nos asiste la razn moral
Unidad

La constitucin de consenso interno y la solidaridad dan fortaleza a un grupo pero tambin se convierten en obstculo cuando la unidad pasa por encima de los intereses sustantivos de los miembros de grupo Traidores y patriotas

El problema de las relaciones

De la amistad a la desconfianza
El conflicto sostenido daa las relaciones personales entre las partes de una disputa poltica

La interaccin negativa se convierte en la norma

Enojo Desconfianza Hostilidad Miedo

Las interacciones positivas se desvanecen o desaparecen La comunicacin efectiva disminuye complicando cualquier negociacin Entre mas tiempo dure un conflicto, mayor es el dao que se hace a las posibilidades de una solucin negociada
El costo de las relaciones daadas:

En relaciones de corto plazo (compra venta de una casa o coche)

Costo relativamente bajo Prdida de los beneficios de la relacin No habr relacin futura

En relaciones de largo plazo (comunidades vecinas, partidos polticos, familia, pases)

Los costos pueden ser muy altos Prdida de relaciones futuras positivas Desarrollo de imgenes de enemigo, deslegitimizacin, justificacin del maltrato y convierte al asunto en intransitable

Los costos de largo plazo de una relacin daada casi siempre exceden los beneficios que se logran con el mantenimiento del conflicto La identidad como problema y oportunidad
Cada parte en una negociacin tiene una identidad, algo que la hace ser parte de este lado de la mesa y no del otro La identidad facilita la identificacin de las MAAN y la ZoPA y por lo tanto puede facilitar el proceso de negociacin La identidad tambin puede descalificar al otro, deslegitimarlo, y hacer mas difcil cualquier negociacin La identidad es un fonmeno de autoconciencia, la identidad que yo me doy, pero tambin un atributo que otros me pueden dar, aun en contra de mis deseos

Inclusin Exclusin
Las personas en la mesa de negociacin tienen siempre mltiples identidades

Cuanto mas multiplicidad de identidades, ms facil la interaccin entre grupos y personas Cuanto mas undimensionales, menos flexibilidad para la interaccin, y mayor posibilidad de conflicto Las personas somos consumidores, votantes, padres o madres, mexicanos, mujeres o hombres, etc.
Adems somos ecologistas, empleados de empresas globales, activistas, miembros de una iglesia, de un partido poltico o de un equipo de fut

Algunas caractersticas de las identidades pueden ayudar o impedir un proceso de negociacin

Identidades persistentes
tnicas Religiosas Raciales

Identidades primarias
No todas las identidades son iguales Los conflictos relacionados con la persistencia o desaparicin de una identidad primaria son de muy difcil solucin
Tierra SME

Identidades incapaces de conceder o comprometerse

Imposibilidad intrnsica de atender al otro lado de la mesa Hace intransitable cualquier negociacin AMLO: Presidente legtimo

Visin de el "otro"
El caracter o identidad que se le atribuye al otro lado de la mesa determina el tipo de trato que debo darle
En una compra-venta de coches, el que vende y el que compra reconoce en el otro intereses, legtimos, distintos a los de l En una negociacin poltica es a veces necesario sentarse con quin consideramos traidor, criminal, ilegtimo

Si el otro es totalmente descalificado, se hace posible justificar cualquier medio para su exterminio o ganarle

Esto resulta en MAAN que obvian la negociacin, o la hacen casi imposible, ya que la MAAN es siempre mejor que una alternativa negociada

Inclusin
Las identidades relativamente abiertas hacen mas manejable un conflicto
p. ej. nacionalidad definida por lugar de nacimiento

Las identidades excluyentes, lo dificultan

p. ej. nacionalismos definidos por religin o raza

Victimizacin
Las identidades que incluyen un peso importante de agravio hacen difcil la solucin de conflictos o negociaciones exitosas Determinantes de la identidad

Factores y procesos internos

Necesidades humanas universales
Derechos humanos en general Reconocimiento, etc

Experiencia pasada
La historia y sus injusticias

Actitudes adversariales Liderazgo

Algunos lideres pueden determinar la pertenencia o exclusin de un grupo

Relacin con la otra parte

Violencia y coercin
Peninsulares y criollos

Caracterizacin negativa
De un grupo religioso sobre otro

Relaciones positivas
Inglaterra (protestante), Portugal (catlico)

Contexto social
Modos de pensar Autodeterminacin Modelos exitosos Influencias externas

Cambiando las identidades para solucionar conflictos

Las negociaciones intransitables requieren de un esfuerzo sostenido por parte de las partes sentadas en la mesa para modificar identidades y hacer del conflicto una negociacin transitable Polticas internas Polticas preventivas Polticas "interruptivas" La cara
Procesos que amenazan la cara

Actos que restauran cara

Reparan el dao a una identidad

Actos que salvan cara

Anticipan la prdida de cara Procesos que honran la cara

Actos que dan cara

Actos para incrementar la cara de la otra parte

Actos que afirman cara

Toman en cuenta la cara de ambas partes

Mejorando relaciones
Establecimiento de relaciones personales

Networking Periodos de enfriamento Gestos de des-escalamiento Medidas para construir confianza

Manejo de la confianza personal y entre grupos Respeto

Transformaciones del conflicto

Transformacin del conflicto en negociacin Reconciliacin Pedir perdn y perdonar

Comunicacin

Comunicacin interpersonal y de pequea escala Malos entendidos Creando un espacio seguro para la comunicacin Dialogo Narrativas y contar historias Escuchar con empata Mesajes de mi y de ti Lenguaje que des-escale Metforas Control de rumores Comunicacin de gran escala
Dirigida al grupo, no al negociador Medios de comunicacin
Estrategias de des-escalamiento

Comunicacin poltica Propaganda

El proceso de negociacin
Punto de partida
Las personas

Las partes
Las partes en la mesa
Inters directo en el resultado de la negociacin Los que tienen algo en juego en la negociacin Los "involucrados"

Las partes alrededor de la mesa

Inters indirecto en el resultado Generalmente aliados o simpatizantes de alguna de las partes en la mesa No son adversarios u oponentes directos a la otra parte

Identificar a las partes

No siempre es fcil Los que estn en la mesa, son fciles. Pero hay algunos que no se ven, que no quieren ser vistos, o que aun no se dan cuenta de que estn involucrados

El Otro, u Otros, son diferentes, son distintos a la otra parte

El querer algo distinto, o ser diferente, pensar diferente, es lo que lo sienta del otro lado de la mesa Cuando hay ms de dos, es importante no caer en estereotipos sobre todos los del otro lado El otro no es necesariamente un enemigo

Entender quienes son las partes ayuda a definir su MAAN y por lo tanto las posibilidades de una ZoPA

Los interesados (stakeholders)

En una negociacin poltica, generalmente los interesados en los resultados de un asunto son miles, sino millones de personas La representacin adecuada de los interesados tiene consecuencias sustantivas en los resultados de una negociacin Una negociacin no puede iniciar sin definir quienes son los interesados que deben ser representados y la seleccin adecuada de representantes con poderes suficientes del grupo que dicen representar Los lderes
El lder es el que influye a otros El lder proyecta luz o sombra en una negociacin El liderazgo siempre est en juego en una negociacin

Los representantes
No siempre un representante valioso es un lder El representante til en la mesa de negociaciones es el que puede ir y venir con sus representados La tarea mas importante de un representante no es hablar por sus representados, sino hablar con sus representados El representante debe concocer los asuntos que se negocian El representante debe tener la confianza y el respeto de sus representados El representante es, al final del da, un intermediario Es difcil mantener el respeto y la confianza de las otras partes y de los representados

La legitimidad de un representante estriba en su capacidad de llevar a sus representantes lo que va sucediendo y porque en la mesa Cuando esto falla es comn que el representante acuerde cosas, que al llevarlas a sus representados son rechazadas

Contar con un buen representante de los diversos intereses es importante para todas las partes

Terceros
Prevenir
Proveedor

Qu se necesita para avanzar?

Maestro

Hay otro modo de hacer esto, o veamos esto desde una nueva perspectiva
El que hace puentes

Te presento a... (le pone cara a las partes)

Resolver
Mediador

Vamos a solucionarlo...
rbitro

Lo justo es...
El que busca igualar

Nivelemos el campo de juego...

Curandero

Pdanse perdn y sinetense de nuevo

Contener
Testigo

Miren lo que sucede aqu

Rferi

Sin cuchillos y sin pistolas

Alguacil

Ok, Ok, seprense

Nuestro lado
Moderados
Valoran lo que la otra parte pone en la mesa

Duros
Slo ven su lado

Los que ganan con el conflicto

Su mejor alternativa es la ausencia de alternativa negociada

Extremistas y aguafiestas
Buscan escalar hasta tronar la negociacin e imponer su punto de vista

Aliados externos

Una negociacin exitosa debe contar con un marco general

La alternativa a la negociacin: MAAN El umbral mnimo para un acuerdo negociado: Punto de quiebre. Qu tan flexibles pueden ser las partes y qu compromisos estn dispuestos a tomar?
Empezar bien

Expresar tu respeto por el Otro Enmarcar el asunto de manera positiva, como un esfuerzo conjunto. Hacer hincapi en que ests abierto a tomar en cuenta los intereses y preocupaciones de la Otra parte Llvalo a comer Preparacin para una negociacin
MAAN: la tuya y la de ellos Identificar las oportunidades de creacin de valor Determinar los niveles de autoridad para la negociacin Entiende a la gente y su cultura Prepararse para la flexibilidad Mostrar la equidad en tu posicin Alterar el proceso a tu favor

Mejore su MAAN. Identificar la MANN de los Otros Debilitar la MAAN de la otra parte.

Nueve pasos para una negociacin exitosa

1. Define cules pueden ser buenos resultados 2. Identificar las oportunidades de creacin de valor 3. Identificar MAAN y punto de quiebre 4. Apuntala tu MAAN 5. Anticipar la autoridad que tendr tu contraparte 6. Aprende todo lo que puedas sobre el otro lado 7. Preparate para ser flkexible 8. Identifica criterios objetivos de equidad 9. Altera el proceso a tu favor

Para negociaciones distributivas

Anclaje: intenta establecer un punto de referencia alrededor del cual se ajusten las negociaciones La primera oferta es a menudo importante.

Los estudios demuestran que los resultados se correlacionan con la primera oferta.
Contraanclaje: Qu hacer si el otro lado establece el ancla? Preparar concesiones pero evitar el impulso de ponerlas sobre la mesa por el simple hecho de tenerlas preparadas. Puede ser seal de debilidad o flexibilidad.

Cierre de la negociacin
Sealar el final antes de llegar Deja ver algo de flexibilidad si prevs ir ms all de la ronda final

Desalentar la busqueda de ms concesiones Deja lo acordado por escrito