Gestin de la complejidad La comunidad discursiva La organizacin establece criterios para entender qu ocurre y qu es lo deseable en trminos de los objetivos del

conjunto y no de los fines individuales. Mediante las comunicaciones, la organizacin establece los contenidos de las actividades y sus relaciones. En la empresa, todos debemos hablar el mismo idioma, lo que significa que: Los integrantes deben disponer de una forma compartida de referirse y calificar los mismos hechos y relaciones cotidianas; Debe existir una interpretacin aceptada acerca de lo importante y lo deseable en la organizacin.

Aquello que los mensajes quieren decir no es slo una cuestin tcnica; hay una intencionalidad en la comunicacin, un intento de producir sentidos que orienten a los receptores. El esquema a priori de las comunicaciones no es rgido, sino que tiene un mecanismo de actualizacin en la propia organizacin. El lenguaje es afectado tanto por los cambios culturales en el entorno como por la dinmica de la organizacin. En el plano de las relaciones, una organizacin en marcha implica la existencia de lenguaje, smbolos, seales e indicadores que son reconocidos y utilizados por los integrantes en sus procesos de significacin y en la transmisin de mensajes. Es importante que estas convenciones no sean impuestas, sino aceptadas. La organizacin requiere un contrato significante, con reglas de comunicacin conocidas y aceptadas. Es un contrato porque no puede desconocerse, aunque no todos los individuos o grupos internos estn en igualdad de condiciones para criticarlo o modificarlo. Este conocimiento y expectativas compartidos por los individuos en tanto componentes de una misma organizacin derivan en la llamada comunidad discursiva respecto de objetivos o proyectos conjuntos. La comunidad discursiva legtima hace comprensibles y da credibilidad a las acciones de los integrantes. Es un espacio (conocimiento) donde los participantes adquieren elementos para identificarse como miembros de la organizacin (sta es la forma de expresar y entender las cosas aqu). Las relaciones de poder no slo se refieren al control de los recursos, sino tambin a la posibilidad de que ciertos grupos tienen de influir sobre el lenguaje que se considera legtimo, de controlar los medios de comunicacin o de darles sentido a los hechos en la organizacin. Una COMUNIDAD DISCURSIVA es una definicin de signos y conceptos, pero tambin refleja la racionalidad dominante en la organizacin. Muestra el intento de sostener una forma de pensar y de darles una cierta significacin a los hechos.

Los juegos del lenguaje La diferencia entre discurso y prctica en la organizacin, tambin puede verse como la posibilidad de sostener una afirmacin incorrecta mediante argumentos que respetan los cdigos existentes. Es el peligroso intento de resolver en la palabra aquello que no se cumple en los hechos. Las palabras son las fabricantes de la realidad material de nuestro mundo. Sin las palabras es imposible imaginar las organizaciones altamente especializadas del mundo moderno. Palabras constituyen la estructura discursiva de la organizacin. Esa estructura discursiva se puede articular con distintos fines, tanto para expresar las intenciones y decisiones como para disimularlas. La estrategia discursiva se instala segn la idea de: digamos lo que corresponde, hagamos nuestra conveniencia. Con el tiempo, las desviaciones indeseables se hacen cultura en la organizacin. Los directivos y empleados utilizan, y nosotros como clientes escuchamos, un discurso ilusorio que simula una realidad inexistente. Los dichos no responden a una intencin de engao, se trata de un juego lingstico. Se supone que quien escucha, tambin est en condiciones de entender la diferencia entre discurso y realidad.

El decir y hacer como si La apariencia en la relacin comunicativa existe, no es una posibilidad. No se trata de hacer una crtica a lo manifiesto o declarado, sino que nuestro tema es el disfraz, la mscara o el efecto ilusorio de los mensajes. La estrategia del comunicador es instalar la cuestin en el terreno de los signos y smbolos, para ganar en ese espacio (la argumentacin, el dilogo, la campaa). En todas las situaciones hay una intencin de poner el como si como justificacin, por encima o ms all de las prcticas. El concepto de apariencia tambin tiene sus aspectos de legitimidad, en el sentido de que los directivos deben preocuparse por la credibilidad de sus decisiones y acciones, y no slo por sus intenciones. Estos son los distintos sentidos del actuar y decir como si: a) Hablar de las apariencias; para las empresas importa no slo ser, sino parecer. Es imagen proyectada al exterior. b) Palabras o frases que parecen tener sentido, son conocidas pero su definicin es ambigua. c) Utilizar el discurso o las imgenes para atribuirle a un objeto rasgos que no le pertenecen. Hablar en sentido metafrico, por ejemplo, afirmar que la empresa es una familia. Libretos, actores y escenario Hay un discurso de la excelencia, pero tambin una realidad muy agresiva. La excelencia debe redefinirse y se entiende en trminos de hacer lo mejor posible sabiendo que no es lo mejor (respecto de los valores sociales). La razn dominante es la continuidad de la organizacin, y el fin justifica los medios.

Los ejecutivos representan sus roles en la estructura de la empresa y son atravesados por una red de comunicaciones que orienta sus movimientos. La apropiacin de los smbolos El como si no siempre representa una actitud de falsedad o incompetencia. Hay un aspecto meramente simblico que consiste en hablar de modo correcto, esto es, cumpliendo con las condiciones ideolgicas que requiere el sistema (el contexto de la accin). El directivo muestra que conoce la teora y lo deseable, que es alguien preparado. El poder en la organizacin no slo se ejercita sobre las acciones. Tambin avanza en el plano de las comunicaciones. Se controla la palabra en los mensajes, la forma de decir las cosas. La finalidad es hacer creer o difundir aquello que conviene a la direccin y a la empresa (como propiedad de los accionistas).

Lo visible y lo oculto en las comunicaciones Algunos actores de la trama saben y comparten lo que est ocurriendo. Se benefician con ello. Muchos negocios usan la apariencia, al tiempo que se desvan de su objetivo primario. La apariencia diseada y buscada, no el accidente. La intencionalidad en el manejo de la informacin puede poner en peligro a los usuarios o clientes. En un proceso de cambios, la dualidad es no advertir al pblico sobre las diferencias. Se cambian las prcticas, se mantiene el discurso. A veces se nos adjudica a nosotros, como usuarios o consumidores, una funcin legitimadora de la falsedad. Es el caso de un diario que decide cambiar su concepto de informacin y pasa a publicar slo aquello que vende, porque la gente lo pide. Con el doble discurso la organizacin salva las apariencias. En el comportamiento dual, los smbolos son importantes. Se cumplen los ritos y las ceremonias se llevan a cabo como si los procesos fueran lo que deben ser. El hecho de que un como si se convierta en una mentira institucional no elimina el dao o la injusticia que hay en la prctica. El actuar como si, cuando se hace rutina (impuesta o voluntaria) lleva a olvidar cmo es la tarea bien hecha. Con el tiempo lo falso se convierte en el punto de referencia.

La instalacin de la imagen Los comunicadores y diseadores de imagen desarrollan por lo menos dos teoras o esquemas conceptuales, que se turnan a la hora de salir a escena, en funcin del contexto del problema y del pblico asistente. En primer lugar hay un modelo para exportacin, un mensaje para el medio social y los mercados. Por ser preparado, tiene su coherencia y consistencia. Est pensado para legitimar a la empresa en el medio social y frente a su personal. Se refiere a una empresa que es imaginada o aparente.

En segundo lugar, esas mismas empresas de negocio suelen disponer de otro modelo conceptual que se utiliza en situaciones concretas y para el consumo interno. Se razona en trminos de eficacia y eficiencia. Los directivos construyen la teora de la accin. Se refiere a las necesidades de la empresa en marcha, y refleja las influencias del poder y la poltica. Esta teora no tiene que ver con las creencias o los ideales, sino con la racionalidad dominante y es el criterio que influye en las decisiones concretas. Quien ingresa a la empresa es entrenado en esta tabla de conversin de significados, para que oriente su accin por los conceptos de la praxis y no por las idealizaciones, para que resuelva ms en funcin de las demandas de la situacin y los recursos disponibles, que de acuerdo con los modelos de imagen.

Las promesas incumplidas Hay acuerdos o cdigos compartidos acerca de la necesidad de mantener cierto grado de ficcin. En este mbito se desarrollan los sistemas perversos en la comunicacin, porque se ensea a funcionar en el marco de la mentira convencional, como una forma aceptada de expresin. Hay un contrato significativo entre los actores que incluye tanto las obligaciones como las ficciones. Los temas que son para hablar, pero no para hacer. Surge entonces una peligrosa tendencia a tomar la dualidad entre teora y prctica como una pauta cultural, reconocida o normalizada. Es un crculo vicioso Adems de las representaciones e imgenes, los integrantes chocan con la realidad de manera que en algunos casos la mscara es conocida por todos y se acepta porque conviene. Quedarse en las apariencias lleva a la ruptura del contrato psicolgico de los individuos con la empresa (sus expectativas, deseos o ilusiones originales). Desde afuera, con una visin heternoma, puedo como analista hablar de la misin de la organizacin, de la empresa deseable o de la responsabilidad de los profesionales en la atencin a los usuarios. Desde all puede observarse que hay una desviacin en los objetivos o dualidad en las decisiones y acciones. En cambio, con una visin autnoma, desde dentro de la empresa, me integro con la cultura de la organizacin y puedo justificar lo existente, negar la dualidad. En este sentido, los integrantes dicen que actan impulsados por la realidad, que es el modo de hacer en la empresa, o que slo estn cumpliendo rdenes.

De la ambigedad a la transparencia Las organizaciones deben cumplir con sus misiones, pero no en apariencia o mediante la retrica, sino a travs de servicios y prestaciones concretas. Adems, deben asegurar una digna calidad de vida a sus integrantes. Cuando se pierde la idea de las cosas bien hechas (la prioridad de los valores), se cae en un pragmatismo que legitima todo, incluido lo injusto. Se debe definir e instrumentar un proyecto de transparencia destinado a transformar las comunicaciones en la empresa. Reconocer las condiciones mnimas para que una escuela, banco,

sanatorio o peridico sean precisamente eso (educacin, crdito, salud, informacin) y no una mscara o disfraz. La idea es tener en claro qu est faltando y cules son los caminos para seguir. No legitimar las insuficiencias, hacer un diagnstico sincero. La propuesta es dejar a un lado las estrategias discursivas que se basan en el doble sentido, porque llevan a perder confianza en la palabra de los directivos y se pierde la capacidad educativa y movilizadora del lenguaje. Para los directivos, y en el campo de las polticas de comunicacin, un objetivo prioritario es pasar de la organizacin aparente y dual a la organizacin transparente y confiable.

Vaco tico: cuando las decisiones directivas son solo orientadas a aumentar la eficacia de las operaciones. No tienen en cuenta su impacto sobre valores sociales, libertad, justicia, equidad o igualdad.

Organizaciones pragmticas: donde el fin justifica los medios. Se da el vaco tico, se privilegian los resultados del balance y solo se piensa en el modo de ampliar los espacios de poder en los mercados. Suelen aprovechar un contexto donde operan mecanismos normalizados que dan impunidad a las relaciones basadas en la fuerza y acciones ilegtimas. Este contexto normalizado e inmoral es el argumento que utilizan los directivos para demostrar que ellos estn obligados a actuar al margen de la ley, y que deben hacerlo para sobrevivir. Management del cambio: los principios son una condicin para las relaciones. Sobre ellos se construye la cohesin, la dignidad de todos, la transparencia en las comunicaciones, la remuneracin justa y el respeto a los usuarios. Estas son ideas permanentes, NO modas. Si el management considera que todo lo existente puede y debe cambiar, ello tambin es una forma de debilitar a la organizacin, porque se desdibujan los rasgos y se hace impredecible. Cuando se pierden los valores y principios no existen cdigos de conducta, la organizacin se hace improbable. Las exigencias contradictorias Las necesidades de cumplir las metas hacen que las decisiones de conduccin posterguen las consideraciones de los valores sociales y culturales en la organizacin. La ausencia de valores puede verse como un enemigo interno para la propia continuidad y crecimiento de la organizacin. Cuando los directivos piensan solo en ganar o ganar tienden a tomar decisiones no solo ilegtimas, sino que adems ponen en riesgo la empresa y a sus integrantes. Esto es contradictorio, porque debemos suponer que la intencin de los socios y directivos es continuar con el negocio.

Crculos viciosos Los problemas se realimentan y tienden a profundizarse. Por ejemplo, la frustracin lleva a un menor inters en el trabajo, esto afecta los rendimientos, que a su vez genera mayor presin sobre el empleado, y as hasta la crisis. El crculo vicioso tiene que ver con la negativa de la organizacin, con las desigualdades impuestas que se sostienen y realimentan al sistema. Se produce una brecha entre las expectativas y las realidades en el trabajo, una situacin de tensin que muestra malestar existente en la organizacin. Existe en los individuos una sensacin de contrato incumplido por parte de la empresa, ms cuando ellos recuerdan las promesas vertidas al momento del ingreso. Bajo condiciones de lucha cotidiana, lo injusto se normaliza. La discriminacin, la exclusin y las desigualdades no llevan a un colapso sino a un estado de caos.

Relaciones virtuosas Se dan en aquellas organizaciones construidas y sostenidas sobre la base de los valores compartidos y la colaboracin. Se entiende a la competencia como un desafo para mejorar la calidad de sus procesos, pero no a costa de sus principios o de los derechos de sus integrantes. El crculo virtuoso significa que el desarrollo de sus individuos refuerza su credibilidad en la organizacin, con lo cual asumen un mayor compromiso y estn dispuestos a aportar nuevas ideas para mantener una relacin que las hace crecer en trminos individuales. En este ambiente no hay malestar, sino conformidad y satisfaccin. Lo virtuoso tiene que ver con las actividades basadas en la comprensin y las convicciones, antes que en las situaciones impuestas desde el entorno. Las decisiones se basan en valores ticos, transparencia en la comunicacin, etc.

Organizaciones utilitarias o pragmticas: dependen del ejercicio del poder, funcionan con un alto costo por carecer de principios y proyectos compartidos. Se generan negocios dentro del mismo negocio, aduanas internas, compra de influencias, etc. Se basan en las diferencias intencionales entre el pensar, el decir y el hacer. La organizacin est ms preocupada por la eficiencia que por los principios ticos. Como resultado, hay mentira, hipocresa, falsedad y doble discurso.

Conveniencia contra compromiso Organizaciones responsables: sus directivos piensan en quedarse en organizaciones que perduran y crecen a la par de sus integrantes. Se hace necesario transparentar los legtimos intereses en juego y los temas en conflicto. Las empresas ticas son reflexivas, toman conciencia de los problemas. No ocultan sus dualidades: las debaten hasta encontrar el punto de coincidencia, pero siempre en el marco de los principios, cdigos de convivencia y un proyecto compartido.

La moral del doble discurso: los directivos de organizaciones utilitarias defienden sus decisiones diciendo que ellos no han creado el contexto en el cual deben combatir, y que su funcin es llevar adelante las organizaciones. Actividades ilegtimas o inmorales: a. Acciones delictivas que estn fuera del marco jurdico, como por ej. balances falsos; b. La corrupcin, que es la compraventa de voluntades para lograr privilegios u obtener impunidad para actos delictivos. c. Situaciones de desigualdad, marginacin y exclusin social que hacen que los ciudadanos pierdan confianza en los valores y las instituciones en que trabajan. d. Lucha competitiva desleal y sin lmites morales, como las campaas basadas en el engao.

Las empresas pueden asumir las siguientes posiciones: 1. Vaco tico: no responden por sus actos, se basan en estructuras de poder para lograr sus metas. 2. Dualidad tica: se recurre a la hipocresa o falsedad. Se dice algo y se acta en forma distinta. 3. La tica mnima: se hace lo necesario para lograr un acuerdo en la medida en que conviene a la empresa, no por convicciones o principios. 4. La moral de las fronteras: se acta con la consigna de luchar por la supervivencia en el marco de una campaa de conquista. 5. Posicin tica: se decide considerando la responsabilidad social de la empresa.

El directorio RESPONSABLE es aquel que puede fundamentar sus actos y mostrar que ellos se relacionan con los valores deseables. Realiza una reflexin tica, no solo piensa en un sentido tcnico. Las organizaciones pueden distinguirse entre pragmticas (hipcritas), indiferentes (adaptativas) y responsables (ticas).

Pragmticas: solo se preocupan por hacer negocios, el logro de sus objetivos justifica todos los medios, sean lcitos o no. Aprovechan el contexto corrupto como una explicacin de sus propias inmoralidades. Necesitan de un entorno permisivo; son parte de sistemas perversos o de un sistema corrupto que es normalizado o institucional. Utilizamos una mirada heternoma, nos ponemos en una posicin amplia desde donde vemos a la organizacin en su contexto y la vigencia de los principios sociales. No tienen un deber ser, una idea de lo correcto desde lo social.

Indiferentes: no tienen problemas con las cuestiones de carcter tico. Ellas estn reservadas al plano de la ideologa o el discurso persuasivo. Sus principios se construyen a partir de su capacidad de supervivencia, de hacer lo que corresponde en trminos de la continuidad de la organizacin. Si tienen alguna consideracin moral es porque de lo contrario seran sancionadas o perderan operaciones. El argumento de su gestin es que estn determinadas por un contexto que las supera y por tanto no pueden ser consideradas responsables de aquello que no han creado. Se adaptan a los cambios sin sentido crtico, se exhiben como empresas actualizadas. Son socios del silencio. Hacen negocios sin preguntar, sin cuestionar. Solo piensan en ganar o quedarse con algo. No promueven proyectos ilcitos pero no dudan en ser proveedores o usuarios de las organizaciones inmorales y recibir algunos pagos colaterales. La idea de los directivos es que la realidad los supera, de modo que solo les queda hacer lo posible por sobrevivir en un medio agresivo. Estn sujetas al orden instituido.

Responsables: se hacen fuertes en sus principios o valores ticos. Operan en el plano de lo legtimo, lo honesto y lo socialmente aceptable. Sus directivos se ponen de acuerdo para mantener un ambiente sano; no negocian con operadores corruptos. Se unen a otras empresas honestas. El carcter tico y la responsabilidad social no son discursos, son un rasgo de identidad, una capacidad interna. La tica supone que el discurso es sensible a la injusticia en el plano de los hechos y no solo en las declaraciones. Es un deber ser volcado a la accin. Lo tico implica un cdigo compartido, mtodos de decisin, criterios de seleccin y capacitacin del personal, etc. En la organizacin tica, justa y equitativa, los criterios de eficiencia y eficacia operan en el marco de lo socialmente deseable, y ello no configura una debilidad ni una ambigedad en las decisiones. Es una clara toma de posicin, un marco de referencia conocido frente al cambio. Dicho marco de referencia incluye: 1) Explicitar las bases y los criterios para la accin que se considera correcta; 2) Dar a luz los supuestos que estn presentes en las decisiones y someterlos a discusin para quitar los prejuicios; 3) Considerar y discutir los efectos indeseables de las decisiones que afectan a terceros no avisados o indefensos; 4) Reconocer las diferencias justas entre capacidades individuales; 5) Buscar el consenso como criterio prioritario; 6) Confrontar o comprobar las fuentes antes de dar un hecho por vlido; 7) Aceptar las reservas morales de los individuos frente a situaciones que no se comparten; 8) Establecer espacios y vas de comunicacin para conocer las opiniones; 9) Ser transparentes en los datos valiosos para los empleados y sobre su futuro.