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Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. IT y de la Junta de Administracin Qu debe Responsabilidades de la Junta Be? Extrado del Las aventuras de un lder de TI Por Robert D. Austin, Richard L. Nolan, y O'Donnell Shannon Comprar el libro: Amazonas Barnes & Noble HarvardBusiness.org Harvard Business Press Boston, Massachusetts ISBN-13: 978-1-4221-3041-4 3023BC Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. Copyright 2009 Harvard Business School Publishing Corporation Reservados todos los derechos Impreso en los Estados Unidos de Amrica Este captulo fue publicado originalmente como el captulo 9 de las aventuras de un lder de TI, Copyright 2009 Harvard Business School Publishing Corporation. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida, almacenada o introducida en un sistema de recuperacin, o transmitida de ninguna forma, ni por ningn medio (ya sea electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin o cualquier otro) sin el permiso previo del editor. Las solicitudes de autorizacin debern dirigirse al permissions@harvardbusiness.org, o por correo a Permisos, Harvard Business School Publishing, 60 Way Harvard, Boston, Massachusetts 02163. Usted puede comprar los libros de Harvard Business Press en libreras de todo el mundo. Usted puede ordenar Harvard Los libros de negocios de Prensa y captulos de libros en lnea en www.harvardbusiness.org / prensa, o llamando al 888-500-1016 o, fuera de los EE.UU. y Canad, 617-783-7410. Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. Listado de series Las aventuras de un lder de TI invita a los lectores a "caminar en los zapatos" de un nuevo CIO como l pasa un ao difcil aprendizaje eficaz de la informacin liderazgo tecnolgico. Con experiencia acumulada, este eighteenchapter historia gana impulso dramtico, y posteriores proporcionan captulos oportunidades para revisitar temas de gestin de TI clave con mayor profundidad. Sin embargo, los captulos tambin se pueden leer de forma independiente o en pequeos lotes como se adapte a las necesidades de los lectores particulares. Para facilitar esta tarea, ofrecemos la la siguiente informacin contextual. RESUMEN A medida que la historia comienza en el captulo 1, la Corporacin IVK, un tamao medio financiero empresa de servicios, est intentando un cambio de tendencia despus de un perodo de desaceleracin Rendimiento1 negocio. El precio de las acciones ha cado sustancialmente a medida que los inversores han ajustado sus expectativas de crecimiento de la empresa. Un agresivo nuevo gerente general, Carl Williams, se hace cargo y asigna una nueva direccin equipo. En el proceso, el ex jefe de Operaciones de Crdito, Jim Barton, es nombrado CIO. Barton no tiene ninguna experiencia en TI-ninguno en absoluto. La historia

1 La Corporacin IVK y su personal son ficticios, pero el contenido del libro se basan en la authors'years de experiencia de primera mano con diversas empresas y directivos. iii Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. sigue Barton como l se da cuenta de lo eficaz gestin de TI tiene que ver con y se ocupa de los problemas y desafos del trabajo. Estos incluyen en sentido amplio, por Nmero del captulo: Los retos de la direccin de tecnologa de informacin (1-3) Gestionar el presupuesto de TI (4) Maximizar el valor de las TI (5) Los modelos de gestin de proyectos (6) Gestin de grandes proyectos (7) Priorizar entre una cartera de proyectos (8) Junta de la gobernanza (9) Gestin y consecuencias de una crisis de seguridad (10-11) La comunicacin y la interaccin con el jefe y compaeros (12) Anlisis de las nuevas tecnologas (13) Organizacin y gestin de asociaciones con proveedores (14) Gestin de empleados de gran talento (15) Invertir en infraestructura para avanzar hacia la normalizacin y la innovacin (16) Gestin del riesgo (17) Las oportunidades de empleo para los lderes de TI (18) Los Personajes Principales En orden de aparicin. . . Jim Barton: El nuevo CIO de IVK. Un general talentoso y ambicioso gerente, ex jefe de operaciones de crdito. Barton sabe poco sobre TI, sino que se propone aprender de forma rpida y para llevar el departamento de TI hacia la recuperacin del crecimiento, la estabilidad y la asociacin estratgica dentro la empresa, pero no sin hacer frente a serios desafos. Resumen de la Serie iv Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. Carl Williams: El CEO de respuesta audaz es una prioridad en la ambicin y la poca paciencia. Maggie Landis: un asesor de gestin inteligente y novia de Barton, que a menudo proporciona informacin valiosa con Barton, referencias, y perspectivas. El nio: Wise ms all de sus aos, esta tecnologa de veintitantos aos nerd, Barton quien misteriosamente slo se rene en el bar de Vinnie, resulta una til caja de resonancia y fuente de asesoramiento sorprendentemente bueno. Bill Davies: El ex CIO de IVK, Davies fue despedido en parte porque luch con communication.He nivel gerencial dice Barton que "no va a durar un ao" en el trabajo del CIO. Bernie Ruben: Como director del Grupo de Servicios Tcnicos y IVK empleado desde hace mucho tiempo, Rubn est a punto de jubilarse y por lo tanto sobre todo inmune a las preocupaciones sobre el riesgo para su career.He frecuencia ofrece Barton con el asesoramiento sincero, conocimiento y contexto, necesita para tomar decisiones clave. Raj Juvvani: El director de atencin al cliente y sistemas de recopilacin de y parte del ncleo Barton equipo de TI.

Tyra Gordon: Como director de Operaciones de Crdito y nueva aplicacin Development Systems, Tyra trabajado en estrecha colaboracin con Barton cuando era el jefe de operaciones de prstamo y toma la iniciativa en varios de los nuevos IT proyectos en el marco de su gestin. Paul Fenton: Director de Infraestructura y Operaciones, Fenton gestiona un dominio grande e importante, incluyendo la seguridad informtica, y es parte del ncleo Barton equipo de TI. Gary Geisler: Como director de Planificacin y Control, Geisler funciona en estrecha colaboracin con Barton en TI finanzas. John Cho: abierto IVK el genio de seguridad residente, Cho tiene un claro sentido de la moda y el talento musical provocativo. Jenny: siempre confiable Barton asistente ejecutiva. Varios personajes adicionales poblar la historia, pero se describen en contexto. Resumen de la Serie v Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. Captulo Nueve IT y de la Junta de Administracin Martes, 12 de junio, 10:53 am. . . "No estoy seguro acerca de la orden que tenemos en estos", dijo Raj Juvvani. "Tal vez deberamos lista 'subinversin en TI' primero. De esta manera llegamos a con el ms grande, lo ms importante desde el principio. " "Estoy en desacuerdo", dijo Tyra Gordon. "Eso sera como empezar acusando a les de causar dificultades-IT es su culpa porque no hemos gastado suficiente ". "Es algo que es culpa de ellos que no hemos gastado bastante en ello", respondi Juvvani. "S", admiti Gordon, "pero eso no quiere decir que debamos empezar all. Sera como empujar una taza de lata de sus narices en nuestros primeros momentos con ellos. " Juvvani considerado esto. "Tal vez tengas razn", dijo. Barton haba convocado a sus subordinados directos para finalizar la presentacin a la junta directiva programada para la tarde del jueves. Todos los miembros de este grupo haba participado en la creacin de la presentacin. Barton estaba contento por la forma en que su equipo se renen. Haban logrado la calidad de la interaccin a la que Barton haba aspirado en que primero fuera de sitio reunin de marzo, la que todos haban resistido ferozmente asistir sin su sidekicks.Now diversas tcnicas con slo cinco de ellos1 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. Barton, Gordon, Fenton, Juvvani y Rubn, adems de Gary Geisler-todo pareca completamente natural. Se haba diseado una presentacin en cinco secciones: * 1. Historia de la informtica en la gestin informal IVK2. Mudarse a una gestin ms formal, 3. Los resultados ya alcanzados 4. Puntos fuertes y dbiles 5. Oportunidades y riesgos Barton examinara las diapositivas con Carl Williams despus del almuerzo, por lo que

que se redujeron a la final touches.Williams probablemente hara sugerencias que enviara a ellos luchando, pero Barton no estaba preocupado. Haban manejarlo. Todo esto iba a venir juntos. Estara muy ifWilliams vio sorprendido las deficiencias graves. Pensamiento de Barton se haba trasladado, desde el contenido detallado de PowerEl punto se desliza hacia el panorama general, los temas primordiales que quera hacer hincapi en durante la presentacin y discusin posterior con junta members.He tena cuatro cuestiones en mente. En primer lugar, quiso dejar claro que la gestin del departamento en el pasado haba sido demasiado informal. Este problema es comn en toda la empresa, una consecuencia del rpido crecimiento de una empresa pequea a una empresa grande, un efecto secundario de xito en el mercado. El emprendedor inclinaciones del actual conjunto de directivos de las empresas, de sus tendencias actuar como si la empresa era mucho ms pequea, ofreca beneficios: agilidad, "Puede hacer" actitud y el deseo de innovar, por ejemplo. Pero la informalidad era tambin una fuente de riesgo. Las grandes empresas necesitan ms coordinacin, ms sistemas de gestin, y-sobre todo-ms controles de las pequeas empresas. Esto fue particularmente cierto en TI. Barton haba comenzado instituir procedimientos, sistemas y controles que reduciran el riesgo sin sacrificar la agilidad o la innovacin. Algunos de estos cambios eran simples, cosas que nadie haba llegado en torno a que en el pasado, sobre la base de su conocimiento de las Operaciones de prstamos y el uso de su ventaja como nuevo CIO, por ejemEl camino de Ensayos 2 * Vase "Consejo de Administracin Presentacin" al final de este captulo. Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. amplio, Barton haba incoado procedimientos ms integrada entre prstamo origen y las finanzas, para hacer los cheques y las transferencias de fondos de seguros podra no se iniciar sin aprobaciones adecuadas. La construccin de los controles en Los sistemas de TI, mediante una mejor integracin de los sistemas que apoyan cada actividad, tomara ms tiempo, pero Barton ha puesto en marcha un esfuerzo por mirar en esa y otras oportunidades para mejorar el cumplimiento de los procedimientos financieros. Tambin haba ordenado la ejecucin de una serie de nuevas mtricas, cada uno de los cuales dio gerentes nuevas ideas en las operaciones IVK y el rendimiento. En segundo lugar, Barton necesitaba transmitir que la infraestructura de TI no tena recibido la atencin y la inversin que requiere. Puesto que la compaa Los ingresos se haban estabilizado en los ltimos meses y Williams haban encendido bordo como director general de respuesta, era inevitable que todo el mundo sera pidi que apretar los cinturones de algunas muescas. Barton quera expresar la voluntad a hacer lo que era correcto para la compaa, sino tambin para sealar que tena algunos proyectos muy importantes en marcha que no poda dejar a un moneda de diez centavos, sin perder la inversin ya considerable en ellas. Por otra parte, se hizo evidente a Barton que un proyecto an ms grande era inminente-la infraestructura back-end de reemplazo para la inversin tendra que continue.Without nueva estrategia la compaa eventualmente se enfrentan niveles de riesgo inaceptables. Quera estar seguro de la Junta entiende que trade-off. Que conducen a la tercer tema importante: governance.1 Barton quera la junta directiva y la alta direccin de la empresa en cuestin ms profundamente en la toma de decisiones sobre cuestiones de TI, especialmente cuando hubo oportunidad y coste, o de reduccin de riesgos y costos, compensaciones. l quera la responsabilidad de tales concesiones a cargo del conjunto de las unidades de negocio y el departamento de TI no slo en manos de los tcnicos. A

lograr esto, la actitud de corresponsabilidad tena que venir, Barton pensamiento, desde los niveles ms altos. Estara pidiendo a la Junta que tome mayor responsabilidad y se involucren ms en las decisiones de TI. Por ltimo, Barton ha querido resaltar un papel de socio estratgico para el rea de TI dentro de IVK. Se haba dado cuenta de que muchos de sus altos colegas de gestin sera ms contentos si nunca hubieran tenido que tratar con l, si es que se "permanecer en el stano donde perteneca." Barton se recordaba sentirse as cuando era jefe de Operaciones de Prstamo, TI y el Consejo de Administracin 3 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. pero esto no le impidi ser un poco sorprendido de que sus compaeros pareca seguir pensando de esta manera, incluso despus de que l-obviamente un negocio chico-se hizo cargo en TI. La mayora de los gerentes de TI quera escuchar las ideas de las unidades de negocio, y luego ir hacer que sucedan. Barton imaginado un papel ms complicado de TI-la creacin de ideas, ayudando a cerrar las ventas. Quera que contribuyen al crecimiento de los ingresos. Se podra, a su juicio, ser parte de cmo la empresa recuper su trayectoria de crecimiento agresivo. En conversaciones iniciales con algunos de sus compaeros, que haban resistido a la idea. La organizacin de ventas, en particular, odiaba la idea de tener que participar en reuniones con clientes. Dada esta resistencia, este papel ya que tambin es necesario el apoyo activo y visible de la junta directiva. Fue mucho que lograr en una presentacin de media hora. Barton Saba conseguir a travs de estos temas sera probablemente un esfuerzo a largo plazo, especialmente one.He el pasado haba decepcionado al ver, cuando la agenda para la reunin de la junta haba sido distribuido, que su presentacin fue al final. Si la reunin se estaba ejecutando largo, como era probable, podra tener incluso menos de treinta minutos para llegar a travs de sus puntos, por lo que quera ser preparado para esa posibilidad tambin. "Creo que esto se est volviendo bastante bueno", dijo Ruben.He volvi y habl directamente a Barton. "Quieres ir mejorando, o debemos volver juntos maana, despus de haber hablado con Carl? " "O esta tarde", dijo Juvvani. Los otros asintieron. Barton sonri. "S, vamos a dejarlo por el momento. Yo te dir lo que Carl dice: y nos pondremos en contacto en esta maana. Mantener sus calendarios flexibles ". El sentimiento de confianza en la sala era palpable. Estos gestores estaban orgullosos de la presentacin. Ms importante an, estaban orgullosos de lo que deca, de los planes que expresan. Confianza en s mismo era una sensacin Barton si no encuentra a menudo en este equipo la primera vez que haba asumido el cargo de CIO.Now que haba cambiado, y que ms bien le gustaba. Jueves, 14 de junio, 16:47. . . "Esto es extraordinario, simplemente excepcional", dijo Francesco Carraro, un IVK miembro de la junta. Barton acababa de terminar su presentacin, un comprimido versin, ya que haba sido de hecho corto de tiempo al final El camino de Ensayos 4 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. de la reunin. Mir alrededor de la habitacin y vio signos de acuerdo. Sally Lee, sentado al lado de Carraro, estaba radiante y asintiendo con la cabeza. La dos de ellos, ambos directores externos, tienden a tener mucho que decir en el tablero reuniones. Reputacin de Lee, en particular, fue enormemente influyente.

Pero Carraro, como se vio despus, era el miembro de la junta de TI ms conocedores. Barton se haba sorprendido por la amplitud de su experiencia en TI. Carraro haba servido como CIO una vez, y haba sido responsable de COO En otro company.When ambas personas fueron asintiendo con la cabeza despus de su presentacin de la informacin, las cosas iban bien. Extraamente, Williams, en el otro extremo de la mesa de conferencias, tena una expresin que Barton no acababa de leer. Pero no haba tiempo para pensar en eso, las preguntas y sugerencias fueron de tiro rpido. Carraro fue primero: "Tengo algunos ejemplos de controles, procedimientos, y las mtricas que me gustara enviar a usted ", dijo. "Desde el aspecto de lo que nos has mostrado aqu, no voy a aadir mucho ms probable. Es claro para m que va a ir mucho ms all de mi antigua organizacin, pero tal vez habr algo til all. " "Suena bien", dijo Barton. "Quieres enviarlos por correo a m?" "Tan pronto como regrese a la oficina", dijo Carraro. Barton cogi un visin de una mirada extraamente tensa de Williams. "Tambin vamos a intercambiar algunas ideas sobre cmo se puede lograr algunos de los objetivos de su gobierno y conseguir que su zona ms centrada en la innovacin ". "Genial", dijo Barton, ahora definitivamente recoger un ambiente de desconcierto Williams, pero al no ver otra respuesta adecuada a la oferta Carraro. Carraro se volvi hacia el resto de la placa: "Sugiero que estableci un comit a nivel del consejo que se centrar en la gestin de TI. Te ayudar con muchos de los objetivos que hemos escuchado esta tarde. Tambin nos ayudar controlar el riesgo relacionado con el estado actual de la TI de la empresa infraestructura. Juntas potencialmente pueden enfrentar enormes deudas por falta de participacin en TI. En el futuro, "no s mucho sobre l," ser hay mejor defensa frente a las crticas de un consejo de administracin que "yo no sabe mucho acerca de la contabilidad ". "Se puede decir ms", pregunt Lee Barton ", acerca de los riesgos relacionados con TI?" Barton asinti con la cabeza, "lo intentar. Es difcil ser muy especfico, porque los riesgos son en gran medida una funcin de la complejidad evolucionado de la infrastructure.You No puedo hacer ningn sistema tan complejo como una infraestructura de TI completamente TI y el Consejo de Administracin 5 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. a prueba de balas, no sin inversin infinito. El problema no es cualquier factor que fcilmente puede sealar, es el resultado emergente de innumerables decisiones incrementales e inofensivos individualmente. Las decisiones a tomar una acceso directo en cmo un programa accede a una base de datos, para que el tiempo de respuesta mejor despus de que el departamento de servicio al cliente realiza un tratamiento nuevo mximo semana. La decisin de irse hasta la normalizacin posterior en un determinado tecnologa de redes, a los segmentos de red pegamento dos juntos en un kludge viable, en lugar de hacer el trabajo de diseo, comprar algunos de los nuevos equipo, y hacerlo bien. Nos salirse con estas cosas todo el tiempo, pero con el tiempo se suman al riesgo. " Carraro asenta: "Algunas de estas cosas parecen limpieza artculos. Las inversiones para reducir la complejidad no se pueden formar debido a que son difciles de justificar en trminos de beneficios para el cliente. " "Los riesgos de TI," Barton agreg, "es prcticamente invisible para los administradores y tablero miembros, hasta que el ya-sabes-lo que realmente golpea el ventilador ". "Por eso tenemos que estar ms involucrados, por qu necesitamos una comisin supervisin de TI ", dijo Carraro. Barton poda ver, desde su posicin ventajosa en la parte delantera de la habitacin, que miembros de la junta que tuvieron momentos antes Carraro seguido con entusiasmo,

ahora pareca menos seguro. Probablemente ellos se imaginaban les pide que servir en una tabla de nivel "IT Supervisin" comit. Probablemente eran teniendo una reaccin a ese pensamiento no muy diferente de la reaccin de Barton a ser elegido como el nuevo CIO. Tendran que superarlo, Barton pensaba, slo como l. Pero tal vez, lo saba, ellos toman un Carraro while.And, Barton poda ver, haba exagerado su mano. "Vamos a poner en el orden del da de una prxima reunin", propuso Williams. Los miembros del Consejo que no sean Carraro salt a bordo de este bote salvavidas, asintiendo con la cabeza enfticamente, mirando a los relojes. "Hemos casi acaba el tiempo aqu, y muchas personas tienen otros lugares que necesitan ser ". Barton asinti y comenz a recoger sus cosas. En general, la presentacin haba sido un xito espectacular. Estoy en una buena racha, pens para s mismo. No puedo esperar a decirle a mi equipo. La reunin comenz a romper, fragmentar en conversaciones separadas. Algunas personas salieron de inmediato, corriendo a otros compromisos. Carraro se detuvo para estrechar la mano de Barton antes de partir. En el curso El camino de Ensayos 6 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. de una breve charla, Carraro propuso que los dos de ellos, deben tener almuerzo en algn momento, una idea Barton gust bastante. Ellos se separaron despus de acuerdo para el intercambio de correo electrnico en varios temas ms. Barton no tena contaba con un aliado tan fuerte en el tablero, pero se poda ver slo es bueno en ella. Momentos ms tarde, cuando Barton volvi a salir de la habitacin, Carl Williams se apart de una conversacin que estaba en susurrar: "Buen trabajo. Pasa por mi oficina antes de salir hoy, quiero hablar brevemente. "Barton asinti con la cabeza, y Williams se meti de nuevo en la conversacin que haba estado involucrado en before.Hmmm, pens Barton. Supongo que lo averiguaremos lo que era molestarle durante la reunin. Williams haba proporcionado casi ninguna informacin sobre las diapositivas de PowerPoint en su reunin con Barton en la tarde del martes. Pero ahora estaba claramente provocado por algo. Barton se enterara de qu se trataba muy pronto. Jueves, 14 de junio, 17:38. . . Barton asom la cabeza por la puerta de la oficina de Williams. "Usted Quera verme, Carl? " Williams levant la vista de algo que haba estado leyendo. "S, Jim, entrar "Williams se qued en su silla de mando, detrs de la enorme escritorio, y le indic Barton en una silla de enfrente. Barton considera este odd.Williams siempre haba usado la mesa de la sala de conversaciones pasadas con Barton. Pasando a la mesa, dijo: "Vamos a hablar de igual a igual". Permanecer detrs de la recepcin me dijo: "Yo soy el jefe y t trabajas para m." Barton trat de no pensar demasiado en esta eleccin, pero no era difcil a notar la salida de un pasado Carl norm.Maybe era simplemente cansados. Una reunin de la junta puede ser estresante. "Hiciste un gran trabajo all", dijo Williams. "Gracias, Carl. Haba un montn de ayuda est preparando, por supuesto. " "Understood.You est satisfecho con su equipo, entonces?" "S, estn muy bien, la verdad. Lo que haba previsto la necesidad de reemplazar uno o dos de mis subordinados directos, tal vez reorg del departamento. Pero eso TI y el Consejo de Administracin 7

Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. no pareca ha necessary.Not an, anyway.We tienen algunos agujeros y problemas Ms abajo, en el departamento, pero con su ayuda y una clave de algunos contrataciones, vamos a tratar con aquellos con el tiempo. " "Eso es grandioso", dijo Williams, no pareca haber odo hablar, la transicin a lo que era realmente en su mente: "Quiero hablar de la forma en que gestionar Carraro. " "Administrar l?", Dijo Barton. "S, l es muy entusiasta, pero hay que asegurarse de que entiende que el trabajo del CIO es suya. Yo no quiero que se complican las cosas para ti. " "Aprecio eso, Carl. Espero que podamos hacer de l un defensor y aliado ms que alguien que est dispuesto a intervenir. " Williams asinti, pero frunci el ceo. Barton se dio cuenta de que no estaba leyendo algo pasa aqu, algo importante para el director general. "Bueno, para asegurarse de que no se introduzca demasiado profundamente, me gustara copiar m en conversaciones correos electrnicos y de otro tipo entre los dos usted. Estoy seguro de que estara dispuesto a hacer esto de todos modos, pero yo quera hacer determinado. Me he convertido en torno a varias empresas, como usted sabe, y mis experiencias me han hecho comprender lo importante que es mantener un mango en las relaciones con la junta ". Ahhh, Barton pensaba. Por supuesto. Est preocupado por quedar fuera de el bucle. Le preocupa que Carraro y me pareci que se cayeron muy bien. La miradas extraas en la reunin, que estaban a punto de control de la comunicacin con la tabla. La presentacin haba ido tan bien que Williams era sentirse amenazados. Como Barton pensado bien, las piezas cayeron en su lugar. En las reuniones para reorganizar el equipo directivo, Barton haba sido discutido como un posible COO. Ahora que estaba haciendo espectacularmente bien con una tarea difcil como CIO. Esto lo convirti en un rival potencial de Williams. Barton sinti que haba sido denso para no ver venir esto. "Carl, voy a hacer absolutamente seguro de que mantengamos informado de todas las comunicaciones Que tengo con cualquier miembro del consejo. Si Carraro me enva algo y no copiar, te voy a enviar un copy.And si he comido con l-l me invit despus de la reunin de hoy-Te breve en lo inmediato ". "l te invita a comer", se pregunt Williams. Pero l pareca tranquilo. "S, pero quin sabe si incluso va a suceder." "Qu tal si lo configura a travs de mi oficina?" El camino de Ensayos 8 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. "Eso sera lo ideal", de acuerdo Barton. "Vamos a elaborar estrategias juntos antes, acerca de lo que queremos lograr. Y podemos interrogarlo despus ". "Suena perfecto, Carl." "Genial. Gracias Jim. Como he dicho, gran trabajo ah hoy en da. " "Gracias." Barton se puso y sali, contemplando esta nueva complejidad en su gestin situation.He d 'estado tan concentrado en el departamento de TI que haba perdido esta importante dinmica en su relacin con el director general. De cara al futuro, que sera un punto de pensar mucho ms sobre su relacin con Carl Williams. Era halagador para darse cuenta de que Williams lo consideraba un rival en algn nivel, pero tambin haba un inmenso peligro en este hecho-peligro que necesitan atencin de Barton.

REFLEXIN Por qu crees que la TI presentacin en la reunin de la junta fue programada como el tema del programa anterior y dadas slo treinta minutos? Cules son las responsabilidades de la junta de directores de TI con respecto a la supervisin? Por qu crees que parecan dispuestos a retrasar la formacin del Comit de Supervisin de TI hasta la prxima reunin? Qu se debe hacer con respecto a Barton "gestin Carraro"? Gestin de Williams? Cmo se Barton haciendo despus de casi tres meses como CIO de IVK? Cul es su evaluacin de su desempeo? TI y el Consejo de Administracin 9 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. Diapositivas para la Junta de Directores de la Presentacin Antecedentes histricos-IT en IVK Informales y ad hoc Pocos planes, polticas, procedimientos, controles, o mtricas No hay planificacin formal o proceso de establecimiento de prioridades Grupo Especial de sistemas para el seguimiento del progreso contra los planes Inventa-as-you-go polticas, incluso en reas como la seguridad de la informacin (Sin marco de alto nivel u opinin, ni participacin alta direccin) No existen procedimientos operativos obligatorios Pocos indicadores operativos o informacin estandarizada Subinversin en TI Punto de referencia Industria del 9% de los ingresos gastados en IT IVK ha gastado menos, a veces mucho menos (aunque gasto actual se ms o menos en consonancia con referencia) Efecto acumulativo de la falta de inversin: reconstruido-junto de sistemas IT underserving clientes y las necesidades empresariales Se ha enfocado internamente, sin interaccin con el cliente externo Los proyectos no entregados, promesas no cumplidas, las demoras han tenido cliente impactos Histricos proyectos a tiempo a la entrega puntaje: 35-40% Mudarse a una gestin ms formal De clase mundial de sistemas y prcticas de gestin Desarrollar un proceso de planificacin para la alineacin de TI con negocios y permitiendo estrategia Repaso a las prcticas de gobierno de TI, asignacin de prioridades, y la cartera de proyectos manejo Mtricas ejecucin en materia de transparencia administrativa Vinculndola a la ventaja competitiva Aprovechamiento de Internet en varias iniciativas, muchas ms oportunidades El desarrollo de una plataforma para la explotacin de los abundantes datos beneficio para el cliente Mayor confianza en las plataformas de los proveedores en lugar de aplicacin interna desarrollo para reducir el tiempo de lanzamiento al mercado Asegurar el desempeo de TI La construccin de nueva infraestructura para garantizar la fiabilidad y recuperacin de desastres La implementacin de la capacidad de planificacin de disciplina para prever y dirigir la demanda, apoyando as el crecimiento del negocio Implementar un proveedor de tecnologa de gestin de procesos para asegurar que estamos obteniendo valor de sus socios proveedores Organizacin y recursos de TI para el xito Llev a cabo la revisin del personal para identificar la capacidad del personal, necesidades de la organizacin, y dficits Teniendo en cuenta la reorganizacin de maximizar la capacidad de respuesta de TI de negocio

y el impacto Instituir procedimientos, mejores controles El camino de Ensayos 10 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. Los resultados ya alcanzados Definido una estrategia de TI y aplicar los principales elementos Desarrollo de una estrategia de TI oficial Se implement un nuevo proceso de priorizacin de proyectos Se activa una morosidad proveedor de TI Se entrega los resultados del negocio del cliente y se gan credibilidad Mejora el tiempo de entrega del proyecto (80% + en los ltimos tres meses) Tom medidas concretas para mejorar la comunicacin y la credibilidad con unidades de negocio Gan el control y mitigar los riesgos inmediatos Definicin e implementacin de 25 controles, pruebas de 50 y 4 mayor operacionales opiniones Cumplimiento normativo obtenidos de acuerdo con la Ley Sarbanes-Oxley Se realiza una revisin de penetracin con los expertos en seguridad externos y se varias medidas para mitigar los riesgos de seguridad Llevar a cabo la evaluacin formal de los riesgos de TI, a partir de finales de este mes Fortalezas de la organizacin de TI actual Alineacin con el crecimiento organizacional Reproduccin de puesta al da, pero capaz de sostener nuestro propio Ser difcil de mantener si no se invierte a seguir adelante con corriente proyectos Asociacin con clientes clave los sistemas de TI ayudar bloqueo en los clientes y proporcionar beneficios diferenciales para clientes En algunos casos, las capacidades del sistema se han producido los ingresos adicionales corrientes de los clientes (clientes estn dispuestos a pagar por mejores sistemas de TI capacidad) Los ingresos mucho ms potencial para aprovechar las TI para el crecimiento y adicionales Entrega, fiabilidad, seguridad Proyecto de entrega del tiempo ha mejorado mucho (necesidad de asegurar los resultados son de verdad) Disponibilidad monitoreados por el sistema, el promedio es de 99% + (abordando cuestiones con unos pocos rezagados) Tranquilidad de la revisin de seguridad con expertos externos TI y el Consejo de Administracin 11 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. El camino de Ensayos 12 Debilidades de la organizacin de TI actual IVK recursos suficientes en reas clave Gestin de la red Seguridad de la informacin Gestin de proyectos Sistemas clave que gimen bajo la cepa de su propia evolucionado complejidad

 Necesidad de redisear toda la infraestructura de back-end La clave para reducir an ms los riesgos de seguridad, la reduccin de la complejidad operativa, fiabilidad a largo plazo, la agilidad de TI Necesidad de muchos "cuidado y alimentacin" de las inversiones con el cliente directo pequeo o nulo impacto (a veces hay que cambiar las pastillas de freno y el aceite en el coche) Oportunidades Siga alinear las TI con alta direccin objetivos Habilitar estrategia, agilidad en los negocios Identificar nuevas formas de conectar con y retener a los clientes capacidad de TI como un negocio ms en la adquisicin de nuevos negocios Identificar y / o ejecutar adquisiciones, asociaciones, etc Optimice el gobierno de TI Instituto conciso rgano de decisin Tomar decisiones rpidamente Mejorar el tiempo de ciclo de ejecucin de los proyectos Planificar y ejecutar rpidamente a travs de todas las funciones Consolidar el control de toda la tecnologa Reducir el riesgo y el costo Mejorar la confiabilidad Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. TI y el Consejo de Administracin 13 Riesgos Informacin de riesgos de seguridad para la reputacin y la posicin competitiva Hemos establecido polticas formales, hechos, pruebas de penetracin cerrado conocidos "agujeros" en las defensas Sin embargo, algunos riesgos se mantiene Nunca se puede estar completamente seguro (sin tener que gastar una cantidad infinita de dinero) Los riesgos ms graves se derivan de anticuado, se desarroll la infraestructura-no puede ser sustituido / reingeniera rpidamente Desastres imprevistos los desastres naturales o humanos-precipitado catstrofe (por ejemplo, 9/11) La construccin para centros de datos de respaldo para mantener las operaciones sin primaria sitios de negocios Copia de seguridad y recuperacin de desastres infraestructura en el lugar, pero es necesario hacer una decisin empresarial sobre la cantidad de interrupciones del negocio puede tomar a disposicin de la "prctica" y respuesta a desastres Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. CAPTULO NUEVE 1. Para la lectura adicional a bordo de gobierno de TI, ver Richard L. Nolan y F.Warren McFarlan, "Tecnologa de la Informacin y el Consejo de Administracin", Harvard Business Review, octubre de 2005, 96-106. NOTAS 14 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860.

GLOSARIO DE SIGLAS Y TRMINOS Apache Una de dominio pblico, el servidor web de cdigo abierto A / P Aplicaciones cartera APM gil de gestin de proyectos; tambin portafolio de aplicaciones manejo Planificacin de proyectos APP Aggregate BGP Border Gateway Control CEO Chief Executive Officer CFO director financiero CIO Chief Information Officer Capacidad de madurez CMM modelo CORBA Common Object Request Broker Architecture CPM mtodo del camino crtico CRM Customer Relationship Management COO Chief Operating Officer Compite contra [CQ] Eliminatorias DBA administracin de base de datos DBMS sistema de gestin de base de datos DoS Denegacin de servicio DP poca de datos era el procesamiento EAI Integracin de Aplicaciones Empresariales ERP Planificacin de recursos empresariales Intrusin IDS Sistema de deteccin IPO oferta pblica inicial Resumen de la Serie 15 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. IR o Infraestructura IRP proyecto de sustitucin (como se usa en este libro) IT Tecnologa de la informacin Informacin ITIL infraestructura tecnolgica biblioteca Java Lenguaje de programacin de alto nivel desarrollado por Sun Microsystems KWYDK "Saber lo que no s" (como se usa en este libro) Linux un sistema operativo de cdigo abierto Opcin OCI creacin de inversin (tal como se utiliza en este libro) Oracle gran empresa de software, se centr en la base de datos productos OSI Interconexin de sistemas abiertos PC Ordenador personal PDA Personal Digital Assistant PERL Prctico de Extraccin e Informe de idiomas PERT Evaluacin de Proyectos y Tcnica de Revisin PGP Pretty Good Privacy PLM Product Lifecycle Management RFP Solicitud de propuesta ROI Retorno de la inversin SaaS Software como servicio Sabre semiautomtica entorno empresarial de investigacin Servicio SLA acuerdo de nivel de SOA Arquitectura orientada a servicios SQL (Structured Query Language originalmente secuela: lenguaje estructurado de consultas Ingls) Capa SSL Secure Sockets

Series Overiew 16 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. SYH2DP "A veces hay que agacharse un puetazo" (tal como se utiliza en este libro) TCP / IP Protocolo de Control de Transmisin / Protocolo de Internet TPM gestin de proyectos tradicional Unix A multi-usuario, sistema operativo multitarea UWGDF "Entender lo que tiene Davies fired" (tal como se utiliza en este libro) VPN Red Privada Virtual YWLOY "Usted no va a durar un ao" (tal como se utiliza en este libro) Resumen de la Serie 17 Este documento est autorizado para uso exclusivo de mynor romero hasta febrero de 2013. Copiar o anuncio es una infraccin de derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. NO TODO EL NEGOCIO Los desafos son IGUALES. Algunos requieren un anlisis detallado y otros exigir una solucin pensativo-, pero de una manera rpida y fcilmente formato accesible. Ahora usted puede tener acceso instantneo a las respuestas Te necesito a descargar captulos individuales de nuestros libros ms populares, incluyendo: La estrategia del ocano azul por W. Chan Kim y Rene Mauborgne Leading Change por John P. Kotter Groundswell por Charlene Li y Josh Bernoff Y muchos otros Las soluciones a los retos ms complicados son slo un clic de distancia. DESCARGAR LIBRO CAPTULOS EMPRESA MS INFORMACIN SOBRE Harvard Business CAPTULOS DE PRENSA: www.harvardbusiness.org / prensa Las respuestas que necesita, Cuando los necesite