Gerencia de Proyectos-Iesa

Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DE
PROYECTOS
Necesitamos
determinar por qu
todos nuestros
proyectos fallan
Podremos
conseguir la
causa del
problema
Qu tienen en
comn todos
nuestros
proyectos?
T
ES
E
R
EE
!!
UUU
Salud!!!
Puede
que no
sea
obvio
Entonces. Sabe
alguno cual es la
causa del
problema?
Pero si somos
honestos con
nosotros
mismos
He notado que
Dilbert no trabaja
tan duro como yo
creo que debera
hacerlo
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UBICACION DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
ENFOCAR
Planificacin
Estratgica
SELECCIONAR
Gerencia de
Portafolio
EJECUTAR
Gerencia de
Proyectos
Diana N. Bridges, 1999
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UNA ORGANIZACIN SOLO PUEDE EJECUTAR CON

XITO SI SUS LIDERES CONOCEN Y ESTN
COMPROMETIDOS CON EL NEGOCIO.
UNA
ORGANIZACIN
SOLO
PUEDE
EJECUTAR
EXITOSAMENTE, SI CUENTA CON EL PERSONAL
ADECUADO
Y
COMPROMETIDO
DE
MANERA
INDIVIDUAL Y COLECTIVA CON LOS OBJETIVOS.
LOS LIDERES OBTIENEN EL COMPORTAMIENTO QUE

EXHIBEN Y TOLERAN.
Execution L. Bossidy y R. Charan
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EXISTE
UNA
CORRELACIN
ENTRE
LAS
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES EN GERENCIA

DE
PROYECTOS,
GERENCIA
DE
PROGRAMAS
GERENCIA DE PORTAFOLIO, Y SU EFECTIVIDAD

PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
Resultados,
Rendimiento
Visin, Misin
y Objetivos
GERENCIA DE
PORTAFOLIO
GERENCIA DE
PROYECTOS
GERENCIA DE
PROGRAMAS
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Gerencial
EVOLUCION ORGANIZACIONAL
PORTAFOLIO
PROGRAMAS
CR
IN
TO
EN
EM
EN
Z
RE
U
AD
PROYECTOS
ESTANDARIZAR
MEDIR
CONTROLAR
MEJORAR
CONTINUAMENTE
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Gerencial
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PROYECTOS Y PORTAFOLIO
PORTAFOLIO
PROGRAMAS
PROYECTOS
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En el pasado
Gerentes de Proyectos =
Personal de rea
operacional
Gerencia de Proyectos =
Obras de
Infraestructura
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Tendencia Actual
Gerentes de Proyectos = Profesionales de
Gerencia de Proyectos
Gerencia de Proyectos =
Todas las reas de

aplicacin
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Gerencial
Destrezas
Cuantitativas
Destreza
Para
Resolver
Problemas
Conocimiento del Negocio
Gerencia del Riesgo
Habilidades de Integracin
Harold Kerzner - Project Management, a Systems Approach to Planning, Schedulling and Contrlling
Destrezas
Conceptuales
de Negocios
Destreza
Para
Resolver
Problemas
Destrezas
Conceptuales
de Negocios
Destrezas
Tcnicas
Destrezas
Cuantitativas
Destrezas de
Comportamiento
Destrezas
Tcnicas
Destrezas de
Comportamiento
2000s
1980s
EVOLUCIN DEL GP
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Gerencial
QU ES UN PROYECTO?
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Gerencial
UN ESFUERZO TEMPORAL, EMPRENDIDO PARA

ELABORAR UN PRODUCTO O SERVICIO NICO
PMI - PMBOK
UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES NICAS,

COMPLEJAS E INTERCONECTADAS, CON UNA META
O PROPSITO QUE DEBE SER ALCANZADO EN UN
TIEMPO ESPECFICO, DENTRO DEL PRESUPUESTO Y
SEGN LAS ESPECIFICACIONES
R. WYSOCKI, R. BECK, D. CRANE - EFFECTIVE PROJECT MANAGEMENT
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Gerencial
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Gerencial
UNA COMBINACIN DE RECURSOS HUMANOS Y NO

HUMANOS,
COLOCADOS
JUNTOS
EN
UNA
ORGANIZACIN TEMPORAL PARA ALCANZAR UN
PROPSITO ESPECFICO
L. STRUCKENBROOK - THE IMPLEMENTATION OF PROJECT MANAGEMENT
ES
EL
TRABAJO
QUE
TRANSFORMA
OPORTUNIDAD EN UN ACTIVO
UNA
The Strategic Project Planner R. Westney
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Gerencial
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Gerencial
Actividades rutinarias
y permanentes
Actividades
temporales
nicas
Operaciones
Proyectos
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Gerencial
Operaciones
Proyectos
Sentido de permanencia
Lo ms importante es la
fecha de finalizacin.
en el tiempo.
El
proceso
se
repite
peridicamente.
La data que genera el
proceso aplica a s mismo.
Producto final conocido.
El proceso se ejecuta una

sola vez.
La data que genera el
proceso no es til para el
mismo.
Producto final se elabora
progresivamente.
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Gerencial
TEMPORALIDAD
Ventana de tiempo
Inicio y Terminacin
Sensacin de urgencia
Inestabilidad laboral - Paradoja
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Gerencial
UNICIDAD
Se desconoce el costo, tiempo y los

detalles finales del bien o servicio.
Requiere de elaboracin progresiva.
Bajo grado de estructuracin.
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Gerencial
EL ORIGEN DE LOS PROYECTOS

Mejorar la operacin
NECESIDADES
OPERACIONALES
OPORTUNIDADES
DE NEGOCIO
Actualizar la tecnologa
Cumplir nuevas leyes
Cubrir aumento en la demanda
Introducir un nuevo producto
Necesidad de respuesta rpida en la ejecucin

Sensacin de inicio tardo en el grupo ejecutor
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Gerencial
URGENTE O IMPORTANTE
Una actividad es urgente si Ud. u otras
personas sienten que requiere atencin
inmediata.
Una actividad es importante si Ud.
personalmente la encuentra valiosa, si
contribuye con su misin, valores y metas
de alta prioridad.
Fuente: Stephen R. Covey. Los siete hbitos de la gente eficaz
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Gerencial
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Gerencial
URGENTE O IMPORTANTE
La capacidad de anticipacin, presupone un
profundo conocimiento del negocio, un alto
grado de involucramiento en la operacin y
un monitoreo constante a los factores de
entorno que puedan afectarlos.
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Gerencial
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Gerencial
EL POSICIONAMIENTO Y
LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS
DEPENDE DE
CARTERA DE
PROYECTOS
CALIDAD DE
SUS PROCESOS
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Centro de
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Gerencial
LA CALIDAD EN
LOS PROCESOS
DEPENDE DE:
LA CORRECTA EJECUCIN DE LOS PROYECTOS

PROYECTO
OPERACIN
CIERRE
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Gerencial
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Gerencial
LA GERENCIA DE
PROYECTOS
DEFINICIN Y MBITO
PROCESOS
COMPARACIN CON LA
GERENCIA OPERACIONAL
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Desarrollo
Gerencial
La direccin en la cual la
educacin inicia al hombre
determina su futuro
Platn - Dilogos
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Gerencial
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Gerencial
ALGUNOS DATOS
MS DEL 90% DE LOS PROYECTOS FALLAN
31.1% SERN CANCELADOS
52.7% COSTARN 189% MAS DE LO ESTIMADO
TOMADO DEL ARTICULOMANAGEMENT ODDS DE DEAN REIBER. ENTERPRISE SOLUTIONS JULY/AUGUST 1999
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Gerencial
GERENCIA DE PROYECTOS
...LA
APLICACIN
DE
UNA
SERIE
DE
HERRAMIENTAS Y TCNICAS...PARA DIRIGIR

EL USO DE DIVERSOS RECURSOS HACIA EL
CUMPLIMIENTO
DE
UNA
META
NICA,
COMPLEJA, A LOGRARSE UNA SOLA VEZ,

DENTRO DE RESTRICCIONES DE TIEMPO,
COSTO Y CALIDAD
Richard P. Olsen -Can Project Management Be Defined?.
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Gerencial
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Gerencial
GERENCIA DE PROYECTOS
ES LA APLICACIN DE CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES, TCNICAS Y HERRAMIENTAS
A LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO, PARA
SATISFACER
LOS
REQUERIMIENTOS
DEL
PROYECTO.
PMI - PMBOK
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Gerencial
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Gerencial
GERENCIAR EL PROYECTO INCLUYE

IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS
ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS Y ALCANZABLES
BALANCEAR DEMANDAS COMPETITIVAS ENTRE TIEMPO,
COSTO, CALIDAD Y ALCANCE
ADECUAR LAS ESPECIFICACIONES, PLANOS Y ENFOQUE
DEL PROYECTO PARA CONSIDERAR LAS INQUIETUDES Y
EXPECTATIVAS DE LOS DIFERENTES INTERESADOS
PMBOK 3RD EDITION
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Gerencial
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Desarrollo
Gerencial
RENDIMIENTO
TCNICO
ST
CO
TI
EM
PO
MEDICIN DEL XITO
CALIDAD
ALCANCE
SATISFACCIN DEL CLIENTE

IMPACTO EN LA ORG. Y SU CULTURA
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Gerencial
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Desarrollo
Gerencial
META Y OBJETIVOS DE GP
EL EXITO DEL PROYECTO

MEDICIN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS TRAZADOS
REQUIERE OBJETIVOS CLAROS, CONSENSUALES Y
MEDIBLES
RELACIONADOS CON EL CUMPLIMIENTO DE LA
META CORPORATIVA
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Gerencial
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Desarrollo
Gerencial
METAS Y OBJETIVOS DEL PROYECTO
DISEAR UN SISTEMA ESTABLE
COMPLETAR EL PROYECTO EN EL MENOR TIEMPO

POSIBLE
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Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
METAS Y OBJETIVOS DEL

PROYECTO
COLOCAR UN HOMBRE EN LA LUNA DENTRO DE

LOS PRXIMOS 10 AOS
PARTICIPAR CON UN EQUIPO DE FUTBOL EN EL

PRXIMO CAMPEONATO MUNDIAL
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Gerencial
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Desarrollo
Gerencial
EL CLIENTE
NO SIEMPRE ESTAR SEGURO DE SUS
NECESIDADES
SABE LO QUE NO NECESITA
CON EL DESARROLLO DEL PRODUCTO VER
NUEVAS POSIBILIDADES
SABR LO QUE QUIERE CUANDO LO VEA
(PROTOTIPO)
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Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
PROCESOS DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
Proceso
Proceso de
de Inicio
Inicio
Proceso
Proceso de
de Planificacin
Planificacin
Proceso
Proceso de
de control
control
Proceso
Proceso de
de Ejecucin
Ejecucin
Proceso
Proceso de
de Cierre
Cierre
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO DEL

PROYECTO
Fundamentos de
la Gerencia de
Proyectos
Habilidades
Interpersonales
l
de
n l
si de
en o o
pr rn ct
m to ye
Co en pro
y
os e
nt s d ral
e
i
m e ne
ci ad ge
no ilid a
Co ab nci
h re
Ge
Conocimientos,
normas y
regulaciones del
rea de aplicacin
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Gerencial
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Gerencial
CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO

OPERACIONAL
Conocimientos,
normas y
regulaciones del
rea de aplicacin
Habilidades
Interpersonales
l
de
n la
si e
en d n
pr no ci
m or ra
Co ent ope
y
os e
nt d al
ie es ner
m
ci ad ge
no ilid a
Co ab nci
h re
Ge
Fundamentos de
la Gerencia de
Proyectos
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Desarrollo
Gerencial
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Gerencial
STAKE HOLDERS DEL

PROYECTO
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Gerencial
STAKE HOLDERS
SPONSOR
DEL
PROYECTO
DIRECTOR
DEL
PROYECTO
EQUIPO DE DIRECCIN
DEL PROYECTO
EQUIPO DE PROYECTO
INTERESADOS EN EL
PROYECTO
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Centro de
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Gerencial
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STAKE HOLDERS
Involucrados en el proyecto,
positiva o negativamente.
afectados
Requerimientos opuestos o contradictorios.

El gerente del proyecto debe influir sobre los
stakeholders.
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Gerencial
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Desarrollo
Gerencial
PODER E INFLUENCIA DEL GP

PODER
STAKEHOLDER
FORMAL
ALTA GCIA
RECOMPENSA
SUBORDINADO
PENALIZACIN
IGUALES
EXPERTO
GCIA MEDIA
REFERENTE
FUERZAS EXT
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Gerencial
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Gerencial

PODER
STAKEHOLDER
FORMAL
ALTA GCIA
RECOMPENSA
SUBORDINADO
PENALIZACIN
IGUALES
EXPERTO
GCIA MEDIA
REFERENTE
FUERZAS EXT
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Gerencial
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Gerencial

PODER
STAKEHOLDER
FORMAL
ALTA GCIA
RECOMPENSA
SUBORDINADO
PENALIZACIN
IGUALES
EXPERTO
GCIA MEDIA
REFERENTE
FUERZAS EXT
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Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial

El Gerente de Proyecto no tiene autoridad unilateral
sobre el esfuerzo para el proyecto, frecuentemente
tiene que negociar con los Gerentes Funcionales del
Negocio
El flujo de autoridad (influencia) es mas una red de
alianzas entre los participantes que una delegacin de
poder dentro de la cadena jerrquica
La red de alianzas depende en gran medida de su
reputacin individual y como esta se refleja en sus logros
profesionales
David Cleland & William King, Systems Analysis and Project Management
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
DESTREZAS GERENCIALES
COMUNICACIN
NEGOCIACIN
HABILIDADES QUE
DEBE POSEER UN
GERENTE PARA
UTILIZAR
CONOCIMIENTOS
OPORTUNA Y
ACERTADAMENTE
PROACTIVOCONOCER
DECISIONESSOLUCIONES
LIDERAZGO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
QUE SE ESPERA DE L
PLANIFICAR EL PROYECTO
GERENCIAR EL PROYECTO
LIDERAR AL EQUIPO DE PROYECTO
CONSTRUIR LA RELACIN CON EL CLIENTE
ENFOCARSE EN EL NEGOCIO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Desarrollo
Gerencial
ACTIVIDADES DEL GP
Gerenciar
el Costo
Gerenciar
el Tiempo
Gerenciar el
Alcance
Gerenciar la
Calidad
INTEGRAR
EL PROYECTO
Gerenciar las
Comunicaciones
Gerenciar
el riesgo
Gerenciar
los RRHH
Gerenciar
la procura
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DE INTEGRACION
Inicia
Planifica
Desarrollar
el Acta de
Constitucin
del proyecto
Desarrollar
el Enunciado
de Alcance
Preliminar
Ejecuta
Cierra
Gerenciar la
Cerrar el
Ejecucin del
Proyecto
Desarrollar
el Plan de
Gerencia del
Proyecto
Supervisar y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Proyecto
Controla
Control
Integrado de
los Cambios
al Proyecto
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Desarrollo
Gerencial
LA
ORGANIZACIN
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
ORG
FUNCIONAL
Director Corporativo de
Logstica
Gerente Corporativo de
Proyectos Logstico
Lder
Tecnologa y Desarrollo
Gerente
Corporativo de
Administracin
de Inventarios
Gerente
Corporativo de
Compras
Analista de
Compras
Coordinador de
Inventarios
Tcnico de
Recepcin de
Materiales
Analista de
Inventario de
Material de
Empaque
Tcnico de
Inventario de
Materiales
Tcnico de
Inventario de
Producto
Terminado
Almacenista de
Inventarios
Almacenista de
Inventarios
Analista de
Inventario de
Materiales
Gerente
Corporativo de
Logstica de
Transporte
Analista de
Inventario de
Producto
Terminado
Administrador
de Transporte
Tcnico de
Facturacin de
Producto
Terminado
Almacenista de
Inventarios
Almacenista de
Inventarios
Operador de
Montacargas
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
MATRIZ DBIL
Logstica
Proyectos Logstico
Lder
Gerente
Corporativo de
Administracin
de Inventarios
Gerente
Corporativo de
Compras
Analista de
Compras
Coordinador de
Inventarios
Tcnico de
Recepcin de
Materiales
Analista de
Inventario de
Material de
Empaque
Tcnico de
Inventario de
Materiales
Tcnico de
Inventario de
Producto
Terminado
Almacenista de
Inventarios
Almacenista de
Inventarios
Analista de
Inventario de
Materiales
Gerente
Corporativo de
Logstica de
Transporte
Analista de
Inventario de
Producto
Terminado
Administrador
de Transporte
Tcnico de
Facturacin de
Producto
Terminado
Almacenista de
Inventarios
Almacenista de
Inventarios
Operador de
Montacargas
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
MATRIZ FUERTE
Logstica
Lder
Gerente
Corporativo de
Proyectos
Analista de
Compras
Gerente de
Proyecto
Gerente de
Proyecto
Gerente
Corporativo de
Administracin
de Inventarios
Gerente
Corporativo de
Compras
Coordinador de
Inventarios
Analista de
Inventario de
Material de
Empaque
Analista de
Inventario de
Materiales
Gerente
Corporativo de
Logstica de
Transporte
Analista de
Inventario de
Producto
Terminado
Administrador
de Transporte
Tcnico de
Recepcin de
Materiales
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
PROYECTIZADA
Logstica
Gerente de
Proyecto
Analista de
Compras
Analista de
Compras
Analista de
Inventarios de
Materiales
Gerente
Corporativo de
Administracin
de Inventarios
Gerente
Corporativo de
Compras
Coordinador de
Inventarios
Analista de
Inventario de
Material de
Empaque
Analista de
Inventario de
Materiales
Gerente
Corporativo de
Logstica de
Transporte
Analista de
Inventario de
Producto
Terminado
Administrador
de Transporte
Tcnico de
Recepcin de
Materiales
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Project Management Body of Knowledge

(PMBOK)
Documento creado por el Project Management
Institute (PMI), con la intencin de incluir el
conjunto de los conocimientos que debe manejar
un Gerente de Proyecto
Reconocido como ANSI STANDARD
Utilizado como plataforma en la bsqueda de un
lenguaje comn
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Humanos
Comun
Riesgo
Procura
Acta de
Constitucin
Procesos de inicio
Planificar
el Alcance
Definir el
Alcance
Crear
EDT
Integracin
Planificacin
del Riesgo
Secuenciar
Actividades
Definir
Actividades
Estimar
Recursos
Desarrollar
Cronograma
Presupuestar
Costos
Planificar la
Calidad
Planificar la
Organizac
Planificar la
Comunicac
Identificar
los Riesgos
Planificar
Compras
Anlisis
Cualitativo
Estimar
Costos
Anlisis
Cuantitativo
Estimar
Duraciones
Procesos de planificacin
Desarrollar
el Equipo
Controlar
la Calidad
Gerenciar el
Equipo
Planificar
Contratacin
Plan de
Respuestas
Solicitar
Respuestas
Adquirir el
Equipo
Asegurar la
Calidad
Plan Integral
del proyecto
Distribuir la
Informacin
Seleccionar
Proveedores
Dirigir y
Gestionar
Ejecucin
Procesos de ejecucin
Verificar el
Alcance
Controlar el
Alcance
Controlar el
Cronograma
Procesos de control
Procesos de cierre
Controlar
los costos
Reportar el
Progreso
Gerenciar los
interesados
Seguimiento Administrar
y Control
los Contratos
Cerrar
Contratos
Control
Global de
Cambios
Cerrar
Proyecto
Centro de
Desarrollo
Gerencial
BASES PARA SU IMPLANTACIN
RECONOCER LA NECESIDAD DE MEJORAR LA

GESTIN DE PROYECTOS
MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
COMPROMETER A LOS QUE CONTROLAN LOS
RECURSOS
ENTENDER
AL
PROYECTO
COMO
UNA
RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
CREER EN PLANIFICACIN
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Factores Clave del xito

Involucrar al usuario
Apoyo de la Alta Gerencia
Meta y Objetivos Claros
Requerimientos Claros
Planificacin Adecuada
Expectativas Realistas
Equipo Trabajador y Alineado
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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TRIANGULO DEL ALCANCE
Tie
m
Alcance
y
Calidad
sto
Co
po
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Disponibilidad de Recursos
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DEL
ALCANCE
Nada contribuye tanto a tranquilizar la

mente como un propsito estable, un
punto donde el alma puede fijar su
visin intelectual
Mary Wollsroncraft Shelley
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DEL ALCANCE
Alcance:
Los trabajos requeridos para lograr el objetivo
del proyecto.
Gerencia del alcance:
Manejo cuantitativo del proceso de elaboracin
progresiva
VISUALIZAR
ALGO
ORGANIZA
LA
HABILIDAD DE UNO PARA LOGRARLO
Stephen R. Covey
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
ALCANCE:
Requiere elaboracin progresiva
El inicio de su elaboracin debe ser autorizado
por la organizacin o persona con la autoridad
correspondiente
El Acta de Constitucin del Proyecto (project
charter) es el documento en el cual se formaliza
el inicio de la definicin del alcance y se da la
autoridad al gerente del proyecto
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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[Nombre del Proyecto]
[Organizacin]
Charter del Proyecto

A.
Informacin General
Nombre del Proyecto:
Fecha:
Autorizacin:
Autorizado por:
Versin No.:
De fecha:
B.
Principales involucrados
Los abajo firmantes, se comprometen a participar en apoyo al logro de los objetivos del proyecto:
Posicin/Titulo
C.
Nombre
Fecha
Ubicacin
Justificacin y Objetivos del Proyecto
Explicacin de la razn para comprometer recursos en la ejecucin del proyecto, incluyendo los
objetivos del proyecto y una descripcin detallada de cmo estos objetivos se relacionan con el plan
estratgico corporativo.
D.
Alcance de los trabajos
La mejor descripcin dado el nivel de definicin del proyecto, del alcance de los trabajos requeridos
para logra sus objetivos.
E.
Autoridad en el Proyecto
Gerente del Proyecto
Aqu se designa al gerente de proyecto y se especifica el nivel de autoridad que le es delegado.
Poltica de Seguimiento
Aqu se define la poltica de control corporativo sobre el proyecto
F.
Aprobado por
Posicin/Titulo
Nombre
Fecha
Pagina. 1 de 1
Centro de
Desarrollo
Gerencial
El Acta de Constitucin
Mejora la comunicacin de y con la alta
gerencia al promover el entendimiento y
las implicaciones de aquello que se est
desarrollando
Define aquel objetivo del negocio que es
apuntalado por el proyecto
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Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Como se puede comenzar con el fin en la

mente cuando hemos definido que el fin ser el
producto
de
un
proceso
de
elaboracin
progresiva?
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Para manejar esta situacin, la gerencia de

proyectos utiliza dos herramientas:
El desarrollo por fases
La estructura desagregada de trabajo
(eds o wbs en ingls)
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
FASE 1
CICLO DE VIDA Y FASES
FASE 2
FASE 3
PLAN DETALLADO
PLAN GENERAL
FASE 1
RESULTADOS
FASE 2
FASE 3
PLAN DETALLADO
PLAN GENERAL AJUSTADO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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CICLO DE VIDA Y FASES
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Inicio y
Planificacin
Ejecucin
Decisin
100 %
incertidumbre
Defina lo que quiere
0%
Decida cmo desea hacerlo

Planifique como lograrlo
Invierta los recursos para

ejecutar lo ms rpido posible
Controle el proceso
Duracin del proyecto
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial

DETERMINE EL OBJETIVO
ELABORE / OBTENGA UN DOCUMENTO DE
INICIO
ACUERDE EL ALCANCE DEL PRODUCTO
DETERMINE
TRABAJOS
EL
ALCANCE
DE
LOS
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
ALCANCE DEL PROYECTO/PRODUCTO

ALCANCE DEL PRODUCTO
ICA
ESPECIFICA Y DEFINE EL
OCNLOS PRODUCTOS
NT
ENTREGABLES COMO
CONSECUENCIA
DE LA
I
IC
N
FIPROYECTO
EJECUCIN DEL
DE
ALCANCE DEL PROYECTO
S
TO
C
SE REFIERE A LOS TRABAJOS
NECESARIOS
YE
RO
P
PARA ELABORAR ELDE O LOS PRODUCTOS
CI A
N
SEGN SE ESPECIFICARON
Y DEFINIERON
RE
GE
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial

EVALE LOS RIESGOS
DESARROLLE UNA ESTRATEGIA DE EJECUCIN

Y UN PLAN DE CONTRATACIN
CREE UNA
TRABAJO
SUB-PROYECTO
ESTRUCTURA
DESAGREGADA
DE
PROYECTO
SUB-PROYECTO
SUB-PROYECTO
SUB-PROYECTO
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 1
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial

DETERMINE LOS RECURSOS NECESARIOS
CALCULE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES
DEFINA LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA
ELABORE UN PLAN DEL PROYECTO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Invierta
efectivamente
los recursos para ejecutar
lo ms rpido posible
Controle el proceso
EJECUTE LOS TRABAJOS DE ACUERDO AL PLAN

ELABORADO
CONTROLE LAS DURACIONES, LA SECUENCIA, Y

COSTOS
ESTIME FECHA DE COMPLETACIN Y COSTO

FINAL
CONTROLE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE
VIGILE EL COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO

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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Inicio y
Planificacin
BAJO NIVEL DE
ESTRUCTURACION
CALIDAD DEL RECURSO
POCO IMPACTO DE LOS
CAMBIOS
Ejecucin
ALTAMENTE ESTRUCTURADO
CANTIDAD DE RECURSOS
MEDIO / ALTO IMPACTO DE
LOS CAMBIOS
MAGNITUD DEL ALCANCE

DIFICIL DE PERCIBIR
ALCANCE SE MATERIALIZA Y
LAS OMISIONES SE HACEN
EVIDENTES
PRESION POR INICIAR
PRESION POR TERMINAR
NO HAY TIEMPO PARA DEFINIR

BIEN
EN EL CAMINO SE ENDEREZAN
LAS CARGAS
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
ESTRUCTURA DESAGREGADA
Aprobacin formal del inicio de inversin

de recursos en el proyecto Charter
Definir una aproximacin estratgica
(cursos de accin)
Conocer objetivo y restricciones La
Meta
Entender lo que hay que hacer Lista de
Productos
Desarrollar la estructura desagregada de trabajo

EDT o Work Breakdown structure WBS
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Work Breakdown Structure (WBS)

Proyecto
Sub proyecto 1
Sub proyecto 2
Sub proyecto 3
Sub proyecto 4
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 1
SUB-OBJETIVO
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Alcance
5.2 Definicin
del alcance
Tiempo
Tiempo
6.1
Definicin de
actividades
6.2
Secuenciar
actividades
Tiempo
6.5
Desarrollo del
cronograma
Tiempo
Alcance
5.3 Crear
WBS.
Tiempo
6.3
Estimacin de
Recursos
6.4
Estimar
Duracin de
actividades
Costo
7.2
Presupuesto
Costo
7.1
Estimacin de
Costos
Integracin
4.1
Desarrollo del
PEP
Riesgo
11.1
Plan de
Gerencia de
Riesgo
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
PAQUETE DE TRABAJO
Paquete No.:____________
Alcance de los trabajos ________________________
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Productos (entregables) _______________________
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Recursos Necesarios __________________________
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Fechas Relevantes ___________________________
Responsable: _________________________
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
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Centro de
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
La estructura desagregada de trabajo

(EDT) o work breakdown structure
(WBS)
Es el corazn del proceso de planificacin del
proyecto
No es posible elaborar un plan realista a menos
que se cuente con un WBS suficientemente
desarrollado como para identificar y entender
el significado de todas las tareas que deben
hacerse
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Beneficios del WBS
Compromete al equipo del proyecto

Clarifica responsabilidades
Enfoca la atencin en la meta y objetivos
Identifica las tareas
Insumo para la planificacin
Determina el costo total
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Lnea Base de Alcance

Representa a la totalidad de los trabajos que
deben ser completados para la correcta
ejecucin del proyecto
Se representa grficamente en el WBS
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
LO NICO CONSTANTE
ES EL CAMBIO
abril 2005
[Nombre de la Organizacin]
Solicitud de Cambio
Nmero de Control:
Ttulo Propuesto para el cambio:
Fecha de creacin:
Originado por:
Descripcin del cambio propuesto:
Organizacin:
Justificacin:
Impacto de no ejecutar el presente cambio:
Opciones:
Revisin inicial:
Fecha de revisin:
Responsable:
Recomendacin:
___Pasar a revisin final
Organizacin:
___Rechazar ___Diferir hasta: ____________
Razn:
Anlisis inicial de impacto:

Lneas base afectadas:
Elementos de configuracin afectados:
Requiere anlisis detallado de impacto en costo o plan?
No___
Si___
Impacto en costo:
Impacto en planificacin:
Pagina 1 de 2
[Nombre de la Organizacin]
Recomendacin:
Prioridad del cambio:
____ALTA
____MEDIA ____BAJA
Grupo revisor:
Nombre:
Posicin:
Firma:
Nombre:
Posicin:
Firma:
Nombre:
Posicin:
Firma:
Nombre:
Posicin:
Firma:
Aprobacin:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
COMO SABER SI EL NIVEL DE DEFINICIN

ES ADECUADO?
Suficiente informacin para implantar
Suficiente nivel para determinar los recursos
necesarios y la duracin de las actividades
Funcin de la complejidad y la familiaridad del
proyecto
Difcil manejarlo con objetividad
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Listas de chequeo
Elementos mnimos de informacin
necesaria segn tipo de proyecto
Nivel de elaboracin requerido para
cada elemento
Riesgo de la decisin
DSD
VISUALIZAR
D1
CONCEPTUALIZAR
DSD
DSD
D2
DEFINIR
DSD
D3
IMPLANTAR
D4
OPERAR
C
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISION

VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
Dx
DEFINIR
D2
IMPLANTAR
D3
OPERAR
D4
El AUTORIZADOR es responsable por la
Mayor
Elaboracin
PROCESO
FASE
ANTERIOR
INSUMOS
PRODUCTOS
FASE ACTUAL
Implantar la
siguiente fase
Decisin
Cancelar
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
MEDICIN DE DEFINICIN
ndices de definicin de proyectos

Miden el grado de desarrollo del
alcance
Identifican y definen cada elemento
crtico
Permiten identificar riesgo
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
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Gerencial
ndices de definicin de proyectos

El ndice PDRI toma como base 1000 puntos
para cero definicin
A mayor definicin menor el puntaje
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Centro de
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Gerencial
Notas:
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Centro de
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Gerencial
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Centro de
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Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Se ha demostrado que aquellos proyectos

con puntajes menores a 200 tienen un
23% ms de probabilidades de cumplir en
costo, un 13% en tiempo y 5% menos
rdenes de cambio
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIAR EL ALCANCE
CAPACIDAD DE INFLUENCIAR AL PROYECTO

Aprobacin
Proyecto
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
I
M
P
A
C
T
O
S
Otorgamiento
Buena-pro
DEFINICION Y DESARROLLO
(Front End Loading)
TOTAL
REVERSIBILIDAD
CON
CON
TRATA
TRATA
CION
CION
EJECUCION
EJECUCION
OPERACION
OPERACION
TOTAL
IRREVERSIBILIDAD
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DEL
ALCANCE
PLANIFICACIN
DEL ALCANCE
DEFINICIN
DEL ALCANCE
CREAR EDT
(WBS)
VERIFICACIN
DEL ALCANCE
CONTROL DEL
ALCANCE
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Acta de
Constitucin
Enunciado
del alcance
Preliminar
Planificacin
del Alcance
Plan de
Gerencia del
Alcance
Definicin
del Alcance
Plan de
Gerencia del
Proyecto
Crear
EDT
Lnea base de
alcance
Estructura
Desagregada
de trabajo
Enunciado
del alcance
actualizado
Enunciado
del alcance
actualizado
Plan de
Gerencia del
Alcance
actualizado
Cambios y
Acciones
Correctivas
Verificacin
del Alcance
Productos
Entregables
Productos
Entregables
Aceptados
Control del
Alcance
Informes
de
Rendimiento
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DEL
TIEMPO
LO
BUENO
QUE
TIENE
EL
NO
PLANIFICAR ES QUE EL FRACASO SE

PRESENTA SORPRESIVAMENTE Y NO ES
PRECEDIDO
POR
UN
PERIODO
DE
ANGUSTIA.
John Preston, Boston University
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Un guerrero de la luz nunca tiene prisa. El tiempo

trabaja a su favor, l aprendi a dominar la impaciencia
y a no precipitarse
Un guerrero de la luz nunca coge el fruto verde, pues
sabe que el tiempo es su aliado, no su enemigo.
Paulo Cohelo, Historias sobre la vejez
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DEL TIEMPO
Completacin oportuna de los

productos y sub-productos del
proyecto.
Su herramienta bsica es la
planificacin de actividades
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DE
TIEMPO
DEFINICIN DE
LAS
ACTIVIDADES
SECUENCIAR
LAS
ACTIVIDADES
ESTIMACIN
DE LOS
RECURSOS
ESTIMACIN
DE LAS
DURACIONES
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
CONTROL DEL
CRONOGRAMA
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DEL TIEMPO

proyecto
Sub-proyecto
Sub-proyecto
Sub-proyecto
Sub-proyecto
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 1
SUB-OBJETIVO
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
DESAGREGACIN
Listado de actividades
(paquetes de trabajo)
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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GERENCIA DEL TIEMPO
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Listado de actividades
(paquetes de trabajo)
DEFINICIN
Alcance del trabajo

Restricciones y suposiciones
Preferencias
Responsables de ejecucin
ESTIMACIN
NECESIDADES DE RECURSOS
ESTIMACIN
DURACIN DE ACTIVIDADES
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DEL TIEMPO

DURACIN DE ACTIVIDADES
SECUENCIACIN
CRONOGRAMA PRELIMINAR
OPTIMACIN
CRONOGRAMA FINAL
CONTROL
MEDICIONES DE PROGRESO Y
AJUSTES AL CRONOGRAMA
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
ESTIMACIN DE RECURSOS
FUENTES DE LOS DATOS

DATOS HISTRICOS
DE TRABAJOS SIMILARES
DE SITUACIONES SIMILARES
GUAS Y MANUALES
JUICIO EXPERTO DE LOS RESPONSABLES

DEL TRABAJO
CALCULADOS
FACTORES DE RENDIMIENTO
SUMANDO HORAS
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
ESTIMACIN DE RECURSOS
HORAS NETAS DISPONIBLES

TOTAL HORAS AO :
52 SEMANAS X 40 H = 2.080 H
VACACIONES:
03 SEMANAS X 40 H =
120 H
DIAS FERIADOS:
15 DIAS
X 08 H =
120 H
PERMISOS, SALUD
02 SEMANAS X 40 H =
80 H
TOTAL HORAS DISPONIBLES
= 1.760 H
TIEMPO DE LABOR, ES EL TIEMPO EFECTIVAMENTE EMPLEADO

POR EL TRABAJADOR EN SU LABOR DIARIA, SEGN ALGUNOS
AUTORES ENTRE 50 Y 75% DEL HORARIO DIARIO TOTAL
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
REDES O
MALLAS
DEFINICIN
REPRESENTACIN GRFICA DE LAS ACTIVIDADES QUE
COMPONEN EL PROYECTO INTERRELACIONADAS EN FORMA
LGICA.
TIPOS DE MALLAS
REDES DE FLECHAS
REDES DE PRECEDENCIA
ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B
DURACIN A
DURACIN B
ACTIVIDAD A
DURACIN A
ACTIVIDAD B
DURACIN B
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial

EJEMPLO RED DE FLECHAS
A
10
D
9
B
8
E
6
G
10
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
EJEMPLO RED DE PRECEDENCIA
A
5
C
10
F
3
D
9
B
8
E
6
G
10
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
EJEMPLO CLCULO RED DE PRECEDENCIA

0
8
0
TF
ES EF
ACT
DUR
LS
LF
20
F
3
21
21
24
17
B
0
17
10
11
11
0
15
5
6
9
14 12
14
21
24
6
8
10
14
14
24
NOMENCLATURA
ACT: ACTIVIDAD
DUR: DURACION
TF (TOTAL FLOAT): HOLGURA TOTAL
CAMINO CRITICO
ES (EARLY START): COMIENZO TEMPRANO

EF (EARLY FINISH): FIN TEMPRANO
LS (LATE START): COMIENZO TARDIO
LF (LATE FINISH): FIN TARDIO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
DIAGRAMA DE GANTT POR FECHA TEMPRANA

1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A
B
C
D
E
F
G
0
20
F
3
21
21
24
17
B
0
17
10
11
11
8
0
15
5
6
9
14
12
21
14
6
8
24
G
10
14
14
24
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial

CURVA S
PESO
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
PRORRATEADO
05
15
10
25
20
05
20
01
01
01
01
01
05
00
00
05
00
00
00 05
01
01
01
20 - 80
HITO LOGRADO
01
01
01
01
01
01
01
05
00
00
05
00
05
00
05 05
01
01 02 04
0 - 100
04 00 00 00 00 16
ESTADSTICA
00 00 05
04 03 02
01
01
01
01
01
01
100
TOTAL
06
01
06
01
01
01
06
01
06
01
ACUM.
06 07 08
01
14
15
16
17
23 33 34 35
10
01
41
42 64 66 72 79 83 87 95 97 98 99 100
22 02 06 07 04 04
08 02
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
CURVA S
PESO
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
10
100
90
05
80
70
15
60
10
50
40
25
30
20
20
C
D
E
F
10
05 0
20
D u ra c io n
100
TOTAL
06
01
06
01
01
01
06
01
06
01
ACUM.
06 07 08
01
14
15
16
17
23 33 34 35
01
41
42 64 66 72 79 83 87 95 97 98 99 100
22 02 06 07 04 04
08 02
01
01
01
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
PROYECTO PARA EL REEMPLAZO DEL ALAMBIQUE No 2 RON EL

BARRILITO
General.
Como producto del normal uso, el alambique No 2 de la fbrica de ron El Barrilito se ha
deteriorado a tal punto que debe ser reemplazado por uno exactamente igual.
El diagrama a continuacin representa esquemticamente al alambique y sus componentes.
Lneas
Alambique
Fundacin
Se aprovechar el reemplazo del alambique para cambiar las lneas. Asimismo, se deber
revisar y reparar la fundacin, antes de instalar el nuevo equipo.
Medidas de seguridad recomiendan la colocacin de ciegos o tapas metlicas en las
bridas de entrada y salida, para evitar derrame de lquidos y/o presencia de gases
inflamables durante la construccin.
Las siguientes actividades sern realizadas:

No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Descripcin
Movilizacin
Prefabricar lneas
Colocar ciegos
Desmantelar lneas
Desmantelar viejo alambique
Reparar fundaciones
Instalar nuevo alambique
Instalar nuevas lneas
Inspeccin y pruebas
Arranque
Depend
1
1
3
4
5
6
2, 7
8
9
Duracin
5
15
1
3
1
4
1
5
5
2
Peso (%)
5
15
5
10
10
10
15
15
10
5
a) Partiendo de la informacin del cuadro anterior:

1. Construir la red y determinar el camino crtico.
2. Elaborar el diagrama de barras planificado
3. Elaborar la curva de progreso planificado
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Reemplazo
Alambique
Trabajos de
Preparacin
Trabajos en
Planta
Pruebas y
Arranque
Movilizacin
Desm. lneas
Insp y pruebas
Prefabricar lneas
Desm. alambique
Arranque
Colocar ciegos
Rep. Fundaciones
Inst. alambique
Inst. lneas
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
RED DE PRECENDENCIA
0
5
20
02
15
0
0
20
01
5
5
0
5
6
03
04
1
10
10
05
3
11 11
5
10
14
14
06
1
14
5
14
07
4
15
15
0
15
20
19
25
08
1
19
0
25
20
30
09
5
20
0
30
5
25
25
32
10
2
30
30
abril 2005
32
Centro de
Desarrollo
Gerencial
20
2
15
0
20
5
0
10
10
14
14
15
20
25
25
30
30
32
10
10
11
11
1
14
14
15
7
15
19
19
20
20
25
25
30
30
32
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
1 Movilizacin
2 Prefabricar lneas
3 Colocar ciegos
4 Desmantelar lneas
5 Desmantelar viejo alambique
6 Reparar fundaciones
7 Instalar nuevo alambique
8 Instalar nuevas lneas
9 Inspeccin y pruebas
abril 2005
10 Arranque
Centro de
Desarrollo
P r e fa b r ic a r ln e a s
Gerencial
1 M o v iliz a c i n
2
3 C o lo c a r c ie g o s
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
3 ,3
3 ,3
3 ,3
2 ,5
2 ,5
2 ,5
2 ,5
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
4 D e s m a n t e la r ln e a s
5 D e s m a n t e la r v ie jo a la m b iq u e
10
6 R e p a r a r fu n d a c io n e s
7 I n s t a la r n u e v o a la m b iq u e
15
8 I n s t a la r n u e v a s ln e a s
9 I n s p e c c i n y p r u e b a s
10 A rranq ue
2 ,5
2 ,5
2 ,5
2 ,5
P la n i f i c a d o
4 ,3
4 ,3
4 ,3
11
3 ,5
3 ,5
3 ,5
3 ,5
16
P la n ific a d o A c u m u la d o
R eal
R e a l A c u m u la d o
11
15
20
24
35
39
42
46
49
65
66
67
68
69
70
73
76
79
82
85
87
89
91
93
95
18
19
21
22
25
26
27
28
98 100
Curva de Progreso
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1
10
11
12
13
14
15
16
17
semanas
20
23
24
29
30
31
32
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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________________________________________________
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________________________________________________
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________________________________________________
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DEL
COSTO
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DE COSTOS
OBJETIVOS:
PLANIFICAR, EJECUTAR Y CONTROLAR LOS

COSTOS Y PREPARAR EL PRESUPUESTO
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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________________________________________________
________________________________________________
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________________________________________________
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DE
COSTOS
ESTIMACIN
DE COSTOS
PRESUPUESTO
CONTROL DE
COSTOS
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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________________________________________________
________________________________________________
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________________________________________________
________________________________________________
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
ESTIMACIN DE COSTOS
OBJETIVO
DESARROLLAR LAS ESTIMACIONES DE LOS
COSTOS PARA LOS RECURSOS IDENTIFICADOS
EN LA PLANIFICACIN
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
ESTIMACIN DE COSTOS
QU ESTIMAMOS?
RECURSOS
ESFUERZO
DURACIN
CONTNUA
INTERRUMPIDA
COSTOS
DIRECTOS, INDIRECTOS
FIJOS, VARIABLES
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
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________________________________________________
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________________________________________________
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
ESTIMACIN DE COSTOS
TIPOS DE ESTIMACIN
ARRIBA HACIA ABAJO
POR ANALOGA
PARAMTRICO
ABAJO HACIA ARRIBA
ORDEN DE MAGNITUD
DEFINITIVO
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
CLASES DEL ESTIMADO

MAYOR
DEFINICIN
BAJA
INCERTIDUMBRE
CLASE I
CLASE II
CLASE III
CLASE IV
MENOR
DEFINICIN
CLASE V
ALTA
INCERTIDUMBRE
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
CLASES DE ESTIMADO
ORDEN DE MAGNITUD SE HACE CON LOS PRODUCTOS

DE LA VISIN, VARA ENTRE -25 +75%
PRESUPUESTARIO SE HACE CON PRODUCTOS DE

DEFINICIN, VARA ENTRE -10 +25%
DEFINITIVO SE HACE AL INICIO DE IMPLANTACIN,

VARA ENTRE -5 +10%
INDICA LA CANTIDAD, TIPO Y CALIDAD DE LA
INFORMACIN ESPECFICA
UTILIZADA EN LA
ESTIMACIN.
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
PRESUPUESTO
OBJETIVO
ESTABLECER LA LNEA BASE DE COSTOS Y
OBTENER SU APROBACIN
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
PRESUPUESTO
PRECIO vs. COSTO
BENEFICIO
CONTINGENCIA
TOLERANCIA
COSTO PARA LA
ORGANIZACIN
COSTO
PRECIO
COSTO PARA EL
PROYECTO
EL PRECIO DEL VENDEDOR REPRESENTA EL COSTO PARA EL

COMPRADOR
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
PRESUPUESTO
LINEA BASE DE COSTO
100.000 Bs
75.000 Bs
25.000 Bs
0 Bs
tiempo
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
PRESUPUESTO
LINEA BASE DE COSTO
PERMITE EVALUAR EL PROGRESO DEL PROYECTO
SIN LNEA BASE NO HAY CONTROL
CUANDO HAY DESVIACIONES, EL GP ES RESPONSABLE

POR LA ACCIN CORRECTIVA
EL CONTROL DE LOS CAMBIOS ES RESPONSABILIDAD

DEL GP
CONTROLE
SIMULTNEAMENTE
TODAS
LAS
VARIABLES, USE EL WBS Y LAS LNEAS BASE DE PLAN

Y PRESUPUESTO.
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
CONTROL DE COSTOS
OBJETIVO
INVESTIGAR LAS RAZONES DE VARIACIONES
NEGATIVAS Y POSITIVAS
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
CONTROL DE COSTOS
VALOR GANADO
HERRAMIENTA QUE BALANCEA TIEMPO, COSTO Y

EJECUCIN,
BASADO
TRES
ELEMENTOS
FUNDAMENTALES:
VALOR PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PLANIFICADO
(Budgeted Cost of Work Scheduled - BCWS) (Planned
Value - PV)
VALOR PRESUPUESTADO DEL TRABAJO EJECUTADO
(Budgeted Cost of Work Performed - BCWP) (Earned Value
EV)
COSTO REAL DEL TRABAJO EJECUTADO (Actual Cost
of Work Performed - ACWP) (Actual Cost AC)
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
VALOR GANADO
PV = 4.000
EV = 4.000
AC = 4.000
PV = 3.500
EV = 3.500
AC = 4.500
SV = EV - PV = -3.500
PV = 17.500
EV = 14.000
AC = 15.400
CV = EV - AC = -1.400
PV = 5.000
EV = 4.000
AC = 4.500
SPI = EV / PV = 0.80
PV = 4.000
EV = 2.500
AC = 2.400
CPI = EV / AC = 0.91
PV = 1.000
EV = 0
AC = 0
PV = 0
EV = 0
AC = 0
PV = 0
EV = 0
AC = 0
EAC = BAC / CPI =

25.275
ETC = EAC - AC =
9.875
BAC = 23.000
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
VALOR GANADO
Trmino
Descripcin
SV
Varianza del plan (schedule

variance)
SV = EV - PV
CV
Varianza del
variance)
CV = EV - AC
SPI
ndice de ejecucin del plan

(schedule performance index)
SPI = EV / PV
CPI
ndice de ejecucin de costo

(cost performance index)
CPI = EV / AC
EAC
Estimado
a
completacin
(Estimated at completion)
EAC = BAC / CPI
ETC
Estimado
para
completar
(Estimated to Complete)
ETC = EAC - AC
costo
frmula
cost
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
VALOR GANADO
Trmino
Descripcin
Significado
PV
Valor presupuestado
trabajo planificado
del
Trabajo en presupuesto
para hacer a esa fecha
EV
Valor presupuestado del

trabajo ejecutado (valor
ganado)
Cunto
trabajo
del
presupuestado se hizo a la
fecha
AC
Costo real del trabajo

ejecutado
Presupuesto total (Budget
at Completion
Estimado a completacin
(Estimated at completion)
Cunto
ha
costado
realmente lo hecho?
Cunto se presupuest en
total por el proyecto?
Cul es el costo final
esperado?
Estimado para completar

(Estimated to complete)
Cunto dinero falta para

completar el proyecto?
BAC
EAC
ETC
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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abril 2005
Proyecto Piloto de Reconstruccin
PROYECTO PILOTO DE RECONSTRUCCIN No. 1
Hoy es el da 01 de noviembre del ao 2000.

Ud. es el gerente del proyecto en cuestin y acaba de recibir una notificacin del
Ejecutivo Regional para informarle que en atencin al desenvolvimiento exitoso de
su proyecto y al deseo del Ejecutivo Nacional de presentar acciones definitivas
que refuercen su compromiso con las clases populares, el Sr. Presidente de La
Repblica desea inaugurar las instalaciones del Proyecto Piloto de Reconstruccin
No.1. Para ello necesita que TODAS las instalaciones estn completas y
operativas.
A fin de cumplir con el compromiso que se le impone, el gobernador desea saber:

Son suficientes los recursos presupuestarios asignados al proyecto?
Cree Ud. factible que el Sr. Presidente ina ugure la primera fase en diciembre?
Cul sera la mejor fecha para invitarlo a inaugurar todo el complejo?
PROYECTO PILOTO DE RECONSTRUCCIN No. 1

Alcance y Objetivos
Con la finalidad de reconstruir una zona de las ms afectadas en los recientes movimientos
ssmicos, se plantea el Proyecto Piloto de Reconstruccin No.1, con el objetivo de dotar
de 256 nuevas soluciones habitacionales para las clases populares, aprovechando la ventaja
coyuntural de la existencia de un mercado y una escuela, parcialmente destruidos por el
cataclismo, pero en condiciones tales que permiten su recuperacin.
El proyecto consiste en la utilizacin de terrenos privados que sirvieron de asentamiento de
viviendas unifamiliares para clases populares, las cuales resultaron totalmente devastadas,
para construir tres mdulos de 256 apartamentos de unos 76 m2, as como el urbanismo y
los servicios que garanticen la sustentabilidad del nuevo asentamiento.
Para un mejor entendimiento, se ha dividido el proyecto de la siguiente forma:
1. Expropiaciones. Con la finalidad de evitar posibles problemas sobre la propiedad de
los terrenos, se plantea la promocin de un decreto de expropiacin para fines de
utilidad pblica sobre el rea en referencia.
2. Contratar los servicios de una firma consultora de reconocida trayectoria y
experiencia, para que provea en forma oportuna los estudios de ingeniera y
proyectos requeridos para la correcta culminacin de las instalaciones.
3. Rescatar, reacondicionar y devolver a la comunidad la escuela y el mercado.
4. Construir por fases los tres mdulos de apartamentos antes especificados.
5. Adquirir los equipos y materiales requeridos para la correcta operacin de la escuela
y el rea administrativa del mercado.
Recursos y Tiempo de Ejecucin
En el anexo puede verse el estimado de costos para el proyecto en referencia, el cual se
estim en MMBs. 2.783,30.
El tiempo de ejecucin del proyecto total ser de 211 das calendario, segn se detalla en el
anexo, lo cual nos lleva hasta el 13 de marzo del prximo ao. Sin embargo, conscientes de
la premura del Ejecutivo Regional para resolver la problemtica de la zona, se ha
planificado entregar la urbanizacin por etapas, comenzando a partir del mes de diciembre,
fecha propicia para el cambio de escuela de los nios.
Proyecto Piloto de Reconstruccin No.1

Presupuesto Oficial
1 .Expropiaciones
1.1 Elaboracin del Decreto
1.2 Gestin para Ocupacin Previa
2. Contratacin Consultor
2.1 Definir el Alcance
2.2 Revisar Oferta
2.3 Elab y Firma Contrato
3. Mercado y Escuela
3.1 Inventario de Daos
3.2 Proyecto
3.3 Reconstrucciones
4. Viviendas y Urbanismo
4.1 Proyecto
4.2 Gestin de Permisera
4.3 Construccin fase 1
5. Dotacin Equipos
5.1 Ordenes de Compra
5.2 Costo Equipos
TOTAL ESTIMADO
Costo (MMBs.)
agosto
2,40
27,00
29,40
1,90
30,00
4,50
1,20
35,70
30,00
0,50
septiembre
diciembre
1,00
18,00
24,00
168,00
48,00
450,00
300,00
225,00
enero
febrero
marzo
4,00
1,20
11,00
63,00
7,20
750,00
750,00
750,00
2.320,20
30,00
Duracin total del proyecto 211 das

Duracin a la entrega de primera fase 127 das
noviembre
0,50
27,00
12,00
18,00
240,00
270,00
3,00
125,00
128,00
2.783,30
octubre
33,00
7,20
525,00
525,00
225,00
525,00
2.558,30
225,00
2.783,30
3,00
32,40
32,40
73,70
106,10
86,20
192,30
18,00
71,00
36,00
636,00
828,30
644,00
1.472,30
561,00
2.033,30

Reporte de Progreso al 31 de octubre
Costo
(MMBs.)
1 .Expropiaciones
2.2 Revisar Oferta
3.2 Proyecto
4.1 Proyecto
5. Dotacin Equipos
5.2 Costo Equipos
TOTAL
Avance
total (%)
Desembolso
real (MMBs)
2,40
27,00
29,40
100,00
100,00
2,50
35,00
30,00
4,50
1,20
35,70
100,00
100,00
100,00
28,00
4,50
1,20
12,00
18,00
240,00
270,00
100,00
80,00
14,00
18,00
63,00
7,20
750,00
750,00
750,00
2.320,20
100,00
20,00
63,00
5,00
3,00
125,00
128,00
2.783,30
75,00
2,00
173,20
August
September
October
November
December
January
February
March
Ap
Duration 23 30 06 13 20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 04 11 18 25 04 11 18 25 01
14/08
1 day
100%
40 days
ID
1
Task Name
Inicio
Expropiaciones
Decreto
15 days
Ocupacin Previa
25 days
Contratar Consultor
25 days
Definir Alcance
8 days
Revisar Oferta
10 days
Firma Contrato
5 days
Mercado y Escuelas
Inventario daos
12 days
11
Proyecto
23 days
12
Reconstrucciones
40 days
13
Viviendas y Urbanismo
Proyecto
20 days
15
Permisera
10 days
16
Inicio Obras
17
Construccin fase1
30 days
18
Construccin fase2
30 days
19
Construccin fase3
30 days
100%
100%
29%
100%
43%
0%
18%
100%
20%
31/10
1 day
Dotacion Equipos
0%
0%
0%
20%
55 days
21
Colocar O/C
15 days
22
Entrega Equipos
40 days
Entregar Administracin
Project: REHABILITACION EQUIPAMIEN

Date: Tue 26/08/03
100%
100%
132 days
14
23
100%
72 days
10
20
100%
75%
0%
19/12
1 day
Critical
Baseline
Project Summary
Critical Split
Baseline Split
External Tasks
Critical Progress
Baseline Milestone
External Milestone
Task
Milestone
Deadline
Split
Summary Progress
Task Progress
Summary
Page 1
Centro de
Desarrollo
Gerencial

Presupuesto Oficial
Costo (MMBs.)
1 .Expropiaciones
2.2 Revisar Oferta
3.2 Proyecto
4.1 Proyecto
5. Dotacin Equipos
5.2 Costo Equipos
TOTAL ESTIMADO
agosto
2.40
27.00
29.40
1.90
30.00
4.50
1.20
35.70
30.00
0.50
septiembre
noviembre
diciembre
1.00
18.00
24.00
168.00
48.00
450.00
300.00
225.00
enero
febrero
marzo
525.00
225.00
525.00
2,558.30
225.00
2,783.30
4.00
1.20
12.00
18.00
240.00
270.00
11.00
63.00
7.20
750.00
750.00
750.00
2,320.20
30.00
3.00
125.00
128.00
2,783.30
octubre
0.50
27.00
33.00
7.20
525.00
3.00
32.40
32.40
73.70
106.10
86.20
192.30
18.00
71.00
36.00
636.00
828.30
644.00
1,472.30
561.00
2,033.30
Duracin total del proyecto 211 das

Duracin a la entrega de primera fase 127 das
abril 2005
Centro de
Desarrollo
Gerencial

Reporte de Progreso al 31 de octubre
Costo
(MMBs.)
1 .Expropiaciones
2.2 Revisar Oferta
3.2 Proyecto
4.1 Proyecto
5. Dotacin Equipos
5.2 Costo Equipos
TOTAL
Avance
total (%)
Desembolso
real (MMBs)
2.40
27.00
29.40
100.00
100.00
2.50
35.00
30.00
4.50
1.20
35.70
100.00
100.00
100.00
28.00
4.50
1.20
12.00
18.00
240.00
270.00
100.00
80.00
14.00
18.00
63.00
7.20
750.00
750.00
750.00
2,320.20
100.00
20.00
63.00
5.00
3.00
125.00
128.00
2,783.30
75.00
2.00
173.20
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
CONTROL DE COSTOS
CONTRATOS CON MS DE 15% DE AVANCE
LA DESVIACIN A COMPLETACIN NO SER MENOR QUE

LA ACTUAL
EL PORCENTAJE DE DESVIACIN A COMPLETACIN, SER
MAYOR AL ACTUAL
SI HEMOS SUBESTIMADO LO CERCANO, NO HAY
ESPERANZA DE QUE LO HAYAMOS HECHO MEJOR EN EL
LARGO PLAZO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
GERENCIA DE
RIESGO EN
PROYECTOS
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
RIESGO EN PROYECTOS
Sin
informacin
Informacin
parcial
(Incertidumbres
Desconocidas)
(Incertidumbres
conocidas)
Total
Incertidumbre
Incertidumbre
general
Informacin
completa
(Sin Incertidumbre)
Incertidumbre
especfica
Total
Certidumbre
Rango de incertidumbre del proyecto
Adquisicin progresiva de informacin
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Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
RIESGO EN PROYECTOS
EL RIESGO SURGE DE LA INTERACCIN ENTRE:

OBJETIVOS. . .
Que debe pasar
CALIDAD / ALCANCE
INCERTIDUMBRE . . .
Que puede pasar
incertidumbre
Incertidumbre
CRITERIOS
DE XITO
TIEMPO
RIESGO EN PROYECTO
COSTO
CUANDO SE CONSIDERA EXITOSO UN PROYECTO ?
EVENTO RIESGOSO SE REFIERE A TODA AQUELLA SITUACIN INCIERTA QUE

PUDIESE AFECTAR POSITIVA O NEGATIVAMENTE EN EL XITO DE UN
PROYECTO
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Centro de
Desarrollo
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RIESGO EN PROYECTOS
Centro de
Desarrollo
Gerencial
PLAN
DEFINICIN
EJECUCIN
PLANIFICACIN
IMPLEMENTACIN
FINALIZACIN
VALOR Bs
RIESGO INCREMENTAL
INCERTIDUMBRE
RIESGO = INCERTIDUMBRE x INVERSIN ACUMULADA
INCURREN
PERIODO DEL MXIMO

RIESGO
IMPACTO
INVERSIN ACUMULADA
TIEMPO
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Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
RIESGO EN PROYECTOS
GERENCIA DE
RIESGO
PLANIFICACIN
IDENTIFICACIN
ANLISIS
CUALITATIVO
ANLISIS
CUANTITATIVO
PLAN DE
RESPUESTA
SEGUIMIENTO
Y CONTROL
Fuente: PMBOK
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Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
DETERMINAR LOS RIESGOS QUE PUEDAN IMPACTAR

SIGNIFICATIVAMENTE EL XITO DEL PROYECTO Y
DOCUMENTAR SUS CARACTERSTICAS.
PARTICIPANTES
Equipo del proyecto
Equipo de gestin de riesgos
Expertos en anlisis de riesgos
Clientes
Usuarios finales
Otros interesados
Solo pueden ser

gerenciados los
riesgos identificados
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
Fuentes de
Riesgo
Externos
Impredecibles
Regulatorios
Riesgos naturales
Eventos deliberados
Efectos colaterales
Completacin del proyecto
Externos
Predecibles
Riesgo de mercado
Operacional
Impacto ambiental
Impacto social
Cambios monetarios
Inflacin
Impuestos
Internos no
tcnicos
Gerencia
Planificacin
Costos
Flujo de caja
Prdidas de ganancias
Tcnicos
Cambio de tecnologa
Desempeo
Riesgos especficos de
tecnologa
Tamao y
complejidades del
proyecto
Diseo del proyecto
Fuente: Risk Management. A guide to managing projects risks & oportunities. R. Max Wideman. PMI
Legales
Licencias
Derechos de patentes
Formas contractuales
Demandas externas
Demandas internas
Fuerza mayor
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
ANALISIS CUALITATIVO
HERRAMIENTAS
Otros proyectos anlogos
Listas de chequeo
Tcnicas de recoleccin de
informacin
Entrevistas
Encuestas
Tcnica Delphi
Tormentas de ideas
Focus groups
Revisin de mejores prcticas

Anlisis de hiptesis
Tcnicas de diagramacin
Diagramas Causa-Efecto
Diagramas de flujo o de proceso
Diagramas de influencia
Mapas mentales
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Desarrollo
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
CONSISTE EN DETERMINAR LA IMPORTANCIA Y

VALORAR EL IMPACTO Y LA PROBABILIDAD DE LOS
RIESGOS IDENTIFICADOS.
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
ALTA
F: FAVORABLE
6D, 17D
1D, 4D,
7D, 20D,
22D
MEDIA
Amenazas
Oportunidades
19D
12D
BAJA
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
D: DESFAVORABLE
BAJO
BAJO
RIESGO
MEDIO
MODERADO
RIESGO
ALTO
RIESGO
18D, 14D
10D, 11D,
12D, 13D,
15D, 21D,
23D
ALTO
IMPACTO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
ANALISIS CUANTITATIVO
ANALIZAR
CADA
NUMRICAMENTE
RIESGO
SUS
LA
PROBABILIDAD
CONSECUENCIAS
EN
DE
LOS
OBJETIVOS DEL PROYECTO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
LAS TCNICAS MS USADAS PARA ANALIZAR EL RIESGO

EN
PROYECTOS
SON
EL
RBOLES
DE
DECISION
SIMULACIN DE MONTECARLO.
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Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
SIMULACIN DE MONTECARLO
LA SIMULACIN DE MONTECARLO CONSISTE EN
ASIGNAR
EN
FORMA
ALEATORIA
ITERATIVA
VALORES DE TIEMPO Y COSTOS A ACTIVIDADES DEL

PROYECTO
DE
DISTRIBUCIN
ACUERDO
DE
SU
FUNCIN
PROBABILIDADES
FIN
DE
DE
SIMULAR Y CUANTIFICAR EL EFECTO DE DICHA

ACTIVIDAD SOBRE EL PROYECTO.
ES
UNA
TCNICA
QUE
HACE
USO
DE
LA
ESTADSTICA
LOS
COMPUTADORES PARA IMITAR, MEDIANTE MODELOS MATEMTICOS EL

COMPORTAMIENTO ALEATORIO DE SISTEMAS REALES.
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
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Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
PLAN DE RESPUESTA
PLANIFICAR
LAS
ACCIONES
ANTE
LA
OCURRENCIA DE LOS EVENTOS DE RIESGO

EVITARLO
TRANSFERIRLO
MITIGARLO
ACEPTARLO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
SEGUIMIENTO Y CONTROL
VISUALIZACIN DE NUEVOS RIESGOS Y SEGUIMIENTO DE LOS

EXISTENTES
RIESGO
ASEGURANDO
EVALUANDO
LA
LA
APLICACIN
EFICIENCIA
DEL
DEL
PLAN
PLAN
DE
DE
RESPUESTA.
SE HA IMPLEMENTADO EL PLAN DE RIESGO TAL COMO
FUE PLANIFICADO ?
HAN SIDO EFECTIVA LAS ACCIONES DE RESPUESTA ?
SE HAN SEGUIDO POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS
ADECUADOS ?
HAN CAMBIADO LAS PREMISAS DE LOS RIESGOS
IDENTIFICADOS ?
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
EL SISTEMA DE TRABAJO
E
E
E
V. MAX. = 30 Km/hr
V. MAX. = 30 Km/hr
V. MAX. = 10 Km/hr
V. MAX. = 30 Km/hr
?
E
V. MAX. = 10 Km/hr
V. MAX. = 10 Km/hr
V. MAX. = 10 Km/hr
V. MAX. = 10 Km/hr
La productividad de cualquier proceso est determinada

por sus restricciones
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
LA FORMA DE ESTIMAR
50% 50% 100%
Inclusin de la Seguridad
Las estimaciones de tiempo y costo toman
como base nuestra peor experiencia
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
LA FORMA DE ACOMETER LA TAREA
Dedicacin
100%
0%
Tiempo acordado
100%
Sndrome del Estudiante

Retardo en la aplicacin de los recursos a la
actividad porque tenemos tiempo
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
LA FORMA DE ACOMETER LA TAREA
Dedicacin
100%
0%
Tiempo acordado
100%
Corolario
Si ocurre el milagro de terminar antes de
tiempo, entonces podemos revisar mas o
descansar. Es peligroso entregar adelantado.
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
EL TRABAJADOR MULTITASKING
30
25
10
20
10
30
20
10
10
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Notas:
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
Mltiples Proyectos (Multi - task)

Cinco barcos atracan al mismo tiempo
Cada barco requiere 5 das/persona para
descargar
Cada dueo de barco requiere su barco
descargado inmediatamente
Ud. tiene cinco empleados
ASIGNAR UN EMPLEADO A CADA BARCO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
ASIGNAR LOS CINCO EMPLEADOS A UN BARCO

Da 1
Da 2
Da 3
Da 4
Da 5
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
CONCLUSIONES
No es el CPM que est malo

No es la estimacin que no sirve
Hay que mantener claro el objetivo:
No es terminar una actividad primero
Es terminar el proyecto primero
Hay que revisar la cultura de trabajo.
Acometer la tarea de inmediato
Entregar tan pronto se termine
Establecer la seguridad en equipo.
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
CIERRE DEL PROYECTO
CIERRE ADMINISTRATIVO
VERIFICAR Y FORMALIZAR LA ACEPTACIN
PRESERVAR LA INFORMACIN RELEVANTE
REFLEJAR CONDICIN COMO CONSTRUDO
LECCIONES APRENDIDAS
NO
DEBE
ESPERASE
HASTA
COMPLETACIN DEL PROYECTO
LA
RESISTENCIA NATURAL DEL USUARIO

FINAL A LA RECEPCIN DEL PROYECTO
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Centro de
Desarrollo
Gerencial
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Gerencia de Proyectos-Iesa

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Diana N. Bridges, 1999

UNA ORGANIZACIN SOLO PUEDE EJECUTAR CON

LOS LIDERES OBTIENEN EL COMPORTAMIENTO QUE

CAPACIDADES ORGANIZACIONALES EN GERENCIA

GERENCIA DE PORTAFOLIO, Y SU EFECTIVIDAD

Todas las reas de

Conocimiento del Negocio

Gerencia del Riesgo

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