DOCUMENTO DE LECTURA N 15

RELACIONES INTERPERSONALES: LA VENTANA DE JOHARI

1. La Ventana de Johari 2. Diversas modalidades de la Ventana de Johari 3. Estilos interpersonales 4. principios que rigen los cambios 5. Principios para la obtencin de feedback 6. Capacidad de escucha 7. Recibir feedback

Material extractado de l libro homnimo de FRITZEN, J.S. Ed. Sal Terrae, Santander, 1987.

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1- La Ventana de Johari
La Ventana de Johari pretende ilustrar el proceso del dar y recibir feedback. El esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que reproducimos a continuacin, ayuda a formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y nos ofrece alguna solucin para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales. El modelo puede ser presentado tambin como una ventana de comunicacin a travs de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los dems.

Si tomamos las cuatro reas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el grupo. La primera columna contiene lo que yo s respecto de mi; la segunda, lo que desconozco respecto de mi; la franja superior contiene lo que los dems (el grupo) saben respecto de mi; la franja inferior contiene lo que los dems (el grupo) desconocen respecto de mi. Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varan dentro del grupo el grado de confianza recproca y el intercambio de feedback. Como resultado de dicho movimiento, el tamao y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarn otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

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1.1 rea libre: El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el nico claro y libre. En l se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un rea que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los dems. En ella, el comportamiento es pblico y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc. El Area libre aumenta de tamao en la medida en que crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la medida en que se comparten ms informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carcter personal. 1.2 rea ciega: En la parte superior derecha hay una zona denominada Area ciega que contiene informaciones respecto de nuestro yo que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los dems. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, ms que lo que nos dicen. Al comenzar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionarnos, etc. 1.3 rea oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el rea oculta para los dems, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de si, pero que son desconocidas por el grupo. Es en este rea donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los dems. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podra rechazamos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algn tipo de accin. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si revelramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposicin, no tendremos posibilidad de saber cmo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, tambin tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los dems.

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1.4 El rea desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que tambin son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el rea de nuestras motivaciones inconscientes; rea que representa nuestro aspecto desconocido o inexplorado y que puede incluir cosas como la dinmica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos an por descubrir. Lo que la Ventana de Johari trata de explicar es cmo deben procurar tolerarse mutuamente estas diferencias en las distintas reas de nuestra personalidad, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, a travs del conocimiento de uno mismo y de los dems; e intenta explicarlo de la manera siguiente: El entrecruce de las lneas muestra cul es la situacin al comenzar el proceso de relacin, en orden a ampliar el rea libre, la cual, a medida que se va ampliando gracias a una mayor comunicacin, hace que se reduzcan las restantes reas. Y lo ideal es que la mencionada rea libre vaya precisamente ampliando su radio de accin, de forma que se reduzca al mnimo el rea desconocida, tanto de los dems como de nosotros mismos.

2- Diversas modalidades de la Ventana de Johari

Es fcilmente observable que, si reducimos nuestra Area ciega y nuestra Area oculta a base de dar y recibir feedback, estaremos aumentando al mismo tiempo el tamao de nuestra Area libre. En el proceso de dar y recibir feedback, hay personas que tienden a poner mayor nfasis en uno de los dos aspectos (dar o recibir), originando con ello un desequilibrio entre ambos. Tal situacin puede acarrear determinadas consecuencias, segn sean la influencia del individuo en el grupo y las reacciones de los integrantes de ste respecto de aqul. De este modo, el tamao y el formato del Area libre estn en funcin no slo del alcance del feedback compartido, sino tambin de la proporcin existente entre el dar y el recibir feedback. Para hacernos una idea de cmo interpretar las ventanas, podemos describir cuatro diferentes tipos que caracterizan las proporciones extremas desde el punto de vista del dar y recibir feedback. Tales descripciones nos permitirn intuir cmo apareceran a los ojos de los dems, en el contexto de un grupo, las personas caracterizadas por cada una de dichas ventanas.

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2.1 La Ventana Ideal

Este esquema representa la Ventana Ideal en una situacin grupal o en cualquier otro tipo de relacin que sea significativa para la persona. El tamao del Area libre aumenta a medida que crece el nivel de confianza en el grupo, y a medida tambin que los criterios desarrollados en el sentido de dar y recibir feedback facilitan este tipo de intercambio. Un Area libre amplia indica que una gran parte del comportamiento de una persona est liberada y abierta a los restantes miembros del grupo. Consiguientemente, ser menor la tendencia de los dems a interpretar (o malinterpretar) o proyectar significados personales en el comportamiento de dicha persona. No se requieren grandes dotes adivinatorias para caer en la cuenta de lo que la persona est intentando hacer o comunicar cuando sus interacciones son abiertas, tanto en el aspecto de dar como en el de recibir feedback. Ahora bien, no es preciso mostrar un Area libre amplia para con todo el mundo. Las personas con las que entramos en contacto casualmente pueden interpretar este tipo de apertura como algo amenazador e impropio de las relaciones que mantenemos con ellas. No obstante, s es importante subrayar que en el grupo, o en algunas de las relaciones ms significativas, cuanto mayor sea el nmero de sentimientos, percepciones y opiniones que se manifiestan abiertamente, tanto menos habr que recurrir, por parte de uno mismo y de los dems, a actitudes tramposas de comportamiento. 2.2 El Entrevistador

La amplitud del Area oculta de esta segunda ventana es propia de una persona cuyo estilo caracterstico de participacin consiste en preguntar constantemente al grupo, pero sin dar a ste informaciones o feedback. De este modo, el tamao del Area oculta es inversamente proporcional a la cantidad de informaciones o feedback proporcionada por el individuo. Frente a la exigencia del grupo de que
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cada integrante del mismo d muestras de un nivel razonable de participacin, el entrevistador participa solicitando informaciones. Gran parte de sus intervenciones son del tipo de: Qu es lo que t piensas de este asunto?; cmo habras actuado t en mi lugar?; qu opinas de lo que acabo de decir?; qu opinin te merece el grupo?... Es decir, quiere conocer la postura de los dems antes de comprometerse l. En la ventana del entrevistador puede observarse que la fecha que indica la cantidad de feedback que recibe es larga, mientras que la que indica el feedback que l da es bastante corta. Dado que este individuo no se posiciona en el grupo, resulta difcil saber cmo percibe l las distintas situaciones y problemas. En algn momento de la evolucin del grupo, otros miembros del mismo podrn exponerle abiertamente el asunto y decirle: Escucha bien: siempre ests preguntndonos nuestra opinin sobre lo que ocurre, pero t nunca dices tu opinin. Este estilo que hemos llamado de entrevistador puede, eventualmente, engendrar reacciones de irritacin, desconfianza y retraimiento. 2.3 El Matraca

En esta tercera ventana, el Area ciega es muy amplia. Este individuo mantiene fundamentalmente su nivel de interaccin dando feedback, pero solicitando muy poco. Su estilo de participacin consiste en decirle al grupo su propia opinin acerca del mismo, cmo se siente ante lo que ocurre en el grupo y cul es su postura respecto de las cuestiones y problemas de ste. En determinadas ocasiones podr agredir a los miembros del grupo o criticar a ste en su conjunto, convencido de que con ello est siendo abierto y dndose a conocer a los dems. Pero, por una razn o por otra, o bien parece ser insensible al feedback que le es dirigido, o bien no da odos a lo que los dems le dicen. Podr ser un mal oyente, o podr tambin reaccionar al feedback de tal modo que los integrantes del grupo se mostrarn reacios a seguir proporcionndole dicho feedback. Si, por ejemplo, se enfada, protesta y amenaza con marcharse, resulta que no sabe cmo le estn viendo los dems y cul es el impacto que produce en ellos. Como no parece hacer uso de la funcin correctora (realismo) del feedback del grupo, muchas de sus reacciones o aperturas parecen fuera de lugar, extemporneas o extravagantes. El resultado de esta comunicacin unilateral (casi exclusivamente de l hacia los dems) es que el individuo se estanca en un comportamiento ineficaz. Como es insensible a la funcin direccional del grupo, no sabe cul es el comportamiento que necesita modificar. Su flecha de recepcin de feedback es muy corta, mientras que la de transmisin de feedback es bastante larga. 2.4 El Tortuga

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Esta ltima ventana, en la que el Area desconocida es muy amplia, representa a aquella persona que no sabe gran cosa acerca de si misma y a la que, adems, el grupo conoce muy poco. Podr ser el participante mudo o el observador del grupo, que ni da ni recibe feedback. Como puede observarse en esta cuarta ventana, ambas flechas -la de dar y la de recibir feedback- son muy cortas. Es la persona misteriosa del grupo, porque a los miembros de ste les resulta difcil saber cul es su posicin en el grupo y cul la del grupo en relacin a l. Parece tener un caparazn en torno a s que lo asla del resto de los componentes del grupo. Si se le pregunta por su falta de participacin, podr responder con un yo aprendo ms oyendo. Los miembros que no se implican activamente o que no participan en el grupo reciben muy poco feedback, porque no suministran al grupo los necesarios datos para que ste reaccione. Por el contrario, la persona que es activa en el grupo expone ms facetas de su personalidad y proporciona a los miembros del grupo ms informaciones sobre las que poder darle feedback. Y aun cuando este tipo de intercambio pueda ocasionarle cierta incomodidad al participante activo, ste aprende, sin embargo, mucho ms que el participante apagado, que ni da ni recibe feedback. Denominamos Tortuga a este ltimo porque su caparazn evita que las personas penetren en l y que l pueda salir de s o exponerse. Hace falta mucho esfuerzo para mantener una tan reducida Area Libre en una situacin grupal, debido a la presin que las normas del grupo ejercen sobre este tipo de comportamiento. La energa que se emplea en mantener un sistema cerrado no puede emplearse para el auto-anlisis y el crecimiento individual. El objetivo de recibir feedback y de exponer o dar feedback consiste en movilizar informaciones del Area ciega o del Area oculta hacia donde puedan quedar al alcance de todos. Adems, mediante el proceso de dar y recibir feedback, nuevas informaciones pueden pasar del Area desconocida al Area libre. Una persona puede tener una experiencia del tipo eureka (descubrimiento) si de pronto percibe una relacin existente entre una transaccin que est teniendo lugar en el grupo y algn acontecimiento anterior. La transferencia de informaciones del Area desconocida al Area libre puede denominarse inspiracin o introvisin.

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No es fcil dar feedback de tal modo que ste pueda ser recibido sin la menor sombra de amenaza para otra persona. Esta tcnica requiere prctica en desarrollar la sensibilidad respecto de las necesidades de los dems y en ser capaz de ponerse en el lugar de los dems. Hay personas que piensan que el proceso de dar y recibir feedback no puede ser aprendido nicamente a travs de la prctica, sino que requiere una filosofa bsica o un conjunto de valores que hay que aprender previamente. Esta filosofa bsica consistira en la aceptacin individual de uno mismo y de los dems. En la medida en que esta aceptacin crece, disminuye la necesidad de dar un feedback dotado de ponderacin y de juicio.

3- Estilos interpersonales
En teora, parece fcil el uso del proceso de Exposicin y del Feedback. Pero lograrlo con toda eficacia no es tan sencillo. En la prctica, se detecta en algunos cierta preferencia por la Exposicin, en detrimento del Feedback, mientras que en otros sucede lo contrario. Tal situacin da lugar a un desequilibrio en las relaciones interpersonales que llega a crear tensiones capaces de reducir la productividad de un trabajo. Veamos a continuacin diversas variantes del uso de la Exposicin y del Feedback. Ambas realidades pueden ser concebidas como estilos interpersonales bsicos. Pero tambin se puede observar que cada estilo acarrea imprevisibles consecuencias en la relacin.

Este estilo interpersonal refleja un mnimo uso de Apertura y de Feedback, lo cual constituye una solucin acentuadamente impersonal para las relaciones interpersonales.
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Se da en este tipo un predominio del Area desconocida, que representa un potencial irrealizable e inexplorado. Esto parece indicar un temor a correr el riesgo de la Apertura y del Feedback. Estas personas tienen una responsabilidad ms rgida, fra y distante, y no son comunicativas; suelen encontrarse en organizaciones burocrticas, donde es fcil evitar una mayor apertura hacia los dems.

En este estilo interpersonal se da tambin una cierta aversin a la Exposicin, aun cuando existe una mayor capacidad de relacin que en el tipo A. Se emplea el Feedback para promover relaciones, y se experimenta hacia la Exposicin una repugnancia que puede ser interpretada como un signo de desconfianza haca los restantes miembros del grupo. Por eso mismo se da aqu un predominio del Area oculta, como consecuencia de esa falta de uso de la Exposicin. Se observa, adems, que el empleo exagerado del Feedback origina situaciones de tensin y hasta una cierta hostilidad, haciendo difcil la relacin interpersonal.

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Este estilo de relacin interpersonal se caracteriza por el uso de la Exposicin y por la ausencia del Feedback. El predominio del Area ciega revela adems una desconfianza respecto a la opinin de los restantes miembros del grupo. Semejante situacin da lugar a un clima de malestar en el grupo, porque las personas se sienten menospreciadas, ya que no se aceptan sus opiniones. Lo cual provoca, consiguientemente, hostilidad, inseguridad y resentimientos, obligando a las personas a defenderse personalmente dejando de suministrar feedback.

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En este tipo de relacin interpersonal, los procesos de Apertura y de Feedback se utilizan con tal naturalidad que se crea un clima de autntico equilibrio en el grupo. La franqueza y la apertura armonizan perfectamente con la sensibilidad y las necesidades de los dems, haciendo que la participacin sea la caracterstica predominante. Con el crecimiento del Area libre, este estilo promueve una mayor participacin y una ms elevada productividad. En su fase inicial puede producirse cierto retraimiento en algunas personas del grupo, debido a que no confan en que se trate de una relacin honesta y sincera; pero, si se persiste, se llegar a la participacin de todos.

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4- Principios que rigen los cambios

a) Un cambio en cualquier cuadrante afectar a los dems cuadrantes b) Se malgasta energa cuando se esconde, se niega o se oculta una conducta que se halla implicada en una accin recproca. c) La amenaza tiende a reducir el conocimiento, y la confianza mutua tiende a incrementarlo. d) Forzar a un individuo a hacerse consciente de ciertas cosas no es deseable y, por lo general, no es efectivo. e) Un aprendizaje interpersonal ocasionar la ampliacin del rea libre y la reduccin de las restantes reas. f) La ampliacin de dicha rea facilitar el trabajo con los dems. Lo cual significa que otros muchos recursos y habilidades de los miembros van a poder ser utilizados para el bien del grupo.

g) Cuanto menor sea el rea libre, tanto mas pobre ser la comunicacin. h) Se da una especial curiosidad por el rea desconocida; pero dicha curiosidad se ve coartada por las costumbres, la formacin social, diversos temores, etc.

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5- Principios para la obtencin de feedback

Al iniciar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son captadas por las otras personas. Tales informaciones pueden reflejar la forma de expresin de nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o del estilo que adoptamos en nuestra relacin con los dems. Dado que el segundo cuadrante de la Ventana de Johari contiene informaciones que los integrantes del grupo conocen respecto de nosotros, pero de las que nosotros no somos conscientes, el nico medio de aumentar nuestra conciencia de tales informaciones consistir en obtener feedback del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos feedback. Es preciso, pues, poseer capacidad de recibir feedback; y para que ste sea eficaz, es necesario que sea: 5.1 Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante el reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo personal tendiente a corregir la desviacin. Por ejemplo: No me gusta tu manera de hablar es un feedback intil que no beneficia en absoluto la comunicacin, dado que la informacin que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene referencias para evaluar el comportamiento defectuoso. Cuando sealamos alguna limitacin sobre la que la persona no posee control alguno, slo conseguimos aumentar su frustracin. Si, por el contrario, decimos: Ests hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado alto, y resulta desagradable, entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden ser examinados por el receptor, con lo cual estar en condiciones de aplicar el feedback. 5.2 Neutro. El feedback ha de ser ms descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a dos caractersticas muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la relacin y del propio feedback. La primera de ellas es el tono de censura, reprobacin o valoracin negativa y personalizada que el feedback comporta en ocasiones: Tienes mana de hablar con afectacin (feedback valorativo personalizado); Esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar un lenguaje ms directo (feedback valorativo neutro, es decir, no personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de que la otra persona reaccione de manera defensiva. La otra caracterstica contraria a la neutralidad es lo que podramos llamar interpretacionitis. En este caso, en lugar de limitarse a registrar el hecho, el comunicador se empea en anticipar sus posibles
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Aplicable Neutro Oportuno Solicitado Objetivo Directo Especfico

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causas: Has llegado tarde; seguro que ha sido porque... (feedback interpretativo); el feedback neutro seria: Has llegado tarde; has tenido algn problema?. Para que produzca resultados positivos, el feedback ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios de valor...) aadidos a la realidad fctica. Lo primero que hay que considerar son los hechos, porque contra los hechos no valen argumentos. Los hechos son puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar marcadas por el tiempo, por las circunstancias histricas y por las personas. 5.3 Oportuno. Saber cundo hay que ofrecer feedback es tan importante como saber el modo de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de cul es el mejor momento y de cundo va a ser ms constructivo; y de si debe ofrecerse en privado o en el grupo. Por lo general, resulta mucho ms efectivo cuando se ofrece inmediatamente despus de haberse producido el hecho o la conducta en cuestin. Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas sobre la mesa, abrir el juego, a fin de poder devolver a la relacin su anterior equilibrio funcional y emocional. Puede ocurrir, por lo dems, que el comunicador no est en condiciones psicolgicas de mantener un dilogo sereno, por problemas personales o del tipo que sea. Entonces, probablemente sea ms prudente esperar a recuperar la serenidad personal interior, con el objeto de que el feedback sea especialmente beneficioso. El criterio de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para discernir si tanto l como el receptor estn en ese momento en condiciones favorables para que el feedback produzca un efecto positivo. 5.4 Solicitado. El feedback, ms que impuesto, debe ser solicitado. Ser mucho ms til y efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al observador hacer una observacin. Dicha pregunta, o comunicacin, tanto puede ser verbal como no verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos rodean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda. 5.5 Objetivo. Esta cualidad se refiere a diversas caractersticas. Para que sea beneficioso, el feedback debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el mensaje, focalizacin en el problema y utilizacin de ejemplos. Hay que evitar a todo trance los rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de Tal vez seria bueno que dejaras a Fulano ese informe para que le eche una ojeada... El es un lince para estas cosas... dejan mucho que desear. Muy diferente es decir algo as: Este informe que has redactado necesita ser revisado en las partes X, Y y Z; t mismo podras hacerlo perfectamente. 5.6 Directo. El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable, sobre todo cuando la naturaleza del feedback es negativa (de reprobacin o de desagrado). El feedback negativo puede tener el ms positivo de los efectos si es adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relacin entre dos personas la recepcin de un feedback negativo por medio de un tercero. En este
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caso, lo que podra haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relaciones, pasa a destruir stas por no haberse dado una autntica comunicacin. 5.7 Especfico. Este criterio se opone a la nocin del feedback generalizado, en el que el contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el feedback es abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un compaero de trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente adaptada, el feedback se reduce a una simple declaracin sin resultados significativos. S el mismo compaero hubiera detallado el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias seran ms positivas. Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su compaero, le hubiera dicho: No es sta la primera vez que te comportas as en nuestras reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra ltima reunin te desentendiste de la decisin, y ello ha perjudicado el posterior quehacer del equipo. A partir de estos datos, el receptor estara en condiciones de auto-evaluar su actuacin y revisar su actitud de distanciamiento. 5.8 Comprobado. Debe comprobarse el feedback para garantizar una buena comunicacin. Una forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras reacciones que repita con sus propias palabras lo que le hemos comunicado, comprobando de este modo que el mensaje ha sido recibido. En suma, el feedback es una forma de ofrecer ayuda; y es tambin un mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qu grado de afinidad hay entre su conducta y sus intenciones. En el proceso de recibir feedback, lo verdaderamente importante es ser un buen oyente.

6 Capacidad de escucha
La naturaleza nos ha dado dos odos, dos ojos y una lengua, deca Zenn, filsofo de la antigua Grecia, para que podamos or y ver, ms que hablar. Y un filsofo chino hace la siguiente observacin: El buen oyente cosecha, mientras que el que habla siembra. Sea como sea, hasta hace muy poco tiempo se prestaba escasa atencin a la capacidad de escucha. Un exagerado nfasis en la habilidad expresiva haba llevado a la mayora de las personas a subestimar la importancia de la capacidad de escucha en sus actividades cotidianas de comunicacin. Un renombrado psiclogo dijo que deberamos mirar a cada persona como si sta llevara colgado del cuello un cartel en el que se dijera: Quiero sentirme importante. Evidentemente, todos queremos sentirnos importantes. A nadie le gusta ser tratado como si careciera de importancia. Y todos queremos, adems, que dicha importancia sea reconocida. La experiencia misma nos ensea que, s las personas son tratadas como tales, se sienten felices y procuran hacer y producir ms. Y quien se sabe escuchado se siente gratificado. Durante cinco aos, el departamento de educacin de adultos de las Escuelas Pblicas de Minneapolis ofreci una serie de cursos destinados a mejorar la manera de hablar, y un solo curso para mejorar la manera de escuchar, de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre llenos: tal
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era la demanda; el segundo nunca lleg a darse, por falta de alumnos. Todos deseaban aprender a hablar, pero nadie quera aprender a or. Or es algo mucho ms complicado que el mero proceso fsico de la audicin o de la escucha. La audicin se da a travs del odo, mientras que el or implica un proceso intelectual y emocional que ntegra una serie de datos fsicos, emocionales e intelectuales en busca de significados y de comprensin. El verdadero or se produce cuando el oyente es capaz de discernir y comprender el significado del mensaje del emisor. Slo as se alcanza el objetivo de la comunicacin. Recientes encuestas indican que, por trmino medio, la persona emplea un 9 % de su tiempo escribiendo, un 16 % leyendo; un 30% hablando; y un 45 % escuchando. Se oye cuatro o cinco veces ms deprisa de lo que se habla. Las personas pueden hablar entre 90 y 120 palabras por minuto, mientras que en ese mismo tiempo pueden or entre 450 y 600 palabras. Es decir: existe un tiempo diferencial entre la velocidad del pensamiento para poder pensar, para reflexionar sobre el contenido y para buscar su significado.

Algunos autores ofrecen una serie de principios en orden a perfeccionar las habilidades que son esenciales para saber or: 1. Procure tener un objetivo al or. 2. Suspenda todo juicio inicial. 3. Procure centrarse en el interlocutor, resistindose a todo tipo de distracciones. 4. Procure repetir lo que el interlocutor est diciendo. 5. Espere antes de responder. 6. Procure reformular con sus propias palabras el contenido de lo que dice su interlocutor y pasin con que lo dice. 7. Procure percibir el ncleo de lo que oye a travs de las palabras. 8. Haga uso del tiempo diferencial para pensar y responder.

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7- Recibir feedback
Un objetivo que podemos fijarnos a nosotros mismos en el contexto de un grupo es el de reducir el Area ciega; es decir: desplazar progresivamente haca la derecha la lnea vertical, tal como puede observarse en la siguiente figura:

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Cmo podemos reducir nuestra Area ciega? Dado que este cuadrante contiene informaciones respecto de nosotros que son conocidas por los miembros del grupo, pero de las que nosotros no somos conscientes, el nico modo de aumentar nuestra toma de conciencia de tales informaciones consistir en obtener feedback del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad, con el fin de estimular a los miembros del grupo a darnos el mencionado feedback. En otras palabras, hemos de solicitar activamente el feedback de los miembros del grupo de tal manera que stos nos lo den gustosamente. Cuanto ms practiquemos en este sentido, tanto ms se desplazar la lnea vertical haca la derecha, aumentando de esa forma el Area libre.

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