Herramientas para El Control Estadistico de Procesos

1
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

ING.RAL SERRANO MEZA MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA CALIDAD.
Ing. Ral Serrano Meza
LAS HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD
Las herramientas bsicas DE CALIDAD fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su libro Guide to Quality Control como una respuesta a la necesidad de que en las industrias japonesas se contara con procedimientos claros para el anlisis y solucin de problemas de calidad, as como el establecimiento de programas de mejoramiento continuo. Las siete herramientas bsicas para el control de la calidad son:
HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE. HISTOGRAMA. DIAGRAMA DE PARETO. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
( DIAGRAMA DE ISHIKAWA ).
GRAFICAS DE CONTROL. DIAGRAMAS DE DISPERSION.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
LA HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE
1. 2. 3. 4. 5.
La HOJA DE VERIFICACION LISTA CHECABLE, es una herramienta para la recopilacin y el anlisis de la informacin. En control estadstico se utiliza para comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados, por ejemplo: la ocurrencia de defectos en un periodo determinado de tiempo. A partir de una hoja de verificacin, se puede construir un histograma. Y a partir de un histograma se puede construir una Grfica de Pareto. Y, para averiguar las causas de las causas fundamentales de los problemas ( el 20 % de causas que est provocando el 80 % de los problemas), se puede trabajar con un diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa.
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 1 )

FECHA: Marzo 16 de 2011 PRODUCTO: Llenado de Bolsa de Cacahuate. No. PEDIDO: 34567 PROCESO: Llenado. ESPECIFICACIONES: A, B, C, D, E Num. 23 Nombre de quien levanta los datos: Luis Lpez Reyes. Turno: 2o. Departamento: Cacahuate. Supervisor: Luis Gmez.
No.
Resultado de Inspeccin.
Conteo
Total
1.
2. 3. 4. 5. 6.
Defecto A
Defecto B Defecto C Defecto D Defecto E Otros:
IIIII IIIII II
IIIII I IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII Total rechazado: Total aprobado: % Rechazado:
12
6 5 10 5 5 43 177 19.5
Esta hoja de verificacin puede servir de base para construir un histograma, herramienta que se explicar ms adelante.
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 2 )
REPORTE SEMANAL DE RECHAZOS EN INSPECCION FINAL SEMANA DEL: 16 AL 20 DE MARZO 2004
DEPARTAMENTO DE CACAHUATE PROCESO DE: LLENADO.
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Resultado de Inspeccin Defecto A Defecto B Defecto C Defecto D Defecto E Otros: TOTAL : %
L 12 6 5 10 1 2 36 37.5
M 2 6 8 0 2 3 21 21.8
M 0 4 7 0 1 3 15 15.6
J 3 1 4 2 0 1 11 11.4
V 4 0 7 0 0 2 13 13.5
TOTAL 21 16 31 12 4 11 96
% 21.8 16.6 32.2 12.5 4.1 11.4
Esta hoja de verificacin puede servir de base para construir un histograma.
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION CON GRAFICA

PRIMERA QUINCENA DE FEBRERO
No DEFECTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 SUMA % del TOTAL
1.
2. 3. 4. 5. 6
A
B C D E OTROS TOTAL: 12 11 10 9
1
4 1 7 0 0 12
1
4 0 0 0 0 5
3
4 0 0 0 0 7
1
4 0 0 1 0 6
2
2 0 0 0 0 4
1
2 3 0 1 3 10
0
1 0 0 0 0 1
0
4 0 7 0 0 11
3
2 0 0 0 0 5
1
1 0 0 0 0 2
0
0 1 1 0 0 2
0
0 0 0 0 0 0
0
0 0 0 0 0 0
0
0 0 0 0 2 2
17
28 4 14 3 6 72
DEFECTOS
8 7 6 5 4 3 2 1 0
HISTOGRAMA
Los histogramas muestran grficamente la frecuencia o nmero de datos que caen dentro de rangos predeterminados. Se puede utilizar para anlisis de los resultados de un proceso, para control del proceso, para controlar alguna actividad integrante del proceso, para establecer normas para la aceptacin o rechazo de produccin. Para construir un histograma se puede seguir el procedimiento que continuacin se describe y ejemplifica:
1.OBTENER EL CONJUNTO DE DATOS QUE SE REQUIEREN, DURANTE UN PERIODO DETERMINADO DE TIEMPO. 2.DETERMINAR LOS RANGOS PARA CLASIFICACION DE LOS DATOS OBTENIDOS.
3.REPRESENTAR LA CANTIDAD DE DATOS QUE CAEN DENTRO DE CADA RANGO ESTABLECIDO.
( VER A CONTINUACION EL EJEMPLO DE CADA UNO DE LOS PASOS )
Ejercicio: contiene mediciones del esfuerzo a la ruptura de n = 100 botellas de cristal, similar a la base de datos contenida en Montgomery (2005). Cada fila consiste de una muestra probada a intervalos de tiempo en 10 minutos. La tabla de abajo presenta una lista parcial de los datos, Las botellas requieren tener un esfuerzo a la ruptura entre 200 psi y 300 psi.
NO.MUESTRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TIME 00:10 00:20 00:30 00:40 00:50 01:00 01:10 01:20 01:30 01:40 01:50 02:00 02:10 02:20 02:30 02:40 02:50 03:00 03:10 03:20 X1 255 232 282 260 255 233 240 255 254 259 235 262 272 247 251 245 225 254 249 250 TIME 03:30 03:40 03:50 04:00 04:10 04:20 04:30 04:40 04:50 05:00 05:10 05:20 05:30 05:40 05:50 06:00 06:10 06:20 06:30 06:40 X2 254 258 247 253 260 249 249 257 253 255 269 248 253 274 265 276 254 248 258 257 TIME 06:50 07:00 07:10 07:20 07:30 07:40 07:50 08:00 08:10 08:20 08:30 08:40 08:50 09:00 09:10 09:20 09:30 09:40 09:50 10:00 TIME 240 244 259 243 241 265 244 267 279 266 256 256 267 250 253 259 278 260 250 252 TIME 10:10 10:20 10:30 10:40 10:50 11:00 11:10 11:20 11:30 11:40 11:50 12:00 12:10 12:20 12:30 12:40 12:50 13:00 13:10 13:20 X4 253 260 236 266 269 255 260 258 259 237 245 255 229 253 245 256 255 251 251 260 TIME 13:30 13:40 13:50 14:00 14:10 14:20 14:30 14:40 14:50 15:00 15:10 15:20 15:30 15:40 15:50 16:00 16:10 16:20 16:30 16:40 X5 266 238 255 256 261 245 257 262 258 256 238 273 257 264 259 263 261 253 258 250
CALCULAR CARTA DE CONTROL. CAPACIDAD DE PROCESOS. APLIQUE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
HISTOGRAMA: PASO 1 ( RECOLECTAR DATOS )

Supngase que durante un periodo determinado de tiempo, se obtuvieron los siguientes datos de un proceso de llenado de bolsas de 1 Kg., de azcar y cada dato representa el peso de cada bolsa.
986 983 993 996 1000 989 988 999 989 1000 985 991 991 997 998 994 990 993 996 984 993 996 990 1000 987
994 995 986 999 996

986 999 994 983 985 984 986 980 990 992
998 991 982 994 986

981 987 990 984 994 998 988 998 980 993
982 987 987 984 984

982 985 986 997 999 981 986 991 992 998
982 993 985 985 997

986 988 991 983 981 983 982 998 995 982
999 998 984 985 987

994 996 997 987 981 988 996 995 981 989
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HISTOGRAMA: PASO 2 ( DETERMINAR RANGOS )
Se trata de determinar rangos de peso para clasificar los datos obtenidos. Para ello, deber seguirse el procedimiento siguiente: 1.Se tomar el nmero mayor obtenido, en el caso del ejemplo 1000 y se le restar el ms pequeo, que en el ejemplo que hemos tomado es 980 gramos, por lo que el resultado ser 20 gramos. 2.El resultado de la operacin anterior, es decir 20 gramos, se dividir entre el nmero de rangos que se desea obtener. En el ejemplo seran siete rangos de peso, por lo que habr que dividir 20 entre 7, con lo que se tendr como resultado redondeado 3 gramos. 3.Con el resultado del clculo anterior, es decir 3 gramos, se elaborarn los rangos, distancindose uno de otro precisamente 3 gramos. De modo que los rangos resultaran as: 980 - 982 983 985 986 988 989 991 992 994 995 997 998 1000
HISTOGRAMA: PASO 3 ( CONSTRUIR EL HISTOGRAMA )

Para construir el histograma, se deber contar cuntos datos caen dentro de cada rango de peso y representar las cantidades resultantes mediante barras. Vase el ejemplo a continuacin:
19 18 17 15 15 14
13
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
980 - 982 12
983 - 985
986 - 988
989 - 991
992 994
995 - 997
998 - 1000
CONCLUSIONES DEL HISTOGRAMA
Del histograma construido, podrn sacarse las siguientes conclusiones: 1. 2. El promedio del peso est alrededor de los 990 gramos. Qu existe una variacin entre los datos de 20 gramos, entre los 980 y los 1000 gramos.
3.
4. 5.
Habr que analizar las causas de la variacin, misma que puede ser significativa en grandes volmenes.
Para analizar la causa de la variacin se podr utilizar algn mtodo adecuado, como por ejemplo el diagrama de Ishikawa. Conclusin: Un histograma es una herramienta que puede proporcionar amplia informacin sobre cumplimiento de especificaciones, sobre capacidad de un proceso para desarrollar calidad, sobre el tamao y costo de las fallas de calidad y sobre todo, servir de base para estudiar las causas de las desviaciones y con base en ello, establecer un programa de mejora continua.
13
EJERCICIO DE APLICACION
Construir un histograma de las estaturas de los miembros integrantes del grupo de trabajo, siguiendo los siguientes pasos: 1.Levantar la informacin acerca de las estaturas de todos y cada uno de los miembros de su grupo. 2.Tomar el dato mayor ( estatura mayor ) y restarle el dato menor ( estatura menor ) obteniendo el resultado de dicha resta.
3.Tomar el resultado de la resta y dividirlo entre cinco, ya que se pretende obtener cinco rangos en el histograma.
4.Tomar el resultado de la divisin anterior tomndolo como base. y determinar los rangos
5.Clasificar las estaturas de los miembros del grupo en el rango que le corresponda. 6.Contar cuantas estaturas cayeron en cada rango. 7.Dibujar el histograma.
EL DIAGRAMA DE PARETO
1.
El diagrama de Pareto debe su nombre al economista italiano del siglo 18 llamado Wilfrido Pareto, quien observ que el 80 % de la riqueza de una sociedad estaba en manos del 20 % de las familias. Juran toma este principio y lo aplica a las causas de los problemas, estableciendo que normalmente el 80 % de los efectos de un problema se debe al 20 % de sus causas. Su propsito del DIAGRAMA DE PARETO es encontrar las causas que expliquen el 80 % de los problemas Es una grfica de barras que se construye colocando sobre el eje horizontal ( eje de las x ), empezando por la izquierda la causa ms frecuente y en orden descendente hacia la derecha las dems. La universalidad del principio del 80 20 se confirma en administracin, por ejemplo: El 20 % de los clientes concentra alrededor del 80 % de las ventas. El 20 % de los productos acumula alrededor del 80 % de las ventas.
2. 3. 4.
5.
El 20 % de las causas produce alrededor del 80 % de los problemas.
PRIMER EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO
El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores tiene registrada una lista de las quejas que ha recibido del mercado durante el ltimo mes.
TIPO DE FALLA FRECUENCIA PORCENTAJE ( REDONDEADO ) PORCENTAJE ACUMULADO
1. Fuga de agua en mangueras
27
41
41
2. Manijas rotas
3. Puerta no cierra herticamente
18
8
27
12
68
80
4. Bisagras vencidas
5. No produce hielo 6. Soportes de charolas rotos 7. Falla de compresor 8. Otros TOTAL:
4
4 2 2 2 67
6
6 3 3 3
86
92 95 98 101
GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

70 60
100 % 80 % 75. 0 % 68 %
50
40
50 %
30 20 10 0
2 Falla de compresor 27 Fuga de agua en manguera 4 Bisagras vencidas 4 No produce hielo 8 Puerta no cierra 18 Manijas rotas 2 Soportes rotos
41 %
0%
FRECUENCIA
PORCENTAJE
2 Otros
80 %
de fallas
SEGUNDO EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO
En una oficina de facturacin se registraron los datos de errores cometidos en los documentos elaborados durante una semana. La informacin se presenta de la siguientes manera:
TIPO DE ERROR
FRECUENCIA
PORCENTAJE
PORCENTAJE ACUMULADO 46.4 71.4 89.4
Folio ilegible Sin nmero de sucursal Total incorrecto
130 70 50
46.4 25.0 18.0
Datos fuera de campo

Otros TOTAL
20
10 280
7.1
3.5 100
96.5
100
18
GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

280
89.4 % 71.4 %
46.4 % 100.0 % 96.5 %
140 130 70 50 20 10 0
20 Datos fuera de Cpo. 70 No trae No. Suc. 50 Total incorrecto
130 Folio ilegible
19
10 Otros
EJEMPLO DEL DIAGRAMA POR QUE POR QUE
Materiales pobres
BAJA CALIDAD DEL PRODUCTO

por qu ?
Diseo pobre Mano de obra no calificada
Deficiente control de proceso BAJAS UTILIDADES por qu ? por qu ? BAJO RENDIMIENTO DEL PROCESO Carencia de sistema de pruebas de produccin Deficientes mtodos de trabajo Exceso de personal COSTOS ALTOS por qu ? Diseos no estandarizados Inventarios excesivos
20
por qu ?
BAJAS VENTAS por qu ? por qu ?
por qu ? 21
EL DIAGRAMA COMO - COMO
Capacitacin
MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO

cmo ?
Rediseo del producto

Minimizar partes. Medir estadsticamente
MEJORAR GANANCIAS cmo ?
MEJORAR RENDIMIENTO DEL PROCESO cmo ?
Rediseo del proceso Automatizar.
Reducir personal. REDUCIR COSTOS cmo ? Desarrollar proveedores Reducir Inventarios
22
cmo ?
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE cmo ? cmo ?
cmo ?
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA
1. 2. 3. 4. 5.
Se atribuye al Ingeniero Japons Kaoru Ishikawa. Se utiliza para analizar cules son las causas por las que no se est logrando un resultado planeado. Se trabaja en grupo para utilizar los diversos puntos de vista de sus miembros y su creatividad. Aunque el diagrama no resuelve el problema en s, si muestra un panorama global de todas las causas que pueden estar influyendo en que no se est logrando las metas planeadas. De manera general se clasifican las causas de una desviacin de metas en los siguientes factores: MANO DE OBRA O PERSONAL, METODOS DE TRABAJO, MATERIALES, MAQUINARIA O EQUIPO y MEDIO AMBIENTE. Por lo anterior, tambin se conoce este diagrama tambin con el nombre de 5 Ms. Recientemente se han agregado a las tradicionales Ms., las de MEDICION Y MANAGEMENT. Por su forma tambin se le conoce con el nombre de DIAGRAMA DEL PEZ.
6. 7. 8.
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA O DEL PEZ
METODO
MATERIALES
MANO DE OBRA
MANAGEMENT
DESVIACION ENTRE LO PLANEADO Y LO REALIZADO
MAQUINARIA
MEDIO AMBIENTE
MEDICION
CAUSAS
Post it en donde se anota una causa
EFECTO
EJEMPLOS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

MANO DE OBRA No capacitada. Insuficiente. No informada. Pierde tiempo. MATERIALES No disponibles. De mala calidad. Insuficientes. Entrega tarda. METODO Inexistente. Inadecuado. No estandarizado. No documentado. No conocido. MAQUINARIA Obsoleta. Descompuesta con frecuencia. Mal seleccionada. Mal calibrada. MEDICION No se mide No se mide lo adecuado No se mide con persistencia No se tienen los medios para medir No se da seguimiento a las desviaciones detectadas No se capacita al personal para medir No se supervisa la medicin No se toma como base para decidir La medicin no es confiable MANAGEMENT No se planea No se programa el trabajo No se organiza el trabajo No se provee de recursos No hay liderazgo adecuado
No balanceada.
Almacenamiento inadecuado.
No sistema formal de Mantenimiento. Mal operada.
Desmotivada.
Falta de control.
No cumplido.
No se supervisa bien. No se forman equipos. No se conocen las metas del trabajo No se retroalimenta al personal
No multihabilidosa. No trabaja en equipo. No conciencia de calidad.
Controles excesivos. Comprados slo por costo bajo. Deshonestidad en compras.
No supervisado. No control de desviaciones. No sujeto a mejora continua.
No inventario de refacciones. No compatible con otra. No operario autorizado
EJEMPLO PRACTICO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

METODO
No se hace plan diario y semanal de trabajo
PERSONAL
No hay suficiente capacitacin en ventas
No estn asignadas metas personales
No se buscan nuevos clientes
MEDIO AMBIENTE
Distribucin ineficiente No se tienen productos para elevar las ventas en temporada baja Material no exhibido Deficiente mantenimiento al equipo de transporte
No se est logrando la meta mensual de ventas
Rutas mal planeadas
MATERIALES
EQUIPO
EJERCICIO INTEGRADOR DE CONOCIMIENTOS

Durante el ltimo mes en el rea de ensamble No. 2 de la empresa, se han registrado muchos paros de proceso. La gerencia ha ordenado tomar las siguientes medidas al respecto:
Construir el histograma de dichas causas. Elaborar un diagrama de causa efecto o por qu de los problemas.
por qu para detectar la causa de las causas
Elaborar un plan de trabajo con las soluciones que se propongan.

La informacin que se tiene registra los siguientes paros de proceso: Paros por falta de personal. Paros por falta de material. Paros por falta de herramienta. Paros por falta de energa. 8 12 4 2 Paros por cambio imprevisto de programa de produccin. Paros por reparacin de maquinaria ( falta de mtto ). Paros por material defectuoso. Paros por accidentes laborales. 5 9 15 2
Paros por falta de programa de produccin.
Paros por descomposturas causadas por mala operacin de mquina.
EL DIAGRAMA DE CONTROL DE PROCESOS
1.
En cualquier proceso, ya sea de ndole administrativa o de produccin, interviene una cantidad considerable de variables o CAUSAS DE VARIACION que influyen para no lograr, la calidad especificada. Las causas de variacin pueden ser COMUNES O ESPECIALES. LAS CAUSAS COMUNES SON INHERENTES al proceso y deben ser consideradas dentro del diseo de ste para determinar su capacidad para lograr calidad. Reducir su variabilidad requiere del rediseo o mejoramiento del proceso. LAS CAUSAS ESPECIALES estn constituidas por factores externos al proceso y por lo tanto, no son considerados en la determinacin de su capacidad para lograr calidad, de modo que se debe estar atento para detectar a tiempo su presencia. Ese estado de alerta denominado CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO, implica el monitoreo peridico del mismo, para detectar oportunamente si alguna variable no opera dentro de los rangos permisibles, por lo que deben llevarse a cabo acciones correctivas para devolverla a su nivel ideal.
2. 3.
4.
5.
6.
El concepto de CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO existe desde finales de los aos 20s., cuando Walter Shewhart public su libro ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF MANUFACTURED PRODUCT.
29
LAS GRAFICAS DE CONTROL Y EL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS
1. 2.
El Control Estadstico de Procesos, se apoya en herramientas estadsticas denominadas GRAFICAS DE CONTROL: La grfica de control sirve para detectar con anticipacin, el que exista en un proceso, una alta probabilidad de que surja una fuente de variacin ajena al mismo, lo cual afectar su capacidad para cumplir con especificaciones establecidas. Shewhart sugiere que si se establecen lmites de control a + 3 veces la desviacin estndar del proceso con respecto a la media, en el momento en que el proceso opere fuera de este margen o tienda a hacerlo, la probabilidad de que ello se deba a causas inherentes al proceso es muy baja: 0.27 %., por lo que LO MAS PROBABLE ES QUE ALGO EXTRAO ESTE SUCEDIENDO, de manera que si se detecta oportunamente la causa y se establecen las acciones correctivas apropiadas, se puede impedir la falla de calidad. Para conocer en qu condiciones est operando un proceso, se deben tomar muestras peridicas y estimarse tanto su media como su desviacin estndar.
3.
4.
LOS LIMITES DE CONTROL DE SHEWHART
MEDIA MAS 3 DESVIACION ESTANDAR
LIMITE SUPERIOR DE CONTROL
MEDIA
MEDIA MENOS 3 DESVIACION ESTANDAR
LIMITE INFERIOR DE CONTROL
DIAGRAMA DE DISPERSION
1. 2.
Es una herramienta estadstica que se utiliza para estudiar la RELACION EXISTENTE ENTRE DOS FENOMENOS O VARIABLES. Por ejemplo, los economistas la utilizan para estudiar qu relacin existe entre dos variables macroenmicas, por ejemplo: el ndice de inflacin y el consumo per cpita.
3.
En el caso de la calidad, se utiliza por ejemplo, para estudiar la relacin que existe entre una caracterstica de calidad y un factor que le afecta ( como puede ser la temperatura o la presin ).
La relacin entre las dos variables se representa mediante una grfica de dos coordenadas ( X y Y ). En cada coordenada se representa una de las dos variables.
4.
Coordenada Y una variable EFECTO
Punto de correlacin
+
Coordenada X la otra variable CAUSA
DIAGRAMA DE DISPERSION CON CORRELACION POSITIVA
+
Coordenada Y una variable EFECTO Ms aumenta el EFECTO
Entre ms aumenta la CAUSA
Registro de incidencias Coordenada X la otra variable CAUSA
+
DIAGRAMA DE DISPERSION CON CORRELACION NEGATIVA
+
Coordenada Y variable EFECTO Disminuye el EFECTO
Entre ms aumenta la CAUSA
Registro de incidencias Coordenada X variable CAUSA
EFECTO: Baja de ventas CAUSA: Lluvia
+
34
CORRELACION FUERTE
+
Coordenada Y una variable EFECTO Intensa correlacin entre las variables
Registro de incidencias Coordenada X la otra variable CAUSA
EFECTO: Aumento de ventas CAUSA: Incremento del calor
+
CORRELACION DEBIL
+
Coordenada Y variable EFECTO Correlacin no clara
EFECTO: No se puede asegurar que bajen las ventas CAUSA: Vacaciones
36
CORRELACION NULA
+
Coordenada Y variable EFECTO Correlacin INEXISTENTE
EFECTO: No impactan las ventas CAUSA: Movimiento polticos
+
37
Herramientas de apoyo para el Aseguramiento de la Calidad

ING. RAUL SERRANO MEZA
Consultora Especializada y Capacitacin - COESCA Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49
Elaboracin de un Proceso
ING. RAL SERRANO MEZA
Gestin de la calidad
Pasos para documentar un proceso

P R O C E S O S
Profesor M.A. Aldo Humberto Verde Trujillo / Cel. 044 22 22 12 05 96 / Tel: 2 43 19 65
Paso No. 1
Identifique:
Clientes
Resultados Requisitos
M.C.C.Ing. Ral Serrano Meza rserranomeza@gmail.com
Paso No. 1
Asegrese de que los
resultados realmente
son los esperados por su cliente.
Jefe del Departamento de Fomento Productivo y Auditor de ISO 9001-2008
Paso No. 2
Elabore su tabla de
identificacin de
resultados y de clientes.
Cliente
Req.
Esp.
Paso No. 3
Identifique sus insumos Insumo Req. Prov. Proceso
Anlisis de insumos Insumo

Motocicleta Repartidor Rutas Bolsas
Req.
125 cc Licencia 15 min. Trmicas
Prov.
Honda RH Logstica Compras
Cliente
Comensal
Req.
Temp. Tiempo
Esp.
Aceptable 30 min.
Verificacin Control
Emisiones Mtto. Cobranza Contador
Proceso
Paso No. 4
Elabore el Diagrama de Flujo
de su proceso ...
Paso No. 4
Qu es un Diagrama de Flujo? Es la representacin esquemtica que describe los pasos desde el principio hasta el final de un proceso, elaborada en base a figuras.
Paso No. 4
La elaboracin del Diagrama
de Flujo nos permitir:

a) Describir de manera lgica
y ordenada nuestras actividades.

b) Se pueden detectar puntos crticos de control.
Paso No. 4
La elaboracin del Diagrama
de Flujo nos permitir:

d) Detectar puntos de mejora y
de optimizacin.
e) Identificar puntos de interrelacin con otras
actividades o procesos.
Paso No. 4
Los smbolos del Diagrama de Flujo son: Representa una actividad u operacin. Por ejemplo: Cobrar. Acomodar los productos. Promover los productos.
Paso No. 4
Los smbolos del Diagrama de Flujo son: Representa una actividad de revisin o verificacin. Por ejemplo: Verificar la cobranza. Revisar el inventario de productos. Revisar uniforme del personal.
Paso No. 4
Los smbolos del Diagrama de Flujo son: Representa una actividad de almacenamiento. Por ejemplo: Colocacin de mercanca en mostradores. Archivo de tickets.
Paso No. 4
Los smbolos del Diagrama de Flujo son: Representa una actividad de Envo o transporte. Por ejemplo: Envo de cobranza. Transporte de mercanca. Envo de reportes.
Paso No. 4 Formato de Diagrama de Flujo.

No Descripcin de la actividad

Descripcin de la actividad 10 Recepcin de mercanca.
20 Revisin de la mercanca (Calidad, Cantidad y Precio).

30 Colocacin de mercanca en Mostrador. 40 Despacho de mercanca a Clientes.

Descripcin de la actividad 50 Promocin de productos al Cliente. 60 Cobro de los productos 70 Verificar inventario de Mercanca. 80 Cierre y verificacin de la cobranza.

Descripcin de la actividad 90 Envo de cobranza y Comprobantes. 100 Entrega de Centro de Ventas al personal del siguiente turno.
Paso No. 5 Elaboracin del Plan de la Calidad de Proceso

Una vez definidas las actividades, secuencia y puntos crticos de control, ahora se elabora el Plan de la Calidad del Proceso.
Paso No. 5
Qu es un Plan de la Calidad?
Es un documento vivo que complementa

al Diagrama de Flujo y es medido a travs de indicadores.
Paso No. 5
Para qu sirve un Plan de la Calidad?
Para establecer los elementos de control

necesarios que aseguren que los resultados del proceso se logren de acuerdo a los objetivos establecidos y de manera consistente.
Paso No. 5
Qu son los Elementos de Control?
Son los criterios establecidos en el Plan de la

Calidad y que evidencian el control y recursos del proceso.
Paso No. 5
Establecer los indicadores.
Ventas.
Diferencia en cobranza. Producto daado. Producto obsoleto. Inventario de mercanca.
Paso No. 5
Departamento Elementos de entrada
Formato del Plan de la Calidad

Area Resultados Lder Indicadores
No
Descripcin de la actividad
Caracterstica De la Calidad
Registro
Mtodo de Control
Plan de reaccin
Paso No. 5
Gerencia Comercializacin Elementos de entrada Mercanca Promocionales

Area Centro de Venta No. 5 Resultados Informe de ventas Reporte de inventario Lder Juan Prez Indicadores Ingreso de las ventas % Producto daado
No
10
Recepcin de mercanca.
Horario
Registro
RER RER
Mtodo de Control
Programa de abastecimiento Informe de faltantes y de calidad Supervisin de mostradores
Plan de reaccin
Notificar al supervisor Separar e identificar El material
20
Revisin de la mercanca
Calidad, Cantidad Etiquetado En lugar establecido
30
Colocacin de mercanca en mostrador.
Informe de entrada
Colocar el material en lugar
Paso No. 5
No
50

Promocin continua Cobranza exacta 100% a la mercanca Final de Turno Horario 0 Diferencia Horario 100% Comprobantes Esperar al relevo. Entrega de manera personal
Promocin de productos al Cliente.
Registro
Informe de ventas Comprobante Control de Inventario Reporte de cobranza Reporte de cobranza
Mtodo de Control
Supervisin Arqueo de caja Conteo fsico de la mercanca Supervisin Supervisin
Plan de reaccin
Notificar al supervisor Solicitar reposicin Realizar 2do Inventario. Realizar 2do Conteo. Notificar al supervisor.
60
Cobro de los productos
70 80 90
Verificar inventario de Mercanca. Cierre y verificacin de la cobranza. Envo de cobranza y Comprobantes. Entrega de Turno
100
Reporte de CDV
Supervisin
Notificar al supervisor.
Paso No. 6
Proceso Lder

Medible Meta
$25,000.00 0 Diferencia 1.5%
Medible
Ingreso Diario
Tendencia
E F M A M
Ao
J J A S O N D
CDV 5
JP
Cobranza Producto daado
Paso No. 7
Disciplina operativa
Disponibilidad
Calidad
Comunicacin
Cumplimiento
Asegurarse que los documentos se encuentran en el punto de uso, accesibles al usuario.
Asegurarse que los documentos estn elaborados en referencia al marco legal y regulatorio. Adems siempre deben mantenerse vigentes. es decir deben reflejar el estado actual de la actividad.
El responsable del rea debe capacitar a su personal, de acuerdo a los criterios establecidos en el procedimiento o instruccin de trabajo. Se debe calificar al personal para evidenciar su competencia.
El responsable debe verificar el cumplimiento de las actividades y/o criterios descritos en el procedimiento o instruccin de trabajo. En esta etapa se realiza la evaluacin de desempeo mediante el formato de ciclo de trabajo.
Conclusiones:
Las actividades son estandarizadas. Mejor control de los recursos aplicados.
Mejor control de las actividades ya que son

medidas. Mejor interrelacin con los dems procesos. Identificacin de reas de oportunidad para mejorar.
EL MODELO DE LA TRANSFORMACION
Toda operacin produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformacin. Transformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o condicin de algo para obtener un servicio o producto
Materiales Informacin Recursos Clientes Transformados
INPUT
OUTPUT
Productos y servicios
Empleados Equipos / Facilidades Recursos que ayudan a la transformacin
Proceso Productivo
Transformacin fsica Cambio de Dueo Cambio de Lugar Acomodacin/Almacenamiento
QUE SON LOS PROCESOS?

Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organizacin. Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir una salida especfica, para un cliente o mercado en particular. Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.
ENTENDER LOS PROCESOS
PRODUCTOS
INPUT
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
OUTPUT
RECURSOS
MACROPROCESO
Mapear y entender el macroproceso Dividir el macroproceso en procesos
Definir el inicio y fin de cada proceso

Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
ENTENDER LOS PROCESOS
Macroproces o Procesos
Actividades
Tareas
Movimientos
EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES Despresado
Pollo Vivo
Recepcin
Faenamiento
Empaque
Despacho
Productos
MACROPROCESO COMERCIALIZACIN ELCTRICA
Pedido del Servicio
Proceso de Conexion
Facturacion
Recaudaciones
DIAGRAMACIN DE PROCESOS
Tcnicas de Diagramacin de Procesos
Diagrama de Bloques
Diagrama de Flujo de Procesos

Diagrama de Flujo Funcional Diagrama de Recorrido o de Flujo Geogrfico
CADENA DE VALOR
La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter. Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa. El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento. Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume. Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Cadena de Valor:
Mercadeo
Desarrollo de Productos y Servicios
Produccin de Productos y Servicios
Administracin de la distribucin y la logstica
Ventas y Servicio al cliente
Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos Administracin Ambiental Administracin de Relaciones Externas Administracin de Servicios Corporativos Planificacin Administracin Financiera Administracin de los Recursos Humanos Administracin de los servicios legales Compras Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
CADENA DE VALOR DE UN BANCO

Cadena de Valor:
1. Prstamos / Administracin de Riesgo Crediticio 2. Administracin de Inversiones y Activos Generacin y Monitoreo de Crditos (GC) Administracin de Inversiones (AI) Recuperaciones (RP)
3. Mercados de Capitales
Mercadeo y Venta (MV)
Mantenimiento y Procesesamiento de Cuentas (MP)
Servicios al Cliente (SC)
4. Servicios Transaccionales y Pagos
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio (RH)Administracin de Recursos Humanos
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio

(RE) Administracin de Relaciones Externas (AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos (AF) Administracin Financiera
(AL) Administracin de los Servicios Legales

(PD) Planificacin Estratgica (CP) Compras / Proveedura (ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa
CADENA DE VALOR DE UNA ONG

Cadena de Valor:
Recepcin de donaciones Distribucin de materiales, donaciones, regalos, etc. Compras
EDUCACIN
REGALOS
ASISTENCIA FAMILIAR
Elaboracin y Aprobacin del Workplan
Identificacin de Beneficiarios
Comunicacin a C.I. y a Padrinos Planificacin de Actividades

Planificacin de Consultas Atencin Mdica / Odontolgica
JVENES
Realizacin de Actividades
SALUD
Atencin Mdica Especializada
Entrega de medicinas y vitaminas
Captacin de Nuevos Recursos Bodegas Sistemas Contabilidad Recursos Humanos Actualizacin de Apadrinados
HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE PROCESOS

Para el anlisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas: Eliminacin de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. Eliminacin de la duplicacin. Evaluacin del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor Simplificacin. Eliminacin de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella Reduccin del tiempo de ciclo del proceso Prueba de errores Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas Lenguaje simple. Compresin sencilla en los documentos Estandarizacin Alianzas con los proveedores Mejoramiento de situaciones importantes Automatizacin y/o mecanizacin
ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad Si Necesaria para generar el output? No Contribuye a los requerimientos del cliente? Si Valor Agregado real
Actividades discrecionale s
No
Si
Contribuye a las funciones de la empresa? No Sin valor agregado

Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras
Valor agregado para la empresa

Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros
Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son: Actividades en serie vs. actividades en paralelo Cambiar la secuencia de las actividades Reducir el nmero de interrupciones Mejorar polticas de tiempo de procesamiento Reducir el movimiento del output Analizar la localizacin Establecer prioridades
ANLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS
Requerimiento de Materiales
Verificacion de Material en Bodega
Aprobacion para compra del Material
Compra de Material
Recepcion de Materiales
Despacho del Material
Pago a Proveedores
Caratersticas Generales del Proceso

Operaciones Inspecciones Transporte Demora Almacenamiento Total de Actividades Cantidad Porcentaje 45 28,5% 17 10,8% 65 41,1% 22 13,9% 9 5,7% 158 100,0%
Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades
Cantidad Porcentaje 29 18,4% 129 81,6% 158 100%
Cantidad Documentos originales que se generan 15 Copias que se generan 20 Total de Documentos 35 Personas que participan en el proceso 27 Sistemas Informticos que utilizan 3
ANLISIS DE PROCESOS
Macroproceso de Crdito
Solicitud de Crdito
Anlisis de Riesgo
Aprobacin de Crdito
Administracin y Desembolso
CARACTERSTICAS GENERALES DEL PROCESO: Cantidad Porcentaje Operaciones 82 44.6% Inspecciones 16 8.7% Transporte 45 24.5% Demora 34 18.5% Almacenamiento 7 3.8% Total de Actividades 184 100.0%
Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades
59 125 184
32.1% 67.9% 100.0%
Cantidad Documentos originales que se generan 42 Copias que se generan 11 Total de Documentos 53 Personas que participan en el proceso 13 Sistemas Informticos que utilizan 3 Entes externos que participan en el proceso 10
Gestin de la calidad
Anlisis de modo de efecto de falla potencial - AMEF

P R O C E S O S
Introduccin al AMEF
Reduccin de costos
Lder en tecnologa.
Creatividad de productos/servicios. Reduce el tiempo de ciclo en el mercado. Entrenamiento en nuevas herramientas a los colaboradores. Mejora la calidad, productividad y beneficios del negocio.
Definicin AMEF
Es un proceso sistemtico en el cual se identifica y Previene los problemas potenciales en las siguientes
reas:
Sistemas Diseo/producto Proceso/manufactura Servicio/aplicacin
Caractersticas claves del AMEF

AMEF es una actividad de equipo de trabajo. La falla no ha ocurrido.
Enfoque a la prevencin no a la deteccin.

Evaluacin del riesgo e impacto del modo de la falla potencial.
Puede iniciarse antes de cualquier actividad de

diseo.
Conceptos claves del AMEF

Funcin: La actividad a realizar en la etapa del proceso.
Modo de falla: La manera especfica por la cual el producto o proceso puede fallar.
Deteccin: Mecanismo para detectar la falla.
Conceptos claves del AMEF

Efecto: Qu sucede cuando la falla ocurre?. Causa: Qu es lo que ocasion la falla?
Planificacin del AMEF
Causa
Modo de falla
Efecto
Ocurrencia
Deteccin
Severidad
Anlisis de riesgo e Interpretacin del AMEF Anlisis de datos / desempeo adicional y Completar el AMEF
Tomar accin
Formulario de AMEF
Producto / Servicio Preparado por: Revisado por:
Miembros del equipo:
Fecha:
Producto Funcin
Modo de falla Efecto potencial SEV Causa potencial OCU Controles actuales potencial de la falla de la falla prevencin y deteccin
DET
NRP
Acciones Resp Plazo Acciones tomadas S recomendadas
NRP

Herramientas para El Control Estadistico de Procesos

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Herramientas para El Control Estadistico de Procesos

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1

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

Ing. Ral Serrano Meza

LAS HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD

GRAFICAS DE CONTROL. DIAGRAMAS DE DISPERSION.

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

LA HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 1 )

EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 2 )

REPORTE SEMANAL DE RECHAZOS EN INSPECCION FINAL SEMANA DEL: 16 AL 20 DE MARZO 2004

DEPARTAMENTO DE CACAHUATE PROCESO DE: LLENADO.

Resultado de Inspeccin Defecto A Defecto B Defecto C Defecto D Defecto E Otros: TOTAL : %

% 21.8 16.6 32.2 12.5 4.1 11.4

Esta hoja de verificacin puede servir de base para construir un histograma.

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION CON GRAFICA

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

3.REPRESENTAR LA CANTIDAD DE DATOS QUE CAEN DENTRO DE CADA RANGO ESTABLECIDO.

( VER A CONTINUACION EL EJEMPLO DE CADA UNO DE LOS PASOS )

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

CALCULAR CARTA DE CONTROL. CAPACIDAD DE PROCESOS. APLIQUE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

HISTOGRAMA: PASO 1 ( RECOLECTAR DATOS )

994 995 986 999 996

998 991 982 994 986

982 987 987 984 984

982 993 985 985 997

999 998 984 985 987

HISTOGRAMA: PASO 2 ( DETERMINAR RANGOS )

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

HISTOGRAMA: PASO 3 ( CONSTRUIR EL HISTOGRAMA )

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

CONCLUSIONES DEL HISTOGRAMA

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

El 20 % de las causas produce alrededor del 80 % de los problemas.

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

PRIMER EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO

1. Fuga de agua en mangueras

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

SEGUNDO EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO

PORCENTAJE ACUMULADO 46.4 71.4 89.4

Folio ilegible Sin nmero de sucursal Total incorrecto

46.4 25.0 18.0

Datos fuera de campo

GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

130 Folio ilegible

EJEMPLO DEL DIAGRAMA POR QUE POR QUE

BAJA CALIDAD DEL PRODUCTO

Diseo pobre Mano de obra no calificada

BAJAS VENTAS por qu ? por qu ?

EL DIAGRAMA COMO - COMO

MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Rediseo del producto

MEJORAR GANANCIAS cmo ?

MEJORAR RENDIMIENTO DEL PROCESO cmo ?

Rediseo del proceso Automatizar.

Reducir personal. REDUCIR COSTOS cmo ? Desarrollar proveedores Reducir Inventarios

MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE cmo ? cmo ?

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD