Gestión de Riesgos

Gestin de Proyectos
Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta edicin, Project Management Institute, Inc., 2008.
Gestin de Riesgos
The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc. Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
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Gestin de riesgos: Procesos

Integracin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto Control Integrado de Cambios Cerrar el Proyecto
Alcance
1. 2. 3. 4. 5. Planificacin del alcance Definicin del alcance Crear EDT Verificacin del alcance Control de cambios del alcance
Tiempo
1. Definicin de actividades 2. Establecimiento de la secuencia de las actividades 3. Estimacin de recursos de las actividades 4. Estimacin de la duracin de las actividades 5. Desarrollo del cronograma 6. Control del cronograma
Costos
1. 2. 3. 4. Planificacin de recursos Estimacin de costos Preparacin del presupuesto de costos Control de costos
Calidad
1. Planificacin de la calidad 2. Aseguramiento de la calidad 3. Control de calidad 1. 2. 3. 4.
R.R. H.H.
Planificacin de la organizacin Asignacin del personal Desarrollo del equipo Gestin del equipo
Comunicaciones
1. 2. 3. 4. Planificacin de las comunicaciones Distribucin de la informacin Informes de rendimiento Cierre administrativo 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Riesgo
Planificacin de la gestin de riesgos Identificacin de riesgos Anlisis cualitativo de riesgos Anlisis cuantitativo de riesgos Plan de respuesta de riesgos Supervisin y control de riesgos
Procura
1. Planificacin de las adquisiciones 2. Planificacin de la bsqueda de proveedores 3. Bsqueda de proveedores 4. Seleccin de proveedores 5. Administracin del contrato 6. Cierre del contrato
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1. Pregunta de Certificacin Project Management Professional (PMP)

Ud. como Project Manager recin ha terminado el Plan de Respuesta a Riesgos para un proyecto de ingeniera de US $387,000 Cul de las siguientes actividades probablemente hara inmediatamente despus? A. Determinar el rating general de riesgos del proyecto. B. Empezar a analizar los riesgos que pueden aparecer en los planos detallados de ingeniera. C. Adicionar tareas al WBS. D. Iniciar revisiones peridicas generales de los riesgos del proyecto.
Proceso 11.1: Planificacin de Gestin de Riesgos
Planificacin de la Gestin de Riesgos
Proceso de decidir cmo enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto. Es importante planificar los procesos de gestin del riesgo, para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestin de riesgos estn en proporcin tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organizacin.

Factores
ambientales de la empresa. de los procesos de la organizacin.
Plan
Activos
11.1 PLANIFICACIN DE LA GESTIN DE RIESGOS
de gestin de riesgos.
Reuniones
anlisis de planificacin.
Enunciado
del alcance del proyecto.
Plan
de gestin del proyecto.

Metodologa. Roles
y responsabilidades. Asignacin del presupuesto. Periodicidad. Categoras de riesgo. Probabilidad e impacto de los riesgos. Matriz de probabilidad e impacto. Tolerancias revisadas de los interesados. Formatos de reportes. Seguimiento.
Plan de Gestion de Riesgos

Proyecto : Project Manager : Fecha : METODOLOGIA : Ver Cuadro 1 Metodologa de Gestin de Riesgos ROLES Y RESPONSABILIDADES : Ver Cuadro 2 Roles y Responsabilidades de Gestin de Riesgos PRESUPUESTO : Ver Cuadro 3 Presupuesto de Gestin de Riesgos PERIODICIDAD : Ver Cuadro 4 Periodicidad de Gestin de Riesgos CATEGORAS DE RIESGOS : Ver Cuadro 5 Categoras de Riesgos DEFINICIONES DE PROBABILIDAD E IMPACTO : Ver Cuadro 6 Definiciones de Probabilidad Ver Cuadro 7 Definiciones de Impacto MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO : Ver Cuadro 8 Matriz de Probabilidad e Impacto TOLERANCIAS DE LOS INTERESADOS (UMBRALES DE RIESGO) : Ver Cuadro 9 Tolerancias de los Interesados FORMATOS DE INFORME : Se utilizarn los formatos de Priorizacion de Riesgos, Respuesta a Riesgos, Matriz de Revision de Riesgos del Proyecto, Planificacion de Workaround, y Solicitud de Cambio SEGUIMIENTO : Se utilizarn los formatos de Acta de Reunion, Leccion Aprendida, y Auditoria
Cuadro 1 : Metodologa de Gestion de Riesgos

Proyecto : Project Manager : Fecha : Actividad Planificacion de Gestion de Riesgos
Descripcin Elaborar Plan de Gestion
Herramientas PMBOK PMI Compendium Checklist de Riesgos RBS estandar
Fuentes de Informacion Sponsor y Usuarios en general PM y equipo de proyecto Sponsor y Usuarios en general PM y equipo de proyecto PM's y equipos de proyectos similares Consultores y proveedores tecnologicos Archivos histricos de proyectos Sponsor y Usuarios en general PM y equipo de proyecto PM's y equipos de proyectos similares Consultores y proveedores tecnologicos
Identificacion de Riesgos
Identificar riesgos del proyecto
Analisis Cualitativo de Riesgos
Evaluar probabilidad e impacto Establecer ranking de importancia
Definicion de Probabilidad Definicion de Impacto Matriz de Probab-Impacto Welcom Risk
Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Evaluar prob e impacto global @Risk 4.1 for MS Project Sponsor y Usuarios en general Calculo de Reserva de Contingencia PM y equipo de proyecto PM's y equipos de proyectos similares Consultores y proveedores tecnologicos Definir respuestas a riesgos Planificar ejecucion de respuestas Welcom Risk Sponsor y Usuarios en general PM y equipo de proyecto PM's y equipos de proyectos similares Consultores y proveedores tecnologicos Archivos histricos de proyectos
Planificacin de la Respuesta a Riesgos
Supervisin y Control de Riesgos
Verificar ocurrencia de riesgos Welcom Risk Sponsor y Usuarios en general Supervisar ejecucion de respuestas PM y equipo de proyecto Verificar efectividad de respuestas Pgina Web: Verificar www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com aparicin nuevos riesgos
Cuadro 2 : Roles y Responsabilidades

Proyecto : Project Manager : Fecha : Actividad
Roles Equipo de Gestin de Riesgo: Planificacion de Gestion de Riesgos Lider Apoyo Miembros Equipo de Gestin de Riesgo: Identificacion de Riesgos Lider Apoyo Miembros Equipo de Gestin de Riesgo: Analisis Cualitativo de Riesgos Lider Apoyo Miembros Equipo de Gestin de Riesgo: Anlisis Cuantitativo de Riesgos Lider Apoyo Miembros Equipo de Gestin de Riesgo: Planificacin de la Respuesta a Riesgos Lider Apoyo Miembros Equipo de Gestin de Riesgo: Supervisin y Control de Riesgos Lider Apoyo Miembros
Personas AVL FGG, HGH, JKU, JHG CVF, BGH, NMM, ERD AVL FGG, HGH, JKU, JHG CVF, BGH, NMM, ERD AVL FGG, HGH, JKU, JHG CVF, BGH, NMM, ERD AVL FGG, HGH, JKU, JHG CVF, BGH, NMM, ERD AVL FGG, HGH, JKU, JHG CVF, BGH, NMM, ERD CVF JKU, JHG NMM, ERD
Responsabilidades Dirigir la actividad, responsable directo Proveer definiciones Ejecutar la actividad Dirigir la actividad, responsable directo Proveer informacion Ejecutar la actividad Dirigir la actividad, responsable directo Proveer informacion Ejecutar la actividad Dirigir la actividad, responsable directo Proveer informacion Ejecutar la actividad Dirigir la actividad, responsable directo Proveer informacion Ejecutar la actividad Dirigir la actividad, responsable directo Proveer informacion Ejecutar la actividad
Cuadro 3 : Presupuesto de Gestin de Riesgo

Personas Lider Apoyo Miembros
Materiales $300 Suministros $45 Viajes $50 $395
Equipos $30 Laptop $400 Fotocopiadora $430 $30 $10 $40
Total
$865
Lider Apoyo Miembros Lider Apoyo Miembros Lider Apoyo Miembros Lider Apoyo Miembros Lider Apoyo Miembros TOTAL PRESUPUESTO
Cuadro 4 : Periodicidad de Gestin de Riesgo

Momento de ejecucin Al inicio del proyecto
Entregable del WBS 1.2 Plan de Proyecto 1.0
Periodicidad de Ejecucin Una vez
Al inicio del proyecto En cada replanificacin del proyecto
1.2 Plan de Proyecto 1.0 1.4 Replanificacin del proyecto
Una vez Semanal
Una vez Semanal
Una vez Semanal
Una vez Semanal
En cada ciclo de control del proyecto
1.8 Monitoreo semanal de riesgos
Semanal
Cuadro 5 : Categoras de Riesgo

Proyecto : Project Manager : Fecha :
Cuadro 6 : Definiciones de Probabilidad de Riesgos

Proyecto : Project Manager : Fecha : Definicin Muy Improbable
Probabilidad 0.1
Relativamente Probable
0.3
Probable
0.5
Muy Probable
0.7
Casi Certeza
0.9
Cuadro 7 : Definiciones de Impacto de Riesgo

Proyecto : Project Manager : Fecha : Impactos Negativos
Impactos Positivos La escala de Impactos Positivos es simtrica a la escala mostrada en cuadro superior
Cuadro 8 : Matriz de Probabilidad e Impacto

Proyecto : Project Manager : Fecha :
Cuadro 9 : Tolerancias al Riesgo de los Interesados

Proyecto : Project Manager : Fecha : Clasificacion de Riesgos en Altos, Moderados, y Bajos
ALTOS
BAJOS MODERADOS
BAJOS
Respuestas Preferentes por Tipo de Riesgo Tipo de Riesgo Bajo Moderado Alto Bajo Moderado Alto Respuesta Preferente Aceptar con Plan de Contingencia Mitigar o Transferir Evitar Compartir y Mejorar Compartir y Mejorar Explotar
Amenaza
Oportunidad
Formato de Informe de Riesgos

Priorizacin de Riesgos. Respuesta a Riesgos. Matriz de Revisin de Riesgos. Planificacin de Work arounds. Solicitud de Cambio.
Project Risk Prioritization Worksheet/Template

Project Name: Prepared by: Date: By Rank: Identified Risk
Low Risk (Check v)
Medium Risk (Check v)
High Risk (Check v)
Work Breakdown Structure Level
By Required Response: Identified Can Be Handled Later Risk (specify planned response)
REQUIRES IMMEDIATE RESPONSE! (SPECIFY PLANNED ACTIONS AND WHO IS ASSIGNED RESPONSIBILITY)
By Area of Expected Impact: Area of Impact Identified Risks affecting this area
Level of Risk: High, Medium, Low
Basis for High-Risk Assessments
Cost Schedule Functionality Quality
Risk Response Plan Template

Project Name: Prepared by: Date: Description of Risk Identified: Person(s) Responsible: Results from Risk Analysis: Agreed Responses (avoidance, transference, mitigation, acceptance): Response #1
Response #2
Response #3
Residual Risk Level: Action Steps: Budget & Time for Response: Contingency/Fallback Plans:
Project Risk Review Matrix

Project Name: Prepared by: Date: Meeting Date: Purpose of Meeting: CHANGES IN RISK FACTORS: Notes Changes in Identified Risk Probability Of Occurrence Changes in Priority Changes in Ownership/ Responsibility Changes in Needed Response
Additional Notes/Comments/Agreements/Next Steps:
Workaround Planning Worksheet

Project Name: Prepared by: Date: Description of Emerging Risk Identified:
Person(s) Responsible: Results from Risk Analysis (if applicable): Description of Plan to Respond (avoidance, transference, mitigation, acceptance): Description of Residual Risk Level: Action Steps: Budget & Time for Response: Contingency/Fallback Plans: Additional Notes:
Project Change Request Template

Project Name: Prepared by: Date: Changes are being made to the following: Project Charter Scope Statement Performance Measurement Baselines Key Staff Scope Management Plan Cost Management Plan Staffing Management Plan Risk Response Plan Changes to Supporting Detail? (explain): Description of Changes being made: 1. Risk Issues Prompting Changes: Corrective Action:
Project Management Approach Work Breakdown Structure Major Milestones and Target Dates Risk Management Plan Schedule Management Plan Quality Management Plan Communications Management Plan Procurement Management Plan
2.Risk Issues Prompting Changes: Corrective Action:
3.Risk Issues Prompting Changes: Corrective Action:
Stakeholders being notified: Name/Title: Signature: Name/Title: Signature: Pgina Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
Date: Date:
Formatos de Seguimiento de Riesgos
Acta de Reunin. Leccin Aprendida. Auditora.
Rev. 0
Acta de Reunin
ACTA DE REUNION
Fecha y hora Reunin convocada por Moderador : : : Lugar Tipo de reunin Anotador : : :
Asistentes:
Leer los siguientes Documentos Documentacin que debe aportar Responsable
Actividad
-- Temas de la agenda -Responsable
Tiempo
Notas especiales:
Conclusiones
o o Acciones Responsable Firma Fecha Limite
Notas especiales: Pgina Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
Lessons Learned Documentation Template

Project Name: Prepared by: Date: Lesson Learned Number: Lesson Learned Proposed Name: Project Team Role: Process Group:* Initiating Planning Executing Specific Project Management Process Being Used: Specific Practice, Tool or Technique Being Used: What was the action undertaken? What was the result? What might have been a more preferred result: What might have created the more preferred result? What is the specific Lesson Learned? How could one identify a similar situation in the future? What behavior is recommended for the future? Where and how can this knowledge be used later in this current project? Where and how can this knowledge be used in a future project? Who should be informed about this Lesson Learned: (check one) Executive(s) Project Manager(s) Project Team(s) Other: How should this Lesson Learned be disseminated? (check all that apply) e-mail Intranet/Web site Tip Sheet/FAQ Other: Have you attached reference(s), example(s) and/or additional material(s)? Name(s) of attachment(s): 1. 2.
Controlling
Clo sin
All St Li br yes n o
Quality Audit Template

Project Name: Prepared by: Date: Project Manager: Project Phase: Overall Project Status: Audit Date: Audit Number: Audit Team: Goal(s) of This Specific Audit: Audit of Management of Project: 1. (required project objective #1) Assessment: 2. (required project objective #2) Assessment: Overall Assessment of Management of Project: Recommended Action(s)/Lessons Learned Regarding Management of the Project: Audit of the Product of the Project: 1. (required product Assessment: characteristic #1) 2. (required product Assessment: characteristic #2) Overall Assessment about the Product of the Project: Recommended Action(s)/Lessons Learned Regarding the Product of the Project: Additional Audit Comments: Have you attached additional material(s)? Name(s) of attachment(s): Audit Report Submitted To:
Audit Leader:
Comment: Comment:
Comment: Comment:
yes
n o
Date:
1. Pregunta de Certificacin PMP

Ud. como Project Manager ha recurrido a varios stakeholders para determinar la probabilidad e impacto de los riesgos identificados. Luego verifico supuestos y evalu la precisin de la data utilizada, y esta prximo a pasar al siguiente paso de la gestin de riesgos. Basado en esta informacin Qu es lo que olvido realizar? A. Evaluar tendencias en el anlisis de riesgos.
B. Identificar triggers.
C. Proporcionar una matriz estandarizada de rating de riesgos. D. Crear un plan de respaldo.
Proceso 11.2: Identificacin de Riesgos
Identificacin de Riesgos
11.2 IDENTIFICACIN DE RIESGOS
Qu? determinar qu riesgos podran afectar el proyecto y documentar sus caractersticas. Quines? el equipo de proyecto, el equipo de gestin de riesgos, expertos en la materia provenientes de otras reas de la compaa, clientes, usuarios finales, otros directores de proyectos, interesados en el proyecto y expertos externos.
Identificacin de Riesgos
Factores Revisiones
ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organizacin. Enunciado del alcance del proyecto. Plan de gestin del riesgo (de 11.1)
11.2 IDENTIFICACIN DE RIESGOS
Plan
de gestin del proyecto. Registro de riesgos.
de la documentacin. Tcnicas de recopilacin de informacin. Anlisis de listas de control. Anlisis de asunciones. Tcnicas de diagramacin.
RBS
RBS(Fuentes) RBS
TRIGGER
Evento de Riesgo
Respuesta al Riesgo
Probabilidad
Impacto
ESTRUCTURA DEL RIESGO

Plan de Respuesta a Riesgos

ID Riesgo WBS item 6.0 todos todos 6.6 todos todos 2.0,3.0 todos 5.0 6.0 6.4,6.5 3.1 6.0 6.0 6.4,6.5 6.0 6.4,6.5 3.1 Imp
IDENTIFICACIN DEL RIESGO

Prob Score Trigger Owner Resp Strat AV MI MI MI MI MI MI MI MI AC AV MI AC MI MI MI AC MI Response
1 Resistencia al cambio 2 Ausencia liderazgo ejecutivo 3 Rotacin analista principal 4 Necesidad muchas adec sw 5 Falta aprobacin clientes 6 Falta apoyo jefaturas 7 Revisiones/aprobac superf 8 Falta participacin usuario 9 Montaje equipos en acabad 10 Empaque UCUT c/difer caja 11 Bajos niveles de IRA 12 Nueva tecnologa radiofrec 13 Mala adherencia telas merc 14 Rotacin usuar entrenados 15 Posibles cuellos de botella 16 Personal no aprueba capac 17 Algunos clientes no acepten 18 Nueva tecnologa impresin
0.8 0.8 0.4 0.4 0.8 0.4 0.4 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.1
0.9 0.5 0.9 0.7 0.3 0.5 0.5 0.7 0.5 0.9 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1
0.72 falta de inters, fallas, olvidos 0.40 falta de inters, inasistencias 0.36 ofertas de trabajo 0.28 falta de detalle, superficialidad 0.24 demoras para obtener aprob 0.20 falta de inters, inasistencias 0.20 inasistencias, superficialidad 0.14 inasistencias, apuros, olvidos 0.10 dilaciones, falta decis/prior 0.09 confirmacin de cliente 0.06 informes semanales nivel IRA 0.06 problemas pruebas tempranas 0.06 problemas pruebas tempranas 0.06 ausencias cuadros entrenados 0.06 problemas pruebas tempranas 0.03 desinters, inasistencias 0.02 demoras en aprobacin 0.01 problemas pruebas tempranas
CE GG PM CC CE CE CC CC CC CE CE EP EP CC CC CC CE EP Leyenda :
Gestin del cambio Escalar a Ger Gral
Contraoferta y reemplazo Rev/Aprob detalladas Escalar a Ger Gral Escalar a Comit Ejec
Escalar a Comit Coord Escalar a Comit Coord Escalar a Comit Ejec Plan de contingencia
Proyecto previo elev IRA Capacitacin, asesoria Plan de contingencia
Coordinacin con RRHH
Increm capac, optim proc Escalar a Comit Coord Plan de contingencia Capacitacin, asesora
GG = Gerencia General CE = Comit Ejecutivo CC = Comit Coordinacin PM = Project Manager EP = Equipo Proyecto AV = Avoidance Pgina Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com MI = Mitigation The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc. AC = Acceptance
Dnde encuentro Checklists de Riesgos?
www.c-risk.com
www.constructionrisk.com
www.irmi.org
Catless.ncl.ac.uk/Risks
www.sei.cmu.edu/organization/programs/sepm/risk
www.rspa.com/checklists/risk.html

El CPI de un proyecto es 0.6 y el SPI es 0.71. El proyecto tiene 625 tareas y ser completado en un periodo de 4 aos. Los miembros del equipo son inexpertos y el proyecto recibi poco soporte durante la fase de planeamiento. Cul de las siguientes es la mejor alternativa a tomar? : A. Actualizar la identificacin y el anlisis de riesgos. B. Emplear mas tiempo en mejorar los estimados de costos. C. Remover del proyecto la mayor cantidad posible de tareas. D. Reorganizar la matriz de asignacin de responsabilidades.
Proceso 11.3: Anlisis Cualitativo de Riesgos
Anlisis Cualitativo de Riesgos

11.3 ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
Propsito: Evaluar el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados. Priorizar riesgos.
Anlisis Cualitativo de Riesgos

Activos
de los procesos de la organizacin. Enunciado del alcance. Plan de gestin de riesgos (de 11.1). Registro de riesgos (de 11.2).
Evaluacin
11.3 ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
Registro
de riesgos (actualizaciones).
de probabilidad e impacto del riesgo. Matriz de probabilidad e impacto del riesgo. Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos. Categorizacin de riesgos. Evaluacin de la urgencia del riesgo.
Evaluacin de Riesgos (Impacto)
Calificacin de Riesgos
ID Riesgo WBS item 6.0 todos todos 6.6 todos todos 2.0,3.0 todos 5.0 6.0 6.4,6.5 3.1 6.0 6.0 6.4,6.5 6.0 6.4,6.5 3.1 Imp Prob Score Trigger Owner Resp Strat AV MI MI MI MI MI MI MI MI AC AV MI AC MI MI MI AC MI Response 1 Resistencia al cambio 2 Ausencia liderazgo ejecutivo 3 Rotacin analista principal 4 Necesidad muchas adec sw 5 Falta aprobacin clientes 6 Falta apoyo jefaturas 7 Revisiones/aprobac superf 8 Falta participacin usuario 9 Montaje equipos en acabad 10 Empaque UCUT c/difer caja 11 Bajos niveles de IRA 12 Nueva tecnologa radiofrec 13 Mala adherencia telas merc 14 Rotacin usuar entrenados 15 Posibles cuellos de botella 16 Personal no aprueba capac 17 Algunos clientes no acepten 18 Nueva tecnologa impresin 0.8 0.8 0.4 0.4 0.8 0.4 0.4 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.1 0.9 0.5 0.9 0.7 0.3 0.5 0.5 0.7 0.5 0.9 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.72 falta de inters, fallas, olvidos 0.40 falta de inters, inasistencias 0.36 ofertas de trabajo 0.28 falta de detalle, superficialidad 0.24 demoras para obtener aprob 0.20 falta de inters, inasistencias 0.20 inasistencias, superficialidad 0.14 inasistencias, apuros, olvidos 0.10 dilaciones, falta decis/prior 0.09 confirmacin de cliente 0.06 informes semanales nivel IRA 0.06 problemas pruebas tempranas 0.06 problemas pruebas tempranas 0.06 ausencias cuadros entrenados 0.06 problemas pruebas tempranas 0.03 desinters, inasistencias 0.02 demoras en aprobacin 0.01 problemas pruebas tempranas CE GG PM CC CE CE CC CC CC CE CE EP EP CC CC CC CE EP Leyenda : GG = Gerencia General CE = Comit Ejecutivo CC = Comit Coordinacin PM = Project Manager EP = Equipo Proyecto AV = Avoidance MI = Mitigation AC = Acceptance
Gestin del cambio Escalar a Ger Gral Contraoferta y reemplazo Rev/Aprob detalladas Escalar a Ger Gral Escalar a Comit Ejec Escalar a Comit Coord Escalar a Comit Coord Escalar a Comit Ejec Plan de contingencia Proyecto previo elev IRA Capacitacin, asesoria Plan de contingencia Coordinacin con RRHH Increm capac, optim proc Escalar a Comit Coord Plan de contingencia Capacitacin, asesora
Hay herramientas para el Anlisis Cualitativo de Riesgos?
WelcomRisk de Welcom
Es una herramienta de Gestin de Riesgos para la identificacin sistemtica, mitigacin, y reporte de los riesgos y oportunidades del Proyecto.
Abarca el ciclo completo de gestin de riesgo (excepto la evaluacin cuantitativa).
En cunto al Planeamiento de Riesgos proporciona : Una estructura de planeamiento altamente flexible que se puede configurar para reflejar las necesidades de cada empresa en particular. Esto incluye la parametrizacin de : Categoras de riesgos. Tipos de impacto. Umbrales de riesgo. Campos definidos por usuarios.
En cuanto a la identificacin de riesgos proporciona : Una estructura jerrquica para definir y asociar los riesgos (RBS). Registro individual de riesgos en un repositorio central. Registro de atributos individuales tales como . propietario, score, respuestas, etc.
En cuanto a la evaluacin de riesgos proporciona : Score de riesgos usando tipos de impacto predefinido con sus probabilidades y escalas de severidad. Valores se escogen de listas o grids de colores. Registro del baseline del riesgo y su evolucin.
En cuanto a la respuesta y/o mitigacin proporciona : Ayuda a planificar proactivamente las respuestas. Se crean pasos de mitigacin, se asignan a alguien, y se hace seguimiento. Registro de auditora de todo el proceso.
En cuanto al reporte de Riesgos proporciona : Amplio rango de opciones de reporte para adecuarse a diferentes stakeholders. Matrices, diagramas de cascada, sumarios, vistas de detalle (drill down), reporte detallados por cada riesgo, etc.

Ud. ha sido contratado como manager de un nuevo, largo y complejo proyecto. Debido a que el proyecto es crtico para el negocio y muy visible, la alta gerencia le ha solicitado analizar a la brevedad los riesgos del proyecto y preparar estrategias de mitigacin para ellos. La organizacin tiene procedimientos de gestin de riesgos pero son poco usados y por lo tanto ha tenido una larga historia de mal manejo de riesgos. El primer hito del proyecto es en dos semanas. Para preparar el plan de manejo de riesgos, el input de quien, es generalmente el MENOS importante: A. Miembros del equipo de proyecto. B. Sponsor del proyecto. C. Individuos responsables de poltica /plantillas de gestin de riesgos. D. Stakeholders claves.
Proceso 11.4: Anlisis Cuantitativo de Riesgos

11.4 ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
Analiza numricamente la probabilidad de cada riesgo y sus consecuencias en los objetivos del proyecto, como as tambin la magnitud del riesgo total del proyecto.

Activos
de los procesos de la organizacin. Enunciado del alcance. Plan de gestin de riesgos (de 11.1). Registro de riesgos. Plan de gestin del proyecto.
Tcnicas
11.4 ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
Plan
de Gestin de proyecto. Registro de riesgos (actualizaciones)
de recopilacin y representacin de datos Tcnicas de anlisis cuantitativo de riesgos y de modelado
Hay herramientas para el Anlisis Cuantitativo de Riesgos?
Herramientas de Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Hay varias alternativas disponibles en el mercado, entre estas podemos mencionar : 1. 2. 3. 4. 5. @Risk 4.1 for Microsoft Project, de Palisade. Risk+ 2.0 for Microsoft Project, de C/S Solutions. Primavera P3. Pertmaster. Open Plan Professional.
@Risk 4.1 for Microsoft Project
Es un software de Simulacin y Anlisis de Riesgos que se ejecuta sobre MS Project, y adiciona la potencia de la simulacin Monte Carlo a los modelos de Project. Se reemplazan los valores con incertidumbre del proyecto, con funciones @Risk, las cuales representan un rango de valores. Se seleccionan respuestas finales deseadas tales como : Fechas de Trmino, Duracin del Proyecto, o Costo Total. El @Risk recalcula el proyecto cientos o miles de veces, seleccionando cada vez nmeros aleatorios de las funciones @Risk. El output es la distribucin de probabilidad del resultado.
El mtodo de anlisis cuantitativo de riesgos aplicado por @Risk, que busca determinar los resultados de una decisin como distribucin de probabilidad, comprende cuatro pasos :
1. 2. 3. 4. Desarrollar un Modelo. Identificar Incertidumbres. Analizar el modelo con la Simulacin. Tomar una Decisin.
1. Desarrollar un Modelo :
El primer paso es construir un modelo en Project que representa la situacin. Debido a que se usa una base general como el Project, se puede analizar una base muy amplia de tipos de proyecto. Trabaja con Project 2000 o superior.

2. Identificar Incertidumbres : Se necesita identificar y representar las incertidumbres en el modelo de Project. Se utilizan funciones de distribucion de probabilidad para representar un rango de valores posibles. Soporta hasta 38 distribuciones de probabilidad diferentes.

3. Analizar el modelo con la Simulacin : Se puede personalizar los parmetros de la simulacin. El modelo recalcula cientos o miles de veces. Al final se obtiene un rango completo de resultados posibles. Tiene cientos de formatos diferentes de presentacin de resultados para anlisis con diferentes enfoques.

4. Tomar decisiones : Usando los amplios y detallados resultados obtenidos as como los umbrales de riesgo propios, se toman las decisiones. Mediante el calculo y contabilizacin de todos los posibles resultados, obtenemos la mayor informacin posible para tomar la mejor decisin posible.

Un proyecto de desarrollo de software esta cerca del cierre cuando se descubre un riesgo que no haba sido identificado. Este riesgo afecta potencialmente la capacidad total del proyecto de generar su entregable final. Qu es lo que Ud. debe hacer PRIMERO? A. Alertar al sponsor del impacto potencial en el costo, alcance, y schedule.
B. Calificar el riesgo.
C. Mitigar el riesgo desarrollando un plan de respuesta. D. Desarrollar un plan de emergencia (work around).
Proceso 11.5: Planificacin de la Respuesta a Riesgos
11.5 Planificacin de la Respuesta a Riesgos

Desarrollar opciones y determinar acciones. Reducir amenazas a objetivos del proyecto. Mejorar las oportunidades. Identificacin de responsables para cada respuesta.

Estrategias
amenazas. Estrategias para oportunidades. Estrategia comn. Estrategias de respuesta a contingencias.
para
Registro
11.5 Planificacin de la Respuesta a Riesgos
Plan
de gestin de riesgos. Registro de riesgos.
de riesgos (actualizaciones). Plan de gestin del proyecto (actualizaciones). Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo.

ID
Riesgo
WBS item 6.0 todos todos 6.6 todos todos 2.0,3.0 todos 5.0 6.0 6.4,6.5 3.1 6.0 6.0 6.4,6.5 6.0 6.4,6.5 3.1
Imp Prob Score
Trigger
Owner Resp Strat CE GG PM CC CE CE CC CC CC CE CE EP EP CC CC CC CE EP Leyenda : AV MI MI MI MI MI MI MI MI AC AV MI AC MI MI MI AC MI
Response
1 Resistencia al cambio 2 Ausencia liderazgo ejecutivo 3 Rotacin analista principal 4 Necesidad muchas adec sw 5 Falta aprobacin clientes 6 Falta apoyo jefaturas 7 Revisiones/aprobac superf 8 Falta participacin usuario 9 Montaje equipos en acabad 10 Empaque UCUT c/difer caja 11 Bajos niveles de IRA 12 Nueva tecnologa radiofrec 13 Mala adherencia telas merc 14 Rotacin usuar entrenados 15 Posibles cuellos de botella 16 Personal no aprueba capac 17 Algunos clientes no acepten 18 Nueva tecnologa impresin
0.8 0.8 0.4 0.4 0.8 0.4 0.4 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.1
0.9 0.5 0.9 0.7 0.3 0.5 0.5 0.7 0.5 0.9 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1
0.72 falta de inters, fallas, olvidos 0.40 falta de inters, inasistencias 0.36 ofertas de trabajo 0.28 falta de detalle, superficialidad 0.24 demoras para obtener aprob 0.20 falta de inters, inasistencias 0.20 inasistencias, superficialidad 0.14 inasistencias, apuros, olvidos 0.10 dilaciones, falta decis/prior 0.09 confirmacin de cliente 0.06 informes semanales nivel IRA 0.06 problemas pruebas tempranas 0.06 problemas pruebas tempranas 0.06 ausencias cuadros entrenados 0.06 problemas pruebas tempranas 0.03 desinters, inasistencias 0.02 demoras en aprobacin 0.01 problemas pruebas tempranas
Gestin del cambio Escalar a Ger Gral
Contraoferta y reemplazo Rev/Aprob detalladas Escalar a Ger Gral Escalar a Comit Ejec
Escalar a Comit Coord Escalar a Comit Coord Escalar a Comit Ejec Plan de contingencia
Proyecto previo elev IRA Capacitacin, asesoria Plan de contingencia
Coordinacin con RRHH
Increm capac, optim proc Escalar a Comit Coord Plan de contingencia Capacitacin, asesora
GG = Gerencia General CE = Comit Ejecutivo CC = Comit Coordinacin PM = Project Manager EP = Equipo Proyecto AV = Avoidance Pgina Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com MI = Mitigation The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc. AC = Acceptance

Un Project Manager experto ha sido contratado para trabajar en un proyecto, en una gran empresa integradora de tecnologas de informacin. Lo primero que desea hacer es empezar a identificar todos los riesgos del proyecto. Para esto, Cul de los siguientes ser de MAYOR ayuda en este esfuerzo?: A. Un artculo de PM Network Magazine.
B. La declaracin de alcance planeamiento del proyecto. generada en la fase de
C. El plan de recursos de la fase de planeamiento del proyecto. D. Una conversacin con un miembro de equipo de un proyecto similar que fallo en el pasado.
Proceso 11.6: Supervisin y Control de Riesgos
11.6 SUPERVISIN Y CONTROL DE RIESGOS
Se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados, de la supervisin de los riesgos residuales y de la identificacin de nuevos riesgos, asegurando la ejecucin de los planes de riesgo y evaluando su eficacia en la reduccin de los mismos.

Plan
de gestin del riesgo (11.1). Registro de riesgos. Solicitudes de cambio aprobadas. Informacin sobre el rendimiento del trabajo (4.4.3.7). Informes de rendimiento (10.3.3.1).
11.6 SUPERVISIN Y CONTROL DE RIESGOS

Reevaluacin
Registro
de los
riesgos. Auditorias de los riesgos. Anlisis de variacin de tendencias. Medicin del rendimiento tcnico. Anlisis de reserva. Reuniones sobre el estado de la situacin.
de riesgos (actualizaciones). Cambios solicitados. Acciones correctivas. Acciones preventivas. Activos de los procesos (actualizaciones). Plan de gestin del proyecto (actualizaciones).
Cules son los principales errores que se cometen en la prctica de la Gestin del Riesgo?
Principales errores que se cometen en la prctica de la Gestin del Riesgo
Se realiza la Identificacin sin tener suficiente conocimiento acerca del proyecto. Se hace la Evaluacin usando solo un cuestionario, una entrevista, o la tcnica de Monte Carlo, sin proveer un anlisis detallado del riesgo por cada tarea. La identificacin termina muy pronto, resultando en una pequea lista (10 20) antes que en una lista extensiva (cientos) de riesgos.
Se mezclan los pasos de la Identificacin y la Cuantificacin, resultando en riesgos que se evalan o juzgan a la ligera. Esto reduce el numero total de riesgos identificados y causa que la gente involucrada deje de participar. Los riesgos identificados son muy generales, por ejemplo:mala comunicacin en lugar de pobre comunicacin sobre necesidades de los usuarios, relativas a la instalacin del sistema ABC, causando dos semanas de retraso.
Algunos temas considerados como riesgos no son inciertos, sino hechos, y por lo tanto no deben ser considerados riesgos. Se omiten categoras completas de riesgos tales como: tecnologa, cultura, o mercado. Se utiliza un solo mtodo para identificar riesgos (por ejemplo: solo un checklist) antes que una combinacin de mtodos, lo cual no asegura que se identifiquen muchos riesgos.
Se selecciona la primera estrategia de respuesta a riesgos que viene a la mente, sin buscar mas opciones y tratar de encontrar la mejor de ellas o la mejor combinacin de ellas. No se le da suficiente atencin a los riesgos durante la fase de ejecucin del proyecto. Los project managers no involucran a su equipo durante la fase de planeamiento. Los contratos se cierran mucho antes que se discutan los riesgos del proyecto.

El cliente ha solicitado un cambio que incrementar el riesgo del proyecto. Cul de la siguientes alternativas se debera ejecutar antes que las otras?
A. Incluir el valor esperado del riesgo en el nuevo estimado de costos. B. Hablar con el cliente acerca del impacto del cambio solicitado. C. Analizar el impacto del cambio con el equipo.
D. Cambiar el plan de gestin de cambios.
Gestin de Proyectos
Gua del PMBOK
Gestin de Riesgos
(Respuesta a las preguntas)

Respuesta : C Explicacin : Es muy importante resaltar que el proceso de gestin de riesgos causar que se aadan tareas adicionales al proyecto. Estas tareas costarn tiempo y dinero pero reducirn el costo y tiempo total del proyecto. La revisin de los riesgos (alternativa D) ocurre durante el control y monitoreo de los riesgos. El rating general de riesgos del proyecto (alternativa A) ocurre durante la calificacin. Y el anlisis tcnico de los riesgos (alternativa B) seguramente ya se realiz.

Respuesta : C Explicacin : Las actividades del anlisis cualitativo de riesgos son la definicin de probabilidad e impacto, la verificacin de supuestos, confeccin del ranking de precisin de data, y el desarrollo de la matriz de ranking de riesgos.

Respuesta : A Explicacin : La Gua del PMBOK dice:cuando el proyecto se desva significativamente de su baseline, se debe actualizar la identificacin y el anlisis de riesgos.

Respuesta : B Explicacin : El sponsor del proyecto esta involucrado bsicamente con el aprovisionamiento de fondos. Comparado con las otras alternativas, proveer el input menos significativo.

Respuesta : B Explicacin : Un work around (alternativa D) es una respuesta no planeada para el riesgo que est ocurriendo. No se puede mitigar el riesgo (alternativa C) hasta que se haya calificado el riesgo. Adems se necesita analizar el problema antes de que pueda informar al sponsor (alternativa A).

Respuesta : D Explicacin : La mejor fuente de informacin ser la revisin de impresiones con una persona de un proyecto similar que fallo en el pasado. Esta entrevista puede ser parte del levantamiento de informacin para identificar riesgos y podra ayudar a descubrir riesgos que el equipo de proyecto no podra descubrir por si solo.

Respuesta : C Explicacin : Primero se debe evaluar el impacto del cambio con el equipo. Despus se deben determinar las opciones. Luego se debe llevar el tema a la gerencia y al cliente.
CONSULTORA Y CAPACITACIN EN
SOFT SKILLS Habilidades Blandas para la Gestin de Proyectos. Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Gestin de Equipos para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Facilitacin para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos. Gestin del Cambio Organizacional e Individual.
GESTIN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK). Estndares para la Gestin de Proyectos. Taller Prctico de Gestin de Proyectos. Taller de Preparacin para la Certificacin PMP Gestin de Programas (PPgM). Gestin de Portafolios (PPfM). GESTIN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS Gestin Organizacional de Proyectos (EPM). Oficina de Proyectos (PMO). Modelo de Madurez de la Gestin Organizacional de Proyectos (OPM3).
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Gestin de Proyectos

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Gestin de riesgos: Procesos

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1. Pregunta de Certificacin Project Management Professional (PMP)

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Proceso 11.1: Planificacin de Gestin de Riesgos

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Planificacin de la Gestin de Riesgos

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Planificacin de la Gestin de Riesgos

ambientales de la empresa. de los procesos de la organizacin.

11.1 PLANIFICACIN DE LA GESTIN DE RIESGOS

del alcance del proyecto.

de gestin del proyecto.

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Planificacin de la Gestin de Riesgos

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Plan de Gestion de Riesgos

Cuadro 1 : Metodologa de Gestion de Riesgos

Descripcin Elaborar Plan de Gestion

Herramientas PMBOK PMI Compendium Checklist de Riesgos RBS estandar

Identificar riesgos del proyecto

Analisis Cualitativo de Riesgos

Evaluar probabilidad e impacto Establecer ranking de importancia

Definicion de Probabilidad Definicion de Impacto Matriz de Probab-Impacto Welcom Risk

Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Planificacin de la Respuesta a Riesgos

Supervisin y Control de Riesgos

Cuadro 2 : Roles y Responsabilidades

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Cuadro 3 : Presupuesto de Gestin de Riesgo

Personas Lider Apoyo Miembros

Materiales $300 Suministros $45 Viajes $50 $395

Equipos $30 Laptop $400 Fotocopiadora $430 $30 $10 $40

Analisis Cualitativo de Riesgos

Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Planificacin de la Respuesta a Riesgos

Supervisin y Control de Riesgos

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Cuadro 4 : Periodicidad de Gestin de Riesgo

Momento de ejecucin Al inicio del proyecto

Entregable del WBS 1.2 Plan de Proyecto 1.0

Periodicidad de Ejecucin Una vez

Al inicio del proyecto En cada replanificacin del proyecto

1.2 Plan de Proyecto 1.0 1.4 Replanificacin del proyecto

Una vez Semanal

Analisis Cualitativo de Riesgos

Al inicio del proyecto En cada replanificacin del proyecto

1.2 Plan de Proyecto 1.0 1.4 Replanificacin del proyecto

Una vez Semanal

Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Al inicio del proyecto En cada replanificacin del proyecto

1.2 Plan de Proyecto 1.0 1.4 Replanificacin del proyecto

Una vez Semanal

Planificacin de la Respuesta a Riesgos

Al inicio del proyecto En cada replanificacin del proyecto

1.2 Plan de Proyecto 1.0 1.4 Replanificacin del proyecto

Una vez Semanal

Supervisin y Control de Riesgos

En cada ciclo de control del proyecto

1.8 Monitoreo semanal de riesgos

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Cuadro 5 : Categoras de Riesgo