TODO ES NEGOCIABLE

Manual de tcticas de ganar/ganar Peter B. Stark

Traduccin:

Carlos Manuel Daz J.

Licenciado en Administraci6n de Empresas

McGraw-Hill
Mxico Buenos Aires Caracas Guatemala Lisboa Madrid Nueva York Panam San Juan Santafe de Bogot Santiago Sao Paulo Auckland Hamburgo Londres Miln Montreal Nucva Delhi Paris San Francisco Singapur St. Louis Sidney Tokio Toronto

Contenido

Introduccin: Por qu otro libro acerca de la negociacin?

ix

1. Qu significa "negoclaclon?.1 2. Los cinco resultados que usted puede obtener de una negociacin.7 3. Los tres elementos decisivos: tiempo, informacin y poder..15 4. El arte del interrogatorio: cmo descubrir las necesidades del oponente.25 5. El arte de or: una clave eficaz para la negociacin exitosa.35 6. Comportamiento no verbal: los lenguajes de la negociacin45 7. Construyendo la confianza durante la negociacin.53 8. Tiburones, carpas y delfnes: sus contrapartes en la negociacin55 9. Cincuenta estrategias y tcticas para la negociacin exitosa.63 10. Diez pasos para una negociacin exitosa 113

Introduccin: Por otro libro acerca de la negociacin? El propsito de este libro es proporcionar al lector las habilidades y las herramientas necesarias para ser un gran negociador. La filosofa que sustenta el punto de vista usado en l es que, como negociador, usted tiene la obligacin de ayudar a que su contraparte obtenga resultados del tipo ganar/ganar, Por qu? Porque algunas negociaciones ocurren slo una vez. Yo pensaba distinto al respecto. Hace varlos aos compr una casa rodante nueva, y estaba orgulloso de haber negociado una reduccin importante en el precio. Mientras manejaba mi nueva casa rodante le deca a mi mujer: "Creo que sta ha sido la mejor compra que he negociado nunca". Un mes despus, conduca la casa de regreso hasta la agencia en donde la compr, para que hicieran un trabajo de mantenimiento que cubra la garantia. El hombre a quien la compr ya no trabajaba ah, y la agencia ms cercana que poda responder a la garanta se hallaba a ms de 190 kilmetros de mi casa. Lo que fcil viene, fcil se va. iHaba perdido! Algunas personas me han preguntado: "Si usted es tan hbil para obtener resultados del tipo ganar/ganar, por qu hace tanto hincapi en las estrategias y las tcticas? " Mi respuesta es doble. Primero, no todos aquellos con quienes usted negocia desean crear resultados del tipo ganar/ganar. Yo he negociado con muchas contrapartes a quienes no les importaba en lo ms mnimo si yo perda. Segundo, para crear resultados de este tipo, usted necesita tener una estrategia efectiva. En la mayora de las situaciones, las estrategias y las tcticas tienen una importancia bsica para el xito. Por favor, fjese en que he usado la palabra contraparte ms que oponente. La manera en que usted defina a las personas con quienes negocia tiene mucha relacin con su habilidad para negociar resultados del tipo ganar/ganar. Aunque los grandes negociadores libran duras batallas, la mayora tiene la reputacin de ser justos y dignos de confianza. Cuando usted logre tener esas cualidades, la gente regresar y renegociar con usted ms addante. Este libro le dar las armas y las herramientas para ser un negociador cuyos resultados sean del tipo ganar/ganar. 1 Qu significa "negociacin"? Qu piensa cuando escucha la palabra negociacin? En el presidente tratando de persuadir al Congreso para que apruebe su presupuesto? En el exjefe de la polica de Los Angeles, Daryl Gates, intentando convencer al consejo de la ciudad de que es capaz de recuperar su empleo? iO en la compaa Exxon luchando con los ambientalistas para decidir cunto debe pagar la empresa para limpiar las costas de Alaska, contaminadas por el derrame petrolero del Valdez? En un gerente de departamento que pretende obtener ms personal o un mayor presupuesto? O quiz piensa en una reunin de 24 horas entre los trabajadores y la administracin para fijar un nuevo contrato? En un comprador regateando el precio de una casa o un automvil? La mayora de nosotros tiende a pensar en trminos de ganancia/prdida cuando omos esta palabra.

Hace poco, en un seminario sobre negociacin auspiciado por la Universidad de San Diego State, se plante la siguiente pregunta a los participantes: Qu tan frecuentemente lleva a cabo negociaciones? con regularidad, rara vez o nunca? Para nuestra sorpresa, ms de 36% de quienes respondieron contestaron rara vez o nunca. Sin embargo, ista es una pregunta capciosa! La respuesta correcta es siempre. En la vida todo es negociable, bajo todas las condiciones y en todo momento: desde pedirle a ese alguien especial que saque la basura por la maana hasta sumarse al carril de alta del perifrico en una hora tope de trfico; desde especificar la hora en su agenda para una entrevista con un cliente hasta decidir qu programa de noticias ver esta noche con su familia. Cualquier aspecto de su vida depende de algn tipo de negociacin. Gerard I. Nierenberg, autor del primer libro que formaliz el proceso de negociacin, The Art of Negotiating, y presidente del Negotiation Institute Inc. con sede en Nueva York, establece que "cada vez que se intercambian ideas con la intencin de transformar las relaciones, cada vez que se llega a un acuerdo, la gente est negociando". El fallecido Israel Unterman, profesor de administracin de la Universidad del Estado de San Diego, enriquece la definicin de Nierenberg al hacer notar que "la negociacin no es usada por nadie para mejorar las relaciones o para romperlas, sino para dar lugar a una configuracin diferente" . En resumen, la mayora de nosotros, en un grado u otro, se ve envuelto constantemente en negociaciones para ganar la mejor parte del pastel. La negociacin puede considerarse una manera positiva de estructurar el proceso de comunicacin. Tpicas transacciones negociadas A continuacin se presenta una lista de algunas transacciones tpicas en las que usted puede mejorar su posicin como negociador. 1. Precio, condiciones y accesorios incluidos en la compra de un automvil. 2. Precio, condiciones y condiciones de pago para el enganche en la adquisicin de una casa. 3. Precio y condiciones en la compra de un aparato elctrico. 4. El tiempo que le toma al mecnico reparar su auto y devolvrselo. 5. Qu programa de televisin ver su familia por la noche. 6. Qu tipo de ropa usarn sus hijos. 7. Su sueldo. 8. Sus proyectos de trabajo. 9. La tarifa por hora que un nuevo cliente est dispuesto a pagar. 10. La fecha para realizar un evento. Situaciones para negociar En qu otras reas de su rutina diaria puede mejorar su posicin a travs de la negociacin? Enlstelas a continuacin: 1._____________________________________________________________________________ 2._____________________________________________________________________________

3._____________________________________________________________________________ 4._____________________________________________________________________________ 5._____________________________________________________________________________ 6._____________________________________________________________________________ 7._____________________________________________________________________________ 8._____________________________________________________________________________ Qu tan buen negociador es usted? Como cualquier otra herramienta administrativa, la negociacin puede aprenderse, practicarse y dominarse. El siguiente es un cuestionario sobre las caractersticas personales necesarias para ser un gran negociador. Lo ayudar a determinar en dnde est la fuerza negociadora y en dnde podra necesitar mejoras. Encierre en un crculo el nmero que mejor refleja su ubicacin en la escala. Entre mayor sea el nmero, mayor identificacin tiene con la caracterstica. Cuando haya terminado, sume su puntuacin y escriba el total en el espacio indicado. 1. Disfruto haciendo tratos con otras personas, y me comprometo a obtener los mejores resultados. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Me encanta resolver problemas y aportar soluciones creativas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Estoy dispuesto a hacer tantas preguntas como sean necesarias para obtener la informacin que requiero para tomar la mejor decisin. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. No tomo las estrategias, tcticas y comentarios de mi adversario como un ataque personal. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Me gusta descubrir las necesidades, deseos y motivaciones de mi adversario ya que as puedo ayudarle a alcanzar sus metas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. Soy capaz de pensar claramente bajo presin. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. Poseo una buena autoestima, y me inclino a tener un alto nivel de aspiracin y expectacin. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Conozco el poder de las estrategias y de las tcticas, y las uso frecuentemente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Estoy dispuesto a comprometerme en la solucin de problemas cuando es necesario.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.Soy un buen escucha. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total': ____________________________ Puntuacin 90 o ms: Usted tiene las caractersticas de un magnfico ncgociador. Reconoce lo que la negociacin requiere, y est dispuesto a actuar en consecuencia. Dc 80 a 89: Podra hacer un buen papel como negociador, pero tiene que mejorar en algunas reas. De 70 a 79: Usted comprende la negociacin, pero puede mejorar en algunos aspectos importantes. De 0 a 70: Examine de nuevo las preguntas. Quiz ha sido demasiado duro con usted mismo, o tal vez haya identificado algunas reas clave en las que necesitar concentrarse cuando lleve a cabo una negociacin. Repita esta evaluacin nuevamente cuando haya terminado la lectura de este libro y aplicado los principios generales. 2 Los cinco resultados que usted puede obtener de una negociacin Las negociaciones pueden terminar en uno de los cinco resultados siguientes: de prdida para ambas partes (perder/perder); de ganancia para uno solo de los bandos (ganar/perder o perder/ganar) y de triunfo para ambos opositores (ganar/ganar), aunque tambin puede ocurrir que no existan resultados ni positivos ni negativos. En la mayorfa de las situaciones, usted debe luchar por un resultado en donde ambas partes ganen. Prdida para ambos bandos (perder/perder) Esta situacin ocurre cuando ninguna de las partes siente satisfechas sus necesidades o deseos, y se muestran reacias a negociar con la misma contraparte otra vez. En 1987 trat de negociar en San Diego un contrato de impresin por 30 mil dlares con una gran corporacin. Pens que ya tena el contrato, pero en el ltimo minuto el cliente me inform que la compaa haba elegido a otro impresor que ofreca una mejor oferta. En ese preciso instante, el cliente haba triunfado y yo, haba perdido. El cliente consigui un meior precio, y senta que el competidor le dara la calidad y el servicio que justificara su pago. Un mes despus, recib una llamada de mi cliente, en la cual me informaba que el impresor haba realizado un terrible trabajo con su folleto. Para empeorar las cosas, el servicio que ofreca haba sido deficiente, y el cliente dej de confiar en su compaa. Ya que los errores del impresor provocaron que la empresa perdiera la oportunidad de que el folleto de su nuevo producto estuviera listo a tiempo para la nica muestra del sector industrial en aquel ao, el cliente tambin perdi. Prdida para una de las partes (perder/ganar y ganar/perder) La segunda y tercera posibilidades para el resultado de una negociacin son las de ganancia/prdida y prdida/ganancia. La diferencia entre ambas radica en que lado del alambrado estar usted al final. En algunas negociaciones usted serf el ganador y su contraparte el perdedor. En otras, los papeles se invertirn. Si alguna vez ha perdido una negociacin, sabe que

la sensacin no es placentera. El problema significativo en cualquiera de estos resultados consiste en que una de las dos partes se retirar sin haber alcanzado sus deseos o cubierto sus necesidades, y ms importante, el perdedor generalmente se negar a renegociar con el ganador. A la larga, este hecho establece las probabilidades para un resultado de prdida para ambas partes en el futuro. Al principio de mi carrera como vendedor, tuve un cliente que acostumbraba adquirir impresiones sobre bases establecidas. Este individuo tena una reputacin de ser al mism tiempo un pelmazo y un estafador. No slo trataba de rebajar mis precios, sino que era grosero y verbalmente abusivo a travs de cada etapa del trabajo. Despus de muchas negociaciones se hizo patente que el estrs del trabajo con este individuo me cost ms tiempo, energa y dolores de cabeza que lo que se mereca. Con el tiempo aprend que cotizando sus trabajos al doble de nuestro margen de ganancia normal, y sin discutir el precio, eliminaba el desequillbrio en la relacin. Recuerde, cuando usted crea una situacin de prdida para cualquiera de las partes, el perdedor casi siempre rehusar negociar de nuevo con la misma contraparte. En 1988, en un curso con duracin de seis semanas acerca de la negociacin en la Universidad del Estado de San Diego, uno de mis alunmos creaba continuamente resultados de prdida para una de las partes, y no era precisamente l. Hacia la sexta semana no haba una sola persona en la clase que quisiera negociar tenindolo como oponente, se no es un buen negocio! Ganancia para ambas partes En casi todas las negociaciones, usted deber esforzarse por alcanzar resultados en que ambas partes ganen, en que las necesidades y las metas de los dos oponentes se alcancen. Ambos partidos se retirarn con un sentimiento positivo, y estarn dispuestos a negociar uno con otro nuevamente. En los talleres de negociacin que imparto, es gratificante ver la emocin en la cara de los participantes cuando ambos se percatan de que han creado un resultado de ganar/ganar. Cuatro claves para crear resultados del tipo ganar/ganar A continuacin presentamos cuatro claves para crear resultados del tipo ganar/ganar. Primero: no limite su negociacin a un solo tema. Si usted se enfoca a un solo tema, est creando una situacin en donde aparecern un perdedor y un vencedor. El ejemplo ms comn sobre la limitacin de una negociacin a un solo punto es discutir acerca del precio de algn artculo. Adems del precio, muchos otros factores pueden surgir en la negociacin, como las tarifas de entrega, el tiempo, la calidad, otros beneficios y servicios, etc. Segundo: tenga presente que su contraparte no tiene las mismas necesidades y deseos que usted. Si no toma en consideracin este factor, est negociando con la idea de que sus prdidas representan ganancias para su oponente. Con esa actitud es casi imposible crear resultados del tipo ganar/ganar. Tercero: no d por supuesto que conoce las necesidades de su contraparte. Resulta muy comn que los negociadores supongan que conocen exactamente los deseos de sus oponentes. Por ejemplo, un vendedor sabe que el cliente quiere comprar el producto o el servicio al precio ms bajo posible. Aunque esto puede ser cierto, el comprador puede tener necesidades ms imperiosas que ejercen influencia sobre su decisin de adquirir el producto o servicio. Haciendo las preguntas correctas usted podr encontrar, por ejemplo, que la preocupacin ms grande del

cliente es que su jefe considere correcta su adquisicin. Un magnifico ejemplo acerca de cmo uno presupone las necesidades de la contraparte, ocurri durante las acres batallas entre el Consejo de la ciudad de Los Angeles y Daryl Gates, el ex jefe de la polica. Al concluir el primer juicio de Rodney King, la ciudad de Los Angeles experiment los peores disturbios de su historia. El alboroto dej un saldo de 57 muertos y 2383 heridos. Los incendios y el saqueo destruyeron miles de negocios, provocando daos por ms de 785 millones de dlares. Gran parte de la culpa de las dimensiones de la revuelta cay sobre la desafortunada preparacin del Departamento de Polica de Los Angeles. El alcalde, Tom Bradley, exigi pblicamente la renuncia de Gates; lo mismo hicieron el consejo de la ciudad y dos comisiones ciudadanas. El sobreentendido de que Gates, como la mayora de los oficiales pblicos, querra evitar la publicidad negativa, por lo que se mostrara cooperativo. Sin embargo, entre ms publicidad en contra reciba Gates, ms terco se pona en permanccer en su puesto. Segn sus propias palabras, l no renunciara a menos que la fecha de su retiro Opcional fuera cambiada. El consejo de la ciudad se vio obligado; entonces, l fij de manera pblica su retiro para el da 30 de junio. A continuacin insinu que no renunciara hasta que varios de sus capitanes de ms alto rango obtuvieran un ascenso. El consejo no cedi en este punto, y Gates corrigi rpidamente la fecha de su retiro para mediados de julio, abandonando la ciudad acompaando, quiz, por dos jefes de la polica. Tal vez se est preguntando por qu el consejo no ech a Gates. Esto se debi a un tecnicismo en la carta constitucional de la ciudad, la cual establece que ni el consejo de la misma ni el alcaide tienen el poder de despedir al jefe de la polica. Una razn ms importante que contribuy a que el consejo no presionara para retirar a Gates, fu el miedo. Es un hecho bien conocido que el Departamento de Polica de Los Angeles tiene archivos secretos sobre cada uno de los oficiales pblicos elegidos, y los miembros del consejo terman por lo que pudieran contener esos expedientes. Desde cualquier punto que se vea, resulta evidente que el alcalde y el consejo estuvieron bajo el puo de Gates hasta que el segundo cambi su tctica y comenz a dirigir sus bateras hacia la cancelacin o la reduccin de la pensin de retiro del policaa, la cual contaba con 124 mil dlares anuales. A partir del da en que el consejo comenz la discusin al respecto, las ventajas y los resultados de las negociaciones empezaron a cambiar. El lunes 15 de junio, un animado Gates dijo que la treta de permanecer en su puesto haba sido una fanfarronera para atraer la atencin hacia su disputa con los "politiquillos de mala muerte" acerca de la lista de ascensos para los capitanes. En este caso, la presuncin errnea era que Gates estara influenciado por la necesidad de evitar la publicidad negativa, cuando en reaiidad sus requerimientos ms importantes no tenan nada que ver con ello. Cuarto: usted necesita creer a pie juntillas el punto nmero dos. La mayorfa de los negociadores nefitos saben que su contraparte no siempre tiene las mismas necesidades y deseos que ellos, pero cuando se enfrentan a una negociacin real, este conocimiento se desvanece de sus mentes. Una famosa ancdota sobre Chrysler Corporation nos ofrece un magnfico ejemplo de cmo crear resultados del tipo ganar/ganar. A finales de la dcada de los setenta, cuando Chrysler estaba luchando por su supervivencia financiera, slo deseaba obtener la garanta de un prstamo subsidiado de parte del gobiemo de Estados Unidos. Al mismo tiempo, la mayora de los

estadounidenses estaban totalmente en contra de que el gobiemo financiara cualquier aspecto de la industria privada. El presidente de Chrysler, Lee Iacocca, se dirigi en primera instancia al Congreso, y dijo a los polticos que representaba no slo a su propia causa y a la de los 147 mil empleados de Chrysler, sino tambin la de las 4700 agencias de la empresa y sus 150 mil trabajadores, adems de los 19 mil proveedores y los 250 mil empleados de stos. A continuacin, Iacocca dividi al Congreso distrito por distrito y explic a cada representante y a cada senador cuanta gente resultara afectada negativamente en sus distritos de no garantizarse el prstamo. Con una admirable planificacin e investigacin, Iacocca fue capaz de transformar las necesidades y las metas de los polticos en las suyas propias. Cuando se emiti la votacin, los resultados rebasaron por un margen de 2 a 1 en la Cmara y de 53 a 44 en el Senado. Con este consentimiento, Chrysler obtuvo un prstamo de 1200 millones de dlares durante 10 aos. El 15 de abril de 1983, apenas tres aos despus de la fecha en que se concedi el prstamo, Iacocca se present ante el gobierno de Estados Unidos con un cheque por 813 487 500 dlares. Dicha cantidad cubra por completo sus obligaciones. As pues, todo el mundo gan: Chrysler, sus proveedores, el gobierno y todos los bancos que contribuyeron al prstamo. Hasta los polticos que votaron por el paquete de emprstito se sentan afortunados por haber cooperado al xito de Chrysler. Cero resultados La quinta posibilidad es cero resultados: ninguna de las partes gana, pero tampoco pierde. Por ejemplo, el propietario de una gran extensin comercial de bienes races decidi ponerla en venta. La razn era que el gobierno de la ciudad estaba considerando urbanizar el rea en donde se encontraba la propiedad. El dueo pensaba que con ello se reducira el valor de sus tierras, as que llam a un agente de bienes races para que estableciera su precio. Durante la reunin, el agente, quien era miembro de la comisin de urbanizacin, le dijo al propietario que haban recibido informacin errnea, por lo que ningn trabajo de ese tipo se llevara a cabo en la zona. Tambin le recomend que conservara su terreno en lugar de venderlo, consejo que el propietario acept. En esta negociacin especfica, nada ocurri. En la mayora de las negociaciones, su principal inters deber consistir en mantener una actitud cooperativa para ayudar a desarrollar una atmsfera de ganancia mutua. Cuando cada una de las partes obtiene algo de gran valor a cambio de aquello que consideran menos importante, ambos ganan. Tal vez usted deseaba ms, pero por lo menos los dos han quedado satisfechos. 3 Los tres elementos decisivos: tiempo, informacin y poder Los tres elementos de mayor importancia en la negociacin son: tiempo (el periodo durante el cual tiene lugar el proceso de negociacin), informacin (entre ms tenga, mejor) y poder (el cual se presenta de muchas maneras). Tiempo La mayora de la gente piensa que la negociacin es un evento con un principio y un final bien definidos. Adems, se considera que la negociacin comienza y termina con un efectivo proceso interactivo entre las dos partes. Nada podra estar ms lejos de la verdad. Una conocida buscaba consejo acerca de qu estrategia deba usar para pedir un aumento durante su revisin anual con su jere. Todas las opciones que haba considerado se basaban en esta sesin, pero haba olvidado toda la planeacin previa y la informacin que necesitaba

recolectar para crear una negociacin efectiva. No haba tomado en cuenta cosas como documentar sus logros durante el ao anterior; descubrir cules son las necesidades y las metas de su jefe y cmo pucde ella ayudarlo a alcanzar sus objetivos; averiguar qu tipo de aumentos haba dado ste en el pasado y en qu cantidades, y tener una visin clara de cules eran las metas que ella descaba alcanzar cn la ncgociacin. En este ejemplo, la negociacin comcnz el da en que la participante de nuestro seminario inici su trabajo para la compaa, y continuar hasta su nueva oportunidad laboral. La mayora de las negociaciones, como la vida misma, son un proceso continuo. El tiempo juega un papel muy importante en las negociacionos. Casi siempre concluyen en el ltimo 20% del tiempo que se les dedica. Este aspecto de la negociacin se rige por una interesante regla que parece aplicarse a la existencia en general. Es conocida como la regla 80/20, o ley de Pareto (por Vilfredo Pareto, economista y socilogo italiano que la defini). Esta regla establece que: "20% de lo que usted hace, produce 80% de los resultados, y a la inversa: 80% de lo que hace produce solo el 20% de los resultados". En una negociacin, esto significa que 80% de sus resultados se basan generalmente en el 20 % de su tiempo. En los seminarlos que ofrecemos, hemos visto este fenmeno de mancra consistente. Mientras que los participantcs negocian unos con otros, el lder del seminario le dice peridicamente cunto tiempo les queda. Como regla, la mayora de las negociaciones son concluidas en los ltimos dos minutos. El tiempo y los plazos lmite pueden favorecer a cualquiera de ambas partes, dependiendo de las circunstancias. A continuacin, se presentan algunas sugercncias que pueden ayudarlo a poner el tiempo de su lado en las negociaciones. 1.Tener paciencia. Ya que la mayora de las concesiones y acuerdos ocurrirn en el ltimo 20% del tiempo disponible, permanezca sensato y espere el momento oportuno para actuar. Como regla general, la paciencia retribuye. 2.Si resolver la negociacin rpidamente signfica alguna ventaja, convenza a su contraparte del valor que esto tendr para el. Habr ocasiones en que una o ambas partes resultarn beneficiadas si la negociacin se resuelve con rapidez. 3.Dse cuenta de qua los plazos limite pueden retrasarse, modificarse o ser eliminados. Cuando su tiempo limite se acerque, no entre en pnico. Cmbielo. Se ha preguntado alguna vez cunta de la gente que corre a la oficina postal en el ltimo minuto del 15 de abril tendr reembolsos a favor? Incluso si no fuera as, la gente tiene la oportunidad de solicitar una prrroga, gracias a la cual obtendrn otros cuatro meses para enviar sus formas. 4. En la mayora de las negociaciones usted tendr mejores oportunidades si conoce el plazo lmite de su contraparte, mientras l o ella ignoran la suya. Entre ms se acerque al momento que usted percibe como lmite para su contraparte, el nivel de estrs de ste se incrementar, forzndolo a hacer concesiones. 5. Recuerde que, en general, usted no alcanzar el mejor resultado con rapidez. Aunque existen excepciones a esta regla, la mayora de las veces har usted bien cambiando su plazo lmite y ajustndolo a la negociacin, despacio y con perseverancia. Informacin Casi siempre, la parte que cuenta con mayor informacin alcanzar los mejores resultados de la negociacin. En ese caso, por qu la gente comete el error de no conseguir la informacin apropiada antes de la negociacin? Porque, como ya mencionamos, tiende a percibirla como una intcraccin efectiva entre dos partes. Rara vez pensamos en la informacin que necesitamos,

10

hasta que estc aspecto se hace evidente en la negociacin real. Una negociacin no es un evento, es un proceso. Comienza mucho antes que el encuentro cara a cara. Una razn por la cual debe empezar a prepararse desde el principio es que, durante la negociacin, su contraparte ocultar sns verdaderos intereses, necesidades y motivaciones. Sus oportunidades para hacerse de esta informacin durante la negociacin en si son muy remotas. Entre ms pronto comience usted, ms sencillo le ser obtener informacin. La genre est ms dispuesta a proporcionarla antes de empezar cualquier interaccin formal. Antes de comprar el auto de mi esposa, acud a muchas agencias haciendo preguntas acerca de los modelos en que estbamos interesados, los planes de financiamiento disponibles, y que tan dispuestos estaban a cerrar un trato. En dnde obtendr informacin? De cualquier persona que tenga conocimiento de aquello que le pueda ayudar en su negociacin. Usted puede encontrar material til recabando datos y estadsticas, hablando con alguien que haya sostenido negociaciones con su rival en el pasado, platicando con su contraparte, o conversando con amigos, parientes y otras personas que hayan estado en negociaciones similares. Preparacin anticipada para la negociacin En las negociaciones, la preparacin previa es bsica. Entre ms informacin tenga, ser mejor para usted. Tambin debe preocuparse por establecer una serie de metas a lograr durante la negociacin; puede hacerlo con base en la informacin obtenida. El siguiente cuestionario lo ayudar a recabar los datos que necesita. Cuestionario de puntos de vista Su lado Tema: Tema: El lado de su contraparte

Datos disponibles:

Datos disponibles:

Asuntos negociables:

Asuntos negociables:

Necesidades de los negociadores:

Necesidades de los negociadores:

Postura respecto a los asuntos:

Postura respecto a los asuntos:

11

Estrategia y tcticas:

Estrategia y tcticas:

Poder La palabra poder ha tenido una mala connotacin durante largo tiempo a causa de que mucha gente la asocia con la imagen de una parte dominando o subyugando a otra. Yo defino poder como la capacidad para influir sobre gente o situaciones. Bajo esta accpcin, el poder no es bueno ni malo; lo daino es el abuso de poder. Tipos de poder Existen diez tipos de poder que pueden infiuir sobre los resultados de una negociacin. Hago nfasis en la palabra pueden porque si uno tiene poder pero no lo usa, no afectar a la negociacin. 1.Posicin. Alguna medida de poder est conferida con base en la posicin formal de la persona dentro de una organizaci6n. Un gerente de marketing puede ejercer influencia sobre las decisiones que afectan a su departamento. Sin embargo, su poder o autoridad se ven mermadas para afectar al departamento de finanzas. 2.Legitimidad. Ciertas posiciones de autoridad confieren poder legtimo. El papa de la iglesia Catlica detenta este tipo de poder. Los catlicos buscan la gua del papa en reas como el matrimonio, el divorcio o el aborto. 3.Conocimiento o experiencia. La gente que tiene conocimiento o experiencia puede ejercer un poder tremendo. Por supuesto, el conocimiento por si mismo no sigtifica poder. Es el uso y la aplicacin de ese conocimiento y experiencia lo que confiere poder. De hecho, usted puede ser una persona increblemcnte brillante y, sin embargo, no tener poder. 4. Carcter. Los individuos ms confiables son quines tienen mayor poder en las negociaciones. El punto clave aqu es saber si hacen lo que dijeron que haran. 5. Recompensas. Quienes son capaces de determinar u otorgar recompensas, ostentan poder. Los supervisores, dada su posibilidad de dar aumentos, detentan poder sobre los empleados. 6. Castigos. Quienes tienen la capacidad de crear un resultado negativo para su contraparte, tienen el poder del castigo. Los gerentes cuentan con este tipo de poder, ya que pueden regaar y despedir a sus empleados. Los guerdias civiles y los policas de trnsito tambin tienen este poder, dada su facilidad de extender multas. 7. Sexo. Tratar con alguien del sexo opuesto puede conferir poder. Tengo grabados en video muchos casos de negociacin en los cuales el punto decisivo para definir que parte resultara ganadora ocurri cuando una mujer toc la mano o el brazo de un hombre para ganar su punto. 8. Estilo de comportamiento. Usted entra dentro de alguno de los siguientes estilos de comportamiento, o es una combinacin de algunos de ellos: a) analtico, metdico, enfocado al procedimiento; b) manipulador, con tendencia a la accin, directo en sus metas, analtico a profundidad; c) clido, orientado a la amistad, enfocado a los

12

sentimientos; d) una mezcla de los tres anteriores. Qu estilo de comportamiento es ms apropiado, depende de cada situacin. Alguien que atraviesa por un divorcio y desea mantener una buena relacin con su esposa o esposo y con sus hijos, debera usar el estilo clido. El poder real detrs del conocimiento de los estilos de comportamiento est basado en su habilidad para adaptar su proplo estilo a la situacin. 9. Impotente. En algunas circunstancias, ceder todo su poder puede ser muy poderoso. Si un secuestrador amenaza a su rehn en repetidas ocasiones, este ltimo puede retarlo para que lo mate. En el punto en que el rehn deja de temer a la muerte, el raptor pierde su poder. 10. Loco. Puede sonar extrao, pero el comportamiento irracional o enloquecido puede otorgar una gran cantidad de poder. Toda organizacin cuenta con alguien que estalla de manera irracional cuando confronta sus problemas. Quienes han estado sujetos a tal tipo de comportamiento tienden a evitar a esta clase de individuos. Algunas personas en las empresas no tienen muchas tareas que cumplir porque otras tienen miedo de ordenrselo. La mayoraa de la gente tiene ms poder de lo que piensa. Creo que existe relacin entre la autoestima y la cantidad de poder que uno cree tener. Se ha demostrado que la gente con mucha seguridad en s misma siente que tiene mayores opciones en las negociaciones. Quienes tienen una baja autoestima no creen poseer alternativas viables. Lo mismo ocurre con aquellos que dudan de su poder para actuar. La gente impotente se muestra aptica, lo cual quiere decir que no se da la oportunidad de participar en una negociacin. Reglas acerca del poder Cuando entre a una negociacin, deber recordar algunas reglas acerca del poder. 1. Rara vez una parte tiene todo el poder. Incluso cuando se dirige al banco para pedir un prstamo para su negocio, usted, el empresario o cliente, tiene poder: el poder de decicidir a qu banco se dirigir el poder de resolver qu tasa de inters pagar, y el poder de decidir si ofrecer su casa como garanta. 2. El poder puede ser real o aparente. Cuando yo era superintendente en el departamento de sociologa de la San Diego State University, saba que las trampas eran un problema, pero nunca hice ningn esfuerzo para detener a los transgresores. Me figuro que pude usar muchas pruebas con el fin de prevenir la estafa. Desafortunadamente, cuando el periodo se termin no tuve la oportunidad de mezclar los exmenes finales, as que tuve que poner en marcha el plan B. Mientras reparta los exmenes anunci que tendra que llamar a la "polica" contra los tramposos. Cuando termin la distribucin, un intrpido estudiante pregunt a que me refera. Mi contestacin fue simple: "Si necesitas preguntarlo, seguramente no te gustara la respuesta". Esa fue la primera vez que vi a cada uno de los 60 estudiantes mirar fijamente su propio examen, Tena la universidad una polica contra los tramposos? No lo s. Pero en esta situacin, si el poder era real o aparente no importaba. Los estudiantes percibieron que yo tena el poder. 3. El poder existe slo hasta el punto en que se le reconoce. Cuando regresaba de un viaje por Europa, not que todos los boleteros de la clase econmica en el aeropuerto tenan una fila para registrar el equipaje formada durante por lo menos 20 minutos, mientras que en la primera clase y en la clase ejecutiva no haba una sola persona. Ya que no deseaba formarme, llev valientemente mi equipaje y mis boletos con un boletero de la clase ejecutiva y obtuve mi asiento. (Pude haberme dirigido al mostrador de la primera clase, pero no quise forzar a mi suerte.) 4. Las relaciones de poder pueden cambiar a lo largo del tiempo. sta es una de las lecciones mfs difciles que tuve que aprender jams. Durante mi juventud, conserv la

13

misma novia desde el sptimo hasta el undcimo grados. En aquel entonces, me enorgulleca decir que yo tena el poder en la relacin. Yo elega en qu actividades debamos comprometernos, qu amigos debamos tener y a dnde iramos en nuestras citas. Darle flores no estaba entre mis costumbres; despus de todo no lo necesitaba. Entonces sucedi algo que me oblig a poner los pies en la tierra. Marylin, mi novia, fue invitada a salir por el presidente del cuerpo estudiantil. Por si fuera poco, Brutus era el quarterback principal del equipo de fultbol. Aquella noche envi tarjetas y flores, y trat de conseguir una cita. Esa fue mi primera leccin de la vida real acerca de cmo las negociaciones de ganar/perder tarde o temprano terminan en perder/perder. En las relaciones, la parte con menor compromiso generalmente detenta la mayora del poder. Si un miembro est altamente comprometido con la relacin y el otro no, el primero tendr menor poder. 5. Ponga a prueba su poder. Usted nunca sabr cuanto poder tiene hasta que no lo comprube en la realidad. Quizs usted tiene ms poder del que piensa. Una vez ms, el poder no es bueno ni malo. Lo pemicioso es el abuso de poder. 4 El arte del interrogatorio: cmo descubrir las necesidades del oponente Para crear resultados del tipo ganar/ganar, usted necesita co nocer las necesidades, los deseos y las metas de su contra parte. Deber ser como un detective, investigando toda la informacin que lo ayudar a comprender mejor las motivaciones y las verdaderas intenciones de su adversario. Mientras hace uso del proceso de interrogatorio, preste especial atencin a las palabras, acciones, reacciones, hbitos y gestos de su oponente, ya que ellos le ofrecern indicios de sus verdaderos pensamientos. La destreza en el interrogatorio le dotar a usted de la mxima cantidad de infomlacin posible para desarrollar su estrategia de negociacin. Desafortunadamente, el interrogatorio es una habilidad que se ensea muy rara vez, con la posible excepcin de los cursos de Ieyes. Recuerde, la parte que tenga la mayor informacin gana la negociacin, como regla general. Hacer buenas preguntas en las negociaciones se basa en tres decisiones: qu cuestionamientos hacer, qu palabras usar y cundo preguntar. Recuerdo a un abogado sin experiencia que defenda a un hombre acusado de haber cortado la oreja de otro individuo durante una ria. El abogado pregunt a uno de los testigos de cargo si de hecho l haba visto a su defendido cortando la oreja del quejoso. El testigo rcspondi: "No". E1 defensor debi parar justo entonces y dar por cerrado el caso; sin embargo, volvi a preguntar al testigo cmo era que saba con certeza que el acusado era quien haba estado en la pelea. El testigo respondi: "Porque vi cuando su cliente escupa la oreja", sta fue la pregunta equivocada en el momento equivocado. Las pautas que se ofrecen en este captulo lo ayudarn en la formulacin de sus preguntas. Por qu la gente hace preguntas La gente hace preguntas por muchas razones, como para: 1. Obtener informacin 2. Estudiar la capacidad de discemimiento y el nivel de inters 3. Determinar el estilo de comportamiento del oponente 4. Estimular la participacin 5. Dar informacin

14

6. Hacer pensar 7. Volver la atencin sobre un tema 8. Llegar a un acuerdo 9. Reducir la tensin 10. Dar golpes efectivos Obtener informacin La obtencin de informacin es la razn ms obvia para hacerreguntas. Ustcd trata de llenar los huecos dc su carcncia de informacin. Mencionaremos este punto en primer lugar para enfatizar el hecho de que, cuando usted no tiene todas las respuestas o cuando no est seguro de tenerlas, debe preguntar. No presuponga nada cuando est negociando. Estudiar la capacidad de discernimiento y el nivel de inters Qu tan interesada est su contraparte en el resultado de la negociacin? Est comprometida? Usted puede enviarle un "globo de prueba" preguntando si, por ejemplo, est dispuesto o dispuesta a aceptar una cantidad especfica, menor al precio solicitado, o hacerle una consulta para descubrir su preparacin tcnica en el tema que se est negociando. Determinar el estilo de comportamiento del oponente Qu tipo de persona es su contraparte? De dnde proviene? Posee experiencia como negociador? Es una persona honesta, decidida? Las preguntas que revelan este tipo de informacin tendrn influencia sobre la manera en que usted negociar. Cada persona requiere una estrategia distinta. Estimular la participacin Cada vez que usted hace una pregunta a su contraparte y lo deja hablar, obtiene un doble beneficio. Primero, usted le agradar ms, y segundo, aprender ms acerca de su contraparte que l acerca de usted. Otro aspecto importante en este punto es que le dar la oportunidad de hablar cada vez que no est de acuerdo con algo que usted haya dicho, o no lo entienda. Dejarlo hablar tendr un efecto tranquilizante. Por otro lado, obtendr ms informacin para conocer las necesidades de su contraparte. Dar informacin Muchas veces usted deseara dar a su contraparte informacin para que comprenda mejor sus necesidades y sus metas. Por ejemplo: "Saba que el Kelly Bluebook vala su automvil en slo 2100 dolares. Este tipo de preguntas tambin puede usarse como una prueba para ver si su oponente reconoce que esta informacin es correcta. Hacer pensar Una gran fuente de informacin son las preguntas para conocer la opinin de alguien. Consultar la opinin de las personas tambin les deja claro que usted est interesado en ellas y en lo que tienen que decir. Por ejemplo: "Podra decirme por qu le gusta vivir en este vecindario? Cual es su opinin respecto a los problemas de la comunidad y cuando cree que podrn resolverse?" Nuevamente, cuantas mayores oportunidades de hablar d a su contraparte, ms informacin tendr para basar su estrategia. Volver la atencin sobre un tema Algunas personas tienen la costmnbre de andarse por las ramas. Quizs estn tratando de evadir intencionalmente un tema delicado. Las preguntas apropiadas pueden mantener la conversa cin

15

alrededor de un asunto y dirigirlo a la consecucin de sus metas. A los vendedores se les ensea muchas veces a descubrir algo personal acerca de un prospecto, y a usar esta infommcin como punto de partida para su presentacin. Abordar el lado personal est bien, pero tarde o temprano usted necesitar cambiar el patrn del interrogatorio y obtener respuestas sobre las verdaderas razones de su encuentro. Para ello necesita hacer preguntas que devuelvan la atencin al tema que desea. Por ejemplo: " Podemos tratar una vez ms al asunto del salario y del paquete de beneficios? Es posible incremcntar el sueldo inicial a 5 mil dlares para que se mantenga en paridad con mi paquete de beneficios actual?" Llegar a un acuerdo Las preguntas para llegar a un acuerdo pretenden funcionar como un "globo de prueba". Estas preguntas ponen en tela de juicio sus proposiciones para ver si su contraparte est de acuerdo. Suponga que un vendedor est pidiendo 150 mil dlares por una casa. Ya que necesita mejoras y un nuevo tejado, usted le pregunta si est dispuesto a aceptar 140 mil. El valor de este tipo de preguntas es que la respuesta le deja saber qu tanta relacin tienen sus metas y las de su contraparte. Reducir la tensin A veces las negociaciones pueden volverse tensas. Cuando las cosas van mal resulta til hacer preguntas para obtener ms informacin acerca del punto de vista de su oponente. Con esta informacin adicional, usted puede ser capaz de reestructurar la negociacin. Por ejemplo: "Cada vez que hablamos acerca de la prueba de estupefacientes, obligatoria para todos los empleados, usted parece oponerse de manera inflexible, Puede explicar un poco por qu la rechaza? " Otro tipo de pregunta que reduce la tensin es aquella que introduce el humor a la situacin. Recientemente una amiga intentaba negociar dos das extra de vacaciones pagados por ao. Cuando su jefe le dio un rotundo no, la habitacin se llen de una tensin profunda. Ella respondi oportunamente: " Eso quiere decir que un aumento tambin est fuera de discusin? " Dar golpes efectivos En trminos simples, una pregunta para dar golpes efectivos dice: "Quiero hacerlo sentir importante". Algunas veces usted ya sabe la respuesta y de cualquier manera hace la pregunta. Su expresin de inters hacia su contraparte es lo importante. Suponga que su oponente ha recibido tres llamadas telefnicas de clientes quejosos y lo intermmpieron dos empleados durante la reunin de 15 minutos que sostuvieron. Usted podra preguntar: " Est teniendo un da difcil?" Los dos tipos princlpales de preguntas Las preguntas pueden ser cerradas y restrictivas, o abiertas y expansivas. Preguntas cerradas o restrictivas Este tipo de preguntas generalmente busca un trozo de informacin especfica, y la mayora de las veces la respuesta es un simple si o no. Tambin resultan tiiles para dirigir la conversacin a un rea deseada o para obtener un compromiso con respecto a una posicin determinada. A continuacin algunos ejemplos tpicos de preguntas restrictivas: " Le parece que su precio es justo? " " Desea trabajar sbados o domingos ? " " Me enviar la cotizacin el lunes, verdad? Haga preguntas restrictivas cuando todo lo que desee sea un s o un no, o para romper el hielo en el momento en que sienta que su contraparte est incmoda negociando con usted. El objetivo de las preguntas restrictivas no es tanto obtener informacin, sino iniciar la conversacin o crear una atmsfera de mayor armona.

16

Preguntas abiertas o expansivas Como regla general, las preguntas abiertas o expansivas revelarn mucha mas informacin til que las cerradas. Los cuestionamientos abiertos tienden a ser ms informativos, ya que no dirigen a su oponente en ninguna direccin especfica. Tambin resultan ms productivos para descubrir los objetivos, las metas, los deseos y la situacin actual de su contraparte. Finalmente, son mucho ms efectivas en cuanto a manifestar el estilo de conducta de su contraparte. Las respuestas como un simple si o no no revelarn su punto de referencia. Las preguntas abiertas contribuyen a proporcionar una ventana hacia el pensamiento de su contraparte. Las siguientes son algunas preguntas cerradas tpicas: " Qu le parecera mudarse de su casa antes de la Navidad? " "Me da la impresin de que mi oferta le ha molestado, Qu aspectos del ofrecimiento le parecen ms problemticos? " Cuando empezaba con mi compaa, Sharon, nuestra vicepresidente de contabilidad, acostumbraba pedirme que hiciera el depsito en banco de la empresa al mismo tiempo que realizaba mis visitas de ventas. Ya que muchos de mis clientes se locaziban en el centro de la ciudad, ella pensaba que me resultaba cmodo detenerme en el banco, el cul tambin estaba por ah. Para saber si yo me encontraba dispuesto a hacerlo, Sharon preguntaba siempre: " Irs al centro hoy? " Una pregunta que requera un simple s o no. Como yo odiaba llevar el depsito al banco todos los das, le menta. Finalmente Sharon se dio cuenta y para mi decepcin cambi el estilo de su interrogatorio. Ahora pregunta: "Peter, a qu clientes vers hoy? " Cuando le digo quines estn en mi agenda, ella replica: "Magnfico. Ya que vas al centro para ver a tus clientes, haras el depsito en el banco?" Este tipo de preguntas revela mucha mas informacin y ofrece mayores dificultades para responder negativamente. Aunque existen muchas clases diferentes de preguntas la mayora cabe dentro de cualquiera de estas dos categoras. Las claves para el interrogatorio apropiado La forma en que usted hace una pregunta es tan importante como la pregunta misma. Dado que desea obtener el mximo de informacin sobre las necesidades y motivaciones de su oponente, querr estructurar sus preguntas cuidadosamente. Los siguientes son algunos puntos clave que le ayudarn a hacerse con la informacin precisa. 1. Prepare un plan para el interrogatorio. Cuando est negociando es importante que tenga una meta presente, as como un plan para el interrogatorio que le ayude a alcanzar sus objetivos. Qu tipo de informacin le servir para tomar la dccisin correcta? Qu deber hacer para obtener tal infromacin? Deber ser directo o disfrazar sus preguntas ? Un plan para el interrogatorio le colocar en el papel del estmulo, y pondr a su contraparte en posicin para rcaccionar respondiendo a su preguunta. Cuando usted reacciona, usted se ha colocado en el asiento del conductor. 2.Conozca a su oponente. Entre ms pueda descubrir acerca de su oponente, mejor podr dirigir sus propias preguntas. Basadas en un magnifco conocimiento, stas podrn ser orientadas mejor y ms especficamente. 3. Vaya de lo general a lo especfico. Para la secuencia del interrogatorio resulta til comenzar con preguntas generales. Despus, conforme obtenga respuestas a estas preguntas, puede redefinir y pulir los cuestionamientos que le revelarn, finalmente, informacin especfica. Por ejemplo: " Lleva registro del mantenimiento que da a su automvii? " " S. " " Qu tipo de registro de mantenimiento conserva? " "El cambio de aceite y el remplazo de neumticos." " Con cunta frecuencia le cambia el aceite? " " Cada 4 mil kilmetros." " Qu tipo de aceite utiliza? ", y as contina.

17

4. Calcule el momento apropiado. Todos hemos experimentado situaciones en donde hacemos la pregunta equivocada en el momento inoportuno. Es importante que sea usted sensible hacia las necesidades y sentimientos de su oponente. Si su contraparte no es receptivo a su pregunta o la encuentra desagradable, ocurren dos cosas. Primero, usted no obtendr la cantidad de informacin que hubiera podido, de hacer su pregunta en el momento adecuado. Segundo, si realiza una pregunta desagradable quiz su rival no desee volver a negociar con usted. Preguntarle a ese alguien especial qu tipo de dieta est haciendo mientras se encucntra comiendo un gran postre es un buen ejemplo de la elecciin del momento inoportuno. 5. Construya sobre las respuestas previas. Este punto es semejante al nmero tres. Al tiempo que va obteniendo ms informacin, sus preguntas pueden ser ms especficas. Los negociadores que usan esta tcnica acostumbran ser buenos escuchas; siempre estn atentos a la informacin que puede sumergirlos a una mayor clarificacin. Entre ms informacin tienen, mejores decisiones pueden tomar. El teniente Columbo, personificado por Peter Falk, es un maestro en esta tcnica: "Slo una pregunta ms: Si no se encontraba en la escena del crimen, cmo supo que el arma era un cuchillo? " 6. Pida permiso para hacer una pregunta. Pedir autorizacin es una cortesa que debe tomarse en cuenta. Adems es efectiva, porque la gente no dir que no si usted pide permiso para hacerle una pregunta. Finalmente, solicitar autorizacin da la pauta para lograr el acuerdo ms adalante. Una vez que su contraparte haya concedido el permiso, estar ms dispuesto a darle una respuesta completa. Columbo domina tambin esta tcnica; regresa siempre con el sospechoso y le pide: " Puedo hacerle slo una pregunta ms?" Un negociador exitoso tiene que conocer los deseos, necesidades y motivaciones de su oponente. La manera ms fcil y rpida de descubrirlos es a travs de un interrogatorio hbil y efectivo. Con la prctica usted mismo encontrar la forma de hacer mejores preguntas, y la informacin obtenida ser cada vez ms valiosa. 5 El arte de or: una clave eficaz para la negociacin exitosa Por desgracia muy pocos negociadores saben cmo ser buenos escuchas, y aquellos que lo ignoran pierden numerosas oportunidades en las palabras de sus oponentes. Las estadsticas indican que el escucha normal, sin entrenamiento, es probable que pueda retener solo alrededor del 50 % de una conversacin. Esta cifra relativamente baja cae a un nivel todava menor al 25 % de retencin 48 horas despus. Esto significa que, en general, el recuerdo de una conversacin en particular ser inexacto e incompleto. Muchos problemas de comunicacin en las negociaciones son atribuibles a las pobres habilidades para escuchar. Para ser un buen escucha usted debe procurar ser objetivo. Esto quiere decir que debe tratar de entender las intenciones detrs del mensaje de su contraparte, y no slo aquello que desea comprender. De todo lo que su oponente le dice, usted debe preguntarse: " Por qu me dice eso? Cul cree que serf mi reaccin? Est siendo honesto? '', y as por el estilo. Los mejores negociadores casi siempre llegan a ser tambin los mejores escuchas. Qu correlacin existe? Invariablemente estos negociadores observan ambas habilidades de la comunicacin de sus contrapartes, la verbal y la no verbal. Han escuchado y advertido cmo otros negociadores usan con eficicncia la eleccin de palabras y la estructura de las oraciones. Tambin han practi cado escuchando caractersticas vocales como la velocidad del discurso, la tesitura y la calidad tonal.

18

Los expertos en este arte sugieren que todos cometemos por lo menos un error importante cada da como escuchas; para los negociadores, tales errores pueden ser muy costosos. Parece obvio, pero los estudios prueban que los vendedores ms exitosos son aquellos capaces de descubrir ms necesidades, en comparacin con sus colegas menos afortunados. El hallazgo es significativo, ya que los vendedores viven de la negociacin. Las tres trampas del arte de escuchar Los negociadores tienden a caer en tres trampas que obstaculizan la escucha efectiva. Primero: muchos creen que la negociacin es fundamentalmente un trabajo de persuasin, y para ellos esta palabra quiere decir hablar. Esta gente ve el hablar como un papel activo y el escuchar como un rol pasivo. Tienden a olvidar que resulta difcil persuadir a otras personas cuando no se sabe cules son sus motivaciones. Segundo: la gente se inclina a preparar exhaustivamente lo que dir, y utiliza el tiempo en que escucha esperando su siguiente turno para hablar. Mientras anticipa su prxima oportunidad puede perder informacin vital que podra usar ms tarde en la negociacin. Tercero: todos nosotros tenemos filtros emocionales o "caparazones" que nos protegen de or aquello que no deseamos. Al principio de mi carrera como vendedor, me pareca que siempre estaba perdiendo mi tiempo con clientes que segn yo me compraran pero que nunca lo hicieron. Hoy en da es muy raro que se me presente este problema. La experiencia me ha enseado que la gente que me hace perder mi tiempo no tiene intencin deusar mis servicios. Si hubiese sido mejor escucha, me habra dado cuenta de sus verdaderas opiniones. La habilidad de escuchar con atencin Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Existen dos tipos importantes de habilidades para escuchar: con atencin e interactivamente. Los siguientes instrumentos de atencin lo ayudarn a recibir mejor los verdaderos mensajes que su contraparte est tratando de transmitir. 1. Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la mayor informacin generalmente obtiene resultados superiores de la negociacin, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de informacin que deseara recibir de su oponente. Entre ms aprenda, mejores resltados le darn. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a si mismo para or a alguien que no le agrada. 2. Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas. El objetivo es conseguir informacin ms especfica y depurada. Para lograrlo, tendr que seguir interrogando a su contraparte. La secuencia de su interrogatorio deber ir de lo general a lo especfico y, finalmente, obtendr los datos para tomar la mejor decisin. La segunda razn para proseguir su sondeo es que le ayudar a descubrir las ncccsidades y deseos de su rival. 3. Est atento a los indicios no verbales. Aunque es bsico escuchar lo que se est diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los motivos detrs de las palabras. Recuerde, en general, un negociador no expone su mensaje completo a travs de lo que dice. Mientras el mensaje puede comunicar honestidad y conviccin los gestos de su oponete, sus expresiones faciales y el tono de su voz quiz transmitan duda. 4. Deje que su contraparte cuente primero su historia. Muchos vendedores han aprendido el valor de este consejo despus de llevarse duros frentazos. Un comerciante de impresiones me relat cunto haba tratado de convencer a una mujer, su nuevo prospecto, dicindole que su compaa se especializaba en impresos a dos y cuatro tintas.

19

La mujer le respondi que no hara negocios con esa imprenta porque su empresa necesitaba generalmente impresiones a un solo color. El vendedor replic que su compaa obviamente haca tambin ese tipo de trabajos, pero el prospecto ya haba tomado su decisin. Si el vendedor hubiera dejado hablar primero a su posible cliente habra podido disear su presentacin para satisfacer sus necesidades y sus deseos. 5. No interrumpa a su oponente cuando est hablando. Interrumpir a quien est hablando es mala cosa por dos razones. Primero, es descorts. Segundo, podra estar cortando informacin valiosa que lo ayudar ms adelante en la negociacin. Incluso si su contraparte est diciendo algo incorrecto, permtale terminar. Si usted de verdad escucha, lograr obtener excelentes datos que le servirn para formular su siguiente pregunta. 6. No se distraiga. Cuando se encuentre negociando, trate de crear una situacin en la cual pueda pensar claramente y evitar interrupciones. Estas, al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las negociaciones, e inclusive pueden provocar una derrota. Los empleados, los curiosos, los nios, los animales y los telfonos pueden distraerlo y obligarlo a quitar los ojos de su objetivo. Si puede, establezca un ambiente propicio para escuchar. 7. No confie en su memoria. Ponga todo por escrito. Cada vez que alguien le diga algo durante la negociacin, escrbalo. Es sorprendente cuanta informacin contradictoria puede surgir ms tarde. Si ustcd es capaz de corregir a su contraparte o refrescar su memoria con datos y nmeros compartidos con usted en una reunin anterior, ganar una increble credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevarle algunos minutos ms, pero los resultados sern valorados en su momento. 8. Escuche con un objetivo en mente. Si usted tiene una meta mientras escucha, puede buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la informacin que requiere. Cuando oiga trozos especiales de informacin, como en el momento en que su oponente est dispuesto a hacer concesiones sobre el precio, usted podr extenderse con preguntas ms especficas. 9. Dle a su contraparte toda la atencin. Es muy importante mirar a su oponente a los ojos cuando est hablando. Su objetivo es propiciar resultados del tipo ganar/ganar para que su contraparte est dispuesta a negociar con usted nuevamente en el futuro. As pues, su oponente necesita pensar que usted es una persona agradable, honesta y decente. Un detalle que puede ayudarlo a alcanzar este objetivo es prestarle total atencin. Observe los ojos de la persona mientras esta se encuentre hablando. Qu mensaje le est mandando su mirada? Y cual transmite a travs de su comportamiento no verbal? Muchos negociadores experimentados han descubierto que prestando atencin cuidadosa pueden decir que est pensando y sintiendo su contraparte en realidad. Est mintiendo o diciendo la verdad? Se encuentra nerviosa y desesperada por concluir la negociacin? La atencin minuciosa y la observacin lo ayudarn a determinar los verdaderos pensamientos de su oponente. 10. Contraataque al mensaje, no a la persona. Como ya mencionamos, usted desea que su contraparte est dispucsto a negociar con usted nuevamente. Esto no suceder si contraaraca a la persona y ofende su dignidad. Es muy til tratar de comprender por que su oponente dice lo que dice. Elaine Donaldson, profesora de psicologa en la Universidad de Michigan, comenta: "La gente hace Io que cree necesario para obtener lo que supone que desea". Esto es verdad en el caso de los negociadores. Cuando negociamos, estamos tratando de transformar una relacin. Su contraparte est intentando transformarla para su provecho. Si estuviera en sus zapatos usted hara lo mismo. Si va a reaccionar, ataque al mensaje y no a su oponente de manera personal.

20

11. No se disguste. Cuando usted se enoja su oponente ha ganado el control sobre su rplica. Si est molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposicin para tomar las decisiones ms acertadas. Las emociones de cualquier ndole obstaculizan el proceso de escuchar. El enojo interfiere de manera especial con la resolucin de problemas involucrada en las negociaciones. Cuando est enojado se inclinar pot gritar a su contraparte Si se est poniendo molesto, hgalo por el efecto, pero mantenga el control de sus emociones y podr conservar el dominio de la negociacin, Recuerda cuando Nikita Khrushchev golpe con su zapato sobre la mesa de la Organizacin de las Naciones Unidas? El efecto tuvo buenos resultados para el. 12. Recuerde, es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Si usted habla est, enseando su juego sin obtener la informacin que necesita de su contraparte. Obviamente tendr que hablar en algn momento de tal manera que su oponente pueda ayudarlo a conocer sus objetivos y sus necesidades, pero es ms importante que usted aprenda cul es el marco de referencia de l. Con esta informacin dominar la negociacin, y cuando sea as, llevar la vozz cantante. Siempre es mejor sentarse en el lugar del conductor. Habilidades para escuchar e interactuar El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactan con el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor est comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas estn constituidas por: clarificacin, verificacin y refiexin. Clarificacin Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la informacin, obtener informacin adicional y analizar todos los aspectos de un asunto. Pot ejemplo: " Podra aclararme esto? " " Qu informacin especfica necesita? " " Para cuando desea el informe? '' Verificacin Significa parafrasear las palabras del emisor para asegurarse de que las comprende realmente y para revisar su significado e interpretacin. Por ejemplo: "Si comprend bien, su plan es..." "Me parece que es como usted dice..." "Esto es lo que ha decidido, y las razones son..." Reflexin Significa hacer notorio que sentimos empata por los sentimientos de quien habla. Si la meta de los negociadores es crear resultados del tipo ganar/ganar, deben ser empticos. La mayor parte de las personas cree que son empticas. De hecho, casi todos creemos fcilmente que sentimos empata por quienes experimentan lo mismo que nosotros. Pero la empata es una habilidad adquirida. Los negociadores que han desarrollado esta habilidad, pueden desplegarla incluso cuando encuentran contrapartes con quienes tienen muy poco en comn. La habilidad de un negociador para mostrar empata ha sido descrita como altalnente significativa para afectar el comportamiento y las actitudes de la contraparte. Para mostrar empata, los negociadores necesitan tratar de percibir con smno cuidado el contenido de los mensajes. En segundo lugar, es necesario prestar atencin a los componentes emocionales y los significados centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los sentimientos del otro. La empata incluye la comprensin y la capacidad de relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted se siente frustrado porque..." "Usted siente que no ha obtenido un tratojusto..." "Parece que siente mucha confianza en poder hacer un buen trabajo..."

21

A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Slo sea consciente del contenido emocional del emisor. Ejemplos: Emisor: Respuesta reflexiva: "Cmo espera que yo complete el proyecto para el prximo lunes? "Suena como si estuviera abrumado por el incremento de sus obligaciones." Emisor: "Oye, Mary, cual es el propsito de no aprobar mi solicitud de un nuevo archivero ? Respuesta reflexiva: "Suenas realmente enojado por no haber obtenido una respuesta aprobatoria." El objetivo de la escucha reflexiva es conocer la emocin que su contraparte est ocultando y retierar su contenido usando palabras diferentes. Ejemplo: Emisor: Respuesta reflexiva: "No puedo creer que desees que haga el trabajo en menos de una semana." "Pareces nervioso respecto al tiempo que te tomar completar el trabajo." Si su respuesta refiexiva est construida apropiadamente, la reaccin natural de su contraparte serf ofrecerle mayor informacin y una explicacin ms amplia. A continuacin aparecen algunos puntos clave que le sern tiles en su aprendizaje de la habilidad para ser emptico. 1.Reconocer e identlficar emociones. La mayor parte de los negociadores inexpertos no estn habituados a reconocer la gran cantidad de emociones a que pueden enfrentarse. Usted encontrar ms sencillo identificar las emociones ajenas si puecle identificar con facilidad las suyas propias. Se siente frustrado, estresado, molesto, feliz, triste, nervioso?. 2.Replantee el contenido. Si usted repite los comentarios de su contraparte palabra por palabra, ste creer que lo est parodiando. Hacerlo no slo suena como una torpeza, sino que provocara el enojo de su contraparte. La clave consiste en replantear el contenido usando palabras diferentes. 3.Responda con evasivas. Una buena manera de dar inicio a los comentaris reflexivos es usando frases como Aparentemente..., Parece que.. Eso suena como.,

Esos comentarios funcionan bien porque son evasivas. Si usted exclama con voz vocinglera "Usted est molesto porque...", la mayora de la gente proceder a explicarle porque est equivocado 4. Hacer suposiciones corteses. Hace poco, estuve involucrado en una negociacin en la cual una de las partes dijo a la otra que su oferta para comprar su compaa haba sido ridcula. El negociador respondi: "Casi parece que lo he insultado con mi oferta". La contraparte respondi: "No me senti insultado, tan slo sorprendido". Aunque la opinin del negociador no depcnda por completo de las emociones de su contraparte, tuvo un gesto educado al plantear su conjetura. En conclusin, cuando usted desee mejorar sus habilidades de escucha, una regla til es que Dios le dio dos orejas y una boca; usted debe usarlas en la proporcin correspondiente. Para

22

tener xito en las negociaciones, usted debe comprender las necesidades, deseos y motivaciones de su contraparte. Para lograrlo, debe aprender a or, y para or, debe escuchar.

6 Comportamiento no verbal: los lenguajes de la negociacin Los investigadores de la comumicacin no verbal sostienen que 90% de los mensajes entre dos personas en entrevistas cara a cara son transmitidos a travs de canales no verbales. Esto quiere decir que slo un reducido 10% de su comunicacin verbal tendr impacto sobre los resultados de sus negociaciones. Si estas cifras son por lo menos cercanas a la realidad, la importancia de sus habilidades en la negociacin sin palabras no deben subestimarse. Albert Mehrabian, profesor de la Universidad de California en Los Angeles, descubri que slo 7% de los pensamientos y actitudes de la gente se comunican a travs de las palabras; 38% mediante el tono de voz, y un sorprendente 55% gracias a los comportamientos no verbales. Lo desconcertante en estos porcentajes es que el canal de comunicacin sobre el que usted tiene mayor control, el verbal, ejerce menos impacto en su contraparte, y aqullos en los que menos injerencia posee, la entonacin vocal y el comportamiento no verbal, tienen mayor influencia. Tambin se ha documentado que en una negociacin de 30 minutos entre dos personas, se pueden enviar ms de 800 mensajes sin palabras. Piense en la ltima vez que usted condujo una negociacin. Cul era la postura o la posicin en que se sent su contraparte? Mantena contacto visual con usted? Tena los brazos o las piemas cruzados? Si ninguno de los participantes estn atentos o no comprenden el comportamiento no verbal, ambos se comunican en un nivel subconscicnte, iNo es sorprendente cuntas negociacioncs tienen resuhados negativos! Las tres etapas de la negociacin sin palabras Aprender el arte de percibir los mensajes no verbales resulta casi tan difcil como adquirir fiuidez en un lenguaje extranjero. Adems de estudiar sus proplos gestos y el significado que est transmitiendo a su contraparte, tambin deber permanecer atento al comportamiento no verbal de su oponente. Al tiempo que obtiene mayor experiencia para reconocer varios mensajes sin palabras, pasar por tres etapas diferentes. Etapa 1: Ser consciente de su contraparte Despus de su entrenamiento inicial, usted comenzar a notar signos no verbales que su contraparte est revelando, Le est hablando con las piemas o los brazos cruzados? Est mirndolo directamente a los ojos? Se cubre la boca mientras le habla o le hace una pregunta? Usted empezar a reconocer una multitud de signos que le dirn si su oponente es honesto, confiable, est aburrido, enojado o a la defensiva. En esta etapa, usted no est cien por ciento seguro sobre cmo manejar estos signos, pero se da cuenta de que algo est sucediendo. Etapa 2: Ser consciente de si mismo Despus que se ha dado cuenta de que su contraparte est dicindole cosas sin siquiera abrir la boca, comenzar a percatarse de que tambin usted est comunicndose sin palabras. En una de mis visitas a clientes, empec a darme cuenta de que el compra-

23

dor estaba sentado con sus piernas y sus brazos cruzados. Al tiempo que not su falta de receptividad, revis mi propio comportamiento. Por supuesto, yo estaba sentado con mi portafolios en el regazo y las piernas cruzadas. Etapa 3. El control sobre los otros y sobre si mismo a travs de la comunicacin no verbal En el ejemplo anterior, cambi rpidamente mi propia comunicacin no verbal. Cuando coloqu mi portafolios sobre el piso al lado de mi asiento, adelant mi cuerpo y descruc las piemas, el comprador empez a cambiar su posicin para adoptar una mucho ms receptiva. Ser capaz de controlar su propio comportamiento no verbal y, al mismo tiempo, el de su contraparte, es fundamental en la comunicacin sin palabras. El lenguaje corporal refleja los verdaderos pensamientos de la gente. Entre mejor pueda hablar este lenguaje, estar ms capacitado para comprender las verdaderas intenciones y pensamientos de su oponente. Los gestos vienen en racimos Muchos escpticos han establecido que es difcil decir lo que alguien est pensando a partir del anlisis de un solo gesto. Quizs ha escuchado comentarios como: "Tengo cruzados los brazos porque tengo frio, no porque est a la defensiva". Tienen algo de razn. Un solo gesto es como una palabra aislada. Es difcil entenderlo fuera de contexto, y usted no podr estar seguro de su verdadero significado. Sin embargo, cuando los gestos se renen en conjunto, comienzan a tener una connotacin que representa lo que sucede en la mente de su contraparte. Por ejemplo, alguien que no est, siendo honesto o confiable puede desplegar un grupo de gestos congruentes, tales como evitar el contacto vsual, llevarse las manos alredodor de la boca, tocarse la cara y mostrar inquietud. La pregunta que surge casi siempre es: Qu tan prccisos son los mensajes no verbales en relacin con los hablados? D. A. Hmnphries, investigador britnico, descubri dicotomas ocasionales entre ambos mensajes. Despus de analizar videocintas de conversaciones, encontr que los con juntos de gestos sin palabras parecan ms exactos y representativos de los verdaderos pensamientos de cada persona. Resultar difcil al principio ser consciente de los mensajes no verbales. Pero, como cualquier lenguaje, si usted estudia su propia conducta no verbal y la de los dems diariamente, comenzar a reconocer y comprender el proceso en conjunto. Los mensajes sin palabras son muy importantes en las negociaciones, porque le permiten saber cuando deber retirarse o hacer algo diferente para obtener el resultado que desea. Cuando analice a su contraparte por conjuntos de gestos, una buena frmula es dividir el cuerpo en cinco categoras: el rostro y la cabeza, cuerpo, brazos, manos y piernas. Rostro y cabeza Ambos constituyen realmente una ventana hacia el alma de su contraparte. A continuacin algunos signos que debe buscar: Si est tratando de ocultar algo, tender a evitar el contacto visual con usted, o a romperlo cuando dice mentiras. Si se encuentra aburrido quiz mirar ms all de usted o echar un vistazo por la habitacin. Alguien que est molesto con usted o se siente superior, lo mirar a los ojos de manera penetrante. Si est evaluando lo que usted dice, mover su cabeza suavemente hacia un lado, como si quisiera orlo mejor. Si no est seguro sobre lo que l mismo dice, inclinar su cabeza con delicadeza.

24

 Si est de acuerdo asentir con la cabeza mientras usted habla. Si est siendo honesto y confiable mantendr un buen contacto visual y sonreir.

El cuerpo El cuerpo tambin juega un papel muy importante en la comunicacin no verbal. Si su oponente se encuentra sentado cerca, usted est haciendo buenos progresos. Entre ms le agrade a su contraparte, mayor ser la cercana de su cuerpo. Cuando usted dice o hace cosas con las que aqul est en desacuerdo, tender a alejarse. Para conseguir resultados del tipo ganar/ganar, usted deber dirigir su cuerpo hacia su oponente. Las siguientes son otras seales que debe observar en su contraparte: Si est interesado y de acuerdo, generalmente se reclinar hacia usted o acercar su cuerpo. Si est en desacuerdo, tiene dudas o se encuentra aburrido con lo que usted est diciendo, la mayora de las veces se alejar o recargar su cuerpo contra la silla. Si se muda de lugar o cambia el peso de su cuerpo, quiz se sienta inseguro, nervioso o tiene dudas. Los brazos La intensidad es un factor clave cuando analiza los brazos como un canal de comunicacin no verbal. En general, entre ms abierta sea la posicin de los brazos, ms receptivo est su oponente al desarrollo de la ncgociacin. Si los brazos de su contraparte se encuentran cruzados estrechamente sobre su pecho, es probable que no sea receptivo a su mensaje. Los brazos son uno de los mejores indicios de cambios en el proceso de comunicacin no verbal. Cuando comienza la negociacin, los brazos de su oponente pueden descansar sobre la mesa a la cual estn sentados. En el momento en que usted menciona que su empresa exige un depsito estndar de 50 % en todas las rdenes de clientes nuevos, quiz retire sus brazos de la mesa y los cruce sobre su pecho. Esta podra ser una buena pista de que lo que acaba de decir no fue bien recibido. Sus palabras pueden necesitar una aclaracin posterior o, mejor an, podra preguntar a su oponente si tiene algn problema con este tipo de depsitos. Las manos Las seales no verbales que dan las manos pueden dividirse en tres categoras principales: ubicacin de las palmas, los gestos de toqueteo y los movimientos involuntarios. Primero: las palmas abiertas son consideradas generalmente como un signo no verbal positivo. Esto se remonta a los tiempos medievales. Mostrar a su contraparte palmas abiertas indica que no tiene armas ni nada que esconder. Segundo: los gestos de toqueteo en la nariz, mentn, orejas, brazos o ropa usualmente indican que su contraparte est nerviosa y carece de confianza en lo que dice. Slo mire un partido de beisbol. Antes de que el batcador se coloque sobre la base y el picher lance la pelota, ambos parecen aliviar su nerviosismo totcando su gorra, su uniforme, su cara o sus ingles. Tercero: los gestos de las manos que resultan ms reveladores son los movimientos involuntarios. La genre tiene poca habilidad para controlar sus verdaderos pensamientos, los cuales se hacen notar continuamente a travs de las manos. Las piernas

25

Si se les preguntara por qu cruzan las piernas, la mayora de las personas contestara que por comodidad, aunque siendo sinceros, slo tienen la razn en parte. Si usted ha cruzado alguna vez sus piernas durante un largo rato, sabe que esta posicin puede ser dolorosamente incmoda. Cruzar las piernas puede tener un efecto devastador en la negociacin. En un estudio descrito en How to Read a Person Like a Book (Cmo leer a una persona como si fuera un libro), Gerard I. Nierenberg y Henry H. GalerG descubrieron, despus de filmar 2 mil transacciones, que ninguna venta fue realizada por personas con las piernas cruzadas. Si desea que su contraparte reciba su mensaje siendo cooperativo y confiable, ser mejor que no cruce las piernas. Con ellas en posicin normal, sus pies descansando sobre el piso y su cuerpo inclinado suavemente en direccin a su oponente, tendr mejores oportunidades de enviar seales abiertas y positivas. Cmo leer las emociones de su contraparte Dominio y poder Pies sobre el escritorio Sostenimiento del contacto visual Manos alrededor de la cabeza o el cuello Manos sobre las caderas Firmeza en el apretn de manos Permanecer de pie mientras el otro est sentado Entrechocar las puntas de sus dedos Desacuerdo, enojo y escepticismo Piel enrojecida Golpeteo con los dedos Mirada de soslayo Ceo adusto Alejamiento del cuerpo Piernas o brazos cruzados Incertidumbre e indecisin Limpiar los anteojos Mirada de perplejidad Dedos tocando la boca Labios sarcsticos Balanceo hacia delante y atrs inclinacin de cabeza Evaluacin Negar Mirada de soslayo Buen contacto visual Inclinar la cabeza suavemente Rascarse el mentn Llevarse el dedo ndice a los labios Tocarse el pecho con las manos Sumisin y nerviosismo Inquietud Contacto visual mnimo Manos sobre la cara, el cabello, etc. Portofolios defendiendo el cuerpo Apretn de manos dbil Aclarar la garganta

Aburrimiento y falta de inters Ausencia de contacto visual Jugar con objetos sobre el escritorio Mirada inexpresiva Tamborilear sobre la mesa Sacudirse la ropa Ver el reloj, a la puerta, etc. Suspicacia y deshonestidad Tocar la narz mientras se habla Cubrirse la boca Evitar el contacto visual Incongruencia entre los gestos Brazos o piernas cruzados Alejar el cuerpo Confianza, cooperacin y honestidad Reclinarse hacia delante en el asiento Brazos y manos abiertos Magnfico contacto visual Pies descansandos sobre el piso Piernass descruzadas Moverse al ritmo de la contraparte Sonrer

26

7 Construyendo la confianza durante la negociacin Entre mss confe su contraparte en usted, ms fcil le ser obtener resultados de ganancia mutua en la negociacin. Si por alguna razn su contraparte lo considera indigno de confianza, usted encontrar difcil conseguir incluso las concesiones ms mnimas. Pinselo. Si no confa en alguien, en general proceder con cautela, sin desear comprometerse por miedo a ser una vctima. Las siguientes son algunas sugerencias que lo ayudarfn a construir la confianza con su contraparte: 1.Haga lo que dice. Si usted le dijo a su oponente que descontara 5%, hgalo. Cada vez que realiza aquello que prometi, ayuda a construir la confianza con su contraparte. 2.Vaya ms all de la relacin convencional. Recientemente estuve involucrado en una negociacin contractual. Ya que no estaba familiarizado con el tipo de contrato que estaba negociando, pregunt a mi contraparte si poda contar con ms tiempo para estudiarlo. Su respucsta fue: "Por supuesto", y despus pregunt si querra algunas muestras de contratos de la competcncia para compararlos con el que me estaba ofreciendo. Al darme esos contratos como ayuda para mi informacin, mi oponennte fue ms all de las relaciones convencionales. Mi confianza en l se increment con rapidez. 3. Sobrecomunquese. Cuando las negociaciones se ponen difcilcs la tendencia natural es comunicarse menos. Resista la necesidad de detener la comunicacin. Cuando sta abierta y honesta, engendra confianza. 4. Sea honesto cuando ms trabajo le cueste. Si su contraparte ha cometido un error al sumar las cantidades, dgaselo. Hace poco un cliente me llam para decirme que le haba cobrado menos de lo que haba presupuestado. Era verdad, que l haba cambiado mi programa de dos das y medio a un solo da completo, le cobr menos. Cuando se lo expliqu, replic: "No tena que hacerlo; es una diferencia considerable". Mi respuesta fue: "Usted no tenla por que hablarme. Ouiz por eso trabajamos tan bien juntos" 5. Sea paciente. Construir la confianza con la contraparte resultarfa ms ficil si es paciente. Todos hemos tenido experiencias con un vendedor de lengua ripida que nos explica cada una de las razones por las que debemos decidir inmediatamente. La paciencia da lugar a la confianza y genera las mejores decisiones. 6. Acepte con honestidad sus errores. Si comete un error en sus clculos o al tomar una decisin, admtalo. Hacerlo despeja el camino hacia la confianza y la credibilidad. 7. Salvaguarde la justicia. Asegurar un resultado justo para contraparte es responsabilidad de usted. Si controla su temperamento, su reputacin como negociador se cuidar sola. 8 Tiburones, carpas y delfines: sus contrapartes en la negociacin Segn mi experiencia personal, en las negociaciones usted podr tener uno de los siguientes tipos de contrapartes: tiburones, carpas o delfines. Cada clase posee diferentes patrones y estilos

27

de negociacin, y responder de manera particular a los movimientos que usted realice. En su libro The Strategy of the Dolphin (La estrategia del delfin), Dudley Lynch y Paul L. Kordis arrojan luz sobre la manera en que estos tres tipos de negociadores acostumbran responder. El tiburn Cuando se le pregunta, la mayora de la gente coincide en estar negociando con un tiburn. Esta clase de negociadores muestra dientes afilados y est ofuscada por la idea de que en cada negociacin debe haber un perdedor y un ganador. Ya que tambin creen en la escasez, desean lograr todo lo que pliedan en cada caso, sin importar el costo. En vista de su suposicin de que sierepre debe existir un perdedor, harn todo para asegurarse de no ser ellos. La naturaleza bsica del tiburn cuando negocia es ganar todo o perder todo. Esto se debe a su desco de vencer a su contraparte a cualquier precio. Pero si sus esfuerzos por ganar se ven frustrados, el tiburn apelar a una estrategia ms amistosa de ceder todo. Los tiburones slo estn cmodos cuando tienen el poder absoluto, y una de sus especialidades es confiundir al oponente con situaciones lmite que lo fuercen a jugar su juego. Una segunda caracterstica de este tipo de negociadores es que presuponen que slo ellos tienen la mejor y inica solucin posible para la negociacin. El tiburn tiene una desesperada necesidad de estar en lo correcto 100% de las veces, y llegar a cualquier extremo para ocultar sus fallas y defectos. Ya que pueden llegar incluso a menfir para protegerse, usted necesita estar constantemente en guardia cuando negocie con ellos. Un movimiento equivocado y se lo comern vivo. La razn de ms peso para explicar por qu la negociacin con tiburones resulta tan difcil es que su estrategia carece de creatividad. Cuando la estrategia de dominio absoluto llevada a cabo por un tiburn falla, su obsesin por "matar" se acrecienta. En lugar de poner a prueba otra estrategia, el tiburn se empecina; es incapaz de pensar en otra porque su determinacin es vencer a toda costa, aun cuando vaya en contra de todas las expectativas. El resultado es que el tiburn slo cuenta con dos mtodos de comportamiento en las negociaciones. No tiene la habilidad de arriesgarse con otra diferente, o de aprender a partir de sus errores. Su sentimiento de escasez dicta sus acciones y reacciones. Si usted es un tiburn, an est a tiempo de sentarse y aprender de los delfines, cuya manera de negociar se describe ms adelante. Las carpas Ni stas ni los tiburones son conocidos en el ambiente de negociacin como brillantes concertadores. En parte esto se debe a su concepcin del mundo. Como los tiburones, las carpas creen que vivimos en un mundo dominado por la escasez, en vista de lo cual nunca estarn satisfechas. Entran en la negociacion con la conviccin de que no podrn ganar. As pues, enfocan sus esfuerzos a no perder lo que ya les pertence. Como respuesta a los eventos externos, la sabidura popular estableci el proverbio que reza: "Pelea, huye o no te muevas". La mayora de las veces, la carpa usar slo las ltimas dos posibilidades. Si uno de estos especmenes negocia con tin tiburn o con un delfn, es casi seguro que ser comido vivo. De hecho, la carpa se involucra en la negociacin con la certidumbre de que ser destruida. Con esta actitud la mayoraa de ellas evitarn a toda costa tomar decisiones o adentrarse en la negociacin. Las carpas permanecen entre las de su condicin porque es el nico ambiente en que realmente se sienten a salvo. Debido a que las carpas aborrecen cualquier tipo de confrontacin, sus respuestas usuales son rendirse o huir. Ninguna de estas posibilidades, cuando se usan de manera repetitiva, permite resultados positivos. Si "huye" continuamente y evita las negociaciones, usted se aislar de todo,

28

excepto de otras carpas. stas son las personas que se irn a casa con su bat y su bola sin importar en que etapa del partido se encontraban. La estrategia de "rendicin" es peor todava. Cuando se presente la situacin ms difcil, usted ya no tendr nada que ceder y serf devorado. Rara vez una sola parte tiene todo el poder. Si usted es una carpa, necesita concentrarse en elevar sus expectativas. La investigacin ha demostrado que stas dictan sus resultados. Si permite que sus fracasos pasados intervengan en el nivel de sus aspiraciones, sus oportunidades de no perder lo que ha ganado sern muy precarias. El delfn En The Strategy of the Dolphin, Lynch y Kordis eligieron la analoga del delfn por el alto nivel de inteligencia de este animal, y por su habilidad de aprender aprender de la experiencia. Cuando los delfines no obticnen lo que desean cambian su comportamiento con rapidez y precisin de manera muy ingeniosa a fin de conseguirlo. De hecho, los delfines pueden scr ms inteligentes que los seres humanos de una forma u otra. Es sabido que cuando los delfines se enfrentan con un tiburn, acostumbran dar vueltas alrededor golpendolo con su nariz bulbosa. Usando este apndice a manera de cachiporra, golpean el costillar del tiburn metdicamente hasta que el feroz animal, desvalido, se hunde en el fondo del ocano. Como establecen Lynch y Kordis: "La estrategia del delfn provoca que meditemos en cunto pensamos". En la negociacin, el delfn tiene la habilidad de adaptarse con xito a cualquier situacin en que se encuentre. Si una estrategia resulta intil, el delfn aprende pronto y responde con toda una gama de posibilidades. En el juego de la vida, generalmente el tiburn obtiene la victoria y devora a la carpa, y a veces aun a otros tiburones, pero rara vez se comer a un delfn. Este es demasiado inteligente y creativo como para no aprender de sus propios errores y de los ajenos. La mayor diferencia entre la carpa, el tiburn y el delfn, es que este ltimo cree en la posibilidad tanto de la escasez como de la abundancia. Ya que suponen que podran obtener cualquiera de ambas, los delfines aprenden a manejar lo que tienen y a usar sus recursos soberbiamente. A diferencia de stos, los tiburones y las carpas tienden a mirar las negociaciones como una experiencia finita, esto es, para tomar todo, ceder todo, rendirse o huir. Todos estos resultados pueden considerarse empates a cero, en los cuales no se alcanza ningua ganancia, a pesar de que las posibilidades estn ah Los delfines son diferentes. Saben que con el tiempo todas las estrategias de empate a cero degenerarn en prdida para ambos bandos. Los tiburones van detrs de las vctimas y de los jugadores que ceden todo; por su lado las carpas, gracias a sus estrategias de rcndicin, terminan con menos cada vez. Aunque hemos hablado negativamente de las estrategias de empate a cero utilizadas por los tiburones y las carpas, existen ocasiones en que los delfines usan maniobras de ganar/perder con delibcracin. Los delfines pucden usar estas estrategias de las siguientes maneras: Tomar todo cuando El tiempo es limitado u obtener un resultado especfico es crucial La relacin tiene poca relevancia y la obtencin de un resultado especfico es muy importante Una represalia apropiada es necesaria

29

Ceder todo cuando Hay poco tiempo El asunto es trivial A uno le importa todava la relacin Los otros no sern suficientemente cooperativos Rendirse cuando El asunto no tiene importancia y la relacin s Resulta inteligente "obtener tiempo" El delfn descubre que est equivocado Huir cuando El resultado no es muy importante Existen necesidades ms imperiosas Es neccsario obtener informacin Los nimos necesitan tiempo para enfriarse Caractersticas clave de los delfines Los delfines tienon cuatro caractcrsticas clave: Su desempeo va mucho ms all de un juego finito. Los delfines se dan cuenta de que la negociacin no tiene lugar en el vaco. Cada accin que realizan durante la negociacin provocar una reaccin. Saben que este proceso, igual que la vida, es un juego infinito, por lo que quizs habrn de entablar nuevas discusiones con su contraparte en el futuro. Esta percepcin incrementa las posibilidades de que la cooperacin y la confianza se intensifiquen, lo cual da lugar a una relacin ms duradera. Evaden los conflictos innecesarios en tanto la contraparte haga lo mismo. Los delfines saben que la cooperacin y la confianza son bsicos. Responden con prontitud a los movimientos "intencionales" vengndose apropiadamente. Los delfines reconocen la importancia de responder rpidamente y con toda propiedad cuando son provocados. Dejar de lado una respuesta cuando se ha hecho un trato injusto da lugar a malinterpretaciones. Ya sea que el problema sea que su hijo adolescente puso a prueba a la polica nocturna o que su cliente alter los trminos de su contrato, retardar una respuesta enva un mensaje errneo, dando lugar para ms comportamientos del estilo tiburn. Los delfines se desquitan con prontitud para evitar los malos entendidos. Los delfines son tan rpidos para vengarse como para perdonar. Si su contraparte muestra signos de colaborar, los delfines cambian rpidamente a una estrategia ms cooperativa. En conclusin, los tiburones se inclinan por desperdiciar la mayor parte de su tiempo tratando de controlar a su oponente, y mantiencn la expectativa de terminar la negociacin con un ganador y un perdedor. En contraste, los delfines lo ocupan para construir la confianza y la armona con su contraparte; lo hacen con la finalidad de descubrir sus verdaderos deseos y necesidades. Cuando se establccen las intencioncs de ambas partes y si se cuenta con una atmsfera de confianza y cooperacin, existe la posibilidad de crear resultados del tipo ganar/ganar. Esta es la nica posibilidad que produce utilidades netas y en abundancia para todos los involucrados. Las dieciocho reglas de la negociacin

30

1. Presuponga que todo es negociable. 2. Mantenga en alto sus aspiraciones. 3. Nunca acepte la primera oferta. 4. Negocie con firmeza si puede, pero si no, mantenga esa imagen a pesar de todo. 5. Escriba aquello que ha convenido. 6. No pierda de vista que, probablemente, su contraparte est ocultando informacin valiosa. 7. Titubee, para crear la duda en la mente de su contraparte, y para aadir valor a la concesin. 8. Descubra los deseos de su oponente. No d6 por hecho que comparten las mismas necesidades y anhelos. 9. Ceda lentamente y cuando haga una concesin dgalo con claridad. 10. No permita que su contraparte descubra sus estrategas y sus intereses en lo que se est negociando. 11. Trate de conseguir que su contraparte reduzca el nivel dc sus aspiraciones. 12. Haga preguntas si no entendi lo que est sucediendo. No permita que su contraparte lo confunda deliberadamente. 13. Responda las preguntas con otras prcguntas, a fin de evitar otorgar informacin sin necesidad. 14. Solicite a la mxima autoridad le otorgue ms tiempo. 15. Inforrnacin es poder; consiga tanta como le sea posible. 16. Verifique cualquier cosa que diga si no est seguro de que se trata de un hecho. 17. Sea cooperativo y amistoso. Evite los roces que muchas veces rompen la negociacin. 18. Use el poder de la competencia. Recuerde que ste puede ser real o imaginario. 9 Cincuenta estrategias y tcticas para la negociacin exitosa Acontinuacin se exponen cincuenta estrategias y tcticas comnmente usadas por las partes que intervienen en una negociacin. Si aprende a identificarlas, podr usarlas o responder a ellas si es necesario. 1. Principio del titubeo Los negociadores exitosos tienen la costumbre de titubear. El titubeo se hace evidente a travs de miradas agrias o de hacer patente el desacuerdo cada vez que una de las partes menciona el precio o las condiciones de su producto o servicio. Yo acostumbraba pensar que el titubeo era una especie de tctica sin sentido hasta que me di cuenta de cun efectiva era cuando alguien la usaba contra m. Ejemplo Vendedor:"El precio de los mil folletos ser Cliente (mirada de sorpresa): de justificar el precio): Vendedor (naturalmente tratando de 3000 dlares." Usted quiere jugarme una broma. Por qu tanto? "

31

"Por supuesto, esto incluye la redaccin, fotografa, tipografa, impresin, plastificado y encuadernado.'' Si el cliente no hubiera titubeado o fingido sorpresa, el vendedor padra haber usado esos "premios" al titubeo como costos adicionales: Cliente: Vendedor: "3000 dlares. Pens que sera un poco mas caro. "Por supuesto eso no induye la redaccin, fotografa o plastificado. Eso se afiadir al precio base." Rplica Cuando alguien titubee por sus precios, defienda su producto por sus propios mritos. No haga concesiones hasta no saber cules fueron las causas del titubeo de la persona. Mucha gente titubea porque desconoce su producto, su servicio o su precio. Los negociadores inexpertos tienden a ceder mucho, y muy rpido. 2. Principio del poder de la retirada Como hice hincapi antes, la parte menos interesada en continuar la relaci6n tiene ms poder. Si usted tiene la habilidad de retirarse de la mesa de negociaciones cuando la corriente cambie, tendr magnficas ventajas. Ejemplo Hace poco mi esposa, Kathleen, compr un sofcama para nuestra hija. Haba sido anunciado en venta por 77 dlares. Cuando fue a pagarlo, el vendedor le inform que habaa una tarifa adicional de 25 dlares por servicio de entrega. Kathleen no queraa pagar porque habamos acordado que yo lo recogera en la camioneta de mi compaa. A pesar de todo, abandon la tienda con la tarifa de 25 dlares todava en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no cargaba la tarifa, perdera dinero en la venta del sofcama. Kathleen lleg a casa y llam a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada una de ellas inform que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y pregunt si habra algnn cargo por entrega en caso de que ella misma lo recogiera. Ambas ocasiones le respondieron que no. Armada con esta informacin, llam a la primera tienda y solicit que descontaran el cargo por entrega, o cancelara la transaccin y hara el negocio con otra sucursal. La tienda acept. Una semana despus, cuando fuimos a recoger el sofcama, el dependiente que atenda el mostrador estableci que la persona con la cual haba hablado Kathleen no tena la autoridad para descontar el cargo por entrega. Despus de un estira y afloja, Kathleen dijo por fin: "Slo devulvame mis 77 dlares y compraremos el mueble en otro lugar" Entonces el dependiente se rindi y renunci a la tarifa. Si usted es capaz de retirarse, siempre contar con la posibilidad de crear un resultado de ganar/ganar. Rplica Si otra persona est, interesada en su producto o servicio, o si usted puede encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de negociaciones, su poder puede deteriorarse de manera considerable. Los vendedores de automviles destacan por perseguir a los clientes cuando stos se han retirado para venderles a toda costa.

32

Recuerde, si usted mantiene su decisin de retirarse se encontrar en posicin de liderazgo y esto le da la probabilidad de contactar nuevamente con su contraparte. 3. Principio de la competencia En la mayor parte de los negocios, el poder de la competencia puede ser devastador. La competencia fuerza al vendedor a justificar todo y, en ciertas circunstancias, a conceder ms de lo que haba planeado. Algunas veces el mero truco de la competencia es suficiente para forzar las concesiones. Ejemplo Cliente: "He conseguido tres ofertas, y la suya es 500 dlares ms alta que las otras dos. Realmente me gustara trabajar con usted, si puede hacer algo con respecto a al precio." Rplica Defienda sus precios con base en los mritos de calidad de su servicio. Cierta ocasin me encontraba en una visita de ventas con un veterano, quien respondi a la solicitud de una rebaja en sus precios que le hizo un cliente de la siguiente manera: "Seor Jones, mi precio es ms alto que el de la competencia porque soy el nico que sabe hacer el trabajo correctamente". Dijo lo anterior de una manera tan confiada que me convenci a mi, y convenci al cliente. Tenga cuidado. Muchos clientes le dirn que su precio es ms alto slo para consegmir que lo rebaje; en realidad no tienen intenciones de trabajar con usted, aunque lo hiciera. 4. Principio de las reglas escritas Sierepre que cierre un trato con alguien, usted debe poner por escrito las condiciones. Cuando usted es el encargado de registrar por escrito los puntos del acuerdo, tiene la oportunidad de "atar los cabos sueltos" de cada asunto que se haya negociado. Ejemplo Usted ha aceptado arrendar un espacio para oficinas que alquila el propietario de un edificio, y los puntos del acuerdo son: Arrendamiento por dos aos Tarifa de 3 mil dlares mensuales por 1700 metros cuadrados Dos meses de renta por adelantado Despus de cerrar el trato, la parte que ponga por escrito estos acuerdos tendr la opormnidad de "atar los cabos sueltos". Por ejemplo: * El arrendamiento por dos aos comenzar el 1 de septiembre de 1994. La tarifa mensual ser de 3 mil dlares por 1700 metros cuadrados, pero sin agregar ninguna tarifa extra. (La diferencia entre estas pequeas palabras puede significar un ahorro de cientos de dlares cada mes. Si la renta se establece por este total, el propietario paga todos los costos extra, como impuestos, sacado de basura, servicio de limpieza, etc.) Los dos mcses de renta anticipados comenzarn a correr el 1 de septiembre. (La mayor parte de los propietarios de inmuebles prefieren colocarlos a la mitad del tiempo pactado, o al final del contrato.) Rplica

33

Si usted no est de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los cabos sueltos" en el convenio por cscrito, usted debe responder de inmediato por fax o a travs del correo, explicando cmo cree usted que deben arreglarse las cosas. Si no lo hace as, perder un tremendo poder cuando se sienten nuevamente a la mesa de negociaciones. 5. Principio de la oferta de prueba (alta o baja) En este enfoque, alguien hace una oferta ridculamente baja o demasiado alta. Ejemplo Usted est tratando de vender su casa por 189 mil dlares. Su agente de bienes races le presenta una oferta por 160 mil que ha hecho una pareja que vio la casa el fin de semana. Si su casa ha sido valuada en relacin al mercado, esta oferta puede considerarse una oferta de prueba a la baja. Esta tctica es efectiva porque tiende a reducir las aspiraciones de la contraparte. Si usted responde pidiendo 180 mil dlares, la siguiente oferta de 175 mil no le parecer tan mala. Si la contraparte habia ofrecido originalmente 175 mil dlares, usted podra responder solicitando mils de 180 mil. Rplica Si alguien le hace una oferta de este tipo, usted puede elegir una de cuatro opciones: 1. iNo responda! 2. Responda repitiendo su oferta inicial. 3. Responda solicitando ms que en su oferta inicial. Dgale a la persona interesada que malentendi el precio real. Esto significa responder a lo ridculo con Io ridculo. 4. Responda solicitando su oferta inicial pero establezca exclusiones. Si alguien le hace una oferta de prueba muy alta, aqu tenemos otras tres opciones: 1. Haga su tarea e investigue si el precio es competitivo. 2. Desencadene la competencia. Demuestre con un anlisis de competitividad que el precio es irracionalmente alto. 3. Solicite una divisin del precio. 6. Principio de la mixima autoridad Carecer de la ltima palabra en una situacin puede crear una posicin muy poderosa. En este enfoque, el negociador tiene que dirigirse a alguien ms para obtener la aprobacin final. Casi siempre he visto cmo un negociador experimentado logra el mejor acuerdo que puede para luego dirigirse corriendo a la autoridad mxima. Generalmente, el negociador regresa con instrucciones de conseguir un acuerdo mejor an. Ejemplo Un presidente de cierta corporacin trata de lograr el mejor acuerdo que puede acerca de una pieza de maquinaria. El precio inicial del equipo era de 450 mil dlares. El negociador logra que el vendedor lo rebaje a 428 mil dlares, con derecho a tres meses de uso antes del primer pago. El presidente est de acuerdo con el trato, pero necesita presentarlo ante el cuerpo directivo para obtener la aprobacin final. El presidente regresa de su reunin con el cuerpo directivo listo para firmar el contrato, perto slo si obtiene un precio no mayor de 425 mil dlares. Incluso pide disculpas al vendedor por el

34

hecho de que los directivos sean tan difciles. El vendodor se rinde. En este caso, el cuerpo directivo pudo ser real o fingido. Uno de mis estudiantcs us este ejemplo conmigo y lo llam el "principio de la tctica de los 3 mil dlares". A 1 le funcion, y lo mejor de todo, l era el cuerpo directivo, el negociador y el enlace. Rplica La mcjor manera de controlar que el principio de la mxima autoridad no sea usado en su contra es preguntar a su contraparte desde el principio si est capacitado para tomar la decisin final. Si no es as, pida hacer su presentacin a quien tiene esta facultad. En el ejemplo, pudo haber sido ventajoso para el vendedor negociar el mejor resultado posible, y despus dejarlo en manos de su gerente de ventas para ver si el podra hacerlo ms conveniente. Rplica a la rplica Si alguien le preguntara si es usted quien toma la dccisin final y no es as, sea honesto y dgaselo. Despus proceda a decirle a su contraparte que la persona que ticne esa facultad siempre lo escucha y siempre hace caso a sus recomendaciones. Ya que su superior no tiene tiempo para tratar estos asuntos con su contraparte, es mejor que le haga su propuesta a usted. Despus de obtener el mejor acuerdo que pueda, presnteselo a la mxima autoridad. Posteriormonte regrese y comente con gesto de desaliento: "Esta es la primera vez que la mxima autoridad no hace caso a mis recomendacioncs. Dijo que, a menos que pueda obtcner un precio menor a 420 mil dlarcs, no debo firmar el contrato. Realmente me apena decirle esto cuando cramos que habamos hecho un trato". Esta tctica puede parecer poco tica a algunas personas; sin embargo, la inclu porque ha sido usada en mi contra. Rplica a la rplica de la rplica Usted tiene tres opciones: 1. Lleve a la prctica el principio del absurdo (24). 2. Use el principio de la vuelta de tuerca (20). 3. Retrese. 7. Principio del baln de prueba Muchas veces, usted querr saber qu tan firme es su contraparte en algunos aspectos clave. Envindole un baln de prueba, podr juzgar su reaccin a su propuesta. Hacerlo le permitir comprender mejor lo que deber hacer al final de la negociacin. Ejemplo Una vendedora est pidiendo 150 mil dlares por su casa. Como comprador, usted podra preguntar: "Si pudiera darle 130 mil dlares en efectivo dentro de una semana, sera capaz de vender su casa en ese precio?" La vendedora dice que no, pero que si usted le ofreciera 140 mil dlares aceptara. Ahora usted sabe que al llegar al final de la negociacin, en el peor caso podra ofrecer 140 mil dlares. Esto podra ser entregando la cantidad en una semana como usted propuso al principio, o no. El baln de prueba tambin puede usarse en la primera reunin de una negociacin. Hace poco compr un auto usado para un amigo. l slo dispona de 2 mil dlares, as que se sorprendi cuando busqu entre los anuncios clasificados aquellos que estaban entre los 2300 y los 2900 dlares.

35

Le dije a cada uno de los vendedores que slo tena 2 mil dlares y que deseaba saber si era posible que viera sus autos. Algunos dijeron que no, pero otros dijeron que s, que 2 mil dlares eran una posibilidad. Otros ms dijeron que no venderan por esa cantidad, pero que si ofreca 2100 podran aceptar. Conocer esa informacin le ayudar a entrar a una negociacin cambiando la oferta inicial. Rplica Si alguien le enva un baln de prueba, responda fingiendo sorpresa. "Est bromeando, verdad?" Una segunda rplica consiste en responder diciendo: "No es suficiente". La tercera posibilidad que le permitira mantener sus condiciones es justificar los mritos de su automvil. Poda decir: "Despus de que vea el auto, estoy seguro de que estar de acuerdo en que por 2500 dlares es una ganga" Rplica a la rplica Justifique su baln de prueba. Algunas veces, con la explicacin correcta, su baln de prueba estar lleno de algo ms que aire caliente. Si puede justificar su posicin, quiz sea capaz de hacer que su contraparte cambie su punto de referencia inicial. 8. Principio de la ganancia extra o la adicin Este principio es aplicable despus de que usted ha rechazado un trato inicial. Despus de rechazar lo que su contraparte pensaba que era un acuerdo, usted establece una condicin. La condicin es una ganancia extra, o una adicin. Ejemplo Comprador: "Comptar el automovil por 14 mil dlares si usted agrega tambin aparato estreo de ms calidad y aplica sellador a la pintura del exterior." Rplica Vendedor: "Usted me pide algo que hace mi trabajo muy difcil. Ya le he dado mi mejor precio, y ahora me est pidiendo algo ms. Puedo darle un mejor estreo y aplicar el sellador de pintura, pero tendr que ser en un modelo con una mquina ms pequea." No otorgue nada importante sin recibir algo a cambio. 9. Principio del salami Algunas personas comen un salami completo de un solo bocado. La mayor parte tiene que cortarlo en trozos pequeos. De esta manera es mss fcil. El mismo principio se aplica a la negociacin. Las concesiones importantes se logran con menos resistencia si las cortamos en pedazos pequeos. Ejemplo Usted ha ido al almacn a comprar un nuevo aparato estreo, con tocacintas y reproductor de discos compactos. El sistema completo vale 850 dlares. Usted se ha fijado la meta de adquirirlo por 700. Si se dirige a algn vendedor dicindole que desea un aparato de este tipo por 700 dares, probablemente ste le dir que eso no es posible. Usted tiene ms altas posibilidades de conseguir lo que desea a ese precio si usa la tcnica del salami. Primero pregunte al vendedor qu clase de descuento podra hacerle si adquiere los tres componentes al mismo tiempo. Tal vez puede conseguir un 10% de descuento sobre el precio

36

total. La siguiente pregunta es si el vendedor puede descontarle otros 50 dlares si usted se lleva el modelo de exhibicin. Finalmente, mencione que est dispuesto a comprar el equipo en este mismo momento si el vendedor puede otorgarle una garanta completa para el reproductor de discos compactos. Antes de que se d cuenta, estas pequeas concesiones habrn llegado a ms de 150 dlares. Rplica Existen muchas rplicas que usted puede usar cuando crea que est siendo vctima de la tcnica del salami. Primero, puede exponer el salami. Dgale a la persona que usted ha hecho concesin tras concesin y la negociacin est muy lejos de ser un asunto del tipo ganar/ganar. Segundo, puede mostrarse disgustado. Cuando su contraparte solicite su siguiente "rebanada", acte como si sta fuera la gota que derram el vaso. Exprese duda de que en realidad su contraparte est solicitando otra concesin. Tercero, usted puede responder con otro salami: "Le dar la garanta completa para el reproductor de discos compactos si usted compra la misma garanta para el aparato de estreo y el reproductor de cintas por un periodo de tres aos". He comprobado que cuando le responde a su contraparte con otro salami, l deja de usar esta tctica. 10. Principio de la peticin no negociable La gente dir que algo es no negociable por muchas razones. Primero esto muestra que tienen fuertes convicciones respecto a ese asunto en particular. Segundo, tiende a reducir las espectativas de la contraparte, tercero, fuerza a su contraparte a reevaluar su posicin, y cuarto, muchas vcces la contraparte abandonar la discusin acerca de ese tema y abordar otro. Ejemplo Usted desea comprar una casa. Ha encontrado la casa de sus sueos y ofrece al vendedor 7500 dlares menos que el precio solicitado. El vendedor responde que su precio es no negociable. Tmelo o djelo. Rplica Primero, deje que su agente de bienes races (o cualquier otro mediador) trate de razonar con el vendedor. Segundo, use el poder de la retirada. Si el vendedor no recibe otras ofertas, quiz lo busque nuevamente. Esto sucede muchas veces cuando el agente de bienes races convence al vendedor de que su precio es demasiado alto. Hace poco, me aloj durante una semana en cierto hotel de Atlanta, Georgia. El hotel me inform que haba recibido un fax desde mi oficina y que se me cargara una tarifa de 5 dlares por ese servicio. Ya que haba enviado y recibido muchos faxes durante la semana, pregunt por qu se me cobrara ste. La persona de la recepcin me dijo que era una poltica del hotel y que no era negociable. Solicit ver al gerente, quien me dijo lo mismo. Entonces le dije que me mudara al hotel de la acera de enfrente, ya que ah no me cobraban por la recepcin de faxes. El gerente habl con su superior y obtuvo la aprobacin para que pudiera recibir los faxes sin costo

37

adicional. Finalmente, usted puede usar el enfoque del salami. Corte el precio, una rebanada pequea cada vez. Quiz logre que el vendedor pague parte de sus costos o le brinde una segunda hipoteca a una tasa de inters ms bajo. Una rebanada cada vez, usted puede ser capaz de conseguir lo que se supona eran asuntos no negociables. 11. Principio del dinero fcil Este principio se basa en dividir el dinero en pesos y centavos hasta alcanzar cantidades tan pequeas que su contraparte no se da cuenta de que est cerrando un trato en donde se juega una gran cantidad. Ejemplo Hace muchos aos una vendedora de cuchillos llam a mi puerta y me dio una demostracin de cuchillera que nunca olvidar. Cuando terrain de cortar todo lo que haba en mi cocina, comet el error de preguntarle cunto costaban sus artculos. Ella respondi: "Peter, estos cuchillos tienen una garanta completa durante 10 aos. En ese tiempo slo te costarn ms o menos 18 centavos por da" Lo que esta vendedora hizo fue dividir los 633 dlares del precio total en el costo diario. Incluso entonces yo podia pagar 18 centavos al dia. Todava me maldigo por haber cado en ese trato de dinero fcil. Rplica Haga su tarea y use su energia tratando de visualizar el precio total. Los vendedores de autos son maestros en el enfoque del dinero fcil. Tratan de hacer tratos mencionando slo el pago mensual y no el precio total. Intentan dejar al comprador en la ignorancia del costo final y de la tasa de inters hasta que han cerrado el trato. Sea capaz de retirarse si su contraparte no puede darle una explicacin completa de todos los detalles. 12. Principio de dividir la diferencia Cuando dos partes se encuentran an en desacuerdo respecto a algn tema y la negociacin parece estar en un punto muerto, uno puede ofrecer dividir la diferencia con la otra contraparte. Ejemplo Usted est vendiendo su automvil y no lo desea hacer por menos de 2 mil dlares. El comprador no quiere pagar mss de 1800. Ya que la diferencia es de 200 dlares, cualquiera de ustedes puede ofrecer dividir la diferencia (200 dlares dividido entre dos) y cerrar el trato por 1900. La regla emprica en esta situacin declara que debe dejar que su contraparte haga la oferta de dividir la diferencia. Si usted lo hiciera, su contraparte se darfa cuenta de que est dispuesto a hacer una rebaja en sus aspiraciones. Una buena solucin es establecer: "Slo tenemos una diferencia por 200 dlares, Qu podemos hacer? " Rplica Si el vendedor le ofrece dividir la diferencia, usted sabr que est dispuesto a aceptar 1900 dlares. Con esta nueva informacin en su poder, usted, como comprador, puede responder: "Usted acaba de decirme que est dispuesto a aceptar 1900 dlares por su auto. Yo puedo darle 1800. Slo tenemos una diferencia de 100 dlares, Por qu no dividimos la diferencia y cerramos el trato por 1850 dlares?"

38

13. Principio de la concesin por trueque Una buena regla que debe recordar cuando negocia es obtener algo a cambio siempre que haga una concesin a su contraparte. Obviamente, despus de que usted se ha rendido esto tiene poco valor. Ejemplo: Comprador: "Le comprar su casa por 180 mil dares pero usted tendr que dejatrme su refrigerador, su lavadora y su secadora de ropa por el mismo precio." Vendedor: "Yo le dejo mi refrigerador, mi lavadora y mi secadora de ropa, pero usted tendr que darme el enganche en 30 das" o "Le dejar mi refrigerador, mi lavadora y mi secadora de ropa, pero el precio ser de 182 mil dlares." Rplica Si usted no da algo a cambio, suceder (casi siempre) lo siguiente: Comprador: "Comprar su casa por 180 mil dlares, pero usted deber dejar su refrigerador, su lavadora y su secadora de ropa por el mismo precio." Vendedor: De acuerdo Comprador: "Respetar las condiciones que hemos acordado, pero usted tendr que darme a cambio un crdito de 20 mil dlares por un ao." Vendedor: "Espere un momento. Le acabo de dar mi refrigerador, mi lavadora y mi secadora de ropa, y ahora quiere un crdito por 20 mil dlares?" Comprador "Qu tiene que ver su refrigerador, su lavadora y su secadora de ropa? Ya nos pusimos de acuerdo sobre eso; ahora estamos discutiendo slo los trminos del crdito." Siempre pida algo a cambio. De otra manera se encontrar con el "gran salami" 14. Principio de la retirada aparente Hay ocasiones en que usted no desea llegar al extremo de retirarse de la negociacin, pero tampoco quiere dar a su contrincante la impresin de que han llegado a un acuerdo. La retirada aparente puede ser usada cuando usted pretende aparecer interesado aunque en realidad su intencin es mantener el control de la situacin. Ejemplo Hace algunos aos, un amigo estaba negociando la compra de una hermosa casa. Haba dedicado muchos das a ponerse de acuerdo en algunos puntos delicados. Estaba enamorado de la casa, pero la ltima concesin del vendedor estaba 4 mil dlares arriba de lo que deseaba pagar. Por lo tanto, mi amigo llam a la agente del vendedor y le dijo que se retiraba de la negociacin

39

porque no poda lograr que las cifras lo satisficieran. Mi amigo confiaba en que ni el vendedor ni su agente desaprovecharan un trato de 300 mil dlares por una diferencia de slo 4 mil. De cualquier manera estaba dispuesto a pagar si no le quedaba otro remedio, as que ste fue un caso de retirada aparente. Rplica Primero. Usted podra retirarse. Segundo. Podra tratar de dividir la diferencia. Tercero. Usted podra usar una concesin por trueque. 15. Principio de la cancelacin de oferta Algunas veces a usted le conviene cancelar su oferta inicial. Esta tcnica puede usarse cuando usted siente que tiene la ventaja o cuando se encuentra en una situacin en que slo puede perder. Ejemplo Tiempo atrs trataba de vender una casa de la que era copropietario. El precio solicitado era de 126 mil dlares. Tenamos un comprador que era uno de los ms difciles negociadores que he conocido en la vida. Usando el principio del salami, redujo el precio hasta 121 mil dlares, extendi el crdito a 90 das y nos oblig a concederle una hipoteca de 20 mil dlares con 9 % de intereses. Cuando pensamos que habamos cerrado el trato, el comprador sac a escena a su esposa. Esta declar que odiaba la cocina y que no le permitira a su esposo pagar ms de 119 mil dlares por la casa. Entonces le dije al comprador que tena malas noticias para l. Mi socio haba decidido que no vendera la casa por menos de 123 mil dlares. Ya que esta persona realmente deseaba la casa, dedic el resto de su energfa tratando de volver a rebajar el precio a 121 mil dlares. Rplica Primero. Usted puede retirarse de la negociacin; si su contraparte tiene intenciones serias, volver. Segumdo. Puede usar la retirada aparente para dar la impresin de que est renunciando aunque en realidad est controlando la situacin. 16. Principio de la alternativa Este principio puede usarse cuando usted tiene varias alternativas aceptables. Los vendedores estn entrenados para usar estc enfoque a fin de obtener el compromiso del comprador. Ejemplo "Estoy dispuesto a comprar el nuevo automvil por 14 mil dlares con un inters de 10 u 11%. Sin embargo, si pago el 11% usted tiene que darme el sellador de pintura, un mejor aparato de estreo y los tapetes. En cualquier caso, la decisin es suya." Rplica Primero. Usted puede decir que no a cuaflquiera de las alternativas y volver a comenzar. Segundo. Puede contradecir ambas propuestas. Tercero. Puede usar la retirada aparente, o cuarto, retirarse definitivamente. Por ltimo, usted podra usar la concesin por trueque. 17. Principio del seuelo Con la tcnica del seuelo usted finge tener inters en algo que realmente no le importa mucho. La verdad es que est detrs de algo que si le interesa ms. Ejemplo

40

Quiere comprar una nueva copiadora y est a punto de llegar a un acuerdo. La inica ventaja que no tiene la copiadora es la habilidad de intercalar los documentos, pero el vendedor conviene en instalrsela. Cuando estn listos para firmar los paples, el vendedor le informa que tomar un mes para tener lista la copiadora e incorporarle el aditamento para intercalar. A pesar de que esta espera no es tan importante para usted, trata de dar la irmprcsin de que s, esperando que el vendedor haga otra concesin sobre el precio. De hecho, incluso le dice que buscar en otro lugar si no puede acortar el periodo de entrega. Replica Primero. Usted puede tratar de descubrir las causas reales. Segundo. Puede usar la retirada aparente, o tercero, retirarse de verdad. 18. Principio del pescado El objetivo de este principio es que usted ponga sobre la mesa de discustones algo que no espera lograr y que sabe que su contraparte objetar como si detectara el olor de un pescado podrido aunque usted no tiene inters en ello. Cuando su contraparte pone objeciones al respecto, usted ofrece rendirse, convirtindolo en una concesin importante, y tratando de obtener algo a cambio. Ejemplo Usted est comprando un automvil a un vendedor particular. Este pide 2 mil dlares, pero usted desea pagar menos, as que coloca un pescado podrido sobre la mesa al pedir al vendedor que le d llantas nuevas. Le deja saber que est dispuesto a ceder en este punto slo si l hace una rebaja de 300 dlares. Rplica Primero. Diga que el precio no es negociable. Segundo. Use la retirada aparente. Tercero. Retrese de verdad. Cuarto. Use la concesin por trueque: usted est dispuesto a dar una garanta total, pero requiere un incremento de 500 dlares en el precio. 19. Princlpio de hacerse el tonto Hay ocasioncs en la vida en que fingirse tonto resulta conveniente. En otras palabras, el bobo resulta listo y el listo es un bobo. El poder de este principio radica en que la gente tratar de ayudarlo ms si piensa que usted carece de habilidad, conocimiento o informacin. Ejemplo El ao pasado fui a un almacn para comprar un nuevo refrigerador. Tratando de hacer una buena inversin, me dirig a seis diferentes tiendas para observar tres marcas de refrigeradores distintas. Cuando me encontraba en la cuarta tienda comenc a darme cuenta de que saba ms acerca de los modelos que los vendedores que me atendan. Ya que tal conocimiento podra resultar intimidante y ocasionar que los vendedores se pusieran a la defensiva, empec a hacerme el tonto dicindoles que nunca antes haba comprado un refrigerador. Nunca les dej ver que, de hecho, yo ya haba estado en otras muchas tiendas. Cuando un vendedor haba concluido su presentacin, le indiqu el modelo en el que estaba interesado y le dije que si era capaz de vendrmelo por 950 dlares hara la compra de inmediato, sin comparar en otra tienda. Este precio era 70 dlares menos del precio que pedan, y 135 dlares menos que el precio ms bajo que haba encontrado en otras tiendas. El vendedor respondi: "No puedo drselo per 950 dlares, pero se lo dejar por 980". An era un buen trato. Como nota al margen: no le diga a la gente con la cual est negociando que tom un curso o un taller acerca de negociacin. Lo ltimo que digo es que ye imparto un curso al respecto en la

41

universidad de San Diego. Si lo hiciera, mi contraparte preparara una carga de municiones extra. Rplica Mantenga la guardia ,alta. Tome siempre en cuenta que cualquier informacin que usted d durante una negociacin puede ser usada en su contra tarde o temprano. Es bueno ayudar a las personas "tontas", pero al hacerlo puede estar cavando su propia tumba. 20. Principio de la vuelta de tuerca La idea detrs de este principio es muy simple. Cuando alguien le hace una oferta que segn usted podra ser mejorada, simplemente responda: "Eso no es suficiente". Una vez que lo diga, haga una pausa, y deje que su contraparte haga el siguiente movimlento. Ejemplo Henry Kissinger era un maestro en la vuelta de tuerca. Se dice que en cierta ocasin, el jefe de su equipo de colaboradores escribi un reporte acerca de un aspecto de poltica exterior. Cuando le entreg el reporte, Kissinger respondi: "Este es su mejor trabajo?" El jefe pens por un momento y respondi: "Seor Kissinger, creo que podra hacerlo mejor". As que Kissinger le devolvi el reporte. Dos semanas despus, el jefe regres trayendo consigo el reporte revisado. Kissinger se lo qued durante una semana y lo regres con una nota que deca: "Est seguro de que ste es su mejor trabajo?" Al darse cuenta de que algo deba habrsele olvidado, el jefe escribi nuevamente el reporte. Esta vez lo llev personalmente hasta su superior y dijo: "Seor, Kissinger, ste es mi mejor trabajo". Al escucharlo, Kissinger respondi: "Entonces es momento de que lea su reporte". Rplica Primero, puede pregmntar a su contraparte: "Si mi oferta es inaceptable, dgame le gustara que hiciera?" La razn para hacer sta pregunta es que usted no desea dar nada ms de lo necesario. Muchas veces la gente dar vuelta a la tuerca slo para que usted reevale su oferta. De hecho, algumas personas llevan a cabo este principio religiosamentc cada vez que se les hace una primera ofcrta. Segundo, puede retirarse. Tercero, puede jugar a "el tonto es listo y el listo es tonto". 21. Principio de sentir y mejorar Este principio es uno de los que se han adoptado a partir del mundo del entrenamiento para vendedores. Es efectivo para ayudar a su contraparte a entender el punto de vista de usted. Ejemplo Comprador: "No puedo creer que me est pidiendo 3 mil dares por esta fotocopiadora." Vendedor: "Puedo entender cmo se siente acerca del precio. Muchos otros propietarios de este tipo de fotocopiadoras han pensado lo mismo hasta que descubren lo til que resulta para solucionar problemas. De verdad existe una razn para que valga la pena pagar este precio." Rplica Primero, puede usar el principio de la vuea de tuerca. Dgale al vendedor que 3 mil dlares es mucho. Entonces espere. Segundo, puede usar el principio de la mxima autoridad. Su esposa, esposo o su socio de negocios slo le dejarn gastar 2800 dlares. Tercero, podra utilizar el

42

principio de la concesin por trueque. Dgale al vendedor que pagar los 3 mil dlares si l aade el toner, los qumicos y el servicio por un ao. 22. Principio de la asociacin Mejor conocido como "obtendr su recompensa en el cielo" La manera en que funciona es decirle a alguien que si puede cumplir con sus demandas, tarde o temprano recibir su recompensa. Ejemplo Cierta ocasin fui llamado por un experimentado cliente de impresioncs. Cuando revis el trabajo que descaba que cotizara, logr convencerme al mencionar todo el trabajo que tendra para mi en el futuro. Naturalmente, cuando cotic el trabajo le di un precio preferencial, dado lo que me podra ofrecer ms addante. Cuando le llam para informfrselo, el comprador respondi que en realidad le gustara trabajar conmigo, pero el precio era ms alto de lo que esperaba. Dijo: "Si puede reducir el precio en 500 dlares, le dar todo el trabajo que surja ms adelante". En otras palabras, recibira mi recompensa en el cielo. Rplica Segn mi experiencia, muy rara vez usted recibir la recompensa que le ha sido promctida. Desafortunadamente, la mayor parte de la gente caen esta tctica cuando es usada en su contra. Mi consejo es que le diga a su contraparte quc su compaa no acostumbra dscutir un negocio bajo la promesa de futuros acuerdos, y que realiza cotizaciones sobre la base de cada uno de los trabajos. Una segunda rplica que puede ser efetiva en esta situacin es atacar al fuego con fuego. Dgale a su contraparte que no est dispucsto a hacer descuentos en este trabajo, pero que si se lo otorga, le har descuento en otros trabajos futuros. Una tercera rplica es usar el principio dc la prctica estndar. Simplemente establezca que no es poltica de su compaa hacer descuentos en los trabajos contratados por primera vez. Los negociadores experimentados han sido sorprendidos por esta tcnica muchas veces. Por favor, aljese de la frustracin de no obtener la recompensa. 23. Principio de la mascota El poder detrs del principio de la mascota radica en dejar que su contraparte disfrute del objeto que estn negociando antes de consumar un acuerdo. El nombre de esta tctica deriva de los propietarios de tiendas de mascotas, quienes ofrecen que uno conserve a las mascotas y juegue con ellas mientras se decide a comprarlas. Yo termin con un perro ovejero ingls de 400 dlares a causa de esta tctica. Con Sir Bentley lamiendo mi rostro, 400 dlares me parecieron razonables. Ejemplo Hace varios aos, mi socio y yo compramos un bote usado. Cuando entramos al asunto del precio, el propietario sugiri que llevramos el bote hasta Catalina durante el fin de semana. Al final de la travesa, l estaba convencido de que sentiramos que el bote vala los 30 mil dlares que peda. Cuando regresamos despus de un maravilloso fin de semana, todava tratamos de que nos vendiera la embarcacin por 28 mil dlares. Entonces, el propietario dijo que estaba seguro de poder hallar a otro comprador que pagara el precio completo. Este hombre era muy inteligente. Saba que despus de un gran fin de semana en Catalina, realmente queramos comprar el bote. Hubiramos pagado 32 mil dlares si l hubiera decidido aumentar el precio durante el fin de semana.

43

Rplica El principio de la mascota es muy poderoso. La nica rplica efectiva es la retirada. Si usted an desea negociar, aljese y deje que una tercera persona negocie por usted. Una vez que sus emociones intervienen y su contraparte se da cuenta de ello, usted se coloca en una posicin muy vulnerable. 24. Principio del absurdo Cada cierto tiempo, resulta apropiado hacer algo loco, algo tan irracional que a su contraparte no le quede otro remedio que aceptar sus condiciones. Para hacer que esta tcnica funcione, usted debe realizar algo muy ale ado de Io que una persona racional hara para resolver los problemas. Ejemplo Una ocasin, en el Departamento de Vehculos Motorizados, observ a cierta mujer verdaderamente molesta por haber tenido que formarse en tres filas distintas sin encontrar a alguien que pudiera ayudarla a resolver su problema, as que comenz a llorar y a gritar que lo nico que deseaba era hablar con alguna persona que la tratara como un ser humano. Cuando este arranque dio principio, un gerente la tom por su cuenta y, personalmenre, la ayud a resolver sus problemas de registro. Un ejemplo clsico de este principio ocurri cuando el lder sovitico Nikita Khrushchev golpe con un zapato sobre la mesa de las Naciones Unidas para hacer hincapi en cierto asunto. Lo ms interesante sobre este incidente es que aos despus alguien amplific la fotograffa de Khrushchev golpeando la mesa, e hizo notar que tena ambos zapatos puestos. No importa si tena un zapato extra en su portalolios para utilizarlo como lo hizo o si un camarada le prest su zapato; el punto es que i el absurdo funciona ! Rplica Primero, no tome personalmente el comportamiento de su contraparte. Muchos negociadores utilizan el absurdo slo por sus efectos. Segundo, siempre tiene la oportunidad de retirarse hasta que su contraparte est dispuesto a ser razonable. Tercero, cuando alguien se ponga irracional, use el principio de la oferta de retirada. Si la persona se da cuenta de que cada vez que se pone poco razonable usted retira la oferta que acaban de acordar, sabr que su comportamiento est resultando costoso. 25. Principio del acuerdo supuesto El acuerdo supuesto es otro principio que ha sido tomado del mundo de las ventas. La base de este principio es hacer una oferta y asumir que su contraparte la tomar. Ejemplo Usted est pidiendo 300 mil dlares por su casa, y ha dejado establecido que considerara una rebaja si se paga el enganche en poco tiempo, pero nunca especific de cunto sera esa rebaja. El comprador dice que adquirira la casa por 270 mil dlares y le pregunta si desea un plazo para el enganche de 15 o de 20 das. Rplica Primero, usted podra usar el principio del absurdo. Escandalice y logre que el precio regrese a nmeros respetables. Segundo, podra usar la concesin por trueque. Puede decir que aceptara los 270 mil dlares si el comprador paga todo en efectivo maana mismo. Tercero, puede proponer un precio ms alto y dividir la diferencia. Cuarto, puede retirarse.

44

26. Principio del agua sobre los diques Este principio file creado por Roger Dawson, un soberbio conferencista acerca de negociaciones. Una vez que el agua rebasa los diques, es imposible hacerla regresar. De manera similar, una vez que usted haya cedido en un punto de acuerdo, tendr muy poco valor en el futuro de la ncgociacin. Ejemplo Usted desea comprar una nueva fotocopiadora para su oficina. Durante su primera reunin, el vendedor de copiadoras le dice que el precio es de 22 500 dlares. Usted menciona que si puede ofrecerle un contrato de mantenimiento prolongado considerar realizar la compra con l. El vendedor est de acuerdo. En su siguiente reunin, usted dice al vendedor que le gustara hacer el negocio con l, pero otro fabricante est de acuerdo en aadir un aditamento que le permitir hacer fotocopias a color. Si el vendedor est dispuesto a agregar ese artculo, usted le comprara con gusto a l. El vendedor acepta. Ahora lo nico que usted necesita es obtener la aprobacin de su jefe. Durante su ltima reunin, usted le dice al vendedor que su jefe acept, pero dijo que no poda gastar ms de 20 mil dlares. Si el vendedor puede venderle la fotocopiadora por este precio, usted se la comprar a l. El vendedor dice que ya ha concedido una garantaa prolongada y un aditamento para las copias a color, y ahora usted le pide rebajar el precio. El siente que ya ha dado ms de lo que puede y ahora usted pide ms. Rlica La mejor rplica es recordar la conccsin por trueque. Cada vez que usted cede algo, obtenga algo en correspondencia. Si no es as, sus concesioncs tendrn muy poco valor en otros puntos de la negociacin. 27. Principio del pucrco espn Cuando alguien pone un asunto sobre la mesa, es buena idea verificarlo o probarlo. Los buenos negociadores comprueban todo lo que les dice su contraparte para validarlo, como si fuera un puerco espn. El principio bsico aqu es que si alguien le arrojara un puerco espn, usted deseara regresrselo lo ms rpido posible. Ejemplo Usted es un vendedor de fotocopiadoras y el modelo que ofrece cuesta 25 mil dlares. Cuando le dice al cliente este precio, ella dice que su compaa no puede pagar ms de 22 500 por una copiadora. Usted dice: "Si le muestro una copiadora que satisfaga todas sus necesidades, y le demuestro que es el modelo ms efectivo en relacin al costo, considerara pagar ms de 22 500 dlares? " Segn mi experiencia, cuando usted usa el principio del puerco espn, mucha gente reevaluar sus demandas. Rplica Primero, usted podra responder con el principio de la mxima autoridad y maldecir a los jefes o a otras personas que ostentan el poder de decisin. Segundo, podra tratar de ofrecer una recompensa en el cielo a su contraparte. Tercero, puede arrojar el puerco espn de regreso.

45

28. Principio de la tnica del chico bueno / chico malo Esta tnica es muy parecida al principio de la mxima autoridad, pero es ms especfica. Una persona pretendc estar de su lado y ayudarle a conseguir sus metas. Pero cada vez que usted propone algo, el chico bueno se dirige a la oficina del chico malo para que le d su aprobacin. Naturalmente, el chico malo renegociar el trato en el que usted trabaj con el chico bueno. Siempre que se encuentre en esta situacin, usted puede terminar con consecuencias devastadoras si no descubre la tcnica. Ejemplo Si alguna vez ha comprado un automvil nuevo, seguramente ha experimentado la frustracin de estar en una situacin de chicos buenos / chicos malos. Despus de que el vendedor y usted prueban el auto, el primero lo conduce hasta la oficina para redactar el acuerdo inicial. Ya que el vendedor est incapacitado para aprobar cualquier cosa por si mismo, se dirige a la oficina del gerente para obtener su autorizacin. Parte del trabajo de los gerentes es reescribir el acuerdo a fin de obtener ms dinero para la distribuidora. Entonces, el vendedor regresa y dice que aunque casi est todo resuelto, el acuerdo original no ser llevado a cabo. Lo terrible de este asunto es que las distribuidoras siguen este procedimiento sin importar que su oferta sea buena o no. Rplica Primero, usted puede contraatacar el fuego con el fuego. La ltima ocasin en que yo compr un automvil nuevo, ped a mi esposa que me acompaara. Cada vez que el vendedor sala a la oficina del gerente, revisaba el acuerdo con mi esposa (quien se encontraba en el lobby). Entonces, regresamos a la oficina y el vendedor me anunci que tenamos un trato, pero que deban subir el precio del auto 500 dlares. Cuando me dijo esto, respond que de hecho tenamos dos problemas, pues mi esposa haba dicho que no poda cerrar el trato por el precio original si no obtena una rebaja en los intereses. Segundo, usted puede evidenciar esta tcnica. Dgale a su contraparte que estn jugando a los chicos buenos / chicos malos, pero que a usted no le gusta. Una ocasin me puse tan molesto que le dije al vendedor que si no tena suficicnte autoridad para cerrar el trato dejara que el trabajo lo realizara alguien que si pudiera. Le dije que la siguiente vez que saliera de la oficina yo lo hara tambin. Si el vendedor necesita obtener aprobacin del gerente de ventas, puede ponerlo al telfono con usted. 29. Principio de la declaratoria de guerra Este principio tiene que ver con llevar a su contraparte hasta el lmite de un resultado desastroso, y entonces amenazar con empujarlo. Generalmente ambos lados tienen algo que perder si fallan las negociaciones, y algo que ganar si tienen xito. Ejemplo Como presidente de Chrysler Corporation, Lee Iacocca us la declaratoria de guerra cuando negoci con los sindicatos del sector automovilstico. La meta de Iacocca era que los sindicatos aceptaran un paquete de 17 dlares por hora. El sindicato no quera aceptar nada menor a 20 dlares. Una noche amarga, Iacocca se dirigi al comit de negociacin del sindicato. "Fue uno de los discursos ms cortos que he pronunciado nunca", recuerda. "Tienen hasta maana para tomar una decisin. Si no me ayudan, les sacar los sesos. Declarar bancarrota por la maana y todos ustedes perdern sus empleos. Tienen ocho horas para aclarar sus ideas. Eso les corresponde." En este ejemplo, Iacocca llev a cabo la declaratoria de guerra llevando a los sindicatos hasta la punta del risco, y luego amenazndolos con empujarlos. Aunque los sindicatos hicieron una concesin, la historia de Chrysler se convirti en una negociacin del tipo ganar/ganar para todos:

46

los trabajadores, el gobierno, la compaa y, sobre todo, para Lee Iacocca. Rplica Cuando alguien le declare la guerra, usted tiene tres opciones. Primero, si cree que su contaparte tiene el poder de cumplir sus amenazas, retrese y acepte las consecuencias. Segundo, puede hacer una concesin y tratar de ganar en otros puntos del acuerdo. Tercero, puede dar a su contraparte la imagen de rendirse, en espera de renegociar los aspectos ms importantes. 30. Principio de los huevos revueltos El principio de los huevos revueltos es usado cuando la contraparte desea confundirlo intencionalmente. Algunas veces lo hace a travs de datos y nmeros; otras con informacin falsa. De cualquier manera, su deseo es alterar su proceso de roma de decisin. Ejemplo Un vendedor sum el costo de algunos muebles. La compradora le dijo que no deseaba gastar ms de 3 mil dlares por las cuatro piezas de mobiliario. Una vez concluida la operacin, el vendedor obtiene un total de 2800 dlares. Parece que hay un ganador. Cuando ambos se dirigen a realizar la facturacin, el vendedor se da cuenta de que cometi un error de 200 dlares al sumar. Al agregar el impuesto, la tarifa de entrega y las cifras correctas, el resultado sobrepasa por bastante el presupuesto de 3 mil dlares. Un segundo ejemplo es el de quienes utilizan datos --como los precios del Kelly Bluebook-para establecer un valor sobre algo. Estas personas discutirn con usted los totales para obtener mejores condiciones para su lado y evitar que usted pida pruebas o un anlisis ms amplios. Rplica Primero, usted puede aclarar que las cifras no son correctas. Segundo, podra establecer el hecho de que le parcece que su contraparte est tratando de engaarlo. Tercero, puede exigir una verificacin y pruebas. Cuarto, puede retirarse. 31. Principio de la falsa alarma Alguna vez ha estado envuelto en una negociacin en donde, cuando usted cree que ya ha cerrado un trato, la otra persona acaba de comenzar sus negociaciones? Esto es lo que se conoce como el principio de la falsa alarma. Ejemplo Usted est, vendiendo su auto y negocia con un comprador durante ms o menos 30 minutos. Finalmente, usted est de acuerdo con una reduccin de 300 dlares en su precio. Por fin, cree que ha cerrado un trato. Entonces el comprador le dice que antes de que pueda comprar su auto necesita que su esposa lo maneje. Rplica Primero, cuando regrese con su esposa usted puede tlsar el principio de retirar la oferta. Dgale que discuti el asunto con una persona especial para usted, y que no estuvo de acuerdo en reducircir 300 dlares del precio. Est usando tambin el principio de la mxima autoridad. Segundo, puede hacer evidente esta tctica y decirle al comprador que el trato slo es vlido por un dia. Si no est de acuerdo, usted tendr que reiniciar las negociaciones. Tercero, puede retirarse. 32. Principio del halago o del sentido del humor Una manera efectiva para obtener el liderazgo en una negociacin es usar el halago o el sentido

47

del humor. Esto funciona porque, cuando el humor es bien utilizado, tiene el impacto de relajar a ambas partes. Cuando el halago se usa con habilidad, el resultado es que la contraparte se siente motivada para responder. Ejemplo Cierto presidente de una corporacin no lucrativa me llam y pregunt si estaba dispuesto a hablar durante la cena anual de la organizacin. Uno de sus comentarios iniciales fue: "A pesar de que no cuento con presupuesto para pagarle, necesito un gran orador y usted es el mejor que conozco". Con este tipo de halago y, en este caso, una causa meritoria, es difcil decir que no. Rplica Si el halago es sincero, es bueno reconocer su valor. Tambin es indispensable ser capaz de dejar a un lado el halago y responder slo con base en la importancia o valor de su producto o servicio. Una segunda rplica es negociar algo que tenga un valor adems del dinero. 33. Principio de establecer lmites Es bien sabido que el principio de Pareto sigue vigente en el mundo de los negocios. Como dijimos antes, este principio establece que la mayora de las negociaciones finalizarn durante el ltimo 20% del tiempo disponible. Los lmites son establecidos por cada parte en todas las formas imaginables. Esto puede incluir lmites en el precio (ya sea alto o bajo), lmites en tiempo, en geografa o en la comunicacin. Es importante reconocer que si el lado contrario establece limitacioncs usted no tiene que aceptarlas. De hecho, es buena idea cuestionar todos los lmites que su contraparte establezca. Por otro lado, resulta benfico que usted aclarce sus propios lmites antes de entrar a la negociacin, Esto le servirf como gua para deteminar sus metas. Ejemplo Usted hace una oferta para comprar una casa. El vendedor responde con una oferta 2000 dlares ms alta que la ltima propuesta, dndole slo 24 horas para tomar la decisin. Rplica Primero, usted podra preguntar por qu se le impone este lmite de tiempo. Segundo, puede usar el principio de la vuelta de tuerca. Dgale al vendedor que ese lmite de tiempo no es aceptable. Tercero, podra cambiar las condiciones. Dgale al vendedor que tendr lista una respuesta parcial dentro de las prximas 24 horas y una respuesta final en x nmero de horas. Esto le dar, ms tiempo para tomar la mejor decisin. Cuarto, puede ignorar el tiempo que se estableci. 34. Principio del hecho consumado El hecho consumado es un principio acuado por Gerard I. Nierenberg. Tiene mucho que ver con hacerse el tonto. Hay ocasiones en que es mejor para usted adelantarse y hacer algo antes de negociarlo. Despus, cuando ha sido descubierto, simplemente responde con frases como: "Quin? Yo? No saba que no deba hacer x. Lo siento. No lo har nunca ms". Ejemplo El primer ao de funcionamiento de nuestra compaa de impresin, habamos ahorrado 20 mil dlares para pagar los impuestos de venta. Sabamos exactamente cundo debamos hacerlo, pero tambin necesitbamos una nueva impresora. Cuando los ejecutivos de prstamos en el banco dijeron que no extenderan nuestra lnea de crdito, decidimos usar el dinero ahorrado para los impuestos y comprar la nueva impresora. Cuando el State Board of Equalization (Consejo de compensacin) nos envi una carta solicitando el pago de los impuestos, respondimos con sorpresa: "Lo sentimos, pero no sabamos que el dinero deba pagarse de una sola vez. ste es

48

nuestro primer ao en el negocio y no conocemos an las reglas" El resultado fue que compramos la impresora y negociamos un plan de pagos estupendo para cumplir con la obligacin de los impuestos. Incluso result mejor de lo que habramos logrado con el banco. Nuestra compaa estaba feliz, el gobiemo estaba feliz y el banco estaba feliz: un resultado del tipo ganar/ganar/ganar. Rplica La razn por la cual esta tcnica es tan poderosa es que slo puede hacer algunas cosas para responder a ella. Cuando est hecha, est hecha. Primero, si usted tiene el poder de detener el progreso futuro, hgalo. Con el proceso controlado, est en mejor posicin para forzar futuras concesiones. Seundo, generalmente usted puede conseguir otras concesiones. 35. Principio de los datos y las estadsticas Cada vez que pueda aadir datos y estadsticas a su presentacin, usted contar con una arma extra que su contraparte encontrar difcil de replicar. Eemplo Peter Ueberroth, la mente maestra de los juegos olmpicos de Los Angeles 1984, us datos y estadsticas para obtener ventaja cuando negoci los derechos para televisar los juegos. Ueberroth estudi las mediciones de audiencia y las aprendi a concicncia. Muchas veces las redes de televisin le preguntaron acerca da esos datos y en cada ocasin l comprob que tena la razn. Cuando usted usa los datos y las estadsticas para obtener ventaja, agrega una gran cantidad de poder y credibilidad a su causa. Pero si los usa incorrectamente y su contraparte puede probar que est equivocado, usted pierde credibilidad. Cuando esto ocurre usted tendr que pelear con doble esfuerzo para ganar cualquier punto de la negociacin. Rplica Primero, ponga en tela de juicio la validez de los datos y estadsticas de su contraparte, De dnde los obtuvo? Son aplicables a esta situacin especfica? Segundo, detenga el proceso de la negociacin hasta que pueda investigar o desarrollar sus propios datos y estadsticas. 36. Principio de la falta de autorizacin Esta estrategia se basa en realizar una accin sin preguntar o negociar al respecto con su contraparte, y espcrar cul ser su respuesta. Ejemplo Usted est negociando el arrendamiento de una planta industrial. El propietario del inmueble le enva un acuerdo de alquiler y una de sus condiciones es que si usted se retrasa ms de diez das en el pago de la renta deber pagar intereses de 5%. Ya que usted piensa que el propictario est dcsesperado por arrendar el inmueble, usted tacha el 5% y lo sustituye por un 1%, firma el contrato y lo manda de regreso para que el propietario lo revise. Ahora corresponde al propietario decir si el 1% es aceptable. Rplica Primero, si la accin no autorizada es inaceptable para usted, replique por escrito de inmediato. Segundo, podra rehusarse a negociar ms porque la contraparte hace cosas sin su aprobacin, lo cual es inaceptable. Tercero, podra detener las negociaciones y averiguar si puede dar lugar a nuevas ofertas.

49

37. Principio de "tomarlo desde otro ngulo" Si usted es un buen comunicador y hbil para descubrir las necesidades de su contraparte, puede redefinir una oferta inaceptable y mejorarla. Ejemplo A usted le gustara contratar a una vendedora estrella para su compaa. Su jefe ha determinado un salario tope de 70 mil dlares para este tipo de puestos. Su problema es que la vendedora que le interesa tiene un sueldo de 75 mil dlares en su empleo actual, y no lo dejar por menos. Usted decide reabrir las negociaciones con una propuesta diferente. Ofrece un salario base de 70 mil dlares pero le dar un bono de 15 mil dlares a la vendedora si puede alcanzar ventas por 500 mil. Este arreglo es ms aceptable para su jefe, y la vendedora no ve ningn problema para vender medio milln de dlares por el valor de su producto. Rplica Use el principio de detener la negociacin hasta que pueda evaluar su nueva propuesta. Segundo, si an no logran ponerse de acuerdo, trate de dividir la diferencia. 38. Principio de la disasociacin Algunas veces, puede resultar ventajoso para usted asociar a su contraparte o al asunto que est negociando con alguien o algo desfavorable o indeseable. Ejemplo Usted desea comprar una casa. Ya ha visto muchas casas en el vecindario y le han gustado. Una de ellas, que vio a varias cuadras de distancia, tiene rotas algunas tejas a causa de un mal drenaje. Cuando encuentre una casa que le guste, haga una oferta 15 mil dlares menor al precio solicitado por el propietario. Dgale a ste que su oferta est basada en los problemas de drenaje que ha visto en la zona. De hecho usted puede incluso proponer que vean juntos la casa que tena ese probleina. Rplica Primero, podra retrasar la decisin hasta ver si la informacin que comparti con usted su contraparte es correcta. Por otro lado, el retraso le da la oportunidad de planear su rplica. Segundo, podra replicar con su oferta inicial, o incluso un poco mcnos. Tercero, podra usar una concsin por trueque si alguna otra cosa es muy importante para usted. Cuarto, puede titubear. Quinto, podra retirarse. 39. Principio de posponer Cuando una contraparte le presenta una oferta, frecuentemente le conviene detener su reaccin o su oferta en rcspuesta hasta que tenga tiempo para evaluar apropiadamente su estrategia de rplica. Ejemplo Usted desea construir su propia casa. As pues, manda hacer sus planos con un arquitecto, y despus los enva con tres contratistas para que le hagan las cotizaciones. Cuando recibe las propuestas, le dice a cada uno de los contratistas que le tomar dos semanas revisar los documentos antes de volver a ponerse en contacto con ellos. Este tiempo extra le da la oportunidad de evaluar los contratos, preparar una estrategia para cada uno de ellos y verificar cualquier informacin que no le parezca correcta o apropiada para sus intereses. Rplica

50

Primero, si alguien pospone su oferta, cuando finalmente obtenga una respuesta tmese tanto tiempo como pueda para preparar su mejor estrategia de rplica. Segundo, usted puede retirarse. Tercero, cada vez que su contraparte detenga la negociacin, usted puede cambiar lo que ya haban acordado en el pasado. Use el principio de la oferta de retirada y eleve su precio. Esto permitir que su contraparte comprenda que detenerse no le da ninguna ventaja. 40. Principio de la simulacinn Hay ocasiones en que es productivo simular frente a su contraparte. Si usted dice algo esperando que su contraparte no tratar de verificar su informacin, podemos decir que est simulando. Ejemplo La pcllcula Un detective suelto en Hollywood tiene una escena en donde un ladrn ha tomado al personaje interpretado por Eddie Murphy como rehn. Uno de los detectives de Berverly Hills est amenazando al ladrn con una pistola, ste amenaza con disparar a Murphy si el detective no arroja su arma. Murphy le dice al detective que el ladrn slo est simulando, que no tiene las agallas para dispararle. Murphy ordena al detective que dispare contra el asaltante. Para la sorpresa general, includo Murphy, el detective le dispara al ladrn justo entre los ojos. Murphy, furioso de que el detective haya hecho fuego tan cerca de su propia cabeza, dice: "iMaldito seas! iNo puedo creer que hayas hecho esto! I slo estaba simulando". Rplica Primero, usted puede detenerse hasta tener todo en orden. Segundo, puede ofrecer sus proplos datos y estadsticas para hacer evidente la simulacin. Tercero, puede retirarse. 41. Principio de la prctica o poltica estndar "La prctica estndar" es una tctica usada para convencer a otros de hacer algo o no, porque est o no dentro de las polticas estndar. Esta estrategia funciona bien a causa de que sugiere que la forma en que se ha hecho la propuesta es la ms usual cualquiera que sean las necesidades a que se est respondiendo, as que se constituye como una aproximacin segura. El ejemplo ms comn es el contrato estndar. La parte que ha sido requerida para firmar un contrato de este tipo asume que no necesita cambiar nada. La mayor parte de la gente aceptar el 'contrato estndar" slo por eso: por ser estndar. Sin embargo, quienes estn dispuestos a comprobar cun "estndar" es en realidad el contrato, generalmente obtienen buenos resultados.. Ejemplo Un propietario le extiende un contrato para que usted lo firme. Como le muestra, se trata de un contrato estndar, comnmente usado en la California Apartment Association. l le pide que ponga sus iniciales en dos sitios, y que firme al calce. Rplica Primero, puede usar el principio del salami. Comience cortando en trozos muy delgados lo que l considera estndar. Segundo, puede utilizar la concesin por trueque. Tercero, usted podra reescribir el contrato. Cuarto, podra tomar una parte del "contrato estndar" y decirle a su contraparte que es una peticin no negociable. Quinto, puede retirarse. 42. Principio de "nunca diga si a la primera oferta" Ha sentido alguna vez que pag demasiado por algo? Quiz se sienta as porque no tuvo que pelear muy duro para obtener sus resultados. Cuando alguien dice s a su primera oferta, usted se retira con uno de dos sentimientos. Primero, piensa que pag mucho. Si ese sentimiento no es suficiente para hacer que sufra de los remordimientos del comprador, probablemente pensar que se equivoc al elegir lo que acaba de comprar.

51

Ejemplo Comprador: "Usted me pide 15 mil dlares por su automvil. Podra considerar dejrmelo en 14 mil dlares?" Vendedor: Rplica Primero, ste es el momento para usar el principio de la falsa alarma. Dgale al vendedor que slo estaba preguntando si aceptara 14 mil dlares, pero que an le parece excesivo. Ahora usted tiene una mejor posicin para su nivel de aspiracin. Segundo, podra usar el principio de la mxima autoridad. Dgale al vendedor que 14 mil dlares parece razonable, pero usted necesita que su esposa venga y le d una mirada al auto. 43. Principio de "divide y conquistars" Algunas veces la nica manera de penetrar en las filas de su contraparte es tratar de dividirlas. Para esto, usted requiere ganar para si parte del grupo de su contraparte. Ahora espera convencer suavemente a suficientes miembros del grupo de que su oferta es justa. Si usted es exitoso, la porcin del grupo que usted convenza, persuadir al resto tarde o temprano. Ejemplo En 1987, la National Football League Players' Association se fue a la huelga. Los propietarios formaron equipos totalmente nuevos con tal de no quedar fuera del negocio. Despus del primer juego de esquiroles, los jugadores profesionales estaban tan unidos como ningn otro grupo. Conforme las semanas pasaron y los jugadores se dieron cuenta de que la huelga no era efectiva, comenzaron a pelear entre ellos mismos. A final de cuentas, los jugadores hicieron pblico su enojo contra el presidente de su sindicato. Hacia la tercera semana, algunos de los jugadores incluso salaron la barda y empezaron a jugar con los esquiroles. Desde el punto de vista de la asociaci6n de jugadores, esta huelga fue de desacuerdo en desacuerdo. Rplica En el caso de la asociacin de jugadores, stos debieron demandar slo aquello en lo que pudieran ponerse todos de acuerdo, y despus arreglarse lo ms rpido posible. Como finalmente sucedi, el sindicato tuvo que retractarse en aspectos que haba denominado posiciones inamovibles, y en negociacin eso es un error rotundo. 44. Principio del carro del xito Una de las tcnicas ms poderosas que usted puede usar para cerrar un trato de ventas es decirle a su comprador que todo el mundo est comprando su producto. De hecho, las ventas se realizan tan rpido que usted no puede mantener el producto en los anaqueles. Ejemplo Hace diez aos, la comunidad inversionista de San Diego fue duramente maltratada por una treta llevada a cabo por una compaa advenediza de nombre J. David. Esta compaa de inversin tena la reputacin de pagar intereses muy altos, rumor que recorri la comunidad como fuego. Los inversionistas no podan esperar para subir al carro del xito. Como ocurre con toda esta clase de tretas, muchos inversionistas perdieron grandes cantidades cuando se descubri la trampa. Rplica Retrese. En las negociaciones, si algo suena demasiado bueno para ser cierto, tal vez no lo sea. Como ltima posibilidad, permanezca detrs y eche una segunda mirada. "De acuerdo, 14 mil dlares, es un trato!"

52

45. Principio dc "un pie en el muelle y otro en la embarcacin" Cuando una contraparte necesita negociar con usted, pero est haciendo peticiones irracionales o deteniendo la negociacin sin razn, una opcin es comenzar a retirar las piezas de su oferta original. Otra alternativa es empezar a sumar acciones punitivas, para crear una sensacin de estar con un pie en el muelle y el otro en la embarcacin, y esta ltima est alejndose lentamente del muelle. Ejemplo La IRS*,(Internal Revenue Senvice: Superintendencia de Coontribuciones en Estados Unidos). es un gran ejemplo de una organizacin que practica esta tctica. Si usted se ha retrasado alguna vez en el pago de sus impuestos, sabr que con cada carta que este organismo le enve las multas podran ser peores. Usted no tiene opcin. El negociador necesita responder, y ms vale que sea pronto. Rplica Con la IRS, pida clemencia. Tambin podrfa ser til usar los servicios de un auditor ex miembro de la IRS. Una segmnda rplica que podra funcionar para hacer frente a otro individuo o asociacin es usar una tctica que permita a su contraparte conocer sus necesidades o metas. Si un banco solicita la devolucin de un prstamo comercial y la corporacin no tiene la capacidad de pagarlo, el banco generalmente echa a andar despacio un proceso de constriccin. Elevar las tasas de inters, retener los depsitos, restringir los nuevos crditos y organizar desagradables reuniones para solicitar garantas personales son algunas de las estrategas en esta clase de negociaciones. Una estrategia que puede te ner un efecto sobre las metas del banco es que la corporacin amenace con declararse en quiebra. 46. Principio de la emboscada Oponerse masivamente a los resultados inesperadamente-- tiene un impacto tremendo. Ejemplo Un gran ejemplo de la emboscada ocurri durante la reunin del consejo de cierta ciudad, en la que alguien estaba tratando de obtener la aprobacin para su proyecto. Para sorpresa de muchos, ms de 200 ciudadanos se mostraron opuestos al mismo. Rplica La mejor rplica en esta situacin es la preparacin anticipada. Si usted se encuentra bien preparado sabr la magnitud de la oposicin que enfrentar. Una segunda rplica efectiva es solicitar que la negociacin sea pospuesta. El propsito es: a) reagruparse y reorganizar la estrategia, y b) tratar de utilizar la estrategia de "divide y vencers" con su contraparte. Finalmente, puede convencer a quienes tonan las decisiones y a su contraparte de los beneficios que les traera decidir a su favor. En este ejemplo en particular, el individuo que hizo la propuesta gan su caso convenciendo a la gente de tres puntos: el primero de personas a quienes su proyecto dara empleo; la cantidad de impuestos que se generaran para la ciudad; y la buena voluntad para trabajar con el grupo de consejeros ciudadanos que hicieron patente algunas de las personas que se opusieron al proyecto. 47. Principio del viaje al lugar de los hechos Cada vez que puede lograr que su contraparte abandone su oficina y lo visite, o cualquier otra operacin/instalaci6n por parte del cliente, usted obtiene el liderazgo en la negociacin. La razn de una negociacin --mejor an, hacerlo

53

por la que este enfoque funciona tan maravillosamente estriba en que su contraparte tiene que invertir tiempo y energa para venir hasta sus terrenos. Este tiempo y esta energa ayudan a elevar el nivel de compromiso de su contraparte. Una segunda razn es que su contraparte puede ver cmo fimciona su proceso de produccin en la vida real. Si su producto o servicio est trabajando bien, la mayor parte de la gente puede imaginarse a si misma usando lo que usted ofreci durante la negociacin. Ejemplo Un vendedor de impresoras conoce el valor que tiene llevar a un cliente potencial para que mire a estas mquinas trabajar en un medio real. No importa si se trata de la planta de produccin de otro cliente, el saln de exhibicin del distribuidor o una exposicin comercial, cuando el cliente se toma el tiempo para ver en accin la impresora ocurren dos cosas. Primero, el cliente invierte su tiempo. Segundo, si la demostracin marcha bien, el cliente ve a otros usuarios utilizando la impresora. Muchas veces, el cliente puede imaginarse a s mismo utilizando la impresora durante la demostracin. Rplica Existen tres rplicas eficaces cuando el principio del viaje al lugar de los hechos es usado por su contraparte. Primero --una vez ms--, en tanto usted conserve su capacidad de retirarse sin sentirse obligado a tomar una decisin precipitada, mantendr un equilibrio en la negociacin. Segundo, usted puede crear su propio viaje al lugar de los hechos. quizs a una planta en donde se est usando el producto de la competencia. Entre ms conocimientos obtenga acerca de la competencia y del producto que est negociando, tendr mejores resultados. Tercero, usted puede buscar clientes que estn insatisfechos con el producto en cuestin. Generahnente stos son una fuente de informacin que lo ayudar a ganar primaca sobre el vendedor. 48. Principio de la presentacin Una negociacin bien organizada, bien investigada y bien presentada es en s misma una estrategia disponible para todos. Entre ms efectivas sean sus habilidades para la presentacin, ser ms eficaz para comunicar sus necesidades. Ejemplo El ex presidente de Estados Unidos, Ronald Reagan, y el candidato a la presidencia en 1992, Ross Perot son maestros en la utilizacin de sus habilidades para la presentacin, combinados con los medios de comunicacin, para persuadir al pblico. Adems de sus fuertes dotes de comunicacin verbal, ambos acuden a ayudas visuales para demostrar sus puntos de vista. Rplica Hay tres rplicas efectivas a esta estrategia. Primero, estar igual o mejor preparado. Segundo, contratar a un maestro de la comunicacin para representarlo en la negociacin. Tercero, encontrar errores en la manera de presentar la informacin que usa su contraparte, y sacarlos a la luz. 49. Principio del tiburn en el foso Para ser un negociador eficaz, usted necesita acercarse a la persona que tiene el conocimiento y la habilidad para negociar. Cuando no logra ir ms all de la secretara, encontrar dificultades para negociar. Algunos negociadores usan esta estrategia para su provecho. Ejemplo Un agente profesional de bienes races comerciales estaba tratando de asegurar una cita con cierto ejecutivo de una importante corporacin. Sin importar cunntas veces llamara,

54

constantemente le responda su secretaria o un correo telefnico. En cada oportunidad, la promesa de la secretaria era la misma: "Le dir a Shirley que usted llam", y siempre reciba una llamada de la secretaria dicindole un poco de informacin que haca apenas posible que la negociacin avanzara. El vendedor pudo sentir claramente cmo su liderazgo descenda, al tiempo que su frustacin aumentaba. Rplica Llame muy temprano por la maana o muy tarde al final del da, cuando hay menos oportunidad de que el tiburn se encuentre trabajando. Los tiburones acostumbran tener horarios especficos, y usted necesita ajustarse a ellos. 50. Principio de sentirse lastimado o traicionado La mayor parte de los negociadores --incluso los ms rudos- desea evitar herir los sentimientos de otra persona. A los negociadotes ms firmes no les importa ser rudos y consideran sus acciones slo como una parte del negocio. Lo que no pueden soportar son aquellas situaciones en que alguien les dice que han herido los sentimientos de una persona o la han traicionado de alguna manera. Ejemplo Estaba negociando un subcontrato de mis servicios. En medio de la negociacin, el contratante se detuvo y dijo que le pareca importante decirme cmo se senta. Segn l, se senta herido y traicionado por el hecho de que yo no aceptaba trabajar para l por una tarifa menor. Entonces record nuestra larga relacin de negocios como una razn para sentirse lastimado. Yo me retract y cambi mis aspiraciones, porque pensar que mis pretensiones se haban tornado como algo personal me haca sentir mal. No me importa estar al frente de una dura batalla, pero no deseo lastimar los sentimientos de nadie en el proceso. Desafortunadamente, aprend que si sucede una segunda vez con la misma persona, puede tratarse de una tctica. Rplica Simplemente diga: "Lo siento". Pdale a su contraparte que deje claro por qu se siente as. Tambin puede resultar til preguntarle si comprende por que, de estar en sus zapatos, actuara igual que usted a fin de obtener lo que acaba de pedirle. 10 Diez pasos para una negociacin exitosa De todas las cosas que podemos practicar y aprender, la negociacin es una de las ms confusas y complejas. Si usted las practica, las practica y las practica, las siguientes estrategias pueden ayudarlo a convertirse en un mejor negociador.. 1.iDse cuenta que todo es negociable en esta vida! Desde decidir quin lavar los platos en su casa, hasta determinar qu precio pagar por un producto o servicio, o si debe entrar con su auto en una va complicada durante una hora de trnsito, todo es negociable. 2.Busque resultados del tipo ganar/ganar. Descubra las necesidades y las metas de su oponente. S, su principal inters debe ser ayudar a su contraparte a alcanzar sus objetivos, especialmente si alguna vez tiene que negociar con esa persona de nuevo. 3.Apueste alto; el resultado siempre ser mejor si parte de aspiraciones ambiciosas. 4.Cuente con estrategias y tcticas que pueda recordar fcilmente. Si conoce todas las estrategias y tcticas descritas en el captulo 9, ms las rplicas a cada una de ellas, usted ser siempre capaz de mantener el equilibrio en la negociacin. 5. Elabore un plan previo e investigue a fondo. Si espera hasta entrar en la negociacin

55

para hacer sus planes e investigar, usted ser como un barco a la deriva, sin marineros y sin timn. Podr seguir a su contraparte, pero sin una direccin estratgica. 6. Escuche ms de lo que habla. Para crear una negociacin del tipo ganar/ganar, usted necesita entender las necesidades y las metas de su contraparte. Es imposible hacerlo sin ser un gran escucha. 7. Cuando hable, haga buenas preguntas. Entre ms aprenda y comprenda acerca de las necesidades de su contraparte, ms fcil le resultar crear una negociacin del tipo ganar/ganar. 8. Aprenda a reconocer con eficacia el comportamiento no verbal. Recuerde, slo 7 % de los mensajes provienen del lenguaje hablado. 9. Aprenda a identificar a sus posibles contrapartes: los Tiburones, las Carpas y los Delfines. Recuerde que estos ltimos son los nicos negociadores que tienen la habilidad de cambiar estratgicamente sus tcticas cuando stas no funcionan. Sea como un Delfn. 10.En la mayora de las negociaciones usted tendr la posibilidad de retirarse. Recuerde, el bando con menos compromiso en la relacin generalmente tiene mayor poder. iAdelante! Como sucede con cualquier otra habilidad, a travs de la prctica usted podr ser un negociador que obtenga resultados del tipo ganar/ganar.

56