Indicadores de Gestión en La Función de Comunicación Empresarial. Metodología


Objetivos y metodología
1. Una visión empresarial del objeto de investigación

2. Formulación teórica
3. Conocimiento de fondo no problemático
4. Metodología
5. Conclusiones
6. Hacia un nuevo modelo de comunicación
Tesis Doctoral – Facultad de Ciencias de la Información – Universidad
Complutense de Madrid
2. Objetivos y metodología
1. Una visión empresarial del
objeto de investigación
Plantearse un escenario como el de Berelson
creyendo que “ciertos tipos de comunicación sobre
ciertos tipos de temas, sometidos a la atención de
ciertos tipos de personas en ciertos tipos de
condición tienen ciertos tipos de efectos”, más que
entroncar directamente con los autores y trabajos que
han investigado los efectos de la comunicación de
masas, intenta encontrar las claves necesarias para que
el directivo pueda disponer de un punto de partida
desde el que gestionar la comunicación de su empresa.
Si, efectivamente, la afirmación de Berelson es
cierta, podemos intentar definir qué tipos de
comunicación sobre qué temas, sometidos a la atención
de un grupo social que constituya una red de
comunicación, en su entono laboral, qué efectos
presentan. Si estos efectos los podemos definir en
términos de gestión económica, podemos determinar,
asimismo, cómo influyen, en su caso, en ciertos ratios
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@ Lito García Abad
de gestión a través de la comunicación interna, por
ejemplo.
Establecer, pues, un "sistema de información para
la gestión de la comunicación empresarial" basado en el
seguimiento y control de indicadores que se refieran al
mensaje, a la arquitectura del conocimiento
empresarial, al capital humano, a la imagen, a la
estructura y, por supuesto, de carácter financiero
tradicional, nos permitirá incrementar la eficacia de
una función que atraviesa toda la organización.
Esta investigación nace, por consiguiente, con un
objetivo específico: plantear un modelo experimental
con el que refutar o corroborar si existe, y de qué
manera, una relación cierta entre los resultados
económico - financieros de las empresas y los procesos
de comunicación dentro de las organizaciones
empresariales, y así, identificar qué variables deben
ser gestionadas para que la empresa maximice su
beneficio a través de una adecuada gestión de la
comunicación empresarial.
Desde este primer objetivo nacieron nuevas
parcelas de investigación, como, por ejemplo, la
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@ Lito García Abad
relativa a descubrir la existencia de relación alguna
entre la motivación del personal y la información
interna de la empresa, o entre el conocimiento de la
organización y su valor de mercado. Parcelas todas
ellas que nacen de la simple sustitución, en la
hipótesis teórica1 de carácter paradigmático2 de los
términos genéricos y explicativos por términos
contrastables y parciales de la gestión empresarial.
Algunos de ellos con un importante respaldo doctrinal y
científico.
El objeto de nuestro estudio son, pues, hechos
observables, tanto directa como indirectamente3,
pertenecientes al mundo de la gestión empresarial,
dentro de las Ciencias Sociales, sobre los que
construiremos nuestras hipótesis teóricas para,
aplicando el método científico4, llegar a unas
hipótesis contrastables empíricamente.
En nuestro caso, nuestra investigación concluye en
el momento mismo en que nos disponemos a corroborar o
1
Una teoría explica, organiza y predice (Montes, 1976).
2
En el sentido que le da Moscovici (1985), que define la teoría como un conjunto de
proposiciones ligadas lógicamente que clasifican y explican un conjunto de fenómenos, y
distingue:
a) Las teorías paradigmáticas, que proponen una visión global de las relaciones y
comportamientos humanos.
b) Las teorías fenomenológicas, que explican el cómo y el porqué.
c) Las teorías operatorias.
3
Martínez Tercero, 2000.
4
Bunge, 1975; Martínez Tercero, 2000.
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@ Lito García Abad
refutar5 experimentalmente estos enunciados, puesto que
es totalmente necesario e imprescindible realizarlos
dentro de una única empresa a efectos de asegurar en lo
posible la no intervención de otras variables en el
experimento, con su total respaldo, y evaluando los
índices propuestos, tanto referentes al mensaje como a
la gestión económica6.
Esta premisa sine qua non no se ha dado en esta
ocasión, por lo que este trabajo, desde un punto de
vista estructuralmente académico, carece de la última
fase de un trabajo científico: la del contraste de las
hipótesis planteadas7. Sin embargo, la historia nos ha
demostrado que no siempre ha sido posible contrastar
las teorías desarrolladas por carecer de los medios
necesarios para ello, tanto técnicos como económicos.
Esperamos, pues, que este trabajo sirva para que
empresa y universidad se den de nuevo la mano para
aventurarse en un fructífero camino de colaboración
mutua, como realmente deberían hacer ambas
instituciones en la sociedad del siglo XXI8.

5
Popper, 1988.
6
"Aún cuando el fin último de la ciencia sea el de descubrir, formular y justificar leyes generales,
no por ello toda labor científica investigadora debe (quizá tampoco pueda) pretender el logro
completo de este objetivo terminal" (Gutiérrez Cillán et al., 1999).
7
Para Gutiérrez Cillán y Rodríguez Escudero (1999), existen tres tipos de investigación:
descriptiva, exploratoria y explicativa. En nuestro caso, las explicaciones sólo se podrá hacer una
vez terminada la fase experimental.
8
García Abad, 2001c.
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@ Lito García Abad
Bibliografía del capítulo
1. Bunge, M (1975): “La investigación científica”. Ed. Ariel, Barcelona.

2. García Abad, L (2001c): “A propósito de la Universidad”, en Xornal.com, 10
de diciembre.
3. Gutiérrez Cillán, J y Rodríguez Escudero, A. I.: “La investigación
científica”, en Sarabia Sánchez (1999).
4. Martínez Tercero, M (2000): “Ciencia y Marketing. Manual para
investigadores y doctorandos en Ciencia Social”. ESIC, Madrid.
5. Montes, S (1976). “Teoría de la información”. Pablo del Río Editor, Madrid.
6. Moscovici, S (1985): “Psicología social”. Ed. Paidós, Barcelona.
7. Popper, K (1988): “Conocimiento objetivo”. Ed. Tecnos, Madrid.
8. Sarabia Sánchez, F. J. (coord.) (1999): “Metodología para la investigación en
Marketing y dirección de empresas”. Pirámide, Madrid.
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@ Lito García Abad
2. Formulación teórica
Hipótesis Teórica (HT):
A igualdad de otros factores, las unidades de
negocio de mayor éxito son las que gestionan
activamente su comunicación organizacional
porque la motivación y el conocimiento de sus
empleados se incrementa con una
administración sistematizada de la
información que se les suministra.
Hipótesis Básica 1 (HB 1):

Si esto es así, una unidad de negocio (UN),
X1, semejante a otras unidades de negocio,
Xi, presentará mejores ratios de gestión si
gestiona “activamente”9 sus mensajes
organizacionales.
HB 1.1:
Si esto es así, la motivación de los
empleados se modifica con sólo alterar
algún índice del mensaje, a igualdad de
otros factores.
9
Gestión activa en el sentido de gestión planificada de los contenidos y formas (continente y
contenido) de los mensajes informativos emitidos de acuerdo con unos objetivos prefijados.
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@ Lito García Abad
HB 1.2:
Si esto no fuese así, mensajes con
distinta forma gráfica o formal no
alterarían la motivación del individuo
ni los ratios de gestión de la UN.
HB 1.3:
Si esto es así, y a igualdad de otros
factores, si alteramos ciertos índices
del mensaje, podremos modificar
sustancialmente los ratios de gestión
económica de esa UN.
HB 2:
Si esto es así, las empresas que tienen más
éxito son aquellas cuya estrategia de
comunicación está bien reconocida con
carácter general entre los especialistas en
el sector.
HB 3:
Si esto es así, las políticas tendentes a
gestionar los canales de comunicación en
función de sus públicos receptores
incrementarán el éxito de las UE.
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@ Lito García Abad
HB 3.1:
Si esto es así, los canales que mejor
alcanzan al público receptor también
serán los más idóneos para gestionar
cada tipo de comunicación empresarial.
HB 4:
Si esto es así, las UE que mejor gestionan su
conocimiento son las que más éxito tienen en
el mercado.
HB 4.1:
Si esto es así, los índices que
incrementen la atención del receptor
también incrementarán su conocimiento y,
por tanto, el valor de la unidad de
negocio.
HB 4.2:
Si esto es así, una administración activa de
la comunicación se traducirá en un mayor
índice de conocimiento de la organización.
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@ Lito García Abad
3. Conocimiento de fondo no
problemático
1. Indicadores formales
Partimos de los trabajos realizados por Tannebaum,
Asch, Farnsworth, Beaumont, Allport, Postman, Bruner,
Müller – Lyer, Poggnedorf, Ansbacher y Goodman10, entre
otros, sobre las distintas variables que pueden ser
operativas para producir algún efecto en un proceso de
comunicación.
A diferencia de ellos, nuestra intención es
comprobar si estas variables se ven modificadas
sustancialmente, ya por verse invalidadas ya porque
surjan otras nuevas, en procesos de comunicación
empresarial realizados mediante canales soportados en
lo que todos conocemos por nuevas tecnologías de la
comunicación y la información; esto es, las TIC
funcionarían como canales de comunicación que, en
ocasiones, no son más que producto de la integración de
otros canales.
10
Smith, 1977.
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@ Lito García Abad
En términos de Tannebaum, en el esquema
simplificado del proceso de comunicación, se pueden
identificar factores que incrementan la eficacia
comunicativa tanto en el emisor como en el mensaje y en
el receptor. Por ejemplo, el prestigio del emisor es
una variable que incrementa la eficacia del mensaje
sobre el receptor, en la medida en que, si este
considera al emisor una autoridad en la materia sobre
la que versa el mensaje, puede incrementar su
predisposición a aceptarlo. De la misma forma, y a
título de ejemplo, el cansancio en el receptor puede
ser un factor que dificulte la eficacia del mensaje.
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
RETROALIMENTACIÓN
En un primer estadio, se puede partir de la
pluralidad de variables o factores identificados en los
trabajos antes mencionados, tanto relativos al ser
social del trabajador como a su ser físico-biológico o
a su ser cultural, con la diferencia de que ahora
dispondremos de canales de comunicación soportados en
las nuevas tecnologías de la comunicación y la
Página 11
@ Lito García Abad
información, fundamentalmente Internet e Intranet de
las empresas.
Multitud de estudios clásicos de la motivación y
el aprendizaje se han referido a M (mensaje), desde
Pavlov a los analistas de contenido que basaron sus
estudios en la frecuencia de aparición de ciertas
categorías o en el aislamiento de temas, o como
Tannebaum, en el proceso de “indicación”, donde el
mensaje es un conjunto de elementos – estímulos en el
que “una parte del mensaje que funciona como índice es
el que sensibiliza selectivamente una percepción
particular del mensaje al canalizar una particular
reacción mediadora hacia el primer puesto de la
jerarquía, siendo ésta un conjunto de reacciones
posibles cada una de las cuales tiene cierta
probabilidad de ocurrencia en un momento determinado”.
Es decir, cada estímulo – respuesta produce
ciertas reacciones en los receptores. Cuando una de
esas reacciones incrementa su probabilidad de
ocurrencia al alterar el estímulo – respuesta,
consideramos a ésta un “índice”: “Un índice sirve para
elevar la probabilidad de que se produzca una de esas
reacciones en vez de todas las otras” (Smith –comp.-,
1977).
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@ Lito García Abad
Las propiedades que debe presentar un índice son:
 Debe tener significado para el receptor, no para el
emisor. No es índice porque nosotros lo hayamos
elegido, sino porque el receptor le da un
determinado significado y le induce a una reacción
determinada. Ese significado que le da el receptor
se integra en el significado total del mensaje.
Por supuesto, los índices no tienen porqué ser
universales: pueden verse influidos por razones
socioculturales.
 Tiene un “efecto desmedido”, como ya se ha dicho.
Contribuye a la percepción del mensaje final en una
proporción distinta a la de otros segmentos del
mensaje total.
Son estas características las que determinan que
un elemento – estímulo, simple o complejo, sirva para
predisponer al receptor a una particular interpretación
de la estructura total del mensaje o de algún segmento
del mismo distinto del propio índice.
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@ Lito García Abad
Básicamente, los índices actúan o bien atrayendo
la atención hacia el mensaje (es el caso del nombre del
atleta popular de un colegio en el experimento de
Schramm), o bien influyendo en la decodificación del
mensaje, interactuando con los factores subjetivos del
receptor.
A efectos de nuestro trabajo, consideraremos los
siguientes grandes grupos de índices:
⇒ REFERIDOS AL MENSAJE
A) VERBALES:
I. Adjetivos (Asch) positivos y luminosos,
frente a los negativos y oscuros: bueno y
malo, blanco y negro, positivo y negativo,
mejor y peor, más de y menos de…
II. El valor comercial como valor estético
(Farsnworth y Beaumont). Se trata de
valorar la calidad – belleza en función de
su precio – valor comercial.
III. El titular del mensaje (Tannebaum). Este
llegó a determinar que su influencia es
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@ Lito García Abad
inversamente proporcional a la cantidad
leída del mensaje. En un entorno papel,
lineal y secuencial no admite duda, pero
¿se mantiene en un entorno hipertexto, no
secuencial ni lineal como el de la
arquitectura digital?
IV. Epígrafe de las ilustraciones. Resaltando
segmentos diferentes del mensaje se
modifica la interpretación de éste.
V. El uso del “pero” como incitador al
desacuerdo. Es lo mismo que el uso de los
adjetivos, pero con conjunciones.
VI. El uso de ladillos como forma de remarcar
el mensaje e incentivar la lectura.
VII. El nombre de empresa frente a
denominaciones que primen la primera
persona y la economía del lenguaje: “Banco
X” frente a “nuestro banco” o “el Banco”.
VIII. El uso de las mayúsculas.
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@ Lito García Abad
IX. La arquitectura por bloques del mensaje
(navegación frente a linealidad de la
lectura).
B) NO VERBALES:
I. Color. El color en el texto y el color en
el fondo de las páginas html. ¿Existen
colores que faciliten o entorpezcan el
mensaje? ¿Se incrementa la lectura por el
uso de colores?
II. Imagen. ¿Cómo afecta el uso de las imágenes
a la recepción del mensaje?
III. Composición de la mancha del texto. Uso del
100 por ciento de la superficie visual del
explorador frente al uso de márgenes sin
mancha y estructuras más limpias.
IV. Links a páginas de información
complementarias. Ligado al punto IX
anterior.
V. Longitud del texto.
VI. Redundancia, a través de la repetición de
contenidos que no de formas.
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@ Lito García Abad
VII. Frecuencia (Véase 'Información y
comunicación' en "Algunos conceptos
previos").
VIII. Actualidad (Véase 'Información y
comunicación' en "Algunos conceptos
previos").
2. Indicadores de gestión
A. CAPITAL INTELECTUAL
Por otra parte, si existe una relación causal,
probablemente bidireccional, entre la motivación y la
comunicación, y por supuesto, una relación comunicación
– aprendizaje y generación de conocimiento, como hemos
visto, es lógico pensar que los procesos de
comunicación deben verse plasmados de alguna forma en
el valor de la empresa, entendiendo el término valor en
un concepto mucho más próximo al valor de mercado que
al valor contable.
En términos de Capital Estructural, la estructura
de comunicación de un grupo afecta al desempeño de
tareas (Bavelas; Guetzkow y Simon; Leavitt). Los
experimentos realizados detectan relaciones entre los
Página 17
@ Lito García Abad
procesos de comunicación reales de un grupo y la
eficiencia en la resolución de tareas. A mayores,
cuando la toma de decisiones sí admite discusión (caso
de experimentos con varias soluciones que requieren
consenso general), los resultados obtenidos no parecen
ser los mismos (Shaw, Rothschild y Strickland, 1977).
Así, frente a los resultados que parecen indicar una
mejor organización para el desempeño de tareas cuando
las restricciones comunicativas son mayores, si se da
el caso de tareas que requieren consenso, entonces las
organizaciones multicanales resuelven sus problemas en
menor tiempo que las organizaciones con restricciones
comunicativas, y además las discrepancias son menores.
Esto parece sugerir que la estructura multicanal parece
fomentar más la satisfacción personal y la motivación.
En el caso de organizaciones orientadas a la adopción
de decisiones “discutibles”, como pueden ser la mayoría
de las empresas, la literatura parece favorecer la
organización multicanal, sin restricciones
comunicacionales, cosa que en organizaciones donde no
se puede admitir la disensión (ejército, por ejemplo),
los grupos deben estructurarse con posiciones centrales
muy definidas. En estos casos, la centralidad de la
posición en la estructura es la que registra los
índices más altos de satisfacción (Mulder; Bavelas),
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@ Lito García Abad
aún reconociendo que hay otras variables de
satisfacción que las meramente posicionales.
En nuestro caso, estos experimentos parecen
sugerir la conveniencia de evaluar en todo momento los
comunicogramas de las unidades de negocio
experimentales, así como la incidencia de la existencia
de una pluralidad de canales formales en los niveles de
satisfacción del grupo.
B. FINANCIEROS
Los indicadores financieros y económicos que
proponemos son, básicamente, los clásicos indicadores
manejados en el sector financiero. Para nuestros
objetivos, debemos manejar tanto indicadores a nivel
Unidad de Negocio (objetivos de la oficina como tal)
como indicadores individuales, que denoten niveles de
productividad y resultados por cada individuo
integrante del grupo.
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@ Lito García Abad
• Indicadores grupales (outputs):
Indicador Forma de medición

Cálculo de la cuenta de
1. Beneficio obtenido explotación de la unidad de
negocio
2. Ventas * conseguidas Ventas reales / Ventas previstas
Beneficio obtenido / Ventas
3. Rentabilidad sobre ventas realizadas
Gastos financieros / Ventas
4. Gastos financieros sobre ventas realizadas
Beneficio obtenido / Número de
5. Beneficio por empleado empleados
Ventas realizadas / Número de
6. Ventas por empleado empleados
Horas absentismo totales / horas
7. Absentismo totales
Nuevos clientes / Total de
8. Penetración en el mercado clientes
Número de cuentas activas / Total
9. Fidelidad de clientes de cuentas
10. Tasa de morosidad Saldos morosos / Crédito activo
(Número de cuentas inactivas año
x-1 / Total de cuentas año x-1)-
11. Pérdida de clientes (Número de cuentas inactivas año
x / Total de cuentas año x)
Número de empleados atribuidos a
oficina / Número de empleados
12. Índice de estabilidad pasaron por oficina (Puede
hacerse por número de horas de
cada grupo)
Número de reclamaciones de la
13. Reclamaciones de clientes unidad / número de reclamaciones
totales de entidad
* El concepto “Ventas” puede desglosarse por tipos de productos o servicios, de

forma que los análisis de Comunicación caminen paralelos a los propios análisis
financieros de la empresa.
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@ Lito García Abad
• Indicadores individuales:

Número de clientes nuevos / Total
14. Esfuerzo comercial clientes nuevos
Número de operaciones atendidas
15. Esfuerzo laboral sobre total operaciones unidad
16. Esfuerzo laboral ponderado sobre total medio de operaciones
en unidades similares
sobre el total medio de
17. Penetración esfuerzo laboral operaciones de su categoría
competencial entre unidades
similares
Número de operaciones cerradas en
18. Esfuerzo en productos o servicios sobre
productos/servicios totales medios de la unidad por
área competencial
Horas absentismo totales de cada
19. Absentismo individual individuo/ horas totales del
individuo
Número de reclamaciones con
empleado involucrado / número de
20. Reclamaciones de clientes reclamaciones totales de la
unidad
C. MOTIVACIÓN

Horas de absentismo periodo /
A mayor Total de horas (puede
absentismo,
menor 21. Absentismo individual desglosarse en vida laboral,
motivación último periodo, periodo
anterior)
Mayor tasa, Acciones formativas solicitadas
mayor
motivación
22. Tasa de formación / Total de acciones de la
unidad
Número de créditos realizados /
Mayor Total de créditos de la unidad
esfuerzo,
mayor 23. Esfuerzo de formación (se refiere a acciones
motivación formativas externas y no
programadas por la empresa)
A mayor Número de impresos existentes /
tasa, menor
motivación
24. Tasa burocrática Número de personal
Página 21
@ Lito García Abad
Cuanto
mayor sea
la tasa,
más
participa-
ción en
beneficios Media salarial / Beneficio
y más 25. Justicia distributiva después de impuestos
motivación.
Importante
para
comparar
éxito de
entidades.
Mayor Salario del 80% empleados
media, más
motivación
26. Media salarial (desprecia 10% banda alta y 10%
banda baja) / 80% empleados
Menor Años edad totales / Número
media, más
motivación
27. Edad media empleados
Mayor
media,
menos
motivación.
Importante
28. Edad media 80% plantilla
para poner (despreciando 20% superior e Años totales / Empleados
en relación inferior)
con Media
salarial en
el sector.
Poner en
relación
con Edad
media 80%. Edad media de los tres primeros
Si tiende a
igualarse o
29. Edad media directiva niveles directivos
es menor,
menor
motivación.
A mayor Personal que abandona la
tasa, menor
motivación
30. Tasa de abandono empresa / Total personal
A mayor Premios, distinciones a la
tasa, mayor
motivación
31. Tasa de éxito empresa / Total personal
Personal no fijo / Personal
32. Tasa de seguridad Fijo
A mayor Personal ETT, becarios y otros
tasa, menor
motivación
33. Tasa precariedad / Personal Plantilla
(Temporales y Fijos).
Personal desplazado
34. Rotación de personal funcionalmente / Total personal
A mejor
imagen, 35. Imagen global de la Análisis de Imagen
mayor
motivación
empresa
INDICADOR 36. Opinión del personal sobre
SUBJETIVO
Desarrollo Profesional
SUBJETIVO
Calidad informativa
SUBJETIVO
Retribuciones
Página 22
@ Lito García Abad
D. CONOCIMIENTO

Número de titulados medios y
39. Tasa de titulados superiores / Total empleados
Número años totales en la empresa
40. Antigüedad laboral / Número de empleados
Número de destinos de los
41. Índice de rotación empleados / Número total
empleados
Número de noticias activas /
42. Rotación de la información Total de noticias emitidas
periodo
Número de noticias actualizadas /
43. Tasa de actualización Número de noticias emitidas
periodo
Número de productos y servicios
44. Tasa de innovación innovados / Total productos y
servicios
Número de productos innovados
45. Innovación comercial aparecidos en periodo / Ventas
Días (horas lectivas...) de
46. Formación cursos / Personal
Número de páginas consultadas en
47. Tasa de páginas consultadas periodo / Número de empleados
Número de publicaciones,
ponencias... / Personal
48. Tasa investigación investigador (incluso pode
departamentos)
Número de individuos distintos
que acceden a la información en
49. Tasa de consultas periodo / Número total de
individuos
Además de los indicadores del mensaje, hay
indicadores del emisor e indicadores en el receptor,
que no examinaremos en este momento, dejando la puerta
abierta a futuras investigaciones. Buena parte de estos
indicadores ya han sido investigados por los autores
citados.
Página 23
@ Lito García Abad
4. Metodología
Cada uno de estos factores es evaluado por un
equipo de expertos de la empresa conforme a una escala
numérica que se determinará de acuerdo con el número de
participantes en la evaluación y el número de
indicadores que se incluyan en el sistema. Recordemos
que la metodología es genérica y se adaptará a la
realidad de cada empresa. A título de ejemplo, y
suponiendo una escala muy simplista (cuantos mayor sea
el número de grados en la escala, más diversidad en los
resultados obtenidos), veamos un ejemplo.
• Una empresa califica de uno a diez el peso que le da
a cada índice. Sólo toma como índices relevantes los
que hayan obtenido una media superior o igual a la
media aritmética de los índices correspondientes a
cada grupo.
Posteriormente, entre el equipo directivo de la
empresa se puntuará cada uno de los índices obtenidos,
con puntuación superior a la media, como 1-Poco
importante, 2-Normal y 3-Muy importante. Se obtiene la
media y se redondea al nivel centesimal. Este será el
Página 24
@ Lito García Abad
grado de ponderación de cada índice, de forma que o
bien es indiferente (en caso extremo, multiplica por 1
y queda igual) o bien es muy relevante (en caso
extremo, triplica su valor al multiplicar por 3).
Todo este proceso nos dará un valor numérico
final, tanto por indicador como global, que debe ser la
guía referente para nuestra empresa, y nos permitirá
comparar unidades de negocio. El global se obtiene por
sumatorio de los productos valoraciones primera
calificación por índice de ponderación respectivo.
Hagámoslo de forma práctica.
La entidad CajaBanco ha seleccionado un equipo de
diez expertos de todas las áreas de la organización
para que puntúen cada uno de los 39 factores
considerados.
Facto
r/exp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Media
erto
1 8 7 9 10 6 7 7 8 9 9 8.0
2 6 6 7 9 7 8 5 10 10 9 7.7
3 7 7 6 7 8 6 6 6 9 8 7.0
4 9 8 7 8 9 7 8 7 6 6 7.5
5 6 7 8 7 7 8 9 6 5 5 6.8
6 5 5 6 7 6 8 5 5 6 6 5.9
7 6 6 5 7 5 6 8 7 7 6 6.3
8 4 5 5 5 6 4 5 5 6 6 5.1
9 7 7 6 8 7 6 5 7 4 7 6.4
Página 25
@ Lito García Abad
10 6 5 7 6 6 5 8 5 8 6 6.2
11 7 6 5 7 7 8 8 7 6 5 6.6
12 4 4 3 5 5 4 5 4 3 5 4.2
13 6 5 6 6 6 5 4 6 5 6 5.4
14 8 8 7 6 8 9 7 7 8 7 7.5
15 7 7 7 6 7 8 7 8 8 6 7.1
16 7 8 7 7 5 7 8 7 7 7 7.0
17 7 7 6 7 7 5 7 8 7 7 6.8
18 7 8 8 7 7 8 7 6 7 8 7.3
19 5 6 5 5 6 7 5 4 6 5 5.4
20 6 5 6 6 6 5 4 6 5 6 5.5
21 6 6 5 7 5 6 8 7 7 6 6.3
22 4 5 6 5 5 4 4 6 5 6 5.0
23 4 6 4 4 5 5 4 7 4 5 4.8
24 4 3 4 5 4 4 5 5 5 4 4.3
25 3 3 5 2 4 3 4 4 4 4 3.6
26 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4.5
27 6 6 6 7 5 7 6 6 6 6 6.1
28 6 7 6 6 6 6 7 6 5 7 6.2
29 5 5 4 5 6 4 4 3 7 4 4.7
30 4 3 4 3 4 3 5 4 3 3 3.6
31 3 4 5 4 3 5 4 4 5 5 4.2
32 4 5 5 5 5 4 4 4 5 6 4.7
33 5 5 4 5 6 4 3 4 6 4 4.6
34 4 4 3 4 6 4 4 5 5 4 4.3
35 6 5 6 4 6 5 6 5 4 6 5.3
36 8 8 9 8 4 7 8 6 5 7 7.0
37 4 5 6 4 5 6 6 5 4 5 5.0
38 4 6 4 5 5 6 6 6 4 5 5.1
39 5 6 5 6 6 5 5 4 6 6 5.4
40 5 4 6 4 5 6 7 5 5 8 5.5
41 4 4 3 4 5 4 6 4 6 3 4.3
42 6 6 5 7 8 6 5 5 7 7 6.2
43 5 6 6 7 7 6 5 4 7 7 6.0
44 8 7 8 8 8 7 7 8 9 7 7.7
45 7 8 8 7 7 8 8 7 7 7 7.4
46 6 6 6 5 5 8 5 6 6 6 5.9
47 5 4 6 5 4 4 7 6 6 5 5.2
48 7 6 5 8 7 7 6 6 6 5 6.3
49 6 6 5 6 6 5 5 5 6 6 5.6
• Media de indicadores grupales: 6.39

• Media de indicadores individuales: 6.66
• Media de indicadores de motivación: 4.96
• Media de indicadores de conocimiento: 5.95
Página 26
@ Lito García Abad
Tras esta evaluación, hemos obtenido 26 factores
que superan la media de sus respectivos grupos. La
tabla obtenida se presenta al equipo directivo, que
deberá puntuarlos como 1-Poco Importante, 2-Normal y
3-Muy Importante, de la siguiente forma (suponemos un
equipo directivo de cinco personas).
Factor /
1 2 3 4 5 Media
experto
1 3 3 1 3 1 2.2
2 1 2 1 1 3 1.6
3 3 3 3 1 2 2.4
4 1 2 1 3 1 1.6
5 2 2 3 3 1 2.2
9 1 1 3 2 3 2.0
11 2 2 1 1 2 1.6
14 2 1 3 2 1 1.8
15 2 3 3 2 1 2.2
16 3 3 3 2 1 2.4
17 3 2 2 1 2 2.0
18 3 2 2 1 3 2.2
21 3 1 2 1 2 1.8
22 3 1 1 2 3 2.0
27 3 1 1 1 2 1.6
28 1 1 1 2 1 1.2
35 3 2 2 1 1 1.8
36 3 1 2 1 1 1.6
37 2 2 2 2 1 1.8
38 2 1 3 2 3 2.2
42 2 2 1 2 2 1.8
43 3 3 2 3 2 2.6
44 3 2 3 2 2 2.4
45 1 2 2 3 1 1.8
48 2 1 3 2 3 2.2
La media obtenida en cada uno de los indicadores
servirá para ponderar la importancia de cada uno de
ellos, en la escala 1 a 3.
Página 27
@ Lito García Abad
De cada valor, tenemos, pues, un valor global
proporcionado por el equipo de expertos, en una escala
del 0 al 10, y un valor de ponderación, en una escala
del 1 al 3. Su producto es el valor definitivo de cada
indicador, y el Sumatorio de los productos de los
valores seleccionados es el índice final de cada Unidad
de Negocio, que nos permitirá extraer su Indice de
Exito.
Facto
Segunda Índice de
r/exp Media
media éxito
erto
1 8.0 2.2 17.6
2 7.7 1.6 12.32
3 7.0 2.4 16.8
4 7.5 1.6 12
5 6.8 2.2 14.96
6 5.9 5.9
7 6.3 6.3
8 5.1 5.1
9 6.4 2.0 12.8
10 6.2 6.2
11 6.6 1.6 10.56
12 4.2 4.2
13 5.4 5.4
14 7.5 1.8 13.5
15 7.1 2.2 15.62
16 7.0 2.4 16.8
17 6.8 2.0 13.6
18 7.3 2.2 16.06
19 5.4 5.4
20 5.5 5.5
21 6.3 1.8 11.34
22 5.0 2.0 10
23 4.8 4.8
24 4.3 4.3
25 3.6 3.6
26 4.5 4.5
27 6.1 1.6 9.76
28 6.2 1.2 7.44
29 4.7 4.7
30 3.6 3.6
31 4.2 4.2
Página 28
@ Lito García Abad
32 4.7 4.7
33 4.6 4.6
34 4.3 4.3
35 5.3 1.8 9.54
36 7.0 1.6 11.2
37 5.0 1.8 9
38 5.1 2.2 11.22
39 5.4 5.4
40 5.5 5.5
41 4.3 4.3
42 6.2 1.8 11.16
43 6.0 2.6 15.6
44 7.7 2.4 18.48
45 7.4 1.8 13.32
46 5.9 5.9
47 5.2 5.2
48 6.3 2.2 13.86
49 5.6 5.6
Es decir, tenemos unos IE (índices de éxito)
genéricos, que multiplicados por el valor obtenido en
cada índice de cada unidad de negocio, extrapolándolos
en su caso a un formato numérico, nos dará un conjunto
de resultados cuyo sumatorio nos proporciona una
puntuación final de éxito de cada unidad de negocio y,
por ende, del conjunto de unidades de la empresa.
Si este sumatorio lo hacemos de todos los índices
(incluyendo, por tanto, los descartados en la primera
selección), tendremos un ranking general bruto donde se
puede evaluar la influencia de los índices descartados
en la puntuación final.
Así, pues, cada indicador se ha aplicado, de forma
paralela, a cada una de las unidades de negocio de la
entidad financiera, de forma que hemos obtenido una
Página 29
@ Lito García Abad
clasificación de unidades de negocio por indicador
considerado. En esta clasificación, las puntuaciones
idénticas clasifican a cada unidad en el puesto
superior de las relacionadas; es decir, si existen tres
unidades con idéntico resultado en su indicador, en
posiciones 10,11 y 12, por ejemplo, las tres llevarán
la posición 10, aunque estén relacionadas
consecutivamente. Esto es para calificar las unidades
en cada uno de cuatro tramos posibles (excelente,
bueno, normal y bajo), dividiendo el número de oficinas
entre cuatro y asignándolas a cada uno de los tramos
correspondientes.
Hasta ahora hemos hecho lo siguiente:
1. Hemos evaluado la importancia de cada indicador y
hemos obtenido una segunda relación de indicadores
seleccionados que, a su vez, han recibido una
puntuación por peso atribuido por el Comité
Directivo de la entidad financiera.
Es decir, hemos evaluado cada indicador en función
de la estrategia de la empresa, representada en su
personal de primer nivel directivo. Esto significa
que, aún siendo todos los indicadores válidos para
Página 30
@ Lito García Abad
todas las entidades financieras, su peso radicará
en la estrategia de la empresa en cada momento.
2. Hemos evaluado a cada Unidad de Negocio en función
de cada uno de los 49 indicadores, obteniendo un
ranking general (sumatorio de puntuaciones), un
ranking por indicador y un ranking por grupos de
indicadores.
3. De esta forma, podemos hacer equivalencias para
cada Unidad de Negocio Experimental y de referencia
en cada uno de los indicadores o grupos de
indicadores utilizados, extrayendo las conclusiones
oportunas. No olvidemos que las Unidades de Negocio
Experimentales y de Referencia presentan
similitudes socioeconómicas, como veremos más
adelante, que aminoran las influencias demográficas
y de entorno social.
4. Con estas equivalencias, podemos extraer
conclusiones referentes a cada prueba experimental
realizada sobre cada indicador, observando cómo se
han reflejado las variaciones de índicadores de
comunicación y motivación en los indicadores de
gestión económica - financiera.
Página 31
@ Lito García Abad
5. Así pues, hemos obtenido un ranking de unidades de
negocio tanto experimentales como de referencia.
Cada uno de esos rankings es por cada uno de los
indicadores y, a su vez, está segmentado en cuatro
partes aproximadamente iguales (Excelente, Bueno,
Normal, Bajo).
6. Obteniendo los sumatorios de los productos de los
valores de cada indicador por su valor de
ponderación obtenemos rankings globales de éxito
que reflejan en sí mismos el peso de los diversos
indicadores de gestión, motivación y comunicación.
El modelo experimental adoptado para refutar las
hipótesis planteadas tiene como objetivo analizar los
resultados obtenidos, en cada una de las unidades de
negocio muestrales experimentales, por cada una de las
variables que se manejen y compararlos con los
resultados obtenidos en otras unidades muestrales de
referencia, donde las variables no hubieran sufrido
modificaciones previamente dirigidas.
Es decir, el modelo intenta responder a la
siguiente pregunta: ¿qué pasaría en oficinas semejantes
a éstas si yo modificara conscientemente los mensajes
tanto en su codificación como en su estructura?
Página 32
@ Lito García Abad
OUTPUT
C N
UNUr UNUe
L E
I G
UNRr
Indicadores
Xi
UNRe E O
N C
UNCr UNCe T I
E O
UNUr = Unidad de Los indicadores Xi En el output, podemos

Negocio Urbana de son las variables que distinguir indicadores
referencia manejamos financieros e
UNRr = Unidad de experimentalmente y indicadores de capital
Negocio Rural de se refieren a intelectual,
referencia elementos del fundamentalmente
UNCr = Unidad de mensaje relacionales y
negocio Servicios estructurales. Estos
Centrales de indicadores son input
Referencia para el proceso de
comunicación;
Subdíndices e = constituyen su
experimentales realimentación.
Las UNr son las que

los indicadores no
son gestionados
proactivamente, es
decir, con intención
de mejorar la
percepción del
receptor R.
Graf. 66. Modelo experimental. Se pueden combinar

subtipologías dentro de cada tipología de unidad de
negocio seleccionada. Por ejemplo, dentro de las UNU
pueden seleccionarse de distintas áreas geográficas
(interesa, por ejemplo, si la empresa ha vivido
adquisiciones o fusiones), de distintas áreas de
negocio…
________________________________
Página 33
@ Lito García Abad
El método de contraste de hipótesis sigue las
siguientes etapas:
1. Elección de Unidades de Negocio.
Se eligen las Unidades de Negocio de una entidad
financiera clasificándolas en tantos grupos como
criterios de análisis se quieran manejar a la hora de
procurar invalidar las posibles variables externas que
pudiesen influir en el experimento. En nuestro caso,
por ejemplo, queremos invalidar variables de carácter
socioeconómico, como las manejables en torno a la
dualidad rural/urbano y oficina/servicios centrales. En
cualquier caso, y como es necesario preservar la
posible influencia de otras variables externas sobre el
experimento, como podría ser, por ejemplo, la
provincia, la comunidad autónoma, el nivel cultural de
los clientes, etcétera, es necesario asegurar que las
unidades muestrales experimentales y las de referencia
sean lo más iguales posible, en atención a criterios
sociales, económicos y financieros. Lo ideal, pues, es
seleccionar UN dentro de la misma ciudad y barrio, o
pueblos/comarcas, de forma que, presentando criterios
internos semejantes (nos referimos a variables de
negocio de carácter interno: empleados, nivel cultural
Página 34
@ Lito García Abad
y formativo, volumen de negocio, tipo de operatoria,
etcétera), muestren, asimismo, criterios externos
similares: tipo de clientela, perfil de clientela,
imagen percibida, etcétera.
Así, pues, haremos los siguientes grupos:
Clase I. Oficinas Urbanas
Clase II. Oficinas Rurales
Clase III. Unidades de Servicios
Se trata de una selección modelo, atendiendo a una
combinación red/servicios centrales y, dentro de la
red, distinguiendo las oficinas por áreas
sociogeográficas. Podría haberse seguido un criterio
distintivo diferente, como el de considerar el perfil
medio de la clientela, la provincia, la comunidad
autónoma o cualquiera otra.
Clase I. Oficinas urbanas
Se eligen un mínimo de dos UN de similares
características en negocio y entorno. Para ello se
parte de la clasificación interna realizada por la
entidad financiera según sus parámetros de negocio
(volumen y desglose de negocio), que agrupa a las
Página 35
@ Lito García Abad
diferentes oficinas de la red comercial por categorías
a efectos de asignación de objetivos y establecimiento
de categorías profesionales. A mayores, y dentro de la
misma categoría, las dos unidades seleccionadas
deberán:
• Contar con una estructura interna similar, tanto en
número de empleados como en descripciones de
puestos.
• Ubicarse en ciudades perfectamente comparables y,
preferiblemente, dentro de la misma ciudad, en áreas
geográficas que respondan a características
sociométricas y económicas parecidas.
• Necesariamente, dentro de la misma comunidad
autónoma para asegurar también la mínima incidencia
de variables socioculturales; incluso dentro de la
misma provincia.
Estos criterios pueden incluso crear subgrupos y,
por ejemplo, seleccionar unidades comparables en
comunidades autónomas diferentes o por áreas
comerciales de interés para el estudio. Sería el caso,
por ejemplo, de estudiar específicamente, por
Página 36
@ Lito García Abad
comparación con las UN seleccionadas en la comunidad de
origen de la entidad financiera, UN incorporadas a la
red por absorción o fusión (con variables culturales
residuales distintas), UN de países distintos, UN
especializadas en líneas de atención a clientes
seleccionados, etc., donde incluso el proceso de
comunicación con las variables de referencia darían
conclusiones por sí mismas, sin necesidad de atender
también a sus modificaciones intencionadas.
Clase II. Oficinas rurales
Se elegirán otras unidades URi de forma similar y
con los mismos criterios que para las unidades Uui.
Clase III. Unidades de Servicios
Se elegirán dos UN de Servicios Centrales,
entendiendo estos como unidades especializadas que
operan en el mercado en regímenes monopolíticos u
oligopolísticos. Sería el caso de un Departamento de
Compras, que actúa en régimen de monopolio en el
mercado para el resto de las unidades de la entidad
financiera.
Página 37
@ Lito García Abad
Reiteramos que, como mínimo, dos UN, pero es
conveniente manejar al menos cuatro, para poder
obtener, en su caso, resultados que pudieran llamar la
atención comparándolos entre sí, y de los que
careceríamos en caso de manejar sólo dos unidades, una
experimental y otra de referencia.
2. Análisis de comunicogramas.
Se analizan las estructuras formales e informales
de las UN a través de sus comunicogramas, estableciendo
que sus respectivos perfiles sean similares. Se trata
de aislar en lo posible la incidencia de otras
variables de comunicación dentro de los respectivos
procesos de comunicación interna. Al mismo tiempo, el
análisis de los comunicogramas previos al experimento
en comparación con los obtenidos con posterioridad nos
permitirá determinar si el proceso de comunicación vía
Intranet ha alterado de alguna manera el perfil de
comunicación interpersonal dentro de la UN.
Página 38
@ Lito García Abad
3. Establecer indicadores financieros y no financieros.
Los dos puntos anteriores se han realizado de
forma paralela a la obtención de los indicadores, que
hemos visto. Evidentemente, cada empresa presenta sus
características diferenciales que es preciso considerar
a la hora de manejar las variables que se juzguen
oportunas para el experimento. Incluso desde un punto
Fig. 67: Pantalla para crear documentos en Intranet. Ejemplo de

gestor de información que permite controlar la emisión de información en
Intranet, independientemente de dónde se genere la información, a través
de work flows. En el equipo técnico para el desarrollo de este sistema
(denominado Gc-Sic, Gestión del Conocimiento – Sistema de Información
Corporativa) participó el autor.
de vista puramente científico, es posible que se
consideren más relevantes, en un momento determinado,
otras variables dependiendo de si se trata del primer
análisis realizado en una empresa o si ya se hubieran
realizado algunos otros.
Página 39
@ Lito García Abad
4. Requisitos de Intranet.
El primero de todos los requisitos es que el
sistema permita emitir información diferencial a cada
una de las unidades sometidas a experimentación. Para
ello, habrá al menos una sección que varíe diariamente
y que permita la emisión de una nota general para el
conjunto de la organización y otra específica para las
UN sometidas a control.
♦ Todas las informaciones que aparezcan en esa sección
deberán ser controladas directamente por la unidad
responsable del control. Nadie podrá emitir
información en esa sección sin someterse a los
criterios vigentes en cada momento para esa sección.
Graf. 68. Funcionamiento del sistema de encuestas.
Página 40
@ Lito García Abad
♦ La Intranet deberá contar con un gestor interno de
encuestas mediante las que realizar controles sobre
los individuos pertenecientes a cada una de las UN.
♦ Conforme a lo establecido en los criterios ya
señalados, el sistema deberá contar con las
siguientes posibilidades:
 Una estructura que permita diferenciar los tipos
de noticias que vamos a manejar y,
fundamentalmente, las secciones que van a estar
bajo nuestro control. En este caso, deberá haber
una sección de emisión diaria de información, que
se renueve también diariamente y que, una vez
finalizada la jornada, podamos eliminar esa
información para iniciar los sistemas de control a
distancia sobre los lectores.
 Opción de encuestas a distancia, personalizadas y
que nos permitan tratarlas informáticamente y de
forma regular, sin necesidad de depender de
espacios temporales libres de cada posible
encuestado in situ.
Página 41
@ Lito García Abad
 Un sistema que permita personalizar las
informaciones por unidades destinatarias a través
de listas de distribución. Se crearían así tantas
listas de distribución como grupos de unidades de
prueba.
Fig. 69: Work Flow departamental. Antes de publicar un

documento o información, deberá recabar las autorizaciones
necesarias para cada tipo de documento y unidad emisora. Ejemplo
del sistema Gc-Sic.
 Un sistema de gestión de la emisión a través de un
flujo de trabajo controlado por los responsables
de la investigación. Los flujos de información
permiten descentralizar la capacidad de emisión de
todo tipo de información de la organización
(operativa o no operativa) sin convertir el
departamento gestor en un cuello de botella. Así,
el departamento gestor sólo comprueba que las
informaciones a emitir sean acordes con los
indicadores formales evaluados en cada momento.

Fig. 70: Ejemplo de árbol de clasificación de la información. Cada
noticia tiene un tema y afecta a un determinado grupo de temas
posibles.
Página 42
@ Lito García Abad
 Las informaciones emitidas se clasificarán en
un Tesauro específico para la Organización, de
forma que cualquier empleado pueda acceder a
toda la información relativa a cada "tema"
argumental creado en ese Tesauro, donde se
incluyen desde temas de productos y servicios
hasta temas de estructura u organización.
Se propone el siguiente árbol, en sus primeros
niveles, de productos y servicios posibles en una
entidad financiera:
Productos y servicios
Página 43
@ Lito García Abad
Ahorro a la vista
Libretas de ahorro
Libreta de ahorro
Cuentas preferentes
Ahorro infantil-Juvenil
Ahorro vivienda
Ahorro
Otro Ahorro especial (moneda extranjera,
emigrante...)
Cuentas corrientes
Cuenta corriente
C/c preferente
C/c especial (moneda extranjera, empresa,
organismos, emigrante...)
Ahorro - inversión
Renta variable
Nacional
Internacional
Derechos suscripción
Ofertas públicas
Fondos de inversión
Monetario
Renta Fija
Mixtos
Renta variable
Garantizados
Planes de inversión sistemática
SICAV
Emisiones propias
Ahorro a plazo
Planes de pensiones
Seguros de ahorro - inversión
Deuda pública
Financiación
Familias y particulares
Empresas, profesionales
Administraciones
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@ Lito García Abad
Medios de pago
Tarjetas
TPV
Cajeros
Seguros
Vida
No vida
Banca Virtual
Servicios financieros
Domiciliaciones
Descuento de efectos
Gestión y cobro de efectos
Compra-venta de moneda
Cajas de alquiler
Transferencias y giros
Abonos por ventanilla
Recaudación de tributos
Cheques y medios de pago
...
Comercio Exterior
Otros servicios
Inmobiliarios
Tasaciones
....
Régimen Interno
Estructura y funcionamiento
Personal
Normativa
Actividad sociocultural
Fundación
Obra Social
Información general
Dossier de prensa
Foros de participación
Biblioteca Virtual
Tablón Virtual
....
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@ Lito García Abad
Determinados todos estos aspectos, se necesita
implantar el proyecto en las unidades de negocio
seleccionadas. Para ello, se precisará entre uno y
tres meses, entre instalar los programas de software
necesarios, estudiar la idoneidad de los criterios
utilizados y poner en marcha el sistema.
Fig. 71: Fases del proyecto de implantación..
Metodológicamente se actuará, pues, sobre cada
uno de los índices susceptibles de ser controlados
por el observador y se irán anotando los resultados
obtenidos en los índices dependientes, de carácter
económico-financiero. Así, a medida que vamos
corroborando los resultados obtenidos en cada una de
las unidades muestrales y de referencia al actuar
Página 46
@ Lito García Abad
sobre cada índice, obtenemos la evaluación de las
unidades de negocio en función de los índices de
éxito manejados.
De forma gráfica, si mantenemos en el tiempo un
determinado formato de noticia en las unidades
muestrales y otro distinto en las de referencia, que
sería el habitual de la entidad, obtendríamos unos
índices de carácter económico-financiero en unidades
similares cuando sólo se está modificando esas
variables de control. Al mismo tiempo, mediante
encuestas, obtendríamos cómo varía el ínidce de
conocmiento de la inforamción.
Las encuestas serán elaboradas en función de
cada índice y referidas al contenido de la
información transmitida. Se harán periódicamente
pero tras eliminar las noticias (para impedir su
consulta y asegurando el no intercambio de
información entre el personal de cada unidad
mediante la presencia de un observador).
Página 47
@ Lito García Abad
El resultado de esta metodología nos
permitiría, en el caso de ser aplicada en empresas
que fueran evaluadas conforme a otros parámetros de
conocimiento/reputación, comprobar si existe un
paralelismo entre la gestión inetrna de la
información y su proyección externa a través de
monitores de imagen públicos.
Fig. 72. Ejemplos de informaciones actuando sobre distintos indicadores de formato. Se puede evaluar la
incidencia de las familias, tamaños, ilustraciones, etc., en los indicadores de conocimiento, motivación y gestión. Así,
si a las UN de referencia se les mantiene en el tiempo los indicadores, a las experimentales se le varían. En la imagen,
varias páginas elaboradas conforme a las indicaciones de formato elaboradas por el autor para una entidad financiera
Página 48
@ Lito García Abad
Fig. 73. Las 20 empresas más admiradas en tres años distintos. Otra posibilidad es estudiar la
correlación entre reputación y gestión de la comunicación empresarial.
Página 49
@ Lito García Abad
5. Conclusiones
1. Los modelos que explican los procesos de
comunicación son también los que pueden
explicar los procesos relacionales en la
empresa. La Comunicación, de hecho, funciona
como un sistema relacional que une Cultura,
Personas y Empresa.
2. Mediante la Comunicación explicamos la creación
de la Imagen de la empresa. La Imagen es un
conjunto de atributos percibidos por el
público: se puede modificar actuando sobre los
procesos de comunicación.
3. El conocimiento empresarial funciona como un
gran repositorio de información que debe ser
gestionado por la propia empresa. Sin embargo,
la creación del conocimiento se realiza a
través de procesos de relación/comunicación
repositorios-personas y personas-personas.
Página 50
@ Lito García Abad
4. La Motivación es el resultado de un conjunto de
factores subjetivos que, en las organizaciones,
funcionan como agregados estadísticos. Si se
está motivado, se pueden alcanzar con mayor
facilidad los objetivos empresariales que si no
se está motivado. Entre esos factores se
encuentra la aprehensión subjetiva de la
Información y la percepción de los procesos de
comunicación interna.
5. Comunicación, Motivación y Éxito pueden
relacionarse teóricamente a través de una
metodología expermiental propuesta para el caso
específico de las entidades financieras,
comprobando así ai existe alguna forma de
correlación entre ellas.
6. La implantación de esta metodología permitiría,
a su vez, actuar con múltiples variables y
abrir constantemente nuevos campos de estudio
en función de las constantes ambientales que en
principio mantendremos lo más inalteradas
posible. Es decir, nos podríamos plantear
incluso si podrían existir diversas formas de
Página 51
@ Lito García Abad
gestión de la comunicación en función del área
geográfica o de las características
socioambientales de la empresa.
7. La metodología propuesta nos permite, asimismo,
indagar experimentalmente la importancia de la
comunicación interna en las organizaciones como
función que puede actuar directamnente sobre
los resultados de la empresa.
Página 52
@ Lito García Abad
6. Hacia un nuevo modelo de
comunicación empresarial
Es necesario dar un paso más, como piensa
Thomson11. Quizá sea el momento de intentar construir
un modelo de comunicación empresarial que conjugue las
técnicas tradicionales de la comunicación “informativa”
con los modelos de gestión empresarial. La Comunicación
debe ser un área de gestión, como en muchas ocasiones
se reivindica.
Thomson habla de la Pancomunicación. Sin embargo,
este concepto, con ser un avance importante respecto a
la óptica sesgada de muchas empresas, sigue siendo
limitado. La 'Comunicación Empresarial' no necesita un
concepto diferente que la defina, sino este mismo: una
forma de aplicar la Comunicación a la Empresa, teniendo
en cuenta que no es más que un sistema orientada al
mercado.
11
Thomson, K. “Panorama Internacional: cómo y en qué dirección están evolucionando las
estrategias de comunicación de las empresas”. En Corpcom’98. Institute for International
Research: 1º Congreso Internacional de Comunicación Corporativa, 30 de junio, l y 2 de julio de
1998.
Página 53
@ Lito García Abad
Se decía en el Corpcom’98 que la Comunicación12 es
una pieza básica del capital intelectual de una
empresa, que es ese margen entre el valor contable y el
valor real de mercado. Para Thomson, el capital
intelectual y el capital emocional deben fundirse en la
nueva empresa.
Ese modelo de comunicación empresarial, que plasme
la función de comunicación desde un punto de vista
teórico y práctico, se ha de traducir también en un
modelo estructural, que quizá no obedezca a los
principios sobre los que se apoya la estructura
tradicional de la empresa sino que quizá respondan a un
modelo de red ADN que se plasmaría en Unidades
Elementales de Comunicación, equivalente a las Unidades
Elementales de Negocio, y que en las entidades
financieras se pueden asimilar a las oficinas
bancarias.
Un modelo de comunicación empresarial debe
compendiar, sintetizar y analizar la realidad de su
gestión.
12
Lo que sabe una organización es crítico para su éxito y lo que sabe su comunicación es
trasladar esos conocimientos de una mente a otra: eso es el capital intelectual.
Página 54
@ Lito García Abad
Gabinete Canal 1 Canal 2

Comunicación Público interno Empresa
Mensaje 1 Mensaje 2
El modelo de proceso del conocimiento en la empresa
(véase figura) consta de:
GC - M = Codificación del mensaje. El GC actúa
representando a la Empresa y según unas reglas de
redacción periodística y del canal a utilizar que se
han observado como óptimas para su caso específico.
Búsqueda de sistemas que faciliten la
lectura/audición/visión del mensaje y su captación y
comprensión por el destinatario. En un proceso de
conocimiento, este paso convierte conocimiento
implícito en conocimiento explícito o información.
M - P = Decodificación del mensaje. El
conocimiento explícito se convierte en implícito,
mezclándose con la experiencia y conocimientos previos
Página 55
@ Lito García Abad
del receptor y actuando como input para generar nuevo
conocimiento. Aquí intervienen las variables propias
del receptor, como su nivel cultural, conocimiento
previo, creencias y valores, etcétera.
P - M = Codificación del mensaje 2. El
empleado genera un nuevo output informativo o
conocimiento explícito que debe codificar atendiendo a
las mismas reglas que en el caso de GC-M, que se
suponen optimizan el proceso para la empresa específica
que las utiliza.
El modelo de proceso de comunicación empresarial a
través de medios de comunicación consta de:
GC - M1 = Codificación de la información
atendiendo a reglas periodísticas. Es el proceso de
elaboración de información atendiendo al canal a
utilizar y a las características de MC como empresa.
M1 - MC = Proceso de decodificación del mensaje.
Intervienen los gatekeepers del MC, que tienen a sus
variables personales (creencias, valores, proximidad
con GC, etcétera), variables técnicas (calidad del M,
Página 56
@ Lito García Abad
interés informativo, cantidad de información existente,
etcétera) y variables de empresa (relación de su
empresa con la empresa del GC, intereses de empresa,
etcétera).
MC - M2 = Codificación del mensaje de acuerdo
con el manual de estilo de la empresa.
M2 - P = Decodificación del mensaje por los
receptores. Intervienen variables de edad, sexo,
cultura, conocimiento, etcétera.
Gabinete Canal 1 Canal 2

Comunicación Medio de Comunicación Público
Mensaje 1 Mensaje 2
Éxito de la comunicación:
1. Si M2 - P es aproximadamente igual al objetivo
buscado en GC - M1
Página 57
@ Lito García Abad
2. Si M1 - MC es aproximadamente igual a la
codificación de MC - M2
3. Si M1 = M2
4. Si GC - M1 es aproximadamente igual a MC - M2
Es decir, el éxito se reflejaría cuando la
decodificación del mensaje por el público objetivo es
aproximadamente igual a la decodificación pretendida
por el gabinete, que se traduce en una determinada
codificación del mensaje transmitido a los medios.
A partir de este modelo, podemos intuir la
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Indicadores de Gestión en La Función de Comunicación Empresarial. Metodología

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Indicadores de Gestión en La Función de Comunicación Empresarial. Metodología

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

1. Una visión empresarial del objeto de investigación

Plantearse un escenario como el de Berelson

creyendo que “ciertos tipos de comunicación sobre

ciertos tipos de temas, sometidos a la atención de

ciertos tipos de personas en ciertos tipos de

condición tienen ciertos tipos de efectos”, más que

entroncar directamente con los autores y trabajos que

han investigado los efectos de la comunicación de

masas, intenta encontrar las claves necesarias para que

el directivo pueda disponer de un punto de partida

desde el que gestionar la comunicación de su empresa.

Si, efectivamente, la afirmación de Berelson es

cierta, podemos intentar definir qué tipos de

comunicación sobre qué temas, sometidos a la atención

de un grupo social que constituya una red de

comunicación, en su entono laboral, qué efectos

presentan. Si estos efectos los podemos definir en

términos de gestión económica, podemos determinar,

asimismo, cómo influyen, en su caso, en ciertos ratios

de gestión a través de la comunicación interna, por

Establecer, pues, un "sistema de información para

la gestión de la comunicación empresarial" basado en el

seguimiento y control de indicadores que se refieran al

mensaje, a la arquitectura del conocimiento

empresarial, al capital humano, a la imagen, a la

estructura y, por supuesto, de carácter financiero

tradicional, nos permitirá incrementar la eficacia de

una función que atraviesa toda la organización.

Esta investigación nace, por consiguiente, con un

objetivo específico: plantear un modelo experimental

con el que refutar o corroborar si existe, y de qué

manera, una relación cierta entre los resultados

económico - financieros de las empresas y los procesos

de comunicación dentro de las organizaciones

empresariales, y así, identificar qué variables deben

ser gestionadas para que la empresa maximice su

beneficio a través de una adecuada gestión de la

Desde este primer objetivo nacieron nuevas

parcelas de investigación, como, por ejemplo, la

relativa a descubrir la existencia de relación alguna

entre la motivación del personal y la información

interna de la empresa, o entre el conocimiento de la

organización y su valor de mercado. Parcelas todas

ellas que nacen de la simple sustitución, en la

hipótesis teórica1 de carácter paradigmático2 de los

términos genéricos y explicativos por términos

contrastables y parciales de la gestión empresarial.

Algunos de ellos con un importante respaldo doctrinal y

El objeto de nuestro estudio son, pues, hechos

observables, tanto directa como indirectamente3,

pertenecientes al mundo de la gestión empresarial,

dentro de las Ciencias Sociales, sobre los que

construiremos nuestras hipótesis teóricas para,

aplicando el método científico4, llegar a unas

hipótesis contrastables empíricamente.

En nuestro caso, nuestra investigación concluye en

el momento mismo en que nos disponemos a corroborar o

refutar5 experimentalmente estos enunciados, puesto que

es totalmente necesario e imprescindible realizarlos

dentro de una única empresa a efectos de asegurar en lo

posible la no intervención de otras variables en el

experimento, con su total respaldo, y evaluando los