Arbaiza, L. (2010). El liderazgo. En Comportamiento organizacional:bases y fundamentos (pp.201-231). Buenos Aires : Cengage Learning.

(C20416)

Captulo
El Liderazgo

Revisin de literatura

A principios del siglo XX todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de la Teo ra del Gran Hombre que se basaba en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente Los resultados fueron una larga lista de caractersticas como energa inteligencia determinacin asertividad etc La creencia
era que los grandes lderes nacan no se hacan Liderazgo vs Gerencia

Aunque todava existen algunas confusiones entre estos trminos las personas estn apren
diendo a diferenciarlas Se dice que hoy en da las organizaciones tienden a ser ms flexibles ms pla nas y horizontales por lo tanto se espera que ocurra lo mismo con las personas que las dirigen Pero esto no siempre ocurre en la prctica Podemos decir entonces que lder no es lo mismo que gerente Para Kotter 1992 la gerencia tiene que ver con la superacin de la complejidad La gerencia trabaja de manera ordenada y consistente ya que determina planes formales crea estructuras rgi das dentro de la organizacin y es la encargada de monitorear los resultados El liderazgo tiene que ver con el cambio Los lderes son las personas que crean visiones de futuro e inspiran a los dems
miembros

Gardner 1998 define a los lderes como aquellas personas que mediante la palabra y el ejem plo personal influyen acusadamente en las conductas pensamientos y sentimientos de un nmero
importante de sus congneres humanos llamados seguidores

Sin embargo Robbins y Judge 2009 plantean que no todos los lderes son jefes ni todos los jefes son lderes Si bien es cierto la organizacin le otorga un carcter formal al jefe pero no significa necesariamente que este sepa como ejercer el liderazgo El liderazgo informal es muchas veces ms importante que la influencia formal ya que los lderes pueden surgir o ser nombrados formalmente
dentro de un grupo

Kotter 1992 considera que ambos tanto el liderazgo como la gerencia deben ser slidos ya
que son necesarios para la eficacia de la organizacin

201

Algunas definiciones de liderazgo

Para Stogdill 1948 el liderazgo es el proceso de influir en las actividades del grupo enca minadas a establecer y alcanzar datos Segn Dubin el liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones Mientras que para Tannenbaum et al 1971 el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs de procesos de comunicacin hacia el logro de

una meta o metas especficas

Para Katz y Kahn 2 el liderazgo es el incremento de influencia sobre y por encima de la obediencia mecnica con las rutinas directivas de la organizacin Segn Laris 1979 el liderazgo es el proceso por el cual una persona o un grupo influyen en otros para que le siga en sus decisiones de una manera consciente o inconsciente Mientras que para Hersey y Blanchard 1982 el liderazgo es un proceso de influencia de las actividades de un individuo o grupo en esfuerzos hacia el logro de las metas en una
situacin dada

Para Fiedler 1987 el lider se refiere a la persona que es elegida o designada o quien ha emergido desde un grupo para dirigir y coordinar los esfuerzos de los miembros del grupo hacia alguna meta dada Segn Yukl 1989 el liderazgo incluye los procesos de influencia involucrando la deter minacin de los objetivos de grupos u organizaciones motivando la conducta de tarea en busca de estos objetivos e influenciando la manutencin del grupo y de la cultura Para Cohen 1990 el liderazgo es hacer que la gente acte con su mximo potencial Ade ms el liderazgo es el arte de influir en los dems en cuanto sea posible para que cumplan cualquier tarea objetivo o proyecto Para Bass 1990 el liderazgo es un proceso de interaccin entre dos o ms personas que normalmente implica estructurar o reestructurar la situacin percepciones y expectati vas siendo el lder un agente de cambio dndose el liderazgo cuando un miembro del grupo modifica la motivacin o competencias de los otros miembros del grupo
Para Pearson 1994 el liderazgo requiere despertar nuestros hroes interiores Adems Covey 1994 propone el desarrollo personal como la base del verdadero cambio

El desarrollo sostenido de la organizacin depende de la fuerza transformadora de las per sonas y de los equipos que transforman la organizacin Block nos dice que el liderazgo es una organizacin inteligente que difiere del modelo au toritario y carismtico La mayordoma es la voluntad de responsabilizarse por el bienestar
de la organizacin trabajando al servicio de quienes nos rodean en vez de controlarlos Aldana 1996 nos dice que el papel del lider radica en elaborar un marco de referencia

ms apropiado para comprender la inestabilidad de la dinmica empresarial propiciar un

clima que aliente la diversidad y promueva la sinergia en el que el desacuerdo no sea si

nnimo de deslealtad en el que se revisen y cuestionen permanentemente los paradigmas

con la certeza de que son los modelos mentales de la gente lo que determina la capacidad de la organizacin para enfrentarse al futuro Mientras que para Yukl 2002 el liderazgo es el proceso de influir en otros para que en tiendan y estn de acuerdo acerca de las necesidades que se deben atender y cmo hacerlo de forma efectiva y el proceso de facilitar esfuerzos individuales y colectivos para alcanzar objetivos compartidos
Citado en Fiedler F y Chemers M 1985 Liderazgo y Administracin efectiva Mxico Trillas Citado en Yukl G 1989 Leadership in Organizations New Jersey Prentince Hall Citado en Senge M P 1998 La Quinta Disciplina Buenos Aires Grnica

202

Captulo 8

El Liderazgo

Gil y Alcocer 2003 sostienen que actualmente se puede definir liderazgo con la idea de que el lder es un gestor de significados definiendo la realidad organizacional e identifi cando lo que es importante para los miembros As el arte de liderar consistir en influir en la interpretacin que los dems hagan de la situacin
Modelos de Liderazgo

Despus de la Segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo en los Estados Unidos varios estu dios sobre Liderazgo demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser ms eficaces
que otros Hoy es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que ser un comn denomi nador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y liderazgo

Gil y Alcocer 2003 sostienen que en el estudio y evolucin del concepto del liderazgo pueden
observarse diversos enfoques desde una teora basada en rasgos a finales de los cuarenta hasta el nuevo concepto del liderazgo carismtico o transformacional que viene argumentndose desde prin cipios de los ochenta
Vamos a darle una mirada a cada uno de estos modelos

Aodelos tradicionales de liderazgc

Muchos autores han descrito diversas clasificaciones de los modelos del liderazgo pero dos

son los modelos bsicos y ms conocidos A partir de ambos modelos surgen a su vez los nuevos
modelos los cuales revisaremos ms adelante
Estos dos modelos son

E Modelo de los Rasgos

El Modelo de los Rasgos como su nombre lo dice es un modelo donde se evalan y analizan las caractersticas de las personas y de esta manera se identifica si la persona tiene cualidades de lder o no Este modelo nos muestra que el liderazgo es algo innato y que se nace lder Lo que distingue a los lderes de los que no lo son la personalidad los rasgos las caractersticas fsicas o intelectuales Para Stogdill 1948 existen tres rasgos asociados a los lderes inteligencia estatura fsica y personalidad Northouse 2000 luego de investigar una serie de rasgos de personalidad que deberan de
tener los lderes concluye que son cuatro rasgos los ms constantes

Inteligencia los lderes tienden a tener una inteligencia por encima del promedio a com
paracin con las personas que no lo son

Madurez y amplitud de visin los lderes tienden a ser emocionalmente maduros y son capaces de tener un panorama ms amplio al momento de enfrentar diversas situaciones Necesidad de logros los lderes poseen un alto nivel de motivacin estn orientados a objetivos y metas Poseen dinamismo y deseos de superacin Honestidad los lderes deben inspirar confianza De esto depender la disposicin de los
empleados a seguir a su lder
Algunas limitaciones sobre el Modelo de Rasgos de la Personadad

Para Bass 1990 este modelo de los rasgos del liderazgo es inadecuado para predecir correc
tamente el desempeo de un lder Existen algunas limitaciones por ejemplo no podemos hablar

203

rtarnlFnto I p Com or h i r rg e y ft s rd n ios

de patrones entre los rasgos y predecir la eficacia del liderazgo Es muy difcil identificar los rasgos exclusivos de un lder para que este sea eficaz Luego otra limitacin de este modelo es que no pode mos predecir la eficacia o ineficacia de un lder en base a sus caractersticas fsicas tales como peso talla o apariencia Ninguno de estos atributos son requisitos para una posicin de liderazgo Finalmente este modelo intenta plantear que existen personas que segn sus caractersticas son ms proclives al liderazgo que otras

Este modelo se basa en lo que hacen los lderes y en cmo lo hacen Adems postulan que las conductas distinguen a los lderes de los que no lo son A partir de esto los lderes ayudan a las per sonas y al equipo a alcanzar sus metas Estudian el comportamiento de los lderes preguntndose si hay algo especial en la forma en que se comportan los lderes eficaces ms all de sus rasgos Para poder explorar mejor este tema vamos a comentar cada uno de estos modelos

La ms general y ms reducida de las teoras conductuales es resultado de la investigacin

comenzada en la Universidad Estatal de Ohio a fines de la dcada de 1940 Se les atribuye el mayor
nmero de estudios de la conducta de los lderes En esos estudios se trat de identificar las dimen

siones independientes del comportamiento del lder Comenzando con ms de mil dimensiones la lista fue estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que aplicaban la mayor parte de la conducta del liderazgo descrita por los subordinados A partir de estas investigaciones se identificaron dos dimensiones principales en la conducta del lder consideracin y estructura de inicio Consideracin un lder bien considerado se caracteriza por mantener relaciones de con fianza con los miembros de su equipo es aquel que se preocupa por el bienestar y la sa tisfaccin de sus seguidores Trata a sus empleados como iguales los escucha y los ayuda
cuando ellos lo necesitan

Estructura de inicio es el grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y las funciones de los dems en el intento de conseguir las metas Los lderes se esfuerzan por cumplir las tareas asignadas estableciendo normas de desempeo dando instruccio nes y confiando en que se cumplan
Muchas investigaciones basadas en las definiciones anteriores comprobaron que un lder con alta

puntuacin en iniciacin de estructura y en consideracin tenda a lograr un alto rendimiento y satisfac cin entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenan una baja calificacin en alguna de las dos variables o en ambas Sin embargo este estilo no siempre produca consecuencias positivas

Algunas revisiones de los estudios de la Estatal de Ohio 1995 han encontrado que los lderes que obtienen calificaciones altas en consideracin y estructura de inicio tienden a conseguir en sus empleados un mejor desempeo y satisfaccin en el trabajo Estos resultados si bien sugieren que una calificacin elevada en ambas categoras mayormen te dara resultados favorables se encontraron que no siempre ocurra as y he aqu la limitacin Este modelo se concentra en las relaciones del lder con sus empleados dejndose de lado a la situacin

204

Captulo 8

El Liderazgo

en la que ocurren estas relaciones Por lo tanto sera necesario integrar en este modelo tanto a la persona como a la situacin pues ambas influyen en el xito o fracaso
Estudios de la Universdad de P ic gan

Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de Investigacin de la Universidad de Michigan ms o menos por la misma poca que los que se realizaban en la Universidad Estatal de Ohio perseguan objetivos similares identificar las caractersticas conductuales de los lderes que parecan estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeo El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones de la conducta del liderazgo
Orientacin a los empleados los lderes daban mayor importancia a las relaciones inter personales mostraban inters por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la exis
tencia de diferencias individuales

Orientacin a la produccin los lderes daban prioridad a los aspectos tcnicos o de su trabajo su inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines La conclusin a la que llegaron los investigadores favorece mucho a los lderes cuyo compor tamiento estaba orientado al empleado Se observaba en ellos mayor productividad y satisfaccin en el trabajo
Li

Grid Gerencia ae Blake

P outon

Este modelo mostraba la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la pro

duccin al igual que por las personas Blake y Mouton 1964 desarrollaron un ingenioso procedi
miento para dramatizar esta preocupacin Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos
Posee dos dimensiones

Preocupacin por las personas incluye elementos tales como el grado de compromiso per sonal con el logro de las metas el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia crear

buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias Preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia va riedad de aspectos como son la calidad de las decisiones de polticas los procedimientos y procesos la creatividad de la investigacin la calidad de los servicios del staff la eficien
cia del trabajo y el volumen de la produccin Blake y Mouton 1964 reconocen cuatro estilos extremos

Estilo 1 I los lderes se preocupan muy poco por las personas o la produccin ya que tie nen una participacin mnima en sus trabajos Estilo 9 los lderes muestran la mayor dedicacin posible tanto hacia las personas como hacia la produccin Se armonizan las necesidades de la produccin de la empresa con las
necesidades de los individuos

Estilo 1 9 los lderes muestran poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se
preocupan por las personas Fomentan un ambiente en el que nadie se preocupa por apli car un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa

205

ilento rgani7aC onal bases yfundarnentos uitar Com

Estilo 9 1 los lderes slo se preocupan por desarrollar una operacin eficiente tienen poca

o ninguna preocupacin por el personal y son sumamente autocrticos en su estilo de

liderazgo
La rejilla gerencia
Mucha

4
Y I 3
t

p
3

r 11
1

1 9

Poca

Preocupacin por la produccin

Basado en fuente Blake R y Mouton J 1964 La Gradilla de Gestin La llave a la excelencia del Liderazgo Houston Gulf

A ii7i s iL77t270 7e5 de I d R2f JelenL ii r

En el estilo 5 los lderes tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal Logran una produccin adecuada pero no sobresaliente No se trazan metas muy altas y suelen tener
una actitud autocrtica hacia las personas Por otro lado existen pocas evidencias que un estilo 9
sea el ms eficaz en todas las situaciones

Los tres enfoques en el comportamiento del lder que se presentaron anteriormente se desa rrollaron entre los 40 y principio de los 60 Las importantes aportaciones realizadas por los estudios anteriores fueron hechas cuando el mundo era ms estable y predecible y los cambios se sucedan de
una manera ms lenta que en la actualidad En la creencia de que los estudios anteriores no capturan las realidades ms dinmicas de la actualidad investigadores de Finlandia y Suecia han estado estu diando de nuevo si existen solamente dos dimensiones que integran la esencia del liderazgo o puede
haber una ms Esta tercera dimensin es

La orientacin al desarrollo los lderes orientados al desarrollo son lderes que valoran la

experimentacin buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio Tambin tiene

una estrecha relacin con la eficacia del lder

Los lderes con un comportamiento orientado al desarrollo tienen subordinados ms satisfe chos y esos mismos subordinados los catalogan como lderes ms eficientes
206

Captulo 8

El Liderazgo

II

Modelos Sitiacionales o de la Contingencia

Para aquellos que estudiaban el fenmeno del liderazgo era cada vez ms claro que predecir el xito del liderazgo era ms complejo que aislar algunas caractersticas o comportamientos preferi dos Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin Los modelos situacionales del liderazgo ms influyentes son
H i0dPi0 je de H2

Fiedler 1951 desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder Esta teora situacional sobre el liderazgo propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron el Cues tionario del Compaero Menos Preferido CMP que en ingls recibe el nombre de Least Preferred Coworker LPC escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala al compaero
menos deseado

Fiedler identific tres dimensiones de contingencia que definen los factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo

Relaciones entre el lder y los miembros grado de confianza y respeto que los subordinados
sienten por su lder

Estructura de la tarea grado en que las labores se asignan y explican para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos Posicin de poder grado en que la posicin del lder le permite influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo Para este autor cuanto mejores sean las relaciones entre el lder y los miembros de la organi zacin ms estructurado el trabajo y ms fuerte la posicin de poder mayor control tendr el lder Al combinar estos tres factores existen ocho situaciones o categoras en que los lderes se pueden
encontrar

A partir de los datos obtenidos en el CMP y las tres variables este modelo busca hacerlos corresponder para incrementar al mximo la eficacia del liderazgo Fiedler concluye que lo lderes orientados a las tareas son mejores cuando las situaciones les resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables En cambio los lderes orientados a las relaciones tendran mejor des
empeo en situaciones moderadamente favorables

Recientemente Fiedler condens estas ocho categoras en tres categoras Los lderes orien tados a las tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control mientras que los individuos orientados a las relaciones son mejores en situaciones de control moderado Mediante los resultados de Fiedler se busca equiparar las situaciones con los lderes y a travs del CMP se pueden obtener datos de la mejor situacin para la que el individuo se presta Por lo tanto slo existen dos maneras de aumentar la eficacia Primero cambiar al lder por uno que corresponda a la situacin Segundo cambiar la situacin para adaptar al lder

207

rtamiento orparizarion Compo al bas es y fLridaT nontos

Resultados del Modelo de Fiedler

Orientado a la tarea

Orientado a las relaciones

Bueno

1
1

Malo Favorable Moderado

Desfavorable

Categora
Relac lder miembros
Estructura de la tarea

II Buenas

111

IV Buenas Poca

VI

VII

VIII

Buenas
Mucha Fuerte

Buenas
Poca

Malas Mucha
Fuerte

Malas
Mucha

Malas
Poca Fuerte

Malas
Poca

Mucha Dbil

Posicin del lder

Fuerte

Dbil

Dbil

Dbil

Basado en fuente Robbins S 2004 Comportamiento Organizacional Mxico PrenticeHall

Existen pruebas suficientes que sustentan la validez de este modelo Sin embargo existen algu
nos problemas con el CMP porque las investigaciones muestran que las calificaciones de las personas

que responden este cuestionario no son estables Adems no explica la forma en que lo favorable de
la situacin afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo de los subordinados
Z CP odeo 5ituadnnai dr Hese ar har

El liderazgo situacional es una teora de contingencias enfocado en los seguidores y a su vez

en la madurez de los mismos Estos autores definen madurez como la habilidad y disposicin de las

personas para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento en una tarea concreta
Este modelo destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo sus autores son conscientes de que ningn estilo de liderazgo es ptimo en cualquier situacin sino

que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto La efectividad del liderazgo depende de la interaccin entre el lder los subordinados y otras variables situacionales

208

Captulo 8

El Liderazgo

El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de direccin que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados y son El estilo explicativo se caracteriza por dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo El estilo de convencimiento se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior a la vez que explica las ventajas y o la facilidad de cumplir con lo que se les pide El estilo de participacin se caracteriza por que el mando comparte sus ideas con los su bordinados y por facilitar el dilogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y a una planificacin tambin conjunta El estilo de delegacin se caracteriza por dejar al subordinado visto como colaborador de las decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin en general y de su puesto de trabajo en particular

Este modelo reconoce la importancia de la disposicin de los seguidores sin embargo tiene algunas limitaciones Fernandez y Vecchio 1997 plantean que el modelo slo se apoya en la disposicin del segui dor pero existen muchos factores que influyen en la eleccin del comportamiento del lder Luego el modelo se basa en el supuesto de que el lder es capaz de adaptar fcilmente su estilo para ajustarse a la situacin pero esto muy rara vez ocurre Adems este modelo no tiene un respaldo de investigaciones cientficas que lo avalen y la dis
posicin del seguidor que va de inmaduro a maduro no queda muy clara

La Teora del Intercambio Lder y Miembros ILM fue originalmente planteada por Liden y posteriormente estudiada por Dienesch en 1956 Esta teora sostiene que debido a las presiones de

tiempo los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de sus subordinados que
son los que forman su camarilla Estos individuos forman el grupo interno son de confianza obtienen una desproporcionada

cantidad de atencin por parte del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales Los dems obtienen menos tiempo del lder menos recompensas preferidas que ste controla y tienen
relaciones superior subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal

209

Empresas peruanas en el ranking de las multilatinas

Per La revista Amrica Economa di

fundi un ranking de las 50 empresas latinoa mericanas con mayor presencia internacional
Entre ellas aparecen dos corporaciones pe ruanas ambas vinculadas al sector de beb

das y alimentos Aje de la familia Aaos Jer y

Gloria de los hermanos Vito y Jorge Rodrguez Las empresas Aje y Gloria estn ubicadas en los puestos 40 y 45 respectivamente Con ventas por US 300 millones en el ao 2007

publicacin capta un 33 de sus ingresos en el extranjero La revista refiere que la empresa ha tenido que poner paos fros a la expansin que ya llevaba en 5 pases Colombia Ecuador Puerto Rico Bolivia y Argentina Ello tras enfrentar litigios con los produc tores locales de leche en Puerto Rico donde opera la empresa Suiza Diary y las retenciones a las exportaciones decretadas por el gobierno Argentino que le han impedido exportar esta
leche al Per

Aje tiene el 10 de sus ventas de bebidas en

mercados fuera del Per A pesar de ser una

El informe de Amrica Economa seala

proporcin pequea su posicin en el ranking se debe a que ha ingresado a mercados ms grandes y competitivos tal es el caso de Asia Aje ha ingresado recientemente a los merca dos peruanos de cervezas y lcteos lo cual podra ser un punto de partida para ingresarlos
en otros mercados Asimismo Gloria con ven

tas por US 537 millones en el 2007 segn la

que las empresas multilatinas es decir latinas globales an no se han diversificado del todo en el mercado externo y esto depende de un cambio cultural pues an no se encuentra la mayor concentracin en el mercado local Mu chas de estas empresas an no aprovechan las oportunidades que representa la gestin del talento global

Basado en Fuente Diario El Comercio 1 de abril de 2008

Las investigaciones sobre la teora ILM han sido generalmente de apoyo ya que ponen en

evidencia que los lderes hacen distinciones entre sus seguidores que estas disparidades estn lejos de ser aleatorias y que los seguidores que pertenecen a la camarilla tienen calificaciones mayores de desempeo menos rotacin y mayor satisfaccin que el resto que est en la periferia

Esta teora fue desarrollada por House 1971 y su esencia consiste en ayudar a los seguidores a lograr sus metas y ofrecerles orientacin y apoyo para asegurar que sus objetivos sean compatibles
con los objetivos de la organizacin
House identific cuatro comportamientos de liderazgo

Directivo es el lder que da a conocer a los empleados qu es lo que se espera de ellos yles
ofrece guas para realizar sus actividades

Apoyo es el lder que muestra inters por las necesidades de los empleados y es amigable Participativo es el lder que consulta con sus seguidores y escucha las sugerencias antes de
tomar una decisin

Orientado a los logros es el lder que establece metas desafiantes y espera que los seguido
res cumplan al ms alto nivel

210

Captulo 8

El Liderazgo

Noticias de CO

Alcanzar el liderazgo es una tarea que toma tiempo pero sobre todo requiere
una actitud claramente orientada al servicio

Per El tiderazgo debe ser construido

sobre una base de respeto y admiracin El as pecto clave para ejercer e tiderazgo est en la capacidad de desarrollar las virtudes de todos

no es as Todos nosotros podemos desarrollar

tiderazgo generando una relacin de respeto mutuo con y bajo una actitud genuina de ser
vicio

los miembros dentro de la organizacin Esto

es lo ms importante pues si se carece de vir

tudes entonces no se estar construyendo un liderazgo slido y permanente Se suele con

fundir mando con liderazgo pero poseen una gran diferencia A a persona q ue manda se le

Cmo ejercer liderazgo 1 El liderazgo es un paradigma a ser alcanza do a nivel organizacional empresarial y per
sonal

sigue la que ejerce liderazgo mueve motiva e inspira La persona que posee mando pero no liderazgo podr conseguir diversas cosas de os dems pero no lo harn por conviccin sino por obligacin Otra confusin es pensar que slo os jefes pueden ejercer tiderazgo y esto

2 Para ejercer liderazgo es necesario preocu parse por el bienestar de os empleados 3 Estar en una posicin jerrquica superior es
circunstancial Lo importante es servir en sear y ayudar

4 Hagamos de liderazgo personal una mues tra viva de ejemplos de prcticar virtudes y procuremos dejar de lado los defectos

Basado en fuente Diario Gestin Z6de enero de2OO9

La teora de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales que moderan la rela
cin entre el comportamiento del lder y los resultados

Las que estn fuera del control del empleado tales como la estructura de tareas el sistema
formal de autoridad y el grupo de trabajo Estos son factores ambientales que determinan o ti o dccoudociagoeoercgnieredcllidczc p ov zup1cu000topuruDevorulzuxizoo nuoc
resultados de los seguidores

Las que son parte do sus caractersticas personales tales como el cos de control u expe riencia ylubahiUdxdpe io1erpreta 000factorceiuteroonguodcternuiouo Bot zibidxo
delldcc onteycicnzuportuouieot onoh ciudc

Esta teora propone que la conducta del lder ser ineficaz si es redundante eu relacin con las fuentes delu estructura ambiental eocongruente con las caractersticas del empleado
Tur a Q X
a e eox Yeliu leta o a

B desempeo ylu satisfaccin de los seguidores recibirn oo flujo heu oiclUdcrcnnupeosu fic lo que falte en el trabajo Sin embargo el lder pierde tiempo explicando tareas que ya estn claras en el caso de un empelado que tenga la capacidad y la experiencia para realizarlas sin interferencia ser ineficaz pues el empleado tomar dicha conducta directiva como redundante

Este modelo plantea que los lderes deben evaluar la situacin primero y luego decidir cmo comportarse Tambin se le conoce como modelo de participacin del lider ya que provee unconjunto

211

de reglas para determinar la forma y el grado de su participacin en la toma de decisiones en diversas situaciones Este modelo plantea cinco estilos esenciales de liderazgo los cuales varan dependiendo del nivel de delegacin de autoridad para la toma de decisiones y la participacin de los subordinados
Estilo de decisin el lder toma la decisin y la anuncia o la promueve con el equipo Se pueden usar los conocimientos y recopilar informacin del equipo El papel de los trabaja

dores es el de proporcionar informacin que el lder solicita mas que generar soluciones
Estilo de conducta individual el lder presenta el problema a los miembros del equipo en forma individual escucha las sugerencias y luego toma la decisin la cual no puede reflejar
la influencia de los dems

Estilo de consulta a su equipo el lder presenta el problema a los miembros del equipo en una reunin escucha las sugerencias y luego toma la decisin la cual no puede reflejar la influencia del equipo Estilo de facilitador el lder presenta el problema al equipo en una reunin actuando como facilitador definiendo el problema que se debe resolver y los lmites dentro de los cuales se debe tomar la decisin El lder tiene cuidado de que a sus propias ideas no se les de ms peso que a las de los dems por lo que no trata de influir en el equipo El lder est dispues to a aceptar e implementar cualquier solucin que tenga el apoyo de todo el equipo Estilo de delegacin el lder permite que el equipo tome la decisin dentro de los lmites establecidos El equipo desarrolla procedimientos alternos para resolverlos y decide sobre una o ms de las alternativas de solucin Este estilo representa el ms alto nivel de delega
cin de autoridad a los subordinados

La mayora de los subordinados tienen fuertes deseos de participar en la toma de decisiones que van a afectar su trabajo Pero en el caso de que no participen es probable que se frustren y ya no se sientan comprometidos con la decisin Por otro lado este modelo se basa en que la toma de de cisiones es un solo proceso Por el contrario la toma de decisiones es un proceso que pasa por varios
ciclos

No podemos negar que en las organizaciones actuales la delegacin de autoridad para la toma de decisiones ha comenzado a tener mayor acogida Este modelo se desarroll para ayudar a los lderes a decidir cundo y en qu amplitud deberan involucrar a los subordinados en la resolucin de un problema en particular sin embargo la administracin participativa no es adecuada en todos
los casos

Los modelos de liderazgo revisados anteriormente no nos brindan una gama completa de

cuestiones y asuntos relacionados con el liderazgo efectivo ya que no aportan una variedad de temas relacionados al liderazgo A partir de las variables situacionales y de rasgos de personalidad que in cluyen actitudes y conductas del lder y de los seguidores se identificaron otros tipos de liderazgo

El liderazgo transaccional sostiene que las relaciones lder subordinado se basan en una serie de cambios Los lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas estableciendo

los roles y las tareas En este modelo la regla de conducta es la adaptabilidad en otras palabras la

212

Captulo 8

El Liderazgo

satisfaccin de las inquietudes de los subordinados para que el subordinado se esfuerce en la direc cin adecuada Este tipo de liderazgo motiva a los subordinados mediante la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo Cuando los subordinados son motivados reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander 1978 est basado en el mo delo de Unin Bivalente Vertical En este modelo el liderazgo est basado en un intercambio de relaciones entre el lder ylos subordinados y viceversa El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro de este conjunto de expectativas resultan los comportamientos de ambos

los cuales estn regulados por expectativas y negociaciones Esta transaccin o intercambio y esta
premiacin por buen desempeo es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo Para Popper y Zakkai 1994 el lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados El lder efectivo de acuerdo al criterio

de este enfoque es un diagnosticador psicolgico sensible que discierne exactamente las necesidades Y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el comportamiento de los seguidores motivaciones y desempeo El liderazgo transaccional es presen tado por el intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitacin de disciplina para el acatamiento del seguidor

El liderazgo carismtico es definido por Weber 1955 como el liderazgo que descansa sobre una dedicacin excepcional a la santidad el herosmo o sobre el carcter ejemplar de una persona

sobre patrones normativos o sobre rdenes reveladas por l Para Weber 1955 el carisma es la calidad de una persona a la que se le diferencia de las per sonas ordinarias ya que se la asume como dotada con energas o cualidades supernaturales sobre humanas o excepcionales La gente carismtica tiene una capacidad de expresar ideas complejas se comunican utilizando smbolos analogas metforas e historias
Varios autores han tratado de identificar las caractersticas del lder carismtico

Segn Conger y Kanungo 1998 se han encontrado 5 caractersticas fundamentales de los

lderes carismticos

Visin y articulacin el lder tiene una visin que se expresa como una meta ideal la cual propone un futuro mejor que el estado actual Riesgos personales el lder est dispuesto a sacrificarse para alcanzar su visin

Sensibilidad al entorno el lder es capaz de evaluar las limitaciones y recursos necesarios

del entorno para provocar el cambio Sensibilidad a las necesidades de los seguidores el lder puede percibir las capacidades de

los dems y responder a sus necesidades y sentimientos

Comportamiento poco convencional el lder acta de manera contraria a la norma

No siempre es necesario un liderazgo carismtico para alcanzar altos niveles de desempeo entre los empleados El liderazgo carismtico puede ser ms apropiado cuando la tarea de los segui dores tiene un componente ideolgico Esto puede explicar por qu cuando surgen lderes caris

mticos es ms probable que sea en la poltica o en la religin porque estas condiciones tienden a
involucrar elementos ideolgicos

213

lent perta

o iL i

s y fi i

lo

Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder que es capaz de impulsar a sus cola boradores a conseguir metas ms elevadas de lo que se cree posible en una situacin dada El lder transformador es un apasionado del cambio que puede modificar las aspiraciones ideales motiva
ciones y valores de sus subordinados

Bass 1985 habla de liderazgo transformacional como opuesto al liderazgo transaccionaV que es ms rutinario y diario El lder transformacional cambia la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollo de los seguidores y paralelamente promueven el desarrollo de
grupos y organizaciones

Segn Burns 1978 los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conoci miento de temas claves para el grupo y la organizacin mientras aumentan la confianza de los se guidores gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros
crecimiento y desarrollo De acuerdo con Bass y Avolio 1994 estos lderes obtienen resultados de la siguiente manera

son carismticos hacia sus seguidores y sirven como fuente de inspiracin para ellos pueden tratar
individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados y pueden estimu
larlos intelectualmente

Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional Influencia Idealizada Liderazgo Carismtico la influencia es fuerte entre lderes que tie

nen una visin Se ganan el respeto la confianza y la seguridad por lo que adquieren una
identificacin individual de sus seguidores Los lderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo Consideracin Individualizada los lderes se concentran en diagnosticar las necesidades

y capacidades de los seguidores y las satisfacen de manera individual Tambin saben de legar entrenar aconsejar y proveer retroalimentacin a los seguidores Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad La responsabilidad de los seguidores no slo cubre sus requisitos de trabajo ni est dirigida
exclusivamente a maximizar el desempeo por el contrario los seguidores estn adqui riendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal Estimulacin Intelectual los lderes fomentan un nuevo enfoque a problemas pasados De esta manera se fomenta la creatividad y se enfatiza un repensamiento y una re examina cin de los problemas Este tipo de lder es intuitivo y utiliza una lgica ms formal para
solucionar los problemas Los lderes que estimulan intelectualmente desarrollan segui

dores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas nicas e innovativas Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas ms efectivos
Liderazgo Inspiracional los lderes dan nimo aumentan el optimismo entusiasmo y co munican sus visiones de futuro con fluidez y seguridad Bass 1985 Burns 1978 Proveen

visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y desarrollo
De acuerdo con Bass 1987 los problemas cambios inseguridades y organizacin flexible llaman a lderes con visin seguridad y determinacin que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas Este autor plantea que en un mundo cambiante los lderes ms valiosos son aquellos que pueden despertar las consciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo

214

Captulo 8

El Liderazgo

Lula anuncia creacin de un Ministerio de la Mujer en Brasil

Brasilia El presidente de Brasil Luiz Ign
cio Lula da Silva anunci la creacin de un nue

gobernante coment que durante su mandato las mujeres han subido un escaln ms en sus
derechos Adems mencion que en un pas
del tamao de Brasil se necesitan ministerios

vo ministerio dedicado a desarrollar polticas especficas para las mujeres y para impulsar la igualdad entre los sexos El nuevo ministerio de la Mujer seguir trabajando como lo ha venido haciendo la actual secretara especial de la Pre sidencia sobre este tema yganar en indepen dencia con respecto a este organismo y mayor dotacin presupuestaria explic Lula durante la inauguracin de un seminario sobre el papel de las mujeres en las instituciones pblicas El

para organizar la vida de las personas Actualmente el gobierno de Lula cuenta con 23 ministerios y 10 secretaras o gabinetes

ligados a la presidencia cuyos titulares tienen

rango de ministros Adems la secretara de la Mujer fue creada en el primer da de gobierno
de Lula es decir en enero del 2003 y su actual
titular es Nilcea Freire

Basado en fuente Diario El Comercio 9 de marzo de 2009

Planteado por Handscombe y Norman 1992 es considerado como la evolucin del liderazgo carismtico y transformacional Este modelo se basa en la idea de cambio y la preparacin de la orga
nizacin para el futuro pero tambin pone nfasis en el entorno empresarial de la prxima dcada el cual se ve como lleno de oportunidades y a la vez de riesgos lo que sera un reto para la alta direc

cin La situacin de complejidad en las organizaciones exigir que los lderes estn preparados para
aportar nuevas cuestiones estratgicas emergentes

Handscombe y Norman 1993 mencionan siete objetivos del proceso estratgico

Construir una visin realista del mundo

Alcanzar el compromiso del quipo con planes de acciones prcticas Desarrollar el equipo de alta direccin Prestar atencin al cliente y a la nueva tecnologa Adaptarse al cambio Proporcionar un marco de referencia

Entregar criterios objetivos para evaluar si deben buscarse o no nuevas oportunidades

Un aporte conceptual de Handscombe y Norman 1993 es el perfilamiento estratgico que lo definen como un concepto diseado para ayudar a identificar y responder a los eslabones perdidos en su prctica de direccin empresarial comparado con los criterios de xito competitivo en el futuro

215

Caf peruano ocupa lugar en el mercado mundial

Per Ricardo Huancaruna Director Ge

rente del Grupo Perhusa inici un gran esfuer zo en los aos 80 para que el caf peruano ocupe un lugar en el mercado mundial En esta poca el agro peruano no tena el mejor en torno para los negocios El Per afrontaba una crisis econmica el Estado controlaba la pro duccin agraria Huancaruna realiz unos estu dios farmacuticos en Berln Su padre lo envi para all para as poder mantenerlo alejado de las chacras y del caf Durante su estada
el iba a las cafeteras alemanas vea y ola caf de distintas partes del mundo pero se pregun

gados y vendan sus productos a otros clientes Cost mucho cambiar eso pero era un riesgo que haba que correr y significaba compromi so y la posibilidad de dejar de tener ganancias Huancaruna asumi el reto y el mercado res pondi positivamente Hacia finales de los 80 ya contaba con varios contenedores vendidos en Alemania An as el mercado segua des confiando por el terrorismo pero Huancaruna invitaba a sus clientes a tas plantaciones en la selva Los 80 fueron la mayor prueba de fuego para muchos empresarios los que sobrevivie
ron se volvieron invencibles

taba porque no haba caf peruano En los 80 la imagen de Brasil y sobre todo de Colombia asociados al caf era muy intensa Qu posi bilidad tena el caf peruano en todo esto A esto se le sumaba que muchos no queran reci bir ofertas del Per debido at incumplimiento peruano Varias empresas comprometan su produccin con algunos clientes a un precio fijo pero en cuanto el precio suba los dejaban col

Perales Huancaruna SAC Perhusa es una empresa que vender en el trayecto del ao 2008 US 120 millones de los cuales la mitad proviene de las exportaciones Parte de su esfuerzo ha servido para que el caf perua no haya alcanzado un lugar en el mercado in ternacionaL es el primer pas que produce caf orgnico y estamos entre los seis principales productores mundiales de caf

Basado en fuente Diario El Comercio 28 dejulio de 2008

Acerca del liderazgo y la complejidad Todas las personas que forman parte de una organizacin son personas privilegiadas a travs de la complejidad y el caos La organizacin es un mundo donde los miembros que la conforman po seen ideas distintas y lgicas distintas por lo tanto la organizacin es como un conjunto de mundos paralelos que gozan de la incertidumbre el desequilibrio el caos yla complejidad Para Stacey 1994 el nuevo paradigma es la organizacin alejada del equilibrio en la que co
existen la inestabilidad la tensin el conflicto y el riesgo con el aprendizaje continuo por medio del cual pueden crearse y descubrirse futuros no conocidos

El paradigma emergente de la complejidad contempla a la naturaleza como un conglomerado dinmico y complejo de relaciones entre subsistemas interdepend ente s que est revolucionando la forma en cmo las organizaciones ven el mundo Por lo tanto este dinamismo e interaccin podran
ser los causantes de que emerjan nuevas direcciones en el desarrollo de la organizacin El reto que enfrentan las organizaciones actuales est en forjar un liderazgo acorde a las necesidades organiza
cionales del futuro

Esta nueva visin enfrenta el problema de la gestin empresarial desde una nueva perspectiva

que se sustenta en un nuevo perfil de liderazgo en el cual la persona que lo ejerce protagoniza a al guien proactivo imaginativo y creativo y con amplia visin del mundo
El liderazgo emerge entonces a partir de las relaciones e interacciones entre las personas que conforman la organizacin en su totalidad El liderazgo es uno de los propsitos que determinan

216

Captulo 8

El Liderazgo

la creacin y la existencia de la organizacin Un sistema humano tan complejo como ste se hace
necesario para que el liderazgo sea tomado como un agente que facilite y coordine las interacciones entre los miembros de la organizacin Los desafos que atraviesan los lderes ylos miembros de las organizaciones contemporneas son bastante considerables y tienen que estar preparados para en frentarlos pues el liderazgo asume un papel protagnico en el cambio dentro de las organizaciones Entender a la complejidad dentro de la organizacin significa comprender que las personas y los equipos se autoorganizan pero no siempre los equipos saben cmo llevar a cabo esta autoor

ganizacin Es justamente aqu donde el papel del liderazgo se hace primordial ya que ensea los conocimientos y habilidades que se necesitan para aprender a autogestionarse a ser productivos
co creadores de la realidad Liderar en un entorno de complejidad es facilitar y crear un entorno que

haga posible que los elementos dentro de la organizacin interacten y se creen nuevas formas de
realidad

El liderazgo debe guiar y encaminar a su equipo hacia la auto gestin lo cual involucra un proceso de cambio El liderazgo se ocupa de enfrentar este cambio La mayora de las organizaciones actuales presentan en su estructura un exceso de gestin y una falta de liderazgo por ello necesitan desarrollar esta capacidad de ejercerlo El liderazgo debe ser capaz de disear y crear nuevos escena

rios organizacionales que conlleven al xito Las compaas exitosas se encuentran en la bsqueda
constante de personas potenciales que sean capaces de liderar exitosamente

Stacey 1994 comenta que la clave del xito est en la actividad creativa de hacer mapas nue vos no en el perfeccionamiento imitativo y el seguimiento de los ya existentes Entonces surge la idea de cambiar el paradigma del equilibrio estable es decir la creencia de que el xito a largo plazo procede de la estabilidad la armona la regularidad la disciplina y el consenso El liderazgo en las organizaciones del siglo XXI pone en movimiento y energiza al equipo de trabajo en torno a la misin compartida de la empresa en otras palabras el liderazgo fortalece al equipo dndole la certeza de que es posible el logro de la misin que se han propuesto y esto es fundamental para la continuidad de la organizacin de esta manera se tiene mayor probabilidad de conseguir lo que se persigue porque se tiene una visin compartida En este proceso dinmico el equipo encuentra satisfaccin con lo que hace y as se construye el trabajo en equipo A partir de las ciencias de la complejidad surge un replanteamiento en el papel del liderazgo en las organizaciones enfocndose en el factor humano como el principal activo
En un mundo catico complejo y cambiante como el que vivimos el papel del liderazgo se

asemeja ms al papel del coach cuya misin es entrenar facilitar la sinergia y velar porque la disci plina y la confianza posibiliten los resultados esperados El arte de liderar es la habilidad de generar
el mximo potencial de aquellos que forman parte de la organizacin

La Teora del Liderazgo Complejo sugiere una forma de liderazgo distribuido que no recae sobre una persona sino sobre una dinmica interactiva dentro de la cual cualquier persona puede participar como lder o como seguidor en diferentes momentos y por diferentes razones

217

BBVA reforzar liderazgo en Latinoamrica pese a la crisis

Colombia El presidente del Grupo BBVA Francisco Gonzlez afirm que a pesar de la ac tual crisis econmica internacional reforzarn su liderazgo en Latinoamrica y destac que la
una estrategia que le ha permitido tener un cre
cimiento sostenido de sus beneficios El BBVA es uno de los 3 4 bancos en el

mundo que est mejor preparado para enfrentar

entidad espaola es la cuarta menos castiga

cia por esta coyuntura Luego de sostener una

la crisis porque est apalancado en principios

agreg al indicar que la entidad est saliendo fuertemente fortalecida del actual encuentro y el mercado ya lo ha empezado a reconocer Gonzlez en su encuentro con el Presidente co

reunin con el presidente colombiano Alvaro

Uribe Gonzlez asegur que la crisis interna cional castigar en menor medida a Colombia y Latinoamrica y que se deben aprovechar las

fortalezas del Grupo y en especial lo relativo a la liquidez la calidad crediticia y el capital que son claves en una situacin tan compleja como la que se est viviendo actualmente y para ello es fundamental trabajar en relaciones de largo plazo con los clientes El directivo aadi que el Banco Bilbao Vizcaya Argentarla BBVA se ha
convertido en una referencia en la industria fi

lombiano manifest que los pases latinoameri canos sern tos menos castigados por la actual crisis financiera Tambin ratific el compromiso

del Grupo BBVA con la economa colombiana y

le manifest su inters por la buena forma en que las autoridades econmicas de Colombia han optado medidas para afrontar la crisis Agreg que en Colombia existe una operacin muy buena pero hay que seguir trabajando para que tenga una posicin ms importante

nanciera con un modelo ganador basado en

Basado en fuente www com Bogot 6 de noviembre de 2008 infolatam

Clasificacin de los modelos de liderazgo

Modelo

Autor

Ao

Resumen

omentario C

Modelo de

los rasgos

R M Stogdill

1948

El liderazgo es algo innato Los rasgos la personalidad las carac tersticas fsicas o intelectuales distinguen a los lderes de los que
no lo son

No existe evidencia cientfica que certifique una correlacin entre los rasgos y el liderazgo Esta teora estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situacin en que se
ce produ
Calificaciones altas en considera en cin y estructura de inicio tiende

Modelo

Conductual

Se identifican dos dimensiones in

Universidad

1940 1950 1 Estudias de

la Universidad

Estatal de Chio

Fines dependientes del comportamiento 1940 de los lderes la consideracin y la

estructura inicial

a conseguir en sus empleados

mejor desempeo y satisfaccin en

Estatal de Chio
2 Estudios de la Universidad de

mtrabajo
el

Identifican dos comportamientos

Universidad

Mchigan

de Michigan

947 diferentes de los lderes Los crien

dos a la produccin
Matriz de 9 x 9 que considera dos

Favorece mucho a tos lderes que se orientan al empleado Se observa

tados a los empleados y los orienta

ba en ellos mayor productividad y

satisfaccin en el trabajo
Existe poca evidencia para apoyar que el 9 es el estilo ms eficiente
en todas las situaciones

3 Estudios de ta

R Blake y
Mouton

estilos

Rejilla Gerencia

1950 1 Inters por las personas e inters

Po r la produc cin

4 Estudios de Escandinavia

Investigadores
de Suecia

Plantean al lder orientado al cesa

1960 rrollo Valoran ta experimentacin
las nuevas ideas

y Finlandia

ms satisfechos y los mismos su bordinados los catalogan como

lderes ms efic ientes

Estos lderes tienen subordinados

J

218

Captulo 8

El Liderazgo

Modelo
Situacional

1960 1990
1 Modelo de Fiedler

F Fiedler

967

tingencia que definen los factores situacionales que determinan la efi

Se identifican 3 situaciones de con Este modelo no explica la forma

en que lo favorable de la situacin
afecta la relacin entre la
subordinados

cacia del liderazgo la relacin entre ta del ldery el desempeo de de los los el lder los miembros la estructura
de la tarea y la posicin de poder

2 Modelo

Situacional Hersey y Blanchard

Herseyy
Blanchard

1969

Teora que se enfoca en los seguido res Para que el liderazgo sea eficaz hay que escoger el estilo correcto el cual segn los autores depende de
la madurez de los seguidores

Este modelo no tiene un respaldo de investigaciones cientficas que lo avalen y la disposicin del seguidor que va de inmaduro a maduro no
queda muy clara La teora ILM ha servido de apoyo

3 Teora del Intercambio entre

Lder y Miembros

R C C Lid en

1971 del grupo que forman su camarilla y calificaciones mayores de des

son objeto de especial atencin Los empeo menos rotacin y mayor
dems estn en la periferia

Seala que por las presiones del tiempo el lder establece relaciones especiales con ciertos miembros

ya que los lderes hacen distincio nes entre sus seguidores Los que pertenecen a la camarilla tienen
satisfaccin que el resto que est
en la periferia

ILM

4 Teora

Trayectoria a la
Meta

R House

1971

siste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la direccin y el apoyo que necesitan
compatibles con las de la organi
zacin

Postula que el trabajo del lder con Esta teora propone que la conduc
ta del lder ser ineficaz si es redun dante en relacin con las fuentes de la estructura ambiental o si es

para asegurarse que sus metas sean congruente con las caractersticas
del empleado
Los subordinados tienen fuertes

Plantea que los lderes deben eva luar la situacin primero luego
5 Modelo de

Liderazgo de Vroom lago

V Vroom y A lago

1973

decidir cmo comportarse Adems de decisiones que van a afectar su plantea cinco estilos esenciales de
liderazgo estila de decisin estilo
de conducta individual estilo de

deseos de participar en la toma

trabajo En el caso de que cipen es probable que se fru rustren tren

consulta a su equipo estilo de facili y ya no sientan compromiso con la dedicin

tador y estilo de delegacin
Modelos El lder transaccional afecta la

Emergentes

1990 actual
1 Liderazgo
Transaccional

Hollander

990 metas establecidas aclarando los

roles y las tareas

Los lderes guiar o motivan a sus seguidores en la direccin de las

motivacin del seguidor por el in tercambio de premios y por el esta

Mecimiento de una atmsfera en la

cual hay una percepcin de uniones

ms cercanas entre esfuerzos y
resultados deseados

El liderazgo carismtico puede ser

2 Liderazgo
Carismtico

M Weber

El liderazgo que descansa sobre una ms apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componen 1955 dad el herosmo o sobre el carcter te ideolgico Esto puede explicar Por qu cuando surgen lderes
dedicacin excepcional a la santi
ejemplar de una persona

carismticos es ms probable que

sea en la poltica o en la religin

El autntico liderazgo transforma
a Liderazgo
Transformacional

Bass

tres maneras para transformar a los bia la base motivacional del indivi

cional tiene una base moral Existen El liderazgo transformaclona cam

de la importancia y valor de la tarea hasta llevarla al compromiso concentrarse en las metas y activar
las necesidades de mayor orden

1985 seguidores aumentar la consciencia duo desde una motivacin regular

4 Liderazgo Estratgico

Handscombe

y Norman

1992

Este liderazgo es considerado como La situacin de complejidad en las la evolucin del liderazgo carismti organizacionesexigir que los lde co y transformacional Este modelo
se basa en la idea de cambio y la
elfuturo

preparacin de la organizacin para 1 emergentes

res estn preparados para aportar nuevas cuestiones estratgicas

Elaboracin propia de la autora

219

Anlisis y Determinacin de la brecha de investigacin

En el Per y en general en Latinoamrica dada la complejidad de las organizaciones actuales y a pesar de las nuevas tendencias hacia la flexibilidad y el dinamismo an quedan algunos puntos pendientes por trabajar y mejorar Uno de estos puntos es el papel del liderazgo en las mujeres A
pesar de que estamos en el siglo XXI muchas mujeres siguen lidiando con dificultades a la hora de

afirmar su liderazgo y lograr el reconocimiento Esto se debe a la discriminacin de gnero que siem pre ha existido en la sociedad An en la actualidad la idea de liderazgo est vinculada al estereotipo
masculino y en general esta discriminacin se ha visto asociada a la poltica

Circunstancias como esas obligan a las mujeres a mostrar continuamente sus habilidades y a ganarse una posicin de liderazgo Esto abre un campo de reflexin acerca de las oportunidades que hoy tienen las mujeres en la sociedad y muestra que en el Per se viene trabajando para encontrar una

solucin a esta problemtica En nuestro pas cada vez es ms destacada la gestin de las mujeres en
cargos estratgicos Podemos mencionar a Lourdes Flores Nano quien fue candidata a la presidencia

del Per en el ario 2006 ocupando los primeros lugares en las preferencias de los electores slo por
dar un ejemplo

Un estudio realizado en la Universidad ESAN en el ao 2007 acerca del rol de la mujer pe ruana en la economa encontr que el xito de la mujer se debe principalmente a dos factores su capacidad de liderazgo y su inteligencia emocional es decir la facilidad que tiene la muier para desa rrollar relaciones positivas con sus subordinados y colegas su adaptabilidad a la cultura y al trabajo en equipo as corno su potencial para asumir riesgos ser perseverante tolerante y metdica A partir

de esto se puede percibir la aceptacin del xito de la mujer y por consiguiente la aceptacin de su
papel de lder

Eu los ltimos aos hubo incrementos de participacin femenina en la poltica La Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe CEPAL inform el 9 de marzo de este ao que la pro porcin de mujeres en los parlamentos de Latinoamrica pas de 8 en 1990 a 18 en 2008 a partir

de la Consulta a lderes de Latinoamrica Los consultados fueron ms de 400 lderes de opinin

quienes sealaron en su mayora que en cada uno de sus pases ha aumentado el acceso de las mu

jeres a puestos de representacin en el parlamento el gobierno o los municipios en los ltimos lo aos Adems la gran mayora de los consultados opina que la participacin femenina aumentar o
se mantendr sin cambios en el futuro es decir no esperan un retroceso en los avances obtenidos

Tambin estn de acuerdo en que el aumento de la presencia de la mujer en parlamentos gobier

nos y municipios ha contribuido a mejorar la representatividad del sistema democrtico Esto es un

indicador del reconocimiento de la importancia del papel que ejercen las mujeres en posiciones de
liderazgo Un ejemplo en el plano latinoamericano es Michelle Bachelet presidenta de Chile desde el ao

2006 quien es la primera mujer en la historia de Chile en ostentar el mximo cargo gubernamental Otro ejemplo es Cristina Fernndez actual presidenta de Argentina electa en el ao 2007 Pero a pesar de estos ejemplos an se mantiene el pensamiento de que la mujer debe encargar
se del hogar y el hombre del trabajo Han pasado 50 aos desde que se reconoce el derecho a voto de

la mujer sin embargo la mujer se sigue planteando retos y desafos por lograr la igualdad de gnero
Otro de los puntos pendientes es el caso del liderazgo en Latinoamrica Cuando se habla de

pases que ejercen liderazgo en el mundo casi siempre se mencionan a las grandes potencias y pases desarrollados dejando de lado o dndoles poca importancia a los pases de Latinoamrica Pero Por

qu ocurre esto Acaso los representantes del liderazgo en Latinoamrica son poco influyentes Es
que por ser de Latinoamrica los lderes son menospreciados

220

Captulo 8

El Liderazgo

A fines del siglo XX no exista ningn proyecto mundial que incorpore las necesidades ni los intereses de Latinoamrica debido a la escasa vinculacin econmica entre los pases de la regin la poca identidad regional que supone la falta de articulacin entre los principales actores polticos y sociales La razn de todo esto se concentraba la falta de voluntad poltica que mostraron los gobier nos de Latinoamrica para establecer acuerdos Latinoamrica perdi poder en el mbito interna

cional no slo por la poca participacin en el comercio mundial sino tambin por su incapacidad
de presentar propuestas para el cambio Recin en la dcada del 90 se registraron algunos avances

significativos de cooperacin e incluso de accin conjunta entre los gobiernos regionales Las actua
les negociaciones sobre el TLC muestran a Latinoamrica bajo el liderazgo de Brasil en posiciones y acciones comunes que abren una perspectiva promisoria para la regin Hoy en da se puede decir que Brasil el es pas sudamericano considerado como la gran poten

cia de la regin y que ha asumido una voz activa en la defensa de los intereses de los pases pobres El fortalecimiento de Brasil se debe a que est muy arraigado en la prosperidad econmica que ha experimentado en los ltimos aos adems el liderazgo del presidente Luiz Ignacio Lula da Silva y de su gobierno ahora es mucho ms activo y ambicioso
Actualmente las relaciones internacionales estn definidas por el fenmeno de la globaliza

cin que sin duda tiene enorme trascendencia en la evolucin interna de los pases de la regin
Cabe recalcar que en Latinoamrica las diferencias entre la opinin pblica de un pas y de otro las

posiciones de los lderes latinoamericanos sobre la globalizacin tambin son variadas y se corres
ponden con su opcin poltica

Los dirigentes chilenos que han apostado por una apertura econmica y por la firma de trata dos de libre comercio TLC son partidarios de sacar el mayor provecho posible de la actual coyun
tura internacional

Por el contrario el presidente de Brasil Luiz Ignacio Lula da Silva tiene una postura ms ma

tizada Segn su punto de vista la globalizacin no satisface los intereses de la mayora por lo que es necesario globalizar los valores de la democracia la justicia social y el desarrollo Pero otros lderes
que apuestan por el beneficio de su pas antes que por la apertura al mundo rechazan tajantemente

la globalizacin como por ejemplo Cuba El gobierno venezolano se alinea con Cuba El presidente
Hugo Chvez seal que la globalizacin es un desastre y que el imperio norteamericano est hun dindose La postura del gobierno argentino es igual a la de Chvez Pero en aspectos generales para que podamos asumir una posicin consolidada y rectificar nuestro papel de liderazgo es necesaria una fuerte inversin en desarrollo e innovacin tecnolgica y dar impulso a la educacin procesos en los cuales Latinoamrica est muy rezagada
4

Conclusiones

Las organizaciones y los lderes dentro de ellas actualmente se encuentran atravesando cam bios en todo nivel La velocidad del cambio aumenta y este cambio es visto como algo necesario para

sobrevivir Para que la organizacin sea capaz de manejar este cambio es necesario un proceso de transformacin y reinvencin por ello el liderazgo enfrenta constantemente el reto de la creatividad e innovacin Las demandas y expectativas del liderazgo estn cambiando y aumentando al punto en donde estas expectativas probablemente excedan las capacidades de los individuos El liderazgo de hoy es aquel que reconoce que para cumplir compromisos se necesita el soporte de otros El hroe solitario que transforma las organizaciones con una sola mano ha sido desplazado Ahora el liderazgo reconoce la importancia de las relaciones para lograr el xito en la realidad cam biante de las organizaciones No existe una lista que describa las cualidades del liderazgo pero s se sabe que liderazgo es multifactico y es necesario prestar atencin al ser ms que al hacer esto quiere decir enfocarse en los procesos ms que en los resultados

221

La teora de la complejidad ha sido usada como fuente de nuevas metforas para el liderazgo Las organizaciones han sido concebidas como sistemas adaptativos complejos y tanto el liderazgo
como el cambio han sido sometidos a un anlisis totalizado en lo no lineal y lo emergente

El paradigma actual de las organizaciones se enfoca en las teoras cientficas de la adminis tracin las cuales reflejan una filosofa que se centra en la necesidad de controlar y predecir Esta necesidad de control refleja una necesidad de seguridad y el miedo a lo desconocido La realidad cambiante nos exige que dejemos estos miedos y afrontemos la incertidumbre Segn la Teora de la Complejidad el orden que deseamos a travs del control es en realidad el resultado del cambio yla
incertidumbre El acto de controlar puede ser un problema para la creatividad e innovacin que se busca en la organizacin El liderazgo de hoy acta en un contexto organizacional complejo incierto y de interacciones

A partir de los desafos que atraviesan las organizaciones surge una necesidad de reducir la comple jidad y la incertidumbre para obtener un panorama deseable del futuro Por ello el liderazgo debe tener un sentido de propsito y una visin El xito de las organizaciones a largo plazo est en la habilidad de actuar responsablemente de las personas que las lideran El lograr el xito en ambientes

turbulentos y cambiantes demanda el ejercicio de estrategias emergentes en vez de enfoques entera

mente planificados o diseados Debido a esto se desplaza el enfoque de las conductas del liderazgo

asociadas a los grupos para tomar una visin organizacional ms holstica de los roles estratgicos
del liderazgo Algunos autores sealan la forma en la cual la mayora de enfoques de la Teora del Liderazgo

se mantienen fijos en la premisa de que el liderazgo es influencia interpersonai Estos autores relacio
nan este nfasis en la influencia del reduccionismo y el determinismo

A pesar de que el enfoque del liderazgo complejo aleja la concepcin del liderazgo como algo individual esto no significa que se reste importancia al liderazgo como un fenmeno organizacional por el contrario reconoce que el liderazgo trasciende al individuo por ser fundamentalmente un
fenmeno sistmico

La perspectiva sistmica compleja introduce esta nueva lgica a la Teora del Liderazgo en tendiendo el liderazgo en trminos de un evento emergente en vez de una persona Esta perspectiva
considera al liderazgo como parte de un sistema adaptativo complejo donde las relaciones no tienen un orden jerrquico como los sistemas burocrticos Los sistemas adaptativos complejos estn con formados tanto por personas como por equipos que interactan a travs de los intereses comparti dos el conocimiento y las metas

El liderazgo es el resultado emergente de la interaccin de los miembros del equipo de esta manera la conducta y los recursos de la organizacin se juntan de manera productiva De acuerdo a la mayora de estudiosos de la complejidad estas interacciones son gobernadas por reglas y me canismos para lograr cambios Estos cambios ocurren cuando las interacciones en los eventos del
liderazgo producen una nueva identidad la cual ocurre a lo largo del tiempo mientras los integrantes

del equipo definen quines son y que estn haciendo a travs de esas interacciones El equipo necesita ser consciente que es parte del proceso tanto de la creacin de su propia identidad como de su pro yeccin Se puede observar notablemente cmo esta concepcin difiere de los modelos tradicionales del liderazgo Focalizndose sobre el cmo el liderazgo puede ocurrir en cualquier tipo de interaccin Esta perspectiva expande el potencial para la creatividad la influencia y el cambio positivo en una organizacin Ms que nociones simplistas de empoderamiento este enfoque motiva a todos los miembros a ser lderes y a apropiarse de su liderazgo dentro de cada interaccin evocando un es pectro mayor de respuestas de cada miembro del equipo en la organizacin La Teora del Liderazgo complejo provee un camino claro e inequvoco para manejar la responsabilidad hacia abajo creando

222

Captulo 8

El Liderazgo

la autoorganizacin e innovacin y haciendo a la organizacin mucho mas adaptativa y preparada Como consecuencia surge una disminucin significativa en la presin en los lderes formales permi tiendo la identificacin de oportunidades estratgicas el desarrollo de alianzas y el establecimiento
de conexiones dentro de la jerarqua en la organizacin

Algunos autores sealan que el futuro de las organizaciones est en cmo manejar y liderar las capacidades dinmicas dentro de la organizacin Un modelo inspirado en el liderazgo complejo presenta un marco conceptual alternativo basado en relaciones interacciones complejas e influen cias que ocurren dentro de la organizacin Como tal refleja la complejidad del mundo real aumenta la relevancia de nuestras teoras del liderazgo y promueve nuevos insights para todas las personas
que conforman el mundo organizacional actual

Diversos fenmenos cambiantes y turbulentos como la era de la globalizacin y la innovacin tecnolgica han dado lugar a la complejidad incierta dinmica y sin precedentes en el ambiente de las organizaciones actuales Estos movimientos hacen que el ejercer el liderazgo sea cada vez ms di fcil ya que el cambio discontinuo ocurre cada vez ms rpido Por esta razn las demandas del lide razgo estratgico de hoy engloban la interpretacin del ambiente el trabajo de la estrategia apropiada y la construccin de una organizacin que prospera en tal contexto asegurando el funcionamiento
sostenido de la organizacin
5

Ejercicios A Preguntas de repaso

1 Sintetice la historia de la investigacin del liderazgo 2 Cules son las ventajas y desventajas de la Teora de los Rasgos 3 Qu es la rejilla gerencial Compare este enfoque con los estudios de la Universidad de Ohio y la de Michigan 4 Cules son las tres variables de contingencia de Fiedler 5 Cules son las diferencias entre un lder transaccional y un lder transformacional
B Preguntas de razonamiento crtico

1 Con el tiempo los diferentes y numerosos modelos para explicar el liderazgo son cada
vez ms intrincados y complicados Por qu cree que ocurre esto

2 Describa al mejor lder que haya conocido Cmo adquiri su capacidad de Lder esta
persona

3 Tl liderazgo se ocupa ms de las personas que de la administracin Est de acuer

do Comente

4 La mayora de organizaciones invierte cada ao gran cantidad de dinero en capacitar

a sus lderes Considera que esta es una buena inversin Por qu 5 Realice un breve anlisis acerca de los tres ltimos presidentes del Per Alan Garca

Alejandro Toledo y Alberto Fujimori Qu tipo de liderazgo posee cada uno de ellos
Explique C Ejercicio en equipos 1 Debate Realmente importa el liderazgo

Divdanse en grupos de dos personas Un miembro defender la opinin de que las perso nas con liderazgo son los determinantes ms importantes del xito o fracaso de la organi zacin El otro contendr que las personas con liderazgo en realidad no importan ya que la mayora de las cosas que determinan el xito o fracaso de una organizacin estn fuera

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G l i J I f fhil d r 1 7 Jf il

de su controV Manifiesten sus puntos de vista durante 15 minutos Al concluir formen un equipo con todas las personas que estn a favor del liderazgo y otro equipo con las perso nas que estn en contra Ambos equipos entrarn en debate defendiendo sus posiciones
Al final un representante de cada equipo realizar una breve exposicin en la que resuma las conclusiones que se obtuvieron 2 Debate Cmo elegir el liderazgo correcto Divdanse en grupos de 5 personas Realicen tm breve anlisis de las fortalezas ydebilida des que poseen las diversas teoras y modelos del liderazgo Sugieran cul sera el modelo de liderazgo correcto segn el contexto actual de nuestro pas Justificar sus respuestas Cada grupo manifestar las conclusiones a las que llegaron Finalmente se realizar una

comparacin entre los anlisis de los grupos Se escoger en consenso el modelo ms ade
cuado

3 Anlisis de una persona con liderazgo Divdanse en grupos de tres personas Seleccionen a una figura popular de Latinoamrica para analizarlo y respondan las siguientes preguntas Cules son las actividades que reali za esta persona Cules son las caractersticas propias de ella Cmo ejerce su liderazgo Es efectiva esta persona que ejerce liderazgo en el desempeo de su rol Por qu Discu tan las respuestas con los dems grupos

4 El liderazgo base biolgica o social Divdanse en grupos de dos Analicen la posibilidad de que el comportamiento del lder tenga races biolgicas Estaran de acuerdo En todo caso creen que el comportamiento de la persona con liderazgo tendra una base netamente social Por qu Realicen un cua dro donde sealen las diferencias entre ambos supuestos Justifiquen sus respuestas
S Elabora tu propio modelo de liderazgo Divdanse en grupos de dos personas Cada persona realice una lista con las cualidades que crea tener Luego entrevisten personalmente a 5 personas que ocupen cargos de direc cin en alguna organizacin Algunos puntos que deben indagar en la entrevista son las posibles dificultades en el ac

ceso al cargo de direccin que ocupa la motivacin personal la adaptacin a los mtodos tradicionales de ejercicio del liderazgo el tipo de organizacin que encontr a su llegada los cambios que ha producido en la organizacin la valoracin de su propia experiencia etc En el ejercicio del liderazgo resulta interesante conocer las diversas actuaciones de los lde res y compararlas con la propia Una vez obtenidos los resultados reflexionen sobre si esas actitudes son generalizables a todos los lderes o son productos de diversas situaciones Luego realizar el diseo del propio modelo de liderazgo

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Captulo 8
6

El Liderazgo

Casos peruanos

Entre las empresas peruanas que actualmente son empresas con liderazgo en su rubro pode
mos mencionar

rUo7 Per11Usd
a

El Consorcio Perales Huancaruna Perhusa es uno de los consorcios ms grandes de agroexpor tacin en el Per Cuentan con inversiones en transporte produccin de esprragos y azcar pero el producto principal es el caf Altomayo Esta marca es una marca relativamente joven pero ha logrado
mantener una posicin representativa en el mercado det caf Perhusa tiene ms de 40 aos de experiencia produciendo caf y 25 aos de exportacin a princi

pales pases Hoy en da es una de las empresas con mayor posicin de liderazgo en la exportacin de
caf

La importancia de este negocio radica en el esfuerzo para reforzar su relacin con los hombres del
campo y sus principales proveedores

El mejoramiento ydesarrollo de buenas prcticas en el campo ha significado una importante inver

sin que les ha permitido luego contar con una mano de obra ms competitiva y un considerable creci

miento en la produccin lo que se traduce en un incremento de la calidad de vida de miles de familias Cabe mencionar que Perhusa se encuentra en la bsqueda de nuevas tecnologas para el cultivo y procesamiento del caf para poder mejorar los estndares de vida de los agricultores de caf Adems de proteger el medio ambiente garantizan una mejor calidad en los granos de caf y se tiene un estricto manejo de los suelos para evitar su erosin
Preguntas

1 Cmo interpreta Usted el liderazgo ejercido por la alta direccin de la empresa 2 Analice la relacin entre el liderazgo y las empresas familiares en el Per Utilice bibliografa complementaria para esta pregunta

Basado en fuente www com respondeperu

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Principales representantes de liderazgo en el Per

Atan Garca Prez Lima 23 de mayo de 1949 Actual presidente constitucional del Per y pre sidente del Partido Aprista Peruano Fue presidente de la Repblica en el perodo presidencial entre

1985 y 1990 Su presencia en la poltica data desde la dcada de los setentas cuando fue diputado de la
Asamblea Constituyente del 1978 al 1979 diputado entre 1980 y 1985 Durante su primer gobierno se dio
la ms dura crisis econmica de la historia del Per y se increment fuertemente el problema del terro rismo con Sendero Luminoso Durante et rgimen de Alberto Fujimori 19902001 Garca se mantuvo

en el exilio principalmente en Francia Regresa al Per en el 2001 cuando casi sale elegido presidente porsegunda vez frente a Alejandro Totedo En el 2006 Garca Prez derrot a su rival de izquierda 011an ta Humala para convertirse en el actual presidente del Per En contraste con su primer mandato su

gobierno contina hoy con las medidas de libre mercado iniciadas en la dcada de los noventa y el Per
viene registrando un crecimiento econmico sostenido Sin embargo la popularidad del presidente Garca se mantiene baja probablemente por el recuer do de su primer gobierno y la incapacidad para resolver las grandes diferencias econmicas entre diver
sos sectores de la poblacin
Preguntas

L Cules son las diferencias y similitudes entre el primer y segundo gobierno de Atan Garca en cuanto al tipo de liderazgo ejercido Evale utilizando los modelos explicados en el texto

2 Compare el liderazgo de Alan Garca con otros presidentes latinoamericanos Alvaro Uribe Ra
fael Correa Michelle Bachetet Evo Morales y Lula Argumente sus puntos de vista basados en los conceptos del captulo

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Captulo 8

El Liderazgo

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Alejandro Toledo Manrique Cabana 28 de marzo de 1946 Economista y poltico peruano fun dador del partido Per Posible y Presidente de la Repblica entre el 2001 y 2006 Toledo empez su carrera poltica participando en las elecciones presidenciales de 1995 con su partido Pas Posible En dichos comicios slo alcanzara un 3 5 de los votos pues an no era un personaje popular Nueva
mente se lanza a la candidatura en el 2000 donde obtuvo los votos suficientes para participar en la

segunda vuelta electoral Por rumores de fraude decidi no participar en esta segunda vuelta e inici
una resistencia pacfica contra el rgimen de Alberto Fujimori El 28 de julio de 2000 Toledo y otros lderes de la oposicin lideraron la Marcha de los Cuatro Suyos en protesta a la tercera reeleccin de Fujimori Posteriormente surge el escndalo de los vladivideos Fujimori fuga a Japn y renuncia a su cargo de presidente del Per El gobierno de transicin de Valentn Paniagua convoc a elecciones en mayo del 2001 esta vez Toledo sera elegido presidente del Per Su gobierno destac por avances a nivel de comercio internacional la suscripcin del Tratado de Libre Comercio con el MERCOSUR la Co munidad Andina Tailandia y Estados Unidos Tambin hubo un crecimiento sostenido de la economa y una relativa estabilidad poltica y social Sin embargo su popularidad fue bajando debido a la frivolidad en los gastos presidenciales la resistencia a reconocer la paternidad de una hija fuera del matrimonio y
casos de nepotismo no slo en su entorno sino en el de sus colaboradores
Preguntas

1 Qu estilo de liderazgo es el que usted asocia con Toledo 2 Cules fueron los aspectos positivos y negativos del liderazgo ejercido por Toledo en su Gobier
no

3 La presencia de la familia de Toledo en diversos aspectos de su gobierno qu influencia tuvo en a el desempeo del rgimen y b en la imagen de la opinin pbica Argumente

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Alberto Fujimori Fujimori Lima 28 de julio de 1938 Ingeniero agrnomo y poltico de nacionali dad peruano japonesa Presidente de la Repblica del Per 1990 2000 En su primer gobierno 1990 1995 se recuper la estabilidad econmica del pas y se logr derrotar al movimiento terrorista Sendero
Luminoso El 5 de abril de 1992 encabez un controvertido autogolpe de Estado clausurando el con

greso e Interrumpiendo la institucionalidad democrtica bajo la excusa de seguridad interna y de que dicha institucin obstaculizaba la labor de gobierno Al ao siguiente el Congreso Constituyente Demo crtico CCD promulgara la Constitucin de 1993 que permitira a Fujimori reeliglrse por 5 aos ms en 1995 Su primer gobierno inici un fuerte proceso de privatizacin de las empresas del Estado profe sionalizacin del sector pblico y aplicacin de polticas liberales Su segundo gobierno 1995 2000 se caracteriz por ser autoritario esto se pudo apreciar a travs de la intromisin del Poder Ejecutivo en los medios de comunicacin el poder Judicial y eventualmente el Tribunal Constitucional Posteriormente sera reeligido para un tercer mandato en el ao 2000 pero su gobierno terminara abruptamente por la aparicin del video Kouri Montesinos el cual mostraba actos de corrupcin en los entornos ms cer canos al presidente A fines del 2000 Fujimori sale del Per para asistir a la cumbre anual de la APEO en Brunei Luego viaja a Japn desde donde renunci a su cargo permaneciendo en una situacin de exilia protegido por las autoridades japonesas En el ao 2005 viaja a Chile donde fue detenido En el 2007
fue extraditado al Per y a la fecha enfrenta varios cargos de corrupcin y violacin a derechos humanos en los tribunales peruanos Preguntas 1 Cul fue el estilo de liderazgo de Fujimori Describa las caractersticas primordiales 2 Compare los estilos de Fujimori Garca Toledo y Belande Describa las semejanzas y diferen cias entre los 4 Compare lo que en su opinin fueron los principales logros y fracasos de cada gobierno

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Captulo 8

El Liderazgo

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Fernando Belaunde Terry Lima 7 de octubre de 1912 Lima 4 de junio de 2002 arquitecto y poltico peruano elegido dos veces presidente del Per 19631968 19801985 Fundador del partido de centro derecha Accin Popular en 1956 Durante su mandato se produjeron levantamientos de campesinos y brotes guerrilleros los cuales reprimi con el ejrcito Esta fue una poca de notable bonanza eco

nmica que se reflej en la realizacin de una serie de obras de infraestructura carreteras centrales hidroelctricas aeropuertos etc y de vivienda adems de una importante inversin en salud y edu cacin a los que se destinaron la proporcin ms alta con respecto a los gastos pblicos en la historia del pas Su primer gobierno fue interrumpido por el golpe militar del general Juan Velasco Alvarado en
1968 que durara hasta 1975 en el llamado Gobierno Revolucionario de las Fuerzas Armadas Belaunde

pasara al exilio Con el regreso a la democracia en 1980 sera elegido presidente del Per nuevamente en 1980 hasta 1985 En el segundo gobierno se devolvieron a sus dueos los medios de comunicacin expropiados por los militares y se puso fin a la censura mas no as a la expropiacin de las tierras des

pojadas por la fallida reforma agraria que sumi al Per en la pobreza Accin Popular formara parte del FREDEMO en 1988 junto con el PPC de Luis Bedoya Reyes y el Movimiento Libertad de Mario Vargas
Llosa para las elecciones presidenciales de 1990 En dichos comicios el FREDEMO sera derrotado por
Alberto Fujimori
Preguntas

1 Desarrolle una revisin de la historia de ambos regmenes del Presidente Belande y prepare un anlisis comparativo de los mismos Incluya como una variable de anlisis el estilo de liderazgo
del presidente

2 Se argumenta que el Presidente Belande no supo rodearse de colaboradores con sus mismas

caractersticas cul es su opinin al respecto Considere variables de desempeo de gobierno

e imagen ante la opinin pblica

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