FTC FACULDADE DE TECNOLOGIA E CINCIAS PS-GRADUAO EM GESTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS EM AMBIENTE ORGANIZACIONAL

MOTIVAO E FATORES MOTIVACIONAIS: OS FATORES MOTIVACIONAIS E SUA CONTRIBUIO PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAES

Joo Pessoa Paraba 2009

MAILTON FRANA DE OLIVEIRA

MOTIVAO E FATORES MOTIVACIONAIS: OS FATORES MOTIVACIONAIS E SUA CONTRIBUIO PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAES

Pesquisa apresentada como requisito para concluso do curso de Ps-graduao em Gesto e Desenvolvimento de Pessoas em Ambiente Organizacional da - Faculdade de Cincias e Tecnologia / FTC. Orientador: prof. Isabela Oliveira

Joo Pessoa Paraba 2010

MAILTON FRANA DE OLIVEIRA

MOTIVAO E FATORES MOTIVACIONAIS: OS FATORES MOTIVACIONAIS E SUA CONTRIBUIO PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAES

Pesquisa apresentada como requisito para concluso do curso de Ps-graduao em Gesto e Desenvolvimento de Pessoas em Ambiente Organizacional da - Faculdade de Cincias e Tecnologia / FTC.

Aprovado em ____de____de_________ BANCA EXAMINADORA

Prof. Isabela Oliveira Orientador (FTC Faculdade de Tecnologia e Cincias)

Membro (FTC Faculdade de Tecnologia e Cincias)

Membro (FTC Faculdade de Tecnologia e Cincias)

 com grande satisfao, que dedicamos este trabalho as mulheres que do sentido a minha vida, minha me Marli Frana, minha esposa Edilza Frana e minha irm Mahilma Frana, h elas todo amor e carinho.

AGRADECIMENTOS

Aos meus amigos, Kleber Herivelton e Jferson Ricardo, que com conversas e conselho mim motivaram a concluir a Graduao; Aos Professores de Gradao e em Especial ao Professor Adelmo Schindler, que estimulou o desejo de pesquisar; Aos colegas de trabalho, Gelber Rocha, Derjan Rocha, Valteilton Paulo e Cipriano Amncio, que com suas experincias e opinies contriburam para a concluso deste trabalho; A minha esposa Edilza Frana, que teve pacincia para suporta minha falta de ateno enquanto dedicava horas e horas nos estudos, e a todos que colaboraram direto ou indiretamente um muito OBRIGADO.

Resumo

A cada dia as organizaes vem se preocupando cada vez mais com a motivao dos seus colaboradores, com o intudo de manter os colaboradores compromissados e envolvidos com os objetivos da empresa. A pesquisa tem como objetivo analisar os fatores motivacionais e sua contribuio para o melhor desempenho das organizaes. Proporcionando ao gestor uma melhor orientao para aplicar os fatores motivacionais, de formar a tornar a organizao mais competitiva. Com a pesquisa pretende-se concluir que os fatores motivacionais quando bem aplicados, torna-se a ferramenta mais importante para manter os colaboradores envolvidos com os objetivos da organizao, fazendo com que a organizao fique mais prxima de atingir seus objetivos. A pesquisa pretende responder a questes como: Quais os fatores que impulsionam o ser humano na direo de um comportamento motivacional? Como os fatores motivacionais podem contribuir para o sucesso da organizao? Como manter o maior nmero de pessoas motivadas? O trabalho possui carter exploratrio qualitativo, suportado pela literatura sobre o tema. Os dados sero coletados atravs de pesquisa na internet, literaturas de administrao, gesto de pessoas, psicologia aplicada a administrao, comportamento organizacional, teorias da motivao e revistas especializadas. Os dados sero organizados e analisados, levando-se em considerao,: a legalidade dos fatos, a atualidade dos dados e a base cientifica do autor. A pesquisa nos leva a concluir que os fatores motivacionais so, ferramentas importante para o gestor de pessoas manter a equipe compromissada com os objetivos da organizao, sendo preponderante para o sucesso da organizao. Esses fatores, no servem como formula padro, ou seja, no h um fator que sirva para estimular todos em qualquer organizao, pois as pessoas agem de forma diferente a cada estimulo, a depender de suas experincias, seus interesses e suas necessidades. Desta forma manter todos os colaboradores motivados uma tarefa surreal, porm uma boa gesto de pessoa deve minimizar ao mximo o grau de insatisfao de seu colaboradores. Palavra-chave: Motivao, Auto-estima, Necessidade, Satisfao, Desejo, Trabalho, Sentimento, Fatores Motivacionais, Fatores Higinicos, Fatores Fisiolgicos, Fator Psicolgico, Sociais, Realizao, Responsabilidade, Recompensas, Conflitos.

SUMRIO

1 INTRODUO 2 REFERENCIAL TERICO 2.1 As Principais Teorias da Administrao 2.1.1 Teoria da Administrao Cientfica 2.1.2 Teoria Clssica 2.1.3 Teoria Burocrtica 2.1.4 Teoria das Relaes Humanas 2.1.5 Teoria Comportamental 2.2 Evoluo dos Estudos Motivacionais 2.2.1 Motivao Humana 2.3 Competncia Emocional 2.3.1 Auto Conhecimento 2.3.2 Administrao das Emoes 2.3.4 A Arte do Relacionamento 2.4 As Teorias da Motivao 2.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades 2.4.2 Teoria dos Fatores Higinicos e Motivacionais 2.4.3 Teoria Contigncial 2.4.4 Teoria de Expectao 2.4.5 Teoria X e Y 2.5 O Individuo na Organizao

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CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS

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INTRODUO

Os estudos motivacionais vem crescendo ao longo do tempo, a cada dia as organizaes esto cada vez mais preocupadas com o bem estar dos seus funcionrios, tudo isso se deu graas aos estudos motivacionais, que demonstraram que funcionrios mais satisfeitos com o que fazem, produzem com mais eficincia e eficcia. Assim o fator motivacional passa de ponto omisso para uma viso privilegiada na gesto corporativa. A pesquisa tem como eixo temtico: Os novos desafios gerenciais do gestor de pessoas, e trs como tema Motivao e fatores motivacionais. Com a pesquisa procuro entender a importncia dos fatores motivacionais e sua contribuio para o sucesso das organizaes, estabelecendo uma linha de relao entre a gesto de pessoas e os fatores motivacionais,de forma que o gestor possa com maior eficincia, na motivao de sua equipe. Desta forma conhecer e compreender os fatores que proporcionam no individuo, o desejo e a satisfao, passa a ser objeto de estudo de muitos pesquisadores, com intuito de ajuda os gestores a conduzir com maior nfase sua equipe, esses estudos tem evoludo muito, porm um fator ainda desperta muita ateno de todos, o carter individual, que torna a motivao algo diferenciado em cada pessoa. Os fatores preponderante para desperta a motivao em uma pessoa pode no servir para outra. Assim a implantao fatores que estimule a motivao nos seus colaboradores podem no causar o efeito desejado pela organizao. Nos dias atuais, os fatores motivacionais, tem gerado uma grande preocupao para os gestores, com isso os gestores tem dedicado maior ateno para o tema, e a observao da alterao do comportamento de sua equipe, com o intuito de conseguir reunir informaes que possibilite gerar condies para manter seus colaboradores satisfeitos com a empresa e motivados com o trabalho. Fazer essa manobra no nada fcil nem tem um baixo custo, porm o retorno quase sempre maior que o esperado. Uma equipe satisfeita com a empresa motivada a trabalhar o sonho de todos os gestores. A dificuldade maior em atingir essa meta, est justamente na individualidade de cada pessoa, j que somos semelhantes nos aspectos fsicos, e imensamente diferentes nos aspectos comportamentais, de

sentimentos e emoes. Desta forma o que bom para uma pessoa, pode no ser bom para outra. A aplicao dos fatores motivacionais, torna-se mais complexo, quando os autores afirmam que no podemos motivar outra pessoa, pois a motivao intrnseca, ou seja, algo que vem do intimo de cada individuo. Assim temos plena certeza de que s podemos motivar apenas 01 (uma) pessoa, ns mesmo. O mximo que podemos fazer para que outra pessoa se motive, criar condies, ou seja, oferecer estmulos que desperte a motivao no outro. Assim surge os fatores motivacionais, como ferramenta para auxiliar os gestores a condicionar a motivao da sua equipe. Tendo em vista que na chamada era do conhecimento, as pessoas tem sido o principal diferencial para que as organizaes consigam vantagens competitivas perante a concorrncia, em um ambiente competitivo e em permanente estado de mutao social e tecnolgica. Por tanto, manter os colaboradores motivados, um desafio que as organizaes tem a enfrentar nos prximos anos. Saber quais os fatores geram comportamentos positivos ou negativos? Como podem contribuir para elevar a organizao? E Como manter um clima motivacional em toda organizao? Responder estas questes pode ajudar os gestores a direcionar suas aes motivacionais, utilizando os fatores com eficincia e eficcia, melhorando assim os conhecimentos, habilidades e atitudes de seus colaboradores, e por conseqncia tornando a organizao mais competitiva. Assim est pesquisa tem o intuito de elucidar as seguintes questes: Quais os fatores que impulsionam o ser humano na direo de um comportamento motivacional? Como os fatores motivacionais podem contribuir para o sucesso da organizao? Como manter o maior nmero de pessoas motivadas? Essas questes preocupam os gestores na hora de implementar programas motivacionais, causando dvidas sobre o impacto dos programas, e por isso muitos programas acabam sendo engavetados, e com isso perdemos todos, os funcionrios que no experimenta os possveis estmulos e a empresa que deixa de satisfazer seus funcionrios e obter ganhos que muitas vezes o dinheiro por se s no consegue. Assim acredito que os fatores motivacionais inda so as ferramentas mais valiosa que a organizao tem, para obter ganhos competitivos, pois so os fatores motivacionais, as nicas ferramentas que tem o potencial de interferir no maior ativo

da empresa, o ser humano. Desta forma cabe aos gestores conhecer os anseios de seus colaboradores e as fatores que condicionam seus desejos, de posse de conhecimento o gestor pode interferir na motivao dos colaboradores e condicionlos para o desenvolvimento organizacional. Porm o desafio maior manter esse clima motivacional por muito tempo e fazer com que ele atinja o maior nmero de colaboradores, para isso a organizao deve desenvolver diversos programas de Recursos Humanos, aproximando cada vez mais a gesto da operao, assim sempre que uma necessidade estiver satisfeita, a gesto ir identificar e dessa forma antecipar a criao de novo estimulo motivacional. Para isso vamos analisar os fatores motivacionais, e sua contribuio para o melhor desempenho da organizao, demonstrando o quanto so importantes e decisivos para o sucesso da organizao nos dias de hoje. Identificar a importncia dos gestores para o processo de motivao dos seus colaboradores, e por conseqncia a importncia da motivao para o sucesso da organizao. Para responder a estas questes cruciais, a pesquisa desenvolve-se com uma breve introduo das principais teorias da administrao , estabelecendo suas ligaes com os fatores motivacionais e sua contribuio para o entendimento do comportamento humano. A pesquisa traa tambm, um elo de ligao entre motivao e emoo, identificando a importncia da autoconhecimento e do controle das emoes no processo motivacional, pois a emoo o principal fator que altera o comportamento do homem, com freqncia e de forma inesperada, para os gestores, reconhecer os preceitos que desencadeia o tipos de motivao nos seus colaboradores, pode ajud-lo a evitar vrios fatores de desmotivao, como tambm a criar condies de estmulo a motivao. A pesquisa decorre ainda, sobre as principais Teorias da Motivao, identificando seus pontos fortes e seus lacunas na eficincia motivacional, estabelecendo uma inter-relao entre seus fatores motivacionais, e buscando encontrar a melhor forma de sua aplicao no mbito organizacional. O trabalho possui carter exploratrio qualitativo, suportado pela literatura sobre o tema. Os dados sero coletados atravs de pesquisa na internet, literaturas de administrao, gesto de pessoas, psicologia aplicada a administrao, comportamento organizacional, teorias da motivao e revistas especializadas. Os dados sero organizados e analisados, levando-se em considerao,: a legalidade dos fatos, a atualidade dos dados e a base cientifica do autor.

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Os fatores motivacionais so, ferramentas importante para o gestor de pessoas manter a equipe compromissada com os objetivos da organizao, sendo preponderante para o sucesso da organizao. Esses fatores, no servem como formula padro, ou seja, no h um fator que sirva para estimular todos em qualquer organizao, pois as pessoas agem de forma diferente a cada estimulo, a depender de suas experincias, seus interesses e suas necessidades. Desta forma manter todos os colaboradores motivados uma tarefa surreal, porm uma boa gesto de pessoa deve minimizar ao mximo o grau de insatisfao de seu colaboradores.

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REFERNCIAL TERICO

2.1 As Principais Teorias da Administrao

2.1.1 Teoria da Administrao Cientfica

Segundo Silva 2001, A Administrao Cientfica teve como precursor Frederick W. Taylor, nascido na Pensilvnia, Estados Unidos. Ela se baseia na racionalizao do trabalho, no desenvolvimento de mtodos cientficos que dinamizam a produo, minimizando a fadiga dos trabalhadores e uma melhor utilizao de tempo e espao. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicaes dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar maior eficincia industrial. (CHIAVENATO, 2001, p. 57, destaque do autor). A Administrao Cientfica surgiu com uma abordagem onde sua preocupao era de baixo para cima, ou seja, sua maior preocupao era a diviso racional do trabalho, tornando os nveis operacionais mais eficientes. Para Chiavenato 2001, A Administrao Cientfica teve sua ateno voltada para os mtodos de trabalho, a diviso das tarefas, a padronizao de tempos e movimentos e a especializao do operrio na tarefa, constituindo assim a Organizao Racional do Trabalho (ORT), na viso de Taylor o planejamento substitui a improvisao e a cincia o empirismo.
Para (SILVA, 2001, p. 117, destaque do autor), A unidade bsica da Administrao Cientfica, era a funo e a construo de uma estrutura formal requerida, estabelecer primeiro os objetivos e a seguir o trabalho em unidades menores.

De acordo com Chiavenato 2001, Taylor notou que os funcionrios executavam as tarefas, cada qual a sua maneira, isso criava uma serie de dificuldades para superviso e compreenso das tarefas, um nmero elevado e diversificado de ferramentas eram utilizado para executar o mesmo servio, assim, ele concluiu que os funcionrios eram incapazes de analisar cientificamente seu

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trabalho, e executa-lo de formar criativa e produtiva, para sanar essa deficincia a Administrao Cientfica, cria a Organizao Racional do Trabalho (ORT).
Assim, a Administrao Cientfica impe uma repartio de responsabilidade: a gerncia fica com o planejamento (anlise do trabalho do operrio e definio do mtodo de trabalho), e a superviso (assistncia ao trabalhador durante a produo), enquanto o trabalhador fica somente com a execuo do trabalho. (CHIAVENATO, 2001, p. 61, destaque do autor).

Segundo Chiavenato 2001, Os aspectos que nortearam a Organizao Racional do Trabalho So: 1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; 2. Estudo da fadiga humana. 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4. Desenho de cargos e salrios. 5. Incentivos salariais e prmios de produo (dentro do conceito de homoeconomicus). 6. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, temperatura, conforto etc. 7. Padronizao de mtodos e de mquinas. 8. Superviso funcional. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. De acordo com Chiavenato 2001, Para eliminar o desperdcio e aumentar a produtividade, Taylor dar nfase as tarefas, ou seja, o cho da fbrica, assim a anlise do trabalho e os estudos dos tempos e movimentos passa a ser elemento primordial para o aumento da produtividade, ento ele passa a analisar os trabalhos, afim de que seja feito uma melhor diviso e padronizao das tarefas.
Para reforar (SILVA, 2001, p. 119) [...] o estudo dos tempos e movimentos, isto , a busca do melhor processo de executar o trabalho no menor espao de tempo possvel, e a reduo do trabalho a regras e frmulas matemticas, atravs da anlise e experimentao conduzidas com rigor.

Segundo Chiavenato 2001, As etapas que compe a anlise do trabalho e estudos dos tempos e movimentos so as seguintes: selecionar pequenos grupos de trabalho, estudar srie exata de operaes, marcar o tempo necessrio para a execuo dos movimentos, eliminar movimentos incorretos e ordenar movimentos e

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ferramentas. (CHIAVENATO, 2001, p. 62) Com isso, padroniza-se o mtodo e o tempo destinado a sua execuo. Ainda segundo Chiavenato 2001, Os objetivos dos estudos dos tempos e movimentos so: eliminar o desperdcio de esforo humano, adaptar operrios s tarefas, treinamento, especializao na tarefa, estabelecer normas para execuo do trabalho. Estudo da fadiga, a produtividade no era s afetada pela falta de padres e processos, mais tambm, pelo excesso de carga, causado pela m utilizao dos movimentos executados pelos operrios na realizao das tarefas, isso causa fadiga e predisposio nos operrios, tornando a produo ineficiente e de baixa qualidade, alm de provocar acidentes de trabalho. Segundo Chiavenato 2001, Gilbreth um dos seguidores de Taylor, passava a utilizar mtodos estatsticos para estudar a baixa produtividade decorrente dos efeitos da fadiga humana, ele considera trs as finalidades dos estudos: eliminar movimentos inteis, execuo dos movimentos do ponto de vista fisiolgico e apropriar os movimentos de forma econmica. Diviso do trabalho e especializao do operrio, Para Chiavenato 2001, parte do pressuposto de que a eficincia aumenta com a especializao, a Administrao Cientfica, aps o estudo dos tempos e movimentos passa a fracionar as operaes tornando-as mais eficiente, isso por conseqncia, torna o operrio um especialista em determinada atividade, tendo em vista que o mesmo passa a executar em grande intensidade e de forma repetitiva. A principal base para aplicao deste mtodo encontra-se nas linhas de montagem. Desenho de cargos e tarefas, (CHIAVENATO, 2001, p. 65, destaque do autor) A primeira tentativa de definir racionalmente os cargos e as tarefas dentro da organizao aconteceu com a Administrao Cientfica. [...] Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. [...] Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica e repetitiva. Partindo desta filosofia, Desenho de Cargos, a forma pela qual o cargo criado, atravs do detalhamento das tarefas inerente a atividade, e a forma de execut-la, com o objetivo de extrair o mximo de sua capacidade produtiva. Essa nfase intensiva nas tarefas simplifica o cargo, e torna o operrio cada vez mais especialista na atividade.

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Incentivos salariais e prmios de produo. De acordo com Chiavenato 2001, Taylor acreditava que s o salrio base no estimulava os funcionrios a obter um alto nvel de produo, menos ainda para ultrapassar o ndice de desempenho estabelecido, partindo do pressuposto de que o principal fator motivador para que o operrio eleve sua produo o dinheiro, desta formar Taylor implanta o incentivo salarial ou prmio por produo, ou seja, o operrio que ultrapassar o ndice de produo receber como prmio um salrio adicional compatvel com a produtividade acima da meta. Para reforar o que foi dito (SILVA, 2001, p. 119, destaque do autor) pagamento por produo condio em que, alm do salrio normal e equivalente para todos, o operrio que obtivesse produo acima da quantidade fixada receberia uma bonificao, proporcional ao acrscimo de produo. Plano de Incentivo Salarial.

(CHIAVENATO, 2001, P. 67) Com isso ele acredita ter atingido os pilares de interesse da empresa (Mxima Produo) e os interesses dos funcionrios (Salrios mais Alto). Agindo assim ele ignora o fator psicolgico do ser humano, acreditando que o dinheiro por se s trs satisfao para os funcionrios, desta forma ele despreza fatores como: sociabilidade, criatividade, auto-estima, auto realizao, etc. e cria o conceito de homo economicus.
A Administrao Cientfica fundamenta-se no conceito de homo economicus, isto , do homem econmico: o trabalhador influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, [...] O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. (CHIAVENATO, 2001, p. 67)

Condies de trabalho, Segundo Chiavenato 2001, Taylor e seus seguidores, notaram que as condies de trabalho tambm eram fator determinante

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para a eficincia da produo, ou seja, a padronizao das tarefas aliadas a incentivos por produo, no era suficiente para elevar a produo, pois nada adiantava se os operrios no tivessem boas condies ambientais para a realizao das tarefas. Diante disso ele determinou as principais condies de trabalho; 1. adequao de instrumentos e ferramentas; 2. arranjo fsico das mquinas e ferramentas; 3. melhorias no ambiente fsico do trabalho (conforto); 4. projetar equipamentos e instrumentos especiais para determinadas atividades. Ainda segundo Chiavenato 2001, O objetivo das melhorias na condio do trabalho era: minimizao do esforo fsico e da perda de tempo, melhorar o fluxo do local de trabalho, proporcionar conforto atravs de melhor ventilao e iluminao, e produzir mecanismo para que o esforo desprendido pelo operrio seja reduzido e por conseqncia sua produtividade aumente. Padronizao, na busca constante para atingir a mxima eficincia, a Administrao Cientfica, atravs da ORT, encontra na padronizao de mtodos e processo, uma forma de minimizar o desperdcio e eliminar a diversidade de mtodos no processo produtivo. Conduzindo assim a cadeia produtiva de forma linear e objetiva, a padronizao trs eficincia e formalidade ao processo produtivo.
Para (CHIAVENATO, 2001, p. 70, destaque do autor) Padro uma unidade de medida adotada e aceita comumente com critrio. A padronizao a aplicao de normas em uma organizao para obter uniformidade e, consequentemente, reduo de custo. A padronizao conduz a simplificao na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as excees que complicam as coisas.

Superviso funcional, Para (CHIAVENATO, 2001, p. 71, destaque do autor).

A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Apesar disso, o tipo funcional de Administrao foi uma revoluo e, mais do que isso, uma previso notvel, na poca do rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de tomar com a complexidade das empresas.

Desta forma Taylor sugeria que os operrios fossem supervisionados de perto, para isso os supervisores tinha que conhecer bem o servio a ser

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supervisionado, por tanto tinham que ser trinados para isso, e de certa forma, haveria uma diviso de trabalho no nvel mais acima que o operacional, o nvel de superviso, tendo em vista que um operrio no podia ser supervisionado por mais de uma pessoa. Aspectos Motivacionais Frente racionalidade do trabalho. (CHIAVENATO, 2001, p. 67) ... o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mais como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. Ora, se o trabalho deixa de gerar satisfao intrnsecas, o nico interesse que o operrio v em seu trabalho a recompensa financeira. (SILVA E RODRIGUES, 2007, p. 15) Assim Taylor cria o primeiro fator motivacional O incentivo financeiro por produtividade, ou seja, ele cria um sistema de recompensa e punio. Por tratar o ser humano com essa viso estreita, o fator motivacional proposto no estimula os funcionrios por muito tempo, pois esse fator despreza os fatores psicolgicos e sociolgicos do individuo, j que trata apenas do fator fisiolgico, tendo uma viso do homem racional e passivo. Para (CHIAVENATO, 2001, p. 67) Taylor via no operrio da poca, um indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro. Porem podemos concluir que o sistema da Administrao Cientfica inapropriado para satisfazer as necessidades dos funcionrios e manter motivado como tambm insuficiente para elevar e manter a eficincia operacional da organizao. 2.1.2 Teoria Clssica da Administrao

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa executada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deve possuir para ser eficiente. (CHIAVENATO, 2001, p. 91, Destaque do Autor)

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Segundo Chiavenato 2001, A Teoria Clssica foi fundada por Henri Fayol, tendo o mesmo objetivo que a Administrao Cientfica, a busca pela eficincia, porm com abordagem diferente, pois Fayol e seus seguidores, no se atero apenas ao nvel operacional, mais sim, se atero para a organizao como um todo, fazendo uso de uma viso sistmica, estruturando a empresa de uma forma geral. Para esclarecer a funo administrativa, Fayol define o ato de administrar como: prever, organiz0ar, comandar, coordenar e controlar. (CHIAVENATO, 2001, p. 93, destaque do autor)
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta administrao... Na medida em que se desse na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, na medida em que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. (CHIAVENATO, 2001, p, 94, destaque do autor)

De acordo com Chiavenato 2001, Fayol relaciona 14 princpios da administrao, so eles: diviso do trabalho, autoridade/responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao dos interesses individuais aos gerais, remunerao do pessoal, centralizao, cadeia escolar, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e esprito de equipe. Desta forma, a Teoria Clssica no s descreve as funes da administrao, mais tambm os princpios que os gestores devem seguir, Fayol demonstra mais uma vez sua preocupao com a forma de gerir o negcio, dando nfase a gesto sem esquecer da tarefa, contrariando desta forma a Administrao Cientfica, que tinha o foco apenas nas tarefas. Desta forma Fayol amplia a viso da gesto de forma horizontal e vertical. Segundo Chiavenato 2001, Os adeptos da Teoria Clssica viram que as empresas precisavam de uma estrutura organizacional, de forma que todos contribussem para o mesmo objetivo e que os objetivos da empresa superassem os objetivos pessoais, para isso eles se espelharam na estrutura militar e eclesistica, criando desta forma uma estrutura hierrquica e tradicional na empresas. (CHIAVENATO 2001, p. 97) Para Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para execuo). Assim a Teoria Clssica tambm apostou na diviso do trabalho para alcanar a eficincia, s que de forma diferente da Administrao Cientfica, ela se

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preocupou com uma diviso em nvel organizacional, ou seja, se preocupando na fragmentao dos departamentos, afetando tanto no corporativismo horizontal quanto no vertical. A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo. (CHIAVENATO, 2001, p, 98).

2.1.3 Teoria Burocrtica

Segundo Silva 2001, A Teoria Burocrtica teve origem no incio do Sculo XX na Europa, e foi difundida por Max Weber, ela surgiu como alternativa as teorias j conhecidas. De Acordo com Chiavenato 1999, Weber, viu uma fragilidade na Teoria Clssica e na Administrao Cientfica que tinham uma viso incompleta da organizao, assim ele v a necessidade de um modelo que envolva todas as variveis da organizao, com modelos mais definidos. (SILVA, 2001, p. 159) A escola da Burocracia, abriu uma nova viso na perspectiva administrativa, introduzindo estudo do seu aspecto institucional, partindo da cincia poltica, do direito e da sociologia. Ainda segundo Silva 2001, Outro fator fundamental para o surgimento da Teoria Burocrtica, foi o crescimento constante e acelerado das organizaes, ampliando assim suas operaes, tornando o controle cada vez mais complexo. Da a necessidade de uma estrutura organizacional mais abrangente e racional e que envolvesse toda organizao. Para com Silva 2001, A Burocracia em si j existia, Max Weber, estabeleceu em seus estudos, o que seria a Burocracia ideal, que estruturasse a organizao provendo estabilidade e ordem. Atravs de hierarquia integrada e regras sistemticas. Assim ele estabelece as seguintes caractersticas da Teoria Burocrtica: 1. Diviso de trabalho = Dividir as tarefas simplificando o Maximo possvel. Definir claramente as responsabilidades e as autoridades do cargo;

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2. Hierarquia de autoridade = Organizar a hierarquia da cadeia de comando, identificando responsabilidades e deveres; 3. Racionalidade = A utilizao do mrito como fator de seleo e promoo, avalizando as qualificaes tcnicas para o desenvolvimento da funo; 4. Regras e padres = A adequao de regras e padres, para controlar as decises gerenciais; 5. Compromisso profissional = Treinar os Administradores para ir alm do fator serial, e atingir o fator eficincia organizacional; 6. Registro escrito = Manter registrado como forma de unificar as aes e sua continuidade; 7. Impessoalidade procedimentos. Weber utilizando-se dos estudos das organizaes formais, fundamenta a teoria da autoridade, de forma que na medida em que se eleva o cargo, eleva-se tambm o nvel de autoridade e poder. Segundo Silva 2001, Para Weber a Burocracia se apia no cargo e no no individuo, ou seja, cada funcionrio reportase ao seu superior imediato, assim as ordens sero obedecidas atirveis da autoridade e do poder. Silva 2001 afirma que, Weber considerava trs os tipos de autoridades, que deveriam ser aplicadas, porm levando em considerao os tipos de sociedade: Tipos de Autoridade Segundo Weber Autoridade Autoridade tradicional Autoridade carismtica Autoridade racional Mstica, personaltica Impessoalidade, racional tcnico arbitrria, Caracterticas Baseada no direito divino Sociedade Tribos, o cl, sociedade medieval e familiar. e Partido e Exercito, poltico, grupo revolucionrio e religioso administrao publica e empresas = Aplicar de forma impessoal as regras e

De acordo com Silva 2001, Weber tambm estabelece as principais funes da Burocracia: especializao, estrutura, previsibilidade, racionalidade e democracia. Ele acreditava que quanto maior fosse o controle e seu registro, maior seria a eficincia da organizao, a Burocracia servia para registrar e dinamizar o processo, e no para dificultar e retardar o fluxo.

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Ainda segundo Silva 2001, A Teoria da Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Teoria Burocrtica, tiveram uma abordagem clssica da administrao, tratando a organizao como uma estrutura mecanicista, no se sabe se pelo fato de seus fundadores serem engenheiro e industriais ou o capitalismo que sempre falou mais alto em matria de trabalho.

2.1.4 Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas ou Escola Humanstica da Administrao surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores... A Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter. (CHIAVENATO, 2001, p, 135, destaque do autor)

Segundo Chiavenato 2001, A Teoria das Relaes Humanas surgiu atravs dos seguintes fatores: 1. Necessidade de humanizar e democratizar a administrao; 2. O desenvolvimento das cincias humanas; 3. As concluses das experincias de Hawthorne. A Experincia de Hawthorne De acordo com Chiavenato 2001, Em 1927, Elton Mayo, iniciou uma pesquisa na fabrica Wester Electric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago, o objetivo da pesquisa era medir o aumento da produtividade atravs de mudanas no sistema de iluminao do ambiente de trabalho. Com o andamento da pesquisa no foi possvel verificar nenhuma relao entre a iluminao e a produtividade. Porm outro fator surgiu, foi o fator psicolgico, pois, medida que havia mudana na intensidade de luz, a produtividade aumentava, no pela melhor qualidade da luz, mais porque os funcionrios agiam de forma psicolgica, pois acreditavam que a cada mudana de nvel de luz eles deviam produzir mais. Ainda Segunda Chiavenato 2001, A pesquisa foi estendia na tentativa de verificar a relao da fadiga no trabalho, da mudana de horrio, introduo de intervalo de descanso, na tentativa de analisar o fator fisiolgico. Assim separou a

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equipe em dois grupos, e verificou que a produo foi maior no grupo onde a superviso era mais branda e mais divertida e no no que tinha mais conforto e menos interatividade. Assim o foco da pesquisa muda mais uma vez e desta vez para estudar a relao humana no trabalho. Segundo Silva 2001, Em 1928, Elton Mayo inicia o Programa de Entrevista (Interviewing Program), onde os funcionrios eram entrevistados na tentativa de descobrir os sentimentos dos funcionrios, sua atividade e tambm colher sugestes e opinies dos funcionrios, com isso a pesquisa descobriu que a existncia de uma organizao informal, ou seja grupo de funcionrios que atravs de seus lideres informais alterava o comportamento da organizao. Para Chiavenato 2001, A experincia de Hawthorne, chegou as seguintes concluses: 1. O nvel de produo resultante da integrao social; 2. O comportamento individuo apia-se no grupo; 3. O comportamento dos trabalhadores est lidado a normas e padres sociais; 4. Os grupos informais constituem a organizao informal da empresa; 5. A necessidade do individuo a participar de grupos sociais; 6. A importncia do contedo do cargo; 7. nfase nos aspectos emocionais; Comparativo entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas
Teoria Clssica Trata a organizao como mquina. nfase as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentua a diviso do trabalho e a especializao. Confiana nas regras e nos regulamentos. Clara separao entre linha e staff.
Chiavenato, 2001, p. 144

Teoria das Relaes Humanas Trata a organizao como grupo de pessoas. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistema de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia do empregado. Confiana e abertura. nfase nas relaes humanas entre as pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.

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Aspectos Motivacionais
Verificou-se que o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado... mais por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e no sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. (CHIAVENATO, 2001, p. 139)

Segundo Silva e Rodrigues 2007, Passa a ser objetivo da Teoria das Relaes Humanas, fazer com que o empregado possa se sentir integrante da organizao, proporcionando reconhecimento e condies para suprir a necessidade de integra-se socialmente. (SILVA e RODRIGO, 2007, p. 19) ... Mayo sugeriu o fortalecimento do comportamento grupal em relao ao desenvolvimento da tarefa. A Teoria das Relaes Humanas, o grande avano para os estudos motivacionais e comportamentais, quebra a idia de homoeconomicus e a viso do homem como mquina, passa a estimular a criatividade e a viso do homo como um ser grupal e social. Para a Teoria das Relaes Humanas Segundo Rufino e Rodrigues 2007, A melhor maneira para motivar os funcionrios atravs do comportamento social e do sentimento de utilidade que o operrio passa a sentir diante da empresa, atravs de suas participaes em decises, relevncia de suas opinies e seu reconhecimento como membro integrante da corporao. (CHIAVENTO, 2001, p. 140) Para a Teoria das Relaes Humanas, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais onde convivem.
No devemos esquecer, entretanto, de que nem o dinheiro definido por Teylor, nem o relacionamento interpessoal de Mayo devem ser trabalhados de forma isolada como forma de motivao pelas organizaes, pois o homem bem mais complexo do que se imagina. (SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 21)

2.1.5 Teoria Comportamental

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Para Maximiano 2004, A Teoria Comportamental, fundamenta-se no sistema social, acreditando que o sistema influenciava a organizao tanto quanto o sistema tcnico e estrutural. (MAXIMIANO, 2001, p. 232) Os sistemas sociais so formados por pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu comportamento como integrante de um grupo. (SILVA, 2001, p. 217) Esta escola trouxe um novo direcionamento s Teorias da Administrao, com uma maior valorizao do comportamento do indivduo e uma nas posturas normativas e descritivas das teorias de at ento... Segundo Maximiano 2004, A Dinmica de Grupo iniciada na Teoria Comportamental, causou grande impacto no campo da Administrao, trata-se do estudo de caractersticas de um determinado grupo atravs de mtodos psicolgicos, a Psicologia Industrial criada por Kurt Lewir.
Os estudos doas caractersticas dos pequenos grupos apresentam aspectos importantes constatveis tais como: uma vez formados, esses grupos se estruturam, controlam o comportamento dos seus participantes, tendem a resistir a mudanas e produzem lderes. (SILVA, 2001, p. 218)

A Teoria Comportamental comea a ir alm da Teoria de Recursos Humanos, e passa a estudar a motivao com uma abordagem humana relacionando-a com o comportamento humano. Acreditando que a motivao individual e depende do individuo e no dos fatores mecnicos. Silva (2004, p. 221) Define motivao assim: Motivao alguma fora direcionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou Expectativa. As teorias anteriores tratava da motivao humana apenas como algo que suprisse a necessidade, a Teoria Comportamental abrange esse conceito para Expectativa, tratando a motivao de forma individual, intima, proveniente do comportamento e desejos individuais. Partindo dessa filosofia, a motivao passa a ser complexa, pessoal e intransfervel, ou seja, impossvel que um gerente possa por si s motivar seus funcionrios, porm o mximo que ele pode fazer, criar condies que estimulem seus funcionrios a se motivarem. Para reforar o que foi dito (SILVA, 2001, p 222) Os indivduos tm uma variedade de necessidades, que se alteram e que s vezes so conflitantes, bem como expectativa, que podem ser satisfeitas de varias maneiras diferentes.

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Assim comea a surgir os estudos sobre motivao humana, e uma abordagem humanista mais forte que a mecanicista at ento predominante. O fator psicolgico comea a ser tratado como fator produtivo com maior relevncia. Assim comea surgir as Teorias Motivacionais.

2.2 Evoluo Dos Estudos Motivacionais

No Sculo XVIII, as tendncias que o mercantilismo havia iniciado foram impulsionadas pela Revoluo Industrial, que foi produto de dois eventos: o surgimento das fabricas e a inveno das mquinas a vapor. [...] Na maior parte do tempo que antecedeu a histria da administrao foi predominante histria de pases, cidades, governantes, exrcitos e organizaes religiosas. A partir do Sculo XVIII, o desenvolvimento da administrao foi influenciado pelo surgimento de uma nova personagem social: a empresa industrial. (MAXIMIANO, 2004, p. 91)

Assim inicia-se as primeiras atividades administrativa no mbito das empresas, ainda que de forma emprica. A forma domstica de se produzir e administrar, comea a ser superada graas necessidade de se obter maior controle e eficincia operacional. A passagem para o Sculo XX, marcou o incio de um grande avano para a administrao. Esse avano foi impulsionado pela expanso da Revoluo Industrial na Amrica que criou uma nova realidade para as organizaes.(MAXIMIANO, 2004, p. 151) Antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies, criando dessa forma um ambiente generalizado de medo. (BERGAMINI, 1997, P.19) Segundo Bergamini 1997. Com a chegada da Revoluo Industrial ouve uma preocupao cada vez maior com os ganhos de produtividade, e para que a produtividade aumentasse, a soluo era melhorar os procedimentos, ou seja, melhorar a forma de trabalhar. Assim surge a Administrao Cientfica. Ainda segundo Bergarmini 1997. Os adeptos da Administrao Cientfica tendo Taylor como pioneiro, acreditava que a fragmentao das atividades aliada a

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padronizao das tarefas, e o surgimento de metas, seria suficiente para se ter um controle sobre a produtividade, assim as recompensas financeiras seriam dadas apenas aqueles que atingisse os melhores ndice de desempenho. BERGAMINI (1997:20). Em lugar do clima de punio, adotou-se a crena de que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo motivacional. As Teorias da Administrao comeam a surgir diante da necessidade de se obter o mximo de eficincia produtiva, as primeiras teorias tiveram uma grande importncia para os fatores motivacionais, apesar de tratarem apenas do sistema como mquina, porm seus principais objetivos era suprir a necessidade dos funcionrios e por conseqncia satisfazer com maior produtividade o empregador. O principal problema que eles se aterram apenas a fatores externos e esqueceram os fatores sociais e psicolgicos, que influenciam o individuo tanto quanto os fatores de recompensas. (CHIAVENATO, 2007, p. 137, destaque do autor) Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos funcionrios afetada por condies psicolgicas.
(BERGAMINI, 1997, p.22) As pessoas, neste caso, eram consideradas como qualquer outro recurso do qual as organizaes poderiam dispor [...].A partir de ento, as pessoas, dentro das organizaes, passaram a ser vistas como depositrias de talentos potenciais, cabendo a administrao encontrar estratgias capaz de desbloquear a sada de tais recursos, para que, objetivamente, se transformem em aes eficazes e produtivas. (BERGAMINI, 1997, p.23)

Assim surge os estudos doas relaes comportamentais, do fator humano no trabalho e psicologia industrial. Surge a Teoria das Relaes Humanas, a Teoria Comportamental seguida das Teorias da Motivao Humana. Segundo Silva 2001, As escolas com um cunho humanista, trousse uma nova viso para administrao, uma maior valorizao do comportamento humano, e por conseqncia, uma maior valorizao do ser humano. Partimos para uma nova era, onde o fator psicolgico e a valorizao do capital humano passam a ser mais explorado. A motivao e seus mistrios comeam a ser desvendados, visto que, se trata do nico fator capaz de satisfazer os anseios do sistema como todo.
(CHIAVENATO, 2009, p. 121) A motivao constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicao do comportamento

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humano. Para compreender-se o comportamento das pessoas torna-se necessrio conhecer sua motivao.

2.2.1 Motivao Humana

(SILVA E RODRIGUES, 2007, p.7) O estudo da motivao uma busca de explicaes para alguns dos mais intricados mistrios da existncia humana suas prprias aes.
De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provido do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. (CHIAVENATO, 2009, p. 121)

Fiorelli (2007, p. 119 apud VERGARA, 1999, p.42, destaque do autor) Motivao uma fora, uma energia, que nos impulsiona na direo de alguma coisa (...) que nasce de nossas necessidades interiores.
J para (SILVA, 2001, p. 220 e 221, destaque do autor) Em termos gerais motivao pode ser descrita como o direcionamento e a persistncia da ao. (...) Motivao alguma fora direcionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa. (BRUCH, 2004, p. 67) [...] a motivao funciona de fora para dentro o ambiente difere o que possvel ou at desejvel e a fora de vontade atua de dentro para fora. Dentro est a vontade que define o objetivo, a misso, o propsito. As pessoas com fora de vontade decidem o que querem realizar e depois trabalham para modificar o mundo externo, na medida das necessidades, para alcanar esse objetivo.

Tudo isso nos remete a perspectiva de que a motivao humana, trata-se de uma abordagem extremamente complexa, tendo em vista a diversidade do comportamento humano, seus anseios, suas intenes e suas necessidades, serem diferentes para cada individuo. Assim os fatores motivacionais que so intrnsecos ao individuo e que depende dessa variedade para emanar, ficam mais difceis de serem atingidos pelos fatores externos, porm, os diversos estudos sobre motivao nos mostra que possvel sim, manifestar no outro um desejo motivacional, atravs

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dos

estmulos

que

proporcionamos.

Para

Chiavenato

2009,

Embora

comportamento humano seja dependente de fatores ntimos, o processo que o resulta semelhante, ou seja, o comportamento casual, tem uma finalidade e motivado por um impulso ou desejo.

2.3 Competncia Emocional

Centenas de pesquisa realizadas em empresas em diversos pases do mundo relatadas por Daniel Goleman e no meu livro Sinto, Logo Existo, onde explano sobre inteligncia emocional e auto-estima, mais de dois teros do sucesso pessoal e profissional se deve competncia emocional e apenas um tero creditado ao preparo tcnico e cognitivo do qual ocupam nossas escolas. Sabbi (2007) Para Moscovici (2008, p. 256) ... Desenvolver nossa capacidade de lidar com emoes, sentimentos, atitudes, valores e intuies to essencial quanto desenvolver as aptides cognitivas, a fim de alcanar um desempenho profissional competente e produtivo.

2.3.1 Auto-conhecimento

A inteligncia intrapessoal, considerada a chave do auto-conhecimento, uma aptido correlata, voltada para dentro (...), de acesso a nossos prprios sentimentos e capacidade de discrimin-los e us-los para orientar o comportamento. (MOSCOVICI, 2008, p.258)

Auto-conhecimento a capacidade de conhecer seus sentimentos e seus limites, para utiliz-lo de forma produtiva nas tomadas de decises, objetivando uma melhor qualidade, alm da material, a qualidade emocional. A capacidade de fazer uso do auto conhecimento, nos permite a reconhecer nossos erros sentimentais e trabalh-los para que possamos super-los. O Auto-conhecimento a chave da inteligncia emocional.

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2.3.2 Administrando as Emoes

Quem est num momento tranqilo e noutro explosivo no tem uma emoo saudvel. Alem disso, embora haja alternncia dos sentimentos, uma emoo saudvel tem perodos muito mais prolongados de prazer e tranqilidade do que de tristeza e ansiedade. (CURY, 2007, p. 116)

Fiorelli (2007, p. 91 apud KAPLAN e SADOCK, 1993, p.230). Conceituam emoo como um complexo estado de sentimentos, com componentes somticos, psquicos e comportamentais, relacionados ao afeto e ao humor.
(MOSCOVICI, 2008, p. 261) Quando pessoas trabalham juntos, como costume nas empresas, as modalidades de interao entre elas passam a ser de interesse geral. Embora ainda vigore a crena ingnua de que no trabalho predominam as modalidades de interao tcnica de tarefa, a interao socioemocional vem sendo reconhecida como parte essencial, inerente do processo interativo humano nas atividades de trabalho conjunto.

Uma pesquisa realizada por Moscovici no perodo de 2000 a 2004, com a participao de 545 pessoas, demonstrou que as maiores dificuldades para o trabalho em grupo estava justamente no controle das emoes, seguido da habilidade de lidar com o relacionamento interpessoal. Fiorelli (2007, p. 92, apud JUNG, 1995, p.96) a emoo a principal fonte de conscincia. Fiorelli (2007, p. 92 apud FADIMAN e FRAGER, 1986, p.140) a emoo como a fora que fornece toda a energia para a ao.
...As emoes constituem-se a evoluo da nossa espcie no elemento para a garantia da vida. Percebidas pelas manifestaes de raiva, alegria, mgoa, medo, orgulho, vergonha, regulam, automaticamente, nossa defesa e sobrevivncia com relao ao ambiente e sociedade. (FACCINA, 2006, p. 122)

As emoes bsicas possuem componentes nitidamente culturais. Seis delas so identificadas em todas as culturas: felicidade, surpresa, raiva, tristeza, medo e repugnncia. (FIORELLI, 2007 p. 92, apud, HUFFMAN, VERNOY, 2003, p.437). RAIVA => Trata-se da mais sedutora das emoes negativa, pois ela nos enche de energia, e de alguma forma, nos d a sensao de que estamos vivos e

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vencendo. Muitas vezes ela representada pela fria, ressentimentos indignao, etc. E muitas vezes ela expressa atravs da violncia, seja ela fsica ou mental. MEDO => O medo uma fora que paralisa as pessoas diante de situaes em que do ponto de vista da pessoa cause perigo, seja um perigo fsico ou no, real ou imaginrio. Gramigna (2006) Pessoas com medo tendem a fugir de compromissos, evitam desafios, e apresentam baixos resultados. O medo est relacionado com ameaas sobrevivncia. TRISTEZA => A tristeza pode ser desencadeada por diferentes fatores e nem sempre suas causas podem ser inerente do seu detentor, porm ela pode levar a pessoas a conseqncias trgicas, tambm considerada uma emoo negativa por muitos autores, uma emoo com alto grau de dificuldade para ser controlada. Ela costuma surgir sempre que temos perdas, seja material, afetiva ou qualitativa. A tristeza afeta no desempenho profissional, causando apatia, falta de energia e contagiando outras pessoas, sendo assim um fator impeditivo para o desenvolvimento do processo motivacional. ALEGRIA => Emoo oposta a tristeza, sendo uma emoo positiva, contagiante e motivadora. A alegria uma emoo energizante, ela revigora a energia e faz com que as pessoas ajam de forma proativa, criando um clima de respeito e unio, promovendo condies para que o ciclo motivacional possa florescer. Uma vez que as emoes influenciam nosso comportamento e atitude, conhecer e controlar essas emoes, o grande desafio para os gestores. Para isso temos que identificar quais as reaes so desencadeadas nos colaboradores, decorrente de cada emoo. Assim compreendendo melhor essas reaes, podemos atuar de forma proativa, atravs de treinamentos e direcionando os colaboradores para realizar atividades que estimulem as emoes positivas, criando assim situaes promotoras da motivao atravs do controle das emoes.

2.3.3 A Arte do Relacionamento

...tudo na vida gira em torno dos relacionamentos com Deus, conosco, com os outros. Isso especialmente verdadeiro nos negcios, porque sem

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pessoas no h negcio. Famlias saudveis, times saudveis, igrejas saudveis, negcios saudveis e at vidas saudveis falam de relacionamentos saudveis. (HUNTER, 2004, p. 35, destaque do autor)

(FIORELLI, 2007, p. 104) cada profissional leva Organizao um conjunto de elementos de sua vida anterior, aos quais soma outros ligados cultura, s normas e aos fatores ambientais. Isso torna a organizao complexa, por sua diversidade no que se refere a comportamento e relacionamento, cada pessoa tem seus problemas e reagem de forma diferente quando confrontadas, alm dos problemas relacionados com seu trabalho, separar problemas pessoais dos problemas de trabalho no fcil e nem todos conseguem esse feito. O fator Relacionamento aliado ao Controle das Emoes, so extremamente importante para bom desempenho da organizao. Para se obter um domnio sobre o Relacionamento necessrio conhecer e praticar as competncias emocionais: a arte da comunicao, dar e receber feedback, alm de um amplo conhecimento sobre o clima organizacional e comportamento humano nas organizaes. Ter domnio sobre esses fatores possibilita ao gestor, uma maior mobilidade e foco para aplicar os fatores motivacionais de forma proativa e eficiente. Comportamento Humano nas Organizaes => Para Chiavenato 2009, As pessoas no devem ser vistas apenas como recurso dentro das organizaes, de onde podemos explorar suas habilidade e competncias, precisamos ver tambm o lado humano dotado de sentimentos, caractersticas, histrico de vida e sua personalidade, para melhor adaptar as tarefas e satisfazer ambos os lados. J para Fiorelli 2007, Para que possamos influenciar no comportamento das pessoas necessrio anular os fatores que no s caracterizam e fortalecer os fatores que condizem com suas caractersticas e personalidade. Chiavenato 2009, Descreve as seguintes caractersticas do comportamento humano nas organizaes: a) O ser humano proativo; b) O ser humano social; c) O ser humano tem diferentes necessidades; d) O ser humano percebe e avalia; e) O ser humano pensa e escolhe; f) O ser humano tem limitada capacidade de resposta.

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Diversas concepes do ser humano segundo a teoria das organizaes Concepo de: Teoria: Motivao bsica: Homem Administrao Recompensas salariais e econmico Cientfica financeiras Homem social Relaes Humanas Recompensas sociais e simblicas Homem Estruturalista Recompensas salariais e sociais organizacional Homem Comportamental Processo decisrio e busca de administrativo solues satisfacientes Homem complexo Contingencial Microssistemas individual e complexo
(CHIAVENATO, 2009, p. 167)

Clima Organizacional =>

(CHIAVENATO, 2009, p.142) O conceito de motivao conduz ao de clima organizacional ao nvel da organizao. Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional.

Ou seja, o Clima Organizacional influenciado pelo relacionamento no ambiente interno, e esses por conseqncia influenciam nos fatores motivacionais, assim quanto maior o grau de relacionamento e interao no ambiente organizacional, melhor o clima organizacional, que por sua vez eleva a satisfao dos seus membros, proporcionando assim um ambiente favorvel para os fatores motivacionais. Para Chiavenato 2009, O Clima Organizacional depende de seis dimenses: 1) Estrutura da organizao; 2) Responsabilidade; 3) Riscos; 4) Recompensas; 5) Calor e apoio; 6) Conflitos. Competncia Interpessoal => (MOSCOVICI, 2008, p. 69) As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Essa habilidade tambm sofre influencia do controle emocional e atravs dela podemos influenciar no comportamento motivacional de outra pessoa.
(MOSCOVICI, 2008, p. 69) ...os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao

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provocaro

aumento

de

interao

cooperao,

repercutindo

favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade.

Para Moscovici 2008, A Competncia Interpessoal to importante quanto a competncia tcnica, e embora no parea fundamental para todas as profisses e no apenas para os cargos de gesto. Em todos os nveis da organizao h a necessidade de se relacionar, por isso que a Competncia Interpessoal precisa est presente em todos os nveis organizacionais , embora os nveis de gesto tenha que fazer uso dessa habilidade com maior freqncia. Comunicao e Feedback => (MOSCOVICI, 2008, p. 93, destaque do autor) FEEDBACK UM TERMO da eletrnica que significa retroalimentao: Qualquer procedimento no qual parte do sinal da sada de um circuito injetado no sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo". Segundo Chiavenato 2009, As pessoas no conseguem viver isoladas e por se manter em sociedade a comunicao essencial na vida das pessoas seja a comunicao, escrita, falada ou gesticulada. Ela ocorre sempre que uma mensagem, ou seja uma trasmisso de dados entre pessoas. Chiavenato 2009 define, assim os elementos da comunicao: Emissor ou fonte, transmissor ou codificador, canal, receptor ou decodificador, destino. (FIORELLI 2007, p. 222, apud MOSCOVICI, 1995, p. 54) feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento; comunicao a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Partindo dessa filosofia, dar e receber feedback no uma tarefa simples, nem to pouco fcil. A complexidade da mente humana, dificulta a forma de dar feedback, pois nunca se sabe como o receptor vai reagir e nem se o retorno vir a contento. Segundo Fiorelli 2007, H diversos mecanismos que podem distorcer o feedback, tais como: isolamento para ouvir, negao da realidade, racionalizao / justificativa, comportamento de defesa e distoro dos fatos.
H profissionais que em lugar de dialogar com um colega de trabalho ou subordinado, transformam os encontros em sesses de conselhos ou aulas, formas eficientes de bloquear a comunicao e tambm, poderoso e exasperante mecanismo de defesa (FIORELLI, 2007, p 223, apud PATTERSON e EISNBERG, 1988, p. 40)

(MOSCOVICI, 2008, p. 97, destaque do autor)

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Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo de nossas prprias motivaes, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso (alvio de tenso) ou agresso, velada ou manifesta. [...] Muitas vezes, a pessoa no est preparada, psicologicamente, para receber feedback ou no deseja nem sente necessidade dele.

Receber feedback tambm difcil, pois nem sempre estamos preparados para ouvir o que o outro tem a dizer e muitos vezes j temos uma imagem prpria e nos recusamos a aceitar as feedback do outro. Porm a recepo de feedback, torna-se mais fcil quando o transmissor de nossa confiana, e sua transmisso de forma clara e calma. difcil aceitar nossas ineficincias e ainda mais difcil admiti-las para os outros, publicamente.[...] Podemos sentir que nossa independncia esteja violada ou que o apoio que espervamos nos esteja sendo negado. (MOSCOVICI, 2008, p.96) A Comunicao e o Feedback, compe o eixo central da Arte do Relacionamento, a Comunicao por ser parte integrante do convcio social, e o Feedback que apesar de sua dificuldade em dar e receber, fundamental para melhorar o clima organizacional e o comportamento humano.

2.4 As Teorias Motivacionais

2.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades

Segundo Silva 2001, Maslow sugeriu que as necessidades humanas esto dispostas em uma escala de nveis ou estgios, e s define como necessidades primrias e secundrias, as necessidades primrias so as de fisiolgicas e as de segurana, j as secundrias so as sociais, estima e auto-realizao. De acordo com Silva e Rodrigues 2007, A Teoria da Motivao mais discutida amplamente a Teoria da Hierarquia das Necessidades, ainda segundo eles, a teoria descreve que o estudo da motivao um processo continuo, ou seja, sempre que um estado de motivao atingido, surgi outro estado para se atingir, para

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Maslow o individuo nunca est plenamente satisfeito, sempre tem algo a mais para buscar. Para reforar o que foi dito: (CHIAVENATO, 2009, p. 125) ...Maslow concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida.
A noo de necessidade permeia a maior parte dos conceitos de motivao. Sendo considerada como ponto de partida do comportamento motivacional, a necessidade, usada com o sentido de estado de carncia, est presente em um bom nmero de teorias. (SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 27)

Maslow concebei as necessidades bsicas organizacionais por categorias em uma hierarquia de predomnio relativo, das quais as necessidades fisiolgicas so as primordiais. (MOSCOVICI, 2008, p. 124) J para (SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 27) Maslow, baseando-se nas suas observaes, partiu da premissa de que as necessidades humanas so de origem biolgica e de que o homem tem uma predisposio para o auto-desenvolvimento e o crescimento pessoal. Para (CHIAVENATO, 2009, p. 125) Maslow formulou uma teoria da motivao com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Partindo dessa filosofia, Silva e Rodrigues 2007, Maslow define duas necessidades promotoras da motivao: as necessidades primarias e as secundrias. Ainda segundo os autores, para que o processo motivacional o corra de forma continua necessrio que as necessidades primrias sejam satisfeitas. Chiavenato reproduz a hierarquia das necessidades de Maslow conforme figura abaixo:

Necessidades de auto-realizao Necessidades de estima Necessidades sociais

Necessidades secundrias

Necessidades de segurana

Necessidades fisiolgicas

Necessidades primrias

Figura 2.8 A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 125

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Realizao Auto-estima Sociais Segurana Fisiolgicas Fome Sede Sono Repouso etc. Proteo Abrigo Evitar o perigo Amizade Amor Afeio Pertencer ao grupo Atividades sociais Status Prestgio Auto-respeito Autoapreciao Autoconfiana Reconheciment o Crescimento Desenvolvimento Sucesso profissional

Figura 2.9 A hierarquia das necessidades humanas Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 128

De acordo com (FIORELLI, 2007, p. 122 e 123)

Existe uma lgica nessa seqncia afinal, no h filosofia que resista a uma dor de dente. H relativo consensos de que, sem a satisfao das necessidades fisiolgicas (que compreendem a fome, a sede e outros), o indivduo mostrar pouca propenso prtica de atividades de nvel mais elevado.

Para Silva e Rodrigues 2007, Sendo as necessidades primarias fundamentais para a sobrevivncia do individuo, pouco provvel que ele tente atingir uma necessidade secundria antes de ter as necessidades primarias satisfeitas. (MOSCOVICI, 2008, p. 126) Quando as necessidades fisiolgicas e as de seguranas esto razoavelmente satisfeitas, aparece as necessidades de afeto e amor.

2.4.2 Teoria dos Fatores Higinicos e Motivacionais

Segundo Silva 2001, essa teoria foi difundida por Frederick Herzberg, ele focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria, assim existem dois fatores, os higinicos e os motivacionais, que justificam o comportamento do individuo no ambiente de trabalho. Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicera sua teoria no

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ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada). (CHIAVENATO, 2009, p. 128) De acordo com (FIORELLI, 2007, p. 120, apud CHIAVENATO, 1993, p. 548, destaque do autor) Herzberg dividiu os fatores que afetam o comportamento do indivduo em dois grupos: os higinicos e os motivacionais. Confirmando (SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 37) afirma:
A teoria da motivao de Herzberg faz a distino entre satisfao no trabalho e motivao no trabalho, os fatores que levam satisfao no trabalho so denominados higinicos.[...] Os fatores motivacionais so aqueles que esto diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho, e influenciam diretamente a produtividade dos membros da organizao.

De acordo com Chiavenato 2009, os fatores higinicos referem-se aos aspectos fisiolgicos do individuo, ou seja, suas necessidades bsicas e fundamentais, as condies fsicas e ambientais do trabalho, salrios, segurana no cargo. Enquanto os fatores motivacionais, referem-se ao cargo, pela necessidade de auto realizao e o desejo de ser reconhecido, proposto pela liberdade do cargo, oportunidades de crescimento, responsabilidade, incentivo a criatividade e inovao. Para Silva e Rodrigues 2007, os fatores higinicos no so agentes da motivao, pois so necessrios para a sobrevivncia. Ou seja, sua presena no causa necessariamente motivao, porm sua ausncia causa a desmotivao. Reforando (FIORELLI, 2007, p. 120, apud CHIAVENATO, 1993, p. 545)
No caso de insuficincia, provocariam insatisfao, porm, atendidos, eles no despertam a motivao [...] Esta seria despertada pelos fatores motivacionais, intrnsecos ao profissional, representados por reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de crescimento, riqueza do trabalho desafios. A ausncia desses fatores, contudo, no ocasionaria insatisfao.

FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGINICOS (Satisfacientes) (Insatisfacientes) CONTEDO DO CARGO CONTEXTO DO CARGO Como o indivduo em relao ao Como o indivduo se sente em relao CARGO EMPRESA 1. Trabalho em si 1. Condies de trabalho 2. Realizao 2. Administrao da empresa 3. Reconhecimento 3. Salrios 4. Progresso profissional 4. Relao com o supervisor 5. responsabilidade 5. Benefcios e servios sociais Fonte: (SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 39, apud CHIAVENATO, 2003, p. 546)

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Tomando por base o exposto acima podemos afirmar que a teoria de Herzberg, em certo ponto se assemelha com a teoria de Maslow, pois ambas tem como ponto de partida as necessidades primrias do indivduo, e em um nvel mais elevado os sentimentos de reconhecimento e realizao. Chiavenato 2009, compara as teorias Maslow e Herzberg assim:
Hierarquia de necessidades (Maslow) Fatores de higiene e motivao (Herzberg)
O trabalho em si Responsabilidade Progresso crescimento

Necessidades de auto-realizao Necessidades de estima

Reconhecimento Status

Reconhecimento Status

Necessidades sociais Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas

Superviso tcnica Polticas da organizao Segurana no emprego

Salrios Condies fsicas de trabalho Benefcios sociais

Fonte: (CHIAVENATO, 2009, p. 131)

Herzberg acredita que a ativao da motivao no indivduo est acima dos fatores higinicos, pois o mesmo trata de uma necessidade primria e fundamental para as atividades organizacionais, pois ele deve ser suprido pela organizao para no causar insatisfao nos indivduos. Porm a ativao do processo motivacional dos seus funcionrios, se manifesta quando a empresa atua com uma gesto atua com o planejamento administrativo voltado para o desenvolvimento de pessoas, gerando condies para o crescimento profissional das pessoas. Contudo, reconhecem que a orientao de Herzberg, de que os gerentes deveriam concentrar-se mais em promover oportunidades de crescimento e enriquecimento das tarefas para motivar, concentrando-se menos em salrios e outros fatores higinicos... (FIORELLI, 2007, p. 122)

2.4.3 Teoria Contigncial

Enquanto a teoria de Maslow est baseada em uma estrutura uniforme e hierrquica de necessidades, a teoria de Herzberg baseia-se em duas classe de

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fatores. (CHIAVENATO, 2009, p. 135), ainda segundo o autor, as teorias de Maslow e Herzberg, buscam uma melhor forma de motivar as pessoas, Maslow explorando as necessidades humanas, e Herzberg os fatores motivacionais e o enriquecimentos do cargo. Porm com a diversidade do comportamento humano a complexidade da mente humana, as pessoas reagem de forma diferente para o mesmo estmulo. Reforando o que foi ditos:
(CHIAVENATO, 2009, p. 135) ... a motivao individual, para produzir em dado momento, depende no s dos objetivos individuais, mais tambm da percepo da utilidade relativa do desempenho pessoal como um meio gradativo de atingir aqueles objetivos.

E (SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 44) afirma: ...cada um de ns reage no a um ambiente objetivo, mas a um ambiente percebido de uma maneira que se interprete o todo da situao na qual se trabalha. Partindo dessa filosofia Silva e Rodrigues 2007, afirma que em 1964, Victor Vroom, o precursor do modelo de motivao cognitiva, transportando para o desenvolvimento do trabalho esse novo modelo, transpondo as proposies de Maslow e Herzberg, ele aposta na diversidade do comportamento humano.
A motivao no um estado estvel baseado apenas em caractersticas individuais; logo, independente do meio ambiente. [...] Por isso, admitimos dizer que, apesar de fortemente influenciada por caractersticas individuais, a motivao varia de acordo com as situaes. (SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 43)

Para Chiavenato 2009, Vroom cria uma teoria da motivao que vai alm dos conceitos expostos pela Teoria das Necessidade e Teoria dos dois Fatores, ele busca reconhecer as diferenas individuais, e acredita que a motivao humana esta relacionada a trs fatores: expectativas, recompensas e relaes entre expectativas e recompensas. Conforme demonstra a figura abaixo:
Fora do desejo de alcanar objetivos individuais. A motivao de produzir pela funo de Expectativas

Relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais

Recompensas

Capacidade percebida de influenciar seu prprio nvel de produtividade (CHIAVENATO, 2009, p. 136)

Relao entre expectativas e recompensas

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Reforando Silva e Rodrigues, 2007, p. 45. O nvel de produtividade dependeria de trs fora que influiriam no indivduo: os objetivos individuais, a relao entre produtividade e alcance dos objetivos individuais e a capacidade do indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade.

De acordo com Chiavenato 2009, Vroom, expem as diferenas entre as pessoas e os cargos, e define dos pontos de motivao de uma pessoa no ambiente de trabalho, sendo elas: as diferenas individuais e as maneiras de operacionalizlas. Criando um sistema de motivao diferenciado para cada pessoa, quebrando o conceito de que todos tendem a motivar-se por um determinado estmulo.

2.4.4 Teoria de Expectao

De acordo com Chiavenato 2009, A Teoria da Expectao segundo Lawler III, focou seus estudos na relao: dinheiro e desempenho. Valorizando a proposta da Teoria Cientfica, porm com uma abordagem mais humanista. (CHIAVENATO, 2009, p. 140) Apesar do resultado bvio, verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao. Ou seja, se utilizarmos os recursos financeiro, como fator de recompensas por desempenho, de forma planejada e querente, podemos atingir um nvel de satisfao acima da expectativa, fazendo do dinheiro uma ferramenta com um grande potencial motivacional. (CHIAVENATO, 2009, p. 141) O dinheiro um meio e no um fim em si mesmo. Reforando o que foi dito, (SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 56)
...estudos realizados por Igales e Peretti (1986) e Sire e David (1993 apud ROUSSEL, 1996) afirmam que a remunerao a segunda maior preocupao dos trabalhadores, perdendo apenas para o medo de perder o emprego, alm de ser a principal causa de conflitos nas organizaes, a poltica salarial encontra-se apenas em dcimo segundo lugar no nvel de suas prioridades.

Segundo Chiavenato 2009, Lawer III, percebe que a poltica salarial aplicada pelas organizaes, com base em tabelas (governo e sindicato), no serve como estmulos para o trabalhador, pois o seu nivelamento com base no piso salarial da categoria, no se altera em decorrncia do desempenho profissional, assim aquele

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que tem um desempenho elevado recebe o mesmo valor que o de baixo desempenho correspondente a mesma funo. Em comparao com a Teoria de Herzberg (Teoria dos Dois Fatores), o Piso Salarial tem a funo dos Fatores Higinicos sua presena no fator motivacional. Enquanto que o acrscimo decorrente do bom desempenho serve como Fator Motivacional, proporciona meios para que o trabalhador possa atingir o topo da pirmide de Maslow (Hierarquia das Necessidades).
Silva e Rodrigues 2007, p. 58, apud Lawler (1974) apresenta algumas condies para que a motivao seja estimulada pelos empregados, ou seja: atribuir uma valncia positiva elevada a remunerao; crer num bom desempenho como sendo realmente seguido de uma remunerao elevada; acreditar na qualidade do trabalho realizado que dependa em grande medida do esforo desenvolvido por eles. Se esta condio no for preenchido, eles no acreditaro que podem fornecer esforos suficientes para obterem uma remunerao elevada; considerar que os resultados positivos, atrelados a um bom desempenho, so mais importantes que os negativos.

Necessidades no satisfeitas

Crena de que o dinheiro satisfar as necessidades Crena de que a obteno de dinheiro requer desempenho

Motivao para desempenhar

Figura 2.15 Teoria da expectao. Fonte: CHIAVENATO 2009, p. 142, apud HAMPON, David R. Contemporary management. Nova York: McGraw-Hill, 1977, p.384.

Para Lawer III, ao mesmo tempo, segundo Chiavenato 2009, as pessoas desejam dinheiro no apenas pelo fator fisiolgico, mais tambm para que sirva como meio de suprir as necessidades mais elevadas como estima e realizao, ou seja um meio para suprir desde as necessidades bsicas as necessidades de autor realizao. Se as pessoas percebem e crem que o seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharo da melhor maneira possvel. (CHIAVENATO, 2009, p. 141) 2.4.5 Teoria X e Y

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Douglas McGregor, em sua obra, correlaciona os conceitos bsicos de motivao, com as relaes humanas no trabalho. Em sua abordagem, foi possivelmente mais ousada do que os outros autores. (SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 34) Ainda segundo os autores, McGregor descreve dois conceitos bsicos de estilo de liderana que tem interferncia imediata na motivao ou desmotivao dos funcionrios, esse estilo ele denomina de Teoria X e Teoria Y, a utilizao de qualquer um dos estilos por parte dos lideres muitas vezes influenciada pela poltica da organizao. TEORIA X preferem no fazer nada. TEORIA Y colocam os objetivos e gostam de se esforar. As pessoas trabalham principalmente por As pessoas buscam muitas satisfaes no dinheiro e recompensas de status. trabalho: orgulho pela realizao; gosto pelo processo; prazer sentimento de de contribuio; As pessoas so apenas associao; As pessoa so naturalmente preguiosas; As pessoas so naturalmente ativas;

estimulao de novos desafios etc. crianas As pessoas normalmente amadurecem da infncia; aspiram a e independncia, responsabilidade. As pessoas esperam e dependem de As pessoas prximas situao vem e diretrizes de cima. No querem pensar sentem o que necessrio e so capazes por si mesmo. de autodireo. preciso que se diga, mostre e treine as As pessoas que compreendem e se pessoas nos mtodos adequados de preocupam com o que esto fazendo trabalho. podem planejar e melhorar seus prprios mtodos de fazer o trabalho. As pessoas precisam de supervisores que As pessoas precisam sentir que so as olhem suficientemente de perto para respeitadas como capazes de assumir auto-realizao crescidas; so naturalmente dependentes depois de seus lideres.

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serem capazes de elogiar um bom responsabilidade e de autocorreo. trabalho e criticar os erros. As pessoas se preocupam pouco com o As pessoas buscam dar um sentido sua que As est alm de seus de interesses vida atravs de identidades, igrejas, materiais, imediatos. pessoas precisam sindicatos, companhias, causas. instrues Precisam de uma compreenso sempre amplos de significado das atividades nas quais o significado das atividades as quais esto engajadas; elas tm uma fome cognitiva to ampla quanto o universo. As pessoas gostam de ser tratadas com As pessoas necessitam de um respeito cortesia. As pessoas so as compartimentadas; lazer. exigncias genuno vindos de seus companheiros. naturalmente As pessoas so naturalmente integradas; do quando trabalho e jogo so ambos muito se separados,

especficas sobre o que fazer e como maior; elas sempre precisam apreender o faz-lo; problemas mais poltica no so da sua conta.

trabalho so inteiramente diferente das do nitidamente

deterioram; a nica razo que um homem sbio pode dar para preferir o lazer ao trabalho a melhor qualidade do trabalho que l pode fazer durante o tempo de lazer.

As pessoas naturalmente resistem a As pessoas naturalmente cansam-se das mudanas elas preferem permanecer na rotinas montonas e gostam de novas velha rotina. experincias; em algum grau, todos so criativos. O trabalho o principal e deve ser feito; As pessoas so o principal e busca autoas pessoas so selecionadas, treinadas e realizao; ajustadas a trabalhos predefinidos. As pessoas so formadas e pessoas. pela As pessoas crescem continuamente; hereditariedade, infncia juventude; nunca muito tarde para aprender; elas os trabalhos devem ser planejados, modificados e ajustados as

como adultos elas permanecem estticas: gostam de aprender e aumentar sua cachorro velho no aprende truques compreenso e habilidade.

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novos. As pessoas precisam ser inspiradas As ou dirigidas Fonte: Silva e Rodrigues, (2007, p.34), apud KOLB et al. (1990, p.162)
(SILVA e RODRIGUES, 2007, p. 36) Salienta-se que McGregor no sugeriu duas abordagem de chefias ao apresentar a Teoria X e Y, mas simplesmente ressaltou que estes dois tipos de convices sobre a natureza humana existem e influenciam a seleo pelos gerentes, de todo o padro de liderana e estratgia organizacional, o qual variar do estilo autoritrio ao estilo democrtico participativo.

pessoas

precisam

ser

liberadas,

(com papos animadores) pressionadas encorajadas e assistidas.

Assim McGregor teve como base a Administrao Cientfica em comparao com Hierarquia das Necessidades , Os aspectos da Teoria Y vo desde superao das necessidades fisiologias ao pice da auto-realizao, como propes Maslow Hierarquia das Necessidade e Herzberg com os Fatores Motivacionais. Enquanto que a Teoria X parte do pressuposto ps-revoluo industrial proposto por Taylor, que via o homem como um ser preguioso e motivado apenas pelo dinheiro.

2.5 O Individuo e a Organizao

As pessoa traz Organizao sua bagagem psicolgica, conhecimentos, caractersticas, preconceitos, experincias anteriores. A viso de mundo que desenvolveu acompanha-a no Teatro organizacional, onde representar seus papis. (FIORELLI, 2007, p. 139)

Partindo dessa filosofia podemos enxergar o quanto complexo aplicao dos fatores motivacionais no ambiente organizacional, tendo em vista a diversidade de culturas, crenas, desejos e necessidades advindas dos colaboradores pertencentes a organizao. Pois cada individuo reage de forma diferente ao mesmo estmulo.
(FIORELLI, 2007, p. 140) O indivduo afeta a Organizao e recebe sua influncia, modificando seus comportamentos, atitudes e viso do mundo, como conseqncia do desempenho de papis e das experincias compartilhadas nas diversas interaes.

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Assim tanto a empresa pode influenciar o comportamento dos funcionrios, como os funcionrios podem influenciar no comportamento da empresa. Da surge para a Organizao sua principal misso e seu maior desafio:fazer com que o homem se adapte aos conceitos da organizao de forma motivadora.
Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da organizao. Esse capital pode valer mais ou menos na medida em que contenha talentos e competncias capazes de agregar valor organizao e torn-la mais gil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar as aes e destinos da organizao. (CHIAVENATO, 2009, p. 173, Destaque meu)

Chiavenato, refora a importncia do homem no contexto empresarial, destacando sua influncia sobre as decises da empresa, e o quanto importante para a organizao que este Capital esteja motivado. Assim o conhecimento da Teorias Motivacionais e aplicao dos seus fatores so fundamentais para o bom desempenho da organizao. Alguns estudos e pesquisas demonstram a grandeza da organizao em satisfazer seu funcionrios e mant-los motivados. De acordo com Silva e Rodrigues 2007, em 1948 Lindahl, realizou um estudo com objetivo de medir o grau de percepo entre lideres e liderados, assim ele pediu para que os supervisores classificassem 10 itens de forma que eles colocassem em ordem o que seria mais importante na viso dos seus subordinados. Esses mesmo itens foram solicitado aos subordinados para que colocassem em ordem de maior importncia para eles mesmo, e o resultado foi o seguinte: Tabela 7.1 o que os operrios desejam do seu trabalho? Estudo de Lindahl. FATORES Boas condies de trabalho Sentir-se por dentro das coisas Disciplina delicada Apreciao integral do trabalho feito Lealdade da administrao com relao ao operrio Bons ordenados Promoo companhia Compreenso emptica de problemas e crescimento com a SUPERVISORES 04 10 07 08 06 01 03 09 OPERRIOS 09 02 10 01 08 05 07 03

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pessoais Segurana no emprego Trabalho interessante 02 05 04 06

Fonte: Silva e Rodrigues (2007, p. 74) apud, ELLIS (1978) Assim pode-se tirar varias concluses, uma delas como os lideres muitas vezes no conhecem as necessidades dos seus liderados, e outra como a cada dia o ser humano da mais importncia a fatores humanos, sociais e de estimo do que fatores financeiros. Silva e Rodrigues (2007, p. 78) Silva (1988) realizou um estudo na Paraba, com o objetivo de analisar os fatores motivacionais no trabalho, de acordo com a percepo dos trabalhadores e seus respectivos chefes, em duas indstrias, sendo uma do setor txtil e outra do Sisal. Tabela 9.1 Demonstrativo dos cinco fatores mais importantes de satisfao no trabalho. FATORES Convnio com mdicos etc. Progresso salarial Possibilidade crescimento Bom relacionamento com os chefes Promoo de Extremamente importante 44% 31% 54% 38% 38% Muito importante 35% 45% 35% 42% 44% Importante 29% 20% 10% 18% 14% Sem importncia 19% 4% 1% 25% 4%

Fonte: Silva e Rodrigues (2007, p. 78) apud, Silva (1988. p. 77) Mais uma vez podemos observar que os funcionrios tem dado mais importncia a itens pertencentes aos fatores motivacionais, to bem expressos por Maslow e Herzberg. Nesse estudo de Silva, vimos um auto grau de importncia com a Possibilidade de crescimento, que faz parte dos fatores motivacionais. O fator financeiro vem aos pouco deixando de ser o principal fator motivacional, como relatava as primeiras teorias da administrao. Fatores comportamentais vem se destacando e encabeando as principais pesquisas de

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motivao e satisfao no trabalho. De acordo com a Revista Exame / Voc S/A (As 150 Melhores Empresas para se Trabalho, ano 2008), Se identificar com a empresa um dos principais fatores de satisfao no trabalho. Analisando as 05 (cinco) melhores de 2008 podemos observar melhor as perspectivas dos funcionrios.

J o Portal Administradores.com, em duas enqute 02 (duas) enqute sobre motivao, tambm apresentou um resultado favorvel para os aspectos comportamentais, conforme demonstra grfico baixo:

Fonte: http://www.administradores.com.br/ Assim podemos descrever que a realizao no trabalho e o bom clima organizacional, sobressaem ao fator salarial no que diz respeito a motivao no trabalho.

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CONSIDERAES FINAIS

Aps conhecer os principais conceitos das Teorias da Administrao, de compreender a importncia das competncias emocionais, fica fcil entender os aspectos que norteiam as Teorias da Motivao. Assim podemos observar que a busca por fatores que contribuem para o desencadeamento da motivao nos colaboradores nas empresas, vem desde as primeiras Teorias da Administrao. No inicio com um conceito errneo do comportamento humano, analisando apenas aspectos fsicos e financeiros como preceitos para manter o homem motivado. Assim as primeiras Teorias da Administrao (Administrao Cientfica e Teoria Clssica) fundamentaram seus estudos em aspectos fsico e financeiro, no tiveram nenhum objetivo ligado diretamente com a motivao, mais sim, com o aumento da produo. Porm foi possvel observar que seus mtodos de certa forma continham, fatores promotores de motivao, no com o objetivo de manter os colabores motivados, mais para suprir as necessidades dos seus colaboradores e aumentar e eficincia produtiva da empresa. Porm foi com base nessas teorias que comeou a surgir os primeiros estudos de cunho humanista, aproveitando a lacuna deixada pela Administrao Cientfica e a Teoria Clssica, melhorando aquilo que elas tinham de melhor. Desta forma surge a Teoria Burocrtica, a Teoria das Relaes Humanas e a Teoria Comportamental, ambas com uma abordagem mais humanista, focada nos estudos das relaes sociais e do comportamento humano. Via o homem no como mero realizador de tarefas, que trabalhava apenas pela necessidade do dinheiro. Mais via no homem, um ser dotado de sentimentos, desejos e afeto, que no s realizava tarefas, mais tambm sentia prazer em fazer bem e melhor, desejo de pertencer a grupos sociais, desejos de crescer e realizarse, e via no relacionamento uma fonte de inspirao e crescimento. Assim as teorias deixam de negligenciar os aspectos comportamentais e psicolgicos, passam a valorizar o homem e seus comportamentos, procurando estabelecer, meios para conhecer e estimular as necessidades acima das fisiolgicas. Junto com as teorias humanista da administrao, surgem os estudos motivacionais. O comportamento humano passa a ser estuda do e i ser humano a ser reconhecido por seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Junto o

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conhecimento e controle das emoes passa a ser visto como um fator determinante no comportamento do individuo, pos as alteraes das emoes: raiva, medo, tristeza e alegria; interfere no comportamento do homem e no seu desempenho dentro da organizao. Para os gestores reconhecer essas emoes nos seus colaboradores, faz toda a diferena na aplicao dos fatores motivacionais, como tambm, desenvolver o auto conhecimento lhe da habilidade para distribuir de forma homognea, os fatores motivacionais entre os membros da equipe. Podemos identificar o relacionamento como uma poderosa ferramenta de motivao e desmotivao. Assim surge as Teorias da Motivao, com o objetivo de melhorar a qualidade de vida das pessoas do ambiente de trabalho, e por conseqncia aumenta a eficincia produtiva da organizao, tendo em vista que estando o trabalhador satisfeito e motivado com aquilo que esta fazendo, far com mais entusiasmo e paixo, ou seja, far cada vez melhor. As teorias so muitas, os conceitos em certa forma diferentes, porm a essncia semelhante. Podemos concluir que a motivao intrnseca, prpria do indivduo e s ele capaz de se motivar. Conclumos tambm que apesar da motivao ser uma ao intrnseca, ela sofre reao, ou seja, mediante uma estmulo ela pode se manifesta no individuo, assim, j que no temos o poder de motivar o outro, podemos criar situaes (estmulo) que reacenda no outro motivao. Desta forma podemos pensar que fica fcil criar um clima de motivao dentro da organizao, mais no to fcil assim pois identificamos tambm que apesar de podermos criar situaes favorveis ao clima motivacional, isso de um forma geral, torna-se mais complexo do que se parece, visto a complexidade da mente humana, pois cada individuo reage de forma diferente para o mesmo estimulo apresentado. Porm ficou evidenciado, que os fatores motivacionais, proposto pelas teorias da motivao, so capaz de motivar o ser humano, desde que aplicados de forma controlada e em conjunto, fazer uso apenas de um fator pode motivar por um curto perodo, as pesquisas apresentadas demonstra que as pessoas do mais importncias aos fatores sociais, auto realizao e estima. Fatores financeiro tambm so importantes, porm aplica-lo de forma isolada o seu maior problema, alem do que, ele tem um resposta imediata e no de longo prazo.

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Ficou evidenciado tambm que os fatores motivacionais tem um peso acima do normal no sucesso das organizaes, e que manter todos os colaboradores motivados um misso surreal, partindo do principio de que aquilo que serve de estimulo para um pode no servir para outro. Porm com um boa poltica de gesto, e fazendo uso dos fatores motivacionais identificados nas teorias da motivao, possvel manter um nmero elevado de pessoas, satisfeitas e motivadas dentro da organizao, tornando a organizao mais competitiva e com grande possibilidade de sucesso. Nos dias atuais o capital humano o ativo mais valioso das organizaes, e o fatores motivacionais a principal ferramenta para gerir esse ativo e obter a maior eficincia organizacional.

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