EFICIENCIA Y GESTIN DEL TIEMPO

La falta de tiempo es una de las caractersticas de nuestra forma de vida y de nuestro trabajo El tiempo es una de los principales recursos que hemos de administrar para ser eficientes. Una parte pequea del tiempo de trabajo produce la mayora de los resultados.

Los autores que han investigado en qu emplean el tiempo los directivos escolares (Lee, Martin y Willower, Blumberg y Greenfield) los describen as Ocupan su tiempo de una forma fragmentada, pasando de una situacin problemtica a otra, disponiendo de un tiempo mnimo para ocuparse de esas situaciones y menos tiempo an para reflexionar. Muchas tareas se dejan inacabadas porque otras requieren su atencin. El trabajo se convierte en una serie de preguntas, problemas y situaciones imprevistas, la mayora de las cuales tienen muy poco que ver con la enseanza y el aprendizaje. Es un trabajo en gran medida verbal y burocrtico

 Dedican la mayor parte de su tiempo (70 a 90%) a los otros

La variedad y amplitud de la temtica es enorme.
Subordinados, Jefes, subordinados de sus subordinados, colaboradores, interlocutores externos de la organizacin.

En este tiempo hacen multitud de preguntas

Hablan de todo sin importarles si atae directamente a la organizacin o a los objetivos del a institucin o no Reciben y procesan informacin en funcin de sus objetivos y de su agenda.

Durante las conversaciones y reuniones casi nunca toman grandes decisiones El ritmo de trabajo es fragmentado y variadsimo
La reunin ms larga dura una hora y diez minutos

Las grandes decisiones las toman en los sitios ms insospechados

Rara vez dan rdenes.

Tratan de influir en los otros (preguntan, solicitan informacin, halagan, persuaden, intimidan, sugieren, hacen seguimiento sutilmente

MAF

GESTIONAN SU AGENDA. En coherencia con los objetivos, la misin de la organizacin, la visin de futuro que tienen muy clara y los tiempos CONSTRUYEN REDES de relaciones de cooperacin entre quienes pueden servirles para conseguir los objetivos de su agenda

QU BARRERAS O PROBLEMAS ENCONTRAMOS EN NUESTRO TRABAJO PARA GESTIONAR NUESTRO TIEMPO DE MODO EFICIENTE?

reas de influencia
Crculos de influencia personal

Control Directo

Control indirecto Inexistencia control

Cmo actuamos a diario?

REACTIVO

PROACTIVO

Mejorar mi proactividad implica .

.. Tomar la inciativa y .. .. Trabajar en lo nico sobre lo que tengo control: YO MISMO.

LOS PROBLEMAS Y LAS REAS DE INFLUENCIA

LOS PROBLEMAS O BARREAS DE CONTROL DIRECTO SE RESUELVEN TRABAJANDO SOBRE NUESTROS HBITOS LOS DE CONTROL INDIRECTO SE RESUELVEN CAMBIANDO NUESTROS MTODOS DE INFLUENCIA (PERSUASIN, RAZONAMIENTO, EMPATA, ETC) LOS PROBLEMAS DE LA INEXISTENCIA DE CONTROL SUPONEN ASUMIR MODIFICAR NUESTRAS ACTITUDES ANTE LAS DIFICULTADES (ACEPTAR, APRENDER A VIVIR CON ELLOS) LAS REAS DE INFLUENCIA NO SON INAMOVIBLES

sistema efectivo de gestin personal del tiempo

Administrar nuestras prioridades

Mejorar nuestra planificacin Delegar

Planificar nuestras reuniones

Acciones clave de cualquier sistema de gestin personal

Determinar el orden de importancia de las tareas y proyectos en situaciones de sobrecarga.

Decidir que se debe hacer primero

Decidir que se debera hacer pronto

Decidir que se puede dejar de lado sin que produzca consecuencias

CULES SON MIS CRITERIOS DE DECISIN?

Determinar prioridades

Urgente
A
(Hacer ya)

B
(Hacer pronto)

C
(Puede esperar)

1
Alta

Importancia

2
Media

3
Baja

Decidir qu entra dentro de la categora Debo hacer y qu puedo dejar de hacer

Qu tareas repercuten ms en el funcionamiento del centro? Qu tareas son crticas para sus objetivos personales y profesionales? Qu tareas le parecen ms importantes a la administracin o a su jefe? Qu tareas puede hacer solamente usted? Cules de las tareas anteriores son urgentes? Qu tareas puede dejar de hacerse sin consecuencias? Qu tareas puede delegar?

Segunda clave de cualquier sistema de gestin personal

Desarrollar planes de trabajo y programas que hagan el mejor uso de su tiempo

CUNDO? Debe hacerse?

Requiere varias actividades o etapas Implica a otros Requiere recursos sustanciales Requiere comprobaciones de sus progresos Est sujeto a retrasos o problemas Tiene un plazo fijo o difcil de cambiar

ESQUEMA BSICO DE LA PLANIFICACIN:

Qu?
(Funciones, reas de actividad).

Con Quin?
(rganos).

Dnde?
(Instalaciones).

Objetivos.

Cundo? (Tiempo, horario). Cmo? (Sistemas,

procedimientos).

Sistemas de control.

Evaluacin
Procesos Resultados

Con qu? (Medios, recursos).

Realimentacin

Cmo hacer un programa 1. Seleccione un periodo del calendario 2. Haga una lista de tareas cotidianas junto con sus respectivos tiempos 3. Calcule el tiempo necesario para cada actividad en cada plan de accin. Establecer fecha de finalizacin de cada actividad.

4. Calcule el tiempo aparte y el tiempo personal que necesitar cada da y cada semana.
5. Haga un borrador, evitando programa una actividad detrs de otra. Deje al menos de 5 a 15 minutos entre una y otra. Deje de vez en cuando tiempos abiertos de 2 a 4 horas. 6. Ajuste el programa hasta que todo encaje, asegurando haber dejado tiempo abierto y personal 7. Pasarlo a limpio y mantenerlo en un lugar de fcil accesibilidad visual 8. Revise peridicamente el programa.

Ejercicio, escribir al menos cinco cambios que introducira en la gestin de su trabajo personal para mejorar su eficiencia.

Tercera clave de cualquier sistema de gestin personal

Determinar las tareas que pueden ser delegables y gestionar la delegacin de las mismas Identificar personas en quienes delegar

Identificar tareas

Gestionar proceso de delegacin

LA DELEGACIN EFECTIVA

QU DEBEMOS DELEGAR?

Lo que la otra persona sepa hacer Las actividades secundarias para nuestro propio trabajo El control de los detalles prcticos de la gestin

Lo que pueda suponer una formacin o desarrollo para el colaborador

QU NO DEBEMOS DELEGAR? El establecimiento de objetivos Las polticas generales a medio y largo plazo

El liderazgo del grupo Las actividades ascendentes (hacia las jerarquas) Trabajos de los que no somos propietarios Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar, felicitar, reprender, sancionar

LA DELEGACIN EFECTIVA
BENEFICIOS DE LA DELEGACIN DE FUNCIONES

Respecto a la Organizacin

Respecto al director que delega

Respecto al colaborador

Mejora la comunicacin vertical Se podr descentralizar mejor Facilitar reorganizaciones y promociones

Dispondr de ms tiempo Podr dedicarse a actividades ms importantes Trabajar ms relajado

Estar ms motivado
Aprendern y se desarrollarn ms Tendrn ms confianza en su superior

QU SE PUEDE DELEGAR?

M O T I V A C I N
TAREAS

DECISIONES OBJETIVOS RESPONSABILIDADES

FUNCIONES

DIRECTRICES PARA LA DELEGACIN EFECTIVA

1. Determinar que es lo que se va a delegar 2. Delegar en trminos del resultado que se desea obtener

Qu responsabilidades especficas quiero delegar? Qu resultado quiero conseguir?

3. Confirmar que entiende claramente su responsabilidad

4. Comunicar el grado de autoridad sobre las tareas delegadas

Sabe lo que tiene que hacer?

Qu grado de autoridad he proporcionado?

DIRECTRICES PARA LA DELEGACIN EFECTIVA

5. Confirmar que entiende el grado de autoridad 6. Establecer un plazo de tiempo para completar las tareas 7. Establecer un programa de seguimiento 8. Ajustarse al programa de DELEGACIN

Qu grado de autoridad has recibido?

Cundo debe esta finalizada la tarea? Cundo valorar el grado de progresin hacia la consecucin de la tarea? Qu es lo qu puedo hacer para apoyarte?

ANLISIS DEL PROCESO DE DELEGACIN

La tarea era delegable

Se consideraron las capacidades, las limitaciones, la formacin... de las personas delegadas? La delegacin se bas en el principio de confianza? Se definieron claramente los objetivos que haba que alcanzar? Se establecieron con claridad las tareas que se derivaban de aquellos objetivos? Se establecieron plazos de realizacin adecuados? Se traspas autoridad para tomar decisiones a las personas delegadas? Se proporcionaron los recursos necesarios a esas personas (tiempo, formacin, espacio, dinero, en su caso, etc.)? Se proporcion autonoma a las personas delegadas? Se prepar a las personas delegadas para el desempeo de la tarea? Se estableci con ellas el plan de trabajo, en comn? Se elogi y se hizo pblico el xito? Se trataron los errores y olvidos privadamente? La tarea era adecuada a las capacidades de las personas delegadas? Estaban previstas acciones correctivas (preferiblemente en comn) y de control del proceso?

La gestin del tiempo y las reuniones

La preparacin de reuniones eficaces

11 razones legtimas para convocar una reunin

Aportar informacin esencial para el trabajo Garantizar el mismo nivel de comprensin de todos los presentes Recibir informes de los participantes Alcanzar un veredicto para tomar una decisin Descubrir o resolver problemas Conseguir que se acepte una idea, programa o decisin Motivar Alcanzar un objetivo de formacin Reconciliar opiniones en conflicto, evitar tensiones Obtener reacciones inmediatas para responder a un problema Disponer una excusa para tratar un tema bloqueado

Estilos de reuniones
Estilo informativo, comunicacin unidireccional Estilo consultivo Estilo deliberativo o de propuesta Estilo decisorio

Combinacin de estilos segn las cuestiones a tratar

Preparacin del plan de trabajo de la reunin

Tener claro el objetivo u objetivos de la reunin y si sta es necesaria Decidir el orden de las cuestiones Decidir los tiempos de cada una Tener en cuenta el nmero de asistentes Decidir lo medio materiales necesarios Decidir el momento y el lugar, la hora de comienzo y la hora de finalizacin. Redactar el orden del da:

Cuestiones Objetivos de la reunin Sugerencias para la preparacin Lugar y fecha de la reunin y firma del convocante Informacin adicional

El orden de las cuestiones

Los puntos importantes y que necesitan decisin urgente deben ir delante de los que pueden esperar Deben situarse al principio los puntos que requieran ms energa mental, mayor creatividad Debe establecerse la metodologa para abordar cada cuestin (Gran Grupo, Grupos de trabajo, aportaciones individual, etc) No deben establecerse muchos puntos triviales ni mucho tiempo para desarrollarlos El positivo establecer un punto unificador o integrador para terminar la reunin

La gestin de los contenidos durante las reuniones

Introduccin a la reunin:

Destacar cuestiones y objetivos de la misma en relacin con el carcter informativo, consultivo, deliberativo o aprobatorio , as como los tiempos establecidos

Introduccin a cada cuestin del orden del da:

Planteamiento de la propuesta o problema. Argumentos que la apoyan Conclusiones Posibles acciones a llevar a cabo

La gestin de las personas durante las reuniones: errores a evitar

Competir con los miembros del equipo, polemizar No escuchar de un modo activo Manipular las opiniones expresadas por los asistentes Improvisar Permitir las interrupciones continuas Molestarse por las preguntas del grupo Monopolizar los tiempos Permitir las descalificaciones o agresiones de los asistentes No facilitar la intervencin a todos los miembros del grupo Mantener un ritmo lento y aburrido

La gestin de las personas durante las reuniones: recomendaciones a seguir

Estimular la confrontacin de ideas e impedir la lucha de personas Mantener unido al grupo Centrar al grupo en el tema Hacer hablar a los que callan y controlar a los charlatanes Gestionar las situaciones difciles

Cansancio Distracciones Comentarios negativos o vagos Enfrentamientos Aportaciones fuera de lugar Conversaciones informales paralelas Prdida del control del grupo antes posiciones irreconciliables

Acabar con una valoracin de los objetivos de la reunin, resumiendo los acuerdos y responsables y nota positiva y agradecimiento.

El acta de la reunin
Es la memoria de la reunin Acta como motor para la accin: acciones, responsables, cronograma Ser un instrumento de control de lo acordado

Contenido del acta

rgano que se rene Fecha y lugar de la reunin Asistentes u ausencias justificadas Los puntos tratados, con las decisiones y acuerdos adoptados ( los responsables y tiempos para su realizacin). Las intervenciones individuales, si se solicitan y por escrito.