ADMINISTRACION

ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Esta investigacion fue desarrollada por DR. PROFESOR. JORGE A. ORTIZ SAUCEDO. Santa Cruz de la Sierra Bolivia

Contenido
1. 2. INTRODUCCIN ............................................................................................................ 4 CAPTULO I .................................................................................................................... 8 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. MARCO TERICO ................................................................................................ 8 Los nuevos modelos de gestin del principal activo de una empresa (RRHH)...... 8 Gestin de recursos humanos y estrategia ............................................................. 8 Definiciones de la nueva Gestin de Recursos Humanos ........................ 9

CAPTULO II ................................................................................................................. 20 3.1. CONCLUSIONES Y RESULTADOS ESPERADOS ...................................... 20

4. 5.

ANEXOS ........................................................................................................................ 21 BIBLIOGRAFA: ........................................................................................................... 23

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 1. INTRODUCCIN Los nuevos sistemas de direccin de las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralizacin y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo, y la proactividad forman parte de una filosofa de calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos. Su premisa fundamental parte de la consideracin del RR.HH. como una ventaja competitiva bsica y real, ms all de los recursos materiales, financieros o tecnolgicos con las que cuenta. En este artculo, se pretende exhibir al RR.HH. como una inversin y no un costo dentro de los nuevos modelos de la gestin de este activo. Hoy por hoy las empresas empiezan aceptan que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo ptimo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recursos estratgico ms importante el cual permitir construir organizaciones no solo ms productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovacin que harn posible el desarrollo integral de la sociedad. Ya que como plantean Roure y Rodrguez (1999) son el factor humano de la calidad o Reynoso (2002) las personas hacen la diferencia. Por lo que la competitividad de las empresas est directamente relacionada, as lo afirman la mayora de los autores, con la capacidad que stas tengan para atraer, retener y desarrollar talento. Se hace necesario, entonces, contar con un personal ms preparado, que se adapte ms rpidamente a la tecnologa moderna, que sea proactivo y que realmente sepa interpretar lo que los cambios generan. El factor humano en las organizaciones Clave de xito?.

No se habla de otra cosa en el campo organizacional que del papel fundamental del RR.HH.; se han adoptado nuevas posturas y se ha buscado la mejor manera de gestionar a ese valor diferencial por excelencia, a ese factor clave del xito representado por el ser humano.

O en palabras de Baguer (2001), La tendencia actual indica que no slo las personas no pierden importancia, sino que cada vez es y ser mayor su protagonismo Qu entendemos cuando se hace referencia a los recursos humanos como ventaja competitiva?, Casado y Lavn (1999) definen como ventaja competitiva a la capacidad diferencial de una organizacin de obtener beneficios estables en el tiempo, mediante medios (tecnologa, personas, inversiones, etc.) no fcilmente imitables por otro competidor. En este caso, ciertas las caractersticas deseables Competencias de los trabajadores en dependencia de cada empresa se convertirn en capacidades diferenciales que aslan a una empresa de cualquiera otra de competir directamente en un sector. La razn principal por la que el RR.HH. puede ser entendido como el recurso ms preciado y difcilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas, Chiavenato (2002) explica: las organizaciones estn conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio para alcanzar varios objetivos personales en el mnimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Las personas son el principal activo de las organizaciones, por encima de los activos materiales y financieros con los que cuentan, por lo que todo el proceso productivo o de servicio depende de ellos; Quin disea y planifica los producto, quin gestionan el proceso, quin es el responsable directo de la comercializacin de un producto o servicio?. El recurso humano establece los objetivos y estrategias empresariales; pero por sobre todo, las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr esos objetivos en el mercado competitivo actual.

Al tratar de definir al ser humano dentro del mbito laboral y cmo ste ha llegado a ser considerado el factor estratgico para el desarrollado, nos permitir entender su verdadero rol dentro de las empresas. Gallardo y Alonso (1996), nos muestran a cabalidad la evolucin de la concepcin del ser humano a travs de los escritos realizados en 1978 por Schein, en los que se pueden distinguir cuatro nociones bsicas. En un principio se consideraba al trabajador como ser racional-econmico; es decir, una prolongacin ms de las mquinas; posteriormente se adoptaron posturas ms humanistas donde se enfatizaban las relaciones sociales del ser humano y posteriormente se tom en consideracin sus motivaciones como hombre que se auto realiza. Finalmente se hizo necesario adoptar una postura ms integral la que dio origen a la concepcin del ser humano como hombre complejo. Este ltimo concepto se refieren al ser humano como un microsistema individual y complejo que cuenta con muchas formas de motivacin que estn afectadas por las caractersticas de cada organizacin y por sobre todo, por su percepcin, valores y motivos de cada individuo; es decir, por sus sistemas individuales; cabe mencionar que estos sistemas no son estticos, sino que cambian constantemente de acuerdo a la experiencia adquirida de cada ser humano. Por lo que se hace necesario, considerar la capacidad intrnseca de cada persona en el trabajo; la psicologa define al ser humano dentro de tres parmetros esenciales: lo biolgico, lo psicolgico y lo social; estos aspectos rigen y determinan sus conductas, motivaciones, aptitudes, actitudes, etc.

Tambin, en este sentido, Chiavenato (1999, 2002) hace referencia a que debe considerarse al personal de una empresa como socias y plantea la elemental concepcin de su multidimensionalidad y multivariabilidad de su esencia; de igual forma resalta su importancia como impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje para poder hacerla competitiva y por tanto llevarla al xito. Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la

modernizacin de sus estructuras, su aplanamiento y simplificacin; han introducido mejoras tecnolgicas y han reconocido la importancia de disponer de talento humano para el logro de sus objetivos. Todo ello trae como consecuencia una creciente revalorizacin del rol de los trabajadores en el saber aplicado en la produccin, en el trabajo en equipo, en la solucin de problemas, en la relacin con los clientes. Si antes se conceba el trabajo como una aplicacin de esfuerzo hacia la transformacin fsica, hoy se lo podra entender como una aplicacin de inteligencia hacia el logro de resultados. Las consultoras y gestionadoras de RR.HH. asumen estas concepciones como filosofas empresariales, en Improvem (2003) explican que actualmente se est en "la guerra por el talento" y que las organizaciones girarn en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario, como sucede ahora, y los que entiendan este profundo cambio sern los lderes del maana; por su parte, RRHH Networks, S.L. (2003), sostiene que la gestin del talento es fundamental en un mercado competitivo y globalizado donde las compaas no se diferencian unas de otras por sus capacidades tcnicas, ya que en la actualidad no es muy difcil ni excesivamente costoso contar con la ms moderna tecnologa.

2. CAPTULO I 2.1. MARCO TERICO 2.2. Los nuevos modelos de gestin del principal activo de una empresa (RRHH) Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su capital humano, y lo importante es saber gestionar ese talento. Es por estos motivos que la concepcin de la Direccin de Recursos Humanos de las organizaciones ha cambiado y evolucionado en gran medida en los ltimos aos que poco o nada tiene que ver con la antigua administracin errnea de personal. Esta evolucin, es la evidencia del cambio profundo y necesario que se est dando en la percepcin que las empresas modernas han desarrollado acerca del rol de las personas, pasando de ser un gasto inevitable a un recurso estratgico y una fuente de ventaja competitiva; o como menciona Cuesta (1997) Los recursos humanos, y en particular su formacin, son una inversin y no un costo. 2.3.Gestin de recursos humanos y estrategia La gestin de recursos humanos sera "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos". De esta definicin se desprende lo siguiente: En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendindose por tales: la direccin general con tareas de mando, los asalariados con la negociacin de un contrato y los representantes del personal. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos definir las polticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin (premisa estratgica).

 Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa). Todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logstica).

Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones del departamento de RR.HH. han evolucionado; sea pasado del tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nminas, adelantos, etc.) a una visin mucho ms global que va desde el reclutamiento a la fidelizacin, pasando por la retribucin, comunicacin interna, planes de carrera, coaching, formacin, gestin del desempeo, etc., as lo describe la consultora Improvem (2003) En la introduccin de la primera versin de su libro "Tecnologa de gestin de RR.HH.", Cuesta (1999) sostiene que la concepcin de la gestin de recursos humanos (GRH) tiene que desarrollarse sobre tres bases de conocimiento: del ingenieril de diseo, tcnico econmica organizativa y el de comportamiento humano en las organizaciones; y que debe estar adems sustentada bajo la premisa de un enfoques sistmico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Posteriormente en una segunda versin de dicho libro define a la GRH como: El conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeacin, implantacin y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno". (Cuesta, 2005) 2.4. Definiciones de la nueva Gestin de Recursos Humanos Son muchas las definiciones que se han otorgado a la GRH considerndola como:

Un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una visin renovad a, dinmica, competitiva, en la que se oriente y afirme una verdadera interaccin entre lo social y lo econmico. (Velzquez y Miguel, 2001) Un sistema, por lo que debe reunir las caractersticas de ser holstico, sinergtico y relacional, no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-tcnico, los aspectos tcnico-organizativos y los aspectos socio-psicolgicos. (Zayas, 2001)

Conjunto de decisiones y polticas que deben nacer de la direccin, orientadas a

conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema integrado que integra la produccin o lo que transportado a un contexto econmico empresarial, establecer la mejor consecucin de los resultados previstos en el plan de desarrollo con el mnimo coste, partiendo de la premisa que en todo proceso de produccin se utilizan unos recursos o medios productivos que suponen siempre un coste para obtener unos resultados, que son productos o servicios. Dentro de la gestin del talento humano este concepto se trabaja en base a la generacin de competencias que encaminen a la organizacin a garantizar su permanencia ante el mercado. (Bautista, y Surez, 2004) La gestin del talento humano es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional. (Chivenato, 2002) La GRH busca garantizar la seleccin de empleados de gran calidad, desarrollar esos empleados, organizar adecuadamente la actividad de los empleados y mantenerlos. Buscando la flexibilidad financiera, funcional y numrica. (Gismera, 2002) En todas estas definiciones se destacan las nuevas tendencias que van haciendo de esta rea de la empresa vital para la consecucin de los objetivos y el aumento de la productividad: Debemos entender a la GRH en su carcter sistmico, holstico e integral, que busca desarrollar, atraer y retener a las personas idneas considerndolas su inminente multivariabilidad tomando como referencia el entorno tcnico y organizativo de las empresas. Pero sta no es un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a travs del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones favorables para que stas consigan los objetivos individuales. Es por esto que hay que tener el claro el carcter contingencial y situacional en la que adopta sus funciones; as lo expresa Chiavenato (1999), ya que responde como un sistema abierto a las caractersticas internas de la organizacin, a su cultura y sistemas de valores, y tambin esta condicionada por las caractersticas del entorno.

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Conceptos como: Participacin, comunicacin, descentralizacin, flexibilidad, motivacin, liderazgo, optimizacin, etc. forman parte indeleble de la nueva GRH caracterizada como un rgano de Staff integrado y comprometido a la direccin estratgica de la empresa que vela por conseguir el incremento de la satisfaccin del personal propiciando el cambio; y no simplemente como un departamento ajeno que monopoliza las funciones de RR.HH. y que esta incorporado en las organizaciones solo como respuesta a las tendencia actuales. La GRH es una funcin de toda la organizacin y principalmente de los directores de lnea, es por esto que muchos autores recalcan que la GRH, es una responsabilidad de lnea. Rojo y Cabrera (1999), quienes retoman a Ulrich, explican que el valor primordial de la GRH radica en cuatro dimensiones esenciales:

1. Debe desempear su papel administrativo con criterios de calidad y eficiencia. 2. Intentar conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores. 3. Convertirse en un socio estratgico que se siente en el comit de direccin y colabore en el diseo de las lneas maestras del negocio. 4. Dado que cualquier proceso de transformacin en la organizacin est sustentado por cambios que afectan a las personas, el Dpto. de RR.HH. debe ser capaz de liberar la implantacin de los principales procesos de cambio. Estas cuatro dimensiones se relacionan directamente con las personas o sistemas y tomando en cuenta un enfoque estratgico y operativo. Para estos autores, y para muchos otros, la funcin bsica de RR.HH. es ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva. De igual forma, Grciga (1999) hace nfasis en que las principales acciones estratgicas de RR.HH. tienen que estar orientadas a: Potenciar el despliegue de los RR.HH. a travs de una nueva cultura organizacional; a poseer un pensamiento proactivo en funcin al requerimiento de personal en cuanto a la cantidad y la calidad, de igual forma, al desarrollo de planes de carrera todo en relacin con las exigencias de la empresa y de los empleados; por ltimo lograr que las personas se sientan ms motivadas y comprometidas buscando el 11

desarrollo de una mayor capacidad activa, innovadora, y con un aumento en el rendimiento de estos. Butteriss (2000), en este sentido, explica que el sistema de RR.HH. busca responder a objetivos Corporativos, Funcionales, Sociales y Personales, por ende, el Dpto. de RR.HH. debe: - Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. - Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. - Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. - Contribuir al xito de la empresa o corporacin. - Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. - Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin. De manera ms operativa Werther y Davis (2001) sostiene que las funciones de RR.HH son: Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo, reclutar al personal idneo para cada puesto, capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal, brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos, llevar el control de beneficios de los empleados y supervisar la administracin de los programas de prueba.

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Para Cuesta (1999), la nueva GRH, tiene como objetivo principal el aumento de la productividad del trabajo y de la satisfaccin laboral, vinculados a las condiciones de trabajo buscando el desarrollo humano del personal, el crecimiento econmico y respaldando el papel social y ambiental de las empresas; en conclusin la GRH busca lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones a travs de la participacin de toda la organizacin ya que la responsabilidad y ejecucin de la GRH es de todos pero principalmente de la Alta Direccin y de los mandos de lnea. Por estas consideraciones, la funcin de RR.HH. est cambiando radicalmente; ya no estamos ante un Dpto. aislado de la visin estratgica de la empresa; las condiciones actuales han impulsado la necesidad de contar con una fuerza de trabajo con talento y esto es posible si se logran cambiar los viejos paradigmas de cmo gestionar al RR.HH. Los nuevos lineamientos de organizacin y que funciona desarrollo del capital humano jefes de lnea marcan Modelos de un nuevo Dpto de RR.HH. centrado en toda la como coadyuvador del cambio, potenciando el principalmente a travs de la capacitacin de los la diferencia entre el xito o fracaso. de Recursos Humanos.

Gestin

Estos nuevos preceptos acerca del factor humano y hacia la GRH han sido incorporados en mayor o menos medida de acuerdo a cada organizacin, y se ha desencadenado una necesidad de contar con un sistema de RR.HH. adecuado a los requerimientos organizacionales, as lo plantean Velsquez y Miguel (2001) cuando sostienen que gracias al producto de factores socioeconmicos condicionantes, se ha llevado a la concepcin de diferentes modelos para la aplicacin prctica de sistemas de gestin de estos recursos. Cuesta (2005) agrega adems, que la nueva concepcin sistmica y la bsqueda de la sinergia de de la actual gestin de RR.HH. impuls la bsqueda de modelos conceptales funcionales de gestin de recursos humanos: Se incentiva la bsqueda de modelos propios, autctonos, reflejando las peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional y a la cultura del pas

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En las filosofas gerenciales, el desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una posicin ms protagnica en el logro de las ventajas competitivas sustentables de la organizacin. Por lo que se hace necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicacin de adecuados modelos de gestin de recursos humanos que garanticen el trnsito hacia la gestin del talento humano. As lo plantea Fleitas (2002) cuando explica que Los modelos de GRH y del talento humano desarrollados internacionalmente demuestran la necesidad de que en las actividades de gestin interacten acciones de diseo ingenierl, tcnicoeconmicas, organizativas y de comportamiento humano con vistas a lograr convertir el RR.HH. en una fuente de ventaja competitiva sustentable de la organizacin. A continuacin se describen algunos modelos clsicos, junto con otros contemporneos: Todos estos modelos exigen un nuevo tratamiento a la RRHH reconociendo su valor indiscutible y el papel que juega la GRH. Cada uno posee ventajas y desventajas por tanto se debe analizar la situacin especfica de la empresa y del entorno para que se adopte alguno de ellos.

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A.) Modelo de Harper y Lynch (1992). - En este modelo, a partir del plan estratgico se realiza la previsin de necesidades en interdependencia con una serie de actividades claves de RR.HH (anlisis y descripcin de puestos; curvas profesionales; promocin; planes de sucesin; formacin; clima y motivacin; etc.) desarrolladas a travs del conocimiento de los RR.HH. con que cuenta la organizacin. Con estos elementos de lograr una optimizacin de los RR.HH., para lo cual se requiere de un seguimiento constante verificando la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organizacin. El modelo tiene carcter descriptivo ya que slo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimizacin, pero no en su dinmica y operacin. B.) Modelo de Werther y Davis (1996).- Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RR.HH.; que son agrupadas en cinco categoras y hoy son trascendentes en la GRH; y los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa.

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Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyeccin estratgica de los recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la GRH.

C.) Modelo de Zayas (1996). - En ste se destaca el carcter sistmico de la GRH, planteando una interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de organizacin; el de seleccin y desarrollo de personal; y el formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. A partir de la determinacin de la misin, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de direccin, lo que lleva implcito el diseo de cargos mediante la realizacin del anlisis y descripcin de los cargos y ocupaciones, determinando as las exigencias y requerimientos de los mismos y las caractersticas que deben poseer los trabajadores. Todo ello servir de base para definir las fuentes de reclutamiento, los mtodos de seleccin y la formacin y desarrollo del personal, lo que condiciona las caractersticas del personal que ingresa en la organizacin y las interrelaciones que se producen. D.) Modelo de Idalberto Chiavenato (2002).- Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestin del talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisin de personas relacionado directamente con el 16

reclutamiento y seleccin, en la aplicacin de personas (diseo y evaluacin del desempeo) en la compensacin laboral, en el desarrollo de las personas; en la retencin del personal (capacitacin, etc.) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de informacin gerencial y bases de datos. Estos procesos estn influenciados por las condiciones externas e internas de la organizacin.

F.) Modelo de Beer y colaboradores.- Los autores del modelo, abarcaron todas las actividades clave de GRH en cuatro reas con las mismas denominaciones de esas polticas. En el se explica que la influencia de los empleados (participacin, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes reas o polticas de RR.HH. (Sistema de trabajo, Flujo de RR.HH. y sistemas de recompensas).

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Posteriormente, Cuesta (1999) modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentacin o feed-back al sistema de GRH, adems agreg nuevos componente; as como una serie de indicadores y tcnicas. Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnolgicos, dinmicos y de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construccin de modelos.

G.) Modelo de GRH de Diagnstico, Proyeccin y Control (DPC), Cuesta (2005).A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta (1999) y de otros elementos, surge este modelo de GRH funcional, que tambin es concebido por Cuesta (2005), e implica una tecnologa para llevarlo a la prctica organizacional. En dicho modelo quedan concentradas todas las actividades clave de GRH en los cuatro subsistemas de GRH: Flujo de recursos humanos: inventario de personal, seleccin de personal, colocacin, evaluacin del desempeo, evaluacin del potencial humano, promocin, democin, recolocacin.

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 Educacin y desarrollo: formacin, planes de carrera, planes de comunicacin, organizacin que aprende, participacin, promocin, desempeo de cargos y tareas. Sistemas de trabajo: organizacin del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonmicas, optimizacin de plantillas, perfiles de cargo. Compensacin laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivacin, etc.

Ilustracin 7.- Modelo de GRH - DPC / Fuente: Cuesta, La Habana, 2005.

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3. CAPTULO II 3.1. CONCLUSIONES Y RESULTADOS ESPERADOS La evolucin en el campo organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado en la gestin de los recursos humanos; los nuevos paradigmas muestran a los trabajadores no solo como un recurso ms dentro de las empresas, sino como el nico recurso capaz de conducirla al xito y la competitividad; es decir, que ste representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha enfatizado su rol de socio estratgico.

Por estos motivos, tambin se ha evidenciado una evolucin de las funciones del Dpto. de RR.HH. dentro de las empresas; ya no se puede concebir a esta instancia como un departamento aislado de la organizacin, sino como un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia derivadas en una mayor competitividad y rentabilidad. Creemos, adems, que la funcin de recursos humanos debe ser realizada en toda la organizacin y no slo a partir de un departamento, por lo que se debe fomentar la responsabilidad y la toma de consciencia por parte de cada director de lnea del papel fundamental del trabajador para la empresa; velando por el desarrollo y potenciacin de su personal. Por ltimo, deben crearse nuevos modelos de sistemas de gestin de RR.HH., para cada empresa tratando de establecer una herramienta tericometodolgica valiosa para el diseo y/o perfeccionamiento de los sistemas de recursos que tome en cuenta la interdependencia organizativa con el entorno y que permita por sobre todo, Atraer al personal idneo a un puesto perfectamente diseado; Retener a ese personal capaz de llevar al xito a la empresa a travs de polticas de recursos humanos acordes con las necesidades de estos y las organizacionales; y adems, se debe Desarrollar al personal ofrecindole posibilidades de crecimiento personal.

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Estos tres elementos deben estar enmarcados dentro de la filosofa empresarial y deben formar parte del accionar diario. La gestion de recursos humanos es vital para las empresas, por eso su priorizacin como estratgica en su administracin y control los actores de la planificacin deben llevar en cuenta con atencin este factor clave.

4. ANEXOS Cada da la Administracin de Recursos Humanos juega un papel ms importante en el desarrollo del plan estratgico dentro de las compaas Recordemos que una planeacin estratgica dentro de una empresa, hace referencia a la misin, objetivos, metas, productos a comercializar y planes de mercadotecnia a realizar, es decir, todo el proceso que permite a una compaa establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo este concepto tambin tiene cabida dentro del estudio de los Recursos Humanos (RR.HH.). Este artculo, por lo tanto, explicar cmo se relacionan y cul es la importancia en las organizaciones modernas. Existen tres formas en que el departamento de RR.HH. puede apoyar a la gerencia para formular y ejecutar una planeacin estratgica: RR.HH y Plan estratgico * Oportunidades y amenazas externas * Fuerzas y debilidades internas * Ejecucin del plan Oportunidades y amenazas externas: la administracin de RR.HH. puede dar informacin acerca de cmo se est manejando la mano de obra en la competencia, cules son sus planes de remuneracin, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Adems, entrega informacin sobre legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc. En este punto, la gerencia determina qu proyectos podran imitarse o cules no tener en cuenta en la propia empresa.

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Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no estn correctamente capacitados, seguro que sta no funcionar. Antes de tomar cualquier decisin, la gerencia de RR.HH. ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Adems, es de gran ayuda para la gerencia, saber cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para determinar si se estn cumpliendo los objetivos de la compaa. Ejecucin del plan: la administracin de RR.HH. debe participar fuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la compaa. El departamento de personal, por ejemplo, podra dar pautas importantes si existen polticas de reduccin de trabajadores, incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Adems cabe recordar que el fin y el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de RR.HH. Una empresa que no conozca a sus empleados, fracasar en cualquier estrategia que desee implantar Cabe resaltar tambin, que las polticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa. Un ejemplo claro sera el de una empresa que realiza polticas de capacitacin a sus empleados para que stos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, as como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vnculos con ste y mejorando la delegacin de responsabilidades. Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una poltica de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfaccin del cliente, objetivo mximo de cualquier empresa. Pero para el xito de una compaa, no se necesita simplemente contar con la colaboracin de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Para determinar lo anterior, la alta gerencia podra preguntarse cul debe ser el papel de la administracin de RR.HH. segn la estrategia que se va a seguir.

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Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organizacin, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa. Seguidamente la alta gerencia indaga si la administracin de RR.HH., est cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de stas, qu tan bien se estn realizando y si necesitan mejoras, y cmo podran ser ms eficientes los RR.HH. si existiera alguna falla. Como pudimos apreciar, la administracin de RR.HH. juega un papel determinante al momento de desarrollarse un plan estratgico en una compaa. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para as estar acordes con las metas y objetivos que se hayan trazado para triunfar.

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