供應鏈策略

大綱
• 供應鏈的定義
• 供應鏈績效的衡量
• 供應鏈設計策略
• 委外經營
• 價值密度
• 環球採購
• 大量客製化
• 個案 :PePe 牛仔服飾
供應鏈 (Supply Chain)
• “ 供應鏈”所涵蓋的項目涉及所有信息和物資交流
，從初級原料往返以至最終產品交到客戶手中均
屬之，從這個意義來講，供應商、服務提供者、
客戶等，都是供應鏈上的重要環節。
• 依據美國資源管理協會於其 2002 年第 10 版的辭
典對供應鏈（ Supply Chain ）所下的定義如下
：
「一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始
開始一直到最終客戶（消費者），它是藉由一個
設計好的資訊流，物流和現金流來完成。」
 供應鏈網路 ( 圖表 8.1)

服 地區 性
供應 商 服務 作業 服務 顧客
務
投入 作業 客製化 產出
巴西

墨西 哥
南美
英國

供應 歐洲 德國
網路 法國
美國
紐約

日本 加州

東京

製造 供應 商 製造 通路 顧客
供應鏈管理的目的
• 整合供應商、製造商、貨運倉儲以及零售商
• 確保在生產過程中，產品能夠在適當的時機、
地點送達
• 將整體生產的成本降至最低
• 參與生產的成員透過緊密的聯繫，減少不必要
的生產成本。
供應鏈效率的衡量
• 存貨的目的是為了提供緩衝，以便各個工序
可以獨立運作，因此存貨水準的高低直接反
映出供應鏈的效率，衡量指標如下：

– 庫存週轉率 (Inventory Turnover)

此值愈 ↑ , 效率愈 ↑

– 庫存週數 (Weeks-of–supply)
此值愈 ↓ , 效率愈 ↑
 庫存週轉率
銷貨成本
庫存週轉率＝
平均總存貨價值
• 銷貨成本：指公司每年為顧客生產產品或服務所需的總
成本，不包括銷售及公司的管理支出
• 平均總存貨價值：
1. 指所有存貨項目以成本計算出來的價值，包
括原物料、在製品、最終產品及在配銷中心
的存貨等成本

2. 所有存貨項目以成本計算出來的價值
庫存週數
平均總存貨價值
庫存週數＝ ×52 週
銷貨成本
1
＝ ×52 週
庫存週轉率
對於使用存貨非常低的作業，以天
或小時來作為評量供給的基本單位較
適當
例 8.1 1999 年 Dell 電腦在其財務報
表中 , 列出下列資料 (U$: 百萬 )
1999 會計年 度淨收 益
$18,243
收益成 本
$14,137
生產物 料成本
$6,423
目前生 產物料 (1999.1.25)
銷貨 ( 收益 ) 成
$234
Ans. 庫存週轉率 = = 14,137 = 51.78 次
本 成品 (1999.1.25) $39
/ 年在製品 及在庫 平均總存貨價值 234 + 39
生產物 料 ( 庫存1天數 )X 52 週 = 1 週 6天
庫存週數 = 庫存週轉率
 供應鏈設計策略

• 不同類型產品需要不同的供應鏈來支
援
• Fisher 提 出 一 個 架 構 ： 協 助 管 理 者
了解產品需求的特性，進而提供滿足
此需求的供應。
• 產品需求的特性：
產品生命週期、需求預測、產品多
樣性、產品及服務之前置時間
供應鏈設計策略
圖表 9 ． 5 Hau Lee 不確定因素架構 - 所需供應練型
態
需求不確定性
低 ( 功能產品 ) 高 ( 創新產品 )

供 低
食物、汽油、瓦 流行服飾 電腦
斯 基本服飾 流行音樂
應 ( 穩定流程 )
不 效率型供應鏈 回應型供應鏈
確 水力發電 通信 高階電腦
定 高 半導體
( 動態流程 )
性 風險型供應鏈 靈敏型供應鏈
 供應鏈設計策略
• 效率型供應鏈
消除一切浪費、追求經濟規模、資訊傳遞效率、成本效益
• 風險型供應鏈
聯合策略夥伴分散零件的供應短缺風險
• 回應型供應鏈
多樣性、大量客製化以滿足客戶需求
• 靈敏型供應鏈
必須結合風險型與回應型的強項，在前端回應客戶需求的多
變性、多樣性與難以預測，同時能將零件斷貨風險降到最低
。
供應鏈設計策略
Fisher 提出功能性產品的具體特性： 　

• 產品特質：滿足簡單的功能需求如訂書機
、牙刷
• 生命週期：超過 2 年（較長）
• 產品毛利：約 5% ~ 20% （較低，對價格
敏感）
• 產品種類：僅有 10 ~ 20 種不同產品　
• 需求預測錯誤：低於 10% （穩定較易預測
）
• 前置作業時間：約 6 個月 ~ 1 年
效率供應鏈
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
供應鏈設計策略

　風格或技術創新產品的具體特性

• 產品特質：不斷推出更新的創新產品 , 來提高顧客購
買
力及公司獲利能力 、前置時
間縮短、競爭
　　　　　　者迅速的模仿，侵蝕競爭優勢縮短 , 例：
流
　　　　　　行服飾及個人電腦
• 需求預測：因產 品的多樣性較不易預測
• 生命週期：大約幾個月（短暫） , 使得產品容易過時 ,
造
快速回應供應
成供過於求的成本上升
鏈
• 獲利空間：高利潤　　　　　
 供應鏈設計策略
產品與供應鏈配合矩陣

功能產品 創新產品

效 率
供應
吻合 不合

快速反應
供 應
不合 吻合
案例　： Dell 有效率的整合供應
鏈
– 創新的產品設計
– 網路訂貨系統
– 創新的組裝系統
– 供應商配合
– 成功關鍵
• 顧客透過網路下訂單
• 願意等候至少一週的運送時間大部份的電腦消費
者
– 由貨架上直接選購
• Wal-mart 、 Staples 或其他折扣商店
– 搭配其它服務銷售
– 提供特價折扣 吸引消費者
– 顧客可因而降低電腦及服務的總成本
 案例：日本服裝界的領導者 World 公
司
同時擁有功能產品及創新產品 , 採用不同的供應鏈：
基本樣式服飾：託由大陸生產製造

追求效率、低成本
　　　　　　
新潮流行服飾：日本國內生產

快速回應流行市場
提前採購 forward buying
零售商因應價格競爭，提前大量採購：

• 提前採購　　　
– 突然大量的訂單增加整個供應鏈的成本 ( 物料、 加
班)
– 供應鏈 中的夥 伴廠商之間形成互損的關係
　　
• 零售商　　　　
– 必須支出額外存貨成本
　　
• 供應商與製造商的供應商　　　　
– 必須提前加班生產 , 以因應大量需求的來臨
　供應鏈中無人得
　　 利
長鞭效應 (bullwhip
effect)
• 供應鏈 中從顧客到生產 者之間變異擴大的現象，稱為
長鞭效應
• 顧客對於產 品需求有小幅變化，便如漣漪 般的向上游
擴大振幅
• 反應供應鏈中缺乏同步協調
• 此現象出現在許多產業 , 如
Campbell 、 P&G 、 HP 、 IBM 、 GM.. 等

顧客 10 零售商 15 製造商 30 原料供應商

50
長鞭效應 (bullwhip
effect)
圖表 9.3 需求變異由供應鏈向上擴散
P & G 對嬰兒尿布需求的研究

消費者的需求 零售商對批發商的訂單

20
20

訂購量
訂購量

15 15
10 10
5 5
0 0

時間 時間

批發商對製造商的訂單 製造商對供應商的訂單

20 30
訂購量
訂購量

20
10
10
0 0

時間 時間
　改善案例： Compbell 濃
湯
　　　　連續型補貨系統
零售 商
電子資 料交換

配銷中 心

Compbell

供應商
「連續型補貨」系統
• Campbell 濃湯以系統確保供應鏈中物料的平
順
• 利用電子資料交換來與零售商取得訊息
• 提供「保證最低價」來取代折扣
– 零售商每天回報產品需求，及配銷中心存貨
狀況
– 製造商據此資訊預測產品需求量
•依與廠商預先約定的最高與最低存貨量
•決定那些產品必須補足存貨
– Campbell 成功地將零售商存貨數量由原本
四週存貨降為兩週
供應鏈的功能
供應鏈的兩種不同功能：實質的功
能與市場調節的功能　
• 實質功能
– 將原物料轉換成零件、最終產品，
及將產品從供應鏈中某一點運送到
另一點等。
– 其成本包括生產成本、運送及存貨
成本。
供應鏈的功能
市場協調的功能
• 確認將公司推出的不同產品線，配送
到市場中是顧客所想要的
– 供給超過需求時
• 市場協調成本會上升
• 因產 品必須降價、甚至虧本求售
– 供給低於需求時
• 市場協調成本亦會上升
• 因銷售 機會的喪失或顧客不滿意的產 生
委外經營
企業將一些內部的作業及決策轉由外部提供者來
執行 , 建立在契約關係之上的行為 。

範圍：
採購、顧問合約、作業上的轉移、 執行作
業所需資源的轉移（人員、產能、設
備、技術、其它資產）及相關決
策責任。
 圖表 9.6 委外經營的理由與益處　
組織導向的理由 ˙ 提高組織在自己的專長之表現 ˙ 提
高企業的彈性以因應情勢變化 , 及對產品、服務及科
技需求 ˙ 組織的變革 ˙ 增加產品及服務的價值 , 顧客
的滿意及股東的價值
改善導向的理由 ˙ 改善作業績效 ˙ 取得專業技術、技
能及科技 ˙ 改善管理及控制能力 ˙ 改善風險管理 ˙ 取
得創新的創意 ˙ 改善可信度及形象
財務導向的理由 ˙ 降低資產投資及將資源作其它規劃
或使用 ˙ 將資產轉給委外經營者以取得現金

收益導向的理由 ˙ 透過提供者的網路來取得進入市場
與業務的機會 ˙ 透過提供者現成的產能、製程與系統
來加強擴張 ˙ 在企業無財力擴張時 , 尚能擴張銷售及
產能 ˙ 探索市場上的商業技術
成本導向的理由 ˙ 經由供應者較佳的績效及較低的成
本架構來降低成本 ˙ 將固定成本轉換為變動成本

員工導向的理由 ˙ 給予員工較佳的生活規劃 ˙ 增加非

核心作業的承諾及活力
 委外經營的最終目標

• 降低成本

• 創造競爭優勢

• 專心於核心競爭力
後勤功能的委外經營
• 後勤：支援整個物料流程循環的經營管
理 功 能 , 從外部購買到內部
控制生
產原物料 , 到規劃及控制在
製品 ,
到採購、運送及配銷最終產
品等

• 著眼點 : 強調低存貨
後勤功能的委外
運輸業 :
•複雜的科技：
電子資料交換技術、衛星系統追蹤
貨車來降低運輸的風險，提高顧客
運輸的價值 , 遠高於顧客自己運送
•可精確告訴顧客貨物現在的位置、預
估送達時間
例 : 聯邦快遞 (Federal Express) 與
顧客的資訊系統相連結
後勤功能的委外
倉儲中心 :
HP 將在 Vancouver 溫哥華
市的進料倉儲中心 , 交由
Roadway Logistics 經營 ,
節省倉儲費用超過 10%
委外經營後遺症
• 遣散員工
– 委外經營公司雇用被資遣的員工
– 員工的薪水與福利皆會縮水
– 工會視委外經營是一種解除與工會合約的伎倆

• 政治問題
先進國家失業率攀升 , 政治人物歸咎於大量的
外包工作機會至海外 ; 社會問題演進為政治問題
物流作業的設計
• Design for Logistic
– 涵括物料採購與配銷成本的考量
– 庫存最小化、 供應鏈效率最大化
– 特別要考慮產品包裝與運輸的需求
– 須考慮配合運輸與原物料的內部管理方式
– 確保成本效率、 零損耗
 Density)
每一產品每一單位的價值，用來衡
量物料運送的方式
運送模式 速度 成本 彈性
公路 快 普通 最大
鐵路 慢 低 普通
水運 最慢 最低 小
輸送管線 普通 高 ( 架設 最小
)
空運 最快 最高 大
運送模式 (Transportation mode)
產品運送方式的決策
• 運送成本節省 = 空運成本 – 陸運成
本
• 損益兩平 ： 存貨成本 = 省下的運送
成本
存貨成本 =貨物價格 * 成本率 * 存貨天數
 表 9.8 產品單位密度運送價值

運送重量 UPS 陸運 Fedex 空運 使用 UPS 產品價值 每磅產品價

(磅) (8 天 ) (2 天 ) 成本節省 損益平衡 值損益平衡

１ 3.30 18.25 14.95 3,031.53 3,031.53

２ 3.60 20.50 16.90 3,426.94 1,713.47

３ 3.85 22.50 18.65 3,781.81 1,260.60

４ 4.10 24.50 20.40 4,136.67 1,034.17

５ 4.30 26.75 22.45 4,552.36 910.47

６ 4.50 28.75 24.25 4,917.36 819.56

７ 4.65 30.75 26.10 5,292.50 756.07

８ 4.75 32.75 28.00 5,667.78 709.72

９ 4.85 34.75 29.90 6,063.06 673.67

１0 5.00 36.74 31.75 6,438.19 643.82

環球採購
• 公司成本最小的完整網絡
– 多元的採購、生產及配送決策、衡量物料、
運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本
• 因應全球經濟自由化
– 東歐共產國家瓦解
– 歐元發行
– 新興市場 : 中國大陸、印度、南非、土耳其
– 北美自由貿易協定
– GATT/WTO
設計成本最小的完整網絡條
件

•考慮委外經營
•廠房設置地點
– 製造業重視生產成本面
– 服務業重視利潤面
– 自然條件：原料產區
– 經濟條件：年所得
– 社會條件：人口、教育水準
 NIKE

• 原料：南美洲 ( 皮革 )
• 人力：大陸
• 市場：歐、美、日
• 消費者：喜好不同
 快速接近顧客市場的作法
• BMW 南加州廠生產 Z3 汽車
• Benz 阿拉巴馬生產房車
• Honda 在加拿大生 產 新的汽車
Odyssey （奧迪賽）
• Apple 電腦在過去在亞洲採購零件 , 將
零件運到 Ireland 組裝完成 , 再配銷至
亞洲市場 ; 現在在亞洲便可完成組裝 , 使
得前置作業縮短、降低成本及迅速進入市
場
大量客製化 (Mass
customization)

• 定義
– 公司提供高度客製化產品及服務給
全球不同顧客的能力
• 關鍵
– 延後產品差異化的作業
大量客製化 (Mass
customization)

• 目標
– 最少存貨
– 最高生產效益
– 迅速滿足顧客訂單
• 手段
– 重新整合產品設計、生產、配送方式
– 調整供應鏈的架構
大量客製化三個設計原則
• 產品設計應以模組化為主
– 以便快速及便宜的組合成不同的產品
– 例 HP 將 DeskJet 印表機之客製化留在各地
配銷商 , 而不在新加坡工廠裏進行
• 製造及服務作業流程設計成獨立的模組
– 以利移動或重新組合，來支援不同通路網路
的設計
– 「流程延遲」 : 盡量延後產品差異的作業
• 供應網路的設計應具備兩種應變能力
– 客製化作業
– 回應能力與彈性
 「流程延遲」
油漆的關鍵設計
• 工廠
– 一種基底漆
– 多種不同的色料
• 油漆商或五金行
– 顧客不同顏色的需求
– 藉由色層分析法決定油漆與顏料的混合比例
– 混合組成
• 效益 : 提供顧客無限的選擇、降低商店的存貨成本
 供應鏈的整合
上游 向
後
整
垂 合 水平整合：同業整合
直 中游 向
整 前
整
合 下游 合

• 垂直整合 • 水平整合
– 整合上、中、下游廠商 – 結合各方市場的資訊、
、協力商 智慧、技術
– 及時、有效率的生產 – 資源共享
– 降低生產成本 – 互信、互助、相互學習
– 降低存貨
客製化的成功關鍵
• 行銷：決定客製化的程度
• 研發：重新設計產品以在供應鏈中最有效
率的位置進行客製化作業
• 製造 / 通路：協調出新物料的供應。在最有
效率的地點進行製造貨組裝的工序。
• 財務：提供以作業為基礎成本資訊、以及每
個方案的財務分析

各部門透過協商以達成公司整體的利益為目標
個案： PEPE 牛仔褲

• 產品： 厚而粗的斜紋棉布牛仔褲。
成功因素：強力品牌、 產品線少的獨特
產品特性、特別針對女性的合身設計、
每季修改設計型式、因應潮流需求改變
設計。
個案： PEPE 牛仔褲

• 行銷管道： 透過英國 1500 個獨立商店

銷售， 並與其中約 10 個代理商保持合
約關係。
• 策略 ：由英國設計， 6 個月前取得訂單
（有一個星期時間可以取消訂單） ，
並下單至香港製造後再送英國銷售。
個案： PEPE 牛仔褲

• 對顧客（零售商）調查 發現：
 零售商對於 PEPE 設計樣式及品質讚不絕口。
 須 6 個月前下單且修改不易， 缺乏彈性產生減
少訂 單量。
 若採較具彈性訂貨方式， 將可提高 10﹪ 銷售量。
個案： PEPE 牛仔褲

目前營運模式及狀況：
 銷售量： 2 億英鎊
 銷貨成本： 2 億 *40﹪ ＝ 0.8 億英鎊
 業務支出 ： 2 億 *28﹪ ＝ 0.56 億英
鎊
 利潤： 2 億 *32﹪ ＝ 0.64 億英鎊
 公司無長期負債且資金流量健康
個案： PEPE 牛仔褲

營運困境：
 6 個月的前置時間導致需求預測困難，
產生滯銷品存貨貨需求超過預期。
 流行市場變化快 ，過長的前置時間不能
因應。
 較小的競爭者回應訂單僅需幾天時間。
個案： PEPE 牛仔褲

方案一：
 縮短訂單前置時 分析：
間為 6 周  銷售額： 2*(1+10%)=2.2 億
 銷貨成本：
 大約每二星期提 2.2*0.4(1+0.3)=1.144 億
供給 1000 家供  業務支出： 2*28%=0.56 億
應商競標生產
 利潤 ： 2.2-1.144-
0.56=0.496 億
較目前營運獲利 0.64 億少
個案： PEPE 牛仔褲
方案二：
 在英國設立一個最終 分析：
作業  銷售額： 2 億
 前置作業縮短成 3 個  銷貨成本： 2.2*0.4(1-
月 0.1)=0.72 億
 業務支出：
0.56+0.01+0.005+0.003=0
.578 億
 利潤 ： 0.702 億
較目前營運獲利 0.64 億多
感謝您的參與