Tugas Psikologi Manajemen

Decision Making

DISUSUN OLEH : Azka Ananda Sari Annisa Fauziah Ratnasari Sofia Meidini Putri 190110100015 190110100037 190110100067 190110100071

UNIVERSITAS PADJADJARAN FAKULTAS PSIKOLOGI 2012

INFORMATION, TECHNOLOGY, AND MANAGEMENT

Kesuksesan dalam karir membutuhkan dua kompetensi yang harus dimiliki, yaitu kompetensi komputer dan kompetensi informasi. Yang dimaksud dengan kompetensi komputer ialah kemampuan untuk memahami komputer dan menggunakannya secara maksimal, sedangkan yang dimaksud dengan kompetensi informasi ialah kemampuan memanfaatkan teknologi untuk mengalokasi, memanggil, mengevaluasi, mengorganisasi, dan menganalisa informasi dalam membuat keputusan. What is useful information? Data tidak sama dengan informasi. Data merupakan sebuah fakta dan observasi, sedangkan informasi ialah data yang digunakan dan dimaknakan dalam pengambilan keputusan. Proses menejemen planning, organizing, leading, dan controlling dikendalikan oleh informasi. Seorang menejer membutuhkan informasi yang baik pada setiap saat. Informasi yang benar-benar berguna dalam menejemen memenuhi 5 kriteria, yaitu : 1. Timely Informasi tersebut tersedia ketika dibutuhkan, misalnya ketika pengambilan keputusan dan pengambilan tindakan. 2. High quality Informasi tersebut akurat dan reliable 3. Complete Informasi lengkap dan cukup untuk melaksanakan tugas 4. Relevant Informasi tersebut cocok dengan tugas yang dilaksanakan dan terbebas dari hal-hal yang tidak relevan 5. Understandable Informasi jelas dan mudah untuk dimengerti oleh orang yang menerima nya.

INFORMATION NEEDS IN ORGANIZATIONS

Kunci pada performa menejerial adalah information techonology atau yang biasa disebut dengan IT. IT membantu kita dalam memperoleh, menyimpan, memroses, menganalisa, dan mengirimkan informasi. Information and the external enviroment Dalam ranah organisasi, informasi pada lingkungan eksternal dapat diakses. Menejer menggunakan intellegence information untuk berurusan dengan pelanggan, pesaing, dan stakeholders lainnya seperi agen pemerintah, kreditor, suplier, dan pemegang saham. Peter Drucker mengatakan bahwa strategi yang baik memerlukan informasi mengenai suatu kejadian dan kondisi diluar institusi, oleh karena itu organisasi harus memiliki metode yang tepat untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi dari luar. Organisasi juga memberikan public information kepada stakeholders dan lingkungan eksternal. Hal ini memiliki beberapa tujuan, mulai dari pembentukan image, mengiklankan produk, hingga melaporkan arus keuangan. Information and the internal environment Dalam organisasi, seseorang membutuhkan informasi dalam jumlah yang banyak untuk mengambil keputusan dan memecahkan masalah pekerjaan sehari-hari. Mereka membutuhkan informasi untuk dapat bertindak baik secara individual maupun dalam kelompok, mereka membutuhan informasi dari latar kerja mereka, dari latar kerja organisasi bagian lainnya, dan lingkungan eksternal organisasi. Kemampuan IT dalam mengumpulkan dan memindahkan informasi secara singkat dalam sebuah organisasi dapat menjadi asset yang baik untuk pengambilan keputusan. Ini dapat membantu para atasan tetap terinformasi, ketika pegawai nya diberi kebebasan untuk mengambil keputusan secara cepat dan bertindak menampilkan performa terbaiknya dalam bekerja.

HOW INFORMATION TECHNOLOGY IS CHANGING ORGANIZATIONS

Agar dapat menampilkan kinerja yang baik, seseorang dalam suatu latar pekerjaan apapun harus memiliki ketersediaan informasi yang tepat pada waktu dan tempat yang tepat. Ini merupakan fungsi yang disajikan oleh information systems yang menggunakan teknologi informasi terkini untuk mengumpulkan, mengorganisasikan, dan mendistribusikan data dengan cara tertentu sehingga data tersebut menjadi informasi yang bermakna. Management Information Systems (MIS), menyajikan informasi spesifik yang dibutuhkan oleh menejer saat mereka membuat sejumlah ragam keputusan tiap hari nya. IT membantu dalam meruntuhkan penghalang dalam sebuah organisasi. Orang yang bekerja pada departemen, jabatan, dan lokasi fisik yang berbeda, kini menggunakan IT agar dapat secara mudah berkomunikasi dan membagi informasi. IT juga meruntuhkan penghalang antara organisasi dengan elemen-elemen pada lingkungan eksternal. IT memegang peran penting dalam menejemen hubungan pelanggan dengan secara cepat dan akurat menyajikan informasi mengenai kebutuhan pelanggan, pilihan pelanggan, dan tingkat kepuasan pelanggan.

INFORMATION AND MANAGERIAL DECISIONS

Managers as Information Processors Pada saat ini, tugas manajer untuk memperkaya bidang TI dalam suatu organisasi, dapat digambarkan sebagai pusat arus informasi. Manajer dalam pengertian ini adalah sebagai proses informasi terus mengumpulkan, memberikan dan menampung informasi. Seluruh peran manajerial yang diidentifikasi Henry Mintzberg interpersonal, keputusan dan informasi melibatkan proses komunikasi dan informasi. Demikian juga, untuk melakukan seluruh aspek dari proses manajemen planning, organizing, leading dan controlling. Dan dalam hal ini, bidang TI menawarkan banyak kelebihan. Kelebihan TI dalam planning Lebih baik dan lebih tepat waktu untuk mengakses ke informasi penting, yang melibatkan lebih banyak orang dalam proses perencanaan.

Kelebihan TI dalam organizing Lebih berkelanjutan dan komunikasi informasi di antara semua bagian, meningkatkan koordinasi dan integrasi.

Kelebihan TI dalam Leading Lebih sering dan lebih baik komunikasi dengan staf dan stakeholder yang beragam, menjaga tujuan jelas.

Kelebihan TI dalam controlling Lebih cepat ukuran hasil kinerja, yang memungkinkan solusi real-time untuk masalah.

Managers as Problem Solvers Problem solving (pemecahan masalah) adalah proses mengidentifikasi perbedaan antara aktual dan keadaan yang diinginkan, dan kemudian mengambil tindakan untuk mengatasinya. Keberhasilan dalam problem solving tergantung pada penggunaan informasi untuk membuat keputusan yang tepat. Keputusan (decisions) adalah pilihan alternatif antara program yang mungkin dilakukan. Manajer, dalam hal ini, membuat keputusan sambil menghadapi aliran berkelanjutan dari masalah sehari-hari. Situasi masalah yang paling nyata adalah performance deficiency (kekurangan kinerja). Openness to Problem Solving Sebagian manajer merupakan problem avoiders yang mengabaikan informasi yang seharusnya menandakan keberadaan sebuah peluang atau kekurangan kinerja. Mereka pasif dalam mengumpulkan informasi, tidak ingin membuat keputusan dan menangani masalah. Manajer lainnya adalah problem solvers yang bersedia untuk membuat keputusan dan mencoba untuk memecahkan masalah, tapi hanya ketika dipaksa oleh suatu situasi. Mereka reaktif dalam mengumpulkan informasi dan cenderung menanggapi masalah setelah terjadi. Mereka dapat cukup baik menangani kekurangan kinerja, tetapi mereka mungkin kehilangan banyak peluang kinerja. Terdapat perbedaan yang cukup kontras antara dua gaya terakhir dan problem seekers (pencari masalah). Para manajer secara aktif memproses informasi dan terus-menerus mencari masalah untuk dipecahkan. Pencari masalah adalah seorang yang proaktif dan berpikir ke depan. Mereka mengantisipasi kekurangan dan peluang kinerja, dan mereka mengambil tindakan yang tepat untuk mendapatkan keuntungan. Sukses pada problem

seeking adalah salah satu cara manajer membuktikan bahwa dirinya lebih dari manajer yang biasa saja.

Systematic and Intuitive Thinking Manajer juga berbeda dalam penggunaan berpikir sistematis dan intuitif saat membuat keputusan. Dalam berpikir sistematis (systematical thinking) seseorang mendekati masalah secara rasional, step-by-step, dan analitis. Jenis pemikiran yang memecahkan masalah yang kompleks menjadi komponen-komponen yang lebih kecil dan kemudian mengatasi masalah tersebut dengan cara yang logis dan terintegrasi. Manajer yang sistematis dapat diharapkan untuk membuat rencana sebelum mengambil tindakan, dan berhati-hati dalam mencari informasi untuk memfasilitasi pemecahan masalah dengan cara step-by-step. Seseorang yang menggunakan pemikiran intuitif (intuitive thinking) adalah fleksibel dan spontan, dan mungkin juga cukup kreatif. Jenis pemikiran ini memungkinkan seseorang untuk menanggapi masalah secara imajinatif berdasarkan evaluasi cepat dan luas. Manajer yang intuitif dapat diharapkan untuk berurusan dengan banyak aspek dari berbagai masalah sekaligus dapat bergerak cepat dari satu masalah ke masalah yang lain dan mempertimbangkan firasat berdasarkan pengalaman atau ide-ide spontan. Pendekatan ini cenderung bekerja secara maksimal dalam situasi dimana fakta-fakta terbatas dan hanya ada sedikit keputusan. Multidimensional Thinking Manajer sering berurusan dengan masalah portfolio yang terdiri dari beberapa isu dan saling terkait. Disinilah dibutuhkan pemikiran multidimensi (multidimensional thinking) Kemampuan untuk melihat banyak masalah sekaligus, dalam hubungan satu sama lain dan dalam jangka waktu baik panjang maupun pendek. Manajer terbaik dapat memetakan berbagai masalah ke dalam jaringan yang dapat dikelola secara aktif dari waktu ke waktu sebagai prioritas, acara dan menuntut terus perubahan. Mereka mampu membuat keputusan dan mengambil tindakan dalam jangka pendek yang dapat menguntungkan tujuan jangka panjang. Lulusan Harvard, Daniel Isenberg, menyebut keterampilan strategic opportunism kemampuan untuk tetap fokus pada tujuan jangka panjang serta cukup fleksibel untuk menyelesaikan masalah jangka pendek dan mendapatkan kesempatan pada waktu yang tepat.

Cognitive Styles Gaya kognitif (cognitive styles) menggambarkan cara orang menangani informasi sekaligus membuat keputusan. Orang dengan gaya kognitif yang berbeda mendekati masalah dan keputusan dalam cara yang sangat berbeda. Sensation Thinkers Cenderung menekankan pada impersonal bukan personal dan mengambil pendekatan yang realistis untuk pemecahan masalah. Sensation Feelers Cenderung menekankan kedua analisis dan hubungan manusia. Mereka cenderung realistis dan lebih memilih fakta-fakta. Intuitive Thinkers Merasa nyaman dengan abstraksi dan situasi tidak terstruktur. Mereka cenderung idealis dan cenderung ke arah posisi intelektual dan teoritis. Intuitive Feelers Lebih memilih masalah yang luas dan global.

Types of Managerial Decisions Programmed and Nonprogrammed Decisions Manajer terkadang menghadapi masalah terstruktur (structured problems) lugas dan jelas terhadap kebutuhan informasi. Karena masalah ini rutin dan terjadi berulang-ulang, mereka dapat ditangani oleh programmed decisions yang menggunakan solusi yang sudah tersedia dari pengalaman masa lalu. Manajer juga menghadapi masalah yang tidak terstruktur (unstructured problems) dalam bentuk situasi baru atau tidak biasa yang penuh dengan ambiguitas dan kurangnya informasi. Masalah ini membutuhkan keputusan yang tidak terprogram (nonprogrammed decisions) yang membuat solusi baru untuk memenuhi tuntutan dari situasi unik yang dihadapi. Crisis Decisions

Krisis adalah sebuah permasalahan yang tidak diharapkan yang dapat memicu kehancuran jika tidak diselesaikan dengan cepat dan tepat. Situasi krisis biasanya dipicu oleh adanya bencana alam atau sebuah peristiwa besar. Kemampuan untuk mengatasi krisis adalah kriteria penting yang harus dimiliki seorang manajer. Untuk mengatasi keadaan seperti ini maka dibuatlah crisis management programs. Crisis management programs didesain untuk membantu manajer dan yang lainnya untuk bersiap terhadap peristiwa-peristiwa yang sanagat beresiko yang dapat mengancam kesejahteraan dan keselamatan organisasi.

DECISIONS CONDITIONS
Certain environments Keputusan dibuat dalam keadaan yang penuh dengan kepastian (certainty). Keputusan yang dibuat dalam kondisi ini adalah keputusan yang ideal, dimana terdapat informasi faktual mengenai kemungkinan alternatif dari cara dan hasil penyelesaian masalah.

Risk Environment Risk environments (kondisi beresiko) yaitu kondisi atau situasi dimana fakta dan informasi yang ada merupakan alternatif dan konsekuensi yang ditimbulkan tidak lengkap. Situasi ini memerlukan kegunaan probabilitas untuk memperkirakan akibat yang akan muncul. Karena probabilitas hanya sekedar kemungkinan, probabilitas akan menghasilkan resiko dalam situasi pembuatan keputusan. Oleh karena itu, para pengusaha dan organisasi yang inovatif harus memiliki kapasitas untuk mengambil keputusan yang tepat dibawah kondisi beresiko atau dapat membuat beberapa langkah untuk memperkecil resiko dengan menggabungkan lebih banyak dan lebih baik informasi.

Uncertain Environment Uncertain environment (kondisi tidak menentu) muncul saat fakta dan informasi mengenai suatu kondisi sangatlah sedikit hingga manajer pun tidak mengetahui alternatif cara dan konsekuensi yang akan timbul walaupun hanya sekedar sebuah kemungkinan. Uncertain environment ini merupakan kondisi yang paling sulit untuk membuat keputusan. Oleh karena itu, untuk dapat membuat keputusan yang tepat saat uncertain environment dibutuhkan keunikan, ide baru, alternatif yang inovatif, dan kreatifitas serta biasanya digunakan problem solving dalam sebuah kelompok. Walaupun dapat diatasi, respon yang dihasilkan terhadap

uncertain environment bergantung pada intuisi, penilaian, perkiraan, dan prasangka yang kesemuanya memiliki peluang untuk salah.

THE DECISION-MAKING PROCESS

Dalam proses pengambilan keputusan terdapat lima tahapan. Untuk membahas kelima tahap tersebut digunakan sebuah contoh kasus yaitu The Ajax Case. The Ajax case adalah kasus dimana sebuah perusahaan bernama Ajax memutuskan akan menuntup pabrik Murphysboro karena kondisi pasar yang menekan untuk berhenti sementara dan perusahaan tidak dapat mencari perusahaan yang ingin membeli pabrik Murphysboro. Dalam pabrik Murphysboro ini terdapat 172 karyawan yang bekerja kurang lebih 18 tahun dan yang lainnya sedikitnya bekerja sekitar 6 bulan. Semua pekerja itu harus dihentikan dan mereka akan diberi pesangon satu minggu per tahun sebagai layanannya sesuai kebijakan perusahaan. Kasus Ajax diatas mencerminkan kompetisi, perubahan waktu, dan dorongan globalisasi dapat mempengaruhi organisasi mereka, para karyawan, dan juga perusahaan yang mereka jalankan.

STEP 1- Identify and Define Problem (identifikasi dan penetapan masalah) Tahapan pertama yang dilakukan untuk pengambilan keputusan adalah identifikasi dan penetapan masalah. Tahapan ini menitikberatkan pada pengumpulan informasi dan pertimbangan informasi yang ada. Cara penetapan suatu masalah dapat menimbulkan akibat yang cukup besar dalam pengambilan keputusan, karena itu kita harus teliti dan spesifik. Semakin spesifik penetapan masalah yang dibuat, semakin mudah untuk mengevaluasi hasilnya setelah keputusan benar-benar dilakukan. Terdapat tiga kesalahan yang biasanya dapat muncul dalam tahapan satu ini, yaitu; Penetapan masalah yang terlalu luas atau terlalu sempit, karena itu kita harus bisa memberikan kemungkinan jarak yang baik dalam setiap pilihan pemecahan masalah.

Terlalu fokus terhadap gejala dibandingkan sebab yang ada. Gejala yang muncul memang merupakan petunjuk terjadinya masalah dan harus diwaspadai, tetapi manajer juga harus menggali lebih dalam mengenai akar dari penyebab masalah yang muncul.

Pemilihan masalah yang salah untuk diselesaikan pada waktu tertentu. Contohnya terdapat dua masalah, yaitu pertama, temanmu meminta kamu untuk segera mengirimkan email laporan penelitian sesegera mungkin dan yang kedua, ibumu meminta kamu untuk membantu dia memasak makan siang didapur. Dalam dua kondisi tersebut, kita harus bisa menetapkan skala prioritas, jadi mungkin kamu bisa mengirim email laporan penelitian karena hanya membutuhkan waktu sebentar, dan setelah itu kamu bisa membantu ibumu untuk memasak.

Tahapan pertama yaitu identifikasi masalah dan penetapan masalah dapat diimplikasikan kedalam kasus Ajax sebagai berikut: menutup pabrik Ajax akan mengakibatkan para karyawannya menjadi pengangguran dan hal itu pun dapat berdampak bagi keluarga dan keseluruhan kota. Maka untuk meminimasilsasi akibat dari penutupan pabrik, kita dapat meminta keterlibatan local financial untuk mengidentifikasi masalah yang ada.

Step 2 : Menggenerasi dan Evaluasi Tindakan Alternatif Setelah mendefinisikan masalah, sekarang saatnya untuk menyusun fakta dan informasi yang dapat membantu menyelesaikan masalah. Penting di sini untuk menjelaskan apa yang diketahui dan apa yang perlu diketahui. Pengumpulan informasi yang luas tentu saja memerlukan tindakan alternatif, serta konsekuensi antisipasi mereka. Pemegang kunci pada masalah juga harus diidentifikasi, dan efek dari tindakan juga harus dipertimbangkan. Sebuah pendekatan yang berguna untuk evaluasi alternatif adalah cost-benefit analysis, membandingkan antara jumlah biaya yang harus dikeluarkan dan keuntungan yang diharapkan. Minimal, keuntungan sebaikanya lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan. Berikut adalah daftar termasuk biaya, keuntungan, dan kriteria lain yang berguna untuk mengevaluasi alternatif. Cost Apakah biaya pelaksanaan alternatif termasuk investasi sumber daya serta potensi efek negatif?

Benefits Apakah manfaat menggunakan alternatif untuk memecahkan kurangnya kinerja atau mengambil keuntungan dari kesempatan?

Timeliness Seberapa cepat alternatif dapat dilaksanakan dan dampak positif yang diraih?

Acceptability Sampai sejauh mana alternatif dapat diterima dan didukung oleh pekerja?

Ethical soundness Seberapa baik alternatif dapat diterima oleh kriteria etika di mata berbagai pemegang kepentingan?

Pada akhirnya, tindakan hanya dapat sebagus kualitas alternatif yang dipertimbangkan; lebih baik alternatif yang digunakan, maka semakin besar kemungkinan tindakan yang diambil dapat membantu memecahkan masalah. Kesalahan umum yang sering dilakukan adalah mencari alternatif terlalu cepat. Hal ini terjadi biasanya karena tekanan waktu dan situasi lainnya. Tapi hanya karena sebuah alternatif mudah tidak berarti alternatif tersebut merupakan yang terbaik. Hal itu dapat merusak efek samping atau tidak lebih baik dari alternatif lain yang menggunakan usaha lebih. Satu cara untuk meminimalisir kesalahan adalah dengan konsultasi dan keterlibatan. Biasanya dengan melibatkan orang lebih banyak dapat membantu karena semakin banyak informasi dan persepsi yang diterima. Step 3 : Memutuskan Tindakan yang Dipilih Ini adalah titik di mana keputusan tindakan mana yang akan dipilih. Hanya bagaimana hal itu dilakukan dan dengan siapa diselesaikan dalam setiap situasi masalah. Teori manajemen menemukan perbedaan antara model klasikal dan model behavioral : Classical decision model Classical decision model memandang manajer bertindak rasional dalam dunia tertentu. Asumsinya bahwa keputusan rasional ditentukan oleh pemegang keputusan yang mempunyai

semua informasi tentang semua kemungkinan alternatif. Di sini, manajer harus dapat mendefinisikan masalah dan mengetahui semua kemungkinan tindakan alternatif, serta konsekuensinya. Sebagai hasilnya, dia dapat membuat keputusan optimal yang dapat menyelesaikan masalah dengan baik. Behavioral decision model Behavioral decision model berasumsi bahwa orang berperilaku hanya pada situasi tertentu. Karena persepsi biasanya hampir tidak sempuna. Pembuat keputusan hanya mempunyai beberapa pengetahuan tentang tindakan alternatif dan konsekuensinya. Sebagai konsekuensinya, alternatif pertama yang terlihat memberikan resolusi memuaskan akan dipilih. Model behavior dianggap paling akurat menggambarkan seberapa banyak keputusan yang dibuat situasi yang ambigu dan situasi masalah yang serba cepat dihadapi oleh manajer. Step 4 : Melaksanakan Keputusan Setelah keputusan dibuat, tindakan harus sepenuhnya dilakukan. Hal yang baru bisa atau akan terjadi kecuali tindakan yang diambil benar-benar dapat memecahkan masalah. Manajer tidak hanya membutuhkan penentuan dan kreativitas untuk sampai kepada keputusan, mereka juga butuh kemampuan dan keinginan untuk melaksanakannya. Jalannya langkah 1,2 dan 3 dilakukan akan berdampak penting pada bagaimana keputusan akan dilaksanakan. Kesulitan yang ditemui pada saat pelaksanaan sering melacak kurangnya partisipasi yang eror. Kegagalan ini memerlukan keterlibatan orang untuk memberikan dukungan dalam menjalankan keputusan. Manajer yang menggunakan partisipasi dengan bijak mendapatkan orang yang tepat untuk terlibat dalam memecahkan masalah. Ketika mereka melakukannya, pelaksanaan biasanya berjalan dengan cepat, lancar, dan kepuasan pada semua pihak. Partisipasi dalam memilih keputusan membuat semua orang lebih tahu dan membangun komitmen yang dibutuhkan dalam pelaksanaan. Step 5 : Mengevaluasi Hasil Proses pembuatan keputusan tidak selesai sampai hasil dievaluasi. Jika hasil yang diinginkan tidak tercapai atau hal yang tidak diinginkan terjadi, tindakan perbaikan harus segera diambil. Evaluasi merupakan bentuk kontrol manajerial. Ini melibatkan pengumpulan data untuk mengukur performa hasil dan membandingkannya dengan tujuan. Jika hasil jauh dari apa yang diinginkan, maka waktunya untuk menilai kembali dan kembali pada langkah awal.

Pada cara ini, pemecahan masalah menjadi dinamis dan aktivitas yang terus menerus selama proses manajemen. Evaluasi selalu lebih mudah ketika tujuan jelas, target dapat diukur dan jadwal ditetapkan.

ISSUE IN MANAGERIAL DECISION MAKING

Decision Errors And Traps Ketika kita menghadapi keterbatasan informasi, waktu, dan energi, orang sering kali menggunakan strategi untuk menyederhanakan pengambilan keputusan yang disebut dengan heuristik. Walaupun strategi ini dapat membantu dalam menghadapi situasi rumit dan ambigu, strategi ini juga seringkali menyebabkan kesalahan dalam pengambilan keputusan. Availability Bias Availability heuristic terjadi ketika orang menggunakan informasi yang sudah ada dari memori sebagai dasar untuk menilai situasi. Potensial biasnya adalah informasi yang sudah tersedia itu tidak relevan atau memiliki kemungkinan salah. Contohnya, kita memutuskan untuk tidak berinvestasi pada suatu produk karena melihat pada pengumpulan kembali, produk tersebut gagal. Padahal sebenarnya produk itu merupakan suatu ide bagus, hanya saja dirilis pada waktu yang kurang tepat. Representation Bias Representativeness heuristic terjadi ketika orang menilai kemungkinan terjadinya sesuatu berdasarkan kesamaan dengan kemunculan dari suatu set stereotype. Potensial biasnya adalah bahwa representative stereotype mask factors penting dan relevan dengan keputusan. Contohnya, kita menerima seorang pegawai baru hanya karena ia merupakan lulusan universitas yang sama dengan pegawai kita sebelumnya yang kini sukses, padahal sebenarnya ekspektasi karir dan kemampuan orang tersebut mungkin tidak sesuai dengan yang diharapkan. Anchoring And Adjustment Bias

Anchoring and adjustment heuristic terjadi ketika keputusan bias yang disebabkan oleh loyalitas yang tidak sesuai dengan nilai yang sudah ada sebelumnya atau starting point. Contohnya, seorang manager menaikkan gaji pegawainya dengan menaikkan gajinya yang dulu dengan jumlah persentasi yang kecil. Walaupun peningkatan tersebut tampak masuk akal bagi manager, gaji pegawai setahun sebelumnya secara substansial di bawah nilai relatif pegawai di pasaran. Penyesuaian peningkatan gaji yang kecil, mencerminkan anchoring dan adjustment bias, tidak akan memuaskannya atau membuat ia ingin mencari pekerjaan lain.

Framing Error Framing error adalah mencoba untuk menyelesaikan masalah dalam konteks yang dirasakan. Kadang-kadang manajer menderita framing error yang terjadi ketika masalah dievaluasi dan diselesaikan dalam konteks dimana hal itu dirasakan baik positif maupun negatif. Terkadang orang menggunakan framing sebagai taktik untuk penyajian informasi dengan cara yang membuat orang lain untuk berpikir dalam bingkai yang diinginkan. Dalam politik, ini sering disebut dengan data yang berputar. Confirmation Error Confirmation error terjadi ketika hanya fokus pada suatu informasi yang menegaskan keputusan yang sudah dibuat. Ini merupakan bentuk dari persepsi selektif, dimana kita hanya fokus pada masalah dari referensi tertentu atau sudut pandang saja; kita mengabaikan informasi yang mungkin mendukung keputusan yang berbeda. Escalating Commitment Escalating commitment ini terjadi sebagai keputusan untuk meningkatkan upaya dan mungkin berlaku lebih banyak sumber daya untuk mengejar suatu tindakan yang tidak bekerja.

CREATIVITY IN DECISION MAKING

Kreativitas adalah satu aset terbaik yang pribadi miliki, meskipun sering tidak diakui. Faktanya kita melatih kreativitas setiap hari dengan berbagai cara menyelesaikan masalah di

rumah, sampai mencari cara untuk memasukkan berbagai barang-barang pada tempat yang kecil. Personal Creativity Drivers Dalam manajemen, kreativitas adalah generasi dari gagasan novel atau pendekatan unik yang menyelesaikan masalah atau memanfaatkan kesempatan. Salah satu sumber wawasan kreativitas pribadi adalah model tiga-komponen pada keahlian tugas, motivasi tugas, dan keterampilan kreativitas. Model ini sangat membantu karena itu mengarahkan kita ke arah tindakan manajemen yang dapat diambil untuk membangun kreativitas ke dalam lingkungan kerja, dan dengan demikian memfasilitasi kreativitas lebih dalam pengambilan keputusan. Keputusan yang kreatif mungkin lebih terjadi ketika seseorang atau kelompok memiliki banyak keahlian dalam tugas. Kreativitas adalah hasil dari keterampilan, dan biasanya meluas ke arah baru. Kreativitas juga lebih memungkinkan ketika seseorang membuat keputusan yang tugas bermotivasi tinggi. Kreatifitas cenderung terjadi sebagian karena orang bekerja sangat keras untuk mengatasi masalah atau memanfaatkan kesempatan. Keputusan kreatif mungkin terjadi ketika seseorang terlibat keterampilan kreativitas yang kuat. Pada pembicaraan kini, kamu mungkin melihat ini sebagai kontras antara berpikir otak kanan -seperti imajinasi, intuisi, kespontanan, dan emosi- dan berpikir otak kiri seperti logika, urutan, metode, dan analisis. Situational Creativity Drivers Individu yang kreatif memiliki cara sendiri untuk meciptakan inovasi dalam suatu organisasi. Contohnya dalam organisasi yang menciptakan Apple iPhone, dimana sangat banyak sekali orang genius yang berkontribusi dalam pembuatannya. Dalam organisai tersebut dibangun budaya organisasinya dimana ide yang cemerlang mendapatkan atensi dan mewujudkannya dalam satu produk baru yang menarik. Organisasi yang inovatif pasti memiliki situational creativity drivers (situasi penggerak kreatifitas) yang tinggi. Hal-hal yang penting dalam hal ini diantaranya : 1. Group creativity skills. 2. Management support. 3. Organizational culture.

Group creative skills yaitu dimana organisasi tersebut berisi anggota-anggota yang kreatif, hal ini menjadi hal utama yang akan melahirkan ide-ide baru dan inovasi. Management support dan organizational culture memberikan kesempatan orang-orang kreatif untuk berkembang, dimana hal-hal seperti pemimpin yang sabar dalam memberi kelonggaran waktu untuk proses kreatifitas, dan top management yang mau menyediakan sumber daya yang mendukung (uang, teknologi, dan tempat) akan berpengaruh. Selain itu, hal lain yang penting juga adalah menilai seberapa besar kreativitas dan membuatnya menjadi prioritas utama dalam ekspektasi kelompok, evaluasi kinerja, dan sistem reward.

INDIVIDUAL VERSUS GROUP DECISION MAKING

Kelompok merupakan sumber yang penting untuk kreativitas dan pengambilan keputusan, dan yang menjadi poin penting apakah keputusan itu digunakan oleh manajer atau tidak. Menurut sarjana manajemen, manager terbaik dan pemimpin kelompok seharusnya melakukan pergantian yang berkelanjutan diantara keputusan individu dan kelompok agar masalah dapat ditangani dengan baik. Metode keputusan yang benar adalah ada satu penyedia waktu dan solusi yang berkualitas, dan satu untuk orang yang terlibat dalam pelaksanaan yang akan dijalankan. Keuntungan dari Keputusan Kelompok Pengambilan keputuasan yang melibatkan anggota kelompok mengandung sejumlah besar informasi, pengetahuan dan tersedianya ahli untuk menyelesaikan masalah. Mereka memperluas jumlah tindakan alternatif yang akan dicoba, mereka membantu untuk mengindari tunnel vision dan mempertimbangkan pilihan yang terbatas. Keputusan bersama juga meningkatkan komitmen para pegawai untuk bekerja keras agar keputusan yang ditentukan bersama itu terlaksana. Kerugian dari Keputusan Kelompok Keputusan kelompok akan mengakibatkan munculnya kesulitan yang akan dialami pada proses kelompok. Ketika beberapa orang mencoba membuat keputusan bersama, mungkin di dalamnya ada tekanan sosial untuk menyetujui, bahkan beberapa orang mungkin merasa terintimidasi atau terpaksa. Mungkin akan ada dominasi kelompok minoritas, dimana beberapa anggota merasa terpaksa atau ingin cepat selesai untuk menerima keputusan yang

dianjurkan oleh individu yang mengeluarkan pendapat atau koalisi kecil. Selain itu, keputusan kelompok juga membutuhkan lebih banyak waktu.

ETHICAL DECISION MAKING

Dalam hal ini ada yang disebut ethics double-check, yaitu dua pertanyaan dan jawaban jujur namun menjadi sorotan (spotlight question) yang sangat kuat : Spotlight question 1 : Bagaimana perasaan saya jika keluarga saya menolak (find out) keputusan ini? Spotlight question 2: Bagimana perasaan saya jika keputusan ini dipublikasikan dalam koran lokal atau di internet? Spotlight question 3: Pikirkan seseorang yang kamu tahu atau mengetahui (dalam kehidupan nyata atau fiksi) siapakah karakter yang paling kuat dan penilai etika yang terbaik. Kemudian tanya dirimu sendiriapa yang akan orang itu lakukan jika dia berada di situasi yang sedang kita hadapi? (ditambahkan oleh Josephson Institute) Meskipun hal itu akan menambah waktu untuk pengambilan keputusan, penggunaan spotlight question ini membantu memastikan bahwa aspek etik layak dipertimbangkan. Hal ini juga konsisten dengan standar tuntutan moral pada masyarakat modern. Sebuah keinginan untuk mempertimbangkan etika dalam pengajuan keputusan mungkin menghasilkan keputusan yang lebih baik dan pencegahan proses perkara yang mahal. Ethics Gerald Cavanaugh dan asosiasinya menganjurkan bahwa manajer dapat berjalan dengan percaya diri ketika kriteria yang sesuai etika dalam pegambilan keputusan sudah ditemukan. Kriteria tersebut yaitu : 1. Utility (kegunaan), apakah keputusan itu memuaskan semua bagian atau pihak yang berkepentingan.

2. Rights (hak), apakah keputusan itu menghormati hak dan kewajiban setiap orang? 3. Justice (keadilan), apakah keputusan itu konsisten dengan cannon of justice? 4. Caring (perhatian), apakah keputusan itu konsisten dengan tanggungjawab saya untuk care?