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ACTOR AFI

Administracin de la Funcin Informtica

Ricardo Hemnda Jimhez

Egresadodel InstitutoPolitcnico Nacional (IPN)en 1968,el ingeniero Ricardo Hernndez Jimnez forma parte de la primera generacin de Ciencias computacionales, reconocida oficialmente como la primera carrera en este campo en Amrica Latina. En 1972 fue subdirector de Informtica en el centro de cmputo del Registro Federal de Causantes de la Secretarfa de Hacienda y Crdito Piiblico (SHCP). Posteriormente, en 1976, despus de su especializacin informtica en Estados Unidos y Canad, ocup el cargo de Gerente de Informtica en la institucin Bancomer. En 1980 fund el Centro de Estudios Tkcnicos de Computacin Electrnica, el cual sirvi de plataforma para varios institutos que ahora imparten carreras tecnicas de computacin. Durante ms de cuatro aos particip como invitado permanente del Centro Educacional de la IBM de Mxico, impartiendo cursos de especializacin.

" Todos decimos conocer la informtica, entenderla y saber desprender de ella sus bondades; la realidad es que no es as. Lo maravilloso de este asunto es creerlo a pesar de todo". Como se puede apreciar, esto que afirmo guarda entre lneas una buena dosis de irona. Y as es. Con ello intento llamar afanosamente la atencin de mis colegas (profesores, alumnos y profesionales) para que sepan que en un pas como Mxico somos libres de usar la informtica como queramos, pero que somos responsables si no lo hacemos como se debe en beneficio !ea1 del desarrollo y modernizacin de nuest7o pas, ,
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Tambin quiero informar a mis colegas que AFI fue diseado pensando en sentar las bases para redireccioriar la actuacin del informtico tradicional y hacer emerger al informtico actual: profesionales comunes capaces de hacer cosas extraordinarias a partir de la tecnologa. Querido lector, me pongo a tus rdenes en el siguiente correo:

ricardoafi@starmedia.com

ADMINISTTRACION DE LA FUNCION

INFORMTICA
FACTOR AFI
nez

Catalogacin en la fuente
/~ernndez Jimnez, Ricardo Administracin de la funcin informtica : factor AF1.-7a ed. -- Mxico : Trillas, 2003 (reimp. 2006). 400 p. ;23 cm. Incluye ndices 158N 968-24-6706-3 1. Informacin - Sistemas de almacenamiento y recuperacin - Administracin. l. t. D- 004.068'H 769a LC- T58.64'H4.3 1685

ia presentacin y disposicin en conjunto de ADMINI~TRACIN D E LA FuNCIN INFORMATICA. Factor AFI son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida, mediante ningn sistema o mtodo, electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamiento de informacin), sin consentimiento por escrito del editor
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0 1988, Editorial Trillas, 5 . A. de C. V.

Divisin Administrativa Av. Ro Churubusco 385 Col. Pedro Mara Anaya, C. t? 03340 Mxico, D. E Tel. 56884233, F A X 56041364

Impreso en Mxico Printed in Mexico

5e imprimi en
Rodefi impresores, 5 . A. de C. U BM2 80 RW

Este libro tard en concluirse ms de 18 aos, aunque slo me llev algunos meses escribirlo. Al iniciar mi carrera en el mbito del procesamiento de datos mediante equipos de cmputo -tuve la oportunidad de ejercerla a mediados de 1968- comenc a ser partcipe de un fenmeno que prevalece hasta la fecha y que, aun cuando todos los que hemos trabajado en el medio lo conocemos bien, pocos hemos hecho algo para contrarrestarlo, permitiendo que cada vez sus efectos sean ms devastadores. Este fenmeno se da por el mal uso que hacemos del real potencial de la informtica. Durante muchos aos, de manera ininterrumpida, he detectado el gran desperdicio que sufre esta tecnologa, tan importante para cualquier pas. Si bien es cierto que la heredamos, eso no nos autoriza a abandonar nuestra responsabilidad y hacer lo posible para aprovecharla en su justa dimensin. Lejos de aceptar el reto con el afn de lograr un uso eficiente de lo que se nos ha dado, nos hemos acostumbrado a menospreciar sus beneficios; a obtener de ello lo que buenamente resulte, sin importar su costo; nos hemos conformado con una explotacin deficiente. Dicho Fenmeno lo he definido como "despilfarro computacional", y mejor dira hoy "despilfarro informtico". Detectar las causas de este fenmeno es lo que ha tomado tanto tiempo. Para esto fue necesario observar da con da los problemas de productividad a los que se enfrentan la mayora de las reas de informtica. Ha sido fundamental apreciar sus causas y efectos, as como comprobar que tales problemas se repiten una y otra vez en una misma empresa, y que a su vez stos son idnticos en la gran mayora. Fue definitivo haber vivido esos problemas uno a uno y ser participe de los fracasos a que conducen para tener la seguridad de que no son imaginarios, sino reales. Fue necesaria una profunda investigacin para apreciar

que los efectos de este deterioro son exponencialmente costosos. En suma, la veracidad de lo que aqu se expone est sustentada por cientos de colegas que han tenido el valor de aceptar tan dramtica situacin y atacar la problemtica con profesionalismo, aunque ha faltado coordinacin para hacer extensivos los procedimientos de solucin que han tenido xito. Por ello se puede decir que este libro ha sido escrito por ms de un centenar de personas altamente calificadas y con amplia experiencia, digna de tomarse en consideracin para los objetivos de esta obra: redireccionar nuestra visin informtica y, en consecuencia, nuestra actitud como profesionales de esta disciplina; esto ltimo, por supuesto, es lo ms difcil. No podra adjudicarme el mrito completo del presente trabajo porque es de esos libros que no deben ser escritos por una sola persona. Su real valor es adquirido por cientos, si no es que por miles, de entrevistas, comentarios, opiniones, sugerencias, aportaciones, experiencias, anlisis, trabajos, xitos, fracasos, conclusiones y todo lo que es necesario para demostrar una realidad que se quiere reconocer con la profundidad necesaria y, finalmente, exponerla en forma abierta para que otros logren identificarla en su real magnitud. Sin embargo, asumo la responsabilidad de lo que aqu se expone porque es muy ma la tenacidad y constancia de haber desarrollado aos de investigacin, los cuales me han dado la madurez para discernir entre lo que se debe criticar con valor, ya que tengo bases slidas y evidentes, y la capacidad y experiencia profesional para proponer soluciones realistas que amortigen las consecuencias del despilfarro informtico. Si el lector llega a sentirse aludido al darse cuenta de que es partcipe de la raz de algn problema aqu expuesto, le ruego reflexione y comprenda que un libro cuyo fin es atacar problemas en su mxima concepcin, no tendra sentido si no fuera honesto y encubriera las causas reales, por incmodas que stas resultaran. Al contrario, le pido que analice con detenimiento cada problema y acepte la oportunidad de participar en su solucin. Esta es la clave, usted no ser un pasajero que cmodamente aborda la lectura de este libro y espera con placer que lo lleve a su destino sin ningn esfuerzo. Usted ser el conductor, yo slo le proporcionar un mapa perfectamente comprensible para que con su esfuerzo y su capacidad profesional llegue al destino marcado por el objetivo de este libro: redireccionar nuestra estrategia informtica. Esto no ser sencillo, y dado que s lo que digo, permtaseme usar la siguiente analoga, en afn de lograr su participacin decidida. S, en efecto, usted ser su propio conductor; pero le advierto que el viaje no ser sencillo: pasar por caminos casi inaccesibles; cruzar desiertos extensos, terrenos pantanosos, espesuras selvticas; habr momentos en que no querr continuar y quiz hasta sienta el deseo de regresar, pero cuando consulte su mapa gua se llevar una sorpresa,

pues el trecho avanzado ser muy grande y no le quedar ms remedio que seguir adelante, a pesar de encontrarse solo. Cuando finalmente, casi exhausto, compruebe en su mapa gua que lleg a su destino, slo encontrar una gran puerta que se abrir en forma automtica para cederle el paso. Cuando se encuentre del otro lado, sta se cerrar por un mecanismo imposible de franquear si quisiera regresar. Para entonces usted se dar cuenta de que realmente ha sido un viaje sin regreso. Ya no ser el mismo; habr aprendido que existen muchas posibilidades de erradicar el despilfarro informtico; que los medios existen y estn a su disposicin. Cuando vuelva la vista hacia adelante, podr ver un mundo informtico deteriorado y decadente, prximo a sucumbir, bajo la carga de una historia viciada, producto de muchos aos de improvisacin. Podr apreciar miles de empresas que lo esperan deseosas de contar con informacin clara, oportuna y veraz, que permita a sus directivos conducirlas hacia los millones de clientes que esperan un mejor servicio. Si mira hacia otro lado, distinguir cientos de dependencias gubernamentales que le ofrecen la oportunidad de apoyarlas para que la informacin de la que hasta ahora carecen les permita incrementar la recaudacin fiscal, controlar en forma eficiente la prestacin de servicios, abreviar los trmites burocrticos, reducir la corrupcin mediante controles exactos, as como encauzar sus planes a corto, mediano y largo plazos. Por otro lado, encontrar muchos funcionarios pblicos, incluido el primer mandatario de la nacin, deseosos de contar con informacin no falseada para dirigir el pas con ms seguridad y con planes ms precisos. Ms all distinguir millones de personas, ese es el pueblo, que le reclama a usted honestidad profesional, para que aporte sus conocimientos y que ellos no sigan dedicando su valioso tiempo a soportar la insuficiencia de trmites de toda ndole. Por un momento se sentir muy confundido, incrdulo por tan triste panorama, pero casi de inmediato recobrar su confianza, su mente estar muy lcida, y en ese momento aceptar el reto, seguro de que lo puede lograr, pues habr adquirido una nueva visin del mbito informtico. Para entonces usted habr reflexionado sobre la importancia de la informacin, que es en s la que orienta las acciones en todo el mundo y mantiene la integracin de la humanidad. Los acuerdos ms importantes entre naciones dependen del grado en que cada una est informada y, obviamente, de la calidad, veracidad y oportunidad de la informacin.

Dentro de un mundo cada vez ms pequeo gracias al avance de las comunicaciones -prcticamente ya sin fronteras-, $quines y sobre qu bases definirn las polticas internacionales que regirn el comercio, la

legislacin, economa, tecnologa, ecologa, energa, ciencia, educacin, sociedad, distribucin de la riqueza, poltica y muchas cosas ms< Actualmente hay quienes afirman que los pases pobres, antes de pensar en la globalizacin, primero deberan atender sus grandes y peligrosos rezagos internos, que tienen que ver fundamentalmente con vivienda, empleo, alimentacin, seguridad social, atencin mdica y mucho ms. Sin embargo, sobre la manera de "navegar" en un mundo globalizado, ya se est decidiendo: iquines lo estn haciendo y con qu bases6 Por lo anterior, en esta sptima edicin agregu un captulo para llamar la atencin, ya que (no obstante que AFI se ha convertido ya en una asignatura de nivel profesional) tal parece que no se ha llegado a captar que ello bien pudiera estar representndole al pas la manera de entrar al terreno del juego informtico mundial y participar como firme protagonista en el diseo de la informtica sin tener que generar tecnologa, sino, ms bien, planeando y poniendo en prctica nuevas formas de utilizarla, principalmente en funcin de los objetivos comerciales de las empresas. Asimismo podemos hacerlo realidad en muchas otras cosas dentro de las cuales todava no somos participantes activos. Para todo eso podemos aprovechar que ya existe una historia andada y una experiencia disponible. Pero, caray, cunto trabajo nos cuesta pensar. Resulta insultante que hoy, a la luz de los grandes negocios mundiales, se estima que un tercio de la produccin mundial es controlado por alrededor de 500 grandes empresas, que esas mismas dominan la mitad de todo el comercio internacional y que slo 12 de estas compaas sostienen la produccin mundial de alimentos. Los estudiosos de la globalizacin aseguran que stos son apenas los efectos iniciales de la misma. Los registros histricos nos dicen que poco antes de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos cay vctima de la Gran Depresin, situacin terrible que llev a los estadounidenses a un profundo colapso econmico. En tales circunstancias, les invadi un sentimiento generalizado de ineficiencia: su imagen nacional sbitamente cay en una marcada devaluacin, su economa se tornaba de mal en peor. Tal actitud derrotista propici una sensible baja en la produccin del pas. El desempleo hizo que el gigante americano se hundiera en la crisis ms terrible de su historia. El caos moral y econmico reinaba a plenitud en casi toda la sociedad. De repente, a partir de 1939, cuando se empez a gestar la Segunda Guerra Mundial, con los sucesos del 7 de diciembre de 1941, cuando Japn atac y devast a Pearl Harbor dentro del propio territorio estadounidense, se despert al coloso de su prolongado letargo, reaccionando mediante un formidable esfuerzo industrial para equipar a sus propias fuerzas y a las de los pases aliados. La intensa actividad industrial, aunada a los efectos de la movilizacin blica, asegur

una ocupacin de trabajo plena y la productividad se increment a niveles sin precedentes. La desesperacin y las vacilaciones de que haban sido presa los estadounidenses durante la Gran Depresin, de pronto desaparecieron. Millones de estadounidenses, unidos en un sentimiento comn de orgullo nacional, decidieron que era el momento de la renovacin, la sensacin de poder lograr grandes cosas los transform. En unos cuantos aos, toda la nacin emergi de las cenizas del desempleo y de la frustracin, para convertirse en el innegable lder del mundo. Me pregunto con seriedad y, al mismo tiempo, dejo plasmada aqu una reflexin para el lector: $Sera posible que los tremendos efectos de la globalizacin pudieran causar en los mexicanos algo similar a lo que les ocurri a los estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial Por eso, tambin pregunto: $Hasta cundo seremos capaces de manifestar poderosamente a AFI dentro de las escuelas y en las empresas Caray!

COMENTARIO A LA SEXTA EDICIN

Hace poco, al hacer una reflexin sobre el tiempo que he dedicado al factor AFI, me di cuenta de que eran ya 18 aos. Durante esta recapitulacin tambin ca en la cuenta de la cantidad de problemas personales y profesionales que esta tarea me ha acarreado. Recoi-d la cantidad de argumentos que he tenido que sustentar, con base en estudio y prctica, para "defender" mis puntos de vista y convencer a empresarios, directivos y asistentes a mis conferencias y seminarios sobre N I . Puedo decir, con conocimiento de causa, lo que significa el celo profesional, y he constatado que es muy incmodo y difcil de vencer. Confieso que ha sido una enorme carga esta responsabilidad gratuita que me ech a cuestas, pero reconozco tambin la valiosa experiencia que me ha dejado la superacin de todas esas dificultades, y me han resultado "bien pagadas", gracias a lo apasionante que ha resultado esa historia ma, la cual he querido escribir y actuar. En dicho contexto, puedo decir que soy actor de mi propia historia. El fenmeno del "despilfarro computacional" y la necesidad imperiosa del factor MI, ms la consecuencia implcita de la modernizacin informtica a que hago referencia en esta obra, aunque a paso de carga, han sido aceptados. Se habla ya de ellos con frecuencia. Mi objetivo principal est logrado; ahora s que tengo que apresurar el paso hacia la consecucin de la consolidacin de AFI. Durante 1996, y principalmente en 1997, ha llegado a mis manos una buena cantidad de revistas, peridicos y algunos libros, en donde se refieren abiertamente a mi planteamiento sobre la Administracin de la Funcin Informtica (el factor MI), y en muchos casos se menciona

insistentemente mi propuesta de considerar a la informtica ya no como una simple actividad de apoyo, sino como una funcin vital. Lo anterior me estimula en verdad. En esta sexta edicin quiero dejar establecido que he tenido un acercamiento muy importante con varias universidades de Mxico y del extranjero para que acepten mi propuesta de disear el programa de estudios para la carrera de Administradores de la Funcin Informtica (los AFI). Sin lugar a dudas, s de la urgencia de cubrir esta necesidad, punto de vista que espero sea compartido por los lectores de esta obra. En el captulo 1 dejo entrever, segn mi planteamiento, algunas de las actividades, hasta ahora no cubiertas como se debera, que esos nuevos profesionistas tendrn que atender. Tambin menciono lo alarmante de los resultados de mis ms recientes investigaciones sobre la magnitud de las repercusiones que, por nuestro descuido y desatencin a la Administracin de la Funcin Informtica, se dejan ya sentir en el sector educativo y en la gran mayora de las empresas. Invito muy atentamente a los estudiantes y profesores, principalmente de las carreras de administracin e informtica, a que presten una especial atencin a este llamado. Espero que les descubra un importantsimo y amplio campo de accin, que incluso podra explotarse de inmediato como temas de tesis. Convoco a mis colegas informticos -profesionales, profesores y estudiantes- a unirse a m para atender ms ampliamente el panorama de AFI. Hay mucho camino por recorrer. Por mi parte estoy inmerso en el desarrollo de un modelo que permita implantar AFI dentro de las organizaciones, lo cual ser motivo de mi ya prximo libro. Deca anteriormente que he visto con agrado que mis conceptos ya tienen aceptacin, pero an percibo cierto recelo en varios colegas e instituciones por incorporarlos de manera franca. Por alguna razn no han querido ser participes abiertos de AFI, y mi propuesta de funcin uzformtica se ha manejado como actividad informtica o auditora informtica. Y no debera ser as, ya que si se denomina actividad a lo que yo llamo funcin, se le est restringiendo, y con ello se dificulta captar su amplitud e importancia; y si se le llama auditorz, se le limita a una pequesima parte de lo que estimo que es AFI. Para referencia de lo anterior vase, entre otros casos, el Programa de Actualizacin Informtica para Directivos (PADI), establecido por la Fundacin Arturo Rosenblueth en el folleto de Otoo 97, del periodo del 27 de agosto al 19 de noviembre. Vase tambin el libro titulado Auditora en Informtica, de mi colega Enrique Hernndez H. (CECSA). Asimismo, refirase a los cursos denominados Administracin Eficaz de la Infraestructura Informtica, y otros ofrecidos por Infogama, a travs del peridico Computer World de Mxico. Yo los invito a que, sin ambages, adoptemos todos el Factor AFI.

En esta edicin quiero agradecer a las universidades, tecnolgicos y, en general, a todas las escuelas e institutos que utilizan mi libro como complemento de sus materias de informtica. Estoy seguro de que ellos ya captaron la importancia de la temtica de esta obra. El panorama que expongo ofrece a los recin egresados un amplio horizonte de aplicacin; a partir de mi experiencia personal puedo afirmar que ya muchos egresados han puesto en prctica los conceptos que se vierten en este libro, y con ello han podido impartir una nueva direccin al aprovechamiento de la informtica en las empresas, con lo cual han obtenido un uso considerablemente ms eficiente de esta tecnologa. Ahora, en esta quinta edicin hablo de los tres grandes rezagos que ha suhido la informtica en nuestro pas, como prembulo, antes de ofrecer al lector por primera vez mi enfoque sobre lo que denomino el factor NI (Administracin de la Funcin Informtica). El concepto de reingeniera en Mxico muestra ya un acusado desgaste, debido al abuso comercial que se ha hecho de l. Se habla de reingeniera de software, reingeniera de programacin, reingeniera de sistemas, reingeniera de datos, reingeniera de aplicaciones, reingeniera de procesos ... juf! La nica reingeniera que yo veo es la reingeniera de los sistemas de informacin. Ah es en donde veo realmente el problema y no en los dems procesos de una empresa, los cuales en gran medida son entorpecidos por la acusada improvisacin de los sistemas de informacin; aunque, ciertamente, al reestructurar los sistemas, necesariamente se recompondrn los procesos. De otra manera, yo me pregunto: si las empresas no cuentan con procedimientos administrativos perfectamente maduros, entonces $qu es lo que automatizan Me atrevo a afirmar que ms de 50 % de los procedimientos administrativos de la mayora de las empresas son improvisados, esto es, no son estables ni maduros. Es por ello que una gran mayora de los sistemas automatizados son deficientes; no porque sean incongruentes desde el punto de vista de la informtica, sino porque se tienen automatizados sistemas de informacin incongruentes. He llegado a la conclusin de que la reingeniera debe entenderse como la reorientacin de los sistemas de informacin en funcin de los mecanismos administrativos modernos de las empresas actuales. Slo entonces los sistemas de informacin que se automaticen sern verdaderamente efectivos para las empresas, y en consecuencia los dems procesos anteriores, colaterales y finales, sern desburocratizados, con una tendencia a la productividad y no al despilfarro, producto de la improvisacin, consecuencia del control y la incertidumbre administrativa de la organizacin. Es aqu en donde radica la aportacin efectiva del factor AFI.

La realidad es que la estructura centralizada del rea de informtica resulta insuficiente para responder con eficiencia a las necesidades de automatizacin de las organizaciones modernas. Por lo anterior, he detectado que el rea de informtica ya no es funcional para apoyar firmemente la reingeniera de los sistemas de informacin. Ser necesario conseguir no slo la modernizacin de las empresas, sino tambin la modernizacin del rea de informtica, mediante el factor AFI. Desde mi punto de vista, y. ,dadas las pruebas que hay de las enormes deficiencias en la aplicacion de la reingeniera. como se auiere entender, el factor NI es unbrequisitopara dar Astent a la reingehera de los sistemas de informacin. Es perceptible entonces la gran cantidad de trabajo por hacer: por un lado, urge afianzar los mecanismos administrativos; y por el otro, disear la estrategia informtica que soporte cabalmente la estructura administrativa mencionada. AFI sustenta esa estrategia mediante el desplazamiento de un rea de informtica considerada de apoyo, para establecer una estructura informtica dispersada en toda la organizacin, que soporta la uncin informtica propia de toda la empresa. Esto es en esencia lo que ahora quiero compartir con mis colegas inforrnticos (profesores, tcnicos y estudiantes): las nuevas posibilidades de aplicacin que da AFI a los informticos actuales, que comprenden un amplsimo campo de accin.

COMENTARIO A LA CUARTA EDICIN

Muchos de mis lectores y asistentes a mis conferencias y seminarios frecuentemente me haban invitado a que incluyera un tema que tratara sobre el uso que se les ha dado a las PC directamente en las reas operativas de las empresas. Por algn tiempo no pude hacerlo, porque precisamente me encontraba inmerso en una investigacin a este respecto. Ahora, finalmente al haber culminado dicha investigacin, en esta cuarta edicin, pongo a disposicin de los lectores el anlisis de la problemtica ah encontrada y, por supuesto, la propuesta de solucin que permita a mediano plazo fomentar una "cultura informtica" en esos sectores operativos de las empresas; lo cual en otras palabras significa iniciar la descentralizacin del rea de informtica de las empresas; opcin que ya es reclamada por la dinmica acelerada con la que se mueven los modernos mecanismos administrativos y los requerimientos crecientes de informacin de los esquemas organizacionales tremendamente mviles, los cuales da con da tratan de adaptarse a las proyecciones, de negocio y de servicio de las empresas, quienes ya vislumbran la complicada competencia que se avecina y las complicaciones de participar y permanecer en ella,

Quisiera terminar este comentario agradeciendo a las mltiples empresas y universidades de todo el pas que me han solicitado el seminario denominado "Administracin de la Funcin Informtica de las Empresas", basado en este libro, en el cual trato de alertar a mis colegas informticos para prepararnos a desempear la tarea tan importante que nos toca en la modernizacin de las empresas, para lo cual ser necesario incrementar la productividad del rea de informtica, para apoyarlas con los recursos de informacin requeridos de modo que las reas operativas aghcen sus mecanismos administrativos, con el fin de que los clientes sean atendidos con un alto grado de calidad en ei servicio que se les ofrece y casi no se les cumple, logrando con lo anterior un nivel de competitividad capaz de ser congruente con los requerimientos a que, aun sin desearlo, nos obliga el actual Tratado de Libre Comercio. Finalmente, quiero responder a repetidas peticiones sobre la manera de establecer contacto conmigo para que me escriban sus sugerencias o para que participe en exposiciones sobre los temas de mi libro. Favor de dirigirse a:

DE LA FUNCI~N INPORMATICA( M I ) El gran inters que ADMINISTRACI~N ha despertado entre colegas y estudiantes, me estimul para continuar mis investigaciones. En esta tercera edicin expongo nuevas conclusiones, tales como el concepto de "excelencia informtica"; la importancia del "seguimiento como funcin"; la afirmacin de que las reas de informtica no estn administradas; mi propuesta sobre el "modelo de aprendizaje por seguimiento como funcin"; un estudio completo sobre los argumentos de mis aseveraciones, etctera. Me es grato decir que dichas investigaciones han sido recibidas con inters, y se les da ya importancia tanto en el nivel nacional como internacional. Deseo hacerlas extensivas a usted, estimado lector.

A quienes me atendieron cuando les plante mi proyecto sobre la presente obra, les quedo profundamente agradecido, y estoy seguro de que cuando lo vean realizado, aprobarn el hecho de que sus comentarios lleguen a todos los informticos interesados en lo que he dado por llamar el factor AFI, el cual sin duda propone un nuevo y vasto campo de accin para mis colegas (profesionales, profesores y estudiantes). Despus de 18 aos de lucha, AFI ha empezado a surgir de una realidad informtica inoperante y caduca, urgida de una nueva direccin. He esperado con paciencia desde entonces, y ahora que AFI se ha manifestado, no tengo la menor duda de que es el inicio de una nueva forma de ver, entender y aplicar la informtica dentro de las organizaciones modernas y, en consecuencia,de la necesidad de una nueva actuacin de los informticos, El camino que h e tenido que andar no ha sido Ecil n cmodo; por el contrario, ha sido largo y spero, y a travs de l he recibido burlas, agresiones y bloqueos para no prose uir con mis investigaciones, lo que adems ha trado consi o la pr ida de infinidad de oportunidades de trabajo. Por suerte, a o largo de mi trayectoria profesional tuve el apoyo incondicional de mis cuatro jefes, quienes me brindaron su confianza, y de quienes aprend gran parte de lo que ahora es M I . Lo que ellos hicieron por m no se los puedo pagar; no tengo con qu, porque eso vale muchsimo. Pero les digo que lo que AFI haga por los inforrnticos de este pas es aportacin tambin de ellos, mis cuatro amigos, mis cuatro etapas profesionales:

- Ing. Francisco Castaeda Marn: el impulso.

- Act. Pablo E. Mrquez Lpez:t (en dondequiera que est usted) la - Ing. Iker Vilat (en dondequiera que ests querido amigo): la realizacin.
- Ing. AlPedo Capote: la consolidacin.

seguridad.

Prlogo 5 Agradecimientos 14 Siete de los cientos de orificios que AFI descubri, 20. Introduccin 21 Cap. 1. El factor AFI 25 El desenlace informtico en Mxico (cmo nos Fuimos viciando), 30. Los tres grandes rezagos de la informtica en Mxico, 42. Sugerencias de solucin, 51. Resumen, 72. Cap. 2. El despfarro informtico: una realidad ignorada Sugerencias de solucin, 88. Resumen, 89. Cap. 3. Y la administracin de la funcin informtica.. ghasta cundo$ 91 Cmo y por qu surgi el problema informtico del ao 2000, 93. Sugerencias de solucin, 104. Resumen, 110.

Cap. 4. L a administracin de la funcin informtica: una actividad urgente Sugerencias de solucin, 120. Resumen, 127. Cap. 5. La funcin informtica y su relacin con el ciclo de crecimiento competitivo de una empresa Descripcin del esquema, 130. Resumen, 132.

112

129

~NDICE DE CONTENIDO

Cap. 6. La importancia de evaluar los compromisos de trabajo Sugerencias de solucin, 135. Resumen, 136.

134

Cap. 7 . Estandarizar la comunicacin entre directivos y tcnicos 139 Sugerencias de solucin, 140. Resumen, 141. Cap. 8 . Beneficios de la asignacin equilibrada de las rdenes de trabajo 143 Sugerencias de solucin, 143. Resumen, 147. Cap. 9 . Estrategias de capacitacin Sugerencias de solucin, 149. Resumen, 149. Cap. 10. Formacin y contratacin de personal tcnico Sugerencias de solucin, 152. Resumen, 153. Cap. 1 1 . Ventajas y desventajas de la consultora externa Sugerencias de solucin, 157. Resumen, 162. Cap. 1 2 . Importancia de la participacin de los usuarios Sugerencias de solucin, 165. Resumen, 166. Cap. 13. Acercamiento entre tcnicos y usuarios Sugerencias de solucin, 170. Resumen, 172. Cap. 14. Auditora tcnica: +por qu3, +para qu3 Sugerencias de solucin, 174. Resumen, 177. Cap. 15. Evaluacin de software Sugerencias de solucin, 180. Resumen, 184. Cap. 1 6 .E l enigma de las bases de datos Sugerencias de solucin, 187. Resumen, 188. Cap. 17. Los mtodos de trabajo y sus beneficios Sugerencias de solucin, 191. Resumen, 193. Cap. 1 8 . Elaboracin de programas en la computadora Sugerencias de solucin, 195. Resumen, 208.

154

167

a79 185

194

" I 1 Cap. -

~NDICE DE CONTENIDO

19. Control de cambios

Sugerencias de solucin, 210. Resumen, 2 12.

213

Cap. 20. Administracin de archivos Sugerencias de solucin, 214. Resumen, 236. Cap. 21. Ingeniera de sistemas: Anlisis, diseo y mantenimiento Sugerencias de solucin, 238. Resumen, 292. Cap. 22. La productividad en la informtica Sugerencias de solucin, 295. Resumen, 296. Cap. 23. Operacin de sistemas Sugerencias de solucin, 299. Resumen, 303. Cap. 24. Usemos las microcomputadoras, pero +en qu$ Sugerencias de solucin, 308. Resumen, 315. Cap. 25. Funciones y responsabilidades del rea de informtica Sugerencias de solucin, 318. Resumen, 318.

305

317

Cap. 26. En busca de la excelencia en la funcin informtica 319 Resultados ms recientes de mi investigacin sobre administracin de la funcin informtica, 321. Sugerencias de solucin, 337. Conclusiones, 345. Apndices. Descripcin de responsabilidad y funciones por puesto, de acuerdo con el organigrama de una direccin de informtica 346
348 Apndice A. Gerencia de desarrollo de sistemas Puesto: Gerencia de desarrollo de sistemas, 348. Puesto: Coordinador de sistemas, 350. Puesto: Lder de proyectos, 351. Puesto: Analista-programador, 352. Puesto: Mesa de control y resguardo de documentacin, 353.

Apndice B. Gerencia de consultora tcnica a 355 usuarios Puesto: Gerencia de consultora tcnica a usuarios, 355.

Puesto: Consultor de mtodos y procedimientos, 357. Puesto: Consultor tcnico, 358.

Apndice C. Gerencia de servicios de cmputo 360 Puesto: Gerencia de servicios de cmputo, 360. Puesto: Jefe del centro de procesamiento de datos, 362. Puesto: Supervisor de turno de operacin, 363. Puesto: Operador de la red de teleproceso, 364. Puesto: Operador de computadora, 365. Puesto: Ingeniera y seguridad de instalaciones de equipo, 365. Puesto: Auxiliar de instalaciones, 367. Puesto: Jefe de operacin de sistemas, 367. Puesto: Supervisor de captura de datos, 368. Puesto: Capturista de datos, 369. Puesto: Supervisor de control de procesos, 370. Puesto: Operador de sistemas, 371. Puesto: Supervisor de la mesa de control, 371. Puesto: Control de calidad de resultados, 372. Puesto: Preparacin y distribucin de resultados, 373. Puesto: Jefe de soporte tcnico, 374. Puesto: Programador de sistemas para el soporte tcnico e instalacin de software en lnea, 375. Puesto: Programador de sistemas para el soporte tcnico e instalacin de software local, 376. Puesto: Programador de sistemas para el soporte e instalacin de software de bases de datos, 377. Apndice D. Gerencia de desarrollo tcnico 380 Puesto: Gerencia de desarrollo tcnico, 380. Puesto: Administracin y seguridad de archivos y bases de datos, 381. Puesto: Desarrollo de mtodos de trabajo, auditora tcnica y seguimiento de fallas y problemas, 383. Puesto: Evaluacin de hardware y software, y medicin de niveles de servicio, 384. Puesto: Planeacin y control de capacitacin tcnica, 385. ndice analtico

SIETE DE LOS CIENTOS DE ORIFICIOS QUE AFI DESCUBRI

1.AFI demuestra que dentro de nuestro deterioro informtico, a lo que nos hemos dedicado es a administrar la crisis de la informtica en vez de administrar la funcin informtica. A distancia se ve que esto fue lo que oblig a hacer un seguimiento por excepcin en vez de un seguimiento como funcin, y en consecuencia a no aplicar el modelo de aprendizaje, ya que no es posible establecer este modelo dentro de un contexto de seguimiento por excepcin. 2. En nuestra prisa por implantar la tecnologa de la informtica, y con nuestro profundo desconocimiento de 10 que ello implicaba, cremos que sera fcil y rpido hacerlo, pero. . . uEl ambicioso sube por las escaleras altas y peligrosas y nunca se preocupa de cmo va a bajar" (Thomas Adams). 3. Los informticos hemos sido dueos de una razn equivocada. 4. Actualmente se advierte ya que los informticos han considerado a AFI de distintas maneras: unos la ven como aIgo vago y quiz trivial; pero otros la aceptan ya como nuestra realidad. Esto hasta cierto punto es Igico, pues el factor AFI hace un descubrimiento atrevido e hiriente que lastima las Fibras sensibles de nuestra vanidad sobre algo que an nos resistimos a aceptar: nuestra impotencia para aprovechar la tecnologa de la informtica sin el atroz despilfarro, pero AFI est logrando despojar de esta mscara a aquellos vanidosos que han terminado por reconocer que nunca fueron dueos de la magia que por muchos aos dijeron poseer, y por eso nunca fueron actores de su propia historia, sino ms bien resignados espectadores de algo que no comprendan a ciencia cierta: la informtica; y en tan deteriorado ambiente, han terminado por captar una triste realidad de la que s fueron protagonistas, porque al no haber actuado a tiempo, terminaron escribiendo el libreto de una arquitectura suya: el desastre. 5. La informtica en Mxico ha sido invadida por la improvisacin desmesurada, por eso jams ha mostrado su verdadera identidad. 6. AFI se propone rescatar la personalidad extraviada del mformtico, de entre los escombros del "despilfarro informtico". 7. Dentro del terreno de AFI me propuse hablar de la excelencia, sin darme cuenta de que sta no puede existir. Al respecto termin por descubrir un enfoque que hice mo, y ahora lo ofrezco as: El siguiente es un mensaje oculto, a disposicin slo de aquel que logre arrancarle su particular significado: jams he deseado alcanzar la excelencia, pero s sus consecuencias.

En 1980, como resultado de sencillas charlas de caf, en las que nos reunamos varios compaeros del ambiente informtico, analizamos en un breve resumen en tomo a qu haban girado nuestras mltiples plticas; y algo que de momento nos caus impacto h e que, sin excepcin, siempre habamos comentado sobre problemas que sucedan en nuestros distintos centros de trabajo. La conclusin inmediata h e : todas las reas de informtica tienen problemas de operacin. Esto nos inquiet y casi al mismo tiempo nos preguntamos: jcules son las razones; jqu es lo que pasa; $hay manera de eliminarlos o por lo menos abreviarlosl. Coincidimos en que tenamos que hacer algo al respecto, que la mayora de nosotros podramos aportar nuestra experiencia y, con un poco de suerte y mucha dedicacin quiz encontraramos la luz que permitiera detectar las razones de este mal y en la medida de nuestra investigacin podramos detectar soluciones realistas y dignas de ponerse en prctica. Sin embargo, volvimos a coincidir en una pregunta: jpor dnde empezar En esta ocasin nos retiramos llevando como tarea que en la siguiente reunin haramos sugerencias de cmo comenzar con una investigacin que nos llevara a lo que en ese momento denominamos "detectar los verdaderos problemas de nuestro mbito informtico y exponer posibilidades de solucin". En la siguiente reunin, tal como lo acordamos, pusimos en tela de juicio nuestras sugerencias personales y, una vez analizadas, decidimos empezar por hacer encuestas en diversas instalaciones, grandes y pequeas, que previamente seleccionaramos. As lo hicimos y como primer resultado tangible, reuniendo las conclusiones de las encuestas, escrib un artculo que apareci en la revista Infomtica bajo el ttulo de "Los verdaderos problemas de nuestro mbito computacional", el cual expongo textualmente a continuacin:

En la mayora de las instalaciones de procesamiento de datos existen grupos de tcnicos altamente calificados a quienes por lo general se denomina "soporte a la produccin". La funcin bsica de estos grupos es fungir como "bomberos" para los casos en que fallan los procesos en produccin. De una manera casi heroica y contra el tiempo, ellos tienen la responsabilidad de corregir esas fallas, ya sea reprocesando segn entienden el proceso o, peor an, haciendo reparaciones improvisadas y sin control, que poco a poco deforman la estructura original de los sistemas; y si agregamos que dichas reparaciones, por la premura con que se hacen, generalmente no se documentan, entonces la documentacin original, en caso de que exista, va perdiendo su relacin con el sistema correspondiente. As, reparacin tras reparacin, empeora la situacin hasta el grado de hacer casi imposible la comprensin de cualquier sistema en su concepto integral; por tanto, los sistemas afectados de tal manera se convierten en "bombas de tiempo", poniendo en peligro la estabilidad de la operacin de la empresa. Como es de suponer, las personas que participaron en la afectacin de tales sistemas empiezan a ser indispensables, porque slo ellos saben en dnde hicieron ajustes. Entonces, el famoso grupo de "soporte a la produccin" adquiere sentido, pues existe un pretexto real que justifica su existencia, a pesar de que esto desquicia el buen funcionamiento de la organizacin, porque a partir de ah el procesamiento de datos continuo depende en gran medida de unas cuantas personas y, peor an, nadie puede garantizar si la siguiente falla podr ser resuelta. La consecuencia ser que el servicio de la empresa en todo momento resultar "inestableJ7. ?Por qu "fallan" los procesos en produccin< ?NO se supone que se tuvo el tiempo suficiente para analizar y disear de manera minuciosa los sistemas< ?NO se probaron en forma exhaustiva programa tras programa hasta determinar que cubran todas las condiciones establecidas en el diseo< ?NO se revisaron y analizaron meticulosamente los resultados de las pruebas de cada programa, as como su funcionalidad dentro del sistema integral, y se demostr con un plan de ejecucin que era un sistema confiable para liberarse a produccin< Entonces, ?qu pasa< Las experiencias han demostrado durante mucho tiempo, aqu y en otros pases, que los sistemas que se desarrollan en rigurosa forma, regidos por metodologas que eslabonan con firmeza fase tras fase, difcilmente fallan, y que cuando esto sucede es por excepciones que de ninguna manera justifican la asignacin permanente de un grupo de tcnicos altamente calificados, y menos an cuando su trabajo consiste en deformar los sistemas originales. Los cambios necesarios a los sistemas y las excepciones de falla deben tratarse bajo estricto control por personas que conocen los detalles del sistema. Jams se debe olvidar que tales correcciones afectan necesariamente a la documentacin, lo cual hace que los sistemas sean operados y mantenidos en lo futuro por personas ajenas a su diseo y funcionalidad. Pues lo importante no es corregir las fallas, sino determinar de rigurosa manera la causa y prever que esto no vuelva a suceder. Sin embargo, ello implica por fuerza actividades serias y profesionales.

Lo anterior demuestra que todava no hemos madurado lo suficiente dentro de esta disciplina y que no seguimos linearnientos de trabajo seguros, aunque stos existan. Olvidamos con frecuencia que la computadora no tolera errores humanos y que stos son muy costosos tanto en tiempo como en dinero; adems, desprestigian Ia labor del rea de informtica ante sus propios usuarios, fomentando constantes fricciones entre ambos. No hay que olvidar que un usuario puede ser un cliente que acude a un banco a cobrar tm cheque o a pagar la prestacidn de algn servicio. Lo anterior es slo uno de los males que, como enfermedades mortales, van minando la nica y verdadera razn de las reas de informtica: producir informacin veraz y oportuna, sin lo cual no se justifican su costo ni su existencia. Sera intil insistir en que la tecnologa nos lleva la delantera y que no estamos preparados para obtener el mximo provecho de sus virtudes. Es comn leer y escuchar que no hay gente en el mercado lo suficientemente experimentada y capacitada como para ocupar puestos tcnico-adrninistrativos importantes en este campo; y da con da podemos comprobarlo mediante los mltiples anuncios que solicitan tcnicos de alto nivel, que ofrecen sueldos altsimos y, aunque sabemos que esto propicia el pirateo, la rotacin de personal, la inflacin de sueldos, el descontento de los tcnicos internos, etc., lo seguimos haciendo sin reconocer que eso no solucionar nuestros problemas, pues la deficiencia en el servicio sigue existiendo, aun cuando hay gente altamente experimentada. Para tener bases firmes acudimos a varias instalaciones, tanto grandes como medianas y pequefas, e hicimos encuestas sobre cules, a juicio de los informticos, eran las razones bsicas que entorpecan la funcin efectiva de su actividad. Hay que destacar que en todas las instalaciones que visitamos, de una o de otra manera, haba serios problemas, as como situaciones de presin que, segn los entrevistados, con frecuencia los ponan al borde de la crisis. Como resultado de tales entrevistas, encontramos las siguientes apreciaciones:

1. La mayora de los jefes se comprometen a entregar resultados en tiempos rcord, sin tomar en cuenta a quienes realmente hacen el trabajo. 2. Si no son 10s jefes quienes se comprometen, por lo general tienen que aceptar los tiempos marcados por los directivos, pues aqullos son impuestos, sin considerar el grado de dificultad de los trabajos, ni los recursos con que se cuenta. 3. En gran cantidad de instalaciones los informticos aprenden sobre la marcha, de una manera por completo emprica y sin planes de capacitacin previamente definidos. 4. Todo el tiempo se encuentran saturados de trabajo por falta de planeacin efectiva, razn por la cual dificilmente realizan labor de investigacin, necesaria para la mejor explotacin de los recursos de cmputo. 5. Con frecuencia, los usuarios se sienten insatisfechos por la falta de un nivel de servicio acorde con sus verdaderas necesidades de infor-

macin, y en ocasiones estn en completa discordia con el rea de informtica. 6. No hay metodologas de trabajo, y donde llegan a existir, difcilmente son respetadas. 7. Los sueldos son muy desiguales, tanto en la propia instalacin como de una a otra, lo que provoca bastantes insatisfacciones personales y, obviamente, el pirateo. Como se puede apreciar, la problemtica real est a la vista de todos y no en los recursos de cmputo como se pretende hacer creer. Ms bien creemos que la raz de todos estos desajustes es la falta de coordinacin, motivacin y disciplina, factores indispensables en el mbito informtico.

El resultado de nuestras encuestas queda sintetizado as. Sin embargo, no quisimos conformarnos con exponerlo y criticarlo, porque sta es tarea sencilla, sino que conjuntamos ms idomiacin e hicimos un anlisis ms severo, cuyo producto final ponemos a consideracin del lector a travs de este libro. Cabe aclarar que el contenido de la presente obra no slo se limita a mencionar la problemtica del medio, sino que en cada tema sugiere estrategias de solucin plenamente probadas en la prctica. Sin embargo, no se piense que tales sugerencias son mgicas ni predican cambios automticos e instantneos para aquellos que previa evaluacin decidan adoptarlas. Ms bien, lo que se visualiza es un conjunto de actividades que pueden ser implantadas de manera paulatina y ordenada. De la misma forma, son factibles de acoplarse a las necesidades individuales de cada instalacin.

El falctor AFI

Problema
El rea de informtica, con su estructura tradicional centralizada, ya no responde a las necesidades de las organizaciones tremendamente cambiantes de la actualidad.

A partir de 1992, cuando eleg el calificativo de factor AFI para identificar el factor administrativo de la funcin informtica, muchos colegas me preguntaban insistentemente su significado, lo cual siempre me pona en aprietos, porque si bien yo saba perfectamente a qu me refera, no poda expresarlo mediante una simple definicin. Esto haca que me tomaran como arrogante, porque imaginaban que no quera decrselo, y yo, para salir de la emboscada, les formulaba la siguiente pregunta: "jSabes t lo que representa el tiempo para tic", a lo cual sin la menor duda siempre me respondan que s. Ahora, jme podras definir concretamente lo que es el tiempo<,e invariablemente me daban largas explicaciones sin siquiera lograr definirlo. En aquel momento, les responda que as me encontraba para definir en concreto 10 que era AFI. En este libro me propongo describir lo mejor posible este factor y, probablemente, a encontrarle una definicin certera. En 1988, en la ciudad de Monterrey, tuve la oportunidad de impartir un seminario, en el cual por primera vez, ante reconocidos especialistas en informtica y directivos de los centros de cmputo ms importantes del pas, habl sobre los resultados ms recientes que arrojaban ya mis

CAP. 1. EL FACTOR AFI

investigaciones sobre lo que denominaba "el gran deterioro informtico". El propsito de esa pltica era demostrar que el control del rea de informtica se nos estaba escapando de las manos; quise alertar a mis colegas de que los problemas a los que nos enhentbamos a diario ya estaban desbordando nuestra capacidad tcnica, y que las consecuencias estaban tomando niveles de deterioro informtico peligrosos, espectacularmente costosos para las empresas en donde trabajbamos. Y eleg ese tema porque, por experiencia, saba lo que estaba sucediendo en ese mbito y quera exponerlo para que mis colegas estuvieran alertas y prestos a actuar oportunamente. Aun as, esperaba que lo que les iba a exponer, ellos lo tomaran como algo ya conocido y trivial, pero digno de analizarse con seriedad. Mientras proyectaba una a una las lminas de mi exposicin, me di cuenta de que a cada momento la expectacin iba en aumento. Otro detalle que no esperaba era que el saln resultaba insuficiente porque seguan llegando ms personas, reflejando en su rostro una especie de angustia por lo que quiz ya se haban perdido. Terminada la exposicin, una gran mayora de los asistentes se me acerc para solicitarme una copia de las lminas, porque queran mostrarlas a sus compaeros dentro de su propia empresa. Otros ms me invitaron a que los visitara en sus instalaciones con el fin de organizar una exposicin particular. Tambin hubo quien me pidi que aceptara una invitacin a comer en privado, de modo que pudiera contestarles muchas preguntas que les empezaban a inquietar y sentan que las respuestas se vislumbraban en mi temtica. No haban pasado dos semanas de aquel evento, cuando me llegaron invitaciones de varias universidades del pas para exponer el mismo tema. Confieso que de momento no esperaba aquella embestida ni poda pensar con claridad en lo que estaba pasando. Muy pronto lo comprendera: mi libro Administracin de centros de cmputo (primera edicin de este libro), ya se haba difundido sin que yo me enterara oportunamente, y en l se expona mi teora de que "el rea de informtica no est administrada ni lo ha estado jams". Pero. . . ?Cmo poda atreverme a decir semejante cosat ?NO se supona que se era precisamente el trabajo de los gerentes y directores de tal reat Hasta entonces comprend por qu varios colegas me haban invitado a comer en privado: jeran los directores y gerentes responsables del rea de informtica de algunas instituciones! En algunas plticas posteriores que tuve con varios de ellos, por cierto muy interesantes para fines de mis investigaciones, supe de primera mano lo que principalmente les haba inquietado de mi exposicin: lo que yo deca reflejaba una verdad absoluta, y ellos como responsables del entorno informtico de sus instalaciones, no queran verse sorprendidos

EL FACTOR AFI

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por sus superiores sin antes haber tomado cartas en el asunto, pues en ese momento mi libro ya estaba en circulacin. Para el caso de las universidades que se interesaron en invitarme, la razn era que en mi libro yo invitaba a los idormticos y administradores recin egresados a que visualizaran un horizonte de aplicacin mucho ms amplio que el de ser simplemente analistas, programadores o asistentes tcnicos. Les deca que las cosas no estaban bien, que se estaba deteriorando dramticamente el ambiente informtico. En el libro les demostraba que el fenmeno que denomin "despilfarro computacional" era un absurdo, de costo tan elevado que ellos (los recin egresados) no deban permitir. Adems, por primera vez, se escuch el nombre de una nueva carrera: "Administradores de centros de cmputo" (con ese titulo yo no me quera referir al centro de cmputo como tal, sino al rea de informtica), y la urgencia de su creacin era evidente, segn yo lo propona y lo demostraba. Ha pasado ya ms de una dcada desde aquellos sucesos, y el panorama ha cambiado. S que ha cambiado: jestamos empeorando! Mi teora de que "el rea de informtica no est administrada ni lo ha estado jams" ha quedado demostrada. Pero eso que no logramos identificar durante ms de tres dcadas, probablemente con esherzo perseverante y con la formacin de los profesionales especializados en ello hubiramos logrado subsanarlo; pero. . . jvolvimos a dormirnos en nuestros laureles! No hicimos nada al respecto. Seguimos ocultando y disfrazando una realidad. De pronto surge el TLC y se aprueba. Se inicia la apertura comercial y las empresas del pas forman alianzas para competir, y se preparan los planes de modernizacin.Por todos lados se anuncia que la automatizacin de los procesos ser indispensable; es ms, se ve a la informtica como una estrategia de competencia. Se habla con insistencia sobre la puesta en marcha de la reingeniera de los sistemas de informacin. Se invierten fabulosas cantidades de dinero en la instalacin de complejas redes de teleproceso para llevar el servicio directamente hasta el usuario final (los clientes). Se lanzan costosas campaas de publicidad en donde se ofrecen servicios rpidos y precisos apoyados por modernas computadoras. Pero... jse podr apoyar firmemente la modernizacin de las empresas con la estructura y funcionamiento tradicional del rea de informtica Yo afirmo que no. Pero no se piense nuevamente, como hace 10 aos se dijo, que estoy aventurando tal afirmacin. No; esto lo sabe la gran mayora de los informticos. El resultado de estas ltimas investigaciones est sustentado por cientos de colegas preocupados, al igual que yo, por los enormes proyectos que vamos a enfrentar prcticamente sin armas. Dira yo: "No es posible que sabiendo de las atrocidades que cometimos en el pasado, volvamos a empezar un nuevo ciclo caminando por el mismo sendero." Pero lo que ms me aterra, en forma particular, es que

CAF! 1. EL FACTOR AFI

si no logramos tener control sobre la administracin del rea de informtica, ahora jcmo vamos a enfrentar mi nueva teora sobre la "administracin de la funcin informtica" (el factor AFI), la cual tiene como requisito indispensable la descentralizacin del rea de informtica t Pero casi estoy seguro de que aun a sabiendas de la importancia del factor AFI, muchos de mis colegas sern reacios a aceptar no digamos su validez, sino su puesta en marcha, y por desgracia para el medio informtica, no veo otra forma de que las cosas sucedan sino hacindolas; por eso quiero aprovechar este captulo inicial para invitar al lector, principalmente si es estudiante de administracin, que, a contracorriente, se una a la lucha de aquellos que lo queremos hacer. Para tratar de familiarizamos con AFI, y probablemente para tratar de encontrar una definicin, quisiera que analicemos el siguiente camino de preguntas, y seguro estoy de que algo importante suceder desde ahora.

1. jSe encuentra administrada el rea de informtica< 2. Si la respuesta es no, ir al punto 5; en caso contrario, ir al punto 3. 3. ?Quin administra el rea de informtica Ir al punto 4. 4. Si el rea de informtica est en verdad administrada, entonces jpor qu existe y ha existido tanto "despilfarro computacional" y se siguen cometiendo a diario errores tan graves y costosos< Ir al punto 5. 5. jEl despilfarro y los errores mencionados son "males necesariosn<Ir al punto 6. 6. Si la respuesta es S& ir al punto 12; en caso contrario, ir al punto 7. 7. jEl personal tcnico, de supervisin y directivo del rea de informtica est consciente del despilfarro y el elevado costo de los errores que se siguen cometiendo< Ir al punto 8. 8. Si la respuesta es s, ir al punto 9; en caso contrario, ir al punto 10. 9. Si dicho despilfarro y la magnitud de los errores son de todos conocidos, entonces jpor qu no se le ha dado solucin a algo tan daino y costoso para las propias empresas, y por qu se ha convivido con ellos por siempre y se sigue haciendo< Ir al punto 10. 10. jSe podra decir que esa situacinla hemos adoptado los informticos como nuestro mtodo de trabajo y que al mismo tiempo lo hemos inculcado en las nuevas generaciones< Ir al punto 11. 11. Si la respuesta es no, ir al punto 13; en caso contrario, ir al punto 12. 12. Se sabe que en la actualidad la informtica es usada ya por muchas empresas como una estrategia de competencia; entonces, con los

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antecedentes anteriores, jel rea de informtica tendr la madurez necesaria para apoyar slidamente y de manera oportuna los planes de modernizacin de las empresas Ir al punto 14. Si el rea de informtica realmente est administrada, jcmo explcar semejante deterioro en ella< Ir a1 punto 14. ?Ser que la dinmica organizacional y la complejidad que han alcanzado los mecanismos administrativos y de control de las empresas rebasaron ya la capacidad de respuesta del rea de informtica Ir al punto 15. Si la respuesta es si; ir al punto 18; en caso contrario, ir al punto 16. jSe cree que la estructura actual del rea de informtica es todava funcional< Si la respuesta es si; ir al punto 19; en caso contrario, ir al punto 18. jLa reingeniera de los sistemas y la nueva tecnologa de software, hardware y telecomunicaciones estn marcando una nueva era de la informtica y ello ser la solucin para erradicar los vicios y las fallas mencionados Ir al punto 19. jSe cuenta con la capacidad tcnica y los estrategas informticos para implantar una solucin definitiva y sostenida Ir al punto 20. ?Quin sabe a ciencia cierta dentro del rea de idormtica cmo se debe realizar lo que se podra calificar como la modernizacin informtica de las empresas6 Ir al punto 21. ?Quin asegura que no repetiremos los mismos errores del pasado<La historia informtica nos obliga seriamente a cuestionarnos lo anterior.

Como puede apreciarse, existen muchas incgnitas y, segn he investigado, cuanto ms busco, ms encuentro en el deteriorado mbito informtica; en otras palabras, esto significa que es imperante la necesidad de implantar el factor AFI. Antes de entrar de lleno en mi propuesta, quisiera intercalar una pizca de irona para lograr algo de relajamiento y hacer ms llevadero el tema. Iniciemos por el comienzo. Pero jqu no se empiezan as las cosasC Esta pregunta es la misma que les hago a los asistentes a mis seminarios; por supuesto que es intencional, y de verdad, ya no me sorprenden algunas respuestas. Una muy significativa que recuerdo fue: "No, no siempre se empieza por el comienzo, pues si as fuera, jcmo explicar que un programador inicie la elaboracin de un programa sin haber comprendido siquiera lo que pretende hacer<" Entonces pregunt: "?As inician en tu instalacin la elaboracin de los programas" El estruendo de carcajadas se desencaden en el resto del grupo, y todos coincidieron en que lo mismo suceda en sus instalaciones. Lo ms gracioso y a la vez dramtico es que casi es un hecho que en cada uno de mis seminarios, llega un momento en que empieza una competencia para decir en dnde se hacen las peores cosas. Aunque hace algunos

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CAP. 1. EL FACTOR AFI

aos no poda menos que asombrarme por lo que escuchaba, ahora ya no me causa efecto, js que es una realidad! Pero ... jtambin lo saben mis colegas! Esto est sucediendo como algo rutinario en nuestro mbito informtico en los albores del siglo m. Para iniciar por el principio, creo pertinente dar algunos datos histricos para irnos ubicando en el tiempo, y de esta manera informar al lector, sobre todo si es recin egresado, de la forma tan "ciega" como adoptamos esta tecnologa; as podremos comprender la magnitud de lo que hemos hecho con ella, o mejor sea dicho, de cmo la hemos despilfarrado.

EL DESENLACE INFOIW~TICO EN MXICO (CMO NOS FUIMOS VICIANDO)

Quisiera demostrar que el desenlace informtico en Mxico fue sin la debida atencin, es decir, est definido por la tremenda ligereza con que se construy, la absoluta improvisacin a que nos sujetamos, el camino a ciegas que recorrimos, el poco inters de las autoridades acadmicas, la ambicin de aquellos que algo conocan sobre computadoras y su temor de que fueran bajados de su pedestal si se descubra lo poqusimo que saban al respecto, el abandono en que se dej esta tecnologa y el poco caso que se le hizo a los tcnicos que deseaban establecer bases firmes para crecer y, en suma, el desconocimiento general sobre las bondades de esta tecnologa que propici el poco inters que en ella se tuvo. Ahora se puede ver con claridad que en esa poca la tecnologa nos superaba; o mejor dicho; por nuestro profundo desconocimiento no fuimos capaces de recibir esta tecnologa y explotar metdicamente sus beneficios. Por eso es que no crecimos tecnolgicamente en este sentido. An ms, con el paso de los aos nos quedamos tan estancados que actualmente persisten vicios y formas de trabajar de aquella poca. Yo viv este desarrollo en Mxico, y por eso puedo explicar con detalle lo que sucedi, pues permtaseme decir que sufr las consecuencias de la poca importancia que se daba a los informticos de los aos sesenta. Yo pertenezco a la primera generacin de profesionales en computacin que egres del IPN en 1967, nica carrera en computacin en aquel entonces reconocida oficialmente en toda Latinoamrica. Puedo decir que cuando egres slo haba visto dos veces una computadora, en la cual los que estbamos a punto de egresar, tratamos de correr un sencillsimo programa de COBOL, que por supuesto nunca funcion porque ni siquiera habamos comprendido lo que intentbamos hacer. Nos recibimos como buenamente pudimos, pero 2de qu<, no lo sabamos la gran mayora. Por supuesto que cuando salimos a buscar trabajo, prcticamente se rean de nosotros, pues nos ponan cada examen que

incluso resultara difcil para los profesionales de la actualidad. Adems nos exigan experiencia. Pero jcmo tenerla, si como dije antes, slo vi dos veces una computadora, y eso a travs de un grueso cristal! Finalmente, despus de ao y medio de andar buscando trabajo (para entonces de lo poco que yo intua que saba sobre computadoras, ya no quedaba ni el recuerdo), ingres junto con otros cuatro compaeros de la escuela a una entidad del gobierno, donde despus de seis largos meses de capacitacin (sin goce de sueldo) fui contratado como auxiliar de operador. Pasado el tiempo, ya con experiencia suficiente, fui invitado a colaborar dentro de una institucin bancaria, en uno de los proyectos ms grandes que se hayan emprendido en materia de cmputo en el pas. Era el ao de 1976 cuando lleg a mis manos un documento que de inmediato me interes porque reflejaba perfectamente el panorama en el cual fue estructurndose nuestro mbito informtico, Dicho documento me fue entregado por unos tcnicos del banco para el cual yo trabajaba, quienes ya tenan varios aos en esa instalacin, por lo que estimo que tal documento fue escrito alrededor de 1975. A pesar de que han transcurrido ms de 25 aos, ahora podemos darnos cuenta de las bases a partir de las cuales nos Fuimos formando en este medio. Pero lo ms frustrante es que actualmente seguimos conservando muchas de las prcticas y vicios que menciona dicho documento. A continuacin lo resumo y lo comento en forma simultnea, con el fin de que se conozca lo que aconteca en aquellos aos, para entender mejor el porqu de nuestro estancamiento, y para que valoremos con honestidad cunta similitud existe entre los problemas de aquella poca y los problemas actuales, y as nos demos cuenta de lo arraigado que quedaron los vicios que ah se mencionan. Por tanto, el contenido de este documento debera considerarse como una evidencia histrica del dramtico surgimiento de nuestra "cultura informtica". Para ubicamos en el tiempo, en el relato debe tomarse como base el inicio de los aos sesenta, excepto en caso de que se mencionen otras fechas. El contenido es el siguiente:
El desarrollo de la informtica en Mxico ha sido y es anrquico. No se considera esta actividad como una profesin. No existe ninguna carrera universitaria en informtica. ' Mxico entr en la poca de la computacin electrnica en el momento en que Estados Unidos y otros pases desarrollados encontraron la forma fcil de hacer negocio dentro del entorno del procesamiento electrnico de datos en los pases tecnolgicamente atrasados. Una vez ms se repiti el proceso de transferencia atrabancada de una nueva tecnologa, cosa tpica en los pases latinoamericanos. Se obtuvo la tecnologa de "ficil" adquisicidn, sin haber sufrido el doloroso proceso del desarrollo de sta, sin personas que estuvieran preparadas

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palla recibirla, entenderla y explotarla con conocimie hetedamos con plena falta de experiencia; o mejor dicho, zo ni parto; sencillamente Io adopta una verdad, nica y absoluta, en el pr portadores de esta tecnologa segufan ptos y tcnicas ms avanzados, tales c multiprogramaci6n, bases de datos, tiempo real, etctera. Fue evidente en Mxico (posiblemente por la cercana con Estados Unidos) que los vendedores de computadoras no tenan necesidad de presionar demasiado a sus clientes para venderles estas mquinas, ya que, como estaban de moda, se compraban ms que por el convencimiento de la necesidad de su utilizacin, por la novedad, como si fueran automviles ltimo modelo. Se adquiran por cuestiones de prestigio y vanidad, aunque en la mayora de los casos no se tuviera idea de cmo aprovecharlas. Antes de las computadoras, los primeros artefactos que llegaron a1 pas (inicios de los aos cincuenta) fueron las mquinas de registro directo con tarjetas perforadas (llamadas as porque se programaban conectando cables directamente en un tablero) para programar, las cuales no requeran personal con preparacin universitaria. Tampoco hubo tiempo de prepararlos en estas labores. Fue as como se lanzaron cursos improvisados de cuatro a seis semanas, por medio de los proveedores que tenan la obligacin de ofrecer el personal ya capacitado a sus clientes y de algunos particulares sin ninguna obligacin, pero con ganas de hacer algo con el f i n de formar tcnicos calificados, en vez de aquellos charlatanes que ya se empezaban a colocar en las compaas,. para pasar meses enteros sin ofrecer ningn resultado prctico ni de utilidad definida. Estos cursos improvisados fueron el alma rnater de los supuestos especialistas en procesamiento de datos de aquella poca. Vaya!, pero 2c6mo bamos a crecer partiendo de estas basesC Y lo peor es que ellos fueron los maestros de los maestros que capacitaron a una generacin tras otra.

A pesar de estos antecedentes y gracias principalmente a las noches sin dormir, esfuerzo, tenacidad, canas y muchos otros sacrificios, se leg a manipular medianamente las mquinas de registro directo. Pero la ambicin les gan, ya que unos 200 poseedores de este rudimentario conocimiento crearon un misterio alrededor del procesamiento de datos, y sbitamente el crecimiento tcnico en materia de cmputo de1 pas quedo detenido, como si el no comunicar sus raquticos conocimientos les sirviera de defensa contra los intrusos de otras reas y de los graduados de las carreras proesionales(aun cuando no eran informticos). Lo anterior sirvi para que los "especialistas" hicieran lo que les vino en gana, creando un tremendo obstculo para que se capacitara nuevo personal. Y as pas mucho tiempo. Por fortuna, algunos profesores se dieron cuenta de este peligroso bloqueo, y comenzaron a ingenirselas para estructurar cursos relmpago que permitieran que de las aulas universitarias comenzara a emerger una

nueva generacin de tcnicos ms correctamente preparados, con lo cual poco a poco se empez a remodelar el sistema de trabajo que haban introducido los primeros "especialistas". Pero el proceso fue lento, y requiri varios aos ms. Dentro de este contexto, el desarrollo de la informtica sigui su ritmo y siguieron vendindose ms equipos (note el lector la tremenda improvisacin con que fueron preparados nuestros primeros maestros e imagine la calidad que podan tener los resultados obtenidos en aquellos equipos). Por regla general, los nuevos usuarios entraban en la etapa de la automatizacin por los siguientes motivos: por la presin de la competencia; por la insistencia, mentiras e hipnotismo de los vendedores o por la recomendacin directa de las casas matrices. Por supuesto que dichos usuarios fueron integrados casi siempre sin ninguna preparacin previa a este importante paso. Para vender las primeras computadoras, el vendedor consegua con el anzuelo de un atractivo sueldo a algn individuo medianamente experimentado en el asunto de estructurar y echar a andar un nuevo centro de cmputo, y lo colocaba como gerente al mando de dicho centro. De inmediato ste se "pirateaba" a sus antiguos colaboradores, o en su defecto lanzaba un anuncio en el peridico, con lo cual empezaba a funcionar el mecanismo de la rotacin de personal que tanto perjudica, y que con base en las leyes del mercado libre del siglo pasado, trae como consecuencia la inflacin de sueldos, el "bloferismo", las barreras para la formacin adecuada de nuevos tcnicos, los fracasos, los resentimientos e inconformidad de los tcnicos propios de la instalacin, los graves retrasos en la realizacin de muchos proyectos, y en general el desprestigio de la profesin. A los informticos de las dcadas de los aos cincuenta y sesenta se les tena en un concepto de "genios". Para inicios de los aos setenta, su popularidad haba decrecido tanto que simplemente se les llamaba "electrnicos", y no pocas personas 10s comparaban con los radiotcnicos. En ese entonces se perciba que el principal deterioro durante el desarrollo informtico de Mxico se deba a la ausencia completa de los parmetros y criterios adecuados para la calificacin del personal de informtica. Ni siquiera se poda saber con acierto qu personal era bueno o malo. Las bases en las que se fundaba la llamada evaluacin de tcnicos eran la promocin propia de los tcnicos, el "bloferismo", el "amiguismo", el solo hecho de haber trabajado en un centro de cmputo con equipos de gran tamao. Por otro lado, como contrapeso de esta promocin activa y dinmica, funcionaba el "sistema de devaluacin": rumores, chismes, comentarios hirientes, envidias. Ni una sola persona del medio poda escapar del popular calificativo de "tonto". Como se puede observar, ya que e1 sistema de evaluacin de tcnicos se bas en tales parmetros ("amiguismo", "padrinos", "bloferismo", etc.) y se vivi con l durante dcadas, lo que nos dej, entre otras malas cosas, fue un fuerte atraso en el proceso de preparacin del personal informtico. A

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inicios de los aos setenta, en Estados Unidos se duplic el personal de informtica. En Japn se quintuplic. En Mxico slo existi un aumento de 60 %, el cual no fue suficiente para alcanzar el ritmo de crecimiento del nmero de instalaciones. Esto signific que el nmero de tcnicos por instalacin decreci. Adems, como en ese entonces la tendencia era aumentar el tamao y la capacidad de las computadoras, pero no se aument el nmero de tcnicos por instalacin, no se tuvo la capacidad para absorber nuevos conceptos, aplicaciones, sistemas avanzados ni nuevos lenguajes de programacin, y por tanto nos volvimos a estancar por ms aos. La situacin se tom muy grave, al grado de que muchas empresas no pudieron conseguir programadores a ningn precio por un lapso de varios aos. De pronto se comenz a hablar mucho sobre los temas de teleproceso y trasmisin de datos (1973), y sin embargo no se contaba con ningn profesional especializado en esta rama, por lo que se tuvo que improvisar a algunos aficionados y tcnicos de otras especialidades de las comunicaciones: Lo mismo sucedi en las especialidades de diseo de bases de datos, administracin de datos, sistemas operativos, programacin modular, etctera. Durante aquellos aos era comn que a un magnfico programador que saba COBOL de memoria, lo pusieran a disear un sistema de consulta por medio de bases de datos, tan slo porque se le daba el nombramiento de analista de sistemas y se le duplicaba el sueldo; tambin se sola asignar a un individuo sin ms conocimiento que Ias instrucciones de RPG, para redisear los procedimientos administrativos en el nivel de empresa o de institucin, con el fin de automatizarlos. Es obvio que para efectuar con soltura cualquier actividad humana, se requiere educacin, preparacin, especializacin y experiencia, adems de vocacin y devocin. En el medio informtico, por mucho tiempo se ha violado esta regla, no obstante que las actividades de operacin, programacin y anlisis y diseo de sistemas requieren una preparacin y especializacin laboriosas, que no se adquieren fcil ni rpidamente, adems de que no cualquiera puede ser candidato aspirante a esos puestos. Para ser operador o programador se debe ser una persona metdica, cuidadosa, detallista y con inclinacin hacia las matemticas. Se requiere no slo dominar el lenguaje de programacin que se utilice, sino tambin ser prohndo conocedor de las caractersticas tcnicas de la computadora con que se cuente. Por otro lado, para ser analista de sistemas se debe tener una visin muy amplia del entomo administrativo de la empresa y dominar con gran amplitud los conceptos sobre sistemas de informacin automatizados. Pese a los requisitos de especializacin anteriores, si el informtico de aquella poca quera progresar, tena que cambiar constantemente de actividad, aunque alguna la tuviera que dejar a medias: de operador a programador; de programador a analista; de analista a jefe de un centro de cmputo. Y como se puede apreciar, muchas veces un buen operador se converta en un psimo programador, y un magnfico analista se converta en un jefe mediocre.

Por lo anterior, el lmite de crecimiento del informtico dentro de la organizacin se daba dentro del marco del rea de informtica. O mejor dicho, prcticamente no haba crecimiento, ya que eran reas que no pasaban de 15 o 20 personas y slo un jefe. En otras palabras, ah terminaba la carrera del informtico. Para aspirar a otros niveles administrativos de ms jerarqua tena que plantearse como objetivo salir del rea de informtica.

Qu desperdicio!: cuando finalmente se lograban aos de especializacin, cuando se contaba con las raras caractersticas acadmicas que se requeran y adems se tena la capacidad y paciencia para esperar oportunidades de ascenso, terminaba uno fuera del rea que ya dominaba. Despus de esto, no resulta difcil entender la tremenda escasez de personal tcnico calificado y diestro en labores de computacin que se padeca en aquella poca. Para contar con tcnicos, stos tenan que formarse sacando empleados operativos y capacitndolos de manera improvisada con maestros que resultaban ser los novatos tcnicos que an no se haban ido, ya que los ms experimentados, o ya haban emigrado a otra instalacin por razones de "pirateo", o ya haban salido del rea de informtica para ocupar puestos de mayor jerarqua que no existan dentro de su entorno informtico. Ahora resulta fcil saber por qu nos estancamos por aos. Por eso formamos vicios, ya que sin contar con buenas directrices, lo que se improvisaba se tomaba como procedimiento nico y verdadero. Esa fue la razn de nuestro temor a cambiar las tarjetas perforadas por sistemas de consulta mediante pantallas de video. Resultaba curioso (por no decir gracioso) cmo en plena dcada de los aos ochenta muchos de los centros de cmputo ms grandes del pas, aun contando con poderosas computadoras, seguan manteniendo sistemas de tarjetas perforadas de los cuales dependan resultados importantes para la institucin. Y dichos centros eran considerados nacionalmente como instituciones con tecnologa de punta. Por supuesto que tales sistemas de tarjetas perforadas ya haban sido diseados haca dcadas, cuando an casi todos los resultados se obtenan en reportes impresos; la consecuencia era que a los usuarios se les seguan enviando a diario toneladas de papel (reportes impresos) que jams tenan tiempo de leer. Haba ocasiones en que a un jefe de mediano nivel se le sacaba de su oficina para que sta pudiera ser utilizada como bodega de reportes impresos obsoletos o que a nadie importaban. La razn era que estos usuarios tenan pena de que se encontraran cerros de papel por todas partes y a diario se acumularan ms. Preferan ocultarlo para que no lo vieran personas de otras reas o visitantes que muchas veces eran clientes de la compaa (hasta hace muy poco esto se segua viendo).
Al inicio de la dcada de los setenta empezaron a surgir algunos profesionales en informtica egresados de algunas universidades y tecnol-

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EL FACTOR AFI

gicos, y aunque eran sumamente novatos, ahora contaban con un potencial importante, producto de su buena formacin acadmica, por lo que en poco tiempo empezaron a ser pilares de algunas instalaciones. Para entonces empezaba a percibirse, al principio dihsamente, pero luego con mucha mayor claridad, la diferencia entre un aficionado y un profesional. Se deca que la diferencia radicaba en que el profesional saba que contaba con elementos para cumplir compromisos y los cumpla, pues saba qu recursos iba a utilizar, saba identificar si contaba con ellos, programaba sus actividades y era capaz de calendarizarlas, estaba preparado para establecer mtodos de trabajo y seguirlos, segua un orden desde el principio y documentaba su trabajo. No as el aficionado, que todo lo haca de manera suelta y con desorden. Se empezaba a entender que cuando se contrataba a un profesional, no se tena que estar preocupado por la entrega de resultados, sino que se pagaba por la garanta de su obtencin. Era evidente que se estaba en el momento de dejar de ser aficionado para convertirse en profesional. Pero todava no haba madurez y, como quienes sustentaban los puestos ms altos en las instalaciones de cmputo eran precisamente los aficionados de la antigedad, ahora su labor fue bloquear por ms aos la aceptacin formal de los profesionales. Qu desgracia y qu desperdicio de talento! Qu oportunidad de crecer se nos congel en las manos por ms aos! Como seal del abatimiento informtico, se comenz a dar un fenmeno: se empez a pagar ms a los profesionales que a los tcnicos improvisados, y no tardaron las envidias y e1 recelo entre unos y otros. Y por supuesto, ante los ojos de los jefes del propio centro de cmputo y de las reas administrativas, se deca que "los profesionales costaban demasiado". Pues claro, porque se les estaba desperdiciando, ya que un jefe que haba sido uno de los aficionados, con nivel acadmico medio o bajo, no tena ni la ms remota idea de cmo liderear y administrar las actividades de los profesionales. Por esta razn, y para no sentirse menos, les impona por fuerza los mtodos de trabajo que l conoca; mtodos de trabajo viciados y empricos. Peor an, ya fuera que existieran esos mtodos o no, lo ms comn eran los "maratones de trabajo" (noches y das enteros sin dormir), con lo que absorbieron a los profesionales y les inculcaron o impusieron tales formas de trabajo. Con el tiempo, del profesional metdico y ordenado slo qued un "caballito de batalla" incorporado al batalln de los aficionados. En poco tiempo (1970-1975), a los profesionales se les degrad y stos tuvieron que soportar la discriminacin que les hacan los aficionados, quienes de cualquier manera seguan teniendo el conocimiento de los detalles de los ridculos sistemas que estaban en operacin. Pero eran los nicos, as que no haba alternativa. Pese a lo anterior, la dcada de los setenta marc una nueva etapa en la era de la informtica en Mxico. Hubo una explosin en la adquisicin de nuevos equipos de cmputo. Las posibilidades de tcnicas modernas de comunicacin va telefnica, microondas y satlite hicieron que se inventaran nuevas tcnicas en el manejo de datos (bases de datos, teleproceso, sistemas operativos, sistemas completos ofrecidos como paquetes de soft-

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ware, etc.). Estas tcnicas hicieron que las posibilidades de servicios en lnea (tiempo real) fueran requeridas por grandes instituciones (bancos, dependencias gubernamentales, empresas privadas) como estrategia de competencia para ofrecer un mejor servicio a sus millones de clientes. En consecuencia, surgieron nuevas especialidades de tcnicos que obviamente no existan en el mercado (programadores de sistemas, administradores de bases de datos, especialistas en teleproceso, especialistas en seguridad de datos, administradores de la capacitacin tcnica, auditores de informtica, etc.). La demanda de personal tcnico y profesional estall y los sueldos se fueron a las nubes, la "piratera" se desencaden como nunca. Fue un caos total. Por razones de la escasez de carreras profesionales en uiformtica plenamente estructuradas y confiables (con excepcin de las del Tecnolgico de Monterrey y el IPN) en la dcada de los setenta, de una o de otra manera surgan tcnicos como por arte de magia. Algunos entraban en el campo despus de una carrera tcnica, administrativa o de cualquier otro tipo; otros, despus de un par de aos de carrera profesional; muchos, al salir de preparatoria, y hasta de secundaria; otros, despus de algn curso de programacin se lanzaban en busca de las miles de vacantes con sueldos jams vistos. Considerando que la mayora de las empresas no admitan programadores sin experiencia, muchos de los estudiantes improvisados pasaban seis o siete meses saltando de empresa en empresa hasta que tarde o temprano, por la gran demanda, lograban colocarse como aprendices de operador o algo por el estilo. As empez la carrera del tcnico en informtica. Agunos, a base de tesn y autodidactos, lograron destacar y llegaron con el tiempo a ocupar puestos de jefes, gerentes y hasta de directores. Muchos, sin embargo, siendo malos tcnicos, con el tiempo conocieron los secretos del oficio slo de palabra, o sea, aprendan la jerga de la computacin, y no tardaron mucho en colocarse. En toda aquella revolucin, algunos jams fueron descubiertos como psimos tcnicos. Para aquellos que descubrieron que sus tcnicos estaban mal preparados, por lo regular ya era demasiado tarde: stos estaban ya en la nmina. En estas condiciones, los que elegan el camino del cambio constante de instalacin, en poco tiempo ganaban mucho ms que aquellos que tomaban el camino del estudio y la especializacin dentro de una sola instalacin (jen la actualidad, esto le suena familiar al lectort). Suceda que cuando la misma persona sala de una empresa por un tiempo y despus regresaba, duplicaba su sueldo, mientras que gente fiel a su trabajo y responsable de sus obligaciones, reciba despus de mucho tiempo slo 10 5% de aumento. Esta situacin levant un gran revuelo; muchos tcnicos se quejaron con los directivos, diciendo que no era sano lo que estaban provocando las empresas con sus anticuadas polticas, y que esto era nefasto en un campo tan dinmico que requera un personal tan especializado. Se peda a grito abierto que, dadas las condiciones de trabajo (frecuentes "maratones", urgencias continuas, desvelos constantes), deban ser bien remunerados aquellos que verdaderamente saban y producan buenos resultados.

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Por supuesto que no les hicieron caso, pues siguieron apareciendo en el peridico anuncios solicitando persona1 con dos aos de experiencia en mquinas de cuarta generacin. Una persona de mediana inteligencia, despus de unos cursos de programacin y un ao de haber estado llenando solicitudes y haciendo inEinidad de exmenes, lograba dominarlos de tal manera que un gerente, al ver los resultados y sostener una breve entrevista, de inmediato lo contrataba. As, un individuo listo poda muy bien pasar cinco o seis meses "programando", sin que nadie se diera cuenta de que era incapaz. Para entonces, aunque no hubiera dado ningn buen resultado, ya haba cobrado varias quincenas. Para el caso de los analistas de este tipo, se prefera mejor no hablar.

As queda sintetizado un documento que apareci hace ms de 25 aos. En lo particular, me propuse comentar este contenido con varios colegas altamente experimentados con el fin de comparar aquella poca con los acontecimientos actuales. La conclusin general h e : "En la actualidad contamos con equipo tremendamente ms poderoso que antes; se han establecido eficientes mtodos de trabajo, existen modernos lenguajes de programacin, los paquetes de software se han diversificado enormemente, las redes de teleproceso actuales son impresionantes, la informacin procesada fluye a millones de usuarios en segundos, las microcomputadoras han introducido, aunque superficialmente, una cultura informtica en el nivel general. Pero jatencin !, en esencia, los problemas que actualmente aquejan al rea de informtica son los mismos que se mencionan en el documento, slo que ahora mucho ms amplificados." Tome nota, que esta opinin generalizada concuerda mucho con las bases que en el siguiente captulo establezco como plataforma para asegurar que la funcin informtica de las empresas nunca ha estado administrada ni lo est en la actualidad. Mis investigaciones me permiten afirmar que la dcada de los setenta represent para Mxico el punto de partida definitivo para integrarse de lleno al mbito computacional. Antes de esta dcada, el desarrollo informtico en nuestro pas era prcticamente nulo. Muchas empresas, aun teniendo la capacidad econmica para adquirir equipo de cmputo, no encontraban la justificacin para hacer el gasto (salvo por vanidad o prestigio, como se menciona en el documento expuesto), pese a que sus operaciones administrativas hacan urgente su adquisicin. He encontrado que la explicacin de esta contradiccin ahora resulta hasta cierto punto lgica y natural, pues vea usted: por situaciones que no viene al caso comentar, durante aos nuestras escuelas, institutos y universidades no prepararon tcnicos y profesionales en computacin, en otras palabras, no se cre una cultura informtica en nuestro pas. Por lo mismo, eran pocos los empresarios, directivos y funcionarios que entendan los enormes beneficios que representaba la

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utilizacin de las computadoras. Pero aun cuando algunos deseaban adquirirlas, el problema verdadero consista en encontrar los analistas, programadores y operadores que las hicieran Funcionar. Su capacitacin sera mucho muy tardada debido a que no existian centros educativos especficos de ti o abierto, pues los pocos que existian eran los propios de los distribui ores de computadoras de esa poca, y la gran mayora no contaba con la infraestructura adecuada para garantizar capacitacin de calidad. Lo que se haca era organizar cursos breves de algunas semanas y se lanzaba al personal a foguearse directamente a la mquina. En verdad era poco lo que se aprenda en tales cursos tericos (al igual que ahora), pues donde realmente se aprenda era en la prctica, donde con frecuencia no se llegaba a aplicar gran cosa de lo que se haba recibido durante los cursos. Me toc ver casos en que algunas personas que haban obtenido calificaciones bajas, en pocos das de prctica superaban fcilmente en conocimientos a algunos con calificaciones sobresalientes. Todos los que de alguna manera participamos en el desarrollo de la informtica en Mxico, sabemos que el nacimiento de nuestra cultura informtica, si es que as se puede llamar, fue tremendamente superficial y desordenada. Fue la manera como empezamos a engendrar infinidad de vicios, los cuales quedaron arraigados de tal manera que la gran mayora an persisten. Muchos de los que participaron como instructores en la preparacin de los tcnicos de Finales de la dcada de los sesenta e inicios de la de los setenta aprendieron de una manera tambin superficial, quiz ms precaria que nosotros (recuerdo que mi maestro de programacin nos ense el lenguaje COBOL aprendiendo sobre la marcha. Por cierto, nunca estuve seguro de si l aprendi). Aun con la mejor intencin de ensear, lo mejor que podan generar entre sus alumnos era tcnicos improvisados que aprendieron los vicios que ellos haban adquirido, acarreando as infinidad de deficiencias. Vase con detenimiento que desde principios de los aos setenta hasta inicios de los aos noventa, estamos hablando de un periodo de 20 aos, lo cual quiere decir que muchos de los tcnicos que participaron como maestros de aquella poca an siguen activos en el medio; es muy probable que durante varios aos tanto ellos como los que Fueron sus alumnos hayan ocupado los puestos de mayor jerarqua en el rea de informtica de las instalaciones ms importantes del pas, y es muy prob ble ue an los ocupen. ?Pero qu importancia puede tener esto< Analicemos lo anterior. Dado que ellos Fueron precisamente 6 s aue de alguna manera (por cierto muy meritoria, pero no por eso menos equivocada) Fueron armando la infraestructura informtica con que cuenta ahora el pas, a ellos se les debe reconocer el gran esherzo que tuvieron que hacer para lograr lo mucho que se avanz durante esos 20 aos. Fueron ellos quienes permitieron el gran salto que Mxico dio en

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el mbito informtico, llevndolo de un nivel prcticamente nulo en la utilizacin de equipos de cmputo, hasta hacer que en la actualidad sea una tecnologa utilizada hasta en los ltimos rincones del pas. Pero no todo es halagador. Cierto es que Mxico est actualmente al corriente en el conocimiento de esta tecnologa; cierto es que se avanz tremendamente en slo dos dcadas; pero precisamente por esa marcha forzada que adoptamos, muchas cosas se fueron improvisando en el camino. Muchos vicios y deficiencias se le fueron inculcando a las nuevas generaciones de informticos. Pero no pudo ser de otra manera, pues aprendimos a usar las computadoras ms con tesn, constancia, desvelos, estudio autodidacto, a marchas forzadas, sin estrategias a la altura de esta tecnologa, planes improvisados, etc., que con capacitacin estratgica, tiempo suficiente para hacer bien las cosas, organizacin, planeacin, administracin. Estuvimos solos, trabajando como pudimos, con verdaderos deseos de producir resultados satisfactorios, con muchsimos sacrificios que llegaron al lmite de la capacidad fsica de los participantes. Fue evidente que las urgencias y prisas fueron cotidianas. Este fue nuestro ambiente de trabajo durante semanas, meses, aos ... muchos aos. Con el desarrollo tremendamente acelerado de esta tecnologa que se dio bsicamente a partir de la dcada de los setenta, nuestra consigna se convirti en: "Hgase como sea, pero hgase." Jams se analizaron los costos, los riesgos, y sobre todo el bajo nivel de calidad que se iba consiguiendo en los trabajos terminados. Por ejemplo, al salir al mercado los equipos de la tercera generacin, de pronto apareci la facilidad del acceso remoto a los datos, o sea los sistemas en Inea, y como se pudo, tuvimos que convertir los sistemas batch en sistemas on h e , iy vaya que lo hicimos! En corto tiempo ya contbamos con servicio en Inea, aunque de momento fuera sumamente deficiente, raqutico en su alcance de servicio, y por supuesto tremendamente improvisado desde el punto de vista aplicativo. No haba pasado mucho tiempo cuando de pronto se nos present el concepto de bases de datos, y hubo que asimilarlo. Haba que redisear sistemas completos para ahora aprovechar los beneficios de las bases de datos. $Cmo lo bamos a lograr$, no lo sabamos, pero haba que hacerlo a como diera lugar. jEl resultadoc: sistemas altamente defectuosos, bases de datos inseguras y mal diseadas, etc. Pero lo que ms nos importaba es que habamos incorporado estos adelantos. Como se puede observar, "heroicamente" fuimos haciendo cosas muy mal hechas. Ese fue el camino sobre el cual se h e creando la idraestructura informtica del pas. En otras palabras, tenamos que entrar a como diera lugar a la alta tecnologa computacionaI. Ya adentro, muy probablemente podramos componer las cosas. Pero la realidad es que en vez de eso, nos engaamos y cremos que habamos

construido un camino correcto. Aunque prefiero decir que nos dio pereza tan slo pensar en todo lo que haba que "reparar", y preferimos esperar a que alguien llegara a hacerlo. Pero no sucedi as: la verdad es que arraigamos un modo de trabajar en todo el personal que estaba a nuestro cargo, y se entendi como mtodo. Ellos a su vez lo trasmitieron a otros, y as se hizo una cadena a la cual actualmente se le siguen agregando eslabones, etiquetados como "nuestra forma de trabajar", sin entender que con cada nuevo eslabn nos estamos ahorcando ms y ms. Pero hay razones de fondo que influyeron an ms para que en Mxico quedramos esclavizados a sistemas dormticos tan deficientes e inseguros, que incluso visto desde la perspectiva actual, pudieran justificar tal proceder, por la sencilla razn de que en aquel momento convena a las empresas hacerlo as. Aunque no se crea, estas circunstancias desembocaron en lo que muchos aos despus se llegara a conocer como el fenmeno de Y2K. Consltese el cap. 3, en donde explico esto detalladamente. Poco se ha hecho para corregir las deficiencias, como se demostrar en los siguientes captulos. Las cosas, por inercia, nos han seguido manteniendo en un nivel tecnolgico pobre, que dista mucho de ser congruente con los requerimientos de las empresas modernas. Es probable que el lector se sienta ya aturdido de tanto "negativismo". Pero deje que le diga que con todo y eso me he quedado corto. Y para que no quede duda, espere un poco ms y ver hasta dnde hemos llegado, y peor an, que seguimos aferrados a caminar en esa direccin. Pues bien, si an existiera duda de todo lo que se ha dicho hasta aqu, y si en verdad hubiramos ya madurado con suficiente Eirmeza para emprender un camino ms productivo y provechoso en el mbito informtico, jcmo explicar el segundo gran tropiezo que cometimos con la aparicin de las microcomputadoras o PC (vase cap. 24) con el que volvimos a tropezar con la misma piedra Es indudable que volvimos a perdernos debido a las prisas y a la improvisacin. Por desgracia, se vuelve a comprobar que lo que nos orill a este nuevo fracaso, o mejor dicho "despilfarro" (ahora se puede ver con mayor claridad el nivel de despilfarro de que somos capaces en este ambiente), fueron los vicios que seguimos arrastrando. Se demuestra con claridad que cometimos muchos de los viejos errores: fueron idnticos. $Qu informtico en su sano juicio puede rebatir mi teora sobre: la funcin informtica de las empresas jams ha estado administrada ni lo est en la actualidad Despus de esta segunda enorme prueba, de la cual hay evidencia por todos lados, estamos hechos un desastre. Lo sabemos todos pero preferimos ignorarlo. Siento que estamos en un estado de "cada dependiente", es decir, estamos en lo profundo del hoyo, nos estamos ahogando, pero seguimos esperando a que alguien o algo acte y nos sacuda fuertemente para organizamos y movemos a

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CAP. 1. EL FACTOR AFI

emprender medidas correctivas, pero guiados por ese alguien o algo que sepa lo que se debe hacer. Nosotros n o lo haremos mientras n o exista esa gua y ese tutor que adquiera la responsabilidad. Permtaseme decir que eso no suceder, que cada uno de nosotros tiene que pagar parte del precio que no hemos querido pagar (aun a sabiendas de que ya nos result ms caro). Sepa cada informtico (colega, estudiante o profesor) que si queremos participar en la erradicacin de tan tremendo despilfarro informtico, se tendr que dar mucho ms a cambio de lo que se nos paga. Seamos conscientes de que es el nico camino para prosperar y superar cualquier obstculo expuesto aqu. Por lo anterior, y como nadie distinto de nosotros va a tomar la responsabilidad que nos corresponde, ahora que el lector ya tiene el panorama resumido del desenlace informtico como se dio en nuestro pas, entremos al entorno de AFI.

LOS TRES GRANDES REZAGOS DE LA LNFORMTICAEN MXICO

Para explicar AFI, me voy a referir a lo que he identificado como los tres grandes rezagos de la informtica, que a lo largo de la historia informtica en Mxico nos han afectado enormemente, y tengo evidencias de que esto que voy a explicar tambin lo ha sufrido en forma similar la gran mayora de los pases en vas de desarrollo. Seguro estoy de que el lector sabe lo que significa un rezago. Sin embargo, para darle un orden a mi explicacin, quisiera mencionar su significado. Rezago: atraso; suspender la ejecucin de una cosa; quedarse atrs. Ahora bien, antes, cuando habl del desenlace informtico en Mxico (de cmo nos fuimos viciando), qued demostrado que nuestra falta de entendimiento para aprovechar significativamente los recursos de cmputo que prcticamente se nos dieron en la mano, se debi fundamentalmente a que no estbamos preparados acadmica ni culturalmente para su correcta utilizacin. Vimos inclusive que muchos aos despus de que en Mxico se introdujeron los equipos de procesamiento electrnico de datos, primero los de registro directo (hacia 1950) y despus las computadoras (hacia 1960), apenas en 1970 se inici la imparticin profesional ya formal de las carreras de computacin, aunque bien es cierto que en 1964 el IPN tmidamente lanz una carrera profesional de este tipo, y el Tecnolgico de Monterrey hizo algo similar. O sea que prcticamente tardamos 20 aos en reconocer que dicha tecnologa vala la pena de tomarse en serio. Se puede ver con claridad nuestro tremendo atraso tecnolgico. Pero tambin ahora habr que reconocer que si bien acadmicamente (en el nivel tcnico y profesional) logra-

LOS TRES GRANDES REZAGOS

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mos, aunque muy tarde, adentramos en dicha tecnologa, despus tardamos otros 20 aos ms para que en el nivel de masas culturalmente logrramos adoptarla (en 1990, con la introduccin de las PC) y, para colmo, aun ahora no tenemos en el nivel de secundaria una materia oficial sobre computacin. O sea que continuamos quedndonos rezagados. Vase el impacto de lo anterior: Debido a que el avance tecnolgico del hardware, del software y de las comunicaciones sigue siendo vertiginoso, resulta que, cuando apenas nos encontramos asimilando una etapa, sta se vuelve obsoleta, y por eso no terminamos de empezar a utilizar una cosa cuando ya tenemos que iniciar el aprendizaje y el intento de utilizar una nueva. Esto demuestra que nuestra frgil preparacin hace que tardemos demasiado para implantar un tipo de tecnologa, desperdiciando gran parte del esfuerzo invertido y no aprovechando debidamente sus beneficios. Equivalencia: despilfarro. Analizando lo anterior, podemos apreciar que el enfoque de rezago al que me he referido es real. Pero estimo que lo ms costoso como consecuencia de nuestro atraso acadmico y cultural sobre esta tecnologa se da en ese tremendo despilfarro computacional en el que nos hemos hundido y del cual no queremos salir. Veamos con atencin los tres grandes rezagos que he logrado identificar en nuestro mbito informtico, y encontremos e1 sentido que le doy a M I .

PRWR REZAGO: ADMIMSTRACI~N DE

CENTROS DE C~MPUTO (ACC)

A mediados de la dcada de los sesenta, en Mxico eran muy pocas las empresas que tenan una computadora para el proceso de sus datos. A esas alturas la ignorancia sobre los beneficios de esos equipos era casi total. Slo en algunas dependencias del gobierno, como el Registro Federal de Causantes, el Seguro Social y otras, en algunas aseguradoras como Seguros Monterrey y otras, as como bancos, por ejemplo el de Comercio, Banco de Mxico y otros, por la gran cantidad de datos con los que operaban, se hizo necesario que adquirieran computadoras; pero la gran mayora de las empresas an utilizaba equipo de registro directo. En aquellos aos estaban de moda las computadoras IBM de la serie 1401 con tarjetas perforadas y memoria de anillos de ferrita, cuyas capacidades de memoria son difciles de creer para los jvenes de ahora. En 1968 trabaj como operador de una 1401 con capacidad de memoria de 8 kB (1 kB = 1024 bytes), y dado que tena una expansin de 3 U, el total era 11 kB.Haba conectadas a ella una impresora de martillos de 300 lneas de 132 posiciones por minuto, una lectora de tar-

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jetas perforadas de 1100 tarjetas por minuto y cuatro unidades de cinta magntica de 556 caracteres por pulgada de grabacin. Esta computadora se programaba en lenguaje AUTOCODER. Con este "potente" equipo se llevaba el registro y control de los contribuyentes del pas (algo as como tres millones de causantes) y todava se daba apoyo a dependencias como el Registro Federal de Automviles y otras. Por ese entonces tambin existan otras marcas de computadoras como Digital, Control Data, etc., con caractersticas ms o menos similares. Pero aun yo, que ya me encontraba en el medio, as como una gran mayora de mis colegas, creamos que las verdaderas computadoras eran las de IBM (International Business Machines), debido a que en aquella poca hablar de computadoras era sinnimo de IBM. Recuerdo que en una ocasin acud con varios compaeros a visitar una instalacin en donde estaban por adquirir una computadora IBM 360-40, y debido a que en el Registro Federal de Causantes se estaba considerando la misma posibilidad, estbamos interesados en conocer de cerca los argumentos de seleccin de aquella instalacin. Ya que los principales interesados de aquella reunin ramos nosotros, debimos llegar con casi 30 minutos de anticipacin para no correr el riesgo de algn retraso, y queriendo aprovechar el tiempo, pedimos a uno de los colegas que trabajaba ah que nos mostrara la sala de mquinas, quien con mucho gusto de inmediato nos condujo hacia ah. Atravesamos un largo corredor y, debido a que todas las puertas de acceso eran iguales, cada una tena un letrero discreto que indicaba la funcin del rea correspondiente, pero slo haba una que tena un vistoso letrero mucho mayor que el de las otras. A la que llegamos deca "Departamento IBM". Con cierto orgullo reflejado en su cara, aquel que nos guiaba nos mostr una enorme sala de mquinas de registro directo y de perforadoras de tarjetas, en donde adems se aglutinaba probablemente un centenar de personas que las operaban. Hacia el fondo, en un cuarto acondicionado ex profeso, se encontraba una computadora. Se nos dijo que el cambio por el nuevo equipo de cmputo obedeca principalmente a que se requera desplazar el equipo de registro directo. Durante los casi 20 minutos que dur el recorrido, ninguno de los visitantes nos habamos percatado de que tanto el equipo de registro directo como las perforadoras de tarjetas y la computadora no eran de la marca IBM, hasta que quien nos guiaba nos alert dicindonos que aquel departamento se consideraba el departamento de mayor importancia de la empresa, y que aunque el equipo no era IBM, el nombre del departamento se haba definido as para que reflejara la importancia que mereca, ya que haban encontrado que era la forma en que el personal de otros departamentos lo identificara jerrquicamente. De este tamao era la ignorancia que sobre los equipos de cmputo se tena en aquellos aos (1964-1970), y ntese que esto ocurra en las

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propias empresas donde existia el centro de cmputo. Imagnese el lector lo que podan entender sobre este ambiente las personas comunes y corrientes. Recuerdo que algunos afortunados de la propia empresa que en algn momento haban tenido la oportunidad de estar dentro de la sala de mquinas y haban presenciado el funcionamiento y manejo de la computadora, provocaban hasta la envidia de otros compaeros que no haban tenido tal privilegio. Cuando yo era operador de la computadora en el Registro Federal de Causantes, fui testigo de interminables desfiles de funcionarios de todos los niveles que acudan a aquel lugar con ojos de asombro a ver lo que ah suceda: carretes de cinta girando en su unidad de un lado a otro sin que nadie los tocara, cientos de luces parpadeando, miles de tarjetas perforadas que eran "tragadas" por la lectora a velocidad impresionante (1100 tarjetas por minuto), y todo aquello suceda en una fra temperatura de 14-18 OC en medio de un infernal ruido producido por los motores de enfriamiento y el descomunal golpeteo de los martillos de impresin, con la impresora jalando metros y metros de papel que de un lado entraba en blanco y por el otro sala lleno de letras y nmeros estampados (300 neas de 132 posiciones por minuto). Esto era como estar (y no exagero) en el mismsimo ao 2000: era como entrar en la mquina del tiempo y viajar en aquellos instantes al futuro. Sencillamente era un lugar mgico. Pero no se piense que me he apartado del tema; por el contrario, quiero que el lector se entere de cmo sucedieron aquellas cosas y que fije su atencin en las repercusiones que con el tiempo aquel profundo desconocimiento ocasion. Esto que he comentado, aunque probablemente chusco, lo he querido mencionar porque si a m, que lo viv (1968), en estas fechas me resulta difcil de concebir (han pasado ms de 30 aos), imagino qu pensar el estudiante de ahora, quien con lujo de comodidad en una notebook del tamao de un libro transporta el poder de cmputo de varias veces lo que podan hacer computadoras de aquella poca ubicadas en reas de 60 m2. Por lo anterior, el centro de cmputo resultaba impresionante, lo cual hizo que jerrquicamente, dentro de la organizacin, se le colocara en Fpa iqportante posicin. Puedo decir que los ms altos niveles de la organizaci8n utilizaban dicho centro como un reflejo de poder y de prestigio. Me toc ver casos en los que funcionarios de otras organizaciones llegaban sumisos a pedir demostraciones de lo que ah se haca, yndose despus a tal grado impresionados que literalmente tenan que mirar de abajo hacia arriba a quienes tenan aquello en su poder. Si bien haba analistas de sistemas y programadores de la computadora, los que ramos operadores de la computadora tenamos la batuta, ya que con frecuencia aquellos nos tenan que rogar para que les permitiramos probar sus programas. Resultaba curioso que a menudo nos

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invitaban refrescos, dulces y cigarros, para congraciarse con nosotros y de esa manera mantener las mejores relaciones posibles, porque era seguro que en algn momento cercano esos obsequios seran correspondidos con "tiempo-mquina". Lo que quiero decir es que tanto dentro del propio Registro Federal de Causantes como ante otras dependencias externas, el centro de cmputo era la imagen misma del poder, en cuanto que ah se concentraba el proceso de datos de los modernos sistemas de informacin de aquella poca. Ahora no puedo menos que sonrer cuando recuerdo la frecuencia con la que se "caa el sistema" (se interrumpa el servicio de la computadora por una falla de la mquina o de los procesos); aquellos usuarios que se quedaban sin servicio materialmente se tenan que arrodillar para que les dijramos en qu momento se iba a reanudar el servicio, motivo por e1 cual los operadores nos sentamos sumamente importantes; y hasta con cierto desdn, si estbamos de humor, les dbamos alguna informacin, o de plano nos aprovechbamos, y de manera descorts les decamos que no sabamos para cuando, o para crearles mayor incomodidad, les comunicbamos que iba a tardar varios das, cuando a veces slo le estaban dando a la computadora un mantenimiento de 30 minutos. En este tipo de situaciones, era frecuente que los operadores recibiramos directamente llamadas de altos funcionarios para preguntarnos calmadamente si ya bamos a "levantar el sistema". Puede verse que la imagen del centro de cmputo tena un significado sumamente especial. Pero se podr ver tambin que el10 era consecuencia de la nula cultura computaciona1 que en aquellos tiempos se daba en todos los niveles. Esto hizo que el centro de cmputo se convirtiera rpidamente en el termmetro (aparente) del nivel de automatizacin de una organizacin, y en no pocos casos en un argumento de orgullo para la institucin propietaria. A mediados de la dcada de los setenta, el centro de cmputo segua atrayendo la atencin de propios y extraos, y con la aparicin en esa dcada de las modernas y potentes computadoras de la tercera generacin (capacidades de memoria de l a 4 megabytes), se habl de la necesidad de una novedosa actividad: la administracin de los centros de cmputo. Se disearon cursos que enseaban a llevar el control de la produccin, la administracin de los archivos de datos, las tcnicas de seguridad de instalaciones fsicas, el resguardo y recuperacin de archivos, la recuperacin en casos de desastre, etctera. Lo novedoso del tema hizo que muchas dependencias gubernamentales y privadas invirtieran fabulosas cantidades para capacitarse en estas actividades. Con el paso de los aos, la novedad de aquel concepto se desvaneci rpidamente hasta perderse casi en el olvido. Pero en septiembre de 1985, en Mxico, el desastre que caus el terrible terremoto, muchas instalaciones fueron severamente daadas y no

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pocas quedaron bajo los escombros, llevndose consigo valiossimos datos histricos ya no recuperables. Entonces nuevamente tuvieron un auge las estrategias para la proteccin y administracin de los centros de cmputo. Pasados los aos, podemos ver cmo existen centros de cmputo tan frgiles en aspectos de seguridad y operacin como los de las dcadas de los setenta y ochenta. Es cierto que los modernos equipos de cmputo de la actualidad son altamente seguros y confiables, ya que su propio diseo considera esos aspectos, lo que minimiza considerablemente un caso de accidente, y la ubicacin misma de las modernas instalaciones tambin disminuye los efectos que pudiera tener un desastre natural; pero aun as, son muy pocas las instalaciones que pueden decir que cuentan con alto nivel en la administracin de su centro de cmputo. Las ms, siguen al filo de la improvisacin, y esto lo sabemos la mayora de los informticos. As pues, se ver que la administracin de los centros de cmputo, no obstante su enorme importancia, nunca se logr consolidar, por lo que si nos atenemos a la definicin de lo que significa rezago (atraso; suspender la ejecucin de una cosa; quedarse atrs), es evidente que ah quedamos rezagados sin la menor duda. Tan cierto es que quedamos rezagados, que todava a estas alturas, muchas empresas (entre ellas la ma) siguen promoviendo seminarios y cursos enfocados a la administracin de centros de cmputo, y soy testigo de que en la prctica, los conocimientos impartidos en dichos cursos casi nunca se consolidan.

DEL R E A

SEGUNDO REZAGO: ADMLNISTRACI~N DE INFORMATICA (AAI)

Pese a que para la administracin de los centros de cmputo en la mayora de las instalaciones no se logr consolidar ninguna estrategia completa ni efectiva, actualmente se acepta que a ese respecto se sigue actuando de manera descuidada e improvisada. Con el paso del tiempo (finales de los aos setenta), con la puesta en marcha de las bases de datos, teleproceso, lenguajes de programacin de cuarta generacin y las supercomputadoras, de improviso surgieron los llamados sistemas integrales, cuyas posibilidades de acceso y proceso de datos superaron por mucho lo imaginable de aquella poca. Para entonces, los centros de cmputo que en un momento se exhiban hacia la calle a travs de gruesos y costosos cristales, ahora se les esconda en oscuros stanos o elevados pisos fuera de la vista de la gente de la calle, argumentando esto como una medida de seguridad, aun cuando esto representaba tambin un enorme riesgo en caso de una inundacin o temblor. Incluso algunos centros de cmputo han sido instalados fuera de la ciudad.

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Para entonces ya no se tuvo en el concepto de antes a los operadores de computadoras (como personas sumamente importantes por su especialidad); stos quedaron relegados a segundo trmino. Dentro del esquema informtico, entonces se les consider de bajo nivel, con sueldos tambin bajos. Result que con las modernas tcnicas de programacin, bases de datos, sistemas operativos, diseo de sistemas, teleproceso, tecnologa de las comunicaciones y otros, surgieron como por arte de magia nuevas especialidades: programadores de sistemas, administradores de bases de datos, administradores de espacios en discos, directores de proyectos, etc. Sbitamente el rea de informtica se expandi de manera vertiginosa. En las organizaciones ya no se habl como antes del centro de cmputo: ahora se referan al rea de informtica, y para destacarla, a sta se le ubic generalmente en el nivel de direccin dentro de la organizacin. El rea de informtica creci desmesuradamente; los sueldos de los especialistas se fueron a las nubes, y hubo casos en que un gerente, por ejemplo de soporte tcnico, ganaba lo mismo que un director de otra rea, y que un programador de bases de datos ganaba lo que un gerente de una sucursal bancaria; tambin en que el rea de informtica en el nivel nacional se conformaba por 500, 600 o 1000 personas. A finales de los aos setenta, la fiebre en el desarrollo de sistemas de teleproceso y por lotes no tuvo precedentes. Las inversiones en hardware, software y capacitacin especializada fueron de vrtigo. La entrada de numerosas PC en los distintos departamentos de los usuarios y los planes de capacitacin para stos provocaron gastos superlativos, de tal suerte que el rea de informtica se estructur apresuradamente y sin control. Su crecimiento result avasallador y, por consiguiente, el despilfarro fue atroz. Se gastaron fortunas en proyectos infructuosos o que resultaron de poca efectividad, por lo que muchos de ellos pronto fueron abandonados. En los proyectos que medianamente resultaron tiles, el costo fue desmesurado. En 1980 inici mis investigaciones sobre lo que denomin "los verdaderos problemas del mbito computacional", queriendo decir con ello que vislumbraba un peligroso descontrol en el rea de informtica, aunque reconozco que en ese momento no saba a ciencia cierta a qu se deba aquello. Pero intua que algo grave estaba pasando. Con el tiempo, me di cuenta de que la problemtica detectada era producto de una total carencia administrativa dentro de esta rea. Esto lo empec a externar en varias conferencias, y ya sin la menor duda, basado en mis trabajos de asesora, deduje que el rea de informtica n o

esta ba administra da.

As es como fui madurando la idea de escribir un libro que contuviera las bases en las cuales fundamentaba mi razonamiento, y en 1988 sali al mercado mi libro, que por un error se titul Administracin de

L O S TRES GRANDES RUAGOS

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centros de cmputo, queriendo referirme no al centro de cmputo sino al rea de informtica. De inmediato atrajo la atencin de colegas y estudiantes. De esta manera inici mi lucha, y en mi calidad de asesor puedo demostrar una y otra vez la veracidad de mi afirmacin, y cada vez se me unen ms adeptos. Para 1991 haba decidido cambiar el titulo de mi libro por el de Administracin del rea de informtica, sin embargo, me detuve porque empezaba a palpar que este segundo gran rezago ya comenzaba a quedarse an ms atrs, y me daba cuenta de que se avecinaba un tercero. Aqu cabe preguntarse: ?cmo poder cubrir con tiempo el tercer rezago, si an no hemos superado los dos prirnerost Esto es verdaderamente para preocuparse, pues hay pruebas de que existe una gran distancia hacia la solucin completa de este triste panorama. Basta ver cmo en la actualidad, en el nivel de universidades y tecnolgicos, e incluso en carreras tcnicas, existe la materia denominada administracin de centros de cmputo, y cuando a los alumnos que la cursan les explico lo que es el centro de cmputo y lo que es el rea de informtica, y despus les pregunto que a cul de estas reas se refieren en su materia, invariablemente me contestan que, visto as, es sin duda al rea de informtica. Entonces les pregunto que por qu se lIama as la materia, y me contestan que no lo saben, lo cual s que es absolutamente cierto, porque si existiera una materia particular para la administracin de centros de cmputo, con mayor razn debera haber otra para la administracin del rea de informtica, y por supuesto que una ms para la administracin de la funcin informatica (AFI). Qu complicado se est volviendo esto! Mejor analicemos mi propuesta sobre N I .

TERCER REZAGO: ~ M I N E T R A c I ~ N DE LA FUNCI~N I N F o I U d T I C A (MI)

Me resulta claro que el rea de informtica, en su estructura centralizada, ya no es funcional. Es evidente la impotencia de ese esquema ante los tremendos cambios organizacionales y de estrategias de negocio de las empresas actuales. La globalizacin mundial nos reclama mayores opciones de estrategias informticas. Los conceptos tradicionales de negocio empiezan a desaparecer para dar lugar a modernos mecanismos comerciales y de senricio en cualquier rama. Obsrvese lo que se est logrando con las llamadas "supercarreteras de informacin". Internet ya no se utiliza slo para el intercambio de informacin, sino tambin como un mecanismo para transacciones comerciales y de servicio. Por otro lado, el dinero como tal tiende a desaparecer para dar

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CAP. 1. EL FACTOR AFI

paso a la "tarjeta inteligente", y en lugar de las monedas y billetes lo que fluir ser slo informacin. A distancia se ve que la informtica resulta un arma poderosa para competir, y pienso que mejor sera decir para participar, ya que quien no est integrado eficientemente en esta tecnologa no slo no podr estar a la altura de la competencia, sino ni siquiera podr participar en dicha competencia. Hace algunos aos, cuando el software o hardware fallaban, y esto originaba la suspensin del servicio inforrntico por un lapso de tiempo importante hacia las distintas unidades usuarias, repercutiendo incluso en los clientes, se tenan contemplados procedimientos de emergencia manuales, y de alguna manera se sala del apuro. Ahora, dados los enormes volmenes de informacin que se deben manejar y la diversidad de tipos de transacciones, no es posible aplicar procedimientos de emergencia manuales, ya no digamos en empresas grandes y medianas, sino incluso en las pequeas. sta es la razn de que muchas empresas cuenten con suficientes equipos de cmputo en distintas ubicaciones, conectados stos a imagen de espejo y con sistemas de interruptores automticos, para prever desastres que pudie an interrumpir permanentemente el servicio. Se puede ver cmo equeas oficinas y hasta negocios, en caso de descompostura de su P , en cuestin de minutos se pueden cambiar a otra computadora para continuar su trabajo. Lo anterior demuestra que lo que antes se consideraba como un simple servicio de apoyo inforrntico para la operacin fluida de las unidades usuarias, ahora resulta ser una funcin para la operacin integral de las empresas. Si se suspende la funcin informtica se paralizan automticamente las dems funciones de la empresa. En la actualidad, una empresa en suspensin de funciones incluso puede paralizar algunas funciones de otras empresas que dependen de algn intercambio permanente de informacin. El factor AFI lo mencion por vez primera en 1993 en un seminario denominado "Administracin de la Funcin Informtica", como complemento de mi recomendacin de que cuando menos logrramos la administracin del rea de informtica. Ms recientemente dara a conocer mi propuesta de descentralizar el rea de informtica y crear una divisin que planeara la estrategia informtica viendo de arriba hacia abajo las necesidades reales de automatizacin de toda la organizacin, analizando la hncionalidad dependiente de cada unidad usuaria (o negocio, como algunos la suelen llamar) en relacin con sus requerimientos de informacin, con estricto apego al logro de los objetivos de negocio y servicio marcados por los ms altos directivos de la empresa. Si bien en este captulo slo me propuse explicar al lector lo que quiero decir con MI, me siento animado a llevarlo ms all, dndole incluso las premisas sobre un plan general d accin para implantar AFI dentro de una organizacin.

SUGERENCIAS DE SOLUCIN

Antes de mencionar el plan de accin, es importante entender completamente el significado del trmino plan. El diccionario nos dice lo siguiente:

Plan: Conjunto de actividades propuestas con la finalidad de alcanzar objetivos o resultados previstos.
No se me tome a mal haber escrito la definicin anterior, pues es muy probable que el lector ya la conociera. Pero deliberadamente quise llamar su atencin con el fin de recalcar que un plan, aunque de una manera muy meditada, slo propone actividades por desarrollar, lo cual implica que existe flexibilidad en todo momento para reorientar e incluso cambiar totalmente el rumbo propuesto si as lo dictan las circunstancias. Por ello, el plan que expondr es una propuesta con base en experiencias reales que han tenido xito, pero queda a discrecin del lector agregar, quitar o modificar actividades si lo juzga conveniente o necesario segn su particular punto de vista, experiencia o medio en el que se desenvuelve. Lo que quiero subrayar es que un plan nunca debe ser estrictamente rgido, pues las condiciones en las cuales se plane pudieran variar con el tiempo y obligar a la realizacin de cambios y ajustes. De hecho, el buen planificador se mantiene constantemente alerta a las variantes del medio y corrobora con frecuencia el impacto sobre el plan con e1 fin de establecer oportunamente las medidas correctivas. He sido testigo infinidad de veces de casos en los que un plan, sobre todo a mediano y largo plazos, se ha "forzado" queriendo seguirlo estrictamente cuando ste ya no era del todo funcional en las condiciones vigentes; deseo que el mensaje se haya captado y se tome muy en cuenta. En el plan general que expongo a continuacin, desgloso los tres objetivos bsicos en que est sustentado AFI.

Primer objetivo: Descentralizar el rea de informtica

La descentralizacin del rea de informtica no es algo que pueda entenderse como una simple reorganizacin del rea de informtica; es algo mucho ms profundo que slo modificar el organigrama (sin querer decir con eso que sea algo sumamente complejo). Adems no es una decisin que pueda tomarse dentro del rea de informtica, aunque ah es en donde deber gestarse el impulso inicial.

CAF? 1. EL FACTOR AFI

En este momento quiz lo anterior parezca incmodo y probablemente le suene fuera de sentido al lector (sobre todo si ya es un informtico activo), pues podra pensar lo siguiente: pero jcmo voy a participar como verdugo de mi propia reat Descentralizar el rea de informtica no significa desaparecer esta rea de la organizacin. Vase bien que lo que digo es que hay que descentralizarla, lo cual significa que todas las actividades vigentes del rea de informtica tendrn que seguir desarrollndose y evolucionando como hasta ahora, pero en el lugar donde stas resulten de mayor provecho para la empresa y ubicadas de tal modo que el fenmeno del despilfarro computacional se abata. Adems, dada la importancia que actualmente tiene la informtica para todas las organizaciones, afirmo que la modernizacin de las empresas estar dada en gran medida por la modernizacin del rea mencionada. Pero, al mismo tiempo, es un salto obligado, necesario, que tarde o temprano tiene que darse, y que no debe posponerse hasta cuando el efecto de la competencia ya haya causado estragos difciles de superar y mucho ms costosos, como efecto de no haber tomado la decisin oportunamente. No resultar fcil dar ese salto, y mucho menos cuando a primera vista lo que se vislumbra es el desmembramiento del rea de informtica. No resultar sencillo para los informticos prepararse mentalmente para comprender que ellos no sern desplazados, y que no se alterarn las jerarquas de los gerentes y directivos de esta rea. Por el contrario, descentralizar esta rea representar ubicarla en un contexto ms amplio dentro de la empresa, e influir con mayor vigor en los lugares estratgicos de la organizacin donde los beneficios de su aplicacin podrn apreciarse como nunca en la historia de esta rea, al fortalecer enormemente las actividades operativas, de control y de servicio. Abarcar mayor campo de accin. Adquirir mayor poder jerrquico en el nivel de la empresa; .no autoasignndoselo como se ha practicado hasta la fecha, sino porque ste le ser reconocido como resultado de haberse diseminado los beneficios de las actividades informticas en todas las reas de la organizacin, y la importancia de ello se apreciar tangiblemente. Entonces no ser vista como un rea riesgosa y peligrosa que vive aislada, fuera del control de la organizacin, sino como un mecanismo indispensable, firmemente administrado, que da servicio a toda la organizacin. La empresa moderna necesita este nuevo enfoque informtico de aplicacin general, que no puede cubrirse con la actual estructura del rea de informtica, y mucho menos si permanece como una entidad aislada, independiente y autnoma. La funcin informtica ahora se requiere en todas las partes de la organizacin.

Es conveniente que el lector tome en cuenta que los informticos del pas seremos requeridos con urgencia para emprender un supremo esfuerzo, y aqu es donde esto comienza a manifestarse. Este primer salto reclama un esfuerzo tan grande, que obliga al informtico a despojarse de esa mentalidad cerrada y viciada con la cual ha trabajado por aos, y cambiarla por una mentalidad abierta capaz de emprender nuevas ideas, con la confianza que le dan su experiencia, conocimientos, sentido profesional y capacidad tcnica, en vez del temor de perder una jerarqua que ya nadie le reconoce.

Pasos para efectuar la descentralizacin

Paso 1. Formacin de un comit de poltica informtica. Este comit debe estar estructurado por los directivos de las reas que actualmente usan la informacin, producto del proceso electrnico de datos (usuarios) y por los directivos de los distintos departamentos del rea de informtica. Es requisito que los integrantes del comit estn preparados mentalmente para abordar un solo objetivo: descentralizar el rea de informtica de la empresa. Por esto, es necesario que cada integrante se vea a s mismo como parte de un solo equipo de trabajo, es decir, en ese momento su mira estar dirigida hacia el logro del objetivo establecido y los conocimientos de cada uno se fusionarn (no competirn) para contribuir a la realizacin de dicho objetivo. En este comit no hay jefe. Slo existe un representante elegido por el mismo comit, cuya tarea final es presentar el estudio de descentralizacin del rea de informtica al mando mayor de la empresa. Paso 2. Anlisis de la situacin actual del rea de informtica. El comit proceder a realizar un estudio detallado de la situacin particular del rea de informtica, mediante la evaluacin sincera y realista de lo que la empresa requiere de dicha rea y lo que sta est dando verdaderamente. Una manera prctica de conocer lo anterior es evaluar los resultados que emite el rea de informtica y ver si cubren los requerimientos de informacin de los distintos departamentos usuarios. Es de vital importancia profundizar en lo que esta rea le cuesta a la empresa para as tener una idea ms clara de la efectividad del rea en comparacin con su costo. Al participar en esta autocrtica, es importante que los directivos del rea de informtica no se sientan como "verdugos" de su propia rea; esto slo demostrara falta de confianza y poca honestidad. Por el contrario, cuanto ms severa sea dicha autocrtica, mayor ser el beneficio al establecer el remedio. Ellos debern estar conscientes de que Ia situacin tan desastrosa que se vive dentro del rea de informtica es consecuencia y resultado del arraigo de vicios y desorden no desde hace

CAF! 1. EL FACTOR AFI

algunos aos o lustros, sino desde los mismos albores de la informtica en Mxico. Qu gran oportunidad se les presenta!: Ellos sern partcipes del rompimiento urgente y necesario de tanto tiempo de hbitos dainos y costosos; ellos sern los arquitectos de una nueva etapa histrica para la informtica del pas; ellos pondrn los cimientos para emprender la renovacin informtica reclamada con urgencia por el proceso de modernizacin de las empresas actuales; ellos estarn en vas de preparar el terreno para iniciar el cambio que hasta la fecha nadie se ha atrevido a emprender, no porque no se sepa que es vital hacerlo, sino porque existe miedo y falta de confianza, avalado esto por el deterioro del medio informtico, y porque muchos no se han dado cuenta de que este proceder slo conduce al hundimiento progresivo del rea de informtica; en consecuencia, se vuelve peligrosamente vulnerable la propia empresa. Llegar el momento en que las evidencias sean tan claras que los empresarios reclamarn con toda justicia a los informticos el no haber actuado a tiempo, y se lamentarn por haber puesto su confianza en ellos. Cuando se vaya a hacer la autocrtica del rea de informtica, sus directivos debern pensar seriamente en lo anterior, y se ver que una participacin honesta y decidida no quiere decir una "desvalorizacin" del informtico; por el contrario, esto demostrar una actitud de madurez y crecimiento, la cual estar reflejando que se ha adquirido conciencia de que el rea de informtica est padeciendo una grave crisis, la cual ellos estn dispuestos a enfrentar con decisin y confianza de superarla. Paso 3. Anlisis de las ventajas que traer la descentralizacin del rea de infomtica. Ya en este paso deber tener la idea clara de1 deterioro del rea de informtica, as como del elevado costo generado por el despilfarro computacional, y en consecuencia la medida, aunque terica, de la distancia que habr que recorrer para contar con la infraestructura informtica para satisfacer los requerimientos de informacin de una empresa en proceso de modernizacin. De este modo resultar factible conocer con mayor rapidez los beneficios que se espera obtener al descentralizar dicha rea, partiendo de la suposicin de que ella ampliar el campo de aprovechamiento de los sistemas de informacin dentro de la organizacin, as como la tendencia hacia el abatimiento del despilfarro computacional (vase cuadro 1.1). Paso 4. Visualizacin de la organizacin total de la empresa pormedio del enfoque de unidades usuarias. Este aspecto es vital para conocer bajo qu esquema se proceder a descentralizar el rea de informtica. Una unidad usuaria se define como una entidad, dentro de la organizacin, que cubre una funcin completa y que acta con autonoma operativa para lograr sus propios objetivos. Lo anterior no implica necesariamente reorganizar la empresa, aunque presumo que la gran mayora de las empresas, durante su proceso de modernizacin, afectarn de algn modo su esquema orga-

Cuadro 1.1. Cuadro comparativo de las ventajas que representa el rea de informtica descentralizada con respecto a la centralizada

Area e informtica escentrazada

Ventajas
Racionalizacin del uso de los recursos de cmputo Anlisis detallado del costo-beneficio de las inversiones en los proyectos de informtica Satisfaccin de las verdaderas necesidades de informacin de las unidades usuarias Efectivo direccionamiento de la reingeniera de los sistemas de informacin Posibilidades reales y costeables para establecer una cultura informtica en el nivel de la empresa Capacidad informtica para adaptarse rpidamente a las variantes de los negocios y objetivos de la empresa Verdadero apoyo informtico al plan de modernizacin de la empresa y su crecimiento futuro Verdadero enfoque de la informtica como un arma estratgica de competencia de la empresa

Area de informtica centr*

Desventajas
Despilfarro computacional No existen

Muchos sistemas improvisados que no cubren plenamente las necesidades de informacin de los usuarios Confusin y descontrol

Pocas posibilidades para el logro de la cultura informtica de la empresa y demasiado desperdicio de esfuerzo y dinero Imposibilidad absoluta de adaptacin

Insuficiencia de apoyo para el plan de modernizacin de la empresa Tendencia al rezago como una estrategia de competencia para la empresa

CAP 1. EL FACTOR AFI

nizacional, por io que sera benfico que esto se hiciera por medio del enfoque de unidades usuarias. Esto significara un enorme avance al hacer que las actividades de la organizacin se vayan agrupando mediante sistemas completos, lo que en otras palabras quiere decir "pensar en trminos de sistemas de informacin". Paso 5. Esquematizacin de la hncin informtica a travs de las distintas unidades usuarias. Al visualizar a la organizacin con la estructura de unidades usuarias, se facilita la determinacin de los verdaderos requerimientos de informacin para la efectiva operatividad de cada unidad usuaria, y en consecuencia se podrn determinar tambin los requerimientos de cmputo (humanos y materiales) convenientes para cubrir completamente dichas necesidades de informacin. De esta manera cada unidad usuaria tendr el servicio directo de una gerencia de informtica, la cual a su vez estar administrada y controIada por el rea administrativa de la funcin informtica de la empresa. La idea es que cada unidad usuaria cuente con un potencial informtico inmediato capaz de satisfacer sus ms rigurosos requerimientos de informacin sin necesidad de tener que pasar por laboriosos y tardados procesos burocrticos para llegar a un rea de informtica centralizada, como ocurre hoy da. Otra ventaja que se observa es que este esquema ser capaz de adaptarse rpidamente a las condiciones variantes de cada unidad, porque cada informtico asignado ser un especialista en los sistemas propios de dicha unidad. Finalmente, los usuarios podrn ser los propios responsables del diseo, automatizacin y eficiencia de sus sistemas de informacin, lo que en otros trminos significa ser los dueos absolutos de sistemas creados con la exactitud y flexibilidad que ellos determinen, partiendo de la base de que ellos son quienes conocen con acierto los datos de que disponen y los requerimientos precisos de informacin necesarios para hacer de sus actividades procesos operativos, administrativos y de servicio altamente productivos. Por otro lado, los informticos sern los especialistas que harn realidad la automatizacin de los sistemas concebidos por los propios usuarios, bajo la norma de que dicha automatizacin ser orientada para mantener siempre un alto grado de servicio (vase fig. 1.1).

Paso 6. Exposicin ante los directivos de la empresa de los argumentos ventajosos que implica la descentralizacin del rea de rnformtica con el fin de obtener su aprobacin. El comit de poltica informtica ya
cuenta en este momento con todos los argumentos necesarios para lograr que los niveles superiores de la empresa tomen la decisin en favor de la descentralizacin del rea en cuestin. Las pruebas que demuestran las enormes ventajas que traer dicha descentralizacin son ms que suficientes para obtener la aprobacin de tal planteamiento. De todos modos, resultar necesario interesar y advertir a los empresa-

Ubica~Yn ~rodicional del reo de imformtllPCo de la oganizacibn

Ubicoeibn aaual del (Zreade infa~mttica bajo el c o n c w o de AFI dentro de la onganizacin

Figura 1.11.!& m e que l a estrUdUra del enhque de dienteaservidor bajo el cancepto de ~ e d prdcamente se qju- a este esquema.

CAP. 1. EL FACTOR AFI

rios del grave perjuicio que se est gestando dentro del entorno de la modernizacin de la empresa, al no emprender al mismo tiempo la modernizacin del rea de informtica. Paso 7. Inicio de la Administracin de la Funcin Informtica (AFI) de la empresa. Se sugiere que este proceso sea paulatino, primero con una unidad usuaria, luego con otra, y as sucesivamente. Por supuesto que todo cambio propicia infinidad de rumores entre el personal. Claro que en este caso habr rumores y hasta la posibilidad de algunas renuncias o despidos; pero, no hay que preocuparse demasiado por este efecto, pues de cualquier manera esta situacin se generar durante el proceso de modernizacin de la empresa, y la implantacin de AFI es parte de tal proceso; incluso ser mejor que tal situacin se efecte dentro del marco de la modernizacin misma. Pero, es recomendable que los directivos del rea de informtica minimicen el impacto de tales rumores, sobre todo cuando stos desvirtan los hechos con el solo fin de causar algn dao. Esto pueden lograrlo mediante una campaa de promocin, dentro de la empresa, con base en las ventajas personales y empresariales que traer dicha implantacin, y an ms para los propios informticos.

p.

*egundo objetivo: Formar un mecanismo para la administracin global del entorno inforrntico de la empresa
Ya habl sobre cmo se fue formando el rea de informtica a travs del tiempo. Es evidente que esta rea se fue estructurando por etapas de una manera por dems improvisada, y que, con los aos, de un modesto departamento insignificante se convirti en una de las reas ms grandes y de mayor jerarqua dentro de las organizaciones. Encontr que los cambios de estructura en dicha rea fueron tan frecuentes, que poco a poco dentro de una organizacin (la de la empresa) naci otra organizacin (la del rea de informtica). Dichos cambios sucedieron con tal rapidez que, sin que nadie se lo propusiera, se perdi de vista la enorme dependencia que de esta rea comenzaron a tener prcticamente todas las dems reas de la empresa. Cuando los informticos de pronto se dieron cuenta de tal situacin, y confiados en lo vulnerable que era la empresa sin el apoyo de1 proceso electrnico de datos, cerraron filas como quien quiere apoderarse del control de la organizacin, y convirtieron sus actividades en un tab intocable que slo ellos entendan y podan manejar a su libre antojo. Ello propici el aislamiento de dicha rea, en cuyos dominios nadie ms poda entrar. Dentro de esa rea, los informticos hicieron lo que les

1,

vino en gana sin tomar en cuenta cmo repercutira esto en los mltiples usuarios; se organizaron internamente como quisieron, sin importar que se perdiera el aspecto administrativo informtico, y si no tenan idea de cmo organizarse, result fcil copiar los esquemas de otras empresas, sin darse cuenta de que ah tambin carecan de ese aspecto administrativo; utilizaron la centralizacin y el proceso electrnico de datos que ellos operaban como un arma para hacerse de poder, sostenido ste por la ignorancia que de esta tecnologa tenan los usuarios; hicieron de sus actividades un "feudo" que slo ellos podan entender y manejar. Tal situacin se sostuvo por dcadas. Sencillamente, el contexto informtico de la empresa siempre funcion como una "maraa" de actividades desordenadas en donde rein ampliamente la baja productividad. Pero, iquin poda poner freno a este atroz despilfarro{ Nadie, porque nadie ajeno a esta rea conoca a ciencia cierta lo que aconteca dentro de esa "fortaleza". Ya mencion el tremendo desorden que siempre ha privado y que hasta la Fecha prevalece dentro del rea de informtica. Tambin demostr el severo despilfarro que ah se sigue cometiendo. Adems comprob con lujo de detalles, que la funcin informtica de las empresas jams ha estado administrada ni lo est en la actualidad. Asimismo, tambin afirm que esta situacin ya resultaba insostenible, y entreveo que si los directivos del rea de informtica no emprenden cambios significativos y congruentes con las necesidades administrativas de las empresas actuales, y si no modernizan esta rea en correspondencia con el nivel de modernizacin que persiguen en el mediano plazo tales empresas, se enfrentarn a problemas cada vez ms complejos que no podrn afrontar si no se preparan con tiempo, y tarde o temprano comenzarn a caer cabezas. Por el contrario, si emprenden cambios de rigor ahora, como los que promuevo en la presente obra, habr tiempo suficiente para coincidir en el momento en que surjan los requerimientos de sistemas de informacin modernos, obligados por el proceso de modernizacin de las empresas. Es importante que los directivos del rea de informtica reconozcan que en la actualidad el "analfabetismo computacional" ya no es tan grande como hace cinco o 10 aos, pues ahora la gran mayora de empresarios, por iniciativa propia o a travs de sus asesores, saben de la importancia de esta tecnologa y de la dependencia casi obligada que de ella tiene toda empresa sin importar su tamao. Asimismo, los directores y gerentes de las distintas unidades usuarias da con da se preparan mejor para explotar con mayor eficacia la informtica, en provecho de sus actividades operativas, administrativas y de control. Lo anterior empezar a ejercer una tremenda presin (y actualmente ya hay indicios) sobre el rea de informtica, que de acuerdo con las

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CAF! 1.

EL FACTOR AFI

expectativas a corto plazo, ni remotamente podr enfrentar y, repito, comenzarn a caer cabezas. Pues bien, los pasos que sugiero para formar un mecanismo de administracin para el entorno informtico global de la empresa son los que expongo a continuacin:

Pasos para formar un mecanismo de administracin

Paso 1. Contar con la estructura descentralizada del rea de informtica. En este momento el comit de poltica informtica ha diseado, presentado y conseguido la autorizacin para lo que ser el rea de informtica descentralizada. Por tanto, ya se tiene bien clara la ubicacin de cada unidad usuaria dentro del esquema organizacional de la empresa, as como el alcance y el tipo de apoyo tcnico-informtica que tendr cada una de ellas. De lo anterior se debe comprender que el soporte tcnico (que en este momento se esquematiza dentro de la estructura descentralizada del rea de informtica) se refiere nicamente al personal informtico que quedar asignado a cada unidad usuaria. Por elo, no pretenda ahora determinar el equipo de cmputo con el cual quedar sustentada la participacin de cada unidad dentro del entorno de modernizacin de la empresa, ya que este aspecto deber ser uno de los primeros trabajos que realizar dicho personal informtico asignado, y deber hacerse rigurosamente en funcin de los requerimientos estrictos de quienes ahora dictarn lo que necesitan, cmo lo necesitan y la estrategia de cmo se har; es decir, en adelante todo ser desarrollado bajo responsabilidad y direccin de los gerentes que comandan las distintas unidades usuarias. Pues bien, por el momento se destaca que para estar en posibilidades de formar el mecanismo administrador de la funcin d o m t i c a de la empresa, es requisito contar con el esquema de la estructura descentralizada del rea de informtica. Este es el primer paso segn el plan. Paso 2. Constituir el rea administradora de la funcin informtica de la empresa. Ningn rea que no se encuentre lo suficientemente administrada como para su correcta operacin, podr funcionar segn fue concebida dentro de la organizacin. Aunque durante mucho tiempo se crey que la Revolucin Industrial tuvo su xito con el invento de las mquinas que eran capaces de producir enormes cantidades de artculos en serie, con muy poco o nulo esfuerzo humano, al paso del tiempo se descubri que tal xito no slo se encontraba en el uso de dichas mquinas, sino que sin los mtodos administrativos y de control, semejante produccin de artculos s p

hubiera convertido en un caos: control de la produccin, cantidades requeridas de materia prima, rutas, tiempos de envo y entrega de artculos, estndares de calidad, manuales de operacin de la maquinaria, programacin de servicio de mantenimiento del equipo, control de inventarios, etc. Sin este contexto administrativo, ya podemos imaginar el tremendo desquiciamiento que hubiera acontecido. Con el paso de los aos se fueron estructurando grandes empresas. As h e como los mecanismos administrativos que en un principio se establecieron, fueron rebasados por las expectativas iniciales de crecimiento, por lo que fue necesario ajustarlos frecuentemente, hasta que con el tiempo su evolucin los hizo tan complejos que result urgente la formacin de profesionales en administracin de empresas, capaces de tomar control sobre ellos y hacerlos eficientes y tiles. En el mbito inforrntico aconteci algo parecido a los sucesos de la poca de la Revolucin Industrial: se disearon equipos electrnicos capaces de producir informacin a velocidad vertiginosa y en cantidades colosales, pero, a diferencia de las estrategias administrativas implantadas para controlar la produccin en masa que surga de las mquinas de aquel tiempo, en la poca informtica no se hizo lo mismo, y prueba de ello es que aun hoy da no existe ninguna carrera profesional especfica para administrar, de manera global, el contexto informtico de las empresas. Desafortunadamente, ese hecho no quiere decir que la necesidad administrativa informtica no exista; por el contrario, el fenmeno del despilfarro computacional, del que aqu tanto he hecho mencin, es sin duda producto de semejante carencia administrativa. Pero el agravamiento paulatino que se ha dado con el tiempo en el sentido del bajo nivel de calidad en el servicio informtico es mayor evidencia de ello. Por lo anterior, junto con la descentralizacin del rea de informtica resulta indispensable la estructuracin del rea administradora de la funcin informtica. Sin duda, este mecanismo administrador es el elemento fundamental que har posible la modernizacin informtica a que he hecho mencin en repetidas ocasiones. En l estar sustentada tambin la estrategia de modernizacin de las empresas. Por el momento, slo recalcar la enorme importancia que representar contar con esta rea administradora. Paso 3. Adoptar un modelo de aprendizaje por seguimiento como funcin. Las actividades del rea de informtica son quiz las actividades administrativas ms artesanales que existen dentro de las empresas. Cuando digo "artesanales" me refiero a que el cuidado y precisin con que deben llevarse a cabo dichas actividades deben ser sumamente finos. La inmensa cantidad de errores que se cometen dentro del rea de informtica se debe a que un pequesimo detalle se pas por alto, o

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CAP 1. EL FACTOR AFI

ms bien no se respet. Nos resulta gracioso cuando escuchamos definiciones hechas a lo largo de nuestra historia informtica sobre lo que es una computadora. Una que ilustra perfectamente lo que mencion acerca de la labor "artesanal" dice lo siguiente: "Una computadora es una mquina que convierte los pequeos errores en grandes desastres." Y icunta verdad hay en esto!, si consideramos lo que nuestra improvisacin informtica nos ha costado en descuidos por la falta de administracin. Por ello es necesaria una observacin continua, adems de constantes ajustes en los mtodos de trabajo de dicha rea, con el fin de capitalizar experiencias que permitan aprender de los errores, adems de poder conocer con acierto por qu se estn cometiendo tales errores. Pero se vuelve ms importante ser capaces de establecer controles para evitar incurrir una y otra vez en los mismos errores, como ocurre y ha ocurrido por aos, lo que en otras palabras significa aprender a controlar los errores partiendo de la capitalizacin de las experiencias y tender a erradicar su aparicin repetida. Al paso de los aos he comprobado que en el rea de informtica, pese a lo ya dicho respecto de la labor artesanal que ah se realiza, se trabaja con un enome descuido, lo que obviamente se manifiesta en la cantidad incontrolable de problemas que se viven a diario. Aun as, casi por norma dichos problemas se atacan con una visin de "urgencia" que hace que no se analicen las verdaderas razones que los originaron y, por 10 mismo, jams se hace nfasis en dejar establecida una estrategia de control que evite la nueva aparicin de los mismos problemas. Con esa actitud no es posible aprender de las experiencias, y se podra decir que se hace un seguimiento para la solucin de los problemas solamente por excepcin, es decir, slo mientras duran las consecuencias de los problemas, pero una vez pasada la presin, todo queda en el olvido, sin querer darse cuenta, quienes actan as, de que con ello se van perdiendo oportunidades de aprender a controlar los errores que condujeron a tales problemas. La solucin a lo anterior, comprobada por m y por muchos de mis colegas, est dada en algo que descubr y que he denominado Modelo de aprendizaje por seguimiento como uncin, cuyo antdoto bsico contra los errores reiterados est dado por un seguimiento permanente. As, para fortalecer el mecanismo de administracin global dormtico de la empresa, se vuelve necesario adoptar dicho modelo (vase fi

Tercer objetivo: Crear una cultura informtica en el nivel de empresa

En la actualidad, prcticamente no existe una publicacin (revista, peridico, libro, etc.) que de algn modo no contenga artculos que se ocupen en forma particular de la aplicacin de las computadoras, sistemas de informacin, teleproceso, toma de decisiones con base en computadora, bancos de datos y muchos otros temas del mbito informtico. Por otro lado, casi a diario aparecen anuncios promoviendo seminarios y cursos sobre informtica orientados a los gerentes y directivos de las empresas. Asimismo, se ofrecen un sinnmero de paquetes de software destinados a la alta gerencia, cuya operacin reclama un mnimo de conocimientos sobre computacin por parte del usuario. Y en lo que respecta a cursos relmpago dirigidos a personal operativo y secretarial, stos son ofrecidos prcticamente por cualquier instituto o escuela. Lo anterior indica que estamos viviendo algo que, sin exagerar, se podra llamar la "Revolucin Informtica" (por analoga con la Revolucin Industrial). Dicha revolucin informtica est transformando radicalmente la actual manera de trabajar de la gente. La tecnologa de la informtica ha llegado a adquirir tal importancia que materialmente nos ha hecho prisioneros, dada la dependencia a que hemos llegado respecto de estos equipos y hemos llegado a depender tanto que ya empieza a ser familiar el uso del trmino analfabetismo computacional para distinguir una persona que sabe usar la computadora de otra que no lo sabe. As, hoy da la incapacidad de leer y escribir determina el analfabetismo, y una persona letrada es aquella que puede realizar ambas Funciones. En slo unos aos ms, una persona letrada deber poder leer, escribir y utilizar con soltura las computadoras. 1' Sin embargo, en las empresas no se ha logrado dar ese gran cambio; Si bien se han hecho intentos por capacitar al personal gerencia1 y administrativo en el uso de las computadoras personales, puede afirmarse que no se ha sabido orientar dicho esFuerzo, y el resultado es que a quienes as se ha capacitado, normalmente llegan a hacer de la computadora un uso poco provechoso. La experiencia ha demostrado que no basta con darles cursos aislados e improvisados, dicha capacitacin deber ser formal y planeada de acuerdo con las actividades de cada rea, dirigindola firmemente hacia la resolucin de los problemas cotidianos que enhenta cada una. Para planear esta capacitacin, debe considerar no slo el uso de paquetes de software bajo control de computadoras personales, sino que habr que conjugar los siguientes aspectos: administracin, informacin, toma de decisiones, equipo de cmputo y paquetera de software. Slo de esta manera se podr decir que se est en direccin a la creacin de una cultura informtica en el nivel de empresa.

'A

He comprobado que se habla intensamente sobre la modernizacin de las empresas, adems se afirma que dicha modernizacin no se podr dar sin el enfoque de la productividad. Ha sido mencionado por todo tipo de polticos y empresarios, y a travs de todos los medios de comunicacin posibles, que es impostergable elevar el nivel productivo de los empleados y trabajadores con el fin de sanear la deteriorada economa de las empresas y volverlas ms competitivas. Sin embargo, muy a mi pesar, poco o casi nada se ha dicho de la importancia de la informtica para lograr tales propsitos. Me atrevo a afirmar que este hecho no es producto de la casualidad; la verdad sea dicha, es que en nuestro pas todava no existe algo que pueda calificarse como cultura informtica, y ms bien lo que existe es un amplio analfabetismo computacional. Por ello, no se ha tomado conciencia de la enorme importancia que representa el aspecto informtica dentro de las estrategias de modernizacin de las empresas, sencillamente, una gran mayora de los empresarios, polticos y funcionarios desconocen su verdadero potencial. Pero esto no cambia en nada la realidad, o sea: se quiera o no, la creacin de una cultura informtica en el nivel de las empresas es el arma ms poderosa con que pueden contar stas para sustentar firmemente su modernizacin y, en consecuencia, para afianzar su nivel competitivo. Es imprescindible que desde los niveles de menor jerarqua hasta los directivos, a las personas se les ensee a pensar en trminos de sistemas, con el fin de que se comprenda con toda claridad lo siguiente: toda actividad operativa, administrativa y de control que se realice en cualquier parte de la empresa, no se encuentra aislada, sino que forma parte de un mecanismo completo mucho ms amplio que el solo entorno de una oficina o departamento; o sea, que cada sistema dentro de la empresa entrelaza las actividades de varios departamentos que en conjunto satisfacen un proceso completo vital en el cuerpo de la organizacin. En la actualidad ya no basta con que el personal de una empresa est capacitado en una sola especialidad administrativa, funcional u operativa, como pudiera ser en mercadotecnia, ingeniera, mecnica, publicidad, control de calidad, etc.; tampoco es suficiente con que la gente entienda superficiahente el concepto de planeacin, la importancia del trabajo en equipo y la necesidad del control. Por sobre todas estas cosas, para su funcionamiento armnico y oportuno, una empresa se vale en todo momento y lugar de los beneficios de la informacin actualizada; o sea, una empresa necesariamente debe estar informada. Ante sus clientes, una empresa est representada por la calidad de su servicio, y precisamente este aspecto estar dado en la medida en que la empresa se encuentre informada; informada de qu es lo que sus clientes esperan de los productos, qu es lo que en realidad se les est dando, en qu medida se estn satisfaciendo sus necesidades, qu ms necesitan los clientes, etc. En la medida en que la empresa pueda

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CAP. 1. EL FACTOR AFI

contestar verazmente este tipo de planteamientos, valindose del proceso de la informacin con la que cuente, ser posible activar oportunamente sus mecanismos operativos para satisfacer los requerimientos exigidos por los clientes. Con el fin de crear una cultura informtica en el nivel de empresa, propongo dar los siguientes pasos:

Pasos para crear una cultura informtica

Paso 1. Realizar un anlisis de requerimientos de informacin dentro de cada unidad usuaria. Primero debe comenzar por darse cuenta y tener la fume idea de que esto no ser fcil ni rpido, ya que im lica implantar una formacin cultural informtica que nunca ha existi o ni existe actualmente. Es vital comprender para este propsito que esto obliga a fomentar un cambio de mentalidad en todo el personal de la organizacin, sin importar su nivel jerrquico, con el objetivo de lograr en ellos un cambio radical hacia perfiles nuevos en sus hbitos de trabajo, empezando por cambiar la imagen misma de la manera de hacer las cosas y del concepto en que tienen las herramientas que han usado, y buscando una filosofia moderna en el entorno de los sistemas de informacin y los nuevos equipos que tienen a su disposicin, para volverse ms productivos partiendo de la aportacin de su ingenio y de su creatividad y no del trabajo rutinario y agotador de costumbre. Dicho aspecto equivale a despojar mentalmente a los empleados de sus mtodos tradicionales de trabajo y convertirlos en una nueva generacin de individuos, cuyo sentido del deber ante la empresa los ubique claramente en una poca orientada a la calidad en el servicio, basada Fuertemente en los sistemas de informacin como principal vehculo para una eficiente atencin a los clientes. Reitero que no ser sencillo, pues es bien sabido que si hay algo difcil de hacer, es precisamente cambiar los hbitos de la gente; pero tambin es cierto que modernizar una empresa exige cambiar la manera de hacer las cosas, desde las ms complejas hasta las ms insignificantes, o tambin sea dicho en otras palabras ms de moda: hacer reingenieni. $NOse ha puesto a pensar lo que estarn tratando de hacer aquellas empresas en las que una elegante edecn con toda su capacitacin especializada simplemente lo espera con paciencia, y con mucha cortesa le pregunta a qu piso desea subirt Esto, en palabras llanas, est expresando competencia. Pues si lo anterior, as de sencillo, resulta importante para dichas empresas, ahora piense: $Qu habra que hacer que valga la pena en una organizacin para crear una cultura informtica como punta de lanza para volver competitiva a una empresat No hay alternativa: habr que cambiar la manera de hacer Ias cosas. Pero demos eracias a aue tenemos a nuestra

entera disposicin los instrumentos para hacerlo: los sistemas de d o r macin y las computadoras. Pero no nos desanimemos, pues para hacer gil y certero (no sencilIo) este proceso, precisamente est planeado este paso; hacer un riguroso anlisis de requerimientos de informacin en cada unidad usuaria, por parte de los propios gerentes de cada rea, permitir a stos detectar por s mismos la imperiosa necesidad que tienen sus respectivas reas en relacin con el proceso de datos, y captarn perfectamente lo dependiente que son sus labores de la informacin producto de dicho proceso. En este momento lo importante es que sean precisamente ellos los que participen en este anlisis. De esta manera, podrn ver con toda claridad que la solucin a la mayora de sus problemas operativos depende del abastecimiento oportuno de toda esa informacin. Sern los ms convencidos de que si quieren alcanzar cabalmente sus objetivos en las distintas unidades usuarias, esto depende de la precisin con que determinen sus necesidades de informacin, pero ellos y no terceras personas. sta es la clave; al quedar ellos inmersos dentro del contexto inforrntico de la empresa, no podrn menos que comprender que la formacin cultural informtica no es slo un producto de trabajo ms; tampoco es una "cultura de relleno" como se ha considerado cotidianamente. Es una estrategia moderna de trabajo tan necesaria y poderosa que no se puede prescindir de ella sin poner en riesgo el control de la empresa entera. Con este panorama, seguramente no podrn pasar por alto que ellos son los pilares para la estructuracin de los sistemas de informacin, por lo cual dicha cultura informtica se vuelve obligada y refleja una necesidad de primer orden. Paso 2. Efectuar una campaa de creacin de conciencia infomtica. Cuando se habla de crear conciencia en las personas, por lo general se relaciona con la manipulacin de la gente, y efectivamente hay mucho de cierto en ello; esto dificulta mucho la creacin de dicha conciencia, ya que conciliar los intereses de los humanos quiz sea una de las actividades ms difciles de lograr, y peor an cuando se intenta generar cambios en las actitudes. La naturaleza misma de las personas ofrece resistencia al cambio. Es imperativo destacar que en nuestro caso el enfoque para lograr la creacin de conciencia es distinto, pues se parte de una base slida que hace que dicha creacin de conciencia surja por s sola cuando los usuarios se convenzan de que, para el trabajo que ellos realizan, es necesario contar con un mtodo moderno de trabajo que d vigor a la vida operativa de las unidades usuarias. Pero lo que verdaderamente resulta de valor en este enfoque es que toda esta estrategia de cambio forma parte de un mecanismo necesario para modernizar a las empresas, o mejor dicho, que esta nueva manera de pensar respecto del trabajo es un requisito para emprender dicha modernizacin. Recurde-

CAF! 1. EL FACTOR AFI

se que toda la actividad de cualquier organizacin gira en tomo a la eficiencia con que las personas realizan sus operaciones de trabajo, o sea, que el activo de mayor valor para cualquier empresa es su propio personal. Para lograr una cultura informtica en el nivel de empresa, uno de los pasos que hay que dar consiste en realizar un anlisis certero de los requerimientos de informacin dentro de cada unidad usuaria. Esto por s solo provocar un inicio de creacin de conciencia en el nivel de los gerentes de cada rea, quienes podrn ver con toda claridad que para contar oportunamente con tan importante informacin para el mejor funcionamiento de las distintas entidades operativas que ellos comandan, tendrn que valerse necesariamente de los servicios que les proporciona la informtica y, por consiguiente, ellos son los primeros en estar conscientes de que el personal a su cargo y ellos mismos deben entender y participar en e1 manejo de dicha tecnologa. Lo anterior demuestra que la creacin de conciencia propuesta se puede hacer mediante una estrategia de "reaccin en cadena": primero se atrae el inters de la alta gerencia convencindola de que est a su alcance la informacin que ellos deseen, siempre y cuando participen activamente en su consecucin hacindose verdaderamente responsables de los sistemas de informacin que se implanten; despus, como resultado de lo anterior, saltar a la vista que la capacitacin de ellos y de su personal para operar sus mecanismos administrativos apoyados en la tecnologa de la informtica es inminente y prioritaria. Ellos sabrn que su participacin en este entorno, a partir de ahora, es parte de su estrategia de trabajo; en consecuencia, y partiendo de la base de que cada unidad usuaria tendr a su disposicin expertos en informtica y equipo de cmputo propio (computadoras personales y redes) para sus requerimientos de informacin locales, y un centro de cmputo dotado de computadoras de alto poder para los sistemas de informacin medulares e institucionales, sabrn que forman parte importante del equipo de trabajo de la estrategia informtica de la empresa, y no como antes, cuando eran simples espectadores de lo que buenamente les diera el rea de informtica. Ellos ahora sabrn que adquieren responsabilidad vital para el logro de los objetivos informticos de su rea de accin y, en consecuencia, de la empresa, a cambio de contar con sistemas de informacin de mucho mayor calidad que los logrados con las viejas estructuras. Sern conscientes que los informticos y el equipo de cmputo son sus aliados para la consecucin de los objetivos de automatizacin determinados por el anlisis de sus propias estructuras operativas y los intereses mismos de servicio y de negocio de la empresa, es decir, la informtica ser comprendida como una estrategia ms de servicio y de competitividad para beneficio de la empresa y sus clientes, en la cual el usuario y el informtico conjugan sus especialidades. Por lo anterior, el proceso de cultura informtica en el nivel de empresa

ser una consecuencia misma del proceso de descentralizacin del rea de informtica. Entonces, lo anterior no ser trivial y poco prioritario como ha sucedido hasta ahora con el concepto mal entendido de capacitacin a los usuarios. Tampoco se podr elegir si se emprende la cultura informtica de la empresa o no: jser necesario! Esto har que tal propsito se cumpla cabalmente. La campaa de creacin de conciencia informtica ser una necesidad obligada cuando la alta gerencia tome el control del destino informtico de la empresa, y los informticos asuman su verdadera responsabilidad dentro de este objetivo. Pero salta a la vista que, dadas las condiciones actuales del esquema informtico caduco de la mayora de las empresas, el proceso de creacin de conciencia informtica al que hemos hecho referencia ser mucho ms potente, rpido y efectivo si los informticos colaboran en vez de obstaculizarlo, y comprenden que su postura en este proceso resultar importante. Por eso, el hecho de que en este momento el rea de informtica ya se encuentre descentralizada facilitar enormemente tal objetivo de creacin de conciencia informtica en las distintas unidades usuarias, pues los informticos se vern vinculados activamente en tal propsito. En mis investigaciones he comprobado que la implantacin de una cultura informtica en el nivel de empresa que quisieron alcanzar algunas organizaciones fracas o no tuvo el alcance pretendido y se despilfarraron tiempo y dinero en grandes cantidades, porque la quisieron hacer desde el rea de informtica hacia las distintas unidades usuarias, vistas stas como un todo, y no como entidades independientes y distintas en sus requerimientos y mtodos de operacin. Peor an, sin una visin clara de para qu se les estaba capacitando, si se sobreentenda que el rea de informtica iba a seguir apoyando al entorno informtico de toda la organizacin. Permtaseme decir que fui testigo de la incomodidad incluso con la que esta capacitacin fue recibida por la gran mayora de los usuarios al obligrseles a ir a los cursos sin un propsito claro. El resultado ya todos lo sabemos: un despilfarro descomunal en todos los sentidos, demostrado ahora por cientos o miles de usuarios que nunca llegaron a manejar alguna computadora o la manejan deplorablemente. Salta a la vista que sencillamente las unidades usuarias no apoyaron tal proyecto, pues en verdad no tenan responsabilidad ni control sobre l. Ahora ellas sern las directamente responsables y, por tanto, las ms interesadas en que se cubra tal proyecto con la efectividad que reclama su enorme importancia. Para efectos de consolidar permanentemente una cultura informtica dentro de toda la empresa, es necesario considerar los siguientes requisitos:

CAF! 1. EL FACTOR AFI

a) Disear mdulos de capacitacin de informtica en funcin de las distintas responsabilidades de la organizacin con reconocimiento de diplomado, lo cual redituar en muchos beneficios para la empresa y sus integrantes (vase cap. 24). b) Implantar un mecanismo de seguimiento para garantizar y evaluar la aplicacin prctica del conocimiento de idormtica adquirido. En este libro me propongo dar una gua de cmo lograr lo anterior, pero no dejar de ser slo eso: una gua, si bien ya probada y comprobada su efectividad durante muchos aos. Esto slo est escrito, y los problemas ah estn; no desaparecern con slo leer lo aqu expuesto. Habr que trabajar mucho sobre el objetivo de implantar AFI. Para terminar este captulo se muestran unos esquemas que ilustran lo que para m representa AFI: algo as como ir en busca de la excelencia informtica, en donde cada uno de 10s elementos necesarios dentro del esquema idormtico queda ubicado en funcin de su verdadero aprovechamiento.

Modernizacin inf9rmbitica

Area de capacitacin

Figura 1.3. Esquema de modernizacin informtica.

Unidades usuarias

Objetivo
-Fijar los objetivos informticos de la empresa

-Estrwcturar los mecanismos administrativos en trminos de sistemas de informacin. -Evaluar la eficiencia de los resultados del procesamiento electrnico de datos.

r e a d e capacitacin

Objetivo
-Crear una cultura informitica propia de la empresa.

Funciones
-Integrar a los tres sectores mediante un plan maestro global de capacitacin sobre sistemas de informacin. -Coordinar la capacitacin en funcin del plan maestro. -Evaluar el avance hacia los objetivos del plan maestro mediante una estrategia de seguimiento como funcin.

rea d e procesamiento electrnico d e datos

Objetivo
-Satisfacer los requerimientos de informacin de las unidades usuarias mediante equipo electrnico de procesamiento de datos.

Funciones
-Dotar a la empresa con el equipo de cmputo adecuado para satistcer los requerimientos de informacin a corto, mediano y largo plazos. -Mantener un nivel eficiente de destreza en el uso y aprovechamiento de los recursos de cmputo. -Proporcionar un nivel de servicio computacional congruente con la dinimica operativa de la empresa.

RESUMEN
En realidad, AFI naci en 1980, aunque en ese entonces no tena una idea clara de hacia dnde me encaminaran mis investigaciones. En aquellos aos me empez a inquietar el desperdicio y el desaprovechamiento tan marcados que estbamos haciendo de los recursos de cmputo (humanos, tcnicos y materiales), lo cual con el tiempo llamara despilfarro computacional. Estaba convencido de que era posible evitar la aparicin redundante de los errores que a diario ocurran. Me di cuenta de que la gran mayora de esos errores sucedan por negligencia o improvisacin al querer aplicar un conocimiento que con frecuencia no tenamos; pero tambin de que lo anterior ocurra porque carecamos de un esquema de control en las actividades de detalle que ejecutaban los tcnicos. El reto que me propuse fue encontrar las causas de raz que originaban todos esos desajustes. De alguna manera ya haba identificado que cuando un problema se atenda, ste invariablemente era solucionado, lo cual me ayud a comprender que, en la gran mayora de los casos, una vez resuelto e1 problema ya nadie haca un anlisis de las causas que lo originaron, y mucho menos dejaba establecida una estrategia permanente de control para evitar que ste apareciera nuevamente. Era evidente que se entenda que el xito de haberlo solucionado en esa ocasin consista en haber encontrado una "solucin al momento", y no se tomaba en cuenta que el xito debera ser su erradicacin definitiva. En otras palabras, no haba ningn efecto de aprendizaje que hubiera dejado dicha experiencia. Lo ms inquietante para m era que todo mundo estaba consciente de esta situacin, y me preguntaba por qu nadie pona remedio a ese desastre, si sabamos perfectamente de los riesgos y del elevado costo que todo eso representaba. Analizando detalladamente, una y otra vez la pregunta anterior, fue como inici mis investigaciones las cuales con el tiempo fui documentando y dando a conocer a travs de breves artculos en la revista Informtica y en el peridico Computer World de Mxico. Lo anterior poco a poco me llev a entender que la problemtica tal, no era slo de ese momento ni de pocos aos atrs, sino que era parte de la propia historia informtica de nuestro pas. Encontr que con el tiempo dicha problemtica no slo no haba mejorado, sino que con el crecimiento improvisado que se dio en el rea de informtica, la situacin haba llegado prcticamente a volverse, ahora s, incontrolable; pero lo que mayormente me impresion, y creo que fue lo que me impuls hacia lo que ahora es AFI, fue que tan deteriorado ambiente formaba ya parte de la forma de trabajar del rea de informtica. Es decir, era ya parte de la estrategia de trabajo de los informticos. Hasta entonces comprend la verdadera razn que justificaba la existencia de1 grupo de "soporte a la produccin".

Ya con el inters puesto en meterme de lleno a encontrar explicacin a mis inquietudes, despus de varios aos pude reconocer lo que finalmente me impuls hacia M I . Descubr lo que llam "los tres grandes rezagos de la informtica en Mxico", los cuales me explicaron perfectamente las causas de raz de tan deteriorado ambiente, con el cual en la actualidad seguimos viviendo. No tena duda, haba encontrado lo que con tanto afn estuve buscando. De los tres rezagos mencionados, el primero se refiere a la, hasta ahora todava descuidada, act?vidad de la Administracin de los Centros de Cmputo; el segundo, a1 Area de Informtica, que no est ni ha estado jams administrada; y el tercero, a mi propuesta, apenas hasta hace poco aceptada, despus de casi 15 aos, sobre la Administracin de la Funcin Informtica (el factor AFI). As, AFI surgi como la identificacin de una gran necesidad que, a sabiendas de todos, nadie ha cubierto. Para haber identificado esa necesidad, tuve que escudriar la historia informtica de Mxico, y aprovechando que en gran medida yo mismo la viv, no tard mucho en interpretar las razones que nos guiaron al despilfarro computacional. Pude leer dicha historia, tal como si se tratara de un mapa cuyos smbolos me explicaran detalladamente, paso a paso, el porqu de nuestra incapacidad para recibir, manejar y aprovechar ventajosamente la tecnologa de la informtica, y la misma historia nos dice, casi a gritos, que no hemos madurado, que seguimos improvisando nuestro trabajo al igual que antes, al igual que siempre. Pero tambin me dijo, y lo interpret, que haba que redireccionar la actuacin del informtico, que ese cambio era urgente. Acept esta invitacin y aqu est AFI. Ahora invito a mis colegas a participar decididamente con rumbo a este enfoque. He llegado a pensar, y lamentablemente a comprobar, que el informtico tradicional, y siguiendo la cadena, tambin en gran parte el actual, permanentemente ha dado en prenda el futuro a cambio de conseguir el presente. Es decir, al resolver ya como una prctica arraigada, de manera improvisada y desordenada, los problemas que se le presentan, generados stos principalmente por la mala calidad de su trabajo, sin obtener de esas estrategias de solucin ningn aprendizaje de la experiencia, no le importa lo que esa situacin acarree en el futuro. Mi propuesta, desde 1992, ha consistido en primera instancia en aceptar que el rea de informtica con su estructura tradicional centralizada ya no es funcional, dados los requerimientos actuales de las organizaciones. En segundo trmino, reconocer que la dependencia informtica que guardan las organizaciones es casi total; es decir, que el aspecto informtico pasa de ser un elemento de apoyo importante, a convertirse en una funcin vital para la organizacin, no slo en departamentos especficos, sino diseminado en toda la estructura. Por lo

74

CAP. 1. EL FACTOR AFI

anterior, la imagen que se tena del rea de informtica de que desde ah emerga todo el apoyo para la automatizacin de las actividades operativas, se ha desvanecido; ahora dicho apoyo pasa a formar parte de la propia estrategia de trabajo de cada departamento, y es la esencia misma de las actividades diarias. Vase simplemente una evidencia de lo anterior, al observar en cualquier empresa, decenas y cientos de PC independientes o conectadas en red, accesando incluso a potentes computadora~, formando parte de todo un mismo mecanismo de trabajo. No nos engaemos, desde hace muchos aos la informtica ha dejado de ser un simple apoyo importante, es una funcin vital para las empresas.

El despilfarro Informtico: una realldad ignorada

Problema
El fenmeno del despilfarro informtico nos sigue superando; lo seguimos encubriendo y hemos preferido ignorarlo.

Hace ya muchos aos (1976-1980) me inquiet un fenmeno, del cual tanto mis compaeros de trabajo como yo ya tenamos conocimientos. Lo curioso del caso es que, aunque convivamos con l a diario, pareca como si ste no existiera, ya que nos habamos acostumbrado tanto a l, que lo identificbamos como parte misma de nuestro mbito de trabajo cotidiano. Yo me haca constantemente esta pregunta: jhabr alguna manera de reducir tanto desperdicio humano, tcnico y materialc Comenc por darle nombre a este "algo" que de alguna manera yo haba descubierto: despilfarro computacional (hoy, despilfarro informtico). A principios de la dcada de los ochenta, en mi calidad de gerente del rea de asesora tcnica en la institucin donde trabajaba, constantemente deba visitar muchas instalaciones de cmputo, donde intercambiaba un sinnmero de experiencias con colegas de dichas instalaciones. Me percat de que en la gran mayora de las reas de informtica se utilizaban demasiados recursos (tiempo, dinero, personal, esfuerzo, tecnologa, suministros, etc.) para obtener pocos resultados. Comprob que ya casi como costumbre se emprendan agotadores "maratones" de trabajo, para producir "resultados urgentes" mediante

seudosistemas improvisados y que a pesar del enorme esfuerzo y costo que ello implicaba, se llegaba a resultados poco satisfactorios, lo cual originaba un nuevo crculo de actividades necesarias para subsanar las deficiencias del primer intento. Cuando por fin se lograba algo que se aceptaba como "moderadamente buenoJ', ya se haba cometido un enorme despilfarro de recursos. Como no queriendo darnos cuenta de este fenmeno, disfrazbamos el asunto como "todo un xito", queriendo dar mrito al esfuerzo invertido, y despus incluso de un festejo, nos disponamos a ocuparnos del siguiente trabajo en cartera. Lo peor de todo este ajetreo es que con el paso del tiempo se entendi que sta deba ser nuestra estrategia de trabajo; es decir, tratando-errando. Es ms, tan convencidos quedamos de que as deba ser, que lo adoptamos como esencia misma de nuestro mbito informtico, y ya no lo soltamos; nos aferramos tanto a l, que lo mantenemos vigente hasta la fecha. Recuerdo que cuando comenc a manifestar inquietud sobre este despilfarro computacional se me tiId de "optimista fantasioso". En una junta de gerentes, realizada en la empresa para la cual trabajaba, me atrev a decir lo siguiente: "Siento que se trabaja demasiado y obtenemos muy poco, es decir, despilfarramos demasiados recursos." Visiblemente molestos varios de los gerentes, uno de ellos me contest: "Yo no lo creo as, pues si te das cuenta, todos los proyectos de alguna manera los hemos sacado adelante." Contest: "S, eso es cierto, pero lo que digo es que mucho tiempo lo pasamos corrigiendo errores y ms errores. He calculado, con base en los registros de la propia computadora, que aproximadamente 40 % de las actividades del rea de informtica se dedica a la reparacin de lo mucho que hacemos de manera improvisada y apresurada. He comprobado que aun teniendo procedimientos de control perfectamente establecidos, a los cuales se les dedic muchos meses de trabajo agotador, los pasamos por alto. En nuestras constantes prisas, tendemos exageradamente a la improvisacin, es ms, muchos de los errores, como 10 demuestran estos comunicados que tengo aqu, ni siquiera los detectamos nosotros, sino que son descubiertos por los departamentos usuarios cuando ya ocasionaron severos conflictos administrativos; lo que en otras palabras significa que an no estamos conscientes de que los errores del rea de informtica generalmente desencadenan trastornos en serie, y afectan casi de inmediato a muchas reas dentro del esquema organizacional." Como deseando poner fin a la polmica que se haba iniciado, otro gerente me dijo: "Mira, mira, de cuando ac te preocupas por esto; y o tengo 10 aos en esta empresa, y desde que llegu aqu, as hemos trabajado sin que nadie haya dicho algo; hasta que ahora t te quieres dar tu importancia. Es ms, hasta siento que nos ha ido bien, pues dentro de la organizacin somos reconocidos como un rea importante. Tene-

mos una forma de trabajar y eso es todo, y aunque no fuera la correcta, no veo que podamos hacerlo de otra manera; te aconsejo que no hagas ms ruido y dejes las cosas como estn, y te pido que no nos involucres en tus ideas fantasiosas." Temiendo que la pltica pudiera desbordarse, por el momento fing que me haban convencido y cambiamos de tema. Durante algunos das estuve tratando de explicarme a m mismo el porqu de esa resistencia a tratar de mejorar y la empecinada intencin de dejar las cosas tal como estaban, aun cuando se reconoca en forma unnime que los problemas se manifestaban a diario, y peor an, sabiendo claramente de los conflictos administrativos que esto ocasionaba dentro de la empresa. Nunca imagin que me estaba adentrando en un tema que llegara a costarme el rechazo de muchos de mis colegas, e incluso de personas que fueron buenos amigos; y menos an que ello llegara a ser la razn de severos bloqueos para perder importantes trabajos de asesora. Me impresion profundamente el hecho de que quienes se resistan a emprender cambios definitivos y a actuar de una manera decidida para superar los problemas mencionados eran precisamente los gerentes de las reas identificadas como las causantes de la mayora de los problemas. Me pregunt una y otra vez lo siguiente: jcmo sera posible dar solucin a un problema cuando quienes lo generan no lo quieren resolver< Esto verdaderamente me desanim. Confieso que estuve tentado a tirar todo por la borda y a recurrir al camino fcil del olvido, abandonando as el asunto para no crearme ms problemas. Sin embargo, cada da que pasaba y vea cmo se iban acumulando los problemas, me convenca con mayor fuerza de que estaba ante el descubrimiento de algo importante y no pude conformarme con permanecer pasivo. Con esa inquietud en mente, inici la preparacin de un documento que poco a poco se convirti en el inicio del material de lo que meses despus utilizara en una conferencia en la cual expona mis conceptos. De igual manera, este novedoso enfoque lo convert en una serie de artculos que fueron publicados por el peridico Computer World de Mxico y algunas otras revistas del medio. Mis expectativas y las de algunos colegas que se haban interesado en el tema fueron superadas de manera inesperada, pues dichos artculos de inmediato generaron tremenda polmica a favor y en contra. De una u otra manera me llegaban comentarios y recib frecuentes llamadas telefnicas animndome a que fuera hacia el fondo del asunto. De varias partes del pas fui requerido para dar conferencias al respecto. As fue como, contagiado por el inters de colegas, profesores y estudiantes decid separarme de la compaa para la cual trabajaba e inici una serie de investigaciones en mi nueva modalidad de asesor en informtica. La

ventaja d e haber sido asesor d e los directores de las reas de informtica ms grandes del pas es que m e permiti conocer la base e n la cual sustentara los argumentos de m i descubrimiento, los cuales ahora estaban probados e n los hechos reales n o d e una instalacin, sino d e u n amplio sector inforrntico del pas entero; ya n o tena duda, saba que estaba e n lo cierto. Este solo elemento cambiara definitivamente m i trayectoria como profesional del campo infomtico. Apoy mi lucha e n la siguiente plataforma: Vivimos en un pas que hered la tecnologa de la computacin hace ya ms de 40 aos. Nosotros no sufrimos el laborioso y costoso proceso de la investigacin que tuvieron que enfrentar sus descubridores. La recibimos en las manos ya madurada, depurada, lista para explotarse. Sin embargo, en nuestra prisa por utilizar dicha tecnologa, caminamos a ciegas, sin preparacin, sin conocimiento pleno de los requerimientos que ello implicaba, sin conciencia real de sus riesgos, ni del elevadsimo costo que representara tiempo despus nuestra improvisacin. En ese camino equivocado, fuimos creando vicios, entendindola a nuestro modo, improvisamos nuestros propios mtodos de aprendizaje y los difundimos a las siguientes generaciones. En la actualidad, seguimos trabajando en gran medida como lo hicimos hace aos, y es por eso que en pleno siglo m, en Mxico, todava en la gran mayora de las instalaciones se contratan tcnicos y profesionales altamente capacitados y con enorme potencial creativo; se elaboran costosos mtodos de trabajo probados cientficamente, tendientes a elevar la productividad y a lograr una sensible estandarizacin en las distintas actividades; se establecen medidas de seguridad de datos y de instalaciones fsicas complejas y costosas; se pagan sueldos superiores al estndar general; se emprenden planes de capacitacin sumamente agresivos; se cuenta con computadoras de alto poder, muchas veces las ms modernas de la poca; el presupuesto asignado al rea de informtica casi siempre resulta de los ms elevados dentro de la empresa. Sin embargo, los errores dentro del rea de informtica estn a la orden del da; los usuarios siguen insatisfechos igual que hace aos; los servicios en lnea se interrumpen frecuentemente, con repercusiones severas para usuarios internos y usuarios finales; persiste un enorme despilfarro computacional en todos los niveles, obligando a una productividad muy baja. En suma, las cosas no marchan bien; no hemos logrado tomar el control. Lo anterior fue producto de largas y profundas investigaciones. Analic muchos casos e n diversas instalaciones y, a veces, era tal el descontrol, que m e resista a creer lo que estaba ante mis ojos. C o n el tiempo fui concretando dichas investigaciones y, convencido de que el asunto era d e suma gravedad, m e compromet conmigo mismo a sacar a la luz tan tremenda situacin. As, inmerso e n la descripcin de los mltiples problemas y d e las estrategias de solucin que apliqu e n la prctica con resultados dignos de divulgarse, comenc la escritura del presente libro.

Pero, no me detuve ah, pues cuanto ms buscaba, ms encontraba; me refiero a la triste situacin de deterioro en nuestro ambiente informtico. Con los das, semanas y meses, segu madurando, afinando y complementando mis estrategias de solucin, probndolas una y otra vez. Para mi asombro, comprob que era relativamente fcil poner solucin a cada problema que iba enfrentando. As, con mucha mayor claridad, conoc que ciertamente haba encontrado las verdaderas razones de lo que estaba sucediendo, tal como lo describo en el prrafo anterior en el cual baso el presente estudio. Sin embargo, a pesar del xito de las estrategias de solucin que fui encontrando, algo me deca que lo que haba descubierto era apenas la punta del iceberg. Este "algo" que de momento no saba describir concretamente, me dej profundamente preocupado, hasta que despus de varios meses de analizarlo y comentarlo con verdaderas autoridades del mbito informtico del pas, por fin encontr la razn de mi preocupacin. Ese "algoJ1era, sin la menor duda, el tremendo efecto que la informtica va a producir en el plan de modernizacin de las empresas del pas. Desde mi punto de vista, la informtica se encuentra entre los primeros tres elementos vitales para la aceleracin y el xito de dicho plan. Vemoslo de la siguiente manera. Es bien sabido que los gobiernos establecen los lineamientos para alcanzar el desarrollo deseado de un pas; sin embargo, el xito de todas estas estrategias y planeacin va en funcin del nivel de prosperidad que alcancen las empresas de cada pas. Una empresa fuerte y prspera genera fuentes de trabajo; produce artculos y servicios de alta calidad competitivos dentro y fuera del pas; se ve requerida a mantener empleados capacitados con la suficiente destreza para sostener e incrementar la calidad de sus productos y servicios, y as tender hacia el incremento de sus mercados; es consciente de la importancia que representa contar con tecnologa de punta en maquinaria y equipo; genera divisas y recursos econmicos para su pas, etc. Por otro lado, una empresa dbil y pobre, o decadente, no podr contribuir con dichos beneficios. Y precisamente es aqu donde toma fuerza la importancia de que las empresas cuenten con sistemas de informacin eficientes. ?Por qu< Porque los mecanismos administrativos y de control por medio de los cuales las empresas logran conocer oportuna y verazmente sus avances, retrocesos y estancamientos se derivan del proceso de la informacin con la que cuentan. Se sabe de incontables casos en que empresas prsperas decayeron sbitamente debido a que la toma de decisiones importantes fue equivocada por no contar con los indicadores de informacin oportunos o stos no fueron confiables. Por tanto, se reconoce que las empresas modernas caminan con ms seguridad cuando sus sistemas de informacin alcanzan niveles de madurez que las guan confiadamente, para tomar buenas decisiones, incluso en pocas de crisis.

Lo anterior obliga a pensar que un pas prospera cuando sus empresas prosperan. Para prosperar, una empresa tiene que competir y ganar; para ganar tiene que ofrecer bienes y servicios capaces de atraer clientes; para atraer clientes, habr que proveer a stos con bienes y servicios de calidad, en el momento en que ellos los necesiten y al alcance de su economa; para que una empresa pueda ofrecer esto, debe estar bien informada; para que una empresa pueda estar bien informada, requiere haber alcanzado profunda madurez en sus mecanismos administrativos y de control; para que dichos mecanismos funcionen dinmica y eficientemente, deben concebirse como sistemas de informacin; para que la informacin fluya con oportunidad, debern automatizarse dichos sistemas. Como puede apreciarse, la informacin adquiere profunda relevancia dentro del marco operativo y de servicio de toda empresa. Me doy cuenta perfectamente de que los informticos del pas (colegas, profesores y estudiantes) seremos requeridos para emprender un supremo esfuerzo con el fin de convertimos en un verdadero apoyo dentro de los planes de modernizacin de Mxico, para colaborar eficazmente en el surgimiento de empresas prsperas capaces de alcanzar niveles de competitividad congruentes con la competencia que se avecina. A propsito he dicho que los informticos seremos requeridos para emprender un supremo esiuerzo. Se ver, segn lo demuestran mis investigaciones de ms de 15 aos, que hace mucho tiempo que estamos empantanados en la manera como hemos aprovechado los recursos de cmputo (humanos y materiales), o mejor dicho, de cmo los estamos despilfarrando. En este libro demostrar que an mantenemos formas de trabajo profundamente improvisadas y obsoletas, y peor an, que las seguimos enseando a estudiantes de nuevas generaciones. Comprobar que aun a sabiendas de los desastres que ocasiona dicho proceder, lo adoptamos ya como nuestra cultura informtica y que nos resistimos una y otra vez a emprender el cambio. Se ver que no queremos cambiar porque no hemos madurado lo suficiente en esta tecnologa, tenemos temor a aventurarnos en algo desconocido, y preferimos la comodidad de no querer pagar el precio que implica todo cambio, sin darnos cuenta de que nuestro despilfarro ha resultado y resultar mucho ms caro. A lo largo de los captulos mostrar claramente cmo nuestro ambiente inforrntico se ha colapsado, y por eso mismo lo que he llamado supremo esfuerzo, en verdad lo ser, porque tendremos que derribar varias barreras que con el tiempo nosotros mismos hemos construido, antes de siquiera estar preparados para vislumbrar algo de lo que llamo excelencia informtica. Pero no podemos quedamos en donde estamos, es obligado el cambio. Como informticos conocedores de nuestro estancamiento, es obligacin nuestra desatar el nudo que nosotros mismos hemos tejido; es obligacin nuestra reparar lo que

hemos descompuesto. Y ms an, empezar a abrir e1 camino a las nuevas generaciones de irdormticos. Los mecanismos administrativos y de control de las empresas modernas han madurado, han crecido y se mueven constantemente en diversos sentidos en lapsos de tiempo muy cortos. Lo que resultaba efectivo hace algunos aos, ahora ya no lo es. Los esquemas organizacionales de las empresas de hace seis u ocho aos ya no existen, y los de ahora cada vez son ms dinmicos. Antes, donde haba departamentos con 50 o 60 personas, ahora slo queda una docena operando microcomputadoras, haciendo mucho ms trabajo del que se haca. Antes se consultaban enormes archivos de documentos haciendo esperar por horas a las personas; ahora dichos archivos han desaparecido y en su lugar hay pantallas de video conectadas a potentes computadoras, las cuales hacen posible dichas consultas en segundos. Como puede apreciarse, los notables cambios en los esquemas organizacionales fueron obligados por la implantacin de nuevos y modernos mecanismos administrativos y de control, los que a su vez Fueron originados por la creciente demanda de informacin. Anteriormente dichos mecanismos administrativos y de control prcticamente se tenan que adaptar a los recursos de cmputo disponibles; ahora es a la inversa: los recursos de cmputo se desarrollan pensando en las estrategias administrativas que se requieren para el control de las empresas de la actualidad. Por tanto, en aquellos pases cuyas empresas han logrado desarrollar una cultura informtica elevada, se ha alcanzado la dinmica necesaria para responder congruentemente a los requerimientos administrativos de una organizacin tremendamente voltil. Por el contrario, en los pases en vas de desarrollo, la mayora de las empresas tienen que esperar la lenta respuesta de adaptacin del rea de informtica, dejando por enormes periodos prcticamente inmviles los mecanismos administrativos, los cuales se vuelven cada vez ms obsoletos e ineficientes, y quedan as empantanados en espera de que en algn momento incierto el rea de informtica arroje algn resultado que produzca algn movimiento de provecho; sin embargo, para entonces con frecuencia las necesidades administrativas ya son otras. Este solo hecho, as de sutil, coloca a las empresas en una posicin vulnerable ante sus competidores nacionales, y no se diga ante aquellas de otros pases ms desarrollados. La razn es que actualmente las empresas modernas han descubierto en la informtica una importante arma estratgica de competencia. Creo que bien vale la pena a este respecto mencionar, aunque sea brevemente, las conclusiones a las que llegamos recientemente un grupo de investigadores como resultado de un detallado estudio que se nos pidi.

Es bien sabido que a raz de la firma del TLC, la competitividad de las empresas deber necesariamente alcanzar niveles suficientes, capaces de permitirles permanecer con xito en el mercado. Durante el estudio que desarrollamos, detectamos que el nivel de competitividad de las empresas se eleva rigurosamente e n funcin de la capacidad y calidad de sus recursos humanos. Ahora, sabemos que la calidad en el servicio que continuamente se ofrece va ntimamente ligada a la efectividad de las estrategias de trabajo de los distintos departamentos que constituyen una organizacin. Pero, tambin conocemos que la efectividad de dichas estrategias no es producto de la fortuna, sino el resultado de un proceso permanente de mejora continua en la preparacin de los integrantes de la organizacin, en sus distintas jerarquas. Lo anterior nos permiti identificar lo que con el tiempo llegamos a denominar los tres elementos bsicos para la modernizacin de las empresas, los cuales nos ayudaron a determinar hacia dnde debera enfocarse prioritariamente la capacitacin del personal. Tales elementos son:

1. Elemento creativo. Todo producto o servicio nace y se manifiesta mediante el ingenio humano. Las estrategias administrativas y operativas que logran que dicho producto o servicio adquiera la calidad, precio y difusin deseados, con el fin de obtener la aceptacin de los clientes, son bsicamente estructuradas por la capacidad creativa del personal de mando y supervisin de la organizacin. Asimismo, la creatividad es el arma ms poderosa con que contamos las personas para mantener en el proceso de mejora continua el funcionamiento sealado por las estrategias administrativas y operativas de una empresa. Lo anterior, dicho en otras palabras, significa que cualquier proceso, del tipo que sea, dentro del funcionamiento integral de toda organizacin, en algn momento fue concebido y puesto a funcionar por obra del potencial creativo de alguna o algunas personas. 2. Elemento administrativo. Los modernos mecanismos administrativos y de control que han adoptado las organizaciones de la actualidad, no podran ser operados sin el uso de la informtica. Las estrategias administrativas amalgamadas con el potencial infomtico han dado a las organizaciones la capacidad de transformaciones rpidas segn lo reclama la dinmica de la creciente lucha competitiva, sin menoscabo de la operacin continua y servicio a sus clientes ni la prdida del control. Este solo hecho ha permitido ver el potencial que posee la informtica como un arma estratgica para la competencia. 3. Elemento operativo. Por muchos aos ha sido bien aceptado el dicho de que "lo importante no es llegar, sino sostenerse". Sin embargo, en la actualidad el aspecto de sostenerse no implica haber llegado

y permanecer esttico con lo logrado hasta ah. Se vuelve indispensable mantener activo un proceso de mejora continua que nutra permanentemente los mecanismos administrativos y de control establecidos en un principio. Por decirlo de algn modo, es necesario "aceitar" constantemente la maquinaria y cambiarle "piezas desgastadas" con el fin de irla adaptando oportunamente al medio competitivo, el cual se mantiene en constante evolucin, en alerta permanente para expulsar a empresas perezosas. Los conceptos bien dirigidos de servicio, calidad, liderazgo, trabajo en equipo, atencin al cliente, actitud positiva, cero defectos, seguimiento como funcin y otros, resultan relevantes aplicados a las actividades diarias del personal de todas las jerarquas. Ciertamente, aqu radica el secreto de gran parte del xito de muchas empresas. Como puede apreciarse, ninguna empresa podr emprender su modernizacin si no hace propio del personal de su organizacin el conocimiento y dominio de cuando menos los tres elementos anteriores. Aqu es donde la situacin empieza a complicarse para los informticos del pas (profesionales, profesores y estudiantes). La situacin del mbito informtico de nuestro pas no es precisamente halagadora y, por consiguiente, primero habr que construir bases firmes antes de siquiera pretender decir que estamos listos para apoyar el plan de modernizacin. Ser necesario hacer un profundo anlisis de nuestras carencias, vicios, recursos, etc., y desarrollar un plan estratgico que, aparte de colocarnos dentro de una cultura informtica slida, nos impulse con la suficiente fuerza hacia la excelencia informtica, dejndonos en posibilidades de avanzar al ritmo de las necesidades de automatizacin de las miles de empresas que emprendern su modernizacin. Seguramente que no ser fcil, ni tenemos todo el tiempo que quisiramos; pero, por eso mismo, en nuestra prisa no debemos caer en los errores del pasado. Tenemos que poner en marcha nuestra creatividad, y lograr hacer ms con menos y en menos tiempo. S que esto es posible, pero es necesario primero reconocer nuestras deficiencias para que, ya identificadas, podamos enfrentarlas con inteligencia, para encontrar atajos seguros que nos permitan acelerar el paso, sin el peligro de caer en improvisaciones que ms adelante nos resulten mucho ms ostosas, como nos ha sucedido en el pasado, y que por desgracia nos han ejado sumidos en prcticas obsoletas, empiricas y costosas. Pues bien, comencemos por reconocer una realidad ignorada, no por desconocimiento, sino por temor al cambio; y ntese que no dije resistencia al cambio. Es temor, porque sabemos que nuestra preparacin es deficiente y nuestra experiencia en el campo est llena de vicios, por eso tenemos desconfianza. Desconfianza por no saber cmo hacer las cosas de acuerdo con la complejidad que reclama la tecnologa

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CAE 2. EL DESPILFARRO INFORMTICO

moderna de la informtica; por eso preferimos hacer las cosas tal como las hemos hecho por aos, despilfarrando sin valorar el costo de lo que nosotros conocemos como "proyectos exitosos". Repitiendo una y otra vez los mismos errores (al fin y al cabo sa es la manera como entendemos que se maneja esta tecnologa). Quiero mostrarle al lector algo de lo mucho que veremos en el presente trabajo, y le aseguro que desde este momento su visin profesional empezar a sufrir cambios radicales. Lo aseguro. Por ms de dos dcadas he tenido la oportunidad de asesorar, en distintos ramos, a los directivos y gerentes de las reas de informtica ms grandes del pas. Dada la magnitud de dichas instalaciones, he colaborado en gran variedad de proyectos tanto tcnicos como administrativos propios del mbito computacional. Al mismo tiempo, mientras profundizaba en cada proyecto, tuve la invaluable posibilidad de conocer con detalle una gran cantidad de distintos problemas a los que se enfrentaba cada instalacin, y la valiossima experizncia de contribuir en la solucin de algunos casos, y en otros la de determinar completamente las estrategias de solucin. Lo anterior me permiti descubrir y comprobar una realidad que frecuentemente (por no decir siempre) escapa a tcnicos y gerentes, quienes estn inrnersos en lo cotidiano de sus labores, y adems, no conocen ms all de las fronteras de su propia instalacin. Qu dije!: $escapa< Pero si a diario la estn palpando con sus propias manos! Es ms vlido decir "la ignoran", es decir, hacen como que no est ah. Sin embargo, tarde o temprano, con el peso de los problemas que se acumulan, da con da, de pronto la vislumbran (hablo de la realidad ignorada), tmidamente al principio, y en pocos momentos ms, comienza el temor (temor a perder el puesto), de tal manera que quienes la descubren, hacen todo lo que est a su alcance para aparentar que no est pasando nada, y tratan de ignorarla, o mejor dicho, para curarse en salud, pretenden disfrazarla como un mal necesario al que hay que aceptar, pues de todas maneras siempre se ha vivido con l. Se tratan de convencer a s mismos de que ello forma parte de la esencia misma del entorno informtico en el cual ellos se han formado. En otras palabras, es una realidad conocida por todos: es un secreto a voces. Pero, lo irnico es que se reconocen sus efectos y se sabe de los desastres que ocasiona. En el prrafo anterior, parecera como si quisiera confundir al lector, pues primero digo que hay una realidad escondida, la cual con el peso de los problemas se manifiesta de pronto y se hace visible ante los ojos de todos; despus afirmo que dicha realidad todo mundo siempre la ha conocido, incluso que se ha aceptado como parte misma de la esencia informtica. Parece como si fuera un juego de palabras que no conduce a nada. iExactamente!, as es como nosotros los informticos queremos

hacer que se visualice tal realidad: como si fuera slo un juego de palabras que no conduce a nada. >Por qu darle importancia<, olvidemoslo y

mejor ataquemos los problemas.

Voy a explicarme. Vase de esta manera: la mayora de los integrantes del rea de informtica conviven a diario con un sinnmero de problemas, los cuales, a pesar de sus efectos dainos, pasan inadvertidos porque se resuelven y controlan temporalmente en la propia rea donde sucedieron, y no llegan a ser del conocimiento general. S, son docenas de problemas que, acumulados durante das, semanas y meses, se convierten en cientos, si no es que en miles. $El costo<, tremendamente alto, pero nadie lo puede precisar. Es decir, se vive entre errores constantes, que generan una enorme cantidad de problemas, pero como estamos acostumbrados a verlos como parte misma de lo cotidiano de nuestras actividades, lo aceptamos como algo tan natural, que puede asegurarse que dicha realidad no existe. ?LOve el lector< Todo el mundo conoce esa realidad, pero se acepta como si no existiera, es decir, no representa problema alguno -de todas maneras los problemas que acontecen habr que resolverlos, no hay razn para inquietarse-. Es ms, en un gran nmero de instalaciones se cuenta con un rea ex profeso para "atender" esos problemas cotidianos. Por tanto, es una realidad que est bajo control, lo cual quiere decir que simplemente no est ah, cuando menos ante los ojos de la gran mayora. O mejor dicho, hagamos como si no existiera: es ms cmodo vivir fuera de las inquietudes. Es preferible pensar que no vale la pena preocuparse por algo que ya es as. De pronto, casi como si estallara una bomba en pleno centro de cmputo, de un momento a otro surge una interrupcin en el servicio, o por error se genera un mal resultado que tom horas, quiz das en producirse, lo cual hace que en pocos minutos se destroce la tranquilidad de miles de clientes, cientos de departamentos en donde miles de empleados se quedan inactivos y otros cientos inician procedimientos de emergencia. Entonces, en unos segundos, se convoca a una junta precipitada, a 13 cual acuden en estampida aquellos que algo tienen que ver con el problema, incluso algunos que por su capacidad tcnica, aun no teniendo incumbencia, participan como elementos de apoyo. En este momento se acepta que la realidad s existe, que tiene forma, que es peligrosa, que sus estragos son de alcances incalculables. $LOvuelve a ver el lector< La realidad s existe, es decir, cuando el problema es grave y sale de las fronteras del rea de informtica, entonces la realidad se descubre poderosa ante los asustados ojos de los informticos y el profundo enojo de clientes y departamentos usuarios de los servicios de cmputo. Entonces merece una atencin especial y es prioridad ante todo lo dems, por tanto s se justifica dedicar todos los recursos necesarios para restablecer el control. As, despus de muchas horas de presin, sin

comer siquiera, y tal vez hasta sin dormir, por fin se corrige el asunto y regresa la calma. En pocas horas, pasada la crisis, la inercia ambiental de costumbre supera la gran sacudida y vuelve a ocupar su lugar como antes, es decir, no existe talrealidad!As, todo el mundo queda anestesiado despus de la tragedia, quiz por un da, dos o tal vez por slo algunas horas, y prefiere no pensar en la siguiente catstrofe, que se sabe va a ocurrir porque as siempre ha sucedido, pero ms vale ignorar la realidad. Seguramente ya identific a qu realidad nos hemos estado refiriendo. Pero, aun as, me atrevo a pensar que usted tambin ya se vio envuelto en el juego de palabras; es decir, sabe de qu le estoy hablando, incluso muy probablemente usted ha sido partcipe de los "maratones" para resolver problemas, pero an no logra reconocer las races del fenmeno. Pues bien, pongmosle nombre a esta realidad:

La Euncin informtica de las empresas nunca ha estado administrada ni lo est en la actualidad.

Es casi seguro que el lector se sorprenda de la afirmacin anterior, pues se preguntar: jentonces qu es lo que hacen los gerentes, subdirectores, directores, del rea de informtica<, jno se supone que sta es su labor< Para lo anterior no tengo la respuesta, ni mucho menos el derecho de calificar la actitud de ellos. Sin embargo, s soy quien afirma que la funcin informtica de las empresas nunca ha estado administrada ni lo est en la actualidad. Pero, no se piense que tal afirmacin no est sustentada. Por el contrario, existen tantas evidencias, que cuando las he expuesto en mis seminarios y conferencias, todava no he encontrado alguien que m e diga que eso no es verdad. La seguridad con que afirmo esto est sustentada, como ya dije, por ms de dos dca- das de investigaciones serias en el mismo campo de accin e incluyen valiosas aportaciones de cientos de colegas, quienes tambin han vivido por aos las experiencias y frustraciones de tal falta de administracin. Es preciso dar peso a la afirmacin anterior; por ello, en este momento le pido m u y seriamente. al lector que conteste de nuevo el cuestionario del captulo 1, respecto de si el rea de informtica est administrada o no. En este punto del desarrollo resulta importante que el lector saque sus propias conclusiones sobre lo que afirmo, porque ste ser el argumento bsico que justifique la lectura (entindase estudio) de este libro. En tal sentido, pues, analice y responda, por segunda vez, con amplia honestidad, el cuestionario que aparece en la pgina 28. Para sacar verdadero provecho del contenido de esta obra, sugiero al lector que no lo vea como un libro tcnico. Lo expuesto aqu deber ser

EL DESPILFARRO INFORMTICO

considerado como un extenso informe del trabajo de un asesor que para cobrar sus honorarios tena que resolver los problemas y comprobar a sus clientes la efectividad de tales soluciones. Las soluciones tenan que ser objetivas, claras y convincentes a toda prueba. Confieso que llegu a adquirir tal destreza en la identificacin de las causas de raz de los problemas, que me resultaba fcil establecer la estrategia de solucin. No, no es altanera de mi parte, pues permtame decirle que muchos de los problemas a los cuales ya haba encontrado solucin resultaban ser idnticos en otras instalaciones, y legu al grado de ser contratado en la misma instalacin para resolver problemas que ya haba resuelto ah aos atrs, no porque las soluciones establecidas no hubieran sido efectivas, sino porque haban sido abandonadas o no se haban respetado; es decir, mientras haba existido la presin del problema, se haban aplicado los correctivos que les haba sugerido y haba desaparecido el problema, pero cuando ya no se tena dicha presin, se volva a los vicios de antes, surgiendo as nuevamente el problema. Como podr apreciar el lector, sta era la razn de que en tales casos fcilmente encontrara las estrategias de solucin, ya que adems yo no tena duda de su efectividad. ste es el informe que doy aqu: el planteamiento de problemas y soluciones sustentadas por casos reales; pero adems confirmadas y enriquecidas por valiossimas aportaciones de centenares de colegas, las cuales en conjunto son las que verdaderamente le dan sustento a este trabajo. Ahora bien, no se imagine el lector que aqu encontrar complicados modelos matemticos o difciles teoras cientficas. . . ni siquiera algo novedoso de lo que hasta ahora no haya odo hablar (salvo que todava sea estudiante, y seguramente el conocerlo le resultar valiossimo para cuando ejerza). Por el contrario, le sorprender que casi todo cuanto le describir, de algn modo ya lo conoce. Es ms, probablemente lo ha vivido. Pero, jatencin!, que esto no le haga restarle importancia al contenido, pues lo verdaderamente nuevo, lo ms valioso de lo que expongo, es que lo ya conocido por usted, ahora se ve desde otra perspectiva: con la voluntad de querer hacer lo que muy pocos hemos hecho, con valor al aceptar lo que otros prefieren ignorar y con sencillez mediante la aplicacin de soluciones sumamente simples apoyadas en el sentido comn; pero al mismo tiempo, debido a esta simplicidad, se vuelven muy vulnerables. Es muy fcil dejarlas de lado y no aceptarlas, no caiga en esta trampa. Las estrategias de solucin planteadas aqu van mucho ms all de todo ese escndalo disfrazado de planeaun estratgica, y no se piense que estoy en contra de la planeacin como tal. En lo que no coincido es en esa planeacin que burocratiza la puesta en marcha de soluciones prcticas; en esa planeacin que est hecha para dificultar la participacin de aquellos que sugieren mecanismos ingeniosos que ponen en

entredicho la existencia de algunos "departamentos de control"; tampoco acepto la planeacin que dicta caminos infinitos de procedimientos que por lo general nadie termina por recorrer. Baso mi exposicin, y en eso consisti mi investigacin, en comprobar que para lograr las soluciones planteadas aqu, no hay que caminar demasiado; incluso promuevo lo contrario: caminar mucho menos que lo andado hasta ahora, slo que en distinta direccin.

SUGERENCIAS DE SOLUCIN
El presente libro est dirigido a los estudiantes, en quienes en muy pocos aos estar sustentado el destino inforrntico de las empresas de nuestro pas. En especial a los estudiantes de las carreras de administracin y de informtica. Confo plenamente en ellos. Por esa razn he dedicado al asunto muchos aos de trabajo y he extrado valiosa informacin de mis propias experiencias; he escudriado cada detalle de las mltiples deficiencias que se me ha encomendado subsanar; he implantado un sinnmero de estrategias de solucin. Esto es lo que quiero compartir con los jvenes estudiantes. Cierto estoy de que ellos no podrn ignorar la realidad. Los informticos de mi generacin ya hicimos lo que tenamos que hacer, y quiero aclarar que por fortuna muchos de mis colegas se han comportado como verdaderos hroes, sosteniendo el barco durante muchos aos y cargando el lastre de los informticos corrompidos, pero ya es necesario emprender el cambio. Las estructuras informticas que construimos por tanto tiempo ya no responden a las demandas de las empresas modernas de la actualidad. Necesitamos ser relevados. No resistiremos mucho tiempo, por ms que sigamos ignorando la realidad. No creo que el resultado de mis investigaciones pueda ser capitalizado por los informticos tradicionales. No confo siquiera en que se tomen la molestia de leer el libro que a muchos de ellos les he obsequiado. Tampoco creo que muchos de ellos tengan la capacidad ni el coraje para emprender el cambio que sugiero, porque esto representara para ellos volver a empezar. Por lo anterior, reitero, este libro ADMINISTRACI~N DE LA FUNCININFORMTICAest dirigido a los recin egresados y estudiantes. Ahora quiero compartir una frase motivacional que en algn momento se me ocurri y que me ha resultado valiosa en el logro de mis proyectos:
La esencia de todo propsito no est en el mpetu con el que se inicie, sino en la persistencia para su realizacin.

RESUMEN
El despilfarro computacional fue mi primer descubrimiento; pero ... ?qu dije<, jdescubrirnientoC Pero si todos lo conocemos. A diario hemos vivido con l, seguimos viviendo con l y su costo es enorme. S, dije descubrimiento, porque yo no lo quise ignorar. Acept su realidad, y ah empez mi lucha con un rumbo bien definido: hacia AFI. Este fenmeno es real. Por eso AFI ha demostrado que dentro de nuestro deterioro informtico, a lo que nos hemos dedicado es a administrar la crisis de la informtica, en vez de administrar la funcin informtica. Pero algo todava peor es que, si estamos conscientes de que se ha vivido con tan deteriorado ambiente informtico, corrigiendo problema tras problema (despilfarrando), por qu no hemos aprendido de tan gran experiencia. En vez de eso, seguimos repitiendo los mismos errores y, en consecuencia, corrigiendo una y otra vez los mismos problemas. AFI vuelve a demostrar que no es posible aplicar el modelo de aprendizaje, porque no es posible aplicar este modelo dentro de un contexto de seguimiento por excepcin, pues para aplicar favorablemente dicho modelo, se requiere un ambiente de seguimiento por funcin, dentro del cual el modelo inexorablemente funciona. Me atrevo a pensar que el despilfarro computacionaI, del cual aseguro hemos y seguimos siendo presa, ha repercutido severamente en las finanzas de muchsimas empresas y, por supuesto, en los bolsillos de millones de clientes. Vemoslo de la siguiente manera. Imaginemos por ejemplo una institucin bancaria, en donde su funcin informtica le resulte dramticamente cara, propiciado esto obviamente por un atroz despilfarro computacional. jDe dnde cree usted que sale ese gasto< Pues s, del bolsillo de sus clientes. O qu no se ha dado cuenta de que actualmente empieza a haber cargo por una simple solicitud de saldo, entre otros. Por lo anterior, afirmo que los inforrnticos seremos muy pronto requeridos para emprender un supremo esfuerzo para lograr aprovechar de la mejor manera posible los recursos de cmputo (humanos, tcnicos y materiales). Tenemos que ofrecer y dar a las empresas mejores resultados en esas labores. Nuestra obligacin consiste en reparar en forma definitiva lo que por tanto tiempo hemos descompuesto. Y ms an, empezar a abrir con una nueva direccin el camino para las nuevas generaciones de informticos. AFI ofrece estas posibilidades, empezando por redireccionar el obsoleto e ineficaz concepto de apoyo informtico hacia un contexto mucho ms amplio, perceptible ste como funcin informtica, vital para las organizaciones modernas. Los requerimientos de informacin de estas organizaciones han cambiado mucho, lo cual reclama por la naturaleza misma de la dinmica de los mercados actuales, dentro de los cuales se mueven esas organizaciones, cambiar el

esquema infomtico tradicional por uno ms amplio, dinmico y sobre todo flexible, capaz de moverse a la misma velocidad que la volatilidad organizacional. En la actualidad, un esquema organizacional rgido es inoperante, y los de hace cinco aos ya no existen o estn cerca de sucumbir ante la realidad competitiva actual. Desde cualquier perspectiva, tras una reflexin profunda, el cambio en el esquema inforrntico obliga necesariamente a un cambio radical de actuacin del informtico, quien ha de transformarse en un Administrador de la Funcin InformI ) . tica (un M

Y la administracin de la funcin informtica.. . ihasta cundo?

Problema
A poco ms de una dcada de haber surgido AFI, hoy existe una materia profesional para tal fin, sin embargo, an a sabiendas de su gran necesidad, existe todava certa confusin y escepticismo al respecto.

Para iniciar este anlisis, y slo como una de tantas muestras, pero sin embargo de las ms significativas sufrida en todo el mundo, voy a referirme al evento mformtico que caus la llegada del ao 2000. Al iniciar la dcada de los noventa fue evidente, a escala mundial, una real preocupacin sobre lo que se avecinaba al iniciar el ao 2000. Resultaba indispensable modificar la enorme cantidad de programas de cmputo que manejaban el ao (1971, 1972...) con slo dos dgitos, los de la extrema derecha, y se sobreentendan los dos de la extrema izquierda siempre como " 19" (mil novecientos.. .). Durante la primera mitad de esa dcada de los noventa, aunque la preocupacin era verdadera, prcticamente ninguna empresa h z o nada al respecto; pareca existir la esperanza de que alguien corrigiera el problema, por arte de magia o, cuando menos, lo simplificara de forma importante y as alargando esa espera estril se acort el tiempo peligrosamente. No Fue sino hasta 1995 que el pnico hizo presa en las empresas e instituciones de todo el mundo, pensando en lo que podra

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sucederles cuando sus computadoras Fallaran al hacer operaciones aritmticas con el campo de la Fecha, entrado el primer minuto del ao 2000. Entonces se gastaron enormes Fortunas (se habla de 800 mil millones de dlares a escala mundial, de los cuales Mxico gast 30 mil millones) para modificar todos los programas que fuera necesario. No quedaba otra opcin. Ahora, pasado el trago amargo, me doy cuenta de que muy pocos realmente supieron las verdaderas razones por las que hace 40 o 50 aos atrs fue necesario y ventajoso reducir el campo del ao a dos dgitos en vez de cuatro. Esto, en vsperas del ao 2000, la gran mayora de personas lo calificaron de "torpeza". Pero, hoy veo la situacin todava ms catica, cuando me doy cuenta de que muy, pero muy pocos, se percataron de las verdaderas razones por las que ese cambio tan insignificante cost tal esfuerzo y tan descomunal gasto econmico, y peor an, que no hayamos capitalizado tan significativa experiencia para convertirla en un nuevo modo de hacer las cosas dentro de las empresas de nuestro pas, respecto de los sistemas de informacin y la automatizacin de los mismos, dejando abierta la posibilidad para volver a tropezar con la misma piedra. As, encuentro hoy la razn para retomar el problema llamado Y2I<(del ingls: Year 2K ao 2000), pero no para decir en especial por qu hubo que hacer tal cambio, sino para recordar a mis colegas informticos que la dificultad y el elevado costo de esa hazaa no se debi tanto a la cantidad de programas que Fue necesario modificar, sino al increble y terriblemente deteriorado ambiente dentro del cual se tuvo que hacer ese cambio. De cualquier manera, toco de paso que durante la segunda mitad de la dcada de los noventa existieron infinidad de comentarios desvirtuados por haberse decidido manejar dentro de los programas y archivos de datos (incluso, internamente en los circuitos electrnicos de las computadoras, desde hace casi medio siglo), slo los dos ltimos dgitos del ao. Es decir, en vez de haberse decidido, por ejemplo, identificar el ao 1968 con sus cuatro dgitos, se decidi escribir nada ms los dos ltimos, "68", asumiendo los dos primeros siempre como "19...". Esta decisin, que ante la inminente llegada del ao 2000 termin por ocasionar mltiples problemas y gastos colosales, en su momento tambin ahorr sumas impresionantes de dinero y Fue la solucin para poder operar con mayor eficiencia los sistemas informticos de aquella poca. Desde el punto de vista de AFI, esta historia refleja una evidencia clara de la falta administrativa que siempre ha prevalecido dentro del terreno de la informtica. Si bien es cierto que no hubo torpeza (ms adelante explico por qu) en haber tomado esa decisin, no puede ocultarse de ningn modo la falta de experiencia que a escala mundial se ha tenido por siempre en el manejo y explotacin de esta tecnologa, sobre todo, considerando lo joven que es (en 1948, apenas se construy

el prototipo de lo que hoy son las modernas computadoras). En ese sentido, parece ser que cabe cierta justificacin de la indiferencia administrativa dentro de la informtica, pues primero hubo que aprender a manejarla y a aplicarla. A mi juicio, el hecho de no saber administrar los recursos informticos para aprovecharlos y aplicar todo su potencial tecnolgico, a lo largo del tiempo ha ocasionado prdidas incluso mayores a lo que se tuvo que pagar para lograr superar el problema Y2IZ. Yo lo entiendo porque antes no haba una historia en la cual sujetarse en el terreno de la informtica que se pudiera tomar como modelo para saber qu hacer (cmo administrar la funcin informtica). Pero hoy existe suficiente camino andado como para darnos cuenta de que la funcin informtica debe administrarse y por eso existe AFI. El siguiente anlisis descubre perfectamente por qu.

CMO Y POR QU SURGI EL PROBLEMA INFORMTICO DEL A 0 2000

Pregunta 1. Cuando se decidi quitar los dos dgitos de la extrema izquierda (19) al campo del ao en la fecha para representar el ao con slo dos dgitos en vez de cuatro, en los diseos de registros de datos, y dejar que los programas de computadora los manejaran asumiendo permanentemente el nmero "19...", jse saba el gran problema que se podra generar cuando llegara el ao 20005.
Respuesta. Quienes de algn modo participamos en el diseo y programacin de los sistemas de informacin basados en computadora en la dcada de los sesenta y que tambin establecimos en nuestros respectivos centros de cmputo esa decisin, s sabamos perfectamente que al llegar el ao 2000, todos aquellos programas que utilizaran la fecha para la realizacin de clculos de cualquier tipo fallaran en su proceso. S que lo sabamos!

Pregunta 2. Entonces, si se saba perfectamente el grave desastre que podra acarrear lo anterior, jpor qu se hizo aun a sabiendas5.
Respuesta. Precisamente porque se pensaba que podra suceder, mas no que iba a suceder, pues en aquella poca (1965) tenamos la. certeza firme de que los sistemas diseados de tal manera, seguramente en pocos aos ms (digamos cinco o a ms tardar 10) ya habran sido remplazados; ya que en ese tiempo faltaban 35 aos para llegar al ao 2000, haba "toda una vida" por adelante para hacerlo.

Pregunta 3. Pero, jno resultaba estpido que por ahorrar dos insignificantes dgitos se corriera tan descabellado riesgo que lleg a

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costar a escala mundial 800 000 millones de dlares, de los cuales a Mxico le toc pagar poco ms de 30 000C
Respuesta. Esta pregunta prefiero que la conteste el lector con base en la informacin que a continuacin se presenta. Que sea l quien valore lo que se hubiera perdido de no haberse tomado tal decisin, en el sentido de haber eliminado esos insignilcantes dos dgitos. Que sea l quien juzgue si el costo de 800 000 d o n e s de dlares que tuvo a escala mundial es ms o menos equivalente a lo que se obtuvo a cambio, gracias a la supresin de slo dos dgitos.
ETAPA. PORQU SE T O M ~ LA DECISI~N DE QUITAR DOS D~GITOSDEL AO

PWRA

La falta de informacin veraz sobre el problema informtico del ao 2000 ha sido manipulado ventajosamente para convertirlo en argumentos comerciales, sociales, polticos y hasta religiosos. Sin embargo, este fenmeno fue real. El riesgo del desastre, de magnitud casi apocalptica, existi y tambin fue verdadero. Por eso, precisamente por eso, fue necesario pagar tan colosal costo a escala mundial. La incertidumbre sobre lo que verdaderamente iba a suceder en las computadoras, una vez que los relojes marcaran el primer segundo del ao 2000, existi, pero nada parecido a lo que se quiso hacer creer a la gente, y que incluso algunas sectas religiosas relacionaron con pasajes bblicos en el sentido de que se avecinaba el fin del mundo. La incertidumbre de lo que pudo haber sucedido en los procesos de las computadoras la sufrieron especialmente los especialistas de la informtica, y qu bueno que fue as, porque nos oblig a una revisin meticulosa para verificar hasta en sus ms mnimos detales los cambios que se hicieron en los programas, archivos y computadoras; as es como se pudo ofrecer la suficiente garanta de su correcto funcionamiento entrado el primer segundo del ao 2000.

+TUVO sentido haber generado tal desorden4

Sucedi que en la dcada de los sesenta, las cantidades de datos que se colectaban en bancos, empresas gubernamentales y privadas, empezaban a ser inmanejables de manera secuencial. En aquellos tiempos, en el Gobierno de Mxico, ya exista la necesidad de controlar algo as como 3.5 millones de contribuyentes, y en los bancos cerca de 4 millones de cuentahabientes. Por ello, surgi la necesidad de utilizar tanto los dispositivos de hardware como los programas de software

necesarios para lograr el acceso directo a los datos, por ejemplo, en un gran archivo del gobierno en donde se llevaba el control de los contribuyentes para el pago de sus impuestos o en los bancos donde se tenan que actualizar los saldos de las cuentas de cheques de sus clientes, se quera que en vez de tener que leer registro tras registro hasta llegar al que se deseaba consultar o actualizar, se pudiera leer y actualizar directamente el registro deseado con slo proporcionar su identificador individual. Se encontr que para un banco el nmero de cuenta del cliente y para el gobierno la clave de contribuyente, bien podan significar ese identificador individual necesario para accesar directamente los datos particulares. Ahora bien, la nica posibilidad para lograr el acceso directo requerido era almacenar esos grandes volmenes de datos en dispositivos de acceso directo, corno lo fueron los discos magnticos, que recientemente haban salido al mercado. E1 avance tecnolgico, en aquellos aos, slo permita disear discos magnticos (de tamao gigantesco) con capacidades de almacenamiento Iimitadas (a lo sumo 5 megabytes). Adems, los precios de esos modernos dispositivos, por la misma razn de que la tecnologa no estaba tan desarrollada, resultaban elevados (varias decenas de miles de dlares, dependiendo de su modelo y de su capacidad de almacenamiento), que considerando el precio de la computadora, resultaba un gasto muy importante (hablo de computadoras gigantescas). Los caros dispositivos de acceso directo y sus limitadas capacidades de almacenamiento ms los reducidos tamaos de memoria de las computadoras, nos oblig a racionar hasta sus ltimas consecuencias la representacin de datos. De tal manera que fue indispensable manejar casi todo por nomenclaturas. Por ejemplo, para las entidades federativas, en vez de codificar "Aguascalientes" con todas sus letras, en los registros de datos se utilizaban slo dos posiciones, 01 que significaba Aguascalientes, 02 Durango, etc. As, slo cuando se requera emitir algn reporte impreso, el programa al consultar un directorio con los nombres de las entidades federativas, reconoca que 01 se refera a Aguascalientes y as lo imprima. Lo mismo se utilizaba para el Registro Federal de Automviles, en donde por ejemplo, General Motors era 01, Ford era 02, etctera. Pero necesitbamos ms posiciones disponibles para poder almacenar los archivos en los reducidos discos magnticos, y stas las encontramos en el campo de la fecha, el cual era comn que se utilizara varias veces en un solo registro de datos. Esto se consigui al omitir dos dgitos ("19", correspondientes al ao) en todos los campos de fecha que estuvieran definidos en cada registro de datos. Para darnos una idea de la magnitud de esta modesta simplificacin tenemos que en el caso del Registro Federal de Causantes (dependencia del Gobierno perteneciente a la SHCP, que en la dcada de los sesenta estaba encargada de llevar el control de impuestos de todo el pas), se

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CUANDO?

llevaba el control de algo as como 3.5 millones de contribuyentes. Dentro de cada registro de datos (3.5 millones, uno por cada contribuyente) existan cuatro campos de fecha: fecha de alta, fecha de nacimiento, fecha de baja, fecha de inscripcin, y a veces ms. As que, nos dimos cuenta que si ahorrbamos dos caracteres (19) por cada campo de fecha (cuatro campos), entonces en cada registro estbamos ahorrando ocho caracteres en total, o ms si haba ms campos de fecha. Al multiplicar ocho caracteres ahorrados en cada re istro por 3.5 millones de registros, el ahorro resulta colosal: 28 millones e caracteres ahorrados. Ahora, si consideramos que en la dcada de los sesenta, los discos de mayor capacidad de almacenamiento estaban en el orden de los 5 megabytes (5 millones de caracteres), estamos hablando de que con la simple reduccin de los dos caracteres (19) de los campos de la fecha, se estaba ahorrando la necesidad de disponer de seis unidades de discos ms para mantener en lnea (completo) el acceso directo a 3.5 millones de registros, lo cual significaba ahorrar decenas de miles de dlares en equipo de cmputo. Si estos miles de dlares los multiplicamos por todos los centros de cmputo del mundo que hicieron lo mismo, podemos imaginar a grandes rasgos el ahorro econmico. Este enorme ahorro en dispositivos de acceso directo, por s solo, en aquella poca ya justificaba la decisin de hacer el recorte referido. Pero, ahorrar en dispositivos de disco no fue el nico logro al simplificar los dos dgitos del ao (19), pues exista un ahorro an ms importante. Resulta que cuando dichos registros (ya disminuidos en dos dgitos en cada campo de fecha) se procesaban en la memoria de la computadora, significaba menor ocupacin de posiciones de memoria, dejando mayor disponibilidad para utilizarla con instrucciones de programa; para captar la importancia de lo anterior, hay que tomar en cuenta que en ese momento, las capacidades de memoria de las computadoras (no PC, sino potentes macrocomputadoras), estaban en el orden de los 8 K bytes (ocho mil posiciones de memoria), lo cual nos obligaba a los programadores a racionar terriblemente las instrucciones con las que construamos los programas, dndose el caso que, cuando un programa tena una cierta cantidad de instrucciones no posible de ser almacenadas todas ellas en la reducida memoria de la computadora (ocurriendo esto en muchos casos por 20, 10, ocho o menos caracteres), se haca necesario fragmentar un pro rama en dos o ms pro ramas de menor tamao, situacin que muc as veces se pudo evitar a contar con algunas pocas ms posiciones de memoria por medio de la simplificacin de los dos caracteres del ao (19) en cada campo de datos que representaba la fecha. Si imaginramos que se hubiera preferido manejar los cuatro dgitos del ao, en vez de dos, y por esa ocupacin Fragmentar los programas, las consecuencias en muchos casos, es que en vez de un solo proceso de datos, se hubieran tenido que hacer varios pro

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secuenciales para llegar al mismo resultado, por lo que, si el tiempo estimado para procesar archivos de tres millones de datos era de una semana o ms (aquellas computadoras eran miles de veces ms lentas que las de ahora), resultaba que entonces sera de dos o ms semanas. Adems que en aquella poca las computadoras no se vendan, sino que se rentaban por tiempo de uso, el presupuesto se pudo haber incrementado sustancialmente por muchas semanas ms de'procesos adicionales, al fragmentar los programas, ocasionada sta, a su vez, por la limitacin del tamao de memoria de la computadora. Como puede apreciarse, al reducir los tiempos de proceso, la consecuencia inmediata era menor pago de renta por concepto de tiempo de uso de la computadora, de esta manera, los ahorros Fueron considerables, lo cual, si lo calculamos por todas las computadoras del mundo, en donde se hizo lo mismo, podemos darnos una idea de lo mucho que se gan. Pero, adems de los dos argumentos anteriores (ahorro en dispositivos de acceso directo y ahorro en tiempos de proceso), haba algo que verdaderamente signific la ms importante ganancia. Gracias a la estrategia del uso de nomenclaturas (posibilidad de utilizar claves en vez de nombres completos) y a la simplificacin de los dos dgitos del ao, permiti hacer alcanzables, desde el punto de vista econmico, los dispositivos de acceso directo para la gran mayora de las empresas privadas y de gobierno. Esto, as de sutil, a finales de la dcada de los sesenta, permiti hacer costeable y factible el uso del teleproceso (posibilidad de accesar y actualizar desde distancias remotas los datos de la computadora) para la gran mayora de las empresas que ya utilizaban equipo de cmputo, y para aquellas que an no lo hacan, les ofreci un exquisito argumento para hacerse de uno. Pero, jqu signific el uso del teleproceso< Por un lado permiti el acceso directo a los datos, lo cual ofreci la posibilidad de actualizarlos de manera directa en el momento mismo en que sufran algn cambio en su contenido (por ejemplo, los saldos bancarios). Este hecho revolucion totalmente el concepto del procesamiento electrnico de datos que hasta aquella fecha se tena, permitiendo el diseo de sistemas de informacin capaces de ofrecer a los gerentes, empresarios, directivos y funcionarios, informacin estratgica casi inmediata, vital para sus negocios y funciones, logrndose as darles la posibilidad de tomar decisiones oportunas y certeras, ya que contaban con informacin al da, y no tener que esperarse semanas y hasta meses para poder tomar alguna decisin importante (en muchos casos la informacin, en esas condiciones, ya no les era de utilidad por estar fuera de tiempo). Para valorar lo que signific ofrecer a los directivos y empresarios, por primera vez en la historia, informacin actualizada y oportuna en la toma de decisiones, basta con imaginar cunto les vali a las empresas adelantarse semanas y meses para decidir si era conveniente importar o exportar en un

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CAP 3. iHASTA CUNDO?

momento dado algn producto; o decidir solicitar oportunamente un crdito para una importante transaccin comercial, o decidir bajar o incrementar el precio de algn producto. Cunto pudo valer decidir, en un momento dado, subir o bajar las tasas de inters bancarias; cunto pudo valer tomar ahora, y no despus, una importante decisin poltica que afectaba a millones de personas. Y as, infinidad de sucesos polticos, sociales y econmicos, en donde se tomaron nuevas y mejores decisiones gracias al acceso directo a la informacin actualizada en tiempo real (en el momento en que sucedan las cosas). Cul fue, pues, el avance econmico y tecnolgico mundial por el hecho de haberse adelantado varios aos para poner al alcance de todo tipo de empresas las enormes posibilidades del teleproceso. De lo contrario, al no simplificar los campos de datos y as hacer incosteableel uso de los dispositivos de acceso directo y proliferar la fragmentacin de programas, que a su vez repercutan en el alargamiento de tiempos de procesos hacindolos ms caros, seguramente se hubiera postergado por varios aos ms el desarrollo de los modernos sistemas de informacin que se requera en aquella poca bajo la utilizacin del teleproceso. Seguramente se hubiera continuado as por muchos aos ms, con los laboriosos y tardados procesos secuenciales para actualizar los datos de archivos vitales para la toma oportuna de decisiones. ?Cunto vali eso a escala mundial,y en su caso, ?culfuela influenciaque

aport ese adelanto a la humanidad para acelerar el desarrollo tecnolgico en materia de informtica para Llegar rpidamente hasta donde estamos hoy<

SEGUNDA ETAPA $POR QU SE DEJ E L HASTA EL LTIMO MOMENTO^

CAMBIO

A este respecto, actualmente se cree que todo obedeci a una negligencia desmedida de los informticos de aquella poca y, aunque efectivamente hubo cierto grado de negligencia, el haberse dejado todo para ltimo momento tiene que ver fundamentalmente con otras razones de gran peso, con lo cual no quiero decir que se estuvo en lo correcto, sino poner al descubierto las verdaderas razones (justificadas o no) de por qu sucedieron as las cosas y no de otra manera. Si acudimos a la historia, los aos sesenta significaron una etapa sumamente acelerada en el desarrollo humano. Fue una poca esplndida para vivir y ser joven, que estaba marcando un nuevo despertar a solo dos dcadas del fin de la Segunda Guerra Mundial y de las tremendas privaciones que como consecuencia le siguieron. Por eso, pasado un tiempo suficiente de aquel cataclismo mundial, del que para entonces ya pocos recuerdos quedaban, dicha dcada represent el inicio de muchas nuevas cosas y de un optimismo renovado en todas las esferas de la vida: nueva msica, nuevo arte, nueva literatura, nueva tecnologa,

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nuevas modas, en fin, nuevos descubrimientos. La ciencia se estaba moviendo como nunca, sin temores, sin lmites: en 1969, el avin supersnico Concorde britnico-francs daba una clara muestra de los avances; en ese mismo ao, "el pequeo gran paso" estadounidense dado en la Luna, mostraba al mundo su supremaca espacial; las posibilidades de la electrnica abran enormes puertas de desarrollo en todos los campos; las comunicaciones hacan posible acortar distancias como nunca, al grado de prcticamente eliminarlas mediante los satlites en el espacio, que eran absoluta realidad y no ciencia ficcin como parecan hasta pocos aos antes. En esos aos todo se crea posible, por inslito que se antojara. Posteriormente, en la dcada de los setenta, cuando supuestamente deberan haber desaparecido los sistemas que manejaban los dos dgitos en vez de cuatro para el ao, sucedi que aquel hervidero de avances a escala mundial propici un auge econmico que oblig a las empresas a una lucha competitiva sin precedentes. Para entonces, y como consecuencia del crecimiento acelerado de los mercados y la tenaz lucha de las empresas por tener la mayor participacin en ellos, la informtica represent la herramienta ms importante para ofrecer servicios de calidad y cautivar a los clientes. La informtica hizo posible cambiar eslogans tales como: "una vez salida la mercanca, no se admiten reclamaciones", pas a ser: "la completa satisfaccin del cliente o la devolucin de su dinero"; la informtica permita conocer con acierto las necesidades de los clientes y eficientar los procesos para ofrecerles los productos que ellos reclamaban. En consecuencia, produjo una explosin en la adquisicin de equipos de cmputo y en el desarrollo urgidsimo de nuevos sistemas de informacin, lo cual propici una dramtica demanda de programadores y analistas de sistemas, los cuales eran insuficientes en el mercado. Por tanto fue necesario formar un nuevo ejrcito de programadores y analistas aunque de manera precipitada e improvisada por quienes ya estaban en las empresas (la mayora de ellos, programadores y analistas tradicionales formados improvisadamente dentro de las propias empresas) y que eran quienes haban desarrollado y programado los anteriores sistemas, cuyo modelo que tuvieron para tomarse como base para el desarrollo de los nuevos sistemas era precisamente la forma de como estaban desarrollados los primeros. Incluso, dado que ellos eran (analistas y programadores tradicionales) los que saban los detalles ms ntimos de los sistemas iniciales, en gran medida aprovecharon partes importantes de los viejos programas para desarrollar los nuevos sistemas, es decir, con formatos de registros y programas que consideraban slo dos dgitos para el ao, pues esa era la manera ms rpida y econmica de poder satisfacer los urgentes requerimientos de informacin que recla-

maban los departamentos usuarios para el logro de los objetivos de negocio de las empresas. De cualquier manera, en ese momento pensamos que "si aguantamos, en estas condiciones, los sistemas durante toda la dcada de los setenta al iniciar los ochenta an tendremos 20 aos por delante para renovarlos". Es decir mucho tiempo, incluso para hacerlo de manera ordenada. Pero, no fue as, pues dichos sistemas desaparecieron y fueron remplazados por otros nuevos ms modernos (pero manteniendo slo los dos dgitos para manejar el ao), mismos que fueron creciendo y hacindose ms complicados y confusos. Con el tiempo, quienes disearon y programaron tales sistemas salieron de las empresas, otros cambiaron de actividad, unos ms se retiraron por la edad, y algunos incluso murieron. Llegaron nuevas generaciones de programadores en marejadas, metieron mano a los programas, cambiaron los sistemas, los hicieron ms confusos, y se Fueron; llegaron otros e hicieron lo mismo (durante ms de 30 aos el mismo deterioro). Este trnsito de personas quiz no hubiera tenido mayor efecto si se hubiera tenido el cuidado de administrar y documentar los cambios efectuados, pudiendo dejar as historia y una realidad controlada de la situacin de esos sistemas. Pero, precisamente por el ir y venir de aquellos especialistas improvisados, jams existi un nico responsable que pusiera orden, entonces la complicacin y confusin de esos sistemas sin documentar alcanz niveles incomprensibles e inmanejables, al grado que, si se hubiera intentado siquiera investigar en dnde haba que corregir para manejar las fechas en cuatro dgitos en vez de dos, se corra el riesgo de hacer fallar los procesos que en ese momento daban servicio a millones de personas en un solo da, lo cual significaba que los servicios de las empresas, para entonces, estaban ya cautivos de la funcin informtica En tales condiciones de deterioro de los sistemas y de servicio ya comprometido hacia millones de clientes, la pregunta era, ?quin se iba a atrever por emprender el cambio del campo del ao de dos a cuatro posiciones Era entendible que nadie y lo repito!, nadie quiso verse comprometido, y menos an aparecer como culpable, con la posibilidad de afectar a millones de personas, lo cual pudo originar la quiebra de muchas empresas. Por eso, siempre existi la esperanza de que algo o alguien, por arte de magia, iba a llegar y solucionar el problema. Ningn empresario o directivo en su sano juicio poda siquiera pensar en autorizar un gran desembolso para correr una aventura que incluso pudiera poner en riesgo a una empresa o institucin. Adems, dentro de cualquier empresa, jquin saba con exactitud lo que deba hacerse con sistemas tan antiguos o totalmente deformados por el manipule0 desmedido, que asegurara e1 cambio correcto Pues sencillamente jnadie! Caray, qu reflejo tan real tenemos aqu sobre una total falta administrativa dentro de la funcin informtica.

Fue mejor dejar pasar el tiempo y, con toda seguridad, el director responsable del rea de informtica de ese momento, para cuando tronara el cuete, ya no estara en esa empresa, por lo que el problema sera de quin sabe quin. Adems, se pensaba, el director de informtica no haba sido responsable de haber tomado la decisin en esa empresa para tratar el ao con dos dgitos, por tanto l no tena culpa alguna del fenmeno originado, por el contrario, haca lo que poda para mantener el servicio informtico, luchaba a brazo partido, operando sistemas mal hechos, que seguramente l podra haber desarrollado mucho mejor. Se les estaba haciendo un favor a esas empresas al operar y mantener el barco a flote, con sistemas de tan baja calidad. As se pensaba y as se actuaba. Pero lleg 1995, cerca del ao 2000, y las empresas seguan operando bajo el control de muchos sistemas constituidos por cientos de programas, que en conjunto sumaban varios miles, sin documentacin, sin un entendimiento certero de su interrelacin, y mucho menos de cules y en qu partes habra que modificarse para manejar los cuatro dgitos del ao en campos de la fecha, en vez de dos. Cuando parecan muchos aos para la llegada del ao 2000, ahora ya era inminente actuar y los papeles se invertan: necesariamente haba que emprender la aventura para modificar los sistemas viejos y no documentados, sin importar el costo ni los riesgos que se tuvieran que correr, por grandes que stos Fueran para las empresas. Hacer el cambio representaba la nica posibilidad de evitar la hecatombe mundial anunciada. Dicha aventura, bien manejada, era la nica opcin de salvacin para la mayora de las empresas.

+Cules pudieron haber sido las consecuencias en el ao 2000, de no haberse resuelto el problema$
jPor qu era necesario el cambio si resultaba tan costosoC Las razones eran serias. El panorama resultaba tan alarmante, que incluso la ONU tom cartas en el asunto y convoc una Reunin Mundial de Coordinadores de Comisiones Nacionales para la Conversin Informtica Ao 2000, cuyo propsito fue estar al tanto del comportamiento y situacin que guardaba cada pas con respecto al problema llamado YZK. Se identific a escala mundial que las reas que corran mayor riesgo de conflicto con el nuevo milenio, eran las de telecomunicaciones, electricidad, energa nuclear, petrleo, gas, finanzas, trfico areo, puertos y transportacin martima. En consecuencia, si en cualquiera de estas reas hubieran ocurrido problemas, en cascada, los problemas se habran generalizado prcticamente a todas las dems.

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CAP.3.

i m
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De entre muchos efectos que se hu6ier:n tenizo, si no se hubiera hecho el cambio, un ejemplo es el manejo de dinero. Veamos imaginariamente el siguiente caso. Dentro de los programas de cornputadora, para calcular cunto debe pagar una persona o empresa a la que se le otorg un crdito (un prstamo), se toma como base: la fecha de origen del crdito, la fecha del pago ms reciente y la fecha actual. Esto mismo, de manera muy simplificada, en un sistema bancado se hace de la siguiente forma: Vamos a suponer que a una persona o empresa se le prest, a principios de 1989, una cantidad de $300 000, a un inters anual de 20 %, a un plazo de 15 aos. Entonces, dicho prstamo terminara de ser cubierto hasta el ao 2003, o sea que, a principios del ao 2004, el prstamo ya no existira, ya que el ltimo da de 2003 (de no existir retrasos en el pago) el prstamo habr sido cubierto totalmente. No existira ningn problema en calcularle sus pagos hasta 1999, ya que hasta ese ao (1999), y hacia atrs, los dos primeros dgitos del ao siempre fueron "19". Por lo ue si, en el caso de este ejemplo, la fecha del prstamo fue en 1989, e programa hubiera tomado de la computadora o de los datos el 89 y colocaba siempre antes de estos dos dgitos el 19, para llegar a 1989, y as en todos los aos hasta 1999. Entonces, para saber cuntos aos del prstamo haba pagado la persona o la empresa, y en consecuencia, cuntos aos le faltaban por pagar, se calculaba tomando como base la fecha del prstamo (en nuestro ejemplo 1989) y la fecha actual. Estando en el ao de 1999, el clculo implicaba la siguiente resta:

--

Ao actual (1999) - ao de origen del rstamo (1989) + 1 = nmero de aos paga os (11)

Por tanto:

Plazo del crdito en aos (15) - cantidad de aos pagados (11) = nmero de aos por pagar (4)
Si dividimos el monto del prstamo de $ 300 000 entre 15 aos de plazo, la cantidad por pagar sin considerar los intereses sera de $20 000 anuales. Por lo que, en nuestro ejemplo, en 11 aos pagados ya se habran cubierto $220 000, faltando por pagar la cantidad de $80 000 en los cuatro aos restantes. Lo anterior era lo correcto. Pero qu sucedera a partir del ao 2000, si no se hubieran corregido los programas para considerar los cuatro dgitos del ao y se dejaran considerando slo los dos ltimos dgitos.

CMOY POR QU.

..

103

En el momento en que los calendarios marcaran el ao 2000, habra sucedido que los dos ltimos dgitos iban a ser 00, y si los programas consideraban automticamente el 19 (mil novecientos...), la fecha de entonces se iba a convertir en 1900. Por tanto, las operaciones anteriores para calcular el nmero de aos pagados y por pagar, se hubieran comportado como sigue: Ao actual 2000 (convertido por los programas en 1900) - ao de origen del prstamo (1989) + 1 = nmero de aos pagados (- 88) como valor negativo o tambin (90) como valor absoluto, dependiendo del tratamiento que el programador le haba dado. Por tanto: El resultado de restar 1900 - 1989 + 1 = 88 o 90, o sea una cantidad negativa o positiva, bien se iba a convertir a favor del deudor o en su contra, por lo que, si el tratamiento de la operacin anterior, por parte del programador, fue considerar una cantidad negativa (- 88), entonces al aplicar la siguiente resta algebraica, se obtendra: Plazo del crdito en aos (15) - cantidad de aos pagados (- 88) = nmero de aos por pagar ( 103), en contra del deudor. Resultante de 15- (- 88) = 103 Ahora, 103 aos x $20 000 = $ 2 060 000 que falta por pagar el deudor. Por otro lado, si el resultado de la operacin mencionada haba sido tratado como cantidad absoluta positiva (90 aos), se habra obtenido lo siguiente: Plazo del crdito en aos (15) - cantidad de aos pagados (90) nmero de aos por pagar (- 75), a favor del deudor.
=

Resultado de 15- 90 = 75 (como si los hubiera pagado de ms) Ahora, 75 aos a favor del deudor, que supuestamente pag de ms, por $20 000 por ao = $1 500 000 (que pag el deudor supuestamente de ms y que habra que reembolsar). Como puede apreciarse, la cantidad de errores de clculo que se hubieran originado al no corregirse el tratamiento de la fecha en una gran cantidad de programas, hubieran producido una catstrofe financiera.

104

CAP 3. iHASTA CUNDO?

El lector podr apreciar que, visto as el problema, el panorama resulta ser distinto a lo que se dijo en el nivel popular. La falta administrativa de la funcin informtica desempe tambin una funcin preponderante en esta historia.

A partir de mis observaciones actuales concluyo que pese a esta gran experiencia, ya familiar para todos nosotros, pareciera ser que no nos dej un gran aprendizaje. Le invito, amigo lector, a comprobar que en la gran mayora de las empresas (sobre todo medianas y pequeas, pero tambin en muchas de las grandes), el aspecto informtico se sigue manejando de manera improvisada, muy lejos de lo que pudiera considerarse como administracin de la funcin informtica. Le propongo que acuda a cualquier empresa, de preferencia mediana o chica, y observe la realidad de lo siguiente: descontrol y conhsin en archivos; programas inseguros probados slo superficialmente; fallas de procesos constantes; falta de documentacin; capacitacin sin objetivos claros; diseo de sistemas al vapor; operacin de paquetes hechos un caos; incongruencia de los procesos informticos con respecto a los reales objetivos de negocio de la empresa; despilfarro computacional a mares; incongruencia entre la operacin de los procesos de trabajo y los sistemas de informacin; procesos de trabajo burocrticos faltos del real aprovechamiento informtico; etc. Esto slo por mencionar algunas de las muchas deficiencias informticas. Ya no es extrao que cuando platico con empresarios acerca del tema de la administracin de la funcin informtica muchos de ellos inmediatamente se quejan de que les cuesta demasiado la informtica, que invierten demasiado en tecnologa y que no ven beneficios importantes congruentes con dicha inversin o reflejados directamente en el crecimiento de sus negocios. Mi apreciacin directamente en las universidades y tecnolgicos es que pareciera ser que quienes determinan los contenidos de las materias ya no creen en la efectividad a que supuestamente debera conducir el ejercicio del trmino administracin. Lo menciono porque me sucedi que a partir de 1998, por vez primera fui enterado que este libro se tom como base para el diseo de una nueva materia en el nivel profesional llamada "Administracin de la Funcin Informtica". Me enter por primera vez en el Tecnolgico de Villahermosa, Tabasco (y despus en muchos ms en el resto de la Repblica), donde he impartido varias conferencias sobre el tema. Recuerdo perfectamente el entusiasmo que causaron mis conferencias entre los miles de alumnos que asistieron a ellas, que en esencia es para

SUGERENCIAS DE SOLUCIN

ellos para quienes escrib a AFI y no para los informticos tradicionales quienes ya dieron lo que tenan que dar y ni por asomo tendran el deseo de volver a empezar un nuevo ciclo de desarrollo inforrntico dentro de nuestro pas bajo las propuestas de AFI. Por eso, s perfectamente que mis mejores aliados para consolidar los beneficios de AFI dentro de las empresas (que ya los reclaman a gritos) son precisamente los ahora estudiantes. Cuando platico con ellos les digo que me gustara que vieran a AFI no necesariamente como un nuevo concepto (que en s hoy ya lo es), sino mejor an, como un movimiento, porque desde mi punto de vista, un movimiento no se acta sino que se contagia. Y precisamente esto es lo que se necesita para proyectar los beneficios que ofrece MI. Me he referido anteriormente a la aversin que sobre el trrnino administrar se ha venido desencadenando de un tiempo para ac. Quiz esto lo he detectado claramente, porque precisamente lo he utilizado como una palabra que forma parte de mi concepto administracin de la funcin inhormtica, lo cual me ha llevado a entablar algunos debates con colegas de la carrera y acadmicos que le dan un sentido distinto. Por eso, quiero aclarar que lo que para ellos representa el trmino administrar, dentro de AFI, para m no significa lo mismo. Si no Fuera as, entonces cul sera mi contribucin dentro de M I , al no sustentarlo con una proyeccin distinta. A aquellos que se resisten a creer en la administracin como funcin, les pido que aprecien la diferencia de mi enfoque y probablemente los convencer de una nueva realidad. Pero, tambin les digo que, desde el punto de vista de su aversin, de alguna manera razn no les falta, porque comprendo perfectamente que lo que en algn tiempo Fue la panacea para crear control dentro de las organizaciones, las personas y las necesidades cambiantes de las condiciones bajo las que tenemos que vivir al paso del tiempo, nosotros mismos nos hemos encargado de ir desfigurando, y es por eso que hoy, a la luz de un mundo globalizado (mejor dira yo convulsionado), administrar bajo la visin tradicional en el sentido de gobernar o regir o cuidar, como se define en el diccionario, resulta insuficiente para satisfacer las realidades de hoy. Entonces, dentro de AFI, administrar no significa lo mismo que de la manera tradicional. Pero, hay toda una historia atrs de este nuevo enfoque, misma que a continuacin voy a resumir. Cuando estuve en la ciudad de Villahermosa, Tabasco, aprovechando mi estancia en aquel lugar, fui invitado a una importante universidad de aquella regin donde se organiz un congreso de informtica. Se acord que yo impartiera la segunda conferencia, la cual versara sobre la definicin que le doy al aspecto administrativo de la Funcin informtica (AFI). Esto que relato sucedi a inicio del segundo semestre de 1999, cuando el tema de las consecuencias del problema llamado Y2IZ estaba

en efervescencia, y precisamente la conferencia previa a la ma tratara sobre dicho asunto. Para no correr el riesgo de sufrir algn retraso, asist a esa primera conferencia, as estara listo al finalizar aquella para impartir la ma. Despus de una breve inauguracin, nos propusimos escuchar al primer conferencista, quien result ser profesor de uno de los tecnolgicos de mayor prestigio en el pas, quien al ser presentado, pese a que pareca ser demasiado joven, me di cuenta que posea un currculum impresionante. En su currculum se mencion que, a parte de ser catedrtico e investigador, haba participado en el nivel internacional en distintos comits en representacin de la institucin educativa donde laboraba, y por si fuera poco, tena un cmulo de diplomados, aparte de maestra y doctorado. Me sent honrado de participar junto a un personaje de semejante nivel. Echando mano de su habilidad como expositor, inici con mucha fluidez su exposicin. Todo marchaba normal, hasta que (no supe si porque no saba que yo me encontraba ah o precisamente porque lo saba), en un momento de su exposicin, sin que viniera al caso, de manera completamente brusca, dijo: "Por cierto, tengo entendido que despus de m, les van a hablar sobre la Administracin de la Funcin Informtica, y yo quiero ver si, en una empresa, donde todo urge para hoy, les va a dar tiempo de estar administrando, ija!" Termin su exposicin aquel joven y desapareci apresuradamente, y no lo volv a ver, pero me hubiera gustado explicarle con detenimiento mis conceptos y puntos de vista sobre la direccin que doy al enfoque administrar dentro del factor AFI. Seguro le hubiera cambiado su percepcin, adems de serle til la aclaracin para sus clases. Por eso, ahora quiero drselo a usted amigo lector y ver qu distinto suena visto desde mi lado, comparado con el de aquel joven doctor. Aunque es incmodo escuchar una aseveracin equivocada respecto de lo que uno realmente quiere decir, no me alter el comentario de mi colega por lo que dijo, a pesar de la, pudiera decirse, forma "grosera" como lo expres. Pero, s me incomod que lo mencionara un joven supuestamente tan preparado que, a pesar de tantos ttulos, se qued estacionado en el pasado. Esto s me afecta, sobre todo, porque lo que escribo a travs de M I intenta hacer reaccionar a los jvenes en contra de prcticas atrasadas que ya no resultan tiles dentro del contexto actual. Si el comentario hubiera salido de un catedrtico de edad avanzada, hubiera credo simplemente que no estaba actualizado, y ya, pero lo expres un joven cuyo trabajo consiste en ensear a otros ms jvenes que l, y entonces digo: "qu visin de las cosas tiene, qu intentar dejar ver a aquellos a los que ensea", y eso s que es grave. Seguramente cuando ley en el programa de conferencias lo referente a la "Administracin de la Funcin Informtica", asoci el trmino administrar con: burocratizar, retardar, bloquear, estorbar, tramitar,

mucha gente, confusin, y todo lo que hace que las cosas nunca terminen de realizarse, y por eso dijo: "...quiero ver si en una empresa donde todo urge para hoy, les va a estar dando tiempo de administrar, ija!" No creo que administrar sea algo malo como lo quiso hacer notar aquel joven al referirse al trmino tradicional (que para m es tradicional, pero no despectivo como lo ver dentro de AFI), y adems no es el que yo quiero decir dentro de AFI, luego entonces, seguramente en la mente de aquel joven estaban los pensamientos tradicionales de "hganse las cosas rpido, como sea, ipero ya!, no importa cmo queden, despus, ya veremos". S!, evidentemente que as piensa l, administrar como algo daino. Caray!, no me dej explicarle que, administrar, dentro de AFI, no significa lo que piensa l, y el problema es que, mientras nadie le quite de la cabeza su mala percepcin, la seguir arrastrando, y peor an, difundindola a otros jvenes que van a creer en l. NO,por favor! Ojal y no lo siga haciendo. Como puede ver, amigo lector, esto s que es un problema y por eso deseo que usted quede correctamente enterado acerca de mi enfoque actual sobre administrar dentro de AFI. Para empezar, dir que si vemos la historia del hombre, encontraremos que cuando ste era nmada y lo nico que le preocupaba era su supervivencia, su mxima prioridad consista en alimentarse, incluso cuando aprendi a cultivar sus alimentos. Despus, en pleno auge de la poca de la agricultura, cuando se estableci y aprendi las bondades del comercio, tambin aprendi la necesidad de contabilizar y registrar sus transacciones. Conforme el comercio se extendi, poco a poco aquellos que producan y luego vendan a otros que a su vez distribuan, surgi la necesidad de establecer mecanismos primitivos de planeacin para saber qu y cmo hacer con las diversas mercancas para hacerlas llegar a los consumidores y resultar en negocio. As, para dichos planes, tambin hubo necesidad de establecer a su vez otro tipo de mecanismos de control ("administrativos"), para asegurar que lo que se planeaba hacer, en la prctica efectivamente sucediera. Posterior a la agricultura, en la poca industrial en donde las mquinas para producir en serie inundaron el mundo, por tanto los mecanismos rudimentarios de administracin fueron perfeccionndose cada vez ms para obedecer a un dinamismo vertiginosamente acelerado de hacer negocio. As, al paso de las dcadas, surgieron tambin aceleradamente infinidad de nuevas formas de trabajar y de organizarse dentro de las industrias, lo cual dio lugar a nuevas teoras administrativas y, por supuesto, a nuevas especialidades profesionales que las convirtieran en realidad. No obstante, del aumento desmedido de la poblacin mundial y la necesidad de satisfacer las nuevas demandas de la humanidad, con mayor celeridad que antes, los mecanismos administrativos tradiciona-

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CAP 3. ;HASTA CUNDO?

les fueron sofisticndose an ms, sobre todo urgidos por el colosal aumento de informacin que haba que manejar, registrar y procesar. As, surgi la necesidad de inventar mquinas de apoyo para el proceso de datos, desde las mecnicas, despus las electromecnicas, hasta las puramente electrnicas (las computadoras). Efectivamente, mquinas exclusivamente de apoyo, para ayudar a procesar rpidamente tal cual como estaban hechos los procedimientos administrativos establecidos. Y as, hasta la fecha, donde los mecanismos administrativos forman parte esencial de la forma de trabajar de la humanidad, mecanismos eficientes y deficientes, muchos de ellos incluso aberrantes desde el punto de vista de quienes reciben los servicios, pero necesarios segn la ptica de los individuos que los establecen. Ahora bien, desde la perspectiva de AFI, la administracin tradicional as fue y as tena que ser, y en mucho as sigue siendo, mientras no se entienda y se afronte el hecho de que ya hay suficiente tecnologa capaz de permitirnos mirar hacia otras direcciones. Partiendo de esta realidad, as es como establezco un nuevo enfoque para la administracin adicional al tradicional y congruente con la modernidad que hoy nos acoge mediante el fabuloso potencial de la tecnologa disponible, que no exista antes cuando se instrumentaron los mecanismos administrativos de otros aos. Acepto que aquel joven, en un momento dado, haya percibido los vicios que, a lo largo del tiempo, se vincularon a los procesos administrativos, bajo el influjo de la burocracia; y entiendo tambin que, durante su experiencia laboral y acadmica fue lo que qued arraigado dentro de l, por lo que, incluso pudiera darle un grado de justificacin a su idea desvirtuada, porque efectivamente, a travs del tiempo, las organizaciones, queriendo administrar sus procesos de trabajo, desencadenaron en un abuso desmedido de controles que poco a poco fueron revirtindose en burocracia. Pero, en lo que no estoy de acuerdo con l, es en que crea que, porque l lo ve as todos los dems tengamos que seguir viendo lo que l no ha sido capaz de desprenderse. Por eso ahora le explico que este problema de burocracia se gest hace ya ms de un siglo, all en la poca de la Revolucin Industrial, cuando no haba empresarios, ni lderes, ni organizaciones, ni administradores, ni informtica, y mucho menos, una historia en dnde apoyarse para razonar sobre lo que la administracin deba ser. Es ms, en aquel momento tampoco existan carreras profesionales diseadas para ensear todo eso. La historia nos narra que nuestros antecesores tuvieron que ir haciendo todo eso, construyndolo paso a paso, cargando adems dos grandes dificultades; sin un modelo previo en el cual apoyarse y sin una direccin certera hacia dnde dirigirse. Pero, como dije, ahora existe tecnologa y recursos tan poderosos que en aquel entonces ni soando se podan imaginar, los cuales paradjicamente

surgieron del aprendizaje que dejaron todas aquellas carencias, y que hoy nosotros, adems de toda una moderna infraestructura tecnolgica, tambin contamos con una historia rica en enseanzas con las cuales podemos apoyarnos para identificar por qu sucedieron as las cosas y no de otra manera. Hoy ya no existe justificacin para seguir vindolo como antes, porque ya se pag el precio de todas esas novatadas, necesarias para aprender. Hoy tenemos un conocimiento certero, antes no lo sabamos. Ya no tenemos por qu seguir cautivos de la burocracia, tal cual como fue construida (por haber sido un mal necesario, por vicios, por no haber tenido a la mano otros recursos, o por lo que sea), y mucho menos, pemitir seguir despilfarrando dentro de ella el potencial tecnolgico con el que ahora se cuenta. Es decir, si por falta de, lo que haya sido, con el tiempo se disearon procesos administrativos deficientes, por qu seguirlos automatizando tal cual, por qu seguir aferrados a una visin administrativa ya desgastada e inoperante. Qu lstima, que un joven con tanto potencial se haya conformado y estacionado en aquel pasado, como si ya hubiera bajado la cabeza, resignado a aceptar la continuidad de lo tradicional. Me aterra slo de pensar en cuntos jvenes estarn pensando igual que l, y lo peor, a cuntos ms en sus clases los estar contaminando con esa imagen agachista. NO,por favor!, que no lo haga. Por eso insisto en que, si hubiera podido aclararle un poco mi concepto sobre administrar dentro del contexto de M I , seguramente hubiera podido evitarle continuar arrastrando junto a l ese desastroso panorama. Por eso quiero dar un nuevo horizonte y slo pido que no se eche en saco roto. Esto que trasmito puede ser de mucha utilidad dentro de la carrera profesional del inforrntico actual. En Mxico ha llegado el momento de ampliar el espectro de posibilidades sobre la manera como podemos aprovechar a la informtica. Es tiempo de ir ms all de lo que hasta ahora hemos hecho con ella, desde el punto de vista aplicativo. Esta percepcin, tambin de paso, debe servirnos para concientizarnos respecto de que en un pas como Mxico, efectivamente somos libres para usar como queramos a la informtica, pero somos responsables de si no 10 hacemos como se debe, con cargo a nuestra conciencia profesional. Este tipo de responsabilidad es precisamente la que he querido adoptar, la cual en esencia, fue la que dio origen a AFI. Por eso, AFI no debe entenderse como una metodologa de trabajo monoltica y rgida, como si fuera una receta de cocina tradicional, cuyo propsito pudiera ser administrar los recursos de informtica (que con toda seguridad es lo que instantneamente construy en su mente aquel joven doctor). NO hombre!, hubiera sido una estupidez de mi parte continuar arraigado a los esquemas del pasado, y as, con esos fantasmas en mi mente, haber querido concebir a AFI. Por qu tendra que haber partido de un

110

CAF! 3. iHASTA CUNDO?

esquema desgastado e inoperante como se ha visto a la administracin desde el pasado. Entonces, si hubiera actuado as, cul habra sido mi contribucin al concebir a AFI, que hiciera posible que ahora se encuentre ya aceptada como una materia profesional, y tambin, cul podra haber sido la aportacin de AFI hacia los informticos y administradores de hoy. Por supuesto que no!, dentro de AFI, no se ve a la administracin como algo para "controlar" a la informtica; administrar para AFI, es administrar a la informtica para aprovechar su potencial y no despilfarrado como hasta ahora ha sido. Por favor, cptese la cobertura actual que AFI le da al concepto de administrar:

Concepcin tradicional Administrar para: Controlar Burocratizar Estorbar Retardar Aplazar Etctera

Concepcin propia de AFI Administrar para: Obtener Aprovechar Integrar Inventar Descubrir nuevas posibilidades Etctera

RESUMEN
En tanto que los infomticos actuales no se desprendan de la influencia de los informticos tradicionales, y mientras estos ltimos no apoyen, como se debe, en el crecimiento correcto de los primeros, s que proyectar en su justa dimensin mi enfoque sobre Administracin de la Puncin Informtica va a seguir avanzando pero, a paso de carga. El problema es que la dinmica de un mundo ya globalizado nos est comiendo el escaso tiempo que pudiramos tener para reaccionar y metemos de lleno a la lucha por ocupar un lugar ah mismo, en los eventos del siglo m. Una pequea, pero significativa, aportacin que quisiera hacer a los jvenes informticos de hoy, la encuentro, y as se las entrego, en una nueva forma de ver y entender al aspecto administrativo que toco dentro de AFI. Si bien dentro de AFI hablo sobre adminstracin, no lo hago en el sentido tradicional, sino ms bien dentro de un enfoque que obtuve como consecuencia de haberme dado cuenta de que mucho del enorme potencial informtico lo estamos despilfarrando (por ejemplo, encuentro que una gran cantidad de empresas siguen utilizando a la informtica simplemente como un instrumento de apoyo administrativo y de control, y es la hora que no han logrado vincular ese exquisito potencial

RESUMEN

111

directamente como aporte de sus procesos de trabajo, como una estraI , y tegia operativa para hacer negocio), y por eso, cuando acu a M dije que era vital administrar la funcin informtica, en esencia lo que quise decir es que, aparte de controlar de mejor manera la infraestructura informtica, lo realmente importante dentro de este enfoque sobre administrar, era administrar a la informtica no tanto para controlar, sino mejor an, para aprender a obtener de ella (de la informtica). Por eso dentro de AFI, ms all de administrar para: controlar, burocratizar, estorbar, retardar, aplazar, y todo aquello que, por abuso de la administracin tradicional, hace que las cosas nunca salgan o se dificulten ms all de lo tolerable, est el administrar para: aprovechar, integrar, inventar, promover, descubrir, resolver, proyectar, reinventar, y todo aquello que haga evolucionar las cosas para hacerlas convivir dentro de las realidades de hoy. Ni ms ni menos.

La administracln de la fu~ncin informtica: una actlvldad urgente

Problema
La administracin de la funcin informtica de las empresas reclama una carrera profesional especfica, necesaria, vital y urgente, para el desarrollo del pas.

Las tecnologas de la informtica y las comunicaciones han modificado de manera importante la forma de trabajar de toda la humanidad. La dependencia que tenemos en la actualidad de la telemtica es evidente; sin embargo, los sucesos han ocurrido con tal rapidez que se requiere un anlisis Formal para comprobar la magnitud de esta dependencia. Una manera drstica, pero objetiva de ilustrarla, sera imaginar lo que sucedera si desde este momento permanecieran desconectadas todas las computadoras en el mundo. Los efectos seran ms graves que los causados por una guerra. De inmediato, quedaramos sin transportes ni comunicaciones, los bancos cerraran y no habra dinero disponible, las transacciones comerciales quedaran prcticamente anuladas, la mayora de las empresas dejaran de prestar sus servicios y muchas otras detendran su produccin, grandes redes de suministros de energa elctrica quedarqn desactivadas, los suministros de agua dejaran de operar, millones de personas quedaran inactivas, etctera. Lo anterior seguramente no suceder, pero nos permite evaluar la importancia de las computadoras. Y si bien no llegar a suceder en tan

UNA ACTIVIDAD URGENTE

gran escala, es innegable la frecuencia con que somos vctimas de los errores que se cometen en los centros de cmputo. $Quin no ha perdido horas esperando a que se restablezcan los servicios de algn banco para cobrar un cheque $Cuntas veces no hemos acudido a aclarar un recibo de cobro emitido errneamente4 Miles de trmites han quedado pendientes por falta de informacin oportuna. Si cuantificramos en dinero el costo de esos errores, nos daramos cuenta de que son quiz los errores ms costosos actualmente. Un error de este tipo, aunque parezca insignificante, afecta a mucha gente en sIo un momento, en razn del servicio masivo que se da. Lo anterior obliga a pensar que algo est sucediendo en el mbito inforrntico. Mejor dicho, siempre ha sucedido, pero ha sido tan sutil que pocos nos hemos percatado de semejante riesgo. No es admisible que si la Funcin del rea de informtica es simplificar las labores administrativas, stas en muchos casos terminen por ser ms complicadas. Mis actividades como asesor en informtica de las instalaciones ms grandes del pas me han demostrado que la causa real de estos problemas est en un bajo nivel administrativo de las reas de informtica. Confieso que no Fue fcil llegar a esta conclusin; tom muchos aos de investigacin. Sin embargo, antes de adentramos en este punto, fijemos nuestra atencin en lo que es el rea de informtica, ya que esto permitir una valoracin ms amplia del problema administrativo que all ocurre. El rea de informtica representa una entidad dentro de la organizacin, la cual tiene como objetivo satisfacer las necesidades de informacin de la empresa, de manera veraz y oportuna. Su funcin primordial es complementar la labor administrativa para hacerla ms segura, fluida y as simplificarla. E 1 rea de informtica es responsable, entre muchas cosas ms, de centralizar, custodiar y procesar la mayora de los datos con los que opera la empresa. Prcticamente todas las actividades de los dems departamentos se basan en la informacin que les proporciona dicha rea. La toma de decisiones depende en gran medida de la capacidad de respuesta del proceso de datos. Por lo anterior, casi no se escatima la inversin para proveerla al rea de informtica del equipo tcnico (material y humano) necesario. De hecho, en la mayora de las organizaciones el rea de informtica absorbe la mayor parte del presupuesto. La importancia que tiene el rea de informtica dentro de la organizacin la coloca en una posicin que influye incluso en una gran parte de las decisiones administrativas y de proyeccin de las empresas. Como puede apreciarse, el rea de informtica es uno de los engranes vitales dentro de la maquinaria organizacional; permite que muchos otros engranes se detengan o funcionen sistemticamente. De hecho, la efectividad del rea de informtica significa la culminacin de la siste-

CAP. 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE

matizacin de la empresa. El anlisis y el diseo de sistemas de informacin implican un alto grado de eficiencia administrativa dentro de la organizacin. Se puede afirmar que la sistematizacin reclama que los mecanismos administrativos de la organizacin estn claramente establecidos. Hasta aqu todo va bien. Es conveniente, o ms bien, indispensable para el rea de informtica hacer lo necesario antes de iniciar el anlisis y diseo de los sistemas, para que la empresa adquiera conciencia sobre lo que significa un nivel administrativo eficiente. Pero aqu surge una pregunta: $Est preparada a su vez administrativamente el rea de informtica para asumir su gran responsabilidad< La experiencia que he adquirido durante ms de 20 aos en el mbito informtico me ha demostrado que pocas reas de informtica estn eficientemente administradas. En la mayora existen serios problemas al respecto. La falta de administracin conlleva a un despilfarro de los recursos de cmputo, tanto humanos como materiales. He observado que la causa ms frecuente de los errores que se cometen en el rea de informtica es precisamente su falta de administracin. He realizado auditoras tcnicas en muchas empresas para detectar innumerables deficiencias en el rea de informtica. Al principio era relativamente rpido encontrar las causas individuales de los errores e implantar los correctivos. Si bien mejoraba en gran medida la operacin y se resolvan temporalmente los problemas y, durante un tiempo todo pareca estar bajo control, despus, errores que no se haban presentado surgan como por arte de magia. Esto me inquiet, porque pareca que nunca podramos adelantarnos, o por lo menos, amortiguar las consecuencias de tales errores. Dediqu mucho tiempo para encontrar un mtodo realmente efectivo que cubriera la mayora de las posibilidades de solucin de errores previamente identificados; pero a medida que avanzaba en el anlisis, conclu que era imposible encontrar un mtodo nico realmente satisfactorio, porque mientras se ajustaba a la solucin de cierto tipo de errores, por otro lado resultaba incongruente como solucin de otra clase de errores; es decir, la solucin integral no poda enmarcarse en una sola estrategia momentnea. Decid cambiar mi mtodo de anlisis del problema. Mientras no conociera las causas originales que haban propiciado esta situacin, sera muy complicado encontrar una solucin efectiva y, sobre todo, permanente. Me imagin que esas causas deberan estar en el historial mismo del rea de informtica. Dado que en ese tiempo asesoraba a una de las instalaciones ms grandes del pas, pens que sta era un excelente prototipo con el cual poda iniciar la investigacin. Con la ayuda de los directivos obtuve toda la informacin posible y encontr lo siguiente:

UNA ACTIVIDAD URGENTE

115

1. La organizacin del rea de informtica 10 aos antes, contaba con los siguientes departamentos.
Anlisis y diseo de sistemas. Unidad de programacin. Unidad de operacin. Soporte tcnico. El departamento de anlisis y diseo de sistemas se encargaba de definir los programas de cada sistema. Elaboraba un documento bien estructurado en donde se encontraba lo concerniente a cada programa y lo enviaba al departamento de programacin. En el departamento de programacin se estudiaba la definicin de cada programa y se aclaraban dudas con el analista correspondiente; se proceda a elaborar el programa y se regresaba al analista una carpeta con los resultados de la ltima prueba y la lista fuente del programa. Como los datos prueba haban sido definidos por el analista, las cifras de control eran verificadas con facilidad por ste, quien haba considerado todas las posibilidades de combinacin de datos a las cuales se apegara el programa en produccin. La carpeta enviada al analista formaba parte de la documentacin del sistema; otra carpeta propia para la operacin del programa se entregaba al departamento de operacin. El departamento de operacin mantena estrecha comunicacin con los analistas de sistemas y con los usuarios para determinar los calendarios de produccin. Finalmente, el departamento de soporte tcnico se encargaba de mantener en operacin el sistema operativo y de asesorar tcnicamente a los dems departamentos. 2. Cuatro aos despus de haber iniciado la etapa anterior, la organizacin del rea de informtica tena los mismos cuatro departamentos; pero se incrementaron sus funciones y el personal haba aumentado de 17 personas a casi 25. Los departamentos eran como sigue: Departamento de anlisis y diseo de sistemas:

- Sistemas on line (en lnea).

Departamento de programacin:
-

- Sistemas locales.

Programadores de sistemas locales. Programadores de sistemas on line.

CAP 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE

Departamento de operacin:

- Operadores de computador.
- Operadores de la red on line.

Departamento de soporte tcnico:

- Sistemas operativos. - Software on line.

Por supuesto, los sistemas on line vinieron a establecer especialidades

y variaron los procedimientos de control; se definieron nuevos estndares

de trabajo; hubo necesidad de implantar planes de capacitacin; el nmero de usuarios se increment; los calendarios de trabajo variaron notablemente porque algunos sistemas batch (en lote) se convirtieron en on line; se increment el equipo de cmputo, y aumentaron las cargas de trabajo en todos los departamentos por la inclusin de nuevos sistemas y servicios. 3. Dos aos despus de haber iniciado la etapa anterior, la organizacin volvi a cambiar de la siguiente manera: Departamento de anlisis y diseo de sistemas:
-

Sistemas locales. Sistemas on line. Sistemas especiales (data base: base de datos). Mesa de control.

Gepartamento de programacin:
- Programadores de sistemas locales.
-

Programadores de sistemas on line.

- Programadores de base de datos. - Mesa de control.

Departamento de operacin:
-

Operadores de computadora. Operadores de perifricos. Operadores de la red on line. Control de la produccin.

Departamento de soporte tcnico:

UNA ACTIVIDAD URGENTE

- Sistemas operativos.

- Software on line.

- Software base de datos.

Departamento de capacitacin. Esta nueva organizacin cambi prcticamente todos los procedimientos de control, mtodos de trabajo, funciones, responsabilidades, cuotas de produccin, horarios de servicio; hubo ms usuarios, planes de capacitacin, etc. Para entonces, el personal del rea de informtica rebas los 40 empleados. En el momento de Uevar a cabo mi estudio, acerca del porqu de la enorme cantidad de errores, la organizacin era la siguiente: Departamento de anlisis y diseo de sistemas:

- 5 grupos de analistas especializados por tipo de sistema aplicativo;

cada uno atenda sistemas locales, on line y micros. Departamento de programacin:
- Programadores batch. - Programadores on line.

- Programadores de micros.
- Programadores de sistemas operativos.

- Programadores de base de datos. - Mesa de control.

Departamento de operacin:

- Operadores especializados en perifricos, computadora y red

- Operadores de sistemas. - Control de la produccin. - Operadores del centro de captura.

- Ingeniera de instalaciones.

on line.

Departamento de asesora tcnica:

- Asesora a usuarios.

- Auditora de sistemas.

Departamento de seguridad de datos. Departamento de capacitacin. ; De artamento de mtodo! y procedimientos.

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CAP 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE

Para entonces, la cantidad de controles era muy complicada y confusa, las funciones y responsabilidades no eran muy claras y haba desacuerdos, eran 90 empleados.

Despus de la investigacin, detect que dentro de una organizacin (la de la empresa) haba nacido otra organizacin (la del rea de informtica). Era evidente que el rea de informtica se estructur por etapas muy aceleradas; que su organizacin se cre de manera improvisada. Pude distinguir que cada departamento se autoadministraba con una independencia casi total. Por ms acuerdos que se establecan entre ellos, era muy difcil regular la funcin integral del rea de informtica. Y cuando algn departamento trabajaba correctamente, otro u otros fallaban debido a que se daban por hechas algunas actividades que ni siquiera se haban considerado, puesto que se presupona que algn otro departamento era el responsable de ellas. De esta manera, los errores aumentaban y surgan fricciones entre departamentos. Comprob que el rea de informtica no estaba administrada. Compar este estudio con la situacin que se presentaba en algunas otras reas de informtica y fue sencillo detectar los mismos problemas en ellas. En algunos lugares que aparentemente trabajaban bien, lo estaban logrando gracias a un tremendo esfuerzo de coordinacin entre los distintos departamentos. En estos casos, diariamente se celebraba un sinnmero de juntas de trabajo para lograr acuerdos. Esto provocaba gran consumo de tiempo en la toma de decisiones y la consecuencia era que el avance de muchos proyectos se interrumpa constantemente. De inmediato establec que se estructurara un departamento exclusivo para la administracin del rea de informtica, cuyo objetivo fuera implantar un proceso administrativo completo, en el cual se considerara a la organizacin del rea de informtica en su entorno global, as como los mltiples canales de comunicacin con las distintas unidades usuarias de la compaa; que estableciera puntos de control mediante los cuales se detectaran en forma oportuna desviaciones para estar a tiempo de operar correctivos plenamente predefinidos antes de que algn error incrementara los daos con el tiempo. Demostr que por la autonoma con que trabajaba cada departamento dentro de la organizacin del rea de informtica, no slo se entorpeca la puesta en prctica de soluciones que aisladamente se proponan para corregir ciertos errores, sino que se provocaban confrontaciones continuas entre ellos. Comprob que innumerables acuerdos entre los distintos departamentos quedaban en el olvido por la falta de seguimiento efectivo; porque, por lo general, aun acordados los com-

UNA ACTIVIDAD URGENTE

promisos cada departamento estableca sus propias prioridades de trabajo, y mientras que unos estaban en posibilidades de cumplir con su parte del acuerdo, otros no, por diversas razones, justificables e injustificables. Encontr que en actividades vitales del rea de informtica no haba procedimientos de trabajo, lo cual originaba una alta tendencia a la improvisacin y a la falta de estandarizacin. En algunos casos los procedimientos existan, pero no se respetaban, ya sea por negligencia o falta de actualizacin. La documentacin en algunos departamentos era completa y prctica, mientras que en otros se careca de ella, lo que permita que los conocimientos y la experiencia fueran aprovechados por empleados que despus renunciaban, ocasionando altos riesgos y, por supuesto, errores y prdida considerable de tiempo hasta que los nuevos integrantes dominaban su trabajo. Comprob que todos estos descontroles eran cabos sueltos que siempre haban existido en el rea de informtica. Tambin detect que cada departamento tena funciones y responsabilidades concretas en las cuales no estaban consideradas actividades administrativas claras y congruentes con los dems departamentos. Ms bien, stas se haban implantado con una visin personalizada de cada departamento y por iniciativa de sus gerentes, pero no con una gua general que realmente se adaptara al esquema organizacional total del rea de informtica. Con todos los argumentos anteriores, irrefutables, elabor un documento que contena la "Estructuracin del departamento administrativo del rea de informtica". Ese documento consideraba las funciones y responsabilidades prioritarias, de tal manera que dicho departamento hera susceptible de una rpida formacin y de obtener los beneficios a corto plazo. Propuse que ste debera quedar ubicado como staff (personas) del director del rea de idormtica, con el fin de darle la autoridad suficiente para implantar sus estrategias y hacerlas respetar mediante un seguimiento por funcin y no por excepcin. Mi propuesta, a pesar de no tener argumentos de peso en contra, se tom con mucha cautela, y por un tiempo se archiv. El rea de informtica sigui inmersa en graves problemas, y aunque se han realizado constantes cambios en su organizacin, no ha sido suficiente. Despus de muchos contratiempos, actualmente mi estrategia se considera como una decisin irnpostergable. Este libro ofrece un amplio panorama para distinguir hacia qu actividades importantes se debe encauzar la administracin del rea de informtica. Estoy convencido de que estudiantes y profesores podrn imaginar ideas complementarias que les permitan pensar en aspectos de aplicacin adicionales, que a su vez los impulsen en distintas direcciones dentro del entorno administrativo informtico. Esto ser de incalculable valor.

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CAP 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE

Es urgente reconocer que las actividades del rea de informtica son muy distintas (y, por supuesto, no digo que ms importantes) del resto de las reas de una empresa. Quirase o no, esta tecnologa an es nueva en nuestro medio, y esto nos enfrenta al hecho de que tomar tiempo comprender sus beneficios, sus exigencias y, sobre todo, sus riesgos. No es admisible que algo tan delicado se deje a la deriva. Dado el auge de la informtica y su sorprendente avance, las actividades dentro del rea de informtica se han diversificado tanto, que obligan a que su esquema organizacional sea muy dinmico, porque aqulla origina cambios notables en lapsos muy breves. Reitero que si no se afianza administrativamente la funcin informtica, la empresa ser inestable en todo momento, y tendremos que seguir haciendo frente a innumerables errores, adems de soportar sus graves consecuencias y altos costos, en perjuicio de los clientes. Atencin: la administracin de la funcin informtica es una actividad urgente!

Mencion en el primer captulo, sobre lo que aos despus se supo que verdaderamente impuls a la Revolucin Industrial: sin la existencia de los mtodos administrativos y de control, aquello habra sido un caos y seguramente habra ocurrido un despilfarro de recursos tcnicos, humanos y materiales, de magnitud tal que habra significado sin duda el derrumbamiento de dicha Revolucin Industrial, por su incosteabilidad o porque los productos habran quedado completamente fuera del alcance econmico de los consumidores. As h e como, con el tiempo, se hizo necesaria la formacin profesional de administradores de empresas (los LAE). Ahora, en lo que yo he denominado la Revolucin Informtica, por el gran potencial y dependencia que de esta tecnologa tenemos, se requiere la formacin profesional de administradores de la funcin informtica (los MI). S que esto es necesario. Lo aseguro. No se piense que lo anterior lo estoy lanzando como una propuesta vaga, por el contrario, lo digo con toda la seguridad que me autorizan mis investigaciones, y asumiendo cabalmente la responsabilidad que me confiere el ser el autor de AFI. Existen tantas evidencias claras al respecto, sobre las repercusiones que ha generado la falta administrativa de la funcin informtica, que si pensaba haber perdido mi capacidad de asombro, cuando a lo largo de tantos aos he vivido y analizado tan tremendo deterioro inforrntico, ahora me siento aterrado por lo que voy encontrando en el camino.

En afn de que el lector pueda captar la magnitud del despilfarro computacional al que nos ha llevado nuestro descuido y desatencin en la administracin de la funcin informtica, quiero compartirle la siguiente experiencia, y lo invito a evaluar profundamente el alcance de los estragos que sigue generando dicho descuido y nuestra pasividad al no aceptar tan importante necesidad. A principios de 1996 fue publicado mi Curso Integral de Computacin para nivel de secundaria. Por esa razn, tuve que viajar a distintas localidades del pas con el fin de capacitar y dialogar con cientos de profesores de secundaria y al mismo tiempo darles a conocer el curso. Como entonces no exista en Mxico un programa oficial para la materia de computacin dictado por la SEP, tuve la oportunidad de participar en varias sesiones de trabajo junto con muchos profesores y funcionarios de escuelas e institutos, con el propsito de evaluar algunas muestras de lo que pudiera llegar a ser ms tarde dicho programa oficial. En esas reuniones, ya como un mtodo que me propuse seguir, antes de iniciar la evaluacin, les formulaba la siguiente pregunta: $NO sera mejor que antes de empezar el anlisis de cualquier programa, primero hiciramos un planteamiento preciso de qu pretendemos lograr en los alumnos con un programa de enseanza sobre computacinc, y dado que por lo general no se acostumbraba empezar as las reuniones, normalmente aceptaban mi propuesta, y puesto que quien haca tal cuestionamiento era precisamente yo, enseguida me tena que hacer cargo de la situacin y tomaba la iniciativa. Para empezar, tomaba como punto de partida los principios en los cuales se basa la enseanza moderna (que ya eran del conocimiento de la gran mayora de los profesores), con la finalidad de que todos al inicio estuviramos en la misma "frecuencia". Todos coincidimos en que las bases principales de la enseanza moderna eran: a) Educar al mayor nmero de personas posible con la mejor calidad. 6) Desarrollar en los alumnos fundamentalmente habilidades que les permitan controlar y manejar los cambios de la vida en una manera crtica y reflexiva. C) Desarrollar en los alumnos habilidades para que en cualquier circunstancia de su vida sean capaces de seleccionar, recopilar, controlar, analizar y explotar la informacin. Tambin coincidimos en que, con el fin de abordar los tres aspectos anteriores, sabamos que se tena que seguir el siguiente orden de pasos: a) En funcin del tipo de hombre que se quiere formar, es de vital importancia precisar qu es lo que se le va a ensear.

CAP 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE

b) En funcin de las tres bases principales para la enseanza moderna ya planteadas, deben seleccionarse las estrategias didcticas para lograr los objetivos sealados en dichas bases. c) Por ltimo, hay que determinar con qu medios y recursos didcticos se podrn lograr los dos puntos anteriores. Aqu cabe sealar que es en donde finalmente se debe incluir la tecnologa de la informtica.

Al hacer algunos anlisis sobre escuelas modernas de nuestro pas que ya cuentan con el taller de computacin en sus aulas, nos dimos cuenta que no haban seguido el orden anterior, que en vez de ello la gran mayora se haban precipitado sin antes haber tomado en cuenta que la educacin es el fin y que la tecnologa es el medio. Por esto, muchas escuelas incorporaron tecnologa de computacin sin tener claro cmo usar esa tecnologa para conseguir sus metas educativas, y una gran mayora cayeron en la trampa al querer descifrar en qu utilizar la tecnologa, convirtiendo a la educacin en el medio y no en el fin por lograr. Es decir, en vez de primero proponerse encontrar la estrategia que les llevara a cubrir sus objetivos educativos e incluir en esa estrategia los recursos informticos para conseguirlos, pensaron primero en qu utilizar la tecnologa de tal manera que los llevara al logro de los objetivos, adentrndose de esta manera prioritariamente en descubrir lo que podan hacer con esa tecnologa, pasando a segundo trmino el fin de la educacin. Esta situacin la he detectado en diversas escuelas, desde secundarias hasta universidades. Esto demuestra que no hemos definido polticas que permitan conocer con acierto cmo abordar, en los distintos ramos de la sociedad, el aprovechamiento de esta tecnologa para el logro de los objetivos deseados. Se ve claro que los nuevos sectores (como la educacin) tambin estn iniciando una etapa de improvisacin, semejante a la que vivimos los primeros informticos, para incluir en las escuelas la tecnologa de la informtica. Es decir, al no contar con guas que los orienten (porque los informticos no las hemos desarrollado), estn emprendiendo ese recorrido a ciegas, tal como lo hicimos nosotros. Lo cual a su vez demuestra que seguimos sin contar con bases firmes de estudio para saber a ciencia cierta cmo administrar y dirigir correctamente los beneficios que proporciona la informtica. En este momento le pido al lector que trate de imaginar lo que costarn esos intentos improvisados y el tiempo que tomar, en este caso al sector educativo, el establecer los mtodos apropiados para tomar el control y saber a ciencia cierta cul es la mejor forma de aprovechar esta tecnologa para los fines educativos en las escuelas. Muy a mi pesar, vislumbro que e n vez de seguir un modelo nico que contenga polticas de aplicacin general y ste pueda ser tomado como gua para saber cmo hacerlo, cada escuela, as como ha ocurrido con

SUGERENCIAS DE SOLUCI~N

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cada empresa, lo har libremente y sin consentimiento pleno. Invito al lector a que observe este panorama, y me dar mucho gusto que me dijera que estoy equivocado. Se me ocurre que un estudio serio de este aspecto muy bien podra ser tema de una tesis importante. La invitacin est hecha. Lo anterior le ha sucedido a muchsimas empresas en donde el negocio pasa a segundo trmino por atender primero la tecnologa, lo cual ha llevado a automatizar la gran mayora de las actividades de la organizacin tal cual son, sin haberse preguntado si al contar con el potencial que da la tecnologa de la informtica, antes de automatizar dichas actividades, cuntas de ellas deberan cambiar en esencia (por lo cual considero que el factor AFI es un prerrequisito para la reingeniera). Aqu surge nuevamente como evidencia clara el descuido y riesgo a los que cotidianamente nos enfrentamos por la falta administrativa de la funcin informtica, y recuerdo de inmediato aquello que mencion en el primer captulo de que si los procedimientos administrativos y de control en una empresa no estn maduros, entonces jqu es lo que automatizan tales empresasc Ya para cerrar este comentario, quiero dejar establecida la siguiente pregunta: En vez de lo que estn haciendo muchas empresas en el sentido de prohibirles a sus gerentes y empleados el acceso a internet, porque se ha detectado que dedican mucho de su tiempo a navegar en informacin poco provechosa, jno sera mejor que los AFI determinaran los lineamientos de control para hacer verdaderamente efectiva tal navegacin en beneficio de la empresa, y encontrar nuevas estrategias de servicio, comercializacin y publicidad para aprovechar el potencial que sobre esto ofrece internetG Esto nuevamente confirma que se sigue confundiendo a la informtica con el fin en lugar de el medio. Por mencionar slo algunos aspectos del panorama de accin que debern abordar los AFI, tenemos los siguientes: Estoy convencido de que el desorden y descontrol con el que ha emergido el panorama informtico en nuestro pas ha dado lugar a que cada empresa se haya "rascado con sus propias uas" para ir formando su esquema informtico. Por esta razn, si uno observa la manera como se utiliza y aprovecha esta tecnologa de una empresa a otra, habr constancia absoluta de que se parecen en muy poco o nada, lo cual indica que desde el punto de vista informtico, cada empresa es nica. Incluso, he observado que dentro de una misma empresa que cuenta con varias localidades en donde hay equipo de cmputo, cada una de ellas trabaja de manera distinta a las dems. Entonces, esto obliga a un tratamiento particular tambin, partiendo de la base de que la informtica representa enfoques distintos de una empresa a otra. O sea, que debe entenderse que la informtica tiene una misin especfica para

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UNA ACTIVIDAD URGENTE

cada empresa. Por tanto, parte del trabajo de un AFI considera el planteamiento siguiente: $Cul debe ser el alcance de la misin de la Funcin informtica (estatutos) para cada empresa (traje a la medida), considerando a cada empresa como un ente singular en Funcin de sus objetivos de negocio y de servicio particulares< Ya inmersos en la singularidad informtica de una empresa, lo anterior a su vez nos encamina a lo siguiente: ?Cmo se deber vigilar el aprovechamiento de los recursos de informtica (humanos, tcnicos y materiales), para evitar hasta sus ltimas consecuencias el "despilfarro informticoJJ $Cul ser el mecanismo de evaluacin para medir el acercamiento de la misin de la funcin informtica hacia los objetivos de negocio y de servicio marcados por los altos directivos de la empresa< ?Cmo ser medido el costo-beneficio del aprovechamiento de la misin de la Funcin informtica, para efecto de regular la inversin sobre el potencial informtico requerido realmente en la empresa, segn los siguientes parmetros relacionados: proyeccin de la empresa, dinmica organizacional, dinmica del negocio, dinmica de la competencia, tecnologa disponible y dinmica del mercado< Partiendo de lo anterior, en principio, el trabajo de un AFI consistir en coordinar el establecimiento de los estatutos que determinen el alcance de la misin de la funcin informtica dentro de una empresa, as como la clarificacin de stos hacia todas las unidades usuarias. Estos administradores tendrn un amplsimo campo de accin: su trabajo tendr como base el establecimiento, la implantacin y la coordinacin de los mecanismos de seguimiento para que los recursos de informtica (humanos, tcnicos y materiales) sean verdaderamente aprovechados por la empresa en estricto apego a sus objetivos de negocio y de servicio. Sern ellos tambin quienes de manera sistemtica y sostenida evalen el acercamiento de la misin de la funcin informtica, diseada para cada empresa en particular, en Funcin de los logros alcanzados en el marco de los objetivos de negocio y de servicio actuales, con el fin de permitir con mayor acierto la definicin de la proyeccin de esos objetivos hacia un Futuro. Me atrevo a asegurar que slo el ahorro que se consiga por concepto de disminucin del despilfarro informtico al que tanto me he referido estar muy por encima del costo que a las empresas les implique la contratacin de los M I . Adems, dicho ahorro no ser por nica vez, ste ser continuo, tal y como lo ha sido el despilfarro referido. Pero consideremos un poco las reas especficas que estos profesionales tendrn que administrar dentro del entorno informtico: Determinacin peridica de la misin de la funcin informtica (MFI), especficamente en el tipo de negocio en donde trabaje el administrador.

Evaluacin peridica del acoplamiento entre MFI-negocio. Evaluacin sistemtica del costo-beneficio, producto del acoplamiento entre MFI-negocio. Determinacin de las acciones por emprender, segn el nivel de desviacin encontrado en la evaluacin sistemtica del costobeneficio, producto del acoplamiento entre MFI-negocio. Implantacin del mtodo de seguimiento para cada caso de desviacin encontrado, mediante el modelo de aprendizaje por seguimiento como funcin (MASF). Etctera.

Y eso que no he mencionado lo muchsimo que hay que administrar en sectores todava desprotegidos, como:
Capacitacin informtica en todas las reas y niveles de la organizacin (unidades usuarias y tcnicas). Seguridad de datos (resguardo); confiabilidad de datos (integridad); acceso a los datos (confidencialidad). Negociaciones para la adquisicin de software en funcin de nivel de aprovechamiento segn el tipo de giro de la empresa. Lo anterior significa que si de 100 % de potencial de algn software, la empresa nicamente utiliza 60 % porque el tipo de negocio as lo reclama, sta slo pague 60 % del costo total. Preveo que si esta mecnica se establece por algunos proveedores del software, incluso bloquendole al cliente el uso del software declarado como superfluo, stos favoreceran a sus clientes con ahorros econmicos considerables y su clientela aumentara. Esta modalidad de adquisicin de software es justa, pero a la fecha dentro del rea de informtica no se hace esta evaluacin, y con frecuencia las empresas pagan fortunas por software poco aprovechado por no requerirse en su entorno total. Control, seguimiento y aprendizaje de las fallas tcnicas que afectan el servicio de informtica en cualquier parte de la organizacin, considerando tambin la atencin a clientes.

Y ya no es necesario seguir, pues la falta administrativa de la funcin informtica en cualquier parte donde se enfoque la atencin es evidente. Y esto no solamente lo s yo, jtambin mis colegas! Como es obvio, el cmulo de acciones que estos profesionales debern emprender es amplsimo, y si pensramos en otras que no se han atendido o se han hecho a medias o mal, ms encontraramos. En mi percepcin, es urgente a todas luces la formacin de los AFI. En este momento quisiera hacer un parntesis, aprovechando el derecho que me otorga ser autor de AFI. Me quiero atrever a comentar

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CAF! 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE

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una especulacin que me ha inquietado recientemente, pero no por eso dejo de asumir totalmente la responsabilidad de lo que digo. Tiene que ver con lo siguiente. Partiendo de mi experiencia en haber identificado que un gran porcentaje de los procesos administrativos de las empresas no son maduros, por haberse concebido de una manera informal, originando as mltiples incongruencias en la operatividad de muchos departamentos dentro de la organizacin (como procesos administrativos redundantes, incompletos, insuficientes, inseguros, aislados, caducos, excesivos, confusos, incosteables, etc.), he reflexionado acerca de la automatizacin: jqu es lo que verdaderamente han automatizado tales empresas La nica reingeniera que considero necesario hacer es la reingeniera de los sistemas de informacin. Tambin sabemos perfectamente que, cuando los problemas no se presentan por causa de malos procedimientos administrativos, el origen se encuentra en una mala y deficiente utilizacin de las herramientas de informtica. As, mi especulacin consiste exactamente en que los administradores de empresas (los LAE), que estn ya trabajando o que egresan de las universidades, no cuentan con los conocimientos de informtica suficientes para disear los procedimientos administrativos en trminos de sistemas de informacin; y que los informticos, que estn ya trabajando o que egresan de las universidades, no tienen los conocimientos suficientes como para comprender las necesidades administrativas de la organizacin de modo que se aproveche eficientemente el potencial informtico; o no ser tal vez que lo que falta sea un AFI para llenar el hueco entre los dos primeros; y por qu no pensar que un AFI, aprovechando dicho potencial de la tecnologa informtica, pueda ser quien desplace definitivamente a los dos especialistas (administradores e idormticos) tradicionales; y finalmente quiz lo que se requiere es reorientar las carreras tradicionales de administradores e informticos, para adaptarlas a la realidad actual, en el entorno de la administracin de la funcin informtica, adems de egresar a los AFI. En particular, y aqu radica mi especulacin, creo que aprovechando la experiencia adquirida durante dcadas en el desarrollo de software integral aplicativo, disponible para cualquier tipo de negocio, aunado al potencial de hardware y las comunicaciones, el AFI sera suficiente, desplazando a las dos carreras tradicionales anteriores. Este es mi punto de vista, $cul es el de usted colega< Sin duda este podra ser otro tema interesante de tesis. As, pues, queda expuesta mi especulacin, que no quise callar. Aseguro que el primer tecnolgico, universidad o insti u o que imparta la carrera de administrador de la funcin informtica en el nivel profesional se anotar un acierto sin precedentes, dada la urgente necesidad de estas labores (incluso de aplicacin inmediata para el sector acadmico, como ya vimos). Afirmo que deber darse un giro

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RESUMEN

total en la formacin del informtico actual y del futuro, pues para el informtico tradicional (programadores, analistas y otros) ya cambiaron sus funciones, incluso ahora se les califica como "aprieta teclas". Por eso, en espera de que el sector acadmico genere a los AFI, invito a los catedrticos de las distintas carreras de administracin a que dialoguen con sus alumnos al respecto, analicen la situacin y lleguen a conclusiones serias; pero tambin aconsejo a los estudiantes que por cuenta propia investiguen en este sentido. Pero, voy ms all, si Fuera necesario, me apunto desinteresadamente para apoyar al colegio que decida emprender e1 proyecto de la formaI , con el fin de proveerlos de mis experiencias. Estimo incluso cin de los M que, debido a que la funcin informtica ya se da prcticamente en toda empresa, ya sea micro, mediana o macro, se pueden establecer dos niveles de AFI: el nivel tcnico, para microempresas y algunas empresas medianas, y el nivel profesional, para parte de las empresas medianas y las macroempresas. S que a los AFI se les podra llamar de otra manera; pero su necesidad actual es tan real, que su formacin es urgente. S que ms temprano que tarde, estos profesionistas especializados surgirn de las aulas acadmicas y la nica pregunta que por ahora queda en el aire es: ?qu colegio ser el iniciadorz Ese seguramente pasar a la historia acadmica informtica de nuestro pas. Estoy seguro. Es oportuno intentar describir ahora, y no definir, porque no existe una definicin, lo que quiero decir con el factor AFI, ya que frecuentemente se me ha reclamado en mltiples institutos y universidades; pero permtaseme decir primero que no existe una definicin porque todava no lo considero un concepto, sino apenas un planteamiento en camino de convertirse en un concepto. Pues bien, este es mi planteamiento: El factor AFI puede ser descrito como el mecanismo particular con que debe dotarse a cada empresa para poder establecer con toda claridad y en todo momento, el alcance y acercamiento de la misin de la funcin informtica, a travs del ciclo de crecimiento competitivo.

RESUMEN
Las tecnologas de la informtica y las comunicaciones han modificado en muy pocos aos (aproximadamente 50 aos) de manera importante la forma de trabajar de toda la humanidad. Actualmente existe una dependencia abrumadora en el uso de computadoras, y no hay prcticamente actividad alguna que no dependa del uso de estos equipos. Sin embargo, aun conscientes de dicha dependencia, pareciera ser que no estamos aptos para hacer un uso eficiente de sus bondades, pues los errores que hemos cometido y seguimos cometiendo han

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CAP 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE

hecho que la poca utilizacin provechosa que se obtiene resulte altamente costosa. Las investigaciones que he realizado por aos para tratar de descubrir las causas de raz que han generado el problema anterior me han encaminado a reconocer que ste existe debido a un bajo nivel administrativo de las reas de informtica, por la'manera improvisada como fueron estructuradas dichas reas. Al no haber existido un modelo previo que indicara cmo hacerlo, lo hicimos como pudimos, sin tiempo ni bases certeras de estudio. El resuitado: un impresionante despilfarro informtico. Si a la improvisacin anterior le agregamos el sorprendente avance tecnolgico que ha existido, entonces podemos deducir que la brecha entre la administracin que se requiere y la realidad informtica que vivimos es considerablemente grande; pero esta brecha se ha hecho mayor, porque tampoco se ha querido atender la formacin de administradores de la funcin informtica. Entonces estamos en un crculo vicioso: no hay administracin de la funcin informtica porque no sabamos que tena que haber, y no hay administradores de la funcin informtica porque no sabamos que tenamos que administrar la funcin informtica, y hay un enorme despilfarro informtico porque no estamos administrando la funcin informtica. AFI propone, primero, convencer que necesitamos administrar la funcin informtica y, segundo, generar profesionistas especializados en la administracin de la funcin informtica. Segn mi punto de vista, la actividad profesional enfocada a la administracin de la'funcin informtica es urgente y necesaria, el deteriorado ambiente infomtico nos lo est pidiendo a gritos; pero empiezo a detectar que los efectos de no atender lo anterior se estn desplazando hacia nuevos sectores, tales como la educacin, en donde se ha hecho aun menos en materia de computacin, y ahora que se pretende introducir estudios de computacin en el nivel de secundaria, los tropiezos y la improvisacin en la estrategia para hacerlo es por dems evidente, gracias a que no existe un mtodo que lo indique con claridad, y no existe un mtodo porque la historia nos seala que nunca ha existido, ya que no se le ha dado importancia a la administracin de la funcin informtica. Lo cual quiere decir que estamos repitiendo los mismos errores del pasado, pero ahora sabemos que el costo es altsimo. AFI surgi como consecuencia de que detect esa enorme necesidad. Por eso existe este libro. La administracin de la funcin informtica (el factor AFI) es urgente, tal como la formacin de los administradores de la funcin informtica (los AFI) lo es tambin.

La funcin informtica y slu relacin con el ciclo de crecimiento competitivo de una empresa

Problema
Son muy pocas las empresas que distinguen con claridad la relaci6n que existe entre el esquema inforrntico y sus mecanismos operativos a travs de las distintas etapas de su desarrollo y, por eso, no han podido reconocer que la informtica ya no es un simple apoyo, sino una funcin vital.

Con base en el planteamiento anterior, me propuse escudriar las distintas etapas por las que en algn momento deber atravesar toda empresa. Encontr bsicamente ocho fases, las cuales al relacionarlas entre s, logr definir un ciclo, el cual denomin ciclo de crecimiento competitivo. Durante este ciclo las empresas necesariamente, si quieren crecer, competir y permanecer, debern estar informadas. Sin embargo, encontr tambin que la calidad de la informacin con que cuentan est directamente relacionada con la madurez de sus procedimientos administrativos; mientras ms maduros se tengan dichos procedimientos, mayor es la posibilidad de desarrollar buenos sistemas de informacin; y mientras se cuente con mejores sistemas de informacin, mayor ser el xito al automatizarlos e implantarlos operativamente en la organizacin, lo cual redita necesariamente en la generacin constante de informacin de calidad. AqueUas empresas que han logrado esta situacin confiable, por lo general se dan cuenta rpidamente de

CAE 5. CICLO DE CRECIMIENTO COMPETITIVO

que la informtica no es un asunto de apoyo, sino de funcin vital. Por el contrario, las empresas (las cuales son la gran mayora) que no cuentan con sus mecanismos operativos bien definidos, generalmente tienen que acudir a la improvisacin constante, y en esas condiciones, por la naturaleza misma de su descontrol, no cuentan con un esquema informtico estable y mucho menos pueden apreciar su importancia. Atencin! Para lograr el objetivo de este libro es de vital importancia que el lector en este momento entienda perfectamente el significado que le doy al ciclo de crecimiento competitivo. Para tal fin, lo primero que debe hacer el lector es identificar y comprender con mucha claridad el sentido que adquiere cada fase, y de esta manera poder enmarcar integralmente el funcionamiento de dicho ciclo dentro del entorno general de una empresa, para que as se preste toda la atencin a cada fase operativa y su correspondencia con el esquema informtico, de modo que el ciclo se cumpla cabalmente. Esta ser la manera como deber entenderse el siguiente esquema:

DESCRIPCINDEL ESQUEMA
Fase 1. En esta fase, la empresa no est preparada para competir. Los directivos de la empresa saben que sta est fuera del mercado, ya sea porque acaba de iniciar operaciones o porque est en colapso. Aqu nos atae el colapso, y as lo manejaremos para la siguiente explicacin. Saben que la razn de estar fuera es que tienen tantas deficiencias y se han viciado a tal grado, que es lo que les impide tener crecimiento dentro del entorno de competitividad, y por tal razn no cuentan en ese momento con los requisitos suficientes para mantenerse dentro de la lucha. Por tal motivo, ya no se siguen resistiendo a aceptar que se tienen vicios que impiden su crecimiento; es decir, se reconoce que estn en esa situacin y con ello se da el primer paso para proceder a analizar las deficiencias reconocidas y aceptadas, con el fin de conocer las razones de raz que han puesto a la empresa en tan difcil situacin. En este momento la empresa est en colapso, y se asume que sus sistemas de informacin no estuvieron a la altura de la calidad necesaria para haberlo detectado con oportunidad antes de sucumbir. Fase 2. En esta fase, ya habiendo analizado la situacin anterior y las razones que la originaron, se requiere y se asume que logran desarrollar un esquema claro de objetivos por alcanzar, con el fin de llegar a niveles de crecimiento que los coloque a la altura de los requerimientos de competitividad de la poca que se est viviendo. En otras palabras, existe entre los directivos un ferviente deseo de entrar en la competencia. Es evidente que los sistemas de informacin necesariamente, por no

DESCRIPCIN DEL ESQUEMA

decir indispensablemente, tendrn una funcin estratgica vital para el logro de los objetivos establecidos. Fase 3. En esta fase ya se han establecido los objetivos por alcanzar y es evidente el deseo de competir. Ahora, ya habiendo madurado los objetivos planteados para entrar en la lucha, se procede ala elaboracin de planes de detalle que enmarquen las actividades que los lleven a superar los vicios que hicieron sucumbir a la empresa y a emprender el crecimiento hacia el logro de los objetivos ahora replanteados. En este momento ya no es un solo deseo de competir, esto se ha convertido en una firme decisin. Al establecer el plan de accin, los sistemas de informacin se convertirn en la herramienta bsica para administrar el mismo plan de accin y los procesos operativos que se determinen para alcanzar los objetivos deseados. Fase 4. En esta fase ya se entra de lleno en la competencia. Se determina y se pone en prctica la estrategia de competencia. El uso de indicadores de informacin forma parte de la estrategia. Fase 5. En esta fase, la empresa est tratando de ubicarse dentro del entorno de la competencia. Es decir, ya dentro de la lucha, empieza a tener informacin de cmo se est comportando en comparacin con sus competidores. Estos indicadores de informacin la mantienen al tanto del lugar que est alcanzando respecto de los objetivos por alcanzar. Adems, la experiencia que va logrando lo colocan en posicin de crecimiento competitivo; es decir, est en posibilidad de determinar los parmetros realistas de inforrnacin que requiere para, ya que est dentro de la competencia, permanecer en ella. Fase 6. En esta fase ya no es suficiente con permanecer dentro de la competencia, ahora es obligatorio sobresalir. Es el momento de ir en busca de la excelencia; es decir, ser mejor que los dems competidores. Este impulso es necesario para no decaer, pues en este momento la fuerza competitiva genera una presin constante. Todos los competidores estn buscando alternativas de crecimiento que les permitan incrementar su mercado; por ello es casi seguro que los objetivos de una empresa empiecen a requerir ajustes de permanencia. Es un proceso tremendamente dinmico! Por ello la bsqueda de la excelencia es algo continuo; nunca una meta. En este momento, la excelencia informtica que se logre significa una valiosa arma de estrategia competitiva de vital importancia. Fase 7. En esta fase habr empresas que no resistan la presin constante de los competidores y empiecen a perder mercado, al grado que salen expulsadas de la competencia. Es decir, hay un decaimiento de competitividad porque sus objetivos alcanzados, cualesquiera que stos sean, ya no son congruentes con el crecimiento alcanzado por sus competidores. Es evidente que no contaron con indicadores efectivos de informacin que les permitiera crear mecanismos correctivos oportunos, y no detectaron a tiempo sus deficiencias.

CAF! 5. CICLO DE CRECIMIENTO COMPETITIVO

Fase 8. En esta fase, ya fuera de la competencia, es necesario analizar y evaluar detalladamente su situacin, abservando con detenimiento el cuadro competitivo que debern enfrentar. Es obvio que el anlisis y la evaluacin de su situacin, as como la observacin del esquema competitivo, tendrn que hacerse con apoyo en sus sistemas de informacin. As, despus de esta revisin, habr empresas que determinen no continuar, o sea, que acepten su colapso total y cierren sus puertas. Por el contrario, otras empresas, en vez de sucumbir, revitalizarn sus capacidades organizacionales y financieras, o sea su esquema de lucha, e iniciarn con fuerza renovada el ciclo de crecimiento competitivo. Como puede apreciarse, el ciclo de crecimiento competitivo es recorrido con total apego en los sistemas de informacin. En otras palabras, la directriz que gua e indica el crecimiento de competencia de las empresas, o en su defecto que le seala los "focos rojos", est dada por los indicadores de informacin con que cuenta la empresa.

RESUMEN
Cuando me ocup de investigar la vinculacin de la funcin informtica con las distintas etapas de desarrollo que necesariamente tiene que transitar una empresa, descubr que son muy pocas las empresas que identifican a la informtica como una funcin vital dentro de su organizacin; por tal motivo, todava se e ve como un simple apoyo, restndole importancia, pero no por eso dejan de pagar un altsimo precio por el poco provecho que de sta se obtiene. Durante mis investigaciones fue necesario identificar cada etapa de crecimiento empresarial para llegar a estar en la competencia. Pude definir con claridad ocho fases, mismas que al relacionarlas entre s, me permitieron configurar lo que Ilam ciclo de crecimiento competitivo, a1 cual tambin Ilam "las tres ces" de una empresa. Pude comprobar que el ciclo de crecimiento competitivo es recorrido con total apego en los sistemas de informacin, lo cual significa que los indicadores de informacin participan de manera determinante en el crecimiento y en la permanencia, o en su defecto decadencia, de una empresa, lo cual a su vez consolida e1 xito o fracaso, que en el juego de la competencia se tenga.

;Ciclo de cr+miento

competitivo de una empresa

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La Importancia de evaluar

Problema
La mayoria de los jefes del rea de informtica se comprometen a entregar resultados en tiempo rbcord, sin tomar en cuenta a los que realmente hacen el trabajo.

Este problema es muy comn, puesto que el nombramiento de jefe automticamente representa "don de mando". Esto no slo es vlido en el ambiente inforrntico, sino en cualquier rea operativa. Cuando se trata de dirigir obreros, empleados o peones que realizan tareas manuales, la estrategia resulta efectiva porque, por lo general, desempean actividades repetitivas y constantes que no representan mucho razonamiento y que, dependiendo de una supervisin muy estrecha, se ejecutan ms rpidamente, con lo que se obtiene una mayor produccin. Pero, esto no sucede en el rea de informtica, en donde el verdadero trabajo es resultado del factor creatividad. Entonces, se aprecia que el "don de mando" no garantiza resultados correctos ni oportunos; sin embargo, no son pocos los jefes que creen que as obtendrn mejores logros. En ocasiones se piensa que por el solo hecho de tener un titulo acadmico, aun sin ser an al rea de informtica, se est en posibilidades de dirigirla, lo cual tampoco resulta cierto. As pues, no es difcil reconocer que cuando algunos jefes aceptan compromisos para ser cumplidos en tiempos rcord, lo hacen con desconocimiento del esfuerzo que eso requiere. Los resultados de esta

estrategia los conocemos todos: noches sin dormir, trabajo frecuente en fines de semana, sistemas improvisados e incompletos, desercin de personal, prrrogas en los tiempos de terminacin o cancelacin definitiva del proyecto. Los que conocemos este ambiente, de una o de otra manera hemos participado en tales maratones y sabemos muy bien que son pocos los trabajos de este tipo que han culminado con xito. La mayora slo han representado prdidas cuantiosas, tanto en tiempo como en dinero, adems del descontento y la falta de motivacin general de quienes participaron. Aunque tambin es cierto que, cuando se logra salir del apuro, el costo y el despilfarro causados no resultan tan importantes. Pero pregunto: $por qu si los informticos podemos evitar este gasto tan desmedido, nos aferramos al desperdicio<

SUGERENCIAS DE SOLUCIN
1. Un jefe deber ser una persona con suficientes conocimientos de informtica para que stos le permitan evaluar la magnitud y complejidad de un proyecto, antes de adquirir un compromiso ante superiores o usuarios. 2. Deber tener la capacidad tcnica suficiente para desglosar en macroactividades el esquema total de cada proyecto. 3. En funcin de las macroactividades, l mismo deber evaluar los recursos tcnicos y humanos que se requerirn para realizar dicho proyecto. 4. Una vez evaluado lo anterior, tendr los elementos suficientes para determinar si cuenta con dichos recursos. En caso de contar con stos, pasar al siguiente punto; de lo contrario, deber tomar una posicin sincera y comunicar a sus superiores la situacin. 5. Si cuenta con los recursos necesarios, la situacin es ms cmoda; sin embargo, antes de comprometerse a dar fechas de terminacin, deber asignar las macroactividades al personal que designe, y dejar que ellos sean quienes, al descomponer cada macroactividad en actividades de detalle, determinen las fechas de terminacin; y as, al conjugar todas stas, tendr una visin ms realista del periodo total requerido para la terminacin completa del proyecto. 6. Es conveniente destacar que cada actividad resultante del desglose de las macroactividades deber apegarse a la poltica de "productos terminados"; es decir, la terminacin real de cada una deber estar representada por algo tangible que permita visualizar su verdadera terminacin. Normalmente un producto confiable es la documentacin fiel que comprueba resultados obtenidos al finalizar cada actividad. Es frecuente la creencia de que algunas actividades no pueden medirse con la poltica de "productos terminados"; sin embargo, la experiencia demuestra que toda tarea productiva arroja un resultado objetivo. Para comprobarlo se expone el siguiente ejemplo:

C A E 6. LA IMPORTANCIA DE EVALUAR L O S COMPROMISOS

Supongamos que a un programador se le designe para realizar un estudio sobre la instalacin de un paquete de software. La pregunta que surge es: ?cmo saber que el programador ya lo estudi Hay varias formas de averiguarlo: se le podra solicitar que d una pltica sobre la estrategia de instalacin; o bien que entregue una lista de verificacin (check list) de las Fases que seguir para instalarlo. 7. Un jefe deber ser capaz de detectar que, desde el punto de vista tcnico, las fechas de terminacin programadas por sus subordinados no estn demasiado holgadas, ya que si esto sucediera podra resultar que la persona a quien se le hayan asignado tales actividades no sea la idnea; quiz su falta de experiencia la lleve a establecer plazos ms largos de lo necesario. Esta no es una tarea fcil, pero es en estos casos donde el jefe demuestra su habilidad de mando, con razones a la altura de cuaIquier tcnico, y que ha sido designado para ese puesto por su experiencia y no por otras razones. Sin duda, esto lo har ms respetable. 8. Por ltimo, es Funcin del jefe establecer controles de avance y seguimiento de proyectos, ya que esto le ayudar a visualizar las desviaciones imprevistas que pudieran surgir, y as establecer correctivos oportunos. En este punto hay que destacar que para el logro completo de todo proyecto, el jefe debe abstenerse de asignar actividades extras que desven de su objetivo al personal ya asignado, ya que esto ocurre con Frecuencia y entorpece las actividades normales, propiciando que el trabajo planeado se haga a medias y que el personal se sienta Frustrado. Algo que debe tenerse siempre en mente es el respeto al trabajo de cada miembro del equipo, pero sobre todo, que vean la realizacin final del mismo. El hecho de sentirse productivos los motivar. Durante una investigacin detect que los jefes de los distintos departamentos del rea de informtica que de alguna manera observaban las sugerencias anteriores invariablemente conseguan buenos resultados. Esto no quiere decir que en sus instalaciones no hubiera problemas; sin embargo, los beneficios de estas estrategias se podan palpar al comprobar que la mayora de los tcnicos casi no tenan necesidad de trabajar a deshoras ni los Fines de semana, pese a que las cuotas de produccin eran elevadas, y claramente se distingua un aire de tranquilidad y conf anza, en contraste con otros departamentos en donde el desorden era evidente.

RESUMEN
El "don de mando" no garantiza buenos resultados en el rea de informtica. Cuando algn jefe se compromete a entregar resultados en

El don de mando no har que las cosas salgan mejor en el rea de informtica.

tiempo rcord y no toma en cuenta a los que realmente harn el trabajo, se debe a su falta de conocimiento del esfuerzo que ello implica, generndose as maratones que obligan a trabajar a marchas forzadas y en forma improvisada. La mayora de estos trabajos tienden al fracaso, por lo que representan prdidas cuantiosas tanto en tiempo como en dinero. Un jefe debe estar preparado para discernir la complejidad real de un trabajo antes de comprometer a otros. Deber tener la capacidad tcnica para comprender la magnitud de cualquier solicitud y no deber aceptar compromisos sin antes dialogar con sus subordinados. Deber estar seguro de contar con los recursos tcnicos y humanos disponibles para cumplir el trabajo bajo rigurosa planeacin, sin que los tcnicos descuiden actividades a las cuales ya estn asignados. Con lo anterior me refiero a aquellos jefes que no saben lo que estn diciendo, sencillamente porque no son informticos, y que ingenuamente se comprometen ante los usuarios, y para enmendar su error debido a la ignorancia, sacrifican a su personal, presionndolos con amenazas y gritos sin tomar en cuenta que este tipo de trabajos improvisados y superficiales causarn a la larga desastres altamente

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CAP 6. LA IMPORTANCIA DE EVALUAR LOS COMPROMISOS

costosos en todos los sentidos. Por esto, tambin cuando digo que un jefe no deber aceptar de sus superiores encomiendas imposibles, no me refiero a una negativa que lo colocar como incompetente; por el contrario, lo que debe hacer es sensibilizar a los directivos de los ,riesgos de hacerlo as. Hasta ahora no conozco a un solo directivo al cual se le quiera proteger y que se haga de odos sordos. Pero lo anterior requiere jefes informticos competentes.

Estandarizar la comunicacin entre directivos y tcnicos

Problema
Si no son los jefes los que se comprometen, con frecuencia tienen que aceptar los tiempos marcados por los directivos de la empresa, pues aqullos casi son impuestos sin considerar el grado de complejidad tcnica y, a veces, ni los recursos con que se cuenta.

Se trata bsicamente de un problema de comunicacin entre tcnicos y directivos, pues sencillamente no hablan el mismo lenguaje; es decir, los directivos en su mayora son administradores que tienden a visualizar la proyeccin de su empresa. A ellos compete, en esencia, el mbito del negocio y las relaciones con los distribuidores, clientes, etc. No est dentro de sus actividades visualizar el aspecto tcnico de un proyecto, ni la complejidad tcnica que esto implica, sin embargo, es fundamental que cuenten en forma oportuna con la informacin que les provee el rea de informtica, para tomar decisiones con ms seguridad. Las imposiciones que se mencionan en la problemtica de este planteamiento son generadas, en forma fundamental, porque los directivos no comprenden el mbito computacional o tienen una idea desvirtuada. Con frecuencia creen que las computadoras son equipos automticos que generan fcilmente lo que se les solicita. Este problema se agudiza ms, aun cuando los directivos no tienen contacto con las labores del rea de informtica.

Debemos estar conscientes de que los directivos no son responsables de que este problema se presente, sino que tambin intervienen los jefes que preparan presentaciones en el centro de cmputo slo para mejorar su imagen ante los directivos. Ellos jams comentan lo complejo que resulta preparar dicha presentacin; por el contrario, disfrazan el proceso, hacindolo parecer muy simple. Quienes conocemos el ambiente, hemos sido testigos y participes de frecuentes desvelos, convertidos en das y semanas agotadoras, con el fin de preparar una presentacin que no dura ms de 15minutos y que muchas veces es cancelada. Por supuesto, con este tipo de trabajo se minimiza la capacidad profesional que se requiere en el rea de informtica. Existe un concepto desvirtuado de los directivos que exigen el cumplimiento de algn trabajo en tiempo rcord, lo cual es producto de lo que en ellos han fomentado algunos jefes del rea de informtica con poca responsabilidad y con conocimientos pobres de este ambiente.

SUGERENCIAS DE SOLUCIN
1.Es labor de todo jefe preparar seminarios tcnicos bsicos con el fin de sensibilizar a los directivos. Tales seminarios deben realizarse para difundir, por medio de conceptos bsicos, las ventajas de sus propios equipos de cmputo, as como las funciones tcnicas que desarrolla el personal del rea de inforrntica, con objeto de que los directivos puedan, por un lado, conocer realmente las posibilidades de los equipos de cmputo y, por otro, los requisitos de especializacin que debe cubrir el persona1 informtica para lograr la funcionalidad y estabilidad de la empresa. En este punto, hay que destacar que hoy da ya no es posible que ninguna persona, trtese de un directivo, profesional, funcionario, empleado o estudiante, ignore la verdadera funcin de las computadoras, sus alcances y sus requisitos. Es un conocimiento obligado para las generaciones actuales y Futuras. Mediante esta estrategia, los directivos podrn visualizar, aunque en un esquema muy general, tanto el potencial real con que cuenta su centro de cmputo, como las deficiencias que existan. De esta manera, antes de exigir, podrn evaluar, dialogar y entender en qu medida harn sus solicitudes de informacin. 2. Otro factor importante es que en ciertos periodos los jefes deben informar a los directivos sobre los proyectos en los que se est trabajando; la importancia y beneficios que representan para la compaa; los recursos que tienen asignados, tanto de personal como de equipo; y cualquier informacin til que perrnita saber a los directivos hasta qu grado se tienen comprometidos tales recursos, y si hay o no disponibilidad para absorber nuevos proyectos. Con esto, los directivos podrn asignar con ms precisin las prioridades de cada proyecto.

RESUMEN

Es importante recalcar que en estos informes nunca se debe pretender ocultar la situacin real de la instalacin, pues es mejor que los directivos conozcan la verdad, por grave que sta sea, y tomen medidas correctivas a tiempo, que hacerlos pensar que todo marcha a la perfeccin y que el rea de informtica es una fuente inagotable que atender cualquier nivel y cantidad de solicitudes. 3. En caso de que las solicitudes de trabajo sobrepasen la capacidad de los recursos del rea de informtica y que, por su importancia, se requiera variar la prioridad de trabajos ya asignados, es vital que esto sea en forma excepcional, ya que si ocurre con frecuencia slo se lograr dejartrabajos a medias, desanimando en forma constante a los tcnicos. Lo ms sano sera no adquirir nuevos compromisos, a menos que sean de vital importancia y en estos casos debern ser compromisos a corto plazo que permitan continuar rpidamente con los proyectos suspendidos. 4. Para el caso anterior, una opcin prudente es solicitar apoyo de asesores externos, preparados para cubrir las caractersticas de un proyecto urgente, que aunque se considere costoso, no es as; lo siguiente lo confirma:
a) La garanta de que los productos sern entregados es muy elevada, puesto que normalmente el pago de servicios se efecta a la entrega de los resultados. b) Los tcnicos de la instalacin no se vern afectados. c) No requiere contratar ms personal, pues esto, a la larga, resulta ms caro por las implicaciones que representa una contratacin formal.

5. Otro factor importante y que con frecuencia pasa inadvertido es que habr que considerar las cargas de trabajo que generan con nuevos trabajos en produccin. Antes de aceptar un nuevo compromiso ser necesario medir los recursos de cmputo que absorber, porque podra aumentar la configuracin del equipo. Si esto no se visualiza claramente puede crear atrasos y trastornos en la produccin actual. 6. Por ltimo debe evitar, hasta donde sea posible, presentaciones con el fin de impresionar. Al contrario, debe sealarse la carga de trabajo real que represent, y las presentaciones deben ser productivas con una tendencia de servicio, pero no por nica vez.

RESUMEN
Los directivos que imponen la requisicin de trabajos son aquellos a los que se les ha trasmitido una idea desvirtuada sobre la capacidad real de los equipos de cmputo, as como sus limitaciones; y por lo general

no entienden la complejidad tcnica que requiere este tipo de solicitudes. Con Frecuencia creen que las computadoras son equipos automticos que generan fcilmente lo que se les solicita. Esto no es culpa de ellos, sino de lo que les han fomentado jefes irresponsables, quienes cuando tienen oportunidad ofrecen presentadones con el nico fin de cuidar su imagen. Jams comentan lo complejo que result preparar dicha presentacin, al contrario, aparentan que se realiz en formd simple y rpida. Es labor de todo jefe sensibilizar a los directivos, y orientarlos para que comprendan la labor y las irnplicaciones del rea de informtica. Deben informar a los directivos sobre los proyectos en los que se trabaja y la disponibilidad real en cuanto a recursos tcnicos y humanos para evaluar la posibilidad de absorber ms compromisos. En caso de que las solicitudes de trabajo sobrepasen la capacidad de los recursos disponibles, es obligacin del jefe demostrrselo a los directivos y posiblemente, si la situacin lo requiere, auxiliarse con asesores externos. Jams debe ocultarse la situacin real del rea de informtica, ni hacer presentaciones para impresionar; al contrario, debe indicarse lo complejo que result, con el fin de que si existen presentaciones que impliquen cualquier tipo de esfuerzo, ste resulte provechoso.

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Beneficios de la asignacin equilibrada de las rdenes de trabajo

Problema
Casi siempre hay saturacin de trabajo por falta de control efectivo, razn por la cual difcilmente se desarrollan trabajos de investigacin, necesarios para un mejor aprovechamiento de los recursos de cmputo.

El problema tiene bsicamente tres razones de fondo: en unos casos se debe al tipo de organizacin del rea de informtica, pues se ha detectado que cuando existen grupos de especializacin por proyecto, algunos estn saturados de trabajo, mientras que en otros hay poca actividad; hay casos en los que el problema existe por la adquisicin frecuente de compromisos urgentes; y por ltimo, debido a la falta de control efectivo en la asignacin de trabajos.

SUGERENCIAS DE SOLUCIN 1. Dentro del esquema inforrntico, las organizaciones estn dadas en funcin del tipo de trabajo en el cual se encuentra enmarcado el servicio que presta la compaa o institucin. Las organizaciones establecidas por reas de especializacin son ms productivas en el campo cientfico y de investigacin, en donde cada proyecto lleva, por lo

general, aos o dcadas para su realizacin; sin embargo, en el terreno comercial, los proyectos no duran ms all de meses o pocos aos. Por tanto, no es conveniente designar un rea completa para su desarrollo y posterior mantenimiento, porque es as como se produce la falta de equilibrio en las cargas de trabajo. Por esto, la estrategia idnea es tener los llamados grupos de servicio, en los cuales tanto programadores como analistas desarrollan de manera indistinta cualquier tipo de sistema comercial, para convertirse as en mecanismos generadores de sistemas completos y bien documentados; puestos en operacin, se desligan para atender otros compromisos. Es conveniente destacar que una buena documentacin es la herramienta bsica que hace operable cualquier sistema, aun por personas ajenas a su desarrollo. Debe notarse que cuando no existe documentacin, o sta es deficiente, se origina una tendencia muy alta de especializacin del personal, propiciando sistemas demasiado peligrosos en su operacin y mantenimiento, adems de convertir a la instalacin en un centro de emergencias y sobresaltos constantes, lo que obliga a mantener al personal en un innecesario estado de alerta permanente. Cualquier problema en la operacin, o cambio en el sistema, produce una carga de trabajo severa cuando el personal que la atiende ya est asignado a otro proyecto. Es de esperar que esta carga de trabajo llevar mucho ms tiempo, por la falta de documentacin. En cambio, cuando los sistemas se desarrollan con base en una metodologa eficiente, difcilmente fallan en su operacin; y si por excepcin sucede esto, por lo general son detalles que requieren poco tiempo para su solucin. Ahora bien, en casos especficos en los que se requieren cambios necesarios, donde se cuente con todos los antecedentes documentados, es factible que cualquier analista o programador experimentado logre el cambio sin mayores complicaciones. No aceptar esto, es como desear que no exista rotacin de personal y que los especialistas del proyecto permanezcan siempre en la instalacin. Por el contrario, en instalaciones sin orden es donde ms rotacin de personal existe. 2. En los casos en que los compromisos urgentes son tan frecuentes que rebasan la capacidad de produccin del personal de informtica, la sugerencia ms recomendable es hacer un llamado de atencin al jefe que origina esto, pues lo ms seguro es que no tenga idea del tipo de trabajo que ah se realiza, o que no sepa crear conciencia en los directivos de lo que est sucediendo. No se pretende que exista una rebelin mal intencionada en contra de l sino, por el contrario, que el rea de informtica sea estable y que beneficie a sus integrantes y principalmente a la empresa, al prestarle un serVicio eficiente de informacin; no debe incurrirse en el error de hacer trabajos al vapor, no documentados, con riesgos y mucho menos en un ambiente de descontento general del personal que origine renuncias frecuentes o en masa.

SUGERENCIAS D E SOLUCI~N

3. La falta de control efectivo en la asignacin de trabajos se da Fundamentalmente por falta de metodologas que hagan posible la ejecucin de trabajos eficientes y que, de acuerdo con cada una de las fases de la metodologa, permitan medir el grado de avance de cada proyecto, as como la capacidad real de produccin. Como ejemplo podemos citar el siguiente caso:
Todo programa, para su elaboracin, requiere pasar por las siguientes fases estndar: Asignacin al nivel de programador idneo para desarrollar el programa en funcin de su complejidad. Estudio de la definicin del programa. Elaboracin del diagrama de bloque. Prueba de escritorio sobre el diagrama de bloque. Codificacin en el lenguaje de programacin. Prueba de escritorio sobre la codificacin. Transcripcin a medios procesables del computador. Elaboracin de datos prueba en el medio por probar. Compilacin y depuracin de errores. Catalogacin. Prueba del programa. Verificacin de resultados. Ajustes de programa si son necesarios. Documentacin y entrega. Para esto, si el jee de programacin tiene registrado en un pizarrn magntico el nombre de cada programador, as como las fases para la elaboracin de cada programa asignado; y en pequeos cartoncillos la clave de cada programa, stos podrn colocarse en la fase correspondiente. De un solo vistazo es posible distinguir la asignacin individual y el avance de cada programa. Esto, aparte de evitarle al jefe de programacin pedir informacin de avance y asignacin cada vez que lo requiera, le permite visualizar la carga de trabajo real en su rea de accin, y as considerar si aceptar ms compromisos, si se los solicitaran. Para esto, deber asignar a alguien para que pase diariamente con cada programador con el fin de conocer la fase en que se encuentran los programas y actualice la posicin de los cartoncillos. Un mtodo similar deber establecerse para los departamentos de anlisis, diseo, operacin o cualquier otro que exista. 4. Al lograrse una asignacin nivelada de cargas de trabajo, es labor de todo jefe evitar que exista personal ocioso, el cual no tenga asignado algo de provecho. Si esto llegara a suceder, es responsabilidad del jefe del rea asignar trabajos de investigacin que sirvan para el desarrollo tcnico de cada persona y de beneficio para la compaa.

CAP. 8. BENEFICIOS DE L A ASIGNACIN EQUILIBRADA

Estos trabajos pueden ser los siguientes:

a) Elaboracin de rutinas de utilidad que sean de uso comn.

6) Investigacin de facilidades poco comunes o desconocidas del sisc)

d)
e)

f)

tema operativo que sean de provecho, para una mejor explotacin de los recursos del computador. Investigacin del funcionamiento de instrucciones de programacin poco comunes o desconocidas y que resulten de gran poder. Anlisis de problemas que afecten a otras reas; en otras palabras, llevar a cabo auditoras tcnicas. Estudio de algunos procedimientos de control mal definidos que ocasionen retrasos. Estudio de los estndares de documentacin que permita simpliplificar o mejorar la existente, etctera.

Con el in de aprovechar cualquier experiencia obtenida en las investigaciones, se sugiere implantar un sistema de comunicacin con boletines en los cuales se divulguen dichas experiencias y se haga partcipe a todo

La falta de planeacin produce incertidumbre en las fechas de terminacin.

RESUMEN

el personal tcnico para escribir artculos de inters y beneficio comq para toda la instalacin. Podr informarse sobre nuevos nombramientos, funciones, cambios de organizacin, innovaciones tcnicas y, en general, cualquier tpico de inters que permita una mejor comunicacin entre todas las reas. Mediante esta estrategia, se atacar uno de los problemas ms graves de toda instalacin: la falta de comunicacin.

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RESUMEN
La saturacin de trabajo en el rea de informtica se da bsicamente por tres razones, a saber: cuando existen grupos de especializacin, mientras unos estn saturados, otros estn inactivos; cuando se adquieren con frecuencia trabajos urgentes; y por ltimo, cuando no hay control efectivo en la planeacin y asignacin de trabajos. Las reas de especializacin son ms productivas en un ambiente cientfico o de investigacin en donde un proyecto generalmente lleva lustros o dcadas para su realizacin. En el terreno comercial, los trabajos no duran ms all de algunos meses, o pocos aos, por lo que no hay razn para asignar reas completas para su desarrollo. La estrategia ms recomendable es formar los llamados grupos de servicio. En caso de que los trabajos urgentes se den con frecuencia, ser necesario analizar seriamente la situacin. El desorden en la asignacin de trabajos que origina desequilibrio en las cargas de trabajo puede subsanarse mediante metodologas de control que permitan en todo momento conocer la capacidad real de produccin de cada departamento.

Estrategias de capacitacin

Problema
Con frecuencia los tcnicos aprenden sobre la marcha, de manera emprica y sin planes de capacitacin previamente definidos.

Este Fenmeno se presenta en bastantes instalaciones, aunque en muchas otras s se siguen planes de capacitacin; sin embargo, en algunas de stas, tales planes no son congruentes con las necesidades tcnicas que existen. En otras palabras, existe la capacitacin por el solo hecho de capacitar. Son ocos los jefes que comprenden que en el rea de informtica las activi ades no deben ser empricas, sino que dado el tipo de trabajo, se requieren especialistas bien capacitados y experimentados que garanticen un nivel de servicio elevado. Es necesario que los directivos adviertan que la inversin en un centro de cmputo no radica nicamente en la adquisicin del equipo, sino que an habr de invertir cantidades,. quiz mayores en capacitacin, y que sta deber2 ser permanente. f ampoco basta con la contratacin de personal preparado, pues si ste no es capacitado en forma permanente, con el paso del tiempo se volver obsoleto. Algunos problemas que origina la falta de capacitacin se mencionan a continuacin. En primer lugar, los tcnicos quedan estancados en cuanto a sus conocimientos. Al existir este estancamiento la explotacin de los recursos de cmputo es totalmente deficiente, pues en la mayora de los casos las labores de anlisis y diseo, programacin, operacin y man-

RESUMEN

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tenimiento de software son tan obsoletas que impiden realizar trabajos de buena calidad, dando como resultado un mal servicio para los usuarios; pero la consecuencia ms grave es la distorsin de las funciones del rea de informtica. As, al no haber capacitacin permanente, el personal tcnico decide abandonar la compaa en busca de nuevos horizontes y mayor oportunidad [de desarrollo, para originar entonces una mayor rotacin de personal, inflacin de sueldos, escasez de personal calificado y, peor aun, el desquiciamiento de la estructura organizacional y de servicio del rea de informtica.

SUGERENCIAS DE SOLUCIN
1. A I establecer los planes de capacitacin, sto$ deben tener un objetivo concreto y costeable; es decir, los cursos que se bmgramen deb,en eqtqr orientados a fortalecer proyectos en desarr~llo g futuro, pues la capacitacin no slo debe capacitar, sino estar p enamente justificada. 2. Es recomendable que existan dos tipos de planes de capacitacin: externos e internos; es decir, cuando se origina la necesidad de tomar cursos fuera de la compaa, incluso en el extranjero, se debe enviar a una o dos personas, como mximo, plenamente facultadas para aprovechar los conocimientos, y ellos sern quienes capaciten al personal restante. Con esto se consigue lo siguiente:

Inversin moderada. Difusin de conocimientos y desarrollo general. Creacin de instructores propios de la compaa. Capacitacin permanente y motivacin general del personal. El personal que se enve a los cursos y que despus los imparta, se sentir motivado, reconocido y comprometido moralmente con la compaa. Al existir los cursos internos se crea un ambiente de trabajo sano y por consecuencia atractivo para el personal de nuevo ingreso. Con esto se eliminan envidias y competencias internas malintencionadas, lo cual permite que se trabaje en confianza dentro de un ambiente de compaerismo y colaboracin mutua.

RESUMEN
La capacitacin tcnica para el personal del rea de informtica debe ser obligatoria. Los planes de capacitacin sern congruentes con la

filosofia de los pcoyectos de la instalacin; es decir, la capacitacin deber ser por objetivos. Es necesario convencer a los directivos de que la inversin de un centro de cmputo no est nicamente en el equipo de cmputo. No basta con contratar personal capacitado al cdal no se siga desarroUandoj pues esto con el tiempo los volver obsoletos. Es recomendable implantar dos tipos de planes de capacitacin: el p.rim.ero ser la capacitacin externa, a cuyos cursos slo irn una o dos personaq como malxihno; el segundo es la capacitacin interna que impartirn dentro de la empresa quienes hayan asistido a cursos externos. La capacitaciijn deber ser permanente y no necesariamente cosaosa. j
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Formacin y contratacin de personal tcnico

Problema
Existe una gran escasez de personal verdaderamente preparado y la mayora de las empresas no logra contratar al personal idneo para sus verdaderas necesidades, lo cual con el tiempo ha originado un pirateo desmedido.

El fondo de este problema es bien conocido, simplemente no existen carreras de informtica diseadas de acuerdo con la realidad y las necesidades crecientes de las empresas. En aos recientes, nuestras escuelas, institutos y universidades no han preparado verdaderos especialistas en la materia, pues no se tom en cuenta que esta tecnologa se expandera con tal rapidez; hace unos aos se crearon carreras en materia de informtica, debido a la gran demanda de este tipo de personal, pero ahora stas ya resultan incongruentes con la realidad informtica de las organizaciones. Aun as, el personal egresado dista mucho de tener una preparacin acorde con las demandas del mercado; los maestros que imparten las diferentes materias de este ramo no cuentan, en su mayora, con los recursos materiales necesarios para preparar verdaderos profesionales; hacen falta laboratorios diseados ex profeso para la capacitacin eficiente de los alumnos.

1.Para estos casos resulta ms seguro y econmico capacitar profesionales recin egresados de carreras de orientacin tcnica, cientfica, actuarial, fsica, matemtica o electrnica, incluyendo a los de las reas de informtica; y prepararlos exhaustivamente en forma interna y con instructores propios de la compad en cuestin, con lo cual se logra ambientarlos desde un principio en la problemtica individual de la instalacin. Esto sin duda es un procedimiento lento, por lo cual, si por la naturaleza de los proyectos debiera ser ms rpido, resulta conveniente la contratacin de grupos de asesores dedicados a estas labores. 2. Si se decide contratar gente con experiencia, hay que considerar que las entrevistas superficiales resultan inconvenientes; y como es sabido, en este medio existen muchas personas que se dicen "especialistas" y van saltando de una instalacin a otra con el nico fin de ganar ms; como dominan el lenguaje del ambiente de informtica, impresionan a los entrevistadores, consiguiendo una contratacin rpida. Pero cuando se dan cuenta del fraude es demasiado tarde, por ello es necesario examinarlos exhaustivamente en varios sentidos:
a) Su nivel acadmico es bueno y sus conocimientos generales aceptables; sin embargo, este tipo de exmenes no deben seguir un formato predefimdo, ya que podra resultar una persona que ha presentado muchos de estos exmenes y los conoce muy bien. Lo ideal sera que fuera examinado por un comit y en forma oral, con preguntas recin elaboradas. b) Habr que examinarlo exhaustivamente sobre la especialidad que dice tener, pero esto deber hacerlo otro grupo de especialistas con conocimientos actualizados y comprobados en la prctica. Si la compaa carece de dichos especialistas, debe pedir apoyo a otras instalaciones que s los tengan. c) Debe distinguir claramente que el candidato tenga varios aos de experiencia y no unos cuantos meses, que repetidos en hacer lo mismo resultan aos. La experiencia se mide por la diversidad de proyectos en los que ha aportado sus conocimientos. d ) Habr que considerar que el puesto que vaya a ocupar no sea distinto a los ue ha desempeado, pues suele suceder que un buen analista e sistemas resulta malo como lder de proyecto o jefe de un rea no acorde con su verdadera capacidad.

3. Por ltimo, no debe creer en las recomendaciones verbales de los amigos del candidato, pues es bien sabido que la imagen que se tiene de una persona no es la misma para otras, y que los favoritismos no son convenientes en estos casos.

RESUMEN
Debido al incremento de equipos de cmputo en el pas, y a la poca previsin de las autoridades acadmicas, no existe suficiente personal tcnico en el mercado capaz de satisfacer las verdaderas necesidades de las empresas. Con urgencia, en aos recientes se han creado carreras profesionales en informtica. Aun as, el personal egresado dista mucho de estar preparado de acuerdo con las verdaderas necesidades del medio, por ello es necesario que a los recin egresados se les someta a un buen periodo de capacitacin, despus del cual la mayora resultan buenos elementos. La escasez de este tipo de personal ha favorecido a cientos de charlatanes, los cuales saltan de una empresa a otra buscando slo ganar ms. Si una empresa requiere ms personal tcnico en informtica, y el tiempo se lo permite, debe contratar recin egresados y capacitarlos. Si la urgencia es verdadera, debe apoyarse en asesores externos; y si se requieren especialistas propios de la empresa, debe hacerse un plan de contratacin riguroso para no contratar a un charlatn.

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La escase de personal tcnico altamente calificado pr picia trabajos de psima calidad.

Ventajas y desventajas de la consultora externa

Problema
El apoyo de consultores externos para resolver proyectos especficos de informtica que la empresa no puede enfrentar por falta de recursos tcnicos o falta de experiencia no siempre resulta bepbfico.

En aos recientes se ha extendido la contratacin de servicios de apoyo para ser realizados por consuItores externos; es decir, se contrata por un tiempo lmite, o por un trabajo especfico, a un grupo de especialistas ajenos a la empresa con el fin de subsanar rpidamente los problemas de trabajo de alguna unidad usuaria, ya sea porque no se cuenta con los especialistas propios de la instalacin o porque la capacidad de trabajo del rea de informtica ha sido rebasada. Si nos referimos en forma concreta a la asesora externa en materia de informtica, sabemos que ha proliferado el establecimiento de despachos de consultores, llegando en algunos casos a estar forrnados por una sola persona que, apoyada en una supuesta experiencia, aprovecha nuestro deteriorado ambiente de informtica, el cual ya resiente la impotencia de afrontar proyectos cada vez ms necesarios y ambiciosos en esta materia. La falta de especialistas integrados y preparados sistemticamente, acordes con las necesidades crecientes que los reclaman, hace que cada vez con mayor frecuencia los responsables asignados para la solucin de

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tales proyectos requieran apoyo de recursos humanos adicionales y, como es de esperar, en Ia mayora de los casos dichos recursos no estn disponibles en la propia compaa, razn por la cual optan por contratar los servicios de asesores externos; pero jrealmente resuelven as el problema< Las experiencias han demostrado que no siempre resulta exitosa la estrategia; es ms, en muchos casos resulta tan errado este plan, que no slo no se llega a una solucin favorable, sino que a veces el ambiente anterior, ya deteriorado, empeora an ms, llegando en algunos casos a suspender esos servicios de consultora, con la consiguiente prdida de tiempo invertido y, obviamente, con el obligado gasto involucrado para luego regresar a establecer un plan de restauracin del ambiente anterior. Tal vez e1 Iector piense que se exagera un poco, pero no es as, en lo personal he sido protagonista de mltiples revisiones de contratos de servicios de consultora, y me he percatado de situaciones que, de no haberlas vivido, ni yo mismo las creera. Me referir en particular a dos casos que llamaron fuertemente mi atencin por el gran despilfarro de tiempo y dinero que ocasionaron, aunque, por supuesto, no mencionar el lugar ni a los responsables, porque no es el objetivo ni est dentro de mi tica profesional. El primero de ellos ocurri a mediados de la dcada de 1980; entonces se tena contratados a unos 60 tcnicos propios de la compaa y el proyecto consista en disear e implantar un sistema apoyado en un banco de datos que diera como resultado una cuenta nica para los clientes de dicha compaa. Pues bien, por razones que siempre ignor, para tal proyecto se contrat a un grupo externo de 30 especialistas que "trabajaron" durante ao y medio para lograr slo un raqutico sistema de consulta trivial que nunca lleg a ser la esperada cuenta nica; pero no slo ocurri eso, sino que los controles administrativos anteriores sufrieron un deterioro que se tard ms de un ao en restablecer. Los procedimientos rudimentarios anteriores, si bien no lograron la cuenta nica, s estaban bajo control y eran conocidos, pero fueron abandonados para que finalmente no se tuviera ni uno ni otro. Cabe mencionar que los 60 tcnicos propios de la compaa participaron cuando mucho en un 5 % a lo largo del proyecto, pero eso s, cobraron como si hubieran trabajado el 100 %. Olvidaba decir que el equipo de cmputo con una configuracin bastante considerable fue adquirido exclusivamente para este proyecto, es decir, orientado slo para dar servicio a un solo sistema. Si a esto agregamos los costos del local, dispositivos magnticos para la computadora, mobiliario, lneas de trasmisin de datos, etc., es posible imaginar el costo total de1 fallido proyecto. Sin embargo, falta aadir el costo por servicios de los consultores externos, por cierto extranjeros, del cual desconozco el monto total. Por el conocimiento que adquir durante mis anlisis, estimo que

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CAP 11. VENTAJASY DESVENTAJAS

este proyecto se hubiera logrado, en su totalidad, en un plazo no mayor de ao y medio y con un costo menor a la mitad de lo que represent, si se hubiera dirigido en forma correcta. El segundo caso al que me referir no lleg ms all de la conceptualizacin equivocada (porque a nadie convenci) de un sistema de control financiero, en el cual participaron unos 20 especialistas durante ocho meses, aproximadamente, para concluir en la cancelacin del proyecto. No conozco la cantidad que cost este intento de proyecto, pero lo que s puedo afirmar es que el gasto que se hizo alcanz miles de dlares. Los anteriores constituyen slo dos casos conocidos por m, aunque, obviamente, como stos existen muchos. Si al margen de estas situaciones pusiramos una lnea divisoria imaginaria, del otro lado encontraramos excelentes trabajos, desarrollados por grupos de consultores o asesores externos que no slo han resuelto mltiples problemas, sino que: Han abatido costos en beneficio de las compaas, en donde han diseado e implantado sistemas en tiempos rcord y definido estndares de trabajo y tcnicas de control que hacen a los informticos de la instalacin verdaderamente productivos. Han implantado disciplinas creadas y acopladas a las necesidades particulares de la compaa, y logrado la normalizacin continua de los servicios de cmputo hacia los distintos usuarios. Han provocado cambios en la mentalidad de los tcnicos propios de la instalacin, eliminando vicios dainos ya arraigados. Han apoyado fuertemente a altos directivos y conseguido que stos tomen mejores decisiones. Han publicado libros tendientes a difundir su vasta experiencia en las variadas ramas del mbito informtico. Han enriquecido poco a poco nuestra forma de explotar la tecnologa, tanto en materia de hardware como en software. Aunque se piense que me he apartado del tema, lo anterior fortalecer an ms el contenido que aqu expongo, pues de otra manera sera difcil que se pudiera ilustrar en forma real el encabezado de este problema. A lo largo de los prrafos anteriores he hablado de lo bueno y lo malo con respecto al trabajo de asesores externos (o consultores); como en todo, existen trabajos buenos y malos, pero como buen comprador, en la decisin de adquirir algo bueno, interviene el grado de conocimiento de lo que se desea comprar. Habr ms posibilidades de una buena compra si existe conocimiento previo del artculo, o en su defecto un cuestionamiento ms profundo de la calidad o ventajas que se

SUGERENCIAS D E SOLUCI~N

tendrn al adquirirlo. Pues bien, precisamente ste es el anlisis que haremos a continuacin, slo que en este caso el articulo har referencia a los servicios de asesora externa en materia de informtica y lo que haremos ser dar una serie de orientaciones y argumentos para que el comprador de servicios adquiera lo mejor para su provecho.

SUGERENCIAS DE SOLUCIN
1:Estudio preliminar para llevar a cabo el proyecto. Una vez que se ha convencido a la alta direccin de que d su aprobacin, generalmente se procede a establecer la estrategia segn la cual se atacar el proyecto. Es aqu donde empiezan los problemas, pues al hacer un anlisis ms detallado, que a veces toma varias semanas, o quiz meses, se percatan de que para ese momento no cuentan ni con la infraestructura de recursos humanos ni con los conocimientos necesarios para el buen logro del compromiso que han adquirido; y como para entonces ya es un trabajo en cartera con lmite de tiempo para su terminacin, las urgencias principian y al no haber forma de asignar a los informticos de la instalacin, lo ms viable es la contratacin de asesores externos. 2. Solicitud de servicios de asesores externos. Es importante no tomar a la ligera este punto, pues en muchas ocasiones se contrata a un grupo de asesores teniendo en cuenta nicamente la recomendacin superficial de algn amigo; considrese que esta etapa puede resultar la ms crtica para el xito del proyecto. No permita que su proyecto fracase. Atienda las siguientes recomendaciones, las cuales no son empricas, sino que estn sustentadas en experiencias muy valiosas.
a) Una vez que ha elegido la contratacin de asesores externos, convnzase de que la seleccin del grupo que va a contratar le llevar cierto tiempo, es decir, no deber apresurar por ningn motivo esta fase. b) Lance una convocatoria a travs del medio ms idoneo de publicidad, donde seale en forma concreta los objetivos del proyecto as como los recursos generales de hardware y software con que se cuenta, con el fin de que acudan al llamado slo aquellos asesores que se sientan competentes para realizar dicho proyecto. Con esto se ahorrar tiempo y tendr la certeza de que slo acudirn asesores interesados en el proyecto. C) Haga que cada representante de grupo de asesores sea entrevistado por una persona que conozca de integracin de personal, para que analice la seriedad de la formacin del grupo de asesores que ofrecen sus servicios. Una buena estrategia en este momento es formular un peque o cuestionario que el entrevistado firmar al trmino de la entrevista

CAF! 11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

en el cual se establezcan preguntas que formalicen la veracidad de la integracin legal y de la estructura del grupo, bajo protesta de decir verdad. La persona que lo firme deber tener reconocimiento legal de su grupo. Usted verificar que dicho cuestionario slo sea firmado por grupos completamente estructurados. En este momento la seleccin del grupo ser ms depurada y segura. d ) Una vez que se cuente con los representantes de los grupos de asesores ms idneos para el proyecto, el siguiente paso ser cuestionar si en verdad su estructura organizacional y su experiencia, aunada a sus conocimientos, renen los requisitos potenciales para garantizar el xito del proyecto. Para este caso rena a los representantes y formalice una pltica con la duracin necesaria para explicarles con detalle los alcances del proyecto, recalcando cada uno de los resultados requeridos; advirtales que la terminacin del proyecto se dar con conclusin de cada uno de los resultados expuestos. No permita que se limiten a entregar slo algunos resultados. Debe quedar bien claro que el proyecto se dar a aquel grupo que se apegue a las estrictas demandas de la compaa, por lo cual el compromiso ser adquirido slo por grupos de asesores plenamente seguros de que lograrn el proyecto en su totalidad. Esta pltica deber darla el personal de la compaa que elabor el estudio preliminar para realizar el proyecto; dicha pltica deber terminar slo cuando haya aclarado todas las dudas de los asesores. Si es necesario propicie una segunda pltica para que los asesores tengan tiempo de estudiar las notas o apuntes que la misma compaa les haya proporcionado y no se d lugar a malos entendidos. Es conveniente formular un cuestionario breve, el cual ser firmado por cada representante para saber si la pltica cumpli con su objetivo y se despejaron las dudas. Si existen, aclrelas. e) Solicteles propuestas de estrategias para llevar a cabo el proyecto, as como de sus respectivas cotizaciones; y seleccione como mximo tres de estas propuestas. Para efectos de este tipo de seleccin tome en cuenta los siguientes aspectos: Es candidato a seleccin el grupo que disponga de una diversidad de especialistas y que asigne por lo menos a un experto en cada mdulo que reclame el proyecto. En otras palabras, ser candidato aquel que cuente con un mejor grupo de especialistas congruente con la filosofa del proyecto. Es candidato a seleccin el grupo que haya participado anteriormente en proyectos similares y de igual o mayor magnitud. Es candidato a seleccin el grupo que tenga como mnimo cinco aos de establecido y un ndice bajo de rotacin de personal. Es candidato a seleccin el grupo que tenga mayor cartera de clientes importantes (no de clientes en general).

SUGERENCIAS D E SOLUCIN

Es candidato a seleccin el grupo que tenga oficinas complet mente establecidas, lo cual demostrar la formalidad de su int gracin. Es candidato a seleccin el grupo que tenga establecido en S contrato menos clusuIas de proteccin tendientes a abolir S responsabilidad en el proyecto. Es candidato a seleccin el grupo que precise en forma concret los resultados a los que se compromete, y que cumpla con lo requerimientos del proyecto. Por ltimo, es candidato a seleccin el grupo que se compromet& por escrito al cumplimiento total del proyecto, segn les fur: requerido en las plticas. Como se habr notado, no hemos hablado de costos ni de tiempoi; el objetivo principal de esta seleccin es garantizar, hasta donde sea posible, el xito del proyecto; es decir, el cumphiento integral del mismo; no se recomienda que se busque lo ms barato y se desperdicie sin beneficio alguno, o que se ahorren algunas semanas, descuidando actividades de importancia que a la postre lleve a tareas frecuentes de emergencia, lo cual provoca un estado constante de sobresaltos por fa1 de previsin, obligado por un poco ms de tiempo. Como quiera qu sea, tanto el costo como el periodo son negociables y sujetos a acuerdo. Lo que no resulta es partir de bases infundadas que pongan en peligro $1 xito del proyecto en su totalidad o parcialmente. No hay razn para permitir esto cuando es posible un control estricto y culminar con xito. f ) Una vez seleccionadas tres propuestas, como inximo, no S apresure a tomar una decisin, y mucho menos a firmar un contrat , pues todava falta un aspecto de suma importancia: pedir a los grupo seleccionados que muestren ejemplos de la documentacin de trabajo similares al que pretenden hacer. Este detalle ser la culminacin con 18 cual se garantizar, en gran medida, el buen logro del proyecto, pues 19 que mostrarn, aparte de confirmar su participacin en trabajos similatres, ser la calidad, orden y magnitud de lo que saben hacer. Finalmentq, usted se convencer de qu grupo representa su mejor adquisicin di: compra de servicios. Pues en este momento aprendi a conocerlos, sup+ de su trayectoria, estim la garanta que representaban para el buen figi del trabajo que desarrollarn y que tuvo una muestra de sus habilidadeg. g) Preprese a firmar un contrato. En este momento usted ya debib haber colocado las propuestas y determinado primera, segunda y tercei ra opciones. Es el momento de negociar las cotizaciones y los es decir, no debe aceptar estos dos aspectos a la primera propuestas. Pida a cada representante que le sea justificado tanto costo como el tiempo, y una vez que se ha llegado a un acuerd

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CAP 11. VENTAJASY DESVENTAJAS

comunique su decisin a los grupos candidatos hacindoles ver que bas su decisin en los elementos que ellos mismos dieron. Este pequeo detalle comprometer moralmente al grupo seleccionado; y a los no seleccionados les har sentir la importancia que se les dio a sus propuestas, colocndolo a usted como un hombre honesto, metdico y sobre todo, imparcial. Pues bien, lo que la mayora de la gente hara en este momento sera pedir al grupo seleccionado que redacte su contrato y lo presente para revisin y autorizacin. Pues no!, el contrato deber ser redactado en conjunto para evitar correcciones futuras; y lo ms importante, recalcar por ltimo los compromisos adquiridos, sin dejar ningn cabo suelto, ya que podra existir la posibilidad de un posterior malentendido mutuo.

3. Firma del contrato. Si usted sigui en forma sistemtica los puntos anteriores, e incluso otros propuestos por su misma compaa, firme con toda confianza, libre de temores, convencido de que ha puesto bases slidas para el buen xito del proyecto. Adems, sintase satisfecho de cuidar los intereses de la com aa que le facilita el sustento personal a cambio de su excelente tra ajo. Si descuid estos factores, preprese a enfrentar uno de los ms fuertes fracasos personales, y posiblemente hasta la prdida de su trabajo. Todo esto por falta de cuidado, o peor an, por falta de conocimientos. 4. Inicio del proyecto. Si bien ya se han establecido bases slidas al contratar al grupo idneo para lograr resultados exitosos, no dejan de ser slo eso. Hay que entender que faltar el verdadero trabajo, el de hacer realidad los planteamientos tericos. En ocasiones se piensa que al haber contratado a un buen grupo de asesores, de ah en adelante slo es problema de ellos lograr el proyecto. Pues no! Aunque si bien ellos harn el trabajo, deber existir un lder del proyecto propio de la compaa, y l es quien deber establecer los estndares y polticas de trabajo a que se debern sujetar cada uno de los asesores que trabajen en el proyecto. En otras palabras, el control del proyecto estar siempre en manos del personal de la compaa y nunca debern permitirse abusos por parte de los asesores. No hay que olvidar que el control del negocio siempre deber estar en manos del dueo y no de los empleados, de otra manera se va a la quiebra. 5. Desarrollo del proyecto. Es conveniente, casi indispensable, que se administre el avance del proyecto bajo la filosofa de productos terminados; es decir, a la terminacin de cada actividad, sta deber arrojar un producto completo que demuestre en forma tangible que dicha actividad ha sido cubierta formalmente. De lo contrario, se dan por terminadas actividades que an no lo estn, slo porque alguien lo afirma as, y son registradas como terminadas cuando ni siquiera hay indicios de ello. Recuerde que las riendas de control las lleva el eropio

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SUGERENCIASDE SOLUCI~N

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personal de la compaa; por tanto, ellos debern dictar los procedimientos ms convenientes para, incluso, dirigir el avance de las propias actividades de los asesores, y no perder en ningn momento la direccin correcta hacia la terminacin exitosa de cada actividad. 6 Tenninacin del proyecto. Es de vital importancia detectar cundo en realidad el proyecto ha sido concluido en su parte tcnica; para esto, aparte de la administracin por medio de productos terminados, se cuenta con el contrato en el cual estn especificados los resultados concretos comprometidos, y obviamente esto estar amparado por demostraciones prcticas de cada resultado, donde se requiera de los asesores un plan de prueba integral que contemple hasta los msl miunos detalles respecto del alcance del proyecto. Si fuera tmese varios das, pero no se arriesgue a aceptarlo sobre pruebas1 superficiales. 1 7. Implantacin y liberacin del proyecto. A este respecto, algunas compaas concluyen su contrato con los asesores al trmino de las pruebas y presentaciones de cada producto; pero olvidan que la actividad que determina el xito verdadero de un proyecto es cuando los usuarios propios de la empresa operan iluidamente los resultados del sistema computarizado, del cual a veces resulta igual o ms compleja su implantacin que su desarrollo. Por tanto, pensar as es un grave error, que puede obstaculizar y opacar en gran medida todo el esfuerzo. Por tal razn, el contrato debe contener este servicio de vital importancia, y no se dar por terminado el compromiso hasta ver completamente en operacin formal el sistema logrado. 8.Recepcin del proyecto. A propsito no he mencionado la participacin que debe tener el personal tcnico propio de la compaa. He dejarlo hasta el final por considerar este momento el ms oportuno para^ analizar su impacto. Pensemos que todo el trabajo de detalle lo han hecho1 los asesores, por tanto, la experiencia integral y el conocimiento profundo ser de ellos; pero, $qu va a suceder cuando los asesores se retiren de la compaa, $quin va a dar mantenimiento al sistema, $quin podr dar un dictamen correcto y rpido cuando se presente algn problema ope-1 rativoe, $quin podr hacer modificaciones para nuevos resultados so-1 licitados; podramos seguir cuestionando hasta comprender que ste es el peor procedimiento cuando se solicita servicio de asesores externos. Es importante que participen activamente algunos tcnicos propios de la1 compaa, cuyo trabajo consista en empaparse de los ms mnimos detalles y pormenores del sistema que luego heredarn. Una buena1 estrategia para lograr esto es asignarles la tarea de documentar, con lo cual se vern obligados a enterarse de todo cuanto tenga que ver con dicho sistema; de esta manera, el proceso de recepcin del proyecto ser a conciencia y menos lento, garantizando as la operatividady el mantenimientd del sistema en el futuro.

necesario^

querido^

CAP 11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Creo que ahora s tenemos ms elementos de juicio para aventurar un dictamen ms certero; y digo aventurar porque quien decida de qu lado debe inclinarse la balanza ser el responsable de contratar asesora externa. La manera como intuya que debe dirigirla es la que, con el tiempo, le dir si su decisin fue buena o mala, porque hasta para contratar asesora externa se debe estar preparado; si no, los resultados son desastrosos. Para terminar, desde mi punto de vista la asesora externa es una opcin excelente cuando se sabe dirigir; note usted algunos de sus beneficios inmediatos: Se resuelve un problema a corto plazo, ya que se compran conocimientos y experiencia en forma inmediata. La garanta de que los productos se entregarn es elevada, si se negocia que el pago sea a la terminacin de los productos, con seguridad stos se terminarn por completo. Los tcnicos de la instalacin, en su mayora, no se vern afectados en sus proyectos vigentes. No se requerir contratar ms personal, pues esto a la larga resulta ms caro por las implicaciones que se adquieren al hacer una contratacin formal. El pago de la asesora externa es por nica vez y no de por vida, como en el caso de los empleados propios. La asesora externa es la peor opcin si no se est preparado o no se sabe cmo dirigirla. Por tanto: La asesora externa: jventaja o desventaja< Usted dir!

RESUMEN
Cuando algn proyecto resulte de tal magnitud que no pueda ser cubierto por personal tcnico de la propia compaa, quiz piense en contratar los servicios de asesores externos. Si es as, no lo haga a la ligera, preprese a conciencia y siga un mtodo que le garantice que la opcin ser exitosa. Haga una seleccin metdica con el fin de elegir al grupo ms preparado para resolver el problema. Usted ser el director del proyecto, nunca permita que los asesores hagan lo que ms les convenga. Dirija el proyecto hacia el xito y marque a los asesores el camino que deben seguir; haga que trabajen, pero bajo el mtodo que a usted convenga. Nunca deje el negocio en manos de los empleados

RESUMEN

porque ir al fracaso. A usted es a quien interesan los buenos resultados, no suelte las riendas ni permita que se pierda tiempo intilmente. D la dimensin perfecta a la terminacin de cada actividad y no lo d p o ~ hecho cuando no exista un producto tangible. Compruebe que los resultados del trabajo son cabalmente cubiertos mediante pruebas y demostraciones exhaustivas y no con revisiones superficiales. Apruebe el proyecto cuando est en operacin y no cuando le hayan mostrad slo algunas pruebas. Integre personal propio de la empresa desde e principio del proyecto, para as no depender indefinidamente de lo. asesores. La asesora externa es una opcin excelente cuando realmente se sabe dirigir; y es la peor opcin si no se est preparado o no se sabe cmo dirigirla. La asesora externa jventaja o desventaja, eso lo contestar usted segn su punto de vista y experiencia.

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Importancia de la participacin de los usuariols

Problema
Los usuarios de la informacin estn frecuentemente insatisfechos por la Falta de un nivel de servicio acorde con sus necesidades reales; y en algunos casos tienen un total distanciamiento del rea de informtica.

Esta situacin se genera bsicamente por una falta de comunicacin muy grande, pues con frecuencia se olvida que los usuarios realizan quiz la tarea ms importante dentro de los objetivos especficos de los sistemas de informacin de una empresa, ya que son ellos en esencia quienes hacen uso efectivo de la informacin producto de los procesos de la computadora, y quienes realmente pueden evaluar la verdadera utilidad de dicha informacin; sin embargo, casi siempre se les asla y se les obliga a depender de lo que a juicio de los tcnicos debe considerarse dentro de los diseos de sistemas, razn por la cual, en muchas situaciones, los usuarios manifiestan su inconformidad, puesto que los resultados de los sistemas no alcanzan a cubrir sus necesidades de informacin, que a su vez les permitan hacer fluido su trabajo operativo

SUGERENCIAS DE SOLUCIN
1. Para todo diseo de sistemas es de vital importancia hacer partcipes a los usuarios, de manera que se sientan parte integrante de un mismo equipo de trabajo, y que estn conscientes que el xito de los sistemas de informacin depende en gran medida de su participacin activa, pues son ellos quienes realmente viven la problemtica de la falta de informacin; por tanto, son ellos la fuente Fundamental que dar la pauta a los sistemas por disear. No basta con solicitarles datos acerca de los problemas por resolver sino pedirles sus puntos de vista, sobre cmo, a juicio de ellos, podrn resolverse; hacerles sentir adems que participan desde el anlisis y el diseo. De la misma forma debe revisarse junto con ellos cada uno de los resultados por obtener, as como la utilizacin provechosa que se har de los mismos; por ningn motivo se les har sentir que se les estn imponiendo. Mediante esta estrategia ellos sentirn que en parte tambin son responsables de lo que se logre con el sistema y en consecuencia, siempre estarn dispuestos a colaborar de comn acuerdo y difcilmente habr Fricciones. Lejos de eso, la relacin ser ms estrecha en un ambiente profesional y de participacin conjunta. Con esto se fomentar una realidad sana, pero poco aceptada: el centro de cmputo y los informticos son elementos de servicio, mas no "dictadores de rdenes". 2. Con el fin de que exista un entendimiento ms efectivo y una comunicacin ms estrecha, es necesario que el personal tcnico organice seminarios sobre procesamiento de datos para todos los niveles de usuarios de la informacin, en los cuales se den a conocer los conceptos ms elementales, pero necesarios, para que comprendan con facilidad los tecnicismos mas usuales del ambiente y no se sientan cohibidos cuando stos son mencionados. Pues cuando un informtica entrevista a un usuario y comienza a mencionar tecnicismos que ste no entiende, automticamente se crea una barrera que vuelve tediosa la entrevista; a consecuencia de esto, el usuario ya no quiere participar y entonces nace el recelo de uno hacia otro. 3. Como una Filosofa que todos los informticos deben establecer para toda entrevista con usuarios, se sugieren los siguientes puntos:
Documentarse sobre las caractersticas y funciones del entrevistado, siendo esto til para entrar en confianza, hablando en los trminos del usuario. Destacar la importancia de la intervencin del entrevistado en el desarrollo del proyecto por implantar, para lograr su apoyo. Dirigir la entrevista para que el entrevistado plantee las soluciones al sistema, con objeto de que lo sienta como creacin suya.

Hablar con tacto, sin herir susceptibilidades ni criticar. Saber escuchar, pero sin dejar de tener iniciativa. Contagiar entusiasmo por el proyecto. Dejar que el entrevistado se explaye sobre sus funciones, para captar ideas que beneficien al sistema. No permitir que el entrevistado lo desve del objetivo bsico de la entrevista, pero con discrecin. Hablar con seguridad y evitar ser el entrevistado en lugar del entrevistador, sin ser demasiado brusco. Toda entrevista provoca situaciones tensas, por ello hay que tener seguridad en s mismo, buena presentacin, hablar con claridad, no ser irnico, no intimar con el entrevistado y ser cordial y agradable.

4. Por ltimo, es importante elaborar un cuestionario antes de la entrevista. Esto dar una imagen de orden y evitar que las preguntas sean improvisadas.

RESUMEN
Los sistemas que no ofrecen una solucin real y completa a 10s requerimientos de los usuarios son aqullos en los cuales no se consider a stos y casi les fueron impuestos. Es importante hacer partcipes a los usuarios desde el anlisis de todo sistema, pues son ellos los que realmente conocen sus requerimientos de informacin. Los usuarios son la fuente principal que dar la pauta para los sistemas por disear. El xito de un sistema est dado en gran medida por la participacin de los usuarios. El centro de cmputo y los informticos son elementos de servicio, mas no "dictadores de rdenes". Es necesario impartir seminarios tcnicos sobre procesamiento de datos, de acuerdo con el nivel requerido por los usuarios, para que stos conozcan los conceptos fundamentales y puedan participar con ms confianza. Durante las entrevistas de tcnicos y usuarios es fundamental seguir un mtodo y elaborar cuestionarios previos.

Acercamiento entre tcnicos y usluarios

Problema
Las computadoras electrnicas siguen siendo "cajas negras" para los usuarios de los sistemas de informacin.

Si nos remontamos un poco a la historia de la computacin en Mxico, recordaremos que en este pas, por vez primera en Latinoamrica, fue creada una carrera oficial en ciencias computacionales, gracias al entusiasmo de unas cuantas personas que por fortuna comprendieron la trascendencia futura de esta tecnologa. Esto ocurri en 1964. An se recuerda en el ambiente computacional de Mxico que los primeros planes de estudio en materia de informtica fueron asignados al IPN, a travs de la escuela tecnolgica nm. 3, "Juan de Dios Btiz". Tambin se debe un reconocimiento muy especial a los principales promotores de dicha carrera, los cuales participaron como jefes del proyecto y de quienes se puede decir que abrieron la brecha inicial para que Mxico no siguiera a la zaga de esta tecnologa. Ellos fueron el C. P. Luis Senderos, el C. P . Roberto Bermdez Limn y el ing. Emiliano Hernndez Martnez. Fuera de este gran esfuerzo, cuyo incalculable valor reconocemos, no recordamos ningn otro intento serio en la dcada de 1960que promoviera en el nivel acadmico oficial esta carrera; y si lo hubo fue tan irrelevante que se perdi en el anonimato. Lo anterior refleja por s solo el grado de atraso tecnolgico que hemos padecido y seguimos tolerando casi con la misma fuerza o quiz

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ms que en aos anteriores. Esto ocurre y seguir sucediendo mientras no nos interese lo suficiente esta tecnologa, o peor an, tal vez sea porque todava seguimos sin comprenderla. ?Ser posible que an no reconozcamos la enorme importancia que representa dicha tecnologa para los pases desarrollados Y qu decir de aquellos en vas de desarrollo como el nuestro. Decimos esto porque se antoja incmodo y denigrante que si las computadoras en Estados Unidos y otros pases ya eran utilizadas de manera productiva desde finales de los cuarenta, apenas 20 aos despus, tmidamente y ms influidos que convencidos, se comenzaron a usar en Mxico. Esto slo demuestra nuestro nivel de pasividad y nuestro grado de conformismo, aparte de nuestra triste realidad. Habr que reconocer que no ha sido por falta de cientficos y estudiosos mexicanos capaces de lograr incluso una tecnologa propia, aunque fuera limitada. Ms bien, y lo tenemos que aceptar, lo que sucede es que existe poco inters por parte de las autoridades para asignarle apoyo y prioridad a esta tecnologa. Por desgracia seguimos aceptando la de "fcil aplicacinJ1,sin el doloroso proceso que implica el desarrollo de sta. Por ello tenemos que aceptar lo importado como verdad nica y absoluta. Antes de 1964, en Mxico no haba ninguna carrera Formal universitaria en informtica; para programar equipos de cmputo no se requera personal con preparacin universitaria. Tampoco hubo tiempo de prepararlo. As pues, se lanzaron los cursos de cuatro a seis semanas, tanto de los proveedores de equipo, que tenan obligacin de ofrecer personal capacitado a sus clientes, como de los particulares, sin ninguna obligacin, pero con ganas de hacer algo. De esta manera poco a poco se fue "moldeando" el "Fantasma de la computacin electrnica", es decir, comenzaba a fabricarse algo intangible, raro, y que slo al mencionarlo era preferible ignorarse, porque desde un principio se consider algo "intocable". Slo pocos elegidos que tuvieron la fortuna de asistir a algunos cursos improvisados y que lograron comprender a medias los conceptos bsicos, o simplemente aprendieron el lenguaje de la computacin, eran los que estaban "autorizados" para trazar el destino informtico del pas. Por eso se crearon los "expertos" de la informtica, quienes celosamente atesoraban sus raquticos conocimientos de cmputo. De no haber sido as, hubiera peligrado su estatus; adems se corra el riesgo de que se descubriera que la informtica no era ms compleja que cualquier otra materia acadmica, y mucho menos que fuera infranqueable como los "expertos" la hacan parecer. En esos tiempos ellos lo hacan todo: diseaban, programaban e incluso operaban los ficticios sistemas de la poca. Sencillamente impresionaban. Con lograr que la computadora aparentara trabajar, girando cintas, leyendo tarjetas o enviando mensajes, inclusive con error, era suficiente

ACERCAMIENTO ENTRET~CNICOS Y USUARIOS

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para demostrar a los "iletrados" en la materia que ellos eran los nicos capaces de entender esos equipos. Y qu decir cuando, mediante un pequeo programa obtenan algn reporte impreso, que por cierto muchas veces contena resultados inventados o inexactos; era lo mximo. Era inconcebible para los espectadores la velocidad con que se impriman dichos reportes (300 o 600 lneas por minuto). Por todo lo que eran capaces de hacer los "expertos", se les consideraba "sabiosn. De lo anterior se deduce que sencillamente no haba "usuariosn de la informacin; pero cmo iban a existir si no entendan lo que estaba ocurriendo o hacia dnde se pretenda llegar. La informacin que los "usuariosn deban manejar, e incluso los procedimientos administrativos propios de sta, siempre les fueron impuestos. Esto no es un secreto. En la actualidad, en muchas empresas sigue sucediendo, y todos los que trabajamos en el medio lo sabemos. Cuando a principios de los setenta por fin se logra desenmascarar a muchos "expertosJ', el Tantasma de la computacin" se empieza a desvanecer. Toman impulso las especialidades de anlisis y diseo de sistemas, programacin y operacin; es decir, las cosas se empiezan a tomar ms en serio y los "expertos" pierden poco a poco su fuerza, pues ya no les es posible continuar engaando y menospreciando a la nueva generacin de especialistas, los cuales se encuentran ms preparados. Al haber ms conciencia, no de las bondades de las computadoras sino de la necesidad del manejo y control de la informacin, empieza a tener sentido desarrollar anlisis de necesidades de informacin, as como del diseo de sistemas computarizados. Por fin se piensa en que deben existir "usuarios" que puedan aprovechar los resultados de dichos sistemas. Sin embargo, los "usuarios", al continuar desconociendo, ya no el potencial verdadero de los equipos de cmputo, sino los conceptos ms elementales que les permitan "comunicarse" con los analistas de sistemas, siguen siendo ignorados, y ahora a expensas de lo que ordene y diga el famoso analista de sistemas. Cuando por desesperacin o iniciativa personal, algn "usuario", con todo e1 conocimiento de causa propona soluciones ingeniosas durante el anlisis, bastaba con que el analista le lanzar un "conejo" para convencerlo de que "eso es imposible de hacer en la computadora", y ah quedaba todo. De esta manera, el "usuario" segua reprimido y aislado. Slo se le tomaba en cuenta para entrevistarlo y obtener sus conocimientos sobre las necesidades de la informacin, para posteriormente imponerle los procedimientos por seguir, incluso se le entregaban los instructivos para el uso y manejo de la informacin, bajo consigna de que deba respetarlos porque de otra manera podra entorpecer las labores del centro de cmputo. As, aunque frecuentemente no le solucionaban los problemas de falta de informacin al "usuario", s le ocasionaban trabajo extra para

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CAF! 13. ACERCAMIENTO ENTRE TCNICOS

Y USUARIOS

'lograr los mltiples ajustes que medianamente subsanaran las graves deficiencias de los sistemas diseados. Slo reflexionando en lo anterior se puede comprender el recelo que se ha fomentado entre los "usuarios" y el rea de informtica. Esto tampoco es un secreto. Al llegar a los ochenta, se ponen de moda los "paquetes de software", y se dice que ya no son necesarios ni analistas de sistemas ni programadores. Que los paquetes son del tipo "universal"; es decir, que satisfacen casi todas las necesidades de informacin de los "usuariosn. La realidad de esto es que ni son "paquetes universales" ni desaparecern analistas ni programadores. La mayora de los paquetes son tan rgidos que cuando existe la necesidad de algn cambio de tipo legal, o algn nuevo requerimiento de informacin, la respuesta es simple: "no se puede" o "implica una modificacin de alto nivel". Esto lo sabemos todos porque no es un secreto. Sin embargo, el objetivo no es criticar los paquetes, sino sealar que si antes por lo menos existan entrevistas a los "usuarios" de la informacin, ahora se dice que ya no es necesario. Por tanto, al "usuario" se le reprime an ms ignorando por completo su opinin y casi se le desaparece del mapa inforrntico. Todos los que de alguna manera hemos vivido el desenlace de la informtica en Mxico sabemos lo anterior y lo aceptamos como un mal del ambiente. Nos hemos acostumbradoa admitirlo como una situacinnormal. Nos resistimos a reconocer, o no queremos aceptar, que en la operacin de cualquier sistema manejado por computadora el "usuario" es realmente el "cerebro" del anlisis de la informacin, l es quien logra que los resultados que se obtengan, producto del diseo, sean los ms adecuados y congruentes con la verdadera necesidad. Sencillamente los "usuarios" son quienes conocen con precisin sus requerimientos de informacin. Por otro lado, son ellos la verdadera fuente de informacin para concretar sistemas eficientes, que emitan resultados veraces y de calidad.

Los recursos de informtica (computadora, paquetes, especialistas, etc.) slo son recursos de apoyo al servicio de quienes conocen con exactitud los problemas por resolver, las necesidades de informacin, la justificacin y los riesgos. En s, la esencia de la verdadera razn de la existencia de los centros de cmputo son los "usuarios". En 1984 tom auge el hecho de poner a disposicin de los "usuarios" grupos de terminales y paquetes para que ellos mismos operen directamente su informacin en la computadora. Esto parece ser la solucin

ideal, al eliminar el cmulo de intermediarios e imposiciones a que hemos hecho referencia. Permitir sin duda acortar la lnea de comunicacin entre el "usuario" y la computadora, y quiz al aunar los recursos de cmputo, creatividad y la experiencia del propio "usuario" en la problemtica y manejo de la informacin, se logren verdaderos sistemas de informacin, acordes con las necesidades existentes. Pero no nos engaemos otra vez al idealizar una solucin que requiere preparar el terreno, que no puede suceder slo porque as lo deseamos. Seamos realistas, esto demanda una estrategia lgica de pasos naturales, como cualquier programa de computadora.Recordemos que la computadora siempre se le ha presentado al "usuario" como una "caja negra". Imaginemos que nosotros, "los informticos", sabemos que la "caja negra" contiene un len en su interior. Ahora se le dice al "usuario" que se acerque sin temor a la "caja negra" (al len), pero slo se lo pedimos, es decir, no lo preparamos. El "usuario" confa en nosotros y se acerca; entonces el len se lo come, pero no es eso lo que queremos. Por lgica, el primer paso que debe darse es hacer que el "usuario" y el len se conozcan y se conviertan en amigos. De lo contrario, el len sentir que el "usuario" lo quiere agredir; aunque ste simplemente desea acercarse, el len lo atacar. Para evitar esto existen dos opciones inmediatas: la menos prudente consiste en amaestrar al len para que no ataque, sin embargo, nunca se puede saber cundo el len va a enloquecer y atacar; la segunda es ms sensata, capacitar al "usuario" para que sepa con certeza cundo el len tiene intenciones de atacar y se le den armas y recursos para que, aunque el len (amaestrado o no) ataque, el "usuario" siempre resulte ileso. De esta manera, por instinto natural, el len se rendir y preferir ser amigo del "usuario". Lo importante es que ste estar preparado. Esta segunda opcin se puede lograr paulatinamente a travs de seminarios graduales de "sensibilizacin" hacia los "usuarios". El objetivo es que conozcan la "caja negra", sepan de sus bondades, distingan entre los riesgos y olviden el "fantasma del cmputo". Cuando dominen la herramienta, el producto ser de alta calidad. Dominar la herramienta no implica convertirlos en especialistas de cmputo, lo que se persigue es ensearles la filosofa de la computacin, as como proporcionarles los conceptos necesarios para que comprendan e1 funcionamiento y la operacin de estos equipos. El resto llegar como consecuencia del inters, inquietud e ingenio natos del "usuario". Ms ahora que el software moderno y las poderosas computadoras ponen a disposicin del usuario imgenes, sonido y dilogo conversacional. Pero los informticos de una empresa son los responsables de lograr que la tecnologa sea aprovechada en funcin de los objetivos de negocio ah establecidos.

En Estados Unidos y otros pases, las computadoras ya eran utilizadas de manera productiva desde finales de los cuarenta; 20 aos depus, comenzaron a utilizarse en Mxico. Nuestro nivel tcnico respecto de este campo se ha visto estancado durante mucho tiempo. Es evidente que si los profesionales del medio an no logramos aprovechar debidamente esta tecnologa es porque no la hemos asimilado en su plena magnitud; cmo podemos pedir que los usuarios, a los que nosotros mismos hemos relegado, se integren rpidamente y se responsabilicen del manejo de la informacin con el solo hecho de ponerles terminales de video y PC enfrente. Tenemos que comprender que la computadora siempre se le ha presentado al usuario como una "caja negra". Cierto es que se va haciendo ms estrecho el tramo que separa al usuario de la computadora, a travs de nuevos mtodos y tecnologa ms avanzada, pero tambin es cierto que la integracin del usuario no puede ser automtica. Para lograr eso es Fundamental que quienes conocemos el ramo guiemos al usuario y lo capacitemos en Forma paulatina hasta lograr que la "caja negra" le sea descubierta sin complicaciones, sin temores, sin elucubracin; ms bien con sencillez, con objetividad y con los conceptos necesarios para que los usuarios comprendan conceptualmente el Funcionamiento de estos equipos y sean ellos mismos quienes se integren cuando sientan que estn preparados, y no presionados por nuestra prisa. Nosotros los tcnicos estamos obligados a facilitarles la transicin. (vase cap. 21). Hoy en Mxico ya es tiempo de saber que la tecnologa de la informtica se nos ha puesto a disposicin no slo para usarse sino, mejor an, para aplicarse en la consecucin de los objetivos de negocio y de servicio de las empresas e instituciones. Caray. Como si esto fuera un secreto.

AudPtora tcnica: Lpor qu? para qu?

Problema
Casi ningn rea de informtica realiza auditoras tcnicas peridicas para obtener diagnsticos de su situacin y as poder superar sus deficiencias en gran medida.

En toda rea de informtica existen desacuerdos en cuanto a cul es la mejor manera para lograr una coordinacin efectiva entre los distintos departamentos que la conforman. Es comn que cada departamento tenga autonoma en su modo de trabajar, sin embargo, el trabajo que desarrolla un departamento y la manera como lo hace, indefectiblemente afectan, de un modo o de otro, el trabajo de los dems. Por lo general se olvida que ningn departamento por s solo puede lograr los objetivos globales de procesamiento de datos. Para alcanzarlos, es indispensable que existan acuerdos claros y especficos sobre los procedimientos que debern seguirse, desde la captura de datos hasta la obtencin de resultados; desde la definicin de programas hasta la obtencin de resultados de las pruebas integrales de cada sistema por liberar; desde la distribucin de resultados hasta la correcta utilizacin de elIos por parte de los usuarios de la informacin. En todas las etapas intermedias deber existir un completo conjunto de acuerdos y comunicados que permitan producir siempre informacin veraz y oportuna. Esto quiere decir que debern existir mtodos de trabajo individuales por cada departamento, que comuniquen e interrelacionen el trabajo

como un todo, porque de no ser as, cada departamento trabajar a su manera sin importar lo que los dems hagan ni la manera como realicen su trabajo. Esto slo ocasiona errores frecuentes y costosos que al final todos tratan de eludir. El objetivo de las auditoras tcnicas es cmo involucrar un rbitro entre todas las reas, de manera que sea posible comprobar con un alto grado de acierto si todos los procedimientos establecidos logran fluidez, consistencia y oportunidad en el desarrollo del procesamiento de datos; encontrar los puntos crticos que lo entorpecen y promover soluciones rpidas; adems de hacer crticas estrictas de tales procedimientos y confirmar si esa es la mejor forrna de hacerlo o es factible optimizarlos.

1. Es recomendable que toda empresa realice auditoras tcnicas, ya sea por especialistas propios, por asesores externos dedicados a estas labores o por tcnicos de otra instalacin modelo. 2. Las auditoras debern ser peridicas (cuando menos una por ao) porque casi siempre se encuentran fallas tan sutiles que difcilmente son detectadas en revisiones superficiales; sin embargo, con frecuencia resultan ser la causa principal de los fracasos de la instalacin. 3. Cada auditora deber hacerse a profundidad y atendiendo cada rea por separado para que al final sea ms fcil comprobar si stas se encuentran interrelacionadas en forma congruente. A continuacin se muestran cuestionarios base con los cuales es posible iniciar una auditora por rea de accin.
a) Auditora en el rea de anlisis y diseo de sistemas:

$Qu metodologa de desarrollo se sigue en los diseos< $Trabajan todos los analistas con base en la misma metodologa de desarrollot $Cmo documentan el diseo de un sistemat $Qu mtodo de control siguen para actualizar la documentacin cuando hay cambios en los sistemas ya en operacin< $Cmo definen los programas para su elaboracin< $Cmo critican y se aseguran que los programas son confiables para ponerlos en produccin< $Qu tipo de controles establecen para hacer cambios en los sistemas ya en produccin< $Los sistemas estn diseados por mdulos que facilitan su mantenimiento en el futuro<

$Qu tipo de controles utilizan para sostener la integridad de los sistemas en cuanto a posibles intrornisiones por personas no autorizadas< $Desarrollan labor de optimizacin de sistemas< $Qu etapas deben cubrirse para liberar un sistema a produccin< 3Prevn respaldos automticos de informacin en los sistemas< ?Cmo determinan los niveles de analistas dentro de la instalacin y cules son sus perfiles tcnicos< $Normalmente cuntos analistas y de qu nivel intervienen en el desarrollo de un sistema completo6 $Planean su capacitacin por objetivos<

b) Auditora en el rea de programacin:

$Qu metodologa se sigue en la elaboracin de los programas< $Programan bajo la misma metodologa todos los programadores $Cuntas compilaciones promedio se requieren para depurar un programa con errores de sintaxis< $Cuntas corridas promedio de prueba se requieren para obtener resultados correctos de un programa< $Cmo y quin define los datos prueba para los programas< ?Cmo se aseguran de que los datos prueba cubren todas las condiciones posibles< $Cmo y quin determina el tiempo que se requiere para la elaboracin de cada programa< jCmo estructuran la documentacin de cada programa< $Programan bajo la filosofa estructurada< $Cmo controlan las modificaciones a que son sujetos los programas< $Mantienen actualizada la documentacin de cada programa< $Cmo se difunden las experiencias de los programadores< ?La capacitacin se plantea bajo objetivos $Hacen los programadores labor de investigacin tcnica< $Todos los programas arrojan cifras de control< ?Cmo y quin determina que un programa sea confiable para liberarse a produccin $Cmo y quin determina la complejidad y asignacin de cada programa $Existen estndares de programacin< ?Cmo se determina el nivel y perfil tcnico de un programador<

c) Auditora en el rea de sistemas operativos:

$Qu metodologa siguen en la generacin de los sistemas operativos< $Cada cuando suben el nivel de los sistemas operativos y en qu basan esa decisin< $Cul es el mtodo de prueba para las nuevas versiones de los sistemas operativos< ?Cmo evalan los paquetes de software susceptibles de adquirirse e instalarse Una vez instalado un nuevo paquete de software o sistemas operativos, ?qu procedimiento siguen para que los usuarios conozcan y usen las nuevas facilidades soportadas< ?Cmo corrigen las fallas de los paquetes y del sistema operativo, y cmo prueban tales correcciones< $Cmo van controlando el mantenimiento y cambios a paquetes y al sistema operativo< $Existen polticas de uso para paquetes y sistema operativo< $Cules son los procedimientos de respaldo y recuperacin del sistema operativo< $Cmo mantienen y depuran la asignacin de espacio en discos< $Hacen labor de afinacin del sistema operativo< $Cules son los estndares de documentacin de esa rea< jMonitorean permanentemente el comportamiento del equipo de cmputo< $Qu estadsticas obtienen sobre el uso de la computadora< ?Cmo determinan el nivel y perFil tcnico de un programador de sistemas operativos< ?Establecen estndares de nomenclatura para los archivos<

d ) Auditora en el rea del teleproceso:

$Quin determina la estructura de la red de teleproceso< $Son los tiempos de respuesta los deseados $Existen procesos rpidos para restablecer el servicio de teleproceso en caso de cada< $Cmo estn documentados los procedimientos de recuperacin< ?Llevan estadsticas sobre las transacciones del servicio de teleproceso ?Bajo qu condiciones y cmo prueban nuevas aplicaciones de teleproceso< $Planean la capacitacin de los usuarios del teleproceso<

RESUMEN

?Tienen establecidos sus niveles de servicio ?Qu niveles de seguridad tienen establecidos para el acceso a los datos, va teleproceso ?Existen estndares de documentacin dentro de esta reat ?Cmo determinan el nivel y perfil tcnico de los integrantes de esta rea $Existe capacitacin por objetivost

e) Auditora en el rea de operacin:

?Cuntas cargas del sistema operativo se dan a diario ,?Cules son las razones ms frecuentes ?Registran las razones de stost $Siguen procedimientos plenamente documentados que los guen al tratar de recuperar fallas de hardware y software en los componentes crticos ?Tienen calendarios establecidos para el mantenimiento de la computadora ?Cmo reconstruyen archivos daados o perdidos6 ?Existen calendarios para el control de la produccin ? s procedimientos siguen en la distribucin de resuitabosc ?Cmo verifican que los resultados sean correctos ?Cul es el nivel normal de multiprogramacint ?Qu procedimiento siguen cuando existe alguna falla en los programas en ejecucint $Cmo identifican los archvos en cinta magnticat $Cules son las causas ms frecuentes por las que se interrumpe el servicio $Existen procedimientos de resguardo de la informacint 2 Los planes de capacitacin son por objetivos ?Cmo determinan el nivel y perfil tcnico de los operadores?

RESUMEN
Es comn que dentro de la organizacin del rea de informtica cada departamento trabaje a su modo, sin tomar en cuenta que la manera de hacerlo necesariamente afecta el desempeo de los dems. Por lo general se olvida el hecho de que ningn departamento, por s solo, puede lograr los objetivos globales del procesamiento de datos. En todas las etapas intermedias deber existir un completo acuerdo y eficiente comunicacin para coordinar esfuerzos. Los mtodos de trabajo que se implanten debern considerar este aspecto, de manera continua, no deben ser producto de eventualidades, sino que deben estar

perfectamente reglamentados los canales de comunicacin y lmites de accin y responsabilidad entre departamentos. El objetivo de la auditora tcnica es semejante a involucrar un rbitro que regule las actividades entre los distintos departamentos del rea de informtica. A la par, el proceso de auditora consistir en detectar deficiencias en el desarrollo del trabajo; desde la captura de informacin hasta la obtencin de resultados en la computadora, y hacer el seguimiento oportuno para corregir cabalmente las fallas detectadas. Toda empresa deber realizar auditoras tcnicas peridicas, ya sea por personal interno dedicado a estas labores, o por consultores externos expertos del ramo. Se deber auditar cada departamento por separado con el fin de conocer si sus actividades se complementan ordenadamente con los restantes. La auditora tcnica es una buena prctica, sobre todo en instalaciones grandes propensas al desorden y a la falta de comunicacin. Una metodologa de trabajo se puede entender como la descripcin de un conjunto de actividades que definen la forma ordenada de realizar un proceso completo a fin de garantizar productos o servicios de calidad estndar.

Evaluacin del software

Problema
Muchas empresas acostumbran adquirir paquetes de software que a la postre resultan de escasa o nula utilizaci6n.

Con el avance de la tecnologa en materia de hardware, se ha hecho posible que los equipos de cmputo se vuelvan cada vez ms econmicos. Por el contrario, el software se ha encarecido y con frecuencia se vuelve difcil de encontrar en el mercado, de manera que sea ajustable a las verdaderas necesidades de cada empresa. Es conocido que algunas compaas distribuidoras y fabricantes de equipo de cmputo han lanzado convocatorias para fusionarse con otras compaas o grupos que se dedican al desarrollo de software, elevndose as por esta demanda los costos de dicho software. Sin importar que este fenmeno sea cada vez ms grave, muchas instalaciones han adquirido el vicio de comprar prcticamente cualquier paquete de software que se les ofrece, aun cuando saben que slo harn poca utilizacin del mismo. Si a lo anterior agregamos que slo en contadas ocasiones se toma en cuenta al usuario, que se supone recibir el servicio, encontramos que finalmente se compra sin objetivos claros y, por tanto, con muy pocas posibilidades de un uso efectivo de tales paquetes. Existen instalaciones que por no hacer una evaluacin seria, compran paquetes que en poco tiempo resultan obsoletos o son incompati-

CAF! 15. EVALUACIN DE SOFTWARE

bles con otros equipos de la misma instalacin. Al paso del tiempo se encuentra que la instalacin sigue pagando mantenimiento para varios paquetes que no han sido utilizados. Esto se traduce en un gasto infructuoso y elevado en la mayora de los casos. No hay necesidad de que esto suceda si hacemos un estudio preliminar, aunque resulte tedioso, para demostrar la conveniencia de la adquisicin de tal o cual producto de software. Seguir comprando a ciegas y sin un fin especfico y costeable slo representar incrementar el presupuesto del rea de informtica, lo cual a nadie beneficia. Es preferible aprovecharlo para requerimientos ms necesarios. Es inaudito que algunas instalaciones argumenten que debe gastarse lo presupuestado para este ao por concepto de compra de software, porque si no el siguiente ya no les ser autorizado un presupuesto similar o mayor, y ms vale que sobre y no que falte. Por eso habr que gastarlo en lo que sea. Tales argumentos slo reflejan una falta de sentido profesional y de responsabilidad.

SUGERENCIAS DE SOLUCIN
En primer lugar, ninguna sugerencia surtir efecto si partimos del argumento anterior. Aun as, una opcin ms sensata es establecer que el alcance del presupuesto por compra de software ser dado no en forma anual ni con un estimado terico, que ms bien es ilgico. Es preferible que cuando existe la necesidad de la evaluacin de algn paquete de software y se demuestre su verdadera justificacin, sean los directivos usuarios, quienes vayan a recibir el servicio, los que lo absorban dentro de su presupuesto particular. En otras palabras, que este tipo de presupuestos los administre el propio usuario. A fin de cuentas, los usuarios son los que verdaderamente hacen uso de los servicios de cmputo. Los tcnicos del rea de informtica slo deberan ser los responsables de llevar a cabo la evaluacin preliminar y las sugerencias de adquisicin, con la garanta de que ser un s o b a r e de alto beneficio para dicho usuario; y ste ser quien dictamine la necesidad final de adquirirlo. Algunas instalaciones ya llevan a la prctica este procedimiento y los resultados han sido evidentemente mejores que los gastos infructuosos ya mencionados. Las fases que deber cubrir una evaluacin de software, en el sentido serio y profesional, se enmarcan a continuacin:

Fase 1. Cuando se identifica la necesidad concreta de algn usuario para la adquisicin de algn paquete de software, lo primero que habr que hacer es formar un comit entre el grupo de especialistas tcnicos del rea de informtica y los responsables del proyecto por

parte del usuario, quienes conocen sus verdaderas necesidades de informacin. Fase 2. Dentro del comit, el usuario dar una pltica detallada acerca de los objetivos de informacin que se persiguen, para que el personal tcnico capte las verdaderas necesidades. Fase 3. Una vez comprendidos los objetivos concretos por parte de los integrantes del comit, el grupo tcnico har un anlisis del mercado para conocer cules productos cubren las necesidades especficas del proyecto. Para identificar el producto ms idneo, deben considerarse los siguientes parmetros de evaluacin:

1. Alcance prctico del producto. En este punto habr que tomar en

cuenta si las facilidades que ofrece el producto cubren en su totalidad 10s requerimientos del usuario. Para esto ser indispensable que si el producto cubre, adems de 100 % de las necesidades detectadas, algunas otras, habr que encontrarle una utilidad prctica para explotarlo en toda su magnitud, Compatibilidad con el software existente. Es determinante que el producto sea completamente compatible con el software de la instalacin, pues no es conveniente realizar cambios ni de un lado ni de otro, a menos que dichos cambios sean superficiales y no modifiquen la filosofa original del producto (entindase como cambios superficiales la adecuacin de algunos parmetros solamente). Sencillez para la explotacin del producto. Algo muy importante es que el uso del producto sea lo ms sencillo para el usuario, de manera que le simplifique el trabajo en vez de someterlo a una especializacin profunda y lenta. Si esto no se cumple, el uso del producto tiende a dejarse de lado. Mantenimiento para actualizaciones futuras. El producto debe ser sujeto de cambios rpidos y sencillos para cubrir posibles modificaciones, requeridas por el usuario, en atencin principalmente a las que se generan por cambios legales. Es decir, debe ser un producto flexible, factible de ser modificado a partir de parmetros y no por efecto de modificaciones en el cuerpo de los programas. Sencillez para la instalacin del producto. Algo importante de evaluar tambin es la sencillez de su integracin al software actual, ya que hay productos que hacen muy fluida a sta y no se requiere personal especializado para tal fin. Existen productos cuya integracin requiere especialistas difciles de conseguir o capacitar. Si ste es el caso habr que considerarlo, si no existe otra opcin. Soporte por parte del proveedor. Es importante, durante la evaluacin, que exista personal del proveedor, capacitado para pre-

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CAP. 15. EVALUACIN D E SOFTWARE

ver, por si se presentara, algn problema difcil de resolver en forma local, y atenderlo inmediatamente. 7. Mateial didctico que proporciona el proveedor. Habr que considerar si el material didctico para la explotacin del producto es completo y de calidad, sobre todo que se apegue al nivel del usuario, para lograr una explotacin inmediata y completa de las facilidades que proporciona. 8. Cantidad de usuarios del producto en el mercado. Un buen unto de comparacin, que incluso dar ms confianza en la a quisicin del producto idneo, es investigar en el mercado alguna instalacin que lo tenga en operacin, con el fin de intercambiar opiniones que sean de beneficio para el dictamen. 9. Costo del producto. En trminos econmicos, hay que tomar en cuenta el costo del producto para hacer un anlisis de costobeneficio y poder determinar la conveniencia de la adquisicin.

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Fase 4. Con el fin de lograr una seleccin ms ventajosa, es recomendable que, partiendo de la evaluacin anterior, se considere un mximo de tres proveedores y a cada uno por separado se le pida una demostracin en la cual sea posible hacer una prueba completa en el ambiente del usuario que recibir el servicio. Fase 5. Se proceder a efectuar una junta de trabajo entre los miembros del comit, cuyo objetivo sea determinar la decisin con respecto al producto por adquirir; se elaborar tambin un documento oficial que contenga los siguientes aspectos:
a) ndice.

6) Descripcin de los objetivos por alcanzar con el producto.

c) Lista de compaas proveedoras a las que se trat. d ) Procedimiento de seleccin que se cubri para la seleccin del producto. e) Anlisis de costo-beneficio, donde se enmarque el nivel de utilizacin del producto con respecto a sus facilidades. f ) Aplicaciones en que se explotar el producto. g) Observaciones y recomendaciones finales. h) Firmas de los integrantes del comit.

Fase 6. Iniciar trmites de adquisicin.

Una vez adquirido el producto, se proceder a realizar el procedimiento de integracin y puesta en marcha, a travs de los siguientes pasos de control:

Paso 1. La recepcin de cualquier producto de software estar centrada en la mesa de control de1 rea de informtica, cuyo responsa-

ble comprobar que el material est completo, auxilindose de la relacin que acompaa a dicho producto. Si detecta que viene incompleto, lo rechazar de inmediato. En caso contrario, firmar de recibido. Paso 2. Una vez recibido el producto, deber darlo de alta en la relacin de software que existe para tal fin; al mismo tiempo, pasar la comunicacin formal al departamento de soporte tcnico. Dicha comunicacin contendr lo siguiente:

a) Nombre del producto. b) Fecha de recepcin.

c) Nivel de actualizacin o versin de release. d ) Clave del producto.

Los elementos de que consta el producto, como son: manuales, cintas, instructivos, etc., sern centralizados en la mesa de control, cuyo encargado lleva registro y control estricto.

Paso 3. Es recomendable sacar copias de manuales, cintas, instructivos, etc., para tener siempre un respaldo en caso necesario. Paso 4. Los elementos del producto original debern quedar centralizados en lugar previamente definido, de manera tal que a partir de ese momento slo se trabaje con las copias. Paso 5.Al momento de decidir la integracin de cualquier producto, la persona asignada para ello deber solicitar los elementos necesarios a la mesa de control, quien a su vez llenar una forma que contenga los siguientes datos:
a) Nombre de la persona que requiri el producto. b) Fecha y hora. c) Nombre de cada elemento requerido, as como su identificacin individual. d ) Fecha y hora de devolucin de los elementos requeridos cuando el producto haya quedado instalado. e) Firmas de entrega y devolucin de ambas personas.

Paso 6. El responsable de la integracin har un estudio a conciencia sobre el procedimiento de integracin; adems, deber elaborar una lista de verificacin detallada sobre los pasos de dicha integracin. Paso 7. Con base en la lista de verificacin previamente elaborada, se proceder a integrar el producto. Como resultado de la integracin, se deber estructurar una carpeta documental que contenga, aparte de la lista de verificacin, todos los listados producto de la integracin, as como notas explicativas de las experiencias encontradas durante el proceso. Eso ser muy valioso para consultas futuras.

Paso 8. Despus de la integracin se realizarn pruebas exhaustivas, las cuales debern ser avaladas por el usuario que recibir el servicio. Paso 9. Se capacitar a1 usuario para hacer10 autosuficiente en el uso del producto, si ese Fuera el caso. Paso 10. Finalmente, despus de liberar a produccin el producto, se entregarn a la mesa de control los elementos solicitados en un principio, as como la carpeta documental que contenga los antecedentes de la integracin.

RESUMEN
Pese a que en aos recientes se ha incrementado en forma desmesurada el costo del software, muchas empresas han adquirido el vicio de comprar lo que les ofrezcan sin haber evaluado a conciencia la verdadera utilizacin que tendr ste. Con frecuencia no se toman en cuenta las opiniones de los usuarios para adquirir productos que en verdad se ajusten a sus necesidades de servicio. Existen instalaciones que, por no hacer una evaluacin seria, compran paquetes que en poco tiempo se vuelven obsoletos o son incompatibles con otros equipos de la misma instalacin, donde tambin se deberan utilizar. Lo peor es que algunas instalaciones argumentan que habr que gastar el presupuesto para ese ao porque de lo contrario, al ao siguiente ya no se les autorizar. Es recomendable para hacer compras de software ms provechosas que se forme un comit entre tcnicos y usuarios; que el presupuesto asignado a este rubro sea manejado por los propios usuarios. Debern existir reglamentos oficiales que permitan evaluaciones exhaustivas y confiables; y se debern aplicar mtodos de trabajo para la integracin de todo producto de software.

El enigma de las bases de datos

Problema

Las instalaciones que han decidido cambiar sus archivos de datos tradicionales a la estructuracibn de bases de datos, diflcilmente han conseguido resultados a corto plazo debido a inmadurez tcnica y falta de profesionales especializados.

La tecnologa en el campo de la electrnica alcanz avances significativos en pocos aos. En un corto periodo se disearon computadoras bastante rpidas en sus tiempos de proceso, cuya velocidad, que en algn tiempo se cuantificaba en trminos de microsegundos, pas a ser mucho menor. Esto represent un verdadero logro en el diseo del hardware, porque tambin se disearon perifricos capaces de ser congruentes con la velocidad alcanzada por la unidad central de proceso. Sin embargo, surgi un problema serio: el software no haba logrado el mismo desarrollo, y por tanto, segua siendo tradicional, principalmente en la organizacin de datos y sus mtodos de acceso; es decir, en comparacin con el hardware, stos seguan siendo casi primitivos, haciendo que la velocidad de la computadora fuera frenada en gran medida. De esta manera, los ingenieros en diseo de software se vieron precisados a desarrollar un nuevo concepto, llamado bases de datos. Este propsito, entre otras cosas, persegua aprovechar la velocidad de la computadora, surgiendo as una variedad de nuevos arreglos de datos, acordes con el avance del hardware.

186

CAP. 16. EL ENIGMA DE LAS BASES DE DATOS

En la actualidad existen en el mercado distintos tipos de bases de datos; desde las de estructuras jerrquicas hasta las llamadas relacionales; existen tambin las estructuradas por redes llamadas asociativas, as como otras que sustentan calificativos pomposos como argumento comercial. Es verdad que dichos tipos de organizacin de datos son mejores que los anteriores y superan con mucho las facilidades tradicionales, pero tambin es cierto que los requerimientos tcnicos necesarios para un aprovechamiento eficiente, tanto en hardware como en s o b a r e , superan a los anteriores. Es ms, los conocimientos tcnicos de los encargados de generar, disear y mantener las bases de datos no se alcanzan de un da para otro; por el contrario, es necesaria la formacin de especialistas del ramo. Esto por supuesto no puede ser un argumento de venta y por ello se tiende a disfrazar, originando que quienes por entusiasmo o por una autntica necesidad, deciden adquirir algn paquete de bases de datos, por lo general tarden mucho tiempo para lograr un buen aprovechamiento de sus bases de datos. Con lo anterior no se pretende afirmar que las bases de datos sean malas o que representen un gasto elevado e infructuoso. Al contrario, estoy convencido de que la gran mayora de las instalaciones, grandes o medianas, requieren por necesidad cambiar al concepto de bases de datos. Para demostrarlo, veamos algunos beneficios que de ello resultan: Se adquiere una gran flexibilidad para estructurar registros de datos con longitud variable dentro de una misma base de datos. Se permite una amplia posibilidad en la eliminacin de datos redundantes. Se fortalece la capacidad para limitar a los usuarios de manera que slo puedan acceder a datos a los que estn autorizados, lo cual se traduce en un amplio rango de confidencialidad. Se logra un buen ahorro de espacio en dispositivos de discos, ya sea por la eliminacin de redundancia de datos o por los nuevos mtodos de clculo de espacio requerido. Existen mejores mtodos de acceso optimizados, con lo cual se logra aprovechar en forma eficiente la velocidad de la computadora. Se ampla la versatilidad en la programacin para el manejo de datos. Se permite que una misma base de datos sea la fuente para varios sistemas relacionados. Se puede estructurar una misma base de datos por fases, lo que permite desarrollar tambin sistemas por fases, pudiendo obtener as resultados en forma casi inmediata, sin necesidad de haber concluido la implantacin de sistemas completos.

Existe una amplia posibilidad y flexibilidad para hacer preguntas no planeadas sobre el contenido de los datos, as como la obtencin de reportes y estadsticas slo con la codificacin de algunos comandos de control. Para los sistemas de teleproceso y accesos en tiempo real, es evidente que, dadas las facilidades anteriores, son la organizacin de datos ideal. Es fcil comprender las enormes ventajas que representa el uso de bases de datos en el mbito informtico, pero lo que no resulta tan cierto es la supuesta facilidad para estructurarlas, explotarlas, administrarlas y mantenerlas. No se piense que este es un comentario suelto o mera especulacin ma, basta acudir a las instalaciones que lo han intentado para conocer la gran cantidad de tiempo y dolores de cabeza que les ha representado. Habr que decir que muchas instalaciones no han logrado, por lo menos, estructurar correctamente sus bases de datos, ya que no han pasado de crear un gran archivo que dista mucho de ser una base de datos. Otras instalaciones, no pocas, no cuentan ni siquiera con un grupo de tcnicos capacitados, no slo para estructurar sus bases de datos, sino tambin para conocer qu especialidades tiene que cubrir. La prueba est en aquellas instalaciones que han adquirido este tipo de paquetes y despus de varios meses siguen esperando a alguien que les ayude en la generacin de los mismos.

SUGERENCIAS DE SOLUCIN
La problemtica expuesta tiene su raz en que la mayora de las instalaciones se han aventurado hacia un terreno desconocido, sin haberse tomado la molestia de investigar a conciencia los requerimientos tcnicos y humanos necesarios para participar con xito en este nuevo entorno. Han permitido que lo novedoso del concepto y lo ventajoso de sus facilidades los arrollen como una gran ola y ahora se ahogan en un mar de problemas. Es inconcebible que se emprenda una aventura donde el argumento de juego sea lo ms valioso de un centro de cmputo, es decir, sus archivos de datos. Los que ya emprendieron la aventura, en la mayora de los casos, estn ms ocupados en atender su propio rompecabezas que en escuchar sugerencias; sin embargo, confo en que hayan aprendido lo suficiente de sus errores como para ocuparse de encontrar las mejores opciones correctivas. Para aquellos que prefieren ir sobre pasos firmes al emprender cualquier tarea, y sobre todo una de tal envergadura, seguramente les resultarn de gran inters las siguientes recomendaciones al respecto:

188

CAP 16. EL ENIGMA DE LAS BASES DE DATOS

Entender perfectamente los requerimientos tcnicos de hardware, software y de especializacin de personal, antes de adentrarse en el mbito de las bases de datos. Visualizar con detenimiento los objetivos de servicio, resultados especficos y niveles de informacin que se pretenden. Determinar con precisin los volmenes de datos con los que operan en la actualidad y las estrategias ms viables de conversin de archivos tradicionales a concepto de bases de datos. Hacer un inventario de los sistemas por implantar y determinar la relacin que existe entre ellos. Hacer una estructuracin especfica del departamento especializado en el diseo, la administracin y el mantenimiento de las bases de datos. Considerar que se tendr que hacer una reevaluacin en las labores de anlisis y diseo de sistemas, para el mejor aprovechamiento de este nuevo concepto. Estructurar un plan estratgic8 para la integracin del concepto de bases de datos, con el fin de ir cubriendo con rigor todos los prerrequisitos por considerar, antes de intentar la definicin conceptual de sus nuevos diseos. Buscar la asesora de un especialista de bases de datos, no representante del producto que se va a adquirir. No improvisar tcnicos queriendo ganar tiempo, sino adquirir conciencia de que llevar un buen periodo la capacitacin sistemtica de los mismos. Visitar instalaciones modelo en donde se han implantado bases de datos y averiguar la realidad de 10 que esto les ha representado en tiempo y esfuerzo. Evaluar distintos paquetes que ofrecen en el mercado para seleccionar aquel que rena las caractersticas ms ventajosas para su ambiente particular. Jams, y lo digo muy en serio, entrar en negociacin con algn proveedor a primera vista.

RESUMEN
As como la tecnologa avanz en gran medida en el desarrollo de hardware, fue necesario inventar nuevas tcnicas en el arreglo de datos y en los mtodos de acceso. De esta manera se abord el concepto de las bases de datos. Sin embargo, todo sucedi tan rpidamente que confiamos en que se simplificara el panorama para las instalaciones que decidieron adoptarlas. Este error lo hemos pagado muy caro, ya que existen instalaciones que han emprendido la aventura ms por entusias-

RESUMEN

mo que por un razonamiento pleno de lo que ello implica. Cierto es que este nuevo tipo de organizaciones de datos superan con mucho a Ias tradicionales, pero tambin es cierto que los requerimientos tcnicos para una explotacin eficiente superan demasiado a los anteriores. Las bases de datos son necesarias actualmente dado el crecimiento exponencial que ha tenido la informacin, sin embargo habr que tomar muy en serio el cambio a este nuevo enfoque, y sobre todo prepararse en forma sistemtica para abordarlo. No resulta fcil ni rpido, como argumentan los proveedores de los productos que ofrecen en el mercado. Para integrarse al mbito de las bases de datos ser necesaria la creacin de un rea de especialistas que las exploten, administren y mantengan. Por imprudencia se ha permitido que lo novedoso del tema y lo ventajoso de sus facilidades nos haya arrollado como una gran ola y ahora nos ahoguemos en un mar de problemas. Los que ya emprendieron la aventura se preocupan ms en salir del atolladero que en escuchar sugerencias. Los que an no la han intentado no se detengan, preprense primero y busquen el momento preciso cuando hayan reunido todos los prerrequisitos necesarios para ingresar a este campo.

Los mtodos de trabajo y sus beneficios

Problema
N o existen metodologias de trabajo, y donde las hay difcilmente son respetadas.

Una metodologa de trabajo puede definirse como el conjunto de operaciones especficas que permiten conocer con acierto la manera y la secuencia con las que deber efectuarse una labor, as como estandarizar los eventos rigurosos a los que debern sujetarse dichas operaciones. Esto, entre otras cosas, permite visualizar la calidad de la actividad desarrollada por cada integrante y, en consecuencia, las deficiencias de los mismos. Es un hecho que todo tipo de trabajo requiere un orden en el desarrollo de cada actividad; no importa si el trabajo es senciilo o laborioso, de cualquier manera ser necesario establecer un esquema lgico de pasos por cada operacin que interviene. Ser necesario dictar lineamientos de control para obtener productos modelo en acabados y calidad. A pesar de que en el mbito informtico esto es un factor vital para el desarrollo de los sistemas y su operacin, adems del mantenimiento de los mismos, frecuentemente se viola esta regla. Los resultados son evidentes en muchas instalaciones que la pasan por alto, las consecuencias son costosas, tanto en tiempo como en dinero, pero mucho ms en resultados incompletos, desfasados y de psima calidad, que no renen

los mnimos de confiabilidad para garantizar resultados veraces y oportunos a los usuarios de informacin. ?Por qu no existen metodologas o por qu no se respetan cuando las hay< La respuesta es sencilla: NO hay tiempo! Los resultados los requieren ya, cuanto antes, sin importar mucho su calidad! Sin duda, volvemos a entrar al mismo crculo vicioso: falta de orientacin a los directivos; jefes inmaduros o con psimos conocimientos tcnicos y administrativos en materia de informtica. En general, falta de profesionalismo de quienes aceptan el desorden y de aquellos que lo propician.

1.A lo largo de infinidad de entrevistas he encontrado situaciones de terrible desorden por no haber lineamientos de trabajo, no digamos eficientes, sino bsicos para el buen funcionamiento de cada departamento que integra al rea de informtica. Por esta razn, cada inforrntico trabaja de acuerdo con sus posibilidades, resultando un descontrol tal que nadie sabe a ciencia cierta cul es la situacin real de los proyectos en desarrollo; en los casos de aqullos ya en produccin, los problemas son tan frecuentes que casi siempre hay necesidad de hacer trabajos de mantenimiento, no por obtener nuevos resultados sino por la mala calidad de stos, lo cual es inconcebible en sistemas en produccin. Esto provoca costos elevados y de toda ndole, slo porque no hubo previsin y orden para tales situaciones. Los jefes de cada departamento son los nicos responsables de que esto suceda, y la recomendacin urgente es que se invierta el tiempo necesario para establecer sus propias metodologas; que se percaten de que esta inversin ser tan provechosa y menos larga que todo el tiempo que se pierde en los ajustes Futuros. El jefe de cada departamento deber estar preparado para hacerlo, si por razones obvias no lo est, ser necesario que se documente y tome cursos al respecto en forma inmediata. Si no quiere hacer esto, entonces pida que se haga con recursos externos a la compaa, por consuItores experimentados. Piense que ser un trabajo de una sola vez y los frutos del mismo se obtendrn durante mucho tiempo. 2. En ciertos casos asist a instalaciones donde qued asombrado con los procedimientos de trabajo establecidos, los cuales estaban perfectamente documentados. En algunos casos haban sido desarrollados por personal propio de la instalacin, incluso por reas establecidas ex profeso; y en otros por consuItores externos, sin embargo, mi asombro fue mayor cuando comprob que casi nadie los respetaba. Esto es responsabilidad absoluta de los jefes que lo han permitido, no basta con definir las metodologa~ y guardarlas. Son necesario una supervisin y una continuidad

CAP 17. LOS MTODOS DE TRABAJO

para asegurar que stas se lleven a la prctica; es indispensable establecer puntos de control en los cuaIes un trabajo no pueda continuar si ste no se ha apegado a dichos lineamientos; hay que investigar las causas, y si es necesario, presionar al personal que no quiera sujetarse a dichas normas. He hablado bastante sobre la responsabilidad que concierne a los jefes, y continuar haciendo nfasis sobre las funciones del mismo cuando se vea que ah radica el mal. Sin embargo, los tcnicos debern apoyar con profesionalismo las estrategias prudentes y sanas impuestas por los jefes. Es necesario reconocer que el jefe es la directriz de una determinada rea de accin y que sus actividades no consisten en atender a los tcnicos todo el tiempo, stos deben ser profesionales en sus actividades y hacer la parte que les corresponde; de lo contrario, abandnese el puesto y permtase que lo ocupe alguien que verdaderamente quiera colaborar y formar parte activa de un mismo equipo, digno de aportar conocimientos y seriedad en su trabajo.

N o existen rnetodologCas de trabajo, donde las hay, no se respetan.

RESUMEN
Una metodologa puede definirse como el conjunto de operaciones especficas que permiten conocer con acierto la manera y la secuencia con la que debe efectuarse un determinado trabajo. Es un hecho que todo tipo de trabajo requiere de una estrategia de pasos lgicos que conduzcan a productos de alta calidad. A pesar de que en el mbito informtico esto es un requisito inevitable, con frecuencia se viola esta regla. Muchas instalaciones no conocen los beneficios de una metodologa, otras, no pocas, lo entienden perfectamente bien, es ms, cuentan con documentos excelentes en su contenido, pero estn guardados y perfectamente resguardados, es decir, nadie los usa. Para todas ellas es conveniente que visiten instalaciones modelo donde existan metodologa~en operacin, porque as podrn comprobar sus mltiples beneficios.

Elaboracin de programas en la computadora

Se consume mucho tiempo maquina para la elaboracin de los programas en la computadora y con frecuencia tienen que hacerse correcciones posteriores por no haberse probado las condiciones de proceso predefinidas.

Esto tiene que ver sin duda con la falta o deficiencia de procedimientos de norma para que un programa sea elaborado bajo estricto control de calidad y seguridad. Es frecuente que un programador inicie la elaboracin de un programa partiendo de una definicin verbal del analista o slo de notas improvisadas derivadas de una pltica informal entre ambos. Por ello, es natural que el programador invierta gran parte de su tiempo haciendo ajustes de ltima hora, que sumados a cada una de las etapas para la elaboracin del programa, arrojan un lapso inconcebible; adems, nunca se tiene la certeza de que en el programa fueron consideradas todas las posibles condiciones de proceso a que estar sujeto una vez terminado. Por tanto, no es difcil suponer que cada programa hecho as, al ser sometido a una prueba integral del sistema, arroje resultados tan deficientes que obligan de nuevo a mltiples correcciones, incrementando an ms los tiempos. Finalmente, cuando por fin se dictamina que el sistema es factible de liberarse a produccin,

SUGERENCIAS DE S O L U C I ~ P Y

195

resulta un hecho que habr fallas por inconsistencias, al operar ahora bajo las rigurosas condiciones reales de los datos, las cuales superan con mucho a las condiciones triviales consideradas en la definicin de los programas. Estos vicios son comunes en bastantes instalaciones; por tanto, la nica posibilidad real de erradicarlos consiste en establecer etapas reglamentarias de trabajo que permitan ir midiendo la seguridad del trabajo y la correcta utilizacin de los recursos de cmputo, as como la verdadera productividad de cada programador. Estas etapas deben considerarse en conjunto como una metodologa que no slo permita alcanzar un alto grado de confiabilidad en los resultados de cada programa, as como en la reduccin de los tiempos para su elaboracin, sino con el objetivo bsico de implantar una disciplina en las labores de cada programador. Se ver que por s sola cada etapa obliga a no pasar a la siguiente si no se ha cumplido rigurosamente con los objetivos establecidos para cada una de ellas.

SUGERENCIAS DE SOLUCIN
Un programa, para su elaboracin, deber pasar necesariamente por las siguientes etapas reglamentarias:

1. Elaboracin de la deinicin del programa. El analista del sistema al que corresponde el programa tendr que elaborar una definicin escrita y estructurada, de tal manera que el programador asignado para la elaboracin de dicho programa cuente en forma completa con la documentacin necesaria, la cual le indicar qu es lo que se quiere que haga el programa; cules son las entradas; qu se desea como salidas; en qu condiciones se desea procesar los datos; con qu criterios de datos prueba se verificar la correcta funcin del programa; qu cifras de control se requieren y, en suma, cualquier descripcin necesaria para la correcta comprensin por parte del programador. La documentacin estructurada de la definicin del programa deber comprender lo siguiente:

a) Hoja de orden de trabajo. Formaliza una solicitud de trabajo del departamento de anlisis y diseo hacia el departamento de programacin. b) Hoja del diagrama general de proceso. Esquematiza las entradas y salidas del programa, aludiendo directamente a los nombres de los archivos por procesar. Si el programa maneja varias opciones de proceso, entonces habr una hoja de este tipo por cada opcin por considerar. Tambin se hace mencin de las longitudes de registro y Factores de bloque, adems del tipo de organizacin y del mtodo de acceso para cada archivo.

196

CAP 18. ELABORACI~N DE PROGRAMAS

c) Hoja de identificacin y objetivos del programa. Esta hoja har mencin de la clave o nombre que se le dar a partir de este momento al programa. La clave o nombre deber ser nico para cada programa dentro del esquema total de los sistemas que se lleguen a operar. La documentacin, mensajes del programa y cualquier referencia al mismo debern manejarse por esta clave o nombre. Adems, en la misma hoja se har una descripcin resumida pero clara de los objetivos del proceso que tiene el programa dentro del contexto integral del sistema. d ) Hoja de descripcin de campos de registro de entrada. Esta hoja contiene el desglose detallado de los campos que contiene cada registro y las caractersticas individuales de cada uno. Si un archivo contiene diferentes tipos de registro, con un arreglo diferente de campos, habr un desglose particular para cada tipo de registro. Se har referencia al archivo correspondiente dentro de cada desglose de cada registro. Aqu se har mencin de las longitudes de registro y factores de bloque correspondientes a cada archivo. Es conveniente que exista una nomenclatura estndar sobre los nombres de campos que componen cada registro, lo cual permitir el uso de estos mismos desgloses para otros programas que usen alguno o varios de los archivos aqu definidos, abreviando codificacin y desgloses varias veces. e) Hoja de descripcin de campos de registro de salida. Esta hoja se debe sujetar a lo establecido en el punto anterior, slo que en este caso es para archivos de salida. f ) Formatos de reportes impresos. Aqu se incluyen los formatos de impresin, donde se detallan las posiciones en las que se debern imprimir encabezados, numeracin de hoja, cantidades, etc. Asimismo, si existen diferentes tipos de impresin, habr un formato por cada tipo que se desee obtener. En caso de que las salidas de impresin sean formas preirnpresas, se debern anexar, de preferencia, muestras ejemplo llenas, con el fin de que se considere dentro de la programacin una rutina de centrado de forma. g) Hoja de deftnrcin de tablas internas. Esta hoja har mencin de la longitud y cantidad de elementos de que consta la tabla, as como el contenido especfico de cada uno de ellos. Por supuesto, la hoja slo ser requerida cuando se vayan a manejar este tipo de tablas. h) Hoja de criterios de datos prueba. El analista que desarrolle la definicin del programa es la persona ms idnea para establecer los criterios de datos bajo los cuales se asegura que el programa cubrir las condiciones que se deben tratar cuando ste se encuentre en proceso real. Este aspecto nunca deber dejarse al arbitrio del programador. i ) Hoja de cifras de control. Aqu se deber describir el formato de impresin, as como los conceptos y frmulas matemticas bajo las cuales debern cuadrarse las cifras de control que certificarn, en parte, la correcta funcin del programa.

j) Hoja de descripcin del proceso. Esta hoja es vital para lograr la correcta elaboracin del programa. Aqu se deber especificar qu se quiere que haga el programa y no cmo. Deber precisarse con claridad esta descripcin logrando que se ajuste estrictamente al objetivo de tal programa. El analista deber asistir al programador en cualquier duda o mala interpretacin. De hecho deber ser un requisito establecer una pltica en la cual se precisen los objetivos del programa y se unifiquen conceptos entre ambos.

2. Recepcin de la definicin en el departamento de programacin. El departamento de anlisis deber enviar por escrito y
perfectamente estructurada la definicin del programa hacia el departamento de programacin, en donde la mesa de control verificar que dicha definicin contemple los requisitos establecidos. Si stos no son cubiertos, se deber rechazar y regresar al departamento de anlisis, puntualizando las razones que se argumentaron para la no aceptacin. Si la definicin est completa, la mesa de control la pasar al jefe o supervisor de programacin para efectos de asignacin de programador. 3. Estudio para la asignacin del programa. Con base en las caractersticas del programa, en el departamento de programacin se determinar el nivel de programador al cual se deber asignar. Para este caso se debern considerar los siguientes niveles: a) Programador A (o supervisor). Debe realizar programas con las siguientes caractersticas: Nmero de archivos de entrada, uno o ms. Combinacin de condiciones por considerar, cuatro o ms. Nmero de archivos de salida, uno o ms. Manejo de tablas internas de una, dos y tres dimensiones. Reportes con una o ms acumulaciones y cortes, una o ms. Elaboracin de grficas impresas o por terminal. Cualquier tipo de acceso de archivos. Cualquier tipo de organizacin de datos. Manejo de opciones de programa, uno o ms. Manejo de rutinas externas (de usuario y de sistema operativo). Manejo de rutinas de clculo. Cruce de archivos con o sin actualizacin de datos.

b) Programador B. Debe realizar programas con las siguientes caractersticas:

Nmero de archivos de entrada, uno o ms. Combinacin de condiciones por considerar, de uno a cuatro.

198

C A R 18. ELABORACIN DE PROGRAMAS

Nmero de archivos de salida, uno o ms. Manejo de tablas internas, de una y dos dimensiones. Reportes con una a cuatro acumulaciones y cortes, de uno a cinco. Acceso secuencial y aleatorio por llave, parcial o completa. Organizacin secuencial e indexada. Manejo de opciones de programa, de una a tres. Manejo de rutinas externas (de usuario). Manejo de rutinas de clculo con operaciones simples. Cruce de archivos sin actualizacin de datos.

c) Programador C (o en desarrollo). Deber realizar programas con las siguientes caractersticas:

Nmero de archivos de entrada, uno o dos. Combinacin de condiciones por considerar, una o dos. Nmero de archivos de salida, uno o dos. Manejo de tablas internas de una dimensin. Reportes sencillos (sin cortes). Acceso secuencial y aleatorio simple. Organizacin secuencial e indexada. Si no se quiere tener fechas desfasadas en la terminacin de los programas, es necesario que la asignacin de programa al nivel de programador idneo se tome muy en cuenta. Sin embargo, en ocasiones las cargas de trabajo originan que se asigne un programa complejo a un programador cuyo nivel est por debajo del requerido. Si as sucediera, ser necesario considerarlo en los calendarios de compromisos; tambin se requerir que a tal programador lo asesore y supervise un programador de mayor nivel, porque de lo contrario se corre el riesgo de que el programador novato se empantane y se tenga que rehacer dicho programa. Por otro lado, si se le asesora correctamente y el programa sale en tiempo por el nfasis que ponga el programador, se podr considerar que ste se empieza a foguear para pasar a un nivel superior. 4. Asignacin de tiempo para la elaboracin del programa. Esta fase es una de las ms difciles de establecer debido a la gran variedad de factores que habr de considerar. Sin embargo, es necesario marcar una fecha de compromiso, donde se tomen en cuenta factores de medicin para determinarla con cierto grado de precisin. Para este caso, es bien sabido que las etapas que mayor tiempo consumen de un programador son las de elaboracin de diagramas de bloque, bajo el cual se esquematiza la solucin lgica, incluyendo las pruebas de escritorio necesarias y la codificacin en el lenguaje de programacin.

SUGERENCIASDE SOLUCI~N

199

Por ello, si consideramos los factores por los que se dedica mayor o menor tiempo a estas dos etapas, podremos acercamos con precisin al tiempo que tomar la elaboracin de un programa determinado. El mtodo consiste en descomponer en conceptos de detalle los elementos considerados en la definicin del programa, y asignar tiempos apegados a la experiencia cotidiana. A modo de orientacin se dan a consideracin los siguientes parmetros, los cuales han arrojado fechas que se estiman cercanas a la realidad:

a) Nmero de archivos de entrada. En realidad, el nmero de archivos de entrada que intervienen en un programa da por s mismo una idea de la complejidad inicial de un programa, ya que de alguna manera este nmero aumenta lo laborioso de la solucin lgica que se d y la codificacin del programa. Esto consume tiempo, el cual se ha determinado como sigue:

Nmero de archivos

Horas

nera, la cantidad de archivos que intervienen como salivda representa un consumo de tiempo, sin embargo, ste tiende a ser menor que en el caso de los archivos de entrada. La razn es que la solucin lgica del programa atender con ms rigor a las entradas que a las salidas, puesto que stas normalmente son producto del proceso considerado en las entradas. Los tiempos que se han encontrado son los siguientes:

Nmero de archivos

Minutos

CAP. 18. ELABORACIN DE PROGRAMAS

c) Nmero de campos que sern procesados en los registros de entrada y salida. Este aspecto determina uno de los elementos ms laboriosos tanto para el aspecto de la solucin lgica como para el momento de codificar. Los tiempos analizados son los siguientes: Campos normales Hora Minutos

Campos empacados

Horas

Minutos

d ) Parmetros que recibe el programa para especificarle ncin. Cuando un programa est sujeto a recibir parmetros, deber considerarse que habr que validarlos y, en su caso, enviar mensajes de error. Los tiempos encontrados son los siguientes: Nmero de campos Horas Minutos

acuna

SUGERENCIASDE SOLUCI~N

201

e) Definicin de tablas internas. Es evidente que la definicin de tablas internas en programas requiere tiempo, ya que se deber tener mucho cuidado para llenarlas de datos, cuyo contenido deber ser bien verificado. Los tiempos encontrados son como sigue:

kn donde:

E = Nmero de elementos que componen la tabla. L = Longitud en caracteres de elementos. M = Tiempo requerido en minutos.

f ) Cantidad de operaciones aritmticas. Aqu se tomarn en cuenta

las operaciones aritmticas que estn consideradas en el programa, incluyendo contadores de cualquier tipo. Para esto ser necesario desglosar cualquier frmula matemtica en operaciones de detalle. Se consideran los siguientes tiempos:

Dperaciones

Horas

Minutos

g) Manejo de rutinas de centrado de formas preimpresas. En irnpresin de formas preimpresas ser conveniente elaborar rutinas que permitan hacer un centrado correcto de impresin para evitar reinicios y desperdicio de formas mal impresas. Los tiemp- son:

"
l

,I

Nmero 1
2

Horas

o
1 1

c Iutos 2o
40
O0 2o

'

h) Manejo de rutinas de cortes. Si durante la impresin de reportes

se tienen que efectuar cortes, esto tambin le tomar tiempo al programador. Los tiempos encontrados son:

Nmero

Horas

Minutos

i ) Depuracin de contenido de campos. Cuando haya que verificar

el contenido de campos, segn con ciertos criterios, los tiempos son:

(5 minutos) x C = T
En donde:

C = Nmero de campos por depurar.

T = Tiempo en minutos para la depuracin.

j ) Rutinas para el manejo de tablas. Al respecto, adems de tener
que definir las tablas internas, el programador se ver obligado a desarrollar rutinas para el acceso a dichas tablas; por tanto, los tiempos establecidos para cada tabla considerada sern:

Nmero

Horas

Minutos

k) Nmero de condiciones por considerar. Esto se refiere bsicamente a la diversidad de tipos de registro que pueden venir en los archivos de entrada, por ejemplo: considerar que en un mismo archivo vendrn registros tipo 1, 2, 3 y 4 o 1, 3 y 4 o 3 y 4, etc. Es decir, todas las combinaciones posibles. Los tiempos por asignar son:

Nmero

Horas

Minutos

1 ) Constante de nivel de programador. Esta constante se aplica con el fin de asignar un tiempo en el cual el programador analizar las distintas posibilidades bajo las cuales elaborar la solucin lgica ms apropiada para realizar un diagrama de bloque que produzca a su vez un programa gil y de calidad.
Nivel Horas

Esta constante podr ser establecida con ms precisin en cada instalacin, de acuerdo con las caractersticas de los programas ms comunes en dicha instalacin. Asimismo, es posible que los tiempos sealados en los puntos mencionados anteriormente puedan variar de acuerdo con el criterio particular de cada instalacin.

m) Prueba de escritorio sobre el diagrama de bloque. Para este fin, el tiempo por asignar ir en funcin del tiempo total resultante de sumar los tiempos de los incisos a al 1, en cuyo caso se aumentarn 10 minutos por cada hora resultante de la suma de los tiempos de los incisos a al l. Este aumento de 10 minutos por cada hora sumada nos dar el tiempo requerido para la prueba de escritorio sobre el diagrama de bloque. n) Codificacin del programa. Se considera que para codificar el programa, el tiempo requerido ya fue incluido en los tiempos resultantes de los incisos a al J. o) Prueba de escritorio sobre la codificacin. El procedimiento para obtener este tiempo es idntico al inciso m, es decir, se aumentarn 10 minutos por cada hora resultante en los incisos a al l. p) Captacin del programa y a codificado. Este tiempo ser establecido por cada instalacin, ya que depende bsicamente de sus propios procedimientos establecidos para la captacin de la codificacin.

q) Compilacin y catalogacin del programa. Al igual que el punto

anterior, este tiempo ser establecido en cada instalacin. r ) Prueba y depuracin del programa. Este tiempo tambin est sujeto a cada instalacin por la razn establecida en el inciso p. S) Vaidacin de resultados de las pruebas. Para obtener este tiempo ser necesario ape arse al criterio establecido en el inciso m. t) Documentacin de programa. Para realizar las carpetas de programacin y operacin no se establece tiempo, ya que los lapsos de espera de los puntos de captacin, compilacin, catalogacin y prueba del programa son suficientes para elaborar tales carpetas.

Al aplicar la tcnica anterior para la asignacin de tiempos se tiene la certeza de que se obtendr una idea ms apegada a la realidad, que si slo se asignara en forma em rica con apreciaciones intuitivas. En algunas instalaciones se an elaborado programas que al ser alimentados con los datos de detalle ya mencionados, automticamente se obtiene el total de tiempo requerido para la elaboracin de cualquier programa. 5. Estudio para la elaboracin del programa. Una vez seleccionado el programador cuyo nivel es el ms apropiado para la elaboracin del programa, as como la determinacin del tiempo requerido para su desarrollo, dicho programador tendr que realizar un estudio profundo sobre los criterios de la deFinicin, hasta lograr una comprensin total. Requerir auxiliarse por el analista que defini el programa para aclarar cualquier duda, por trivial que sta sea. Esta fase es el fundamento principal para el desarrollo del programa, porque si se capta la idea clara de lo que se desea que haga el programa hasta en sus ms mnimos detalles, por lo general, no existen problemas en la obtencin de los resultados, y tal vez hasta se logre una solucin ptima. Sin embargo, cuando se tienen dudas por parte del programador y stas no son aclaradas con tiempo, invariablemente llegar a resultados errneos, lo cual trae como consecuencia un uso indebido de la computadora, as como el despilfarro de horas hombre; adems, lo ms importante, tendrn que alterar los planes para la integracin de los programas que intervienen en el sistema y quiz no pueda realizarse una prueba completa de dicho sistema en los tiempos ya establecidos. 6. Elaboracin del diagrama de bloque. Si el programador ha captado completamente el planteamiento de la definicin del programa y ya no existen dudas, puede estar seguro que est preparado para desarrollar el diagrama de bloque que d como resultado la solucin lgica a tal planteamiento. De lo contrario, no debe pasar a esta fase, ya que asumir una gran cantidad de criterios no entendidos y obviamente no dar una correcta solucin. Debe establecerse que todo programa, por sencillo que parezca, deber primero ser resuelto mediante un diagrama de bloque, con lo cual se

asegure que en la solucin lgica estn incluidos todos los criterios que le darn los resultados esperados. Este diagrama deber contener todos los detalles necesarios para diagnosticar que no existen cabos sueltos, pues no debe darse por hecho nada porque es frecuente encontrar diagramas de bloque con una apreciacin muy general del problema por resolver. 7. Prueba de escritorio sobre el diagrama. Una vez que se tiene el diagrama de bloque, ste debe ser sometido a una prueba de escritorio, la cual deber ser lo ms exhaustiva posible. Por supuesto, esta prueba debe realizarse de acuerdo con los criterios de datos prueba que previ el analista, y de cuyo resultado se obtendrn rigurosamente los resultados ya predefinidos. No se podr pasar a la siguiente fase si no se ha cumplido con lo anterior. 8. Codificacin del programa. Esta etapa es la que requiere ms atencin, porque absorbe el cuidado del programador, ya que al transcribir el diagrama en hojas de codificacin, se tendr que cumplir con las variadas reglas de sintaxis requeridas por el lenguaje que se utilice, as como con las normas establecidas por la propia instalacin. La transcripcin se debe hacer con mucho cuidado para que la codificacin contemple todo el planteamiento plasmado en el diagrama, ya que debe entenderse que lo que se est haciendo es la transcripcin de una solucin encontrada, y no deber omitirse ninguna consideracin hecha en el diagrama; o a la inversa, codificar rutinas que no estn en el diagrama. Si esto ocurriera, se corre el riesgo de transcribir una solucin incompleta. 9. Prueba de escritorio sobre la codificacin. Es frecuente que al transcribir el diagrama en instrucciones, en forma involuntaria se omitan algunas consideraciones y se afecten los resultados finales. Tambin, es comn cometer errores de sintaxis que por lo general se encontrarn cuando el programa sea compilado, perdindose tiempo intilmente. Es por eso que de nuevo se requiere una prueba de escritorio, pero ahora sobre la codificacin, lo cual aumenta la garanta de obtener resultados correctos en la computadora; pues aun mediante esta segunda prueba es factible encontrar errores de lgica por algn descuido. 10. Captacin de la codificacin. Cuando est completamente seguro de que tanto en el diagrama de bloque como en la codificacin hay un alto grado de certeza para la obtencin de resultados, es posible tomar las hojas de codificacin para la captacin a medios procesables por la computadora. Cada hoja codificada deber apegarse cuando menos al siguiente esquema: Nombre o clave del programa. Nombre del programador.

Fecha y hora. Nmero de hoja (1 de 10, 2 de 10, etc.). Nmero de lneas codificadas por hoja. Nmero consecutivo de lneas (de 10 en 10 por posibles intercalaciones).

11. Verificacin de la captacin. Es probable que durante la captacin se hayan cometido errores de dedo involuntarios, por lo que si dicha captacin se enva directamente a compilar habr errores de sintaxis, lo cual representa un desperdicio de tiempo mquina. Para evitar esto es necesario verificar lo captado lnea por lnea contra las hojas de codificacin. Aunque es difcil, es posible que an se encuentren errores de sintaxis u omisin de instrucciones que el propio programador haya cometido. 12. Compilacin y catalogacin. Esta fase es la traduccin del lenguaje fuente al lenguaje mquina; pero si existen errores de sintaxis, no se realizar la traduccin y habra tantas compilaciones como sea necesario para lograr la depuracin total. Esto obliga a que la computadora sea utilizada con frecuencia como depuradora de errores, lo cual no es correcto bajo ningn pretexto. Por ello, si se ha seguido estrictamente la aplicacin de las fases anteriores, se deber entender que en un nmero no mayor a tres entradas a la mquina, el programa estar depurado por completo y listo para catalogarse. 13. Transcripcin de datos prueba. Una vez que se cuenta con los datos prueba codificados, los cuales han sido utilizados en las pruebas de escritorio, ser necesario transcribirlos al medio en el cual sern probados en la computadora. Es conveniente sacar listados de tales datos antes de iniciar las pruebas, y corroborar que stos hayan sido captados en forma correcta; de no ser as, las pruebas arrojarn resultados incorrectos y tal vez hasta el programa falle por datos errneos. 14. Prueba de depuracin del programa en la computadora. Esta fase es la que determina si hubo xito o no en la elaboracin del programa, porque los resultados de todas las fases anteriores se pueden apreciar hasta este momento, y debern ser estrictamente los que se predefinieron, en funcin de los criterios de datos prueba. Cuando se prueben varias opciones del mismo programa, es conveniente armar un solo paquete que las incluya; de esta manera se obtienen rpidamente resultados con menos entradas a la mquina, lo que abrevia el tiempo requerido para esta fase. En este caso se considera normal hasta tres entradas a la computadora para hnes de una depuracin total. 15. Validacin de resultados. Una vez hechas las pruebas del programa, es indispensable validar los resultados hasta en sus ms mnimos detalles, para poder afirmar que es un programa confiable;

porque si bien en muchas ocasiones se cree que un programa trabaj correctamente con slo verificar las cifras de control, se incurre en un grave error, ya que la verdadera verificacin que garantiza resultados correctos se encuentra en la revisin detallada de los registros de salida, al comprobar que cada campo contiene informacin veraz; ms an, se deber verificar el contenido de los campos que estuvieron sujetos a alguna operacin y fueron actualizados. Asimismo, habr que revisar acumulaciones, cortes, fechas, etc. Esta fase deber ser estrictamente minuciosa, ya que de no ser as, puede originar que programas subsecuentes fallen en su proceso, a causa de malas salidas del anterior. 16. Documentacin del programa. La documentacin completa y adecuada de un sistema programado que se desea implantar, mantener y actualizar en forma satisfactoria, es esencial en cualquier centro de cmputo; sin embargo, este requisito se descuida con frecuencia. La documentacin es la herramienta que hace posible la operabilidad de los sistemas, aun sin la presencia de las personas que efectuaron los detalles. Es pues un fundamento histrico indispensable para lograr la continuidad de los procesos, aunque exista rotacin de personal. Para documentar un programa elaborado basta con dos carpetas, cuyo contenido se debe apegar cuando menos a lo siguiente: a) Carpeta de programacin. Esta carpeta debe existir por cada programa que interviene en el sistema, y su contenido debe aparecer en el siguiente orden: fndice. Definicin del proceso (descripcin). Diagrama general de proceso (uno por cada opcin). Diseos de formatos de registros de entrada y salida. Diseos de impresin de reportes. Explicaciones especiales. Lista de clusulas de control para inicio y reinicio. Lista del programa obtenido en la ltima compilacin. Resultados de la ltima prueba del programa (listas de los archivos de entrada y salida obtenidos). Cifras de control de la ltima prueba.

b) Carpeta de operacin. sta debe ser un instructivo para la corrida

del programa, cuyo contenido debe ser: ndice. Descripcin del proceso. Diagrama general de proceso (uno por cada opcin). Explicaciones especiales para operacin.

208

CAP

la.

ELABORACI~N DE PROGRAMAS

Mensajes y acciones de operacin. Descripcin de formatos de parmetros. Lista de clusulas de control para inicio y reinicio. Formatos de registros de entrada y salida. Formatos de impresin. Muestrario de cifras de control y frmulas de verificacin. 17. Entrega de la documentacin, programa y clusulas de control para Mcio y reinicio. Una vez cubiertas todas las fases para la elaboracin de cualquier programa, y los resultados de la ltima prueba hayan sido aprobados por el analista que lo defini, la carpeta de programacin ser entregada al analista correspondiente para que pase a formar parte de la documentacin completa del sistema. La carpeta de operacin, el programa fuente y las clusulas de control para inicio y reinicio sern entregados al centro de cmputo. Esta metodologa ha sido adoptada por varias instalaciones y los resultados efectivos no se han hecho esperar, ya que se va guiando al programador de manera que la mayor parte de su tiempo lo emplee en elaborar su plan de trabajo en el escritorio y de manera sistemtica y ordenada, desarrollando actividades que garantizan casi siempre la obtencin rpida de resultados correctos y confiables. En otras palabras, se obtiene del programador una mayor productividad y se elimina al mximo el uso excesivo de la computadora.

RESUMEN
Es frecuente que un programador inicie la elaboracin de un programa partiendo slo de una deinicin verbal de1 analista. Debido a esto, es natural que el programador invierta gran parte de su tiempo, adems de1 desperdicio de tiempo mquina, haciendo ajustes de ltirna hora. El problema principal es que nunca se tiene la seguridad de que ser un programa confiable en produccin. Estos vicios son comunes en muchas instalaciones; por tanto, la nica posibilidad real de erradicarlos consiste en establecer etapas reglamentarias que permitan ir midiendo la seguridad del trabajo, as como la correcta utilizacin de la computadora. Se observar que por s sola cada etapa obliga a no pasar a la siguiente si no se ha cumplido con el objetivo establecido para cada una.

Control de cambios

a+

"lema

L ; En la mayora de los centros de cbmputo, cuando falla algn programa o se requiere un cambio necesario, se hacen reparaciones improvisadas y sin control.

En todo sistema de informacin existe la posibilidad de realizar cambios, ya sea que stos se originen por solicitud del usuario para obtener un nuevo resultado requerido por alguna necesidad de informacin, detectada hasta ese momento; por un cambio obligado por cuestiones legales; o simplemente para modificar o complementar el diseo de algn reporte de salida. Es decir, los sistemas por naturaleza deben ser dinmicos y congruentes con la necesidad de proyeccin de las instituciones. Asimismo, un cambio podra ser originado por programas deficientes que no fueron probados exhaustivamente y, puestos en produccin, se llega a presentar alguna condicin no prevista en el programa, originando una falla. Sin importar la manera como se ha originado un cambio, ser necesario que ste se sujete a un procedimiento estricto y no a reparaciones improvisadas y sin control, que lejos de ayudar, distorsionan la filosofa original del sistema, causando cada vez peores estragos en la produccin; y lo que es peor, se empieza a tener una dependencia casi absoluta de las personas que hacen reparaciones de este tipo.

210

CAP 19. CONTROL D E CAMBIOS

Actualmente esto se ha convertido en un vicio tan daino que, pese al peligro que ocasiona, lo queremos ver como un mal necesario. Nos hemos acostumbrado a disfrazarlo como un problema obligado, sin entender que es una de las principales razones de los fracasos de un centro de cmputo. El pretexto frecuente es: "corrjase el problema y despus veremos qu hacer", aunque todos sabemos que una vez resuelto el problema, ya nada se har.

1. Es necesario establecer que existen dos tipos de cambios: temporales y permanentes. 2. Los cambios temporales se identifican porque slo afectan a la corrida circunstancial de un proceso; es decir, que despus de haber cumplido con el proceso, dicho cambio desaparece, como si nunca hubiera existido. Por eso no es necesario establecer un control tan estricto; sin embargo, tales cambios deben sujetarse a lo siguiente:
a) Si el cambio afecta nicamente a clusulas de control o a parmetros, aun as dicho cambio nunca se deber hacer directamente en los archivos oficiales de produccin, sino que tales elementos debern ser copiados en archivos alternos y ah es donde se har el cambio y la corrida del proceso, despus de lo cual estos archivos debern borrarse para no caer en confusiones futuras. b) Si el cambio es hacia programas, del mismo modo deber efectuarse el cambio en bibliotecas alternas, y de ah se tomarn para efectuar la corrida; despus de realizada sta, los programas correspondientes tendrn que ser respaldados con fecha de caducidad y borrados de las bibliotecas alternas.
3. Los cambios permanentes se identifican porque permanecern para un futuro o durante un lapso considerable. Por esto, tales cambios tendrn que sujetarse a un procedimiento estricto. Los pasos por seguir sern los siguientes:

Antes de hacer el cambio en forma permanente, ste debera realizarse en primer orden como si fuera un cambio temporal; es decir, llevarlo a cabo en archivos y bibliotecas alternos a los oficiales de produccin. b) Realizar el cambio segn la definicin, debiendo estar sta por escrito.

c) Una vez hecho el cambio en archivos y bibliotecas alternos, se procede a efectuar las pruebas necesarias y se obtienen los resultados con el cambio reflejado. d ) Teniendo todos los elementos para comprobar que dicho cambio se ha realizado satisfactoriamente, se procede a pasar a la fase de autorizacin, en donde la persona facultada para autorizar deber ser el analista que defini dicho cambio y tambin el usuario. A l se le entregarn todos los elementos de la ltima prueba para que se percate de que el cambio ha sido cubierto en todos sus detalles. Es necesario amparar este control con una forma similar a la que se anexa ms adelante. e) Una vez autorizado el cambio, se procede a la afectacin de los archivos y bibliotecas oficiales de produccin, con el fin de reflejar el cambio en forma permanente. E) Hecho lo anterior, se efectuar una ltima prueba en este medio, presentando las carpetas de documentacin actualizadas con el cambio, se volver a pasar con el analista que autoriz ste para confirmar que el mismo es permanente y seguro para procesos reales. g ) Valindose de la forma de control, el ciclo de cambio quedar cerrado al estampar la segunda firma de aceptacin y autorizacin. Esta forma ser la evidencia oficial de que el cambio se efectu bajo riguroso control.

Las caractersticas de la forma son las siguientes:

CONTROL DE CAMBIOS Se efecta cambio a: Programa fuente Parmetros

Clusulas de control Otros (especificar):

El cambio ser:
Temporal: Nombre del sistema o aplicacin: Permanente

Nombre de elemento(s) por afectar:

Descripcin del cambio:

Nombre de quien efectu el cambio: Hora: Fecha: Nombre de quien autoriz el cambio: Hora: Fecha: Firma de autorizacin: Carpeta en donde qued documentado el cambio: Hora: Fecha: Firma de autorizacin definitiva: Comentarios

RESUMEN
En todo sistema de informacin existe la posibilidad de realizar cambios, ya sea que stos se originen por el usuario al requerir un nuevo resultado, motivados por efectos legales o por otras razones; es decir, los sistemas por naturaleza no pueden ser estticos. Sin importar la manera como se origine un cambio ser necesario que stos se sujeten a un procesamiento estricto. Jams deben permitirse reparaciones improvisadas, ya que stas modifican la filosofa original del sistema y normalmente no queda registro. El pretexto hecuente es: "Corrjase el problema y despus veremos qu hacer." Sabemos que una vez resuelto el problema, nada se har. Deben identificarse dos tipos de cambios: temporales y permanentes. Cualquiera que sea ste, deber controlarse estrictamente.

Administracin de archivos

Problema
Gran parte de los centros de cmputo tienen problemas con el control de los archivos de datos que se resguardan.

Existen vanos factores por los que una instalacin pierde el control en cuanto a cantidad, contenido, tipo e importancia de los archivos de datos que mantiene en resguardo. Esto se antoja inconcebible en un centro de cmputo, cuya funcin es precisamente dar seguridad a la integridad de los datos. As, los desajustes ms severos que enfrentan tales instalaciones son:

1. Procesos errneos al encontrar que se manejaron archivos equivocados. 2. Prdidas elevadas en tiempo mquina y de operacin. 3. Resultados incorrectos encontrados hasta que el usuario los detecta. 4. Prdidas cuantiosas en impresin con datos errneos tanto en formas preirnpresas como papel stock. 5. Saturacin de paquetes de discos y cintas con archivos obsoletos. 6. Consulta errnea y actualizacin de archivos maestros afectados con archivos invlidos. 7. Severas dificultades al tratar de restaurar archivos maestros mal actualizados.

8. Extravos frecuentes de datos valiosos e histricos. 9. Destruccin de archivos tiles. 10. Necesidad de trabajos urgentes a deshoras y fines de semana
con objeto de reestructurar archivos mal actualizados o perdidos.

11. Demoras frecuentes en la entrega de resultados. 12. Confusin para identificar a qu reas o sistemas corresponden
los archivos resguardados.

13. Sistemas descontinuados al perder archivos medulares de difcil

recuperacin.

14. Alto grado de posibilidad de alteraciones fraudulentas en los

archivos.

15. Poca confidencialidad en los archivos de datos.

Estos puntos no abarcan las consecuencias que originan el descontrol ya mencionado, pues es imposible saber a ciencia cierta cuntos problemas se presentan a diario en instalaciones con tal situacin. Es increble que esto suceda en no pocas instalaciones del pas. Da la impresin de que ah no trabajan profesionales del ramo. Este problema atae directamente a los jefes que permiten que el centro de cmputo se les desintegre en las manos. Son jefes que no saben poner orden debido al desconocimiento, no de lo que deberan hacer sino del riesgo tan alto que esto ocasiona. No se pretende que sean especialistas de todas las actividades necesarias de la instalacin, sino que tengan la suficiente experiencia para detectar anomalas y establecer correctivos oportunos; que sepan dnde estn ubicados, cules son sus responsabilidades y funciones y valoren los riesgos de los malos controles detectados y no se atemoricen ante las adversidades. Deben entender que los tcnicos estn a expensas de lo que ellos vislumbren y determinen para un correcto desempeo en la administracin y resguardo de los datos.

1. El primer factor que debe establecerse para abordar el problema de la falta de control de los archivos de datos, es clasificar el tipo de datos con los que opera la instalacin y establecer un esquema por orden de importancia. Esto podra ser como sigue:
Archivos Archivos Archivos Archivos Archivos de produccin. para prueba de sistemas integrales. del sistema operativo en operacin. del sistema operativo en prueba. para desarrollo de nuevos sistemas.

2. Una vez clarificado el tipo de archivos y su importancia, se establecer una identificacin muy precisa para determinar los niveles de respaldo para aquellos archivos vitales, histricos o de difcil recuperacin. Tngase en cuenta lo siguiente:
Resguardo local. Resguardo fuera de sitio. Los archivos con resguardo local son los que por la naturaleza de los procesos de la instalacin deben estar disponibles en el momento oportuno para la produccin diaria. Debe tenerse el .cuidado de que estos archivos siempre tengan respaldos, ya sea ubicados localmente o fuera de sitio, sobre todo los que son actualizados con Frecuencia. No hay que olvidar obtener respaldo tambin de los archivos de movimiento con los cuales fueron afectados los primeros. Los archivos con resguardo fuera de sitio sern aquellos que por su importancia en la historia de la instalacin sean vitales en caso de prdidas o daos de los archivos locales para restablecer cualquier accidente y que puedan reponerse rpidamente. Estos archivos debern estar en una bveda contra accidentes, fuera y distante del centro de cmputo donde se mantengan los respaldos necesarios como proteccin contra cualquier desastre. En esta bveda debern resguardarse bsicamente: archivos maestros, histricos y aquellos de difcil recuperacin. Este aspecto deber ser respetado por todo centro de cmputo, no importa si es grande o pequeo, pues ninguna instalacin est exenta de actos de terrorismo, accidentes o robos. Son posibilidades latentes que tienen que ser cubiertas. Vase como seguro de vida, donde no se sabe cundo puede ocurrir un accidente, ni cmo, pero llegar; es entonces cuando habr que estar preparado. Adems, el costo de prevenir los daos a los archivos es raqutico si lo comparamos con los beneficios que esto significa. El manejo de fechas de caducidad tambin es importante; esto ayudar a resguardar y mantener slo archivos tiles y activos, para eliminar as confusiones peligrosas que indujeran a dar de baja archivos necesarios o saturar los medios de almacenamiento con archivos obsoletos. Con un esquema de fechas de caducidad, los procesos automticos o manuales para depurar son muy seguros y rpidos. La identificacin individual de cada archivo es el punto dbil si no se planea en forma eficiente; es decir, la consistencia, seguridad y asignacin de una nomenclatura moderada pero segura, por s sola, debe contestar las siguientes preguntas:

jQu archivo est jA quin corresponde< ?Qu tipo de archivo est jEn dnde se encuentra dicho archivo< Como una orientacin, a continuacin se dan modelos de nomenclatura que permiten operar con un alto grado de seguridad en cualquier centro de cmputo. Sgala, imtela, adptela, analcela, implntela o complemntela; pero haga algo para corregir el problema mencionado.

Descripcin:
Dentro del esquema de seguridad para proteccin de los datos contenidos en los archivos concentrados en un centro de cmputo, se ha determinado el concepto de grupos de acceso por unidad usuaria. Una unidad usuaria se define como el rea dentro de la organizacin que cubre una funcin completa y casi autnoma. En algunas empresas a esto se le llama unidad de negocio. Lo anterior quiere decir que los archivos que pertenecen a una determinada unidad usuaria no podrn ser accesados por otra, es decir, los procesos de consulta y afectacin de esos datos sern por efecto de los sistemas de cada unidad. Para este caso, los grupos de acceso abarcarn los siguientes tipos de archivos: Bibliotecas (archivos de programas). Archivos secuenciales. Archivos secuenciales-indexados. Archivos directos. Archivos VSAM 'ESDS'. Archivos VSAM 'KSDS'. Rutas (paths) alternas VSAM 'KSDS'. Bases de datos. Archivos del sistema operativo (SYS1, SYS2). Los grupos de acceso significarn a su vez el primer calificador de los nombres de archivo como sigue:

- - - - iuomores de grupos de acceso. - - - -

L ---,
1 - 1

,--L-

-*rchivos - - - - - 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - -I RRRRennn I - - Bibliotecas - - - - - - - J' 1- - - - - - - J

C
1
I
1

:--------v
I I l

~oAbres de archivos
t

N h b r e s de bibliotecas

v gggggggg - >ooooooo< - xxxxmxx

(1 er. Calif.)

gggggggg >ooooooo< xxxxmxx (1 er. Calif.)

FORMATO DE

NOMENCLATURA PARA LA FORMACI~N DE GRUPOS DE ACCESO PARA BIBLIOTECAS

Para bibliotecas de uso general dentro de una unidad usuaria.

uu
I I I I

'U'
I I I I
I

'B'
I I I
I

'GRAL'
I I

/
= Constante (uso general)

I
I I

- - +'E = Constante (biblioteca)

'- - -,'GRAL'

--

+'U' = Constante (unidad) . ,uu-=-Clave de unidad usuaria

usuaria. 7

I
I

I--+

- , 'B' = Constante (biblioteca) -, a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria uu = Clave de unidad
I I l-

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA

LA

FORMACI~N DE GRUPOS DE ACCESO PARA ARCHWOS SECUENCIALES

Para archivos secuenciales de uso general dentro de una unidad usuaria.

uu
I l I I I

'U'
I I I

'S
I I I I
1

'GRAL'
I

I
I

!- -

. ,uu = Clave de unidad usuaria

1- - - ,'GRAL' = Constante (uso general) - - +'S' = Constante (archivo no VSAM-secuencial) 1 - - +'U' = Constante (unidad) I
I

Para archivos secuenciales de uso exclusivo de un rea dentro de la unidad usuaria.

I I I I I

l
I

I
I

; - - + uu =

I 1-

- -,

L - - 'S' = Constante (archivo no VSAM-secuencial)

a = Clave de rea dentro de la unidad Clave de unidad

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA FORMACI~N DE GRUPOS D E ACCESO PARA ARCHNOS SECUENCIALES-INDEXADOS

Para archivos secuenciales-indexados de uso general dentro de una unidad usuaria.

!
1

uu

'U'

'1'
l 1 I 1-

'GRAL'

I I

I
I
I

I
I I I

L--

+'U' = Constante (unidad) . ,uu:-=-Clave de unidad usuaria

- $1'

l- - -,' GRAL' = Constante (uso general) = Constante (archivo secuencial-indexado)

Para archivos secuenciales-indexados de uso exclusivo de un rea dentro de la unidad usuaria.

g ~ & 9 'i- - ~ -, a = C k e de firea dentro de la unidad usuaria

I

- - t '1'

= Constante (archivo secuencial-indexado)

- - + uu = Clave de unidad usuaria

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA FORMACI~N DE GRUPOS DE ACCESO PARA ARCHIVOS DIRECTOS

Para archivos directos de uso general dentro de una unidad usuaria.
1

uu
1 1-

'U'

--1
1 1 1
I

-'-

- - - - -'1 1 1 1 I

'D' ; 'GRAL' - - - - 1-- - - - - - _i

1

1 I

:- - . ,

l- - - ,'GRAL' = Constante (uso general) -, 'D' = Constante (archivo directo) 1 - -+'U' = Constante (unidad) uu = Clave de unidad usuaria
1 1 1-

1 1

Para archivos directos de uso exclusivo de un rea dentro de la unidad usuaria.

1 1 I I

---b 'D' = Constante (archivo directo) a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria - - + uu = Clave de unidad usuaria
I
1-

1 1 1

-,

1 1 1

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA FORMACI~N DE

GRUPOS DE ACCESO PARA ARCHIVOS TIPO

V S M 'ESDS'

Para archivos VSAM 'ESDS' de uso general dentro de una unidad usuaria.

I
I

1-

1 'U' 1 'E' ; - - - -'- - - - - -'- - - - - -'uu

1 1 1 I I
1 1 1 I I 1 1 1 I 1

'GRAL'
------1
I 1

:- - +

l- - -,'GRAL' = Constante (uso general) - - + 'E' = Constante (archivo VSAM-secuencial) - - +'U' = Constante (unidad) uu = Clave de unidad usuaria

Para archivos VSAM 'ESDS' de uso excIusivo de un rea dentro de la unidad usuaria.

1 1 1

1 1

1 1

--'E' = Constante (archivo VSAM 'ESDS') a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria 1 - - + uu = Clave de unidad usuaria
I
1
I

l-

-,

LA FORMACINDE GRUPOS DE ACCESO PARA ARCHIVOS TIPO VSAM 'KSDS7

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA

Para archivos VSAM 'IZSDS' de uso general dentro de una unidad usuaria.

uu

'U'

'K'

'GRAL'

1
= Constante (uso general)

1 1

1
I

1 1 1

:-

-+

uu

:- - +'U'

I 1 1 1

l-

= Clave de unidad usuaria

- - -, 'K' = Constante ( archivo VSAM 'KSDS') = Constante (unidad)

_ -,'GRAL'

Para archivos VSAM 'KSDS' de uso exclusivo de un rea dentro de la unidad usuaria.

1--

,-----,-----,--1 1 1

1
1 1 1

I
1 1

1 1

1- - +

'K' = Constante (archivo VSAM 'KSDS') -, a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria uu = Clave de unidad usuaria
I
l-

---

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA FORMACIN DE GRUPOS DE ACCESO PARA ARCHNOS ALTERNOS 'KSDS'
Para rutas (paths) alternas VSAM 'KSDS' de uso general dentro de una unidad usuaria.

uu

'U'

'P
I I

'GRAL'

1 I I 1 I
I

L--

. ,

- -,'GRAL' = Constante (uso general) 1 - - + 'P = Constante (ruta alterna VSAM 'KSDS') - - +'U' = Constante (unidad) uu = Clave de unidad usuaria
1-

I I I I

Para rutas alternas VSAM 'KSDS' de uso exclusivo de un rea dentro de la unidad usuaria.

u u ;
1 I I 1 1
I I

;
1

'

'
I

I 1--

I 1 I 1-

1 - - + uu = Clave de unidad usuaria

-.

a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA

FORMACI~NDE GRUPOS DE ACCESO PARA BASES DE DATOS

Para bases de datos de uso general dentro de una unidad usuaria.

uu
1 I I I
I

'U'
l I
I

'X'
I

'GRAL'
I
I 1-

I
I

I
I

--

. ,
I

- - ,'GRAL' = Constante (uso general) -+ 'X' = Constante (bases de datos) - - +'U' = Constante (unidad) uu = Clave de unidad usuaria
I

I 1-

Para bases de datos de uso exclusivo de un rea dentro de la unidad usuaria. - - - - - - r-----I------1
I

I
1-

- ,-----,-----,--I I I I I I I

u u ;

'

'

1--+

'X' = Constante (base de datos) -, a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria uu = Clave de unidad usuaria
I
1-

I I I

I I I

---b

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA

FORMACI~N DE GRUPOS DE ACCESO PARA BASES DE DATOS CON INFORMACIN DE NIVEL DE DIRECCI~N
I

I
1

r-----1------1 1 1 1

uu
l
1

'D'
I
I
1 I

'

'X'
1 1
1

- - - - - 1--1 - - -I- - 7 - - - 1
1

---b 'X' = Constante (base de datos) 1 - - -b 'D' = Constante (direccin) ! - - + uu = Clave de unidad usuaria
I

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA FORMACI~N DE GRUPOS DE ACCESO PARA ARCHWOS DE USO UNIVERSAL
Para bibliotecas de uso universal.
1 1
1

'UU'
1

;
1

'B'
1

1 1
1

1- - - - - - - - - - - - - - - - - - 'B' = Constante (biblioteca) I - _ - - - - - - - - - - - - - - _ ,'UU' = Constante (uso universal)

I I

-,

Para archivos secuenciales de uso universal.

1- - - - - - - - - - - - - - - - - - 'S' = Constante (archivo secuencial) I - - - - - - _ _ - - _ - _ - - - - 'UU' = Constante (uso universal)

I 1

-,

Para archivos indexados de uso universal.

:
l

'UU'
I I

'1'
I

i
1

l-------J------i

;-

'l' = Constante (archivo l-----___----------__ secuencia1 indexado) - - - - - - - - - - - - - - - -,'UU1 = Constante (uso universal)

Para archivos directos de uso universal.

I
1

'UU'
1

'D'
1

I 1
1

1- - - - - - - - - - - - - - - - - - 'D' = Constante (archivo directo) ---------, -----'UU' = Constante (uso universal)

-,

-,

Para archivos VSAM 'ESDS' de uso universal.

'E' 1 l-------J------'
'UU'
I I I

1 1 1

'E' = Constante (archivo

I---_----------_-__-VSAM 'ESDS') I - - - - - - - - - - - - - _ - - - ,'UU' = Constante (uso universal)

Para archivos VSAM 'IZSDS' de uso universal.

I 1 1

'UU' 'K' l-------n------J

I I I

;
1

1
1 1

'K' = Constante (archivo I_____--_--------_--VSAM 'KSDS') 1 - - - - - - - - - - - - - - - - -,'UU' = Constante (uso universal)

I

Para bases de datos de uso universal

1
1

--------------I
I

'UU' 'X' l-------n------'

1 1
1 I 1

1 1 1 1

1- - - - - - - - - - - - - - - - - - 'X' = Constante (bases de datos) 1 - - - - - - - - - - - - - - - - -,'UU' = Constante (uso universal)

-,

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA FORMACI~N DE LOS NOMBRES DE ARCHNOS DE DATOS A PARTIR DEL SEGUNDO CALIFICADOR (PRIMER CALIFICADOR: NOMBRE DE GRUPO DE ACCESO)
Descripcin
Normalmente existen dos tipos de archivos y bibliotecas, los comunes y los del sistema operativo. Todo archivo ubicado dentro del centro de cmputo deber estar identificado con un nombre nico. Esta regla es de carcter obligatorio

224

CAF! 20. ADMINISTRACI~N DE ARCHIVOS

en dicho ambiente, para lograr una identificacin rpida que permita, por medio de su nombre (DSNAME), conocer a quin pertenece y cul es su contenido, y as evitar la duplicidad de nombres: a continuacin se describen las reglas de codificacin:

Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de prueba y en servicio.

,-----------------------------------m-----e . Caif 2do. Calif. ! 3er. Calif. / 4to. Calif. !

I
I

I
I

I I I I I I I

1 1 I I
I

1 I l l I I I
1

I
I I
I

I I
1

!
+ ffffffff

I I

----

*OPCIONALw , GnnnnVnn = Para ver-

I
l l 1-

I
I

I I I I

I
I

I
I I

- - - - +m Nombre de grupo de acceso

1 - - - +'SV = Constante (archivo en servicio) I ! - - - +'PRU = Constante (archivo para pruebas)

--

bsica del archivo -, Sss = Identificacin del sistema y subsistema

:- - -

siones de archivos histricos

= Identificacin de la funcin

En donde:
ffffffff = En formato libre codificar la identificacin de la funcin

bsica de este archivo (por ejemplo, MOVIM ser para determinar que es un archivo de movimientos) para actualizar a un archivo maestro. Sss = En formato libre codificarla clave del sistema y subsistema de que se trate, teniendo cuidado de asignar la misma para el mismo sistema y subsistema. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso. Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de prueba en estado de respaldo.

1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

,--------l-------------l---------J---------l

e .Cif

2do. Calif.

3er. Calif.

4to. Calif.
GmnnVnn
1 I 1

gggggggg
1 I 1 1

'PRU'
1 I 1 1

'BK'
1 I 1 1 I

Sss
1 I 1 1 I 1 I
1

m
1

i 1

I
1 1

----

WOPCIONALW , GnnnnVnn = Para ver-

I 1
I 1 I

I 1
I 1

1
I 1 I

I
1 I

I I
1 I

I 1-

--

I - - - ,'PRU' = Constante (archivo - - - - +gggggggg Nombre de grupo de acceso

1
I

i - - - ,B ' K'

bsica del archivo -, Sss = Identificacin del y

sistema

:- - - , mmff = Identificacin de la funcin

subsistema

siones de archivos histricos

= Constante (archivo en respaldo)

para pruebas)

En donde:

ffffffff

= La identificacin de la funcin bsica de este archivo (por

ejemplo, MOVIM ser para determinar que es un archivo de movimientos) para actualizar un archivo maestro. Sss = En formato libre codificar la clave del sistema y subsistema de que se trate, teniendo cuidado de asignar la misma para el mismo sistema y subsistema. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso. Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de produccin y en servicio.

,--------_-----____-----------------------l - - - - - - - _ I - - - - - _ _ _ _ _ - - - - - - - - - - - - - - - - -1 - - - - - 1

l er. Calif.

2do. Calif. 'SV'

1 1
I

3er. Calif.

. . . . . 1. . . . . I. . . . . . . . . 1. . . . . . . . . . . . 1. . . . . .1 . . . . . . 1 1 1
I I

gggggggg
1 I 1 1 I 1 I

'OFC'
1
I 1 1 I 1 I I

Sss
1 I
1

mmfF
1 1 1 1 I

I I
I

4to. Calf.

Gt~nnnvnni
1 1 I 1

MOPCIONALW - - - - GnnnnVnn = Para verI siones de archivos histricos 1 1 I I - - - mmff = Identificacin de la funcin I I I bsica del archivo I I I 1- - Sss = Identificacin del sistema y subsistema 1 I i - - - ,'SV' = Constante (archivo en servicio) I I 1 1 'OFC' = Constante (archivo oficial de produccin) I l - - - - +gggggggg Nombre de grupo de acceso
1 1 I

-,

En donde:

ffffffff

= La identificacin de la funcin bsica de este archivo (por

ejemplo, MOVIM ser para determinar que es un archivo de movimientos) para actualizar un archivo maestro.

Sss = En formato libre codificar la clave del sistema y subsistema de que se trate, teniendo cuidado de asignar la misma para el mismo sistema y subsistema. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso. Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de produccin en estado de respaldo.
,------------------------------------------

I, - - -l er. Calif j 2do. Calif. : 3er. Calif. 1 ------------------J---------J--------1 gggggggg / 'OFC f 'BK' I sss I m I
1 1 I

4 0 . Calif.

1 GnnnnVnn I
1

1 1 I

1 I 1 I

wOPCIONALH - - - - GnnnnVnn = Para verI I siones de archivos histricos 1 1 I I I - - - + fffffR = Identificacin de la funcin I I 1 1 bsica del archivo 1 1 1 1 I I I 1- - Sss = Identificacin del sistema y subsistema 1 1 I - - - ,'BK' = Constante (archivo en respaldo) I I 1 ! - - - +'OFC' = Constante (archivo oficial de produccin) I L - - - +gggggggg Nombre de grupo de acceso
I

1 1 I 1
1

1 1 I 1 1

1 1

1 1

1
I I

I
I

1 I I 1

1 I

-,

En donde:

ffffffff = La identificacin de la funcin bsica de este archivo (por ejemplo, MOVIM ser para determinar que es un archivo
de movimientos) para actualizar un archivo maestro. Sss = En formato Iibre codificar la clave de1 sistema y subsistema de que se trate, teniendo cuidado de asignar la misma para el mismo sistema y subsistema. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de gmpo de acceso.

FORMATO DE

NOMENCLATURA PARA LA FORMACIN D E NOMBRES D E BIBLIOTECAS

Descripcin
Toda biblioteca ubicada dentro de los dispositivos de almacenamiento deber estar identificada con un nombre nico. Esta regla es de carcter obligatorio, requerida por el propio sistema operativo. i n , y para lograr una identificacin rpida que permita, Con este f por medio de su nombre (DSNAME), conocer a quin pertenece y cul

es su contenido as como evitar la duplicidad de nombres, a continuacin se describen las reglas de codificacin. Para bibliotecas privadas personales para programadores.

......................... ....... 1
l er. Calif. 2do. Calif.

3er. Calif.

i
1

l---------'-----------

uuuuuuu ! 'SPRIVLIB' tttttttt i----------l-----------l-----,J

1 - - - - - - - - - - 1 I 1 1 I 1 1 I 1

1 I
1 I

! - - - -, 'SPRIVLIB' = Constante (biblioteca de

\-

--

-,

mmtt

= Tipo de biblioteca.

uso personal en servicio). L - - - + uuuuuuu = Identificacin personal (USERID).

En donde: tttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podr ser nicamente de los dos tipos siguientes: - Fuente. - Carga. uuuuuuu = Identificacin personal del programador. Para bibliotecas privadas personales en estado de respaldo (backup) para programadores.
................................

l er. Calif.

i---------'-----------

2do. Calif. 'BPRIVLIB'

3 e r Calif.
mtttr
1

:
1

1----------

----------l---------------------A
1 1 I 1 I 1 I

\
tttttttt

1 1 I

!- - --

1- - - -, = Tipo de biblioteca. -, 'BPRIVLIB' = Constante (biblioteca de

l-

uso personal en backup). -, uuuuuuu = Identificacin personal (USERID).

En donde: El tipo de biblioteca, para este caso podr ser nicamente de los dos tipos siguientes: - Fuente. - Carga. uuuuuuu = Identificacin personal del programador.
=

ttttttt

Para bibiotecas comunes de sistemas aplicativos en la fase de prueba y en servicio.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7

1-

ler. Calif. --------1

-------------------L---n---------_I
1 1
1

m j- ;PR~.
1
1 1
I

2do. Cala
:;--r---T---------.I

3er. Calif.
sss
1
1
1

SV.
1 1 1
I

tttttttt
1

1 I 1
I

1
1

1
I

I 1 I

'- -b mmtr = Tipo de biblioteca. - -b Sss = Identificacin del sistema y subsistema. - +'SI" = Constante (biblioteca en servicio).
I

1 I

- + 'PRU' = Constante (biblioteca para pruebas). - + gggggggg = Nombre de grupo de acceso.

En donde: tttttttt = El tipo de biblioteca para este caso podr ser de los siguientes tipos:
- Fuente. - Macros. - Clists.

- JCLdisp. - Params. - Mens.

- Proced. - Objeto. - Estand.

- Carga. - Grficas. - JCLstruc.

Sss = En formato libre codificar la clave del sistema y subsistema de que se trate, teniendo cuidado de asignar la misma para el mismo sistema y subsistema. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso. Para bibliotecas comunes de sistemas aplicativos en la Fase de prueba en estado de respaldo (backup).

1l

--------gggggggg
1 1
1

1 er. Calif.

:- TiR";
1 1 1 1 I I

2d0. Calif.

r;-;r---T---------.l

ser. Calif.
mrntt
1 1 1

:
I

BK
1
1 1 1 I

SSS
1
1 I

---------------'---I___---:---------iI

'- -b mrntt = Tipo de biblioteca. -bSss = Identificacin del sistema y subsistema. I I I - + 'BK' = Constante (biblioteca en respaldo). I I L - + 'PRU' = Constante (biblioteca para pruebas). !- + gggggggg = Nombre de grupo de acceso.
1 I I

l-

En donde: tttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podr ser de los siguientes tipos:
- Fuente. - Macros. - Clists.
- JCLdisp. - Params. - Mens.

- Proced.
- Objeto. - Estand.

- Carga. - Grficas. - JCLsmc.

Sss = En formato libre codificar la clave del sistema y subsistema de que se trate, teniendo cuidado de asignar la misma para el mismo sistema y subsistema. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso. Para bibliotecas comunes de sistemas aplicativos en la fase de produccin y en servicio.

e .C i f

2do. Calif.

l---------

3er. Calif.

gggggggg 'OFC' 'SV sss 1 tttttttt -----------------------1---------2

I 1
1

1
1 I

1 1 1 I
I

1 I 1 I I

1 1 1 l I

1 I 1

I 1

I
1 1

1 I

'- -b mmtt = Tipo de biblioteca. '- -bSss = Identificacin del sistema y subsistema.
- +'SV

= Constante (biblioteca en servicio).

oficial de produccin).

!- + gggggggg = Nombre de grupo de acceso.

- + 'OFC' = Constante (biblioteca

En donde: tttttttt = El tipo de biblioteca para este caso podr ser de los siguientes tipos.
- Fuente. - Macros. - Clists. - JCLdisp.

- Params. - Mens.

- Proced. - Objeto. - Estand.

- Carga. - Grficas. - JCLsmc.

Sss = En Formato libre codificar la clave del sistema y subsistema de que se trate, teniendo cuidado de asignar la misma para el mismo sistema y subsistema. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso. Para bibliotecas comunes de sistemas aplicativos en la fase de produccin en estado de respaldo (backup).

................................. ler. Calif. 2do. Calif. 3er Calif. I-----r---T---T---------.I 1- - - - - - - - - 1 gggggggg 'OFC'; 'BK' j SSS I tttttttt

l-----------------------l----1 1 1 1

'- -b tttttttt = Tipo de biblioteca. - -b Sss = Identificacin del sistema y subsistema. 1 I I -+ 'BK' = Constante (biblioteca en respaldo). 1 I '- - + 'OFC' = Constante (biblioteca oficial de produccin). '- - + gggggggg = Nombre de grupo de acceso.
I I
I

1 1 1 1 I

1 1 1 1

I 1 1 I

1 1 1

En donde: tttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podr ser de los siguientes tipos: - Fuente.
- Macros. - Clists. - JCLdisp. - Params. - Mens.

- Proced. - Objeto. - Estand.

- Carga. - Grficas. - JCLstruc.

Sss = En formato libre codificar la clave del sistema y subsistema de que se trate, teniendo cuidado de asignar la misma para el mismo sistema y subsistema. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso. Para bibliotecas comunes de programas producto (software de apoyo al sistema operativo) en la fase de pruebas.

..................................
ler. C a l l
gggggggg
1 1 1 1 1 I

2do. Calif.

3er C a l l
xxx
1 1 1 1 1 l-

1----------

-------------------L---J---------J
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1-----

'PPS'

r;--T---T---------.l 1 1 tttttttt

pR'

; ;

I
1 I

-b xxx

'- -b tttttttt = Tipo de biblioteca. = Identificacin del programa producto.

1 1 1

I
I

-+

'PR' = Constante (biblioteca en pruebas).

- +'PPS' = Constante (biblioteca de programa producto). k - + gggggggg = Nombre de grupo de acceso.

I

En donde: tttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podr ser de los siguientes tipos:
- Fuente. - Macros. - JCLdisp. - Params. - Mens. - Proced.

- Clists.

- Objeto. - Estand.

- Carga. - Grficas. -JCLstnic.

xxx = En formato libre codificar la clave del programa producto de que se trate. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso. Para bibliotecas comunes de programas producto (software de apoyo al sistema operativo) en la fase de servicio.

l er. Calif.

2do. Calif.

/
1 1 1 1 I

3er Calif.

1----------

gggggggg ) 'ppy 'SV' 1 xxx 1 tttttttt -------------------I---i---------A

1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 1 1 1 I 1 1 1

I-----r---r---T---------.I

I I I
I

I
I

-+ - + 'PPS' = Constante (biblioteca de programa producto). I - + ggggggg = Nombre de grupo de acceso.

I

l-

-,

'- -b ttmm = Tipo de biblioteca. xxx = Identificacin del programa producto. 'SV' = Constante (biblioteca en servicio).

En donde: tttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podr ser de los siguientes tipos:
- Fuente. - Macros. - Clists. - JCLdisp. - Params. - Mens. - Proced.

- Objeto. - Estand.

Carga. - Grficas. - JCLstnic.

-

xxx = En formato libre codificar la clave del programa producto

de que se trate. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso. Para bibliotecas comunes de programas producto (software de apoyo al sistema operativo) en estado de respaldo (backup).
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7

l er. Calif.

1---------I 1

gggggggg PPS (BK' XXX: - - -2Gtttt ---------------1---I---n---------A

1 I

; 2do. Calif. 3er. Calif. ; ;-- , - - - '---'-----I

_I

1
1 1

I
1 I 1 I

I -+

-+ 'BK' = Constante (biblioteca en respaldo). - +'PPS' = Constante (biblioteca de programa producto). ggggggg = Nombre de grupo de acceso.
I

1 1 1 1 1 I 1

1 1 1 1

1 1 1 1 1

-, ttmm = Tipo de biblioteca. -, = Identificacin del programa producto.

l-

1 1 1

xxx

En donde: tttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podr ser de los siguientes tipos: - JCLdisp. - Proced. - Carga. - Fuente. - Params. - Objeto. - Grficas. - Macros. - Mens. - Estand. - JCLstruc. - Clists.

xxx = En formato libre codificar la clave del programa producto

de que se trate. gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso.

Tabla 20.1. Descripcin de tipos de bibliotecas en cuanto a su contenido.

Tipo de biblioteca Contenido nico Programas fuente correspondientes a un mismo Fuente sistema o subsistema. Macroinstrucciones requeridas dentro de los proMacros gramas de un mismo sistema o subsistema.
JCLdisp Disparadores de JCL que invoquen a su vez grupos de clusulas de JCL en modo de procedimientos catalogados. Parmetros de control requeridos por los procesos. Grupos de clusulas de JCL formando procedimientos catalo~ados. Programas en forma de mdulos objeto correspondientes a un mismo sistema o subsistema. Programas en forma de mdulo de carga correspondientes a un mismo sistema o subsistema. Grficas correspondientes a un mismo sistema o subsistema. Grupos de comandos de TSO (CLISTS). Formatos de pantallas (MENUS)para sistemas interactivos va TSO. Definiciones de estndares de uso generalizado. Documentacin de las experiencias de la instalacin de programas producto. Estructuras de JCL utilizables por medio de mens de TSO.

Params Proced Objeto Carga Grficas Clists Mens Estand Docum JCLstruc

SUGERENCIAS DE S O L U C I ~ N

Para bibliotecas primarias del sistema operativo.

1

----------------l er. Calif.

2do. Calif.

xxxxxxxx = Identificacin individual asignada por el proveedor del sistema operativo. [ - - - - - - - - - - - - - - - - - + 'SYSI' = Constante (biblioteca primaria).
1 1

L------

I 1 I

En donde: =Este nombre est ya predefinido por el proveedor del software del sistema operativo, identifica en s la funcin de dicha biblioteca de acuerdo con la estructura funcional del propio software. 'SYS1' = Este es el prefijo estndar de las bibliotecas primarias (1) que contienen el sistema operativo. Para bibliotecas secundarias del sistema operativo.
-----------------

l er. CalK 'SYSZ'

1

2do. Calif. xxxxxxxx

1

xxxxxxxx = Identificacin individual asignada por el I proveedor del sistema operativo. [ - - - - - - - - - - - - - - - - - + 'SYSZ' = Constante (biblioteca secundaria).
1

-------

I 1

NOTA:Como estndar general, todo nombre de archivo o biblioteca deber ser catalogado al momento de su creacin. El catlogo seala todos estos nombres a su volumen correspondiente; por tanto, esta ser la manera como dicho volumen indicar si el archivo se encuentra en un paquete de discos o en un volumen de cinta magntica.

En donde:

xxxxxxxx = Este nombre est ya predefinido por el proveedor del

software del sistema operativo, identifica en s la funcin de dicha biblioteca de acuerdo con la estructura funcional del propio software. 'SYS?' = ste es el prefijo que se deber asignar a toda biblioteca que por cuestiones de seguridad contenga mdulos modificados del propio sistema operativo.

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA Descripcin

LA FORMACIN DE LA IDENTIFICACI~NPERSONAL

Toda persona que requiera usar los recursos de cmputo deber estar reconocida por una clave individual de usuario denominada USERID. Sin esta clave, no ser posible la autorizacin para acceso al uso del equipo de cmputo para ninguna persona, ya que de manera completamente automtica, cuando se intente su uso, la persona ser requerida para que proporcione su clave individual (USERID), y slo cuando la clave proporcionada sea vlida se autorizar el acceso. Para que una persona sea autorizada, ser necesario que quede registrada por medio de su identificacin individual (USERID) dentro de los archivos de seguridad controlados por el sistema operativo. Por tanto, es requisito solicitar su alta al personal del grupo de soporte tcnico. En el caso del esquema de nomenclatura, esta clave representar el primer calificador para los nombres de bibliotecas privadas asignadas a cada programador. Las reglas para la formacin del USERID para cada persona se enrnarcan a continuacin:

FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA FORMACIN DE LA CLAVE DE IDENTIFIcAcIN PERSONAL (USERID)

I _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - - _ - - - - - - - - 7
1 1

I
1

U U I
1

a i
1 I I 1

1 1

1 1 i 1

xxx
1 1 1-

I
xxx

1 1

I
I I

I
1 I
I

:- - + uu = Clave de unidad usuaria.

I - - .+a

i - - -, n = Nivel de autorizacin.

-,

= Iniciales del nombre de la persona.

= Clave de rea dentro de la unidad usuaria.

A continuacin, se presentan los distintos niveles de autorizacin, con el fin de estructurar cada USERID.

Tabla 20.2. Para la asignacin de niveles de autorizacin para el

personal de las unidades usuarias externas al centro de cmputo.

Nivel de a utorizacin

Descripcin
Deber ser asignado a personas cuyo trabajo consista en operar la informacin de sistemas ya desarrollados con posibilidades de accesar slo archvos, y pueden incluso alterar su contenido. Deber ser asignado a personas cuyo trabajo consista en operar la informacin de sistemas ya desarrollados con posibilidades de accesar slo archivos, para efectos nicamente de consulta de datos.

NOTA: Para este caso, el nivel de autorizacin lo nico que tipifica es el trabajo que se realiza, ' mas no la jerarqua ni el nivel de conocimientos de la persoe.

Tabla 20.3. Para la asignacin de niveles de autorizacin para el

personal del centro de cmputo.

Nivel de autorizacin
. -.

Descripcin
-

I) -

Deber ser asignado al personal propio de soporte tcnico, el cual tiene la responsabilidad de dar mantenimiento a los programas, pa;metros y archivos del sistema operativo. (Nivel superior sin restriccionesl) -- --

Deber ser asignado al personal de desarrollo de sistemas, el cual tiene la responsabilidad de dar mantenimiento y soporte aplicativo. Deber ser asignado al personal que realiza bsicamente &funciones de programacin y operacin de procesos. .Deber ser asignado al personal en entrenamiento, incluso a operadores de la computadora que lo justifiquen por sus funciones.
-

'
-

RESUMEN
Es frecuente que una instalacin pierda el control en cuanto a cantidad, contenido, tipo e importancia de los archivos de datos que mantiene en custodia e integridad el centro de cmputo. Esto resulta inconcebible si consideramos que es la materia prima principal para el funcionamiento de los sistemas. El primer factor que debe establecerse para abordar este problema es clasificar el tipo de datos y archivos por orden de importancia. Como siguiente paso, es necesario establecer una identificacin precisa para determinar los esquemas de resguardo y de dos tipos de resguardo: respaldo de cada uno de ellos. Deben considerar~e el primero ser para resguardo local, en donde se ubican aquellos archivos que por su naturaleza deben estar disponibles en el momento oportuno para la produccin diaria; el segundo ser para resguardo fuera de sitio y para archivos histricos o de difcil recuperacin, de preferencia estarn ubicados en una bveda contra incendio. El manejo preciso de fechas de caducidad dar la pauta para mantener archivos tiles. La identificacin individual de cada archivo, por s sola, deber contestar: iqu archivo es, i a quin corresponde<, iqu tipo de archivo es, y ien dnde se encuentra ubicado< Como ha sucedido, en las PC el tamao mximo para dar nombre a los archivos es de ocho ms tres caracteres. Sin embargo, ya se anunci que se va a manejar una longitud mucho mayor, lo cual permitir utilizar cabalmente la nomenclatura aqu descrita.

Ingeniera de sistemas: anlisis, diseo y mantenimiento

Problema
La prueba de que muchas instalaciones desarrollan sistemas improvisados se da por el hecho de que frecuentemente "arreglan" programas con el fin de emitir nuevos resultados, no por cambios obligados, sino porque no fueron previstos durante el anlisis inicial.

Este fenmeno se ha generalizado, pues son pocas las instalaciones en nuestro pas que hacen cambios a los sistemas ya en produccin, obligados por una verdadera necesidad. Son ms las que permanecen en un eterno mantenimiento por falta de sistemas consistentes que no heron diseados meticulosamente apegados a estndares slidos. Es comn escuchar que el usuario necesita resultados nuevos, o cambios a los ya existentes, porque sus requerimientos de informacin estn incompletos o simplemente porque no cubren sus necesidades concretas. Es ms, muchos de los resultados que emanan de tales sistemas ni siquiera le son de utilidad; y a veces hasta los recibe duplicados slo que en distintas fases del sistema. Desarrollar un anlisis y elaborar el diseo no es tarea sencilla, requiere mucho tiempo de estudio y dedicacin. Representa una gran dosis de investigacin y otro tanto de planeacin. Implica bastante creatividad por ambos lados, el usuario y el analista. Obliga a una fuerte labor de anlisis de necesidades de informacin y, por tanto, a un alto grado de conocimiento del medio para el cual se har el diseo; es decir,

238

CAP 21. ANLISIS,DISEOY MANTENIMIENTO

si se va a disear un sistema para una aseguradora, se requiere conocer bastante del rea de seguros; por otro lado, si lo que se va a desarrollar es un sistema de control de impuestos, es vital dominar los conceptos fiscales; y as, segn el medio de que se trate. Esto no puede adquirirse de un da para otro. Asimismo, debe tenerse un dominio absoluto de las tcnicas de computacin para lograr la traduccin de las necesidades del usuario, en trminos tcnicos de procesamiento de datos. Es obvio que esto no puede hacerse empricamente, o mejor dicho, no se debe, ya que en verdad son muchas las instalaciones que se atreven a improvisar sistemas, y las repercusiones, tanto en tiempo como en costo, son altsimas. Basta saber que muchos sistemas (si es que se les puede llamar as), desde su nacimiento y hasta la fecha, son de un alto costo y de muy poca utilidad para los usuarios, pues su aprovechamiento es casi nulo, y se dan casos en que para obtener un raqutico resultado se pasan semanas de proceso, arrojando infinidad de resultados que a nadie sirven, o a los cuales el usuario todava tiene que adecuar con informacin surgida de sus propios procedimientos manuales o por sistemas colaterales elaborados especficamente para tal fin. En auditoras efectuadas en diversas instalaciones se han encontrado casos en que hasta 30 % de los resultados de un sistema, que consume semanas de proceso, son desperdiciados por no interesar a nadie. En ocasiones para obtener un resultado til se tienen que hacer cinco o ms cruces de archivos voluminosos de difcil creacin. No es un secreto que en incontables ocasiones se hacen programas satlite bastante laboriosos, para generar algn resultado que no se tiene del sistema original. Esto y un sinnmero de problemas bien conocidos por todos son los que producen lo que a menudo se denomina "mazacotes" de programas, disfrazados de sistemas. La palabra anlisis conlleva un proceso de investigacin minuciosa, imposible de desarrollar rpidamente o con plticas improvisadas con el usuario. El concepto diseo representa un alto grado de inventiva y creatividad. Los pasos del anlisis y diseo obligan a un proceso perfectamente definido. Significan secuencia, estructura, orden, previsin y cualquier ingrediente lgico que oFrezca seguridad y confianza de que se cubren las necesidades completas de informacin para lo que el sistema est concebido.

La solucin ms viable para atacar este problema no puede ser simple, deber surgir metdicamente de una gran cantidad de experiencias y la recopilacin de muchas prcticas probadas en el terreno de los hechos, obtenidas despus de muchos fracasos y de la persistencia para lograr los

correctivos de ms beneficio. Por ello, la siguientemetodologa ha prevalecido con un amplio reconocimiento por quienes la han puesto a prueba. Cierto es que no es la panacea, pues quiz usted encuentre puntos que no se ajusten a sus propios procedimientos, pero si es as, mejrela y obtenga mejores resultados. Lo que s aseguro es que se acerca mucho a lo que hoy se conoce con el nombre de Reingeniera de Sistemas. Pero yo a esta metodologa que aqu presento la ofrezco mejor como una reahgeniera de Sistemas.

Surge la solicitud
El disparador normal que origina el desarrollo de un sistema surge como una solicitud que hace el usuario al rea de informtica. En dicha solicitud se destaca lo siguiente: Los objetivos. El usuario debe definirlos. La comprensin de estos objetivos es vital para el diseo integral. Las polticas. Los usuarios de1 sistema debern establecerlas, ya que stas normarn los criterios ms importantes dentro de la filosofa del sistema. Es probable que el personal de sistemas ayude al usuario a fijar los objetivos y polticas. Tanto los objetivos como las polticas del diseo debern quedar establecidos por escrito, procurando que sean claros y concretos, y sobre todo reales, apegados a 10s verdaderos requerimientos detectados.

Investigacin del sistema actual o necesidad (anlisis)

Es importante investigar si existe un sistema actual mediante el cual se obtengan los resultados o parte de stos, para as determinar ms adelante si es conveniente disear uno nuevo, considerando el perfeccionamiento de las operaciones y la reduccin de los costos, as como nuevos resultados no estimados en el actual. Ntese que el sistema actual podra ser incluso del tipo manual.

Plan de investigacin
Para todo tipo de investigacin debe elaborarse un plan o programa de trabajo, previo al inicio de ella; el plan de investigacin deber

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ANALISIS, DISENOY MANTENIMIENTO

contener las actividades por realizar Y el tiempo estimado de duracion de cada una de ellas. ~ s t dar 6 una vkin ,general de las actividades por realizar, el tiempo que se requiere y los usuarios que se van a investigar o que van a intervenir en la investigacin. Antes de elaborar el plan o programa de trabajo, el analista tendr que documentarse y ubicarse en el medio para el cual se har el sistema. Ubicacin en el medio. Antes de iniciar la investigacin, es fundamental ubicarse en el medio por investigar con documentacin existente y plticas con personas que tengan amplio conocimiento del mismo; los elementos bsicos son 10s siguientes:

mi

Estructura y organizacin de la unidad usuaria. Mostrar un panorama genera1 de cmo iniciar la investigacin y a quin dirigirse. Relacin de la unidad usuaria con otras unidades. Dar un panorama ms amplio de la funcin e importancia de esa unidad usuaria. Objetivos, polticas y funciones. Se obtendr un conocimiento general de la unidad usuaria en cuanto a funciones y resultados bsicos que se logran, as como las normas que regulan los procesos administrativos vigentes. Si se trata del rediseo de un sistema ya automatizado, la ubicacin se efectuar con la documentacin correspondiente. De no existir sta totalmente integrada, se efectuarn plticas con el analista que dise o que mantiene el sistema actual, ya que es l quien est ms enterado de ello e incluso conoce la operacin actual y deficiencias ms notables que originaron la solicitud al rea de sistemas.

Relacin de actividades y estrategia de investigacin. Para todo tipo de investigacin debe elaborarse un programa o plan de trabajo, previo al inicio de ella. Este programa de investigacin deber contener las actividades por realizar y el tiempo estimado de duracin de cada una de ellas, para obtener una panormica completa de actividades, su secuencia, las reas por investigar, as como el tiempo total que tomar la investigacin. Este plan puede variar, dependiendo del desarrollo de la investigacin, ya que puede haber aspectos que, por su importancia, justifiquen tal variacin. Sin embargo, el plan inicial ser la gua principal. Fundamentalmente debe considerarse lo siguiente en el programa de investigacin:
Actividades. Secuencia. Duracin de las actividades.

SUGERENCIAS DE SOLUCI~N

reas y personas involucradas, Observaciones.

Desarrollo de la investigacin
Una vez que se tiene conocimiento completo del medio por investigar (ubicacin), se procede a realizar la investigacin; primordialmente tienen que hacerse entrevistas, tanto en el nivel ejecutivo como en el operativo. Para realizar una entrevista en cualquier nivel, es indispensable documentarse sobre las unciones y caracteristicas del personal por entrevistar, as como preparar cuestionarios para obtener la informacin deseada; es posible utilizar las siguientes tcnicas de entrevistas, dependiendo del caso.

Abierta. Cuando no existe un cuestionario predefinido. Cerrada. Existe un cuestionario especfico de la entrevista. Mixta. Cuando existe un cuestionario, pero tambin incluye consideraciones abiertas.

Entrevistas en el nivel directivo. Por lo general, los primeros contactos en la investigacin son las personas de mayor nivel jerrquico de la unidad usuaria afectada; por tanto, al efectuar la entrevista deber dirigirse bsicamente a obtener la siguiente informacin:
Objetivos especficos (sistema actual). Deber obtenerse informacin al respecto para afirmar o variar lo estudiado cuando se hizo la ubicacin. Sobre el sistema por disear, es recomendable obtener:
- Resultados principales. - Operaciones bsicas.

- Entradas al sistema.
-

Usuarios de los resultados. Tiempos de respuesta de cada operacin bsica. Recursos utilizados. Deficiencias detectadas y situaciones deseables.

Relaciones externas de la unidad usuaria. Deber obtenerse mformacin acerca de las relaciones externas, para determinar si los objetivos del sistema por disear son reales o ubicados en el medio. La informacin por obtener ser:

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CAF! 21. ANLISIS, DISENOY MANTENIMIENTO

- Servicios aparentes y reales de la unidad usuaria. - Relaciones directas con otras unidades usuarias.
-

Relaciones indirectas con otras unidades usuarias. Tiempo de respuesta de resultados hacia otras unidades usuarias. - Canales de comunicacin y de flujo de informacin. - Principales incongruencias entre unidades usuarias.

Objetivos propios de la unidad usuaria. Deber considerarse que algunas veces los objetivos no son entendidos correctamente, por lo que deben captarse los verdaderos objetivos en el resumen de la entrevista, y despus verificar dichos objetivos durante el desarrollo de la investigacin. De lo anterior debern quedar precisadas:
- Polticas de la unidad usuaria. Considerar cules polticas estn

reglamentadas y cules no lo estn; igualmente, los objetivos debern verificarse en el desarrollo de la investigacin. - Estructura de la unidad usuaria. Es importante conocerla para tener un conocimiento ms veraz acerca de ella y del personal a quin dirigirse; es conveniente que se derive de este estudio la presentacin del investigador con personal de jerarqua ms baja para lograr su apoyo tambin, lo cual ser til y eliminar malos entendidos sobre el porqu se realiza la investigacin. Las consideraciones que se deben tomar en cuenta en una entrevista en el nivel direccin son las siguientes: Documentarse sobre las caractersticas y funciones del entrevistado; esto es til para crear un ambiente de confianza. Utilizar la terminologa adecuada al entrevistado, para un mejor entendimiento (evitar tecnicismos). Destacar la importancia de la participacin del entrevistado en el desarrollo del sistema por hplantar, para lograr su apoyo. Dirigir la entrevista para que el entrevistado plantee las soluciones al sistema; para que lo sienta como creacin suya. Hablar con tacto, sin herir susceptibilidades ni criticar. Saber escuchar, pero sin dejar de tener iniciativa. Contagiar entusiasmo por el proyecto. Considerar que una entrevista en el nivel de direccin no es para recopilar informacin detallada, sino ms bien, de alcances de negocio. Si es necesario, dejar abierta la posibilidad de una siguiente entrevista con una razn especfica. Al trmino de cada entrevista, es necesario documentarla en el menor tiempo posible trans-

currido desde el trmino de ella, considerando los siguientes puntos: Nmero secuencia1 de entrevista dentro de la investigacin. - Puesto del entrevistado. - Funciones del entrevistado. - Objetivo de la entrevista. - Cuestionario de la entrevista. - Observaciones. - Conclusin de la entrevista. - Persona y puesto siguiente por entrevistar.
-

Si no se efecta esta documentacin al trmino de la entrevista, se pierden muchos aspectos correspondientes al objetivo de la investigacin. Por tanto, debe documentarse cada una de ellas dentro del desarrollo de la investigacin. Entredstas en e l nivel operativo. Normalmente, este tipo de entrevistas se relaciona con el recorrido de la informacin. Esta forma de recopilacin de informacin tiene por objetivo vislumbrar la operacin real del sistema actual; y con el fin de automatizarlo, deben considerarse los siguientes elementos:

Flujo de documentos. Ya que los procedimientos actuales seguramente son del tipo manual, se deber recopilar informacin documental existente, en la cual se basen dichos procedimientos. Durante la recopilacin de informacin deben verificarse los objetivos y polticas marcadas en las entrevistas en el nivel direccin, porque en algunos casos estn desvirtuadas en los niveles operativos, y un malentendido por el analista podra traer graves repercusiones posteriores. Entradas al sistema. Usualmente, las entradas de un sistema son sealadas como generales, por lo que si no se investigan a fondo, se puede omitir alguna que repercuta en el sistema y no est declarada como tal. Deben considerarse los siguientes tipos de entradas:
Definidas o lgicas. Las que por naturaleza del sistema y su operacin son necesarias para lograr el objetivo de determinado sistema u operacin. Impuestas. Las que por determinada poltica o norma entran en el sistema; este tipo es generalmente de carcter legal. Por excepcin. Las entradas que no estn comprendidas en el objetivo bsico del sistema u operacin, pero que estn dentro de los lmites de los mismos, y que por ser de este tipo, son excepcionales. Se debern considerar todas las entradas por excepcin u operacin del sistema, para determinar el volumen de entradas por excepcin en relacin con las entradas lgicas e impuestas.

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CAP 21. ANLISIS, DISENOY MANTENIMIENTO

No definidas. Son de difcil deteccin en una entrevista. Lo ms factible es detectarlas en el recorrido de la informacin, pero en algunas ocasiones en esta fase de la investigacin sern detectadas al permitir que el entrevistado se explaye con un tipo de entrevista mixta. Es de suma importancia detectarlas, ya que pueden desvirtuar la poltica real del sistema. Resultados del sistema actual. Considerando los objetivos detectados en las entrevistas en el nivel direccin, se debe recopilar informacin sobre los resultados que cubran dichos objetivos o, en caso contrario, detectar cules son los resultados reales. Estos resultados se clasifican de la siguiente manera: Lgicos. Son los resultados que por naturaleza del sistema y su operacin deben estar comprendidos en l; se debe considerar la utilizacin de cada uno de ellos para evaluar si verdaderamente son aprovechados, segn el enfoque que se predetermin. Impuestos. Adems de los resultados lgicos, existe este tipo de resultados, los cuales tambin debern estar comprendidos en el sistema y su operacin; pero se debe buscar la causa por la que estn impuestos para tener una visin ms clara de los alcances y repercusin de los resultados del sistema y su operacin, si stos fueran variados posteriormente. Adicionales. Este tipo de resultados son los que se obtienen por iniciativa del personal que interviene en el sistema y su operacin; se debe conocer la utilizacin de dichos resultados para detectar su funcionalidad, validez y legalidad. No comprendidos. Este tipo de resultados se determinarn al entrevistar en este nivel; tambin se pueden lograr como aportacin de las juntas operacionales, con esto se obtendrn ms recursos de informacin al disear el sistema, y por tanto, mayor alcance operativo. Funciones operativas y toma de decisiones. En el transcurso de la investigacin, y en particular al entrevistar personal operativo, se encuentran diversos tipos de operaciones que se realizan con la informacin en proceso, las cuales son las siguientes: manuales, mecnicas y electromecnicas. Por el momento slo se definen las manuales, ya que son la base del anlisis. Existen diferentes operaciones manuales realizadas con la informacin, las ms comunes son: Recepcin de informacin Fuente. Es una operacin de carcter manual; para ello existen controles como: foIios, catlogos y facturas. Es importante que se conozca e1 origen de la informacin recibida y sus datos de cuantificacin.

Seleccin y distribucin de la informacin. Esta operacin se realiza de acuerdo con sus caractersticas y objetivos de proceso. Es conveniente detectar en esta fase el nmero de copias utilizadas en el documento fuente, la distribucin de cada una de ellas y las operaciones realizadas, para detectar funciones duplicadas u operaciones innecesarias. Proceso del documento fuente. En esta fase deben investigarse todas las operaciones que se realizan con el documento fuente, as como los resultados que se obtienen; las operaciones ms comunes son:
- Clculos con la informacin. Depende del objetivo de la operacin

y de la necesidad de cuantificacin de datos.

- Adecuacin de la informacin para una operacin posterior,

como son: codificacin, sealamiento sobre conceptos especiales, complementacin de informacin en casos especficos, correccin y modificacin de informacin con base en tratamientos nuevos, as como depuracin de alguna otra informacin por cuestiones de caducidad, redundancia o de cualquier otro tipo. - Cifras de control. Deben estar ligadas con los puntos de control del sistema u operacin; asimismo, deber considerarse su validez y utilizacin efectiva. - Destino del documento fuente. Es importante para determinar la antigedad de informacin y volmenes, as como el medio donde se archiven los documentos y la periodicidad de consulta y caducidad y, por supuesto, que para esto debern existir y hacerse caso de las reglamentaciones para ese fin. Es importante determinar la frecuencia de toma de decisiones en los niveles operativos (que aunque son necesarias para agilizar los procesos de trabajo no pueden dejarse al arbitrio de las personas, sino que deben ser bien asignadas y definidas), ya que puede ser la razn de las variaciones del sistema actual. Por lo anterior, es importante determinar los tipos de decisiones y quines estn facultados para tomarlas, as como los lmites de las mismas, para identificar si no est centralizada la toma de decisiones; ya que de ser as, repercutir en el funcionamiento normal del sistema. En general, existen los siguientes tipos de decisiones en el nivel operativo: De supervisin o coordinacin. Es el tipo de personal que conoce el sistema con mayor detalle y la gente ms apropiada en la toma de decisiones en este nivel. Es muy importante analizar la autoridad de estas personas dentro del sistema, para ubicar los lmites de decisiones correspondientes. Adems, es importante identificar el tiempo de respuesta de la toma de decisiones al tener una variacin el sistema, para considerarlo dentro de la automatizacin del nuevo sistema.

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CAP. 21.

ANALISIS, DISENOY MANTENIMIENTO

De operacin. Este tipo de decisiones debe ser muy limitado y vigilado; y en la investigacin debe observarse la preparacin del personal para la toma de decisiones. El mbito de la toma de decisiones en este nivel est acorde con el conocimiento del sistema, y es funcin del jefe inmediato fijar los lmites para ejercerlas. Hay consideraciones que el analista de sistemas debe tomar en cuenta cuando entreviste a personal de nivel operativo. Es conveniente que l se asegure que antes de empezar una entrevista de este tipo exista una presentacin general de l al personal por entrevistar, y despus a cada uno de ellos segn la secuencia de las entrevistas. Esto es lo primero que debe hacer el jefe inmediato superior por parte de los usuarios. El objetivo de esta presentacin es que todos conozcan al analista de sistemas y sepan el motivo de sus entrevistas, para evitar falsos rumores y situaciones difciles en torno a ste. El analista debe considerar los siguientes puntos: Realizar con anterioridad un plan o cuestionario para cada entrevista. Utilizar el lenguaje adecuado con el entrevistado para tener un mejor entendimiento (evitar mencionar tecnicismos). Dejar hablar libremente al entrevistado sobre su funcin, para captar ideas que beneficien la operatividad del sistema. No permitir que el entrevistado lo desve del objetivo primordial de la entrevista. Seguir el orden planeado de entrevistas hasta donde sea posible. Hablar con tacto y evitar ser el entrevistado, procurando ser discreto. Toda entrevista provoca situaciones comprometedoras, por lo que es recomendable lo siguiente:
-

Seguridad en s mismo.

- Aplomo. - Presentacin. - Hablar claro.

-

No ser irnico.

- No intimar con los entrevistados.

Objetivos y polticas internas.Durante las entrevistasen el nivel operativo es importante comprobar que el personal conozca los objetivos y polticas que han determinado los directivos de la unidad usuaria, y que aqullos sean aplicados en cada uno de los pasos de la operacin del sistema; si llegan a detectar que estn desvirtuados, habr que considerarlo dentro del funcionamiento del sistema actual, ya que esto podra estar afectando, y por tanto se debe plantear en los niveles correspondientes.Aqu se deber ser muy precavido, porque se podra considerar que el analista es un espa, y jams volver a contar con una participacin veraz por parte del personal operativo.

Recorrido de la informacin. Esta fase de la investigacin es la observaciny seguimientodel proceso de la informacin, desde su origen hasta la ltima actividad realizada para ello. Adems, en esta fase hay que poner especial cuidado, ya que podra existir alguna actividad duplicada o innecesaria, as como alguna falla de importancia que repercuta en el sistema por automatizar. Durante el recorrido de la informacin se tienen que investigar los siguientes aspectos:

Origenes del documento fuente o informacin. Durante el recorrido de la informacin debern determinarse los orgenes del documento fuente o informacin bsica del sistema, donde se consideren los departamentos y funciones que intervienen en la estructuracin del documento fuente o informacin de origen. Normas y reglamentaciones. Aqu debern estimarse las normas y reglamentaciones que rigen durante el recorrido de la informacin, y comprobar si se cumplen y si son adecuadas, como pudieran ser las consideraciones de confidencialidad,integridad, seguridad y otros establecidos. Volmenes. Se debern considerar los volmenes de informacin manejados en un periodo determinado, los cuales debern tomarse en cuenta en el sistema investigado y en el posible sistema por disear. Periodicidad. Se deber investigar la frecuencia con que fluye esa informacin y cada una de las operaciones involucradas en funcin de esa periodicidad. Variaciones. Aqu se investigarn las variaciones que sufre la informacin en caso de que las haya, as como las repercusiones ocasionadas por ello y las causas que las motivan. Confiabilidad. Tomar en cuenta la eficacia del servicio del sistema actual, para determinar la confiabilidad y la calidad de informacin que se maneja en ese momento y prever un perfeccionamiento en este sentido. Antigedad y caducidad de informacin. Investigar la antigedad de los archivos bsicos del sistema, as como la frecuencia de su consulta. Tambin se tomar en cuenta el respaldo de los archivos para la recuperacin de informacin en caso necesario, y considerarlo todo ello en el sistema por automatizar. Recopilacin de formas preimpresas. Durante el recorrido de la informacin es conveniente tomar ejemplares de todas las formas preimpresas utilizadas en el sistema actual, y observar su contenido y apariencia con fines de perfeccionamiento. Complejidad del proceso. Deber determinarse el grado de dificultad de operacin del sistema en funcin de los recursos necesarios. Esto permite, entre otras cosas, determinar el tipo y nivel de personal que realmente se requerir en cuanto a su nivel acadmico y experiencia. Tiempo de proceso. Se deber obtener el tiempo de proceso de cada una de las operaciones del sistema, as como el tiempo global del mismo, en

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CAP 21. ANLISIS,DISENO Y MANTENIMIENTO

funcin de los volmenes de informacin y la complejidad del proceso, con el fin de determinar el tiempo estimado para la obtencin de resultados en el nuevo sistema y encontrar medidas de mejoramiento. Distribucin de resultados o documentos. Se debern investigar los departamentos o personas usuarias de los resultados o documentos obtenidos en el sistema, as como la utilizacin de los mismos para prever mayor efectividad en las consecuencias de su uso. Tiempo de respuesta. Debe obtenerse el tiempo de respuesta del sistema para cada uno de sus usuarios, con el fin de mejorarlo en el nuevo sistema. Muestreos. Debe estimarse el volumen de datos que intervienen, la complejidad del proceso y las variaciones que tenga, para tomarlo como un argumento de importancia en el mejoramiento del sistema por disear. Recursos. Deben tomarse en cuenta los recursos tanto humanos como materiales con que cuenta el sistema actual, para proyectarlos en las necesidades del nuevo sistema, por supuesto, bajo u n esquema de simplificacin, para que tenga sentido la automatizacin. Costos. Este aspecto deber ser lo ms real posible, lo cual est en funcin de los recursos considerados tanto para el sistema actual como para el nuevo, y ser la gua principal en el estudio de costo-beneficio del sistema por disear.

Evaluacin de la investigacin Anlisis de la informacin recopilada

Esta etapa del anlisis es primordial, pues es donde se va a evaluar el sistema que se investig; por ello deber integrarse toda la informacin recopilada durante la investigacin. Una vez integrada, deber estudiarse cada uno de los aspectos que componen la investigacin, para determinar la operatividad de dicho sistema, y en Funcin de esto, proponer mejoras al mismo y determinar la factibilidad de su automatizacin y; en su caso, la conveniencia. Por lo anterior, puede observar que lo realizado en la investigacin es fundamental para la evaluacin; por lo que, si durante la investigacin realizada no se consider algn aspecto detectado en esta evaluacin, deber volver a investigarse cada caso.

Documentacin de la investigacin
Para poder evaluar adecuadamente un sistema investigado, deben considerarse los siguientes puntos:

Diagrama de flujo de la informacin analizada. Consiste en diagramar el flujo de la informacin del sistema actual, indicando todas

SUGERENCIAS D E SOLUCI~N

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las operaciones que se realizan dentro del mismo, as como las reas responsables de cada actividad. Para este tipo de diagrama es recomendable utilizar el denominado interdepartamental, en el cual se distinguen las distintas operaciones que sobre los documentos o informacin se van desarrollando de un departamento a otro. Descripcin del diagrama. Debe contener el detalle de todas y cada una de las actividades que se efectan en el sistema, las cuales se investigaron durante el recorrido de la informacin. Tambin deber a descripcin de cubrir las variaciones detectadas en dicho recorrido. L las actividades debe tener el orden con el cual se efectan en el sistema, para que tenga secuencia lgica. Estructura organizacional analizada. Este punto de la documentacin deber contener la estructura observada durante la investigacin, y habr que destacar si existe una diferencia con lo visualizado durante las entrevistas o documentacin existentes. Los puntos que deben considerarse en esta estructura son: Organigrama de la unidad usuaria:
-

'

Estructura jerrquica.

- Funciones.

Recursos existentes:
- Humanos. - Materiales.

Estos recursos deben estar relacionados con el organigrama de la unidad usuaria y as evaluados por si hubiera un exceso. Objetivos determinados. Estos debern ser documentados y sern los sealados por los directivos de la unidad usuaria. En muchas ocasiones, los objetivos no son logrados realmente; en ese caso, debern sealarse por escrito las diferencias detectadas durante el trabajo de investigacin. Es posible que los objetivos que persiguen los directivos no sean bien trasmitidos en otros niveles y que por eso estn desvirtuados y afectando o compliquen algunas operaciones. Normas y polticas determinadas. Al igual que en el punto anterior, stas debern quedar sealadas en la documentacin segn fueron interpretadas por los directivos. Las normas y polticas pueden ser an ms desconocidas o mal entendidas que los objetivos, por ello deber documentarse toda discrepancia encontrada al respecto durante la investigacin. Bien pudiera ser la causa de la inefectividad del sistema actual y el origen de su alto costo.

C A F ! 21. ANLISIS,DISENO Y MANTENIMIENTO

Anexos (documentos recopilados, catlogos, etc.). Durante la investigacin deber recopilarse toda forma preimpresa o reporte utilizados en el sistema, los cuales debern documentarse en relacin con el diagrama de flujo de informacin. Si es posible, sealar en dichos ejemplares la informacin con que se llenan, la razn y su consecuencia. Propuesta para mejorar el sistema. Durante la investigacin y recorrido de la informacin recopilada, el analista de sistemas debe percatarse de las fallas del sistema vigente, para proponer mejorarlo en los siguientes aspectos:
Informacin fuente. Pasos innecesarios o duplicados. Funciones clave. Procedimientos crticos. Utilizacin correcta de resultados. Objetivos, polticas y necesidades de la empresa o institucin actuales. Recursos humanos y materiales necesarios para emprender un esquema de modernizacin. Costos y beneficios que justifiquen la inversin.

Propuesta de factibilidad de automatizacin. Despus de haber efectuado la investigacin y el recorrido de la informacin, el analista deber evaluar el sistema tradicional tomando como partida su transformacin para ahora encauzar su potencial hacia las nuevas estrategias de servicios o negocio dadas las nuevas realidades de competencia de hoy.

Diseo del sistema

Durante el diseo del sistema, el trabajo del analista consiste en elaborar una o ms opciones de automatizacin del sistema que va a cumplir con los requerimientos de informacin de la unidad usuaria. En la formulacin de opciones de un sistema propuesto debe considerarse muy importante la investigacin realizada, as como su evaluacin, ya que depende de la comprensin y del conocimiento de los procedimientos y problemas del sistema vigente para formular la opcin del sistema propuesto para su aprobacin. Cuando se disea un sistema de procesamiento de datos, debe considerarse sobre todo el perfeccionamiento de las operaciones y la reduccin de los costos, as como la oportunidad y calidad de los resultados. Algunos de estos objetivos son los siguientes: a) Estandarizacin de procedimientos de las unidades. b) Eliminacin de funciones innecesarias.

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SUGERENCIAS DE S O L U C I ~ N

c) Eliminacin de reportes, registros y formas innecesarios. d) Eliminacin de datos superfluos. e) Establecimiento de los controles necesarios y simplificacin de los excesivos. f ) Eliminacin de duplicacin de funciones. g) Eliminacin de duplicacin de objetivos. h) Eliminacin de duplicacin de operaciones. i) Eliminacin de duplicacin de informes y formatos. j) Facilitacin del flujo de trabajo y eliminacin del desorden delmismo. k) Oportunidad de los resultados. 1) Calidad de los resultados. m) Utilizacin efectiva de los resultados. n) Pero sobre todo, disear la nueva estrategia operativa en torno al uso de tecnologa y de procesos completos de informacin.
Un aspecto importante en el diseo de un sistema es aprovechar al mximo los recursos con que cuenta la infraestructura informtica que se va a utilizar. Por tanto, es necesario que el analista conozca las facilidades de cmputo y comunicaciones que tiene a su disposicin, tanto en hardware como en software. Para el diseo de un sistema es de vital importancia desarrollar los siguientes puntos:

1. Estructura del sistema.

Objetivos y polticas del sistema:
- Objetivo general. - Objetivos particulares.
-

Polticas del sistema.

Resultados por obtener. Operaciones por realizar: manuales, sernirnanuales y electrnicas. Insumos del sistema. Usuarios. Recursos. Proveedores de los recursos. Componentes del sistema: operacionales, apoyo y regulacin.

2. Diagramacin.
Diagrama general del sistema. Diagrama de captacin de informacin. Diagrama operativo del usuario.

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CAP 21. ANLISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO

Diagrama de procesamiento electrnico. Tablas de informacin y de decisiones.

3. Evaluacin del diseo.

Sensibilidad. Restricciones. Adaptabilidad. Colapso. Puntos de control. Disponibilidad de recursos. Estrategia de implantacin.

4. Presentacin del sistema.

Estructura del sistema

El inicio del diseo de un sistema es desarrollar la estructura del mismo; se debe considerar como estructura de un sistema el agrupamiento ordenado de todos los elementos de ste, los cuales son los siguientes:

Objetivos y polticas del sistema. Con base en la investigacin realizada, y en la evaluacin de la misma, donde se determin el objetivo general y los objetivos particulares de cada fase, debern agruparse en orden de importancia todos y cada uno de ellos, as como las polticas y normas que lo regirn. Estos objetivos y polticas sern la base para el diseo del sistema:
Objetivo general. Por ser lo primordial, marcar la pauta de todo el sistema. (Por ejemplo: que la recaudacin fiscal abarque al menos 80% de los contribuyentes. Objetivos particulares. Son aquellos que cubren un fin especfico dentro de todo el sistema, y el conjunto de ellos debe lograr el objetivo general. (Por ejemplo: lineamientos y formatos para recaudacin; formas de cobranza; contabilizacin de lo recaudado, destino y control de lo recaudado; etc.) Polticas. Son aquellas que reglamentarn el sistema; asimismo, marcarn sus lmites, alcances y correlaciones con otros sistemas.

Resultados por obtener. Van en funcin de los objetivos del sistema, los cuales ya fueron determinados por las autoridades usuarias del sistema; adems, deben estar documentados. En esta etapa, el analista puede sugerir otros resultados que no sean los solicitados.Estos resultados sern creatividad del propio analista, ya que con el conocimiento que tiene del sistema, debe considerarlos, siempre y cuando

tanto, al disear el sistema deber hacerse en relacin con los resultados fijados durante el anlisis. Operaciones por realizar. En el diseo del sistema es importante considerar todas las operaciones que tengan que realizarse, ya que son parte importante en el mismo. Las operaciones que intervienen en un sistema son bsicamente: Manuales. Semimanuales. Electrnicas. Estas operaciones deben estar bien definidas, indicando quin o quines las tienen que efectuar. Insumos del sistema. Es indispensable saber dnde se originan las fuentes del sistema (stas ya debieron ser detectadas en las investigaciones), para considerarlas en el nuevo diseo y determinar cmo y dnde se origina la informacin que, una vez procesada, d los resultados deseados. Usuarios. El conocimiento del ambiente de los usuarios del sistema por disear es importante porque en un momento dado deber establecerse contacto con ellos, pues sern los usuarios quienes utilicen Ios resultados, y por supuesto, quienes saben para qu los quieren. Recursos. stos debern ser conocidos y tomados en cuenta para el diseo del sistema por automatizar. Aqu se consideran recursos humanos, materiales y econmicos. Proveedores de los recursos. Deber reconocerse cules son los departamentos que proporcionan los recursos, para responsabilizar a cada uno de ellos a la hora de integrar los mismos. Componentes del sistema. Como ya se indic anteriormente, stos son los que integran la estructura de un sistema, los cuales pueden ser los siguientes: Operaciones: procedimientos, entradas y salidas. Apoyos: servicios, recursos tecnolgicos. Regulaciones, ya sea internas: objetivos, polticas, criterios, puntos de control y decisiones; o externas: cambios legales, relaciones con otras empresas, convenios con el gobierno, cambios de moneda, inflacin, etctera.

La diagramacin es una herramienta esencial para disear un sistema, ya que en ella se especifican grficamente las actividades por realizar dentro de l, as como la secuencia de las mismas y quin las debe ejecutar. Por tanto, una vez estructurado el sistema, la diagramacin

es el planteamiento de cmo se va a desarrollar ste. Debido a los flujos de datos que usualmente intervienen en los sistemas manejados en este medio, se ha generalizado el uso de los siguientes diagramas:

Diagrama general del sistema. Aqu se indica el flujo de la informacin, donde se separan en cada columna los procesos por desarrollar correspondientes a cada departamento que interviene en el sistema. En cada proceso se describe de manera breve la actividad por desanollar, indicando grficamente qu informacin entra y cmo sale del proceso. Diagrama de captacin de informacin. Aqu se indican los pasos para h captacin de informacin y los formatos donde se asienta, sealando las fuentes, as como 10s destinatarios de la informacin transcrita y los puntos de control especficos de cada procedimiento. Diagrama operativo del usuario. Existen dos tipos de usuarios: el que nicamente utiliza los resultados del sistema y el que, adems, ajusta la informacin. En general, este diagrama slo indica las actividades que realiza el usuario para adecuar la informacin que entra al sistema y/o la distribucin de los resultados obtenidos en el mismo. Es importante, como consecuencia de este diagrama, que todas las actividades por desarrollar queden bien establecidas por los usuarios y que las respeten; de lo contrario, se corre el peligro de que el sistema no cumpla con los objetivos establecidos. Diagrama de procesamiento electrnico. Este tipo de diagrama es un grupo de smbolos preestablecidos que representan las operaciones en el centro de computacin. Estos smbolos se conectan por medio de flechas que indican la secuencia de las operaciones. El diagrama es el plan maestro de los procesos en la computadora; en l se muestran las entradas, las salidas y los procesos que se llevan a cabo para producir las diferentes salidas. Es una representacin grfica del flujo de los datos, a travs de todo el proceso electrnico. Para disear el flujo electrnico deben considerarse los siguientes aspectos:
Configuracin del equipo. ste deber tomarse en cuenta con el fin de utilizarlo adecuadamente y optimizar cada uno de los pasos del sistema dentro de la computadora. Las caractersticas por considerar son las siguientes: Capacidad de memoria (relacionada con el nivel de multiprogramacin). Sistema operativo (relacionado con las facilidades tcnicas). Perifricos (relacionado con la capacidad de almacenamiento de datos).

Organizacin de archivos. En este aspecto, el analista debe investigar y evaluar para determinar la organizacin de archivos adecuada al sistema, dependiendo de las caractersticas del mismo; existen las siguientes organizaciones de archivos:
Secuencial. Indexada. Directa. Relativa. Particionada. Tablas de memoria. Bases de datos.

Correlacin con otros sistemas. El analista debe tener conocimientos de las funciones de otros sistemas para:
Utilizar archivos ya creados. No duplicar resultados. Proporcionar informacin a otros sistemas.

Compatibiidad con otros equipos. Esto est orientado bsicamente al soporte en otros equipos para la operacin continua del sistema cuando ocurran descomposturas o siniestros en el equipo de cmputo propio. Programas de utilidad. El analista deber conocer los programas de utilidad existentes en el centro de procesamiento, con el fin de utilizarlos y evitar redundancia de Dronramas, los ms comunes son:
Sort. Merge. Selector. Impresor. Rutinas especiales de uso comn.

Lenguajes. Es obligacin del analista estandarizar los lenguajes de programacin para el desarrollo del sistema, as como certificar la habilidad del personal de programacin para el manejo de los mismos. Entre los lenguajes ms usados estn:
Cobol. Assembler. Teleproceso (macros). PL/1.

RPG.
Fortran.

Basic. Lenguaje 'C". Excel. Dbase.

Tablas. Es conveniente, si es posible, aprovechar el uso de tablas en el sistema; bsicamente existen dos tipos de tablas:
Tablas de decisin. Es un elemento grfico en forma de matriz,
que va a determinar la accin por realizar en funcin de un determinado problema, dependiendo de la condicin presentada. Tablas de informacin. Es tambin una matriz, pero a diferencia de las anteriores, aqu se consulta informacin en vez de tomar una accin.

Evaluacin del iiseo

Al terminar el disefio del sistema, y antes de presentarlo a consideracin de los funcionarios que lo vayan a aprobar, el analista debe evaluar su propio diseo utilizando pruebas de escritorio; una vez realizadas stas, presentarlo al grupo de analistas designado para el conocimiento y crtica constructiva del mismo, para que a su vez, con estas observaciones determine los siguientes puntos de evaluacin:
Sensibilidad. Se caracteriza por detectar fcilmente las variaciones no comprendidas en el sistema. Restricciones. Se refiere bsicamente a las limitaciones del sistema, en cuanto a sus objetivos y polticas definidas para l. Adaptabilidad. Es la orientacin que debe darse al sistema, para operarlo en distintas instalaciones del usuario (en caso de existir). Desde luego, esto depende de los objetivos propios de la institucin y del sistema. Colapso. Se refiere a determinar el punto o parte del sistema en donde no pueda soportar ms variaciones de operacin, apoyo o regulacin; esto origina que se desvirte el sistema. Puntos de control. Bsicamente debern existir puntos de control en las interfases de la operacin del sistema, con lo cual deben determinarse cules son esos puntos de control y cules son las correcciones a las variaciones detectadas por medio de ellos. Disponibilidad de recursos. Aqu se debe tomar en cuenta qu recursos es posible utilizar para el desarrollo del sistema, y qu disponibilidad existe para contar con ellos en el momento adecuado. Posibilidades de implantacin. Esencialmente este punto est orientado a determinar las posibles opciones de implantacin, las cuales dependen primordialmente de tres elementos: tiempo, recursos y costos.

Presentacin del sistema

Una vez diseado y evaluado el sistema, se debe presentar a consideracin de los funcionarios correspondientes para su aprobacin o ajuste. La forma de presentacin del sistema depende de los recursos con que se cuente para ello, los ms utilizados son los siguientes: Transparencias y pelculas. Flip chart (hojas grandes, un caballete). Material para proyectar cuerpos opacos. Material para proyectar cuerpos transparentes. Material adherible para Franelgrafos. Figuras imantadas para pizarrones o superficies. Cartulinas o cartones ilustrados. Carpeta de presentacin (hojas cambiables, de tamao ms pequeo a las utilizadas en el caballete). Presentacin por medio de PC. De no contar con los recursos descritos, se puede auxiliar de un pizarrn, utilizando de preferencia plumones de colores. Es importante contar con una documentacin que respalde esta presentacin, la cual debe contener lo siguiente:

Introduccin. En la que explica, en forma breve:

Razones por las que se decidi efectuar el estudio de factibilidad de diseo e implantacin del nuevo sistema y quin lo solicit. Indicar el objetivo general del nuevo sistema. Descripcin general de las opciones de implantacin.

Objetivos del sistema. Describir en forma breve los objetivos, tanto generales como especficos, del sistema, los cuales debieron ser fijados por los altos funcionarios. Diagrama de flujo de la informacin del sistema. Deber ser una representacin grfica con la que cualquier persona de cierto nivel comprenda el flujo de la informacin; es recomendable utilizar dibujos y/o esquemas ilustrativos. Ventajas operativas, administrativas e informativas. Describir brevemente las ventajas ms importantes del sistema, tanto las operativas como las administrativas. Estas ventajas debern estar en relacin con el sistema actual; o bien, si los dos sistemas se asemejan en algunas ventajas, indicar en forma concisa las diferencias, si es que las hay. Informacin por procesar. Indica las distintas fuentes de informacin y su contenido, lo cual muestra a los funcionarios el tipo de informacin con que se cuenta para la obtencin de los resultados.

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CAE! 21.

ANALISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO

Resultados por obtener. Indicar cada uno de los resultados ms importantes que se van a obtener con el sistema. Se debe especificar la utilidad de cada uno; algunos sern autoexplicativos. Proyecciones a fturo. Indicar en forma concisa lo que el sistema, despus de implantado, puede absorber o crecer, lo cual depende de las necesidades que se presenten a futuro. Conclusiones.Deber indicarse la importancia que representa para el usuario el buen un- cionamiento del sistema por implantar y las consideraciones necesarias para el logro de ello, como apoyo, vigilancia, manejo adecuado, etctera. Elementos necesarios para la implantacin del sistema. Debern indicarse en cada una de las opciones presentadas los recursos humanos y materiales necesarios para la implantacin del sistema, tanto en procedimientos manuales como electrnicos. Diagrama general del sistema. Es la presentacin grfica de cada una de las fases del sistema, en forma general, donde se especifican y deslindan las responsabilidades y actividades de cada uno de los departamentos que debern intervenir en el sistema. Descripcin del sistema. Describir cada una de las fases por realizar, qu tipo de informacin entra, dnde se obtuvo y qu resultados produce esta fase. Se deber empezar con la accin por realizar ms importante. Tiempo probable de implantacin. Se debe considerar el tiempo probable de implantacin, representado por un calendario de trabajo, donde se sealen las actividades, la duracin y las fechas de cada una, as como los responsabIes de su desarrollo. Anexos. Aqu se integran las formas utilizables para la captacin de informacin, documentos fuente y ejemplos de cada uno de los resultados por obtener. Adems de la documentacin, deben considerarse los siguientes aspectos, para el desarrollo de la presentacin:
a) Preparacin:
Fijar objetivos. Clarificar el alcance de la presentacin. Organizacin. Deber organizarse el material de apoyo para la presentacin, as como la secuencia del mismo. Simplicidad. Se deber simplificar lo ms posible. Definicin. Habr que utilizar la terminologa adecuada con los participantes y, en su caso, definir los trminos tcnicos utilizables. Analogas. Entre ms abstracto sea el contenido, ms analogas se necesitan. Conocimiento. El conocimiento total del sistema es indispensable para su presentacin, ya que ello dar confianza al analista y podr responder a las preguntas que se le planteen.

SUGERENCIASDE SOLUCIN

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b) Presentacin. sta depende de la habilidad del expositor. Se

consideran los siguientes aspectos: Autoridad. Los participantes debern tener en cuenta que el expositor cuenta con autoridad Frente a ellos, respaldado por su competencia, sinceridad e integridad y sobre todo por el conocimiento del sistema. Contacto visual. Se debe ver a todos los participantes, esto dar una id$a al expositor de cmo adaptarse a las necesidades de ellos. Voz. Esta deber ser adecuada, debe ponerse nfasis y hacer las pausas que destaquen ciertos puntos de la presentacin. Escritura. Se deber escribir con letra grande y espaciada, as como suprimir,lo innecesario. Movimientos. Estos debern estar bien calculados, procurando no distraer la atencin de los participantes. Bien empleados, pueden ayudar a subrayar lo que se est explicando. Participacin. Durante la presentacin, procurar que los participantes intervengan en la misma; para esto, hay que considerar los siguientes elementos:
-

Humorismo. Relaja a la gente y ayuda a producir una atrnsfera agradable, donde los participantes se sienten libres para exteriorizar ideas y formular preguntas. Contestar. El expositor debe evitar contestar mucho o con brusquedad. Debe dialogar con todos los participantes, cuidando de no convertir la presentacin en una pltica generalizada.

NOTA:Se destaca que el conocimiento total del sistema es indispensable para su presentacin, ello dar seguridad al analista, quien obtendr la confianza del auditorio.

IWLANTACI~N DEL

SISTEMA

En esta parte se har referencia nicamente al sistema electrnico, ya que el sistema aprobado puede ser de otro tipo, en cuyo caso, la labor del analista termina en las opciones que expuso. Una vez aprobado el sistema propuesto, se disear con detalle cada paso, tomando en consideracin las observaciones que se hayan hecho al sistema durante sus presentaciones. Otros aspectos por considerar son: la preparacin de los elementos humanos que intervendrn en cada una de las actividades que requiere el proyecto; los recursos con los que se decidi implantar el sistema, as como las caractersticas del equipo por utilizar, para aprovecharlo

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CAP 21.

ANALISIS, DISENOY

MANTENIMIENTO

mejor. La implantacin es la fase donde se pone en prctica el concepto terico de un sistema, es la ms objetiva del desarrollo; es la culminacin de actividades como planeacin, anlisis, diseo y programacin del nuevo sistema. Es la parte en la que el analista debe demostrar su habilidad y conocimientos para lograr el mximo aprovechamiento y efectividad de todos los recursos humanos y materiales, mediante una coordinacin precisa y cuidadosa. Lo anterior requiere el conocimiento completo del sistema, pero esto no quiere decir que l lo tenga que hacer todo, sino que mediante bases de planeacin y estructura organizacional debe delegar en otras personas ciertas funciones de detalle. Entre las funciones de la implantacin por realizar estn las siguientes:

Uso de la diagramacin
Como ya se dijo, habr que considerar las observaciones hechas al sistema durante las presentaciones, y esto deber reflejarse en los diagramas utilizables en tal sistema.

Diagrama general
Este diagrama especificar en forma muy general el recorrido de la informacin, indicando las reas internas y dependencias externas que intervendrn en el sistema.

Diagrama particular de procedimientos manuales

Este diagrama es el desglose especfico de las actividades por realizar correspondientes a cada rea usuaria, primordialmente en lo que se refiere a captacin de informacin (codificacin y realimentacin de informacin) y uso de cada uno de los resultados por obtener en el sistema. Por otro lado, el diagrama tambin comprende las actividades de conversin de informacin fuente a medio procesable.

Diagrama de procesamiento electrnico

Es la representacin grfica del flujo y proceso de la mformacin en una computadora para obtener los resultados previstos en el sistema. La conformacin de este procesamiento depender por un lado del tipo y

configuracin del equipo de cmputo y, por el otro, de la calidad del personal con que se cuenta en programacin. Por ltimo, debe considerarse la no saturacin del equipo con un solo proceso.

Definicin de programas
El momento en que se debe iniciar la programacin es determinante. Al llegar a este punto, el diseador ha invertido meses de tiempo y esfuerzo en la investigacin y diseo; sin embargo, durante el diseo cualquier cambio, cualquier factor descuidado previamente, por lo general no causa retrasos o riesgos; normalmente todo lo que se requiere para rectificar el caso es adicionar una nota de algn registro, cambiar una anotacin en el diagrama de proceso, o dar de baja una lnea del esquema. No obstante, en el momento de empezar la programacin, cambia el panorama. El analista es el responsable de cuidar que los programas desarrollados estn de acuerdo con las especificaciones de los procesos diseados. Es importante saber que es fcil hacer cambios en el sistema antes de programarlo, pero una vez hecho, cualquier cambio se dificulta; esto significa que el sistema propuesto debe estar correcto y completo antes de pasar las definiciones a la fase de programacin. Por tanto, la definicin de los programas del sistema deber hacerse una vez que se tenga en forma detallada el diagrama de procesamiento electrnico, y que el analista est totalmente seguro de los objetivos del sistema, as como de lo que va a hacer cada uno de los programas que intervienen en el mismo. Para llevar a cabo las definiciones de cada uno de los programas es conveniente que el analista se apegue a los siguientes puntos:

Elementos para la dehicin de un programa

Identificacin. Estar formada por los siguientes datos:
Nombre del sistema y subsistema. Nombre del analista. Clave del programa. Fecha.

Objetivos. Contendr una explicacin concisa de los resultados que se obtendrn en dicho programa y la relacin, si la hay, con otros programas.

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CAE 21. ANLISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO

Entradas. Aqei se proporciona la informacin genrica con las caractersticas de los archivos de entrada, tales como:
Nombre externo del archivo. Posiciones por registro. Factor de bloque o registros por bloque. Dispositivo o dispositivos que lo contienen. Posicin por la que est clasificado (si est clasificado). Organizacin. Llaves de acceso. Mtodo de acceso. Tipo de etiquetas. Nombre interno. Nmero de volumen de dispositivo. En caso de existir una clasificacin previa, la cual se utilizar en el proceso, deber especificarse la llave de clasificacin y los niveles de la misma, referidos al nombre o nombres de los campos, as como las posiciones relativas dentro del registro de datos. Invariablemente se anexar un formato correspondiente a cada uno de los archivos de entrada, en donde se detallarn las posiciones que ocupa cada campo, as como el tipo de caracteres que contiene cada uno (numrico, alfanumrico, alfabtico, etc.). Si el programa utiliza lectura de parmetros, deber precisarse. En esta seccin de entradas deber anexarse por separado el formato de los parmetros, as como las especificaciones, claras y precisas, donde se explique el uso de todos y cada uno de los parmetros. Cuando el programa requiera armar una tabla, es necesario proporcionar el nmero de elementos que la constituirn, as como el formato de los mismos, mencionando la necesidad de por qu se defini. Salidas. Su contenido es similar a lo expuesto en el prrafo de entradas, salvo para resultados por impresora, en cuyo caso deber anotarse la clave de la forma de papel que se utilizar, nmero de tantos, si la impresin es a sextos u octavos y parmetros de control de saltos de impresin. En lo que respecta a formatos de registro, lo especificado para archivos de salida. Proceso. Esta parte de la definicin de un programa es la que normalmente presenta una mayor dificultad para su realizacin y entendimiento; esto se debe principalmente al hecho de pretender decir cmo se quiere hacer, y por consiguiente no se atiende lo que se desea que el programa haga. La descripcin del proceso debe ser lo ms simple posible, atendiendo con precisin los resultados deseados. Esta descripcin atender lo siguiente:

Procesos de conversin y depuracin. En este tipo de procesos es frecuente que slo se depuren los campos considerados como informacin bsica, descuidando el resto de los campos. Por consiguiente, sugerimos que este tipo de programas hagan una depuracin ms exhaustiva de todos y cada uno de los campos que integran un registro de informacin. Con esto se evita que en programas subsiguientes, ya sean de la propia aplicacin o de otra conexa, haya la necesidad de depurar informacin. De igual forma, es conveniente que no se rechace un registro a la primera inconsistencia detectada, sino que la depuracin debe continuar hasta agotar ese registro, marcando todas y cada una de las inconsistencias detectadas. Esto evita correcciones parciales y, por consiguiente, la realimentacin de la misma informacin ms de una vez. Especificacin de campos por procesar. Cuando se haga referencia a los campos sujetos al proceso, debern corresponder, tanto la descripcin del campo como las posiciones que ocupa dentro del registro, a las especificaciones en el formato de registro. Es Frecuente el error de no correspondencia entre nombres y posiciones por fallas de transcripcin mecanogrfica, por esto es recomendable que el analista cuide esos detalles. Procesos de datos clasificados. Cuando la informacin se presenta clasificada, con el propsito de producir uno o ms cortes, o bien acumulaciones de informacin que corresponden a la misma llave de clasificacin, es importante que se den los criterios para que, al verificar la secuencia, e1,programa tenga la opcin de tratamiento en caso de inconsistencia. Esta puede ser fuera de secuencia, registros duplicados o especificacin de que el archivo no est clasificado. Debe insistirse en que para procesos de corte y10 acumulacin por llave de clasificacin siempre deber verificarse la secuencia y, en tal sentido, tambin se especificar el orden de clasificacin de la informacin; lo mismo procede para cruces de archivos clasificados que pretenden complementar informacin y/o actualizacin. Cruces de archivos para actualizacin y/o complementos de informacin. Aparte de lo expuesto en el prrafo relativo a informacin clasificada en este tipo de procesos, es importante dar los criterios para cuando la informacin no encuentra correspondencia en uno o ms de los archivos objeto del proceso. Nunca debe presuponerse que toda la informacin encuentra correspondiente; o que un archivo se termina primero que otro, o bien que el programador tiene los antecedentes para dar un tratamiento adecuado a esta informacin, ya que slo producir resultados inadecuados. Por lo anterior, el analista deber dar siempre, por escrito, los criterios para el tratamiento de estos casos. Rutinas de clculo. Para toda rutina de clculo el analista debe proveer, dentro de la definicin, las frmulas matemticas mediante las

cuales se llega al resultado deseado. Lo anterior es ms claro y preciso que pretender describir en forma literaria dichas frmulas. Se debe poner atencin a los campos numricos con los cuales se van a hacer las operaciones, sobre todo con aquellos que podran ser negativos, esto ltimo con frecuencia pasa inadvertido en las definiciones. Cuando los campos numricos por procesar no se hayan depurado previamente, es indispensable hacerlo saber en la definicin del programa, para lograr resultados oportunos y adecuados con dicho programa. Condiciones de excepcin. Todas las condiciones previsibles de excepcin que sean del conocimiento del analista se deben poner en la definicin. Ejemplo: si un programa procesa registros tipo 1, 2 y 3, deber preverse qu hacer cuando un registro no sea ni 1, ni 2, ni 3. Programas con dos o ms opciones. En estos casos deber ponerse atencin en no hacer confusa la definicin, procurando dejar independiente cada opcin y dando marcada preferencia a la manera en que el programa optar por alguna de sus opciones; en otras palabras, deber especificarse e1 mtodo de seleccin de la opcin. Las opciones sern dadas por parmetros de control. Debe adicionarse todo comentario til que sirva para aclarar conceptos o dar una idea del tipo de informacin que se ha de procesar; ser de gran ayuda, tanto para el programador como para los analistas que tengan que realizar trabajos futuros de mantenimiento con dichos programas. Cifras de control. Esta parte de la definicin requiere mucha atencin por parte del analista; se debe cuidar especialmente que las cifras de control cubran su principal objetivo: controlar los resultados de1 programa. Esta valiosa herramienta, por lo general, no se usa en forma adecuada, resultando a veces muy problemtico o imposible cuadrar dichas cifras de control. Otra gran dificultad que presentan en su mayora las cifras de control es que no se proporcionan criterios que permitan establecer la relacin entre las mismas; por tal motivo, en muchas ocasiones slo la persona que defini el programa sabe en qu forma se verifican esos resultados, lo cual en un centro de procesamiento no es recomendable. Por lo anterior, se sugiere: ~ e a l & a un r estudio detallado de las cifras de control del programa para que sean contabilizados todos los registros de1 proceso. Proporcionar el nmero de posiciones de que constar cada cifra de control, ya que es el analista quien conoce los volmenes por procesar, evitando con ello el sobrepeso de los contadores correspondientes. Anteponer una letra o combinacin de letra y nmero a la leyenda correspondiente a cada una de dichas cifras; as ser ms fcil

establecer por medio de una frmula la relacin entre ellas. Como ejemplo se muestra la siguiente situacin:

A : Registros ledos B : Registros tipo 1

C : Registros tipo 2

D : Registros tipo 3 E: Registros sin tipo

F: Registros errneos F 1: Tipo 1 F 2: Tipo 2 F 3: Tipo 3 G : Total grabados H : Registros maestros grabados 1: Registros detalle grabados Frmulas de verificacin:

Sugerencias acerca de la elaboracin de programas

Para que el programador realice una prueba eficiente del programa es indispensable que el analista provea a aqul de criterios para elaborar datos prueba, de modo que cubran todas las condiciones que debe prever el programador, como casos de excepcin, exclusin, Fuera de secuencia, inconsistencia, etc.; ya que cuando se deja a criterio del programador, normalmente probar condiciones simples o la rutina principal del programa. Debe entenderse que lo que se pide son criterios para elaborar la prueba, los cuales, para una mayor eficiencia, ser necesario proporcionarlos por escrito; con ello, el analista estar en condiciones para certificar el buen funcionamiento de dicho programa. Existen analistas cuyo conocimiento de la aplicacin a su cargo les permite concluir la solucin de un problema mediante la definicin de un solo programa que cubre mltiples opciones y de uso simultneo de varios dispositivos perifricos, donde se logran obtener los resultados requeridos. Sin embargo, el problema surge cuando:

CAF! 21.

ANALISIS,

DISEIO Y MANTENIMIENTO

Se va a actualizar dicho programa. Quien lo realiz ya no trabaja en la institucin. Adems, complica la operacin de la computadora, cuando bloquea equipo perifrico para otros procesos. Por tanto, si se toma en cuenta el sistema operativo y el equipo disponible, as como la futura depuracin y mantenimiento de los actuales sistemas, se sugiere que mejor se busque la posibilidad de producir dos o ms programas, que sern ms fciles de realizar, actualizar y mantener, y que tambin darn una mayor oportunidad de que los analistas que en el futuro atiendan dichas aplicaciones, adquieran en un menor tiempo el conocimiento de los programas correspondientes, tanto en su lgica como en el tipo de resultados que arrojan. Con el propsito de estandarizar la terminologa, se debe entender por:

Modificacin. Todo cambio que en mayor o menor grado afecta la definicin original de un programa cuando ste an se encuentra en fase de elaboracin o prueba. Actualizacin. Todo cambio a un programa que ya ha estado en produccin.
Para estos casos, lo ms importante es que la actualizacin o modificacin se presente siempre por escrito, con fecha, y forme parte de la definicin original por medio de hojas anexas, las cuales, para mayor claridad, debern mencionar la pgina y10 prrafo que afectan de la mencionada d e h c i n original, o bien, las modificaciones o actualizaciones previas. Lo importante es que haya antecedente. Es importante que el analista d una pltica sobre los objetivos del sistema a los programadores que intervinieron, pues tiene gran trascendencia para la persona conocer cules son las reas de afectacin con el trabajo por ellos realizado. Lo anterior obedece al principio establecido en las relaciones de trabajo, que dice: "Todo empleado debe conocer la importancia y alcances de su trabajo en forma integral." Adems de lo anterior, cabe mencionar la importancia de los siguientes puntos. Relacin entre programadores y analistas. Una vez estudiada la definicin por el programador, deber establecerse una pltica o serie de plticas con el analista. Esto es para que el programador certifique que la definicin del programa ha sido entendida o para que se disipen las dudas que tenga. Si estas plticas no se hacen oportunamente, retrasarn la entrega del programa. Revisin y aprobacin de los programas en h c i n del tiempo. Una vez que el rea de programacin entregue los programas al analista, es

recomendable que ste efecte la revisin de todos los productos lo ms pronto posible, y que no espere a que se efecten las pruebas de volumen correspondiente, para que el programa sea aprobado o rechazado, ya que la demora al revisar el programa trae como consecuencia que el programador que lo hizo, lo olvide, o que ya no trabaje en la institucin. Trabajos urgentes. En este tipo de trabajos no debern pasarse por alto las definiciones por escrito de los programas, ya que la experiencia nos dice que cuando no existen definiciones, ocurren malas interpretaciones y, como consecuencia, no se obtienen los resultados deseados. Acceso a los programas fuente. Este acceso slo deber efectuarlo el personal del rea de programacin y ocasionalmente el personal de anlisis. Elaboracin de programas. La elaboracin de los programas la llevar a cabo el personal del rea de programacin, a medida que las definiciones les sean entregadas por el analista. Esos programas debern reunir los requisitos establecidos; si no es as, debern regresarlos de inmediato al analista, indicando las condiciones que no cumplen. Revisin y aprobacin de los programas. Esta etapa es una de las ms importantes y de ello debe hacer conciencia el analista de sistemas, ya que de una buena revisin de los resultados de los programas depende en gran parte el xito de un sistema, porque ello evita modificaciones o actualizaciones de los programas en la fase de operacin del sistema, por razones de falla de programas o resultados errneos. La revisin de los programas, aunque es muy tediosa y aburrida, debe ser muy cuidadosa y tienen que verificarse todas las condiciones posibles, las cuales se deben plantear en los criterios de datos de prueba. El analista nunca deber confiarse en que el programador haya probado tal o cual condicin; deber comprobarlo l mismo. Una buena revisin de los programas de un sistema se refleja en el manejo del mismo, es decir, durante dicha operacin no existen modificaciones o actualizaciones de los programas; si existieran, seran por excepcin y con plena justificacin. Pruebas de programas con informacin real. Para hacer este tipo de pruebas es recomendable que adems de las pruebas de los programas con datos prueba, durante su elaboracin se hagan otras, pero con informacin real. Esto se hace para depurar la programacin que va a intervenir en el sistema. En este tipo de pruebas es recomendable que los datos que se seleccionen contengan la mayor variabilidad de condiciones posible, con el fin de probar a toda capacidad cada programa, y que los programas donde se detecte alguna anomala sean modificados de inmediato; adems, debe actualizarse la documentacin correspondiente. Si se efectan este tipo de pruebas en forma adecuada, los problemas que se presenten sern mnimos.

CAP 21. ANLISIS,DISENOY MANTENIMIENTO

Pruebas del sistema. Al terminar la programacin, el analista tiene

ya un grupo de programas definido por l, todos los cuales se ajustan, unos a otros, para formar un sistema funcional. Es probable que debido a la carencia de comunicacin, aun cuando se le defini al programador lo que se esperaba que hicieran los programas, stos no estn de acuerdo con las necesidades del sistema; asimismo, la programacin individual de dicho programa los puede hacer inconsistentes unos con otros, y en consecuencia, stos, como un todo, no trabajen como un sistema completo. Debe asegurarse que los programas probados por separado no contengan estas deficiencias y, por tanto, constituyan un sistema de proceso aceptable. Esto se obtiene con la prueba del sistema, en donde la secuencia de los procesos debe engranar perfectamente. La preparacin de datos es responsabilidad del analista; debe probar todas las opciones posibles para el sistema desde cualquier ngulo, para as detectar los errores que haya cometido el o los programadores. La prueba del sistema es un procedimiento cclico, en el cual los errores detectados requieren modificaciones a la programacin, y una vez corregidos los programas problema, se procesa nuevamente el sistema para detectar cualquier error que no hubiera surgido antes. Si el sistema es muy grande (ms de 100 programas), es conveniente que la prueba se realice por partes o subsistemas. Una vez eliminados los errores de cada uno de ellos, se podr probar el sistema completo. Las entradas y salidas en cada uno de los programas deben ser revisadas cuidadosamente, poniendo mayor atencin al primero y ltimo registros de cada archivo, ya que es ah donde existen ms errores. La documentacin del sistema debe ser actualizada con todos los cambios que se hayan hecho durante estas pruebas. Las pruebas del sistema pueden ser piloto o en paralelo. Pruebas piloto. Este tipo de prueba es el que se hace cuando no existe ningn sistema anterior contra el cual se comparen los nuevos resultados. Pruebas en paralelo. Este tipo de pruebas se utiliza cuando anteriormente exista algn sistema con el cual se comparaban los resultados de uno nuevo. Estas pruebas, como su nombre lo indica, consisten en correr simultneamente el antiguo y el nuevo sistema. El objeto del trabajo en paralelo de los dos sistemas es comprobar si el nuevo funciona con los mismos resultados que el anterior. En este tipo de pruebas deben participar todos los elementos que normalmente intervendrn cuando funcione el sistema en forma real. Por lo general, para estas pruebas es inevitable un aumento temporal de personal, ya que se revisarn los resultados de dos sistemas en vez de uno; por ello, el diseador debe advertirlo as al usuario. Tanto en la prueba piloto como en paralelo, es la ocasin para que se defina la

fuerza del trabajo manual que servir en el sistema, as como para detectar errores, corregirlos y reiniciar los procedimientos que se probarn en su totalidad, y revisar las estimaciones de tiempos del sistema hechas originalmente, pero a un nivel ms realista. Revisin y evaluacin del sistema. Una vez que se ha terminado con la prueba del sistema, el analista y el usuario debern hacer una revisin y evaluacin general de tal sistema en la cual consideren todos los procedimientos que intervengan en l, y comprobar si los resultados que se obtuvieron cumplen realmente con los objetivos establecidos en un principio, ya que en esta etapa se determinar en qu momento se libera el nuevo sistema. Calendario de implantacin. Es inevitable que cualquier sistema trabaje bajo un calendario de actividades elaborado previamente, en el cual se indiquen las actividades de cada uno de los elementos que intervendrn en dicho sistema, as como las fechas en las que debern desarrollarse tales actividades. El analista del sistema debe elaborar este calendario y tomar en cuenta las necesidades del usuario, otros departamentos que intervengan y las cargas de trabajo en la computadora. Una vez determinado el calendario, es importante que lo aprueben todos los departamentos que intervendrn en las actividades. Cuando el calendario est aprobado, deber enviarse una copia a cada uno de los participantes en el sistema, para que las actividades que les correspondan se efecten en los tiempos sealados.

La documentacin adecuada y completa de un sistema que se desea implantar, mantener y actualizar en forma satisfactoria es esencial en cualquier sistema de informacin; sin embargo, con frecuencia es la parte a la cual se dedica menor tiempo y atencin. Toda persona dedicada a sistemas que haya recibido una solicitud para mantener o modificar un sistema, del cual no se tenga ninguna documentacin y en donde la persona que lo dise ya no trabaje en la institucin, entender el problema que representa un sistema en tal situacin. Muchas veces intentar retroceder y documentar un sistema, despus que ha estado en operacin durante algn tiempo, es ms costoso que hacerlo desde la primera vez, aun si se considera que el procedimiento de documentacin original sea, de por s, de alto costo. Este costo materialmente est determinado en mayor grado por el tiempo que el personal de sistemas dedique a la documentacin, por lo que el propsito de este instructivo es establecer las normas de documentacin por escrito, lo cual reporta las siguientes ventajas:

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CAF!21. ANLISIS, DISEO Y MANTENIMIENTO

Estandarizacin de la documentacin. Facilitacin del desarrollo de la misma. Ahorro de tiempo. Una vez que estas normas han quedado establecidas, es importante que se realice el esfuerzo necesario para ponerlas en prctica, puesto que, bajo estas bases, una buena documentacin traer consigo las siguientes ventajas: Es una magnfica herramienta didctica para nuevos miembros de la organizacin de sistemas, as como para nuevos usuarios del mismo. Es requisito bsico para quien tenga la responsabilidad de su mantenimiento y/o modificacin. Ayuda a los analistas de sistemas que trabajan en reas relativas, evitando traslapes y redundancias, y facilita la integracin a los diferentes sistemas. Asegura que el sistema se opere en forma correcta con e1 mnimo de errores. Se utilizan ms eficientemente los recursos de que se dispone. Si se considera que los sistemas deben cambiar, ya sea por una variacin en las necesidades de informacin, una optimizacin de los sistemas, un cambio de objetivos o normas, etc., ser necesario que la documentacin sea actualizada por cada modificacin, ya sea de diseo o de programacin. Si no se tiene actualizada, esta documentacin pronto ser obsoleta, y una documentacin as es peIigrosa en extremo, tanto en lo referente a los errores que puedan producir en la operacin de1 propio sistema, como por lo que respecta a los problemas que puedan resultar cuando se requieran modificaciones y los cambios previos no hayan sido documentados. Otro aspecto importante es el nombre del sistema, el cual deber ser nico para cada sistema existente; dicho nombre deber conservarse invariablemente en todos los documentos referentes a ese sistema, ya que ser con ese nombre con el que se identificarn todos los procesos relacionados con I.

Carpeta administrativa
Esta carpeta contendr lo siguiente:

ndice. Enunciado de cada apartado de la carpeta. Resumen administrativo (introduccin). Es una condensacin de todos 10s dems puntos que se detallan en esa carpeta y cuyo propsito es permitir a los altos ejecutivos enterarse en forma somera de

los objetivos del sistema. Para elaborar este resumen no se establecen normas rgidas que limiten la capacidad de expresin de quien lo realice, excepto la recomendacin anterior de ser lo ms breve posible. Plantedento. Esta seccin tiene como finalidad dejar registrados los antecedentes que sirvieron como punto de partida para el desarrollo del anlisis del sistema emprendido. Por esto se deben mencionar los siguientes puntos: Unidad usuaria que requiri el sistema. Personas y/o los puestos ocupados por stas en el momento de requerirse el sistema. Los trrninos y10 medios bajo los cuales se hizo el planteamiento del sistema (acuerdos, disposiciones legales, memoranda, etc.). Condiciones y criterios especificados que normaron el desarrollo del sistema. Fechas correspondientes a los puntos anteriores.

Objetivos y polticas. Aqu se dejarn establecidos los objetivos y polticas que debe cubrir el sistema en f o m a clara y precisa para evitar errores de interpretacin. Para lograr lo anterior, se sugiere transcribir, o bien, anexar los documentos en los cuales los interesados fijaron dichos objetivos y polticas. En virtud de que durante la realizacin de la investigacin por parte del anlisis del sistema pudieron surgir objetivos secundarios, se mencionan en esta misma seccin. Considerar que tanto los objetivos primarios como los secundarios fueron aprobados como tales por los interesados. Debe quedar perfectamente aclarada su prioridad; es decir, objetivos a corto plazo o inmediatos, y objetivos a largo plazo o mediatos, ya sean secundarios o primarios. Entradas al sistema (informacin por captar). En este punto deben especificarse los documentos fuente que inician las operaciones del sistema, as como la informacin detallada de los conceptos que sern los datos de captacin por el sistema. Es recomendable anexar una copia de todos los documentos. Lo anterior es conveniente ya que, en ocasiones, al efectuarse el anlisis del sistema, los documentos originales presentan ciertas deficiencias para captar los datos por procesar, por lo cual es necesario el diseo de nuevas formas para ese propsito; cuando esto suceda, con mayor razn deber atenderse la recomendacin de anexar dichos documentos con las anotaciones correspondientes. Adems, debern mencionarse todos los datos que en forrna secundaria o lateral originan una entrada importante al sistema; como ejemplo estn los catlogos de qarcas, de artculos, etctera.

Salidas del sistema (resultados por obtener). Como se habr observado en el prrafo anterior de entradas al sistema, slo se hizo mencin de los datos de captacin por el mismo, as como los datos laterales que pudieran significar una entrada. Ahora bien, siguiendo este criterio, en esta seccin solamente se describen los resultados de mayor importancia obtenidos a travs de todo el proceso. Cuando sea posible, se anexarn los documentos que contengan los resultados, por ejemplo: listas, formas preimpresas, etc., o bien, los diseos sobre dichos resultados, por ejemplo: formato de un registro en cinta, diseos de impresin, etctera. Cuando se considere de gran importancia el destino de algunos resultados, debern registrarse los departamentos a los que sern distribuidos, y la utilizacin que harn de cada uno. Diagrama general de flujo del sistema. En esta carpeta aparecer un diagrama que muestre en forma condensada el flujo de la informacin y de las operaciones que se realizan con esa informacin. Explicacin genrica de las fases del sistema. Esta seccin se encuentra relacionada directamente con la anterior; lo que ah se muestra grficamente, ahora se describe en forma genrica, explicando los procesos que se lleven a cabo en cada rea o departamento, sin profundizar en detalles tcnicos o especficos. Se debern resaltar en forma preponderante las fases del proceso en las cuales se obtengan resultados de importancia, as como aquellas que requieran una supervisin especial. Requerimientos. Esta seccin se presenta en virtud de que deben quedar establecidos los recursos, tanto humanos como materiales, necesarios para llevar a cabo la operacin del sistema. Dentro de los recursos humanos, debern tomarse en cuenta todos los tipos de trabajos ordinarios o especializados que se requieran, y con base en ello tomar los elementos con que se cuenta o, de ser necesario, pensar en el reclutamiento de personal especializado si el trabajo lo requiere. Si el persona1 con que se cuenta debe capacitarse para los fines que se persiguen, se plantear en esta seccin el tipo de capacitacin que habr que dar a los elementos a quienes se les proporcionar, as como el tiempo que ello implique; en lo que se refiere a los recursos materiales, quedarn establecidos en esta seccin los requerimientos indispensables para que se pueda poner en marcha el sistema, mencionando los dispositivos, archivos y papelera, etc., poniendo nfasis en los elementos materiales que no existan an y que sean de vital importancia para llevar a cabo las funciones del sistema. Estimacin del tiempo probable de implantacin. Es necesario que exista una fecha probable de implantacin, cuya base ser la terminacin de cada etapa considerada dentro del desarrollo del siste-

SUGERENCIAS DE SOLUCIN

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ma, tales como anlisis, programacin, elaboracin de formas especiales, capacitacin de personal, etctera. Un punto importante que debe ser considerado dentro de esta seccin es el periodo de congelacin, atendiendo a las aprobaciones por parte de los distintos funcionarios a quienes atae la realizacin del sistema. En todo caso, la fecha estimada que se plantea aqu ser seguramente una fecha tentativa que pueda ser modificada por consideraciones especiales que se presentarn en el desarrollo del sistema. Consideraciones generales del nuevo sistema. En caso de haber existido un sistema anterior que cubriera las necesidades que se pretenden satisfacer con el nuevo sistema, quedarn sealadas las ventajas y principales diferencias del nuevo sistema respecto de su antecesor, tales como ahorro de tiempo, disminucin de costo, seguridad, flexibilidad, confiabilidad, proyeccin, etctera.

Carpeta del usuario

Esta carpeta contendr lo siguiente:

ndice. Enunciado de cada apartado de la carpeta. Diagrama general del sistema. En la carpeta deber aparecer un
diagrama que muestre en forma condensada el flujo general de la informacin y de las actividades que se realicen en este sistema. Este diagrama utilizar los mismos nombres que se utilizaron con anterioridad en el diagrama que aparece en la seccin correspondiente a la carpeta administrativa. Las recomendaciones aplicables en la elaboracin de este diagrama son las mismas que se aplicaron en la elaboracin del diagrama de la carpeta mencionada anteriormente, de preferencia deben ser iguales. Diagrama particular de la unidad usuaria. El diagrama representa grficamente todos los pasos que se efectan dentro de la unidad usuaria a la que est dirigida esta carpeta. La simbologa utilizada ser la misma que la usada en el diseo del sistema, pero se especificarn en forma clara las operaciones a que se refieren estos smbolos. Debern precisarse los archivos de entrada y de salida, los resultados obtenidos, comprobaciones, procesos manuales, etctera. Explicacin de las fases del diagrama particular. En esta seccin se expondrn en forma especfica y detallada todas las operaciones que aparecen representadas en forma grfica en el diagrama particular del usuario. Aqu deben analizarse cada una de las fases de que consta el trabajo, adems de sealar el proceso principal que se realiza, entrada de la

informacin, obtencin de un resultado parcial, envo de informacin a otra unidad o departamento determinado, etc. Para ello debe seguirse el mismo orden que aparece en el diagrama particular de la unidad usuaria. Instructivo de procedimientos. En cada carpeta de usuario existir un instructivo de procedimientos que permita establecer los lineamientos generales, con base en los cuales se desarrollar el trabajo por parte del usuario. Dicho instructivo deber contener las normas referentes a pasos como:

Codificacin. Cuando sea necesario efectuar una codificacin, aqu se darn los criterios acerca de cmo se desea llevar a cabo. Ello implica conocer el documento fuente y la hoja donde se vaciar. En caso de ser necesario, tambin se darn las claves y normas conducentes al logro de los fines que se pretenden con la codificacin. De ser posible, se anexarn el documento fuente, o una copia del mismo, y una hoja de vaciado. Facturacin. Cuando el proceso implica el manejo de documentos que pudieran extraviarse, deber existir una o varias facturas que amparen el envo, manejo, recepcin, etc., de dichos documentos. En esta seccin se establecern los tipos de facturas que se definan, los documentos que son amparados en esta fase, as como la fecha. Se anexarn copias de las facturas. Envo. Debido a que el usuario va a producir resultados que debern trasmitirse a otras unidades o departamentos, es necesario conocer a dnde se enviarn los resultados obtenidos por ese usuario, volumen estimado, periodicidad con que ello se efecte y forma de envo. Confirmacin de listas. A veces ser necesario verificar las listas obtenidas en algn otro departamento, contra los documentos fuente. El usuario encargado de esta actividad deber tener una gua para comparar ambos documentos. La forma en que dicha comparacin se lleve a cabo, as como los campos esenciales de verificacin, quedarn establecidos en este prrafo. Condiciones anomales. Todas las condiciones anormales no previstas en los prrafos mencionados debern quedar aclaradas aqu. Entre otras podran ser: proceso por seguir en caso de encontrar errores, consultas a otros departamentos en caso necesario, etctera.

Solicitudes de modificaciones y trabajos especiales. Cuando se analiza el sistema propuesto, es posible que no se detecten situaciones especiales que afecten su diseo. Al detectar estas situaciones, es posible que se origine una solicitud de modificaciones al sistema en donde se sealen los procesos que,se desea modificar, las causas por las que se han planteado y las posibilidades de llevarse a cabo, as como las ventajas y desventajas que las modificaciones implican.

En caso de que durante el diseo del sistema se detecte la posibilidad de obtener algn resultado no establecido con anterioridad, se especificar en esta seccin el tipo de trabajo que se desea, la fase en la cual puede obtenerse, y todas las dems observaciones relacionadas con ese trabajo especial, por ejemplo: que al vaciarse a una hoja de codificacin los datos de un documento fuente, se pueda obtener un catlogo de productos especiales, etctera. En ambos casos, ya sea que se trate de una modificacin o de un trabajo especial, debern llevar la fecha en que se haya planteado. Caducidad de documentos fuente y destino final. En ocasiones, ambas tienen por ley un periodo de retencin y un destino especfico; en esta seccin debe quedar claramente designado el espacio de tiempo con que se cuenta para manejar los documentos fuente y el lugar al que habrn de destinarse.

Carpeta para captacin de datos

Esta carpeta contendr lo siguiente:

fndice. Enunciado de cada apartado de la carpeta. Diagrama general de flujo del sistema. En la carpeta aparecer
un diagrama que muestra en forma condensada el flujo de la informacin y de las operaciones que se realizan en este sistema. Este diagrama utilizar los mismos smbolos y nombres que se utilizaron con anterioridad en el diagrama que aparece en la seccin correspondiente de la carpeta administrativa. Las recomendaciones aplicables en la elaboracin de este diagrama son las mismas que se aplican en la elaboracin de la carpeta mencionada, de preferencia deben ser iguales. Diagrama particular a detalle. El diagrama particular a detalle ser la representacin de todos los pasos que sigue la informacin dentro del departamento de captura de datos. La simbologa que se utilizar ser la misma que la usada en el diseo del sistema. En este diagrama aparecern todas las operaciones que se efecten con o sobre la informacin, tales como: recepciones, comprobaciones y revisiones, procesos manuales, verificacin, uso de dispositivos especiales como: pantallas de video, unidad de cinta magntica, as como produccin de listas de prueba, envos, etctera. Explicacin de las fases del diagrama particular. En esta seccin se explican en forma especfica y detallada las operaciones que aparecen representadas en forma grfica en el diagrama particular de detalle. Siguiendo el orden que aparece en el diagrama anterior, se proceder a explicar en forma detallada cada una de las operaciones que se
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CAF! 21.

ANALISIS, DISENO Y MANTENIMIENTO

efecten, poniendo nfasis en la obtencin de resultados parciales, como: listas de prueba, archivos de paso en cinta o disco, envo de listas, recepcin de formas especiales para vaciamiento de informacin, etctera. Adems, deber darse una explicacin clara y precisa sobre las cifras de control que se hayan establecido para cada fase del proceso. Fuente de los datos por captar. En esta seccin aparecern las fuentes de donde proceden los datos que se van a captar, tales como el departamento en que se origina la informacin y el destino de sta para su proceso. Al mencionar el origen de la informacin, ste variar segn la situacin particular de un sistema, podra ser el propio cliente, una oficina de cobranza, un departamento de contabilidad, etctera. Medios utilizados para la captacin. Aqu deben mencionarse los medios a travs de los cuales las fuentes de datos quedan captados, tales como: formas especiales, solicitudes, avisos, hojas de vaciados, listas de prueba, declaraciones, etctera. En caso de que la captacin de datos se efecte mediante dispositivos especiales, ser necesario incluir aqu los instructivos correspondientes a dichos dispositivos, as como tambin establecer los tipos de dispositivos, caractersticas, funciones, etctera. Formatos donde aparecern los datos. En virtud de que los datos sern procesados posteriormente, deben conocerse anticipadamente y establecerse los formatos en los cuales aparecern los datos, tanto al captarse como despus de ser procesados. Debern anexarse los formatos donde aparecer la informacin ya procesada y, de ser posible, una copia de los documentos en que aparezcan (facturas, cheques, etc.). Dichos formatos indicarn la naturaleza de los datos y los nombres con que se designan, as como las posiciones en que se encuentran, longitud, etctera. Cuando la informacin aparezca en cualquier dispositivo magntico, se anexarn formatos de registro especiales para esquematizar el arreglo de los datos. Transformaciones de la informacin, previas a su procesamiento electrnico. En esta seccin quedarn asentadas todas las transformaciones que la informacin haya sufrido con anterioridad a su procesamiento electrnico. Una vez que se ha captado la informacin, sta puede entrar a diferentes procesos antes de su transformacin electrnica; dichos procesos debern mencionarse aqu, haciendo resaltar aquellas actividades u operaciones que den como resultado una transformacin de la informacin. Un ejemplo podra ser una sumarizacin de informacin, o una clarificacin de datos, previa al proceso electrnico. Instructivo de situaciones anormales. Existir un instructivo de situaciones anormales que permita prever el curso de las actividades en caso de detectarse situaciones anormales.

SUGERENCIASDE SOLUCI~N

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Este instructivo marcar de los estndares preestablecidos, y la accidn que debe emprenderse en cada caso. Entregas al centro de cmputo. En esta seccin deber existir un calendario que establezca los horarios y la periodicidad de las entregas al rea de operacin, la recepcin por parte del centro de cmputo, el envo de facturas, la forma de verificar las cifras de control, tanto de la entrada de informacin como de salida, la duracin del proceso y las fechas probables de entrega de resultados; se deben mencionar tambin los conductos por los cuales se hagan las entregas al centro de cmputo. Caducidad de los datos fuente. Debido a los grandes volmenes de informacin con que se trabaja, es necesario establecer por escrito la fecha de caducidad de los documentos fuente y el fin a que han de destinarse, ya sea para su destruccin, devolucin o conservacin en un archivo determinado. Si se destina a un archivo determinado, ello implica llenar una forma que indique el volumen, fecha de entrega, fecha de caducidad y destino final al cumplirse el lapso en que han de ser archivados.

Carpeta de programacin
Esta carpeta contendr lo siguiente:

fndice. Enunciado de cada apartado de la carpeta. Diagrama general. En la carpeta aparecer un diagrama que muestre en forma condensada el flujo general de la informacin y de las actividades que se realicen en este sistema. Este diagrama utilizar los mismos smbolos y nombres que se utilizaron con anterioridad en el diagrama que aparece en la seccin correspondiente a la carpeta administrativa. Las recomendaciones aplicables en la elaboracin de este diagrama son las mismas que se aplicaron en la elaboracin del diagrama de la carpeta administrativa, de preferencia deben ser iguales. Diagrama de flujo del proceso electrnico. En este diagrama se presentarn grficamente todos los pasos que se siguen en el rea de operacin en forma detallada y especfica, desde la entrada de informacin hasta la obtencin de resultados finales. Para ello es necesario que aparezcan en dicho diagrama todas las operaciones y dispositivos requeridos, donde se identifiquen todas ellas por el uso de la simbologa utilizada en el rea de sistemas, se marcar cada una de las fases (conversin, copiado de archivos, impresin de listas, etc.) por una leyenda que as lo explique, adems, dentro del smbolo utilizado para el proceso, ir la clave del programa correspondiente.

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CAF! 21. ANLISIS, DISEOY MANTENIMIENTO

Tambin aparecer en forma clara y precisa el nombre de los archivos que entran al proceso, y deber ponerse una leyenda que, de ser necesario, aclare la situacin especial de un archivo, como podra ser el tipo de acceso que tendr. Descripcin general de las fases. En vista de que, por lo general, una fase del proceso se identifica con el programa que lleva a cabo esa parte determinada, no es necesario explicar en forma detallada todas las fases que se encuentran incluidas en el diagrama general de flujo, y ser suficiente con mencionar la fase de que se trata, el programa que la identifica y, si fuera necesario, algunas caractersticas esenciales de ese programa. Por cada programa con que cuenta el sistema se incluir la siguiente documentacin:

ndice. Enunciado de cada seccin. Definicin del programa. Esta seccin deber llevar el nombre o
clave del programa, fecha y el sistema a que pertenece, estableciendo por escrito los objetivos fundamentales del programa, los dispositivos en donde se encuentran contenidos los archivos de entrada, etiquetas, posiciones por registro, factor de bloque y clasificacin, y tambin los dispositivos donde se desea contener los archivos de salida, etiquetas y posiciones en el registro. Tambin contendr la explicacin del proceso para obtener los resultados deseados en forma detallada, sobre todo en los casos en que se desea un proceso estrictamente sealado (clculo del impuesto a determinados causantes, reporte de clientes morosos, etc.) y las cifras de control que se desea obtener y sus frmulas de verificacin. Diseo de formatos de registro e impresin. Como complemento necesario de la definicin, existen los formatos de registro e impresin. Como los registros pueden estar contenidos en cinta magntica o en cualquier otro medio, aqu se mencionar el archivo de que se trata, as como el dispositivo que lo contiene, utilizando los siguientes elementos, tanto para modo de entrada como de salida:

a) Registros mltiples. En caso de existir dos o ms tipos de registro para el programa, se recomienda usar el formato mltiple; podr usar el diagrama (layout) de campos, o bien, dibujarlo. En cualquier caso deber contener la clave del programa (que servir para su identificacin), as como tambin la clave del sistema al que pertenece. Se marcarn y escribirn con claridad todos y cada uno de los campos. En caso de que contenga claves, se deber anotar una tabla que explique el significado de las mismas, esto deber quedar en la misma hoja en que se hizo el formato.

b) Formato de registro. Esta forma se usar para diseo de registros,

tanto en cinta magntica como en dispositivos de acceso directo, y se debe emplear como a continuacin se indica: Clave de programa. La correspondiente. Dispositivo de almacenamiento. Se pondr el nombre genrico del dispositivo, por ejemplo: cinta magntica, disco, etctera. Salida. Se marcar si se trata de un archivo de salida. Cuando el mismo formato corresponde tanto a entrada como a salida, se marcar en ambos casos. Fecha. Da, mes y ao de cuando se entrega el instructivo, o cuando el analista dise el Formato. Notas. Se anotarn las caractersticas generales del archivo, como son: nombre, etiquetas, nmero de posiciones por registro, Factor de bloque, organizacin, llave de acceso, etc., as como las que se consideren pertinentes.

c) Impresin. Se emplear el diseo ms adecuado de acuerdo con

las necesidades de la impresin, pero procurando anotar las posiciones que ocupan los distintos conceptos por imprimir dentro de las 132 posiciones disponibles, para lo cual se recomienda usar el diagrama de impresin. En el formato de impresin se anotan: Los ttulos deseados. El formato de la fecha. 1.0s campos deseados por sacar a impresin. La separacin entre una lnea y la siguiente. Impresin de signos especiales. Posiciones de los campos por imprimir. Pie de pgina, etctera.

d ) Descripcin de campos. Para todos los formatos de registro es

recomendable usar la estructura de renglones: En el primer rengln se escribir el nombre correspondiente a cada campo y10 subcampo. En el segundo rengln se escribirn las posiciones de inicio y fin del campo o subcampo. En el tercer rengln se especificar el nmero de posiciones que ocupa dicho campo dentro del registro, para lo cual, segn el tipo de caracteres que contendr cada campo, se adopta la siguiente anotacin convencional:

Alfabtico: - Alfanumrico: - Nmero decimal: - Empacado:

-

An. Xn.
Zn. Pn.

Donde n es nmero de posiciones, por ejemplo:

Lista de la ltima compilacin. Para tener un respaldo del programa que se encuentra en disquete (o en cualquier otro medio), deber contarse con una lista que se haya obtenido inmediatamente despus de la ltima compilacin del programa, y el cual se identifique con la clave del programa, clave del sistema y fecha en que se obtuvo. Clusulas de lenguaje de control de trabajos ( JCL). Deber contarse con una lista de las clusulas de control para que el programa pueda ser utilizado en cualquier momento. Aun cuando no se cuente con las clusulas de control, bastar con recurrir a esta lista para elaborarlas en forma inmediata. Lo anterior es necesario en vista de que los programas se encuentran catalogados; con el fLn de ejecutarlos debe existir un juego de clusulas para iniciar el programa y otro juego para su reinicio. El reflejo de esos juegos de clusulas sern las propias listas de las clusulas de control. Cifras de control. En esta seccin se establecen por escrito todas aquellas cifras necesarias para conocer la actividad de un programa. Sern tantas como sea necesario, con una longitud variable que ser determinada por 10s volmenes estimados con los que trabajar el programa. En esta seccin quedarn escritos los conceptos para interpretar las cifras de control, as como las frmulas que permitan verificar dichas cifras para hacer una evaluacin y saber si los resultados obtenidos en ellas son correctos. Una copia de la prueba final del programa servir para anexarla al instructivo de operacin al cual nos referimos ms adelante. Listas de datos prueba. Esta seccin est formada por las listas de los datos prueba que se hayan utilizado para la prueba del programa, ya que servirn como referencia en caso de que desearan verificarse con posterioridad los resultados obtenidos en las pruebas. Resultados de la ltima prueba del programa. Los resultados a que se refiere esta seccin son las listas de impresin obtenidas durante la ltima prueba, verificando que los resultados que aqu se muestran coincidan en longitud, posiciones, espaciados, etc., con lo especificado en el formato de impresin, al igual que el formato de la fecha, el pie de pgina, los ttulos, etctera.

En caso de que no se obtengan los resultados impresos, lo nico que se verificar sern las cifras de control (formato, leyenda, etc.), con excepcin de aquellos casos en los que se haya especificado que no se obtendrn cifras de control. Todos los documentos inherentes al programa y que no se hayan incluido en los prrafos anteriores se agregarn como anexos al final del resultado de la ltima prueba, marcndose tambin con la clave del programa, la fecha y una leyenda que identifique cada anexo.

Carpeta de operacin
Esta carpeta contendr lo siguiente:

ndice. Enunciado de cada apartado de la carpeta. Diagrama general. En la carpeta aparecer un diagrama que muestra, en forma condensada, el flujo general de la informacin y de las actividades que se realicen en este sistema. Este diagrama utilizar los mismos smbolos y nombres que se utilizaron con anterioridad en el diagrama que aparece en la seccin correspondiente de la carpeta administrativa. Las recomendaciones aplicables en la elaboracin de este diagrama son las mismas que se aplicaron en la elaboracin del diagrama de la carpeta ya mencionada, de preferencia deben ser iguales. Diagrama de flujo del proceso electrnico. En este diagrama se presentarn grficamente todos los pasos que se siguen en el centro de cmputo, en forma detallada y especfica, desde la entrada de la informacin hasta obtener los resultados finales. Para ello es necesario que en dicho diagrama aparezcan todas las operaciones y dispositivos requeridos, los cuales deben identificarse con la simbologa utilizada en dicho centro; se marcar cada una de las fases (conversin, copia de archivos, impresin de listas, etc.) con una leyenda que as lo explique, adems, dentro del smbolo utilizado para cada proceso deber ir la clave del programa con que lleve a cabo este proceso. Tambin aparecer en forma clara y precisa el nombre de los archivos que entran y salen en el proceso; y en cada caso se pondr una leyenda que de ser necesario aclare la situacin especial de un archivo. Descripcin general de las fases. En vista de que, en general, una fase del proceso se identifica con el programa que lleva a cabo esa parte determinada, no es necesario explicar en forma detallada todas las fases que se encuentran incluidas en el diagrama general de flujo; bastar con mencionar la fase de que se trata, el programa que la identifica y si fuera necesario, algunas caractersticas esenciales de ese programa.

Caducidad de archivos. En este punto el analista deber especificar la caducidad de los archivos que maneje el sistema, y tomar en consideracin los respaldos necesarios. Asimismo, habr un instructivo de operacin por cada programa existente en el sistema, con lo siguiente: Diagrama general de entradas-salidas. En la primera hoja del instructivo pueden existir tantos diagramas como opciones tenga el programa correspondiente. Se llena de la siguiente manera:
Nombre o clave del programa. Se anotar el nombre o clave que el analista asign al programa, ste debe ser el mismo que aparezca en la tapa de la carpeta del instructivo individual del programa. Sistema. Nombre del sistema. Analista programador. Iniciales de los nombres y apellidos paternos, tanto del analista como del programador. Fecha. Da, mes y ao en que se elabora el instructivo. tEntradas/Salidas. Se conectarn a la unidad central (representada por un rectngulo), por medio de lneas, los dispositivos por utilizar, y se ienarn las especificaciones correspondientes a los ardirvos particulares. En el caso de la impresora, se anotar a su lado la forma, medida y tantos por utilizar, as como la especificacin de control de salto. Observaciones. Se anotarn condiciones especiales de arranque, lo que hace el programa, as como la opcin de que se trate cuando existan ms de una o, en su caso, cuando lo que se pretenda anotar sea extenso, se anexar una seccin de aclaraciones especiales, donde se anote la existencia de dicha seccin.

Mensajes. Si el programa, como caso excepcional, requiere enviar mensajes por consola, se anexar una forrna de mensajes, que debe llenarse de la siguiente manera:
Clave del programa. La que corresponda. Fecha. Da, mes y ao de la elaboracin del instructivo. Hoja. Nmero progresivo que le corresponde dentro del instructivo. Mensaje. Texto del mismo, o bien su identificacin cuando as se use. (Esto ser por cada mensaje que enve el programa.) Causa. Lo que origina en el proceso que sea enviado el mensaje, se puede usar la palabra autoexplicativo cuando sea as el mensaje y se haya escrito en esta forma. Accin. Lo que debe hacer el operador cuando se presente esta

Clusulas de lenguaje de control de trabajos (JCL).Deber contarse con una lista de las clusulas de JCL para que el programa se

pueda utilizar en cualquier momento; as, cuando no se cuente con estas clusulas de control, bastar con recurrir a esta lista para elaborarlas inmediatamente. Lo anterior es necesario porque los programas se encuentran catalogados, y con el fin de ejecutarlos debe existir un juego de clusulas para iniciar el programa y otro juego para su reinicio, si el programa contiene la rutina de checkpoint (punto de control). El reflejo de esos juegos de clusulas sern las propias listas de las clusulas de control. Aclaraciones particulares de cada programa. La finalidad de esta seccin es dejar por escrito y a manera de instrucciones para operacin todas las condiciones que, por su naturaleza, se consideren como especiales dentro de un programa particular y que, por lo mismo, debern atenderse en forma preponderante. Para ello, en el diagrama general de entradas-salidas se har la anotacin que indique la existencia de la seccin de aclaraciones. Resulta ocioso, pero oportuno, insistir en que no todo programa va a requerir esta seccin, ya que las "condiciones especiales" que se mencionan son en el nivel operacional y no de lgica interna. Cifras de control. En esta seccin se establecern por escrito todas las cifras necesarias para conocer la actividad de un programa, teniendo una longitud variable que se determinar por los volmenes estimados de datos con los que trabajar el programa. En esta seccin quedarn escritos los conceptos para interpretar las cifras de control que aqu aparezcan, as como las frmulas que permitan verificarlas para hacer una evaluacin y saber si los resultados obtenidos en estas cifras son correctos. Se podr usar una copia exacta de lo que ya exista en la carpeta de programacin. Diseos de impresin. En esta carpeta de operacin debe existir un formato de resultados en el cual se mostrarn: Ttulos deseados. Subttulos. Formato de la fecha. Campos deseados para sacar la impresin. Espacio entre una lnea y la siguiente. Impresin de signos especiales. Posiciones de los campos de impresin. Pie de pgina, etctera. En el caso particular de forma preimpresa deber anexarse un ejemplar que muestre el diseo ya impreso, que facilite el centrado de la misma; no hay que olvidar las especificaciones de control de salto.

Los resultados impresos obtenidos por el programa debern ajustarse a los especificados en el formato de impresin. Formatos de registro. En esta carpeta debern existir los formatos de registro de entradas y salidas que utilice el programa. Distribucin de resultados. Para hacer ms fluido el proceso que se realice en determinado sistema, es necesario conocer de antemano los lugares hacia donde se van a canalizar los resultados obtenidos, stos son: Bodega. Archivo. Cintoteca. Usuarios. Por escrito, quedar la cantidad y lugares hacia los cuales se har la distribucin de los resultados que se hayan obtenido. Todo cambio en el sistema deber ser reflejado en su respectiva documentacin para tenerla actualizada. Las carpetas referidas anteriormente son las requeridas para lograr una buena documentacin del sistema en cuestin. Sin embargo, deber considerarse como un tipo de documentacin importante para la instruccin del personal que maneja el sistema; por tanto, el siguiente punto deber ser necesario.

Instruccin sobre manejo del sistema

Debido a que el analista es quien tiene un conocimiento pleno del sistema, es la persona ms adecuada para impartir la instruccin que sea necesaria para el manejo del sistema. Esta instruccin debe darse a todas las personas que intervengan en el manejo del mismo, para que sepan manejar la informacin que a cada uno le corresponde, y para hacerles sentir la importancia de sus actividades y el objetivo que se persigue con el sistema, as como las repercusiones que puede tener un mal manejo de la informacin. Ahora bien, como los instructivos facilitan el entrenamiento y la capacitacin del personal, es tambin labor del analista elaborarlos. La elaboracin de manuales facilita el entrenamiento y la capacitade instruccin del personal. A continuacin se mencionan otros t i ~ o s tivos.

Instructivos de procedimientos manuales

Instructivos de coMcacin y manejo de archivos

Este instructivo indica cules datos deben captarse, de qu documentos fuente, en qu orden, el lugar del cual deben tomarse, bajo qu condiciones, etc.; debe contener como'mnimo: Introduccin. Generalidades. Documento fuente. Datos por captar y condiciones (ejemplos). Elaboracin de cifras de control. Cuotas por cubrir. Calendario de entrega.

Instructivo de realimentacin de informacin

Debido a que la informacin puede presentar diferentes condiciones de error y al volumen de los mismos, el analista debe estudiar con cuidado cul ser el mtodo para eliminar o corregir las inconsistencias que se presenten. Este mtodo debe ser econmico y prctico, adems de cumplir con todas las condiciones posibles para la realimentacin de correcciones, Los rechazos o sealamientos de inconsistencias se hacen por lotes, facturas, documentos o campo. La correccin y realirnentacin, por tanto, pueden hacerse en la misma forma. Es el instructivo que para este fin se elabore el que indicar los e deber contener como mnimo: medios ms apropiadd. ~ & instructivo

Introduccin. Generalidades. Causas del rechazo. Formas de correccin. Cuotas por cubrir. Calendario de entrega.

OPERACI~N DEL SISTEMA

La operacin de un sistema es la parte que, dependiendo de la consistencia del sistema y de su documentacin, ser la que integralmente

arrojar los resultados producto del mismo. Este manejo ser regulado por los siguientes elementos:

Calendario de recepcin de informacin y entrega de resultados

Debido a que es necesario prever las cargas de captacin de datos y responsabilizar al usuario de la entrega oportuna de su informacin, se debe elaborar un calendario de recepcin de informacin y de entrega de resultados, porque tambin el centro de cmputo est obligado a entregar resultados en forma oportuna para lograr la continuidad en el trabajo de los usuarios. El calendario deber contener lo siguiente: Departamentos que intervienen en el sistema. Actividades por realizar en cada departamento. Duracin de la actividad (tiempo estimado y tiempo real). Observaciones. El calendario acordado debe respetarse; de lo contrario, los departamentos que intervienen en el sistema se veran afectados en la planificacin de su trabajo. El calendario acordado debe,darse a conocer a los distintos departamentos, y cada uno de ellos debe aprobarlo por escrito. Existen algunos resultados estimados por el sistema o algunos resultados especiales no considerados dentro de ste, que no podrn sujetarse al ciclo de un calendario por ser emitidos en forma exclusiva a peticin del usuario. Estos resultados se manejarn por rdenes de proceso y las fechas de entrega de resultados se acordarn despus de recibir la solicitud del trabajo, previa aprobacin de sta.

Caducidad y respaldo de informacin

Al tomar en cuenta los grandes volmenes de informacin que se manejan, es necesario establecer por escrito la fecha de caducidad de la informacin y el destino, ya sea para destruccin o archivarlo. Existen dos tipos de caducidades:

Caducidad de informacin documental. Esta caducidad queda sujeta a la reglamentacin de la unidad usuaria respectiva, que en la mayora de los casos es la depositaria y responsable de dichos documentos.

SUGERENCIASDE SULULIUN

287

En los casos de excepcin, el usuario respectivo, as como el analista responsable, determinarn en conjunto la fecha de caducidad de la informacin documental, sta es normalmente cada tres actualizaciones del archivo afectado. Caducidad de idomcia, magntica. La caducidad de informacin contenida en dispositivos magnticos se determinar cada tres actualizaciones del archivo base, ya que sirven como respaldo de ste en caso de ser necesario repetir algn proceso. Los tipos de archivo contenidos en dispositivos magnticos pueden ser:

Archivos base. Son los generados por el propio sistema y que servirn para obtener datos estadsticos o resultados del mismo. La caducidad de cada archivo variar de acuerdo con las actualizaciones del mismo. Usualmente es cada tres actualizaciones, ya que sirve de respaldo al archivo actualizado. Algunos archivos base llegan a convertirse, al cierre de determinado ejercicio, en archivos de consulta, por lo que se les dar caducidad histrica. Archivos de paso. Son aquellos archivos que, como su nombre lo indica, slo intervienen en alguna fase de un proceso. La caducidad de estos archivos por lo general ser inmediata una vez validado el proceso mediante las cifras de control correspondientes. Este tipo de archivos normalmente se generan de programas de utilidad (Sort, Merge, Selector, etc.). Archivos de movimientos. Son aquellos archivos que afectan de alguna manera a los archivos base o de consulta. La caducidad de estos archivos ser cada tres actualizaciones, ya que sirven de respaldo a los archivos actualizados.

Regulacin de la operacin del sistema

Para lograr que un sistema funcione con alto grado de confiabilidad es necesario, adems del buen diseo del sistema, tener una regulacin operacional del mismo; es decir, ejercer una constante vigilancia sobre los resultados que se obtienen, utilizando para ello los siguientes elementos:

Cifras de control. Las cifras de control deben dar la garanta a un analista de los buenos resultados obtenidos en un proceso; adems, deben ser precisas, claras y lgicas, para llegar a una validacin rpida y confiabie. Tiempos de proceso. Es necesario considerar los tiempos de proceso dentro de un sistema, porque los procesos que no justifican un consumo de tiempo considerable se disparan en ste, y es indispensable revisar el programa afectado y buscar su optimizacin.

288

CAF! 21.

ANALISIS, DISENOY MANTENIMIENTO

Si esta poltica se aplica a un sistema en su conjunto, se reducirn los tiempos de proceso, y en consecuencia, las horas-mquina ocupadas por un sistema. Puntos de control. Un sistema debe tener puntos de control estrictos, dado el manejo de q,ue es objeto la informacin por procesar. Estos puntos de control son la facturacin de documentos por captar, y posteriormente de los registros capturados, para verificar estas cifras contra las de control obtenidas electrnicamente y cualquier control que verifique la validez de los procesos. Oportunidad de resultados. Los resultados obtenidos por un sistema se deben entregar en forma oportuna y veraz; si no es as, sern intiles para el usuario.

Mantenimiento de la biblioteca de documentacin de sistemas

Cuando se disea un sistema, debe hacerse considerando que debe ser permanente en una institucin, no as las personas; por lo que es necesario crear una biblioteca de sistemas en la cual existirn tantas documentaciones de sistemas, como sistemas existan. Todo sistema es viable de opthnizarse o modificarse, por lo que es necesario actualizar su documentacin; cuando as sea, podran afectarse las siguientes carpetas: Carpeta Carpeta Carpeta Carpeta Carpeta administrativa. del usuario. de captacin de datos. de programacin. de operacin.

Dentro de la biblioteca, cada sistema debe estar integrado por las carpetas mencionadas; asimismo, es recomendable agrupar sistemas por reas de servicios similares, para mayor facilidad de consulta.

Variaciones de operacin (permitidas por el sistema)

Cuando un sistema ya ha sido implantado, es posible que surja la necesidad de variar la operacin sin que afecte al sistema en s. Estas variaciones podrn ser: Nmero de copias impresas. Destino de resultados.

Distribucin de resultados. Parmetros de control. Modificaciones de encabezados.

Distribucin de resultados
La distribucin de resultados se har de acuerdo con las necesidades del usuario, y podr ser:

Directamente al usuario. Aunque la entrega de resultados se haga por medio de una oficina de servicios, los resultados son enviados directamente al usuario, siendo ste el que les d el destino final. Por medio de la oficina de servicios. En este tipo de entrega se decide previamente el destino de los resultados obtenidos por un sistema. Es decir que la oficina de servicios se encargar de distribuir los resultados obtenidos por un sistema de acuerdo con lo establecido en ste. Por correo. Este tipo de entrega puede variar en su procedimiento; es decir, se le pueden enviar los resultados bajo responsabilidad de la oficina de correos segn lo crea conveniente, o bien, el centro de cmputo se puede encargar de rotular los envos y hacerlos llegar a su destinatario por embarque particular.

Una vez implantado un sistema, es necesario darle mantenimiento para cerciorarse de su buen funcionamiento y adaptacin a las necesidades del momento, ya sean del sistema electrnico o de recursos tcniGOS. A un sistema se le debe dar mantenimiento bsicamente por actualizaciones del sistema o por racionalizacin del mismo.

Actualizaciones
Un sistema se puede actualizar por:

Nuevos resultados. Los nuevos resultados dentro de un sistema pueden afectarlo, desde los procedimientos manuales, el proceso electrnico del mismo, los recursos humanos o slo algunos de stos, y es necesario actualizar el sistema segn se requiera. ModEcacin a resultados existentes. Como en el punto anterior, un sistema se puede ver afectado en cualquiera de sus puntos; por tanto, ser necesario actualizar el sistema, incluso por disposiciones legales.

290

CAF! 21. ANLISIS. DISENO Y MANTENIMIENTO

Variaciones de procesos y10 de recursos. Las variaciones de

procesos pueden ser:

Entradas. Las variaciones en las entradas de un sistema pueden

estar relacionadas con el cambio del documento Fuente y10 con los recursos de captacin, generndose una variacin en el sistema, por lo que es necesario actualizarlo. Salidas. Las variaciones en las salidas de un sistema pueden estar relacionadas con las variaciones de entrada y10 con las variaciones de operacin. Es decir, si la creacin de un nuevo resultado, o la modificacin a otro ya existente, afectan las entradas de un sistema, lgicamente afectarn las salidas del mismo, y en consecuencia su operacin, por lo que es necesario actualizar el sistema. Operacin. Las variaciones de operacin son producto de las variaciones de entradas y10 salidas de un sistema, o bien por fallas de proceso; por lo que es necesario actualizarlo. Habr variaciones de operacin en donde no ser necesaria la actualizacin del sistema, nicamente se har un ajuste en la fase afectada. Los recursos variables de un sistema pueden ser:

Humanos. En la implantacin de un sistema se deben indicar los

recursos humanos necesarios para el manejo del mismo. La variacin de este recurso puede repercutir en el buen funcionamiento del sistema; por lo cual ser necesario realizar los ajustes correspondientes para que estas variaciones no interfieran en su funcionamiento. Materiales. Los recursos materiales de que dispone un sistema estn estrechamente ligados con los recursos materiales de que disponen las unidades usuarias que intervienen en l. AL cambiar el tipo de los recursos materiales de las unidades, un sistema podr variar con el fin de adaptar el sistema a estos nuevos recursos, sin que esto afecte los objetivos originales.

Documentacin. Las variaciones que sufra un sistema por actualizacin, lgicamente repercutirn en la documentacin del sistema, ya que sta servir de consulta para cualquier persona relacionada con el mismo. Las actualizaciones de documentacin del sistema debern efectuarse a la mayor brevedad despus de ocurrida la variacin, de lo contrario, llega un momento en que la documentacin no corresponde a la realidad o se olvida la modificacin.

Regionalizacin. Al actualizar un sistema se debe investigar si esta actualizacin es aplicable al sistema implantado en las regiones. El concepto de regionalizacin es comn en empresas gubernamentales, bancos y, en general, en empresas que implantan los sistemas centrales en las dems regiones del interior del pas en donde tambin dan servicio. Racionalizacin. Todo sistema debe estar sujeto a una racionalizacin, es decir, a una organizacin sistemtica del trabajo para obtener un mayor rendimiento, este objetivo se lograr mediante la evaluacin peridica del sistema. La evaluacin peridica es una investigacin profunda del sistema, cuya finalidad es determinar las necesidades actuales del usuario y si el sistema cubre las mismas. Esta investigacin se debe efectuar como si se tratara de un sistema nuevo, y se considerarn los siguientes puntos:
Objetivos actuales. stos se determinarn en forma conjunta con el usuario, segn sus necesidades. Polticas actuales. Las polticas establecidas para un sistema pueden variar por diferentes motivos, entre otros, pueden ser: nuevos resultados, nuevos objetivos, recursos materiales, etc.; estos factores harn necesario determinar nuevas polticas para manejar el sistema. Entradas. Se investigarn los procedimientos manuales y de captacin, para determinar si an son funcionales o deben modificarse o cambiarse en su totalidad. Salidas. En este aspecto bsicamente se investigar la funcionalidad de los resultados que se obtienen en el sistema. Esto se logra con una determinacin del objetivo, donde se busca un resultado y la utilizacin real de ste. Utilizacin de resultados. Si al hacer la investigacin de la funcionalidad de un resultado obtenido por un sistema se determina que no ha sido utilizado en forma adecuada, es necesario hacer notar al usuario esta deficiencia en el manejo del sistema, indicndole la mejor manera de utilizar el resultado. Operacin del sistema. Este estudio est dirigido al manejo del sistema; la evaluacin de este punto determinar los ajustes que se deban hacer. Rediseo o actualizacin del sistema evaluado. De la evaluacin de los puntos detallados anteriormente se determinar lo siguiente:
- El sistema cubre las necesidades para las que se cre, y no es

necesario hacerle ningn ajuste.

- El sistema cubre las necesidades para las que fue creado, pero

es necesario hacer algn ajuste en algn(os) punto(s) evaluado(s),

La improvisacin en el desarrollo de sistemas conduce irremediablemente al despilfarro computacional.

sin llegar a redisear el sistema. Si ste es el caso, se deben seguir los pasos descritos en el punto de actualizaciones a un sistema. - Ya no cubre las necesidades para las que se cre, y por este motivo es necesario redisear el sistema. Si es as, se deben seguir los pasos descritos en esta metodologa en lo referente al diseo de un sistema.

RESUMEN
Desarrollar un sistema no es tarea sencilla, requiere mucho tiempo de estudio y dedicacin; representa una gran dosis de investigacin y otro tanto de pdaneacin. Implica bastante creatividad por ambos lados: del usuario y del analista. Obliga a una labor muy uerte de anlisis de necesidades de informacin, y por tanto, un alto grado de conocimiento del medio para el cual se har el diseo. Esto no se puede adquirir de un da para otro, ni se puede improvisar con suposiciones superficiales. Se sabe que muchos sistemas, desde su nacimiento y hasta la fecha, representan slo altos costos y poco aprovechamiento de resultados. Los usuarios no estn satisfechos con tales sistemas, pues su aprovechamiento es deficiente, y se dan casos en que para obtener un raqutico

RESUMEN

resultado, se pasan semanas de proceso, que arrojan infinidad de resultados que a nadie sirven, o a los que habr que hacer todava infinidad de ajustes, surgidos de los datos obtenidos por los procedimientos manuales del propio usuario. En auditoras practicadas en algunas instalaciones, se ha encontrado que 30 % de los resultados de un sistema que consume semanas de proceso son desperdiciados por no interesar a nadie. La palabra anlisis conduce a un proceso de investigacin minucioso. El concepto diseo representa un alto grado de inventiva y creatividad. Los pasos del anlisis y el diseo obligan a un proceso perfectamente definido. Significan secuencia, estructura, orden, previsin, precisin y cualquier ingrediente lgico que ofrezca seguridad y confianza de que se cubren las necesidades completas de informacin para lo que el sistema fue concebido.

La productividad en la Informtica

Problema
El aspecto de productividad sigue siendo un factor muy pobre en el mbito inforrn6tico.

A lo largo de mi carrera profesional, en el campo de la informtica, he tenido la oportunidad de participar en toda ndole de proyectos, desde los ms simples hasta los ms complejos, calificados as dentro de la esfera tecnolgica de nuestro pas. Asimismo, he sentido el peso de la responsabilidad en la mayora de los puestos tecnicoadministrativos desde auxiliar de operador de computadora hasta los niveles gerenciales y de liderazgo en las instalaciones ms grandes de Mxico. Esto me ha hecho reconocer una realidad poco aceptada y muy difusa por su naturaleza y alcance, me refiero en concreto a la productividad, concepto que, por lo general, se define como el conjunto de tcnicas y procedimientos encauzados para obtener el mximo provecho de los recursos que tenemos a nuestra disposicin, en este caso, recursos de cm uto. La computa ora es slo una herramienta de trabajo, recurso con el cual podemos abreviar la labor de administracin y explotacin de datos. Sin embargo, $cul es el mximo provecho que el hombre puede obtener de dicha computadora< La respuesta no es sencilla, pues, honestamente, no es posible determinar si la estamos aprovechando con eficiencia; aqu surgen otras preguntas: jqu significa un uso eficiente<,

jcundo resulta deficiente, jhasta dnde es el alcance hacia arriba y hasta dnde hacia abajo, jen qu posicin nos encontramos Por tanto, jproducirnos o no producimos< El hecho de que algunos procesos salgan mediante la computadora, no necesariamente nos indica que en realidad la estamos aprovechando en forma adecuada, pues podramos plantear otras preguntas: jpodemos producir ms con la misma computadora, jpodemos optimizar los tiempos de los procesos, jrealmente necesitamos ms gente para la obtencin de ms resultadosf, jya se encuentra saturada la computadora, jest saturada por el mal uso que hacemos de ella, !se requiere una computadora ms poderosa, jqu tan poderosa., etcetera. Ya no es necesario plantear otras preguntas, pues slo nos confundiran ms y no quedaramos satisfechos, ya que podemos complicarlo tanto como queramos. Sin embargo, el problema est ah, y es tan real que lo vivimos a diario. Es frecuente observar una preocupacin latente en toda instalacin, por lo difcil que resulta justificar las altas inversiones de capital que requieren estos equipos, adems de b costoso que resulta contar con tcnicos verdaderamente capacitados. Es notorio tambin palpar un cierto grado de com etencia de instalacin a instalacin, por demostrar ? do mejores sistemas; e incluso se dice que la instalaquin ha desarrolla' cin ms grande es la mejor, sin reconocer que en algunos casos es en donde mayores despilfarros ocurren.

1. Aunque este punto podra culminar con cientos de comentarios, la verdad es que para encontrar la medida que nos ubique dentro de un marco productivo, se necesita en primera instancia establecer que no importa si el rea de informtica es grande o pequea, ya que siempre existe la posibilidad de hacer las cosas mejor y, de esta manera, eliminar o reducir la costumbre del "ai se va", pues no existen lmites para mejorar, y esto s lo podemos saber; es decir, si cada vez mejoramos en calidad, orden, satisfactores de inforrnacin a los usuarios, optimizacin en el uso de recursos de cmputo, capacitacin del personal y cualquier indicio de madurez tcnica. 2. Es obvio que para lograr lo anterior se requieren mtodos de trabajo perfectamente definidos en cada rea, que nos perrnitan conocer el grado de avance. Esta medida es la nica que necesitamos, por lo cual es de vital importancia que cada departamento fije sus objetivos concretos, as como los niveles de servicio que persigue, para que as, en ciertos lapsos pueda comparar si dichos niveles de servicio se estn acercando hacia los objetivos establecidos de acuerdo con lo planeado.

G 4 F ! 22. LA PRODUCTIVIDAD E N LA INFORMATICA

Si no es as, se requerir hacer auditoras tcnicas que detecten las razones y establezcan Los comecdvos oportunos para encauzar el c m i no. De lo coatrasio, si nuestros objetivos ae van cubriendo, ser sencillo comprender el nivel de productividad y mantener los esfuerzas en i n de continuar la trayeatoria hacia arriba, sin forma persistente con el f descuidar ningntrt factor necesario para mantener dicha trayectoria. De cualquier manera, mediante esta estrategia, tambin ser p~sibhe identificar esmncmnientos o desviaciones, de una manera oportuna.

La productividad sigue siendo un aspecto muy difuso en las dreas de intormhtica.

RESUMEN

A l concepto productividad normalmente se le define como el conjunto de tcnicas y procedimientos encauzados a obtener el mximo provecho de los recursos que tenemos a nuestra disposicin; en nuestro caso, recursos de computacin. Pese a que es un factor vital para contrarrestar el fenmeno del "despilfarro computacional", an no se le da la debida importancia. Sin embargo, para entender su profundidad y alcance, basta con eliminar la costumbre del "ai se va". Es obvio que para lograr lo anterior es necesario apegamos a mtodos de trabajo perfectamente delineados para medir nuestro grado de avance. Esta medida es la nica que necesitamos, por lo cual es vital que cada departamento fije sus objetivos concretos, as como los niveles de servicio que persigue, para que as, en ciertos periodos pueda comparar si dichos niveles se estn acercando a tales objetivos; ser muy claro entonces entender el nivel de productividad alcanzado.

Operacin de sistemas

Problema
Con frecuencia, los sistemas en produccin se operan con poco control; esto origina reprocesos constantes y demora en la entrega de resultados a los usuarios.

Es importante destacar que la funcin de operador de computadora ha cambiado. Tradicionalmente, los operadores de computadora operaban tambin los sistemas en produccin. Esta prctica es obsoleta, aunque en instalaciones pequeas an se practica. Por el gran auge que ha tenido la demanda de uso de equipos de cmputo y la incorporacin exponencial de nuevos usuarios, las labores de operacin han tenido que especializarse. En la actualidad, es usual distinguir los siguientes tipos de operadores: a) Operadores de computadora. b) Operadores de perifricos magnticos. C) Operadores de impresoras. d ) Operadores de la red on line, e) Operadores de sistemas.

La funcin de cada especialidad es muy concreta; los operadores de computadora se dedican a vigilar mediante los monitores de control (consolas) que el servicio llegue correctamente a todos los usuarios, y a

298

CAP 23. OPERACI~NDE SISTEMAS

cerrar y abrir servicios segn los horarios establecidos. Tambin coordinan las actividades de otros operadores. Los operadores de perificos magnticos se encargan bsicamente del montaje de cintas magnticas y de habilitacin de discos, para mantener un servicio gil y rpido en este tipo de labores manuales. Los operadores de impresoras tienen a su cargo el montaje de los distintos tipos de papel, y distribuyen con fluidez los reportes impresos hacia las distintas unidades usuarias. Los operadores de la red on h e vigilan la disponibilidad del servicio remoto hacia las distintas localidades y detectan anomalas en las comunicaciones, adems de habilitar trayectorias opcionales en caso de fallas. Estn en estrecha comunicacin con todos los usuarios de la red, con el fin de mantener un nivel eficiente de servicio. Llevan control estricto de los horarios de servicio y cierran o enlazan la comunicacin hacia las distintas localidades. Adems, aun cuando los sistemas on h e han simplificado el acceso a la informacin mediante terminales de video (como un mtodo ya establecido), todas las transacciones en tiempo real vuelven a verificarse mediante procesos batch, lo cual obliga a trabajar a marcha forzada, con el fin de que las transacciones de todo un da puedan verificarse una vez cerrado el servicio on line, y tener la certeza al da siguiente de que la inFormacin disponible es confiable. Los operadores de sistemas son los encargados de procesar de da y de noche los sistemas batch y, por lo general, trabajan contra el reloj ya que cualquier retraso en la produccin pone en riesgo el servicio puntual del da siguiente. Aun as, pese a la gran responsabilidad que tienen los operadores de sistemas, existen serias deficiencias en su modo de trabajar. Por lo general, quienes operan los sistemas son verdaderos conocedores de cada proceso; conocen con tal detalle la secuencia de cada corrida, que cuando ocurre una falla de h e d i a t o saben qu hacer para activar un reproceso y continuar; son personas que han trabajado varios aos con los mismos sistemas, y han adquirido tal experiencia que se les considera expertos en su manejo, al grado que en casos especficos de falla utilizan trucos ingeniosos para dar soluciones, Todo esto es excelente, si no fuera porque gran parte de su valioso conocimiento est en su cabeza, y cuando mucho se les asigna un ayudante con la intencin de que, aunque sea superficialmente, asimile parte de la experiencia; pero jqu sucede cuando el experto se ausenta o renuncia De inmediato se moviliza al analista, al programador o a cualquier persona que conozca algo de dichos procesos. Surge el pnico y, como pueden, aun con demoras en la produccin, resuelven el problema rogando que se presente el experto. He visto casos en que se ha sacado de la cama al experto, inclusive enfermo, para que vaya a corregir algn error. He sido testigo de la regularidad con que se le cancelan vacaciones por no haber

quin se quede en su lugar. En muchos casos, se dispone de instructivos dispersos que el analista y el jefe de operacin tratan de entender para corregir alglin error en ausencia del experto. Este tipo de situaciones son comunes en la mayora de los centros de cmputo. Los reprocesos se repiten a diario una y otra vez, no importa el gasto de recursos tcnicos, humanos y hancieros; lo importante es lograr los resultados. Muchas veces todo vuelve a la normalidad; es decir, a depender del experto, pero, as tambin en bastantes ocasiones la falla no se controla con rapidez, y es cuando miles de personas llegan temprano a los bancos, a alguna oficina gubernamental o simplemente a confirmar un vuelo y encuentran un tumulto de gente desesperada y molesta porque sencillamente jno hay sistema! $Cul es el costo en tiempo y dinero de este tipo de situaciones<Prcticamente es incalculable, porque se tendra que preguntar: $cunto vale el tiempo de toda esa gente?, $cunto podran estar produciendo en vez de esperad, $cuntas operaciones comerciales se afectaron<,etc. Ahora bien, $cuntas veces ha sucedido esto<;no se sabe porque no hay estadsticas. Como puede observarse, actividades al parecer sin importancia propician situaciones sumamente serias y costosas. Por ello, es impostergable asegurar un control estricto en la operacin de sistemas, ya que es una actividad de alto riesgo en la cual culmina el proceso de datos de un centro de cmputo.

1. Como primera condicin para tratar de solucionar este problema se debe estar consciente de que la funcin de operacin de sistemas es vital en el entorno del centro de cmputo. 2. Cuando ya se tiene conciencia de su importancia, es conveniente quitar dicho control de las manos de un experto. 3. Es imprescindible elaborar la documentacin necesaria y vigilar que est actualizada, de tal manera que personas diestras, pero no expertas en la operacin especfica de los sistemas, puedan operarlos con facilidad. 4. A continuacin propongo un mtodo para documentar la operacin de cada sistema. Es consecuencia de mltiples experiencias y dio resultados muy satisfactorios. Para esto, me referir a un caso difcil que fue resuelto y cuyo mtodo se aplic tambin con provecho en otras instalaciones:
Una vez se me pidi que realizara una investigacin en el rea de control de la produccin (operacin de sistemas), ya que se retrasaba la entrega de resultados a los usuarios en forma constante.

300

CAP 23. OPERACI~N DE SISTEMAS

Para empezar, asist varias noches a examinar cul era el mtodo con que operaban los sistemas. Encontr que no haba mtodo, todo el proceso lo administraba de manera completamente improvisada un experto que dominaba a ojos cerrados la mayora de los sistemas. Los procesos principales iniciaban entre las 7 y 9 de la noche y terminaban cerca de las 6 de la maana del da siguiente, siempre y cuando se hubieran resuelto los problemas que invariablemente ocurran. Observ que estos problemas casi siempre tenan relacin con las siguientes condiciones: a) Errores en la codificacin de parmetros de control de los procesos. b) Archivos con inconsistencia de datos. c) Errores e n el orden de secuencia de los procesos; es decir, se olvidaba que era requisito correr tal o cual proceso en esa fecha en particular. d ) No cuadraban las cifras de verificacin de algunos procesos debido a falta de control de los archivos de movimientos que afectaban a los archivos maestros, ya sea que no se introducan los archivos correctos o sus datos estaban incompletos. e) Inconsistencias en la codificacin de las clusulas de control (JCL), porque se codificaban o cuando menos se modificaban diariamente. f ) Cuando ocurra algn error, hasta ese preciso momento se defina la estrategia del reproceso por seguir, lo que muchas veces no resultaba, y se proceda a buscar otra solucin. Como se puede apreciar, al iniciar la operacin de los sistemas, prcticamente no exista la preparacin de todos los elementos de trabajo, por lo que durante la noche stos se preparaban bajo presin. Con base en el anlisis anterior de la situacin, establec los siguientes objetivos: a) Documentar el conocimiento de la operacin de los sistemas que de ellos tena el experto. Esto se hara de manera prudente, con el fin de no causar renuencia por parte de aqul. b) La documentacin se estructurara de tal manera que al mismo tiempo quedaran asentados todos los parmetros necesarios para las corridas, as como todo el conjunto de clusulas de control (JCL) necesarias para todos los casos de procesos y reprocesos. c) Una vez que se dispusiera de todos los elementos anteriores, se le pedira al experto que aceptara el puesto de supervisor de control de la produccin, con el fin de que los procesos comenzaran a ser operados por personas diestras, pero con pocos conocimien-

SUGERENCIASDE S O L U C I ~ N

301

tos de los sistemas. Esto permitira conocer el grado de efectividad alcanzado en la documentacin. Y slo intervendra el experto en caso de que se presentara un tipo de falla y la estrategia de solucin estuviera mal planteada o no se hubiera considerado. La idea era depender cada vez menos del experto. Con base en el planteamiento de los objetivos anteriores, el problema ahora era establecer un formato prctico que permitiera plasmar el conocimiento del experto, as como la preparacin completa de todos los parmetros y clusulas de control, necesarios para cada caso, tanto de proceso como de reproceso, y que adems considerara las mltiples variantes de acuerdo con corridas especiales de fechas especficas. Hacer un manual de tal magnitud no slo sera tardado, sino que se correra el riesgo de meterse en un crculo vicioso de correcciones infinitas, y con el tiempo propiciar que el experto no trasmitiera con claridad sus conocimientos. Hice varios formatos, y finalmente logr uno que result ser muy sencillo y prctico para tales fines, lo denomin "Control matricial de procesos". Consista en un calendario en forma de matriz, uno por cada mes, el cual contena los das del mes, y dentro de cada da los nombres de otras matrices, las cuales venan a ser los procesos particulares de cada sistema para cada da. En las matrices estaba asentada la secuencia en la cual se tena que iniciar cada proceso y todos los casos posibles de reproceso. A continuacin, se da un ejemplo del calendario y su relacin con cada matriz de proceso.

RESUMEN

303

-A Para aclarar el contenido de la matriz de procesos del da se tienen

las siguientes descripciones:

Secuencia. Orden en el que debe activarse cada disparador. Clave del disparador. Identificacin de un pequeo conjunto de clusulas de control (JCL), que a su vez inician un procedimiento completo. Clave del procedimiento de JCL. Identificacin de una agrupacin grande de clusulas de control (JCL), que cumplen con un proceso completo dentro del entorno del sistema. Clave del paso dentro del procedimiento de JCL. Internamente, un procedimiento consta de pasos. Cada uno de ellos representa la corrida de un programa determinado. Clave del disparador en caso de reproceso. Identificacin de una agrupacin de clusulas de control (JCL), previamente preparadas para prever la posibilidad de un reproceso si fallara cualquier paso. Condiciones especiales de reproceso. Comentario acerca de una condicin de cuidado para el caso de reprocesos. Si no hay comentario, el reproceso es normal.
En s, sta fue la filosofa determinada para la o eracin de sistemas. La estrategia result efectiva, porque dada la senci ez del llenado de las matrices, quien lo hizo realmente fue el experto, y lo sinti como creacin suya, por lo que no hubo resistencia para trasmitir sus conocimientos. La codificacin de los parmetros y las clusulas de control he-. ron tambin labor suya, y aunque esto tom mucho tiempo, resultk relativamente sencilo gracias a las facilidades de edicin en la computadora. Hubo casos en que por un solo parmetro de control que variaba, se tenan que repetir cientos de clusulas de control, para que as quedara preparada una corrida especfica, y no correr el riesgo de hacerlo el mismo da del proceso. La consigna era que todo lo que se tuviera que hacer para cualquier caso, ya estuviera preparado.

RESUMEN
1

l
m 8

La operacin de sistemas es una actividad de mucho cuidado. En s representa la culminacin de todo el esfuerzo del anlisis, diseo y programacin de los sistemas de informacin. Se ha comprobado que no se le da la debida importancia, y que ello significa constantes errores y retrasos en el servicio de cmputo a los mltiples usuarios. No es admisible que por falta de una documentacin sencilla y eficiente para el control de la produccin, se ponga en riesgo la efectividad del centro

F .

304

CAP 23. O P E R A C I ~ N DE SISTEMAS

de cmputo. Por eso es impostergable implantar procedimientos estrictos para el control de los procesos y documentarlos para no depender de los conocimientos de un experto. Esta documentacin debe ser capaz de lograr que los sistemas los operen personas diestras, pero no expertas en los sistemas. La consecucin de este objetivo quiz tome tiempo, sobre todo por la preparacin minuciosa a que obliga la codificacin de parmetros y las clusulas de control. Sin embargo, los beneficios lo justifican ampliamente. Analice con detenimiento el "Control matricial de procesos" expuesto anteriormente. Estoy seguro de que podr establecer una estrategia similar con los mismos objetivos.

Usemos las microcomputadoras, pero Len qu?

Problema
Se dot de microcomputadoras a los e s usuarios de las areas operativas y se l abandon

Es evidente que se dio nuevamente un paso gigantesco con rumbo a la automatizacin en nuestro pas, pero sin direccin. A lo largo del desarrollo de este libro se ha hecho hincapi en que en Mxico y en la mayora de los pases en vas de desarrollo, se ado t una tecnologa como quien simplemente adopta un nio sin ha er pasado por el complicado proceso del embarazo y el doloroso parto; es decir, adoptamos la tecnologa de la computacin electrnica sin haber sufrido el laborioso y costoso caminar de la investigacin que tuvieron que recorrer sus descubridores e inventores. Ahora la tenemos a disposicin, pero nos seguimos resistiendo a pagar el costo de sus beneficios, sin querer damos cuenta de que con lo que estamos haciendo, perdemos mucho ms. No terminamos de entender que esta tecnologa es compleja y requiere una preparacin a conciencia para dominarla. Queramos o no, el uso de computadoras en nuestro pas todava resulta ser un enfoque novedoso. En la dcada de los sesenta, con la llegada de las primeras computadoras a nuestro pas, simplemente las adquirimos como una moda y, en nuestra prisa por utilizarlas, no nos dimos el tiempo suficiente para formamos con una capacitacin planeada y adecuada a

CAF! 24. USEMOS L A S MICROCOMPUTADORAS

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los problemas que desebamos resolver con estos equipos. Nos desbocarnos, nos precipitamos sin uso de razn; nos fuimos adentrando a tumbos, tropiezo tras tropiezo. As creamos nuestra propia cultura informtica, la cual nos lanz al "ojo del huracn" del despilfarro computacional. Al paso del tiempo cremos con firmeza que esa deba ser nuestra "realidad informtica" y nos la adjudicamos, la hicimos verdaderamente nuestra. Pese a los esfuerzos de algunos colegas con visin, quienes han tratado de liberarnos del centro mismo del huracn, hacia el cual nuestra ignorancia nos encamin; por desgracia, como 10 comprueba este libro, seguimos cautivos vctimas de vicios poderosos que por aos se han arraigado, al grado de que los hemos aceptado como parte misma de nuestra deforme cultura informtica: son "males necesarios" con los que hay que aprender a vivir, iy vaya que los hemos vivido! Pues bien, si an existiera duda de lo antes dicho, y si en verdad hubiramos madurado ya con suficiente firmeza para emprender un camino ms productivo y provechoso en el mbito inforrntico, jcmo explicar el segundo gran tropiezo que tuvimos con la aparicin de las microcomputadorasC Analicmoslo. A mediados de la dcada de los ochenta, ya habiendo tomado impulso la gran ola que se haba venido formando desde los inicios de esa misma dcada, nos atropell frontahente y nos lanz hacia la "epidemia de las microcomputadoras". Nuevamente result ms poderoso el impulso de esa gran ola que nuestra frgil preparacin, cautivndonos ingenuamente, y en un par de aos inundamos las oficinas de centenares de empresas con cientos de miles de microcomputadoras. Volvimos a engaarnos nosotros mismos, creyendo que estos pequeos artefactos trabajan por s solos y que reclaman poca o nula preparacin por parte de los usuarios. Y as como sucedi en la dcada de los sesenta, repetimos la misma historia: se lanzaron al mercado cursos completamente improvisados, con duracin de slo unos das, enlos cuales se ense fugazmente algo del D.O.S., procesador de textos y hoja de clculo. Dado que quienes cursaron dichos temas en su mayora era personal secretaria1 y de reas operativas, result que acadmicamente sus estudios eran de nivel medio y bajo. Adems, haba que agregar que dicho personal no contaba con antecedentes mnimos sobre esta tecnologa, por lo que la asimilacin de los conocimientos fue bastante pobre. Aun as se les dot de microcomputadoras y se les abandon a su suerte, esperando que por arte de magia dichos equipos comenzaran a producir. Resultado: miles y miles de microcomputadoras inactivas; miles de usuarios operativos frustrados; miles de millones de pesos despilfarrados en equipos que pronto fueron obsoletos; peor an, un esfuerzo colosal de recursos humanos sin

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provecho importante y la prdida de una invaluable oportunidad de haber tomado control de un fenmeno que nos hubiera perrnitido de una sola vez crear de manera planeada una cultura informtica en el nivel de empresa. Habindonos percatado de esta situacin, un grupo de colegas y yo, lejos de darlo todo por perdido, cremos que el problema ah estaba, as como sus causas. No podamos desaprovechar esta oportunidad, pues esto nos podra marcar el camino por seguir para superar las deficiencias. Iniciamos una investigacin y encontramos lo siguiente. Era evidente que la tendencia de las reas operativas se encaminaba al uso de microcomputadoras. Sin embargo, tambin era notorio que donde se haban instalado estos equipos, o bien no se estaban utilizando o se usaban con un provecho mnimo. Nos percatamos de que muchos usuarios, al llegar por la maana, encendan la microcomputadora, seleccionaban el men ms vistoso y as la dejaban el resto del da. Cuando nos acercamos a preguntarles a varios de ellos por qu hacan eso, su respuesta por lo general fue: "No s que es lo que verdaderamente puedo hacer con este equipo que resulte de provecho para el tipo de trabajo que realizo, por eso slo lo enciendo para que se crea que lo estoy utilizando." Esto nos llev a iniciar una encuesta ms profunda con el fin de detectar las verdaderas causas de esa situacin. Encontramos lo siguiente.

a) Se haban adquirido microcomputadoras, pero no se haba capacitado a nadie para su utilizacin. b) En algunos casos, se haba capacitado a algn personal, pero con cursos aislados que no dieron una orientacin que les permitiera realmente sacar provecho; dicha capacitacin no fue planeada, ni se establecieron objetivos especficos para el buen uso de la computadora. c) Cuando mode~t~imente se saba a qu resultados se quera llegar con la computadora, se capacit a algunos mediante cursos improvisados, pero no se les ense a transportar un problema administrativo para ser representado y resuelto mediante tcnicas de computacin. Por esto, el equipo prcticamente permaneca sin utilizarse para la obtencin de resultados de uso productivo. d ) Algunos usuarios que fueron mejor capacitados y que pusieron empeo en la utilizacin de la computadora, de algn modo se estancaron, al perderse en un mar de documentos fuente, una gran cantidad de archivos que haban creado dentro de la computadora y que ahora les era muy difcil identificar si eran importantes o no; se confundieron entre muchos intentos de resultados con lo que contaminaban tremendamente el ambiente

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de discos de la computadora; no saban cmo respaldar los archivos verdaderos, y perdan muchas horas y das de trabajo cuando por error o accidente los borraban. Prcticamente traba jaban "en el aire" de una manera improvisada, ya que no documentaban todos los trabajos que iban desarrollando; o sea, no eqtaban preparados para administrar todos los elementos de la l trabajar de esta manera terminaban por abrucomputadora. A marse y abandonaban el uso de este equipo. . Con base en lo anterior, diseamos y comprobamos la efectividad de un plan de capacitacin para secretarias y personal operativo de oficinas, al cual le dimos un nivel de diplomado, que aparte de dar un reconocimiento curricular a los asistentes, tambin represent el haber cursado una capacitacin seria, efectiva y, sobre todo, completa, con base en objetivos concretos, imposible de ser adquirida mediante cursos aislados. Comprobamos que los mdulos con los que estructuramos dicha capacitacin, bien impartida y con nfasis en la solucin de los problemas especficos de las reas en las que laboraban los estudiantes, lograba que ellos pudieran resolver la mayora de los problemas administrativos inherentes a su rea, gerencia o departamento. Por lo anterior, queremos poner a disposicin del lector el temario completo en el cual se basa la capacitacin que comprobamos resolva en mayor medida la problemtica detectada, as como los argumentos por los que cada uno de los mdulos fue seleccionado. Por supuesto que es slo una sugerencia de solucin, rnisma que el lector podr evaluar. Lo que es un hecho es que a nosotros nos dio muy buenos resultados.

Se sabe que gran parte de los problemas administrativos ae los departamentos y gerencias, sobre todo de grandes empresas, son de vital importancia, pero resultan insignificantes vistos por el rea de informtica. De tal manera, que no justifican, aparentemente, el ser atendidos con carcter prioritario, por lo cual, pasan meses, incluso aos, sin ser resueltos, ocasionando enormes esfuerzos operativos para las reas que los padecen. Para aquellas empresas que no cuentan con centro de cmputo, el hecho de capacitar a su personal operativo y secretaria1 les permitir ir reconociendo paulatinamente si en verdad requieren un equipo mayor, o si con una o varias ~crocomputadoras pudieran satisfacer sus requerimientos. Pero esto solamente lo sabrn si empiezan a obtener resultados efectivos en su microcomputadora, lo que' les permitir detectar si
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el nivel de sus problemas administrativos coincide con el nivel de los resultados obtenidos. De cualquier manera, en este momento s sabrn qu tan cerca o lejos estn de satisfacer sus requerimientos reales, La gran ventaja es que no necesitarn una gran inversin para hacerse de este conocimiento. El objetivo de esta capacitacin en el nivel de diplomado, es precisamente instruir al personal secretaria1y operativo de dichas reas, con el fin de que sin ser expertos en computacin, puedan resolver gran parte de sus problemas valindose de sus propios recursos, sin la necesidad de depender para estos casos del rea de informtica. Mediante la estrategia anterior se alcanzan las siguientes ventajas: Los departamentos y oficinas podrn resolver muchos de sus problemas administrativos de manera completamente autnoma, sin la necesidad de contratar especialistas en computacin. Los departamentos y oficinas podrn contar con informacin procesada exactamente como la requieren, porque son ellos quienes conocen con precisin sus requerimientos. Los resultados los podrn tener casi de inmediato, incluso podrn experimentar varias presentaciones, sin pasar por mayores trmites, La computadora central no se ver sobrecargada con infinidad de pequeos requerimientos. El rea de informtica podr dedicar, con toda su fuerza, tanto recursos humanos como materiales para resolver los proyectos altamente prioritarios para la empresa, encauzando dicho esfuerzo al desarrollo y operacin de sistemas de un elevado nivel de servicio, y al proceso de datos de alta calidad. El rea de informtica no tendr necesidad de incrementar su personal tcnico para satisfacer requerimientos no prioritarios, pero de alta relevancia para las gerencias y departamentos que los solicitan. La empresa se ver beneficiada al promover la elevacin del nivel acadmico y productivo del personal operativo, el cual en su mayora carece de estudios superiores, y elevar la moral y la calidad de trabajo de aquellos que obtengan su diplomado. El personal operativo empezar a ser orientado para interpretar las soluciones de los problemas en trminos de sistemas de informacin, lo cual indudablemente redituar en buenos niveles de automatizacin de la empresa. Es importante destacar que el plan de capacitacin informtica en el nivel de diplomado para las reas operativas tiene como finalidad bsica el fomento de una cultura informtica en esos sectores operativos, que a mediano plazo sea el inicio de la estrategia de descentralizacin

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de la funcin informtica de las empresas, opcin que ya es reclamada con urgencia por la dinmica acelerada con que se estn moviendo los modernos a tremecanismos administrativos dentro de las empresas de esta poca. L menda movilidad que se est dando en los esquemas organizacionales de las empresas sugiere que dichas organizaciones estn sufriendo vertiginosamente adaptaciones que tratan de ser congruentes con novedosos esquemas administrativos acordes COK lo que se ha dado en llamar "la empresa moderna"; lo que, en otras palabras, significa que la funcin informtica tendr necesariamente que cambiar; es decir, la informtica tradicional ya no cumple con los requerimientos que estn surgiendo en estas nuevas organizaciones que se estn formando aceleradamente. El concepto de sistematizacin ya no es posible gestarlo slo en el rea de informtica. El tipo antiguo de sistemas de informacin nacientes slo del rea de informtica ya no funciona en los nuevos esquemas ni se adapta con flexibilidad al ritmo de cambios que estn sufriendo en sus estructuras las empresas actuales. Ahora se vuelve necesario que la informtica se d en cada unidad usuaria, es decir, en el terreno de los hechos. Por lo mismo, quienes debern tener que sistematizar los mecanismos operativos valindose del hardware y software idneos son los propios usuarios. Por tanto, el concepto de usuario de los sistemas de informacin tambin tiene que evolucionar. Ahora sern ellos quienes con sus propios medios y con la velocidad requerida automaticen la gran mayora de sus actividades operativas. Esto no es una simple idea; es una necesidad actual que permitir agilizar los procedimientos operativos, con miras a dar un servicio de excelencia hacia los mltiples clientes de las empresas. Aquellos que lo consigan, entonces y slo entonces estarn preparados para competir en los aos que se avecinan.

1. Principios de computacin y operacin

del sistema Windows

Este mdulo tiene bsicamente dos objetivos. Primero, se persigue que el alumno aprenda los conceptos bsicos del ambiente de microcomputadoras, con el fin de hacer que entienda que la computadora es un equipo sofisticado en su arquitectura, pero dicha complejidad no tiene que ver con el hecho de utilizar la computadora. En segundo trmino se le da confianza haciendo que l mismo la maneje mediante ejercicios de comunicacin con la computadora, crendole hasta este momento la certeza de que prcticamente todo lo que est haciendo en dicha comunicacin resulta sencillo. Esto se logra a travs de ejercicios con el manejo de Windows.

SUGERENCIAS DE S O L U C ~ ~ N

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Este mdulo se aprovecha para explicar al estudiante el concepto de sistema, y para lograr que aprenda con claridad la manera como se identifica un problema administrativo que amerite ser automatizado, y los pasos ordenados que habr que dar para transportarlo a la computadora para su resolucin.

Temario del mdulo I

Terminologa utilizada en computacin. Caractersticasde los componentes de una microcomputadora personal. Conceptos del sistema operativo Windows. Descripcin de la estructura de directorios. Uso de comandos para crear, organizar, imprimir y depurar directorios. Uso de comandos para copiar, imprimir, mover y depurar ambientes de archivos en discos. Metodo para respaldo y recuperacin de archivos. Estructuracin y ejecucin de grupos de comandos. Identificacin de problemas y pasos por seguir para resolverlos en la computadora. Laboratorios de todos los puntos anteriores. Evaluacin final del asistente.

Duracin del mdulo 1 : 40 horas.

11. Operacin de la hoja de clculo

Con base en el mdulo anterior, en este momento el alumno ya experiment la comunicacin con la computadora y ya cuenta con la certificacin de que ha entendido los conceptos bsicos, pues as est diseado el mdulo; es decir, no se permite pasar a un siguiente tpico hasta no haber logrado los objetivos previos. Las evaluaciones certificadas por los resultados obtenidos en la propia computadora nos dan esta garanta. En este segundo mdulo se le capacita al alumno primeramente en la operacin del programa de hoja de clculo, con el fin de que pueda crear archivos partiendo de la estructura de hojas de clculo. Asimismo, se le ensea a procesar dichos archivos y a obtener resultados objetivos. Una vez logrado el manejo de la hoja mediante la estrategia anterior, ahora se procede a definir el planteamiento de un problema terico, pero muy fcil de entender, con el fin de ir aplicando la metodologa para lograr transportarlo a la computadora y finalmente obtener los resultados planeados. En este punto el alumno adquiere la capacidad, y adems se convence de que lo que est haciendo requiere mucha atencin, pero es

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CAP. 24. USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS

como si estuviera aprendiendo cualquier otra materia acadmica. La ventaja es que aqu lo est haciendo l mismo y est comprobando inrnediatamente el resultado de sus acciones. Para afianzar los conceptos se hacen varias prcticas con distintos planteamientos. Lo importante es comprobar que an sin el dominio de algn lenguaje de programacin es factible automatizar en gran medida una oficina o departamento.

Temario del mdulo II

Procedimiento para instalar el programa. Cmo entrar y salir del programa de Hoja de clculo y cmo accesar una hoja de clculo. Caractersticas de las hojas de clculo. Operacin para el movimiento del cursor y manejo de pginas en la pantalla mediante el mouse. Manejo y seleccin de mens de comandos. Creacin y borrado de las hojas de clculo. Captura de datos y frmulas de proceso. Manejo de comandos para estructurar celdas. Manejo de comandos para copiar y mover celdas. Uso de comandos para insertar y borrar columnas y renglones de las hojas de clculo. Comandos para imprimir las hojas de clculo. Uso de teclas de funciones especiales. Definicin de problemas y solucin mediante el esquema de hojas de clculo. Evaluacin final del asistente.

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Duracin del mdulo II: 60 horas. 1 1 1 . Operacin del procesador de textos

Este mdulo tiene un objetivo concreto: adaptar al alumno al concepto de archivo magntico. Es evidente que el personal de oficina lo que ms conoce y ha practicado por aos es que el elemento de papel escrito es sin duda el objeto de mayor uso en dichos lugares, a tal grado que con frecuencia se tiran toneladas cuando rebasan la capacidad de almacenamiento; por supuesto, no sin antes dedicar das y semanas a una depuracin Aun con mucho cuidado, el extravo de documentos importantes es mayor al que se pueda uno imaginar. Por otro lado, el esfuerzo para archivarlos y mantenerlos en orden para un fcil acceso es tan alto, que muchas veces es la actividad que mayor tiempo le toma a los oficinistas.

SUGERENCIAS DE S O L U C I ~ N

El concepto de arhvo magntico suprime de inmediato muchas actividades tradicionales y simplifica muchas otras, y ahorra adems espacio Fsico dedicado al archivoy, por supuesto, reduce enormementelos riesgos de extravos. Durante este mdulo se le instruye al estudiante para utilizar el procesador de palabras, con el fin de lograr mayor velocidad en la mecanografa, correcciones mecanogrficas instantneas, eliminacin del desperdicio de papel, y organizacin y consulta instantneas del archivo. Se le capacita tambin para obtener escritos con presentaciones agradables a la vista y de muy alta calidad, al combinar distintos tipos de letras. Finalmente, se le ensea al alumno a combinar el procesador de palabras con archivos de datos, con el F i n de hacer comunicados masivos, personalizando cada carta con los datos de clientes, proveedores, destinatarios administrativos, etctera.

Temario del mdulo III

Procedimiento para instalar el programa Procesador de Texto. Cmo entrar y salir del Procesador de Texto y cmo crear documentos. Procedimiento para capturar textos. Operacin para el movimiento del cursor y manejo de pginas en la pantalla. Uso de comandos para borrar textos. Uso de comandos para mover textos. Uso de comandos para copiar textos. Uso de comandos para insertar textos. Uso de comandos para grabar los textos en disco. Uso de comandos para bsqueda y sustitucin de textos. Uso de comandos para im rimir textos. Uso de comandos para de inir un formato al documento. Uso de comandos especiales. Combinacin de documentos y datos variables. Planteamiento de problemas y laboratorio. Evaluacin final del asistente.

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Duracin del mdulo 1 1 1 : 40 horas.

IV. Operacin de utilera de escritorio

Con el uso de estos programas de utilera se capacitar al asistente para: organizar, actualizar, consultar e imprimir agendas de citas, directorios telefnicos, bibliografa, documentos de oficina, control de actividades de empleados, control de asistencias, uso de calculadora, control de gastos y actividades muy rutinarias en general. El objetivo es simplificar el esfuerzo y reducir el tiemoo oara llevarlas a cabo.

Temario del mdulo IV

Procedimiento para instalar el programa de escritorio. Caractersticas generales y modo de ejecucin del programa. Manejo de ventanas (windows). Operacin de la calculadora. Operacin del calendario y la agenda. Operacin del cuaderno de notas y recados. Operacin del directorio telefnico. Planteamiento de problemas y laboratorio. Evaluacin final del asistente.

Duracin del mdulo 1 V 40 horas.

V. Administracin de un ambiente automatizado en computadora

En este mdulo se ensea al alumno las tcnicas necesarias para lograr la administracin de un ambiente automatizado, de tal manera que obtenga el mximo provecho al aplicar lo aprendido en los mdulos anteriores. Se le prepara as para: documentar los trabajos hechos en la computadora; depurar y mantener un ambiente confiable de archivos generados en sus dispositivos de disco; recuperar datos perdidos por daos fsicos de su computadora o por errores cometidos, establecer nomenclaturas de identificacin requeridas en actividades de computacin; disear formatos de apoyo para Facilitar la automatizacin y, en general, tener la disciplina necesaria para el buen uso de los recursos de cmputo.

Temario del mdulo V

Metodologa para la administracin de los elementos que intervienen en la automatizacin de los sistemas de informacin. Nomenclatura de control para la automatizacin. Tcnicas de seguridad de datos. Estrategias de respaldo y recuperacin de archivos. Metodologa en el desarrollo de sistemas de informacin. Tcnicas de documentacin. Aplicacin de los conceptos anteriores a un problema real con base en las necesidades de informacin de la oficina en la que trabaja el propio asistente.

Duracin del mdulo V 40 horas.

RESUMEN

En conjunto, los cinco mdulos permiten al personal secretaria1 y operativo de oficina hacer un uso efectivo de la microcomputadora, para automatizar gran parte de las operaciones administrativas de un departamento o gerencia. Debe apreciarse que cada mdulo de capacitacin se entrelaza con los otros; es decir, es una capacitacin integral que hace que se aprecie como un todo y no como simples cursos aislados.

Seguirniento
Una vez terminada la capacitacin, deber asignarse un coordinador cuyo propsito sea hacer un seguimiento efectivo con el fin de comprobar que quien ya es diplomado en computacin, verdaderamente emprenda la aplicacin de sus conocimientos, y aqul lo asesorar para que inicie un anlisis de requerimientos de su propia oficina o departamento. Asimismo, el coordinador deber hacer visitas peridicas con el objeto de comprobar la eficiencia del uso de la computadora por parte del diplomado y, en su defecto, analizar las causas de una baja productividad, y tomar medidas correctivas. El objetivo es no permitir que se desperdicie lo aprendido, sino que por el contrario, se ample el buen uso de la computadora. Fomentar la disciplina en el buen uso de los recursos de cmputo por parte de los usuarios operativos, en gran medida tambin depende de la motivacin que generen los jefes o gerentes de los distintos departamentos y, por supuesto, de la creatividad de ellos para hacer que la computadora sea utilizada en la solucin de los verdaderos problemas de cada rea.

RESUMEN
La "moda" de las microcomputadoras nos tom por sorpresa y, dado que no aprendimos de nuestra triste experiencia en la dcada de los sesenta con las primeras computadoras, ahora volvemos a repetir la historia, precipitndonos a inundar las oficinas con estos equipos, creyendo que con una capacitacin superficial y no planeada, los usuarios de nivel operativo podrn sacarles realmente provecho. Los resultados de esta experiencia (no podemos decir "esta estrategia" porque no la hubo) nuevamente se coronaron con un enorme despilfarro en todos los sentidos. Sin embargo, aquellos que de alguna manera quisimos participar en rescatar algo de lo mucho desperdiciado, exploramos un plan de capacitacin integral en el nivel de diplomado, el cual, por los resultados satisfactorios obtenidos, ponemos a disposicin en este captulo. Insistimos en que el temario aqu expuesto es slo una sugerencia, y puede ser complementado o afinado. Sin embargo, la experiencia nos demostr que bien llevado a la prctica, el objetivo se cumple cabalmente.

CAP 24. USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS

Debe destacarse que el elemento ms importante de este plan de capacitacin es el seguimiento posterior, con el Fin de supervisar la correcta aplicacin de los conocimientos, directamente en las labores diarias de quienes recibieron el diplomado. Sin este elemento de seguimiento, comprobamos que los estudiantes no llegan, en su mayora, a ser productivos en el uso de la computadora, y un alto porcentaje termina por dejarla en el olvido o en un aprovechamiento muy ligero.

Funciones y responsabilidades del rea de informtica

Problema
Muchos de los integrantes del hrea de informtica trabajan por rdenes de trabajo, segn se van presentando, y no por conocimiento de sus funciones y responsabilidades que enmarquen los objetivos concretos que los justifiquen claramente dentro de la organizacin.

Cuando en el rea de informtica no existe la definicin precisa de funciones y responsabilidades, es muy difcil distinguir los lrnites de trabajo que deber cubrir cada departamento. Esto origina una tendencia muy alta a la asignacin emprica de las actividades por desarrollar para la culminacin de cada proyecto; y en consecuencia, a delegar la mayora de las actividades en los tcnicos ms capacitados, convirtindolos as en "todlogos"; es decir, aunque determinadas actividades no recaigan dentro del marco de responsabilidad de stos, por su capacidad tcnica, las absorben tan slo porque les fueron asignadas, aunque esto desequilibre las cargas de trabajo, ya que mientras a ellos se les satura, otros tcnicos permanecen inactivos Otro problema resulta cuando algn tcnico es controlado y empieza a recibir asignacin de trabajos a diestra y siniestra y sin una orientacin especfica de un puesto claramente definido. Esto lo desorienta y no logra distinguir cules son sus funciones y responsabilidades, y cules sus lmites de accin. Simplemente, lo absorbe la desorga-

C A F ! 25. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

nizacin del rea de informtica y al poco tiempo es un "todlogo" ms, inmerso en la terrible confusin que impera. Este esquema elimina prcticamente la posibdidad de estructurar planes de capacitacin por objetivos, ya que en cierto momento todos hacen de todo, y nunca sabrn cul ser su avance dentro de esa desorganizacin. El peligro a que conduce esta situacin salta a la vista para aquellos que lo observan desde afuera. Sin embargo, adentro todo es tan confuso que se dejan llevar simplemente por la inercia del terrible descontrol, hasta que tarde o temprano el rea de informtica se vuelve inestable. Esto lo detectan cuando comienzan las inconformidades personales; las renuncias en masa; el incumplimiento de los satisfactores de informacin hacia los usuarios; los problemas frecuentes de falla en procesos de produccin, los cuales da con da se acumulan; la impotencia para organizar en situaciones de crisis; etc. En ese momento nadie se siente responsable de lo que est sucediendo, sino hasta que alguien decide afrontar el problema y establece, como nica medida sensata, que la solucin es estructurar cada rea de acuerdo con responsabilidades y funciones que permitan distinguir claramente quin, cu.do I dnde debern cubrir cada fase de un proyecto dado. m

hasta

d-+ En estos casos no es tan difcil proponer una solucin, lo difcil es estructurar el esquema funcional de la organizacin a travs de un planteamiento integral, en el cual se vislumbren los distintos departamentos que deben conformar al rea de infomtica: la descripcin de cada puesto, la descripcin de su responsabilidad concreta y la definicin de actividades de detalle que debern cubrir para lograr la correcta consecucin de los objetivos por los que cada puesto fue concebido.

SUGERENCIAS DE SOLUCI~N

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RESUMEN
Cuando en el rea de informtica no existe la definicin precisa de las funciones y responsabilidades de cada departamento, se origina una tendencia muy alta para la asignacin emprica del trabajo. As nacen los "todlogos", quienes slo destapan un hoyo para tapar otro, sin concretar ningn trabajo. Asimismo, cuando un inforrntico nuevo es contratado, se le empieza a asignar trabajo a diestra y siniestra y sin orientacin especfica. Esto lo desorienta y es absorbido por la terrible desorganizacin de la instalacin, as nace otro "todlogo". Este esquema elimina prcticamente la posibilidad de estructurar planes de capacitacin por objetivos. Ser necesario que los jefes instrumenten un or anigrama funcional donde se pueda justificar cada puesto con base en as funciones y responsabilidades que deber cubrir (vase apndice).

Problema
N o existe excelencia en la funcin informtica.

Antes de entrar en materia, debo aclarar que voy a reiterar parte de la informacin que ya ofrec en los primeros captulos. Esto es necesario, ya que a esta altura es probable que el lector haya olvidado algunos detalles de importancia. En este captulo se concentran los conceptos ms sobresalientes del libro, por lo que se recomienda especial atencin. Como se habr percatado el lector, los temas tratados en el presente trabajo reflejan una realidad expuesta con frialdad, que incluso pudo haber llegado a incomodar a aquellos que de alguna manera se identificaron como partcipes de alguno o varios problemas aqu descritos. Pero como fue sealado al principio del libro, no se trata de ver hacia atrs con el propsito de encontrar culpables; por el contrario, los errores vistos como ex eriencias son los resortes impulsores que permiten encontrar las so uciones; ofrecen sobre todo la valiosa oportunidad de participar en la consecucin de dichas soluciones; y en el trayecto que incluso puede resultar agotador, poner a prueba nuestra capacidad profesional y beneficiar tanto a nuestros centros de trabajo como a nosotros mismos con ese nuevo cmulo de experiencias que encontraremos en el camino. Por otro lado, confo en que los estudiantes hayan comprendido, a costa de nuestras deficiencias tcnicas, la enorme cantidad de trabajo

CAF! 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA

que falta por hacer, y adviertan que les espera un amplio campo de accin, que visto otra vez como oportunidad, representa un trayecto sumamente apasionante, el cual, si se descubre con esfuerzo, tesn y constancia, el futuro de la informtica en nuestro pas ser ms promisorio. A l titular este ltimo captulo del libro "En busca de la excelencia en la funcin informtica" deseo destacar la enorme importancia que representa esta tecnolo a como acelerador del desarrollo de un pas. Si se parte de la %ase de que los pases en vas de desarrollo heredaron dicha tecnologa, adquirida sin haber pasado por el laborioso y costoso proceso de investigacin que realizaron sus descubridores, no es admisible que se desperdicien sus bondades al hacer un uso deficiente, muchas veces tendiente al despilfarro Por eso es importante reconocer que la funcin administrativa en las reas de informtica podr servir de indicador para detectar el nivel de eficiencia del uso de los recursos de cmputo o, en su defecto, el grado de desaprovechamiento y, peor an, el grado de despilfarro. En busca de la excelencia en la funcin informtica quiere decir: entender esta tecnologa; reconocer su importancia como impulsora de las dems tecnologas y, sobre todo, obtener el mximo provecho al aplicarla. Tambin significa: aceptar que es una tecnologa nueva en nuestro pas, cuya difusin ha sido lenta, sobre todo en el mbito educativo; reconocer que no estamos preparados acadmicamente para el nivel que reclama su complejidad; comprender que no se le ha dado la importancia que merece. Pero ante todo indica que nos hemos dado cuenta de que sin esta tecnologa ningn pas saldr del subdesarrollo; que estamos dispuestos a reconocer su importancia y a promover su comprensin en las escuelas; que estamos dispuestos a pagar el precio de sus beneficios, aceptando que su utilizacin requiere un alto grado de especializacin y no puede tolerarse la improvisacin al respecto. En la dcada de los noventa muchos pases, entre ellos Mxico, emprendieron su modernizacin. Su objetivo era entrar al nuevo milenio con un nivel tal de competitividad que permitiera subir peldaos de prosperidad y acercarse lo ms posible al bloque de los pases ms desarrollados. No hacerlo significara no slo rezagarse, aumentando as la distancia tecnolgica entre unos y otros, sino que sera tremendamente peligroso para la humanidad la existencia de ms pases consumidores que productores. Parte de la estrategia de modernizacin consiste en abrir las economas, de tal forma que otros pases inviertan grandes capitales en industrias y en un sinnmero de empresas, con el fin de incrementar la produccin, aumentar las fuentes de trabajo, promover el comercio internacional, reactivar la economa, etctera.

RESULTADOSMS RECIENTES

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Visto desde otra perspectiva, si existen ms ?nduttras, comercios, transacciones econmicas, produccin, empleos y dinero, habr mucho ms intercambio y control de informacin. $Qu se deduce de esto; sencillamente que el uso de las computadoras se incrementar considerablemente. Y $qu importancia tiene lo anterior<; significa una gran responsabilidad para los informticos del pas, ya que los recursos tecnolgicos para proceso de datos que habrn de introducir los inversionistas extranjeros sern los ms modernos y complejos de la actualidad. Por principio, debemos preguntarnos si existen suficientes tcnicos y profesionales en informtica para estos nuevos centros de computo. Segundo, jnuestro nivel tecnolgico nos permitir rpidamente ser diestros en el uso de esos nuevos equipost Tercero, si no es as, jnos estamos preparando para ese momento Sinceramente no tengo la respuesta. En lo que s puedo colaborar es en dar a conocer los ltimos resultados de mi investigacin sobre administracin de la funcin informtica, con el fin de recomendar mis experiencias para reducir el despilfarro computacional, y en la medida de las acciones por emprender, lograr un mayor nivel de excelencia en la funcin informtica, al realizar un uso ms eficiente de los recursos de cmputo que tenemos a nuestra disposicin actualmente. Mi propsito es que cuando est en auge la modernizacin del pas, hayamos alcanzado un mayor grado de madurez en materia de informtica, y estemos ya en mejores posibilidades de ser eficientes en el uso de la nueva tecnologa que llegue, pero no como simples operadores de ella sino aplicndola con estricto apego a los objetivos de negocio de las empresas mexicanas.

RESULTADOS Ms RECIENTES DE MI INVESTIGACI~N SOBRE ADMINISTRACI~N DE LA FUNCININFORMTICA

Antes de comenzar con la descripcin de estos resultados, quiero mencionar que en octubre de 1989 tuve la oportunidad de ofrecer una conferencia en el evento internacional Compumundo 89, celebrado en el saln de la informtica del hotel MarlaIsabel Sheraton de la ciudad de Mxico. All expuse los resultados de mis investigaciones entre conocidos especialistas en informtica y directivos de los centros de cmputo ms grandes del pas. Los comentarios con los que fui retroalimentado certih can la veracidad de mi exposicin, porque no slo consegu el acuerdo unnime, sino la disponibilidad para poner en prctica mis recomendaciones. Meses despus comenc a tener las primeras noticias sobre la puesta en marcha de la estrategia recomendada en mi estudio, y los resultados han sido considerablementeeficaces, y sobre todo positivos casi de inmediato. Por eso, estimo til hacerlo extensivo a los lectores, con el firme propsito de aportacin.

El objetivo es demostrar que la falta de la funcin administrativa global en el rea de informtica es la razn bsica de los errores que en ella se cometen. Para lo anterior, se partir de la siguiente proposicin:

El rea de informtica no est administrada.

Parecera que la anterior es una aseveracin demasiado aventurada; sin embargo, fue la conclusin rotunda que arroj el estudio. Empezar por sealar al unos puntos sumamente irnpo-tantes sobre la representatividad que a alcanzado el rea de informtica dentro de las instituciones:

a) En s, el rea de informtica representa una entidad dentro de la empresa, la cual tiene como objetivo satisfacer los requerimientos de informacin de la misma. b) Su funcin primordial es sostener con eficiencia la labor adrninistrativa de la empresa, para hacerla ms segura, fluida y simplificada. c) En el rea de informtica recae la responsabilidad de la centralizacin, custodia y proceso de la mayora de los datos con los que opera la empresa. d ) Prcticamente la mayora de las actividades del resto de las reas de la organizacin toman como base para su operacin la informacin que le provee el rea de informtica. e) La toma de decisiones en los distintos niveles se ve influida por la calidad que posea la informacin y por la capacidad de respuesta del procesamiento de datos. f ) En gran medida, la eficiencia del rea de informtica representa el nivel de sistematizacin operativay de control alcanzado por la empresa g) La importancia que adquiere el rea de informtica dentro de la organizacin la compromete fuertemente en las decisiones administrativas y de proyeccin de la empresa.
Si se observa con cuidado lo anterior, llegamos a la siguiente conclusin:

. El rea de inhormtica es uno de los engranes vitales dentro de la organizacin, el cual hace que muchos otros se detengan o caminen sistemticamente.
Si en este momento evaluamos la afirmacin: "El rea de informtica no est administrada", y las consecuencias en el sentido de "es la razn bsica de los errores que en ella se cometen", y las confrontamos

con "la importancia del rea de informtica dentro de la organizacin", resulta estremecedor imaginar el altsimo costo y las graves repercusiones de dicha situacin. Ahora hagamos un anlisis de cmo fue identificado el problema y por qu se lleg a tal afirmacin. Esto surgi como resultado de una profunda investigacin que me fue solicitada por el director del rea de informtica de una de las empresas ms grandes del pas. All encontr lo siguiente:

1. Evaluacin de los compromisos de trabajo.

a) La mayora de los jefes del rea de informtica se compro-

metan a entregar resultados en tiempos rcord, y muy Frecuentemente no consideraban la opinin de los que realrnente lo haran, simplemente lo exigan anteponiendo su autoridad. 6) En otros casos, resultaba que dichos jefes prcticamente no tenan otra opcin ms que aceptar los tiempos marcados por los directivos de mayor nivel de la organizacin. Se detect que esto se derivaba del distanciamiento y poco conocimiento que sobre Ias labores del rea de informtica tenan dichos directivos. 2. Equilibrio de las cargas de trabajo.
a) Con frecuencia haba saturacin de trabajo por falta de

controles efectivos, razn por la cual prcticamente no exista labor de investigacin orientada al mejor aprovechamiento de los recursos de cmputo, pese a que era evidente una utilizacin deficiente. b) En forma contradictoria, mientras ciertas reas estaban saturadas de trabajo, otras permanecan inactivas.
3. Evaluacin del hardware y el software.
a) Se detect que se haba adquirido mucho software, su utilizacin era escasa y varios productos prcticamente no eran utilizados; es ms, la mayora de los tcnicos desconocan que existieran. La sorpresa fue mayor cuando se encontr que an se pagaba renta de algunos que nunca se utilizaban. 6) Al no haber mediciones o no ser reales, en cuanto a la creciente saturacin de hardware, con Frecuencia se precipitaba su adquisicin cuando comenzaban los cuellos de botella en la produccin y10 los tiempos de respuesta de los sistemas on line se tornaban crticos.

324

CAP 26. E N BUSCA DE LA EXCELENCIA

4. Los mtodos de trabajo.

a ) Se encontr que, en caso de que los hubiera, stos eran muy superficiales y carecan de una correcta documentacin, razn por la cual no exista un nivel de calidad estndar en el desarrollo de los trabajos, obligando muchas veces a la improvisacin. b) Debe decirse que en algunas reas se encontraron manuales de control perfectamente documentados, pero algunos no se respetaban, dadas las cotidianas prisas.

5. Control de cambios.
a ) Pese a la importancia de este punto, frecuentemente cuando por fallas de programas se necesitaban correcciones, o cuando por la dinmica operativa y de vigencia de los sistemas se requeran cambios, la mayora era realizada en forma apresurada mediante reparaciones improvisadas, bajo controles superficiales o simplemente sin control. b) Lo anterior ocasionaba reprocesos por nuevas fallas o resultados incorrectos,muchos de ellos detectados no en el rea de informtica sino hasta que el usuario reciba la informacin de los procesos.
6. Elaboracin de programas.
a) Cuando se analizaron los reportes estadsticos sobre la can-

tidad de veces que se requera compilar y probar los programas en desarrollo, nunca imaginamos lo que bamos a encontrar. El promedio de compiIaciones para depurar un programa nuevo consista en 50 entradas a la computadora. Por si fuera poco, las entradas que se efectuaban durante la etapa de pruebas, hasta lograr los resultados correctos, superaban las 85. b) Entonces comprendimos por qu haba una computadora de capacidad considerable, exclusiva para el desarrollo de sistemas. 7. Operacin de sistemas.
a) Respecto de la operacin de los sistemas en produccin, se

detect que la preparacin de los elementos necesarios para los procesos en batch se realizaba generalmente hasta el momento de las corridas, lo cual al hacerse en forma precipitada generaba constantes errores. b) Las personas que tenan a su cargo esa labor eran tcnicos de bajo nivel en la mayora de los casos, lo cual resultaba inslito, sobre todo cuando precisamente la culminacin del tremendo esfuerzo del anlisis de sistemas, programacin y

puesta en marcha de dichos sistemas se da en el momento de la produccin real de los procesos. No es admisible que por la poca preparacin de estas personas se vea altamente deteriorada la eficiencia de esos sistemas. c) Se encontr que adems no era adecuada la calidad de los instructivos para la operacin de los sistemas, cuando stos existan; porque haba varios sistemas que carecan de ellos.

8. Anlisis y diseo de sistemas.

a) A este respecto, era evidente que no se segua un mtodo

estndar bajo el cual se pudiera garantizar que todos los sistemas, sin excepcin, seran administrados durante su desarrollo y su puesta en operacin. 6) Durante las plticas con algunos usuarios, hubo comentarios acerca de que varios sistemas les fueron impuestos, y que en la prctica los resultados de stos no satisfacan plenamente los requerimientos de informacin; de esta manera, varios resultados jams eran utilizados. c) Se identific la gravedad de que varios sistemas partan de problemas supuestos en donde no se haba hecho un anlisis profundo, por lo que con el tiempo originaban ajustes frecuentes, debido a la poca previsin que se tuvo. d ) Se encontr que en no pocos casos se desarrollaban sistemas para reas que no estaban todava administrativamente estabilizadas. Dicho fenmeno por supuesto puso en duda la efectividad de estos sistemas.

9. Administracin de archivos.
a) La nomenclatura utilizada para identificar cada archivo no

estaba sujeta a estndares.

6) Lo anterior originaba la saturacin injustificada, principalmente en los paquetes de disco.

c) Dicho desorden complicaba terriblemente la depuracin sis-

temtica de archivos; entonces tena que realizarse en forma manual, con la consiguiente incertidumbre y riesgo constante de prdida de informacin valiosa, lo cual ya haba ocurrido en no pocos casos. d ) Otro problema generado por tal situacin consista en las equivocaciones frecuentes, ya fuera al correr programas de versiones obsoletas, al accesar libreras de versiones viejas, parmetros errneos, etctera.

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CAF! 26. E N BUSCA DE L4 EXCELENCIA

e) En ese ambiente de confusin era evidente que la confidencialidad, integridad y seguridad de los datos resultaba prcticamente nula.

10. Administracin del sistema operativo.

a) Se descubri que se instalaban sistemas operativos no depurados, los cuales tenan muchos errores de diseo, para los que generalmente ya existan las correcciones; sin embargo no se realizaba en forma anticipada la investigacin corres. pondiente. b) Cuando atinadamente se descubran algunos errores del sistema operativo y se aplicaban las correcciones necesarias, stas no eran probadas en forma rigurosa; y como es sabido, algunas correcciones originan otros errores. c) Cuando se decida migrar de una versin a otra, ya fuera por demasiados errores en la anterior o facilidades tiles en la nueva, generalmente no pasaba por un examen de pruebas masivas; por tanto, en la nueva versin ocurran fallas que en la anterior no haban sucedido. Por supuesto que esto llegaba a crear descontrol y prdidas cuantiosas en los procesos. d ) En muchas ocasiones permanecan los mismos parmetros de control de la versin de un sistema operativo anterior, s610 para desperdiciar Ias nuevas facilidades con que contaba el ms reciente. Tambin suceda que se dejaban los parmetros de la nueva versin tal y como era recibida del distribuidor y tiempo despus se detectaba que stos no eran congruentes con las caractersticas particulares de la configuracin de equipo con que contaban. Para entonces, ya haban surgido problemas.
11. Las bases de datos.

a)En la instalacin donde se realiz la investigacin, se acudi al historial con el fin de conocer qu proceso se utiliz en la migracin a las bases de datos. Se encontr que no haba ningn estudio que estableciera el plan bajo el cual se trabaj. Se concluy as que no se haba hecho conciencia de sus implicaciones. b) Se detect que efectivamente ya estaban trabajando en un ambiente de base de datos, pero que su explotacin era deficiente. Las razones para esta afirmacin se fundaron en las siguientes observaciones:
Era una base de datos "forzada", es decir, que simplemente haban convertido sus archivos tradicionales al nuevo

RESULTADOS MS RECIENTES

ambiente, acarreando mucha de la redundancia de datos que ya exista. Por lo anterior, los nuevos sistemas prcticamente seguan siendo independientes, con el consiguiente desperdicio del enorme potencial que las bases de datos ofrecen en los sistemas integrales.

Con todos los datos anteriores se realiz un documento, en calidad de informe preliminar, el cual fue presentado en una junta donde acudieron los distintos departamentos investigados. El objeto era sensibilizar a los jefes, con el acuerdo de que no se malinterpretara el informe, ya que reflejaba una realidad lastimosa en donde slo se hablaba de la parte negativa. Pero se les aclar que la razn de esto era encontrar las causas con el fin de subsanar las deficiencias detectadas, lo cual redundara en beneficio de todos. El primer paso para lograr lo anterior era aceptar o desmentir las deficiencias sealadas. Se acord que se iban a analizar punto por punto hasta lograr un consenso general sobre los problemas reales, y apartar aquellos que resultaran aparentes. Al final de la reunin se concluy que la mayora de los puntos eran verdaderos. Esto represent el primer gran avance, es decir, la aceptacin de que la investigacin era veraz. Se tuvo mucho cuidado de no aventurar de manera precipitada estrategias de solucin, ya que esto se haba intentado en el pasado un sinfn de ocasiones sin haber logrado los resultados deseados. Ahora el siguiente paso era identificar las causas reales, incluso aparentes, con el fin de partir de bases firmes hacia la determinacin de las posibles opciones de solucin.
R E M O C I ~DEL N HISTORIAL DEL h E A D E INFoRI~TIcA

De momento ca en un dilema. iPor qu existan tantos errores, aun cuando el personal del rea de informtica era de buen nivelt, $por qu no haba resultado efectiva ninguna estrategia de solucin, o habiendo sido efectiva al principio, luego decaat, ?por qu, si todos los puntos que se encontraron eran conocidos, y ante los ojos de los jefes resultaban ciertos, no mejoraban las cosas de manera permanente Conclu que cualquier estrategia tradicional de solucin que recomendara seguramente ya se haba intentado, y por supuesto no habra sido necesaria semejante investigacin para simplemente decir: "Seores, pnganse a trabajar de una manera ms profesional y vern que

CAP 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA

todos los problemas desaparecern."No, esto no solucionara nada; es ms, la mayora del personal se desempeaba con un alto sentido profesional. Entonces, icul podra ser la solucin adecuadat, o peor an: 3 1 1 0 exista solucint, ?era un mal necesario< Poco a poco me encamin hacia una idea, que en principio ya haba desechado en varias ocasiones; pero al no encontrar mejor opcin decid acogerla con el convencimiento previo de que ah encontrara algo. La idea consista en acudir al historial del rea de informtica con el propsito ya ms claro de que las verdaderas razones de los problemas ah estaban, y que por lo mismo no eran fcilmente identificadas por el personal actual, ya que la mayora era de reciente ingreso. Por esto, me dirigf al ersonal de mayor antigedad, que por suerte ocupaba los puestos e ms alto nivel. Por supuesto que al principio no result fcil, ya que haba mucha renuencia a proporcionar informacin que a veces se calificaba de confidencial. Poco a poco fui construyendo el rompecabezas, valindome de varios documentos y memorandos que consegu, y encontr lo siguiente:

Aproximadamente entre diez y doce aos atrs, el rea de informtica se haba formado con los siguientes departamentos.

k p r i m ~

del
usuario

Por espacio de dos aos aproximadamente el esquema fue el mismo, y aunque hubo algunas variantes, stas no fueron significativas. Sin embargo, con la aparicin de los sistemas on line sbitamente el panorama cambi, y la organizacin del rea de informtica adquiri la siguiente estructura:

332

CAK ~

b EN . BUSCA

DE LA EXCELENCIA

Los efectos de la incorporacin de los sistemas on line, Fueron los siguientes: Hubo cambio de organizacin en el rea de informtica. Se estabIecieron especialidades. Los procedimientos de control tuvieron una variacin drstica. Se establecieron nuevos estndares de trabajo. Se increment el nmero de usuarios. Se increment la configuracin del equipo de cmputo. Las cargas de trabajo aumentaron, ya que varios sistemas batch pasaron a ser on line. El personal del rea de informtica aument a 28. Como puede notarse, dentro de la institucin el rea de informtica adquiri mayor importancia, debido a que alcanz el nivel de gerencia. Transcurridos dos ao ms o menos, cuando esta nueva estructura todava no se consolidaba plenamente, el impacto de las bases de datos y los adelantos en el hardware y software volvieron a conformar una nueva estructura en el rea de informtica (vase organigrama correspondiente a la etapa 111). Los efectos fueron los siguientes: Cambio de organizacin nuevamente. Cambio de procedimientos de control. Cambio de mtodos de trabajo. Cambio de Funciones y responsabilidades. Las cuotas de produccin se elevaron. Se abrieron ms horarios de servicio. Hubo ms usuarios. El personal del rea de informtica aument a 40. Obsrvese que ahora (en la etapa 111) el rea de informtica participa en el nivel de subdireccin dentro del esquema organizacional de la empresa. Esta organizacin Fue tambin temporal, pues en lapsos breves cambi dinmicamente hasta alcanzar el nivel de direccin, bajo la cual existan varias subdirecciones, de las cuales, para abreviar, slo se esquematizan dos de ellas; la complejidad de su estructura salta de inmediato a la vista. Las dos subdirecciones, de entre las seis que existan al momento de realizar la investigacin, se conformaban como se ilustra en e1 organigrama de la etapa IV.

Al momento de la investigacin, en 1 situacin destacaba lo siguiente:

La cantidad de controles era muy complicada y confusa. Las funciones, responsabilidadesy lmites de accin no estaban daros. De alguna manera se presentaban confrontaciones entre departamentos. La organizacin requera cerca de 70 personas. El tipo de errores se diversific y la cantidad se increment. Con base en los datos que arroj la bsqueda en el historial del rea de inforrntica, detect indicios de lo que suceda en dicha instalacin. Era, con mucho, consecuencia de las circunstancias en las cuales se fue creando la compleja estructura; pero ms importante an, de la tremenda improvisacin que origin este crecimiento, para el cual no haba existido previsin, ni mucho menos una estrategia planeada; es decir, se adopt una tecnologa nueva en forma tan rpida que la preparacin de los tcnicos se fue adquiriendo casi de manera emergente sin haber dedicado el tiempo necesario para establecer estrategias de control y de administracin de los recursos tcnicos, humanos y materiales. Por eso no se adquiri madurez; el objetivo bsico se centr en explotar, a como diera lugar, dicha tecnologa. Y efectivamente, hubo resultados a corto plazo, pero a un costo muy elevado. Esto se convirti en un modo permanente de trabajo. Hasta ahora, las cosas siguen casi iguales, y aunque es cierto que se ha intentado una mayor eficiencia en la explotacin de los recursos tcnicos, poco se ha logrado, debido a que se ha arraigado el mtodo de trabajo de muchos aos. Las observaciones concretas a las que se Ueg despus del anlisis histrico del rea de informtica las resum como sigue: Dentro de una organizacin (la de la empresa) haba nacido otra organizacin (la del rea de informtica). La organizacin del rea de informtica s@ f ~ W , o r etapas y en forma improvisada. Cada departamento del rea de informtica se autoadministraba con independencia casi total. Resultaba muy difcil comprender la interrelacin global de todos los departamentos del rea de inforrntica. El esquema organizacional sigue mvil actualmente. Como consecuencia de lo anterior, detall un documento que denomin uResultados finales de la investigacin", el cual contena todo lo expuesto en el informe preliminar, analizado anteriormente con los jefes de cada departamento, lo cual daba veracidad acerca de la deterio-

336

CAP 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA

rada situacin que en dicho documento se reflejaba, avalado por las firmas de cada uno de los jefes. Tambin inclu la explicacin de las conclusiones surgidas en el historial. El documento se lo entregu al directivo solicitante de la investigacin, quien me pidi una semana para revisarlo con detenimiento, bajo el acuerdo de que no lo comentara con ninguno de sus subalternos, hasta que l y y o tuviramos claramente definidas las medidas por tomar. Transcurrida la semana, acud a la cita previamente acordada, y me encontr ante un directivo sumamente serio; con tranquilidad me pidi que Furamos a la mesa de juntas. Me dijo: "He ledo una y otra vez este documento, y conforme ms lo repaso, menos lo entiendo", esper un momento, y corrigi: "Mejor dicho, menos lo quiero entender; siento que lo que me quieres decir es que mi rea de informtica no est administrada, jte das cuenta de lo que eso significa para mt jMe quieres decir que no he cumplido con mi trabajot" Levant la mano en seal de pedir la palabra, y le dije con voz tranquila: "Seor director, yo no he imaginado siquiera que usted no ha cumplido con su trabajo, sin embargo, ya lo dijo, su rea de informtica n o est administrada, y crame que despus de mucho analizarlo sta fue la conclusin rotunda a la que he llegado. Como habr notado, tal aseveracin no est en ninguna parte del documento que tiene en sus manos; pero resulta sorprendente que lo que usted ha intuido, es precisamente lo que explico en este nuevo documento que le traigo; en donde tambin establezco la nica solucin viable que se me ocurre. Por supuesto, he considerado todos los detalles de mi investigacin y con base en ms de 15 aos de experiencia, concluyo que ser necesario experimentar su efectividad." De inmediato agregu, sin dar oportunidad a que me interrumpiera: "Por desgracia habr necesidad de experimentar la estrategia que propongo, ya que no conozco ninguna instalacin que la tenga en prctica actualmente, pero lo que s le aseguro es que se basa en un hecho real que se ha estado aplicando desde hace mucho tiempo con resultados muy efectivos, pero se aplica slo en momentos, es decir, es un remedio al que se ha recurrido por excepcin y no como funcin, y esto ltimo es exactamente lo que yo establezco como solucin permanente para reducir los errores y minimizar sus efectos lo ms posible. No garantizo que mi estrategia elimine los errores de su rea de informtica, porque eso por desgracia no es posible, pero estoy seguro de que la situacin debe mejorar sustancialmente; y algo ms, si mi estrategia no es efect?va, en poco tiempo se sabr, porque de igual manera, si en verdad es acertada, los resultados se vern de inmediato." A continuacin proced a explicar mi sugerencia, misma que conforme se la describa acaparaba su inters; hasta que terminada mi exposicin, dijo: "Me cuesta trabajo creer que la solucin sea tan sencillypero encuentro todas las evidencias lgicas, mismas que no puedo objetar, ya

SUGERENCIAS DE SOLUCIN

que demuestran un alto sentido comn." Luego agreg: "Sobre todo, lo que ms me impresiona es que su puesta en marcha resulta considerablemente econmica, por lo cual, aunque no diera los resultados deseados, bien vale la pena experimentarla; sin embargo, todo parece indicar que algn buen resultado puede esperarse de esto." La estrategia se puso en marcha en forma paulatina, y aunque no haba pasado mucho tiempo, los resultados positivos fueron inmediatos; y se puede percibir que si la estrategia no es abandonada, posiblemente est abriendo un nuevo campo de accin para los informticos actuales. Dicha estrategia se describe a continuacin.

SUGERENCIAS DE SOLUCIN
Crear un departamento ex profeso para la administracin del rea de informtica como staff de la direccin. El objetivo de ese departamento ser implantar un mecanismo administrativo completo, en el cual se considere la organizacin del rea de informtica en su entorno global. La funcin bsica de este departamento ser hacer el seguimiento de cualquier evento problema que tenga que ver con la responsabilidad y10 el servicio del rea de informtica. La estrategia es que dicho seguimiento sea permanente desde el nacimiento del evento hasta lograr su control, y dejar establecido un procedimiento confiable de prevencin.

Argumentos de las sugerencias

Cuando existe algn problema en el rea de informtica, y ste es atendido, invariablemente es resuelto. En otras palabras, no existe un problema en el ambiente de informtica en el que de alguna manera no haya una opcin de solucin. Se ha comprobado que cualquier departamento problema del rea de informtica, al cual se le asigna un auditor, en corto tiempo normaliza su Funcionamiento. Proyectos complejos del mbito informtico que Fueron administrados en forma permanente durante su desarrollo se han realizado con un alto grado de eficiencia. Lo anterior demuestra que mientras existe un seguimiento efectivo, hay avance positivo. Por otro lado: si un problema se ataca, pero no se deja establecida una estrategia de control, vuelve a aparecer. Si se establece una estrategia de control y no se le da seguimiento para su cumplimiento, pronto se abandona.

338

CAP 26. EN BUSCA DE LA EXCELEWCIA

Proyectos administrados y cuhinados exitosamente, pero que se descuidan, con el tiempo decaen. Lo anterior significa que si no se establece el seguimiento efectivo y permanente, se tiende al retroceso. En funcin de los argumentos anteriores, Ilegu a la conclusin de que el concepto de seguimiento es el mecanismo ms importante dentro del contexto de cualquier funcin administrativa. Obsrvese la siguiente definicin y la equivalencia que descubro, como carta vlida de la eficiencia administrativa. La definicin que se da del concepto administrar, en forma sinttica, es la siguiente: establecer mecanismos de control necesarios para el cumplimiento de actividades. Lo que en otras palabras sencillas equivale al seguimiento. Pero no un seguimiento por excepcin, sino como funcin, ya que eso es lo que reclaman los mecanismos de control. Lo anterior me llev a otro descubrimiento no menos importante, del que existe suficiente evidencia en los resultados de mi investigacin. La mayora de los errores detectados en el rea de informtica investigada eran atendidos al momento de surgir, y se haca un seguimiento persistente durante la bsqueda y aplicacin de la solucin. Una vez encontrada sta y aplicada, en donde a veces intervenan tcnicos que no pertenecan al departamento en la cual se haba presentado la falla, ah terrninaba todo; se sala del apuro y el problema se daba por concluido. No se realizaba un anlisis serio con el f i n de detectar las causas de raz y, sobre todo, dejar establecido un procedimiento de control para asegurar que dicho error quede controlado en el futuro. Est claro que siempre se acuda a un seguimiento por excepcin, dirigido meramente a la correccin momentnea y no al establecirniento de controles en funcin de las causas. Un esquema de esto se muestra a continuacin:
Seguimiento por excepcin

SUGERENCIAS DE SOLUCI~N

Como puede apreciarse, con un seguimiento por excepcin la cantidad de errores es frecuente y su impacto es elevado. Prcticamente, al no analizar las causas y no establecer los controles, la probabilidad de que un mismo tipo de error se presente de nuevo es alta; y sumada la frecuencia, el impacto se vuelve crtico. Por otro lado, al estructurar un departamento cuya responsabilidad sea la administracin del rea de informtica en su entorno global, y que se lleve a la prctica mediante un seguimiento como funcin, el esquema debe comportarse como sigue:

Segulmlento como funcin

Todo error tratado de esta manera, es decir, donde se analice, corrija y se deje un procedimiento de control, tender necesariamente a su eliminacin, o cuando menos, a su aparicin en espacios de tiempo ms aislados. La aparicin repetida en este caso puede obedecer a la misma dinmica de los sistemas. Al cambiar stos, pueden hacer que un procedimiento establecido ya no sea adecuado. El impacto tiende a minimizarse. La explicacin grfica de este efecto se muestra en el esquema denominado Modelo de aprendizaje por seguim'ento como funcin. Cabe sealar que la estrategia que propongo es simple, y se puede apreciar con claridad que los resultados positivos de la misma necesariamente tienen que darse en el corto plazo. Al no conformarme con establecer la estrategia de la cual ya no tena duda de su eficiencia, todava fui ms all. Compar este estudio con los ambientes de informtica de otras empresas. Lo que encontr se ilustra en el diagrama Comparacin del estudio.

Modelo de aprendizaje por seguimiento como funcin

surge e efFx

Compamcin del estudio

i
barme cantidad

A ~amblb de:

de tiempo requerido parca juntas de trabajo

CAi? 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA

En resumen, se observa que el panorama en otras instalaciones (reas de informtica) no es tan distinto; con la aclaracin de que esto es en relacin con el tipo de errores detectados en la primera investigacin. Es preciso subrayar que aqu no se destaca el grado de eficiencia logrado en las distintas instalaciones; ms bien se sealan los problemas, los que en gran medida demeritan el nivel positivo alcanzado, pues recurdese que el objetivo del estudio es controlar los errores; por consiguiente, al lograrlo, automticamente la eficiencia de cualquier rea de informtica se eleva. Como subproducto de la investigacin, confirm algo que con frecuencia se pierde de vista, y que bien vale la pena subrayar. El rea de informtica es un rea de servicio, cuyo objetivo es apoyar al resto de las reas de la organizacin. Por tanto, debe hacerse conciencia de lo siguiente: El 10 % de la productividad del personal del rea de informtica debe ver hacia adentro.

El 90 % restante debe proyectarse hacia afuera.

La aseveracin anterior obedece a que el trabajo del profesional en informtica es muy apasionante, y por tratarse de una tecnologa novedosa y en constante auge, a ul se llega a enfrascar en la idea de que sus actividades se circunscri en al ambiente interno del rea de informtica, sin darse cuenta de que el beneficio de la eficiencia de su trabajo se producir Pera de dicha rea. Ejemplo: obsrvese a un programador cuando est satisfecho por una solucin ingeniosa que encontr en la elaboracin de un pro rama, sus expresiones se inclinan a comentar los detalles tcnicos y de gica que utiliz, pero no destaca la importancia del servicio que dar el sistema para el cual desarroll el programa. Es decir, su principal inters se mantiene en el mbito tcnico, El usuario no pertenece a este medio, notrnalmente se descuida que la razn primordial de la existencia del rea de informtica es el usuario. En este punto, cabe mencionar los siguientes niveles de usuarios dentro y fuera de la empresa:

a) Usuarios de nivel directivo. b) Usuarios de nivel operativo. c) Usuarios finales (clientes, proveedores, etc.). La eficiencia del rea de informtica, en cuanto a la calidad y oportunidad de la informacin que genera, representa un poderoso eslabn, el cual unido a la cadena de los servicios que presta la empresa o institucin, conforma el esquema de informacin-usuarios-servicio.

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CAP. 26. EN BUSCA D E LA EXCELENCIA

m

La experiencia que ha demostrado la estrx egia aqu expuesta, dado su corto periodo de aplicacin, permite dar a conocer que es ms rpido llevar a un tcnico a realizar labores administrativas que convertir a un administrador en tcnico; por eso se recomienda, en espera de que el sector educativo genere administradores del rea de informtica, que por el momento las personas que integren esta rea administrativa se apeguen lo ms posible al siguiente perfil:

*
--

1. Deben tener una experiencia tcnica de cuando menos 10 aos. 2. Sern candidatos prioritarios los que hayan participado como asesores tcnicos. La razn es que incluso en la actualidad el personal de soporte tcnico es asesor de algunos otros departamentos del rea de informtica, lo cual demuestra que tiene ya un cierto reconocimiento dentro de la instalacin. 3. Es indispensable que hayan fungido como lderes de proyectos de importancia donde se integraron reas usuarias e informticos.

A lo anterior me gustara agregar los siguientes comentarios anecdticos: en cierta ocasin, alguien con quien intercambiaba irnpresiones sobre la estrategia que recomiendo, me deca lo siguiente: "Perfecto, tu estrategia s convence, pues cuenta con un razonamiento mismo tiempo, pone de profundo, que incluso invita a la reflexin. A manifiesto tal cantidad de situaciones obvias y conocidas por todos nosotros que no es posible refutarlas." Luego agreg: "Todo parece tan obvio, incluso tu recomendacin; y creo que ah radica el secreto, es decir, es tan trivial que precisamente a nadie, que yo sepa, se le haba ocurrido, sobre todo porque resulta tan sencillo que se antoja que no mereca importancia." Y an abund ms: "Yo lo describira semejante a lo que alguna vez le: 'como un tremendo destello de lo obvio, que produce ceguera'. Y continuamos metidos en el mismo agujero desde hace aos." Finalmente, con una leve irona apunt: "Pero jme quieres decir de dnde sacaremos a los superhombres que se requiere para estructurar el rea administrativa de la funcin informtica" No me incomod su pregunta; con plena seguridad le contest: "Resulta que no se tendra que buscar demasiado, porque esos superhombres, como ti5 los llamas, hace aos que se encuentran en las instalaciones. El problema est en que se han dedicado a hacer el seguimientopor excepcin, y adems estn tan escondidos dentro de la organizacin que prcticamente no se les toma en cuenta. $Sabes a quines me refiero, son aquellos del rea gris de mtodos y procedimientos. Algunos otros realizan las labores de seguimiento de problemas, mismas que a nadie importa. S, ah estn desde hace aos, haciendo un trabajo insignificante ante los ojos de las dems reas. S, ah estn!". Ahora hay que formarlos en las universidades y tecnolgicos a nivel profesional.

CONCLUSIONES
Si ley con detenimiento este libro, recordar que en el prlogo mencion que cuando llegara al final usted habra adquirido mucho de la buena "educacin informtica". Pero tambin mencion que slo llegara hasta una gran puerta que se abrira automticamente y que al encontrarse del otro lado sta se cerrara por un mecanismo que ya no permitira su regreso. Asimismo, aclar que encontrndose del otro lado, su trayecto apenas comenzara, y que sera mucho ms difcil el camino por andar que el ya andado. Pues bien, usted ya se encuentra del otro lado, ahora con el conocimiento que ya adquiri, le pregunto lo siguiente:

?Est dispuesto a continuad

No conozco su respuesta, pero lo invito a que contine. Si es un tcnico o profesional en informtica ya en ejercicio, encuentre la excelencia informtica y convierta su actividad en excelente. Si es estudiante de esta especialidad, aprecie el vasto campo de accin y participe con una nueva mentalidad, decidido a fortalecer el nivel tecnolgico de nuestro pas. Conseguir la meta del presente trabajo realmente depende de usted. Para terminar slo agregar una frase que ya he utilizado en otras ocasiones y que quiero compartir, por la gran verdad que de ella emana;

La esencia de todo propsito no est en el impetu con el que se inicie, sino en la persistencia para su realizacin.

Descripcin de responsabilidad y funclones por puesto, de acuerdo con el organigralma de una direccin de informtica

Objetivo
Este documento permite la estructuracin completa de la organizacin funcional de una direccin de informtica, considerando los requerimientos de las reas especializadas y los recursos humanos necesarios para cubrirlas. Asimismo, permite la ubicacin del personal existente de acuerdo con sus habilidades y, en consecuencia, los requerimientos de contratacin necesarios.

Cuando no estn definidas claramente las funciones y responsabilidades, se fomenta la "todologia"

A travs de la descripcin de la responsabilidad por cubrir en cada rea, y vislumbrando las unciones por desarrollar, se puede comprobar la justificacin de cada puesto.
Diagmma funciona! de la direccin de informiitica

Gerencia de desarrollo de sistemlas

PUESTO: GERENCIA DE DESARROLLO DE SISTEMAS

Es responsable de automatizar los requerimientos de informacin de aquellas unidades usuarias que por el alcance de sus operaciones dentro de la empresa, volmenes de datos y requerimientos especficos de servicio, necesitan ser satisfechas mediante el desarrollo de sistemas de informtica, o el aprovechamiento del banco de datos centralizado en la computadora principal.

De planeacin
a) En conjunto con el usuario y en coordinacin con la gerencia de consultora tcnica a usuarios, precisa objetivos, alcances, normas y polticas que regirn cada sistema. b) En conjunto con el director de informtica y los directivos de las unidades usuarias, analiza el alcance posible de los proyectos de sistemas que consideren inversiones no previstas con anterioridad, con el fin de lograr su autorizacin. c) Participa en la planeacin para que los requerimientos de hardware y software que estarn involucrados en el desarrollo de los sistemas se

encuentren disponibles en las fechas en que sern utilizados. Esto lo hace en coordinacin con la gerencia de desarrollo tcnico. d) Establece, junto con el usuario, el plan estratgico para el inicio y desarrollo de los sistemas por disear. e) Analiza las cargas de trabajo del personal bajo su direccin, establece los equilibrios necesarios en funcin de los requerimientos de cada sistema. f) Formaliza compromisos con apego a la capacidad y disponibilidad de su personal. g) Asigna los proyectos para los coordinadores de sistemas, en funcin de la importancia de servicio de cada sistema.

De administracin
a) Participa en el desarrollo de metodologas de trabajo ex profeso para su
rea de accin.

b) Evala la funcionalidad de los mtodos de trabajo establecidos, y regula

las deficiencias detectadas.

c) Se asegura de que los mtodos de trabajo establecidos sean respetados

y puestos en prctica.

d) Observa que los procedimientos establecidos conduzcan a trabajos con

la calidad suficiente, y que permitan labores de mantenimiento seguras y bajo control. e) Establece mecanismos de medicin que le permitan detectar a tiempo desviaciones en los calendarios de compromisos, para establecer correctivos oportunos. f) Evala peridicamente el nivel tcnico de su personal, y analiza si es congruente con la magnitud de los proyectos en cartera, o en su defecto, la tendencia de stos, para establecer los requerimientos de capacitacin necesarios, haciendo las solicitudes correspondientes a la gerencia de desarrollo tcnico. g) Lleva registro sistemtico de fallas en sistemas puestos en produccin, y las analiza para determinar las causas y acciones por emprender. h) Evala en forma peridica el desempeo de los recursos humanos, y establece planes de incentivos para evitar rotacin de personal. i) Peridicamente coordina juntas con los usuarios para percatarse de que los resultados que stos reciben satisfacen los requerimientos de informacin, tanto en oportunidad como en calidad. j) Informa de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el director de automatizacin.

Tcnicas
a) Participa en seminariostcnicos que le permitan conocer la evolucin de los
recursos de cmputo para que los diseos se apeguen a los mtodos modernos.

b) Evala permanentemente en conjunto con las distintas unidades usuarias

la vigencia de los procesos de trabajo y, en consecuencia, ofrecer la Funcin informtica al servicio de los trabajos de reingeniera.

PUESTO: COORDINADOR D E SISTEMAS

Es responsable de cubrir los requerimientos de informacin de un mdulo especfico dentro del mbito de la compaa.

De planeacin

'-

a) En conjunto con el gerente de desarrollo de sistemas, analiza los objetivos, alcances, normas y polticas que regirn al sistema, con el fin de establecer las bases para el diseo. 6) En conjunto con el gerente de desarrollo de sistemas, verifica la disponibilidad de recursos tcnicos y humanos, para estructurar un plan maestro de actividades que garanticen la correcta consecucin del mismo. c) En conjunto con los usuarios, establece las responsabilidades mutuas para el desarrollo de cada sistema. d ) Lleva a cabo la asignacin del sistema para el lder de proyecto correspondiente. e) En conjunto con el lder de proyecto, analiza el plan maestro y establece fechas de compromiso.

De administracin
a) Vigila que las actividades establecidas en el plan maestro sean cubiertas cabalmente. 6) En conjunto con el lder de proyecto correspondiente, inicia las visitas a usuarios directivos a fin de empezar con plticas de detalle para el inicio del diseo del sistema. e) Verifica que el desarrollo de todo sistema se apegue a la metodologa detallada establecida para tal fin. d ) Administra el control de actividades y calendarios de los lderes de proyecto, para vislumbrar desviaciones y detectar causas y opciones de solucin. e) Lleva informes de avances para mantener informado al gerente de desarrollo de sistemas. E ) Coordina juntas con los usuarios directivos, para precisar los resultados de cada sistema. g) Lleva a cabo presentaciones de avance hacia los usuarios directivos, para lograr congruencia de actividades durante el desarrollo del sistema. h) Supenrisa y autoriza el control de cambios a los sistemas bajo su responsabilidad.

Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos que le permitan conocer la evolucin de los recursos de cmputo, para que los diseos se apeguen a los mtodos modernos.

PUESTO: L~DERDE PROYECTOS

Es responsable del diseo, programacin y mantenimiento de varios sistemas de un mismo tipo.

De planeacin
a) Realiza visitas y entrevistas en el nivel de usuarios operativos, para elaborar el diseo conce tual de cada sistema. b) Establece el plan detalla o de actividades para todo sistema, en conjunto con los analistas programadores. c) En conjunto con los usuarios operativos, analiza la utilidad prctica de los resultados por obtener de cada sistema. d ) Descompone en mdulos cada sistema, y establece prioridades de desarrollo acordadas con el usuario. e) Asigna cada mdulo al analista-programador correspondiente. f ) En conjunto con los usuarios, establece el plan de implantacin de cada sistema por liberar.

'

De administracin
a) Administra los calendariosde detalie del desarrollo del sistema, de manera que no existan retrasos. b) Verifica que el desarrollo de cada sistema se apegue a los estndares de documentacin establecidos. c) Verifica que las pruebas de mdulos e integrales cubran todas las condiciones determinadas para el proceso de los datos de cada sistema. d ) Vigila que la calidad del diseo y la programacin se sujete a los estndares tcnicos establecidos. e) Lleva a cabo presentaciones al usuario sobre ejemplos de los resultados obtenidos en las pruebas. f ) En conjunto con el usuario, administra la puesta en marcha de los mdulos de cada sisten g) Vigila que el mantenimiento de los sistemas se lleve a cabo por medio de un control efectivo de cambios.

Tcnicas
a) Desarrolla el diseo conceptual de cada sistema. 6) Participa en cursos especficos sobre las facilidades tcnicas del e&ipo de cmputo, para que sus diseos consideren las facilidades que tiene disponibles. c) Se mantiene informado sobre paquetes de software que existen en el mercado, para abreviar el diseo y la programacin de algunos sistemas. d ) Participa en seminarios de actualizacin que le permitan conocer la evolucin de los recursos de cmputo para que los diseos y la programacin sean ms efectivos y confiables.

PUESTO: ANALISTA-PROGRAMADOR

Es responsable del diseo detallado y de la programacin de los mdulos de un sistema asignados a l.

De planeacin
Realiza investigaciones y entrevistas en el nivel usuario operativo, para ' i desarrollar el diseo detallado de los mdulos del sistema asignados a - - l. b) Elabora el calendario de actividades detallado para el diseo y programacin de los mdulos asignados a l.

De administracin
a) Administra su tiempo en funcin de las actividades por cubrir con el fin de cumplir ron las fechas de compromiso. b) Coordina las pruebas con el usuario de los mdulos del sistema por liberar.

Tcnicas
a) Desarrolla el diseo detallado de los mdulos del sistema asignados a l. 6) Desarrolla la definicin de cada programa resultante del diseo detallado. c) Documenta el diseo detallado con base en los estndares establecidos. d ) Lleva a cabo la programacin y prueba de cada programa resultante del diseo detallado, y lo documenta. e) Realiza la prueba integral de cada mdulo asignado a l, y la valida.

f ) Capacita tcnicamente a los usuarios en la implantacin de los mdulos del sistema asignados a l. g) Participa en cursos especficos sobre las facilidades tcnicas del equi o de cmputo para que sus diseos y programacin consideren as facilidades que tiene disponibles. h) Participa en seminarios de actualizacin que le permitan mejorar sus disefios y programacin. i ) Imparte cursos especficos de su rea de accin, a analistas y programadores de nuevo ingreso a la instalacin. j) Realiza el mantenimiento necesario para 10s mdulos responsabilidad de l, con el fin de que los resultados de los mismos siempre sean satisfactorios para las necesidades cambiantes de los usuarios.

PUESTO: MESA DE CONTROL Y RESGUARDO DE DOCUMENTACI~N

Es responsable de resguardar, controlar, depurar y actualizar la documentacin correspondiente a cada sistema.

De planeacin
a) No realiza funciones de planeacin.

De administracin
a) Centraliza la documentacin integral de cada sistema. 6) Actualiza la documentacin con los cambios que le reportan. c) Depura la documentacin obsoleta, bajo autorizacin del gerente de desarrollo de sistemas. d ) Lleva registro de la documentacin existente. e) Controla la documentacin que le solicitan y la recupera. f ) Mantiene la existencia de papelera y artculos varios para el personal de la gerencia de desarrollo de sistemas, y los reparte en forma racional. g) Archiva y controla la documentacin administrativa de apoyo a la gerencia de desarrollo de sistemas (por ejemplo: hojas de control de cambios, control de proyectos, reportes estadsticos, solicitudes de usuarios, reportes de fallas, etc.).

Tcnicas
a) No realiza funciones tcnicas.

Estructum especfica de la gerencia de desarrullo de sistemas

Gerencia de consultora tcnica a usuarios

PUESTO: GERENCIA DE CONSULTOR~A TCNICA A USUARIOS

Es responsable de asesorar a las unidades usuarias para determinar el tipo y nivel de tecnologa que satisfaga sus requerimientos de informacin, y encaminarlas hacia la opcin ms apropiada. Esta rea es la que integra al usuario a los servicios de cmputo.

DESARROLLO DE FUNCIONES

D e planeacin
a) En conjunto con el usuario, analiza los requerimientos especficos de informacin solicitados. 6) Determina si los requerimientos de informacin pueden ser satisfechos por el desarrollo de algn sistema procesable en el equipo de cmputo central, y participa en la delegacin del proyecto hacia la gerencia de desarrollo de sistemas. e) Determina si los requerimientos de informacin del usuario deberan ser satisfechos por equipo y software autnomos a la computadora central. d) En conjunto con el director de informtica y con los directivos de las unidades usuarias solicitantes, analiza la inversin requerida para la adquisicin de equipo de cmputo y determina las posibilidades de alcance para lograr la autorizacin.

e) Participa en la planeacin para que los requerimientos de hardware y sokware que estarn involucrados en el proyecto se encuentren disponibles en las fechas planeadas. Esto lo hace en coordinacin con la gerencia de desarrollo tcnico. f ) Establece en conjunto con el usuario el plan estratgico para el inicio y desarrollo del proyecto. g) Analiza las cargas de trabajo del personal que est bajo su direccin, y establece los equilibrios necesarios en funcin de la magnitud de cada proyecto. h) Formaliza compromisos en apego a la capacidad y disponibilidad de su personal. i ) Asigna los proyectos al personal a su cargo.

De administracin
a) Participa en el desarrollo de metodologas de trabajo dirigidas a su rea de accin. b) Evala la funcionalidad de los mtodos de trabajo establecidos y regula las deficiencias detectadas. c) Comprueba que los mtodos de trabajo establecidos sean respetados y puestos en prctica. d ) Observa que los procedimientos establecidos conduzcan a trabajos con calidad suficiente y que permitan labores de mantenimiento seguras y bajo control. e) Establece mecanismos de medicin que le permiten detectar a tiempo desviaciones en los calendarios de compromisos, con el fin de establecer correctivos oportunos. E ) Evala peridicamente el nivel tcnico de su personal y analiza si es congruente con la magnitud de los proyectos en cartera, o en su defecto, la ten- dencia de stos, para establecer los requerimientos de capacitacin necesarios, y hace las solicitudes pertinentes a la gerencia de desarrollo tcnico. g) Lleva registro sistemtico de las fallas de los sistemas detectadas por los usuarios y analiza para determinar cules son las causas y las acciones por emprender. h) Evala en forma peridica el desempeo de su personal y establece planes de incentivos para evitar rotacin de personal. i ) Peridicamente coordina juntas con los usuarios para percatarse de que los resultados que stos obtienen satisfacen los requerimientos de informacin predehdos. j) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el director de informtica.

Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin, para conocer nuevos equipos y paquetes disponibles que ofrezcan a los usuarios ms ventajas operativas y de informacin.

PUESTO: CONSULTOR DE MTODOS Y PROCEDIMIENTOS

Es responsable de asesorar tcnicamente a los usuarios para sistematizar sus requerimientos de informacin, ya sea optimizando los procedimientos de trabajo o por medio de equipos de cmputo para oficina.

De planeacin
a ) En conjunto con el usuario, analiza los requerimientos especficos de informacin para evaluar la utilidad que stos representan, tanto en calidad como en oportunidad. b) En conjunto con el usuario, analiza los volmenes de datos por procesar, para vislumbrar si se requiere la automatizacin de stos y el tipo de equipo necesario, ya que puede ser slo la instrumentacin de procedimientos administrativos y equipo especial de oficina lo requerido para satisfacer las necesidades de informacin. c) En caso de que la solucin sea una computadora de oficina, participa en coordinacin con el usuario para elaborar un plan de actividades conjuntas, a efecto de hacerlo autosuficiente en el manejo y aprovechamiento de este equipo.

De administracin
a) En conjunto con el usuario, administra el plan de actividades para cumplir con las fechas de compromiso.

Tcnicas
a) Asesora tcnicamente al usuario para la elaboracin del manual de mtodos y procedimientos, cuando se trate del desarrollo de un sistema administrativo. b) Asesora tcnicamenteal usuario en la implantacinde un sistema administrativo. c) Asesora tcnicamente al usuario para la elaboracin del manual de requerimientos de automatizacin. Esto es para cuando se soliciten computadora~ para oficina. d) Presenta el manual de requerimientos de automatizacin al gerente de consultora tcnica, para tramitar la adquisicin de software y hardware a travs de la gerencia de desarrollo tcnico. e) Si es necesario desarrollar un sistema por la falta de un paquete de software que satisfaga los requerimientos de informacin, o porque resulte ms costeable, dar la asesora al usuario para el desarrollo del anlisis y diseo del sistema y su documentacin en caso de que esa

unidad ya sea autnoma desde el punto de vista inforrntico o, en su caso, promueve el desarrollo del sistema en el rea de informtica. f ) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin para conocer nuevos productos de hardware y software que existen en el mercado.

PUESTO: CONSULTOR TCNICO

Es responsable de la puesta en marcha del hardware y el software para los usuarios con sistemas automatizados autnomos a la computadora central.

De planeacin
a) Elabora el plan de trabajo para la instalacin de hardware y software requeridos.

De administracin
a) Lleva registro de fallas en los paquetes de software contratados e
instalados en las computadoras propias de los usuarios, as como de las correcciones. b) Lleva registro de los paquetes instalados en las computadoras propias de los usuarios y proveedores de stas.

Tcnicas
a) Coordina la instalacin de hardware y software en la fase de puesta en
marcha.

b) Verifica que funcionen correctamente. c) Coordina la capacitacin tcnica para la autosuficiencia de los propios
usuarios.

d) Asesora al usuario en la contratacin de su propio personal tcnico. e) Asesora al personal tcnico propio del usuario cuando se trate del
desarrollo y programacin de un sistema automatizado.

f ) Realiza visitas de auditora tcnica cuando los sistemas ya estn en

produccin, asesora al personal tcnico propio del usuario cuando detecta deficiencias en la utilizacin del equipo de cmputo. g) Evala la autosuficiencia tcnica del personal tcnico propio del usuario, y emite dictamen y sugerencias. h) Imparte seminarios de informtica a nuevos usuarios.

Estructura especfica de la gerencia de consultorla tbcnica a usuarios

Gerencia de servicios de cmputo

PUESTO: GERENCIA DE SERVICIOS DE CMPUTO

Es responsablede mantener en forma permanente la disponibilidadde hardware

y software central y de las estaciones remotas conectadas al mismo, en condiciones

para permitir la operatividad de las unidades usuarias que reciben el servicio, adems de cubrir a tiempo los calendarios de produccin de los sistemas liberados.

De planeacin
a) En conjunto con la gerencia de desarrollo de sistemas, estructura los planes de servicio requeridos por las unidades usuarias. b) En conjunto con la gerencia de desarrollo tcnico, establece los planes de instalacin, puesta en marcha y mantenimiento del hardware y software requeridos por los sistemas tanto centrales como descentralizados en las c) unidades usuarias. Desarrolla los planos Fsicos considerando dimensiones locales, ubicacin estratgica de equipo, seguridad de las instalaciones, configuraciones ptimas de equipo e instalaciones fsicas de acondicionamiento ambiental. d ) Lleva la planeacin de las cargas de trabajo, de manera que se pueda vislumbrar a tiempo la posible saturacin en cualquiera de los servicios de cmputo responsabilidad de l.

De administracin
Establece las medidas de control y seguridad de acceso a las distintas reas restringidas. Participa en el desarrollo de metodologas de trabajo dirigidas a su rea de accin. Evala la funcionalidad de los mtodos de trabajo establecidos, y regula las deficiencias detectadas. Se asegura de que los mtodos de trabajo establecidos sean respetados y puestos en prctica. Establece mecanismos de medicin que le permitan detectar con tiempo desviaciones en los calendarios de servicio y establecer medidas correctivas. Lleva el control de facturacin para los servicios de mantenimiento de hardware, software e instalaciones diversas, y canaliza las facturas para su autorizacin cuando los servicios son satisfactorios a plenitud. Vigila que el mantenimiento del hardware, software e instalaciones diversas renan los niveles de calidad que le permitan dar un servicio continuo. Lleva registro sistemtico de fallas de hardware, software y sistemas en produccin, y emprende las acciones necesarias para su correccin. Evala peridicamente el nivel tcnico y administrativo de su personal y analiza si es congruente con el nivel de la tecnologa operada bajo su responsabilidad. Asimismo establece los requerimientos de capacitacin necesarios y los solicita a la gerencia de desarrollo tcnico. Evala en forma eridica el desempeo de los recursos humanos y establece planes c e f incentivos para evitar rotacin de personal. Peridicamente coordina juntas con la gerencia de desarrollo de siste mas y la gerencia de desarrollo tcnico para evaluar si los niveles de servicio cubren las necesidades de informacin de las distintas unidades usuarias, o en su defecto, estructurar acciones conjuntas. Recibe solicitudes de operacin de nuevos sistemas, variantes en los calendarios de servicio, instalacin de hardware y software adicionales, y se asegura de que tales solicitudes sean satisfechas segn los calendarios establecidos. Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el director de automatizacin.

Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin que le permitan coordinar la explotacin ms efectiva de los recursos de hardware y software disponibles.

PUESTO: JEFE DEL CENTRO DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Es responsable de vigilar el mantenimiento sistemtico del equipo de cmputo para lograr que el servicio sea congruente con los horarios establecidos.

De planeacin
a) Elabora el plan de mantenimiento detallado de la computadora y sus perifricos para obtener la mxima disponibilidad. b) Elabora el plan de mantenimiento especfico para mantener la computadora en condiciones ptimas ambientales y de limpieza.

De administracin
Lleva la administracin y el seguimiento para que los planes de mantenimiento de la computadora y las condiciones ambientales sean cubiertas satisfactoriamente. Lleva rcord de fallas de hardware y software y hace el seguimiento para que sean corregidas a la mayor brevedad. Elabora diariamente los horarios y servicios que han de ser cubiertos por el centro de cmputo. Establece las estrategias de operacin, tanto de la computadora principal como de sus perifricos, y determina los turnos de servicio. Coordina la asignacin de operadores en funcin de turnos y tipos de servicio. En casos de cadas del servicio de cmputo, adems de tomar parte para una rpida continuidad, informa a los usuarios sobre la situacin. Supervisa que los procedimientos de seguridad de las reas restringidas sean respetados. Lleva estadsticas de servicio y prev los horarios extra de servicio cuando los normales han sido rebasados. Estructura la rotacin de turnos y asignacin de operadores. Lleva registro de uso de dispositivos magnticos, papelera y diversos, para mantener en forma continua una disponibilidad suficiente. Lleva informes de niveles de servicio, disponibilidad de tiempo mquina, cargas pico y cualquier dato de inters para el gerente de servicios de cmputo. Evala los requerimientos especficos de capacitacin cuando detecta deficiencias tcnicas en los operadores y reporta a la gerencia de servicios de cmputo con el fin de tramitar su solicitud. Implanta los mtodos de trabajo especficos de su rea.

Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin para conocer con ms

detalle el potencial de servicio del equipo del cual es responsable.

PUESTO: SUPERVISOR DE TURNO DE OPERACIN

Es responsable de la operacin del centro de cmputo y de cubrir los requerimientos especficos de servicio del turno al cual est asignado.

De planeacin
a) Realiza un plan de trabajo que cubre 10s requerimientos de servicio de

su turno.

De administracin
a) Administra el plan de trabajo que corresponde a su turno, para que sea

cubierto sin demoras.

Tcnicas
a) Se asegura de que los servicios de la red de teleproceso sean proporcio-

nados exactamente en los horarios establecidos. 6) Tiene a su cargo la operacin de los monitores de control y la consola maestra, desde los cuales se asegura de que los servicios planeados sean satisfechos. c) Llena la bitcora de servicios cubiertos en su turno y registra eventualidades. d) Entrega el turno bajo continuidad de servicios e informa sobre eventualidades que pudieran importar o impactar al turno que recibe. e) Coordina la funcin de los operadores de la red y de la computadora para que no desatiendan sus actividades. f ) Levanta los reportes de fallas de hardware y software y comprueba su funcionalidad cuando stas ya estn corregidas. g) Supervisa que los archivos en dispositivos magnticos estn identificados de acuerdo con las normas establecidas. h) Lleva a cabo procedimientos de recuperacin en caso de fallas de hardware y software, los cuales estn previstos. i ) Rene el material necesario de diagnstico para casos de fallas de hardware y software, para que sean investigadas las causas.

j) Analiza las cargas de trabajo y mide los niveles de multiprogramacin, paginacin y actividad de los perifricos, para no saturar la computadora, estableciendo las estrategias de nivelacin operativa.

PUESTO: OPERADOR DE LA RED DE TELEPROCESO

Es responsable de mantener en lnea los servicios de la red en funcin de los horarios establecidos para cada tipo de servicio.

De planeacin
a) Diariamente elabora un plan de servicio sujeto a horarios, ubicaciones y tipo de servicios.

De administracin
a)

Diariamente lleva un registro de los usuarios, localidades, horarios y tipo de servicios que se proporcionaron. 6) Diariamente lleva registro de falias y suspensiones de servicio, anexando los motivos que las originaron. c) Lleva estadsticas del servicio en lnea para determinar si los servicios de la red son satisfactorios en funcin de las necesidades de los distintos usuarios.

Tcnicas
a)

6) c)
d)
e)

Emite los comandos de control que son necesarios para poner en lnea las distintas unidades usuarias, todo esto, de acuerdo con el plan de horarios preestablecidos. Monitorea en forma permanente el comportamiento de la red. Lleva a la prctica los procedimientos de reconfiguracin de lneas en caso de fallas previstas. Lleva a la prctica los procedimientos de recuperacin en caso de cadas de hardware y software previstas. Cierra servicios de la red de acuerdo con lo planeado para no dejar terminales activas que en un momento determinado pudieran ser manipuladas por personas no autorizadas.

PUESTO: OPERADOR DE COMPUTADORA

Es responsable de mantener activos los servicios de la computadora central.

De planeacin
a) Eventualmente realiza las funciones de planeacin encomendadas al supervisor de operacin.

De administracin
a) Eventualmente realiza las funciones de administracin encomendadas

al supervisor de operacin.

Tcnicas
a) Opera las consolas alternas de la computadora para atender los requeri-

mientos de perifricos de cada proceso.

6) Opera los perifricos de la computadora para efecto de montaje de cintas y papelera de impresoras y cualquier otro medio que requiera operacin manual. c) Mantiene la ubicacin ordenada de las cintas magnticas y las identifica en caso necesario. d ) Ejecuta procesos propios de operacin tales como respaldos de archivos, volmenes, depuracin de ambiente de discos y cualquier proceso propio de operacin, de acuerdo con los calendarios establecidos. e) Peridicamente hace limpieza de las unidades periHricas de la computadora para evitar fallas de grabacin, lectura e impresin de reportes. f ) Eventualmente realiza las funciones tcnicas encomendadas al supervisor de operacin.

PUESTO: INGENIERAY SEGURIDAD DE INSTALACIONES DE EQUIPO

Es responsable de coordinar la instalacin y los cambios fsicos de equipo de cmputo, lneas de comunicacin y terminales, garantizando que renan los requerimientos corhables de seguridad para evitar accidentes o fallas constantes.

De planeacin
a) Participa en la planeacin fsica de instalacin o cambio de equipo, en conjunto con la gerencia de servicios de cmputo y la gerencia de desarrollo tcnico, incluyendo la arquitectura de la red de servicios en lnea. b) Elabora el plan detallado para la instalacin, puesta en marcha y cambios de equipo de cmputo, incluyendo la red de servicios en lnea. c) Participa en la planeacin de la instalacin del equipo ambiental (energa elctrica, aire acondicionado, distribucin de equipo, dispositivos de seguridad, etc.).

De administracin
a) Lleva la administracin de equipo instalado en relacin con conexiones fsicas, tanto local como remoto. b) Mantiene el inventario actualizado de equipo instalado y localidades de ubicacin. c) Mantiene identificado cada dispositivo para conocer su interrelacin conjunta. d ) Lleva registro de fallas en equipo de comunicaciones, instalaciones elctricas, terminales, aire acondicionado y lneas, para investigar causas frecuentes y acciones por emprender. e) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el gerente de servicios de cmputo.

Tcnicas
a) Coordina la instalacin y los cambios planteados de equipo, adems supervisa los niveles de seguridad. b) Calculo matemticamente los requerimientos fsicos de energa elctrica, y supervisa que se mantenga en los lmites de seguridad, aun con la adicin de equipo nuevo. c) Supervisa que las instalaciones elctricas estn conectadas en ubicaciones no riesgosas y con las normas de calidad confiables. d ) Supervisa que el equipo contra incendios sea el adecuado y est ubicado en lugares estratgicos, adems de que reciba el mantenimiento adecuado. e) Coordina la tramitacin de lneas para la red del servicio de teleproceso, y considera las posibilidades de respaldo. f ) Coordina la reparacin de lneas y se asegura de que sean confiables para reiniciar el servicio. g) Atiende repones para corregir fallas mnimas de equipo e instalaciones. h) Coordina la instalacin de terminales nuevas.

i ) Coordina la reparacin de terminales daadas. j ) Coordina simulacros de incendio, terremotos, etc., para practicar las medidas de seguridad. k) Elabora los planos de distribucin, instalaciones Fsicas de equipo, arquitectura de la red del servicio en lnea, y los mantiene actualizados de acuerdo con los cambios que ocurran.

PUESTO: AUXILIAR DE INSTALACIONES

Es responsable de cumplir con los planes de instalacin de equipo y medidas de seguridad delegados por el ingeniero a cargo del rea de instalaciones.

a) Efecta el plan de detalle propio de un trabajo delegado en l, principal-

mente cuando se trata de analizar las medidas de seguridad que deben existir en dicho trabajo.

De administracin
a) Administra las actividades de su plan de trabajo para lograr una conse-

cucin lgica y evitar posibles accidentes.

Tcnicas
a) Peridicamente realiza recorridos de observacin para verificar que las

instalaciones de equipo de cmputo, aire acondicionado, energa elctrica, equipo de seguridad, equipo de comunicaciones, lneas y terminales se encuentran en estado satisfactorio. 6) Realiza un diagnstico por cada recorrido y determina acciones por emprender. c) Acude a reportes de fallas mnimas del equipo e instalaciones mencionados en el inciso a, y las corrige. d ) Participa en los cambios planeados para el equipo y las instalaciones que han sido mencionados en el inciso a, y adems supervisa las normas de seguridad.

PUESTO: JEFE DE OPERACINDE SISTEMAS

Es responsable de cubrir los calendarios de produccin de los sistemas liberados.

De planeacin
a) Elabora el plan de produccin, donde establece las cuotas de captura de

datos diariamente.
6) Elabora el plan de produccin diariamente donde establece los flujos de

los procesos por ser operados. c) Elabora el plan de distribucin de resultados, donde establece diariamente los horarios de entrega y destinatarios.

De administracin
a) Lleva el control de recepcin y entrega de documentos fuente para captura. 6) Lleva registro de los procesos que han de ser cubiertos por cada sistema liberado. c) Lleva registro de la entrega de resultados de cada usuario. d ) Formaliza la recepcin de nuevas cuotas de documentos por capturar, y establece en conjunto con el usuario los horarios de recepcin y entrega. e) Formaliza la recepcin de nuevos sistemas por operar y establece en conjunto con el usuario los periodos y horarios de las corridas de cada proceso. f ) En conjunto con el usuario, establece los horarios y periodos de entrega de resultados de los sistemas liberados a produccin.

PUESTO: SUPERVISOR DE CAPTURA DE DATOS

Es responsable de cubrir las cuotas de captura de datos, de acuerdo con la planeacin establecida por el jefe de operacin de sistemas.

De planeacin
a) En funcin de las cuotas por cubrir, elabora diariamente un plan de

asignacin de trabajo de captura para garantizar su consecucin.

De administracin
a) Administra la recepcin, asignacin, recoleccin y entrega de documen-

tos fuente para mantener su integridad.

b) Supervisa la calidad del asentamiento de datos en los documentos fuente, y levanta reportes en aquellos que le originan retrasos o errores de captura, para que el jefe del rea lo comunique al usuario correspondiente. e) Verifica cifras de control con el f i nde subsanar los diferencias detectadas. d ) Coordina la trasmisin de archivos de datos en conjunto con e1 supervisor de ~~peracin de la computadora. e) Administra las cargas de trabajo hacia el persona1 de captura y lleva registro de la productividad individual para lograr un mejor aprovechamiento. f) Lleva estadsticas de cargos de trabajo para prevenir la saturacin de sus recursos. g) En las cargas pico administra la asignacin con el fin de cubrir, incluso, tiempos extra. h) Lleva registro de fallas de equipo de captura y realiza las acciones necesarias para lograr una disponibilidad constante. i ) Lleva operacin del equipo de captura a travs de la consola maestra. j ) Lleva la bitcora del turno correspondiente para lograr continuidad en la entrega a otros turnos. k) Asesora a personal de captura nuevo en el rea.

Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin para lograr un mejor

dominio del equipo de captura.

PUESTO: CAPTURISTA DE DATOS

Es responsable de cubrir las cuotas de captura de datos asignados por el supervisor.

De planeacin
a) No realiza funciones de planeacin.

De administracin
a) No realiza funciones de administracin.

Tcnicas
a) Lleva el control de los documentos fuente que le asignaron para no

revolverlos u originar omisiones de captura o duplicidad.

b) Verifica la calidad individual de cada documento fuente por ca turar, y en su caso, lo reporta al supervisor cuando no se entienda su ectura y exista un alto riesgo de capturas errneas. c) Debe poner especial cuidado en la captura para evitar reprocesos que ocasionen desfasamientos en los horarios de compromiso. d) Debe cubrir en tiempo las cuotas de captura agignadas a l. e) Regula la intensidad de su terminal para que le permita una mejor visibilidad en los ments de captura. i) Reporta al supervisor fallas que detecte en la terminal y que le impidan la rapidez adecuada de captura.

PUES'I'O: SUPERVISOR DE CONTROL DE PROCESOS

Es responsable de la operacin de los sistemas en produccin, de acuerdo con la planeacin establecida por el jefe de operacin de sistemas.

De planeacin
a) En funcin de la secuencia y prioridades de los procesos, diariamente elabora el plan de produccin detallado.

De administracin
a) Lleva la administracin de archivos y bibliotecas que intervienen en la operacin de los sistemas, con la finalidad de asegurar que se acceda a los apropiados. b) Estructura las matrices de procesos y reprocesos establecidos dentro de cada sistema. c) Codifica los procedimientos de postulados de job control (control de trabajo), de acuerdo con la matriz de control. d ) Lleva registro de fallas de proceso y los reporta al jefe de operacin de sistemas. e) Decide las estrategias de reprocesos en las fallas predefinidas. f ) Asigna los procesos a los operadores de sistemas. g) Administra la produccin de tal manera que cubra los horarios establecidos. h) Lleva la bitcora de control de procesos e incidencias para hacer entrega de turno. i ) Coordina la entrega de resultados a la mesa de control.

Tcnicas
a)

Participa en seminarios especficos de la poltica de cada sistema en operacin, para tener un conocimiento ms completo de sus actividades.

PUESTO: OPERADOR DE SISTEMAS

Es responsable de operar cada sistema de acuerdo con la matriz de control.

De planeacin
a)

Eventualmente realiza las funciones de planeacin de supervisor de control de procesos.

D e administracin
a)

Eventualmente realiza las funciones de administracin del supervisor de control de procesos.

Tcnicas
a)

b)
c)

d)
e)

f)

Accesa las bibliotecas de postulados de job control y las mantiene actualizadas en funcin del contenido de cada matriz de control. Ejecuta cada proceso en funcin del orden determinado en la matriz de control. Verifica las cifras de control de cada proceso para asegurarse de su validez. Ejecuta reprocesos en caso de fallas predefinidas o de operacin de procesos de acuerdo con la estrategia del supervisor. Prepara parmetros de control solicitados por los procesos y verifica su validez. Participa en conjunto con el supervisor en la entrega de turno para evitar malos entendidos.

PUESTO: SUPERVISOR DE LA MESA DE CONTROL

Es responsable del control de calidad, registro histrico de procesos y de la preparacin y distribucin de resultados a las distintas reas usuarias.

De planeacin
a) Elabora diariamente un plan de trabajo por cubrir en su turno correspondiente.

De administracin
a) Lleva registro de los resultados y los verifica en conjunto con el supervisor de control de procesos, para que sean congruentes con la bitcora de procesos. 6) Lleva registro histrico de corrida de procesos y cifras de control de cada sistema. c) Lleva registro histrico de entrega de resultados a las distintas unidades usuarias, considerando volmenes, horarios y fechas. d ) Coordina la asignacin de trabajo hacia el personal. e) Lleva registro de resultados de mala calidad o incongruentes en cifras de control, y los reporta al supervisor de control de procesos para determinar causas y acciones por emprender. f ) Levanta reportes de falas en equipo de apoyo (desempapeladoras, cortadoras de papel, etc.) y solicita el mantenimiento necesario. g) Lleva bitcora de control correspondiente a su turno de trabajo para hacer entrega del turno.

Tcnicas
a) Participa en seminarios especficos de la poltica de cada sistema en operacin, para tener un conocimiento ms completo de sus actividades.

PUESTO: CONTROL DE CALIDAD DE RESULTADOS

Es responsable de verificar que los resultados de los procesos renan los niveles de calidad, orden, presentacin y veracidad.

De planeacin
a) No realiza funciones de planeacin.

De administracin
a) Verifica que los' reportes impresos tengan la calidad suficiente de legibilidad y limpieza. b) Verifica que los reportes tengan encabezados reglamentarios en identificacin de reportes, sistema, programa, fechas correctas, usuario correspondiente y, en general, sean perfectamente identificables. c) Verifica la consistencia de las cifras de control en relacin con procesos anteriores. d ) Archiva un ejemplar de las cifras de control por cada proceso para verificaciones futuras e investigacin y rastreo de fallas de procesos. e) Verifica que los reportes impresos estn en orden en relacin con su nmero de hoja consecutivo. f ) Levanta reportes de inconsistencias detectadas y las comunica al supervisor. g) Identifica cada reporte con destinatario, fecha y hora en que debe ser entregado.

Tcnicas
a) No realiza funciones tcnicas.

PUESTO:PREPARACI~N Y DISTRIBUCI~N DE RESULTADOS

Es responsable de que los usuarios reciban en tiempo los resultados de cada sistema en operacin.

De planeacin
a) No realiza funciones de planeacin.

De administracin
a) Lleva registro de lo que recibe y distribuye.

Tcnicas
a) b) c) d) Opera el equipo de apoyo (desempapeladoras, cortadoras de papel, etc.). Lleva el control de fallas del equipo y reportes de mantenimiento necesario. Encuaderna los tomos de reportes segn lo requerido por cada usuario. Enva los tomos al usuario correspondiente, de acuerdo con las fechas y horarios establecidos, incluyendo usuarios forneos.

PUESTO: JEFE D E SOPORTE TCNICO

Es responsable de la instalacin, puesta en marcha, mantenimiento y disponibilidad continua del software requerido para la funcin de la computadora y paquetes de apoyo para el desarrollo de sistemas.

De . planeacin
a) Participa en la planeacin de la configuracin del equipo y el diseo de la arquitectura de la red de servicios en lnea. b) Desarrolla la planeacin requerida para la instalacin y uesta en marcha del software necesario para el funcionamiento de a computadora y sokvare de apoyo para el desarrollo de sistemas, de manera que sea congruente con las fechas de compromiso. c) Desarrolla la laneacin requerida para la instalacin y puesta en marcha del s o L a r e especfico para el servicio en lnea, de manera que se apegue a la arquitectura diseada para la red. d) Desarrolla la planeacin requerida para la instalacin y puesta en marcha del software especfico para el control y acceso de h s bases de datos. e) Participa en conjunto con la gerencia de desarrollo de sistemas en la planeacin del diseo de las configuraciones de las bases de datos.

De administracin
a) Lleva inventario y control de los niveles de software instalados en la computadora. b) Lleva registro de fallas de software y realiza los reportes necesarios a los proveedores con el fin de obtener las correcciones. e) Lleva registro de los niveles de mantenimiento aplicados al software instalado en la computadora, supervisa que se mantenga actualizado. d) Establece los controles necesarios para evitar cadas de servicio por errores en la instalacin y mantenimiento de software. e) Lleva a cabo la implantacin de metodologas de trabajo dirigidas a su rea de accin. f ) Supervisa que stas sean respetadas en sus detalles y puesta en prctica. g) Administra las cargas de trabajo del personal a su cargo para evitar saturacin y desfasamiento de proyectos. h) Elabora los calendarios de compromisos de su rea y supervisa que stos sean cubiertos. i ) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el gerente de servicios de cmputo.

j ) Lleva estadsticas de fallas para identificar las razones ms frecuentes y establecer correctivos. k) Lleva estadsticas del comportamiento del equipo de cmputo en cuanto a uso de canales, perifricos, paginacin, unidades de servicio, etc., para prevenir una posible saturacin. 1) Lleva la administracin de los trabajos asignados a su personal de manera que se cubran posibles saturaciones y compromisos que no se puedan cumplir. m) Supervisa la correcta funcionalidad de las bases de datos, tanto por su estructura como por el software que soporta su acceso. n) Lleva estadsticas del comportamiento de la red de servicios en Enea y verifica que los tiempos de respuesta sean los previstos, en su defecto,, analiza las causas y acciones por emprender. o) Evala el nivel tcnico del personal a su cargo y se asegura de que sea congruente con el nivel de tecnologa que maneja, o en su defecto, establece calendarios de capacitacin para solicitarlos a la gerencia de desarrollo tcnico. p) Establece contacto con otras instalaciones modelo para iniciar intercambio de conocimientos y apoyo mutuo.

Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin para optimizar el uso de los recursos tcnicos de la instalacin.

PUESTO: PROGRAMADOR DE SISTEMAS PARA EL SOPORTE TCMCO E INSTALACI~N DE SOFTWARE EN L~NEA

Es responsable de la generacin, prueba y puesta en marcha del software especfico de soporte a los sistemas del servicio en lnea.

De planeacin
a) Desarrolla el plan detallado para la instalacin y prueba del software en

Enea.

De administracin
a) Documenta la instalacin de cada software, de acuerdo con los estndares

establecidos para tal h.

Tcnicas
a) Lleva a cabo la generacin, prueba y puesta en marcha del software de soporte al servicio en lnea. b) Asesora tcnicamente al personal de anlisis y programacin de sistemas en aquellos proyectos orientados al servicio en lnea. c) Realiza peridicamente estudios de detalle sobre el comportamiento integral de los servicios en lnea, para detectar deficiencias en los tiempos de respuesta, y desarrola las investigaciones necesarias para determinar causas y acciones por emprender. d) Efecta el mantenimiento preventivo y correctivo al software en lnea para garantizar una mxima disponibilidad de servicio. e) Efecta los cambios necesarios al software en lnea para soportar las reconfiguraciones que ocurran en la red y realiza las pruebas necesarias para su correcta operacin. f ) Desarrolla los estndares de uso para la mejor utilizacin del software en lnea. g) Efecta los anlisis necesarios sobre posibles cadas de los servicios en lnea y determina los procedimientos de recuperacin en los casos donde son factibles. h) Desarrolla el manual de procedimientos de recuperacin y prueba la funcionalidad de cada uno. i ) Capacita al personal de operacin de la red para que conozca y domine cada procedimiento de recuperacin. j ) Atiende reportes de cadas no recuperables del servicio en lnea, e investiga causas y acciones por emprender. k) Imparte seminarios tcnicos sobre mtodos de uso para el s o b a r e en lnea. 1 ) Participa en la capacitacin tcnica para personal de nuevo ingreso.

PUESTO: PROGRAMADOR DE SISTEMAS PARA EL SOPORTE TCNICO E INSTALACIN DE SOFTWARE LOCAL

Es responsable de la generacin, prueba y puesta en marcha del sistema operativo de la computadora y paquetes de apoyo en calidad de servicio local.

De planeacin
a) Desarrolla el plan detallado para la instalacin y prueba del software local.

De administracin
a) Documenta la instalacin de cada software, de acuerdo con los estndares establecidos para tal fin.

Tcnicas
Lleva a cabo la generacin, prueba y puesta en marcha del sistema operativo de la computadora y paquetes de apoyo en calidad de servicio local. Asesora al personal de anlisis y programacin para que hagan un mejor aprovechamiento del software local. Realiza peridicamente estudios de detalle sobre el comportamiento de la relacin sistema operativo-computadora, para detectar deficiencias tcnicas y desarrolla las investigaciones necesarias con el fin de determinar causas y acciones por emprender. Efecta el mantenimiento preventivo y correctivo al software local para garantizar una mxima disponibilidad de servicio. Efecta los cambios necesarios al software local con el fin de soportar las reconfiguraciones de la computadora y realiza las pruebas necesarias para comprobar su funcionalidad. Desarrolla los estndares de uso para la mejor utilizacin del software local. Efecta los anlisis necesarios sobre posibles cadas en los servicios de la computadora, y determina los procedimientos de recuperacin en los casos donde son Factibles. Desarrolla el manual de procedimientos de recuperacin y prueba la Pncionalidad de cada uno. Capacita al personal de operacin de la computadora para que conozca y domine cada procedimiento de recuperacin. Elabora el esquema de configuracin y uso de paquetes de discos. Atiende reportes de cadas no recuperables del servicio de la computadora e investiga causas y acciones por emprender. Imparte seminarios tcnicos sobre mtodos de uso para el sistema operativo y paquetes de software de tipo local. Participa en la capacitacin tcnica para el personal de nuevo ingreso.

PUESTO: PROGRAMADOR DE SISTEMAS PARA EL SOPORTE E INSTALACIN DE SOFTWARE DE BASES DE DATOS

Es responsable de la generacin, prueba y puesta en marcha del software para servicio del manejo de las bases de datos.

D e planeacin
a) Desarrolla el plan detallado para la instalacin y prueba del software de

bases de datos.

6) Participa en la planeacin de la estructura de las bases de datos.

D e administracin
a) Documenta la instalacin de cada software, de acuerdo con los estndares

establecidos para tal fin.

Tcnicas
Lleva a cabo la eneracin, prueba y puesta en marcha del software para el manejo e bases de datos. Asesora al personal de anlisis y programacin para que hagan un mejor aprovechamiento del software de base de datos. Realiza peridicamente estudios de detalle sobre el aprovechamiento tcnico del software de base de datos para detectar deficiencias en su uso y desarrolla las investigaciones necesarias con el fin de determinar causas y acciones por emprender. Efecta el mantenimiento preventivo y correctivo al software de las bases de datos para garantizar una mxima disponibilidad de servicio. Efecta los cambios necesarios al software para que soporte las reconfiguraciones de la ar uitectura de las bases de datos y realiza las pruebas necesarias con el in de comprobar su funcionalidad. Desarrolla los estndares de uso para la mejor utilizacin del software de las bases de datos. Efecta los anlisis de impacto a las bases de datos en casos de cadas de servicio y determina los procedimientos de restablecimiento. Desarrolla el manual de procedimientos de recuperacin y prueba la funcionalidad de cada uno. Capacita al personal de operacin de la computadora para que conozcan y dominen cada procedimiento de recuperacin. Elabora el esquema de distribucin de las bases de datos en los paquetes de disco y realiza los clculos de espacio requerido. Atiende reportes de cadas no recuperables del servicio de bases de datos e investiga causas y acciones por emprender. Imparte seminarios tcnicos sobre mtodos de uso para el software de bases de datos. Participa en la capacitacin tcnica del personal de nuevo ingreso.

Gerencia de desarrolllo tecnico

PUESTO: GERENCIA DE DESARROLLO TCMCO

Es responsable de mantener la instalacin en un ambiente tecnolgico actualizado que satisfaga los requerimientos de informacin de la empresa a corto, mediano y largo plazos.

De planeacin
a) En conjunto con la gerencia de desarrollo de sistemas y la gerencia de consultora tcnica, determina la planeacin de requerimientos tcnicos necesarios para cubrir los requerimientos de informacin de las unidades usuarias. 6) Establece el plan maestro para investigacin de mercado con miras a adquirir el hardware y sofnvare con ms ventajas para satisfacer los requerimientos de informacin planteados. c) Determina el plan de negociacin con los diferentes proveedores. d ) En conjunto con el director de automatizacin, determina el plan presupuestal para la adquisicin de hardware y software. e) En conjunto con el director de automatizacin, determina el plan presupuestal, la adquisicin de bvedas o cajas para seguridad de datos de la compaa.

f ) En conjunto con el director de automatizacin, determina el plan presupuestal para los planes de capacitaciny contratacin de asesores externos.

a) Lleva control y registro de los gastos presupuestales del rea de informtica y conceptos de los mismos.

6) Realiza estudios peridicos del costo-beneficio de las inversiones. c) Lleva registro del hardware y software contratado, en uso y descontinuado para vislumbrar la inversin global y las amortizaciones logradas. d ) Lleva a cabo las negociaciones de adquisicin de hardware y software. e) Supervisa que el hardware y software contratados estn disponibles segn lo planeado. f ) Administra el pago de las rentas de hardware y software en funcin de las condiciones de adquisicin. g) Lleva registro del rcord de falIas y problemas ocasionados por hardware y software para negociar con los proveedores sustituciones necesarias, o en su defecto, indemnizaciones econmicas por interrupcin de servicio. h) Coordina los concursos de proveedores para lograr adquisiciones de hardware y software ms ventajosas en servicio y precio. i ) Supervisa ~ que el desarrollo tecnolgico de la empresa se ape ue a una f3ilidades. estandarizacin de hardware y software para evitar incompati j ) Administra la asignacin de trabajos para el personal a su cargo. k) Prepara informes de compromisos adquiridos, avances, logros presupuestales, requerimientos y cualquier dato de importancia para el director de informtica.

Tcnicas
a) Asiste con regularidad a presentaciones de hardware y software nuevo en el mercado, por considerarlo de importancia para la compaa.

PUESTO: ADMINISTRACINY SEGURIDAD DE ARCHIVOS Y BASES DE DATOS

Es responsable de mantener la integridad y el resguardo de los archivos crticos de la empresa.

De planeacin
a) Elabora el plan detallado para determinar el nivel de resguardo que le corresponde a cada archivo, con base en su importancia y complejidad de recuperacin.

b) Elabora el plan detallado para determinar el nmero y versiones de res aldos para cada archivo concentrado en la computadora, as como la ecuencia de stos. c) Elabora el plan de depuracin y caducidad de archivos obsoletos. d) Participa en la planeacin de administracin de espacio en paquetes de disco y volimenes de cinta magntica. e) Participa en la planeacin de la administracin de las bases de datos.

l.

D e administracin
Lleva el control de resguardo de archivos locales en bveda fuera de sitio. Establece las polticas de seguridad y acceso a los lugares donde se encuentran res uardados los archivos locales y en bveda hera de sitio. Lleva contro de respaldos de archivos y supervisa la frecuencia con que stos son tomados. Establece las polticas de depuracin de archivos y supervisa que se cumplan. Lleva registro de utilizacin de espacio en disco y uso de volmenes de cinta para evitar saturaciones que pudieran retrasar procesos en produccin. Analiza los requerimientos de espacio en disco y cantidad de volme nes de cinta por utilizar en nuevos sistemas y se ase ura de que no sobrepasen la capacidad existente; en su defecto, estab ece los requerimientos necesarios. Establece los estndares de identificacin externa e interna para volmenes de disco y cintas magnticas. Define los estndares de nomenclatura para la identificacin de archivos en disco y cinta. Elabora los estndares de nomenclatura para la identificacin interna de la estructura de las bases de datos. Lleva registro de los movimientos de afectacin de las bases de datos y verifica la integridad. En caso de prdida o destruccin de archivos crticos, supervisa su correcta recuperacin y coordina a las distintas reas para asegurar la validez de los datos. Lleva registro de falla de proceso por inconsistencia de datos, y analiza las causas y acciones por emprender. Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el gerente de desarrollo tcnico.

f-

Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin para conocer herra-

mientas de software que garanticen mayor seguridad a los datos y evala su adquisicin.

PUESTO: DESARROLLO DE &TODOS DE TRABAJO, AUDITOR~A~ C N I C A Y SEGULMIENTO DE FALLAS Y PROBLEMAS

Es responsable de que las actividades de todas las reas de la direccin de informtica estn reguladas por mtodos de trabajo encauzados a obtener mayor productividad, orden y seguridad.

De planeacin
a) Elabora los planes de auditora para evaluar el desarrollo de actividades

por rea y se asegura de que los mtodos de trabajo se respeten y sean funcionales.

De administracin
a) Con base en el plan estratgico, realiza visitas de auditora para levantar diagnsticos de reas problema. b) Realiza investigaciones sobre reas problema y establece los mtodos de trabajo que regulen las actividades. c) Establece estndares de productividad por rea y elabora los mtodos de trabajo para alcanzarlos. d ) Lleva registro de fallas y problemas para determinar si es por falta o deficiencia de mtodos de trabajo y establece acciones por emprender. e) Supervisa peridicamente la calidad, orden y seguridad del trabajo de cada rea. f ) Establece las normas de calidad para el trabajo de cada rea. g) Lleva registro de fallas y probIemas, y establece el seguimiento necesario para la solucin de cada uno. h) Analiza si las interfases de comunicacin entre reas estn limitadas por funciones y responsabilidades precisas y que no existan discrepancias o confusiones. En su caso, determina causas y acciones por emprender. i ) Elabora informes de compromisosadquiridos, avances, lo ros, re uerirnientos y cualquier dato de importancia para el gerente de esarro o tcnico. j ) Analiza si el nivel tcnico del personal de cada rea, en su conjunto, es suficiente para lograr trabajos de calidad, congruentes con la magnitud de sus funciones y responsabilidades. En su caso, determina acciones por emprender.

%;

Tcnicas
a) Participa en seminarios de actualizacin especficos de administracin

de centros de cmputo.

PUESTO: EVALUACINDE HARDWARE Y SOFTWARE, Y YDICIN DE NIVELES DE SERVICIO

Es responsable de la adquisicin de hardware y software requerido por la instalacin, cuidando que satisfaga los niveles de calidad, tecnologa y volmenes de datos por procesar.

De planeacin
a) En conjunto con el gerente de desarrollo tcnico, establece los planes de

adquisicin de hardware y software sujetos a los presupuestos.

y software requeridos por la instalacin. b) Lleva a cabo la investigacin de mercado para la obtencin de hardware y software con el fin de adquirir lo ms a ropiado para la instalacin. c) Coordina la recepcin del hardware y so are con el fin de verificar que refina las caractersticas solicitadas. d) Lleva un inventario actualizado de hardware y software obtenidos y hace el anlisis de los niveles de servicio que proporcionan. e) Coordina las presentaciones que los proveedores hacen sobre sus productos. f ) Hace el seguimiento con los proveedores para que sean cumplidas las fechas de entrega del hardware y software solicitado. g) Supervisa que las garantas de servicio del software y hardware adquiridos sean respetadas por los proveedores. h) Lleva registro sistemtico de los niveles de servicio del hardware contratado y hace un detallado anlisis de crecimiento para vislumbrar posibles samraciones. i ) Elabora informes de compromisos obtenidos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el gerente de desarrollo tcnico.
a) Elabora los estudios de justificacin para la adquisicin de hardware

K,

Tcnicas
a) Asiste con regularidad a presentaciones de hardware y software nuevo en el mercado por considerarlo de importancia para Ia compaa.

PUESTO: PLANEACIN Y CONTROL DE CAPACITACINTCNICA

8 d Es responsable de estructurar los planes de capacitacin en funcin de las necesidades requeridas por cada rea, para mantener un nivel de conocimientos congruentes con la tecnologa adquirida por la instalacin.

De planeacin
a) Estructura la planeacin bsica de capacitacin anual requerida por cada

rea.

De administracin
Hace la investigacin del mercado de capacitacin para seleccionar aquellas instituciones que cubrirn el plan anual de capacitacin. Formaliza la contratacin de cursos de capacitacin para asegurar las plazas necesarias de acuerdo con los calendarios previstos. Analiza que la capacitacin cubra los objetivos congruentes con los proyectos de instalacin. Elabora las carreras de avance en funcin de la especializacin de cada puesto. Lleva el registro individual de cada persona con respecto a la capacitacin recibida, para conocer el nivel de preparacin de cada integrante. Elabora el presupuesto anual requerido para cubrir los planes de capacitacin. Coordina los recursos internos que han de ser cubiertos por personal de la propia instalacin. Administra los medios para cursos y presentaciones internas, como locales, proyectores, preparacin de material didctico, etctera. Coordina la capacitacin tcnica a usuarios de la empresa. Coordina la capacitacin tcnica del personal de nuevo ingreso a la direccin de automatizacin. Promueve los requerimientos de contratacin de personal solicitados por las reas de la direccin de informtica. Lleva a cabo,dp_s exmenes de seleccin para personal tcnico por contratar. p , Lleva registro de la asignacin del personal de la direccin en relacin con sus puestos, y lo mantiene actualizado. Coordina las entrevistas entre personal nuevo por contratar y responsables de rea. Administra la biblioteca maestra de manuales, revistas y peridicos tcnicos a los cuales se est inscrito.

~T

p) Actualiza manuales con cambios y anexos que les llegan. q) Depura manuales, revistas y peridicos obsoletos. r ) Controla manuales, revistas y peridicos tcnicos que le solicitan y los
S)

recupera. Solicita y hace el seguimiento para la obtencin de manuales, revistas y peridicos tcnicos faltantes y requeridos por las reas.

Tcnicas
a) No realiza funciones tcnicas.

Acceso, 202, 234, 278, 298, 313, 361, 374-375 aleatorio, 198 rupos de, 216-226, 230-232 %ave(s)de, 262, 279 secuencial, 198 Actividad(es), 51-52, 56, 59, 61, 76, 85, 120, 123, 128, 131, 136, 139, 159, 161, 178, 190, 192, 240, 247, 249, 253-254, 258-260, 269, 273, 281, 283, 286, 298, 313-314, 317-318, 322, 338, 350-352, 357, 363-364, 366-367, 371373, 383 administrativa(s), 59, 61, 65, 119 calendarizarlas, 36, 269 de control, 59, 65 flujo de, 328 industrial, 8 inEormtica(s), 10, 52 operativa(s), 59, 65, 74, 310 Actu&zacin(es), 119, 181, 183, 197198, 213, 263, 266-267, 287, 289-292, 352, 356, 358, 361, 363, 369, 375, 383 Adams, T., 20 Adaptabilidad, 252, 256 Adaptacin, 55, 289 Administracin, 10, 26, 28, 46, 64, 86, 88, 104, 108, 110-111, 114, 127-

128, 161, 188, 214, 294, 314, 326, 349-350, 353, 356, 358, 361-362, 366375, 377-378, 381, 383-385 como funcin, 105, 320, 322 de empresas, 61 de la Funcin Informativa, 9-14, 20, 42-43, 49-51, 57-58, 70, 72-73, 88-89, 91-93, 104-112, 120-121, 123-126, 321 global, 58, 60, 62 Administrador(es), 27, 37, 108, 110, 120, 124, 126, 128, 344, 371 de bases de datos, . 37, . 48, . 331 de empresas, 126 de espacios en discos, 48 de la funcin informativa, 10, 90, 120, 126-127 Agilidad administrativa, 343 Agricultura, 107 Ajustes, 51, 133, 145, 293 Almacenamiento dispositivos de, 226, 279 medios de, 215 Analfabetismo computacionaI, 59, 64-65 Anlisis, 12, 34, 53, 55, 66-67, 72, 83, 91, 93, 112, 114-117, 121-122, 132, 145-146, 148, 155, 157, 165-166, 170, 174, 181-182, 188, 195, 197, 237-239, 248, 260, 271, 273, 293, 300, 303,

315, 323-325, 328-331, 333, 338, 357, 376, 378, 384 Analista(s), 39, 115, 117, 127, 144, 175, 196-197, 204-205, 208, 211, 237, 240, 243, 250-251, 255-256, 258-261, 263269, 279, 282, 284-285, 287, 292, 298-299, 351-354 Apertura comercial, 27 Aplicacin(es), 34, 64, 87, 119, 122, 176, 182, 206, 211, 266, 315-336, 338, 344 horizonte de, 11 Aprendizaie, 43, 72, 104, 109, 125 mtodo de, 78 modelo de, 13, 20, 61-63, 89, 125,
'

363; 365; 381-382; 386' actualizados, 287, 325 administracin de, 213, 325, 335, 370 alternos, 210-211, 220 base, 287 clasi!3cados, 263 confusin en, 104 copia de, 281 daados, 177 de datos, 46, 92, 187, 213-214, 223, 236, 313, 369 de docu&entos, 81 de movimientos, 287, 300 de paso, 287 de produccin, 210-211, 214 de programas, 216 de seguridad, 234, 386 de uso universal, 222-223 directo(s), 216, 219, 222-223 histricos, 215, 225, 236 indexados, 222 invlidos, 2 13 locales, 215, 382 maestro(s), 213, 215, 224-226, 300 magntico, 312-313 manejo de, 285 organizacin de, 255 para pruebas, 225 resguardados, 214 secuenciales, 216-218 indexados, 216, 218 VSAM, 216, 219-220, 223 hea(s), 120, 214, 238, 249, 260, 270, 272. 322, 325, 342, 347, 361-362,

371, 383, 385 administrativa(s), 36, 61, 344 estructuracin del, 61 de accin, 192, 349, 353, 356, 361,374 de asesora tcnica, 75, 117 de capacitacin, 70-71, 331 de control, 299 de especialistas, 189 de informtica, 5, 12-13, 21, 23-29, 35, 48-50, 52-54, 57-62, 68, 73, 7576, 78, 81, 84-86, 101, 113-115, 117120, 125, 128, 134, 136-137, 139-142, 144, 147-149, 152, 154, 164, 170, 173, 177, 180, 182, 239, 295-296, 308-310, 317-318, 320, 322-323, 327, 329-334, 336, 338, 342-344 administracin del, 47, 49, 118, 337, 339 administradores del, 344 centralizada, 55-57 descentralizacin del, 28, 51, 56, 61, 69 descentralizada, 55, 60 funciones del, 149 historial del, 114, 328, 333, 336 modernizacin del, 58 organizacin del, 143 reorganizacin del, 51 servicio del, 337 de instalaciones, 367 de procesamiento de datos, 70-71 de programacin, 175, 266 de servicio, 288, 342 de sistemas, 240, 277 de teleproceso, 176 operativa(s), 13, 134, 177, 277, 305306, 309 Arte, 98, 114 Asesor(es), 77, 87, 113, 141-142, 152153, 155-158, 160-163, 174, 381 Asesora, 75, 77, 117, 154, 157, 162-163, 188 Auditor, 337 Auditora(s), 10, 175-177, 238, 293, 383 de sistemas, 117 tcnica(s), 114, 146, 173-174, 178, 296, 335, 358, 383, 886 Autoexplicativo, 282 Automatizacin, 12, 33, 50, 56, 68, 74, 92, 126, 245, 248, 250, 305, 309, 314315, 349, 355-357, 361, 380-381, 383, 385 necesidades de, 83, 357 Autonoma operativa, 54

Bemdez Limn, R., 167 Bibliografa, 314 Biblioteca(s), 216-217, 222-223, 226-231, 234, 288, 370-371, 385 alternas, 210-211 carga, 227-232 de produccin, 211 fuente, 227-232 primarias, 233 secundarias, 233 Bloferismo, 33 Caducidad, 215, 236, 245, 247, 275, 277, 282, 286-287, 382 Calidad, 13, 61, 65-66, 79-80, 82-83, 156, 159, 191, 194, 250, 295, 309, 313, 322, 325, 327, 335, 342, 349, 351, 357, 361, 366, 369-373, 376-377, 379, 383-384 Calificador, 223 Cambio(s), 51, 58, 181, 209, 211-212, 253, 268, 284, 324, 332, 341, 353, 365-367, 376, 378, 386 en las actitudes, 67 organizacionales, 49, 332 permanentes, 210 procesamiento de, 212 temporales, 210 Capacidad(es), 82, 88, 141, 145, 147, 267, 271, 349, 356 de almacenamiento, 95-96, 254, 313 de las computadoras, 34, 324 de memoria, 43, 46, 96, 254 de res uesta, 113, 322 de tra ajo, 154 Financieras, 132 informtica, 55 organizacionales, 132 profesional, 6, 140, 319 tcnica, 26, 29, 53, 85, 135, 137, 317 Capacitacin, 64, 66, 69-71, 78, 82, 116117, 148-151, 153, 175-177, 188, 272273, 284, 295, 307-309, 315-316, 331, 349, 356, 358, 361-362, 375, 376, 385 especializada, 48 externa, 149-150 informtica, 125 interna, 149-150 tcnica, 37, 39, 149, 335, 377-378, 385-386 Capote, A,, 14 Captacin, 203-206, 251, 254, 258, 271272, 275-276, 290-291 Captura, centro de, 117

k'

Carpeta administrativa, 270, 273, 275, 277, 281, 288 de captacin de datos, 288 Castaeda M a h , F., 14 Catalogacin, 145, 204, 206 Catlo o(s), 244, 250, 271, 275 Centrafizacin, 59, 322 Ciencia(s), 8, 99 computacionales, 167 Cientficos, 168 Cintoteca, 284 Circuitos electrnicos, 92 Clasificacin, 263, 278 Cliente(s), 9, 13, 35, 37, 50, 57, 65, 68, 80, 85, 87, 89, 95, 99-100, 125, 139, 158, 168, 276, 310, 313, 342-343 atencin a, 66, 82 Codificacin, 145, 186, 196, 198-199, 203, 205-206, 224, 227, 245, 260, 274-275, 285, 300, 303-304 Colapso, 8, 252, 256 Comercializacin, 123 Comercio(s), 7-8, 107, 320-321 Compatibilidad, 181, 255 Competencia, 12, 50, 52, 55, 66, 81, 124, 130-133, 295 Competitividad, 68, 82, 130-131, 133, 320 requerimientos de, 130 Compilacin(es), 145, 175, 204, 206207, 280, 324 Compromiso(s) de trabajo, 134, 143145, 160-161, 198, 323, 349-350, 352, 356-357, 361, 370, 374-375, 381-384 Computacin, 30, 37, 43, 64, 121-122, 128, 167-169, 305, 309-310, 314-315 tcnicas de, 238, 307, 314 Computadora(s), 27, 30-32, 34-35, 39, 42-45, 48, 50, 62, 64, 67, 69, 74, 76, 78, 81, 91-97, 102, 108, 112, 127, 139-140, 142, 145, 155, 164, 167-172, 176-178, 185-186, 194, 204-206, 208, 235, 254, 260, 266, 269, 294-295, 297, 307-308, 311-312, 314-316, 321, 324, 328, 330-331, 355, 357-358, 362365, 369, 374, 376-377, 382 arquitectura, 310 central, 309, 348, 358, 365 distribuidores de, 39 edicin en, 303 personales, 64, 68 Cmputo, 31, 91, 251, 360 centro@)de, 25-27, 33, 36, 45-46, 48-

49, 57, 68, 85, 93, 96, 113, 140, 148, 150, 165-166, 170-171, 187, 207-210, 213-216, 223, 235, 254, 277, 281, 286, 289, 299, 303-304, 308, 321, 362-363, 383 administracin de, 43, 46-49, 73 proteccin de, 47 equipo(s) de, 5, 36, 38, 40, 44, 47, 50, 60, 64, 68, 71, 96, 99, 116, 123, 127, 139-142, 148, 150, 153, 155, 168-169, 172, 176, 179, 234, 255, 261, 295, 306, 316, 332, 334, 352353, 355-358, 360, 362-363, 365-367 369, 373, 375 recursos de, 23-24, 42, 55, 71-72, 8081, 89, 114, 141, 143, 146, 148, 171, 195, 234, 251, 259, 256-257, 270, 290, 294, 296, 314-315, 320-321, 323, 349, 351-352 requerimientos de, 56, 180, 239, 250, 308 Comunicacin(es), 34, 43, 99, 112, 115, 118, 126-127, 139, 146-147, 165, 177178, 242, 268, 298, 311, 365-367, 383 falta de, 147, 164, 178 medios de, 65 tecnologa de, 48 va microondas, 36 satlite, 36 telefnica, 36 Confiabilidad, 125, 247, 273 Confidencialidad, 125, 214, 326 Configuracin del equipo, 141, 254, 261, 326, 332, 360, 374, 377 Conocimiento(s), 7, 47, 53, 64, 72, 75, 78, 83, 85, 119, 121, 126, 135, 137, 140, 148-149, 152, 156-158, 160, 162, 168, 186, 191-192, 237, 240-242, 246, 250, 252-253, 255-256, 258-260, 264, 266, 292, 298, 300-301, 303-304, 306, 309, 315-317, 323, 371-372, 375, 385 certero, 109 Consulta(s), 34-35, 213, 216, 235, 245, 274, 287-288 Consultor(es), 154, 156, 178, 191, 358359 Consultosfa, 154-155, 347-348, 355, 357, 359. 380 contadores, 201, 264 Contexto, 106, 338 administrativo, 61 mformtico, 59, 61, 67, 89 integral del programa, 196

'

Contratacin, 151-154, 157, 346, 358, 381. 385 ~on&~(es), 118, 122, 125, 143, 145, 147, 159-160, 174-175, 183, 187, 209, 211, 213, 236, 245, 251, 280, 299300, 314, 323-324, 333, 337-339, 349, 361, 363-364, 368, 370, 372, 374, 385-386 administrativos, 155 cifras de, 115, 175, 195-196, 207-208, 245, 264, 276-278, 280-281, 283, 285, 287, 369, 371-373 clusula(s) de, 207-208, 210-211, 280, 8282-283, 300-304 de avance, 136, 184 de cambios, 211, 324, 350-351 de inventario(s), 61 de la informacin, 169, 321 de la produccin, 46, 61, 116, 177,
303 ---

de procesos, 304, 334, 370-372, 379 de salto, 282-283 lineamientos de, 123 matrical de procesos, 301, 304 matriz de, 370-371 mesa de, 116-117, 182-184, 197, 331, 334, 353-354, 370-371, 379 parmetro(s) de, 232, 262, 264, 289, 300, 303, 326 punto(s) de, 252-254, 256, 283, 288 Conversin, 263, 277, 281 Coordinacin, 118, 124, 349 Creatividad, 134, 292-293, 315 Crecimiento, 130-133, 333, 384 alternativas de, 131 competitivo, ciclo de, 127, 129-133 empresarial, 132 expectativas de, 61 Cuerpos opacos, 257 Cultura computacional, 46 informtica, 12, 31, 38-39, 55, 64-66, 68-69, 71, 80-81, 83, 306-307, 309 Dato(s), 11, 36, 43, 56, 93-95, 97-98, 102, 113, 165, 187, 195, 198, 201, 204, 213-214, 216, 235-236, 245, 248, 254, 262, 267, 271-272, 275-276, 285, 294, 300, 309, 322, 326-327, 348, 357, 366, 369, 374, 382, 384 acceso a, 125, 177, 374-375 directo, 97 remoto, 40 banco de, 64, 155, 348

base(s) de, 32, 34, 36, 47-48! 116, 185-189, 216, 221-223, 255, 326-327, 331-332, 335, 374-375, 377-379, 381382, 386 arquitectura de, 378 captura de, 173, 178, 275, 286, 312, 328, 330-331, 334, 368-370, 379 capturista de, 335, 369, 379 clasificacin, 263, 276 datos, 277 de cuantificacin, 244 estadsticos, 287 flujos de, 254 histricos, 47, 214 laterales, 272 organizacin de, 185-186, 189, 197 procesamiento de, 5, 22, 31-32, 7071, 97, 165-166, 173-174, 177, 238, 250, 252, 255, 260, 276, 322 centro de, 264, 362, 379 equipos de, 42 proceso de, 47, 53, 58-59, 67, 108, 113. 299. 321.351 recuperacin de, 314 seguridad de, 37, 117, 125, 315, 335, 380 superfluos, 251 trasmisin de, 34, 155 Dependencias gubernamentales, 7, 46, 95 Depuracin, 145, 204, 206, 263, 266, 313, 325-326, 382 Desarrollo, 30, 33, 38, 42, 86, 98-99, 126, 129, 132, 144, 147, 149, 161, 165, 174, 178-179, 188, 190, 204, 214, 235, 239, 241-243, 255-256, 258, 260, 270-273, 292, 305, 309, 315, 320, 322, 324-325, 347-351, 353-858, 360-362, 364-376, 378, 380-381, 383386 humano, 98 tcnico, 145, 347, 349, 356-357, 360361, 366, 375, 380, 382-384, 386 tecnolgico, 335 Descentralizacin, 28, 51, 53-54, 56, 309 estudio de, 53 Desem leo, 9 Despil amo, 76, 120, 155, 204, 295, 316, 320 computacional, 5, 9, 27-28, 41-43, 48, 52, 54-55! 59, 61, 72-73, 75-76, 78, 89, 104, 114, 121, 124, 128, 135, 292, 296, 306, 321

infomtico, 5, 20, 75 Devaluacin, 8 Diagrama(s), 249, 251, 254, 258, 260, 273-275, 277, 281, 339, 347 de bloque, 145, 198, 203-205 de entradas-salidas, 282-283 de flujo, 248-250, 257, 272, 277, 281 de impresin, 279 de proceso, 195, 207 operativo, 252, 254 Diagrarnacin, 251, 253 Dinmica, 310 de la competencia, 124 del mercado, 124 del negocio, 124 organizacional, 29, 124 Discos, 95-96, 213, 276, 279, 298, 311, 313, 325 espacio en, 176, 186, 382 Diseo(s), 22, 93, 145, 148, 165, 188, 195, 207, 237-239, 252, 256, 260-261, 270-271, 274, 279, 292-293, 303, 326, 328-329, 331, 349-353, 374 conceptual, 352 de bases de datos, 34 de impresin, 272, 283 de sistema(s), 48, 97, 114-117, 164165, 169, 174, 188, 250-251, 253, 256-257, 273, 275, 287, 292, 325, 330, 350, 357 de software, 185 del hardware, 185 Disparador(es), 232, 303 Disponibilidad, 252, 256, 298, 349-350, 356, 360, 362, 369, 374, 376, 378 Dispositivo(s), 186, 262, 265, 272, 275277, 281-282, 314, 366 de acceso directo, 95-98, 279 magnticos, 155, 276, 287, 362-363 Distancia tecnolgica, 320 Documentacin, 22, 104, 115, 119, 135, 144-146, 159, 174-175, 195-196, 204, 207-208, 240, 243, 248-249, 257-258, 268-270, 278, 284-285, 288, 290, 299301, 303-304, 324, 351, 353-354, 357 administrativa, 353 carpetas de, 211-212, 282 estndares de, 176-177 tcnicas de, 315 Documento(s), 248-250, 271-272, 281, 285-286, 288, 307, 313, 327, 333, 336, 346, 368 fuente, 245, 247, 258, 274-275, 285, 290. 368-370

Ecologa, 8 Economa(s), 8, 65, 80, 320 Educacin, 8, 122, 128 informtica, 345 Eficiencia administrativa, 114, 320, 322, 325, 338 Electricidad, 101 Electrnica, 99, 152, 185 Electrnicos, 33 Empacado, 280 Empleo(s), 8, 321 Empresa(s), 5, 8, 10, 13, 22, 27-29, 34, 36, 41, 49-50, 53-60, 62, 64-69, 71, 74, 77-82, 88-89, 91-92, 94, 97-100, 104-106, 110, 112-113, 120, 123-127, 129-130, 132, 139-140, 144, 151, 163, 216, 253, 291, 306-310, 320, 322-323, 332-333, 339, 342, 348 decisiones administrativas de, 113 directivos de la, 56 en colapso, 130, 132 necesidades de, 151, 153 organizacin de la, 118 perezosas, 83 proyeccin de, 113, 124, 139 sistematizacin de la, 113-114 Encuestas, 21, 24 Energa, 8, 101, 112, 133, 366-367 Enseanza, 121-122 Entrenamiento, 284 Error(es), 62-63, 72, 85, 89, 103, 113114, 117-119, 174, 206, 269-271, 285, 298, 308, 314, 319, 322, 324, 326, 333, 336, 340, 342, 374 controlar los, 62 de sintaxis, 205-206 depuracin de, 145 en el tiempo, 338 mensajes de, 200 Esquema(s), 54, 56, 59, 72, 109, 133, 135, 140, 196, 205, 214-216, 257, 261, 310, 329, 339, 342, 377-378 administrativos, 310 competitivo, 132 de modernizacin informtica, 70 funcional, 318 informtico, 48, 90, 123, 129-130, 143 organizacional(es), 12, 54, 56, 60, 76, 81, 90, 119-120, 310, 332-333 Estabilidad, 63, 140, 340 Estadsticas, 176, 187, 299, 362, 364, 369, 375 Estancamiento(s), 80, 296

Estandarizacin, 78, 119, 25 1, 266, 270 Estrategia(s), 65, 71-72, 78-79, 84, 87-88, 114, 119, 122, 128, 133, 135, 140, 144, 147, 155, 157, 165, 188, 296, 300-301, 303, 309, 312, 315-316, 321, 327, 333, 336-337, 339, 343-344, 362, 364, 371 administrativas, 61, 81-82, 333 de cambio, 67 de capacitacin, 148 de competencia, 131 de control, 62, 333, 337 de descentralizacin, 309 de instalacin, 136 de investigacin, 240 de negocio, 49 de trabajo, 68, 76, 82 didcticas, 122 informtica(s), 6, 12, 49-50, 68 operativa(s), 82, 111 Estructura(s),56-58, 68, 73, 88, 158, 186, 232, 238, 240, 249, 251-253, 279, 293, 310-311, 329, 332, 354, 359, 375, 378-379 de directorios, 311 descentralizada, 60 Funcional, 233 jerrquica, 249 organizacional, 149, 158, 260 Estructuracin, 119, 185, 188, 247, 311, 346 tica profesional, 155 Evaluacin(es), 121, 124-125, 132, 179181, 248, 250, 252, 256, 269, 280, 283, 291, 311-314, 323, 335, 343, 384, 386 Excelencia informtica, 13, 70, 80, 131, 133, 319-320, 345 Expansin, 43 Experiencia(s), 6, 8-9, 11, 21, 37, 51, 53, 62-64, 72, 75, 83-84, 86, 88, 92, 104, 152; 154-155,' 157-158,'161-163,' 171, 175, 183, 199, 214, 232, 238, 267, 298-299, 315-316, 319, 321, 336, 340, 344 acadmica, 108 capitalizacin de las, 62 laboral, 108 profesional, 6 tcnica, 344 Factor(es) Administrativo de la Funcin

Informtica. Vase Factor AFI AFI, 9-14, 20, 25, 28-29, 50, 73, 106, 128 de bloque, 195-196, 279 Filosofa, 66, 165, 175, 181, 209, 212, 239, 303 de la computacin, 171 del producto terminado, 150, 158, 160 Finanzas, 89, 101 Jormacin i i cultural informtica, 66-67 profesional, 120 Formato(s), 207, 224-226, 229, 231, 251. 262-263, 278-279, 281, 283, 301, 313 de armetros, 208 m tiple, 278 Frmula(s), 196, 201, 208, 263, 265, 312 Franelgrafos, 257 Funcionalidad, 22, 50, 140, 244, 291, 356, 361, 375

l'

Generacin cuarta, 47 tercera, 40, 46 Globalizacin, 8, 49 Grabacin, 44, 365 Grficas, 197, 228-232 Gran depresin, 8 Hbitos de trabajo, 66 Hardware, 29, 43, 48, 50, 94, 126, 156157, 177, 179, 185-186, 188, 251, 310, 323, 332, 335, 348, 356-358, 360-364, 380-381, 384, 386 Hemndez H., E,, 10 Hernndez Jimnez, R., 13, 19-20 Hernndez Marthez, E., 167 Historia viciada, 7 Hoja de clculo, 306, 311-312 esquema de, 312 Humanidad, 107-108, 112, 127 Identificacin, 95, 233-234, 236, 261, 278, 282, 303,311,314, 373, 382 Implantacin, 58, 252, 256.260, 269, 272. 290. 351. 353. 357 formatos de, 196, 208, 280, 284 Impresora(s), 43, 45, 262, 282, 365 Incertidumbre administrativa, 11 Industxfas, 107, 320-321 Idormacin, 7, 46, 49-50, 53, 56, 61,
-

,- ,

64, 67-68, 81, 88, 94, 97, 108, 113114, 121, 123, 139, 144-145, 164-165, 169-173, 177, 188-189, 191, 207, 222, 241, 243, 247-249, 253-254, 256-257, 260, 262-264, 267, 274, 276-277, 281, 284, 286, 288, 292-293, 295, 298, 319, 322, 325, 328, 342-343, 356 actualizada, 65, 97-98 complementacin de, 245, 263 de calidad, 129 distribucin de la, 245, 289, 335 documental, 243, 286-287 estratgica, 97 flujo de, 242, 250, 254, 257, 260, 273, 275, 277, 281 fuente(s) de, 170, 244, 250, 257, 260 indicadores de, 79, 131-132, 343 magntica, 287 modificacin de, 145 parmetros de, 131, 210-211, 235 procesada, 38, 309 proceso de, 66, 247, 260, 324 realirnentacin, 260, 263, 285 recepcin de, 285 recorrido de la, 244, 247 recursos de, 8, 108 requerimientos de, 50, 54, 56, 66-68, 71, 89, 99, 170, 237, 250, 270, 309, 322, 325, 348-350, 355-357, 361, 380 satisfactores de, 318 sumarizacin, 276 su ercarreteras de, 49 vorumen(es) de, 247-248, 286 Informtica(s), 5, 11, 20, 23, 29, 31, 33, 35, 42, 52, 54, 64, 68, 79, 81, 84, 88, 92-94, 98-99, 104-105, 108-113, 120, 122, 123, 126, 129-130, 132, 135, 151, 153-154, 157, 168, 170, 294, 310, 320-321, 339, 342, 345-348, 358 auditora, 10 comit de poltica, 53, 60 conciencia, 67-69 crisis de la, 20, 89 deficiencias, 1Q4 desarrollo de la, 31, 33, 39 diseo de la, 8 era de la, 36 esencia, 84 especialistas en, 25 estrategia(s), 6, 12, 49-50 uncin, 10, 20, 38, 41, 50, 52, 56, 59-61, 86, 89, 93, 100, 104-105, 111, 120, 123-124, 127-129, 132, 310, 319320, 344

esquematizacin, 56 misin de la, 124-125, 127 erencia de, 56 erramientas de, 126 historia, 62, 72-73, 127 infraestructura, 8, 39-40, 54, 111 materia(s) de, 9, 321 realidad, 14, 128, 306 recursos de, 109, 124, 140-141, 170 renovacin, 54 singularidad, 124 tecnologa de la, 20, 64, 68, 122-123, 126-127 visin, 6 Mormtico(s), 12-13, 14, 20, 27, 33, 47, 52, 58, 68-69, 73, 80-81, 83-84, 88, 90, 98, 105, 110, 122, 126-127, 135, 137, 165-166, 171, 321, 337 abatimiento, 36 ambiente, 21, 79-80, 89, 128, 134, 337 apoyo, 55, 60, 89, 165-166, 251 aprovechamiento, 104 aspecto, 104 administrativo, 59 campo, 78 desarrollo, 30, 33, 38, 42, 105 destino, 69, 88 deterioro, 20, 26, 89, 120 enfoque, 52 entorno, 26, 35, 60, 69, 84 administrativo, 119 evento, 91 jefes, 135-138, 140, 145, 148, 191192 juego, 8 medio, 28, 34, 54 panorama, 123 potencial, 56, 82, 110, 124, 126 procesos, 104 recursos, 93, 122 sector, 78 Informe(s), 87, 141, 251, 327, 350, 356, 366, 374, 382-383 Mraestructura tecnolgica, 109, 157 Ingeniera, 65, 117, 334, 365 de instalaciones, 117 Ingeniero(s), 185, 367 Instalacin(es),33, 39, 46-47, 75, 78, 8485, 87, 113, 117, 136, 141, 144, 147, 148, 150, 152, 154, 157, 162, 174, 179-186, 188, 190, 193, 203-205, 208, 213-215, 236-238, 256, 293-295, 299, 318, 326, 333-336, 341-342, 344, 353,

I[

358, 360-361, 365-367, 374-380, 384385 Fsicas, 46, 78, 367 modelo, 187-188, 375 Institucin(es), 26, 34-35, 37, 91, 100, 209, 266-267, 322, 342, 385 bancaria, 31 educativa, 106 Instrucciones, 34, 96, 146, 205-206, 283 Instructivo(s), 183, 207, 269, 274, 276277, 279-280, 282, 284-285, 299, 302 Instructores, 149, 152 Integracin, 270 Integridad, 125, 326, 382 Interfases, 256 Intemet, 49, 123 Interrelacin, 101, 333 Investigacin(es), 5, 7, 10, 14, 21, 48, 69, 77-78, 86, 88, 113-114, 118, 120, 128, 132, 143, 146-147, 175, 237-244, 247-250, 252-253, 261, 271, 291-293, 299, 305, 307, 320-321, 323, 326-328, 332-333, 336, 338, 342, 352, 373, 376, 378, 380, 383-385 Laboratorio(s), 151, 311, 313-314 Legalidad, 244 Legislacin, 12 Lenguaje(s), 34, 38-39, 139, 168, 205, 246, 255-256, 282 de informtica, 152 fuente, 206 mquina, 206 Lessing, D., 19 Libro(s), 5-6, 9-11, 26, 45, 48-49, 64, 70, 78, 80, 86, 88, 119, 128. 130. 305306, 319, 345 Liderazgo, 83, 294 Literatura, 98 Lgica, 342 Macroactividades, 135 Macrocomputadoras, 96 Macroempresas, 127 Macroinstrucciones, 232 Mantenimiento, 46, 61, 144, 148-149, 161, 174, 176-177, 180-181, 188, 190, 235, 237, 264, 266, 270, 288-289, 349, 351, 353, 356, 360.362, 366, 372-374, 376, 378 Manual(es), 183, 251, 301, 324, 357, 377, 385-386 Maquinaria organizacional, 113 Mquinas de apoyo, 108

electromecnicas, 108 electrnicas, 108 mecnicas, 108 Mrquez Lpez, P. E., 14 Materia prima, 61 Material didctico, 182, 385 Mecnica, 65 Mecanismo(s), 58, 65, 87, 108, 127, 144, 338, 345, 349 administrativo(s), 12, 29, 60-62, 7983, 107-108, 113, 310, 337 comerciales, 49 correctivos, 131 de control, 29, 79-83, 107, 338 de evaluacin, 124 de medicin, 356, 361 de planeacin, 107 de seguimiento, 124-125 de servicio, 49 de trabajo, 74 operativo(s), 66, 129-130, 310 organizacin del, 337 Mecanizacin, 357 Mecanografa, 313 Memoria, 43, 95-97 posiciones de, 96 Mentalidad, 345 Mercadotecnia, 65 Mtodo(s), 41, 67, 114, 117, 121, 128, 145, 162, 166, 172, 174, 185, 199, 264, 298-300, 311, 325, 349, 351, 357, 359, 376-378, 383, 386 administrativos, 60, 120 de acceso, 186, 188, 195, 262 de control, 60, 120 de prueba, 176 de seguimiento, 125 de trabajo, 36, 62, 78, 117, 173, 177, 184, 190, 295, 324, 332-333, 335, 349, 356, 361-362, 383, 386 Metodologa(s), 24, 109, 144-145, 147, 174-176, 190-193, 195, 208, 239, 292, 312, 314-315, 349-350, 356, 361,
374

Modernizacin, 52, 54, 59, 65, 67, 83, 320-321 de la(s) empresa(s), 13, 29, 52, 55, 58-61, 65, 82 elementos para, 82 informtica, 9, 29, 61, 70 plan(es) de, 27, 55, 79-80, 83 proceso de, 54, 58-59 Modificacin(es), 145, 266-267, 270, 274-275, 289-290 Md~l~(s 232-233, ), 308, 314-315, 350354 Muestreos, 248 Multiprogramacin, 32, 177, 254, 364 Mundo globalizado, 105 informtica deteriorado, 7 Msica, 98 Navegacin, 123 Necesidad(es), 154, 156, 164, 186, 188189, 214, 237, 239, 258-259, 268, 273, 289, 292-293, 346 administrativas, 59, 61, 81, 126 de informacin, 55-56, 67, 113, 164, 169-171, 181, 209, 315 tcnicas, 148 Negocio(s), 12, 49-50, 55, 68, 97, 104, 107, 111, 124-125, 139, 162, 216 mundiales, 8 Nomenclatura, 176, 196, 215, 314, 325, 382 de control, 315 esquema de, 234 formato de, 216-224, 226, 234 modelos de, 216 Normas, 247, 249, 252, 269, 274, 348, 350, 363, 366-367, 383 Objetivo(s), 6, 53-55, 71, 130-131, 133, 150, 157-158, 173-174, 177-178, 181182, 188, 196-197, 239-244, 246, 249254, 256-258, 261, 266, 271, 290-291, 296, 300, 304, 308, 312, 314, 316318, 322, 342-343, 348, 350 comerciales, 8 de negocio, 124 Operacin(es), 34, 47, 50, 63, 68, 103104, 114-117, 130, 144-145, 148, 163, 169, 172, 174, 182, 190, 193, 195, 198, 201, 204, 207-208, 213-214, 235, 239, 243, 245-247, 249-251, 253, 255256, 264, 266-267, 269-273, 275, 277, 280-282, 285, 287-288, 290-291, 297,

~i&ocom~utadora(s), 38, 41, 81, 305308, 310-311, 315 epidemia de las, 306 Microempresas, 127 Microsistemas, 117 Migracin, 326 Moda(s), 99, 315 Modelo(s), 99, 128 matemticos, 87 Modernidad, 108

299-300, 303, 309-312, 314, 324-325, 328, 330, 334, 348, 362-363, 365, 367-371, 373, 376, 379 administrativas, 315 aritmticas, 201 bsicas, 241 carpe& de, 207-208, 281, 283-284, 288 de utilera de escritorio, 314 electromecnicas, 244 electrnicas, 251, 253 integral, 50 manual(es), 61, 244, 251, 253, 365 mecnicas, 244 problemas de, 21 semimanuales, 251, 253 Operador(es), 39, 43, 45-46, 48, 116, 177, 282, 297, 362 auxiliar de, 31 de computador, 116-117, 235, 297, 335, 365, 379 de impresoras, 297-298 de la red, 116-117, 297-298, 335, 363-364, 379 de perifricos, 116-117, 297-298, 335 de sistemas, 297-298, 335, 370-371, 379 Operatividad, 56, 126, 161, 248, 360 Oportunidad, 7, 250-251, 288, 294, 307, 319-321, 336, 342, 349, 357 Organigrama, 51, 249, 318, 332, 346 Organizacin(es), 10-12, 14, 35, 45-46, 48, 50, 52, 56-58, 65-66, 68-70, 73, 76, 82, 89, 108, 113-118, 123, 125126, 129, 132, 143, 147, 177, 187, 216, 240, 258, 262, 270, 279, 310, 313, 317-318, 322-323, 329, 332-333, 342, 344, 346 control de la, 52 indexada. 198 requerimientos administrativos de, 81. 310 sef&cial, 198 visualizacin de la, 54, 56
~

Pantalla(s), 35, 81, 232, 275, 312-313 Parmetros, 131, 208, 210-211, 232, 235, 262, 264, 289, 300-301, 303-304, 325 PC, 41, 43, 48, 50, 74, 96, 172, 257 Pelculas, 257 Perfil(es) tcnico(s), 175-177 Perifrico(s), 116-117, 254, 265-266, 331, 362, 364-365, 375 Periodicidad, 247, 274, 277

Personal, 37, 58, 65-66, 68, 75, 83, 115, 117, 135-137, 141, 144, 148-151, 157, 168, 178, 181, 192, 235, 239, 241242, 245, 247, 255, 261, 268, 272273, 284, 295, 312, 327-328, 342, 344, 346, 349, 353, 356, 361, 369, 372, 374-378, 381, 385 administrativo, 64 de informtica, 33-34, 60, 140, 144, 332 de mando y supe~isin, 82 especializacin del, 144, 188, 332 gerencial, 64 motivacin del, 149, 315 operativo, 64, 244, 246, 308-309, 315, 377-378 rotacin de, 23, 149, 158, 349, 356, 361-362 secretarial, 64, 306, 308-309, 315 tcnico, 147, 149, 153, 161-162, 165. 181, 309, 358, 385 formacin de, 151 Pirateo, 23-24, 35, 151 Piratera, 37 Plan(es), 83, 107, 131, 188, 208, 239240, 246, 326, 349, 351, 356-358, 360, 363, 367, 372, 380-382, 385 de accin, 51, 131, 133 de auditora, 383 de capacitacin, 78, 116-117, 148150, 308-309, 316, 318, 381, 385 de estudio, 167 de incentivos, 361 de mantenimiento, 362 de produccin, 370 de restauracin, 155 de servicio, 364 maestro, 71, 254, 350, 380 Planeacin, 23, 65, 79, 87-88, 137, 146147, 237, 260, 292, 335, 348, 350, 352-353, 355-358, 360, 362, 364-376, 378, 380-386 Planificacin, 286 Planificador, 51 Poltica(s), 7, 176, 239-240, 242-244, 246, 249-253, 256, 271, 288, 291, 348, 350, 371-372, 382 de trabajo, 160 Polticos, 65 Presupuesto, 113 Problema(s) administrativo, 307-309, 311 informtico, 93-94, 101 operativo(s), 67, 161

terico, 312 Procedimiento(s), 88, 117, 152, 161, 169-170, 174, 176-177, 182, 194, 203, 209, 239, 243, 250, 251, 253-254, 269, 274, 289, 294, 296, 302-304, 337, 344, 349, 356-357, 359, 377-378 administrativos, 11, 34, 108, 123, 126, 129, 169, 357 catalogados, 232 cclico, 268 crticos, 250 de control, 63, 76, 116-117, 123, 146, 332, 338-340, 370 de emergencia, 50, 85 de instalacin, 182-183, 312-314 de reconfiguracin, 364 de se uridad, 362 de so ucin, 6 de trabajo, 119, 191, 357 electrnicos, 258 manuales, 238, 258, 260, 285, 289, 291, 293 operativos, 310 Procesador de textos, 306, 312-313 Proceso(s), 65, 82, 93-94, 97, 100, 140, 164, 176, 194, 197, 207, 210, 213, 215, 232, 235, 254, 261-264, 268, 274, 276-278, 284, 286, 288, 290, 293, 295, 298, 300-303, 312, 318, 322, 324-326, 365, 368, 370-372, 379, 382 administrativo(s), 56, 109, 118, 126, 240 automticos, 215 complejidad del, 247-248 de instalacin, 183 de servicio, 56 de trabajo, 104, 108, 111 electrnico, 254, 277, 281, 289 fallas de, 104, 290, 373 manuales, 273 matriz de, 301-303 operativos, 56, 131 secuenciales, 96-98 tiempo de, 97-98, 185 variaciones, 290 Produccin, 8, 22, 60, 112, 115-116, 141, 145, 147, 174-175, 184, 191, 208, 225, 229-230, 236-237, 266, 297298, 300, 318, 320-321, 323-325, 329, 334, 349, 358, 360-361, 367-368, 370 cuotas de, 117, 332 Productividad, 11, 59, 65, 78, 208, 294, 296, 315, 342, 369, 383

problemas de, 5 Profesionalismo, 6, 192 Programa(s), 29, 30, 34, 39, 45, 91-94, 96-97, 99-103, 106, 115, 121, 145, 168, 171, 173-174, 177, 194-199, 201, 203-209, 216, 232, 235, 239-240, 255, 261, 263-268, 278, 280-283, 287, 311314, 324-325, 342, 373 aplicativos, 194 asignacin del, 197-198 captacin del, 209-204 clave del, 278-282 deFinicin del, 145, 278 fragmentacin de, 98 fuente, 211, 232, 267 impresor, 255 inse uros, 104 probucto, 230-232 prueba(s) de, 22, 145, 204, 207, 211, 214, 265-266, 280, 324, 351-852, 375, 377-378 de escritorio, 175, 198, 203, 205, 256 Satlite, 238 selector, 255 Programacin, 34, 38, 48, 61, 93, 115117, 145-146, 148, 169, 175, 186, 195-197, 235, 255, 260-261, 268, 270, 273, 303, 324, 328-331, 351-353, 358, 376, 378 carpeta de, 207-208, 277, 288 estndares de, 175 lenguaje(s) de, 34, 38, 47, 145, 198,
JlL
31-

modular, 34 Programador(es), 34, 36-37, 39, 45, 48, 96, 99-100, 115-117, 127, 136, 144145, 170, 175-176, 194-198, 202-206, 208, 227, 263, 265-268, 282, 298, 342, 351-354, 375-377 Proyeccin(es), 12, 113, 124, 139, 209, 258, 273, 322 Proyecto(s), 88, 118, 127, 135-136, 139145, 147, 149-150, 152, 154-163, 165-166, 180, 191, 259, 294, 317, 337, 341, 344, 348-351, 353-356, 374, 385 administrativos, 84, 338 de idomitica, 55 director(es) de, 48, 162 exitosos, 84 requerimientos del, 159, 181 tcnicos, 84 Publicidad, 65, 123

Racionalizacin, 289 Radiotcnicos, 33 Rechazo(s), 285 Recuperacin, 46, 176, 215, 311, 314315, 363, 376-378, 381 Red(es), 38, 68, 74, 116-117, 176, 186, 298, 330-331, 363-364, 366, 375-376 arquitectura de la, 366-367, 374 Rediseo, 240, 291 Regionalizacin, 291 Registro(s), 76, 96, 183, 202, 251, 261265, 272, 279, 288, 349, 356, 358, 371-372, 381, 384-385 de datos, 93, 95-96, 186 de entrada, 196, 200, 207-208 de fallas, 361-363, 366, 370, 372-375, 381 de salida, 196, 200, 207-208 directo, 32, 42 equipo de, 43-44 mquinas de, 32, 44 formato(s) de, 99, 279, 284 longitudes de, 195-196 maestros, 265 mltiples, 278 Reglamentacin(es), 247, 286 Reglas, 234 de codificacin, 224, 227 de sintaxis,205 Reingeniera, 11, 66, 123, 126 de aplicaciones, 11 de datos, 11 de procesos, 11 de programacin, 11 de sistemas, 11, 29 de informacin, 11, 27,55, 126 de software, 11 Reinicio, 208, 280 Reporte(s), 187, 197-198, 202, 207, 250251, 353, 365-366, 369, 372-373, 376,
378

289, 294, 298, 317-318, 321-322, 332333, 337, 339, 346-347, 350, 361 Restricciones, 252, 256 Revolucin Industrial, 60-61, 64, 108, 120 Informtica, 64, 120 Rutas, 61, 216, 220-221 Rutina(s), 205, 255, 265 de clculo, 197-198, 263 de cortes, 202 de formas preirnpresas, 201 de utilidad, 146 externas, 197-198 Satlite(s), 36, 99 Secuencia, 239-240, 246, 254, 263, 265, 268, 293, 300-303, 370 Seguimiento, 124-125, 136, 315-316, 335, 337-338, 344, 362, 383, 386 como funcin, 13, 20, 61-63, 71, 83, 89, 125, 339-340 por excepcin, 20, 62, 89, 338-339, 344 Segunda Guerra Mundial, 8, 98 Seguridad, 37, 46-47, 117, 125, 177, 194, 208, 215-216, 234, 238, 246, 273, 293, 326, 334-335, 360-362, 365367, 379-383, 386 social, 8 Senderos, L., 167 Sensibilidad, 252, 256 Sentido comn, 337 profesional, 53, 180 Servicio(s), 12, 46, 49-50, 52, 56-57, 61, 65, 68, 80, 82-83, 112-113, 116, 124, 141, 143-144, 147-149, 155, 157, 159, 161, 164-165, 176-177, 179, 182, 184, 188, 224-225, 228, 242, 247, 253, 288-289, 291, 295-296, 298, 310, 335, 337, 342-343, 348, 360-364, 366, 378, 381, 384, 386 calidad en, 65-66, 99, 374-377 computacional(es), 71, 85, 156, 180, 303, 334, 347, 355, 360, 365, 374, 379 de apoyo informtico, 50, 154, 170 de informacin, 144 en lnea, 37, 40, 78, 367, 375-376 horarios de, 117, 329, 332, 362-364, 372-373 informtico, 50, 61, 101, 125 Seudosistemas, 76 Sistema(s),22, 36, 56, 65, 80, 93, 99-

~s~dsticos, 324, 353 impreso(s), 35, 95, 196, 298, 373 Reproceso(s), 298-303, 324, 370-371 Resguardo, 46, 125, 177, 215, 236, 358354, 381-382 esquemas de, 236 fuera de sitio, 215 local, 215 Res aIdo(s), 176, 215, 224, 236, 247, f80, 282, 286, 311, 315, 365-366, 382 Responsabilidad(es), 6, 42, 68-70 109, 114, 117-120, 126, 140, 145, 159, 178, 180, 192, 214, 235, 268, 270,

102, 115-117, 144, 165-166, 169-170, 175, 186, 188, 190, 194, 196, 204, 207-208, 211-212, 214, 216, 228, 230, 232, 235-248, 250, 252-261, 266-275, 278, 281-282, 284-285, 287-288, 290293, 297-302, 304, 311, 324-325, 327, 339, 347-350, 352-355, 357, 360-361, 367-368, 370-377, 379-380 analista(s) de, 34, 45, 99, 115, 152, 169-170, 195, 246, 250, 267, 269-270 aplicativos, 224-226, 228 automatizado(s), 358 avanzados, 34 batch, 40, 116, 298, 330, 332 caa el, 46 centrales, 291 clave de, 224-226, 228, 280 colaterales, 238 comercial, 144 computarizado, 161 correlacin(es), 252, 255 de comunicacin, 146 de consulta, 34-35 de control, 156, 238 de devaluacin, 33 de informacin, 11, 46, 54, 56, 59, 64, 66-68, 71, 79-80, 92-93? 97-99, 104, 114, 126, 129-132, 164-165, 167, 209, 212, 269, 303, 309, 314-315 automatizados, 34 institucionales, 68 reorientacin de los, 11 de interruptores automticos, 50 de teleproceso, 48, 187 electrnico, 259, 289 en lnea, 40, 115-117, 323, 329-332 especiales, 116 fuentes del, 251, 253 funcional, 268 improvisados, 55, 135, 237 informticos, 41, 92 integraI(es), 22, 47, 214, 327 interactivos, 232 locales, 115-117, 331 operabilidad de, 207 operativo(s), 34, 36, 48, 115-117, 146, 176, 197, 214, 216, 223, 226, 230-231, 233-235, 254, 266, 311, 326, 376-377 optimizacin de, 270, 295 original(es), 22, 238 planteamiento del, 271 prueba(s) de, 173, 224, 228, 230, 268269, 275-276, 376-377

en paralelo, 268 piloto, 268 Sistematizacin, 113-114, 310, 322 Sociedad, 7-9, 122 Software, 9, 29, 43, 48, 50, 94, 125-126, 149, 156-157, 172, 177, 179-180, 182184, 186, 188, 230-231, 233, 251, 310, 323, 330-332, 335, 348, 355-358, 360-364, 374-382, 384, 386 data base, 117, 377-379 inte ral aplicativo, 126 on &eJ 116-117, 330-331, 334, 375, 379 paquete@)de, 36-38, 64, 104, 136, 170-171, 176, 179-180, 186, 311, 325, 352, 356-358, 374, 376-378, 382 paquetera de, 64 Soporte, 181, 227, 255, 335, 376-377, 379 a la produccin, 22, 72 aplicativo, 235 tcnico, 48, 60, 115-116, 183, 234235, 330-331, 334, 344, 374-376, 379 Subsistema(s), 224-226, 228-230, 232, 261, 268 Sueldos, inflacin de, 23, 33 Supercomputadoras, 47 Tabla($, 255-256, 262, 278 de decisin, 256 de informacin, 256 internas, 196-198, 201-202 Tablero, 32 Tarjeta(s) inteligente, 50 perforadas, 32, 35, 43, 45, 276 lectora de, 43-44 perforadoras de, 44 sistema de, 35 Tecnicismos, 165, 242, 246 Tcnico(s), 12, 22-23, 28, 30-35, 38, 42, 72, 78, 84, 124, 136-137, 139, 141, 148, 154-157, 162, 166-167, 172, 174, 184-189, 191-192, 214, 253, 317-318, 321, 323-324, 333, 338, 342, 344-345, 349, 351 desarrollo, 145, 347, 349, 356-357, 360-361, 366, 375, 380, 382-384, 386 en informtica, 37, 180 equipo, 113 recursos, 120, 135, 137, 142, 154155, 157, 248-250, 258, 260, 272, 289-290, 296, 299, 306, 309, 333, 349-350, 375

1.
I

11

i
1

Tecnologa(s), 5, 8, 11, 20, 23, 29-32, 40, 43, 50, 59, 64, 68, 75, 78, 80, 8384, 92, 95, 98, 104, 108, 112, 120, 122-124, 151, 167-168, 172, 179, 185, 188, 305-806, 320-321, 333, 342, 355, ' 361, 375, 384-385 computacional, 40, 78 1 de unta, 35, 79 ~ecnok~ico(s), 11, 35-37, 49, 104, 106, 126 avance, 95, 128 atraso, 42, 168 desarrollo, 98 nivel, 41 potencial, 93, 109 Telecomunicaciones, 29, 101 Teleproceso, 32, 34, 36-37, 47-48, 64, 97-98, 176-177, 187, 255, 366 red(es) de, 38, 176, 364 Teoras administrativas, 107 Tiempo(s), 135-137, 140, 176, 199, 201204, 238, 241-242, 247-248, 256, 258, 261, 266, 269-270, 272-273, 275, 299, 314, 318, 323, 341, 361, 369, 375376 asignacin de, 204 de proceso(s), 287-288, 295 estimado, 286 mquina, 46, 206, 208, 213, 362 real, 32, 37, 187, 286, 298 Trabajo, flujo de, 251 Traduccin, 206 Transkrencia, proceso de, 31 Transparencias, 257 Transportacin, 101 Tratado de Libre Comercio, 13, 27, 82
M

118, 124-125, 154, 216-222, 234-235, 240-242, 246, 249-250, 271, 273, 290, 298, 348, 355, 360, 364, 372, 380 estructura, 242 polticas, 242 relaciones, 241-242 Universidades, 13, 35, 38, 49, 104-105, 122, 126-127, 151 Usuano(s), 23, 35, 38, 53, 55-56, 59, 6769, 76, 78, 100, 116, 117, 137, 149, 161, 167, 169-173, 176, 179-182, 184, 186, 191, 197, 209, 212, 237-241, 252-254, 256, 269-270, 273-274, 284, 286-289, 292, 295, 297-299, 303, 305, 307, 310, 316, 318, 324, 332, 342343, 347-350, 353, 355-359, 362, 364, 368-369, 373, 385 carpeta del, 273-274, 288 Final(es), 78, 342-343 internos, 78 operativo(s), 306, 315, 351-352 requerimientos de, 164-166, 181, 238, 269, 329 Validacin, 204, 206, 287 Validez, 244-245, 288 Valor absoluto, 103 negativo, 103 Variantes del medio, 51 Veracidad, 6-7, 49, 372 Verificacin(es), 145, 183, 206-208, 265, 274-275, 373 cibas de, 300 lista de, 136 Vicio(s), 131, 133, 156, 210 V i l a , I., 14 Visin administrativa, 109 penonalizada, 119 Vo atilidad organizacional, 90

Unidad(es) central de proceso, 185, 282 de operacin, 115, 330-331 de programacin, 115, 330 tcnicas, 125 usuaria(s), 50, 54-60, 66-67, 69-71,

Actualmente el ingeniero Hernndez Jimnez es socio y director del despacho de consultores en informdtica SECONE. H a publicado ms de cincuenta artlculos en diversas revistas y peridicos del mbito informtico. Es autor de alrededor de veinte libros de informtica, hecho que lo sita entre los autores que ms obras han escrito sobre este tema en Amrica Latina. De ellas destaca Administracin de lafuncin informhtica, FactorAFI,concepto que ha sido adoptado ya en Mxico como una materia de nivel universitario. Asimismo, el autor ha participado ampliamente como conferenciante en el mbito internacional.
Es autor del Taller de computacin (en tres volmenes) dirigido a alumnos de secundaria, bachiiierato y carreras tcnicas. Este taller fue el primer curso integral de computacin que apareci en el mercado para esos niveleseducativos.Por esta razn ha sido considerado por las autoridades acadmicas como base de los temarios oficiales de computacin.