Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

LIDERANA CARISMTICA: UM FACTOR ESTRATGICO PARA O SUCESSO ORGANIZACIONAL

Jos Carlos Dias Rouco 1

Tenente-Coronel de Infantaria

Manuela Sarmento 2
Professora Doutora

ABSTRACT With the present article we look for, through a revision of literature of the different theories of leadership, to characterize the leadership and the charismatic leader in organizational context and the importance of its roll in the success of the organizations, as well as the survey of some skills which are associated. The efficient leadership trusts the leaders charisma, understanding its skills or particular personality traces that includes the vision, joined with the sensibility for different environments. The crises or the turbulent environment, in a competitive global world are not moderate variables as they are treated in other theories, but are the main factor for the charismas emergency. The leader has that to create vision for potential chances and to compromise the followers for the changes, having to give a direction for new purposes, making it stronger, with meaning and as a process of collective share, that they can have deep and extraordinary effect on their followers.

Professor Regente da Unidade Curricular - tica e Liderana (Academia Militar) e Docente (Convnio) da Unidade curricular de Competncias Transversais I (Instituto Superior Tcnico). Coordenador dos Cursos de Liderana na Academia Militar. Membro do CINAMIL. Doutorando em Cincias da Gesto na Universidade Lusada. 2 Professora Associada com Agregao da Academia Militar. Regente da Unidade Curricular de Recursos Humanos. Membro do CINAMIL.
1

81

Proelium Revista da Academia Militar

The charismatic leadership is a support to have three nuclear components: the vision, the empathy and empowerment. The behaviours of the vision influences the necessities of the followers for the accomplishment, the empathy stimulates the needs of the followers for the affiliation and the needs of the followers to be able it is bring out the charismatic leader with practices of empowerment. Keyword: Leadership, Leader, Charisma, Skills, Performance. RESUMO Com o presente artigo procuramos, atravs de uma reviso de literatura das diferentes teorias de liderana, caracterizar a liderana e o lder carismtico no contexto organizacional e, a importncia do seu papel no sucesso das organizaes, assim como o levantamento de algumas competncias que lhe esto associadas. A liderana eficaz confia no carisma do lder, compreendendo as suas habilidades ou traos particulares que incluem a viso, acompanhado das sensibilidades para os diferentes ambientes. As crises ou o ambiente turbulento, num mundo global e cada vez mais competitivo, no so variveis moderadoras como so tratados noutras teorias, mas so o factor principal para a emergncia do carisma. O lder tem de criar vises para potenciais oportunidades e comprometer os seguidores para a mudana, devendo dar-lhe um sentido para novas finalidades, tornando-a mais forte, com significado e como um processo de aco colectiva, que podem ter efeitos profundos e extraordinrios sobre os seus seguidores. A liderana carismtica um suporte para ter trs componentes nucleares: a anteviso, a empatia e o empowerment. Os comportamentos da anteviso influenciam as necessidades dos seguidores para a realizao, a empatia estimula a necessidade dos seguidores para a afiliao e a necessidade dos seguidores para o poder realado por um lder carismtico com prticas de empowerment. Palavras-chave: Liderana, Lder, Carisma, Competncias, Desempenho. INTRODUO Iniciado pelos trabalhos de Weber (1947) e Burns (1978), os estudos sobre a liderana carismtica foram seguidos por Bass (1985) e House (1995) e procuraram compreender os factores que distinguiam os lderes verdadeiramente proeminentes dos menos proeminentes. Os conceitos da liderana carismtica e 82

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

transformacional esto associados e representam uma tentativa, verdadeiramente bem sucedida, para identificar as caractersticas dos lderes proeminentes, dado que havia algum pessimismo e descrena quanto s investigao e evoluo dos conceitos da liderana pois, se por um lado, existiam vrias investigaes sobre a eficcia dos lderes nos diferentes contextos organizacionais, por outro lado, os resultados e as suas aplicaes na rea da formao continuavam a no se verificar. Os vrios estudos da liderana mostram uma sobreposio significativa na liderana carismtica, transformacional e visionria que normalmente convergem (Judge, Woolf, Hurst & Livingston, 2006). Dado, que ambas se focam em modelar regras, viso, apelam aos comportamentos emocionais e os estilos de liderana distinguem-se da liderana transaccional que se baseia no reconhecimento do desempenho, ajuste e esclarecimento racional dos objectivos (Bass, 1985; House, 1996). Muitas vezes, utilizou-se o termo da liderana carismtica para mencionar os estudos da liderana transformacional e visionria (Ehrhart & Klein, 2001; Howell & Shamir, 2005). Os modelos tradicionais da liderana baseavam-se em princpios transaccionais ou em mudanas que suportavam as recompensas (Bass, 1997). Embora a liderana transaccional aparea til em incidentes de rotina justificando a liderana institucional, estes modelos no esclarecem o impacto desproporcional de alguns lderes, especialmente, o seu impacto no que diz respeito motivao dos seguidores e do seu desempenho (Bass, 1985; Mumford & Van Doom, 2001). Conforme Bryman (1992) foram realizadas novas tentativas para contrariar este pessimismo, integrando todos os princpios e com novos pressupostos para encontrar outros paradigmas da liderana, que tm sido referenciado nas ltimas dcadas por vrios autores (Bass, 1985, 1998, 1999; Yukl, 2002) entre outros. Assim nas ltimas dcadas, surgiram vrias propostas como a teoria da liderana carismtica de House (1977), a teoria da liderana transformacional (Burns, 1978; Bass, 1985) e a teoria atribucional da liderana carismtica (Conger & Kanungo, 1987) e outras teorias da liderana visionria desenvolvidas por diversos autores como (Bennis & Nanus, 1985; Kouzes & Posner, 1987) e, tambm Howell e Avolio (1993) propuseram a liderana transformacional, que foi avaliado pelo instrumento Questionrio Multifactor da Liderana (MLQ) (Avolio & Bass, 1999) e que se relaciona com o desempenho do grupo. No entanto, estes estudos voltaram os seus interesses para os lderes histricos e gestores de macro organizaes que conseguiam obter desempenhos de excelncia em diferentes cenrios. Assim, a liderana carismtica e transformacional representam uma nova abordagem ao tema, procurando afastar-se do papel 83

Proelium Revista da Academia Militar

do gestor e compreender o que distingue os lderes que conseguem mobilizar os seus seguidores para realizar coisas extraordinrias (Avolio & Yammarino, 2002). J para Burns (1978) esta abordagem representa um envolvimento original entre o lder e os seguidores, uma cumplicidade emocional, um respeito mtuo e tem na confiana o pilar fundamental para esta aproximao. Esta nova abordagem e integrativa representa uma das fases mais promissoras e actuais no desenvolvimento das teorias da liderana. A sua contribuio para a investigao em relao s abordagens precedentes encontra-se no facto de que as diferentes variveis esto baseadas no intrnseco. Tambm, em comparao com a abordagem transaccional, os lderes devem ser mais pr-activos do que reactivos nos seus pensamentos; mais radicais ou rebeldes do que conservadores; com mais habilidades na rea da inovao e criatividade e mais abertos s novas ideias e experincias (Bass, 1985). fundamental a influncia no exerccio da liderana para produzir o compromisso entusistico nos subordinados, ao contrrio da obedincia relutante ou da conformidade indiferente promovida pela liderana transaccional (Yukl, 1989). 1. LIDERANA CARISMTICA Na revista Leadership Quarterly (Bass, 1999; Beyer, 1999; House, 1999) ilustram bem as vrias formas como o carisma pode ser defino e donde foi original. Beyer (1999) argumenta que Weber foi o autor original do carisma. Vendo o carisma como uma ocorrncia verdadeiramente extraordinria e rara que foi dada a algum como um presente do divino, argumentando que os autores que escrevem recentemente sobre esta rea definem o carisma de uma forma que o torne disponvel a qualquer um. Tal redefinio, suporta uma larga preocupao ocidental com o romantismo individual o lder heri. Beyer tambm sugere que este foco no paradigma da psicologia pelo estudo do carisma resultou numa nfase exagerada sobre os traos do indivduo o lder sem esclarecer suficientemente o impacto do contexto neste fenmeno. Certamente, que sendo o carisma como um atributo muito premiado individualmente, a que todos os lderes querem aspirar no entanto um refro de retorno literatura. Por instantes, De Vries (2008) deu um papel ao carisma, um lugar chave para a liderana eficaz, sugerindo que abranja, a forma como os lderes prevem, autorizam e motivam os seus seguidores. A teoria da liderana mais recente e que inclui o carisma na liderana a transformacional, sugere que a liderana eficaz confia no carisma pessoal, compreendendo as 84

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

habilidades ou traos particulares do lder que inclui a viso moral, acompanhada das sensibilidades para os diferentes contextos (Bass, 1985). O tema bsico da abordagem carismtica que a liderana deve ser visionria e aqueles que tm esta viso devem dar-lhe um sentido para novas finalidades, tornando-a mais forte, com significado e como um processo de aco colectiva. A liderana no est apenas num indivduo mas igualmente em todos os que partilham esta viso. Neste sentido a liderana transforma-se num estado de conscincia colectiva, um pouco mais do que traos de personalidade ou um jogo de habilidades (Adams, 1984). Para Field (1989) na sua teoria Self-Fulfilling Prophecy (SFP) baseada nas diferentes teorias, sugere que esta pesquisa trata a transformao individual no auto-conceito e melhora as teorias precedentes considerando que a transformao ocorre tanto do lder para os seguidores, como ao contrrio. Por outras palavras, o lder no SFP pode ser influenciado pelos nveis mais baixos e pelos superiores da organizao. Alm disso estes processos no funcionam apenas em situaes de lder-seguidor, mas igualmente no grupo e em contextos organizacionais. Esta ideia elaborada por Field e Seters (1989), que sugere que a chave do sucesso para este tipo de liderana seja em construir expectativas positivas. Assim, a tarefa da liderana transforma-se num edifcio, monitorizando e reforando uma cultura de grandes expectativas. Essa filosofia referenciada por Bass (1985) no seu livro Leadership and Performance Beyond Expectations, em que sugere que os grupos de trabalho tendem a seleccionar os lderes que assegurem a realizao das tarefas com sucesso, mantendo o foco estratgico e a coeso do grupo. Desta forma, os seguidores so elevados pelos interesses de afiliao, segurana, interesses de auto-aprendizagem, de reconhecimento e realizao. Deste modo necessrio um indivduo que v ao encontro das expectativas dos colaboradores, assim nos anos 80, do Sculo XX, as teorias mais proeminentes na pesquisa desta abordagem da liderana so as teorias sobre o carisma (Conger & Kanungo, 1998) e a teoria transformacional (Burns, 1978; Bass, 1985). A teoria carismtica sugere que os lderes carismticos transformem as necessidades, os valores e as aspiraes de seus seguidores (Conger & Kanungo, 1998). O carisma um atributo que os seguidores do aos seus lderes baseados nos comportamentos observados. Os comportamentos que suportam a liderana carismtica incluem a articulao de uma viso estratgica, a sensibilidade 85

Proelium Revista da Academia Militar

s necessidades dos seguidores, a sensibilidade ao ambiente, a coragem para tomar riscos e a disponibilidade para fazer auto-sacrifcios para materializar a viso da organizao (Conger & Kanungo, 1998). Frequentemente, os lderes possuem e comunicam dramaticamente uma viso para a sua organizao. A viso foi definida como uma imagem mental que um lder evoca para retratar um estado futuro idealizado (Conger, 1989). Com esta viso, os lderes carismticos podem ter efeitos profundos e extraordinrios sobre os seus seguidores (House & Baetz, 1979, p. 339). Os lderes carismticos so descritos frequentemente como empreendedores inovadores por causa das suas habilidades em descobrir e procurar estar na vanguarda (Conger, 1999). Para Mumford e Strange (2002) a viso do lder como um modelo mental sobre o seu acreditar para optimizar o funcionamento da organizao. Bass e Riggio (2006) em recentes estudos sobre a liderana carismtica sugerem que a influncia ideolgica e a motivao inspiradora so geralmente um nico factor da liderana carismtico-inspiradora (p.6). 2. A IMPORTNCIA DO CARISMA A palavra carisma teve origem na antiga Grcia, sendo entendida como um dom de inspirao divina atribuda s figuras mitolgicas e foi tambm adoptada por outras organizaes ao longo da nossa histria, como por exemplo nas vrias instituies religiosas. No entanto, Max Weber, recorreu ao termo para designar uma forma de influncia que no se baseava na autoridade formal. Para o autor, o carisma seria essa capacidade de influncia, que perante as diferentes situaes, conseguia reunir sua volta um grupo de pessoas que acreditavam nas suas capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao encontro das suas expectativas, encarando-o como uma pessoa visionria e inspiradora dos valores tidos como referncia. Esta nova abordagem ao estudo da liderana procurou mais uma vez centrarse no indivduo e analisar as caractersticas que o levam a obter ou a levar a sua organizao a resultados excepcionais atravs dos seus comportamentos ou aces. Apesar do conceito sobre o carisma estar implcito noutras abordagens, o socilogo Weber (1964, 1968) atravs da autoridade carismtica refora a ideia de que este conceito extraordinrio e mtico, pode ajudar a caracterizar as grandes personalidades mundiais que ajudaram a mudar o curso da histria e assim perceber-se quais os atributos que um determinado indivduo deve possuir para obter desempenhos eficazes, quer individuais, quer colectivos, ou 86

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

seja que tenha a capacidade para fazer acontecer no contexto organizacional. De acordo com este conceito introduzido por Weber, o carisma explica o papel da liderana nas mudanas radicais e o quanto esta mudana institucionalizada, assim como tambm no uma especificidade inerente ao indivduo mas atribuda pelos seguidores (Beyer & Browning, 1999; Burns, 1978; Conger, 1993). Ainda para estes autores, a autoridade carismtica emerge quando um indivduo que possua este Dom extraordinrio, actue durante uma crise social ou uma situao crtica, e que seja necessrio uma soluo radical perante as ideias existentes, tenha um conjunto de seguidores que lhe esto ligados excepcionalmente e que acreditam que tem poderes transcendentais e, que com o Dom estes indivduos levam o grupo de forma continuada ao sucesso. Para House (1999) os comportamentos dos lderes estavam relacionados com a liderana carismtica, assim como alguns traos de personalidade e moderadores situacionais. Os autores Shamir, House e Arthur (1993) apresentaram a self-concept theory em que procuraram descrever o processo de influncia num grupo de seguidores tal como House. Estes autores ainda acrescentaram os seguintes conceitos: o carisma definido como a influncia dos lderes sobre os seguidores, no obstante as atribuies dos seguidores; os lderes do um auto-conceito aos seguidores para atingir os objectivos e, experincias colectivas e a introduo de valores padro; articulam uma viso apelativa; enfatizam aspectos ideolgicos no trabalho; comunicam expectativas elevadas de desempenho; expressam confiana nos seguidores e enfatizam uma identidade colectiva (Conger, 1999; Yukl, 1999). Burns (1978) no seu livro leadership trouxe liderana a palavra carisma em substituio do heri. Este autor define a liderana como a capacidade que os lderes tm para induzir os seguidores a actuar para alcanar determinados objectivos e que representam os valores e as motivaes colectivas. Esta teoria foca os lderes excepcionais que tm efeitos extraordinrios nos seguidores, que transformam as suas necessidades, os seus valores, as suas preferncias e suas as aspiraes em interesses de equipa. Estes lderes causam altos compromissos com a misso e desempenhos alm do dever. Tambm Bernard Bass reconheceu e adaptou estes conceitos abordagem da liderana transformacional como, a influncia idealizada, a motivao inspiradora, o estmulo intelectual, assim como a considerao individualizada (Conger & Kanungo, 1998). Segundo a abordagem da liderana transformacional e com a introduo destes conceitos, os lderes podem motivar os seus seguidores para nveis de desempenho que vo para l das suas prprias expectativas e dos 87

Proelium Revista da Academia Militar

prprios lderes. O carisma um componente separado e definido no termos do comportamento dos lderes e das reaces dos seus seguidores, despertando emoes e uma identificao muito forte com o lder, mas que no so suficiente para conduzir sozinho o processo transformacional. Bass e Avolio investigaram exaustivamente a liderana transformacional, inclusivamente desenvolveram o MLQ para medir a auto-percepo dos lderes e a percepo dos seguidores. O carisma foi originalmente uma subescala deste instrumento, mas que foi colocado sob a motivao inspiradora (Avolio, Bass, & Jung, 1999; Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1998). Beyer (1999) no introduziu uma teoria em particular, mas reflecte um pouco em torno do conceito original proposto por Weber. Afirma que as novas abordagens sobre a liderana diluram a riqueza e a sua clareza. Para o autor, o carisma uma estrutura social que emerge das interaces complexas provocadas por mltiplos factores e que no podem ser separados em causas, moderadores ou efeitos. Ainda para outros autores, as crises ou o ambiente turbulento no so variveis moderadoras como so tratados noutras teorias, mas como o factor principal para a emergncia do carisma (Beyer, 1999; Halverson, Holladay, Kazama, & Quiones, 2004; Halverson, Murphy, & Riggio, 2004). Ainda Halverson, Murphy e Riggio (2004) afirmam que os lderes em ambientes sob stress so percebidos significativamente como mais carismticos do que os lderes em ambientes normais. Conger e Kanungo (1987, 1998) introduziram a sua teoria comportamental da liderana carismtica e continuaram a investigar, culminando num livro que a descreve detalhadamente. Para estes autores a liderana carismtica reside nos comportamentos dos lderes e na atribuio dos seguidores para que seja considerado carismtico. Esta liderana considerada em trs estgios: a anlise ambiental; a viso e a capacidade para realizar essa viso. E que assenta em cinco dimenses comportamentais: a sensibilidade para compreender o contexto ambiental; a viso estratgica e a sua articulao; sensibilidade para as necessidades dos seguidores e; assumir riscos e ter comportamentos no convencionais. Especificamente, os comportamentos dos lderes nesta teoria so diferentes dos comportamentos transaccionais enfatizados noutras teorias. As teorias transaccionais mais recentes descrevem o comportamento do lder nos termos de relacionamentos da troca entre o lder e o seguidor, fornecendo-lhes direco, sustentao e reforo. Ao contrrio, as novas teorias enfatizam o 88

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

comportamento simblico do lder (Shamir et al., 1993, p. 578), atravs das mensagens visionrios e inspiradoras, apelos aos valores mais elevados, estmulo intelectual, exposies de confiana entre o lder e os seguidores, o compromisso e os desempenhos excepcionais do seguidor (Bass, 1985, 1998; Conger & Kanungo, 1987). Embora se coloque a liderana carismtica e a transformacional na mesma categoria das teorias da liderana, necessrio no entanto estabelecer algumas diferenas tericas. As teorias carismticas estavam cronologicamente mais evoludas e tendem a centrar-se sobre a necessidade dos lderes para o poder e a gesto da sua imagem. Algumas das teorias carismticas mais evoludas foram criticadas por ignorar os perigos do carisma negativo incluindo a perseguio dos projectos desproporcionados por apontar apenas a glria do lder, o desejo para a visibilidade pessoal e a adulao excluso da execuo apropriada dos seus projectos, e da sua inabilidade frequente em desenvolver sucessores (Collins, 2001; Conger, 1989). As teorias da liderana transformacional foram desenvolvidas para superar esta desaprovao centrando-se especificamente sobre os comportamentos dos lderes que foram julgados ser socialmente mais aceitveis e produzir resultados sociais desejveis (Bass, 1985). Para Aaltio-Marjosola e Takala (2000) a emergncia de um lder carismtico pressupe a existncia de dois factores essenciais, a necessidade de mudana e a turbulncia social em que se vive determinada situao. O facto de ser em tempos de crise, onde se questionam os valores e os ideais pessoais e sociais, permite aos indivduos carismticos afirmarem-se, pois ao apelarem a novos princpios e processos de resoluo dos problemas ganham mais facilmente o entusiasmo e a dedicao dos outros. Contudo esta abordagem no dever ser apenas focalizado no dom possudo pelo lder mas tambm, na forma como ele percepcionado pelos membros do grupo, e como estes se comprometem com as suas ideias e aces, ou seja no basta analisar a figura carismtica mas tambm o que despertou o interesse e a vontade em seguir esses indivduos. Segundo Choi (2006) a liderana carismtica um suporte para ter trs componentes nucleares: a anteviso, a empatia e o empowerment. Os comportamentos da anteviso influenciam as necessidades dos seguidores para a realizao, a empatia estimula a necessidade dos seguidores para a afiliao, a necessidade dos seguidores para o poder realado por um lder carismtico com prticas de empowerment. Sugere ainda que estes comportamentos carismtico e as necessidades dos seguidores realadas promovem uma percepo 89

Proelium Revista da Academia Militar

clara do papel, um desempenho melhorado da tarefa, uma maior satisfao profissional, uma identidade colectiva mais forte e uma maior coeso do grupo, mais comportamentos de cidadania na organizao e maior autonomia entre os seguidores. Os factores contextuais que podem influenciar os efeitos inspiradores da liderana carismtica so discutidos igualmente. Anteviso A anteviso envolve a criatividade atravs de vrias imagens do futuro desejado em que cada pessoa se possa identificar e que pode criar entusiasmo. A criatividade e a comunicao de uma viso so das caractersticas mais proeminentes da liderana carismtica (Conger & Kanungo, 1998; Rafferty & Griffin, 2004; Strange & Mumford, 2002, 2005). Os lderes carismticos formulam uma viso para clarificar os objectivos ideais da organizao e articulam valores atractivos para os seus seguidores (Conger & Kanungo, 1998). Porque a viso uma representao com uma grande discrepncia dos interesses do status quo, necessrio providenciar uma organizao com razes para a mudana. No entanto, a viso faz o lder mais admirvel e digno aos olhos dos seguidores. Empatia A empatia indica as habilidades para perceber os motivos dos outros, valores e emoes, e envolve a interaco das perspectivas dos outros. A empatia pode ser a base para os comportamentos da liderana orientada para a considerao, que caracterizado por uma confiana mtua, respeito, suporte pelas ideias dos outros e apreciao pelos sentimentos (Judge, Piccolo & Ilies, 2004). Uma alta considerao implica assim uma forte relao para as necessidades dos seguidores. Nos ltimos anos, a empatia foi enfatizada como um aspecto da inteligncia emocional (Bass, 1998; Goleman, 2000), como uma caracterstica crucial para o lder eficaz (Wong & Law, 2002). Empowerment O empowerment identificado como um processo que conduz a uma percepo de auto-eficcia entre os lderes identificando as circunstncias que promovem um sentido de impotncia e removendo as prticas tcnicas formais e informais da organizao (Conger & Kanungo, 1998; Spreitzer, 1995, 1996). Usualmente, refere-se no apenas em delegar ou partilhar poder com os seguidores, mas tambm em implementar vrias intervenes 90

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

de gesto que permitem aos seguidores um sentimento para ter iniciativas e regular as suas aces, e influenciar a estratgia, administrao ou os resultados operacionais do trabalho. Assim, enfatiza-se o desenvolvimento de um grupo tradicionalmente menos poderoso nas organizaes e melhorando a sua confiana. Os resultados do empowerment, os seguidores so capazes de ser pr-activos, em vez de uma atitude passiva (Spreitzer, 1996). 3. COMPORTAMENTOS INDIVIDUAIS NA LIDERANA CARISMTICA Num esforo para organizar a grande variedade dos nveis individuais da liderana carismtica discutida na literatura, verifica-se que esta concentrada nos lderes demogrficos, nas habilidades cognitivas, nas atitudes e valores, nos afectos e inteligncia emocional, conforme se descrimina: Caractersticas demogrficas relativamente aos estudos sobre o gnero, Eagly, Johannesen-Schmidt e Van Engen (2003) realizaram uma meta-anlise com 45 estudos, onde demonstraram que as mulheres exibem mais comportamentos de liderana carismtica apesar das diferenas encontradas serem pouco acentuadas (Judge, Woolf, et al., 2006). Tambm, Eagly et al. (2003, p. 586) verificaram que este reconhecimento em saber que um indivduo mulher ou homem pode no ser um indicador de confiana quanto ao estilo de liderana dessa pessoa. Tambm outras variveis demogrficas tiveram particular ateno na investigao da liderana carismtica, entre algumas excepes, Barbuto, Fritz, Matkin, e Marx (2007) encontraram a liderana carismtica mais pronunciada nos lderes mais velhos (> 46 anos). Em contraste, Oshagbemi (2004) encontrou o comportamento carismtico da auto-avaliao (influncia idealizada) mais acentuado nos jovens (<40 anos) do que nos lderes mais velhos e esta diferena acentua-se ainda mais para os lderes com idades superiores aos 49 anos. Ainda, Barbuto et al. (2007) encontraram uma interaco significativamente positiva entre as mulheres e a educao a um nvel educacional mais baixo, em oposio nos nveis mais alto educativos, os homens exibem comportamentos transformacionais mais elevados. Habilidades cognitivas Os vrios estudos tambm mostraram que as habilidades cognitivas estavam associadas liderana transformacional, apesar da investigao ter-se dedicado muito pouco a esta rea. Com algumas excepes, Atwater e Yammarino (1993) estudaram os lderes durante o 91

Proelium Revista da Academia Militar

treino na Academia Militar dos Estados Unidos da Amrica, em que encontraram a habilidade intelectual relacionar-se positivamente com a liderana transformacional. Similarmente, Hoffman e Frost (2006) encontraram uma correlao positiva entre a liderana carismtica e a habilidade cognitiva em estudantes a frequentar um MBA em gesto. Traos de personalidade Os traos de personalidade dos lderes esto entre os mais investigados na liderana carismtica. As teorias de House e Howell sugeriram que os lderes carismticos eram caracterizados, pela orientao para a realizao, propenso para o risco, auto-confiana, voluntrio para exercer a sua influncia de uma forma pouco habitual, dar confiana e credibilidade aos seguidores e ter sensibilidade social (Bass, 1985; Zaccaro & Banks, 2001). Noutros estudos, os lderes pr-activos mostraram uma associao positiva com os comportamentos carismticos (Crant & Bateman, 2000; Pillai, Williams, Lowe & Jung, 2003). Tambm, as necessidades dos lderes em terem poder foi associada positivamente com a liderana carismtica (De Hoogh, Den Hartog, Koopman, Thierry, Van den Berg & Van der Weide, 2005), os estudos efectuados nas dimenses da orientao para os resultados e a inibio para a actividade esto associados negativamente com os comportamentos da liderana carismtica. O maquiavelismo e narcisismo tambm esto associados com os comportamentos carismticos (Deluga, 2001), mesmo Judge, LePine e Rich (2006) encontraram uma relao negativa entre estes e a liderana transformacional. Finalmente, estudos de campo em vrios contextos mostraram que os comportamentos carismticos esto associados positivamente com o autoconceito dos lderes e auto-controlo (Howell & Avolio, 1993); a propenso para o risco e o afecto positivo (Rubin, Munz, & Bommer, 2005); raciocnio moral convencional (Turner, Barling, Epitropaki, Butcher, & Milner, 2002); o optimismo, a esperana e a resilincia (Peterson, Walumbwa, Byron, & Myrowitz, 2009); entusiasmo (Hetland & Sandal, 2003); a auto-confiana, o pragmatismo e o cuidado (Ross & Offermann, 1997). Mais tarde outros estudos mostraram que o criticismo e a agressividade estavam negativamente associadas liderana transformacional. Os investigadores comearam a integrar diversos estudos e focalizaramse nos traos da personalidade do instrumento Big Five (Briggs, 1992; McAdams, 1992; Judge & Bono, 2000; Lim & Ployhart, 2004; Ployhart, 92

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

Lim & Chan, 2001), que compreensivamente reduziram os inmeros traos levantados a um ncleo mais reduzido, dos quais podemos enumerar como, a extroverso; a abertura para a experincia e o nvel de socializao em que so sugeridos como o reforo dos comportamentos da liderana. A realizao, foi apenas relacionada de forma fraca com a liderana carismtica, assim como a estabilidade emocional impede a liderana (De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2005; Judge & Bono, 2000). Para suportar estas noes, a meta-anlise conduzida por Bono e Judge (2004) encontraram nos traos de personalidade do Big Five cerca de 12% de variao com a liderana carismtica, com uma correlao positiva com a extroverso, amabilidade, abertura para a experincia e uma correlao insignificante com a conscienciosidade e uma correlao moderada negativa com a estabilidade emocional. Atitudes e valores dos lderes Alguns autores discutiram o papel das atitudes no trabalho dos lderes na liderana carismtica. Bommer, Rubin e Baldwin (2004), demonstraram que o cinismo dos lderes acerca da mudana das organizaes era associado negativamente com a liderana transformacional, contrariamente aos outros que mostravam atitudes positivas de trabalho nos resultados organizacionais (Seo, Jin, & Shapiro, 2008). Uma linha diferente de estudos considerou os valores e as opinies mais profundos enraizadas nos comportamentos carismticos das teorias da liderana, como por exemplo, o trabalho positivo dos lderes e valores espirituais (Klenke, 2005). Para suportar esta investigao, Sosik (2005) demonstrou relaes positivas entre a liderana e os vrios aspectos dos sistemas de valores. Emoes e o humor Os investigadores apontam frequentemente uma qualidade afectiva da liderana carismtica (Johnson, 2008), em que os respectivos comportamentos dos lderes continham uma componente emocional muito intensa (Bass, 1985. p. 36). Os autores sugerem que estas emoes e humor em particular podem fortalecer a liderana carismtica (Ashkanasy & Tse, 2000). Recentemente outros estudos empricos suportaram estas noes, relacionando os comportamentos carismticos do lder com as experincias e as expresses de sentimentos positivos, Seo et al. (2008) demonstraram associaes positivas entre as relaes agradveis no trabalho dos gestores com a liderana transformacional. Similarmente, noutro estudo efectuado em 34 equipas foram encontrados lderes com humor positivo e relacionado positivamente com os comportamentos carismticos (Walter & Bruch, 2007). 93

Proelium Revista da Academia Militar

Focados na expresso efectiva dos lderes, dois campos de estudo efectuados por Bono e Ilies (2006) demonstraram que os lderes carismticos transportam mais emoes positivas nas suas vises atravs de sugestes verbal e no verbal e Groves (2006) reportou uma relao positiva entre a expressividade emocional e a liderana visionria num estudo com cerca de 108 lderes. No entanto surpreendente que a investigao apenas recentemente tenha comeado a preocupar-se com os sentimentos dos lderes como um antecedente (Bono & Ilies, 2006; Erez, Misangyi, Johnson, LePine & Halverson, 2008). Finalmente, Erez et al. (2008) encontraram comportamentos nos lderes carismticos associados positivamente com a experincia e as expresses com afectos positivos num estudo de campo com 48 unidades militares. De realar no entanto, que a investigao tambm mostra afectos positivos e negativos e que constituem uma dimenso independente alargada da tendncia das aces. Alguns investigadores sugeriram que o sentimento negativo intenso inibe as habilidades para construir verdadeiras relaes com os seguidores e com implicaes prejudiciais para os comportamentos carismticos. Outros especularam ainda que a maioria ou talvez alguns lderes carismticos usem emoes negativas para dinamizar os seguidores (Bono & Ilies, 2006, p. 320; Antonakis, 2003). Contudo, a investigao emprica ainda no investigou suficientemente as consequncias dos sentimentos negativos dos lderes com a liderana carismtica. Inteligncia emocional Actualmente, os investigadores colocam muita nfase no papel do humor e das emoes na inteligncia emocional dos lderes e tem merecido muita ateno na investigao da liderana carismtica. Em primeiro lugar podemos observar que a literatura caracterizada por um conflito pragmtico (Mayer, Salovey, & Caruso, 2008). Os modelos mais simples, procuram definir a inteligncia emocional como a capacidade para efectivar as solues dos problemas emocionais, como a sua percepo, a sua utilizao, procurar percebe-las, e finalmente gerir estas emoes (Mayer, Salovey & Caruso, 2004). Por outro lado, os modelos mistos concebem a inteligncia emocional mais ampla e incluem um vasto leque de traos, como: as competncias, a auto-percepo, a habilidade social, a empatia, a auto-confiana e o optimismo (Bar-On, 2000; Boyatzis, Goleman, & Rhee, 2000). Similarmente, outras correntes tericas sugeriram que a inteligncia emocional fortalece os comportamentos da liderana carismtica permitindo aos lderes despertar e inspirar os seguidores e criar uma autoridade caris 94

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

mtica (Ashkanasy & Tse, 2000; Antonakis, 2003). A liderana carismtica tambm est associada com a auto-avaliao como uma habilidade bsica (Groves, 2005; Middleton, 2005; Walter & Bruch, 2007) estando associada satisfao e ao compromisso no trabalho (Day, Schleicher, Unckless & Hiller, 2002) e no modelo misto da inteligncia emocional (Barbuto & Burbach, 2006; Brown, Bryant & Reilly, 2006). Alm disso, os investigadores mostraram os nveis da inteligncia emocional, como derivadas dos testes das habilidades bsicas do desempenho esto positivamente relacionadas com a liderana transformacional (Jin, Seo & Shapiro, 2008; Rubin, Munz & Bommer, 2005). Contudo de ter ainda alguma prudncia tendo em conta que para (Walter & Bruch, 2007) em estudos realizados concluram que o efeito positivo mais forte da influncia dos comportamentos carismticos encontrava-se nos lderes com inteligncia emocional mais baixa. 4. COMPORTAMENTOS CONTEXTUAIS NA LIDERANA CARISMTICA Embora os antecedentes contextuais da liderana carismtica terem tido at ao momento pouca ateno por parte da investigao, um grande nmero de literatura comea a emergir. No entanto, apenas se apresenta aqui a literatura existente, focada na posio do lder, em termos sociais, no contexto organizacional, assim como em situaes de crises e na cultura nacional. Caractersticas da posio A posio que o lder ocupa pode formar os comportamentos carismticos. Os resultados da investigao demonstra a aplicao desta liderana nos diferentes nveis administrativos (Bass, 1997), por exemplo, os investigadores sugerem que os comportamentos carismticos ocorrem com mais frequncia nos altos escales da hierarquia (Shamir & Howell, 1999). Contudo os resultados so variados, embora os estudos recentes de campo em nveis mais elevados demonstrem que os comportamentos carismticos e transformacionais nos lderes so mais pronunciados. Caractersticas do contexto social Alguns estudos investigaram o contexto social dos lderes e as suas consequncias quanto liderana carismtica. Os comportamentos dos lderes estudados mostraram ser mais pronunciado se os seus superiores tambm exibem estes comportamentos (Bass, Waldman, Avolio, & Bebb, 1987). Tambm, Bommer et al. (2004) demonstraram que os comportamentos dos lderes transformacionais estavam associados positivamente com os comportamentos dos seus pares, ou seja a prtica de altos nveis 95

Proelium Revista da Academia Militar

de liderana transformacional reduz nos pares (lderes) o impacto negativo do cinismo. Assim, existe alguma evidncia em que os comportamentos da liderana carismtica podem contagiar a hierarquia no sentido descendente e afectar tambm os pares (Waldman & Yammarino, 1999). Alm disso, os investigadores tambm realaram o papel dos seguidores para dar consistncia liderana carismtica (Howell & Shamir, 2005). Os estudos empricos sobre este novo conceito, o papel dos seguidores, esto em estado emergente. Um estudo com 54 Unidades militares mostrou o nvel de desenvolvimento para a auto-actualizao e orientao colectiva, com realce para os comportamentos dos lderes transformacionais (Dvir & Shamir, 2003). No entanto, Richardson e Vandenberg (2005) estudaram 167 unidades de trabalho e demonstraram que a percepo dos lderes sobre as capacidades dos seguidores influenciava positivamente a liderana transformacional. Caractersticas organizacionais Os estudos sobre o papel do contexto organizacional na liderana carismtica recolheram excelentes orientaes, enfatizando-se, o potencial relevante sobre os ciclos de estgio da vida das organizaes, estratgia, tecnologia, estrutura e cultura (Shamir & Howell, 1999). Contudo, verifica-se a falta de estudos empricos nesta rea, mas tomando em considerao alguns antecedentes sobre a cultura organizacional, Pillai e Meindl (1998) encontraram comportamentos de liderana carismtica mais pronunciados no colectivismo do que nas unidades de trabalho individualizadas. Alm disso, em termos de estrutura Shamir, Goldberg-Weill, Breinin, Zakay e Popper (2000) encontraram uma liderana transformacional mais proeminente em Unidade militares orgnicas do que em mecanicistas. Sarros, Tanewski, Winter, Santora e Densten (2002) demonstraram que a avaliao dos colaboradores sobre os comportamentos transformacionais dos gestores de topo estavam associados negativamente com a percepo das organizaes centralizadas, considerando que havia uma relao positiva com a especificidade do emprego e uma relao negativa com as regras observadas. Finalmente, Walter e Bruch (2007) estudaram 125 pequenas e mdias companhias onde demonstraram que a liderana transformacional ocorre com mais frequncia nas pequenas, nas descentralizadas, mas com suficiente formalizao organizacional. Situaes de crise Focalizadas nos resultados das organizaes, vrios investigadores discutiram o papel das situaes de crise na liderana carismtica. Embora muito cedo as teorias sugeriram que as crises constituam 96

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

um pr-requisito para a liderana carismtica (Weber, 1947), recentemente os investigadores concordam genericamente que estas crises podem promover a liderana, mas que pode no ser um requisito para a liderana carismtica (Shamir & Howell, 1999), no entanto ainda hoje, os resultados dos estudos so inconclusivos. Bligh, Kohles e Meindl (2004) encontraram no Presidente George W. Bush uma linguagem retrica que continha mais elementos carismticos aps o 11 de Setembro de 2001 e Pillai (1998) encontrou na avaliao aos seus lderes mais carisma em situaes de crise por parte dos membros de um grupo. Bligh, Kohles e Pillai (2004), em contraste, reportaram que a liderana do Governador Gray Davis uma relao negativa com a percepo dos seus eleitores durante a crise da Califrnia. Cultura nacional Finalmente, embora a liderana carismtica a tenha demonstrado atravs de vrios conceitos (Bass, 1997), os investigadores verificaram que algumas caractersticas da cultura nacional pode influenciar a emergncia da liderana (Judge et al., 2006, p. 209). Tipicamente, este estudo examinou diferentes culturas captando os graus dos lderes de diferentes pases praticando comportamentos carismticos. Javidan e Carl (2004) encontraram os comportamentos da liderana transformacional mais pronunciado em gestores de alto nvel no Canad do que no Iro. House et al. (2004) afirmaram que determinadas caractersticas de uma cultura podem exigir caractersticas especficas da liderana para que os lderes sejam aceite e eficazes. 5. CONSIDERAES DO LADO NEGRO DA LIDERANA CARISMTICA Embora a liderana carismtica seja vista como um valor positivo, os investigadores diferenciaram duas orientaes para os comportamentos organizacionais tendo em conta os aspectos morais (House & Howell, 1992). A liderana carismtica socializada reflecte os comportamentos partilhados pelos membros, serve interesses colectivos e delega poderes nos seguidores, assim como foi associada com resultados benficos morais, em contrapartida, construo de uma personalidade dominante, comportamentos autoritrios ao servio dos interesses dos lderes e explorao dos outros. Este tipo de comportamentos reflecte o lado negro da liderana carismtica, e est associada como prejudicial e com elevadas consequncias morais repreensveis (OConnor, Mumford, Clifton, Gessner, & Connelly, 1995). Alguns 97

Proelium Revista da Academia Militar

investigadores argumentaram que este tipo de liderana articula-se com traos da personalidade, tais como factores maquiavlicos, narcisismo, autoritarismo e ainda factores como a auto-eficcia e auto-estima promovida pelos comportamentos de liderana carismticos socializados (OConnor et al., 1995). Outros sugeriram as caractersticas dos seguidores, ou seja, o auto-conceito claro e a orientao da identidade para dar forma socializao ou relaes personalizadas com os seguidores atravs dos seus lderes carismticos (Howell & Shamir, 2005). As investigaes futuras devem examinar estas e outros antecedentes como importantes para distinguir as especificidades das origens dos lderes sociais versus os comportamentos carismticos. Pode ser interessante, por exemplo, estudar as emoes negativas dos lderes e as atitudes no trabalho como antecedentes da liderana carismtica personalizada. Tambm, este comportamento negativo mostrou propagar-se entre os elementos do grupo (Robinson & OLeary-Kelly, 1998), pode ser relevante examinar como o contexto social provocado pelos lderes e o ambiente do trabalho influenciam este lado, aspectos personalizados dos comportamentos carismticos. 6. ESTUDOS DA LIDERANA CARISMTICA O potencial do impacto da viso dos lideres carismticos foi ilustrada num estudo conduzido por OConnor et al. (1995) usando um trabalho notvel efectuado por House, spangler & woycke (1993), em que obtiveram uma amostra de 80 lderes histricos notveis, no qual metade tinha um carisma social e a outra metade um carisma personalizado. O carisma social evidncia uma viso pr-social enquanto o carisma personalizado evidncia uma viso ligado aos interesses pessoais. Fazendo uma anlise biogrfica dos lderes carismticos que tiveram um grande impacto na sociedade, verificou-se que os lderes carismticos sociais tinham um impacto positivo e que os lderes carismticos personalizados tinham um impacto negativo. Judge e Piccolo (2004) tambm afirmam que os vrios estudos evidenciam as consequncias positivas dos comportamentos da liderana carismtica. Tambm para investigar a viso e o modelo mental, Jacobs e Jaques (1991) argumentaram esta reflexo e integrao atravs da experincia pessoal e social que talvez represente a chave para esta componente do desempenho da liderana. De acordo com este pressuposto Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks e Gilbert (2000) desenvolveram uma escala para avaliar dilemas administrativos: 98

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

reflexo; objectividade; julgamento: percepo dos sistemas; compromisso com os sistemas e ajuste da soluo. Este estudo foi ministrado a 1818 Oficiais do Exrcito dos Estados Unidos da Amrica, desde Tenentes a Coronis, em que foram encontradas fortes evidncias nestas competncias medida que se vai subindo na hierarquia. Mccann, Langford e Rawlings (2005) realizaram um estudo onde examinaram comportamentos da liderana transformacionais carismticos, quanto percepo dos seguidores e o seu compromisso para com a organizao. Dos estudos verificou-se que a opinio dos seguidores e os efeitos da inspirao da liderana carismtica medeiam o compromisso. Do estudo de Ladkin (2005) conclui-se que, o carisma interpreta-se como uma expresso da liderana sublime, a liderana carismtica funciona como um meio para que cada seguidor seja autorizado para tomar as suas prprias iniciativas e responder da melhor forma durante as situaes de crise. Tendo em conta a considerao personalizada que uma das dimenses que caracteriza a liderana carismtica. Num estudo efectuado por De Vries (2008) verificou-se que os lderes que tinham comportamentos de considerao personalizada para com os seus seguidores tinham uma forte relao interpessoal, enquanto na liderana transaccional e passiva verificou-se que estavam fortemente relacionadas com a falta de relaes interpessoais. Groves (2005) conduziu um estudo cujo objectivo foi verificar as limitaes da teoria da liderana carismtica e as respectivas pesquisas efectuadas, testando um modelo integrado com as habilidades do lder, as atitudes do seguidor e as variveis contextuais. Os resultados deste estudo sugerem que a liderana carismtica possa ser melhor explicada por um modelo terico que integre as habilidades sociais e as emocionais do lder, assim como as atitudes dos seguidores face s mudanas e aos valores dessas mudanas organizacionais. E assim, verificar se estes factores podem ser determinantes na emergncia e eficcia da liderana carismtica nas organizaes. Os resultados sugerem que os lderes carismticos devem usar habilidades sociais e emocionais especficas para influenciar os comportamentos dos seguidores durante os perodos de mudana nas organizaes. Embora as teorias da liderana enfatizem desde h muito tempo a importncia das relaes interpessoais do lder, a pesquisa emprica ainda no estabeleceu o relacionamento entre os comportamentos da liderana, as habilidades sociais e emocionais e, at agora nenhum estudo relacionou especificamente estas habilidades com a liderana carismtica. 99

Proelium Revista da Academia Militar

Groves (2005) verificou ainda que os lderes com maiores habilidades no controlo social, incluindo a auto-apresentao e as habilidades sociais para desempenho de papis, eram mais provveis de ser percebidos como carismticos pelos seus seguidores. O que vem ao encontro da pesquisa sobre a auto-avaliao e a flexibilidade (Zaccaro, 2002) que sugerem que os lderes eficazes devem adaptar-se s situaes sociais e ajustar seu comportamento dinmica do seu grupo de trabalho. O interesse e a confiana demonstrada pelos lderes carismticos sobre as necessidades e valores dos seguidores uma sugesto para construir e articular a sua viso (Conger & Kanungo, 1994), o controlo social parece jogar um papel crtico nas habilidades do lder para se afirmar com comportamentos carismticos. Alm disso, a necessidade para ter habilidades de controlo social podem ser ainda mais necessrias durante os perodos de mudana organizacional ou quando os lderes enfrentam tarefas difceis e tm de convencer os seguidores sobre as vantagens das suas vises. A habilidade do controlo social por parte lder foram associadas com elevado valor na mudana das organizaes, sugerindo que a demonstrao por parte do lder de grande flexibilidade pode representar o papel chave que orienta os seguidores e cria circunstncias favorveis para a execuo na mudana organizacional. Os resultados deste estudo apontam ainda para que os lderes carismticos usem as habilidades emocionais para influenciar os seguidores durante os perodos de mudana. A expressividade emocional (incluindo a expresso no verbal atravs do contacto visual, das expresses faciais e corporais) do lder foi relacionada fortemente com a liderana carismtica. Os dados encontrados indicam que os efeitos motivacionais da viso e dos comportamentos articulados, so os componentes nucleares das muitas teorias carismticas proeminentes da liderana, e talvez dependentes, as habilidades genunas dos lderes carismticos devem demonstrar as vises atravs das exposies emocionais. Contrariamente s expectativas, o controlo das habilidades emocionais do lder no foram relacionadas significativamente liderana carismtica, sugerindo que as percepes da liderana carismtica no exigem uma constante regulao das exposies e das comunicaes emocionais (Yukl, 2002). Ainda para Yukl (2002), os seguidores podem considerar lderes os que so capazes de colocar as emoes nas sugestes e ajustar constantemente os comportamentos no verbais como camalees desprovidos de sentimentos e de emoes genunas. Estes resultados so consistentes com os dados empricos e que sugerem que o reconhecimento dos seguidores nos lderes baseia-se 100

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

na sua credibilidade (integridade, carcter, honestidade, sinceridade dos seus comportamentos) e se so percebidos para beneficiar a organizao e no satisfazer os seus interesses pessoais. Johnson e Dipboye (2008) aps um estudo sobre o efeito moderador das tarefas tipo na eficcia da liderana carismtica sugerem que as tarefas conduzidas pelo carisma so baixas nos processos de anlise e quando se exige maiores nveis de iniciativa e de criatividade. Alm disso, os autores esperam que os efeitos da liderana carismtica no desempenho da tarefa devem ser mais pronunciados em termos de qualidade do que a quantidade de desempenho. Como previsto, o ndice visionrio e a entrega expressiva conduziram a atribuies mais elevadas da liderana carismtica. Alm disso, o ndice visionrio conduziu a uma melhor qualidade no desempenho em tarefas conduzidas pelo carisma. 7. CONCLUSES Da reviso efectuada sobre a liderana carismtica, onde se integraram todas as abordagens, podemos realar os seguintes pontos comuns na liderana carismtica: Assenta em cinco dimenses comportamentais: a viso estratgica organizacional para resolver problemas significativos e a sua articulao partindo dos valores e normas ideolgicas existentes; a sensibilidade para compreender o contexto ambiental; sensibilidade para as necessidades dos seguidores; assumir riscos; ter comportamentos no convencionais para introduzir mudanas radicais e pouco conservadoras; e tende a destacar-se em momentos de maior presso e crise existentes no contexto social. No apenas o lder que tem um conjunto de atributos extraordinrios, mas tambm os seguidores tm que os reconhecer para que este seja entendido como tal. Assim como, o carisma uma estrutura social que emerge das interaces complexas provocadas por mltiplos factores e que no podem ser separados em causas, moderadores ou efeitos. Representa um envolvimento original entre o lder e os seguidores, uma cumplicidade emocional e afectiva, um respeito mtuo e tem a confiana como o pilar fundamental para esta aproximao, onde os lderes carismticos transformam as necessidades, os valores e as aspiraes dos seus seguidores. Ainda nesta abordagem, os lderes do um auto-conceito aos seguidores para atingir os objectivos atravs de uma viso apelativa sustentada em valores 101

Proelium Revista da Academia Militar

de referncia onde as experincias so partilhadas enfatizadas pelos aspectos ideolgicos no trabalho e, ainda comunicam expectativas elevadas de desempenho assentes na confiana que tm nos seguidores e na identidade colectiva. A liderana eficaz confia no carisma do lder, compreendendo as suas habilidades ou traos particulares que incluem a viso moral, acompanhado das sensibilidades para os diferentes contextos e que no est apenas num indivduo mas igualmente em todos os que compartilham esta viso. O lder tem que criar vises para potenciais oportunidades e comprometer os seguidores para a mudana, devendo dar-lhe um sentido para novas finalidades, tornando-a mais forte, com significado e como um processo de aco colectiva, acompanhado das sensibilidades para os diferentes contextos e que podem ter efeitos profundos e extraordinrios sobre os seus seguidores. O carisma, tambm entendido como uma forma de influncia ideolgica que no se baseia na autoridade formal, e que representa a capacidade de influencia, de uma forma pouco habitual, e que fundamental para produzir o compromisso entusistico nos seguidores, que perante as diferentes situaes, consegue reunir sua volta um grupo de pessoas que acreditam nas suas capacidades para apontar o melhor caminho que os leva ao encontro das suas expectativas, encarando-o como uma pessoa visionria e inspiradora dos valores tidos como referncia. A liderana carismtica sugere que a influncia ideolgica e a motivao inspiradora so geralmente um nico factor da liderana carismtico-inspirador. Contudo, no processo de influncia deve-se ter em conta tambm o que despertou o interesse e a vontade em seguir esses indivduos. As crises ou o ambiente turbulento no so variveis moderadoras como so tratados noutras teorias, mas como o factor principal para a emergncia do carisma. Quanto ao desempenho, os lderes transformam as necessidades dos seguidores, os seus valores, as suas preferncias e as suas aspiraes em interesses de equipa. Estes lderes causam compromissos com a misso dos lderes e da organizao para altos desempenhos alm do dever. Tambm a cultura e os valores assumem um papel chave na liderana carismtica na medida em que associada aos vrios aspectos dos sistemas de valores, como por exemplo o colectivismo. Estas concluses realam os estudos sobre os efeitos diferenciais dos lderes carismticos e no carismticos, apontando os primeiros para a obteno de nveis superiores de desempenho, tanto na liderana directa, assim como no desempenho extraordinrio organizacional sobretudo nos momentos de crise e mudana. 102

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AALTIO-MARJOSOLA, I., & TAKALA, T. (2000). Charismatic leadership, manipulation and the complexity of organizational life, in Journal of Workplace Learning: Employee Counselling Today, 12, 146-158. ADMS, J.D. (Eds) (1984). Transforming work. A collection of organizational transformation reading. Virginia: Miles River Press. ANTONAKIS, J. (2003). Why emotional intelligence does not predict leadership effectiveness: A comment on Prati, Douglas, Ferris, Ammeter, and Buckley 2003, in International Journal of Organizational Analysis, 11, 355-361. ASHKANASY, N. M., & Tse, B. (2000). Transformational leadership as management of emotion: A conceptual review, In N. M. Ashkanasy, C. E. J. Hartel, & W. J. Zerbe (Eds.), in Emotions in the workplace, 221-235. Westport, CT: Quorum. ATWATER, L. E., & YAMMARINO, F. J. (1993). Personal attributes as predictors of superiors and subordinates perceptions of military academy leadership, in Human Relations, 46, 645-668. AVOLIO, B. J., Bass, B. M., & JUNG, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire, in Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462. AVOLIO, B.J., & YAMMARINO (2002). Transformacional and charismatic leadership: The road ahead. New York: JAI. BARBUTO, J. E., & BURBACH, M. E. (2006). The emotional intelligence of transformational leaders: A field study of elected officials, in Journal of Social Psychology, 146, 51-64. BARBUTO, J. E., FRITZ, S. M., MATKIN, G. S., & Marx, D. B. (2007). Effects of gender, education, and age upon leaders use of influence tactics and full range leadership behaviors, in Sex Roles, 56, 71-83. BAR-ON, R. (2000). Emotions and social intelligence: Insights from the emotional quotient inventory. In R. Bar-On & J. D. A. Parker (Eds.) in The handbook of emotional intelligence: 363-388. San Francisco: Jossey-Bass. BASS, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New york: Free Press. BASS, B.M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? in American Psychologist, 52, 130-139. 103

Proelium Revista da Academia Militar

BASS, B. M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact, New Jersey: Lawrence Erlbaum. BASS, B. M. (1999). On the taming of charisma: A reply to Janice Beyer, in Leadership Quarterly, 10(4), 541-553. BASS, B. M., & RIGGIO, R. E. (2006). Transformational leadership (2. ed.). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum. BASS, B. M., Waldman, D. A., AVOLIO, B. J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership and the falling dominoes effect, in Group and Organization Studies, 12, 73-87. BENNIS, W. G. & NANUS, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row. BEYER, J. M. (1999). Taming and promoting charisma to change organisations, in Leadership Quarterly, 10(2), 307-331. BEYER, J. M., & BROWNING, L. D. (1999). Transforming an industry in crisis: Charisma, routinization, and supportive cultural leadership in Leadership Quarterly, 10, 483-520. BLIGH, M. C., KOHLES, J. C., & MEINDL, J. R. (2004). Charisma under crisis: Presidential leadership, rhetoric, and media responses before and after the September 11th terrorist attacks, in Leadership Quarterly, 15, 211-239. BLIGH, M. C., KOHLES, J. C., & PILLAI, R. (2004). Where theres smoke, is there fire? Crisis and charisma in the California recall election. Best Paper Proceedings. New York: Academy of Management Press. Block, L. 2004. A multilevel analysis of transformational leadership. International Journal of Applied Management and Technology, 2, 1-21. BOMMER, W. H., RUBIN, R. S., & BALDWIN, T. T. (2004). Setting the stage for effective leadership: Antecedents of transformational leadership behaviour, in Leadership Quarterly, 15, 195-210. BONO, J. E., & JUDGE, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A metaanalysis in Journal of Applied Psychology, 89, 901-910. BONO, J. E., & ILIES, R. (2006). Charisma, positive emotions, and mood contagion, in Leadership Quarterly, 17, 317-334. BOYATZIS, R. E., GOLEMAN, D., & RHEE, K. S. (2000). Clustering competence in emotional intelligence. In R. Bar-On & J. D. A. Parker (Eds.), in The handbook of emotional intelligence: 343-362. San Francisco: Jossey-Bass. BRIGGS, S. R. (1992). Assessing the Five-Factor Model of personality description, in Journal of Personality, 60, 253-293 104

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

BROWN, F. W., BRYANT, S. E., & REILLY, M. D. (2006). Does emotional intelligence - as measured by the EQI - influence transformational leadership and/or desirable outcomes?, in Leadership & Organization Development Journal, 5, 330-351. BRYMAN, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage Publications. BURNS, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. CHOI, J. (2006). A motivational theory of charismatic leadership: Envisioning, empathy, and Empowerment. Journal of Leadership and Organizational Studies, 13(1), 25-45. COLLINS, J. (2001). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve, in Harvard Business Review, 79(1), 66-76. CONGER, J. (1989). The charismatic leader: Behind the mystique of exceptional leadership. San Francisco: Jossey-Bass. CONGER, J.A. (1993). The brave new ord of leadership training, in Organizational dynamics. 228(1), 46-48. CONGER, J.A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: An insiders perspective on these developing streams of research, in Leadership Quarterly, 10(2), 145-179. CONGER, J. A., & KANUNGO, R. (1987). Toward a behavioural theory of charismatic leadership in organizational settings, in The Academy of Management Review, 12, 637-647. CONGER, J. A., & KANUNGO, R. N. (1994). Charismatic leadership in organizations: Perceived behavioral attributes and their measurement, in Journal of Organizational Behavior, 15, 439-452. CONGER, J. A. & KANUNGO, R. (1998). Charismatic leadership in organizations. London: Sage Publications. CRANT, J. M., & BATEMAN, T. S. (2000). Charismatic leadership viewed from above: The impact of proactive personality, in Journal of Organizational Behavior, 21, 63-75. DAY, D. V., SCHLEICHER, D. J., UNCKLESS, A. L., & HILLER, N. J. (2002). Self-monitoring personality at work: A meta analytic investigation of construct validity, in Journal of Applied Psychology, 87 (2), 390-401. DE HOOGH, A. H. B., DEN HARTOG, D. N., & KOOPMAN, P. L. (2005). Linking the Big Five-factors of personality to charismatic and transactional leadership: Perceived dynamic work environment as moderator, in Journal of Organizational Behavior, 26, 839-865. 105

Proelium Revista da Academia Militar

DE HOOGH, A. H. B., DEN HARTOG, D. N., KOOPMAN, P. L., Thierry, H., Van den Berg, P. T., & Van der Weide, J. G. (2005). Leader motives, charismatic leadership, and subordinates work attitude in the profit and voluntary sector, in Leadership Quarterly, 16, 17-38. DE VRIES, R. E. (2008). What are we measuring? Convergence of leadership with interpersonal and non-interpersonal personality, in Leadership, 4, 403-419. DELUGA, R. J. (2001). American presidential Machiavellianism: Implications for charismatic leadership and rated performance, in Leadership Quarterly, 12, 339-363. DVIR, G., & SHAMIR, B. (2003). Follower developmental characteristics as predicting transformational leadership: A longitudinal field study, in Leadership Quarterly, 14, 327-344. EAGLY, A. H., JOHANNESEN-SCHMIDT, M. C., & VAN ENGEN, M. L. (2003). Transformational, transactional,and laissez-faire leadership styles: A metaanalysis comparing men and women, in Psychological Bulletin, 129, 569-591. EHRHART, M. G., & KLEIN, K. J. (2001). Predicting followers preferences for charismatic leadership: The influence of follower values and personality, in Leadership Quarterly, 12, 153-179. EREZ, A., MISANGYI, V. F., JOHNSON, D. E., LEPINE, M. A., & HALVERSON, K. C. (2008). Stirring the hearts of followers: Charismatic leadership as the transferal of affect, in Journal of Applied Psychology, 93, 602-615. FIELD, R.H.G. (1989). The sel-fulfilling prophecy leader: achieving the metharme effect, in Journal of management Studies, 26, 151-175. FIELD, R.H.G., & SETERS, D.A.V. (1989). Management by expectation (MBE): The power of positive prophecy, in Journal of General Management, Winter, 43-56. GOLEMAN, D. (2000). Leadership that gets results, in Harvard Business Review, 78, 78-90. GROVES, K. S. (2005). Linking leader skills, follower attitudes, and contextual variables via an integrated model of charismatic leadership, in Journal of Management, 31, 255-277. GROVES, K. S. (2006). Leader emotional expressivity, visionary leadership, and organizational change, in Leadership & Organization Development Journal, 27, 565-852. HALVERSON, S. K., MURPHY, S. E., & RIGGIO, R. E. (2004). Charismatic leadership in crisis situations: A laboratory investigation of stress and crisis, in Small Group Research, 35, 495-514. 106

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

HALVERSON, S. K., HOLLADAY, C. L., KAZAMA, S. K., & QUIONES, M. A. (2004). Self-sacrificial behavior in crisis situations: The competing roles of behavioral and situational factors, in The Leadership Quarterly, 15, 263-275. HETLAND, H., & SANDAL, G. M. (2003). Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates, in European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 147-170. HOFFMAN, B. J., & FROST, B. C. (2006). Multiple intelligences of transformational leaders: An empirical examination, in International Journal of Manpower, 27, 37-51. HOUSE, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), in Leadership: The cutting edge (189-207). Illinois: Southern Illinois University. HOUSE, R.J. (1995). Leadership in the 21st century: A speculative inquiry. In A. Howard (Ed.), in The changing nature of work (pp. 411-450). San Francisco: Josey-Bass. HOUSE, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory, in Leadership Quarterly, 7, 323-352. HOUSE R. J. (1999). Weber and the neo-charismatic leadership paradigm: A response to Beyer, in Leadership Quarterly, 10(4), 563-574. HOUSE, R., & BAETZ, M. (1979). Leadership: Some empirical generalizations and new research directions, in B. Staw (ed.) Research in Organizational Behavior, 341423. HOUSE, R. J., & HOWELL, J. M. (1992). Personality and charismatic leadership, in Leadership Quarterly, 3, 81-108. HOUSE, R.J., HANGES, P.J., JAVIDAN, M., DORFMAN, P.W., & GUPTA, V. (2004). Culture, Leadership, and Organizations. Thousand Oaks: Sage. HOWELL, J. M., & AVOLIO, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance, in Journal of Applied Psychology, 78, 891 902. HOWELL, J. M., & SHAMIR, B. (2005). The role of followers in the charismatic leadership process: Relationships and their consequences, Academy of Management Review, 30, 96-112. JACOBS, T.O., & JAQUES, E. (1991). Executive leadership, In R. Gael & A.O. Mangelsdorff (Eds), Handbook of military psychology (pp. 12-462). Chichester: Wiley. 107

Proelium Revista da Academia Militar

JAVIDAN, M., & CARL, D. E. (2004). East meets west: A cross-cultural comparison of charismatic leadership among Canadian and Iranian executives, in Journal of Management Studies, 41, 665-691. JIN, S., SEO, M., & SHAPIRO, D. L. (2008). Revisiting the link between leaders emotional intelligence and transformational leadership: The moderating role of emotional intensity, in Best Paper Proceedings, New York: Academy of Management Press. JOHNSON, S. K. (2008). I second that emotion: Effects of emotional contagion and affect at work on leader and follower outcomes, in Leadership Quarterly, 19, 1-19. JOHNSON, S. K., & DIPBOYE, R. L. (2008). Effects of charismatic content and Delivery on follower task performance: The moderating role of Task charisma conduciveness, in Group & Organization Management, 33(19), 77-106. JUDGE, T. A., & BONO, J. E. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership, in Journal of Applied Psychology, 85, 751-765. JUDGE, T. A., & PICCOLO, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity, in Journal of Applied Psychology, 89, 755-768. JUDGE, T. A., LEPINE, J. A., & RICH, B. L. (2006). Loving yourself abundantly: Relationship of the narcissistic personality to self- and other perceptions of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance, in Journal of Applied Psychology, 91, 762-776. JUDGE, T. A., WOOLF, E. F., HURST, C., & LIVINGSTON, B. (2006). Charismatic and transformational leadership: A review and agenda for future research, in Zeitschrift fr Arbeits- und Organisationspsychologie, 50, 203-214. KLENKE, K. (2005). Corporate values as multi-level, multi-domain antecedents of leader behaviors, in International Journal of Manpower, 26, 50-66. KOUZES, O. & POSNER, B. (1987). The leadership challenge: How to get extraordinary things done in organizations, San Francisco: Jossey-Bass. LADKIN, D. (2005). The Enchantment of the Charismatic Leader: Charisma Reconsidered as Aesthetic Encounter, in Leadership, 2, 165-181. LIM, B.-C., & PLOYHART, R. E. (2004). Transformational leadership: Relations to the five-factor model and team performance in typical and maximum contexts, in Journal of Applied Psychology, 89, 610-621. MAYER, J. D., SALOVEY, P., & CARUSO, D. R. (2004). Emotional intelligence: Theory, findings, and implications, in Psychological Inquiry, 15, 197-215. 108

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

MAYER, J. D., SALOVEY, P., & CARUSO, D. R. (2008). Emotional intelligence: New ability or eclectic traits?, in American Psychologist, 63, 503-517. MCADAMS, D. P. (1992). The Five-factor Model in personality: A critical appraisal, in Journal of Personality, 60, 329-361. MCCANN, A. J, LANGFORD, P. H., & RAWLINGS, R. M. (2005). Testing Behling and McFillens Syncretical Model of Charismatic Transformational Leadership, in Group Organization Management, 31, 237-264. MIDDLETON, K. L. (2005). The service-learning project as a supportive context for charismatic leadership emergence in nascent leaders, in Academy of Management Learning & Education, 4, 295-308. MUMFORD, M.D., & VAN DOOM (2001). The leadership of pragmatism: Reconsidering Franklin in the age of charisma, in Leadership Quarterly, 12, 313-346. MUMFORD, M.D., & STRANGE, M.S. (2002). Vision and mental models: The case of charismatic and ideological leadership, in Transformational and charismatic leadership, 2, 109-142. OCONNOR, J.A., MUMFORD, M.D., CLIFTON, T.C., GESSNER, T.E., & CONNELLY, M.S. (1995). Charismatic leaders and destructiveness: A historiometric study, in Leadership Quartely, 6, 529-555. OSHAGBEMI, T. (2004). Age influences on the leadership styles and behaviour of managers, in Employee Relations, 26, 14-29. PETERSON, S. J., WALUMBWA, F. O., BYRON, K., & MYROWITZ, J. (2009). CEO positive psychological traits, transformational leadership, and firm performance in high-technology start-up and established firms, in Journal of Management, 35, 348-368. PILLAI, R., & MEINDL, J. R. (1998). Context and charisma: A meso level examination of the relationship of organic structure, collectivism, and crisis to charismatic leadership, in Journal of Management, 24, 643-671. PILLAI, R., WILLIAMS, E. A., LOWE, K. B., & JUNG, D. I. (2003). Personality, transformational leadership, trust, and the 2000 U.S. presidential vote, in Leadership Quarterly, 14, 161-192. PLOYHART, R. E., LIM, B.-C., & CHAN, K.Y. (2001). Exploring relations between typical and maximum performance ratings and the five-factor model of personality, in Personnel Psychology, 54, 809-843. RAFFERTY, A. E., & GRIFFIN, M. A. (2004). Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions, in The Leadership Quarterly, 15, 329-354. 109

Proelium Revista da Academia Militar

RICHARDSON, H. A., & VANDENBERG, R. J. (2005). Integrating managerial perceptions and transformational leadership into a work-unit level model of employee involvement, in Journal of Organizational Behavior, 26, 561-589. ROBINSON, S. L., & OLEARY-KELLY, A. M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work groups on the antisocial behavior of employees, in Academy of Management Journal, 41, 658-672. ROSS, S. M., & OFFERMANN, L. R. (1997). Transformational leaders: Measurement of personality attributes and work group performance, in Personality and Social Psychology Bulletin, 23, 1078-1086. RUBIN, R. S., MUNZ, D., & BOMMER, W. H. (2005). Leading from within: The effects of emotion recognition and personality on transformational leadership behaviour, in Academy of Management Journal, 48, 845-858. SARROS, J. C., TANEWSKI, G. A., WINTER, R. P., SANTORA, J. C., & DENSTEN, I. L. (2002). Work alienation and organizational leadership, in British Journal of Management, 13, 285-304. SEO, M., JIN, S., & SHAPIRO, D. L. (2008). Do happy leaders lead better? Affective and attitudinal antecedents of transformational leadership behavior. Paper presented at the Academy of Management Annual Conference, Anaheim, CA. SHAMIR, B., & HOWELL, J. M. (1999). Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership, in Leadership Quarterly, 10, 257-283. SHAMIR, B., HOUSE, R. J. & ARTHUR, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory, in Organizational Science, 4, 1-17. SHAMIR, B., GOLDBERG-WEILL, N., BREININ, E., ZAKAY, E., & POPPER, M. (2000). Differences in company leadership between infantry and armor units in the Israel Defense Force, in Military Psychology, 12, 51-72. SOSIK, J. J. (2005). The role of personal values in the charismatic leadership of corporate managers: A model and preliminary field study, in Leadership Quarterly, 16, 221-244. SPREITZER, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation, in Academy of Management Journal, 38, 1442-1465. SPREITZER, G. M. (1996). Social structural characteristics of psychological empowerment, in Academy of Management Journal, 39, 483-504. STRANGE, J. M., & MUMFORD, M. D. (2002). The origins of vision: Charismatic versus ideological leadership, in The Leadership Quarterly, 13, 343-377. 110

Liderana Carismtica: um factor estratgico para o sucesso organizacional

STRANGE, J. M., & MUMFORD, M. D. (2005). The origins of vision: Effects of reflection, models, and analysis, in The Leadership Quarterly, 16, 121-148. TURNER, N., BARLING, J., EPITROPAKI, O., BUTCHER, V., & MILNER, C. (2002). Transformational leadership and moral reasoning, in Journal of Applied Psychology, 87, 304-311. WALDMAN, D. A., & YAMMARINO, F. J. (1999). CEO charismatic leadership: Levels-of-management and levels-of-analysis effects, in Academy of Management Review, 24, 266-285. WEBER, M. (1947). The theory of social and economic organizational, (A. M. handerson & Talcott Parsons, Trad.). Free Press. WEBER, M. (1964). The theory of social economic organization. New York: Free Press. WEBER, M. (1968). Economic and society (Vol I). New York: Bedminster. WALTER, F., & Bruch, H. (2007). Investigating the emotional basis of charismatic leadership: The role of leaders positive mood and emotional intelligence, In C. E. J. Hrtel, N. M. Ashkanasy, & W. J. Zerbe (Eds.), Research on emotion in organizations, 3, 55-85. Amsterdam: Elsevier. WONG, C. S., & LAW, K. S. (2002). The effects of leader and follower emotional intelligence on performance and attitude: An exploratory study, in The Leadership Quarterly, 13, 243-274. YUKL, G.A. (1989). Leadership in organizations (2. ed.). New Jersey: Prentice-Hall. YUKL, G. (1999). An evaluative essay on current conceptions of effective leadership, in European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 33-48. YUKL, G. (2002). Leadership in organizations (5. ed.). New Jersey: Prentice Hall. ZACCARO, S. J. (2002). Organizational leadership and social intelligence, In R. E. Riggio, S. E. Murphy,& F. J. Pirozzolo (Eds.), Multiple intelligences and leadership, 29-54, New Jersey: Lawrence Erlbaum. ZACCARO, S. J., & Banks, D. J. (2001). Leadership, vision, and organizational effectiveness, In S. J. Zaccaro & R. J. Klimoski (Eds.), The nature of organizational leadership, 181-218. San Francisco: Jossey-Bass. ZACCARO, S.J., MUMFORD, M.D., CONNELLY, M.S., MARKS, M.A., & GILBERT, J.A. (2000). Assessments of leader problem solving capabilities, in Leadership Quarterly, 11, 37-64.

111

Proelium Revista da Academia Militar

112