SALARIOS - Estrategias y Sistema Salarial o de Compensación - Morales Arrieta, Juan Antonio

INTRODUCCIN
Este libro pretende br~dar al lector los conceptos, tcnicas y herramientas, para establecer un sistema salarial o de compensaciones en el cual el rubro remuneracin se convierta en una autntica inversin, encaminada a mejorar la productividad empresarial bajo los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad externa, guiados por la misin, estrategia y objetivos organizacionales.
Contenido
CAPTULO 1 Administracin de las compensaciones empresariales Compensaciones empresariales (CE) Definicin Evolucin histrica Administracin de las compensaciones empresariales (ACE) Parmetros para fijar las CE Preguntas y temas de repaso CAPTULO 2 Anlisis y descripcin del puesto de trabajo Terminologa bsica Anlisis del puesto en la ACE Objetivo Definicin Etapas Mtodos cuantitativos de anlisis de puestos Descripcin del puesto de trabajo Preguntas y temas de repaso CAPTULO 3 Valoracin de los puestos de trabajo Valoracin del puesto Definicin Evolucin histrica El comit de valoracin Mtodos de valoracin Preguntas y temas de repaso CAPTULO 4 Mtodos de valoracin cualitativos Mtodo de jerarquizacin Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por grados Elaboracin del manual de escala de clasificacin Determinar las categoras Describir o definir las categoras Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinacin de las categoras Aplicacin del manual de escala de clasificacin Preguntas y temas de repaso
3 6 6 7 9 13 16
19
20 23 23 23 24
47 53
60
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65 65 65 67 68
70 73
75
81 81
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85 88 89
SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
Contenido
CAPTULO 5 Mtodos de valoracin cuantitativos Mtodo de puntos por factor (pont ratng) Elaboracin del manual de valoracin La valoracin final de los puestos Mtodo de comparacin de factores Determinacin y definicin de los factores a utilizar Seleccin de los puestos clave Clasificacin de los puestos clave por factor Distribucin de los ?Urldos de los puestos clave por factores Comparacin de los seis grupos de clasificaciones; creacin de la escala de comparacin de puestos Elaboracin de la escala de valoracin por factores Aplicacin de la escala de valoracin por factores Mtodo de perfiles y escalas guas de HAY Factores y subfactores de evaluacin Procedimientos para la aplicacin del mtodo de perfiles y escalas guas Reglas de juego PARA el comit de valoracin Asignaciones de punto y manejo de tablas para valorar los factores Uso de las tablas para la asignacin de puntos Anotaciones al mtodo de perfiles y guas de HAY Mtodo TotaiValue Necesidad de una nueva opcin de anlisis Caractersticas del enfoque y aplicaciones Personalizacin del sistema Cuantificacin 'f puesta en prctica Preguntas y temas de repaso CAPTULO 6 Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto Finalidad del salario base en el sistema general de compensacin o retribuciones La determinacin de la estructura de salarios bsicos de acuerdo con el sistema de valoracin de puestos Cmo escoger el sueldo bsico actual representativo por cada puesto de trabajo? Procedimiento estadstico de la regresin lineal Tipos de escala Correcciones de valores fuera de proporcin Preguntas y temas de repaso CAPTULO 7 Factores compensatorios basados en el rendimiento Dinero, motivacin y comportamiento Evaluacin histrica . remuneracin por rendimiento Incentivos Y Tipos de incentivos Segn cobertura
93 94 97 131 133 134 135 136 137

140 141 143 144 145 151 152 153 154 157 157 160 161 166 168 169
Segn la base de liquidacin y tipos de pago Segn la frecuencia de pago Segn configuracin lineas de salario garantizado incentivo rendimiento Fijacin de las normas de desempeo Fijacin de estndares Variaciones en la precisin de las normas Riesgos del sistema de incentivos Baneficios potenciales de los incentivos salariales La remuneracin por mritos Preguntas y temas de repaso
234 240 242 249 249 260 262 264 266 267 271 274 277 279 281 283 284 289 289 297 297 300 301 304 306 307 309 309 313 314 317 320 321 323 324 329 330 339 339 339 340 341
173 175 178 180 183 196 213 213 217 219 222 223 224 224
CAPTULO 8 Programacin y evaluacin del desempeo Definicin El desempeo y los incentivos o los incrementos por mrito Evaluar sin planear? Qu evaluar? Factores que ayudan a obtener resultados positivos de la programacin y evaluacin del desempeo Quines deben involucrarse en las evaluaciones? Frecuencia de la evaluacin El mtodo de evaluacin por resultados Otros mtodos de evaluacin menos usados, aplicables al sistema de compensacin basado en la persona Mtodos de escalas grficas Mtodos de comparacin Mtodos de comprobacin Mtodo HAY de evaluacin del desempeo Problemas del proceso de evaluacin La entrevista de evaluacin La entrevista de evaluacin y la asignacin del incentivo o los incrementos por mrito Preguntas y temas de repaso CAPTULO 9 Los beneficios o prestaciones en la organizacin Crecimiento de los beneficios o prestaciones Establecimiento de los objetivos y las estrategias de los beneficios Integracin con los objetivos de recursos humanos Ms flexibilidad y opciones entre los planes Prestaciones comunes La seguridad social Los servicios de salud Las pensiones Las prestaciones familiares Prestaciones adicionales Seguros mdicos Permisos remunerados Planes de prejubilacin
Seguros de vida Seguros por incapacidad laboral a largo plazo Otros servicios Preguntas y temas de repaso
341 341 341 344
CAPTULO 10 El mercado laboral la encuesta salarial 34 7 El salario como precio y competitividad 348 El modelo del mercado laboral 348 Factores con los que cuenta una organizacin para ser competitiva en el mercado laboral 350 Cmo definir el mercado laboral en el cual compite la empresa? 352 354 La encuesta salarial 355 La preparacin de la encuesta Quin debe ser responsable de las encuestas en la organizacin? Quines realizan encuestas? Confidencialidad Determinacin de la muestra de la encuesta Mtodos de recoleccin de datos Elaboracin del instrumento de la encuesta Anlisis de los datos Presentacin de informes Aplicacin de los datos de la encuesta Preguntas y temas de repaso CAPTULO 11 Estrategia y sistema salarial o de compensaciones Teoras acerca de los salarios 1. Teora de la productividad marginal 2. Teora de la negociacin 3. Teora del poder adquisitivo 4. La demanda y la oferta Algunos conceptos acerca de los salarios El concepto de salario vital Costo de vida y ajustes de los salarios Capacidad financiera de la empresa Negociacin salarial Proteccin del salario Estrategia salarial y estrategia organizacional Las culturas laborales y el sistema salarial 1. La cultura funcional 2. La cultura del proceso 3. Cultura basada en el tiempo Las tendencias de remuneracin Papel del rea rle recursos humanos en la gestin salarial Las comunicaciones en la administracin de las compensaciones salariales 357 357 358 358 361 362 365 372 373 377
381 381 381 383 383 384 385 385 386 388 389 390 390 392 393 393 394 397 401 401
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fest() de trabajo
SUBSISTEMA BASADO EN EL PUESTO
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. SUBSISTEMA BASADO EN LAS l CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA
COMPETITIVIDAD EXTERNA
CAPTULO
Administracin de las compensaciones empresariales

INTRODUCCIN
La administracin de las compensaciones empresariales (ACE) est muy ligada a la supervivencia de la empresa y a su plan estratgico de desarrollo, ya que permite crear los principios de identidad, pertenencia y participacin de todos los trabajadores en aras del xito, tanto del individuo como de la organizacin. Las compensaciones hacen parte de la estructura de costos totales de la produccin; por ello, su planificacin, control y coordinacin constituyen un bastin para las gestiones financieras, productivas y de mercadeo. Su adecuado diseo guiado por la "cultura", la ."visin" y "la misin" organizacionales, harn-que deje de ser un gasto para convertirse en una inversin productiva. Las compensaciones son elemento esencial tanto en la posicin competitiva de la empresa, como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados 1
ldalberto Chiavenato, Administracin de recursos humanos, McGraw-Hill, 1994. Las compensaciones hacen parte de la estructura de costos de produccin y constituyen un bastin para la gestin de la organizacin. Su diseo debe estar guiado por la "cultura", "visin" y "misin" de la empresa.
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Cuadro 1.1 Elementos relacionados con la compensacin.

Fuente: Alberto Fernndez Caveda, La gestin integrada de recursos humanos, Ediciones Deusto S.A., p. 146, 1993.
Figura 1.1
Directrices para la definicin del sistema salarial o de compensaciones.
Se emplea el trmino compensacin empresarial (CE) puesto que se considera que en el medio laboral el significado salario enmarca todo elemento monetario y 1o especie recibido por el trabajador como retribucin directa de su labor, sin abarcar conceptos como beneficios o prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre), los cuales influyen en el desempeo del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de calidad de vida. Las CE incluyen salarios, prestaciones legales, sociales y todos los beneficios que se deriven del trabajo y los desarrollos sociales. Como lo expresa Alberto Fernndez Caveda, las CE estn influidas, y a la vez son afectadas, por elementos externos e internos de la organizacin, tal como lo muestra el cuadro 1.1. Los costos laborales en la situacin de la economa y en el desarrollo de la empresa son importantes. La masa salarial bruta representa un buen porcentaje de los costos en que incurre el sector empresarial, lo cual, a su vez. ha
hecho indispensables las intervenciones externas por parte de las autoridades econmicas de los pases. Las discusiones sobre la influencia de los salarios en la evolucin de los precios es un punto reiterativo que se plantea entre los sindicatos, gobiernos y empresarios, como lo es el argumento de la prdida de poder adquisitivo del salario. En este ltimo aspecto, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) distingue entre salarios nominales, salarios reales y costo de la mano de obra. El salario nominal es el dinero que se recibe por el trabajo y el salario real es su capacidad de compra. Igualmente plantea que el valor total de los dineros de los salarios que el empleador paga a sus trabajadores, junto con los dems pagos que efecte con relacin al empleo de los trabajadores (capacitacin) y a los bienes o servicios que les otorgue, constituyen costo de mano de obra y son parte de sus costos totales de produccin. A su vez, a mayor salario, mayor nivel de consumo y nivel de vida. En el mbito laboral se sealan las compensaciones como una contraprestacin empresarial; para el trabajador tienen un significado monetario concreto oero. a su vez. nn ::~ltn v::~lnr ~imhAlif"'n
Salario nominal es el dinero que se recibe por el trabajo. Salario real, es su capacidad de compra.
Costo de mano de obra o constituyen los salarios junto con los dems pagos relacionados con el empleo de los trabajadores y los bienes o servicios que se les
ntnrn110
COMPENSACIONES EMPRESARIALES {CE)

DEFINICIN
miento, tambin afectan la satisfaccin del personal en todo lo relativo a este sistema. Para los empresarios, las compensaciones son un costo de operacin. En muchas organizaciones, los costos laborales suman ms del 50% del total de costos. El hecho de que las compensaciones influyan en el comportamiento y actitudes laborales de los trabajadores, es una razn importante para asegurar que los sistemas de compensacin tengan una slida administracin y se diseen de manera equitativa y justa.
George Milkovich en su libro Compensation 2 describe cmo la compensacin tiene significados distintos para el empleado y el empresario:
La compensacin es una relacin de intercambio o retribucin del trabajo, que puede ser o no de carcter financiero.
Para el empleado, la compensacin es una retribucin por el esfuerzo y la inversin que ha hecho en educacin y en formacin. Tambin es la fuente principal de ingreso; por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar econmico y social. En esencia se trata de una relacin de intercambio. El trabajo se retribuye con compensaciones que pueden ser de carcter financiero o no financiero, las cuales pueden ser a su vez directas e indirectas (Ver figura l. 2).
A travs del desarrollo o evolucin del sistema empresarial, las compensaciones han recibido nombres segn el sistema bajo el cual se est cobijado: salarios, sueldos, jornales, incentivos financieros.
EVOLUCIN HISTRICA
La compensacin (dar y recibir) es un hecho natural que siempre ha estado ligado a la existencia del ser humano. Ante un acto personal, espiritual, econmico o empresarial surgir una compensacin: salvacin, felicidad, satisfaccin, utilidad. Como algo natural ligado a la historia de la humanidad y de la sociedad, el dar y el recibir son fundamento del equilibrio, la justicia, la equidad y la reciprocidad. Bajo este ambiente, las compensaciones se manifiestan en hechos de naturaleza espiritual, satisfacciones personales, reconocimiento o en retribuciones, ya sea en dinero o especie. Un hecho muy importante en la vida del hombre, y lgicamente en la de las compensaciones, fue el descubrir o inventar las herramientas, ya fuese para la caza o para defenderse de animales ms fuertes que l. Esto lo llev a un cambio de vida radical: "a vivir en la tierra", lo cual implicaba otras actividades adicionales, tales como cultivar y mantenerse, domesticar animales para mantener familias "propias", clanes que permitieron no slo su actividad sino su supervivencia. Estas actividades en la tierra dieron lugar a las primeras haciendas, originando el trueaue. El trueaue era slo el intercambio
Figura 1.2
Formas de compensacin financiera.
~s compensaciones
1 __
!~nancieras directas retribuyen el trabajo ejecutado en forma de sueldos e incentivos. Las indirectas, denominadas tambin "beneficios", se otorgan por pertenecer a la empresa.
2
Las compensaciones de carcter financiero son directas cuando el empleaC:o recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas, llamadas tambin beneficios, cuando reciben toda clase de recompensas que no estn incluidas en las compensaciones directas, como vacaciones y seguros. Adicionalmente, las compensaciones no financieras, por ejemplo las alabanzas y el reconociGeorge T. Milkovich, Jerry M. Newman, Compensation, Editorial lrwin, McGraw-Hill, USA, 1996.
de unos productos por otros, principalmente de los denominados productos de "pan coger", pues la produccin se daba nica y exclusivamente para la subsistencia. Con el invento de nuevos instrumentos de agricultura aumentaron la produccin y la productividad de los campos, incrementndose as el "poder de cambiar" o compensar a los dems. Era lgico que un aumento en cualquier parte del universo equilibrado causara desequilibrio en otro, en lo que se refera a su compensacin. Este cambio de ponderacin logra que aquellos ofrecimientos (dar y recibir iguales) se tornen diferentes. Ah surge el ofrecimiento: por una parte producto y, por otra, por primera vez mano de obra, con su consiguiente compensacin: pago en tierra donde se tenan que realizar algunos servicios propios del sistema de servidumbre. En conclusin, durante esta etapa, la compensacin se reciba en forma de techo, comida y proteccin, pero tambin de tierra, semillas y herramientas. El vivir en la tierra implicaba defender y defenderse; en otras palabras, cuidar lo que se tena. Con las nuevas relaciones elaboradas surge la "guerra", la cual implic violencia, hombres desocupados, fuerza de trabajo no utilizada. Para poder compensar a estas personas surge un valor simblico, "la moneda", como contraprestacin al servicio prestado. Por tanto, podemos afirmar que la compensacin apareci como pago de un servicio prestado. A la par de la guerra surgi el trabajo domstico, posteriormente las constructoras de mosquetes con su estructura organizacional -maestro, oficial, aprendizcomo espina dorsal de nuestro aparato empresarial moderno, que sirvi como base para la elaboracin de los sistemas modernos de compensacin, objetivo central de este libro. Con la abolicin de las restricciones feudales y la transformacin del sistema de trabajo domstico por el sistema industrial, se cre una base para un sistema general de compensaciones empresariales. Bajo este sistema, el trabajador libre, pen" sin propiedad, tiene que ofre<;er su nico capital, su fuerza de trabajo, a fin de mantenerse a s mismo y a su familia, mientras que el ~-~.--,.~c.-1-r>rin. rle> 1-:> m-:>rtllin!:!ri!:! Pl PTnnrf'~::lriO_ DUede Obte-
ner la fuerza laboral haciendo que la gente trabaje para l, ofrecindole a cambio una compensacin que es lo que denominamos salario. En la actualidad, principalmente en las reas urbanas, la totalidad o mayor parte de las compensaciones se reciben en dinero y otros incentivos financieros y sociales.
ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES (ACE)
La administracin de las compensaciones empresariales, ACE, se define como el proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores. Adems se entiende por "sistema salarial o de compensaciones" el conjunto de polticas, tcnicas y objetivos de compensacin traducidos en las retribuciones financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se otorgan a los empleados como parte de la relacin laboral; en tanto que "estructura de salarios" son las relaciones salariales entre los diferentes puestos de trabajo dentro de una sola organizacin. Por nivel de "salario" se entiende el promedio de la serie de tasas salariales que pa~a una empresa3 .
Polticas y objetivos de la ACE
compensaciones empresariales es el proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos.
Las polticas conforman las bases del sistema, las tcnicas traducen las polticas en la prctica, los objetivos son los resultados deseados.
Polticas
Las polticas conforman las bases del sistema, las tcnicas traducen las polticas en la prctica, los objetivos son los resultados deseados. Las polticas de la ACE deben estar enmarcadas en los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad externa. La competitividad externa se refiere a la posicin relativa de los salarios de una empresa con relacin a los salarios de los competidores.
Las polticas de la ACE deben estar enmarcadas en los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad externa.
La competitividad externa se refiere a la posicin re lativa de los salarios de una empresa con relacin a los salarios de los competidores. El nivel de salario es el
George T Mikovich, Jerry M. Newman, McGraw-Hill, USA, 1996-
r:ompensation, 5a. ed_, Editoriallrwin,
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11
promedio de la serie de tasas salariales que paga una organizacin. Tres alternativas puras son posibles: superar a la competencia, igualarla, o encontrarse por debajo de ella.
Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad interna y resolver los conflictos entre las polticas, forman parte de las decisiones gerenciales con respecto a los salarios (Ver figura 1.3). Las polticas de la ACE estn encaminadas a:
1
1
La consistencia o equidad interna hace referencia a las comparaciones entre los puestos de trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organizacin.
.....
La consistencia o equidad interna hace referencia a las comparaciones entre los puestos de trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organizacin. Tiene como base el contenido del trabajo, las habilidades para hacerlo, la relativa contribucin del trabajo a los objetivos generales de la organizacin; adems se refiere al nfasis que se hace en el desempeo de las personas. La equidad interna se centra en las personas que realizan los trabajos y la consistencia en los mismos.
Definir niveles de remuneracin dentro de la empresa. Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y evaluar los programas de compensaciones a fin de obtener ganancia entre los empleados y, al mismo tiempo, motivarlos para desempearse al mximo de sus posibilidades. Lograr una dinmica interaccin entre las compensaciones de los trabajadores y los indicadores de rendimientos grupales o individuales, de manera que estos ltimos influyan en su retribucin. Establecer las compensaciones necesarias para facilitar a la compaa una posicin financiera slida.
Se han propuesto siete criterios de eficacia que no pueden faltar en una poltica compensatoria:
~s criterios de eficacia
1
Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salarios estipulados por el Estado. Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus esfuerzos, habilidades, capacitacin y resultados. Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan un paquete total de compensacin razonable. Efectividad en costos: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en cuenta lo que la organizacin puede pagar. Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades bsicas.
~~ una poltica compensatoria deben ser: Adecuacin Equidad Equilibrio Efectividad en costos Seguridad Incentivo Aceptabilidad del empleado
SUBSISTEMA BASADO EN EL PUESTO SUBSISTEMA BASADO EN LAS CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO COMPETITIVIDAD EXTERNA
CONSISTENCIA OEQUIDAD INTERNA

Figura 1.3
Esquema general del sistema salarial o de compensaciones.
1 ~f~
12
SALARIOS Estrategia, sist~ma salarial o de compensaciones
13
POLTICAS
Una estructura salarial que refleje las polticas bsicas. es decir, equidad interna y competitividad externa, permitir la reduccin del ndice de rotacin del recurso humano, el mejoramiento del desempeo, crear inters por la formacin individual y fomentar en los empleados las expectativas de ascenso o de hacer carrera en la compaa y evitar los paros de trabajo relacionados con salario. Los principales objetivos de las CE deben dirigirse a: Premiar el desempeo de los trabajadores para satisfaccin de ellos y de la empresa. Conservar la competitividad en el mercado laboral evitando deserciones costosas. Mantener la equidad Salarial entre los empleados. Motivar el desempeo futuro de los mismos. Mantener los niveles de presupuestos con ~1 fin de servir de base para la gestin financiera. Atraer empleados nuevos. Cumplir con las normas, leyes o disposiciones estatales o gubernamentales. Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organizacin y fomentar orientaciones estratgicas como calidad, trabajo en equipo, innovacin.
Los principales objetivos de las CE son: Premiar el desempeo Competitividad en el mercado Equidad salarial Motivar el desempeo Mantener niveles de presupuesto aceptables Atraer empleados Cumplir la normatividad Mejorar la eficiencia de la organizacin
Figura 1.4 Algunas consecuencias de las polticas de administracin de las compensaciones.

Fuente: George Milkovich y Jerry M. Newman, Compensation, Editoriallrwin, McGraw-Hill, USA, 1996.
Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo. Aceptabilidad del emple:!.do: Debe ser razonable tanto para l como para la empresa.
PARMETROS PARA FIJAR LAS CE
Objetivos
Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace.
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby en su libro Gestin, calidad y competitividad 4 sealan como objetivo tradicional de las CE el crear un sistema de recompensas que sea equitativo. El resultado deseado es poder contar con un empleado que se sienta atrado por el trabajo y que est motivado para realizarlo bien.
4 John M. lvancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner, Philip B. Crosby,
La persona que lo desempea: Fundamentalmente se deben considerar los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
Las compensaciones se fijan de acuerdo con los siguientes parmetros: El puesto de trabajo La persona que lo desempea La empresa La negociacin sindical Los factores externos a la empresa
14
15
La empresa: Sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. El nivel tecnolgico conlleva a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar -calificada, semicalificada y no calificada-, la economa de escala y la flexibilidad o variedad de los bienes o servicios a producir.
u
B S
1
Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad econmica que desempea una organizacin, afectan de igual manera el sistema salarial. La compensacin debe contribuir al xito de la organizacin al indicar y remunerar los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad econmica. Como el salario es slo uno de los muchos sistemas que conforman una organizacin, su diseo debe estar influido por la manera como se ajuste a los dems sistemas y estructuras de la misma. Un sistema de compensaciones centralizado y confidencial no operar de manera efectiva en una organizacin muy descentralizada y abierta.
Los factores externos a la empresa: Bajo este parmetro se debe estudiar el mercado de la mano de obra. Igualmente cuentan otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales, los cuales inciden en la erogacin compensacional.
S T E M
A
S
Figura 1.5 El sistema compensatorio y sus subsistemas.
El subsistema basado en la persona guarda relacin con el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes, conocimientos, experiencia y formacin que sta posea. La productividad, eficiencia o calidad como elemento cuantificable da lugar al subsistema basado en el trabajo o de remuneracin por rendimiento, tendencia creciente en el sector empresarial. El subsistema mercado laboral toma en consideracin la zona geogrfica, el sector econmico, la oferta de mano de obra, el nivel tecnolgico y la dimensin de las empresas que compiten por la fuerza de trabajo, aspectos que ayudan a definir ciertos lmites o topes en los niveles salariales. Se entiende por subsistema impuesto aquellos factores legislativos que estn fuera del manejo directo de la organizacin, tales como los decretos, leyes o providencias gubernamentales. En contraposicin a stos surgen los elementos de compensacin negociados (empleadospatrones), es decir, el subsistema denominado negociacin.
0
El sistema compensatorio se estructura de acuerdo con las polticas y los criterios de la organizacin, con las normas propias del mercado de mano de obra, como consecuencia de una negociacin o con base en la evaluacin del puesto ~ajo o la persona. Con base en los anteriores conceptos se pueden definir los siguientes subsistemas compensatorios (Ver figura 1.5). Estos subsistemas tienen objetivos, componentes, recursos, ambiente y un componente de administracin. El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems cargos, es el primer subsistema aue se considera.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial de compensaciones se debe determinar el nivel de com-
16
1T'
plejidad o valor relativo frente a los dems puestos; para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer su anlisis y descripcin, tema del siguiente captulo.
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO

Proporcione ejemplos de los elementos externos e internos relacionados con la compensacin. De qu manera aporta el concepto de "salario nominal" y "salario real" a la poltica de equidad? Para mejorar la productividad de la organizacin, en qu tipo de compensacin debe hacerse nfasis?, directa o indirecta?, por qu? Proporcione ejemplos en los cuales, al definir un sistema de compensaciones, la empresa aplica las polticas enumeradas en este captulo.
Anlisis del puesto en compensaciones Objetivos
Planificacin: Compromiso de la gerencia, decisiones inherentes a los analistas, determinacin de mtodos de anlisis (observacin directa,CIIP.~tio-41W nario, entrevista, mtodos cuantitativos) Operacin: Proceso de operacin, aplicacin de mtodos Administracin: Descripcin del puesto (elaboracin del manual descriptivo de puestos, aprobacin y actualizacin)
SUBSISTEMA BASADO SUBSISTEMA BASADO EN LAS EN EL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA
CAPTULO
Anlisis y descripcin del puesto de trabajo

INTRODUCCIN
El instrumento ms importante para una efectiva administracin de sueldos y salarios es la descripcin del puesto de trabajo, especialmente cuando se trata de dar aplicacin al principio de "a trabajo igual, salario igual". Dicha descripcin se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores. Un sistema efectivo de anlisis y descripcin de puestos brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los empleados, tal como lo muestra la figura 2. 1. En lo referente a la gestin de recursos humanos, el anlisis del puesto es su piedra angular; la descripcin de tareas, responsabilidades, condiciones ambientales, riesgos, criterios o estndares de desempeo son tiles tanto para los candidatos a los cargos como para sus
'1 anlisis y la descripcin del puesto de trabajo es el instrumento ms importante para una efectiva administracin de sueldos y salarios; adems brinda
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sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los empleados.
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20
21
RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN
OPERACIONES
Figura 2.1
Utilidades del anlisis del puesto.
Cargo: Tal como lo definen Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue 1 en su libro Gestin de recursos humanos, el cargo
titulares y los supervisores de stos. Si se examinan las ventajas del anlisis y descripcin del puesto de trabajo en la administracin de los recursos humanos, se i1alla que en cada una de las fases agiliza o facilita los procesos, como se detalla en el cuadro de la pgina siguiente.
es "el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y peridicas que constituyen el trabajo asignado a tin solo empleado".
Puesto de trabajo: Segn estos mismos autores es "la
C~o es el conjunto aetareas y responsabilidades reconocidas, normales y peridicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado.
TERMINOLOGA BSICA
En este tema, el uso de vocablos es muy diverso; por ejemplo, los trminos cargo, puesto de trabajo, empleo o tarea se utilizan muchas veces como sinnimos. En este sentido es conveniente presentar una serie de definiciones (Ver figura 2.2}.
agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o significativas, y lo bastante parecidos para justificar la inclusin en un nico anlisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo".
Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue, Gestin de recursos humanos, Editoriallrwin, McGraw-Hill, 1996.
22

Tarea: Se considera la agrupacin de elementos, una de
23
las distintas actividades que constituyen pasos lgicos necesarios en la realizacin de un trabajo. Siempre que se hace un esfuerzo fsico o mental con una finalidad concreta, se realiza una tarea.
Funcin: Es la agrupacin de tareas para atender las
responsabilidades de un puesto.
Ocupacin o nivel ocupacional: Es la agrupacin de
puestos de trabajo o clases de puestos de trabajo semejantes.
-----
Especificacin del puesto: Se centra en las caractersti-
cas necesarias que debe tener la persona que vaya a ocupar el puesto, o la descripcin de las calidades que han de poseer los titulares de los mismos para desempearlo correctamente.
Diseo del puesto: Su diferencia respecto al anlisis y la descripcin del mismo radica en que en el diseo se idea,
proyecta, modifica o ajusta el puesto de trabajo con cierto fin y, en la descripcin, se plantea cmo es en realidad. El anlisis y la descripcin se hacen sobre el estado actual del puesto; el diseo expresa cmo se desea verlo en sus interrelaciones con la tecnologa, equipos y dems puestos.
ANLISIS DEL PUESTO EN LA ACE

OBJETIVO
Figura 2.2
Relaciones entre los diferentes componentes del puesto de trabajo
Fuente: Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue, Gestin de recursos humanos, Editoriallrwin, McGraw-Hill, 1996.
El objetivo principal del anlisis del puesto en la administracin de compensaciones empresariales, ACE, es servir de base para su evaluacin con el fin de poder asignarle un valor relativo frente a los dems puestos, clasificarlo y estructurarlo.
DEFINICIN
Puesto de trabajo es la agrupacin de cargos idnticos.
Segn Byars y Rue el concepto de puesto de trabajo , se estructura de la siguiente manera:

Micromovimiento: Es la unidad ms simple de trabajo;
, El objetivo principal del anlisis del puesto en la administracin de las compensaciones empresariales es servir de base para su valoracin frente a los dems puestos.
es un movimiento muy elemental como el que _se. hace para alcanzar, agarrar, colocar y soltar algn objeto;
Elemento: Es la agregacin de dos o ms micromovi-
En el sistema salarial el anlisis del puesto es el mtodo de obtencin de informacin, de manera que sea til para su posterior valoracin. Segn Vargas Muoz 2 , es
2 Nelson Rafael Vargas Muoz, Administracin moderna de sueldos y salarios, Editorial McGraw-Hill, 1994.
mientos; se considera una entidad completa, por ejemplo, cuando se levanta o transporta un objeto.
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"estudiar la complejidad del puesto, parte por parte y conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente". El esfuerzo analtico no es una simple compilacin de datos; si bien es cierto que implica reunir informacin, sta debe ser til para la toma de decisiones de modo que contribuya al logro de objetivos por parte de la organizacin.
D~S~J1l:~:GJON.DEL PuESTO
'~!'Redaccin
de la lista de tare&s,
ANLISis.U>at. .~SIOO J.. "

~; T~ =x::ctr':"""~"-
fu~c!ones, respo9~~b,il~9~~s.
con~lcJppes ~m))re:ntate:s:~~r:nesg:m;: /.~: / inherentes</. / '
Figura 2.4
Etapas del anlisis y la descripcin del puesto.
Figura 2.3
Relacin "anlisis -descripcin- especificacin del puesto".
Comprender claramente la naturaleza de la organizacin, su filosofa, visin, estrategias y los roles de cada una de las unidades que la componen. Determinar los objetivos que se desean alcanzar, la informacin que se requiere, el mtodo para captura de informacin, los recursos necesarios y los procedmientas administrativos para conservar y aprovechar la informacin. Identificar y determinar los puestos de trabajo objeto de estudio, lo cual depende del uso que se pretenda dar a la descripcin de los puestos; el anlisis puede ser:
General: Incluye todos los puestos de la organizacin.
Una vez efectuado el anlisis del puesto se procede a la descripcin del mismo, lo cual consiste en la redaccin de la lista de tareas, funciones, responsabilidades, condiciones ambientales y riesgos inherentes. La especificacin del puesto es la declaracin escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto.
ETAPAS
L
Para cumplir su objetivo, el anlisis del puesto debe cumplir las fases o etapas de planificacin, operacin y administracin (Ver figura 2.4).
Etapa de planificacin
Por unidad, secciones o reas: Por ejemplo, el rea de apoyo administrativo o el rea de produccin, o departamentos especficos dentro de la misma rea. Para determinadas categoras o denominaciones de puestos: Por ejemplo, todos los cargos de nivel pro-
Esta etapa es clave para el xito del programa de anlisis del puesto. Una buena planificacin implica:
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fesional o denominaciones, como los ingenieros de sistemas. Como ayuda en el proceso es aconsejable elaborar un organigrama de puestos, es decir, identificar la cantidad de cargos por cada denominacin, dentro de las unidades de la estructura organizacional afectadas.
Compromiso de la gerencia y del comit coordinador
Gerencia: La experiencia corrobora que sin compromiso por parte de los niveles gerenciales cualquier programa empresarial fracasa.
implicar el estudio, no slo por sus costos propios (materiales, honorarios, desplazamientos, equipos) sino por los efectos que pueden conllevar en el proceso de produccin las factibles interrupciones a las que ste pueda ser expuesto. El tiempo de duracin del proyecto, con determinacin de plazos para cada una de las etapas.
El compromiso de la gerencia, de los supervisores o nivel ejecutivo se debe dar en los siguientes aspectos:
Comit coordinador: Una vez obtenido el compromiso de la gerencia se debe organizar un comit conformado generalmente por los jefes de departamento, divisin o unidad a los que afectar el plan de anlisis y representantes de los trabajadores. Dicho comit tendr como misin principal:
Lograr la recopilacin de la informacin exacta y actualizarla. Facilitar espacios de tiempo y lugar en cada dependencia para la realizacin del anlisis. Utilizar la descripcin del puesto en la toma de decisiones, no slo salarial sino en los dems aspectos de gestin considerados al iniciar el presente captulo.
Estructurar un programa eficiente de anlisis de puesto. Facilitar la ejecucin del plan entre los diferentes sectores con el fin de disminuir el nivel de resistencia de todos los estamentos de la empresa. Servir de multiplicador de la informacin y noticias sobre el programa de anlisis del puesto.
Decisiones inherentes a los analistas
Es aconsejable que toda la empresa conozca este compromiso a fin de proyectar la seriedad y la confianza en el programa a desarrollar.
La efectividad del anlisis se mide por la utilidad de la informacin contenida en la descripcin del puesto.
Las decisiones inherentes a los analistas corresponden a la seleccin, formacin y entrenamiento de los mismos. Aunque por lo general la tarea de analizar un puesto de trabajo no puede catalogarse de difcil y complicada, s es delicada debido a que se tiene contacto con todo el personal de la empresa y a que se obtiene bastante informacin; de la exactitud de los datos recogidos depender la eficiencia y bondad de la valoracin posterior. Esta consideracin obliga a que la seleccin de los analistas no se haga de acuerdo con criterios simplistas sino mediante previa comprobacin de que los candidatos poseen las cualidades idneas para el desempeo de la funcin.
La tarea de analizar un puesto es muy importante; por tanto es clave la eleccin adecuada del equipo de analistas.
El compromiso de la gerencia y del comit coordinador es la clave del xito del programa; su efectividad se mide por la utilidad de la informacin ms que por su contenido especfico, su formato o su mtodo de recoleccin. Lograr el compromiso implica lograr que la gerencia sea clara en cuanto a la necesidad de contar con una descripcin de puestos de trabajo. Adicionalmente, el compromiso de la gerencia implica tambin tener claridad sobre:
La iilversin a realizar de manera que se debe elaborar un presupuesto ajustado de lo que posiblemente
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Los aspectos a considerar en la seleccin de los analistas son los siguientes:

JEn1a seleccin de los 1 analistas es necesario considerar su educacin, experiencia y aptitudes personales.
Educacin y experiencia: Es importante que el analista haya tomado cursos a nivel superior o universitario en administracin u operaciones industriales o comerciales. Es fundamental que posea capacidad de anlisis de tal forma que pueda determinar la importancia relativa de los hechos que se estudian. En lo posible, es necesario que posea la experiencia en el tema, habilidad para conduccin de las entrevistas y facilidad de redaccin. Aptitudes personales: Son de vital importancia, ya que el analista tiene contacto con mucho personal de la organizacin en los diferentes niveles ocupacionales. En este sentido debe ser lo ms objetivo posible y contar con el sentido de equidad, don de gente, tacto y prudencia y un gran inters por los fines que persigue el plan. Adems de observador debe tener la habilidad para analizar hechos complejos descomponindolos en sus elementos. Para seleccionar a los analistas sern de gran utilidad las tcnicas empleadas en la seleccin de personal, pruebas de conocimientos, tests psicotcnicos y entrevistas.
cionarse mediante la creacin de equipos mixtos. Es importante realizar un anlisis comparativo en cuanto a los costos que esto implica.
Fijacin del nmero de analistas: Para tomar una decisin
La cantidad de analistas est relacionada con el nmero de trabajos a estudiar, su complejidad, el mtodo de anlisis y la amplitud o detalle del estudio.
con respecto al nmero de analistas se deben considerar los siguientes aspectos:
La cantidad de trabajos distintos a analizar La complejidad de los trabajos y la duracin del ciclo completo La mayor o menor urgencia que la direccin tenga en la ejecucin del plan El mtodo de anlisis a aplicar La amplitud y detalle del estudio
Ahora bien, en la medida de lo posible se deben emplear pocos analistas para lograr la mxima uniformidad en la disposicin formal y en la redaccin del manual descriptivo de puestos.
Formacin y entrenamiento: Una vez seleccionado el gru-
po de analistas se debe proceder a su formacin y entrenamiento. Ser muy til que esta formacin obedezca a un programa previamente establecido en funcin de los objetivos fijados y las peculiaridades de cada empresa. La etapa de formacin y entrenamiento est dedicada a proporcionar una informacin amplia de lo que se pretende llevar a cabo y de los objetivos que se persiguen. En ella se deben obtener los siguientes logros:
1
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La gerencia debe ~ determinar si los analistas deben ser personas de la misma organizacin o externas, o preferencialmente conformar equipos mixtos.
La gerencia debe determinar si los analistas son personas de la misma organizacin o externas. Para ello debe considerar que el recurso interno tiene la ventaja de conocer la empresa, aunque la desventaja es la relativa subjetividad que podra presentar, mxime cuando se sabe que va a resultar afectado el salario del compaero de trabajo. Este aspecto se podra obviar con la contratacin de analistas externos que, se supone, poseen conocimiento y habilidades tcnicas, y quienes muy posiblemente no tengan el recurso interno dado que slo en las organizaciones muy grandes existen personas especializadas en anlisis de cargos. La contratacin de personal externo suele tener la ventaja de no requerir entrenamiento, aunque presenta la debilidad del poco conocimiento que pueda tener de la empresa. Tal desventaja puede solu-
Diseo y 1o anlisis de la estructura de la organizacin, ya que es posible que no exista un organigrama y, en caso de existir, que no est actualizado. Elaboracin de un flujograma, cuadro o diagrama (de Gantt) de las operaciones, de tal manera que se pueda visualizar la totalidad de actividades a realizar, su posible duracin y facilite el control del proceso. Estudio de todas las directrices administrativas, operacionales y de higiene y seguridad para tener una Visin del porqu y el cmo del trabajo.
Anlisis y descrpCIOn del puesw ue 30 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
uctuctJu
J.L
Determinacin de Jos mtodos de anlisis
Cada mtodo conlleva beneficios y desventajas; por tanto, lo adecuado es combinarlos.
Dado que cada mtodo conlleva beneficios y desventajas, en lo posible, no se debe utilizar un solo mtodo; lo ms indicado es combinarlos. La seleccin depender de los siguientes factores: De la disponibilidad de tiempo para realizar el estudio. De la estructura u organizacin de la empresa. Cuando se trata de una concepcin tradicional, se refleja en puestos muy parcelados, con funciones simples, con poco o nada de automatizacin. Cuando se trata de organizaciones modernas, se refleja en puestos variados, enriquecidos, autnomos y apoyados en tecnologa de punta. De la disponibilidad de recursos financieros a invertir en el proyecto. Del nivel jerrquico u operativo del puesto; se presume que en la medida en que se asciende en la escala jerrquica el puesto se va haciendo ms complejo. Del tipo de produccin, el cual va desde la industria mecanizada hasta el sector de servicios informticos. Del grado de conocimiento del puesto y de la empresa por parte del analista.
Figura 2.5 Mtodos clsicos de anlisis de puestos.
Observacin directa: Consiste en observar lo que el emEl mtodo de observacin directa consiste en constatar o apreciar lo que el emplearlo hace para llevar a cabo su funcin.
pleado hace para llevar a cabo su funcin y, adems, las condiciones bajo las cuales lo hace. Tal informacin la registra el analista en un formulario o formato preparado para ese fin. Con este mtodo, el analista obtiene informacin de primera mano y se familiariza con las condiciones de trabajo, procesos, aptitudes requeridas, equipos y materiales que maneja. De ser necesario puede considerar estudios de micromovimientos, tiempos y mtodos. Para realizar un anlisis y una descripcin adecuados del puesto es conveniente:
~eccin del mtodo

\ . . ,____ depende de la disponibilidad de tiempo, de recursos financieros, de la estructura u organizacin, del nivel jerrquico de los puestos, del tipo de produccin y del grado de conocimiento del puesto.
Contar con la aceptacin por parte del observado, lo cual implica comunicarle el propsito de la observacin. Hacerse una idea general del puesto mediante el estudio previo del material existente. Determinar puntos de observacin con ayuda de supervisores, procurando que tales puntos sean discretos, reservados y suficientemente alejados. Observar a profundidad y en forma continua todo el ciclo de trabajo a fin de que se pueda descubrir la esencia lgica del patrn de trabajo y los elementos importantes del puesto. En caso de requerirse una descripcin muy puntual detallada del puesto, es conveniente utilizar tcnicas
De cualquier manera, el mtodo pretende determinar la composicin del puesto de trabajo; su funcionamiento; las condiciones materiales, ambientales, psicolgicas, sociolgicas y fisiolgicas en las cuales se realiza la labor; los riesgos inherentes a ella; el modo de ejecutarla; las herramientas y equipos que utiliza. Existen cuatro mtodos clsicos fundamentales para la obtencin de los datos necesarios acerca de los cargos: Observacin directa Cuestionario Entrevista Informes sucesivos
Para realizar un anlisis y una descripcin adecuados es conveniente contar con la aceptacin por parte del observado, tener una idea general del puesto y determinar puntos de observacin discretos.
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de registro como video, el ciclgrafo que registra sobre una placa la trayectoria de cada movimiento, a travs de bombillas que van dibujndolos, el cronociclgrafo que adems de registrar los movimientos, permite identificar el tiempo que invierte en cada uno de ellos, y el estereocronociclgrafo que registra adicionalmente la intensidad del movimiento. Los computadores u ordenadores representan hoy en da la herramienta ms completa para realizar observaciones de trabajo en el que se combina el video con programas de diseo grfico. En la medida que el observador o analista est bien preparado, ste es el mtodo ms objetivo, pero presenta los siguientes inconvenientes o desventajas: No suministra datos completos. Cuando el trabajador realiza muchas funciones o el ciclo de operaciones es largo, el mtodo se torna muy lento. Habitualmente no hay ninguna participacin por parte de los trabajadores.
Normalmente es un mtodo utilizado en procesos manufactureros y en cargos con nfasis en actividades fsicas, en general en los niveles inferiores de la organizacin.
1
1
Cuestionario: Para la implementacin de este mtodo es

El mtodo del cue;tionario es el ms efectivo, ya que los titulares realizan un esfuerzo para describir con exactitud el trabajo que desempean.
necesario preparar un formato con las preguntas que integran el cuestionario, de manera que permita obtener un conocimiento completo del trabajo y del medio en que se realiza. En este mtodo, el analista interpreta, ordena y normaliza los datos consignados por el empleado en el formato. Dado que este mtodo exige un mnimo de educacin formal por parte de quien lo responde, es ms adecuado para los trabajos administrativos, tcnicos, profesionales, etc., pero no lo es para los niveles operativos de la organizacin. El cuestionario se debe redactar de manera que el titular pueda leer, entender y contestar con facilidad las
Figura 2.6
Partes de un formulario.
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preguntas. Adems, debe permitir la obtencin de suficiente informacin sobre el puesto. La redaccin es tarea del analista, lo cual implica comprensin del uso que se pretende dar a la informacin. En la fase de aplicacin del cuestionario, el analista debe tener en cuenta las siguientes sugerencias:
Todo cuestionario debe someterse a validacin y prueba.
Entre las ventajas que presenta la utilizacin del questionario se pueden mencionar las siguientes:
Es una forma eficaz, rpida y econmica de obtener informacin para gran cantidad de cargos similares. Est libre de influencias de cada investigador; participan todos los empleados y no slo un pequeo grupo; los ocupantes y jefes pueden llenarlo conjunta 0 secuencialmente; permite las mismas preguntas para todos; el diligenciamiento escrito facilita el manejo sistemtico de la informacin; suele usarse con xito en mandos medios y superiores.
Someter sus preguntas a pruebas preliminares con amigos o colegas; es conveniente que trate de redactar la descripcin del puesto y elimine preguntas innecesarias o repetitivas. Debe ser preciso en la ortografa y la puntuacin. Reunirse con los empleados que van a contestar el cuestionario; les debe comunicar cmo se va a utilizar la informacin, y asegurarles que no se les va a evaluar por sus habilidades de redaccin. Adicionalmente se les debe explicar la forma en que el mtodo de evaluacin mide los requerimientos. Nombrar a alguien que se encargue de aclarar dudas. Asegurar que supervisores de los titulares revisen los cuestionarios. Dado que el supervisor posee su punto de vista es necesario prever la forma de conciliar y de llegar a un acuerdo. Revisar el material a medida que vaya recibindolo. Pasar en limpio los cuestionarios terminados, de modo que se facilite su uso. Emplear otros documentos para complementar la informacin; por ejemplo, encuestas de salarios, especificaciones utilizadas por el departamento de seleccin.
Se pueden considerar desventajas los siguientes aspectos: El desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso costoso y lento. El analista tiene una participacin pasiva. Para ciertos niveles de empleados existe dificultad en describir con exactitud en qu consiste su trabajo o ellos no entienden totalmente las preguntas; algunos tienden a exagerar su papel; el analista puede desconocer trminos tcnicos. En ciertos casos provoca ansiedad, reduce el contacto y existe posibilidad que el informante o el analista interpreten errneamente la informacin. (Ver figura
2.7).
Entrevista: En este mtodo, el analista obtiene todos los
El mtodo de entrevista permite obtener toda la informacin relacionada con el puesto, a travs de entrevistas individuales o colectivas.
El mtodo del cuestionario es ms efectivo, ya que los titulares realizan un esfuerzo para describir con exactitud el trabajo que desempean. Adems, la principal fuente de informacin es su propio ocupante, quien puede explicar y demostrar lo que hace y trata de lograr. Cuando se tien~ cuidado en su preparacin y aplicacin resultan de gran utilidad.
datos necesarios mediante las preguntas. Existen dos tipos de entrevistas: las individuales con cada empleado o supervisor y las entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempean el mismo trabajo y 1o con supervisores que tengan conocimiento a fondo del puesto que se est analizando. Segn Dessler (Gary)3, "La
Gay Dessler, Administracin de personal, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S. A., Mxico, 1996.
Anlisis y descripcin del puesto de trabajo 36 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
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EJEMPLO DE FORMATO GENERAL DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Fecha: Ao 1.- IDENTIFICACIN DEL PUESTO DE TRABAJO NOMBRE O DENOMINACIN: Cdigo _ _ _ _ __
Describa las FUNCIONES SECUNDARIAS del puesto, sealando la periodicidad con que las efecta (diaria, semanal, quincenal, mensual, o si las debe efectuar espordicamente) Da
Mes
1-
Departamento, unidad o seccin Instalacin o sede _ _ _ _ __ Denominacin del cargo del superior inmediato _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Nombre del ocupante del puesto _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Horario - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
(Anexe hojas adicionales, si las necesita)

,3.- CRITERIOS DE DESEMPEO
Cmo describira, CON DATOS, la conclusin o los resultados exitosos de cada una de las funciones principales? Funcin 1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Funcin 2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Funcin 3_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO DE TRABAJO: (En un mximo de cuatro frases conteste: Por qu existe el puesto? Exponga el propsito fundamental del mismo. Es un resumen de su razn de ser)
Est realizando ahora labores innecesarias? Si es as, descrbalas ___________ DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: (Resuma las estadsticas relativas al puesto que ayuden a describir la magnitud de los resultados finales afectados por el mismo, v. gr., presupuestos de ventas, de gastos, de nmina, unidades bajo su responsabilidad) Debera realizar actividades que no estn actualmente incluidas en el puesto? Si es as, descrbalas _
2.- FUNCIONES 4.- EDUCACIN Describa las PRINCIPALES FUNCIONES del puesto, sealando la periodicidad con la que las efecta (diaria, semanal, quincenal, mensual, o si las debe efectuar espordicamente) 1.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Marque Xsobre la lnea que indique los requerimientos educativos del puesto. (No necesariamente deben ser sus antecedentes educativos personales) a) _No se requiere educacin formal
2.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
e) Ttulo universitario en _ _ _ __
b) _Aos de educacin media o equivalente e) _Diploma de educacin media o equivalente d) _Aos de educacin superior, o universitarios f) Posgrado en _ _ _ _ _ __
3.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
4.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
(Anexe hojas adicionales, si las necesita)

Figura 2. 7
Formato general de informacin para anlisis del puesto.
(Contina)
(Contina)
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39
Indique el grado de educacin que tena cuando ocup el puesto _ _ _ _ _ _ _ _ __
Sus decisiones de aprobacin, generalmente son revisadas antes de que se pongan en prctica? No S -----------Si es "sF, quin aprueba?----------------------------------Sus decisiones de rechazo, son generalmente revisadas? No S De ser "sF, qu~n revisa?---------------------------------
Haga una lista de cursos especializados, temas o capacitacin adicionales que son necesarios: _ _
5.- EXPERIENCIA
Cunta experiencia laboral previa, similar _ _ o relacionada _ _ es necesaria para una persona que empieza en este puesto? O Ninguna O Uno atres aos O Menos de tres meses O Tres a cinco aos O Tres meses a un ao O Ms de cinco aos o Cunto tiempo tomar a un empleado con la educacin y experiencia requerida (como se muestra arriba) para familiarizarse totalmente con los detalles en general y desempear este trabajo razonablemente?_
En qu forma este trabajo requiere recursos, originalidad y/o iniciativa? _________
Ejemplos-----------------------
Qu clase de errores es probable que ocurran en este trabajo? _______________
A qu puesto esperara ser promovido? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ De qu manera se descubren o verifican esos errores? _____________________
6.- NIVEL DE AUTONOMA E INICIATIVA

Qu supervisin requiere normalmente este puesto? O Frecuente. Todas las tareas, salvo las variaciones menores, son analizadas por el supervisor. O Varias veces al da. Esto para informar o recibir asesora y/o asignaciones. Seguir mtodos, procedimientos establecidos (Mencione excepciones). _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ o Ocasional. En razn a que la mayora de las tareas son repetitivas y estn relacionadas con instrucciones y procedimientos habituales como normas. Los problemas poco usuales son reportados frecuentemente con sugerencias para solucin. O Supervisin limitada. La naturaleza del trabajo es tal que se desempea en gran medida con responsabilidad propia despus de asignado y elegido algn mtodo. Ocasionalmente se desarrollan mtodos propios. O Los objetivos estn delineados. El trabajo es evaluado primordialmente con base en los resultados generales y hay amplio margen de eleccin del mtodo. Con frecuencia se desarrollan mtodos para alcanzar los resultados. o Poca o inexistente supervisin directa. Se tienen facultades amplias para la seleccin, desarrollo y coordinacin de los mtodos dentro de un gran marco de referencia de polticas generales.
~ules
Cul sera el efecto de esos errores si no se descubrieran? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
7.- HABILIDADES O DESTREZAS

Haga una lista de las habilidades requeridas para el desempeo de su trabajo. (Por ejemplo, grado de precisin, mtodos, sistemas, velocidad, etc.). _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Haga una lista de las habilidades relacionadas con el cargo que tena cuando ingres al trabajo. _ _
son la naturaleza y alcance de cualquier decisin independiente que realice? _ _ _ __
(Contina)
(Contina)
~.-
RESPONSABILIDADES POR MAUUII\JA::, U
tuuwu~
httFORMACIN CONFIDENCIAL
Con frecuencia En ocasiones
Haga una lista de mquinas oequipos que utiliza:
Continuamente
f En caso de tener acceso a informacin confidencial
por razn de su trabajo, determine su importancia aindicando los perjuicios que pudiere ocasionar su revelacin:
i f c:=J
! CJ
9.- RESPONSABILIDADES POR CONTACTOS CON EL PBLICO Marque la frecuencia y tipo de los contactos que realiza con relacin a las operaciones de la compaa:
Continuamente Con frecuencia En ocasiones Nunca Mtodo (Telfono, carta en persona)
Informacin de alguna importancia con efectos leves.
1 CJ Informacin importante con efectos graves. f. CJ Informacin muy importante con daos muy graves.
Informacin extremadamente confidencial con perjuicios gravsimos. Qu tipo de informacin de carcter confidencial es la que usted maneja?
11.- RESPONSABILIDAD POR MANEJO DE DINERO O VALORES

Seale (en moneda legal) el promedio diario D semanal D de dinero ovalores corrientes que permanezcan bajo su custodia 12.- ESFUERZO MENTAL Si el nivel de concentracin que le exige el puesto produce cansancio mental, determine la intensidad y el intervalo de tiempo durante el cual lo ejerce: Grado de concentracin Pequea concentracin Mediana concentracin Alta concentracin Tiempo de aplicacin del esfuerzo Espordico Intermitente Constante
Empleados en otras unidades de la compaa Asegurados y/o agentes Pblico en general Agencias del Gobierno Otros (especifique) Ejemplo y propsito de dichos contactos
--
-----
10.- RESPONSABILIDADES POR INFORMACIN Haga una lista de los reportes, informes y archivos que habitualmente prepara, mantiene o custodia y determine para quin es cada reporte: Reporte Dirigido a: 13."" ESFUERZO FSICO Describa cualquier accin muscular, movimiento corporal, cambios de postura o posiciones que sucedan en el desempeo de su trabajo y que le provoquen una fatiga poco usual. Estime el porcentaje de tiempo diario de cada una:
'
(Contina)
CJ CJ CJ CJ
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43
14.- RESPONSABILIDADES POR SUPERVISIN
Si usted tiene la responsabilidad de supervisar aotras personas, indique. Por supervisin directa: (personas que dependen directamente de usted) sealar:
1.
gencias emocionales: marque exigencias emocionales de su trabajo que le produzcan excesiva in 0 fatiga y si se presentan pocas veces, en ocasiones o con frecuencia: Pocas veces Contactos con pblico en general Contacto con clientes Fechas de entrega bajo presin Viajes excesivos En ocasiones Con frecuencia
El tipo de supervisin; por ejemplo, general por resultados, instruccin, revisin del trabajo, planeacin del trabajo, coordinacin de actividades, etc. El nivel ocupacional de tales personas; por ejemplo, directivo, ejecutivo, asesor, profesional, tcnico o auxiliar. El nmero de personas en cada nivel ocupacional. Tipo de supervisin Nivel ocupacional Cantidad
2.
3.
otras exigencias no contempladas
~--~--~--------~--~--~--~--
Supervisin indirecta: sobre cuntas personas ejerce supervisin indirecta (se trata de identificar el nmero de empleados sobre los cuales ejerce supervisin indirecta apesar de que cada uno de ellos tenga un superior jerrquico).~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
15.- CONDICIONES AMBIENTALES

Marque si considera que las siguientes condiciones fsicas de su trabajo son malas, buenas o excelentes: Mala a) llum~nac~n b) Vent1lac10n
1 1
usted est expuesto a sufrir accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, indique el factor de riesgo al que est expuesto, trate de determinar su probabilidad de ocurrencia y el efecto en su salud: factores de riesgo son los siguientes: qumicos (gases, vapores, material particulado sea polvo o uido); fsicos (ruido, vibraciones, temperaturas extremas, presiones anormales, radiaciones ionizantes, ones no ionizantes); biolgicos (microorganismos de origen vegetal, animal, orgnico, inorgnico); rgonmico, psicosocial, condiciones fsicas defectuosas (instalaciones locativas, mecnicos, incendio, ). en su salud: lesiones de poca importancia, incapacidad temporal parcial, incapacidad definitiva ial, incapacidad definitiva total, muerte. Tipo de riesgo Probabilidad
Buena
Excelente
1 1
Mala e) Temperatura d) Mob1l1ano

1
Buena
1
Excelente
1
1
Marque las condiciones objetables en las que debe realizar su trabajo eindique si la condicin se presenta pocas veces, en ocasiones o con frecuencia: Pocas veces a) Polvo b) Suciedad
e) Calor
En Con ocasiones frecuencia f) Olores g) Ruido h) Humedad i) Exceso de agua
que en detalle los f a c t o r e s : - - - - - - - - - - - - - - - - - Pocas veces En ocasiones Con frecuencia ARIOS. En el evento en que usted tenga alguna observacin adicional, por favor selela:
d) FrkJ
~--+-----,_
e) Humo
j) Otros
____,
FIRMA DEL TITULAR
FIRMA DEL JEFE INMEDIATO
44
45
encuesta de grupo se utiliza cuando existe una cantid ,~~WH'~u la fase de preparacin de la entrevista se deben de personas que realizan un trabajo idntico; de es ~ner en cuenta los siguientes aspectos: manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datus. sobre el puesto; el supervisor inmediato del trabaj El entrevistador debe conocer el sector econmico y puede asistir a la sesin del grupo; si no es as, la compaa, estar familiarizado con la jerga y trminecesario entrevistarlo por separado para obtener nos tcnicos de los puestos. Debe igualmente consulperspectiva sobre los deberes y responsabilidades". tar literatura especializada, los procesos tcnicos, las manera adicional este tipo de entrevista en grupo permi publicaciones de la empresa, los informes anuales, claridad y consenso sobre la manera como se est impresos de reclutamiento e induccin. Asimismo ~ecutandolalabo~ consultar a los gerentes y supervisores. Es necesario redactar una lista con las preguntas que vayan a planEste mtodo exige del analista un considerable trabaj tearse, saber que una visita previa ayuda a entender de informacin previa y preparacin. Tres procesos es muchos aspectos, y recordar que su aspecto, modainvolucrados en el desarrollo del mtodo de la entrevista les y ropa tienen mucha importancia en la interacla seleccin de los entrevistadores, la capacitacin de 1 cin con el entrevistado. mismos y la realizacin de la entrevista.
En el proceso de seleccin de los entrevistadores, aspirantes deben cumplir con el siguiente perfil: Aptitud para comunicarse, es decir, poseer facil de palabra, de redaccin y de comprensin dellengu de los empleados.
La entrevista debe realizarse directamente en el lugar de trabajo, ya que permite observar y acudir a los registros y archivos; adems es posible ver en operacin las mquinas y equipos a cargo del trabajador. En lo posible la entrevista se debe llevar a cabo sin interrupciones. Los primeros cinco minutos de la entrevista crean el clima. El entrevistador debe tranquilizar al empleado, ser amable, no manifestar prisa y mostrar autntico inters. Debe presentarse y explicar el propsito y estructura de la reunin, el uso que se dar a la informacin. Las primeras preguntas deben ser muy sencillas. Adems, debe controlar la entrevista, es decir, centrar y controlar la interaccin, lograr que sta se realice de manera lgica y secuencial pero flexible, con una cobertura adecuada en cada tarea. Al cierre de la entrevista debe preguntarse al entrevistado si tiene una pregunta o comentario adicional.
Amplio conocimiento del negocio, como de las diSLu.Haq operaciones del puesto que tenga que analizar comparar y contrastar. Capacidad de anlisis para comprobar, cuestionar, verificar, comprender, extraer hechos necesarios eliminar los intiles y emitir juicios objetivos. Conocimientos sobre las ciencias del comportamien El conocimiento de los tipos de personalidad comportamiento humano se hace necesario dado q la calidad de la entrevista depende en gran medida d la habilidad del entrevistador para motivar al entrevistado. Objetividad: Ser equilibrado, sincero e integral.
Una vez seleccionados, los nuevos entrevistadores deben someterse a un proceso de capacitacin mediante un programa formal y continuo, ya que la habilidad se adquiere en la prctica.
Si no existe un organigrama o est desactualizado, la primera informacin que se debe obtener es el diseo y anlisis de la estructura organizacional. En este proceso de realizacin de la entrevista es necesario que el entrevistador tenga en cuenta lo siguiente:
I"")._L
LLA~.LL..J.L._..
--
46
Escuchar: El 75% del tiempo, el entrevistado deb
te detectar actividades y.comportamientos que otra forma no podran saHr a la luz.
suministrar informacin; en consecuencia, el an debe prestar atencin para comprender y recordar.

Observar: El analista debe centrarse en los detalles y
l',a"""~ el anlisis de actividades importantes que slo

las desventajas que presenta este mtodo se ~n mencionar las siguientes:
v(,':~,t~,":"' ~
la conducta del entrevistado.

Sondear: Realizar preguntas que transformen u
'~~;entre
: curren 10
ocasionalmente.
respuesta inadecuada en una que satisfaga los obje que se persiguen.

Formular y exponer preguntas premeditadas que atien
f,;!t't{ ; ;,;p:Requiere disponibilidad de tiempo.

"~\;.,; };,pepende de la preparacin del analista, ya que una ::.entrevista mal dirigida puede originar una reaccin
a los objetivos; es conveniente no emplear pregun complicadas ni amenazadoras, ni con prejuicios sugerencias; se debe formular una sola pregunta a vez.
Mantener la mente abierta, aprovechar las
l;."begativa. Si el analista est mal preparado, pierde demasiado tiempo y puede dar lugar a deformacin de la infor:tnacin, sea por falsificacin directa o malentendido involuntario.
Informes sucesivos: Consiste en la entrega de una libreta
El mtodo de informes sucesivos es utilizado para los niveles directivos. Se debe complementar con entrevistas postenores.
des que brindan las respuestas. La tarea del entrevistador no termina con la en pues se requiere que el analista pase a revisin y anl la informacin a fin de verificar si es adecuada o es completa. La calidad de la informacin depende en gran meu1uaa de factores que el entrevistador puede controlar, como la preparacin, su organizacin, uso de de fondo formuladas con cuidado, de s~ habilidad conducir la entrevista de modo que obtenga toda la infor macin que necesita. Debe distinguir las declaracione verdaderas de las falsas, aun verificarlas y acudir a fuen tes independientes para efectuar dicha comprobacin. Entre las ventajas que presenta el mtodo de entrevista estn: Permite retroalimentacin inmediata, entendida como la posibilidad de dialogar y aclarar las dudas desde el primer paso. Es el mtodo de mayor calidad. Puede aplicarse a cualquier tipo de puesto.
en blanco al titular del cargo para que consigne su labor, su quehacer diariamente, hasta que registre la totalidad de funciones inherentes al cargo. El mtodo es adecuado para el nivel directivo y se complementa con entrevistas posteriores. Son ventajas de este mtodo los siguientes aspectos:
No requiere un trabajo previo por parte del analista. Da flexibilidad en el :iempo para el registro de las actividades. Una desventaja del mismo:
Requiere mucho tiempo para consolidar la informacin inherente al cargo.
MTODOS CUANTITATIVOS DE ANLISIS DE PUESTOS
Estos mtodos permiten, de manera directa, asignar un valor a cada puesto de trabajo relacionndolo con niveles de intensidad en que se presentan ciertos atributos,
48
49
Los mtodos 1 ~~a~~~tativos de anlisis de puestos permiten de manera directa asignar un valor a cada puesto relacionndolo con niveles de intensidad en que se presentan ciertos atributos o criterios.
criterios, temas o categoras. Son utilizados fundamentalmente para efectos de establecer una estructura salarial con base en la complejidad del puesto de trabajo; para reducir la subjetividad del anlisis y minimizar los errores en la recopilacin de datos. Los cuestionarios estructurados constituyen su fundamento. En ellos se hace un inventario de los atributos de comportamiento y tareas importantes para el conjunto de puestos a analizar. El analista interacta con los supervisores y los empleados logrando un formato de respuesta uniforme, que proporciona un escenario para aclarar roles acerca del puesto y aumenta la probabilidad de aceptacin de resultados.
Cuestionario de Anlisis de Posicin (CAP)
procesos mentales: Qu actividades de razonamiento, toma de decisiones, planificacin y tratamiento de informacin intervienen en el desempeo del puesto? Actividades fsicas: Qu actividades fsicas realiza el empleado y qu herramientas o mecanismos utiliza? Relacin con otras personas: Qu relaciones con otras personas se requieren para el desempeo del puesto? Contexto del puesto: En qu contexto fsico o social se realiza el trabajo? Otras caractersticas del puesto: Qu actividades, condiciones o caractersticas distintas de las descritas anteriormente son pertinentes para el puesto?
Mediante la siguiente escala de cinco puntos se analiza cada descripcin segn el grado en que aplica al puesto: N
1 2 3 4
Es un cuestionario muy estructurado. Mediante 194 descriptores o elementos del puesto indica los requisitos que debe llenar el comportamiento del trabajador y los factores ambientales que le rodean; se enumeran exclusivamente las actividades ejecutadas por el empleado. A travs de una entrevista con los titulares de los puestos el analista llena el cuestionario; con ello identifica los requisitos y conductas laborales ms importantes y exclusivas del puesto que permitirn su calificacin. Como lo describe Milton L. Rock4, "Dos puestos que tienen perfiles iguales o muy similares y que son calificados con el mismo nivel de intensidad en su dimensin, tienen los mismos requerimientos, independientemente de sus ttulos, grupos ocupacionales u organizacin. Si los puestos tienen los mismos perfiles pero sus niveles son diferentes, el que tenga el nivel ms alto se considera ms avanzado del otro. En una muestra, es posible identificar familias de puestos por el parecidc relativo de sus perfiles". Los 194 descriptores se han clasificado en seis categoras:
= = = = = =
Ninguno Nominal o poco frecuente Ocasional Moderado Considerable Muy sustancial
A manera de ejemplo se tiene dentro de la categora de recoleccin de informacin, entre otras, una subcategora denominada fuente de informacin del puesto. sta, a su vez, se clasifica en fuentes visuales de informacin sobre el puesto, con los siguientes niveles de exigencia:
l. 2.
1
4 Material escrito (libros, informes, notas de oficina, artculos, instrucciones sobre el puesto, signos, etc.). 2 Material cuantitativo (material referido a cantidades, como grficos, cuentas, especificaciones, tablas de nmeros, etc.). 1 Material grfico (imgenes o material similar utilizado como fuente de informacin; por ejemplo, dibujos, planos, diagramas, mapas, calcos, pelculas fotogrficas, rayos X, imgenes de televisin, etc.). 1 Diseos/mecanismos relacionados (plantillas, clichs, diseos, etc., utilizados como fuente de informacin
Recoleccin de iriformacin: Dnde y cmo obtiene el empleado la informacin utilizada para el desempeo del puesto?
4 Milton L. Rock, Manual de administracin de sueldos y salarios, Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1989.
3.
4.
50
51
mediante observacin del uso; no se incluyen aqu los materiales descritos en el apartado 3). 5. 6.
1
2 Muestras visuales (diales, calibres, seales luminosas, radares, velocmetros, campanillas, etc.). 5 Instrumentos de medida (reglas, calibres, calibres de presin de neumticos, calibres de grosor, pipetas, termmetros, transportadores, etc., utilizados para obtener informacin visual acerca de medidas fsicas; no incluir aqu los instrumentos descritos en el apartado 5 ). 4 Instrumentos mecnicos (herrami~ntas, equipo, maquinaria y otros instrumentiJsmecnicos que son fuentes de informacin mediante observacin durante su uso o manejo). 3 Materiales en curso (piezas, materias primas, objetos, etc., que son fuentes de informacin durante su modificacin, elaboracin o cualquier otra clase de tratamiento, como el amasado de harina, el tornado de una pieza, el corte de una tela, el solado de un zapato, etc.). 4 Materiales no en curso (piezas, materias primas, objetos, etc., no en curso de cambio o transformacin que son fuentes de informacin cuando se observan, manejan, enlatan, distribuyen, seleccionan, etc., como los artculos o materiales en existencias, almacn, canales de distribucin, artculos a inspeccionar, etc.). 3 Aspectos de la naturaleza (paisajes, campos, muestras geolgicas, vegetacin, formaciones de nubes y otros aspectos de la naturaleza cuando se observan o inspeccionan para obtener informacin). 2 Aspectos "artificiales" del entorno (estructuras, edificios, diques, carreteras, puentes, muelles, ferrocarriles y otros aspectos "artificiales" o alterados del entorno interior o exterior que se observan o inspeccionan para obtener informacin sobre el puesto; no incluir el equipo, mquinas, etc., que utilizan los individuos en su trabajo descritos en el apartado 7).
Requisitos personales del puesto Planeacin y toma de decisiones Anlisis complejos Actividades tcnicas Procesamiento de informacin, ideas Experiencia pertinente Actividades interpersonales Capacidad especial Aptitudes para comunicarse 1dar rdenes Empleo de un segundo idioma
Inconvenientes del CAP
7.
8.
9.
Debido a que no evala los resultados de los puestos, ni el tipo de servicio o producto, tiene resistencia para que sea aceptado; por ejemplo, conductualmente la labor de un cirujano puede tener muchos puntos en comn con los del carnicero, pero las diferencias en resultados son mucho ms importantes que todas las similitudes.
Promocin y puesta en marcha del programa
10.1
11.1
El paso final de la etapa de planificacin es la promocin y puesta en marcha del programa en el cual la divulgacin del programa tiene gran importancia para alcanzar el xito en la recoleccin de informacin. El empleado debe tener claridad respecto a los objetivos del programa, sus beneficios y la importancia de brindar o facilitar la informacin y la decisin de !a gerencia para llevarlo a trmino. Es importante hacer la inauguracin formal del programa con toda la gerencia a bordo, a fin de mostrar Y poner en evidencia el compromiso.
Etapa de operacin
Fuente: E. J. McCormick, P. R. Jeanneret y R. C. Mecham, Position Analysis Questionnaire (1965 by Purdue Research Foundation, West Lafayette, lnd.).
Debido a que el CAP se adapta al anlisis de puestos operativos, de oficina y de supervisin bsica, para los puestos profesionales y gerenciales se ha desarrollado un cuestionario especfico:
Esta segunda etapa cubre los siguientes pasos:
Entregar a los analistas la documentacin consolidada durante el proceso de planeacin o planificacintales
Anlisis y descripcin del puesto de trabajo 52 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
53
como: organigrama de puestos, planta de personal con identificacin de los titulares de cada puesto.
El responsable del proyecto debe capacitar a los analistas, lo cual implica presentarles planos y maquetas, aprender la estructura orgnico-funcional y conocer el proceso productivo. Los analistas pueden comenzar entrevistando a cada supervisor o responsables de unidad, en orden jerrquico descendente a fin de que identifiquen la cobertura o el mbito de cada puesto de trabajo, sus objetivos o razn de ser, sus relaciones funcionales y de dependencia con los dems puestos. De acuerdo con la jerarqua o secuencia en el proceso se codifican los puestos. El resultado final es el inventario de los mismos.
y dominio de su trabajo, a ser consciente y responsable de sus cometidos o funciones y a racionalizar sus actuaciones. Cules seran las consecuencias de no hacerlo as?, para conseguir qu objetivos o propsitos?, relaciones de cada tarea o funcin con todo el conjunto. Qu implica o requiere cada tarea? Es una relacin de limitaciones, exigencias (condiciones ambientales, sociales, psicolgicas, organizativas, horarios, turnos, mtodos y tcnicas de trabajo) y riesgos; al mismo tiempo permite identificar exigencias fsicas, mentales y responsabilidades por supervisin, mquinas, procesos y materiales, informacin, contactos con el pblico. El anlisis debe comenzar por los puestos ms simples hasta completar los de cada unidad funcional. El nmero ptimo de cargos a analizar vara segn la homogeneidad . y complejidad de los puestos, el mtodo y la profundidad del estudio.
Etapa de administracin
Aplicacin de mtodos
"'r.
El trabajo de campo significa identificar y registrar en detalle mediante los mtodos antes expuestos (observacin directa, cuestionario, entrevista e informes sucesivos) cada una de las tareas que realiza el empleado, el sentido cronolgico y metodolgico en que se ejecuta, consignando adems las exigencias de cada una de ellas y las condiciones en que se realizan, lo cual implica definir:
Esta etapa corresponde a la redaccin del manual

~descriptivo de puestos, que no es ms que el conjunto de
'descripciones y hechos obtenidos con base en la iinformacin capturada a travs del anlisis.
Descripcin del puesto
Qu hace?, es decir, identificar y registrar cada tarea y operacin del empleado y sus resultados o criterios de desempeo promedio. Anotar secuencialmente las actividades fsicas y mentales. Se puede iniciar con el relato del ciclo laboral completo por parte del trabajador o su superior; de cada fase se anotan las operaciones por grupos. Cmo se hace? Con qu medios, mquinas, instrumentos, herramientas o materiales; segn qu procedimientos y reglas, clculos, formas o valoraciones, qu decisiones debe adoptar. Por qu lo hace? Obliga y compromete al responsable del puesto a ser objetivo y mostrar el conocimiento
El manual descriptivo de puestos es el conjunto de descripciones y hechos obtenidos con base en la informacin recolectada a travs del anlisis.
descripcin del puesto es una relacin escrita de lo que hace el empleado, cmo lo hace y en qu condiciones lo ejecuta; adems se registran los conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas (especificacin del puesto) para desempearlo satisfactoriamente. . La descripcin del trabajo consiste en registrar los 'hechos ms importantes de cada puesto de trabajo, deshiendo su contenido tal y como existe (Ver figura 2.8). Una vez aplicados los mtodos de observacin direccuestionario, entrevista, etc., los datos se van consig-
54
55
nando en un formulario, el cual en trminos generales tiene de ordinario una estructura bsica (Ver figura en pgina 33). El formulario presenta dos tipos de componentes:
DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO Fecha: Ao

1.- IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Mes
Da
Los referidos al puesto desde el punto de vista funcional, tcnico y organizativo-ambiental. Los referidos al estudio psicosocial y profesional del empleado.
La forma en que est redactado el formulario debe permitir a cualquier persona, as no conozca el puesto, entender de manera completa e instantnea su contenido. Si bien es cierto que se puede complementar con diagramas e ilustraciones de todo tipo, la redaccin debe ser sinttica, precisa y clara y debe expresarse mediante un verbo infinitivo; por ejemplo:
1
NOMBRE O DENOMINACIN: Departamentos, unidades o secciones donde se encuentra Ubicaciones fsicas o instalaciones donde se encuentra Dependencia jerrquica Horarios OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO DE TRABAJO:
Cdigo
------------------
DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO-:-
------
DATOS
PERSONAS
O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Guiar Negociar Instruir Supervisar Dirigir Persuadir Hablar- Sealar Servir Tomar instrucciones Ayudar O 1 2 3 4 5 6 7
COSAS
Arreglar Efectuar trabajos de precisin Operar- Controlar Manejar- Operar Manipular Atender Alimentar- Desarrollar Manejar
2.- DESCRIPCIN DE FUNCIONES
o
1 2 3 4 5 6
Sintetizar Coordinar Analizar Compilar Reunir Copiar Comparar
FUNCIONES PRINCIPALES (Diaria, semanal, quincenal, mensual; espordica) 1.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Fuente: Funciones bsicas del trabajador, de acuerdo con el Departamento de Trabajo U. S. A. Department of Labor.
2.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 3.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 4.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 5.- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 6.7.-
Como se observa en el cuadro, habitualmente las funciones de los puestos tienen relacin con datos, personas y cosas. Los verbos utilizados estn relacionados con cada uno de ellos e indican un nivel de intensidad. En la especificacin del puesto se determina el conjunto de capacidades, habilidades y experiencias que el empleado debe tener para el desempeo satisfactorio del puesto; incluye capacidades psicomotoras, fsicas y cognoscitivas, que responden a cada una de las funciones,
FUNCIONES SECUNDARIAS (Diaria, semanal, quincenal, mensual; o si la debe efectuar espordicamente)
1.2.--------------------------3.4.-------------------------5.6- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
-------------------------Ejemplo de formato para descripcin del puesto de trabajo.
(Contina)
l=igura 2.8
' r
.
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'
''
3.- CRITERIOS DE DESEMPEO POR FUNCIN PRINCIPAL Funcin 1_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Funcin 2 Funcin 3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Funcin X_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Contacto con el pblico:

[---1
1'
1
Informacin:
4.- ESPECIFICACIN DEL PUESTO Requisitos de educacin:
Informacin confidencial:
[ - --1
Requisitos de experiencia: Especfica _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Relacionada (Alternativa) Equivalencias entre educacin y experiencia:
Responsabilidad por dinero y/o valores:

[-----1
Supervisin:
Otras habilidades y destrezas:
6.- NIVEL DE ESFUERZO Mental 5.- RESPONSABILIDADES POR Errores:
Fsico
El resultado final del proceso:
POSIBILIDADES DE CARRERA _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 7.- CONDICIONES AMBIENTALES
Mquinas o equipos:
,....., ____ _
'
(Contina)
Factores de riesgo, probabilidad de ocurrencia y efectos en la salud _ _ _ _ _ _ _ _ __
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SALARIOS Estrategia, sistema salari,ll o de compensaciones
An,11isis y descripcin del puesto de trabajo
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niveles de esfuerzo, condiciones ambientales y riesgos a los que est expuesto.
Aprobacin de las descripciones de puestos

Una vez redactada la descripcin por parte del analista, sta debe ser revisada por el titular del puesto y aprobada al menos por el supervisor inmediato: es importante el papel del empleado en la redaccin y actualizacin de la misma. En esta fase el analista tiene que actuar como tal y no como un simple registrador de opiniones; por ejemplo, en el caso de superposicin de responsabilidades, el analista desempea un papel primordial para lograr claridad organizacional. Por ltimo, la descripcin ser sometida a consideracin del comit coordinador.
Algunos problemas potenciales del anlisis de puestos son resultado del comportamiento humano; otros provienen de la naturaleza del propio proceso, por ejernplo, de la falta de apoyo de la alta direccin, del empleo de un nico medio y fuente para recoger datos, de la falta de participacin del supervisor y del titular en el diseo del ejercicio del anlisis de cargos, de la inexistencia de formacin y motivacin para los titulares del puesto, de la poca disponibilidad de tiempo para completar el anlisis. Una vez realizado el anlisis y la descripcin del puesto se procede a valorarlo, tema que se tratar en el siguiente captulo.
Actualizacin de las descripciones

Dado que la descripcin se centra en las funciones y sus resultados y no en las tareas, slo es necesario hacerle revisiones cuando se presenten cambios importantes como reorganizaciones departamentales, nuevos puestos y combinaciones con otros. Sin embargo, la acumulacin de aspectos insignificantes hace que se deba revisar con regularidad.
Manuales descriptivos
Los manuales descriptivos de puestos pueden utilizarse para: Ayudar a la contratacin y colocacin de individuos adecuados en cada puesto de trabajo de la organizacin. Predecir los perfiles y nmero de trabajadores que se necesitarn en aos futuros.
~gran importancia
j
A, actualizar las descripciones de los puestos.
Es de gran importancia actualizar las descripciones de puestos, ya que los cambios en stos asumen muchas formas y suceden por variedad de razones; por ejemplo, se pueden presentar cambios en las instalaciones fsicas, en la tecnologa, en el producto mismo, en el proceso o equipo, originando as realineamientos, cambios en la estructura corporativa, en las lneas de productos o en el volumen de operaciones. Algunos de estos cambios son abruptos, otros ms graduales. Ciertas organizaciones solucionan el problema de las modificaciones menores anexando una hoja en donde Jos empleados plantean dichos cambios. La actualizacin de las descripciones de puestos requiere una accin rpida, ya que cuando tardan en hacerse stas tienden a perder efectividad como herramienta administrativa. Es tarea del supervisor hacer los arreglos para la revisin del puesto; se recomienda tener un programa de auditoras peridicas.
Evaluar el desempeo individual del trabajador. Determinar las necesidades de entrenamiento en la

organizacin.
Establecer y mantener una estructura de salarios sobre la cual se pueda asignar una remuneracin justa y equitativa a cada uno de los empleados. Comparar la compensacin de los puestos de trabajo con otros externos, a modo de tomar mayor ventaja y pagar sueldos acordes con el mercado actual. Analizar y mejorar la estructura orgnica. Como marco de referencia, las descripciones son de gran utilidad para orientar el desempefw de las personas en una organizacin.
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Describa cada uno de las diferentes usos que tiene el anlisis y la descripcin del puesto de trabajo en la gestin de recursos humanos. Defina puesto de trabajo, cargo, funcin y tarea. Cul es el objetivo principal del anlisis de puestos en la administracin de las compensaciones empresariales? Qu diferencia existe entre anlisis y descripcin del puesto de trabajo? En qu consiste el compromiso de la gerencia para el proceso de anlisis de puestos? Cules son las ventajas y desventajas de contar con analistas externos a la empresa? Cules son las ventajas y desventajas de contar con analistas internos? Cules son los mtodos clsicos de anlisis de puestos? En qu consiste el mtodo de anlisis de observacin directa? Describa las ventajas y desventajas del mtodo de cuestionarios. Describa el proceso de la entrevista. En qu consisten los mtodos cuantitativos de anlisis de puestos? Identifique los temes principales en un formulario de descripcin de puestos. Qu es el manual descriptivo de puestos de trabajo? Qu origina la necesidad de la actualizacin de las descripciones de los puestos de trabajo?
SUBSISTEMAS BASADOS SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO EN EL PUESTO
CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA VALORACIN DEL PUESTO DE TRABAJO :> Evolucin histrica l> Plan de valoracin Comit de valoracin Mtodos de valoracin
ESTRATEGIA DE RECUR.SOS HUMAN.QS

1. . . )
ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O DE COMPENSACIONES DIRECTAS INDIRECTAS O BENEFICIOS
gramacin y evaluacin del desempeo
Anlisis y descripcin ~del puesto de trabajo
CAPfTUlO
Valoracin de los puestos de trabajo

INTRODUCCIN
Los elementos o factores salariales basados en los puestos de trabajo son caractersticos de las empresas cuya compensacin se conoce como sueldo. La importancia del puesto como criterio bsico de compensacin equivale a adoptar la valoracin del puesto como fundamento de la remuneracin, sin que por ello disminuya la importancia de otros subsistemas compensables empresariales tales como el mrito, los incentivos, el mercado laboral, los impuestos establecidos por la legislacin y en los pactos colectivos con los sindicatos. Una estructura de compensacin basada en los Puestos muestra la correlacin de la remuneracin con la complejidad de la tarea, asignndole as un valor al Puesto. La objetividad, consecuencia del anlisis y Valoracin del puesto, es quizs uno de los puntos fuertes de este subsistema, al enumerar hechos reales y positivos
Una estructura de compensacin basada en los puestos muestra la correlacin de la remuneracin con la complejidad de la tarea, asignndole as un valor al puesto.
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delimitados tanto en su alcance como en sus dificultades y limitaciones.

l c a valoracin del 1 . : puesto permite establecer niveles de complejidad, as como tambin la comparacin de puestos conllevando, de forma objetiva, a una equidad salarial.
VALORACIN DEL PUESTO

DEFINICIN
La valoracin del puesto de trabajo es el medio ms objetivo y eficaz para cumplir con el principio de "equidad interna" en la estructura salarial; asimismo aporta factores importantes en un sistema de promocin y contribuye al mejoramiento del denominado "clima laboral" beneficiando tanto a la empresa como al trabajador. La valoracin se ha convertido en un instrumento operativo racional que sirve de base clara y precisa para la contratacin laboral, para concertar pactos colectivos y, en consecuencia, para determinar los aumentos salariales. El empleado sopesa su aporte fsico o intelectual y los resultados de su labor frente a la recompensa que recibe por l, tanto en el aspecto salarial como en otros beneficios no econmicos tales como poder, reconocimiento, etc., los cuales le permiten su realizacin como ser humano. En la Declaracin Universal de Derechos Humanos, Artculo 23, Prrafo 3, se encuentra que "toda persona que trabqja tiene derecho a una remuneracin equitativa y satisfactoria que le asegure, as ' como a su familia, una existencia conforme a la dignidad humana". Independientemente de la actividad que desarrolle la compaa, bien sea productora de servicios, industrial o comercial, se hace necesario que realice una valoracin de los puestos de trabqjo para establecer su poltica salarial. Dicha valoracin permite establecer los niveles de complejidad, as como tambin la comparacin de puestos, conllevando, de forma objetiva, a una equidad salarial.
J
La Comisin Nacional de la Productividad de Espaa define la valoracin del puesto como "Un procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los trabajos y la determinacin de la importancia de cada uno de ellos, y su mrito en relacin con los dems trabajos de la empresa". LSl valoracin del puesto no se debe confundir con la evaluacin de los niveles de desempeo del empleado; por un lado estn las consideraciones respecto al cargo y, por otro, las referentes a su desempeo. Esta diferencia fundamental debe quedar clara en toda la organizacin; con ello se facilitar la aceptacin del proyecto en todos los estamentos empresariales. La valoracin de los puestos no debe ser una labor espordica sino dinmica, es decir, en constante actualizacin. Es la base del sistema de remuneracin; por tanto, fuente de consulta permanente. Con ella, el trabajador se sentir integrado, identificado y recompensado adecuadamente por su tarea.
EVOLUCIN HISTRICA
La valoracin del puesto es un procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los trabajos, la determinacin de la importancia de cada uno de ellos y su mrito en relacin con los dems trabajos de la empresa.
La valoracin del puesto debe ser dinmica y no se debe confundir con la evaluacin de desempeo del empleado.
La valoracin del puesto ha seguido las siguientes etapaso fases:

l. Etapa aos 1904-1920, en la cual se hacen las pri-
La empresa, al 1 realizar una clasificacin objetiva y racional, tendr uno de los mejores puntos de referencia para un sistema de promocin interna o de carrera.
De manera complementaria se plantea el hecho de que si la empresa ha realizado una clasificacin objetiva y racional, tendr uno de los mejores puntos de referencia para un sistema de promocin interna o de carrera de los empleados, quienes a su vez podrn utilizar estos puntos para proponerse metas, ver cmo est su desempeo y, por ende, motivarse para el mejoramiento.
meras aplicaciones en Chicago (mtodo de jerarquizacin).

2. Etapa aos 1921-1931, el Instituto Carnegie de Tec-
nologa elabora el sistema de clasificacin de descripcin de grados. 3. En 1925, M. R. Lott crea el primer sistema analtico o cuantitativo denominado sistema de asignacin de puntos por factor o simplemente de puntos.
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4. En 1926, Benge desarrolla el sistema de comparacin de factores. 5. Etapa aos 1930-1940, llamada de aplicacin ante el creciente poder de los sindicatos que obligan a buscar procedimientos tcnicos y racionales para llegar ms fcilmente a un acuerdo en determinadas discusiones laborales, 6. En 1960, Edward Hay, condiscpulo de Benge, desarrolla el mtodo de guas y perfiles para la valoracin del puesto, al que sigue el mtodo de perfiles Urwick Orr.
PLAN DE VALORACIN DE PUESTOS
Otro aspecto que se debe considerar es el objetivo rnismo de la valoracin del puesto: Se trata de un nuevo sistema salarial? o un nuevo sistema de incentivos?, o un sistema de promocin interna? o hace parte de una reestructuracin general o de la introduccin de una nueva tecnologa? De acuerdo con los objetivos se deber hacer un diagnstico del sistema salarial actual, de su situacin frente al mercado laboral de la regin.
EL COMIT DE VALORACIN
Es necesario considerar previamente la necesidad de la valoracin de los puestos y su viabilidad, ya que una readecuacin salarial tiene efectos financieros en la empresa.
Independientemente del mtodo a emplear en la valoracin, se debe constituir un comit de valoracin u organismo responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recoleccin de informacin, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender las reclamaciones que se presenten. El comit debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por sus caractersticas personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la organizacin (sus fortalezas, debilidades, polticas, objetivos, cobertura, etc.). El comit de valoracin puede estar estructurado as: Un representante de la empresa. Unos miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los responsables de cada una de las dependencias afectadas y los representantes de los trabajadores. Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes intervendrn mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de stas. Un secretario. Asesores tcnicos, que intervienen en la elaboracin y aplicacin del plan de valoracin elegido.
es el organismo responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recoleccin de informacin, aprobar las descripciones de puestos, valorarlas y atender las reclamaciones que se presenten.
CONFORMACIN DEL COMIT DE VALORACIN
En el comit de valoracin deben estar representados los distintos sectores implicados en el sistema productivo de la empresa.
Figura 3.1
Planeacin del proceso de valoracin de puestos.
En resumen, en el comit de valoracin deben estar representados los distintos sectores implicados en el
,L,
:1' ' ~~
~
'
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1
1
sistema productivo de la empresa, incluyendo los empleados, quienes participan en el proceso en que se decide cun adecuado es su sistema de retribucin. La participacin de los mandos medios no se restringe a integrar el comit de valoracin, en el cual se verifica el contenido correspondiente de cada puesto (manual descriptivo de puestos) y hacerle llegar las propuestas del personal a su cargo, sino que adems deben informar y orientar a sus subalternos respecto al proyecto.
MTODOS DE VALORACIN
Sencillos: estn basados exclusivamente en la apreciacin general del puesto de trabajo por parte del comit de valoracin y no requieren procedimientos estadsticos o matemticos. Fciles de aplicar: por cuanto se limitan a hacer un ordenamiento o clasificacin. Econmicos y sirven como contraste de las valoraciones obtenidas mediante mtodos cuantitativos. No requieren mayor inversin de tiempo. Entre sus desventajas cabe destacar las siguientes: Son ms difciles de justificar o aceptar por parte de los empleados, por cuanto las "apreciaciones" del comit las pueden tildar de "subjetivas". La escala resultante no seala en qu cantidad es ms complejo un puesto sino que simplemente ordenan o jerarquizan los puestos de trabajo uno frente a otro; por tanto, es ms difcil determinar los salarios que corresponden. La ubicacin, jerarqua y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento que les d el comit de valoracin a los puestos. No considera detalladamente los diferentes factores que componen el puesto. Mtodos cuantitativos o analticos, denominados as por cuanto dan una valoracin de los puestos con base en puntos, partiendo de la descomposicin en sus factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos.
Figura 3.2
Tipos de mtodos de valoracin.
Existen dos tipos de mtodos de valoracin:
'todos cualitativos dan lugar al establecimiento de una ordenacin o clasificacin de puestos.
Mtodos denominados indiferentemente cualitativos, no cuantitativos, no analticos o globales, que dan lugar al establecimiento de una simple ordenacin o clasificacin de puestos.
Cualitativos: Se denominan as dado que para realizar
la valoracin no descomponen el puesto en factores compensables sino que lo toman como un todo.
No cuantitativos: En la medida que no determinan qu
los puestos con base en puntos.
tanto o cunto es ms complejo un puesto frente a otro.

No analticos: Denominados tambin globales, no
Podran considerarse ventajas de los mtodos cuantitativos los siguientes aspectos: Ofrecen puntuaciones para cada puesto. Fciles de justificar al personal. Aplicables para cualquier tamao de empresa. Entre sus desventajas se contara la siguiente: Pueden resultar costosos.
descomponen el puesto en cada uno de sus factores. Para efectos de esta obra, sern denominados mtodos
de valoracin cualitativos.
Se consideran ventajas de estos tipos de mtodos los siguientes aspectos:
70
SALARIOS Estrategia, sistemo salarial o de compensociones
Cualquiera que sea el mtodo a aplicar, es necesario partir de la descripcin del puesto. En los prximos captnlos se estudiar en detalle cada uno de los mtodos.
MISlN, Vl$ION,;~VA40RE:~l PLANESlE~TKAT~ll .. OBJTIVOSCOR~Qf .
. .f .
Qu muestra una estructura de compensacin basada en puestos? En qu consiste la valoracin de puestos? Para qu se constituye el comit de valoracin de puestos? Quines deben estar representados en el comit de valoracin? Qu tipos de mtodos de valoracin existen? Cules son las ventajas de los mtodos cualitativos? Cules son algunas desventajas de los mtodos cualitativos?
E~TRATEGJ.A_OE R~GUR$0S _HUMANOS
(
. $AtARlO BASE
~-ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL

O DE COMPENSACIONES DIRECTAS
~- ~
-\--~-----
'
INDIRECTAS O BENEFICIOS
Tcnica de jerarquizacin ascendente-descendente Tcnica de comparacin de parejas MTODO DE CATEGORAS PREDETERMINADAS O DE CLASIFICACIN POR GRADOS Elaboracin del Manual de escala de clasificacin Aplicacin del Manual de escala de clasificacin
lisis y descri-pcin 1puesto de trabajo

-----
-~L-
SUBSISTEMA BASADO EN EL PUESTO
SUBSISTEMA BASADO EN LAS CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
CONSISTENCIA OEQUIDAD INTERNA
Mtodos de valoracin cualitativos

Los mtodos de valoracin cualitativos, tambin denominados globales, no analticos y no cuantitativos son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo. Estos mtodos permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre cada uno de ellos; stos se fundamentan en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto; en la prctica por lo general se recurre dentro de ese juicio a considerar factores bsicos y comunes al conjunto de puestos, como por ejemplo, requisitos de educacin y experiencia para su desempeo, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo, lo cual hace necesario que quienes utilicen estos mtodos los conozcan con profundidad. Para efectos de la valoracin cualitativa deben desarrollarse los siguientes pasos:
Designacin del comit de valoracin: (Vase captulo 3).
cualitativos son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo.
Este comit debe aclarar dudas, dar la mayor objetividad
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75
MTODOS DE VALORACIN CUALITATIVOS

Existen dos mtodos de valoracin cualitativos:
Figura 4.1
Figura 4.2
Mtodos de valoracin cualitativos.
Flujograma de la valoracin cualitativa del puesto.
MTODO DE JERARQUIZACIN
a la evaluacin, coordinar las posibles diferencias de criterio, aprobar las descripciones de puestos, clasificarlos y ordenarlos; adems atiende las reclamaciones que se presenten por parte del personal.
Entrevistas del comit evaluador con el nivel directivo: A
travs de estas entrevistas se tratan las fortalezas y debilidades de la valoracin que se llevar a cabo; tambin se conoce el ambiente en donde se va a desarrollar el programa.
Revisin y anlisis de documentos: Es posible que ya se
Este mtodo es el ms antiguo (1909). En l, los trabajos se valoran tomndolos en conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores compensables. Mediante la comparacin de los diferentes trabajos se llega a establecer una ordenacin desde el mayor valor (que ocupar el primer rango) hasta el ltimo, o viceversa, fundamentados en una estimacin subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formacin, experiencia exigida Y grado de supervisin ejercida. Con base en lo anterior se determina el nivel de complejidad. Si bien es cierto es un mtodo sencillo, tambin es el ms impreciso. En l se utilizan dos tcnicas bsicas:
Tcnica de jerarquizacin ascendente-descendente
Mtodo de jerarquizacin: Mediante la comparacin de los diferentes trabajos se llega a est?.~lecer una ordenacin desde el ms complejo hasta el menos complejo.
hayan realizado otros estudios o que exista un manual que se est aplicando. Esta etapa debe servir para analizar los errores cometidos con el fin de prevenirlos y obtener xito en la nueva valoracin.
Seleccin de los trabajos a evaluar: Consiste en establecer
El procedimiento para aplicar esta tcnica es el siguiente: Se entrega a cada miembro del comit de valoracin la descripcin de cada uno de los puestos a valorar, con~enida en el manual descriptivo de puestos; con base en esta se determina su importancia y se jerarquizan de maYor a menor complejidad, o viceversa. Posteriormente se :amparan con el ordenamiento practicado por los dems Integrantes.
los cargos que se van a evaluar determinando parmetros para cada nivel.
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SALARIOS Estrategia, sistema sal<lriill o de compensaciones
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miembro del comit. De no llegarse a un acuerdo, es aconsejable que pasados unos das los miembros realicen otra reunin a fin de verificar y analizar con mayor profundidad los puestos de trabajo, de manera que su decisin tenga ms elementos de juicio; en caso de no tener tal disponibilidad de tiempo o de persistir las discrepancias se puede optar por un acuerdo con base en el promedio de los distintos valores ordinales otorgados. Tal posibilidad se aplica, siempre y cuando exista un nivel o coeficiente de concordancia aceptable. Flujograma para jerarquizar puestos de trabajo mediante la tcnica ascendente-descendente. En ocasiones se solicita a los miembros del comit que se dividan en dos grupos, dotados con juegos completos de las descripciones de puestos a ordenar; uno realizar la jerarquizacin en orden del ms al menos complejo y el otro grupo a la inversa, es decir, del menos al ms complejo. Inicialmente cada miembro acta en forma independiente; luego en cada grupo se llega a un consenso y, por ltimo, este consenso se deber dar en la totalidad del comit. Tambin se puede solicitar a cada integrante del comit que realice el siguiente procedimiento:
Figura 4.3
Para calcular el grado de acuerdo y hallar diferencias significativas, el Servicio Nacional de la Productividad de Espaa recomienda utilizar el factor de correccin de Spearman. A ttulo de ejemplo supngase que dos miembros del comit han ordenado diez trabajos en la forma siguiente:
ORDEN ASIGNADO A LOS PUESTOS
EVALUADORES
La posibilidad de consenso o de definir mediante promedios se da siempre y cuando exista un coeficiente de concordancia aceptable, lo cual puede ser verificado estadsticamente mediante la frmula de Spearman o de "correlacin por rangos de Kendall".
e
3 1
G
8
I
55 55
X
y
2
3 -1 1
4 4
6 6
5 7
10 10
9
8
2
-1 1
5 3
9 -2 4
Crear dos grupos con las descripciones de los puestos "ms complejos" y "menos complejos". Subdividir cada uno de ellos entre los ms complejos de los ms complejos y los menos complejos de los ms complejos. Separar los ms complejos del grupo inicial de los menos complejos y los menos complejos de este mismo grupo, de manera que estos ltimos sern los menos complejos de la totalidad de puestos que se estn analizando. As, sucesivamente, en cada subgrupo hasta lograr un ordenamiento general.
D =(x-y)
2 4
d2
'------
o o
o o
-2 4
o o
1 1
-
o
24
-----
Figura 4.4
Orden asignado a los puestos.
La frmula de Spearman es:
Es fundamental que se llegue a la jerarquizacin nica. En lo posible se debe buscar la va del consenso, partiendo de las ordenaciones independientes de cada miembro del comit de valoracin.
)J R" 1-l N{~d~ 1

En donde R = Coeficiente de correlacin lineal d = Diferencia del puesto asignado a cada trabajo en las dos ordenaciones N = Nmero de trabajos que componen la ordenacin
Es fundamental que se llegue a la jerarquizacin nica. En lo posible se debe buscar la va del consenso, partiendo de las ordenaciones independientes de cada
1:
'i
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Al aplicar la frmula se tiene:
R =1 -
6 ( X 24 ) [ 10 100 -1
J= O. 85 > O. 80
Como se aprecia, el resultado de 0.85 implica una alta correlacin de criterio de las ordenadores, es decir, que tienen igual criterio de ordenacin; por tanto, el comit debe hacer un llamado a los evaluadores para que establezcan una nica jerarquizacin. El coeficiente se considera homogneo si es superior a 0.80. Otro mtodo de verificacin estadstica del nivel de concordancia es la denominada frmula de "correlacin por rangos de Kendall".
Entre las dos ordenaciones no hay, en este caso, difeP.ncias significativas. El coeficiente se considera aceptapara permitir el promediar valoraciones entre los del comit. Si la discrepancia se limita a la entre dos puestos, sta se puede dirimir utilila tcnica de "comparacin por pares de factores". este caso, se toman como referencia factores comua los cargos, a cada uno de los cuales se le adjudica determinada puntuacin a distribuir eutre los pues, de forma que entre los factores en los dos puestos 100 puntos:
FACTORES PUESTO "A" PUESTO "8" TOTAL
16
Experiencia
14 4 11 6 5 9
30 10 20 10 10 20
w=
En donde
12
Id
6 9 4 5 11 51
m2 - (N) ( N2 -
1)
Responsabilidad Supervisin Esfuerzo fsico Esfuerzo mental

TOTAL
Diferencia entre la media del total y cada una de las puntuaciones del rango a la media I D 2 = Suma de los cuadrados de todas las di~ ferencias m = Nmero de miembros del comit de valoracin N = Nmero de puestos valorados
D
49
100
Entre las ventajas de esta tcnica se tienen: Evita errores de calificaciones extremas o centrales. Es fcil de comprender por los empleados. Es simple.
u.;:,uHct;:;
En este caso se suman las evaluaciones de X y Y para cada cargo.
A
Suma de evaluaciones
D 02
8
3 8 64
e
4 7 49
G
13 -2 4
=
J
20 -9 81 17 -6 36
I
11 o
desventajas de esta tcnica son:
5 6 36
8 3 9
12 -1 1
12 -1 1
16 -5 25 O. 92
Bajo grado de precisin.
306
12 * 306 W= 22_(10*99)
No especifica qu tanto ms complejo es un puesto en comparacin con otro. Los restantes mtodos de jerarquizacin tienen la misma mecnica, lo cual los hace anlogos. Difcil de sustentar ante los empleados.
Este mtodo confirma que existe un ptimo coeficiente de concordancia.
l
' '
80
81
Tcnica de comparacin de parejas
La tcnica de [ co~~aracin de parejas consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los dems, a travs de un cuadro de dos entradas, asignando un signo(+) al cargo ms complejo y un signo (-)al menos complejo.
Esta tcnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los dems, a travs de un cuadro de dos entradas, asignando un signo (+) al cargo ms complejo y un signo (-) al menos complejo. En cada confrontacin, la cantidad de ocasiones que un puesto tiene "+" (o en otros trminos, es considerado ms complejo) determina su "ubicacin" relativa, o grado de valoracin frente a los dems. Establecido el cuadro, cada empieza por comparar horizontalmente el primer de la columna de la izquierda A con todos los que en la parte superior del cuadro (Ver figura 4.5). El nmero de comparaciones a realizar se aplicando la frmula n (n - 1 l
2
ser, entre otros, los requisitos especficos de los cargos, or ejemplo, tomar como uno de los criterios los lientos intelectuales y fsicos o de responsabilidad las condiciones de trabajo, y desde esta ptica hacer la Las ventajas y desventajas de esta tcnica las mismas sealadas para la tcnica de jerarquizacin scendente y descendente.
DO DE CATEGORAS PREDETERMINADAS DE CLASIFICACIN POR GRADOS
Este mtodo clasifica o encasilla cada puesto en uno de grados o categoras correspondientes a una escala ente establecida; tambin es conocido como mtodo de clasificacin y constituye un mejoramiento del mtodo de jerarquizacin. Su aplicacin se puede implementar en dos fases: Elaboracin del manual o escala de clasificacin Determinacin de las categoras Descripcin o definicin de las categoras Aplicacin del manual de clasificacin
As por ejemplo, al tener 1O cargos se efectan comparaciones 10(10-1)

2
10 (9)
categoras predeterminadas o de clasificacin por grados, se clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categoras correspondiente a una escala previamente establecida.
90
2
45
Para tener consenso es necesario que existan criterios a fin de homogeneizar la calificacin. stos
TRABAJOS A B A B
ELABORACIN DEL MANUAL DE ESCALA DE CLASIFICACIN
F
+ + + + +
No. O
1 4 5 2 3
'1
50 20 10 40 30
1
e o
E F
Figura 4.5
1 1 1 1
--
Figura 4.6
60
1:
n
~~
Cuadro de comparaciones.
~-
-
Flujograma de aplicacin del mtodo de categoras.
82
83
Al respecto Jos Roig trae los siguientes comentarios 1 :
ayor dificultad de mtodo estriba en confeccionar la escala de categoras o grados de puestos de trabajo.
Para produccin: tareas mecnicas, manuales, tecnolgicas o calificadas, de supervisin y control. Para tareas administrativas: las que contienen operaciones sencillas, rutinarias y bajo estrecha supervisin. Las que requieren una capacidad especial, con empleo de mquinas y aplicacin de reglas. Las que exigen un conocimiento completo y profundo de problemas especficos. Las que requieren el conocimiento de normas y reglas y amplia experiencia en el sector administrativo. Las de alta calificacin tcnica, con funciones de mando.
DETERMINAR LAS CATEGORAS
La mayor dificultad de este mtodo estriba en confeccionar la escala de categoras o grados de puestos de trabajo, especficamente en definir de "manera precisa" el nivel de dificultad, complejidad y dems caractersticas que lo configuran, de manera que resulte fcil para el comit el encasillamiento. Aqu confluyen dos "expectativas" contrapuestas:
Al describir cada grado o categora de forma amplia genrica no se puede encasillar con exactitud propiedad cada puesto debido a la vaguedad con estn descritos, dificultad que se agudiza cuando miembros del comit no conocen todas las tareas actividades de cada puesto; sin embargo, presenta ventaja de poder clasificarlos todos de una vez. Al describir cada categora o grado con much precisin o especificacin resulta muy difcil encasillar., con propiedad cada puesto, ya que es factible que encajen algunas propiedades.
Una vez se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar el nmero de categoras, grados o clases que deben constituir el manual de escala de clasificacin. Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: Elaborar un conjunto de reglas de clasificacin para cada clase. Por ejemplo, qu tanto juicio independiente, habilidad, esfuerzo fsico, etc. se requiere para desempear el cargo? De esta manera se va ampliando el rango total hasta que abarque los trabajos extremos. Definir una cantidad suficiente de categoras, de modo que los lmites entre stas estn diferenciados con precisin y sentido discriminativo, sin dejar por fuera alguna. La determinacin de la amplitud depender de la diversidad de tareas. Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos ms representativos que abarquen todo el rango de niveles del rea escogida y se agrupan en categoras de contenido similar; a continuacin se extraen sus caractersticas comunes, que posiblemente se presentarn en diferente intensidad y complejidad. Es importante que los factores sean comunes a todos o a la gran mayora de puestos.
En el mismo orden de ideas, la inquietud que s plantea consiste en determinar si es ms conveniente y operativo confeccionar una sola escala de categoras grados para toda la empresa, o si son preferibles ya sea por reas funcionales, sectores laborales, umaaaesc organizativas, niveles jerrquicos o familia de tareas. En tal decisin influye la cultura de la empresa, la manera como se hacen las cosas. En caso de requerirse varias escalas es aconsejable la siguiente clasificacin de puestos de trabajo: De produccin o fabricacin Administrativos o de oficina Comerciales o de venta De direccin y supervisin
Cada grupo puede subdividirse concretos, por ejemplo:

1 Jos Roig lbez, El estudio de los puestos de trabajo, Ediciones Daz de Santos, Madrid, 1996.
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85
Se pueden seleccionar los siguientes factores: Complejidad del trabajo Preparacin necesaria Experiencia exigida Supervisin ejercida y recibida Responsabilidad Esfuerzo fsico y mental
Originalidad requerida Naturaleza y propsito de las relaciones nterpersonales de trabajo Responsabilidad Experiencia Conocimiento requerido Ejemplo de determinacin de una clase, categora o :"Los trabajos de esta categora son de Carcter rutinario Reciben instrucciones completas No dan margen a tener iniciativa La supervisin ejercida sobre su trabajo es constante y muy estrecha".
En el caso de trabajadores manuales podran factores la calificacin personal, el esfuerzo fsico, el de responsabilidad. Cuando se trate de puestos del sector tcnico, mercial y administrativo se toman como factores la plejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, control efectuado o al que est sujeto, el nivel de cin y la experiencia.
DESCRIBIR O DEFINIR LAS CATEGORAS
1 ;,
JJ'II;::uuERACIONES GENERALES A TENER CUENTA EN LA DETERMINACIN LAS CATEGORAS
Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos trabajos. Cuando no existan razones en contra, las categoras se deben tratar de aparejar al nmero de clases o grupos laborales tradicionales al interior de la empresa. Es conveniente tener en cuenta el nmero de categoras, de tal manera que haya una clara de limitacin de clases, pues todos los trabajos de una misma categora deben tener similar compensacin salarial por equidad. En la prctica se encuentran escalas hasta de ms de categoras, clases o grados.
de escalas de categoras
~describir o definir
1
nnnn~ las categoras se procede a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada factor, tomando en consideracin el nivel de presencia o relevancia, dentro de cada grupo de puestos.
Se procede a determinar los grados de intensidad complejidad para cada factor seleccionado, tomando consideracin el nivel de presencia o relevancia, dentro cada grupo de puestos. Finalmente se redacta la escala grados mediante la descripcin de cada uno de los Otra opcin para definir las categoras es los puestos conocidos y agruparlos de acuerdo con tareas mismas y los factores comunes que los especifican.; Se elige una frase que describa las actividades o de cada grupo determinando su intensidad. Para confeccionar la escala se empezar definiendo dos grados extremos de la misma y luego los intermedios. Es conveniente ilustrar cada grado con algn ejemplo. El sistema de clasificacin federal en Estados U emplea los siguientes factores compensables: Dificultad y variedad del trabajo Supervisin recibida y ejercida Juicio ejercido (iniciativa)
de categoras para valorar tareas de taller2 Los que se incluyen en este primer grado son muy
Lucas Ortueta, Valoracin de tareas y estructuras de salarios, Editorial Limusa, Mxico, 1978.
86
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sencillos. Ninguno de ellos exige ms de un ao de experiencia, y la mayora se aprende fcilmente en una semana. En este grado se incluyen los trabajos ms sencillos, como los de pen y encargados de limpieza. Tambin se agrupan en este grado las tareas que tienen relacin con el empaquetado. Probablemente, la parte ms penosa de estas tareas es la motivada por el hecho de tener que estar todo el tiempo de pie.
Grado2
riedad de trab~os diversos que exigen gran habilidad. Pocos de estos trabajos pueden aprenderse antes de un ao, y la mayora necesita de uno a tres aos de experiencia. En estas ocupaciones lo normal es exigir responsabilidad.
Grado5
En este grado se incluye el mayor nmero de operarios y de tareas; aqu se renen las tareas de los que se ocupan de mantener en funcionamiento las mquinas semiautomticas, que realizan inspecciones y entregas de material. Tambin corresponde a las tareas de los que ayudan a otros, o que estn ocupados del mantenimiento, o los que se encuentran en periodo de aprendizaje de trabajos mecanizados. Tambin agrupa a los que trabajan en equipos muy sencillos. Normalmente, se considera que la experiencia necesaria para trabajar en las tareas de este grado oscila entre una o dos semanas. Las responsabilidades son muy pequeas, aunque se pide siempre un gran esfuerzo.
Grado 3
Todas las tareas incluidas en este grado exigen una gran habilidad: para su aprendizaje se necesita, por lo menos, cinco aos. La mayora implica mucha responsabilidad en cuanto a los productos y a los materiales que manejan. Con frecuencia, exigen una gran responsabilidad en relacin con los que colaboran en dichos trabajos. Se incluyen, tambin, la puesta a punto de mquinas complicadas, trabajos de mantenimiento y trabajos especiales de taller. Estas ltimas ocupaciones llevan en s el mando sobre actividades de poca importancia.
Grado 6
Casi todos los trabajos estn incluidos entre el grado 2 y ste. Aqu se agrupan los que trabajan con mquinas que exigen cierto nivel de habilidad. Tambin se incluyen en este grado las inspecciones de cierta responsabilidad y que exigen cierto criterio. A la vez afecta a todos los que ayudan a los preparadores de mquinas, o a los que se encuentran en periodo de aprendizaje sobre el manejo de mquinas complicadas, as como a los que estn en algunos trabajos de mantenimiento y en tareas que no exigen mucha habilidad. Engloba, por tanto, todos los trabajos de habilidad media.
Grado4
Solamente aquellas tareas que exigen una gran habilidad se incluyen en este grado. La mayora de los pocos trabajos a que se refieren son ocupaciones de taller. En todos ellos se exige gran experiencia y responsabilidad. En este grado se incluyen las tareas ms difciles del departamento de mantenimiento, as como de algunas mquinas y la construccin de tiles o moldes. La experiencia se adquiere tras cinco u ocho aos de oficio, y una de las caractersticas tpicas de estos trabajos es la habilidad para trabajar independientemente con poca o ninguna supervisin.
Grado 7
En este grado se agrupan tareas semejantes a las del grupo 6, excepto por la condicin de que exigen mayor precisin. Solamente hay tres tareas en este grado: la de trazador, la de matricero de categora B y las tareas de ajuste ms difciles del taller. Son necesarios de ocho a diez aos de experiencia.
GradoS
En este grado se incluyen todos los trabajos de puesta a punto, manipulacin de las mquinas de taller. Tambin incluye aquellos trabajos de mantenimiento y una gran va-
Las tareas incluidas en este grado son las ms difciles y las que precisan mayor experiencia de todo el taller. Los
SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Mtodos de valoracin cualitativos 89
que las realizan son considerados capaces para realizar sus tareas con muy poca supervisin. Solamente los trabajos ms difciles de matricera o de mquinas de tallar engranajes estn incluidos en este grado; a estos ltimos slo pertenecen aquellos que se consideran capacitados para ser ellos mismos los que preparan el trabajo. Cuando gran parte de la maquinaria del taller es especial o muy usada, se supone que quienes trabajan en ellas son capaces de disear los dispositivos para su empleo. Estas tareas necesitan de ocho a diez aos de experiencia, y son las ms difciles del taller.
APLICACIN DEL MANUAL DE ESCALA DE CLASIFICACIN
Entre las desventajas de este mtodo se mencionan las siguientes: Es difcil redactar las descripciones de las categoras. La valoracin puede estar sesgada por el salario actual devengado. No es aplicable en empresas con gran nmero de cargos.
En general, se puede decir que entre las ventajas de los mtodos de valoracin cualitativos estn su fcil aplicacin y comprensin y su bajo costo. Entre sus posibles desventajas se tendran los siguientes aspectos: No dan una medida exacta del valor del cargo, ya que estn influenciados por el salario o asignacin compensacional. Son subjetivos, ya que dependen del orden o ubicacin que les asignen la(s) persona(s) que los evalen (comit de valoracin de puestos). Son de difcil sustentacin ante los trabajadores . No son aplicables en el caso de compaas con gran nmero de puestos.
Confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento de los diferentes puestos. Para ello se puede aplicar el siguiente procedimiento: l. Empezar por los puestos de valor ms alto y ms bajo, o por los ms conocidos, hasta clasificarlos todos. 2. Se lee cada funcin por puesto de trabajo y se decide en qu categora encasillarla; posteriormente se toma la decisin final para todo el puesto de trabajo. 3. Al igual que en el sistema de jerarquizacin, el comit de evaluacin debe llevar a cabo la valorizacin, armonizando los diferentes criterios, es decir, por consenso. Entre las ventajas del mtodo de categoras predeterminadas se mencionan las siguientes:
Es fcil de explicar y comprender. Es sencillo de aplicar. Resulta poco costoso . Responde a la tendencia natural de la divisin de trabajos en categoras. En su gran mayora, las empresas generalmente terminan clasificando los puestos de todas maneras, sin importar el mtodo de valoracin que utilicen.
Cules son los mtodos cualitativos? Cules son las caractersticas de los mtodos de valoracin cualitativos? En qu consiste el mtodo de jerarquizacin? Cules y en qu consisten las tcnicas del mtodo de jerarquizacin? Cmo se verifica el nivel de concordancia de las valoraciones?
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En qu consiste la tcnica de comparacin por parejas? En qu consiste el mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por grados? Cmo determinar las categoras en el mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por grados? Cules son las ventajas y desventajas del mtodo de categoras predeterminadas?
"""
INCREMENTO POR MRITO
INCENTIVOS
SALARIO BASE
MTODO DE PUNTOS POR FACTOR ~ Elaboracin del manual de valoracin ~ Valoracin final de los puestos MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES MTODO DE PERFILES Y ESCALAS GUAS DE HAY MTODO TOTAL VALUE
BSISTEMAS BASADOS SUBSISTEMA BASADO EN LAS EN EL PUESTO i CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA
i
Mtodos de valoracin cuantitativos

Los mtodos de valoracin cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una puntuacin del trabajo. La puntuacin de cada factor determina con qu nivel de intensidad se da cada uno de ellos; la suma de estas puntuaciones por factor o caracterstica da lugar a una puntuacin total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los dems puestos permite una ordenacin, de acuerdo con los factores o caractersticas esenciales y comunes que los constituyen. Entre los diversos mtodos cuantitativos se destacan:
Los mtodos de valoracin cuantitativos consideran el puesto de trabajo en factores que son valorados por separado, de manera que sumndolos se obtiene la puntuacin total del puesto.
Mtodo de puntos por factor Mtodo de comparacin de factores Mtodo de perfiles y escalas guas de Hay Mtodo de puntos de Hay Mtodo de porcentaje de Turner
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De los mtodos arriba mencionados, en este libro se desarrollarn el mtodo de puntos por factor, el mtodo de comparacin de factores y el mtodo de perfiles y escalas guas de Hay. Al igual que en los sistemas cualitativos o no cuantitativos, el proceso implica: Nombrar un comit de evaluacin o valoracin Realizar las entrevistas Revisar y analizar los documentos Identificar los problemas que puedan incidir en la evaluacin Determinar el tipo de trabajo a valorar
puesto relacionado con el trabajo que proporciona una base para comparar el valor relativo. Los factores comunes incluyen las habilidades, el esfuerzo, las responsabilidades y la creatividad y autonoma. El mtodo se fundamenta en los siguientes conceptos: Todo puesto de trabajo se compone de factores que determinan su contenido y exigencias; habitualmente tales componentes son comunes al mismo sector organizacional. El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro est determinado por la mayor o menor intensidad con la que se presenta cada factor; esta intensidad por factor se describe en escalas o grados; a cada uno de los grados se le asigna un puntaje diferente que lo pondera adecuadamente en cada nivel. Cada escala de puntos tiene sus propios valores para cada factor que cuantifican todos los posibles niveles de estimacin. El adjudicar a cada puesto de trabajo el puntaje correspondiente a la intensidad con la que se presentan cada uno de los diversos factores permite expresar en forma adecuada la jerarqua de valores de un puesto frente a los dems.
Con el fin de obtener suficiente juicio, conocimiento y perspectiva, es indispensable que en el proceso de valoracin intervengan colegiadamente varias personas cuidadosamente seleccionadas. El mtodo se fundamenta en los siguientes conceptos: Todo puesto se compone de factores. El valor relativo de un puesto lo determina la intensidad con la que se presentan los factores. El valor relativo expresa la jerarqua de un puesto frente a los dems.
MTODO DE PUNTOS POR FACTOR (POINT RATING)

Mtodo de puntos por factor: mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo reflejada en una escala de puntaje.
Este sistema ideado por Merril R. LoW en el ao 1925, es el primer mtodo de carcter analtico y el ms popular. A pesar de su antigedad, contina vigente. Es considerado uno de los mtodos ms precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una escala de puntaje. Es un mtodo que proporciona una mnima subjetividad y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de complejidad de los cargos. El mtodo de puntos por factor permite la valoracin del puesto mediante la acumulacin de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales o componentes, y segn el nivel de intensidad o la presencia de cada uno de tales factores en el puesto. El punto es un valor de relacin, comparacin y cuantificacin como lo es el metro, el peso o el litro. En los anteriores trminos, y de acuerdo con Milkovich2 , factor de compensacin es un atributo del
Merril R. Lott, Wages Sea/es an Job Evaluation, New York, 1926. 2 George T. Milkovich, John W. Boudreaw, Direccin y administracin de recursos humanos, Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, USA, 1994.
En la aplicacin del mtodo intervienen diferentes personas, ya que es muy difcil que una sola tenga el suficiente juicio, conocimiento y perspectiva que asegure un criterio preciso en el proceso de valoracin; es indispensable que en cada fase intervengan colegiadamente varias personas seleccionadas con sumo cuidado:
La alta gerencia impulsa y apoya el proceso, fundamentada en la claridad que tiene respecto a los beneficios que ste reportar; lo adopta como poltica y asegura que el diseo est acorde con la misin y visin de la empresa . El nivel ejecutivo o de supervisin participante en el comit de valoracin deber asumir responsabilidades de evaluacin.
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Las dems personas del nivel ejecutivo o de supervisin o de jefatura contribuyen a determinar las relaciones de sueldos de su unidad y suministran informacin de su rea de cobertura. Como secretario, sin derecho a voto, actuar una persona con amplios conocimientos en el mtodo de valoracin, la cual debe asegurar la imparcialidad e independencia de juicio; debe ser gua tcnica del comit y depositaria de los registros. En caso de no haber expertos dentro de la empresa, es necesario contratar un consultor externo, quien adems se debe encargar de capacitar a alguien de la organizacin para que apoye permanentemente el mantenimiento del sistema, tanto en la revaluacin de puestos, como en los registros.
ELABORACIN DEL MANUAL DE VALORACIN Peso del factor
FACTORES DEL CONJUNTO DE PUESTOS Factor A
~~~
Factor B Factor C
Grado 5 do 4 do 3
Intensidad de presencia del factor en el puesto
P~:~0d,'l ~::~;
q_;~ado3
Peso del factor
Figura 5.2
Grado4
Grado 3 rada 2 rada 1 ----------------
Concepto general del mtodo de puntos por factor.
asignarle puntos al conjunto de factores compensables definidos; los grados descritos y puntuados constituyen un manual que sirve de base para la evaluacin.
ELABORACIN DEL MANUAL DE VALORACIN Determinacin de los puestos de trabajo a valorar
ASIGNACIN DEL PUNTAJE A LOS PUESTOS DE TRABAJO
l
1
Los factores compensables con su definicin y sus correspondientes grados descritos y puntuados constituyen el Manual que sirve de base para la valoracin.
Figura 5.1
Flujograma del mtodo de puntos por factor.
El mtodo de puntos por factor considera el trabajo como un compuesto de factores compensables que tienen un peso determinado; estos factores a su vez se pueden dividir en grados para determinar su intensidad y poder
La equidad interna es una de las polticas que debe guiar la elaboracin de cualquier sistema salarial; en este sentido, la valoracin de los sueldos bsicos se debera extender, bajo el mismo mtodo, a todos los puestos de la empresa, de manera que, en principio, toda aplicacin Parcial o por categora suele ser negativa. Si bien un solo manual permite superar el sistema tradicional de categoras laborales, se puede presentar
Bajo el concepto de equidad interna, la valoracin de sueldos bsicos se debe extender a todos los puestos de la empresa.
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SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Mtodos de valoracin cuantitativos
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la dificultad al elegir factores que aunque se adapten a un tipo de tarea, resultarn insuficientes o inadecuados para valorar las restantes. De existir una alta heterogeneidad en los puestos, se puede elaborar un manual distinto por sector, por ejemplo, uno para el taller y otro para la administracin y direccin.
Seleccin de puestos clave
Ejecutivo Coordinador/ Profesional /

/
, ',
'
-,
"-
Tcnico Auxiliar rea de produccin
Administracin
Los puestos son j _ ele~ibles como "clave" cuando su remuneracin bsica es estimada equitativa, estn claramente definidos, son representativos de la complejidad del grupo y tienen funciones estables.
Una vez resuelto el interrogante de uno o varios manuales de valoracin, se identifican los puestos de trabajo que lo componen. Si el nmero es igual o inferior a 15 se pueden estudiar en su totalidad, pero si la cifra es mayor se deben seleccionar los puestos representativos del conjunto, los cuales establecen un marco de trabajo dentro del cual se evaluarn los dems, permitiendo con ello reducir costos y tiempo en la elaboracin del manual. Los puestos de referencia, que se denominarn "puestos clave" o puestos tipo, deben ser seleccionados de manera cuidadosa tomando en cuenta las siguientes caractersticas: Que no tengan discusin o controversia en cuanto a sueldos, es decir, que sus salarios sean estimados justos.
Figura 5.3
Muestra de puestos representativos.
cantidad de puestos seleccionados depende de su heterogeneidad; cuanto ms alta sea sta, mayor ser el nmero de puestos clave. Para la seleccin de stos sirve como gua lo siguiente: Tener a la vista los factores utilizados en estudios de empresas similares. Partir de la descripcin de puestos. Incluir los puestos que cuenten con un gran nmero de empleados. No escoger un puesto clave por procedimientos al azar.
Se deben elegir puestos "clave" o "tipo" de cada nivel ocupacional de los diferentes sectores de la organizacin.
Que estn dotados de una definicin clara y precisa, de manera que no sean objeto de falsa interpretacin, incoherencia o error. Que sean representativos, de manera que se asimilen en complejidad a los que representan y que permitan entrar en juego todos los niveles de intensidad de los diferentes factores. Que sean estables en cuanto a sus funciones y dems factores o requisitos.
Seleccin y definicin de factores compensables
Para la seleccin de los "puestos clave" puede ayudar: El estratificar la poblacin de puestos en grupos de similar complejidad utilizando las siguientes variables: nivel jerrquico, categora ocupacional y 1 o rea funcional, por ejemplo as: De cada uno de los niveles o categoras y reas se toma la muestra de puestos representativos. La
La naturaleza de la empresa, su funcin o servicio, el sector de la organizacin donde estn ubicados los puestos de trabajo a valorar, son los elementos a tomar en consideracin para determinar los factores que permitirn la asignacin del puntaje y su valor relativo. Mientras en el rea de produccin de una fbrica se pueden requerir conocimientos calificados, esfuerzo fsico y destreza manual, en una institucin del sector financiero sern el nivel educativo, la capacitacin o experiencia requerida, el nivel de esfuerzo mental y el grado de responsabilidad sobre informacin y valores, los principales elementos a considerar. Los factores son determinantes del contenido de los Puestos; son las unidades de medida que deben indicar en forma precisa y diferenciadora las caractersticas fundamentales y comunes al conjunto de los puestos de trabajo objeto de la valoracin.
La seleccin de los factores compensables y su importancia relativa dependen de la naturaleza de la empresa, su funcin o servicio, el sector de la organizacin donde estn ubicados los puestos a valorar.
Los factores deben ser comunes al conjunto de puestos. stos son determinantes de su contenido y son sus unidades de medida.
100 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
Mtodos de valoracin cuantitativos 101
/1
a que sea elegible n factor debe estar presente en la mayora de puestos pero con intensidad variable; por ejemplo su importancia, representar un componente distinto del contenido del conjunto de puestos, ser aceptado por los integrantes de la empresa y que tome en cuenta los requisitos mnimos exigibles para el puesto.
Los criterios para seleccionar los factores son resultados del conocimiento de los puestos, el sentido comn y la experiencia satisfactoria con factores semejantes en organizaciones y puestos similares. Para que un factor sea elegible es necesario que cumpla con los siguientes requisitos o caractersticas: Que est presente en todos o la gran mayora de puestos a evaluar. Que sea significativo o importante para poder definir la complejidad del puesto. Que se presente con diferente intensidad en los diversos puestos de trabajo y que cada intensidad se pueda describir de manera precisa. Cada factor debe representar un componente distinto del contenido del conjunto de puestos sin que haya superposicin entre ellos; el significado y aspectos que comprende cada factor no se deben yuxtaponer con el de otros factores, ni tocar total o parcialmente un mismo aspecto. De darse tal superposicin, los puestos que lo tuvieran en mayor intensidad resultaran sobrevalorados por cuanto se puntuara dos veces el mismo aspecto. Que las partes interesadas, gerencia y empleados, lo acepten; esta caracterstica hace parte del principio de equidad que se busca y es un soporte de confianza para todo el proceso. Que se tomen en consideracin los requisitos de educacin y experiencia mnima para el desempeo del puesto, no con lo que cuenten los titulares del mismo.
con el tipo y categora de puestos, suelen utilizarse entre ocho y quince factores; es factible ayudarse de ejemplos correspondientes a puestos tpicos. A continuacin se presenta un men de factores comunes incluidos habitualmente en los manuales de valoracin.
Algunos factores de evaluacin Grupo de requisitos
Escolaridad: Preparacin acadmica bsica o profesional mnima exigida para cumplir con las funciones del puesto. Experiencia: Cantidad de tiempo mnimo de desempeo eficaz de tareas que permite inferir el dominio del puesto de trabajo (tcnicas, procesos de produccin, funciones y cometidos del puesto, herramientas, materiales y equipos). Capacidad: Estos factores son menos tangibles que los anteriores y se relacionan desde el punto de vista
Para la determinacin de los factores se debe partir de las descripciones de los puestos, y de lo genrico a lo especfico. Un gran nmero de factores da la impresin de una evaluacin ms precisa, pero existe el peligro de superposiciones de conceptos; una reducida cantidad conlleva el peligro de insuficiencia de informacin que refleje la totalidad de caractersticas importantes del conjunto de puestos; por tanto, debe buscarse el equilibrio. De acuerdo
mental con el talento para aprender nuevos conceptos y habilidades, lo cual facilita la flexibilidad y el cambio indispensables hoy en mercados competitivos. La gestin moderna involucra aspectos tales como capacidad de liderazgo y facilidad para integracin a equipos de trabajo. Dichos aspectos se relacionan con: El grado de aptitud mental o intelectual referida a iniciativa, anlisis, agilidad mental, sntesis, creatividad, comprensin mecnica y juicio independiente. La aptitud fsica, que bien se puede referir a habilidad o destreza manual determinada por variables como coordinacin, velocidad y precisin; o capacidad fsica relacionada con factores como edad, peso, agudeza visual, etc. La capacidad de integracin a equipos de trabajo. liderazgo, etc. Mientras en los puestos para empleados se hace nfasis en el aspecto mental, en los operarios se valora con mayor intensidad el aspecto fsico. Algunos factores habitual o tpicamente usados para puestos de supervisin o jefatura, tambin se han aplicado a otros puestos de trabajo, los cuales se han visto "enriquecidos", es decir, se les ha dado una variedad de funciones y autonoma, en los dems niveles de la organizacin. Entre estos factores se tienen: La habilidad para comunicarse o persuadir, particularmente definido para puestos en los cuales tienen importancia elementos como negociar o convencer. La planeacin de actividades y la solucin de problemas, en las cuales se valora la previsin. Este factor trata de determinar el nivel de iniciativa e involucra variables como creatividad, ingenio, habilidad analtica y capacidad de programacin. En ocasiones los requisitos mentales se han clasificado en:
Requisitos inherentes: Como inteligencia, raciocinio, imaginacin, capacidad de trato, facilidad de expresin verbal, iniciativa, etc. _ Requisitos adquiridos: Instruccin general, gramtica, aritmtica, cultura, etc. Conocimientos especializados: Por ejemplo qumica, ingeniera, contabilidad. Los requisitos fsicos tambin se han clasificado en: Inherentes: Como coordinacin muscular, resistencia fsica, fuerza, etc. Adquiridos: Resultado de la ejecucin del trabajo, por ejemplo mecanografa.
Grupo de responsabilidad
El conjunto de factores presentados a continuacin aprecia el nivel de cuidado, atencin y exigencia requerida al ejecutar las funciones del puesto de trabajo, estimado en proporcin a las consecuencias o efectos para las personas o la empresa. 4. Responsabilidad por supervisin, liderazgo o conduccin del personal: Incluye capacidad y esfuerzo para organizar, integrar, entrenar, dirigir y controlar la accin de subordinados. Se mide tomando en consideracin variables como cantidad de personas, su nivel de calificacin profesional, complejidad de las funciones a realizar por este personal, supervisin de tipo directo o indirecto, general o detallada. Responsabilidad por equipos, materiales y herramientas: Determinada por variables como costo, complejidad tecnolgica y riesgo de daos en aspectos como utilizacin, conservacin o mantenimiento. Responsabilidad por informacin confidencial: Determina el nivel de exigencia respecto a discrecionalidad y reserva de datos e informes y la significacin de tal informacin. Tambin existe la responsabilidad por informacin as sta no sea confidencial; es el caso de registros, ficheros, archivos o reportes.
5.
6.
7.
Responsabilidad por contactos con el pblico o con los clientes: Toma en cuenta el nivel de compromiso para mantener buenas relaciones con los clientes o pblico en general; la cantidad y calidad de personas con los que se acta y la intensidad o periodicidad de dichos contactos. Responsabilidad por la calidad del producto o servicio: Apreciada en trminos de sus efectos en el nivel de prdidas o utilidades, satisfaccin o descontento de los clientes y, en general, resultados dentro del rea de inters, o impacto en resultados finales y de magnitud. Responsabilidad por manejo de dinero o valores: Implica el riesgo por prdida de dinero o valores que estn bajo custodia.
8.
12. El esfuerzo mental est sealado por la intensidad de atencin o concentracin y la frecuencia de la exigencia: (espordico, intermitente o permanente); tambin por el grado de monotona de las tareas ejecutadas. En ocasiones se incluye en este concepto el nivel de aplicacin de los sentidos; por ejemplo, agudeza visual. Para la valoracin se incluye el clsico grupo de factores denominado condiciones de trabajo y riesgos? En este aspecto nos adherimos plenamente a lo expresado por Rafael Martn del Campo, en su libro Valuacin y
compensacin objetivas de sueldos 3 :
9.
10. Responsabilidad por la seguridad de otras personas: Medida de acuerdo con los peligros que pueden significar las desatenciones u omisiones en el cumplimiento de las tareas. Cuando se trata de cargos administrativos o del sector servicios, el nfasis se har en factores como la responsabilidad por supervisin, por calidad del servicio, por las relaciones con los clientes o pblico y por la informacin confidencial. En el sector manufacturero es importante el grado de responsabilidad por el empleo y utilizacin, conservacin y mantenimiento de los medios, instrumentos y materiales de trabajo, la calidad de la produccin y la seguridad de los dems.
Grupo de esfuerzo
Omitir tal factor, no por considerarlo innecesario, sino ms bien por la conveniencia que representa manejarlo en forma independiente a la valuacin del puesto; el asignar a un puesto un peso o ponderacin por las condiciones laborales insalubres hace que un determinado trabajo obtenga una alta paga que compense el deterioro orgnico o funcional del trabajador. Dicho en otras palabras, en lugar de ganar el doble de salario con relacin a otro obrero de su misma capacidad que tenga un ambiente inocuo, estara mejor si recibiera un salario similar, e invertir el excedente en medidas de seguridad industrial, una jornada reducida o ms nmero de das de descanso a fin de desintoxicar el organismo, pues, de qu le servira ganar un salario muy atractivo a cambio de descender en pocos aos a la tumba en un atad forrado de seda?
Expresa los tipos y niveles de intensidad y continuidad de actividad fsica o mental. 11. El esfuerzo fsico incluye la energa fsica o despliegue muscular exigido por actividades como caminar, levantar (variable de peso), transportar y sujetar y su continuidad (ocasional o espordico, intermitente o permanente), lo cual origina un determinado nivel de cansancio.
Otro aspecto complementario es que al efectuar la valoracin incluyendo el factor "condiciones ambientales y riesgos" es factible que las condiciones negativas desaparezcan quedando entonces sobrevalorado el cargo. Adicionalmente, en organizaciones grandes tambin es posible que hoy el empleado se encuentre en una rea de riesgo y maana sea trasladado con el mismo puesto de trabajo a otro lugar; en ese caso quedara tambin sobrevalorado frente a los nuevos compaeros en puestos iguales. En muchas ocasiones, el riesgo o las condiciones ambientales negativas no desaparecen del todo. Tal remanente podra ser remunerado en forma independiente
3 Rafael Martn del Campo, Valuacin y compensacin objetivas de sueldos, Editorial Trillas, Mxico, 1991.
de la valoracin del puesto mediante primas especiales, por ejemplo una bonificacin por riesgo; este elemento har que la empresa tenga presente el costo que ese riesgo le implica y contine en la bsqueda de las medidas correctivas.
Definicin y descripcin de factores
~mit de valoracin
1
~~:.~e; definir en forma clara y precisa cada uno de los factores a fin de unificar su significado y describir los elementos o variables que lo integran y que faciliten su cuantificacin.
Seleccionados los factores, el comit de valoracin deber definir en forma clara y precisa cada uno de ellos a fin de unificar su significado y describir los elementos o variables que lo integran y que faciliten su cuantificacin. Se puede utilizar la misma definicin registrada en la descripcin del puesto de trabajo; por ejemplo, la escolaridad se definira como la preparacin acadmica mnima bsica y 1o especfica necesaria para ejecutar las funciones del puesto. La precisin al definir por consenso entre los miembros del comit el factor, permite que todos sus integrantes lo comprendan de manera igual con todas sus variables o elementos constitutivos, lo cual a su vez facilitar el paso siguiente que es el desarrollo de la escala de grados por factor y las posteriores valoraciones para nuevos puestos de trabajo.
Desarrollo de la escala de grados por factor
la gradacin y se elabora una tabla que muestra las diferentes posibilidades de presencia del factor. Es posible que el nivel de exigencia de un factor se d con la misma frecuencia en varios cargos; por ejemplo, cuatro puestos de trabajo diferentes que exigen en los requisitos mnimos de escolaridad "terminacin de educacin media" tendrn el mismo grado o nivel dentro del factor. Posteriormente, se tabula toda la informacin referente a los distintos factores, hasta obtener la gama completa de alternativas en que queden incluidos todos los cargos. La descripcin se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su nombre lo seala, los factores cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se puede definir con variables como nmero de aos o meses o cantidad de personas a cargo, valores monetarios, etc. Ejemplo: Factor experiencia
GRADO DESCRIPCIN
Un mes 11 111 IV Tres meses Seis meses Un ao
La escala de grados por factor mide la intensidad con la que se puede presentar cada factor en los diferentes puestos de trabajo.
Tal como se manifest anteriormente, los factores, si bien es cierto se deben presentar en todos o la gran mayora de los _puestos, no se presentan con la misma intensidad; esta diversidad se describe a travs de grados que permitan medir con precisin por medio de una escala, desde los ms simples hasta los ms complejos, segn el nivel de importancia y de presencia necesaria de cada factor en cada tarea. La cantidad de grados vara de un factor a otro segn la frecuencia o intensidad con que se presenta en la totalidad de puestos o en los denominados "clave" (benchmark job ), de manera que cada escala por factor puede tener un diferente nmero de grados, entre 3 y 9. Partiendo de la descripcin de puestos, ya sea de los "clave" o de la totalidad, se determina el factor objeto de
Tambin los factores cuantitativos se pueden gradar mediante intervalos o estratos. Ejemplo: Factor responsabilidad por valores
GRADO DESCRIPCIN DEL GRADO
No tiene a su cargo manejo de dinero o valores Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1 - $100.000 Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1 00.001 - $1 '000.000 Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1 '000.001 y $30'000.000.
11 111 IV
Otros aspectos a tomar en consideracin para la descripcin de los grados:
En el factor educacin o instruccin, considere el tiempo de educacin formal oficial exigida. Es posible que la simple definicin "ttulo universitario" o "ttulo en educacin superior" sea insuficiente pues existen ttulos universitarios con exigencia acadmica de 6 aos, 5 aos o 4 aos. De incluir cursos complementarios, hay que determinar como medida descriptiva la intensidad horaria. En el factor experiencia determine el tiempo mnimo exigido tanto de experiencia especfica como relacionada. En cuanto a responsabilidad por contactos con el pblico, se deben discriminar la combinacin de variables como frecuencia y cantidad de contactos, sus efectos en la operacin de la empresa, importancia del tipo de pblico y de las materias tratadas. Se toma el siguiente ejemplo de Roig Ibez4
Respecto a "responsabilidad por supervisin" intervienen variables como el nivel de orientacin o instruccin a los subalternos, el nivel ocupacional de los puestos supervisados, el nmero de personas supervisadas y si se trata de una supervisin directa o indirecta. En el factor "responsabilidad por errores", entre las variables a considerar tenemos: la p10babilidad de cometer errores y las consecuencias de stos.
En cuanto a los factores cualitativos, los grados se identifican segn la intensidad del atributo considerado o la diversidad y simultaneidad de variables o rasgos para el mismo atributo, intensidad y frecuencia con la que se presentan. Por ejemplo, el concepto "destreza manual" puede implicar las siguientes variables: precisin, velocidad, coordinacin, frecuencia e intensidad. Los grados deben constituir "una escala de intervalos o de razn" y no ordinal (poco, mucho, menor, etc.). De su descripcin precisa depender la facilidad para diferenciar y valorar los puestos, de manera que se delimite con exactitud y objetividad el nivel de presencia de cada factor en cada tarea. La descripcin de cada grado puede contener ejemplos, cuadros en los que se incluyan diversas medidas de las variables, cuantificando lmites dentro de los estratos. Por ejemplo, permanece de pie ms de 60% del tiempo, levanta carga de 10 a 20 kilogramos. El ordenamiento de la escala se puede hacer de mayor a menor o viceversa. Lo fundamental es que cada uno de }os niveles y grados quede descrito de manera precisa, ntida y suficiente de modo que facilite la labor de valoracin.
Ponderacin y puntuacin de los factores y grados
El peso o fuerza con que cada factor influye en la determinacin del contenido del conjunto de puestos se puede expresar en trminos porcentuales (ponderacin).
Jos Roig lbez; El estudio de los puestos de trabajo, Ediciones Daz de Santos S.A., Madrid, 1996.
Teniendo en cuenta que cada factor tiene una fuerza o peso en la determinacin del contenido de los puestos o, dicho de otra manera, que no todos influyen con la misma intensidad y frecuencia en las tareas, se debe entrar a
considerar porcentualmente el peso de cada factor en el coryunto de puestos objeto de valoracin. En este sentido
PROCESO PARA PONDERAR FACTORES
surgen algunas preguntas tales como: De qu modo puede el comit de valoracin determinar la ponderacin adecuada? Cmo cuantificar de forma objetiva el grado? Qu tipo de progresin se debe adoptar? No existe frmula alguna para la ponderacin o asignacin de peso porcentual a cada factor, lo cual constituye el aspecto ms controvertido del mtodo. El procedimiento es relativamente sencillo cuando se trata de pocos puestos y lo facilita el conocimiento adecuado de stos por parte de los miembros del comit. Cualquiera que sea la valoracin o ponderacin que exija el proceso, sta puede ser llevada a cabo de forma conjunta y simultnea por los componentes de la comisin, o cada miembro puede por separado formular sus propias calificaciones, pasando luego a la discusin conjunta. La ponderacin se debe efectuar con base en el conjunto de puestos objeto de valoracin, ya sea la totalidad de puestos de la empresa o los puestos clave elegidos.
Ponderacin de los factores
Habitualmente se procede de la siguiente manera (ver figura 5.5):

l. Cada uno de los miembros del comit asigna un or-
Figura 5.5
Proceso de ponderacin de factores.
den de importancia a los diferentes grupos de factores. Posteriormente, por consenso o por promedio de ubicacin en el ordenamiento, se establece la importancia total definitiva de los grupos de factores asignada segn las caractersticas del conjunto de puestos. 2. Tomando como referencia el ordenamiento anterior, cada miembro del comit pondera o asigna peso porcentual a cada uno de los grupos de factores, de manera que la suma de porcentajes sea igual a 100:
Ejemplo: Grupo de requisitos = 50% Grupo de responsabilidad = 40% Grupo de esfuerzo = 10% Posteriormente, el comit, tambin por consenso o promedio, asigna una ponderacin definitiva. Se determina el peso porcentual de cada uno de los factores que se consideran importantes para valorar el grupo de puestos de trabajo objeto de anlisis. Por ejemplo, del grupo de requisitos cuyo peso asignado result ser de 45%, se puede distribuir dando
peso a cada factor de manera que su sumatoria igual a 100: Escolaridad: 60% Experiencia: 20% Capacidad: (para fines didcticos se toma la capacidad mental): 20%.
Se convierte en un sistema 100%: 100 Conocimientos Experiencia 85 70 Esfuerzo fsico Esfuerzo mental 65
+ + + +
320 320 320 320
solamente~
= = = =
32 26.56 21.87 20.31
""
"" ""
""
32% 26% 22% 20% 100%
Al aplicar el porcentaje del factor por el porcentaje grupo de factores se tendr la ponderacin final por Ejemplo: 50% (ponderacin del grupo requisitos) X 60 (ponderacin del factor escolaridad) = 30 peso final del factor. 50% (ponderacin del grupo requisitos) X (ponderacin del factor experiencia) = 1O peso final del factor.
En caso de no existir consenso respecto al peso poro ponderacin de los factores, existen apoyos esque permiten tomar decisiones respecto a la entre los cuales se cuenta la "media arm-
La sumatoria de los pesos porcentuales de la tutauuat de los factores debe ser igual a 100. Esta metodologa permite una aproximacin de general a lo especfico; con ello se decantan adecuaaa., mente los criterios de ponderacin. Otra manera de abordar la asignacin de porcentaj es la siguiente:
l. Se da un valor de 100% al factor compensable
Empricamente, es decir, por experiencia de los miemdel comit, se asigna un peso especfico a cada factor consideraciones de diferente ndole. En ocasiones se uut:Oden presentar ponderaciones extremas o fuera del general; para solucionar tal inconveniente se la media armnica. los siguientes factores
Conocimientos Experiencia Esfuerzo fsico Esfuerzo mental
, destacado. Suponga que sea conocimientos. Se asigna un valor al factor que le sigue como un porcenta de su importancia en relacin con el ms destacado; por ejemplo: Conocimientos: 100% 85% 70% 65%
existe consenso en el factor conocimientos; tal como muestra la tabla 5.1, se presentan dos ponderaciones ~~~~~-: 40% y 15%.
FACTOR COMPENSABLE: CONOCIMIENTOS

2
Ponderacin
30% 20%
3
40%
5
20%
6
30%
7
30%
8 30%
Experiencia Esfuerzo fsico Esfuerzo mental
15%
Calificaciones de los miembros del comit.
2. Se suma el porcentaje total: 100 + 85 + 70 + 65
= 320
Se halla la media armnica de las estimaciones hechas los miembros del comit.
H=--L, 1 1%
PROCESO DE ASIGNACIN DE PUNTAJE A LOS GRADOS
H-(~)+(~)+(~)+[~)+(~)+[~)+(~)+(~)H= --0,3248 0, 0333 + O, 05 + O, 025 + O, 0666 + O, 05 + O, 0333 + O, 0333 + O, 0333
8 H=-0,3248
H H
= =
24, 63% O, 2463 0,25
Asignacin de puntaje a los grados
Figura 5.6 Proceso para asignar puntaje a los grados.
Despus de la onderacin de los factores compensables el siguiente paso es la asignacin de puntos, es decir, establecer una base puntual a la que se aplicar el peso porcentual del factor.
El siguiente paso despus de la ponderacin de factores compensables es la asignacin de puntaje (valores) a los diversos grados de cada factor; el proceso se inicia sealando el nmero total de puntos para el plano base puntual que se aplicar al peso porcentual del factor; tal base puntual se aplica tomando en consideracin la cantidad de puestos y factores a evaluar. Esta base oscila entre 800 y 3.000 puntos. A continuacin se presenta una tabla de gua de referencia al respecto:
Una vez definida la "base puntual", sta se multiplica por el peso porcentual asignado a cada factor. Por ejemplo, , la importancia porcentual estimada en el conjunto de cargos para el factor educacin es de 30%; al multiplicarla por una base puntual de 800 se tendr un total de 240 puntos. El resultado de la anterior operacin nos seala el posible para las exigencias del factor (que han ''sido gradadas con base en la informacin contenida en la descripcin de lospuestos de trabajo); obviamente, al sumar las mximas puntuaciones de todos los factores, sta ser igual a la base puntual escogida.
------~
Nmero de puestos de trabajo a valorar
Factores
Base puntual
800 1.000 2.000 3.000
Al multiplicar el peso porcentual del factor por la base puntual se obtiene el mximo puntaje posible para las exigencias del factor.
Hasta 1O De 11 a 20 De 21 a 40 Ms de 40
Hasta 7 De 8 a 10 De 11 a 13 Ms de 13
Factores
Ponderacin expresada
30% 10% 10% 30% 20% '2:100%
Puntaje del factor

240 80 80 240 160 '2:800
Puntuacin Grado mximo

240 80 80 240 160
Proceso de asignacin de puntaje a los grados

Lo importante es que se eviten los puntos decimales y se pueda establecer una progresin clara respecto a cada nivel.
Educacin Experiencia Esfuerzo fsico Esfuerzo mental Responsabilidad por supervisin
---
labia 5.2 Valores puntuales de los factores compensables.
rado mnimo de la
a corresponder a la menor intensidad del factor detectada de la totalidad de las descripciones de los puestos.
El grado mnimo de la escala corresponder a la nor intensidad del factor detectado dentro de la de las descripciones, ya sea de los puestos clave o de totalidad de los mismos: por ello es importante que puestos clave representen todas las diferentes dades de los diversos factores en la totalidad de pues El siguiente paso es decidir si la amplitud del in entre los grados debe ser constante o variable.
DESCRIPCIN
Un mes
11
MTODO DE CLCULO
80 mximo puntaje/12 meses mxima intensidad exigida X 1 (mes) Punto intermedio del estrato es 2 [(1 + 3) /2]; por tanto, el puntaje asignable es: 80 mximo puntaje/12 meses X 2 (meses) Punto intermedio del estrato es 4.5 [(3 + 6) /2]; por tanto, el puntaje asignable es: 80 mximo puntaje/12 meses mxima intensidad exigida x4.5 (meses) El punto intermedio del estrato es 9; por tanto, el puntaje asignable es: 80 mximo puntaje/12 meses X 9 (meses) Mximo posible
PUNTOS
7
Ms de un mes y hasta tres meses
13
Los puntajes intermedios de los factores se obtienen mediante una "regla de tres".
Cuando el factor es cuantitativo, los puntajes termedios se obtienen slo con una "regla de tres", ejemplo: Peso ponderado del factor "experiencia": 10% por puntual: 800 = puntaje mximo del factor = 80; aplicar para grado IV. Los dems puntajes sern:
111
Ms de tres y hasta seis meses
30
IV
Ms de seis meses y menos de un ao
60
80
GRADO
DESCRIPCIN
Un mes de experiencia
MTODO DE CLCULO
80 (mximo puntaje)/12 (meses: mxima intensidad exigida) X 1 (mes: intensidad del grado) 80 (mximo puntaje) /12 (meses: mxima intensidad exigida) X3 (meses: intensidad del factor) 80 (mximo puntaje) 1 12 (meses mxima intensidad exigida) X 6 (meses: intensidad del grado) Mximo posible
Un ao o ms
Cuando el factor es de carcter cualitativo se puede uceder con una serie de progresiones.
11
Tres meses de experiencia
20
111
Seis meses de experiencia
40
80
5.7 Tipos de progresin.
IV
Un ao de experiencia
Los puntos del factor se deben sealar con nmeros enteros; en caso de que en el resultado de la operacin se obtengan decimales, las cifras se deben aproximar. Es factible que dentro de los factores cuantitativos encuentren algunos en los cuales sea necesario defilw estratos para que en ellos ingrese toda la poblacin puestos actuales y los que van a ser creados rediseados. A continuacin se muestra una presenta diferente, por estratos, del mismo factor de "experiencia
El puntaje mnimo se asigna tomando en consideraCin un porcentaje del peso superior ya determinado, las caractersticas del grado inferior frente al Por ejemplo, el comit de valoracin ha decidido reen una matriz el factor "esfuerzo mental", con dos variables intensidad y frecuencia o permanencia.
ESFUERZO MENTAl INTENSIDAD/FRECUENCIA:
Espordica
(menos del10% del da)
Intermitente
(entre el10 y el 65%)
Permanente
(ms del 65% del da)
GRADO 111
DESCRIPCIN
1 PUNTOS
Tareas que exigen poca concentracin mental Tareas que exigen un mediano nivel de atencin, anlisis y sntesis Tareas que requieren alta caneentracin, interpretacin y reflexin
,.11 111,.-
' ' ' ' '
-~
11
'
-~111
,.___._::___
-~ 111
'
'
:___-------- ~
-~IV
' __./
Tareas que exigen poca concentracin mental permanente; o que requieren mediano nivel de atencin, anlisis y sntesis, de manera intermitente; o cuya exigencia es de alta concentracin, interpretacin, reflexin, pero de manera espordica. 1 Tareas que requieren mediano nivel de atencin, anlisis y sntesis, de manera permanente; o cuya exigencia es de alta concentracin, interpretacin, reflexin, de manera intermitente.
1
44
'
IV
,.-
' '
pr
IV
62
Al observar los diferentes grados, se podra s que entre ellos guardan una misma proporcin, manera que es posible utilizar una progresin En otras palabras, la diferencia de intensidad entre grados es constante. Suponga que el factor mental ha sido ponderado con 10%, la base puntual 800, por tanto, el mximo valor aplicable es 80. El mnimo se decidi que fuese 10% o sea 8 puntos. puntaje mnimo se aplica como un porcentaje del mxuuu, teniendo en cuenta las caractersticas del factor). puntaje asignable a los restantes grados ser de la aplicacin de una constante, "razn", segn la siguiente frmula:
Puntaje mximo- Puntaje mnimo Razn de la progresin = aritmtica Nmero de grados del factor -1
=
Tareas que requieren permanentemente alta concentracin, interpretacin y reflexin.
80
Otra progresin fija es la que se establece por medio del mtodo del cociente, que consiste en dividir el puntaje mximo en el nmero de grados y aplicar el resultado a cada uno de ellos. Ejemplo: Puntaje = 120, nmero de grados previstos= 4
.Cociente =120 = 30 4
Configuracin de los puntajes:

Puntaje mnimo Puntaje para el 2o. grado Puntaje para el 3er. grado Puntaje mximo
1 1
80-8
72 4
5-1
La razn de la progresin aritmtica se agrega puntaje mnimo para que d el valor del puntaje del grado 11 y as sucesivamente: Grado I = 8 puntos, Grado 11 = puntos, Grado III = 44 puntos, Grado IV = 62 puntos. Grado V= 80 puntos. La presentacin del manual ser la siguiente:
GRADO DESCRIPCIN Tareas que exigen poca concentracin mental, espordica. 11 Tareas que exigen poca concentracin mental, intermitente; o que exigen mediano nivel de atencin, anlisis y sntesis, espordicamente. PUNTOS
8
30 60 90 120
Aqu la dificultad radica en hacer que el puntaje para el grado mnimo coincida con la apreciacin del comit de valoracin sobre la importancia porcentual de ste. Si la diferencia de intensidad entre los grados es creciente, se pueden utilizar las siguientes progresiones: La progresin geomtrica, en la cual se aplica la siguiente frmula:
R=
n-1
{1Puntaje mximo VPuntaje mnimo
26
n = nmero de grados del factor
120 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Mtodos de valoracin cuantitativos 121
A manera de ejemplo, se tiene un factor determinado con puntaje mximo de 120 puntos. El comit ha como puntaje mnimo 20 puntos, y 6 grados, e aplicacin de progresin geomtrica:
Otro tipo de progresin variable se obtiene aplicando razn de incremento constante. Se utiliza cuando se iere obtener un aumento progresivo de clases con intervalo incremental en una proporcin a determinada; en este caso se sigue el siguiente
R =
v120 20
w=
1.430969081
, Se determina la razn de la progresin; ejemplo: 1,2 Se verifica la cantidad de grados o niveles de cada factor; ejemplo: 6 Se establecen los niveles mximo y mnimo; para el caso 120 el mximo y 20 el mnimo Se aplica esta frmula para el grado 11
=
En este caso, la razn de la progresin geomtrica multiplica por el valor mnimo para el segundo pun y as sucesivamente: 1,43096908 1,43096908 1,43096908 1,43096908 1,43096908
* * * * *
20 28,6193816 40,9534502 58,6031209 83,8592542
= = = = =
28,6193816 40,9534502 58,6031209 83,8592542 120
Puntaje mximo - Puntaje mnimo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - + Puntaje mnimo 1 +(razn)+ (razn)2 + (razn)3 + (razn)n-2
Los puntajes a aplicar seran: Puntaje mnimo Puntaje para el 2o. grado Puntaje para el 3er. grado Puntaje para el 4o. grado Puntaje para el 5o. grado Puntaje mximo 20 29 41 59 84 120
n = nmero de grados
Se tiene entonces:
120 - 20 1 + (1 ,2) + (1 ,2)2 + (1 ,2) 3 + (1 ,2) 4 13,43797 + 20 + 20 = 100 + 20 = - - = 1 + 1,2 + 1,44 + 1,728 + 2,0736 7,4416 100
=33,437979 puntaje correspondiente al segundo grado.
La progresin geomtrica se aplica tambin se desea formar estratos crecientes geomtricau .... u Para el efecto, suponga que se quiere formar estratos el factor responsabilidad por valores; se podran los siguientes estratos (tomando los mismos valores ejemplo anterior). Valores en miles de $
1er. 2o. 3er. 4o. 5o. estrato estrato estrato estrato estrato 20 30 42
-
Los dems puntajes sern:

.,
P3 = 1,2 * 13,4379703 P4 = 1,2 * 16,1255644 PS = 1,2 * 19,3506773 Lmite mximo P7 = 1,2 *
+ 33,4379703 = 49,5635347 + 49,5635347 = 68,9141212 + 68,9141212 = 92,1350247 23,2208127 + 92,1350247 = 120
Como se observa, las diferencias entre los puntajes a razn constante de 1,2 quedando finalmente as:
29 41 59 84
60 -
85 - 120
Puntaje mnimo Puntaje para el 2o. grado Puntaje para el 3er. grado Puntaje para el 4o. grado Puntaje para el 5o. grado Puntaje mximo
20 33 49 69 92 120
Se aplica una frmula similar cuando se quieren formar estratos. En tal caso se determina la cantidad de stos, para el ejemplo: 5. La frmula para el punto final del primer estrato ser:
Puntaje mximo- Puntaje mnimo 1 +(razn)+ (razn)2 + (razn) 3 + (razn)n-4
+ Puntaje mnimo
Los estratos quedaran conformados as:

1er. 2o. 3er. 4o. 5o. estrato estrato estrato estrato estrato 20 34 51 70
-
33 50 69 92 120
93 -
El tipo de progresin a utilizar est relacionado directamente con la manera como se presentan las descripciones o intensidades de los grados en cada factor.
El tipo de progresin a utilizar est relacionado directamente con la manera como se presentan las descripciones o intensidades de los grados en cada factor, de manera que si las diferencias que se aprecian entre ellos son constantes, la progresin ser aritmtica o por cociente; si los intervalos aumentan es posible aplicar progresiones geomtricas o a razn constante; incluso se
pueden distribuir los puntos de manera irregular.
~nual de valoracin de puestos debe

- .. -
El manual de valoracin de puestos se debe presentar segn el siguiente modelo:
contener: la denominacin del factor y su descripcin, los grados, la descripcin de cada uno de stos y su respectivo puntaje.
DENOMINACIN DEL FACTOR: DESCRIPCIN DEL FACTOR GRADO

Descripcin del grado
PUNTAJE
Ejemplo de descripcin de un factor manual de valoracin de puestos.
A continuacin se presenta un ejemplo:
Fuente: Jos Roig lbez, El estudio de puestos de trabajo, Ediciones Daz de Santos S. A., Madrid, 1996.
Correccin del manual
Una vez seleccionados y obtenidos los factores, y divididos en grados, se renen en un manual que permita la valoracin de los cargos existentes y los que se van a crear en el fu tu ro. Para verificar si el compendio de factores compensables y sus diversos grados (manual de valoracin) es realmente consistente, es necesario realizar una precia~ sificacin de algunos cargos tpicos de la empresa posteriormente utilizar la estadstica descriptiva a fin verificar qu tan vlidas son las apreciaciones con pecto a estos factores compensables. El primer paso para corregir el manual ser, entonces, escoger los "puestos tpicos o clave" de referencia. se vio anteriormente, para esta seleccin se deben en cuenta aquellos cargos: Que sean importantes o clave dentro de una empresa Que tengan funciones perfectamente definidas y limitadas. Que sean estables, es decir, que no cambian normalmente de funciones. Que tengan salario indiscutible, es decir, que no haya prejuicio sobre lo que estn devengando los dems. En segundo lugar se deben calificar los trabajos clave. En el ejemplo de la figura 5.9la intensidad o exigencia de los grados se presenta en orden numrico ascendente, v. gr., en experiencia es ms exigente la requerida para el jefe de personal, que se encuentra encasillado en el nivel 4 del manual, que la de todos los dems. Esta figura presenta el modelo de formulario de doble entrada para preclasificar. La preclasificacin se puede hacer numrica y literalmente; en la tabla es equivalente mecangrafa "2" con mecangrafa "B". Preclasificados los "puestos clave, tipo de referencia" para efecto de observar, descubrir y analizar las caracte5.9 Modelo de formulario de doble entrada para preclasificar.
(cantidad, variabilidad e intensidad) de los factores compensables, como en el ejemplo demostrado, se pasa a una segunda etapa del anlisis estadstico: se bus.car la correlacin entre lob factores compensables, es decir, determinar o describir el grado hasta el cual stos relacionan linealmente, o sea, qu tanto estn asocia, de tal manera que no estn yuxtapuestos o coincidentes y, lgicamente, si son coincidentes se deber veque no estn calificando el mismo concepto; de as, uno de los dos tendr que suprimirse. A manera de ejemplo veamos la correlacin que se presenta entre el factor compensable "instruccin y conocimiento" y el factor compensable "esfuerzo mental".
Instruccin y conocimiento (X) Esfuerzo mental (Y)
2 3 3 4 4 2 4 2
1 2 3 3
4 1 1 2
El primer paso para determinar si existe relacin entre factores, es realizar el diagrama de dispersin de los
factores compensables, tomados como ejemplos aplicar el coeficiente de correlacin. Una vez elaborado diagrama tambin se puede como resultado trazar, "ajustar" una lnea recta a travs del mismo para representar la relacin que pueda existir entre factores. Es como intentar trazar una lnea de tal que la sumatoria de las distancias de los puntos encima de sta sea igual a la sumatoria de las de los puntos por debajo de la misma. Trazada la lnea de tendencia, es necesario tcnicas estadsticas entre las cuales estn el coeficiente de Spearman o de Correlacin de Rangos de Kendall, se utilizaron anteriormente, y el Coeficiente de Pearson Anlisis de Correlacin, que se utilizar en esta para determinar la yuxtaposicin de estos factores establecer su permanencia en el manual definitivo. Si observa que existe un coeficiente mayor de 0.85, indica de una alta correlacin, lo cual obliga a que efectivamente no se trata de los mismos cwn.:cpLu" de valoracin (factores compensables) identificados manera distinta, A continuacin se presenta el anl1"1"' de correlacin de Pearson. Anlisis de correlacin de Pearson El principal o"Qjetivo de este anlisis es determinar la tensidad de la relacin entre dos factores compensables, cuya medida es el coeficiente de correlacin. El coeficiente de correlacin planteado por e investigador Karl Pearson a comienzos del siglo XX puede tomar cualquier valor de -1.00 a +1.00 inclusive. Dado que un coeficiente de correlacin de -1.00 o de +l. 00 indica correlacin perfecta, es decir, que los factores compensables estn perfectamente correlacionados, y que utilizar los dos en el manual podra dar lugar a sobreclasificar el cargo, lo mejor sera volverlos a estudiar de manera que si existiere yuxtaposicin, uno de los dos debera ser eliminado del manual. Un valor calculado de + 1 indicara que los factores estn perfectamente relacionados en un sentido lineal positivo. Un valor de -1.00 revela que los factores estn perfectamente relacionados en forma lineal negativa. (Ver grfico 5.1 ).
- .\.: Yr-
Yi
X
ylL
1
---~X
y~
~
-04
Ninguno
YL::
/
Perfectamente pos1t1vo
(Alto)
(Bajo)
(Bajo)
-1.o
-0.8
-o 6
-o.2
0.2
04
o.6
o.8
1.0
Valor del coeficiente de correlacin
Interpretacin del coeficiente de correlacin.
Si no existe relacin entre los dos factores conformados que se van a analizar, el coeficiente de ser cero. Un coeficiente de correlacin cercano cero (por ejemplo 0.1) indica que la relacin es poco intensa o dbil y, por tanto, no existir posibilidad de :sobrecalificacin del cargo. La fuerza de correlacin no depende de la direccin (ya sea- o +); de esta forma un coeficiente de -0.7 y uno de +0. 7 tienen igual fuerza: ambos indican una correlacin entre los dos factores. Se concluye, por ejemplo, la correlacin entre los factores compensables y los salarios calculados deben ser intensos o muy fuertes. El diagrama de dispersin puede indicar visualmente los dos factores compensables estn relacionados y qu tipo de lnea de ecuacin de estimacin describe esta relacin. Para comenzar se transfiere la informacin de los factores que se toman como ejemplo a un grfico (grfico 5.2); en el eje y se coloca el esfuerzo mental, y en el eje x el factor de instruccin y 1o conocimiento. A primera vista se aprecia que el patrn de punto, tacto de cada pareja de la calificacin de los factores ejemplo, se ha tomado como un punto. Cuando se
tz8 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
y
5
7
e:
Q)
------:-
------------------:
--r---:-
El siguiente paso para llevar a cabo el coeficiente de correlacin es calcular la lnea de regresin, usando una ecuacin que relacione los factores compensables matemticamente:
y y
= =
----0------------- -------------------------
a a
+ +
bx bx
E
N
Q;
3 1-------------+-------------'-----2
---------------,-----------+----
.2
w "'
donde
_______ _____________, ________ ,
= =
:Lxy - nxy :Lx2 - ny2 y

-
--------------2
t-X
bx
=
r =
{1
a;y
b;xy
-
ny2
ny2
:L/
Instruccin y/o conocimiento
Grfico 5.2 Diagrama de dispersin.
y = Los valores tomados por el factor esfuerzo mental x = Los valores tomados por el factor instruccin o x = Y =
observan estos puntos juntos es posible visualizar la relacin que existe entre los dos factores. En este caso, la lnea trazada del punto de calificacin de factores representa una tendencia.
Lnea de tendencia y= a+
r = a =
b =
y
5
conocimiento La media aritmtica del factor compensable instruccin y 1o conocimiento La media aritmtica del factor esfuerzo mental Coeficiente de correlacin La interseccin de la lnea de tendencia con eje y La pendiente de la recta
Luego se hacen los respectivos clculos: Cargos

-----------------------------------------------;----1
Factor instruccin y/o conocimiento

X
7
e:
Q)
4
3
2
1 1----------- __:___
--------
n=8
Factor esfuerzo mental

y xy
)(-
(1)
--------:------------------------/---'-___
(2) 2 3 3 4 4 2 4 2
~::X=
y
(3)2 1 4 9 9 16 1 1 4 If=45
(3) 1 2 3 3 4 1 1 2
(2) X (3) 2 6 9 12 16 2 4 4
LXY= 55
(2)2 4 9 4 16 16 4 16 4
LX2 = 78
E o
1:::!
Q)
::S
'ti w
,
2
__ ~------------'-------------'-----
---------t--- --------~------------------ ----+---
L_--~----~--~----~--~-----x
1 2 3 4 5 6 7 8
Instruccin y/o conocimiento
24
8
Iy=17
Grfico 5.3 Lnea de relacin de los puntos de los factores
x= ~ = 3
a 5.3
y = !I_ = 2.125
8
compensables.
Clculo de entradas de la ecuacin.
Desarrollada la tabla, se hacen los clculos:
.L.xy- nxy .L.x2- nx 2

55 - 8(3)(2, 125) 78 - 8(3) 2 55 - 51
comn ni siquiera en parte; en consecuencia, s deben mantenerse en el manual mientras no razones de otra ndole. Conocimiento y esfuerzo , iniciativa e ingenio y esfuerzo fsico, exigencias y exigencias fsicas son factores que pueden correlacin negativa.
VALORACIN FINAL DE LOS PUESTOS
78- 72 4 -6 = 0,6667
y-
bx
= 2,125 - 0,6667(3)
= 2,125 - 2
Consiste en determinar el nivel de complejidad de los puestos, sean clave o no, en funcin de la suma total de puntos conseguidos segn los grados de intensidad con se presentan en aqullos cada uno de los factores. A cada miembro del comit se le entregan los siguientes documentos: La relacin de puestos a valorar agrupados por niveles jerrquicos o categoras ocupacionales, cargos similares o por unidades organizacionales Las descripciones completas de cada puesto El manual de valoracin de puestos Hojas de valoracin por puesto (ver tabla 5.4). Con las anteriores herramientas se inicia la asignacin de puntaje a la totalidad de los puestos, comparando las descripciones del grado de los factores, las cuales estn contenidas en el manual de valoracin, con la descripcin de puestos. Es conveniente iniciar con las valoraciones individuales bien sea en forma horizontal asignando valoraciones factor por factor, para cada uno de los puestos del subgrupo, o de forma vertical asignando valoraciones para un mismo factor pero correspondiente a cada puesto la sumatoria de los puntos obtenidos por el puesto de trabajo en cada uno de los factores de la valoracin final. Recogidas las valoraciones se inicia una discusin conjunta, con la ayuda de un cuadro resumen de carcter comparativo. En todos los casos se debe llegar a un consenso. Una vez adjudicadas las puntuaciones totales por puesto de trabajo se debe constatar si tal clasificacin armoniza con la idea previa y general que se tiene del contexto
2
= 0,125
Consiste en determinar el nivel de complejidad de los puestos, sean clave o no, en funcin de la suma total de puntos conseguidos segn los grados de intensidad con que se presentan en aqullos cada uno de los factores.
r2
a.L,y + b.L.xy- ny 2 .L,y2 _ n-y2

45 - 8(2, 125)
(0,125)(17) + 0,6667(55) - 8(2,125) 2
- (2, 125) _2:_]6,67 - _36, 13 45-36,13 2,6667 8,875 = 0,30046

La asignacin de puntaje a los puestos se inicia comparando las descripciones del grado de los factores con las descripciones de los puestos.
r =
=
-) 0,30046
0,5482 Coeficiente de correlacin
Como se puede observar, el coeficiente de correlacin es bastante bajo, lo cual indica que los factores compensables estn realizando diferente medicin. Aunque no existe una norma, en lo posible no debe existir ningn coeficiente de correlacin entre factores compensables superior a 0.85; en caso de darse deben ser nuevamente examinados los factores. Cuando el valor de r es negativo, es decir cuando no hay relacin directa sino inversa, no se est midiendo un
HOJA DE VALORACIN POR PUESTO Fecha: Puesto de trabajo: Dependencias o unidades donde se ubica: Total puntos:
Diferencias importantes de valoracin, producto de la influencia de las condiciones en que se realizan tales trabajos o por el nivel de consideracin que se les otorga en relacin con las dems. Prejuicios: Predisposiciones afectivas positivas o negativas respecto al puesto de trabajo a valorar, por ejemplo cuando se ponderan cargos ms altos con mayor carga tecnolgica o ms afines con la profesin del evaluador.
Factor
Grado (Segn manual de valoracin)
Puntos
Descripcin de exigencias
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Al igual que el mtodo de puntos por factor, el mtodo de comparacin de factores es una tcnica analtica, ya que considera al trabajo descompuesto en atributos o detalles. Fue desarrollado por Eugene J. Benge, S. H. L. Burk y E. N. Hay en 1926. Este mtodo construye una escala monetaria para cada uno de los factores compensables. Es menos difundido que el de puntos por factor; en este mtodo los puestos de trabajo se clasifican mediante una comparacin analtica de cada uno de ellos con otros puestos clave, segn el grado de importancia de cada uno de los factores de anlisis en que stos han sido preliminarmente descompuestos. La importancia atribuida a cada factor se formula por medio de valores de remuneracin o "tarifa salario", estimados de un porcentaje del total del sueldo bsico correspondiente a cada puesto clave. Las caractersticas del mtodo de comparacin son:
El mtodo de comparacin de factores construye una escala monetaria para cada factor compensable; en este mtodo los puestos de trabajo se clasifican con una comparacin frente a los puestos clave.
TOTAL DE PUNTOS
--
Tabla 5.4
Modelo de hoja de valoracin por puesto. de los puestos valorados. Es pertinente contar con apreciaciones globales de especialistas, a travs de estimaciones analticas, a fin de observar la correlacin entre los puntajes y la idea del contexto de los puestos valorados. En este proceso suelen presentarse errores originados en lo siguiente: El efecto de halo causado por el impacto muy favorable o desfavorable de un solo aspecto. El error de tendencia central, es decir, calificaciones con puntuaciones situadas en el centro de la escala, o en otros casos la sobrevaloracin o infravaloracin permanente.
El mtodo de comparacin de factores tiene las siguientes caractersticas: Se basa en la importancia de los factores que componen el puesto. Se toma como referencia la importancia de los factores en unos "puestos clave". Los factores son esenciales y comunes a todos los puestos. El repartir !a remuneracin de los puestos clave entre los factores que lo componen, permite una escala monetaria por factor para todos los puestos.
Se fundamenta en la remuneracin de los puestos de trabajo denominados "puestos clave". Como en todos los mtodos cuantitativos, la valoracin de cada puesto se efecta basndose en la importancia y relevancia de cada uno de sus factores con respecto a cada uno de los factores en los que se han descompuesto los puestos clave. Los factores en que se descomponen los puestos clave son esenciales y comunes a todos ellos.
valoracin. Estos factores deben estar definidos con claridad de manera que puedan ser perfectamente entendidos sus significados, ser importantes o significativos, estar presentes en la mayora de los puestos; adicionalmente, deben haber sido aceptados por los integrantes de la em, presa y estar referidos a los requisitos mnimos del puesto y no a las calidades que puedan poseer los titulares de Jos mismos. Los factores utilizados ms frecuentemente son los enunciados en el mtodo de puntos por factor y se pueden agrupar en: Requisitos o habilidades: Incluye educacin o escolaridad, experiencia y otros requisitos o habilidades como liderazgo, capacidad mental o fsica, etc. Responsabilidades: Ya sea por supervisin de personal, equipos, materiales, herramientas, por informacin confidencial, por contacto con el pblico, por manejo de valores, por la seguridad de otros, por la calidad o resultado final del producto o servicio, por errores, etc. Grupo esfuerzo: Sea fsico o mental.
Los factores deben permitir apreciar con exactitud el conjunto de caractersticas y requisitos esenciales y comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de valoracin,
',
Como se coment al iniciar el captulo, en esta clasificacin no se incluyen los factores condiciones ambientales y riesgos por las razones arriba expuestas.
Figura 5.1 O Flujograma de aplicacin del mtodo de comparacin de factores.
SELECCIN DE LOS PUESTOS CLAVE
El repartir la remuneracin de los puestos clave entre los factores que los componen, segn su importancia, permite una escala monetaria por factor para todos los puestos de trabajo.
DETERMINACIN Y DEFINICIN DE LOS FACTORES A UTILIZAR
Los factores deben permitir apreciar con exactitud el conjunto de caractersticas y requisitos esenciales bsicos y comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de
Es la parte ms importante del proceso, ya que con base en ellos se construye la escala de valoracin para todos los puestos restantes. Los criterios para seleccin de los Puestos clave son los mismos expresados para el mtodo de puntaje por factor. Es de gran importancia el que estos puestos de trabajo tengan una remuneracin bsica estimada como equitativa, sean estables en cuanto a funCiones, estn definidos claramente, sean representativos de todos los niveles ocupacionales o jerrquicos, con salarios competitivos en el mercado.
La seleccin de los puestos clave es la parte bsica del proceso ya que fundamentados en ellos se construye la escala de valoracin.
CLASIFICACIN DE LOS PUESTOS CLAVE POR FACTOR
En este punto se pide a los miembros del comit de evaluacin que clasifiquen los puestos clave con base en el nivel de exigencia de los factores compensables. Este procedimiento se sustenta en las descripciones de los puestos. En general, los miembros del comit hacen su clasificacin individualmente y en reunin posterior desarrollan un consenso sobre cada puesto. El resultado de este proceso es una tabla.
De manera adicional se entrega a cada miembro del comit un formato en el que figura en la columna las denominaciones de los puestos clave a ordenar y en la los factores a considerar. El ordenamiento se debe efectuar seleccionando el factor, por ejemplo "esfuerzo rnental", y jerarquizando, de acuerdo con el contenido de descripcin del puesto, con el nmero 1 y el puesto ve que ms requiera de ese factor, en el ejemplo: "jefe personal", luego con el nmero 2 el puesto clave que siga en importancia respecto al requerimiento de ese cmismo factor, en el ejemplo: "supervisor de seguridad", y sucesivamente por todos los puestos y luego para los uc:u1s factores en todos los puestos. Posteriormente, en reunin conjunta de todos los miembros, se cotejarn las clasificaciones individuales a de determinar el nivel de disparidad que exista entre ellos. Aclarados los motivos de las divergencias, se procede a una clasificacin por consenso; de no llegarse a ste se repite lajerarquizacin o clasificacin separadamente por cada uno de los miembros. Es conveniente que tales clasificaciones se puedan llevar a cabo con intervalos de tiempo que permitan a los miembros del comit hacer caciones en el terreno, con el fin de acercar 'r>rYn,.,.,..-.+~~ En el evento de no llegar a un acuerdo, se los resultados obtenidos por los distintos . De cualquier manera se debe llegar a una ~u.oun_;ctdn nica.
BUCIN DE LOS SUELDOS DE LOS PUESTOS POR FACTORES
Cargos
Esfuerzos mentales (factor 1)
Habilidad 1 Esfuerzos (Educacin y fsicos experiencia) (factor 2) (factor 3)
Responsabilidad
(factor 4)
Mecangrafa Diseador Auxiliar de importaciones Supervisor de seguridad Jefe de personal
5
3
5
4
1
2
3
1
5
4
1
1
4
2 1
2 1
2
1
[ Aqu 1 es alta exigencia. 5 es baja exigencia. En otros casos 1 puede ser a la inversa.
1
Tabla 5.5
Clasificacin de los puestos clave por factor.
puestos clave se [ ordenan factor por factor segn el nivel de importancia de cada uno de stos dentro de cada trabajo clave.
En conclusin, en los puestos clave se ordenan por factor segn el nivel de importancia de cada uno de stos dentro de cada trabajo clave, de modo que un mismo puesto de trabajo podr ocupar distintas posiciones de orden, de nivel jerrquico o de graduacin por cada uno de los factores. Para llevar a cabo la clasificacin por factor se proporciona a los miembros del comit las descripciones de los puestos clave y de los factores que ha de considerar, con el objeto de cada miembro, autnomamente, proceda a ordenar los puestos clave a partir del nivel d importancia o de exigencia de cada uno de los factores en dicha tarea clave. En la clasificacin se toma de independiente cada factor para todos los puestos.
este paso, los miembros del comit deben dividir el actual que se paga a cada uno de los puestos distribuyndolo entre los factores compensables. operacin se hace de acuerdo con las apreciaciones la importancia que tiene cada factor para el puesto. Uno de los requisitos de los puestos clave es que un sueldo equitativo en el mercado. Si se tienen sueldos para el mismo puesto clave se proceder a terminar la media o promedio ponderado de uciones normales por puesto clave, eliminndose
En la distribucin de los puestos clave por factores, los miembros del comit deben dividir el valor del salario actual de cada puesto clave distribuyndolo entre los factores compensables segn la importancia estimada de stos en el "puesto".
Cargos
-
Sueldo
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 4
Ido bsico representativo
12.400
8
= 1.555
170 * 275 310 400 600
45 95 80 100 200
40 100 150 200 250
40 30 50 20 10
45 50 30 80 140
Es de suponer que cuando se elige un puesto como ", una de sus caractersticas es la de tener una rebsica calificada de equitativa; los sueldos de los cargos no deben tener variaciones signifi-
* En miles de pesos.
Tabla 5.6
Distribucin de sueldos por factores.
Al tenerse varios sueldos para el mismo puesto clave se proceder a determinar un sueldo representativo que ser el promedio ponderado de las retribuciones o sueldos bsicos.
aquellas retribuciones que tienen que ver c:Al.,lu>:Hva.lwdu,. con la persona que ocupa el puesto ya sea por mritos situacin profesional, por ejemplo, antigedad, etc., y aquellas retribuciones relacionadas con suplementario u horas extras, trabajo en dominical festivo. Cuando existan puestos de trabajo e vinculacin en jornadas parciales, todos los puestos deben llevar a un factor comn como lo es la tarifa Cuando existan varios cargos correspondientes a solo puesto de trabajo, y los sueldos bsicos de los e sean diferentes, se hace indispensable referenciar un salario representativo; ste se determina mul cada sueldo bsico por el nmero de personas que devengan, por ejemplo:
No. de empleados Sueldo bsico Total
El objetivo final en esta fase es tratar de responder a siguiente pregunta: De la remuneracin bsica directa puesto de trabajo, con cunto se retribuye cada factor lo compone? Al finalizar la operacin para cada puesto se obtiene una clasificacin definitiva de los factores, uc:ados segn sus correspondientes remuneraciones. labor consiste en repartir, a juicio de los miembros comit de valoracin, la remuneracin de cada puesto , entre sus factores, de acuerdo con el peso o que cada factor tiene dentro de cada puesto en comparacin con la importancia relativa de cada de los dems factores restantes. Tal como se muestra en los cuadros de ayuda se podra que la Clasificacin por factor es una jerarquizacin mientras que la distribucin de sueldo por factores una jerarquizacin horizontal. Como se mencion anteriormente para la clasificacin puestos clave por factor, cada miembro del comit de forma autnoma cada cuota de la remuneracin los factores seleccionados; posteriormente todo el intentar llegar a un consenso, de modo que el absoluto de cada cuota asignada por factor debe .~ .. ~udir con el rango o posicin atribuidos a dicho factor de la ordenacin de puestos clave. De no lograr consenso se procede a promediar las evaluaciones. El final debe ser una escala nica de distribucin cuotas salariales por factor, en la que coincidan la .ultidad de cuota de remuneracin asignada por factor cada puesto clave con la importancia o posicin relativa ocupa cada factor; en consecuencia, si una tarea es rior a otra se deber otorgar una parte de cuota mayor para dicho factor.
El objetivo final en esta fase de distribucin de los sueldos de los puestos clave por factores es tratar de responder a la siguiente pregunta: De la remuneracin bsica directa del puesto, con cunto se retribuye cada factor que lo compone?
es una jerarquizacin' vertical, mientras que la distribucin del sueldo por factores es una jerarquizacin horizontal.
5 2 1 8
$1.500 1.600 1.700
7.500 3.200 1.700 12.400
Luego se efecta la sumatoria de valores parciales y e resultado se divide entre el nmero total de observaciones en este aso, el nmero total de empleados qu desempean el mismo puesto de trabajo:
El valor absoluto de cada cuota asignada por factor debe coincidir con el rango o posicin atribuidos a dicho factor dentro de la jerarquizacin de puestos clave.
Esfuerzo mental
Habilidad
Esfuerzo fsico
la coincidencia en la clasificacin. En este caso nevan a cabo los siguientes ajustes:

A
5
~'
CARGOS
FACTOR 1 A
FACTOR 2 A
5 4 3 2 1
FACTOR 3
B
5 ($45)
1
1
B
5 ($40) 4 ($1 00) 3 ($150) 2 ($200) 1 ($250)
B
2 ($40) 3 ($30) 1 ($50)
FACTOR 2 CARGOS A
1

(Cantidades en miles de $)
5 3 4 2
1
2
3
B
2
1 1
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Tabla 5.7
Comparacin de los grupos de clasificaciones.
en miles de pesos).
COMPARACIN DE LOS SEIS GRUPOS DE CLASIFICACIONES; CREACIN DE LA ESCALA DE COMPARACIN DE PUESTOS
Se debe elaborar una tabla nica comparando lata de clasificacin de los puestos clave por factor y la distribucin de los sueldos de los puestos clave por tares para constatar si coincide la importancia de las tidades de cuotas de remuneracin asignadas por en cada tarea clave, con el puesto que ocupa dicho dentro de la jerarquizacin de puestos clave. En la 5. 7, la columna A representa la clasificacin de los tos clave por factor y la columna B, la distribucin de cuotas salariales por factor. En caso de producirse discrepancias (ver factor entre las graduaciones ordinales de cada factor, los diferentes puestos de trabajo y el orden de impo:-de las cuotas salariales, los miembros del comit proceder a una nueva redistribucin de tarifas globales por puesto clave, slo para aquellos factores los que se hayan producido diferencias o desajustes,
Si las discrepancias continan, el comit podr presdel puesto como clave; el error se puede ocasionar el hecho de haber seleccionado un trabajo poco repretativo, especialmente en el aspecto salarial, o por disinadecuada de cuotas de sueldo globales entre diferentes factores, o por no contar con especificacioprecisas y claras.
IN DE LA ESCALA DE VALORACIN FACTORES
siguiente paso es elaborar la escala de valoracin, la servir para ubicar los dems puestos de trabajo en ~a.dn con cada puesto clave, para cada factor en el que le corresponde por tarifa salarial. Esta es una escala comn a todos los factores, que tiene en las columnas los factores y en las filas las salariales ordenadas de 5 en 5 10 en 10, etc., convenga, a fin de poder ubicar todos los puestos y, posteriormente, todos los dems puestos de la
La escala de valoracin servir para ubicar los dems puestos de trabajo en relacin con cada puesto clave.
Por ejemplo, por el factor esfuerzo mental se
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Al jefe de personal, 200, por haberle una cuota de $200.000.
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Mecangrafa Diseador Auxiliar de import.
na vez elaborada la escala de valoracin por factores se Mnade a clasificar todos los puestos restantes; se toma referencia los puestos clave de acuerdo con el nivel exigencia de cada factor en comparacin con el spondiente factor en los puestos clave, a fin de en qu lugar o posicin puede ubicarse en una de las escalas parciales. A partir de la descripcin de cada puesto de trabajo, analizar el contenido a fin de determinar el grado de cias, factor por factor, en comparacin con la Lancia e intensidad del puesto clave con el que se a; lo anterior permite determinar la posicin del to valorado en la escala y con ello la asignacin de la salarial por factor. Dos o ms puestos de trabajo quedar en el mismo nivel para el mismo factor. Al los valores parciales otorgados a cada uno de sus se tendr el monto salarial definitivo del puesto, su nivel de complejidad relativa (en relacin con dems puestos). Como ejemplo se va a valorar el puesto de tcnico en tenimiento de equipos que no se encontraba dentro los puestos clave, su sueldo sera:
puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor en los puestos clave.
Auxiliar de importaciones Tcnico en mantenimiento Diseador Tcnico mantenimiento Supervisor seguridad Diseador
Supervisor de seguridad
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MTODO DE PERFILES Y ESCALAS GUAS DE HAY
Este mtodo est basado en el mtodo de co de factores de Edward. Hay fue creado en la dcada 1950-1960. Se presenta como una adaptacin combin.uc~ de la graduacin por punto y el mtodo de de factores; se utiliza principalmente para los administrativos y tcnicos. Como lo expresa Milton L. Rock 5 , los inventores mtodo de perfiles y escalas guas hicieron cua observaciones crticas de inters. l. Si bien hay muchos factores que podran considerar se, los ms importantes pueden agruparse como presentativos del conocimiento requerido para un trabajo, el tipo de pensamiento necesario para solver los problemas comunes y las responsabilida des asignadas. 2. Los puestos pueden clasificarse no slo por el orden de importancia en las estructuras de la organizacin, sino que tambin pueden determinarse las distancias entre categoras o posiciones. 3. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen caractersticos de algunas clases de puestos. 4. El centro del procedimiento de evaluacin de puestos debe estar en la naturaleza y requisitos del puesto en s, y no en las habilidades, antecedentes, tersticas o sueldo del titular del puesto.
Milton L. Rock; Manual de administracin de sueldos y salarios, Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1989.
Este mtodo evala los puestos, teniendo en cuenta factores que son comunes a todos los puestos: solucin de problemas y responsabilidad. a su vez se aclaran por una lista de ocho elementos subfactores que en principio son de carcter universal.
ES Y SUBFACTORES DE EVALUACIN
la suma de todas las habilidades o aptitudes necesarias ejecutar la labor en forma aceptable (ver tabla 5.9) cual sea su forma de adquisicin. Este factor se puede descomponer en tres subfactores:
Habilidad tcnica: Comprende los conocimientos te-
rico-prcticos necesarios en materia de procedimientos, mtodos, sistemas y 1o especialidades tcnicas o cientficas. Tiene ocho perfiles que comprenden:
A. Bsica
B. C. D. E. F. G. H.
Oficio o especialidad elemental Oficio o especialidad Oficio o especialidad avanzada Especializacin o tcnica Especializacin o tcnica madurada La ms alta especializacin o tcnica Maestra profesional
Habilidad gerencial o administrativa: Se define como
la capacidad o la habilidad necesaria para integrar o armonizar las diferentes funciones dentro de la empresa; supone la necesidad de planear, organizar, dirigir, controlar, evaluar resultados y se compone de cuatro perfiles: l. 2. 3. 4. Mnima Homognea Heterognea Total
Habilidad en relaciones humanas: Comprende los
conocimientos y habilidades necesarias para
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RELI!CIONES HUMANAS A. BSICA Educacin elemental bsica, equivalente a una instruccin secundaria ms conocimientos esenciales de introduccin al puesto 1/2-1 ao. B. OFICIO O ESPECIALIDAD ELEMENTAL Familiaridad con trabajo rutinario, normalizado y/o uso de equipo o maquinaria sencilla. C. OFICIO O ESPECIALIDAD Pericia en procedimiento o sistemas, que pueden incluir destreza en el uso de equipo especializado. D. OFICIO O ESPECIALIDAD AVANZADA Alguna especializacin (destreza generalmente no tcnica), adquirida en o fuera del puesto, que d mayor amplitud o profundidad a una funcin nica. E. ESPECIALIZACIN O TCNICA Suficiente en una actividad especializada o tcnica que involucra comprensin de sus prcticas o precedentes o una teora cientfica y sus principios. F ESPECIALIZACIN O TCNICA MADURADA Competencia en una actividad especializada o tcnica combinando una vasta comprensin de sus prcticas y precedentes o una teora cientfica y sus principios, amplia experiencia en este campo. G. LA MS ALTA ESPECIALIZACIN O TCNICA Maestra en tcnicas, prcticas y teoras adquiridas por vasta experiencia y/o desarrollo especial. H. MAESTRA PROFESIONAL
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57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 520
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 520
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304
100 115 132 132 152 175 175 200 230 230
115 132 152 152 175 200
115 132
132
DEFINICIN: HABILIDAD Se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades y experiencias requeridas por el puesto para ser desempeado en forma plenamente aceptable, independientemente de cmo se hayan adquirido. RELACIONES HUMANAS 1. Bsica: requiere trato amable y corts hacia los dems que permita el intercambio de comunicacin especfica 2. Importante: requiere comprender a los dems, influir y/o servir a los otros 3. Crtico: Exige tener habilidades aisladas o combinadas para comprender, desarrollar y motivar a las personas
Nota: Lo enmarcado corresponde a la valoracin del puesto de secretaria que se dar como ejemplo.
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5. Pensamiento sin gua: el puesto exige pensamiento conceptual o imaginativo en situaciones de investigacin o descubrimiento en los cuales tanto el mtodo como el objetivo son inciertos,
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glas, procedimientos y normas dentro de las que el titular puede actuar libremente y decidir por s mismo los controles bajo los cuales puede actuar. Presenta los siguientes perfiles:
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los que tiene responsabilidad el puesto (ya sea ingresos o egresos) o la porcin de la empresa comprendida por el inters general del puesto. Tiene los siguientes niveles:
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en que las actividades del cargo afectan el logro de los objetivos finales de la empresa. Determina el grado de participacin que tiene el cargo en el logro de los resultados finales de la organizacin. Tiene estos perfiles:

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El nombramiento y capacitacin del comit de valoracin de puestos y estructuras de salarios. El comit debe ser un equipo humano con buen juicio e iniciativa, familiarizado con la organizacin y conocedor de los puestos a evaluar. Deben ser respetables y respetados desde el punto de vista de los empleados de la empresa que ocupen puestos ms altos que los que se evalan: Si existe sindicato, vale la pena incluirlo en el comit o un vocero de los trabajadores. Realizar entrevistas. Una vez seleccionado el comit, se deben realizar entrevistas a todo el personal de la empresa, desde el gerente hasta los directores de rea y personal de puestos clave, con el fin de detectar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para el estudio, y tener una visin de la empresa. Revisar y analizar documentos. Una vez recogida la informacin sobre la empresa, vale la pena revisar su organigrama y tratar de actualizarlo si es el caso. Igualmente debe verificarse la existencia de manuales Y1o estudios ya sea para tener una visin mejor de la informacin y apoyarse en ellos y 1o para revisarlos.
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las entrevistas, la revisin y el anlisis de documentos se est en capacidad de identificar los problemas reales la empresa y el ambiente donde se va a aplicar el
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Promocin del programa
Una vez seleccionado el comit, realizadas las entrevistas y analizado el ambiente donde se va a desarrollar la aplicacin, es necesario promocionar el programa a fin de que toda la organizacin conozca el qu, el cmo y a quines se va a aplicar el mtodo con el objetivo de lograr un consenso aprobatorio. Valoracin de los puestos:
ASIGNACIONES DE PUNTO Y MANEJO DE TABLAS PARA VALORAR LOS FACTORES
para efectos de la asignacin de puntos, vamos a tomar como ejemplo la descripcin de la secretaria ejecutiva.
DESCRIPCIN PARCIAL DEL PUESTO DE SECRETARIA
Se seleccionan los puestos de los diferentes niveles, funciones y unidades de la empresa. Se preparan las descripciones de puestos y se aceptan para su evaluacin, una vez han sido aprobados por el titular del puesto y por un nivel de au'"~~'--'~~-'~ superior.
Nombre del puesto: Objetivo del puesto
Secretaria
Cdigo 9201 028
Prestar apoyo a su(s) superior( es) y al equipo de trabajo en labores de proceso de textos y cuadros, correspondencia, atencin al pblico y ayuda logstica, que incluye el ejercicio de juicio independiente para elaborar documentos, cuadros y tablas.
Funciones especficas
REGLAS DE JUEGO PARA EL COMIT DE VALORACIN
Los integrantes del comit deben dar sus dentro del contexto de toda la organizacin, no de propia rea o departamento. Se debe evaluar la descripcin como est, no tiendo el "efecto halo" que pueda darse por el des peo de la persona que ocupa el cargo. Se debe lograr entendimiento comn . Ningn puesto se evala definitivamente, hasta no se hayan evaluado todos; es decir, evaluacin puede cambiar mientras el comit y se convierte en un equipo coherente. El comit termina su trabajo cuando miembros estn de acuerdo. Todas las evaluaciones deben sufrir un proceso revisin de un nivel ms alto de autoridad o media.~ revisiones individuales con los jefes de o divisiones.
Recibir, clasificar, radicar, archivar o distribuir los documentos, informes y correspondencia. Tomar dictados y procesarlos en el computador. Preparar resmenes ejecutivos . Elaborar tablas y cuadros estadsticos . Atender al pblico personal o telefnicamente . Prever y solicitar el apoyo logstico rutinario para la unidad (papelera, transporte, mantenimiento, materiales, instrumentos).
Habilidades administrativas
Planea, asigna, corrige y aplica mecanismos de control para proveer oportunamente apoyo logstico. Administra su tiempo e iniciativa en el desarrollo de mtodos .
Habilidades tcnicas
La secretaria debe ser experta en manejo de paquetes informticos, de procesadores de texto y hojas de clculo, y en la utilizacin de procedimientos y sistemas de trabajo y conocimientos que involucren la comprensin de las actividades rutinarias de la unidad.
Habilidades en relaciones humanas
Se requiere habilidad para comprender, informar, expresar y/o servir a otros aspectos Particulares a travs de la orientacin-motivacin.
(Contina)
Habilidad gerencial o administrativa

Marco de referencia El cargo requiere desarrollar la suficiente iniciativa para entender y aplicar los procedimientos y estndares definidos. Libertad de actuacin La persona debe tener capacidad para emprender acciones derivadas de prcticas, procedimientos estandarizados generales e instruccionales. Magnitud Muy pequea. Impacto La persona presta servicio de informacin, registro o archivo para ser usado por otros. Complejidad Capacidad para asociar situaciones, hechos y resultados de experiencia dentro de los patrones establecidos.
USO DE LAS TABLAS PARA LA ASIGNACIN DE PUNTOS
Buscando en el manual de definicin de factores vemos que la secretaria: prev y solicita ... por tanto se ubica en el subfactor o perfil: mnimo (I) (ver perfil de factores}, que implica la habilidad para ejecutar y 1o supervisar una o varias actividades.
Habilidad tcnica o especializada

La secretaria debe ser experta en manejo ... , conocimiento especializado que se ajusta al perfil oficio o especialidad
(C}.
Habilidad en relaciones humanas

Debe comprender, informar, que se ajustan al perfil: importante (2}. Entonces, la calificacin del factor habilidad es: Mnimo (habilidad gerencial} 2. Importante (relaciones humanas} C. Oficio o especialidad.
I.
Para la valoracin, el mtodo de perfiles y escalas utiliza tres tablas: Tabla 1: Tabla 2: Tabla 3: Para valorar el factor habilidad Para valorar el factor solucin de problemas Para valorar el factor responsabilidad
100 115 132 Entonces el comit fija cualquiera de los tres valores; en este caso escogemos 115 que ser por tanto el puntaje del factor competencia, conocimiento o habilidad.
Uso de la tabla 1
Como ejemplo se utilizar la descripcin parcial del de secretaria. Relaciones humanas

l. Bsica 2. Importante 3. Crtico
factor solucin de problemas tiene dos dimensiones: de referencia y complejidad del pensamiento y est en porcentaje(%}.
fllf.lar,..n
de referencia
Las tablas son una especie de matriz convergen los tres subfactores que nos dan la ca.Huca...,.~ o puntaje resultante. Ver el ejemplo:
secretaria requiere aplicar razonamiento dentro de cedentes bien definidos, ~lgo diversificados, lo que la en el perfil semi-rutina (C}.
Complejidad de pensamiento
Capacidad para asociar situaciones ... y resultados dentro de patrones establecidos, lo que la ubica en el perfil interpretacin (2).
Al ubicar en la tabla el perfil"semi-rutina", en su cruce
calificacin delfactor responsabilidad

Magnitud Impacto Libertad para actuar Muy pequea Remoto Estandarizado
Al ubicar esta calificacin en la tabla, encontramos: 25 29 33 Para efecto de la calificacin escogemos 33.
con "modelos": 19% 22% De acuerdo como estime el comit si este factor alto o bajo escoge el19% o el22%. Para efecto del ej escogimos 22%.
Puntaje del puesto de secretaria

Habilidad Solucin problemas Responsabilidad 115,00 puntos 25,30 puntos 33,00 puntos 173,00 puntos
Puntaje delfactor solucin de problemas

Valor del factor habilidad multiplicado por el escogido, tabla 2. Por tanto, el valor en puntos del solucin de problemas es: 115 X 0,22 = 25,30.
Uso de la tabla 3
ANOTACIONES AL MTODO DE PERFILES Y GUAS DE HAY
El factor responsabilidad tiene tres dimensiones: de actuacin, magnitud e impacto.
Magnitud
Muy pequea; segn descripcin del trabajo: 1
El desarrollo de este mtodo y su aplicacin bsicamente se sintetizaron con base en los documentos elaborados por Consulgei, Consultores Gerenciales Integrados, representantes de Hay Group. No est de ms decir que la inclusin de algunos textos son con fines nicamente acadmicos. Es el mtodo ms sencillo, debido a que no hay que elaborar manuales, ni desarrollar grados, ni ponderar puntos, ya que los perfiles y guas estn elaborados.
Impacto
Vemos que la secretaria "presta servicio de informacin, registro o archivo para ser usado por otros" lo que la ubica en el perfil remoto (R).
MTODO TOTALVALUE*
Cortesa CONSULGEI (Consultores Gerenciales Integrados).
Libertad de actuacin
La secretaria "debe emprender acciones derivadas de instrucciones generales" prcticas y procedimien estandarizados lo que la ubica en el perfil estandarizauu
(C).
Una nueva forma de visualizar la organizacin Para medir el trabajo
lVIedir el trabajo implica ante todo entender la organizacin Por esta razn, la efectividad de un sistema de valoracin
PROPSITOS
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CAPACIDADES COMPETENCIAS
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CAPACIDADES ;..
Aprendizaje Desarrollo
~' COMPETENCIAS
Figura 5.11 Interaccin de dominios en la organizacin.
Figura 5.12 Procesos de articulacin de dominios.
del trabajo radica en tener en cuenta la identidad de organizacin donde se adelanta un proceso de valoracin de cargos o roles. La identidad de la organizacin se establece cuando se interrelacionan sus tres dominios bsicos: los propsitos (el qu), las capacidades (el cmo) y las competen cas (el quin). (Ver figura 5.11). El dominio de los propsitos es el que da legitimidad a la organizacin y considera la satisfaccin de sus de inters (accionistas, clientes, comunidad, empleados), y el que define cul es el valor que debe crear la organizacin para cumplir en forma sostenible su razn de ser. El dominio de las capacidades se orienta a la bsqueda de la efectividad en el logro de los propsitos, e incluye los recursos, los procesos de operacin, la cultura y la habilidad adaptativa de la organizacin, y el dominio de las competencias est orientado a la disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de poner en prctica la estrategia del negocio. Adems, entender la interaccin de los dominios de la organizacin aporta claridad sobre temas que deben tenerse presentes en el proceso de medicin del trabajo. La unin Je los propsitos (qu) con las capacidadeS (cmo) ubica los procesos de mejoramiento y productivi dad. La unin del qu y el quin permite identificar los procesos de creacin del compromiso y definicin de y relaciones, y la unin del cmo y el quin establece loS
procesos de desarrollo personal y aprendizaje organizacional. (Ver figura 5.12).

El entendimiento de la organizacin y su funcionamiento: primer reto para la adecuada medicin del trabajo
Otra forma de aproximacin es visualizar los tres componentes que inciden en el acuerdo o contrato entre el individuo y la organizacin, pues all es donde confluyen los elementos determinantes de la concepcin y ejecucin del trabajo. El componente de las expectativas del cargo (o, ms ampliamente, del rol) es la concrecin del sentido adaptativo que tiene la organizacin para responder a travs de su definicin estratgica, a los cambios del entorno donde opera. La definicin de propsitos del proceso conlleva la asignacin de misiones, responsabilidades y todo tipo de precisiones que la organizacin hace para asegurar que haya un entendimiento del valor agregado que espera de cada cargo, y de los factores que haya definido como crticos en el logro de sus planes de negocio. En el segundo componente, contexto organizacional, donde se materializan las decisiones de la organizacin ~-entes a cmo se lograrn las expectativas segn la ulacin de su estrategia de funcionamiento.
Contiene definiciones de origen filosfico tales como la participacin; de carcter estratgico como la creacin de la cultura para generar valor; de tipo tecnolgico como el uso del enfoque de procesos y de visin del hombre en la empresa y su motivacin como el diseo del trabajo. El tercer componente, la persona, comprende tanto el concepto de conocimientos tcnicos, habilidades y experiencia como el de motivaciones y caractersticas de las personas. Sera la visin ms integral y completa del hombre en el trabajo, que sin duda es la requerida en el mundo actual. Al preguntarse quin ser el que logre crear ese para la empresa dentro de las circunstancias previstas es necesario ver al hombre no nicamente en sus habilida des y conocimientos sino entenderlo en sus ms profundas, como origen de las conductas que desarrollar en la organizacin para tener el desamr.a,.. exitoso que tanto l como la empresa esperan. Con esta visin amplia del hombre, podremos efectivamente nuevos requerimientos como liderazgo la innovacin, la participacin, la influencia en el compromiso con valores institucionales, la flextu111uau para el manejo de situaciones cambiantes y otras caractersticas que las organizaciones identifican hoy como aportes altamente determinantes de una adecuada. ejecucin de la estrategia que han formulado, pero que no se estn incluyendo en forma efectiva en los sistemas y procesos de recursos humanos.
NECESIDAD DE UNA NUEVA OPCIN DE ANLISIS
Es importante transmitir a la organizacin en forma ms precisa:
La visin estratgica y el valor agregado de las funciones y los cargos? Las necesidades de mejoramiento, y la iniciativa y la innovacin esperadas? Las formas de interaccin y competencias acordes con la cultura organizacional identificada como clave para el xito?
Es necesario que las acciones de seleccin, desarrollo y compensacin estn alineadas y apoyen en forma efectiva el xito del negocio? Se requiere que los presupuestos de salarios y capacitacin tengan un sentido ms estratgico y redunden en mayor beneficio para la organizacin? Sin duda la respuesta a estos interrogantes est. mostrando que hay una necesidad de tener un esquema anlisis ampliado, que d una clara visin de la 1organizacin y de los factores crticos en el funcionamiento uisitos para la formulacin de una estrategia de os humanos- que verdaderamente apoyen el xito negocio.
CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE APLICACIONES
modelo de anlisis y medicin del trabajo contribuye hacer ms evidentes los valores y comportamientos "requeridos por la organizacin y a orientar e impulsar a los individuos a crear el valor agregado esperado por la
Tradicionalmente el anlisis del trabajo se ha realizado para la valoracin de los cargos y con un fin casi nico de encontrar solucin a los problemas de equidad y competitividad salariales. Es importante preguntarse si: l. Se requiere un anlisis simple de la realizacin trabajo o un anlisis de la concepcin y funcionamien to de la organizacin?
Actualmente los procesos de valoracin de cargos la jerarquia, el estatus, la no delegacin, que hoy pueden ser antivalores para muchas organizaciones. esta razn, los factores deben permitir la transmisin de los valores de la organizacin que facilite el logro los propsitos. La aplicacin debe estar diseada para
ser eficiente y no tan costosa, fcil de explicar y entender por las personas no tcnicas en la materia, su concepcin y aplicacin en cualquier organizacin. El proceso debe poner de presente que la de los cargos no es una ciencia exacta sino herramienta gerencial de gran importancia zacional. y de gran valor para el manejo integrado de principales procesos de recursos humanos y tan par ticipativo como lo requiera la organizacin. El y las aplicaciones basadas en l, apoyarn los aunque no remplazarn los anlisis hechos personas y las decisiones tomadas por ellas.
Aplicaciones y beneficios
tribuciones esperadas), los del cmo (la ejecucin del trabajo segn el contexto previsto con la identificacin de las situaciones que ayudan o impiden el desempeo en la organizacin) y los del quin (el anlisis de las competencias que tiene la persona y el uso y aprovechamiento ellas).
El primer replanteamiento ocurre desde la misma mentacin del cargo (o rol) donde se deben hacer explcitos los componentes del qu y el cmo. Esta cin en s misma aportar claridad en todos los que se analicen y definan, y facilitar un mejor miento entre la persona y la organizacin. Los procesos de seleccin se harn ms efectivos la visin integral del hombre y no slocon el nfasis tanto esttico- de los requisitos del cargo, en hombres seleccionados con afinidad ms integral a organizacin de tal forma que puedan jugar el relevante y cambiante que se espera de ellos. Con el anlisis organizacional hecho en la propuesta, se podrn identificar las competencias requeridas y ste ser el mejor marco para orientar desarrollo con opciones ms realistas de cambio perso..-."' y con resultados ms productivos de esta inversin. Los procesos de medicin del trabajo darn la para el uso de varios enfoques, aun en forma simul que se requieran ante opciones como el pago po competencia, pago con un enfoque de procesos o tradicional enfoque de cargos. Los procesos de evaluacin del desempeo porlr<'> 11 manejarse diferenciando los problemas del qu
El alcance se refiere al lmite de la responsabilidad o va que se ha asignado. Se puede ver por la amdel involucramiento (y no por la intensidad de l) distintos tipos de procesos, operaciones y 1 o funcio-
l64 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
nes de la organizacin. Tiene relacin con la dimensin de las asignaciones geogrficas o responsabilidad por volmenes o montos de productos o servicios. La valoracin estratgica busca ponderar las contribuciones de los cargos (o roles) por aquellos factores que la organizacin ha identificado como crticos para su xito (se pueden incluir: la rentabilidad, la satisfaccin de los clientes y la incidencia en los resultados del largo plazo). Este factor es muy significativo si estos aportes identifican por el valor agregado, por el rol y 1o por la creacin de valor para la organizacin, asignable a l. La incidencia del rol mide la intensidad o impacto tiene el cargo (o rol), mediante el tipo de acciones, producir los resultados. Es importante entender !posibilidad de afectacin del resultado de acuerdo con tipo de responsabilidades asignadas.
Cmo se logran las expectativas?
El nivel de toma de decisiones es tambin claramente relacionable con el sistema normativo de la organizacin ;dependiendo del grado de precisin y especificidad de la en que define la actuacin y la autonoma. La utilizacin del pensamiento: Est referida al esfuerzo pensamiento para resolver los problemas y situaciones se enfrentan en el cargo. Este ajuste conceptual est en relacin con las __ ~rencias o guas que proporciona la organizacin para solucionar los problemas ubicando hechos conocidos, identificando elementos relevantes en una situacin, integrando y relacionando elementos o usando la intuicin anticipar o innovar alternativas.
Quin se requiere para desempear el rol?
La identificacin y medicin se logra mediante la determinacin de: Las competencias personales: O caractersticas indi:Viduales, son aquellos requisitos que se deberan tener para cumplir las expectativas dentro de las circunstancias previstas por la organizacin. Hay tres tipos: Los requerimientos personales: Estn referidos a caractersticas y capacidades (flexibilidad, proactividad, iniciativa) necesarias para enfrentar las necesidades y retos del rol. La actuacin en la organizacin: Se relaciona con los hbitos y conductas necesarias para desempear su rol, y las relaciones con las personas para entenderse Y tener las interacciones en procura de la satisfaccin de las expectativas del rol (orientacin al cliente y a los resultados, negociacin). Las de manejo y liderazgo: Para cumplir con las responsabilidades de direccin, control y desarrollo de personas que estn bajo su dependencia, y las de liderazgo para jugar el papel requerido en el funcionamiento de los equipos a que pertenece, o en el liderazgo de su grupo, cuando fuese requerido (trabajar en equipo, delegar, crear compromiso).
Las circunstancias o reglas de juego previstas se medir mediante el anlisis de: La iniciativa y mejoramiento: Se refiere a las tas y sugerencias que se espere que (el rol o cargo) d funcin de los retos, desafos y oportunidades que le presentan y las expectativas y responsabilidades que le asignan. Estn en relacin inversa a las guas orientaciones que se reciben de la organizacin, y relacionables con la cantidad de pensamiento que ser autogenerado para el cumplimiento del rol. La toma de decisiones: Describe la puesta en de acciones o toma de riesgo en forma autnoma, sin necesidad de consulta y en proporcin al nivel autonoma definida por la organizacin. Se debe tener en cuenta el menor o mayor nivel de intervencin del superior inmediato o de autoridades funcionales, y los sistemas y periodicidad de control establecidos. Tambin hay que considerar la de comits y su papel en ellos, la autoridad que se les asignado y la toma colegiada de las decisiones.
Las competencias tcnicas: Son el requisito de cono~ cimientos y experiencia que demanda el rol, el cual pue~ de haber sido obtenido por la educacin formal, por ejercicio profesional dentro de su campo especializado o por la combinacin de estas dos opciones. La trayectoria y experiencia: Es la prctica o ej del conocimiento y se refiere a los requerimientos p ejercer roles ms simples y en forma individual o de gran exigencia por involucrar el manejo de recursos procesos organizacionales ms amplios y complejos.
PERSONALIZACIN DEL SISTEMA
PROPSITOS ESTRATGICOS
Diferenciacin por servicio Puntos y servicios informativos Ventajas de costo y tecnolgicas Crecimiento global del negocio
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Liderazgo Desarrollo de Entrega relaciones hacia un eficiente de \ los productos propsito duraderas con compartido los clientes y servicios Cultura de costos y de adaptacin tecnolgica Cultura , internacional\ y alianzas estratgicas Espritu empresarial y toma de decisiones
En forma complementaria a las tres matrices bsicas qu cmo y quin el sistema prev la utilizacin de especficas para la medicin de las compeu::uua:s personales requeridas y para el valor estratgico
l. Construccin de la matriz de competencias: Se
COMPETENCIAS
Crear visin,
~ Orientacin ' Creatividad Admn. al cliente y y flexibilidad del cambio compromiso~ sus ' T. equipo Orientacin Influencia necesidades a resultados
menta en la utilizacin de la secuencia de que existe entre los propsitos estratgicos, las pacidades organizacionales y los comportamientos capacidades de la gente. En la figura de la p siguiente se ilustran ejemplos de estos tres niveles. La matriz, entonces, se construye con las tencias definidas y los grados de requerimientos, para calificar en ella las exigencias en cada cargo. 2. Construccin de la matriz de valor estratgico: Existen dos consideraciones que son tiles para definir las dimensiones de la matriz: Las fuentes de generacin de valor y ventaja competitiva: Tienen relacin con la identificacin y ponderacin que da la organizacin a opciones que le son tiles en estos dos propsitos. Por ejemplo, y dependiendo de la estrategia, podran incorporarse elementos tales como informacin, tecnologa, imagen, marca(s), creacin de valor econmico, servicio al cliente, etc. Importancia de la contribucin: Permite discriminar y ponderar la consideracin de amplitud Y
Proactividad Delegacin Desarrollar Generar . soluciones auto control \ ganar-ganar
tiempo en que se genera la ventaja competitiva. En esta dimensin de la matriz se pueden medir el alcance de los procesos y tambin la trascendencia que se tendra en el tiempo. En el siguiente grfico se muestran ejemplos de los pasos relativos que tendran diferentes tipos de cargos.
MATRIZ DE VALOR ESTRATGICO Importancia de la contribucin
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Servicio al cliente Presidente
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co 5.4 Matriz de valor estratgico.
168 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Mtodos de valoracin cuantitativos 169
CUANTIFICACIN Y PUESTA EN PRCTICA
Los grados de los factores tienen representacin n en matrices que interrelacionadas generan un puntaje valor del cargo. Estas matrices tienen unos valores universales podran tener ponderaciones diferentes si se q enfatizar algunos de los conceptos para dar mayor en funcin de los valores y estrategias de la objeto del proceso de valoracin. El sistema de valoracin TotalValue cuenta con herramienta de software que permite agilizar y optin la valoracin de cargos. El software es muy amigable el usuario, diseado bajo un esquema de pantallas ventanas, en las cuales se utilizan botones muy para realizar ciertos procesos. Adems, en cada pctute:uJ se presenta un botn de ayuda donde se encue informacin sobre el proceso realizado por cada Los principales mdulos o funciones del TotalValue son:
Descripcin de cargos
m:;wu.ute este mdulo se definen las autorizaciones para uso del sistema de los diferentes usuarios.
ciones de soporte
mdulo permite entre otros, importar y exportar en formato excel, hacer copias de seguridad backup, restaurar archivos.
REGUNTAS Y TEMAS DE REPASO

Cul es la caracterstica bsica de los mtodos de valoracin cuantitativos? En cules conceptos se fundamenta el mtodo de puntos por factor? Describa los pasos del proceso para valorar puestos mediante el mtodo de puntos por factor. Cul es la funcin de los puestos "clave" en el proceso de valoracin? Qu caractersticas se deben tomar en consideracin para seleccionar un puesto clave? Qu requisitos debe cumplir un factor para ser seleccionado como tal? Relacione algunos de los factores habitualmente Utilizados. Qu argumentos se exponen en el libro para no incluir los factores condiciones ambientales y riesgos en el proceso de valoracin? Qu mide la escala de grados por factor en el mtodo de puntos por factor? Cmo determinar los puntajes de los grados de los factores en el mtodo de puntos por factor? En qu consiste y qu representa la ponderacin de los factores en el mtodo de puntos por factor?
Mediante este mdulo se permite el registro y de las descripciones de los cargos que conforman la de datos de la organizacin.
Anlisis y valoracin de cargos
Es el objetivo principal del sistema. Se tienen posibilidades de valorar los cargos, detallada, simplif1'-'a."' y rpida. Dependiendo de las necesidades y agilidad valorar es posible seleccionar el mejor mtodo de Una vez se tengan valorados los cargos, se realizar un anlisis de consistencia para determinar las valoraciones son adecuadas.
Informes/listados
Mediante este mdulo se obtienen los diferentes lis o reportes del sistema, ya sea de las valoraciones y 1o las descripciones de cargos.
Qu debe contener el manual de valoracin puestos? En qu consiste el mtodo de comparacin factores? En qu consiste la clasificacin de puestos clave factor en el mtodo de comparacin de factores? Cmo se efecta la distribucin de los sueldos de puestos clave por factores? Cmo crear la escala de valoracin de puestos en mtodo de comparacin de factores?
INCRE~ENTO
POR MERITO
Continua De salario bsico nico por categora - Con intervalos iguales - Con intervalos crecientes De intervalo salarial por categora - Con o sin traslape - Con margen constante de salario - De porcentaje constante - De porcentaje creciente
EL PROCEDIMIENTO ESTADSTICO DE REGRESIN LINEAL Puntaje (resultado de la valoracin) y sueldos bsicos actuales
SUBSISTEMA BASADO EN LAS . CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO i

,..,. ...... r-~ .... -- .. _ ........... ..
r.JA
n l=nlllnAn 11\ITI:DIIIII
CAPTULO
Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto

RODUCCIN
de las decisiones de la gerencia al definir un esquema es la referente a las polticas salariales; adecuada estructura retributiva debe: Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y objetivos de la empresa. Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa Y su entorno. Para cumplir con estos dos aspectos existen mltiples a ponderar en el diseo del sistema de campenOpciones entre las que se puede elegir o que se combinar para que ajusten perfectamente con la u,acin: no existen trminos absolutos sino un me-
Una de las decisiones fundamentales de la gerencia al definir un esquema organizacional es la referente a las polticas salariales. Una adecuada estructura retributiva debe: Respaldar o facilitar el logro de la "misin", "visin", estrategia y objetivos de la empresa. Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 175
n del cual se podrn extraer elementos y rnezcmr Para tal fin se debe responder a las siguientes pregun l. Se pagar fundamentalmente sobre una base ja -mediante salarios base- o se variar do de criterios como el nivel de rendimiento dual o grupal? Qu grado de "apalancamiento" en qu proporcin estar el salario bsico frente salario variable? 2. La remuneracin fija de la empresa que cobertura nacional ser igual o no en todas regiones del pas? 3. Cul es la relacin entre promocin y salario 4. Cmo adaptar la estructura de salarios base, costo de vida? 5. De aplicare! salario variable, se dar ms tancia a las retribuciones individuales o de a las de corto plazo (retribuciones diarias o nales) o a las de largo plazo (propiedad de accione con posibilidad de venta en el momento de la ju cin o retiro)? 6. Retribuir las habilidades y conocimientos o cacin que tenga el empleado y que excedan los quisitos mnimos establecidos para su des~~~a 7. Aplicar a todos sus empleados el mismo plan retribuciones o ser diferencial en funcin del y 1o grupo al que pertenezca? 8. Sern los salarios inferiores, iguales o a los del mercado? 9. Tratar la empresa de motivar a sus em ..m:;au.v! slo a travs de retribuciones econmicas o tambin importancia las recompensas no como son un trabajo interesante, autonoma, oficina virtual, la seguridad del empleado, etc.? 10. Tendrn los trabajadores acceso a informacin los niveles de retJibucin de otros empleados y a -
forma en que stos se deciden o se ocultar tal informacin? Las decisiones sobre retribuciones se tomarn de forma centralizada o se delegarn? Al disear un sistema salarial, y las polticas salariase debe pensar de manera estratgica. Esto implica supeditado a la visin, misin, estrategias y objetiempresariales, a remunerar preferencialmente los tos de trabajo que ms valor agreguen en la cansede los objetivos de la empresa; armonizar con otras cun.. aS de gestin de recursos humanos, v. gr: con el de puestos de trabajo, para que stos sean enri:~.eciuos, flexibles, relativamente autnomos, dinmicos, modo que permitan percibir su utilidad dentro de los ;ocesos, y con el sistema de programacin del desemde reclutamiento y seleccin de personal. El negocio de la empresa, as como su estrategia de humanos, deben guiar el uso de las herramiende remuneracin y no lo contrario. Es aconsejable garantizar la participacin de empleatanto en el diseo como en la gestin de los planes retribucin; proporcionarles la oportunidad de deslo que hacen. Esto puede ser a travs de la red de in empresarial computarizada; as se mejora de los resultados de la clasificacin del puesde trabajo y se aplica el concepto global de equidad.
Es aconsejable garantizar la participacin de los empleados, tanto en el diseo como en la gestin de los planes de retribucin. Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que ms valor agreguen en la consecucin de los objetivos de la empresa; armonizar la estructura salarial con el diseo de puestos de trabajo, con el sistema de programacin del desempeo, de reclutamiento y seleccin de personal, son parte de la estrategia de un sistema salarial.
ALIDAD DEL SALARIO BASE EL SISTEMA GENERAL DE MPENSACIONES O RETRIBUCIONES

como se expres en captulos anteriores, la retributotal o compensacin es el conjunto de recompensas >-~+"cables que recibe un empleado por su trabajo. de cuatro componentes:
Salario base, definido como la cantidad de remunera-
'Cin que se otorga a un empleado por el "desempeo" puesto de trabajo, en funcin del nivel de comple-
Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el p:uesto 177
jidad de ste, y del tiempo que la persona ocupa a largo de la jornada.

Incrementos por mrito, es el aumento peridico de
asignacin bsica segn los niveles de rendimiento.

Incentivos salariales, son los programas destinados
competencias. El sueldo es el punto de referencia "asalariado" para formarse una idea sobre la equidad la cual es tratado. Si percibe que no es retribuido de equitativa, se producirn efectos negativos en productividad (retrasos, ausentismo, rotacin de trahuelgas, etc.), mientras que una impresin de se reflejar positivamente en el ambiente orga-
recompensar de manera variable (es decir, seguir prdductividad del periodo) a aquellos empleados altos niveles de rendimiento. Tales incentives presentarse en formas diversas, incluyendo primas participacin en los beneficios de la empresa, etc.
Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios,
se otorgan por pertenecer a la empresa o desem un puesto de trabajo pero no son retribucin mente del servicio prestado. Incluyen conceptos mo proteccin de la salud, servicios al empleado, a familia del mismo, pensiones, descansos dos, etc. La proporcin en que cada uno de ellos aparece de una empresa a otra.
ESTRATt.G:~AY
SISTt.MA SALAR.IAt .. . Q:DE. COMPENSACIONES,
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Un primer aspecto que debe abordar la gerencia en la m:nicin del sistema de remuneracin es la retribucin funcin del puesto de trabajo, lo cual presupone ,e::.Lablecer un salario bsico de acuerdo con el nivel de del mismo, su funcin en la productividad ~:UHz.anuual mas no lo bien que el titular del puesto lo . De esta manera la fuente inicial para la toma de aecuswnes sobre asignaciones bsicas es el puesto de y no el rendimiento del individuo en dicho puesto. puesto de trabajo, de por s, est diseado para agregar valor, aportar o contribuir a la productividad de la organizacin. La mayora de las empresas utiliza este u otro similar, como parte del sistema para remunerar a su fuerza laboral, fundamentalmente porque hay mtodos alternativos bsicos que sean rentables y que se puedan aplicar a todos los casos. Los objetivos primarios de los sistemas de remuneracin son: ser equitativos al interior de la empresa y comen relacin con las empresas que concurren al mercado laboral demandando el mismo tipo de mano de obra, de manera que permita a la organizacin atraer y conservar empleados. Tambin se puede hablar de una "equidad salarial general" que se manifiesta en dos sentidos:
Los objetivos primarios de los sistemas de remuneracin son: ser equitativos al interior de la empresa y competitivos en relacin con el mercado laboral.
Figura 6.1 Componentes de las retribuciones directas en el sistema de compensaciones.
El sueldo, salario base, o asignacin bsica es

retribucin por el tiempo que un empleado recibe regular-
La interna, que hace referencia a lo que se considera que es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa segn el puesto de trabajo y el desempeo. La externa, que apunta a lo estimado como remuneracin justa con relacin al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
mente, ya sea pagada por horas, semanas, quincenas o meses; a menudo significa un buen porcentaje de los in gresos totales del trabajador, en especial cuando ste no recibe incentivos o remuneraciones por rendimiento o por
jidad de ste, y del tiempo que la persona ocupa a lo largo de la jornada.

Incrementos por mrito, es el aumento peridico de la
asignacin bsica segn los niveles de rendimiento.

Incentivos salariales, son los programas destinados a
recompensar de manera variable (es decir, seguir la prdductividad del periodo) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento. Tales incentives pueden presentarse en formas diversas, incluyendo primas y participacin en los beneficios de la empresa, etc.
Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios, que
otras competencias. El sueldo es el punto de referencia del "asalariado" para formarse una idea sobre la equidad con la cual es tratado. Si percibe que no es retribuido de manera equitativa, se producirn efectos negativos en su productividad (retrasos, ausentismo, rotacin de trabajo, huelgas, etc.), mientras que una impresin de equidad se reflejar positivamente en el ambiente organizacional. Un primer aspecto que debe abordar la gerencia en la definicin del sistema de remuneracin es la retribucin en funcin del puesto de trabajo, lo cual presupone establecer un salario bsico de acuerdo con el nivel de complejidad del mismo, su funcin en la productividad organizacional mas no lo bien que el titular del puesto lo realice. De esta manera la fuente inicial para la toma de decisiones sobre asignaciones bsicas es el puesto de trabajo y no el rendimiento del individuo en dicho puesto. El puesto de trabajo, de por s, est diseado para agregar valor, aportar o contribuir a la productividad de la organizacin. La mayora de las empresas utiliza este mtodo, u otro similar, como parte del sistema para remunerar a su fuerza laboral, fundamentalmente porque no hay mtodos alternativos bsicos que sean rentables y que se puedan aplicar a todos los casos. Los objetivos primarios de los sistemas de remuneracin son: ser equitativos al interior de la empresa y competitivos en relacin con las empresas que concurren al mercado laboral demandando el mismo tipo de mano de obra, de manera que permita a la organizacin atraer y conservar empleados. Tambin se puede hablar de una "equidad salarial general" que se manifiesta en dos sentidos:
se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear un puesto de trabajo pero no son retribucin propiamente del servicio prestado. Incluyen conceptos co~ mo proteccin de la salud, servicios al empleado, a la familia del mismo, pensiones, descansos remunerados, etc. La proporcin en que cada uno de ellos aparece de una empresa a otra.
EStRATE~A y S\SXt~flrf~ALARIAl
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~~ .' 'UDE COMPENSACIONiJsl~;;,c~ ,
remuneracin son: ser equitativos al interior de la empresa y competitivos en relacin con el mercado laboral.
INCREMENTOS POR MRITO
INCENTIVOS
Figura 6.1 Componentes de las retribuciones directas en el sistema de compensaciones.
El sueldo, salario base, o asignacin bsica es la

retribucin por el tiempo que un empleado recibe regular-
La interna, que hace referencia a lo que se considera que es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa segn el puesto de trabajo y el desempeo. La externa, que apunta a lo estimado como remuneracin justa con relacin al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
mente, ya sea pagada por horas, semanas, quincenas o meses; a menudo significa un buen porcentaje de los gresos totales del trabajador, en especial cuando ste recibe incentivos o remuneraciones por rendimiento o
178 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 179
La retribucin basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre s y hace parte del concepto de equidad interna.
La retribucin basada en el puesto de trabajo se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre s al interior de la compaa. Es decir, segn su nivel de complejidad, dificultad, exigencia, aptitud e importancia dentro del proceso productivo o de gestin que le es propio; hace parte del concepto de equidad interna y externa, fundamentado en la premisa de que se paga por realizar las tareas propias de unos puestos definidos. Aqu adquiere mucha importancia la "descripcin del puesto de trabajo" que le seala al trabajador lo que debe hacer, y especialmente los criterios de desempeo que all rn estar contenidos. Las ventajas de este sistema radican en el hecho de objetivo, sistemtico, relativamente fcil de fijar y de nistrar; no obstante, se le adjudican una serie de os inconvenientes, como son: Debe estar en continua adaptacin de acuerdo con dinmica de la organizacin. La existencia de apreciaciones personales tanto en valoracin de los puestos como en la de las escalas genera un cierto matiz de subj y a pesar de los esfuerzos que se hagan hacia objetividad, sta no ser absoluta. Si bien es cierto que una remuneracin basada en el puesto de trabajo atrae y retiene ados, es necesario combinarla con variables basadas en el rendimiento, para obtener alta productividad.
neraciones. Adicionalmente es necesario considerar otros factores: unos de ndole interna, como la capacidad financiera de la organizacin, cuyo conocimiento permite mantener los costos dentro de lmites aceptables; o de ndole como el nivel de salarios que prevalece en la zona industria; las polticas, definiciones o normatividad gu-
En el evento de no existir una valoracin cuantitatila definicin de la "asignacin" o sueldo bsico se mediante apreciacin de la gerencia o como resulde una negociacin individual o colectiva con los adores. A continuacin se relacionan los diferentes sistemas valoracin de puestos y sus correspondientes mtodos asignacin de salarios bsicos.
Sistemas dejerarquizacin y clasificacin por categoras:
La valoracin de puestos constituye el factor inicial en la determinacin de la estructura de remuneraciones, pero no es el nico; es necesario considerar otros factores como capacidad financiera de la organizacin, nivel de salarios que prevalece en la zona o industria; polticas, definiciones o normatividad gubernamental.
estos sistemas no existe una valoracin de los puesde trabajo en trminos absolutos, que faciliten la es.....acin en trminos monetarios; en consecuencia, se siguiendo las apreciaciones de la gerencia de la emo por medio de negociacin con los representantes los trabajadores o con cada uno de los empleados.
tema de comparacin dejactores:
LA DETERMINACIN DE LA ESTRUCTURA DE SALARIOS BSICOS DE ACUERDO CON EL SISTEMA DE VALORACIN DE PUESTOS

Para determinar la estructura de sueldos bsicos debern convertir a trminos monetarios los valo relativos de los trabajos que fueron establecidos tcnicas estudiadas en los captulos anteriores. La valoracin de puestos constituye el factor inicial no el nico en la determinacin de la estructura de
asignaciones bsicas resultan directamente de la ::l.enominada tabla de valoracin traducida en trminos , comparando factor por factor de cada uno los puestos con los denominados puestos clave.
sistemas cuantitativos:
Existen diferentes sistemas de valoracin de puestos y sus correspondientes mtodos de asignacin de salarios bsicos como: Sistemas jerarquizados y clasificacin por categoras. Sistema de comparacin de factores. Otros sistemas cuantitativos.
bitualmente es el resultado del tratamiento estadstimediante el procedimiento de "mnimos cuadrados" diagrama de dispersin, o "nube de puntos", conen un plano cartesiano por la posicin de los segn sus puntajes o valores relativos y sus cotes asignaciones bsicas actuales, determicon la mayor precisin posible la lnea de ajuste las dos variables (puntos, sueldos actuales).
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CMO ESCOGER EL SUELDO BSICO REPRESENTATIVO POR CADA PUESTO DE TRABAJO?
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FILTRAR EL CONCEPTO DE SALARIO BSICO ACTUAL
Excluir gastos de representacin, primas de riesgos o localizacin
para menores, aprendices en adiestramiento o rotacin
Excluir pagos por antigedad, rendimiento, conocimientos adicionales a los requisitos mnimos
PROMEDIO PONDERADO DE LOS SUELDOS BSICOS ACTUALES
Figura 6.3
Aspectos a tener en cuenta para escoger el sueldo bsico representativo.
Figura 6.2
Procedimiento de estimacin de estructura de salarios bsicos de acuerdo con el sistema de valoracin de puestos de trabajo.
Bajo este ltimo criterio se desarrollar el presente captulo.

CMO ESCOGER EL SUELDO BSICO ACTUAL REPRESENTATIVO POR CADA PUESTO DE TRABAJO?
Que los puestos tengan la misma vinculacin o jornada diaria, semanal o mensual. Cuando se tienen empleados con vinculaciones en "jornada parcial" o a "tiempo parcial" (quienes trabajan menos horas que los empleados de planta o tiempo completo), o dicho de otra manera, con vinculaciones inferiores a la jornada ordinaria, se debern llevar los sueldos a la jornada equivalente a tiempo completo; as, para que un puesto de trabajo con jornada de seis horas da y sueldo bsico de $18.000 mensual tenga una base equitativa de valoracin, quedar registrado con su equivalente en ocho horas da, $24.000. Que no se incluyan las retribuciones por trabajo en tiempo extraordinario o suplementario o de horas extras, o recargo nocturno, aunque este pago se presente de manera habitual.
l. El primer paso es filtrar el concepto de sueldo bsico actual en cada uno de los puestos desempeados por cada empleado, de manera que se obtenga la ms precisa base de comparacin; para ello se deben considerar los siguientes parmetros:
Que los sueldos se relacionen para todos los casos teniendo en cuenta los mismos periodos de reconocimiento y pago, ya sean semanales, quincenales o mensuales. Que se registren las sumas fijas recibidas en funcin de la complejidad de la tarea, sin tomar en consideracin los pagos inherentes al mrito personal, llmese rendimiento, antigedad, conocimientos (prima tcnica), etc. Que se excluyan pagos por gastos de representa cin, primas de riesgo o localizacin. Que se excluyan los salarios diferenciales por hecho de ser desempeados por menores de aprendices, "encargados" temporales, en adiestra miento o rotacin. Que se excluyan las asignaciones de emple que han sido transferidos a puestos inferiores disminucin de sueldo.
para ser ubicado en el plano cartesiano frente al valor relativo de la complejidad del puesto de trabajo; de otra parte, el valor promedio hace que el ajuste de la lnea de tendencia salarial pueda ser menos costoso que si se utilizan otras "medidas de posicin" como la mediana o la moda. En caso de presentarse sueldos extremos, que estn muy alejados del promedio, es conveniente calcular el promedio ponderado sobre la base de los datos que caen dentro de los dos cuartiles ~entrales de la distribucin de frecuencias de las retrib"Jciones.
PROCEDIMIENTO ESTADSTICO DE LA REGRESIN LINEAL
2. Una vez depurado el concepto de sueldo bsico cada empleado, es necesario decidir el sueld representativo por puesto de trabajo. Resultado del proceso de valoracin, todo el de la empresa o del rea que ha sido objeto del deber quedar asignado a un puesto de trabajo; personas pueden quedar clasificadas en un s puesto de trabajo o denominacin de puesto, por ejemplo, ocho personas estn ubicadas en el puesto de "secretaria". En estos casos, y sobre todo cuando se disea por primera vez la estructura de salarios, es frecuente encontrar diferentes "sueldos" por puesto. Tenga presente las siguientes sugerencias: Elaborar una lista de los sueldos bsicos de todos los empleados en cada puesto y calcular el salario promedio ponderado, el cual resulta de multiplicar los diferentes sueldos bsicos por el nmero de ocasiones en que se presenta y luego dividirlo en el total de observaciones. El valor promedio es conveniente ya que es suficiente con un solo dato de asignacin bsica actual por puesto de trabajo
Es el procedimiento ms preciso para definir el grado de ajuste de los salarios bsicos de los puestos de trabajo y sus puntajes relativos. Consiste en determinar el valor de la recta: y= a + bx, calculada mediante la frmula de los mnimos cuadrados o de la parbola expresada por y =a + bx + cx2 , obteniendo as la lnea que mejor se ajuste a la nube de puntos que representa cada uno de los salarios representativos correspondientes a los puestos de trabajo de la empresa y sus respectivos puntajes. El proceso se inicia con el diagrama de dispersin.
Cmo elaborar un diagrama de dispersin
El procedimiento estadstico de la regresin lineal es el ms preciso para definir el grado de ajustes de los salarios bsicos de los puestos de trabajo y sus puntajes relativos.
Como lo expresa Histoshi Kume 1 , es necesario tener en cuenta los siguientes pasos: Reunir los pares de datos (puntajes-sueldos) que se van a estudiar, y organizar esa informacin en una tabla, en la cual se relacionan los valores de mnimo a mximo (o a la inversa, de mximo a mnimo) para x, que son los puntajes por puesto de trabajo; frente a cada uno de ellos, sealar el sueldo actual (y). Es posible que los salarios bsicos no queden debidamente ordenados, lo cual significa que se encuentran desfasados frente a los dems, pero para efectos de clculo
Histoshi Kume, Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad, Editorial Norma, Colombia, 1992.
de la lnea de tendencia es importante que registren tal y como se los encontr.
cmo leer el diagrama de dispersin
Paso 2: Decidir las escalas que se van a usar en los ejes horizontal y vertical, de manera que ambas longi~ tudes sean aproximadamente iguales, lo cual que el diagrama sea ms fcil de leer. Use el horizontal para el factor x (variable independieiue y el vertical y para los salarios (variable dependiente] Paso 3: Sealar los valores en la interseccin coordenadas x (para los puntos) y y (para sueldos actuales). Cuando se obtengan lo mismos valores en diferentes observaciones deben mostrar estos puntos haciendo concntricos (0), o registrar el segundo muy cerca del primero. Paso 4: Verificar la inclusin de la totalidad de los res, de manera que cualquier persona comprenderlo rpidamente; a continuacin se ben incluir el ttulo del diagrama, el nmero pares de datos, el ttulo y las unidades de la cisa y de la ordenada.
CMO ELABORAR EL DIAGRAMA DE DISPERSIN?
para leer la distribucin general de los pares de datos a partir de un diagrama de dispersin, inicialmente se debe analizar la existencia de puntos muy apartados en el diagrama. En general, estos puntos apartados del grupo pueden ser el resultado de errores graves en la ,.a::H;;w:tuun de los actuales sueldos, o fueron causados algn cambio en las condiciones de operacin; es veniente excluirlos del anlisis correlaciona!. No obsen lugar de despreciarlos por completo se debe mucha atencin a la causa de esas irregularida, porque frecuentemente se obtiene informacin muy al averiguar por qu ocurren. Hay muchas formas de dispersin, y algunas de las fus tpicas se dan en las figuras 6.5 a 6.10. En las figuras 6.5 y 6.6, y crece a la par con x; esto es una correlacin positiva. Cuando, en el caso de la figura 6.5, se muestra esta tendencia de una manera muy pronunciada, se dice gue se presenta una correlacin positivafuerte. Las figuras 6.8 y 6. 9 muestran el fenmeno opuesto a una correlacin tiva, pues a medida que x aumenta, y disminuye, lo se denomina correlacin negativa. La figura 6.8 muesuna correlacin negativa fuerte. En la figura 6. 7 x y y
y
o o ooo o o o o o
o o o o
y
o o o o
o o
o o
o
0
o o o o o
o o o o
o o o
go o o o ~q, 00 o o o o o
oo
Correlacin positiva fuerte.
Figura 6.6
Correlacin positiva.
y
o o
o
y
o o o o o o o o o o o o o o o o o o o0 o
o o
00 00
Figura 6.4
Pasos para elaborar el diagrama de dispersin.
o o
o
o oo ooo o o o o o o cP 00 o o Oocfloo o oo o o o
o
No hay correlacin.
Figura 6.8
Correlacin negativa fuerte.
y
o o o o o o
y
o o o
o
o o
"n" es el nmero de pares de datos, S (xy) se llama la
covarianza o frmula momento-producto.

o 6'
o
0
o o o o ooo oo 00 o o o o o o oB o 0 O o DO O O o 00 o
L __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
o
0
o o o o
o o o o o
o o
8
X
Figura 6.9 Correlacin negativa.
Figura 6.1 O Correlacin curvilnea o
no tienen ninguna relacin particular; en cuu>:>cc se dice que no hay correlacin. En la figura 6.10 a da que x aumenta, y cambia en forma curva, presentn dose entonces una correlacin curvilnea o Habitualmente en el caso de salarios, las tienen la forma que se observa en las figuras 6.5, 6.6 6.10.
El clculo de los coeficientes de correlacin
El coeficiente de correlacin, r, se encuentra en el rango l. De ser superior a 1, ha ocurrido un error de clculo. En el caso de una correlacin positiva fuerte entre los valores de x y de y se obtiene un valor cercano 1; cuando ~r~ est cerca de O, se nota una correlacin dbil. Cuando ~r~ = 1, los datos aparecern en lnea recta. En caso de correlaciones dbiles es necesario prepararse ajustes drsticos en todo el sistema salarial, que posiblemente incluyan el rediseo de varios puestos de trabajo u otras acciones de carcter administrativo.
,-1
=< r =<
a+
Ejemplo: coeficiente de correlacin para los datos en la tabla siguiente:
Siguiendo con Kume 2 , si se quiere comprender la de la relacin entre las variables x y y en cuantitativos, se utiliza el coeficiente de correlacin la siguiente definicin: S(xy) r ~S(x.x)* S(y.y) donde
s(xx)= ~1 (xi-xt = ~/~S ( y. y ) = ~1 Y- y S ( xy) =l~ (xi=

n(
(i~txJ
n
(
)
)2
2 ~/ n
"LY ._ 1
)2
1
S(xx)=2:/(2:x =1.337.969- ( . ) =1.337.969-1.213.669,44=124.299,56 1 n 9 S(YY)=}.;y

r=
2
3 305
..:o._l-_n-'--
284 5 - --=9.310,25- ( ' ) =9.310,25-8.993,36=316,89 1
( LY 1 )
~. x,r)#:.) ' (~,r.)

n
xt
(Y- .Y)
~124.299,56
5.964,78
316,89
=O 9504 '
S( xy) = }.;xy - (-xJ (LY) = 110.439,50- 940 272 50 = 110.439,50-104.474,72 = 5.964,78 n 9

1 1
Ibdem.
En este caso, el valor de res 0,95; con ello se muestra alta correlacin positiva entre los puntajes y los . Este mtodo se denomina anlisis correlacional.
Lnea de tendencia
44 40
o
<./)
(igual cantidad total de distancia respecto a una lnea central tanto de los puntos por debajo como de los puntos por encima de sta). Por medio del mtodo de los mnimos cuadrados se obtienen a y b como los valores que minimizan la suma de los residuos. Cuando la tendencia es de lnea recta, la ecuacin correspondiente es y = a + bx. Las variables conocidas son x y y; las incgnitas son a y b. Para conocer las incgnitas, la solucin debe hallarse por medio de ecuaciones en un sistema de dos variables con dos incgnitas. Continuando la tabla anterior y las frmulas utilizadas para calcular el coeficiente de correlacin se tiene que
36 32 28 24 20 * 180
~ ~
280
380
Puntos
480
580
S(xy)
b
5.964,78
La forma cuantitativa de captar la relacin entre x y y se denomina anlisis de regresin y es producto,de aplicar la ecuacin y= a + bx
Qu es el anlisis de regresin
= 0,04799 124.299,56 a =y- bx= (284,5 + 9)- (0,04799 * (3305 + 9)) = 31,6111- (0,04799 * 367,2222) =13,98917
S(xx)
Cuando de la relacin entre x y y resulta una lnea recta (producto de aplicar la frmula y = a + bx), este tipo de lnea suele denominarse lnea de regresin, donde y es la variable que se ajusta (o variable dependiente), y x es la variable inmodificable (o independiente). As mismo a es una constante que seala el corte de la prolongacin de la lnea de regresin con el eje y o de los salarios bsicos; b es denominado coeficiente de regresin o pendiente de la lnea. La forma cuantitativa de captar la relacin entre x y y se denomina anlisis de regresin.
De no haberse calculado el coeficiente de correlacin mediante las frmulas ya anotadas, se pueden tambin calcular los valores mediante las siguientes ecuaciones:
a = --'------:-----7-----
(I/ IY
J- (Ixixy)
2
n(I/j-(Ixt
b==
n(Ixy)-Ixiy
n( L X
2
{I// ~ ~
1/b'
b
J-(L
X)
donde n = nmero de puestos valorados. Si se contina se obtiene:

a 380.652.180,50- 365.002.5 47 50 = 13,98917 12.041.721 - 10.923025 = o047799 ,
-------------
Figura 6.11 Lneas de regresin.
~tendencia de una
J
'.i '1
'
,.
',1
~?~~;acin en un plano cartesiano se expresa a travs de una lnea que representa el promedio.
Estimacin de las lneas de regresin
b = ~93.955,50 ---~~-0272,5_0 12.041.721 - 10.923.025
La tendencia de una poblacin en un plano cartesiano se expresa a travs de una lnea que representa el promediO
Conociendo b, para estimar a tambin se puede utilizar la frmula a ==y- bx.
Una vez conocidas las incgnitas se procede a encontrar los valores de la lnea de tendencia; para ello se remplazan en la ecuacin los valores de la variable x; al hacerse el respectivo clculo se define y o sueldo estimado o sueldo "ideal" por complejidad del puesto de trabajo, en relacin con los sueldos actuales dentro de la empresa.
decir, los errores individuales positivos y negativos deben sumar cero.

y Sueldo actual
11
y
Error individual
Sueldo estimado
13,98917 13,98917 13,98917 13,98917 13,98917 13,98917 13,98917 13,98917 13,98917 Salarios y 36 34 32 30 28 2624'22 20 18 16 1 -
+ + + + + + + + +
(0,04799 (0,04799 (0,04799 (0,04799 (0,04799 (0,04799 (0,04799 (0,04799 (0,04799
* *
*
*
* *
*
*
183) 263) 276) 313) 356) 404) 417) 546) 547) Total
= =
22,771 26,610 27,234 29,009 31,073 33,376 34,000 40,190 40,238

284,501
20 28 30 30,5 31 31 33 39 42
22,771 26,61 o 27,234 29,009 31,073 33,376 34,000 40,190 40,238 284,501
2,771 -1,390 -2,766 -1,491 0,073 2,376 1,000 1,190 -1,762 -0-*
*Este resultado (O) significa que la lnea ha sido correctamente calculada.
Clculo de la suma de los errores individuales o diferencia entre los sueldos actuales y los sueldos estimados.
Confiabilidad de la lnea de tendencia compensacional
Ecuacin de regresin = 13,98917 + 0,04799(x)
La confiabilidad indica la variabilidad o dispersin de los valores observados alrededor de la lnea de regresin o, como lo expresa Levin3 , una lnea ser ms exacta como estimador, cuando los puntos de datos caen cerca o a lo largo de ella (como lo muestra el grfico 6.la) que cuando estn muy distantes de ella (como en el grfico 6.lb). La confiabilidad de la lnea de tendencia se puede estimar a travs del clculo del error estndar de estimacin y la aplicacin del teorema Tchebychek.
o o o/ o o o o o o o o o o o 0 o o o o o o o oo
o o oo
14~/----------------------------600 x Puntos 300 400 100 200 500

Figura 6.12 Lnea de tendencia de sueldos estimados. Verificacin de la lnea de tendencia de salarios
o oo o
o o
o
o
o
o
o
00
oo
o o o
o
00
0
o o
o o o
o000
oo 0 oo 0 0 oo OoQ:lo 0o ooo 00 o o oo o o o
o o
oo
00 o
o o
Para verificar la validez de la lnea de tendencia de salarioS se parte de las propiedades matemticas de una lnea tendencia mediante el mtodo de mnimos cuadrados,
Grfico 6.2b
Richard l. Levin y David S. Rubin, Estadstica para administradores, 6a. ed., Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996.
L92 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
Donde Y son los valores de los sueldos actuales y los sueldos estimados en la lnea de tendencia. Si se toman los valores
se==
~Y 2 - ai,Y- bi,x y
n-2
(r- r) tenemos:
(r-rt
7,678441 1,9321 7,650756 2,223081 0,005329 5,645376 1 1,4161 3,104644 30,655827
9.310,25- (13,98917 * 284,50)- (0,04799 * 11 0.439,50)

9 2
(r- r)
2,771 -1,39 -2,766 -1' 491 0,073 2,376 1, 000 1,190 -1,762
9.310,25- 3.979,91887- 5.299,99161

7
--,-!l.,;lll.iuu
- == ~4,33421857 = 2,0819 7 de la tendencia parablica
el momento se ha descrito el mtodo de ajustar a lnea recta una lnea de tendencia compensacional o En ocasiones, stas, debido a la dispersin de los puntos, se describen mejor mediante curvas y no tnediante lneas rectas. Para evitar este problema, a menudo se utiliza una curva parablica,
Y =a+bX+CX2
Tabla 6.2
Clculo de los valores
(Y - Y
r.
= estimacin del salario (variable dependiente)

= valores en puntos
a,b,c = constantes numricas X
Se= 1 30,655827
9 - 2
= ~4,37940386 =2,0927
A manera de ejemplo tenemos los siguientes valores:
, 5
~L(Y-Y)'
n - 2
x (puntos)
183 269 276 313 356 414 432 516 547 3.300
y (sueldos)
Como se puede observar, el error estndar est en un lmite de confiabilidad entre 96,5% y 99,7% de acuerdo con la regla de Tchebychek. Segn este teorema, los datos que estn comprendidos entre 1, 2, 3 errores estndar tienen el68%, 95,5% y 99,7% de posibilidad de abarcar todos los datos. Por consiguiente una curva que cubra el 95,f:% de sus datos observados es confiable para la estimacin. El errr estndar tambin se puede calcular mediante otro mtodo, cuya frmula es:
98 105 116 124 136 195 244 312 415 1.745
Al graficarlo se observa que la nube de puntos tiene tendencia parablica.
Dado que el denominador es comn en todas las en adelante se indicar con el smbolo
500 400
~
-1
en
300 200 10:
~x 2 f LXY+ n~x 3 ~x 2 y+ ~x~yLx 4 - n~xy~x4 - ~x~x 2 y~x 2 - Lx 2 ~x 3 ~y

il
en
e;
-1
-
o
a=
400 600
~x 2 f Lx 2y+ ( ~x 3 f ~Y+ LX 4 Lx~xy- ~y~x 2 ~x 4 - LXY~x 3 Lx 2 - ~x 2y~x~x 3

il
200
Puntaje
3,07293E+ 15 +3,81572E+ 15+3,64 78E+15
-4,00059E+ 15
-3,30401 E+ 15
-3,2359E+ 15
12
Grfico 6.2 Diagrama de dispersin de sueldos con tendencia parablica.
2,33688E+18+2,96282E+ 18+2,8531 E+ 18-3, 12903E+18 -5,02521 E+ 18 1,30125E+ 18 +1,72972E+18+1,5087E+18 -1 ,74234E+ 18 -1 ,46688E+ 18 -1 ,32864E+18
-4,04835E+ -1 ,44269E+15
15
=-0,002806107
2,33688E+ 18 2,96282E+ 18 + 2,8531 E+ 18-3, 12903E+18 -5,02521 E+ 18
1,79448E+ -1 ,44269E+ 15
=_1,243842383
y
98 105 116 124 136 195 244 312 415 1.745
xy
17.934 27.615 32.016 38.812 48.416 80.730 105.408 160.992 227.005 738.928
x2
33.489 69.169 76.176 97.969 126.736 171.396 186.624 266.256 299.209 1.327.024
x2y
3.281.922 7.262.745 8.836.416 12.148.156 17.236.096 33.422.220 45.536.256 83.071.872 124.171.735 334.967.418
)(3
xl
5,89875E+ 20+5, 74458E+ 20 +6,3886E+20 -6,06684E+ 20 -562617E+ 20 -6,34232E+ 20
183 263 276 313 356 414 432 516 547 3.300
6.128.487 18.191.447 21.024.576 30.664.297 45.118.016 70.957.944 80.621.568 137.388.096 163.667.323 573.761.754
11215131 4784350561 5802782976 9597924961 16062013696 29376588816 34828517376 70892257536 89526025681 2,61992E+ 11
-3,40781 E+" -1 ,44269E+ 15
2,33688E+ +2,96282E+ +2,8531 E+1s_3, 12903E+18 -5,02521 E+ 18

A
18
18
236,2120139
450 400 350 300 250 200 150 100 50
Bajo la misma frmula de la lnea de tendencia: y = + bx + cx2 Se despejan los valores de a, b y e con siguiente conjunto de ecuaciones y luego se remplaza en cada uno de los puntajes resultado de la de puestos:
( Ix 2) 2
102,5625853 103,1771 033 106,6695462 121 ,8008745 149,0389408 202,2168348 222,5590739 341 ,5322506 395,4427907
= 1.745
V
/
.
o
100 200
. ..--V
300
400
500
600
IY + nixyix + (Ix) Ix y- nix Ix y- Ixix IY- _Lx _Lx _Lxy

3
[
e=
Ix
2]
n( Ix3 )
+(Ix)2 Ix4 -nix2 Ix4 2 ( Ixix2 Ix3)
Definida la lnea de tendencia salarial bsica, se debe entrar a considerar la escala o estructura de salarios como tal; sta reflejar algunos de los aspectos de poltica lalarial contando de manera exclusiva con los asuntos tivos a la equidad interna. El sistema salarial o definitivo ser tratado posteriormente, ~<utuu se hayan abordado con claridad aspectos como rendimiento, el peso de otros beneficios y la situacin
del mercado. En este punto se pretende presentar los tres tipos distintos de estructura o escalas ms comunes con los primeros elementos de juicio positivos y negativos que permitan tomar decisiones iniciales.
A esta altura del procedimiento se debe determinar si
Salarios
/'
11
'
V''~: , ,
1 1
se agrupan o no los puestos de trabajo de acuerdo con su puntaje; para ello es necesario analizar los tipos de escala.
TIPOS DE ESCALA Escala continua
! L a escala continua 1 ~~~:tra exactamente la misma lnea de tendencia que result de la valoracin de puestos.
''
:/ !....l_J__ Y , : ~1:,: , , ,
i
:----_:
"- Punta]es . me d'os de cada categora

1
'
'
'
'
Puntajes
~-t--,Intervalos de categoras
Figura 6.14 Escala de salario bsico nico por categora.
Muestra exactamente la misma lnea de tendencia que result de la valoracin de puestos, sin arreglo alguno, de manera que se asigna un salario bsico diferente a cada puesto de trabajo que ha sido valorado con puntuacin distinta. (Ver figura 6.13). Salarios
tendencia ya sea curva o recta. El intervalo de la categora se define como el rango de sus valores mximos y mnimos de puntaje.
Escala de intervalos salariales por categora
Salarios
Puntajes
Figura 6.13 Escalas continuas.
Puntajes
En este tipo de estructura se hacen arreglos adicionales con el objeto de tener lmites salariales mximos y mnimos por categora que permitan incluir conceptos como incrementos por mrito o por antigedad, de manera que empleados con el mismo puesto de trabajo, y por ende con la misma puntuacin, puedan recibir salarios distintos como consecuencia del mrito o de la antigedad en la empresa de la persona que desempea el puesto. Salarios
En la escala de intervalos salariales por categora se incluyen por cada uno de stos, lmites salariales mximos y mnimos que permiten incluir conceptos como incrementos por mrito o antigedad.
El salario estar dado por la aplicacin de las frmulas de tendencia vistas anteriormente, remplazando los puntajes por X (Y = a + bx o Y = a + bx + cx2 ).
Escala de salario bsico nico por categora
Lmite superior de la categora Amplitud salarial de la categora
~a escala de salario
1
bsico nico por categora se clasifican o agrupan los puestos en niveles o clases o categctras, cada una de ellas con el mismo sueldo bsico.
M+nm
En este tipo de estructura se clasifican los puestos de trabajo en categoras, de manera que aunque tengan diferente puntuacin por complejidad, tienen salario bsico igual si pertenecen a la misma categora. (Ver figura 6.14). El salario de cada categora se obtiene al remplazar el valor de x, correspondiente al punto medio del intervalo de la categora, en la respectiva frmula de la lnea de
Amplitud
Lmite inferior de la categora : Intervalo : Intervalo Puntajes
Figura 6.15 Escala de intervalos salariales por categora.
En esta escala aparece un concepto nuevo, el de "amplitud de la categora", que seala la distancia salarial entre los lmites superior e inferior de la misma. Con este tipo de escala no solamente se indica el sueldo dado por la complejidad del puesto de trabajo, sino un salario donde ingresan componentes relacionados con la persona que lo desempea, de manera que el sueldo total estar compuesto, de una parte, por la valoracin 0 complejidad de la tarea desempeada, que podra corresponder a la tarifa media o al lmite inferior, y, de otra, por el reconocimiento al mrito, antigedad, o cualificacin tcnica de su titular en los tramos siguientes. Esto permite que puestos de trabajo con distinta puntuacin o que desempean tareas diferentes, pero incluidas en el mismo intervalo, perciban el mismo salario, y que en virtud de factores personales ste sea diferente. Al respecto es importante hacer el siguiente parntesis:
J L a diferencia entre / aumento por mrito e incentivo salarial consiste en que en el primero se integra el desempeo a la estructura de salarios base agregando un porcentaje a ste, en tanto que en el segundo se establece una relacin directa entre recompensa, resultado o productividad, convirtindose en una remuneracin variable.
empresa, se puede decidir ms fcilmente qu herramientas y tcnicas especficas utilizar para compensaciones. Dentro de los sistemas de valoracin de puestos no cuantitativos, el mtodo de clasificacin por categoras necesariamente dar lugar a escalas de este tipo (por categoras); el mtodo de jerarquizacin puede conllevar a lo mismo, aunque no graficables por cuanto no se utilizan mtodos cuantitativos para su clculo. Al emplear los sistemas cuantitativos, el resultado ser una valoracin individual de puntos por puesto, lo cual permite una estructura de sueldos con salarios bsicos individuales por puntaje o agrupados en categoras; cada tipo de escala presenta sus ventajas y desventajas. Ventajas de la escala continua: se mantiene en su totalidad la valoracin de los puestos de trabajo.
Existe una diferencia entre el concepto de aumento por mrito y el de incentivo salarial propiamente dicho, por lo general denominado remuneracin por rendimiento, ya que en el primero se integra el desempeo a la estructura de salarios base agregando un porcentaje a ste 1 en tanto que en el segundo se establece una relacin directa entre recompensa y resultado o productividad, de manera que es una remuneracin adicional que se hace variable o fluctuante entre los diferentes periodos de pago.
CONTINUA
De salario bsico nico por categora: 2> Con intervalos iguales 2> Con intervalos crecientes - Con progresin geomtrica - Con razn de incremento constante De intervalos salariales por categora: 2> Respecto al intervalo de la categora - Con intervalos iguales - Con intervalos crecientes 2> Respecto al traslape o superposicin de categoras - Sin traslape - Con traslape 2> Respecto a la amplitud salarial de las categoras - Con margen constante de salario - Con porcentaje constante - De porcentaje variable
ld L
Los planes de aumento por mrito o remuneracin por mrito o de aumento por antigedad han sido muy controvertidos recientemente; la argumentacin detallada se expondr en el captulo sobre sistema salarial definitivo y polticas salariales.
Escalas continuas o escalas por categoras
Cuando se buscan las respuestas que funcionen en la prctica, es importante asegurar que tengan una base conceptual lgica. Una articulacin de las estrategias organizacionales y la poltica salarial guan la prctica y ofrecen una base para tratar los problemas con precisin y coherencia. Si se sabe hacia dnde se dirige la
Figura 6.16 Tipos de escalas o estructuras de sueldos bsicos.
Desventajas de la escala continua:
11,
11
La administracin salarial se complica cuando existe una gran cantidad de puestos de trabajo. Algunos la rechazan argumentando que una minscula desviacin por parte del comit de valoracin de puestos puede dar como resultado descompensaciones en los sueldos bsicos asignados.
tremas inferior y superior de una misma categora perciben la misma asignacin bsica a pesar de las diferencias en su complejidad. Los colocados por debajo del valor medio estarn sobrerremunerados y, por el contrario, los que estn por encima del valor medio se sentrn infrarremunerados, pudiendo con ello afectar negativamente su pro. ductividad.
Ventajas de la categorizacin:
Cuando se trata de categoras con intervalo salarial, la implantacin del sistema por primera vez se hace ms expedita debido a que recoge con menores modificaciones salariales los puestos de trabajo cuyas remuneraciones se encuentran por encima o por debajo de la lnea de tendencia central. Facilita, sobre todo en los puestos de menor nivel, la "rotacin del personal" dentro de los puestos de una misma categora por cuanto no hay diferencia salarial. Hace ms cmoda la presupuestacin y administracin de salarios.
Desventajas de la categorizacin: Al establecer categoras se pierde en parte el esfuerzo que significa haber empleado mtodos de valoracin cuantitativos para los puestos, en los cuales ha participado un comit de valoracin que ha intentado medir con la mayor precisin posible todos y cada uno de los detalles que hacen ms o menos complejo un puesto de trabajo que otro. A lo anterior se suma la relativa subjetividad que implica la categorizacin.
Otro efecto ms grave debido a la categorizacin puede resultar del tratamiento que se otorgue a los puestos cuyo valor puntual est muy cercano al lmite superior del intervalo de la categora, frente a los puestos del lmite inferior de la siguiente categora ms alta, dado que al tener un nivel de complejidad similar, van a tener un tratamiento en sus salarios bsicos muy diferente. Por ejemplo, un puesto con puntaje de 596 que hace parte de la categora cuyo intervalo va de 400 a 600 puntos, y otros de 604 606 puntos que pertenecen a la categora con intervalo de 600 a 800 puntos, pueden tener grandes diferencias en su asignacin bsica revelando inequidad interna para el primero. El tratar de resolver el problema especfico de este puesto, modificando pautas en la conformacin de las categoras, inevitablemente ampliara la magnitud del problema frente a otros puestos. Cmo explicar la modificacin de los parmetros? Se puede perder credibilidad en la totalidad del sistema.
La decisin respecto a emplear o no categoras es difcil; se deben ponderar las correspondientes ventajas y desventajas, guiadas por las estrategias, valores, estructura y necesidades empresariales.
Diseo de la escala de salario bsico nico por categora
La inequidad se hace mayor al interior de cada categora en la medida en que sea menor la cantidad de stas, de manera que se tiende a una escala nica de sueldos. Los puestos ubicados en los ex-
En caso de haberse decidido el empleo de categoras, el primer paso es ordenar los puestos de trabajo de menor a mximo puntaje; el segundo paso es determinar el nmero y dimensiones del intervalo en cada categora; en ello nos puede servir como referencia:
Al decidir una estructura de sueldos bsicos con categoras, se debe determinar el nmero de categoras y las dimensiones del intervalo en cada categora, que pueden ser iguales o crecientes.
La apreciacin histrica que se tenga de los grupos ocupacionales en la empresa, grupos que se pueden haber dado espontneamente segn las caractersticas propias del negocio. La cantidad y homogeneidad o heterogeneidad de puntajes de la poblacin de puestos en estudio: cuando son pocos y homogneos, las categoras sern pocas; si son muchos y heterogneos, obviamente el nmero de categoras tiende a ser grande. El tratamiento que se ha dado al respecto en otras organizaciones similares.
1er. intervalo 20. intervalo

-~--~--
3er. intervalo 4o. intervalo 5o. intervalo 60. intervalo
120-263 164-406 407-549 550-693 694-836 837-980
categoras con intervalos crecientes
En ellas podemos aplicar mltiples tipos de progresiones, algunas ya vistas en el captulo anterior, as:
La progresin geomtrica, en la cual se aplica la
Como procedimientos estadsticos prcticos y recomendables para elaborar escalas con intervalos por categoras se citan los siguientes:
Categoras con intervalos iguales
siguiente frmula:
R = n/ Puntaje mximo , Puntaje mnimo
l. Se define la cantidad de categoras. 2. De acuerdo con las condiciones actuales y perspectivas de la empresa, teniendo en cuenta que se puede dar un margen mayor de puntuacin, para el caso de que en un futuro se pudiesen establecer cargos de mayor o menor complejidad, se determinan los puntajes mximos y mnimos posibles y se aplica la frmula de la progresin aritmtica: Puntaje mximo - Puntaje mnimo Nmero de categoras
980- 120
n =nmero de categoras
A manera de ejemplo, el puntaje mximo posible ser de 980 puntos, el mnimo posible 120 puntos, las mismas seis categoras del ejemplo anterior:
R = 6 {9so- = w-66667 = 1,419os
f12o
En este caso, la razn de la progresin geomtrica se multiplica por el valor mnimo para el segundo puntaje, y as sucesivamente:
1,41908 * 120 1,41908*170,28 1,41908*241 ,65 1,41908*342,92 1,41908*486,64 1,41908*690,58
= =
V. gr.:
6
= 143,33
El valor resultante se agrega al valor mnimo obtenindose el primer intervalo, y as sucesivamente hasta colmar la totalidad de intervalos; stos van a tener todos igual amplitud, y se podrn determinar los valores mximos y mnimos de cada uno.
170,28 241,65 342,92 486,64 690,58 980
lo cual da lugar a la conformacin de los siguientes intervalos
1er. intervalo 2o. intervalo 3er. intervalo 4o.

r----
120 - 170 171 - 241 242 - 342 343 - 486 487 - 690 691 - 980
intervalo intervalo intervalo
En caso de presentarse puestos de trabajo con puntajes muy prximos al lmite superior de cada categora, ser necesario analizarlos para modificar o ajustar, ya sea la progresin de los rangos para los intervalos o el nmero de categoras.
La representacin grfica de la escala de salario bsico nico por categoras. En el plano cartesiano se
5o.
6o.
La progresin para intervalos con una razn de incremento constante, en la cual se determina la razn de la progresin, v. gr. 1 ,2; se verifica la cantidad de categoras, v. gr. 6 y se establecen los niveles mximo y mnimo; para el caso, 980 el mximo y 120 el
mnimo. Para el punto final del primer estrato Puntaje mximo- Puntaje mnimo 1 +(razn) + (razn)2 + (razn)3 + (razn) n- 1 980-120 - (1 ---,2)3 --- -+ (1 ,2)5 Para el punto final del primer estrato =1:(-1 ,2)-+ ,2)2 + (1 +(1,2)4 + Punto mnimo
trazan perpendiculares desde los puntos medios de los intervalos de puntaje de cada categora hasta que toquen la lnea de tendencia; por estos puntos se trazan horizontales cuyos lmites deben coincidir con los del intervalo de la categora; de esta manera quedan sealados los sueldos bsicos de cada una de ellas. (Ver figura 6.1 7). diseo de la escala de intervalos salariales categoras tipo de escala tiene una complejidad mayor que la salario bsico nico por categora ya que, adems de decisiones sobre nmero de categoras y rango de los de cada categora, debe decidirse sobre los de la amplitud salarial, el traslape o superposicin categoras. Traslape o superposicin de categoras: Existe traslape o superposicin de categoras cuando algunos sueldos del nivel superior de una categora Salarios
La escala de intervalos salariales por categoras tiene mayor complejidad ya que en ella se debe decidir sobre los lmites de amplitud de cada categora y su traslape o no.
~---
--
+ Punto mnimo
860 Para el punto final del primer estrato= - - - - - - - - - - - - - - - + Punto mnimo 1 + 1,2 + 1,44 + 1,728 + 2,0736 + 2,4883 860 Para el punto final del primer estrato=-- Punto mnimo= 86,607 + 120 = 206,61 9,9299 Los dems puntajes finales de cada estrato sern:
P3 =1,2* 86,61 P4 = 1,2* 103,98 P5 = 1,2* 124,71 P6 = 1,2* 149,65 P7 =1,2* 179,59
f--
+ + + + +
206,61 = 310,54 310,54 = 435,31 435,31 = 584,96 584,96 = 764,54 764,54 = 980 120 - 207 208 - 311 312 - 435 436 - 585 586 - 764 765 - 980
1
1
1er. intervalo 2o. intervalo 3er. intervalo
1---
4o. intervalo 5o. intervalo 6o. intervalo
;1
Puntaje Escala de intervalo salarial oor cateaora. con traslape.
,_: _ :'1!
j'
!il!
111
r:
11
11
1
!
Salarios
~--~J
Puntaje
Cuando se disean categoras superpuestas, un margen de superposicin excesiva desvirta an ms el trabajo de valoracin individual de puestos, implicando poca motivacin para adquirir responsabilidades superiores dadas por puestos de trabajo ms complejos; en ellas se estara haciendo demasiado nfasis en conceptos como antigedad y mrito en el actual puesto de trabajo.
Figura 6.18 Escala de intervalo salarial por categora, sin

traslape.
Respecto a los lmites salariales o amplitud salarial de las categoras

Existen diferentes formas para determinar la amplitud entre los lmites de cada categora:
son iguales a los sueldos del nivel inferior de la categora siguiente. significando ello que existir una zona, denominada zona del traslape, en la cual dos categoras diferentes tendrn el mismo rango salarial. Escalas sin traslape o superposicin: Para tomar la decisin de establecer o no categoras superpuestas es necesario considerar los siguientes elementos:
Con margen constante de salario

De acuerdo con factores como las polticas respecto a incrementos por antigedad o mrito, tiempo de vigencia o vida til programada para la escala, distribucin o dispersin de salarios respecto a la lnea de tendencia central y la capacidad financiera de la empresa. se determinan los lmites superior e inferior de los salarios correspondientes a cada categora; esta diferencia monetaria permanece constante, de manera que da lugar a dos lneas paralelas, habitualmente equidistantes de la lnea de tendencia salarial central (resultante de los clculos estadsticos hechos mediante los mtodos de regresin lineal o de mnimos cuadrados). Cuando la amplitud salarial en el interior de las categoras es muy grande supone una mayor exigencia financiera para la empresa, ya que los salarios en cada una de ellas podr tener mayores expectativas de crecimiento, sea por antigedad, por mritos o por cualificacin tcnica del empleado. Cuando la amplitud es pequea implica que el empleado llegue al punto de saturacin o mximo Posible de la categora en corto tiempo y 1 o que la diferencia con el ingreso bsico mnimo de la misma no sea tan importante, siendo por consiguiente posible que busque su promocin en una categora superior. Diseo: Una vez calculado el salario medio correspondiente mediante el sistema previsto en la escala salarial
Las categoras no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la lnea de tendencia, pueden resultar ms costosas, permiten un menor nmero de categoras, con lmites de amplitud salarial ms estrechos.
Las categoras no superpuestas implican una mayor pendiente en la lnea de tendencia salarial; por tanto, las diferencias de salario entre una categora y otra sern significativas, dando una mayor motivacin a los empleados en el evento de una promocin. Las categoras no superpuestas pueden resultar ms costosas por las diferencias de salario entre una y otra. Se permite un menor nmero de categoras que cuando son superpuestas. En el caso de categoras no superpuestas, con el objeto de no dar lugar a una lnea de pendiente muy pronunciada, la amplitud entre los lmites salariales superior e inferior de cada categora no es muy grande; ello significa que los incrementos por mrito o por antigedad no tendrn tanta representatividad en el salario bsico, como lo podran permitir las categoras traslapadas.
supone mayor exigencia financiera ya que los salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigedad, mritos o cualificacin tcnica del empleado.
'"'11
:
1,
con salario bsico nico, es decir, remplazando el puntaje intermedio del intervalo de la categora en la frmula de la lnea de tendencia ya fuere recta o parablica (Y::: u + bx o Y= a + bx + cx2 ), se determina el valor monetario que habr que agregar y disminuir a dicho punto intermedio en todas las categoras. Por ejemplo:
A A
Por encima o por debajo de esta lnea de tendencia central, el monto en dinero bien puede ser diferente; todo depende del anlisis de los factores enunciados anteriormente. En este caso se representara as:
Monto en$ por encima de la } lnea de tendencia central
Y= a+ bx, al remplazar se tiene: Y= 13.989 + 0,04799 (263) = 26.610.
Salarios
Monto en dinero por debajo de } la lnea de tendencia central
Si se quiere que el lmite permanezca constante en 200 unidades monetarias por encima y 200 por debajo, entonces se tendr lmite superior para el mismo puntaje 26.810 y para el inferior, 26.410. De la misma manera se calcular cuando se trate de una categora superior, donde el puntaje intermedio de la categora sea, por ejemplo, 546. El salario para
A
ljl
:11.
Puntaje
Figura 6.20 Escala de intervalo salarial por categora con
''i
'
J:,,.I''l
.
11'11'
la lnea de tendencia ser: Y= 13.989 + 0,04799 (546) = 39.000; el lmite superior de la categora ser 39.200, el inferior, 38.800. Dado que a representa el punto de corte de la lnea de pendiente con el eje de las y. en el ejemplo en mencin se modificara la frmula simplemente si se cambiara el valor de tal variable; de esta manera las nuevas ecuaciones sern: Lmite superior: Y= 14.189 + 0,04799 (X) Lmite inferior: Y = 13.789 + 0,04799 (X) Se representa grficamente mediante paralelas a la lnea de tendencia central: Salarios
margen constante de salario. (Alternativa 8).

Porcentaje constante
11
Con el objeto de que las expectativas de incremento en valores monetarios sean ms altas en las categoras supe-
/o "A"
Salario
0
/o "A"
Figura 6.19 Escala de

:
ill
11
1!
l,l
intervalo salarial por categora con margen constante de salario. (Alternativa A).
Puntaje
Figura 6.21 Escala de intervalo salarial por categora, con
L__ ___;____~-~--'--J___ _ _
Puntaje
porcentaje constante. (Alternativa C).
riores, conservando proporcionalidad, se ha es este mtodo de clculo que otorga un tratamiento equitativo. En este caso se determina un porcentaje variacin porcentual constante con respecto a la lnea tendencia central. Diseo: Definidos los porcentajes o el porcentaje, se agregar o disminuir de la lnea de tendencia central; para ello bien se puede apoyar en la siguiente:
A
Salar! os
Para el lmite superior: Y

A
= y* ( 1 + m);
para el
Puntaje
Escala de intervalo salarial por categora, con porcentaje variable.
inferior Y= y* ( 1 -m); m es el porcentaje en que se T-.r<>+.,~ modificar la lnea de tendencia:
Y= a+ bx, al remplazar se tiene: Y= 13.989 + 0,04 (263) = 26.610.
Se quiere que el lmite superior se aumente en 20% . Cuando x = 263, el sueldo lmite superior es: 26.610* (1 + 0,20) = 31.932. El lmite inferior, para el mismo puntaje (263) ser 26.610*(1- 0,20) = 21.288.
Respecto al diseo de escalas por categoras con tervalo salarial se tienen: La tendencia retributiva bsica, ya sea en forma de recta o de curva, es resultado de la aplicacin del concepto de regresin lineal basada en los sueldos actuales, y marca la progresin de los salarios y la secuencia del lmite inferior, intermedio o superior de cada categora. Determina, tal como se vio en la escala de asignaciones bsicas nicas por categora, sobre el eje de las x el nmero y la amplitud de los intervalos de categora de acuerdo con las puntuaciones por complejidad del puesto. Fija sobre y el nmero y la amplitud de cada intervalo salarial, establecindose a continuacin los mrgenes inferior y superior, ya sean paralelos por encima y debajo de la lnea de tendencia salarial central, ms o menos inclinadas en relacin con la tendencia, dando lugar a estructuras retributivas donde la progresin de cada tarifa por categora es "constante" o de "porcentaje constante" o de "porcentaje variable".
Al examinar la figura 6.18 se observa que las lneas no son paralelas.

De porcentaje variable
Como en el evento anterior, se establece un porcentaje respecto de la lnea de tendencia central, pero en lugar de mantenerlo constante, vara a lo largo de las diversas categoras, comnmente de manera creciente. La frmula a emplear contina/siendo la misma que en el clculo de porcentaje constante, ya que lo nico que se modifica es ste (el porcentaje). La representacin grfica ser apropiadamente as: (Ver figura 6.22). Como se observa, se produce una mayor superposicin o traslape de remuneraciones entre categoras.
Ahora bien, si se decide que las categoras tengan progresin parablica, una vez determinados extremos mnimos y mximos para la categora inferior superior respectivamente, se establecen los dems salariales (mximos y mnimos) para cada una de ellas mediante la ecuacin y = a + bx + cx2 , definiendo como el valor medio de la correspondiente categora. En la prctica, las tendencias ms comunes son: Lineal: Y = a + bx Parablica: Y =a+ bx + cx 2
iliiCiuuc:::>.
No se debe olvidar que el primer paso es siempre con cuidado los datos.
ECCIONES DE VALORES RA DE PROPORCIN
~e el punto de vista
/
lr~ne" equidad salarial, la lnea de tendencia ideal es la recta puesto que mantiene una relacin constante de puntos por unidades monetari~~. lo cual no sucede en la tendencia parablica.
Desde el punto de vista de equidad salarial, la lnea de tendencia ideal es la recta puesto que se mantientl una relacin constante de puntos por unidades moneta~ rias, lo cual no sucede en la tendencia parablica, tal como se presenta a continuacin:
posible que alguna compensacin o sueldo est fuera proporcin de la lnea compensacional salarial o fuera rango de salario de la clase. Si una compensacin es de la paga promedio para ese puesto, podra e un aumento de salarios para esa posicin. Si compensacin queda muy alta o es mayor, se necesitar reduccin o congelacin de la misma. Para los empleados que reciben menos paga, el blema es fcil de resolver, pues si se requiere retener trabajador, y la gestin financiera lo permite, se le puede mmentar hasta el mnimo de la clase o grado. Para los cargos que estn por encima del mximo, se congelar el monto que se paga a los trabajadores este cargo. Una segunda opcin es promover las que lo ocupan a una categora donde se ubique compensacin, ya sea cambiando la denominacin del o ascendindolo.
Figura 6.23 Lnea de ten-
Figura 6.24 Lnea de ten
dencia salarial recta.
dencia salarial parablica.
EGUNTAS V TEMAS DE REPASO

Seale algunas de las preguntas a responder al intentar establecer un sistema salarial. Qu implica pensar de manera estratgica cuando se estructura un sistema salarial? Cules son los componentes de un sistema salarial? Describa los objetos primarios de un sistema de remuneracin. Seale los grandes pasos por estimar la estructura de sueldos bsicos con base en la valoracin de los puestos de trabajo.
Como se observa en la tendencia de lnea recta, a una diferencia en:re el punto 1 y el2 corresponden diferencias, salariales similares a la diferencia entre los puntos 3 y 4; en la tendencia parablica, a igual diferencia en puntaje entre 1 - 2 y 3 - 4 corresponde una mayor diferencia salarial a 3 - 4. Cabe anotar, que de todas maneras el querer que todas las tendencias sean rectas puede dar lugar a ajustes que no responden a la distribucin del diagrama de dispersin. Es muy importante elaborar y estudiar el diagrama de dispersin previamente al anlisis de regresin; ste tambin es el punto de partid~ para el anlisis de corre
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Cmo escoger el sueldo bsico representativo cada puesto de trabajo? Describa el procedimiento para obtener una lineal. Qu es el anlisis de regresin? Dibuje una correlacin negativa fuerte. Describa cmo se estima una lnea de regresin. Cules son los diferentes tipos de lneas tendencia? Indique los beneficios y desventajas de cada uno de los tipos de lnea de tendencia. Por qu la lnea de tendencia salarial recta es equitativa que la parablica o curva?
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TIPOS DE INCENTIVOS Segn cobertura _ Individuales, por equipo ~ Segn base de liquidacin y tipo de pago _ A destajo, basados en ahorro de tiempo, comisiones, sugerencias, beneficios compartidos, participacin de ganancias, opcin de accin es, plan Scanlon. ~ Segn frecuencia de pago _ A corto plazo, a largo plazo ~ Segn configuracin _ Lneas de salario garantizado, incentivo rendimiento En lnea recta con variacin pendiente con modificacines progresivas o regresivas en la proporcionalidad o curva de lnea.
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Fijacin de las normas de desempeo Fijacin de estndares Riesgos y beneficios de los incentivos o remuneracin por rendimiento
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SUBSISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO

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SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
Factores compensatorios basados en el rendimiento

INTRODUCCIN
La totalidad de la compensacin o remuneracin est integrada por componentes fijos (sueldos y prestaciones o beneficios) y componentes variables (incentivos o remuneracin por rendimiento); hasta el momento se ha estudiado lo relativo a uno de los denominados "fijos", la asignacin bsica, tambin denominada "remuneracin por tiempo", la cual ha sido determinada de acuerdo con la complejidad, el valor o la contribucin que cada puesto de trabajo aporte a la empresa, tomando en consideracin los costos mnimos de desempeo.
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La compensacin salarial est integrada por componentes fijos como sueldos bsicos y prestaciones, y componentes variables como incentivos o remuneracin por rendimiento, designados as dado que su monto flucta de acuerdo con criterios previamente definidos.
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En el presente captulo se expondr el componente variable denominado incentivos o remuneracin por rendimiento. Se designa as dado que su monto flucta de acuerdo con criterios previamente definidos y un componente fijo denominado incremento por mritos.
Factores compensatorios basados en el rendimiento 219
recompensada slo en el nivel ejecutivo, o al personal de ventas o al personal que trabajaba a destajo; segn este enfoque, no haba necesidad de relacionar al personal restante con el rendimiento, pues nicamente se requera una asignacin bsica equitativa de acuerdo con la complejidad del puesto de trabajo. Esta teora tradicional ha cambiado debido a que todo talento humano que constituye la empresa debe buscar un nivel de excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovacin, siendo ~mperioso involucrado con la estrategia y objetivos de la empresa; a los individuos se le permite compartir riesgos utilidades a travs de sus responsabilidades cotidianas. Si bien es cierto que la asignacin bsica basada en complejidad del puesto permite atraer y retener empleapuede no ser suficiente para sobrevivir, crecer o geutilidades como empresa; no importa qu tan comsea tal asignacin en el mercado laboral, con el ~~~rriiJo continuamente pierde su valor motivador y se conen hbito; quienes perciben slo una asignacin ua:su..:a se conformarn con cumplir los criterios de desempeo establecidos en la descripcin del puesto de tra. Sin embargo, las organizaciones requieren obtener mayor productividad del talento humano para seguir siendo competitivas.
El sueldo bsico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe buscar la excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovacin por parte del talento humano que constituye la empresa, permitindole compartir riesgos y utilidades a travs de sus responsabilidades cotidianas.
NERO, MOTIVACIN Y COMPORTAMIENTO

Figura 7.1 Compensaciones directas fijas y variables.
Los incentivos hacen parte o refuerzan el concepto de equidad interna, de manera que quienes ms aporten a la organizacin deben ser justamente recompensados; todos los empleados, as desempeen un mismo puesto de trabajo, contribuyen con diferente nivel de eficacia a los objetivos de la empresa; un mejor nivel de rendimiento individual o de los equipos de trabajo repercutir en el rendimiento global de la empresa; por tanto, resulta tambin equitativo que la empresa retribuya el mayor resultado efectivo. Los incentivos se enfocan a uno de los aspectos primordiales para el xito empresarial; el personal y su rendimiento. Tradicionalment~ esta relacin haba sido
El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir informacin sobre el tipo de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la forma como perciben la probabilidad de obtenerla con base en su esfuerzo. La hiptesis fundamental en un sistema de incentivos salariales est dada por la importancia que asigna el trabajador al dinero a cambio de un mayor esfuerzo; lo anterior no implica que sea el nico mecanismo de motivacin. La teora de la fijacin de metas seala que el simple hecho de establecer un objetivo mensurable de trabajo permite mejorar la productividad, sobre todo cuando se ha participado en la fijacin de tal objetivo o ste ha nacido espontneamente dentro del mismo grupo de trabajo. Existen satisfacciones intrnsecas, es decir,
incentivos es reunir informacin sobre el tipo de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la probabilidad de obtenerla con base en su esfuerzo. Existen satisfacciones intrnsecas. Hay quienes buscan una forma de autorrealizacin en su trabajo. La manera como est diseado el puesto tambin influye, al igual que su nivel de utilidad percibida, de variedad de labores, de autonoma, etc.
Factores compensttorios basados en el rendimiento 221
el trabajador busca autorrealizarse en su trabajo. La manera como est diseado el puesto tambin influye, su nivel de utilidad percibida, de variedad de labores, de autonoma, etc.
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prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino que adems prefieren recibir su remuneracin en forma de sueldo". En este sentido las investigaciones han mostrado que cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior.
Herzberg pensaba que el sueldo era un factor extrnseco que poda generar satisfaccin pero que no aumentaba la productividad. Asimismo Maslow crea que los trabajadores le atribuan menos importancia al sueldo que al enriquecimiento en el trabajo. Simonds y Orife basaron su investigacin en el interrogante de si es ms' importante el enriquecimiento en el trabajo o el alza de sueldos y concluyeron que el sueldo parece ser la principal fuente de satisfaccin, como lo plantea tambin Nash: "Las personas no slo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino que adems prefieren recibir su remuneracin en forma de sueldo" 1 En este sentido, las investigaciones han mostrado que cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior. No se trata por supuesto de una ley al respecto; muchas veces as se tenga un bajo nivel de vida, el bienestar material, el dinero no es lo que ms interesa al ser humano; en otros casos, a pesar de la buena situacin econmica del empleado, ste contina interesado en percibir incentivos monetarios. stas son las excepciones; la teora ms generalizada y aceptada es que "el dinero es un motivador para incrementar la productividad".
las metas y medidas de desempeo no son tan simples como se quisiera ya que se aspira a que sean completas; como consecuencia, los parmetros se vuelven complejos e involucran aspectos como: reacciones flexibles ante circunstancias cambiantes, mantenimiento, planificacin, control de existencias, control de materiales, etc. Para evitar esta primera dificultad es necesario idear mecanismos que amparen al trabajador frente a circunstancias ajenas a l que no le permitan alcanzar sus metas; y, tambin, que le posibiliten participar en el diseo de las normas de rendimiento. Por ltimo, como lo manifiesta Nash:
La satisfaccin salarial se refiere a cmo se sienten las personas respecto a su sueldo, sensacin que las personas determinan mediante tres clases de referencias: los sueldos de otras personas en otras compaas, los sueldos de otras personas en la misma compaa y sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeo. El mejor ndice de estado de nimo de los miembros de una organizacin es la correlacin que se perciba entre los sueldos y el nivel de desempeo. Si los individuos piensan que la relacin entre desempeo y remuneracin es fuerte, el estado de nimo puede ser bueno. Si piensan que el vnculo entre desempeo y remuneracin es dbil, el estado de nimo puede ser malo. Esta relacin destaca la importancia de remunerar directamente a las personas por sus logros y es un argumento a favor de los incentivos por encima del simple sueldo 2
"La satisfaccin salarial se refiere a cmo se sienten las personas respecto a su sueldo, sensacin que las personas determinan mediante tres clases de referencias: los sueldos de otras personas en otras compaas, los sueldos de otras personas en la misma compaa y sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeo".
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evidenciar una relacin entre el comportamiento del individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento. La siguiente relacin se debe dar entre recompensa y desempeo, creando con ello una contingencia entre comportamiento y recompensas.
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En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relacin entre el comportamiento del individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento. La siguiente relacin se debe dar entre recompensa y desempeo, creando con ello una contingencia entre comportamiento y recompensas. La primera dificultad puede aparecer cuando existen influencias que no dependen del trabajador y que afecten su incentivo (interrupciones, manejo financiero deficiente, disminucin de la demanda, falta de materia prima, de herramientas, etc.). La segunda, es que con frecuencia
Antes de continuar es preciso aclarar la terminologa a emplear: se definir sistema de remuneracin como el mtodo para recompensar o retribuir a los trabajadores de una empresa; el nivel salarial se tomar como la cantidad de compensacin recibida por el empleado y que est dada en relacin con otras empresas o con el mercado laboral; y la estructura salarial corresponder a las asignaciones bsicas definidas para cada uno de los puestos de trabajo segn tcnicas estudiadas en el captulo
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Michael Nash, Cmo incrementar la productividad del recurso humano, Colombia, Editorial Norma, 1988.
anterior. El sistema pretende entonces conciliar la complejidad del puesto de trabajo y las expectativas de los empleados.
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Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico y motivador que permite respaldar de una manera ms directa la misin, la visin, la estrategia y los objetivos de la organizacin; por tanto deben ser absolutamente compatibles con la cultura organizacional y estar integrados con los dems procesos de gestin del talento humano como por ejemplo la evaluacin del desempeo y la capacitacin.
Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico y motivador que permite respaldar de una manera ms directa la misin, la visin, la estrategia y los objetivos de la organizacin; por tanto, deben ser absolutamente compatibles con la cultura organizacional y estar integrados con los dems procesos de gestin del talento humano como son la evaluacin del desempeo y la capacitacin. Dado que es fundamental que el sistema de remuneracin desempee una funcin importante en la estrategia de recursos humanos y en el xito y eficiencia de la empresa, es necesario considerar o analizar el sistema de produccin, el tipo de producto o servicio, el mercado laboral, el mercado de productos, las relaciones de trabajo, la tecnologa y, en general, la cultura organizacional, cuidando de que no sea visto tanto por la gerencia como por los trabajadores como una herramienta manipulable en detrimento de alguno de los dos. Las organizaciones en las que surge casi espontneamente la remuneracin por incentivos son generalmente aquellas que cuentan con una cultura de la excelencia, del logro y con un estilo gerencial participativo y de gran capacidad tcnica.
de que los intereses del empresario y del obrero se pueden identificar en la medida en que el patrn logre maximizar sus utilidades, el trabajador obtenga el mximo de prosperidad y se logre mayor eficiencia en la produccin .mediante: Estudio del trabajo (organizacin y programacin del trabajo) Seleccin tcnica e instruccin del trabajador (seleccin y capacitacin del trabajador) Control del trabajo De acuerdo con Gary Dessler3 , "dentro del nuevo inters actual en la reestructuracin de costos y aumento desempeo, los planes de compensacin por incentiexperimentan un importante renacimiento". Hewitt , ..n...,..,ociate descubri que 32% de las compaas encuesen 1986 ofreca un tipo de plan de incentivos a sus adores. La General Motors entre 1985 y 1986 cama 125.000 trabajadores de un plan de remuneracin ua..,ado en la antigedad a un plan de compensacin. El Scanlon es cada da ms popular entre las emprey los trabajadores.
VOS Y REMUNERACIN POR RENDIMIENTO

Jncentivos o remuneracin por rendimiento, para efectos del presente libro, se pueden definir como el componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parmetros preestablecidos que estn relacionados con su rendimiento, entendido ste no slo en sentido cuantitativo directo e indirecto, sino tambin cualitativo. Se trata entonces de gratificaciones relacionadas con el logro de resultados deseados o pago extra por resultados suplementarios que benefician tanto a la empresa como al trabajador de manera equitativa.
Gary Dessler, Administracin de personal, Mxico, Editorial Prentice-Hall, 6a.
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En la actualidad, el problema fundamental no consiste en determinar si se debe utilizar o no un esquema de incentivos sino en tratar de comprender las circunstancias en que se espera funcionar razonablemente de acuerdo con la situacin financiera y el nivel de desarrollo de la empresa, las prcticas del mercado laboral y la cultura organizacional.
EVOLUCIN HISTRICA
El padre de los sistemas compensatorios basados en el trabajo fue Frederic Taylor, qlJ.!en parti de la hintesis
remuneracin por rendimiento se pueden definir como el componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parmetros preestablecidos que estn relacionados con su rendimiento, entendido ste no slo en sentido cuantitativo directo e indirecto, sino tambin cualitativo.
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Es conveniente para la aplicacin de incentivos el tener una adecuada estructura de salario bsico, donde ste haya sido asignado en funcin de la complejidad del puesto.
Incentivo es sinnimo de remuneracin por rendimiento y no es incompatible con el salario base; todo lo contrario. Para la aplicacin de incentivos es conveniente tener una adecuada estructura de salario bsico, donde ste haya sido asignado en funcin de la complejidad del puesto. Cabe recordar que el sueldo bsico, debidamente estimado, implica la descripcin del puesto de trabajo y en ella el factor "criterios de desempeo" seala a cada uno de los titulares del puesto el rendimiento mnimo esperado en cada una de las funciones principales. Por tanto, en la remuneracin por tiempo tambin existe una relacin entre salario y rendimiento, pues al no cumplirse con aquellos "criterios mnimos", se debe investigar la causa, y de ser ocasionado por el trabajador, ste debe ser objeto de medidas correctivas que de no ser efectivas llevarn a la toma de decisiones adicionales como la des vinculacin del puesto. Obviamente, si bien es cierto que en la remuneracin bsica correspondiente a la complejidad del puesto existe una relacin con el rendimiento, sta no es tan estrecha como en el sistema de incentivos. Al combinar la asignacin bsica segn la complejidad del puesto con los incentivos o remuneracin por rendimiento, el porcentaje en que cada uno de ello~ participa es denominado "apalancamiento"; el equilibri apropiado entre los dos es parte fundamental de la poltica salarial. Para obtener tal equilibrio, en principio se debe tomar en consideracin que el monto del incentivo motivador y que la asignacin bsica garantizada implique un excesivo riesgo para el sustento del y su familia; tambin es importante recordar que obligacin del patrono retribuir la disponibilidad trabajador en la empresa.
SEGN COBERTURA );;>- Individuales );;>- Por equipo SEGN BASE DE LIQUIDACIN Y TIPO DE PAGO );;>- Planes a destajo );;>- Planes basados en ahorro de tiempo );;>- Planes planes de comisiones );;>- Sistemas de sugerencias );;>- Beneficios compartidos );;>- Participacin de las ganancias );;>- Opcin de acciones Plan Scanlon SEGN LA FRECUENCIA DEL PAGO );;>- Incentivos a corto plazo );;>- Incentivos a largo plazo SEGN CONFIGURACIN LNEAS DE SALARIO GARANTIZADO INCENTIVO RENDIMIENTO );;>- En lnea recta con variacin de pendientes );;>- Con modificaciones progresivas o regresivas en la proporcionalidad o curva de la lnea
Tipos de incentivos segn cobertura, base de liquidacin, frecuencia de pago y configuracin lneas de salario.
incentivos individuales
TIPOS DE INCENTIVOS
SEGN COBERTURA
Pueden otorgarse segn el nivel de productividad individual, de equipo o de la empresa o unidad produccin.
esquema de incentivos individuales identifica y bonifica aportes o desempeos de cada empleado; las medidas comunes que se tomaron como puntos referentes al ....~gamiento de incentivos fueron inicialmente el trabajo destajo o por pieza, en el cual se cancelaba una cantidad por cada unidad producida. Posteriormente el incentivo por ahorro de tiempo. As se han '"'Huuuado otorgando incentivos segn se estime la cin del trabaiador para reducir los costos
Segn la cobertura los incentivos pueden ser individuales o por equipo . El esquema de incentivos individuales identifica y bonifica los aportes o desempeos de cada empleado.
unitarios de produccin, incluyendo aspectos importantes como la calidad del producto o servicio, los ahorros de materia prima, el nivel de utilizacin de mquinas 0 equipos, el ndice de ausentismo; o tambin se han combinado varios de estos factores como punto de referencia para medir el "rendimiento". El hecho es que el trabajador puede decidir su ritmo y 1o calidad de trab~o y, por tanto, el nivel de ingresos. Con el incentivo individual es factible observar de manera precisa cmo se relaciona la inversin en mano de obra por unidad de produccin, adems de requerir menos supervisin directa.
baja la proporcin del incentivo en la paga total, menor ser el inters del trabajador por una mayor productividad. El hecho de pagar un incentivo con "niveles de produccin mnimos esperados" bajos, es decir, cuando el "apalancamiento" o la proporcionalidad en el total de la compensacin es muy alto en el factor de remuneracin por rendimiento, puede surtir efecto positivo cuando la produccin en general es deficiente, pero el efecto negativo ser de tipo financiero para la empresa cuando la produccin aumente notablemente, de manera que los trabajadores devengarn incentivos altos. Necesariamente, los incentivos afectan las labores de administracin debido a los registros o medidas que es necesario utilizar. Si se hace referencia exclusivamente a la cantidad producida existir la tendencia a disminuir la calidad. Cuando se tiene un proceso productivo con una serie de operaciones sucesivas, es importante considerar su fluidez debido a que pueden existir niveles de destreza muy diferentes entre los trabajadores, lo cual dar lugar a un mayor inventario de productos en proceso y a que la produccin final sea igual a la capacidad o destreza del trabajador con inferior nivel. Si bien es cierto que se podra pensar en incentivos por grupo, as se opte por incentivos individuales las habilidades de quienes intervienen en el proceso deben tener mrgenes de productividad equivalentes. Un adecuado sistema de incentivos hace que los trabajadores se preocupen ms por tener disponibles todos los elementos materiales que necesitan para su trabajo, de manera que la produccin no se interrumpa; estas labores eran asumidas anteriormente por los supervisores; hoy en da las responsabilidades de stos radican en planificar en forma muy precisa la produccin de modo que el perfil del supervisor tambin cambiar al implantarse el sistema de remuneracin oor incentivos.
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Para que los incentivos individuales sean aplicables deben confluir las expectativas del empleado, las condiciones de organizacin de la produccin y el apoyo administrativo para su control. Deben ser comprensibles para el trabajador, tener un adecuado sistema de informacin, con normas o criterios precisos y adaptados a la organizacin. Al implantarse un esquema de incentivos individuales se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
El efecto de la tcnica de remuneracin por incentivos o por rendimiento en los costos de la empresa hace que estos ltimos deban ser estudiados y analizados pormenorizadamente antes de su implantacin; se debe enfatizar en particular en las normas de produccin. El esquema tiene mayor garanta de xito cuando la medicin de criterios para otorgamiento del incentivo puede identificarse fcilmente; este tipo de identificacin habitualmente no es sencilla, pero en ciertas actividades como ventas o trabajos de ciclo corto o de relativa autonoma resulta ms expedita. El trabajador puede desmotivarse frente al sistema cuando se producen interrupciones frecuentes en la produccin por razones que no dependen de l; por esto se acostumbra a garantizar un ingreso mnimo. el cual hay que saber medir, en razn a que cuando este salario mnimo g~rantizado es muy alto y es ms
Los incentivos individuales tambin pueden generar efectos negativos:
Los incentivos individuales pueden disminuir los niveles de cooperacin y de trabajo en equipo. Es posible que los trabajadores se opongan a la introduccin de tecnologa, ya que sta puede repercutir en nuevos estndares de rendimiento que influiran negativamente en el nivel de incentivos. Es factible que entre los trabajadores o empleados se genere una tendencia a hacer esfuerzos fsicos excesivos a fin de lograr mayores incentivos ocasionando detrimento de la salud. Puede existir la tendencia natural a disminuir la calidad, a menos que sta sea debidamente controlada. Es probable que los trabajadores favorecidos con estndares bajos redujesen su esfuerzo, a fin de que el empleador no pida revisin de la tasas so pretexto de que los pagos para stos son muy altos.
en condiciones de cambios organizacionales. En general, }as empresas han tenido una cultura individualista; en este sentido, los incentivos por equipo podran ayudar a consolidar un nuevo esquema de trabajo que ample el rol ms all del desempeo del individuo. Su diseo no es tan complicado como el de los incentivos individuales siempre y cuando se conozca cmo se organizan y operan dichos equipos, cul es la dinmica de sus componentes y los valores y metas que los respaldan. Algunos equipos de trabajo responsables de una funcin en la empresa o de un proceso son de tipo permanente; habitualmente sus integrantes cuentan con habilidades diversas; otros equipos de proyecto son de carcter temporal. En conclusin, la mayora de las organizaciones de hoy requiere la labor de equipo, lo cual desvirta la asignacin de incentivos individuales, dando paso a los incentivos por equipo para el grupo. stos son especialmente favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes; adems permiten motivar para la realizacin de tareas menos deseables o la reduccin de los tiempos de espera, la rotacin de funciones, la adaptacin a puestos de trabajo en los cuales el trabajador tenga las mayores aptitudes; asimismo generan mayor tolerancia a los cambios organizacionales, o de procedimiento o de tecnologa: todo en aras de la productividad del equipo. Segn los esquemas organizacionales actuales, los incentivos por equipo tienen ventajas evidentes sobre los incentivos individuales, entre ellas:
La mayora de las organizaciones de hoy requiere la labor de equipo, lo cual desvirta la asignacin de incentivos individuales, dando paso a los incentivos por equipo para el grupo. stos son especialmente favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes. Adems permiten motivar para la realizacin de tareas menos deseables o reduccin de Jos tiempos de espera, la rotacin de funciones, la adaptacin a puestos de trabajo en los cuales el trabajador tenga las mayores aptitudes; asimismo generan mayor tolerancia a los cambios organizacionales, o de procedimientos o de tecnologa; todo en aras de la productividad del equipo.
Los incentivos por equipo
Cada da ms empresas optan por los incentivos a los equipos de trabajo; stos favorecen a todos sus miembros en funcin de los resultados globales. La industria manufacturera se ha beneficiado de tal sistema de pago al descubrir que el trabajo en equipo constituye un factor de solucin a las dificultades para motivar una gran lnea de produccin. Cuando a cada miembro se le paga el incentivo con base en el desempeo de su equipo, se genera una motivacin para que los miembros se apoyen entre s y sugieran formas de perfeccionar y planear mejor las tareas. El equipo est desempeando un papel cada vez ms importante en el funcionamiento de las empresas, algunas de las cuales han eliminado la tradicional lnea de montaje remplazndola por equipos, ya que stos mejoran la motivacin del empleado y hacen ms flexible la dotacin de la persona. Los equipos son esnecialmPntP irnnnrbntes
Se crea la cultura de colaboracin entre los miembros del equipo y se puede esperar que las relaciones laborales mejoren. Resulta ms fcil fijar los parmetros de rendimiento, y la medicin se podr efectuar con mayor precisin que en el esquema individual. La verificacin individual del trabajo deja de ser indispensable, con lo cual se simplifica mucho el mantenimiento de los registros.
Los miembros del equipo se prestan apoyo mutuo hacen que la fluidez de los procesos sea eliminando as los "cuellos de botella". Con costos inicialmente pequeos se incentivos a todos los trabajadores. Permiten a la organizacin formar comits que boren en la reduccin de gastos, mejoras de aumento de productividad, etc. Se da lugar a una menor posibilidad de fraude, cialmente en registros. El monto global de incentivos tiene una mayor esta, bilidad; por tanto, la inversin en salarios para estos equipos de trabajo se hace ms constante. Se pueden otorgar a mayor nmero de trabajadores. Se obtiene una mejor actitud ante los cambios tecnolgicos o de mtodos de trabajo. Disminuye la supervisin puntual y los supervisin. El mismo grupo corrige el comportamiento de sus miembros, a quienes presiona para obtener mejores resultados. Se otorga una mayor consideracin a la calidad del producto en proceso, pues se tiene mayor conciencia de sus efectos en la produccin global del equipo, es decir, se mejora la nocin de "cliente interno".
Disminuye el tiempo para adiestramiento formal institucional. Se sustituye la conducta individualista-competitiva por la fuerza del equipo, considerando que los miembros tendrn objetivos comunes y dependern unos de otros para obtener un buen.rendimiento. Se pueden hacer ahorros en los gastos administrativos. Entre los aspectos desfavorables que presentan los por equipo se encuentran: La desventaja ms importante que se le atribuye al sistema de incentivos por equipo radica en que no existe una relacin tan directa entre incentivos y rendimiento individual. Cuando el grupo es muy heterogneo en cuanto a niveles de productividad individual, es desmotivante para los trabajadores eficientes contar en el equipo con miembros de baja productividad; por ello es muy importante la homogeneidad del grupo en trminos de destreza y de compatibilidad social y de intereses. Se pueden presentar dificultades en la conformacin de los equipos, especialmente en casos en que un empleado pueda pertenecer a ms de un grupo o que stos sean interdependientes. Cuando el entorno laboral se vuelve hostil, los equipos se pueden constituir en grupos de presin bastante conflictivos. La visin de corto plazo que puede tener el trabajador por obtener incentivos inmediatos puede entorpecer labores con objetivos a largo plazo. La gerencia media puede estimar que pierde, en parte, su libertad para la toma de decisiones. Los criterios de desempeo delequipo suelen basarse en comportamientos histricas, dado que la suma de llledidas individuales no siempre tiene como resultado Criterios adecuados para el grupo, adems de la plejidad que ello implica y de la flexibilidad que se le
Los criterios de desempeo del equipo suelen basarse en comportamientos histricos.
Se logra mayor aceptacin por parte de los miembros del equipo para hacer rotaciones entre puestos de trabajo de caractersticas similares; tangencialmente tambin permite ubicar al empleado en el puesto en el que mejor se desempee. El equipo se apoya para cubrir al menos parcialmente las ausencias temporales, incidiendo ello en los niveles de ausentismo, ya que el equipo se encarga de censurar las ausencias no justificadas.
232 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Factores compensatorios basados en el rendimiento 233
abona al grupo por las circunstancias cambiantes o la diversidad de productos. En las normas del equipo es aconsejable introducir variables como calidad, niveles de desperdicio, utilizacin de equipos. Como siempre, la participacin del equipo en la definicin de los criterios de desempeo es parte importante del sentido de equidad de todo en el sistema.
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/ incentivos en el equipo se puede efectuar proporcionalmente a los sueldos bsicos por tiempo.
La distribucin de los incentivos en el equipo se puede efectuar proporcionalmente a los sueldos bsicos por tiempo, siempre y cuando la definicin de los sueldos bsicos por tiempo se haya hecho mediante metodologas que ofrezcan la suficiente objetividad. Para adoptar un plan de incentivos por equipo es conveniente tener en cuenta las siguientes consideraciones:
que aunque no se esfuerzan lo suficiente, s obtienen beneficios, generando as una situacin de inequidad interna. Otro aspecto que puede ser negativo es el manejo estratgico de la empresa inadecuado, o las dificultades del mercado ocasionadas por factores ajenos a la gestin gerencial como la recesin econmica, lo cual hace que, si bien como resultado del esfuerzo de los trabajadores se produzcan ms bienes, stos no puedan ser vendidos y, por consiguiente, no se tengan utilidades para ser distribuidas, suscitando frustracin entre los empleados. Un inconveniente como el originado por un mal manejo financiero puede ocasionar resultados negativos para una empresa, con la correspondiente insatisfaccin de los trabajadores que no ven recompensados sus esfuerzos. Si bien se puede generar una desvinculacin entre el rendimiento individual y el incentivo, dado que la productividad del empleado se puede diluir por manejos que quedan fuera de su control, para las unidades de negocio es ms sencillo establecer los criterios de desempeo, se podran abrir ms espacios para presentar sugerencias que permitan la productividad y promuevan un mayor espritu de colaboracin. A nivel de unidad de negocios, una propuesta de incentivos podra desarrollarse de la siguiente manera: del mayor monto de las utilidades generadas a partir de la adopcin del sistema de incentivos, un porcentaje se distribuye entre los empleados; este porcentaje se puede fraccionar en un componente que se entregue de inmediato, y el saldo a un fondo que se distribuir posteriormente o se reinvertir en la empresa tal como lo muestra la figura 7.3. Cualquier sistema de incentivos, requiere de unos mecanismos de medicin y de administracin que lo hacen mucho ms complejo que la escala salarial fundamentada de manera exclusiva en el valor del puesto de trabajo independientemente de quin lo ejerce. Es necesario prever de qu manera se ajustar la norma si se producen cambios fundamentales; por ejemplo la adquisicin de bienes de capital. El sistema de incentivos por equipo al igual que los incentivos indivirln::~lPs rPnnif'rf' rlf' una nlanificacin eficiente, una
Cualquier sistema de incentivos, requiere de unos mecanismos de medicin y de administracin que lo hacen mucho ms complejo que la escala salarial fundamentada de manera exclusiva en el valor del puesto de trabajo independientemente de quin lo ejerce.
Al adoptar un plan de incentivos por equipo es conveniente tener en cuenta que el grupo sea pequeo, que el equipo sea homogneo y estable.
Contar con grupos pequeos, dado que en los grupos grandes se percibe menos la relacin entre el esfuerzo individual y las recompensas. Que el equipo sea homogneo y estable a fin de evitar conflictos e intereses diferentes. Conformar los equipos cuando la organizacin est estructurada por procesos es ms fcil; por tanto, de no tener tal esquema es necesario definir los procesos crticos en la empresa y con base en ellos determinar los equipos de trabajo.
Si bien se ha planteado que es aconsejable contar con equipos pequeos, no siempre esto se pueda cumplir, ya que habitualmente tienen diferentes dimensiones y pueden llegar a englobar unidades estratgicas de negocio o a establecer planes de incentivos para toda la empresa; en este caso el criterio del rendimiento es la eficacia de la unidad estratgica o de la empresa. El concepto de colaboracin y de equipo que se quiere obtener del empleado est enfocado a toda la organizacin, de manera que el trabajador contribuya con sus ideas al mejoramiento de la empresa, especialmente en el perfeccionamiento de los procesos de produccin. En tal situacin, los criterios de desempeo son mucho ms fciles de determinar. Cuando se trata de planes de incentivos que engloban a toda la empresa puede persistir el problema de individuos
Aclivador financiero (5% de margen operativo neto y acreditacin permanente)
Los ingresos por encima del 5% del margen operativo neto se comparten 50%/50% con los empleados
se combinaba con una estructura salarial de base; es el rns sencillo y antiguo de los sistemas pero tiende a desaparecer. Actualmente se utiliza el destajo diferencial, en el cual se paga una tarifa base hasta alcanzar la norma establecida, que una vez superada implica gratificaciones adicionales.
--~~~
Planes basados en el ahorro de tiempo 4
El 65% del fondo es distribuido equitativamente a los empleados sobre la base del logro del activador financiero y la acreditacin
El 35% del fondo ser distribuido equitativamente a los empleados si se logran las metas modificadoras adicionales
Se calculan de acuerdo con un tiempo estndar durante el cual se ha de finalizar el trabajo. En la medida en que se alcance la produccin en un tiempo menor, el empleado recibe una bonificacin o incentivo. Dos planes son los ms conocidos: el Plan de Primas de Halsey, en el cual se paga al empleado un salario garantizado ms una prima por el tiempo que ahorre al producir una cantidad determinada en un tiempo menor, y el Plan Rowan, en el cual el porcentaje pagado por el tiempo ahorrado no es fijo como en el de Hasley sino que es proporcional a dicho tiempo. A estos sistemas corresponde una compensacin del tipo:
Compensacin S/ K( T- t)
K
Los planes basados en el ahorro de tiempo se calculan de acuerdo con un tiempo estndar durante el cual se ha de completar el trabajo. En la medida en que se alcance la produccin en un tiempo menor, el empleado recibe una bonificacin o incentivo.
Figura 7.3
Participacin en las ganancias: propuesta de una organizacin de prestaciones mdicas.
Fuente: Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter y Paul E. Platten, Personas, desempeo y pago, Buenos Aires, Editorial Paids, 1997.
mayor participacin de los trabajadores en los asuntos de la empresa, un adecuado sistema de comunicaciones bilateral y buenas relaciones laborales. Las empresas medianas o pequeas pueden obtener los mejores dividendos de este sistema, siempre y cuando el mercado demande mayores niveles de produccin, aunque bien se podran crear incentivos con otros fines, por ejemplo, por la disminucin de costos o por calidad del producto o servicio.
SEGN LA BASE DE LIQUIDACIN Y TIPO DE PAGO Planes a destajo
= Sht +K( T- t) = salario de garanta = el incentivo, donde Tes el tiempo estndar o tipo = valor de la prima o incentivo
t = el tiempo efectivamente trabajado
A este tipo de sistema pertenecen los planes: Towne Halsey, York, prima por minuto economizado y Rowan.
Sistema Towne Halsey
Una de las caractersticas de este sistema es que el factor

K se hace igual aS/m. donde m= 2, 3, 4, 5, ... es decir,
~anes a destajo, en
1
cualquier nmero mayor que 2.
los cuales la empresa pagaba por unidad producida, no se combinaba con una estructura salarial de base.
ste es uno de los primeros sistemas que se implant, en el cual la empresa pagaba por unidad producida v no
Los sistemas o planes basados en el ahorro de tiempo fueron tomados del Manual de valoracin de puestos, editado por el Servicio Nacional de
o,.,...,..,,,,...+; .. ,..,'"",... ....,,... r::~naa
on l""'nni-:Jc- rnirno.nnr!:lfi!:lrl!:~c::
t=t.n 1 QRQ
236 SALARIOS Estrategia, sistema sala;ial o de compensaciones
S Compensacin= S l + ~ (r- t)
aS/ +
Sistema Rowan
2! (T - t) Plan 50 - 50
aS
= Bonificacin legal alcanzada por convencin
m = Tambin lograda por convenio

Sistema York
Es el ms conocido y el ms utilizado, ya que a diferencia de los sistemas Towne Halsey, York, y prima por minuto economizado, en el sistema Rowan K es variable, haciendo K = t!T Sh; es decir, K vara en funcin del tiempo realmente trabajado y se convierte en una fraccin o tiplo del tiempo estndar.
Compensacin
=S/+K(T-t) =Sl+[f(r-t)Jsh
Es el mismo sistema de Towne Halsey, slo que da a K una expresin ms flexible, es decir, otorga a K un carcter de compensacin S 1 ; por tanto, la frmula para clculo de la compensacin sera as:
Compensacin = S/ t S1 ( T - t) pero sh = s1 + s2 Compensacin = S1 T + S2 T
=S/[1 +(T;t)]
de comisiones
S 1 =es negociado y generalmente se da en trminos de 112, 113, 114; por ejemplo, en trminos de 112 la compensacin sera as:
1 Compensacin= S l + 2(T- t) igual al plan 50-50.
aplican fundamentalmente en la funcin de ventas, muy conocidos y tienen diversas formas. Se basan una retribucin de acuerdo con el volumen de ventas, tualmente se trabaja con un salario base pero a veces ; de esta manera el vendedor cuenta con una garanta por factores ajenos a su dominio las ventas desdrsticamente; en ocasiones se vincula con la de cartera o de cobro y con ello se aade una esoonsabilidad al empleado: la seleccin adecuada del
Los planes de comisiones se aplican fundamentalmente en la funcin de ventas.
Sistema de prima por minuto economizado de sugerencias
Es un sistema similar al de Towne Halsey, con una modificacin del York. Asimismo se hace K= S 1 donde S 1 <Sh, pero como debe expresarse en funcin de una hora, la expresir; quedar K/ 60, que es lo que corresponde al minu economizado. De esta manera la expresin general S Sht + S 1 (T- t) toma la forma
otorga un incentivo monetario cuando la sugerencia positivamente en la empresa, en cualquier aspecto; lo posible se debe contar con procedimientos que ticen seriedad en las propuestas o sugerencias y mtodo de liquidacin equitativo que ofrezca seguridad beneficio mutuo entre empresa y trabajador. Se trata todo un sistema que debe ser adecuadamente
sugerencias se otorga un incentivo monetario cuando la sugerencia influye positivamente en la empresa.
'
S Compensacin= S t + - 1 h 60
(r - t),
ios compartidos
donde Ty tse expresan en minutQ?.
comparten un fondo
con f'l
norrf'nt::~iP
Beneficios compartidos consiste en que los empleados comparten un fondo creado con el
nn.rf'\ont'l i.o rfa hAnl3fi~inc:::.
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rlP hPnPfirioR Son Pfir!'lrPR n!'lr!'l
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organizaciones que pagan por debajo de la lnea del mercado, ya que permite distribuir utilidades en pocas de bonanza.
Participacin de las ganancias
J L a participacin de / las ~anancias, en lugar de concentrarse en un porcentaje fijo de las utilidades, se relaciona con el logro de productividad, rentabilidad, mejoramiento de la calidad, etc.; al obtenerlas, los trabajadores comparten un porcentaje de ellas.
Determinar un mtodo para dividir y distribuir el reparto de ganancias entre los empleados. En este punto, un mtodo tradicional plantea el porcentaje equitativo del salario o repartos iguales; otros planes tambin tratan de modificar las recompensas hasta una medida basada en el desempeo individual. La magnitud del pago debe ser lo bastante significativa para llamar la atencin de los participantes y motivar sus conductas. Los expertos sugieren como combinacin eficaz un potencial de 4 5% del salario y 70 u 80% de oportunidad de lograr el objetivo. El pago en efectivo es la forma comn, pero ocasionalmente en acciones comunes o pagos diferidos en efectivo. Decidir con qu frecuencia se pagarn los bonos, lo cual depende de las medidas de ese desempeo utilizadas: existe la tendencia a calcular anualmente las medidas de desempeo desde el punto de vista financiero, mientras que las medidas de productividad de mano de obra a menudo se calculan trimestral o mensualmente. Establecer qu sistema de apoyo participativo se va a utilizar para involucrar a los empleados. En este sentido, entre los sistemas utilizados con mayor frecuencia estn los comits directivos, las asambleas de actualizacin, los sistemas de sugerencias, los coordinadores, los equipos para la solucin de proble~ mas, los comits departamentales, los programas de capacitacin, boletines, auditoras internas y auditoras externas.
En la opcin de acciones la empresa paga mediante acciones con el objeto de establecer un mayor inters del trabajador por el futuro de la organizacin dado que se crea una sensacin de propiedad, pertenencia y compromiso de ste con
1~ AmnrP.s~.
En lugar de concentrarse en un porcentaje fijo de las utilidades, se relaciona con el logro de productividad, rentabilidad, mejoramiento de la calidad, et~. ;. al obtenerlas, los trabajadores comparten un porcentaje de ellas; de esta manera la empresa cuenta con un dinero que no habra ahorrado ni ganado; el trabajador relaciona sus cambios de conducta con obtencin de beneficios. Las empresas deben estimar adecuadamente el efecto del esfuerzo del trabajador en la mayor productividad frente a otras variables como cambio de tecnologa. Con este sistema se pretende aumentar el sentido de compromiso de los trabajadores con el cumplimiento de los objetivos empresariales. Segn Dessler5 se debe proceder de la siguiente manera para instituir un plan de reparto o de participacin de ganancias: l. Establecer los objetivos generales del plan, los cuales podran incluir la necesidad de mejorar la productividad de la compaa o reforzar el trabajo en equipo, etc. 2. Definir las medidas especficas para desempeo. Por lo general consisten en medidas de productividad como la mano de obra, las horas o el costo por unidad producida. Las posibles medidas financieras utilizables en este punto incluyen las utilidades antes que inters y presupuestos, y el rendimiento sobre los activos lquidos. 3. Deducir una frmula, como por ejemplo, "los gastos de la nmina divididos entre las ventas totales". Esto crea la reserva monetaria que se reparte entre los participantes.
Gary Dessler, op. cit.
este evento, la empresa paga mediante acciones con objeto de establecer un mayor inters del trabajador el futuro de la organizacin dado que se crea una de propiedad, pertenencia y compromiso de con la empresa. De otra parte, su esfuerzo al origiun beneficio a la empresa le conlleva un doble benenPr!':on~l
nor 1~ u~1ori7~f"'in rlP 1~ "Rf"'f"'in". Por lo
comn, se liquidan en proporcin a la compensacin tal del empleado.

Plan Scanlon 6
JE1 plan Scanlon fue acor~ado con la Kaiser Steel para sustituir los incentivos convencionales deteriorados.
aun ..... ~ 1
completas, cuanto ms grande es el equipo, es que los incentivos se otorguen a ms largo plao por intervalos mayores.
Es un plan de incentivo desarrollado en 193 7 por Scanlon, primero funcionario del sindicato y mente investigador y director de ingeniera de la Steel Worker. El plan fue acordado con la Kaiser para sustituir los incentivos convencionales rJ.,t., ...;,.,._~ El plan Scanlon tiene tres caractersticas bsicas: l. La filosofa de la cooperacin sindicato-direccin, desarrolla un sentido de pertenencia de los trabaj dores.
2. El sistema de involucramiento a travs de dos comits
La estimacin del periodo de pago depende entonces mltiples factores: Nivel jerrquico del empleado a incentivar, y cuando se trata de equipos de trabajo depende de las dimensiones de stos. Nmero de modificaciones del proceso Interrupciones del trabajo Duracin del ciclo de trabajo Calidad de los insumos, materias primas y materiales. Niveles de rotacin y ausentismo de personal. Segn la frecuencia del pago, los incentivos pueden a corto o largo plazo:
!U'Onti\lnQ
uno departamental y uno ejecutivo, donde los trabaj dores llevarn sus sugerencias para el de la productividad.
3. En cuanto al reparto de utilidades, el plan
asume que lus empleados deben compartir mente cualquier utilidad extra de la empresa que resultado de sus sugerencias para reducir costos. se aplica una sugerencia y sta tiene xito, todos empleados generalmente comparten 75% de los rros.
SEGN LA FRECUENCIA DEL PAGO
l E s muy importante 1 def~~~-adecuadamente el periodo de pago, cuyo objetivo es que el empleado pueda percibir la relacin entre el esfuerzo, el logro de metas y los incentivos.
a corto plazo
Los incentivos a corto plazo permiten apreciar su vinculacin con el desempeo en que estn fundamentados.
Es muy importante definir adecuadamente el periodo pago, cuyo objetivo es que el empleado pueda percibir relacin entre el esfuerzo, el logro de metas y los incenL'1 vos. Casi que se podra establecer una relacin entre la frecuencia ptima del pago y el nivel j del trabajador beneficiado; cuanto ms alto sea el nivel mayor es el plazo que se puede dar para cancelar el incentivo. En el caso de equipos de trabajo, dado que stol!l pueden ir desde grupos pequeos hasta unidades opera6
los incentivos permite apreciar su vinculacin con desempeo en el que estn fundamentados; se tituye en una motivacin importante, adems de que satisfacer las necesidades financieras inmediatas. ualmente, para puestos de niveles inferiores de la a se cancela con periodicidad semanal, quincenal mensual; no deben ser de periodos ms cortos, ya que factible que el trabajador, al tener tropiezos al inicio la jornada decida no hacer esfuerzo alguno por cuanto que durante ella no va a lograr la meta ni mucho :}~u.,;uu;::; el incentivo. Cuando se trata de personal directivo se estima corto un ao; al respecto se han presentado objeciones a que este tipo de incentivo da lugar a toma de ~'""''"'ii:>iuiles con efectos tambin de corto plazo, en ocasioen detrimento de los resultados a largo plazo.
lbd.

~~""'nresa garantizar
Lo; incentivos a largo

/ plazo estn bsicamente dedicados al nivel directivo. En este tipo de incentivos se relacionan tres elementos: rendimiento, incentivo y propiedad.
Incentivos a largo plazo
Bsicamente destinados al nivel directivo. Por lo se trata de planes de acciones que ofrecen al p una participacin en la propiedad de la empresa cuucFn trando el esfuerzo en las utilidades a largo plazo. En tipo de incentivos se relacionan tres elementos: miento, incentivo y propiedad. Su objetivo esque los empleados se preocupen ms por l futuro de la presa. Su riesgo radica en una posible cada en el de la accin. Dichos incentivos tambin se pueden gar cuando existe un proyecto que redita a largo El objetivo motivacional de este tipo de incentivo es crecimiento o las utilidades de la empresa en el medial y largo plazo, de manera que permita al directivo decisiones con un horizonte ms amplio, sin perj la estabilidad de la organizacin. Finalmente, los pagos de sumas totales son pagos ridicos, bonificaciones o premios; cuando se dan esfuerzos excepcionales o rendimientos sobresalientes, deben ser oportunos y sumamente visibles, basados la contribucin que produjo resultados de determinadas dimensiones, en lo cual las comunicaciones son
tal ingreso; el "sueldo garantizado" adquirir diferente tamao o proporcionalidad frente incentivos, tal como se observa en el grfico 7 .1.
IDADES MONETARIAS B
A
Ido garantizado 2
Rend 1 Rend 2 A
B RENDIMIENTO
Relacin de "apalancamiento" o proporcionalidad "Sueldo garantizado"-lncentivos. Como se observa, con la misma tarifa por unidad se dar mayor o menor peso al sueldo garantizado; garantizado 1 deber obtenerse un rendimnimo 1 (Rend1); de all en adelante los ingresos proporcionales en funcin del rendimiento, punA y B; cuando se tiene el sueldo garantizado 2 deber )tenerse el rendimiento mnimo (Rend 2). En el primer , el factor del riesgo para el trabajador ser superior caso 2; por tanto, se tendr un tipo de "apalancamiento" Hf~rente debido a la mayor incidencia de los incentivos el total de la remuneracin. El diseo de incentivos puede ser en lnea recta con iacin de pendiente o con modificaciones progresivas regresivas en la proporcionalidad o curva de lnea.
lnea recta con variacin de pendiente
En lnea recta con variacin de pendiente los incentivos son otorgados a partir del mismo punto de rendimiento y con el mismo salario garantizado, pero en una pendiente diferente, lo cual implica variacin en el valor por cada unidad de rendimiento adicional.
El xito del sistema de incentivos est dado por su adaptacin a la cultura laboral, pero a su vez requiere una gestin del rendimiento eficaz, adecuadas estrategias de comunicacin y un preciso sistema de planeacin.
El xito del sistema de incentivos est dado por adaptacin a la cultura laboral, pero a su vez una gestin del rendimiento eficaz, adecuadas de comunicacin y un preciso sistema de planeacin. empleados deben conocer el funcionamiento del nrncfr<>n y estar actualizados respecto a l.
SEGN CONFIGURACIN LNEAS DE SALARIO GARANTIZADO INCENTIVO RENDIMIENTO
Existen mltiples opciones en el diseo de los incen y stos se encuentran afectados por diversas variables; inicialmente se describirn los tipos de lneas de incentivos ms frecuentes. En todos los casos existir un sueldo bsico garantizado y una produccin mnima o criterio de desempeo; salvo que sta no se pueda cumplir por factores ajenos a_2a voluntad del trabajador,
se puede apreciar en el grfico 7.2, los incentivos otorgados a partir del mismo punto de rendimiento y el mismo salario garantizado pero en una pendiente
UNIDADES MONETARIAS
y abusos en la utilizacin de los equipos. De otra supone que existe una gran demanda por los bieque produce o servicios que presta la empresa.
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B A Sueldo garantizado
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El punto lmite del criterio mnimo y el salario garanes otro aspecto que debe ser estudiado en detalle, manera que no sea tan alto, que el esfuerzo para gael incentivo sea tan grande que se torne desmotivano, en el caso del esquema 1, sea muy bajo y resulte oneroso para la empresa. Cuando no se quieren correr riesgos de pagar exagerados, o la demanda de los productos y no es tan elstica, o recin se introduce el de incentivos y los mecanismos de medicin del no son tan precisos o los procedimientos de control insuficientes, es conveniente aplicar el esquema 3, si bien representa un incentivo para el trabajador, le cierta seguridad a la empresa. Pueden existir mltiples variantes cuando se utilizan mismos principios con el sistema de las lneas rectas; ejemplo, disminuir el criterio mnimo de rendimiento una menor pendiente para incentivos, as:
UNIDADES MONETARIAS
Rend 1
de pendiente.
Grfico 7.2 Diseo de incentivos en lnea recta, con ~~~r;~,_;;,.,
El punto lmite del criterio mnimo y el salario garantizado es otro aspecto que debe ser estudiado en detalle, de manera que no sea tan alto que el esfuerzo para ganar el incentivo sea tan grande que se torne desmotivante o, en el caso del esquema 1, sea muy bajo y resulte muy oneroso para la empresa.
diferente, lo cual implica variacin en el valor por unidad de rendimiento adicional. De este modo, en el punto A de rendimiento los ingresos por incentivos. monetarios son muy diferentes de acuerdo con la pendiente (ingresos A, B, C). En la lnea o esquema 1, e~ ingreso por unidad de rendimiento adicional ser superior al que se traa del salario garantizado y rendimiento. mnimo. En el esquema o lnea 2, la proporcionalidad, permanece invariable, lo mismo que la pendiente; por ltimo, en el esquema 3, el incentivo por unidad de. rendimiento adicional tendr una proporcionalidad, menor, todo lo contrario del esquema l. En el esquema 1, los costos unitarios de mano de. obra se incrementan de manera progresiva, en el esquema 2 permanecen estables, y en el 3 tienden a disminuir. Independientemente del tipo de esquema, el clculo de los incentivos es simple, y es en especial aplicable cuando se trata de tareas repetitivas. La pendiente ms empinada supone una mayor motivacin del trabajador para superar el "criterio mnimo", dado que el incentivo es ms atractivo. En este aspecto es necesario prestar atencin, ya que el trabajador puede realizar esfuerzos tan exigentes que le deterioren su salud; tambin es factible que se presente una disminucin en Ja calidad del producto o
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Sueldo garantizado
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RENDIMIENTO
Diseo de incentivos en lnea con variacin de pendiente y criterio de desempeo inferior al habitual.
Como se observa, a pesar de iniciar el pago de incenen un punto inferior al que le correspondera de con el sueldo garantizado, en el punto de rendi~..;auu A los costos laborales son i~uales.
Con modificaciones progresivas en la proporcionalidad, o curva de lnea
o de incentivos diferenciales r estratos de productividad
La forma de curva se debe a la modificacin en la cin incentivo-rendimiento en la medida en que se a metas de productividad superiores; es decir, conr~-- aumenta el rendimiento se modifica el valor de la de produccin adicional, sea a ritmo creciente o ciente. La curva de lnea creciente poco se utiliza, es habitual la de ritmo decreciente, pues si bien a su los valores unitarios por costo de mano de obra estar por encima de lo normal, posteriormente tienden descender. De esta manera, el trabajador tendr una motivacin para producir hasta cierto nivel, a partir cual el valor de la unidad de produccin adicional no genera muchos beneficios; la empresa precisar rangos tomando en consideracin fundamentalmente demanda de sus productos y 1o servicios, de modo se tenga claro hasta qu punto es conveniente elevar produccin. (Ver grfico 7.4). El mayor riesgo para la empresa con este tipo de va radica en que el trabajador oculte cierta produccin solamente la registre en el momento en que lo conveniente.
este caso se definen valores unitarios diferenciales unidades de produccin adicional de acuerdo con estratos de cantidad, por ejemplo: De 100 a 120 unidades adicionales $20 la unidad De 121 a 140 unidades adicionales $22 la unidad De 141 a 160 unidades adicionales $23 la unidad Con este mtodo, la medicin es mucho ms simple y e pueden establecer unos estratos menos o ms tractivos para el trabajador, de manera que completar estrato siguiente amerite o no el esfuerzo. Dicho mtodo apropiado para las empresas que recin se inician en aplicacin del esquema de incentivos.
ACIN DE LAS NORMAS DE DESEMPEO

la medicin del esfuerzo mismo es imposible, es utilizar indicadores de la produccin u otras de los resultados de trabajo. Las normas de dimiento o criterios de desempeo son muy tes en cualquier sistema salarial, pero adquieren significado en el sistema de incentivos, siendo su diseo y actualizacin permanentes. Para establecer medidas de desempeo, los siguientes criterios apropiados a tener en cuenta:
Las normas de rendimiento o criterios de desempeo son muy importantes en cualquier sistema salarial, pero adquieren especial significado en el sistema de incentivos, siendo vital su diseo y actualizacin permanentes.
UNIDADES MONETARIAS
Sueldo garantizado
Que sean producto del mayor o menor esfuerzo del trabajador, es decir, que exista una relacin entre esfuerzo, resultado y recompensa. Que los trabajadores produzcan ms como consecuencia de una oferta de remuneracin adicional depender del grado en que puedan ejercer un control sobre la produccin.
Rend 1 A
Grfico 7.4 Diseo de incentivos con modificacin reg en la proporcion~idad, o curva de lnea.
Las medidas de rendimiento deben incluir todos los aspectos que el trabajador y la empresa consideren importantes y objetivos. Para lograr este objetivo es conveniente la participacin de los trabajadores en el diseo de los indicadores de desempeo.
Que relacionen esfuerzo-resultado Que incluyan todos los aspectos importantes y objetivos Que cuenten con "salarios garantizados" equitativos
Supeditadas a estrategias y objetivos de la empresa r:;::=cuantitativas-mensurables Apoyadas en sistemas de registro precisos y oportunos
1
Que presenten continuidad, es decir que se pueda pronosticar con exactitud la tendencia a resultados futuros. Que sean confiables, es decir, que con diferentes jueces se pueda llegar al mismo clculo.
De amplia cobertura
Positivas en la relacin costo-beneficios
Una manera de fijar medidas de desempeo es mediante lajyacin de estndares.

FIJACIN DE ESTNDARES
Figura 7.4 Criterios para establecer medidas de desempeo.
Que se cuente con un adecuado sistema de valoracin de puestos y, por tanto, con unos salarios garantizados equitativos. Que el sistema tenga la mayor cobertura posible dentro de la empresa. Que estn supeditadas a las estrategias y objetivos de la empresa, de manera que tengan efecto importante en reas clave del resultado. Que las medidas sean de carcter cuantitativo; en consecuencia, que se puedan medir y se adopten bajo criterios apropiados. Que estn apoyadas en un sistema de registro preciso y oportuno. Que cuenten con el apoyo de un estudio vlido sobre la relacin costo-beneficio de lo que ellas implican. Que prevean medidas de ajuste cuando se den nuevas condiciones que modifiquen los estimativos, ya sea a favor o en contra de los trabajadores: modificacin de mtodos de trabajo, nueva tecnologa, etc. Que sean tiles para evaluar los resultados ms importantes.
Normalmente, una funcin es la agrupacin de tareas; stas son la suma de elementos o actividades que constituyen pasos lgicos necesarios en la realizacin del trabajo, con una finalidad concreta; a su vez, los elementos estn compuestos de micromovimientos. En este orden se subdividen para su anlisis y medida. Un estndar es el resultado esperado de la labor de un trabajador medio, en condiciones normales, a un ritmo especfico y con las pausas o descansos aconsejables; para obtenerlo es necesario llevar a cabo varias mediciones que muestren su confiabilidad. Tal como se vio en el captulo 2, tecnologas tales como el video, el ciclgrafo, el cronociclgrafo y el estereocronociclgrafo permiten, apoyados en computadores, una medicin precisa del trabajo manual. La determinacin de los descansos adecuados, de las contingencias o demoras previsibles, de labores complementarias o accesorias al ciclo de operaciones (mantenimiento, preparacin de la mquina, etc.), del tiempo para entrenar o ser entrenado son tambin significativos en la definicin de los estndares. Una norma o estndar de produccin o rendimiento es un criterio establecido para comparar el rendimiento ya sea individual, grupal o de la organizacin. Es el resultado de una evaluacin global del volumen de produccin, del nivel de calidad, costo o cualquier otro atributo o medida de rendimiento. La evaluacin puede ser hecha en lo esencial por la direccin superior o bien RPr Pl nrnrlnrto rlP. una concertacin. Se puede
Factores compenfatorios basados en el rendimiento 251
fundamentar en rendimientos anteriores o en la de estudios detallados de tiempos.

Estndares individuales
hay varias formas de establecer un estndar tiempo (mano de obra): Enfoque Enfoque directo Enfoque Enfoque de datos histricos de mtodo de tiempo o estudio de tiempo de estudio del tiempo predeterminado del muestreo del trabajo
Los trminos estndar de mano de obra, estndar de duccin o estndar de tiempo se utilizan en la del rendimiento individual. :Jn estndar de mano de o es sencillamente lo que se espera que el trabajador dio (tipo) rinda o produzca bajo condiciones normales. Un estndar o norma que se fija al nivel ms dentro de la organizacin se expresa en trminos tiempo de produccin requerido por unidad de por unidad de tiempo. Por ejemplo, un 1abricante zapatos puede tener un estndar de 0.01 minutos unidad o 100 unidades por minuto.
Estndares grupales
de datos histricos
mtodo presupone que el desempeo anterior o..-.r""'"nta el desempeo normal. Cuando algunos admino cuentan con tcnicas formales, emplean desempeo anterior como criterio principal para fijar estndares. La sencillez, rapidez y bajo costo de este mtodo constiuna ventaja y probablemente resulta mejor que no ningn otro. La principal desventaja radica en que el pasado no representar de ninguna manera el presente, ni lo que un trabajador promedio pueda realizar bajo condiciones promedio de trabajo. Es importante toen consideracin aspectos particulares o circunstancias especiales que han afectado comportamientos, a fin de tomar las medidas para controlarlos cuando se trata de circunstancias negativas.
Enfoque de mtodo de tiempo o estudio de tiempo directo
Diversos trabajadores pueden desempearse como un equipo o unidad mediante la formacin de una secuencia o una lnea de produccin. Los equipos y las herramientas que se utilizan pueden tener un estndar de grupo. Los estndares de grupos, al igual que los individuales, pueden ser aplicados a la calidad, cantidad, costos y fechas de entrega, etc. Generalmente, la evaluacin se lleva a cabo contra la expectativa de una tarea o una operacin (empaquetado, producto final, etc.) o con base en la eficiencia de la mano de obra la cual se define como la comparacin entre las horas "reales" de trabajo contra las horas estndar de mano de obra.
Estndares organizacionales
A menudo se le conoce como estudio de tiempos, estudio cronomtrico o de cronometraje. Originalmente desarrollado por Taylor, contina siendo la tcnica de mayor uso para medir el trabajo que consta de tareas breves y repetitivas. La tarea u operacin correspondiente se divide en ciclos o movimientos bsicos Ycada elemento es medido con un cronmetro. En seguida se calcula el tiempo promedio de varios ciclos ajustado
En las plantas, los talleres o unidades de servicio comparables (hospitales o escuelas), los estndares son en general mltiples y, por tanto, tienden a ser estndares de costos y de calidad, aunque en la manufactura algunas veces es posible utilizar la cantidad (volumen de produccin anual).
por el factor calificacin, el ritmo de trabajo o tasa de ejecucin del trabajador que es objeto del estudio. Por ltimo se establece un factor o fraccin de tolerancia 0 concesin o de tiempo muerto para necesidades personales, retrasos inevitables y fatiga. Dado que ste es un mtodo de observacin directa, es necesario seleccionar el trabajo y comunicarle al trabajador que desempea el cargo. En consecuencia, antes de proceder a la medicin del trabajo se deben definir exactamente la calidad del trabajo a realizar, las condiciones en que se debe efectuar (equipo, materiales, velocidad o ritmo de trabajo, factor calificacin, alimentacin de las mquinas, condiciones generales de trabajo), es decir, normalizar el trabajo. Respecto al mtodo, se debe considerar el que haga ms eficaz la labor e incluya los elementos necesarios para su ejecucin, sin redundancias, repeticiones o elementos innecesarios, en la secuencia ms ajustada, a un ritmo natural, sin fatiga excesiva. Una vez estandarizado el trabajo, se divide en ciclos (elementos de fcil identificacin y claramente separados unos de otros). En el ensamblaje de una ventana se pueden identificar seis ciclos 7 :
1
IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN UN CICLO COMPLETO
f
1
0~, "~}\>>
CALCULAR EL TIEMPO DEL CICLO

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'
CALCULAR EL TIEMPO NORMAL Y DETERMINAR TOLERANCIAS
CALCULAR EL TIEMPO ESTNDAR

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Figura 7. 5 Figura de tiempos. Procedimiento para la im-
plementacin de un estudio.
Tamao de la muestra estadstica del nmero de ciclos
El tamao n que debe tener la muestra que se desea medir puede ser cronometrado por medio de numerosas cartas grficas o evaluaciones. Ejemplo: una empacadora tiene un pedido de 8.000 separadores plsticos, los cuales requieren un tiempo de armado de 0.50 minutos. Qu tan grande debe ser la muestra que se tome para fijar un tiempo estndar para la ::~l'tivicl:=lC'I el~ ::~rmado?
Everett E. Adam y Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones, Prentice-Hall, 4a. ed., p. 294. -
Cuando el tiempo por ciclo es:::::: (minutos)
Nmero de ciclos que sern medidos si la actividad anual es
resultar seguro dentro de ms o menos 0.12 si tacin estndar es S= 0.45 10? halla Z de acuerdo con el siguiente razonamiento: intervalo de confianza est en 92% implica que el debe estar en 8% o sea dentro de ms o menos 4% %) o sea 0.25 minutos fl/4), b~scando el valor de Z = 1,75
<1.000 1.000-10.000 > 10.000
480
120
1 1
60 30
12
7.2 4.8 3.0

1.2
2 3 5 6 8 10
15
0.72 0.48 0.30

0.18 0.12 <0.12
Tabla 7.1
20
25 30 40 50 60
2 3 4 6 8 10 12 20 25 30 40 50 60 80
2 4 5 8 12
15
20 25 40 50 60 80 100 120 140
2 - (1,75 * 0,45) ""43 nO, 12

es posible hallar la muestra mediante la
n=
z pq
-2
e
estimacin del tiempo ocioso 1- p = error mximo
Nmero de ciclos para un estudio de tiempo 8 .
En la tabla 7.1la cifra 8.000 est en el rango de 1.000 -10.000 y el tiempo de ciclo est entre 0.48-0.72 minutos, luego se usa 30 ciclos 9 El nmero de ciclos o cronometraje puede determinarse tambin por medio de la frmula:
del estndar del desempeo 11 (estndar de tiempo)
acuerdo con Adam, calcular el procedimiento que picamente consta de seis pasos: Observar el trabajo que est siendo cronometrado. El trabajo seleccionado debe ser un puesto clave o de referencia. Seleccionar1 un ciclo del puesto. Identificar los elementos de trabajo que constituyen un ciclo completo. Decidir cuntos ciclos se deben monitorear con un cronmetro. Cronometrar el trabajo en todos los ciclos. Idealmente se debe realizar el estudio con diversos trabajadores. Calcular el tiempo normal basndose en los tiempos de ciclo.
n=(z:J
donde
Z = nivel de confianza
e
S
= =
precisin o error desviacin estndar
Ejemplo: Qu tan grande se necesita una muestra
para que tenga 92% de confianza de que un estudio de
Benjamn Niebel, Estudio de mtodos y tiempo, Editoriallrwin, 1932. Joseph Monks, Administracin de operaciones, McGraw-Hill, 1991. Ejemplo tomado de Joseph Monks, OIJ., cit., p. 151.
Ejemplo tomado de Joseph Monks, op. cit., p. 151.

Ev.:m:>tt :: .O.rla..,..," l'lnnalrl .1 l=hPrt nn r.it n ::!47.
5. Determinar las tolerancias para el tiempo p retrasos y fatigas. 6. Establecer el estndar de desempeo como la del tiempo normal de observacin y las determinadas. Otra manera de establecer el paso 6 del procedimien anterior es:
Estndar de fiempo = Tiempo normal Tiempo promedio de ciclo = Tiempo normal 1 - Fraccin de tolerancia Tiempo promedio del ciclo * Ritmo de trabajo
El estudio se hace geomtricamente ms complejo en medida en que la labor implica variedad de tareas y, consiguiente, se vuelve poco prctico; en este caso se consideran los elementos de duracin ms bien y los elementos repetitivos; la duracin de los eleno repetitivos no se mide sino que se estima, de con la experiencia. La base de este enfoque reside en el estudio de los realizados sobre documentos flmicos. La funde! especialista consiste en desglosar la tarea en los bsicos previstos en el sistema utilizado y los cuadros que indican los tiempos para cada de movimiento y cada circunstancia en que se eje-
I Tiempo registrado en realizar un elemento
Nmeros de ciclos observados Fraccin de tolerancia = Fraccin de tiempo para necesidades personales, O::; Fraccin de tolerancia ::; 1 retrasos ineludibles de trabajo, fatiga
Ejemplo 12 : el estudio de tiempo de una operacin maquinaria dio como resultado tiempos de ciclo de 8,0 7,0, 8,0, 9,0 minutos. El analista calific al observado como un persona con ritmo 90%. empresa se crea el factor de tolerancia de 15%. ser el estndar de tiempo para esta operacin?
Tiempo promedio de ciclo= + + + 9 0 = 8,0 minutos
4
Si bien es cierto que es posible fijar normas de tiempo coherentes, aunque no ms precisas, los resultados influidos por la secuencia particular de los moumeutos, presentndose dificultad para evaluar movisimultneos; adems es difcil la fraccin de too tiempo suplementario (descanso, necesidades ::suua1es).
'i'rocedimiento para establecer un estndar tiempo predeterminado
80
70
80
Tiempo normal= (8,0) (0,90) = 7,2 minutos Tiempo estndar= 7 2 min utos = 8 47 minutos
1-0,15 ,
primer paso consiste en observar el trabajo y 1o visualo como si fuera a establecerse. Si se est observanel trabajo, lo mejor es emplear una mquina tpica, teriales representativos y un trabajador promedio que empee el puesto correctamente; en otras palabras, las condiciones de desempeo. Una vez "normalizadas o estandarizadas" las condiciode desempeo del trabajo se registran los elementos puesto (si se pueden filmar, mejor), anotando en detodos los movimientos ejecutados por el trabajador. A partir del movimiento del trabajador se obtiene una de tiempos predeterminados para los distintos tos; en general las unidades de movimientos se san en unidades de tiempo Therbligs.
Enfoque del estudio de tiempo predeterminado
En este caso, el anlisis desglosa la tarea en sus cac:w'"'" tos, consulta las normas de tiempo predeterminadas otros estudios y consolida la informacin que dar a la definicin del tiempo total para la tarea.
12 Ejemplo tomado de Adam, op. cit., p. 347.
Posteriormente se agregan o se suman las unidades totales de tiempo correspondientes a todos los elementos y se calculan los tiempos suplementarios o de tolerancias para compensar las necesidades personales, esperas ine~ vitables, fatiga, etc. Este tiempo total dar el estndar de tiempo predeterminado. (Ver figura 7.6). Para efectos de usos de la unidad de medicin de tiempo se puede utilizar la siguiente equivalencia: U.M.T. (Unidad, Medida de Tiempo). 1 U.M.T.
Descripcin mano izquierda

Alcanzar la pieza Coger la pieza Acercar al plato Posicionar en el plato Insertar en el plato
Mov.
R208 G1A M24C10 P18D M2C
U.M.T.
18.6 2.0 32.0 11.2 3.4 67.3 U.M.T.
Descripcin mano derecha

Alcanzar la pieza Coger la pieza Acercar al plato Posicionar en el plato 1 nsertar en el plato
= = =
0.00001 0.0006 minutos 0.036 segundos 13
IEnfoaue de muestreo del trabajo

1 muestreo del trabajo no incluye mediciones cronomtricas, tal como lo hacen muchas otras tcnicas, se basa en tcnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas en tcnicas estadsticas del muestreo. Su finalidad es trar qu proporcin del tiempo de un trabajador se destina realmente a actividades del trabajo.
;'Drn.-.orHmionfnc
Observar el trabajo (filmarlo en lo posible) Registrar cada elemento del puesto

14'',Yfi'
,,,
para establecer una prOpOrCin de tiempO
Obtener una tabla de tiempos predeterminados para los distintos elementos

;,;i,:%1
Establecer las actividades productivas y las no productivas (descanso). " Observar las actividades, registrar si se est trabajando o no. Calcular la proporcin de tiempo en que el trabajador est dedicado a la actividad productiva mediante la frmula,
+/',
Agregar las unidades totales de tiempo a cada elemento
X
n
Nmero de casos en que se observ el trabajo Nmero total de casos observados
Figura 7.6
Procedimiento para establecer un estndar de tiempo predeterminado.
Por ejemplo, al analizar ele elemento "coger la pieza Y colocarla en el plato del torno" 14 :
13 Joseph Monks, Administracin de operaciones, Mxico, McGraw-Hill, 1988. 14 H. B. Maynard, Manualdeingenierayorganizacinindustrial, Bogot, Editorial Reverte S. A., 1988, p. 319.
EJemplo: el administrador de una biblioteca se mostr preocupado por el porcentaje de tiempo que un empleado tena que estar con sus usuarios en la mesa. La actividad inclua solamente aquellos instantes en que el empleado atenda a un usuario. Se empezaron a hacer registros una vez cada media hora, durante una semana, para determinar la actividad del empleado. Los resultados obtenidos fueron los siguientes 15 :
15 Tomado de Everett Adam. oo. cit.. o. 352.
Factores compensatprios basados en el rendimiento 261
Da
Nmero de observaciones
(n)
Observaciones con actividad productiva (X)

8 8
oesactualizacin de las normas
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Total
16 15 20 16 16
83
12 10 10
48
Una de las mayores dificultades que presenta el sistema de incentivos radica en el mantenimiento actualizado de normas de rendimiento, ya que stas requieren vigilancia, administracin permanente, y una gran adaptacin de todo el sistema salarial a la cultura y organizacin de la empresa. Por tanto, para evitar la desactualizacin de las normas se deben prever revisiones peridicas. Los cambios en los procesos, las polticas, la tecnologa, la estructura organizacional, las funciones, hacen que la vida til de los criterios de desempeo sea muy corta; por ello se pretende que sean lo suficientemente flexibles y permanentes. Los pequeos cambios son en particular peligrosos ya que acumulados se convierten en significativos, desvirtuando con ello las normas.
Salvaguardias
X 48 = 0.578 P=-;=83
Una de las mayores dificultades que presenta el sistema de incentivos radica en el mantenimiento actualizado de normas de rendimiento, ya que stas requieren vigilancia y administracin permanente, y una gran adaptacin de todo el sistema salarial a la cultura y organizacin de la empresa.
De lo anterior se puede concluir que el empleado distribuye su tiempo de trabajo as: 57,8% de actividad productiva, es decir que est 42,2% en descanso. El muestreo de trabajo tambin puede utilizarse para fijar estndares de produccin, estableciendo los tiempos de acuerdo con la ecuacin:
Tiempo total] [ de estudio
[% de tiempo de actividad J
productiva del trabajador
Tiempo normal
[Ritmo d. e] trabajo
Al formalizar un sistema de incentivos es necesario prever situaciones que pueden modificar el esquema de rendimiento en detrimento de las partes (empresa-trabajador); por ello es pertinente acordar salvaguardias. A manera de ejemplo, a continuacin se relacionan algunas: Las normas no se cambiarn ni se revisarn, salvo cuando uno o varios cambios acumulados afecten las normas en un determinado porcentaje. Una prima o un suplemento de salario podrn ser modificados para corregir errores de clculo, tiempos errneos, trasposicin de cifras. Se podrn establecer normas temporales para tareas nuevas.
Es necesario prever situaciones que pueden modificar el esquema de rendimiento en detrimento de las partes.
Nmero de piezas unidades producidas
VARIACIONES EN LA PRECISIN DE LAS NORMAS
El establecimiento de normas exactas depende de: La naturaleza del trabajo: dado que es ste ms fcil y exacto cuando las tareas son simples, repetitivas, estables, de ciclo breve y no exigen un mayor esfuerzo mental. En estos casos, la destreza se adquiere con mayor facilidad. Cuando las tareas son ms complejas, de ciclo largo y de mayor esfuerzo mental, la curva de aprendizaje es diferente y ms difciles de calcular los estndares. Factores propios a la empresa: cambio frecuente de tareas, disponibilidad de materiales, eficiencia en servicios de apoyo, influencia de grupos interesados en el resultado, confianza de los trabajadores con la empresa, escasez de oferta de mano de obra.
Un principio generalizado en el derecho laboral es el reconocimiento y pago de la disponibilidad del empleado para cumplir las rdenes de la administracin. Aplicar un sistema de incentivos implica que si el empleado est disponible para trabajar, no tiene por qu sufrir las consecuencias de situaciones que escapen a su control, por tanto es conveniente que el patrono cree garantas con el fin de evitar consecuencias ne,gativas para el trabajador,
262 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Factores compensatorios basados en el rendimiento 263 '
en este mbito hay que ser muy cauteloso, no pueden ser demasiado amplias. de manera que el trabajador pierda su motivacin para trabajar y abuse; se supone que su ocurrencia no debe ser frecuente, porque de ser as no es conveniente un sistema de incentivos y ms bien debera esperarse a hacer los ajustes correspondientes en la empresa. Tambin se deben establecer salvaguardias por los trabajos especializados -de apoyo, indirectos o de tipo administrativo- que le impidan al trabajador cumplir con sus expectativas pesar de su disponibilidad.
RIESGOS DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
Insuficiente capacidad logstica ode apoyo administrativo
Ausencia de mecanismos para atender
Figura 7. 7 Riesgos del sistema de incentivos.
Para la verificacin de condiciones es necesario prever los mecanismos de registro y vigilancia permanente. Esto significa estar perfectamente documentado con datos estadsticos acerca de los rendimientos, o de las horas de trabajo invertido, tiempo de espera o tiempos perdidos e incentivos otorgados. Se deben plantear revisiones peridicas de todo sistema de incentivos con participacin de los trabajadores.
produccin y de incentivos genera una modificacin en las normas hacindolas ms exigentes; recorte en la cantidad de puestos de trabajo; mantenimiento de la produccin muy por debajo del nivel en un intento por modificar la norma. Al crear un clima de confianza y de equidad, la cultura organizacional atena estos riesgos cuando un grupo de trabajadores tiene oportunidad de participar en el diseo del sistema, de manera que se convenza de que el rendimiento se va a retribuir adecuadamente, para beneficio suyo y el de la empresa. La opinin de los trabajadores respecto al sistema ser ms favorable en la medida en que ste se consolide.
La salud del trabajador: La necesidad o aspiracin por parte del empleado de tener mayores ingresos puede conllevar riesgos para la salud de los trabajadores debido a un incremento excesivo en el ritmo de trabajo, a jornadas extenuantes, al incumplimiento de __pn3eedimientos, al incumplimiento de medidas de seguridad, a utilizacin de mtodos peligrosos de trabajo. Para prevenir estas situaciones se deben tomar las siguientes medidas:
La necesidad o aspiracin de tener mayores ingresos por parte del empleado puede conllevar riesgos para la salud de los trabajadores por un incremento excesivo en el ritmo de trabajo, debido a jornadas extenuantes, al incumplimiento de procedimientos, al incumplimiento de medidas de seguridad, a utilizacin de mtodos peligrosos de trabajo.
en el / diseo y administracin del sistema de incentivos se manifiesta de mltiples maneras: un mayor esfuerzo en el diseo y control de los parmetros de rendimiento, investigacin detallada de las causas de las deficiencias, mayor necesidad para los niveles de supervisin y direccin de sistemas ms puntuales de planificacin. Uno de los riesgos del sistema de incentivos es que sea manipulado pOf adulteracin o inoportunidad de registros.
~complejidad
RIESGOS DEL SISTEMA DE INCENTIVOS

Instificiente capacidad logstica o de apoyo administrativo al sistema: La complejidad en el diseo y admi-
nistracin del sistema de incentivos se manifiesta de mltiples maneras: un mayor esfuerzo en el diseo y control de los parmetros de rendimiento, investigacin detallada de las causas de las deficiencias, mayor necesidad de sistemas ms puntuales de planificacin para los niveles de supervisin y direccin, mayor posibilidad de conflictos por deficiente estructuracin del sistema. Se debe tener certeza de contar con la infraestructura necesaria para cumplir con estas funciones adicionales.
Manipulacin indebida de registros: Otro aspecto
importante a tomar en consideracin en el diseo del sistema de incentivos es el riesgo de que ste sea manipulado en alguna de las siguientes situaciones: adulteracin o inoportunidad de registros; limitacin en el ritmo si el trabajador percibe que un alto nivel de
Sistemas de control para la utilizacin permanente de dispositivos de seguridad; stos debern tener caractersticas que no entorpezcan la destreza del trabajador. Incluir en las medidas que den lugar a recompensa, as sea en un porcentaje pequeo, incentivos por utilizacin de estos equipos o por disminucin de las
tasas de accidentalidad.
~incentivos que se 1 nM~t~rgan con base en normas de rendimiento, frecuentemente crean resistencia en los trabajadores para mejorar los mtodos o modificar tecnologa.
Factores compensatorios basados en el rendimiento 265 '
Uso obligatorio de las pausas o descansos regulares dentro de la jornada de trabajo.
Resistencia al cambio: Los incentivos gue se otorgan con
base en normas de rendimiento, frecuentemente crean resistencia en los trabajadores para mejorar los mtodos o modificar tecnologa; con ello se desaprovecha el conocimiento preciso que tienen los trabajadores de su labor. Para enfrentar este inconveniente puede resultar adecuado establecer un sistema muy participativo de sugerencias con su esquema propio de incentivos, de capacitacin y apoyo tcnico con el fin de mejorar los mtodos de trabajo. Las innovaciones, de acuerdo con las economas que permitan, daran lugar a recompensas motivadoras.
Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones:
sultados deseados del trabajo asignado. A menudo no existe una precisin en lo que se considera importante para los puestos. Si el programa es adecuado, la gerencia trasladar la importancia de los objetivos a los incentivos; en esta medida la gerencia es ms productiva dado que aclara las reas crticas de desempeo. Cuanto ms frecuentes sean los pagos por incentivos, ms frecuente ser la comunicacin.
Sistemas de planeacin ms eficaces: Un incentivo
comunicacin en aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los resultados deseados del trabajo asignado.
Parte de una correcta administracin del sistema est representada en mecanismos expeditos para atender reclamaciones. Es conveniente retroalimentar a los empleados sobre el sistema de incentivos lo cual se puede hacer a travs de su supervisor, de un comit creado para el efecto, de un consejero profesional que le garantice anonimato, de un representante del departamento de los recursos humanos o del sindicato. La existencia de registros precisos que incluyan las correspondientes paralizaciones del trabajo, clasificadas segn causa, sern de gran ayuda en la atencin y solucin objetiva de inconv~nientes.
adecuado se puede valorar en la medida en que se vincula a la estrategia de la compaa. Para lograrlo es necesario que la empresa tenga un proceso efectivo de planeacin, no slo capaz de integrar una estrategia general, sino tambin de analizar cules sern las contribuciones especficas que necesita cada unidad para hacerla exitosa. Esto no quiere decir que se deba renunciar a los incentivos slo porque no se tiene un proceso de planificacin. La introduccin de stos ayudar a mejorar o a crear el proceso de planeacin y en la medida en que ste mejore, mejorar el programa de incentivos.
Incremento de la motivacin: Las oportunidades econmi-
Un incentivo adecuado se puede valorar en la medida en que se vincula a la estrategia de la compaa. Para lograrlo es necesario que la empresa tenga un proceso efectivo de planeacin.
cas basadas en el logro individual o de grupo desempean unpapel importante en la motivacin del personal. El dinero, o su equivalente, es en s mismo significativo; como smbolo del logro posee un profundo efecto motivador.
Ms resultados por el dinero invertido en compensaciones:
Las oportunidades econmicas basadas en el logro individual o de grupo desempean un papel importante en la motivacin del personal.
1 /
Lbs beneficios potenciales de los incentivos son: Mejora en las comunicaciones Sistemas de planeacin Incremento de la motivacin Ms resultados por el dinero invertido en compensaciones Continuidad administrativa.
BENEFIC.IOS POTENCIALES DE LOS INCENTIVOS SALARIALES

De acuerdo con lo que expone Mil ton Rock 16 , los beneficios ms significativos para la empresafuera de los aspectos econmicos son:
Mejora en las comunicaciones: La determinacin de incen-
Es decir, los costos salariales variarn conforme a los resultados especficos finales.
BENEFICIOS POTENCIALES DE LOS INCENTIVOS
T\v ;<I
Los costos salariales variarn conforme a los resultados especficos finales.
:::::::==--Mejora de las comunicacines

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tivos proporciona un vehculo de comunicacin en aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los re16 Milton Rock L., Manual de administracin de sueldos y salarios, Tomo JI, Editorial McGraw-Hill.
Sistemas de planeacin ms eficiente

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Incremento de la motivacin
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Ms resultados por su dinero invertidos en compensaciones

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Comunidad administrativa
fff
..
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Figura 7.8
Beneficios potenciales de los incentivos.
Continuidad administrativa: Un empleado que conti-
nuamente exceda los desempeos convenidos, no slo obtendr recompensas por medio de incentivos, sino que tambin demostrar la capacidad para el trabajo actual y para futuras promociones. Por otro lado, el desempeo deficiente constante ser una seal de alarma.
adaptabilidad), lo cual causa, obviamente, valoraciones subjetivas por parte de los calificadores. El tipo de valoracin de desempeo ms adecuada consiste en acordar previamente con el empleado unos objetivos de trabajo mensurables, los cuales sern el punto de referencia en la evaluacin informal frecuente y en la evaluacin formal definitiva. El sistema de incremento por mrito tiene a su favor que utilizando una adecuada herramienta de valoracin, se toman en consideracin aspectos de rendilniento para la asignacin de los salarios, se impulsa el dilogo y la retroalimentacin entre supervisor y subalterno, y se programa el desempeo del trabajador. Si el sistema no cuenta con criterios vlidos de valoracin slo se originarn ms conflictos y manipulaciones, empeorando con ello la situacin de la empresa.
LA REMUNERACIN POR MRITOS
~remuneracin por
j
mritos implica modificar peridicamente la asignacin bsica, de acuerdo con niveles de rendimiento obtenidos en el periodo anterior.
La remuneracin por mritos implica modificar peridicamente la asignacin bsica, de acuerdo con niveles de rendimiento obtenidos en el periodo anterior; es un concepto diferente al de incentivo propiamente dicho. Si bien es cierto que se hace una evaluacin del desempeo del empleado para modificar su asignacin bsica, una vez sta haya sido incrementada no tiene posibilidad de disminucin por los resultados deficientes que se pudieran obtener en los periodos siguientes. Adems se produce un costo combinado, dado que el clculo para aumentos posteriores se har en general con fundamento en el sueldo bsico total, que lleva incluido un incremento por concepto del buen desempeo que obtuvo en un periodo anterior. Habitualmente, las fuentes para tomar la decisin no son mediciones objetivas de rendimiento. Lo usual en este sistema es que los aumentos de las asignaciones salariales establecidas en la escala (por lo regular se trata de una escala por categoras con intervalo salarial explicada en el captulo anterior) tienen periodicidad anual, y se conjugan con otros factores como antigedad e incremento en el costo de vida para aumento salarial total, lo cual hace que la participacin del mrito en el total del aumento regularmente no sea tan significativa. Otra deficiencia que no es inherente al incremento por mritos pero que por lo comn va ligada a l, es el tipo de valoracin que se hace de los empleados. Con frecuencia sta conlleva criterios muy generales, poco cuantificables, del rendimiento como tal (puntualidad, vagos conceptos de calidad o cantidad de trabajo) y en el peor de los casos, caractersticas personales (cooperacin, lealtad, cortesa, inteligencia, madurez de juicio,
Qu se entiende por compensacin directa fija y compensacin directa variable? De qu manera los incentivos aportan al concepto de equidad interna en las compensaciones? Cul es la hiptesis en la que se fundamenta el concepto de incentivos financieros frente a la motivacin laboral del empleado? Qu dice Nash respecto a los incentivos financieros? De qu manera son complementarios los incentivos y la remuneracin por tiempo? Qu consideraciones deben hacerse al establecer un esquema de incentivos individuales? Por qu son importantes los incentivos por equipo? Describa las ventajas y desventajas de los incentivos por equipo.
Cmo se clasifican los incentivos segn la base de liquidacin y tipo de pago? Qu consideraciones deben hacerse al decidir la frecuencia de pago de los incentivos salariales? En qu consiste el diseo de incentivos graficable en lnea recta con variacin de pendiente? En qu consiste el diseo de incentivos con modificaciones progresivas en la proporcionalidad o de curva de lnea? Cules son los criterios a tener en cuenta para establecer medidas de desempeo? Describa los mecanismos para fijar estndares. Cules son los riesgos del sistema de incentivos salariales? Cules son los beneficios potenciales de los incentivos salariales?
ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O DE COMPENSACIONES DIRECTAS INDIRECTAS O BENEFICIOS
~
INCENTIVOS
1
~
EL MERCADO LABORAL (ENCUESTA SALARIAL)
'tl:ll'JI::I:llll
COMPETITIVIDAD EXTERNA PROGRAMACIN YEVALUACIN DEL DESEMPEO

Definiciones Objetivos de la programacin y evaluacin del desempeo El desempeo y los incentivos o los incrementos por mrito Evaluar sin planear? Qu evaluar? Quines deben evaluar? Factores para obtener resultados positivos en la programacin y evaluacin del desempeo Frecuencia de la evaluacin Problemas del proceso de evaluacin La entrevista de evaluacin
EVALUACIN POR RESULTADOS Criterios de desempeo Objetivos de desempeo Evaluacin mediante descripcin OTROS MTODOS DE EVALUACIN Mtodos de escalas grficas Mtodos de comparaciones Mtodos de comprobacin Mtodo ECBC
SALARIO BASE
Anlisis y descripcin del puesto de trabajo SUBSISTEMAS BASADOS SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS EN EL PUESTO CONTRIRllCJOI\JFS nFJ FMPJ FAnn
Programacin y evaluacin del desempeo

INTRODUCCIN
De rnanera natural, habitualmente se hacen valoraciones respecto a las personas; en el ambiente laboral se hacen con mayor frecuencia. En la mayora de las ocasiones, estas valoraciones son de tipo puramente subjetivo, observaciones intermitentes y mal fundamentadas; lo ideal es convertir estos sistemas de valoracin pasivos en activos, basados en informacin confiable y que no se reduzcan a un simple juicio superficial, sino que posean un adecuado nivel de profundidad, identificando causas Y perspectivas, con el objetivo de mejorar el nivel de rendimiento. Mltiples factores afectan el rendimiento del empleado. Como lo expresan Randell, Packard y Slater 1 , las Personas trabajan para aplicar sus aptitudes, inclinaG. Randell, P. Packard y J. Slater, La valoracin y formacin del personal, Madrid, Ediciones Deusto, 1992.
Los sistemas de valoracin activos estn basados en informacin confiable con el necesario nivel de profundidad y con el objetivo de mejorar el nivel de rendimiento.
Programacin y evaluacin del desempeo 273
~personas trabajan
j
para aplicar sus aptitudes, inclinaciones y necesidades a los objetivos de la empresa que les emplea con el objeto de producir bienes y servicios rentables en calidad y cantidad; sta es la interaccin que se debe gestionar.
"~:........
ciones y necesidades a los objetivos de la empresa que les emplea con el objeto de producir bienes y servicios rentables en calidad y cantidad; esta interaccin que se debe gestionar no siempre se da, puesto que tal relacin empleado-empresa puede generar los siguientes resultados:
Distanciamiento: Ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia, infrautilizacin. Conflicto: Resultado de malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio. Motivacin: equilibrio entre lo que est en el individuo y lo que busca la organizacin; en este contexto, la motivacin se considera ms resultado que causa.
Debido a las connotaciones negativas afincadas en el medio laboral se propone modificar el trmino "evaluacin de desempeo" por el de "programacin y evaluacin del desempeo", con el enfoque de una gestin proactiva del desempeo. La evaluacin lleva implcita una programacin y un seguimiento. La programacin y el seguimiento del desempeo buscan en lo fundamental generar como resultado lamotivacin del empleado y no los otros dos efectos.
Por su parte, los resultados positivos tanto para la empresa como para el empleado son producto de su esfuerzo, capacidad y percepcin de su rol a desempear en la empresa. Las actividades y conductas que el empleado percibe indispensables y convenientes para desempear su puesto definen la denominada percepcin de su rol en la empresa. Para alcanzar resultados positivos debe existir un nivel adecuado de avance y combinacin de cada uno de los componentes anunciados; al no tener tal interaccin se crean disfunciones as: No es suficiente hacer un gran esfuerzo y estar dotado de las capacidades necesarias si se carece de una adecuada comprensin de su papel. Ser mucho trabajo, pero en sentido equivocado. Lo mismo le acontecer al empleado que comprendiendo su rol en el puesto hace un gran esfuerzo pero no cuenta con las capacidades; o al empleado que, contando con capacidades y con una buena comprensin del papel, es perezoso y se esfuerza poco. Los resultados probablemente sern malos. El aporte del empleado para obtener una combinaCin ptima y motivante radica fundamentalmente en su esfuerzo y capacidad; la empresa a su vez es responsable de describir con exactitud lo que pretende del empleado para que ste pueda comprender su rol y establecer exigencias concordantes con el tiempo disponible, adecuadas instalaciones y equipo, colaboracin, adecuada suin, de manera que se eliminen o minimicen los obstculos al rendimiento. La programacin y evaluacin del desempeo es la tcnica de gestin del talento humano que permite mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para lograr un beneficio mutuo, pues posibilita la creacin de las condiciones para un adecuado rendimiento (esfuerzo, capacidad, percepcin de su rol en la empresa y de factores del entorno), que le permita a la organizacin producir los bienes y servicios que requiere el mercado y al trabajador aplicar sus aptitudes, inclinaciones y satisfacer sus necesidades. Para obtener beneficios es importante utilizar los mecanismos adecuados de programacin y evaluacin, porque de no ser as se puede producir el efecto contrario, es decir. conflictos v aislamientos aue van a resultar con-
Los logros positivos tanto para la empresa como para el empleado son producto de los factores debidamente interrelacionados: esfuerzo, capacidad y percepcin de su rol a desempear en la organizacin.
1...
... Distanciamiento.... Conflicto ....

Motivacin
...
....
... ...
Figura 8.1
Interaccin personal-empresa.
Por tanto, la relacin laboral busca obtener unos resultados consistentes en el nivel de cumplimiento de las funciones que componen el puesto de trabajo. No se debe confundir resultado con esfuerzo; este ltimo se refiere a la energa aplicada mientras que los resultados se miden en trminos cuantitativos. El resultado es el efecto neto del esfuerzo.
Esfuerzo + Capacidad + Percepcin en su rol en la empresa =
La programacin y evaluacin del desempeo es la tcnica de gestin del talento humano que permite mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para lograr un beneficio mutuo.
Resultado
274 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Programacin y evaluacin del desempeo 275
'
traproducentes para las partes, empleado-empresa, cuyo caso es mejor no efectuar valoracin alguna. El proceso de programacin y evaluacin permite la posibilidad de que los empleados expresen su concepto respecto a ellos mismos en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfaccin, sus necesidades y aspiraciones. Las empresas pueden desarrollarse ms fcilmente por mediacin de las personas que de los procedimientos; de ello se deduce que si una organizacin quiere mejorar, debe dar importancia, o incluso prioridad a la necesidad de mejorar da a da la calidad de vida de sus empleados. Por ello resultan negativos aquellos procesos que involucran esa actitud de separacin "ellos-nosotros", "administracin-empleados", que tienden a ser negativos, incluyen temor y deterioran el trabajo en equipo.
El proceso de programacin y valoracin, como todos los dems procesos de gestin del talento humano debe ser dinmico. Conseguir mayor eficacia organizacional mediante el incremento en la eficiencia de cada uno de los individuos que la forman, implica que el proceso ha de ser acumulativo y continuo.
El proceso de programacin y valoracin, como todos los dems procesos de gestin del talento humano, debe ser dinmico. Conseguir mayor eficacia organizacional mediante el incremento en la eficiencia de cada uno de los individuos que la forman implica que el proceso debe ser acumulativo y continuo. En la filosofa de la excelencia, a medida que se alcanza un nivel de mejora aparece otro y las estrategias para llegar a ste pueden diferir del anterior.
DEFINICIN
Objetivos de la programacin y evaluacin del desempeo.
El proceso de programacin y evaluacin del desemtiene como objetivo general perfeccionar las persay organizaciones utilizando informacin sobre la concta de aqullas en el puesto de trabajo. Puede tener propsitos intermedios: Adecuar el trabajador al cargo Definir necesidades de entrenamiento o capacitacin Detectar potenciales candidatqs para promociones Distribuir incentivos salariales Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa -empleado Dar a conocer patrones de desempeo Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta Mejorar las relaciones de trabajo jefe-subalterno Evaluar el proceso de reclutamiento y seleccin Crear planes de sucesin o "carrera" Motivar al personal Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prcticas de personal
Tnm~r nPri~innP~ fip nP~ninn
I " L a valoracin del / p:~s~~al se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar informacin obtenida de y sobre las personas en el trabajo con el nimo de mejorar su actuacin en l".
"La valoracin del personal se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar informacin obtenida de y sobre las personas en el trabajo con el nimo de mejorar su actuacin 2 en l" Debe ser un proceso sistemtico, proactivo, dinmico, continuo y objetivo de apreciacin del desempeo, del potencial desarrollo del individuo. Este procedimiento de valoracin del personal influye y est influido por las tcnicas de direccin empleadas, y a su vez es factor esencial en el desarrollo de las polticas empresariales.
2
lbd.
El proceso de programacin y evaluacin del desempeo tiene como objetivo general el perfeccionar las personas y organizaciones utilizando informacin sobre la conducta de aqullas en el puesto de trabajo.
Los propsitos del proceso de programacin y evaluacin del desempeo pueden clasificarse en tres objetivos finales: 1. Mejorar el desempeo. 2. Servir como uno de los factores para estimar el potencial del factor humano de la organizacin. 3. Distribuir las recompensas.
Estos propsitos pueden clasificarse en tres objetivos finales:

l. Mejorar el desempeo: Mejorar la actuacin del empleado y de los equipos que conforman la empresa y
inLlediato o los compaeros. En ocasiones esas potencialidades de un individuo se conocen a travs de estudios de compaas consultoras especializadas y la opinin de otro personal directivo de la organizacin. 3. Distribuir las recompensas: Significa la asignacin y distribucin de los frutos de la actividad de la empresa, tales como la retribucin financiera, el poder, la categora y la realizacin personal. Para algunos autores, estos grupos deben separarse debido a que las tcnicas, procedimientos e informacin necesarios para realizarlos no son obligatoriamente los mismos. Por ejemplo, habra menos dificultades e insatisfacciones si el trabajador pensase que debe ser retribuido y colocado en otro puesto de acuerdo con sus capacidades e inclinaciones ms que ep funcin del nivel actual del puesto que desempea. Otros tambin conceptan que se debe hacer una triple separacin en el rea de responsabilidades de cada procedimiento: mejorar la actuacin en los directivos, superiores o lderes de equipo; repartir retribuciones a quien haya diseado y dirija los planes de administracin de sueldos y salarios, y descubrir y utilizar el potencial en la dependencia de recursos humanos. Aun cuando los tres grupos estn separados, deben mantenerse coordinados por cuanto la finalidad ltima es el perfeccionamiento del trabajador y de la empresa.
EL DESEMPEO V LOS INCENTIVOS O LOS INCREMENTOS POR MRITO
en general el de toda la organizacin. Dentro del grupo de objetivos de la programacin y evaluacin de desempeo, el primero es mejorar la actuacin de las personas en su trabajo actual, identificando los conocimientos, aptitudes y actitudes que es necesario corregir, y luego convencer al empleado para que d un paso adelante en el perfeccionamiento, al eliminar o minimizar las fuentes de desmotivacin y pretender satisfacer las necesidades y expectativas que l tiene. En ocasiones, si el desempeo del empleado no mejora, ser tambin necesario reconvenido y, en ltimas, desvincularlo del puesto de trabajo.
2. Servir como uno de los factores para estimar el potencial delfactor humano de la organizacin: Permite aportar algunos de los elementos de juicio que ayudan a determinar el nivel y el tipo de trabajo que el empleado estara en capacidad de ejercer en un futuro. Con base en los logros pasados -desempeo actual y expectativa-, se forma un dictamen y se determinan planes que encajen con las necesidades de personal en la organizacin.
Puede ser la faceta complicada dentro de los grandes objetivos de la evaluacin del desempeo tanto por los aspectos psicolgicos como sociales que puede im plicar. Cmo predecir el comportamiento? No existe una herramienta que lo haga con certeza absoluta, pero s es conveniente contar con este factor para disminuir la incertidumbre, ser sistemtico en su mantenimiento y complementarlo con otros instrumentos, como la expectativa del empleado respecto al tipo de trabajo. Las fuentes de informacin respecto a las potencialidades de un trabajador las tienen las personas que estn a su alrededor ~ laboran con l como el jefe
Dentro del grupo de objetivos principales del proceso de programacin y evaluacin del desempeo se tiene la distribucin de recompensas y de ellas hacen parte los incentivos o los incrementos por mrito como los beneficios ms comunes y significativos relacionados con el desempeo. Para ciertas empresas este es el objetivo final del proceso de valoracin, igualmente para muchos empleados, la valoracin adquiere trascendencia en la medida en que se relaciona con aspectc::, .1uonetarios; por
Dentro del grupo de objetivos principales 1 del proceso de programacin y evaluacin del desempeo se tiene la distribucin de recompensas y de ellas hacen parte los incentivos o los incrementos por mrito como los beneficios ms comunes y significativos.
278 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Programa,dn y evaluacin del desempeo 279 '
tanto, es un aspecto muy sensible y requiere un manej muy cuidadoso, preciso, pulcro y transparente, de no ser as se convertir en fuente de conflicto, desvertebrar la gestin del talento humano. La res sabilidad del proceso recae en toda la organizacin y e necesario contar con tcnicas y procedimientos claros completos, y no dejarla exclusivamente en manos del j fe inmediato.
- L a finalidad la programac10n y 1 evaluacin del desempeo es recoger informacin, comprobarla, compartirla y utilizarla para distribuir de manera equitativa los beneficios a que haya lugar, con base en procedimientos precisos y transparentes.
1
Lo anterior se complementa con la informacin respecto a la actuacin del empleado llevada a cabo por los evaluadores.
Documentacin
Por cada periodo programado o evaluado se debe elaborar una ficha que contendr: Un resumen de objetivos a lograr, los recursos, las condiciones necesarias para obtenerlos, los puntos de control intermedio que permitan verificar el grado de avance. Un resumen de actuaciones respecto a criterios de desempeo, a objetivos, logros especiales no programados, anotaciones de la entrevista, incentivos o recompensas otorgados, correctivos a disear. Para cada empleado se constituir un registro que muestre su progresin salarial, promociones, cualquier tipo de gratificaciones o recompensas, y los resmenes sobre la evaluacin de los distintos cargos desempeados durante toda su historia laboral en la empresa.
EVALUAR SIN PLANEAR?
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La finalidad entonces es recoger informacin, baria, compartirla y utilizarla para distribuir de U.la..tJ.c:tcJ equitativa los beneficios a que haya lugar, y con base unos procedimientos precisos y transparentes eliminar mximo la posibilidad de conflictos y motivar la productiVidad del recurso humano de la empresa. El nivel de satisfaccin de los empleados ser el resultado de lo que ellos piensan con respecto a la retribucin que reciben y de la medida en que sta les permitir satisfacer sus necesidades. De manera adicional este procedimiento debe permitir a la empresa conocer la opinin del empleado acerca de las compensaciones que recibe y en qu medida stas lo satisfacen; tal informacin podr ser utilizada como un elemento ms de anlisis para la definicin del sistem~ salarial. Por otro lado, el simple hecho de que el empleado pueda hacer consciente a la empresa de sus expectativas y necesidades puede hacerle sentir mejor aun si stas no son satisfechas.
Fuentes de informacin
ACTUAR: Feedback y comienzo del ciclo, almacenamiento de informacin PERFECCIONAMIENTO OMEJORAMIENTO CONTINUO
Las decisiones respecto a los incentivos y los incrementos por mrito se enmarcan en la poltica salarial de la organizacin, la cual a su vez hace parte de una estrategia gener-1 de recursos humanos, producto de una estrategia empresarial. De una parte, el sistema salarial, que incluye la poltica salarial, el conjunto de normas que lo conforman Y de otra parte las estadsticas, proyecciones de gestin Y presupuestos empresariales, deben contener la informacin que permita la toma de decisiones respecto a la distribucin de incentivos e incrementos por mrito.
PLANEAR: De acuerdo con la "visin" empresarial, las funciones o competencias individuales odel equipo, programar concertadamente los objetivos o logros de desempeo. Capacitar o instruir para el logro
EXCELENCIA DEL RENDIMIENTO VERIFICAR o EVALUAR: Revisin frecuente del avance en el cumplimiento de objetivos, mejoramiento de estndares Yprocesos
Fiaura 8.3
HACER: Ejecutar, cumplimiento de los objetivos y mejoramiento continuo
Proceso de oroaramacin v evaluacin del desemoeo.
~ se puede evaluar
1
el desempeo si previamente no se han definido unos niveles de actuacin, si el trabajador no conoce respecto a cules parmetros lo van a medir?
nrn .. :
Cmo se puede evaluar el desempeo si previamente no se han definido unos niveles de actuacin, si el trabajador no conoce respecto a cules parmetros lo van a medir? La mayora de programas son evaluaciones "despus del hecho". Son pocos los programas que obligan a considerar con anticipacin el logro del trabajo; para intentarlo se han de definir con claridad los objetivos del trabajo y con precisin el nivel satisfactorio. Los programas tradicionales prestan poca atencin a la planeacin del desempeo, o a integrar el desempeo individual a los objetivos de la compaa o unidad; no son ms que mediciones de personalidad. Los objetivos deben reflejar la visin de la empresa, es decir, "a dnde ir", adems deben ir a la par con la misin; por ejemplo, si se quiere enfatizar en la excelencia del servicio y la valoracin de los clientes, los objetivos se planearn con base en las relaciones efectivas con stos. Para introducir un sistema de valoracin no es indispensable medir la actuacin del empleado e intentar ql..le ste cambie; lo ms importante es que l tenga claridad absoluta respecto al papel o rol a desempear, los objetivos y criterios de desempeo inherentes al cargo en funcin de los objetivos organizacionales; esto permite decidir los niveles de actuacin que requiere la empresa; en este sentido, el supervisor debe abandonar la funcin de juez y convertirse en lder-gua. Calificar mritos no es encontrar fallas ni hacer crticas sino ayudar a desarrollar a los individuos. El doctor W. Eduards Deming3 refirindose a las cuotas numricas expres que: "Jams he visto estndar de trabajo en que haya el menor rastro de un sistema que le ayude a hacer mejor un trabajo", "los incentivos en dinero estimulan a que la gente produzca en cantidad en vez de calidad", "con mucha frecuencia una compaa resuelve inventarse metas sin plan alguno", "el hecho de
3 Mary Walton, Cmo administrar con el mtodo Deming, Santaf de Bogot, Editorial Norma, 1988.
ayora de progras son evaluaciones despus del hecho". Son pocos los que obligan a considerar con anticipacin el logro del trabajo; para intentarlo se han de definir con claridad los objetivos del trabajo y el nivel satisfactorio.
recurrir a slogans lleva implcita la suposicin de que los empleados podran, si lo intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende, no los inspira, esta sugerencia". "Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacin o ventilacin deficiente, en lugares de trabajo desagradables, con una supervisin incompetente, interpretan los slogans y las exhortaciones como seal de que la gerencia no slo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos". El doctor Deming sita los objetivos numricos en la misma categora. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. "Todos los anteriores aspectos deben ser tomados en consideracin y resolverlos como parte del proceso de planeacin; no se trata solamente de especificar un objetivo sino tambin de determinar el cmo y el con qu".
QU EVALUAR?
! l o s objetivos deben 1 ref~ejar la visin de la empresa: "a dnde se pretende ir".
El desempeo es el objetivo primario de la valoracin; por tanto, no se pretende evaluar virtudes o defectos como ser humano ni se trata de calificar caractersticas personales. En consecuencia, la bsqueda se debe encauzar para identificar los logros frente a los objetivos planeados, logros a nivel individual y 1o de equipo; si bien stos generalmente se refieren a resultados de trabajo determinados ' en cantidad, calidad, nivel de desperdicio, etc., tambin se pueden definir en trminos del progreso en la adquisicin de destrezas y competencias para el mejor desempeo del puesto de trabajo o como preparacin para el rediseo del mismo. Es factible que el mtodo de valoracin pueda ser complementado con otro, pero definitivamente la esencia es poder determinar niveles de desempeo efectivo. Las preguntas ms frecuentes a resolver son: Cmo se desempe el trabajador en las reas en que debe responder por su rol especfico o funcin habitual? Cmo se desempe frente a los objetivos especficos establecidos en el nlan de neQ'ocios de la emnresa?
El desempeo es el objetivo primario de la valoracin.
La bsqueda se debe encauzar para identificar los logros frente a los objetivos planeados.
Progr.macin y evaluacin del desempeo 283
Hasta dnde la persona ha desarrollado las destrezas requeridas en su trabajo? Se ha esforzado por imponer la visin de la compaa, guiado por principios como integridad, apertura y nfasis en el cliente?
dividuo en s mismo. Por ejemplo, debe decir: 'El informe sobre ... estuvo bastante incompleto', en vez de decir: 'Usted siempre hace las cosas con mucha prisa"'.
FACTORES QUE AYUDAN A OBTENER RESULTADOS POSITIVOS DE LA PROGRAMACIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO
Para responder a la primera pregunta es factible que se deban utilizar los criterios de desempeo o estndares inherentes a cada funcin, los cuales deben estar determinados en el manual descriptivo de puestos de trabajo y fueron estudiados con detalle en un captulo anterior.
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1
que motiva y desarrolla emplea tres indicadores bsicos: los logros frente a objetivos, los logros en habilidad y adquisicin de competencias y el cumplimiento de los criterios de desempeo actual.
n~~:i~ que la evaluacin
En resumen se puede decir que la evaluacin que motiva y desarrolla emplea tres indicadores bsicos: los logros frente a objetivos, los logros en habilidad y adquisicin de competencias y el cumplimiento de los criterios de desempeo actual, pudindose complementar con el registro de logros extraordinarios e incidentes crticos. Sobre tales indicadores se construye el proceso de perfeccionamiento permanente o de mejoramiento continuo (Kaizen). Como lo expresa Sheila Cane 4 , "existen tres razones para que se reconozcan los xitos: l. aprender el proceso seguido para llegar al logro, 2. establecer confianza y desarrollar la autoestima, 3. fomentar un ambiente de solucin de problemas y crear una experiencia de aprendizaje. El sistema debe permitir estimular al empleado para que revise cada logro con el propsito de descubrir a qu procesos y habilidades debi recurrir para obtenerlo. El evaluador debe manifestar su reconocimiento por el logro del empleado y la habilidad para alcanzarlo antes de pasar a la siguiente etapa: reas por mejorar". "En la programacin de los objetivos de desempeo, o niveles de actuacin es importante seleccionar las reas en que sea necesario trabajar ms, tambin es esencial que el evaluador encuentre la manera de explicar con claridad que slo es necesario mejorar la tarea, no el in-
Las evaluaciones como tradicionalmente haban sido efectuadas tenan un carcter punitivo, convirtindose en fuente de conflicto; es indispensable lograr un cambio de ambiente frente a la nueva "gerencia del desempeo"; esto implica utilizar una estrategia diferente; a continuacin se relacionan algunos aspectos a tomar en consideracin: Aceptacin a travs de la participacin al definir conjuntamente objetivos, problemas y programas de actividades; que todos estn de acuerdo con stos, los revisen y, de ser necesario, los replanteen. Generar un adecuado nivel de confianza entre el supervisor y el subordinado, con enunciados explcitos sobre los propsitos y objetivos de la evaluacin. Los objetivos deben relacionarse claramente con el criterio de medicin de desempeo, v.gr. remuneracin, capacitacin. Tomar decisiones fundamentadas en datos, en informacin suficiente, pertinente y objetiva; eliminar las suposiciones. Utilizar metas cuantitativas. Dependiendo del tratamiento que se les d, algunas caractersticas aparentemente pueden verse como subjetivas, como sucede con el concepto calidad: al descomponer el concepto calidad en sus variables, se podrn definir aspectos objetivos (datos) susceptibles de medicin y de apoyo en sistemas estadsticos. Hacer evaluaciones informales frecuentemente, en las cuales no se da ninguna "calificacin" sino que constituyen slo una oportunidad de revisar los planes de desarrollo. Ponerse de acuerdo con el empleado en los mtodos a utilizar para superar sus deficiencias; esto implica que los jefes, supervisores o lderes de equipos conozcan bien los deberes que corresponden a cada car,go.
4 Sheila Cane, Cmo triunfar a travs de las personas. Lo mejor de las estrategias Kaizen, Santaf de Bogot.z. Editorial McGraw-Hill, 1997.
284 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Programacin y evaluacin del deseml?eo 285
Que evalen personas cercanas a la situacin de desempeo. Que se permita la participacin en el desarrollo inicial, diseo de forma y trminos a emplear, v.gr. Qu significa promedio, excelente o malo? Asegurarse de que los empleados posean un conocimiento completo y actual sobre lo que piensa la compaa acerca de sus esfuerzos. En lo posible el responsable del rea lo debe hacer saber todos los das. Cuidadosa conceptualizacin de la funcin del sindicato; ste puede participar en el diseo y definicin de los patrones, pero no dictaminar el desempeo de sus miembros. Es un mecanismo importante en la comunicacin con los trabajadores. El proceso de evaluacin debe estar apoyado en programas de capacitacin para todo el personal, especialmente para aquellos que van a efectuar las evaluaciones. Para poder programar adecuadamente los objetivos es necesario que tambin el supervisor, jefe o lder conozca en detalle el puesto de trabajo. Si bien los procedimientos de valoracin exigen destreza, stos deben mantenerse tan sencillos como sea posible y dentro de la capacidad de aplicacin de los directivos. Se debe tener en cuenta que cuanto ms bajo sea el nivel que ocupe el empleado dentro de la organizacin mayor ser su tendencia a rechazar el comportamiento del jefe y a sentirse insatisfecho con los resultados de la evaluacin.
QUINES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES?
ElJefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador, de-
bido a que con frecuencia trabaja de cerca con los subordinados.

Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que
los empleados sean evaluados por los clientes, ya sean internos o externos, ya sea un comprador u otro empleado de la organizacin que reciba los productos o servicios del evaluado en sus interacciones laborales. Las evaluaciones que efectan los estudiantes de sus instructores constituyen un tipo de evaluacin centrada en el cliente.
El empleado: En los mtodos tradicionales, ste slo
En los mtodos tradicionales, el empleado slo escucha y comenta lo que su jefe dice; en la autovaloracin se utiliza cada vez ms al empleado como base de los sistemas de perfeccionamiento.
escucha y comenta lo que su jefe dice; en la autovaloracin utiliza cada vez ms al empleado como base de los sistemas de perfeccionamiento; se trata de estimular a individuos a descubrir lo que deben hacer para ser mejores. Sin embargo este sistema tiene un lmite: pocos ben analizar objetivamente, las conclusiones pueden equivocadas, siendo entonces ms difcil apartar al dividuo de una cualidad o defecto imaginario. No tante, autoanalizarse es la mejor forma de introducir sistema activo de perfeccionamiento. Cuando se utiliza el mtodo de programacin y evaluacin se facilita la autoevaluacin, ya que el empleado mismo habitualmente tiene una precisa nocin nivel de avance frente a los objetivos propuestos, y ello es probable que se comprometa ms con su labor. La autoevaluacin presenta estas ventajas: Se lleva a cabo casi que permanentemente. Crea mayor compromiso por parte del empleado. Minimiza la posibilidad de conflicto. Presenta una bsqueda permanente de perfeccionamiento. El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se autoevala, y es menos probable que su desempeo posterior resulte inferior a lo esperado.
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1
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Lo fundamental de la evaluacin es que la lleven a cabo personas cercanas al empleado o que sean sus clientes o usuarios de sus servicios, que tengan la habilidad para traducir las observaciones en estimaciones tiles y moti~ vacin para proporcionar tales estimaciones. La gama de posibles evaluadores es mltiple; a continuacin se relacionan algunos:
Sin embargo, la tendencia a ser indulgente o a nP 1~ ~lltOPV~ln::lr.in_
286 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Programacin y evaluacin del d~sempeo 287
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1
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La autoevaluacin se facilita en la medida en que se eliminan los puestos de trabajo dedicados a aspectos fragmentados del proceso y se redisean puestos ms grandes y complejos, dado que se enriquecen, dando lugar a una percepcin de utilidad y mayor compromiso del empleado en el resultado final del proceso. El beneficio es mayor cuando la autoevaluacin es efectuada por el equipo, de manera que el foco de las evaluaciones pasa de ser individual a ser del grupo.
Compaeros: Los miembros del equipo de trabajo evalan a los que laboran en l; a travs de ellos se logra as una mayor objetividad. Con frecuencia, los colegas estn en capacidad de percibir la contribucin de los individuos al equipo, hecho que al jefe se le dificulta detectar en ocasiones. Puede ser a travs de los compaeros el mecanismo ms importante para evaluar cuando el empleado a menudo se encuentra alejado fsicamente de su jefe o supervisor.
cin debe recoger la informacin, tabularla y analizarla para luego retroalimentar al empleado; requiere suficiente madurez y equilibrio por parte del trabajador. Los riesgos del mtodo radican en que los jefes se pueden sentir calificados de mala fe y reaccionar negativamente; y los empleados pueden tomarlo como una oportunidad para vengarse o sesgar las calificaciones por miedo a posibles retaliaciones del jefe. Su utilidad radica en que puede ayudar a mejorar el estilo de gerencia, su eficiencia y el aspecto gerencia-gente. Un ejemplo de ello es el sistema de evaluacin ascendente que cada da se vuelve ms popular.
GERENCIA
1
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Compaeros: Los bros del equipo de trabao evalan a los que laboran en l; a travs de ellos se logra as una mayor objetividad.
Entre los colegas que evalan se deben incluir aquellas personas dentro de la misma organizacin con quienes el empleado tiene contacto habitual por motivos de trabajo, aunque se encuentren laborando en unidades diferentes. El riesgo de este mtodo radica en potenciales fricciones entre miembros del equipo o de la organizacin.
lDERES DE EQUIPO
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1
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EQUIPOS
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1supervisor El supervisor del y la comisin

1
de evaluacin del desempeo: Con el objeto de garantizar un equilibrio en los juicios valorativos se ha recurrido a este tipo de comit.
El supervisor del supervisor y la comisin de evaluacin del desempeo: Con el objeto de garantizar un equilibrio
en los juicios valorativos se ha recurrido a este tipo de comit. En general se compone de miembros permanentes y de miembros transitorios; estos ltimos allegan las informaciones respecto a los evaluados y el comit en pleno lo evala. En otras ocasiones, el comit sirve como mecanismo de apelacin cuando no haya acuerdo entre el evaluador y el evaluado respecto a~ concepto del desempeo de este ltimo.
Los subalternos: A pesar de tener una visin limitada acer-
MIEMBROS DEL EQUIPO

Figura 8.4
Ejemplo de un sistema de evaluacin ascendente.

La evaluacin de 360 grados: La evaluacin del rendimiento de 360 grados consiste en tomar datos proporcionados por diversas personas que incluyen, adems del jefe, compaeros, subalternos, clientes internos y externos; en conclusin, todos los que tengan un i.nters o se vean afectados por el
---...J: .......... : ............ ,.., ....,.. ,In .ion
Tomado de Sheila Gane, Cmo triunfar a travs de las personas. Lo mejor de las estrategias Kaizen.
~balternos: A pesar
1
"~:-~e tener una visin limitada acerca de lo que hace su jefe, los subalternos pueden presentar otro punto de vista importante en la evaluacin del empleado.
ca de lo que hace su jefe, los subalternos pueden presentar otro punto de vista importante en la evaluacin del empleado; se debe utilizar como informacin adicional al proceso de evaluacin normal. Requiere un cuidadoso manejo; en lo posible una e12.:tidad externa a la organiza-
La evaluacin de 360 grados: La evaluacin del rendimiento de 360 grados consiste en tomar datos proporcionados por diversas personas que incluyen, adems del jefe, compaeros, subalternos, clientes internos y externos; en conclusin, todos los que tengan un inters o se vean afectados por el rendimiento de alguien. Se deben inicialmente definir unas competencias crticas interpretadas y explicadas con claridad por las personas que van a hacer la evaluacin. Los compaeros que valoran sern aquellos
Programacin y evaluacin del desempeno 289
con los que el empleado tiene interacciones laborales regulares y sobre los cuales tiene un impacto significativo.
ltima instancia, una opinin para juzgar cul es el nivel de su rendimiento y el de los otros"5
FRECUENCIA DE LA EVALUACIN
El enfoque de 360 radas" permite un cuadro ms completo del empleado, generando con ello altos niveles de confianza en el proceso.
Los resultados de este tipo de valoracin de 360 grados hacen que los jefes sean ms productivos y gentiles, el personal ms cooperativo y diligente. Enfatiza la responsabilidad mutua y estimula la labor de equipo. Tambin permite un cuadro ms completo del empleado, generando con ello altos niveles de confianza en el proceso.
EVALUADORES: Clientes externos Clientes internos
Depende de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la organizacin; como principio general se plantea que cuanto ms frecuente sea la evaluacin, mayores beneficios traer a la organizacin y al empleado. No slo se debe considerar la evaluacin formal y peridica. La informal, resultado de la actividad cotidiana, tambin es importante. En una organizacin estable y rgida, el periodo mximo para una evaluacin formal escrita es cada ao, lo cual es aconsejable para personal que lleva mucho tiempo hacienqo el mismo trabajo, aunque la mayora deseara revisiol)es ms frecuentes para informarles sobre los puntos dbiles, fuertes, y ayudarles. Para los jvenes capacitados, y enrgicos puede ser necesaria una evaluacin semanal. Para estimar la frecuencia, lo mejor es que el dinftivo se gue por la opinin que se haya formado sobre c~nto se puede cambiar la conducta del individuo en ese zytomento concreto. Las evaluaciones demasiado ./frecuentes pueden dar la impresin al individuo de que no confan en l; las demasiado espaciadas producen sentimientos de inseguridad, inquietud y desamparo.
EL MTODO DE EVALUACIN POR RESULTADOS
Colegas
Superiores
Subalternos
Figura 8.5
1I
Evaluacin de 360 grados.
La evaluacin de 360 grados requiere mayor capacitacin. Por la multiplicidad de personas que intervienen en el proceso, se deben comunicar claramente a todos los empleados las razones para su aplicacin; no se trata de divulgar secretos de los dems, sino un sistema de trabajo dirigido a la cooperacin a travs de los diferentes equipos. "La evaluacin de 360 grados puede jugar un papel importante para ayudar a la organizacin a ,eambiar su cultura. El hecho de adoptar este c/iterio ms democrtico transmite un mensaje muy persuasivo a los empleados: ellos son ahora parte integral de un equipo mucho ms grande, y su esfuerzo -su rendimiento- es decisivo para el xito. Ya no pueden considerarse exclusivamente como individuos, slo responsables de s mismos y ante sus jefes. Cada empleado, incluyendo a
SlJS n::~rf"~
La fijacin de metas como tcnica unida a la evaluacin del desempeo es bsicamente un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentacin personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la productividad. Revisar el desempeo es tan importante como fijar las metas. La fijacin de metas es un proceso participativo -empleados, equipos, lderes- que consta de dos pasos fundamentales:
5 Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, Personas, desempeo v oaao. Buenos Aires. Editorial Paids, 1997.
La fijacin de metas como tcnica unida a la evaluacin del desempeo es bsicamente un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentacin personal o impersonal, absoluta o comparativa, puede incrementar la productividad.
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290 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Programacin y evaluacin del desempeo 291 '
inmediato, sino que debe recoger opiniones de otros gerentes, colegas de trabajo y clientes externos e internos que hayan establecido relaciones con el individuo 6 Este proceso bien se podra enmarcar en la propuesta de gestin que presenta Ricardo Matamala en su libro Administracin por polticas 7 cuando se refiere al HoshinKanri como una propuesta de gestin que se involucra en la filosofa del mejoramiento continuo con base en el desarrollo de procesos administrativos cclicos. Se inicia con una "visin", de la que se deriva la "misin", la determinacin de unos "valores", la definicin de polticas, el diseo de planes especficos por parte de los equipos derivados de las polticas formuladas y la organizacin de un sistema permanente de autoevaluacin que permite verificar lo planeado, identificando las variaciones para su anlisis y toma de decisiones (Ver figura 8. 7). Este enfoque inicial fue propuesto por Peter Drucker; la base de la recomendacin fueron sus observaciones respecto a la prctica comn de ciertos directivos denominada "carta del gerente", donde ste define el puesto, luego fija normas de desempeo, enumera las cosas que debe hacer para alcanzar sus objetivos, lo que considera como principales obstculos en su unidad y lo que se propone hacer para alcanzar los objetivos. Las actividades especficas son: Establecer las metas de la organizacin. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para sta. Tratar la descripcin del puesto con el superior, llegar a acuerdos sobre contenido e importancia de las principales funciones o tareas, y establecer "criterios de desempeo" para cada una de ellas. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su superior.
Sheila Can e, Cmo triunfar a travs de las personas. Lo mejor de las estrategias Kaizen, Santaf de Bogot, Editorial McGraw-Hill, 1997. Ricardo Matamala, Administracin por polticas, Santat de Bogot, Editorial 1\JI,..r.::~., .. ,_l-lill 1007
Figura 8.6
Proceso del mtodo de evaluacin por resultados.
l. Planear el desempeo: 53e debe realizar antes del ini-
cio del periodo; jefe y empleado o jefe y equipo de trabajo planean, revisan y evalan los aspectos de desempeo general referidos a un conjunto de responsabilidades y objetivos acordados que se derivan de la misin, la visin, las estrategias y los objetivos de la organizacin. 2. Determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos fuertes, dbiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos empresariales. Este segundo paso tambin debe ser de carcter participativo, de manera que el evaluado manifieste cules son sus logros importantes, necesidades de desarrollo y aspiraciones en la carrera. El proceso no debe circunscribirse al lder de ~quipo o gerente de lnea
6 7

Gerente general
Cultura corporativa, valores y filosofa de empresa
1
1
,_
Operarios de la base
PrograJflacin y evaluacin del desempeo 293
Gerentes funcionales
Mandos medios
Jefes de grupo
Informacin interna de la empresa, fortalezas y debilidades e informe sobre ejecucin del ao anterior Informacin externa, anlisis del entorno y del sector en general
1
....-
1
1
Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente periodo y ponerse de acuerdo en los mtodos para lograrlos. Definir puntos de comprobacin para la evaluacin del progreso. Llegar a acuerdos sobre una distribucin equitativa de utilidades o ganancias financieras. Evaluar el desempeo real.
1 1
Voz del cliente y benchmarking

1
Visin de 1 largo plazo
Comunicacin
..
ce < w
S a..
Vi3in de mediano plazo
l
_...
Validacin Comunicacin
)
Validacin Acuerdo
Este enfoque sirve como elemento gua, medio de comunicacin, de desarrollo de la gerencia, medio para otorgar recompensas, destinado no solamente a hacer saber l los empleados cul es su nivel de cumplimiento sino a influir en el fomento de la mejora de los resultados por cuanto les aclara las expectativas de la empresa en relacin con el puesto. La comunicacin ha de complementarse con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora; la evaluacin; se completa con un plan en el que se especifiquen las necesidades de formacin y desarrollo. Cualquiera que sea el mtodo de evaluacin de resultados que utilice la organizacin, debe guardar relacin con el puesto correspondiente. Por tanto, lo primero es realizar un anlisis del puesto y una descripcin del mismo.
Cualquiera que sea el mtodo de evaluacin de resultados que utilice la organizacin, debe guardar relacin con el puesto correspondiente. Por tanto, lo primero es realizar un anlisis del puesto y una descripcin del mismo.
Visin de corto plazo, establecmiento de polticas y objetivos

~
j
Diseminacin
1
lnformaci~
1
Acuerdo
Diseminacin
L~
Acuerdo Diseminacin
1
Informacin
--
Los criterios de desempeo
~~
Diseminacin
1 1
Informacin
1:.!1
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< :e
ce <
~
CONTROL TRIMESTRAL
1
+
1
1
Ejecucin, cumplimiento de objetivos y mejoramiento continuo

1
t
CONTROL MENSUAL
1 1
t
CONTROL QUINCENAL
1:.!1
a: w
>
CONTROL SEMANAL
T
Revisin de procesos, cumplimiento de objetivos y mejoramiento de estndares Revisin[ Normalizacin y estandarizacin o replanteamiento. Feedback evaluativo y comienzo del ciclo. Almacenamiento de informacin, OC Story
t
1
CONTROL DIARIO
Estn relacionados con las funciones principales, constituyendo no slo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeo de su puesto. Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado. Como se vio en el captulo sobre descripcin de puestos de trabajo, cada funcin principal debe contar con criterios de desempeo e incluir no slo las orientadas operacionalmente sino las menos tangibles (coordinar, planear, etc.).
Establecimiento de objetivos de desempeo
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Los objetivos tambin nacen de las funciones o responsabilidades del puesto, pero se derivan de los planes de la unidad con el obieto de loe:rar el cumplimiento de la vi-
Los objetivos tambin nacen de las funciones o responsabilidades del puesto, pero se derivan de los planes de la unidad con el objeto de lograr el cumplimiento de la visin organizacional.
Programacin y evaluacin del des~mpeo 295
sin organizacional. Los objetivos son enunciados de resultados especficos por alcanzar o logros especficos verificables que se han de obtener dentro de limitaciones de recursos. El proceso de obtencin de los objetivos comprende las siguientes fases:
Determinacin de medidas de desempeo
Fijar objetivos . Proponer un plan de accin que indique cmo han de lograrse esos objetivos. Permitir al empleado que aplique. ese plan de accin . Medir el grado de consecucin de los objetivos . Practicar medidas correctivas en caso necesario . Fijar nuevos objetivos para el futuro . Criterios para determinar objetivos tiles:
El mtodo de evaluacin de resultados, en el aspecto de fijacin de criterios de desempeo supone la fijacin de una norma o nivel esperado de produccin, y la comparacin de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como se mide el desempeo de una organizacin mediante datos, el desempeo de las personas hay que administrarlo con datos. Este aspecto ha sido tratado con suficiente extensin en el captulo anterior. Por su parte, en los objetivos se trata de acordar con el empleado las condiciones precisas para considerar que se ha hecho un buen trabajo; a partir de all se elaboran patrones de actuacin que permitan al empleado concentrar sus esfuerzos en lo necesario para lograr el desempeo pretendido, le proporcionen una gua y faciliten la evaluacin. Tal como lo expresa Milton L. Rock8 , "una vez que se han establecido los objetivos y se les ha asignado su peso, deben determinarse medidas y estndares de desempeo. Para la mayora de los objetivos, el desempeo no es cuestin de todo o nada, sino de grados. As las medidas estndares deben establecerse para apreciar que tambin se ha logrado un objetivo. El programa de administracin por resultados posee dos estndares de sempeo: 'El mnimo aceptable', el nivel ms bajo de logro aceptable conforme al objetivo en cuestin, y el 'objetivo', el fin que el individuo debe esforzarse por alcanzar". Las medidas de desempeo debern ser de tipo numrico (nmero de quejas, porcentaje de aumento o reduccin comparado con el ciclo anterior).
Evaluacin del desempeo
En los objetivos se trata de acordar con el empleado las condiciones precisas para considerar que se ha hecho un buen trabajo; a partir de all se elaboran patrones de actuacin que le permiten al empleado concentrar sus esfuerzos en lo necesario para lograr el desempeo pretendido.
Deben originarse de la descripcin de cada funcin principal del puesto de trabajo. Deben ser descripciones de conductas especficas y mensurables. El individuo debe considerarse en capacidad de lograrlos. Si bien es posible asignar objetivos por encima del nivel normal, es necesario que sean alcanzables o realistas. Deben identificar hacia dnde el empleado ha de dirigir su esfuerzo. Pueden ser a corto plazo (operativos) o a largo plazo; en este caso se pueden fraccionar en metas parciales. No establecer demasiados objetivos de 3 a 8 . Deben formularse en proporcin con la prioridad. No deben necesitar insumas o apoyo de otras unidades, a no ser que se garantice un compromiso cierto. Originarlos en reas que necesitan mejoras, donde se tienen ideas de cambio o donde se ven oportunidades. Se deben ponderar en razn a su importancia: esta se mide al estimar cules son los objetivos ms perjudicados por un desempe:tlo inferior al comn.
En este segundo paso, el evaluador hace una descripcin de los resultados del empleado. Lo aconsejable es hacer reVisiones informales frecuentes y una revisin peridica formal, tanto de los criterios de desempeo inherentes a
Milton L. Rock, Manual de administracin de sueldos y salarios, Mxico, Editori;:l MdO:::r::IIAI-I-Iill 1 QAQ

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! E n la evaluacin del / '" desempeo, el evaluador hace una descripcin de los resultados del empleado. Lo aconsejable es hacer revisiones informales frecuentes y una revisin peridica formal tanto de los criterios de desempeo inherentes a cada funcin, como de los objetivos, separadamente.
cada funcin como de los objetivos, separadamente. La evaluacin adecuada busca mejorar el desempeo, desarrollar posibilidades, permitir la distribucin de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador.
Evaluacin del cumplimiento general de los criterios de desempeo: Primero se revisan los criterios individual-
El principal inconveniente de este mtodo radica en que el evaluador ha de anotar regularmente los incidentes, tarea que puede resultar pesada y exigir tiempo.
mente y luego en conjunto.

Evaluacin del logro especifico de los objetivos: Con base
OTROS MTODOS DE EVALUACIN MENOS USADOS, APLICABLES AL SISTEMA DE COMPENSACIN BASADO EN LA PERSONA
A continuacin se enuncian algunos mtodos que tradicionalmente han sido empleados, pero que presentan mltiples desventajas; las ms importantes, la subjetividad
en los indicadores previamente definidos se determina si se cumpli con cada objetivo o el mnimo aceptable. Los comentarios que fundamenten o apoyen la evaluacin deben anotarse en la revisin de los resultados logrados.
Los logros especiales: Deben ser motivo de registro, recono-
en la evaluacin y su carcter simplemente calificativo muy poco proactivo, en ocasiones desestimulante si no fuente de conflictos; por ello no se recomienda su utilizacin.
cimiento y recompensa. Se trata de logros que queden fuera del alcance de los objetivos listados o que excedan su intencin y que sean identificables y medibles. Toda evaluacin de resultados debe incluir un plan de mejora; el desarrollo de un empleado es un ciclo continuo de fijacin de objetivos y resultados. El plan de mejora de resultados consta de los siguientes elementos: Dnde estamos? (la evaluacin); adnde queremos llegar? (objetivo); cmo pasar de donde se est ahora a donde se pretende llegar? (pasos concretos a dar).
Evaluacin mediante la descripcin de incidentes crticos
Estos mtodos se pueden clasificar en tres grupos:
Mtodos de escalas grficas Escalas continuas Escalas discontinuas Mtodos de comparacin Jerarquizacin por orden de mritos Distribucin forzada Mtodos de comprobacin Lista de comprobacin ponderada Mtodo Hay de evaluacin del desempeo Mtodo ECBC (Escala de calificacin basada en el comportamiento).
~nera complemen1
taria al proceso de programacin y evaluacin del desempeo ya propuesto se puede utilizar este mtodo en que el evaluador toma nota por escrito de los incidentes que ponen de manifiesto conductas positivas y negativas del empleado, los cuales se utilizan luego como base para evaluar los resultados del mismo.
De manera complementaria al proceso de programacin y evaluacin del desempeo ya propuesto se puede utilizar este mtodo en que el evaluador toma nota por escrito de los incidentes que ponen de manifiesto conductas positivas y negativas del empleado, los cuales se utilizan luego como base para evaluar los resultados del mismo. Se basa en el planteamiento de que en el comportamiento existen caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos para la productividad. Tales hechos excepcionales se observan y registran para realizarlos, utilizarlos, corregirlos o eliminarlos.
MTODOS DE ESCALAS GRFICAS
Hasta hace algunos aos, el ms utilizado y divulgado de los mtodos y aparentemente el ms simple. Se trata de evaluar el desempeo por intermedio de factores, rasgos o caractersticas previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o caracterstica.
Escalas continuas: La escala continua consiste en una
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298 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Programacin y evaluacin del de~empeo 299
tinuacin del nombre de las caractersticas. Estas escalas pueden ser:

Numricas
20 40 60 80 100
Grupo 111:
CARACTERSTICAS DEL INDIVIDUO. Espritu de cooperacin. Digno de confianza. Iniciativa. Inteligencia. Exactitud. Diligencia. Adaptabilidad. Actitud. Personalidad. Razonamiento. Disciplina. Liderazgo. Conducta. Talento. Salud. Aseo. Apariencia. Entusiasmo. Potencial.
Percentiles
Formulario: El formulario debe constar de tres partes:

l. Identificacin: Debe contener nombre del empleado,
o
Alfabticas
100
o
Adjetivas Malo Descriptivas
e
Regular Normal
nombre del puesto, fecha, departamento, cdigo del puesto, evaluador. 2. Factor calificacin. 3. Espacio para retroalimentacin. Evaluacin del desempeo: Para este caso se tomar ejemplo numrico.
Bueno
Muy bueno
** *
Definiciones Produccin: Volumen y cantidad de trabajo ejecutado normalmente.
Calificacin ptima: Sobrepasa siempre las exigencias muy rpido Buena: Con frecuencia sobrepasa las exigencias Regular: Satisface las exigencias Mediocre: A veces est por debajo de las exigencias Dbil: No cumple las exigencias
**
Existen tambin escalas discontinuas. En ellas, para cada factor compensable se especifica la descripcin de los grados. La seleccin de los factores o rasgos depende del tipo de empleados o categora a la que se tenga que aplicar. Seleccin de factores compensables: Los factores ms utilizados en la evaluacin del desempeo o calificacin por mrito se pueden dividir en tres grupos:
Grupo 1: DESEMPEO OBJETIVO. Cantidad de trabajo. Calidad de trabajo. CONOCIMIENTO Y DESEMPEO DEL CARGO. Conocimiento del cargo. Frecuencia. Puntualidad. Hbitos de seguridad. Buena administracin del tiempo.
Calidad: Evale la exactitud, frecuencia de errores, la presentacin, el orden y esmero.
Calificacin ptima: Siempre superior Buena: A veces es superior Regular: Satisface las exigencias Mediocre: Es parcialmente satisfactoria Dbil: Nunca es satisfactoria Tambin para efecto de puntaje se pueden establecer puntos por calificacin. Por ejemplo: Excelente u ptima: Buena Regular Mediocre Dbil
100 80 - 90 60 - 75 59- 45 : Menos de 40
puntos puntos puntos puntos puntos
Grupo 11:
Desventajas del mtodo: Es poco flexible. Est sujeto a errores comunes de la evaluacin.
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Programacin y evaluacin d~l desempeo 301
MTODOS DE COMPARACIN
Como desventajas del mtodo se pueden mencionar las siguientes: Presenta slo resultados globales sin sealar causas. Puede dar lugar a errores comunes a la evaluacin del desempeo. No permite comparacin entre grupos generndose inconsistencias.
MTODOS DE COMPROBACIN
La base de estos sistemas es la comparacin de los mritos o desempeo de los individuos. Los principales sistemas son:
Jerarquizacin por orden de mritos: El mtodo ms sistemtico y de resultados ms considerables es el mtodo de la comparacin por parejas. Generalmente se usa una tabla de doble entrada donde se compara cada empleado con los dems.
Las desventajas ms notables del mtodo son la di-ficultad para justificar el orden, las diferencias de capacidad entre los equipos de trabajo, no permite detectar niveles de productividad, no seala casos de desempeo deficiente.
Estos mtodos utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada ndole para la evaluacin del desempeo.
Lista de comprobacin ponderada: Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la forma como un empleado puede realizar su trabajo.
Se trata de reunir el mayor nmero de frases significativas del comportamiento del personal en cualquiera de los aspectos que puedan considerarse en el trabajo; para ello se consulta a los jefes inmediatos. La comprobacin de la consistencia de las frases descriptivas las realiza el comit de evaluacin. De acuerdo con la lista de frases establecidas, el comit debe sealar las que le convengan a cada uno de los individuos que componen los grupos seleccionados. Las frases que tengan menor porcentaje de aceptacin sern rechazadas. Finalmente, ser preciso dar un valor o peso especfico ponderado a cada frase. Para obtener el puntaje se multiplica la calificacin asignada por el peso especfico o ponderado.
Distribucinforzada: Este mtodo parte de la base de que las cualidades humanas se distribuyen siguiendo la curva normal. La finalidad del mismo no es la determinacin del rango que ocupa cada individuo calificado frente a los dems trabajadores, sino ms bien establecer una clasificacin de los mismos en cinco grupos que correspondan a las calificaciones: malos, deficientes, normales, buenos y excelentes.
Si el recorrido comprendido entre los extremos -3cr y + 3cr se divide en cinco partes iguales, cada una de ellas comprender los siguientes porcentajes:
7%
Malos
24%
Deficientes
38%
24%
Buenos
7%
Excelentes
Normales
Entre las desventajas del mtodo de encuentran:
Cuando el nmero de empleados es grande, se puede de antemano fijar el nmero de los que deben clasificarse en cada aruoo.
No seala causas de desempeo . Est sujeto a errores comunes a la evaluacin .
Mtodo de ECBC: Este mtodo implica realizar el siguiente
302 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Programacin y evq_luacin del desempeo 303 '
Factor compensable: habilidad de planeacin (medida en que la persona ... ) CALIFICACIN* INCIDENTE CRTICO
* Evalu las prioridades
CD
'
del rea de resultados * Dise planes realistas de corto y largo plazo * Formul planes viables * Anticip problemas y obstculos para obtener resultados
*
1 =Malo, 2 =Regular, 3 =Normal, 4 = Bueno, 5 =Excelente.
o
Factor compensable Calificacin* Ejemplo de escala de puntos Detalles o comentarios
Figura 8.8
Flujo de la implementacin del Mtodo de Escala de Calificacin Basada en el Comportamiento.
Generar incidentes crticos: Se pide a las personas que conozcan el puesto (ocupantes del puesto, jefe inmediato, expertos calificados) que describan incidentes crticos de un desempeo excelente o eficaz y de uno insatisfactorio o malo. Desarrollar dimensiones del desempeo: De la lista de incidentes crticos, se hacen agrupaciones especficas (factores compensables) tales como: conocimiento y juicio; habilidad de planeacin; habilidad en relaciones humanas; habilidad de observacin; habilidad de organizacin, etc. Se ha de recalcar que estos factores dependen del cargo; por ejemplo para un gerente:
Habilidad para la planeacin. Medida en que la persona evalu las prioridades del rea de resultados, dise planes realistas de corto y largo plazo, formul planes viables, anticip problemas y obstculos para obtener resultados
10 M 2 D R
3D 4 D 5 D
N DMB DE
nferior a 60 1 70-60 80-70 90-80 100-90
1 o M = Malo, 2 o R = Regular, 3 o N = Normal, 4 o DMB = Bueno, 5o DE = Excelente.
Reasignar incidentes: En esta fase se pide a otras perso1 nas que conozcan el puesto que reasignen los incidentes crticos originales. Se les proporciona las definiciones de los grupos y los incidentes crticos y se les pide que hagan la asignacin como ms crean conveniente. Normalmente se retiene un incidente crtico si un porcentaje de este segundo grupo (50% a 80%) lo asigna al grupo o factor compensable dado por las primeras personas, o sea si coinciden en un 50 u 80%. Calificar los incidentes: Generalmente se le pide a este segundo grupo de personas que califique (escalas de 5 a 9) la conducta descrita en el incidente con respecto a qu eficaz (positivo) o ineficazmente (negativo) representa el
desPmnf'O nf' 1~ nimf'nSin nf'l !Jr11n0 ~nroniadO.
Programa.cin y evaluacin del desempeo 305
Desarrollo de la escala de calificacin
Se escoge un conjunto de cinco a siete incidentes "base del comportamiento para cada factor compensable".
Ejemplos de incidentes crticos: Desempeo excelente Buen desempeo Desempeo ni bueno ni malo Desempeo ligeramente malo Desempeo extremadamente malo
grupo de puestos. Por ejemplo, todas las mecangrafas podran tener la misma descripcin de funciones bsicas del puesto, pero dependiendo del rea tendran funciones especficas. La descripcin del puesto debe contener tres elementos bsicos para su redaccin: Un verbo: refleja la accin a tomar. Funcin: describe la accin tomada. Consecuencias: para qu se hace la accin.
5
4 3
Instituy nuevo plan de produccin que permiti la reduccin de los atrasos en los pedidos. Redujo los costos de produccin. Mantuvo controlados los factores de produccin (costos de materia prima, mano de obra, procesos). Permiti que los costos de inventarios se incrementaran el mes pasado. No control ninguno de los factores de produccin.
Ejemplo: Verbo: controlar. Funcin: el suministro de materiales. Consecuencia: asegurar el cumplimiento del plan de produccin. Luego de realizar lo anterior se deben crear estndares medibles para cada una de estas actividades. La actividad "controlar" puede medirse en trminos de lmites de confianza o prestacin de servicios; por ejemplo, garanta de suministro o de calidad: 95%. En resumen, describir el puesto es definir "qu esperamos que haga la persona".
Evaluacin del desempeo
Entre las ventajas del ECBC se encuentran: El uso de expertos y conocedores del puesto y sus requerimientos garantizan unos buenos indicadores. Ofrece una retroalimentacin al evaluado al agrupar factores compensables que son fciles de dimensionar.
MTODO HAY DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
El mtodo Hay es un mtodo mixto.
Una vez definidos los estndares, establecemos las calificaciones o niveles de desempeo para cada estndar. Por ejemplq:
Excelente (ptimo) Muy bueno Normal Insuficiente (regular) Malo 95% 90% 80% 70% 40% - 100% - 95% - 90% - 80% - 50% Cumplimiento
Figura 8.9
El mtodo Hay de evaluacin del desempeo.
Definicin del puesto
Retroalimentacin
Segn Hay, la descripcin tradicional del puesto generalmente no es suficiente para clarificar qu se espera que haga el empleado, debido a que la mayora de las descripciones no se escriben para C![R;os especficos. ~ino n~r::~
Durante la retroalimentacin, que generalmente requiere una o ms sesiones, se comentan el desempeo y el progreso del subordinado y se elaboran planes para cualquier desarrollo que se necesite.
PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACIN

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo se encuentran:
LA ENTREVISTA DE EVALUACIN
Como lo expresa Randell 9 , "Para que la conversacin sea eficaz debe tener un fin determinado: mejorar la capacidad del personal en sus actuales puestos de trabajo; adicionalmente para el directivo, el proceso fomenta la recoleccin de informacin base para tomar decisiones relativp.s al personal, y para los empleados la oportunidad de aportar informacin a la empresa. Adems de lo anterior, la comunicacin es necesaria en la empresa pero insuficiente para producir cambios; la transferencia de informacin debera conducir al aprendizaje, por ello la entrevista es un mtodo de educacin superior, ms eficaz que una conferencia". La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo. Se debe considerar como la revisin usual de la gestin de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debera pasar entre el empleado y la empresa.
' ~.'
La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo.
Que se construyan criterios inequitativos de desempeo. Que se presente incoherencia en las calificaciones, dado que los jefes no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos. Que los jefes no consideren la evaluacin como una oportunidad sino como una obligacin. Que se desarrollen prejuicios personales . Que se presente efecto "halo" o de "aureola", es decir, que se califiquen muy alto todos los factores por la presencia de un factor fuerte y destacable del empleado. Que se sobrestime o subestime al evaluado por: efecto de actuaciones anteriores, empata evaluadorevaluado, efecto del punto ciego (tener los mismos defectos del jefe), efecto de no quejarse, jefe perfeccionista, subordinado excntrico, pertenecer a un equipo dbil. Que se presente efecto de tendencia central, es decir, que se estime a todos los empleados "normales", con puntuacin en torno a la media de la escala.
Propsitos:
Llegar a un acuerdo con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cmo se desempea comparado con los patrones, normas o conductas esperadas. Definir medidas de mejoramiento . Estimular relaciones motivadoras ms fuertes . Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Es conveniente preparar un ambiente de apertura y bsqueda, no de enjuiciamiento; un ambiente privado, informal, pero sin interrupciones.
Que se produzca un efecto de indulgencia, es decir, que las evaluaciones se agrupen en el extremo positivo. Que se evale por inmediatez, es decir, que se tienda a evaluar por resultados recientes. Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc. Que se cometa un error lgico, lo cual sucede cuando el evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
Dado que la entrevista no es un anlisis de la personalidad del empleado, de sus virtudes ni defectos como ser humano, no se debe intentar convertir al evaluador en psiclogo o trabajador social; tampoco
9 Randell. Packard
v Slater, op. cit.
~de la entrevista el
/ evaluador debe responder a las preguntas: Qu resultados se lograrn con la entrevista? Qu aportes positivos est haciendo el empleado? Est trabajando segn su potencial? Conoce exactamente las expectativas de resultados del directivo? Qu formacin necesita para mejorar? Qu habilidades nuevas necesita o cules otras han de mejorarse?
convertirla en la solucin a todos los problemas de supervisin. Es conveniente preparar un ambiente de apertura y bsqueda, no de enjuiciamiento; un ambiente privado, informal, pero sin interrupciones; examinar previamente los objetivos de la misma, conocer en detalle los antecedentes del empleado, determinar temas a tratar y hechos especficos, pensar qu se espera conseguir exactamente de esta interaccin y cules objetivos puede alcanzar. Antes de la entrevista el evaluador debe responder a las siguientes preguntas:
LA ENTREVISTA DE EVALUACIN Y LA ASIGNACIN DE INCENTIVOS O LOS INCREMENTOS POR MRITO
Qu resultados se lograrn con la entrevista? Que aportes positivos est haciendo el empleado? Est trabajando segn su potencial? Conoce exactamente las expectativas de resultados del directivo? Qu formacin necesita para mejorar? Qu habilidades nuevas necesita o cules otras han de mejorarse?
En ella se comenta la actuacin, con el objeto de justificar la asignacin de recompensas salariales, pero es claro que no debe ser el nico motivo para llevar a cabo este tipo de entrevistas, aunque s es la que mayor cuidado requiere por la probabilidad de originar conflicto, posibilidad que se minimiza en la medida en que la totalidad del sistema salarial sea equitativo, competitivo, completo y comprensible, de manera que el empleado sepa con exactitud dnde est y a qu recompensas tiene derecho. Cuando los jefes tienen un alto nivel de discrecionalidad en la asignacin de incentivos, esto puede dar lugar a una sesin de regateos entre el jefe y el subalterno en la cual el riesgo de confli,cto es muy alto. Es importante ser consciente de las expectativas y actitudes del empleado hacia las recompensas salariales. Si fuera necesario, estar dispuesto a posponer el anuncio de la recompensa, sin perder de vista el objetivo final que es la aceptacin con agrado de la recompensa, basado en un equilibrio entre las necesidades de la empresa y las del empleado.
En la entrevista de evaluacin se comenta la actuacin, con el objeto de justificar la asignacin de recompensas salariales.
Igualmente, el empleado requiere preparacin; no se le debe convocar inesperadamente sino que se le debe ofrecer ayuda con el fin de tener una entrevista constructiva; debe creer que el evaluador est de su parte, pues trabaja con ellos en el mejoramiento del desempeo y el desarrollo personal. La entrevista se debe planear adecuadamente, pero esto no significa que la evaluacin como tal sea inmodificable. Es probable que de la informacin intercambiada durante la entrevista se constate que las premisas en que se bas estaban equivocadas; esto significa que es conveniente en las primera etapas de la entrevista recoger informacin proveniente del trabajador, respecto a problemas de actuacin especficos generados por esfuerzo, dominio o poca claridad en el rol a asumir. Por ello la "escucha activa" y la actitud positiva son fundamentales para el xito.

Qu significa un sistema de valoracin activo? A qu se debe la propuesta de cambio del trmino "evaluacin de desempeo"? Comente lo referente a los factores relacionados con los empleados que les permiten resultados positivos. Cmo se puede definir el proceso de programacin y evaluacin del desempeo? Cul es el objetivo fundamental de la programacin y evaluacin del desempeo? Cules son los objetivos finales de la programacin y evaluacin del desempeo?
Cul es la finalidad del proceso de programacin y evaluacin del desempeo respecto a los incentivos financieros o los incrementos por mrito? Qu documentacin se propone utilizar en la evaluacin de desempeo con fines de distribucin de incentivos financieros? Qu comentarios le merece la planeacip en el proceso de evaluacin? Qu se debe evaluar en el proceso de programacin y evaluacin del desempeo? Cules factores ayudan a obtener resultados en el proceso de programacin y evaluacin de desempeo? Quines deben involucrarse en las evaluaciones? Qu significa una evaluacin de 360 grados? Cules son las ventajas de la autoevaluacin? Describa los pasos fundamentales del mtodo de evaluacin por resultados. Qu diferencias existen entre objetivos y criterios de desempeo?
SALARIO BASE.
2> 2> 2> 2> 2>
Crecimiento de los beneficios o prestaciones. Objetivos y estrategias de los beneficios. Integracin con objetivos de recursos humanos. Ms flexibilidad y opciones entre los planes. Prestaciones comunes. la seguridad social. Los servicios de salud. Las pensiones de jubilacin o vejez, la invalidez. Prestaciones por accidente de trabajo o enfermedad profesional. Prestaciones por desempleo. Prestaciones familiares. 2> PRESTACIONES ADICIONALES: Seguros mdicos, permisos remunerados, planes de prejubilacin, seguro de vida, seguros por incapacidad laboral a largo plazo. 2> OTROS SERVICIOS: Alimentacin, desplazamiento entre el hogar y el trabajo, otros servicios para mejorar las condiciones de vida.
Cules son las fases del proceso de obtencin de objetivos de desempeo? Cules son los criterios para determinar objetivos de desempeo tiles? Cmo se efecta la evaluacin en el mtodo de evaluacin por resultados? Qu significa evaluacin mediante la descripcin de incidentes crticos? Cules son los principales problemas del proceso de evaluacin? Describa las condiciones para llevar a cabo una positiva entrevista de evaluacin.
SUBSISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO
Los beneficios o prestaciones en la . . , organ1zac1on

Habitualmente, al tratar el tema de la remuneracin se hace referencia a las recompensas directas por el trabajo bajo los conceptos de salario bsico e incentivos, pero para las empresas la inversin por servicios personales es mucho mayor, y con frecuencia se pasa por alto un factor crtico como son los beneficios o las prestaciones entendidos como un complemento de los programas salariales tradicionales. Para el futuro empleado puede ser importante, al momento de tomar su decisin de vincularse a una empresa, el conocer, por ejemplo, el cubrimiento de salud para su familia o el de jubilacin. Los beneficios o prestaciones hacen parte importante del concepto compensacin; en ocasiones se denominan compensaciones indirectas, es decir, que no son retribucin propiamente dicha del servicio prestado sino que slo se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear un puesto de trabajo. Incluye conceptos como proteccin de la salud, servicios al empleado,
Los beneficios o prestaciones hacen parte importante del concepto compensacin; en ocasiones se denominan compensaciones indirectas, es decir, que no son retribucin propiamente dicha del servicio prestado sil)o que slo se otorgan por
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Los beneficios o prestaciones en la organiz~cin 315
la productividad es muy dbil y su objetivo bsico es proteger-el bienestar de los empleados.
CRECIMIENTO DE LOS BENEFICIOS O PRESTACIONES

Los beneficios han tornado una gran importancia y popularidad en los ltimos aos, lo cual se verifica fcilmente al analizar el porcentaje que le corresponde en la inversin por servicios personales y la diversidad de beneficios y prestaciones que hoy se otorgan.
Dado que los beneficios o prestaciones no tienen una relacin directa con la productividad del trabajador, cuanto ms se incremente su importancia en el concepto total de compensacin, menos relacin existir con los aportes laborales de los empleados a la empresa y, por el contrario, stos percibirn las prestaciones y beneficios desde la ptica de "derechos adquiridos".
compartidos. Muchas empresas tratan de eludir las prestaciones y beneficios contratando empleados temporales. Con ello han impulsado la proliferacin de empresas dedicadas a suministrar este tipo de personal, las cuales reconocen a sus trabajadores un mnimo de prestaciones, y en ocasiones incumplen tal obligacin. De esta manera ofrecen mano de obra "barata", enriqueciendo con ello al intermediario (la empresa de trabajo temporal que no agrega valor alguno) y generando en la empresa contratante (donde el trabajador va a prestar sus servicios) las inequidades contra las cuales se pretende luchar para crear un mejor clima laboral. Desde otra ptica, con las prestaciones y beneficios se pretende que todos los miembros de la empresa disfruten de ciertos derechos, que en especial en los pases en vas de desarrollo son derechos bsicos, corno miembros de la sociedad. As, el sistema total de compensaciones debera permitir al trabajador un mnimo nivel de beneficios destinados a protegerlo de riesgos que podran poner en peligro su seguridad econmica y su salud.
Con las prestaciones y beneficios se pretende que todos los miembros de la empresa disfruten de ciertos derechos, que en especial en los pases en vas de desarrollo son derechos bsicos.
Sea por presin sindical, poltica fiscal o incremento en los costos, el peso del gasto por este concepto es cada da mayor frente a la totalidad de las erogaciones empresariales por concepto de servicios personales. Dado que los beneficios o prestaciones no tienen unarelacin directa con la productividad del trabajador, cuanto ms se incremente su importancia en el concepto total de compensacin, menos relacin existir con los aportes laborales de los empleados a la empresa y, por el contrario, stos percibirn las prestaciones y beneficios desde la ptica de "derechos adquiridos", generando satisfaccin pero no necesariamente efectividad organizacional, con el riesgo de que se registre un descenso en el sentido de la responsabilidad. Es ste el caso de beneficios tales corno las pensiones de jubilacin a cargo de las empresas, que se calculan con base en el promedio de ingresos laborales en el ltimo ao de servicios. Este sistema de liquidacin hace que los empleados presionen la asignacin de jornadas suplementarias o el pago de "horas extraordinarias", en especial en das festivos, o presionen tambin las "promociones de ltima hora", no necesarias para la empresa, pero que s aumentan la mesada pensiona! del trabajador de manera injustificada en detrimento de las organizaciones. Para el control de costos y racionalizacin del uso de los servicios se han establecido mecanismos corno la franquicia deducible, en la cual el trabajador o tomador de un seguro debe realizar un pago "moderador", as sea en pequea proporcin, al mismo tiempo que la compaa de seguros o la empresa realizan el desembolso; de esta manera, los afiliados o benefi~iarios efeet{J::~n n~o-n~
Factores que influyen en la toma de decisiones

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Los beneficios o prestaciones en la organizacin 317
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venido aumentando no slo en su valor individual sino en la diversidad de conceptos que abarca.
Las prestaciones han venido aumentando no slo en su valor individual sino en la diversidad de conceptos que abarcan, de manera que se pas de los servicios mdicos, descansos remunerados y planes de jubilacin a una multiplicidad de servicios que cubren todo lo imaginable. Por su parte, las prestaciones ms tradicionales tambin han sufrido modificaciones sust8nciales; por ejemplo, debido a los costos de salud la tendencia es a disminuir la financiacin por parte de la empresa en la cobertura mdica total de sus empleados y familiares, aumentando la participacin del empleado en los pagos, de modo que comparta costos en una proporcin mayor. Como complemento se han iniciado programas educativos dentro de un modelo de promocin de la salud y prevencin de la enfermedad: programas para dejar de fumar, para reducir de peso, etc. Los beneficios para la jubilacin, entendidos como los planes que proporcionan una pensin en el retiro, son los ms usados y tambin han sufrido variaciones. En Europa y Amrica se han presentado modificaciones importantes en los modelos de pensiones, especialmente en Amrica Latina, en donde ha aparecido el sistema con modalidad de cuentas individuales de capitalizacin. Por su parte, en los Estados Unidos, los cambios demogrficos y los niveles de rendimiento del mercado de valores hacen que se estn eliminando aspectos onerosos tales como ajustes por costo de vida, e incentivan tambin beneficios compartidos, planes de adquisicin de acciones y otras opciones de inversin. Se han llegado a tener 850.000 planes de pensiones empresariales. Los beneficios dirigidos a la familia son ms variados: horarios flexibles, jornada semanal reducida, atencin infantil, plan de trabajo en el hogar u oficina virtual, licencia por maternidad o adopcin. Es de anotar que de acuerdo con el pas, las fuentes del financiamiento de las prestaciones y beneficios recaen en mayor o menor grado, sea en el Estado sustentado en impuestos, en las empresas y en los mismos trabajadores; con frecuencia el mayor peso recae en la empresa.
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DE LOS BENEFICIOS

Toda decisin que se tome respecto a los beneficios o prestaciones deber estar guiada por la misin, visin, cultura, valores, estrategias, objetivos y capacidad financiera de la organizacin; adicionamente debe buscar el adecuado equilibrio entre las compensaciones directas (asignacin bsica e incentivos o remuneracin rendimiento) y las compensaciones indirectas. Complementariamente en trminos de satisfaccin, baja rotacin y adecuadas relaciones laborales, la empresa debe buscar el mximo beneficio de las prestaciones, interpretando las necesidades de los empleados en la materia, por tanto, deben conocerse las preferencias de stos de acuerdo con sus caractersticas particulares. Las prestaciones se disean en bsqueda de: Competitividad externa frente al mercado de mano de obra (Son nuestras prestaciones comparables a las de nuestros competidores?) Eficacia en los costos Atender las preferencias de los empleados Cumplir con la normatividad legal Que estn alineadas con la estrategia global de retribuciones.
Toda decisin que se tome respecto a los beneficios o prestaciones deber estar guiada por la misin, visin, cultura, valores, estrategias, objetivos y capacidad financiera de la organizacin.
Las prestaciones se disean en bsqueda de: Competitividad externa frente al mercado de mano de obra. Eficacia en los costos. Atender las preferencias de los empleados. Cumplir con la normatividad legal. Que estn alineadas con la estrategia global de retribuciones.
La presin por ser competitivo en el sistema prestacional o de beneficios, para as poder atraer y conservar mano de obra, hizo que los costos laborales se incrementaran; actualmente, la tendencia es a controlar tales costos y dirigirlos a las prestaciones que tienen alta prioridad para el empleado segn sus caractersticas particulares. Al establecer el paquete de beneficios, la empresa debe definir parmetros en torno a lo que puede y no puede ofrecer; debe estudiar sus verdaderas necesidades, su capacidad financiera y de administracin del programa; como lo expone Flannery 1 , para ello se deben plantear las siguientes preguntas:
Thomas Flannery, David Hofrichter, Paul Platten, Personas, desempeo y
n::~nn Rlu=>n()<: AirA<: Frlitmi;:d PRirls i qq7
Los beneficio.s o prestaciones en la organizacin 3:i.9
l. Qu mensajes est enviando? Paternalistas, de seguridad a largo plazo o de asociacin y responsabilidad compartida, de flexibilidad, de facilitar e impulsar el rendimiento individual o de grupo o equipo?, que los empleados los consideren no slo una inversin mientras formen parte de la organizacin, sino que puedan llevarlos con ellos? (Por ejemplo, acumulacin de tiempo para pensin). 2. Qu tan variables y flexibles deben ser los programas? Ello es directamente proporcional a la homogeneidad o heterogeneidad de trabajadores, e incluso las culturas, en especial cuando la empresa tiene cobertura nacional o internacional; es importante que la fuerza laboral comprenda que no se trata de escoger los programas ms costosos sino los que ms utilidad le representen. 3. Hasta cunto est dispuesto a invertir? Dado que los costos representan la mayor dificultad, es importante para su control hacer participar a los empleados en la definicin y creacin de mecanismos para su uso racional; por ejemplo, en el campo de la salud las campaas contra el tabaquismo con miras a disminuir la morbilidad, o los incentivos cuando se presenten niveles bajos de incapacidad o la racional utilizacin del servicio de salud. 4. Busca el mayor provecho de los beneficios tributarios? 5. Cuenta con la suficiente capacidad para administrar eficientemente los servicios que ofrece? Debe permitir que lo administren expertos externos? 6. Cmo relaciona los beneficios y prestaciones con otros elemntos de la compensacin?: Se debe adoptar una estrategia de compensacin total y equilibrada, y que respalde la estrategia, la cultura y los objetivos organizacionales. 7. De qu manera comunicar el plan? Se debe explicar no slo cmo opera sino cmo ha sido concebido y se relaciona con la misin y visin de la empresa, Es habitual que el trabajador no aprecie en su debida
dimensin el valor de sus prestaciones en el mercado y el elevado costo de las mismas, por tanto, se debe comunicar debidamente tanto su utilizacin como el costo que ello implica. Se necesita capacitar al empleado para que tome la decisin cuando se trata de programas flexibles y mantenerlo al da en informacin respecto a los costos producidos. Teniendo en cuenta las limitaciones financieras, la programacin de los beneficios o prestaciones se deber efectuar mediante una valoracin actuaria! que considere las caractersticas propias de los empleados de la empresa (edad, antigedad, estado civil, sexo, hbitos de vida, etc.). Con base en ello se determina la probabilidad de que ocurra el evento amparado por la prestacin (muerte, incapacidad, nacimientos, utilizacin de guarderas, etc.). Una vez definida la cantidad probable del gasto, la gerencia compara sta con la cantidad de dinero disponible; se establecen las prioridades y se elabora el presupuesto de prestaciones incluyendo en l los diferentes niveles de financiacin. Otro aspecto a considerar es la reglamentacin para uso y financiacin de los beneficios. Habitualmente, en la gestin de recursos humanos el concepto de prestaciones es el que tiene la mayor regulacin; por tanto, adicionado a la diversidad de prestaciones, se deben definir las circunstancias precisas que dan lugar a su otorgamiento por parte de la empresa: contemplar la legislacin laboral, los derechos individuales protegidos por el respectivo pas (igualdad, intimidad, etc.), las recomendaciones y declaraciones de organismos internacionales como la Organizacin Internacional del Trabajo, OIT. El diseo de los beneficios debe ser muy creativo, adecuado a las necesidades de la empresa y de su personal; es conveniente consultar a los empleados sobre las necesidades ms apremiantes a solucionar y los cambios que desean respecto al actual rgimen, lo cual implica su continua supervisin y ajuste. Se deben considerar los siguientes aspectos: Como toda compensacin, el sistema de beneficios y prestaciones debe ser coherente con la estrate~ia
Teniendo en cuenta las limitaciones financieras, la programacin de los beneficios o prestaciones se deber efectuar mediante una valoracin actuaria!.
Otro aspecto a considerar es la reglamentacin para uso y financiacin de los beneficios. Habitualmente, en la gestin de recursos humanos el concepto de prestaciones es el que tiene la mayor regulacin.
El diseo de los beneficios debe ser muy creativo, adecuado a las ner::esidades de la empresa y de su personal.
Los beneficios ? prestaciones en la organizacin 321
global de la empresa, su misin, visin, cultura la y, en especial, con la estrategia en la gestin de los recursos humanos.
La importancia que las prestaciones tienen para el bienestar de los empleados. Los costos que le significan a la empresa, los cuales deben ser controlados.
A partir de todas estas consideraciones se darn algunos elementos para tomar decisiones en el diseo y administracin de los beneficios prestacionales.
reflejada en mayor productividad y rentabilidad, all los planes de jubilacin incluyen conceptos como utilidades compartidas, en cuanto a los planes de salud proporcionan ms opciones al personal y la compaa comparte en mayor proporcin los costos con los empleados. Los planes de salud y seguro de vida para jubilados tienden a desaparecer, mientras que los beneficios orientados a la familia como flexibilidad horaria, atencin infantil y de ancianos toman importancia, lo mismo que los programas de tiempo libre o descanso ms flexibles, sin que influyan en ellos la antigedad sino la productividad.
INTEGRACIN CON LOS OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS
MS FLEXIBILIDAD Y OPCIONES ENTRE LOS PLANES

Una estrategia muy importante para lograr una mejor aceptacin de las prestaciones y beneficios, ajustndose a las limitaciones de financiamiento o control de costos, es la flexibilidad de las prestaciones, pues si bien es cierto que existen prestaciones bsicas exigidas legalmente, en este sistema los empleados tienen la posibilidad de adoptar de las prestaciones restantes aquellas que ms se adaptan a sus necesidades individuales. No slo se trata de ofrecer una gama ms amplia, sino de dar a los empleados la oportunidad de definir los beneficios que ms necesiten. Cuando se acta bajo este esquema, en la mayora de ocasiones se ofrece un conjunto bsico de beneficios y unas alternativas entre las cuales puede decidir el trabajador para agregar o variar coberturas. La empresa propone un men de opciones acordes con su misin, visin, estrategia, valores y cultura. Los beneficios de los planes flexibles radican en que pueden resultar ms efectivos para atraer y retener personal y que el empleado al tener que elegir se hace consciente de los costos en que incurre la empresa. Con este enfoque se aceptan varios fenmenos que han generado en los ltimos aos cambios en la demografa laboral, a la cual han llegado un mayor nmero de mujeres: que la familia actual requiere el trabajo tanto del padre como de la madre, ya sea por motivos econmicoso por realizacin profesional; que existe un gran nEn este sistema los empleados tienen la posibilidad de adoptar de las prestaciones aquellas que ms se adaptan a sus necesidades individuales.
Los beneficios o 1 pr:~t~ciones hacen parte de la estrategia general de recursos humanos; son un elemento ms para atraer y mantener al personal en la empresa.
Los beneficios o prestaciones hacen parte de la estrategia general de recursos humanos; son un elemento ms para atraer y mantener al personal en la empresa, llmense vacaciones, planes de salud, subsidios, sistemas de jubilacin; cualquiera que ellos sean, se deben disear de manera que armonicen con la estrategia general de compensacin y ayuden a alcanzar los beneficios empresariales. Para una organizacin de tipo tradicional, estructurada de una manera funcional, en donde sus valores son la antigedad y seguridad de los trabajadores y stos tienen como objetivo hacer carrera y permanecer en la compaa por largo tiempo, los programas probablemente harn nfasis en la jubilacin, la mayora de las veces financiada por el empleador; los beneficios mdicos sern muy amplios y el seguro de vida ser muy importante; algunas empresas de este tipo incluyen seguro de vida y salud para jubilados. Los beneficios por incapacidad tienen gran cobertura y los planes de vacaciones se fundamentan en los aos de servicio a la empresa. Cuando la organizacin est estructurada con base en procesos, trabajo en equipo, conceptos de administracin participativa y empowerment, los beneficios habitualmente tienden tambin a considerar L:-t seguridad para el personal, aunque este objetivo no se concentre en el largo plazo. Dado que la prioridad es la efectividad
En la mayora de ocasiones se ofrece un conjunto bsico de beneficios y unas alternativas.
Los beneficios de los planes flexibles pueden resultar ms efectivos para atraer y retener personal y hacen al empleado consciente de los costos en que incurre la empresa.
Los beneficios o.prestaciones en la organizacin 323
este esquema de beneficios flexibles, ellos pueden elegir entre las diferentes prestaciones que ofrece la empresa. Los sistemas de planes flexibles disean paquetes teniendo en cuenta los subgrupos o tipologas posibles de empleados; en otros casos, como ya se coment, la empresa define un grupo de prestaciones bsicas obligatorias para todos los empleados destinado a atender las necesidades de cualquiera de ellos y, por otro lado, se da la opcin de unas prestaciones complementarias segn las caractersticas del empleado, prestaciones con base en un nmero de crditos equivalentes a los costos posibles, de las cuales el trabajador tiene derecho a un tope mximo de crditos de acuerdo con la combinacin que l escoja. Entre las dificultades ms habituales que presenta el programa de beneficios flexibles est el uso excesivo del servicio o prestacin, comparado con una utilizacin promedio, lo cual se neutraliza con medidas de control o limitantes como los pagos moderadores; otro efecto negativo se puede generar desde la perspectiva del trabajador cuando ha hecho una mala seleccin; por ello es indispensable brindar una adecuada capacitacin antes de hacer la eleccin. Esta actividad establece complementariamente vas de comunicacin que permiten a la empresa destacar frente al empleado la importancia que reviste el paquete de prestaciones y que aqul a su vez, lo aprecie ms. Por otra parte, el riesgo de la mala eleccin se minimiza en la medida en que exista un paquete bsico obligatorio. Inherente al manejo flexible est la complejidad administrativa y logstica que ello implica (registros de utilizacin y costos); muchas veces, las organizaciones optan por utilizar compaas especializadas en este tipo de actividades.
Los sistemas de planes flexibles disean paquetes teniendo en cuenta los subgrupos o tipologas posibles de empleados; en otros casos, como ya se coment, la empresa define un grupo de prestaciones bsicas obligatorias para todos los empleados destinado a atender las necesidades de cualquiera de ellos y, por otro lado, se da la opcin de unas prestaciones complementarias segn las caractersticas del empleado.
Figura 9.2
Ejemplo de un sistema de beneficios flexibles.
~empleados de hoy
1
presentan diferentes necesidades de prestaciones o servicios que dependen de su edad, de la presencia de nios y ancianos en la familia, del nivel econmico, de las expectativas de carrera o laborales; con este esquema de beneficios flexibles, ellos pueden elegir entre las diferentes prestaciones que ofrece la empresa.
mero de empleados que habitan solos, familias con un solo progenitor. De otra parte, se ha pasado "de la chimenea a la alta tecnologa", con un rpido descenso en el nmero de obreros manuales en las empresas de los sectores industriales ms tradicionales, frente al aumento de empleo en ei sector de servicios, donde comnmente la tipologa del empleado requiere un mayor nivel de preparacin educativa y donde se muestra con mayor intensidad la necesidad de una actualizacin permanente de los conocimientos; se ha abandonado el tradicional esquema de la era industrial, en la cual la masa laboral era mucho ms homognea por cuanto los trabajos de base habitualmente venan siendo desempeados por un hombre, cabeza de familia, cuya labor exiga en lo fundamental el esfuerzo fsico. Debido a lo anterior, los empleados de hoy presentan diferentes necesidades de prestaciones o servicios que dependen, adems de los factores enunciados, de su edad, de la presencia de nios y ancianos en la familia, del nivel econmico, de las expectativas de carrera o laborales; con
PRESTACIONES COMUNES
Dentro de la mltiple documentacin disponible se han querido extraer los beneficios o prestaciones ms frecuentes en las empresas, en las legislaciones de algunos pases y en las recomendaciones de la OIT; stos se relacionan a continuacin, iniciando por el concepto ms universal, el de see:uridad social.
Los bene~icios o prestaciones en la organizacin 325
LA SEGURIDAD SOCIAL
Para el ser humano, la actividad productiva le sirve para satisfacer sus necesidades y las de su familia, incluyendo la posibilidad de vida; en este sentido, la inseguridad es originada por acontecimientos extraos a la voluntad del trabajador que tienen como consecuencia reducir 0 eliminar tal actividad productiva, lo cual reduce o elimina la satisfaccin de sus necesidades y las de los suyos. Frente a tales fenmenos, el ser humano busca los medios para prevenir o enfrentar dichas contingencias. En Amrica, fue Simn Bolvar el primero en utilizar el concepto de seguridad social cuando el 15 de febrero de 1819, en su discurso de Angostura, expres que "el gobierno ms perfecto es aquel que produce mayor suma de felicidad posible, mayor suma de seguridad social y mayor estabilidad poltica". La Revolucin Industrial ocasion que un gran nmero de personas trabajara bajo las ms duras condiciones y viviera una miserable situacin; contra ello reaccionaron y se produjeron revoluciones para tratar de solucionar la cuestin social: en 1601, la Ley de Ayuda a Pobres, de la reina Isabel de Inglaterra, fue el primer reconocimiento de la responsabilidad del Estado para con los sectores econmicamente ms dbiles; pasan aos antes de que se reconozca el derecho de los trabajadores a ser indemnizados por los siniestros ocurridos en el trabajo, por la vejez, la invalidez y la muerte, y por los estados de enfermedad y maternidad. El emperador Guillermo de Alemania, por iniciativa del canciller Bismarck, el 1 7 de noviembre de 1881, enva al Reischstag su mensaje para que se aprueben con posterioridad las leyes del seguro de enfermedad en junio de 1883, del seguro de accidentes de trabajo en julio de 1884, y del seguro de invalidez y vejez en junio de 1889. As surge el seguro social, distinto al seguro privado. En 1944, la Organizacin Internacional del Trabajo produce la Declaracin de Filadelfia, que en su apartado segundo dice: "Todos los seres humanos, sin distincin de raza, credo o sexo, tienen derecho a perseguir su
bienestar material y su desarrollo espiritual en condiciones de libertad y dignidad, de seguridad econmica y en igualdad de oportunidades". El apartado tercero indica que la OIT fomentar programas que permitan "lograr el pleno empleo y la elevacin del nivel de vida; impartir formacin profesional; garantizar ingresos bsicos a quienes los necesiten y prestar asistencia mdica completa; proteger adecuadamente la vida y la salud de los trabajadores; proteger la infancia y la maternidad, administrar alimentos, vivienda y medios de recreo y cultura adecuados; garantizar iguales oportunidades educativas y profesionales". En 1948, con la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, despus de ratificar el propsito de los pueblos de promover el progreso social y elevar el nivel de vida dentro de un concepto ms amplio de libertad, el artculo 22 estableci que "toda persona tiene derecho a la seguridad social y a obtener mediante el esfuerzo nacional y la cooperacin internacional, la satisfaccin de los derechos econmicos, sociales y culturales indispensables a su dignidad y al libre desarrollo de su personalidad". En este contexto, la seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo. Considera lo necesario, la seguridad de todos los seres humanos en beneficio de toda la humanidad y de todas las sociedades. El seguro social asume la obligacin como funcin particular, no general, tambin por deber humano, pero precisado y particularizado como imperativo funcional de estructura, de rgano especializado. En suma, la seguridad social satisface necesidades en tanto que el seguro social protege de los riesgos a los que se encuentran expuestas las personas de una sociedad. Las prestaciones de la seguridad social se pueden agrupar en las siguientes categoras: pensiones dejubilacin o vejez, prestaciones de invalidez y seguros de enfermedad sean o no de origen laboral, prestaciones por desempleo y prestaciones familiares.
La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo.
Los sistemas de seguridad social en Iberoamrica se fundamentan en principios diversos como: universalidad,
eficacia, garanta jurdica, solidaridad contributiva, equidad distributiva, irrenunciabilidad a los beneficios y prestaciones, participacin de la comunidad, descentralizacin y libertad de acceso. Su configuracin es tambin variada; puede ser contributiva con adscripcin obligatoria para los trabajadores por cuenta ajena o asalariados y voluntaria para los trabajadores independientes, o un modelo mixto en el cual tambin existen servicios de naturaleza universal, de tipo no contributivo. Con frecuencia, la configuracin contributiva es de carcter profesional y otorga rentas de compensacin de los salarios dejados de percibir ante contingencias como enfermedad, accidente, desempleo, incapacidad, vejez, muerte; tambin ofrece las denominadas cargas familiares; es habitual que la cuanta de las prestaciones est en funcin del tiempo y de los importes de aportaciones previamente realizadas. En la modalidad no contributiva la cuanta de prestaciones es de montos fijos; las prestaciones no estn subordinadas a aportes previos pero s condicionadas a falta de recursos de los beneficiarios; se financia a travs de aportaciones estatales procedentes de impuestos y corresponden a la gestin pblica. En esta modalidad de prestaciones universales se encuentra la asistencia sanitaria y servicios sociales, de acceso generalizado a toda la poblacin. En algunos pases, tambin se contemplan las prestaciones de invalidez y vejez, cuya finalidad es proporcionar ingresos mnimos a los habitantes del pas absolutamente incapacitados para todo trabajo, cualquiera que sea su edad, o aquellos de 70 o ms aos que no hayan generado una prestacin del rgimen de vejez contributivo y carezcan de recursos fiscales. Junto con las modalidades anteriores coexisten protecciones complementarias y gestin privada, cuyas manifestaciones principales son las mutualidades en calidad de administradores privados. En ocasiones, el sistema de seguridad social se aplica de manera diferencial segn la tipologa de trabajadores; se cuenta as con un rgimen general y regmenes espe-
ciales como en el caso de Espaa donde se tienen otros ncleos laborales como el agrario, el de trabajadores de mar, el de trabajadores autnomos, de la minera y el carbn y el de los empleados de hogar. En la financiacin de los servicios y prestaciones econmicas, existen entre otros, los siguientes mtodos: Los denominados de reparto Reparto simple: En este sistema, los aportes correspondientes a un ao calendario debern ser suficientes para financiar las prestaciones econmicas, los servicios causados durante el periodo y la constitucin de reservas de contingencias y fluctuaciones segn los reglamentos. Reparto con capitales de cobertura: En este sistema, los aportes correspondientes a un ao calendario debern ser suficientes para atender tanto los gastos por servicios, como las prestaciones econmicas que corresponden a esas contingencias y los gastos de administracin. Asimismo, dichos aportes deben financiar la constitucin de reservas de contingencias y fluctuaciones y contribuir a la revalorizacin de las prestaciones econmicas. Los capitales constitutivos de las prestaciones otorgadas se computan como gastos del ejercicio correspondiente. De prima media con prestacin definida: Es un rgimen solidario de prestacin definida, en el cual los aportes de los afiliados y sus rendimientos constituyen un fondo comn que garantiza el pago de las prestaciones, los gastos de administracin y la constitucin de reservas. De prima media escalonada: Consiste en fijar los aportes para determinados periodos (por ejemplo quinquenios}, revisables en cualquier tiempo, con el objeto de adecuar los recursos a las obligaciones econmicas y de servicios, para atender los gastos de su administracin y de mantener las reservas tcnicas necesarias que garanticen la efectividad
.Los beneficios o prestaciones en la organizad
y el pago de las obligaciones econmicas exigibles en todo tiempo.
LOS SERVICIOS DE SALUD
De manera adicional para las pensiones existe el rgimen de capitalizacin o ahorro individual que funciona con la modalidad de cuentas individuales, basadas en el ahorro proveniente de las cotizaciones y sus respectivos rendimientos financieros; a veces se presenta el concepto de solidaridad a travs de garantas de pensin mnima y aportes a fondos de solidaridad. Los afiliados tienen derecho al pago de las prestaciones e indemnizaciones, cuya cuanta depender de los aportes, sus rendimientos financieros y, en ocasiones, de los subsidios del Estado. Una parte de los aportes se capitaliza en la cuenta individual de ahorro de cada afiliado; otra parte se destina al pago de primas de seguro para contingencias como invalidez y muerte y para cubrir los costos de administracin del rgimen. Las entidades administradoras o fondos deben garantizar una rentabilidad mnima. Algunas veces se tiene el respaldo del Estado para garantizar pensiones mnimas.
Entre los primeros servicios destinados a mejorar el bienestar se encuentra la proteccin en salud, los cuales van desde contar con adecuados servicios sanitarios, agua potable, aseo, vestuario, hasta las diferentes plizas de seguros mdicos. A pesar de la diversa legislacin vigente existe un marco fundamental sobre la salud en el mbito de la seguridad social:
Entre los prime1 servicios destin mejorar el biem encuentra la pr< en salud, los cu desde contar ce adecuados serv sanitarios, agua aseo, vestuario, diferentes pliz seguros mdicc
La salud rebasa el limitado radio de la atencin mdica y no es exclusiva responsabilidad del Estado. Los servicios de salud que proporcione el sector pblico deben tener una calidad mnima comn. La atencin primaria en salud, estrategia universalmente reconocida, debe asegurarse a travs del acceso real a servicios bsicos de salud. En sistemas de economa mixta, subsiste la medicina privada, pero subordinada al inters pblico y por ello sujeta a la regulacin del Estado.
Las coberturas ms frecuentes estn clasificadas en vejez, invalidez y supervivencia, estructuradas en el rgimen financiero de reparto (salud y riesgos laborales), con sistemas financieros de reparto o sistemas de capitalizacin individual en pensiones, sean de invalidez o muerte, constituyndose los correspondientes capitales de cobertura. Las cotizaciones o aportes varan segn la cobertura, aunque es ms frecuente que la de riesgos laborales est a cargo del empleador y las dems a cargo exclusivamente de los trabajadores o de los trabajadores junto con el empleador, con topes mnimos o mximos de cotizacin tasados de acuerdo con los ingresos salariales del trabajador. En algunos pases se "enuncian" aportaciones del gobierno que se han convertido en aportaciones tericas. La gestin del sistema se presenta pblica o mixta (privada y pblica), guiada por una normatividad estatal. En especial, para las personas que carecen de recursos suficientes, el Estado administra las prestaciones asistenciales de salud, p_ensiones y prestaciones familiares.
El proceso de la salud es esencialmente democrtico, ya que requiere de la activa participacin de la comunidad y de los propios individuos, dentro de un esquema de autocuidado y de solidaridad social. Los planes de previsin social cubren, mediante contribucin, los riesgos de enfermedad, invalidez y muerte, habitualmente el rgimen de salud adems de la medicina preventiva, la asistencia mdica curativa y odontolgica; tambin incluyen una prestacin econmica consistente en un subsidio por incapacidad laboral, de manera que no se afecte el derecho del trabajador a percibir un ingreso econmico, es decir, un porcentaje del sueldo o base de cotizacin. Es frecuente la existencia de plazos a partir de los cuales se recibe el subsidio hasta un mximo periodo de tiempo; igualmente existe un mnimo de semanas o meses de aportacin al sistema. En algunos regmenes de pensiones aparece la corres pon-
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Los beneficios o P!estaciones en la organizacin 331
diente pensin de invalidez, cuando por inconvenientes de salud se origina una incapacidad permanente o invalidez. En ocasiones, cuando el cubrimiento por servicios mdicos no es total para el trabajador, ste puede acceder a prstamos mdicos en el sistema pblico o privado.
LAS PENSIONES Pensin de jubilacin o vejez
3. Sistemas individuales en los cuales la gente tiene derecho a hacer contribuciones a plizas privadas de seguro de vida y ahorros para la pensin con ventajas tributarias.
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pensin de jubilacin o vejez es garantizar al trabajador el amparo contra las contingencias derivadas de la vejez.
Su objetivo bsico es garantizar al trabajador el amparo contra las contingencias derivadas de la vejez, despus de haber cumplido unos requisitos bsicos de acceso a la prestacin respecto a edad, que oscila entre los 60 y 65 aos segn sea hombre o mujer, y un tiempo de afiliacin que oscila entre los 15 y los 35 aos. Por lo general, es de carcter contributivo, es decir, la prestacin resulta de 1os aportes del trabajador y de la empresa, y de los rendimientos financieros de tales aportes. En los pases iberoamericanos, salvo algunas excepciones, la estrategia comn ha sido el mantenimiento de un sistema pblico de pensiones, basado en el rgimen financiero de reparto, con prestaciones definidas, dentro del concepto de seguridad social y proteccin bsica de la vejez, con un alternativo o complementario privado de capitalizacin. El tema crtico respecto al sector privado que de ordinario administra los fondos producto de capitalizacin o ahorro individual es la tasa de rendimiento y las condiciones de inversin de los fondos que acumularn tales administradoras, dado el importante monto que alcanzan. Para algunos autores, un plan de pensiones exitoso contempla tres pilares:
l. El sistema de seguridad social que el gobierno provee
Figura 9. 3 Pilares de un plan de pensiones exitoso.
En ciertos pases, la edad mnima para adquirir el derecho a pensin ha venido aumentando de la mano de los niveles de expectativa de vida, de manera que para los nacidos despus de determinadas fechas las edades para pensin han llegado hasta los 67 aos. Otro mtodo, denominado tambin de adquisicin gradual de los derechos, concede al empleado un porcentaje gradualmente creciente de las prestaciones hasta llegar a cumplir los requisitos de edad y de servicios establecidos. ste es el caso de Suecia, en donde a los 61 aos se puede pensionar con el 70% de los beneficios y luego se va incrementando el porcentaje, de manera que a los 70 aos se puede percibir un 162% de los beneficios. El monto de la pensin tarnbin est fijado en funcin de los aportes, los cuales, en general, son proporcionales a los ingresos medios. En los Estados Unidos, el promedio general de la pensin de jubilacin que otorga el sistema de seguridad social ronda el30% de los ingresos del ltimo ao trabajado antes de la jubilacin. Este hecho implica que el empleado debe buscar otras fuentes de ingresos, por ejemplo, los planes de jubilacin de la empresa, los ahorros personales u otro nuevo trabajo. Existe tambin la posibilidad de complementar la pensin de jubilacin que ofrece el seguro social con planes privados de diversa modalidad que constituyen una fuente de ingreso para las personas jubiladas y que son financiados ya sea por la empresa o compartidos con
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Para algunos autores, un plan de pensiones exitoso contempla tres pilares: El sistema de seguridad social El plan ocupacional que la empresa tenga y los Sistemas individuales.
para todos, con un esquema de reparto. 2. El plan ocupacional que la empresa tenga para sus empleados, regulado casi en su totalidad por acuerdos de tipo laboral.
332 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Los beneficios o prestaciones en la organizacin 333 '
el empleado. En Estados Unidos, los ms frecuentes son los planes con prestacin definida en los que la empresa se compromete a conceder al empleado una pensin 0 prestacin determinada mediante una frmula dada; por su parte, en el plan con contribuciones definidas se establece una contribucin anual fija o conocida, en lugar de una prestacin conocida.
-s;n Lloyd L. Byars, los planes con prestaciones definidas son los ms frecuentes.
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siones, restringiendo los tipos de inversin que se pueden hacer y estableciendo directrices generales para su gestin. Respecto a la jubilacin con cargo a la empresa, existe tambin la posibilidad de la jubilacin anticipada por medio de la cual se reduce la planta de personal de la empresa y a su vez se premia a los empleados con muchos aos de servicio, lo cual en ocasiones implica que se reduzca la pensin por cada periodo de tiempo que falte para cumplir la edad en la que se tiene derecho pleno a la jubilacin. En algunos pases, las prestaciones de jubilacin se reciben en forma mensual, en otros se trata de una cantidad anual y, en otros, de un monto global que se da una sola vez. En cuanto a los aportes para pensin, la situacin se ha venido complicando en la mayora de los pases, ya que cada vez son menos las personas que estn activas en proporcin al nmero de jubilados o pensionados; en el sistema de fondos de pensiones existen algunas instituciones operacionales: las administradoras de fondos de pensiones y las compaas de seguros de vida; las primeras son, en general, empresas privadas autorizadas por los Estados para operar, perciben comisiones por servicios y obtienen utilidades. Virtualmente, la cobertura de los fondos est destinada a los trabajadores dependientes y a los que por cuenta propia deciden vincularse voluntariamente. Los afiliados pagan, adems de una cotizacin mensual sobre la remuneracin o renta declarada e imponible, algunos costos de administracin; los aportes son acumulados y administrados por el fondo, el cual tiene la obligacin de hacerlos rentables, y al menos resguardar el valor real de los aportes ms una tasa de inters mnimo, lo cual es garantizado, en pases como Chile, por un fondo denominado "reserva de fluctuacin de rentabilidad". Eduardo Miranda Salas3 hace el siguiente anlisis respecto al sistema de fondos de pensiones: "Comnmente, los afiliados no tienen participacin en la administracin ni en la poltica de inversin del fondo; los aportes son
3 "Problemas emergentes en el sistema de fondos de pensiones de Chile",
rnnnrocn rlo ~on11rirl~rl ~nl"'i~l ~~nt~f6 rlo Rnnnt~ nnviAmhrA rlA 1 ~~6.
Segn Lloyd L. Byars 2 , los planes con prestaciones definidas son los ms frecuentes; las frmulas de clculo son mltiples pero el mtodo ms extendido es el de mediajinal, segn el cual la prestacin se basa en los ingresos medios obtenidos en los aos anteriores a la jubilacin. La suma efectiva se calcula en funcin de los ingresos medios de las personas y de los aos de servicio. Otro mtodo es el de las prestaciones lineales, en el que todos los participantes que satisfacen los requisitos de admisibilidad reciben una prestacin fija independientemente de sus ingresos. El 401 K es el mtodo de contribuciones definidas ms extendido en los Estados Unidos, cuya ventaja estriba en que las contribuciones son fiscalmente deducibles hasta ciertos lmites. Segn Byars, en los Estados Unidos todo plan de pensiones lleva inherente alguna forma de promesa de seguridad. No obstante, si las contribuciones o la capitalizacin del plan son muy bajas puede quebrar esa promesa de seguridad. As, los empleados que han dedicado la mayor parte de su vida laboral a empresas que cuentan con planes de pensiones pueden quedarse sin una pensin adecuada, y aun sin ninguna. Otro problema planteado es el.de los derechos adquiridos que tienen los empleados si abandonan la organizacin antes de la jubilacin; el mtodo de mayor utilizacin para reconocer esos derechos es el del aplazamiento de la adquisicin plena de los mismos: el empleado disfruta de derechos adquiridos al llegar a cierta edad y despus de cumplir ciertos requisitos de servicio. Por su parte, existe la ley de garanta de la renta de jubilacin de los empleados; con ella se pretende garantizar la solvencia de los planes de pen-
Lloys L. Byars y Leslie W. Rue, Gestin de recursos humanos, 4a. edicin, Espaa, Editorial lrwin, 1996.
Los beneficios o. prestaciones en la organizacin 335
registrados en una cuenta individual; el fondo abona a cada cuenta la rentabilidad y los reajustes originados por inversiones de tales dineros, incrementndose de esta forma su patrimonio individual. El afiliado no puede hacer uso de estos ahorros para fines diferentes a su pensin o para el retiro del saldo en caso de no lograr acreditar la totalidad de condiciones, no tener derecho a prestaciones establecidas por la legislacin o a la devolucin del excedente de los fondos necesarios para financiar un beneficio. Cada fondo decide la inversin de los ahorros en el marco de una legislacin nacional y 1o regional. Un elemento comn en este sistema es el concepto de mercado, con la consecuente participacin de intermediarios y mecanismos de publicidad, lo cual se financia con los aportes de administracin del afiliado. Los costos de administracin se rigen por el principio de la libre competencia, con la condicin de que se informe a todos los afiliados su monto, algunas veces limitado por reglamentacin del Estado. El sistema se centra en la estrategia que utilice el fondo para manejar los ahorros de sus afiliados, si bien es cierto que el trabajador goza de la libertad de opcin para elegir, el esfuerzo publicitario se orienta a exhibir resultados de rentabilidad, lo cual puede envolver una distorsin estadstica, requirindose por lo menos la ponderacin de las tasas de rentabilidad para cada ao por parte de las poblaciones medias de afiliados, ya que habr aos en que el rendimiento de los recursos del sistema sern negativos por efectos de la disminucin en los valores de las acciones o por manipulaciones del mercado financiero nacional y mundial. Por lo anterior, se han diseado estrategias para garantizar la seguridad y rentabilidad de las inversiones. Por otra parte, se ha planteado la siguiente pregunta: El sistema debe invertir sus recursos slo en activos que garanticen rentabilidad conocida o sos deben extenderse a reas relacionadas con la produccin y los servicios, lo que conllevara a incorporar las variables de ganancia o prdidas naturales de los mercados burstiles? En el evento de aceptarse, qu proporcin ptima permite el desarrollo del sistema que no afecte en forma
significativa la rentabilidad como consecuencia de los desajustes que cada cierto tiempo provocan las alzas y bajas de los ttulos accionaras elegidos? Desde otro punto de vista, para los pases donde los fondos funcionan, pueden tambin ser preocupantes los importantes volmenes de recursos que stos manejan, el poder que ello origina sobre la marcha de las empre~sas y sobre la posibilidad de hacer subir o bajar valores burstiles o hacer emerger o deprimir un ttulo accionario; de hecho, en la prctica los fondos se convierten en dueos de parte importante de esas empresas, participando en la junta de accionistas y logrando con su apoyo la eleccin de sus candidatos en las direcciones de tales empresas. Ante tales riesgos, se debe buscar la desconcentracin en las inversiones estableciendo lmites que garanticen una combinacin adecuada de rentabilidad y seguridad sin desviar los objetivos al crearse los fondos. La falta de orientacin a los trabajadores para que puedan velar por sus intereses presentes y futuros es otro problema relacionado con el sistema de fondos; ste es particularmente difcil en pases donde el nivel de educacin es ms bien bajo. Recurdese que la decisin ptima del trabajador est fundamentada en datos como la rentabilidad del fondo (a pesar de que ningn fondo puede asegurar la rentabilidad futura), el tipo de pensin, la modalidad, la oportunidad con la que pueden solicitar beneficios teniendo en cuenta las variaciones de los mercados financieros. De ordinario, el empleado medio no est muy enterado de lo que recibe, ni conoce los programas de prestaciones ofrecidos; esta escasez de conocimiento se puede superar distribuyendo material informativo, comunicando en forma peridica aquellos datos sobre beneficios, de fcil comprensin para los empleados".
La invalidez
Se otorga a aquellos que p[esenten imposibilidad para laborar por lo menos durante un periodo mnimo; se requiere un tiempo de "cotizacin" o aportes, y la prestacin se calcula con base en el monto de stos. Se exige cierto grado de disminucin de la capacidad laboral. En al~tu-
La invalidez se otorga a aquellos que presenten imposibilidad para laborar por lo menos durante un periodo
mnimo.
nos casos se da exclusivamente por incapacidad definitiva; en otros, por incapacidad permanente
Prestaciones por accidente de trabajo o enfermedad profesional
Los grados de invalidez se pueden tipificar en ermanente parcial, permanente total, temporal parcial, temporal total. A fin de disminuir los aportes, la empresa deber hacer en las normas y procedimientos de seguridad oral e inculcar a los trabajadores la importancia de mismas. El descuido origina la mayor parte de los ;t.t;ddentes de trabajo y tambin el consumo de alcohol o ustancias txicas por problemas personales. En iones, la accidentalidad puede implicar tambin el t;u.tdeo de los puestos de trabajo. A fin de disminuir los costos, en algunos pases se ha ugerido a los trabajadores que a pesar de tener una inca,...,._..,...~rlad parcial, regresen a sus empresas con un plan de o modificado, de manera que puedan desempear + nciones complementarias hasta encontrarse totalmente cuperados.
Prestaciones por desempleo
~ prestaciones por
/
~~~~~~dente de trabajo o enfermedad profesional protegen al trabajador contra la prdida de ingresos, ofrecen asistencia mdica y cobertura de los gastos de rehabilitacin.
Se dan frente a las contingencias de ese tipo que la salud del trabajador y que le producen incapacidad muerte. Son prestaciones tanto de tipo mdico co econmico, que protegen al trabajador contra la de ingresos y cubren en ocasiones algunos gasto adicionales; de otra parte, ofrecen asistencia mdica cobertura de los gastos de rehabilitacin. Dentro del de enfermedad profesional han llegado a incluirse casos de ansiedad y depresin. Habitualmente, es prestaciones tienen las siguientes caractersticas:
Comprenden la sustitucin del ingreso perdido, el pa.bt de gastos mdicos, la rehabilitacin y la pensin al afiliado, en caso de invalidez, y a los sobrevivientes o familiares, en caso de mu,erte. Se conceden de manera automtica ante la verificacin de las condiciones para adquirir tal derecho. Los aportes los hace exclusivamente la empresa. y estn relacionados con su nivel de riesgo y el ndice histrico de accidentalidad o de enfermedades profesionales. Ello implica que la administracin de las empresas tiene una buena razn para crear y fomentar la seguridad en el entorno laboral; el tratamiento dado a la salud ocupacional con frecuencia se reflejar directamente en un tipo impositivo menor. Se concede una "mesada" o auxilio igual o ligeramente inferior al promedio del sueldo percibido por el empleado durante los periodos previos a su incapacidad. Se aplican independientemente de que exista o no responsabilidad por parte del trabajador. Su financiacin se basa en el rgimen de reparto. Se debe probar que el estado de salud relacin de causalidad con el trabajo.
Es una modalidad de seguro utilizada en algunos pases y destinada a proporcionar ingresos temporales a las personas que han perdido su puesto de trabajo y estn buscando nuevo empleo. En general se requiere haber estado vinculado al sistema de seguridad social con un nmero mnimo de tiempo de aportacin; haber sido despedido y estar dispuesto a aceptar cualquier empleo adecuado que se le ofrezca a travs de los organismos estatales o regionales de empleo; no haber abandonado el puesto a voluntad; no haber sido despedido por una falta grave de conducta; que el despido no haya sido causado por participacin en huelgas, y tener un mnimo de tiempo continuo laboralmente activo. Para algunos autores como Luis R. Gmez4, dicha poltica se fundamenta en el hecho de que los trabajadores desempleados, al contar con suficiente ingreso para mantener el consumo de bienes y servicios de primera necesidad, mantienen la demanda de estos productos, lo
4 Luis R. Gmez, David Balkin, Robert Cardy, Gestin de recursos humanos, Espaa, Editorial Prentice-Hall, 1997.
Las prestaciones por desempleo es una modalidad de seguro destinada a proporcionar ingresos temporales a los empleados que han perdido su puesto de trabajo y estn buscando nuevo empleo.
338 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Los beneficios-o prestaciones en la orga~izacin 339
que a la larga preservar los puestos de trabajo de personas que de lo contrario los podran perder. En general, las empresas financian esta pres por medio de un impuesto tasado sobre los salarios los empleados; en el clculo tambin influyen los an dentes de la empresa en relacin con los subsidios se han concedido a sus ex empleados durante un p de tiempo determinado, lo cual motiva a que la empre~ Intente reducir el impuesto tomando medidas que g neren una haja rotacin del personal; por ejempl mediante la adecuada planificacin de los recursos hu manos, de manera que se logre determinar si las causa~ de un aumento en la cantidad de trabajo son tes o no; en caso de no serlo, recurrir a los servicios porales. El subsidio se otorga de diferentes maneras:
PRESTACIONES FAMILIARES
prestaciones en dinero o en servicios dirigidas a las ""rsonas a cargo del trabajador; por lo comn se trata asignaciones maternales o familiares, relacionadas con niveles de ingreso de los beneficiarios. Cubren princiua.lmente a los trabajadores asalariados o independienque perciben un subsidio en dinero y 1o en especie. la gestin intervienen entidades pblicas y privadas, ense organismos estatales (Instituto de Bienestar Fa' cajas de compensacin familiar, mutualidades de "~-."" "''"'dores, compaas de seguros, etc., y son finan~,;~a.ua..:::~ en lo fundamental por las empresas.
1
Las prestaciones familiares son prestaciones en dinero o en servicios dirigidas a las personas a cargo del trabajador; por lo comn se trata de asignaciones maternales o familiares, relacionadas con los niveles de ingreso de los beneficiarios.
Incluyen conceptos como subsidio familiar, asigciones por matrimonio, por nacimiento de hijos, por in, por cnyuge invlido, de ayuda escolar.
Durante un tiempo mximo de semanas o meses, cal~ culndose con base en los sueldos y salarios recibidos durante el ltimo periodo en que estuvo empleado; en ocasiones permite la continuidad en las prestaciones familiares, subsidios asistenciales e incluye actividades de capacitacin laboral o profesional. Subsidio de cesanta: protege a los extrabajadores que perdieron el empleo por una causa que no les sea imputable; en algunos casos se exige que estn solicitando nuevo empleo. La proteccin se da en dinero por un monto mensual o por una cuanta nica; en ocasiones va ligada a la percepcin de una asignacin familiar y prestaciones mdicas tanto para el trabajador como para los familiares a cargo.
RESTACIONES ADICIONALES
SEGUROS MDICOS
Normalmente, el subsidio es financiado por las empresas, a excepcin de algunos lugares en donde la financiacin es compartida por la empresa y el empleado.
Es una de las prestaciones ms frecuentes que otorgan las empresas y de las ms valoradas por los trabajadores especialmente en pases donde los planes obligatorios de salud tienen una cobertura parcial respecto a la totalidad de necesidades de atencin en salud que requiere el trabajador y su familia, ya que los protegen de posibles bancarrotas motivadas por enfermedad. Mediante el seguro mdico se concede un reembolso parcial o total de los gastos mdicos hospitalarios a las personas; con frecuencia cubre gastos mdicos diferentes de los hospitalarios, tales como visitas y reconocimientos normales para el seguimiento de los pacientes; involucra el pago de una cantidad mensual. En razn de los altos costos de los servicios de salud se han organizado sistemas para contenerlos; por ejemplo, se contratan empresas para el mantenimiento de la salud, concediendo bajo este esquema fundamental importancia a la promocin de la salud y prevencin de la enfermedad; ello implica que el empleado deba acudir slo a los mdiCOS anrohacJOS nor ]~ Pmnrp,;;:.~ n nnr 1~ nrcf~ni'7~r>inn
Regularmente, el monto del auxilio no supera el 50% del ltimo salario y tiene una duracin lmite de semanas.
para el mantenimiento de la salud, los cuales no sean tal vez los de su preferencia.
PERMISOS REMUNERADOS
PLANES DE PREJUBILACIN
En general, las empresas pagan a sus empleados ei tiempo de descanso, es decir, los periodos de reposo, las pausas para comidas, los dominicales, los das festivos, las vacaciones, las ausencias por enfermedad, los permisos ya sean por enfermedad o muerte de un familiar. Las vacaciones y festivos figuran entre los beneficios ms costosos; el aumento en la cactidad de das que proporcionan las empresas se ha estabilizado y se han comenzado a reunir das de vacaciones y otros das de descanso en un solo grupo que puede ser utilizado por el trabajador de acuerdo con su conveniencia, especialmente en aquellas organizaciones donde se requiere un alto grado de flexibilidad. Estos planes son ms atractivos para quienes rara vez utilizan la licencia por enfermedad o por los trabajadores padres de familia que aprecian la flexibilidad de tomarse estos das libres para atender asuntos familiares apremiantes como la enfermedad de un nio; de todas maneras es necesario no perder de vista que las vacaciones se otorgan para que el empleado descanse y se recupere del esfuerzo fsico o mental acumulado yproteja as su bienestar y salud; por ello es importante que por lo menos una fraccin de las vacaciones est exenta de interrupciones y sea mnimo de dos semanas. En la actualidad, las vacaciones estn previstas en la mayora de las legislaciones nacionales, a menudo complementadas por los convenios colectivos; su disfrute se ha liberalizado. El convenio de la OIT, nmero 132 de 1970 prescribe vacaciones de por lo menos tres semanas laborales durante cada ao de servicio, aunque es comn el conceder vacaciones ms largas a los menores de edad, a los mayores de cierta edad, a quienes efectan trabajos arduos o peligrosos, o trabajan en condiciones climticas difciles, o mantienen una elevada productividad. Tambin se otorgan vacaciones proporcionales cuando el periodo de servicios es ms corto, con un mnimo que no debe exceder de seis meses. Por lo regular, durante las vacaciones se percibe la remuneracin normal.
Su objetivo es preparar a los empleados activos para su paso a la jubilacin, fundamentalmente en el aspecto psicolgico pero tambin en el aspecto financiero; pueden incluir conceptos como vivienda, empleo del tiempo libre, sanidad, nutricin, ejercicios de tipo fsico, posibilidad de microempresa o de actividades de consultora.
SEGURO DE VIDA
El objetivo de los planes de prejubilacin es preparar a los empleados activos para su paso a la jubilacin.
Se trata de una cantidad de dinero que se otorga a los familiares de un empleado fallecido. Es una prestacin adicional frecuente en muchas organizaciones; cuando se constituye de manera colectiva disminuye los costos de las plizas, permitindose rangos de acuerdo con los niveles de ingreso o aportaciones a la pliza. Casi en todos los casos, su financiamiento es compartido por el empleado y la empresa, o exclusivamente por parte de la empresa, aunque el empleado puede hacer un aporte mayor si desea que se contraten seguros con indemnizaciones superiores a las del seguro base.
SEGUROS POR INCAPACIDAD LABORAL A LARGO PLAZO
El seguro de vida consiste en una cantidad de dinero que se otorga a los familiares de un empleado fallecido.
Cubren lesiones graves por fuera del trabajo cuando no tienen tal cobertura del seguro social; se trata de prever que los empleados dispongan de ingresos que sustituyan el salario que no reciben mientras se recuperan del accidente, o en caso de invalidez permanente.
OTROS SERVICIOS
Los seguros por incapacidad laboral a largo plazo cubren lesiones graves por fuera del trabajo cuando no tienen tal cobertura del seguro social.
Otro aspecto de las compensaciones indirectas son los servicios que proporcionan algunas empresas, sean de carcter legal o por iniciativa propia, con miras a mejorar el bienestar del personal durante su labor y brindarle un mejor nivel de vida. Algunos de estos servicios se destinan a disminuir la fatiga, por ejemplo, muebles y lugares de descanso momentneo, especialmente para quienes trabajan largas jornadas o turnos nocturnos y otros se '::!--=:~'t.U1.an a facilitar
Se consideran otros servicios aquellos que proporcionan algunas empresas, sean de carcter legal o por iniciativa propia, con miras a mejorar el bienestar del personal durante su labor y brindarle un mejor nivel de vida.
342 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Los beneficios o prestaciones en la organizacin 343 '
los desplazamientos y reducir las erogaciones a cargo del trabajador por transporte entre el domicilio y el lugar de trabajo.
Servicio de alimentacin
para el reposo, le produce mayores niveles de fatiga y tensin; por otra parte, los gastos de estos desplazamientos, especialmente para los empleados de menores salarios, le consumen una parte importante de sus ingresos. Adems de medidas como horarios escalonados o flexibles para evitar las horas de mayor afluencia de trfico, existen otras soluciones adicionales; desde el punto de vista pecuniario, el otorgar un auxilio de transporte especialmente para los empleados con menores ingresos; en algunos pases es de carcter legal para el empleador cuando no provee el servicio de transporte. Otras soluciones complementarias han sido los prstamos para los empleados a fin de que puedan adquirir un medio de transporte individual. Al respecto la OIT ha recomendado:
En los pases en desarrollo, existen muchos trabajadores que efectan actividades fsicas, y que perciben remuneraciones muy bajas, dando como consecuencia niveles deficientes de alimentacin; para subsanar al menos de manera parcial esta situacin se establece el servicio de alimentacin con miras al bienestar, la salud y la productividad de los asalariados. Otro aspecto que ha influido para otorgar el servicio de alimentacin es la jornada continua, en la cual se reduce el descanso para el almuerzo, de manera que los trabajadores no tienen tiempo de desplazarse hasta sus hogares para tomar el alimento. Cuando no se cuenta con restaurantes propios dentro de la empresa se adoptan sistemas de bonos con el fin de que los empleados se alimenten en un restaurante cercano a la empresa y paguen con ellos al menos una parte del consumo. Dentro de las recomendaciones de la OIT que datan del ao de 1956 se resalta la siguiente: deberan instalarse o mantenerse en funcionamiento en las empresas o cerca de ellas, cuando fuere conveniente, comedores donde se sirvan comidas apropiadas, teniendo en cuenta el nmero de trabajadores ocupados, la demanda de estos comedores, el grado previsible de su utilizacin, la inexistencia de otros servicios apropiados para la obtencin de comidas. Los servicios de salud, en especial el de nutricin y medicina del trabajo, deben participar en la organizacin y ejecucin de los programas de alimentacin dirigidos a los trabajadores para que se tengan en cuenta las condiciones nutricionales y sanitarias locales.
Desplazamiento entre el hogar y el trabajo
Cuando los trabajad0res utilicen medios de transporte propios, prever, siempre que fuere necesario y posible, medios adecuados para su estacionamiento y depsito. Ante la insuficiencia o inoportunidad de los serVicios de transporte pblico, lograr que las organizaciones locales que prestan este servicio realicen los ajustes y mejoras necesarios. Con otras empresas de la misma localidad, tratar de ajustar y escalonar las horas en que comience y termine el trabajo en el conjunto de la empresa o en algunas dependencias. Cuando no pueden facilitarse de otra manera, las empresas deberan suministrar tales medios. Donde los medios pblicos se juzguen inadecuados o de difcil utilizacin, la empresa -cuando no proporcione los medios de transporte y por acuerdo entre el empleador y los trabajadores interesados-, debera pagar a los trabajadores un subsidio de transporte.
El tiempo que se inVierte a diario en el desplazamiento del empleado de su domicilio a la empresa y las condiciones en que lo hace, en muchos casos deteriora de manera notable su calidad de Vida, ya que adems de reducirle el tiempo
Otros servicios para mejorar las condiciones de vida de los trabajadores y sus familias
Estos servicios complementarios incluyen aspectos como ~rlm1i~irin n ~ lm 1ilPr rlP viviPnrl~. ~nrovisionamiento de
Los servicios complementarios incluyen aspectos como adquisicin o alquiler de vivienda, aprovisionamiento de alimentos, mejoramiento del nivel educativo del trabajador, facilidades de
n'!r.rP.::~r.in.
alimentos, mejoramiento del nivel educativo del trabajador, facilidades de recreacin. En los pases en vas de desarrollo estos servicios continan vigentes, no as en los pases desarrollados, en donde son responsabilidad de las autoridades pblicas y de los propios trabajadores. En algunas empresas de los pases en vas de desarrollo el aspecto de vivienda se facilita al trabajador dndole acceso a los programas pblicos y privados de construccin, con prstamos, u otorgndole materiales de construccin a precios reducidos; incluso en ocasiones se obliga legalmente a los empleadores a pagar porcentajes de los salarios a las instituciones oficiales competentes.
ESTRATEGIA Y SISt;EMA SALARIAL

''if>QO~,:~COMPEN'~GJONES
Por qu se denominan a los beneficios y prestaciones compensaciones indirectas? Cul es el ms importante inconveniente del crecimiento exagerado de los beneficios y prestaciones? Qu soluciones se pueden dar para el control en el crecimiento en los gastos de los beneficios y prestaciones? Cules son los objetivos bsicos de los beneficios y prestaciones? Qu consideraciones se deben hacer para el diseo de un esquema de beneficios o prestaciones? En qu consiste un sistema de beneficios flexibles? Cul es la finalidad de la seguridad social? Qu tipo de prestaciones bsicas agrupa la seguridad social? Qu significa modalidad contributiva o no contributiva en los aportes a la seguridad social? Cules son los mtodos de financiacin ms comunes en la seguridad social? En qu consisten las denominadas "prestaciones familiares"? Qu recomienda la OIT respecto a las vacaciones?
SUBSISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO SALARIO BASE ,
DIRECTAS
EL MERCADO LABORAL (Encuesta salarial)
~ La determinacin de la muestra d
~
encuesta Mtodos de recoleccin de datos ~ Elaboracin del instrumento de l: encuesta ~ Anlisis de los datos ~ Presentacin de los informes ~ Aplicacin de los datos de la encuesta
SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO

CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA
. CAPTuLO
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El mercado laboral (la encuesta salarial)
INTRODUCCIN
El sistema salarial es un factor fundamental de la estrategia de recursos humanos, la que a su vez se disea para apoyar la misin, la visin, los valores, los planes estratgicos y los objetivos corporativos. En este orden de ideas las polticas bsicas para la estructuracin del sistema incluyen los conceptos de equidad interna y competitividad externa. La equidad interna se logra mediante: La valoracin del nivel relativo de complejidad de cada puesto en comparacin con los dems en la organizacin; cuyo resultado es un ordenamiento de los puestos que van del menos al ms complejo y para cuyo desempeo se requerirn destrezas diferentes. La recompensa de los aportes signillcativos del rendimiento del empleado o del equipo de trabajo a la organizacin.
348 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El mercado laboral (la en~uesta salarial) 349
1
1
~~~petitividad externa
requiere conocimiento del mercado laboral.
Controlar la
Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral al cual se puede llegar mediante encuestas; de esta manera la empresa cuenta con una fuente de informacin que mide las prcticas salariales de las dems empresas competidoras por el talento humano, no slo cunto pagan sino qu mtodos utilizan en los diferentes niveles ocupacionales: directivo, ejecutivo, asesor, profesional, tcnico o auxiliar. Mediante la valoracin de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del mercado laboral las organizaciones tienen la informacin bsica necesaria para elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente y el empleado estar seguro de que su compensacin salarial es equitativa en comparacin con las de sus compaeros y con los dems empleados del sector econmico, regin e industria.
EL SALARIO COMO PRECIO Y COMPETITIVIDAD
Oferta de empleados
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~iante la valoracin
1
de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del mercado laboral las organizaciones tienen la informacin bsica necesaria para elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente.
Demanda de empleados
N1
Figura 10.1 Teora de la demanda y oferta laboral.
El pago de los salarios, como uno de los aspectos esenciales de la organizacin del proceso productivo tiene un desarrollo relativamente reciente. En todos los periodos de la historia existieron transacciones que se podan describir como empleo de fuerza de trabajo contra pago contractual; tales pagos al parecer no tenan ninguna influencia en la economa en general, pero en la medida que se fue desarrollando la industria y los sistemas productivos, el salario se convirti en el pago o precio por cierto bien, o mejor, por los servicios laborales, y posteriormente en parte de la estrategia competitiva de la organizacin. La visin de cuan competitiva es salarialmente una organizacin se obtiene comparndose con otras empresas; el sistema retributivo deber ser lo suficientemente atractivo para retener y atraer la mano de obra, y sobre todo mejorar su desempeo.
demanda y oferta laboral; de acuerdo con este modelo del mercado laboral para la equidad salarial desarrollado por economistas del trabajo, el salario para un trabajo dado se establece en el punto en el que en el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral (S en la figura 10.1). En trminos generales, cuanto menos quieran pagar las empresas (demanda de mano de obra baja) y cuanto menor es el salario que los trabajadores estn dispuestos a aceptar (oferta de mano de obra alta) para un puesto de trabajo determinado, ms bajo ser su salario 1 Sin embargo, en realidad la situacin es mucho ms compleja de lo que plantea el modelo bsico. La persona decide el puesto de trabajo que quiere ocupar en funcin de otros muchos factores. La ubicacin de la empresa y los contenidos y exigencias del puesto de trabajo no son ms que dos de estos factores. Por otra parte, el salario que una empresa ofrece se basa en otros muchos elementos adems del nmero de individuos disponibles con los conocimientos y habilidades necesarias para dicho trabajo. Los modelos salariales histricos, la presencia o ausencia de sindicatos y la poltica interna de la empresa son algunas de las variables que influyen en las retribuciones que una organizacin ofrece.
EL MODELO DEL MERCADO LABORAL

Una de las mltiples teoras que pretende explicar los factores que definen los ....niveles salariales es l::l rlP la
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El mercado laboral (la encuesta salarial) 3E
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laboral, la competitividad externa se alcanza cuando la empresa paga a sus empleados "el sueldo habitual" para el tipo de trabajo que realizan.
-~odelo de mercado
De acuerdo con el
Es importante seala1 que de acuerdo con el modelo de mercado laboral, la competitividad externa se alcanza cuando la empresa paga a sus empleados "el sueldo habitual" para el tipo de trabajo que realizan. Una empresa no puede desviarse demasiado hacia arriba ni hacia debajo de la direccin de los salarios del mercado. Si ofrece una retribucin muy inferior a la existente en el mercado puede verse incapaz de atraer y retener a trabajadores; si paga muy por encima de lo que se ofrece en el mercado puede verse incapaz de cobrar precios competitivos por sus productos debido a que sus costos son demasiado elevados 2 Adems de la teora de la "oferta y la demanda", existen otras teoras como las de "negociacin", "poder adquisitivo", "de la productividad marginal" que tienen su validez en circunstancias determinadas y sirven para explicar muchos aspectos del problema de los salarios, pero ninguna es suficientemente general para ser aplicable en cualquier circunstancia. Es obligatorio mencionar la teora de la eficiencia con base en el salario, la cual asume que el empresario est en libertad de pagar, no los salarios equivalentes a los determinados por el mercado laboral, sino por encima de la lnea del mercado. Esto puede inducir a las personas a ser ms eficientes, debido a que se atraen trabajadores de alta calidad y se reduce la necesidad de supervisin.
FACTORES CON LOS QUE CUENTA UNA ORGANIZACIN PARA SER COMPETITIVA EN EL MERCADO LABORAL
Sueldos
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Estilo de direccin ]
Estabilidad Variedad de tareas Autonoma
Prestaciones y beneficios Oportunidades de carrera
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Percepcin de la ntilidad del trabajo
Figura 10.2 Algunos factores hacen atractiva una empresa como lugar de trabajo.
son su estilo de direccin, oportunidades de carrera o en general clima organizacional. Como se expres con anterioridad, la influencia del dinero puede ser relativa comparada con factores menos tangibles tales como: estabilidad, jerarqua, nivel de responsabilidad, diseo adecuado del puesto, el reto q'Je ste implica, la visin de
! E 1 dinero es criterio j universal como medida de valor y logro, constituyndose en el mecanismo ms explcito de la vinculacin entre la organizacin y el trabajador; incluye por tanto sueldos bsicos, incentivos, prestaciones o beneficios.
El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyndose en el mecanismo ms explcito de la vinculacin entre la organizacin y el trabajador; incluye por tanto sueldos bsicos, incentivos, prestaciones o beneficios los cuales pueden ser medidos en forma bien definida; otros elementos adicionales que permiten hacer ms atractiva una empresa como lugar rlP trabajo
Figura 10.3 Algunas consecuencias de niveles de pago competitivos.
Luis Gmez Meja, Gestin de recursos humanos, Espaa, Editorial Prentice
El mercado laboral (la encuesta salarial) 353,

utilidad del trabajo, la variedad en las tareas; por tanto la competencia en el mercado por el personal se basa en prcticas de compensacin y en tales factores intangibles. En un sistema de libre mercado los empleados tienen la posibilidad de elegir la empresa en la cual prestarn sus servicios; en esta medida las organizaciones que deciden contar con excelente recurso humano que impulse su desarrollo deben tener un sistema salarial competitivo frente a las dems compaas. El trabajador decidir prestar su concurso a la organizacin que considere ms atractiva desde el punto de vista laboral.
CMO DEFINIR EL MERCADO LABORAL EN EL CUAL COMPITE LA EMPRESA?
alta especializacin el mercado tiene cobertura nacional. Las grandes empresas deben considerar salarios totales diferenciales por regin geogrfica, e igualmente las condiciones particulares de cada regin, por ejemplo: costo de vida, aislamiento, riesgos, clima, oferta de mano de obra, y establecer prestaciones o beneficios que compensen condiciones desventajosas. 2. Tipo de producto o servicio. En las empresas que compiten con los mismos productos o servicios se presenta la mayor dificultad para la realizacin de la encuesta, pero son fundamentales especialmente cuando se trata de puestos con perfil especializado. Adicionalmente los tipos de industria tambin influyen en los niveles de compensacin salarial. 3. Tamao de la organizacin. En la mayora de casos se ha logrado establecer que a mayor tamao de la empresa son mejores las condiciones salariales y prestacionales, especialmente para los puestos de direccin.
4. Tipo de puestos de trabajo. Para puestos de nivel directivo, ejecutivo, y personal "tcnico" o de investigacin se deben incluir compaas de todo el pas con tecnologa, tamao y sector econmico similar. Existen otros cargos que exigen habilidades con alto grado de transferencia, es decir, con alta posibilidad de laborar en empresas de diferente tipo. Es el caso de los profesionales de apoyo administrativo, como los contadores pblicos, ciertos programadores de computacin, etc; en estos casos las encuestas pueden realizarse sin considerar el sector econmico en el que acta la compaa, pero dentro de la misma localidad o regin. 5. Nivel tecnolgico. La tecnologa empleada en la organizacin es otro aspecto a considerar por sus implicaciones en el diseo de los puestos de trabajo y niveles de productividad. Es frecuente que aquellas empresas que emplean tecnologa de punta y denominadas
DOr alQ"UnOS "nro!Jrf'~lV::I~" tiPnrl!=ln !=l n!=lrf!=lr Tl1PiOrP~
Figura 10.4 Factores a considerar al definir el mercado laboral.
El primer paso consiste en identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de obra que emplea
~ectos a considerar
1
para definir el mercado laboral: 1. mbito geogrfico 2. Tipo de producto 3. Tamao de la organizacin 4. Tipo de puesto 5. Nivel tecnolgico 6. Fuentes de reclutamiento 7. Imagen corporativa
la empresa; para ello se deben tomar en consideracin los siguientes factores:

l. mbito geogrfico. Es necesario precisar la cobertura
geogrfica del mercado laboral. Para las grandes compaas, suele ser ms amplio ya que refleja la dimensin del negocio y por lo general se recluta el personal en diversos lugares. Las empresas ms pequeas tienen una cobertura ms reducida. En este aspecto influye tambin el nivel ocupacional del puesto
354 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El mercado laboral (la encuesta ,salarial) 355
salarios y en trminos generales sean un lugar de trabajo ms atrayente para el talento humano. 6. Fuentes de reclutamiento. Hay que considerar dnde se reclutan las personas y hacia dnde tienden a ir cuando se retiran de la organizacin. 7. Imagen corporativa. El posicionamiento o la imagen que proyecta la compaa es tambin importante como motivo para que los individuos busquen vincularse, en ocasiones no de manera permanente pero s como centro de formacin o entrenamiento. 8. Origen del capital. Sea privado o estatal, ya que estas ltimas habitualmente tienen un sistema de compensacin impuesto por ley, mientras que las privadas dependen de las directrices de sus propietarios o juntas directivas o de mecanismos de concertacin con los sindica tos. La ms importante recomendacin en la seleccin de la muestra es detectar las necesidades explcitas o encubiertas de los empleados con el fin de localizar la dimensin geogrfica, el sector econmico u organizacional que se considere mercado laboral, en el cual se compita por la misma mano de obra.
Segn Milton Rock 3 , dentro de los criterios que se mencionan como factores a considerar por las empresas a fin de determinar si su sistema salarial es competitivo para atraer, retener y motivar el personal que necesita se tienen los siguientes: l. Lo que estn pagando otras organizaciones en la comunidad o industria. 2. Demandas de los sindicatos. 3. Facilidad para reclutar el personal. 4. Rotacin del personal. 5. Niveles de satisfaccin de los empleados. 6. Competencia del producto o servicio en el mercado. 7. Utilidades esperadas. 8. Prestigio de la compaa. Cada uno de estos factores es necesario conocerlo por comparacin en un mercado laboral; tales comparaciones tienen valor en la medida en que los empleados comprenden que son una forma de asegurar la equidad interna y externa. Una comparacin vlida es compleja en la medida en que se dificulta determinar el contenido del puesto y se analizan las diferencias en la estabilidad del empleo, polticas de la empresa, prejuicios, condiciones de trabajo, variaciones en las prestaciones y condiciones financieras de la organizacin. Como complemento es importante tomar en consideracin que las variaciones de la competitividad externa son inevitables cuando las aplicaciones de los datos se modifican en las negociaciones colectivas o convenios obrero patronales. Influye igualmente la situacin econmica o las perspectivas de la economa en general, las del sector econmico y en particular las de la propia empresa, su tecnologa, su productividad en relacin con la competencia, el nivel de vida de sus trabajadores, su nivel de especializacin y su nivel y tipo de sindicalizacin (poltica o no).
LA ENCUESTA SALARIAL
w;terminacin de las / , polticas de compensacin y la aplicacin de las mismas mediante programas amplios e integrados de administracin de sueldos se basan en una evaluacin exacta de la posicin de la organizacin dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial.
La determinacin de las polticas de compensacin y la aplicacin de las mismas mediante programas amplios e integrados de administracin de sueldos se basan en una evaluacin exacta de la posicin de la organizacin dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. El estimar la situacin de la empresa en el mercado laboral implica en primera instancia definir en cul mercado se mueve, lo cual afectar las encuestas en su contenido, formato y aplicabilidad a situaciones especficas. El responsable de la encuesta deber tomar en consideracin la precisin, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos disponibles de las encuestas y seleccionar los ms apropiados con fines de comparacin.
LA PREPARACIN DE LA ENCUESTA
Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razn a que no existe informacin disponible,
El mercqdo laboral (la encuesta salarial) 357
1
1
La empresa debe ~~~~lver previamente: 1 Cul es el objetivo 1. de la encuesta? 2. Qu informacin se debe obtener? 3. De quin la obtendremos? 4. Qu puestos se van a estudiar? 5. Cmo hacer comparables los puestos? 6. Qu metodologa se va a emplear?
debe dedicarse tiempo a determinar propsito y alcance de la misma; para ello se debe planear y realizar con sumo cuidado la obtencin de los datos de manera que sean significativos, amplios, oportunos y al costo ms bajo posible. Por otra parte es importante conocer los problemas fundamentales a resolver en el sistema actuaL La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las siguientes cuestiones importantes:
l. Cul es el objetivo de la encuesta?
encuesta sirven para que las organizaciones y los individuos comparen sus propios niveles de sueldos con los del mercado a fin de buscar la ubicacin o tipo de ocupacin que mejor satisfar sus expectativas de sueldos.
QUIN DEBE SER RESPONSABLE DE LAS ENCUESTAS EN LA ORGANIZACIN?
2. 3. 4. 5. 6.
Qu informacin se debe obtener? De quin la obtendremos? Qu puestos se van a estudiar? Cmo hacer comparables los puestos? Qu metodologa se va a emplear? Habitualmente tenemos las siguientes categoras de
En lo posible el empleado de ms alto nivel, responsable de proponer las polticas compensatorias a la alta direccin, obviamente que conozca la organizacin y los puestos de trabajo a encuestar y que haya participado en el anlisis, descripcin y valoracin de los puestos actuales; apoyado en un equipo de encuestadores capacitados.
QUINES REALIZAN ENCUESTAS?
encuestas:
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tiles para definir las polticas salariales e incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos.
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Las encuestas de
Encuestas de carcter general: tiles para definir las
polticas salariales generales de la organizacin; incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos. En ellas comnmente se definen una muestra de puestos y empresas representativas.
Encuestas con objetivos especfjlcos: En este tipo de en-
! L a s encuestas con 1 o~etivos especficos investigan aspectos especiales y juegan un papel menos importante en el establecimiento de las polticas salariales.
cuesta se investigan aspectos especiales de la compensacin laboral, los cuales juegan un papel menos importante en el establecimiento de las polticas salariales generales de las empresas. Un ejemplo de encuestas con objetivos especficos son las curvas de madurez que permiten determinar los salarios que se pagan a profesionales dependiendo de su tiempo de experiencia. Si bien es cierto que el tiempo de experiencia no necesariamente est correlacionado con los niveles de productividad, estas encuestas suministran informacin respecto a las tendencias histricas. Son muy amplias y poco tiles en el establecimiento de objetivos precisos de sueldos y necesariamente estn influidas por factores como el tamao de la empresa, la regin, el nivel del ttulo, el rea econmica, pero permiten orientar al-
En general, la encuesta ms til y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar decisiones a partir de resultados. En esta situacin, se pueden controlar cuidadosamente sus factores clave, como la comparatividad de los participantes en trminos del tipo de puestos, tamao de la industria y competencia. Los puestos representativos incluidos en la encuesta se pueden seleccionar para asegurar una cobertura representativa de la cantidad total de puestos a analizar. Quizs lo ms importante sea que el cuestionario de la encuesta se puede disear en tal forma que reduzca al mnimo el efecto de las diferencias entre los puestos con una misma denominacin. Si la empresa no cuenta con el personal adecuado para llevar a cabo la encuesta, puede recurrir ya sea a las asociaciones y cmaras industriales y 1o comerciales, las cuales realizan encuestas entre sus asociados. Aunque habitualmente no tienen los niveles de calidad de la visita en el lugar de trabajo, su nivel de confiabilidad es alto, tanto por el conocimiento de las empresas mismas, como por la periodicidad con que se realizan, por lo general cada ao, lo cual hace que sus resultados se vayan perfeccionando con el tiempo.
Las empresas de consultora son otro apoyo; aunque
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La encuesta ms til y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar decisiones a partir de resultados.
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358 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El mercado laboral (la encuesta salarial) 359
favorable que cuentan con la destreza tcnica para realizarla.

CONFIDENCIALIDAD
Que el contenido del trabajo sea relativamente estable a travs del tiempo. Que sean desempeados por una cantidad significativa de empleados. Que sean comunes a una cantidad de empresas diferentes.
Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial es la confidencialidad, lo cual significa que por ningn motivo la informacin recolectada puede ser divulgada sin el consentimiento de la empresa encuestada. Al presentar la encuesta a consideracin para anlisis se debern utilizar cdigos asignados aleatoriamente de manera que no sean identificables las empresas encuestadas, y en el evento de informaciones que no puedan codificarse para conservar la confidencialidad, habr que omitir tal informacin. La garanta de confidencialidad debe quedar por escrito haciendo parte de la comunicacin remisoria o como parte integral del formulario. La poltica sobre confidencialidad debe quedar clara para todos los encuestadores; en el caso de que algn empleado o encuestador filtre informacin deber ser sancionado.
DETERMINACIN DE LA MUESTRA DE LA ENCUESTA
criterio gua para / determinar la muestra de la encuesta es el equilibrio en la relacin cantidad-calidad de informacin.
Seleccin de puestos (comparatividad)
La confiabilidad de la encuesta es tambin directamente proporcional al nivel de comparacin de los puestos, y quizs sea el factor ms importante de una encuesta confiable; no siempre los puestos con igual denominacin son iguales; determinar la comparatividad implica analizar su contenido, es decir, su descripcin completa que permitir determinar factores cuantitativos compensables. Si bien es cierto que las empresas tienen puestos que son propios, inherentes a su misin y fcilmente identificables, el caso de un "asistente administrativo" puede tener varias connotaciones dependiendo del tipo de empresa o de su cultura organizacional; en una compaa por ejemplo, el puesto de asistente puede tener un perfil de stajf o asesor, en otra puede ser la segunda autoridad de lnea y el remplazo del jefe en ausencia de ste, etc. Dado que los datos de la encuesta se usan como base para evaluar puestos, es importante el empleo de un mtodo para determinar la comparacin de puestos, que proporcione los medios para conocer los niveles relativos de responsabilidad y repercusin o impacto. De ser posible, el anlisis para determinar la comparacin deber indicar de alguna manera los requisitos mnimos que se exigen para su desempeo y el porcentaje de tiempo que implica dedicarle a cada obligacin. Es factible que el listado de funciones de dos puestos de trabajo sea el mismo, pero lo que marca la diferencia entre los dos sera la cantidad de tiempo dedicado a las actividades ms complejas. De otra parte, la organizacin empresarial, su esquema operativo, su tamao, su poltica de sueldos, y el sector econmico al que pertenece y los dems aspectos
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La confiabilidad de la encuesta es tambin directamente proporcional al nivel de comparacin de los puestos.
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Para estimar la cantidad adecuada de encuestas influyen mltiples variables, en ello el criterio gua debe ser el no tratar de tener grandes volmenes de informacin sino un adecuado equilibrio en la relacin cantidad-calidad.
Cantidad de encuestas
T!:l nivel de confiabilidad de la encuesta tiene relacin directa, entre otros factores, con la cobertura de poblacin a la cual se aplica; en esta medida una encuesta tendr mayor grado de confiabilidad si incluye a toda la poblacin, pero lo habitual es que se lleve a cabo solamente para puestos y organizaciones representativas, lo cual implica una precisa seleccin y composicin de la muestra.
Para seleccionar los puestos representativos se deben tomar en consideracin caractersticas como:
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nllP!OitO!OI
El mercado laboral (la encuesta ,salarial) 361
que tienen la misma denominacin. Esto da lugar a tener un valor relativo del puesto en el cual se ponderan los efectos de las diferencias de sueldos entre organizaciones y se establece qu puestos tienen el mismo valor relativo dentro de las compaas, de manera que se separa el proceso de evaluacin y el proceso de asignar su valor monetario a los puestos. Por ejemplo, puede dar lugar a que el punto medio de la escala de sueldos para el puesto sea $60.000 en una compaa pequea, $80.000 en otra mediana y $1 OO. 000 en una grande. Es fundamental en el anlisis determinar qu combinacin de factores cuantitativos explica mejor por qu cambia la situacin de una organizacin a otra.
MTODOS DE RECOLECCIN DE DATOS
El propsito de la encuesta, las condiciones de disponibilidad de tiempo, los costos y el nivel de confiabilidad de la informacin son los principales elementos de juicio en la decisin sobre el mtodo a emplear. Los mtodos utilizados ms frecuentemente son los siguientes:
l. Las encuestas telefnicas: Este mtodo es utilizable
El propsito de la encuesta, las condiciones de disponibilidad de tiempo, los costos y el nivel de confiabilidad de la informacin son los principales elementos de juicio en la decisin sobre el mtodo a emplear.
mpensacin total: erminacin precisa de la posicin de la empresa con relacin al mercado laboral, debe hacerse considerando la mezcla estratgica de las compensaciones totales, es decir, tanto la asignacin bsica como los incentivos a corto, mediano o largo plazo, los incrementos por mritos y las prestaciones o beneficios.
La compensacin total: La determinacin precisa de la
posicin de la empresa con relacin al mercado laboral debe hacerse considerando la mezcla estratgica de las compensaciones totales, es decir, tanto la asignacin bsica como los incentivos a corto, mediano o largo plazo; los incrementos por mritos y las prestaciones o beneficios. El no considerar todos los factores invalidar la encuesta. Los niveles de "apalancamiento" pueden ser diferentes de acuerdo con la estrategia que se quiera tener. Es factible que las empresas que no proporcionan programas de incentivos paguen sueldos bsicos ms altos. La muestra entonces deber incluir de manera equilibrada empresas con diferentes niveles de "apalancamiento".
Las prcticas administrativas al parecer sin importancia,
cuando se trata de encuestas de tipo especfico y no de carcter general y especialmente cuando se trata de actualizaciones de una encuesta anterior realizada por mtodos como cuestionario o visita al sitio de trabajo. Su mayor beneficio es la rapidez y economa en la recoleccin de informacin; su mayor desventaja es el nivel bajo de confiabilidad, especialmente por las interpretaciones dadas a la informacin verbal, la cual a su vez est muy influida por el tipo de personal que responde las preguntas. La calidad de la encuesta mejora notablemente cuando existe un conocimiento personal favorable entre el encuestador y el encuestado, presentando la posibilidad de obtener informacin adicional que puede ser valiosa y que no se tena previsto recolectar. 2. El cuestionario es un mtodo ms apropiado cuando la encuesta es de tipo general, con una muestra numerosa de puestos o cuando las respuestas incluyen datos que exigen alguna investigacin y preparacin. Con el fin de facilitar la comparacin de los puestos es conveniente incluir descripciones breves de los mismos. 3. La encuesta que llena las mejores caractersticas de calidad o confiabilidad es la visita en el lugar de trabajo, ya que permite hacer una valoracin adecuada de los puestos y de la empresa; la retroalimentacin es inmediata. Son fundamentales cuando se realiza la encuesta por primera vez. Su mayor desventaja son los costos en que se incurre y el tiempo que debe destinarse a la investigacin.
son: 1. Las encuestas telefnicas. 2. El cuestionario. 3. La visita al lugar de trabajo.
tambin pueden tener un gran impacto en la interpretacin de los datos; la jornada ordinaria de trabajo tiene influencia: no es igual el recibir 1000 unidades monetarias mensuales por una jornada de 48 (cuarenta y ocho) horas semanales que por una de 44 (cuarenta y cuatro); en la segunda el valor hora es un nueve por ciento superior (9%). La frecuencia del periodo de pago puede afectar los resultados; especialmente en pases con economas inflacionarias, una empresa que paga por quincena tendr 26 periodos de pago en un ao, lo que origina una compensacin anual mayor que una empresa que paga cada mes con 12 periodos de pago en el ao. Los ndices de rotacin y las posibilidades de hacer carrera son otros aspectos a considerar.
El merc<:1-do laboral (la encuesta salarial) 363
El diseo del instrumento de recoleccin de informacin debe responder al propsito de la encuesta.
ELABORACIN DEL INSTRUMENTO DE LA ENCUESTA
El diseo del instrumento de recoleccin de informacin debe responder al propsito de la encuesta, la poblacin a la que se llega tanto en nmero de puestos de trabajo como de empresas y las regiones que cubre, y el mtodo de recoleccin de datos que se emplea. Debe guardar
Nombre de la empresa, fecha de realizacin, direccin, localizacin geogrfica, responsable de responderla, cargo, nombre del encuestador, bienes o servicios que produce, dimensiones del negocio, nivel de rentabilidad, nivel tecnolgico, comportamiento reciente.
equilibrio en cuanto a extensin y profundidad; las encuestas demasiado largas no aseguran que sean respondidas con precisin. El cuestionario deber ser debidamente validado por expertos en el tema, y probado por una persona que no sea profesional en la materia. Una encuesta de tipo general habitualmente contiene las siguientes partes:
l. Identificacin de la empresa encuestada: Nombre de
IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA ENCUESTADA
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DATOS RELACIONADOS ~ CON EL ---y RECURSO HUMANO
Nmero de empleados, empleados transitorios, empleados permanentes, tipos de vinculacin, ndices de rotacin, promociones, niveles de ausentismo, indicadores de accidentalidad, capacitacin, bienestar y desarrollo. Polticas salariales, mecanismos para definirlas, mtodos para definir asignaciones bsicas, porcentajes de aumento en los ltimos periodos, niveles de sindicalizacin, mtodos de valoracin de puestos, criterios utilizados para incrementos salariales, fechas de vigencia de los aumentos.
SISTEMA SALARIAL
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la empresa, fecha de realizacin, direccin, localizacin geogrfica, responsable de responderla, cargo, nombre del encuestador, negocio al cual se dedica la organizacin o bienes o servicios que produce, volumen de ventas o ingresos o cualquier otro dato que permita dimensionar el negocio, por ejemplo para un hospital pblico puede ser el nmero de camas y los niveles de complejidad de los servicios de salud que presta. En lo posible se deben registrar los niveles de rentabilidad y tecnolgicos; no slo la situacin actual sino la progresin en los ltimos periodos sie mpre y cuando hubiere sido significativa. 2. Datos relacionados con el recurso humano: Nmero de empleados, identificando los de carcter transitorio y los de carcter permanente, tipos de vinculacin, ndices de rotacin, ingresos durante un periodo, promociones o ascensos, niveles de ausentismo, indicadores de accidentalidad, indicadores de capacitacin, bienestar y desarrollo. 3. Sistema salarial: Polticas salariales y mecanismos para definirlas, mtodos para definir asignaciones bsicas, criterios utilizados para incrementos salariales, porcentajes de aumento en los ltimos periodos, niveles de sindicalizacin (grupos y porcentajes de afiliacin a sindicatos), porcentaje de beneficiarios de las convenciones colectivas en relacin con el total de empleados, permisos sindicales y auxilios para los sindicatos. Una informacin importante es la fecha de vigencia de la "convencin o pacto colectivo" o de otra manera la fecha en que entra en vigor o se modificarn los salarios actuales. Si se conoce el periodo de
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RGIMEN DE OINCRE- ---y MENTOS POR MRITOS

INCENTIVOS~
Mecanismos para medir productividad, tipos de incentivos, valores pagados por incentivos o incrementos por mritos.
6RESTACION~
BENEFICIOS
Montos gastados en prestaciones, das de descanso, bonificaciones por antigedad, otras bonificaciones. Cobertura en servicios mdicos, pensiones, de riesgos profesionales, por desempleo, seguros, planes de vivienda, educacin, prstamos para vehculos, etc.
DATOS RELATIVOS ~ A CADA ---y PUESTO DE TRABAJO

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Objetivo del puesto, sueldo, funciones (en lo posible, porcentaje de tiempo dedicado a cada funcin), requisitos para su desempeo y dimensiones (cubrimiento y niveles de responsabilidad).
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El mercado laboral (la encuesta salarial) 365
clculos referenciando los datos de la competencia de manera ms precisa.

4. Rgimen de incentivos o incrementos por mritos;
ANLISIS DE LOS DATOS
Existen dos tipos de anlisis a realizar: l. El analisis cualitativo tiene que ver con el sistema de gestin de las compensaciones o salarios, con los indicadores de administracin del talento humano y con las informaciones complementarias que contenga la encuesta que permitan identificar factores influyentes en los conceptos de clima organizacional que hacen de determinada empresa un lugar de trabajo ms atractivo para el mercado laboral.
2. En el anlisis cuantitativo se utilizan indicadores y tendencias estadsticas. Es importante para mayor comprensin que los datos de este anlisis se presenten grficamente. A continuacin se har referencia a este tipo de anlisis:
Determinacin de los sueldos representativos por puesto de trabajo: Respecto a las asignaciones bsicas tenemos
Mecanismos para medir la productividad. Tipos de incentivos individuales, para equipos, participacin en ganancias, comisiones, por ahorro de tiempo, a corto plazo, a largo plazo, pagos de sumas totales. Volumen general de montos pagados por incentivos o incrementos por mritos. 5. Prestaciones o beneficios: Monto total y promedio invertido en prestaciones, nmero de das de descanso anual, bonificaciones por antigedad, otros tipos de bonificaciones prestacionales. Cobertura en servicios: mdicos, de pensiones, de cubrimiento en riesgos profesionales, prestaciones por desempleo, seguros, desplazamientos al lugar de trabajo, alimentacin, dotacin de uniformes. Planes de vivienda, educacin, dotacin o prstamo para vehculos, etc.
6. Datos relativos a cada puesto de trabajo: Para efectos
Existen dos tipos de anlisis a realizar: el cualitativo y el cuantitativo.
de comparacin es importante que por cada puesto a encuestar se incluya un resumen del objetivo del puesto y los aspectos complementarios que se estimen relevantes. Cuando existe una gran cantidad de puestos de trabajo, es conveniente seleccionar los ms representantivos para permitir puntos de referencia que sean razonablemente constantes en el tiempo. Se debe registrar el sueldo bsico por cada puesto de trabajo; cuando existan diferentes sueldos bsicos para el mismo puesto se identifica el nmero de empleados con cada sueldo; de ser posible, las funciones y el porcentaje de tiempo dedicado a cada funcin, requisitos mnimos para su desempeo y dimensiones (cubrimiento y niveles de responsabilidad).
Al formulario de la encuesta se le debe adicionar una comunicacin que explique el motivo de la misma, ello ayuda al participante a comprender mejor las preguntas. Se debe identificar una persona que sirva de contacto y que responda a cualquier pregunta que tengan los participantes respecto a algn punto de la encuesta, y adicionar la fecha en que la infor_!llacin debe enviarse.
el inconveniente de determinar un sueldo representativo por cada puesto de trabajo en una empresa en particular, cuando existen diferentes asignaciones bsicas para el mismo puesto, es decir, varios empleados devengan diferentes sueldos teniendo el mismo puesto. Cuando no existen valores extremos, la medida ms significativa es el promedio ponderado que se calcula multiplicando cada sueldo para cada puesto por el nmero de empleados que lo devengan y dividiendo los resultados entre el nmero de titulares, como lo muestra el siguiente ejemplo:
SUELDO BSICO 2000 2200 2300 TOTAL No. DE EMPLEADOS CON IGUAL SUELDO 3 2 4 9 TOTAL 6000 4400 9200 19600
Cuando no existen valores extremos, la medida ms significativa es el promedio ponderado.
Sueldo promedio ponderado 2177
La desviacin estndar es la medida de dispersin que -- -'- ---~- C-~~~~+.n.....-..c.r.+.c. -::>1 r\rAmPitin nonrleradO va
366 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El mercado laboral (la encuesta ,salarial) 367
que permite determinar con un buen grado de precisin dnde estn localizados los valores de una distribucin de frecuencias con relacin a la media. La desviacin estndar es la raz cuadrada del promedio de las distancias al cuadrado que van de las observaciones a la media. Otros autores consideran significativa como medida estadstica para determinar un sueldo representativo del puesto de trabajo la moda entendida como el valor que ocurre con mayor frecuencia; en el ejemplo anterior la moda es 2300.
-c:;;;do existen valores extremos se emplea la mediana.
(1) Decil superior (2) Cuartil superior (3) Mediana /

// //----//---//----//-----
(4) Cuartil inferior (5) Decil inferior
/-~:-------
Cuando existen valores extremos se emplea la

mediana porque permite abstraerse de la influencia de
/:,----
tales valores. Se determina el dato que se encuentra en el punto intermedio de la serie o, dicho de otra manera, es la mitad de una lista de medidas puestas en orden numrico; para el ejemplo anterior ser 2200 unidades monetarias.
Figura 10.6 Representacin grfica por cuartiles y deciles.
No. DE ORDEN
1
SUELDO BSICO
2000 2000 2000 2200 .__ Punto intermedio de la serie 2200 2300 2300 2300 2300
y percentiles. Los fractiles que los dividen en diez partes iguales se conocen como deciles. Los cuartiles dividen los datos en cuatro partes iguales.
2 3
4 5 6
7 8 9
Se presentan cinco lneas en la figura para identificar la mediana, dos niveles de cuartiles y dos deciles del total de datos. Estos niveles, o "cortes", se definen de la siguiente manera:
l. Decil superior, a veces llamado el percentil 90: El
punto en la ordenacin de datos por encima del cual se ubican 10% de los sueldos y por debajo 90% de los sueldos. 2. Cuartil superior, o el percentil 75: El punto en la ordenacin de datos por encima del cual se encuentra 25% de los sueldos y por debajo 75% de los sueldos. 3. Mediana, o percentil 50: El punto en la ordenacin de datos en el que se encuentra 50% de los sueldos y debajo del cual est el 50% restante. 4. Cuartil inferior, o percentil 25: El punto por encima del cual se encuentra 75% de los sueldos y por debajo el 25% restante. 5. Decil inferior, o percentil 10: El punto por encima del cual se encuentra 90% de los sueldos y por debajo el
~ediana permite el
uso de una medida de dispersin muy frecuente como lo es el alcance interfractil.
lles especiales son s deciles, cuartiles y percenti#;s.
La mediana permite el uso de una medida de dispersin muy frecuente como lo es el alcance interfractil. Para comprenderlo mejor se define el alcance como la diferencia entre el ms alto y el ms pequeo de los salarios observados para un mismo puesto de trabajo; y el fractil en una distribucin de frecuencias es una fraccin o proporcin dada de los datos que caen por debajo de ste; la mediana, por ejemplo, es el fractil 0,5, puesto que la mitad del conjunto de datos es menor o igal a este valor. El alcallce intercuartil es una medida de dispersipn entre dos fractiles de una distribucin de frecutincias. Fractiles especiales S.Qn los deri1P.o;;;: -~-~ ~~
l"'llQ ...
Muchas veces se determina el sueldo medio 0 promedio y se puede representar una sexta lnea junto a las otras cinco descritas. Dividir las bandas de sueldos en varios deciles y cuartiles permite establecer objetivos definidos de sueldos dentro de una amplia gama.
TABLA DE FRECUENCIAS NMERO DE EMPRESAS
CUARTILES Y PERCENTILES
$ 36,283~
RANGOS SALARIALES
l u n a vez que se han ~an~~~finido los sueldos representativos de cada puesto de trabajo se procede a elaborar el correspondiente diagrama de dispersin y se elabora la lnea de tendencia salarial utilizando el mtodo de mnimos cuadrados.
Una vez que se han definido los sueldos representativos de cada puesto de trabajo, comparables a los puestos existentes en la empresa que realiza la encuesta, ya sea mediante el promedio ponderado, la mediana o la moda, se procede a elaborar el correspondiente diagrama de dispersin y tal como se plante en el captulo quinto se elabora la lnea de tendencia salarial para las empresas competidoras por la mano de obra o lnea de tendencia salarial del mercado utilizando el mtodo de mnimos cuadrados.
Sueldos
$ 35,001 - $ 37,500 $ 37,501 - $ 40,000 $ 40,001 - $ 42,500 $ 42,500 - $ 45,000 $ 45,001 - $ 47,500 $ 47,501 - $ 50,000 $ 50,001 - $ 52,500 $ 52,001 - $ 55,000 $ 55,001 - $ 57,500
2
4 4 4
9
3 2 3 1
HISTOGRAMA 1O .... Frecuencias
8
o
0
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g:
o
0 0 \
0 : / 0
o 00
Lnea de tendencia salarial Nube de puntos Puntajes
6 4
88
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2
o o o tri (""1) o o LO ,.....:
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Figura 10.7 Diagrama de dispersin y lnea de tendencia.
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C\.1
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LO
o o LO ,.....:
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C\.1
LO
o o LO ,.....:
LO
Mnimo 36,574 39,079 39,079~ 10 Percentil 39,634 39,894 40,588 41,292 ~ Quartil1 41,731 42,040 42,537 43,621 43,908 44,844 45,019 45, 194 Quartil 2 $ 45,267 50 Percentil 45,651 45,709 46,359 46,502 46,784 47,026 47,980 ~ Quartil3 48,249 48,339 50,086 50,435 53,128 __ -. ~90 Percentil
-f
~R FiF\14
Mximo
Rango de salarios
La distribucin de frecuencia. Nos permite establecer escalas o grupos de salarios (clases e intervalos de clases de salarios) y a travs de ella y los histogramas de frecuencias es posible obtener informacin acerca de los salarios promedios, sus tendencias y los que prevalecen en un determinado sector. En el ejemplo tomado de MilkoVich, vemos que de las 32 empresas encuestadas, nueve (9) oa!:!an sa1:1rin~ PntrP ~~ nn1 A'"? ~r..r.
TT
El valor de la mediana de todos los salarios es de $45,230 dado que por existir un nmero par de elementos se toma el promedio de los dos valores centrales: 45,194 + 45,267 + 2 = 45,230 (cuartil 2,50 percentil). El 75% de los salarios son menores de$ 48,249 4
+--
Ll
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Es importante considerar que existen empresas con diferentes niveles de apalancamiento en la relacin sueldo bsico e incentivos. Si se quiere hacer una comparacin objetiva es necesario incluir el promedio de incentivos percibidos.
Es importante considerar que existen empresas con diferentes niveles de apalancamiento en la relacin sueldo bsico e incentivos. Si se quiere hacer una comparacin objetiva es necesario incluir por cada puesto de trabajo el promedio de incentivos percibidos durante un periodo dado y adicionarlo a los sueldos bsicos a fin de obtener el total de la compensacin directa; con base en este total se elaborar el diagrama de dispersin. Si se pretenden analizar grficamente los beneficios o prestaciones es necesario efectuar el correspondiente anlisis estadstico ya sea, en el caso de prestaciones iguales para todos los empleados, promediando el total de dinero bajo estos conceptos y adicionndolo a la lnea de tendencia de asignaciones bsicas-incentivos. En el caso de beneficios o prestaciones variables segn el puesto de trabajo se debe identificar el monto promedio por puesto y adicionarlo al valor asignaciones bsicasincentivo. Este mismo anlisis puede ser hecho de manera independiente, es decir, comparando los niveles de asignaciones bsicas, luego los niveles de incentivos y finalmente los niveles prestacionales. El analista o profesional responsable del estudio de salarios debe involucrar todas las cifras que suministra la encuesta y convertirlas en datos que sirvan para la toma de decisiones a. fin de mejorar la ubicacin de la empresa en el mercado laboral. Por ejemplo los niveles de antigedad de los empleados y los ndices de rotacin son indicadores de la capacidad de la empresa para retener su talento humano. Estos indicadores pueden estar afectados por variables como regin geogrfica, tipo de empresas, tamao de oficinas, situacin de la economa nacional.
"n d. ., /1 Ice d e ro t ac1on
Lnea del mercado
Ln~a
de la empresa
t/-~-,'
,'
,'
Lnea de la empresa mercado
Nivel salarial por debajo del mercado Nivel salarial igual al mercado
Nivel salarial superior al mercado
~pretenden analizar
/ grficamente los beneficios o prestaciones es necesario efectuar el correspondiente anlisis estadstico ya sea promediando el total de dinero por puesto.
Figura 10.8 Alternativas para establecer niveles de las tasas salariales.
l. Supere a la competencia 2. Iguale a la competencia 3. Se encuentre por debajo de lo que otros pagan.
Cada uno tendr consecuencias en los niveles de competitividad productiva. Si la organizacin en estudio supera la competencia esto le permitir tener la posibilidad de atraer y retener el mejor recurso humano que se encuentre en el mercado. Un salario ms alto aumenta la cantidad de aspirantes y permite que el proceso de seleccin elija a los mejores, los ms calificados y con posibilidad de mayor productividad, de esta manera se compensan los salarios ms altos. Cu,tn<llo las condiciones financieras restringen esta posibilidad, lo mejor es que la poltica de la compaa sea el tratar de igualar los salarios que est pagando la
r=
1
/
Los niveles de antigedad de los empleados y los ndices de rotacin son indicadores de la capacidad de la empresa para retener su talento humano.
existe tres alternativas puras para establecer los niveles de las tasas salariales de manera que: 1. Supere a la competencia 2. Iguale a la competencia 3. Se encuentre por debajo de lo que otros pagan.
~~~fetitividad externa
En el tema de la
Cantidad de retiros =- - - -total ---
Promedio anual de empleo

St~eldo bsic9;,~or encima del mercado
SueldO:;~sico
Para cualquier empleador un ndice demasiado alto respecto al mercado es un llamado a descubrir y clasificar las razones de dicha rotacin. En el tema de la competitividad externa existen tres alternativas puras para establecer los niveles de las tasas salariales de manera aue:
porttebajo d~lll}ercado
1
Tabla 10.1
Relaciones probables entre las polticas y los objetivos del nivel de salario.
------.L:-.-.
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El mercad<? laboral (la encuesta salarial) 373
Los informes de resultados de las encuestas dependen de los objetivos trazados durante la planeacin de las mismas, por tanto su presentacin de datos es muy diversa.
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PRESENTACIN DE INFORMES
Los informes de resultados de las encuestas dependen de los objetivos trazados durante la planeacin de las mismas, por tanto su presentacin de datos es muy diversa, no existe norma para ello. Lo fundamental es que la muestra haya reflejado bien a los competidores por la mano de obra y se tenga una comparacin clara entre los puestos y que los datos hayan sido exactos, oportunos y razonables. Para encuestas de carcter general, habitualmente los informes se presentan consolidados y por niveles ocupacionales o jerrquicos (alta direccin, gerencia media, personal cientfico y profesional, personal de ventas, personal tcnico, de supervisin, de oficina, etc.). En lo posible la informacin se debe presentar apoyada en grficos, referenciando las organizaciones segn su tamao, nivel tecnolgico, rea econmica, bienes o servicios producidos, con anlisis de las tendencias histricas significa tivas. Algunos de los aspectos que se incluyen habitualmente son:
cobertura nacional no necesariamente deben establecer sueldos iguales en todas las regiones del pas, o si los establecen iguales se pueden apoyar en auxilios por localizacin; en cualquier evento las frmulas deben facilitar la variacin y flexibilidad en la administracin del sistema salarial.
Tasas y tipos actuales de contratacin. Tendencias de sueldos . Aumento en el costo de vida . Actividades de reclutamiento.
APLICACIN DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA
Informes sobre administracin y control de sueldos: Identifican las polticas y prcticas de compensacin, la manera como stas se determinan, incluye mtodos de valoracin de puestos y de control presupuesta!; vigencia de las tarifas salariales, datos sobre incrementos generales de sueldos. Informes sobre prcticas administrativas y datos complementarios: por ejemplo, ndice de rotacin. Informes por concepto: sueldo, incrementos por mritos, incentivos, prestaciones o bonificaciones; incluyen las descripciones resumidas de los puestos en estudio. Presupuestos de incremento: por mritos, incentivos y prestaciones o bonificaciones tanto a nivel general como el promedio por puesto de trabajo. Reportes a nivel nacional y regional: en principio y de
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Si bien las polticas de equidad interna y competitividad externa deben ser equilibradas, en ocasiones la situacin del mercado parece desvirtuar la congruencia interna para ciertos puestos especficos. El conflicto se dirime dando mayor importancia a la equidad interna ya que las prcticas de la competencia son una gua general para la adecuacin del sistema salarial, pero no necesariamente de los sueldos de cada puesto en particular. La influencia de los datos del mercado y el sistema salarial de la empresa se enmarcan fundamentalmente en averiguar las razones por las que pagan en la forma como lo hacen. En general las encuestas salariales tienen utilidad sobre todo en los siguientes aspectos: Evaluacin de puestos. Estructura de escalas de sueldos: la encuesta es una gua para ajustar la estructura de sueldos, ya que proporciona una direccin constante a las revisiones y ajustes peridicos de la escala. Es conveniente anotar que la informacin sobre la fecha de la encuesta y la vigencia de los salarios se debe tomar en consideracin debido a que el tiempo que transcurre entre el procesamiento de los datos, su anlisis y publicacin de resultados puede desvirtuar parcialmente la informacin, por tanto es necesario proyectarla previamente; este inconveniente se agrava en pases con
Si bien las polticas de equidad interna y competitividad externa deben ser equilibradas, en ocasiones la situacin del mercado parece desvirtuar la congruencia interna para ciertos puestos especficos. El conflicto se dirime dando mayor importancia a la equidad interna.
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Presupuesto de incremento de sueldos . Sueldos de enganche y mecanismos para incentivos: es conveniente mencionar que el sueldo bsico es muy importante para la comparacin, los incentivos estn relacionados con l de alguna manera; En consecuencia, si la estructura bsica no es equitativa, las formas dependientes o complementarias como los incentivos tampoco lo son. Prcticas de gestin del talento humano .
Como se observa, la lnea de tendencia de la empresa que ha realizado la encuesta se encuentra muy alejada de la lnea del mercado y se ha tomado la decisin de que quede ms cercana pero que contine por debajo en razn a que la capacidad financiera de la empresa no permite la posibilidad de superar la lnea del mercado.
Lnea del mercado= Y=18 + 0.51 (x)
Ajuste de la lnea de tendencia de acuerdo con la lnea del mercado

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La posicin que la empresa decide tomar dentro del mercado salarial es un factor que determina la poltica salarial. Si se ofrece una retribucin muy por debajo del mercado es posible que la empresa no sea atractiva para los trabajadores lo cual conlleva a ndices altos de rotacin, mientras que si paga muy por encima del mercado laboral puede repercutir en mantener precios competitivos. Conocidas las lneas de tendencias salariales de la empresa en estudio y del mercado laboral el ajuste a realizar depende de la ptica o pretensin que se tenga. Es importante indicar que cuando se requiere conservar la pendiente de la lnea de tendencia o modificar su ubicacin en el plano cartesiano se est modificando el denominado punto de corte. A manera de ejemplo se tiene la situacin actual luego de la encuesta:
Lnea del mercado
f_-_-/J __________ /
-/ _ _ _ / t /J
__ - Nueva lnea de la empresa y= (14+2) + 0.4 (x) =y= 0.16 + 0.4 (x)
Y= a+ bx= Y= 14 + 0.4 (X)
Figura 10.1 O Ajuste de la lnea salarial de la empresa modificando punto de corte.
En este caso se ha modificado el valor de a lo cual significa un incremento en igual nmero de unidades monetarias para todos los empleados. En otros casos se requerir modificar la pendiente o valor de b, por ejemplo cuando se quiere atraer mano de obra calificada. En este caso puede girarse la lnea de
Sueldos Nueva lnea de la empresa
y =-178,62179 + 0.95832256 (x)
Lnea del mercado Y=18 + 0.51 (x)
Lnea de la empresa
------- t
Y= a+ bx (x1 Y1)
Figura 10.9 Situacin actual de las lneas del mercado y de la emoresa_
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Lnea de la empresa y= 14+ 0.4 (x)
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376 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El mercado laboral (la encuesta salarial) 377
tendencia de la empresa de tal forma que quede por encima de la lnea del mercado, de los cargos de mayor complejidad; esto significa diferentes aumentos en unidades monetarias para los empleados. El nuevo valor b o de la pendiente resultar de la aplicacin de la siguiente frmula.
Recomendaciones finales para la realizacin de una encuesta tcnica
Realizarla sobre contenidos de los puestos . Determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo que implica dedicarle a cada obligacin. Investigar los requisitos mnimos para el desempeo del puesto. No considerar slo los salarios que se dan en dinero; tambin tomar en cuenta las compensaciones econmicas cuando stas constituyen salarios diferidos o complementarios. En lo posible que el anlisis cuantitativo permita la utilizacin de grficas para representar estructuras y facilitar la comprensin.
y2- y1
x2 -x1
donde y 2 = sueldo de la lnea del mercado en el puntaje que se quiere sea el punto de corte, y 1 es el valor actual del sueldo de la lnea de tendencia de la empresa, para X 1 que es el puntaje mnimo actual.
(x2 )
Se quiere que los puestos con el puntaje o nivel de complejidad superior a 500 sean mejor remunerados que los del mercado, se debe averiguar cul sueldo le correspondera dado que, por ejemplo la ecuacin del mercado sea y= 18 + 0.51 (x); y= 18 + (0.51 * 500) = 300,54; por tanto x 2 = 500; y 2 = 300,54.. La ecuacin actual de la lnea de tendencia de la empresa es y= 14 + 04 (x); cuando x 1 = 345 (puntaje mnimo actual); y 1 = 152 (sueldo mnimo actual). La nueva pendiente para la lnea de tendencia propuesta ser: 300 54 152 ' =o '95832258 500-345 El nuevo punto de corte ser = 152 (sueldo mnimo actual)- [0,95832258 (nueva pendiente)* 345 (puntaje mnimo)]= -178,62179.
PREGUNTAS V TEMAS DE REPASO

En qu consiste la teora de la demanda y oferta laboral? En qu consiste la teora de la eficiencia con base en el salario? Indique algunos de los factores que hacen atractiva una empresa como lugar de trabajo. Qu factores se deben considerar para determinar el mercado laboral en el cual compite la empresa? Qu aspectos se deben considerar al preparar una encuesta salarial? Enumere las organizaciones que habitualmente realizan la encuesta salarial. Determine cul es ms til y eficaz. Explique los principales factores que determinan la confiabilidad de la encuesta salarial. Enumere los mtodos a utilizar para encuestar e
De esta misma manera se pueden definir todas las lneas de estructura salarial que se requieran.
Actualizacin
Las empresas deben mantener un sistema salarial y prestacional competitivo; por tanto, ante el cambio constante de las condiciones econmicas, es importante revisarlo con frtecuencia.
Cules son los principales contenidos del formulario para encuesta salarial? Qu medidas se utilizan habitualmente para determinar sueldos representativos por puesto de trabajo? En qu consisten los denominados deciles y cuartiles? Qu aspectos bsicos debe considerar al hacer un anlisis de los datos de la encuesta salarial? Qu alternativas puras existen para establecer el nivel de las tasas salariales? Qu aplicacin tienen los datos de la encuesta? Qu tipos de ajustes se pueden hacer a la lnea de tendencia de la empresa de acuerdo con la lnea de tendencia del mercado?
ESTRATEGIA Y SlSTEMA ODE COMPENSACI
~ Teoras acerca de los salarios: Teora de la productividad marginal, Teora de la negociacin,
Teora del poder adquisitivo, La demanda y la oferta.

~ ALGUNOS CONCEPTOS ACERCA DE LOS SALARIOS: El salario vital, costo de vida
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ajustes de los salarios, capacidad financiera de la empresa, negociacin salarial y proteccin del salario. LA ESTRATEGIA SALARIAL Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL. LAS CULTURAS LABORALES Y EL SISTEMA SALARIAL. Cultura funcional, del proceso y basada en el tiempo. LAS TENDENCIAS DE LA REMUNERACIN. Papel del rea de recursos humanos en la gestin salarial. Las comunicaciones en administracin de las compensaciones salariales.
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SALARIO BASE
gramacin y evaluacin del desempeo
SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS : CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO

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EXTERNA
Estrategia y sistema salarial o de compensaciones

TEORAS ACERCA DE LOS SALARIOS
Economistas y socilogos han intentado determinar una teora general de salarios que explique todos los factores que definen los niveles salariales y las variaciones de los mismos, labor que no ha dado resultado dada la complejidad de los factores que intervienen tanto internos de la organizacin como del medio econmico y social. A pesar de ello a continuacin se exponen algunas de las de mayor influencia:
1. TEORA DE LA PRODUCTIVIDAD MARGINAL
No existe una teora general de salarios que explique todos los factores que definen los niveles salariales y las variaciones de los mismos.
Est basada en comportamientos dentro de un mercado de libre competencia, con la demanda y la oferta como principales determinantes de los niveles de salarios. En esta teora, el empleador que se encuentra con la cuestin de contratar ms trabajadores se pregunta: "La labor que desarrollarn estos individuos aumentar ms mis ingresos que el costo o valor de los salarios que he de
empresario que se encuentra con la cuestin de contratar ms trabajadores se pregunta: "La labor que desarrollarn estos individuos aumentar ms mis ingresos que el costo o valor de los salarios que he de
Estrategia y sistema salarial o de compensaciones 383
trabajadores, al decidirlo est fijando su atencin sobre la produccin adicional o marginal. En esta relacin se tiene en cuenta la ley de los rendimientos decrecientes, la cual seala que si uno o ms factores de produccin quedan fijos, mientras que la aplicacin de otros factores se incrementa, entonces la productividad unitaria aumenta hasta cierto punto y despus empezar a disminuir. Para ilustrarlo se presenta una lista de productividad marginal de una empresa que trabaja bajo las condiciones de competencia perfecta 1
Produccin total (en unidades)
Curva de produccin total
Curva de productividad marginal Productividad marginal
ivel de salafiose emplear OM de trabajadores; si el salario baja a ow1 el empleo aumentar hasta ON.
o
Figura 11.1
M N
No. de trabajadores
(1)
N de trabajado- Produccin Produccin Precio res empleados diaria total marginal por unidad
(2)
(3)
(4)
(5) = (3)*(4)
Productividad marginal
Teora de la productividad marginal.
10 11 12 13 14 15 16 17
etc.
200 218 235 250 263 273 280 283
18 17 15 13 10 7 3
2 2 2 2 2 2 2 2
36 34 30 26 20 14 6
originada en pequeos incrementos en el nmero de trabajadores. Lo cierto es que de poder medir el valor agregado por trabajador, la empresa contratar nicamente trabajadores hasta el punto en que sea rentable la productividad marginal.
2. TEORA DE LA NEGOCIACIN
Se supone que hasta este punto prevalecen los rendimientos crecientes. En el caso de este ejemplo el empleador contratar once trabajadores, si el salario diario corriente es de 36 unidades monetarias; doce trabajadores, si baja a menos de 34 unidades monetarias, etc. En trminos grficos y suponiendo que la curva de productividad marginal es continua, se obtiene la figura
11.1.
En ella se afirma que existen lmites superiores e inferiores para las tasas salariales y que la ubicacin dentro de tales lmites est determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores y por la urgencia de stos para tener empleo y ganar salarios que permitan atender sus necesidades. La ubicacin de los salarios dentro de tales lmites depende de la capacidad de negociacin de las partes. El lmite superior para la empresa depender de su nivel de prosperidad, capacidad competitiva y el riesgo que corre de perder ventas si el costo de mano de obra es muy alto; el lmite inferior ser determinado por la resistencia de los trabajadores al descenso de sus niveles de vida.
3. TEORA DEL PODER ADQUISITIVO
La teora de la negociacin afirma que existen lmites superiores e inferiores para las tasas salariales y que la ubicacin dentro de tales lmites est determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores.
Esta teora supone un mercado perfecto, con una completa movilidad de la mano de obra y condiciones ideales de competencia en la cual todos los individuos estn empleados. Pero en la realidad esto no sucede, y adems se dificulta la medicin del valor de la produccin
K. W. Rotschild,
OO.
cit..
D.
23.
Esta teora por su parte sostiene que la prosperidad de la compaa depende de que exista una demanda suficiente para sus productos a precios que permitan obtener hPnPH,-.inc;:. r~'Znn::t hlt=>s. Dado aue los trabaiadores y sus
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La teora del poder sitivo sostiene que la prosperidad de la compaa depende de que exista una demanda suficiente para sus productos a precios que permitan obtener beneficios razonables. Dado que los trabajadores y sus familias consumen gran parte de los productos, si los salarios y el poder adquisitivo de los trabajadores son altos habr una buena demanda.
familias consumen gran parte de los productos de la industria, si los salarios y el poder adquisitivo de los trabajadores son altos habr una buena demanda y la produccin se mantendr en un alto nivel. En cambio si sus salarios y su poder adquisitivo son bajos, la produccin deber reducirse y en consecuencia el resultado ser el desempleo. Como las dems, esta teora es correcta hasta cierto punto, pero en la prctica en determinadas circunstancias no da resultado. Segn los tericos, es importante tener presente que lo ideal es que a un nivel ascendente de los salarios corresponda siempre una mayor produccin, o al menos que ese nivel ascendente conduzca a una mayor produccin; de otro modo, el incremento del poder adquisitivo terminar por hacer subir los precios, a menos que los ingresos suplementarios se ahorren. Cuando el desempleo resulta de una demanda insuficiente -esta teora es aplicable, pero no lo es cuando la causa del desempleo reside en falta de capital-, por ejemplo cuando no existe capacidad de produccin de manera que a mayores salarios, si no se compensan con una mayor productividad, se puede socavar la capacidad de competencia del pas en los mercados extranjeros.
4. LA DEMANDA Y LA OFERTA
circunstancia; el nico principio que contina vigente es el de la igualdad de remuneracin por trabajo igual, aunque ello no es una teora econmica; es un principio que debe aplicarse, su objetivo es la equidad. "Igual remuneracin por trabajo igual"; s, pero, igual a qu?, o a la de quin? Alguien debe fijar la pauta, y ese alguien puede ser un empleador libre de prejuicios, o el estado, o un tribunal del trabajo. Si bien es cierto que el principio de "a trabajo igual, salario igual" implica equidad, es muy difcil de lograr en el conjunto de la economa de un pas ya que aunque se pudiesen fijar salarios relativos equitativos adecuados para los diversos niveles de complejidad de los puestos es necesario considerar tambin las leyes de la oferta y la demanda, cuyo resultado implica que aunque en los puestos de trabajo se requieran condiciones equivalentes para su desempeo por parte del empleado de acuerdo con las consideraciones de prosperidad de la industria o servicio unos ganaran ms que los otros. Dentro de la misma ~ndustria o de la misma empresa este principio debe resultar bsico para una propuesta de estructuracin del sistema salarial, ya que all tiene total aplicabilidad.
Las teoras y polticas tienen validez en circunstancias determinadas y sirven para explicar muchos aspectos del problema de salarios, pero ninguna es suficientemente general para ser aplicable a cualquier circunstancia.
ALGUNOS CONCEPTOS ACERCA DE LOS SALARIOS2

EL CONCEPTO DE SALARIO VITAL
Como se vio en el captulo anterior, el factor que ms influye en la determinacin de las tasas salariales es la demanda y la oferta laboral; sin embargo, los niveles estaran afectados, por ejemplo, en periodos de gran desempleo, porque los trabajadores se resisten a aceptar salarios muy inferiores a los niveles habituales; y las fuerzas sociales pueden limitar el ajuste como ocurre cuando los trabajadores no quieren dejar el lugar donde viven para ganar salarios ms altos en otro lugar. La accin de los sindicatos, del gobierno y de las organizaciones de empleadores tambin altera el juego de la libre competencia. En resumen, las teoras y polticas tienen validez en circunstancias determinadas y sirven para explicar muchos aspectos del problema de salarios, pero ninguna
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En l se reconoce que a los empleados se les debe pagar un salario que les asegure condiciones decorosas de existencia, de manera que atienda las necesidades razonables de un obrero no calificado con una familia de nmero de componentes promedio; ste es uno de los principios bsicos programados por la Constitucin de la Organizacin Internacional del Trabajo. En su aplicacin se pueden presentar dificultades, fundamentalmente debido a las interpretaciones:
El concepto de salario vital reconoce que a los empleados se les debe pagar un salario que asegure condiciones decorosas de existencia, de manera que atienda las necesidades razonables de un obrero no calificado con una familia.
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En los siguientes prrafos se tomarn extractos del libro Salarios, Organizacin Internacional del Trabaio. Mxico D. F., Ediciones Alfaomega, 1992.
Al definir la cantidad "suficiente para una familia" lo cual significa en muchos pases cuatro personas pero en otros se pueden tratar de una familia ms o menos numerosa. En pases con nivel de vida elevado el salario vital debera permitir a la familia disfrutar de algunos placeres adems de lo que se suele considerar esencial, desapareciendo con ello los salarios de mera subsistencia. Las necesidades cambian con los tiempos; servicios que antes se consideraban suntuarios adquieren carcter de indispensables.
apropiados, especialmente en lo que se refiere a su capacidad o poder adquisitivo. Existen dos conceptos, que permiten comprender este aspecto: Salario nominal: son aquellos expresados en dinero. Salario real: es la capacidad del salario nominal para adquirir bienes y servicios, o en otros trminos, su capacidad de pago.
Salario nominal: son aquellos expresados en dinero. Salario real: es la capacidad del salario nominal para adquirir bienes y servicios, o en otros trminos, su capacidad de pago .
Por otra parte, no existe un mtodo perfecto para calcular este salario; en algunas ocasiones se ha tratado de estimar desde el punto de vista alimentario de acuerdo con el nmero de caloras o unidades energticas, protenas y vitaminas que necesitan los adultos y los menores segn su edad, de acuerdo con el tipo de trabajo que realizan; luego se estudian los alimentos que consumen corrientemente, con ello se elaboran listas en que se indican las cantidades de alimentos y de acuerdo con su costo promedio se intenta determinar la suma de dinero que deberan gastar para alimentarse. Infortunadamente este mtodo no sirve para calcular el costo de otros bienes. Dadas las deficiencias del anterior mtodo terico se ha recurrido al mtodo del presupuesto familiar en el cual se solicita a las familias que suministren un balance de ingresos y gastos, en el cual se recolecta informacin sobre cantidades, tipo y precios de los artculos comprados adems del alquiler de vivienda y gastos en transporte.
De acuerdo con los cambios de las condiciones econmicas se deben realizar ajustes salariales. En esta medida, cuando existen pases con economas inflacionarias es necesario efectuar tales revisiones con mayor frecuencia. Existe un instrumento simplificado que permite una primera aproximacin a estas revisiones.
Costo de vida. Es el parmetro utilizado ms comnmente; ste habitualmente se mide por medio de ndices oficiales de precios del consumo o al consumidor basados en hbitos de consumo generales de un pas.
Existen dos formas de hacer estos reajustes con motivo del incremento en el costo de vida: con cambios en los salarios bsicos, o con una asignacin por costo de vida. En este ltimo caso de vez en cuando la totalidad o mayor parte de la mencionada asignacin se incorpora en el salario base, a fin de evitar su crecimiento desproporcionado en comparacin con el sueldo base. Algunos ajustes se hacen automticamente con la denominada indexacin del sueldo, en el cual se fijan reglas que relacionan directamente los salarios con el ndice de precios del consumo o al consumidor; por ejemplo, ajuste automtico cada "x" por ciento de cambio en el ndice de precios, o cada "x" periodo de tiempo. Esta indexacin es una manera equitativa de mantener o proteger el poder adquisitivo del salario. La vinculacin de los salarios a los cambios del costo de vida en economas dependientes de la exportacin, cuyos precios internos son sensibles a fluctuaciones intensas de su relacin de intercambio suelen plantear
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las tasas salariales a fin de mantenerlas dentro de criterios apropiados, especialmente en lo que se refiere q su capacidad o poder adquisitivo.
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Otro mecanismo consiste en calcular los salarios de acuerdo con lo fijatlo en circunstancias anlogas para otras regiones o pases.
COSTO DE VIDA Y AJUSTES DE LOS SALARIOS
Con relativa frecuencia es necesario examinar las tasas
CAPACIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA
Los salarios y por ende los niveles de calidad de vida de la sociedad dependen de los niveles de productividad de las empresas. La mejor manera de obtener altos niveles de calidad de vida es que la denominada "real" produzca los suficientes bienes y servicios. No existe mecanismo gubernamental ni sindical que pueda elevar de manera permanente el poder adquisitivo de los salarios por encima de la capacidad de pago de las compaas; un incremento exagerado de salarios conlleva la inflacin y el desempleo. Los pblicos de una empresa no son solamente sus trabajadores; es necesario que se distribuya cierta parte de las utilidades entre los accionistas, adems apropiar tambin las sumas para amortizacin y dems cargas, de otra manera no existira motivo para invertir capital ni correr riesgos financieros; la manifestacin inicial de un aumento de la produccin puede ser el aumento de las utilidades. Por tanto, la mejor manera de elevar los salarios de un pas consiste en aumentar la productividad de la mano de obra, entendida sta como el rendimiento medio por trabajador en productos ya sean bienes o servicios. Si la productividad de un pas aumenta al ritmo del 3 4/o anual per cpita, se debera poder duplicar el nivel general de salarios en un plazo relativamente breve y tales aumentos contribuiran a eliminar los extremos de pobreza. Dentro de un mismo pas y en un mismo sector de la industria es comn encontrar empresas prsperas y otras que no lo son; pudiendo aquellas pagar salarios muy superiores a los de sus competidores menos afortunados, pero no es probable que lo hagan si pueden vincular empleados con salarios iguales o un poco mejores que los pagados por las firmas ineficientes. En opinin de algunos, en pases superpoblados con altos niveles de desempleo, es tan importante otorgar empleo que aun las empresas ineficientes que slo pueden pagar salarios muy bajos a sus empleados se les debe permitir contratar trabajadores con esos salarios. La realidad demuestra que con salarios demasiado bajos el trabajador pasa privacio... .. . ....... . ... .. .
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resulta razonable pensar que no se justifica la existencia de empresas tan poco eficientes que no puedan pagar salarios ms o menos equivalentes a nivel general del pas. Con todo, si se obliga a cerrar algunas firmas de este tipo, sus trabajadores quiz no encuentren empleo en otros lugares y tengan que estar sin trabajar durante largos perodos; no existe duda que el cierre de estas empresas produce tales efectos, sin embargo, si la economa del pas progresa en forma debida, irn apareciendo nuevas posibilidades de empleo. La capacidad de pago de la empresa es mensurable a travs de los estados financieros, especialmente el balance y los estados de prdidas y ganancias; en stos es factible verificar la tendencia salarial que se ha dado en los ltimos aos. Hay ocasiones1 en las que se pueden presentar ganancias elevadas que son de tipo excepcional y que no tienen probabilidades de repetirse; ello no significa que se debe dar un aumento salarial tambin excepcional. De esta misma manera se podra presentar el caso contrario en el que los empresarios podran oponerse a reivindicaciones salariales con el pretexto de una disminucin de utilidades recientes que pueden tener un comportamiento excepcional.
NEGOCIACIN SALARIAL
Muchos empresarios se limitan a averiguar las condiciones del mercado de una manera superflua y en esta medida ofrecen los salarios para los puestos de trabajo. El hecho de que los candidatos soliciten el empleo no significa que les conviene trabajar por este salario; por tanto, en el momento de contratacin en la mayora de casos se llega a una negociacin o acuerdo de ambas partes. Cuando los trabajadores estn vinculados, los ajustes salariales se pueden dar por negociacin entre el empleado y el empleador o entre el empleado y el sindicato de la empresa, o por el gremio, o por la industria; en estos casos se puede llegar a tener contratos colectivos de carcter nacional. En cada tipo de negociacin los sindicatos son representados por un grupo de portavoces. En ocasiones se recurre al arbitraje ya sea voluntario u obligatorio en el cual una tercera persona arbitra o dirime
que considera socialmente justos, econmicamente convenientes y beneficiosos para las partes. Debido a que muchos trabajadores no se encuentran sindicalizados y con el fm de asegurar salarios equitativos, en ciertos pases se han establecido mtodos de concertacin, especialmente para determinar los "saiarios mnimos". Estos instrumentos de concertacin son los los denominados "consejos o juntas de salarios"; all se analizan factores econmicos sociales y de acuerdo con ello se fijan tasas mnimas de salarios legalmente obligatorias o las recomiendan ya sea para todo el pas o por cada industria o grupo de industrias conexas.
PROTECCIN DEL SALARIO
Adems de fijar salarios razonables, es necesario que los trabajadores los perciban con regularidad.
de los empleados individualmente o como miembros de equipo su mayor contribucin en la realizacin de la visin empresarial. Su impacto sobre el personal radica en que con un adecuado sistema salarial se pueden obtener mayores esfuerzos y por tanto mejores resultados de cada una de las personas. Lo anterior implica que el salario se debe considerar como un elemento dinmico y dinamizador. Dejarlo de lado es olvidar un factor primordial de respaldo al cambio; bajo esta ptica el salario no es o puede ser considerado como un gasto, sino como una inversin. El objetivo fundamental de la inversin salarial es permitir el mximo de rendimiento del talento humano y su satisfaccin contribuyendo significativamente a mejorar el clima organizacional. La mayora de los estudios sobre tal clima se inician verificando el concepto salarial. La remuneracin debidamente direccionada puede impulsar el trabajo en equipo tan necesario hoy en las empresas competitivas, la diversidad o polivalencia en las calidades de los empleados que permita flexibilidad de manera que la organizacin responda ms gilmente a las necesidades del mercado. La economa global y la tecnologa de punta estn derribando barreras y permitiendo la reduccin de costos en mano de obra como porcentaje del valor de un producto, las organizaciones se estn reestructurando alrededor de equipos y procesos antes que en puestos individuales para mejorar su eficiencia. Por otro lado los consumidores en este mercado global han impulsado la modificacin de las organizaciones. Ya no se trata de pagar al vendedor solamente una comisin relacionada con las unidades v.endidas, sino que su salario deber estar determinado por la satisfaccin del cliente en aspectos como respuesta rpida a reclamaciones, satisfaccin de otras necesidades sensibles que en conjunto representan un mejor servicio; en todo ello marca la diferencia el rendimiento del recurso humano. Ante el medio cambiante que rodea a las organizaciones, stas han tenido que reaccionar modificando sus estrategias y metas, adaptndose a la tecnologa, el enfo_., j
El salario no es o puede ser considerado como un gasto, sino como una inversin.
Adems de fijar salarios razonables, es necesario que los trabajadores los perciban con regularidad. Uno de los abusos cometidos ha sido pagar en especie una parte muy importante del salario y slo una pequea parte en efectivo. En ocasiones dichas especies son de mala calidad o poco valor y no compensan el trabajo. Esto no sera condenable en ciertos casos de aislamiento o cuando los bienes sean de calidad y precio adecuados o por debajo de los precios del mercado. Para evitar los abusos los gobiernos acostumbran reglamentar los topes mximos permitidos para el pago en especie, de manera que el trabajador pueda escoger la modalidad de vida que ms le agrade. Otro tipo de abuso consiste en las deducciones que efectan del salario los empleadores por defectos en el trabajo, desperfectos de mquinas, prdida de herramientas, etc. Una deduccin arbitraria de cantidades importantes puede ser injusta; en la actualidad se les debe prohibir o limitar a una pequea cantidad simblica por cuanto el empleador tiene otros mecanismos de control en aspectos de prdidas y desperdicios.
El objetivo fundamental de la inversin salarial es permitir el mximo de rendimiento del talento humano y su satisfaccin contribuyendo significativamente a mejorar el clima organizacional.
estrategia salarial debe ser parte fundamental de la estrategia organizacional, dada su capacidad para obtener de los empleados individualmente o como miembros de equipo su mayor contribucin en la realizacin de la visin empresarial.
ESTRATEGIA SALARIAL Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

La estrategia salarial debe ser parte fundamental de la estrategia or.e;anizacional. dRn::l ~11 ("\..QT\!:ll"';rlarl """" ............ ~1-..+-- ---
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392 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Estrategia y sistema salarial o de compensaciones 393
una respuesta rpida y altos estndares de calidad. Lo anterior implica que para ser competitivo se deben modificar las estrategias, sistemas de planeamiento y trabajo, procesos gerenciales y prcticas de gestin del talento humano. En este mercado no slo se trata de los rendimientos a corto plazo sino que se deben complementar encontrando maneras de permanecer en l con factores y valores menos tangibles como el prestigio, satisfaccin del cliente, comunicacin, imagen, estndares de calidad, etc.
1. LA CULTURA FUNCIONAL
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por su parte deben estar articulados con la estrategia empresarial. Sus valores, cultura y metas deben respaldar el cambio; por ello es indispensable determinar primero la cultura de la organizacin y su visin.
Los sistemas salariales por su parte deben estar articulados con la estrategia empresarial. Sus valores, cultura y metas deben respaldar el cambio; por ello es indispensable determinar primero la cultura de la organizacin y su visin y en esta medida disear el sistema salarial; por ejemplo, cules son los valores que se pretenden impulsar, cul es el perfil del empleado ideal.
Es la cultura que ha predominado hasta hace unos aos; en ella el trabajo se organiza de acuerdo con lneas jerrquicas funcionales. La estabilidad, la confiabilidad y la firmeza eran las consignas de la organizacin, los consumidores eran pasivos, los ciclos de tiempo prolongados, la competicin limitada. Si bien la tecnologa aceler paulatinamente los procesos empresariales, no era muy necesario apresurarse para acceder al mercado. Esta cultura laboral tradicional se concentraba en lo que la organizacin haca y en hacerlo de manera uniforme. Estaba determinada por la necesidad de acumular recursos de tecnologa aplicada y limitar los riesgos desarrollando una productividad altamente confiable. El planeamiento de largo alcance, a diez o veinte aos, era la norma. Promova esta creencia la importancia de la estabilidad de los mercados, lo cual permita planear en torno de la especializacin de los individuos, con jerarquas gerenciales en las cuales la toma de decisiones estaba claramente separada de la ejecucin. El rendimiento se estimaba en trminos de cantidades, dividendos sobre las acciones y prestigio de la industria. Las caractersticas negativas, como la gestin rgida y las estructuras de control, han sido remplazadas por criterios positivos que ponen nfasis en el personal y el rendimiento.
2. LA CULTURA DEL PROCESO
La cultura funcional es la que ha predominado hasta hace unos aos; en ella el trabajo se organiza de acuerdo con lneas jerrquicas funcionales.
LAS CULTURAS LABORALES V EL SISTEMA SALARIAL
~lisis de la cultura
1
elemento bsico para el diseo de la estrategia o de un sistema salarial eficaz. El trmino cultura laboral involucra otros conceptos como valores vigentes, estructura organizacional, recurso humano y su comportamiento, objetivos y visin para el futuro, organizacin del trabajo, mtodos para toma de decisiones.
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Un anlisis de la cultura de la organizacin es el elemento bsico para el diseo de la estrategia o de un sistema salarial eficaz. El trmino cultura laboral involucra otros conceptos como valores vigentes, estructura organizacional, recurso humano y su comportamiento, objetivos y visin para el futuro, organizacin del trabajo, mtodos para toma de decisiones; ste es el primer factor a analizar, para hacerlo coherente con cualquier propuesta de poltica salarial. El sistema de compensaciones por tanto deber respaldar la cultura que se desea para la organizacin y hacer parte primordial de ella. Flannery, Hofrichter y Platten3 tipifican las culturas organizacionales de hoy; de ellas tomamos los siguientes tres modelos, no sin antes sealar que pocas organizaciones son "culturalmente puras" y que no son las nicas que se deberan considerar en el mbito laboral actual.
Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, Personas, desempeo y pago, Buenos Aires,. Editqdal Paids. 1997.
Hace veinte aos comenz a aparecer la explosin de la tecnologa, junto con la flexibilidad y el inters por el consumidor como fuerzas dominantes del mercado; esto impuls a las organizaciones a apartarse de la cultura funcional tradicional; como resultado se comenz a organizar el trabajo de manera diferente, se redefinieron los valores y las relaciones con los empleados, vino la necesidad de priorizar los esfuerzos de los equipos y de los procesos ms que la especializacin y el rendimiento
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Al organizar el trabajo de manera diferente, se redefinieron los valores y las relaciones con los empleados, vino la necesidad de priorizar los esfuerzos de los equipos y de los procesos ms que la especializacin y el rendimiento individual.
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394 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Estrategia y

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salarial o de compensaciones 395
Los empleados exitosos en las culturas del proceso son aquellos que valoran el servicio y necesitan estar integrados a un equipo -personas tenaces que trabajan mejor cuando son "influidos" antes que "dirigidos" o "mandados". Las prioridades estratgicas contemplan en primer lugar la satisfaccin del cliente, seguida por la confiabilidad, la tecnologa y finalmente la flexibilidad. Las caractersticas predominantes son maximizar la satisfaccin del cliente y mejorar permanentemente las operaciones.
3. CULTURA BASADA EN EL TIEMPO
El nexo entre cultura y remuneracin se da en la medida en que la remuneracin debe asumir un rol decisivo no slo para premiar y motivar a los individuos, sino para llevar adelante la organizacin. Las estrategias empresariales son mltiples, se trate del rescate de valores individuales o colectivos, de mecanismos fijos o variables, de la recompensa a la actividad o a los resultados. Los conceptos fundamentales que se sigan, estructuran un determinado sistema salarial, y ste es consecuencia de la cultura empresarial y de su planeamiento estratgico.
El nexo entre cultura y remuneracin se da en la medida en que la remuneracin debe asumir un rol decisivo no slo para premiar y motivar a los individuos, sino para llevar adelante la organizacin.
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busca otras maneras de reducir los costos y lanzar nuevos productos y servicios al mercado a un ritmo cada vez ms acelerado.
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Busca otras maneras de reducir los costos y lanzar nuevos productos y servicios al mercado a un ritmo cada vez ms acelerado. Este tipo de organizaciones estn destinadas a maximizar los rendimientos sobre los activos fijos, la flexibilidad y la agilidad tcnica; las culturas basadas en el tiempo tambin limitan los niveles de las jerarquas gerenciales, mientras promueven el uso de grupos de trabajo. Los individuos son alentados a desarrollar destrezas y competencias multifuncionales, la rentabilidad de la organizacin se estima a travs de medidas ms dinmicas como la posicin competitiva que logran los nuevos productos o servicios en el mercado y el Valor Econmico Agregado (VEA) el cual se determina as: Ventas Costo de ventas Margen bruto Gastos generales Valor Econmico Agregado Las prioridades estratgicas de esta cultura son: la flexibilidad, la agilidad, la tecnologa, la innovacin, las necesidades del consumidor1cliente, la confiabilidad, la calidad, el sentido de la urgencia y el aprovechar las oportunidades. Procura imponerse en los mercados durante sus fases de alta rentabilidad, y luego se desplaza hacia nuevas oportunidades cuando esos mercados alcanzan un estado de madurez y producen ms bajos rendimientos. Se adelanta al consumidor en la definicin de las nuevas aplicaciones, oportunidades y productos que crean nuevos mercados v nuP.v~ fnPntAc r1., TT~ 1 ~-
Las organizaciones funcionales, que se concentran en la estabilidad, la rutina, la confiabilidad, los recursos y la especializacin necesitan programas de remuneracin que atraigan y retengan a los individuos, que proporcionen seguridad en el largo plazo y reconozcan las diferenciasen tareas y responsabilidades individuales; sus sistemas salariales suelen concentrarse en las funciones definidas y en el rendimiento individual. Los incentivos es-
tn limitados a ciertos individuos, los incrementos por mrito es la prctica ms comn y las prestaciones o los beneficios son sumamente importantes y estn relacionados con la antigedad en la empresa.
Las organizaciones orientadas al proceso, con su objetivo puesto en el consumidor, tambin enfatizan la equidad interna, pero comparando los equipos ms que los individuos. Las comparaciones externas con lo que el resto del mercado est pagando son importantes slo cuando sirven para atraer nuevos talentos. Una vez que el personal est en las organizaciones, sus recompensas salariales son proporcionales a su rendimiento y a la adquisicin de nuevas habilidades y competencias. El nuevo ambiente laboral modifica la fuerza de trabajo de mecanizada a intelectual; ello requiere el compromiso de la organizacin para que los empleados adquieran nuevas habilidades y competencias y premiarlos por ello.
Las organizaciones orientadas al proceso enfatizan la equidad interna, pero comparando los equipos ms que los individuos.
Las organizaciones basadas en el tiempo priorizan la flexibilidad y la rapidez, antes que las relaciones a largo plazo y ponen poco nfasis en la equidad interna. Debido a su necesidad de conseguir rpidamente el personal apropiado para los roles adecuados, son mucho ms
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Una vez que el personal est en las organizaciones, sus recompensas salariales son proporcionales a su rendimiento y a la adquisicin de nuevas habilidades y competencias.
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Es probable que muchos empleados sean merecedores de incentivos, pero las medidas para el pago son mucho ms estrictas, ya que el objetivo aqu est puesto ms sobre los resultados inmediatos con incentivos solamente durante la vigencia del proyecto. Dado que el sistema salarial est correlacionado con la cultura organizacional imperante o la nueva cultura que se quiera impulsar, es necesario definir la filosofa como un instrumento de refuerzo positivo que seala los valores empresariales que necesita la organizacin y, en esa medida, las calidades de los empleados que son necesarias para aplicar a tales valores. Las conductas se premiarn, por ejemplo, flexibilidad, trabajo en equipo, iniciativa, niveles de responsabilidad por toma de decisiones, especializacin o satisfaccin del cliente. En esta medida el sistema de remuneracin ayuda en la prctica a comunicar tal visin. Por su parte en la estrategia de la organizacin se involucran metas y procesos utilizados para acercarse a la visin; la organizacin debe definirlos y determinar su estructura y organizacin del trabajo. En esta medida el sistema compensatorio debe reflejar el tipo de resultados que se pretenden incentivar, por ejemplo: cantidad de productos que ingresan al mercado, cobertura del mercado, productividad, eficiencia.
LAS TENDENCIAS DE REMUNERACIN
En el tradicional tipo de organizacin funcional de hace algunos aos los sistemas salariales se restringan exclusivamente a la estructura de sueldos bsicos determinados por la complejidad del puesto de trabajo y la competitividad de tales salarios frente al mercado laboral destacando en la complejidad factores de dominio frente al puesto actual, de manera individual, y no las capacidades para el trabajo en equipo, flexibilidad, creatividad. Respecto a los incrementos de sueldo, stos se otorgaban por factores como antigedad, ajuste por costo de vida y reajustes peridicos por mritos. Como complemento se tenan unas prestaciones o beneficios costosos y adecuados al nico perfil tradicional de los empleados o trabajadores. De Alberto Fernndez C. 4 se ha tomado la siguiente figura adaptada del modelo social empresarial, regulado y liberal de L. llueca; considerando que el cuadrante variable-individual incluye tambin orientacin hacia resultados.
Colectivo
Fijo
Variable
*Plan *Rol * Seleccin y desarrollo *Rendimiento *Remuneracin
Individual
Los niveles de salario bsico relacionados con la complejidad del puesto y el sistema de promocin en los
Figura 11.2 Proceso de sincronizacin organizacional.
Tomado de Flannery, Personas, desempeo y pago. 4 Alberto Fernndez C., Gestin integrada de recursos humanos. Madrid,
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diferentes niveles jerrquicos pierden preponderancia en organizaciones estructuradas por procesos en los cuales se inicia un enfoque hacia el crecimiento lateral de su talento humano, el reconocimiento de trabajo en equipo y las recompensas por rendimiento a travs de diferentes tipos de incentivos de carcter individual y especialmente de carcter grupal. Es a travs de indicadores de productividad, satisfaccin del cliente, calidad, valor econmico agregado, etc., que se estiman los ingresos salariales.
Colectivo
Existen mltiples factores a considerar en el diseo del sistema como son su integracin o sincronizacin con la misin y visin de la empresa. El definir el concepto de un rendimiento superior o excepcional en trminos de calidad, agilidad, servicio u otros atributos empresariales que generan valor es de por s una tarea de anlisis profu.ndo, incluyendo el anlisis psicolgico, para determinar por ejemplo, qu hace ms receptivo al empleado para con los clientes. El factor que ms desarrollo ha tenido en las tendencias actuales de remuneracin es su vinculacin con el rendimiento a travs de los mecanismos de incentivos, si bien es cierto se trata de una reactivacin, en esta ocasin permite de un lado hacerlo extensivo a todos los niveles de la organizacin y no solamente a los directivos o personal de ventas; adems, no es simplemente aplicable a ttulo individual sino sobre todo a los equipos de trabajo o de proyecto, sustentados en una adecuada planificacin que le permite las salvaguardias suficientes tanto para la salud del trabajador como para la transparencia del sistema. Bajo este esquema los empleados asumen ms riesgos pero tendrn derecho a mejores recompensas. Estos sistemas recientes requieren una mayor exigencia administrativa tanto desde el punto de vista de la planeacin como del control y la comunicacin. En adicin a la combinacin asignaciones bsicas y pago por incentivos, otro aspecto importante es que los nuevos sistemas de remuneracin marcan una tendencia hacia la remuneracin del equipo; en este sentido la cultura funcional haba dado nfasis exclusivo a los niveles de complejidad del puesto y a las calidades individuales de sus ocupantes, con definiciones o diseos de carrera ascendente. En la cultura del proceso, es fundamental el esfuerzo en equipo con el objetivo de mejorar la calidad y satisfacer al cliente; esto se refleja en el sistema compensatorio, el cual complementa la remuneracin segn los niveles de complejidad del puesto, con la remuneracin de acuerdo con rendimientos no slo individuales sino como miembros de un equipo. En las culturas basadas en el tiempo los incentivos se otorgan con mayor nfasis a los equipos de proyectos
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El factor que ms desarrollo ha tenido en las tendencias actuales de remuneracin es su vinculacin con el rendimiento a travs de los mecanismos de incentivos.
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han desarrollado los sistemas de remuneracin, reconociendo al empleado por la adquisicin y el desarrollo de destrezas, conocimientos y caractersticas de conducta que le permitan a las organizaciones ser ms flexibles.
En los ltimos aos se han desarrollado los sistemas de remuneracin, reconociendo al empleado por la adquisicin y el desarrollo de destrezas, conocimientos y caractersticas de conducta que le permitan a las organizaciones ser ms flexibles, adaptarse ms gilmente al mercado y respaldar cambios laborales; se trata de contar con un talento humano polivalente con un mayor conocimiento de los procesos y que acceda ms fcilmente a los cambios tecnolgicos, que le permita asumir nuevas responsabilidades y el rediseo permanente de su puesto de trabajo, que respalde los valores y conductas requeridas en un nuevo rol. Esto implica implementar mecanismos de control para determinar los niveles de habilidad-competencia que va adquiriendo el empleado y su relacin con el rol dentro de la empresa.
En adicin a la combinacin asignaciones bsicas y pago por incentivos, otro aspecto importante es que los nuevos sistemas de remuneracin marcan una tendencia hacia la remuneracin del equipo.
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permanente, como en los equipos de trabajo; por tanto el riesgo es n1ayor y tambin la recompensa cuando el proyecto es exitoso.
Los beneficios o prestaciones y sus tendencias
PAPEL DEL REA DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIN SALARIAL
Los beneficios o prestaciones tambin constituyen una herramienta dinmica, adaptable a las expectativas personales y a las metas y valores organizacionales, en esta medida las prestaciones flexibles responden a tal estrategia. Para una organizacin funcional es muy importante el mensaje de estabilidad que enva a sus empleados mediante programas de jubilacin atractivos; para otra estructurada mediante procesos, el mensaje se puede enviar a travs de programas educacionales que le permitan al trabajador ampliar sus competencias, o mediante la flexibilidad de horarios, o el sentido de responsabilidad por la rentabilidad de la empresa, que por ejemplo, puede generar la utilizacin racional de los servicios mdicos e incapacidades y que seran compensados mediante flexibilidad en das de descanso. En la organizacin funcional se premia la antigedad que el trabajador tenga en la empresa mediante mecanismos como el otorgar das de vacaciones en proporcin a los aos de servicio. En las organizaciones estructuradas por procesos, los empleados con mayor frecuencia comparten los costos de las prestaciones, no se hace nfasis en la antigedad y en general los paquetes de beneficios son menores que en las empresas funcionales, pero sumados incentivos y las escalas de asignaciones bsicas conforman paquetes competitivos. Como se vio en el captulo correspondiente, los programas de prestaciones flexibles hacen que en este tipo de organizaciones los trabajadores perciban con mayor nitidez la importancia del rgimen prestacional y su utilizacin racional; en stos los sistemas o mecanismos de comunicacin adquieren gran importancia.
Se parte del principio que en la gestin empresarial el rea de recursos humanos tiene un sentido fundamentalmente asesor: propone polticas, da consejo y presta servicios especializados. En esta medida debe proponer un sistema salarial coherente con las dems tcnicas y herramientas de administracin del talento humano como son la programacin y evaluacin del desempeo, la seleccin, la capacitacin, la planeacin y el desarrollo del personal; solamente as ser importante su aporte a la productividad organizacional. Por su parte, los gerentes de lnea son los responsables directos de la gestin. El departamento de recursos humanos se debe convertir en un apoyo y no en una traba burocrtica para la gestin del personal por parte de los jefes de lnea. Si nos encontramos en una organizacin estructurada por procesos, en la seleccin del personal tiene importancia la capacidad de adaptacin del candidato al trabajo en equipo. La programacin y evaluacin del desempeo tendrn caractersticas participativas mediante la fijacin de objetivos coherentes con la visin organizacional y mediante evaluaciones del tipo "360"; los programas de capacitacin y desarrollo tendrn que respaldar la cultura organizacional, la polivalencia del trabajador, y finalmente ser fundamental la evaluacin del rendimiento y su ntima relacin con la remuneracin.
LAS COMUNICACIONES EN LA ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES SALARIALES
Se parte del principio que en la gestin empresarial el rea de recursos humanos tiene un sentido fundamentalmente asesor.
La poltica y estrategia de la remuneracin debe ser cla-
ra, explcita, para que todos los individuos en la organizacin conozcan por qu y cmo se remunera; en esta medida se pretende eliminar temores y crear una actitud positiva por parte de los empleados. La comunicacin se debe dar en todos los sentidos y mediante mecanismos formales especialmente por parte de sus jefes. La informacin debe estar disponible para el empleado, incluyendo el impacto o los beneficios generados por el sistema, hasta
La poltica y estrategia de la remuneracin debe ser clara, explcita, para que todos los individuos en la organizacin conozcan por qu y cmo se remunera; en esta medida se pretende eliminar temores y crear una actitud positiva por parte de los empleados.
1
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Principios de la
los estados financieros cuando los rendimientos de la empresa sirven como base para liquidar esos incentivos; tales comunicaciones no se limitan a informar sino que se pretende educar, esto implica conocer el por qu de la estructuracin del sistema salarial. Nuevamente se rescata de Flannery, Hofrichter y Platten5 los siguientes principios de la remuneracin
dinmica:
Armonizar el sistema de remuneracin con las culturas valores, relacionar la remuneracin con otros cambios, integrar el salario con los otros procesos de personal, democratizar el proceso salarial, combatir el mito de la compensacin, evaluar los resultados, perfeccionar.
~e.r;;,~~eracin dinmica:
ese rendimiento, o si usted no est dispuesto a pagar significativamente por un rendimiento supeiior. La remuneracin puede estar basada en el rendimiento financiero, en la productividad, en el mejoramiento de la calidad, en el valor econmico agregado, en el valor para accionista o en el servicio al cliente. Muchas organizaciones encuentran la combinacin apropiada.
Armonizar el sistema de remuneracin con las culturas valores y metas estratgicas de la organizacin. Relacionar la remuneracin con otros cambios, de manera que los respalden y que los consoliden. Hoy el salario es mucho ms que seguridad o estatus; es una herramienta que, cuando se relaciona con el rendimiento, se puede utilizar eficazmente para motivar y capacitar a los empleados, aumentar la productividad y mejorar la calidad. Integrar el salario con los otros procesos de personal desarrollndolo en el contexto de un sistema ms complejo de recursos humanos, que incluya cmo se planea el trabajo, cmo se selecciona y desarrolla el personal para su tarea, y cmo se maneja su rendimiento. Democratizar el proceso salarial, hacer responsable a cada ejecutivo y jefe por su parte en el programa de remuneracin especialmente en actividades cotidianas, incluida la mayora de comunicaciones y las cuestiones especficas de rendimiento y sueldo de los individuos y equipos. Combatir el mito de la compensacin, de manera que las polticas, los por qu y los cmo de la remuneracin debern ser conocidos por toda la organizacin. Evaluar los resultados; no es posible relacionar el sueldo con el rendimiento, si usted no puede conocer
Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, Personas, desempeo y pago, Buenos Aires, Editorial Paids, 1997.
Perfeccionar; para lograr un mejoramiento sostenido de la remuneracin, no se deben abandonar los programas de compensacin as estn funcionando .
Otras sugerencias prcticas son:
Garantizar la participacin del empleado: con ello se reduce su insatisfaccin; tal participacin se puede dar desde el diseo de los planes, desde la descripcin del puesto de trabajo. Aumentar la proporcin de los incentivos, lo cual proporciona la flexibilidad para que en periodos de dificultades econmicas, la empresa pueda recortar costos sin tener que recurrir al despido.
La tendencia causal ms fuerte en el desempeo la
ocasiona la satisfaccin con el salario, ms que la satisfaccin sea causa del desempeo.
La satisfaccin con el salario est en funcin de cunto
se percibe, cunto se percibe que reciben los dems, y las percepciones de lo que debera recibir.
ANEXO
El rgimen de seguridad social en Colombia

Las cuotas que se aportan por concepto de seguridad social y que algunos llaman compensacin social, beneficios sociales y 1o servicios sociales o prestaciones, constituyen en cierto modo una compensacin que permite mejorar la calidad de vida del trabajador y, por ende, una fuerza de trabajo dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad. Estas prestaciones, reglamentadas y llamadas por la Ley 50 de 1990 (Cdigo Sustantivo del Trabajo) prestaciones patronales comunes y prestaciones patronales especiales, son cobijadas en Colombia por el sistema de seguridad social integral (Ley 100 de 1993). Dentro de este concepto se incluyen el sistema general de pensiones, el sistema general de seguridad social en salud y el sistema general de riesgos profesionales.
SISTEMA GENERAL DE PENSIONES

El sistema general de pensiones garantiza a sus afiliados y a sus beneficiarios las siguientes pensiones y 1 o
406 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones El rgimen de seguridad social en Colombia 407
prestaciones econmicas: pensin de vejez, pensin de invalidez, pensin de sobrevivientes y auxilio funerario. Para garantizar esta compensacin, el sistema general de pensiones se divide en dos regmenes: el rgimen solidario de prima media con prestacin definida y el rgimen de ahorro individual con solidaridad. En el rgimen solidario de prima media con prestacin definida los aportes de los afiliados y empleadores conforman un fondo comn de naturaleza pblica. El monto de la pensin, la edad de jubilacin y las semanas mnimas de cotizacin son preestablecidas. En el rgimen de ahorro individual con solidaridad, los afiliados tienen una cuenta individualizada, en la cual se abona el valor de sus cotizaciones y las de su empleador, las cotizaciones voluntarias, los bonos pensionales y los subsidios del Estado, si los hubiere, al igual que los rendimientos financieros que genere la cuenta individual. El monto de la pensin es variable y depende del monto acumulado en la cuenta, de la edad, de la modalidad de la pensin, as como de las semanas cotizadas y la rentabilidad de los ahorros.
RGIMEN SOLIDARIO DE PRIMA MEDIA CON PRESTACIN DEFINIDA Pensin de vejez
cotizacin al 73% del ingreso base de liquidacin; por cada 50 semanas adicionales desde las l. 200 hasta las 1.400, este porcentaje se incrementar en 3% en lugar del 2% hasta completar un monto mximo de 85% del ingreso base de liquidacin. El valor total no podr ser superior al 85% del ingreso base de liquidacin, ni inferior a la pensin mnima de vejez (artculo 34 Ley 100 de 1993); la pensin mnima de vejez no podr ser inferior al valor del salario mnimo legal.
Indemnizacin sustitutiva de la pensin de vejez. Las per-
sonas que habiendo cumplido la edad para obtener la pensin de vejez no hayan cotizado el mnimo de semanas exigidas y declaren su imposibilidad de continuar cotizando tendrn derecho a recibir, en sustitucin, una indemnizacin equivalente a un salario base de liquidacin promedio semanal por el nmero de semanas cotizadas. Al resultado as obtenido se le aplica el promedio ponderado de los porcentajes sobre los cuales haya cotizado el afiliado.
Pensin de invalidez por riesgo comn
Para el sistema de seguridad social integral colombiano, se considera invlida la persona que por cualquier causa de origen no profesional, no provocada intencionalmente, hubiere perdido el 50% o ms de su capacidad laboral. Dentro de los requisitos para obtener la pensin de invalidez est: que el afiliado se encuentre cotizando al rgimen y hubiere cotizado por lo menos 26 semanas al momento de producirse el estado de invalidez, o que habiendo dejado de cotizar al sistema hubiere efectuado aportes durante por lo menos veintisis (26) semanas del ao inmediatamente anterior al momento en que se produzca el estado de invalidez.
Monto de la pensin de invalidez. El monto de la pensin
Para tener derecho a la pensin de vejez, el afiliado deber reunir las siguientes condiciones:
Haber cumplido cincuenta y cinco (55 aos) de edad si es mujer o sesenta (60) aos de edad si es hombre. Haber cotizado un mnimo de mil (1.000) semanas en cualquier tiempo.
Monto de la pensin de vejez. El monto mensual de la pensin de vejez, correspondiente a las primeras mil semanas de liquidacin, ser equivalente al65% del ingreso base de liquidacin; por cada 50 semanas adicionales desde las 1.000 hasta las 1.200 semanas, este porcentaje se aumentar en un 2%, llegando en este tiempo de
de invalidez ser equivalente a: a) El45% de ingreso base de liquidacin ms el1.5% de dicho ingreso por cada 50 semanas de cotizacin que el afiliado tuviese acreditada con posterioridad a las
El rgimen d~seguridad social en Colombia 409
primeras 500 semanas de cotizacin cuando la disminucin en su capacidad laboral sea igual o superior al 50% e inferior al 66%. b) El 54% de ingreso base de liquidacin ms el 2% de dicho ingreso por cada 50 semanas de cotizacin que el afiliado tuviese acreditadas con anterioridad a las primeras 800 semanas, cuando la disminucin de la capacidad laboral es igual o superior al 66%. La pensin por invalidez no podr ser superior al 75% del ingreso base de liquidacin.
Revisin de las pensiones de invalidez. El estado de
a) Los miembros del grupo familiar del pensionado por vejez o invalidez por riego comn que fallezca. b) Los miembros del grupo familiar del afiliado que fallezca, siempre que ste hubiere cumplido alguno de los siguientes requisitos: Que el afiliado se encuentre cotizando al sistema, y hubiere cotizado por lo menos veintisis (26) semanas al momento de la muerte. Que habiendo dejado de cotizar al sistema, hubiere efectuado aportes por lo menos veintisis (26) semanas del ao inmediatamente anterior al momento en que se produzca la muerte.
invalidez podr revisarse: a) Por solicitud de la entidad de previsin o seguridad social correspondiente cada tres (3) aos con el fin de ratificar, modificar o dejar sin efecto el dictamen que sirvi de base para la liquidacin de la pensin que disfruta su beneficiario y proceder a la extincin, disminucin o aumento de la misma, si a ello hubiere lugar. El pensionado tendr un plazo de tres (3) meses contados a partir de la fecha de dicha solicitud para someterse a la respectiva revisin del es tacto de invalidez. Si el pensionado no se presenta o no permite la revisin, se suspender el pago de la pensin. Transcurridos doce (12) meses contados desde la misma fecha sin que el pensionado se presente o permita el examen, la pensin prescribir. b) Por solicitud del pensionado, en cualquier tiempo, a su costa. El afiliado que al momento de invalidarse no hubiere reunido los requisitos exigidos para la pensin de invalidez, tendr derecho a recibir en ~sustitucin el equivalente a la indemnizacin que le hubiere correspondido en el caso de la indemnizacin sustitutiva de la pensin de vejez.
Pensin de sobrevivientes
Monto de la pensin de sobrevivientes. El monto mensual
de la pensin de sobrevivientes por muerte del pensionado ser igual al 100% de la pensin que aqul disfrutaba. El monto mensual de la pensin total de sobrevivientes por muerte del afiliado ser igual al 45% del ingreso base de liquidacin ms 2% de dicho ingreso por cada 50 semanas adicionales de cotizacin a las 500 primeras semanas de cotizacin, sin que exceda 75% del ingreso base de liquidacin. Ahora bien, los miembros del grupo familiar del afiliado que al momento de su muerte no hubiese reunido los requisitos exigidos, tendrn derecho a recibir en sustitucin una indemnizacin equivalente a la que hubiera correspondido en el caso de indemnizacin sustitutiva de la pensin de vejez.
Mesada adicional. Los pensionados por vejez o jubilacin,
invalidez y sustitucin o sobrevivencia continuarn recibiendo cada ao, junto con la mesada del mes de noviembre, en la primera quincena del mes de diciembre, el valor correspondiente a una mensualidad adicional a su pensin.
Auxiliofunerario. La persona que compruebe haber sufra-
Tendrn derecho\a la pensin de sobrevivientes quienes hayan cumplido los siguientes requ~itos:
gado los gastos de entierro de un afiliado o pensionado tendr derecho a recibir un auxilio funerario equivalente al ltimo salario base de cotizacin, o al valor de la ltima mesada pensiona! se~n sea el caso, sin que este auxilio
El rgimen de seguridad social en Colombia 411
pueda ser inferior a cinco (5) salarios mnimos legales mensuales vigentes, ni superior a diez (10) veces dicho salario. RGIMEN DE AHORRO INDIVIDUAL CON SOLIDARIDAD Este rgimen est basado en el ahorro proveniente de las cotizaciones y sus respectivos rendimientos financieros, lo cual da derecho al reconocimiento y pago de las pensiones de vejez, invalidez y sobrevivientes, cuya cuanta depender de tales aportes y rendimientos pudiendo cotizar el afiliado peridica u ocasionalmente cotizaciones voluntarias con el fin de incrementar los saldos de sus cuentas individuales de ahorro pensiona! para optar por una pensin mayor o un retiro anticipado y, como dijimos anteriormente, tendrn derecho al reconocimiento y pago de las pensiones correspondientes de acuerdo con sus aportes, el rendimiento financiero de stos y el aporte de sus empleadores. De estos aportes, una parte se capitalizar en la cuenta individual de ahorro pensiona! y otra parte se destinar a cubrir pagos de primas de seguros, asesoras y administracin del rgimen.
Pensin de vejez
Requisitos para obtener la pensin de vejez. Los afiliados
no hayan alcanzado a generar la pensin mnima (equivalente al salario mnimo legal vigente) y hubiesen cotizado por lo menos 1.150 semanas, tendrn derecho a que el gobierno les complete la parte que les haga falta para obtener dicha pensin.
Pensin de invalidez
Los requisitos para obtener esta pensin son los mismos que para el rgimen solidario de prima media con prestacin definida, dicha pensin se financiar con la cuenta de ahorro individual y la suma adicional que sea necesaria para completar el monto de la pensin; esta ltima estar a cargo de la aseguradora con la cual se haya contratado el seguro de invalidez y de sobrevivientes. Si por algn motivo, el afiliado se invalida sin cumplir los requisitos para acceder a una pensin, se le entregar la totalidad del saldo abonado en su cuenta individual de ahorro pensiona! incluidos los rendimientos financieros; no obstante, el afiliado podr seguir cotizando en su cuenta de ahorro individual a fin de constituir el capital necesario para acceder a una pensin de vejez.
Pensin de sobrevivientes
al rgimen de ahorro individual con solidaridad tendrn derecho a una pensin de vejez, a la edad que escojan, siempre y cuando el capital acumulado en su cuenta de ahorro le permita obtener una pensin mensual superior al 110% del salario mnimo legal mensual vigente a la fecha de expedicin de esta ley (Ley 100 de 1993), reajustado anualmente segn la variacin porcentual del ndice de precios al consumidor certificado por el DANE. Cuando a pesar de cumplir los requisitos para acceder a la pensin, el trabajador opte por continuar cotizando, el empleador estar obligado a seguir cotizando, hasta cuando el trabajador cumpla 60 aos, si es mujer, y 62, si es hombre.
Garanta de pensin mnima. Los afiliados que a los 62
Los requisitos para obtener la pensin de sobrevivientes son los mismos que para el rgimen solidario de prima media con prestacin definida, al igual que sus beneficiarios. En casos de inexistencia de beneficiarios, las sumas acumuladas en la cuenta de ahorro individual harn parte de la masa sucesora! de bienes del causante. Cuando el afiliado fallezca sin cumplir con los requisitos para causar una pensin de sobrevivientes, se le entregar a sus beneficiarios la totalidad del saldo abonado en su cuenta individual de ahorro pensional, incluidos los rendimientos.
Modalidades de las pensiones de vejez, invalidez y sobrevivientes
aos de edad, si son hombres, y 57..... aos, si son muieres,
Las pensiones de vejez, invalidez y sobrevivientes podrn adoptar una de las siguientes modalidades a eleccin del afiliado o de los beneficiarios:
El rgimen ~e seguridad social en Colombia 413
Renta vitalicia inmediata
PRESTACIONES Y BENEFICIOS ADICIONALES
sta es la modalidad de pensin mediante la cual el afiliado beneficiario contrata directa e irrevocablemente con la aseguradora de su eleccin el pago de una renta mensual hasta su fallecimiento y el pago de pensiones de sobrevivientes en favor de sus beneficiarios por el tiempo a que ellos tengan derecho. Dichas rentas deben ser uniformes en trminos contratados por valores de poder adquisitivo constante y no pueden ser inferiores a la pensin mnima vigente. La administradora a la que hubiere estado cotizando el afiliado al momento de cumplir con las condiciones para la obtencin de una pensin, ser la encargada de efectuar, a nombre del pensionado, los trmites o reclamaciones que se requieran ante la respectiva aseguradora.
Retiro programado
Los afiliados tendrn disponibilidad del saldo de su cuenta de ahorro pensiona! si sta excede del capital requerido para que el afiliado convenga una pensin, que cumpla con los requisitos exigidos por esta modalidad. Un auxilio funerario equivalente al ltimo salario base de cotizacin o al valor correspondiente a la ltima mesada pensiona! recibida, segn sea el caso, sin que pueda ser inferior a cinco (5) salarios mnimos, ni superior a diez (10) veces dicho salario.
De las administradoras
sta es la modalidad de pensin en la cual el afiliado o beneficiarios obtienen su pensin de la sociedad administradora, con cargo a su cuenta individual de ahorro y al bono pensiona! a que hubiere lugar. Para estos efectos se calcula cada ao una anualidad en unidades de valor constante igual al resultado de dividir el saldo de la cuenta de ahorro y bono pensiona! entre el capital necesario para financiar una unidad de renta vitalicia para el afiliado. El retiro programado con renta vitalicia diferida es la modalidad de pensin por la cual un afiliado contrata con la aseguradora de su eleccin una renta vitalicia con el fin de recibir pagos mensuales a partir de una fecha determinada, reteniendo en su cuenta individual de ahorro pensiona! los fondos suficientes para obtener de la administradora un retiro programado, durante l periodo que medie entre la fecha en que ejerce la opcin por esta modalidad y la fecha en que la renta vitalicia diferida comience a ser pagada por la aseguradora, que tampoco podr ser inferior a la pensin mnima de vejez vigente.
De acuerdo con el artculo 52 de la Ley 100 de 1993 y el decreto reglamentario 1888 de 1994, el rgimen solidario de prima media con prestacin definida es administrado por el Instituto de Seguros Sociales (ISS), y mientras subsistan, respecto de sus afiliados, por las cajas, fondos o entidades del sector pblico o privado en los trminos establecidos en la ley. De acuerdo con el artculo 90 de la Ley 100 de 1993 y el artculo 35 del decreto 692 de marzo 29 de 1994, las administradoras de rgimen de ahorro individual con solidaridad son las administradoras de fondos de pensiones y 1o sociedades administradoras de fondos de pensiones y cesantas, cuya creacin haya sido autorizada por la Superintendencia Bancaria, de conformidad con sus facultades legales.
De las cotizaciones
Tomando como base de clculo el salario mensual, los trabajadores dependientes afiliados como los empleadores estn obligados a cotizar los siguientes aportes, que estarn cubiertos el 75% por el empleador y el 25% por el afiliado. Empleador Trabajador con menos de 4 salarios mnimos Total 10.125% 3.375% 13.500%
414 SALARICS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
Empleador 10.125% Trabajador con 4 o ms salarios mnimos: 4.375% Total 14.500%

Afiliaciones
pblicos, los pensionados y jubilados y los trabajadores independientes con capacidad de pago.
Los de rgimen subsidiado integrado por personas sin capacidad de pago para cubrir el monto total de la cotizacin.
Salvo excepciones previstas en la ley, las afiliaciones al sistema general de pensiones son obligatorias para:
RGIMEN CONTRIBUTIVO
Todas las personas nacionales o extranjeras vinculadas mediante contrato de trabajo que se rija por las normas colombianas. Todas aquellas personas colombianas que vivan en el exterior, vinculadas mediante contratos de trabajo que se rijan por las normas colombianas, salvo cuando demuestren estar afiliadas a otro sistema de pensiones en el respectivo pas. Los servidores pblicos . Los beneficiarios de subsidios del fondo de solidaridad . Son voluntarias para:
El rgimen contributivo es un conjunto de normas que rigen la vinculacin de los individuos y las familias al sistema general de seguridad social en salud, cuando tal vinculacin se hace a travs del pago de una cotizacin, individual y familiar, o un aporte econmico previo financiado directamente por el afiliado o su concurrencia entre ste y su empleador.
Monto y distribucin de las cotizaciones
Los trabajadores independientes y en general todas las personas residentes en el pas, y los colombianos domiciliados en el exterior. Los extranjeros que en virtud de un contrato de trabajo permanezcan en el pas, y no estn cubiertos por algn rgimen de su pas de origen o de cualquier otro.
Cotizacin mxima: ser mximo del 12% del salario base de cotizacin, el cual no podr ser inferior al salario mnimo. Dos terceras (2/3) partes (66.66%) estarn a cargo del empleador y una tercera ( 1 13) parte, del trabajador. Un punto de la cotizacin ser trasladado al fondo de solidaridad y garanta para contribuir a la financiacin de los beneficios del rgimen subsidiado. El rgimen contributivo reconocer, de acuerdo con el decreto 1295 de 1994 en su artculo 98, las incapacidades generadas en enfermedad general y las licencias de maternidad. La prestacin de los servicios de salud derivados de enfermedad profesional y accidente de trabajo, deber ser organizada por la Entidad Promotora de Salud. Estos servicios se financian con cargo a la cotizacin del rgimen de accidentes de trabajo y enfermedad profesional.
Administracin del rgimen contributivo
EL SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD

Los objetivos del sistema general de seguridad social en salud son regular el servicio pblico esencial de salud y crear condiciones de acceso de toda la poblacin al servicio de todos los niveles de atencin. Todo colombiano participar en el servicio esencial de salud en condicin de afiliado. Existen dos tipos:
Los de rgimen contributivo que son las personas vinculadas mediante contrato de trabajo, los servidores
Las Entidades Promotoras de Salud recaudarn las cotizaciones obligatorias de los afiliados, por delegacin
del Fondo de Solidaridad y Garanta. De este monto descontarn el valor de las Unidades de Pago por Capitacin UPC fijadas para el plan de salud obligatorio, y trasladar la diferencia al Fondo de Solidaridad y Garanta a ms tardar el primer da hbil siguiente a la fecha lmite establecida para el pago de las cotizaciones. Las Entidades Promotoras de Salud pueden prestar sus servicios a travs de entidades propias o ajenas denominadas Instituciones Prestadoras de Salud (IPS).
De los pagos moderadores
OTRAS COMPENSACIONES PATRONALES
Seguro por riesgos profesionales:, El empleaaor puede asegurar, ntegramente a su cargo, en una compaa de seguros, los riesgos por accidente de trabajo y enfermedad profesional. Auxilio monetario por enfermedad no profesional: El valor de estos auxilios asumidos por las EPS son: hasta por ciento ochenta (180) das, as: 2/3 partes del salario durante los primeros noventa (90) das y la mitad del salario por el tiempo restante. En caso de salarios variables se tiene en cuenta el salario promedio devengado en el ao de servicios anterior a la fecha en la cual empez la incapacidad o en todo el tiempo de servicios si no alcanzare un (1) ao. Suministro de calzado y vestido de labor: Todo empleador que habitualmente ocupe uno o ms trabajadores permanentemente, deber suministrar cada cuatro (4) meses en forma gratuita un par de zapatos y un vestido de labor al trabajador cuya remuneracin mensual sea hasta de dos (2) veces el salario mnimo vigente (30 de abril, 31 de agosto y 20 de diciembre). Descanso remunerado en la poca de parto: Toda trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a una licencia de doce (12) semanas en la poca de parto, remunerada con el salario que devengue al entrar a disfrutar el descanso. Descanso remunerado en caso de aborto: En caso de que una trabajadora sufra un aborto se le conceder una licencia de dos a cuatro (2 a 4) semanas remuneradas. Descanso remuneradu durante la lactancia: Se deben conceder dos (2) descansos de treinta (30) minutos cada uno, dentro de la jornada, para amamantar a su hijo, sin descuento alguno en salario, por seis (6) meses. Escuelas y especializacin: Escuelas primarias: las empresas de capital de ochocientos mil pesos ($800.000) o ms estn obligadas a establecer y sostener escuelas primarias para los hijos de los trabajadores cuando los
Los afiliados y beneficiarios del Sistema General de Seguridad Social estarn sujetos a pagos compartidos, cuotas moderadoras y deducibles. Para los afiliados cotizan tes, estos pagos se aplicarn con el exclusivo objetivo de racionalizar el uso de servicios del sistema. En el caso de los dems beneficiarios, los pagos mencionados se aplicarn tambin para complementar la financiacin del Plan Obligatorio de Salud (POS). En el acuerdo No. 030 del Consejo Nacional se acordaron las siguientes cuotas moderadoras y copagos, a partir del lo. de febrero de 1997. Algunas actividades y procedimientos no estn sujetos a pagos ni a cuotas moderadoras. Entre stos se encuentran:
Servicios de promocin y prevencin Programas de control en atencin maternoinfantil Programas de control en atencin de enfermedades transmisibles Enfermedades catastrficas de alto costo La atencin inicial de urgencias (problemas que requieran atencin inmediata).
El rgimen de seguridad social en Clombia 419
lugares de los trabajos estn situados a ms de dos (2) kilmetros de las poblaciones en donde funcionen las escuelas oficiales y siempre que haya al menos 20 nios. En caso de tener 500 trabajadores, las empresas estn obligadas a costear estudios de especializacin tcnica a sus trabajadores o a sus hijos.
Seguro de vida colectivo: Toda empresa de carcter
trabajo o enfermedad profesional, adems de la pensin por invalidez que cubre la cotizacin a cargo del empleador, se le entregar la totalidad del saldo abonado en su cuenta de ahorro individual pensiona! y, en este caso, no habr lugar a bono pensiona!. Las Empresas Promotoras de la Salud (EPS) prestarn los servicios de salud derivados de los accidentes de trabajo o enfermedades profesionales y repetirn contra las Administradoras de los Riesgos Profesionales (ARP). En caso de que el afiliado al sistema de ahorro individual con solidaridad muera por accidente de trabajo o enfermedad profesional, no habr lugar a bono pensiona! y el saldo de la cuenta individual de ahorro pensiona! podr utilizarse para incrementar el valor de la pensin que se financia con la cotizacin del empleador, si el afiliado as lo hubiere estipulado o los beneficiarios lo acuerdan. En caso contrario, har parte de la masa sucesora! del causante. Si no hubiere causahabientes, se destinarn al financiamiento de la garanta estatal de pensiones mnimas.
AFILIACIN Y APORTES A LA CAJA DE COMPENSACIN FAMILIAR
permanente debe tomar a su cargo el seguro de vida colectivo de todos sus trabajadores, cuyo valor ser:
Un mes de salario por cada ao de servicios continuos o discontinuos liquidados en la misma forma que el auxilio de cesanta, sin que el valor del seguro sea inferior a doce (12) meses, ni exceda cien (lOO) veces el salario mnimo. En caso de accidente de trabajo, el seguro debe ser dos (2) veces el mencionado en el prrafo anterior, sin exceder doscientas (200) veces el salario mnimo.
SISTEMA GENERAL DE RIESGOS PROFESIONALES

INVALIDEZ POR ACCIDENTE DE TRABAJO Y ENFERMEDAD PROFESIONAL
En el rgimen de ahorro individual con solidaridad, los seguros para amparar la invalidez por riesgo comn y por accidente de trabajo o enfermedad profesional podrn ser contratados de manera conjunta con una misma compaa de seguros. La compaa de seguros sealar el monto de la cotizacin para el seguro de accidentes de trabajo y enfermedad profesional a cargo del empleador y dejar de ser obligatoria la cotizacin al Instituto de Seguros Sociales. Ahora bien, cuando un afiliado al rgimen de ahorro individual con solidaridad se invali~e por accidente de
Las cajas de compensacin familiar son personas jurdicas de derecho privado sin nimo de lucro que cumplen funciones de seguridad social y administran todo lo relacionado con el subsidio familiar. En materia prestacional, las cajas de compensacin atienden bsicamente el pago de subsidio familiar en dinero, en servicio o en especie y ofrecen servicios de: Salud Programas de nutricin y mercadeo de productos alimenticios Educacin integral y continua, capacitacin y servicios de biblioteca Vivienda
Crdito de fomento para industrias familiares Recreacin social Mercadeo de productos
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Todos los empleadores que ocupen uno o ms trabajadores permanentes estn obligados a afiliarse a las cajas de compensacin. El aporte equivale al 4% del monto de la respectiva nmina mensual de las compensaciones, entendindose como talla totalidad de los pagos hechos por concepto de los diferentes elementos integrantes de las compensaciones (salario, extras, pagos efectuados por los descansos remunerados de ley convencionales y contractuales).
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SALARIOS - Estrategias y Sistema Salarial o de Compensación - Morales Arrieta, Juan Antonio

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INTRODUCCIN

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

93 94 97 131 133 134 135 136 137

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

341 341 341 344

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CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA

Administracin de las compensaciones empresariales

Administracin de las compensaciones empresariales

Cuadro 1.1 Elementos relacionados con la compensacin.

Directrices para la definicin del sistema salarial o de compensaciones.

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Administracin de las compensaciones empresariales

COMPENSACIONES EMPRESARIALES {CE)

Formas de compensacin financiera.

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Administracin de las compensaciones empresariales

r:ompensation, 5a. ed_, Editoriallrwin,

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Administracin de las compensaciones empresariales

CONSISTENCIA OEQUIDAD INTERNA

Esquema general del sistema salarial o de compensaciones.

SALARIOS Estrategia, sist~ma salarial o de compensaciones

Administracin de las compensaciones empresariales

Figura 1.4 Algunas consecuencias de las polticas de administracin de las compensaciones.

PARMETROS PARA FIJAR LAS CE

Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Administracin de las compensaciones empresariales

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO

Anlisis del puesto en compensaciones Objetivos

Anlisis y descripcin del puesto de trabajo

sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los empleados.

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Anlisis y descripcin del puesto de trabajo

Utilidades del anlisis del puesto.

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Anlisis y descripcin del puesto de trabajo

puestos de trabajo o clases de puestos de trabajo semejantes.

Especificacin del puesto: Se centra en las caractersti-

ANLISIS DEL PUESTO EN LA ACE

Relaciones entre los diferentes componentes del puesto de trabajo

Puesto de trabajo es la agrupacin de cargos idnticos.

Segn Byars y Rue el concepto de puesto de trabajo , se estructura de la siguiente manera:

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Anlisis y descripcin del puesto de trabajo

ANLISis.U>at. .~SIOO J.. "

Etapas del anlisis y la descripcin del puesto.

Relacin "anlisis -descripcin- especificacin del puesto".

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Anlisis y descripcin del puesto de trabajo

Decisiones inherentes a los analistas

SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Anlisis y descripcin del puesto de trabajo

Los aspectos a considerar en la seleccin de los analistas son los siguientes:

con respecto al nmero de analistas se deben considerar los siguientes aspectos:

Formacin y entrenamiento: Una vez seleccionado el gru-

Anlisis y descrpCIOn del puesw ue 30 SALARIOS Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Determinacin de Jos mtodos de anlisis

Cada mtodo conlleva beneficios y desventajas; por tanto, lo adecuado es combinarlos.

~eccin del mtodo