ESTRATEGIA DE MARKETING

CAPITULO 1: Marketing en la nueva economa Introduccin Retos y oportunidades del marketing en la nueva economa Conceptos bsicos del marketing Qu es el mercado? Qu es intercambio? Qu es un producto? Principales actividades y decisiones de marketing Planeacin estratgica Investigacin y anlisis Desarrollo de las metas y objetivos Desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes Decisiones de la estrategia de marketing Segmentacin de mercados y mercado meta Decisiones de producto Decisiones de precios Decisiones de la cadena de abastecimiento y distribucin Decisiones de promocin Implementacin y Control Responsabilidad social y tica Enfrentando los retos de la estrategia de marketing Puntos importantes del capitulo 1 Preguntas para discusin Ejercicios CAPITULO 2: Planeacin estratgica de marketing Introduccin El proceso de la planeacin estratgica Misin versus visin organizacional Estrategia corporativa o de las unidades de negocios Metas y objetivos funcionales Estrategia funcional Implementacin Evaluacin y control El plan de marketing Estructura del plan de marketing Uso de la estructura del plan de marketing Propsito e importancia del plan de marketing Aspectos organizacionales del plan de marketing Planeacin estratgica en la organizacin orientada hacia el mercado Avanzado Puntos importantes del captulo 2 Preguntas para discusin Ejercicios

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CAPITULO 3: Anlisis de situacin: Recopilacin y anlisis de la informacin de marketing Introduccin Realizacin de un anlisis de situacin Anlisis No es lo mismo informacin que datos Los beneficios del anlisis deben superar los costos La realizacin de un anlisis de situacin es un reto El ambiente interno Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales Disponibilidad de los recursos Cultura y estructura organizacional El ambiente para los clientes Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? Qu hacen los clientes con nuestros productos? Dnde compran los clientes nuestros productos? Cundo compran nuestros productos los clientes? Por qu (y cmo) seleccionan los clientes nuestros productos? Por qu los clientes potenciales no compran nuestros productos? El ambiente externo Competencia Crecimiento econmico y estabilidad Tendencias polticas Aspectos legales y regulatorios Avances tecnolgicos Tendencias socioculturales Recopilacin de datos e informacin sobre el ambiente Fuentes de informacin secundaria Recopilacin de datos primarios Cmo superar los problemas en la recopilacin de datos Puntos importantes del capitulo 3 Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 4: Anlisis SWOT: Un marco de referencia para desarrollar la estrategia de marketing Introduccin Directrices para un anlisis SWOT productivo Permanezca enfocado Investigue a sus competidores en forma continua Colabore con otras reas funcionales Analice los problemas desde el punto de vista del cliente Busque las causas, no las caractersticas Separe los problemas internos de los externos Los elementos del anlisis SWOT Fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas Planeacin estratgica basada en el anlisis SWOT Anlisis de la matriz SWOT

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Aprovechamiento de las ventajas competitivas Establecimiento de un enfoque estratgico Desarrollo de las metas y objetivos del marketing Desarrollo de las metas de marketing Desarrollo de los objetivos de marketing Ms all de las metas y objetivos Puntos importantes del captulo 4 Preguntas para discusin Ejercicios CAPITULO 5: Administracin de las relaciones con los clientes Introduccin Cmo entender el comportamiento de compra del cliente El proceso de compra del consumidor Factores que afectan el proceso de compra del consumidor Como entender el comportamiento de compras de negocios Caractersticas nicas de los mercados empresariales El proceso de compra empresarial Administracin de las relaciones con los clientes Desarrollo de las relaciones en los mercados del consumidor Desarrollo de las relaciones en los mercados empresariales Calidad y valor: las claves para desarrollar relaciones con los clientes Cmo entender el papel de la calidad Cmo ofrecer una calidad superior Cmo entender el papel del valor Competencia basada en el valor Satisfaccin del cliente: la clave para retener a los clientes a largo plazo Satisfaccin versus calidad versus valor Satisfaccin y retencin de clientes Medicin de la satisfaccin de los clientes Puntos importantes del captulo 5 Preguntas para discusin Ejercicios CAPITULO 6: Segmentacin de mercados, marketing meta y posicionamiento Introduccin Estrategias de segmentacin de mercados Enfoques tradicionales para la segmentacin del mercado Nuevos enfoques para la segmentacin de mercados Criterios para una segmentacin exitosa Bases para segmentar los mercados de consumidores Segmentacin conductual Segmentacin demogrfica Segmentacin psicogrfica Segmentacin geogrfica Bases para segmentar los mercados empresariales Estrategias de marketing meta Diferenciacin y posicionamiento

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Estrategias de diferenciacin Estrategias de posicionamiento Puntos importantes del capitulo 6 Preguntas para discusin Ejercicios CAPITULO 7: Estrategia de productos Introduccin Clasificacin de productos Clasificaciones de los productos para el consumidor Clasificaciones de los productos empresariales Lneas de productos y mezclas de productos Desarrollo de nuevos productos La estrategia de productos durante todo el ciclo de vida Etapa de desarrollo Etapa de introduccin Etapa de crecimiento Etapa de madurez Etapa de declive Estrategia de marcas Aspectos clave en el establecimiento de la marca Empaques y etiquetas Estrategia de marketing para los servicios Importancia del producto en los servicios Precios de los servicios Promocin de los beneficios del servicio Distribucin de los servicios Puntos importantes del captulo 7 Preguntas para discusin Ejercicios CAPITULO 8: Estrategia de precios Introduccin E1 papel de los precios en la estrategia del marketing Perspectiva del vendedor acerca de los precios La perspectiva del comprador acerca de los precios Un cambio en el equilibrio de poder La relacin entre el precio y las ganancias Principales factores determinantes de la estrategia de precios Objetivos de precios Oferta y demanda Estructura de costos de la empresa Estructura de la competencia y de la industria Etapa del ciclo de vida del producto Otros elementos de la mezcla de marketing Elasticidad de precios de la demanda Situaciones que aumentan la sensibilidad al precio Situaciones que reducen la sensibilidad al precio

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Elasticidad del precio y administracin de la produccin Estrategias de precios Estrategias de precios de base Ajuste de precios en los mercados del consumidor Ajuste de precios en los mercados empresariales Precios fijos versus negociados Aspectos legales y ticos de los precios Discriminacin de precios Fijacin de precios Precios predatorios Precios falsos Puntos importantes del captulo 8 Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 9: Administracin de las cadenas de distribucin y abastecimiento Introduccin Conceptos de las cadenas de distribucin y abastecimiento Funciones del canal de marketing Efectividad y eficiencia del canal Aspectos estratgicos en la administracin de las cadenas de distribucin y abastecimiento Estructura del canal de marketing Integracin de canales Creacin y aumento del valor en la cadena de abastecimiento Conflicto y colaboracin en la cadena de abastecimiento Las bases del conflicto en la cadena de abastecimiento Cadenas de abastecimiento de colaboracin Tendencias en los canales de marketing Avance de la tecnologa Cambio del poder en el canal Outsourcing de las funciones del canal El crecimiento de la distribucin directa y las ventas al detalle fuera de las tiendas El crecimiento de la distribucin dual Aspectos legales y ticos en la cadena de abastecimiento Distribucin dual Acuerdos de exclusividad en el canal Acuerdos de enlace Productos falsificados Puntos importantes del captulo 9 Preguntas para discusin Ejercicios

Introduccin Aspectos estratgicos en la comunicacin de marketing integral Publicidad Tipos de publicidad

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CAPTULO 10: Comunicacin de marketing Integral

Cmo determinar el presupuesto para la publicidad Evaluacin de la efectividad de la publicidad Relaciones publicas Mtodos de relaciones pblicas Relaciones pblicas negativas Ventas personales y administracin de ventas El proceso de la administracin de ventas El impacto de la tecnologa en las ventas personales Promocin de ventas Promocin de ventas en los mercados del consumidor Promocin de ventas en los mercados empresariales Puntos importantes del captulo 10 Preguntas para discusin Ejercicios CAPTULO 11: Implementacin y control del marketing Introduccin Aspectos estratgicos en la implementacin del marketing El vnculo entre la planeacin y la implementacin de marketing Los elementos de la implementacin de marketing Enfoques para la implementacin del marketing Implementacin por comandos Implementacin a travs del cambio Implementacin mediante un consenso La implementacin como cultura organizacional Marketing interno e implementacin del marketing El enfoque de marketing interno El proceso de marketing interno Poniendo en accin el marketing interno Evaluacin y control de las actividades del marketing Controles de marketing formales Controles de marketing informales Programacin de las actividades de marketing Puntos importantes del captulo 11 Preguntas para discusin Ejercicios Apndice: Evaluacin del impacto financiero del plan de marketing Introduccin El proceso de la evaluacin financiera Anlisis de contribucin Anlisis de respuesta Modelos de planeacin sistemtica

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CAPTULO 12: tica y responsabilidad social del marketing Introduccin El papel de la tica y responsabilidad social en la estrategia de marketing Dimensiones de la responsabilidad social tica y estrategia de marketing Los retos de ser tico y socialmente responsable Prcticas engaosas en marketing Comunicacin y promocin engaosas Regulacin de las prcticas de marketing engaosas Factores que determinan la responsabilidad social y la tica de marketing de una organizacin Cdigos de conducta tica en el marketing y liderazgo tica: responsabilidad social y desempeo de marketing Incorporacin de la tica y la responsabilidad social en la planeacin estratgica Puntos importantes del captulo 12 Preguntas para discusin Ejercicios CASOS 1. Napster 2.0: El gato est de regreso 2. Saturn 3. Mattel, Inc. 4. CARI: Championship Auto Racing Teams 5. DoubleClick, Inc. 6. The Gillette Company 7. The Sunbeam Corporacin: Recuperacin despus de estar al borde del fracaso 8. Bass Pro Shops 9. El monumento nacional al Da D y Bedford, Virginia 10. New Belgium Brewing Company: Responsabilidades ambientales y sociales 11. USA Today: El peridico del pas y la fuente de noticias en lnea para todo el mundo 12. J. Peterman: Viviendo dos sueos 13. FedEx Corporation 14. Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida rpida 15. Marketing en Vanguard Group 16. Singapore Airlines: Innovacin en el servicio a clientes (A) 17. La guerra de la cola en China: El futuro esta aqu 18. McDonalds y la industria hotelera 19. Prosoft Systems Canad (A) 20. Prosoft Systems Canad (B) 21. Lanzamiento de un producto al mercado mexicano: Caso Snuggle APNDICE A: APNDICE B: Hojas de trabajo del plan de marketing Ejemplo de plan de marketing

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CAPITULO 1

Marketing en la nueva economa

INTRODUCCIN Para alcanzar sus metas y objetivos, todas las organizaciones requieren de una planeacin efectiva y una estrategia de marketing adecuada. Sin estos esfuerzos vitales, las empresas no satisfacern las necesidades y deseos de sus clientes u otros grupos de referencia. Por ejemplo, a travs del marketing estratgico efectivo. Dell sigue mejorando el desempeo de sus PC y ofrecindolas a un costo ms bajo; Procter & Gamble mejora continuamente el desempeo del detergente Tide al tiempo que se extiende en los lucrativos mercados farmacuticos; y todos los aos su escuela recluta estudiantes de calidad y ofrece los cursos necesarios para competir en el cambiante mercado actual. stas y otras organizaciones emplean la planeacin estratgica de marketing para aprovechar sus puntos tuertes y las oportunidades que existen en el mercado. Todas las organizaciones (desde su restaurante favorito hasta las corporaciones multinacionales gigantes; desde los gobiernos de las ciudades, estatales y federales hasta las organizaciones de caridad como Habitat for Humanity y Cruz Roja) desarrollan e implementan estrategias de marketing. Este libro se concentra en la forma en que las organizaciones planean, desarrollan e implementan las estrategias de marketing. Para lograr este enfoque, proporcionamos un proceso sistemtico a fin de crear estrategias de marketing orientadas hacia el cliente y planes que enfrenten a una organizacin con sus ambientes internos y externos. Nuestro enfoque se concentra en aplicaciones del mundo real y mtodos prcticos de planeacin de marketing, incluido el proceso de desarrollo de un plan de marketing. Los captulos de este libro se enfocan en los pasos de dicho proceso. Nuestra meta es dar al lector una comprensin ms profunda de la planeacin de marketing, la capacidad de organizar la gran cantidad de informacin necesaria para realizar el proceso de planeacin y una perspectiva real del desarrollo de los planes de marketing. En este primer capitulo, revisamos algunos de los principales retos y oportunidades que existen en la planeacin de la estrategia de marketing en la economa actual. Asimismo, revisamos la naturaleza y el alcance de las principales actividades y decisiones de marketing que tienen lugar durante todo el proceso de planeacin. Por ltimo, repasamos algunos de los principales retos que comprende el desarrollo de la estrategia de marketing. RETOS Y OPORTUNIDADES DEL MARKETING EN LA NUEVA ECONOMIA Aunque hace mucho que termin la euforia por las empresas punto com y su posterior fracaso, la verdad es que los avances en la tecnologa de las computadoras, la comunicacin y la informacin cambi para siempre el mundo y el mundo del marketing. Hace apenas diez aos, pocas personas conocan la diferencia entre un sitio .com y uno .org, y mucho menos los nombres de empresas poderosas actuales como Amazon.com, eBay, Oracle o Expeda. Consideremos estos cambios fundamentales en el marketing y la prctica de negocios, as como en nuestro comportamiento al comprar: El poder cambi a los clientes: El sorprendente crecimiento de Internet y el World Wide Web cambi el poder a los clientes, en lugar de los mercadlogos. En lugar de que las

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empresas tengan la habilidad de manipular a los clientes a travs de la tecnologa, a menudo los clientes manipulan a las empresas debido a su acceso a la informacin y su habilidad para comprar por comparacin. Los clientes individuales y de negocios pueden comparar los precios y las especificaciones de los productos en cuestin de minutos. En muchos casos, los clientes pueden establecer sus propios precios. Adems, ahora pueden interactuar entre ellos, lo que les permite compartir opiniones sobre la calidad de los productos y la confiabilidad de los proveedores. Conforme el poder sigue pasando a los clientes, los mercadlogos no tienen ms opciones que asegurarse de que sus productos sean nicos y de alta calidad, dando as a los clientes una razn para Comprarlos y seguir leales a ellos. Incremento masivo en la seleccin de productos: La variedad y el surtido de bienes y servicios que se ofrecen a la venta en Internet son asombrosos. Los clientes pueden comprar un auto nuevo en CarsDirect.com, regalos exticos hechos a mano en Mojo Tree (http://www.mojotree.co.uk) o una caja de botellas de su vino favorito en Wine.com. Las transacciones cada vez ms eficientes (por ejemplo, acceso 24/7, entregas a domicilio o a la oficina) permiten a los clientes cubrir sus necesidades con mayor facilidad y comodidad que nunca. Adems, la gran cantidad de informacin disponible en lnea cambi la forma en que nos comunicamos, leemos noticias y nos divertimos. Este aumento radical en la variedad y disponibilidad de productos expone a los mercadlogos a nuevas situaciones frente a competidores de todos los rincones del mundo. Cambio de las propuestas de valor. La velocidad y eficiencia de Internet cambi la forma en que los clientes consideran el valor. Por ejemplo, en la actualidad, cada vez menos clientes recurren a los agentes de viajes para que los ayuden a reservar boletos de avin, cruceros o habitaciones en un hotel. Ahora, los clientes recurren a sitios de viajes como Expedia, Travelocity.com o Priceline.com para cubrir sus necesidades de viajes; estos servicios aumentan el valor a travs de las compras en un solo paso y las comparaciones de precios. Por lo anterior, no resulta sorprendente que la industria de las agencias de viajes pase por una recesin. Cambios similares ocurrieron en la banca, los prstamos hipotecarios, la compra de autos y los bienes races. La leccin para los mercadlogos es que su importancia para los clientes puede cambiar y lo va a hacer. Las empresas deben estar preparadas para estos cambios y para responder a ellos. Cambios en los patrones de la demanda: En algunos casos, los cambios en la tecnologa transformaron la demanda de ciertas categoras de productos por parte del cliente, Los retos que enfrenta la industria grabadora constituyen un ejemplo. Aunque existe una confusin legal y tica que es preciso resolver, el hecho es que los clientes prefieren descargar msica de Internet y crear listas de canciones personalizadas en CD o reproductores MP3. Las repercusiones de este cambio para la industria grabadora son enormes. La industria afirma haber perdido millones de dlares en ingresos debido a la descarga no autorizada de material protegido por derechos de autor; y es probable que la situacin contine hasta que la industria se adapte. Nuevas fuentes de ventaja competitiva: Las empresas que combinan sus intranets (redes internas) con extrais (redes externas con clientes, proveedores y otros socios) pueden aprovechar las ventajas del comercio en lnea al tratar con sus clientes. Dell Computer, por ejemplo, integr sin problemas su cadena de abastecimiento, desde sus proveedores (fabricantes de chips, discos, pantallas, etc.), hasta el ensamblaje y la entrega de productos (UPS). Como resultado, Dell disfruta de los costos reducidos, eficiencia en sus operaciones, economas de escala y un extenso alcance de sus clientes; aspectos clave de su liderazgo en la industria de las computadoras personales. El ejemplo de Dell ilustra

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que, a fin de tener xito, los mercadlogos deben tener la capacidad y disposicin de conectarse en red con otras empresas a fin de crear eficiencias y ventajas competitivas. En la nueva economa, algunas de las mejores ventajas competitivas se derivan de las sociedades y alianzas con otras empresas. Privacidad, seguridad y preocupaciones ticas: Los cambios en la tecnologa han hecho que nuestra sociedad sea mucho ms abierta que en el pasado. Como resultado de ello, dichos cambios obligan a los mercadlogos a solucionar preocupaciones reales acerca de la seguridad y la privacidad, tanto en lnea como fuera de ella. Las empresas siempre han recopilado informacin de rutina acerca de sus clientes. Ahora, stos conocen mucho mejor estos esfuerzos y los propsitos para los que se utiliza dicha informacin. Aunque los clientes aprecian la comodidad del comercio en lnea, quieren tener la seguridad de que su informacin est protegida y es confidencial. Las preocupaciones por la privacidad y la seguridad en lnea son muy serias sobre todo en relacin con los negocios controvertidos, como los casinos y la pornografa, y con los nios. Por ejemplo, muchas empresas conocidas y respetadas, entre las que se incluyen Mrs. Fields Cookies y Hershey Foods, han recibido multas por violar las normas de la Childrens Online Privacy Protection Act. La figura 1.1 proporciona un resumen de esta ley y sus normas. Jurisdiccin legal poco clara: Un ltimo problema se relaciona con las perspectivas en conflicto en cuanto a la jurisdiccin legal en la nueva economa. Un aspecto importante comprende el cobro de impuestos sobre las ventas en las transacciones realizadas en lnea. En los primeros das del comercio electrnico (y en algunos casos, incluso en la actualidad) los comerciantes en lnea no cobraban impuestos sobre las ventas en las transacciones en lnea, por lo que tenan una gran ventaja sobre los comerciantes con tiendas tsicas. Los estados se dieron cuenta de que perdan millones de dlares en ingresos por los impuestos cada ao. En 2003, importantes detallistas, entre los que estaban Wal-Mart, Target y Toys "R" Us, en un acuerdo con un consorcio de 38 estados y el Distrito de Columbia, acordaron cobrar impuestos sobre las ventas en lnea. A pesar de que este problema es muy importante para los estados y comerciantes de Estados Unidos, no lo es tamo al compararlo con los problemas de la jurisdiccin legal de los mercados globales. Hasta la fecha, no existe un acuerdo legal internacional que proteja tamo a los compradores como a los vendedores que participan en transacciones en lnea que traspasan las fronteras nacionales.

Aunque el efecto total de estos cambios no se va a reconocer durante un tiempo, las circunstancias obligan a las empresas a seguir adelante ajustando sus actividades de marketing en los niveles estratgicos y tcticos. Conforme revisemos los principales conceptos y actividades de marketing en este capitulo, veremos cmo los cambios en la nueva economa afectan la planeacin estratgica en estas reas. CONCEPTOS BSICOS DE MARKETING El marketing es muchas cosas diferentes. Muchas personas, sobre todo aquellas que no trabajan en marketing, lo consideran una funcin de los negocios. Desde este punto de vista, el marketing es paralelo a otras funciones de negocios como produccin, investigacin, administracin, recursos humanos y contabilidad.

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FIGURA 1.1

THE CHILDREN'S ONLINE PRIVACY PROTECTION ACT (COPPA)

La Childrens Online Privacy Protection Art se aplica a los operadores de sitios Web comerciales y servicios en lnea que tratan de recopilar informacin personal de nios menores de 13 aos. La ley explica lo que debe incluir la poltica de privacidad de la empresa, cundo y cmo pedir el consentimiento comprobable de un padre o tutor, y las responsabilidades de la empresa para proteger la privacidad y seguridad de los nios. Las empresas no pueden evadir lo establecido por la ley al decir que los nios menores de 13 aos no pueden visitar su sitio; tampoco pueden hacer que la informacin sea opcional ni preguntar la edad del visitante. Segn la COPPA, los cinco criterios de privacidad incluyen: Colocacin de un aviso. El sitio debe ofrecer una descripcin de sus prcticas de recopilacin de informacin en la pgina principal del sitio y en cada una de las reas en las que recopile informacin personal de los nios. Los sitios Web para el pblico en general con un rea para los nios deben ofrecer este vnculo en la pgina principal del rea del sitio para los nios. Descripcin completa. La declaracin sobre las prcticas de recopilacin de la informacin de la empresa debe describir en forma completa: (1) el tipo de informacin recopilada, (2) por qu se recopila la informacin, (3) cmo se va a usar y guardar la informacin, (4) si la informacin se va a revelar a terceros y (5) los derechos de los padres en cuanto al contenido y el uso de la informacin. Control para padres. El sitio debe dar a los padres el control total sobre la informacin recopilada acerca de sus hijos. El sitio debe obtener el consentimiento comprobable del padre o tutor antes de recopilar informacin personal de los nios. Asimismo, los padres tienen el derecho y los medios para revisar y/o borrar esta informacin personal. Por ltimo, los padres deben tener la opcin de permitir o no que dicha informacin se revele a terceros. Necesidad razonable. Las empresas no pueden exigir a los nios que proporcionen informacin adicional que no sea la necesaria para participar en una actividad. Esto incluye pedir a los nios que proporcionen informacin como una condicin para participar. Seguridad. Las empresas deben emprender acciones para proteger la confidencialidad, seguridad e integridad de toda la informacin personal que proporcionen los nios. Fuentes: Joel J. Davis, "Marketing to Children Online: A Managers Guide to the Childrens. Online Privacy Protection Act, SAM. Advanced Management Journal, num. 67 (otoo de 2002): pp. 11-22; y el sitio Web KidzPrivacy, United States Federal Trade Commission. http://wwwftc.gov/bcp/conline/edcams/kidzprivacy/index-html.

Como una funcin de negocios, el objetivo del marketing es conectar a la organizacin con sus clientes. Otros individuos, sobre todo aquellos que ocupan puestos de marketing, suelen verlo como un proceso del manejo del flujo de productos desde el punto de su concepcin hasta el punto de consumo. La organizacin comercial ms importante en esta rea, la American Marketing Association, comparte esta perspectiva del marketing:
El marketing es un proceso de planeacin y ejecucin de la concepcin, el establecimiento de precios, la promocin y la distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales.

Es interesante hacer notar que esta definicin se origin en 1985, una poca en la que la nueva economa estaba en su infancia. Aunque el proceso de marketing bsico no ha cambiado mucho desde entonces, los aspectos estratgicos y tcticos que comprende el manejo de las actividades de marketing s lo han hecho.

A travs de las actividades de marketing, los consumidores compran autos de Corea y vinos de Sudfrica; y las organizaciones obtienen una utilidad viable, haciendo felices tanto a sus

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Una ltima forma de pensar en el marketing se relaciona con cubrir las necesidades humanas y sociales. Esta amplia perspectiva vincula el marketing con nuestro estndar de vida, no slo en trminos de un mejor consumo y mayor prosperidad, sino tambin en trminos del bienestar de la sociedad.

empleados como a sus accionistas. Sin embargo, el marketing tambin representa la responsabilidad de cualquier efecto negativo que genere. Este punto de vista exige a los mercadlogos considerar las implicaciones sociales y ticas de sus acciones, y el hecho de considerar si son buenos ciudadanos al contribuir a su comunidad. Analicemos con ms detalle varios conceptos bsicos del marketing. Como veremos, la nueva economa cambi nuestra forma de pensar en estos aspectos fundamentales del marketing. Qu es un mercado? En el nivel ms bsico, un mercado es un grupo de compradores y vendedores. Solemos pensar en un mercado como en un grupo de individuos o instituciones que tienen necesidades similares que se pueden cubrir mediante una categora de producto o un producto en particular. Por ejemplo, el mercado de viviendas es un conjunto de compradores y vendedores de bienes races residenciales, mientras que el mercado automotriz incluye compradores y vendedores de transportes automotrices. Los mercadlogos o vendedores suelen usar la palabra "mercado" para describir slo a los compradores. Esta comprensin bsica de un mercado no ha cambiado en mucho tiempo. Sin embargo, lo que ha cambiado no es tanto el "qu" sino el "dnde" de un mercado, es decir, la ubicacin de los compradores y vendedores. En los mercados de consumo (como el de las viviendas y los autos) y en los mercados de negocios (como el de las refacciones y la materia prima) la respuesta a la pregunta sobre "dnde" se convierte en rapidez en "todas partes" conforme los mercados estn menos definidos por la geografa. Hasta hace poco, los mercadlogos consideraban que un mercado era un lugar fsico en el que compradores y vendedores se reunan para llevar a cabo transacciones. Aunque esos lugares (por ejemplo, supermercados, centros comerciales y mercados de pulgas) todava existen, la tecnologa interviene en algunos de los mercados de ms rpido crecimiento. El trmino espacio de mercado se cre para describir aquellos mercados electrnicos que no estn limitados por el tiempo ni el espacio. Algunos de los espacios de mercado ms grandes, como Amazon.com, eBay y Monster.com, ahora son familiares para todos. De hecho, la ms reciente adicin de zapatos, ropa y accesorios en Amazon.com la convierte en el espacio de mercado equivalente a un centro comercial. Los espacios de mercado tambin existen en el rea de negocio a negocio. FastParts, Inc. (http://www.fastpartsinc.com), por ejemplo, es un intercambio de comercio en lnea de negocio a negocio para la industria de partes automotrices recicladas. El cambio de los mercados a los espacios de mercados tiene ramificaciones significativas para los mercadlogos. El hecho de que los clientes puedan comprar y hacer pedidos 24/7 significa que estos negocios deben ser capaces de operar con ese mismo horario. En efecto, los operadores de un espacio de mercado nunca toman un receso a la hora de cerrar... nunca cierran. Adems, la sustitucin de la interaccin humana con la tecnologa es un arma de dos filos. Algunos espacios de mercado, como CarsDirect.com, tienen xito porque evitan la molestia de tratar con otro ser humano en el proceso de compra de un auto. Sin embargo, muchos consumidores se han tardado en adoptar los espacios de mercado porque carecen del elemento humano. En estos casos, el diseo y la implementacin de la experiencia en lnea es un desafo importante para los operadores de un espacio de mercado. Otro cambio interesante relacionado con los mercados en la nueva economa es el nacimiento de los metamercados y los metaintermediarios. Un metamercado es un conjunto de bienes y servicios estrechamente relacionados que se centran en una actividad de consumo especfica. Un metaintermediario proporciona un solo punto de acceso en el que los compradores encuentran y entran en contacto con distintos vendedores en el metamercado. Supongamos,

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por ejemplo, que usted est comprometido en matrimonio. Cuntas decisiones de compra diferentes tendrn que tomar usted y su pareja en los prximos meses? Cuntos anuncios de peridico, sitios Web y revistas van a revisar? Aunque los negocios y las decisiones son diversos, todos convergen en un solo tema, la planeacin de la boda. Este es e1 principio impulsor detrs del metamercado. La figura 1.2 muestra algunos ejemplos de metamercados y metaintermediarios comunes. Aunque los clientes no utilizan estos trminos entienden muy bien el concepto de encontrar soluciones a sus problemas de compra en un solo lugar. En el metamercado de la paternidad, por ejemplo, ParentSoup (http://wivw.parentsoup.com) se convirti en el sitio preferido por los padres ansiosos que necesitan un consejo. Los metaintermediarios como ParentSoup cubren una necesidad vital al ofrecer acceso tapido y compras en un solo lugar de gran variedad de informacin, bienes y servicios. Qu es intercambio? Nuestras ideas sobre el intercambio, que estn muy relacionadas con el concepto de un mercado, han cambiado en la nueva economa. Tradicionalmente, el trmino intercambio se define como el proceso de obtener algo de valor de una persona al ofrecerle algo a cambio; por lo general significa obtener productos a cambio de dinero. Para que ocurra un intercambio es necesario que se cumplan cinco condiciones: 1. Debe haber por lo menos dos partes para que realicen el intercambio. Aunque ste siempre ha sido el caso, el proceso de intercambio en la economa actual puede incluir un nmero ilimitado de participantes. Las subastas en lnea son un buen ejemplo. Un cliente que licita por un articulo en eBay quiz sea uno de varios participantes en el proceso de intercambio. Cada participante cambia el proceso para los otros, as como el resultado final para el licitador ganador. Algunas subastas incluyen diversas cantidades de un articulo, de modo que existe el potencial de varias transacciones en un solo proceso de licitacin. 2. Cada parte tiene algo de valor para la otra parte. Sin este requisito bsico, el intercambio seria posible, pero no probable. Internet nos ha expuesto a gran variedad de bienes y servicios que antes ni siquiera sabamos que existan. En la actualidad, no slo podemos comprar un televisor o un estreo con un comerciante local; tambin tenemos acceso a cientos de comerciantes en lnea. Adems, la capacidad de comprar por comparacin de los productos y sus precios permite a los clientes buscar el mejor valor. 3. Cada parte debe tener capacidad para la comunicacin y la entrega. Las ventajas de la infraestructura de comunicacin y distribucin actual son asombrosas. Podemos buscar y comunicarnos con socios de intercambio potenciales en cualquier parte y a cualquier hora por telfono, computadoras personales, dispositivos de bolsillo y telfonos inalmbricos. Asimismo, realizamos transacciones cercanas en tiempo real, con la entrega de los artculos intercambiados en cuestin de horas, si es necesario. 4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar el intercambio. En el mundo en lnea, esta condicin del intercambio se vuelve un poco ms complicada. Los clientes estn cada vez ms acostumbrados a la facilidad con la que pueden devolver los artculos a los comerciantes locales. Las polticas de devolucin fcil se encuentran entre los puntos fuertes ms importantes de los comerciantes fuera de lnea, como Target. Devolver los artculos es ms difcil en el caso de las transacciones en lnea. En algunos casos, la capacidad de rechazar un intercambio no est permitida en las operaciones en lnea. El hecho de ordenar boletos de avin en Priceline.com y ganar la

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subasta de un artculo en eBay representan actividades contractuales para el cliente. En otras palabras, una vez que se inicia el proceso de compra real, el cliente no tiene la libertad de rechazar el intercambio. 5. Cada parte cree que es conveniente realizar un intercambio con la otra. Por lo regular, los clientes tienen gran cantidad de informacin sobre los comerciantes fuera de lnea, o, incluso tienen un historial con ellos. En los intercambios en lnea, a menudo, los clientes no saben nada acerca de la otra parte. Para ayudar a solucionar este problema, un grupo de empresas proporcionan calificaciones y opiniones acerca de los comerciantes en lnea.
FIGURA 1.2 METAMERCADOS COMUNES Y PARTICIPANTES Metamercados
Intermediarios Automotriz http://www.edmunds.com http://www.autos.msn.com http://www.carsdirect.com Compradores Fabricantes Distribuidores Bancos Uniones de crdito Investigadores de crdito Compaas de seguros Servicios de calificacin Sitios Web Revistas Programas de televisin Partes y accesorios posteriores a la venta Servicios de reparacin Compaas arrendadoras de autos Casas de subastas Propiedad de viviendas http://www.realtor.com http://www.houseandnome.msn.com http://www.bhg.com Propietarios de casas Constructores Agentes de bienes races Compaas hipotecarias Compaas de seguros Inspectores de casas Valuadores Servicios de control de plagas Sitios Web Revistas Cadenas de televisin Tiendas detallistas Paternidad http://www.parentsoup.com http://www.parenting.com Padres Mdicos Compaas de seguros Planeadores financieros Proveedores de la educacin Fabricantes de juguetes

Metamercado Participantes

Sitios como BizRate.com y Epinions.com no slo proporcionan estas calificaciones, sino que adems ofrecen calificaciones de productos y sirven como portales de compras. eBay va un paso ms all al permitir a sus usuarios calificar tanto a compradores como a vendedores. Esto da a ambas partes en el proceso de intercambio cierta seguridad de que, del otro lado de la transaccin, se encuentran individuos u organizaciones respetables. La conclusin es que, en la economa actual, el intercambio se ha facilitado en gran medida. Las oportunidades de intercambio nos bombardean prcticamente en cualquier lugar al que vayamos, incluso en nuestra propia casa. Los clientes ni siquiera tienen que preocuparse por entregar su tarjeta de crdito ni de llenar formas con la informacin para los envos. La mayora de los comerciantes en lnea recuerdan esta informacin, si nosotros lo permitimos. Por ejemplo, la caracterstica para hacer pedidos 1-Click de Amazon permite a los clientes comprar productos con slo un clic del mouse. La facilidad con la que el intercambio puede ocurrir en la actualidad representa un problema en el aspecto de que los individuos que no tienen la autoridad para realizar un intercambio pueden llevar a cabo transacciones. Esto sucede sobre todo en el caso de los clientes menores de edad.

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Qu es un producto? No debe sorprendernos el hecho de que el enfoque primario del marketing sea el cliente y la forma en que la organizacin disea y entrega los productos que cubren las necesidades de los clientes. En esencia, las empresas crean todas las actividades de marketing como un medio hacia este fin; incluyendo diseo de productos, precios, promocin y distribucin. En pocas palabras, una organizacin no tendra razn de existir sin sus clientes y sin un producto que ofrecerles. Pero qu es exactamente un producto? Una definicin muy sencilla es que un producto es algo que se puede adquirir a travs del intercambio para satisfacer una necesidad o un deseo. Esta definicin nos permite clasificar como productos una amplia variedad de "cosas": Bienes: Los bienes son artculos tangibles, desde comida en lata hasta aviones de combate, desde artculos deportivos hasta ropa usada. En casi todos los pases, los bienes tangibles constituyen la base del desarrollo econmico y prosperidad. Servicio: Los servicios son productos intangibles que consisten en actos o acciones dirigidos hacia la gente o sus posesiones. Los bancos, hospitales, abogados, empresas de paquetera, lneas areas, hoteles, tcnicos de reparacin, nieras, amas de llaves, asesores y taxistas ofrecen servicios. stos, y no los bienes tangibles, dominan las economas modernas como la estadounidense. Ideas: Las ideas incluyen plataformas dirigidas a promover un beneficio para el cliente. Algunos ejemplos incluyen organizaciones de caridad o relacionadas con alguna causa, como Cruz Roja, American Cncer Society, Mothers Against Drunk Drivers o la campaa contra el tabaquismo de la American Legacy Foundation." Informacin: Los mercadlogos de la informacin incluyen sitios Web, editores de libros y revistas, escuelas y universidades, empresas de investigacin, iglesias y organizaciones de caridad. En la era digital, la produccin y distribucin de informacin se han convertido en parte vital de la nueva economa. Productos digitales: Los productos digitales, como el software, la msica y el cine se encuentran entre los ms productivos en nuestra economa. Los avances en tecnologa tambin ha afectado estas industrias porque los piratas copian y redistribuyen con facilidad los productos digitales violando la ley de derechos de autor. Los productos digitales son interesantes porque los productores de contenido otorgan a los clientes una licencia para usarlos, en lugar de la propiedad total. Personas: La promocin individual de personas, como deportistas o celebridades, es un gran negocio en todo el mundo. El intercambio y la comercializacin de los deportistas profesionales tienen lugar en un complejo sistema de borradores, contratos y agencias libres. Otros profesionistas, como polticos, actores, voceros profesionales y reporteros de noticias participan tambin en el marketing de personas. Lugares: Cuando pensamos en el marketing de un lugar, casi siempre pensamos en destinos vacacionales como Roma u Orlando. Sin embargo, el marketing de lugares es muy diverso. Ciudades, estados y pases se comercializan para el turismo, los negocios y residentes potenciales. El estado de Alabama, por ejemplo, hizo un buen trabajo al atraer la inversin directa por parte de empresas extranjeras. Durante la ltima dcada, Alabama construy plantas de ensamblaje de Mercedes, Honda y Hyundai, as como varias plantas de refacciones y empresas relacionadas. No nos sorprende que algunas personas consideren que Alabama es el nuevo Detroit.

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Experiencias y eventos: Los mercadlogos renen una combinacin de bienes, servicios, ideas, informacin o personas para crear experiencias o eventos nicos. Algunos buenos ejemplos incluyen los parques temticos como Disney World y Universal Studios, eventos deportivos como las Olimpiadas o el Super Tazn, o presentaciones teatrales o musicales como Chicago o un concierto de Madonna. Bienes races o propiedades financieras: El intercambio de acciones, bonos y bienes races, que alguna vez se comercializaron por completo fuera de lnea a travs de agentes de bienes races y empresas de inversin, ahora ocurre en lnea cada vez con mayor frecuencia. Por ejemplo, Realtor.com es el servicio de listas de bienes races ms grande de Estados Unidos, con ms de 2 millones de listas para buscar una propiedad. De manera similar, Schwab.com es el corredor de bolsa en lnea ms grande y con mejores calificaciones. Organizaciones: Casi todas las organizaciones buscan crear imgenes favorables ante el pblico, no slo para aumentar las ventas o las consultas, sino tambin para generar la buena voluntad del cliente. En este sentido, General Electric no es diferente de United Way: ambas buscan mejorar su imagen a fin de atraer a ms personas (clientes y voluntarios) y dinero (ventas, utilidades y donaciones).

Debemos hacer notar que los productos en esta lista no son mutuamente exclusivos. Por ejemplo, las empresas que venden bienes tangibles casi siempre venden servicios para complementar lo que ofrecen y viceversa. Las organizaciones de caridad promueven conjuntamente a si mismas, a sus ideas y a la informacin que emiten. Por ltimo los eventos especiales, como las carreras de Daytona 500, combinan personas (pilotos), un lugar (Daytona), un evento (la carrera), organizaciones (patrocinadores) y bienes (souvenirs) a fin de crear una experiencia nica y memorable para los aficionados a las carreras. Para cubrir con efectividad las necesidades de sus clientes y alcanzar los objetivos organizacionales, los mercadlogos deben ser astutos al crear los productos y combinarlos en formas que los hacen nicos frente a otros productos. La decisin de un cliente de comprar un producto o grupo de productos en lugar de otro es una funcin de la manera en que esa opcin va a cubrir sus necesidades y satisfacer sus deseos. Los economistas emplean el trmino utilidad para describir la capacidad de un producto para satisfacer los deseos de un cliente. Por lo general, los clientes buscan intercambios con los mercadlogos que ofrecen productos que tienen un alto nivel de una o ms de los cuatro tipos de utilidad: Utilidad de forma: Los productos con una utilidad de forma alta tienen atributos o caractersticas que los distingue de sus competidores. A menudo, estas diferencias son el resultado del uso de materias primas, ingredientes o componentes de alta calidad; o del uso de procesos de produccin muy eficientes. Por ejemplo, Ruths Chris Steakhouse, considerado por muchos como uno de los mejores restaurantes de Estados Unidos, ofrece utilidades ms altas que otras cadenas locales debido a la calidad de la carne que usa. En los automviles, las lneas ms elegantes ofrecen mayor utilidad de forma porque tienen ms caractersticas o adornos.

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Utilidad de tiempo: Los productos con alta utilidad de tiempo estn disponibles cuando los clientes los quieren. Por lo general, significa que estn disponibles en cualquier momento. Los supermercados, restaurantes y otros detallistas que estn abiertos a toda hora ofrecen una utilidad de tiempo excepcional. Asimismo, los clientes estn dispuestos a pagar ms por los productos que estn disponibles en menos tiempo (como las entregas de un da para otro) o por aquellos que estn disponibles a la hora ms cmoda (como los vuelos a media maana).

Utilidad de lugar: La utilidad de lugar es el aspecto ms importante de la comodidad. Los productos con una utilidad de lugar alta estn disponibles donde el cliente los quiere, que casi siempre es el lugar donde se encuentra el cliente (como la entrega de abarrotes a domicilio) o donde el producto necesita estar (como la entrega de arreglos florales en las oficinas). La entrega a domicilio de cualquier producto (en especial de pizzas), las tiendas de conveniencia, las mquinas expendedoras automticas y el comercio en lnea son ejemplos de la utilidad de lugar. Los productos que tienen una utilidad alta de lugar y tiempo son muy valiosos para los clientes. Utilidad de posesin: La utilidad de posesin se relaciona con la transferencia de la propiedad o un titulo de mercadlogo al cliente. Los productos que tienen mayor utilidad de posesin son ms satisfactorios porque los mercadlogos facilitan su adquisicin. A menudo, los mercadlogos combinan los servicios complementarios con bienes tangibles para aumentar la utilera de posesin. Por ejemplo, las muebleras que ofrecen trminos de crdito accesibles y entrega a domicilio dan mayor utilidad de posesin en sus bienes. De hecho, cualquier comerciante que acepte tarjetas de crdito incrementa la utilidad de posesin para los clientes que no llevan consigo dinero en efectivo ni cheques. Los productos costosos, como una casa o una fbrica, requieren de acuerdos financieros aceptables para realizar el proceso de intercambio.

La planeacin estratgica y tctica de las actividades de marketing comprende los conceptos bsicos importantes que estudiamos en esta seccin. A menudo, los mercadlogos luchan por encontrar y llegar a los mercados apropiados para sus productos. En otros casos, el mercado es muy accesible, pero el producto es errneo. La capacidad de combinar mercados y productos de manera que el cliente se sienta satisfecho y se cumplan los objetivos de la organizacin es en realidad un arte y una ciencia. Hacerlo en un ambiente de cambio sin fin da lugar tanto a oportunidades como a retos incluso para las organizaciones ms poderosas y respetadas. El proceso de planeacin de las actividades de marketing para lograr estos fines constituye el enfoque de este libro. Al centrar nuestra atencin en un panorama general de las actividades y decisiones de marketing, tambin buscamos definir la estructura del libro. Los captulos coinciden con las principales actividades que comprende el desarrollo de una estrategia de marketing y la elaboracin de un plan de marketing. Aunque nuestro enfoque es ordenado y directo, proporciona una representacin holstica del proceso de planeacin de marketing de un periodo al siguiente. Como veremos, la planeacin de marketing es un proceso en evolucin que no tiene un principio ni un fin definitivos. PRINCIPALES ACTIVIDADES Y DECISIONES DE MARKETING Las organizaciones deben enfrentar diversas actividades y decisiones al comercializar sus productos entre los clientes. Estas actividades varan en complejidad y alcance. Ya sea que el problema sea un cambio del anuncio de un restaurante local en el peridico o una gran empresa multinacional que lanza un nuevo producto en un mercado extranjero, todas las actividades de marketing tienen algo en comn: estn diseadas para dar a los clientes una razn para comprar el producto de la organizacin. En esta seccin, presentamos en forma breve las actividades y decisiones en los que se centrarn los otros captulos del libro. Planeacin estratgica Si una organizacin quiere tener la oportunidad de alcanzar sus metas y objetivos, debe contar con un plan de juego o un mapa para llegar, hasta ellos. En efecto, una estrategia resume el

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plan de juego para que una organizacin logre el xito. El marketing efectivo requiere de una planeacin estratgica adecuada en los distintos niveles de una organizacin. En los niveles ms altos, los planeadores se preocupan por los macro problemas, como la misin corporativa, la administracin de la mezcla de unidades de negocios estratgicas, la adquisicin y asignacin de recursos y las decisiones sobre la poltica corporativa. Los planeadores en los niveles intermedios, que casi siempre constituyen una divisin o una unidad de negocios estratgica, se ocupan de problemas similares, pero se concentran en aquellos relacionados con su producto/mercado en particular. La planeacin estratgica en los niveles inferiores de una organizacin tiene una naturaleza mucho ms tctica. Aqu, los planeadores se preocupan por el desarrollo de planes de marketing, planes de juego ms especficos para conectar los productos y mercados de manera que se cubran los objetivos de los clientes y de la organizacin. Aunque, en esencia, este libro trata de la planeacin estratgica, se enfoca en la planeacin tctica y el desarrollo del plan de marketing. La planeacin tctica se ocupa de mercados especficos o de segmentos de mercado, as como el desarrollo de programas de marketing que cubran las necesidades de los clientes en esos mercados. El plan de marketing proporciona una gua para la forma en que la organizacin va a combinar las decisiones sobre productos, precios, distribucin y promocin para crear una oferta que los clientes consideren atractiva. El plan de marketing se ocupa amblen de la implementacin, control y refinamiento de estas decisiones. A fin de tener una probabilidad de xito razonable, los planes de marketing se deben desarrollar con una amplia perspectiva de su adaptacin a los planes estratgicos de los niveles intermedio y superior de la empresa. En el captulo 2, analizamos la conexin entre la planeacin corporativa, de las unidades de negocios y de marketing, as como la forma en que los planes de marketing se deben integrar con aquellos de otras funciones en la organizacin (planes financieros, planes de produccin, etc.). Asimismo, estudiamos la estructura del plan de marketing y algunos de los retos que comprende su creacin. Investigacin y anlisis La planeacin estratgica depende de la disponibilidad y la interpretacin de la informacin. Sin este componente esencial, la planeacin estratgica sera un ejercicio sin sentido y un completo desperdicio de tiempo. Por suerte, los planeadores actuales tienen la fortuna de contar con una abundancia de informacin debida a una mejor tecnologa y a Internet. Sin embargo, todava existe el desafo de encontrar y analizar la informacin correcta. Como han descubierto los planeadores de marketing, tener la informacin correcta es casi tan importante como tener el producto correcto. Los mercadlogos estn acostumbrados a conducir y analizar investigaciones, sobre todo en cuanto a las necesidades, opiniones y actitudes de sus clientes. Aunque el anlisis de los clientes es vital para el xito del plan de marketing, la organizacin tambin debe tener acceso a otros tres tipos de informacin y anlisis: anlisis interno, anlisis competitivo y anlisis del medio ambiente. El anlisis interno comprende la revisin objetiva de la informacin interna correspondiente a la estrategia actual y el desempeo de la empresa, as como la disponibilidad actual y futura de los recursos. El anlisis del ambiente competitivo, que cada vez con mayor frecuencia se conoce como inteligencia competitiva, comprende el anlisis de las capacidades, vulnerabilidades e intenciones de los negocios competidores. El anlisis del medio ambiente externo, tambin conocido como escaneo del medio ambiente, comprende el anlisis de los eventos y tendencias econmicos, polticos, legales, tecnolgicos y culturales que afectan el futuro de una organizacin y sus esfuerzos de marketing. Algunos planeadores

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de marketing emplean el trmino anlisis de situacin para referirse al proceso general de recopilar e interpretar la informacin interna, competitiva y del medio ambiente. El desarrollo de un plan de marketing adecuado requiere del anlisis de la informacin en todas las reas. En el captulo 3, nos ocupamos de la recopilacin y el anlisis de la informacin interna, sobre los clientes, competitiva y del medio ambiente. Asimismo, estudiamos los retos que comprende la bsqueda de la informacin correcta desde una oferta excesiva de informacin disponible. La incertidumbre y el cambio continuo en el medio ambiente externo tambin crean retos para los mercadlogos (como lo demostr el auge de Internet). Como veremos, este tipo de investigacin y anlisis es quiz el aspecto ms difcil al desarrollar un plan de marketing. Desarrollo de metas y objetivos Aunque el desarrollo de metas y objetivos no es la parte ms elegante del marketing, su importancia es vital. Los mercadlogos establecen metas y objetivos para medir su xito en el logro de la estrategia de marketing. Por ejemplo, Hampton Inn tiene la meta de una satisfaccin de 100 por ciento entre sus clientes. Los clientes no tienen que pagar su estancia si no estn totalmente satisfechos. Metas como sta no slo son tiles al establecer los criterios para evaluar el desempeo del marketing, sino que tambin motivan a gerentes y empleados. Lo anterior sucede sobre todo cuando los objetivos y metas de marketing ayudan a establecer los programas de evaluacin y compensacin para los empleados. Los objetivos y metas de marketing se deben integrar a la estrategia corporativa o de la unidad de negocios. Adems, slo se pueden establecer despus de un anlisis de situacin a fondo. En el capitulo 4, estudiamos este proceso y presentamos el anlisis SWOT como una herramienta para relacionar los resultados del anlisis de situacin con el establecimiento de metas y objetivos. El anlisis SWOT (una evaluacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organizacin) identifica las capacidades internas que se pueden aprovechar en el mercado a fin de crear ventajas competitivas. El ambiente de negocios actual que cambia con rapidez dificulta a las organizaciones el desarrollo de ventajas competitivas que se puedan conservar con el tiempo. Desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes Entender cmo y por qu los clientes compran lo que compran es el principal objetivo del marketing. Los negocios se interesan en los procesos que los clientes utilizan para tomar las decisiones de compra y los factores que influyen en el uso del producto. Aunque entendemos muchos aspectos del comportamiento del comprador, todos los mercadlogos afirman que una comprensin total es prcticamente imposible de lograr. Durante la ltima dcada, los mercadlogos se han dado cuenta de que pueden aprender ms sobre sus clientes y obtener mayores utilidades, si desarrollan con ellos relaciones a largo plazo. Para lo anterior, es necesario que los mercadlogos olviden el marketing de transacciones y adopten un enfoque en el marketing de relaciones. La meta del marketing de transacciones es realizar gran cantidad de intercambios discretos con clientes individuales. Se enfoca en adquirir clientes y hacer la venta y no necesariamente en atender las necesidades y deseos de los clientes. En el marketing de relaciones, la meta es desarrollar y mantener acuerdos a largo plazo, mutuamente satisfactorios, en los que tanto el vendedor como el comprador se enfoquen en el valor obtenido de la relacin. Siempre y cuando este valor siga igual o aumente, es probable que la relacin se vuelva ms profunda y fuerte con el tiempo. La figura 1.3 ilustra las caractersticas bsicas del marketing transaccional en comparacin con el de relaciones. Este ltimo promueve la confianza en el cliente y en el mercadlogo,

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quien entonces podr desarrollar una mayor comprensin de las necesidades y deseos del cliente, colocando al mercadlogo en la posicin de responder con mayor efectividad a las necesidades del cliente, aumentando as el valor de la relacin para ambas partes. Los principios y ventajas del marketing de relaciones son las mismas en los mercados de negocio a negocio y de consumidores. Las actividades del marketing de relaciones tambin se extienden ms all de los clientes para incluir las relaciones con los empleados y los socios de la cadena de abastecimiento. En el captulo 5, estudiamos con mayor detalle stos y otros aspectos del marketing de relaciones. Las relaciones a largo plazo con los grupos de referencia importantes no se materializan a menos que creen valor para cada participante. Sucede sobre todo cuando los clientes enfrentan varias alternativas diferentes entre las empresas que compiten por su negocio. Como la calidad y el valor del producto determinan el valor y la satisfaccin del cliente, el captulo 5 tambin analiza el papel de la calidad, el valor y la satisfaccin para el desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes. Conforme avancemos en el proceso de planeacin estratgica, las preguntas sobre la calidad, el valor y la satisfaccin se convertirn en aspectos importantes en el desarrollo de la estrategia y el plan de marketing. Decisiones de la estrategia de marketing La estrategia de marketing de una organizacin describe la manera en que la empresa va a cubrir las necesidades y deseos de sus clientes. Tambin puede incluir las actividades relacionadas con el mantenimiento de las relaciones con otros grupos de referencia, como los empleados o los socios de la cadena de abastecimiento. Dicho de otra forma, la estrategia de marketing es un plan sobre la manera en que la organizacin va a utilizar sus fortalezas y capacidades a fin de cubrir las necesidades y requisitos del mercado.
FIGURA 1.3 CARACTERSTICAS DEl MARKETING DE TRANSACCIONES Y DE RELACIONES Marketing de transacciones Adquisicin de clientes Corto plazo Hacer la venta Crear intercambios Baja Bajo a moderado Bajo Adversaria, manipulacin, resolucin de conflictos Produccin, marketing Marketing de relaciones Retencin de clientes Largo plazo Satisfaccin mutua Crear valor Alta Frecuente Alto Cooperacin, confianza, respeto mutuo, seguridad Compromiso con la relacin

Enfoque de marketing Orientacin hacia el tiempo Objetivo de marketing Enfoque en las relaciones Prioridad del servicio al cliente Contacto con el cliente Compromiso con los clientes Caractersticas de la interaccin Fuente de la ventaja competitiva

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Una estrategia de marketing se compone de uno o ms programas de marketing. Cada programa consiste en dos elementos: un mercado o mercados meta y una mezcla de marketing (que en ocasiones se conoce como las cuatro P de producto, precio, plaza y promocin). Para desarrollar una estrategia de marketing, una empresa debe seleccionar la combinacin correcta de mercado(s) y mezcla(s) de marketing a fin de crear ventajas competitivas que la distingan de sus rivales. Una ventaja competitiva es algo que la organizacin hace mejor que sus competidores y que le da una ventaja al cubrir las necesidades de sus clientes y/o mantener relaciones mutuamente satisfactorias con los grupos de referencia importantes. Southwest Airlines, por ejemplo, mantiene una ventaja competitiva basada en los costos

debido a una estrategia sin adornos de alta eficiencia, rutas limitadas, una flotilla de aviones uniforme, sistema de reservaciones en lnea, precios bajos y personas dedicadas. La estrategia de marketing de Southwest ha permitido a la empresa seguir siendo productiva durante ms de 30 aos. Segmentacin de mercados y mercado meta La identificacin y seleccin de uno o ms mercados meta es el resultado del proceso de segmentacin de mercados. Los mercadlogos participan en la segmentacin de mercados cuando dividen el mercado total en grupos o segmentos ms pequeos, relativamente homogneos que comparten necesidades, deseos o caractersticas similares. Cuando un mercadlogo selecciona uno o ms mercados meta, identifica uno o ms segmentos de individuos, negocios o instituciones hacia los que se dirigen los esfuerzos de la empresa. Los avances en la tecnologa han creado algunos cambios interesantes en la forma en que las organizaciones segmentan y definen los mercados meta. Ahora, los mercadlogos pueden analizar los patrones de compra de los clientes en tiempo real en el punto de compra, a travs del escaneo de cdigos de barras en las tiendas detallistas y el anlisis de los datos sobre el flujo de clics en las transacciones en lnea. Esto permite a las organizaciones dirigirse a segmentos especficos con ofertas de productos o mensajes promocionales. Adems, en la actualidad, la tecnologa da a los mercadlogos la habilidad de dirigirse a clientes individuales a travs del correo directo y de campaas por correo electrnico. Esto ayuda a ahorrar mucho tiempo y gastos al no desperdiciar sus esfuerzos en los clientes potenciales que quiz no estn interesados en el producto que ofrece la organizacin. Sin embargo, estas nuevas oportunidades de marketing tienen un precio: a muchos posibles clientes les molesta la facilidad con la que los mercadlogos se les aproximan. Como consecuencia, los clientes y las autoridades gubernamentales expresan su preocupacin por la privacidad y la confidencialidad. El capitulo 6 estudia los aspectos y estrategias relacionados con la segmentacin de mercados y los mercados meta. En este estudio, analizaremos los distintos enfoques para la segmentacin de mercados y buscar un mercado meta entre los mercados de negocios y de consumidores. La segmentacin efectiva y la definicin de un mercado meta preparan el escenario para el desarrollo de la oferta del producto y el diseo de una mezcla de marketing que hagan llegar el producto a los clientes meta. Decisiones del producto Anteriormente en este captulo, estudiamos los diversos tipos de productos que se pueden ofrecer a los clientes en la actualidad. Como una de las partes bsicas del marketing, el producto y las decisiones que lo rodean se encuentran entre los aspectos ms importantes de la estrategia de marketing. La importancia radica en la conexin entre el producto y las necesidades del cliente. En ocasiones, ni siquiera las grandes corporaciones realizan esta conexin. McDonalds, por ejemplo, invirti ms de 100 millones de dlares en lanzar la Arch Deluxe a mediados de la dcada de 1990. El producto fue un fracaso porque estaba diseado para clientes de ms edad y no para los nios que son el mercado central de McDonalds. Y como los clientes mayores no necesitan la Arch Deluxe, la demanda de la nueva hamburguesa fue muy baja. Como ilustra este ejemplo, es poco probable que el marketing sea efectivo, a menos que exista un vinculo slido entre los beneficios de un producto y las necesidades del cliente.

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En el captulo 7, estudiamos las decisiones que toman los mercadlogos acerca de los productos y la oferta de todos ellos. Las decisiones de productos incluyen mucho ms que los aspectos relacionados con el diseo, el estilo o las caractersticas. Los mercadlogos tambin deben tomar decisiones sobre el diseo del paquete, las marcas, las marcas registradas, las garantas, el desarrollo de nuevos productos y el posicionamiento del producto. Este ltimo comprende el establecimiento de una imagen mental, o posicin, de la oferta de productos en relacin con las ofertas de los competidores en la mente de los compradores meta. El objetivo del posicionamiento es distinguir o diferenciar la oferta de productos de la empresa, de aquella de los competidores haciendo que la oferta sobresalga del montn. Por ejemplo, la imagen mental que la mayora de los clientes tienen acerca de Wal-Mart se relaciona con los precios bajos todos los das. Target tiene una posicin ligeramente diferente que enfatiza el valor con un sentido mucho ms fuerte del estilo y la calidad. Decisiones de precios Las decisiones de precios son importantes por varias razones. En primer lugar, el precio es el nico elemento de la mezcla de marketing que da lugar a ingresos y utilidades. Todos los dems elementos de la mezcla de marketing, como el desarrollo de productos y la promocin, representan gastos. En segundo lugar, por lo regular, el precio tiene una conexin directa con la demanda del cliente. Esta conexin hace que el precio sea el elemento ms manipulado de la mezcla de marketing. En forma rutinaria, los mercadlogos ajustan el precio de sus productos, en un esfuerzo por estimular o limitar la demanda. En tercer lugar, el precio es el elemento ms fcil de cambiar en la mezcla de marketing. Existen pocos aspectos del marketing que se pueden alterar en tiempo real. ste es un gran beneficio para los mercadlogos que necesitan ajustar los precios a fin de que reflejen las condiciones del mercado local, o para los comerciantes en lnea que quieren cobrar diferentes precios a los distintos clientes, con base en el total de ventas o la lealtad del cliente. Por ltimo, el precio es una importante clave de calidad para el cliente. En ausencia de otra informacin, los clientes suelen comparar los precios altos con una mejor calidad. Las decisiones de precios son el tema principal del capitulo 8, en el que vamos a estudiar las perspectivas del comprador y el vendedor acerca de los precios, los objetivos de precios, el problema de la elasticidad del precio y las estrategias para establecer precios productivos y justificables. Una de las razones por las que el precio es tan interesante es que representa un punto importante en la estrategia de marketing en la que entran en conflicto las motivaciones de compradores y vendedores. Aunque otros elementos de la mezcla de marketing son relativamente fijos o estables, el precio se puede negociar. La facilidad con la que los compradores pueden comparar los precios entre las empresas competidoras actualmente hace que el establecimiento del precio correcto sea todava ms difcil para los mercadlogos. Decisiones de la cadena de abastecimiento y distribucin Los problemas de la cadena de abastecimiento y distribucin se encuentran entre las decisiones menos evidentes que se toman en marketing, sobre todo con los clientes. En esencia, la meta de la administracin de la cadena de abastecimiento y distribucin es hacer llegar el producto al lugar correcto, en el momento oportuno, en las cantidades adecuadas, al menor costo posible. Las decisiones de la cadena de abastecimiento comprenden una larga lnea de actividades, desde el suministro de materia prima, pasando por la produccin de productos terminados, hasta la entrega al cliente final. La mayor parte de estas actividades, que los clientes dan por hecho, tienen lugar tras bambalinas. Por ejemplo, pocos clientes se ponen a pensar en la forma en que su cereal favorito llega hasta los anaqueles del

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supermercado o cmo Dell Computer puede entregarles en su casa una PC fabricada sobre pedido. Los clientes slo esperan que estos hechos sucedan y, de hecho, la mayora nunca los consideran hasta que algo sale mal. De repente, cuando en la tienda de abarrotes se agota un producto o cuando una lnea de ensamblaje produce menos componentes, los factores de la cadena de distribucin y abastecimiento adquieren gran importancia. Como estudiaremos en el captulo 9, los problemas de la cadena de distribucin y abastecimiento son crticos por dos razones principales: disponibilidad del producto y costos de distribucin. La importancia de la disponibilidad del producto es obvia; los clientes no pueden comprar su producto si ste no est disponible en el tiempo, el lugar o la cantidad adecuados. Por tanto, las decisiones de distribucin estn estrechamente relacionadas con los aspectos de la utilidad de tiempo, lugar y posesin que estudiamos antes en este captulo. La importancia de los costos de distribucin se relaciona con el margen de utilidades de la empresa. Sin importar desde que punto de vista la vea, la distribucin es costosa. Como resultado de ello, las empresas que invierten tiempo en crear sistemas de distribucin eficientes y efectivos reducen sus costos operativos y dan lugar a una ventaja competitiva en contra de sus rivales. Para las empresas grandes, incluso una reduccin fraccional en los costos puede dar lugar a incrementos significativos en las utilidades. Decisiones de promocin El marketing moderno reemplaz el trmino promocin con la idea de la comunicacin integrada de marketing (IMC), o la coordinacin de todas las actividades promocionales (publicidad en medios, correo directo, ventas personales, promocin de ventas, relaciones pblicas, empaque, exhibidores en tiendas, diseo Web, personal) para producir una mensaje unificado enfocado en el cliente. Aqu, el trmino "clientes" no slo se refiere a los clientes en un sentido tradicional, sino que tambin incluye a los empleados, socios de negocios, accionistas, el gobierno, los medios y la sociedad en general. La IMC gan popularidad en la dcada de 1990 cuando los negocios se dieron cuenta de que el pblico tradicional para los esfuerzos promocionales se haba vuelto ms diverso y fragmentado. La IMC tambin reduce los gastos promocionales al eliminar la duplicacin de los esfuerzos entre los departamentos independientes (marketing, ventas, publicidad, relaciones pblicas y tecnologa de la informacin) y aumentando las eficiencias y las economas a escala. Como veremos en el capitulo 10, las metas de la IMC son las mismas de la promocin tradicional; es decir, informar, convencer y recordar a los clientes (todos los grupos de referencia) sobre la organizacin y los productos que ofrece con el objeto de influir en su comportamiento. Las decisiones de promocin son las ms notorias y se encuentran entre las ms costosas de todas las actividades de marketing. En la sociedad actual, es prcticamente imposible no estar expuesto a los mensajes promocionales. Algunos de stos, como "Just Do It" de Nike, se convirtieron en parte integral de la cultura moderna. Sin embargo, ni siquiera un buen mensaje compensa las decisiones equivocadas acerca de los dems elementos de la mezcla de marketing. Implementacin y control Una vez que se selecciona la estrategia de marketing y que los elementos de la mezcla de marketing estn en su lugar, el mercadlogo debe poner en accin el plan. La implementacin de marketing, el proceso de ejecutar la estrategia, es la forma de planearlo. En lugar de ser un complemento al final de la estrategia y el plan de marketing, la implementacin es en realidad una parte de la planeacin misma. Es decir, al planear una estrategia de marketing, la organizacin siempre debe tomar en cuenta la forma en que se va a ejecutar la estrategia. En

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ocasiones, la empresa debe ajustar la estrategia o el plan con el objeto de llevar a cabo revisiones durante la ejecucin de la estrategia. Aqu es donde entra en accin el control de marketing. El control adecuado de las actividades de marketing es esencial para garantizar que toda la estrategia siga su curso y se enfoque en lograr sus metas y objetivos. La etapa de implementacin de la estrategia de marketing requiere de la quinta P de la mezcla de marketing: las personas. Como aprenderemos en el captulo 11, muchos de los problemas que ocurren en la implementacin de las actividades de marketing son "problemas con personas" relacionados con los gerentes y empleados que estn al frente de la organizacin y tienen la responsabilidad de ejecutar la estrategia de marketing. Muchas organizaciones entienden el vinculo vital entre las personas y la implementacin y tratan a sus empleados como activos indispensables. Por ejemplo, la revista Fortune ha incluido a AFLAC en su lista de las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos cinco veces consecutivas. El negocio familiar desarroll una cultura corporativa que se enfoca en cuidar a los empleados y cubrir sus necesidades. Otras empresas que se incluyen por tener buenas relaciones con sus empleados comprende a FedEx, Publix Supermarkets y Hallmark Cards. Responsabilidad social y tica La funcin de la responsabilidad social y la tica en la estrategia de marketing se coloca a la cabeza de los aspectos importantes en la economa actual. Nuestra sociedad todava sufre los efectos de los escndalos corporativos de Enron, WorldCom y ImClone, entre otras empresas. Aunque dichos escndalos constituyen una lectura interesante, muchas personas inocentes han sufrido las consecuencias del comportamiento poco tico de estas compaas. El trmino responsabilidad social se refiere a la obligacin de una organizacin de maximizar su impacto positivo sobre la sociedad y minimizar su impacto negativo. En trminos de la estrategia de marketing, la responsabilidad social se ocupa del efecto total que las actividades de marketing de una organizacin tienen en la sociedad. Una parte importante de esta responsabilidad es la tica de marketing, o los principios y normas que definen la conducta aceptable en las actividades de marketing. El marketing tico da lugar a confianza y compromiso y es un ingrediente crucial para establecer relaciones a largo plazo con todos los grupos de referencia. En el captulo 12, estudiamos las dimensiones econmicas, legales, ticas y filantrpicas de la responsabilidad social, adems del manejo de la responsabilidad social y la tica en el proceso de planeacin de marketing. Aunque existen lapsos ocasionales, la mayor parte de las empresas entienden sus responsabilidades econmicas y legales. Sin embargo, las responsabilidades ticas, por su naturaleza, no se entienden con tanta claridad. Como consecuencia, los lapsos ticos pueden ser muy dainos. Consideremos el problema cuando Coca-Cola revel que un ejecutivo de la empresa haba falsificado los resultados de una prueba de marketing en la que participaron Frozen Coke y Burger King. Burger King elimin la Frozen Coke de su men y amenaz con cancelar todo el contrato con Coke, los franquiciatarios de Burger King amenazaron con una demanda legal en contra de Coke y Coca-Cola fue objeto de investigaciones penales y de la Comisin Controladora de Acciones y Valores (SEC por sus siglas en ingles) por acusaciones de fraude. Coke quiz tarde muchos aos en reponerse de los efectos duraderos de su error. Como vimos en este captulo, al planear y desarrollar una estrategia de marketing surgen muchos retos y oportunidades. Una de las grandes frustraciones en marketing es el cambio: cambian los clientes, cambian los competidores e incluso cambia la organizacin de marketing. Las estrategias que tienen mucho xito en la actualidad quiz no funcionen en el futuro. En este momento, los clientes compran productos que maana no les van a interesar.

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Aunque frustrantes, los retos como ste tambin hacen que el marketing sea muy interesante y recompensante. La vida de un mercadlogo nunca es aburrida. Durante los ltimos veinte aos, los mercadlogos han enfrentado retos que ocurren como resultado de que clientes, mercados y competidores maduran con lentitud a travs del tiempo. Aunque algunos de estos cambios se relacionan con el crecimiento en la nueva economa, la mayor parte tiene que ver con la evaluacin bsica del marketing y la prctica de negocios en nuestra sociedad. Uno de los cambios ms bsicos comprende las exigencias de los clientes que cada vez son ms. En la actualidad, los clientes tienen expectativas muy elevadas acerca de los aspectos bsicos como calidad, desempeo, precio y disponibilidad. Los clientes estadounidenses en particular experimentan una pasin por la gratificacin instantnea que los mercadlogos luchan por lograr. Algunas evidencias sugieren que los mercadlogos no han cumplido este objetivo. El ndice estadounidense de satisfaccin del cliente (American Customer Satisfaccin Index), calculado por el Centro nacional de investigacin en calidad (National Quality Research Center) de la Universidad de Michigan, indica que la satisfaccin del cliente disminuy desde que el Centro calcul el ndice por primera vez en 1994. Cmo muestra la figura 1.4, la satisfaccin aument en aos recientes, pero todava no alcanza las cifras de hace una dcada.
FIGURA 1.4: 75 INDICE ESTADOUNIDENSE DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

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Fuente:

La disminucin en la satisfaccin se puede atribuir a varias razones. Por un lado, los clientes se han vuelto mucho menos leales a las marcas que en generaciones anteriores. Los clientes actuales tambin son muy sensibles al precio. Como consecuencia, buscan el mejor valor en forma constante y confan en su habilidad para comparar precios entre las alternativas

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American Customer Satisfaccin Index y la facultad de administracin de la Universidad de Michigan, http:\\www.theacsi.org.2003

competidoras. Los clientes tambin son desconfiados de los negocios en general y no confan mucho en los mercadlogos. En pocas palabras, los clientes de la actualidad no slo tienen ms poder, sino que tambin tienen ms actitud. Esta combinacin los convierte en una fuerza extraordinaria en el desarrollo de la estrategia de marketing contempornea. Los mercadlogos tambin se han visto obligados a adaptarse a los cambios en los mercados y la competencia. En trminos de sus ciclos de vida, la mayor parte de los productos compiten actualmente en mercados muy maduros. Esto da lugar a varios retos en el desarrollo de una estrategia de marketing. Por un lado, en los mercados compiten muchos negocios con muy poca diferenciacin real entre su oferta de productos (por ejemplo, lneas areas, servicio. telefnico inalmbrico, tiendas departamentales, artculos para lavandera, algunos artculos de comida). Esta comercializacin de productos crea una situacin en la que los clientes perciben las ofertas competitivas como iguales, reduciendo todava ms la lealtad a la marca. Para enfrentar este reto, las empresas estadounidenses han incursionado con agresividad en los mercados extranjeros en un esfuerzo por aumentar sus ventas y encontrar nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, al mismo tiempo, las empresas extranjeras han entrado a los mercados estadounidenses para enfrentar los retos de los mercados maduros en sus propios pases. El resultado final es que los negocios en todo el mundo enfrentan una competencia nueva y nuevos desafos. Frente a una competencia cada vez ms fuerte y mercados maduros, los negocios se han visto obligados a reducir los gastos a fin de seguir siendo competitivos. Algunas empresas lo logran eliminando productos o lneas de productos, como cuando GM dej de producir su lnea Oldsmobile. Otras conservan su mezcla de productos, pero han buscado formas agresivas de bajar sus costos de distribucin. El crecimiento en la distribucin directa (del fabricante al usuario final) es el resultado de estos esfuerzos. Otras empresas ms se vieron obligadas a tomar medidas drsticas, como el recorte de personal y el despido de empleados para reducir los gastos. Los problemas en la industria de las lneas areas que surgieron despus del 11 de septiembre de 2001 son un doloroso ejemplo de esta realidad. Por suerte, no todas las noticias son malas. Las empresas se han dado cuenta de que, a menudo, el xito proviene de la cooperacin agresiva, en lugar de la competencia. En la actualidad, los negocios forman alianzas y sociedades a una velocidad sin precedentes: Por ejemplo, muchos consideraron que el acuerdo de servicio de 2001 entre FedEx y el Servicio Postal Estadounidense fue un triunfo en un mercado de entrega de paquetes muy competitivo. Segn el acuerdo, FedEx puede instalar buzones en las oficinas postales, mientras que el servicio postal maneja su servicio Express Mail a travs de FedEx. Los acuerdos recientes entre los fabricantes automotrices estadounidenses para producir vehculos de combustibles alternativos (AFV) tambin son pruebas de esta creciente tendencia. Sobra decir que el desarrollo de una estrategia de marketing viable y efectiva se ha convertido en un reto muy importante. Incluso los mercadlogos ms admirados del mundo, cmo McDonalds, Procter & Gamble, Anheuser-Busch y Toyota, en ocasiones tienen problemas para cubrir las exigencias del proceso de planeacin estratgica y desarrollar la estrategia de marketing "correcta". El objetivo de este libro no es ensearle a desarrollar la estrategia "correcta". Ms bien, nuestro enfoque le dar una estructura de trabajo para organizar el proceso de planeacin, y la capacidad de ver cmo embonan todas las piezas. Considere lo anterior como una forma de pensar en la estrategia de marketing. El resto de este libro est dedicado a estas metas.

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PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 1 Los retos y oportunidades del marketing en la nueva economa incluyen: Un cambio en el poder para los clientes. Un incremento masivo en la seleccin de productos. Cambios en la forma en que nos comunicamos, leemos las noticias y nos divertimos. Cambio en las percepciones que el cliente tiene del valor. Cambios en los patrones de la demanda para ciertas categoras de productos. Nuevas fuentes de ventaja competitiva. Nuevas preocupaciones por la privacidad, la seguridad y la tica. Jurisdiccin legal vaga. Es paralelo a otras funciones de negocios como produccin, investigacin, administracin, recursos humanos y contabilidad. La meta del marketing es conectar la organizacin con sus clientes. Se define como el proceso de planear y ejecutar la concepcin, el precio, la promocin y la distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales. Est vinculado a nuestro estndar de vida, no slo en trminos de un mayor consumo y prosperidad, -sino tambin en trminos del bienestar de la sociedad. Mercado: un grupo de compradores y vendedores. Lugar de mercado: lugar fsico en el que los compradores y vendedores se renen para llevar a cabo transacciones. Espacio de mercado: un mercado electrnico que no est limitado por el tiempo ni el espacio. Metamercado: un conjunto de bienes y servicios estrechamente relacionados que se concentran en una actividad de consumo especifica. Metaintermediario: un solo punto de acceso en el que los compradores encuentran y contactan a varios vendedores diferentes en el metamercado. Intercambio: el proceso de obtener algo de valor de otra persona ofreciendo algo a cambio; esto casi siempre comprende la obtencin de productos por dinero. El intercambio requiere de cinco condiciones: 1. En un intercambio es necesario que existan por lo menos dos partes. 2. Cada parte tiene algo de valor para la otra. 3. Cada una de las partes debe tener capacidad para la comunicacin y la entrega. 4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar el intercambio. 5. Cada parte cree que es benfico realizar el intercambio con la otra parte.

Marketing:

Los conceptos bsicos del marketing incluyen:

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Producto: algo que se puede adquirir a travs del intercambio para satisfacer una necesidad o deseo. Utilidad: la capacidad de un producto de satisfacer las necesidades y deseos de un cliente. Los cuatro tipos de utilidad que se ofrecen a travs de los intercambios de marketing son utilidad de forma, utilidad de tiempo, utilidad de lugar y utilidad de posesin. Planeacin estratgica y tctica. Investigacin y anlisis. Desarrollo de metas y objetivos. Desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes, incluyendo cambiar de un marketing de transacciones a un marketing de relaciones. Decisiones de marketing estratgico, incluyendo decisiones sobre segmentacin del mercado, marketing al grupo meta; el producto, la fijacin de precios, la distribucin y la promocin crearn ventajas competitivas sobre las compaas rivales. Implementacin y control de las actividades de marketing. Demostrar inters por la tica y la responsabilidad social en el desarrollo de estrategias de marketing. Cambios interminables: los clientes cambian, los competidores tambin e incluso la forma de organizar el marketing. La evolucin del marketing y de las prcticas de negocios en nuestra sociedad. La creciente demanda de clientes. Un declive generalizado entre los clientes de la fidelidad a la marca. Aumento de la sensibilidad entre los clientes a los incrementos de precio. Mayor escepticismo entre los clientes acerca de las actividades de negocio y de marketing. Competencia en mercados maduros. Poca diferencia real entre los productos ofrecidos. Expansin creciente dentro de mercados extranjeros. Ms competidores extranjeros y con mayor fuerza. Medidas ms agresivas de recorte de costos a fin de aumentar la competitividad. Incremento de la cooperacin entre socios y competidores en la cadena de abastecimiento.

Las principales actividades de marketing y de toma de decisiones incluyen:

Algunos de los retos que implica el desarrollo de estrategias de marketing son:

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PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. El hecho de que los consumidores tengan ms poder es uno de los mayores cambios en la nueva economa. De qu maneras ha experimentado usted este cambio en poder? Es uniforme este cambio en todas las industrias y mercados? En qu medida? 2. Qu tanto le preocupan su privacidad y su seguridad en la nueva economa? Cmo han respondido los negocios a estas nuevas preocupaciones? Cul de estos tipos de transacciones es ms segura: en lnea o cara a cara? Explique su respuesta. 3. A travs de los intercambios, el marketing crea cuatro diferentes tipos de utilidad para el cliente. Es posible para un mercadlogo lograr la excelencia en esos cuatro tipos? Explique por qu y proporcione ejemplos. EJERCICIOS 1. Investigue las razones del crecimiento de las empresas punto com y su posterior desaparicin. Cules son las razones ms importantes de que subieran y se cayeran? Estas razones estn relacionadas entre s? De qu manera se relacionan con los cuatro tipos de utilidad creados a travs de los intercambios de marketing? 2. Regstrese en un metaintermediario del metamercado automotriz (por ejemplo, http//www.edmunds.com, http://www.autos.msn.com o http://www.carsdirect.com). Qu aspectos de la experiencia de compra de un auto contiene el metaintermediario? Qu aspectos faltan? 3. Piense en todos los intercambios en los que participa cada semana o cada mes. Cuntos de estos intercambios se basan en relaciones a largo plazo? Cuntos son intercambios basados en transacciones sencillas? Cules considera ms satisfactorios? Por qu?

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CAPITULO 2

Planeacin estratgica de marketing

INTRODUCCIN El proceso de la planeacin estratgica de marketing puede ser muy complejo o relativamente sencillo. Como es obvio, la planeacin estratgica para una corporacin multinacional como General Motors, con sus numerosas divisiones y unidades de negocios, es ms complicada que planear la estrategia de marketing para un servicio de guardera de un solo dueo. Aunque los problemas difieren, el proceso de planeacin es el mismo en muchos aspectos. Finalmente, las metas y objetivos pueden ser muy similares. Grandes o pequeos, todos los mercadlogos buscan cubrir las necesidades de sus clientes al tiempo que cubren sus objetivos de negocios y marketing. Una forma de pensar en el proceso de la planeacin estratgica es imaginarla como un embudo. En la parte superior se encuentran las decisiones corporativas importantes relacionadas con la misin, la visin y las metas de la empresa, as como la distribucin de los recursos entre las unidades de negocios. La planeacin en este nivel tambin comprende decisiones en cuanto a la compra o venta de las unidades de negocios. La fusin de HewlettPackard con Compaq es un buen ejemplo de la complejidad de las principales decisiones tpicas de las empresas. Estas decisiones hacen ms angosto el embudo en el nivel de las unidades de negocios, donde la planeacin se enfoca en cubrir las metas y los objetivos en mercados de productos definidos. La planeacin en este nivel tambin debe tomar en cuenta y ser consistente con las decisiones tomadas en el nivel corporativo. Sin embargo, en las organizaciones que slo tienen una unidad de negocios, las estrategias de planeacin y de la toma de decisiones son iguales. La planeacin y la toma de decisiones ms especficas ocurren en la parte inferior del embudo. Es en este nivel donde las organizaciones toman e implementan las decisiones tcticas acerca de la estrategia de marketing (los mercados meta y la mezcla de marketing), as como los planes de marketing. En este capitulo, estudiamos el proceso de planeacin en distintos puntos de este embudo. Empezamos por analizar el proceso en general al considerar la jerarqua de las decisiones que se deben tomar en la planeacin estratgica de marketing. A continuacin, presentamos el plan de marketing y observamos la estructura de este plan que utilizamos durante todo el libro. Asimismo, estudiamos el papel y la importancia del plan en la estrategia de marketing. Por ltimo, investigamos la forma en que las organizaciones orientadas hacia el cliente utilizan la planeacin estratgica de marketing para alcanzar el xito. EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

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Ya sea en el nivel corporativo, de unidad de negocios o funcional, el proceso de planeacin empieza con un anlisis a fondo de los ambientes internos y externos de la organizacin, que en ocasiones se conoce como anlisis de situacin. Como veremos en el captulo 3, este anlisis se enfoca en los recursos, las fortalezas y las capacidades de una empresa al enfrentar problemas competitivos, ambientales y con los clientes. Con base en una revisin exhaustiva de estos problemas ambientales relevantes, la empresa establece su misin, sus metas y/u objetivos, su estrategia y varios planes funcionales. Como indica la figura 2.1. los esfuerzos

de planeacin en cada rea funcional darn como resultado la creacin de un plan estratgico para esa rea. Aunque enfatizamos los problemas y procesos relacionados con el desarrollo de una estrategia y un plan de marketing orientados hacia el cliente, debemos enfatizar el hecho de que las organizaciones desarrollan estrategias y planes de marketing efectivos al tomar en cuenta la misin y las metas de la empresa, as como los planes de otras reas funcionales. Los directivos deben coordinar estas reas funcionales de modo que logren la misin, las metas y los objetivos de la organizacin. En este libro nos interesa un tipo especial de plan funcional: el plan de marketing. Un plan de marketing es un documento escrito que proporciona el diagrama o el resumen de las actividades de marketing de la organizacin, incluidos la implementacin, la evaluacin y el control de esas actividades. El plan de marketing tiene varios propsitos. Por un lado, explica con claridad la forma en que la organizacin logra sus metas y objetivos. Este aspecto de la planeacin de marketing es vital, no tener metas ni objetivos es como conducir un auto sin conocer su destino. En este sentido, el plan de marketing sirve como un "mapa de carreteras" para implementar la estrategia de marketing. Ensea a los empleados su papel y su funcin en el seguimiento del plan. Asimismo, proporciona datos especficos acerca de la distribucin de los recursos e incluye las tareas de marketing especficas, las responsabilidades de los individuos y el momento oportuno de realizar todas las actividades de marketing.
FIGURA 2.1 EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Anlisis de la situacin corporativa Misin, metas y objetivos corporativos

Anlisis de situacin de la unidad de negocios Misin, metas y objetivos de la unidad de negocios

Estrategia de la unidad de negocios

Metas y objetivos de marketing Estrategia de marketing Implementacin Evaluacin y control Planes de marketing

Metas y objetivos de produccin Estrategia de produccin Implementacin Evaluacin y control Planes de produccin

Metas y objetivos de financieros Estrategia financiera Implementacin Evaluacin y control Planes financieros

Metas y objetivos de recursos humanos Estrategia de recursos humanos Implementacin Evaluacin y control Planes de recursos humanos

Otros objetivos y metas funcionales Otras estrategias funcionales Implementacin Evaluacin y control Otros planes funcionales

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Aunque nuestro enfoque es en la planeacin y la estrategia de marketing, debemos enfatizar el hecho de que las decisiones de marketing se deben tomar dentro de los limites de la misin general, las metas y los objetivos de la organizacin. La secuencia de las etapas de las decisiones que presentamos en las secciones siguientes empieza con las decisiones generales en cuanto a la misin de la empresa, seguidas por un anlisis de la estrategia corporativa y de las unidades de negocios. Es en este contexto donde se deben desarrollar e implementar las metas / objetivos y las estrategias de marketing. Misin versus visin organizacional Para manejar en forma adecuada el papel de la misin de la organizacin en la planeacin estratgica, primero debemos entender las sutiles diferencias entre la misin de una organizacin y su visin. Una misin, o una declaracin de la misin, busca responder la pregunta: " En qu negocios participamos?" Se trata de una declaracin clara y concisa (uno o dos prrafos cuando mucho) que explica la razn de existir de la organizacin. Por el contrario, una visin o una declaracin de la visin busca responder la pregunta: "Qu queremos llegar a ser?" Por ejemplo, la misin de Federal Express es "producir ingresos financieros superiores para sus accionistas al ofrecer servicios de logstica, transporte e informacin relacionada de alto valor agregado a travs de empresas operativas enfocadas". Compare lo anterior con la visin de la empresa: "Abrir camino". Observe que la visin de la organizacin tiene una orientacin hacia el futuro, en el sentido de que representa el lugar hacia donde se dirige la empresa y a donde quiere ir. Segn su visin, FedEx lucha por ser un lder global en transporte, tecnologa y participacin en la comunidad. Si pregunta a varios empresarios: "Cul es su razn de existir?" es probable que su respuesta sea "Ganar dinero". Aun cuando ste sea su objetivo final, en realidad no es su razn de ser. Desde luego, las utilidades tienen un papel en este proceso, pero es una meta u objetivo de la empresa, no su misin ni su visin. La declaracin de la misin identifica para qu existe la empresa y su filosofa operativa bsica. Las utilidades y otros resultados de desempeo son fines, y por tanto estn fuera de lugar y suelen confundirse con la declaracin de la misin. Todas las organizaciones, sin importar su tamao, necesitan una declaracin de la misin. Sigma Marketing, por ejemplo, tiene muy pocos empleados, pero desarroll una declaracin de la misin para comunicar su propsito a sus clientes y empleados.
Sigma Marketing es proveedor de servicios de impresin personalizada y otros servicios relacionados enfocados en cubrir las necesidades de sus clientes a travs de la creatividad, la flexibilidad y el desempeo puntual. Sigma valora sus relaciones con clientes, proveedores y empleados, enfatizando las relaciones a largo plazo y la confianza mutua.

Extensas o breves, largas o cortas, todas las declaraciones de la misin y el valor tienen algo en comn: ser efectivas; los empleados deben ser dueos de las declaraciones y apoyarlas. Cuando IBM vendi su divisin de impresoras en 1991 para formar Lexmark, los directivos de la nueva empresa entendieron la necesidad de desarrollar una misin y una visin muy fuertes.

Elementos de la declaracin de la misin. Una declaracin de la misin bien desarrollada para cualquier organizacin, unidad dentro de una organizacin o negoci de un solo dueo

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Sin embargo, en lugar de desarrollar la misin ellos mismos, dejaron esta responsabilidad a los empleados de Lexmark. Su visin: "Clientes para toda la vida", ha sido la fuerza innovadora detrs del crecimiento de Lexmark hasta convertirse en una empresa de casi 4.5 mil millones de dlares.

debe responder las mismas cinco preguntas bsicas. Deben ser muy claras para los empleados de la empresa o cualquier persona que lea la declaracin. 1. Quines somos? 2. Quines son nuestros clientes? 3. Cul es nuestra filosofa operativa (creencias bsicas, valores, tica, etc.)? 4. Cules son nuestras competencias centrales o ventajas competitivas? 5. Cules son nuestras preocupaciones e intereses en relacin con nuestros empleados, nuestra comunidad, la sociedad en general y nuestro medio ambiente? Una declaracin de la misin que responde con claridad cada una de estas preguntas constituye la piedra angular para el desarrollo de un plan de marketing. Si la piedra angular es dbil, o no va de acuerdo con los fundamentos establecidos en los pasos preliminares, el plan no tiene probabilidades de xito a largo plazo. La figura 2.2 resume varias declaraciones de misin que consideramos estn entre las mejores. Al leerlas, evale si responden esas cinco preguntas. La declaracin de la misin es una parte del plan estratgico que no se debe mantener en secreto. Debe decir a todos (clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y la sociedad en general) cul es la funcin de la empresa y para qu existe. Las declaraciones de misin facilitan las actividades de relaciones pblicas y comunican a los clientes y a otras personas informacin importante que se puede utilizar para crear confianza y relaciones a largo plazo. La declaracin de la misin se debe incluir en los informes anuales y los comunicados de prensa importantes, colgar en las paredes de todas las oficinas y estar en el lugar de trabajo de cada uno de los empleados de la organizacin. Las metas, objetivos, estrategias, presupuestos, tcticas y planes de implementacin no son para que los vea el pblico. Sin embargo, una declaracin de la misin que se mantiene en secreto tiene poco valor para la organizacin. Alcance y estabilidad de la misin. Al crear una declaracin de la misin, los directivos deben preocuparse por su alcance. Si la misin es demasiado amplia, no tendr sentido para aquellos que la lean y se basen en ella. La misin de "hacer felices a las personas en todo el mundo ofrecindoles productos de entretenimiento" suena esplndida pero no proporciona ninguna informacin til. Las misiones demasiado amplias llevan a las empresas a establecer planes y estrategias en reas en las que sus fortalezas son limitadas. Estas tareas casi siempre dan como resultado fracasos. La incursin de Exxon en el mercado de artculos para oficina y la expansin de Sears hacia los servicios financieros y de bienes races sirven como recordatorios de los problemas relacionados con una declaracin de la misin mal diseada. Aunque una declaracin de la misin bien diseada no debe limitar la creatividad de una empresa, debe ayudar a evitar que se aleje demasiado de sus competencias centrales. Las declaraciones de misin demasiado limitadas que restringen la visin de la organizacin tambin pueden ser costosas. A principios del siglo pasado, los ferrocarriles definieron su negocio como la propiedad y operacin de trenes. Como consecuencia, la industria ferrocarrilera no se preocupaba por la invencin del avin. Despus de todo, pensaban, la capacidad de volar no tenia nada que ver con los trenes ni el negocio de los ferrocarriles. En la actualidad, sabemos que empresas como American Airlines, Southwest Airlines y Federal Express, en lugar de Burlington. Unin Pacific o Santa Fe, dominan el negocio de transporte de pasajeros y carga sensible al tiempo. Los ferrocarriles perdieron esta importante

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oportunidad porque sus misiones eran muy limitadas, en comparacin con una definicin ms apropiada que abarcaba todo el negocio del transporte.

FIGURA 2.2

LAS MEJORES DECLARACIONES DE MISIN

En su libro Say It and Live It. The 50 Corporate Misin Statements that Hit the Mark, Patricia Jones y Larry Kahaner identifican 50 empresas que poseen declaraciones de misin sobresalientes. Esta figura muestra varias de estas empresas, con sus declaraciones de misin correspondientes a 1995, 2000 y 2003. Recuerde que estas organizaciones personalizaron sus declaraciones para ajustaras a sus necesidades y metas, no a los criterios que establecemos en este capitulo. Boeing 1995 2000 2003 Ser la empresa aeroespacial nmero uno en el mundo y estar entre los primeros lugares en la industria en trminos de calidad, productividad y crecimiento. Nuestra misin es ms grande y amplia que nunca. Es elevar no slo el nivel de los vuelos, sino el valor en general relacionado con nuestros clientes y accionistas. Gente que trabaja en conjunto como una empresa global para lograr el liderazgo aeroespacial.

Boston Beer Company 1995 Somos Boston Beer Company. Hacemos la mejor cerveza de Estados Unidos. Tratamos a los dems como queremos que nos traten a nosotros. Vendemos nuestra cerveza con entusiasmo, energa en nuestro trabajo y respeto por nuestros clientes. Como empresa, buscamos aumentar el valor para nuestros clientes, ofrecindoles un producto superior a un precio favorable; para nuestros empleados, ofrecindoles empleos que fomenten el crecimiento personal y el orgullo con compensaciones favorables; para nuestros inversionistas, al proporcionarles una mayor recuperacin de sus inversiones; y para nuestra comunidad, al pagar impuestos, hacer contribuciones de caridad y ofrecer apoyo a la comunidad. Como representamos a la Empresa en todo momento, actuamos de manera que fomentamos en otras personas el respeto hacia Boston Beer Company y sus empleados. Buscamos en forma constante maneras de mejorar nuestras habilidades y nuestro trabajo. Estn comprometidos a convertir la cerveza Samuel Adams en la cerveza nacional o importada ms respetada en Estados Unidos antes de 2006. 2000 La meta de negocios de la Empresa es llegar a ser la cervecera lder en la categora de Mejor Cerveza creando y ofreciendo cervezas de alta calidad. Con el apoyo de una organizacin de ventas muy completa y bien capacitada, la Empresa busca lograr esta meta aumentando la conciencia de la marca a travs de programas en puntos de venta, publicitarios y promocionales. La meta de negocios de la Empresa es convertirse en la cervecera lder en la categora de Mejor Cerveza creando y ofreciendo cervezas de alta calidad. Con el apoyo de una organizacin de venta muy completa y bien capacitada, la Empresa busca lograr esta meta al aumentar la conciencia de la marca a travs de programas publicitarios, de puntos de venta y promocionales.

2003

Leo Burnett 1995 La misin de Leo Burnett Company es crear una publicidad superior. Segn palabras de Leo: "Nuestra funcin principal en la vida es producir la mejor publicidad del mundo. Debe ser una publicidad tan entrometida, tan atrevida, tan fresca, tan comprometedora, tan humana, tan creble y tan bien enfocada en los temas e ideas que, de una sola vez y para siempre, d lugar a una reputacin de calidad, al tiempo que produce ventas para el presente inmediato". Nuestra visin: Ser una fuente indispensable de ventaja competitiva para nuestros clientes. Nuestra misin: Trabajaremos con nuestros clientes como una comunidad de triunfadores cuyas ideas dan lugar a marcas lderes a travs de la imaginacin y de una comprensin sensible y ms profunda del comportamiento del ser humano. 2003 Estamos comprometidos a ser los mejores en el mundo en convertir a los compradores en personas que creen en nosotros.

2000

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Celestial Seasonings 1995 Nuestra misin es crecer y dominar el mercado de ts especializados en Estados Unidos superando las expectativas de nuestros clientes con los mejores ts fros y calientes 100 por ciento naturales, empacados con la filosofa y el arte de Celestial, creando la experiencia ms valiosa. A travs del liderazgo, la innovacin, el enfoque y el trabajo en equipo nos dedicamos a aumentar en forma continua el valor para nuestros consumidores, clientes, empleados y accionistas con una organizacin de primera calidad. Creemos en crear y vender productos sanos orientados hacia lo natural que nutran el cuerpo de las personas y les levanten el nimo. Nuestros productos debe ser: superiores en calidad un buen valor artsticos e inspiradores Nuestra funcin es desempear una parte activa al convertir este mundo en un lugar mejor sirviendo al pblico de manera desinteresada. Creemos que podemos tener un impacto significativo haciendo ms felices a las personas y logrando que lleven una vida ms sana a travs del uso de nuestros productos. 2003 Crear y vender productos sanos orientados hacia lo natural que nutran el cuerpo de las personas y les levanten el nimo. Nuestros productos deben ser: superiores en calidad un buen valor artsticos e inspiradores Nuestra funcin es desempear una parte activa al convertir este mundo en un mejor lugar sirviendo al pblico de manera desinteresada. Creemos que podemos tener un impacto significativo haciendo ms felices a las personas y logrando que lleven una vida ms sana a travs del uso de nuestros productos.

2000

Intel Corporation 1995 2000 2003 Hacer un magnifico trabajo para nuestros clientes, empleados y grupos de referencia al ser el principal proveedor de productos bsicos para la industria de las computadoras. La misin de Intel es ser el principal proveedor de productos bsicos para la economa mundial de Internet. Somos el fabricante de chips semiconductores ms grande del mundo, pues ofrecemos soluciones de tecnologa avanzada para las industrias de la computacin y la comunicacin. Nuestra meta es ser el principal fabricante de productos bsicos para la economa mundial de Internet. Nuestros productos incluyen chips, tarjetas y otros componentes semiconductores que constituyen los productos integrales bsicos para computadoras, servidores y productos de redes y comunicacin. Ofrecemos productos en diversos niveles de integracin, dando a nuestros clientes flexibilidad para crear sistemas de computacin y comunicacin avanzados.

Saturn 1995 Comercializar vehculos desarrollados y fabricados en Estados Unidos que sean lderes mundiales en calidad, costo y satisfaccin al cliente, a travs de la interaccin de personas, tecnologa y sistemas de negocios, as como transferir conocimiento, tecnologa y experiencia a travs de General Motors. Ganarnos la lealtad de los dueos de Saturn y lograr el crecimiento de nuestra familia desarrollando y comercializando vehculos fabricados en Estados Unidos que sean lderes mundiales en calidad, costo y entusiasmo del cliente, a travs de la integracin de personas, tecnologa y sistemas de negocios. Ganarnos la lealtad de los dueos de Saturn y lograr el crecimiento de nuestra familia desarrollando y comercializando vehculos fabricados en Estados Unidos que sean lderes mundiales en calidad, costo y entusiasmo del cliente, a travs de la integracin de personas, tecnologa y sistemas de negocios.

2000

2003

Fuentes: Patricia Jones y Larry Kahaner, Say It and Live It: The 50 Corporate Mission Statements that Hit the Mark (Nueva York; Doubleday. 1995); y los sitios Web de estas empresas.

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La estabilidad de la misin se refiere a la frecuencia de las modificaciones en la declaracin de la misin de una empresa. De todos los componentes del plan estratgico, la misin es la que debe cambiar con menos frecuencia. Es el nico elemento que es probable que permanezca constante a travs de varias rondas de planeacin estratgica. Las metas, los objetivos y los elementos del plan de marketing cambian con el tiempo, casi siempre como un evento anual o trimestral. Sin embargo, al cambiar la misin, se mueve la piedra angular y todo lo dems debe cambiar. La misin slo debe cambiar cuando ya no est en sincrona con las capacidades de la empresa, cuando los competidores alejan a la empresa de ciertos mercados, cuando la nueva tecnologa cambia la entrega de los beneficios a los clientes o cuando la empresa identifica una nueva oportunidad que se adapta a sus fortalezas y experiencia. Los cambios tecnolgicos, por ejemplo, pueden alterar de manera significativa o incluso destruir la razn de existir de una empresa, como en el caso de los ferrocarriles. En estos casos, quiz sea necesaria una revisin completa de la misin para asegurar la supervivencia. Como estudiamos en el captulo 1, el crecimiento de Internet y el comercio electrnico ha afectado muchas industrias. La importancia y el papel de los agentes de viajes, los corredores de bolsa y los distribuidores de autos han cambiado en gran medida conforme los clientes cambian su forma de comprar viajes, productos financieros y automviles. Las organizaciones en stas y otras industrias se han visto obligados a reenfocar sus esfuerzos mediante la redefinicin de la declaracin de su misin. Declaraciones de misin enfocadas en los clientes. En aos recientes, las empresas se han dado cuenta del papel que las declaraciones de misin desempean en sus esfuerzos de marketing. Como consecuencia, estas declaraciones se han vuelto mucho ms orientadas hacia el cliente. La vida y los negocios de las personas se enriquecen porque tratan con la organizacin. Un enfoque en las utilidades dentro de la declaracin de la misin desplaza esta orientacin hacia el cliente. Una orientacin hacia las utilidades significa que sucede algo positivo para los dueos y directivos de una empresa, no necesariamente para el cliente u otros grupos de referencia. Por lo regular, las empresas que tienen mucho xito consideran a los clientes la prioridad principal en su declaracin de la misin. Por ejemplo, la misin de Amazon.com es:
Ofrece la Mayor Variedad en la Tierra y la empresa ms centrada en los clientes de la Tierra, donde stos encuentren y descubran todo lo que quieran comprar en lnea.

Una de las principales razones del xito de Southwest Airlines es su enfoque en los clientes. La misin de Southwest no ha cambiado desde 1988.
La misin de Southwest Airlines es la dedicacin a la ms alta calidad de Servicio a Clientes ofrecido con una sensacin de calidez, amabilidad, orgullo individual y Espritu de Empresa.

La declaracin de la misin del icono cultural Ben & Jerrys Ice Cream consiste en tres panes relacionadas entre si, y es un buen ejemplo de la forma en que una organizacin puede trabajar para tener un impacto positivo en los clientes y la sociedad: Misin del producto: Elaborar, distribuir y vender helados y combinaciones de sabores totalmente naturales de la ms alta calidad, con el compromiso continuo de incluir ingredientes naturales y promover prcticas de negocios que respeten la Tierra y el Medio Ambiente. Misin econmica: Manejar la Empresa sobre la base financiera continua del crecimiento de la productividad, aumentando el valor para los accionistas e incrementando las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional para nuestros empleados.

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Misin social: Manejar la empresa de manera que reconozca activamente el papel central que los negocios desempean en nuestra sociedad creando formas innovadoras de mejorar la calidad de vida en el nivel local, nacional e internacional. La tristemente famosa tragedia que se suscit en 1982 por el contenido de cianuro en el Tylenol ilustra la necesidad de una declaracin de la misin orientada hacia el cliente. Despus de varias muertes ocasionadas por alteraciones externas a las cpsulas de Tylenol el pblico expres su preocupacin por la seguridad del popular analgsico. McNeilab, la subsidiaria de Johnson &Johnson que comercializa el Tylenol, tom la decisin de retirar del mercado todas las cpsulas de Tylenol a un costo directo de 100 millones de dlares. Cuando se les pregunt sobre la dificultad para tomar esta decisin, los directivos dijeron que la opcin era obvia debido a la declaracin deja misin de Johnson & Johnson. Esta declaracin, creada por los fundadores de la empresa hace algunas dcadas, estableca que la responsabilidad principal de Johnson & Johnson es con los mdicos, enfermeras, pacientes, padres y nios que recomiendan o usan los productos de la empresa. Debido a esta responsabilidad, la decisin para los directivos era sencilla: destruir todos los productos que pudieran daar a la gente. Si la misin de Johnson & Johnsons se hubiera enfocado en la maximizacin de las utilidades, los directivos quiz habran basado su decisin en las probabilidades y las indemnizaciones por los daos anteriores. Como la misin estableca la respuesta de la empresa ante la crisis, despus de la tragedia, Tylenol se convirti en el participante ms prominente en el mercado de analgsicos. En una poca de crisis, el pblico obtuvo una idea clara de las prioridades de la empresa. La compaa obtuvo un recordatorio claro de las prioridades en su declaracin de la misin, una herramienta muy til en tiempos difciles.7 Estrategia corporativa o de las unidades de negocios Todas las organizaciones necesitan una estrategia corporativa, el esquema o medio central para utilizar e integrar los recursos en las reas de produccin, finanzas, investigacin y desarrollo, recursos humanos y marketing para realizar la misin de la organizacin y lograr las metas y objetivos deseados. En el proceso de planeacin estratgica, aspectos como la competencia, la diferenciacin, la diversificacin, la coordinacin de las unidades de negocios y los aspectos ambientales tienden a fusionarse en las preocupaciones de la estrategia corporativa. Por ejemplo, Pfizer, la empresa farmacutica ms grande del mundo, ha enfrentado numerosos problemas estratgicos en aos recientes. Su fusin con Pharmacia en 2003 se llev a cabo con el propsito de reducir costos y fortalecer la participacin en el mercado en diversas reas. Pfizer tambin ha tenido que enfrentar muchas demandas legales relacionadas con el descubrimiento de Lipitor, el productivo medicamento de Pfizer para reducir el colesterol. Al mismo tiempo, Pfizer ha investigado en forma activa nuevos medicamentos para el tratamiento del SARS, la viruela y la malaria. Como muestra el ejemplo de Pfizer, la planeacin estratgica corporativa es continua y ocurre en diversos frentes. A menudo, las empresas ms grandes consideran benfico desarrollar estrategias separadas para cada unidad de negocios estratgica (SBU; strategic business unit), subsidiaria, divisin, lnea de producto o cualquier otro centro de productividad dentro de la empresa principal. La estrategia de una unidad de negocios determina la naturaleza y direccin futura de cada unidad, incluidas sus ventanas competitivas, la distribucin de sus recursos y la coordinacin de las reas de negocios funcionales (marketing, produccin, finanzas, recursos humanos, etc.). Sony por ejemplo, tiene varias SBU, entre las que se incluyen Sony Music, Sony Electronics, Sony Pictures y Sony Computer Entertainment. Cada una de estas unidades tiene metas, objetivos y estrategias propios. En los negocios pequeos; la estrategia corporativa y

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aquellas de las unidades de negocio son bsicamente iguales. Aunque empleamos ambos trminos, la estrategia corporativa y de las unidades de negocio se aplican a todas las organizaciones, desde las grandes corporaciones hasta los negocios pequeos y las organizaciones no lucrativas. Una consideracin importante para que una empresa determine su estrategia corporativa y de las unidades de negocio son sus capacidades. Cuando una empresa posee capacidades que le permiten cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la competencia, se dice que tiene una ventaja competitiva o diferencial. Aunque muchas ventajas se derivan de funciones ajenas al marketing (como recursos humanos, investigacin y desarrollo, o produccin), estas funciones a menudo crean importantes ventajas competitivas que se pueden explotar a travs de las actividades de marketing. Por ejemplo, las inversiones estratgicas de Wal-Mart en logstica permiten al detallista operar con costos de inventario ms bajos que sus competidores, una ventaja que se traduce a precios ms bajos en las ventas al detalle. La compaa 3M es famosa por su experiencia en investigacin y desarrollo. La ventaja de la empresa en investigacin e innovacin permite que sus 48 unidades de negocios destaquen en diversos mercados y categoras de productos. Las ventajas competitivas no se pueden lograr por completo, a menos que los clientes meta las consideren valiosas. El aspecto clave es la capacidad de la organizacin para convencer a sus clientes de que sus ventajas son superiores a aquellas de la competencia. Wal-Mart ha podido comunicar con efectividad su ventaja de precios bajos a sus clientes apegndose a una poltica de precios bajos todos los das. La publicidad de la empresa se basa en este hecho y utiliza una carita feliz para los precios bajos. Desde la logstica hasta la carita feliz, Wal-Mart es un buen ejemplo de la razn por la que las percepciones de los clientes son lo ms importante al crear y mantener una ventaja competitiva. Metas y objetivos funcionales El marketing y otras funciones de negocios deben respaldar la misin y las metas de la organizacin, traducindolas en objetivos con mediciones cuantitativas especificas. Por ejemplo, la meta corporativa o de una unidad de negocios de aumentar la recuperacin de la inversin se podra convertir en el objetivo de marketing de aumentar las ventas, el objetivo de produccin de reducir el costo de la materia prima, el objetivo financiero de volver a equilibrar la cartera de inversiones de la empresa o el objetivo de recursos humanos de aumentar la capacitacin y la productividad de los empleados. Todos los objetivos funcionales se deben expresar en trminos claros y sencillos de modo que todo el personal entienda el tipo y nivel de desempeo que la organizacin desea. En otras palabras, los objetivos se deben escribir, de modo que su logro se mida con precisin. En el caso de los objetivos de marketing, las unidades de medicin incluyen volumen de ventas (en dlares o unidades), productividad por unidad, ganancia porcentual en participacin en el mercado, ventas por metro cuadrado, compra promedio por cliente, porcentaje de clientes en el mercado meta de la empresa que prefieren sus productos o algn otro logro mensurable. Tambin es importante considerar todos los objetivos funcionales para cada periodo de planeacin. Quiz en el periodo anterior no surgi ninguna estrategia para cubrir los objetivos establecidos. O quiz la implementacin de nueva tecnologa permiti a la empresa superar sus objetivos en gran medida. En cualquiera de los casos, el realismo exige la revisin de los objetivos funcionales a fin de que permanezcan constantes con la siguiente edicin del plan de rea funcional.

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Estrategia funcional Las organizaciones disean estrategias funcionales para proporcionar una integracin total de los esfuerzos que se enfocan en lograr los objetivos establecidos de las reas. En la produccin, quiz stas comprendan estrategias para la adquisicin, el control del inventario justo a tiempo o el almacenamiento. En recursos humanos, las estrategias relacionadas con el reclutamiento, seleccin, retencin, capacitacin, evaluacin y compensacin de los empleados a menudo constituyen la parte ms importante del proceso de toma de decisiones. En la estrategia de marketing, el proceso se enfoca en seleccionar uno o ms mercados meta y desarrollar una mezcla de marketing (producto, precio, promocin, distribucin) que satisfaga las necesidades y deseos de los miembros de ese mercado meta. AutoZone, por ejemplo, se dirige a los "mecnicos improvisados" que hacen las cosas ellos mismos ofreciendo una amplia seleccin de refacciones automotrices, artculos de mantenimiento y accesorios a bajo precio. Las decisiones de las estrategias funcionales no se desarrollan en forma aislada. La estrategia debe (1) adaptarse a las necesidades y propsitos del rea funcional en relacin con el logro de sus metas y objetivos, (2) ser realista frente a los recursos disponibles y el ambiente de la empresa y (3) ser consistente con la misin, las metas y los objetivos de la empresa. En el contexto del proceso de planeacin estratgica en general, cada estrategia funcional se debe evaluar para determinar su efecto en las ventas, los costos, la imagen y la productividad de la organizacin. Implementacin La implementacin comprende las actividades que realmente llevan a cabo la estrategia de rea funcional. Uno de los aspectos ms interesantes de la implementacin es que todos los planes funcionales tienen por lo menos dos mercados meta: un mercado externo (es decir, clientes, proveedores, inversionistas, empleados potenciales, la sociedad en general) y uno interno (es decir, empleados, gerentes, ejecutivos). Esto ocurre debido a que los planes funcionales, al ejecutarse, tienen repercusiones tanto dentro como fuera de la empresa. Incluso los eventos que al parecer no tienen ninguna conexin entre si en finanzas o recursos humanos pueden tener un efecto en los clientes de la empresa, los individuos y los negocios que compran su producto. A fin de que una estrategia funcional se implemente con xito, la organizacin debe depender del compromiso y el conocimiento de sus empleados de su mercado meta interno. Despus de todo, los empleados tienen la responsabilidad de realizar las actividades que van a implementar la estrategia. Por esta razn, a menudo, las organizaciones ejecutan actividades de marketing internas diseadas para obtener el compromiso y la motivacin de los empleados a fin de implementar los planes funcionales. Evaluacin y control Las organizaciones disean la etapa de evaluacin y control de la planeacin estratgica para coordinar las actividades planeadas con las metas y objetivos. En el panorama general, el aspecto critico en esta etapa es la coordinacin entre las reas funcionales. Por ejemplo, la distribucin oportuna y la disponibilidad del producto casi siempre dependen de la produccin exacta y puntual. Al mantener contact con el gerente de produccin, el gerente de marketing garantiza la implementacin efectiva de la estrategia de marketing (asegurando la produccin a tiempo) y, a largo plazo, mayor satisfaccin del cliente. La necesidad de coordinacin es muy importante en marketing, donde el logro de la estrategia depende siempre de la ejecucin coordinada con las otras estrategias funcionales.

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La clave para la coordinacin es asegurarse de que las reas funcionales mantienen lneas de comunicacin abiertas en todo momento. Aunque esto puede ser muy difcil, resulta til si la cultura organizacional est orientada hacia los clientes internos y externos. Mantener el enfoque en el cliente es muy importante durante todo el proceso de planeacin estratgica, pero sobre todo en las etapas de implementacin, evaluacin y control. Los gerentes funcionales deben tener la capacidad de ver las conexiones entre todas las decisiones de negocios y actuar por el bien de la organizacin y sus clientes. En algunos aspectos, la etapa de evaluacin y control del proceso de planeacin es un principio y un fin. Por una parte, la evaluacin y el control ocurren despus de implementar una estrategia. De hecho, la implementacin de cualquier estrategia no estaa completa sin la evaluacin de su xito y la creacin de mecanismos de control para proporcionar y revisar la estrategia o su implementacin, o ambas, si es necesario. Por otro lado, la evaluacin y el control sirven como punto de inicio del proceso de planeacin en el siguiente ciclo. Como la planeacin estratgica es un proceso sin fin, los directivos deben tener un sistema para vigilar y evaluar los resultados de la implementacin en forma continua. EL PLAN DE MARKETING El resultado del proceso de planeacin estratgica que describimos en la primera parte de este captulo es una serie de planes para cada rea funcional de la organizacin. Para el departamento de marketing, el plan representa una detallada formulacin de las acciones necesarias para llevar a cabo el programa de marketing. Piense en el plan de marketing como un documento de accin, es el manual para la implementacin, la evaluacin y el control de marketing. Con esto en mente, es importante hacer notar que el plan de marketing no es igual al plan de negocios. Los planes de negocios, aunque casi siempre contienen un plan de marketing, comprenden otros aspectos como la organizacin del negocio, as como la administracin de la propiedad, las operaciones, la estrategia financiera, los recursos humanos y los riesgos. Aunque los planes de negocios y de marketing son sinnimos, muchos negocios pequeos consolidan su planes corporativos, de unidades de negocios y de marketing en un solo documento. Un buen plan de marketing requiere de gran cantidad de informacin proveniente de varias fuentes diferentes. Una consideracin importante al reunir toda esta informacin es estar al pendiente del panorama general al mismo tiempo que se cuidan los detalles. Para esto es necesario ver el plan de marketing como un todo, en lugar de un grupo de elementos relacionados. Por desgracia, la adopcin de una perspectiva holstica es difcil en la prctica. Es fcil participar en el desarrollo de la estrategia de marketing slo para descubrir ms adelante que la estrategia no es apropiada para los recursos o el ambiente de marketing de la empresa. La caracterstica distintiva de un plan de marketing bien desarrollado es su capacidad para lograr las metas y objetivos que establece. En las secciones siguientes, estudiamos el plan de marketing con ms detalle, incluida la estructura de un plan de marketing tpico. Dicha estructura coincide con las hojas de trabajo del plan de marketing en el Apndice A y las muestras de planes en el Apndice B. Al trabajar con la estructura del plan de marketing, tenga en mente que ste se puede redactar de varias formas. Es posible desarrollar estos planes para productos, marcas, mercados meta o industrias especficos. De modo similar, un plan de marketing se puede enfocar en un elemento especfico de la mezcla de marketing, como el plan de desarrollo de un producto, un plan promocional, un plan de distribucin o un plan de precios.

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Estructura del plan de marketing Todos los planes de marketing deben estar bien organizados para garantizar que toda la informacin relevante se considera e incluye. La figura 2.3 ilustra la estructura o la distribucin de un plan de marketing tpico. Decimos que esta distribucin es "tpica", pero existen muchas otras formas de organizar un plan de marketing. Aunque la distribucin real utilizada no es muy importante, la mayor parte de los planes comparten los elementos comunes que aqu describimos. Sin importar la estructura utilizada para desarrollar un plan de marketing, es preciso tener en mente que una estructura adecuada es: Completa; Tener una estructura completa es esencial para garantizar que no se omite informacin importante. Desde luego, es probable que no todos los elementos de la estructura sean pertinentes para la situacin presente, pero por lo menos se considera cada uno de ellos. Flexible: Aunque es esencial tener una estructura completa, nunca debemos sacrificar la flexibilidad. Cualquier estructura que elija debe ser suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades nicas de la situacin. Como todas las situaciones y organizaciones son diferentes, el uso de una estructura demasiado rgida afecta en forma negativa el proceso de planeacin.
FIGURA 2.3 PLAN DE ESTRUCTURA DE MARKETING

I. Resumen ejecutivo a. Sinopsis b. Principales aspectos del plan de marketing II. Anlisis de situacin a. Anlisis del ambiente interno b. Anlisis del ambiente para el cliente c. Anlisis del ambiente externo III. Anlisis SWOT (Fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros) a. Fortalezas b. Debilidades c. Oportunidades d. Amenazas e. Anlisis de la matriz SWOT f. Establecimiento de un enfoque estratgico IV. Metas y objetivos de marketing a. Metas de marketing b. Objetivos de marketing V. Estrategias de marketing a. Mercado meta primario y mezcla de marketing b. Mercado meta secundario y mezcla de marketing VI. Implementacin de marketing a. Problemas estructurales b. Actividades tcticas de marketing VII. Evaluacin y control a. Control formal de marketing b. Control informal de marketing c. Evaluaciones financieras

Consistente: La consistencia entre la estructura del plan de marketing y la estructura de los planes de otras reas funcionales es una consideracin importante. La consistencia tambin incluye la relacin de la estructura del plan de marketing con el proceso de planeacin utilizado en los niveles corporativo y de cada unidad de negocios. El hecho de mantener una

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consistencia garantiza que los ejecutivos y empleados ajenos a marketing entendern el plan de marketing y el proceso de planeacin. Lgica: Como los planes de marketing se deben vender por si mismos a los directivos, su estructura debe fluir en forma lgica. Una estructura ilgica podra obligar a los directivos a rechazar o destinar pocos fondos para el plan de marketing. La estructura del plan de marketing que aqu estudiamos tiene la capacidad de cubrir estos cuatro puntos. Aunque es completa, es posible adaptarla a los requisitos nicos de su situacin. Resumen ejecutivo. El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing en general, con una estructura que comunica la esencia de la estrategia de marketing y su ejecucin. El propsito del resumen ejecutivo es proporcionar un panorama general del plan, de modo que el lector identifique con rapidez los aspectos o preocupaciones clave relacionados con su funcin en la implementacin de la estrategia de marketing. Por tanto, el resumen ejecutivo no proporciona la informacin detallada que encontramos en las secciones siguientes ni ninguna otra informacin detallada que apoye el plan final. En lugar de ello, esta sinopsis es una introduccin a los aspectos principales del plan de marketing, que incluyen proyecciones de ventas, costos y medidas para evaluar el desempeo. Adems de la esencia del plan de marketing, el resumen ejecutivo debe identificar el alcance y el marco de tiempo para el plan. La idea es dar al lector una idea rpida de lo que el plan abarca y el tiempo para su ejecucin. Personas dentro y fuera de la organizacin pueden leer el resumen ejecutivo por razones que no sean la planeacin de marketing ni la implementacin. Muchos de los usuarios de un plan de marketing ignoran algunos detalles debido al papel que desempean. El director ejecutivo, por ejemplo, quiz se preocupa ms por el costo general y las ganancias esperadas y menos en la implementacin del plan. Las instituciones financieras o los banqueros inversionistas tal vez quieran leer el plan de marketing antes de aprobar el financiamiento necesario. De modo similar, en ocasiones, proveedores, inversionistas u otras personas que tienen algn inters en el xito de la organizacin tienen acceso al plan de marketing. En estos casos, el resumen ejecutivo es crucial, ya que debe comunicar un panorama general conciso del plan y sus objetivos, costos e ingresos. Aunque el resumen ejecutivo es el primer elemento de un plan de marketing, siempre debe ser el ltimo en redactarse porque ser ms fcil (y significativo) escribirlo despus de desarrollar todo el plan. Existe otra razn para redactar el resumen ejecutivo al ltimo: quiz sea el nico elemento del plan de marketing que lean muchas personas. Como resultado de ello, el resumen ejecutivo debe representar con exactitud todo el plan de marketing. Anlisis de situacin. La siguiente seccin del plan de marketing es el anlisis de situacin, que resume toda la informacin pertinente obtenida acerca de tres ambientes clave: el ambiente interno, el ambiente para los clientes y el ambiente externo a la empresa. El anlisis de ste ltimo incluye factores externos relevantes (competitivos, econmicos, sociales, polticos/ legales y tecnolgicos) que ejercen presiones directas e indirectas considerables sobre las actividades de marketing de la empresa. El anlisis del ambiente para el cliente, estudia la situacin actual en cuanto a las necesidades del mercado meta (de consumo o de negocio a negocio), los cambios anticipados en estas necesidades y la forma en que la empresa cubre esas necesidades en la actualidad. El anlisis del ambiente interno de la compaa considera aspectos como la disponibilidad y el manejo de los recursos humanos, la edad y la capacidad del equipo o la tecnologa, la disponibilidad de los recursos financieros y el poder y las luchas polticas en la estructura de la empresa. Adems, esta seccin resume los objetivos de marketing y el desempeo actual de la compaa.

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Un anlisis de situacin claro y completo es aquel que se realiza sobre las partes ms difciles del desarrollo de un plan de marketing. Esta dificultad surge debido a que el anlisis debe ser completo y al mismo tiempo estar enfocado en los aspectos clave, a fin de evitar la sobrecarga de informacin, una tarea que en realidad los avances en la tecnologa de la informacin vuelven ms complicada. La informacin para un anlisis de situacin se puede obtener internamente a travs del sistema de informacin de marketing o la intranet de la empresa o quiz se tenga que obtener externamente a travs de la investigacin de mercados primaria o secundaria. De cualquier forma, a menudo, el reto consiste en tener que analizar demasiados datos e informacin, en lugar de no tener suficientes. Anlisis SWOT (Fortalezas. Debilidades, Oportunidades y Peligros). El anlisis SWOT se enfoca en los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas) derivados del anlisis de situacin en la seccin anterior, que da a la empresa ciertas ventajas y desventajas al satisfacer las necesidades de su(s) mercado(s) meta. Es necesario analizar estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en relacin con las necesidades del mercado y la competencia. Este anlisis ayuda a la empresa a determinar lo que hace bien y las reas en las que necesita mejorar. Aunque el anlisis SWOT no es inherentemente difcil, es muy comn que tanto ejecutivos como estudiantes cometan errores al separar los asuntos internos de los externos. Las fortalezas y debilidades son aspectos internos nicos de la empresa que realiza el anlisis, las oportunidades y peligros son asuntos externos que existen independientes de la empresa que lleva a cabo el anlisis. Un error comn es confundir las alternativas estratgicas en oportunidades. Sin embargo, las alternativas pertenecen al anlisis de la estrategia de marketing, y no al SWOT. El anlisis SWOT ha tenido mayor aceptacin debido a que es una estructura sencilla para organizar y evaluar la posicin estratgica de una empresa al desarrollar un plan de marketing. Sin embargo, como cualquier herramienta til, se puede utilizar de manera equivocada a menos que llevemos a cabo la investigacin adecuada a fin de identificar las variables clave que afectarn el desempeo de la empresa. Metas y objetivos de marketing. Las metas y objetivos de marketing son declaraciones frmales de los resultados deseados y esperados derivados del plan de marketing. Las metas son declaraciones generales que se lograrn a travs de la estrategia de marketing. La funcin principal de las metas es guiar el desarrollo de los objetivos y ofrecer una direccin para las decisiones sobre la distribucin de los recursos. Los objetivos de marketing son ms especficos y esenciales para la planeacin. Se deben establecer en trminos cuantitativos para permitir una medicin lo mas precisa posible. La naturaleza cuantitativa de los objetivos de marketing los hace que sean ms fcil de implementar, despus del desarrollo de la estrategia. Esta seccin del plan de marketing se basa en un estudio detallado del anlisis SWOT y debe contener los objetivos relacionados con la combinacin de las fortalezas, con las oportunidades y/o la conversin de las debilidades o los peligros. Es importante recordar que ni las metas ni los objetivos se pueden desarrollar sin una declaracin de la misin definida con claridad. Las metas de marketing deben ser consistentes con la misin de la empresa. De modo similar, los objetivos de marketing deben fluir de las metas de marketing. Estrategia de marketing. La seccin de la estrategia en el plan de marketing resume la forma como la empresa va a lograr sus objetivos. En el capitulo 1, dijimos que las estrategias de marketing comprenden la seleccin y el anlisis de los mercados meta, as como la creacin y el mantenimiento de la mezcla de marketing apropiada (producto, distribucin, promocin y precio) para satisfacer las necesidades de esos mercados meta. Es en este nivel en el que la

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empresa explicar con detalle cmo va a lograr una ventaja competitiva haciendo algo mejor que la competencia: sus productos debern ser de ms alta calidad que los de sus competidores, sus precios debern ser consistentes con el nivel de calidad (valor), sus mtodos de distribucin tendrn que ser lo ms eficientes posible y sus promociones debern ser ms efectivas al comunicarse con los clientes meta. Tambin es importante que la empresa trate de que estas ventajas sean constantes. Por consiguiente, en el sentido ms general, la estrategia de marketing se refiere a la manera en que la empresa va a manejar sus relaciones con los clientes de modo que le d una ventaja sobre la competencia. El desarrollo de la estrategia de marketing es la parte ms importante del plan de marketing. Por consiguiente, dedicamos mas de la mitad de este libro, de los captulos 5 a 11, a estudiar el marketing meta, el manejo de las relaciones con los clientes y el desarrollo de la mezcla de marketing. Implementacin de marketing. La seccin de la implementacin del plan de marketing describe la forma en que se van a ejecutar las estrategias de marketing. Esta seccin del plan responde varias preguntas acerca de las estrategias de marketing resumidas en la seccin anterior: 1. Qu actividades especficas se van a realizar? 2. Cmo se van a realizar estas actividades? 3. Cundo se van a realizar estas actividades? 4. Quin es responsable de la realizacin de estas actividades? 5. Cmo se va a vigilar la realizacin de las actividades planeadas? 6. Cunto van a costar estas actividades? Sin un plan adecuado para la implementacin, el xito de la estrategia de marketing est en peligro. Por esta razn, la etapa de la implementacin del plan es tan importante como la estrategia de marketing. Asimismo, debemos recordar que la implementacin busca obtener el apoyo de los empleados: los empleados son los que implementan las estrategias de marketing, y no las organizaciones. Como resultado de ello, aspectos como liderazgo, motivacin de los empleados, comunicacin y capacitacin de los empleados son crticos para el xito de la implementacin. Evaluacin y control. La ltima seccin del plan de marketing explica con detalle cmo se van a evaluar y controlar sus resultados. El control de marketing comprende el establecimiento de normas de desempeo, la evaluacin del desempeo real comparndolo con estas normas y el hecho de emprender una accin correctiva si es necesaria para reducir las discrepancias entre el desempeo real y el deseado. Las normas del desempeo se pueden basar en los incrementos en el volumen de ventas, la participacin en el mercado o la productividad; o incluso en las normas publicitarias como el reconocimiento del nombre de la marca. Sin importar la norma seleccionada, es necesario llegar a un acuerdo acerca de todas las medidas del desempeo antes de evaluar los resultados del plan. Los datos sobre el desempeo interno y las relaciones externas se deben identificar y vigilar para garantizar la evaluacin y el diagnstico apropiados antes de emprender las acciones correctivas. La evaluacin financiera del plan de marketing tambin es un componente importante de la evaluacin y el control. Los clculos de los costos, las ventas y las ganancias determinan las proyecciones financieras. En realidad, las consideraciones del presupuesto desempean un papel clave en la identificacin de estrategias alternativas. Es preciso vigilar en todo momento

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las realidades financieras de la empresa. Por ejemplo, el hecho de proponer una expansin a nuevas reas geogrficas o la alteracin de los productos sin tener los recursos financieros seria un desperdicio de tiempo energa y oportunidades. Aun cuando existen fondos disponibles, la estrategia debe ser un "buen valor" y ofrecer una recuperacin de la inversin aceptable para formar parte del plan definitivo. Por ultimo, en caso de que se determine que el plan de marketing no concuerda con las expectativas, la empresa puede utilizar muchas herramientas para sealar las causas potenciales de las discrepancias. Una de ellas es la auditora de marketing, un anlisis sistemtico de los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing de la empresa. La auditora asla las debilidades en el plan de marketing y recomienda acciones para mejorar el desempeo. La etapa de control del proceso de planeacin tambin define las acciones que es posible emprender para reducir las diferencias entre el desempeo planeado y el real. Uso de la estructura del plan de marketing En el Apndice A, encontrar una serie de hojas de trabajo para el plan de marketing que amplan su estructura en un marco de trabajo ms completo para desarrollar un plan de marketing. Estas hojas de trabajo estn diseadas para ser completas, flexibles y lgicas. La consistencia de esta estructura con otros documentos para la planeacin depende de la estructura de planeacin que se utilice en las otras reas funcionales de una organizacin. Sin embargo, esta estructura puede ser consistente con las dems estrategias funcionales. Aunque quiz no utilice las hojas de trabajo en su totalidad, por lo menos deber revisarlas para tener la seguridad de que est presente toda la informacin importante. Como ver, los planes de marketing de muestra que proporcionamos en el Apndice B utilizan esta misma estructura. Sin embargo, no corresponde exactamente porque se adapt a las caractersticas de distintas situaciones de planeacin. Tambin encontrar ejemplos adicionales de un plan de marketing en el sitio Web del libro (http://ferrell.swlearning.com). Antes de seguir adelante, ofrecemos los consejos siguientes para utilizar la estructura para desarrollar un plan de marketing: Planee can anticipacin. La redaccin de un plan de marketing completo consume mucho tiempo, sobre todo si ste se desarrolla por primera vez. En un principio, invertir la mayor parte del tiempo en el anlisis de situacin. Aunque este anlisis es muy exigente, sin l, el plan de marketing tiene pocas probabilidades de xito. Revise, revise, revise. Despus del anlisis de situacin, invertir la mayor parte del tiempo en revisar los elementos restantes del plan de marketing para tener la certeza de que combinan entre si. Una vez que elabore un primer borrador del plan, deber dejarlo a un lado durante uno o dos das. Luego, revise el plan con una nueva perspectiva y adapte las secciones que necesiten algn cambio. Como el proceso de revisin siempre tarda ms tiempo del esperado, es recomendable iniciar el proceso de planeacin con mucha anticipacin a la fecha de entrega del plan.

Emplee el sentido comn y el buen Juicio. Redactar un plan de marketing es un arte. El sentido comn y el buen juicio son necesarios para clasificar toda la informacin, eliminar las estrategias deficientes y desarrollar un plan de marketing adecuado. Los directivos

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Sea creativo. La efectividad de un plan de marketing depende de la informacin que contiene, as como el esfuerzo y la creatividad relacionados con su creacin. Un plan que se desarrolla a medias slo quedar en el olvido.

siempre deben ponderar la informacin segn su exactitud, adems de basarse en su intuicin al tomar las decisiones de marketing. Piense con anticipacin en la implementacin. Al desarrollar el plan, siempre debe tener en mente cmo se va a implementar. Las estrategias de marketing efectivas que nunca ven la luz del da no ayudan a que la organizacin logre sus metas. Los planes de marketing adecuados son realistas y se adaptan a los recursos de la organizacin. Actualice el plan con regularidad. Una vez que el plan de marketing se desarrolla e implementa, es preciso actualizarlo de manera regular con la recopilacin de datos e informacin nuevos. Muchas organizaciones actualizan sus planes de marketing cada trimestre para garantizar que la estrategia de marketing siga siendo consistente con los cambios en los ambientes interno, externo y para los clientes. Segn este enfoque, siempre tendr un plan de trabajo que cubre los 12 meses futuros. Comunicacin con los dems. Un aspecto Critico del plan de marketing es la capacidad de comunicarlo a los colegas, en especial a los directivos que buscan en l una explicacin de la estrategia de marketing, as como una justificacin de los recursos necesarios, como el presupuesto de marketing. El plan de marketing tambin se comunica con los gerentes de lnea y otros empleados ofrecindoles puntos de referencia para ilustrar el progreso de la implementacin. Una encuesta realizada entre ejecutivos de marketing acerca de la importancia del plan de marketing revel que:
.... el proceso de preparacin del plan es ms importante que el documento mismo... un plan de marketing capta la atencin. Hace que el equipo de marketing se concentre en el mercado, en los objetivos de la empresa y en las estrategias y tcticas apropiadas para esos objetivos. Es un mecanismo para sincronizar las acciones.

Las investigaciones demuestran que las organizaciones que desarrollan planes de marketing formales por escrito suelen estar mejor integradas en todas las reas funcionales, son ms especializadas y estn ms descentralizadas en cuanto a la toma de decisiones. El resultado final de estos esfuerzos de planeacin de marketing es un mejor desempeo financiero y de marketing. Propsitos e importancia del plan de marketing Es necesario entender los propsitos de un plan de marketing a fin de apreciar su importancia. Un buen plan de marketing cubre en forma detallada estos cinco propsitos: 1. Explica las situaciones presentes y futuras de una organizacin. Lo anterior incluye anlisis de situacin y SWOT, y el desempeo pasado de la empresa. 2. Especifica los resultados esperados (metas y objetivos), de modo que la organizacin puede anticipar su situacin al final del periodo de planeacin. 3. Describe las acciones especificas que se deben emprender de modo que es posible asignar la responsabilidad de cada una de las acciones. 4. Identifica los recursos que se van a necesitar para emprender las acciones planeadas. 5. Permite vigilar cada accin y sus resultados, de modo que es posible implementar los controles. La retroalimentacin por parte de la vigilancia y el control proporciona informacin para iniciar una vez ms el ciclo de planeacin en el siguiente periodo. Estos cinco propsitos son muy importantes para muchas personas en la empresa. Los gerentes de lnea tienen un inters particular en el tercero porque son responsables de garantizar la implementacin de las acciones de marketing. Los gerentes de nivel intermedio

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tienen un inters especial en el quinto propsito, ya que quieren estar seguros de que se pueden realizar cambios tcticos en caso de ser necesarios. Estos gerentes tambin deben tener la capacidad de evaluar la razn por la que la estrategia de marketing tiene xito o fracasa. Sin embargo, la preocupacin ms importante en cuanto al xito recae en el cuarto propsito. El plan de marketing es el medio de comunicar la estrategia a los directivos para que tomen las decisiones crticas acerca de la distribucin productiva y eficiente de los recursos. Planes de marketing que parecen apropiados pueden fracasar en su implementacin si no tienen los fundamentos adecuados. Es importante recordar que el marketing no es la nica funcin de negocios que compite por los recursos. Otras funciones como finanzas, investigacin y desarrollo y recursos humanos tienen planes estratgicos propios. Por esta razn, es importante que el plan de marketing se venda slo a los directivos. Aspectos organizacionales del plan de marketing Quin redacta el plan de marketing? En muchas organizaciones, el gerente de marketing, el gerente de marca o el gerente de producto escribe el plan de marketing. Algunas organizaciones desarrollan estos planes a travs de comits. Otras contratan a asesores profesionales de marketing para que elaboren el plan. Sin embargo, en la mayor parte de las empresas, la responsabilidad de la planeacin recae en el nivel de un vicepresidente de marketing o un director de marketing. El hecho de que los directivos desarrollan la mayor parte de los planes de marketing no necesariamente refuta la lgica de pedir al gerente de marca o de producto que elabore el plan. Sin embargo, a excepcin de las organizaciones pequeas en donde una persona desarrolla y aprueba el plan, la autoridad para aprobar el plan de marketing recae casi siempre en los directivos. En esta etapa, stos por lo general formulan dos preguntas importantes: 1. El plan de marketing propuesto lograr las metas y los objetivos corporativos, de marketing y de las unidades de negocios? 2. Existen usos alternativos de los recursos que cubran los objetivos corporativos o de las unidades de negocios mejor que el plan de marketing presentado? En la mayor parte de los casos, la aprobacin definitiva corresponde al presidente o el director ejecutivo de la empresa. Muchas organizaciones tienen tambin comits ejecutivos que evalan y vigilan los planes de marketing antes de su presentacin ante el ejecutivo encargado de la aprobacin. Al final, sin importar quin elabore el plan de marketing, ste debe ser claro y convincente para obtener la aprobacin de las personas que se encargan de tomar las decisiones y realizar las evaluaciones. Asimismo, es crucial que estos individuos tomen decisiones eficientes y oportunas en relacin con el plan de marketing. A fin de que el plan tenga todas las probabilidades de xito, debe pasar muy poco tiempo entre la elaboracin del plan y su implementacin. Un vez aprobado el plan de marketing, sigue enfrentando muchos obstculos antes de que sus programas ofrezcan algn beneficio. Un problema importante comprende el horizonte de tiempo relativo de los grupos de referencia clave de la organizacin, sobre todo sus directivos e inversionistas. Es muy comn que las empresas estadounidenses ignoren la estrategia a largo plazo y se concentren en los resultados a corto plazo como las utilidades, la capitalizacin del mercado y el precio de las acciones. Por desgracia, muchas actividades de marketing, como la publicidad para crear conciencia de la marca, slo producen resultados a mediano y largo plazo. Cuando el plan de marketing no produce resultados inmediatos, muchas empresas cambian a estrategias a mediano plazo, en lugar de esperar los resultados.

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Por ejemplo, Apple Computer ha cambiado su enfoque estratgico en muchas ocasiones, provocando que el cliente confunda sus productos. Estas situaciones no necesariamente son el resultado de una planeacin inadecuada. En muchos casos, la estructura de compensaciones de la organizacin hace que los directivos se concentren en los resultados financieros a corto plazo. El resultado final: las empresas extranjeras, en especial las japonesas, representan una amenaza seria para la mayor parte de los negocios estadounidenses debido a su planeacin a largo plazo.
FIGURA 2.4 LOS PRINCIPALES PROBLEMAS AL DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE MARKETING
Comunicacin inadecuada Dificultades entre sitios/ pases Fuerzas del ambiente de marketing Informacin inadecuada Los directivos no tienen habilidades para los negocios/ capacitacin No ven el panorama general Falta de comprensin de los clientes Creacin de un imperio individual para cada gerente Posicin/ fuerzas de monopolio en un mercado Enfoque de arriba hacia abajo para la planeacin Tiempo para realizar las actividades de planeacin Participacin funcional/ compromiso de los equipos insuficientes Arrogancia/ xito aparente del negocio Falta de entusiasmo entre las personas ajenas al marketing Rotacin o falta de personal Resistencia al cambio Adaptacin a la estrategia corporativa El marketing se compara con la promocin El plan no se pone en prctica No se valora la planeacin

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Fuente: Linden Simkin, "Barriers Impeding Effective Implementation of Marketing Plans A training Agenda", Journal of Business and Industrial Marketing, num. 17 (Invierno de 2002): p. 13. Autorizacin otorgada por Emerald Group Publishing Corp., http:/www.emeraldinsight.com.

PLANEACIN ESTRATGICA EN LA ORGANIZACIN ORIENTADA HACIA EL MERCADO En las ltimas dos dcadas, muchas empresas han cambiado el enfoque y el contenido de sus planes de marketing. De estos cambios, uno de los que los planeadores de marketing mencionan con ms frecuencia es un nfasis ms significativo en el cliente. Para la mayor parte de las empresas, este cambio ha requerido de un cambio en el enfoque, de los productos de la compaa a los requisitos nicos de segmentos especficos del mercado meta. Otros cambios importantes en los planes de marketing incluyen un mejor anlisis de la competencia, objetivos y mediciones ms especficos y una planeacin ms razonada y realista.

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El enfoque en el cliente no ha sido la caracterstica distintiva de la planeacin estratgica a travs de los aos. A principios del siglo XX, la planeacin se enfocaba en los ideales de la produccin, como la eficiencia y la calidad. El pionero en la fabricacin automotriz Henry Ford tiene el crdito de la afirmacin acerca de que los clientes pueden tener un auto del color que quieran, siempre y cuando sea negro. Esta mentalidad, aunque en su poca funcionaba bien, significa que la planeacin estratgica no tornaba en cuenta las necesidades y deseos del cliente. En la actualidad, los autos, camiones y los diversos vehculos particulares se fabrican en una variedad de colores que Henry Ford jams hubiera imaginado. Para mediados del siglo xx, la planeacin estratgica se enfocaba en vender los productos a los clientes en lugar de fabricar productos para los clientes. Las estrategias de marketing de esa poca se concentraban en superar la resistencia del cliente convencindolo de comprar los productos sin importar si los necesitaba o no. En la actualidad, ya no existe la venta de aspiradoras, cepillos o enciclopedias de puerta en puerta. La piedra angular del pensamiento y la practica del marketing durante los ltimos aos del siglo XX fue el concepto de marketing, que se enfocaba en la satisfaccin del cliente y el logro de los objetivos de la empresa. Tener una orientacin hacia el mercado o el cliente significaba poner en primer lugar las necesidades y deseos del cliente. Este cambio en la forma de pensar dio lugar al crecimiento de la investigacin de mercados para determinar las necesidades no cubiertas del cliente y los sistemas para satisfacer esas necesidades. Las organizaciones de marketing del siglo XXI van un paso ms all del concepto de marketing para concentrarse en las relaciones a largo plazo que agregan valor con clientes, empleados, proveedores y otros socios. El enfoque cambi de las transacciones con el cliente a las relaciones con el cliente, y de la competencia a la colaboracin. Las empresas orientadas hacia el mercado son aquellas que generan, extienden y responden con xito a la informacin del mercado. Estas compaas se concentran en el anlisis del cliente, el anlisis de sus competidores y la integracin de los recursos de la empresa para proporcionar valor y satisfaccin al cliente, as como utilidades a largo plazo. Para tener xito, las empresas deben enfocar sus esfuerzos y recursos hacia la comprensin de los clientes a fin de mejorar su capacidad para generar ventajas competitivas constantes."Al crear culturas organizacionales que pongan a los clientes en primer lugar, las empresas orientadas hacia el mercado suelen tener un desempeo de alto nivel y cosechan los beneficios de tener clientes ms satisfechos. A fin de que una organizacin est orientada realmente hacia el mercado, debe dar lugar a una cultura corporativa que coloque a los clientes en el primer lugar de la jerarqua organizacional. La figura 2.5 ilustra la diferencia entre una estructura organizacional tradicional y orientada hacia el mercado. Una estructura tradicional con frecuencia es muy autoritaria y la autoridad para tomar las decisiones emana de la parte de arriba de la jerarqua. Los empleados de primera lnea deben "responder" a los gerentes de primera lnea, quienes a su vez responden a los gerentes de nivel intermedio, que responden a los directivos, y as sucesivamente. Sin embargo, una estructura orientada hacia el mercado cambia este enfoque para descentralizar la toma de decisiones. En este tipo de organizacin, cada uno de los niveles de la empresa se enfoca en cubrir las necesidades del cliente. En una organizacin orientada hacia el mercado, cada nivel "responde" a los niveles que estn arriba de l emprendiendo las acciones necesarias para garantizar la realizacin eficiente de su trabajo. En este caso, el papel del director ejecutivo es asegurarse de que sus empleados tengan todo lo necesario para realizar bien su trabajo. Esta "mentalidad de ayuda" incluye eliminar los obstculos; proporcionar los recursos; y convertirse en maestro, porrista y

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entrenador." Este mismo enfoque se sigue en todos los niveles de la organizacin, incluidos los clientes.
FIGURA 2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL VERSUS ORIENTADA HACIA EL MERCADO

Dir. ejecutivo Gerentes Intermedios Empleados de primera lnea Competencia

Dir. ejecutivo Gerentes Intermedios Empleados de primera lnea

Clientes

Organizaciones tradicionales

Clientes

Empleados de primera lnea Gerentes Intermedios Director Ejec. Cooperacin

Empleados de primera lnea Gerentes Intermedios Director Ejec.

Organizaciones orientadas hacia el mercado

Por tanto, el trabajo de un gerente de primera lnea consiste en asegurarse de que los empleados de primera lnea sean capaces y eficientes. El resultado final del diseo orientado hacia el mercado es un enfoque total en las necesidades de los clientes.

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En el ambiente de negocios actual, una orientacin hacia los clientes requiere tambin de que los proveedores e incluso los competidores de la organizacin estn orientados hacia los clientes. Aunque las empresas competidoras pueden seguir sirviendo a sus clientes en forma independiente, los clientes tambin pueden recibir el servicio a travs de esfuerzos de cooperacin que colocan a los clientes en los primeros lugares de los intereses competitivos. El acuerdo de servicio entre FedEx y el Servicio Postal Estadounidense que mencionamos en el captulo 1 es un buen ejemplo de una alianza orientada hacia el cliente, as como la

sociedad de Toyota con General Motors para producir el Toyota Cerolla, el Chevrolet Prizm y otros vehculos basados en las nuevas tecnologas de combustible. AVANZADO Ahora que cuenta con una comprensin bsica del proceso de planeacin estratgica de marketing, centraremos nuestra atencin en el desarrollo del plan de marketing. Los captulos subsecuentes siguen una secuencia que coincide con la estructura del plan de marketing que estudiamos en este captulo. En el capitulo siguiente, nos concentramos en la generacin y la diseminacin de la informacin de marketing, incluido un anlisis a fondo de los ambientes interno, externo y para los clientes. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 2 Planeacin estratgica de marketing: Se puede considerar como un embudo, con las decisiones generales fluyendo en decisiones ms especficas conforme el proceso pasa por las etapas de planeacin subsecuentes. Comprende el establecimiento de una misin organizacional, una estrategia corporativa o de la unidad de negocios, las metas y los objetivos de marketing, la estrategia de marketing y por ltimo un plan de marketing. Debe ser consistente con la misin de la organizacin y la estrategia corporativa o de la unidad de negocios. Debe estar coordinada con todas las reas de negocios funcionales para garantizar que las metas y objetivos de la organizacin se consideren en el desarrollo de cada plan funcional, uno de los cuales es el plan de marketing. Establece metas y objetivos en el nivel de marketing que apoyan la misin, las metas y los objetivos de la organizacin. Desarrolla una estrategia de marketing que incluye la seleccin y el anlisis de los mercados meta, as como la creacin y el mantenimiento de una mezcla de marketing apropiada para satisfacer las necesidades del cliente en esos mercados meta. Da como resultado un plan estratgico de marketing que resume las actividades y los recursos necesarios para lograr la misin de la organizacin y alcanzar sus metas y objetivos. La misin de la organizacin: Responde la pregunta general: "En qu negocio estamos?" Identifica la razn de ser de la empresa y su filosofa operativa bsica al responder cinco preguntas bsicas: 1. Quines somos? 2. Quines son nuestros clientes?

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3. Cul es nuestra filosofa operativa (creencias bsicas, valores, tica, etc.)? 4. Cules son nuestras competencias centrales o ventajas competitivas? 5. Cules son nuestras preocupaciones e intereses en relacin con nuestros empleados, nuestra comunidad, la sociedad en general y nuestro medio ambiente? No es igual a la visin de la organizacin, que busca responder la pregunta: "Qu queremos llegar a ser?'' No debe ser demasiado general ni demasiado especifica, pues le resultara intil para los propsitos de planeacin. Debe estar orientada hacia el cliente. Debe enriquecer el negocio y la vida de las personas por tener tratos con la empresa. Nunca se debe enfocar en las utilidades. Una orientacin hacia las utilidades significa que sucede algo positivo para los dueos y directivos de la organizacin, pero no necesariamente para los clientes. Debe ser propiedad de los empleados y stos la deben apoyar, a fin de que la organizacin tenga xito. No se debe mantener en secreto, sino que se debe comunicar a todos: clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y la sociedad en general. Debe ser la parte del plan estratgico a la que se hagan menos cambios. Estrategia de la unidad de negocios: Es el esquema central o el medio para utilizar e integrar los recursos en las reas de produccin, finanzas, investigacin y desarrollo, recursos humanos y marketing, a fin de realizar la misin de la organizacin y lograr las metas y los objetivos deseados. Se asocia con el desarrollo de una ventaja competitiva en la que la empresa impulsa sus capacidades a fin de satisfacer las necesidades de los clientes de mejor manera que la competencia. Determina la naturaleza y la direccin futura de todas las unidades de negocio, incluyendo las ventajas competitivas, la asignacin de recursos y la coordinacin de las reas funcionales (marketing, produccin, finanzas, recursos humanos, entre otras). Es esencialmente lo mismo que la estrategia corporativa pero en pequeo. El plan de marketing: Proporciona una explicacin detallada de las acciones necesarias para realizar el programa de marketing y por tanto requiere de un gran esfuerzo y de compromiso organizacional para crearlo e implementarlo. Debe estar bien organizado para garantizar que considera e incluye toda la informacin relevante. La estructura tpica de un plan de marketing incluye estos elementos: o Resumen ejecutivo. o Anlisis de situacin. o Anlisis SWOT. o Metas y objetivos de marketing.

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o Implementacin de marketing. o Evaluacin y control. Se debe basar en una estructura completa, flexible, consistente y lgica. Tiene cinco propsitos: o Explica las situaciones presentes y futuras de la organizacin. o Especifica los resultados esperados (metas y objetivos). o Describe las acciones especficas que es necesario emprender y asigna la responsabilidad de cada accin. o Identifica los recursos necesarios para realizar las acciones planeadas. o Permite la vigilancia de cada accin y sus resultados, de modo que es posible implementar algunos controles. Sirve como un importante medio de comunicacin con los directivos y con los gerentes y empleados de la lnea. Es un documento importante, pero no tanto como el conocimiento obtenido al pasar por el proceso de la planeacin. A menudo lo elabora el director o el vicepresidente de marketing, pero lo aprueba el presidente o director ejecutivo de la organizacin. Una organizacin orientada hacia el mercado: Cambia su enfoque de los productos de la empresa a los requisitos de segmentos especficos del mercado meta, de las transacciones con el cliente a las relaciones con el cliente y de la competencia a la colaboracin. Coloca en primer lugar las necesidades y deseos del cliente y se enfoca en las relaciones a largo plazo y con valor agregado con clientes, empleados, proveedores y otros socios. Se debe enfocar en sus esfuerzos y sus recursos para comprender a los clientes de modo que mejore su capacidad para generar ventajas competitivas constantes. Da lugar a una cultura corporativa que coloca a los clientes en los primeros lugares de la jerarqua organizacional. Busca formas de cooperar con sus proveedores y competidores a fin de servir a los clientes con mayor efectividad y eficiencia.

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PREGUNTAS PARA DISCUSIN 1. En muchas organizaciones, el marketing no tiene un lugar de importancia en la estructura o jerarqua. Por qu cree que sucede algo as? Qu otras funciones de negocios tienen mayor importancia? Por qu? 2. Defienda o contradiga esta afirmacin: "El desarrollo de la estrategia de marketing es ms importante que su implementacin debido a que si la estrategia fracasa, su implementacin no importa." 3. Qu papel tienen los clientes en el proceso de planeacin estratgica? Deben opinar en cuanto al desarrollo de la misin organizacional, las metas de marketing o la estrategia de marketing? EJERCICIOS

1. Revise cada una de las declaraciones de misin que presentamos en la figura 2.2. Siguen los lineamientos que estudiamos en este capitulo? De qu manera cada una de ellas responde las cinco preguntas bsicas? Qu hara en cuanto a los cambios o la ausencia de stos en estas declaraciones de misin a travs del tiempo? 2. Platique con el dueo de un negocio pequeo acerca del proceso de planeacin estratgica que utiliza. Tiene una declaracin de la misin? Metas y objetivos de marketing? Un plan de marketing? Cules son los principales problemas que enfrenta al implementar el programa de marketing? 3. Palo Alto Software tiene un sitio Web dedicado a los planes de negocios y de marketing. Regstrese en http://www.bplans.com/ma/ y revise algunos de los planes de marketing disponibles.

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CAPITULO 3

Anlisis de situacin
Recopilacin y anlisis de la informacin de marketing

INTRODUCCIN En este captulo, empezamos el proceso de desarrollar un plan de marketing analizando los elementos principales del anlisis de situacin e ilustrando la forma de recopilar y estructurar la informacin de marketing a fin de ayudar en la formulacin de estrategias de marketing. En todas las organizaciones, grandes y pequeas, los directivos dedican gran parte de su tiempo y energa a desarrollar planes y tomar decisiones. La planeacin y la toma de decisiones adecuadas requieren tener acceso y analizar los datos para generar una informacin til en forma oportuna. Aunque el anlisis de situacin es slo una de las tareas que realizan los gerentes de marketing, es quiz la ms importante, ya que prcticamente toda la planeacin y toma de decisiones dependen de la forma en que los gerentes lo llevan a cabo. Existen muchos aspectos a considerar en un anlisis de situacin, como ilustra la figura 3.1. es importante que cualquier esfuerzo est bien organizado, sea sistemtico y cuente con el apoyo de recursos suficientes (por ejemplo, gente, equipo, informacin, presupuesto). Sin embargo, el aspecto ms importante del anlisis es que debe ser un esfuerzo constante, y no slo debe tener lugar los das y semanas anteriores a la formacin de las estrategias y planes; la recopilacin, creacin, anlisis y diseminacin de los datos e informacin de marketing deben formar parte de la cultura de la organizacin. Este esfuerzo continuo garantiza que la organizacin mantiene la capacidad de evaluar su situacin actual en tiempo real, sobre todo en cuanto a la vigilancia continua de los cambios y las tendencias en el ambiente externo. Estos esfuerzos motivan el desarrollo del anlisis SWOT, que estudiamos en el capitulo siguiente. En la seccin siguiente, estudiamos varios aspectos relacionados con la realizacin de un anlisis de situacin, sus componentes y la recopilacin de datos e informacin de marketing para facilitar la planeacin estratgica. Aunque, por tradicin, el anlisis de situacin es uno de los aspectos ms difciles de la planeacin de mercados, los avances recientes en la tecnologa facilitan en gran medida la recopilacin de datos e informacin de mercados y la hacen ms eficiente. Tenemos a nuestra disposicin gran cantidad de datos e informacin valiosos. Este captulo estudia los distintos tipos de datos e informacin de marketing necesarios para la planeacin, as como las diversas fuentes de las que se obtienen.

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FIGURA 3.1

PUNTOS A CONSIDERAR EN UN ANLISIS DE SITUACIN

El ambiente interno Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales Disponibilidad de los recursos Cultura y estructura de la organizacin El ambiente para el diente Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? Qu hacen los clientes con nuestros productos? Dnde compran los clientes nuestros productos? Cundo compran los clientes nuestros productos? Por qu (y cmo) seleccionan los clientes nuestros productos? Por qu los clientes potenciales no compran nuestros productos? El ambiente externo Competencia Crecimiento econmico y estabilidad Tendencias polticas Aspectos legales y regulatorios Avances tecnolgicos Tendencias socioculturales

REALIZACIN DE UN ANLISIS DE SITUACIN Antes de seguir adelante en nuestro estudio, es importante tener en mente cuatro aspectos importantes acerca del anlisis de situacin. Esperamos que nuestros consejos le ayuden a superar los problemas potenciales a lo largo del anlisis de situacin. El anlisis por s solo no es a solucin Aunque es verdad que un anlisis de situacin completo da lugar a una mejor planeacin y una mejor toma de decisiones, el anlisis por s solo no es suficiente. En otras palabras, el anlisis de situacin es un requisito necesario, pero insuficiente, para la planeacin estratgica efectiva. El anlisis se debe combinar con la intuicin y el buen juicio a fin de que sus resultados sean tiles para los propsitos de planeacin. El anlisis de situacin no debe reemplazar al gerente en el proceso de toma de decisiones. Su propsito es otorgar facultades al gerente con informacin efectiva para una mejor toma de decisiones. Un anlisis de situacin a fondo faculta al gerente de marketing porque fomenta tanto el anlisis como la sntesis de la informacin. Desde esta perspectiva, el anlisis de situacin comprende la divisin de las cosas: ya sea que se trate de un segmento de clientes (a fin de estudiar a los usuarios ms frecuentes), un producto (a fin de entender la relacin entre sus caractersticas y las necesidades del cliente) o los competidores (para ponderar sus fortalezas y debilidades en comparacin con las propias). El propsito de dividir las cosas es entender por qu la gente, los productos o las organizaciones se comportan como lo hacen. Al terminar la separacin, el gerente puede sintetizar la informacin a fin de lograr una comprensin "general" de las decisiones complejas a tomar. El resultado de esta sntesis de la informacin es una estrategia de marketing que integra las complejas decisiones acerca de los mercados meta y la mezcla de marketing.

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No es lo mismo informacin que datos En todo el proceso de planeacin, los gerentes enfrentan con regularidad la pregunta: "Cuntos datos e informacin se necesitan?" La respuesta parece sencilla, pero en la prctica no lo es. En la actualidad, no hay una escasez de datos. De hecho, es casi imposible saber todo acerca de un tema especfico. Por suerte, el costo de recopilar y guardar grandes cantidades de datos ha bajado mucho en la ltima dcada. Los sistemas de informacin de marketing basados en la computadora son muy comunes. Los sistemas en lnea, como intranets y extrais, permiten a los gerentes recuperar los datos en cuestin de segundos. En la actualidad, el crecimiento de la tecnologa inalmbrica da a los gerentes acceso a datos vitales mientras estn en el campo. La norma es que los gerentes cuenten con un exceso de datos, en lugar de enfrentar una escasez de ellos. Aunque la gran cantidad de datos disponibles es un problema a solucionar, el verdadero desafo es que la informacin til no es lo mismo que los datos. stos ltimos se recopilan y almacenan con facilidad, pero la buena informacin no. En trminos sencillos, los datos son un conjunto de nmeros o hechos que tienen el potencial de proporcionar informacin. Sin embargo, no se vuelven informativos sino hasta que una persona o programa de computadora los transforma o combina con otros datos de modo que resultan tiles para las personas que toman las decisiones. Por ejemplo, el hecho de que sus ventas aumenten 10 por ciento no es informativo hasta que lo compara con la tasa de crecimiento industrial de 40 por ciento. Tambin es importante recordar que la informacin es tan adecuada como los datos de los que proviene. Como reza el dicho: "Basura entra, basura sale." Resulta buena idea ser curioso, e incluso sospechar, de la calidad de los datos utilizados para planear y tomar decisiones. Ms adelante en este captulo estudiamos los problemas relacionados con la recopilacin de datos. Los beneficios del anlisis deben superar los costos El anlisis de situacin est disponible slo hasta el grado de que mejore la calidad del plan de marketing resultante. Por ejemplo, los datos cuya adquisicin cuesta $4000, pero mejoran la calidad de las decisiones a slo $3999, no deben formar parte del proceso de anlisis. Aunque los costos de adquisicin de los datos son fciles de determinar, los beneficios de las mejores decisiones son muy difciles de calcular. Los gerentes deben hacer preguntas como: "Qu conocimientos me faltan?", "Cmo puedo adquirir estos conocimientos que me faltan?", "Cunto me cuesta adquirirlos?" y "Qu tanto va a mejorar la toma de decisiones al adquirir esta informacin?" en forma constante. Al hacerlas, los gerentes encontrarn un equilibrio entre ir directamente a las conclusiones y "paralizarse en el anlisis" o posponer en forma constante las decisiones debido a una falta percibida de informacin. El hecho de analizar los datos en forma perpetua sin tomar ninguna decisin casi nunca vale los costos adicionales en trminos de tiempo y recursos financieros. La realizacin de un anlisis de situacin es un reto El anlisis de situacin es una de las partes ms difciles del desarrollo de un plan de marketing. Aun cuando una organizacin debe mantener un esfuerzo continuo por recopilar y organizar los datos acerca del ambiente de marketing, a menudo, los gerentes se enfrentan a un flujo de informacin poco ordenado. Como dijimos antes, los gerentes tienen la responsabilidad de evaluar la calidad, la adecuacin y la oportunidad de los datos y la informacin utilizados para el anlisis y la sntesis. La naturaleza dinmica de los ambientes interno y externo a menudo da lugar a fallas en el esfuerzo por desarrollar flujos de informacin efectivos. Este dinamismo puede ser muy problemtico sobre todo cuando la empresa trata de recopilar y analizar los datos en los mercados internacionales.

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El anlisis de situacin debe proporcionar al gerente un panorama completo de la situacin presente y futura de la empresa con respecto a tres ambientes clave: el interno, al ambiente para los clientes y el externo. La figura 3.2 muestra la relacin entre estos ambientes. Dicha figura representa el ambiente externo como el disco externo porque afecta tanto a la empresa como a sus clientes. Para realizar un anlisis de situacin completo, el analista debe ser capaz de ver los tres ambientes al mismo tiempo. Debido al ritmo acelerado de los negocios en la economa actual, este ejercicio se ha vuelto un reto. Conforme centramos nuestra atencin en estos tres ambientes, tenga en mente que los datos y la informacin acerca de ellos provienen de fuentes internas y externas. Incluso la informacin acerca del ambiente interno de la empresa se puede recopilar a travs de fuentes externas como anlisis y calificaciones de terceros, comentarios financieros u opiniones de clientes. Por ltimo, es importante recordar que el tipo de la fuente de datos e informacin no es tan importante como tener acceso inmediato a gran variedad de fuentes.
FIGURA 3.2 LA RELACIN ENTRE LOS AMBIENTES EN UN ANLISIS DE SITUACIN

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EL AMBIENTE INTERNO El primer aspecto de un anlisis de situacin comprende la evaluacin critica del ambiente interno de la empresa en cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeo, distribucin de los recursos, caractersticas estructurales y clima poltico. La figura 3.3 muestra una estructura para analizar el ambiente interno. Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo actuales Primero, el gerente de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing de la empresa en la actualidad. Es necesaria una evaluacin peridica para garantizar que sigan siendo consistentes con la misin de la compaa y los ambientes externos y para los clientes, que cambian en forma constante. Quiz tambin sea necesario volver a evaluar las metas de marketing de la empresa, si los objetivos prueban que no estn

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actualizados o son deficientes. Este anlisis sirve como informacin importante para etapas posteriores del proceso de planeacin de marketing.

FIGURA 3.3

UN MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL AMBIENTE INTERNO

1. Revisin de los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing en la actualidad a. Cules son nuestros objetivos y metas de marketing en la actualidad? b. Nuestros objetivos y metas de marketing son consistentes con la misin, las metas y los objetivos corporativos o de la unidad de negocios? Son consistentes con los cambios recientes en los ambientes externo o para los clientes? Por qu s o por qu no? c. Cul es el desempeo de nuestras estrategias de marketing en relacin con los resultados anticipados (por ejemplo, volumen de ventas, participacin en el mercado, productividad, comunicacin, conciencia de la marca, preferencia del cliente, satisfaccin del cliente)? d. En qu se parece nuestro desempeo actual al de otras empresas en la industria? El desempeo de la industria como un todo mejora o baja? Por qu? e. Si nuestro desempeo baja, cules son las causas ms probables? Nuestros objetivos de marketing son inconsistentes? La estrategia tiene alguna falla? La estrategia se implemento mal? f. Si nuestro desempeo mejora, qu acciones podemos emprender para garantizar que siga mejorando? La mejora en el desempeo se debe a un ambiente mejor que el anticipado o a una planeacin e implementacin superiores? 2. Revisin de los recursos organizacionales actuales y anticipados a. Cul es el estado de nuestros recursos organizacionales actuales (por ejemplo, financieros, humanos, de experiencia, de relaciones con los proveedores o clientes clave)? b. Es probable que estos recursos cambien para bien o para mal en un futuro cercano? Cmo? c. Si los cambios son para bien, cmo podemos utilizar estos recursos adicionales y cubrir las necesidades de los clientes mejor que los competidores? d. Si los cambios son para mal, qu podemos hacer para compensar estas nuevas limitaciones en nuestros recursos? 3. Revisin de los problemas culturales y estructurales actuales y anticipados a. Cules son los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y anticipada de nuestra empresa? b. Qu problemas relacionados con la poltica interna o las luchas de poder podran afectar nuestras actividades de marketing? c. Cul es la posicin general y la importancia de la funcin de marketing de acuerdo con otras reas funcionales? Se espera que las posiciones ejecutivas cambien en el futuro? d. De qu manera la orientacin de la empresa hacia el mercado general o los clientes (o la falta de sta) afecta nuestras actividades de marketing? e. La empresa enfatiza un horizonte de planeacin a largo o corto plazo? De qu manera este nfasis va a afectar nuestras actividades de marketing? f. En la actualidad, existen aspectos positivos o negativos en cuanto a motivar a nuestros empleados, sobre todo aquellos que ocupan puestos en la lnea frontal (por ejemplo, ventas y servicio al cliente)?

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El gerente de marketing tambin debe evaluar el desempeo de la estrategia de marketing actual en relacin con el volumen de ventas, la participacin en el mercado, la productividad y otras medidas relevantes. Este anlisis puede tener lugar en varios niveles: por mercado, lnea de producto, mercado, unidad de negocios, divisin, etc. Tambin es importante analizar la estrategia de marketing en relacin con el desempeo industrial en general. El desempeo deficiente o en declive puede ser el resultado de: (1) manejar metas u objetivos de marketing inconsistentes con las realidades actuales de los ambientes externos o para los clientes, (2) una estrategia de marketing deficiente, (3) una mala implementacin o (4) cambios en los ambientes externos y para los clientes que estn fuera del control de la empresa. Las causas de

un desempeo deficiente o en declive se deben detectar antes de poder desarrollar estrategias de marketing para corregir la situacin. Los cambios en el mercado de calzado deportivo afectaron los planes de Nike de comprar la empresa rival Converse. Los zapatos deportivos retro o para descansar, como los que vende Converse, haban aumentado en popularidad, mientras que la demanda y las utilidades de los zapatos de alto nivel de Nike iban a la baja. Al comprar Converse, Nike obtendra acceso inmediato al mercado masivo, en el que anteriormente no tena presencia. Nike tambin aprovechara sus eficientes capacidades de manufactura en un nuevo mercado, sin tener que usar el nombre ni el logotipo de la empresa; y esperaba que la adquisicin de Converse le permitiera crecer y sacar ventaja de los gustos cambiantes de los clientes en cuanto al calzado deportivo. Disponibilidad de los recursos En segundo lugar, el gerente de marketing debe revisar los niveles actuales y anticipados de recursos de la organizacin que se pueden utilizar para propsitos de marketing. Esta revisin incluye un anlisis de los recursos financieros, humanos y de experiencia, as como de cualquier recurso que la empresa maneje en las relaciones clave con sus socios de la cadena de abastecimiento, los socios de alianzas estratgicas o grupos de clientes. Un elemento importante de este anlisis es medir si es probable que la disponibilidad o el nivel de estos recursos cambie en un futuro cercano. Es posible utilizar recursos adicionales para crear ventajas competitivas al cubrir las necesidades de los clientes. Si el gerente de marketing espera que bajen los niveles de los recursos, deber buscar formas de compensar esta situacin al establecer las metas, los objetivos y estrategias de marketing para el siguiente periodo de planeacin. En tiempos econmicos adversos, la escasez de recursos financieros capta casi toda la atencin. Sin embargo, muchos expertos proyectan que la escasez de mano de obra ser el principal problema dentro de algunos aos. A pesar de los recientes incrementos en el desempleo, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos proyecta que la economa estadounidense va a generar 22 millones de nuevos empleos para 2010. Sin embargo, la fuerza laboral civil slo se espera que aumente 17 millones durante el mismo periodo. Como resultado de ello, a las empresas estadounidenses les harn falta casi 5 millones de trabajadores para seguir el ritmo del crecimiento laboral. Es probable que ciertas industrias, como la comida rpida, los servicios, la enfermera, las ventas al detalle y el apoyo para computadoras, sean las ms afectadas por esta escasez. Si la escasez se presenta como est proyectada, los patrones se vern obligados a cambiar sus esfuerzos de planeacin estratgica enfocndose ms en la adquisicin y retencin de empleados. Cultura y estructura organizacional Por ltimo, el gerente de marketing debe revisar los aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados que podran afectar las actividades de su rea. Uno de los aspectos ms importantes de esta revisin comprende la cultura interna de la empresa. En algunas organizaciones, el marketing no ocupa un lugar prominente en la jerarqua poltica. Esta situacin puede crear desafos para el gerente de marketing al adquirir los recursos y obtener la aprobacin del plan de marketing. La cultura interna tambin incluye cualquier cambio anticipado en los puestos ejecutivos clave de la empresa. El gerente de marketing, por ejemplo, podra tener problemas al trabajar con un nuevo gerente de produccin que no vea los beneficios del marketing. Otros problemas estructurales a considerar incluyen la orientacin general de la empresa hacia el cliente (o la falta de sta), los problemas

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relacionados con la motivacin y el compromiso de los empleados con la organizacin (sobre todo entre los empleados sindicalizados) y el relativo nfasis en la planeacin a largo plazo en lugar de cono plazo. Es poco probable que los directivos que se preocupan slo por las utilidades a corto plazo vean la importancia de un plan de marketing que trata de crear relaciones a largo plazo con los clientes. Para la mayor parte de las empresas, la cultura y la estructura son aspectos relativamente estables que no cambian mucho de un ao a otro. De hecho, el cambio o la reorientacin de la cultura de una organizacin es un proceso difcil y que requiere de mucho tiempo. Sin embargo, en algunos casos, la cultura y la estructura pueden cambiar de repente, provocando luchas polticas y de poder dentro de la organizacin. Consideremos los efectos cuando dos organizaciones combinan sus culturas y estructuras separadas durante una fusin. Por ejemplo, la fusin de Chrysler Corporation y Daimler Benz AG en un trato de supuestas igualdades dio como resultado conflictos culturales, pues el componente alemn de la empresa fusionada ocup la mayor parte de los puestos administrativos. Lo anterior dio lugar a demandas legales, conflictos abiertos e injusticias relacionadas con la propiedad y las decisiones administrativas. De modo similar, la tan anunciada fusin de Hewlett-Packard y Compaq se logr slo despus de una batalla por los proxies que trat de evitar la fusin. Ahora que ya se realiz la fusin, hay seales de que la cultura organizacional de ambas empresas se vio afectada, adems del desempeo financiero. EL AMBIENTE PARA LOS CLIENTES En la segunda parte del anlisis de situacin, el gerente de marketing debe estudiar las condiciones actuales y futuras en relacin con los clientes en los mercados meta de la empresa. Durante este anlisis, es preciso recopilar informacin que identifique: (1) a los clientes actuales y potenciales de la compaa, (2) las necesidades constantes de los clientes actuales y potenciales, (3) las caractersticas bsicas de los productos de la empresa y sus competidores segn perciben los clientes que cubren sus necesidades y (4) los cambios anticipados en las necesidades de los clientes. Al evaluar los mercados meta de la empresa, el gerente de marketing debe tratar de entender todas las conductas relevantes del comprador y las caractersticas de uso del producto. Uno de los mtodos que el gerente puede emplear para recopilar esta informacin es el modelo de las 5W: Who (Quin), What (Qu), Where (Dnde), When (Cundo) y Why (Por qu). Como ilustra la figura 3.4, adaptamos y aplicamos este modelo en el anlisis del mercado meta. Las organizaciones que realmente estn orientadas hacia el mercado o el cliente debern conocer a sus clientes lo suficiente para que tengan acceso fcil al tipo de informacin que responde estas preguntas. De lo contrario, la organizacin tal vez necesitara llevar a cabo una investigacin de mercados primaria para entender bien a sus mercados meta. Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? Responder la pregunta sobre "quin" requiere de un anlisis de las caractersticas relevantes que definen los mercados meta. stas incluyen caractersticas demogrficas (gnero, edad, ingreso, ocupacin, educacin, antecedentes tnicos, ciclo de vida familiar, etc.), geogrficas (lugar de residencia del cliente, densidad del mercado meta, etc.) y psicolgicas (actitudes, opiniones, intereses, motivos, estilos de vida, etc.). Dependiendo del tipo de productos que venda la empresa, tal vez las personas que influyen en la compra sean tan importantes como los clientes. En los mercados de consumo, la influencia de la pareja o los hijos es crucial para productos como autos, casas, comidas, juguetes y vacaciones. En los mercados empresariales,

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por lo regular, el anlisis se enfoca en la unidad de toma de decisiones (DMU, decisinmaking unit). La decisin de compra la toma un individuo o un comit? Quin tiene mayor influencia en la decisin de compra?

FIGURA 34

EL MODELO DE LAS 5W AMPLIADO PARA EL ANLISIS DE LOS CLIENTES

1. Quines son nuestros clientes actuales y potenciales? a. Cules son las caractersticas demogrficas, geogrficas y psicogrficas de nuestros clientes? b. Quin compra realmente nuestros productos? c. Estos compradores difieren de los usuarios de nuestros productos? d. Quines son los que ms influyen en la decisin de compra? e. Quin tiene la responsabilidad financiera de la compra? 2. Qu hacen los clientes con nuestros productos? a. En qu cantidades y en qu combinaciones se compran nuestros productos? b. En qu se diferencian los usuarios frecuentes de nuestros productos de los usuarios que los compran con poca frecuencia? c. Los compradores utilizan productos complementarios al tiempo que consumen nuestros productos? Si es as, cul es la naturaleza de la demanda de estos productos y cmo afecta aquella de los nuestros? d. Qu hacen los clientes con nuestros productos despus de su consumo? e. Nuestros clientes reciclan los productos o sus empaques? 3. Dnde compran los clientes nuestros productos? a. A qu tipo de vendedores compran nuestros productos? b. El comercio electrnico tiene algn efecto en la compra de nuestros productos? c. Nuestros clientes aumentan las compras en lugares ajenos a las tiendas, como catlogos, redes de compras a domicilio o Internet? 4. Cundo compran nuestros productos los clientes? a. La compra y el consumo de nuestros productos es por temporadas? b. En qu grado los eventos promocionales afectan la compra y el consumo de nuestros productos? c. La compra y el consumo de nuestros productos varan con base en los cambios en el ambiente fsico/social, la percepcin del tiempo o la tarea de comprar? 5. Por qu (y cmo) los clientes seleccionan nuestros productos? a. Cules son las caractersticas bsicas que ofrecen nuestros productos y los productos de los competidores? En qu se parecen nuestros productos a aquellos de los competidores? b. Cules son las necesidades de los clientes que cubren nuestros productos y los productos de los competidores? Qu tan bien cubren estas necesidades nuestros productos? Qu tan bien cubren estas necesidades los productos de la competencia? c. Es probable que las necesidades de nuestros clientes cambien en el futuro? Si es as, de qu manera? d. Qu mtodos de pago utilizan nuestros clientes al hacer una compra? La disponibilidad de crdito o financiamiento es un aspecto importante para nuestros clientes? e. Nuestros clientes suelen desarrollar relaciones estrechas a corto plazo con nosotros y nuestros competidores, o compran en forma de transacciones (basndose sobre todo en el precio)? f. Cmo podemos desarrollar, mantener o mejorar las relaciones que tenemos con nuestros clientes? 6. Por qu los clientes potenciales no compran nuestros productos? a. Cules son las necesidades bsicas de las personas que no son nuestros clientes que no cubren nuestros productos? b. Cules son las caractersticas, beneficios o ventajas de los productos competidores que hacen que las personas que no son nuestros clientes los prefieran a nuestros productos? c. Existen problemas relacionados con la distribucin, la promocin o el precio que evitan que los clientes compren nuestros productos? d. Cul es el potencial para convertir a estas personas en clientes de nuestros productos?
Fuente: Adaptado de Donald R. Lehmann y Russell S. Winer. Analysis for Market Planning (Plano, TX: Business Publications Inc., 1988), pp. 89-96.

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El anlisis tambin debe evaluar la viabilidad de los clientes o mercados potenciales que quiz se adquieran en el futuro. Lo anterior comprende prever situaciones que aumenten la capacidad de la empresa para obtener nuevos clientes. Por ejemplo, las empresas estadounidenses estn muy emocionadas con la apertura de los mercados asiticos, sobre todo China. Se espera que el mercado chino, con sus 1.4 miles de millones de personas, sea muy lucrativo en los prximos aos. Empresas como Procter & Gamble, Nike, Starbucks y 3M ya establecieron una presencia en China que esperan aprovechar para las oportunidades de crecimiento en el futuro.4 Qu hacen los clientes con nuestros productos? La pregunta "qu" comprende una evaluacin de la forma en que los clientes consumen y desechan los productos de la empresa. En este caso, el gerente de marketing podra estar interesado en identificar la tasa de consumo del producto (que en ocasiones se conoce como tasa de uso), las diferencias entre los usuarios frecuentes y poco frecuentes de los productos, si los clientes utilizan productos complementarios durante el consumo y qu hacen los clientes con los productos de la empresa despus de su consumo. En los mercados empresariales, los clientes casi siempre utilizan los productos de la empresa para crear sus propios productos. Como resultado de ello, los clientes de negocios suelen prestar mucha atencin a las especificaciones y la calidad de los productos. En algunos casos, los mercadlogos no entienden cmo utilizan los clientes sus productos sin tomar en cuenta los productos complementarios. En estos casos de demanda derivada (en los que la demanda de un producto depende de o se deriva de la demanda de otro), el mercadlogo tambin debe analizar el consumo y el uso del producto complementario. Por ejemplo, los fabricantes de llantas se preocupan por la demanda de autos, y los fabricantes de accesorios para computadora estn muy al pendiente de la demanda de computadoras de escritorio y laptops. Al seguir la demanda o el consumo de los productos complementarios, los mercadlogos se encuentran en mejor posicin para entender la forma en que los clientes utilizan sus productos. Antes de que clientes y mercadlogos se preocuparan por el medio ambiente natural, muchas empresas slo observaban la forma en que los clientes usaban sus productos. En la actualidad, los mercadlogos se interesan cada vez ms en la manera en que los clientes desechan sus artculos, es decir, quieren saber si reciclan el producto o su empaque. Otro aspecto posterior al consumo se relaciona con la necesidad de revertir los canales de distribucin para manejar la reparacin de los productos. Los fabricantes automotrices, por ejemplo, deben mantener una complicada red de talleres de reparacin certificados (casi siempre a travs de distribuidores) para manejar el mantenimiento y las reparaciones que cubren las garantas. En ocasiones, los aspectos de reciclaje y reparacin entran en conflicto. El costo relativamente bajo de los aparatos electrodomsticos actuales llevan a los clientes a comprar televisores, radios, computadoras o telfonos celulares nuevos, en lugar de repararlos. Esto provoca un problema: Qu hacen los clientes con el desperdicio electrnico o con los aparatos electrnicos descompuestos u obsoletos? Aunque el desperdicio electrnico representa slo uno por ciento del volumen de basura de nuestro pas, los gobiernos estatales y las comunidades locales han luchado con este problema durante aos. El problema tambin dio lugar a preocupaciones ambientales en relacin con el plomo, el cadmio, el mercurio y otros materiales peligrosos que contiene el desperdicio electrnico. Muchos estados han respondido a estas preocupaciones mediante la implementacin de prohibiciones al desecho de la basura

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en terrenos e incineradores, o mediante la creacin de programas de reciclaje diseados especficamente para el desperdicio electrnico. Como resultado de estas iniciativas, escuelas, iglesias y organizaciones de caridad se encuentran inundadas por aparatos electrnicos obsoletos. Dnde compran los clientes nuestros productos? La pregunta "dnde" se relaciona sobre todo con la distribucin. Hasta hace poco, las empresas buscaban slo los canales de distribucin tradicionales, como corredores, mayoristas y detallistas. Por tanto, el gerente de marketing se preocupaba por la intensidad del esfuerzo de distribucin y los tipos de detallistas que prefieren los clientes de la empresa. Sin embargo, en la actualidad, estn disponibles muchas otras formas de distribucin. La forma de distribucin actual que crece con mayor rapidez son las ventas al detalle fuera de las tiendas, que incluye las mquinas expendedoras automticas; el marketing directo a travs de catlogos o infomerciales; y la comercializacin electrnica a travs de Internet, la televisin interactiva y los quioscos de videos. Los mercados empresariales tambin han empezado a aprovechar los costos de adquisicin ms bajos a travs de Internet. De modo similar, muchos fabricantes evitan los canales de distribucin tradicionales y favorecen las ventas a travs de tiendas propias o sitios Web. Los principales fabricantes de computadoras como Dell y Gateway venden sus productos directamente a los clientes a travs del telfono e Internet. En un futuro cercano, la mayor parte del software para computadora se va a vender por Internet en lugar de tiendas detallistas. Cundo compran nuestros productos los clientes? La pregunta "cundo" se refiere a cualquier influencia de situacin que provoque que la actividad de compra del cliente vare con el tiempo. Incluye problemas generales, como la temporalidad de los productos de la empresa y la variabilidad en la actividad de compra provocada por los eventos promocionales o las limitaciones del presupuesto. Todos sabemos que la actividad de compra del consumidor aumenta justo despus de los das de pago. En los mercados empresariales, las limitaciones de presupuesto y el ao fiscal de las empresas a menudo responden esta pregunta. Por ejemplo, muchas escuelas y universidades compran grandes cantidades de artculos justo antes del final del ao fiscal. La pregunta "cundo" tambin incluye influencias ms sutiles que afectan el comportamiento de compra, como el ambiente fsico y social, la percepcin del tiempo y la tarea de comprar. Por ejemplo, un consumidor quiz compre una marca nacional de cerveza para el consumo regular en su casa, pero tal vez compre una cerveza importada cuando visita algn bar (ambiente fsico), sale con amigos (ambiente social) o da una fiesta. Los clientes tambin varan en su comportamiento de compra con base en la hora del da o el tiempo que tienen para buscar alternativas. La variacin de acuerdo con la tarea de comprar depende de lo que el cliente trata de lograr con la compra. Por ejemplo, un cliente puede comprar la marca A para su uso, la marca B para sus hijos y la marca C para regalarla a un compaero de trabajo. Por qu (y cmo) seleccionan los clientes nuestros productos?

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La pregunta "por qu" comprende la identificacin de los beneficios bsicos que satisfacen las necesidades que ofrecen los productos de la empresa. Tambin se deben analizar los beneficios potenciales que ofrecen las caractersticas de los productos de la competencia. Esta pregunta es importante porque es probable que los clientes compren los productos de la empresa para cubrir necesidades que sta nunca ha considerado. Por ejemplo, la mayora de las personas piensa en el vinagre como un ingrediente para aderezar ensaladas. Sin embargo,

el vinagre tiene muchos otros usos, que incluyen limpiar pisos, aflojar tomillos y tuercas, suavizar la carne y las brochas con pintura seca. La respuesta a la pregunta "por qu" tambin ayuda a identificar las necesidades insatisfechas o poco satisfechas de los clientes. Durante el anlisis, tambin es importante identificar los cambios potenciales en las necesidades actuales y futuras de los clientes. La parte "cmo" de esta pregunta se refiere a los medios de pago que los clientes emplean al realizar una compra. Aunque la mayora de las personas utilizan efectivo (que tambin incluye cheques y tarjetas de dbito) para casi todas las transacciones, la disponibilidad del crdito hace posible que los clientes tomen posesin de productos que tienen precios elevados como autos y casas. Lo mismo sucede con los mercados empresariales donde el crdito es esencial para el intercambio de bienes y servicios en transacciones nacionales e internacionales. Hace poco, en los mercados empresariales, volvi a surgir una forma de pago muy antigua: el trueque. ste comprende el intercambio de bienes y servicios por otros bienes y servicios; no hay dinero que cambie de manos. Los acuerdos de trueque son muy adecuados para los negocios pequeos que no tienen mucho dinero. Segn la International Reciprocal Trade Association, ms de 7.87 miles de millones en bienes y servicios se intercambian en la economa global cada ao. El trueque ha crecido a una tasa de casi 8 por ciento anual, gracias en parte a la creacin de redes de intercambio en Internet. Por qu los clientes potenciales no compran nuestros productos? Una parte importante del anlisis del cliente es darse cuenta de que muchos clientes potenciales prefieren no comprar los productos de la empresa. Aunque existen muchas razones potenciales por las que los clientes no adquieren los productos de una empresa, algunas de ellas incluyen: Los clientes tienen una necesidad bsica que el producto no cubre. El producto no coincide con el estilo de vida de las personas que no son clientes de la empresa ni con la imagen que tienen de s mismas. Los productos de la competencia tienen mejores caractersticas u ofrecen mayores beneficios. El producto es demasiado costoso para algunos clientes. Las personas que no son clientes manejaran costos muy altos al cambiar de producto. Las personas que no son clientes no saben que el producto existe. Las personas que no son clientes tienen concepciones equivocadas respecto al producto (mala imagen). La distribucin deficiente hace que el producto sea difcil de encontrar.

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Una vez que el gerente identifica las razones por las que no compran el producto, debe llevar a cabo una evaluacin realista del potencial para convertir en clientes a quienes no lo son. Aunque la conversin no siempre es posible, en muchos casos, convertir a quienes no son clientes es tan sencillo como adoptar un enfoque diferente. Por ejemplo, hace poco, Huddle House, una cadena de 370 restaurantes, lanz una campaa promocional diseada para motivar a quienes no son sus clientes a comer en el restaurante. Como parte de la estrategia de reposicionamiento y creacin de conciencia de la marca, una serie de grupos de inters indicaron que quienes no eran clientes no estaban conscientes de la variedad del men, la decoracin atractiva o la filosofa operativa "siempre abierto" de Huddle House. La imagen

predominante del restaurante entre esos individuos era el de un lugar para desayunos a los que asistan slo hombres. La nueva estrategia se cre cuando los gerentes reconocieron que los desayunos comprendan slo 25 por ciento de su negocio. La campaa promocional, dirigida a gran variedad de clientes potenciales, se enfoc en la variedad de la comida, la limpieza en el interior de los restaurantes y una imagen de bienvenida. Una vez que el gerente de marketing analiza los clientes actuales y potenciales de la empresa, puede utilizar la informacin para identificar y seleccionar mercados meta especficos para la estrategia de marketing revisada. La empresa debe dirigir sus esfuerzos hacia esos segmentos de clientes en los que puede crear y mantener una ventaja continua sobre la competencia. El ambiente externo El ltimo aspecto de un anlisis de situacin es una evaluacin del ambiente externo, que incluye todos los factores externos (competitivos, econmicos, polticos, legales/ regulatorios, tecnolgicos y socioculturales) que ejercen una presin directa e indirecta considerable sobre las actividades de marketing nacionales e internacionales. La figura 3.5 muestra una estructura para analizar los factores en el ambiente externo. Como esta estructura sugiere, los problemas al examinar el ambiente externo se pueden dividir en categoras independientes (es decir, competitivos, econmicos, legales, etc.). Sin embargo, algunos de los problemas ambientales pertenecen a diversas categoras. Dos ejemplos demuestran los complejos problemas que se presentan en el ambiente externo. Una huelga por parte de los empleados de UPS en 1997 provoc cambios en diversos sectores ambientales, Desde una perspectiva competitiva, la huelga dio a otras empresas de paquetera (por ejemplo, FedEx, Airborne Express, Servicio Postal Estadounidense) la oportunidad de aumentar sus ventas y su participacin en el mercado. Sin embargo, las empresas que dependen de UPS para entregar los envos a sus clientes enfrentaron una gran amenaza a su supervivencia. En el frente econmico, la huelga no slo dej sin trabajar a los empleados de UPS, sino que adems dio lugar a una recesin econmica en las ciudades donde opera la empresa. Asimismo, dio lugar a que se iniciara el debate sobre el empleo de medio tiempo y tiempo completo y las prestaciones. La huelga se convirti en un asunto poltico, ya que el presidente Bill Clinton estuvo bajo la presin continua de aplicar la Taft-HartIey Act para obligar a los empleados paristas a volver a su trabajo. Por ltimo, en el nivel cultural, muchas personas empezaron a debatir sobre lo conveniente de depender tanto de los servicios de entrega al da siguiente como UPS. Aunque los efectos de la huelga en UPS fueron de corta duracin, algunos cambios tienen un impacto duradero. Por ejemplo, los trgicos eventos del 11 de septiembre de 2001 dieron lugar a cambios en los ambientes competitivos, econmico, poltico, legal, tecnolgico y socio-cultural que se harn evidentes en las prximas dcadas. En cuanto a los efectos competitivos y econmicos, uno de los sectores ms afectados en nuestra economa ha sido la industria de los viajes y el turismo. La cada econmica de ese da sigue teniendo un impacto negativo en algunos negocios, sobre todo en las lneas areas. Nuestra idea de seguridad personal se ha convertido en un asunto poltico y legal. Culturalmente, nuestra, sociedad tambin se ha visto afectada con limitaciones cada vez mayores en la libertad individual y la conciencia de que nuestra forma de pensar en el mundo cambi para siempre. Por suerte, situaciones complejas como stas no ocurren con frecuencia. Al analizar cada elemento del ambiente externo del marketing, tenga en mente que los problemas que surgen en un aspecto del ambiente casi siempre son el reflejo de otros elementos.

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FIGURA 3.5 UN MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL AMBIENTE EXTERNO 1. Competencia a. Quines son nuestros principales competidores de marca, de producto, genricos y de presupuesto total? Cules son sus caractersticas en trminos de tamao, crecimiento, productividad, estrategias y mercados meta? b. Cules son las fortalezas y debilidades clave de nuestros competidores? c. Cules son las capacidades y vulnerabilidades clave de nuestros competidores en relacin con su programa de marketing (por ejemplo, productos, distribucin, promocin y precios)? d. Qu respuesta podemos esperar de nuestros competidores en caso de que cambien las condiciones ambientales o si cambiamos nuestra estrategia de marketing? e. Cmo es probable que nuestro grupo de competidores cambie en el futuro? Quines es probable que sean nuestros nuevos competidores? 2. Crecimiento econmico y estabilidad a. Cules son las condiciones econmicas generales del pas, la regin, el estado o el rea en la que opera nuestra empresa? b. En general, los clientes se muestran optimistas o pesimistas acerca de la economa? c. Cul es el poder de compra de los clientes en nuestro(s) mercado(s) meta? d. Cules son los patrones de gasto actuales de los clientes en nuestro(s) mercado(s) meta? Nuestros clientes compran ms o menos cantidad de nuestros productos? Por qu? 3. Tendencias polticas a. Las recientes elecciones cambiaron el panorama poltico en nuestros mercados nacionales e internacionales? Si es as, por qu? b. Qu tipo de regulaciones industriales favorecen los funcionaros electos? c. Qu hacemos en la actualidad para mantener buenas relaciones con los funcionarios polticos electos? Estas actividades han sido efectivas? Por qu s o por qu no? 4. Aspectos legales y regulatorios a. Qu cambios propuestos en las leyes y regulaciones internacionales, federales, estatales o locales afectaran nuestras actividades de marketing? b. Las recientes decisiones de la corte sugieren que deberamos modificar nuestras actividades de marketing? c. Las recientes regulaciones de los organismos federales, estatales, locales y autorregulatorios sugieren que deberamos modificar nuestras actividades de marketing? d. Qu efectos tendrn los cambios en los acuerdos comerciales globales (por ejemplo, TLC y OMC) en nuestras oportunidades para el marketing internacional? 5. Avances tecnolgicos a. Qu impacto tiene en nuestros clientes la tecnologa en constante cambio? b. Qu cambios tecnolgicos van a afectar la forma en que manejamos o fabricamos nuestros productos? c. Qu cambios tecnolgicos van a afectar la forma en que realizamos nuestras actividades de marketing, como distribucin o promocin? d. Existe alguna tecnologa actual que no utilicemos en su mximo potencial para hacer nuestras actividades de marketing ms efectivas y eficientes? e. Algn avance tecnolgico amenaza con dejar obsoletos nuestros productos? La nueva tecnologa tiene el potencial de satisfacer las necesidades de nuestros clientes que antes no cubramos o conocamos? 6. Tendencias socioculturales a. Cmo cambian los valores y las caractersticas demogrficas de nuestra sociedad? Qu efecto tendrn estos cambios en nuestros clientes, productos, precios, distribucin, promocin y empleados? b. Qu retos u oportunidades han creado los cambios en la diversidad de nuestros clientes y empleados? c. Cul es la actitud general de la sociedad acerca de nuestra industria, empresa y productos? Podemos emprender alguna accin para mejorar estas actitudes? d. Qu grupos de consumidores o ambientalistas podran intervenir en la operacin de nuestra industria o empresa? e. Qu problemas sociales o ticos solucionaran?

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Competencia En la mayor parte de las industrias, los clientes tienen opciones y preferencias en trminos de los bienes y servicios que pueden comprar. Por tanto, cuando una empresa define los mercados meta a los que va a servir, al mismo tiempo elige a un grupo de empresas competidoras. Las acciones actuales y futuras de estos competidores se deben vigilar en forma constante, y lo ideal sera que incluso se anticiparan. Uno de los principales problemas al analizar la competencia es el asunto de la identificacin. Es decir, de qu manera el gerente responde a la pregunta: "Quines son nuestros competidores actuales y futuros?" Para llegar a una respuesta, el gerente debe ver ms all de los ejemplos de competencia obvios. La mayor parte de las empresas enfrentan cuatro tipos de competencia bsicos: 1. Competidores de marca, que comercializan productos similares en caractersticas y beneficios al mismo cliente y a precios parecidos. 2. Competidores de producto, que compiten en la misma categora de productos, pero con productos que tienen caractersticas, beneficios y precios diferentes. 3. Competidores genricos, que comercializan productos muy diferentes que solucionan el mismo problema o satisfacen la misma necesidad bsica del cliente. 4. Competidores de presupuesto total, que compiten por los recursos financieros limitados de los mismos clientes. La figura 3.6 presenta ejemplos de cada tipo de competencia para mercados de productos seleccionados. Por ejemplo, en el reducido segmento de las SUV de la industria automotriz, la Ford Escape, la Toyota RAV4, la Honda CR-V y la Subaru Forester son competidoras de marca. Sin embargo, cada una enfrenta la competencia de otros tipos de productos automotrices, como las SUV medianas, los camiones, minivans y autos de pasajeros.
FIGURA 3.6 PRINCIPALES TIPOS DE COMPETENCIA
Competidores de marca Competidores de productos Competidores genricos Competidores de presupuesto total

Categora de producto (necesidad cubierta) Vehculos deportivos (transporte)

Ford Escape Toyota RAV4 Honda CV-R

Camiones Autos de renta Automviles de pasajeros Motocicletas Minivans Bicicletas Agua embotellada

Vacaciones Reduccin de una deuda Remodelacin de la casa Caramelos Goma de mascar Papas fritas Salir de compras Leer Navegar en Internet Autos nuevos Vacaciones Inversiones

Refrescos (refrescarse)

Coca-Cola clsica T Pepsi Cola Jugo de naranja Dr. Pepper Agua embotellada Harry Potter The Matrix Star Wars Colorado State Florida State LSU Televisin por cable Pago por evento Renta de videos

Pelculas (entretenimiento)

Eventos deportivos Galeras de juegos Conciertos

Universidades (educacin)

Parte de esta competencia de productos proviene de la lnea de productos de cada empresa (por ejemplo, la Explorer SUV el auto Taurus, la minivan Freestar y el camin F-150 de Ford). Las SUV pequeas tambin enfrentan la competencia genrica de las motocicletas

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Escuela comercial Libros Colegio de la comunidad CD-ROM Enseanza en lnea

Honda, las bicicletas Schwinn, los autos de renta de Hertz y el transporte pblico, los cuales ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad bsica de transporte por parte del cliente. Por ltimo, los clientes tienen muchos usos alternativos para su dinero, adems de comprar una SUV pequea: pueden tomar vacaciones, instalar una piscina en el patio trasero de su casa, comprar una lancha, iniciar un fondo de inversin o liquidar una deuda. Aunque todos los tipos de competencia son importantes, los competidores de marca reciben mayor atencin porque, por lo regular, los clientes ven las diferentes marcas como sustitutos directos entre s. Por esta razn, las estrategias diseadas para lograr que los clientes cambien de marca constituyen uno de los enfoques ms importantes en cualquier esfuerzo por vencer a los competidores de marca. Por ejemplo, Gatorade, que es por amplio margen la bebida deportiva dominante, ha emprendido acciones para convencer a los consumidores de refrescos que cambien a las bebidas no carbonatadas. En los ltimos aos, la empresa ha introducido muchos sabores nuevos, que incluyen Frost, Fierce, Xtremo y All-Stars; Gatorade tambin desarroll un agua baja en caloras llamada Propel. Estas adiciones, combinadas con la introduccin de botellas nuevas, multiempaques y nuevas etiquetas, han colocado a Gatorade al lado de otras bebidas en los supermercados y tiendas de conveniencia. Los fabricantes de refrescos ya no piensan en Gatorade y sus 26 productos como un competidor de producto, ahora Gatorade es un participante importante entre la competencia de marca en el mercado de las bebidas. El anlisis competitivo recibe mayor atencin en aos recientes por diversas razones: una competencia ms intensa por parte de competidores avanzados, mayor competencia de las empresas extranjeras, ciclos de vida de productos ms cortos y ambientes dinmicos, sobre todo en el rea de la innovacin tecnolgica. Cada vez ms empresas han adoptado mtodos formales para identificar a sus competidores, registrar sus actividades y evaluar sus fortalezas y debilidades, un proceso que se conoce como inteligencia competitiva. sta comprende la observacin legal y tica, el registro y el anlisis del rango total de actividad competitiva; incluidas las capacidades y vulnerabilidades de los competidores en relacin con las fuentes de abastecimiento, la tecnologa, el marketing, el poder financiero, las capacidades y cualidades para la manufactura y los mercados meta. Asimismo, intenta proyectar y anticipar las acciones y reacciones de la competencia en el mercado." El anlisis competitivo debe progresar en las etapas siguientes: 1. Identificar a todos los competidores de marca, producto, genricos y de presupuesto total actuales y potenciales. 2. Evaluar a cada competidor clave conociendo su tamao, crecimiento, productividad, objetivos, estrategias y mercados meta. 3. Evaluar las fortalezas y debilidades de cada competidor clave, incluidas las principales capacidades y vulnerabilidades que posee cada uno en sus reas funcionales (marketing, investigacin y desarrollo, produccin, recursos humanos, etc.). 4. Enfocarse en el anlisis de las capacidades de marketing de cada competidor clave, en trminos de sus productos, distribucin, promocin y precios.

Estn disponibles muchas fuentes para recopilar informacin sobre los competidores actuales y potenciales. Los informes anuales de las empresas son tiles para determinar el desempeo actual y la direccin futura de una compaa. El estudio de la declaracin de la misin de un

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5. Calcular las estrategias y respuestas ms probables de cada competidor clave en distintas situaciones ambientales, as como sus reacciones a los esfuerzos de marketing de la empresa.

competidor tambin proporciona informacin, sobre todo en relacin con la forma en que la empresa se define a si misma. Una revisin a fondo del sitio Web de un competidor tambin revela informacin que mejora en gran medida el anlisis competitivo, como la declaracin de la misin, las especificaciones de sus productos y los precios. Otras formas inteligentes de recopilar informacin sobre la competencia incluyen las tcnicas de minera de datos, el registro de patentes para revelar las innovaciones tecnolgicas, la creacin de perfiles psicolgicos de los ejecutivos clave de las empresas competidoras y asistir a exhibiciones y conferencias. Otras fuentes de informacin muy valiosas incluyen las publicaciones comerciales y de negocios que proporcionan noticias recientes sobre las empresas. Existen tambin numerosas bases de datos comerciales, como ABI/IN-FORM, Info Trac, EBSCO, Hoovers y Moodys, que proporcionan gran variedad de informacin sobre las empresas y sus actividades de marketing. La informacin que contienen estas bases de datos se puede comprar en forma impresa, en CD-ROM o a travs de una conexin en lnea con un proveedor de datos como una escuela o una biblioteca pblica. Crecimiento econmico y estabilidad Si existe alguna verdad absoluta acerca de cualquier economa es que va a cambiar de manera inevitable. Por tanto, las condiciones actuales y esperadas en la economa tienen un impacto profundo en la estrategia de marketing. Un estudio detallado de los factores econmicos requiere que los gerentes de marketing midan y anticipen las condiciones econmicas generales del pas, regin, estado y rea local en los que operan. Estas condiciones econmicas generales incluyen inflacin, empleo y niveles de ingreso, tasas de inters, impuestos, restricciones comerciales, tarifas y las etapas actuales y futuras del ciclo de negocios (prosperidad, estancamiento, recesin, depresin y recuperacin). Algunos factores econmicos de igual importancia incluyen la impresin general de la economa por parte de los consumidores y su habilidad y disposicin para gastar. La confianza del consumidor (o la falta de sta) afecta en gran medida lo que la empresa puede o no puede hacer en el mercado. En tiempos de confianza baja, los consumidores quiz no estn dispuestos a pagar precios ms elevados por productos de primera, aun cuando tengan la capacidad de hacerlo. En otros casos, es probable que los consumidores no tengan la capacidad de gastar, sin importar las condiciones econmicas. Otro factor importante lo constituyen los patrones de gasto actuales y anticipados de los consumidores en el mercado meta de la empresa. Si los consumidores compran menos (o ms) productos de la empresa, quiz existan razones econmicas importantes para el cambio. Una de las realidades econmicas ms importantes en Estados Unidos durante los ltimos 30 aos ha sido la reduccin de la clase media. Sin embargo, los resultados del Censo de 2000 en ese pas indican que el tamao de la clase media permaneci estable entre 1990 y 2000. Aunque el nmero de consumidores de altos ingresos sigue creciendo, el nmero de consumidores de bajos ingresos se redujo. Muchas tendencias en los productos han sido paralelas a estos cambios. El consumo de agua embotellada aument en gran medida durante la ltima dcada, al aumentar los ingresos de los consumidores. La popularidad de productos especializados, como Godiva Chocolates, tambin se ha incrementado. Otras empresas dejan de dirigirse a los extremos y favorecen un enfoque ms equilibrado. Por ejemplo, The Gap, Inc. utiliza una estructura de marcas de tres niveles para llegar a clientes con distintos niveles de ingresos: Banana Republic compite en el nivel alto, las tiendas distintivas de Gap existen en el nivel intermedio y Old Navy ocupa el extremo econmico del espectro. Adems de los beneficios obvios de llegar a ms clientes, la estrategia de Gap tambin representa un

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beneficio con ventas ms alias, mayor trfico, mejor aprovechamiento de los proveedores y una estructura productiva que se adapta a las condiciones econmicas en constante cambio. Tendencias polticas Aunque la importancia vara de una empresa a otra, la mayor parte de las organizaciones deben tratar de mantener buenas relaciones con los funcionarios polticos electos. Las organizaciones que realizan negocios con entidades gubernamentales, como los contratistas de defensa, deben estar al tanto de las tendencias polticas. Los funcionarios electos que tienen actitudes negativas hacia una empresa o su industria es ms probable que creen o apliquen regulaciones desfavorables para la empresa. Por ejemplo, la tendencia contra el tabaquismo en Estados Unidos lleg a la poltica a fines de la dcada de 1990, cuando la Casa Blanca y el Congreso empezaron a debatir sobre un acuerdo propuesto entre las empresas tabacaleras y los fiscales de varios estados. El Departamento de Justicia de Estados Unidos ha manejado muchos casos antimonopolio, sobre todo contra Microsoft, Visa y MasterCard. En el Congreso, el debate sobre la cobertura de los medicamentos de patente a los ancianos por parte de Medicare ha tenido un efecto importante en los fabricantes de medicamentos de patente y las empresas de cuidados administrados. Como muestran estos ejemplos, las discusiones polticas tienen consecuencias graves y duraderas para una industria o empresa. Muchos gerentes consideran que los factores polticos estn ms all de su control y se limitan a ajustar las estrategias de la empresa para adaptarlas a los cambios en esos factores. Sin embargo, otras empresas adoptan una postura ms proactiva al buscar influir en los funcionarios electos. Por ejemplo, algunas organizaciones protestan pblicamente contra las acciones legislativas, mientras otras buscan influir en forma ms discreta al destinar fondos para los partidos polticos. Cualquiera que sea el enfoque, los gerentes siempre deben estar en contacto con el panorama poltico. Aspectos legales y regulatorios Como quiz sospecha, los aspectos legales y regulatorios tienen lazos estrechos con los eventos en el ambiente poltico. Muchas leyes y regulaciones tienen el potencial de influir en las decisiones y actividades de marketing. La simple existencia de estas leyes y regulaciones hace que muchas empresas acepten esta influencia como un aspecto predeterminado de la planeacin de marketing. Por ejemplo, la mayor parte de las empresas cumplen con la legislacin procompetitiva en lugar de enfrentar las penas por no cumplir con sta. En realidad, la mayor parte de las leyes y regulaciones son muy vagas (por ejemplo, la Americans with Disabilities Act), lo que regularmente obliga a las empresas a poner a prueba los limites de ciertas leyes al operar en forma legalmente cuestionable. La vaguedad de las leyes es problemtica sobre todo para las empresas de comercio electrnico que enfrentan muchos problemas legales que comprenden derechos de autor, responsabilidad, impuestos y jurisdiccin legal. Por razones como stas, el gerente de marketing debe analizar con detenimiento las decisiones recientes de la corte a fin de entender la ley o regulacin en cuestin. Las nuevas interpretaciones de la corte pueden indicar cambios futuros en las leyes y regulaciones existentes. El gerente de marketing tambin debe estudiar los reglamentos recientes de los organismos comerciales federales, estatales, locales y autorregulatorios para determinar los efectos en las actividades de marketing. Las empresas que participan en actividades de marketing internacionales tambin deben tomar en cuenta los cambios en los acuerdos comerciales entre los pases. La implementacin del Tratado de Libre Comercio (TLC), por ejemplo, cre un mercado libre de casi 374 millones de consumidores. Desde que el TLC entr en vigor, muchas empresas estadounidenses

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iniciaron o ampliaron sus operaciones en Canad y Mxico. Por el contrario, en ocasiones, los gobiernos nacionales utilizan los acuerdos comerciales para limitar la distribucin de ciertos productos en los pases miembros. Por ejemplo, los problemas recurrentes en relacin con la enfermedad de las vacas locas han dado lugar a muchas restricciones comerciales en la Unin Europea y entre Estados Unidos y Canad. Como resultado de ello, importantes compradores de carne, como restaurantes y cadenas de supermercados, cambiaron de proveedores. Los gobiernos de muchos pases tambin ha creado regulaciones que exigen sealar el pas de origen en la etiqueta de los productos de carne. Avances tecnolgicos La mayora de las personas, cuando piensan en tecnologa, piensan en los nuevas productos de alta tecnologa, como los telfonos inalmbricos, el acceso a Internet de banda ancha, las innovaciones mdicas o la televisin interactiva. Sin embargo, en realidad, el trmino tecnologa se refiere a la forma en que realizamos tareas especficas o a los procesos que utilizamos para crear las "cosas" que consideramos nuevas. De todas las nuevas tecnologas creadas en los ltimos 30 aos, ninguna ha tenido mayor impacto en el marketing que los avances en la tecnologa de la computacin y la informacin. Estas tecnologas han cambiado la forma de vivir de los consumidores y los empleados, as como la forma en que los mercadlogos operan para cubrir sus necesidades. En algunos casos, los cambios en la tecnologa son tan profundos que dejan obsoletos los productos de una empresa, como sucedi con los discos de vinil LP, las mquinas de escribir, las cintas de audio y los localizadores. Muchos cambios en la tecnologa adoptan una presencia en el escenario al crear nuevas oportunidades de marketing. Con el trmino tecnologa de presencia en el escenario nos referimos a los avances que son ms notorios para los clientes. Por ejemplo, productos como los telfonos inalmbricos, los DVD, los hornos de microondas y la ingeniera gentica han dado lugar a industrias totalmente nuevas dirigidas a cubrir las necesidades del cliente que antes no se reconocan. Muchas tecnologas de presencia en el escenario, como los asistentes digitales personales y los sistemas de navegacin por satlite, buscan aumentar la comodidad del cliente. De modo similar, las empresas tratan de realizar cambios ms significativos en la forma en que los mercadlogos llegan a los clientes mediante el uso del marketing interactivo a travs de computadoras y televisores digitales. stos y otros cambios tecnolgicos tambin adoptan una presencia en el escenario aunque sus ventajas no sean evidentes para los clientes. Los avances en la tecnologa tras bambalinas afectan las actividades de marketing volvindolas ms efectivas y eficientes. Por ejemplo, los avances en la tecnologa de las computadoras hacen ms eficientes y menos costosos el almacenamiento en bodegas y el control de inventarios. Cambios similares en la tecnologa de la comunicacin han hecho que los representantes de ventas en el campo sean ms eficientes y efectivos al tratar con gerentes y clientes. Aunque la mayora de los clientes no estn conscientes de la intranet o la extranet de una empresa, la combinacin de estas tecnologas con Internet forma la columna vertebral de los actuales sistemas de comercio electrnico.

sta comprende el uso de diminutos chips de computadora y transmisores de radio que se conectan a un producto o su empaque. Las seales de radio emitidas desde el chip se utilizan para registrar los niveles de inventario, el desperdicio de productos o para evitar los robos. Tambin se pueden usar para registrar y pagar de inmediato lodos los artculos que se

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En algunos casos, la tecnologa tiene una presencia en el escenario y tras bambalinas. Una de las innovaciones ms prometedoras es la identificacin de frecuencia de radio, o RFID.

encuentran en un carrito de compras. Muchos detallistas y fabricantes de bienes empacados proporcionan fondos para la investigacin y el desarrollo de la RFID. que segn muchos esperan dentro de diez aos va a reemplazar a la tecnologa de cdigo de barras. Tendencias socioculturales Los factores socioculturales son aquellas influencias sociales y culturales que provocan cambios en las actitudes, creencias, normas, costumbres y estilo de vida. Estas fuerzas afectan en gran medida la forma de vida de la gente y ayudan a determinar qu, dnde, cmo y cundo compran los clientes el producto de una empresa. La lista de tendencias socioculturales potencialmente importantes es demasiado extensa para estudiarla en su totalidad en este libro. La figura 3.7 muestra ejemplos de algunas de estas tendencias. Sin embargo, dos de las ms importantes son los cambios en las caractersticas demogrficas y los valores para los clientes.

FIGURA 3.7

TENDENCIAS EN EL AMBIENTE SOCIOCULTURAL

Tendencias demogrficas Envejecimiento de la poblacin en Estados Unidos. Reduccin en la poblacin de adolescentes (como un porcentaje de la poblacin total). Crecimiento de la poblacin en los estados de la regin Sun Belt. Incremento en el nmero de familias individuales/ con un solo miembro. Aumento de la participacin de las mujeres en la fuerza laboral. Aumento en el nmero de familias con padre o madre soltero. Incremento en la diversidad de la poblacin, sobre todo en el nmero de hispano estadounidenses. Aumento de la inmigracin legal. Incremento en el nmero de estadounidenses ricos. Tendencias en el estilo de vida La forma de vestir se ha vuelto ms casual, sobre todo en el trabajo. La forma de vestir se ha vuelto ms reveladora, sobre todo para las mujeres. Cada vez mayor participacin en la modificacin del cuerpo (por ejemplo, tatuajes, piercings). Los estadounidenses tienen menos tiempo para las actividades de descanso. Es ms comn pasar tiempo en casa. Menos compras en los centros comerciales, y ms compras desde casa. Cada vez mayor enfoque en la salud y la nutricin. El tiempo que pasamos viendo la televisin ha bajado. El tiempo que pasamos leyendo el peridico ha bajado. El tiempo que pasamos usando una computadora ha aumentado. Popularidad continua de los vehculos deportivos. Tendencias en los valores culturales Menor enfoque en los valores "orientados hacia m". Mayor consumo orientado hacia el valor (buena calidad, buen precio). Importancia de mantener relaciones personales estrechas con los dems. Mayor importancia a la familia y a los hijos. Ms preocupaciones acerca del medio ambiente natural. Mayor enfoque en la tica y la responsabilidad social. Devolver a la comunidad lo que nos da. . Menos tolerancia ante el hbito de fumar en lugares pblicos. Mayor tolerancia ante las opciones de estilo de vida individual.

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Muchos cambios tienen lugar en la constitucin demogrfica de la poblacin en Estados Unidos. Por ejemplo, casi todos sabemos que la poblacin vive ms tiempo como resultado de los avances en la medicina y un estilo de vida ms sano. Las investigaciones sugieren que el nmero de estadounidenses de 65 aos o ms aumentar 101 por ciento entre 2000 y 2030, de 12.4 a 20% de la poblacin." Los expertos proyectan que para 2050, la poblacin mundial de ancianos ser ms numerosa que la poblacin de nios de 0 a 14 aos por primera vez en la historia de la humanidad. Como resultado de ello, los mercadlogos del cuidado de la salud, recreacin, turismo y casas de retiro esperan significativos incrementos en la demanda durante las prximas dcadas. Otros cambios importantes incluyen una reduccin en la poblacin de adolescentes, cada vez mayor cantidad de solteros y familias de padre o madre soltero y mayor participacin de las mujeres en la fuerza laboral. El aumento en el nmero de familias con dos ingresos o de padre o madre soltero ha dado lugar a un incremento masivo en la demanda y el espacio en anaqueles de comidas congeladas. Nuestro enfoque cada vez mayor en la salud y la nutricin lleva a los mercadlogos de estas comidas a modificar sus productos y su publicidad para lograr que ms clientes las prueben. Uno de los cambios demogrficos ms importantes que tiene lugar es la mayor diversidad de la poblacin en Estados Unidos. El nmero de inmigrantes legales que llegan a ese pas aument en forma constante durante los ltimos 30 aos. Entre este ao y 2050, el crecimiento de las minoras representar 90 por ciento del crecimiento total de la poblacin en Estados Unidos. Y aunque los blancos no hispanos seguirn siendo una mayora al constituir 53 por ciento de la poblacin, poco despus de 2050, el pas no tendr un verdadero grupo mayoritario. Estos cambios van a crear tanto peligros como oportunidades para casi todas las empresas. Una poblacin diversa significa una base de clientes diversa. Las empresas deben cambiar sus prcticas de marketing, incluida la forma en que recluan y seleccionan a sus empleados, para adaptarse a estos segmentos de clientes en constante cambio. Por ejemplo, las mujeres de color, ignoradas por las empresas de cosmticos durante mucho tiempo, solan tener muchos problemas para encontrar maquillaje en tonos apropiados para su tono de piel. En la actualidad, casi todas las compaas de cosmticos ofrecen lneas de productos diseadas de manera especfica para estos mercados a los que antes no servan. Adems, los mercadlogos prestan cada vez ms atencin a los consumidores hispanos, que ahora constituyen la minora ms alta en Estados Unidos. Los cambios en nuestros valores culturales (los principios que rigen la vida cotidiana) tambin crean problemas y oportunidades para los mercadlogos. Los valores influyen en nuestro punto de vista acerca de la vida, las decisiones que tomamos, los trabajos que realizamos y las marcas que compramos.20 En un importante estudio realizado sobre los valores estadounidenses, los investigadores descubrieron que los tres valores ms importantes, sin tomar en cuenta edad, gnero, raza, ingreso o regin son: (1) tener relaciones estrechas con otras personas, (2) sentirse seguro y estable y (3) divertirse. De hecho, a pesar de lo que regularmente vemos en la televisin y la publicidad, pocos estadounidenses se preocupan realmente por los valores "orientados hacia m" como el poder, la influencia o el desarrollo personal." Los mercadlogos astutos utilizan esta informacin para reflejar nuestros valores en los productos que disean y la publicidad que crean.

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Como puede ver, el ambiente externo comprende gran variedad de factores importantes que es preciso analizar con detenimiento antes de desarrollar el plan de marketing. Aunque el ambiente externo es el ms grande de los tres que estudiamos, no necesariamente es el ms importante. Dependiendo de la empresa, su industria y la poca, los ambientes interno y/o para el cliente pueden ser mucho ms importantes para desarrollar la estrategia de marketing. Lo importante es analizar los tres ambientes antes de desarrollar la estrategia y el plan de

marketing. Un buen anlisis requiere de la recopilacin de datos e informacin relevantes, nuestro siguiente tema en este captulo. RECOPILACIN DE DATOS E INFORMACIN SOBRE EL AMBIENTE Para realizar un anlisis de situacin completo, el gerente de marketing debe invertir tiempo y dinero en recopilar los datos y la informacin pertinentes para el desarrollo del plan de marketing. Este esfuerzo siempre comprender la recopilacin de datos secundarios, que se deben tomar del interior y el exterior de la organizacin para propsitos ajenos al anlisis actual. Sin embargo, si los datos o la informacin necesarios no estn disponibles, es necesario recopilar datos primarios a travs de la investigacin de mercados. El acceso a fuentes de datos secundarios es preferible como primera opcin, ya que se obtienen con mayor rapidez y a un costo menor que los datos primarios. En esta seccin, estudiaremos las distintas fuentes de datos ambientales, as como los retos al recopilarlos. Fuentes de informacin secundaria Existen cuatro fuentes bsicas de datos e informacin secundarios: internas, gubernamentales, publicaciones peridicas / libros y fuentes de datos comerciales. La figura 3.8 ilustra ejemplos de cada fuente. Observe que podemos encontrar muchas de ellas tanto en formato impreso como electrnico. Ahora vamos a estudiar las principales fortalezas y debilidades de estas fuentes. Fuentes de datos internas (intranets). Los registros de la empresa constituyen la mejor fuente de datos sobre los objetivos actuales, la estrategia, el desempeo y los recursos disponibles. Las fuentes internas tambin proporcionan informacin adecuada sobre las necesidades, actitudes y el comportamiento de compra de los clientes. Los datos internos tienen la ventaja de ser relevantes y crebles porque la organizacin misma es la responsable de su recopilacin y organizacin.

FIGURA 3.8

FUENTES DE DATOS E INFORMACIN SECUNDARIOS

sta es slo una lista parcial de las diversas fuentes que estn disponibles, por tanto no es exhaustiva. Como Internet es un medio dinmico, quiz han cambiado algunas de las direcciones Web que aqu mostramos. Visite nuestro sitio Web en http://ferrell.swlearning.com para obtener vnculos actualizados a stas y otras fuentes de informacin. Fuentes internas Las fuentes internas incluyen informes anuales de las empresas, balance general, estados de ingresos, facturas, registros de inventarios, bases de datos en la intranet y estudios de investigacin previos. Aunque todas las fuentes internas son de su propietario, es posible encontrar informacin en el sitio Web de las empresas. Algunos ejemplos incluyen: FedEx (http://www.fedex.conn/us/about/) Saturn (http://www.saturn.com/saturn/aboutus/index.jsp?nav=1000) Apple Computer (http://www.apple.com) Gillette (http://www.gillette.com/company/gilletteataglance.asp) USA Today (http://www.gannett.com/) Marte; (http://www.mattel.com/about.us/default.asp) Fuentes gubernamentales Las fuentes de datos del gobierno de Estados Unidos son demasiado numerosas como para ofrecer una lista completa. Algunas de las mejores incluyen:

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Bureau of the Census (htpp://www.census.gov) proporciona datos sobre prcticamente cualquier aspecto demogrfico, econmico o social que se pueda imaginar de los negocios y la sociedad estadounidenses. Algunos de los mejores recursos de Census Bureau incluyen: Statistical Abstract of the United States (http://www.census.gov/statab/www/) Economic Census (http://www.census.gov/epcd/www/econ2002.html), que incluye el Census of Retail Trade y el Census of Wholesale Trade. U.S. Industry and Trade Outlook (http://www.ita.doc.gov/td/industry/otea/outlook/index.html) proyecciones sobre produccin, ventas, empleo, envos, etc., todo por industria. ofrece

Federal Trade Commission (http://www.ftc.gov) proporciona informes, discursos y otros documentos acerca de temas como competencia, antimonopolios y proteccin al consumidor. FedWorld/(http://www.fedworld.gov) proporciona vnculos con diversas fuentes del gobierno federal sobre estadsticas industriales y de mercados. Edgar Database (http://www.sec.gov/edgar.shtml) proporciona datos financieros muy completos (informes 10-K) sobre las corporaciones pblicas en Estados Unidos. U.S. Small Business Administration (http://www.sba.gov) proporciona numerosos recursos para negocios pequeos, que incluyen informes industriales, mapas, anlisis de mercados (nacionales, regionales o locales), recursos de bibliotecas y listas de verificacin. U.S. Chamber of Commerce (http://www.uschamber.com) proporciona informacin demogrfica sobre los consumidores y los negocios en reas geogrficas seleccionadas. U.S. International Trade Commission (http://www.usitc.gov), una ramificacin del Departamento de Comercio, proporciona informacin para ayudar a las empresas estadounidenses a participar totalmente en el mercado global. U.S. State Department (http://www.state.gov) proporciona gran cantidad de datos e informacin sobre otros pases y viajes internacionales. The CIA's World Factbook (http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/index.html) proporciona datos sobre todos los pases del mundo. Publicaciones peridicas y libros Los ejemplos siguientes son excelentes fuentes de informacin de negocios y de marketing. Muchas fuentes estn disponibles en formato impreso y electrnico. Aunque algunas de ellas son gratuitas y estn disponibles en Internet, la mayor parte requiere de suscripciones pagadas. Muchas bibliotecas locales, sobre todo en las universidades, se inscriben a estos servicios de informacin. Moody's(http://www.moodys.com) y Hoover's (http://www.hoovers.com) proporcionan informacin bsica acerca de las principales corporaciones, incluidas revisiones y anlisis de Industrias y empresas. Standard & Poor's Institutional Market Services (http://www.cornpustat.com) ofrece anlisis a fondo y estadsticas actualizadas acerca de las principales industrias y corporaciones. Algunas asociaciones comerciales, revistas de comercio y peridicos especializados ofrecen informacin sobre sus miembros y lectores, as como artculos acerca de productos y empresas de la competencia. Algunos de los mejores ejemplos incluyen: American Marketing Association (http://www.marketingpower.com) Sales and Marketing Executives (http://www.smei.org) Sales and Marketing Management (http://www.salesandmarketing.com) Advertising Age (http://www.adage.com) Adweek ((http://www.adweek.com) Chain Store Age (http://www.chainstoreage.com) Progressive Grocer (http://www.grocerynetwork.com) Beverage World (http://www.beverageworld.com)

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American Demographics (http://www.arnericandemographics.com) ofrece artculos vnculos con otras bases de datos y consejos para buscar informacin de marketing. Diarios acadmicos como Harvard Business Review (http://www.hbr.org) y Sloan Management Review (http://www.mit-smr.com) son fuentes adecuadas para conocer la forma de pensar ms avanzada sobre los negocios y el marketing. Publicaciones de negocios en general ofrecen gran cantidad de informacin acerca de numerosas industrias y empresas. La informacin suele enfocarse en artculos sobre industrias y compaas especficas. Algunos ejemplos muy conocidos incluyen: Wall Street Journal (http://www.wsj.com) Fortune (http://www.fortune.com) Inc. Magazine (http://www.inc.com) Business Week (http://www.businessweek.com) Forbes (http://www.forbes.com) Business 2.0 (http://www.business2.com) Fast Company (http://www.fastcompany.com)

Las fuentes de noticias de negocios proporcionan la informacin ms reciente relacionada con las noticias financieras y de negocios. Algunos ejemplos incluyen: Bloomberg http://www.bloomberg.com) proporciona tendencias de negocios, noticias financieras, informes de negocios regionales y resmenes de negocios en varios idiomas. Yahoo! Finance (http://www.finance.yahoo.com) ofrece gran variedad de informacin financiera que incluye noticias e investigaciones. NewsDirectory.com (http://www.newsdirectory.com) es una magnfica forma de navegar en peridicos y revistas locales, nacionales e internacionales. BizJournals.com (http://www.bizjournals.com) ofrece noticias de gran variedad de peridicos de negocios locales y regionales. Fuentes comerciales (basadas en una tarifa) Por lo general, las fuentes comerciales cobran una cuota por sus servicios. Sin embargo, sus datos e informacin son invaluables para muchas empresas. Algunas fuentes comerciales proporcionan informacin ilimitada en sus sitios Web. A. C. Nielsen Company (http://www.acnielsen,com) proporciona datos e informes sobre las ventas al detalle de productos y marcas. La empresa tambin ofrece datos sobre la audiencia para la televisin y las revistas. Information Resources, Inc. (http://www.infores.com) ocupa el segundo lugar despus de Nielsen como empresa de investigacin de mercados. IRI se especializa en datos del punto de venta y el impacto de las promociones sobre las ventas de productos de marca. Mediamark Research, Inc. (http://www.mediamark.com/) proporciona gran cantidad de datos sobre los mercados para la televisin e industrias seleccionadas a travs de informes anuales que se enfocan en las caractersticas demogrficas de los clientes y sus preferencias por las marcas. Otros servicios de suscripcin venden gran variedad de datos a las empresas interesadas. Algunos ejemplos comunes incluyen: Arbitron (http://www.arbitron.com) Dun and Bradstreet (http://www.dnb.com) Audit Bureau of Circulations (http://www.accessabc.com) Surveys.com (http://www.surveys.com)

Uno de los mayores problemas con los datos internos es que a veces no son accesibles para el gerente de marketing. Cajas y cajas de registros impresos de las empresas que se guardan en un almacn difcilmente resultan tiles para la planeacin de marketing. Para superar este problema, muchas organizaciones mantienen intranets corporativas o redes privadas virtuales (VPN) que hacen que los datos sean accesibles e interactivos. Estos sistemas permiten a los

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empleados tener acceso a datos internos como perfiles de los clientes e inventario de productos, as como compartir los detalles de sus actividades y proyectos con otros empleados de la empresa que se encuentran del otro lado del pasillo o del mundo. Las intranets y VPN ofrecen la oportunidad de una inteligencia de marketing en toda la empresa que permite la coordinacin y la integracin de los esfuerzos por lograr una verdadera orientacin hacia el mercado. Fuentes gubernamentales. Si existe, el gobierno de Estados Unidos tiene datos al respecto. El gran volumen de informacin disponible sobre economa, poblacin y actividades de negocios es el punto fuerte ms importante de la mayor parte de las fuentes de datos gubernamentales. Estas fuentes tienen adems la ventaja adicional de ofrecer acceso fcil y bajo costo, la mayor parte incluso son gratuitas. La principal desventaja de los datos gubernamentales es la oportunidad. Aunque muchas fuentes del gobierno se actualizan cada ao, algunas lo hacen con mucho menos frecuencia (por ejemplo, el censo se realiza cada diez aos). Como resultado de ello, algunas fuentes gubernamentales no estn actualizadas y no son muy tiles para propsitos de planeacin de marketing. Fuentes en publicaciones peridicas/libros. Los artculos e informes de investigacin disponibles en las publicaciones peridicas y los libros proporcionan gran variedad de informacin acerca de muchas organizaciones, industrias y pases. Debemos olvidar la idea de que estas publicaciones slo vienen en formato impreso. En la actualidad, muchas fuentes existen slo en formato electrnico. La oportunidad es uno de los puntos fuertes de estas fuentes, ya que la mayor parte trata de las tendencias y prcticas de negocios actuales. Algunas fuentes, como los diarios acadmicos, ofrecen resultados detallados de estudios de investigacin que pueden ser pertinentes para los esfuerzos de planeacin de los gerentes. Otras, como las publicaciones comerciales, se enfocan en industrias especficas y los problemas que las caracterizan. Las dos principales desventajas de estas fuentes son la sobrecarga de informacin y la relevancia para el problema especifico. Es decir, a pesar del gran volumen de informacin disponible, encontrar los datos que pertenecen a la situacin especifica que maneja el gerente puede ser como encontrar una aguja en un pajar. Fuentes comerciales (con base en una tarifa). Las fuentes comerciales casi siempre son relevantes para el problema especifico porque hablan de las conductas reales de los clientes en el mercado. Empresas como Nielsen y Simmons vigilan diversos comportamientos, desde las compras de alimentos en los supermercados hasta las caractersticas de uso de los medios. Los datos tambin se pueden analizar por segmentos de clientes especficos, categora de productos o ubicacin geogrfica. La desventaja ms obvia de la mayor parte de las fuentes comerciales es el costo. Aunque ste no es problema para las grandes organizaciones, las empresas pequeas a veces no pueden cubrir el gasto. Sin embargo, muchas fuentes comerciales ofrecen acceso gratuito limitado a algunos datos e informacin. Adems, las empresas con frecuencia encuentran que los estudios elaborados son menos costosos que la investigacin primaria.

Recopilacin de datos primarios El anlisis de situacin siempre debe empezar con un estudio de las fuentes de datos secundarios, debido a su disponibilidad y bajo costo. Como cada fuente de datos secundarios tiene ventajas y desventajas, el mejor enfoque es aquel que combina datos e informacin de diversas fuentes. No obstante, si los datos secundarios necesarios no estn disponibles, no estn actualizados, son imprecisos o poco confiables, o bien son irrelevantes para el problema especifico, el gerente no tiene otra opcin ms que recopilar datos primarios a travs de la

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investigacin de mercados. La investigacin de mercados primaria tiene las ventajas de que es relevante para el problema especifico, adems de ser confiable debido al control que el gerente tiene sobre la recopilacin de datos. Sin embargo, la investigacin primaria es muy costosa y consume mucho tiempo. Existen cuatro tipos principales de recopilacin de datos: Observacin directa: en la que el investigador registra el comportamiento de los clientes, competidores o proveedores en escenarios naturales. Histricamente, los investigadores han utilizado la observacin directa para estudiar el comportamiento de compra de los clientes. Sin embargo, en la actualidad, esta conducta se puede observar mediante el uso de la tecnologa como los escners de cdigo de barras y la identificacin de frecuencia de radio. La principal ventaja de la investigacin por observacin directa es que describe con precisin el comportamiento sin influir en el sujeto observado. No obstante, los resultados de la observacin casi siempre son demasiado descriptivos y suelen ser subjetivos y estar sujetos a la interpretacin del investigador. Grupos de enfoque: donde el investigador modera un panel de discusin en una reunin de 6 a 10 personas que hablan con libertad sobre un tema especfico. La investigacin por grupos de enfoque es un medio excelente para obtener informacin a fondo acerca de un problema en particular. Su flexibilidad permite que se utilice en diversos escenarios y con distintos tipos de miembros en el panel (es decir, clientes, proveedores y empleados). Los grupos de enfoque tambin son muy tiles para disear una encuesta a gran escala y garantizar que las preguntas estn bien formuladas. La principal desventaja es que los grupos de enfoque requieren de un moderador muy hbil que limite el potencial de subjetividad de su parte. Encuestas: donde el investigador pide a los entrevistados que respondan una serie de preguntas sobre un tema en particular. Las encuestas se pueden aplicar utilizando el mtodo de papel y lpiz, ya sea en persona o por correo; o bien, se pueden aplicar en forma activa, por telfono, correo electrnico o Internet. Aunque las encuestas constituyen una forma muy til y eficiente en cuanto al tiempo de recopilar datos primarios, cada vez es ms difcil convencer a las personas de que participen. Los entrevistados potenciales se han vuelto escpticos en cuanto a los mtodos de encuesta debido a los cuestionarios demasiado largos y las prcticas poco ticas de muchos investigadores. Estas preocupaciones constituyen una de las razones detrs de la creacin del Do Not Call Registry nacional para telemarketers. Experimentos: donde el investigador selecciona sujetos adecuados y los expone a distintos tratamientos mientras controla las variables externas. Como los experimentos son adecuados para probar las relaciones de causa y efecto, los investigadores los utilizan con frecuencia en los programas de prueba de mercados. Los mercadlogos pueden experimentar con distintas combinaciones de variables en la mezcla de marketing para determinar cul de ellas tiene mayor efecto en las ventas o la productividad. Los principales obstculos para la experimentacin efectiva en el marketing son los gastos y la dificultad para controlar todas las variables externas en la prueba.

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Como sucede con los datos secundarios, a menudo el mejor enfoque para la recopilacin de datos primarios es utilizar una combinacin de fuentes de datos. Los grupos de inters y la observacin directa se pueden usar para lograr una comprensin ms completa de un problema o un fenmeno de marketing en particular. Despus, es posible utilizar las encuestas para probar con ms detenimiento ciertas tendencias o efectos antes de iniciar un programa de pruebas de marketing a gran escala. En este punto, el proceso se vuelve un ciclo, ya que la

observacin y los grupos de inters se pueden utilizar para explorar los resultados del programa de pruebas de marketing. Cmo superar los problemas en la recopilacin de datos A pesar de las mejores intenciones, casi siempre surgen problemas al recopilar datos e informacin. Uno de los ms comunes es una evaluacin incompleta o imprecisa de la situacin que la recopilacin de datos debe tomar en cuenta. Despus de invertir grandes esfuerzos en recopilar los datos, es probable que el gerente no est seguro de la utilidad ni la relevancia de lo que se recopile. En algunos casos, el gerente quiz cuente con una gran sobrecarga de informacin. Para evitar que ocurran estos problemas, es preciso definir el problema de marketing de manera exacta y especfica antes de recopilar cualquier dato. Los directivos que no explican a los investigadores de mercado sus necesidades y expectativas de manera adecuada, a menudo provocan el problema. Otra dificultad comn es el gasto en recopilar datos ambientales. Aunque siempre hay costos relacionados con la recopilacin de datos (aun cuando stos sean gratuitos), no necesariamente el proceso debe tener un costo prohibitivo. La clave consiste en encontrar mtodos o fuentes alternativos. Por ejemplo, para algunos negocios, una excelente forma de recopilar datos es lograr la cooperacin de un colegio o universidad local. Muchos profesores buscan proyectos de marketing para sus estudiantes como parte de los requisitos del curso. De modo similar, para ayudar a superar los costos de la recopilacin de datos, muchos investigadores recurren a Internet como un medio para recopilar datos cuantitativos y cualitativos sobre las opiniones y conductas de los clientes. Un tercer problema es el tiempo necesario para recopilar datos e informacin. En realidad esto sucede en relacin con la recopilacin de datos primarios, ya que la recopilacin de datos secundarios por lo regular es muy fcil y rpida. Las fuentes de datos en lnea, como aquellos que presentamos en la figura 3.8, son muy accesibles. Aun cuando el gerente no tenga idea de dnde empezar a buscar, los poderosos mecanismos de bsqueda e ndices que estn disponibles en Internet facilitan la tarea de encontrar los datos. Las fuentes de datos en lnea se han vuelto tan eficientes para recuperar informacin que el problema real comprende el tiempo necesario para buscar entre toda la informacin disponible y encontrar algo verdaderamente relevante. Por ltimo, es un reto encontrar una forma de organizar la gran cantidad de datos e informacin recopilados durante el anlisis de situacin. Las tareas de definir con claridad el problema de marketing y combinar las distintas fuentes de datos se encuentran entre los primeros pasos hacia la bsqueda de todas las piezas del rompecabezas. El siguiente paso critico es convertir los datos y la informacin de manera que faciliten el desarrollo de la estrategia. Aunque existen numerosas herramientas que se pueden utilizar para analizar y organizar los datos y la informacin ambientales, una de las ms efectivas es el anlisis SWOT. Como veremos en el captulo siguiente, el anlisis SWOT, que comprende clasificar los datos y la informacin segn los puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas, se puede usar para organizar datos e informacin, adems de como catalizador para la formulacin de la estrategia.

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PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 3 Anlisis de situacin: Es quiz la tarea ms importante del gerente de marketing porque prcticamente toda la planeacin y la toma de decisiones dependen de su forma de realizar el anlisis. Debe ser un esfuerzo continuo bien organizado, sistemtico y que cuente con el apoyo de recursos suficientes. Comprende el anlisis y la sntesis para entender por qu la gente, los productos y las organizaciones se desempean de la manera en que lo hacen. No est diseado para reemplazar al gerente de marketing en el proceso de toma de decisiones, sino para darle facultades con la informacin necesaria. Reconoce que los datos y la informacin no son iguales. Los datos no son tiles sino hasta que se convierten en informacin. Obliga a los gerentes a preguntar en forma continua: "Cuntos datos e informacin necesito?" Es valioso slo hasta el grado en que mejora la calidad de las decisiones resultantes. Los gerentes de marketing deben evitar la "parlisis por el anlisis". Debe ofrecer el panorama ms completo posible de la situacin actual y futura de la organizacin en relacin con los ambientes interno, externo y para los clientes. Anlisis del ambiente interno: Incluye una evaluacin de las metas, objetivos y desempeo actuales de la empresa, as como el funcionamiento de la estrategia de marketing actual. Incluye una revisin de los niveles actuales y anticipados de los recursos de la organizacin. Debe incluir una revisin de los aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados que podran afectar las actividades de marketing. Anlisis del ambiente para los clientes: Estudia los clientes de la empresa en sus mercados meta. Se puede realizar utilizando el modelo de las 5W ampliado: o o o o o o Quines (who) son nuestros clientes actuales y potenciales? Qu (what) hacen los clientes con nuestros productos? Dnde (where) compran los clientes nuestros productos? Cundo (when) compran los clientes nuestros productos? Por qu (why) (y cmo) seleccionan los clientes nuestros productos? Por qu (why) los clientes potenciales no compran nuestros productos?

Es el componente ms extenso del anlisis de situacin. Analiza los factores competitivos, econmicos, polticos, legales, reglatenos, tecnolgicos y socioculturales en el ambiente externo de la empresa.

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Anlisis del ambiente externo:

 Incluye un examen de los cuatro tipos de competidores bsicos que enfrentan todos los negocios: competidores de marca, competidores de producto, competidores genricos y competidores de presupuesto total. Datos e informacin ambiental: Se pueden recopilar de una extensa variedad de fuentes internas, gubernamentales, peridicas, libros y comerciales, as como a travs de la investigacin de mercados primaria. Cada vez con mayor frecuencia se recopilan y organizan a travs de la intranet o la red virtual privada (VPN) de la empresa. A menudo se recopilan a travs de cuatro tipos de investigacin primaria diferentes: observacin directa, grupos de enfoque, encuestas y experimentos. Se deben combinar con muchas fuentes diferentes a fin de ser ms tiles para propsitos de planeacin. Los problemas, que es probable que ocurran durante la recopilacin de datos, incluyen: Una definicin incompleta o imprecisa del problema de marketing. Ambigedad en cuanto a la utilidad o relevancia de los datos recopilados. Sobrecarga severa de informacin. El gasto y el tiempo relacionados con la recopilacin de datos. Encontrar formas de organizar la gran cantidad de datos e informacin recopilados. PREGUNTAS PARA DISCUSIN 1. Considera que Internet ha facilitado o ha hecho ms difcil la tarea de recopilar datos e informacin? Por qu? En qu se parecen los principales problemas de la recopilacin de datos actual a aquellos que ocurran antes de la era de Internet? De los tres ambientes principales en un anlisis de situacin (interno, para los clientes y externo), cul considera que es el ms importante en un sentido general? Por qu? Cules son algunas de las situaciones que haran que un ambiente sea ms importante que los dems? Cree que la competencia de marcas es siempre el tipo de competencia ms importante? De qu manera las condiciones econmicas afectaran la importancia de los competidores de marcas? En una poca de recesin econmica, los competidores de presupuesto total se volveran ms importantes? Por qu s o por qu no?

2.

3.

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EJERCICIOS 1. Seleccione un producto especfico que utilice todos los das o cada semana y aplique el modelo de las 5W de la figura 3.4: a. Quin es usted (caractersticas demogrficas, psicogrficas, etc.)? b. Qu hace con el producto (consumo, almacenamiento, desecho, etc.)? c. Dnde compra el producto? Por qu? d. Cundo compra el producto? Por qu? e. Por qu y cmo selecciona el producto? f. Por qu no compra los productos competidores? Supongamos que sus responsabilidades son similares a las de millones de consumidores. Cmo manejara la estrategia de marketing para este producto en particular? 2. Para cada uno de los factores en el ambiente externo, identifique un problema, una situacin o una tendencia que haya afectado su compra o comportamiento de consumo durante los ltimos 6 meses o 1 ao. Revise las tendencias socioculturales en la figura 3.7. Qu otras tendencias se podran agregar a la lista? Qu tendencias son especficas de su generacin y no se aplican en forma universal a todas las personas?

3.

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CAPTULO 4

Anlisis SWOT
Un marco de referencia para desarrollar la estrategia de marketing

INTRODUCCIN Como estudiamos en el captulo 3, el anlisis de situacin genera gran cantidad de datos e informacin para la planeacin de marketing. Pero la informacin por s sola no es una gua suficiente para los gerentes que se preparan para desarrollar el plan de marketing. Si el anlisis no estructura la informacin de manera significativa que aclare las situaciones presentes y anticipadas y no ofrece una gua para la accin, se puede convertir en un proceso "acadmico" estril. Esta ausencia de estructura y direccin a menudo es la causa de la sobrecarga de informacin. Los gerentes que se ven afectados por esta enfermedad tienen cantidades masivas de datos e informacin, pero carecen de direccin. Un marco de referencia que se utiliza con frecuencia para organizar y utilizar las piezas de datos e informacin obtenidas del anlisis de situacin es el anlisis SWOT (fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas). Un anlisis SWOT comprende los ambientes interno y externo de la empresa. Internamente, el marco de referencia se encarga de las fortalezas y debilidades de la compaa en dimensiones clave como el desempeo y los recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de produccin, participacin en el mercado, percepciones del cuente, calidad del producto, disponibilidad del producto y comunicacin organizacional. La evaluacin del ambiente externo organiza la informacin sobre el mercado (clientes y competencia), las condiciones econmicas, las tendencias sociales, la tecnologa y las regulaciones gubernamentales. Como muestra la figura 4.1, la mayor parte de la gente considera que el anlisis SWOT es una de las herramientas ms efectivas en el anlisis de los datos y la informacin sobre el ambiente. El anlisis SWOT es una estructura sencilla y directa que proporciona una direccin y sirve cmo catalizador para el desarrollo de planes de marketing viables. Cubre esta funcin estructurando la evaluacin del ajuste entre lo que la empresa puede hacer y aquello que no puede hacer (fortalezas y debilidades), as como las condiciones ambientales que funcionan a favor y en contra de la empresa (oportunidades y amenazas). Si se realiza en forma correcta, el anlisis SWOT no slo organiza los datos y la informacin, sino que puede ser muy til al descubrir ventajas estratgicas que es posible aprovechar en la estrategia de marketing de la empresa. Como herramienta de planeacin, el anlisis SWOT tiene muchos beneficios, como muestra la figura 4.2. De hecho, el anlisis SWOT es tan til y lgico que muchos subestiman su valor para la planeacin. Sin embargo, esta simplicidad a menudo da lugar a anlisis mal enfocados y mal realizados. El anlisis SWOT por s mismo no es productivo ni improductivo de manera inherente. Ms bien, la forma de utilizarlo va a determinar si produce beneficios para el proceso de planeacin de marketing o representa un desperdicio de tiempo y esfuerzos valiosos.

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FIGURA 4.1

EFECTIVIDAD DE LAS HERRAMIENTAS PARA ANLISIS

Anlisis SWOT Perfiles de los competidores Anlisis financiero Anlisis de ganancia/prdida Juegos de guerra Desarrollo del escenario Anlisis de conjuntos Simulado/modelado

63.1 52.4 45.5 31.4 21.9 19.2 15.8 15.4

0% 20% 40% 60% 70%

Porcentaje que califica cada herramienta como extremadamente o muy efectiva Fuente: Timothy Powell y Cynthia Allgaier, "Enhancing Sales and Marketing Effectiveness through Competitive Intelligence", Competitive Intelligence Review num. 9 (octubre-diciembre de 1998): pp. 29-41. Derechos reservados C 1998 por John Wiley Sr Sons. Reimpresin con autorizacin de John Wiley & Sons, Inc.

FIGURA 4.2 PRINCIPALES BENEFICIOS DEL ANLISIS SWOT Simplicidad El anlisis SWOT no requiere de una capacitacin extensa ni de habilidades tcnicas para utilizarse con xito. El analista slo necesita una amplia comprensin de la naturaleza de la empresa y la industria en la que opera. Costos ms bajos Debido a que no son necesarias una capacitacin ni habilidades especializadas, el uso del anlisis SWOT reduce los costos relacionados con la planeacin estratgica. Cuando las empresas reconocen este beneficio del anlisis SWOT, muchas optan por reducir o eliminar sus costosos departamentos de planeacin estratgica. Flexibilidad El anlisis SWOT mejora la calidad de la planeacin estratgica de una organizacin aun cuando no tenga sistemas de informacin de marketing extensos. Sin embargo, cuando existen estos sistemas, se pueden estructurar para incluir la informacin directamente en la estructura SWOT. La presencia de un MIS (marketing information system) extenso o de una intranet ayuda a que los anlisis SWOT se realicen con mayor eficiencia. Integracin y sntesis El anlisis SWOT da al analista la habilidad de integrar y sintetizar informacin diversa, de naturaleza cuantitativa y cualitativa. Organiza la informacin conocida, as como aquella que se adquiri o descubri recientemente. El anlisis SWOT tambin maneja fuentes de informacin muy variables. De hecho, este tipo de anlisis ayuda a transformar la diversidad de la informacin de una debilidad del proceso de planeacin en una de sus principales fortalezas.

El anlisis SWOT fomenta la colaboracin y el intercambio de informacin abierto entre los gerentes de diversas reas funcionales. Al aprender lo que sus contrapartes saben, hacen, piensan y sienten, el analista de marketing puede solucionar problemas, llenar los vacos en el anlisis y eliminar los desacuerdos potenciales antes de terminar el plan de marketing.

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Colaboracin

DIRECTRICES PARA UN ANLISIS SWOT PRODUCTIVO El hecho de que una empresa reciba todos los beneficios del anlisis SWOT depende de la forma en que se utiliza la estructura. Si se realiza en forma correcta y con inteligencia, el anlisis SWOT puede ser un poderoso catalizador para el proceso de planeacin. Si se lleva a cabo de manera incorrecta, puede ser un desperdicio de tiempo y de otros recursos valiosos. Para asegurarse que suceda lo primero y no lo segundo, ofrecemos las siguientes normas para que el anlisis SWOT sea ms productivo y til. La figura 4.3 resume estas normas. Permanezca enfocado Un error que los encargados de la planeacin cometen a menudo al realizar un anlisis SWOT consiste en llevar a cabo un anlisis genrico para toda la organizacin o unidad de negocios. Este enfoque produce generalizaciones inflexibles y sin sentido que provienen de la mente de los directivos o de los archivos de comunicados de prensa. Aunque este tipo de esfuerzo puede hacer que los gerentes se sientan bien y experimenten una sensacin inmediata de logro, no ayuda a la creatividad ni a la visin del proceso de planeacin.

FIGURA 4.3

DIRECTRICES PARA UN ANLISIS SWOT PRODUCTIVO Permanezca enfocado

Un solo anlisis general da lugar a generalizaciones sin sentido. Se recomiendan anlisis independientes para cada combinacin de mercado y producto. Investigue a sus competidores en forma continua Aunque los principales competidores de marca son los ms importantes, el analista no debe olvidar a los competidores de producto, genricos y de presupuesto total. Colabore con otras reas funcionales El anlisis SWOT promueve la capacidad de compartir informacin y perspectivas entre todos los departamentos. Esta polinizacin general de ideas permite soluciones ms creativas e innovadoras para los problemas de marketing. Analice los problemas desde el punto de vista del cliente En el anlisis SWOT es importante tomar en cuenta las creencias del cliente acerca de la empresa, sus productos y actividades de marketing. El trmino "cliente" incluye clientes, empleados, accionistas y otros grupos de referencia relevantes. Busque causas, no caractersticas En lugar de limitarse a mencionar las caractersticas de los ambientes internos y externos de la empresa, el analista debe explorar tambin los recursos que tienen la compaa y/o sus competidores y que son la verdadera causa de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Separe causas, no caractersticas Si un problema pudiera presentarse aun cuando la empresa no existiera, ste se clasifica como externo. En el anlisis SWOT, las opciones de marketing, estrategias o tcticas no son iguales a las oportunidades.

Al hablar del anlisis SWOT en realidad nos referimos a los anlisis SWOT. En la mayor parte de las empresas, deben existir varios anlisis, cada uno enfocado en una combinacin especfica de producto/mercado. Por ejemplo, un solo anlisis SWOT para la divisin Chevrolet de General Motors no estara lo suficientemente enfocado para tener sentido. En

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vez de ello, sera ms apropiado realizar anlisis separados para cada categora de producto (autos de pasajeros, camiones, minivans, etc.) o marca (Corvette, Malibu. Silverado, Suburban, Venture, etc.) en la divisin. Un enfoque de este tipo permite al gerente de marketing estudiar la combinacin especifica de producto, precio, promocin y distribucin que se utiliza actualmente en un mercado determinado. Este enfoque permite tambin al gerente analizar los problemas ambientales especficos que comparten relevancia con el producto/mercado en particular. La Suburban de Chevrolet, por ejemplo, compite en el mercado de SUV en el que la industria automotriz lanza nuevos modelos a un ritmo extraordinario. Como consecuencia, la planeacin de mercado para la Suburban debe ser muy diferente a la planeacin para el Corvette o el Venture de Chevrolet. Si es necesario, es posible combinar anlisis independientes de producto/mercado para estudiar los problemas relevantes para toda la unidad de negocios estratgica, y los anlisis de las unidades de negocios se pueden combinar para crear un anlisis SWOT completo para toda la organizacin. El nico momento en que es apropiado un solo anlisis SWOT es cuando una organizacin tiene una sola combinacin de producto/mercado. Investigue a sus competidores en forma continua La informacin sobre los competidores y sus actividades es un aspecto importante de un anlisis SWOT bien enfocado. La clave consiste en no olvidarse de ninguno de ellos, ya sea un rival actual o uno que aparece en el horizonte. Como estudiamos en el capitulo 3, la empresa concentrar casi todos sus esfuerzos en la competencia de marca. Sin embargo, durante el anlisis SWOT, la empresa debe observar cualquier sustituto directo actual o potencial de sus productos. Los competidores de producto, genricos y de presupuesto total tambin son importantes. Es crucial observar los cuatro tipos de competidores, porque muchas empresas y gerentes nunca ven ms all de los competidores de marca. Aunque para el anlisis SWOT es importante estar enfocados, no se debe ser miope. Incluso los gigantes de la industria pueden perder de vista a sus competidores potenciales al enfocarse slo en la competencia de marca. Kodak, por ejemplo, siempre haba emprendido acciones para mantener su dominio del mercado sobre sus rivales Fuji, Konica y Polaroid en la industria de los rollos de pelcula. Sin embargo, la llegada de la fotografa digital sum entre sus Competidores a Sony, Nikon y Canon. De modo similar, el crecimiento sorprendente de las ventas de agua embotellada y las bebidas deportivas a finales de la dcada de 1990 represent desafos importantes para los fabricantes de refrescos y jugos de frutas. Como resultado de ello, el mercado oblig a Coca-Cola, Pepsi y Tropicana a tomar a sus competidores de producto, como Perrier de Nestl y Gatorade de Quaker, tan en serio como a sus competidores de marca tradicionales. Colabore con otras reas funcionales Uno de los principales beneficios del anlisis SWOT es que genera informacin y perspectivas que es posible compartir en gran variedad de reas funcionales en una empresa. El proceso SWOT deber ser un poderoso estmulo para la comunicacin fuera de los canales normales. El resultado final de un anlisis SWOT que se realiza de manera apropiada debe ser una fusin de la informacin de diversas reas. Los gerentes de ventas, publicidad, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, servicio a clientes, control de inventario, control de calidad y otras reas deben conocer aquellas caractersticas que otros gerentes consideran fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Esto permite al gerente de marketing conocer diversas perspectivas antes de crear el plan de marketing.

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Al tiempo que combina anlisis SWOT de cada una de las reas, el gerente de marketing puede identificar oportunidades de proyectos en conjunto y de una venta general de los productos de la empresa. En una compaa grande, la primera vez que se realiza un anlisis SWOT puede ser el punto inicial de la comunicacin formal entre los gerentes de algunas reas. Esta "polinizacin general" genera un ambiente propicio para la creatividad y la innovacin. Adems, las investigaciones demuestran que el xito en la introduccin de un nuevo producto, sobre todo uno que es totalmente nuevo, depende en gran medida de la capacidad de las distintas reas funcionales de colaborar e integrar las distintas perspectivas. Esta colaboracin debe ocurrir en sentido horizontal entre todas las divisiones y vertical entre los distintos niveles administrativos. Analice los problemas desde el punto de vista del cliente En el anlisis SWOT, cada uno de los problemas se debe estudiar desde la perspectiva del cliente. Para hacerlo, el analista debe hacer en forma constante preguntas como las siguientes: Qu piensan de nosotros como empresa los clientes (y los que no son nuestros clientes)? Qu piensan los clientes (y los que no lo son) de la calidad de nuestro producto, el servicio a clientes, el precio y el valor general, la comodidad y los mensajes promocionales, en comparacin con aquellos de nuestros competidores? Cul es la importancia relativa de estos aspectos; no como los vemos nosotros, sino como los ven los clientes? Los encargados de la planeacin de marketing tambin deben medir las percepciones de cada segmento de clientes al que la empresa se dirige. Por ejemplo, los clientes mayores de edad de los bancos, debido a su renuencia a utilizar los cajeros automticos y los servicios bancarios en lnea, tienen percepciones de la comodidad de los bancos muy diferentes a aquellas de los clientes ms jvenes. Tambin son importantes las percepciones de cada segmento de clientes acerca de los aspectos externos, como la economa o el medio ambiente. Por ejemplo, importa poco que los gerentes piensen que el panorama econmico es positivo, si los clientes reducen sus gastos porque piensan que la economa es dbil. El estudio de los problemas desde el punto de vista de los clientes tambin incluye a los clientes internos de la empresa: sus empleados. El hecho de que los directivos perciban que la empresa ofrece compensaciones y prestaciones competitivas no tiene importancia. Lo que realmente importa es lo que los empleados piensan. stos son tambin una valiosa fuente de informacin sobre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que los directivos quiz nunca hayan tomado en cuenta. Algunos empleados, sobre todo los de mostrador, estn ms cerca del cliente y ofrecen una perspectiva diferente de lo que los clientes piensan y creen. Por ejemplo, las investigaciones indican que los empleados constituyen una valiosa fuente de informacin acerca de la efectividad de la publicidad de la empresa. Tambin es necesario tomar en cuenta a otros tipos de clientes, como los corredores e inversionistas que proporcionan capital a la empresa. La clave consiste en analizar todos los aspectos desde la perspectiva ms relevante. La figura 4.4 muestra la forma en que adoptar la perspectiva del cliente ayuda a los gerentes a interpretar las frases que adoptan, y luego estudiarlas para convertirlas en fortalezas y debilidades significativas orientadas hacia el cliente. Adoptar la perspectiva del cliente es fundamental para un anlisis SWOT bien realizado. Los gerentes presentan una tendencia natural a ver los problemas como creen que son (por ejemplo, "Ofrecemos un producto de alta calidad"). El anlisis SWOT los obliga a cambiar su percepcin a la forma en que el cliente y otros grupos importantes ven las cosas (por ejemplo, "En realidad, el producto tiene un precio excesivo si consideramos las caractersticas y

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beneficios que ofrece en comparacin con el competidor de marca ms fuerte"). El contraste entre estas dos perspectivas a menudo da lugar a la identificacin de una brecha entre la versin de la realidad de los directivos y las percepciones del cliente. Conforme el proceso de planeacin avanza, los gerentes deben reducir o eliminar esta diferencia y determinar si sus puntos de vista en cuanto a la empresa son realistas.
FIGURA 4.4 CONVERSIN DE LAS FRASES GERENCIALES DEBILIDADES ORIENTADAS HACIA EL CLIENTE Fortalezas potenciales Servicio estable despus de la venta Experiencia Confianza Lnea extensa de productos Experiencia tcnica Proveedor estable Condicin alta Amplia variedad Proveedor de una sola fuente Comodidad EN FORTALEZAS Y

Frase "Somos una empresa antigua y bien establecida"

Debilidades potenciales Pasado de moda Inflexible Sin innovacin Burocrtico Negocios slo con cuentas grandes Impersonal

"Somos un importante"

proveedor

"Tenemos una lnea de productos muy extensa"

Poca variedad No ofrece productos nicos Experiencia a fondo limitada en el producto Vulnerable a los cambios tecnolgicos Perspectiva limitada de la competencia

"Somos industrial"

una

norma

Amplia adopcin de los productos Condicin alta e imagen Buen aprovechamiento del marketing

Fuente: Adaptado de Nigel Piercy, Market-Led Strategic Change (Oxford, Reino Unido; ButterworthHeineman, 1992), p. 261.

Busque las causas, no las caractersticas Aunque es importante adoptar la perspectiva del cliente, a menudo slo proporciona informacin suficiente para tener ms problemas. Es decir, ofrece un nivel de detalle que a veces resulta muy descriptivo, pero no muy constructivo. El problema radica en mencionar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como simples descripciones o caractersticas de los ambientes interno y externo de la empresa sin profundizar para considerar las causas de estas caractersticas. Aunque la perspectiva del cliente es muy valiosa, ste no ve tras bambalinas para entender las razones de las caractersticas de una empresa. A menudo, las causas de cada uno de los problemas en un anlisis SWOT se encuentran en los recursos que tiene la empresa y/o sus competidores. Desde el un punto de vista basado en los recursos, cada organizacin se debe considerar un grupo nico de recursos tangibles e intangibles. Los principales tipos de recursos incluyen:

Recursos intelectuales: experiencia, descubrimientos, creatividad. Recursos legales: patentes, marcas registradas, contratos. Recursos humanos: experiencia y habilidades de los empleados, liderazgo.

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Recursos financieros: dinero en efectivo, acceso a los mercados financieros, instalaciones fsicas, equipo, materia prima, sistemas y configuraciones.

 Recursos organizacionales: cultura, costumbres, valores compartidos, visin, rutinas, relaciones laborales. Recursos de informacin: inteligencia de clientes, inteligencia competitiva, sistemas de informacin de marketing. Recursos de relaciones: alianzas estratgicas, relaciones con los clientes, fabricantes y otros grupos de referencia, que con frecuencia se ven afectadas por el poder de negociacin y el cambio en los costos. Recursos de reputacin: nombres de marca, smbolos, imagen. La disponibilidad o ausencia de estos recursos son las causas de las fortalezas y debilidades de la empresa al cubrir las necesidades de los clientes y determinan qu condiciones externas representan las oportunidades y amenazas. Por ejemplo, la fortaleza de Wal-Mart en la distribucin y la logstica a bajo costo proviene de sus recursos combinados en trminos de distribucin, informacin e infraestructura de comunicacin; empleados comprometidos; y relaciones fuertes con los fabricantes. De modo similar, la fortaleza de 3M en innovacin de productos es el resultado de una combinacin de recursos financieros, intelectuales, legales, organizacionales y de informacin. stos no slo dan a Wal-Mart y 3M fortalezas o ventajas al servir a los clientes, sino que adems crean amenazas para sus competidores. Separe los problemas internos de los externos Para que los resultados de un anlisis SWOT sean realmente benficos, ya vimos que ste debe ir ms all de las descripciones de las caractersticas internas y externas para estudiar los recursos que constituyen la base de estas caractersticas. Sin embargo, tambin es muy importante que el analista mantenga una separacin entre los problemas internos y externos. Los primeros son las fortalezas y debilidades de la empresa, mientras los segundos se refieren a las oportunidades y amenazas en los ambientes externos de la compaa. La prueba clave para diferenciar una fortaleza o debilidad de una oportunidad o amenaza es preguntar: "Este problema se presentara si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, se debe clasificar como externo. A primera vista, la diferencia entre los problemas internos y externos parece simple y sin importancia. Sin embargo, el hecho de no entenderla es una de las principales razones de un anlisis SWOT mal realizado. Esto sucede porque los gerentes suelen considerar sus opciones o estrategias de marketing como oportunidades. Sin embargo, las opciones y estrategias no son iguales a las oportunidades en la estructura SWOT. Las oportunidades (y amenazas) existen de manera independiente a la empresa y tienen relaciones con las caractersticas o situaciones que se presentan en los ambientes econmico, del cliente, competitivo, cultural, tecnolgico, poltico o legal en los que reside la empresa. Las opciones, estrategias o tcticas de un gerente se deben basar en lo que la empresa trata de hacer en cuanto a sus oportunidades y amenazas en relacin con sus fortalezas y debilidades. En resumen, un anlisis SWOT se debe basar en el consejo de Scrates: "Concete a ti mismo". Este conocimiento debe ser realista, basado en la forma en que los clientes (externos e internos) y otros grupos clave ven a la empresa y se debe considerar en trminos de los recursos de la compaa. Si a los gerentes se les dificulta hacer una evaluacin honesta y realista de estos problemas, debern reconocer la necesidad de expertos o asesores externos para que supervisen el proceso. Como podr ver en este estudio, nosotros ampliaramos el consejo de Scrates para incluir: "Conoce a tu cliente", "Conoce a tus competidores" y, en

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general, "Conoce tu ambiente". En la seccin siguiente, estudiaremos con mayor detalle estos aspectos al analizar los elementos de la estructura SWOT. ELEMENTOS DEL ANLISIS SWOT El anlisis de situacin que estudiamos en el capitulo 3 cumple una funcin importante al identificar los factores clave que la empresa debe registrar y organizar en un sistema que vigile y distribuya la informacin sobre estos factores de manera continua. Este proceso ayuda a definir los lmites de un anlisis SWOT que se utilizar como catalizador para el desarrollo del plan de marketing de la empresa. La funcin del anlisis SWOT es tomar la informacin de un anlisis de citacin y separarla en asuntos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Una vez hecho esto, el anlisis SWOT determina si la informacin indica algo que ayude a la empresa a lograr sus objetivos (una fortaleza u oportunidad), o si es indicativo de un obstculo que es necesario superar o minimizar a fin de lograr los resultados deseados (debilidad o amenaza). Los asuntos potenciales que se pueden considerar en un anlisis S\VOT son muchos y varan dependiendo de la empresa o industria en particular. Para ayudarle en la bsqueda de asuntos relevantes, en la figura 4.5 incluimos una lisu de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas potenciales. Los elementos de esta lista ilustran algunos de los asuntos potenciales a considerar en un anlisis SWOT. Nuestra funcin en este caso no es reiterar los asuntos del anlisis de situacin, sino considerarlos desde otra perspectiva. En las secciones siguientes, veremos cmo la informacin del anlisis de situacin se puede incluir en una estructura SWOT. Fortalezas y debilidades En relacin con las necesidades del mercado y las caractersticas de los competidores, el gerente de marketing debe empezar a pensar en trminos de lo que la empresa hace bien y dnde tiene deficiencias. Las fortalezas y debilidades existen ya sea por los recursos que la empresa tiene (o no tiene) o en la naturaleza de las relaciones entre la empresa y sus clientes, empleados u organizaciones externas (por ejemplo, socios de la cadena de abastecimiento, proveedores, instituciones de prstamo, organismos gubernamentales, etc.). Debido a que el anlisis SWOT se debe enfocar en el cliente para obtener el mximo de beneficios, una fortaleza realmente tiene importancia slo cuando sirve para satisfacer una necesidad de los clientes. Cuando esto sucede, la fortaleza se convierte en capacidad. As, el gerente de marketing puede desarrollar estrategias que aprovechen estas capacidades en forma de ventajas competitivas estratgicas. Al mismo tiempo, el gerente puede desarrollar estrategias para superar las debilidades de la empresa, o encontrar formas de minimizar los efectos negativos de estas debilidades. En esta seccin, revisamos algunos ejemplos de la forma en que las fortalezas y debilidades crean ventajas o desventajas al cubrir las necesidades de marketing.

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Economas de escala y costos. La industria de lneas areas en Estados Unidos ya estaba en problemas incluso antes del 11 de septiembre de 2001. Las grandes empresas areas, como American, Delta, United y US Airways, tienen fortalezas en trminos de su gran tamao, el volumen de pasajeros y su poder de marketing. Sin embargo, sufren de numerosas debilidades relacionadas con la ineficiencia interna, las relaciones laborales y los modelos de negocios que no compensan los cambios en las preferencias del cliente. Estas debilidades son ms dramticas al compararlas con las lneas areas de bajo costo como Southwest, American

West y JetBlue. En un principio, estas empresas ofrecan un servicio de bajo costo en rutas que las grandes compaas ignoraban. Las fortalezas en trminos de eficiencia interna, operaciones flexibles y equipo de bajo costo daban a las empresas de bajo costo una ventaja importante en relacin con las economas de costos. Las diferencias en el costo por milla en un asiento disponible (una medida de benchmarking de la industria) son asombrosas: Jet-Blue (5.3), Southwest (6.3), American West (6.7), Delta (8.4), American (9.2), United (10.4) y US Airways (11.0). La capacidad de las empresas de bajo costo para operar con mayor eficiencia a costos reducidos cambi la forma en que los clientes consideran los viajes en avin. En la actualidad, la mayora piensa en los viajes en avin como una mercanca, de la que el precio es la nica caracterstica distintiva entre las marcas competidoras. Como resultado de ello, muchos analistas proyectan que las debilidades operativas internas de las principales lneas areas provocarn que una o dos de ellas cierren sus operaciones dentro de cinco aos.
FIGURA 4.5 ASUNTOS POTENCIALES A CONSIDERAR EN UN ANLISIS SWOT Debilidades internas potenciales Falta de direccin estratgica. Recursos financieros limitados. Gastos bajos para investigacin y desarrollo. Lnea de productos muy limitada. Distribucin limitada. Costos ms altos (materia prima o procesos). Productos o tecnologa pasados de moda. Problemas operativos internos. Problemas polticos internos. Imagen dbil en el mercado. Deficientes habilidades para el marketing. Alianzas con empresas dbiles. Habilidades administrativas limitadas. Empleados mal capacitados. Amenazas externas potenciales Entrada de competidores extranjeros. Introduccin de nuevos productos sustitutos. Ciclo de vida del producto en declive. Necesidades/gustos del cliente en constante cambio. Reduccin de la confianza en el consumidor. Las empresas rivales adoptan nuevas estrategias. Mayor regulacin gubernamental. Recesin econmica. Cambio en la poltica de las reservas federales. Tecnologa nueva. Cambios demogrficos. Barreras para el comercio exterior. Desempeo deficiente de una empresa aliada. Crisis poltica internacional.

Fortalezas internas potenciales Recursos financieros abundantes. Nombre de marca muy conocido. Nmero 1 en la industria. Economas de escala. Tecnologa de patente. Procesos patentados. Costos ms bajos (materia prima o procesos). Imagen de respeto de la empresa/ el producto/ la marca. Talento administrativo superior. Mejores habilidades de marketing. Calidad superior del producto. Alianzas con otras empresas. Habilidades adecuadas para la distribucin. Empleados comprometidos. Oportunidades externas potenciales Rpido crecimiento del mercado. Las empresas rivales son complacientes. Necesidades/ gustos del cliente en constante cambio. Apertura de mercados extranjeros. Fracaso de una empresa competidora. Descubrimientos de nuevos productos. Auge econmico. Desregulacin gubernamental. Nueva tecnologa. Cambios demogrficos. Otras empresas buscan alianzas. Cambio constante de marca. Reduccin de las ventas por un producto sustituto. Mtodos de distribucin en constante cambio.

Tamao y recursos financieros. Si hablamos de tamao y recursos financieros elevados, McDonald's es el lder indiscutible en el mundo de la comida rpida. La cadena de restaurantes ms grande del mundo goza de muchas fortalezas debidas a su tamao, entre las

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que se incluyen la capacidad de imponer las tendencias en la industria y la comodidad de tener ms de 31 000 restaurantes en todo el mundo. Y aunque su reputacin se vio afectada en ltimas fechas, McDonald's todava goza de gran lealtad a la marca, sobre todo entre los nios. Sin embargo, durante la ltima dcada, McDonald's ha mostrado indicios de que su tamao afecta su filosofa fundamental de un servicio eficiente, rpido y amigable. Slo en Estados Unidos, las ventas de algunos de sus restaurantes h m sido bajas durante aos. Los clientes dan a su satisfaccin con McDonald's una calificacin todava ms baja que con la oficina de recaudacin de impuestos. Aunque una mayor competencia es parte de la razn de la crisis de McDonalds, casi todos los problemas son internos. Durante los ltimos diez aos, la empresa ha adoptado muchos programas de marketing deficientes, casi no ha innovado sus productos y ha continuado su expansin sin precedentes. El resultado de las debilidades de McDonald's es un rpido incremento en la popularidad de las cadenas competidoras, sobre todo Wendys. En la actualidad, McDonald's trata de basarse en su crecimiento y reestablecer su dominio reduciendo el nmero de restaurantes nuevos y cerrando aquellos que no tienen un buen desempeo, situacin sin precedentes para la empresa. El nuevo enfoque de McDonalds comprende conseguir ms clientes en los restaurantes existentes mejorando en gran medida la calidad del servicio y la comida e introduciendo productos innovadores. Recursos intelectuales, legales y de reputacin. En ocasiones, una empresa sabe cmo fabricar un producto de calidad. Y cuando esa calidad est protegida por patentes y es admirada por clientes en todo el mundo, la combinacin da como resultado una ventaja competitiva innegable. Una empresa de este tipo es Steinway and Sons, fabricantes de los pianos ms finos del mundo. Durante ms de 150 aos, el arte y las habilidades de Steinway lo han convertido en el fabricante lder en el mundo de pianos de alto nivel. Cada piano producido en la fbrica de Asteria, Nueva York, tarda de 9 a 12 meses en terminarse y se arma a mano con 12 000 partes, la mayor parte de las cuales tambin estn hechas a mano. La empresa es duea de 120 patentes tcnicas e innovaciones que distinguen sus pianos de todos los dems. Aun as, a pesar de ser unos artistas, Steinway no es una empresa grande: vende slo 165 millones de dlares en pianos cada ao; Esta cifra est muy por debajo de Yamaha y Kawai que dominan el mercado de pianos de rango medio. Sin embargo, Steinway no define su xito en trminos de nmeros, sino en su reputacin. Steinway es la marca de pianos por excelencia entre salas de conciertos, compositores, msicos profesionales y clientes con mucho dinero. Aunque la empresa representa slo 2% de las ventas de pianos en Estados Unidos, obtiene 35% de las utilidades de la industria. Los clientes disfrutan de la calidad, la belleza y la reputacin de un piano Steinway y no les importa pagar por todo esto. Las ventajas logradas por este tipo de lealtad son difciles de superar. Oportunidades y amenazas Al aprovechar las fortalezas para crear capacidades y ventajas competitivas, el gerente de marketing debe tomar en cuenta las tendencias y situaciones en el ambiente externo. El hecho de enfatizar las fortalezas internas al tiempo que se ignoran los problemas externos da lugar a que una organizacin, aunque sea eficiente, no se pueda, adaptar, cuando los cambios externos aumenten o impidan su habilidad para cubrir las necesidades de sus clientes. Las oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa, en forma independiente de las fortalezas, debilidades u opciones de marketing internas. Por lo general, las oportunidades y amenazas se presentan en los ambientes competitivo, de los clientes, econmico, poltico/ legal, tecnolgico y/o sociocultural. Despus de definir las oportunidades y amenazas, el gerente puede desarrollar estrategias para sacar ventaja de las oportunidades y minimizar o superar las amenazas. En esta seccin, estudiamos algunos ejemplos de la forma en que las situaciones en el ambiente externo crean oportunidades o amenazas para una empresa.

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Falta de competencia relativa. Cuando Howard Schultz, fundador de Starbucks, tuvo la idea de su negocio en 1983, nunca so que creara una industria completa. Schultz estaba de viaje en Miln, Italia, cuando concibi la idea de una cadena de cafeteras en Estados Unidos. En esa poca, no exista competencia en la industria del caf, ya que la mayor parte de los consumidores lo consideraban un artculo de primera necesidad. Schultz saba que la demanda de caf era alta, ya que ocupa el segundo lugar despus del agua en trminos de consumo en todo el mundo. Sin embargo, el mercado de caf en Estados Unidos se encontraba sobre todo en los anaqueles de los supermercados y los restaurantes. Esta evidente falta de competencia dio a Schultz la motivacin para extender su negocio ms all de su origen humilde en Seattle, Washington, y crear una presencia en todo el pas. En la actualidad, hay ms de 6 000 cafeteras Starbucks en 30 pases. En Estados Unidos, el nmero de cafeteras aument de 200 a principios de la dcada de 1990 a ms de 14 000 en la actualidad, de las cuales la mayor parte son negocios familiares que aprovechan el xito de Starbucks. Los clientes de Starbucks gastan con gusto 3 dlares en una taza de caf, pero obtienen ms que una simple bebida. En la actualidad, Starbucks es un fenmeno cultural: un lugar para reunirse con los amigos, hablar de negocios o relajarse. El mercado del caf nunca volver a ser el mismo. Obsolescencia inducida por la tecnologa. Internet ha cambiado en forma dramtica nuestra forma de trabajar, jugar y hacer negocios. En algunos casos, ya cambi las formas aceptadas de comprar y vender mercanca. Es probable que incluso deje fuera del negocio a algunas empresas. La industria disquera en todo el mundo es un buen ejemplo. Adems de Internet, los avances en la tecnologa digital amenazan con dejar obsoleto el disco compacto. La razn es muy sencilla: la distribucin electrnica de msica grabada es mucho ms eficiente que distribuir canciones a travs de un CD. Por desgracia, los modelos de negocios de las cinco empresas grabadoras ms importantes (Universal, Sony, EMI, Warner Music y BMG) comprenden la produccin y la venta de CD y no han tomado en cuenta este cambio. Se proyecta que las ventas de CD en todo el mundo bajen de casi 40 mil millones de dlares en 1995 a alrededor de 27 mil millones de dlares en 2005. En lugar de adoptar Internet como modelo de negocios del futuro, las empresas grabadoras se han interesado muy poco en la distribucin en lnea. Muchos analistas de la industria consideran que no es un esfuerzo completo. Sin embargo, la industria s combate la piratera en lnea de manera agresiva. Combinados, estos cambios en la tecnologa y las preferencias del cliente representan serias amenazas para la viabilidad de la industria disquera en el futuro. Gustos y preferencias del cliente en constante cambio. La moda de la ropa casual, una tendencia que comenz a principios de la dcada de 1990, fue tanto una bendicin como una maldicin para Levi Strauss & Co. Muchos creen que la tendencia empez cuando Levi Strauss introdujo su lnea de pantalones casuales Dockers. Para la empresa fue una extensin natural de la lnea, ya que sus clientes principales, los baby-boomers, suban de peso conforme pasaban los aos. Las ventas de Dockers, con otras modas casuales, aumentaron con rapidez. Sin embargo, mientras Levi Strauss aprovechaba la oportunidad de este tipo de ropa, perda de vista su fortaleza central en los pantalones de mezclilla. La marca de pantalones de mezclilla Levis empez a perder ventas, conforme los baby-boomers cambiaban a marcas de ropa ms casual y cmoda. De modo similar, Levi Strauss se tard en adoptar las nuevas tendencias de la moda que favorecan los clientes ms jvenes como los pantalones cargo y de carpintero, los pantalones holgados en las piernas, las telas stretch y los pantalones a la cadera. Como resultado de ello, estos clientes optaron por marcas como Gap, Old Navy, Mudd y Hilfiger, en lugar de Levis. La leccin para Levi Strauss ha sido muy dolorosa. La participacin en el mercado de los pantalones de mezclilla Levis baj de 31 a 17 por ciento en solo cinco aos. La empresa se vio obligada a cerrar ms de la mitad de sus fbricas y a despedir a 40% de sus empleados. Para combatir estos infortunios, Levi Strauss

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empez a introducir estilos nuevos en un intento por aumentar su atractivo tanto para los baby boomers como para los clientes ms jvenes, adems de que tuvo que cambiar su estrategia de distribucin. Despus de que durante mucho tiempo estuvieron slo en los anaqueles de las tiendas departamentales, en 2003, los pantalones de mezclilla Levis se empezaron a vender en las 2800 tiendas Wal-Mart de Estados Unidos. PLANEACIN ESTRATGICA BASADA EN EL ANLISIS SWOT Al considerar la forma en que una empresa puede utilizar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para manejar el desarrollo de sus planes estratgicos, recuerde que el anlisis SWOT no debe ser un ejercicio acadmico para clasificar la informacin de manera correcta. Ms bien, debe servir como un mecanismo para facilitar y guiar la creacin de estrategias de marketing que produzcan los resultados deseados. El proceso de organizar la informacin en el anlisis SWOT ayuda a la empresa a observar la diferencia entre el lugar donde cree estar, el lugar donde los dems la ven y el lugar donde quiere estar. Para usar el anlisis SWOT con xito, el gerente de marketing debe reconocer cuatro aspectos principales: 1. La evaluacin de las fortalezas y debilidades debe ver ms all de los productos y recursos de la empresa para analizar los procesos clave de negocios para cubrir las necesidades del cliente. Esto a menudo comprende ofrecer "soluciones" a los problemas de los clientes, en lugar de productos especficos. 2. El logro de las metas y objetivos de la empresa depende de su habilidad para transformar las fortalezas en capacidades al combinarlas con las oportunidades en el ambiente. Las capacidades se convierten en ventajas competitivas si ofrecen a los clientes mayor valor que los productos de la competencia. 3. Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas o incluso en capacidades al invertir de manera estratgica en las reas clave (por ejemplo, apoyo al cliente, investigacin, promocin, capacitacin de los empleados) o vinculando estas reas en forma ms efectiva. De modo similar, a menudo las amenazas se convierten en oportunidades si estn disponibles los recursos adecuados. 4. Las debilidades que no se pueden convertir se vuelven limitaciones. Es preciso minimizar cualquier limitacin que sea obvia y significativa para los clientes u otros grupos de referencia. Para manejar estos aspectos de manera apropiada, el gerente de marketing debe evaluar cada una de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a fin de determinar su impacto total en los esfuerzos de marketing de la empresa. Dicha evaluacin tambin dar al gerente una idea de las opciones estratgicas bsicas que pueden estar disponibles para enfatizar las capacidades de la empresa o convertir/minimizar sus debilidades y amenazas. Un mtodo para realizar esta evaluacin consiste en crear y analizar una matriz SWOT. Veamos de qu manera un gerente de marketing puede llevar a cabo esta evaluacin. Anlisis de la matriz SWOT La figura 4.6 muestra una matriz SWOT, un conjunto de cuatro celdas que se utiliza para clasificar la informacin al terminar el anlisis SWOT. En este punto, el gerente debe evaluar cada celda de la matriz a fin de combinar las fortalezas con las oportunidades, convertir las debilidades en fortalezas y cambiar las amenazas por oportunidades. Para empezar esta evaluacin, el gerente debe estudiar la magnitud e importancia de cada elemento en la matriz SWOT. Lo ideal es que sus calificaciones se basen en las percepciones del cliente, en lugar de

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las del analista. Las percepciones del cliente se recolectan a travs de investigaciones o encuestas en grupos de inters. Si no es posible recolectarlas, el gerente debe basar las calificaciones en la opinin de los empleados, los socios de negocios o en su propia intuicin y experiencia.
FIGURA 4.6 LA MATRIZ SWOT

Fortalezas
Combinar Combinar

Oportunidades

Convertir en Debilidades Minimizar/evitar

Convertir en Amenazas Minimizar/evitar

Fuente: Adaptado de Nigel Piercy, Mrhrt-Led Strategic Change (Oxford, Reino Unido; Butterworth-Heineman, Ltd., 1992), p. 260.

FIGURA 4.7

EVALUACIN CUANTITATIVA DE LOS ELEMENTOS EN LA MATRIZ SWOT

Este anlisis se realiz para el plan de marketing Saturn ION que se encuentra en el Apndice B. Las calificaciones en cada celda se basan en un anlisis exhaustivo de la empresa y la industria. Fortalezas MI=R
Diseo nico de la puerta trasera Potencia superior al promedio para su clase Caractersticas de alta tecnologa disponibles Manejo y maniobrabilidad placenteros debido a la suspensin apropiada Millaje por tanque de gasolina comparable 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 9 9 9 6 6

Oportunidades MI=R
Muchos de los compradores de autos desean 3 caractersticas nicas La capacidad de personalizar los autos es cada vez ms popular 3 Muchos compradores de autos tienen presupuestos limitados 3 3 3 3 9 9 9

Debilidades
Imagen deficiente como auto "elegante" El diseo exterior no destaca en un mercado muy numeroso No es tan refinado como sus competidores Carece del atractivo de otros autos Poca o ninguna publicidad previa

MI=R
-3 3 -3 -3 -3 -2 -9

Amenazas
Los autos de la competencia son atractivos y emocionantes Los autos de la competencia tienen una imagen duradera de calidad de fabricacin japonesa La cultura popular y la moda tienen cada vez ms impacto en las compras de autos La seguridad no preocupa mucho a los compradores de autos ms jvenes

MI=R
-3 3 -9

3 -9 2 -6 2 -6 2 -4

-3 3 -2 3 -2 2

-9 -6 -4

M = magnitud del elemento, I = importancia del elemento, R = calificacin total del elemento. La escala de magnitud va desde 1 (baja magnitud) hasta 3 (alta magnitud). La escala de importancia va desde 1 (poca importancia) hasta 3 (mucha importancia).

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No es obligatorio que las celdas de la matriz SWOT se evalen de manera cuantitativa, pero resulta muy informativa si se hace de esta manera. La figura 4.7 ilustra la forma de realizar la evaluacin utilizando la informacin del plan de marketing Saturn ION en el Apndice B. El primer paso consiste en cuantificar la magnitud de cada elemento en la matriz. La magnitud se refiere a la fuerza con la que cada elemento afecta a la empresa. Un mtodo sencillo consiste en usar una escala de 1 (baja magnitud), 2 (magnitud media) 3 (alta magnitud) para cada fortaleza y oportunidad, y de -1 (baja magnitud), -2 (magnitud media) -3 (alta magnitud) para cada debilidad y amenaza. El segundo paso consiste en calificar la importancia de cada elemento utilizando una escala de 1 (poca importancia), 2 (importancia promedio) y 3 (mucha importancia) para todos los elementos en la matriz. El ltimo paso es multiplicar las calificaciones de la magnitud por las calificaciones de la importancia a fin de calcular una calificacin total para cada elemento. Recuerde que las calificaciones de magnitud e importancia deben tener la influencia de las percepciones del cliente, no slo de las percepciones del gerente. Los elementos con las calificaciones totales ms altas (positivas o negativas) tienen mayor influencia en el desarrollo de una estrategia de marketing. Una fortaleza considerable en un rea importante se debe enfatizar a fin de convertirla en una capacidad o ventaja competitiva. Por otra parte, una oportunidad pequea o insignificante no tiene una funcin central en el proceso de planeacin. La magnitud e importancia de las oportunidades y amenazas vara dependiendo del producto o mercado en particular. Por ejemplo, un incremento significativo en la construccin de casas nuevas sera muy importante para las industrias de la plomera, hipotecaria o de bienes races, pero no tendra ninguna consecuencia para las industrias de semiconductores o telecomunicaciones. En este ejemplo, la magnitud de la oportunidad sera igual para todas las industrias; sin embargo, las calificaciones de importancia serian diferentes en cada una. Despus de evaluar la magnitud y la importancia de cada elemento en la matriz SWOT, el gerente se debe concentrar en identificar las ventajas competitivas comparando las fortalezas con las oportunidades. Asimismo, debe estar el pendiente del desarrollo de estrategias bsicas que aprovechen las ventajas competitivas de la empresa en el mercado. En las secciones siguientes estudiamos esta etapa de la planeacin estratgica basada en el anlisis SWOT. Aprovechamiento de las ventajas competitivas La opcin estratgica ms importante, natural y, a menudo, la ms efectiva es comparar las fortalezas de la empresa con las oportunidades descubiertas durante el anlisis SWOT. Lo ms probable es que las fortalezas clave que se conviertan en capacidades sean aquellas que son compatibles con oportunidades significativas. Recuerde que las capacidades que permiten a la empresa cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la competencia le dan una ventaja competitiva. Aunque las ventajas competitivas surgen de diversas fuentes internas o externas, la figura 4.8 presenta algunas fuentes comunes de ventaja competitiva. Al referirnos a las ventajas competitivas, casi siempre lo hacemos en trminos de diferencias reales entre empresas competidoras. Despus de todo, las ventajas competitivas se derivan de fortalezas reales que la empresa posee o de debilidades reales que tienen las empresas competidoras. Sin embargo, las ventajas competitivas tambin se basan en las percepciones de la forma en que las capacidades de una empresa cubren o solucionan sus necesidades, deseos o problemas nicos; la forma en que los clientes la ven constituye la realidad de una empresa, sin importar los hechos reales acerca de ella. Si los clientes perciben que la empresa se tarda en reaccionar, es impersonal o tiene precios muy altos o productos fuera de moda, as es la

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empresa. Las percepciones del cliente, y no las realidades del mercado, dan lugar a las actitudes, intenciones y comportamientos de compra y recompra del cliente. El manejo efectivo de las percepciones del cliente ha sido un reto para los mercadlogos por muchas generaciones. El problema radica en desarrollar y mantener capacidades y ventajas competitivas que los clientes entiendan con facilidad, y que cubran sus necesidades especificas. Las capacidades o ventajas competitivas que no se traducen en beneficios especficos para los clientes son de poca utilidad para la empresa. En aos recientes, muchas empresas exitosas han desarrollado capacidades y ventajas competitivas con base en una de tres estrategias bsicas: excelencia operativa, liderazgo de productos e intimidad con el cliente. Excelencia operativa: Las empresas que utilizan una estrategia de excelencia operativa se enfocan en la eficiencia de las operaciones y los procesos. Estas empresas operan con costos ms bajos que sus competidores, lo que les permite ofrecer a sus clientes bienes y servicios a precios ms bajos o con un valor ms alto. Como estudiamos antes, Southwest Airlines es un ejemplo importante de excelencia operativa en accin.
FIGURA 4.8 FUENTES COMUNES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Ventajas de productos Igualdad de marcas y nombres de marcas Productos exclusivos Calidad o caractersticas superiores Experiencia en produccin Garantas Servicio sobresaliente a clientes Investigacin y desarrollo Imagen superior del producto Ventajas de precio Costos de produccin ms bajos Economas de escala Compras a gran volumen Distribucin de bajo costo Poder de negociacin con los vendedores Ventajas promocionales Imagen de la empresa Presupuesto alto para promociones Fuerza de ventas superior Creatividad Mucha experiencia en marketing

Relaciones Clientes leales a la marca Altos costos de cambio para los clientes Relaciones a largo plazo con los socios de la cadena de abastecimiento Acuerdos de alianzas estratgicas Acuerdos de marketing compartido o marca compartida Coordinacin estrecha e integracin con los socios de la cadena de abastecimiento Gran poder de negociacin Ventajas legales Patentes y marcas registradas Contratos fuertes y benficos Ventajas fiscales Leyes por zonas Restricciones para el comercio global Subsidios del gobierno

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Ventajas organizacionales Recursos financieros abundantes Planta y equipo modernos Sistemas efectivos de inteligencia de competidores y Ventajas de distribucin clientes Sistemas de distribucin eficientes Cultura, visin y metas compartidas Control de inventario justo a tiempo Buena voluntad organizacional Integracin extensa en la cadena de abastecimiento Ventajas de recursos humanos Sistemas de informacin superiores Talento superior para la administracin Tiendas de distribucin exclusivas Cultura organizacional fuerte Ubicacin conveniente Acceso a una mano de obra capacitada Fuertes capacidades para el comercio en lnea Empleados comprometidos Capacitacin de los empleados de clase mundial

El servicio sin adornos de la empresa (no sirven comida ni hay asientos reservados) y el uso de aviones casi idnticos a los Boeing 737 mantienen los costos operativos muy bajos en comparacin con otras lneas areas. Otras empresas que aplican la excelencia operativa son Dell y Wal-Mart. Liderazgo de productos: Las empresas que se enfocan en el liderazgo de sus productos destacan en el desarrollo de la tecnologa y los productos. Como resultado de ello, ofrecen a los clientes los bienes y servicios ms avanzados y de mayor calidad en la industria. Por ejemplo, Microsoft, que domina el mercado de los sistemas operativos para computadoras personales y de los paquetes de productividad para oficina, sigue actualizando y ampliando la tecnologa subyacente a su software, al tiempo que crea productos complementarios que cubren las necesidades de sus clientes. Sony, 3M y Pfizer son otros ejemplos de empresas que siguen una estrategia de liderazgo de productos. Intimidad con el cliente: Las organizaciones que practican la intimidad con el cliente trabajan mucho para conocer a sus clientes y entender sus necesidades mejor que la competencia. Estas empresas se acercan mucho a sus clientes en busca de su opinin sobre cmo mejorar sus bienes y servicios o cmo solucionar problemas especficos del cliente. Asimismo, tratan de establecer relaciones a largo plazo entre ellas y sus clientes. Airborne Express, por ejemplo, se enfoca en soluciones de distribucin que los competidores no puedan igualar. La empresa destaca en las entregas muy temprano, el servicio de mensajera el mismo da, el manejo especial de productos difciles, el manejo de almacenes e inventarios, el transporte martimo y los trmites aduanales." Otras empresas que buscan la intimidad con el cliente son Amazon.com, Nordstrom y Saturn. Para tener xito las empresas deben ejecutar las tres estrategias. Sin embargo, las ms exitosas eligen una sola rea en la que quieren sobresalir y luego manejan en forma activa las percepciones del cliente de modo que ste crea que la empresa realmente destaca en esa rea.
FIGURA 4.9 COMPETENCIAS CENTRALES NECESARIAS PARA LAS ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA

Estrategia de excelencia operativa Empresas destacadas que utilizan la excelencia operativa Wal-Mart Southwest Airlines Dell Competencias centrales Oferta de productos totalmente dependiente. Servicio oportuno para el cliente. Manejo efectivo de la demanda. Operaciones de bajo costo. Atributos comunes de las empresas con operaciones excelentes Ofrecen una combinacin de precio aceptable, calidad consistente y convenientes procesos de intercambio. Se dirigen a un mercado extenso y heterogneo de compradores sensibles al precio. Enfocan sus planes de marketing en el liderazgo de precios bajos.

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Ofrecen varias opciones de productos estandarizados que cubren diversas necesidades del cliente. Realizan modificaciones menores frecuentes a los productos, pero los mantienen en un rango de calidad y costo aceptables. Pasan a los clientes economas de escala en forma de precios bajos. Planean las operaciones para encontrar formas ms eficientes de manejar todos los procesos de negocios. Invierten para lograr sistemas de produccin basados en la eficiencia. Desarrollan sistemas de informacin diseados para capturar y distribuir informacin sobre inventarios, envos, operaciones con tos clientes y costos. Buscan adaptar las necesidades de los clientes a las ofertas de productos estandarizados. Evalan la mayor parte de las decisiones administrativas con base en el margen de utilidades. Mantienen un sistema para evitar el desperdicio y recompensan la mejora de la eficiencia.

Liderazgo de productos Empresas notables que utilizan el liderazgo de productos Microsoft IBM 3M Sony

Intimidad con el cliente Empresas notables que utilizan la intimidad con el cliente Nordstrom Airborne Express Saturn Amazon.com Competencias centrales Habilidades excepcionales para descubrir las necesidades de los clientes. Eficiencia para solucionar problemas. Personalizacin de productos/soluciones flexibles. Forma de pensar adecuada para manejar las relaciones con los clientes. Presencia de numerosas habilidades para la negociacin por colaboracin (ganar-ganar). Atributos comunes de las empresas que manejan la intimidad con el cliente Enfatizan el hecho de ofrecer bienes y servicios personalizados que cubran diversas necesidades nicas del cliente. Seleccionan con detenimiento a los prospectos con quienes establecern una relacin. Sus planes de marketing se enfocan en desarrollar y mantener un conocimiento ntimo de los requisitos de los clientes. Ofrecen soluciones completas que representan un valor adecuado, sin temor y sin disculparse por cobrar un precio ms alto. "Reinventan" soluciones en forma consistente, conforme cambian los problemas y necesidades de sus clientes. Consideran que la lealtad de sus clientes es su activo ms preciado. Descentralizan la mayor parte de la autoridad para tomar decisiones en el nivel de contacto con el cliente. Evalan las relaciones a largo plazo e incluso que duran toda la vida. Evitan las operaciones de ventas de una sola vez a fin de buscar relaciones con el cliente a largo plazo. Superan las expectativas del cliente en forma consistente. Solucionan los problema: del diente de manera proactiva, en lugar de adoptar un enfoque reaccionario. Regularmente forman alianzas estratgicas con otras empresas para cubrir por completo las necesidades de sus clientes. Tienen niveles avanzados de identificacin de problemas/oportunidades y de desarrollo de soluciones. Tienen un sistema para evitar la prdida de clientes y recompensan en forma visible los logros que generan lealtad en los clientes.

Competencias centrales Interpretacin de la investigacin bsica/rpida. Investigacin aplicada diseada para el desarrollo de productos. Explotacin rpida de las oportunidades de mercado. Excelentes habilidades de marketing. Atributos comunes de las empresas con liderazgo de productos Introducen con frecuencia productos que incluyen tecnologa nueva. Se dirigen a segmentos de mercado estrechos y homogneos. Esperan algunas fallas en sus productos y tratan de aprender de ellas. Enfocan sus planes de marketing en la introduccin rpida de productos de alta calidad con tecnologa avanzada a fin de crear lealtad en el cliente. Mueven las ideas con rapidez desde el concepto hasta la comercializacin. Dejan obsoletos los productos y las soluciones con sus propias innovaciones continuas. Revisan el ambiente en forma constante en busca de nuevas oportunidades. Tienen una actitud de Cmo logramos que esto funcione?", en lugar de "Por qu no logramos que funcione?". Apoyan la flexibilidad y la adaptabilidad en todos los aspectos del negocio. Ven el xito y el fracaso como parte del juego Protegen su ambiente empresarial descentraliza do ms que ninguna otra cosa. Mantienen un sistema para evitar la complacencia y recompensan la creatividad,

Fuente: Adaptado de Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders, (Addison-Wesley, 1995).

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Para implementar de manera efectiva cualquiera de estas estrategias, una empresa debe poseer ciertas competencias centrales, como muestra la figura 4.9. Las organizaciones que poseen estas competencias tienen ms probabilidades de crear una ventaja competitiva que aquellas que no cuentan con ellas. Sin embargo, antes de poder convertir una ventaja competitiva en beneficios especficos para el cliente, los mercados meta de la empresa deben reconocer que sus competencias le dan una ventaja sobre la competencia. La figura 4.9 incluye una lista de atributos que los clientes pueden utilizar para describir una empresa que posee cada ventaja competitiva en particular. Las competencias centrales son aspectos (fortalezas) internos, mientras que los atributos especficos se refieren a las actividades que los clientes van a observar mientras interactan con la empresa. Establecimiento de un enfoque estratgico Aunque todava no determinamos los elementos especficos de la estrategia de marketing, la conclusin del anlisis SWOT es un momento adecuado para pensar en el enfoque general de la estrategia para el plan de marketing. Con enfoque estratgico nos referimos a la estrategia o direccin general de los esfuerzos de marketing de la empresa. Por lo general, el enfoque estratgico de una empresa se relaciona con sus ventajas competitivas. Sin embargo, dependiendo de la situacin, el enfoque estratgico puede cambiar hacia compensar las debilidades de la empresa o defenderla de sus vulnerabilidades. El enfoque estratgico de una empresa puede cambiar con el tiempo para reflejar las realidades de los ambientes internos y externos. La direccin tomada depende de la forma en que las fortalezas y debilidades de la empresa se combinan con sus oportunidades y amenazas externas. Utilizando como gua los resultados del anlisis SWOT, una empresa puede considerar cuatro direcciones principales para sus esfuerzos estratgicos: Agresiva (muchas fortalezas internas/ muchas oportunidades externas): Las empresas en esta posicin envidiable pueden adoptar una posicin agresiva en cuanto a sus estrategias de marketing. La expansin y el crecimiento, con los productos y mercados nuevos, constituyen la clave para la estrategia de marketing. A menudo, estas empresas son dominantes en el sentido de que en realidad pueden cambiar la forma de la industria o el panorama competitivo para adaptarlo a sus actividades. Para una leccin sobre estrategias agresivas, revise las prcticas de marketing de Microsoft, Procter Sr Gamble, Pfizer, Nokia y Starbucks. Diversificacin (muchas fortalezas internas/ muchas amenazas externas): Las empresas que estn en esta posicin tienen mucho que ofrecer, pero los factores externos debilitan su capacidad de seguir estrategias agresivas. A fin de compensar estas amenazas, las empresas pueden utilizar la estrategia de marketing para diversificar su cartera de productos, mercados e incluso unidades de negocios. Un ejemplo perfecto de esta estrategia en accin es Altria, cuyas divisiones incluyen Philip Morris USA, Philip Morris International y Kraft Foods. El tabaco internacional de Altria y los activos de Kraft, adems de muchas de las marcas ms reconocidas en el mundo, son sus principales fortalezas. Por desgracia, la empresa enfrenta numerosas amenazas por parte de los competidores con bajos costos, los impuestos y los litigios. Para compensarlas, Altria planea diversificar todava ms sus productos adquiriendo empresas de alimentos adicionales y negocios de tabaco en el extranjero. Rotacin (muchas debilidades internas/ muchas oportunidades externas): A menudo, las empresas siguen estrategias de rotacin porque se encuentran en la situacin (casi siempre

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temporal) de que tienen demasiados problemas internos para considerar estrategias que aprovechen las oportunidades externas. En estos casos, por lo regular, las empresas tienen que poner en orden sus asuntos internos antes de ver ms all de sus productos o mercados actuales. Por ejemplo, aun cuando Chrysler estableci el rcord de ventas en Estados Unidos durante 2000, perdi 3.7 mil millones de dlares, debido en gran parte a problemas relacionados con los altos costos de produccin y la capacidad de fabricacin excesiva. Para transformar la empresa. Mercedes tom el control de las operaciones de Chrysler y empez a cerrar plantas, redujo la produccin y despidi empleados. Chrysler tambin empez a depender ms de Mercedes que de sus otros socios; Mitsubishi y Hyundai, para el diseo y la produccin. Gracias a estos cambios, en la actualidad, Chrysler tiene utilidades y goza del xito de sus productos recin lanzados, como el Pacifica y el Crossfire. Defensiva (muchas debilidades internas/ muchas amenazas externas): Las empresas adoptan una posicin a la defensiva cuando tienen problemas externos e internos al mismo tiempo. Por ejemplo, el laboratorio farmacutico Bristol-Myers Squibb perdi 2 mil millones de dlares en 2002, debido a la competencia intensa por parte de los fabricantes de medicamentos genricos despus de que expiraron sus patentes de tres medicamentos vitales: Taxol (cncer), Glucophage (diabetes) y BuSpar (antiansiedad). La empresa tambin perdi ms de mil millones de dlares por su inversin en ImClone Systems (otra compaa en una postura defensiva debido al escndalo por el comercio interno). La Securities and Exchange Commission (SEC) tambin investig a Bristol-Myers despus de las revelaciones acerca de que la empresa era culpable de "hacinamiento de canales" al convencer a los mayoristas de que compraran 2 mil millones de dlares ms en medicamentos de los que realmente necesitaban. Despus de todas estas malas noticias, la empresa manej un patrn de espera mientras la SEC terminaba su investigacin y los principales accionistas debatan sobre el destino de los directivos. Para aumentar sus utilidades, Bristol-Myers sigui lanzando nuevos productos, incluido un medicamento contra la esquizofrenia, Abilify, que muchos esperan sea muy productivo." Aunque estas cuatro posiciones son las ms comunes, existen otras combinaciones de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Por ejemplo, una empresa puede tener pocas fortalezas internas, pero muchas oportunidades externas. En esta situacin, la compaa no puede aprovechar las oportunidades porque no posee los recursos necesarios para crear capacidades o ventajas competitivas. Para solucionar este problema, la empresa puede concentrar todos sus esfuerzos en mercados nicho pequeos, o puede considerar la posibilidad de establecer alianzas con empresas que tienen los recursos necesarios. Tambin es posible que la empresa tenga muchas fortalezas internas, pero pocas oportunidades externas. En esta situacin, quiz siga una estrategia de diversificacin entrando en nuevos mercados o adquiriendo otras empresas. Sin embargo, esta estrategia es peligrosa, a menos que las nuevas adquisiciones sean consistentes con la misin de la empresa. La historia de las empresas est llena de relatos sobre compaas que exploraron nuevas oportunidades ajenas a su misin central y sus valores. La expansin de Sears hacia los bienes races, los servicios financieros y las tarjetas de crdito en la dcada de 1980 nos recuerda que a menudo resulta mala idea ir ms all de nuestras fortalezas centrales. En esta etapa del proceso de planeacin es importante establecer un enfoque estratgico slido porque sienta las bases para el desarrollo de metas y objetivos de marketing. Por esta razn, el enfoque estratgico de la empresa relaciona los resultados del anlisis SWOT con el resto del plan estratgico. En la siguiente seccin, estudiamos con detalle el desarrollo de las metas y los objetivos de marketing.

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DESARROLLO DE LAS METAS Y LOS OBJETIVOS DE MARKETING El terminar el anlisis SWOT, el gerente de marketing debe tener una idea de la direccin estratgica a seguir, y quiz un panorama limitado de las actividades de marketing potenciales que se pueden utilizar para aprovechar las oportunidades y/o convertir las debilidades y amenazas. Sin embargo, en esta etapa es probable que existan varias metas y objetivos diferentes que coinciden con la direccin estratgica anticipada. Como la mayor parte de las empresas tienen recursos limitados, es difcil lograr todo a la vez. En este punto, el gerente debe establecer prioridades entre las intenciones estratgicas de la empresa y desarrollar metas y objetivos especficos para el plan de marketing. Reiteramos que las metas y objetivos de marketing deben ser consistentes con la misin general y la visin de la empresa. Una vez que sta tiene una declaracin de la misin que indique con claridad qu es, para qu sirve y qu hace por los dems, puede empezar a vislumbrar lo que espera lograr. Estas afirmaciones sobre los logros deseados son las metas y objetivos. Algunos emplean los trminos "metas" y "objetivos" en forma indistinta. Sin embargo, si no entendemos las diferencias clave entre ellos limitamos en gran medida la efectividad del plan de marketing. Las metas son los logros generales deseados, mientras que los objetivos ofrecen benchmarks cuantitativos especficos que podemos usar para medir el progreso hacia el logro de las metas de marketing. Desarrollo de metas de marketing Como afirmaciones de logros generales deseados, las metas, expresadas en trminos generales, no contienen informacin especfica acerca de la posicin actual de la empresa o aquella que espera ocupar en el futuro, Circuit City, por ejemplo, tiene la meta de ofrecer precios ms bajos que la competencia local. Sin embargo, esta meta no es especfica porque no establece una benchmark que defina lo que es un precio ms bajo. Para lograrla, Circuit City ofrece una garanta de precio que iguala y luego supera los precios de la competencia en un 10 por ciento. Metas como sta a veces se conocen como objetivos cualitativos. Aqu usaremos el trmino "metas" para mayor claridad en el desarrollo y la evaluacin de los planes de marketing. Las metas son importantes porque indican la direccin en la que la empresa se quiere mover, as como el grupo de prioridades que utilizar al evaluar las alternativas y tomar las decisiones. Por ejemplo, una empresa quiz tenga la meta de mejorar la calidad del servicio dando ms capacitacin a los empleados que tienen contacto con el cliente. Como sucede con todas las etapas de la planeacin, es importante considerar todas las reas funcionales de la organizacin en el proceso de establecimiento de metas. Al desarrollar las metas para el plan de marketing, es importante tener en mente varios aspectos clave en todo momento: todas las metas de marketing deben ser alcanzables, consistentes, completas y tener cierto grado de intangibilidad. El hecho de no tomar en cuenta estos aspectos dar como resultado metas menos efectivas, y quiz incluso disfuncionales. Revisemos los aspectos con mayor detalle. Alcanzables. Es importante establecer metas realistas porque las partes clave que participan en su logro deben considerarlas razonables. El hecho de determinar si una meta es realista requiere de una evaluacin de los ambientes interno y externo. Por ejemplo, sera realista que una empresa que ocupa el segundo lugar de participacin en el mercado y que slo est 2 por ciento ms abajo que la marca lder estableciera la meta de convertirse en el lder industrial. Si todo lo dems es equitativo, esta meta ayudar a motivar a los empleados para convertirse en la "nmero uno". En contraste, una empresa que ocupa el sexto lugar y se encuentra 5 por ciento ms abajo que el quinto y 30 por ciento que el lder podra establecer la misma meta,

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pero no sera realista. Las metas que no son realistas pueden acabar con la motivacin porque demuestran a los empleados que los directivos no conocen su realidad. Ya que uno de los principales beneficios de tener metas es motivar a los empleados a lograr un mejor desempeo, el hecho de establecer metas no realistas puede provocar importantes problemas. Consistencia. Adems de ser realistas, los directivos deben trabajar para establecer metas consistentes entre si. Aumentar la participacin en el mercado y trabajar para tener los mrgenes de utilidades ms altos en la industria son metas razonables cada una por separado, pero juntas son inconsistentes. Las metas de incrementar tanto las ventas como la participacin en el mercado son consistentes, como lo son aquellas de mejorar el servicio a clientes y aumentar la satisfaccin del cliente. Sin embargo, las metas de reducir los niveles de inventario y mejorar el servicio a clientes casi siempre son incompatibles. Asimismo, es necesario combinar las metas de todas las reas funcionales. El hecho de no hacerlo da lugar a la preocupacin de que "la mano izquierda no sabe lo que trata de hacer la derecha". sta es una preocupacin importante en las grandes organizaciones y destaca la necesidad de compartir gran cantidad de informacin durante el proceso de formulacin de metas. Metas completas. El proceso de establecimiento de metas tambin debe ser completo. Significa que cada rea funcional debe desarrollar metas propias que se relacionen con las metas de la organizacin. Por ejemplo, si las metas slo se establecen en trminos de los avances de la tecnologa asociada con los productos de una empresa, es probable que los miembros del departamento de marketing se pregunten qu funcin tendrn en su logro. La meta se debe establecer de modo que marketing e investigacin y desarrollo trabajen juntos para ayudar a lograr la meta organizacional de ofrecer los productos tecnolgicamente ms avanzados. Marketing necesitar trabajar del lado de la demanda de este esfuerzo (midiendo las necesidades del cliente y observando las tendencias en el ambiente externo), mientras que investigacin y desarrollo se va a enfocar en el lado de la oferta (trabajando en la investigacin bsica y aplicada, as como mantenindose al tanto de todas las innovaciones tecnolgicas). Las metas ayudaran a dejar en claro las funciones de todas las partes en la organizacin. Las reas funcionales que no coincidan con ninguna de las metas organizacionales debern cuestionar su necesidad de recursos futuros y su habilidad para adquirirlos. Intangibilidad. Por ltimo, las metas deben tener cierto grado de intangibilidad. Se sabe que algunos encargados de la planeacin confunden las estrategias, e incluso las tcticas, con metas. Una meta no es una accin que la compaa pueda emprender; ms bien es un resultado que la organizacin espera lograr. Acciones como contratar 100 vendedores nuevos o duplicar el presupuesto de publicidad no son metas, ya que cualquier empresa con recursos adecuados puede realizar ambas tareas. Sin embargo, tener "la fuerza de ventas mejor capacitada de la industria" o "la campaa publicitaria ms creativa y efectiva de la industria" son metas adecuadas. Observe la intangibilidad relacionada con el uso de trminos como mejor capacitada, ms creativa y ms efectiva. Dichos trminos son motivacionales porque promueven las comparaciones con empresas rivales. Asimismo, llevan a la excelencia de manera continua, ya que su naturaleza abierta siempre deja espacio para mejorar.

Los objetivos ofrecen benchmarks cuantitativos y especficos que se pueden utilizar para medir el progreso hacia el logro de las metas de marketing. En algunos casos, una meta en particular quiz requiera de varios objetivos a fin de vigilar su progreso de manera adecuada, por lo general en distintas funciones de negocios. Por ejemplo, la meta de "crear una imagen de alta calidad para la empresa" no se puede lograr mediante un mejor control del inventario

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Desarrollo de los objetivos de marketing

si el departamento de cuentas por cobrar comete errores y las quejas de los clientes acerca de los vendedores de la empresa van en aumento. De modo similar, el departamento de marketing por s solo no puede lograr el objetivo de Home Depot de abrir 200 tiendas al ao (casi una cada 43 horas).20 Una tarea de este tipo requiere de un esfuerzo bien coordinado en varios departamentos. Las metas sin objetivos no tienen sentido porque es imposible medir el progreso. Un objetivo de marketing tpico es "que el departamento de ventas reduzca los pedidos que el cliente no llena de 3 a 2 por ciento entre enero y junio del ao fiscal". Observe que este objetivo contiene un alto grado de especificidad. Es esta especificidad la que distingue las metas de los objetivos. Los objetivos comprenden resultados cuantitativos que es posible medir, con una responsabilidad asignada de manera especifica y un periodo definido para lograrlos. Estudiemos las caractersticas especficas de los objetivos de marketing. Alcanzables. Como sucede con las metas, los objetivos de marketing deben ser realistas frente a los ambientes interno y externo identificados durante los anlisis SWOT y de situacin. Un buen objetivo es aquel que se puede alcanzar con un esfuerzo razonable. Los objetivos que se logran con facilidad no van a motivar a los empleados a alcanzar niveles ms altos de desempeo. De manera similar, los buenos objetivos no provienen de falsas suposiciones de que todo saldr como est planeado y de que todos los empleados se esforzarn 150 por ciento. En algunos casos, los competidores establecern objetivos que incluyan quitar a la empresa sus clientes y sus ventas. Establecer objetivos que suponen competidores inanimados o ineptos, cuando la historia prueba lo contrario, da lugar a objetivos que pierden su valor en cuanto los empleados se dan cuenta de que no son razonables. Continuidad. La necesidad de realismo da lugar a una segunda consideracin, aquella de la continuidad. Los resultados de marketing esperados son de dos tipos: objetivos continuos o discontinuos. Una empresa utiliza objetivos continuos cuando sus objetivos actuales son similares a aquellos que se establecieron en el periodo de planeacin anterior. Por ejemplo, el objetivo de "incrementar la participacin en el mercado de 20 a 22 por ciento en el prximo ao fiscal" se podra llevar a cabo de manera similar en el periodo siguiente: "aumentar la participacin en el mercado de 22 a 24 por ciento en el prximo ao fiscal". ste seria un objetivo continuo porque el factor en cuestin y la magnitud del cambio son similares, o incluso idnticos, de un periodo a otro. Los objetivos de marketing deben llevar a la gente a tener un desempeo de ms alto nivel. Sin embargo, los objetivos continuos que son idnticos o que slo se modifican ligeramente de un periodo a otro pocas veces necesitan de estrategias nuevas, mayor esfuerzo o una mejor implementacin. Por naturaleza, la gente suele estar orientada hacia los objetivos. Una vez que los logran, el nivel de creatividad y esfuerzo suele reducirse. Existen circunstancias internas y externas en las que los objetivos continuos son apropiados, pero stos no se deben establecer en forma habitual. Los objetivos discontinuos incrementan en gran medida el nivel de desempeo en un factor determinado, o dan lugar a nuevos factores al establecer los objetivos. Si el crecimiento de las ventas ha sido de 10 por ciento en promedio, y el anlisis SWOT sugiere que se trata de un nivel que se alcanza con facilidad, un ejemplo de objetivo discontinuo sera "aumentar las ventas 18 por ciento durante el prximo ao fiscal". Para esto seran necesarias nuevas estrategias para vender productos adicionales a los clientes existentes, para ampliar la base de clientes o, por lo menos, para desarrollar tcticas nuevas y/o mejorar la implementacin de las

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estrategias existentes. Los objetivos discontinuos requieren de ms anlisis y de un vinculo ms estrecho con la planeacin estratgica que los objetivos continuos. El desarrollo de objetivos discontinuos es uno de los mayores beneficios que una empresa obtiene al convertirse en candidato para el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige. La figura 4.10 presenta siete categoras de la calidad, que son reas que muchas organizaciones ignoran al establecer sus objetivos. Para demostrar la efectividad en estas reas, una empresa debe establecer primero los benchmarks, que casi siempre son los niveles cuantitativos de desempeo de los lderes industriales. Luego, la empresa establece objetivos que se centran en mejorar el desempeo de cada rea. Muchas empresas consideran que el simple hecho de presentar su solicitud para el Premio Baldrige tiene efectos positivos en el desempeo, aun cuando slo sea para obligarse a establecer objetivos discontinuos desafiantes. Esto tambin sucede en el caso de las organizaciones que utilizan los lineamientos Baldrige como ayuda paraba planeacin.
FIGURA 4.10 CRITERIOS DEL PREMIO BALDRIGE 2003 PARA LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEO Puntos 70 50 85 40 45 85 40 45 90 45 45 85 35 25 25 85 50 35 450 75 75 75 75 75 75 1000 Valores 120

Categoras y elementos 1 Liderazgo 1.1 Liderazgo organizacional 1.2 Responsabilidad social 2 Planeacin estratgica 2.1 Desarrollo de estrategias 2.2 Manejo de estrategias 3 Enfoque en el cliente y el mercado 3.1 Conocimiento del cliente y el mercado 3.2 Relaciones y satisfaccin del cliente 4 Medicin, anlisis y administracin del conocimiento 4.1 Medicin y anlisis del desempeo organizacional 4.2 Administracin de la informacin y el conocimiento 5 Enfoque en los recursos humanos 5.1 Sistemas de trabajo 5.2 Aprendizaje y motivacin de los empleados 5.3 Bienestar y satisfaccin de los empleados 6 Administracin de procesos 6.1 Procesos de creacin de valor 6.2 Procesos de apoyo 7 Resultados de negocios 7.1 Resultados enfocados en el cliente 7.2 Resultados de productos y servicios 7.3 Resultados financieros y de mercado 7.4 Resultados de recursos humanos 7.5 Resultados de la efectividad organizacional 7.6 Resultados de autoridad y responsabilidad social TOTAL DE PUNTOS

Fuente: "Criteria for Performance Excellence", Malcolm Baldrige National Quality Award Program, National Institute of Standards and Technology, Departamento de Comercio de Estados Unidos, 2003, p. 9.

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Marco de tiempo. Otra consideracin clave al establecer los objetivos es el marco de tiempo para lograrlos. Aunque a menudo las empresas establecen sus planes de marketing cada ao, es probable que sus objetivos difieran de aquellos establecidos para este periodo en cuanto al marco de tiempo. Los objetivos de volumen de ventas, participacin en el mercado, servicio al cliente y aquellos relacionados con el margen bruto se pueden establecer para un trmino menor, igual o mayor a un ao. El marco de tiempo debe ser apropiado y permitir su logro durante el periodo con niveles razonables de esfuerzo. Quiz sea razonable establecer la meta de duplicar las ventas de una empresa bien establecida en un periodo de seis meses. Por otra parte, los objetivos que tienen un marco de tiempo demasiado largo se pueden lograr sin aumentar el esfuerzo ni la creatividad. La combinacin de experiencia administrativa con la informacin adquirida durante los anlisis de situacin y SWOT da lugar al establecimiento de un marco de tiempo apropiado. En el caso de los objetivos con marcos de tiempo ms largos, es importante recordarlos a los empleados en forma regular y proporcionar retroalimentacin sobre los avances hacia lograrlos. Por ejemplo, los empleados de la terminal de FedEx en Memphis, Tennessee pueden ver un medidor de precisin en tiempo real que muestra el desempeo actual de la empresa en trminos de la entrega de los paquetes en los destinos correctos. FedEx tambin utiliza un reloj nocturno de cuenta regresiva para recordar a los empleados sobre la velocidad necesaria para manejar los paquetes y subirlos a los aviones de carga de salida. Ya sea mediante un aviso semanal, un boletn mensual o un medidor en tiempo real colgado en la pared que muestra el progreso hacia el objetivo, la retroalimentacin debe ser parte importante del proceso de establecimiento de objetivos, sobre todo para aquellos a ms largo plazo. Asignacin de responsabilidades. Un ltimo aspecto de los objetivos que los distingue de las metas es que el gerente de marketing debe identificar la persona, el equipo o unidad responsable de su logro. Al asignar la responsabilidad en forma explcita, la empresa limita los problemas de robo de crditos y evasin de responsabilidades. Un banco puede dar al departamento de marketing la responsabilidad de lograr el objetivo de "hacer que 40 por ciento de los clientes mencionen el banco como su institucin financiera primaria en un periodo de un ao". Si para finales de ao, 42 por ciento de los clientes mencionan el banco como su institucin financiera primaria, el departamento de marketing recibe el crdito por este resultado. Si la cifra es de slo 38 por ciento, el departamento de marketing deber dar una explicacin. Mas all de las metas y objetivos Las metas y objetivos de marketing identifican los fines deseados, tanto generales como especficos, que la organizacin espera lograr durante el periodo de planeacin. Sin embargo, las empresas no logran los objetivos y metas establecidos en forma automtica ni con slo desearlo. Ponen en accin una cadena de decisiones y sirven como catalizadores para las etapas subsecuentes en el proceso de planeacin. Las metas y objetivos organizacionales deben dar lugar al establecimiento de metas y objetivos consistentes para cada rea funcional de la empresa. Una vez que reconoce los fines deseados, cada rea, incluso marketing, debe determinar los medios que la llevarn a esos resultados meta. Conforme avanzamos, centramos nuestra atencin en los medios que se presentan al manejar el desarrollo de la estrategia de marketing. Aunque una empresa podra considerar los pasos del proceso de planeacin de marketing en forma secuencial, en realidad, se debe mover hacia delante y hacia atrs entre cada paso. Si no es posible desarrollar estrategias de marketing que tengan potencial para lograr las metas y objetivos de marketing, es probable que stos no sean

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razonables y que sea necesario volver a evaluarlos antes de desarrollar una estrategia de marketing. Debido a que el plan de marketing debe ser un documento que funcione, en realidad, el ciclo entre los pasos de la planeacin no tiene fin. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 4 Anlisis SWOT: Se considera una de las herramientas ms tiles para analizar datos e informacin sobre el ambiente. Relaciona el anlisis de situacin continuo de una empresa con el desarrollo del plan de marketing. Estructura la informacin del anlisis de situacin en cuatro categoras: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Utiliza la informacin estructurada para seleccionar la estrategia de la empresa. Las seis direcciones clave para un anlisis SWOT productivo incluyen: Permanecer enfocado utilizando una serie de anlisis SWOT, concentrando cada uno en una combinacin de producto/mercado especifica. Investigar continuamente a los competidores, ya sean presentes o futuros. Colaborar con otras reas funcionales compartiendo informacin y perspectivas. Analizar los problemas desde la perspectiva del cliente preguntando en forma constante: "Qu piensan y creen nuestros clientes y qu significa para ellos este problema?" Incluye estudiar los problemas desde la perspectiva de los clientes internos de la empresa, sus empleados. Buscar causas, no caractersticas, considerando los recursos de la empresa que son las verdaderas causas de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Separar los problemas internos de los externos utilizando esta prueba clave para diferenciarlos: "Este problema existira si la empresa no existiera?" Si la respuesta es afirmativa, el problema se debe clasificar como externo. Fortalezas y debilidades: Existen por los recursos que la empresa posee (o no posee), o bien, debido a la naturaleza de las relaciones clave entre la empresa y sus clientes, sus empleados u organizaciones externas. Se deben convertir en capacidades (en el caso de las fortalezas) o es preciso superarlas (en el caso de las debilidades).

Oportunidades y amenazas: No son acciones de marketing potenciales. En vez de ello, comprenden problemas o situaciones que ocurren en los ambientes externos de la empresa.

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Son significativas slo cuando ayudan o afectan a la empresa al satisfacer las necesidades del cliente.

 No se deben ignorar conforme la empresa desarrolla fortalezas y capacidades, por temor a crear una organizacin eficiente, pero poco efectiva. Se derivan de cambios en los ambientes competitivos, para el cliente, econmico, poltico/legal, tecnolgico y/o sociocultural. Planeacin estratgica basada en el anlisis SWOT: Debe servir como catalizador para facilitar y guiar la creacin de estrategias de marketing que produzcan los resultados deseados. Se debe enfocar en los procesos de negocios o las soluciones clave para cubrir las necesidades de los clientes. Se facilita mediante el uso de la matriz SWOT de cuatro celdas para clasificar la informacin al terminar el anlisis. Como parte de este proceso, es preciso evaluar la magnitud e importancia de cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza, en forma cuantitativa, si as lo desea. Se debe basar en las percepciones del cliente y no del gerente. Se enfoca en la creacin de capacidades y ventajas competitivas al combinar las fortalezas de la empresa con las oportunidades del mercado. Muchas empresas exitosas utilizan una de tres estrategias para crear ventajas competitivas: excelencia operativa, liderazgo de productos o intimidad con el cliente. Ofrece una gua sobre la forma en que la empresa debe estructurar su estrategia de marketing a fin de convertir las debilidades en fortalezas, las amenazas en oportunidades y minimizar o evitar aquellas debilidades y amenazas que no es posible convenir. Establecimiento de un enfoque estratgico: Establece la direccin estratgica general de los esfuerzos de marketing de la empresa. Por lo regular, el enfoque estratgico se relaciona con las ventajas competitivas de la empresa. Comprende el uso de los resultados del anlisis SWOT mientras la empresa considera cuatro direcciones principales para sus esfuerzos estratgicos: agresividad, diversificacin, rotacin o defensiva. Ayuda a garantizar que la empresa no vaya ms all de sus fortalezas centrales para considerar las oportunidades que se encuentran fuera de sus capacidades. Es una etapa importante del proceso de planeacin porque sienta las bases para el desarrollo de las metas y los objetivos de marketing y conecta los resultados del anlisis SWOT con el resto del plan estratgico. Metas de marketing: Son logros deseados que se establecen en trminos generales. Indican la direccin que la empresa quiere seguir, as como el grupo de prioridades que va a utilizar al evaluar las alternativas y tomar las decisiones. Deben ser alcanzables, realistas, internamente consistentes y completas, adems de ayudar a aclarar las funciones de todas las partes en una organizacin. Deben comprender cierto grado de intangibilidad.

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Objetivos de marketing: Proporcionan benchmarks especficos y cuantitativos que es posible utilizar para medir el progreso hacia el logro de las metas de marketing. Es necesario un grado de esfuerzo razonable para alcanzarlos. Pueden ser continuos o discontinuos, dependiendo del grado en el que se alejan de los objetivos actuales. Deben especificar el marco de tiempo para su realizacin. Se deben asignar a reas, departamentos o individuos especficos, quienes tendrn la responsabilidad de lograrlos. PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: Cules son las ms importantes? Por qu? Cul seria su respuesta si fuera el director ejecutivo de una empresa? Cul seria si fuera el cliente de la empresa? Un empleado? Un proveedor? 2. Por qu las industrias y empresas a menudo se muestran tan renuentes a adaptarse a los cambios en sus ambientes externos? Adems de la industria disquera, qu otras industrias o empresas reaccionan al cambio con lentitud? Por qu? 3. Respalde o contradiga esta afirmacin: "Debido a las realidades de la nueva economa y los rpidos cambios que ocurren en la tecnologa de negocios, todas las ventajas competitivas tienen un ciclo de vida muy corto. No existe una ventaja competitiva sostenida que dure a largo plazo". Defienda su opinin. EJERCICIOS 1. Seleccione dos empresas: una a la que admire y otra que no le agrade. Para cada una, mencione todas las fortalezas y debilidades que usted cree que posee. Compare sus respuestas con las de sus colegas. Qu podran aprender estas empresas de su anlisis? 2. Elabore una lista de las escuelas que consider antes de decidirse por aquella a la que asiste en la actualidad. Si tuviera que identificar una sola ventaja competitiva para cada una, cul sera? Qu tan duraderas son estas ventajas a largo plazo? La ventaja que posee su escuela influy en su decisin de asistir a ella? 3. Realice un anlisis SWOT en el que usted mismo sea el producto. Sea honesto en cuanto a sus recursos, as como a las fortalezas y debilidades que posee. Con base en las oportunidades y amenazas que observa en el ambiente, qu posicin ocupa en trminos de su habilidad para asistir a una universidad, obtener un empleo, empezar una carrera o cambiar de carrera?

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CAPITULO 5

Administracin de las relaciones con los clientes

INTRODUCCIN

Desarrollar una estrategia de marketing que cubra las necesidades y deseos de los clientes de manera efectiva es difcil en el cambiante mundo de negocios. La realidad es que llevar a cabo un anlisis a fondo de la situacin de la empresa para descubrir las oportunidades estratgicas y las ventajas competitivas viables quiz no sea suficiente para garantizar el xito, debido al ritmo acelerado del cambio. En el pasado, desarrollar la estrategia de marketing "correcta" era cuestin de crear gran cantidad de operaciones con los clientes a fin de maximizar la participacin de la empresa en el mercado. Las compaas prestaban poca atencin al descubrimiento de las necesidades del cliente y encontrar mejores formas de solucionar los problemas de ste. Sin embargo, en la economa actual, ese nfasis ha cambiado a la creacin de estrategias que capten y retengan clientes a largo plazo. Para hacer esto efectivo, la empresa debe entender muy bien a sus clientes, incluidas sus motivaciones, comportamientos, necesidades y deseos. Con ese conocimiento a la mano, la empresa puede ofrecer la mezcla de marketing correcta para aumentar la satisfaccin del cliente y retenerlo. Al poner en primer lugar al cliente, en lugar de las utilidades, la compaa establece con l relaciones duraderas y. a menudo, capta clientes para toda la vida. El desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes es la mejor manera de defenderse de los ataques de la competencia y del ritmo acelerado del cambio en el ambiente. En este captulo estudiamos el concepto del comportamiento de compra del cliente en los mercados del consumidor y de negocios. Este estudio incluye un anlisis del proceso de compra, as como de los factores que influyen en este proceso en los mercados del consumidor y de negocios. Luego analizamos la administracin de las relaciones con los clientes (CRM, customer relationship management) y la importancia de la calidad, el valor y la satisfaccin para los esfuerzos de la empresa en esta rea. Es importante recordar que la calidad, el valor y la satisfaccin son objetivos de los esfuerzos de CRM de la compaa, en tanto que mantener relaciones a largo plazo con los clientes es la meta ms importante.

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CMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA DEL CLIENTE Tratar de entender el comportamiento de compra del cliente es una tarea muy difcil. La conducta del cliente, sobre todo del consumidor, a menudo es irracional e impredecible. Con frecuencia, los consumidores dicen una cosa y hacen otra. Aun as, el esfuerzo invertido en tratar de entenderlos es muy valioso porque ofrecen la perspectiva necesaria sobre cmo disear los productos y los programas de marketing que cubran sus requisitos. Por ejemplo, cuando Toyota redise su minivan Sienna para el modelo 2004, la compaa pregunt a los nios qu les gustaba y qu les disgustaba de las minivans. Sus respuestas se utilizaron para redisear por completo la Sienna y fueron muy importantes para agregar caractersticas como ventanas elctricas en la segunda fila de asientos. En esta seccin estudiamos los principios del comportamiento del comprador en los mercados de consumo. Aqu analizamos el proceso de compra del consumidor y los factores que alteran la forma en que los consumidores compran bienes y servicios. Como veremos, una estrategia de marketing exitosa depende de un claro entendimiento de los clientes en cuanto a quines son, qu necesitan, qu prefieren y por qu compran. Aunque es evidente que esta comprensin es relevante para disear el producto, tambin tiene un impacto en las decisiones de precios, distribucin y promocin en el programa de marketing. El proceso de compra del consumidor El proceso de compra del consumidor que se muestra en la figura 5.1 ilustra cinco etapas de actividades que los clientes realizan al comprar bienes y servicios. El proceso empieza con el reconocimiento de una necesidad, luego pasa por las etapas de bsqueda de la informacin, evaluacin de las alternativas, decisin de compra y evaluacin posterior a la compra. El inters de un mercadlogo en el proceso de compra puede ir mucho ms all de estas etapas e incluir comportamientos de consumo reales, usos del producto y desecho del producto despus de su consumo. Al considerar cada una de las etapas del proceso de compra, es importante tener en mente algunos aspectos. Primero, el proceso de compra ilustra el posible rango de actividades que es probable que se presenten al tomar las decisiones de compra. Sin embargo, los consumidores no siempre siguen estas etapas en secuencia e incluso tal vez se salten algunas al hacer la compra. Por ejemplo, las compras por impulso, como la adquisicin de un paquete de goma de mascar o un peridico, casi nunca comprenden actividades de bsqueda o evaluacin prolongadas. Por otra parte, las compras complejas, como la adquisicin de una casa, a menudo son muy largas ya que incluyen todas las etapas del proceso de compra. En segundo lugar, el proceso de compra con frecuencia incluye una secuencia paralela de actividades relacionadas con la bsqueda de la versin ms adecuada del producto en cuestin. Es decir, mientras el cliente considera qu producto comprar, piensa tambin s debera adquirirlo. En el caso de los productos de marcas conocidas, este proceso de seleccin quiz se enfoca en el precio y la disponibilidad del producto en distintas tiendas. Un modelo especfico de un televisor Sony, por ejemplo, a menudo est disponible en diversas tiendas, tanto en lnea como fuera de sta. Por el contrario, en el caso de mercanca de marca privada, la eleccin del producto y la tienda se hace en forma simultnea. Si un cliente slo se interesa en ropa marca Gap, deber comprar en una tienda Gap o en el sitio Web de esta compaa. En tercer lugar, la eleccin de una tienda adecuada quiz sea ms importante que la eleccin de un producto especfico. En algunos casos, los clientes son tan leales a una tienda en particular que no consideran la posibilidad de buscar en otra parte. Por ejemplo, muchos consumidores mayores de edad son leales a los fabricantes automotrices estadounidenses.

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Estos clientes limitan su seleccin de un producto a una sola marca o distribuidora, limitando en gran medida su rango de opciones de productos potenciales. En otros casos, los clientes son leales a una tienda en particular porque tienen su tarjeta de crdito o es miembro del programa de cliente frecuente. Por ltimo, algunas tiendas se vuelven tan famosas por ciertos productos que los clientes ejecutan su proceso de compra en ellas de manera natural. Sears, por ejemplo, es famosa por su variedad de aparatos electrodomsticos de marcas conocidas. Para muchos clientes, Sears es el mejor lugar para comprar un refrigerador, una lavadora o una secadora de ropa.
FIGURA 5.1 EL PROCESO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR

Etapa del proceso de Aspectos clave compra Reconocimiento de fa Las necesidades y deseos de los consumidores no son iguales. necesidad Entender las necesidades del consumidor es esencial para la segmentacin del mercado y el desarrollo del programa de marketing. Los mercadlogos deben crear los estmulos apropiados para fomentar el reconocimiento de las necesidades. Bsqueda de la Los consumidores deben confiar en las fuentes de informacin internas y informacin personales ms que en las externas. La cantidad de tiempo, esfuerzo y gastos que se dedique a la bsqueda de informacin depende de (1) el grado de riesgo que comprende la compra, (2) la cantidad de experiencia que el consumidor tiene con la categora de productos y (3) el costo real de la bsqueda en trminos de tiempo y dinero. Los consumidores reducen sus opciones potenciales a una serie de alternativas adecuadas que tal vez cubran sus necesidades. Evaluacin de las Los consumidores traducen sus necesidades en deseos de productos o marcas alternativas especficos. Los consumidores evalan los productos como grupos de atributos que tienen distintas capacidades para satisfacer sus necesidades. Los mercadlogos deben asegurarse de que su producto se encuentre entre la serie de alternativas potenciales. Los mercadlogos deben emprender acciones para entender los criterios de seleccin del consumidor y la importancia que dan a los atributos especficos del producto. Decisin de compra La intencin de compra de un consumidor y el acto real de comprar son conceptos diferentes. Varios factores pueden evitar que la compra real se lleve a cabo. Los mercadlogos deben tener la seguridad de que su producto est disponible y ofrece soluciones que aumentan la utilidad de poseerlo. Evaluacin posterior a La evaluacin posterior a la compra es la conexin entre el proceso de compra y la compra el desarrollo de relaciones a largo plazo con el cliente. Los mercadlogos deben seguir muy de cerca las respuestas del consumidor (placer, satisfaccin, ausencia de satisfaccin, disonancia cognitiva) para vigilar el desempeo del producto y su capacidad de cubrir las expectativas de los clientes.

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Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compra empieza cuando los clientes reconocen que tienen una necesidad; ocurre cuando se dan cuenta de que existe una discrepancia entre su situacin actual y la que desean. Los clientes reconocen sus necesidades en diversos escenarios y situaciones. Algunas necesidades se basan en estmulos internos, como hambre, sed o fatiga. Otras se basan en estmulos externos, como publicidad, aparadores, interacciones con vendedores o plticas con amigos y familiares. Los estmulos

externos tambin dan lugar a respuestas internas, como el hambre que sentimos al ver un anuncio de Pizza Hut. Por lo general, consideramos que las necesidades son bsicas, sobre todo las necesidades de la vida (alimento, agua, ropa, seguridad, vivienda, salud o amor). Sin embargo, esta definicin es limitada porque todos tenemos una perspectiva diferente sobre lo que constituye una necesidad. Por ejemplo, muchas personas dirn que necesitan un auto, cuando lo que realmente necesitan es un medio de transporte. Su necesidad de un auto en realidad es el "deseo" de un auto. Aqu es donde hacemos la diferencia entre necesidades y deseos. Una necesidad ocurre cuando el nivel de satisfaccin actual de un individuo no es igual al nivel de satisfaccin deseada. Un deseo es cuando un consumidor quiere un producto especfico que satisfaga su necesidad. Por tanto, la gente necesita un medio de transporte, pero prefiere cubrir esa necesidad con un auto, en lugar de con productos alternativos como motocicletas, bicicletas, transporte pblico, un taxi o un caballo. La diferencia entre necesidades y deseos no es slo acadmica. En un esfuerzo de marketing, la empresa siempre debe entender las necesidades bsicas que cubren sus productos. Por ejemplo, la gente no necesita taladros, sino orificios. De modo similar, no necesitan podadoras, sino un csped ms corto. Entender estas necesidades bsicas permite a la empresa segmentar los mercados y crear programas de marketing que conviertan las necesidades del consumidor en deseos de productos especficos. Una parte importante de este esfuerzo comprende la creacin de estmulos apropiados que fomenten el reconocimiento de necesidades entre los consumidores. La idea es aprovechar la necesidad bsica y convencer a los clientes de que quieran su producto porque cubre sus necesidades mejor que cualquier producto de la competencia. Tambin es importante entender que los deseos no son iguales a la demanda. sta ltima ocurre cuando la capacidad y la disposicin del cliente a pagar por productos especficos respaldan el deseo de esos productos. Por ejemplo, muchos clientes quieren un yate de lujo, pero slo unos cuantos pueden comprar uno y estn dispuestos a hacerlo. En algunos casos, los clientes realmente necesitan un producto, pero no lo quieren. Los llamados "productos no buscados", como los seguros de vida, los lotes en los panteones, los seguros mdicos a largo plazo y la educacin, son buenos ejemplos. En estos casos, el mercadlogo primero debe educar a los clientes sobre la necesidad del producto y despus convencerlos de que prefieran sus productos a los de la competencia. Entender las necesidades y deseos de los clientes es una consideracin importante en la segmentacin de mercados. Algunos productos y mercados se pueden segmentar con base en las necesidades solamente. Por ejemplo, los estudiantes universitarios tienen necesidades diferentes a las de los ciudadanos mayores; y los consumidores solteros tienen necesidades muy diferentes a aquellas de las familias con nios pequeos. Sin embargo, la mayor parte del marketing de los productos no se basa slo en la satisfaccin de las necesidades. En el mercado automotriz, por ejemplo, ningn fabricante promueve sus productos como los mejores para transportarlo del Punto A al Punto B (la necesidad bsica de un medio de transporte). Ms bien, comercializan sus productos basndose en los deseos del consumidor como lujo (Lexus), imagen (Mercedes), un auto deportivo (Pontiac), durabilidad (camiones Ford), economa de gasolina (Honda Insight) y valor (Kia). Estos deseos son importantes para los consumidores y constituyen la clave para promover mayor actividad en el proceso de compra. Bsqueda de informacin. Si se manejan en forma correcta, los estmulos de marketing hacen que los clientes se interesen en un producto o una categora de productos, dando lugar

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al deseo de buscar informacin adicional. Este deseo puede ser pasivo o activo. En la bsqueda de informacin pasiva, el consumidor presta ms atencin y se vuelve ms receptivo a la informacin, como el hecho de observar y prestar atencin a los anuncios de autos cuando el consumidor necesita un carro. Un cliente participa en una bsqueda de. informacin activa cuando investiga para obtener informacin adicional, por ejemplo navegando en Internet, preguntando a sus amigos o visitando las salas de exhibicin de las distribuidoras. La informacin puede provenir de fuentes muy diversas. Por lo regular, las fuentes internas, entre las que se incluyen los recuerdos y experiencias del cliente, proporcionan el primer tipo de informacin que busca el consumidor. sta tambin proviene de fuentes personales, que incluyen consejos de amigos, familiares o compaeros de trabajo. Las fuentes de informacin externas comprenden anuncios, revistas, sitios Web, empaques, letreros y vendedores. Aunque las fuentes externas son las ms numerosas, por lo general, los consumidores confan en ellas en menor grado que en las fuentes internas y personales. La cantidad de tiempo, esfuerzo y gastos dedicados a buscar la informacin depende del nmero de aspectos relacionados. El primero, y quiz el ms importante, es el riesgo que la compra representa. Por naturaleza, los consumidores sienten aversin hacia los riesgos; utilizan la bsqueda de informacin para reducir el riesgo y aumentar las probabilidades de hacer la eleccin correcta. Los tipos de riesgo y algunos ejemplos incluyen el riesgo financiero (comprar una casa), el riesgo social (comprar la ropa adecuada), el riesgo emocional (seleccionar un fotgrafo para su boda) y el riesgo personal (elegir al cirujano adecuado). Por ejemplo, al comprar un auto, casi siempre los consumidores recurren a la revista Consumer Reports, a amigos y a las calificaciones de seguridad que da el gobierno para reducir este tipo de riesgos. Un segundo aspecto es la cantidad de experiencia que el cliente tiene con la categora de productos. Si un cliente primerizo busca una computadora personal, se va a enfrentar con gran variedad de opciones y marcas. Es probable que este cliente participe en una extensa bsqueda de informacin para reducir el riesgo y reducir el grupo potencial de opciones. Varias computadoras ms tarde, este cliente no pasar por el mismo proceso. Por ltimo, el costo real de la bsqueda en trminos de tiempo y dinero limitar el grado en el cual los clientes buscarn la informacin. Aquellos que tengan prisa o enfrenten una situacin de urgencia tendrn poco tiempo para consultar todas las fuentes de informacin que tienen a su disposicin. A travs de la bsqueda de informacin, los clientes aprenden sobre distintos productos y marcas y empiezan a eliminar algunos de ellos. Evalan y vuelven a evaluar el grupo inicial de productos y marcas hasta que su lista de opciones de productos potenciales se reduce a unos cuantos que realmente cubren sus necesidades. Este grupo de alternativas apropiadas representa el resultado de la bsqueda de informacin y el inicio de la siguiente etapa del proceso de compra. Evaluacin de las alternativas. Al evaluar opciones alternativas de productos o marcas entre los miembros del grupo de productos, el cliente convierte su necesidad en el deseo de un producto o marca especifico. La evaluacin de las alternativas es la caja negra del comportamiento del consumidor porque casi siempre es la ms difcil de entender, medir o influir para los mercadlogos. Lo que sabemos de esta etapa del proceso de compra es que los consumidores basan su evaluacin en varios criterios diferentes, que casi siempre coinciden con muchos de los atributos del producto. Los consumidores evalan los productos como grupos de atributos que tienen diversas capacidades para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, al comprar un auto, cada opcin en potencia representa un grupo de atributos, que incluye atributos de marca (por ejemplo, imagen, reputacin, confiabilidad, seguridad), caractersticas del producto (por ejemplo,

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ventanas elctricas, transmisin automtica, economa de gasolina), atributos estticos (por ejemplo, estilo, apariencia deportiva, amplitud, color) y precio. Cada consumidor tiene una opinin diferente en cuanto a la importancia relativa de estos atributos; algunos ponen la seguridad en primer lugar, en tanto que otros consideran que el precio es el factor dominante. Otra caracterstica interesante de la etapa de evaluacin es que la prioridad de los criterios de eleccin de cada consumidor puede cambiar durante el proceso. Los clientes quiz visiten una distribuidora con el precio como su criterio dominante, slo para salir de ella con el precio en tercer lugar de la lista de atributos importantes. Ms adelante en este captulo estudiaremos la calidad y el valor; dos de los criterios ms importantes que consideran los consumidores de prcticamente todas las categoras de productos. Durante la etapa de evaluacin, existen varias consideraciones importantes para los mercadlogos. Primero que nada, sus productos deben estar en la serie de alternativas potenciales. Por esta razn, los mercadlogos deben hacer que los clientes se acuerden en forma constante de su empresa y sus productos. En segundo lugar, es vital que los mercadlogos emprendan acciones que les permitan entender los criterios de eleccin de los consumidores y la importancia que dan a los atributos especficos de los productos. Como estudiaremos en el capitulo siguiente, entender la conexin entre las necesidades de los clientes y los atributos de los productos es una consideracin importante en la segmentacin del mercado y las decisiones de marketing. Por ltimo, los mercadlogos deben disear a menudo programas de marketing que cambien la prioridad de los criterios de eleccin o las opiniones de los consumidores acerca de la imagen de los productos o marcas. Cadillac, por ejemplo, ha cambiado en forma agresiva para combatir la erosin de su participacin alguna vez dominante en el mercado de los autos de lujo. Durante los ltimos 20 aos, las ventas de Cadillac bajaron casi 50 por ciento conforme los compradores de autos con mayor poder adquisitivo se han inclinado por BMW, Mercedes, Lexus e Infiniti. Cadillac respondi dirigindose a los consumidores ms jvenes (el dueo de un Cadillac tpico es de 65 aos) y ofreciendo tecnologas mucho ms avanzadas en sus productos. Adems, cre varios vehculos nuevos en aos recientes, entre los que se incluyen el Escalade, el ESV y la roadster XLR. Decisin de compra. Despus de que el consumidor evala cada alternativa, se crea la intencin de compra de un producto o marca en particular. Sin embargo, una intencin de compra y el acto real de comprar son conceptos diferentes. Un cliente puede tener toda la intencin de comprar un auto nuevo, por ejemplo, pero es probable que varios factores impidan que se realice la compra real. El cliente quiz posponga la compra debido a circunstancias imprevistas, como una enfermedad o la prdida de su trabajo. Tal vez se enoje con el vendedor o el gerente de ventas y salga de la distribuidora. Quiz el cliente no obtenga el financiamiento para su compra debido a un error en su historial crediticio. O tal vez simplemente cambie de opinin. A menudo, los mercadlogos pueden reducir o eliminar estos problemas disminuyendo el riesgo de compra a travs de garantas, facilitando lo ms posible la etapa de adquisicin o buscando soluciones creativas a problemas inesperados. Suponiendo que estos factores potenciales no representan un problema, los aspectos clave para los mercadlogos durante la etapa de compra son la disponibilidad del producto y la utilidad de posesin. La disponibilidad del producto es crucial; sin sta, los clientes no le comprarn a usted, sino a quien tenga el producto. La capacidad de ofrecer una utilidad de posesin adecuada tambin es importante. Estas actividades comprenden los trmites del financiamiento para compras por cantidades elevadas, la entrega e instalacin de productos como aparatos electrodomsticos o muebles, entrega a domicilio de artculos de conveniencia como pizzas o peridicos, o el empaque apropiado y el envo rpido de artculos por correo.

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Evaluacin posterior a la compra. En el contexto de atraer y retener a los clientes, la evaluacin posterior a la compra es la conexin entre el proceso de compra y el desarrollo de relaciones duraderas con los clientes. Los mercadlogos deben seguir muy de cerca las respuestas de los clientes durante esta etapa a fin de vigilar el desempeo del producto y su capacidad para cubrir las expectativas de los clientes. En la etapa posterior a la compra, los clientes van a experimentar uno de estos cuatro resultados: Placer, el desempeo del producto supera las expectativas del cliente. Satisfaccin: el desempeo del producto coincide con las expectativas del cliente. Ausencia de satisfaccin: el desempeo del producto no cubre las expectativas del cliente. Disonancia cognitiva; (duda posterior a la compra): el cliente no est seguro del desempeo del producto en relacin con sus expectativas. Debido a la conexin de la satisfaccin con el manejo de las relaciones con el cliente, los mercadlogos deben manejar de manera efectiva la ausencia de satisfaccin y la disonancia cognitiva. Es ms probable que el cliente experimente ausencia de satisfaccin o disonancia cognitiva cuando el valor monetario de la compra se incrementa, los costos de oportunidad de las alternativas rechazadas son altos o en la decisin de compra participan las emociones. Las empresas manejan sus respuestas ofreciendo polticas de devolucin liberales, apoyo posterior a la compra o reforzando la decisin de compra del cliente. La capacidad de una empresa para manejar la ausencia de satisfaccin y la disonancia no slo constituye una clave para crear satisfaccin en el cliente; sino que adems es una influencia importante en las intenciones del cliente de extender informacin sobre la compaa y sus productos. Ms adelante en este capitulo, estudiamos el papel de la satisfaccin en el desarrollo y el mantenimiento de las relaciones con los clientes a largo plazo. Factores que afectan el proceso de compra del consumidor Como mencionamos anteriormente, las etapas en el proceso de compra ilustran diversas posibles actividades que pueden ocurrir mientras los consumidores toman decisiones de compra. Es probable que los consumidores inviertan ms o menos tiempo en ciertas etapas, tal vez las sigan en secuencia o no, e incluso se pueden saltar algunas etapas. Esta variacin en el proceso de compra ocurre porque los consumidores son diferentes, los productos que compran son distintos y las situaciones en las que toman las decisiones de compra son diferentes. Existen muchos factores que afectan el proceso de compra del consumidor, incluida la complejidad de la compra y la decisin, las influencias individuales, sociales y de situacin. Examinemos cada factor en forma breve. Complejidad de la toma de decisiones. La complejidad del proceso de compra y de toma de decisiones es la razn principal por la que vara con cada consumidor y con el mismo consumidor en distintas situaciones. Por ejemplo, las decisiones muy complejas, como comprar la primera casa, el primer auto, elegir la universidad correcta o someterse a una ciruga, son difciles de tomar para la mayor parte de los consumidores. Estas compras se dificultan por diversas razones, que incluyen un alto riesgo personal, social o financiero; el nivel de emocin que comprende la compra; o la falta de experiencia con el producto o la situacin de compra. Cuando el producto o la decisin de compra son complejos, los consumidores invierten mucho tiempo, esfuerzo e incluso dinero en asegurarse de que toman la decisin correcta. Por el contrario, las tareas de compras menos complejas son menos difciles para casi todos los consumidores. Esto no quiere decir que algunos consumidores no inviertan mucho tiempo

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o esfuerzo en ellas, sino que la mayora no lo hacen. Para estas tareas, como comprar una revista o un shampoo, casi todos los consumidores pasan del reconocimiento de una necesidad, a la evaluacin limitada de las alternativas y directamente a la etapa de compra. En algunos casos, estas tareas de compra se vuelven tan rutinarias que los consumidores pasan del reconocimiento de la necesidad directamente a la compra. Muchos consumidores compran abarrotes de esta forma, seleccionando del anaquel los artculos que conocen y colocndolos en sus carritos sin considerar productos alternativos. Para los mercadlogos, l manejo de la complejidad de la toma de decisiones es una consideracin importante. Los mercadlogos de productos muy complejos deben reconocer que los clientes sienten adversidad hacia los riesgos y que necesitan mucha informacin que les ayude a tomar la decisin de compra correcta. En estas situaciones, el acceso a informacin til y de alta calidad debe ser parte importante de la estrategia de marketing de la empresa. Las compaas que venden productos menos complejos no tienen que proporcionar esta informacin, pero enfrentan los retos de crear una imagen de marca y de asegurarse de que sus productos sean fciles de reconocer. Para ellos, las tareas como establecimiento de marca, empaque, publicidad y exhibidores en puntos de venta son partes clave de la estrategia de marketing. Influencias individuales. La diversidad de las influencias individuales que afectan el proceso de compra es muy extensa. Algunos factores individuales, como edad, ciclo de vida, ocupacin y nivel socioeconmico, son muy fciles de entender e incorporar a la estrategia de marketing. En su mayor parte, estos factores dictan las preferencias por cierto tipo de productos o marcas. Es evidente que los consumidores casados con tres hijos tienen necesidades y preferencias diferentes a aquellas de los consumidores solteros jvenes. De modo similar, los consumidores con mayor poder adquisitivo tienen las mismas necesidades bsicas que los consumidores con poco poder; sin embargo, sus "deseos" son muy diferentes. Estos factores individuales son muy tiles para los mercadlogos al seleccionar los mercados meta, desarrollar productos y crear una estrategia promocional. Otros factores individuales, como percepciones, motivos, intereses, actitudes, opiniones o estilos de vida, son mucho ms difciles de entender porque no coinciden en forma clara con las caractersticas demogrficas como edad, gnero o niveles de ingresos. Adems, resulta muy difcil cambiar estos factores. Por esta razn, muchos mercadlogos adaptan sus productos y mensajes promocionales a las actitudes, intereses o estilos de vida existentes. Por ejemplo. Honda introdujo el Element para atraer a clientes jvenes con un estilo de vida ms activo. El estilo cuadrado del Element es atractivo para su mercado meta; sin embargo, los consumidores ms conservadores lo consideran "feo". Como parte de su estrategia de marketing. Honda patrocin actividades como competencia de trineos y tablas de surf para atraer a su mercado meta. Influencias sociales. Al igual que las individuales, existe gran variedad de influencias sociales que afectan el proceso de compra. Estas influencias, como cultura, subcultura, clase social, grupos de referencia y familia, tienen un impacto profundo en qu, por qu y cmo compran los consumidores. De stas, la ms importante es la familia. Desde su nacimiento, las personas se socializan en cuanto al conocimiento y las habilidades necesarios para ser un consumidor efectivo. Como adultos, por lo regular, los consumidores muestran las preferencias de productos y marcas de sus padres. La influencia de los hijos en el proceso de compra aument en gran medida durante los ltimos 50 aos. Por ejemplo, Heinz reconoci que, en Estados Unidos, los nios consumen ms salsa de tomate que ningn otro grupo de edad. La introduccin de la salsa de tomate Blastin' Green fue tan popular entre los nios que la empresa pronto sac al mercado la salsa Funky Purple. La divisin Ore Ida de la compaa

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tambin introdujo Funky Fries, una lnea de papas a la francesa de colores y con distintos sabores dirigida a los nios. Por desgracia, Funky Fries fracas despus de un ao en el mercado. Los grupos de referencia y los lderes de opinin tambin tienen un impacto significativo en los procesos de compra del consumidor. Los grupos de referencia actan como un punto de comparacin y una fuente de informacin sobre el producto. Las decisiones de compra del consumidor casi siempre coinciden con los consejos, creencias y acciones de uno o ms grupos de referencia. Los lderes de opinin pueden ser parte de un grupo de referencia o un individuo: especfico que existe fuera de uno de estos grupos. Cuando los consumidores consideran que les falta experiencia personal, buscan el consejo de los lderes de opinin porque consideran que estn bien informados en un campo de conocimiento en particular. En algunos casos, los mercadlogos buscan a los lderes de opinin antes de tratar de llegar a los consumidores. Por ejemplo, los fabricantes de software proporcionan a los lderes de opinin versiones beta (de prueba) de sus productos antes de su lanzamiento a gran escala. Esta prctica no slo elimina los errores del producto, sino que inicia los rumores sobre el prximo lanzamiento del software. Influencias de situacin. Existen muchas influencias de situacin que afectan el proceso de compra del consumidor. La figura 5.2 ilustra algunas de estas influencias ms comunes. Muchas de ellas afectan la cantidad de tiempo y esfuerzo que los consumidores dedican a la tarea de comprar. Por ejemplo, los consumidores que tienen hambre y prisa a menudo eligen el almuerzo ms rpido que encuentran, aun cuando provenga de una mquina expendedora automtica. Los consumidores que enfrentan situaciones de emergencia tienen poco tiempo para reflexionar en los productos que eligen y si toman la decisin correcta o es probable que dediquen menos tiempo y esfuerzo al proceso de compra si se sienten incmodos. Por esta razn, los restaurantes con comedor deben ser atractivos y relajantes para fomentar visitas ms largas y pedidos de platillos complementarios como postres y caf despus de la comida. Otras influencias de situacin afectan la eleccin de productos especficos. Por ejemplo, si invita a su jefe a cenar, es probable que los productos que elija sean diferentes a los alimentos y bebidas que compra todos los das. De modo similar, los clientes quiz compren artculos ms costosos para regalar o cuando eligen algo para sus amigos. Las elecciones tambin cambian cuando los clientes compran para alguien ms, como ropa para nios. De hecho, muchos padres compran ropa menos costosa para sus hijos porque crecen con rapidez y son muy activos. Estos padres quieren ahorrar dinero en ropa que se va a desgastar con rapidez o que muy pronto ya no les quedar a sus hijos. COMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE COMPRAS DE NEGOCIOS Al centrar nuestra atencin en el comportamiento de compras de negocios, tenga en mente que los mercados empresarial y de consumo tienen muchas cosas en comn. Ambos tienen Compradores y vendedores que quieren hacer buenas compras y cubrir sus objetivos personales u organizacionales. Los dos utilizan procesos de compra similares que incluyen etapas relacionadas con la identificacin de las necesidades, la bsqueda de la informacin y la evaluacin del producto. Por ltimo, los dos procesos se enfocan en la satisfaccin del consumidor como el resultado deseado. Sin embargo, como estudiaremos a continuacin, los mercados empresariales difieren de los de consumo en aspectos importantes. Una de las diferencias ms significativas comprende el consumo de los productos comprados. Los consumidores adquieren productos para su uso o consumo personal

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En contraste, los compradores de las organizaciones los compran para usarlos en sus operaciones. Estos usos pueden ser directos, como la adquisicin de materia prima para producir bienes terminados; o indirectos, como la compra de artculos de oficina o el arrendamiento de autos para los vendedores. Hay cuatro tipos de mercados empresariales (mercados de productores, mercados de revendedores, mercados gubernamentales y mercados institucionales. Los mercados de productores (tambin llamados mercados comerciales) compran materia prima para usarla en bienes terminados, y adquieren bienes y servicios facilitadores que se utilizan en la produccin de bienes terminados.
FIGURA 5.2 INFLUENCIAS DE SITUACIN COMUNES EN EL PROCESO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR

Influencias de Ejemplos Influencias potenciales en el comportamiento de la compra situacin Influencias Atmsfera en la tienda Una atmsfera o ambiente cmodo promueve las visitas fsicas detallista prolongadas, la bsqueda y la compra. y sociales Multitud en la tienda detallista Tiendas saturadas de gente o de mobiliario y elementos en sus Distribucin y diseo de la espacios podran provocar que los clientes la abandonen o tienda compren menos de lo planeado. Influencias sociales e interpersonales Compras en grupo Vendedores Otros clientes Los consumidores son ms susceptibles a las influencias de otros consumidores cuando compran en grupos. Los vendedores groseros pueden terminar con el proceso de compra. "Otros" clientes molestos pueden hacer que el consumidor se vaya de la tienda o se sienta insatisfecho. Los consumidores pagan ms por los productos cuando estn de prisa o enfrentan una emergencia. La carencia de tiempo reduce mucho la bsqueda de informacin y la evaluacin de alternativas. Consumidores con tiempo de sobra pueden buscar informacin de diversas alternativas de productos. Los consumidores compran productos de ms alta calidad para regalar o para ocasiones especiales. Lo elegido difiere cuando los consumidores compran para otros que cuando lo hacen para si mismos. Los consumidores que sufren de estrs o fatiga tal vez no compren nada o quiz adquieran ciertos productos para sentirse mejor. Los consumidores que estn de mal humor son muy difciles de complacer. Un aumento en el temor o la ansiedad por una compra puede hacer que los consumidores busquen informacin adicional y que se les dificulte tomar la decisin correcta.

Influencias temporales (de tiempo)

Falta de tiempo Emergencias Conveniencia

Influencias de la Ocasiones especiales tarea Compras para otros de comprar o el Compra de un regalo uso del producto Influencias de disposicin del consumidor Estrs Ansiedad Temor Fatiga Participacin emocional De buen o mal humor

Los mercados de productores incluyen una variedad de industrias, como la aeroespacial, agrcola, minera, de la construccin, del transporte, de las comunicaciones y de servicios pblicos. Los mercados de revendedores consisten en intermediarios de canal como mayoristas, detallistas o corredores que compran bienes terminados al mercado de productores y

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los revenden para obtener una utilidad. Como estudiaremos ms adelante en el captulo 9, los intermediarios de canal tienen la responsabilidad de crear la variedad de productos que se ofrecen a los consumidores. Por tanto, tienen mucho poder en la cadena de abastecimiento. Los mercados gubernamentales incluyen gobiernos federales, estatales, municipales, urbanos y locales. stos compran gran variedad de bienes terminados que van desde aviones de carga y camiones de bomberos hasta equipo para oficina. Sin embargo, la mayor parte de las compras gubernamentales son para los servicios que se prestan a los ciudadanos, como educacin, proteccin de los cuerpos de bomberos y policiaco, mantenimiento y reparacin de carreteras, y drenaje y tratamiento de aguas. Los mercados institucionales consisten en un grupo diverso de organizaciones no comerciales como iglesias, instituciones de caridad, escuelas, hospitales u organizaciones profesionales. stas ltimas compran sobre todo bienes terminados que facilitan sus operaciones continuas. Caractersticas nicas de los mercados empresariales Los mercados empresariales difieren de aquellos de consumo por lo menos en cuatro aspectos. Estas diferencias se relacionan con la naturaleza de la unidad que toma las decisiones, el papel de los costos suaves y duros al tomar y evaluar las decisiones de compra, las relaciones de compra recprocas y la dependencia de las dos partes entre s. Por regla general, estas diferencias son ms marcadas para las empresas que tratan de establecer relaciones a largo plazo con sus clientes. En los mercados empresariales, comprar los productos requeridos a los precios ms bajos posibles no es necesariamente el objetivo ms importante. Ya que muchas operaciones de negocios se basan en las relaciones a largo plazo, la honestidad, la confiabilidad y el logro de las metas generales a menudo son mucho ms importantes que el precio del producto. El centro de compra. La primera diferencia clave se relaciona con el papel del centro de compra, el grupo de personas responsables de tomar las decisiones de compra. En los mercados de consumo, este centro es muy sencillo: el adulto que es el jefe de familia suele tomar la mayor parte de las decisiones de compra, con la opinin y ayuda de sus hijos y otros miembros de la familia. Sin embargo, en una organizacin, el centro de compra suele ser mucho ms complejo y difcil de identificar, debido en parte a que incluye tres grupos de personas diferentes: compradores econmicos, compradores tcnicos y usuarios; cada uno de los cuales tiene una agenda y necesidades nicas que afectan la decisin de compra. Cualquier esfuerzo por establecer una relacin entre la organizacin que vende y la que compra debe incluir a los compradores econmicos, aquellos directivos que tienen la responsabilidad general de alcanzar los objetivos de la empresa compradora. En aos recientes, los compradores econmicos han tenido cada vez ms influencia conforme el precio se vuelve menos importante al determinar el valor real de un producto para la empresa compradora. Esto los ha convertido en blancos ms importantes para las actividades promocionales. Los compradores tcnicos, que son los empleados que tienen la responsabilidad de comprar productos para cubrir las necesidades en forma continua, incluyen agentes de compras y gerentes de materiales. Estos compradores tienen la responsabilidad de reducir el nmero de opciones y dar a los compradores econmicos recomendaciones de compra que se encuentren dentro del presupuesto. Los compradores tcnicos son crticos en la ejecucin de las operaciones de compra y tambin son importantes para el mantenimiento cotidiano de las relaciones a largo plazo. Los usuarios, que son gerentes y empleados que tienen la responsabilidad de usar un producto que la empresa compra, forman el ltimo grupo

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de personas en el centro de compra. A menudo, el usuario no es quien toma la decisin final, pero con frecuencia tiene un lugar en el proceso de compra, sobre todo en el caso de productos con tecnologa avanzada. Por ejemplo, a menudo, el jefe del departamento de tecnologa de la informacin desempea un papel importante en las decisiones de compra de computadoras y tecnologa. Costos duros y suaves. La segunda diferencia entre los mercados empresarial y del consumidor comprende la importancia de los costos duros y suaves. Tanto los consumidores como las organizaciones consideran los costos duros, que incluyen el precio monetario y los costos de compra relacionados como el envo y la instalacin. Sin embargo, las organizaciones tambin deben considerar los costos suaves, como el tiempo de inactividad, los costos de oportunidad y los costos de recursos humanos relacionados con la compatibilidad de los sistemas en la decisin de compra. La compra e implementacin de un nuevo sistema de nmina, por ejemplo, reduce la productividad y aumenta los costos de capacitacin en el departamento de nmina hasta que el nuevo sistema est totalmente integrado. Reciprocidad. La tercera diferencia comprende la existencia de relaciones de compra recprocas. Con las compras del consumidor, la oportunidad de comprar y vender casi siempre se presenta en un slo sentido: el mercadlogo vende y el consumidor compra. Sin embargo, una empresa quiz compre artculos para oficina de otra compaa que, a su vez, compra copiadoras a la primera empresa. De hecho, este tipo de acuerdos tal vez sean una condicin de compra en el marketing basado nicamente en las operaciones. La compra recproca es menos probable que ocurra en las relaciones a largo plazo, a menos que ayude a ambas partes a lograr sus respectivas metas. Dependencia mutua. Por ltimo, en los mercados empresariales, es ms probable que el comprador y el vendedor dependan uno del otro. En las relaciones entre el consumidor y el mercadlogo, este nivel de dependencia suele ser bajo. Si en una tienda se agota el producto o si una empresa sale del negocio, los clientes simplemente cambian a otra fuente que cubra sus necesidades. De modo similar, la prdida de un cliente en particular debido a las acciones de la competencia, una reubicacin geogrfica o la muerte es un infortunio para la empresa pero, por s sola, no la daa en gran medida. La nica excepcin a esta norma es cuando los clientes son leales a una marca o a un vendedor. En estos casos, los consumidores se vuelven dependientes de una sola marca o vendedor y la empresa se puede volver dependiente del volumen de ventas que generan estos clientes leales a la marca. ste no es el caso de los mercados empresariales en los que la compra de una fuente nica o limitada afecta en gran medida las operaciones de una organizacin cuando un proveedor cierra o no puede entregar sus productos. Lo mismo sucede con la prdida de un cliente. La empresa vendedora ha realizado inversiones importantes en la relacin con el cliente, a menudo, modificando sus productos y alterando la informacin y otros sistemas centrales para la organizacin. La relacin con cada uno de los clientes representa una parte importante de las utilidades de la compaa, y la prdida de uno solo puede tardar meses e incluso aos en recuperarse. Por ejemplo, cuando las relaciones de Rubbermaid con Wal-Mart, Lowes y Home Depot terminaron, estos detallistas retiraron de sus anaqueles los productos de Rubbermaid y recurrieron a Sterilite, un pequeo fabricante con sede en Massachusetts, para que los abasteciera de productos de plstico. Adems de daar la reputacin y las utilidades de Rubbermaid, el gran poder adquisitivo de Wal-Mart, Lowe's y Home Depot convirti a Sterilite; en un importante competidor para Rubbermaid. En la actualidad, sta ltima recuper algo ofreciendo a sus socios compradores un servicio excepcional.

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El proceso de compra empresarial Al igual que los consumidores, las empresas siguen un proceso de compra. Sin embargo, debido a la complejidad, el riesgo y los gastos de muchas compras de negocios, los compradores suelen seguir estos pasos en secuencia. Algunas situaciones de compra son muy rutinarias, como la compra y entrega diaria o semanal de materias primas o la compra de consumibles de oficina como papel y cartuchos de tinta. No obstante, a menudo, los compradores hacen sus compras de rutina a proveedores previamente calificados o a una fuente nica. Como consecuencia, casi todas las compras de negocios llevan a cabo los siguientes pasos del proceso de compra en un momento u otro: 1. Reconocimiento de problemas: El reconocimiento de las necesidades y los problemas se deriva de una variedad de fuentes internas y externas, como empleados, miembros descentro de compra o vendedores externos. A menudo, los compradores empresariales reconocen las necesidades debido a circunstancias especiales, como cuando una pieza de maquinaria se descompone o se rompe. 2. Desarrollo de las especificaciones del producto: Con frecuencia, las especificaciones detalladas del producto definen las compras empresariales; ocurre porque las compras nuevas se deben integrar a las tecnologas y procesos existentes. El desarrollo de las especificaciones del producto casi siempre se realiza en el centro de compra. 3. Identificacin y calificacin de los distribuidores: Los compradores empresariales deben tener la seguridad de que los distribuidores potenciales tienen la capacidad de cumplir con las especificaciones del producto necesarias, en tiempo determinado y en las cantidades requeridas. Por tanto, los compradores empresariales realizarn un anlisis detallado de los distribuidores potenciales para asegurarse de que cubren las necesidades de compra de la empresa. De esta forma, los distribuidores califican y aprueban a los distribuidores que cumplen con sus criterios para el abastecimiento de bienes y servicios de la empresa. 4. Solicitud de propuestas o licitaciones: Dependiendo de la compra en cuestin, la empresa compradora puede pedir a los distribuidores calificados que presenten propuestas o licitaciones. stas mostrarn con detalle la forma en que el distribuidor va a cubrir las necesidades de la empresa y a cumplir con los criterios de compra establecidos durante la segunda etapa del proceso. 5. Seleccin de distribuidores: La empresa compradora va a seleccionar el distribuidor o distribuidores que cubren mejor sus necesidades. Como dijimos antes, el mejor de ellos no necesariamente es el que ofrece el precio ms bajo. Con frecuencia, son ms importantes otros aspectos como la reputacin, la puntualidad al entregar, las garantas o las relaciones personales con los miembros del centro de compra. 6. Procesamiento de pedidos: El procesamiento de pedidos, que a menudo ocurre tras bambalinas, comprende los detalles de las tareas de procesar pedidos, negociar los trminos de crdito, fijar las fechas de entrega para la empresa y cualquier ayuda tcnica final necesaria para completar la compra. 7. Revisin del desempeo del distribuidor: La ltima etapa del proceso de compra comprende una revisin del desempeo del producto y el distribuidor. En algunos casos,

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es probable que el producto cubra sin problemas las especificaciones necesarias, pero que no sea bueno el desempeo del distribuidor. En esta etapa, tanto las especificaciones del producto como las del distribuidor se pueden volver a evaluar y cambiar, si es necesario. Al final, el resultado de estas evaluaciones afectar las decisiones de compra futuras. Al igual que en los mercados del consumidor, existen varios factores que influyen en el proceso de compra empresarial. Las condiciones ambientales, como las que estudiamos en el captulo 3, tienen una influencia importante en el comportamiento de compra al aumentar la incertidumbre, la complejidad y el riesgo relacionados con una compra. En situaciones de rpidos cambios ambientales, los compradores empresariales quiz alteren sus planes de compra; pospongan sus compras o incluso las cancelen hasta que las cosas se calmen. Las condiciones ambientales no slo afectan la compra de productos, sino que tambin las decisiones acerca del reclutamiento y la contratacin de empleados. Los factores organizacionales tambin influyen en las decisiones de compras empresariales. Estos incluyen condiciones en el ambiente interno de la empresa (recursos, estrategias, polticas, objetivos), as como la condicin de las relaciones con las empresas o los socios de la cadena de abastecimiento. Las transformaciones en los recursos de la empresa pueden cambiar las decisiones de compra, como una demora temporal en la compra hasta que se logre un acuerdo crediticio favorable. De modo similar, si de repente un proveedor no puede entregar las cantidades necesarias del producto, no cumplir con un horario de entregas necesario, la empresa compradora se ver obligada a identificar y calificar nuevos proveedores. Los cambios internos en la tecnologa de la informacin tambin afectan el proceso de compra, como cuando los tcnicos combinan sistemas de adquisicin electrnicos con los sistemas que ya existen en la empresa y sus distribuidores. Por ltimo, las relaciones interpersonales y los factores individuales afectan el proceso de compra. Un ejemplo comn ocurre cuando los miembros del centro de compra se oponen a las decisiones de compra. Las luchas de poder son comunes en la compra empresarial y, si no se manejan en forma adecuada, pueden terminar con todo el proceso. Los factores individuales, como las preferencias o prejuicios personales de un gerente, tambin afectan el flujo ordenado de las decisiones de compras empresariales. La importancia de los factores interpersonales e individuales depende de la situacin de compra especifica y de su importancia para las metas y objetivos de la empresa. Por lo general, las compras ms importantes dan lugar a los conflictos ms significativos entre los miembros del centro de compra. ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES Entender los procesos que los consumidores y las empresas utilizan para tomar las decisiones de compra es el primer paso necesario en el desarrollo de relaciones con los clientes a largo plazo benficas para ambas partes. Como mencionamos brevemente en el captulo 1, crear y mantener relaciones a largo plazo con los clientes requiere de que las organizaciones vean ms all de las operaciones que ocurren en la actualidad y tomen en cuenta el potencial de un cliente a la larga. Para hacerlo, la empresa debe tratar de desarrollar una relacin con cada uno de los clientes, en lugar de generar gran cantidad de operaciones discretas. A fin de que una relacin sea benfica tanto para la empresa como para el cliente, debe proporcionar valor para ambas partes. Como indicamos en el capitulo 1, ste es uno de los requisitos bsicos del intercambio. La creacin de este valor es la meta de la administracin de las relaciones con los clientes o CRM. Una definicin acertada de la administracin de las relaciones con los clientes es:

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El proceso holstico, de identificar, atraer, diferenciar y retener a los clientes. Comprende algo ms que escuchar a los clientes u ofrecer mejores productos y servicios; significa integrar toda la cadena de abastecimiento de una empresa a fin de crear valor para el cliente en cada uno de los pasos, ya sea a travs de mayores beneficios o de costos ms bajos. Da como resultado utilidades ms altas debido a un incremento en los negocios con la base de clientes de la empresa.

Es importante hacer notar que la CRM no se enfoca slo en los clientes finales, sino que comprende diversos grupos de referencia: Empleados: Las empresas deben administrar las relaciones con sus empleados si quieren cubrir por completo las necesidades de sus clientes. Esto sucede sobre todo en las empresas de servicios, donde los empleados representan el servicio frente al cliente. Socios de la cadena de abastecimiento: Casi todas las empresas compran y venden productos hacia arriba y/o hacia abajo en la cadena de abastecimiento. Lo anterior comprende la adquisicin de materiales o la venta de productos terminados a otras empresas. De cualquier forma, las relaciones con los socios de la cadena de abastecimiento son cruciales para satisfacer a los clientes. Socios laterales: Las relaciones con otros grupos de referencia tambin se deben administrar en forma efectiva. Estos grupos incluyen organismos gubernamentales, organizaciones no lucrativas o empresas facilitadoras que proporcionan los bienes y servicios que ayudan a la empresa a alcanzar sus metas. Los socios laterales facilitan pero no se incluyen en la cadena de abastecimiento. Clientes: Los usuarios finales de un producto, pueden ser empresas o consumidores individuales. Para ofrecer un valor adecuado a los clientes es necesario que las empresas apliquen las estrategias de la CRM a fin de administrar de manera efectiva las relaciones con cada uno de estos grupos de referencia. Dicho esfuerzo incluye buscar formas de integrar todas estas relaciones en busca de la meta final de satisfacer al cliente. Para apreciar por completo los conceptos detrs de la administracin de las relaciones con los clientes, las organizaciones deben desarrollar una nueva perspectiva sobre el cliente, una que cambie el nfasis de "adquirir clientes" a "conservar clientes", como se muestra en la figura 5.3. Aun cuando este cambio estratgico se ha llevado a cabo durante un tiempo en los mercados empresariales, los avances tecnolgicos permiten la adopcin total de la CRM en los mercados del consumidor. Las empresas que son muy eficientes para desarrollar relaciones con sus clientes poseen el "capital de las relaciones", que se deriva del valor que generan la confianza, el compromiso, la cooperacin y la interdependencia entre los socios en la relacin. En cuanto a las ventajas competitivas, muchos consideran que el capital de las relaciones es el recurso o activo ms importante que una organizacin posee, ya que representa una ventaja poderosa que es posible aprovechar para beneficiarse al mximo con las oportunidades de marketing.

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FIGURA 5.3

CAMBIO ESTRATGICO DE ADQUIRIR CLIENTES A CONSERVAR CLIENTES Adquirir clientes Conservar clientes
Los consumidores son "clientes" Marketing de uno a uno Establecer relaciones con los consumidores actuales Operaciones continuas Aumentar la participacin del consumidor Diferenciacin con base en los consumidores individuales Segmentacin con base en las necesidades homogneas Enfoque estratgico a largo plazo Personalizacin en masa Estrategia de precios basada en el valor Comunicacin individualizada en dos sentidos Colaboracin

Los clientes son "consumidores" Marketing en masa Adquirir clientes nuevos Operaciones discretas Aumentar la participacin en el mercado Diferenciacin con base en los grupos Segmentacin con base en las necesidades heterogneas Enfoque estratgico a corto plazo Productos estandarizados Proveedor con el costo ms bajo Comunicacin masiva en un sentido Competencia

Desarrollo de las relaciones en los mercados del consumidor El desarrollo de relaciones con los clientes a largo plazo es un proceso arduo. Durante el tiempo que dura la relacin, la meta de la empresa es mover al cliente a travs de una serie de etapas, como muestra la figura 5.4. El objetivo de la CRM es mover a los clientes de una simple conciencia de la empresa y sus productos, a travs de varios niveles de relaciones que aumentan de intensidad, hasta el punto en el que el cliente se convierte en un verdadero seguidor de la empresa y/o sus productos. Debemos hacer notar que la verdadera CRM trata de ir ms all de la creacin de clientes satisfechos y leales. Con el tiempo, la empresa poseer el nivel ms alto de capital de relaciones, cuando sus clientes se conviertan en verdaderos creyentes o patrocinadores de la compaa y sus productos. Harley-Davidson, que en 2003 cumpli 100 aos, es un magnfico ejemplo de una empresa que disfruta de los niveles ms altos de lealtad de sus clientes. Los dueos de motocicletas Harley demuestran un amor por la marca similar a un culto que la mayor parte de las otras empresas no poseen. Otras compaas como Apple, Coca-Cola e eBay, tambin gozan de un alto grado de lealtad por parte de sus clientes. En los mercados del consumidor, una de las estrategias ms viables para establecer relaciones con los clientes consiste en aumentar la participacin del cliente en la empresa, en lugar de su participacin en el mercado. Dicha estrategia, comprende abandonar las ideas de adquirir clientes nuevos y aumentar las operaciones para enfocarse ms en cubrir totalmente las necesidades de los clientes actuales. Los servicios financieros son un buen ejemplo de esta estrategia en accin, la mayor parte de los consumidores adquieren los servicios financieros de empresas diferentes. Realizan sus operaciones bancarias en una institucin, compran sus seguros en una institucin diferente y manejan sus inversiones a travs de otra. Para contrarrestar esto, ahora muchas empresas ofrecen todos estos servicios bajo un mismo techo. Por ejemplo, AmSouth Bank, una institucin financiera regional muy grande con 600 oficinas en todo el sureste de Estados Unidos, se promueve como "La Gente de las Relaciones". AmSouth ofrece todos los servicios financieros concebibles que las empresas y los consumidores pueden necesitar, incluyendo banca comercial y para el consumidor, banca para negocios pequeos, prstamos-hipotecarios, arrendamiento de equipo, ventas de fondos mutuos y por anualidades y servicios administrativos de inversiones y fideicomisos. AmSouth explica su filosofa de las relaciones de esta manera:

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FIGURA. 5.4 ETAPAS DE DESARROLLO DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Etapa de relacin Conciencia Metas de CRM Promover el conocimiento y la educacin del cliente acerca del producto o la empresa Ejemplos Publicidad del producto Llamadas telefnicas Comunicacin de boca fin boca Publicidad Muestreo de productos Ventas personales

Compra inicial

Lograr que el producto o la empresa se encuentren entre el grupo de alternativas que el cliente recuerda Estimular el inters en el producto Estimular la prueba del producto Satisfacer por completo las necesidades y deseos de los clientes Cubrir por completo o superar las expectativas de los clientes o las especificaciones de los productos Ofrecer incentivos para fomentar la compra repetida Crear lazos financieros que limitan la capacidad del cliente para cambiar de productos o proveedores Adquirir negocios de cada cliente Personalizar los productos para cubrir las necesidades y deseos de los clientes en constante evolucin Crear lazos sociales que eviten el cambio de productos o proveedores Crear oportunidades de que los clientes interacten entre si en un sentido de comunidad Crear lazos estructurales y emocionales que fomenten el ms alto grado de lealtad Convertirse en una parte de la vida del cliente, de modo que no est dispuesto a terminar con la relacin Pensar en los clientes como socios

Cliente repetido

Buena calidad del producto y precios basados en el valor Buen servicio antes, durante y despus de la venta Recordatorios e incentivos frecuentes Tarjetas de cliente frecuente Programas de viajero frecuente Variedad de productos

Cliente

Comunidad

Programas de membresa Programas de afinidad Comunicacin personal continua

Lealtad

Eventos y reuniones con los clientes Contratos a largo plazo Artculos promocionales relacionados con la marca

AmSouth es lder entre los bancos regionales del sureste de Estados Unidos debido a nuestras relaciones con los clientes, quienes ocupan un lugar central en todo lo que hacemos. Por eso nos conocen como "la gente de las relaciones". Estamos comprometidos a establecer relaciones sin paralelo. Creemos que este nivel de servicio adicional comienza con seis valores bsicos que en AmSouth practicamos todos los das: - Hacer ms de lo que se espera de nosotros. - Si algo sale mal, hacerlo bien. - Darnos tiempo para la gente. - Mejorar la vida de alguien. - Marca la diferencia. - Hacer lo correcto.

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En lugar de enfocarse en la adquisicin de clientes nuevos, AmSouth trata de cubrir de manera ms completa las necesidades financieras de sus clientes actuales, adquiriendo as una participacin mayor en los negocios financieros de cada cliente. Al crear este tipo de relaciones, los clientes tienen pocos incentivos para buscar a las empresas competidoras a fin de cubrir sus necesidades de servicios financieros. Este capital de relaciones da a AmSouth un

importante activo estratgico qu aprovecha al competir con los bancos e instituciones financieras rivales, tanto en la localidad como en lnea. Para enfocarse en la participacin del cliente es necesario entender que todos los clientes tienen necesidades diferentes; por tanto, no todos tienen el mismo valor para la empresa. La aplicacin ms bsica de esta idea es la regla 80/20: 20 por ciento de los clientes ofrecen 80 por ciento de las utilidades del negocio. Aunque esta idea no es nueva, los avances en la tecnologa y las tcnicas de recopilacin de datos ahora permiten a las empresas realizar un perfil de los clientes en tiempo real. La meta es clasificar la productividad de cada cliente a fin de expresar su valor durante el tiempo de vida (LTV; life time value) para la empresa. Algunos clientes (aquellos que requieren de una gua considerable o que devuelven los productos con frecuencia) simplemente son demasiado costosos de mantener, debido al bajo nivel de utilidades que generan. A estos clientes no productivos es posible "despedirlos" o pedirles que paguen cuotas muy altas por el servicio adicional. Por ejemplo, los bancos y corredores cobran altas cuotas de mantenimiento por las cuentas pequeas. Esto permite a la empresa invertir sus recursos en desarrollar ms las relaciones con sus clientes productivos. Desarrollo de las relaciones en los mercados empresariales La administracin de las relaciones en los mercados empresariales se parece mucho a aquella que se maneja en los mercados del consumidor. La meta es mover a los compradores empresariales en una secuencia de etapas, donde cada una representa un mayor nivel de intensidad de las relaciones. Aunque las relaciones empresariales quiz no alcancen la participacin emocional similar a un culto que encontramos en algunos mercados del consumidor, las empresas llegan a estar unidas de manera estructural con sus socios de la cadena de distribucin. Estas relaciones dan a ambas partes una ventaja en cuanto al capital de relaciones: una empresa mantiene a un cliente leal y comprometido y la otra a un proveedor leal y comprometido. Ambas partes tambin se consideran entre s socios o seguidores fuertes en toda la cadena de abastecimiento. Aunque nuestro anlisis comprende generalizaciones (por ejemplo, algunos mercados del consumidor son mejores para establecer relaciones que muchos mercados empresariales), el desarrollo de relaciones en los mercados empresariales puede ser ms participativo, ms complejo y mucho ms riesgoso que las relaciones en los mercados del consumidor. Esto ocurre debido a que, por lo regular, los consumidores tienen muchas ms opciones de donde escoger; y los riesgos financieros, con algunas notables excepciones, son menos. Por ejemplo, los clientes de un banco pueden tener una relacin a largo plazo con su institucin financiera; sin embargo, el cliente conserva muchas opciones para cubrir sus necesidades bancarias. Estas opciones no siempre estn presentes en los mercados empresariales, debido a la naturaleza de las compras de negocios, la presencia de obligaciones contractuales a largo plazo y la gran cantidad de dinero presente en muchas de las compras empresariales. Adems, las relaciones de negocios se deben basar en estrategias de ganar-ganar que se enfocan en la cooperacin y en aumentar el valor del intercambio para ambas panes, y no en estrategias de negociacin estrictas en las que un lado "gana" y el otro lado "pierde".

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Las relaciones de negocios se han vuelto cada vez ms complejas, ya que las decisiones se deben tomar estando al pendiente de toda la cadena de abastecimiento y no slo de las partes involucradas. En estos casos, las relaciones desarrolladas aumentan la capacidad de toda la cadena de abastecimiento para cubrir mejor las necesidades de los clientes finales. Durante los ltimos aos, han ocurrido varios cambios en las relaciones de negocios, entre los que se incluyen:

Cambio en los papeles del comprador y el vendedor: Para establecer relaciones ms fuertes, compradores y vendedores han abandonado la negociacin competitiva (tratando de subir o bajar los precios) para enfocarse en la verdadera colaboracin. Esto representa un cambio importante para muchas empresas. Aumentar el uso de una fuente nica: Las empresas proveedoras seguirn vendiendo directamente a clientes grandes o cambiarn a las ventas a travs de "proveedores de sistemas" que renen un grupo de productos de diversos proveedores para ofrecer una solucin completa. El crecimiento actual de los sistemas de adquisicin en lnea es resultado de esta tendencia. Aumento de las fuentes globales: Ms que nunca, tanto compradores como vendedores recorren el mundo en busca de proveedores y compradores que ofrezcan la mejor solucin para sus necesidades y requisitos especficos. El proceso de establecimiento de relaciones es tan costoso y complejo que slo se tomarn en cuenta los mejores socios potenciales. Incremento de las decisiones de compra basadas en los equipos: Cada vez con mayor frecuencia, en las empresas compradoras y proveedoras las decisiones de compra se toman en equipo. Dichos equipos consisten en empleados de distintas reas de experiencia que son centrales para el xito de ambas empresas. Y cada vez ms a menudo, los directivos de las compaas compradoras y vendedoras estn representados en estos equipos va que los compradores econmicos de ambas partes desempean un papel importante en el establecimiento de metas y objetivos. Aumento en la productividad a travs de una mejor integracin; Las empresas que alinean en forma estrecha sus operaciones de compra y venta tienen la capacidad de identificar y eliminar cualquier deficiencia en el proceso. Esta mayor productividad da lugar a una reduccin en los costos duros y suaves, incrementando as la productividad de ambas empresas. Esta integracin se puede extender a toda la cadena de abastecimiento. En el futuro, slo las cadenas de abastecimiento ms eficientes son las que van a sobrevivir, sobre lodo conforme cada vez ms adquisiciones se realicen en forma electrnica.

Estos cambios fundamentales en la estructura de la mayor parte de las relaciones de negocios darn lugar a cambios significativos en la forma en que las organizaciones trabajan juntas. Slo aquellas empresas que estn dispuestas a realizar cambios estratgicos, y no slo cosmticos, en la manera que tratan a sus clientes o proveedores tienen posibilidades de prosperar conforme avanza este siglo. CALIDAD Y VALOR LAS CLAVES PARA DESARROLLAR RELACIONES CON LOS CLIENTES Para crear capital de relaciones, una empresa debe ser capaz de cubrir las necesidades de sus clientes mejor que sus competidores. Asimismo, debe tener la capacidad de cubrirlas ofreciendo productos y servicios de alta calidad que proporcionen un buen valor por su precio. Tratndose de desarrollar y mantener relaciones con los clientes, la calidad es un arma de dos filos. Si la calidad de un bien o servicio es baja, es obvio que la organizacin tendr pocas oportunidades de satisfacer a sus clientes o mantener las relaciones con ellos. En este caso, se aplica el adagio que reza "intenta todo por lo menos una vez". Una empresa quiz tenga xito al generar operaciones de primera vez con sus clientes, pero la mala calidad garantiza que no

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habr compras repetidas. Por otra parte, la buena calidad no es una garanta de xito automtica. Piense en ella como una condicin necesaria pero insuficiente de la administracin de las relaciones con los clientes. Es en este punto donde el valor se vuelve crtico para mantener relaciones a largo plazo con tos clientes. Cmo entender el papel de la calidad La calidad es un trmino relativo que se refiere al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa. Decimos que la calidad es relativa porque slo se puede juzgar al compararla con aquella de los productos competitivos o con una norma de excelencia interna. El concepto de calidad tambin se aplica a diversos aspectos de la oferta de productos de una compaa. La oferta total de cualquier empresa consiste en por lo menos tres componentes dependientes entre s, como ilustra la figura 5.5: el producto central, los productos complementarios y los atributos simblicos y de experiencia.
FIGURA 5.5 COMPONENTES DE LA OFERTA TOTAL DE PRODUCTOS Producto central Chevrolet Silverado El camin mismo Transporte Arrastre / remolque Productos Atributos simblicos y de complementarios experiencia Accesorios "Como una roca' Financiamiento GMAC Combinacin de trabajo y Refacciones diversin Departamento de servido Opciones telefnicas "Plan americano claro" Opciones de plan Portafolios de piel tarifario Placas intercambiables Larga distancia gratuita Minutos abonados Accesorios Financiamiento Entrega Amplia disponibilidad instalacin Financiamiento "Verde" de John Deere "Nada funciona como un Deere" Seguridad "Porque sus llantas llevan muchas cosas" Hombre Michelin

Red inalmbrica Sprint PCS

Servido de comunicacin

Red inalmbrica John Deere

El tractor mismo Mantenimiento de csped y jardines Llantas Seguridad

Llantas Michelin

Waldorf Astoria de la Cama / habitacin dudad de Nueva York

Ubicacin en el centro Hospitalidad extraordinaria de Manhattan Restaurantes El primer "Gran Hotel' Servicio a la habitacin Sala para ejecutivos Estilo Art Dec

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El corazn de la oferta, el producto central; es la razn de ser de la empresa o la justificacin de su existencia. Como muestra la figura 5.5, el producto central puede ser un bien tangible, como la Chevy Silverado, o un servicio intangible, como la red inalmbrica de Sprint PCS. El producto central es la parte de la oferta que proporciona el beneficio central que los clientes desean. Si ste es de calidad inferior, la empresa tiene pocas probabilidades de xito porque el producto no ser suficiente para cubrir las necesidades de los clientes. Sin embargo, ofrecer un producto central de alta calidad no es suficiente para garantizar la satisfaccin del cliente y

desarrollar relaciones a largo plazo. Esto ocurre porque los clientes esperan que el producto central sea de alta calidad o al menos que se encuentre en el nivel requerido para cubrir sus necesidades. Cuando el producto central llega a este nivel de calidad esperado, el cliente empieza a darlo por hecho. Por ejemplo, los clientes dan por hecho su servicio telefnico porque esperan que funcione todo el tiempo. Slo lo notan cuando la claridad se vuelve un problema cuando el servicio no est disponible. Lo mismo podemos decir de un restaurante que ofrece alimentos y servicios de alta calidad en forma consistente. Con el tiempo, el producto central ya no destaca en un nivel por el que sea capaz de mantener las relaciones con los clientes a largo plazo. Es en este punto en el que los productos complementarios se vuelven crticos. stos son bienes o servicios que agregan valor al producto central, diferencindolo de los productos que ofrecen los competidores. En la mayor parte de los casos, los productos complementarios son caractersticas o beneficios adicionales que mejoran la experiencia, total con el producto; sin embargo, no necesariamente son para que el producto central funcione de manera correcta. En muchas categoras de productos, la verdadera diferencia entre los productos competidores radica en los productos complementarios que ofrece la empresa. Por ejemplo, todos los hoteles son capaces de proporcionar el producto central, una habitacin con una cama donde pasar la noche. Aunque la calidad del producto central vana en cada hotel, las diferencias importantes se encuentran en los productos complementarios. Los hoteles de alto nivel como el Hyatt o Hilton ofrecen diversas comodidades, como spas, restaurantes, clubes de salud, valet parking y servicio a la habitacin, que los hoteles econmicos como Motel 6 o Econolodge no lo hacen. El servicio telefnico inalmbrico es otro ejemplo. Todas las empresas inalmbricas cubren las necesidades de comunicacin de sus clientes; sin embargo, stos ltimos utilizan productos complementarios como distintas opciones de telfonos; planes tarifarios; y caractersticas gratuitas como minutos abonados, roaming gratuito o larga distancia gratuita, para diferenciar un producto de otro. En los mercados empresariales, los servicios complementarios a menudo son el factor ms importante en el desarrollo de relaciones a largo plazo. Los servicios como financiamiento, capacitacin, instalacin y mantenimiento deben ser de la ms alta calidad para garantizar que los clientes empresariales continuarn las relaciones con la empresa proveedora. Es interesante hacer notar que las empresas no comercializan muchos productos con el producto central en mente. Cundo fue la ltima vez que un fabricante automotriz hizo publicidad a un auto o camin con base en su habilidad para cubrir sus necesidades de transporte (es decir, llevarlo del Punto A al Punto B)? En vez de ello, se enfocan en los atributos complementarios del producto como financiamiento especial, asistencia en el camino y garantas. Los mercadlogos tambin utilizan diferencias simblicas y de experiencia, como imagen, estilo, prestigio y marca, para distinguir sus productos. Los atributos simblicos y de experiencia tienen un gran poder para diferenciar los productos. De hecho, muchas marcas, como Mercedes, las herramientas de poder DeWalt, Rolex, Disney World y Ruth's Chris Steak House, slo necesitan su nombre para transmitir el mensaje. El poder de estas marcas radica en que proyectan toda su oferta de productos (central, complementarios y simblicos de experiencia) con una sola palabra o frase. Cmo ofrecer una calidad superior Ofrecer una capacidad superior en forma constante es una de las tareas ms difciles para cualquier organizacin. En esencia, es difcil hacer todo bien siempre o incluso la mayor parte de las veces. Durante las dcadas de 1980 y 1990, las iniciativas estratgicas, como la. administracin de calidad total, ISO 9000 y la aparicin del Premio Baldrige, tuvieron mucho

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xito al cambiar la forma en que los negocios consideran la calidad. Como resultado de ello, en esa poca, casi todas las industrias presenciaron mejoras dramticas en la calidad de sus productos. Sin embargo, en la actualidad, la mayor parte de los negocios luchan por mejorar la calidad de sus productos, ya sea que se trate del producto central o de los complementarios. Como estudiamos en el captulo 1, esto sucede porque: (1) los clientes tienen expectativas muy altas en cuanto a la calidad, (2) en la actualidad, la mayor parte de los productos compiten en mercados maduros y (3) muchas empresas compiten en mercados con muy poca diferenciacin entre las ofertas de productos. Conforme los bienes se convierten en productos de primera "necesidad, es ms difcil para los mercadlogos lograr que destaquen entre numerosos competidores. Se han realizado muchas investigaciones para determinar de qu manera las empresas pueden mejorar la calidad de sus productos, y destacan las cuatro tcticas siguientes: Entender las expectativas, necesidades y deseos de los clientes. No resulta sorprendente que la base para mejorar la calidad sea tambin el punto de partida para la administracin efectiva de las relaciones con los clientes. El ofrecimiento de una calidad superior empieza con un entendimiento slido de las expectativas de los clientes. Esto significa que los mercadlogos deben estar en contacto con sus clientes mediante investigaciones a fin de identificar mejor sus necesidades y deseos. Aunque estas investigaciones incluyen esfuerzos a gran escala, como encuestas o grupos de enfoque tambin comprenden esfuerzos sencillos y econmicos como tarjetas con comentarios de los clientes o pedir a los gerentes que interacten de manera positiva con ellos. Los avances en tecnologa han mejorado en gran medida nuestra habilidad para recopilar y analizar informacin proveniente de los clientes individuales. Las nuevas herramientas, como el almacenamiento y la minera de datos, permiten a las empresas entender mejor las necesidades de sus clientes. Convertir los hallazgos entre los clientes en especificaciones para la calidad. Las empresas que convierten con xito la informacin en especificaciones para la calidad se aseguran de escuchar la voz del cliente. Si los clientes quieren mejores ingredientes, empleados ms amigables o una entrega ms rpida, es necesario establecer las especificaciones que satisfagan sus deseos. Sin embargo, a menudo sucede que los gerentes establecen especificaciones que permiten alcanzar los objetivos organizacionales sin tomar en cuenta las expectativas de los clientes. Un ejemplo comn en el proceso de las ventas al detalle ocurre cuando los gerentes insisten en que los empleados llenen los anaqueles o limpien los pisos cuando lo que los clientes quieren realmente es mayor variedad, servicio ms amigable y un pago ms rpido. Para alcanzar la meta de escuchar al cliente, los gerentes se deben comprometer a darle lo que quiere y espera. Cumplir con las especificaciones. Las mejores especificaciones para la calidad son de poca utilidad si no se cumplen en forma precisa y consistente. Por eso es importante la capacidad de los gerentes y empleados para ofrecer una calidad consistente con las especificaciones establecidas. Saludar a los clientes por su nombre, responder el telfono al segundo timbrazo y entregar una pizza caliente en 30 minutos son ejemplos de especificaciones de calidad que pueden cumplirse o no. La conformidad exitosa con las especificaciones depende en gran medida de la capacidad de la empresa para destinar los fondos necesarios para el esfuerzo de calidad. Por ejemplo, en una poca, muchos detallistas (entre los que se incluye Wal-Mart) tenan especificaciones de abrir cajas registradoras adicionales cuando haba ms de tres personas en las filas. Sin embargo,

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estos detallistas no cumplieron con esta especificacin debido al gasto que representaba la contratacin de empleados adicionales para que manejaran las cajas. Prometer slo lo que se puede cumplir. Sobra decir que los clientes se van a sentir desilusionados si una organizacin no cumple sus promesas. La clave es crear en los clientes expectativas realistas de aquello que se les puede proporcionar. La comunicacin con los clientes debe ser honesta y realista en relacin con el grado de calidad que se les puede ofrecer. Los clientes que se sienten engaados por hacerles promesas imposibles de cumplir constituyen una receta infalible para el desastre.

Para muchas empresas, mejorar la calidad ha sido la caracterstica distintiva de una estrategia de marketing exitosa durante varios aos. El crecimiento y el prestigio del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige desde su creacin en 1987 es una prueba de lo anterior. Sin embargo, a pesar de su importancia, la calidad es slo una parte de la ecuacin en el desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes. Ahora centraremos nuestra atencin en otra importante parte de la ecuacin crear un valor adecuado. Cmo entender el papel del valor Anteriormente, dijimos que la calidad es una condicin necesaria pero insuficiente de la administracin efectiva de las relaciones con los clientes. Con esto, nos referimos a que un producto con una calidad demasiado alta es de poca utilidad para la empresa o sus clientes si stos ltimos no pueden pagarlo o si es muy difcil obtenerlo. En el contexto de la utilidad (satisfaccin de los deseos), el hecho de sacrificar la utilidad de tiempo, lugar y posesin a favor de la utilidad de la forma quiz haga que la empresa gane premios al diseo de productos, pero no siempre a que gane clientes. El valor es crtico para mantener las relaciones a largo plazo con los clientes porque permite el equilibrio necesario entre los cuatro tipos de utilidad y los elementos de la mezcla de marketing. Como principio gua de la estrategia de marketing, el valor es muy til porque incluye el concepto de calidad, pero su alcance es mayor. Toma en cuenta todos los elementos de la mezcla de marketing y se puede utilizar para considerar las percepciones explcitas que los clientes tienen de sta en el proceso de desarrollo de la estrategia. El valor tambin se usa como un medio para organizar los aspectos internos del desarrollo de la estrategia de marketing. El valor es un trmino difcil de definir porque su significado es diferente para cada persona. Algunos clientes comparan el valor adecuado con la alta calidad de un producto, mientras que otros lo consideran slo un precio bajo. La definicin de valor ms comn relaciona los beneficios para el cliente con los costos; o, para emplear una expresin ms coloquial, "le ofrece ms valor por su dinero". Al igual que la calidad, el valor es un trmino relativo en cuanto a que se puede juzgar slo en comparacin con las ofertas de otras empresas o una norma interna. Para nuestros propsitos, definimos el valor como la evaluacin subjetiva del cliente de los beneficios en relacin con los costos para determinar lo que vale el producto de una empresa en comparacin con otros productos. Una sencilla frmula para el valor podra ser:
Valor percibido = Beneficios para el cliente Costos para el cliente

Aunque el diseo de esta frmula es sencillo, no es muy til para desarrollar la estrategia de marketing. Para saber de qu manera cada elemento de la mezcla de marketing se relaciona

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con ella, necesitamos dividir los beneficios y costos para el cliente en sus componentes, como se muestra a continuacin y en la figura 5,6:
Valor percibido = (Calidad del producto central + Calidad de los productos complementarios + Calidad exponencial) (Costos monetarios + Costos no monetarios)

Calidad del producto central, los complementarios y de experiencia. Los beneficios para el cliente incluyen todo aquello que ste recibe en sus acuerdos con la empresa. Estos beneficios se relacionan de forma ms estrecha con el producto central, pero tambin incluyen caractersticas como amplia disponibilidad y conveniencia. Para las empresas de servicios, la calidad se refiere a la excelencia inherente del servicio central, como una cama o una habitacin en un hotel o el nivel de educacin en un colegio o universidad. Los clientes tambin reciben beneficios de los productos complementarios, como los programas de instalacin, entrega, capacitacin o almacenamiento. La calidad de los servicios al cliente depende de qu tan confiable es la empresa y de la rapidez con la que responde a las peticiones de los clientes, as como de las caractersticas de los empleados, como amabilidad y empata. Los clientes tambin reciben beneficios con base en sus experiencias. Por ejemplo, muchos de ellos derivan los beneficios del acto mismo de comprar. La atmsfera y la decoracin de la tienda, la variedad de opciones, la presencia de otros clientes y la reduccin del estrs afectan estos beneficios. En el marketing deportivo, la calidad de la experiencia de los aficionados a menudo es ms importante que el producto central del juego o evento; sucede porque el mercadlogo no puede controlar el resultado del juego o evento que complacer ms a sus clientes: el triunfo de su equipo favorito. La calidad de la experiencia tambin es importante en los mercados empresariales ya que los clientes de negocios reciben los beneficios de sus experiencias, como interactuar con los vendedores o trabajar con un sistema de adquisicin en lnea. Los beneficios de la experiencia incluyen diversas actividades promocionales, que van desde las promociones en las tiendas, como los exhibidores en los puntos de compra, las demostraciones y los desfiles de modas, hasta las promociones fuera de las tiendas, como anuncios, eventos publicitarios, exhibiciones y comunicacin electrnica. Las actividades promocionales tambin tienen una responsabilidad parcial de crear la imagen y las caractersticas de prestigio que forman parte de la calidad del producto. Costos monetarios y no monetarios. Los costos para el cliente incluyen todo lo que ste tiene que entregar para obtener los beneficios que ofrece la empresa. El ms obvio es el costo monetario del producto, que tiene dos formas: costos operativos y costos del ciclo de vida. Los costos operativos incluyen el desembolso financiero inmediato o el compromiso que se debe hacer de comprar el producto. Adems del precio de compra del producto, algunos ejemplos de estos costos incluyen los impuestos sobre la venta y el uso, las cuotas de licencias y de registro, y las tarifas de entrega o instalacin. Los costos del ciclo de vida incluyen cualquier costo adicional en el que los clientes incurran durante la vida del producto. Los costos de mantenimiento y reparacin son buenos ejemplos. Las empresas que tienen la capacidad de reducir uno o ms de estos costos a menudo pueden ofrecer un mejor valor que sus competidores. Por ejemplo, los detallistas de aparatos electrodomsticos y muebles aumentan el valor al ofrecer la entrega o la instalacin gratis cuando sus competidores cobran por estos servicios. Amazon.com ofrece el envo gratuito de artculos seleccionados cuando la compra total es de 25 dlares o ms. De modo similar, los fabricantes de bienes duraderos pueden cobrar precios

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ms altos si los clientes perciben que sus costos del ciclo de vida son ms bajos. La calidad del producto, las garantas y la disponibilidad de los servicios de reparacin influyen cuando los clientes juzgan los costos monetarios.
FIGURA 5.6 COMPONENTES DE LA ECUACIN DE VALOR Beneficios para los clientes Calidad del producto central Caractersticas del producto Nombre de la marca Estilo y diseo Durabilidad Confiabilidad Facilidad de uso Imagen Reputacin Garanta Calidad de los productos complementarios Disponibilidad de los accesorios Financiamiento o trminos de crdito Prestacin o instalacin de servidos Capacitacin Disponibilidad de las refacciones Capacidad para actualizar el producto central Servicio confiable a clientes Servicios de reparacin de productos Amabilidad de los empleados Calidad de la experiencia Atmsfera y decoracin Conveniencia Anuncios y publicidad Beneficios de entretenimiento Beneficios emocionales Mejora de la imagen de s mismo Costos para el cliente Costos monetarios Costos operativos Precio al detalle o de mayoreo Cuotas de entrega Cuotas de instalacin Impuestos (sobre las ventas, el uso, el valor) Cuotas de registro Cuotas de licencias Cuotas o tarifas adicionales Costos del ciclo de vida Costos de mantenimiento Costo de los consumibles Costos de reparacin Costo de las refacciones Costos no monetarios Tiempo Esfuerzo Riesgo financiero Seguridad personal y riesgos de seguridad Costos de oportunidad

El riesgo, que es otro costo no monetario, se puede reducir ofreciendo garantas bsicas adecuadas o garantas extendidas por una cuota adicional. Los detallistas reducen el riesgo al mantener polticas de devolucin y cambios liberales. La seguridad personal y los riesgos de seguridad son importantes cuando los clientes compran productos que representan un peligro potencial. Algunos ejemplos comunes incluyen los productos de tabaco, alcohol, armas de

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Los costos no monetarios no son tan obvios como los monetarios, y en ocasiones los clientes los ignoran. Dos de estos costos incluyen el tiempo y el esfuerzo que los clientes invierten en buscar y comprar los bienes y servicios. Estos costos se relacionan de manera estrecha con las actividades de distribucin de una empresa. Para reducir el tiempo y el esfuerzo, una compaa debe aumentar la disponibilidad de los productos, haciendo as que para los clientes sea ms conveniente comprar sus bienes. El crecimiento de las ventas al detalle fuera de las tiendas y electrnicas es un resultado directo de que las empresas hayan emprendido acciones para reducir el tiempo y el esfuerzo requeridos para comprar sus productos, bajando as los costos no monetarios para los clientes. La gran cantidad de productos que los clientes reciben directamente en su casa es una prueba de la importancia cada vez mayor que tiene su tiempo.

fuego y productos exticos como salto con esqus, salto en bungee y mascotas peligrosas. El ltimo costo no monetario, el de oportunidad, es difcil de controlar para la empresa. Los clientes incurren en costos de oportunidad porque ignoran los productos alternativos al realizar una compra. Algunas empresas tratan de reducirlos promoviendo sus productos como si fueran los mejores o prometiendo un buen servicio despus de la venta. Para calcular los costos de oportunidad, los mercadlogos deben tomar en cuenta a todos los competidores potenciales, incluidos aquellos de presupuesto total, que ofrecen al cliente alternativas para gastar su dinero. Competencia basada en el valor Despus de dividir el valor en sus componentes, entendemos mejor cmo disear la estrategia de marketing de una empresa a fin de optimizar el valor para el cliente. Al alterar cada uno de los elementos de la mezcla de marketing, la empresa aumenta el valor al mejorar la calidad del producto central, los complementarios o los de experiencia y/o al reducir los costos monetarios o no monetarios. Dicho esfuerzo se debe basar en el entendimiento de las necesidades y los deseos del cliente, as como en una apreciacin de la forma en que ste define el valor. En los mercados del consumidor, a menudo, los detallistas ofrecen ejemplos de como ofrecer valor alterando una o ms partes de la ecuacin. Las tiendas de conveniencia ofrecen valor a los clientes al reducir los costos no monetarios (tiempo y esfuerzo) y aumentar los precios monetarios. Estas tiendas que manejan precios altos permanecen en el negocio porque en muchas situaciones. Los clientes valoran su tiempo y esfuerzo ms que su dinero. Los detallistas en lnea ofrecen una combinacin de valor similar al reducir los costos de tiempo y esfuerzo y en algunos casos, los costos monetarios gracias al envo gratuito o a que no cobran impuestos sobre la venta. Los clientes que quieren la mejor calidad quiz estn dispuestos a gastar mucho dinero y/o invertir ms tiempo en la bsqueda porque consideran que los costos no monetarios son menos importantes. Es probable que estos clientes compren en tiendas detallistas como Macys, Nordstrom o Saks, en lugar de hacerlo en las cadenas de descuento. Por ltimo las tiendas especializadas, como Victoria's Secret o Banana Republic, ofrecen una combinacin de valor atractiva en trminos de ropa de calidad, estilos de moda, servicio excelente y decoracin atractiva, aunque a precios monetarios ms altos. Aquellos que se encuentran en los mercados empresariales a menudo definen el valor en trminos de las especificaciones, la disponibilidad y la conformidad del producto con el programa de entrega, ms que en trminos del precio o la conveniencia. Los consumidores de negocios deben tener la seguridad de que el producto adquirido va a funcionar bien desde la primera vez, con una interrupcin mnima de las operaciones continuas. En algunos casos, los productos tienen valor no slo por sus caractersticas o su calidad, sino porque la empresa compradora tiene una relacin duradera con la compaa proveedora. Los compradores de negocios suelen volverse leales a los proveedores que cubren sus expectativas y solucionan sus problemas en forma consistente, adems de que no les causan problemas. Todo esto no quiere decir que las consideraciones monetarias no sean importantes. De hecho, a diferencia de la mayora de los consumidores, los compradores empresariales estn muy conscientes de los costos operativos y del ciclo de vida totales, pues buscan reducir los gastos del tiempo de vida relacionados con una compra en particular. Estos clientes a menudo pagan ms en costos directos, si es posible reducir el costo total del tiempo de vida. Como es obvio, los distintos mercados tienen percepciones diferentes del valor adecuado. La clave para el mercadlogo es entender los distintos requisitos de valor de cada mercado y adaptar la mezcla de marketing en forma correspondiente. Desde una perspectiva estratgica,

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es importante recordar que los cuatro elementos de la mezcla de marketing son importantes para ofrecer valor. Las decisiones estratgicas acerca de un solo elemento pueden cambiar el valor percibido para bien o para mal. Si una decisin reduce el valor general, la empresa debe considerar la posibilidad de modificar otros elementos de la mezcla de marketing para compensar esta reduccin. Por ejemplo, un aumento en el precio quiz se tenga que compensar con un incremento en los beneficios para el cliente a fin de mantener la proporcin con el valor. SATISFACCIN DEL CLIENTE: LA CLAVE PARA RETENER A LOS CLIENTES A LARGO PLAZO En la ltima parte de este captulo, estudiamos la satisfaccin del cliente y el papel que desempea en mantener las relaciones a largo plazo con los clientes. Desde un punto de vista estratgico, para conservar y manejar la satisfaccin del cliente, los mercadlogos deben entender las diferencias entre satisfaccin, calidad y valor. Asimismo, deben convertir la medicin de la satisfaccin del cliente en un compromiso continuo a largo plazo de toda la organizacin. Satisfaccin versus calidad versus valor En qu se diferencia la satisfaccin del cliente de la calidad y el valor? La respuesta no es muy obvia porque la definicin de cada trmino se superpone con los otros. Por lo regular, la satisfaccin del cliente se define como el grado en el que el producto cubre o supera las expectativas del cliente acerca de un producto. La dificultad para separar la satisfaccin de la calidad y el valor comprende la palabra expectativas. Es obvio que los clientes tienen expectativas en cuanto a cualquier parte de la oferta de productos, incluidos la calidad y el valor. De modo que en qu se diferencian la calidad y el valor de la satisfaccin? Para responder esta pregunta, debemos pensar en cada concepto no en trminos de lo que es, sino de su tamao. El concepto definido de manera ms limitada es calidad, que los clientes juzgan con base en cada atributo. Considere una comida en un restaurante. Su calidad se deriva de los atributos especficos: la calidad de los alimentos, las bebidas, la atmsfera y el servicio, todos son importantes. Incluso podramos llegar a juzgar la calidad de los ingredientes en la comida. De hecho, muchos restaurantes, como Papa Johns Pizza, se promueven con base en la calidad de sus ingredientes. Cuando el cliente considera un aspecto del valor ms detallado, incluyen otras caractersticas adems de la calidad: el precio de la comida, el tiempo y esfuerzo que se requieren para llegar al restaurante, la disponibilidad de estacionamiento y los costos de oportunidad. En este caso, es posible considerar que incluso la mejor comida en un magnfico restaurante tiene poco valor, si el precio es demasiado alto en trminos de los costos monetarios o no monetarios. Cuando un cliente toma en cuenta la satisfaccin, casi siempre responde con base en sus expectativas del artculo en cuestin. Si la calidad de la comida no es la que el cliente esperaba, se sentir insatisfecho con sta. De modo similar, si el valor de los alimentos no es el que el cliente esperaba, se sentir insatisfecho con ste. Debemos hacer notar que estos son juicios independientes. Es totalmente posible que un cliente se sienta satisfecho con la calidad de la comida, pero insatisfecho con su valor. Y tambin puede suceder lo contrario. Sin embargo, la mayora de los clientes no hacen juicios independientes acerca de la satisfaccin. En vez de ello, piensan en ella con base en toda su experiencia, sin considerar demasiado aspectos como la calidad o el valor. Esto sucede porque las expectativas de los

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clientes (y por tanto su satisfaccin) se pueden basar en muchos factores, incluso en factores que no tienen nada que ver con la calidad ni el valor. Siguiendo con nuestro ejemplo del restaurante, es totalmente posible que un cliente reciba la mejor calidad y el mejor valor absolutos y aun as se sienta insatisfecho con la experiencia. El clima, otros clientes, un mal da y el mal humor son slo algunos ejemplos de factores que no son de calidad ni de valor y que afectan las expectativas del cliente y sus juicios de satisfaccin. Satisfaccin y retencin de clientes La satisfaccin del cliente es la clave para retenerlos. Es ms probable que los clientes totalmente satisfechos se conviertan en clientes leales o incluso en seguidores de la empresa y sus productos. Hay menos probabilidades de que los clientes satisfechos exploren proveedores alternativos, adems de ser menos sensibles al precio. Por tanto, es menos probable que los clientes satisfechos cambien a la empresa por sus competidores. Es ms probable que los clientes satisfechos corran la voz sobre la empresa y sus productos. Sin embargo, la forma de pensar de los clientes en cuanto a la satisfaccin da lugar a algunos retos interesantes para los mercadlogos. Una cosa es buscar lo mejor en trminos de calidad y valor, pero de qu manera una empresa puede manejar los factores incontrolables que afectan la satisfaccin del cliente? Desde luego, los mercadlogos no pueden controlar el clima ni el hecho de que sus clientes se encuentren con compaeros desagradables. Sin embargo, hay varias cosas que pueden hacer para manejar la satisfaccin del cliente y aprovechar sus esfuerzos de marketing: Entender qu puede salir mal. Los gerentes, en especial aquellos que tienen contacto directo con el cliente, deben entender que infinidad de cosas pueden salir mal al cubrir las necesidades y deseos del cliente. Ni siquiera las mejores estrategias van a funcionar con los clientes que estn de mal humor. Aunque algunos factores simplemente son incontrolables, los gerentes deben estar conscientes de ellos y prepararse para responder, siempre que sea posible. Enfocarse en los aspectos controlables. La clave es estar al pendiente de los factores incontrolables, pero concentrarse ms en las cosas que el mercadlogo puede controlar en forma directa. Es preciso administrar la calidad del producto central, el servicio a clientes, la atmsfera, las experiencias, los precios, la conveniencia, la distribucin y la promocin, en un esfuerzo por aumentar la participacin del cliente y mantener relaciones leales. Es muy importante sobre todo que el producto central sea de alta calidad. Sin esto, la empresa tiene pocas probabilidades de crear satisfaccin en el cliente, mucho menos de desarrollar o mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Manejar las expectativas de los clientes. Las expectativas son una parte clave de la satisfaccin del cliente. Sin embargo, la administracin de las relaciones con el cliente consiste en algo ms que prometer slo lo que puedes ofrecer. Para manejar realmente las expectativas, el mercadlogo debe educar a los clientes sobre cmo sentirse satisfechos con la empresa y sus productos. Estos esfuerzos incluyen una capacitacin a fondo sobre los productos, educar a los clientes sobre cmo obtener el mejor servicio de la empresa, hablar a los clientes sobre la disponibilidad de los productos y los programas de entrega y darles consejos y trucos para mejorar la calidad y el servicio. Por ejemplo, los clientes que compran el Segway Human Transporter deben tomar un curso de orientacin para aprender a utilizarlo en forma segura. Ofrecer garantas de satisfaccin. Las empresas que se preocupan por la satisfaccin del cliente respaldan sus ofrecimientos garantizando la satisfaccin o la calidad del producto.

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La figura 5.7 muestra algunos ejemplos de garantas de satisfaccin del cliente. stas ofrecen diversos beneficios. Para la empresa, una garanta sirve como la visin o la meta corporativa que todos los empleados luchan por alcanzar, una garanta adecuada es tambin una herramienta de marketing viable que se puede utilizar para diferenciar la oferta de productos de la empresa. Para los clientes, las garantas reducen el riesgo de comprar a la empresa y dan a los clientes un punto de apoyo en caso de que tengan alguna queja.
FIGURA 5.7 Hampton Inn EJEMPLOS DE GARANTAS DE SATISFACCIN DEL CLIENTE Le garantizamos 100% de satisfaccin. Si no est totalmente satisfecho con su estancia, no tendr que pagar nada. Garantizamos que nuestros productos le ofrecern 100% de satisfaccin en todos aspectos. En caso contrario, podr devolver cualquier compra en cualquier momento. Reemplazaremos el producto, le reembolsaremos sus precio o le extenderemos una nota de crdito. No queremos que tenga nada de L.L. Beah que no sea de su total satisfaccin. Llevar su auto a servicio no tiene por qu ser una experiencia aterradora. Por ms de 40 aos. Midas ha establecido relaciones con los clientes basadas en su confiabilidad. Sabemos que las partes y servicios de calidad son importantes para nuestros clientes. Por eso los respaldamos con nuestras garantas. Tal vez somos una empresa en constante movimiento, pero nunca dejaremos atrs los valores que nos llevaron al xito: honestidad, servicio y confianza. Todos los artculos que vendemos lo dejarn totalmente satisfecho o le devolveremos su dinero. Toda su experiencia de compra es nuestra prioridad nmero uno. Si un artculo que compre en Wal-Mart no cubre sus expectativas, lo nico que tiene que hacer es devolverlo. Nunca lo vamos a desilusionar en forma consciente. Si por alguna razn su compra no lo deja totalmente satisfecho, con gusto le devolveremos el precio total de compra en cuanto usted lo solicite. Amazon.com Safe Shopping Guarantee lo protege mientras compra en Amazon.com, de modo que nunca tendr que preocuparse por la seguridad de su tarjeta de crdito. Punto. Le garantizamos que todas las operaciones que realice en Amazon.com sern seguras. Esto significa que no tendr que pagar nada si, como resultado de comprar en Amazon.com, se realizan cargos no autorizados a su tarjeta de crdito.

L.L. Bean

Midas

Eddie Bauer

Wal-Mart

Publix Supermarkets

Amazon.com

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Facilite las quejas a los clientes. Ms de 90 por ciento de los clientes insatisfechos nunca se quejan, simplemente se van a otra parte para cubrir sus necesidades. Para contrarrestar este problema, los mercadlogos deben facilitar las quejas a los clientes. Ya sea por correo, telfono, correo electrnico o en persona, las empresas que se preocupan por la satisfaccin de sus clientes convertirn sus quejas en parte importante de sus esfuerzos de investigacin continuos. Sin embargo, no basta con llevar un seguimiento de las quejas, la empresa tambin debe estar dispuesta a escuchar y actuar para rectificar los problemas con sus clientes. Es mucho ms probable que los clientes que se quejan compren otra vez si la empresa maneja sus quejas en forma efectiva.

 Crear programas de lealtad. Una de las mejores formas de retener a los clientes es ofrecerles incentivos por seguir siendo leales a travs del tiempo. Este tipo de programas se utilizan desde hace mucho en las industrias de lneas areas, hotelera y de tarjetas de crdito y, por lo regular adoptan la forma de programas para viajeros frecuentes y recompensas en los que los clientes ganan puntos por hacer negocios con la empresa. En la actualidad, los programas de lealtad y membresas se encuentran en todas partes: bancos, restaurantes, supermercados e incluso libreras. La idea detrs de todos ellos es crear lazos financieros y estructurales que vinculen a los clientes con el negocio. Los programas de lealtad tambin se solidifican en forma de relaciones contractuales, como en el caso de los clubes de salud y acondicionamiento fsico. Convertir la medicin de la satisfaccin del cliente en una prioridad continua. Si no sabe qu es lo que los clientes quieren, necesitan o esperan, todo lo dems es un desperdicio de tiempo. Un programa continuo permanente para medir la satisfaccin del cliente es uno de los fundamentos ms importantes de la administracin en las relaciones con los clientes. Medicin de la satisfaccin de los clientes La medicin continua de la satisfaccin del cliente cambi en gran medida en la ltima dcada. Aunque la mayor parte de las empresas llevan un registro de las calificaciones de satisfaccin del cliente a travs del tiempo, las empresas que toman en serio la administracin de las relaciones con el cliente han adoptado medios ms poderosos para registrar su satisfaccin con base en el comportamiento actual del cliente. Los avances tecnolgicos, que permiten a las empresas llevar un registro de las conductas de cada cliente a travs del tiempo, proporcionan la base para estas nuevas mediciones, entre las cuales se incluyen: Valor durante el tiempo de vida para un cliente (LTV): El valor presente neto de la corriente de ingresos generada por un cliente especfico durante el periodo de vida. El LTV reconoce que algunos clientes valen ms que otros. Las empresas aprovechan mejor los programas de satisfaccin del cliente enfocndose en los clientes valiosos y dando un mal servicio o cobrando tarifas elevadas a los clientes que tienen un LTV de perfil bajo para motivarlos a que se vayan. Valor de pedido promedio (AOV; Average Order Value): El valor en dlares de la compra del cliente dividido entre el nmero de pedidos durante un periodo. El AOV aumentar con el tiempo conforme se incremente la satisfaccin del cliente y ste se vuelva ms leal. Las empresas de comercio en lnea utilizan el AOV con mucha frecuencia para sealar a los clientes que necesitan incentivos o recordatorios adicionales para estimular su compra. Costos de adquisicin/ retencin de clientes: Casi siempre es menos costoso retener a los clientes actuales que adquirir otros nuevos. Mientras esto suceda, es mejor que una empresa mantenga satisfechos a los clientes que tiene en la actualidad. ndice de conversin de clientes: El porcentaje de visitantes o clientes potenciales que realmente compran. Los ndices de conversin bajos no necesariamente son causa de preocupacin si el nmero de prospectos es alto. ndice de retencin de clientes: El porcentaje de clientes que son compradores repetidos. Este nmero debe permanecer estable o aumentar con el tiempo. Un ndice de retencin a la baja es causa de preocupacin inmediata. ndice de desgaste de clientes: El porcentaje de clientes que no vuelven a comprar (en ocasiones se le conoce como ndice de agitacin). Este nmero debe permanecer estable o

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reducirse con el tiempo. Un ndice de desgaste en aumento es causa de preocupacin inmediata. ndice de recuperacin de clientes: El porcentaje de clientes que abandonan a la empresa (mediante el desgaste) y a los que es posible volver a atraer mediante el uso de ofertas e incentivos diferentes. Los clubes de discos y pelculas, como Columbia House y BMG Music Service, a menudo ofrecen incentivos especiales para atraer a antiguos clientes y que vuelvan a solicitar sus servicios. Referencias: Dinero generado por los clientes que llegan a la empresa recomendados por clientes actuales. Un ndice de referencia a la baja es causa de preocupacin. Marketing viral: Una forma electrnica de comunicacin oral. El nmero de foros de noticias y salas de chat en Internet donde los clientes hablan bien y se quejan de las empresas es impresionante. Las compaas pueden llevar un registro de la satisfaccin de sus clientes al vigilar muy de cerca estos comentarios en lnea. Las empresas tienen a su disposicin otro mtodo de investigacin: el grupo de enfoque. Aunque durante mucho tiempo se utilizaron como un medio de entender las necesidades y deseos de los clientes durante el desarrollo de productos, las empresas usan los grupos de enfoque con mayor frecuencia para medir la satisfaccin del cliente. Las investigaciones recientes en cuanto a la medicin de la satisfaccin del cliente indican que sta ltima es un concepto ms holstico de lo que se crea anteriormente. Los grupos de enfoque permiten a las empresas explorar ms a fondo los aspectos sutiles de la satisfaccin, que incluyen sus caractersticas emotivas y psicolgicas. Mediante una mejor comprensin de las races de la satisfaccin del cliente, los mercadlogos sern ms capaces de desarrollar estrategias de marketing que cubran las necesidades de los clientes. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPTULO La estrategia de marketing "correcta": Es difcil de desarrollar en el ambiente de negocios actual que se mueve a un ritmo acelerado. No se trata de realizar gran cantidad de operaciones con el cliente a fin de maximizar la participacin en el mercado. Es aquella que atrae y retiene a los clientes a largo plazo. Desarrolla relaciones a largo plazo con los clientes a fin de defender a la empresa de los ataques de la competencia y del ritmo acelerado de los cambios ambientales.

Comportamiento de compra del consumidor: A menudo es irracional e impredecible, ya que con frecuencia los clientes dicen una cosa y hacen otra.

No siempre sigue estas etapas en secuencia e incluso es probable que se salte alguna en el proceso de realizar la compra.

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Progresa a travs de cinco etapas: reconocimiento de las necesidades, bsqueda de informacin, evaluacin de las alternativas, decisin de compra y evaluacin posterior a la compra.

A menudo comprende una secuencia paralela de actividades relacionadas con la bsqueda del vendedor ms adecuado. Es decir, al tiempo que los consumidores consideran qu producto comprar, piensa tambin si deben adquirirlo. Puede ocurrir slo con un vendedor de una categora de productos en particular, si el consumidor le es leal.

Claves para entender las necesidades y deseos de los consumidores: El hecho de definir las necesidades como "bsicas" tiene algunas limitaciones porque todos tenemos una perspectiva diferente de lo que los clientes requieren. Las necesidades ocurren cuando el nivel de satisfaccin actual de un cliente no es igual al que aspiraba. Los deseos son la sensacin de apego de un cliente por un producto especfico que satisfacer sus necesidades. La empresa siempre debe entender las necesidades bsicas que cubren sus productos. Este entendimiento permite que la compaa segmente los mercados y cree programas de marketing que convierten las necesidades del cliente en deseos de productos especficos. Aunque algunos productos y mercados se pueden segmentar con base slo en las necesidades, la mayor parte de las categoras de productos se pueden comercializar basndose en el cumplimiento de los deseos y no en la satisfaccin de las necesidades. Los deseos no son lo mismo que la demanda, ya que sta ocurre slo cuando la capacidad y la disponibilidad del cliente para pagar respalda el deseo de un producto especifico.

La etapa de bsqueda de informacin del proceso de compra del consumidor: Puede ser pasiva, en la que el consumidor se vuelve ms atento y receptivo a la informacin; o activa, en la que el cliente participa en una bsqueda ms agresiva de la informacin para encontrar datos adicionales. Depende de varios aspectos, entre los que se incluyen el grado de riesgo que comprende la compra, la experiencia que el consumidor tiene con la categora de productos y el costo real de la bsqueda en trminos de tiempo y dinero. Culmina en el recuerdo de una serie de alternativas de compra adecuadas.

Durante la evaluacin de las alternativas: En esencia, los consumidores convienen sus necesidades en deseos de productos o marcas especficos. Los consumidores evalan los productos como grupos de atributos que tienen distintas capacidades de satisfacer sus necesidades. La prioridad en los criterios de eleccin de cada consumidor puede cambiar. Los mercadlogos se deben asegurar de que su producto se encuentre en el grupo de alternativas potenciales haciendo que los clientes se acuerden constantemente de su empresa y los productos que ofrece.

Durante la etapa de adquisicin del proceso de compra:

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Es importante recordar que la intencin de compra y el acto real de adquirir un articulo son conceptos diferentes. Los aspectos clave para los mercadlogos son la disponibilidad y la utilidad de posesin del producto.

Durante la evaluacin posterior a la compra: El resultado del proceso de compra est vinculado con el desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes. Los mercadlogos deben seguir muy de cerca las respuestas de los clientes para vigilar el desempeo del producto y su capacidad para cubrir las expectativas de los clientes. Los consumidores van a experimentar uno de cuatro resultados potenciales: placer, satisfaccin, ausencia de satisfaccin o disonancia cognitiva.

En general, el proceso de compra del consumidor se puede ver afectado por o La complejidad de la compra y el proceso de toma de decisiones. Factores individuales, como edad, ciclo de vida, ocupacin, condicin socioeconmica, percepciones, motivos, intereses, actitudes, opiniones y estilos de vida. Influencias sociales, como cultura, subcultura, clase social, familia, grupos de referencia y lderes de opinin. Influencias de situacin, como influencias fsicas y espaciales, influencias sociales e interpersonales, tiempo, tarea de compra o uso, y la disposicin del consumidor.

Los mercados empresariales: Compran los productos para utilizarlos en sus operaciones, como la adquisicin de materia prima para producir bienes terminados o la compra de artculos para oficina o autos arrendados. Consisten en cuatro tipos de compradores: mercados de productores, mercados de revendedores, mercados gubernamentales y mercados institucionales. Poseen cuatro caractersticas nicas que por lo regular no encontramos en los mercados del consumidor: o El centro de compra: compradores econmicos, compradores tcnicos y usuarios. o Costos duros y suaves: los costos suaves (tiempo de inactividad, costos de oportunidad, costos de recursos humanos) son tan importantes como los duros (precio monetario o costos de compra). o Reciprocidad: a menudo, los compradores y vendedores empresariales se compran productos entre ellos. o Dependencia mutua: las compras de fuentes nicas o limitadas hacen que las empresas compradoras y vendedoras sean ms dependientes entre s. El proceso de compra empresarial: Sigue una secuencia bien definida de etapas, que incluyen (1) reconocimiento de problemas, (2) desarrollo de especificaciones de productos, (3) identificacin y calificacin de los distribuidores, (4) solicitud de propuestas o licitaciones, (5) seleccin

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de distribuidores, (6) procesamiento de pedidos y (7) revisin del desempeo de los distribuidores. Se puede ver afectado por muchos factores, entre los que se incluyen condiciones ambientales, factores organizacionales y factores interpersonales e individuales.

La administracin de las relaciones con los clientes: Requiere primero de que las empresas entiendan los procesos que los consumidores y negocios utilizan para tomar las decisiones de compra. Se basa en la creacin de relaciones benficas para ambas partes donde cada una de ellas proporciona el valor para la otra. Es el proceso holstico de identificar, atraer, diferenciar y retener a los clientes. Comprende varios grupos de referencia, entre los que se incluyen empleados, socios de la cadena de abastecimiento, socios laterales y clientes. Cambia el nfasis de marketing de la empresa de "adquirir clientes" a "retener a los clientes". Comprende la "creacin del capital de relaciones; la capacidad de crear y mantener relaciones con clientes, proveedores y socios con base en la confianza, el compromiso, la cooperacin y la interdependencia.

La CRM en los mercados del consumidor: Es un proceso a largo plazo que tiene la meta de mover a los clientes a travs de una serie de etapas que van desde la simple concienciaba travs de niveles cada, vez ms altos de intensidad de las relaciones, hasta el punto en que los consumidores se convierten en Verdaderos seguidores- de la empresa y sus productos. Trata de ir ms all de la creacin de clientes satisfechos y leales para formar verdaderos creyentes y patrocinadores de la empresa. Por lo regular se basa en estrategias que aumentan la participacin de los clientes ms que la participacin en el mercado. Abandona las antiguas ideas de adquirir clientes nuevos y aumentar las operaciones para enfocarse ms en cubrir por completo las necesidades de los clientes actuales. Se basa en el precepto de que todos los clientes tienen necesidades diferentes; por tanto, no todos tienen el mismo valor para la empresa. Comprende el clculo del valor de cada cliente para expresar su valor durante toda la vida (LTV) para la empresa. Algunos clientes simplemente son demasiado costosos de mantener debido al bajo nivel de utilidades que generan.

La CRM en los mercados empresariales:

Se basa ms en la creacin de lazos estructurales con los clientes o los socios de la cadena de abastecimiento.

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Tambin comprende mover a los compradores por una secuencia de etapas, en la que cada una representa un nivel mayor de intensidad de las relaciones.

Crea escenarios de ganar-ganar en los que ambas partes crean capital de relaciones; una empresa mantiene a un cliente leal y comprometido y la otra retiene a un proveedor leal y comprometido. Casi siempre requiere de mayor participacin, es ms compleja y ms riesgosa, debido a la naturaleza de las compras empresariales, la presencia de obligaciones contractuales a largo plazo y la gran cantidad de dinero involucrado en muchas compras empresariales. o Da lugar a muchas transformaciones en la manera en que las empresas realizan sus negocios, incluido un cambio en los papeles de compradores y vendedores; adems de que incrementa las fuentes nicas, las fuentes globales, las decisiones de compra basadas en equipos y la productividad a travs de una mejor integracin de las operaciones.

Como una de las claves para la administracin de las relaciones con los clientes, la calidad: Es un trmino relativo que se refiere al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa. Es un arma de dos filos; la buena calidad puede generar con xito operaciones de primera vez, pero la mala calidad garantiza que no ocurrirn ventas repetidas. No es una garanta de xito automtica; es una condicin necesaria pero insuficiente de la administracin de las relaciones con los clientes. A menudo se da por hecho en el producto central porque los clientes esperan que ste sea de alta calidad, por lo menos en el nivel necesario para cubrir sus necesidades. Es crtica en los productos complementarios que agregan valor al producto central. En la mayor parte de los casos, estos productos complementarios, y no el central, son responsables de la diferenciacin de productos. Con frecuencia se encuentra en las caractersticas simblicas o de experiencia de un producto. Caractersticas como imagen, estilo, prestigio o marca tienen gran poder para diferenciar las ofertas de productos. Es difcil de mantener con regularidad porque: (1) los clientes tienen expectativas muy elevadas acerca de la calidad, (2) en la actualidad, la mayor parte de los productos compiten en mercados maduros y (3) muchas empresas compiten en mercados con muy poca diferenciacin real entre las ofertas de productos. Es difcil de mejorar en forma continua a travs del tiempo. Ofrecer una calidad superior incluye comprender las expectativas, necesidades y deseos del cliente, convertir la investigacin sobre los clientes en especificaciones para la calidad, cumplir con las especificaciones y prometer slo lo que es posible cumplir.

Como una de las claves para la administracin de las relaciones con los clientes, el valor: Es un trmino difcil de definir porque tiene un significado diferente para cada persona. o Es una evaluacin subjetiva por parte del cliente de los beneficios en relacin con los costos, a fin de determinar el valor de la oferta de productos de una empresa en relacin con otras ofertas de productos. Es crucial para mantener las relaciones a largo plazo con los clientes porque permite lograr el equilibrio necesario entre los cuatro tipos de utilidad y los elementos de la mezcla de marketing.

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Es un principio gua til de la estrategia de marketing porque toma en cuenta todos los elementos de la mezcla de marketing y se puede utilizar para considerar en forma explcita las percepciones que el cliente tiene de la mezcla de marketing en el proceso de desarrollo de la estrategia. Se divide en los beneficios para el cliente (por ejemplo, calidad del producto central, calidad de los productos complementarios, calidad de la experiencia) y los costos para el consumidor (costos monetarios y no monetarios). Se puede alterar cambiando una o ms partes de la mezcla de marketing. S un cambio reduce el valor general, la empresa deber considerar la posibilidad de modificar otros elementos de la mezcla de marketing para compensar esta reduccin.

La satisfaccin del cliente: Por lo regular se define como el grado en el que un producto cubre o excede las expectativas del cliente acerca del producto. Casi siempre los clientes la juzgan en el contexto de la experiencia total, y no slo en cuanto a la calidad y el valor. La satisfaccin del cliente tambin incluye muchos factores que no tienen nada que ver con la calidad ni el valor. Es la clave para la retencin d los clientes. Los clientes que estn totalmente satisfechos: o Es ms probable que se conviertan en clientes leales e incluso en seguidores de la empresa. o Es menos probable que estudien la posibilidad de cambiar a proveedores alternativos. o Son menos sensibles al precio. o Es menos probable que cambien entre competidores. o Es ms probable que hablen bien de la empresa y sus productos. Crea algunos retos interesantes para los mercadlogos. Algunos de los pasos que stos emprenden para manejar la satisfaccin del cliente incluyen: o Entender qu sali mal. o Enfocarse en los aspectos que es posible controlar. o Manejar las expectativas de los clientes. o Ofrecer garantas de satisfaccin. o Facilitar las quejas a los clientes. o Crear programas de lealtad. o Convertir la medicin de la satisfaccin del cliente en una prioridad continua. En la actualidad se mide utilizando numerosas mtricas nuevas, que incluyen el valor durante el tiempo de vida de un cliente, valor de pedido promedio, costos de adquisicin/ retencin de clientes, conversin de clientes, ndices de retencin, agotamiento y recuperacin, referencias y marketing viral.

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PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Muchas personas critican el marketing porque dicen que es manipulador, basndose en el argumento de que las actividades de marketing crean necesidades en donde antes no exista nada. Con frecuencia, estas personas atacan a los fabricantes y mercadlogos de SUV, productos de tabaco, programas de dieta, equipo para hacer ejercicio y productos de lujo. Asimismo, a cualquier mercadlogo que se dirija a los nios o a los ancianos a menudo se le considera manipulador. Estas empresas manipulan a los clientes para que crean que necesitan ciertos productos, o los mercadlogos crean productos para cubrir necesidades previamente insatisfechas? Explique su respuesta. 2. Uno de los usos ms comunes de la CRM en los mercados del consumidor es clasificar a los clientes con base en las medidas de productividad o del valor durante su vida. Los clientes que son muy productivos reciben una atencin especial, mientras que aquellos que no dejan ninguna utilidad reciben un mal servicio y a menudo son "despedidos". Cules son los aspectos ticos y sociales que estn presentes en estas prcticas? Es posible dar un mal uso a la CRM? Cmo y por qu? 3. Por qu cree usted que muchas empresas realizan un trabajo deficiente al entender las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes? Estn convencidos de la filosofa de "la mejor ratonera" y creen que la calidad es el nico requisito indispensable para mantener las relaciones con los clientes? Explique su respuesta. EJERCICIOS

1. Visite Peppers and Rogers Group en http://www.ltol.coin para aprender ms acerca de la administracin de las relaciones con los clientes. Puede registrarse en este sitio para tener acceso gratuito a herramientas tiles, artculos y anlisis sobre la CRM, as como su uso en diversas industrias. 2. Piense en todas las organizaciones con las cuales sostiene una relacin continua (bancos, mdicos, escuelas, contadoras, mecnicos, etc.). Se considera improductivo para cualquiera de ellas? Por qu? Qu hara si una de estas organizaciones lo "despidiera" como cliente? 3. J. D. Power and Associates es una empresa de investigacin muy conocida que se especializa en la medicin de la calidad de los productos y la satisfaccin del cliente. Explore su sitio Web en http://www.jdpa.com. Qu papel tendrn en el futuro las empresas como J. D. Power, debido al uso cada vez ms frecuente de mediciones para la satisfaccin de los clientes internos?

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CAPTULO 6

Segmentacin de mercados marketing; meta y posicionamiento

INTRODUCCIN En nuestro estudio de los mercados en el captulo 1, nos referimos a stos como un grupo de compradores y vendedores. En este captulo, centramos nuestra atencin en los compradores que, en forma colectiva, constituyen la mayor parte de casi todos los mercados. Desde esta perspectiva, tomamos los mercados como un grupo o grupos de individuos o instituciones que tienen necesidades similares que puede cubrir un producto o categora de productos en particular. Como veremos, las empresas tratan de llegar a todos los compradores en un mercado, a grupos de compradores ms pequeos o segmentos del mercado e incluso a compradores especficos en el nivel individual. Ya sea que las empresas se dirijan a todo el mercado o a segmentos menores de ste, la meta de la estrategia de marketing es identificar las necesidades especficas de los clientes y disear una mezcla de marketing que las cubra. Hace cincuenta aos, pocas empresas practicaban la segmentacin de mercados. En esa poca, la tecnologa y los conocimientos prcticos de marketing eran menos avanzados e incapaces de descubrir y entender por completo las necesidades y deseos entre segmentos menores del mercado total. Los productos venan en una sola variedad, sabor o estilo. En la actualidad, la segmentacin del mercado es crucial para el xito de la mayor parte de las empresas. Permite a los mercadlogos definir con ms precisin y entender las necesidades de los clientes, y les da la capacidad de adaptar sus productos para satisfacerlas mejor. Sin la segmentacin, no disfrutaramos de la increble variedad de refrescos, cereales, bienes empacados, automviles y ropa que tenemos en la actualidad. En muchos aspectos, la segmentacin ayuda a los consumidores a mejorar su estndar de vida. Ahora, los clientes esperan que las empresas estudien sus necesidades y deseos y adapten sus productos en forma correspondiente. Esta realidad convierte la segmentacin de mercados en parte vital de la estrategia de marketing. Hasta que una empresa elija y analice un mercado meta, no puede tomar decisiones efectivas acerca de los otros elementos de la estrategia de marketing. Las combinaciones potenciales de mercados meta y mezclas de marketing son ilimitadas. Elegir la estrategia correcta entre muchas alternativas posibles es la prueba definitiva en el desarrollo de una buena estrategia de marketing. Este captulo estudia varios aspectos que probaron ser cruciales para el desarrollo de la estrategia "correcta". Iniciamos nuestro anlisis con un panorama general de las estrategias de segmentacin tradicionales y nuevas, as como los criterios para una segmentacin de mercados exitosa. A continuacin, estudiamos la segmentacin en los mercados del consumidor y empresarial, incluidas las bases ms comunes para segmentarlos. Luego, analizamos estrategias de marketing por metas especficas; y, por ltimo, consideramos las estrategias relacionadas con la diferenciacin y el posicionamiento de los productos en el mercado.

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ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN DE MERCADOS Desde la perspectiva de la estrategia de marketing, definimos la segmentacin de mercados como el proceso de dividir el mercado total para un producto o categora de productos en particular en segmentos o grupos relativamente homogneos. Para que sea efectiva, la segmentacin debe crear grupos en los que los miembros de cada uno tengan gustos, necesidades, deseos o preferencias similares; pero los grupos deben ser diferentes entre s. La informacin que se utiliza para tomar las decisiones de segmentacin debe provenir del anlisis de situacin, sobre todo en cuanto al anlisis del ambiente del cliente que describimos en el captulo 3. Con base en esta informacin, la empresa debe decidir si se va a dirigir a todo el mercado para un producto o a uno o ms segmentos de ste. Sin embargo, la decisin de segmentacin ms fundamental es en realidad si se va a segmentar o no. Cuando una empresa toma la decisin de dirigirse a todo el mercado, debe hacerlo con base en las necesidades universales que tienen todos los clientes. Sin embargo, la mayor parte de las empresas optan por dirigirse a uno o ms segmentos del mercado total porque se dan cuenta de que pueden tener ms xito al adaptar sus productos a necesidades nicas. En la economa actual, algunas compaas llevan la segmentacin al extremo al dirigirse a pequeos nichos de un mercado, o incluso a los segmentos ms pequeos: los individuos. Enfoques tradicionales para la segmentacin del mercado Los enfoques de segmentacin que estudiamos en esta seccin son tradicionales slo en el grado en que las empresas los han empleado con xito durante dcadas. Nuestra intencin no es ilustrarlos como anticuados ni pasados de moda, sobre todo si los comparamos con las nuevas estrategias de segmentacin que estudiaremos ms adelante. De hecho, muchas de las empresas ms exitosas de la actualidad utilizan estos enfoques probados. De hecho, algunas organizaciones emplean ms de un tipo de segmentacin, dependiendo de la marca/ producto o el mercado en cuestin. La figura 6.1 muestra un panorama general de los enfoques de segmentacin tradicionales. Marketing masivo. Parece extrao que llamemos enfoque de segmentacin al marketing masivo, ya que ste ltimo no comprende una segmentacin en s. Las empresas dirigen las campaas de marketing masivas a todo el mercado para un producto en particular. Las compaas que adoptan el marketing masivo toman un enfoque no diferenciado que supone que todos los clientes en el mercado tienen necesidades y deseos similares que se pueden satisfacer de manera razonable con una sola mezcla de marketing. Por lo regular, esta mezcla consiste en un solo producto o marca (o, en el caso de los detallistas, un grupo homogneo de productos), un precio, un programa promocional y un sistema de distribucin. Duracell, por ejemplo, ofrece un grupo de bateras de distintos tamaos (D, C, A, AA, AAA, 9 voltios y la nueva lnea Prismatics), pero todas son bateras desechables que se venden a los clientes para que las usen en juguetes y pequeos dispositivos electrnicos. De modo similar, WD-40 Company ofrece gran variedad de marcas, entre las que se incluyen WD-40, 3-IN-ONE Oil, Lava Soap y X14 Cleaner, que se utilizan para diversas tareas domsticas. El marketing masivo funciona mejor cuando las necesidades de un mercado completo son relativamente homogneas. Algunos ejemplos incluyen mercancas de primera necesidad como aceite y productos agrcolas.

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FIGURA 6.1

ENFOQUES DE SEGMENTACIN TRADICIONALES Estrategia de marketing masivo

Producto

Precio Promocin

Plaza

Mercado total

Una sola mezcla de marketing Estrategia de segmentos mltiples Producto

Todos los clientes en el mercado

Precio Promocin

Plaza

Segmento A

Producto

Precio Promocin

Plaza

Segmento B

Ms de una mezcla de marketing

Ms de un segmento de mercado

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En realidad, muy pocos productos o mercados son ideales para el marketing masivo, por la sencilla razn de que las empresas, al querer llegar a nuevos clientes, a menudo modifican sus lneas de productos. Durante casi toda su existencia, Vaseline fabric y ofreci un solo producto. Para llegar a clientes nuevos, Vaseline modific su estrategia con el lanzamiento de su lnea de productos Intensive Care y ampliando la percepcin del cliente acerca de los usos de Vaseline para cubrir diversas necesidades en el hogar, incluidos la cochera o el taller. Adems, piense en los numerosos productos que contienen Arm & Hammer Baking Soda, un producto que en una poca se vendi como ingrediente para repostera.

Estrategia de concentracin de mercado

Producto Segmento A

Precio Promocin

Plaza

Una sola mezcla de marketing Enfocada en un solo segmento del mercado Estrategia de marketing de nichos

Producto Segmento A1 Promocin

Precio

Distribucin

Una sola mezcla de marketing

Enfocada en un pequeo segmento nicho del mercado

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Aunque el marketing masivo ofrece muchas ventajas en trminos de la eficiencia de la produccin y costos de marketing ms bajos, es riesgoso en forma inherente. Al ofrecer un producto estndar a todos sus clientes, la organizacin se vuelve vulnerable a los competidores que ofrecen productos especializados que cubren mejor las necesidades del consumidor. En industrias en las que las barreras para entrar son bajas, el marketing masivo corre el riesgo de que se considere demasiado genrico. Esta situacin invita a los competidores a emplear enfoques ms dirigidos. El marketing masivo tambin es muy riesgoso en los mercados globales, en los que incluso las marcas globales como Coca-Cola se deben adaptar a los gustos y costumbres locales.

Marketing de diferenciacin. La mayor parte de las empresas utilizan alguna forma de segmentacin de mercado mediante (1) la divisin del mercado total en grupos de clientes que tienen necesidades relativamente comunes u homogneas y (2) el intento de desarrollar una mezcla de marketing atractiva para uno o ms de estos grupos. Este enfoque quiz sea necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un solo grupo, pero difieren entre los dems A travs de la investigacin bien diseada y realizada con detenimiento, las empresas identifican las necesidades particulares de cada segmento del mercado para crear mezclas de marketing que cubran mejor esas necesidades y expectativas. En el enfoque de diferenciacin hay dos opciones: el enfoque de segmentos mltiples y el enfoque de la concentracin del mercado. Las empresas que usan el enfoque de segmentos mltiples buscan atraer compradores en ms de un segmento del mercado ofreciendo varias mezclas de marketing que resulten atractivas para diferentes segmentos del mercado total, Al utilizar esta-opcin, la empresa puede aumentar su participacin en el mercado respondiendo a los deseos heterogneos de distintos segmentos o submercados. Si los segmentos tienen suficiente potencial de compra y el producto es exitoso, es probable que los incrementos resultantes en las ventas superen con mucho el aumento en los costos debido al ofrecimiento de varias mezclas de marketing. El enfoque de segmentos mltiples es la estrategia de marketing que se usa con mayor frecuencia en las empresas medianas a grandes. A menudo, las compaas de bienes empacados utilizan la segmentacin mltiple en forma liberal. Maxwell House, por ejemplo, empez por comercializar un tipo de caf y una marca; En la actualidad, la divisin de Kraft Foods ofrece treinta y tres variedades diferentes bajo la marca Maxwell House, adems de marcas privadas para detallistas. S recorremos el pasillo de cereales en el supermercado de su localidad encontraremos otros, ejemplos; empresas como Kelloggs y Nabisco ofrecen cientos de marcas de cereales para desayunar dirigidos a segmentos especficos, que incluyen nios (por ejemplo, Fruity Pebbles, Apple Jacks), adultos que se preocupan por su salida (por ejemplo, Shredded Wheat, Total), padres que buscan alimentos ms sanos para sus hijos (por ejemplo, Lite, Kix), etctera. Las empresas que usan el enfoque de concentracin del mercado se concentran en un solo segmento del mercado. Dichas compaas con frecuencia consideran que es ms eficiente buscar la mxima participacin en un segmento del mercado. Tanto Porsche como Ferrari emplean esta estrategia. Armor All comercializa una conocida lnea de limpiadores, protectores y ceras para auto sobre todo entre hombres jvenes en edad de conducir. Los pequeos editores de libros suelen enfocar sus ofertas hacia lectores que tienen ciertos gustos. La estrategia de concentracin del mercado es casi universal en las bellas artes. Por ejemplo, los grupos musicales renen sus talentos y planean sus presentaciones para satisfacer los gustos de un segmento del mercado, dividido por gneros de msica como country, rock o jazz. La principal ventaja de la concentracin del mercado es la especializacin, ya que permite que la empresa concentre todos sus recursos en entender y servir a un solo segmento. Pero la especializacin es tambin la principal desventaja de este enfoque. Al "poner todos los huevos en una canasta", la empresa puede ser vulnerable a los cambios en su segmento del mercado, como las recesiones econmicas y las transformaciones demogrficas. Gerber experiment este efecto en las dcadas de 1970 y 1980 cuando el ndice de nacimientos baj mientras la empresa proclamaba: "Los bebs son nuestro negocio. Nuestro nico, negocio". De manera similar, conforme Kmart se empez a recuperar de la bancarrota en 2003, apegado al captulo 11 de las regulaciones estadounidenses sobre quiebras, la empresa comenz a enfocarse en marcas populares en las comunidades hispanas en crecimiento donde Kmart tiene sus tiendas.

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Marketing de nichos. Algunas empresas vuelven todava ms especializado su enfoque en la concentracin del mercado y concentran sus esfuerzos de marketing en un segmento del mercado pequeo y bien definido o nicho que tiene un grupo de necesidades nicas y especificas. Los clientes en los mercados nicho casi siempre pagan precios ms altos por los productos que cubren sus necesidades especializadas. Un ejemplo de marketing de nichos exitoso son los campamentos de verano para jvenes. Estos tienen gran variedad de temas, que van desde deportes, hasta artesanas y Shakespeare. Nike y Reebok patrocinan campamentos deportivos que pueden ser de rafting en los rpidos de un ro, golf, esqu en lnea, etc. Aunque muchos de estos campamentos tienen precios razonables, algunos cuestan de 1500 a 2000 dlares por una semana. Los campamentos de verano son atractivos para las familias que tienen dos ingresos y cuentan con el dinero y el deseo de ver a sus hijos participando en actividades recreativas y educativas durante el verano. La clave pata el marketing de nichos es entender y cubrir las necesidades de los clientes meta en forma tan completa que, a pesar de lo pequeo del nicho, la participacin sustancial de la empresa haga que el segmento sea muy productivo. Un nicho de mercado atractivo es aquel que tiene potencial para el crecimiento y las utilidades, pero no es muy atractivo para los competidores. La empresa tambin debe poseer una especializacin o manejar una oferta nica que los clientes en el nicho consideren atractiva. Nuevos enfoques para la segmentacin de mercados Los enfoques de segmentacin individualizada empezaron a surgir debido a los avances en la tecnologa, sobre todo en la tecnologa de las comunicaciones e Internet. Estos enfoques de segmentacin son posibles porque ahora las organizaciones tienen la capacidad de hacer un seguimiento de los clientes con alto grado de especificidad. Al combinar los datos demogrficos con el comportamiento de compra pasado y actual, las organizaciones pueden cambiar sus mezclas de marketing en formas que les permitan cubrir con precisin las necesidades, deseos y preferencias de los clientes. Tres nuevos tipos de enfoques de segmentacin son marketing de uno a uno, masificacin personalizada y marketing de permiso. Marketing de uno a uno. Cuando una empresa crea una mezcla de marketing totalmente nueva para cada cliente en el segmento meta, utiliza el marketing de uno a uno. Este enfoque es comn en los mercados empresariales donde las empresas disean programas y/o sistemas nicos para cada cliente. Airborne Express, por ejemplo, personaliz una entrega de refacciones a las 8:30 AM para los tcnicos de reparacin de Xerox. Las compaas y los corredores de seguros, como The Royal y Sedgwick, respectivamente, con frecuencia disean programas para cubrir las necesidades especficas de las empresas. Las necesidades nicas de las empresas de medianas a grandes establecen que los aspectos de promocin, precio, producto y plaza se deben modificar para cubrir los requisitos especficos de una situacin que vive un cliente en particular.

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Histricamente, el marketing de uno a uno se usa con menos frecuencia en los mercados del consumidor, aunque Burger King fue uno de los pioneros en este enfoque con su esfuerzo "Have It Your Way", que contina hasta la fecha. El marketing de uno a uno es muy comn en los productos de lujo y personalizados, como cuando un cliente compra un velero grande o una lancha de motor, un avin o una casa personalizada. En esos casos, el producto tiene modificaciones significativas realizadas para cubrir las necesidades y preferencia nicas de

los clientes. Muchas empresas de servicio, como estilistas, abogados, mdicos e instituciones educativas, tambin personalizan sus mezclas de marketing para satisfacer las necesidades individuales de los clientes. El marketing de uno a uno ha crecido con rapidez en el comercio electrnico, donde es posible dirigirse a los clientes en forma muy precisa. Amazon.com, por ejemplo, mantiene perfiles completos de los clientes que navegan y compran en su sitio. Estos perfiles ayudan a Amazon.com con la personalizacin de pginas Web en tiempo real, las sugerencias sobre los productos y los recordatorios por correo electrnico que se envan a los clientes. Masificacin personalizada. La masificacin personalizada, que es una extensin del marketing uno a uno, se refiere a la oferta de productos y soluciones nicas para los clientes individuales en una escala masiva. Adems de Internet, los avances en la administracin de la cadena de abastecimiento, entre los que se incluye el control de inventarios justo a tiempo, permiten a las empresas personalizar sus productos en formas que son a la vez efectivas en costos y prcticas. Por ejemplo, Dell y Gateway fabrican miles de computadoras hechas sobre pedido todos los das. l-800-Flowers.com crea un arreglo de flores personalizado, una planta u otros regalos y los entrega a familiares y amigos de sus clientes el mismo da. De modo similar, los clientes de Build-A-Bear Workshop seleccionan, rellenan, lavan y visten un osito de peluche o algn otro animal que elijan; adems, pueden incluir un saludo con su propia voz en el animal de peluche. La masificacin personalizada tambin ocurre en los mercados empresariales. A travs de una red de rea local (LAN) de la empresa compradora, los empleados ordenan productos, que van desde artculos de oficina hasta servicios de viaje, por medio de un sistema de adquisicin electrnico. Este sistema permite a los empleados pedir bienes y servicios mediante un catlogo personalizado (nico de la empresa), en el que la empresa compradora ha negociado los productos y precios. Los sistemas de adquisicin electrnicos como ste se han vuelto muy populares por una buena razn: permiten a las empresas ahorrar mucho dinero, no slo en precios sino tambin en los costos de hacer los pedidos. Las empresas vendedoras tambin se benefician al personalizar sus catlogos para empresas compradoras especificas, permitindoles vender ms bienes y servicios a un costo reducido. Marketing de permiso. El marketing de permiso, aunque es similar al marketing de uno a uno, es diferente en el aspecto de que los clientes eligen ser parte del segmento de mercado de una empresa. En el marketing de permiso, los clientes dan permiso a las empresas de dirigirse a ellos de manera especifica en sus esfuerzos de marketing. La figura 6.2 describe ejemplos de herramientas comunes del marketing de permiso. La que se utiliza con mayor frecuencia en este tipo de marketing es la lista de correo electrnico optativa, en la que los clientes permiten a una empresa, o a un socio de sta, enviar correo electrnico peridico acerca de los bienes y servicios que le interesa comprar. Este escenario es obicuo en el comercio en lnea de negocio a consumidor, tanto que muchos consumidores ni siquiera lo notan. Cuando los consumidores ordenan productos en lnea, tienen la opcin de recibir o no recibir por correo electrnico avisos futuros acerca de nuevos productos. En muchos casos, el cliente debe quitar la marca a un cuadro que est al final de la forma de pedido, pues de lo contrario, se le incluir en una lista de correo electrnico. El marketing de permiso ofrece un beneficio importante: los clientes que optan por estar en las listas muestran algn inters en los bienes y servicios que ofrece la empresa. Esto le permite dirigirse con precisin a aquellos individuos que se interesan por sus productos, eliminando as el problema de los esfuerzos y gastos de marketing desperdiciados. Por ejemplo, muchas lneas areas tienen el permiso de sus clientes de enviar por correo electrnico avisos semanales de sus tarifas y otras ofertas especiales relacionadas con los

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viajes. Este tipo de sistemas contrastan con la publicidad tradicional en medios masivos, en la que slo una parte de la audiencia televisiva o lectora se interesa realmente en los productos de una empresa.
FIGURA 6.2 HERRAMIENTAS PARA El MARKETING DE PERMISO Herramientas del lado de la empresa Cookies Pequeos archivos escritos en el disco duro de un cliente mientras ste visita un sitio Web. Cuando el cliente regresa al sitio, los archivos cookie ayudan a personalizarlo y recuerdan la informacin de registro del cliente. Registro en el sitio Web Archivo que se mantiene en un servidor Web y que lleva un registro de las visitas a la pgina, la duracin de las visitas y el comportamiento de bsqueda y compra. Las empresas analizan el registro a fin de personalizar una sesin para cada cliente. Minera de datos Software especial que se utiliza para encontrar patrones de inters en las bases de datos de clientes. Perfiles en tiempo real Software que registra los movimientos de los clientes en un sitio Web, permitiendo a la empresa realizar un seguimiento en tiempo real del comportamiento del "flujo de clics" a fin de hacer ajustes instantneos a las pginas Web. Filtrado de colaboracin Software que recopila las recomendaciones de todo un grupo de personas y las presenta a clientes individuales que son similares al grupo. Correo electrnico optativo (automatizado) Enviar correo electrnico a usuarios registrados en forma regular, permitiendo a la empresa promover sus ofertas especiales y recordar a los usuarios ciertos eventos, como cumpleaos y aniversarios. Chat y tableros de avisos Chat en tiempo real y avisos de correo electrnico entre los usuarios o miembros de un sitio Web especfico. Una empresa analiza estos intercambios para obtener informacin de marketing til. Terminales Mquinas habilitadas para el Web cerca de las cajas registradoras en las tiendas detallistas. Estas terminales recopilan informacin y presentan mensajes promocionales.
Fuente: Adaptado de Judy Strauss, Adel El-Ansary y Raymond Frost, E-Marketing, 3 edicin (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), pp. 427-435.

Herramientas del lado del cliente Agentes Agentes de compras y mecanismos de bsqueda que comparan la informacin que el cliente da a las bases de datos y proporcionan informacin personalizada. Marketing experimental Integracin del material en lnea y fuera de lnea que crea experiencias nicas en lnea. Portales Web individualizados Permiten a los clientes crear pginas Web personalizadas con su propio contenido personalizado, como acciones, noticias locales, el clima e informacin deportiva. Servicios inalmbricos de datos En esencia, son portales Web inalmbricos con datos e informacin personalizados para telfonos inalmbricos, localizadores y asistentes digitales personales. Formas Web Una forma en lnea que permite a los clientes capturar informacin. Las empresas utilizan formas Web para registrar usuarios, levantar pedidos y realizar encuestas. Fax segn de la demanda Este sistema, que se utiliza con mucha frecuencia en los mercados empresariales, permite a los clientes solicitar informacin detallada sobre los productos de una empresa. Este sistema automatizado se puede manejar con o sin acceso a Internet. Correo electrnico de entrada Los clientes pueden hacer preguntas, solicitar informacin o presentar quejas mediante el uso del sistema de correo electrnico de una empresa.

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El marketing de uno a uno, la masificacin personalizada y el marketing de permiso se volvern todava ms importantes en el futuro debido a que su enfoque en los clientes individuales los hace ser cruciales en el desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo plazo. La verdad es que los clientes seguirn teniendo relaciones con la empresa que cubra mejor sus necesidades y solucione sus problemas. Por desgracia, los enfoques de segmentacin individualizada pueden ser muy costosos, y para hacerlos viables, una empresa debe tener en mente dos aspectos importantes. Primero, la entrega de la mezcla de marketing se debe automatizar hasta el grado que sea eficiente en costos. Internet hace esto posible al permitir la personalizacin individual en tiempo real. En segundo lugar, la mezcla de marketing no se debe volver tan automatizada que la oferta carezca de personalizacin. En la actualidad, esta personalizacin significa mucho ms que slo llamar a los clientes por su nombre. Empleamos el trmino para describir la idea de dar opciones a los clientes, no slo en trminos de la configuracin del producto, sino tambin en trminos de toda la mezcla de marketing. Empresas como Dell y Amazon.com ofrecen gran cantidad de personalizacin mediante la minora efectiva de sus bases de datos de clientes. stos ltimos pueden elegir pagar a plazos, los trminos de envo, los lugares de envo, el papel de envoltura o si aceptaran promociones futuras por correo electrnico. Asimismo, al vigilar el flujo de clics en tiempo real, las mejores empresas de comercio en lnea ofrecen sugerencias de productos al instante, mientras los clientes visitan sus sitios. Esta clase de informacin personalizada en el punto de ventas no slo aumenta las ventas, sino que cubre mejor las necesidades del cliente e incrementa la probabilidad de establecer relaciones a largo plazo con el cliente. Criterios para una segmentacin exitosa Antes de centrar nuestra atencin en la segmentacin de los clientes y los mercados empresariales, es importante recordar que no todas las estrategias de segmentacin ni los segmentos de mercado resultantes son viables en el sentido del marketing. Por ejemplo, no tiene mucho sentido segmentar el mercado de los refrescos con base en el color de los ojos ni el nmero de calzado, ya que estas caractersticas no tienen nada que ver con la compra de refrescos. Aunque los mercados se pueden segmentar en infinidad de formas, el enfoque de segmentacin debe tener sentido en trminos de por lo menos cinco criterios relacionados: Identificables y mensurables: Las caractersticas de los miembros de los segmentos se deben identificar con facilidad. Esto permite a la empresa medir las caractersticas que los identifican, incluidos el tamao del segmento y su poder de adquisicin. Sustancial: El segmento debe ser grande y suficientemente productivo a fin de que valga la pena para la empresa. El potencial de productividad debe ser mayor que los costos que representa la creacin de una mezcla de marketing especfica para el segmento. Accesible: El segmento debe ser accesible en trminos de la comunicacin (publicidad, correo, telfono, etc.) y la distribucin (canales, comerciantes, tiendas detallistas de descuento, etc.).

Viable: El segmento debe cumplir con los criterios bsicos para el intercambio, entre los que se incluye estar dispuesto, preparado y ser capaz de participar en las transacciones de intercambio con la empresa. Esto permite a la compaa desarrollar con efectividad una estrategia de marketing para cubrir las necesidades del segmento.

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Responsivo: El segmento debe responder a los esfuerzos de marketing de la empresa, incluidos los cambios en la mezcla de marketing a travs del tiempo. El segment tambin debe responder de manera diferente a otros segmentos.

Es posible que un segmento del mercado cubra estos cinco criterios, y sin embargo, no sea viable en un sentido de negocios. Los mercados para productos ilegales, como las drogas o la pornografa, cubre estos criterios con facilidad. Sin embargo, las empresas que tienen una responsabilidad tica y social no los buscan. Otros mercados, como los juegos o las apuestas, quiz no sean ilegales en algunos casos o reas geogrficas, pero a menudo no benefician a las empresas. Lo ms comn es que las empresas identifiquen los segmentos del mercado viables; sin embargo, puede ser que stos se encuentren fuera de su experiencia o misin. El simple hecho de que un mercado sea viable o muy productivo no significa que la empresa tenga que buscarlo. BASES PARA SEGMENTAR LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES La estrategia de segmentacin de una empresa y la eleccin de uno o ms mercados meta dependen de su habilidad para identificar las caractersticas y necesidades de los clientes en esos mercados. Esto comprende la seleccin de las variables o bases ms relevantes para identificar y definir el mercado o mercados meta. Muchas de estas variables, que incluyen las caractersticas demogrficas del cliente, su estilo de vida y sus caractersticas de uso del producto, se derivan de la seccin del plan de marketing que corresponde al anlisis de situacin. Es en esta etapa del plan en la que se revisan las variables del mercado meta y se aplican algunas de periodos de planeacin anteriores. Una estrategia de marketing nueva o revisada a menudo requiere de cambios en la definicin del mercado meta para corregir los problemas en la estrategia de marketing anterior que dieron lugar a un desempeo reducido. Los mercados meta tambin cambian en respuesta a los cambios necesarios en elementos especficos de la mezcla de marketing. Estos cambios pueden incluir reducir el precio para aumentar el valor, aumentar el precio para indicar una mejor calidad, agregar una caracterstica nueva al producto para volver ms significativos los beneficios ofrecidos o vender a travs de tiendas detallistas en lugar de la distribucin directa para agregar la comodidad de la disposicin inmediata. En pocas palabras, el mercado meta y la mezcla de marketing son dependientes entre si, y los cambios en uno casi siempre requieren de cambios en el otro. Al segmentar los mercados del consumidor, la meta es aislar las caractersticas individuales que distinguen uno o ms segmentos del mercado total. La clave consiste en segmentar el mercado total en grupo con necesidades relativamente homogneas. Como quiz recuerde de nuestro estudio en el capitulo 5, los clientes compran los productos porque los beneficios que ofrecen cubren necesidades o deseos especficos. La dificultad al segmentar los mercados del consumidor radica en aislar una o ms caractersticas que se alineen en forma estrecha con esas necesidades y deseos. Por ejemplo, los mercadlogos de refrescos no necesariamente se ocupan de la edad o el gnero de sus clientes, sino ms bien de la forma en que la edad y el gnero se relacionan con las necesidades, actitudes y estilo de vida de los clientes. En el estudio siguiente, analizamos con mayor detalle la segmentacin en los mercados del consumidor examinando los distintos factores que es posible utilizar para dividir estos mercados en grupos homogneos. Como ilustra la figura 6.3, la mayor parte de estos factores se encuentran en una de cuatro categoras generales: segmentacin conductual, segmentacin demogrfica, segmentacin psicogrfica y segmentacin geogrfica. Segmentacin conductual La conductual es la clase de segmentacin ms poderosa porque utiliza el comportamiento real del cliente o su uso del producto para hacer distinciones entre los segmentos del mercado.

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Por lo general, estas diferencias estn muy relacionadas con las razones por las que los clientes compran y usan los productos. Por tanto, la segmentacin conductual, a diferencia de otros tipos de segmentacin de los consumidores, se relaciona ms con las necesidades del consumidor. Una de las mejores estrategias de la segmentacin conductual es crear segmentos de mercado con base en los beneficios especficos que los clientes buscan en los productos. La figura 6.4 muestra un ejemplo de este tipo de segmentacin por beneficios. Una vez que se realiza la identificacin de los distintos segmentos de beneficios, los mercadlogos realizan una investigacin para desarrollar perfiles de los consumidores en cada segmento.
FIGURA 6.3 VARIABLES DE SEGMENTACIN COMUNES UTILIZADAS EN LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES Ejemplos Calidad, valor, gusto, mejora de imagen, belleza, caractersticas deportivas, velocidad, emocin, diversin, nutricin, conveniencia. Usuarios pesados, medios y ligeros, no usuarios, antiguos usuarios, usuarios por primera vez. Ocasiones o situaciones Emergencias, celebraciones, cumpleaos, aniversarios, bodas, nacimientos, funerales, graduaciones. Sensibilidad al precio Sensibles al precio, conscientes del valor, conscientes del estatus (no sensibles al precio). Recin nacidos, 0-5, 6-12, 13-17, 18-25, 26-34, 35-49, 50-64, 65+ Hombre, mujer. Menos de $15000; $15 000-$30000; $30000-1.50000; $50000-$75000; $75 000 - $ 100 000; ms de $ 100 000. Obrero, empleado de oficina, tcnico, profesionista, directivos, independientes, jubilados, amas de casa, desempleados. Graduados de educacin superior, grado universitario, graduado de universidad, licenciatura. Solteros, casados sin hijos, casados con hijos pequeos, casados con hijos adolescentes, tasados con hijos adultos, divorciados, viudos. Generacin Y, Generacin X, baby boomers, ancianos. Blancos, afro estadounidenses, hispanos, asiticos. Protestantes, catlicos, musulmanes, hindes. Estadounidenses, europeos, japoneses, australianos, coreanos. Clase alta, clase media, clase baja, clase trabajadora, nivel de pobreza. Noreste, sureste, oeste medio. Nueva Inglaterra, sur de Francia, Sudfrica. Menos de 50000; 50000-100000; 100000-250000; 250000-500000; el condado 500 000 -1 000 000, ms de 1 000 000. Urbana, suburbana, rural.

Categora Variables Segmentacin Beneficios buscados conductual Uso del producto

Segmentacin Edad demogrfica Gnero Ingreso Ocupacin Educacin Ciclo de vida familiar Generacin Grupo tnico Religin Nacionalidad Clase social Segmentacin Regin geogrfica Tamao de la ciudad Densidad de la poblacin Segmentacin Personalidad psicogrfica Estilo d vida Motivos

Extrovertido, tmido, impulsivo, individualista, materialista, respetuoso de lo cvico, ansioso, controlado, intrpido. Aficionados a las actividades al aire libre, aficionados a los deportes, caseros, televidentes, centrados en la familia, adictos al trabajo. Seguridad, estatus, relajacin, conveniencia.

Los consumidores tambin se pueden segmentar con base en otras variables conductuales. Por ejemplo, es posible agruparlos segn la forma en que utilizan los productos. Las distinciones comunes de usuarios "pesados", "medios" y "ligeros" constituyen un ejemplo de dicha estrategia. Los usuarios pesados son los clientes constantes de una empresa y siempre se les debe prestar un buen servicio. A menudo, los mercadlogos emplean estrategias para

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aumentar el uso del producto entre los usuarios ligeros, as como entre aquellos que no son usuarios del producto o marca. Tambin es posible dividir a los consumidores con base en las ocasiones o situaciones especiales en las que utilizan el producto. Las empresas que aplican estas estrategias incluyen el champagne Dom Perignon, las plumas Cross, tarjetas Hallmark y los chocolates Godiva. La segmentacin conductual es una herramienta poderosa; sin embargo, tambin es difcil de realizar en la prctica. Las investigaciones para identificar los segmentos conductuales son costosas y consumen mucho tiempo. Asimismo, las caractersticas personales relacionadas con los segmentos conductuales no siempre son claros. Por ejemplo, algunos consumidores compran un auto nuevo slo para transportarse, la mayor parte compran marcas y modelos de autos especficos por otras razones. Algunos consumidores quieren autos deportivos, divertidos de conducir y que mejoren su imagen. El problema radica en identificar las caractersticas de estos clientes. Son ms jvenes o mayores, hombres o mujeres, solteros o casados y viven en reas urbanas o suburbanas? En algunos casos, es fcil identificar las caractersticas del consumidor. Las familias compran minivans porque quieren ms espacio para sus hijos y para carga. Los consumidores de ms edad casi siempre prefieren modelos ms cmodos y lujosos. La clave para una segmentacin conductual exitosa es entender con claridad las necesidades bsicas y los beneficios que buscan los distintos grupos de consumidores. Luego, esta informacin se puede combinar con la segmentacin demogrfica, psicogrfica y geogrfica para crea perfiles completos de los consumidores.
FIGURA 6.4 SEGMENTACIN POR BENEFICIOS DEL MERCADO DE LAS BOTANAS
Consumidores Personas que se preocupan de botanas por su peso nutritivas Beneficios buscados Ingredientes naturales nutritivos Bajas en caloras, energa al instante Consumidores de Consumidores de Consumidores de botanas en fiestas botanas que no botanas que se discriminan sienten culpables Bajas en calora, buen sabor Adecuadas para servirlas a los invitados, combinan bien con las bebidas Buen sabor, satisfacen Consumidores de botanas econmicas Precio bajo, el mejor valor

Tipos de botanas que se consumen

Frutas, verduras, quesos

Yogurt, verduras

Yogurt, galletas dulces y saladas, caramelos

Papas fritas, Caramelos, Productos no especficos nueces, galletas helado, galletas, saladas, pretzels papas fritas, pretzels, palomitas de maz Promedio Pesado Promedio

Nivel de consumo de botanas

Ligero

Ligero

Pesado

Porcentaje de 23% consumidores de botanas

15%

10%

16%

16%

19%

Caractersticas Ms educados, Ms jvenes, solteros demogrficas tienen nios pequeos Caractersticas Seguros de si psicogrficas mismos, controlados

Menos educados, Edad ingresos ms bajos intermedia, suburbanos

Adolescentes

Mejor educado, familias grande

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Hedonista, Seguro de si Sociables, Aficionados a Ansiosos, mismo, sensible abiertos limitado por las actividades aislados al precio. el tiempo al aire libre, influyentes, aventureros Fuente: Adaptado de Charles W. Lamb, Jr.,Joseph E Hair, Jr. y Carl McDaniel, Marketing, 7a edicin. (Mason, OH: SouthWestern, 2004), p. 224.

Segmentacin demogrfica La segmentacin demogrfica divide los mercados en segmentos utilizando factores demogrficos como gnero (por ejemplo, los cigarrillos para mujeres Virginia Slims), edad (por ejemplo, las tiendas detallistas de ropa para mujeres jvenes y adolescentes Limited Express), ingreso (por ejemplo, los automviles Lexus para gente que tiene mucho dinero) y educacin (por ejemplo, los programas de Maestra en Administracin de Negocios para profesionales en administracin muy ocupados). La segmentacin demogrfica suele ser la base ms comn para segmentar los mercados de consumidores porque la informacin demogrfica est disponible y es relativamente fcil de medir. De hecho, gran parte de esta informacin se obtiene con facilidad durante el anlisis de situacin a travs de fuentes secundarias. Algunas caractersticas demogrficas, como edad, gnero, ciclo de vida familiar y ocupacin, a menudo se relacionan con verdaderas diferencias que se pueden usar para segmentar mercados. En estos casos, la conexin entre las caractersticas demogrficas, las necesidades y los beneficios deseados del producto facilitan en gran medida la segmentacin demogrfica. Por ejemplo, los hombres y las mujeres tienen necesidades diferentes que cubren distintos productos. Algunos ejemplos incluyen pantimedias, collares y productos para el cuidado de la salud relacionados con el gnero. Los nios tambin tienen necesidades que requieren de tipos de productos diferentes. Las familias numerosas con hijos tienen mayor necesidad de seguros de vida, detergente para la ropa y alimentos. Los consumidores de ms edad necesitan ms del cuidado de la salud, de modo que mdicos y hospitales con frecuencia se dirigen a los ancianos en sus programas de marketing. Por ltimo, ciertas ocupaciones requieren de diversos tipos de ropa como trajes formales o uniformes, para cubrir los requisitos de su profesin. De modo similar, algunas caractersticas demogrficas se pueden vincular a los deseos y preferencias de productos especficos por parte del consumidor. Por ejemplo, al elegir muebles para su casa, las mujeres por lo regular prefieren distintos colores, telas y estilos a los hombres. Los nios prefieren los alimentos y bebidas ms dulces que los adultos. Los niveles de ingreso tambin se relacionan con diversos deseos y preferencias. A menudo, las empresas segmentan los mercados como el de la vivienda, los autos, la comida y la ropa con base en el ingreso. Por desgracia, la segmentacin demogrfica se vuelve menos til cuando la empresa se interesa demasiado en entender los motivos o valores que causan el comportamiento de compra. La mayora de los consumidores tienen las mismas necesidades bsicas de comida, vivienda, transporte y comunicacin que no varan segn las caractersticas demogrficas. Sin embargo, los motivos y valores que dan lugar a las compras reales no necesariamente tienen algo que ver con las caractersticas demogrficas del consumidor. Por ejemplo, cmo describira usted las caractersticas demogrficas de un consumidor que es sensible al precio y est consciente del valor? Antes de responder, recuerde que los clientes de Wal-Mart provienen de todos los niveles sociales. De modo que, cmo describira las caractersticas demogrficas de un consumidor aventurero, que prefiere las actividades al aire libre? Cuando Honda dise su vehculo de utilera Element, lo hizo teniendo en mente a los consumidores aventureros en edad de asistir a la universidad. Sin embargo, pronto descubri que el Element tambin era muy popular entre las personas de 30 y 40 aos que solan transportar nios y abarrotes. El problema para entender los motivos y valores del cliente es que estas variables dependen ms de aquello que los consumidores piensan y sienten que de quines o qu son.

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El estudio de los pensamientos y sentimientos del consumidor es tarea de la segmentacin psicogrfica. Segmentacin psicogrfica La segmentacin psicogrfica se ocupa de los aspectos de la mente como motivos, actitudes, opiniones, valores, estilos de vida, intereses y personalidad. Estos aspectos son ms difciles de medir y a menudo requieren de una investigacin de mercados primaria para determinar de manera apropiada la constitucin y el tamao de diversos segmentos del mercado. Una vez que la empresa identifica uno o ms segmentos psicogrficos, stos se pueden combinar con la segmentacin demogrfica, geogrfica y conductual para crear perfiles del consumidor muy completos. La segmentacin psicogrfica es til porque trasciende ms all de las caractersticas descriptivas para ayudar a explicar los motivos, actitudes, emociones y estilos de vida personales directamente conectados al comportamiento de compra. Por ejemplo, empresas como Michelin y State Farm atraen a los clientes motivados por aspectos como la seguridad y la proteccin al comprar llantas o seguros. Otras empresas, como Subaru, Kia y Hyundai, atraen a los consumidores cuyos valores y opiniones acerca del transporte se enfocan ms hacia la economa que hacia el estatus. Los programas de estudio en lnea atraen a los consumidores cuyo estilo de vida activo no les permite asistir a clases tradicionales. Una de las herramientas ms exitosas y conocidas de la segmentacin psicogrfica es el VALS, desarrollado por SRI Consulting Business Intelligence (SRIC-BI). VALS divide a los consumidores estadounidenses adultos en ocho perfiles, con base en su nivel de recursos, y en tres motivos de consumo primarios: ideales (conocimiento y principios), logro (demostrar su xito a otros) o autoexpresin (actividad social o fsica, variedad y aceptacin de riesgos). La figura 6.5 describe los ocho perfiles VALS. Muchas empresas utilizan el VALS en diversas actividades de marketing, entre las que se incluyen desarrollo de productos, posicionamiento de productos, desarrollo de marcas y personalidad, estrategia promocional y colocacin en medios. SRIC-BI tambin desarroll una versin del VALS llamada GeoVALS, que relaciona cada perfil de consumidor con informacin geogrfica como cdigos postales. Esta herramienta es muy til en las campaas de marketing directas y en la seleccin de sitios detallistas. Segmentacin geogrfica Con frecuencia, las caractersticas geogrficas tienen un papel importante en el desarrollo de segmentos del mercado. En la mayor parte de los casos, la segmentacin geogrfica es lgica. Por ejemplo, a menudo, las empresas se dan cuenta de que sus clientes estn concentrados en un rea geogrfica. Incluso los productos ubicuos como la Coca-Cola se venden mejor en el sur de Estados Unidos que en otras partes del pas. Los consumidores tambin compran bienes y servicios a empresas que estn en un rea geogrfica bien definida. Los supermercados, gasolineras, mdicos y tintoreras son buenos ejemplos.

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Como vimos en algunos de los ejemplos anteriores, la segmentacin geogrfica casi siempre es ms til cuando se combina con otras variables de segmentacin. Uno de los mejores ejemplos es la segmentacin geodemogrfica o geoagrupacin. Este enfoque de segmentacin agrupa a los consumidores en perfiles segn el barrio con base en las variables de la segmentacin demogrfica, geogrfica o por estilo de vida. La herramienta de geoagrupacin ms conocida es PRIZM Lifestyle Segmentation System de Claritas, que define cada barrio de Estados Unidos en uno de 62 grupos demogrficos y conductuales diferentes. Por ejemplo,

FIGURA 6.5 PERFILES DE CONSUMIDOR DEL VALS

Innovadores Estos consumidores tienen muchos recursos y alta autoestima. Los innovadores son consumidores exitosos y sofisticados a quienes les gustan los bienes y servicios de alto nivel, innovadores y especializados. Se preocupan por la imagen como una expresin del ser, pero no como una expresin de estatus o poder. Ejemplos de productos: vinos finos, accesorios para el hogar muy modernos, servicios de jardinera, tecnologa reciente, automviles lujosos. Los Pensadores son consumidores bien educados que valoran el orden, el conocimiento y la responsabilidad. A estos consumidores les gusta estar bien informados sobre los productos que compran, as como de los eventos mundiales y nacionales. Aunque los Pensadores tienen recursos que les dan muchas opciones, suelen ser consumidores conservadores que buscan productos prcticos, durables, funcionales y de valor. Ejemplos de productos: noticias y servicios de informacin, vehculos con baja emisin de contaminantes, casas y muebles conservadores. El estilo de vida de estas personas se enfoca en la familia, un lugar de respeto y su carrera, y est estructurado alrededor de stos. Las Personas que logran sus metas son convencionales, conservadoras y respetan la autoridad y el estatu quo. Son individuos consumidores muy activos que desean productos y servicios establecidos y de prestigio que demuestran su xito. Las Personas que logran sus metas llevan una vida ocupada; por tanto, valoran los productos que les ahorran tiempo y esfuerzo. Ejemplos de productos: camionetas familiares (SUV, de sport utility vehicle), vacaciones familiares, productos que promueven el desarrollo profesional, compras en lnea, piscinas. Los Experimentados son consumidores jvenes, entusiastas e impulsivos que se sienten motivados por la autoexpresin. Estos consumidores enfatizan la variedad, la emocin, lo original y el riesgo. A los experimentados les gusta ver y comprar productos que estn de moda. Ejemplos de productos: ropa de moda, entretenimiento, deportes/ ejercicio, diversin al aire libre y actividades sociales. Los Creyentes son consumidores conservadores y convencionales que tienen creencias arraigadas basadas en los valores tradicionales de la familia, la religin, la comunidad y el patriotismo. Son predecibles en cuanto a que siguen rutinas establecidas centradas en la familia, la comunidad o las membresas a organizaciones. Los Creyentes prefieren las marcas familiares y conocidas, y suelen ser clientes muy leales. Ejemplos de productos: membresas en organizaciones sociales, religiosas o fraternales, productos hechos en su pas, organizaciones de caridad. Los Luchadores estn motivados por el logro; sin embargo, carecen de los recursos para cubrir todos sus deseos. Como grupo, los Luchadores son tendenciosos, aman la diversin y se preocupan por la opinin y la aprobacin de los dems. Estos consumidores consideran que el hecho de comprar es una actividad social y una oportunidad de demostrar su poder de compra hasta el lmite que impone su situacin financiera. La mayora de los Luchadores son empleados y no trabajan por su cuenta. Ejemplos de productos: productos elegantes, artculos que se compran por impulso, tarjetas de crdito, productos de diseadores, compras como diversin. Los Fabricantes, como los Experimentados, se motivan con la autoexpresin. Sin embargo, experimentan el mundo comprometindose en muchas actividades "hgalo usted mismo", como reparar su auto, construir su casa o cultivar y enlatar sus verduras. Los Fabricantes son consumidores prcticos que valoran la autosuficiencia y tienen habilidades para respaldarla. Los Fabricantes no se impresionan con las posesiones materiales, las ideas nuevas ni los grandes negocios. Llevan una vida tradicional y prefieren comprar productos bsicos. Ejemplos de productos: Refacciones automotrices, artculos para mejorar el hogar, productos de jardinera, artculos para coser, detallistas de descuento. Los Sobrevivientes tienen un enfoque muy estrecho en su vida y pocos recursos que manejar. Se preocupan sobre todo por la seguridad y por cubrir las necesidades en lugar de cumplir los deseos. Como grupo, los Sobrevivientes son consumidores precavidos que representan un mercado muy pequeo para la mayor parte de los productos. Son leales a sus marcas favoritas, sobre todo si las pueden comprar en oferta. Ejemplos de productos: necesidades bsicas; marcas antiguas y establecidas.

Pensadores

Personas que logran sus metas

Experimentados

Creyentes

Luchadores

Fabricantes

Sobrevivientes

Fuente: SRI Consulting Business Intelligence, http:/www.sric-bi-com/VALS/types.shtml.

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el grupo "Piscinas y patios" contiene a dueos de hogares vacos con una ingreso familiar medio de $67100, a quienes les gusta viajar en tren, ver el Torneo Abierto Britnico de Tenis (Wimbledon) y leer la revista Business Week. El grupo de los "Cuellos Grises" contiene parejas mayores que viven en los suburbios con un ingreso medio de $34600, que es probable que tengan una van, un prstamo hipotecario y que les guste jugar a la lotera cada semana. PRIZM es til para los mercadlogos porque les permite enfocar sus programas de marketing slo en reas en las que sus productos tienen un desempeo promedio o superior al promedio. Esto no slo hace que sus actividades de marketing sean ms exitosas, sino que tambin reduce en gran medida los gastos en esta rea. BASES PARA SEGMENTAR LOS MERCADOS EMPRESARIALES Uno de los mtodos ms bsicos para segmentar los mercados empresariales comprende los cuatro tipos de mercados que estudiamos en el capitulo 5: mercados de productores, mercados de distribuidores, mercados gubernamentales y mercados institucionales. Es probable que los mercadlogos se enfoquen en uno o ms de estos mercados, ya que cada uno tiene necesidades diferentes. Sin embargo, incluso en un tipo de mercado, los mercadlogos van a descubrir que las empresas compradoras tienen caractersticas nicas y diversas. En estos casos, tal vez sea necesaria una mayor segmentacin utilizando variables adicionales a fin de retinar todava ms las necesidades y caractersticas de los clientes empresariales. Algunos ejemplos de estas bases para una segmentacin adicional incluyen: Tipo de organizacin: Cada tipo de organizacin requiere de programas de marketing diferentes y especficos, como modificaciones de productos, diversas estructuras y distribucin y entrega o estrategias de ventas. Por ejemplo, un productor de vidrio puede segmentar a sus clientes en varios grupos, como fabricantes automotrices, fabricantes de muebles, fabricantes de ventanas o contratistas de reparacin y mantenimiento. Caractersticas organizacionales: Las necesidades de los compradores empresariales a menudo varan con base en su tamao, ubicacin geogrfica o uso del producto. Con frecuencia, los grandes compradores dominan los descuentos en el precio y las relaciones estructurales apropiados para su volumen de compra. De modo similar, los compradores en distintas partes del pas, as como en diversos pases, quiz tengan diversos requisitos, especificaciones o acuerdos de distribucin. El uso del producto tambin es importante. A menudo, los fabricantes de computadoras segmentan los mercados con base en la forma en que se usan sus productos. Por ejemplo, las instituciones educativas desde jardn de nios hasta secundaria tienen distintas necesidades de computadoras y software que las principales universidades de investigacin. Beneficios buscados o procesos de compra: Las organizaciones difieren en cuanto a los beneficios que buscan y los procesos de compra que utilizan para adquirir productos. Algunos compradores de negocios slo buscan al proveedor con los costos ms bajos posibles, mientras que otros necesitan apoyo y servicio ms eficientes. Adems, algunas empresas compran utilizando procesos muy estructurados, casi siempre a travs de su centro de compras. Otros utilizan las subastas en lnea o incluso procesos muy informales. Personales y psicolgicas: Las caractersticas personales de los compradores a menudo tienen un papel importante en las decisiones de segmentacin. Los compradores varan segn la tolerancia al riesgo, la influencia de compra, las responsabilidades laborales y los estilos de decisin.

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Intensidad de las relaciones: Los mercados empresariales tambin se segmentan con base en la fortaleza y longevidad de la relacin con la empresa. Muchas organizaciones estructuran sus ventas usando este enfoque con una persona o equipo dedicado a las relaciones ms importantes. Otros miembros de la organizacin quiz participen en estrategias de desarrollo de negocios para buscar nuevos clientes.

Como ya vimos, la segmentacin en los mercados empresariales se ocupa de muchos de los mismos aspectos que encontramos en los mercados del consumidor. A pesar de que es necesario tomar en cuenta algunas diferencias y consideraciones adicionales, la base sigue siendo la misma: los mercadlogos deben entender las necesidades de los clientes potenciales y cmo difieren en los distintos segmentos del mercado total. ESTRATEGIAS DEL MARKETING META Una vez que la empresa segment un mercado, deber evaluar cada segmento para determinar si es atractivo y si ofrece oportunidades adecuadas a las capacidades y recursos de la empresa. Recuerde que el simple hecho de que un segmento del mercado cumpla con los criterios de viabilidad no significa que la empresa se deba dirigir a l. Quiz tenga que abandonar segmentos atractivos por diversas razones, que incluyen la falta de recursos, la ausencia de sinergia con la misin de la empresa, una competencia abrumadora en el segmento, un cambio tecnolgico inminente o preocupaciones ticas o legales al dirigirse a un segmento en particular. Con base en el anlisis de cada segmento, de la situacin actual o anticipada de la compaa y un anlisis SWOT completo, una empresa puede considerar cinco estrategias bsicas para la seleccin de mercados meta. La figura 6.6 muestra las siguientes estrategias:
FIGURA 6.6 CINCO ESTRATEGIAS BSICAS PARA LA SELECCIN DE MERCADOS META
Mercados meta seleccionados
M1 P1 P2 P3 M2 M3 P1 P2 P3

Seleccin de un solo segmento meta

M1 P1 P2 P3 M2 M3

Seleccin de mercados masivos

M1 M2 M3 P1 P2 P3

Especializacin de productos
M1 M2 M3 P1 P2 P3

Especializacin de mercados
M1 M2 M3

P = Categora de productos; M = Mercado

Fuente: Adaptado de Philip Kotler, A Framework for Marketing Management, 2 edicin. (Upper Saddle River NJ: Prentice-Hall; 2003), p. 183.

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Seleccin de un solo segmento meta: Las empresas utilizan este upo de segmentacin cuando sus capacidades estn relacionadas en forma intrnseca con las necesidades de un segmento de mercado especfico. Muchos consideran que las empresas que emplean esta estrategia se especializan realmente en una categora de productos en particular. Algunos ejemplos incluyen Starbucks, Juno, Porsche y Ray-Ban. stas y otras empresas que utilizan la seleccin de un solo segmento meta tienen xito porque entienden por completo las necesidades, preferencias y estilos de vida de sus clientes. Adems, luchan constantemente por mejorar la calidad y la satisfaccin del cliente al retinar sus productos en forma continua para cubrir las preferencias en constante cambio de sus clientes.

 Mercados meta seleccionados: Las empresas que tienen mltiples capacidades en varias categoras de productos diferentes se dirigen con xito a mercados meta seleccionados. Esta estrategia tiene varias ventajas, que incluyen la diversificacin de los riesgos de la empresa y su capacidad para elegir slo las oportunidades del segmento de mercado ms atractivo. Procter & Gamble utiliza la estrategia de mercados meta seleccionados para ofrecer a sus clientes muchos productos diferentes en los mercados del cuidado para la familia, el cuidado del hogar y el cuidado personal. Adems de los desodorantes para la familia, los detergentes para ropa y productos para el cuidado del cabello, P&G vende productos para los mercados de cosmticos, botanas y bebidas, colonias y medicamentos. Una de las claves del xito de P&G es que la empresa no trata de ser todo para todos los clientes, sino que selecciona con detenimiento las combinaciones de producto/mercado en las que sus capacidades coinciden con las necesidades de los clientes. Seleccin de mercados masivos: Slo las empresas ms grandes tienen la capacidad de llevar a cabo esta estrategia, que comprende el desarrollo de varios programas de marketing para servir a todos los segmentos de clientes al mismo tiempo. Por ejemplo, Coca-Cola ofrece varios tipos de bebidas que cubren las necesidades de consumidores muy diversos en distintas partes del mundo. De modo similar, General Motors fabrica, vende e incluso financia diferentes tipos de transporte a casi todos los segmentos de clientes y empresas en todo el mundo. Especializacin de productos: Las empresas participan en la especializacin de productos cuando puede aprovechar su experiencia en una categora en varios segmentos de mercado diferentes. Estas empresas adaptan las especificaciones de sus productos para cubrir las distintas necesidades de cada grupo de clientes. Por ejemplo, muchos consideran que Littmann Stethoscopes, una divisin de 3M, es el lder mundial en tecnologa de auscultacin. Littmann ofrece estetoscopios electrnicos de alto desempeo para cardilogos, estetoscopios especialmente diseados para uso peditrico e infantil, estetoscopios ligeros para los exmenes mdicos sencillos y una lnea de estetoscopios para estudiantes de enfermera y medicina. Especializacin de mercados: Las empresas participan en la especializacin de mercados cuando su conocimiento y experiencia en un mercado les permiten ofrecer programas de marketing personalizados que no slo ofrecen los productos necesarios, sino que tambin proporcionan las soluciones requeridas para los problemas de los clientes. Follett Corporation es un ejemplo tpico. Follett se especializa en el mercado educativo y presta sus servicios a ms de 110000 escuelas, colegios y universidades en ms de 60 pases de todo el mundo. La misin de la empresa es ser "el proveedor lder de soluciones, servicios y productos educativos que fortalezcan a las escuelas, bibliotecas, universidades estudiantes y personas que siguen aprendiendo toda su vida". DIFERENCIACIN Y POSICIONAMIENTO

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Despus de seleccionar una estrategia de marketing por metas apropiada, la empresa debe tratar de diferenciar su oferta de productos en relacin con aquellas de sus competidores. En ocasiones, la gente confunde la diferenciacin y el posicionamiento con la segmentacin de mercados y el marketing meta. La diferenciacin comprende la creacin de diferencias en la oferta de productos de la empresa que la distingue de las ofertas de la competencia. Por lo general, esta diferenciacin se basa en diferentes caractersticas de productos, servicios

adicionales u otras caractersticas. El posicionamiento se refiere a la creacin de una imagen mental de la oferta de productos y sus caractersticas distintivas en la mente del mercado meta. Esta imagen mental se basa en las diferencias reales o percibidas entre las ofertas de productos. Mientras que la diferenciacin se relaciona con el producto mismo, el posicionamiento es la percepcin que tienen los consumidores sobre beneficios reales o imaginarios del producto. Aunque la diferenciacin y el posicionamiento se pueden basar en las caractersticas reales del producto, la tarea principal para la empresa es desarrollar y mantener una posicin relativa para el producto en la mente del mercado meta. El proceso de crear una posicin relativa favorable comprende varios pasos: 1. Identificar un mercado meta. 2. Determinar las necesidades, deseos, preferencias y beneficios que busca el mercado meta. 3. Analizar las caractersticas distintivas y el posicionamiento relativo de todos los competidores actuales y potenciales en el mercado meta. 4. Comparar la posicin de su oferta de productos con aquellas de sus competidores para cada necesidad, deseo, preferencia o beneficio clave que busca el mercado meta. 5. Identificar una posicin nica que se enfoque en los beneficios para el cliente que la competencia ofrece en la actualidad. 6. Desarrollar un programa de marketing para aprovechar la posicin de la empresa y convencer a los clientes de que su oferta de productos cubrir mejor sus necesidades. 7. Evaluar en forma continua el mercado meta, la posicin de la empresa y la posicin de las ofertas de los competidores para asegurarse de que el programa de marketing sigue avanzando y para identificar las nuevas oportunidades de segmentacin y posicionamiento. Estrategias de diferenciacin La diferenciacin de productos es uno de los componentes ms importantes de cualquier estrategia de marketing. Las percepciones de los clientes tienen gran importancia en este proceso porque las diferencias entre los productos competidores se pueden basar en cualidades reales (por ejemplo, caractersticas o estilos de productos) o psicolgicas (por ejemplo, percepcin e imagen). Por lo general, la herramienta ms importante para la diferenciacin de productos es la marca, tema que estudiaremos en el capitulo 7. Sin embargo, existen otras bases importantes para la diferenciacin, que incluyen descripciones de productos, servicios de apoyo al cliente e imagen. Descripciones de productos. Por lo regular, las empresas proporcionan informacin sobre sus productos en uno de tres contextos, como muestra la figura 6.7. El primero son las caractersticos del producto, que son descripciones reales del producto y sus especificaciones. Por ejemplo, las caractersticas de Diet Coke son cero caloras, bajo contenido de sodio y sabor refrescante. De modo similar, las principales caractersticas de la impresora lser a color Phaser 6200 de Xerox son su velocidad de impresin 16 pginas por minuto y sus capacidades de redes. Sin embargo, las caractersticas, aun cuando nos dicen algo sobre la naturaleza del producto, casi nunca son piezas de informacin que llevan a los clientes a comprar. Las caractersticas se deben convertir en el segundo contexto, las ventajas. Las

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ventajas son caractersticas de desempeo que comunican la forma en que las caractersticas hacen que el producto se compone, que lo ideal es que sea de manera distintiva y atractiva para los clientes. Las ventajas de las caractersticas de Diet Coke incluyen un magnfico sabor refrescante combinado con un consumo diario ms bajo de caloras y sodio. Las ventajas de la Phaser 6200 comprenden menos tiempo de espera y la capacidad de compartir la impresora en una red. Sin embargo, como dijimos antes, la verdadera razn por la que los clientes compran los productos es para obtener beneficios, los resultados positivos o la satisfaccin de las necesidades que adquieren de los productos que compran. Por tanto, los beneficios de Diet Coke incluyen prdida de peso, una figura ms atractiva y una vida potencialmente ms larga. Otros beneficios, como una mejor condicin fsica y mayor atractivo, tambin pueden estar implcitos en el programa promocional de Diet Coke. Los beneficios de la impresora lser incluyen mayor productividad de los empleados y costos reducidos.
FIGURA 6.7 Producto
Computadora notebook Dell Inspiron 300M

USO DE DESCRIPCIONES PARA LA DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS Caractersticas

Procesador Pentium M de bajo voltaje Pesa 1.3 kilogramos Mide slo 0.96" de grueso Batera " Express Charge"

Ventajas
Muy ligera Muy veloz Consumo de energa avanzado

Beneficios
Mxima movilidad Maneja aplicaciones de computacin avanzadas Batera de larga duracin

Pontiac Gran Prix GTP

Motor V6 supercargado de Velocidad y poder 260 caballos de fuerza Manejo superior Sistema de manejo Mejor agarre al camino Wide Track Direccin Magnasteer de esfuerzo variable Cristales de microlimpieza Combate la caries que se disuelven Combate la formacin de Accin de espuma sarro Sabor menta fresca Protege contra los cidos Hojas 20 por ciento ms grandes Ms hojas por rollo Mayor resistencia a la humedad

Mejor imagen de s mismo Divertido de manejar Seguro

Pasta de dientes Crest Mullicare Whitening

Dientes ms blancos Aliento ms fresco Los dientes permanecen limpios durante ms tiempo

Toallas de papel Bounty Big Sheets

Magnficas para los derrames Minimizan la frustracin al limpiar importantes Se pueden utilizar como manteles Absorbencia superior individuales Rinden ms Menos visitas al supermercado

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Para Diet Coke, el gerente de marca puede diferenciar y posicionar el producto simplemente con comunicar las caractersticas del producto. El precio es bajo, el producto es sencillo y los consumidores pueden realizar sus propias conversiones en beneficios para la salud y la apariencia. Sin embargo, la tarea de Xerox es ms difcil, en el aspecto de que el programa de marketing debe incluir todas las descripciones del producto para ayudar a los clientes a reconocer su atractivo: "A una velocidad de 16 pginas por minuto, el tiempo de espera de sus empleados se reducir, dejndolos libres para realizar actividades ms productivas que ver cmo las hojas surgen lentamente de su impresora existente". Para Xerox, el producto es costoso, ligeramente complejo y los beneficios no son evidentes. A pesar de las diferencias en la complejidad y el costo de los productos, muchas empresas se limitan a comunicar las caractersticas de sus productos, dejando que los clientes deduzcan los beneficios que reciben.

Cada vez con mayor frecuencia, uno de los aspectos de la descripcin de productos que los clientes valoran ms es la calidad. Las caractersticas que los consumidores relacionan con ella incluyen confiabilidad, durabilidad, facilidad de mantenimiento, facilidad de uso y marca confiable. En los mercados empresariales, la lista de indicadores de la calidad incluye otras caractersticas como adecuacin tcnica, facilidad de reparacin y reputacin de la empresa. En general, una calidad ms alta del producto (real o imaginaria) significa que una empresa puede cobrar un precio ms alto por su producto y, al mismo tiempo, crear lealtad por parte del cliente. Esta relacin entre la calidad y el precio (inherente en el concepto de valor) obliga a la empresa a considerar con detenimiento la calidad del producto al tomar decisiones acerca de la diferenciacin, el posicionamiento y el programa de marketing en general. Servicios de apoyo al cliente. Una empresa quiz tenga dificultades para diferenciar sus bienes cuando todos los productos en el mercado tienen la misma calidad, las mismas caractersticas y ofrecen iguales beneficios. En estos casos, el hecho de ofrecer servicios de apoyo al cliente adecuados (antes y despus de la venta) puede ser la nica forma de diferenciar los productos de la empresa y alejarlos del estatus de mercanca basada en el precio. Por ejemplo, durante los ltimos diez aos, las pequeas libreras locales han desaparecido a un ritmo alarmante conforme aumenta la competencia de Barnes and Noble, Books-A-Million y Amazon.com. Las tiendas locales que permanecen en el negocio sobreviven debido al excepcional servicio personalizado que ofrecen a sus clientes. Muchas libreras locales crean lealtad en el cliente al participar activamente en la comunidad, incluida la contribucin a escuelas, iglesias y obras de caridad en su localidad. Muchos clientes valoran tanto este nivel de personalizacin que pagaran precios un poco ms altos y seguiran siendo leales a su librera. Los servicios de apoyo incluyen todo aquello que la empresa puede ofrecer, adems del producto principal, que aumente el valor para el cliente. Algunos ejemplos incluyen ayuda para identificar y definir las necesidades del cliente, entrega e instalacin, apoyo tcnico para los sistemas y el software de alta tecnologa, acuerdos financieros, capacitacin, garantas extendidas, reparaciones, planes de almacenado, horas de operacin convenientes, programas de afinidad (por ejemplo, programas de viajero/comprador frecuente) y estacionamiento adecuado. Por ejemplo, si usted compra un refrigerador Kenmore, Sears le ofrece financiamiento, entrega e instalacin y servicio de reparaciones bajo la garanta, en caso de ser necesarias. A travs de las investigaciones, la empresa descubre los tipos de servicios de apoyo que los clientes valoran ms. En algunos casos, los clientes quiz prefieran precios ms bajos en lugar de un grupo de servicios de apoyo. Las lneas areas y los hoteles econmicos son buenos ejemplos. La importancia de tener la combinacin apropiada de servicios de apoyo aument en aos recientes, provocando que las empresas diseen sus servicios al cliente con tanto detenimiento como el que utilizan al disear sus productos. Imagen. La imagen de un producto u organizacin es la impresin general, positiva o negativa, que los clientes tienen de ella. Esta impresin incluye aquello que la organizacin hizo en el pasado, lo que ofrece en la actualidad y las proyecciones acerca de lo que har en el futuro. Todos los aspectos del programa de marketing de la empresa, segn los perciben los clientes, afectan esta impresin. Consideremos por ejemplo la computadora Macintosh de Apple. A pesar de los problemas corporativos de la empresa que existieron en el pasado y del respaldo limitado por parte de terceros, la lnea de productos Macintosh mantiene un grupo de clientes muy leales que consideran que la computadora es ms fcil de usar y ms verstil que las mquinas basadas en Windows. Por el contrario, los problemas de Firestone con sus llantas para la Ford Explorer y los recuerdos subsecuentes se sentirn en la empresa durante

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aos. Firestone ofrece las mejores llantas y las ms seguras, pero este incidente afect en gran medida la reputacin de la empresa. Estos ejemplos demuestran que la imagen lo es todo. En el caso de la diferenciacin, a menudo, la realidad no es tan importante como la percepcin. Las empresas que gozan de una imagen o reputacin slida diferencian sus ofertas de productos con base nicamente en la empresa o la marca. Algunos ejemplos de empresas que tienen esta capacidad incluyen Sony, BMW, Mercedes, Michelin, IBM, Budweiser, Campbells, Procter and Gamble, Kellogg's y Coca-Cola. Una buena imagen no es slo uno de los mejores medios de diferenciacin de un producto, es tambin una continua ventaja competitiva importante. Sin embargo, se puede perder con el tiempo... o manchar en un instante. Estrategias de posicionamiento Los mercadlogos pueden disear sus programas de marketing para posicionar y mejorar la imagen de un producto en la mente de los clientes meta. Para crear una imagen positiva de un producto, una empresa puede elegir entre varias estrategias de posicionamiento, entre las que se incluyen fortalecer la posicin actual, reposicionar o tratar de reposicionar a la competencia. Fortalecer la posicin actual. La clave para fortalecer la posicin actual de un producto es vigilar en forma constante qu quieren los clientes meta y el grado en el que perciben que el producto satisface esos deseos. En el mercado dinmico actual, es probable que si la empresa se confa obtenga como resultado clientes y ventas perdidas. Por ejemplo, una empresa famosa por su excelente servicio al cliente debe seguir invirtiendo tiempo, dinero, talento y atencin para posicionar su producto a fin de proteger de la actividad competitiva su participacin en el mercado y sus ventas. El fortalecimiento de la posicin actual se logra elevando continuamente los estndares de las expectativas de los clientes y cuando stos consideran que la empresa es la nica que puede llegar a ellos. Por ejemplo, durante muchos aos, Ford se esforz por diferenciar su minivan Windstar (que ahora reemplaza la Freestar) posicionndola en forma continua entre las ms avanzadas en cuanto a caractersticas de seguridad. Considere la informacin siguiente tomada del sitio Web de Ford: La Windstar fue, la primera minivan en la industria que recibi la calificacin Quadruple 5-Star en las pruebas de choque y la nica que la obtuvo durante cinco aos consecutivos. El AdvanceTrac Stability Enhanced System disponible ofrece un mayor control en condiciones de manejo adversas. Todas las Windstars (y ahora las Freestars) incluyen el Personal Safety System, una tecnologa de seguridad avanzada. Por tradicin, la posicin de la Windstar era diferente a aquellas que buscaban la Odyssey de Honda (innovacin), la Town and Country de Chrysler (desempeo, y lealtad de los clientes) y la Sienna de Toyota (diseada por nios). Al seguir esta estrategia de posicionamiento con la Freestar, Ford entiende que debe elevar las expectativas de seguridad en forma constante si quiere mantener su posicin y seguir siendo competitiva. Reposicionamiento En ocasiones, la reduccin en las ventas o en la participacin en el mercado puede indicar que los clientes perdieron fe en la capacidad de un producto para satisfacer sus necesidades. En

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estos casos, una posicin nueva quiz sea la mejor respuesta, el fortalecimiento de la posicin actual podra acelerar la baja en el desempeo. El reposicionamiento puede comprender un cambio fundamental en cualquiera de los elementos de la mezcla de marketing o quiz en todos ellos. J. Crew, por ejemplo, abandon la ropa estilo estudiantil a favor de mercanca ms "urbana y de vestir". El detallista basado en catlogos tambin aument el nmero de tiendas detallistas. Cuando sus clientes baby-boomers tradicionales envejecieron, J. Crew necesitaba atraer a clientes ms jvenes que, por lo regular, preferan comprar en tiendas como Banana Republic y Abercrombie & Fitch. Algunos de los programas de marketing ms recordados comprenden intentos por moverse a nuevas posiciones. La campaa "Not Just For Breakfast Anymore" para el jugo de naranja y de "Pork: The Other White Meat" son buenos ejemplos. Un ejemplo continuo es el intento de Cadillac por reposicionar la marca debido a que su mercado meta tradicional envejece. La erosin de la participacin de Cadillac en el mercado de los autos de lujo oblig a la empresa a enfocarse y atraer audiencias ms jvenes para la marca. Los programas de marketing ms recientes de Cadillac estn encabezados por las campaas "Fusin of Design and Technology" y "Cadillac. Heritage Reborn". En algunos casos, el reposicionamiento requiere de una separacin total de los esfuerzos de marketing anteriores. En 2003, Kmart, Timex y Nikon pusieron fin a las relaciones que tenan desde hacia mucho tiempo con sus empresas de publicidad y relaciones pblicas para moverse en nuevas direcciones. La estrategia de reposicionamiento de Kmart se bas en su deseo de crear una imagen renovada despus de su recuperacin de la bancarrota. Timex buscaba cambiar su imagen para enfocarse en la innovacin de sus productos, mientras que Nikon slo quera cambiar su imagen para que fuera ms consistente con las necesidades y preferencias de los compradores de cmaras ms jvenes. Reposicionamiento de la competencia. En muchos casos, es mejor tratar de reposicionar a la competencia en lugar de cambiar su propia posicin. Un ataque directo contra la fuerza de un competidor es probable que ponga sus productos en una perspectiva menos favorable o que incluso lo obligue a cambiar su estrategia de posicionamiento. Todos conocemos las campaas de duelo de AT&T y MCI, Coca-Cola y Pepsi, Pizza Hut y Papa Johns, y McDonalds y Burger King. Esta estrategia tambin es viable en los mercados extranjeros. Por ejemplo, Ulker, una gran empresa turca de repostera y galletas, contrat al actor estadounidense Chevy Chase para que apareciera en una serie de comerciales por televisin promoviendo su nuevo refresco Cola Turka. Los anuncios estaban diseados para reposicionar a Coca-Cola y Pepsi como "Estados Unidos" y no como un refresco. La estrategia aprovecha el fuerte resentimiento contra Estados Unidos que existe en Turqua para presentar Cola Turka como un verdadero refresco turco." Elegir entre fortalecer o reposicionar es slo una de las muchas decisiones complejas que se requieren en el desarrollo de una estrategia de marketing completa. La clave consiste en desarrollar una mezcla de marketing que diferencie y posicione en forma efectiva los productos de una empresa, de manera que los clientes perciban esos productos como los que es ms probable que satisfagan sus necesidades y deseos. En los cuatro captulos siguientes, centramos nuestra atencin en los aspectos estratgicos importantes que participan en la creacin de esta mezcla de marketing mediante el anlisis del producto, el precio, las cadenas de distribucin y abastecimiento y las estrategias de comunicacin de marketing integradas.

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PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPTULO 6 La segmentacin de mercados: Comprende un anlisis detallado del ambiente del cliente. Es el proceso de dividir el mercado total para un producto o categora de productos en particular en segmentos o grupos relativamente homogneos. Comprende la decisin fundamental de si se debe segmentar. Los enfoques tradicionales para la segmentacin de mercados: Se han empleado con xito durante dcadas. No estn pasados de moda. De hecho, los usan muchas de las empresas que tienen ms xito en la actualidad. En ocasiones, la misma empresa los utiliza en combinacin con enfoques ms nuevos, dependiendo de la marca, el producto o el mercado en cuestin. El marketing masivo: No comprende ninguna segmentacin. Est dirigido al mercado total (completo) para un producto en particular. Es un enfoque no diferenciado que supone que todos los clientes en el mercado tienen necesidades y deseos similares que es posible satisfacer en forma razonable con una sola mezcla de marketing. Funciona mejor cuando las necesidades de un mercado completo son relativamente homogneas. Tiene muchas ventajas en trminos de la eficiencia de la produccin y costos de marketing ms bajos. Representa riesgos inherentes porque un producto estandarizado es vulnerable a los competidores que ofrecen productos especializados que cubren mejor las necesidades del cliente. El marketing diferenciado: Comprende la divisin del mercado total en grupos de clientes que tienen necesidades relativamente homogneas o comunes, as como un intento por desarrollar una mezcla de marketing que resulte atractiva a uno o ms de estos grupos. Puede ser necesario cuando las necesidades de los clientes son similares en un solo grupo, pero stas difieren de un grupo a otro. Comprende dos opciones: el enfoque de segmentos mltiples y el enfoque de la concentracin del mercado. El marketing de nichos: Comprende enfocar los esfuerzos de marketing en un segmento de mercado pequeo y bien definido nicho que tiene un grupo de necesidades nicas y especificas.

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 Requiere que las empresas entiendan y cubran las necesidades de sus clientes meta en forma tan completa que, a pesar del tamao pequeo del nicho, la participacin sustancial de la empresa haga que el segmento sea muy productivo. Los nuevos enfoques para la segmentacin de mercados: Se han vuelto viables debido a los avances en la tecnologa, sobre todo de la tecnologa de la comunicacin e Internet. Son posibles debido a que ahora las organizaciones tienen la capacidad de llevar un registro de sus clientes con un alto grado de especificidad. Permiten a las empresas combinar los datos demogrficos con el comportamiento de compra pasado y actual, de modo que pueden adaptar sus mezclas de marketing y les permiten cubrir as con precisin las necesidades, deseos y preferencias de los clientes. Se volvern todava ms importantes en el futuro debido a su enfoque en los clientes individuales los vuelve cruciales en el desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo plazo. Dependen de dos consideraciones importantes: entrega automatizada de la mezcla de marketing y personalizacin. El marketing de uno a uno: Comprende la creacin de una mezcla de marketing nica para cada cuente en el segmento meta. Es comn en los mercados empresariales donde se disean programas y/o sistemas nicos para cada cliente. Crece con rapidez en los mercados del consumidor, sobre todo en aquellos de los productos de lujo y hechos a la medida, as como en los servicios y el comercio electrnico. La masificacin personalizada: Se refiere a proporcionar productos y soluciones nicos a clientes individuales en una escala masiva. Ahora es efectiva en costos y prctica debido a los avances en la administracin de la cadena de abastecimiento, incluido el control de inventarios justo a tiempo. Se utiliza con frecuencia en los mercados empresariales, sobre todo en los sistemas de adquisicin electrnicos. El marketing de permiso: Es diferente del marketing de uno a uno porque los clientes eligen convertirse en miembros del mercado meta de la empresa.

Ofrece un beneficio muy importante: los clientes que se apuntan en la lista optativa ya estn interesados en los bienes y servicios que ofrece la empresa.

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Casi siempre se lleva a cabo a travs de una lista de correo electrnico optativa, en la que los clientes permiten que una empresa les enve, en forma peridica, mensajes de correo electrnico acerca de los bienes y servicios que se interesan en comprar.

 Permite a una empresa dirigirse con precisin a los clientes individuales, eliminando as el problema de esfuerzos de los marketing y gastos desperdiciados. La segmentacin exitosa: Requiere que los segmentos del mercado cubran cinco criterios relacionados; los segmentos se deben poder identificar y medir, deben ser sustanciales, accesibles, responsivos y viables. Comprende el hecho de evitar los segmentos sensibles en el aspecto tico y legal que son productivos, pero que no son viables en un sentido de negocios. Comprende el hecho de evitar los segmentos potencialmente viables que no coinciden con la experiencia ni la misin de la empresa. La segmentacin en los mercados del consumidor: Comprende la seleccin de las variables ms relevantes para identificar y definir el mercado meta, muchas de las cuales provienen de la seccin del plan de marketing que corresponde al anlisis de situacin. Comprende el aislamiento de las caractersticas individuales que distinguen uno o ms sedentes del mercado total. Estos segmentos deben tener necesidades relativamente homogneas. Comprende el anlisis de diversos factores que entran en una de cuatro categoras generales: segmentacin conductual, segmentacin demogrfica, segmentacin psiogrfica y segmentacin geogrfica. La segmentacin conductual: Es el tipo de segmentacin ms poderosa, porque el comportamiento real del consumidor o el uso del producto ayuda a determinar las diferencias entre los segmentos del mercado. Comprende la creacin de segmentos de mercado con base en los beneficios especficos que buscan los consumidores, las formas en que los clientes usan los productos o el uso del producto en ocasiones y situaciones especficas. En la prctica, es muy difcil de llevar a cabo. La segmentacin demogrfica: Divide los mercados en segmentos utilizando factores demogrficos como gnero, edad, ingreso y educacin. Suele ser la forma de segmentacin que se emplea con mayor frecuencia porque las variables demogrficas son relativamente fciles de medir. A menudo est relacionada con necesidades especificas del consumidor. Se vuelve menos til cuando a la empresa le interesan los motivos o valores que se derivan del comportamiento de compra. La segmentacin psicogrfica: Maneja los aspectos de la mente como motivos, actitudes, opiniones, valores, estilos de vida, intereses y personalidad.

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 Es til porque va ms all de las caractersticas meramente descriptivas para ayudar a explicar las razones personales del comportamiento de compra. Es ms difcil de llevar a cabo y a menudo requiere de una investigacin de mercados primaria para determinar en forma adecuada la constitucin y el tamao de los distintos segmentos La segmentacin geogrfica: Comprende la creacin de segmentos de mercado con base en las caractersticas geogrficas. A menudo es ms til cuando se combina con otras variables de segmentacin. Uno de los mejores ejemplos es la segmentacin geodemogrfica o geoagrupacin. La segmentacin en los mercados empresariales: Puede ser tan sencilla como dividir el mercado en mercados de productores, mercados de revendedores, mercados gubernamentales y mercados institucionales. Por lo general, comprende la segmentacin de estos cuatro mercados en otros mas pequeos, con base en el tipo de organizacin, las caractersticas organizacionales, los beneficios buscados o los procesos de compra, las caractersticas personales o psicolgicas y la intensidad de las relaciones. . Las estrategias del marketing meta: Se basan en una evaluacin del atractivo de cada segmento y si ofrece alguna oportunidad que coincida con las capacidades y los recursos de la empresa. Incluye la seleccin de un solo segmento meta, la eleccin de mercados meta seleccionados, la seleccin de mercados masivos, la especializacin de productos y la especializacin del mercado. La diferenciacin y el posicionamiento: Comprenden el desarrollo y mantenimiento de una posicin relativa para un producto en la mente del mercado meta. Es decir, los clientes deben tener una imagen mental o percepcin favorable del producto en relacin con otros productos competidores. Se basan sobre todo en la marca. A menudo, se basan en las descripciones de producto, los servicios de apoyo para el cliente y la imagen. o Incluyen las estrategias de posicionamiento bsicas para fortalecer la posicin actual, reposicionar la empresa o reposicionar la competencia. PREGUNTAS PARA DISCUSIN

2. Muchos consumidores critican el enfoque del marketing de uno a uno debido a las preocupaciones por la privacidad personal. Los mercadlogos afirman que el marketing

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1. Recuerda algn producto que sea posible comercializar en forma efectiva utilizando un enfoque de marketing masivo? Si es as, explique y justifique su respuesta. De lo contrario, qu tipos de cambios seria necesario realizar a fin de que el producto sea apropiado para un enfoque de marketing masivo?

de uno a uno puede dar lugar a abusos de la privacidad, pero que los beneficios tanto para los consumidores como para los mercadlogos superan con mucho los riesgos. Qu opina al respecto? Por qu? 3. Cules son algunos de los aspectos ticos y legales que estn presentes al dirigirse a grupos sensibles como los nios y los ancianos? EJERCICIOS

1. Uno de los avances ms emocionantes en la segmentacin de mercados es el uso cada vez ms frecuente de sistemas de informacin geogrfica (GIS, por sus siglas en ingls) para crear mapas de los mercados meta. Visite http://www.gis.com y experimente el uso de un GIS en los negocios y otras reas. Cules son las ventajas de utilizar los GIS en la segmentacin de mercados? 2. Como estudiamos en este captulo, el VALS es una de las herramientas de segmentacin patentadas ms populares que se utilizan para la segmentacin de mercados. Visite el sitio Web SRI Consulting (htpp://www.sricbi.com/VALS/presurvey.shtml) y realice la encuesta VALS gratuita. Est de acuerdo con los resultados de la encuesta? Por qu s o por qu no? 3. Piense en la compra ms reciente que hizo en cada una de las siguientes categoras de productos. Cules son las caractersticas, ventajas y beneficios del producto o marca especfico que seleccion? Despus de completar la tabla, investigue el posicionamiento del producto o la marca en el mercado. El posicionamiento coincide con sus respuestas en la tabla?

Caractersticas Zapatos deportivos Marca______________ Restaurante con comedor Nombre o Franquicia_____________ Computadora personal Marca______________

Ventajas

Beneficios

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CAPITULO 7

Estrategia de productos
INTRODUCCIN El producto ocupa el lugar central de la estrategia de marketing. Es importante tener en mente que el trmino productos se refiere a algo ms que los bienes tangibles; por lo regular, se refiere a una combinacin de bienes, servicios, ideas, conceptos e incluso personas. Como estudiamos en el capitulo 5, la oferta total de productos de una empresa se puede dividir en tres partes que dependen entre si: el producto central, los productos complementarios y los atributos simblicos y de experiencia. El producto central es la parte de la oferta que representa el beneficio principal que los clientes desean. El producto central debe tener la calidad suficiente para cubrir las necesidades de los clientes, pues de lo contrario, la empresa tiene pocas probabilidades de xito. Los productos complementarios son bienes o servicios que agregan valor al producto central, diferencindolo as de las ofertas de productos de la competencia. Los atributos simblicos y de experiencia, como la imagen, el estilo o el prestigio, tambin se utilizan para diferenciar los productos. Debido a la compleja constitucin de muchos productos, la mejor forma de manejar la estrategia de productos es pensar en stos como paquetes de atributos fsicos (tangibles), de servicio (intangibles) y simblicos (perceptuales) diseados para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Una buena estrategia de productos se enfoca en todos los elementos del paquete del producto en lugar de un solo componente. Las empresas que compiten en industrias en las que el producto central se ha convertido en una mercanca de primera necesidad deben trabajar mucho para mejorar los atributos complementarios y simblicos y de experiencia de su oferta de productos. Debemos hacer notar que esto significa enfocarse sobre todo en los aspectos intangibles del producto, no en sus elementos tangibles ni fsicos, provocando que la estrategia de productos se vuelva ms compleja para la empresa; y adems requiere de que la estrategia de productos est totalmente integrada con el precio, la distribucin y la promocin. Al considerar las decisiones sobre el producto en este capitulo, es importante recordar que los productos en s tienen poco valor. En vez de ello, el valor real de un producto proviene de su capacidad para ofrecer beneficios que mejoren la situacin del cliente o resuelvan uno de sus problemas. Por ejemplo, los clientes no compran la fumigacin, sino un ambiente libre de plagas. Los clientes que adquieren un Lexus no compran un auto, sino el lujo, el estatus, la comodidad y el atractivo social. Los estudiantes que frecuentan un bar no tienen sed, quieren satisfacer su necesidad de interaccin social. De modo similar, las empresas en realidad no necesitan computadoras; necesitan almacenar, recuperar, distribuir, trabajar en red y analizar datos e informacin; es ms probable que tengan xito los mercadlogos que estn al pendiente del desarrollo de productos, sistemas y procesos que identifican las necesidades del mercado meta; en tanto aquellos que adoptan el enfoque de disear el mejor producto posible sin ver hacia afuera, estn destinados a fracasar, toda vez que no han seguido el mejor mtodo para satisfacer una necesidad.

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CLASIFICACIN DE PRODUCTOS En general, los productos se dividen en dos grandes categoras. Aquellos que son para uso personal y diversin se conocen como productos para el consumidor; mientras que los que se compran para ser distribuidos, para fabricar otros productos o para utilizarlos en las operaciones de una empresa se llaman productos empresariales o industriales. Aunque la diferencia parecera muy sencilla, es importante porque la clasificacin de productos puede tener influencia en el precio, la distribucin o la promocin. Adems, las empresas tambin deben tomar decisiones acerca del nmero de categoras de productos que venden, as como la variedad de cada una. En esta seccin, estudiamos estos importantes elementos de la estrategia de productos. Clasificacin de los productos para el consumidor El enfoque que tiene mayor aceptacin para clasificar los productos del consumidor se basa en la forma en que los consumidores se comportan al comprarlos. Este enfoque divide los productos para el consumidor en cuatro categoras: productos de conveniencia, de eleccin, especializados y no buscados. Es importante hacer notar que estas categoras no son excluyentes porque un solo producto se puede clasificar en ms de una categora, dependiendo de las experiencias de compra de un consumidor, la disponibilidad de tiempo o la situacin de compra. Por tanto, consideramos que estas categoras constituyen un esquema de clasificacin general que representa la mayor parte de las categoras de productos del consumidor, pero no todas. Productos de conveniencia. Los productos de conveniencia casi siempre son bienes econmicos que se compran con regularidad, en cuya compra los consumidores invierten muy poco tiempo y esfuerzo. Algunos ejemplos incluyen refrescos (bebidas gaseosas), caramelos y goma de mascar, peridicos, revistas, pan, gasolina, leche, cigarrillos, servicio de lavado de autos y servicio de tintorera. En trminos del proceso de compra, los consumidores invierten poco o ningn tiempo en buscar informacin o evaluar las alternativas de productos antes de la compra. En vez de ello, es probable que los consumidores pasen directamente del reconocimiento de la necesidad a la tarea de comprar. En trminos de la estrategia de productos, la clave para vender productos de conveniencia es que exista una gran disponibilidad y sean muy fciles de adquirir. La disponibilidad es vital porque los clientes esperan que dichos productos sean fciles de encontrar. Asimismo, su bajo costo significa que los clientes cambiarn con facilidad a un producto de la competencia si la marca que prefieren no est disponible. Los elementos del producto como la marca y el empaque tambin son importantes en trminos de hacer que el producto sea fcil de reconocer. Los fabricantes de refrescos y caramelos son muy eficientes para hacer que sus productos sean fciles de localizar en los anaqueles o exhibidores. Productos de eleccin. Son aquellos en los cuales los clientes invierten considerable tiempo y dinero para planear y hacer la compra. En el caso de estos productos, los consumidores buscan la informacin, comparan con los productos de la competencia y visitan diversas tiendas para evaluar el precio, las caractersticas y el servicio. Algunos ejemplos incluyen aparatos electrodomsticos, muebles, ropa y calzado, cmaras, computadoras y autos. Los productos de eleccin casi siempre son ms costosos y se compran con menor frecuencia que los de conveniencia. Como resultado de ello, es mucho ms probable que los consumidores sigan cada uno de los pasos del proceso de compra.

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Existen varias claves importantes para vender con xito los productos de eleccin. En primer lugar, la oferta total de productos se vuelve ms importante, incluidos los productos complementarios y los atributos simblicos y de experiencia. El hecho de agregar las caractersticas complementarias al producto central hace que la experiencia de compra sea ms eficiente, menos problemtica y ms satisfactoria. En segundo lugar, la diferenciacin de productos adquiere mayor importancia, ya que el producto debe ser capaz de destacar en un mercado muy numeroso. Salvo en ciertas circunstancias, es probable que los consumidores limiten su bsqueda y la comparacin a unos cuantos productos o marcas. Por tanto, el mercadlogo debe asegurarse de que los consumidores vean y consideren su producto. En tercer lugar, los productos de eleccin son ms costosos y es mucho ms probable que ocurra la comparacin de precios. Como resultado de ello, es probable que el vendedor experimente una presin importante por parte de los consumidores y sus competidores en cuanto a los precios. Por ltimo debido a su participacin en el proceso de compra, es ms probable que los consumidores se sientan ms insatisfechos con un producto de eleccin que con uno de conveniencia. Por tanto, en la mayor parte de los casos, el vendedor debe ofrecer una garanta a fin de reducir el riesgo de compra para el consumidor. Productos especializados. stos son artculos nicos en cuya adquisicin el cliente invierte considerablemente tiempo, esfuerzo y dinero. En el caso de estos productos, los clientes saben lo que quieren y no aceptan sustitutos. Las plumas Mont Blanc, los recuerdos deportivos, los relojes y la joyera finos, los autos Rolls Royce, la ropa hecha a la medida, las antigedades y el cuidado mdico especializado son ejemplos de este tipo de productos. Por lo general, los productos especializados son ms costosos y se compran todava con menos frecuencia que los productos de eleccin. Los clientes no comparan las alternativas de la competencia, pero se preocupan ms por encontrar un producto en particular con cualquier vendedor que lo tenga disponible. Los coleccionistas representan un tipo de mercado para los productos especializados. Para estos consumidores, el reconocimiento de la necesidad y la bsqueda de productos nunca termina en realidad. En algunos casos, no es muy difcil comercializar productos especializados porque su oferta es tan baja que la demanda nunca est en duda. Las antigedades, los artculos de coleccin y los recuerdos son buenos ejemplos. Los mercadlogos de estos productos a menudo slo tienen que anunciar su ubicacin a fin de atraer clientes. Otros mercadlogos de productos especializados dependen de la imagen, el prestigio, la marca y la exclusividad para captar clientes. Rolls Royce, Rolex, Cartier, Kate Spade y Mont Blanc son algunos ejemplos. En otras situaciones, los productos se pueden convertir en artculos especializados porque estn disponibles en un solo lugar. Son algunos ejemplos los centros vacacionales y parques temticos. Productos no buscados. Los productos no buscados se dividen en dos grupos: (1) aquellos de los cuales no estn conscientes los clientes y (2) los productos que los clientes no piensan comprar hasta que surge una necesidad o una emergencia. Por definicin, todos los artculos son productos no buscados para los clientes individuales que no estn conscientes de su existencia. Todos los productos nuevos se encuentran en esta categora, al igual que aquellos que tienen gran cantidad de no usuarios. La clave para comercializarlos es despertar la conciencia y hacer que los consumidores los prueben a travs de publicidad agresiva, ventas personales y actividades de distribucin. El segundo grupo de productos no buscados siempre se comercializan como productos no buscados. Algunos ejemplos incluyen los medicamentos de emergencia, los servicios de reparacin, los servicios funerarios y los seguros. Por regla general, los consumidores no consideran la compra de estos productos hasta que surge la necesidad. Por ejemplo, una pareja

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que va a tener a su primer hijo, tal vez nunca haya considerado la posibilidad de comprar un seguro de vida, planes universitarios prepagados, ni muebles para beb. De modo similar, los consumidores no piensan en los medicamentos de emergencia ni en los servicios de reparacin sino hasta que surge la necesidad. En el caso de este tipo de productos no buscados, el marketing exitoso requiere principalmente ofrecer una solucin rpida al problema del cliente. Otras consideraciones como el precio, la imagen o el prestigio no son tan importantes para los clientes que enfrentan un problema repentino que requiere de una solucin rpida. Las marcas tambin son tiles en estas situaciones porque ayudan a los clientes a tomar decisiones rpidas en cuanto a los productos alternativos. Clasificaciones de los productos empresariales Mientras que los productos para el consumidor se clasifican basados en el comportamiento de compra del consumidor, los productos empresariales se clasifican segn sus funciones. Las empresas compran productos basados en sus metas y objetivos, no necesariamente en la satisfaccin personal, los beneficios o las recompensas psicolgicas. Por lo general, los productos empresariales se dividen en siete categoras diferentes: Materia prima: Estos productos son los materiales naturales bsicos que se convierten en parte del producto terminado. Las empresas compran este material (que incluye minerales, metales, sustancias qumicas, productos agrcolas, productos de bosques y ocanos) en cantidades muy elevadas basados en especificaciones o grados. Componentes: Dichos productos son artculos terminados, pero se convienen en parte de un producto terminado ms grande. Por lo general, los armadores y fabricantes los compran basados en sus propias especificaciones o en las normas industriales. Algunos ejemplos incluyen bujas, llantas, chips para computadora, monitores CRT, lminas de cristal y moldes. Materiales para procesos: Son productos similares a los componentes; sin embargo, se vuelven imposibles de identificar al incluirlos en el producto terminado. Algunos ejemplos son muchos ingredientes alimenticios o aditivos, como los colorantes o saborizantes. Los materiales para procesos tambin incluyen productos que se utilizan para facilitar los servicios. Por ejemplo, la crema para afeitar, el tnico para el cabello, el shampoo, el acondicionador y el spray para el cabello que se usan en las salas de belleza y peluqueras se vuelven imposibles de identificar una vez que se presta el servicio. Artculos MRO: Los artculos de mantenimiento, reparacin y operacin se utilizan para facilitar la produccin y las operaciones, pero no se convierten en parte del producto terminado. Los artculos para oficina y de limpieza son ejemplos comunes. Casi siempre se compran en grandes cantidades a distintos proveedores. Equipo accesorio: Estos productos ayudan a facilitar la produccin o las operaciones y no se convierten en parte del producto terminado. El equipo accesorio incluye herramientas, calculadoras, artculos de oficina, computadoras, archiveros y muebles de oficina. Por lo general, estos artculos se manejan como gastos; y, en algunos casos, las empresas los compran basados en las licitaciones competitivas. Instalaciones: Las instalaciones incluyen los artculos y lugares fsicos, como los edificios de oficinas y el equipo que no es porttil. Debido a los gastos en dichos productos, los directivos toman y completan las decisiones de compra a travs de acuerdos contractuales negociados. Las empresas que venden productos de instalaciones casi siempre deben ofrecer mucho ms que el lugar, e incluir servicios de capacitacin, financiamiento, mantenimiento y reparacin.

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 Servicios empresariales: Estos productos intangibles incluyen servicios legales, contables, de investigacin de mercados, de asesora y de limpieza que la mayor parte de las empresas adquieren. La compra de servicios empresariales a menudo ocurre como parte de las decisiones de outsourcing. Estos siete tipos de productos empresariales comparten algunas caractersticas importantes que los distinguen de los productos para el consumidor. En primer lugar, muchos de ellos, sobre todo la materia prima, son mercancas de primera necesidad. Como resultado, los precios pueden variar en gran medida con base en su intercambio en el mercado libre. En segundo lugar, la mayor parte de los productos empresariales son muy tcnicos y complejos debido a que las empresas los personalizan para adaptarlos a las especificaciones exactas de la compaa compradora. Los productos para el consumidor suelen ser mucho ms estandarizados a fin de atraer a mayor variedad de clientes potenciales. Asimismo, los productos empresariales como los qumicos y solventes son txicos y peligrosos, por lo que su distribucin y almacenamiento representa desafos adicionales tanto para la empresa compradora como para la vendedora. Una de las principales caractersticas de casi todos los productos empresariales se deriva de la demanda. Es decir, la demanda de la mayora de estos productos se deriva o depende de la demanda de otros productos, tambin empresariales o para el consumidor. Por ejemplo, la demanda de vidrio, acero, hule, cromo, piel, vinil, alfombra y otros materiales se deriva a su vez de la demanda de automviles. De modo similar, la demanda de madera, ladrillos y asfalto se deriva de la demanda de construccin y remodelacin de casas. sta es la razn por la que todas las crisis menores en la economa tienen un efecto de onda expansiva en muchas industrias diferentes. Lneas de productos y mezclas de productos Es muy raro que una empresa venda un solo producto. La mayor parte de las empresas venden una variedad de productos para cubrir diversas necesidades. En trminos generales, los productos que vende una empresa se pueden describir en relacin con lneas o mezclas de productos. Una lnea de productos consiste en un grupo de artculos estrechamente relacionados. Como muestra la figura 7.1, Gillette vende diversas lneas de productos, entre las que se incluyen rastrillos para rasurar en seco y con agua, bateras para usos generales y cepillos de dientes manuales. La mayor parte de las empresas venden diversas lneas de productos. Las distintas lneas de productos de General Motors tienen nombres de marcas muy conocidos como Corvette, Chevrolet, Cadillac y Pontiac. De modo similar, PepsiCola Company vende Pepsi, Diet Pepsi y Vanilla Pepsi, entre otros refrescos. La mezcla de productos de una empresa es el grupo total de productos que ofrece. Por ejemplo, la mezcla de productos de Gillette consiste en rastrillos y rasuradoras, crema para afeitar, bateras, cepillos de dientes, pasta dental y aparatos elctricos Braun. Las decisiones en cuanto a las lneas y mezclas de productos son importantes consideraciones estratgicas para la mayor parte de las empresas. Una de estas importantes decisiones es el numero de lneas de productos a ofrecer, que se conoce como el ancho o variedad de la mezcla de productos. Al ofrecer una amplia variedad de lneas de productos, la empresa diversifica su riesgo en toda una cartera de ofertas de productos. Asimismo, una extensa mezcla de productos se puede utilizar para aprovechar la fuerza y reputacin de la empresa. Sony, por ejemplo, disfruta de esta ventaja y usa su nombre para asegurar una posicin fuerte en los mercados electrnico, de la msica y de pelculas. La segunda decisin significativa comprende la profundidad de cada lnea de producto. Esta que en ocasiones se conoce como surtido, es una herramienta de marketing muy importante. Las empresas atraen clientes y

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segmentos del mercado muy diversos al ofrecer mucho surtido de productos en una lnea especifica. Cada marca o producto en el surtido se puede utilizar para cubrir distintas necesidades del cliente. Por ejemplo, Hilton Inc. ofrece diez marcas de hotel diferentes (entre las que se incluyen Hilton, Hilton Garden Inn, Hampton Inn y Embassy Suites) que sirven a distintos segmentos del mercado del hospedaje. Aunque el hecho de ofrecer gran variedad y surtido de productos hace que la coordinacin de las actividades de marketing para diversos productos sea ms compleja y costosa, tambin da lugar a muchos beneficios corporativos: Economas de escala: El hecho de ofrecer varias lneas de productos crea economas de escala en la produccin, las compras por volumen y la promocin. Muchas empresas anuncian el uso de un tema general para todos los productos en la lnea. Dos ejemplos de esto son las frases publicitarias "Just Do It" de Nike y "Good to the Last Drop" de Maxwell House.
FIGURA 7.1 LINEAS Y MEZCLAS DE PRODUCTOS DE GILLETTE

Extensin de la mezcla de productos

Afeitar Afeitar con agua Hombres Mach3 Mach3Turbo Sensor Sensor Excel Atra Trac 11 SensorS Custom Plus Good News Mujeres Venus Sensor Profundidad de Sensor Excel la mezcla de Sensor 3 productos Agitity Daisy Afeitar en seco Hombres Braun Syncro System Mujeres Braun Silk-pil Cuidado personal Gels y espumas para afeitar Gillette Series Satn Care Bateras Duracell Bateras para usos generales CopperTop Ultra Prismatics Oral B Cepillos de dientes manuales Advantage Indicator CrossAction Stages Cepillos de dientes elctricos 3D Excel 3D Pulsating CrossAction Kids Aparatos Braun Aparatos elctricos de cocina Braun

Antitranspirantes y desodorantes Gillette Series Bateras Right Guard especializadas Soft & Dri Fotografa Dry Idea Aparatos auditivos Cmaras de video digitales Relojes Aparatos Electrnicos Dispositivos mdicos caseros .

Aparatos Braun para el cuidado del cabello y para depilar

Planchas de vapor Braun

Hilo dental SATINfloss Ultra Floss Essential Floss Super Floss Orthodorrtic Pasta dental y enjuagues bucales Oral-B Stages

Diagnstico personal

Fuentes: Datos recopilados del sitio Web de Gillette, http://www.gillette.com.

Uniformidad de empaques: Cuando todos los empaques de una lnea de productos tienen la misma apariencia, los clientes ubican los productos de una empresa con mayor rapidez.

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Tambin es ms fcil para la empresa coordinar e integrar la promocin y la distribucin. Por ejemplo, las bateras Duracell de Gillette tienen el mismo empaque de colores cobre y negro. Estandarizacin: A menudo, las lneas de productos utilizan los mismos componentes. Por ejemplo, los fabricantes automotrices con frecuencia utilizan las mismas partes en distintas marcas y modelos. Esto reduce en gran medida los costos de fabricacin y manejo de inventario. Eficiencia en las ventas y la distribucin: Cuando una empresa ofrece varias lneas de productos, el personal de ventas puede ofrecer a los clientes gran variedad de opciones. Los detallistas y mayoristas tambin aceptan mejor una lnea de productos que artculos individuales. Creencias acerca de que existe la misma calidad: Por lo regular, los clientes esperan y creen que todos los productos en una lnea de productos son casi iguales en trminos de calidad y desempeo. sta es una gran ventaja para una empresa que ofrece una lnea de productos muy conocida y respetada.2 Con el tiempo, las lneas y mezclas de productos de una empresa se deben manejar con cuidado para reflejar los cambios en las preferencias de los clientes y la introduccin de productos competitivos. Los productos o lneas de productos se pueden modificar para cambiar una o ms caractersticas que mejoren la calidad, el estilo o que bajen el precio del producto. Las empresas pueden introducir extensiones de lneas de productos que les permitan competir mejor en una industria. La reciente tendencia hacia los refrescos de sabor, como Vanilla Coke, Vanilla Pepsi y Sprite Remix, es un buen ejemplo de ello. En ocasiones, una empresa puede decidir que un producto o lnea de productos se volvi obsoleta o no es muy amplia en comparacin con otras. Cuando esto sucede, la empresa puede decidir cambiarla, como hizo GM cuando dej de producir el Pontiac TransAm, el Chevrolet Cmaro y toda la lnea Oldsmobile. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Una de las decisiones clave relacionadas con la estrategia de productos tiene que ver con la introduccin de nuevos productos. El desarrollo y comercializacin de nuevos productos es parte vital de los esfuerzos de una empresa por sostener el crecimiento y las utilidades. Tambin es importante tener nuevos productos en el canal para cuando los actuales se vuelvan obsoletos. En un sentido estratgico, el xito de los nuevos productos depende de la forma en que estos se adapten a las fortalezas de la empresa y a una oportunidad definida en el ambiente. Las caractersticas del mercado y la situacin competitiva tambin afectan el potencial de ventas de los nuevos productos. Muchas empresas basan la introduccin de nuevos productos en temas clave como la superioridad de los productos o la tecnologa. La introduccin de nuevos productos en las industrias electrnica, de la computacin y automotriz a menudo adopta este enfoque. En otras empresas e industrias, su introduccin quiz se deriva de un pequeo cambio en los productos actuales. Este enfoque es comn en los bienes empacados y los artculos para el hogar. En realidad, lo que se considera un nuevo producto depende del punto de vista tanto de la empresa como de sus clientes. Aunque algunos productos en verdad son nuevos, otros slo se perciben como nuevos. Existen seis opciones estratgicas relacionadas con los nuevos

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productos. A continuacin presentamos estas opciones en grados decrecientes de cambio a los productos: Productos nuevos para el mundo (innovaciones discontinuas): Estos productos comprenden el primer esfuerzo de una empresa que, con el tiempo, da lugar a la creacin de un mercado totalmente nuevo. Algunos ejemplos son telfonos, televisores y computadoras. Los productos que son nuevos para el mundo casi siempre son el resultado del pensamiento radical por parte de los inversionistas o empresarios individuales. Por ejemplo, la idea de Fred Smith de un servicio de entrega de paquetes de un da para otro dio lugar e FedEx. Lneas de productos nuevas: Estos productos representan nuevas ofertas por parte de la empresa, pero sta ltima los introduce en mercados establecidos. El movimiento de Gateway Computers para ofrecer televisores de plasma y aparatos electrnicos para el consumidor es un ejemplo. Las nuevas lneas de productos no son tan riesgosas como la verdadera innovacin y permiten a la empresa diversificarse en categoras de productos estrechamente relacionadas. Extensiones de lneas de productos: Dichos productos complementan una lnea de productos existente con nuevos estilos, modelos, caractersticas o sabores. La introduccin de la salsa de tomate morada y verde por parte de Heinz Foods, la introduccin de Pepsi Twist por parte de Pepsi y el lanzamiento que hizo Honda del vehculo hbrido Civic son buenos ejemplos. Las extensiones a las lneas de productos permiten a la empresa mantener sus productos actualizados y atractivos con costos de desarrollo mnimos y poco riesgo de fracasar en el mercado. Mejoras o revisiones a los productos existentes: Estos productos ofrecen a los clientes un mejor desempeo o un valor percibido ms alto. La estrategia comn de "nuevo y mejorado" que se utiliza en los bienes empacados y los cambios anuales en el diseo tpicos de la industria automotriz son buenos ejemplos. Clorox, por ejemplo, aument sus ventas cuando agreg los aromas floral y a limn en su blanqueador. La frmula de "shampoo y acondicionador al mismo tiempo" de muchos shampoos constituyen otro ejemplo. Reposicionamiento: Esta estrategia comprende dirigir los productos existentes a nuevos mercados o segmentos. El reposicionamiento comprende cambios reales o percibidos a un producto. Un ejemplo es el esfuerzo de Carnival Cruise Lines por atraer a las personas mayores para complementar la asistencia de personas ms jvenes. De modo similar, la llegada de la tecnologa de posicionamiento global permite a los fabricantes de telfonos inalmbricos promover las caractersticas de seguridad de sus productos. Reduccin de costos: Dicha estrategia comprende la modificacin de los productos para ofrecer, a precio ms bajo, un desempeo similar que aquel de los productos de la competencia. Los editores de libros emplean esta estrategia cuando convierten los libros de portada dura en ediciones ms econmicas. De modo similar, una empresa puede bajar el precio de un producto debido a mayor eficiencia en la manufactura o a una baja en el precio de la materia prima. Todos los fabricantes de computadoras ofrecen productos a menor precio que utilizan tecnologa estndar o ligeramente pasada de moda. De hecho, el fabricante de computadoras eMachines se fund con base en dicha estrategia de reduccin de costos.

Las dos primeras opciones son las ms efectivas y productivas cuando la empresa se quiere diferenciar en gran medida de sus competidores. La empresa asesora de Booz Alien Hamilton

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descubri que 30 por ciento de las introducciones de productos que estudiaban, eran innovaciones o lneas de productos nuevas; y 60 por ciento de los cambios productivos a los productos eran de este tipo. A pesar de lo anterior, a menudo existen buenas razones para buscar una de las cuatro opciones restantes, sobre todo si las limitaciones de los recursos representan un problema o si la administracin de la empresa no quiere exponerse a mayores riesgos en el mercado. La capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos con xito depende de varios factores internos y externos. Sin embargo, a pesar de las condiciones favorables o desfavorables, la clave para el xito de los nuevos productos es crear una ventaja distintiva para el nuevo producto, Qu beneficio nico ofrece el nuevo producto a los clientes? Aunque este beneficio se puede basar en diferencias reales o totalmente en la imagen, lo ms importante es la percepcin de la diferenciacin por parte del cliente. Por ejemplo, a falta de algo exclusivo, una empresa puede encontrar alguna caracterstica que ningn competidor ofrezca y promoverla antes de que la competencia la copie. Con frecuencia, ste es un proceso muy creativo. Consideremos la industria de la renta de autos. En los primeros aos de esta industria, Hertz no slo se coloc en primer lugar, sino que adems mantuvo un importante liderazgo con respecto a Avis, que ocupaba el segundo lugar. Los directivos de Avis, en un esfuerzo por captar la mayor parte de los clientes de Hertz, pidi a su agencia de publicidad que desarrollara una estrategia de "marketing efectiva. Despus de buscar cualquier ventaja que Avis tuviera sobre Hertz, la agencia lleg a la conclusin de que la nica diferencia era que Avis era el nmero dos. Los directivos de Avis decidieron manejar este hecho como una ventaja, utilizando el lema "Somos el nmero dos. Y nos esforzamos ms!" Las rentas de Avis aumentaron, colocando a la empresa en una segunda posicin mucho ms fuerte. LA ESTRATEGIA DE PRODUCTOS DURANTE EL CICLO DE VIDA El ciclo de vida del producto es una de las herramientas de planeacin de marketing ms conocidas y respetadas, y es similar al de todos los seres vivientes. Como muestra la figura 7.2, el ciclo de vida del producto indica las etapas de desarrollo y nacimiento del producto, su crecimiento y madurez y, por ltimo, su declive y muerte. Es importante hacer notar que el ciclo de vida del producto comprende las categoras o clases de productos, pero no las marcas individuales. Por tamo, si trazamos el ciclo de vida de los telfonos inalmbricos, manejamos las caractersticas de mercado en conjunto para todas las marcas inalmbricas y no para una sola marca como Nokia o Ericsson. La duracin de cada etapa en el ciclo de vida del producto varia en gran medida. Como resultado de ello, es difcil determinar con precisin el tiempo transcurrido en todo el ciclo. El ciclo de vida de algunos productos, como las pelculas o canciones nuevas, transcurre por completo en semanas o meses. Las modas, como la ropa y los cortes de cabello, terminan su ciclo conforme cambian los estilos de un ao a otro. Los aparatos para el consumidor, como los electrodomsticos, mantienen ventas estables y permanecen en la etapa de madurez durante dcadas. En la figura 7.2, la curva que muestra el crecimiento y declive en el volumen de ventas durante la vida de un producto es una generalizacin, pero es apropiada para nuestro estudio. La figura 7.3 resume las consideraciones de la estrategia de marketing para cada etapa del ciclo de vida. Etapa de desarrollo Como muestra la figura 7.2, una empresa no tiene ingresos sobre las ventas durante la etapa de desarrollo del producto. De hecho, la empresa experimenta un flujo de salida de efectivo

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neto debido a los gastos que representan la innovacin y el desarrollo de productos. En la mayor parte de las innovaciones, es necesaria una inversin significativa de recursos financieros y tiempo para el desarrollo del producto. Adems, la empresa enfrenta muchos riesgos financieros, de mercado y de oportunidades debido a la incertidumbre que representa el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, la industria farmacutica entiende los retos del desarrollo de nuevos productos como ninguna otra. Empresas como Merck, Pfizer y AstraZeneca invierten millones de dlares al ao en el desarrollo de nuevos medicamentos. Despus de identificar un medicamento nuevo, se requieren muchos aos de pruebas antes de obtener la aprobacin de la FDA (Food and Drug Administration). Luego, una vez que el medicamento est en el mercado, la empresa tiene slo unos cuantos aos para recuperar su inversin antes de que expire la proteccin de la patente y se abra el mercado para la competencia genrica. En esta industria tan competitiva, las empresas farmacuticas viven o mueren con base en la cantidad y la calidad de los medicamentos que tienen en sus canales de desarrollo. Por lo general, la etapa de desarrollo empieza con el concepto de un producto, que tiene varios componentes:

Una comprensin de los usos y beneficios especficos que los clientes meta buscan en un nuevo producto. Una descripcin del producto, incluidos sus usos y beneficios potenciales. El potencial de crear una lnea de productos completa que cree una sinergia en las ventas, la distribucin y la promocin.
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

FIGURA 7.2

Etapa de desarrollo

Etapa de introduccin

Etapa de crecimiento

Etapa de madurez

Etapa de declive

Ventas en la industria

-0 + dlares

Utilidades en la industria

tiempo

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FIGURA 7.3

ESTRATEGIA DE MARKETING DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Introduccin Etapas del ciclo de vida del producto Crecimiento Madurez
Aumento de la participacin en el mercado al adquirir clientes nuevos; bsqueda de nuevas necesidades y nuevos segmentos de mercado. Introduccin de nuevos modelos con nuevas caractersticas; continan los cambios en el producto. Maximizar las utilidades al defender la participacin en el mercado o quitrsela a los competidores.

Declive
Reducir los gastos y esfuerzos de marketing para maximizar la ltima oportunidad de obtener utilidades.

Metas de marketing. generales

Conciencia y prueba del producto.

Estrategia de Modelos limitados con productos caractersticas limitadas, cambios frecuentes en el producto.

Lnea de modelos completa; aumento de las ofertas de productos complementarios para ayudar a la diferenciacin del producto. Los precios siguen bajando; establecimiento de precios para vencer a la competencia.

Eliminar los modelos y marcas que no son productivos.

Estrategia de Precios de penetracin precios para establecer una presencia en el merca do, o descremado de precios para recuperar los costos de desarrollo. Estrategia de Adopcin gradual del distribucin producto para ampliar la disponibilidad; participacin de detallistas y mayoristas.

Los precios bajan debido a la competencia; establecimiento de precios para igualar o superar a la competencia.

Los precios se estabilizan en un nivel bajo.

Intensificar los esfuerzos para ampliar el alcance y la disponibilidad de los productos.

Amplia disponibilidad del producto; conservar el espacio en anaqueles; eliminar las tiendas o canales no productivos.

Mantener el nivel necesario para conservar a los clientes que son leales a la marca; eliminar en forma continua los canales que no son productivos Reducirla a un nivel mnimo o eliminarla por completo.

Estrategia de Publicidad y ventas promocin personales para crear conciencia; promocin de ventas intensa para estimular la prueba del producto.

Publicidad, ventas y promocin de ventas agresivas de la marca para fomentar el cambio de marcas y las pruebas continuas.

Sealar las diferencias y beneficios de la marca; fomentar el cambio de marcas; conservar actualizado el producto o la marca.

Fuentes: Adaptado de Charles W. Lamb, Jr. Joseph E Hair. Jr. y Carl McDaniel, Marketing, 7 edicin. (Masn, OH: SouthWestem, 2004), p. 334.

Un anlisis de la factibilidad del concepto del producto, incluidos aspectos como ventas anticipadas, recuperacin requerida de la inversin, tiempo de introduccin al mercado y tiempo para recuperar la inversin. Debido a las probabilidades que existen en contra de casi todos los nuevos productos, no resulta sorprendente que ms de 80 por ciento de ellos fracasen. Aun cuando su lanzamiento sea exitoso, slo poco ms de la mitad de los nuevos productos siguen en el mercado cinco aos despus de ste. Esta alta tasa de fracasos subraya la necesidad de identificar en forma correcta las necesidades de los clientes meta antes de desarrollar la estrategia de marketing. Por lo general, las actividades de marketing no ocurren en la etapa de desarrollo; sin embargo, los esfuerzos de planeacin en este punto pueden mejorar en gran medida las actividades de marketing en etapas posteriores del ciclo de vida. Al crear un nuevo producto o una nueva lnea de productos, se aconseja crear un grupo de artculos estrechamente relacionados debido a las economas de escala que se crean, adems de una mayor eficiencia de las operaciones y el marketing. Los nuevos productos que cubren bien las necesidades de los clientes y tienen

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ventajas significativas sobre los productos competidores son mucho ms fciles de comercializar conforme entran en la etapa de introduccin en su ciclo de vida. Etapa de introduccin La etapa de introduccin empieza cuando el desarrollo esta completo y termina cuando las ventas indican que los clientes meta aceptan el producto. La estrategia de marketing que se cre durante la etapa de desarrollo se debe implementar por completo durante la etapa de la introduccin, y es preciso integrarla de manera estrecha para aprovechar los descubrimientos de los anlisis de situacin y SWOT. Las metas de la estrategia de marketing comunes en la etapa de la introduccin incluyen: Atraer clientes nuevos al aumentar la conciencia y el inters en el producto a travs de la publicidad, las relaciones pblicas y los esfuerzos publicitarios que enfatizan las caractersticas y beneficios clave del producto. Inducir a los clientes para que prueben y compren el producto mediante el uso de diversas herramientas de ventas y actividades de precios. Algunos ejemplos comunes incluyen muestras gratis del producto y el uso de cupones. Hacer que los clientes participen en actividades educativas que enseen a los miembros del mercado meta cmo utilizar el nuevo producto y que los convenzan de volver a comprarlo. Fortalecer o ampliar las relaciones de canal y de la cadena de abastecimiento para lograr una distribucin suficiente del producto a fin de que ste sea accesible para los clientes meta. Crear la disponibilidad y la visibilidad del producto a travs de actividades de promocin de ventas. Algunos ejemplos comunes incluyen publicidad cooperativa, capacitacin de ventas o adelantos promocionales. Establecer objetivos de precios que equilibren la necesidad de la empresa de recuperar la inversin con las realidades competitivas del mercado. Aunque todas las actividades de la mezcla de marketing son importantes durante la etapa de introduccin, la promocin y la distribucin adecuadas son esenciales para que los clientes tomen conciencia de que el nuevo producto est disponible, ensearles a utilizarlo en forma correcta y decirles dnde comprarlo. Por ejemplo, la estrella de rock de la dcada de 1970, Peter Frampton tuvo que introducir su nuevo lbum Now de la manera ms difcil en 2003. La mayora de los artistas que graban discos dependen de la radio y los videos de msica para lanzar sus canciones o lbumes nuevos. Sin embargo, debido a la falta de atractivo comn en el mercado actual, Frampton no tena estas herramientas a su disposicin. En vez de ello, se asoci con VHI Classic para realizar una gira de conciertos. A fin de promover su gira, Frampton recurri a anuncios por televisin, promociones en la radio, boletos de cortesa y concursos en lnea para generar inters. Gran parte de los gastos en la promocin de la gira de Frampton se cubrieron a travs de acuerdos con las empresas de medios.

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En los mercados empresariales, a menudo, los nuevos productos tienen largos periodos de introduccin, mientras los compradores se convencen de adoptarlos. Las empresas farmacuticas, en particular, quiz experimenten periodos de introduccin prolongados antes de que los mdicos, las farmacias y las aseguradoras de gastos mdicos y clnicos hospitalarios se convenzan de la seguridad y eficacia de un medicamento. En los mercados del consumidor, con frecuencia, los bienes empacados experimentan un incremento inmediato en las ventas mientras los consumidores y detallistas aprovechan las ofertas especiales d

introduccin. Por desgracia, la introduccin de casi todos los nuevos productos inicia con lentitud y nunca goza de un aumento en la demanda ni las utilidades. Las fallas durante la introduccin son ms costosas que en la etapa de desarrollo, ya que los costos de marketing y distribucin se suman al total de gastos realizados en el lanzamiento del producto. Despus de la introduccin del producto, la empresa debe llevar a cabo un seguimiento continuo de la participacin en el mercado, las ganancias, la ubicacin en las tiendas, el apoyo a los canales, los costos y las tasas de uso del producto para evaluar si el nuevo producto ayudar a recuperar la inversin de la empresa. Aun cuando la empresa tenga proteccin de patente o tecnologa de copia dura, debe llevar un registro detallado de las reacciones de la competencia. El seguimiento de esta informacin es crucial si se quiere que el producto tenga xito, contine con la curva de ventas que aumenta en forma gradual y entre en la etapa de crecimiento productivo. Etapa de crecimiento La empresa debe estar preparada para la etapa de crecimiento, ya que es probable que pronto se inicie un incremento continuo de las ventas. Puede ser que la curva de incremento de las ventas del producto sea muy pronunciada y que las utilidades aumenten con rapidez y luego bajen, hacia el final de la etapa de crecimiento. La duracin de esta etapa varia de acuerdo con la naturaleza del producto y las reacciones competitivas. Por ejemplo, los paales desechables tuvieron una larga etapa de crecimiento ya que experimentaron un crecimiento de ms de 30 por ciento anual durante una dcada. Una etapa de crecimiento breve es tpica de los juegos y juguetes, excepto de las muecas Barbie. Sin importar la duracin de la etapa de crecimiento, la empresa tiene dos prioridades, principales: (1) establecer una posicin fuerte en el mercado que pueda defender y (2) lograr los objetivos financieros que recuperen la inversin y ofrezcan las utilidades suficientes para justificar un compromiso a largo plazo con el producto. Entre estas dos prioridades, existen muchas metas de la estrategia de marketing: Aprovechar las ventajas distintivas percibidas del producto en trminos de calidad, precio, valor, etc., para asegurar una fuerte posicin en el mercado. Establecer una identidad clara del producto y la marca a travs de campaas promocionales coordinadas dirigidas tanto a los clientes como al comercio. Crear un posicionamiento nico a travs del uso de una publicidad que enfatice las caractersticas y los beneficios del producto para los clientes meta, en relacin con otros productos y soluciones disponibles. Mantener el control sobre la calidad del producto para garantizar la satisfaccin del cliente. Maximizar la disponibilidad del producto mediante actividades intensas de distribucin y promocin que aprovechen la popularidad del producto. Conservar o mejorar la capacidad del producto de generar utilidades para el canal clave y los socios de la cadena de abastecimiento, sobre todo para los detallistas que controlan el espacio en anaqueles y la ubicacin de productos. Encontrar el equilibrio ideal entre el precio y la demanda, conforme la elasticidad de precios se vuelve ms importante mientras el producto se acerca a la etapa de madurez. Siempre estar al pendiente de la competencia.

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La estrategia general en la etapa de crecimiento cambia de la adquisicin a la retencin, de estimular la prueba del producto a generar compras repetidas y crear lealtad a la marca. Esto no slo sucede con los clientes, sino tambin con los mayoristas, detallistas y otros miembros de la cadena de abastecimiento. La clave consiste en desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes y socios, a fin de prepararse para la etapa de madurez. Conforme el mercado madura, la empresa necesita de clientes leales y buenos amigos en la cadena de abastecimiento para seguir siendo competitiva. Mantener las relaciones clave es un desafo y una propuesta costosa; por esta razn, la etapa de crecimiento es la ms costosa para el marketing. Los precios tambin se vuelven ms complejos durante esta etapa. Conforme entran ms competidores en el mercado, la empresa debe equilibrar su necesidad de flujo de efectivo con su necesidad de ser competitiva. La relacin entre el precio y la calidad percibida es un factor que complica las cosas, as como la mayor sensibilidad de los clientes al precio. Durante la etapa de crecimiento, no resulta sorprendente ver que los competidores suben de posicin en el mercado con base en estrategias de precios de primera clase o fundamentados en el valor. Otras empresas solucionan el dilema ofreciendo distintos productos a precios diferentes. Dicha estrategia es comn en las categoras de aparatos electrnicos para el consumidor como estreos y reproductores DVD. Otro desafo importante durante la etapa de crecimiento es el nmero cada vez mayor de competidores que entran en el mercado. Durante esta etapa, las empresas suelen prestar menos atencin a los competidores. Despus de todo, el mercado ha crecido con rapidez y hay suficiente negocio para que todos tengan una rebanada. Por qu no preocuparse de los competidores ms adelante? Porque, con el tiempo, el crecimiento va a terminar y el mercado va a madurar. Para protegerse, la empresa debe crear una posicin en el mercado que pueda defender, mientras se prepara para la madurez del mercado. Esta posicin quiz se base en la imagen, el precio, la calidad o en algn estndar tecnolgico. Con el tiempo, el mercado pasar por un periodo de inestabilidad y las empresas dominantes van a surgir. Hasta la fecha, no ha sucedido as en el mercado de rpido crecimiento de la fotografa digital. Existen varios competidores diferentes de las industrias de la fotografa tradicional (por ejemplo, Nikon, Canon, Kodak) y de los aparatos electrnicos para el consumidor (por ejemplo, Sony, Hewlett-Packard, Toshiba), as como nuevas marcas privadas como Gateway. Tambin hay estndares competitivos para el almacenamiento de imgenes como las tecnologas CompactFIash, MicroDrive, SmartMedia, MultiMedia, SecureDigital y Memory Stick. Con el tiempo, algunos de estos competidores y tecnologas competidoras van a desaparecer y el mercado de la fotografa digital entrar en la etapa de madurez. Etapa de madurez Despus de que se presente la inestabilidad al final de la etapa de crecimiento, la ventana de las oportunidades estratgicas tambin se va a cerrar para el mercado del producto y entrar en la etapa de madurez. Ya no van a entrar ms empresas al mercado, a menos que encuentren algunas innovaciones de productos suficientemente significativas para atraer a muchos clientes. Sin embargo, la ventana de las oportunidades a menudo permanece abierta para nuevas caractersticas y variaciones del producto. Un buen ejemplo es la introduccin de productos ligeros, secos, con hielo, con bajo contenido de alcohol y con bajo contenido de carbohidratos en la industria cervecera. Estas variaciones pueden ser muy importantes cuando las empresas tratan de ganar participacin en el mercado. Frente a un crecimiento limitado o inexistente en el mercado, la nica forma de que una empresa gane participacin en el mercado es robndola de un competidor. Con frecuencia, este robo se realiza slo con

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inversiones importantes en la promocin o reducciones en el margen bruto debido a la baja de los precios. Las consecuencias en este juego de ajedrez casi siempre son significativas; por ejemplo, un cambio fraccional en la participacin en el mercado en la industria de los refrescos significa millones de dlares ms en ingresos y utilidades para la empresa. En el ciclo de vida del producto tpico, esperamos que la madurez sea la etapa ms larga. Para una empresa que ha sobrevivido a la etapa del crecimiento, la madurez puede ser un periodo de statu quo relativo. Siempre y cuando mantenga el volumen de ventas para conservar una participacin constante en el mercado, es posible adoptar una perspectiva a ms largo plazo debido a la reduccin de la incertidumbre en el mercado. Por lo regular, una empresa tiene cuatro metas generales que puede lograr en la etapa de madurez: Generar flujo de efectivo: Para cuando un producto llega a la madurez, ya debe producir un flujo de efectivo muy positivo. Esto es esencial para recuperar la inversin inicial y generar el exceso de efectivo necesario para que la empresa crezca y desarrolle nuevos productos. Conservar la participacin en el mercado: La estrategia de marketing debe enfatizar el hecho de mantener la participacin en el mercado entre las marcas dominantes. Las empresas que tienen una participacin marginal deben decidir si tienen una oportunidad razonable de mejorarla. De lo contrario, deben considerar la posibilidad de salirse del mercado. Robar participacin en el mercado: Cualquier empresa en un mercado maduro puede buscar este objetivo; sin embargo, es ms probable que lo utilicen aquellas que tienen posiciones ms dbiles en el mercado. La clave para esta estrategia es crear incentivos que fomenten el cambio de marcas, aun cuando slo sea temporal. Incluso los pequeos avances en la participacin en el mercado pueden dar lugar a aumentos importantes en las utilidades. Aumentar la participacin del cliente: Como estudiamos en el capitulo 5, la participacin del cliente se refiere al porcentaje de las necesidades de cada cliente en un rea en particular que cubre la empresa. Esta estrategia es muy comn en los servicios financieros. De modo similar, muchas cadenas de tiendas de abarrotes aumentan la participacin del cliente al agregar caractersticas que van desde restaurantes hasta renta de videos y servicios de lavado en seco, en un esfuerzo por crear la facilidad de cubrir todas las necesidades familiares en un solo lugar. Para lograr estas metas, la empresa tiene por lo menos cuatro opciones generales para la seleccin de las estrategias durante la etapa de madurez: (1) desarrollar una nueva imagen del producto, (2) encontrar y atraer a nuevos usuarios del producto, (3) descubrir nuevas aplicaciones y usos para el producto o (4) aplicar nueva tecnologa al producto. Kraft Foods, por ejemplo, lanz una campaa promocional masiva a fin de crear una nueva imagen de producto para Jell-O despus de un largo periodo de reduccin de las ventas. En la actualidad, una vez ms Jell-O logr el nivel de gourmet entre los nios estadounidenses. Despus de que bajaron las ventas de bicarbonato de sodio, Arm & Hammer empez a promover el uso del producto como desodorante. En la actualidad, el bicarbonato de sodio se encuentra en productos que van desde pastas dentales hasta arenas para gato. Las empresas que enfrentan mercados maduros en su pas de origen a menudo recurren a los mercados extranjeros para aumentar el crecimiento de sus productos. La expansin en el extranjero es una de las estrategias favoritas de los detallistas, restaurantes y empresas de

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comida rpida con sede en Estados Unidos. Por ejemplo, las donas Krispy Kreme se encuentran en plena expansin global en Europa y Australia. El robo de clientes a la competencia comprende la creacin de incentivos para que aquellos que no son clientes prueben el producto de la empresa. Esto quiz d lugar a gastos elevados en las actividades de promocin de ventas como muestreo de productos, cupones o promociones comerciales para estimular una exhibicin importante del producto en los anaqueles de las tiendas. En algunos casos, una vez que se logra el cambio de marcas, es posible comprometer a los clientes mediante el uso de acuerdos contractuales. Dicha estrategia es muy comn entre los proveedores de telfonos inalmbricos, los clubes deportivos y las empresas de televisin por satlite. Un enfoque ms comn es igualar los precios de la competencia, como en el caso de muchas empresas detallistas competidoras. De modo similar, casi todas las cadenas de pizzerias aceptan cupones de sus competidores e igualan sus incentivos promocionales para ganar ventas. El hecho de conservar la participacin en el mercado o aumentar la participacin del cliente con frecuencia requiere de gastos elevados en marketing, sobre todo en promociones. El incremento de la participacin del cliente tambin requiere de gastos adicionales en la creacin de nuevas caractersticas o modificaciones a los productos, como en el caso de la industria cervecera. Una estrategia de conservacin necesita asimismo de una coordinacin detallada de las actividades de marketing mientras la empresa trata de conservar su imagen a pesar de los posibles ataques de sus competidores. Debido a los gastos involucrados, slo las empresas que tienen fuerte posicin en el mercado deben intentar la estrategia de conservacin. Etapa de declive El nivel de ventas de un producto no dura para siempre, y con el tiempo; comienza un declive continuo en los ingresos. Las marcas muy populares pueden posponer esta etapa por ms tiempo que las marcas dbiles. La etapa de declive y la vida del producto terminan con la desaparicin del producto. Consideremos el caso de Ty Inc., fabricante de los Beanie Babies. Ty experiment incrementos en ventas de casi cuatro dgitos durante la dcada de 1990 al introducir en forma continua animales de peluche y retirar las ediciones maduras de estos artculos de coleccin. La empresa ha visto cmo sus productos de coleccin llegan a la etapa de declive mientras los coleccionistas venden los Beanie Babies retirados del mercado a precios ms bajos que hace algunos aos. Una empresa tiene dos opciones bsicas durante la etapa de declive: (1) tratar de posponer el declive o (2) aceptar que es inevitable. Si la empresa trata de posponer el declive, la demanda del producto se debe renovar a travs del reposicionamiento, desarrollando caractersticas o usos nuevos para el producto o aplicando tecnologa nueva. Por ejemplo, a pesar del declive en las ventas de autos deportivos durante las ltimas dos dcadas, Ford sigue rejuveneciendo el Mustang agregando caractersticas nuevas y tecnologa actualizada. Para 2005, Ford lanzar un Mustang rediseado que ofrece algunos detalles elegantes de sus das de gloria en la dcada de 1960. El hecho de posponer el declive de un producto a menudo requiere de mucho tiempo y una inversin de recursos muy elevada. Sin embargo, muchas empresas no tienen los recursos ni la oportunidad de renovar la demanda de un producto y deben aceptar un declive inevitable. En estos casos, la empresa puede cosechar las utilidades del producto mientras baja la demanda o deshacerse de l, emprendiendo acciones para abandonarlo o venderlo a otra empresa.

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La estrategia de cosecha requiere de una reduccin gradual en los gastos de marketing, y utiliza una mezcla de marketing que necesita menos recursos. Asimismo, permite que la empresa invierta un flujo de efectivo ms alto en el desarrollo de nuevos productos. Chrysler, por ejemplo, tom en forma gradual todos los recursos y esfuerzos de desarrollo de su marca Eagle, dando lugar a su consolidacin organizacional y a la distribucin de recursos adicionales entre sus marcas Jeep, Chrysler y Plymouth, que son ms prsperas. De modo similar, GM elimin la marca Oldsmobile a travs de los aos ofreciendo descuentos y otros incentivos especiales, como garantas ms largas, para evitar el temor de sus clientes a un respaldo limitado para el producto. Una empresa que utiliza la opcin de eliminacin retira todo el apoyo de marketing para el producto. Quiz siga vendindolo hasta que pueda sostener las prdidas o lograr que otra empresa adquiera el producto. Por ejemplo, Procter & Gamble elimin de su mezcla de productos el detergente para lavadora Oxydol y se lo vendi a Redox Brands en 7 millones de dlares. Aunque P&G vendi el Oxydol durante 86 aos, la empresa decidi eliminar la marca despus de que sus ventas bajaron de 64 millones de dlares en 1950 a slo 5,5 millones justo antes de la venta. Existen siete factores que la empresa debe tomar en cuenta antes de decidir una estrategia de marketing apropiada durante la etapa de declive: Potencial del segmenta del mercado: Quiz la empresa tiene segmentos de clientes leales que seguirn comprando el producto. Si estos segmentos son viables y productivos, la empresa debe posponer el declive o cosechar poco a poco el producto. Posicin del producto en el mercado: Un producto que est en una posicin de lder en el mercado y que tiene una imagen slida quiz sea productivo y genere un exceso de efectivo al atraer a los clientes de los productos que abandonan los competidores. Estructura de precios y costos de la empresa: Si la empresa es un productor con bajos costos en la industria y mantiene su precio de venta, el producto puede seguir siendo viable incluso en un mercado en declive. La estructura de costos de la empresa tambin debe mejorar al ya no tener que invertir en el programa de marketing del producto. Tasa de deterioro del mercado: Cuanto ms rpido sea el deterioro del mercado, la empresa tendr que eliminar el producto mas pronto. Aunque la empresa debe considerar estos factores con detenimiento, no debe dudar en eliminar un producto que ha fracasado. Por otra parte, no debe desechar muy pronto un intento de renovacin, sobre todo si la empresa no tiene una mejor alternativa para utilizar sus recursos. Durante el ciclo de vida del producto, es imperativo que la empresa permanezca al pendiente de los cambios en el mercado y no de sus productos. stos ltimos tienen ciclos de vida slo porque los mercados y los clientes cambian. Al enfocarse en los mercados en constante cambio, la empresa puede tratar de crear nuevos productos y de mejor calidad para cubrir las necesidades de los clientes. Slo de esta manera, la empresa va a crecer, prosperar, seguir siendo competitiva y el mercado meta la seguir considerando una fuente de soluciones.

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ESTRATEGIAS DE MARCAS Una de las decisiones de productos clave que los mercadlogos deben tomar se relaciona con las marcas. Una marca es una combinacin de nombre, smbolo, trmino o diseo que identifica un producto especfico. Las marcas tienen dos partes: el nombre de la marca y el sello de la marca. El nombre es la parte de una marca que se pronuncia y que incluye palabras, letras y nmeros (Honda, 7-Eleven, WD-40, GMC, BankOne). El sello, que incluye smbolos, cifras o un diseo, es la parte de la marca que no se puede pronunciar. Los buenos sellos de marca, como los arcos dorados de McDonalds y el smbolo de Nike, comunican de manera efectiva la marca y su imagen sin necesidad de pronunciar ninguna palabra. Los sellos de marca tambin son tiles en la publicidad y para la ubicacin del producto, como cuando en los juegos de ftbol colegial se ve con claridad el logotipo de Nike en la ropa y los uniforme de entrenadores y jugadores por igual. La marca no slo es crucial para la identificacin del producto, sino que tambin es el factor clave que utilizan los mercadlogos para diferenciar un producto de sus competidores. Este papel fundamental de la marca es tan importante que los mercadlogos hacen cualquier cosa" por proteger el nombre y el sello de su marca. El peligro radica en que una marca puede llegar a tener tanta aceptacin que se convierta en sinnimo de toda una categora de productos. Algunos ejemplos de marcas que tienen que librar esta batalla en forma constante incluyen la cinta Scotch, las copiadoras Xerox, Coca-Cola, FedEx y Kleenex. Para proteger sus marcas, las empresas obtienen marcas registradas para indicar legalmente que el propietario de la marca tiene el uso exclusivo de sta y prohibir a los dems que utilicen la marca de cualquier manera. Algunos nombres de marcas que existen desde hace mucho tiempo y que sus empresas no protegieron lo suficiente incluyen aspirina, escalator, nylon. linleo, kerosena y trigo entero. Como muestra la figura 7.4, las marcas tienen otras muchas ventajas adems de la identificacin y la diferenciacin del producto. Muchas de ellas se relacionan con los beneficios para el cliente. Las marcas hacen que el proceso de compra sea mucho ms eficiente porque los clientes ubican y compran los productos con mayor facilidad que sin ellas. La distincin entre las marcas de fabricantes y las privadas (marcas que son propiedad de los comerciantes que las venden) es un aspecto importante en las decisiones sobre la distribucin y la cadena de abastecimiento relacionadas con la marca. Las marcas privadas, que en ocasiones se conocen como marcas de las tiendas, van desde los productos muy conocidos como la comida para perros Ol Roy de Wal-Mart, la aspirina Equate o los refrescos Sams Choice. Estratgicamente, el hecho de vender, manejar o distribuir marcas de fabricantes o privadas no es una decisin que ofrezca una opcin u otra. Como ilustra la figura 7.4, ambos tipos de marcas tienen ventajas clave; y por esa razn, muchos distribuidores, mayoristas y detallistas los manejan en forma simultnea. Debido a los mrgenes de utilidades ms altos relacionados con las marcas de etiqueta privadas, muchos detallistas como Macys y Dillards emprendieron acciones agresivas para aumentar el nmero de marcas privadas que manejan.

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FIGURA 74

VENTAJAS DE LAS MARCAS

Ventajas generales de las marcas Identificacin de productos Los clientes identifican con facilidad las marcas que les gustan. Compras por comparacin Ayuda a los clientes al comparar y evaluar los productos competidores. Eficiencia de las compras Acelera el proceso de compra y realiza compras repetidas con mayor facilidad al reducir el tiempo y esfuerzo invertidos en la bsqueda. Reduccin de riesgos Permite a los clientes comprar una cantidad conocida, reduciendo as el riesgo de compra. Aceptacin de productos Los nuevos productos que pertenecen a una marca conocida se aceptan y adoptan con mayor facilidad. Mejora de la imagen de si Las marcas comunican estatus, imagen o prestigio. mismo. Mayor lealtad al producto Las marcas aumentan la identificacin psicosocial con el producto.

Ventajas nicas de vender marcas de fabricante (de nombre) Costos reducidos La promocin intensa por parte del fabricante reduce los costos de marketing del comerciante que maneja la marca. Lealtad acumulada Las marcas de fabricantes vienen con un grupo de clientes leales. Mejor imagen Mejora la imagen y el prestigio del comerciante. Inventario ms bajo Los fabricantes son capaces de garantizar la entrega, lo que permite al comerciante manejar un inventario menor y reducir los costos de inventario. Menor riesgo La mala calidad o las fallas de los productos se atribuyen al fabricante en lugar del comerciante. Ventajas nicas de vender marcas privadas (de tiendas) Mayores utilidades El comerciante mantiene un margen ms alto sobre sus propias marcas y enfrenta menos presin de reducir los costos a fin de igualar a la competencia. Menos competencia Mientras que varios comerciantes diferentes manejan las marcas del fabricante, las marcas privadas son exclusivas del comerciante que las vende. Control total El comerciante tiene un control total sobre el desarrollo, el precio, la distribucin y la promocin de la marca. Lealtad de los comerciantes Los clientes que son leales a una marca privada automticamente lo son al comerciante.

Aspectos clave en el establecimiento de la marca A menudo, la plantacin se enfoca en las decisiones sobre el establecimiento de la marca como uno de los elementos ms importantes en el desarrollo de una estrategia de marketing. A fin de desarrollar y manejar la estrategia de productos, es crucial entender conceptos como lealtad a la marca, igualdad de marcas y alianzas de marcas. Lealtad a la marca. La lealtad a la marca es una actitud positiva hacia una marca que hace que los clientes tengan una preferencia consistente por ella en comparacin con todas las dems marcas competidoras en una categora de productos. Hay tres grados de lealtad a la marca: reconocimiento de marca, preferencia por la marca e insistencia por la marca. El reconocimiento de marca ocurre cuando un cliente conoce su existencia y la considera una de las muchas alternativas en el grupo que recuerda. sta es la forma ms primitiva de lealtad a la marca y existe debido sobre todo a la conciencia de la marca, en lugar de un fuerte deseo de comprarla. La preferencia por la marca es un grado ms alto de lealtad a la marca en el que el cliente prefiere una marca a las marcas competitivas y, por lo general, compra dicha marca siempre que est disponible. Por ejemplo, un cliente puede tener una preferencia por la marca Diet Coke. Sin embargo, si esta marca no est disponible, casi siempre acepta un sustituto como Diet Pepsi, en lugar de invertir un esfuerzo adicional en buscar y comprar Diet Coke.

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La insistencia por la marca, el grado ms alto de lealtad a la marca, ocurre cuando los clientes se desvan de su camino por encontrar la marca y no aceptan sustitutos. Los clientes que insisten en la marca invierten mucho tiempo y esfuerzo en encontrar y comprar su marca favorita. Por ejemplo, no hay ninguna distribuidora de Mercedes en el estado de Wyoming; por tanto, un cliente que es leal a Mercedes quiz tenga que manejar hasta Colorado para obtener un servicio o comprar un vehculo. La lealtad a la marca es muy alta en muchas categoras de productos, que incluyen cigarrillos, mayonesa, pasta dental, caf, rollos fotogrficos, jabn para bao, medicamentos, lociones para el cuerpo, maquillaje, refrescos y salsa de tomate. Debemos hacer notar que casi todos estos ejemplos comprenden productos que los clientes ponen en su boca o en su cuerpo. Igualdad de marcas. El valor de una marca a menudo se conoce como igualdad de marcas. Otra forma de medir esta igualdad es mediante el valor de marketing y financiero relacionado con la posicin de una marca en el mercado. Por lo general, la igualdad de marcas tiene alguna relacin con la conciencia del nombre de la marca, la lealtad hacia la marca, la calidad de la marca y la asociacin con la organizacin de la marca. Aunque es difcil medirla, la igualdad de marcas representa un activo clave para cualquier empresa y una parte importante de la estrategia de marketing. La figura 7.5 presenta las 25 marcas ms valiosas del mundo. Marcas como stas tardan aos en desarrollarse y relacionarse con los valiosos activos que representan. Esta realidad hace que para las empresas sea ms fcil y menos costoso comprar marcas establecidas que desarrollar marcas nuevas a partir de cero. A menudo, este objetivo se logra a travs de adquisiciones de productos y marcas o de fusiones corporativas. La igualdad de marcas se deriva de cuatro elementos: conciencia de la marca, lealtad a la marca, calidad de la marca y asociaciones con la marca. La conciencia y la lealtad hacia la marca aumentan la familiaridad del cliente con sta. Los clientes que estn familiarizados o se sienten a gusto con una marca especfica es ms probable que la consideren al hacer una compra. Cuando la familiaridad se combina con un alto grado de calidad, el riesgo inherente al comprar la marca se reduce en gran medida. Las asociaciones con la marca incluyen la imagen, los atributos o los beneficios que dan a la marca cierta personalidad, ya sea directa o indirectamente. Por ejemplo, los clientes relacionan el 7-Up con los refrescos "sin cola", el papel higinico Charmin con "suavidad", las llantas Michelin con la seguridad de la familia, los seguros Alstale con las "manos bondadosas" y el cereal Honeycomb con una "gran, gran mordida". Asociaciones como stas son tan importantes como la calidad y la lealtad, y tambin tardan muchos aos en desarrollarse. Algunas empresas utilizan personajes comerciales para crear asociaciones de marcas. Algunos ejemplos famosos incluyen Mr. Whipple (Charmin), el Hombre Michelin, Pillsbury Dough Boy y el tucn Sam (Froot Loops de Kellogg's). Alianzas de marcas. Como dijimos en los captulos anteriores, las alianzas y relaciones con otras empresas se encuentran entre las ventajas competitivas ms importantes que puede tener una empresa. Muchas de estas relaciones se centran en estrategias de marcas. Por ejemplo, la marca compartida es el uso de dos o ms marcas en un solo producto. La marca compartida aprovecha la igualdad de varias marcas para crear productos distintivos con una diferenciacin importante. Por ejemplo, las computadoras Dell en realidad tienen tres marcas en la cubierta: Dell, Intel y Microsoft Windows. La marca compartida es muy comn en los alimentos procesados y las tarjetas de crdito. Las harinas preparadas para pastel de chocolate Betty Crocker utilizan la cocoa o el jarabe de chocolate de Hershey's para diferenciar el producto de competidores como Duncan Hines. De modo similar, las empresas de tarjetas de crdito como Visa y MasterCard ofrecen versiones de sus tarjetas con los logotipos de equipos deportivos, universidades, profesiones u otras empresas como American Airlines,

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AT&T o Disney World. La marca compartida tiene mucho xito debido a que la naturaleza complementaria de las marcas que se utilizan en un solo producto aumenta la calidad percibida y la familiaridad para el cliente.
FIGURA 7.5 Clasificacin de marca en 2002 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 LAS VEINTICINCO MARCAS MS VALIOSAS DEL MUNDO Nombre de la marea Valor de la marca en Valor de la marca en Cambio en el valor de 2002 (millones de dls) 2001 (millones de dls) la marca (%) 69637 64091 51 188 41 311 30861 29970 29256 26375 24151 21010 20403 19448 18066 16776 16287 16222 16059 15064 14959 14425 13899 12843 11 510 11 349 11230 68945 65068 52 752 42396 34665 35035 32591 25289 22053 21728 30092 18578 19005 17983 16919 17209 22828 14638 15298 13858 15005 13250 12224 10838 15015 1 -2 -3 -3 -11 -14 -10 4 10 -3 -32 5 -5 -7 -4 -6 -30 3 -2 4 -7 -3 -6 5 -25

Coca-Cola Microsoft IBM GE Intel Nokia Disney McDonald's Mari boro Mercedes Ford Toyota Citibank Hewlett-Packard American Express Cisco Systems AT&T Honda Gillette Company BMW Sony Nescaf Orade Budweiser Merrill Lynch

Fuente: http://www.finfacts.com/brands.htm, con base en datos de Interbrand Corporation y J. P. Morgan Chase & Company

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Las licencias de marcas constituyen otro tipo de alianza. Las licencias de marcas comprenden un acuerdo contractual en el que una empresa permite a una organizacin utilizar su marca en otros productos a cambio de una cuota. Aunque estas regalas pueden ser muy altas, a menudo vale la pena hacer el gasto por el reconocimiento instantneo de la marca que viene con la licencia. Las marcas de diseadores como Calvin Klein, Ralph Lauren, Bill Blass y Tommy Hilfiger aparecen en muchos productos que pertenecen a diversas categoras. Las licencias tambin son muy comunes en los juguetes, para los que los fabricantes compran las licencias de los personajes e imgenes de pelculas famosas como Harry Potter a fin de crear gran variedad de productos. Incluso los whiskys Jack Daniels y Jim Beam vendieron licencias a salsas de barbeque que ostentan sus famosas marcas. La creacin de marcas exitosas es un proceso muy complejo. Pero quiz el mayor desafo para las marcas que tienen xito es proteger su reputacin, ya que a menudo otras empresas copian directa o indirectamente sus nombres en un intento por aumentar sus ventas. Por esta razn, muchas empresas invierten mucho dinero y esfuerzo en vigilar los abusos potenciales de sus marcas. Aunque el sistema legal estadounidense cuenta con muchas leyes que protegen las marcas, eran parte de la responsabilidad de esta proteccin recae en la empresa, que tiene que

detectar los abusos. Debido a los distintos, y con frecuencia flexibles, sistemas legales en otros pases, el abuso de las marcas es muy comn en los mercados extranjeros. No resulta sorprendente que las leyes de patentes, derechos de autor y propiedad intelectual se hayan convertido en una industria en crecimiento tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo. Empaques y etiquetas A primera vista, los aspectos del empaque y las etiquetas no parecen consideraciones importantes en la estrategia de marcas. Aunque las estrategias de empaques y de etiquetas comprenden metas diferentes, con frecuencia ambas pueden ir de la mano al desarrollar un producto, sus-beneficios, su diferenciacin y su imagen. Consideremos, por ejemplo, el nmero de productos que utilizan un empaque distintivo como parte de su estrategia de establecimiento de marca. Algunos ejemplos obvios incluyen los nombres de marca y los sellos de marca que aparecen en los empaques de todos los productos. El color que se usa en el empaque o la etiqueta de un producto tambin es parte vital del establecimiento de la marca, como el uso constante del naranja brillante por parte de Tide en su lnea de detergentes para ropa. En ocasiones, el tamao y la forma de la etiqueta es la clave para su identificacin. Por ejemplo. Heinz utiliza una etiqueta nica en forma de corona en sus frascos de salsa de tomate. Por ltimo, las caractersticas fsicas del empaque mismo se convierten en parte de la marca. La botella de vidrio de 10 onzas nica de Coca-Cola, la lata de papas fritas de Pringles y las botellas que usan el vodka Absolut y el whisky Crown Royal son buenos ejemplos. El empaque tiene varias funciones importantes en la estrategia de marketing. Los clientes dan por hecho algunas de ellas, como proteccin, almacenamiento y conveniencia, hasta que el empaque deja de conservar fresco el producto o descubren que no cabe en el refrigerador o el botiqun. El empaque tambin tiene una funcin en las modificaciones y el reposicionamiento de los productos. Una mejor tapa, un paquete "fcil de abrir", una caja o recipiente ms durable o la introduccin de un paquete de tamao ms conveniente pueden dar lugar a un reconocimiento instantneo en el mercado y una ventaja competitiva. El empaque tambin se utiliza como parte de una estrategia de marcas compartidas. Por ejemplo, Hillshire Farms cambi el empaque de su lnea de carnes fras Deli Select por recipientes de plstico que se pueden volver a utilizar marca GladWare para dar al producto una textura ms natural y consistente. Adems, este tipo de empaque es fcil de sellar y se puede volver a usar una vez que se consuman las carnes fras. El empaque se ha vuelto ms importante durante la ltima dcada conforme los mercadlogos tienen mayor responsabilidad en cuanto a la compatibilidad de sus empaques con los problemas del medio ambiente como la facilidad de desecho, el reciclado y el uso de composta. Las etiquetas por si mismas representan una consideracin importante en la estrategia de marketing. Estas, no slo ayudan a identificar y promover el producto, sino que adems contienen gran cantidad de informacin que ayuda a los clientes a seleccionar los productos apropiados. La etiqueta tambin es un importante aspecto legal, ya que las leyes y regulaciones federales especifican la informacin que debe incluir el empaque de los productos. La Nutritional Labeling and Educacin Act de 1990 represento uno de los cambios ms drsticos en la ley federal de etiquetas en la historia. La ley obligaba a los fabricantes de alimentos empacados a incluir informacin nutricional detallada; adems de establecer normas para las afirmaciones relacionadas con la salud como "bajo contenido de grasas", "ligero", "bajo en caloras" y "reducido en colesterol". Hace poco, los miembros del Congreso introdujeron la Food Choking Prevention Act a fin de desarrollar regulaciones para las etiquetas en tos productos que representan peligro de asfixia para los nios.

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ESTRATEGIA DE MARKETING PARA LOS SERVICIOS Aunque hasta el momento nos enfocamos sobre todo en las estrategias para bienes tangibles, es importante recordar que los productos tambin pueden ser bienes intangibles e ideas. Las empresas de servicio como lneas areas, hospitales, salas de cine y estilistas, as como las organizaciones no lucrativas, obras de caridad y organismos gubernamentales, desarrollan y ponen en prctica estrategias de marketing diseadas para que sus productos intangibles satisfagan las necesidades de los mercados meta. En esta seccin, estudiamos muchos de estos aspectos del desarrollo de la estrategia de marketing para los servicios. Los productos caen en un continuo que va desde los bienes tangibles dominantes (sal, jabn) hasta los servicios intangibles dominantes (educacin, asesora). Las empresas que se encuentran ms cerca del extremo intangible del espectro enfrentan desafos nicos al desarrollar la estrategia de marketing. Como muestra la figura 7.6, estos desafos son el resultado directo de las caractersticas nicas de los servicios. Como es obvio la diferencia primaria entre un bien y un servicio es que ste ltimo es intangible. Algunos servicios, como la asesora empresarial y la educacin, son casi totalmente intangibles, mientras que otros tienen elementos ms tangibles. Por ejemplo, los servicios que prestan UPS y FedEx incluyen aviones, camiones, cajas y boletos de avin tangibles. Otra caracterstica compleja de los servicios es que no se pueden guardar para utilizarse en el futuro. Esta falta de inventario significa que las empresas de servicio a menudo enfrentan problemas importantes al equilibrar la oferta de servicios (capacidad; con la demanda de stos. De modo similar, la demanda de servicios depende en gran medida de la hora y el lugar porque, por lo regular, los clientes deben estar presentes para que se entregue un servicio. Importancia del producto en los servicios Debido a la intangibilidad del servicio, para los clientes es muy difcil evaluarlo antes de comprarlo o consumirlo, obligndolos a depositar cierto grado de confianza en que el proveedor prestar el servicio de la manera correcta y en el tiempo prometido o antes. Una de las formas en que las empresas solucionan este problema es ofreciendo a los clientes garantas de satisfaccin. Por ejemplo, Hampton Inn, una cadena nacional de hoteles de precio intermedio, ofrece a sus huspedes una noche gratis si no quedan 100 por ciento satisfechos con su estancia. Adems, debido a que la mayor parte de los servicios se basan en la gente, son susceptibles a variaciones en la calidad y a inconsistencias. Estas variaciones pueden ocurrir de una organizacin a otra, de una tienda a otra dentro de la misma organizacin, de un servicio a otro dentro de la misma tienda e incluso de un empleado a otro dentro de la misma tienda. La calidad del servicio puede variar de una semana a otra, de un da a otro o incluso de una hora a otra. Asimismo, debido a que la calidad del servicio es un fenmeno subjetivo, tambin puede variar de un cliente a otro y para el mismo cliente de una visita a otra. Como resultado de ello, es muy difcil controlar la estandarizacin y la calidad del servicio. Sin embargo, en realidad, la falta de estandarizacin da una ventaja a las empresas de servicio: los servicios se pueden personalizar para que cubran las necesidades especficas de cualquier cliente. Con frecuencia, estos servicios estandarizados son muy costosos tanto para la empresa como para sus clientes. Lo anterior da lugar a un dilema: de qu manera una empresa presta un servicio ms eficiente y estandarizado en un nivel de calidad aceptable, al tiempo que trata a cada cliente como una persona nica? En la actualidad, este dilema prevalece sobre todo en la industria del cuidado de la salud.

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Otro desafi importante relacionado con el producto que enfrentan los mercadlogos de servicios es relacionarlos directamente con las necesidades del cliente. Aunque, por lo regular, los clientes no tienen problemas para expresar una necesidad de bienes tangibles, con frecuencia es difcil para ellos expresar sus necesidades de servicios. En algunos casos, la necesidad es vaga.
FIGURA 7.6 LAS CARACTERSTICAS NICAS DE LOS SERVICIOS Y LOS DESAFOS DE MARKETING RESULTANTES Desafos de Marketing Para los clientes es difcil evaluar la calidad, sobre todo antes de comprarlo y consumirlo. Es difcil comunicar las caractersticas y beneficios del servicio en la promocin. Como resultado de ello, la empresa se ve obligada a vender una promesa. Los servicios no tienen una unidad de medida estandarizada. Por tanto, es difcil establecer y justificar sus precien. Los clientes no pueden tomar posesin de un servicio. Los clientes, no sus posesiones deben estar presentes durante la prestacin del servicio. Otros clientes pueden afectar los resultados del servicio, incluida la calidad del servicio y la satisfaccin del diente. Los empleados de servicio son cruciales para su entrega La conversin de servicios de alto contacto en servicios de bajo contacto reducir los costos, pero quiz tambin disminuya la calidad del servicio. Es difcil distribuir los servicios. Los servicios no se pueden incluir en el Inventario para usarlos mas adelante. Por tanto, la capacidad de servicio sin usar se pierde para siempre. La demanda de los servicios es muy sensible a la hora y el lugar. Como resultado de ello, es difcil equilibrar la oferta y la demanda, sobre todo durante los periodos de mxima demanda. Las instalaciones y el equipo de servicio permanecen inactivos durante los periodos en que no hay demanda. La calidad de los servicios vara con la gente, el tiempo y el lugar, por lo que es muy difcil prestar un buen servicio de manera consistente. Existen oportunidades limitadas de estandarizar la entrega de servicios. La mayor parte de los servicios viven o mueren al mantener una clientela satisfecha a largo plazo La generacin de negocios repetidos es crucial para el xito de la empresa.

Caractersticas del servicio Intangibilidad

Produccin y consumo simultneos

Es perecedero

Heterogeneidad

Relaciones basadas en el cliente

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Por ejemplo, usted quiz decida que "necesita" unas vacaciones, pero cmo sabe qu servicios cubrirn mejor su necesidad? Qu es mejor, un relajante viaje a la playa o una emocionante aventura en Pars? La respuesta depende de su definicin personal de "vacaciones". En otros casos, los clientes simplemente no entienden la necesidad de un servicio. Los asesores empresariales, agentes de seguros, encargados de la planeacin financiera y asesores de bodas casi siempre deben educar a sus clientes sobre la razn por la que necesitan sus servicios. Estos proveedores de servicios deben definir la necesidad, explicar por qu el cliente tiene esa necesidad y ofrecer su producto como una solucin que la va a satisfacer. Los mercadlogos de bienes tangibles rara vez tienen que definir o explicar las necesidades a sus clientes.

Precios de los servicios Los precios representan un aspecto clave en la mezcla de marketing para los servicios porque se pueden utilizar para indicar calidad antes de la experiencia de compra. Sin embargo, para los proveedores es complicado determinar los costos de producir y prestar un servicio. Parte de esta complejidad se deriva del hecho de que algunos servicios no tienen unidades de medida bien definidas. Aunque es evidente que algunos tienen precios unitarios muy definidos, como las lneas areas (por asiento), los cursos universitarios (por hora) y la asesora (por hora), otros servicios no estn bien definidos. Por ejemplo, cul es la unidad de medida de los servicios de un estilista? Es el tiempo, el largo del cabello, el tipo de corte o el gnero del cliente? Muchas clientas se quejan de que tienen que pagar ms por un corte y un peinado que los hombres, aun cuando el cabello de ste sea ms largo. De modo similar, el precio de los servicios del cuidado de la salud es confuso y no est bien definido. Dichos ejemplos ilustran los desafos que las empresas de servicio enfrentan al justificar sus precios ante los clientes. A menudo, los clientes se quejan de los precios altos de los servicios legales, contables o mdico5 porque no tienen forma de medir el valor del producto antes de la compra. Este aspecto puede ser crucial sobre todo cuando los clientes enfatizan el precio al seleccionar un proveedor de servicios. Considere los desafos de los precios que enfrenta la industria de lneas areas en la que los clientes creen que todas las lneas son casi iguales. A menudo, stas recurren a guerras de tarifas para asegurarse de que obtienen la participacin deseada en el negocio de los clientes. Las tcticas de precios tambin ayudan a una empresa a equilibrar las pocas de mxima demanda y de ausencia de demanda. La mayor parte de las empresas de servicio ofrecen precios ms bajos en las pocas de menor demanda para motivar a los clientes a que utilicen sus servicios. Algunos ejemplos incluyen las matins a mitad de precio en los cines, las ofertas especiales a la hora del almuerzo en los restaurantes y las tarifas de temporada baja de los hoteles que estn sobre la playa. Promocin de los beneficios del servicio Como un servicio no se puede mostrar ni presentar en forma directa, el mercadlogo de servicios enfrenta la difcil tarea de explicar el servicio a los clientes. Como resultado de ello, por lo regular, la promocin de servicios casi siempre se enfoca en las caractersticas tangibles que simbolizan el servicio. Las empresas de seguros son ejemplos de lo anterior: la roca de Prudential, las manos bondadosas de Alstate y el buen vecino de State Farms indican confiabilidad, honestidad y comprensin. Aunque estos smbolos tienen poco que ver con los servicios de seguros por s mismos, hacen que para los clientes sea ms fcil entender las caractersticas tangibles y los beneficios relacionados con los seguros. Tambin ayudan a reducir el riesgo, sobre todo si el cliente tiene poca experiencia en la compra de seguros. La dificultad para comunicar los beneficios de un servicio tambin significa que los mercadlogos de servicios deben ser adeptos a cumplir las promesas que hacen a los clientes. La publicidad y la promocin efectivas constituyen slo una parte de este proceso. Los mercadlogos de servicios tambin deben manejar las expectativas de los clientes en cuanto a la entrega de sus productos. El establecimiento de expectativas demasiado altas es una garanta de que suceder un desastre cuando la empresa no cumpla sus promesas. Sin embargo, el establecimiento de expectativas demasiado bajas tal vez provoque que los clientes recurran a las ofertas de los competidores que pueden parecer mejores. Encontrar el equilibrio correcto de expectativas, promesas y prestacin real del servicio es una de las tareas diarias ms complejas que enfrentan todos los proveedores de servicios.

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El respaldo de otros clientes que han tenido experiencias positivas con la empresa de servicio a menudo es la clave para una promocin exitosa. De hecho, algunos servicios (estilistas, mdicos, entretenimiento y restaurantes) tienen xito o fracasan con base en su habilidad para promover la transmisin de experiencias positivas por parte de los clientes actuales. Sucede as sobre todo en los nuevos servicios que tratan de ganar un lugar en el mercado. Un restaurante nuevo, por ejemplo, puede vender mucho durante unas semanas mientras los clientes lo prueban por primera vez. Sin embargo, un mal servicio, una comida mala y la transmisin de experiencias negativas garantizan que el restaurante ser un negocio que dure muy poco. Distribucin de los servicios Es prcticamente imposible distribuir los servicios en el sentido tradicional porque los clientes no pueden tomar posesin fsica de ste. Es necesario desarrollar sistemas de distribucin, para prestar el servicio en forma conveniente (por ejemplo, el servicio de entrega y recepcin de autos de Enterprise Car Rentals) y en lugares donde los clientes esperan encontrarlos (por ejemplo, aseadores de calzado en aeropuertos y hoteles). A menudo, la distribucin efectiva de los servicios requiere de varias tiendas para aumentar la conveniencia del cliente. Los bancos, la oficina de correos. FedEx, la comida rpida, los hoteles y los servicios en lnea son expertos en aumentar la conveniencia de los servicios al maximizar su disponibilidad a travs de varias tiendas. Otra forma de distribuir un servicio es separar la produccin del consum creando una representacin tangible del servicio. Por ejemplo, una tarjeta de crdito no es un servicio, sino ms bien una representacin tangible de una lnea de crdito que ofrece un banco u otra institucin financiera. Aunque la produccin y el consumo de este servicio siguen siendo inseparables, la tarjeta de crdito aumenta la conveniencia al dar al cliente algo tangible que poseer. Las polticas de seguros, las tarjetas de dbito y las tarjetas de viajeros frecuentes tambin son ejemplos. Estas representaciones tangibles tambin permiten a estas empresas distribuir sus servicios por correo. Si cualquiera de estos elementos de la mezcla de marketing est diseado o se implementa de manera inapropiada, es posible que d lugar al fracaso de todo el programa de marketing. Muchos proveedores de servicios han descubierto que una estrategia de marketing exitosa crea y mantiene relaciones con clientes satisfechos que utilizan el servicio una y otra vez. Algunos proveedores de servicios, como asesores de belleza, abogados, contadores, encargados de la planeacin financiera, diseadores de interiores, cuidadoras y empresas de mantenimiento de jardines en realidad se refieren a sus consumidores como clientes. Estos proveedores de servicios tienen xito slo en el grado en que desarrollen una estrategia de marketing que establezca relaciones con los clientes que utilizan sus servicios en forma continua. PUNTOS IMPORTANTES DE CAPITULO 7

Es el centro de la estrategia de marketing. Comprende pensar en los productos como paquetes de atributos fsicos (tangibles), de servicio (intangibles) y simblicos (perceptuales) diseados para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.

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La estrategia de productos:

Se basa en la identificacin y satisfaccin de las necesidades del mercado meta en lugar de adoptar un enfoque interno en disear el mejor producto posible.

La clasificacin de los productos para el consumidor: Se basa en las formas en que los consumidores se comportan al comprar los productos. Incluye cuatro categoras: o Productos de conveniencia: productos econmicos que se compran con regularidad y en los que los consumidores invierten muy poco tiempo y esfuerzo antes de la compra. o Productos de eleccin: aquellos en los que los clientes invierten un tiempo y esfuerzo considerables planeando y realizando la compra. o Productos especializados: artculos nicos en cuya adquisicin los clientes invierten una cantidad considerable de tiempo, esfuerzo y dinero. o Productos no buscados: aquellos de los cuales no estn conscientes los clientes y cuya compra no consideran hasta que surge una necesidad. La clasificacin de los productos empresariales: Se basa en las funciones que realizan los productos. Incluye siete categoras diferentes: materia prima, componentes, materiales de procesos, artculos MRO, equipo accesorio, instalaciones y servicios empresariales. Reconoce que la demanda de casi todos los productos empresariales se deriva o depende de la demanda de otros productos empresariales o para el consumidor.

Lneas y mezclas de productos: Se crean porque la mayor parte de las empresas venden diversos productos en lugar de uno solo. Consisten en un grupo de productos estrechamente relacionados (lnea de productos) y el grupo total de productos que ofrece una empresa (mezcla de productos). Son consideraciones estratgicas importantes para la mayor parte de las empresas, sobre todo las decisiones que compren la extensin (variedad) y la profundidad (surtido) de la mezcla de productos. Crean muchos beneficios importantes para las empresas, que incluyen economas de escala, uniformidad de empaques. Estandarizacin, eficiencia en ventas y distribucin y beneficios de calidad equivalentes.

El desarrollo de nuevos productos: Es parte vital de los esfuerzos de una empresa por sostener el crecimiento y las utilidades. Considera seis opciones estratgicas relacionadas con la innovacin de los productos: Productos nuevos para el mundo (innovaciones discontinuas), que comprenden el primer esfuerzo de una empresa que lleva a la creacin de un mercado totalmente nuevo. Nuevas lneas de productos, que representan nuevas ofertas por parte de la empresa, pero se introducen en mercados establecidos.

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Extensiones de lneas de productos, que complementan una lnea de productos existente con estilos, modelos, caractersticas o nuevos sabores. Mejoras o revisiones de productos existentes, que ofrecen a los clientes un mejor desempeo o mayor valor percibido. Reposicionamiento, que comprende dirigir los productos existentes a mercados o nuevos segmentos. Reducciones de costos, que comprenden modificar los productos para ofrecer un desempeo similar al de los productos de la competencia a un precio ms bajo. Se refiere a las categoras o clases de productos y no a marcas individuales. Realiza un seguimiento de la evolucin del desarrollo y nacimiento, el crecimiento y la madurez, el declive y la muerte de un producto en cinco etapas: o Desarrollo: poca en la que no hay ganancias sobre las ventas, el flujo de efectivo es negativo y el riesgo es alto. o Introduccin: poca en la que se despierta la conciencia del cliente, se realizan muchos gastos en marketing y las ganancias sobre las ventas aumentan con rapidez. o Crecimiento: poca de rpidos incrementos de las ganancias sobre las ventas, aumentos en las utilidades, expansin del mercado y mayor nmero de competidores. o Madurez: poca de ventas y utilidades uniformes, un cambio de la adquisicin a la retencin de clientes y estrategias dirigidas a conservar o robar la participacin en el mercado. o Declive: poca de reducciones persistentes en las ventas y las utilidades, intentos por posponer el declive o estrategias dirigidas a cosechar o eliminar el producto.

El ciclo de vida del producto:

El establecimiento de marcas: Comprende la seleccin de la combinacin correcta de nombre, smbolo, trmino o diseo que identifica a un producto especfico. . Tiene dos partes: el nombre de la marca (palabras, letras y nmeros) y el sello de la marea (smbolos, cifras o un diseo). No slo es crucial para la identificacin del producto, sino que tambin es el factor clave que los mercadlogos utilizan para diferenciar un producto de sus competidores. Tiene muchas ventajas, que incluyen el hecho de facilitar a los clientes la tarea de buscar y comprar productos. o Incluye una slida comprensin de tres aspectos clave: o Lealtad a la marca: una actitud positiva hacia una marca que hace que los clientes la prefieran en forma consistente a todas las otras marcas competidoras en una categora de productos.

o Alianzas de marcas: estrategias de establecimiento de marcas, como una marca compartida o una licencia, que comprenden el desarrollo de relaciones estrechas con otras empresas.

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o Igualdad de marcas: el valor de una marca o el valor de marketing y financiero relacionado con la posicin de la marca en el mercado.

El empaque y las etiquetas: Son consideraciones importantes en la estrategia de establecimiento de marcas porque el empaque a menudo va de la mano con el desarrollo de un producto, sus beneficios, su diferenciacin y su imagen. Incluye aspectos como color, forma, tamao y conveniencia del empaque o el recipiente del producto. A menudo se utilizan en las modificaciones de productos o las marcas compartidas para reposicionar el producto o darle caractersticas nuevas y mejoradas. Son vitales para ayudar a los clientes a seleccionar los productos apropiados. Tienen consecuencias ambientales y legales importantes.

La estrategia de marketing para los servicios: Es ms compleja que para los bienes tangibles porque los servicios son intangibles. Los principales problemas o desafos en el marketing de servicios incluyen: o Aspectos del producto: los proveedores de servicios deben desarrollar y explicar la necesidad de servicios, crear confianza en los clientes, mantener una calidad consistente y ofrecer garantas de satisfaccin para reducir el riesgo que representa la compra de servicios. o Aspectos de precios: los servicios no tienen unidades de medida claramente definidas, a menudo es difcil explicar o justificar los precios y stos equilibran la demanda de servicios mxima y la ausencia de demanda. o Aspectos de promocin: los servicios son difciles de explicar y demostrar debido a su intangibilidad; los mercadlogos de servicios deben manejar con cuidado las promesas que hacen y las expectativas que los clientes tienen sobre la calidad del servicio. o Aspectos de distribucin: los servicios no se pueden distribuir en el sentido tradicional, de modo que las empresas deben ofrecer ubicaciones convenientes para maximizar la disponibilidad de los servicios y crear representaciones tangibles de ellos para ayudar en la distribucin por correo. PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Considere el nmero de opciones de productos disponibles en el mercado del consumidor en Estados Unidos. En casi todas las categoras de productos, los consumidores tienen muchas opciones para cubrir sus necesidades. Todas estas opciones son realmente necesarias? Es bueno para los consumidores tener todas estas opciones? Por qu si o por qu no? 2. Describa las distintas decisiones de productos que tienen impacto en cada etapa del ciclo de vida del producto. Si usted perdiera dinero con un producto en la etapa de declive, por qu razn considerara la posibilidad de conservarlo? Por qu una empresa o un gerente de marca se pondra sentimental acerca de un producto y lo conservara aun cuando enfrentara prdidas monetarias?

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3. Debido a las caractersticas nicas de los servicios, qu problemas ticos potenciales podran surgir en el marketing y la entrega de servicios? De qu manera un mercadlogo de servicios podra evitar los desafos ticos y transmitir una sensacin de seguridad a los clientes? EJERCICIOS 1. Identifique varias empresas que slo venden uno o muy pocos productos. Por qu estas empresas optan por vender una mezcla de productos tan limitada? Por qu estas empresas ofrecen tan pocos productos cuando otras ofrecen muchos? Una estrategia es mejor que la otra? Explique su respuesta. 2. Considere la lista de las 25 marcas ms importantes en la figura 7.5. Qu atributos clave tienen en comn estas marcas? Le sorprendi ver algunas de las marcas que estn en la lista? Le sorprende no encontrar algunas marcas en la lista? Si tuviera que proyectar para cinco o diez aos en el futuro, cmo cambiara esta lista? 3. Investigue sobre los mercados siguientes: servicio de telefona inalmbrica, reproductores DVD, refrescos, pizzas y autos deportivos. En qu etapa del ciclo de vida del producto se encuentra cada uno de estos-mercados en la actualidad? Qu caractersticas del mercado hacen que piense de esta manera? Existe alguna evidencia de que estos mercados estn a punto de pasar a la siguiente etapa del ciclo de vida? Explique su respuesta.

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CAPITULO 8

Estrategia, de precios

INTRODUCCIN No existe otro componente de la mezcla de marketing con el que las empresas se sientan ms confundidas que con el precio: "Nuestro precio es demasiado alto? Es por eso que nuestras ventas no son ms elevadas?' Por el contrario, podran preguntarse: "Nuestro precio es demasiado bajo? Nuestras ventas aumentaron, pero dejamos el dinero sobre la mesa?" stas son preocupaciones comunes en la mente de las personas que toman las decisiones de marketing en todas las empresas. Hay por lo menos tres razones para prestar atencin a los precios. En primer lugar, la ecuacin de las ganancias es muy sencilla: stas son iguales al precio por la cantidad vendida. Slo hay dos formas de que una empresa aumente sus ganancias: aumentar los precios o aumentar el volumen de productos vendidos. Raras veces una empresa puede hacer ambas cosas al mismo tiempo. Aunque literalmente existen cientos de formas de aumentar las utilidades mediante el control de costos y gastos operativos, el lado de las ganancias slo tiene dos variables: una es el precio y la otra tiene la influencia del precio. Una segunda razn por la que las empresas se enamoran del precio es que es la ms fcil de cambiar de todas las variables de marketing. Aunque el cambio del producto y su distribucin o promocin puede tardar meses e incluso aos, los cambios en el precio se pueden llevar a cabo de inmediato en tiempo real. De modo similar, los cambios en el producto, la distribucin o la promocin tambin pueden ser muy costosos, sobre todo si es necesario volver a programar la investigacin y el desarrollo o la produccin. Por el contrario, cambiar los precios es una opcin de costo muy bajo. Por ejemplo, el gerente de una tienda Kroger en Cincinnati quiz decida que una lata de granos de elote Green Giant cueste $1.29 en lugar de $1.42 y capturar de inmediato en el sistema de punto de venta de la tienda. Cambios de precios similares en tiempo real ocurren en muchas otras industrias, incluyendo las de los viajes por avin, los hoteles y el comercio electrnico. La tercera razn de la importancia del precio es que la empresa realiza esfuerzos considerables por descubrir y anticipar las estrategias y tcticas de precios de las empresas rivales. Realizar un seguimiento de los precios de los competidores es vital para mantener la competitividad de la compaa y sus ofertas de productos. La inteligencia de precios competitivos se convirti en una forma de vida para los mercadlogos. Los vendedores aprenden a leer la hoja de precios de sus competidores aunque se encuentre de cabeza sobre el escritorio del comprador. Los detallistas envan "compradores secretos" a las tiendas de sus competidores para que investiguen cunto cobran por la misma mercanca. En esta era del comercio electrnico, realizar un seguimiento de los precios que los competidores cobran por libros, CD, DVD, juguetes, vuelos en lneas areas, habitaciones de hotel y muchos otros productos se ha convenido en un verdadero desafo. Los precios cambian cada minuto, y el nmero de vendedores parece aumentar a una tasa exponencial. La tarea se ha vuelto tan

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compleja que surgi toda una industria de seguimiento de precios. Por ejemplo, RivalWatch utiliza un programa de software patentado para llevar a cabo un seguimiento de los precios de los comerciantes en lnea y luego vende informes de inteligencia de la competencia a las empresas que estn inscritas en el servicio. Este servicio cuesta de $150 000 a $250 000 al ao, dependiendo del nmero de competidores a observar, el nmero de artculos que investigar y la frecuencia de las revisiones y los informes de precios. Este capitulo estudia muchos de los desafos y estrategias que comprende el desarrollo de una estrategia de precios. Es importante entender bien estos aspectos porque muchas empresas y sus gerentes emplean un enfoque demasiado sencillo para establecer los precios "adivinando" el mejor precio para sus productos. Adivinar nunca ser una buena estrategia en marketing; pero puede ser mortal tratndose del establecimiento de precios. EL PAPEL DE LOS PRECIOS EN LA ESTRATEGIA DEL MARKETING El hecho de que los precios sean tan fciles de cambiar no significa que la mayor parte de las empresas hacen un buen trabajo al establecerlos. Muchos fabricantes, mayoristas y detallistas admiten que les preocupa ms el precio que el manejo de la estrategia de precios. En esta seccin, estudiaremos la funcin de los precios en la estrategia de marketing. Primero, analizamos las perspectivas de vendedores y compradoras acerca de los precios. stos pueden constituir una importante fuente de confrontacin entre compradores y vendedores. Como es obvio, los vendedores quieren vender un producto en el precio ms alto posible, mientras que a los compradores les encantara obtener los productos que quieren en forma gratuita. En algn punto entre estos dos extremos, vendedores y compradores deben encontrar una forma de llegar a un acuerdo. Tambin estudiaremos la relacin entre los precios y las ganancias, una consideracin importante en la estrategia de precios. Perspectiva del vendedor acerca de los precios Por su naturaleza, los vendedores tienden a inflar los precios porque quieren recibir lo ms posible en un intercambio con un comprador. Consideremos el mercado de bienes races. Quienes que ponen sus propiedades en venta casi siempre han invertido gran cantidad de tiempo, energa y recuerdos en ellas. De modo que, cuando deciden vender, sus sentimientos iniciales en cuanto al valor de su casa son exagerados. Debido al apego emocional, el dueo de una casa quiz piense que sta vale $250 000. Sin embargo, la casa slo vale esa cantidad si el dueo encuentra un comprador que pague esa cantidad por ella. De lo contrario, el dueo de la casa es culpable de permitir que sus sentimientos cambien su percepcin de la realidad del mercado. Dicho ejemplo ilustra que para los propietarios de casas o cualquier otro vendedor, el precio se relaciona ms con lo que el vendedor va a aceptar a cambio de un producto, que con la realidad del mercado. Una estrategia de precios adecuada debe ignorar los sentimientos acerca del valor y en vez de ello enfocarse en los factores del mercado que afectan el proceso de intercambio. Desde la perspectiva del vendedor, cuatro aspectos clave se vuelven importantes en la estrategia de precios: (1) costo, (2) demanda, (3) valor para el cliente y (4) precios de los competidores. El costo es una consideracin importante en cualquier estrategia de precios. Una empresa que no cubre sus costos directos (por ejemplo, bienes terminados componentes, materiales, materias primas, comisiones de ventas, transporte) ni sus costos indirectos (por ejemplo, gastos administrativos, servicios, renta) no va a tener utilidades. Las empresas ganan dinero ya sea a travs del margen de utilidades o de un volumen alto de ventas. Aun as, una medida

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del margen de utilidades, aunque sea pequeo, es vital para la viabilidad de la empresa. La mayor parte de las estrategias de precio inteligentes se basan en un margen de utilidades meta como si fuera un costo. Las empresas que utilizan este enfoque reconocen que una reduccin en el precio por pequea que sea se refleja en la productividad, ya sea que provenga de un producto con margen alto o bajo. Cuando la disponibilidad de un producto es limitada, las empresas tambin deben considerar los costos de oportunidad en su estrategia de precios. Lo anterior es apropiado sobre todo para las empresas de servicios. Por ejemplo, si una lnea area vende un asiento de Atlanta a Chicago en $250, ese asiento desaparece del inventario. Si un cliente diferente estuviera dispuesto a pagar $300 por el mismo asiento y no quisiera viajar a otra hora, la lnea area perdera una utilidad de $50. Los fabricantes de bienes tangibles que no venden un producto hoy lo pueden vender maana. No sucede as con las empresas de servicios. Por esta razn, las lneas areas utilizan complejos sistemas de precios en un intento por sacar hasta el ltimo centavo de todos los asientos en todos los aviones. Northwest Airlines pone a la disposicin de sus clientes los asientos restantes en los vuelos del fin de semana en la maana del mircoles anterior a su salida. Northwest ofrece a estos "CiberAhorradores" ofertas para los clientes porque sabe que un asiento vaco no genera ninguna ganancia y que el costo incremental de agregar estos pasajeros es insignificante. La demanda del mercado tambin es un aspecto clave en la estrategia de precios. Las empresas deficientes quedan fuera del mercado muy pronto porque los clientes recurren a los competidores ms eficientes. Las empresas deben saber lo que los clientes pagarn por un producto antes de ofrecerlo en venta. Un viajero de negocios al que su empresa o un cliente le va a rembolsar el costo del boleto va a pagar ms que una persona que viaja por placer. De manera similar, las personas que van al cine pagan precios altos por las palomitas de maz (rosetas o cotufas) y los refrescos porque son una audiencia cautiva con pocas opciones de productos. Para entender por completo la relacin entre el precio y la demanda, las empresas deben tener un conocimiento adecuado de la elasticidad de los precios de sus productos. Ms adelante en este capitulo estudiaremos el tema con mayor detalle. En ciertos casos, la estrategia de precios debe comprender algo ms que el producto y su precio. El impacto de la productividad o el valor ofrecido al cliente a menudo es un aspecto importante al establecer precios viables. Sucede sobre todo en los mercados empresariales. Por ejemplo, si un corredor de seguros puede ofrecer una solucin que reduce 10 millones de dlares del costo del riesgo, en cunto valorar un cliente esa solucin? Como es obvio, menos de esos 10 millones, pero seguramente ms de un milln. Las empresas en sectores como la investigacin de mercados y la asesora, la tecnologa de la informacin y otros servicios profesionales registran cada vez con mayor frecuencia el impacto que tienen sus servicios en la productividad de sus clientes. Lo mismo sucede con una nueva pieza de maquinaria de produccin que aumenta 25 por ciento la capacidad al tiempo que utiliza 50 por ciento menos de mano de obra. Estos impactos quiz tengan poca relacin con los costos, pero aprovechan la innovacin y el capital intelectual de la empresa vendedora. Por ltimo, una organizacin vendedora debe estar muy consciente de lo que sus competidores cobran por los mismos productos o por unos comparables. En el caso de un producto de primera necesidad, quiz no exista ninguna variabilidad entre los competidores en trminos de la cantidad que reciben por una unidad de sus productos (un kilo de trigo, por ejemplo). Por suerte, muy pocas empresas venden slo productos de primera necesidad. Los esfuerzos de marketing que crean una diferenciacin real o percibida entre los productos permiten a las empresas competidoras cobrar precios diferentes por los mismos productos o por productos comparables.

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Aunque todas las empresas deben estar conscientes de los precios competitivos, se deben resistir a la tentacin de alcanzar o superar a sus competidores. A menos de que la empresa se promueva como aquella que siempre tiene el precio ms bajo (por ejemplo, Priceline.com), deber pensar en trminos de existir dentro de un rango de precios tratndose de sus competidores. Por ejemplo. Mercedes no tiene que igualar los precios de BMW Una campaa promocional innovadora o una estrategia de distribucin superior permiten que una empresa ampli la brecha de precios. Los trminos tambin se deben tomar en cuenta en la ecuacin. Una tienda de muebles que ofrece financiamiento a dos aos sin intereses puede cobrar un precio ms alto por un sof que un competidor que slo ofrece el mismo sof en pagos en efectivo a 90 das. La perspectiva del comprador acerca de los precios En muchos aspectos, la perspectiva del comprador acerca del precio es opuesta a la del vendedor. Mientras que ste ltimo trata de aumentar los precios, a menudo, los compradores consideran que los precios deben ser ms bajos de lo que dicta la realidad del mercado. En nuestro ejemplo del mercado de las viviendas, el comprador no aprecia el tiempo, la energa y las emociones que el dueo invirti en la casa. El comprador slo ve una casa y considera si sus caractersticas satisfacen sus necesidades y preferencias. A pesar del precio de $250000 que pide el vendedor, un comprador en prospecto puede pensar que la casa slo vale $200000, debido a sus caractersticas, condiciones y los precios de las casas en el rea. Para los compradores, el precio es aquello que van a dar a cambio de un producto. La clave para la empresa vendedora, y para el desarrollo de la estrategia de precios, es determinar cunto va a dar el comprador. Las empresas tambin deben reconocer que los compradores dan mucho ms que su dinero cuando compran bienes o servicios. Desde la perspectiva del comprador, dos aspectos clave determinan la estrategia de precios para la mayor parte de las empresas: (1) el valor percibido y (2) la sensibilidad a los precios. Lo que los compradores dan a cambio de un producto depende en gran medida del valor del producto que perciben. Recuerde que en el captulo 5 vimos que el precio monetario es slo una parte de la ecuacin del valor. Al entender las relaciones entre los componentes del valor (la calidad del producto central, la calidad de los productos complementarios, la calidad de la experiencia, los costos monetarios y los costos no monetarios), la empresa estar en mucho mejor posicin de establecer los precios que los clientes considerarn justos. Cada comprador y cada mercado meta tiene diversas perspectivas del valor. Aunque el precio monetario es crucial, algunos compradores dan mayor importancia a otros elementos de la ecuacin del valor. Para algunos, un buen valor se relaciona con la calidad del producto. Para otros, se basa en la disponibilidad y la calidad de los productos complementarios. Los comerciantes de computadoras como Dell y Gateway desde hace tiempo reconocen la importancia de ofrecer servicios complementarios como instalacin en casa para los novatos y las personas que sienten fobia por la tecnologa. Para otros compradores, un buen valor tiene que ver con la conveniencia. La importancia del valor nos hace olvidar otra consideracin significativa en la estrategia de precios: las percepciones de los precios por parte de los compradores se relacionan con otros elementos de la mezcla de marketing. Como resultado de ello, las empresas siempre deben recordar que cualquier cambio en el precio tendr repercusiones en todo el programa de marketing. Una buena estrategia de precios se deriva de una comprensin a fondo de la elasticidad de precios relacionada con los bienes y servicios de una empresa. Del lado del comprador, la elasticidad de precios se traduce en situaciones de compra nicas y variadas que hacen que los

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compradores sean ms o menos sensibles a los cambios en los precios. Las empresas no slo deben saber lo que los clientes van a pagar por un producto, sino que deben entender su comportamiento de compra en situaciones especficas que dan lugar a una sensibilidad hacia los precios. Ms adelante en este captulo estudiaremos con mayor detalle estas situaciones de compra. Un cambio en el equilibrio de poder Las frases como "Es un mercado de compradores" y "Es un mercado de vendedores" se refieren a quin tiene el poder en la relacin de intercambio. En el primero de los mercados, el poder lo tiene el comprador. Los compradores tienen mayor poder sobre los vendedores cuando en el mercado hay gran cantidad de estos ltimos o cuando existen muchos sustitutos para el producto. Los compradores tambin tienen poder cuando la economa es dbil y pocos clientes comparten su dinero. En un mercado de vendedores, los precios suben y los trminos y servicios se vuelven menos favorables. Los vendedores tienen mayor poder sobre los compradores cuando hay escasez o mucha demanda de ciertos productos. El poder de los vendedores tambin aumenta en pocas en las que la economa es favorable y los clientes gastan ms dinero. En la actualidad (principios de 2004), la percepcin es que el mercado es de compradores para la mayor parte de los productos. Sucede as sobre todo en cuanto a los productos que estn disponibles en lnea. Y aunque, en fechas recientes, la economa ha presentado una tendencia a la alza, los gastos y la confianza del consumidor permanecen en un estado de alerta. Desde luego, tanto las empresas como los consumidores siguen comprando bienes y servicios, pero lo hacen en forma ms inteligente debido a que existe mayor informacin sobre los productos y a que hay ms opciones. La comparacin de precios entre empresas competidoras es cada vez ms fcil de realizar. Por estas razones, las empresas deben manejar el precio con mucho cuidado en relacin con toda la mezcla de marketing; pues es probable que aquellas que manejen una estrategia de precios muy ambiciosa se den cuenta de que nadie quiere comprar sus productos. La relacin entre el precio y las ganancias Todos los mercadlogos entienden la relacin entre el precio y las ganancias: cuanto ms alto sea el precio, ms altas sern las ganancias y mayores sern las utilidades sobre cada venta. Sin embargo, las empresas no pueden cobrar precios altos sin tener una buena razn. De hecho, casi todas enfrentan una competencia de precios intensa por parte de sus rivales, que suele mantener los precios bajos. Frente a esta competencia, es natural que las empresas consideren la reduccin de precios como un medio viable de aumentar las ventas. Esta reduccin de precios tambin puede mover el exceso de inventario y generar flujo de efectivo a corto plazo. Sin embargo, todas las reducciones de precios afectan la productividad de la empresa. Al establecer los precios, muchas empresas creen en estos dos mitos generales sobre los precios:
Mito nmero 1: Cuando un negocio es bueno, una reduccin de precios captar mayor participacin en el mercado. Mito nmero 2: Cuando un negocio es malo, una reduccin de precios estimular las ventas.

Por desgracia, la relacin entre el precio y las ganancias desafa estas suposiciones y la convierte en una propuesta riesgosa para casi todas las empresas. La realidad es que cualquier reduccin de precios se debe compensar con un incremento en el volumen de ventas para mantener el mismo nivel de ganancias. Veamos un ejemplo. Suponga que una empresa de

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aparatos electrnicos para el consumidor vende receptores estreo de alto nivel en $1000 por sistema. El costo total de la empresa es de $600 por sistema, lo que deja un margen bruto de $400. Cuando las ventas de este sistema de alto nivel bajan, la empresa decide reducir el precio para incrementarlas. Su estrategia consiste en ofrecer un descuento de $100 a todos los que compren un sistema en los prximos tres meses. El descuento es consistente con una reduccin del precio de 10 por ciento, pero en realidad se trata de una reduccin de 25 por ciento en el margen bruto (de $400 a $300). Como resultado de ellos, para mantener el mismo nivel de margen bruto general, la empresa debe aumentar 33 por ciento el volumen de ventas. Qu probabilidades hay de que un descuento de $100 aumente 33 por ciento el volumen de ventas? Esta pregunta es crucial para el xito de la estrategia de precios. En muchos casos, el aumento necesario en el volumen de ventas es demasiado alto. Por tanto, las ganancias y utilidades de la empresa son ms bajas despus de la reduccin de precios. En lugar de utilizar a ciegas la reduccin de precios para estimular las ventas y las ganancias, a menudo es mejor para la empresa buscar formas de crear valor en el producto y justificar el precio actual o incluso uno mas alto, y no reducir el precio del producto en busca de un volumen de ventas mas elevado. En el caso del fabricante de estreos, dar a los clientes un valor de $100 en CD o DVD por cada compra es mucho mejor que ofrecer un descuento de $100. Los fabricantes de juegos de video, como Microsoft (Xbox) y Sony (PlayStation) incluyen juegos y accesorios con sus consolas para aumentar su valor. El costo de dar a los clientes estos complementos sin costo alguno es bajo porque el mercadlogo los compra en grandes cantidades. Este gasto adicional casi siempre es menos costoso que una reduccin de precios. Y el incremento en el valor quiz permita que un mercadlogo cobre precios ms altos por el paquete de productos. PRINCIPALES PRECIOS FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTRATEGIA DE

Debido a la importancia de los precios en la estrategia de marketing, las decisiones acerca de ellos se encuentran entre las ms complejas que se deben tomar al desarrollar un plan de marketing. Las decisiones relacionadas con el precio requieren de un equilibrio estrechamente integrado entre varios factores importantes. De modo similar, casi todos estos factores poseen cierto grado de incertidumbre en cuanto a las reacciones a los precios entre los clientes, los competidores y los socios de la cadena de abastecimiento. Existen varios factores importantes que determinan la estrategia de precios. Algunos de ellos, como los objetivos de precios de la empresa, la oferta y la demanda y la estructura de costos de la compaa, tienen una importancia crucial al establecer la estrategia de precios inicial. Otros se vuelven importantes despus de establecer los precios iniciales, sobre todo en cuanto a la modificacin de la estrategia de precios a travs del tiempo. Mientras revisa estos factores a continuacin, tenga en mente que todos se relacionan y se deben considerar en forma holstica a fin de establecer una estrategia de precios viable. Objetivos de precios El establecimiento de objetivos de precios realistas, mensurables y que es posible lograr es parte importante de la estrategia de precios. Como muestra la figura 8.1, hay muchos objetivos de precios que las empresas quieren lograr. Recuerde que las compaas ganan dinero sobre el margen de utilidades, el volumen o una combinacin de los dos. Los objetivos de precios de una empresa siempre van a reflejar su realidad en el mercado. Los objetivos de precios no siempre se relacionan con cambiar el precio para aumentar las utilidades o el volumen. En ocasiones, las empresas slo quieren mantener sus precios en un

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esfuerzo por conservar su posicin en relacin con la competencia. El objetivo de precios se conoce como precios de statu quo. Aunque parezca que comprende muy poca o ninguna planeacin, la decisin de mantener los precios se debe tomar despus de un anlisis detallado de todos los factores que afectan la estrategia de precios. Oferta y demanda Las leyes bsicas de la oferta y la demanda tienen una influencia obvia en la estrategia de precios. Aunque la relacin inversa entre el precio y la demanda es muy conocida y bien entendida (conforme el precio aumenta, la demanda baja), en esencia, es una perspectiva del lado de la oferta. Es decir, la relacin entre el precio y la demanda se considera con mayor frecuencia desde el punto de vista del mercadlogo. Sin embargo, la perspectiva del lado de la demanda a menudo es muy diferente. Considere lo que sucede cuando aumenta la demanda de un producto en particular por parte del cliente. Se mantiene la relacin inversa? Los precios bajan? Difcilmente; de hecho, durante los periodos de gran demanda por parte del cliente, los precios suelen permanecer iguales o incluso aumentar. Los precios de la gasolina en verano son un buen ejemplo.
FIGURA 8.1 DESCRIPCIN DE LOS OBJETIVOS DE PRECIOS COMUNES Descripcin Diseados para maximizar el precio en relacin con los precios de los competidores, el valor percibido del producto, la estructura de costos de la empresa y la eficiencia de la produccin. Por lo general, los objetivos de utilidades se basan en una meta de retomo de inversin en lugar de la simple maximizacin de las utilidades. Establecer los precios a fin de maximizar el volumen de ventas en dlares o unidades. Este objetivo sacrifica el margen de utilidades a favor de una alta rotacin de productos. Establecer los precios de acuerdo con las expectativas del cliente y situaciones de compra especificas. Con frecuencia, este objetivo se conoce como "cobrar lo que el mercado va a soportar". Diseado para aumentar o mantener la participacin en el mercado sin importar las fluctuaciones en las ventas industriales. Los objetivos de participacin de mercados a menudo se utilizan en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. Diseado para maximizar la recuperacin de efectivo lo ms pronto posible. Este objetivo es til cuando una empresa tiene urgencia de efectivo o cuando se espera que el ciclo de vida del producto sea muy corto. Diseado para igualar o superar los precios datos competidores. La meta es mantener la percepcin de un buen valor en relacin con la competencia. Establece precios altos que son consistentes con un producto de prestigio o de estatus elevado. Los precios se establecen sin tomar mucho en cuenta la estructura de costos de la empresa ni la competencia. Mantiene los precios actuales en un esfuerzo por sostener una posicin en rotacin con la competencia.

Objetivos de precios Orientados hacia las utilidades

Orientados hacia el volumen

Demanda del mercado

Participacin del mercado

Flujo de efectivo

Comparacin competitiva

Prestigio

Statu quo

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Otro aspecto importante de la oferta y la demanda son las expectativas del cliente en cuanto a los precios. Los clientes siempre tienen expectativas en cuanto al precio al comprar los productos. Sin embargo, en algunas situaciones, las expectativas del cliente relacionadas con el precio pueden ser la fuerza motora en la estrategia de precios. Por ejemplo, las personas que van al cine con regularidad esperan pagar de $3 a $4 por un refresco pequeo o una bolsa de palomitas de maz. Los vacacionistas de verano estn preparados para pagar ms por la gasolina. Y los estudiantes universitarios esperan obtener casi la mitad del precio cuando revenden sus libros de texto. Situaciones como sta permiten a los mercadlogos establecer los precios de acuerdo con lo que el mercado va a soportar, sin tomar en cuenta sus costos, la competencia ni ningn otro de los factores que por lo regular afectan la estrategia de precios. Sin embargo, lo contrario tambin es cierto. Si los clientes esperan pagar cinco centavos o menos por un minuto de servicio telefnico de larga distancia, sta es la nica cantidad que el mercadlogo puede cobrar por el producto. Estructura de costos de la empresa Los costos de la empresa al producir y comercializar un producto constituyen un factor importante al establecer precios. Despus de todo, los costos se deben eliminar de la ecuacin de las ganancias a fin de determinar las utilidades y sobrevivir. Sin embargo, la estructura de costos de la empresa no debe ser la fuerza motora detrs de la estrategia de precios. La razn es sencilla, pero a menudo ignorada: cada empresa tiene distintas estructuras de costos. Al establecer los precios con base nicamente en los costos, las empresas corren un riesgo importante de establecerlos en un nivel demasiado alto o demasiado bajo. Si los costos de una empresa son relativamente ms altos que los de las dems, sta tendr que aceptar mrgenes ms bajos a fin de competir de manera efectiva. Por el contrario, el hecho de que la produccin y la comercializacin de un producto cuesten muy poco no significa que la empresa deba vender a un precio bajo (recuerde el ejemplo de las palomitas de maz en el cine). El costo se entiende mejor como un piso absoluto debajo del cual los precios no se pueden establecer durante un periodo prolongado. Estructura de la competencia y de la industria Las empresas que utilizan objetivos de precios de comparacin competitiva enfrentan una lucha constante por vigilar y responder a los cambios de precios de los competidores. Esta lucha es una forma de vida en la industria de los viajes y el turismo. Sin embargo, una empresa no tiene que igualar los precios de sus competidores para competir de manera efectiva. Ya sea que una compaa cobre precios ms altos, iguales o ms bajos que la competencia, todas las empresas deben vigilar en forma constante los precios que cobran sus competidores por los mismos productos o similares. Los precios que cobran los competidores de marca siempre son los ms importantes; sin embargo, no debemos olvidar a los competidores de producto y genricos. La estructura de mercado competitiva de la industria en la que una empresa opera afecta su flexibilidad al establecer los precios. La estructura de la industria tambin afecta la forma en que los competidores van a responder a los cambios en el precio. Existen cuatro estructuras de mercado competitivas bsicas: Competencia pura: Un mercado que contiene un nmero ilimitado de vendedores y compradores que intercambian productos homogneos. Es fcil entrar en el mercado y ninguno de los participantes puede influir en el precio ni en la oferta de manera

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significativa. En general, la competencia pura no existe; aunque algunos mercados agrcolas y de artculos de primera necesidad se acercan mucho a este concepto. Competencia de monopolio: Un mercado que contiene muchos vendedores y compradores que realizan intercambios por productos relativamente heterogneos. La estrategia de marketing comprende la diferenciacin de productos y/o el marketing de nichos para superar los peligros que representa la amplia disponibilidad de productos sustitutos. La naturaleza heterognea de los productos da a las empresas cierto control sobre los precios. La mayor parte de los mercados pertenecen a esta categora. Oligopolio: Un mercado que contiene relativamente pocos vendedores que controlan la oferta de una parte dominante del producto de la industria. Sin embargo, ninguno de ellos controla el mercado. Los precios de una empresa afectan las ventas de las empresas competidoras; por tanto, todas las compaas se apresuran a igualar los cambios de precio de los competidores. Las industrias de lneas areas, automotriz, tabacalera, petrolera, acerera y de cereales para desayunar son ejemplos de este mercado. Monopolio: Un mercado dominado por un solo vendedor que vende un producto que no tiene sustitutos parecidos. Este nico vendedor es la nica fuente de oferta. En esencia, los nicos monopolios que operan en la actualidad son los servicios pblicos regulados. Como es obvio, los monopolios tienen la mayor flexibilidad de precios, a menos que estn regulados por los gobiernos federal, estatal o local. Las empresas que operan en oligopolios tienen poca ventaja en los precios debido a la reaccin rpida de los competidores. Aunque a estas empresas les gustara aumentar los precios y esperan que los competidores hagan lo mismo, la mayor parte opta por reducciones de precios sabiendo que sus competidores las van a imitar de inmediato. Los grandes descuentos en la industria automotriz durante los ltimos tres aos son un buen ejemplo. Las empresas que enfrentan una competencia de monopolio tienen una tarea ms fcil al establecer los precios. Sin embargo, deben ser capaces de crear una diferenciacin real o percibida a fin de justificar precios ms altos en relacin con sus competidores. Las empresas tambin enfrentan desafos de precios significativos cuando su industria cambia a una estructura diferente. En el caso de la industria de las telecomunicaciones, por ejemplo, una reduccin en las regulaciones y una mayor actividad de fusiones hicieron que sta se alejara de la competencia de monopolio para adoptar una estructura de oligopolio. Etapa del ciclo de vida del producto Como estudiamos en el captulo 7, la estrategia de marketing cambia conforme un producto pasa por las etapas de su ciclo de vida. Los cambios de precios, al igual que los cambios en los otros elementos de la mezcla de marketing, ocurren cuando la demanda, la competencia, las expectativas del cliente y el producto mismo cambia con el tiempo. La figura 8.2 ilustra la forma en que los cambios en los precios se presentan durante el ciclo de vida del producto. La estrategia de precios en la etapa de introduccin es crucial porque establece la norma para los cambios de precios a travs del tiempo. Conforme el precio baja durante el ciclo de vida, el precio inicial establecido durante la introduccin del producto determina si la empresa va a tener utilidades o va a perder dinero ms adelante. Para cuando un producto entra en la etapa de la madurez, la dinmica competitiva ya estableci un rango de precios aceptable y esperado que las empresas deben respetar para seguir siendo competitivas. Como resultado de ello, las empresas deben buscar en su interior formas de reducir los costos y mantener las utilidades. Asimismo, muy pocos productos se pueden dar el lujo de subir de precio durante la etapa de declive. Los artculos clsicos como los autos antiguos, los discos de vinil y los

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artculos de coleccin se encuentran entre los pocos productos que manejan precios ms altos al final de su ciclo de vida.
FIGURA 8.2 Introduccin ESTRATEGIA DE PRECIOS DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO La sensibilidad del mercado al precio determina la estrategia de precios inicial. Cuando el mercado es relativamente insensible al precio, stos se establecen en un nivel ms alto para recuperar la inversin y generar utilidades elevadas a fin de apoyar el crecimiento (una estrategia de descremado de precios). Si el mercado es sensible al precio, ste se establece en el mismo nivel de la competencia o ms bajo para ganar un lugar en el mercado (una estrategia de precios de penetracin). Ocurre una reduccin gradual de precios, debido a una mayor competencia y a economas de escala en crecimiento que reducen los costos de produccin y marketing. El producto tambin empieza a ser atractivo para una base de clientes ms extensa, muchos de los cuales son muy sensibles al precio. Los precios siguen bajando conforme la competencia se intensifica y las empresas deficientes quedan eliminadas del mercado. La mayor parte de las compaas se enfocan en gran medida en los ahorros en costos; las economas de escala; o las sinergias en la produccin, promocin y distribucin para mantener los mrgenes de utilidades. Tcticas de precios especificas motivan al cambio de marca en un intento por y robarle el negocio a la competencia. Los precios siguen bajando hasta que slo quedan pocas empresas o una sota- En este punto, los precios empiezan a estabilizarse o incluso a aumentar ligeramente mientras las empresas aprovechan hasta las ltimas utilidades de un producto. Algunos productos experimentan aumentos importantes en el precio cuando su popularidad y atractivo nico siguen siendo altos.

Crecimiento

Madurez

Declive

Otros elementos de la mezcla de marketing Debido a la interrelacin de todos los elementos en la mezcla de marketing, sobra decir que la estrategia de productos, distribucin y promocin no tiene ningn efecto en los precios. Por ejemplo, los incrementos en la calidad de la produccin o las caractersticas del producto a menudo vienen con un aumento en el precio. Esto sucede sobre todo cuando el producto contiene la tecnologa ms reciente, como la mensajera en video a travs de telfonos inalmbricos. El precio tambin tiene la influencia de la distribucin, sobre todo la imagen y reputacin de las tiendas en las que se vende el producto. Los acuerdos de distribucin exclusivos, como aquellos que utilizan los fabricantes de autos de lujo, imparten al producto una imagen de prestigio que exige un precio de prestigio. Por el contrario, los clientes esperan que los productos que se venden en las tiendas detallistas de mercanca masiva cuesten menos. Por ltimo, las empresas utilizan con frecuencia el precio como una herramienta de promocin. Por ejemplo, los cupones representan una combinacin de precio y promocin que estimula ms ventas en muchas categoras de producto diferentes. En los servicios, a menudo, el precio llena la capacidad que no se utiliza (por ejemplo, los asientos vacos en un avin o una sala de cine) durante el periodo de demanda ms baja. ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA Como hemos visto hasta el momento en este captulo, los precios tienen intrincadas conexiones con aspectos como la demanda, la competencia y las expectativas del cliente. Todos estos aspectos se renen en el concepto de la elasticidad de precios de la demanda, que es quiz la consideracin general ms importante al establecer precios efectivos. Definida en

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forma simple, la elasticidad de precios se refiere a la capacidad de respuesta o sensibilidad de los clientes a los cambios en el precio. Una definicin ms precisa define la elasticidad como el impacto relativo de la demanda de un producto, frente a un aumento o reduccin especfico en el precio cobrado por ese producto. La frmula siguiente se usa para calcular la elasticidad del precio:
Elasticidad de precios de la demanda = Cambio porcentual en la cantidad de la demanda Cambio porcentual en el precio

En el caso de los productos para los que este clculo produce un nmero menor de 1, stos tienen una demanda inelstica. En estos casos, un aumento o una reduccin en el precio no afecta de manera significativa la cantidad de la demanda, de modo que un cambio en el precio produce un cambio direccional similar en los ingresos totales (un incremento en el precio aumentar los ingresos y una reduccin en el precio bajar los ingresos). Cuando el clculo produce un nmero mayor de 1, el producto tiene una demanda elstica. En este caso, la cantidad de la demanda es sensible a las fluctuaciones del precio, de modo que un cambio en este ltimo produce un cambio opuesto en la demanda y los ingresos totales (un aumento en el precio bajar la demanda y los ingresos, y una reduccin en el precio subir la demanda y los ingresos). Si el clculo produce un nmero igual a l o muy cercano a 1, el producto tiene una demanda unitaria. En esta situacin, los cambios en el precio y la demanda se compensan, de modo que los ingresos totales siguen siendo iguales. La figura 8.3 muestra una ilustracin grfica de la elasticidad de precios. Las empresas no pueden basar los precios nicamente en la elasticidad porque en pocas ocasiones conocern con anticipacin y precisin la elasticidad de un producto. Adems, la elasticidad de precios no es uniforme de acuerdo con el tiempo y el lugar porque la demanda tampoco lo es. Como resultado de ello, el mismo producto puede tener distintas elasticidades en distintos momentos, lugares y situaciones. Como el clculo de la elasticidad de precios real es difcil de llevar a cabo con precisin, a menudo las empresas consideran la elasticidad de precios en relacin con distintos patrones de conducta del cliente o diferentes situaciones de compra. Entender cundo, dnde y cmo los clientes son ms o menos sensibles al precio es crucial para establecer precios justos y productivos. En las siguientes secciones, estudiamos muchos de estos patrones de conducta y situaciones de compra que afectan la sensibilidad del cliente a los precios y los cambios en el precio. Situaciones que aumentan la sensibilidad al precio Hablando en forma general, los clientes se vuelven mucho ms sensibles al precio cuando tienen distintas opciones para cubrir sus necesidades y deseos. La elasticidad de precios es mayor (precios ms elsticos) en las situaciones siguientes. Disponibilidad de productos sustitutos. Cuando los clientes encuentran varios productos sustitutos, son mucho ms sensibles al precio. Esta situacin ocurre con mucha frecuencia entre los productos de marca y aquellos con poca diferenciacin de producto. Los viajes por avin constituyen un ejemplo perfecto. Cuando AirTran empez a volar fuera de Atlanta en la dcada de 1990, los viajeros consideraban que la lnea era una alternativa aceptable de Delta y otras lneas areas existentes. Como resultado de ello, la tarifa del vuelo entre Atlanta y Miami de repente se volvi ms elstica. Si Delta no hubiera igualado la tarifa ms baja de AirTran en esa ruta, sus aviones habran tenido ms asientos vacos.

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FIGURA 8.3

ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA

P2 Precio

Demanda inelstica

P2 P1

Demanda elstica

P1

Q2

Q1

Q2 Cantidad

Q1

Cantidad

Gastos totales ms altos. Por regla general, cuanto ms alto sea d gasto total para comprar y usar un producto, ms elstica ser la demanda de ese producto. En realidad, este efecto es ms fcil de observar si buscamos un producto de precio bajo. Un incremento de 20 por ciento en el precio de los Q-Tips, por ejemplo, no tendr un impacto importante en la demanda. Si el precio de una caja con 100 isopos aumentara de $1.00 a $1.20, la mayora de los clientes ni siquiera notara el cambio. No obstante, si el precio de $20 000 de un auto aumenta 20 por ciento, el impacto seria de $4000 y, por tanto, resultara mucho ms notorio. Con ese ndice de cambio, los clientes buscaran un auto diferente. Otros decidiran que, por $24 000, en realidad no necesitan un auto. Diferencias notorias. Los productos cuyos precios se promueven mucho suelen experimentar una demanda ms elstica. La gasolina es un ejemplo clsico. Un aumento de tres centavos por galn representa slo 45 centavos ms al llenar un tanque de 15 galones. Sin embargo, muchos cuentes conducirn hasta el otro lado de la ciudad para encontrar lo que creen que es un precio ms bajo disponible (y a menudo van a gastar ms gasolina de lo que van a ahorrar en el precio). En ocasiones, las diferencias notorias en el precio ocurren en niveles especficos. Utilizando el ejemplo de la gasolina, un extenso segmento del mercado quiz no note los incrementos en el precio hasta que ste llegue a $2.00 por galn. Con este precio, los clientes cambiarn de repente de una forma de pensar inelstica a una forma de pensar elstica: "Dos dlares? Ests bromeando? Caminar antes de gastar tanto en gasolina". El cambio de $1.90 a $1.95 quiz no tenga ningn impacto en estos clientes, pero el cambio de $1.95 a $2.00 cambiara por completo su estructura de pensamiento. Comparacin fcil de los precios. Sin importar el producto o la categora de productos; los clientes se volvern ms sensibles al precio si pueden comparar con facilidad los precios entre productos competidores. En industrias como las ventas al detalle, los supermercados, juguetes y libros, el precio se ha convertido en una consideracin de compra dominante porque los

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clientes pueden compararlos con facilidad. No debe sorprendemos que estas industrias tambin experimenten un cambio de las ventas fuera de lnea a las ventas en lnea. Considere lo fcil que es comparar los precios de un viaje en avin, los hoteles y la renta de autos en Expedia.com o Travelocity. De modo similar, en Fetchbook.info, los clientes encuentran los precios ms bajos entre 81 libreras y 40000 vendedores individuales. El precio tambin se ha convenido en un factor dominante detrs del xito de los detallistas en lnea, como Amazon.com. Situaciones que reducen la sensibilidad al precio En general, los clientes se vuelven mucho menos sensibles al precio cuando tienen pocas opciones para cubrir sus necesidades y deseos. La elasticidad de precios es ms baja (precios ms inelsticos) en las situaciones que estudiamos a continuacin. Necesidades reales o percibidas. Muchos productos, como alimentos, agua, artculos para el cuidado de la salud, cigarrillos y medicamentos de patente, tienen una demanda muy inelstica porque los clientes tienen una necesidad real o percibida de ellos. Si el precio de los alimentos se duplica de la noche a la maana, quiz haramos algunos ajustes, pero tendramos que seguir comiendo. Algunas categoras de productos tienen precios inelsticos porque los clientes perciben esos bienes como verdadera mercanca de primera necesidad. Importa poco si un cliente realmente necesita un producto especifico; si el cliente percibe que as es, se vuelve mucho menos sensible a los aumentos de precio de ese producto. Falta de sustitutos del producto. Cuando los clientes tienen pocas opciones en trminos de sustitutos del producto, son mucho menos sensibles al precio. Esta situacin es comn en algunas categoras, entre las que se incluyen ingredientes para repostera y galletas, partes complementarias o refacciones, antigedades nicas y artculos de coleccin o recuerdos. Cuanto ms especializado o exclusivo sea el producto, ms pagarn los clientes por l. Por ejemplo, en 2000, un rico coleccionista pag $165 100 por el ltimo contrato profesional de Babe Ruth, firmado por la leyenda de bisbol en 1935. La falta de sustitutos del producto tambin hace que los clientes sean menos sensibles a los costos no monetarios. Por ejemplo, con frecuencia, los coleccionistas vidos dedican todo su tiempo libre a viajar en busca de tesoros ocultos. Productos complementarios. Los productos complementarios tienen un efecto en la sensibilidad al precio de los productos relacionados. Si el precio de un producto baja, los clientes se volvern menos sensibles al precio de los bienes complementarios. Por ejemplo, al bajar el precio de un crucero, el precio de las excursiones en cada puerto se vuelve ms inelstico. Con ms viajeros a bordo, y si cada uno tiene dinero para gastar, los organizadores de las excursiones se dan cuenta de que los viajeros son menos sensibles a los precios que cobran. Lo-mismo sucede en el caso de las fresas y el pastel de queso, las computadoras y el software, o cualquier otro grupo de bienes o servicios complementarios. Diferenciacin de productos. La meta inherente de la diferenciacin es hacer que la curva de la -demanda de un producto sea ms inelstica. La diferenciacin reduce el nmero de sustitutos percibidos para un producto. Por ejemplo, la estrategia de diferenciacin de CocaCola ha funcionado tan bien que los consumidores de Coca-Cola compran el refresco a $1.25 $2.25 por un six-pack. La diferenciacin de productos no necesariamente tiene que estar basada en diferencias reales a fin de hacer que los clientes sean menos sensibles al precio. Muchas veces, las diferencias son perceptibles. Con los ojos cerrados, es probable que una persona no detecte la diferencia entre una Coca-Cola y una Pepsi, pero los consumidores no

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compran ni beben refresco con los ojos cerrados. La apariencia de la lata, la publicidad y las experiencias previas se unen para diferenciar el producto. La meta ms importante en la diferenciacin de productos en relacin con la elasticidad de precios es la lealtad hacia la marca. Si la diferenciacin logra reducir con xito el nmero de alternativas de productos a cero, los clientes se volvern leales a la marca y la demanda del producto se volver muy inelstica. Por ejemplo, Nike cuenta con una lealtad extrema porque la empresa ha diferenciado con xito sus productos a travs de la innovacin tecnolgica, la publicidad efectiva y el logotipo del boomerang que encontramos en todas partes. De modo similar, Intel ha realizado un gran trabajo utilizando la diferenciacin real y percibida para convenirse en el proveedor dominante de chips para procesadores en la industria de las computadoras. Los clientes que exigen una computadora con "Intel Inside" no conocen las diferencias tecnolgicas entre un procesador Pentium y los procesadores competidores como Athlon, Duron, Xeon o Celeron. Estos clientes quieren un Fentium porque confan en que es veloz, confiable y compatible con otros productos. Beneficios percibidos del producto. Para algunos clientes, ciertos productos simplemente valen su precio. Para estas compras, viene a la mente la frase "es costoso pero lo vale". Todos nosotros tenemos ciertos productos que nos damos el lujo de comprar de vez en cuando, como vinos finos, chocolates gourmet, caf importado o visitas de un da al spa. Como estos productos no se encuentran entre nuestras actividades de compra cotidianas, muy rara vez, los clientes notan los incrementos en los precios, o simplemente los ignoran. Sin embargo, otros clientes basan todos sus patrones de compra en adquirir los mejores productos en todas las categoras. Desde los relojes Rolex hasta las plumas Mont Blanc, muchos consideran que los productos de alta calidad y elevados precios valen lo que cuestan. Los clientes que tienen esta mentalidad de compra no se preocupan por el precio de un producto ni por ningn incremento. Influencias situacionales. Las circunstancias que rodean una situacin de compra pueden alterar en gran medida la elasticidad de la demanda de un producto. Muchas de estas influencias de situacin ocurren debido a las presiones de tiempo, a que el riesgo de compra se incrementa hasta el punto de que es necesario realizar la compra de inmediato o a que la disponibilidad de los sustitutos del producto se reduce en gran medida. Por ejemplo, existe una diferencia muy marcada entre las compras de llantas durante su tiempo libre y una situacin en la que se encuentra a la mitad de la carretera con una llanta averiada. La misma situacin de demanda inelstica ocurre cuando necesita un plomero a medianoche o durante un fin de semana. Emergencias como stas constituyen uno de los ejemplos ms comunes de influencias de situacin que alteran las percepciones del precio. Otras influencias de situacin comunes se relacionan con el riesgo de compra, que por lo regular es el riesgo social que comprende el hecho de tomar una decisin equivocada. En un sentido general, los clientes suelen ser mucho menos sensibles al precio cuando compran artculos para otras personas o para regalar. Adems, los clientes son menos sensibles al precio cuando otros se van a dar cuenta de la compra. Por ejemplo, si usted planea una cena para sujete, es probable que se vuelva inelstico al precio al adquirir vino, cerveza, queso, entremeses y postres de mejor calidad. Elasticidad del precio y administracin de la produccin Entender los detalles de elasticidad del precio puede ser un problema complejo y desafiante para cualquier empresa. Debido al grado de competencia que existe en la actualidad, las empresas deben saber cundo y dnde elevar los precios para incrementar sus ingresos, o

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bajar los precios para aumentar su volumen de ventas. Sin embargo, estos retos son complejos en las industrias de servicios. Como la capacidad de servicio (oferta) es perecedera y la demanda de servicios depende en gran medida del tiempo, estas empresas deben contar con un medio viable de equilibrar las consideraciones de precios e ingresos con su necesidad de aprovechar la capacidad que no se utiliza. En los servicios, los sistemas de administracin de la produccin logran este equilibrio. La figura 8.4 ilustra un ejemplo de administracin de la produccin en un hotel. La administracin de la produccin permite a la empresa de servicio controlar al mismo tiempo la capacidad y la demanda a fin de maximizar los ingresos y el uso de su capacidad. Se logra de dos maneras. En primer lugar, la empresa de servicio controla la capacidad limitando la capacidad disponible en ciertos puntos de precio. En el ejemplo del hotel que muestra la figura 8.4, estn disponibles habitaciones limitadas para distintos segmentos del mercado en diversas pocas del ao.
FIGURA 8.4 ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN EN UN HOTEL HIPOTTICO

Semana 5 (temporada baja)

100%

Semana 35 (temporada alta)

100%

Cerrado por remodelacin Huspedes de negocios Huspedes en transito

Capacidad (% de habitaciones)

Huspedes de negocios

Paquete de fin de semana

50%

50%

Huspedes en transito

Paquete de fin de semana

Grupos y convenciones Grupos (no convenciones) Contratos con lneas reas

Noches

Contratos con lneas reas S D

Noches

Fuente: Adaptado de Christopher Lovelock, Services Marketing, 4 edicin. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 426

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En la temporada baja, muchos hoteles programan el mantenimiento de rutina y algunas remodelaciones, y bajan las tarifas para las convenciones a fin de ocupar la capacidad que no utiliza. Las lneas areas lo hacen vendiendo un nmero de asientos limitados a precios de descuento durante tres semanas o ms antes de la salida del vuelo. Southwest Airlines, por ejemplo, vende asientos limitados en cuatro categoras: Fun Pares (los asientos ms econmicos), Advance Purchase, Restricted Pares y Refundable Anytime (los asientos ms costosos).'

En segundo lugar, la empresa de servicio controla la demanda mediante los cambios en el precio a travs del tiempo y manejando una mayor capacidad. Estas actividades garantizan que la demanda del servicio ser consistente y que la capacidad no utilizada se va a minimizar. Esas prcticas son comunes en los servicios que se caracterizan por costos fijos altos y costos variables bajos, como lneas areas, hoteles, agencias de renta de autos, cruceros, empresas de transporte y hospitales. Como los costos variables en estos servicios son muy bajos, las utilidades para estas empresas se relacionan directamente con las ventas y el uso de la capacidad; por tanto, van a vender cierta capacidad a precios reducidos a fin de maximizar su uso. Los sistemas de administracin de la produccin tambin son tiles en su habilidad para segmentar los mercados con base en la elasticidad de los precios. Es decir, la administracin de la produccin permite a la empresa ofrecer el mismo producto bsico a distintos segmentos del mercado en diferentes puntos de precios. Los clientes que son muy sensibles al precio en relacin con los viajes en avin (los vacacionistas y las familias con hijos) obtienen un buen precio si reservan sus boletos con anticipacin. Por el contrario, los viajeros de negocios son menos sensibles al precio porque sus patrones les reembolsan el gasto. Asimismo, estos viajeros con frecuencia reservan sus boletos en el ltimo momento, de modo que aceptan mejor los precios altos que se cobran justo antes de salir el avin. Otras empresas llegan a distintos segmentos del mercado con atractivos precios de temporada baja. Muchos clientes aprovechan los precios bajos en los parques temticos y los destinos de playa viajando durante la temporada baja. ESTRATEGIAS DE PRECIOS Aunque los precios para cada producto se deben establecer segn sea el caso, la mayor parte de las empresas han desarrollado un enfoque general y consistente, o una estrategia general, a fin de establecer los precios. La relacin entre el precio y otros elementos de la mezcla de marketing establece que las decisiones sobre los precios no se pueden tomar en forma aislada. De hecho, los cambios en el precio pueden dar como resultado modificaciones menores en las estrategias de producto, distribucin o promocin. Como ya estudiamos, lo que influye en las decisiones de compra no es tanto el precio que se cobra sino la forma en que los miembros del mercado meta lo perciben. Esta realidad nos recuerda que muchos de los aspectos estratgicos que comprenden los precios estn estrechamente relacionados con la psicologa del consumidor y el procesamiento de informacin. Aquello que los clientes piensan de los precios es lo que los precios son para ellos. Estrategias de precios de base La estrategia de precio de base de una empresa establece el precio inicial y el rango de posibles movimientos de ste durante el ciclo de vida del producto. El precio inicial es crucial; no slo para el xito inicial, sino tambin para mantener el potencial de utilidades a largo plazo. En general, existen seis enfoques diferentes para los precios de base: descremado de precios, precios de penetracin, precios de prestigio, precios basados en el valor (EDLP), igualar a la competencia y estrategias sin precios. En partes anteriores de este capitulo, mencionamos algunas de estas estrategias en forma breve, pero estudiemos cada una con ms detalle. Descremado de precios. La idea detrs del descremado de precios es establecer en forma intencional un precio ms alto en relacin con la competencia. El descremado se refiere a la idea de descremar las utilidades del nivel ms alto del mercado. Por lo regular, el enfoque se

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aplica durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto para recuperar los altos gastos de investigacin y desarrollo y marketing. El descremado de precios tambin se puede utilizar para segmentar el mercado en un principio con base en el precio, o bien, para controlar la demanda inicial del producto. Casi todos los productos nuevos de alta tecnologa, la nueva tecnologa de computadoras y los medicamentos nuevos utilizan un enfoque de descremado de precios. Para que el descremado de precios funcione, es necesario que el mercado perciba que el producto tiene ventajas nicas sobre sus competidores. Cuando el precio alto significa beneficios nicos o nuevos, a los clientes no les importa pagarlo. Por ejemplo, Sony, Microsoft y Nintendo lanzaron una nueva generacin de sistemas de juegos de video a un precio de primera, no slo para recuperar costos, sino tambin para ofrecer con el precio ms alto lo ms avanzado en tecnologa de juegos. El descremado de precios no siempre tiene xito. A pesar del estilo y lo atractivo de la nueva camioneta deportiva Pacifica de Chrysler, el precio de $40 000 dlares no incita a los clientes a comprar. El problema: la Pacifica no ofrece beneficios nicos en comparacin con los autos y las camionetas tipo familiar en ese rango de precios. Por $40 000, muchos consumidores podran optar por un BMW, un Lexus o un Mercedes, que gozan de mayor prestigio. Precios de penetracin. La meta de los precios de penetracin es maximizar las ventas, ganar una aceptacin general en el mercado y capturar con rapidez mayor participacin en el mercado estableciendo un precio inicial relativamente bajo. Este enfoque funciona mejor cuando los clientes son sensibles al precio del producto o la categora de productos, los gastos de investigacin y desarrollo y marketing son relativamente bajos o cuando nuevos competidores entran muy pronto al mercado. Debido a su flexibilidad, los precios de penetracin se pueden utilizar para introducir un nuevo o lneas de productos en una mezcla de productos establecida. Entre los beneficios de los precios de penetracin (rpida aceptacin en el mercado y ventas mximas) se encuentra tambin el hecho de que la competencia no se siente motivada de entrar en el mercado. stas son ventajas muy poderosas que hacen muy atractivo el enfoque de penetracin; sin embargo, no es adecuado para todas las empresas. A fin de usar con xito la estrategia de precios de penetracin, la empresa debe tener una estructura de costos y economas de escala que soporten mrgenes de utilidades estrechos. Aunque la penetracin de precios no necesariamente significa una utilidad baja por cada unidad del producto vendida, requiere de un alto volumen de ventas para lograr la misma utilidad total que se alcanzara al utilizar el enfoque del descremado. Por estas razones, los precios de penetracin ocurren sobre todo en situaciones en las que la empresa tiene una expectativa razonable de alcanzar el volumen de ventas necesario para que el producto sea viable en el aspecto financiero. Precios de prestigio. Las empresas que utilizan este enfoque establecen sus precios en el nivel ms alto de todos los productos competidores en una categora. Esto se hace con el fin de promover una imagen de exclusividad y calidad superior. Ritz Carlton Hotels, por ejemplo, nunca quiere competir con otros hoteles en cuanto al precio. En vez de ello, la empresa slo compite en servicio y en cuanto al valor de la experiencia nica de alta calidad que ofrece a sus huspedes. Los precios de prestigio constituyen un enfoque viable en situaciones en las que es difcil juzgar de manera objetiva el valor real de un producto. En estos casos, un precio ms alto quiz indica un producto de ms alta calidad. Por ejemplo, la mayora de las personas suponen que una botella de vino de $40 es mejor que una de $15. Slo un verdadero conocedor de vinos lo sabra con exactitud, pero el pblico comprador de vinos considerara que la botella de $40 es ms apropiada para una celebracin o una ocasin especial. Tambin

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los servicios de asesora e investigacin se venden de esta manera. El ex presidente de Estados Unidos, George Bush, gana entre $80 000 y $100 000 por un discurso de una hora ante los empleados de una empresa. La empresa supone que el mensaje del ex presidente Bush tendr mayor impacto que el de un orador profesional local que gana $5000 por un discurso que dura lo mismo. Precios basados en el valor (EDLP por sus siglas en ingls). Las empresas que utilizan un enfoque de precios basados en el valor establecen precios razonablemente bajos, pero ofrecen productos de alta calidad y adecuados servicios al cliente. Aunque este enfoque se emplea en diversos tipos de empresas, donde se utiliza con mayor frecuencia es en las ventas al detalle, donde se conoce como precios bajos todos los das o EDLP (everyday low pricing). La meta de los precios basados en el valor es establecer un precio razonable para el nivel de calidad que se ofrece. Los precios no son los ms altos del mercado, pero tampoco los ms bajos. En vez de ello, se establecen precios monetarios a fin de que sean consistentes con los otros elementos de la frmula de valor (consulte el captulo 5). Es decir, el precio monetario es aceptable en vista del nivel de la calidad central, complementaria y de experiencia que se ofrece, as como los costos no monetarios que los clientes tienen que invertir para adquirir el producto. Muchas empresas conocidas utilizan el enfoque de precios basados en el valor o EDLP, entre las que se incluyen Wal-Mart, Target, Home Depot, Lowes, IKEA, Saturn y Southwest Airlines. Cada una de ellas maneja dos caractersticas importantes del enfoque de precios basados en el valor. La primera es que estas empresas tienen la capacidad de ofrecer precios razonables porque se las arreglaron para ser productores o proveedores de bajo costo en sus industrias. Este enfoque requiere de que la empresa sea muy eficiente en las operaciones y en marketing a fin de mantener los costos y los precios bajos. La segunda caracterstica es que las empresas que adoptan la estrategia de precios basados en el valor mantienen precios consistentes a travs del tiempo; utilizan con poca frecuencia las ofertas, los descuentos y otras tcticas de precios. Los clientes se sienten atrados en forma natural por los precios basados en el valor y los EDLP porque confan en el valor de los productos que compran. Asimismo, les agrada este enfoque porque requiere de menos esfuerzo de su parte para buscar precios adecuados en los productos que quieren y necesitan. Igualar a la competencia. En muchas industrias, sobre todo en los oligopolios, la estrategia de precios se enfoca en igualar los precios y los cambios de precios de los competidores. Aunque algunas empresas cobren un poco ms o un poco menos, la mayor parte establece los precios en la que considera la "tasa general" de la industria. Esta estrategia se basa en gran medida en dos factores competitivos. En primer lugar, para las empresas que ofrecen productos tipo mercanca de primera necesidad (por ejemplo, las lneas areas, el petrleo y el acero) es muy difcil encontrar una base real o percibida para la diferenciacin de sus productos. De modo que, cuando los clientes consideran que todos los productos son iguales, los precios tambin tienen que ser iguales. En segundo lugar, algunas industrias son tan competitivas que el hecho de igualar los precios se convierte en un medio de supervivencia. La industria automotriz con su financiamiento de cero por ciento y sus generosos descuentos es un buen ejemplo. Estrategias que no son de precios. Quiz le parezca extrao que analicemos las estrategias que no son de precios en este capitulo, pero la creacin de un programa de marketing con base en factores ajenos al precio es una decisin estratgica importante. Al reducir el precio en el programa de marketing, la empresa debe enfatizar la calidad, los beneficios y las caractersticas nicas del producto; as como el servicio al cliente, la promocin o el empaque, a fin de hacer que el producto destaque entre sus competidores, muchos de los cuales ofrecen

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productos similares a precios ms bajos. Las estrategias que no son de precios son ms efectivas cuando: (1) el producto se diferencia con xito, (2) los clientes consideran importantes las caractersticas que lo diferencian, (3) los competidores no pueden imitar las caractersticas que diferencian el producto y (4) el mercado en general no es sensible al precio. Por ejemplo, los parques temticos como Disney World, Sea World y Universal Studios compiten en cuanto a un servicio excelente, a beneficios nicos y experiencias nicas en su tipo, pero no en el precio. Los clientes estn dispuestos a pagar por estas experiencias porque no las encuentran en ninguna otra parte. Ajuste de precios en los mercados del consumidor Adems de una estrategia de precios de base, las empresas utilizan otras tcnicas para ajustar o afinar sus precios. Estas tcnicas comprenden ajustes permanentes al precio de un producto o ajustes temporales que se usan para estimular las ventas durante un periodo o situacin en particular. Aunque la lista de tcnicas de precios viables es muy larga, estudiamos cuatro de las ms comunes: descuentos promocionales, precios de referencia, precios sin redondear y paquete de precios. Descuentos promocionales. La caracterstica distintiva de los descuentos promocionales son las ofertas. A todos los clientes les gustan las ofertas y ste es el principal beneficio de este tipo de descuentos. Casi todas las empresas, incluso aquellas que utilizan los precios basados en el valor o EDLP, manejan promociones u ofertas especiales para atraer a los clientes y crear emocin. Muchos detallistas, en particular las tiendas departamentales, utilizan algn tipo de descuento promocional llamado precios bajos altos. Esta estrategia comprende el cobro de precios ms altos todos los das y utilizar promociones y ofertas frecuentes para aumentar el trnsito en la tienda. Dillards, por ejemplo, realiza una venta especial a principios de cada temporada de ventas y luego regresa sus precios al nivel normal. Casi al final de la temporada, Dillards comienza a convertir en permanentes estos precios de oferta (o descuentos) conforme se acerca la venta especial de cierre de temporada. Es interesante hacer notar que el principal beneficio de los descuentos promocionales es tambin su desventaja ms importante. Los clientes se acostumbran tanto a las ofertas y promociones que posponen sus compras hasta que los detallistas bajan sus precios. Precios de referencia. Las empresas utilizan los precios de referencia cuando comparan el precio de venta real con un precio de referencia interno o externo. Todos los clientes usan los precios de referencia internos, o las expectativas internas sobre lo que el producto debe costar. Como consumidores, nuestras experiencias nos hacen tener razonables expectativas sobre cunto debemos pagar por un paquete de comida en McDonalds, un litro de gasolina o un corte de carne. Para stas y otras compras comunes, los precios de referencia internos tienen una importancia crucial. Sin embargo, a menudo, los clientes tienen poca experiencia con ciertos productos o categoras de productos. En estos casos, los precios de referencia externos se vuelven ms importantes. Otras personas, que por lo regular son el fabricante o detallista del producto en cuestin, proporcionan los precios de referencia externa. Una prctica comn en los precios de referencia ocurre cuando los precios de oferta se comparan con los regulares. Un detallista puede promover un televisor con precio de oferta como sigue: "Precio regular: $399, Ahora: $349". Para que sea efectivo, el precio de preferencia ($399 en este caso) se debe considerar un precio regular legitimo. En otras palabras, el detallista no podr inflar el precio de referencia a fin de que el precio de oferta sea ms atractivo. Adems, el precio de oferta de $349 debe estar disponible durante un tiempo limitado; de lo contrario, los clientes llegarn a pensar que es el precio regular. ste es un aspecto legal importante de los precios de referencia: el precio de referencia debe ser

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realmente el regular. Los detallistas que ofrecen slo precios de oferta engaan a los clientes al comparar el precio de oferta con un precio de referencia ms alto que nunca usan. Los precios de referencia tambin ocurren cuando las empresas establecen precios ligeramente ms bajos que la mayor parte de los productos de la competencia, incluso que las lneas de productos de la misma empresa. En estos casos, el precio de referencia se convierte en el precio de todos los productos competidores. Una verdad natural en el comportamiento de compra del cliente es que siempre hay un segmento de clientes que eligen el producto con el precio ms bajo. Las empresas utilizan esta situacin para su propio beneficio creando lneas de productos que son muy similares en apariencia y funcionalidad, pero que ofrecen caractersticas ligeramente diferentes y a distintos precios. Por ejemplo, Sony elimina algunas caractersticas de su receptor estreo y el Modelo B se puede vender en $399 en lugar de $499 que cuesta el Modelo A. Si elimina algunas caractersticas ms, el precio del Modelo C puede bajar a $299. En este ejemplo, cada modelo de la lnea de Sony establece precios de referencia para los otros modelos. Lo mismo sucede con todos los receptores competidores de otros fabricantes. Precios sin redondear. Todos sabemos que los precios rara vez se establecen en nmeros cerrados. Los boletos para un concierto cuestan $49.95, el paquete especial para desayunar cuesta $3.95 y el galn de gasolina cuesta $1.799. Hay dos factores que hacen que los precios sin redondear sean ms frecuentes que las cifras enteras. El primero es que las curvas de la demanda no son lneas rectas. Como estudiamos antes en este capitulo, la elasticidad de la demanda de un producto cambia de manera significativa en diversos puntos del precio. El cambio de $45.95 a $49.95 quiz d como resultado una pequea baja en la demanda. Cuando el precio llega a $50.00, slo 5 centavos ms, la baja en la demanda puede ser mucho mayor. Las personas que asisten a los conciertos consideran que $49.95 es igual a $40, aun cuando con los impuestos el precio aumente a mucho ms de $50. Seguramente les dirn a sus amigos o a sus padres que gastaron como $40, y que no pagaron $50 por el boleto de entrada. Otra razn por la que funcionan los precios sin redondear es que los clientes perciben que el vendedor hizo todo lo posible por ofrecer el mejor precio posible (y, por tanto, el ms bajo). Si una persona dice que va a arreglar las goteras por $47 parece mucho ms apropiado que decir que lo har por $40 ms o menos, aun cuando la primera cifra sea $7 ms alta. Paquete de precios. El paquete de precios en ocasiones se conoce como precio basado en las soluciones o precio todo incluido. Este enfoque rene dos o ms productos complementarios por un solo precio. En el mejor de los casos, el paquete de precios es menor que si la empresa vendiera los productos por separado. Los artculos que se mueven poco se pueden vender en paquete con los que ms se venden para extender el alcance de la solucin, ofrecer ms valor y manejar el inventario. Muchos lugares de descanso, entre los que se incluyen Sandals y Club Med, utilizan los paquetes de precios porque un segmento numeroso de clientes quiere simplificar sus vacaciones y tener la capacidad de calcular su presupuesto. El precio por persona de la estancia incluye la habitacin, los alimentos, las bebidas y las diversiones. Esto permite a los clientes dejar en casa sus tarjetas de crdito y su dinero en efectivo y divertirse. Algunos paquetes incluyen el boleto de avin, pues los centros vacacionales los compran en grandes cantidades con la posibilidad de salir de diversas ciudades. Los paquetes constituyen una estrategia atractiva en los mercados bancario, de viajes, de seguros, de computadoras y automotriz porque sus clientes buscan comodidad y el menor nmero de molestias posible. Aun as, a muchos clientes no les gustan los paquetes porque creen que pueden hacer un mejor trabajo al crear sus propias soluciones y obtener as un mejor valor.

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Ajuste de precios en los mercados empresariales Muchas de las tcnicas que estudiamos tambin se utilizan en los mercados empresariales para ajustar o afinar los precios de base. Sin embargo, existen varias tcnicas de precios nicas de los mercados empresariales, entre las que se incluyen: Descuentos comerciales: Los fabricantes reducen los precios para ciertos intermediarios en la cadena de abastecimiento con base en las funciones del intermediario. En general, los descuentos son ms altos para los mayoristas que para los detallistas porque el fabricante quiere compensar a los mayoristas por las funciones adicionales que realizan, como vender, almacenar, transportar y enfrentar riesgos. Los descuentos comerciales varan en gran medida y se han vuelto ms complicados debido al crecimiento de los grandes detallistas que ahora realizan sus propias funciones de mayoreo. Descuentos y concesiones: Los compradores empresariales aprovechan las ofertas de la misma manera que los consumidores. Sin embargo, los compradores empresariales tambin reciben otros descuentos en el precio, que incluyen descuentos por pago en efectivo, descuentos por comprar en grandes cantidades, descuentos de temporada o concesiones comerciales por participar en programas publicitarios o de apoyo a las ventas. Precios geogrficos. Las empresas vendedoras a menudo establecen los precios en trminos de reducciones o incrementos basados en los costos de transporte o la distancia fsica real entre el vendedor y el comprador. Los ejemplos ms comunes de precios geogrficos son precios de entrega uniformes (el mismo precio para todos los compradores sin importar los gastos de transporte) y precios por zona (precios diferentes con base en el transporte a zonas geogrficas previamente definidas). Precios de transferencia: stos ocurren cuando una unidad en una organizacin vende productos a otra unidad. Trueque y relacin mercantil mutua: En los intercambios empresariales ms all de las fronteras nacionales, las empresas utilizan productos, en lugar de dinero en efectivo, para pagar. El trueque comprende el intercambio directo de bienes o servicios entre dos empresas o pases. La relacin mercantil mutua se refiere a los acuerdos basados en pagos parciales tanto en efectivo como en productos, o a los acuerdos entre empresas o pases de comprar bienes y servicios entre ellos. Otra tcnica de precios importante que se utiliza en los mercados empresariales es la discriminacin de precios, que ocurre cuando las empresas cobran distintos precios a clientes diferentes. Cuando ocurre esta situacin, las empresas establecen diversos precios con base en las diferencias de costos reales al vender los productos a un cliente en relacin con los costos de venta a otros clientes. La discriminacin de precios es una tcnica viable porque, a menudo, los costos de vender a una empresa son mucho ms altos que venderles a otras. Sin embargo, la discriminacin de precios tambin tiene implicaciones legales importantes, mismas que estudiaremos ms adelante en este captulo PRECIOS FIJOS VERSUS NEGOCIADOS Hasta este punto de nuestro estudio, hemos manejado la suposicin de que una vez que el precio se establece, todos los compradores pagan lo mismo por el producto. Histricamente, ste ha sido el caso para casi todos los productos en Estados Unidos, excepto los automviles,

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productos en los que esperamos regatear y negociar para obtener el mejor precio. Los precios en las etiquetas son slo el precio de inicio y representan el ms alto que se debe pagar. Lo interesante es que, conforme los autos se acercan a los precios fijos, parece que todo lo dems se vuelve negociable. Internet tiene un papel importante en el fomento del enfoque "hagamos un trato" al comprar cualquier artculo, incluidos boletos de avin, habitaciones de hotel y autos. Empresas como Priceline.com, eBay y Hotels.com han sido las que marcan la pauta en esta rea. Su enfoque es sencillo: utilizar una estrategia de subasta en lnea para reunir a compradores y vendedores en un proceso de licitacin competitiva dinmica. Las estrategias de subastas, como las que ilustra la figura 8.5, permiten a las empresas reducir los costos de marketing y operacin, encontrar nuevos compradores o mercados y reducir el inventario no deseado. Los crticos de las subastas en lnea afirman que son inconvenientes (el regateo torna tiempo y quiz termine con una opcin poco atractiva), son injustas (la persona en la habitacin de junto quiz pag 20 por ciento menos que usted) y promueven la falta de lealtad a una empresa o marca (el precio es lo nico que importa). Otros argumentan que el proceso de subastas en lnea slo aprovecha la naturaleza subyacente y la estructura de estos mercados. Cualquiera que sea su opinin, las empresas de subastas en lnea han tenido mucho xito. De hecho, en la actualidad, eBay Motors es la distribuidora automotriz ms grande del mundo y en 2003 gan ms de 3.8 mil millones de dlares en ventas de vehculos en lnea. Aunque en general son nuevos en e1 mercado del consumidor, los precios negociados funcionan desde hace mucho tiempo en los mercados empresariales. Los vendedores tienen mucha flexibilidad en trminos de los precios que compran a los compradores empresariales y ofrecen grandes descuentos por compras a grandes volmenes. Los compradores empresariales se someten a programas de capacitacin muy completos para aprender a sacar el mayor provecho posible de las negociaciones. En una situacin de precios negociados, hay tres niveles de precios que tanto el comprador como el vendedor deben entender y planear. El primero es la posicin de apertura. sta es la cifra que cada parte dar en el punto de inicio. Por ejemplo, en una negociacin por 500 cajas con 20 libras de papel, el vendedor puede abrir la negociacin con un precio de $23.50 por caja. El comprador puede responder con un precio de apertura de $17.50 por caja. Es importante hacer notar que ninguna de las partes espera que se acepte la cifra que propone en un principio. En vez de ello, estas dos posiciones iniciales establecen el rango de la negociacin. Si se llega a un acuerdo, ste ser entre $23.50 y $17.50 por caja. Adems de estas posiciones de apertura, los compradores y vendedores deben conocer su precio de aspiracin, o la cifra que cada una de las partes va a utilizar para distinguir entre una negociacin exitosa y una negociacin que no tuvo xito. Para el vendedor, este precio puede ser de $20.25 por caja, mientras que para el comprador puede ser de $20.00 por caja. Si ambos llegan a un acuerdo y establecen un precio superior a $20.25; el vendedor estar contento. Si acuerdan un precio menor de $20.00, el comprador pensar que negoci con xito un resultado favorable. Durante todo el proceso de negociacin, cada una de las partes se mueve a travs de concesiones desde la posicin inicial hacia su precio de aspiracin en un esfuerzo por llegar a un acuerdo mutuo. Una concesin es una reduccin en el precio pedido o un aumento en el precio de compra. Algunos lineamientos importantes para hacer concesiones incluyen: Evitar ser la primera de las partes que hace una concesin.

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FIGURA 8.5

PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE LAS SUBASTAS EN LNEA Descripcin Ejemplos

Tipo de subasta Subasta de ventas tradicional

Este sistema de subasta permite a individuos y eBay, uBid, Yahoo! Auctions. empresas vender productos en lnea utilizando un proceso de licitacin competitiva donde los precios se incrementan hasta el cierre de la subasta. En este sistema de subasta, los vendedores bajan Muchas empresas grandes utilizan los precios hasta llegar al mas bajo. Casi siempre lo las subastas en retroceso para utilizan los compradores empresariales para obligar reducir sus costos de adquisicin. a los proveedores a competir por el negocio. En este formato de subasta, un vendedor tiene varios artculos idnticos que quiere vender. El vendedor especifica el precio de apertura de la licitacin y tos compradores potenciales licitan sobre ese precio. Al cerrar la subasta, los lidiadores ms altos compran tos artculos en et precio ms bajo. Bay y Yahoo! Auctions ofrecen la opcin de subastas holandesas. OpenIPO utiliza estas subastas para atraer a los compradores hacia ofertas de existencias iniciales.

Subasta en retroceso

Subasta holandesa

Comercio impulsado por compradores

Este sistema permite a tos clientes especificar Priceline.com tiene la patente de cunto van a pagar por un bien o servicio. Cada este proceso de subasta impulsado proveedor determina si va a vender al precio por los compradores. . establecido.

Fuente: Adaptado de Brad Alan Kleindl, Strategic Electronic Marketing, 2 edicin. (Mason, OH: South.Western, 2003), p. 155.

Empezar con concesiones modestas y volverlas cada vez ms pequeas. Para el vendedor, una secuencia de precios podra ser $23.50 a $22.50 a $22.10 a $21.85. Evitar hacer concesiones al principio de la negociacin. En vez de ello, realidades adicionales acerca del intercambio deben apoyar la posicin de apertura. Para un vendedor, la alta calidad y el buen servicio apoyan esta posicin; para un comprador, el volumen alto y el potencial de negocios adicionales respaldan la oferta inicial. No dar nada sin obtener algo a cambio. Por ejemplo, un vendedor podra bajar el precio cinco por ciento si el comprador se compromete con un acuerdo a ms largo plazo o a un pedido de volumen ms alto. El tercer nivel de precios importante es el limite, o el precio menos favorable que ambas partes podran aceptar durante la negociacin. Por ejemplo, el lmite para el vendedor podra ser $18.50, mientras que para el comprador seria de $20.50. En este caso, como ambos limites se superponen, sabemos que, con el tiempo, las dos partes llegarn a un acuerdo si siguen negociando. A menos que algo cambie para alterar 1as condiciones de la negociacin, el precio acordado quedar entre $18.50 y $20.50. El hecho de que el vendedor o el comprador se sienta bien con el acuerdo depende de la relacin del precio final con el precio de aspiracin de cada una de las partes. La negociacin de precios puede ser un proceso largo y frustrante, pero es la forma ms lgica y sistemtica para que dos partes que en un principio no se ponen de acuerdo lleguen a un consenso. Algunas empresas dan a sus vendedores y compradores total autoridad para negociar los precios en un amplio rango. Otras requieren de la participacin de los directivos, y otras ms deciden no negociar sus precios de lista. En el competitivo mercado actual, cada

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vez con mayor frecuencia, el desarrollo de habilidades adecuadas para negociar es un requisito indispensable para sobrevivir y mucho ms para tener xito. ASPECTOS LEGALES Y ETICOS DE LOS PRECIOS El establecimiento de precios es una de las actividades de marketing ms supervisadas y reguladas. Debido a que una diferencia en el precio puede dar lugar a una ventaja competitiva significativa, cualquier esfuerzo por dar a una empresa una ventaja artificial sobre otra est sujeto a la intervencin legal o regulatoria. Terminamos este captulo con un anlisis de los cuatro problemas legales y ticos ms comunes en el establecimiento de precios: discriminacin de precios, fijacin de precios, precios predatorios y precios falsos. Discriminacin de precios Como dijimos antes, la discriminacin de precios ocurren cuando las empresas cobran distintos precios a clientes diferentes, casi siempre a dos intermediarios diferentes en la cadena de abastecimiento. En general, la discriminacin de precios es ilegal, a menos que la diferencia se base en diferencias de costos reales al vender los productos a un cliente en relacin con el otro. La pregunta ms importante en los casos de discriminacin de precios es si la diferencia en stos afecta a la competencia. La Robinson-Patman Act y la Clayton Act regulan los precios discriminatorios. Su intencin es ofrecer un campo de accin justo para todos los competidores. En esencia, hay dos formas de defender la discriminacin de precios. Una es basar la diferencia en los costos ms bajos de hacer negocios con un cliente en comparacin con otro. Por ejemplo, casi siempre es ms econmico entregar los pedidos de volmenes altos que los de volmenes bajos. Estos ahorros en los costos se deben registrar, y la reduccin en el precio no puede exceder la cantidad ahorrada. En la industria de ventas de libros al detalle, los competidores ms grandes como Barnes and Noble, Books-A-Million, Borders y Amazon.com obtienen precios ms bajos que los pequeos detallistas, debido a sus prcticas de compra en volumen. La segunda defensa de la discriminacin de precios ocurre cuando un cliente recibe una oferta a menor precio a fin de igualar el precio de un competidor. Una vez ms, este precio mas bajo se debe registrar y la organizacin vendedora slo puede igualarlo, pero no excederlo. Fijacin de precios Aunque los directivos de una empresa necesitan hablar sobre las estrategias de precios y las decisiones de precios en forma regular, nunca deben discutir el precio con un competidor ni en presencia de un competidor. Esta "colaboracin" se conoce como fijacin de precios, y es ilegal segn la Sherman Antitrust Act, que establece altas multas y periodos en prisin para aquellos que la violen. Por lo general, en una industria, una empresa es lder en precios y otras son sus seguidoras. El Departamento de Justicia determin que, aun cuando seguir el liderazgo de un competidor en una tendencia hacia arriba o hacia abajo es aceptable, en este proceso no pueden existir indicativos de los precios para los productos. Uno de los casos ms famosos de fijacin de precios ocurri a finales de la dcada de 1990, cuando Archer Daniels Midland (una importante empresa del negocio agrcola) fue declarada culpable de fijar precios en los mercados internacionales de lisina (un aditivo para alimentos) y el cido ctrico. A ADM se le cobr una multa de 100 millones de dlares por su papel en la conspiracin para fijar los precios, adems de los millones de dlares que pag en diversas demandas civiles y antimonopolio que presentaron varias empresas.

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Precios predatorios Los precios predatorios ocurren cuando una empresa cobra precios muy bajos por un producto con la intencin de eliminar a la competencia del negocio o de un mercado especfico. Despus, los precios vuelven a la normalidad, una vez que los competidores quedan eliminados. Los precios predatorios son ilegales; sin embargo, es muy difcil comprobarlos ante una corte. El reto en los casos de precios predatorios consiste en probar que la empresa predadora tuvo la intencin de afectar a la competencia. La corte tambin se debe convencer de que el precio bajo que cobra el predador est por debajo de su costo variable promedio. La definicin de costo variable en los precios predatorios es una razn importante por la que muy pocas demandas legales por esta violacin tienen xito. La realidad es que las grandes empresas con estructuras de costo eficientes dominan el panorama competitivo actual. Dichas empresas tienen costos variables ms bajos que, en muchos casos, les permiten cobrar en forma legtima precios ms bajos que la competencia. sta es la razn por la que los grandes detallistas como Wal-Mart, Home Depot, Lowe's y Barnes and Noble han dejado del negocio a los detallistas ms pequeos en forma lenta y metdica. Estas grandes empresas no son culpables de manejar precios predatorios, slo son culpables de ser ms eficientes y competitivas que las dems. Precios falsos Engaar a los clientes de manera intencional con promociones de precios es otra rea que ha presentado una accin importante en las cortes durante los ltimos aos. Esta tctica de precios, Conocida como precios falsos, es ilegal segn la Federal Trade Commission Act y la Wheeler-Lea Act. Una forma de precios falsos muy vigilada es el descuento superficial. Esta forma de engao se relaciona con los precios de referencia y ocurre cuando una empresa anuncia un precio de oferta como una reduccin por debajo del precio normal, cuando en realidad no es as. Por lo general, la empresa no vende el producto a precio regular en cantidades importantes o el periodo de precio de oferta es muy largo. Para evitar esta violacin a la ley, una empresa debe ofrecer el producto a su precio original, reducirlo en una cantidad especifica durante un periodo especfico y luego regresar al precio original al trmino de ese periodo. Si el producto es un artculo descontinuado, es necesario advenirlo en la publicidad. La mayor parte de la actividad legal relacionada con los descuentos superficiales tienen lugar en el nivel de la procuradura general estatal. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPTULO 8 El establecimiento de precios: Es un factor clave de la produccin de ingresos para una empresa. Es la variable de marketing ms fcil de cambiar. Es una consideracin importante en la inteligencia competitiva. Se encuentra entre las decisiones ms complejas que es necesario tomar al desarrollar un plan de marketing.

Con respecto al establecimiento de precios, los vendedores: Tienden a inflar los precios porque quieren recibir el mayor beneficio posible en un intercambio.

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 Deben considerar cuatro aspectos clave en la estrategia de precios: (1) costos, (2) demanda, (3) valor para el cliente y (4) precios de los competidores. Tienen mayor poder sobre los compradores cuando hay poca oferta de ciertos productos, cuando la demanda es alta o durante pocas econmicas favorables. Con respecto al establecimiento de precios, los compradores: A menudo consideran que los precios son ms bajos que la realidad del mercado Deben considerar dos aspectos clave: (1) valor percibido y (2) sensibilidad al precio. Tienen mayor poder sobre los vendedores cuando existen muchos vendedores en el mercado, cuando la economa es dbil, cuando es fcil obtener informacin sobre el producto o cuando es fcil realizar comparaciones de precios entre las empresas o los productos competidores. En trminos de la estrategia de precios, la reduccin de precios: Es un medio viable de aumentar las ventas, mover el exceso de inventario o generar flujo de efectivo a corto plazo. Casi siempre se basa en dos mitos generales sobre los precios: (1) cuando el negocio es bueno, una reduccin de los precios captura mayor participacin en el mercado y (2) cuando el negocio es malo, una reduccin de los precios estimula las ventas. Puede ser una propuesta riesgosa para la mayor parte de las empresas porque un incremento en el volumen de ventas debe superar cualquier reduccin de precios a fin de mantener el mismo nivel de mrgenes brutos. No siempre es la mejor estrategia. En vez de ello, a menudo, las empresas estn mejor si encuentran formas de crear valor en el producto y justificar el precio actual o uno ms alto. Los principales factores determinantes de la estrategia de precios incluyen: Los objetivos de precios de la empresa. La naturaleza de la oferta y la demanda en la industria o mercado. La estructura de costos de la empresa. La naturaleza de la competencia y la estructura de la industria. La etapa en el ciclo de vida del producto. Otros elementos de la mezcla de marketing.

Las situaciones que aumentan la sensibilidad al precio incluyen: Cuando existen muchos productos sustitutos.

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La elasticidad de precios de la demanda: Se refiere a la capacidad de respuesta o la sensibilidad del cliente a los cambios en el precio. Puede ser inelstica, cuando la cantidad demandada no responde a los cambios en el precio. Puede ser elstica, cuando la cantidad demandada es sensible a los cambios en el precio. Puede ser unitaria, cuando los cambios en el precio y la demanda se compensan, por lo que los ingresos totales permanecen iguales. No es uniforme en cualquier tiempo y lugar porque la demanda no es uniforme en cualquier tiempo y lugar.

 Cuando el gasto total es alto. Cuando los cambios en el precio son notorios para los clientes. Cuando es fcil comparar los precios entre productos competitivos. Las situaciones que reducen la sensibilidad al precio incluyen: Cuando los clientes perciben los productos como mercanca de primera necesidad. Cuando no estn disponibles productos sustitutos. Cuando bajan los precios de los productos complementarios. Cuando los productos estn muy diferenciados de aquellos de la competencia. Cuando los clientes son muy leales a la marca. Cuando los clientes creen que el producto vale su precio. Cuando los clientes se encuentran en ciertas situaciones relacionadas con presiones de tiempo o riesgos de compra.

La administracin de la produccin: Comprende el hecho de saber cundo y dnde elevar los precios para aumentar los ingresos, o bajar los precios para incrementar el volumen de ventas. Permite a una empresa controlar al mismo tiempo la capacidad y la demanda a fin de maximizar los ingresos y el aprovechamiento de la capacidad. Se implementa limitando la capacidad disponible en ciertos puntos de precio, controlando la demanda a travs de cambios de precios con el tiempo y excediendo la capacidad. Es comn en los servicios que se caracterizan por costos fijos altos y costos variables bajos, como lneas areas, hoteles, arrendamiento de autos, cruceros, empresas de transporte y hospitales. Permite a una empresa ofrecer el mismo producto bsico a distintos segmentos del mercado a precios diferentes: Las principales estrategias de precios de base incluyen: Descremado de precios: consiste en establecer en forma intencional un precio ms alto en relacin con la competencia. Precios de penetracin: tratar de maximizar las ventas, ganar una aceptacin general en el mercado y capturar una alta participacin en el mercado con rapidez estableciendo un precio inicial relativamente bajo. Precios de prestigio: establecer los precios de manera intencional en el nivel ms alto de todos los productos competidores a fin de promover una imagen de exclusividad y calidad superior. Precios basados en el valor (EDLP): establecer precios razonablemente bajos, pero seguir ofreciendo productos de alta calidad y servicios al cliente adecuados. Igualar a la competencia: cobrar la que se considera una "cuota general" para la industria. Estrategias que no son de precios: crear un programa de marketing con base en factores ajenos al precio.

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Las estrategias para ajustar o afinar los precios en los mercados del consumidor incluyen: Descuentos promocionales: poner los productos en oferta. Precios de referencia: comparar el precio de venta real con un precio de referencia interno o externo. Precios sin redondear: establecer los precios en nmero impar, en lugar de cifras enteras redondeadas. Paquete de precios: reunir dos o ms productos complementarios por un solo precio: Las estrategias para ajustar o afinar los precios en los mercados empresariales incluyen: Descuentos comerciales: reducir los precios para ciertos intermediarios en la cadena de abastecimiento, con base en las funciones que realiza el intermediario. Descuentos y concesiones: ofrecer a los compradores reducciones en los precios, que incluyen descuentos por pago en efectivo, descuentos por cantidad o volumen, descuentos por temporada o concesiones comerciales por participar en programas publicitarios o de apoyo a las ventas. Precios geogrficos: establecimiento de precios con base en los costos del transporte o la distancia entre el vendedor y el comprador. Precios de transferencia: establecimiento de precios que ocurre cuando una unidad en una organizacin vende productos a otra unidad. Trueque y relacin mercantil mutua: hacer pagos totales o parciales con bienes, servicios o acuerdos de compra, en lugar de efectivo. Discriminacin de precios: cobrar distintos precios a clientes diferentes. Los precios negociados: Empiezan a reemplazar los precios fijos en muchas categoras de productos diferentes. Ha aumentado su importancia y popularidad debido al crecimiento de las empresas de subastas en lnea, como eBay y Priceline.com. Comprenden tres niveles de precios diferentes: (1) la posicin de apertura, (2) el precio de aspiracin y (3) el lmite de precios. Puede ser un proceso largo y frustrante, pero es la forma ms lgica y sistemtica de que dos partes que no logran un acuerdo inicial lleguen a un consenso. Los principales aspectos legales y ticos del establecimiento de precios incluyen: Discriminacin de precios: ocurre cuando las empresas cobran distintos precios a clientes diferentes. La prctica es ilegal, a menos que la diferencia de precio se base en diferencias reales en los costos al vender los productos a un cliente en comparacin con otro. Fijacin de precios: ocurre cuando dos o ms competidores colaboran para establecer los precios en un nivel artificial. Precios predatorios: ocurren cuando una empresa establece los precios de un producto por debajo del costo variable de la empresa con la intencin de eliminar a la competencia del negocio o de un mercado especifico. Precios falsos: ocurren cuando las empresas engaan en forma intencional a los clientes con promociones de precios.

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PREGUNTAS PARA DISCUSIN 1. Una de las decisiones clave que los directivos toman a menudo consiste en cambiar los precios que se establecieron en forma inadecuada. Qu aspectos deben considerar al decidir si el precio es incorrecto, o si el problema radica en algn otro elemento de la mezcla de marketing? 2. Analice la variedad de factores de situacin que podran tener un impacto en la elasticidad en el momento de comprar cada uno de los productos siguientes: (a) boletos para un evento deportivo o un concierto; (b) productos de la canasta bsica como leche, huevo o pan; (c) una rasuradora elctrica; (d) una ciruga de ojos para mejorar la visin. 3. Si tratara de vender su auto usado a travs del peridico, qu factores determinaran el establecimiento de su posicin de apertura, su precio de aspiracin y su precio lmite durante el proceso de negociacin? EJERCICIOS 1. Se encuentra en el proceso de planeacin de un vuelo hipottico de Nueva York a St. Louis. Visite los sitios Web de tres lneas areas diferentes y compare los precios de este viaje. Haga la prueba con fechas de viaje que incluyan la estancia durante un sbado por la noche y otras que no incluyan este da. Haga la prueba con fechas que estn a menos de siete das de distancia y compare los precios con aquellos de vuelos que partirn dentro de ms de veintin das. Cmo explica las similitudes y diferencias en estos precios? 2. Visite eBay, elija una categora de productos y busque algunas de las subastas actuales. Tomando en cuenta todo lo que aprendi en este capitulo, responda estas preguntas: a. De qu manera los vendedores determinan los precios establecidos para las licitaciones de apertura y los precios de reserva (el precio mnimo que aceptarn por un articulo)? b. Para cualquier artculo en particular, de qu manera los compradores potenciales determinan los precios de referencia internos y externos? c. Por qu muchos vendedores utilizan los precios sin redondear? d. La elasticidad de precios tiene alguna funcin al determinar el precio final en una subasta? Si es as, cul es? 3. Forme un equipo con un amigo u otro estudiante. Busquen un artculo que usted tenga y que la otra persona quiera, o un artculo que tenga su compaero y que usted quiera. Negocien entre ustedes la venta de este articulo. Antes de empezar, asegrense de planear su posicin de apertura, su precio de aspiracin y su precio lmite. Lleven un registro de las concesiones que hace cada una de las partes, y evalen la secuencia de concesiones al terminar el proceso de negociacin.

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CAPTULO 9

Administracin de las cadenas de distribucin y abastecimiento

INTRODUCCIN Durante casi todo el siglo XX, la distribucin fue el elemento olvidado de la estrategia de marketing. Despus de todo, casi todos pensbamos que el marketing consista en las cuatro P: producto, precio, promocin y algo que a casi todos se nos haca difcil recordar. La cuarta P en realidad no coincida. Los autores de libros de texto de marketing la manejaban como "plaza", pero en realidad tendra que haber sido una "D" de distribucin. De manera similar, la administracin de las cadenas de distribucin y abastecimiento ha permanecido invisible para los clientes porque el proceso ocurre tras bambalinas. Rara vez, los clientes aprecian la forma en que los fabricantes conectan sus lneas de abastecimiento, la manera en que los bienes se mueven del fabricante al detallista o cmo se llenan los anaqueles de los detallistas. Los clientes dan por hecho la mayor parte de estos procesos y slo notan las interrupciones en la cadena de abastecimiento. Aunque la naturaleza de la economa actual obliga a los clientes a notar y apreciar la distribucin en un grado mucho ms alto, la mayora de ellos ignoran las actividades de distribucin y la naturaleza compleja de las relaciones en la cadena de abastecimiento. La idea que un cliente tiene de la distribucin es totalmente diferente de la perspectiva de la empresa. Desde fines de la dcada de 1980 y hasta nuestros das, las empresas han aprendido la gran importancia de administrar las cadenas de distribucin y abastecimiento. En la actualidad, estas preocupaciones se encuentran en los primeros lugares de la lista para lograr una ventaja significativa y una verdadera diferenciacin en el mercado. Los precios se pueden copiar con facilidad, aun cuando slo sea a cono plazo. Los productos se pueden volver obsoletos casi de la noche a la maana. Una promocin y una publicidad adecuadas en septiembre quiz no sean tan efectivas cuando llegue la temporada de ventas ms altas en noviembre y diciembre. La leccin es muy clara: la distribucin es vital para el xito y la supervivencia de todas las empresas. De hecho, las empresas que descuidan el componente de la distribucin en la estrategia de marketing enfrentan una situacin muy diferente: la muerte. Un sistema de distribucin slido, aunque es costoso en cuanto a tiempo y dinero en su etapa. de construccin, va, a generar utilidades durante aos e incluso dcadas. Con una buena distribucin, una empresa supera algunas debilidades en cuanto al precio, los productos y a promocin. Sin embargo, una estrategia de distribucin deficiente afecta los esfuerzos de una empresa por comercializar un producto superior, a un precio adecuado, utilizando una efectiva comunicacin de marketing. Los directivos de las empresas manufactureras de Amrica del Norte se dan cuenta de la importancia de lo anterior; y consideran, en forma casi unnime, que la administracin de la cadena de abastecimiento es crucial o muy importante para el xito de sus empresas.

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CONCEPTOS DE LAS CADENAS DE DISTRIBUCIN Y ABASTECIMIENTO La administracin de las cadenas de distribucin y abastecimiento es importante por varias razones. Sin embargo, en un punto determinado, todas estas razones se resumen en el hecho de proporcionar tiempo, lugar y utilidad de posesin a los consumidores y compradores empresariales. Sin una distribucin adecuada, los compradores no podrn adquirir bienes y servicios en el momento y lugar en que los necesiten. Sin embargo, el gasto de la distribucin requiere que las empresas equilibren las necesidades de sus clientes con su propia necesidad interna a fin de minimizar los costos totales. Como resultado de ello, una estrategia de distribucin efectiva no slo cubre las necesidades de los clientes, sino que tambin satisface las necesidades de la empresa de marketing. Al considerar la administracin de las cadenas de distribucin y abastecimiento, casi siempre pensamos en dos componentes relacionados entre s:
Canales de marketing. un sistema organizado para las instituciones de marketing, a travs del cual los productos, los recursos, la informacin, los fondos y/o la propiedad del producto fluyen de un punto de la produccin hasta el usuario final. Algunos miembros del canal o intermediarios toman posesin de los productos de manera fsica o mediante un ttulo (por ejemplo, mayoristas, distribuidores, detallistas), mientras que otros slo facilitan el proceso (por ejemplo, agentes, corredores, instituciones financieras). Distribucin fsica: consiste en coordinar el flujo de informacin y productos entre los miembros del canal para garantizar la disponibilidad de los productos en los lugares adecuados, las cantidades correctas, el momento oportuno y con eficiencia en costos. La distribucin fsica (o logstica) incluye actividades como transporte, almacenamiento, manejo de materiales y los sistemas y equipo necesarios para estas actividades.

El trmino cadena de abastecimiento expresa la conexin y la integracin de todos los miembros del canal de marketing. Como ilustra la figura 9.1, una cadena de abastecimiento integra empresas como proveedores de materia prima, fabricantes, distribuidores y clientes finales en un flujo de informacin, productos y fondos. Las cadenas de abastecimiento incluyen tambin flujos que ocurren hacia los usuarios finales, y canales revenidos en los que los ingresos y las reparaciones fluyen de los usuarios finales. Como estudiaremos en este captulo, las claves para el flujo efectivo a travs de la cadena de abastecimiento son la integracin y la colaboracin. Funciones del canal de marketing Los canales de marketing nos facilitan la vida en gran medida debido a la variedad de funciones que realizan sus miembros. De modo similar, los miembros del canal, en especial los fabricantes, pueden reducir los costos al trabajar a travs de intermediarios de canal. El beneficio ms bsico de los canales de marketing es la eficiencia de los contactos, gracias a la cual los canales reducen el nmero de contactos necesarios para intercambiar los productos. Sin esta eficiencia, los consumidores tendran que visitar una panadera, una granja avcola, una carnicera y una lechera slo para adquirir los productos necesarios para el desayuno. De modo similar, la eficiencia de contactos permite que Procter & Gamble llegue a millones de clientes vendindoles a unos cuantos intermediarios, como a las tiendas de abarrotes y los detallistas en masa.

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FIGURA 9.1

ILUSTRACIN GRFICA DE UNA CADENA DE ABASTECIMIENTO Proveedores Clientes

Proveedores de los proveedores

Empresa

Clientes de los clientes

Flujo de informacin, de productos y de dinero (haca adelante y haca atrs

Fuente: Adaptado de Charles C. Poirier y Stephen E. Reiter. Sufply Chain Optimization (San Francisco: BerrettKoehkr Publishers. 1996).

A lo largo de todo el canal de marketing, algunas empresas son buenas para la manufactura, otras para el transporte o el almacenamiento y otras ms son mejores para vender a los consumidores. Debido a los costos involucrados, es casi imposible que una sola empresa realice todas las funciones de canal. Como resultado de ello, por lo regular, los intermediarios de canal alcanzan un nivel de especializacin en una o ms de las funciones siguientes: Clasificacin: Los fabricantes hacen un solo producto mientras que los clientes necesitan una extensa variedad y un amplio surtido de productos diferentes. Al clasificar los productos en el canal, los intermediarios superan esta discrepancia en el surtido. Divisin del volumen: Los fabricantes producen grandes cantidades de un producto para obtener los beneficios de las economas de escala. Sin embargo, por lo regular, los clientes slo quieren un artculo en particular. Mediante la divisin del volumen en el canal, los intermediarios (sobre todo los detallistas) superan esta discrepancia en la cantidad. Mantenimiento de inventarios: Como los fabricantes no pueden hacer los productos segn la demanda, el canal debe proporcionar la capacidad de almacenarlos para su compra y uso en el futuro. Al mantener los inventarios, los intermediarios superan esta discrepancia temporal (en el tiempo). Debemos hacer notar que lo anterior no se aplica a los servicios donde el producto se produce y se consume al mismo tiempo, como los cortes de cabello y los vuelos en lneas areas.

Prestacin de servicios: Los canales agregan valor a los productos ofreciendo servicios facilitadores (por ejemplo, procesamiento de pagos, entrega, establecimiento de precios).

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Mantener ubicaciones convenientes: Como los fabricantes y los clientes estn separados geogrficamente, el canal debe superar esta discrepancia espacial haciendo que los productos estn disponibles en ubicaciones convenientes.

Con excepcin de los servicios muy intangibles como asesora, educacin o consejera, estas funciones se cubren en cada canal de marketing. Asimismo, estas funciones se deben cubrir a fin de que el canal opere con eficiencia. No importa qu intermediario las lleve a cabo, el hecho es que se deben cubrir. Por ejemplo, Sams Club (una divisin de Wal-Mart) no divide el volumen en forma tradicional. Los clientes de Sams compran en grandes cantidades y en realidad dividen el volumen despus de la compra. Adems, muchas tendencias nuevas en la administracin de las cadenas de distribucin y abastecimiento hacen menos definidas las responsabilidades de los distintos intermediarios. Actualmente, los grandes detallistas son en realidad un canal de distribucin nico. Debido a su inmenso tamao y capacidad de comprar por volumen, estas empresas cubren casi todas las funciones tradicionales de canal. Efectividad y eficiencia del canal Cada vez con mayor frecuencia, las decisiones de distribucin se evalan utilizando dos criterios: (1) El canal es efectivo? y (2) El canal es eficiente? Para que una empresa sea competitiva, la respuesta a ambas preguntas debe ser afirmativa. La efectividad comprende alcanzar las metas y los objetivos tanto de la empresa como de sus clientes. En la actualidad, el aspecto clave de la efectividad es si el canal proporciona una utilidad excepcional de tiempo, lugar y posesin. En cuanto a la utilidad de tiempo, la nueva norma es 24/7/365. Los compradores empresariales y los consumidores quieren tener la capacidad de tener acceso a la informacin y comprar productos a cualquier hora del da, todos los das de la semana y cualquier da del ao (incluidos los das festivos). Aunque las empresas han mejorado en trminos de la utilidad de tiempo, muchas de ellas siguen sin lograr una utilidad de lugar excepcional. La razn primaria es el gasto. En el pasado, los compradores a menudo recorran grandes distancias para comprar un producto, pero en la actualidad, no quieren salir de su casa u oficina. Las exigencias de los clientes cada vez mayores en cuanto al lugar obligan a las empresas a crear una infraestructura de distribucin que coloca los productos en lugares convenientes. Aunque Internet ha sido de gran ayuda en este aspecto, muchas empresas no pueden aprovecharlo para la efectividad de la distribucin. Para ellas, el gasto de crear varias tiendas en diversos lugares es un importante desafi. En cuanto a la utilidad de posesin, un aspecto clave en la efectividad del canal es la facilidad del proceso de compra real. Los clientes quieren comprar productos slo en la cantidad que necesitan, utilizando los medios de pago que prefieren. Estos deseos aumentan la necesidad de facilitar los servicios en el canal. Por ejemplo, el crecimiento extraordinario de PayPal (ahora propiedad de eBay) facilita las operaciones en lnea y fuera de lnea al manejar los pagos en lnea de ms de 30 millones de miembros en 38 pases de todo el mundo. Lo interesante es que los servicios facilitadores surgieron para manejar los problemas de la utilidad de posesin en los canales de distribucin revertidos (el movimiento hacia atrs de los bienes del usuario final). Por ejemplo, The Return Site (http://www.theretumsite.com) coordina sin costo alguno las devoluciones de un cliente a un comerciante en lnea. The Return Site investiga la poltica de devoluciones del comerciante, se asegura de que se cumplan todos los criterios para la devolucin de un producto, busca un mtodo de envo de devoluciones a bajo costo e informa al cliente sobre sus opciones. Para aumentar la eficiencia del canal, las empresas deben ser capaces de reducir los costos eliminando las redundancias y el desperdicio. El simple hecho de aumentar la eficiencia logstica puede reducir en gran medida los costos de inventario, transporte, almacenamiento y empaque. Por ejemplo, hace poco. General Mills inici un plan a 10 aos para reducir mil millones de dlares de la cadena de abastecimiento de la empresa. En un principio, General

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Mills pudo mejorar sus habilidades de trabajo en equipo en una planta y reducir 25 por ciento los costos de produccin del cereal. Las empresas que adoptan una estrategia coordinada para la cadena de abastecimiento reducen con facilidad los costos 4 5 por ciento. Quiz este porcentaje no parezca muy alto, pero debido al gran volumen de ventas involucrado, una pequea reduccin en los costos da como resultado una ventaja en costos de 25 a 30 millones de dlares en comparacin con un competidor menos eficiente. ASPECTOS ESTRATGICOS EN LA ADMINISTRACIN DE LAS CADENAS DE DISTRIBUCIN Y ABASTECIMIENTO Aunque a menudo los trminos se utilizan de manera indistinta, existe una distincin clave que separa un canal de marketing tradicional de una verdadera cadena de abastecimiento. En el caso del canal tradicional, cada uno de sus miembros tiene como preocupacin principal cules son sus utilidades o el tamao de la rebanada de pastel que le corresponde. En una cadena de abastecimiento, la principal preocupacin es la participacin en el mercado que capta todo el canal. En este caso, existe un claro entendimiento de que el canal compite con otros canales. A fin de que las empresas en la cadena de abastecimiento logren sus objetivos, toda la cadena debe alcanzar sus objetivos ganando los negocios con los clientes. En una cadena de abastecimiento, el enfoque cambia de observar cada rebanada del pastel a considerar todo el pastel. Como muestra la figura 9.2, cualquier empresa puede exigir una porcin ms grande de las utilidades que dejan las actividades del canal, pero si la participacin en el mercado disminuye, esa empresa obtendr menos utilidades (resultado nmero uno en la figura). Por otra parte, si la participacin del canal aumenta, es probable que una empresa obtenga menos participacin (resultado nmero dos) o mantenga una participacin constante (resultado nmero tres), y sin embargo, obtenga ms utilidades. Los resultados muestran con claridad que las empresas que participan en las cadenas de abastecimiento superan por amplio margen a aquellas en los canales de marketing tradicionales. Por tanto, enfocarse en el tamao de la participacin del canal en el mercado no slo es bueno para la viabilidad del canal, sino para cada uno de los miembros del canal involucrados. Esta seccin considera tres aspectos estratgicos clave de cualquier cadena de abastecimiento: la estructura del canal, la integracin del canal y los medios para crear valor en la cadena de abastecimiento. Cada uno de stos se combina para determinar el grado en el que las empresas involucradas avalan en su relacin, desde un canal de marketing con una configuracin relajada a una cadena de abastecimiento realmente integrada. Estructura del canal de marketing Existen varias opciones estratgicas para la estructura de un canal de marketing; a menudo, dichas estrategias son muy complejas y costosas de implementar. Sin embargo, una estrategia de distribucin adecuada es esencial para el xito porque una vez que una empresa selecciona un canal y se compromete con l, con frecuencia, la distribucin se vuelve muy inflexible debido a los contratos a largo plazo, las altas inversiones y los compromisos entre los miembros del canal. Hay tres opciones estructurales bsicas para la distribucin en trminos de la cantidad de cobertura del mercado y el nivel de exclusividad entre el fabricante y el detallista: distribucin exclusiva, distribucin selectiva y distribucin intensiva. Distribucin exclusiva. Es el tipo de cobertura de mercado ms restringida. Las empresas que utilizan esta estrategia dan a un comerciante o a una tienda el derecho nico de vender un producto en una regin geogrfica definida. Esta estructura de canal es la que con mayor

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frecuencia s relaciona con los productos de prestigio, el equipo industrial ms importante o con empresas que tratan de dar a sus productos una imagen exclusiva o de prestigio. Por ejemplo, BMW, Jaguar y Mercedes casi siempre otorgan la distribucin exclusiva a un solo distribuidor en un rea determinada. En ocasiones, las empresas utilizan la distribucin exclusiva para productos especializados y en ocasiones se maneja al comprar bienes como muebles ropa. Las empresas que adoptan la distribucin exclusiva casi siempre se dirigen a un solo segmento de mercado bien definido. Los compradores en este segmento deben estar dispuestos y ser capaces de buscar o viajar para comprar el producto, y por lo regular lo hacen as debido al prestigio o la exclusividad del producto o la marca. La distribucin exclusiva es una necesidad en los casos en que el fabricante exige una cantidad significativa de informacin por parte de los compradores en cuanto a la presentacin de sus productos. Este control agregado tambin permite a la empresa influir en los precios en mayor grado que en las otras opciones de distribucin.
FIGURA 9.2 MAXIMIZACIN DEL DESEMPEO DEL MARGEN DE UTILIDADES

Mercado original Tamao del mercado del canal: $10000 Participacin de la empresa en el mercado: 25% Participacin de la empresa en dlares: $2 500

Resultado nmero 1 El mercado del canal se reduce La participacin de la empresa aumenta

Resultado nmero 2 El mercado del canal se Incrementa La participacin de la empresa se reduce

Resultado nmero 3 El mercado del canal se incrementa La participacin de la empresa permanece constante

Tamao del mercado del canal: $5 000 Participacin de la empresa en el mercado: 30% Participacin de la empresa en dlares: $1 500

Tamao del mercado del canal: $15 000 Participacin de la empresa en el mercado: 20% Participacin de la empresa en dlares: $3 000

Tamao del mercado del canal: $15 000 Participacin de la empresa en el mercado: 25% Participacin de la empresa en dlares: $3 750

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Distribucin selectiva. Las empresas que utilizan la distribucin selectiva dan a varios comerciantes o tiendas el derecho de vender un producto en un rea geogrfica definida. La distribucin selectiva es recomendable cuando los clientes necesitan tener la oportunidad de comparar en el momento de comprar, y cuando el servicio posterior a la venta es importante. Por ejemplo, las cmaras digitales de Kodak estn disponibles en las tiendas de Circuit City, Best Buy y Office Depot, as como con varios comerciantes en lnea. La amplia cobertura de distribucin permite a' los compradores recopilar informacin sobre Kodak y los productos competitivos, comparar precios, comprar en su tienda favorita, utilizar diversos medios de

pago y conseguir el modelo que quieren, aun cuando en una de las tiendas est agotado. Kodak no vende las cmaras en tiendas de conveniencia ni en supermercados, debido al precio relativamente alto del producto, la necesidad de informacin por parte del cliente y su deseo de mantener cierto control sobre los precios y los exhibidores para las cmaras en el punto de venta. Las empresas utilizan con mucha frecuencia la distribucin selectiva en diversas categoras de productos, que incluyen ropa (Tommy Hilfiger), cosmticos (Clinique), aparatos electrnicos (Bose) y alimento para mascotas de primera calidad (Science Diet). McDonalds y casi todos los dems franquiciantes la usan tambin para distribuir sus franquicias. Esta seleccin puede estar basada en la poblacin y las caractersticas demogrficas (por ejemplo, una franquicia por cada 250 000 personas), el volumen de ventas en dlares (por ejemplo, cuando las ventas llegan a 5 millones de dlares en un rea, el franquiciante otorga otra franquicia) o algn otro factor. En cada uno de los casos, la distribucin selectiva permite al fabricante tener mayor control sobre los precios, la exhibicin de sus productos y las tcnicas de ventas. Las empresas vigilan con detenimiento la imagen y las prcticas de ventas de los comerciantes y tiendas para asegurarse de que coinciden con aquellas del fabricante y sus productos. Distribucin intensiva. Este tipo de distribucin hace que el producto est disponible en el mximo nmero de comerciantes o tiendas en cada rea a fin de obtener la mayor exposicin y la mayor cantidad de oportunidades de ventas posibles. La distribucin intensiva est estrechamente relacionada con los bienes de conveniencia para el consumidor, como caramelos, refrescos, medicamentos que se venden en el mostrador o cigarrillos; al igual que con artculos de oficina como papel y cartuchos de toner. Para lograr esta visibilidad y volumen de ventas, el fabricante debe sacrificar buena parte del control sobre los precios y la exhibicin de sus productos. Debido al alto volumen de los productos distribuidos de esta manera, a menudo los fabricantes tienen problemas para convencer a los miembros del canal, sobre todo a los detallistas, de que manejen y tengan en existencia otro producto que se distribuya de la misma forma. Las empresas que utilizan un enfoque de marketing en masa para la segmentacin, con frecuencia prefieren una estrategia de distribucin intensiva. S un cliente no encuentra los productos de una empresa en un lugar determinado, simplemente lo va a sustituir con otra marca para cubrir su necesidad. Conforme los productos avanzan en su ciclo de vida, a menudo se mueven hacia una distribucin ms intensiva. Por ejemplo, en la dcada de 1970, era muy difcil encontrar una calculadora y stas costaban casi $300. En la actualidad, estn disponibles en casi todas las tiendas de conveniencia de todo el mundo y cuestan menos de $10. Integracin de canales La clave de una administracin efectiva de la cadena de abastecimiento en la economa actual es la integracin de canales. A travs de vnculos de informacin, tecnolgicos, sociales y estructurales, la meta de la integracin de canales es crear una red de proveedores, vendedores, compradores y clientes. Si se realiza en forma correcta, el nivel de la integracin da como resultado una empresa extendida que maneja el valor mediante la coordinacin del flujo de informacin, bienes y servicios tanto hacia arriba como hacia debajo de la cadena de abastecimiento. La creacin de una empresa extendida requiere de inversiones y de un compromiso con tres factores clave: Capacidad de conectarse: los vnculos de informacin y tecnolgicos entre las empresas en la red de la cadena de abastecimiento. Las conexiones garantizan que las empresas

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tengan acceso a informacin en tiempo real acerca del flujo en la red de la cadena de abastecimiento. Comunidad: la sensacin de metas y objetivos compatibles entre las empresas en la red de la cadena de abastecimiento. Todas las empresas deben estar dispuestas a trabajar juntas para lograr una misin y una visin comunes. Colaboracin: el reconocimiento de la interdependencia mutua entre los miembros de la red de la cadena de abastecimiento. La colaboracin va ms all de las obligaciones contractuales para establecer principios, procesos y estructuras que promuevan un nivel de entendimiento compartido. Las empresas aprenden a colocar las necesidades de la cadena de abastecimiento antes que las suyas, porque entienden que el xito de cada empresa por separado est muy relacionado con el xito de las otras empresas, as como con el de toda la cadena de abastecimiento. La integracin de los canales y la creacin de una empresa extendida son metas muy difciles de lograr. En las cadenas de abastecimiento mejor integradas, las fronteras entre los miembros del canal se pierden, hasta el punto en que es difcil decir dnde termina una empresa y empieza otra. Este nivel de integracin crea un equilibrio entre la competencia y la colaboracin, as como trabajo en equipo y conductas de servicio. Estudiaremos con mayor detalle estos temas ms adelante en este mismo capitulo, cuando analicemos el poder, el conflicto y la colaboracin en la cadena de abastecimiento. Creacin y aumento del valor en la cadena de abastecimiento Otra consideracin clave al tomar las decisiones estratgicas sobre la cadena de abastecimiento es entender bien los componentes de valor que los clientes meta consideran atractivos. La sinergia (la idea de que el todo es mayor que la suma de las partes) es la fuerza impulsora detrs de la creacin de valor en la cadena de abastecimiento. Al combinar e integrar sus capacidades nicas, los miembros del canal pueden crear sinergias que aumentan la comunicacin y las ventas, mejoran el servicio posterior a la venta, incrementan la eficiencia de la entrega de productos, agregan mejoras a los productos u ofrecen soluciones ms que productos individuales. Al combinar los productos complementarios, una cadena de abastecimiento puede ofrecer soluciones a los problemas de los clientes que aumentan el valor general. Por ejemplo, los clientes de Dell.com pueden crear soluciones propias al combinar productos de varios fabricantes diferentes. De modo similar, el hecho de combinar vino, queso, galletas saladas, otras botanas, platos, cubiertos, servilletas y un mantel en una canasta para da de campo da como resultado un valor combinado mucho ms alto que la suma de los productos individuales en la mezcla. La creacin de valor tambin evita el enfoque en el precio de cada producto, ya que tanto los consumidores como los compradores empresariales suelen ejercer menos presin hacia abajo sobre los precios y el margen de utilidades cuando la solucin que se ofrece cubre una necesidad o problema genuino. Por ejemplo, el valor de una impresora Epson se percibe de manera diferente dependiendo de si es un artculo que se vende por separado o como parte de un sistema; y si est empacada como parte de una solucin para estudiantes universitarios, una oficina casera o para uso empresarial. Este tipo de creacin de valor se puede realizar en cualquier nivel de la cadena de abastecimiento. Sin embargo, la necesidad de una entrega rpida, de servicio o de capacitacin en un lugar cercano al cliente suele empujar la creacin de valor hacia abajo en la cadena de abastecimiento, hasta los distribuidores, comerciantes o detallistas locales. Por ejemplo, los grandes supermercados detallistas son muy buenos para crear valor y soluciones al ofrecer alimentos preparados completos que es posible comprar en

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el camino del trabajo a la casa. Los fabricantes v distribuidores de alimentos por separado nunca podrn ofrecer a los clientes este tipo de soluciones. CONFLICTO Y COLABORACIN EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO La verdadera integracin de la cadena de abastecimiento requiere de un cambio fundamental en la forma en que los miembros del canal trabajan juntos. Entre estos cambios se encuentra la transferencia de una actitud competitiva de "ganar-perder" a un enfoque de colaboracin "ganar-ganar'' en el que existe el entendimiento comn de que todas las empresas en la cadena deben prosperar. Este cambio lleva a los participantes de las evaluaciones a corto plazo a aquellas a largo plazo al calificar las decisiones que afectan la relacin. El enfoque cambia de vender al siguiente nivel del canal a vender productos a travs del canal a un cliente final satisfecho. La informacin fluye de permanecer en secreto a la comunicacin abierta, honesta y frecuente. Quiz lo ms importante es que los puntos de contacto en la relacin se extienden de uno a uno en el nivel de vendedor-comprador, a varias interfaces en todos los niveles y en todas las reas funcionales de cada empresa. La meta de este cambio es crear cadenas de abastecimiento en las que todos los miembros trabajen juntos para reducir los costos, el desperdicio y el movimiento innecesario en todo el canal de marketing a fin de satisfacer a los clientes finales. Las bases del conflicto en la cadena de abastecimiento Como ya dijimos, lograr un alto grado de integracin de canales es una tarea difcil, y es fcil ver las razones. En primer lugar, cada empresa en la cadena de abastecimiento tiene una misin, metas, objetivos y estrategias propios. Como cada una sabe que su supervivencia depende de su habilidad para lograr estas metas, no resulta sorprendente que las empresas pongan sus intereses antes que los de las otras compaas en la cadena de abastecimiento. Este comportamiento de bsqueda del bienestar propio es natural, tanto en los negocios como en la vida cotidiana. En segundo lugar, el reconocimiento y la aceptacin de la interdependencia mutua en la cadena de abastecimiento va en contra de nuestras tendencias naturales a buscar el propio bienestar. Trabajar por la interdependencia mutua significa que cada empresa debe sacrificar cierto grado de control sobre sus metas, sus actividades e incluso su destino. Como consecuencia, es ms probable que el hecho de poner las necesidades de la cadena de abastecimiento antes que las de la empresa cree tensiones y conflictos mientras las empresas colaboran y avanzan hacia la creacin de la empresa extendida. El conflicto tambin surge en una cadena de abastecimiento porque cada empresa posee distintos recursos, habilidades y ventajas. Por tanto, cada una mostrar un grado de autoridad o poder diferente al manejar o controlar las actividades en la cadena. El poder se puede definir como la influencia que un miembro del canal tiene sobre los dems miembros en la cadena de abastecimiento. Los miembros del canal ms poderosos tienen la capacidad de hacer que otras empresas realicen cosas que de lo contrario no haran. Dependiendo de la forma en que el miembro del canal utilice su influencia, el poder puede crear conflictos considerables o puede hacer que toda la cadena de abastecimiento funcione sin problemas y de manera efectiva. En la cadena de abastecimiento existen cinco fuentes de poder bsicas: Poder legitimo: Esta fuente de poder est relacionada con la posicin de la empresa en la cadena de abastecimiento. Histricamente, los fabricantes haban tenido la mayor parte del poder legitimo, pero en la dcada de 1990, la balanza se inclin del lado de los detallistas (estudiaremos esta situacin ms adelante en este mismo capitulo). En la economa actual,

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los detallistas tienen mucho poder; sin embargo, el nico miembro del canal que puede decir que tiene un poder legtimo con cierta consistencia es el cliente final. Poder de compensacin: La capacidad de ayudar a otras partes a lograr sus metas y objetivos es la caracterstica distintiva del poder de recompensa. Las compensaciones pueden ser en trminos de ventas en volmenes ms altos, ventas con mrgenes ms favorables o ambas. Los vendedores individuales en niveles ms bajos del canal pueden recibir compensaciones en efectivo, mercanca o vacaciones a fin de que hagan presentaciones ms favorables de los productos de los fabricantes o mayoristas. Los consumidores pueden recibir compensaciones en forma de bienes o servicios gratuitos, con base en su compra de los productos de una empresa. Poder coercitivo: En contraste con el poder de compensacin, el poder coercitivo es la capacidad de evitar los resultados positivos para otros miembros del canal, o la capacidad de castigar a otros miembros del canal. Las acciones legislativas y judiciales tienen un poder coercitivo limitado, pero ocurre en formas sutiles. Por ejemplo, un fabricante podra hacer ms lentas sus entregas o posponer la disponibilidad de algunas partes de una lnea de productos para un mayorista o detallista. De modo similar, un detallista quiz decida no manejar un producto, no promover un artculo o dar a un producto una ubicacin desfavorable en sus anaqueles. Poder de informacin: Tener y compartir el conocimiento es la base del poder de informacin. Este conocimiento hace que los miembros del canal sean ms efectivos y eficientes. El poder de informacin se deriva del conocimiento relacionado con las proyecciones de ventas, las tendencias del mercado, la inteligencia competitiva, los usos y la tasa de uso del producto u otras piezas de informacin cruciales. En muchas cadenas de abastecimiento, los detallistas tienen mayor poder de informacin debido a que su cercana con los clientes les da acceso a datos e informacin que son difciles de obtener de otras fuentes. Poder de referencia: El poder de referencia se basa en las relaciones personales y el hecho de que a una parte le agrade la otra. Desde hace mucho tiempo se dice que a los compradores les gusta hacer negocio con los vendedores que disfrutan su trabajo. Esto sigue siendo cierto, pero cada vez con ms frecuencia el poder de referencia se basa en el deseo de las empresas de asociarse con otras empresas y no en las relaciones individuales. Culturas, valores e incluso sistemas de informacin similares pueden dar lugar al desarrollo del poder de referencia. Las fuentes de poder o influencia cambian conforme la cadena de abastecimiento avanza hacia la integracin y la colaboracin. Los canales de marketing tradicionales utilizan con frecuencia las fuentes de poder legitimo, de compensacin y coercitivo. El uso de estos tipos de poder es consistente con el alto nivel de conflicto que existe en esos canales. Las empresas quieren vender un producto al precio ms alto posible, prestar la menor cantidad de servicios posible, obtener pagos por adelantado y entregar el producto segn su propia conveniencia. Por el contrario, los compradores quieren comprar un producto al precio ms bajo posible, obtener numerosos servicios adicionales en el presente y para el futuro, pagar meses e incluso aos despus sin intereses y obtener una entrega inmediata. Las cadenas de abastecimiento de colaboracin se enfocan en los resultados de ganar-ganar y trabajan para evitar estas fuentes naturales de confrontacin. En este caso, el poder de compensacin y de referencia se utiliza con mayor frecuencia y la fuente de influencia ms importante es la informacin. El hecho de enfrentar con xito los problemas que surgen en forma natural en una cadena de abastecimiento depende del desarrollo efectivo, la comunicacin y el uso de la informacin.

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Cadenas de abastecimiento de colaboracin La figura 9.3 ilustra los factores clave para la colaboracin exitosa en una cadena de abastecimiento. La confianza aparece en el centro del diagrama; es el pegamento que mantiene unidas las relaciones de la cadena de abastecimiento. Sin la confianza, las empresas no estn dispuestas a sacrificar su control sobre las actividades de la cadena, no pueden poner las necesidades de la cadena antes que las suyas y suelen mostrar conductas egostas que dan lugar a ms conflictos y frustracin. Sin embargo, la presencia de la confianza permite a las empresas cooperar para desarrollar interdependencias que dan lugar a mutuos beneficios a largo plazo. Otras claves para la colaboracin en la cadena de abastecimiento incluyen el compromiso de los directivos y la inversin, metas y objetivos establecidos en forma clara, el hecho de compartir los datos y la informacin y mayor comunicacin de mejor calidad entre las empresas. Por ltimo, las empresas tambin deben estar dispuestas a compartir los ahorros en los costos que se logran gracias a la colaboracin y una integracin ms estrecha de las actividades en la cadena de abastecimiento. Una de las iniciativas de colaboracin ms y mejor extendidas de la cadena de abastecimiento es el manejo de categoras, una iniciativa continua y muy exitosa por parte de los miembros innovadores de los canales de distribucin de productos alimenticios. El manejo de categoras se cre porque un grupo de fabricantes de productos alimenticios para el consumidor y de importantes cadenas de supermercados se senta insatisfecho con las relaciones de canal tradicionales altamente competitivas que existan entre sus empresas. A travs de Joint Industry Project on Efficient Consumer Responso ECR (que podra traducirse como "proyecto industrial conjunto con la respuesta eficaz al consumidor"), el grupo desarroll el concepto del manejo de categoras y lo defini como "un proceso de proveedores en el que se manejan categoras (de productos) como unidades de negocio estratgicas, dando lugar a mejores resultados mediante el enfoque en ofrecer al consumidor un valor que aumenta en forma continua". Gracias a sus esfuerzos combinados, la fuerza industrial determin que el manejo de categoras debe ser: Basado en el cliente: Fabricantes y mayoristas deben tomar todas las decisiones teniendo en mente los desafos que enfrentan los detallistas en el canal. Basado en estrategias: La relacin entre las partes se debe basar en un plan estratgico para que la relacin avance y, a travs de ste, se logren los resultados para las partes involucradas. Multifuncional: Los puntos de contacto deben ir ms all de marketing y compras para incluir reas como finanzas, logstica, control de calidad y administracin de instalaciones, adems de los equipos de directivos de todas las empresas. Basado en las finanzas: Es necesario establecer y cumplir metas financieras slidas, en trminos de productividad y la administracin de costos duros y suaves. Dependiente de los sistemas: Los sistemas (operativos y tcnicos) deben estar diseados e instalados para apoyar las actividades de la relacin.

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Enfocado en la respuesta inmediata del consumidor: Los miembros exitosos del canal que implementan el manejo de categoras deben ser capaces de dar a los clientes lo que quieren con mayor rapidez que las empresas que operan en los canales de marketing tradicionales.

FIGURA 9.3

FACTORES PARA LA COLABORACIN EXITOSA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Estabilidad Confiabilidad Consistencia Relaciones a largo plazo

Interdependencia Informacin tcnica compartida Procesos compartidos Metas y objetivos mutuos

Confianza Honradez Integridad Reputacin Fe

Cooperacin Compromiso Sentido de justicia Ofrecer un esfuerzo adicional

Beneficio mutuo Ventajas estratgicas Satisfaccin del cliente Costos reducidos Mejores precios Tiempos de entrega reducidos

Fuente: Adaptado de Edward W Davis y Roben E. Speckman. The Extended Enterprise (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Financial Times, 2004) pp. 19,124.

La figura 9.4 muestra seis componentes de un proceso de manejo de categoras continuo que deben administrar en forma conjunta el administrador de la categora (comprador detallista o gerente de mercanca) y el asesor del canal (el gerente de contabilidad del fabricante o mayorista). Cada uno de los componentes del proceso depende de la calidad, la planeacin y el desempeo de los otros cinco. En aos recientes, las empresas ajenas a las industrias de productos para el consumidor empezaron a adoptar los componentes del proceso de manejo de categoras ECR para mejorar las relaciones en su cadena de abastecimiento.

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FIGURA 9.4 PRINCIPALES COMPONENTES DEL MANEJO DE CATEGORAS Componente Estrategia Descripcin Este paso comprende una eleccin informada por parte del detallista para cambiar del mando de marcas o SKU (stock-keeping units, unidades en existencia) al manejo de grupos de productos que satisfacen necesidades similares de los clientes. Estos grupos se conocen como categoras (por ejemplo, las comidas delicatessen, flores reden cortadas, qumicos para la esttica, productos para la limpieza del hogar). Un proceso de ocho pasos que incluye: (1) definir categoras y subcategoras, (2) determinar la funcin de cada categora en el logro de las metas y los objetivos del detallista, (3) evaluar el desempeo actual de cada categora, (4) establecer metas en las boletas de calificaciones para medir el desempeo (5) desarrollar en forma conjunta estrategias para lograr las metas de las boletas de calificaciones, (6) elegir tcticas especificas para implementar estrategias seleccionadas, (7) implementar planes con calendarios y responsabilidades asignadas y (8) evaluar las categoras y afinar los planes. Un proceso continuo de establecer metas y medios para vigilar y mejorar el desempeo en las reas meta (por ejemplo, utilidad por pie cuadrado de espacio para la categora, o promedio de dlares pagados por consumidor en cada categora). Cambios en el diseo y la estructura de las organizaciones; la habilidad requerida de cada parte para la relacin; y los sistemas de medicin, compensacin y reconocimiento del desempeo de los empleados. Toma en cuenta la adquisicin, el anlisis y el movimiento de la informacin dentro y entre las organizaciones participantes. Debe comprender el sistema de informacin de marketing (MIS) del proveedor, el MIS del detallista y los proveedores de datos externos (por ejemplo, Nielsen). Los mtodos empleados para estructurar y conducir las interacciones entre los miembros tanto en la organizacin del proveedor como del detallista en un modo de ganar-ganar con el intercambio de informacin abierto y honesto, con el propsito de identificar y solucionar los problemas.

El proceso de negocios

Boleta de calificaciones Capacidad de la organizacin Tecnologa de la informacin

Socios comerciales que colaboran

Fuente: Category Management Report 1995 por Joint Industry Project on Efficient Consumer Response.

TENDENCIAS EN LOS CANALES DE MARKETING Adems de las tendencias relacionadas con la integracin de canales que hemos estudiado hasta este punto del capitulo, muchas ms dan forma a la estructura de los canales de marketing y a la manera en que funcionan las cadenas de abastecimiento. En esta seccin, analizamos varias de estas tendencias. Avance de la tecnologa Los avances significativos en el procesamiento de la informacin y la comunicacin digital han creado nuevos mtodos para levantar y llenar pedidos tanto entre los compradores empresariales como entre los consumidores. El crecimiento de Internet y el comercio en lnea es la seal ms obvia de estos cambios. Conforme los compradores empresariales y los consumidores adoptan estas tecnologas, aumenta el crecimiento de las ventas directas de los fabricantes a los clientes. Otra tecnologa prometedora es la identificacin por frecuencia de radio RFID (siglas en ingls), que comprende el uso de diminutos chips de computadora con transmisores de radio que se pueden conectar a un producto o a su empaque. Las seales de radio que emite el chip se pueden utilizar para registrar los niveles de inventario y la fuga de productos, o para evitar robos. Tambin se pueden usar para marcar en forma instantnea los artculos que contiene un carrito de supermercado. Muchos detallistas y fabricantes de bienes

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empacados proporcionan fondos para las investigaciones que permiten el desarrollo de la RFID, y muchos esperan que reemplace la tecnologa del cdigo de barras en un periodo de diez aos. Las exigencias de conveniencia por parte del consumidor, as como las presiones cada vez mayores sobre los miembros del canal para que bajen los gastos de distribucin han sido las causas principales del crecimiento de tecnologas como el comercio en lnea y la RFID. Ms veloz, mejor y ms econmico son las caractersticas que exigen tanto los compradores empresariales como los consumidores. Conforme la propiedad de computadoras personales y el acceso a Internet alcanzan niveles extraordinarios, la World Wide Web se ha convertido en un componente de canal crucial que tanto los fabricantes como los detallistas deben tomar en cuenta. Aun cuando la compra no se realice en lnea, cada vez con mayor frecuencia, Internet se considera una importante fuente de informacin en el proceso de toma de decisiones entre consumidores y compradores empresariales. Cambio del poder en el canal En el pasado, los fabricantes tenan todo el poder en el canal de distribucin. La escasez y la popularidad de muchos productos permitan a los fabricantes establecer la estrategia en toda la cadena de abastecimiento. Adems, los fabricantes constituan la mejor fuente de informacin acerca de las ventas, las tendencias en los productos y las preferencias de los clientes. Los mayoristas y detallistas, que en esa poca carecan de sistemas avanzados para administrar sus inventarios, tenan que depender de los fabricantes para obtener esta informacin. Estas condiciones todava existen en muchos mercados empresariales, donde los fabricantes son los principales estrategas de la cadena de abastecimiento. Sin embargo, en los mercados del consumidor, el poder de los fabricantes disminuy cuando la tecnologa del cdigo de barras UPC, los sistemas de punto de ventas y los sistemas de manejo de inventario se combinaron para dar a los detallistas mayor control sobre la informacin en el punto de ventas. En la actualidad, en casi todos los canales del consumidor, el poder lo tienen los detallistas de descuento en masa, como Wal-Mart, Kmart y Target, y los detallistas enfocados en las categoras, corno Toys "R" Us, Lowe's, Office Depot, AutoZone y Best Buy. Estos grandes detallistas ganaron poder en sus respectivos canales por varias razones. La primera de ellas es que el gran tamao y el poder de compra de estas empresas les permiten exigir concesiones de precios por parte de los fabricantes. La segunda es que estas empresas realizan sus propias funciones de mayoreo; por tanto, reciben descuentos mercantiles que, por tradicin, estn reservados para los verdaderos mayoristas. La tercera razn es que el control que tienen sobre el espacio en los anaqueles les permite determinar el momento y el lugar de introduccin de los productos nuevos. Por lo regular, los fabricantes deben pagar altas cuotas, llamadas penalizacin por exhibicin, por tener un solo producto en los anaqueles de las tiendas. Por ltimo, su cercana con millones de clientes permite a estos grandes detallistas recopilar informacin muy valiosa en el punto de ventas. Como dijimos anteriormente, el control sobre la informacin es un beneficio valioso y una fuente de poder en casi todas las cadenas de abastecimiento.

El outsourcing (la transferencia de actividades de trabajo a negocios fuera de la empresa) es una tendencia que crece con rapidez en muchas industrias y cadenas de abastecimiento. En el pasado, el outsourcing se utilizaba sobre todo como una forma de reducir los costos relacionados con la mano de obra, el transporte o los costos generales. En la actualidad, aunque la reduccin de costos sigue siendo un factor principal, el deseo de muchas empresas

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Outsourcing de las funciones del canal

de enfocarse en las competencias centrales deja a un lado el outsourcing. Al manejar mediante outsourcing las actividades que no son centrales, las empresas se concentran ms en lo que hacen mejor, liberan recursos para otros propsitos y aumentan la diferenciacin de sus productos; y todo esto da lugar a mayores oportunidades de desarrollar y mantener ventajas competitivas. Como ilustra la figura 9.5, en la actualidad, la tecnologa de la informacin es la actividad que con mayor frecuencia se maneja mediante el outsourcing. Sin embargo, en el futuro, las empresas empezarn a transferir los procesos de apoyo a negocios externos. Estos procesos de apoyo incluyen actividades administrativas, distribucin, recursos humanos, finanzas, centros de atencin telefnica e incluso ventas y marketing. Cuando una empresa tiene necesidades significativas y experiencia interna insuficiente, aumenta la importancia del outsourcing. Por ejemplo, una industria completa conocida como 3PLs (third party logistics providers; terceros proveedores de logstica) surgi en Estados Unidos y Europa conforme los detallistas empezaron a buscar la experiencia externa como una forma de reducir costos y aumentar la disponibilidad de sus productos. Dichas empresas administran sus inventarios y manejan el movimiento fsico de sus productos en la cadena de abastecimiento para estar seguras de que los artculos estn disponibles en la cantidad adecuada y en los lugares correctos cuando se necesitan.
FIGURA 9.5 LA TENDENCIA EN EL OUTSOURCING

Motivos para el Outsourcing Costos reducidos Incremento de la eficiencia

Funciones centrales Procesos administrativos y de apoyo Infraestructura de tecnologa de la informacin Funciones centrales Procesos administrativos y de apoyo Infraestructura de tecnologa de la informacin

Motivos para el Outsourcing Enfoque en las funciones centrales Mejor colaboracin Operaciones 24/7/365

Actividades internas Actividades en outsourcing

Funciones centrales Procesos administrativos y de apoyo Infraestructura de tecnologa de la informacin

Pasado

Presente

Futuro

Fuente: Adaptado de Edward. W Davis y Robert E. Speckman. The Extended Enterprise (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Financial Times, 2004), p. 111, con base en informacin de Forrester Research, Inc.

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El crecimiento de la distribucin directa y las ventas al detalle fuera de las tiendas El canal de marketing tradicional del fabricante al mayorista y el detallista, utilizado para distribuir gran variedad de productos, est vigente en la actualidad. Sin embargo, las exigencias por parte de los clientes en cuanto a precios ms bajos y mayor comodidad ejercen presin sobre todos los intermediarios del canal para que justifiquen su existencia. Cada vez que un intermediario diferente maneja un producto, aumenta el costo para el cliente final. Esto representa mucha presin hacia abajo sobre los mrgenes de utilidad, mientras las empresas luchan por equilibrar la necesidad de utilidades con el objetivo de ofrecer a los clientes un valor adecuado y precios justos. Cuando los mrgenes se reducen, es probable que no haya suficientes utilidades para todos los participantes del canal. En estas circunstancias, el canal debe evolucionar en una forma ms directa o arriesgar su propia supervivencia. Sin embargo, debemos tener en mente que la evolucin del canal no reemplaza ni altera las funciones bsicas que todos los canales deben realizar (por ejemplo, la clasificacin, la divisin del volumen, el mantenimiento de un inventario, etc.). Aun despus de la eliminacin de ciertos intermediarios en el canal, Otras empresas, o incluso el cliente, tendr que cubrir estas funciones bsicas. Han surgido numerosos canales no tradicionales para aumentar las oportunidades de una distribucin ms directa. El ms obvio es el crecimiento extraordinario de las ventas al detalle fuera de las tiendas. Las ventas al detalle fuera de las tiendas, que constituyen el segmento de ms rpido crecimiento del comercio detallista, se relacionan con las actividades que ocurren fuera de las tiendas fsicas tradicionales. Hay muchos ejemplos de estos canales no tradicionales, entre los que se incluyen: Marketing por catalogo y directo: Algunos de los comerciantes sin tienda ms exitosos manejan el marketing directo y por catlogo y entre ellos se incluyen Lands' End,J. Crew. Cabela's y GEICO Insurance. Ventas directas: Estos comerciantes venden a travs del contacto frente a frente con asociados de ventas. Algunos ejemplos incluyen Avon, Tupperware, Discovery Toys y Pampered Chef. Comercio en lnea: Las ventas y la distribucin en lnea han crecido con rapidez a travs de intermediarios como Amazon.com, eBay y Priceline.com. Redes de compras en casa: Redes como QVC y Home Shopping Network sirven a millones de clientes satisfechos cada semana. Mquinas expendedoras automticas: La ventaja de este tipo de ventas es la disponibilidad de producto 24/7/365 en casi cualquier lugar. Aunque los refrescos representan ms de 50 por ciento de las ventas en mquinas expendedoras automticas, tambin es probable comprar a travs de ellas productos como flores, pasta de dientes y carnada para pescar. Publicidad de respuesta directa: Muchas empresas venden msica, juguetes y libros a travs de comerciales por televisin o nmeros telefnicos 1-800. Los infomerciales y las bandas publicitarias en los anuncios, programas de noticias o documentales tambin son estrategias populares para productos como equipo para hacer ejercicio y aparatos de cocina. Las actividades de distribucin tambin cambian conforme los fabricantes amplan sus ofertas directas a los clientes. En algunos casos, los fabricantes aumentan la distribucin directa abriendo tiendas detallistas propias. Entre las empresas que han hecho esto durante un tiempo estn Nike (las tiendas Nike Town), Gateway Computers (las tiendas Gateway) y fabricantes

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que manejan tiendas en los centros de tiendas de descuento de fbricas. Un fabricante que entr hace poco a las ventas al detalle en tiendas es Apple; sus tiendas promueven el estilo de vida digital ofreciendo productos que van desde la Mac hasta la iPod. El crecimiento de la distribucin dual La estrategia de la cadena de abastecimiento con frecuencia requiere de varios canales para llegar a diversos mercados. El uso de muchos canales tal vez surge de la necesidad a fin de cubrir los requisitos de los clientes o por diserto. Los canales mltiples permiten a un fabricante ofrecer dos o ms lneas de la misma mercanca a travs de dos o ms medios, aumentando as la cobertura de ventas. Por ejemplo, Hallmark utiliza con mucha frecuencia la distribucin doble. La empresa vende su muy respetada lnea de tarjetas de felicitacin Hallmark sobre todo a travs de la distribucin selectiva de las tiendas Hallmark. Pone a la disposicin del pblico su lnea de tarjetas Ambassador en forma intensiva a travs de supermercados, farmacias y tiendas detallistas de descuento. Adems, Hallmark ofrece tarjetas fsicas y en lnea en su sitio Web. El uso de la distribucin dual es una decisin estratgica que los fabricantes deben considerar con detenimiento, pues requiere de recursos considerables para ponerse en tiempo, ya que reparte el tiempo, el esfuerzo y el dinero entre dos o ms canales. La distribucin dual aumenta tambin el riesgo de la eliminacin de intermediarios, en la que los clientes tratan directamente con los fabricantes y evitan los intermediarios de canal tradicionales. Como consecuencia, el uso de canales duales puede dar lugar a conflictos entre el fabricante y los miembros de su cadena de abastecimiento. Sucede as sobre todo cuando los segmentos del mercado meta no tienen definiciones o distinciones claras para cada canal. Por ejemplo, la industria de recubrimientos para muros ha enfrentado un conflicto importante entre los centros de decoracin tradicionales, los revendedores con nmeros telefnicos 1-800 y los comerciantes en lnea. Estos centros resienten el hecho de tener que prestar todo el servicio previo a la venta para ayudar a un cliente a elegir el recubrimiento apropiado, slo para que ese cliente termine comprando a un distribuidor que no tiene costos generales relacionados con asociados de ventas ni una tienda fsica. Como resultado de ello, muchos centros de decoracin boicotean los productos de los fabricantes que participan en una distribucin dual agresiva. ASPECTOS LEGALES Y TICOS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Como todos los dems aspectos de la estrategia de marketing, las decisiones acerca de las cadenas de distribucin y abastecimiento se deben tomar sin perder de vista las consideraciones ticas y legales. Este captulo termina con un estudio de algunas de las preocupaciones ms importantes. Distribucin dual La distribucin dual no necesariamente es falta de tica o ilegal. Sin embargo, surgen algunas dudas cuando un fabricante utiliza sus tiendas fsicas o en lnea para dominar a los detallistas independientes o eliminarlos del negocio. Para evitar estos problemas, los fabricantes no deben ofrecer precios ms bajos de aquellos que los detallistas independientes pueden cobrar con un margen razonable. Por ejemplo, Nike tiene mucho cuidado de proteger a los detallistas que venden sus productos. Aunque sus tiendas Nike Town venden productos Nike, su meta es crear conciencia de la marca ms que incrementar el volumen de ventas. Es obvio que a cualquier empresa le conviene manejar la distribucin dual en forma tica y legal. Aquellos

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que abusan de la estrategia quiz se den cuenta que son los nicos que quieren vender al detalle sus productos. Ya que la mayora de los fabricantes no quieren manejar un sistema complejo de ventas al detalle, sus relaciones con los intermediarios son cruciales para el xito. Acuerdos de exclusividad en el canal Los acuerdos de exclusividad en el canal benefician a un fabricante al limitar la distribucin de sus productos en una de dos formas. En primer lugar, los fabricantes pueden limitar la distribucin al permitir a los intermediarios vender sus productos en territorios geogrficos restringidos. En segundo lugar, los fabricantes pueden pedir a los mayoristas, corredores, agentes o detallistas que no manejen ni representen productos de un fabricante competidor. Las violaciones a estos acuerdos de exclusividad pueden hacer que un fabricante detenga el abastecimiento al intermediario en cuestin. Los acuerdos de exclusividad dan a los fabricantes un control sobre los precios, la distribucin y las actividades de ventas. Estos acuerdos son tiles cuando la imagen de la marca o el control de calidad son cruciales para el xito del fabricante. Sin embargo, no todos los acuerdos de exclusividad son legales. Existen tres pruebas bsicas que determinan su validez. La primera es que el acuerdo no debe bloquear el acceso de los competidores a 10 por ciento o ms del mercado general. La segunda es que los ingresos por las ventas relacionados no deben ser tan elevados que eviten la competencia. Por ltimo, el fabricante no puede ser mucho ms grande (y por tanto ms intimidatorio) que el intermediario. Los legisladores consideran los acuerdos de exclusividad desde una perspectiva ms favorable cuando los consumidores y compradores empresariales tienen acceso a productos similares de otros canales, o cuando la exclusividad de una relacin fortalece una posicin del fabricante en el mercado que de lo contrario sera muy dbil. Acuerdos de enlace Estos acuerdos ocurren cuando una empresa condiciona la disponibilidad de un producto (el producto "de enlace") a la compra de un producto diferente (el producto "enlazado"). En otras palabras, si una empresa quiere comprar el producto A, tendr que comprar tambin el producto B para conseguir el primero. Los acuerdos de enlace, que se consideran ilegales en ciertas circunstancias, pueden ocurrir en cualquier nivel de un canal de marketing. La legalidad de este tipo de acuerdos depende de varios factores. En primer lugar, es ms probable que el acuerdo sea legal si los productos de enlace y enlazado estn muy relacionados, uno de ellos se requiere para el funcionamiento apropiado del otro o forman parte de un paquete o solucin total. A menudo, los franquiciantes logran con xito acuerdos de enlace cuando la materia prima o los componentes son necesarios por razones de imagen de la marca o control de calidad. En segundo lugar, la legalidad del enlace depende del poder que tiene en el mercado la empresa que lo solicita. Las empresas poderosas es menos probable que tengan xito al pedir un enlace porque ste les da una ventaja injusta. Por ejemplo, la Suprema Corte de Estados Unidos declar a Kodak culpable de un acuerdo de enlace ilegal cuando la empresa slo venda a sus clientes las refacciones para sus copiadoras si se comprometan a no recurrir a empresas independientes de servicio y reparacin. Por ltimo, los acuerdos de enlace son ilegales si limitan el comercio o la competencia de manera significativa. Productos falsificados Compradores y vendedores por igual deben esforzarse por conocer el origen de un producto. Los productos falsificados abundan en la actualidad, sobre todo en las reas de ropa, productos de audio y video y software para computadora. Cualquier producto que se pueda

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copiar con facilidad es vulnerable a las actividades de falsificacin. Algunas personas afirman que slo los fabricantes se ven afectados cuando los consumidores compran productos falsificados, pero es evidente que se trata de un razonamiento equivocado. Por ejemplo, la prdida de ingresos fiscales tiene un impacto significativo en los gobiernos, ya que no pueden cobrar impuestos directos e indirectos sobre la venta de productos falsificados. De modo similar, las falsificaciones eliminan del canal utilidades necesarias para el desarrollo continuo de productos, as como miles de empleos en empresas legitimas. Los clientes tambin resienten el impacto de los productos falsificados, ya que su calidad casi nunca es igual a aquella del producto original. Por ejemplo, al enfrentar los riesgos cada vez mayores relacionados con los medicamentos falsificados, la FDA cre una fuerza de trabajo para combatir este problema y proteger a los consumidores estadounidenses. El problema lleg a un punto crtico cuando, en 2003, la FDA descubri que ms de 150000 frascos de Lipitor (un popular medicamento para el colesterol) resultaron ser falsificaciones. La FDA ha considerado acciones como ocultar transmisores en los empaques de los medicamentos, pedir que los productos se entreguen en cantidades ms pequeas y manejar requisitos ms estrictos para los permisos que se otorgan a los mayoristas del ramo a fin de cubrir las brechas en el abastecimiento de medicamentos en Estados Unidos. Por todos sus beneficios, Internet tambin hace que la compra de productos falsificados sea ms frecuente. La International AntiCounterfeiting Coalition (http://www.iacc.org) ofrece los siguientes consejos para reducir la probabilidad de comprar artculos falsificados. Primero, busque comerciantes que acepten tarjetas de crdito. Los bancos y las empresas de tarjetas de crdito verifican los antecedentes de los comerciantes. En segundo lugar, evite productos que se describen utilizando palabras con faltas de ortografa o que tienen nombres de marca alterados. En tercer lugar, busque productos o empaques que tengan la marca registrada o los derechos de autor del fabricante. En cuarto lugar, evite los productos que tienen especificaciones o garantas fuera de lo comn. Y por ltimo, si la relacin entre el precio y la descripcin del artculo parece demasiado buena para ser verdad, probablemente lo sea. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPTULO 9 La administracin de las cadenas de distribucin y abastecimiento: Fue el elemento olvidado de la estrategia de marketing durante casi todo el siglo XX. En esencia, sigue siendo invisible para los clientes porque los procesos ocurren tras bambalinas. Ahora ocupa uno de los primeros lugares de la lista al tratar de lograr una ventaja sostenida y una diferenciacin real en el mercado. Compensa algunas debilidades en los precios, los productos y la promocin. Sin embargo, una estrategia de distribucin deficiente afecta en forma negativa los esfuerzos de una empresa por comercializar un producto. Es importante para ofrecer utilidad de tiempo, lugar y posesin a los consumidores y compradores empresariales. Consiste en dos componentes relacionados entre s: canales de marketing y distribucin fsica.

Los canales de marketing:

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 Son sistemas organizados de instituciones de marketing a travs de los cuales los productos, los recursos, la informacin, los fondos y/o la propiedad del producto fluyen desde el punto de produccin hasta el usuario final. Dependen de estrategias de logstica para coordinar el flujo de la informacin y los productos entre los miembros del canal para garantizar que los productos estn disponibles en los lugares adecuados, en las cantidades correctas y en el momento oportuno, as como en una forma eficiente en costos. Se pueden considerar cadenas de abastecimiento cuando todos los miembros del canal estn conectados e integrados. Aumentan en gran medida la eficiencia de los contactos al reducir el nmero de contactos necesarios para intercambiar los productos. Realizan diversas funciones: clasificacin, divisin del volumen, mantenimiento de inventarios, mantenimiento de una ubicacin conveniente y prestacin de servicios. Cada vez con mayor frecuencia se evalan utilizando dos criterios: efectividad y eficiencia. Son diferentes a las cadenas de abastecimiento, donde la principal preocupacin es la participacin en el mercado que capta todo el canal. Las estructuras de los canales de marketing incluyen: La distribucin exclusiva, en la que una empresa da a un comerciante o rienda el derecho exclusivo de vender un producto dentro de una regin geogrfica definida. La distribucin selectiva, en la que una empresa da a varios comerciantes o tiendas el derecho de vender un producto en un rea geogrfica definida. La distribucin intensiva, en la que un producto est disponible a naves del mximo nmero posible de comerciantes o tiendas en cada rea para lograr la mayor exposicin y la mayor cantidad posible de oportunidades de ventas. La integracin del canal de marketing: Es la clave de la administracin efectiva de la cadena de abastecimiento en la economa actual. Tiene como meta la creacin de una red de proveedores, vendedores, compradores y clientes. Se enfoca en la capacidad de establecer conexiones, la comunidad y la colaboracin para crear una empresa extendida que maneje el valor coordinando del flujo de informacin, bienes y servicios hacia arriba y hacia abajo en la cadena de abastecimiento. Crea un equilibrio entre la competencia y la colaboracin, as como el trabajo en equipo y conductas de servicio. Trata de crear valor en la cadena de abastecimiento al desarrollar sinergias que aumentan la comunicacin y las ventas, mejoran el servicio posterior a la venta, incrementan la eficiencia en la entrega de los productos, agregan mejoras a los productos u ofrecen soluciones en lugar de productos individuales. Los conflictos en la cadena de abastecimiento: Se derivan del hecho de que cada empresa trata de cumplir su misin, sus metas, objetivos y estrategias poniendo sus intereses antes que los de otras empresas.

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 Son naturales debido a que la idea de interdependencia mutua se contrapone con las tendencias naturales de una empresa a buscar su propio beneficio. Pueden surgir porque cada empresa posee recursos, habilidades y ventajas diferentes. Son el resultado de que cada empresa tenga una de las cinco fuentes de poder diferentes en la cadena de abastecimiento: poder legtimo, poder de compensacin, poder coercitivo, poder de informacin y poder de referencia. Las cadenas de abastecimiento en las que hay colaboracin: Se caracterizan por el poder de compensacin y de referencia, y en ellas la informacin es la fuente de influencia ms importante. Dependen de la confianza para mantener bien las relaciones. Funcionan slo si las empresas ceden el control sobre las actividades de la cadena de abastecimiento, permitindoles cooperar para desarrollar interdependencias que darn lugar a beneficios mutuos a largo plazo. Participan en los ahorros en los costos que se logran gracias a la colaboracin y a una integracin ms estrecha de las actividades en la cadena de abastecimiento. Estn ejemplificadas por el manejo de categoras, una iniciativa muy exitosa por parte de los canales de distribucin de productos alimenticios. Las tendencias en los canales de marketing incluyen: El avance de la tecnologa, sobre todo en el procesamiento de informacin y la comunicacin digital. La transferencia del poder en el canal, donde los detallistas tienen casi todo el poder sobre los canales de consumo. El outsourcing de actividades de trabajo a negocios fuera de la empresa, sobre todo las operaciones de tecnologa de la informacin y las funciones de apoyo. El crecimiento de la distribucin directa y las ventas detallistas fuera de las tiendas, incluidos el marketing directo y por catlogo, las ventas directas, el comercio en lnea, las redes de compras en casa, las mquinas expendedoras automticas y la publicidad de respuesta directa. El crecimiento de la distribucin dual, ya que las empresas utilizan varios canales para llegar a diversos mercados. Los problemas legales y ticos en la administracin de la cadena de abastecimiento incluyen: La distribucin dual, cuando un fabricante utiliza sus tiendas fsicas o en lnea para dominar a los detallistas independientes o sacarlos del negocio. Los acuerdos de exclusividad en el canal, cuando (1) las restricciones de un fabricante bloquean a los competidores el acceso a 10 por ciento o ms del mercado total, (2) los ingresos por las ventas relacionados son tan altos que eliminan la competencia y (3) el fabricante es mucho ms grande o ms intimidatorio que el intermediario en el canal. Los acuerdos de enlace, que ocurren cuando una empresa condiciona la disponibilidad de un producto (el producto "de enlace") a la compra de un producto diferente (el producto "enlazado"). Productos falsificados, que dan como resultado utilidades perdidas para las empresas legitimas, impuestos perdidos para los gobiernos y productos inferiores para los consumidores.

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PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Cules son las principales diferencias que ha experimentado al comprar un producto a travs de una tienda detallista fsica, la tienda fsica de un fabricante, un catlogo y un comerciante en lnea? Qu hacen algunos detallistas en su rea para justificar su presencia continua en el canal? 2. Describa las caractersticas de un producto que representa un artculo que recorrera grandes distancias para adquirirlo, apoyando as el uso de una estrategia de distribucin exclusiva por parte de un fabricante. Cul es el conocimiento que tienen los vendedores en una tienda de distribucin exclusiva en comparacin con aquellos en una tienda de distribucin intensiva? Por qu sucede esta situacin? 3. Algunos fabricantes y detallistas anuncian que sus clientes deben comprarles a ellos porque "eliminan a los intermediarios". Evale este comentario con base en las funciones que se deben realizar en el canal de marketing. Un canal con menos miembros siempre ofrece los productos a sus clientes a precios ms bajos? Defienda su posicin. EJERCICIOS 1. Busque un producto que su fabricante ofrezca utilizando un enfoque de distribucin dual. Especule sobre el cliente meta al que el fabricante trata de llegar por medio de cada canal. En qu aspectos la experiencia de compras difiere en cada uno de los canales? 2. Durante una visita a un supermercado de su localidad, vaya por lo menos a tres reas de productos adems de los productos frescos. Qu evidencias de manejo por categoras observa en cada rea? Qu fabricante considera usted que es el lder de la categora en cada rea donde observa estas evidencias? Defienda su posicin. Cules son algunas razones viables por las que ese fabricante es el lder de la categora? 3. Investigue todo lo que pueda acerca de la introduccin gradual y el crecimiento de la identificacin de frecuencia de radio (RFID) como una herramienta de logstica y para la cadena de abastecimiento. Especule sobre las implicaciones ticas y legales de esta tecnologa para los clientes, los intermediarios en el canal y los fabricantes.

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CAPITULO 10

Comunicacin de marketing integral

INTRODUCCION Sin duda, la comunicacin de promocin y de marketing son los elementos de mayor presencia en la estrategia de marketing de cualquier empresa. Esto no resulta sorprendente ya que las actividades promocionales son necesarias para comunicar las caractersticas y los beneficios de un producto a los mercados meta de una empresa. La comunicacin de marketing incluye la transmisin y la capacidad de compartir el significado entre compradores y vendedores, ya sea entre individuos, empresas o entre individuos y empresas. La comunicacin de marketing integral, o IMC (integrated marketing communications), se refiere al uso estratgico coordinado de elementos promocionales para garantizar el mximo impacto persuasivo sobre los clientes actuales y potenciales de la empresa. La IMC empieza con el cliente para desarrollar un programa estratgico de comunicacin persuasiva que considere cada uno de los contactos que el cliente va a tener en su relacin con la empresa. La clave para la IMC es la consistencia y la uniformidad del mensaje en todos los elementos de la promocin, incluidas la publicidad, las relaciones pblicas, las ventas personales y la promocin de ventas. La importancia de la comunicacin de marketing integral ha aumentado por varias razones. En primer lugar, la IMC permite a una empresa fomentar relaciones a largo plazo con sus clientes. Mediante la coordinacin de todos los "puntos de contacto" en la comunicacin, las empresas que utilizan la IMC transmiten la imagen de que en realidad conocen a sus clientes y se preocupan por ellos. En segundo lugar, estas empresas gozan de costos reducidos y un uso ms eficiente de los recursos promocionales. Al integrar toda la comunicacin, las empresas reducen o eliminan las redundancias y el desperdicio en todo el programa promocional. En tercer lugar, muchas empresas han adoptado la IMC porque la publicidad en medios masivos se ha vuelto ms costosa y menos predecible que en el pasado. Ahora los clientes meta se encuentran divididos entre gran variedad de programas de televisin y de televisin por cable, revistas, peridicos, estaciones de radio y comunidades en lnea. Por ultimo, en la actualidad, la tecnologa que avanza en forma constante permite a las empresas llegar a los clientes en forma directa a travs del correo, el correo electrnico o las promociones en lnea. Este enfoque cada vez mayor en los clientes individuales requiere de que todo el programa promocional est integrado y tambin enfocado. En este captulo estudiamos la funcin de la comunicacin de marketing integral en la estrategia de marketing y revisamos los elementos de la mezcla de promocin. Analizamos el uso estratgico de la IMC para informar, persuadir y recordar a los clientes sobre los productos de la empresa. Asimismo, exploramos las decisiones estratgicas que es necesario tomar en relacin con la publicidad, las relaciones pblicas, las ventas personales, la administracin de ventas y la promocin de ventas.

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FIGURA 10.1

ELEMENTOS PROMOCIONALES UTILIZADOS EN LA COMUNICACIN DE MARKETING INTEGRAL

Publicidad Impresa Transmitida Interactiva En exteriores

Relaciones pblicas Publicidad Comunicados de prensa Boletines informativos

Comunicacin de Marketing Integral

Ventas personales Manejo de cuentas Bsqueda de prospectos Ventas al detalle

Promocin de ventas Promocin al consumidor Promocin comercial

ASPECTOS ESTRATGICOS EN LA COMUNICACIN DE MARKETING INTEGRAL Al seleccionar los elementos promocionales que se van a incluir en el programa del IMC, es importante adoptar una perspectiva holstica que no slo coordine todos los elementos, sino que adems coordine el programa de IMC con el resto del programa de marketing (producto, precio y estrategia de la cadena de abastecimiento). El hecho de adoptar este enfoque permite a una empresa comunicar a sus clientes meta un mensaje consistente desde todos los ngulos posibles; maximizando as el impacto total sobre ellos. Por ejemplo, si la campaa de publicidad enfatiza la calidad, la fuerza de ventas habla del precio bajo, la cadena de abastecimiento impulsa la distribucin intensiva y el sitio Web enfatiza la innovacin de productos, entonces qu es lo que el cliente debe creer? Como seguramente no creer que un producto ofrece todos estos beneficios, es probable que se sienta confuso y recurra a un competidor con un mensaje ms consistente. Con mucha frecuencia, las empresas se apresuran a lanzar una campaa de IMC intensiva que no tiene objetivos promocionales claros. Como la mayor parte de las actividades de promocin no dan resultados a corto plazo, las empresas se deben concentrar en objetivos promocionales a largo plazo y tener la paciencia de continuar el programa el tiempo suficiente para medir un xito real. Para crear una posicin slida en el mercado es necesario invertir mucho tiempo, esfuerzo y recursos.

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La promocin slo se basa en la creatividad y que no est relacionada con el resto de la estrategia de marketing que desperdicia los recursos de marketing, que son limitados y valiosos. Con el tiempo, las metas y los objetivos de cualquier campaa promocional culminan en Fa compra de bienes y servicios por parte del mercado meta. El modelo clsico para establecer las metas promocionales y alcanzar este resultado con el tiempo es el modelo AIDA: atencin, inters, deseo y accin: Atencin: Las empresas no pueden vender sus productos si los miembros del mercado meta no saben que existen. Como resultado de ello, la primera meta importante de cualquier campaa promocional es captar la atencin de los clientes potenciales. Inters: El hecho de captar la atencin rara vez vende los productos. Por tanto, la empresa debe despertar el inters en el producto demostrando sus caractersticas, usos y beneficios. Deseo: Para tener xito, las empresas deben mover a los clientes potenciales ms all del simple inters en el producto. Una buena promocin va a estimular el deseo convenciendo a los clientes potenciales de la superioridad del producto y de su habilidad para satisfacer necesidades especficas. Accin: Despus de convencer a los clientes potenciales de que compren el producto, la promocin debe impulsarlos a la compra real. La funcin y la importancia de los elementos promocionales especficos varia en cada uno de los pasos del modelo AIDA. Los elementos de comunicacin masiva, como la publicidad y las relaciones pblicas, suelen usarse con mayor frecuencia para estimular la conciencia y el inters, debido a su eficiencia para llegar a grandes cantidades de clientes potenciales. Por ejemplo, para despertar la conciencia de sus recin adquiridos caramelos de menta Altoids ms all de sus seguidores, Kraft cre la "curiosamente fuerte" transmisin oral lanzando una campaa que mostraba carteles en las paradas de autobuses, las estaciones del transporte subterrneo y en peridicos semanales alternados. Como resultado de ello, Altoids capt casi 10 por ciento del mercado en slo dos aos. Adems de la publicidad, las actividades de promocin de ventas, como las muestras o demostraciones de producto, son vitales para estimular el inters en el producto. La efectividad mejorada de la comunicacin en las ventas personales las hacen ser muy adecuadas para despertar en los clientes potenciales un deseo real y hacerlos emprender una accin. Otras actividades de promocin de ventas, como exhibidores de productos, cupones y empaques de prueba ms pequeos, tambin son muy apropiados para impulsar a los clientes hacia el acto final de realizar la compra. Adems del aspecto de las metas y objetivos promocionales, la empresa debe considerar sus metas promocionales en relacin con la cadena de abastecimiento. En esencia, la empresa debe decidir si va a utilizar una estrategia de jalar, una estrategia de empujar o una combinacin de las dos. Cuando las empresas utilizan una estrategia de jalar, se enfocan en sus esfuerzos promocionales hacia la estimulacin de la demanda entre los clientes finales, quienes ejercen presin sobre la cadena de abastecimiento para que maneje el producto. El uso coordinado de una publicidad intensa, las relaciones pblicas y la promocin de ventas al consumidor tiene el efecto de jalar los productos a travs de toda la cadena de abastecimiento, de ah su nombre. En una estrategia de empujarlos esfuerzos promocionales se enfocan en los miembros de la cadena de abastecimiento, como mayoristas y detallistas, para motivarlos a que inviertan tiempo y esfuerzos adicionales a fin de vender el producto. Dicha estrategia

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depende en gran medida de las ventas personales y la promocin de ventas comerciales para empujar los productos por toda la cadena de abastecimiento hasta los clientes finales. La funcin y la importancia de los elementos promocionales especficos tambin varan segn la naturaleza del producto. Los productos industriales, como el equipo pesado, dependen ms de las ventas personales; los productos para el consumidor requieren de un mayor uso de la publicidad, la promocin de ventas y las relaciones pblicas. Esta variabilidad ocurre tambin en todas las etapas del ciclo de vida del producto, como muestra la figura 10.2. Al principio del ciclo de vida de un producto, incluso antes de su introduccin, los altos gastos en las actividades promocionales a menudo consumen gran parte de los recursos de la empresa. En esta etapa, es importante considerar estos gastos como inversiones a largo plazo, porque es probable que el verdadero impacto del programa promocional no se sienta durante un tiempo. Para cuando un producto llega a la etapa de madurez en su ciclo de vida, la empresa puede reducir los gastos promocionales en cierto grado, gozando as de costos ms bajos y utilidades ms altas.
FIGURA 10.2 ESTRATEGIA PROMOCIONAL DURANTE EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Introduccin La promocin depende de la publicidad intensiva y las relaciones pblicas para crear conciencia de la marca y educar a los clientes sobre los beneficios del producto. Las ventas personales garantizan la cobertura de la distribucin y la cooperacin en la cadena de abastecimiento. La promocin de ventas al consumidor estimula la prueba del producto, mientras que la promocin de ventas comercial facilita o acelera las actividades de distribucin, sobre todo al obtener espacio favorable en los anaqueles o la exhibicin del producto. Para sostener el crecimiento, las empresas invierten mucho dinero en publicidad y relaciones pblicas para crear y mantener la lealtad a la marca. Las ventas personales mantienen la cooperacin en la distribucin y la cadena de abastecimiento. Disminuye la importancia de las actividades de promocin de ventas. El uso de la publicidad por parte de una empresa cambia para enfatizar el hecho de recordar a los clientes la existencia de sus productos. Los esfuerzos de promocin de ventas fomentan el cambio de marcas entre los consumidores y el comercio en general. Las ventas personales siguen siendo importantes para garantizar el apoyo en la cadena de abastecimiento y la cobertura en la distribucin. Las empresas empiezan a reducir en forma drstica sus esfuerzos de publicidad y relaciones pblicas en un intento por reducir los gastos. La promocin de ventas y las ventas personales bajan hasta niveles que apenas son suficientes para mantener el apoyo al producto.

Crecimiento

Madurez

Declive

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La coordinacin de los elementos promocionales en el contexto de todo el programa de marketing requiere de una comprensin total del papel, la funcin y los beneficios de cada elemento. Las ventajas y desventajas de cada elemento se deben equilibrar con el presupuesto promocional y las metas y objetivos de IMC de la empresa. Para garantizar un mensaje constante y con sinergia transmitido a los clientes meta, la empresa debe decidir cmo ponderar cada elemento promocional en la estrategia IMC general. En el resto de este captulo, estudiamos los aspectos importantes relacionados con la publicidad, las relaciones pblicas, las ventas personales y la promocin de ventas.

PUBLICIDAD La publicidad es un componente clave de la promocin y casi siempre es uno de los elementos ms visibles de un programa de comunicacin de marketing integral. La publicidad es la comunicacin pagada no personal que se transmite a travs de los medios masivos, como televisin, radio, revistas, peridicos, correo directo, anuncios en exteriores y letreros en vehculos en movimiento. La figura 10.3 muestra la cantidad de dlares gastada en 2003 en diversos medios de publicidad nacionales. Como la publicidad es muy flexible, se puede utilizar para llegar a una audiencia-meta muy numerosa o a un segmento del mercado muy pequeo y demudo en forma precisa. Por ejemplo, los sitios Web y las revistas a menudo se enfocan en segmentos de mercado estrechos como la jardinera orgnica, el esqu en nieve o la salud de la mujer. Un sitio Web de este tipo es Herplanet.com, que proporciona informacin y vende productos especficos para las mujeres. La publicidad dirigida a segmentos de mercado como los afroestadounidenses, los homosexuales, los hispanos y las mujeres representa una tendencia acelerada entre los publicistas que ha tenido lugar durante la ltima dcada. Sin importar el medio que se utilice, el hecho de dirigirse a clientes potenciales coordinando el mensaje con su estilo de vida es una consideracin estratgica importante. Un ejemplo reciente de esta tendencia es un mayor esfuerzo por parte de los comerciantes de llegar a la cada vez ms numerosa comunidad hispana incorporando el Spanglish, una mezcla de ingls y espaol, en su publicidad. Taco Bell inici esta tendencia utilizando un perro chihuahueo y la frase en espaol "Yo quiero Taco Bell" en su promocin. En la actualidad, el Spanglish se utiliza en las pelculas y los programas de televisin, as como en la publicidad.
FIGURA 10.3 GASTOS EN PUBLICIDAD NACIONAL: PROYECCIONES DE 2003 Medios publicitarios Cuatro cadenas de televisin Televisin deportiva Televisin por cable Televisin contratada Radio Revistas Peridicos Correo directo Seccin amarilla Internet Gastos proyectados en 2003 Cambio porcentual en comparacin con los gastos de 2002 (en miles de millones de dlares) $15.6 10.8 13.3 3.3 4.3 11.7 7.2 49.1 2.1 5.1 + 4.0% -1.0 + 10.0 +8.0 +4.2 +7.0 +5.5 +6.5 +1.5 +5.0

Fuente: Bob Coens Insiders Report, McCann-Erickson WorldGroup (http://www.mccann.com) junio de 2003

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La publicidad puede ser un elemento eficiente en costos de un programa de comunicacin de marketing integral cuando se utiliza para llegar a muchas personas a travs de televisin, revistas, anuncios en exteriores o anuncios en lnea. Por ejemplo, debido a que una revista nacional, come Time, llega a ms de 4 millones de suscriptores, el costo de llegar a mil suscriptores puede ser menor a 50 dlares. En fechas recientes, el costo de un anuncio de 30 segundos durante el Super Tazn era de 2.2 millones de dlares. No obstante, si consideramos que millones de espectadores ve la transmisin slo en Estados Unidos, el costo de llegar a cada espectador es muy bajo.

El gasto inicial para la publicidad en masa puede ser muy elevado, lo que, como es obvie representa una desventaja importante de la publicidad en general. Sin embargo, la publicidad en lnea ofrece la oportunidad de llegar a mercados muy especializados a un costo relativamente bajo. Durante 2003, los gastos publicitarios en lnea calculados fueron de 6.3 mil millones de dlares, cifra que se espera aumente a 8.1 mil millones de dlares en 2006. La mayor parte de los gastos de publicidad en lnea son en bandas publicitarias (29%), seguidas por los patrocinios a sitios Web (26%), los anuncios clasificados (15%) y las bsquedas con palabras clave (15%). La figura 10.4 muestra los diez publicistas en lnea ms importantes durante 2003, clasificados segn el nmero de impresiones generadas. La figura 10.5 muestra las diez propiedades Web ms importantes que ofrecen el servicio de anfitriones de publicidad en lnea. Aunque la publicidad en lnea puede generar gran cantidad de impresiones, su principal desventaja es que casi todas ellas son efmeras. Es muy difcil lograr que un cliente potencial haga clic en una banda publicitaria o vea un mensaje durante ms de unos cuantos segundos.

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Tipos de publicidad La publicidad promueve todo tipo de productos, entre los que se incluyen bienes, servicios, ideas, asuntos, personas y cualquier cosa que los mercadlogos quieran comunicar a los clientes potenciales. Como el total de los gastos en publicidad puede ser muy alto, las empresas ms grandes con mayor participacin en el mercado suelen hacer ms publicidad. Ya sea que se utilice en los mercados para el consumidor o empresarial, existen dos tipos bsicos de publicidad: institucional y publicidad de productos.
FIGURA 10.4 Publicista 1. Amazon.com, Inc. 2. The Estee Lauder Companies, Inc. 3. USA Interactive 4. SBC Communications 5. Barnes S Noble, Inc. 6. Dell Computer Corporation 7. Hewlett Packard Company 8. Bank One Corporation 9. AOL Time Warner 10. General Motors Corporation Fuente. Nielsen/NetRatings AdRelevance. enero de 2003. FIGURA 10.5 LAS DIEZ PRINCIPALES PROPIEDADES WEB CON SERVICIO DE ANFITRIONES DE PUBLICIDAD EN LNEA (CUARTO TRIMESTRE DE 2002) Participacin en las impresiones de los publicistas seleccionados 33 10 9 4 4 3 2 2 2 1 Numero entre los 100 publicistas ms importantes 79 70 70 36 74 46 34 41 35 10 LOS DIEZ PRINCIPALES PUBLICISTAS EN LINEA DE FORTUNE 500 (CUARTO TRIMESTRE DE 2002) Impresiones (en miles de millones) 12.2 9.5 7.0 6.0 5.8 4.7 4.5 4.3 3.6 3.5

Propiedad Web (sitio web) 1. Yahoo! 2. AOL.com* 3. MSN 4. iWon 5. Netscape 6. CompuServe 7. ESPN.com 8. MSNBC 9. The Weather Channel 10. NetZero

Fuente: Nielsen/NetRatings AdRelevance, diciembre de 2002. *Nota: AOL.com incluye slo la parte www, pero no la red patentada.

Publicidad institucional. Este tipo de publicidad promueve la imagen, las ideas y la cultura de una empresa con la meta de crear o mantener una imagen corporativa general. Por ejemplo, IBM anuncia que proporciona infraestructura y soluciones para negocios en lnea. Aunque la empresa ofrece gran variedad de productos para negocios en lnea, muchos de los anuncios de IBM no mencionan estos productos ni explican cmo funcionan realmente su infraestructura y

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sus soluciones. En vez de ello, el propsito de los anuncios es dar a los clientes potenciales la impresin de que IBM es una empresa que entiende a los negocios en lnea y tiene la capacidad de solucionar sus problemas. La publicidad institucional, que est dirigida a diversos grupos de referencia, entre los que se incluyen accionistas, grupos de defensa al consumidor, reguladores gubernamentales o pblico en general, puede crear una imagen positiva de la organizacin. Cuando una empresa promueve una posicin acerca de un asunto pblico, como una poltica fiscal, las regulaciones al comercio exterior o los problemas sociales, utiliza un tipo de publicidad institucional conocido como publicidad defensora de cansas. A menudo, este tipo de publicidad promueve comportamientos aprobados por la sociedad como el reciclado, el consumo responsable de las bebidas alcohlicas, el apoyo a las artes o el apoyo de una empresa a la diversidad cultural. Algunas empresas son famosas por usar la publicidad defensora de causas y su posicin ante los problemas sociales. Por ejemplo, Ben and Jerrys Ice Cream es un participante importante en muchas causas sociales, como el calentamiento global y la injusticia social. Publicidad de productos. Este tipo de publicidad promueve la imagen, las caractersticas, los usos, los beneficios y los atributos de los productos. La publicidad de productos se lleva a cabo de varias formas. Por ejemplo, la publicidad pionera estimula la demanda de una categora de productos, en lugar de una marca especfica. La meta es aumentar el inters y la conciencia del consumidor en la categora de productos a fin de incrementar el tamao de todo el mercado, un resultado que beneficia a todas las empresas en el mercado. La famosa campaa "Got Milk?" de Dairy Board es un buen ejemplo. Otro tipo de publicidad de productos, la publicidad competitiva, trata de estimular la demanda de una marca especfica al promover su imagen, caractersticas, usos y beneficios en los medios masivos. Otras formas de publicidad de productos incluyen la publicidad de recordatorio, que permite a los clientes saber que una marca est disponible, y la publicidad de reforzamiento, que asegura a los clientes actuales que tomaron la decisin correcta al comprar y consumir un producto determinado. Sam Adams Boston Lager y su campaa "Always a Good Decisin" es un buen ejemplo de publicidad de reforzamiento. Quiz el tipo de publicidad ms controvertido es la publicidad comparativa, que ocurre cuando una empresa compara su producto con uno o ms productos competidores en cuanto a sus caractersticas o beneficios especficos. La publicidad comparativa es muy comn en categoras de productos como refrescos, automviles, computadoras y medicamentos que se venden en mostrador. En algunos casos, esta comparacin es directa, como cuando Zantac lanz anuncios comparativos en contra de Prilosec-OTC poco despus de que sali al mercado. Zantac afirmaba que ofreca un alivio inmediato para la acidez estomacal, mientras que Prilosec tardaba varios das en lograr todo su efecto. En otros casos, la comparacin que se utiliza en la publicidad es indirecta o implcita. Gillette emplea esta tctica al promover sus rastrillos Mach3 como "Los mejores que un hombre puede conseguir". En este caso, la comparacin implcita comprende a todos los rastrillos competidores en el mercado. Segn las clusulas de la Trademark Law Revisin Act, los mercadlogos que utilizan la publicidad comparativa deben asegurarse de no engaar sobre las caractersticas de los productos competidores. Una visita al sitio Web de la Federal Trade Commission (http://www.ftc.gov) ofrece algunos ejemplos de empresas que han cruzado la lnea al engaar sobre sus competidores o sus productos. Cmo determinar el presupuesto para la publicidad El presupuesto para la publicidad, o la cantidad total de dinero que una empresa destina para las actividades de publicidad durante un periodo especifico, es difcil de determinar debido a

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que es muy complicado medir los efectos de la publicidad. Existen muchos factores que determinan la decisin de una empresa acerca del nivel de fondos apropiados para las actividades de publicidad, entre los que se incluyen el tamao geogrfico del mercado, la distribucin o la densidad de los clientes, el tipo de productos que se anuncian, el volumen de ventas en relacin con la competencia y el presupuesto histrico de la empresa destinado a la publicidad. Por lo general, el presupuesto de publicidad para los productos empresariales es pequeo comparado con aquel de los productos de conveniencia para el consumidor como cigarrillos, refrescos, detergentes y cosmticos. Existen varias formas de determinar un presupuesto apropiado para la publicidad: Enfoque en los objetivos y la tarea: Dicho enfoque requiere de que la empresa establezca sus metas para la campaa publicitaria y ruego elabore una lista de las tareas necesarias para lograr los objetivos de publicidad especficos. Luego, tendr que calcular y sumar los costos de cada tarea para determinar el presupuesto total. La principal desventaja de este enfoque es que es difcil conocer con seguridad el nivel de esfuerzo requerido para lograr los objetivos publicitarios. Enfoque en el porcentaje de ventas: Este enfoque es el mtodo que se utiliza con mayor frecuencia para determinar el presupuesto de publicidad. El enfoque es sencillo, directo y se basa en lo que la empresa gasta generalmente en publicidad. La desventaja obvia de este enfoque es la suposicin implcita de que las ventas crean publicidad. Asimismo, durante los periodos de menos ventas, el hecho de establecer el presupuesto como un porcentaje de las ventas puede ser un error, ya que reducir la publicidad casi nunca es la mejor estrategia. Enfoque en igualar a la competencia: Este enfoque comprende empresas que tratan de igualar los gastos en publicidad de sus principales competidores. Muchas empresas revisan la publicidad competitiva y comparan los gastos de sus competidores en diversos medios en relacin con sus niveles de inversin. Este seguimiento competitivo ocurre en los niveles nacional y regional, y por lo menos ofrece un benchmark para comparar los recursos publicitarios con los avances en cuanto a la participacin en el mercado. El problema con este enfoque es que cada empresa es diferente, de modo que es probable que los competidores tengan distintos objetivos publicitarios y recursos diferentes que dedican a la publicidad. Enfoque arbitrario: En este enfoque, la intuicin y la experiencia establecen el presupuesto para la publicidad. El enfoque arbitrario puede dar lugar a errores en el presupuesto porque no necesariamente es cientfico, objetivo ni lgico. Por otra parte, el hecho de decidir cunto gastar en publicidad no es una ciencia exacta.

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Determinar el presupuesto apropiado para la publicidad es parte importante de la estrategia de marketing. Como es obvio, el hecho de establecer un presupuesto muy alto da como resultado gastos excesivos, desperdicio y utilidades ms bajas. Sin embargo, quiz sea peor establecer un presupuesto muy bajo. Las empresas que no gastan lo suficiente en publicidad tienen dificultades para sobresalir en un mercado muy numeroso y captar la atencin del cliente. En esta situacin, la empresa desperdiciar su dinero y perder ventas, pues los clientes no tomarn conciencia del producto y sus beneficios. A fin de cuentas, el presupuesto para la publicidad debe estar relacionado con los resultados, de modo que el presupuesto correcto est representado por el nivel de gastos ms bajo que logre el nivel de ventas, la participacin en el mercado o las utilidades que una empresa desea.

Evaluacin de la efectividad de la publicidad Evaluar la efectividad de la publicidad es una de las tareas ms complejas que enfrentan los mercadlogos. Muchos de los efectos y resultados de la publicidad tardan mucho en desarrollarse, sobre todo en relacin con los resultados importantes como mejorar la imagen de la marca, la reputacin corporativa y las actitudes positivas hacia el producto. En algunos casos, el efecto de la publicidad en las ventas es a largo plazo y ocurre mucho tiempo despus de que termin la campaa. La gran cantidad de mtodos que es posible utilizar para evaluar la efectividad de la publicidad complica an ms la tarea de medir sus resultados. Algunos incluyen evaluar el logro de los objetivos publicitarios; evaluar la efectividad de las copias, ilustraciones y diseos publicitarios; y evaluar la efectividad de los diversos medios. Las medidas de la efectividad tambin pueden tomar en cuenta distintos segmentos del mercado y su respuesta a la publicidad, incluidos la imagen de la marca, las actitudes hacia la publicidad, la marca o la empresa, y el comportamiento de compra real por parte del cliente. La efectividad de la publicidad se puede evaluar antes, durante o despus de la campaa. Una prueba previa intenta evaluar la efectividad potencial de uno o ms elementos del programa publicitario. Para probar previamente los anuncios, a menudo las empresas utilizan un panel de compradores reales o potenciales que juzgan uno o ms aspectos de la publicidad. Una prueba previa se basa en la creencia de que es ms probable que los clientes sepan qu tipo de publicidad tendr una influencia sobre ellos. Durante una campaa de anuncios, la empresa casi siempre mide la efectividad observando los patrones de comportamiento de los clientes reales, como las compras, sus respuestas a los nmeros telefnicos gratuitos, la tasa de recuperacin de cupones, las visitas al sitio Web de la empresa o incluso la comunicacin personal. La empresa puede llevar un registro del nmero de preguntas o contactos y juzgar la efectividad de la publicidad con base en las normas industriales o sus benchmarks internos. La evaluacin de la efectividad de la publicidad despus de una campaa es una prueba posterior. La naturaleza de los objetivos publicitarios de la empresa va a determinar el tipo de prueba posterior que es ms apropiado. Por ejemplo, si el objetivo de una campaa es aumentar la conciencia de la marca o crear una actitud ms favorable hacia la empresa, la prueba posterior va a medir los cambios en estas variables. Es posible utilizar encuestas entre los clientes, paneles o experimentos para evaluar una campaa con base en los objetivos de comunicacin. Las empresas tambin usan resultados de desempeo, como los cambios en las ventas o en la participacin en el mercado, para determinar la efectividad de una campaa. Por desgracia, la conexin entre la publicidad y este tipo de resultados no siempre es evidente. Un estudio de los 100 publicistas ms importantes determin que 20 por ciento de los gastos en anuncios no son eficientes para generar un volumen de ventas. La dificultad para vincular la publicidad con las ventas aumenta por el hecho de que existen muchos factores que afectan las ventas. Adems, casi todos estos factores se encuentran fuera del control de la empresa. Por ejemplo, las acciones de los competidores, las decisiones regulatorias, los cambios en las condiciones econmicas e incluso el clima pueden influir o reducir las ventas o la participacin de una empresa en el mercado durante un periodo especfico al observar la efectividad de la publicidad. RELACIONES PBLICAS Las relaciones pblicas constituyen el elemento de un programa de IMC que lleva un registro de las actitudes del pblico, identifica los problemas que preocupan al pblico y desarrolla programas para crear y mantener relaciones positivas entre una empresa y sus grupos de referencia. Una empresa utiliza las relaciones pblicas para comunicarse con sus grupos de

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referencia por las mismas razones por las que desarrolla la publicidad. Las relaciones pblicas se pueden utilizar para promover a la empresa, su gente, sus ideas y su imagen; incluso pueden crear una comprensin interna compartida entre sus empleados. Debido a que las actitudes de los distintos grupos de referencia hacia la empresa afectan sus decisiones en relacin con la empresa, es muy importante mantener una opinin pblica positiva. Las relaciones pblicas mejoran la conciencia general del pblico en cuanto a una empresa y crean imgenes especficas como calidad, innovacin, valor o preocupacin por los problemas sociales. Por ejemplo, New Belgium Brewing Company en Fort Collins, Colorado tiene una fuerte reputacin debido a su posicin en cuanto a la eficiencia y conservacin del medio ambiente. La cervecera adopta una posicin agresiva en relacin con el reciclado y utiliza molinos de viento para generar electricidad. De modo similar, Starbucks goza de una conciencia internacional gracias al trato justo que da a sus empleados. La empresa fue tambin el primer detallista de caf en establecer un cdigo de conducta global para el trato justo a los proveedores agrcolas, los pequeos granjeros que la abastecen de granos de caf para sus productos. Por ltimo, Ben and Jerry's tiene la reputacin global de ser responsable con la sociedad, sobre todo en cuanto a los problemas del medio ambiente. La compaa se asocio con SaveOurEnvironment.org y Dave Matthews Band para promover la conciencia del medio ambiente y combatir el calentamiento global a travs de su sitio Web One Sweet Whirled (http://www.onesweetwhirled.org). Mtodos de relaciones publicas Las empresas utilizan diversos mtodos de relaciones pblicas para transmitir sus mensajes y crear actitudes, imgenes y opiniones positivas. A menudo, el personal interno pone en prctica estos mtodos; sin embargo, muchas compaas emplean profesionales en relaciones pblicas para la elaboracin de material como folletos, boletines informativos, informes anuales y comunicados de prensa que llegan e influyen sobre los grupos de referencia. Con frecuencia, las relaciones pblicas se confunden con la publicidad no pagada. Aunque este tipo de publicidad forma parte de las relaciones pblicas, se define de manera ms estrecha para incluir las actividades de la empresa diseadas para obtener la atencin de los medios a travs de artculos, secciones editoriales o reportajes de noticias. Al alentar a los medios para que informen sobre los logros de una empresa, la publicidad no pagada ayuda a mantener una conciencia positiva en el pblico, la visibilidad y la imagen deseada. La publicidad no pagada se puede utilizar para un solo propsito, como el lanzamiento de un nuevo producto o disminuir la opinin pblica acerca de un evento negativo; o bien se puede usar para varios propsitos a fin de mejorar diversos aspectos de las actividades de una empresa. Tener una buena estrategia de publicidad no pagada es importante porque sta puede tener el mismo efecto que otros tipos de publicidad, aunque casi siempre con mayor credibilidad. Existen varios mtodos que se utilizan en los esfuerzos de relaciones pblicas y publicidad no pagada, entre los que se incluyen: Comunicados de prensa: Un comunicado de prensa consiste en algunas pginas escritas a mquina, por lo regular con menos de 300 palabras, que se utilizan para captar la atencin hacia el evento de una empresa, un producto o una persona relacionada con la compaa. Los comunicados de prensa se presentan a peridicos, revistas, contactos en televisin, proveedores, clientes clave e incluso a los empleados de la empresa. Artculos de noticias: Un articulo es un manuscrito hasta de 3000 palabras que se elabora para un propsito especfico o una audiencia meta. Por ejemplo, una empresa que construye unas instalaciones de produccin en el noreste de Georgia puede proporcionar

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un articulo a los medios locales y regionales, las cmaras de comercio, el gobierno local y las principales empresas en el rea. Los artculos de noticias casi siempre se enfocan en las implicaciones o el impacto econmico que tienen las acciones de una empresa. Tambin son muy tiles al responder a eventos negativos o a la publicidad no pagada. Informes oficiales: Los informes oficiales son similares a los artculos de noticias; sin embargo, son ms tcnicos y se enfocan en temas muy especficos de inters para los grupos de referencia de una empresa. Los informes oficiales promueven la posicin de una empresa en relacin con un producto importante o con los asuntos del mercado, y se puede utilizar para promover los productos y soluciones de la compaa. Los informes oficiales se usan con mucha frecuencia en el rea de la tecnologa de la informacin, donde las empresas trabajan en forma continua para establecer normas y estar al pendiente de la innovacin tecnolgica. Conferencias de prensa: Una conferencia de prensa es una reunin con los medios de noticias que se organiza para anunciar o responder a eventos importantes. El personal de los medios recibe invitaciones para asistir a lugares especficos, y se les proporciona material escrito, fotografas, exhibiciones e incluso productos. Quiz se distribuya material multimedia entre las estaciones de transmisin con la esperanza de que presenten al aire algunas de las actividades que ocurrieron en la conferencia de prensa. Por lo regular, las empresas organizan este tipo de conferencias cuando quieren anunciar patentes nuevas, fusiones o adquisiciones, esfuerzos filantrpicos o cambios administrativos internos. Cabildeo: La principal meta del cabildeo es tratar de influir en los legisladores o funcionarios del gobierno. Casi todas las empresas, incluso las organizaciones no lucrativas, tienen gran inters en promover o eliminar alguna propuesta de ley que podra afectar sus operaciones o actividades de marketing. Un ejemplo reciente es el cabildeo intenso por parte de la industria de telemarketing en su intento fallido por eliminar el National Do Not Cali Registry. Relaciones con los inversionistas: Comprenden el mantenimiento de las relaciones positivas con los accionistas y toda la comunidad financiera, que incluyen intercambios comerciales, empresas de corretaje y la prensa industrial financiera. Relaciones con los empleados: Son tan importantes como las relaciones pblicas y con los inversionistas. Las actividades de las relaciones con los empleados ofrecen apoyo organizacional para los empleados en cuanto a su trabajo y su vida. Las relaciones con los empleados comprenden muchas actividades diferentes, que incluyen boletines informativos internos, programas de capacitacin, programas de asistencia a los empleados y programas de recursos humanos. Patrocinio de eventos: El patrocinio corporativo de los eventos importantes se ha convertido en una industria completa. Los patrocinios varan desde eventos locales, como las competencias deportivas de las escuelas secundarias y las obras de caridad locales, hasta eventos internacionales como el Tour de France o las carreras NASCAR. Una tendencia cada vez, mayor en los patrocinios comprende ponerle nombres a estadios e instalaciones deportivas. Colocacin de productos: La colocacin de productos en pelculas y programas de televisin es una prctica que se incrementa con rapidez, sobre todo entre marcas que se identifican con mucha facilidad como bebidas, computadoras, ropa y automviles. Estas empresas tienen mucho inters en colocar sus productos en manos de los personajes de

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pelculas y de televisin a quienes los consumidores ven mientras disfrutan del producto, o bien usarlo como parte de la accin. Cuando estos mtodos generan publicidad no pagada en los medios, el pblico percibe un mensaje de mayor credibilidad debido al respaldo implcito de los medios que tiene la historia. Por lo general, el pblico considera que la cobertura de noticias es ms real y creble que la publicidad porque la empresa no pag el tiempo en los medios. Una importante desventaja de las actividades de relaciones pblicas es que la empresa tiene mucho menos control sobre la forma en que se transmite el mensaje. Por ejemplo, muchos empleados de medios tienen la reputacin de que expresan su opinin y demuestran un sesgo al comunicar las noticias. Otra desventaja comprende el riesgo de gastar mucho tiempo y esfuerzo en desarrollar mensajes de relaciones pblicas que no capten la atencin de los medios. Relaciones pblicas negativas Uno de los aspectos ms importantes de las relaciones pblicas se relaciona con las relaciones inesperadas y a menudo desfavorables que resultan de una consulta legal o tica, de productos inseguros, de accidentes o de acciones controvertidas por parte de empleados y ejecutivos. Por ejemplo, todas las lneas areas planean con detenimiento los procedimientos y la ubicacin del personal en respuesta a un accidente de aviacin; sin embargo, siempre enfrentan una situacin muy difcil y angustiante cuando ocurren estos accidentes. De modo similar, en las noticias aparecen numerosos escndalos ticos y legales en los que participan muchas empresas, entre las que se incluyen Martha Stewart Living Omnimedia, ImClone y WorldCom. El cobro de precios engaosos por parte de Columbia HCA, la organizacin de hospitales ms grande de Estados Unidos, dio como resultado publicidad no pagada negativa y una reestructuracin de la empresa. Microsoft (actividades anticompetencia) y Ford Motor Company (el problema con las llantas de la Explorer) tambin han enfrentado publicidad no pagada negativa en aos recientes. Es posible que la cobertura negativa de los problemas de una empresa tenga efectos rpidos, dramticos y duraderos. La publicidad negativa es muy importante cuando sus efectos reducen el grado de confianza que los clientes tienen en una industria o empresa. La figura 10.6 ilustra el grado de confianza que los clientes tienen en las industrias estadounidenses. Debemos hacer notar que las industrias con niveles de confianza ms bajos han experimentado muchos escndalos y problemas legales en aos recientes: telecomunicaciones (WorldCom), energa (Enron) y servicios profesionales (Arthur Andersen). Adems, la figura 10.7 muestra el grado de confianza que los clientes tienen en corporaciones seleccionadas. En esta figura, los extremos indican con claridad los efectos que la publicidad no pagada negativa tiene en una empresa. La respuesta de Exxon al accidente de Valdez en 1989 es uno de los ejemplos clsicos de cmo no se debe responder a la publicidad no pagada negativa. Al enfrentar un derrame de petrleo masivo en Alas-ka, Exxon no se comunic de manera efectiva con la prensa y con diversos grupos de referencia. Pasaron varios das antes de que los directivos de la empresa comunicaran con claridad de qu manera Exxon enfrentara el desastre ambiental.

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Como muestra la figura, Exxon sigue luchando con niveles de confianza relativamente bajos por parte de sus clientes. Por el contrario, la respuesta de Johnson &Johnson al caso del cianuro en el Tylenol en 1982 es el clsico ejemplo de manejo efectivo de una crisis. Al enfrentar esta gran publicidad no pagada negativa, Johnson &Johnson retir de inmediato todos los productos Tylenol de los anaqueles de las tiendas. La accin instantnea y la honestidad de la empresa al manejar esta situacin mejor en gran medida su imagen y la

participacin en el mercado de Tylenol. En la actualidad, Tylenol sigue gozando de un alto grado de confianza por parte del cliente.
FIGURA 10.6 GRADO DE CONFIANZA DE LOS ESTADOUNIDENSES SELECCIONADAS CLIENTES EN INDUSTRIAS

Productos no perecederos para el consumidor Bienes empacados para el consumidor Tecnologa Automotriz Lneas areas Productos farmacuticos Inversiones y seguros Servicios financieros Cuidado de la salud Servicios profesionales Energa Telecomunicaciones 0% 10% 20% 30% 51% 48% 45% 43% 42% 40% 38% 36% 36% 40% 50% 60%

66% 66% 65%

70%

Fuente: Edelman's Trust and Credibility Study, Council of Public Relations Firms, http://www.prfirms.org,

FIGURA 10.7

GRADO DE CONFIANZA DEL CLIENTE EN CORPORACIONES Y EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS SELECCIONADAS

69% 66% 59% 56% 55% 54% 52% 49% 47% 47% 45% 41% 40% 37% 35% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Jo hnso n & Jo hnso n Co ca-Co la M icro so ft Fo rd M o to r Co mpany M cDo nald's B ayer P fizer Wo rld Wildlife Fund M erck Nike A mnesty Internatio nal Greenpeace Do w Chemical Citico rp Exxo nM o bil

0%

Fuente: Edelman's Trust and Credibility Study, Council of Public Relations Firms, http://www.prfirms.org,

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Un solo evento negativo, en especial uno que sea potencialmente peligroso para los clientes, puede terminar con la imagen de una empresa y con la buena voluntad generada durante dcadas de costosas campaas publicitarias. En la actualidad, los medios informan sobre los incidentes a travs de la televisin e Internet con mucha mayor rapidez que antes. Como resultado de ello, las historias negativas reciben ms atencin ahora que en el pasado. Para evitar la publicidad no pagada negativa, es vital evitar los incidentes y eventos negativos que crean problemas. Las empresas logran esta meta con la eficacia de programas ticos y legales de recepcin de quejas, programas de seguridad, procedimientos de control de calidad y programas diseados para mejorar la integridad del empleado. Sin embargo, sin importar lo mucho que una empresa se esfuerce por evitar los eventos negativos, siempre existe un potencial de incidentes y publicidad no pagada negativos. Por tanto, todas las empresas deben tener preparados planes y procedimientos para responder a los eventos negativos en el momento en que se presenten. En particular, son absolutamente necesarios polticas y procedimientos para manejar los medios y su cobertura del evento. Una de las grandes lecciones de relaciones pblicas aprendidas a travs del tiempo es que las empresas deben facilitar la cobertura de los eventos negativos en lugar de tratar de bloquear a los medios o de encubrir la realidad acerca del incidente. VENTAS PERSONALES Y ADMINISTRACIN DE VENTAS Las ventas personales consisten en la comunicacin personal pagada que trata de informar a los clientes acerca de los productos y convencerlos de que los compren. Las ventas personales se realizan de diversas formas. Por ejemplo, un vendedor de Circuit City que describe a un cliente los beneficios de un televisor Sony participa en una venta personal. Lo mismo sucede con el vendedor que trata de convencer a una organizacin industrial de que compre mquinas fotocopiadoras. Algunos tipos de ventas personales son muy complejos por naturaleza y requieren de las relaciones. Por ejemplo, el vicepresidente de desarrollo de negocios de Parsons, Inc. (una gran empresa de ingeniera y construccin) debe asistir a numerosas juntas con funcionarios del gobierno al planear los proyectos de construccin de carreteras y puentes. La complejidad de este tipo de adquisiciones requiere de una relacin a largo plazo entre Parsons y el organismo gubernamental. Comparadas con otros tipos de promocin, las ventas personales constituyen la forma de comunicacin ms precisa porque garantizan a las empresas que estn en contacto directo con un excelente prospecto. Aunque el contacto uno a uno es muy benfico, tambin tiene algunas desventajas. La desventaja ms seria de las ventas personales es el costo por contacto. En los mercados empresariales, la preparacin de una sola presentacin de ventas puede tardar meses y requerir de una inversin de miles de dlares. Por ejemplo, para dar a los funcionarios gubernamentales una idea real del diseo y el alcance del proyecto de construccin de un puente, Parsons debe invertir miles de dlares en modelos a escala detallados de varios diseos de diferentes puentes. Las ventas personales tambin son costosas debido a los costos relacionados con el reclutamiento, la seleccin, la capacitacin y la motivacin de los vendedores. A pesar de los altos costos, las ventas personales tienen un papel cada vez ms importante en la comunicacin de marketing integral y la estrategia de marketing en general. Las metas de las ventas personales varan en gran medida con base en su papel en un enfoque a largo plazo para la comunicacin integral. Por lo regular, estas metas comprenden buscar prospectos, informar a los prospectos, convencer a los prospectos de que compren y mantener a los clientes satisfechos a travs de un servicio de seguimiento posterior a la venta. Para lograr las metas de manera efectiva, los vendedores no slo tienen que ser competentes en las

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habilidades para vender; sino que adems tienen que estar muy bien capacitados en cuanto a las caractersticas tcnicas del producto. Por ejemplo, los vendedores farmacuticos (los representantes de medicamentos) que venden a mdicos y hospitales deben someterse a una capacitacin detallada en las aplicaciones mdicas tcnicas de los medicamentos y dispositivos mdicos que venden. De hecho, a menudo los vendedores que ofrecen implantes mdicos como prtesis de rodillas o cadera tienen tantos conocimientos tcnicos de estos productos como los mdicos que los implantan mediante una ciruga. Como es obvio, cuando los productos y compradores son menos avanzados, los vendedores requieren de mucho menos capacitacin. Muy pocos negocios sobreviven con las utilidades que genera el marketing de transaccin (las compras de una sola vez). Para su supervivencia a largo plazo, casi todas las empresas dependen de las ventas repetidas y el desarrollo de relaciones continuas con los clientes. Por esta razn, las ventas personales han evolucionado para abarcar elementos de servicio a clientes e investigacin de mercados. Ms que ninguna otra parte de la empresa, los vendedores estn ms cerca del cliente y tienen ms oportunidades de comunicarse con el. Cada uno de los contactos con un cliente da a la fuerza de ventas la oportunidad de prestar un servicio excepcional y aprender ms acerca de los productos competidores y la reaccin del cliente ante ellos. Estos aspectos de relacin son importantes, ya sea que el vendedor realice la venta o no. En los mercados altamente competitivos que existen en la actualidad, el conocimiento del cliente por parte de la fuerza de ventas es uno de los activos ms importantes de la empresa. De hecho, el conocimiento de la fuerza de ventas a menudo es una fuerza significativa que es posible aprovechar al desarrollar la estrategia de marketing. El proceso de la administracin de ventas Como la fuerza de ventas tiene un efecto directo sobre los ingresos por las ventas y la satisfaccin del cliente, su administracin efectiva es vital para la estrategia de marketing de una empresa. Adems de generar resultados de desempeo, con frecuencia la fuerza de ventas crea la reputacin de la compaa, y la conducta de los vendedores determina la tica que se percibe por parte de toda la empresa. La implementacin estratgica de una administracin de ventas efectiva requiere de varias actividades, que estudiamos en las siguientes secciones. Desarrollo de los objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas son vitales para la estrategia IMC en general y se deben integrar totalmente con los objetivos y actividades de otros elementos promocionales. Los objetivos de ventas determinan el tipo de vendedores que la empresa debe contratar. Por ejemplo, tal vez los vendedores sean necesarios para encontrar nuevos clientes a travs de la bsqueda de prospectos, la identificacin de clientes potenciales que es muy probable que compren los productos de la empresa. Las habilidades de ventas que se requieren para la bsqueda de prospectos son diferentes a aquellas relacionadas con la generacin de ventas repetidas por parte de los clientes actuales. Adems, es necesario desarrollar habilidades diferentes para apoyar un producto, educar a los clientes y prestar servicios posteriores a la venta. La conexin entre las habilidades de ventas y los objetivos de la fuerza de ventas refuerza la importancia de tener un proceso de administracin de ventas totalmente integrado. Los aspectos tcnicos del establecimiento de los objetivos de la fuerza de ventas comprenden las utilidades deseadas provenientes de las ventas, el volumen de ventas o la participacin en el mercado. Dichos objetivos se pueden traducir a cuotas de ventas para cada vendedor.

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Adems, los objetivos de ventas individuales pueden estar basados en el tamao de los pedidos, el nmero de llamadas de ventas o la razn entre los pedidos y las llamadas. Adems, los objetivos de ventas ayudan a evaluar y controlar las actividades de la fuerza de ventas, as como a establecer compensaciones para cada uno de los vendedores. Determinacin del tamao de la fuerza de ventas. El tamao de la fuerza de ventas es una funcin de muchas variables, entre las que se incluyen el tipo de vendedores que se utilizan, los objetivos de ventas especficos y la importancia de las ventas personales en el programa de IMC en general. El tamao de la fuerza de ventas es importante porque la empresa debe encontrar un equilibrio entre los gastos de ventas y la generacin de ingresos. El hecho de tener una fuerza de ventas demasiado numerosa o muy pequea puede dar lugar a gastos inflados, ventas perdidas y utilidades perdidas. En la prctica, es muy difcil lograr este equilibrio porque la fuerza de ventas en uno de los primeros blancos en la reduccin de costos cuando una empresa debe buscar formas de reducir sus gastos. Aunque la reduccin de la fuerza de ventas es una forma rpida y fcil de bajar los gastos, a menudo da a los competidores la oportunidad de mejorar su posicin en el mercado con clientes valiosos. Aunque no existe un mtodo analtico exacto para determinar el tamao ptimo de la fuerza de ventas, hay varios enfoques generales. Uno de ellos consiste en determinar los objetivos y tareas especficos que se necesitan para alcanzar las metas de ventas y de la IMC. Por ejemplo, este mtodo se puede enfocar en el nmero de llamadas de ventas al ao necesarias para cubrir un mercado de manera efectiva. Este nmero se puede dividir entre el nmero promedio de llamadas de ventas que un vendedor puede hacer en un ao a fin de derivar un estimado del tamao de la fuerza de ventas. Otro mtodo comprende el anlisis marginal, en el que vendedores adicionales se unen a la fuerza de ventas hasta que el costo de agregarlos es igual a las ventas potenciales que esos vendedores pueden generar. Aunque las empresas pueden desarrollar modelos avanzados y cuantificables para determinar el tamao de la fuerza de ventas, la mayor parte de las empresas tornan estas decisiones de manera subjetiva basndose en la experiencia de los gerentes de ventas. Reclutamiento de vendedores. El reclutamiento del tipo de vendedores correcto debe estar estrechamente relacionado con las estrategias de ventas personales y de comunicacin de marketing integral. Por lo general, las empresas recluan vendedores potenciales de diversas fuentes, que incluyen el interior de la empresa, compaas competidoras, agencias de empleo, instituciones educativas y anuncios de respuesta directa publicados en Internet, revistas y peridicos. El reclutamiento de vendedores debe ser una actividad continua, ya que las empresas deben tener la seguridad de que siempre estn disponibles nuevos vendedores para continuar con el programa de ventas. Contrario a la creencia popular, en la actualidad, los mejores candidatos pueden ser hombres o mujeres. En un estudio sobre las diferencias de gnero en las organizaciones de ventas, los resultados indican que existen pocas diferencias entre los vendedores hombres y mujeres en reas como expectativas, satisfaccin laboral, compensaciones o desempeo. El costo de contratar y capacitar a un vendedor puede ser de ms de 100000 dlares en algunas industrias. En aos recientes, los vendedores exitosos han tenido muchas oportunidades de salir de las empresas donde trabajan y ganar salarios ms altos en la competencia. Esta situacin crea un problema serio con la rotacin de vendedores, lo que representa un costo considerable al hacer negocios en campos muy tcnicos. En un esfuerzo por disminuir la rotacin, muchas empresas instituyen procedimientos de reclutamiento y seleccin muy exigentes. Por ejemplo, State Farm Insurance trata de lograr una baja rotacin en la fuerza de ventas obligando a sus candidatos a puestos de agentes a someterse a una serie de entrevistas, pruebas y visitas que duran un ao, antes de saber si los van a contratar.

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Capacitacin de la fuerza de ventas. Por lo general, los programas de capacitacin de ventas se concentran en la empresa, su cultura, sus productos, as como en mtodos de ventas efectivos. Aunque los programas de capacitacin casi siempre son para vendedores recin contratados incluso los vendedores con experiencia se benefician con una capacitacin continua La capacitacin para estos vendedores enfatiza la informacin sobre los nuevos productos las situaciones competitivas en constante cambio o los cambios en la estrategia de marketing de la empresa En la actualidad, la capacitacin de ventas se lleva a cabo en ambientes universitarios corporativos en los que la empresa desarrolla instalaciones de capacitacin independientes. Algunas empresas trabajan con instituciones educativas o compaas de asesora que manejan experiencias de capacitacin especficas. Una decisin importante en la administracin de ventas consiste en determinar la frecuencia, la secuencia y la duracin de un programa de capacitacin. La eleccin de mtodos y materiales de capacitacin depende de los objetivos del programa de ventas, el nmero de estudiantes y la complejidad del contenido del programa de capacitacin. La capacitacin de ventas ha avanzado hacia programas ms formales en aos recientes, aunque algunas empresas todava dependen de mtodos menos formales como el entrenamiento en el trabajo. Los mtodos de capacitacin formales avanzan hacia los mdulos de capacitacin autodirigida en lnea y se alejan de los estudios en un saln de clases. Aunque la mayor parte de la capacitacin sigue siendo en el saln de clases, las proyecciones indican que, dentro de unos aos, casi toda la capacitacin de ventas tendr lugar en lnea. Los analistas esperan que el mercado mundial de la capacitacin de ventas en lnea aumente de 6.6 mil millones de dlares en 2002 a 23.7 mil millones de dlares en 2006. La capacitacin en lnea es muy efectiva en costos; sin embargo, no es efectiva para motivar ni para dar la induccin a nuevos vendedores. Para lograr estas metas, siguen siendo muy importantes los programas de capacitacin en grupo y las juntas de ventas. Control y evaluacin de la fuerza de ventas. El control y la evaluacin de la fuerza de ventas requiere de una comparacin de los objetivos de ventas con el desempeo de ventas real. Este anlisis se puede realizar en el nivel de cada vendedor o para toda la fuerza de ventas. Para evaluar a un vendedor de manera efectiva, es necesario crear normas de desempeo predeterminadas. Estas normas tambin deben determinar el plan de compensacin para la fuerza de ventas. Los sistemas que utilizan una combinacin de salario y comisiones son los que se emplean con mayor frecuencia, porque ofrecen el mejor equilibrio de los beneficios que se obtienen con los programas que slo se basan en un salario o en las comisiones. Sin un sistema formal de evaluacin y control, la empresa no podr determinar si se logran sus metas de desempeo. Los sistemas de evaluacin y control bien diseados tienen mecanismos integrados para emprender una accin correctiva cuando el personal no alcanza las metas de ventas. Para mejorar el desempeo de ventas, la empresa puede aumentar los incentivos a fin de motivar ms a la fuerza de ventas, ofrecer capacitacin adicional a sus vendedores o incluso cambiar las normas de desempeo si no son consistentes con las realidades del mercado. Tambin es posible que todo el programa de IMC requiera de una accin correctiva si la estrategia de ventas no es consistente con el programa promocional en general.

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El impacto de la tecnologa en las ventas personales En muchas industrias, la fuerza de ventas se ha reducido debido a los avances en la tecnologa de la comunicacin y la computacin mvil. El desarrollo de cadenas de abastecimiento integradas y la adquisicin de productos estandarizados a travs de Internet han reducido la necesidad de vendedores en muchas industrias. Aunque estos avances bajan los costos de ventas, crean un desafo administrativo importante para muchas empresas: de qu manera las empresas pueden utilizar la nueva tecnologa para reducir los costos e incrementar la productividad al tiempo que mantienen relaciones personalizadas con el cliente? Una de las claves para usar la tecnologa de ventas de manera efectiva es integrarla con los sistemas de administracin de las relaciones con los clientes, las actividades de inteligencia competitiva y las bases de datos internas de clientes. Al automatizar muchas de las tareas repetitivas de ventas, como el llenado de pedidos rutinarios, la tecnologa de ventas aumenta las ventas, la productividad y las relaciones personales con el cliente al mismo tiempo. Aunque muchas empresas desarrollan y mantienen sistemas de automatizacin de ventas propios, otras que carecen de los recursos necesarios para hacerlo recurren a terceros proveedores como Salesforce.com, un proveedor de soluciones de CRM y automatizacin de ventas segn la demanda basado en el Web. Ya sea que se trate de soluciones internas o proporcionadas por terceros, la clave para ellas es la integracin. Al transmitir al vendedor informacin integral del cliente, la competencia y el producto, la tecnologa aumenta su productividad y los ingresos por las ventas, pues permite a la fuerza de ventas cubrir las necesidades del cliente con mayor efectividad.
FIGURA 10.8
Mtodo Salario directo

COMPARACIN DE LOS MTODOS DE COMPENSACIN A LA FUERZA DE VENTAS

Es ms til cuando: Los vendedores son nuevos Los vendedores cambian a nuevos territorios Los productos requieren de un servicio intenso antes y despus de la venta Ventajas Fcil de administrar Da mayor seguridad a los vendedores Permite un mayor control sobre los vendedores Gastos de ventas ms predecibles Da a los vendedores un mximo de incentivos Los gastos de ventas estn directamente relacionados con el volumen de ventas Las distintas comisiones sobre algunos productos pueden aumentar sus ventas Equilibrio adecuado entre los incentivos y la seguridad para los vendedores Desventajas Ofrece a los vendedores poco o ningn incentivo Requiere de una estrecha supervisin de los vendedores

Comisin directa

Se requiere de una venta agresiva Es posible minimizar las tareas ajenas a las ventas La empresa maneja algunas funciones de ventas mediante el outsourcing

Ofrece poca seguridad a los vendedores Da a los gerentes menos control sobre los vendedores Puede dar como resultado un servicio menor para las cuentas ms pequeas

Combinacin

Fuente: Adaptado de William M. Pride y O. C. Ferrell, Fuondations of Marketing (Bostn; Houghton Mifflin Company, 2004), p. 409.

PROMOCIN DE VENTAS

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Los territorios de ventas tienen un potencial similar La empresa quiere ofrecer y an as tener cierto control incentivos

Los gastos de ventas son menos predecibles Puede ser difcil de administrar

La promocin de ventas es toda actividad u objeto que agregue valor para el comprador y acte como un incentivo o un elemento de induccin a la compra. La promocin de ventas puede estar dirigida hacia los consumidores, los intermediarios del canal o la fuerza de ventas. En algunos aspectos, es el ms amplio de todos los elementos promocionales, ya que incluye todas las actividades de comunicacin ajenas a la publicidad, las relaciones pblicas y las ventas personales. Sin importar cul sea la actividad ni a quin est dirigida, la promocin de ventas tiene una meta universal: inducir la prueba del producto y lograr su compra constante. La mayor parte de las empresas utiliza la promocin de ventas como apoyo a las actividades de publicidad, relaciones pblicas o ventas personales, en lugar de un elemento promocional independiente. Con frecuencia, la publicidad se coordina con las actividades de promocin para proporcionar muestras gratuitas del producto, algn producto adicional o incentivos de valor agregado. Por ejemplo, una empresa de computadoras como Compaq podra ofrecer el servicio de Internet sin costo durante un ao con la compra de una nueva computadora. Adems, un fabricante puede ofrecer mercanca gratuita a los intermediarios del canal que compren una cantidad especfica de producto en un periodo determinado. Por ejemplo, una embotelladora de 7-Up podra ofrecer una caja de refrescos gratis por cada diez cajas que compre un detallista. Promocin de ventas en los mercados del consumidor Cualquiera de los miembros de la cadena de abastecimiento puede iniciar las promociones de ventas para el consumidor, pero por lo regular, los fabricantes y los detallistas son quienes las ofrecen. Para los fabricantes, las actividades de promocin de ventas representan una manera efectiva de introducir nuevos productos o promover marcas establecidas. Por ejemplo, en casi todos los lanzamientos de nuevos productos se utilizan cupones y muestras gratis para despertar el inters y estimular la prueba. Por lo general, los detallistas ofrecen promociones de ventas para estimular el trnsito de clientes o aumentar las ventas en lugares especficos. Los cupones y los productos gratis son ejemplos comunes, al igual que las demostraciones de productos en las tiendas. Muchos detallistas son famosos por sus promociones de ventas, como los juguetes que se ofrecen gratis con las comidas para nios de McDonalds, Burger King y otros restaurantes similares. Existe una variedad casi ilimitada de mtodos de promocin de ventas que se pueden utilizar con xito en los mercados del consumidor. En realidad, el desarrollo y uso de estos mtodos slo est limitado por la creatividad de la empresa que ofrece la promocin. Sin embargo, por lo regular las empresas ofrecen a sus clientes uno o ms de los siguientes tipos de promociones de ventas: Cupones: Los cupones reducen el precio de un producto y motivan a los clientes a que prueben marcas nuevas o establecidas. Los cupones se pueden utilizar para aumentar el volumen de ventas con rapidez, atraer a compradores repetidos o incluso introducir nuevos tamaos o modelos de productos. Para que sean ms efectivos, los cupones deben ser accesibles, fciles de reconocer y fciles de usar. Con frecuencia, para ello es necesario que los cupones se distribuyan en paquetes, a travs de insertos en publicidad impresa, por correo directo o mediante exhibidores en las tiendas. En la actualidad, muchas empresas ofrecen cupones en lnea en sitios como http://www.coupons.com, http://www.hotcoupons.com y http://www.centsoff.com. Descuentos: Los descuentos son muy similares a los cupones, excepto que requieren de mucho ms esfuerzo por parte del consumidor para obtener la reduccin en el precio. Aunque los consumidores prefieren los cupones debido a su facilidad de uso, la mayor

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parte de las empresas prefieren los descuentos por varias razones. En primer lugar, las empresas tienen mayor control sobre los descuentos porque se pueden iniciar y terminar con mucha rapidez. En segundo lugar, un programa de descuento permite a la empresa recopilar importante informacin sobre el consumidor que se puede utilizar para crear bases de datos de clientes. La mejor razn es que la mayora de los consumidores nunca se molestan en hacer vlidos los descuentos, y esto permite a la empresa motivar a los clientes a que compren un producto con una prdida de utilidades mnima. Muestras: Las muestras gratis constituyen uno de los mtodos de promocin de ventas para el consumidor que se utilizan con mayor frecuencia. Las muestras estimulan la prueba de un producto, aumentan el volumen de ventas en las primeras etapas del ciclo de vida del producto y motivan a los consumidores a que busquen un producto en forma activa. Las muestras se pueden distribuir por correo, anexarse a otros productos y entregarse mediante esfuerzos de ventas personales o en exhibidores en las tiendas. Las muestras tambin se distribuyen a travs de mtodos menos directos; por ejemplo, en las habitaciones de los hoteles se pueden colocar muestras gratis de jabn, shampoo, caf o filtro solar a fin de que el consumidor est consciente de la existencia de algunos nuevos productos. Programas de lealtad. Los programas de lealtad o programas de compradores frecuentes, premian la lealtad de los clientes que realizan compras repetidas. Estos programas se basan en estudios que demuestran una y otra vez que si una empresa puede retener a un 5 por ciento adicional de sus clientes, las utilidades se van a incrementar por lo menos 25 por ciento. Los programas de lealtad abundan en muchos mercados. Todos conocemos los programas de viajero frecuente que ofrecen las principales lneas areas. Otras empresas, como hoteles, agencia de renta de autos y compaas de tarjetas de crdito, ofrecen bienes o servicios gratuitos por las compras repetidas. Por ejemplo, Discovery Card ofrece abonar a cada uno de sus tarjeta habientes el uno por ciento de sus compras a fin de ao. Promocin en el punto de ventas: La promocin en el punto de ventas (POP, point of purchase) incluye exhibidores, piezas de mostrador, anaqueles de exhibicin o carteles de autoservicio diseados para aumentar el trnsito, anunciar un producto e inducir compras por impulso. Las promociones POP son muy efectivas porque se utilizan en una tienda donde los consumidores toman de 70 a 80 por ciento de sus decisiones de compra. Otro tipo de promocin POP es una demostracin del producto en las tiendas. Algunos ejemplos de estas demostraciones incluyen desfiles de modas, demostraciones sobre cmo preparar alimentos en los supermercados y demostraciones gratuitas en el departamento de cosmticos de las tiendas especializadas y departamentales. Por ejemplo, Clinique ofrece a sus clientes potenciales demostraciones gratuitas para que conozcan las caractersticas de sus cosmticos y para ensear a sus clientes actuales las tcnicas de aplicacin apropiadas. Productos adicionales: Son artculos que se ofrecen en forma gratuita o con un costo mnimo como un beneficio adicional por comprar un producto. Algunos ejemplos de productos adicionales incluyen el lavado del auto sin costo al llenar el tanque de la gasolina, un cepillo de dientes gratis con la compra de un tubo de pasta dental y los juguetes que se ofrecen con la Cajita Feliz de McDonalds. Los productos adicionales son muy efectivos para aumentar el consumo y convencer a los clientes de que cambien de marca. Concursos y sorteos: Los concursos, juegos y sorteos para el consumidor motivan a los clientes potenciales a que compitan por los premios o prueben su suene al suscribirse para

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tener la posibilidad de ganar un premio. Adems de ser valiosas herramientas para recopilar informacin, los concursos y sorteos son muy eficientes para atraer a muchos participantes y generar gran inters en un producto. Como no requieren de ninguna habilidad para participar, los sorteos son una manera efectiva de aumentar las ventas o la participacin en el mercado a corto plazo. En su programa de IMC, las empresas pueden utilizar cualquiera de estos mtodos de promocin para el consumidor o todos a la vez. Sin embargo, la eleccin de uno o ms mtodos se debe realizar tomando en cuenta los objetivos de IMC de la empresa. Adems, tambin debe considerar el uso de promociones de ventas por parte de los competidores y si un mtodo en particular comprende dimensiones ticas o legales. Los sorteos para el consumidor, sobre todo, tienen requisitos legales especficos para garantizar que cada uno de los participantes tiene la misma oportunidad de ganar. Promocin de ventas en los mercados empresariales La promocin de ventas en los mercados empresariales tambin se conoce como promocin comercial. Al dirigirse a los intermediarios del canal con mtodos promocionales, los fabricantes esperan impulsar sus productos a travs del canal incrementando las ventas y motivando un mayor esfuerzo entre los intermediarios del canal. Los fabricantes utilizan muchos de los mtodos promocionales que estn dirigidos a los consumidores; sin embargo, existen varios mtodos de promocin de ventas que son nicos de los mercados empresariales: Descuentos comerciales: Los fabricantes ofrecen diversos descuentos comerciales, o reducciones en el precio, a sus intermediarios en el canal. Los descuentos de compra son reducciones en el precio por comprar cantidades especificas de un producto en una sola ocasin (el equivalente a un descuento por volumen). Un descuento relacionado es el que se hace por volver a comprar, en el que la reduccin es proporcional a la cantidad total de producto adquirida durante el periodo que dure la oferta promocional. Por ultimo, un descuento por mercanca es el acuerdo de un fabricante de pagar a los intermediarios una cantidad de dinero determinada a cambio de esfuerzos promocionales especficos, como exhibiciones o publicidad. En cada uno de los casos, la meta del descuento es inducir a los intermediarios a que realicen una accin especfica. Mercanca gratuita: En ocasiones, los fabricantes ofrecen a sus intermediarios mercanca gratuita en lugar de descuentos por cantidad. Por lo general, proporcionan la mercanca gratuita para reducir los costos de facturacin, como una forma de compensar al intermediario por otras actividades que ayudan al fabricante. Ayuda en la capacitacin: En algunos casos, el fabricante puede ofrecer capacitacin gratis para los empleados de un intermediario. Esto casi siempre ocurre cuando los productos involucrados son complejos. Publicidad cooperativa: Es un acuerdo mediante el cual el fabricante acepta pagar cierta cantidad de los costos de medios de un intermediario por anunciar sus productos. ste es un mtodo de promocin de ventas muy popular entre los detallistas, Incentivos de ventas: Los incentivos de ventas se ofrecen en dos formas generales: dinero por promover especialmente un producto y concursos de ventas. Los intermediarios, en especial sus vendedores, reciben estmulos en efectivo por hacer labor de venta especial como compensacin adicional a fin de fomentar un esfuerzo de ventas ms agresivo para un producto en particular. Este mtodo es apropiado cuando las ventas personales constituyen una parte importante del esfuerzo de marketing y son necesarias para lograr

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un compromiso por parte de la fuerza de ventas del intermediario. Este mtodo es costoso y se debe utilizar con cuidado para evitar cualquier problema tico o legal. Los concursos de ventas motivan un desempeo sobresaliente en la fuerza de ventas de los intermediarios. Es posible reconocer los logros extraordinarios del personal de ventas ofreciendo a los vendedores dinero, vacaciones, computadoras e incluso autos por cubrir o exceder ciertas metas de ventas. La promocin comercial comprende una amplia variedad de actividades y a menudo es uno de los gastos ms elevados en el presupuesto promocional general. La promocin comercial es vital cuando un fabricante necesita la cooperacin y el apoyo del canal para lograr sus objetivos de ventas y marketing. Sucede as sobre todo cuando un fabricante debe recibir apoyo para el lanzamiento de un nuevo producto o una nueva promocin de ventas para el consumidor. Debido a la importancia de las cadenas de abastecimiento integradas que estudiamos en el captulo 9, no debe sorprendernos que las promociones comerciales efectivas tambin sean vitales para llevar a cabo la estrategia de distribucin de una empresa. PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPITULO 10 La comunicacin de marketing integral: Incluye el hecho de transmitir y compartir el significado entre compradores y vendedores, ya sea entre individuos, empresas o entre individuos y empresas. Incluye los elementos tradicionales de la mezcla de promocin: publicidad, relaciones pblicas, ventas personales y promocin de ventas. Se refiere al uso estratgico coordinado de los elementos promocionales para garantizar el mximo impacto persuasivo sobre los clientes actuales y potenciales de la empresa. Considera todos y cada uno de los contactos que un consumidor tendr en su relacin con la empresa. Puede reducir o eliminar las redundancias y el desperdicio en el programa promocional general. Por lo regular, establece las metas y objetivos para la campaa promocional utilizando el modelo AIDA: atencin, inters, deseo y accin. Puede cambiar dependiendo de si la empresa utiliza una estrategia de jalar o empujar en relacin con su cadena de abastecimiento. La publicidad: Es uno de los componentes ms visibles e importantes de la promocin. Se identifica como la comunicacin pagada no personal a travs de los medios masivos. Se puede utilizar para llegar a audiencias en una escala masiva, o bien, se puede enfocar en segmentos del mercado pequeos y definidos de manera precisa. Ofrece muchos beneficios porque es muy eficiente en costos cuando llega a gran cantidad de personas. Por otra parte, el diseo inicial de la publicidad puede ser muy costoso. Es difcil de medir en trminos de su efectividad para incrementar las ventas. Adquiere dos formas diferentes: publicidad institucional, que se utiliza para promover la imagen; las ideas y la cultura de una empresa, o publicidad de productos, que se usa para promover la imagen, las caractersticas, los usos, los beneficios y los atributos de los productos.

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 Los presupuestos se pueden establecer utilizando uno de varios enfoques, que incluyen el enfoque en los objetivos y tareas, el enfoque en el porcentaje de ventas, el enfoque de igualar a la competencia y el enfoque arbitrario. La efectividad se puede medir antes, durante o despus de que se realiza la campaa. Los paneles de consumidores, las encuestas o los diseos experimentales se pueden utilizar para evaluar una campaa con base en los objetivos de comunicacin. Las relaciones pblicas: Constituyen el elemento de un programa de IMC que registra las actitudes del pblico, identifica los problemas que preocupan al pblico y desarrolla programas para crear y mantener relaciones positivas entre una empresa y sus grupos de referencia. Se puede utilizar para promover a la empresa, su gente, sus ideas y su imagen; e incluso para crear un entendimiento compartido interno entre sus empleados. Aumenta la conciencia general del pblico acerca de una empresa y crea imgenes especficas como calidad, innovacin, valor o preocupacin por los problemas sociales. A menudo se confunde con la publicidad no pagada; sin embargo, se define de manera ms estrecha para incluir las actividades de la empresa diseadas para lograr la atencin de los medios a travs de artculos, editoriales o noticias. Comprende el uso de gran variedad de mtodos, que incluyen comunicados de prensa, artculos de noticias, informes oficiales, conferencias de prensa, cabildeo, relaciones con los inversionistas, relaciones con los empleados, patrocinio de eventos y colocacin de productos. Incluye el manejo de relaciones pblicas inesperadas y desfavorables que resultan de un problema tico o legal, productos inseguros, accidentes o acciones controvertidas por parte de empleados y directivos. Las ventas personales: Constituyen una comunicacin personal pagada que trata de informar a los clientes acerca de los productos y de convencerlos de comprarlos. Es la forma de comunicacin ms precisa porque garantiza a las empresas que estn en contacto directo con un excelente prospecto. Tambin tiene algunas desventajas. La ms seria de ellas es el costo por contacto. Por lo regular, las metas se relacionan con buscar prospectos, informar a los prospectos, convencer a los prospectos de que compren y mantener satisfechos a los clientes a travs de un servicio de seguimiento posterior a la venta. Han evolucionado para adoptar los elementos del servicio a clientes y la investigacin de mercados a fin de generar ventas repetidas y desarrollar relaciones constantes con los clientes. Y las actividades de administracin de ventas incluyen desarrollar los objetivos de la fuerza de ventas, determinar el tamao de la fuerza de ventas, reclutar vendedores, capacitar a la fuerza de ventas y controlar y evaluar a la fuerza de ventas. Recibe un impacto significativo de los avances tecnolgicos, sobre todo de los sistemas de automatizacin de las ventas que transmiten al vendedor informacin integrada acerca del cliente, la competencia y el producto.

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La promocin de ventas: Es una actividad u objeto que agrega valor para el comprador y acta como incentivo o induccin a la compra. Puede estar dirigida a los clientes, los intermediarios del canal o la fuerza de ventas. Tiene una meta universal: inducir la prueba y la compra del producto. Casi siempre se utiliza como apoyo para la publicidad, las relaciones pblicas o las actividades de ventas personales, en lugar de un elemento promocional independiente. Dirigida a los clientes: o La puede iniciar cualquiera de los miembros de la cadena de abastecimiento, pero casi siempre la ofrecen los fabricantes o detallistas. o Representa una forma efectiva de introducir nuevos productos o promover marcas establecidas. o Puede incluir actividades como cupones, descuentos, muestras, programas de lealtad, promocin en el punto de ventas, productos gratis o concursos y sorteos. Dirigida al comercio (mercados empresariales): o Se realiza para darle impulso a los productos a travs del canal aumentando las ventas y fomentando los esfuerzos entre los intermediarios del canal. o Utiliza muchos de los mismos mtodos promocionales que estn dirigidos los consumidores; sin embargo, comprende varios mtodos nicos que incluyen descuentos comerciales, mercanca gratis, ayuda en la capacitacin, publicidad cooperativa e incentivos de ventas ofrecidos a la fuerza de ventas de un intermediario.

PREGUNTAS PARA DISCUSIN 1. Revise los pasos en el modelo AIDA. De qu manera la promocin le afect en las distintas etapas de este modelo? La promocin afecta a los clientes en forma diferente cuando un producto es econmico que cuando es costoso? Explique su respuesta. 2. De qu manera la naturaleza visible de la publicidad se relaciona con el desarrollo de la imagen de una marca? Si toda la publicidad de una marca muy conocida se interrumpiera de repente, se vera afectada la imagen de la marca? Por qu s o por qu no? 3. De qu manera la estrategia de IMC para una empresa punto com difiere de aquella de una empresa tradicional? La compaa punto com tendra una ventaja o una desventaja en relacin con sus competidoras fuera de lnea? Explique su respuesta.

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EJERCICIOS

1. Visite http://www.gap.com y evale la efectividad del sitio Web de The Gap para crear la imagen de la marca de una empresa. De qu manera el sitio Web complementa la estrategia IMC general de Gap? El sitio Web es ms o menos efectivo al crear una imagen de la marca en comparacin con los otros elementos promocionales de Gap? Explique su respuesta. 2. Trate de seguir las actividades de un vendedor durante un da y platique con l acerca de la forma en que sus actividades se integran con los otros elementos promocionales de su empresa. De qu manera el vendedor establece sus objetivos? Cmo se informa sobre la estrategia IMC general de su empresa? La fuerza de ventas participa en la planeacin de las actividades de marketing o promocionales? 3. Busque un ejemplo de un anuncio (impreso, transmitido por televisin o radio, en el Web, en exteriores, etc.) que integre un dispositivo de promocin de ventas. De qu manera se complementan la publicidad y la promocin de ventas? De qu otras formas se puede utilizar o distribuir la promocin de ventas?

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CAPITULO 11

Implementacin y control de marketing

INTRODUCCIN En toda la historia de los negocios, muchas empresas y sus directivos han enfatizado la planeacin estratgica a costa de la implementacin estratgica. Histricamente e incluso en la actualidad, este nfasis en la planeacin ocurre porque los ejecutivos creen que la planeacin estratgica, por s misma, es la clave del xito del marketing. Esta creencia es lgica, ya que una empresa debe tener un plan para poder determinar hacia dnde va. Muchas empresas son eficientes para crear planes estratgicos de marketing; sin embargo, pocas veces estn preparadas para enfrentar las realidades de la implementacin. La implementacin de marketing es el proceso de ejecutar la estrategia de marketing creando y emprendiendo acciones especificas que garantizan el logro de los objetivos de marketing de la empresa. La planeacin estratgica sin una implementacin efectiva podra producir consecuencias accidentales que den como resultado la ausencia de satisfaccin del cliente y sentimientos de frustracin en la empresa. De modo similar, lo ms probable es que una implementacin deficiente d como resultado el hecho de que la empresa no alcance sus objetivos de organizacin y marketing. Por desgracia, muchas empresas experimentan fallas constantes en la implementacin del marketing. Los artculos que no hay en existencia, las largas filas para pagar y los empleados poco amigables y atentos son ejemplos de fallas en la implementacin que ocurren con mucha frecuencia en la actualidad. stos y otros ejemplos ilustran que incluso las estrategias de marketing mejor planeadas representan un desperdicio de tiempo si no existe una implementacin efectiva para asegurar su xito. En pocas palabras, una buena estrategia de marketing combinada con una implementacin de marketing deficiente es una receta para el desastre. Para llevar un registro del proceso de implementacin, las empresas siempre deben tener formas de evaluar y controlar las actividades de implementacin, as como vigilar el desempeo para determinar si se logran las metas y los objetivos de marketing. La implementacin, la evaluacin y el control van unidos al determinar el xito o fracaso de la estrategia de marketing y con el tiempo, de toda la empresa. Como estudiaremos ms adelante en este captulo, una de las consideraciones ms importantes al implementar y controlar las actividades de marketing comprende el hecho de lograr el apoyo de los empleados. Como una estrategia de marketing no se puede implementar por si sola, todas las empresas dependen de los empleados para realizar este tipo de actividades. Como resultado, la compaa debe crear un plan para la estrategia de marketing. En este captulo, analizamos los papeles cruciales de la implementacin y el control del marketing y estudiamos la relacin con el proceso de planeacin estratgica. Primero, examinamos los diversos aspectos estratgicos que comprende la implementacin, incluidos los principales componentes que deben trabajar en conjunto a fin de que tenga xito. Luego, estudiamos las ventajas y desventajas de los principales enfoques de la implementacin de

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marketing. Este anlisis describe tambin la forma en que el marketing interno se puede utilizar para motivar a los empleados a fin de que pongan en prctica la estrategia de marketing. Por ltimo, revisamos el proceso de evaluacin y control de marketing; y en el Apndice de este capitulo encontrar mayor informacin sobre el control de marketing. ASPECTOS ESTRATGICOS EN LA IMPLEMENTACIN DE MARKETING La implementacin de marketing es crucial para el xito de cualquier empresa porque es responsable de poner en accin la estrategia de marketing. En pocas palabras, la implementacin se refiere a la "forma" en que se lleva a cabo el plan de marketing. La implementacin de marketing es un concepto muy amplio y por tanto, a menudo no se entiende en forma correcta. Parte de esta falta de comprensin se deriva del hecho de que las estrategias de marketing casi siempre resultan ser diferentes a lo esperado. Ocurre as porque todas las estrategias se muestran ya sea como la estrategia de marketing propuestas o realizadas. La estrategia de marketing propuesta es aquella que la empresa quiere que suceda, son las opciones estratgicas planeadas de la empresa que aparecen en el plan de marketing en s. Por otra parte, la estrategia de marketing realizada es aquella que realmente tiene lugar. Con mucha frecuencia, la diferencia entre la estrategia propuesta y la realizada es cuestin de la implementacin de la estrategia propuesta. Esto no quiere decir que la estrategia de marketing realizada de una empresa sea mejor o peor que la propuesta, slo que es diferente en cuanto a su ejecucin y resultados. A menudo, estas diferencias son consecuencia de factores ambientales internos o externos que cambian durante la implementacin. Por tanto, tratndose de la implementacin de marketing, casi siempre se aplica la Ley de Murphy Este hecho sirve como una advertencia a todas las empresas de que la implementacin de la estrategia de marketing tiene la misma importancia que la planeacin estratgica. En las siguientes secciones, estudiamos varios aspectos estratgicos importantes en la planeacin para la etapa de implementacin del plan de marketing. Primero, analizamos la relacin entre la implementacin y la planeacin estratgica. Como-veremos, la planeacin y la implementacin son en realidad dos caras de la misma moneda que se deben integrar para lograr la mxima efectividad en el plan de marketing. Posteriormente, exploraremos los principales elementos de la implementacin de marketing y estudiaremos la forma en que estos elementos deben trabajar en conjunto para ejecutar el plan de marketing completo. El vnculo entreoa planeacin y la implementacin de marketing Uno de los aspectos ms interesantes de la implementacin de marketing es su relacin con el proceso de planeacin estratgica. Muchas empresas suponen que la planeacin y la implementacin son elementos interdependientes, pero separados. La realidad es que se entrelazan dentro del proceso de planeacin de marketing. Muchos de los problemas de la implementacin de marketing se presentan debido a su relacin con la planeacin estratgica. Los tres elementos ms comunes en esta relacin son la interdependencia, la evolucin y la separacin.

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Interdependencia. Muchas empresas suponen que el proceso de planeacin e implementacin se lleva a cabo en una sola direccin; es decir, la planeacin estratgica se realiza primero, seguida por la implementacin. Aunque es cierto que el contenido del plan de marketing determina la forma en que se va a implementar, tambin es verdad que la forma en que la estrategia de marketing se implementa determina el contenido del plan de marketing.

La figura 11.1 ilustra la relacin en dos direcciones entre la estrategia y la implementacin de marketing. Ciertas estrategias de marketing definen su implementacin en forma predeterminada. Por ejemplo, una empresa como Southwest Airlines con la estrategia de mejorar el servicio al cliente puede recurrir a programas de capacitacin para los empleados como parte importante de la implementacin de dicha estrategia. A travs del reparto de utilidades, muchos empleados de Southwest son tambin accionistas con un inters en el xito de la empresa. Los programas de capacitacin y reparto de utilidades entre los empleados son comunes en las empresas que dependen del compromiso y entusiasmo de sus trabajadores para garantizar la calidad del servicio a clientes. Sin embargo, la capacitacin de los empleados, como una herramienta de la implementacin, tambin define el contenido de la estrategia de la empresa. Quiz un pequeo competidor de Southwest, que est en proceso de implementar una estrategia de servicios al cliente propia, se d cuenta de que no posee los recursos adecuados para ofrecer un reparto de Utilidades y una capacitacin extensa a sus empleados. Tal vez dicha empresa simplemente carece de los recursos necesarios o el personal requerido para implementar estas actividades. Como consecuencia, la empresa se ver obligada regresar a la etapa de planeacin y ajustar su estrategia de servicios al cliente. Estos cambios continuos en la estrategia de marketing hacen ms difcil la implementacin. Es evidente que un anlisis SWOT que se lleva a cabo tomando en cuenta aquello que la empresa puede implementar en forma razonable puede reducir el problema, aunque no lo eliminar por completo.

F1GURA 11.1

LA RELACIN EN DOS DIRECCIONES ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA IMPLEMENTACIN

Estrategia de marketing

Recursos, polticas y procesos organizacionales

Implementacin de marketing

Fuente Adaptado de Frank V. Cspedes, Organizing and Implementing the Marketing Effort (Reading. MA: Addison-Wesley. 1991). p.18.

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Evolucin. Todas las empresas enfrentan una verdad sencilla en la planeacin y la implementacin: los factores ambientales importantes cambian en forma constante. Conforme las necesidades y deseos de los clientes se transforman, los competidores crean nuevas estrategias de marketing y cambia el ambiente interno de la empresa, sta se debe adaptar en forma constante. En algunos casos, estos cambios ocurren con tanta rapidez que, una vez que la empresa decide la estrategia de marketing, sta pasa de moda muy pronto. Debido a que la planeacin y la implementacin estn entrelazadas, ambas deben evolucionar de manera constante para ajustarse una a la otra. El proceso nunca es esttico porque los cambios ambientales requieren de transformaciones en la estrategia, que a su vez requiere de cambios en la implementacin, misma que necesita de cambios en la estrategia, y as sucesivamente. Un problema relacionado es que a menudo las empresas suponen que slo existe una forma correcta de implementar una estrategia determinada, y eso no es cierto. Al igual que la estrategia resulta con frecuencia de pruebas y errores, lo mismo sucede con la implementacin de marketing. El hecho de que el marketing est orientado hacia el cliente requiere que la empresa sea suficientemente flexible para alterar su implementacin en un momento determinado a fin de responder a los cambios en las preferencias del cliente y el ambiente competitivo. Las empresas que operan en mercados de oligopolios enfrentan esta presin todos los das. Por ejemplo, en las lneas areas, todos los competidores alteran con rapidez sus estrategias de precios cuando una empresa anuncia una reduccin en las tarifas para ciertas rutas. Estos cambios rpidos requieren que las empresas sean flexibles tanto en la estrategia de marketing como en su implementacin. Separacin. La implementacin deficiente de la estrategia de marketing a menudo es un problema que se genera por si mismo y se deriva de la forma en que la mayor parte de las empresas llevan a cabo la planeacin y la implementacin. Con frecuencia, los gerentes altos y medios llevan a cabo la planeacin estratgica; sin embargo, la responsabilidad de la implementacin casi siempre recae en los gerentes de nivel inferior y los empleados de mostrador. La figura 11.2 ilustra esta separacin entre la planeacin y la implementacin. A menudo, los directivos caen en la trampa de creer que una estrategia de marketing eficiente se implementa sola. Debido a que existe una brecha muy amplia entre los directivos y los clientes y las actividades cotidianas en el frente de la empresa, casi nunca entienden los problemas nicos relacionados con la implementacin de la estratega de marketing. Por el contrario, los empleados de mostrador, quienes entienden los retos y problemas de la implementacin, casi nunca pueden opinar durante la planeacin de la estrategia. Otra trampa en la que caen los directivos consiste en creer que los gerentes y empleados de mostrador se sentirn emocionados con la estrategia de marketing y motivados por su implementacin. Sin embargo, debido a que se encuentran separados del proceso de planeacin, estos gerentes y empleados casi nunca se identifican con las metas y objetivos de la empresa y, por tanto, no entienden bien la estrategia de marketing. Los directivos no deben esperar que los gerentes y empleados de mostrador se comprometan con una estrategia sobre cuyo desarrollo no pueden opinar, o con una estrategia que no entienden o consideran inapropiada.

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FIGURA 11.2

LA SEPARACIN DE LA PLANEACIN Y LA IMPLEMENTACIN

Mucho Tiempo invertido en la planeacin

Tiempo invertido en la implementacin Muy poco Director general Gerentes de marketing de nivel medio Gerentes de marketing de primera lnea

Los elementos de la implementacin de marketing La implementacin de marketing comprende varios elementos y actividades relacionados entre si, como muestra la figura 11.3. Dichos elementos deben trabajar juntos a fin de que la estrategia se implemente de manera efectiva. Debido a que en los captulos 7 a 10 estudiamos en forma breve los aspectos de la estrategia de marketing, ahora revisaremos de igual forma el resto de los elementos de la implementacin de marketing. Metas y valores compartidos. Las metas y valores compartidos entre todos los empleados de una empresa constituyen el "pegamento" de la implementacin exitosa porque unen a toda la organizacin en una sola unidad funcional. Cuando todos los empleados comparten las metas y valores de la empresa, todas las acciones se alinean en forma ms estrecha y se dirigen hacia la mejora de una organizacin. Sin una direccin comn que mantenga unida la empresa, es probable que cada una de sus reas trabaje por el logro de distintos resultados, limitando as el xito de toda la organizacin. Por ejemplo, una de las razones del gran xito de New Belgium Brewery, es el hecho de que todos los empleados tienen el compromiso de producir una cerveza excelente, en formas que conservan los recursos ambientales. Otras empresas, como FedEx, Saturn y Home Depot, son famosas debido a sus esfuerzos por asegurarse de que los empleados comparten y estn comprometidos con las metas y valores corporativos. El hecho de institucionalizar metas y valores compartidos en la cultura de una empresa es un proceso a largo plazo. El medio primario para crear metas y valores compartidos son los programas de capacitacin y socializacin para los empleados. Aunque la creacin de metas y valores compartidos es un proceso difcil, las recompensas hacen que el esfuerzo valga la pena. Algunos expertos argumentan que la creacin de metas y valores compartidos es el elemento ms importante de la implementacin porque estimula el compromiso organizacional en el que los empleados se motivan ms para implementar la estrategia de marketing, a fin de lograr las metas y objetivos de la empresa y cubrir mejor las necesidades de sus clientes. Estructura de marketing. La estructura de marketing se refiere a los mtodos utilizados para organizar las actividades de marketing de una empresa. Esta estructura establece lneas de autoridad formales, es decir, quin le reporta a quin, as como la divisin laboral dentro de la

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funcin de marketing. Una de las decisiones ms importantes que las empresas toman es cmo van a dividir e integrar las responsabilidades de marketing. Por lo general, esta decisin se resume en la cuestin de la centralizacin contra la descentralizacin. En una estructura de marketing centralizada, el primer nivel de la jerarqua coordina y administra todas las actividades y decisiones de marketing. Por el contrario, en una estructura descentralizada, el frente de la empresa coordina y administra las actividades y decisiones de marketing. Por lo general, la descentralizacin significa que los gerentes de mostrador tienen la responsabilidad de tomar las decisiones cotidianas del rea.
FIGURA 11.3: LOS ELEMENTOS DE LA IMPLEMENTACIN DE MARKETING

Estrategia de marketing

Estructura de marketing

Sistemas

Metas compartidas

Liderazgo

Recursos

Gente

Fuente: Adaptado de Lawrence R. Jaunch y William E Glueck, Strategic Management and Business Policy, 3 edicin (Nueva yorfc Mc-Graw-Hill, 1988), p.305.

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Tanto la estructura centralizada como la descentralizada tienen ventajas. Las estructuras centralizadas son muy eficientes en costos y efectivas para garantizar la estandarizacin en el programa de marketing. Las ventajas son cruciales sobre todo para las empresas cuya competitividad depende del mantenimiento de un control estrecho sobre las actividades y gastos de marketing. Por ejemplo, las empresas que utilizan una estrategia de excelencia operativa, como Wal-Mart o Dell Computer, quiz consideren que una estructura centralizada es positiva para asegurar la eficiencia y consistencia operativas. Las estructuras de marketing descentralizadas ofrecen la importante ventaja de acercar las decisiones de marketing a la lnea del frente, donde el servicio al cliente es la prioridad nmero uno. AI descentralizar las decisiones de marketing, los gerentes pueden ser creativos y flexibles, lo que les permite adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. Por esta razn, las empresas que manejan una intimidad estratgica con el cliente, como Airborne Express o Nordstrom, se pueden descentralizar para asegurarse de responder a las necesidades de los clientes en forma oportuna. La decisin de centralizar o descentralizar las actividades de marketing es un

intercambio entre los costos reducidos y una mayor flexibilidad. Sin embargo, no existe una forma correcta de organizar la funcin de marketing. La estructura correcta depende de cada empresa, la naturaleza de sus ambientes interno y externo y la estrategia de marketing elegida. Sistemas y procesos. Los sistemas y procesos organizacionales son grupos de actividades laborales que absorben una variedad de opiniones para crear informacin y comunicacin que garanticen la operacin cotidiana consistente de la empresa. Algunos ejemplos incluyen sistemas de informacin, planeacin estratgica, presupuestos de capital, adquisicin, cobertura de pedidos, manufactura, control de calidad y medicin del desempeo. Aunque todos los sistemas son importantes, el sistema de informacin de marketing (MIS) es una parte crucial del proceso de planeacin e implementacin. Al proporcionar un flujo de informacin constante, el MIS ayuda en el anlisis de los ambientes interno y externo antes de desarrollar las estrategias de marketing. El MIS tambin ayuda durante la implementacin como un apoyo en la evaluacin y el control de todas las actividades de marketing. Recursos. Los recursos de una empresa incluyen gran variedad de activos que se renen durante la implementacin de marketing. Estos activos pueden ser tangibles o intangibles. Los tangibles incluyen los recursos financieros, la capacidad de manufactura, las instalaciones y el equipo. Aunque no son tan obvios, los recursos intangibles como la experiencia en marketing, la lealtad de los clientes, la igualdad de marcas, la buena voluntad corporativa y las relaciones externas y alianzas estratgicas, tambin son muy importantes. Sin importar el tipo de recursos, la cantidad disponible afecta en forma positiva o negativa la estrategia de marketing. Sin embargo, una evaluacin critica y honesta de los recursos disponibles durante los anlisis SWOT y de situacin ayuda a tener la certeza de que la estrategia y la implementacin de marketing se encuentran dentro de lo posible. Al terminar el plan de marketing, el analista o encargado de la planeacin debe buscar la aprobacin de los recursos necesarios por parte de los directivos. Esto hace que los aspectos de la comunicacin en el documento del plan de marketing sean cruciales para el xito de la estrategia. Los directivos distribuyen los recursos escasos con base en la capacidad del plan para ayudar a la empresa a lograr sus metas y objetivos. Personas (recursos humanos). La calidad, diversidad y capacidad de los recursos humanos de una empresa tambin afectan en forma positiva o negativa la implementacin de la estrategia de marketing. Como consecuencia, los asuntos de recursos se han vuelto ms importantes para la funcin de marketing, sobre todo en las reas de seleccin y capacitacin de empleados, polticas de evaluacin y compensacin y motivacin, satisfaccin y compromiso de los empleados. De hecho, en muchas empresas, el departamento de marketing ha adoptado la funcin de recursos humanos para asegurarse de que los empleados participen en forma correcta en las actividades de marketing. En vista de la importancia de los empleados para la implementacin de la estrategia de marketing, revisaremos con mayor detalle varios de los aspectos de los recursos humanos. Seleccin y capacitacin de los empleados: Uno de los aspectos ms importantes de la implementacin de marketing es hacer que las capacidades y habilidades de los empleados coincidan con las tareas de marketing que se van a realizar. El primer paso en este proceso es el reclutamiento y la seleccin de los empleados. No es ningn secreto el hecho de que algunas personas son mejores para realizar algunos trabajos que otras. Todos conocemos a personas que son vendedores innatos. Algunos individuos son mejores para trabajar con la gente, mientras que otros son mejores para trabajar con herramientas o computadoras. La clave es combinar estas habilidades de los empleados con las tareas de marketing. En aos recientes, la reduccin del tamao de las

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corporaciones y los estrechos mercados laborales obligaron a las empresas a ser ms exigentes al buscar las habilidades correctas en los empleados que van a realizar las actividades de marketing requeridas. Un aspecto cada vez ms importante en las prcticas de seleccin y capacitacin es el manejo de la diversidad entre los empleados, ya sea tnica o generacional. Conforme la poblacin de Estados Unidos se vuelve cada vez ms diversa en el aspecto tnico, muchas empresas toman acciones para asegurarse de que la diversidad de sus empleados coincida con la diversidad de sus clientes. Muchas compaas enfrentan tambin desafos relacionados con la diversidad generacional por el hecho de que la mayora de los gerentes medios y altos son baby-boomers (nacidos entre 1946 y 1964), mientras que la mayor parte de los puestos de nivel inferior estn ocupados por miembros de la Generacin X (nacidos entre 1965 y 1976) o miembros de la Generacin Y (nacidos despus de 1976). En muchos casos, estos empleados ms jvenes tienen una mejor capacitacin, son ms avanzados en el aspecto tecnolgico y tienen menos inclinaciones polticas que sus jefes baby-boomers. Por lo que los gerentes deben reconocer esta situacin y adaptar las prcticas de seleccin y capacitacin en forma correspondiente. Polticos de evaluacin y compensacin para los empleados: Las polticas de evaluacin y compensacin para los empleados tambin son importantes para una implementacin de marketing exitosa. Aunque la compensacin para los empleados es una parte muy visible de la administracin de recursos humanos, no siempre es el factor ms importante. Muchos empleados reciben compensaciones slo por hacer bien un trabajo. A otros slo les interesa la ganancia financiera. La clave consiste en equilibrar estas percepciones diferentes y desarrollar un programa de evaluacin y compensacin que relacione los premios para los empleados con los niveles de desempeo en las actividades de marketing requeridas. Una decisin importante relacionada con la evaluacin y la compensacin para los empleados es la eleccin entre los sistemas basados en los resultados y en el comportamiento. Un sistema basado en los resultados evala y compensa a los empleados con base en estndares mensurables y cuantitativos, como el volumen de ventas o el margen bruto. Este tipo de sistema es muy fcil de utilizar, requiere de menos supervisin y funciona bien cuando la demanda del mercado es constante, el ciclo de ventas es relativamente corto y todos los esfuerzos afectan directamente las ventas o las utilidades. Sin embargo, los sistemas basados en los resultados no se relacionan en forma directa con los niveles de satisfaccin del cliente y es probable que penalicen a los empleados por factores que estn ms all de su control (por ejemplo, una recesin econmica). Por el contrario, los sistemas basados en el comportamiento evalan y compensan a los empleados con base en estndares cualitativos subjetivos como el esfuerzo, la motivacin, el trabajo en equipo y la amabilidad hacia los clientes. Este tipo de sistema se relaciona directamente con la satisfaccin de los empleados y recompensa a los empleados por factores que pueden controlar. Sin embargo, los sistemas basados en el comportamiento son costosos y difciles de administrar debido a su naturaleza subjetiva y la cantidad de supervisin requerida. La eleccin entre estos dos tipos de sistemas depende de la empresa, as como de sus productos, sus mercados y las necesidades de sus clientes. Lo importante es combinar el sistema de evaluacin y compensacin para los empleados con las actitudes que stos deben realizar a fin de poner en prctica la estrategia de marketing.

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 Motivacin, satisfaccin y compromiso de los empleados: Otros factores importantes en la implementacin de la estrategia de marketing son el grado en el que los empleados tienen la motivacin para llevarla a cabo, un sentimiento general de satisfaccin laboral y el compromiso que sienten hacia la organizacin y sus metas. Por ejemplo, uno de los factores que contribuyen a la implementacin exitosa en FedEx es la motivacin y el compromiso de sus empleados, quienes se sienten tan comprometidos con FedEx que a menudo dicen que tienen sangre morada, uno de los colores oficiales de la empresa. De modo similar, los empleados de Home Depot usan ropa color naranja para indicar que son dueos de acciones de la empresa. Aunque los factores como la motivacin, la satisfaccin y el compromiso de los empleados son cruciales para la implementacin exitosa, tambin dependen en gran medida de otros elementos de la implementacin, en especial la capacitacin, los sistemas de evaluacin y compensacin, y el liderazgo. La estructura y los procesos de marketing tambin tienen un impacto en las conductas y actitudes de los empleados. La clave es reconocer la importancia de estos factores para la implementacin de marketing exitosa, as como de su administracin adecuada. Liderazgo. El liderazgo que ofrecen los directivos de una empresa y las conductas de los empleados tienen una relacin estrecha en el proceso de implementacin. El liderazgo, que a menudo se conoce como el arte de administrar a la gente, incluye la forma en que los gerentes se comunican con los empleados, as como la manera en que motivan a su gente para que ponga en marcha la estrategia de marketing. Los lderes son responsables del establecimiento de la cultura corporativa necesaria para el xito de la implementacin. Muchas investigaciones han demostrado que la implementacin de marketing es ms exitosa cuando los lderes crean una cultura organizacional que se caracteriza por una comunicacin abierta entre empleados y directivos. De esta manera, los empleados son libres de expresar su opinin y las ideas que tienen acerca de la estrategia de marketing y las actividades de la implementacin. Este tipo de liderazgo tambin crea un clima en el que directivos y empleados tienen plena confianza entre s. Todos los lderes poseen un estilo de liderazgo, que puede ser eficiente o no, o una forma de realizar una tarea determinada. Como el estilo de liderazgo de un gerente es importante para el xito de la implementacin, dedicamos la siguiente seccin a un anlisis de los distintos enfoques que los gerentes adoptan al implementar las estrategias de marketing. ENFOQUES PARA LA IMPLEMENTACIN DE MARKETING Los gerentes pueden utilizar gran variedad de enfoques para poner en prctica las estrategias de marketing y motivar a los empleados a que realicen las actividades de la implementacin. En esta seccin, estudiamos cuatro de estos enfoques: implementacin por comandos, implementacin a travs del cambio, implementacin mediante consenso e implementacin como cultura organizacional.

En este enfoque, los directivos de la empresa desarrollan y seleccionan las estrategias de marketing, que despus pasan a niveles ms bajos donde los gerentes y empleados de mostrador las ponen en prctica. La implementacin por comandos tiene dos ventajas: (1) facilita en gran medida la toma de decisiones y (2) reduce la incertidumbre en cuanto a lo que se debe hacer para poner en prctica la estrategia de marketing. Por desgracia, este enfoque

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Implementacin por comandos

tiene varias desventajas. En primer lugar, no considera lo factible que es la implementacin de la estrategia. La nica consideracin en el enfoque de comandos es que los directivos tienen el poder de forzar la implementacin de la estrategia. En segundo lugar, divide la empresa en estrategas e implementadores, sin tomar en cuenta la forma en que la estrategia y la implementacin se afectan entre s. A menudo, los directivos que desarrollan la estrategia de marketing se encuentran muy alejados de los clientes meta que sta debe atraer. En tercero, con frecuencia, la implementacin por comandos crea problemas de motivacin entre los empleados. Muchos de ellos no estn motivados para implementar estrategias en las que no confan. La implementacin por comandos es muy comn en los sistemas de franquicias. Por ejemplo, en McDonalds, el uso de este enfoque crea mucha tensin entre las oficinas corporativas y sus 2300 franquiciatarios en Estados Unidos. En algunos casos, las tensiones han llegado a tal grado que los franquiciatarios se han negado de manera rotunda a implementar algunas estrategias corporativas, entre las que se incluyen las garantas de servicio y algunas promociones especificas. La batalla ms reciente se relaciona con la remodelacin de los restaurantes de McDonalds ms antiguos, casi la mitad de los cuales tienen por lo menos 15 aos. Al trmino de un acuerdo de franquicia con un operador (que casi siempre es de 20 aos), McDonalds se niega a otorgar una segunda franquicia, a menos que el operador pague los costos de remodelacin del restaurante, un costo que va desde 800000 hasta un milln de dlares por cada local. Por lo regular, los franquiciatarios rentan los locales a McDonalds, de ah la renuencia a remodelar restaurantes que no son de su propiedad. La experiencia de McDonalds ilustra de qu manera puede fallar la estrategia de marketing cuando los responsables de su implementacin no creen en ella. Sin embargo, la implementacin por comandos es un mtodo viable para poner en prctica la estrategia en las condiciones apropiadas. El enfoque suele funcionar mejor cuando un lder poderoso dirige la empresa, la estrategia es fcil de implementar o representa pocos peligros para los empleados. Frente a la dificultad de cubrir estos criterios en el ambiente de negocios actual, pocas empresas practican el enfoque por comandos para la implementacin. Implementacin a travs del cambio La implementacin a travs del cambio es similar al enfoque por comandos, a excepcin de que se enfoca de manera explcita en la implementacin. La meta bsica de la implementacin a travs del cambio es modificar la empresa a fin de garantizar la implementacin exitosa de la estrategia de marketing seleccionada. Por ejemplo, es probable que la estructura de la empresa cambie; los empleados se pueden transferir, contratar o despedir; es posible adoptar nueva tecnologa; el plan de compensacin para los empleados puede cambiar; o la empresa se puede fusionar con otra compaa. En la actualidad, las fusiones y adquisiciones son comunes en muchas industrias, sobre todo en la farmacutica. Debido al elevado gasto en el desarrollo de nuevos medicamentos, muchas empresas farmacuticas decidieron que es ms fcil y menos costoso ofrecer productos nuevos o entrar en mercados nuevos mediante la adquisicin de compaas que ya poseen esas capacidades.

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En oposicin al enfoque por comandos, el gerente que lleva a cabo una implementacin a travs del cambio es ms un arquitecto y un poltico, pues tiene que modelar la organizacin con habilidad a fin de que se ajuste a los requisitos de la estrategia de marketing. Existen varios casos de la implementacin a travs del cambio; por ejemplo, durante el periodo en el que Lee Iacocca fue director general de Chrysler Corporation, la compra de AMC y Jeep/Eagle por parte de la empresa constituy un paso crucial en el lento proceso de remodelar Chrysler. De modo similar, FedEx se ha sometido a diversos cambios a lo largo de

su historia, que incluyen varias adquisiciones y reestructuraciones corporativas, para convenirse en una empresa de logstica y distribucin global muy poderosa. Uno de los casos ms recientes es Samsung y la pasin por el marketing de su director general Kun-Hee Lee. Samsung, que alguna vez fue conocida como un proveedor econmico y de alto volumen de chips para computadoras, tarjetas de circuitos y componentes electrnicos, se ha convertido en un competidor importante en el mercado de aparatos electrnicos para el consumidor. De hecho, Interbrand, una empresa de asesora para marcas, clasific a Samsung como la marca de ms rpido crecimiento en el mundo durante 2003, puesto que la empresa obtuvo por segunda vez consecutiva. Al cambiar el enfoque operativo de Samsung de la produccin al marketing, ahora Lee est a punto de lograr que la empresa supere a Sony y a Nokia en muchas categoras de producto. Como muchos directivos se muestran renuentes a ceder aunque sea una pequea parte de su control (como en el caso de los dos enfoques siguientes), a menudo se muestran a favor de la implementacin a travs del cambio. El enfoque logra un equilibrio adecuado entre el comand y el consenso, y sus xitos son muy evidentes en los negocios actuales. Sin embargo, a pesar de estas ventajas, la implementacin a travs del cambio todava se ve afectada por la separacin de la planeacin y la implementacin. El hecho de apegarse a esta filosofa del poder en los directivos hace que, con mucha frecuencia, la motivacin represente un problema. De modo similar, los cambios que se requieren en este enfoque a menudo necesitan de mucho tiempo para disearse y ponerse en prctica. Esto puede dar lugar a una situacin en la que la empresa se congela mientras espera a que la estrategia se lleve a cabo. Como resultado de ello, es probable que se vuelva vulnerable a los cambios en el ambiente de marketing. Implementacin mediante un consenso En la implementacin mediante un consenso, los gerentes de alto y bajo nivel trabajan juntos para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. La premisa subyacente de este enfoque es que los gerentes de diferentes reas y niveles en la empresa se renan como un equipo para realizar una "lluvia de ideas" y desarrollar la estrategia. Cada uno de los participantes tiene una opinin y una percepcin diferentes del ambiente de marketing. El papel del gerente de alto nivel es el de un coordinador que rene las distintas opiniones a fin de garantizar el desarrollo de la mejor estrategia de marketing en general. A travs de este proceso de toma de decisiones en forma colectiva, la empresa llega a un acuerdo sobre la estrategia de marketing y llega a un consenso en cuanto a su direccin general. La implementacin mediante un consenso es ms efectiva que los dos primeros enfoques en el sentido de que hace que parte de la autoridad para tomar decisiones se acerque ms a la lnea del frente de la empresa. Los gerentes de bajo nivel que participan en el proceso de formulacin de la estrategia tienen una perspectiva nica de las actividades de marketing necesarias para implementar la estrategia. Estos gerentes tambin son ms sensibles a las necesidades y deseos de los clientes de la empresa. Adems, como participan ms en el desarrollo de la estrategia de marketing, los gerentes de bajo nivel a menudo estn ms comprometidos y ms motivados con la estrategia para vigilar que sta se lleve a cabo en forma apropiada. La inclusin de gerentes de otras reas funcionales en la empresa tambin garantiza la coordinacin de la estrategia en toda la compaa, adems de que el proceso de implementacin se realiza de manera ms sencilla. La implementacin mediante el consenso suele funcionar mejor en ambientes complejos, inciertos y muy inestables. El enfoque de elaboracin de estrategias en forma colectiva funciona bien en este ambiente porque permite el manejo de diversos puntos de vista. Sin

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embargo, la implementacin por consenso a menudo conserva la barrera entre estrategas e implementadores. Ocurre as porque los directivos no quieren ceder el control total ni otorgar a otros parte de su autoridad para tomar decisiones. El resultado final de esta barrera es que la empresa no aprovecha al mximo el potencial de sus recursos humanos. Por tanto, para que la implementacin mediante un consenso sea realmente efectiva, los gerentes de todos los niveles se deben comunicar en forma abierta en cuanto a la estrategia de manera continua ms que ocasional. La implementacin como cultura organizacional En este enfoque, la estrategia de marketing y su implementacin se convierten en extensiones de la misin, la visin y la cultura organizacional de la empresa. En algunos aspectos, este enfoque es similar a la implementacin mediante un consenso, slo que la barrera entre estrategas e implementadores desaparece por completo. Cuando el personal ve la implementacin como una extensin de la cultura de la empresa, los empleados de todos los niveles tienen permiso de participar en la toma de las decisiones que ayudan a la compaa a lograr su misin, sus metas y objetivos. Con una cultura organizacional poderosa y una visin corporativa muy amplia, la empresa realiza casi 90 por ciento de la tarea de poner en prctica la estrategia de marketing. Esto ocurre porque todos los empleados adoptan la cultura de la compaa de manera tan completa que saben por instinto cul es su papel en la implementacin de la estrategia de marketing. Los empleados pueden disear sus propios procedimientos de trabajo, siempre y cuando sean consistentes con la misin, las metas y los objetivos de la organizacin. Esta forma de descentralizacin extrema se conoce a menudo como otorgamiento de poderes. Dar poder a los empleados significa permitirles tomar decisiones sobre cmo realizar mejor su trabajo. Una cultura organizacional poderosa y una visin corporativa compartida garantizan que los empleados con poder toman las decisiones correctas. Aunque la creacin de una cultura poderosa no tiene lugar de la noche a la maana, es absolutamente necesaria antes de que los empleados puedan recibir poder para tomar decisiones, ya que deben estar capacitados y socializados para aceptar la misin de la empresa y convertirse en parte de su cultura. A pesar de la gran cantidad de tiempo necesaria a fin de desarrollar y utilizar este enfoque para la implementacin, a menudo vale la pena invertirlo para recibir la recompensa de una mayor efectividad, eficiencia y compromiso por parte de los empleados. Algunas empresas conocidas que incluyen la implementacin en su cultura son Ritz-Carlton Hotels, Saturn y General Electric. Para resumir, las empresas y sus gerentes pueden utilizar uno de estos cuatro enfoques para implementar la estrategia de marketing. Cada uno tiene ventajas y desventajas, como muestra la figura 11.4. La eleccin de un enfoque depende en gran medida de los recursos de la empresa, su cultura actual y las preferencias personales de los gerentes. Muchos gerentes no quieren ceder el control sobre la toma de decisiones, por lo que para ellos, la conexin de la implementacin y la cultura est fuera de toda cuestin. Cualquiera que sea el enfoque adoptado, uno de los problemas ms importantes que un gerente debe enfrentar es cmo tratar a la gente que tiene la responsabilidad de implementar la estrategia de marketing. Para estudiar este aspecto, centramos nuestra atencin en el marketing interno, un enfoque cada vez ms popular para la implementacin de marketing.

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MARKETING INTERNO E IMPLEMENTACIN DE MARKETING En la medida que ms empresas aprecian la importancia de los empleados para la implementacin de marketing, con mayor frecuencia se desilusionan con los enfoques tradicionales. Varios factores hacen que estas fuerzas cambien: la prdida de las empresas estadounidenses frente a sus competidoras extranjeras, las altas tasas de rotacin de personal y sus costos relacionados, y los problemas continuos en la implementacin de la estrategia de marketing. Dichos problemas llevan a muchas empresas a adoptar un enfoque de marketing interno para la implementacin. La prctica del marketing interno proviene de las industrias de servicios, donde se utiliz por primera vez como un medio para hacer que los empleados tomaran conciencia de la necesidad de satisfacer al cliente. El marketing interno se refiere al uso de un enfoque estilo marketing para motivar, coordinar e integrar a los empleados hacia la implementacin de la estrategia de marketing de la empresa. Sus metas son: (1) ayudar a todos los empleados a entender y aceptar su papel en la implementacin de la estrategia de marketing, (2) crear empleados motivados y orientados hacia el cliente y (3) satisfacer al cliente externo. Debemos hacer notar que el marketing interno reconoce de manera explcita que la satisfaccin del cliente externo depende de las acciones de los clientes internos de la empresa: sus empleados. El enfoque de marketing interno En este enfoque, cada empleado tiene dos tipos de clientes: externos e internos. Por ejemplo, para los gerentes de tiendas detallistas, la gente que compra en la tienda es la clientela externa, mientras que los empleados que trabajan en la tienda son sus clientes internos. A fin de que la implementacin tenga xito, el gerente de la tienda debe cubrir las necesidades de ambos grupos. Si los clientes internos no reciben la informacin y la capacitacin apropiadas acerca de la estrategia y no estn motivados para ponerla en prctica, es poco probable que los clientes externos se sientan totalmente satisfechos.

FIGURA 11.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ENFOQUES PARA LA IMPLEMENTACIN Implementacin por comandos Premisa bsica: Las estrategias de marketing se desarrollan en el nivel ms alto de la jerarqua organizacional y pasan a la fuerza hacia los niveles inferiores, donde los gerentes y empleados de mostrador las deben poner en prctica. Facilita la toma de decisiones. Reduce la incertidumbre. Es adecuada cuando un lder poderoso dirige la empresa. Es adecuada cuando la estrategia es fcil de implementar. No considera lo factible de implementar la estrategia. Divide la empresa en estrategas e implementadores. No toma en cuenta la forma en que la estrategia y la implementacin se afectan entre si. Puede dar lugar a problemas en la motivacin de los empleados.

Ventajas:

Desventajas:

Implementacin a travs del cambio Premisa bsica: Ventajas: La empresa se modifica a fin de garantizar la implementacin exitosa de la estrategia de marketing elegida. Considera en forma especifica de qu manera se va a implementar la estrategia. Considera de qu forma la estrategia y la implementacin se afectan entre s. La utilizan con xito muchas empresas estadounidenses. Todava se apega a la mentalidad del "poder en el nivel ms alto". Requiere de un lder muy hbil que sea tanto un arquitecto como un poltico.

Desventajas:

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A menudo, el diseo e implementacin de los cambios requieren de mucho tiempo. Es probable que la empresa se vuelva lenta para responde mientras espera a que la estrategia se lleve a cabo. El tiempo necesario para que ocurran los cambios puede hacer que la empresa sea vulnerable a las transformaciones en el ambiente de marketing. Implementacin mediante un consenso Premisa bsica: Los gerentes de diversas reas de la empresa se renen para realizar una 'lluvia de ideas" y desarrollar la estrategia de marketing. A travs de un acuerdo colectivo, se llega a un consenso en cuanto a la direccin general de la empresa. Rene diferentes opiniones y puntos de vista en una estrategia de marketing. El lder coordina al reunir opiniones diversas. Un compromiso con la estrategia por parte de toda la empresa facilita su implementacin. Los gerentes de los niveles altos y bajos trabajan juntos, acercando as parte de la toma de decisiones a la lnea del frente de la empresa. Es quiz la mejor opcin en ambientes complejos, inciertos e inestables. Muchos directivos no ceden su autoridad. Este enfoque puede dar lugar a un pensamiento de grupo. Hace mucho ms lento el proceso de desarrollo e implementacin tic la estrategia general. Requiere de una comunicacin horizontal y vertical abierta y continua en toda la empresa.

Ventajas:

Desventajas:

Implementacin como cultura organizacional Premisa bsica: La estrategia de marketing es una parte de la misin y la visin general de la empresa; por tanto, se encuentra integrada en su cultura, los directivos manejan en forma continua la cultura de la empresa para asegurarse de que todos los empleados conocen bien su estrategia. Elimina por completo la barrera entre los estrategas y los implementadores. Aumenta el compromiso de los empleados con una meta organizacional nica. El estilo de participacin da lugar a una visin corporativa amplia. Si se lleva a cabo en forma correcta, este enfoque hace que sea mucho ms fcil lograr la implementacin de marketing. Permite otorgar poder a los empleados. Es necesario invertir ms dinero en la seleccin y la capacitacin de los empleados. El hecho de crear la cultura requerida puede ser un proceso difcil y que consume mucho tiempo. La adopcin rpida de este enfoque como un cambio de un enfoque diferente, casi siempre da lugar a muchos problemas internos.

Ventajas:

Desventajas:

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Este mismo patrn de clientes internos y externos est presente en todos los niveles de la empresa. Incluso el director general es responsable de cubrir las necesidades de sus clientes internos y externos. Por tanto, a diferencia de los enfoques tradicionales en los que la responsabilidad de la implementacin recae en la lnea del frente de la empresa, en el enfoque de marketing interno la responsabilidad recae en todos los empleados sin importar el nivel que ocupen dentro de la empresa. Al final, la implementacin de marketing exitosa proviene de una acumulacin de las acciones individuales, en la que todos los empleados tienen la responsabilidad de implementar la estrategia de marketing. El fundador de Wal-Mart, Sam Walton, estaba muy consciente de la importancia del marketing interno. Visitaba las tiendas Wal-Mart en forma regular y platicaba con los clientes y empleados sobre las formas de cubrir mejor sus necesidades. Sus asociados (trmino que daba al personal de las tiendas) eran tan importantes para l que siempre les daba la oportunidad de expresar sus preocupaciones acerca de los cambios en las actividades de marketing. Sam tena la fuerte conviccin de que si cuidaba bien a sus asociados, ellos cuidaran muy bien a los clientes de Wal-Mart.

El proceso de marketing interno El proceso de marketing interno es directo y se basa en muchos de los mismos principios utilizados en el marketing externo tradicional. Como muestra la figura 11.5, el marketing interno es tanto un insumo como un producto de la implementacin y del programa de marketing externo. Es decir, ni la estrategia de marketing ni su implementacin se pueden disear sin tomar en cuenta el programa de marketing interno. Los elementos de producto, precio, distribucin y promocin del programa de marketing interno son similares a los elementos del programa de marketing externo. En general, los productos internos se refieren a las estrategias de marketing que se deben "vender" internamente. Sin embargo, de manera ms especfica, los productos internos se refieren a cualquier tarea, comportamiento, actitud o valor de los empleados necesario para garantizar la implementacin de la estrategia de marketing." La implementacin de una estrategia de marketing, en especial de una nueva, casi siempre requiere de cambios por parte de los empleados. Quiz tengan que trabajar ms, cambiar sus tareas o incluso transformar sus actitudes y ampliar sus habilidades. El mayor esfuerzo y los cambios que los empleados deben mostrar al implementar la estrategia equivalen a los precios internos. Los empleados pagan estos precios con lo que deben hacer, cambiar o ceder al implementar la estrategia de marketing.
FIGURA 11.5 El PROCESO DE MARKETING INTERNO
Misin, metas y objetivos corporativos

Metas, objetivos y estrategia de marketing

Implementacin de marketing

Programa de marketing interno Producto Precio Distribucin Promocin

Programa de marketing externo Producto Precio Distribucin Promocin

Grupos meta en la organizacin

Grupos de clientes externos o meta

Fuente: Adaptado de Nigel E Piercy, Market-Led Strategy Change (Stoneham, MA: Butterworth-Heinermann, 1992), p.37t.

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La distribucin interna se refiere a la comunicacin interna de la estrategia de marketing. Las sesiones de planeacin, los talleres, los informes formales y las conversaciones personales son ejemplos de distribucin interna. Tambin incluye educacin a los empleados, capacitacin y programas de socializacin diseados para asistir en la transicin a una nueva estrategia de marketing. Por ultim, toda la comunicacin que tiene como objeto informar y convencer a los empleados acerca de los mritos de la estrategia de marketing comprende la promocin interna. sta adquiere la forma de discursos, presentaciones de video, cintas de audio y/o boletines informativos internos de la empresa. Debido a la cada vez mayor diversidad de los empleados actuales, es poco probable comunicarse con los empleados de manera exitosa a travs de un solo medio. Las empresas deben tener presente que el hecho de transmitir a los empleados la informacin importante una sola vez en un formato nico no constituye una comunicacin adecuada. La comunicacin tiene lugar hasta que los empleados "comprenden la estrategia". Poniendo en accin el marketing interno El uso exitoso de un enfoque de marketing interno requiere de la integracin de los distintos factores que ya estudiamos en este captulo. En primer lugar, el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin de los empleados se debe considerar como un elemento importante de la implementacin de marketing y el departamento de marketing tiene el derecho de opinar sobre las actividades del personal y de recursos humanos, segn sea necesario. Esto garantiza que los empleados realizarn las tareas de marketing apropiadas para ellos. En segundo lugar, los directivos deben estar totalmente comprometidos con la estrategia y el plan de marketing en general; no tiene sentido esperar que los empleados se comprometan cuando los directivos no lo estn. En pocas palabras, la estrategia mejor planeada en el mundo no tendr xito si los empleados responsables de su implementacin no creen en ella o no estn comprometidos con ella. En tercer lugar, los programas de compensacin a los empleados deben estar relacionados con la implementacin de la estrategia de marketing. Significa que los empleados deben recibir una compensacin con base en los comportamientos consistentes con la estrategia de marketing. En cuarto lugar, la empresa se debe caracterizar por una comunicacin abierta entre todos los empleados, sin importar el nivel que ocupan en la empresa. A travs de la comunicacin abierta e interactiva, los empleados logran entender el apoyo y el compromiso por parte de los directivos, y la forma en que su trabajo se ajusta al proceso de la implementacin de marketing en general. Por ltimo, la estructura, las polticas y los procesos de la empresa deben adaptarse a la estrategia de marketing para garantizar su implementacin. En algunas ocasiones, la estructura y las polticas de la compaa limitan la capacidad de los empleados para implementar la estrategia de manera efectiva. Aunque la eliminacin de estas limitaciones podra significar que los empleados deben tener el poder para mejorar en forma creativa la estrategia o su implementacin; este empoderamiento se debe utilizar slo si la cultura de la empresa lo apoya. No obstante, si una empresa usa el otorgamiento de poder de manera correcta como parte del enfoque de marketing interno, tendr empleados ms motivados, satisfechos y comprometidos, as como mayor satisfaccin entre sus clientes y un mejor desempeo de marketing.

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EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING Una estrategia de marketing logra los resultados deseados slo si se implementa de manera apropiada, y apropiada es la palabra clave. Es importante recordar que, a menudo, la estrategia de marketing propuesta difiere de la realizada (aquella que en verdad se lleva a cabo). Esto tambin significa que el desempeo real con frecuencia es diferente de las expectativas. Por lo general, hay cuatro posibles causas de esta diferencia: 1. La estrategia de marketing es inapropiada o no es realista. 2. La implementacin no es adecuada para la estrategia. 3. El proceso de implementacin se manej en forma equivocada. 4. Los ambientes interno y/o externo cambiaron en gran medida entre el desarrollo de la estrategia de marketing y su implementacin, Para reducir la diferencia entre lo que realmente sucede y lo que la empresa espera (y corregir cualquiera de estos cuatro problemas), es preciso evaluar y controlar las actividades de marketing en forma continua. Aunque la mejor manera de manejar los problemas de implementacin es reconocerlos con anticipacin, ningn gerente puede reconocer con xito todas la seales de advertencia sutiles e impredecibles sobre alguna falla en la implementacin. Con esto en mente, es importante que el potencial de fallas en la implementacin se maneje en forma estratgica al crear un sistema de controles de marketing que permita a la empresa detectar los problemas potenciales antes de que causen complicaciones reales. La figura 11.6 muestra una estructura para el control de marketing que incluye dos tipos principales de controles: controles formales e informales. Aunque estudiamos cada tipo por separado, la mayor parte de las empresas utilizan combinaciones de stos para vigilar la implementacin de la estrategia. Controles de marketing formales Los controles formales son actividades, mecanismos o procesos que la empresa disea para ayudar a garantizar la implementacin exitosa de la estrategia de marketing. Los elementos de control formal influyen en las conductas de los empleados antes y durante la implementacin, as como en la evaluacin de los resultados de desempe al trmino del proceso de implementacin. Estos elementos se conocen como controles de inicio, de procesos y de resultados, respectivamente. Controles de inicio. Las acciones que se emprenden antes de la implementacin de la estrategia de marketing son controles de inicio. La premisa de un control de inicio es que la estrategia de marketing no se puede implementar en forma correcta a menos que existan las herramientas y recursos necesarios para su xito. Entre los controles de inicio ms importantes estn el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin de los empleados. La mayor parte de las estrategias de marketing requieren que los empleados adecuados realicen las actividades de marketing especficas. Como resultado de ello, el esfuerzo y el gasto invertidos en las actividades de reclutamiento, seleccin y retencin de los empleados son controles de inicio vitales para casi todas las empresas.

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FIGURA 11.6

UNA ESTRUCTURA PARA EL CONTROL DE MARKETING

Controles formales - Actividades de control iniciadas por la administracin Controles de inicio - acciones emprendidas antes de la implementacin de la estrategia: Procedimientos de reclutamiento y seleccin de empleados. Programas de capacitacin para los empleados. Distribucin de la fuerza laboral. Distribucin de los recursos financieros. Distribucin de capital. Gastos de investigacin y desarrollo. Controles de procesos - acciones emprendidas durante la implementacin de la estrategia: Sistemas de evaluacin y compensacin para los empleados. Autoridad y otorgamiento de poder a los empleados. Programas de comunicacin interna. Lneas de autoridad/ estructura (organigrama). Compromiso de los directivos con el plan de marketing. Compromiso de los directivos con los empleados. Controles de resultados-evaluados despus de la implementacin de la estrategia: Estndares de desempeo formales (por ejemplo, ventas, participacin en el mercado, productividad, etc.). Controles - Auditorias de marketing. Informales - Actividades de control que inician los empleados y no estn por estrilo Autocontrol de los empleados - control basado en las expectativas y metas personales: Satisfaccin con el trabajo. Compromiso con la organizacin. Compromiso con el plan de marketing. Control social - control de grupos pequeos basado en las normas y expectativas del grupo: Valores organizacionales compartidos. Normas sociales y conductuales en los grupos de trabajo. Control cultural - control cultural basado en las normas y expectativas organizacionales: Cultura organizacional. Historias, rituales y leyendas organizacionales. Cambio cultural. Fuente: Adaptado de Bernard J. Jaworski, "Toward a Theory of Marketing Control: Environmenial Context. Control Types. and Consequences-, Journal of Marketing 52 (julio de 1988), p. 23-39.

Otro control de inicio crucial se relaciona con los recursos financieros. Las actividades de este control incluyen decisiones sobre la distribucin de los recursos (laborales y financieros), la distribucin del capital para las instalaciones y el equipo necesarios y mayores gastos en investigacin y desarrollo. Los recursos financieros afectan de manera positiva o negativa una estrategia de marketing o su implementacin. Por ejemplo, apenas hace poco tiempo, General Motors empez a dedicar ms capital para su divisin Saturn. Durante aos, Saturn no ha podido competir de manera efectiva debido a los pocos recursos que limitan su habilidad para desarrollar y comercializar vehculos nuevos. Como consecuencia, Saturn no entr al productivo mercado de las SUV sino hasta 2002. Con un apoyo renovado por parte de GM, en la actualidad, Saturn se encuentra en posicin de lanzar una serie de nuevos productos y campaas promocionales para los prximos aos. Controles de procesos. Estos controles incluyen las actividades que tienen lugar durante la implementacin y estn diseados para influir en el comportamiento de los empleados a fin de que apoyen la estrategia y sus objetivos. Aunque el nmero de controles de procesos es potencialmente ilimitado y varia de una empresa a otra, aqu presentamos algunos ejemplos de controles de procesos universales que todas las empresas deben utilizar y manejar bien (consulte la figura 11.6).

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El control de procesos que sobresale entre todos los dems es el compromiso de los directivos con la estrategia. Varios estudios de investigacin confirman que el compromiso de los directivos con la estrategia de marketing es el factor ms importante para determinar si sta tendr xito o va a fracasar. Dicho compromiso es crucial porque los empleados aprenden a modelar el comportamiento de sus directivos. Si la administracin est comprometida con la estrategia de marketing, es ms probable que los empleados tambin se sientan comprometidos. Este compromiso con la estrategia de marketing tambin significa que los directivos deben estar comprometidos con los empleados y apoyarlos en sus esfuerzos por implementar la estrategia. Otro control de procesos importante es el sistema que se utiliza para evaluar y compensar a los empleados. En general, se deben evaluar y compensar con base en los criterios relevantes para la estrategia de marketing. Por ejemplo, si la estrategia requiere de que los vendedores aumenten sus esfuerzos relacionados con el servicio a clientes, es necesario recompensarlos con base en su esfuerzo y no en otros criterios como el volumen de ventas o el nmero de cuentas creadas. Adems, el grado de autoridad y poder otorgado a los empleados es otro control de procesos significativo. Aunque cierto grado de poder puede dar lugar a un mejor desempeo, los empleados a los que se les da mucha autoridad a menudo se sienten confundidos e insatisfechos con su trabajo. El hecho de contar con programas de comunicacin interna adecuados (otro tipo de control de procesos) ayuda a reducir estos problemas. Controles de resultados. Estos controles garantizan que los resultados de marketing coincidan con los anticipados. El medio primario de control de resultados comprende el establecimiento de estndares de desempeo con los que se pueda comparar el desempeo real. Para asegurar una evaluacin precisa de las actividades de marketing, todos los estndares de desempeo se deben basar en los objetivos de marketing de la empresa. Algunos estndares son amplios, como los basados en las ventas, las utilidades o los gastos. Decimos que son amplios porque muchas actividades de marketing diferentes los afectan. Otros estndares son muy especficos, como muchos de los estndares del servicio a clientes (por ejemplo, el nmero de quejas de los clientes, el servicio de reparacin en 24 horas, la entrega al da siguiente a las 10:00 AM. la llegada a tiempo de los vuelos). En la mayor parte de los casos, el desempeo de una empresa en relacin con dichos estndares especficos determina su desempeo en relacin con estndares ms amplios. Pero qu tan especficos deben ser los estndares de desempeo? stos deben reflejar la singularidad de la empresa y sus recursos, as como las actividades cruciales necesarias para implementar la estrategia de marketing. Al establecer los estndares de desempeo, es importante recordar que los empleados siempre son responsables de la implementacin de las actividades de marketing, as como de la estrategia de marketing. Por ejemplo, si una parte importante del servicio al cliente requiere que los empleados contesten el telfono al segundo timbrazo, es necesario establecer un estndar de desempeo para esta actividad. Por lo regular, los estndares para el desempeo del personal de marketing son ms difciles de establecer y poner en prctica.

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Uno de los mejores mtodos para evaluar si se lograron los estndares de desempeo consiste en el uso de una auditora de marketing para analizar en forma sistemtica los objetivos , de marketing, la estrategia y el desempeo de la empresa. El principal propsito de una auditoria de marketing es identificar los problemas en las actividades de marketing continuas y planear los pasos necesarios para corregirlos. Una auditora de marketing puede ser extensa y elaborada, o bien ser breve y sencilla. La figura 11.7 es una muestra de una auditoria de marketing, pero es slo un ejemplo. En la prctica, los elementos de la auditoria deben

coincidir con los elementos de la estrategia de marketing. La auditora tambin se debe utilizar para medir el xito de las actividades de implementacin continuas y no slo cuando surge algn problema. Sin importar cul sea la organizacin de la auditoria, deber ayudar a la empresa a evaluar las actividades de marketing mediante: 1. La descripcin de las actividades de marketing actuales y sus resultados de desempeo. 2. La recopilacin de informacin acerca de los cambios en los ambientes externo e interno que podran afectar las actividades de marketing continuas. 3. La exploracin de distintas alternativas para mejorar la implementacin continua de las actividades de marketing. 4. Una estructura para evaluar el logro de los estndares de desempeo, as como las metas y objetivos de marketing. Con frecuencia, la informacin en una auditora de marketing se basa en una serie de cuestionarios que se dan a los empleados, directivos, clientes y/o proveedores. En algunos casos, asesores externos realizan esta evaluacin continua. El uso de auditores externos tiene la ventaja de una evaluacin ms objetiva y que consume menos tiempo para la empresa. Sin embargo, los auditores externos casi siempre cobran mucho dinero. Una auditora de marketing tambin puede ser molesta, sobre todo si los empleados temen a una inspeccin. A pesar de sus desventajas, las auditorias de marketing casi siempre son benficas para las empresas. Adems, son flexibles en el sentido de que su alcance puede ser muy amplio (para evaluar toda la estrategia de marketing) o muy estrecho (para evaluar slo un elemento especifico de la mezcla de marketing). Los resultados de la auditora se pueden usar para redistribuir los esfuerzos de marketing, corregir los problemas de implementacin e incluso identificar nuevas oportunidades. Los resultados finales de una auditora de marketing bien realizada casi siempre son un mejor desempeo de marketing y mayor satisfaccin entre los clientes. Controles de marketing informales Los controles de marketing informales son abiertos en su intento por influir en el comportamiento de los empleados y el desempeo de marketing. Por otra parte, los controles informales son ms sutiles. Los controles de marketing informales son mecanismos que no estn escritos, se basan en los empleados y afectan en forma sutil el comportamiento de los empleados, tanto como individuos como en grupo." En este caso manejamos objetivos y conductas personales, as como normas y expectativas basadas en un grupo. Existen tres tipos de controles informales: autocontrol de los empleados, control social y control cultural. Al leer la descripcin de cada tipo, observe que los controles formales que emplea la compaa afectan, en gran medida, los elementos del control informal. Sin embargo, la premisa de este control es que algunos aspectos del comportamiento de los empleados no reciben la influencia de los mecanismos formales y, por tanto, se deben controlar de manera informal a travs de acciones individuales y de grupo.

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FIGURA 11.7

MUESTRA DE UNA AUDITORA DE MARKETING

Fuente: Adaptado de Christopher H. Lovelock, Services Marketing, 3a edicin. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996), p. 504.

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Identificacin de las actividades de marketing 1. En qu actividades de marketing especficas participa la empresa actualmente? Actividades de productos: investigacin, prueba de conceptos, marketing de pruebas, control de calidad, etc. Actividades de servicio a dientes: instalacin, capacitacin, mantenimiento, apoyo tcnico, manejo de quejas, etc. Actividades de precios; financiamiento, facturacin, control de costos, descuentos, etctera Actividades de distribucin: disponibilidad, canales utilizados, comodidad del diente, etctera Actividades de promocin: medios, promocin de ventas, ventas personales, relaciones pblicas, etctera 2. La empresa conduce o proporciona estas actividades o proveedores externos las conducen o proporcionan? Si la compaa recurre a contratistas externos, cul es su desempeo? Alguna de estas actividades externas se debera realizar internamente? 3. Qu actividades de marketing tradicionales quieren, necesitan o esperan los clientes? Revisin de los procedimientos estndar para cada actividad de marketing 1. Existen procedimientos escritos (manuales) para cada actividad de marketing? Si es as, estos procedimientos (manuales) estn actualizados? Los empleados siguen estos procedimientos (manuales)? 2. Qu procedimientos orales o no escritos existen para cada actividad de marketing? Estos procedimientos se deben incluir formalmente en los procedimientos escritos o se deben eliminar? 3. El personal de mercadotecnia interacta de manera regular con otras reas funcionales a fin de establecer procedimientos estndar para cada actividad? Identificacin de los estndares de desempeo para cada actividad de marketing 1. Qu estndares cuantitativos especficos existen para cada actividad? 2. Qu estndares cualitativos existen para cada actividad? 3. De qu manera cada actividad contribuye a la satisfaccin del cliente en cada elemento de la mezcla de marketing (es decir, producto, precio, distribucin y promocin)? 4. De qu forma cada actividad contribuye a las metas y objetivos de marketing? 5. De qu manera cada actividad contribuye a las metas y objetivos de la compaa? Identificacin de las medidas de desempeo para cada actividad de marketing 1. Cules son las medidas internas basadas en las utilidades para cada actividad de marketing? 2. Cules son las medidas internas basadas en el tiempo para cada actividad de marketing? 3. De qu manera los directivos evalan y vigilan internamente el desempeo? 4. De qu forma los clientes evalan y vigilan externamente el desempeo? Revisin y evaluacin del personal de marketing 1. Los esfuerzos de reclutamiento, seleccin y retencin actuales de la empresa son consistentes (coinciden) con los requisitos de las actividades de marketing? 2. Cul es la naturaleza y el contenido de las actividades de capacitacin de los empleados? Estas actividades son consistentes con los requisitos de las actividades de marketing? 3. De qu manera la compaa supervisa, evala y recompensa al personal que tiene contacto con el cliente? Estos procedimientos son consistentes con los requisitos del diente? 4. Qu efecto tienen las polticas de evaluacin y compensacin para los empleados en las actitudes, la satisfaccin y la motivacin de los empleados? 5. Los niveles actuales de actitudes, satisfaccin y motivacin de los empleados son adecuados? Identificacin y evaluacin de los sistemas de apoyo al cliente 1. La calidad y la precisin del material de servicios al cliente (por ejemplo, manuales de instruccin, folletos, formas, etc.) es consistente con la imagen de la compaa y sus productos? 2. La calidad y la apariencia de las instalaciones fsicas (por ejemplo, oficinas, muebles, distribucin, decoracin de las tiendas, etc.) son consistentes con la imagen de la compaa y sus productos? 3. La calidad y la apariencia del equipo de servido a clientes (por ejemplo, herramientas de reparacin, telfonos, computadoras, vehculos de entrega, etc.) son consistentes con la imagen de la empresa y sus productos? 4. El sistema de registro es preciso? La informacin siempre est disponible cuando se necesita? Qu tecnologa se podra adquirir para mejorar las capacidades de registro, por ejemplo, escners de cdigo de barras, identificacin por frecuencia de radio (RFID), computadoras porttiles, telfonos inalmbricos o palms (PDA, de Personal Digital Assistant)?

Autocontrol de los empleados. A travs del autocontrol, los empleados manejan su comportamiento (y por tanto la implementacin de la estrategia de marketing) mediante el establecimiento de objetivos personales y la supervisin de sus resultados. El tipo de objetivos personales que los empleados establecen depende de cmo se sienten con su trabajo. Si estn muy satisfechos con ste y se sienten muy comprometidos con la empresa, es ms probable que establezcan objetivos personales consistentes con la direccin de la compaa, la estrategia de marketing y las metas y objetivos de la empresa. El autocontrol de los empleados tambin depende de las compensaciones que reciben. Algunos prefieren las recompensas intrnsecas de hacer un buen trabajo, en lugar de las compensaciones extrnsecas del pago y el reconocimiento. Es probable que los empleados que reciben compensaciones intrnsecas demuestren mayor autocontrol al manejar su comportamiento de manera consistente con la estrategia de marketing. Control social. El control social o de grupos pequeos se ocupa de los estndares, las normas y la tica dentro de los grupos de trabajo de la empresa. La interaccin social que ocurre en estos grupos de trabajo puede ser un poderoso factor de motivacin del comportamiento de los empleados. Las normas sociales y conductuales de los grupos representan la "presin de los compaeros" que hace que los empleados cumplan con los estndares de desempeo esperados. Si no lo hacen, los grupos los presionan para que cumplan con sus normas. Esta presin puede ser positiva y negativa a la vez. La influencia positiva motiva a los empleados a aumentar sus esfuerzos y mejorar su desempeo de manera consistente con las metas y los objetivos de la empresa. Sin embargo, tambin sucede lo contrario. Si las normas del grupo de trabajo fomentan que las responsabilidades laborales sean ms flexibles o ms evasivas, los empleados se sentirn presionados a cumplir o arriesgarse a que no los tomen en cuenta para los mejores trabajos. Control cultural. El control cultural es muy similar al social, slo que en una escala mucho ms amplia. En este caso, nos preocupamos por las normas sociales y conductuales de toda la empresa. Uno de los resultados ms importantes de este tipo de control es el establecimiento de los valores compartidos entre todos los miembros de la empresa. La implementacin de marketing es ms efectiva y eficiente cuando todos los empleados, guiados por los mismos valores o creencias organizacionales, tienen un compromiso con las mismas metas de la compaa. Empresas como Hewlett-Packard y Lexmark tienen culturas organizacionales fuertes que guan el comportamiento de los empleados. Por desgracia, el control cultural es muy difcil de dominar, en el sentido de que se necesita mucho tiempo para crear la cultura organizacional apropiada a fin de garantizar el xito de la implementacin. Programacin de las actividades de marketing A travs de una planeacin y una organizacin adecuadas, los gerentes de marketing pueden dar un propsito, una direccin y una estructura a todas las actividades de su rea. Sin embargo, el gerente debe comprender los problemas relacionados con la implementacin, entender la coordinacin de los diversos componentes de la implementacin y seleccionar un enfoque general para la implementacin antes de llevar a cabo las actividades de marketing. Al seguir estos pasos, el gerente de marketing que tiene la responsabilidad de ejecutar el plan debe establecer un programa para la realizacin de cada actividad de marketing. La implementacin exitosa requiere que los empleados conozcan las actividades especficas de las que son responsables, as como el programa para llevar a cabo cada una. La creacin de un programa maestro para las actividades de marketing puede ser una tarea muy compleja

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debido a la gran variedad de actividades necesarias para ejecutar el plan, la naturaleza secuencial de muchas de ellas (algunas tienen precedencia frente a otras y se deben realizar primero) y el hecho de que el tiempo es la esencia de la implementacin del plan. Los pasos bsicos presentes en la creacin de un programa y un horario para la implementacin incluyen: 1. Identificar las actividades especficas a realizar: Incluyen todas las actividades de producto, precio, distribucin y promocin contenidas en el plan de marketing. Tambin se deben incluir las actividades especficas de la implementacin, como la capacitacin de los empleados, los cambios estructurales o la adquisicin de recursos financieros. 2. Determinar el tiempo requerido para realizar cada actividad: Algunas actividades requieren de planeacin y tiempo antes de dar resultados. Otras pueden ocurrir poco tiempo despus del inicio del plan. 3. Determinar qu actividades deben preceder a otras: Muchas actividades de marketing se deben llevar a cabo en una secuencia predeterminada (como la creacin de una campana publicitaria desde el registro de los derechos de autor hasta la produccin y la transmisin). stas se deben identificar y separar de cualquier actividad que se realice al mismo tiempo que otras tareas. 4. Establecer la secuencia y el momento adecuados para todas las actividades: En este paso, el gerente planea el programa maestro al establecer una secuencia de todas las actividades y determinar cundo debe ocurrir cada una. 5. Asignar las responsabilidades: El gerente debe asignar cada actividad a uno o ms empleados, equipos, gerentes o departamentos y darles la responsabilidad de llevarla a cabo. Una forma sencilla pero efectiva de crear un programa de implementacin maestro es incluir todas las actividades de marketing en una hoja de clculo, como lo muestra la figura 11.8. Un programa maestro de este tipo puede ser sencillo o complejo, dependiendo del nivel de detalle que se incluye en cada actividad. Tambin puede ser nico del plan de marketing especifico con el que est relacionado. Como resultado, no existe una plantilla universal para crear un programa maestro. Aunque algunas actividades se deben realizar antes que otras, existen tareas que se pueden llevar a cabo en forma concurrente o en una etapa posterior del proceso de implementacin. Esto requiere de una coordinacin estrecha entre los departamentos (marketing, produccin, publicidad, ventas, etc.) para garantizar la realizacin de todas las actividades de marketing de acuerdo con el programa. El hecho de sealar aquellas que se pueden llevar a cabo en forma concurrente reduce en gran medida el tiempo necesario para ejecutar un plan de marketing determinado. Como la programacin puede ser una tarea complicada, la mayor parte de las empresas utilizan tcnicas avanzadas, como PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas), CPM (mtodo de ruta crtica) o programas de planeacin por computadora, a fin de determinar el momento en que se van a realizar las actividades de marketing.

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FIGURA 11.8

UN PROGRAMA HIPOTTICO MARKETING EN TRES MESES

PARA

LA

IMPLEMENTACIN

DE

Actividades

Mes Semanas

Marzo 2 3

Abril 2 3

Mayo 2 3

Actividades de productos Finalizar los cambios a los paquetes Corridas de produccin Actividades de precios Ofrecer un descuento de 10% por compras al detalle Ofrecer un descuento de 25% por compras al detalle Actividades de distribucin Envos a almacenes Envos a tiendas detallistas 10% de descuento por cantidad Actividades de promocin Operaciones del sitio Web informativo Publicidad por televisin Publicidad en peridicos Cupones en insertos en peridicos Exhibidores en e! punto de compra en tiendas Anuncios en tiendas

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PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPTULO 11 La implementacin de marketing: Es crucial para el xito de cualquier empresa porque es responsable de poner en accin la estrategia de marketing. Se ha ignorado de alguna manera a travs de la historia de los negocios, ya que la mayor parte de las empresas enfatizan la planeacin ms que la implementacin estratgica. Es el proceso de ejecutar la estrategia de marketing mediante la creacin y realizacin de acciones especificas que garantizan el logro de los objetivos de marketing de la empresa. Va de la mano con la evaluacin y el control al determinar el xito o el fracaso de la estrategia de marketing y, con el tiempo, de toda la empresa. Casi siempre es la causa de la diferencia entre la estrategia de marketing planeada (lo que la empresa quiere que suceda) y la estrategia de marketing real (la estrategia que en realidad se lleva a cabo). Mantiene una relacin con la planeacin estratgica que da lugar a tres problemas importantes: interdependencia, evolucin y separacin.

Estrategia de marketing: las actividades de producto, precios, distribucin y promocin que la empresa planea.

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Los elementos de la implementacin de marketing incluyen:

 Metas y valores compartidos: el pegamento de la implementacin que mantiene unida a toda la empresa como una sola unidad funcional. Estructura de marketing: la forma en que estn organizadas las actividades de marketing de la empresa y el establecimiento de lneas de autoridad formales. Sistemas y procesos: grupos de actividades laborales que absorben una variedad de insumos para crear resultados de informacin y comunicacin que aseguren la consistencia de la operacin cotidiana de la empresa. Recursos: incluyen gran variedad de activos tangibles e intangibles que es posible reunir durante la implementacin de marketing. Gente: la calidad, diversidad y capacidad de los recursos humanos de la empresa. El elemento de la gente tambin incluye la seleccin, capacitacin, evaluacin, compensacin, motivacin, satisfaccin y compromiso de los empleados. Liderazgo: la forma en que los gerentes se comunican con los empleados, as como la manera en que motivan a la gente para que ponga en prctica la estrategia de marketing. Los enfoques para implementar la estrategia de marketing incluyen: Implementacin por comandos: los directivos de la empresa desarrollan y seleccionan las estrategias de marketing, y las obligan a pasar hacia los niveles inferiores donde esperan que los gerentes y empleados de mostrador las pongan en prctica. Implementacin a travs del cambio: se enfoca de manera explcita en la implementacin modificando la empresa a fin de asegurar la implementacin exitosa de la estrategia de marketing elegida. Implementacin mediante un consenso: los gerentes de nivel alto y bajo de distintas reas de la empresa trabajan juntos para evaluar y desarrollar las estrategias de marketing. La implementacin como una cultura organizacional: la estrategia de marketing y su implementacin se consideran extensiones de la misin, la visin y la cultura organizacional. Los empleados de todos los niveles participan en la toma de decisiones que ayudan a la empresa a lograr su misin, sus metas y objetivos. El marketing interno: Se refiere al uso de un enfoque similar al marketing para motivar, coordinar e integrar a los empleados hacia la implementacin de la estrategia de marketing de la empresa. Reconoce de manera explcita que la satisfaccin del cliente externo depende de las acciones de los clientes internos de la empresa: sus empleados. Si stos ltimos no estn bien informados acerca de la estrategia ni se sienten motivados a implementarla, es poco probable que los clientes externos se sientan totalmente satisfechos. Da a todos los empleados la responsabilidad de la implementacin, sin importar el nivel que ocupan en la empresa. Se basa en muchos de los mismos principios utilizados en el marketing externo tradicional. Los elementos de producto, precio, distribucin y promocin del programa de marketing interno son similares a aquellos del programa de marketing externo. Al evaluar y controlar las actividades de marketing: La estrategia de marketing planeada de la empresa a menudo difiere de la realizada por cuatro razones potenciales: (1) la estrategia de marketing es inapropiada o no es realista; (2) la implementacin no es adecuada para la estrategia, (3) el proceso de administracin

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se maneja en forma incorrecta o (4) los ambientes interno y/o externo cambiaron en gran medida entre el desarrollo de la estrategia de marketing y su implementacin. Es importante que el potencial de fallas en la implementacin se maneje de manera estratgica estableciendo un sistema de controles de marketing. Las empresas disean y utilizan controles formales de inicio, procesos y resultados para ayudar a garantizar la implementacin exitosa de la estrategia de marketing. Las empresas utilizan con mucha frecuencia controles de resultados, o estndares de desempeo, para tener la certeza de que los resultados de marketing concuerdan con los anticipados. Los empleados en forma individual (autocontrol), en grupos de trabajo (control social) y en toda la empresa (control cultural) utilizan objetivos personales y normas y expectativas de grupos para controlar su conducta de manera informal.

La programacin de las actividades de marketing: Requiere que los empleados conozcan las actividades especificas de las que son responsables, as como el programa para realizar cada una de ellas. Puede ser una tarea compleja debido a la gran variedad de actividades requeridas para poner en prctica el plan, la naturaleza secuencial de muchas actividades de marketing y el hecho de que el tiempo es crucial para la implementacin del plan. Comprende cinco pasos bsicos: (1) identificar las actividades especificas a realizar, (2) determinar el tiempo necesario para llevar a cabo cada actividad, (3) determinar qu actividades deben preceder a otras, (4) establecer la secuencia y el horario apropiados para todas las actividades y (5) asignar responsabilidades a los empleados, gerentes, equipos o departamentos. PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Olvide por un momento que la planeacin de la estrategia de marketing es tan importante como su implementacin. Qu argumentos podra dar al afirmar que una es ms importante que la otra? Explique sus respuestas. 2. Si usted fuera el responsable de implementar una estrategia de marketing en particular, qu enfoque considerara ms cmodo para usted, debido a su personalidad y sus preferencias personales? Por qu? El enfoque que eligi se puede aplicar de manera universal en cualquier situacin? Recuerde que adaptar su enfoque bsico significa salirse de su zona de comodidad personal para adaptarse a la situacin real. 3. Cules considera que son los principales obstculos para tener xito en el uso del enfoque de marketing interno? Debido a la estructura jerrquica de los empleados en la mayor parte de las organizaciones (por ejemplo, director general, gerentes medios, empleados), el marketing interno es un enfoque viable para la mayor parte de las organizaciones? Por qu si o por qu no?

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EJERCICIOS

1. Busque un articulo de noticias reciente acerca de una organizacin que haya cambiado su estrategia de marketing. Cules son las razones del cambio? De qu forma la organizacin maneja el desarrollo y la implementacin de la nueva estrategia? 2. Una de las mejores fuentes de metas y valores compartidos para guiar la implementacin es el establecimiento de la misin o los valores de la empresa. Busque la declaracin de la misin y los valores organizacionales que identific en el ejercicio 1. Detecta alguna evidencia de la misin o los valores en la forma en que la organizacin manej este cambio en la estrategia de marketing? Explique su respuesta. 3. Piense en los controles informales que no estn por escrito en su vida. Elabore una lista de los controles que existen en su trabajo, en su casa o en su escuela (o en algn otro contexto como una comunidad religiosa, reuniones sociales o actividades pblicas). Estos controles son similares o diferentes? Por qu?

Controles en el trabajo Autocontrol (normas personales y expectativas conductuales) Control social (normas y expectativas en grupos pequeos) Control cultural (normas y expectativas en toda la organizacin)

Controles en casa

Controles en la escuela

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APNDICE 1

Evaluacin del impacto financiero del plan de marketing

INTRODUCCIN El plan y la estrategia de marketing ayudarn a la empresa a alcanzar sus metas y objetivos? sta es una pregunta difcil para el gerente de marketing que, a pesar de su dificultad, no es posible ignorar. Al considerar las herramientas relacionadas con la evaluacin del impacto financiero del plan de marketing, veremos que completamos un crculo. Pasamos del anlisis del ambiente, al establecimiento de las metas y objetivos, al desarrollo y seleccin de estrategias de marketing especficas, a la implementacin de marketing. Ahora estamos listos para considerar el grado en el que es probable que las estrategias de marketing den los resultados deseados. En realidad, las consideraciones de presupuesto deben tener una funcin en la identificacin de estrategias alternativas, as como en la evaluacin y el control de esas estrategias. El desarrollo de un plan de marketing que ignora las realidades financieras de la empresa es un desperdicio de tiempo y demuestra ignorancia por parte del gerente de marketing. Aun cuando existan fondos disponibles para las actividades de marketing, stos no estn garantizados. Los directivos deben estar convencidos de que el plan y la estrategia de marketing representan un valor adecuado para la empresa. Al igual que los clientes externos, estos ejecutivos van a determinar el valor evaluando la relacin entre los beneficios y los costos. La razn de los costos del plan comparados con los ingresos esperados ser el factor decisivo al determinar qu plan recibe la-aprobacin y los fondos de la administracin. Todo esto sucede sin importar el tamao de la empresa ni el costo del plan. En las empresas ms grandes, lo avanzado y la profundidad de la evaluacin sern mayores, pero se aplicarn los mismos principios bsicos. Los gerentes de marketing deben preparar y presentar propuestas convincentes para competir con xito con los planes que presentan otras reas funcionales, que tambin buscan tener una participacin en los recursos limitados. El hecho de realizar una evaluacin financiera del plan de marketing requiere entender bien el anlisis financiero y estadstico. Asimismo, comprende conceptos bsicos de la microeconoma. En este Apndice, nuestro estudio combina todas estas reas utilizando un caso hipottico a manera de ilustracin. Revisaremos el proceso de evaluacin financiera, incluidas varias herramientas que los gerentes de marketing pueden usar para estimar los resultados financieros de la implementacin de estrategias de marketing especificas.

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EL PROCESO DE LA EVALUACIN FINANCIERA El proceso de determinar el impacto financiero potencial de un plan de marketing es similar en todos los niveles de la empresa. Nuestro estudio y nuestro ejemplo se concentran en las actividades de un gerente de marketing para un solo producto. Este enfoque permite la simplicidad, porque slo hay un producto y un mercado involucrados, y es en este primer nivel de la empresa en el que es probable que ocurra un anlisis financiero extenso. Como otros gerentes de rea, el gerente de marketing busca desarrollar un plan que logre las metas y objetivos establecidos en niveles ms altos de la empresa. As, la pregunta es la misma para los gerentes de todos los niveles: "El plan propuesto (o una combinacin de planes) da lugar a los resultados que es necesario generar en mi unidad, rea o departamento?" Para responder esta importante pregunta, vamos a utilizar un ejemplo continuo durante nuestro estudio. El seor Tommy Bennett es gerente de marketing de una lnea de impresoras de inyeccin de tinta a color de bajo costo que vende TMB Computers and Electronics, Inc. (TMB), una empresa que fabrica y comercializa computadoras, impresoras y aparatos electrnicos pequeos para el hogar y negocios pequeos. Aunque la lnea de impresoras de bajo costo de TBM ha tenido mucho xito, Tommy enfrenta el reto de aumentar las ventas a un nivel que genere un aumento de 100 000 dlares en la utilidad bruta, meta que establecieron los directivos de TMB. El logro de esta meta es critico si Tommy quiere asegurar ms fondos de marketing para ampliar los esfuerzos promocionales hasta el grado que requiere su plan de marketing. Ahora vamos a considerar las herramientas que Tommy puede utilizar para justificar el aumento en el presupuesto. Estas herramientas y tcnicas son el anlisis de contribucin, el anlisis de respuesta y d modelo de planeacin sistemtica. Anlisis de contribucin Este anlisis intenta determinar la cantidad de resultados (ingresos) que podemos esperar de un grupo de insumos determinados. Quiz conozca bien el anlisis de divisin uniforme, un tipo de anlisis de combinacin que se usa para determinar la cantidad de ingresos necesarios para cubrir tanto los costos variables como los fijos. En nuestro ejemplo, Tommy trata de demostrar la capacidad de su plan de marketing para aumentar el margen bruto. Es posible calcular el margen bruto restando el costo de los bienes vendidos y todos los gastos de marketing al volumen de ventas en dlares. En esta forma de anlisis de contribucin participan cuatro factores diferentes: ventas esperadas en dlares, costos fijos, costos variables y el objetivo de la utilidad bruta. Los costos fijos (como renta, salarios, servicios) no fluctan con los cambios en el volumen de ventas, en tanto que los costos variables (como costo de los insumos del producto, comisiones, cuotas de transporte) si varan. El motivo de Tommy para utilizar el anlisis de contribucin es encontrar el nivel de ventas necesario, en vista de los costos que estn bajo su control, para generar el aumento deseado en la utilidad bruta. La frmula para este tipo de anlisis de contribucin es:
Volumen de ventas requerido en unidades Total de costos fijos ($) + Utilidad bruta deseada(%) Precio de venta por unidad - Costo variable por unidad

Tommy pudo recopilar la siguiente informacin acerca de su lnea de impresoras de bajo costo:

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Precio de venta por unidad Costos variables por unidad Total de costos fijos Utilidad bruta meta

$200 $110 $500000 $400 000

Segn estas cifras la contribucin al margen bruto por unidad es $90 ($200 - $110). Al incluir estos nmeros en la frmula obtenemos el siguiente resultado:
Volumen de ventas requerido en unidades $500 000 + $400 000 $90

10000 unidades

En el nivel de ventas actual de 10 000 unidades, el total de las ganancias es de 2 millones de dlares y el total de costos variables es de 1.1 millones de dlares. Ahora, Tommy quiere determinar la manera en que los cambios en cualquiera de estas cifras afectarn los resultados. Por ejemplo, los directivos de TMB pidieron un aumento de $100 000 en el margen bruto. Esto hace que cambie el margen bruto meta de Tommy de $400 000 a $500 000. El aumento requerido en el volumen de ventas se calcula incluyendo esta cifra del margen bruto ms alto en la ecuacin:
$500 000 + $500 000 $90

11 111 unidades

El tamao del mercado para las impresoras de bajo costo es de aproximadamente 100 000 unidades al ao y TMB tiene una participacin de 10 por ciento en este mercado (10 000 unidades), exactamente la necesaria para cubrir el margen bruto meta actual de 400 000 dlares. A fin de lograr un aumento de 100000 dlares, Tommy debe encontrar una manera de vender 1111 ms impresoras al ao, un incremento de 11.1 por ciento. Quiz sea difcil lograr este aumento porque el mercado total para las impresoras slo aumenta 4 por ciento al ao. Por tanto, a fin de lograr el incremento requerido en las ventas, Tommy debe aprovechar el crecimiento de la industria en general y encontrar formas de quitar participacin en el mercado a sus competidores. Supongamos que en su bsqueda de opciones, Tommy considera una reduccin de precios para generar un aumento en las ventas. S el precio se reduce entre $10 y $190 (una reduccin de 5 por ciento) cul seria el impacto en las ventas? Si los dems factores se mantienen constantes, el margen bruto por unidad bajara a $80 ($190 - $110). Al incluir la cifra 80 dlares en la ecuacin del anlisis de contribucin obtenemos el siguiente resultado:
Volumen de ventas requerido en unidades $500 000 + $500 000 $80

12 500 unidades

Ahora, Tommy debe tomar en cuenta la probabilidad de que una reduccin de 5 por ciento en el precio genere un aumento de 25 por ciento en el volumen de ventas unitarias (de 10 000 a 12 500 unidades). Es posible evaluar esta situacin al considerar la respuesta de la demanda a travs de un anlisis de respuesta, nuestra segunda herramienta de planeacin.

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Anlisis de respuesta La evaluacin financiera precisa depende de la capacidad del gerente de marketing para proyectar los costos y los ingresos durante el periodo de la planeacin. Un aspecto clave de esta proyeccin se centra en la cuestin sobre qu tan alto puede ser el cambio porcentual en las ventas que se anticipa debido a la alteracin de una variable en la mezcla de marketing. El anlisis de respuesta es la categora de las herramientas que se utilizan para solucionar el problema del cambio incremental. La meta del anlisis de respuesta es calcular los coeficientes de respuesta precisos que se pueden usar para proyectar el cambio en el volumen de ventas con base en un cambio en uno o ms elementos de la mezcla de marketing. Primero nos ocuparemos del problema de los cambios en el precio. El precio y el volumen de ventas deben variar de manera inversa, excepto en ciertos productos de prestigio (que tienen curvas de demanda con pendiente hacia arriba) o en productos con una demanda totalmente inelstica (la cantidad vendida es constante en todos los niveles de precio). Por tanto, los precios ms altos deben dar como resultado una menor cantidad de unidades vendidas y viceversa. Un coeficiente de respuesta de -2.0 significa que si el precio baja 5 por ciento, como en el caso de nuestro ejemplo, podemos esperar que las ventas aumenten el doble, es decir, 10 por ciento. Asimismo, podemos esperar que otros elementos de la mezcla de marketing tengan coeficientes de respuesta positivos, por lo que el aumento en los gastos debe dar como resultado un incremento en el volumen de ventas. Supongamos que Tommy contempla un aumento en los gastos de publicidad para el prximo ao. Su presupuesto actual para publicidad y promocin es 20 000 dlares. Sin embargo, Tommy quiere analizar el impacto de un incremento de 50 por ciento en este presupuesto, es decir, a $30 000. El cambio en el volumen de ventas a partir de este incremento en los gastos de publicidad deber ser positivo, pero va a contribuir al objetivo de un aumento de $100 000 en la utilidad bruta? El clculo de los coeficientes de respuesta puede ser un proceso muy difcil. Sin embargo, casi siempre estn disponibles varias fuentes de informacin. Es posible calcular las relaciones histricas entre la publicidad y las ventas para el mercado de las impresoras o mercados similares. Asimismo, podemos utilizar los datos de las asociaciones comerciales para estimar los coeficientes de respuesta. Es probable que TMB realice una investigacin primaria para entender mejor estas relaciones cuando no tenga a la mano ninguna informacin histrica. Por lo regular, este tipo de investigacin comprende la manipulacin de la publicidad, los precios u otro elemento de marketing con el objeto de determinar el efecto de estos cambios en el volumen de ventas. El uso de varios mtodos deber aumentar la confianza del gerente en los coeficientes estimados. Siguiendo con nuestro ejemplo, supongamos que Tommy tiene evidencias que indican un coeficiente de respuesta de +0.3 para los gastos de publicidad en el mercado de las impresoras. Con base en este clculo, el incremento de 50 por ciento en publicidad que propone aumentar las ventas 15 por ciento (0.5 X 0.3), o de 2 a 2.3 millones de dlares. Desde luego, esto supone que todos los dems elementos de la mezcla de marketing permanecen sin cambios en comparacin con el periodo anterior. Los gerentes de marketing no deben utilizar los coeficientes de respuesta sin entender las suposiciones implcitas relacionadas con stos. La figura 11A.1 ilustra en forma grfica las suposiciones para los gastos en publicidad. La lnea de S a S1 muestra lo que Tommy espera que suceda, mientras los gastos aumentan de $20000 a $30000. El incremento de 15 por ciento en las ventas se relaciona con el periodo de planeacin de un ao. Aunque en nuestro ejemplo el inters principal es el cambio particular en cuestin, resulta til para el analista

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entender de qu forma vara la respuesta en un rango de valores, situacin que representa la lnea de S1 a S2. Por encima de un punto determinado, los incrementos en los gastos en publicidad tienen un impacto marginal cada vez menor sobre el volumen de ventas. Como muestra la figura, los aumentos por encima del nivel de 30000 dlares, aunque generan incrementos marginales en las ventas, quiz no valgan la pena; sobre todo si los competidores estn bien protegidos e invierten mucho dinero en su propia publicidad. En la prctica, es muy raro que un plan de marketing requiera de la modificacin de un solo elemento de la mezcla de marketing. Al considerar varios cambios en los elementos de la planeacin, el anlisis de respuesta se vuelve ms avanzado y utiliza herramientas como el anlisis de regresin para estudiar el impacto de diversas variables independientes (elementos de la mezcla de marketing) sobre una sola variable dependiente (volumen de ventas). Las funciones de respuesta estimadas se pueden utilizar con el objeto de hacer proyecciones y desarrollar un estado de ingresos hipottico (pro forma) para el plan de marketing. Para un estudio ms completo del anlisis de regresin deber consultar un libro sobre estadstica de variables mltiples. Modelos de planeacin sistemtica A menudo, los gerentes de marketing utilizan un modelo para estimar los efectos financieros de las actividades propuestas en el plan de marketing. La figura 11A.2 presenta un resumen del modelo de planeacin sistemtica que utilizaremos para ilustrar el impacto del plan de marketing de Tommy. Este modelo tiene nueve pasos que, en conjunto, muestran el impacto estimado de todos los aspectos del plan de marketing sobre los resultados. En esta seccin estudiaremos cada uno de estos pasos.
FIGURA 11A.1 RESPUESTA DE LAS VENTAS A LOS GASTOS EN PUBLICIDAD Millones de dlares $4 Volumen de ventas

$3 S1 $2 S

S2

$1

$10

$20

$30

$40

Gastos en publicidad

Millones de dlares

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Varias proyecciones esenciales, que representan los tres primeros pasos, son piezas cruciales de informacin para el modelo. Primero, necesitamos las ventas industriales para el producto. Esta cifra se debe expresar en unidades y no en dlares, porque las ventas en dlares dependen de los precios que cobran las empresas competidoras. Las ventas industriales en unidades se pueden utilizar para desarrollar una proyeccin para el periodo de planeacin (Paso 1). En segundo lugar, necesitamos la participacin de la empresa en el mercado. sta se puede expresar como el nmero de unidades que la empresa vende divididas entre el total de unidades vendidas en la industria. Esta cifra se usa para proyectar la participacin en el mercado durante el periodo de planeacin (Paso 2). Como esta proyeccin es la base para el periodo, se debe calcular suponiendo que la estrategia de marketing actual va a continuar.
FIGURA 11.A MODELO DE PLANEACIN SISTEMATICA
Paso 1 Tamao del mercado en unidades Paso 2 Participacin en el mercado Participacin en el mercado actual Paso 3 Impacto de la nueva estrategia

Tamao del mercado actual

Modificacin de la participacin en el mercado Producto

Tamao del mercado proyectado

Participacin en el mercado proyectada

Precio

Distribucin

Promocin

Impacto combinado en la repuesta del mercado Paso 4 Participacin en el mercado, modificada Paso 5 Ventas unitarias proyectadas Paso 6 Precios Paso 7 Ventas proyectadas en dlares Paso 8 Costos Paso 9 Utilidad bruta

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En el Paso 3, se calculan los coeficientes de respuesta para cada elemento de la nueva estrategia de marketing. En la seccin anterior estudiamos el clculo de estos coeficientes; sin embargo, estimar un grupo de coeficientes para una estrategia es ms complejo, ya que las interacciones entre los elementos de la mezcla de marketing puede producir un efecto combinado que ser diferente para cada coeficiente si se calcula en forma independiente. Los efectos positivos y negativos para todos los elementos se renen en un solo estimado del impacto del nuevo plan de marketing. ste es el impacto combinado sobre la respuesta del mercado que encontramos en la parte inferior del Paso 3. En los Pasos 4 a 9, se calcula el efecto de la nueva estrategia en la produccin. En el Paso 4, se calcula la participacin en el mercado modificada multiplicando la participacin proyectada (del Paso 2) por el impacto combinado en la respuesta del mercado (del Paso 3). El resultado indica los mritos relativos de continuar la estrategia de marketing antigua en comparacin con la adopcin de la nueva estrategia. En el Paso 5, la participacin en el mercado modificada se multiplica por el tamao del mercado proyectado en unidades (del Paso 1). El resultado es una proyeccin de las ventas unitarias para el producto. El Paso 6 suma al proceso el precio de venta del producto, donde se multiplica por la proyeccin de ventas unitarias para calcular las ventas proyectadas en dlares. Este paso se puede volver muy complejo cuando monedas extranjeras y nacionales expresan distintos precios en mercados diferentes. En los Pasos 8 y 9, pasamos de las ventas estimadas al margen bruto estimado. En el Paso 8, los costos relacionados con la nueva mezcla de marketing se restan de los ingresos de las ventas proyectadas. En esta ocasin, restamos todos los costos, excepto los relacionados con la administracin y las finanzas. Este paso es importante ya que el nuevo plan de marketing debe generar ingresos superiores a sus costos. De lo contrario, es poco probable que los directivos de la empresa aprueben el plan de marketing. El resultado final en el Paso 9 es la utilidad bruta estimada para el producto utilizando la nueva estrategia de marketing. En este caso, elegimos el margen bruto como el resultado porque es la meta de la nueva estrategia de marketing de Tommy. Con ligeras modificaciones, el modelo podra producir cualquier resultado que los directivos consideren apropiado. Para demostrar el uso del modelo de planeacin sistemtica, volvamos a la situacin de Tommy. La figura 11A.3 ilustra lo valioso que el modelo puede ser para los gerentes en la etapa del anlisis financiero. En cada uno de los pasos insertamos cifras hipotticas para mostrar el progreso del modelo hacia un estimado final del margen bruto relacionado con el plan de marketing de Tommy. En el Paso 1, Tommy toma el nivel de ventas unitarias actual de 100000 unidades para las impresoras a bajo costo y lo combina con la tasa de crecimiento industrial de 4 por ciento para proyectar las ventas industriales en 104000 unidades para el prximo ao. En el Paso 2, aunque el plan de marketing actual de TMB produjo una participacin en el mercado de 10 por ciento, Tommy proyecta que una repeticin de la misma estrategia dara como resultado la reduccin de la participacin en el mercado a 9 por ciento.

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El Paso 3 toma en cuenta los efectos del plan de marketing propuesto sobre la participacin en el mercado de TMB. Tommy propone una apariencia renovada para el producto, as como la adicin de una caracterstica que advierte a los usuarios cuando a la impresora slo le queda 10 por ciento de tinta. Por medio de una ventana que se abre en la pantalla de la computadora, la impresora preguntar a los usuarios si quieren hacer un pedido de nuevos cartuchos de tinta. De ser as, el pedido se har a TMB y el cliente recibir los cartuchos nuevos en unos das. Tommy tiene algunas razones para creer que esta nueva caracterstica representar la

mejora ms importante en la industria durante el prximo ao. Por tanto, espera un incremento de 20 por ciento en la participacin en el mercado debido a los cambios en el elemento del producto (que calcul utilizando un multiplicador 1.20). El programa promocional propuesto por Tommy ha probado ser efectivo, y con un incremento de 10 000 dlares en los gastos en medios (de $20 000 a $30 000), Tommy espera un aumento de 6 por ciento en la participacin en el mercado (multiplicador de 1.06). Sin embargo, no todos los elementos en el nuevo plan tendrn efectos positivos en la participacin en el mercado del producto. El hecho de terminar con los descuentos excesivos para los detallistas, as como un ligero incremento en el precio que es probable que no todos los competidores igualen, afectar en forma negativa la participacin de TMB en un estimado de 5 por ciento (multiplicador de 0.95). En la distribucin, la eliminacin de pequeos detallistas que no son productivos para TMB reducir la participacin en el mercado. Aunque estos detallistas representan 6 por ciento de las ventas unitarias, se proyecta que TMB slo perder 4 por ciento de su participacin en el mercado como resultado de la eliminacin de estos detallistas (multiplicador de 0.96). Al multiplicar cada elemento en secuencia (1.20 X 1.06 X 0.95 X 0.96) obtenemos un impacto combinado en la respuesta del mercado de 1.16 para la nueva estrategia de marketing. Tommy utiliza el estimado de la respuesta de mercado combinada para calcular la participacin en el mercado modificada en el Paso 4. Si tomamos la participacin proyectada para el ao prximo, que ocurrira si Tommy se apegara al plan de marketing existente (9 por ciento) y la corregimos de acuerdo con l impacto anticipado del nuevo plan, obtenemos una participacin en el mercado modificada de 10.44 por ciento, una ganancia modesta de menos de uno por ciento. En el Paso 5, la participacin en el mercado modificada se multiplica por el estimado de ventas industriales proyectadas de 104 000 unidades para llegar al nivel de ventas proyectado de TMB de 10858 unidades. Como Tommy propone un precio de venta de 210 dlares por unidad (Paso 6), los ingresos proyectados para el nuevo plan son de $2280180 (Paso 7). Una vez calculados los ingresos, Tommy debe considerar los costos en el Paso 8. Trabajando con el departamento de contabilidad de costos, Tommy espera un incremento de $5 en los costos variables, de $110 a $115 por unidad, mientras los costos fijos permanecern iguales en $500000. Con base en estas cifras, Tommy llega a un estimado de poco ms de $1.7 millones por producir y comercializar las 10 858 impresoras:
(10858 x $115) + $500000 = $1748670

En el Paso 9, Tommy obtiene el resultado final de su plan de marketing propuesto: un margen bruto de 531510 dlares para la lnea de impresoras de bajo costo de TMB. Por consiguiente, con base en la nueva estrategia de marketing, Tommy espera generar un margen bruto de $130 000 ms que el ao pasado, un resultado que agradar tanto a Tommy como a los directivos de TMB. El modelo de planeacin sistemtica permiti a Tommy realizar una evaluacin a fondo de los costos e ingresos relacionados con el plan de marketing propuesto. La inclusin de un modelo detallado como el que se muestra en la figura 11A.3 ayudar al gerente de marketing a convencer a los directivos de que las implicaciones del plan de marketing propuesto se consideraron con detenimiento. Los directivos vern con claridad la ruta que el encargado de realizar el plan tom para llegar al impacto del plan propuesto sobre la produccin. Esto no quiere decir que no vayan a cuestionar los estimados utilizados, sino que el proceso ser claro y preciso.

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FIGURA 11A.3

IMPACTO FINANCIERO PROYECTADO PARA EL NUEVO PLAN DE MARKETING

Paso 2 Participacin en el mercado Paso 3 Impacto de la nueva estrategia

Paso 1 Tamao del mercado en unidades

Tamao actual 100 000 unidades

Participacin actual 10%

Modificacin de la participacin en el mercado 1.20 Producto +20% Precio -5% Distribucin -4% Promocin +6%

Tamao proyectado 104 000 unidades

Participacin proyectada 9%

0.95

0.96

1.06

Impacto combinado 1.16 Paso 4 Participacin en el mercado, modificada 10,44% Paso 5 Ventas proyectadas 10 858 Paso 6 Precio de venta $210 Paso 7 Ventas proyectadas $2 280 180 Paso 8
Costos variables $115 Costos fijos $500 000 Total de costos $1 748 670

Paso 9 Margen bruto $531 510

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CAPTULO 12

tica y responsabilidad social del marketing

INTRODUCCIN Ahora que ya estudiamos la estructura bsica para planear, desarrollar y poner en prctica un plan de marketing, centramos nuestra atencin en la importancia cada vez mayor de la tica y la responsabilidad social del marketing. Durante los ltimos aos, el papel de la tica y la responsabilidad social en el proceso de planeacin estratgica ha adquirido mayor importancia ya que muchas empresas han visto que sus esfuerzos de marketing y por crear una imagen y una reputacin quedan destruidos por problemas en estas reas. La tica y la responsabilidad social son una necesidad frente a las exigencias de los grupos de referencia y los cambios en las leyes federales. Adems de esta necesidad, el hecho de que una empresa tenga tica y sea socialmente responsable mejora su desempeo y sus utilidades. Motivados por las noticias de escndalos y faltas de conducta, cada vez con mayor frecuencia, los clientes exigen a los mercadlogos un comportamiento tico y socialmente responsable. Al igual que muchos fabricantes automotrices alrededor del mundo, Mitsubishi Motors, el fabricante de autos nmero cuatro en Japn, enfrenta una competencia intensa en los mercados nacionales e internacionales. Mitsubishi admiti que, durante ms de 20 aos, cubri en forma sistemtica las quejas de los clientes acerca de miles de autos defectuosos. Durante este periodo, cuando los clientes llevaban sus autos a reparar, Mitsubishi reparaba los defectos pero los empleados teman rdenes de anotar las quejas en un archivo conocido como "H", por una palabra en japons que significa ocultar. Cuando los rumores del archivo secreto empezaron a circular en verano de 2000, el presidente de la compaa, Katsuhiko Kawasoe, neg las acusaciones. Poco despus, funcionarios del Ministerio de Transporte que entraron en accin al recibir una advertencia annima descubrieron las quejas en los archivos de la empresa durante una inspeccin. Cuando los archivos secretos se dieron a conocer, Mitsubishi admiti haber ocultado las quejas y estuvo de acuerdo en reparar un total de 620000 vehculos, incluidos 50000 que haba exportado a Estados Unidos. La reparacin cubri diversas partes, entre las que se incluyeron tanques de gasolina defectuosos, tapones de tanques de gasolina, embragues, palancas de velocidades y frenos. Cuando una empresa acepta por completo la tica y la responsabilidad social, se convierte en un lugar donde es posible desarrollar la estrategia de marketing; y al hacerlo se evita problemas como el que experiment Mitsubishi. En este captulo, estudiamos las dimensiones de la responsabilidad social y la tica, su conexin con la estrategia de marketing y los desafos de ser tico. Luego, analizamos las prcticas negativas en el marketing, as como los mtodos organizacionales y de autorregulacin para evitar el engao. Por ltimo, examinamos el contexto organizacional de la tica en el marketing, incluidos los cdigos de tica y el papel de la tica y la responsabilidad social en la mejora del desempeo de marketing.

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EL PAPEL DE LA TICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING En respuesta a las exigencias de los clientes, adems de la amenaza de mayores regulaciones, cada vez ms empresas incorporan la tica y la responsabilidad social en el proceso de planeacin estratgica. Por ejemplo, MCI, antes WorldCom, estableci un programa de capacitacin en la tica para su fuerza laboral formada por 55 000 empleados y para sus contratistas, en conjunto con la Universidad de Nueva York y la Universidad de Virginia. La compaa tambin mejor su cdigo de conducta e implemento una poltica de cero tolerancia. Los 100 directivos de la empresa firmaron un juramento de tica, al que agregaron una serie de 10 "principios gua", as como una lnea telefnica confidencial para tratar asuntos relacionados con la tica. Al parecer, MCI mejora los pasos que ya tom para enfocarse en "la tica y la integridad". Pero MCI no est sola en sus esfuerzos por mejorar la tica y la responsabilidad social. Debido a la importancia de estos esfuerzos en la actualidad, estudiamos las dimensiones de la responsabilidad social y la tica en el marketing, analizamos una investigacin relacionada con la tica y la responsabilidad social en el desempeo de marketing y examinamos su papel en el proceso de planeacin estratgica de marketing. Dimensiones de la responsabilidad social La responsabilidad social es un concepto amplio que se relaciona con la obligacin que tiene una organizacin de maximizar sus impactos positivos en la sociedad, al tiempo que minimiza los negativos. Como muestra la figura 12.1, la responsabilidad social consiste en cuatro dimensiones o responsabilidades: econmica, legal, tica y filantrpica. Desde una perspectiva econmica, todas las empresas deben ser responsables de sus grupos de inters, quienes se interesan en los procedimientos contables apropiados, la informacin relevante acerca del desempeo actual y proyectado de la empresa y, desde luego, por recuperar sus inversiones. La responsabilidad econmica de lograr una utilidad tambin afecta a los empleados y a la comunidad en general, debido a su impacto en los niveles de empleo e ingreso en el rea que la empresa llama interna. Los mercadlogos tambin tienen expectativas; entre ellas, obedecer las leyes y regulaciones. Las preocupaciones econmicas y legales constituyen el nivel ms bsico de la responsabilidad social por una buena razn: sin ellas, es probable que la empresa no sobreviva lo suficiente para participar en actividades ticas o filantrpicas. En el siguiente nivel de la pirmide, la tica en el marketing se refiere a los principios y normas que definen una conducta aceptable segn la determina el publico, los reguladores gubernamentales, los grupos de inters privados, los competidores y la empresa misma. El ms bsico de estos principios se codifica en forma de leyes y regulaciones para inducir a los mercadlogos a cumplir con las expectativas de conducta de la sociedad. Sin embargo, es importante entender que la tica en el marketing va ms all de los aspectos legales: las decisiones de tica en esta rea fomentan la confianza, que a su vez ayuda a crear relaciones a largo plazo.

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Existen muchas evidencias de que el hecho de ignorar estos aspectos destruye la confianza de los clientes y da lugar a la intervencin del gobierno. Cuando las empresas participan en actividades que se desvan de los principios aceptados para buscar sus propios intereses, los intercambios de marketing continuos se dificultan, si no es que se vuelven imposibles. La mejor forma de manejar estos problemas es durante el proceso de planeacin estratgica y no cuando los problemas ya se materializaron. Por ejemplo, en HCA, The Hospital Company, las acusaciones de fraude en el cuidado de la salud convirtieron a la empresa en el blanco de

investigaciones federales y estatales dirigidas a sus prcticas de facturacin en los cuidados a domicilio y su servicio Medicare. Ahora, HCA gasta casi cuatro millones de dlares al ao en su programa de tica, que incluye un comit externo de quejas relacionadas con la tica, dos comits internos que crean las polticas de tica y supervisan su cumplimiento y un departamento formado por veinte miembros que se encargan de poner en prctica todo el programa. HCA utiliza tambin extensos programas de capacitacin para ayudar a los empleados a entender el enfoque de la empresa en la tica y el cumplimiento de las leyes. Adems de una orientacin formal sobre la tica que ocurre durante la contratacin, cada ao, todos los empleados de HCA deben tomar un curso de una hora sobre el cdigo de conducta tica de HCA.
FIGURA 12.1 LA PIRMIDE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Ser un buen ciudadano corporativo. Contribuir con recursos para la comunidad; mejorar la calidad de vida Ser tico. Tener la obligacin de hacer lo correcto y lo justo; nunca hacer dao Obedecer la ley. La ley es la codificacin del bien y el mal por parte de la sociedad; respetar las reglas Ser productivo. La base de todas las dems responsabilidades

Responsabilidades filantrpicas

Responsabilidades ticas

Responsabilidades legales

Responsabilidades econmicas

Fuente; Archie Carroll. "The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders", Business Horizons 34(4) (julio/agosto de 1991), p.42. Figura 3. Reimpresin con autorizacin de Business Horizons, julio-agosto de 1991. Derechos reservados 1991 por Trustees at Indiana Universiry, Kelly School of Business.

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Ser tico y responsable requiere de un compromiso. Por esta razn, muchas empresas simplemente ignoran estos aspectos y se enfocan en satisfacer sus responsabilidades econmicas y legales, siempre pendientes de la maximizacin de las utilidades. Aunque quiz la empresa no haga nada malo, se pierde de los beneficios a largo plazo que se derivan de satisfacer las responsabilidades ticas y filantrpicas. Las compaas que eligen emprender estas acciones adicionales se preocupan por incrementar su impacto general positivo en la sociedad, su comunidad y el medio ambiente, con la meta final de aumentar la buena voluntad hacia la empresa, as como las utilidades. Al reconocer su responsabilidad con la comunidad, Ralph Wilson Jr., propietario del equipo de ftbol americano Bills de Bfalo, decidi no sacar a los Bills de Bfalo en una poca en la que los equipos de ftbol y las ciudades participaban en un juego parecido al de las sillas musicales, en el que se manejaba mucho dinero. Wilson explica: "Nunca habl con otra ciudad, aunque el equipo podra haber ganado dinero en Los ngeles. Simplemente pens que no era correcto irnos". En pocas palabras, ser socialmente

responsable no slo es benfico para los clientes, los empleados y la comunidad, sino que tambin tiene sentido al hacer buenos negocios. Las actividades filantrpicas son herramientas de marketing muy eficientes. Pensar en la filantropa corporativa como en una herramienta de marketing puede parecer cnico, pero indica la realidad de que sta ofrece grandes beneficios a una empresa. Por ejemplo, Nike patrocina eventos deportivos en clubes infantiles locales y despus presenta estos eventos en su publicidad nacional. Este enfoque se conoce como "filantropa estratgica" o buena voluntad con beneficios financieros. Las empresas que participan en actividades filantrpicas se ganan la confianza y el respeto de sus empleados, clientes y de la sociedad, lo que a largo plazo les permite obtener utilidades ms altas. Muchas empresas enfocan sus esfuerzos filantrpicos en la educacin. Al reconocer que los estudiantes de la actualidad son los clientes y empleados del futuro, compaas como Kroger, Campbell"s Soup, Kodak, American Express, Apple Computer y Coca-Cola Company donan dinero, equipo y tiempo de sus empleados para ayudar a mejorar las escuelas de todo Estados Unidos. Por ejemplo, McDonalds ofrece becas a los estudiantes de educacin superior que trabajan medio tiempo en sus restaurantes. Aunque algunos miembros del pblico temen a las iniciativas de filantropa estratgica en la educacin y otras reas sociales, la participacin de las empresas es necesaria para ayudar a educar a los futuros empleados y clientes. Los mercadlogos tambin han empezado a aceptar mayor responsabilidad por el alto desempleo que en aos recientes provocaron los esfuerzos por reformar el seguro de desempleo. Por ejemplo, Marriott International incluye a las personas que reciben este seguro en su programa rutas a la independencia (Pathways to Independence), una iniciativa que incluye la capacitacin en el manejo de la confianza en si mismo, presupuestos y cuentas de cheques, as como habilidades laborales especficas. Posteriormente, la cadena de hoteles contrata a los graduados de ese programa.' Adems de fomentar la autosuficiencia, estas oportunidades mejoran la autoestima y ayudan a las personas a ser miembros productivos de la sociedad. tica y estrategia de marketing En nuestra rea de estudio, la tica comprende los principios y normas que guan el comportamiento de grupos e individuos al tomar las decisiones de marketing. Los grupos de referencia, entre los que se incluyen gerentes, empleados, clientes, asociaciones industriales, reguladores gubernamentales, socios de negocios y grupos de intereses especiales, contribuyen a las normas aceptadas y las expectativas de la sociedad. Las ms bsicas de estas normas se han codificado en forma de leyes y regulaciones para motivar a las empresas a que cumplan con las expectativas de la sociedad en cuanto al comportamiento de los negocios. La figura 12.2 ilustra algunos de los problemas ticos ms comunes que ocurren en marketing. Las normas de conducta que determinan la tica de las actividades de marketing requieren que tanto las organizaciones como los individuos acepten la responsabilidad de sus acciones y cumplan con los sistemas de valores establecidos. Como indica la figura 12.3, la mayora de los empleados perciben que los valores de honestidad, respeto y confianza se aplican con frecuencia en el lugar de trabajo. Sin la visin compartida de los valores y las conductas apropiados y aceptables, es probable que las empresas no logren un equilibrio entre su deseo de obtener utilidades con los deseos y necesidades de la sociedad. A menudo, para mantener este equilibrio es necesario hacer algunos compromisos o sacrificios. Por ejemplo, la controversia que rodea a la promocin de cigarrillos entre nios y adolescentes presiona a los fabricantes de tabaco para que dejen de anunciarse en aquellas revistas cuyos lectores en esta edad representan 15 por ciento o ms. En respuesta a lo anterior, las empresas ms

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importantes en este ramo, como Philip Morris, han tenido que eliminar sus anuncios de revistas con una cifra elevada de lectores jvenes, entre las que se incluyen Rolling Stone y Sports Illustrated. Este ejemplo ilustra las presiones legales y sociales para que las empresas acten en forma apropiada a fin de proteger a los nios de los peligros del tabaquismo. La sociedad ha desarrollado reglas, tanto legales como implcitas, para guiar a las empresas en sus esfuerzos por obtener utilidades a travs de medios que no daan a los individuos ni a la sociedad en general.

FIGURA 12.2 PROBLEMAS TICOS POTENCIALES EN EL MARKETING General Engaos sobre las capacidades de la empresa. Manipulacin de datos o informacin. Explotacin de nios o de grupos en desventaja. Invasin de la privacidad. Problemas de producto Engaos sobre los bienes o servicios. Ocultar los defectos de los productos. Productos falsos o del mercado gris Engaos sobre las garantas. Ocultar informacin importante sobre el producto. Disminuir el contenido del paquete sin reducir su tamao. Problema de precios Engaos en los precios. Referencias de quejas por los precios. Discriminacin de precios. Fijacin de precios entre competidores. 'Precios predatorios. Polticas de reembolso fraudulentas. Problemas de distribucin Comportamiento oportunista entre los miembros de la cadena de abastecimiento. Acuerdos de distribucin exclusiva. Contratos con limitaciones. Limitar la disponibilidad del producto. Limitar el producto o el apoyo promocional. Problemas de promocin Publicidad subliminal. Publicidad falsa o engaosa. Vendedores que presionan demasiado. Tcnicas de ventas falsas o engaosas. Sobornos a los vendedores o agentes de compras. Ofrecimiento de regalos o entretenimiento. Mentiras. Representacin de estereotipos de mujeres, grupos minoritarios o ancianos. Alusiones sexuales en la publicidad. Letras pequeas en la publicidad en peridicos.

Cuando las empresas se desvan de las normas que prevalecen en la industria y la sociedad, el resultado es ausencia de satisfaccin en el cliente, falta de confianza y acciones legales. De hecho, 78 por ciento de los consumidores estadounidenses dicen que evitan ciertos productos o empresas debido a la percepcin negativa que tienen de ellos. Los consumidores de otros

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pases tambin evitan algunos productos o empresas debido a percepciones negativas. Segn una encuesta reciente, en el Reino Unido, dos terceras partes de los consumidores que tienen entre 30 y 40 aos boicotean las marcas debido al "comportamiento poco tico" de los fabricantes, noventa y cinco por ciento de los 1000 consumidores que participaron en la encuesta indic que nunca comprara la marca."
FIGURA 12.3 VALORES PERCIBIDOS EN EL LUGAR DE TRABAJO

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Honestidad Respeto Confianza 16 5 7 8 22 22

Con frecuencia En ocasiones Rara vez/nunca

79 71 70

Fuente: Ethics Resource Center. Ethics Resource Centers 2000 National Business Ethics Survey Vol. 1: How Employees Perceive Ethics at Work (Washington D.C-: Ethics Resource Center, 2000), p,55. Reimpresin con autorizacin.

Algunos empresarios prefieren los comportamientos ticos debido a sus propios intereses o por la expectativa de que la "tica ofrece beneficios". Quieren actuar en forma responsable y ser buenos ciudadanos, y suponen que el pblico y los clientes van a recompensar a la empresa por su comportamiento tico. Por ejemplo, Avon es una empresa que tiene xito, contribuye a la sociedad y tiene una administracin tica. Andrea Jung, directora general, y Susan Kropf, directora operativa, trabajan sin escndalos ni problemas ticos graves en el rea de alto riesgo de las ventas directas. Business Week las consider entre los mejores administradores de empresas y seal que 2002 fue el tercer ao consecutivo en que Avon tuvo un elevado crecimiento en las ganancias. Los retos de ser tico y socialmente responsable

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Aunque la mayora de las personas consideran que los valores de la honestidad, el respeto y la confianza son evidentes por s mismos y universalmente aceptados, las decisiones de negocios comprenden discusiones complejas y detalladas en las que es probable que lo correcto no est bien definido. Tanto los empleados como los directivos necesitan tener experiencia en su industria especfica para entender cmo deben operar en las reas grises o manejar las llamadas de cierre en las reas que estn en evolucin, como la privacidad en Internet. Por

ejemplo, cunta informacin personal se debe almacenar en el sitio Web de una empresa sin la autorizacin del cliente? En Europa, la European Unin Directive on Data Protection prohbe la venta y renta de listas de correo, ya que los datos de los consumidores no se pueden utilizar sin su autorizacin. En Estados Unidos, las empresas tienen mayor libertad de decidir cmo recopilar y utilizar la informacin personal de sus clientes, pero los avances en tecnologa hacen que todos los das surjan nuevas dudas. Por ejemplo, la habilidad de empresas como Fair, Isaac & Co. de generar perfiles avanzados de sus clientes da lugar a preocupaciones entre los defensores de la privacidad. La compaa desarroll una frmula para crear una aproximacin generada mediante operaciones matemticas sobre la razn por la que los clientes compran, qu es probable que compren en el futuro y qu tan riesgoso es otorgarles un crdito. Ofrecen una aplicacin del proceso a las empresas de tarjetas de crdito a fin de sealar a los usuarios de crdito de alto riesgo. El proceso indica los retiros frecuentes de efectivo, las transferencias de saldo muy altas y las visitas frecuentes a las tiendas de licores o sitios de apuestas en lnea. Fair, Isaac & Co. afirma que hace un favor a sus clientes; pero los defensores de la privacidad no estn de acuerdo." A menudo, las personas que tienen poca experiencia en los negocios se ven en la necesidad. de tomar decisiones repentinas acerca de la calidad del producto, la publicidad, los precios, las tcnicas de ventas, las prcticas de contratacin, la privacidad y el control de la contaminacin. Por ejemplo, de qu forma los publicistas pueden distinguir entre hacer afirmaciones falsas y simplemente presumir o exagerar? Bayer afirma tener "la mejor aspirina del mundo", Hush Puppies ofrece "los zapatos ms cmodos de la Tierra" y Firestone prometa (antes de rearar del mercado 6.5 millones de llantas) "una calidad en la que puede confiar". Los valores personales adquiridos a travs de la socializacin en la familia, la religin y la escuela quiz no proporcionen lineamientos especficos para estas decisiones complejas de negocios. En otras palabras, las experiencias y decisiones de una persona en su casa, en la escuela y en la comunidad pueden ser muy diferentes de aquellas que tiene que tomar en su trabajo. Adems, es posible que los intereses y valores de cada empleado difieran de los de la empresa en la que trabaja, de las normas industriales y de la sociedad en general. Cuando los valores personales son inconsistentes con la configuracin de los valores del grupo de trabajo, es probable que surjan problemas ticos. Es importante desarrollar una visin compartida del comportamiento aceptable desde una perspectiva organizacional para cultivar relaciones consistentes y confiables con todos los grupos de referencia interesados. Una visin compartida de la tica que forma parte de la cultura de una organizacin se puede cuestionar, analizar y modificar conforme surgen nuevos problemas. Sin embargo, la tica en el marketing se debe relacionar con las decisiones sobre el ambiente de trabajo y no debe controlar ni influir en los problemas de tica personales. Es imperativo que los mercadlogos se familiaricen con muchos de los problemas ticos y sociales que pueden ocurrir en el marketing, a fin de que los puedan identificar y solucionar cuando se presenten. En esencia, siempre que una actividad haga que los gerentes, empleados o clientes en un mercado meta se sientan manipulados o engaados, existe un problema tico, sin importar la legalidad de la actividad. Muchos problemas ticos evolucionan en problemas legales si no se solucionan durante el proceso de planeacin. Una vez identificado el problema, los mercadlogos deben decidir cmo manejarlo. PRACTICAS ENGAOSAS EN MARKETING Cuando una decisin de marketing da como resultado un engao que tiene como objeto cubrir los intereses de un individuo o una organizacin sin tomar en cuenta los de otro individuo,

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grupo u organizacin, es probable que surjan acusaciones de fraude. En general, fraude es cualquier comunicacin falsa que engae, manipule u oculte hechos a fin de crear una falsa impresin. Se puede considerar un crimen y los castigos pueden ser multas, encarcelamiento o ambas cosas. El fraude cuesta a las organizaciones estadounidenses mas de 600 mil millones de dlares al ao; la empresa promedio pierde alrededor de seis por ciento de su ingreso total debido a los fraudes y abusos cometidos por sus empleados.17 Algunas de las actividades fraudulentas ms comunes que reportan los empleados incluyen el robo de artculos de oficina y en las tiendas, las quejas por trabajar horas extra y el robo de dinero u otros productos. En aos recientes, tanto los fraudes en marketing como en contabilidad se han convertido en problemas ticos importantes y ocupan las primeras planas de los peridicos. La publicidad negativa afecta la opinin del pblico acerca del marketing. Ahora, los telemarketers, vendedores de autos y ejecutivos de la publicidad se encuentran entre los profesionistas de marketing que obtienen las calificaciones ms bajas en trminos de la percepcin pblica de la honestidad y la tica." Comunicacin y promocin engaosas Las prcticas de marketing falsas o engaosas pueden destruir la confianza de los clientes en una organizacin. Aunque los ejemplos de engao ms famosos ocurren en el nivel nacional o global, este tipo de problemas no son exclusivos de las empresas grandes y conocidas. De hecho, muchos de los engaos de marketing ocurren en el nivel local. Segn la National Association of Consumer Agency Administrators, los contratistas locales que se dedican a remodelar casas se encuentran entre los que recurren a los engaos de marketing con mayor frecuencia. No cumplir con lo prometido, ofrecer garantas o contratos de servicios engaosos y salirse del negocio antes de terminar un trabajo son los abusos ms comunes. En muchos estados, existen pocos requisitos para que los contratistas obtengan una licencia, por lo que es mucho ms fcil que los consumidores sean victimas de engaos por parte de cualquiera que tenga un martillo y una sierra.20 La comunicacin y la promocin falsas y engaosas son los problemas ms comunes y recurrentes en los fraudes de marketing. Los abusos en la promocin van desde afirmaciones exageradas y hechos ocultos hasta la mentira. Las afirmaciones exageradas son aquellas que no se pueden respaldar, como cuando un comercial afirma que cierto producto es superior a todos los dems en el mercado. Por ejemplo, Papa Johns International, Inc., invirti aos y millones de dlares en su campaa publicitaria "Better Ingredients, Better Pizza". Sin embargo, un jurado de Texas descubri que el lema constitua publicidad engaosa, y el juez orden a la empresa dejar de utilizar la afirmacin en su publicidad futura. Con el tiempo, la decisin se revoc por apelacin. Otra forma de abuso publicitario comprende afirmaciones ambiguas, en la que las frases son tan dbiles que el espectador, lector o interlocutor debe descifrar el mensaje que la publicidad intenta transmitir. Debido a que son muy vagas, el uso de palabras ambiguas permite al publicista negar cualquier intento de engao. El verbo "ayudar" es un buen ejemplo (en expresiones como "ayuda a prevenir", "ayuda a combatir", "le ayuda a sentirse")." Los consumidores pueden considerar que estos anuncios no son ticos porque no comunican toda la informacin necesaria para tomar una buena decisin de compra o porque engaan directamente al consumidor. La Federal Trade Commission y otros organismos ahora supervisan ms de cerca las promociones de los negocios de trabajo en casa. Los consumidores pierden millones de dlares al ao por responder a anuncios que ofrecen oportunidades de negocios muy atractivas, como aquellas que prometen 50 000 dlares al ao por elaborar facturas mdicas

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desde una computadora en su casa. En ocasiones, las distintas interpretaciones de los mensajes publicitarios dan lugar a problemas ticos que es necesario solucionar frente a una corte. Por ejemplo, los anuncios por televisin de HMO Kaiser Permanente afirman que Kaiser es un lugar en el que "slo usted y su mdico deciden lo que es mejor para usted" y "no hay presiones financieras que eviten que su mdico le proporcione los cuidados que usted requiere". Sin embargo, segn una demanda que present un grupo de consumidores de California, Kaiser redujo en gran medida su presupuesto mdico al incluir a cientos de miles de nuevos socios. El grupo de consumidores tambin afirmaba que Kaiser estableca cuotas para los mdicos a fin de reducir el nmero de pacientes hospitalizados, al tiempo que una parte importante del pago a los doctores estaba relacionada con la cobertura de dichas cuotas. Los problemas con las etiquetas de los productos pueden ser an ms graves que aquellos que se presentan en la publicidad. Por ejemplo, Motts, Inc., el principal productor estadounidense de pur y jugo de manzana, acord revisar las etiquetas de algunos de sus productos de frutas cuando un procurador general de Nueva York estableci que engaaban a los consumidores. Los productos, que a menudo se preparan mezclando jugo de manzana con suficiente jugo de uva o cereza para lograr el sabor especfico, tenan etiquetas con las palabras "100% jugo" e ilustraciones de uvas y cerezas y los nombres de las frutas con letras grandes debajo de stas. El procurador general argument que el nombre de las frutas debajo de la afirmacin "100% jugo" podran llevar a los clientes a suponer que los productos estaban hechos 100 por ciento de jugo de uva o de cereza. Motts admiti que no era su intencin engaar a nadie, pero acord pagar 177 500 dlares para cubrir los costos de la investigacin e instituir un cambio menor en las etiquetas en cuestin." En la industria telefnica, AT&T demand a Business Discount Plan (BDP) acusndola de utilizar el fraude y el engao para cambiar a los clientes a su servicio de telecomunicaciones sin su autorizacin. AT&T acusaba a BDP de que daba la impresin de tener una afiliacin. con AT&T, y como parte de la demanda, BDP tena que enviar cartas a sus clientes explicndoles que dicha afiliacin no exista." Este tipo de comportamiento engaoso da lugar a problemas de tica porque los mensajes comunicados no incluyen toda la informacin que los consumidores necesitan para tomar buenas decisiones de compra. Hacen que los clientes se sientan frustrados y enojados, pues sienten que los engaaron; adems de daar la credibilidad y la reputacin de los mercadlogos. La comunicacin en el contexto de las ventas personales tambin puede ser engaosa por el hecho de ocultar verdades en un mensaje. Por ejemplo, un vendedor que est ansioso por vender una pliza de seguro mdico podra mencionar una larga lista de enfermedades cubiertas por la pliza pero no mencionar que no abarca algunas enfermedades que otros seguros si cubren. La actividad fraudulenta ha aumentado con rapidez en el rea del marketing directo, en el que las empresas utilizan el telfono y medios no personales para comunicar informacin a los clientes, quienes compran los productos por correo, telfono o Internet. En 2000, los consumidores reportaron prdidas de 138 millones de dlares como resultado de los fraudes en el marketing directo. En 2001, la Federal Trade Commission recibi alrededor de 25 000 quejas acerca de fraudes en Internet solamente.

Muchas empresas tratan de regularse a si mismas en un esfuerzo por demostrar una responsabilidad tica y evitar mayores regulaciones por parte de gobiernos federales o estatales. Adems de cumplir con todas las leyes y regulaciones relevantes, muchas empresas prefieren unirse a asociaciones comerciales que tienen programas de autorregulacin. Aunque estos programas no se derivan directamente de las leyes, muchos se establecen para detener o

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Regulacin de las prcticas de marketing engaosas

retrasar el desarrollo de leyes y regulaciones que limitaran las prcticas de negocios de las asociaciones. Algunas de estas asociaciones comerciales establecen cdigos de conducta segn los cuales sus miembros deben cumplir o arriesgarse a una reprimenda o incluso a ser expulsados del grupo. Quiz la asociacin de autorregulacin ms conocida es la Better Business Bureau (BBB), una organizacin apoyada por ms de 250 000 negocios locales. Ms de 129 oficinas locales, que cubren ms de 98 por ciento de Estados Unidos ayudan a millones de consumidores y negocios cada ao. Cada oficina trabaja para defender las buenas prcticas empresariales en una comunidad, aunque por lo regular no cuenta con herramientas poderosas para hacer que se cumplan sus reglas de conducta en los negocios. Cuando una empresa viola la que BBB considera una buena prctica de negocios, la oficina advierte a los consumidores por medio de los peridicos o medios de transmisin locales. Si la organizacin que cometi la falta es miembro de la BBB, es probable que quede expulsada de la oficina local. Por ejemplo, la oficina de Better Business Bureau en Connecticut revoc la membresa de Priceline.com cuando el detallista en lnea no hizo caso de muchas quejas relacionadas con la representacin engaosa de sus productos, el hecho de no entregar reembolsos prometidos y el hecho de no corregir problemas en la facturacin." La BBB tambin desarroll un sitio Web (http://www.bbbonline.org) para ayudar a los consumidores a identificar a los negocios que operan en forma tica. Los miembros de la BBB que utilizan el sitio estn de acuerdo con el arbitraje obligatorio en cuanto a los problemas de privacidad en lnea. Los programas de autorregulacin como la Better Business Bureau tienen varias ventajas sobre la regulacin gubernamental. El establecimiento y la implementacin de estos programas casi siempre son menos costosos, y sus lineamientos o cdigos de conducta por lo general son ms prcticos y realistas. Adems, los programas de autorregulacin efectivos reducen la necesidad de ampliar la burocracia gubernamental. Sin embargo, la autorregulacin tambin tiene varias limitaciones. Las empresas que no son miembros de estos programas no tienen ninguna obligacin de someterse a los lineamientos ni cdigos industriales de ninguna asociacin comercial. Adems, la mayor parte de las asociaciones carecen de las herramientas y la autoridad necesarias para poner en prctica estos lineamientos y, con frecuencia, stos son menos estrictos que las regulaciones que establecen los organismos gubernamentales. FACTORES QUE DETERMINAN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA TICA DE MARKETING DE UNA ORGANIZACIN Aunque los individuos toman decisiones ticas, no lo hacen en forma aislada. Las decisiones ticas en los negocios a menudo se toman en forma conjunta en comits y grupos de trabajo o durante conversaciones con colegas. Adems, la gente aprende a manejar los aspectos ticos no slo por sus antecedentes individuales, sino tambin por otras personas con las que se relaciona en el ambiente de negocios. El resultado de este proceso de aprendizaje depende de la fuerza de los valores personales de cada individuo, la oportunidad de presentar un comportamiento no tico y la exposicin a otras personas que se comportan de manera tica o no tica. Como consecuencia, la cultura de la organizacin, as como los superiores, compaeros y subordinados, tienen un impacto significativo en el proceso de toma de decisiones ticas. La cultura corporativa u organizacional se puede transmitir de manera formal en manuales para empleados, cdigos de conducta, memos y ceremonias; pero tambin se expresa de manera informal a travs de cdigos de vestir, actividades extracurriculares y ancdotas. La cultura de una empresa da a sus miembros un significado y una direccin en cuanto a cmo se

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deben comportar y enfrentar los problemas dentro de la empresa. La cultura corporativa en American Express, por ejemplo, incluye numerosas ancdotas acerca de empleados que han ido ms all de su deber para ayudar a clientes que se encuentran en situaciones difciles. Esta fuerte tradicin de servicio al cliente quiz motive a un empleado de American Express a emprender acciones adicionales para ayudar a un cliente que enfrenta algn problema mientras viaja en el extranjero. Por otra parte, la cultura de una empresa o incluso de una industria quiz tambin aliente a los empleados a tomar decisiones que otros podran juzgar poco ticas o tal vez d lugar a acciones que se podran considerar no ticas. Por ejemplo, el aumento de la competencia en la industria cervecera ha llevado a muchas empresas a utilizar una publicidad ms provocativa. Estos anuncios presentan a consumidores jvenes que disfrutan de la cerveza y se divierten en una fiesta. Por ejemplo, un anuncio de Coors pregunta: "Qu celebramos?" y la respuesta es: "Que podemos divertimos". Muchas organizaciones defensoras del consumidor se quejan de que este tipo de anuncios atraen a los jvenes que todava no cumplen la mayora de edad. Despus de varias quejas, Coors acord retirar el anuncio. Este tipo de atencin ha dado lugar a un mayor escrutinio en la industria cervecera. Hace poco. la Federal Trade Commission revis las prcticas de marketing entre las empresas cerveceras, como parte de un anlisis ms extenso por parte del Congreso de las prcticas de marketing de las bebidas alcohlicas. En el marketing, pensamos en el clima tico como parte de una cultura corporativa que se relaciona con las expectativas de una organizacin acerca de la conducta apropiada. Hasta cierto grado, el clima tico es un componente del carcter de una organizacin. Las polticas y los cdigos corporativos, la conducta de los directivos, los valores y las filosofas morales de los compaeros de trabajo y la oportunidad de portarse mal contribuyen al clima tico de una empresa. Cuando los directivos tratan de establecer un clima tico con base en la responsabilidad y la conciencia ciudadana, establecen el tono para las decisiones ticas. ste es el caso de White Dog Caf en Filadelfia. Su propietaria, Judy Wicks, paga un salario justo a todos los empleados del restaurante, incluidos los lavaplatos, con un mnimo de 8.75 dlares la hora despus de tres meses de trabajar ah. Wicks tambin mantiene una razn de 5 a 1 entre los empleados que tienen el sueldo ms alto y el ms bajo. El restaurante opera con electricidad 100 por ciento generada por el viento y dona 20 por ciento de sus ganancias a obras de caridad. Wicks slo compra productos orgnicos y carne de animales criados en forma humanitaria, y dice que "los negocios son ms de relaciones que de dinero". La responsabilidad y la conciencia ciudadana que muestra Wicks han establecido un clima tico que promueve una conducta responsable. El clima tico tambin determina si un individuo percibe que un problema tiene un componente tico o no. El hecho de reconocer los problemas ticos y generar alternativas para solucionarlos son manifestaciones del clima tico de una empresa. Para cubrir las exigencias cada vez mayores del pblico en cuanto a la tica en el marketing, las empresas necesitan desarrollar planes y estructuras para tomar en cuenta las consideraciones ticas. Algunas direcciones para mejorar la tica se han establecido a travs de la regulacin, pero las empresas deben estar dispuestas a contar con un sistema de valores y tica que supere los requisitos mnimos de regulacin. Aunque no son normas universales que se puedan aplicar a los programas de tica de las organizaciones, la mayor parte de las empresas desarrollan cdigos, valores o polticas para guiar el comportamiento de los negocios. Sera ilgico pensar que el simple hecho de tener un cdigo de tica solucionar cualquier dilema tico que una empresa pueda enfrentar. De hecho, la mayor parte de las empresas que experimentan problemas legales o ticos casi siempre tienen establecidos cdigos y

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programas de este tipo. A menudo, el problema es que los directivos, as como la cultura corporativa en general, no han integrado estos cdigos, valores y normas en la toma de decisiones cotidianas. Por ejemplo, antes de enfrentar sus problemas, Tyco tena un programa de tica y era miembro de la Ethics Officers Association. Por desgracia, el programa nunca estuvo activo en Tyco y los directivos se involucraron en una conducta equivocada que dio como resultado la prdida total de la confianza del pblico en la empresa. Cdigos de conducta La mayor parte de las empresas Iniciaron el proceso de establecer programas de tica organizacionales mediante el desarrollo de cdigos de conducta (tambin llamados cdigos de tica), que son declaraciones formales que describen lo que una organizacin espera de sus empleados. Segn una encuesta que realiz el Ethics Resource Center, 79 por ciento de los empleados informaron que su empresa tena normas de conducta tica en los negocios en forma de un cdigo de tica, una poltica sobre la tica o lineamientos sobre el comportamiento apropiado en los negocios. Estos cdigos comprenden situaciones muy diversas, desde las operaciones internas hasta las presentaciones de ventas y las prcticas de divulgacin financiera. Un cdigo de conducta tica tiene que reflejar el deseo de la junta directiva y de la alta gerencia de que la organizacin cumpla con los valores, reglas y polticas que apoyan un clima tico. En el desarrollo de un cdigo de conducta deben participar la junta directiva, el presidente y los altos gerentes que lo van a implementar. Es necesario recurrir al personal legal para tener la seguridad de que el cdigo evala en forma correcta las reas de riesgo clave y de que las normas que contiene reducen los problemas legales potenciales. Un cdigo de conducta que no toma en cuenta actividades de alto riesgo especificas de las operaciones cotidianas es inadecuado para mantener las normas que evitan los comportamientos errneos. La figura 12.4 ilustra las consideraciones clave en el desarrollo y la implementacin de un cdigo de conducta tica. Como empresa multinacional, Texas Instruments fabrica computadoras, calculadoras y otros productos de alta tecnologa. Su cdigo de tica se parece al de muchas otras organizaciones y se ocupa de asuntos relacionados con polticas y procedimientos; leyes y regulaciones gubernamentales; relaciones con los clientes, proveedores y competidores; la aceptacin de regalos, viajes y diversiones; contribuciones polticas; informe de gastos: pagos de negocios; conflictos de intereses; inversin en acciones de TI; manejo de informacin de propietario y secretos comerciales; uso de empleados y activos de tecnologa de TI para realizar el trabajo personal; relaciones con funcionarios y organismos gubernamentales; y el cumplimiento con el cdigo. El cdigo de TO enfatiza que el comportamiento tico es crucial para mantener el xito a largo plazo y que cada individuo es responsable de cuidar la integridad de la empresa. El prembulo del cdigo de TI establece lo anterior de la siguiente manera:
La reputacin de TI depende de todas las decisiones que tomamos y todas las acciones que emprendemos personalmente cada da. Nuestros valores definen la forma en que vamos a evaluar nuestras decisiones y acciones... y cmo vamos a manejar nuestros negocios. Trabajamos en un ambiente de negocios difcil, exigente y en constante cambio. Juntos creamos un ambiente laboral basado en la Integridad, la Innovacin y el Compromiso. Juntos logramos que nuestra empresa avance en el nuevo siglo... tomando una decisin adecuada a la vez. Estamos preparados para tomar las decisiones difciles o emprender las acciones cruciales... y hacerlo en forma correcta. Nuestros altos estndares nos recompensan con una reputacin envidiable en el mercado actual... una reputacin de integridad, honestidad y confiabilidad. Esta fuerte reputacin tica es un activo visual... y cada uno de nosotros comparte la responsabilidad personal de protegerla, conservarla y mejorarla. Nuestra

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reputacin es un socio fuerte pero silencioso en todas las relaciones de negocios. Al entender y aplicar los valores que presentamos en las pginas siguientes, cada uno de nosotros podr decirse a s mismo y a los dems: "TI es una buena empresa, y una de las razones es que yo formo parte de ella". Debes conocer lo correcto, valorar lo correcto y hacer lo correcto.

FIGURA 12.4

CONSIDERACIONES CLAVE AL DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN CDIGO DE CONDUCTA TICA

1. 2. 3. 4.

Analizar las reas y situaciones de alto riesgo. Establecer los valores y la conducta necesaria para cumplir con las leyes y regulaciones. Los valores son un elemento importante para evitar las faltas de conducta graves. Identificar los valores que se relacionan de manera especfica con los problemas ticos actuales. Considerar los valores que vinculan a la organizacin con una orientacin hacia los grupos de referencia. Tratar de encontrar superposiciones entre los valores organizacionales y aquellos de los grupos de referencia. Hacer que el cdigo de conducta sea fcil de entender proporcionando ejemplos que reflejen los valores. Transmitir el cdigo con frecuencia y en un lenguaje que los empleados entiendan. externos.

5. 6.

7. Revisar el cdigo cada ao con la informacin proporcionada por diversos grupos de referencia internos y

Para estar segura de que sus empleados entienden la naturaleza de la tica de negocios y las normas ticas que la empresa espera que sigan. TI tiene tres publicaciones clave: (1) Standard Policies ana Procedures, (2) The TI Commitment y (3) The Valu and Ethics of TI. A los empleados tambin se les da un minipanfleto que contiene una "prueba rpida de tica" que les ayuda cuando tienen dudas acerca de la tica en situaciones y conductas especficas: La accin es legal? Cumple con nuestros valores? Si lo hicieras, te sentiras mal? Cmo se vera en el peridico? Si sabes que est mal, no lo hagas! Si no ests seguro, pregunta. Sigue preguntando hasta obtener una respuesta.

TI proporciona un nmero telefnico gratuito (1-800-33-ETHIC) al que los empleados pueden llamar en forma annima para informar sobre incidentes de comportamiento no tico o simplemente para hacer preguntas.

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Las investigaciones han descubierto que los cdigos de tica corporativos a menudo tienen de cinco a siete valores o principios centrales adems de descripciones ms detalladas y ejemplos de conductas apropiadas." Existen seis valores centrales que se consideran muy aceptables en cualquier cdigo de conducta tica: (1) confiabilidad, (2) respeto, (3) responsabilidad, (4) justicia, (5) cuidado y (6) conciencia ciudadana. Estos valores no sern efectivos sin la distribucin, la capacitacin y el apoyo de los directivos para convenirlos en parte de la

cultura corporativa y el clima tico. Los empleados necesitan ejemplos especficos de la forma en que estos valores se pueden poner en prctica. Los cdigos de conducta no solucionan todos los problemas ticos que surgen en las operaciones cotidianas, pero ayudan a los empleados y gerentes a manejar los dilemas ticos al recomendar o limitar actividades especficas. Muchas empresas tienen un cdigo de tica, pero en ocasiones no lo transmiten con efectividad. Un cdigo que se publica en un sitio Web o en un manual de capacitacin resulta intil si la empresa no lo pone en prctica todos los das. Al comunicar a los empleados tanto las expectativas de comportamiento apropiado como los castigos que enfrentarn si violan las reglas, los cdigos de conducta reducen la probabilidad de una conducta no tica y, por tanto, mejoran la toma de decisiones ticas. Los cdigos de conducta no tienen que ser tan detallados que tomen en cuenta todas las situaciones, sino que deben proporcionar lineamientos y principios que ayuden a los empleados a lograr los objetivos de tica de la organizacin y a enfrentar los riesgos de numera aceptable. tica en el marketing y liderazgo Cada vez nos convencemos ms de que las culturas ticas surgen de un liderazgo fuerte. Muchas personas estn de acuerdo en que el carcter y el xito de las empresas ms admiradas provienen de su lder. La razn es sencilla: los empleados ven al lder como un modelo de comportamiento aceptable. Como resultado de ello, si la empresa quiere mantener una conducta tica, los directivos deben modelar sus polticas y normas. De hecho, mantener una cultura tica es casi imposible si los directivos no apoyan el comportamiento tico. Por ejemplo, en un esfuerzo por mantener altas las ganancias e incrementar los precios accionarios, muchas empresas participan en la falsificacin de informes de ingresos. Los directivos de estas compaas fomentan este comportamiento porque tienen opciones accionarias y podran recibir paquetes de bonos relacionados con el desempeo de la empresa. Por tanto, los incrementos en los ingresos reportados significan mayores beneficios para los ejecutivos. En el rea de la tica en el marketing, los grandes lderes: (1) crean una meta o visin comn para la empresa, (2) obtienen la "aceptacin" o el apoyo de socios importantes, (3) motivan a los dems a ser ticos, (4) utilizan los recursos que tienen a su disposicin y (5) disfrutan de su trabajo y lo realizan con una tenacidad, una pasin y un compromiso contagiosos. Adems de un liderazgo tico poderoso, una cultura corporativa fuerte que apoya la conducta tica desempea un papel clave al guiar el comportamiento de los empleados. Un estudio en el que participaron 330 000 empleados en 72 empresas estadounidenses indic que los problemas en los sistemas de valores y creencias corporativos provocan "lapsos ticos" con mayor frecuencia que el comportamiento no tico individual. La cultura organizacional, los compaeros de trabajo y los supervisores, as como la oportunidad de participar en un comportamiento no tico influyen en la toma de decisiones ticas. Los tres tipos de influencia se pueden ver afectados por la capacitacin en la tica. La conciencia total de la filosofa de la administracin, las reglas y los procedimientos fortalecen tanto la cultura organizacional como la posicin tica de los compaeros y supervisores. Asimismo, esta conciencia prepara a los empleados en contra de las oportunidades de comportamiento no tico y disminuye la probabilidad de presentar una conducta errnea. Si est diseada de manera adecuada, la capacitacin en la tica garantiza que en una empresa todos: (1) reconocen las situaciones que podran comprender la toma de decisiones ticas, (2) entienden los valores y la cultura de la empresa y (3) pueden evaluar el impacto de las decisiones ticas en la empresa con base en su estructura de valores.

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TICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESEMPEO DE MARKETING Uno de los argumentos ms poderosos para incluir la tica y la responsabilidad social en el proceso de planeacin estratgica es la cada vez mayor evidencia de la existencia de un vnculo entre la responsabilidad social, la tica y el desempeo de marketing. Un clima tico requiere de que los miembros de la organizacin tomen en cuenta los intereses de todos los grupos de referencia, incluidos los clientes, en sus decisiones y acciones. Por tanto, los empleados que trabajen en un clima tico se esforzarn ms por entender mejor las exigencias y preocupaciones de los clientes. Un estudio descubri que el clima tico se relaciona con el compromiso de los empleados con la calidad y la confianza dentro de la empresa. El compromiso de los empleados con la empresa, la lealtad del cliente y la productividad tambin estn relacionados con una mayor responsabilidad social. Estos descubrimientos enfatizan el papel de un clima tico en la creacin de una posicin competitiva fuerte. Cuando los empleados perciben una mejora en el clima tico de su empresa, su compromiso con el logro de estndares de alta calidad tambin aumenta. Estn ms dispuestos a apoyar personalmente las iniciativas de calidad de la empresa. A menudo, estos empleados hablan de los asuntos relacionados con la calidad con otras personas dentro y fuera de la empresa, y experimentan una sensacin de logro personal al ofrecer bienes y servidos de calidad. Estos empleados demuestran un esfuerzo ms all de las expectativas y los requisitos a fin de ofrecer productos de calidad en su trabajo o rea de responsabilidad en particular. Por el contrario, los empleados que trabajan en climas menos ticos tienen un compromiso menor de ofrecer esa calidad. Dichos empleados suelen trabajar slo por el pago, toman descansos ms largos y estn ansiosos por salir de su trabajo todos los das, sin importar si lo terminaron o no. Un clima tico tambin da lugar a una fuerte orientacin hacia el mercado. La orientacin hacia el mercado se refiere al desarrollo de una cultura organizacional que promueve de manera efectiva y eficiente las conductas necesarias para la creacin de un valor superior para los compradores y, por tanto, un desempeo superior continuo por parte de la empresa. Esta orientacin pone en primer lugar los intereses del cliente, pero no excluye los intereses de otros grupos de referencia. Estar orientado hacia el mercado significa fomentar una sensacin de cooperacin y un intercambio abierto de informacin que dan a la empresa una visin ms clara de las necesidades y deseos de sus clientes. Sin un clima tico fuerte, puede surgir una orientacin hacia un lugar de trabaj competitivo. Esta orientacin competitiva fomenta el xito personal, que quiz se logre a costa de la apertura y la cooperacin. La competencia interna entre los empleados podra motivar el logro de niveles de desempeo financiero, sin tomar en cuenta sus efectos potenciales en otros grupos de referencia dentro y fuera de la empresa. Como consecuencia, es poco probable que los empleados tomen en cuenta en sus decisiones las exigencias y preocupaciones de la sociedad, la empresa o sus clientes. Un clima de tica y responsabilidad social tambin da lugar a mayor confianza entre los grupos de referencia de la empresa. El factor ms importante para ganarse la confianza es la percepcin de que la empresa y sus empleados no sacrifican sus normas de integridad. En un clima laboral tico,, los empleados pueden esperar que sus compaeros y superiores los traten con respeto y consideracin. Adems, las relaciones de confianza con los grupos de referencia externos clave contribuyen a una mayor eficiencia y productividad en la cadena de abastecimiento, as como una mayor sensacin de lealtad entre los clientes de la empresa. Un estudio que realiz Cone/Roper inform que tres de cada cuatro clientes dijeron que evitaban o se negaban a comprar en ciertos negocios. El servicio deficiente es la razn nmero uno mencionada, pero la conducta del negocio es la segunda razn por la que los clientes evitan

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empresas especficas. Despus del derrame petrolero de Exxon en Valdez, ciertos grupos y ciudadanos individuales boicotearon en forma agresiva a la empresa debido a su respuesta ante el desastre ambiental. De modo similar, muchos clientes dejaron de comprar Chicken of the Sea y los productos de atn de la competencia cuando esas empresas se negaron en un principio a pedir a sus proveedores de atn que adoptaran las prcticas de pesca amigables con los delfines. Las investigaciones indican una estrecha relacin entre la responsabilidad social y la lealtad de los clientes y el hecho de que los clientes sigan comprando a las empresas que consideran que hacen lo correcto. Una encuesta que llev a cabo Walker Research revel que 88 por ciento de los clientes es ms probable que compren a una empresa que es socialmente responsable y que tiene conciencia ciudadana; en casos en los que la calidad, el servicio y el precio son iguales a aquellos de los competidores." Una explicacin de lo anterior puede ser que las empresas que tienen conciencia ciudadana responden mejor a las preocupaciones de los clientes y estn dedicadas a tratarlos en forma justa. Al medir la satisfaccin del cliente, mejorar la calidad y la seguridad de los productos en forma continua y hacer que la informacin para el cliente sea accesible y fcil de entender, es ms probable que las empresas ticas y socialmente responsables cubran las necesidades de sus clientes de manera efectiva. Las empresas que no desarrollan estrategias y programas para incorporar la tica y la responsabilidad social en su cultura organizacional pagan el precio con un desempeo de marketing deficiente, los costos potenciales de demandas civiles o criminales y una publicidad negativa daina cuando el pblico descubra sus actividades cuestionables. Por otra parte, las empresas que incorporan la tica y la responsabilidad social en sus planes estratgicos podran experimentar un mejor desempeo en marketing. Por desgracia, debido a que muchas empresas no consideran que la tica y la responsabilidad social formen parte del desempeo organizacional, no creen que sea necesario considerarlas en el proceso de planeacin estratgica. Los individuos tambin tienen ideas diferentes en cuanto a lo que es tico y a lo que no es tico, por lo que confunden la necesidad de la tica en el lugar de trabajo con el derecho de mantener sus valores personales. Aunque el concepto de la tica es motivo de controversias, es posible y adecuado incluir la tica y la responsabilidad social en el proceso de planeacin. INCORPORACIN DE LA TICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA PLANEACIN ESTRATGICA Muchas empresas integran la tica y la responsabilidad social en la planeacin estratgica a travs de programas o iniciativas de integridad que convierten el cumplimiento de las leyes, la tica y la responsabilidad social en un esfuerzo de toda la organizacin. Estos programas establecen, comunican y vigilan los valores ticos y requisitos legales de la empresa a travs de cdigos de conducta, oficios de tica, programas de capacitacin y auditoras. Aunque muchas empresas invierten tiempo y esfuerzo considerables en la creacin de cdigos de conducta propios, otras no lo hacen. La figura 12.5 resume el cdigo de conducta que desarroll la American Marketing Association y que es uno de los cdigos profesionales de mayor aceptacin en el mundo. La figura 12.6 muestra el cdigo de tica de la AMA para el marketing en Internet. Los Federal Sentencing Guidelines for Organizations (FSGO), que el Congreso aprob en 1991, se codificaron en incentivos legales para las organizaciones que desarrollen programas ticos y legales para detectar y evitar las conductas negativas. Los FSGO establecen que los

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empleados y las empresas que les dan trabajo son responsables de las violaciones a las leyes federales (antes de 1991, la leyes castigaban sobre todo a los empleados por considerarlos directamente responsables de la ofensa). Las empresas que no desarrollan programas efectivos pueden incurrir en castigos severos si sus empleados violan la ley. Segn las leyes, varias empresas (entre las que se incluyen Daiwa Bank of Japan y Archer Daniels Midland) han tenido que pagar multas de ms de 100 millones de dlares por las actividades ilegales de sus empleados. Sin embargo, las compaas que emprenden acciones para establecer normas ticas y legales, evitando as las faltas de conducta en primer lugar, podran recibir castigos menores en caso de que uno de sus empleados viole las leyes. Para evitar estos castigos, una empresa debe desarrollar valores corporativos, poner en prctica un cdigo de tica propio, tratar de evitar las conductas negativas y, en pocas palabras, tener conciencia ciudadana. La Figura 12.7 ofrece un panorama general de los tipos de conductas negativas y castigos en los que las empresas pueden incurrir segn los FSGO.
FIGURA 12.5 CDIGO DE TICA DE LA AMERICAN MARKETING ASSOCIATION Los miembros de la American Marketing Association estn comprometidos con una conducta tica profesional y se renen para firmar este Cdigo de tica que comprende los temas siguientes: Responsabilidades para el mercadlogo Los mercadlogos deben aceptar la responsabilidad de las consecuencias de sus actividades y esforzarse lo ms posible por asegurarse de que sus decisiones, recomendaciones y acciones funcionan para identificar, cubrir y satisfacer a todos los pblicos relevantes: clientes, organizaciones y la sociedad. La Conducta Profesional de los mercadlogos debe estar guiada por: 1. La regla bsica de la tica profesional: no hacer ningn dao en forma consciente; 2. La adherencia a todas las leyes y regulaciones aplicables; 3. La representacin precisa de su educacin, capacitacin y experiencia; y 4. El apoyo activo, la prctica y la promocin de su Cdigo de tica. Honestidad y justicia Los mercadlogos deben conservar y aumentar la integridad, el honor y la dignidad de la profesin de marketing: 1. Siendo honestos al servir a los clientes, empleados, proveedores, distribuidores y al pblico en general; 2. Al no participar en forma consciente en ningn conflicto de intereses sin previo aviso a todas las partes involucradas; y 3. Al establecer cuotas equitativas que incluyan el pago o el cobro de una compensacin normal, acostumbrada y/o legal por los intercambios de marketing. Derechos y obligaciones de las partes en el proceso de intercambio de marketing Los participantes en el proceso de intercambio de marketing deben esperar que: 1. Los productos y servicios ofrecidos sean seguros y se adapten a los usos para los que estn diseados; 2. La comunicacin acerca de los productos y servicios ofrecidos no sea engaosa; 3. Todas las partes tratan de cumplir de buena fe con sus obligaciones financieras y de otro tipo; y 4. Existen mtodos internos apropiados para un ajuste equitativo y/o la correccin de los problemas relacionados con tas compras. Se entiende que lo anterior incluye, pero no se limita a las siguientes responsabilidades del mercadlogo: En el rea de desarrollo y manejo del producto: explicar todos los riesgos sustanciales relacionados con el uso del producto o el servicio; identificar cualquier sustituto del producto que cambie en forma material el producto o el impacto de la decisin de compra del consumidor; identificar las caractersticas que aumentan el costo. En el rea de las promociones: evitar la publicidad falsa y engaosa; rechazar las manipulaciones que ejercen mucha presin o las tcticas de ventas engaosas; evitar las promociones de ventas que utilizan el engao o la manipulacin. En el rea de la distribucin:

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 evitar manipular la disposicin de un producto con propsitos de explotacin; evitar el uso de la coercin en el canal de marketing; evitar el ejercicio de una influencia indebida sobre la opcin del revendedor de manejar un producto. En el rea de precios: evitar la participacin en la fijacin de precios; evitar la prctica de los precios predatorios; revelar el precio total relacionado con cualquier compra. En el rea de la investigacin de mercados: prohibir la venta o la recopilacin de fondos ocultos bajo la realizacin de una investigacin; mantener la integridad de la investigacin al evitar la representacin equivocada o la omisin de datos pertinentes; tratar en forma justa a clientes externos y proveedores. Relaciones organizacionales Los mercadlogos deben estar conscientes de la forma en que su comportamiento influye o tiene un impacto en la conducta de otras personas en las relaciones organizacionales. No deben exigir fomentar ni aplicar la coercin para obtener un comportamiento no tico en sus relaciones con otras personas como empleados, proveedores o clientes. 1. Aplicar la confidencialidad y el anonimato en las relaciones profesionales en las que se maneja informacin privilegiada; 2. Cumplir con sus obligaciones y responsabilidades en los contratos y acuerdos mutuos en forma oportuna; 3. Evitar tomar el trabajo de otras personas, todo o en partes, y presentarlo como propio o beneficiarse directamente con l sin una compensacin ni el consentimiento del creador o propietario; y 4. Evitar la manipulacin para sacar ventaja de situaciones que maximizan el bienestar personal de forma que evite o dae la organizacin de otras. A cualquier miembro de la AMA que se le descubra violando cualquiera de las clusulas de este Cdigo de tica se le suspender o revocar la membresa de la Asociacin.
Fuente: Reimpresin con autorizacin de http://www.marketingpower.com/live/contentll75.php. la American Marketing Association,

FIGURA 12.6

EL CDIGO DE TICA DE LA AMA PARA EL MARKETING EN INTERNET

Prembulo Internet, que incluye la comunicacin entre computadoras en lnea, es cada vez ms importante para las actividades de marketing, ya que ofrece intercambios y acceso a tos mercados de todo el mundo. La capacidad de interactuar con los grupos de referencia ha creado nuevas oportunidades y riesgos para el marketing que en la actualidad no se consideran de manera especfica en el Cdigo de tica de la American Marketing Association. El Cdigo de tica de la American Marketing Association para el marketing en Internet ofrece una gua adicional sobre la responsabilidad tica en esta rea dinmica del marketing. La American Marketing Association est comprometida con la conducta profesional tica y ha adoptado estos principios para utilizar Internet, incluidas las actividades de marketing en lnea para las que se usan redes de computadoras. Responsabilidades generales Los mercadlogos que utilizan Internet deben evaluar y hacerse responsables de las consecuencias de sus actividades. La conducta profesional de estos mercadlogos se debe guiar por: 1. El apoyo de la tica profesional para evitar el dao protegiendo los derechos de privacidad, propiedad y acceso. 2. La adherencia a todas las leyes y regulaciones aplicables evitando el uso ilegal del marketing por Internet, ya sea por correo, telfono, fax o algn otro medio. 3. Una mayor conciencia de los cambios en las regulaciones relacionadas con et marketing en Internet 4. La comunicacin efectiva con los miembros de la organizacin acerca de los riesgos y polticas relacionados con el marketing en Internet, siempre que sea apropiado. 5. El compromiso de la organizacin con las prcticas ticas en Internet comunicadas a los empleados, clientes y grupos de referencia relevantes. Privacidad La informacin recopilada de tos clientes debe ser confidencial y slo debe utilizarse para los propsitos expresados. Todos los datos, en especial la informacin confidencial sobre el diente, deber protegerse del

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acceso no autorizado. Es preciso respetar los deseos que expresan las personas acerca de la recepcin de mensajes de correo electrnico no solicitados. Propiedad La informacin que se obtenga de fuentes en Internet deber ser autorizada y registrada en forma apropiada. La propiedad de la informacin se deber proteger y respetar. Los mercadlogos debern respetar la integridad y la propiedad de los sistemas de computadoras y redes. Acceso Los mercadlogos deben tratar como confidencial el acceso a cuentas, contraseas y otro tipo de informacin, y slo debern examinar o revelar el contenido cuando as lo autorice la parte responsable. La integridad de los sistemas de informacin de otras personas se deber respetar en cuanto a la publicacin de la informacin, la publicidad o los mensajes.
Fuente: Reimpresin con autorizacin de http://www.marketingpower.com/live/contentll75.php. la American Marketing Association,

El plan de marketing debe incluir los elementos distintivos de tica y responsabilidad social que determinen los gerentes de marketing de alto nivel. Es preciso desarrollar una estrategia de marketing y planes de implementacin que reflejen una comprensin de: (1) las consecuencias ticas y sociales de las decisiones estratgicas y (2) los valores de los miembros y grupos de referencia de la organizacin. Para ayudar a garantizar el xito, los directivos deben demostrar su compromiso con el comportamiento tico y socialmente responsable a travs de sus acciones, pues las palabras no son suficientes. Al final, un plan de marketing que ignora la responsabilidad social o permanece en silencio en cuanto a los requisitos ticos deja la gua del comportamiento tico y socialmente responsable al grupo de trabajo, que se arriesga a tener problemas ticos y daar a la empresa.
FIGURA 12.7 FRECUENCIA DE LAS CONDUCTAS NEGATIVAS Y LOS CASTIGOS DE ACUERDO CON LOS FEDERAL SENTENCING GU1DELINES FOR ORGAN1ZATIONS
Nmero de impresas a las que se les orden pagar Ninguna Slo Multa e Multa Slo multa multa ni indemnizacin indemnizacin promedio indemnizacin 4 1 9 4 $834 853 112 39 80 16 $57 250 1928 3626 604 264 $387 795 137 500 74 41 $58 112 486 517 146 71 $36 188 239 85 220 20 $76 381 533 157 188 12 $1 725 724 337 148 122 20 $1 081 882 9969 24 361 2 $7 310 53 24 31 17 10 25 86 37 43 30 3 5 $24 149 $16 979 $9 410

Delito primario

Antimonopolio Soborno Fraude Desfalco Falsificacin Evasin de impuestos Lavado de dinero Fraude organizado Inmigracin Delitos contra el medio ambiente o los animales Alimentos y medicamentos Derechos civiles

Fuente: 2001 Sourcebook of Federal Sentencing Statistics, U.S. Sentencing Commission, Tabla 15, http://www.ussc.gov/ANNRPT/2001/SBTOC01.htm.

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PUNTOS IMPORTANTES DEL CAPTULO 12 La tica en el marketing y la responsabilidad social: Han adquirido mayor importancia durante los ltimos aos, ya que muchas empresas han visto destruidos su imagen, su reputacin y sus esfuerzos de marketing debido a los problemas en estas reas. Se han convertido en una necesidad en vista de las exigencias de los grupos de referencia y los cambios en las leyes federales. Mejoran el desempeo de marketing y aumentan las utilidades. Son consideraciones importantes en el desarrollo de la estrategia de marketing.

La responsabilidad social: Es un concepto amplio que se relaciona con la obligacin por parte de una organizacin de maximizar sus impactos positivos en la sociedad, al tiempo que minimiza sus impactos negativos. Incluye la responsabilidad econmica de obtener una utilidad para servir a los grupos de referencia, empleados y la comunidad en general. Incluye la responsabilidad legal de obedecer las leyes- y regulaciones. Comprende la responsabilidad tica de cumplir con los principios y normas que definen una conducta aceptable segn la determinan el publico, los reguladores gubernamentales, los grupos de inters privados, los competidores y la empresa misma. Incluye la responsabilidad filantrpica de aumentar el impacto general positivo de la empresa en la sociedad, la comunidad local y el medio ambiente. La tica en el marketing: Comprende los principios y normas que guan el comportamiento de individuos y grupos al tomar las decisiones de marketing. Requiere que tanto las organizaciones como los individuos acepten la responsabilidad de sus acciones y cumplan con los sistemas de valores establecidos. Puede dar lugar a violaciones de la confianza pblica al no cumplir con las normas de tica. Comprende decisiones complejas y detalladas en las que quiz no est muy claro cul es la conducta correcta. Se ocupa de las experiencias y decisiones que se toman en el trabajo, que pueden ser muy diferentes de las decisiones ticas que se toman fuera de ste. Entra en accin siempre que una actividad hace que los gerentes, empleados o clientes en un mercado meta se sientan manipulados o engaados. Las prcticas engaosas en el marketing: Incluyen el fraude o cualquier comunicacin falsa que engae, manipule u oculte un hecho con el objeto de crear una falsa impresin. Comprenden afirmaciones o declaraciones exageradas acerca de un producto o una empresa, que no es posible respaldar. Incluyen las afirmaciones ambiguas, en las que las frases son tan vagas que el espectador, lector o interlocutor deben descifrar el mensaje que el publicista trata de comunicar. Comprenden los problemas con las etiquetas de los productos, como las afirmaciones falsas o vagas en el paquete de un producto.

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Incluyen los abusos en las ventas, como el hecho de engaar intencionalmente a los clientes ocultando alguna verdad. Casi siempre estn reguladas por las empresas mismas, por asociaciones industriales o comerciales.

La toma de decisiones ticas: No slo la determinan los antecedentes de un individuo, sino tambin de las otras personas con las que ste se relaciona en el ambiente de trabajo. Se ve afectada por la combinacin de valores personales, la oportunidad de comportarse de manera no tica y la exposicin a otras personas que se comportan en forma tica o no tica. Est estrechamente relacionada con la cultura de la empresa y su clima tico. Slo puede mejorar cuando la empresa desarrolla planes y estructuras que tomen en cuenta las consideraciones ticas. Es ms probable que ocurra cuando un lder fuerte modela las normas de tica.

Un cdigo de conducta tica: Es una declaracin formal que describe lo que una organizacin espera de sus empleados. No es un medio efectivo de controlar el comportamiento tico a menos que est integrado a la toma de decisiones cotidianas. No es realmente efectivo a menos que cuente con el apoyo total de los directivos. Debe reflejar el deseo de los directivos de que la organizacin cumpla con los valores, las reglas y las polticas que apoyan un clima tico. Debe tener seis valores centrales: (1) confiabilidad, (2) respeto, (3) responsabilidad, (4) justicia, (5) cuidado y (6) conciencia ciudadana. No resuelve todos los problemas ticos enfrentados en las operaciones cotidianas, pero ayuda a empleados y gerentes a manejar los dilemas ticos al recomendar o limitar actividades especificas.

La conexin entre la tica y el desempeo de marketing: Puede provocar que los empleados se sientan ms motivados para servir a los clientes, ms comprometidos con la empresa, ms comprometidos con las normas de alta calidad y ms satisfechos con su trabajo. Puede hacer que los clientes se vuelvan ms leales a la empresa y aumenten las compras que hacen a sta. Puede hacer que la empresa adopte una mayor orientacin hacia el mercado. Puede dar lugar a una mayor confianza entre los grupos de referencia de la empresa. El factor ms importante que contribuye al aumento de la confianza es la percepcin de que la compaa y sus empleados no sacrifican sus normas de integridad. Es tan fuerte que las empresas que no desarrollan estrategias y programas para incorporar la tica y la responsabilidad social en la cultura de su organizacin pagan el precio con un desempeo de marketing deficiente, los costos potenciales de los litigios civiles o criminales y el dao que causa la publicidad negativa cuando el pblico descubre sus actividades cuestionables.

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La conexin entre la tica y la planeacin estratgica: Casi siempre se lleva a cabo a travs de programas de tica o iniciativas de integridad que convierten el cumplimiento de la leyes, la tica y la responsabilidad social en un esfuerzo en el que participa toda la organizacin. Se ha vuelto mucho ms importante desde la revisin de los Federal Sentencing Guidelines for Organizations en 1991. Es vital si las empresas quieren evitar los castigos por las violaciones a la tica segn las clusulas de los Federal Sentencing Guidelines. Para evitar estos castigos, una empresa debe desarrollar valores corporativos, poner en prctica un cdigo de tica propio, tratar de evitar las conductas negativas y, en pocas palabras, tener conciencia ciudadana. Se debe establecer de manera explcita en el plan de marketing.

PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Por qu la tica en el marketing es una consideracin estratgica para las decisiones en una organizacin? Quin es ms importante para el manejo de la tica en el marketing: el individuo o el liderazgo de la empresa? Explique su respuesta. 2. Por qu en la actualidad observamos mayores evidencias de la extensin de los dilemas de tica en el marketing en las empresas? Es necesario obtener la cooperacin de los gerentes de marketing para aumentar los ingresos y las ganancias en una corporacin? 3. Cul es la relacin entre la tica en el marketing y el desempeo de una organizacin? Cules son los elementos de un programa tico fuerte para apoyar un marketing responsable y una estrategia de marketing exitosa? EJERCICIOS 1. Visite el sitio Web de la Federal Trade Commission (http://www.ftc.gov). Cul es la misin actual de la FTC? Cules son las reas principales de las que la FTC es responsable? Revise los comunicados de prensa de la FTC durante los ltimos dos meses. Con base en ellos, cules parecen ser los principales problemas ticos del marketing en la actualidad? 2. Visite el sitio Web de Better Business Bureau (http://www.bbbonline.org). Revise los criterios para los BBB Marketplace Torch Awards. Cules son las actividades de marketing ms importantes que una empresa necesita realizar para recibir este premio? 3. Observe varios anuncios impresos, por televisin, en el Web o en exteriores y trate de encontrar uno que usted crea que resulta cuestionable desde una perspectiva tica. Defienda la razn por la que cree que el anuncio es cuestionable desde el punto de vista de la tica.

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CASO 1

Napster 2.0
El gato esta de regreso
UNA BREVE HISTORIA DE NAPSTER Napster fue idea de Shawn Fanning, un estudiante de primer ao de la Northeastem University que abandon sus estudios para desarrollar una tecnologa que permite intercambiar msica en Internet. Napster, que inici sus operaciones el 1 de junio de 1999, permita a los usuarios de computadoras compartir copias digitales de alta calidad (MP3) de grabaciones de msica a travs de Internet mediante el uso de su software patentado MusicShare. En realidad, Napster no guardaba las grabaciones en sus computadoras, sino que proporcionaba un ndice de todas las canciones disponibles en las computadoras de los socios que estaban registrados en el servicio. Napster funcionaba como una especie de depsito en el que los socios podan realizar bsquedas por artista o ttulo de cancin, e identificar los MP3 que les interesaban a fin de poder bajarlos del disco duro de otro socio. Napster se convirti en uno de los sitios ms populares de Internet, captando alrededor de 15 millones de usuarios en poco ms de un ao. De hecho, tantos estudiantes bajaban canciones de Napster que muchas universidades no tenan otra opcin que bloquear el sitio en sus sistemas con el objeto de recuperar ancho de banda. Desde el principio, el servicio de Napster levant controversias por ser tan popular. Apenas un ao despus de su lanzamiento, la Recording Industry Association of Amrica (RIAA), que representa a las principales grabadoras de discos como Universal Music, BMG, Sony Music, Warner Music Group y EMI, demand a Napster. La RIAA afirmaba que el servicio de Napster violaba las leyes de derechos de autor al permitir a los usuarios intercambiar grabaciones de msica sin costo alguno. La RIAA tambin trat de conseguir un requerimiento judicial para detener la transferencia de canciones protegidas con derechos de autor, as como los daos por los ingresos perdidos. La RIAA argumentaba que el intercambio de canciones a travs de Napster y empresas similares costaba a la industria de la msica ms de 300 millones de dlares en ventas perdidas. Unos meses despus de que la RIAA present la demanda, Metallica, un grupo de heavy metal, y la estrella del rap Dr. Dre present demandas separadas en las que acusaba a Napster de violar las leyes de derechos de autor y de fraude organizado. Lars Ulrich, baterista de Metallica, le dijo al comit del Senado que los usuarios de Napster bsicamente robaban al grupo cada vez que descargaban una de sus canciones.

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El 26 de julio de 2000, la Juez de Distrito de Estados Unidos Marilyn Patel, otorg a la RIAA el requerimiento judicial y orden a Napster que dejara de poner a la disposicin de los usuarios grabaciones protegidas con derechos de autor para su transferencia, lo que provocara la clausura del servicio al eliminar su caracterstica ms popular. Sin embargo, el 28 de julio de 2000, slo nueve horas antes de que Napster cerrara, la Corte de Apelacin del Noveno Circuito detuvo la orden, otorgando a Napster un aplazamiento de ltimo minuto hasta que las demandas se sometieran a juicio.

En su lucha contra la RIAA, Napster recurri a tres resoluciones aprobadas sobre la violacin a los derechos de autor para apoyar su defensa: Sony Betamax, la 1992 Audio Home Recording Act y la 1998 Digital Millennium Copyright Act. En el caso de Sony Betamax, la Motion Picture Association of Amrica (MPAA) present una demanda en contra de Sony por el temor a que su nueva tecnologa para grabar en video diera lugar a la produccin generalizada de pelculas. Aunque una corte menor encontr a Sony culpable de violacin a los derechos de autor, la Suprema Corte de Estados Unidos revoc la decisin, afirmando que una nueva tecnologa debe ser "capaz de ofrecer usos que no representen ninguna violacin a fin de contar con la proteccin de la ley". Como la tecnologa MP3 de Napster tena usos legtimos, Napster argument que debera tener la misma proteccin que Sony. Napster tambin busc aplicar la 1992 Audio Home Recording Act (AHRA), que permite a la gente copiar msica para uso personal. La ley, que se promulg en respuesta al desarrollo de grabadoras de cintas de audio digitales, se aprob antes de la revolucin de Internet. Los defensores de Napster afirmaban que la ley se aplica a las transferencias de msica porque la msica copiada era para uso personal y no para su redistribucin con fines de lucro. Sin embargo, muchos otros, entre ellos el Departamento de Justicia de Estados Unidos, no estuvieron de acuerdo con lo anterior porque esta ley se basa en cintas de audio digitales y no en archivos de msica distribuidos a travs del Web. La 1998 Digital Millennium Copyright Act (DMCA) otorg inmunidad a los proveedores del servicio de Internet por las acciones de sus clientes. Los abogados de Napster argumentaban que la empresa estaba bien protegida contra las acusaciones de violacin a las leyes de derechos de autor, porque funcionaba como un mecanismo de bsqueda y no participaba en forma directa en el intercambio de msica. Sin embargo, segn la comunidad legal, "Napster no emprende las acciones legales obligatorias para los mecanismos de bsqueda en relacin con las violaciones a los derechos de autor". A pesar de sus afirmaciones, Napster fue declarada culpable de violacin directa de las grabaciones musicales de la RIAA, y la resolucin se apel el 12 de febrero de 2001. La Corte de Distrito de Apelaciones refut todas las tcticas de defensa de Napster y orden a la compaa detener la prctica de permitir a sus millones de usuarios bajar y compartir material protegido con derechos de autor, sin una compensacin apropiada para sus propietarios. La corte determin que la Audio Home Recording Act era irrelevante porque no abarca la transferencia de archivos MP3 ni los dispositivos de grabacin de audio digital. La corte tambin rechaz la posibilidad de que Napster pudiera recurrir a la Digital Millennium Copyright Act, afirmando que esta ley no incluye a los infractores contribuyentes. Como respuesta a la resolucin, Hank Barry, director general de Napster y Shawn Fanning, fundador de Napster, hicieron algunas declaraciones en pblico, afirmando que seguan comprometidos con la bsqueda de una solucin para la controversia que contara con el apoyo de la industria, como un servicio basado en membresas. Asimismo, reconocieron que las negociaciones con Bertelsmann AG ampliaron y mejoraron Napster con la meta de prohibir las transferencias de msica de piratera y contar el nmero de transferencias de canciones a fin de pagar a los artistas en forma apropiada.

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Das despus, Napster ofreci mil millones de dlares a la industria grabadora por retirar la demanda. Segn la propuesta, se pagaran a Sony, Warner, BMG, EMI y Universal 150 millones de dlares anuales durante los primeros cinco aos, con 50 millones de dlares anuales destinados para las marcas independientes. Sin embargo, los ejecutivos de la industria grabadora se negaron a aceptar la propuesta de Napster, explicando que no estaban dispuestos a retirar la demanda si Napster no cerraba sus operaciones. Sin embargo, el servicio no lleg a este punto, porque al hacerlo podra haber violado los derechos de los artistas que le haban

dado la autorizacin de manejar su msica. Pero la compaa tuvo que bloquear todas las canciones en una lista de 5000 piezas que proporcion la RIAA. A fines de septiembre de 2001, Napster acord pagar 26 millones de dlares por la distribucin anterior de msica no autorizada y present la propuesta de permitir a los compositores y msicos distribuir su msica en Napster cobrando una cuota. Esta propuesta cubra hasta 700 000 canciones, pero Napster todava necesitaba un acuerdo antes de poder distribuir msica en forma legal. Sin embargo, con los intentos fallidos de llegar a un compromiso apropiado con la industria grabadora y los gastos legales cada vez ms elevados, la empresa pidi la reorganizacin del captulo 11 en junio de 2002, como un ltimo esfuerzo por llegar a un acuerdo con Bertelsmann AG, el socio estratgico de Napster. La gota que derram el vaso para Napster se present el 3 de septiembre de 2002, cuando un juicio de bancarrota en Delaware bloque la venta de la compaa a Bertelsmann y estableci que las negociaciones con la empresa de medios alemana no se haban hecho de buena fe. Bertelsmann acord pagar a los acreedores 8 millones de dlares por los activos de Napster. Segn la declaracin de bancarrota, al 30 de abril de 2002, la empresa tena activos de 7.9 millones de dlares y deudas de $101 millones. Poco despus de la resolucin del juez, Napster despidi a casi todo su personal que estaba formado por 42 empleados y procedi a convertir su reorganizacin del captulo 11 en una liquidacin del captulo 7. se pareca ser el fin de Napster, ya que casi todos pensamos que la empresa cerrara sus puertas para siempre. LA VIABILIDAD DE LA DISTRIBUCIN DE MUSICA EN LINEA Los problemas de Napster no surgieron tanto por la compaa en s, sino por la incapacidad de la industria grabadora de adaptarse a los avances en la tecnologa y a las preferencias de los clientes en constante cambio. Las principales marcas de msica no se haban ocupado mucho de la distribucin en lnea, pero Napster las super y lo hizo con gran eficiencia. Al investigar los efectos de la distribucin de msica en lnea, surgieron algunos patrones interesantes: Un estudio que realiz Jpiter lleg a la conclusin de que la gente que baja msica de Internet es 15 por ciento ms probable que compre msica a travs de los canales normales. Otra encuesta que llevaron a cabo la Digital Media Association y Yankelovich Partners demostr que, de los entrevistados que haban bajado msica de una fuente en lnea, 66 por ciento dijeron que escucharon una cancin en lnea y ms adelante compraron un CD que la inclua. Una encuesta que realiz Wharton School of Business lleg a la conclusin de que 70 por ciento de los socios de Napster reportaron haber utilizado el servicio para bajar muestras de msica antes de comprarla.

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Muchos dueos de tiendas de discos en realidad observaron un incremento en las ventas de msica durante la controversia de Napster. Como dijo uno de ellos: "Nuestras ventas aumentaron 19 por ciento en comparacin con el ao pasado debido a toda la publicidad... siempre que abres un peridico o revista lees un encabezado sobre Napster. Nunca habamos tenido tanta publicidad gratuita. La msica causa emocin otra vez.

Algunos estudios indicaron que los universitarios no eran los ladrones que todos crean, pues 27 por ciento de ellos nunca haba utilizado Napster ni servicios similares. En contra de la creencia popular, los estudiantes universitarios no son los nicos admiradores de los sitios de msica en lnea. De hecho, Media Metrix descubri que, en junio de 2000 los adultos mayores de 50 aos representaron 17 por ciento de los visitantes en sitios de msica, un incremento de 92 por ciento en un ao.

En ambos lados de la controversia, era evidente que la distribucin de msica en lnea haba llegado para quedarse. Slo era cuestin de tiempo para poder llegar a un compromiso entre los estudios de grabacin, los artistas y los proveedores de msica estilo Napster. Sin embargo, quedaron pendientes algunos aspectos delicados. En primer lugar, ni siquiera los servicios en los que los usuarios pagan por cada transferencia son inmunes a la piratera. Como resultado de ello, la industria grabadora quera desarrollar una tecnologa que evitara a los usuarios intercambiar archivos por s mismos incluso despus de realizar una compra legtima. La industria tambin quera limitar el nmero de veces que una cancin se poda bajar y copiar, a fin de proteger a los artistas. Las sugerencias incluan el uso del MD5, una huella digital, o el uso de software que vigila los patrones de sonido para detectar las copias ilegales. Otro aspecto era el desarrollo de un modelo de ingresos. Los archivos MP3 deberan estar disponibles en forma individual, como un solo archivo en un lbum completo o ambas cosas? El precio se deba fijar con base en cada transferencia o mediante una cuota de suscripcin mensual para transferencias ilimitadas? A finales de 2002, Roxio, una empresa muy conocida por su software para quemar CD, compr el nombre y los activos de Napster. Poco despus, Roxio anunci sus intenciones de volver a abrir Napster como un servicio gratuito a finales de 2003. Mientras tanto, otros proveedores de contenido ponan en orden sus asuntos. Uno de los primeros en hacerlo fue AOL, que en febrero de 2003 lanz MusicNet, servicio que ofreca 20 flujos de msica y 20 transferencias por $3.95 al mes. Pero el acontecimiento ms importante para la msica en lnea fue el lanzamiento de iTunes de Apple en abril de 2003.
Hoy, Apple anunci su iTunes Music Store, una nueva tienda en lnea que permite a los clientes encontrar, comprar y bajar la msica que quieren con un precio de 99 centavos de dlar por cancin, sin cuotas de suscripcin. iTunes Music Store, que se integra con iTunes 4 (que tambin se lanz al mercado hoy), ofrece derechos de uso personal "innovadores", que incluyen la capacidad de quemar canciones en un nmero ilimitado de CD para uso personal, escuchar canciones en un nmero ilimitado de iPods, reproducir canciones hasta en tres computadoras Mac y usar las canciones en cualquier aplicacin de la Mac, entre ellas iPhoto, iMovie e iDVD. iTunes Music Store ofrece ms de 200 000 canciones de empresas de msica entre las que se incluyen BMG, EMI, Sony Music Entertainment, Universal y Warner.

El lanzamiento de iTunes por parte de Apple marc el inicio del auge de la msica en lnea. Los siguientes servicios de msica se lanzaron al mercado entre mediados y fines de 2003: Rhapsody (http://www.listen.com), una divisin de RealNetworks, cuyo RealPlayer se encuentra en millones de PC. Rhapsody ofrece 400 000 canciones para su transferencia.

BuyMusic.com (http://www.buymusic.com), subsidiaria de Buy.com que ofrece 327000 canciones para su transferencia.

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MusicMatch (http://www.musicmatch.com), un socio importante de Dell, que instala previamente MusicMatch Jukebox en todas las PC nuevas. MusicMatch ofrece 360000 canciones para su transferencia.

 Lanzamiento de iTunes para Windows por parte de Apple. La tienda iTunes se actualiz y ahora ofrece ms de 500 000 canciones para su transferencia. Los anuncios de que Amazon.com y Wal-Mart entraran en el negocio de msica en lnea. EL GATO REGRESA: LANZAMIENTO DE NAPSTER 2.0 Despus de muchas fanfarrias y emocin, el 29 de octubre de 2003, Roxio revivi Napster como Napster 2.0. El nuevo servicio gratuito ofrece 500 000 canciones para su transferencia (en la actualidad, es el catlogo en lnea ms extenso de la industria) a $0.99 por pista o $9.95 por lbum. Los usuarios tambin pueden pagar $9.95 al mes por msica de flujo ilimitada en sus computadoras de escritorio. Napster estableci varias sociedades con Microsoft, Gateway, Yahoo! y Samsung, que le dieron una ventaja durante su relanzamiento. La sociedad de Napster con Samsung dio lugar a la creacin del Samsung YP-910GS, un reproductor de audio digital de 20 GB totalmente integrado con Napster 2.0. El dispositivo permite a los usuarios transferir canciones de Napster directamente a la unidad a travs de una conexin USB. El reproductor tambin ofrece un transmisor FM integrado que permite a los usuarios reproducir archivos MP3 a travs de un sistema estreo en su casa o auto. EL RETO Aunque nadie sabe lo que el futuro tiene deparado para Napster y otros proveedores de msica en lnea, la capacidad de bajar msica de Internet lleg para quedarse. Su tarea consiste en desarrollar un plan de marketing para Napster que aproveche muchas de sus ventajas, en un esfuerzo por recuperar su dominio en la industria de la msica en lnea. Para ayudarle en esta actividad, las siguientes secciones presentan la primera mitad de un plan de marketing potencial para Napster. Su tarea es actualizar el caso de Napster, aumentar y mejorar las secciones del plan de marketing que aqu presentamos y desarrollar las partes que faltan de ste. Tendr que establecer metas y objetivos para Napster, desarrollar una estrategia de marketing completa e indicar cmo se va a implementar, evaluar y controlar. Este plan de marketing sigue las hojas de clculo para la planeacin de marketing que incluye el apndice A, y usted deber utilizarlas para elaborar la parte restante del plan. PLAN DE MARKETING PARA NAPSTER 2.0 Resumen ejecutivo Este plan de marketing se desarroll para la introduccin del nuevo y mejorado Napster 2.0. Aun cuando Napster fue un xito rotundo hace algunos aos, su operacin se prohibi debido a las violaciones a la ley federal de derechos de autor. Despus de sostener la batalla legal, pudimos llegar a un "acuerdo feliz" con las empresas disqueras y ahora estamos listos para recuperar a nuestros clientes iniciales y atraer a nuevos socios a travs de nuestros servicios de transferencia de msica en lnea. Nuestro plan est diseado para convertir a Napster en el lder de mercado en la industria de la transferencia de msica en lnea. Este plan analiza las metas y objetivos que es posible implementar a fin de llegar a nuestra meta final de ser los mejores en la industria. Hemos recopilado una lista de ideas que ayudarn a aumentar el valor de Napster para los

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consumidores. Si Napster logra un lanzamiento exitoso, tendr el potencial de convertirse en el mejor y ms popular proveedor de msica en los prximos aos. Con el tiempo, a travs de nuestro programa de publicidad y promocin, esperamos recuperar nuestra base de clientes inicial y atraer nuevos clientes. Sabemos que, al final del plan, nuestra participacin en el mercado aumentar de manera significativa. Anlisis de situacin - Anlisis del ambiente interno Metas y objetivos de marketing actuales. Nuestra intencin es establecer una participacin competitiva en el mercado de pago por cancin. Lograremos esta meta si recuperamos la mayor parte de nuestra base de clientes entre los usuarios originales de Napster. Ofreceremos una amplia variedad de msica legal para atraer a nuestros clientes y a nuevos usuarios. Nuestras metas coinciden con la misin de la empresa y reflejan en forma directa el lugar que Roxio quiere ocupar: ser EL lder en la industria de transferencias en lnea. Nuestros objetivos y metas de marketing tambin son consistentes con los cambios en el ambiente externo. Debido a que la RIAA tom medidas en contra de los servicios que permiten compartir archivos, los servicios de transferencia de msica sin costo s han convertido en un riesgo para los amantes de la msica. La facilidad con la que se adquiere la msica, combinada con la presin de la RIAA, hace que nuestro servicio sea muy atractivo para el verdadero amante de la msica, al tiempo que tambin lo es para la industria de la msica. Como seal Cary Sherman, presidente de la RIAA:
sta es otra adicin positiva al mercado legal de la msica en lnea que sigue ofreciendo a sus seguidores oportunidades innovadoras y emocionantes de tener acceso a la msica que quieren. sta es una muy buena noticia para la industria de la msica y en especial para los admiradores de la msica en lnea.

Si tiene xito, Napster va a recuperar la mayor parte de la base de clientes que perdi debido a las demandas legales de la RIAA. Napster sigue siendo el nombre ms conocido en la msica en lnea. Nuestra marca, en combinacin con las licencias de las cinco empresas disqueras ms importantes, nos permitirn competir con los servicios actuales de pago por cancin. Debido a que el lanzamiento de Napster fue en fechas recientes, es difcil medir su desempeo actual. Sin embargo, la industria en general ha mejorado debido a las ramificaciones legales de las demandas de la RIAA. Los clientes se han dado cuenta de que la violacin a los derechos de autor es un problema serio y la industria de la msica utiliza todos los aspectos de la ley para proteger su propiedad. Recursos actuales y anticipados. Napster tiene el respaldo de Roxio, lder industrial en software para quemar CD. Adems, contamos con el apoyo de las cinco marcas disqueras ms importantes y en la actualidad realizamos negociaciones para proteger los derechos de distribucin legal de todas nuestras marcas de discos. Nuestra intencin es convertirnos en el mayor proveedor de msica digital para el consumidor. Por el momento, ofrecemos la mejor seleccin de msica en lnea; sin embargo, reconocemos que no podremos sostener esta ventaja a largo plazo. Al asegurar acuerdos de distribucin con ms empresas disqueras, seguiremos conservando nuestra ventaja competitiva. - Anlisis del ambiente para el cliente Quines son los clientes actuales y potenciales de Napster? Con tantas formas de tener acceso a Internet, no es fcil definir nuestra base de clientes. Internet ya no es exclusivo para

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el grupo de usuarios que puede pagar una computadora personal. En la actualidad, Internet es tan accesible que podemos llegar a cualquier persona que se conecte en lnea. La msica abarca tantas generaciones que es difcil establecer una demografa. Sin embargo, el usuario tpico que descarga msica posee ciertas caractersticas demogrficas que lo definen, como muestra la figura de Caso 1.1. Encontramos transferencias desde bibliotecas pblicas, universidades, salones de clase en escuelas de educacin superior y computadoras personales. Con la ms extensa variedad de msica en el negocio, vamos a atraer a clientes de todas las edades y grupos tnicos. Y como Internet es tan accesible, nuestro servicio resultar atractivo para todos. Sin parmetros como una duracin obligatoria de la membresa, cualquiera que tenga acceso a Internet es un posible cliente. Asimismo, Napster tiene el potencial de convertir a los usuarios que bajan msica ilegal al sistema de pago por cancin. En una encuesta en la que participaron ms de 4000 estudiantes de 10 universidades de Nueva Inglaterra, 59 por ciento dijo que seguira utilizando Napster como servicio de pago por cancin. Slo 27 por ciento de los estudiantes nunca haba utilizado Napster y el resto se registraban en Napster cada semana o cada mes. Qu hacen los clientes con el servicio de Napster? Los clientes comprarn la msica que deseen, cuando quieran y desde cualquier lugar donde haya acceso a Internet. De manera especfica los clientes de Napster pueden:
FIGURA DE CASO 1.1 CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS DE LOS USUARIOS QUE BAJAN MSICA
Porcentaje de cada grupo de usuarios de Internet que bajan msica: Todos los adultos Hombres Mujeres Blancos Afroamericanos Hispanos Grupos de edad 18-29 30-49 50+ Ingreso familiar Menos $30000 $30000-$50000 $50 000-$75 000 $75 000+ Nivel educativo Menos del bachillerato Bachillerato terminado Algunos aos de universidad Ttulo universitario o ms Experiencia del usuario con Internet Menos de 6 meses De 6 meses a un ao 2 a 3 aos 3 ms aos Julio-agosto de 2000 22% 24% 20% 21% 29% 35% 37% 19% 9% 28% 24% 20% 15% 38% 25% 25% 15% 20% 20% 24% 22% Febrero de 2001 29% 36% 23% 26%; 30% 46% 51% 23% 15% 36% 31% 29% 24% 55% 31% 32% 21% 27% 25% 28% 33% Marzo-mayo de 2003 29% 32% 26% 28% 37% 35% 52% 27% 12% 38% 30% 28% 26% 39% 31% 33% 23% 26%* 29% 59%

Fuente: Pew Internet and American Ufe Project Surveys, marzo-mayo de 2003. El margen de error es +/-3%. *EI 26% representa los usuarios que bajan msica que llevan menos de un ao conectndose en lnea.

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 Escuchar muestras de 30 segundos de todas las canciones en el catlogo de msica. Elegir la msica que quieren tener, pagando slo 0.99 dlares por cancin y 9.95 dlares por lbum. Disfrutar de la capacidad de quemar CD en forma rpida y fcil con una funcionalidad de arrastrar los archivos. Obtener informacin detallada sobre el artista y el lbum. Crear listas de canciones. Ver videos de msica. Buscar msica por gnero, artista, ttulo de la pista o popularidad. Tener acceso a ms de 4 dcadas de informacin sobre las Listas de xitos. Transferir msica a un dispositivo porttil integrado o a gran variedad de dispositivos populares en forma fcil y rpida. Descubrir y redescubrir msica a travs de un poderoso mecanismo de recomendaciones. Eliminar msica por medio de Parental Advisory Labels. Integrar las pistas de Napster con la coleccin MP3 existente. Inscribirse a un servicio de primera. Por 9.95 dlares al mes, los clientes podrn mejorar su experiencia en Napster con: o Msica de flujo ilimitada. o Acceso a estaciones de radio programadas en forma profesional. o Un buzn personal para msica y mensajes. o Tableros de mensajes para compartir opiniones y dar sugerencias. o La capacidad de enviar msica a sus amigos tanto dentro como fuera del servicio. o La capacidad de buscar en las colecciones de msica de otros miembros. Napster tambin ofrece productos complementarios, como medios de grabacin digital, CD y reproductores MP3. Con esta seleccin, la compaa es, en esencia, el equivalente virtual de una tienda de msica en un centro comercial. Las principales diferencias son una gran comodidad, la capacidad de evitar las multitudes y la disponibilidad garantizada del producto. Esperamos que los usuarios frecuentes de nuestro servicio aprecien el valor de adquirir una membresa a largo plazo. Es muy probable que estos clientes se registren y bajen canciones todos los das o al menos todas las semanas. Los usuarios que utilizan el servicio con menos frecuencia es probable que paguen por una cancin a la vez. Sus visitas a nuestro sitio sern semanales o mensuales. Dnde y cundo nuestros clientes compran el servicio de Napster? La respuesta ms corta es: en cualquier parte y momento. Los clientes tienen acceso a nuestro servicio en cualquier lugar del planeta, desde dormitorios en las universidades y recmaras en las casas, hasta salas de juntas. Cualquiera que tenga una conexin a Internet puede utilizar nuestro servicio a cualquier hora del da o de la noche. Por qu nuestros clientes eligen el servicio de Napster? Nuestros clientes prefieren Napster debido a la comodidad que ofrece y a la gran variedad de ttulos. Ofrecemos ms de 500 000 canciones con la aprobacin de las cinco empresas disqueras ms importantes; y esta cifra

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supera a nuestro competidor ms cercano. Adems de una seleccin superior, nuestro servicio incluye uno de los paquetes de software para crear CD lderes en la industria de nuestra compaa principal, Roxio Inc. Cada miembro recibe el software como un beneficio adicional por suscribirse a Napster. Por qu los clientes potenciales eligen los servicios de los competidores? Los clientes potenciales no adquieren nuestros servicios por varias razones. Todava hay sitios Web en los que la msica se obtiene sin costo alguno, aunque en forma ilegal. Algunos clientes potenciales prefieren arriesgarse a que los descubran que pagar por la msica. Quiz tambin perdemos clientes porque no tienen tarjeta de crdito o no quieren proporcionamos informacin sobre su tarjeta. En nuestro sitio ofrecemos altos niveles de seguridad, pero algunas personas no son fciles de convencer. Una ltima razn por la que tal vez perdemos clientes es la competencia. Aunque nuestro servicio es superior, muchos clientes permanecen con el servicio de msica que usan en la actualidad debido a la familiaridad o la lealtad. Esto sucede sobre todo en el caso de los clientes del servicio iTunes de Apple. - Anlisis del ambiente externo Competencia. Nuestros principales competidores en el mercado de pago por cancin incluyen iTunes, MusicNet de AOL, Rhapsody 2.0 de Listen.com, BuyMusic.com y MusicMatch.com. Todos estos servicios son competidores de marca porque ofrecen el mismo servicio bsico que Napster. Nuestros competidores de producto son los numerosos servicios que permiten compartir archivos par a par, como Kazaa, que ofrece transferencias gratuitas de msica de piratera. Otros competidores incluyen las miles de tiendas de discos en lnea y fuera de lnea que ofrecen CD y otros artculos. Sin embargo, debido al movimiento en la industria hacia la transferencia de msica en lnea, es probable que muy pronto estos competidores representen un problema menor. Consideramos que nuestros principales competidores son MusicNet e iTunes. AOL es el Proveedor del Servicio de Internet (PSI) ms grande del mundo con ms de 35 millones de usuarios. Esta base de usuarios masiva da a AOL la oportunidad de crecer, porque su numerosa clientela es la primera en experimentar las innovaciones en los servicios que ofrece. Asimismo, debido a la diversidad en sus operaciones de negocios, AOL tiene la capacidad de ofrecer msica a un precio ms bajo que Napster. Con su servicio, se pueden dar el lujo de adoptar una postura basada en el volumen, en lugar de un modelo de precios basado en las utilidades. MusicNet tambin cuenta con el apoyo de publicistas y patrocinadores, y ofrece varios paquetes promocionales diferentes para aumentar sus ventas. A pesar de las ventajas por el tamao de MusicNet, quiz iTunes de Apple representa el mayor peligro para Napster, ya que en la actualidad ofrece a sus clientes ms de 500 000 canciones y agrega miles cada semana, adems de una extensa variedad de libros de audio. La popularidad del iPod da a Apple una ventaja distintiva en el sentido de que el iPod proporciona a sus clientes el vehculo perfecto para obtener la msica que desean. La aplicacin de software de iTunes funciona para los sistemas operativos Macintosh y Windows. El servicio es fcil de usar y presenta menos restricciones que MusicNet y otras marcas competidoras y, como resultado de ello, iTunes obtiene una alta calificacin en satisfaccin al cliente. Hace poco, Apple se asoci con PepsiCo para ofrecer mil canciones gratis, con el objeto de aumentar el nmero de miembros en iTunes. Como sucede con cualquier servicio basado en la tecnologa, a menudo los nuevos competidores aparecen de repente. Debido a que las redes par a par estn en la mira de la Recording Industry Association of Amrica (RIAA), cualquiera o todas ellas podran

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convertirse en servicios de pago por cancin para evitar sus acusaciones. Adems, es probable que surja competencia futura por parte de los principales detallistas como Wal-Mart, Amazon.com u otros detallistas de msica tradicionales como Tower Records, Sam Goody, Best Buy o Circuit City. Debido a la probabilidad de la competencia en el futuro, es imperativo que la marca Napster domine el mercado en poco tiempo. Crecimiento y estabilidad econmicos. La mayora de las personas consideran que Estados Unidos tiene el mercado de msica ms extenso del mundo. Segn las estadsticas, cada ao 40 por ciento del total de ventas globales y casi 33 por ciento del total de ventas unitarias (40 mil millones de dlares) se realizan en Estados Unidos. Adems, las ventas per cpita y los niveles de consumo tambin son elevados. En 2002, el consumidor estadounidense promedio gast $46.50 en lbumes de msica. Sin embargo, el futuro de las ventas de msica tradicional parece ser incierto. La RIAA predice que las ventas de msica en Estados Unidos durante 2003 bajaran seis por ciento ms. Se espera que el total de ventas de lbumes baje alrededor de siete por ciento. Segn la RIAA, la cantidad de envos de CD se redujo en gran medida (casi nueve por ciento) de 2001 a 2002. Las ventas de DVD se incrementaron, pero slo cuatro por ciento. La violacin a los derechos de autor y la transferencia ilegal de msica de Internet son los factores principales de la baja en las ventas de msica. En 2002, el Peter D. Han Research Group realiz varios estudios para obtener informacin acerca de las violaciones a los derechos de autor. El estudio descubri que 70 por ciento de los adolescentes estadounidenses utilizaban Internet para compartir archivos a travs de servicios de comunidades, por lo que es posible deducir que el crecimiento futuro de las ventas de msica en Estados Unidos depende del xito que tengan las empresas disqueras al enfrentar las violaciones a los derechos de autor y hacer ms lento el aumento de las transferencias de msica sin costo a travs de Internet. Otra razn importante del declive de las ventas de msica son las cambiantes preferencias de los consumidores. Aunque stos ltimos valoran los CD porque ofrecen entretenimiento "a largo plazo", al responder una encuesta que realiz la RIAA, muchos dijeron que los CD son muy costosos. Segn la investigacin de la RIAA, muchos consumidores no entienden bien las variables que tienen un papel en los precios generales de los CD, y afirman que es difcil para ellos pagar de 13 a 18 dlares por un CD que slo contiene una o dos canciones populares, y sta es precisamente la razn por la que la transferencia de msica resulta atractiva para muchas personas. La figura de Caso 1.2 proporciona datos reales y proyectados sobre el gasto de msica en lnea. La figura indica que ste ha aumentado desde 1999 y entre 2002 y 2005 se espera que siga creciendo, aunque a una tasa ms baja. Tambin se espera un aumento significativo en las transferencias a la carta y las suscripciones digitales para 2005. Las investigaciones realizadas por Jpiter Communications proyectan que para 2005 el mercado de msica en lnea representar 25 por ciento del mercado de msica en general en Estados Unidos. Aspectos polticos, legales y regulatorios. La RIAA es una organizacin que representa la industria grabadora de Estados Unidos. La misin del grupo comercial es facilitar un ambiente de negocios y legal que garantice y fomente la creatividad de sus miembros y una existencia financiera positiva. Entre sus miembros se encuentran empresas disqueras nacionales muy conocidas. Las responsabilidades de los miembros de la RIAA incluyen la creacin, manufactura y distribucin de aproximadamente 90 por ciento de todas las grabaciones hechas y comercializadas en Estados Unidos.

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La Recording Industry Association of Amrica tambin se encarga de proteger los derechos de propiedad intelectual en todo el mundo, garantizando la First Amendment Rights of Performers, participando en investigaciones tcnicas y para el consumidor, y vigilando el cumplimiento de las reglas y regulaciones estatales y federales relacionadas con las polticas de la industria de la msica. La RIAA tambin certifica varios premios en ventas, como el Gold, el Platinum, el Multi-Platinum, el Diamond y los Premios De Oro y Platino. Adems de la regulacin por parte de la RIAA, la industria de la msica se ve afectada por varias leyes y regulaciones, entre las que se incluyen: U.S. Copyright Law: sta es una ley federal que protege a los propietarios de derechos de autor de la reproduccin, adaptacin, desempeo, presentacin y/o distribucin ilegales del material protegido con derechos de autor. Los castigos varan dependiendo de la naturaleza de la ofensa, ya sea criminal o civil. Federal Anti-Bootleg Statute: Este estatuto se estableci para evitar la grabacin, manufactura, distribucin o trfico ilegales de grabaciones visuales o de audio de las presentaciones de los artistas. Quienes lo violen tendrn que pagar multas hasta de 250000 dlares y pasar hasta cinco aos en prisin. Fair Use Doctrine: Es una ley federal que controla el uso de material protegido con derechos de autor. El "uso justo" de un trabajo protegido con derechos de autor incluye los casos en los que se utiliza como un comentario, material educativo o como una critica. Sonny Bono Copyright Term Extensin Act: Esta ley ampli el trmino de los derechos de autor en Estados Unidos de la vida del artista ms 50 aos a la vida del artista ms 70 aos. Esta ley se cre para proteger los derechos de los artistas estadounidenses en el extranjero. The Audio Home Recording Act of 1992 (AHRA): Esta ley se cre para proteger a los consumidores en contra de las demandas por violacin a los derechos de autor. Segn esta ley, es legal grabar msica para entretenimiento/ uso personal, pero prohbe el uso comercial del material protegido. Esta ley tambin facilita el acceso a tecnologas de grabacin de audio digital avanzadas y garantiza el pago de regaifas a los artistas y las organizaciones relacionadas con la msica. Los dispositivos de grabacin, como reproductores de CD y cintas, estn cubiertos por la AHRA con la condicin de que el fabricante del dispositivo protegido se registre en la Oficina de Derechos de Autor, pague las regalas por cada aparato vendido y agregue a cada uno la tecnologa de administracin de derechos de autor por serie.
FIGURA DE CASO 1.2 GASTOS EN MSICA EN LNEA PROYECTADOS EN ESTADOS UNIDOS 1999 Gasto total de msica en lnea (millones) Porcentaje del total del mercado Producto fsico Transferencias a la cana Suscripciones digitales Fuente: Jpiter Communications 2002 $387 2.7% $387 $0 $0 2000 $836 5.5% $826 $9 $0 2001 $1469 9.1% $1431 $34 $5 2002 $2259 13.3% $2109 $88 $63 2003 $3181 17.4% $2713 $189 $278 2004 $4219 21.3% $3299 $339 $581 2005 $5364 24.6% $3853 $531 $980

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 The Digital Performance Right in Soma Recordings Act of 1995 (DPRA): Esta Ley fue la primera en proteger los derechos para las presentaciones en pblico en las grabaciones de sonido. Los dueos de derechos de autor para grabaciones de sonido tienen la libertad de "presentar en pblico el trabajo protegido con derechos de autor por medio de una transmisin de audio digital". Esto permite a las empresas disqueras que tienen los derechos de las grabaciones de sonido cobrar regalas sobre las "presentaciones" digitales de stas. The Digital Millennium Copyright Act (DMCA): Esta legislacin se estableci como resultado de la 1996 World Intellectual Property Organization's Diplomatic Conference en Ginebra. La ley se aprob en 1998 para incrementar la proteccin de los derechos de autor. La DMCA prohbe la manufactura y distribucin de dispositivos que se utilicen para "desafiar" la tecnologa que se usa para defender el material protegido con derechos de autor. La DMCA tambin actualiz las actividades y responsabilidades de los proveedores del servicio de Internet que tratan de reducir el nmero de casos de proteccin con derechos de autor en lnea. No Electronic Theft Law (NET Act): La NET Act se promulg en diciembre de 1997 en un esfuerzo por disminuir la piratera basada en las computadoras mediante la implementacin de castigos criminales por la violacin a los derechos de autor. Las violaciones a estos derechos pueden dar como resultado un juicio criminal aun cuando no exista ninguna utilidad derivada de la actividad ilegal. Las multas pueden ser hasta de 250 000 dlares, adems de pasar tres aos en prisin. La NET Act tambin alter la definicin de "ventaja comercial o ganancia financiera privada" al sumar la necesidad de un recibo tratndose de cualquier material protegido con derechos de autor. Piracy Deterrence and Education Act of 2003: Esta ley se promulg con el objeto de que la Federal Bureau of Investigation (FBI) desarrollara mtodos para evitar las violaciones a los derechos de autor y a fin de que el Departamento de Justicia de Estados Unidos tuviera la autoridad necesaria para educar al pblico acerca de las violaciones a los derechos de autor y sus consecuencias. Autor, Consumer, ana Computer Owner Proteccin ana Security Act: Esta Ley ofrece al Departamento de Justicia de Estados Unidos 15 millones de dlares para mejorar el cumplimiento de las leyes de derechos de autor en el nivel nacional e internacional. La Ley tambin cubre castigos de hasta cinco aos de prisin por violacin a los derechos de autor. Avances tecnolgicos. En 1999, Shawn Fanning combin tres funciones clave a fin de crear nueva tecnologa. Combin un mecanismo de bsqueda, que estaba dedicado a encontrar archivos MP3; tecnologa para compartir archivos, que dio a los usuarios la capacidad de intercambiar archivos sin un servidor centralizado; e Internet Relay Chat para crear una red con capacidad para compartir archivos par a par. Este avance tecnolgico revolucion la forma en que los clientes escuchan msica. Los consumidores ya no necesitaban ir a una tienda de msica para comprar un CD, un disco o una cinta de audio a fin de escuchar su cancin favorita. Los consumidores podan bajar slo la cancin de su agrado, en lugar de verse obligados a comprar todo el CD. El hecho de que un consumidor poda bajar una cancin y reproducirla de inmediato aumentaba el atractivo del servicio original de Napster. A pesar de la amenaza obvia que esta tecnologa representa para la industria de la msica, la capacidad de bajar msica en lnea crea tambin una serie de beneficios para las empresas disqueras tradicionales. En primer lugar, ya no tienen que fabricar tantos CD como para las ventas en las tiendas de msica. En segundo, los costos de distribucin bajan en gran medida

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debido a que ya no es necesaria la distribucin a travs de una tienda fsica. En tercer lugar, los sitios de transferencias de msica pueden utilizar la tecnologa de rastreo para entender mejor las preferencias musicales de sus clientes. Estos datos, combinados con la informacin demogrfica, pueden ser muy valiosos para promover a los artistas y las ventas de discos. Aunque con frecuencia es difcil predecir las tendencias tecnolgicas, es probable que el prximo "gran acontecimiento" en las ventas de msica en lnea sea la tecnologa inalmbrica o por satlite. Los fabricantes de dispositivos inalmbricos ya trabajan en una tecnologa que permitir bajar msica a telfonos, PDA y otros dispositivos de bolsillo. Es posible proyectar un futuro en el que la msica estar disponible a travs de reproductores inalmbricos y sistemas basados en satlite para la casa y el auto. Tendencias socioculturales. La sociedad actual avanza hacia la era de la informacin. La gente puede hacer cualquier cosa en lnea, desde comprar abarrotes hasta pedir el saldo de sus cuentas de cheques, y la industria de la msica no es diferente. La msica no tiene edad y los distintos gneros resultan atractivos para personas de todas las edades, grupos tnicos, estilos de vida y con muy diversos antecedentes. Durante varios aos, a partir de la creacin de los medios digitales y la tecnologa MP3, las ventas de discos han bajado, y esto demuestra que para los consumidores de msica es ms fcil bajarla que ir a una tienda y comprarla. Los clientes buscan los servicios de msica en lnea debido a su facilidad de uso y comodidad. Los clientes valoran nuestro servicio porque slo compran las canciones que quieren, en lugar de gastar dinero en un lbum completo. Nuestro servicio proporciona a los clientes una forma cmoda de comprar la msica que les gusta. En la cultura actual, la gente pasa menos tiempo frente al televisor y ms tiempo frente a una computadora. Nuestro servicio est destinado a aprovechar esta tendencia y las numerosas oportunidades de escuchar msica en lnea. Desde luego, debemos manejar el negocio teniendo siempre en mente nuestras responsabilidades ticas y sociales. En la actualidad, los padres se preocupan por lo que sus hijos hacen en Internet; cada vez buscan con mayor frecuencia formas de controlar la capacidad de sus hijos para navegar en Internet. Adems de estas preocupaciones, durante los ltimos aos de la dcada de 1980 y los primeros de la dcada de 1990 surgieron advertencias para los padres que compraban copias de msica para sus hijos. Es nuestra responsabilidad incluir en nuestro software estos controles para evitar que los nios entren en contacto con canciones explcitas que no son adecuadas para su edad. Anlisis SWOT La figura de Caso 1.3 resume el anlisis SWOT para Napster. Cada punto se analiza en forma breve en las siguientes secciones. Nombre de marca y reputacin poderosos. Napster fue el primer mecanismo de bsqueda en lnea para medios digitales y el ms popular. Roxio es el nombre ms reconocido en software de medios digitales para crear CD de datos y msica. Juntos, los dos nombres de marca pueden influir en gran medida para captar una participacin significativa en el mercado de los medios digitales. Cuando la gente piensa en transferencias de msica, piensa en Napster.

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Acuerdos con las cinco marcas disqueras ms importantes. Estos acuerdos dan a Napster los derechos de vender copias legales de ms de 500 000 canciones. En la actualidad, sta es la mayor variedad disponible para los consumidores. Debido a que nuestros precios son casi idnticos y nuestra seleccin es ms extensa, los consumidores tienen pocas o ninguna razn para preferir a nuestros competidores.

FIGURA DE CAS 1.3 LA MATRIZ SWOT Fortalezas Nombre de marca y reputacin fuertes Acuerdos con las cinco principales marcas disqueras Alianzas con los lderes de la industria: Gateway, Microsoft, Yahoo! y Samsung Debilidades Las copias digitales no son copias reales Oportunidades limitadas para la diferenciacin del producto Percepcin de "convencer" a la industria Oportunidades Crecimiento masivo en el mercado Insistencia de la RIAA en cuanto a la ilegalidad de compartir archivos

Amenazas Los competidores ilegales siguen operando Avances en la tecnologa

Alianzas con los lderes de la industria: Gateway, Microsoft, Yahoo! y Samsung. Nuestra sociedad con Yahoo! permitir el trfico directo a travs de bandas de anuncios publicitarios, mecanismos de bsqueda y correo electrnico. Como Microsoft tiene 80 por ciento del mercado de sistemas operativos, nuestro software estar incluido en la mayor parte de las computadoras vendidas con el sistema operativo Windows. - Debilidades de Napster Las copias digitales no son copias reales. Para reducir las tendencias actuales a bajar msica, muchas empresas grabadoras y artistas ofrecen discos adicionales y promociones de DVD especiales para incrementar sus ventas y disminuir la piratera. Este tipo de ofertas atraen a los consumidores para que compren copias duras, en lugar de bajar copias digitales. Muchos de ellos se preocupan por la calidad de los archivos MP3, ya que stos son archivos de audio comprimidos y el CD original tiene mucho mejor calidad. Oportunidades limitadas para la diferenciacin del producto. Es difcil crear una base de clientes, ya que, en esencia, el servicio que ofrecemos no es diferente al de nuestros competidores. Aunque contamos con una mayor seleccin de msica, nuestro servicio bsico es igual. Esto hace que Napster sea vulnerable a los competidores de producto que pueden ofrecer distintas formas de medios, como DVD, cintas y el CD original. Los antiguos miembros podran pensar que Napster trata de "convencer" a la industria. Como Napster fue uno de los dos primeros participantes en el mercado de servicios para compartir archivos en forma gratuita, los clientes podran sentir que los convencimos en un principio, pero que ya no somos la misma empresa y, por tanto, es probable que nuestros clientes iniciales no adopten Napster 2.0. En esencia, perdimos nuestra reputacin de "rebeldes", y esto quiz nos evite cubrir las necesidades de nuestros antiguos clientes, ya que quiz no nos den la oportunidad de demostrarles el magnfico servicio que ofrecemos. - Oportunidades de Napster

La RIAA insiste en la ilegalidad de bajar msica. El porcentaje actual de adolescentes que bajan msica (70 por ciento) y la insistencia actual de la R1AA sobre la ilegalidad de

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Crecimiento masivo en el mercado de transferencias de msica. Como es obvio, los clientes prefieren bajar msica de Internet; y el crecimiento repentino de los servicios de pago por cancin confirma lo anterior. Nuestro servicio dar a estos clientes un vehculo para cubrir sus necesidades y preferencias.

compartir archivos indican que los clientes necesitan una fuente por medio de la cual obtengan msica en forma legal. Ahora, los usuarios de redes par a par se preocupan ms por la legalidad de bajar msica sin costo. Por consecuencia, estos individuos son clientes potenciales para nuestro servicio. - Peligros para Napster Los competidores ilegales siguen operando. Los clientes quieren satisfacer sus necesidades al menor costo posible. Para qu pagar 10 dlares por un lbum cuando es posible encontrarlo gratis? Muchos clientes se niegan a utilizar los servicios de pago por cancin slo por esta razn. Si mantenemos precios competitivos y nos actualizamos con msica y tecnologa nuevas en forma constante, nos protegeremos de este peligro. Avances en tecnologa. La tecnologa representa el mayor peligro para nuestro servicio. Si surge una nueva tecnologa que sea ms veloz y econmica, los clientes cambiarn de servicio. Si la tecnologa crea nuevas formas de adquirir medios digitales, es probable que los clientes cambien y ya no confen tanto en nuestros servicios.

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Caso 2

Saturn
En 1990, despus de siete aos de incubacin, Saturn, una divisin de General Motors Corp., debut en el saturado mercado de los autos compactos. Desde 1985, la participacin de GM en el mercado estadounidense de los autos de pasajeros haba bajado 11 puntos, a 33 por ciento. Adems, un estudio que realiz J.D. Power & Associates revel que 42 por ciento de todos los compradores de autos nuevos ni siquiera consideraban la compra de un auto GM. Entonces, la misin de Saturn era vender 80 por ciento de todos sus autos a conductores que, de lo contrario, no compraran un vehculo GM. En 1985, GM estableci Saturn como una subsidiaria separada e independiente con una inversin de 5 mil millones de dlares. El ex director de GM, Robert B. Smith vea a Saturn como un "laboratorio" para descubrir mejores formas de fabricar y comercializar autos. GM crea que Saturn era la clave de su competitividad y supervivencia a largo plazo. Los directivos de Saturn invirtieron varios aos en el desarrollo de la nueva empresa a partir de cero. Consideraban que las sociedades eran un elemento clave de las relaciones futuras entre los directivos y los obreros, as como entre la empresa y los proveedores, mientras todos compartan los riesgos y los beneficios. Para realmente separar a Saturn de la mentalidad tradicional de Detroit para la fabricacin de automviles, GM decidi crearla en Spring Hill, Tennessee. GM prest apoyo financiero a Saturn proporcionndole la tecnologa ms reciente, los mtodos de manufactura, relaciones laborales continuas e ideas administrativas de participacin. Saturn representa el proyecto de construccin ms extenso en la historia de GM. Mientras que las otras plantas de GM slo arman partes, Saturn fabrica casi todo en sus instalaciones, incluidos trenes de poder, molduras y tableros de instrumentos. CALIDAD DE PRODUCCIN Y PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS Al principio, los directivos esperaban automatizar por completo la lnea de ensamblaje de Saturn. Sin embargo, GM ha aprendido numerosas lecciones muy costosas acerca de la rebotica, que incluyen el hecho de que los robots no siempre tienen el desempeo esperado. Una empresa colectiva con Toyota en California ense a GM y a Saturn que las buenas relaciones entre los obreros y los directivos benefician en gran medida la productividad y la calidad. Como consecuencia, Saturn adopt la idea de que la tecnologa tiene que ocupar un segundo lugar despus de la gente. United Auto Workers Unin (UAW) y los directivos de General Motors queran que Saturn tuviera xito desde el principio y que, en una sociedad sin precedentes en la industria automotriz, ambas entidades unieran sus fuerzas y decidieran trabajar juntas. En Saturn, todas las decisiones se toman por un consenso. Por ejemplo, los miembros de UAW ayudan a seleccionar a los socios de Saturn, entre ellos a los proveedores, a la agencia de publicidad de Saturn y a los distribuidores. Todos los trabajadores, tanto los empleados de oficina como los obreros, tienen que ser aprobados por los miembros del sindicato y los directivos. Los

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empleados nuevos en la planta de Saturn en Tennessee se someten a una capacitacin extensa para aprender a trabajar en equipo y a llevar un registro de los costos. Incluso el diseo de la planta refleja el pensamiento en la eficiencia de costos y la gente. Por ejemplo, hay varias entradas a la planta, en lugar de una entrada principal, y cada una est diseada para que un empleado no tenga que trabajar ms de cinco minutos para llegar a su estacin. El estacionamiento est diseado de modo que nadie tiene que esquivar a los camiones de carga. Los nombres de las calles que se encuentran cerca de la planta (Handshake Road y Greater Glory Road) tambin reflejan una filosofa orientada hacia la gente. En el interior, los autos que estn en la lnea de ensamblaje se pueden elevar o bajar para facilitar el trabajo a los obreros. Otra caracterstica de la planta que se aplic por primera vez en Amrica del Norte es que la lnea de ensamblaje est hecha de madera, que es ms cmoda para los pies de los empleados. LA ESTRATEGIA DE MARKETING Promocin La historia de Saturn es inseparable de la historia de su publicidad, porque Saturn comprende todas las entidades de marketing, desde la agencia de publicidad hasta los distribuidores y desde un principio participa en todas las decisiones. En 1987, Saturn empez a buscar una agencia de publicidad que manejara la que se convertira en una cuenta de ms de 100 millones de dlares, una agencia que entendiera la importancia de la sociedad. Despus de revisar las aplicaciones de ms de 50 agencias, Saturn decidi ampliar su bsqueda. Hal Riney & Partners de San Francisco ya haba captado la atencin en la industria automotriz por su trabajo para Austin Rover Cars of North Amrica, con un anuncio para el Sterling que mostraba slo breves imgenes del auto. En mayo de 1988, despus de someterse a una revisin por parte de un grupo de ejecutivos de la empresa, dos distribuidores y un representante del UAW, Saturn nombr a Riney su agencia de publicidad, 29 meses despus sali a la venta el primer automvil. De inmediato, Riney se familiariz con muchos aspectos del innovador inicio de la empresa. A diferencia de otras agencias de publicidad que manejan cuentas automotrices, Riney no abri ninguna sucursal en Detroit, porque quena permanecer ajena a la perspectiva limitada que Detroit tiene del mundo, en la que 80 por ciento de los autos son nacionales. Riney entendi que Saturn tena que satisfacer las necesidades de los baby-boomers que preferan los autos japoneses por su mayor calidad y su alto valor percibido. Riney, en combinacin con un grupo de 16 distribuidores de Saturn, contribuy a muchas de las decisiones de la empresa. Teniendo siempre en mente el mercado meta de hombres y mujeres profesionistas entre 25 y 49 aos de edad, decidieron adoptar una filosofa de "pltica directa", que se aplic en muchos aspectos de la marca Saturn. Por ejemplo, todas las tiendas detallistas de Saturn se llamaran "Saturn of (Ubicacin geogrfica)" para enfatizar el nombre de Saturn en lugar del distribuidor. Las descripciones del color de los autos tambin son sencillas, pues se utilizan nombres como "rojo", en lugar de "rojo cereza". La primera tarea promocional real de Riney fue la comunicacin externa. Cuando los miembros de su agencia entrevistaron a los empleados de Saturn sobre la tarea que realizaban, descubrieron que stos se mostraban entusiastas y emocionados con la nueva empresa, una realidad que Riney utilizara en promociones internas y externas. En abril de' 1989, Riney produjo un documental de 26 minutos llamado 5pring in Spring Hill, que presentaba una crnica del inicio de una nueva empresa dedicada a fabricar autos "en forma novedosa". La

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pelcula se utiliza para presentar a Saturn a los nuevos empleados y proveedores y para la capacitacin; los distribuidores la usan para hacer presentaciones; y se ha transmitido en algunas estaciones de televisin por cable. En la pelcula aparecen los empleados explicando, con frecuencia muy emocionados, qu es Saturn y lo que significa para ellos. Riney aplic la filosofa de la pltica directa orientada hacia la gente en la publicidad para el consumidor, enfatizando las caractersticas de Saturn como empresa, ms que el automvil. "Una clase de empresa diferente. Una clase de auto diferente" es el lema publicitario. Los primeros comerciales relataban historias acerca de Spring Hill y los empleados de Saturn. Todos los anuncios de la compaa se relacionan con el hogar y en ellos aparecen personas comunes que hablan de autos y el concepto de Saturn. Relatan la historia de la forma en que los empleados se arriesgaron y salieron de Detroit para encontrar algo nuevo y emocionante, para empezar desde los pizarrones y "construir autos una vez ms... pero de una manera novedosa". Los anuncios enfatizan que, al recuperar el espritu estadounidense de poder hacer las cosas, Saturn sabe cmo fabricar autos. Los anuncios posteriores mostraban historias de los clientes de Saturn, se enfocaban en los estilos de vida de los compradores de autos Saturn y trataban de temas sobre los productos que agradaban a los baby-boomers, como la seguridad, la utilidad y el valor. Por ejemplo, uno de los comerciales destacaba una orden de trabajo que Saturn emiti para corregir un problema en los asientos y mostraba a un representante de la compaa viajando hasta Alaska para arreglar el Saturn de Robin Millage, un cliente real que haba pedido su auto sin verlo personalmente, a un distribuidor en la porcin continental de Estados Unidos. El resultado de la campaa de pltica directa de Riney fue una imagen de marca muy enfocada para Saturn. La mayor parte de los distribuidores de Saturn son vendedores que trabajan en equipo y evitan las tcnicas de ventas de mucha presin. Por lo general, los vendedores dividen las comisiones y cooperan para ofrecer un ambiente acogedor y relajado en las salas de exhibicin, permitiendo a los clientes que vean los autos por s mismos y ofrecindoles servicio y asesora slo cuando los busquen. Producto En un principio, Saturn ofreca slo cuatro productos: los coups Saturn SC1 y SC2 y los sedanes Saturn SL1 y SL2. En 1993, la compaa introdujo dos camionetas station wagon, la SW1 y SW2, y un coup de nivel de entrada (SL). El EVI (un automvil elctrico de produccin limitada) se introdujo a fines de 1996. Una innovadora versin con tres puertas de los SC1 y SC2 se lanz al mercado en 1998. La muy esperada introduccin de un sedn y una station wagon medianos, con el nombre de L-Series, tuvo lugar a mediados de 1999 y un vehculo deportivo fue la siguiente adicin a la lnea de Saturn. La VUE lleg a los distribuidores a finales de 2001, y la ms reciente adicin a la lnea de productos es un reemplazo de la S Series, el ION, que se introdujo en 2002 y est disponible en modelos sedn y coup. El panel de asesores formado por la agencia de publicidad y los distribuidores pensaron que no era conveniente poner a los autos nombres descriptivos (como Chevrolet Cmaro), porque no queran que nada opacara el nombre de Saturn. Sin embargo, las adiciones ms recientes a la lnea de productos de Saturn, la VUE y el ION, tienen nombres de marca descriptivos. Distribucin Debido a que el marketing y la distribucin de autos nuevos representan de 30 a 35 por ciento del costo de un vehculo, Saturn planea su distribucin con detenimiento. A los distribuidores se les asignan territorios muy extensos, de modo que cada uno compite con las marcas rivales

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y no entre ellos. Por lo general, Saturn tiene slo un distribuidor en cada rea metropolitana. Los primeros se instalaron en reas en las que las ventas de autos importador son elevadas y la mayora se localizan en las costas este y oeste de Estados Unidos para evitar el canibalismo de las ventas de otros autos GM. Adems, Saturn elige a distribuidores que saben como atraer a los compradores de autos importados. Precios Las ideas revolucionarias que se aplican en Saturn continan su estrategia de precios. En la actualidad, los precios de base para los modelos de Saturn van desde 14 595 dlares por un coup ION 2, hasta $23 810 por una VUE con traccin en las cuatro llantas y motor V6. Para la mayora de los distribuidores, no hay descuentos ni promociones, as como tampoco negociaciones ni acuerdos. El precio de $18 345 para un sedn L-300 (precio de base ms cargos por transporte) significa que el cliente paga $18 345... y punto. Saturn no puede establecer sus precios ni controlar su poltica de un solo precio debido a consideraciones legales. Sin embargo, los distribuidores se han dado cuenta de que la poltica de un solo precio es muy adecuada debido a los estrechos mrgenes de utilidades y el enfoque de ventas de integridad elevada que forman parte de esta estrategia de marketing. Los compradores potenciales pueden visitar el sitio Web de Saturn (http://www.saturn.com) para obtener informacin sobre los precios de todos los modelos, as como para "construir" su propio Saturn, empezando con un auto de base y agregando varias opciones. En el sitio se calculan los pagos mensuales y se eligen las opciones de financiamiento. La mezcla de marketing que Saturn desarroll tuvo mucho xito durante la primera mitad de la dcada de 1990. Las ventas iniciales de los autos de Saturn fueron muy elevadas. Un distribuidor en Memphis vendi los nueve autos Saturn que tena en un solo da y se qued con algunos pedidos pendientes. Historias de xito similares ocurrieron en todo Estados Unidos. Sin embargo, la empresa experiment grandes dificultades para cubrir la demanda, pues muchos clientes tenan que esperar ms de seis semanas para recibir sus autos. Por ejemplo, a fines de 1992, el distribuidor de Plymouth, Michigan, tena slo cuatro autos Saturn en lugar de los 200 que manejaba normalmente, y ya haba vendido los nueve modelos de demostracin que su personal de ventas haba manejado. Los funcionarios de Saturn dicen que parte del problema de la escasez se deba a que no estaban dispuestos a comprometer la calidad. General Motors, que por su parte tena graves problemas, quera que Saturn se manejara solo y se negaba a invertir ms dinero en el proyecto. En forma especfica, GM quera que la planta de Spring Hill se volviera ms productiva, pues afirmaba que haba mucho que mejorar. Sin embargo, los empleados de Saturn decan que la calidad se vea afectada cuando el personal y el equipo se sometan a mucha presin. Debido que su pago est relacionado con las metas de calidad, los empleados se preocupaban sobre todo por la calidad de los autos de Saturn. En octubre de 1991 bajaron la produccin durante una visita del presidente de GM, Robert C. Stempel, para protestar por un incremento en sta que dio como resultado altos ndices de defectos. El presidente de Saturn, Richard G. "Skip" LaFauve haba tratado de aumentar la produccin sin afectar la calidad, agregando un tercer tumo en la planta de Spring Hill. El futuro de Saturn se vio todava ms amenazado por el hecho de que GM todava tena que destinar dinero a fondos para los nuevos modelos de Saturn ms all de 1995; y ste podra haber sido un problema grave porque se necesitan por lo menos tres aos para desarrollar un auto nuevo. Sin embargo, GM tena esperanzas de que, en el futuro, los babyboomers que compraban los autos de Saturn en ese momento se sintieran atrados por los modelos ms grandes y costosos de GM, como el Buick y el Cadillac.

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A pesar de las limitaciones en la produccin y otros problemas, Saturn vendi 170 495 autos modelo 1992, un incremento de 236 por ciento en comparacin con las ventas del primer ao en 1991. Esto dio a Saturn una participacin de 2.1 por ciento en el mercado automotriz estadounidense, superando a Hyundai, Subaru, Volkswagen y Mitsubishi. Lo ms importante es que Saturn qued en tercer lugar en la medicin que J.D. Power & Associates realiz sobre la satisfaccin de los compradores de autos nuevos, atrs de Lexus e Infiniti. Mayo de 1993 fue el primer mes productivo para Saturn Corporation desde que produjo su primer auto. Saturn esperaba vender 300000 automviles en el ao calendario de 1993, pero no lleg a su objetivo. Se realiz un tercer cambio en la produccin para reducir los costos de tiempo adicional. Con 20 horas de produccin, seis das a la semana, la calidad segua siendo la principal preocupacin de la compaa. Si un auto no cumple con las normas, los empleados detienen la lnea de ensamblaje. Hasta 1996, Saturn pudo mantener sus ventas elevadas al desarrollar un seguimiento estilo culto con sus anuncios y das de campo con sus clientes, en los que todos los dueos de un auto Saturn eran invitados a Spring Hill, Tennessee, para festejar el hecho de tener un auto de esta compaa. Desde entonces, ni siquiera la publicidad creativa y los eventos con los clientes han corregido la baja de las ventas en el mercado de los autos subcompactos. Cada vez menos personas quieren comprar autos pequeos con un consumo eficiente de combustible. Otro factor fue la crisis econmica en Asia durante 1997 que ayud a que los fabricantes extranjeros de autos pequeos bajaran sus precios. DESAFIOS DE LOS ULTIMOS AOS DE LA DECADA DE 1990 En la segunda mitad de la dcada de 1990, los desafos que enfrent Saturn de seguir siendo competitivo en la industria automotriz reemplazaron a los xitos. Las ventas unitarias llegaron a su punto mximo durante el ao calendario de 1994, con aproximadamente 286 000 unidades. En los aos siguientes, estas ventas bajaron mientras la industria experimentaba ventas sin precedentes. Las ventas disminuyeron 7.7 por ciento en 1998, seguidas por un modesto incremento de 0.3 por ciento en 1999. La introduccin de la L-Series ayud a lograr un aumento de 16.8 por ciento en 2000, pero una economa debilitada dio lugar a una baja en las ventas de 4.1 por ciento durante 2001. Una respuesta fuerte por parte de los consumidores a la VUE compens las bajas ventas de la L-Series mientras Saturn mostraba un incremento de 7.6 por ciento en las ventas de 2002. La figura de caso 2.1 ilustra la historia de las ventas unitarias de Saturn durante este periodo. La lnea de productos ms bien limitada de Saturn se menciona como una de las razones de la baja en las ventas durante los ltimos aos de la dcada de 1990. El enfoque de la empresa en los autos pequeos la dej vulnerable ante el cambio en la demanda de vehculos ms grandes, incluidos las minivans y los vehculos deportivos. Con el objeto de mantener la visin de Saturn como un laboratorio para el desarrollo de nuevos productos, GM seleccion a la unidad para que comercializara el primer vehculo elctrico de la compaa, llamado EVI. Este coup de dos plazas, que acelera de 0 a 60 millas por hora en 8.5 segundos, se introdujo en distribuidores de Saturn seleccionados en Arizona y California a finales de 1996 y tuvo el apoyo de una campaa de marketing de 25 millones de dlares. El desarrollo del EVI fue una respuesta a las propuestas de ley aprobadas en California, Massachussets y Nueva York que exigan que un porcentaje determinado de vehculos vendidos durante un ao "emitieran cero contaminantes". GM fue la primera empresa que lanz al mercado un vehculo elctrico, pero otros fabricantes, entre los que se

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incluyen Chrysler, Honda y Nissan, tienen disponibles productos similares. Haciendo honor a su reputacin por el servicio al cliente, la compaa emplea especialistas EV que trabajan con los clientes durante el proceso de arrendamiento. Estos especialistas ayudan a los clientes explicndoles cmo instalar el cargador de la batera, cmo cambiarla, cmo manejar un acuerdo de arrendamiento y cmo obtener crditos fiscales.
FIGURA DE CASO 2.1 HISTORIA DE LAS VENTAS UNITARIAS DE SATURN: 1993-2002 Ao 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 S- Series 117533 162110 177355 207977 231522 250835 278535 285674 286003 229356 L-Series 81172 98227 94034 24456 VUE 75477 ION 6066 Total 280248 260337 271 389 232433 231522 250835 278535 285674 286003 229356

Fuentes: Saturn Fast facts, marzo de 2002; "GM Reports Best December Sales Since 1979", http://media.gm.com/news/releases/030l03_sales.html.

Los vehculos elctricos quiz son prometedores para el futuro, pero su impacto actual en Saturn es mnimo. Muchos consumidores no estn preparados para cambiar de los automviles que funcionan con gasolina a aquellos que operan con electricidad. Una encuesta que realiz J.D. Power & Associates descubri que slo 23 por ciento de los consumidores consideraran comprar o arrendar un vehculo elctrico. El precio es otra de las razones por las que estos vehculos no gozan de mucha aceptacin. El precio al detalle sugerido por el fabricante (MSRP; manufacturer's suggested retail price) para el EVI es 33 995 dlares. Los pagos mensuales por arrendar el EVI van desde 424 hasta 574 dlares, dependiendo del tipo de acuerdo de arrendamiento. En 2000, 34 distribuidores de Saturn en Los ngeles, Orange County, San Diego, San Francisco, Sacramento, Phoenix y Tucson arrendaban y daban servicio al EVI. El nmero de distribuidores que participan en el programa del EVI representa un bajo porcentaje de los casi 400 distribuidores de Saturn. Otro desafo para Saturn radica en su intento por establecerse en el mercado japons. Saturn empez a vender autos con el volante del lado derecho en Japn durante 1997 y trabaja en la creacin de una red de distribuidores exclusivos de Saturn en ese pas. La entrada a Japn se complic por un dlar fuerte en comparacin con las monedas asiticas, lo que afectaba el poder de compra de los consumidores japoneses. Asimismo, los autos pequeos de Saturn enfrentan una competencia muy intensa en Japn por parte de los productores nacionales Toyota, Honda y Nissan.

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Existe una duda acerca de la decisin de Saturn de concentrarse en los autos pequeos. Es probable que la compaa haya perdido la oportunidad de basarse en el xito de Saturn como un fabricante de autos pequeos de alta calidad. GM debi haber creado a Saturn como una empresa que vende autos y camiones de distintos tipos y tamaos? En 1996, incluso los empleados de Saturn sugirieron que la compaa debera vender un vehculo deportivo pequeo, y posteriormente observaron que Honda (CR-V) y Toyota (RAV4) vendan todo lo que fabricaban.

No podemos culpar slo a los directivos de la divisin de los problemas que Saturn ha enfrentado en aos recientes. El hecho de que GM sea la empresa principal es un beneficio potencial para Saturn, si consideramos los recursos de GM. Sin embargo, a finales de la dcada de. 1990, GM pareca dudar en cuanto a seguir apoyando a Saturn. Los ejecutivos de GM decidieron invertir mucho dinero en la marca Oldsmobile en un intento por revivirla, en lugar de fortalecer la marca Saturn que era ms joven. Otra decisin llev a Cadillac a desarrollar un sedn casi de lujo, el Gatera; cuando Saturn se podra haber beneficiado con la adicin de un sedn mediano a su lnea de productos. Saturn no form parte de los planes de GM sobre el desarrollo de vehculos deportivos. Primero, GM produjo una SUV para Cadillac, la Escalade. Luego, cre una categora nueva, los vehculos deportivos para recreacin (SRV), con la Pontiac Aztek. Cuando la VUE de Saturn se introdujo a fines de 2001 lleg al mercado de las SUV con varios aos de retraso. SATURN EN EL NUEVO MILENIO Debido a que al parecer Saturn se encontraba en una encrucijada a principios del siglo xxi, GM enfrent una decisin difcil sobre lo que tena que hacer con su marca, que alguna vez recibi un premio. En abril de 2000, GM anunci que invertira 1500 millones de dlares en su unidad Saturn para el desarrollo de nuevos productos. Alrededor de mil millones de dlares de esa inversin se destinaran al desarrollo y la produccin de la VUE y un sedn que funcionara con un motor Honda. Otros 500 millones de dlares se invertiran en la planta de Spring Hill para construir instalaciones de 450000 pies cuadrados donde se fabricara el nuevo motor global de cuatro cilindros. Asimismo, otro punto focal es un incremento en la distribucin. La empresa quiere aumentar sus 433 distribuidores que tena en 2002 a 750 en un perodo de diez aos. Al entrar en su segunda dcada de operaciones, Saturn enfrent el desafo de aprovechar los recursos de su compaa principal al tiempo que mantiene la imagen de marca distintiva que cre durante su primera dcada de funcionamiento. En un esfuerzo por ampliar su lnea de productos limitada, Saturn cre dos nuevos modelos e introdujo un tercero como reemplazo de uno de sus modelos originales. Los sedanes y station wagons L-Series se introdujeron en verano de 1999. Los L-Series, que son autos medianos, representan los primeros modelos de Saturn que no pertenecen a su lnea central de subcompactos. El diseo del sedn L-Series se basa en el Opel Vectra, un modelo europeo de GM. Los ejecutivos de GM eligieron este camino para desarrollar el diseo del L-Series, en lugar de pedir a sus diseadores nacionales que crearan un diseo nico para Saturn. Por primera vez, la produccin de los modelos de Saturn tendra lugar fuera de la planta de Spring Hill. Una antigua fbrica de Chevrolet en Wilmington, Delaware, se seleccion como el sitio de produccin de los L-Series. Los ejecutivos de GM esperan que los vehculos L-Series compitan con los sedanes de importacin ms populares, como el Honda Accord y el Toyota Camry. Una de las ventajas de la L-Series es su precio; el sedn LS cuesta dos mil dlares menos que el Accord y el Camry. La L-Series se lanz al mercado con una campaa publicitaria cuyo costo aproximado es de 116 millones de dlares.

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El primer ao de la L-Series en el mercado estuvo plagado de problemas. Las dificultades se presentaron incluso antes de que los vehculos debutaran en el mercado. Los enfrentamientos entre los diseadores de GM en Europa y Estados Unidos dieron lugar a retrasos en el inicio de la produccin en la planta de Delaware. Por tanto, los distribuidores de Saturn no tenan la cantidad suficiente de nuevos modelos para vender cuando empez la campaa publicitaria. Conforme la produccin se aceler para aumentar los niveles de inventario, la demanda de los nuevos modelos baj. La acumulacin de inventario resultante hizo que GM cerrara la planta

de Delaware durante varios das en enero de 2000. Otro factor que contribuy al lento inicio de la L-Series fue una campaa publicitaria que no tuvo xito. La campaa "Next Big Thing" no mostraba a los consumidores que los modelos L-Series eran ms grandes que el compacto de Saturn. GM redujo su proyeccin de la produccin anual a 150 000 unidades de las ms de 200 000 unidades que haba planeado en un principio. El estilo de la L-Series se menciona como otra razn de su entrada poco espectacular en el mercado. Aunque algunos expertos en la industria consideran que el estilo de la L-Series es prctico, muchos consumidores piensan que es aburrido y poco inspirado en comparacin con rivales como el Volkswagen Passat. La tan esperada entrada de Saturn al mercado de las SUV lleg con la introduccin de la VUE a fines de 2001. Con un precio de base de poco ms de $17 000, la VUE es menos costosa que los modelos comparables como la Honda CR-V la Jeep Liberty la Ford Escape y la Hyundai Santa Fe. El diseo de la VUE es consistente con la reputacin de alta calidad de Saturn. La compaa posicion a la VUE como una SUV de nivel de entrada para conductores que tienen entre 18 y 45 aos de edad. La transmisin de la VUE utiliza un sistema nico de poleas en lugar de engranajes. Como resultado de ello, el millaje por litro de gasolina aumenta aproximadamente 10 por ciento, a 24 millas por galn. El mercado meta inicial para la VUE fueron los dueos de vehculos Saturn. Despus la compaa se dirigi a los antiguos dueos de autos Saturn, muchos de los cuales cambiaron de marca debido a la lnea de productos limitada. Saturn se dirigi a los clientes potenciales a travs del marketing de eventos; por ejemplo, en 2002 ofreci la oportunidad de probar los modelos VUE y L-Series en juegos de la liga menor de bisbol en 28 ciudades de Estados Unidos. Aunque la compaa ha sido objeto de crticas por haber llegado tarde al mercado de las SUV, Saturn confa en que la VUE ser un modelo que alcanzar un alto desempeo y espera que el mercado de las SUV pequeas aumente 33 por ciento en los prximos cinco aos. En 2002, el ION reemplaz al S Series, que es confiable pero tiene un estilo conservador. Adems del enfoque en la calidad por el que Saturn es famosa, el ION tiene una apariencia mucho ms moderna que el S Series, adems de tener ms espacio interior y una distancia entre ejes ms grande que su predecesor. Otra mejora en el diseo del ION es el uso de soportes hidrulicos de motor que reducen el ruido y la vibracin del motor que se sienten en el interior del auto. El ION se fabrica en modelos sedn de cuatro puertas y coup de dos puertas que tiene dos puertas de tamao regular y dos puertas de acceso por la parte posterior. Los modelos ION tienen precios de base de 12000 a 16 000 dlares, por lo que son muy competitivos con modelos como el Ford Focus y el Toyota Echo. El nfasis en el diseo que caracteriza al ION es un intento de Saturn por llegar a los consumidores entre 18 y 34 aos. Aunque muchas personas perciben el Satura como un auto para consumidores ms jvenes, la edad promedio de un comprador de Saturn es de alrededor de 43 aos. Los esfuerzos promocionales para el ION estuvieron dirigidos a un grupo demogrfico ms joven que aquel al que Saturn deseaba llegar. En 2002, el ION fue el patrocinador de una gira nacional de la banda de rock Goo Goo Dolls. Durante la gira que abarc 33 ciudades se present una exhibicin interactiva del ION en los conciertos. La compaa tambin se dirigi a los consumidores jvenes a travs del patrocinio de Cram, un programa de juegos por televisin. En uno de los episodios, se les dio a los concursantes un manual de propietario del ION y se les pidi que permanecieran despiertos toda la noche estudindolo a fin de saber ms sobre el auto. Luego, si los concursantes eran capaces de responder correctamente varias preguntas sobre el ION se ganaran el auto. La publicidad se dirigi a los estudiantes universitarios a travs de un comercial ambulante que visit 65 universidades y juegos interactivos en sitios Web frecuentados por estudiantes, como http://www.collegesports.com y http://www.collegeclub.com. Saturn tambin combate la idea

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de que es un "auto elegante". Ms de la mitad de los dueos de autos Saturn son mujeres, y existe la creencia de que algunos hombres no los consideran una opcin porque buscan una alternativa ms deportiva. A pesar de los desafos que Saturn enfrent en la dcada de 1990 y que ha seguido enfrentando durante los primeros aos del siglo XXI, la compaa tiene muchos puntos positivos. La satisfaccin del cliente con los vehculos de Saturn sigue siendo alta. En 2002, Saturn qued en primer lugar en una encuesta de satisfaccin con los departamentos de servicio de los distribuidores que realiz J.D. Power & Associates, y sta fue la primera vez que una marca que no es de lujo recibi los mximos honores. Asimismo, la publicidad de Saturn recibe otro reconocimiento en la industria de la publicidad. Saturn se despidi de su agencia original, Publicis & Hal Riney, en 2002; y su nueva agencia, Goodby, Silverstein & Partners, gan el prestigioso Golden Lion Award en el 2003 International Advertising Festival por "Sheet Metal", un comercial que muestra personas en situaciones relacionadas con los autos pero sin ellos. Los distribuidores de Saturn dicen que gracias a esta campaa publicitaria aument el trnsito de clientes en sus salas de exhibicin. La campaa forma parte de un plan de 300 millones de dlares para promover los modelos ms nuevos de Saturn. Logros como ste dan a Saturn la base para su desarrollo en el futuro. PREGUNTAS PARA DISCUSIN 1. Analice la planeacin estratgica de marketing de Saturn. La compaa ha tenido xito en sus esfuerzos de planeacin? 2. Qu debe hacer Saturn cuando los competidores tratan de copiar sus polticas de precios y de servicio de los distribuidores? 3. General Motors puede cambiar su cultura corporativa e implementar algunas de las estrategias de xito de Saturn en su estructura corporativa?

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CASO 3

Mattel, Inc.
Mattel Inc., con 4.7 mil millones de dlares en ingresos anuales, es el lder mundial en diseo, fabricacin y marketing de juguetes para nios. Las principales marcas de la compaa incluyen Barbie (con ms de 120 muecas diferentes), Fisher-Price, las lneas de entretenimiento Disney, los carros Hot Wheels y Matchbox, Tyco Toys, American Girl y juegos como UNO. Adems, Mattel promueve las ventas internacionales adaptando sus juguetes a mercados internacionales especficos, en lugar de limitarse a modificar los artculos favoritos en Estados Unidos. La sede de la empresa se encuentra en El Segundo, California, pero Mattel tiene oficinas en 36 pases. De hecho, Mattel comercializa sus productos en ms de 155 pases en todo el mundo. LA HISTORIA DE MATTEL En 1945, un taller en una cochera marc los inicios de Mattel. Harold Matson y Elliot Handler combinaron sus nombres y sus ideas para formar Mattel. Aunque los portarretratos constituyeron el primer producto de la empresa, pronto Handler empez a fabricar muebles para casas de muecas con el sobrante de los marcos. Poco despus, Matson vendi su parte a Handler, quien, en compaa de su esposa, Ruth, ampli la lnea de productos de Mattel. El nfasis de la empresa cambi a los juguetes debido al xito que tuvieron los muebles para casas de muecas. Ukuleles para nios, una caja de msica patentada y variantes de estos productos constituyeron el negocio de base de Mattel y los primeros generadores de ingresos en las dcadas de 1950 y 1960. El Burp Gun, una pistola automtica de juguete, se lanz al mercado en 1955, al mismo tiempo que una "Mouseguitar". Por primera vez, una empresa manejaba la publicidad para vender juguetes todo el ao, y esta publicidad se present durante 52 semanas en el programa The Mickey Mouse Club. Los rifles y pistolas de juguete que prevalecan en la televisin durante la dcada de 1950 continuaron el xito de los juguetes musicales. Este movimiento aprovech la popularidad de los numerosos programas de televisin con temas del oeste que se presentaban en esa poca, como Gunsmoke y Bonanza. A fines de la dcada de 1950, Mattel realiz el movimiento que la establecera al frente de la industria de los juguetes. Al ver la fascinacin de su hija con las muecas de papel, Ruth sugiri que se produjera una mueca tridimensional a fin de que las nias hicieran realidad sus sueos y fantasas. A esta mueca se le dio el nombre de "Barbie", el apodo de la hija de Ruth y Elliot Handler.

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Mattel se convirti en una empresa pblica en 1960, y en cinco aos logr ocupar un lugar en la lista de Fortune de las 500 empresas industriales ms grandes de Estados Unidos. Mattel tambin se convirti en una empresa global durante la dcada de 1960. Las respuestas positivas a pruebas de marketing propiciaron que la compaa otorgara acuerdos de licencias en Inglaterra, Francia, Alemania, Sudfrica, Italia y Mxico. La primera oficina de ventas internacionales de Mattel se abri en Suiza en 1964 como sede del programa de marketing mundial.

Chatty Cathy, See N Say y Thingmaker fueron algunas de las innovaciones ms fuertes de Mattel durante la dcada de 1960. En 1968, Hot Wheels se lanz al mercado y captur la imaginacin de los nios de la misma manera que Barbie captur la de las nias. A principios de la dcada de 1970, Mattel generaba ingresos de 300 millones de dlares anuales. La compaa no slo era productiva, sino que ahora se diversificaba a travs de adquisiciones. stas comprendan empresas que no se dedicaban a los juguetes, como Barnum and Bailey Circus, Circus World, Turco, Metaframe e incluso una empresa cinematogrfica, Radnitz/Mattel Productions. Los Handler salieron de Mattel a mediados de 1970, y la nueva administracin ampli el negocio a los aparatos electrnicos. Pronto se lanzaron al mercado juegos electrnicos de bolsillo e "Intellivision", una plataforma para juegos. Sin embargo, Intellivision no tuvo tanto xito como se esperaba, porque los piratas de tecnologa produjeron gran cantidad de software barato de imitacin. Esto oblig a los detallistas a bajar el precio y a sentirse desilusionados con Intellivision. : En 1984, la estrategia de Mattel cambi una vez ms. Su expansin en reas ajenas a los juguetes bajaba los ingresos en forma continua, y las lneas de juguetes de Mattel los aumentaban de manera constante. Como consecuencia, Mattel vendi o cerr todas las partes de la empresa ajenas a los juguetes y se concentr en sus productores de ingresos ms importantes: los juguetes. De esta forma, Mattel aline sus negocios con los competidores centrales en la manufactura de juguetes y en el marketing. Esto ayud al lanzamiento de la lnea Masters of the Universe, o "He-Man", que realmente capta la atencin de los nios con grandes figuras de accin. Sin embargo, poco despus de la introduccin de "He-Man", la demanda del juguete casi se detuvo. Este fracaso y el de Intellivision hizo que Mattel cambiara el enfoque de su estrategia a la productividad, en lugar del volumen de ventas. Las plantas de manufactura, el personal de la sede y los gastos generales se redujeron. En 1987, Mattel inici una estrategia exitosa que contina en la actualidad: la maximizacin de las lneas centrales, al mismo tiempo que se identifican nuevas marcas con un potencial central. Existen muchas lneas de accesorios nuevas y de complementos para Hot Wheels y Barbie. En 1988, Mattel revivi su sociedad con The Walt Disney Company y empez a fabricar productos y juguetes para beb con los personajes ms famosos de Disney. Mattel empez a experimentar cada vez ms xito debido a su estrategia, y a una fusin con Fisher-Price en 1993 la fortaleci todava ms. La adquisicin de UNO, Skip-Bo, Power Wheels y Scrabble sigui apoyando la estrategia de marca central. En 1997, Mattel se fusion con Tyco Toys, fabricantes de los carros Matchbox, Tyco R/C, View-Master y Magna Doodle. Esta fusin tambin le dio a Mattel la licencia de Sesame Street, el popular programa educativo para nios. El acuerdo de varios aos ms reciente da a Mattel las licencias para los juguetes de Looney Tunes, Baby Looney Tunes, Batman y Justice League. Aunque la mayor parte de estas fusiones y adquisiciones siguen apoyando la estrategia de marketing de Mattel, no todas han tenido xito. La fusin con The Learning Company en 1999 convirti a Mattel en la segunda empresa consumidora de software en el mundo. The Learning Company produce software interactivo para juegos y actividades por computadora que se relacionan con las marcas de Mattel. Durante el auge de la tecnologa, la directora general de Mattel, Jill E. Barad esperaba que la empresa evolucionara de un productor de juguetes para nios a una compaa de productos para toda la familia. El intento de ampliar el panorama corporativo dio lugar a grandes prdidas para Mattel. Mattel nunca debera haber intentado entrar en el mundo multimedia dice Kevin G. Grant, coadministrador de Oakmark Fund. "Comprar The Learning Company fue como caer de un acantilado". Con el tiempo,

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Mattel estuvo de acuerdo con la crtica y en septiembre de 2000 vendi The Learning Company. A pesar de los problemas de Mattel con los juguetes electrnicos, el alcance y la efectividad del marketing han sido positivos para la empresa. Por ejemplo, en una encuesta realizada en 1997 como parte del estudio anual J. D. Power Brands, Mattel result ser muy popular entre los consumidores. Hasta cuatro de cada diez personas dijeron que si queran comprar un juguete, Mattel era su marca preferida. Los detallistas tambin sealaron a Mattel como la empresa nmero uno en desempeo, con ms de seis menciones por cada diez entrevistados. Esta encuesta seal con claridad que tanto nios como adultos se sienten atrados por Mattel y su lnea de productos. En 2002, los nombres Mattel y Fisher-Price ocuparon los primeros lugares en una encuesta entre consumidores a los que se les pregunt cules eran sus marcas preferidas al comprar juguetes en tiendas de descuento y supermercados. Estos consumidores tambin mencionaron Barbie y Hot Wheels en varias ocasiones. Mattel, Inc. ocupa todos los primeros lugares en el informe de la encuesta acerca de las principales marcas de juguetes. EL LIDERAZGO EN MATTEL Desde 1997 hasta principios de 2000, Mattel estuvo bajo la direccin administrativa de su directora general, Jill Barad. Durante varios aos, Barad fue tema principal de muchos artculos en las noticias porque era una de las cuatro directoras ejecutivas entre las empresas Fortune 500. Por lo general, se resista a que la describieran como una "mujer ejecutiva" y prefera enfocarse slo en sus mritos. Sin embargo, en 1999, sugiri que el gnero podra tener un papel negativo en la publicidad negativa y el escrutinio del que empezaba a ser objeto por parte de la prensa. El estilo administrativo de Barad se caracterizaba por tener una orientacin hacia la gente y ser estricto. Adems, Barad era famosa por sus preferencias personales, que incluan los trajes de colores brillantes y el estilo de sus presentaciones que una y otra vez se contrapona a algunos de los estatutos ms conservadores de Wall Street. Cuando Barad fue nombrada directora general en enero de 1997, las acciones de Mattel se vendan en menos de 30 dlares cada una. Sin embargo, para marzo de 1997, haban subido a ms de 46 dlares. Antes de ocupar el puesto de directora general, Barad estuvo a cargo de la lnea de productos Barbie y desempe un papel crucial en el aumento de sus ventas, de 200 millones de dlares en 1982 a 1.9 mil millones de dlares en 1997. Los desafos que Barad enfrent aumentaron entre 1998 y 1999. En octubre de 1998, Mattel anunci que el crecimiento de sus ingresos para el ao sera de entre 9 y 12 por ciento, en lugar del 18 por ciento que Wall Street haba anticipado. A su vez, esto se deba a la reduccin de las ventas a Toys "R" Us, la cadena de tiendas detallistas que haba representado 18 por ciento de los ingresos de Mattel en 1997. En una entrevista, Barad afirm que si el desempeo se segua deteriorando en gran medida, quiz sera necesario reducir las generosas compensaciones que se daban a sus empleados. En otras palabras, se acortaran las vacaciones y las horas extra pagadas. Sin embargo, durante 1999, algunos analistas de la industria dijeron que la estrategia general de Mattel era adecuada y que la empresa volvera a destacar en la mayor parte de los ndices del mercado accionario. Otros analistas e inversionistas pidieron pblicamente su salida. Aunque Mattel haba tenido ventas netas de 5.5 mil millones de dlares e ingresos de 182.1 millones de dlares en 1999, su adquisicin de The Learning Company dio lugar a ms problemas de los anticipados. Durante los tres aos que Barad ocup el puesto de directora general, las acciones de la empresa bajaron 60 por ciento.

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Una prdida de 183 millones de dlares antes de impuestos se present debido a la baja en las ventas del software en CD-ROM de Mattel, problemas con el inventario y los descuentos sobre los productos. Lo anterior, aunado a la prdida neta de 18.4 millones de dlares durante el ltimo trimestre de 1999, dio lugar a la renuncia de Jill Barad. Incluso en medio de todos los problemas que se presentaron en 1998 y 1999, muchos analistas crean que Barad seguira siendo directora general de la empresa durante otro ao, debido en parte a que estaba muy cerca de la junta de directores. El desempeo de Barbie, Fisher-Price y Mattel Entertainment durante el ltimo trimestre fue muy fuerte, pero los problemas con The Learning Company oscurecieron estos logros. La junta nombr a Ronald M. Loeb director general suplente, pero el debate acerca de quin era la persona correcta para dirigir Mattel no haba terminado. Para marzo de 2000, el precio accionario de Mattel era menor a 10 dlares por accin, representando una baja de 8 aos para unas acciones que alguna vez se vendieron en ms de 45 dlares. Un analista frustrado coment: "He terminado con Mattel". Pronto, la empresa nombro a Robert Eckert presidente y director general. Eckert lleg a Mattel despus de trabajar 23 aos en Kraft donde empez en el departamento de marketing y ascendi a presidente y director general. Hasta ese momento, analistas, accionistas y otros grupos de referencia se sentan satisfechos con su liderazgo el desempeo de Mattel. Durante los tres primeros aos del liderazgo de Eckert, el precio accionario de Mattel aument a ms de 20 dlares por accin y Mattel ocup el cuarto, lugar en la lista de las empresas con mejor desempeo de Business Week. Poniendo en prctica las tcnicas que utilizaban las empresas de productos para el consumidor, Eckert adopt la misin de llevar a la estabilidad y la capacidad de proyeccin a Mattel. Despus de vender The Learning Company, Eckert centr su atencin en otros asuntos, como mejorar el control de inventarios y desarrollar ms juguetes en el pas en lugar de en el extranjero y depender menos de las propiedades con licencias costosas. Esta gran transformacin se basa en la necesidad de cambiar de administracin de la cadena de abastecimiento de Mattel. Eckert aument el uso de grupos de inters y utiliz la informacin para determinar la demanda de los productos en una etapa anterior de la produccin. Los compradores de grandes volmenes como Wal-Mart y Toys "R" Us reciben los productos durante los primeros meses del ao para tener la seguridad de que los juguetes ms populares estarn en sus anaqueles en cantidades suficientes. Mattel tambin adopto nuevas prcticas de empacado. En el pasado, los empaques estaban impresos en varios idiomas y se adaptaban a los gustos particulares de cada pas. Ahora, slo hay tres versiones de los empaques, que incluyen diversos idiomas. Esto permite a la empresa enviar los productos de un pas a otro en caso de que el juguete no sea tan popular en Francia como en Italia por ejemplo. Por ltimo el plan de reestructuracin de Eckert incluye mejorar las relaciones con los detallistas. Antes de estos cambios, la tasa de servicio de Mattel era de slo 50 por ciento, lo que significaba que las tiendas slo reciban a tiempo alrededor de la mitad de los productos. En un esfuerzo de colaboracin, los miembros de los departamentos de manufactura, logstica, ventas, operaciones y marketing pasaron un mes estudiando a cada detallista. Los equipos visitaron diversos almacenes y pusieron en prctica mejoras como nuevos patrones de paleta y formas de cajas, as como un mejor flujo de la informacin. Debido a estos esfuerzos, el nivel de servicio aumento a 90 por ciento. Eckert planea alcanzar tasas de servicio ms altas siguiendo los pasos de algunas de las mejores empresas de productos para el consumidor.

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LOS PRODUCTOS CENTRALES DE MATTEL Barbie La primera mueca que usaba sandalias de tacn alto, estaba peinada con una cola de caballo, usaba lentes de sol, aretes y un traje de bao rayado como cebra. Tambin se vendan ropa y accesorios de moda para la mueca. Aunque los compradores en la Feria Anual del Juguete en Nueva York no se interesaron por la mueca, las nias pequeas de esa poca s lo hicieron. La intensa demanda que ocurri en las tiendas detallistas no se logr cubrir durante aos. Simplemente Mattel no poda producir las muecas Barbie con la rapidez suficiente. Barbie es la lnea de productos ms importante de Mattel, pues representa ms de 50 por ciento del total de sus ventas. Aunque Barbie se introdujo como una modelo adolescente, ahora tiene casi todas las profesiones posibles. Adems, a travs de los aos, ha adquirido numerosos familiares y amigos de ambos sexos. Ken, Midge, Skipper, Christie y otros personajes se han lanzado al mercado a partir de mediados de la dcada de 1960. La lnea Barbie incluye una amiga discapacitada que usa una silla de ruedas, Share a Smile Becky. La popularidad de Barbie incluso ha roto estereotipos. Las versiones retro de las muecas Barbie que estn en venta en tiendas seleccionadas de San Francisco, incluyen la Barbie "Hooker", Barbie "Trailer Trash" y Barbie "Drag Queen"; y existen tambin numerosas Barbies "alternativas", como la Barbie "Big Dyke", pero Mattel no quiere que el nombre de Barbie se utilice en estos artculos. Mattel no se opone a las Barbies con otros atuendos y accesorios, siempre y cuando nadie viole las leyes de marcas registradas. En general, la lnea Barbie ha vendido ms de mil millones de muecas en cuatro dcadas. Esto convierte a la Barbie en la mueca ms vendida en la mayor parte de los mercados globales, lo que representa alrededor de 2 mil millones de dlares en ventas anuales en todo el mundo. Segn Associated Press, las ms de 100 muecas Barbie diferentes se venden en un promedio de dos por segundo. En marzo de 1999 se celebr el 40 aniversario de Barbie; adems de que se inici una nueva campaa para Barbie: "Be Anything", que se enfocaba en que las nias podan ser lo que quisieran, desde atletas hasta expertas en computadoras y soadoras. En los anuncios, slo aparece una mueca Barbie y ninguno de los accesorios de Barbie. Todo el esfuerzo se centra en un intento por conservar el inters de las nias durante otros dos aos despus de la edad de siete aos y hacer las cosas ms "reales" para las nias mayores. Barbie tambin se extendi al rea de la ropa para jovencitas, y ahora la ropa de Barbie est disponible para las nias pequeas y la mueca misma se someti a una transformacin. Como respuesta a la crtica y la necesidad de conservar el poder de la marca, la empresa desarroll una versin ms moderna de Barbie, con senos ms pequeos, una cintura ms ancha y un corte de cabello ms delicado, que refleja con mayor precisin un cuerpo femenino natural. En la actualidad, hay ropa ms moderna para la mueca, e incluso ahora Barbie tiene ombligo. La lnea se extendi a las computadoras, que estn diseadas con el tema de Barbie e incluyen una cmara digital. Todo esto se lleva a cabo en un esfuerzo por recuperar una mayor parte de la base de clientes e incluso para ampliar el mercado al captar la atencin de nias ms grandes. En agosto de 2002, la popularidad de Barbie baj y no qued entre las cinco muecas ms vendidas. Mattel reaccion con la introduccin de una lnea de muecas My Scene, que incluye una Barbie multicultural, dirigida a nias ms grandes, que se conocen como tweens. El mercado de las tweens comprende nias entre 8 y 12 aos que prefieren ver MTV a jugar con muecas. Un sitio Web en http://www.myscene.com invita a las nias a participar en la vida de las cuatro amigas que viven en la Gran Ciudad a travs de "programas" cortos y

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videos de msica. Otros esfuerzos dirigidos a las "tweens" incluyen la Mystery Squad, un equipo dedicado a investigar crmenes, y la Barbie Dol de Elle Woods, que es un tributo a la estrella rubia de la pelcula Legalmente Rubia 2: de MGM Pictures. American Girls En 1998, Mattel adquiri Pleasant Company, fabricante de la coleccin American Girl, una popular lnea de muecas histricas, libros y accesorios. En un principio, los productos American Girl se vendan exclusivamente por catlogo. Mattel ampli esa base a las principales cadenas de tiendas como Wal-Mart y Target. Los esfuerzos ms recientes por aumentar la conciencia en la marca incluyen la inauguracin de la tienda American Girl Place en Chicago y pronto en Nueva York. Las muecas American Girl tienen una imagen saludable y educada, la anttesis de Barbie. Este movimiento por parte de Mattel representa una estrategia a largo plazo para reducir la dependencia de los productos tradicionales y eliminar el estigma que rodea a la "imagen perfecta" de Barbie. No todas las mujeres pueden ser esbeltas ni tener una cintura tan pequea y senos tan perfectos como los de la popular mueca. Sin embargo, Mattel ha trabajado mucho para reemplazar la perspectiva feminista de Barbie como un smbolo de la obsesin estadounidense con la belleza fsica imposible de lograr; Hot Wheels Con ms de 15 millones de nios entre 5 y 15 aos de edad que coleccionan los carros Hot Wheels, la lnea de pequeos vehculos de metal ahora participa en casi todas las carreras de autos del mundo, incluidas NASCAR (National Association for Stock Car Auto Racing), Frmula Uno, NHRA (National Hot Rod Association), CART (Championship Auto Racing Teams), AMA (American Motorcycle Association) y muchos otros circuitos. Esta inmensa popularidad ha dado lugar a un grupo de coleccionistas entre los que el nio promedio tiene ms de 41 carros Hot Wheels. Mattel contina su estrategia de enfocarse en los juguetes bsicos con productos nuevos e innovadores relevantes para el mercado. Los vehculos Hot Wheels se han extendido en otras lneas deportivas X-treme, que incluyen las patinetas y motocicletas de montaa que respalda Jeremy McGrath. Hot Wheels celebr su 35 aniversario en 2003 con una campaa de marketing masiva llamada Hot Wheels Highway 35 World Race. Mattel planea la creacin de un paquete basado en historias y personajes que incluya autos de coleccin, pistas de carreras, historietas, videos caseros, un juego de video, un programa especial de televisin y una carrera en lnea. Esta idea tiene como objeto atraer a los grupos de coleccionistas de diversas edades que Mattel ha adquirido en los ltimos aos. Los vehculos tienen caractersticas que son populares entre los nios pequeos como diseos inspirados en California y autos de carrera urbanos. Otras promociones incluyen calcomanas premiadas que ofrecen la oportunidad de ganar uno de los 50 000 premios, un Ultmate Track Set para reunir todos los carros de la coleccin 35 World Race Cars y un juego de accesorios del World Race Team que incluye una licencia oficial de piloto de la World Race y una placa de identificacin. Mattel ha llegado muy lejos con tal de ofrecer a los nios posibilidades imaginativas para jugar representando papeles que ofrecen a los nios una experiencia con los carros Hot Wheels no slo como juguetes, sino tambin como entretenimiento.

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Fisher-Price Fisher-Price, que se adquiri en 1992 como una subsidiaria de propiedad total, es la marca general para todas las lneas para bebs y nios en edad preescolar de Mattel. Padres de todo el mundo confan en la marca y sta aparece en todo tipo de productos, desde software para nios hasta anteojos, libros y bicicletas. Algunos de los productos ms clsicos incluyen los juegos Rock-a-Stack y Little People; y entre los nuevos favoritos estn los vehculos Power Wheels y los Rescue Hroes, una lnea de figuras de accin de bomberos que han tenido gran demanda desde el 11 de septiembre de 2001. A travs de acuerdos de licencias, la marca tambin desarrolla juguetes basados en personajes como Elmo y Big Bird de Sesame Street y Winnie the Pooh y Mickey Mouse de Disney. Fisher-Price se ha ganado la confianza de los padres al crear productos educativos, seguros y tiles. Por ejemplo, en aos recientes, la marca ha alcanzado mucha popularidad por sus innovadores asientos para auto y monitores para bebs. Un proyecto incluye la colaboracin con Microsoft para desarrollar un tablero de actividades que ensee a bebs y nios en edad preescolar mediante la "tecnologa inteligente". Fisher-Price est al pendiente de los intereses de las familias actuales a travs de innovadores juguetes educativos y artculos para beb, que han ganado premios. VENTAS INTERNACIONALES Aunque Mattel es ya la empresa de juguetes ms grande del mundo, la ex directora general, Jill Barad, planeaba duplicar las ventas internacionales de la empresa a fines de la dcada de 1999 y principios de 2000, como parte de una estrategia diseada para lograr el crecimiento mundial. Bajo el liderazgo del actual director general Eckert, Mattel conserva la estrategia de una expansin significativa en el extranjero con la meta de aumentar las ventas globales a 50 por ciento de las ventas de Mattel, en comparacin con 34 por ciento en 2002. De ese 34 por ciento, dos terceras partes se llevan a cabo en Europa, una tercera parte en Amrica Latina y una pequea cantidad en la regin del Pacfico en Asia. Las ventas internacionales aumentaron 13 por ciento de 2000 a 2001, y otro 11 por ciento de 2001 a 2002. El segmento internacional se ha beneficiado con el enfoque estratgico de la empresa en la globalizacin de las marcas, que incluye una mayor disponibilidad de los productos, una mejor alineacin de los planes de ventas y marketing para todo el mundo y fuertes lanzamientos de los productos. En 1999, Mattel entr a una alianza de marketing global con Bandai Co., el tercer fabricante de juguetes ms grande del mundo, que tiene oficinas en 18 pases y su sede en Tokio, Japn. Segn los trminos del acuerdo, Mattel ha vendido los productos de Bandai, como los juguetes Power Ranger y Digimon en Amrica Latina. Por su parte, Bandai es responsable de las ventas de los productos de Mattel en Japn, incluidos los juguetes de las lneas Barbie, Hot Wheels y Fisher-Price. Bandai tambin ha participado en la adaptacin de las marcas de Mattel para el mercado japons, como el diseo de productos para jovencitas relacionados con la mueca Barbie nicos para el mercado japons y la inauguracin de tiendas dedicadas a este tipo de productos. Ampliando el acuerdo inicial, Bandai y Mattel lanzaron ROBO WHEELS, una serie de miniautos diseados por Bandai para complementar la lnea Hot Wheels de Mattel en Estados Unidos y Europa. sta fue la primera vez que ambas empresas usaron su relacin de negocios para lanzar sus productos en pases fuera de Japn y Amrica Latina.

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En todo el mundo, el producto ms reconocido de Mattel sigue siendo la mueca Barbie. En un estudio que realiz Interbrand y se public en Business Week, Barbie fue la nica marca de Mattel que se incluy en la lista "The 100 Best Global Brands" de 2002. Sin embargo, la mueca Barbie tradicional no ha sido objeto de una clida bienvenida en algunos mercados internacionales. La Malaysian Consumers Association of Penanghas trat de prohibir la Barbie debido a que su apariencia no es asitica y la falta de creatividad necesaria para jugar con ella; pero pronto el pblico y los medios protestaron en contra de esta prohibicin; pero organismos gubernamentales de otros pases, como Irn, llevan a cabo prcticas similares. En mayo de 2002, la polica iran confisc las muecas Barbie de las jugueteras porque no tenan caractersticas islmicas. Las influencias occidentales, como el maquillaje y la ropa reveladora, no son aceptadas en una sociedad en la que las mujeres deben usar velos en pblico, y los hombres y las mujeres tienen prohibido entrar juntos a una alberca o convivir en la playa. Lo mismo podra ocurrir en Rusia, donde el Ministro de Educacin de ese pas incluy la mueca Barbie y otros juguetes y juegos, como Pokmon, en una lista de artculos prohibidos. Las razones que el Ministro da para esta prohibicin son los supuestos efectos nocivos de estos juegos y juguetes en la mente de los nios pequeos. En particular, Barbie es objeto de crticas porque se considera que la mueca despierta impulsos sexuales en la mente de todos los jvenes y fomenta el consumismo entre las nias rusas. El movimiento se ver como parte de los intentos del Kremlin por controlar el sentido de identidad de los jvenes rusos y fomentar los ideales de la familia y al patriotismo. Sin importar cul sea el caso, la Barbie se vende muy bien en todo el mundo, a pesar de su apariencia. ORIENTACIN HACIA EL CONSUMIDOR EN MATTEL La filosofa administrativa de Mattel se enfoca en satisfacer las necesidades y deseos del cliente. En la actualidad, esta filosofa, que por lo regular se conoce como orientacin hacia el cliente, ha gozado de gran aceptacin entre los fabricantes de bienes para el consumidor, como Mattel. Por ejemplo, Mattel redise la Barbie para que reflejara en forma ms natural una mujer deportista normal, en un intento por cubrir las exigencias de una mueca ms realista. Asimismo, Barbie ha adoptado varias profesiones diferentes a fin de llegar a un pblico ms numeroso. Estas modificaciones y extensiones al producto estn diseadas para cubrir las exigencias sociales y del consumidor, al tiempo que cumplen los objetivos de la empresa. De modo similar, ahora Hot Wheels incluye logotipos de NASCAR, en un intento por cubrir la demanda del consumidor de ms mercanca relacionada con ste deporte tan popular que se transmite por televisin. La bsqueda de Mattel de multimedios interactivos es un intento por adaptarse al periodo ms breve durante el cual las nias quieren comprar la Barbie y otras muecas, as como otros juguetes. Los nios buscan los juguetes ms interactivos a una edad ms temprana que en otras pocas, y la adquisicin de The Learning Company por parte de Mattel est diseada para cubrir esta demanda y aprovecharla. Como otro indicador de su compromiso con los clientes, Mattel utiliza la investigacin de mercados, de modo que su estrategia y tcticas cubran las necesidades y deseos de los clientes. Se combina con la investigacin y el desarrollo en un esfuerzo por lanzar nuevos productos cada ao, con base en la informacin que proporciona el consumidor. Una edicin reciente de la lnea de productos de Mattel incluye el nuevo juego de construccin y actividades llamado Ello. El producto est diseado para competir con Lego y captar la atencin de las nias hacia los juguetes de construccin, que por tradicin se han dirigido casi exclusivamente a los nios. Los equipos de investigacin de Mattel observaron a algunas

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nias mientras jugaban con limpiapipas, tijeras, pegamento, papel y cartn, y aprendieron que las nias queran construir muros y contaban historias acerca del espacio. La idea detrs de Ello es construir y crear mientras el nio participa en un juego social. Mattel espera que Ello sea una marca reconocida en todo el mundo con un nombre nico que no necesite traduccin. RESPONSABILIDAD SOCIAL EN MATTEL Como cualquier otra organizacin, Mattel reconoce las distintas responsabilidades que tiene con los diversos grupos de referencia, incluidos sus clientes, empleados, inversionistas, proveedores y la comunidad. Estos grupos tienen algn inters, o beneficio, en los productos, mercados y resultados de negocios de la empresa. Mattel demuestra un compromiso con sus responsabilidades econmicas, legales, ticas y filantrpicas. Por ejemplo, como los productos de la compaa estn diseados sobre todo para los nios, sta debe mostrar cierta sensibilidad hacia las preocupaciones de la sociedad sobre los derechos de los nios. Adems, el ambiente internacional con frecuencia complica las operaciones de negocios, sobre todo en el rea de los derechos y la seguridad de los empleados en las instalaciones de manufactura. Los sistemas legales diferentes y las distintas expectativas culturales acerca del negocio pueden crear conflictos ticos. Por ltimo, el uso de la tecnologa quiz d lugar a dilemas ticos, sobre todo en cuanto a la privacidad del consumidor. Mattel reconoce estos problemas potenciales y ha emprendido acciones para fortalecer su compromiso con la tica en los negocios y la responsabilidad social. Privacidad y tecnologa de marketing Los avances en la tecnologa han dado lugar a problemas especiales relacionados con los esfuerzos de marketing de Mattel. La empresa reconoce que, debido a que vende productos a los nios, tiene la responsabilidad de comunicarse con los padres acerca de la estrategia de marketing corporativa. Mattel ha emprendido acciones especiales para informar tanto a los nios como a los adultos sobre su filosofa acerca de las herramientas de marketing basadas en Internet, como el sido Web de Hot Wheels. Por ejemplo, la siguiente declaracin aparece en el sitio Web:
La intencin de Mattel, con cada uno de sus sitios Web, es apegarse a los lineamientos de la Childrens Advertising Review Unit (CARU) de Better Business Bureau, incluidos aquellos sobre la publicidad en Internet. Todos los esfuerzos de marketing de Mattel, incluido su sitio Web, se someten a un escrutinio detallado para asegurarse de que cumplen con estos lineamientos. Pedimos a los padres que supervisen las actividades de sus hijos en lnea, y que nos ayuden a proteger su privacidad ensendoles que nunca deben proporcionar informacin personal en este sitio ni en ningn otro, sin su autorizacin previa. Hot Wheels Speed City es un lugar para que los nios jueguen y exploren hasta dnde llega su imaginacin en un ambiente en lnea. Entendemos su preocupacin como padre en cuanto a la seguridad y la privacidad en Internet, y nos gustara aprovechar esta oportunidad para dejar en claro lo que hacemos y darle algunas sugerencias sobre cmo convenir esta experiencia en una diversin para usted y su hijo (el sitio proporciona varias sugerencias). Si le interesa conocer mayor informacin sobre cmo ayudar a su hijo a entender la publicidad y su impacto, por favor, visite el sido Web de Better Business Bureau en http://www.bbb.org.

En el sitio Web Barbie.com, la empresa pide a los padres que lean y sigan las sugerencias que ofrece sobre la seguridad y la privacidad en Internet. Tambin incluye un ejemplo de una Promesa de Seguridad en Internet para que la llenen padres e hijos, como una especie de contrato para presentar un comportamiento inteligente, seguro y responsable al navegar en Internet.

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Principios de la manufactura global Ms all de las preocupaciones acerca del marketing para los nios Mattel mantiene un compromiso serio con la tica en los negocios. A finales de 1997, la empresa termin su primera auditora de tica en cada una de sus plantas de manufactura y las Instalaciones de sus contratistas primarios. La auditoria indic que la empresa no tena como empleado a ningn nio ni forzaba a trabajar a ninguno de sus empleados, un problema que prevalece entre otros fabricantes de productos para el consumidor en el extranjero (por ejemplo, Nike). Sin embargo, descubri que muchos contratistas violaban las normas de Mattel y stos se vieron obligados a cambiar sus operaciones o perder un importante negocio con la empresa. En un esfuerzo por continuar con su reputacin en cuanto a los derechos humanos en relacin con las normas ticas, Mattel instituy un cdigo de conducta llamado "Global Manufacturing Principles. Estos principios, segn los registra el Mattel Independent Monitoring Council (MIMCO), existen todas las instalaciones de manufactura propiedad de Mattel y contratadas, entre otras cosas, que prefieran a los socios de negocios que estn comprometidos con las normas ticas-comparables con las de Mattel. Otros principios se relacionan con la seguridad, los salarios y el apego a las leyes locales Mattel no dise su esfuerzo de auditoria ni el subsecuente cdigo de conducta como una fuerza punitiva. En vez de ello, la empresa est dedicada a crear y fomentar las prcticas de negocios responsables. Como seal uno de los asesores de la compaa: "Mattel se compromete a mejorar el nivel de habilidades de los trabajadores. (De modo que), a su vez ellos experimentan mayores oportunidades y productividad. Esta afirmacin refleja la preocupacin de Mattel por las relaciones con los empleados y sus socios de negocios, que se extienden ms all de las simples consideraciones sobre las utilidades. Aunque la compaa seguramente se va a beneficiar con los principios de su cdigo, Mattel reconoce formalmente su disposicin a considerar en su filosofa de negocios los intereses y beneficios de los diversos grupos de referencia. El cdigo de la empresa es una seal para los socios y clientes potenciales, as como para otros grupos de referencia, de que Mattel se compromete en forma sera con los valores ticos y que est dispuesta a basar en stos sus decisiones de negocios. Por ejemplo, los contratos con sus socios de negocios se basan en la forma en que cumplen con todos los principios de manufactura de Mattel. Si la empresa determina que cualquiera de las instalaciones de manufactura de sus socios o de cualquier distribuidor viola estos principios, puede terminar su relacin de negocios o exigir que las instalaciones pongan en prctica un plan correctivo. Si la accin correctiva se sugiere pero no se emprende, de inmediato Mattel cancelar la produccin actual y suspender pedidos futuros. Por tanto, un desafo clave para Mattel es la certificacin de sus socios de negocios y socios potenciales en cuanto a los principios de manufactura. En noviembre de 2002, Mattel public los descubrimientos de MIMCO mediante las auditoras realizadas en las instalaciones de manufactura de Indonesia, Malasia y Tailandia. Los resultados revelaron descubrimientos satisfactorios y, en ocasiones, ejemplares como cubrir las necesidades de salud de los empleados y ofrecerles programas para mejorar las habilidades relacionadas con su trabajo. Algunas de las recomendaciones incluyen ampliar los horarios de comida para que los empleados tengan ms tiempo para comer y orar, as como soluciones a los sentimientos de discriminacin de los empleados en las prcticas de contratacin y ascenso. Segn los contratos entre Mattel y las instalaciones de manufactura, las recomendaciones de MIMCO se deben poner en prctica o las instalaciones corren el riesgo de que se termine la relacin de negocios. Mattel est comprometida con el

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cumplimiento de sus Global Manufacturing Principies para dar un ejemplo de conducta responsable ante las instalaciones de manufactura en todo el mundo. Mattel Foundation y la filantropa En otro esfuerzo por demostrar un fuerte compromiso con sus grupos de referencia, Mattel estableci la Mattel Foundation, que promueve la filantropa y la participacin en la comunidad entre sus empleados y hace donaciones de caridad para ayudar a los nios que lo necesitan. Mattel considera que la filantropa es una inversin y, por tanto, ha buscado organizaciones no lucrativas que tienen y demuestran las mismas creencias de compasin y responsabilidad financiera con los nios. El trabajo de Mattel Foundation obtiene sus fondos sobre todo de un porcentaje de las utilidades corporativas de la empresa antes de impuestos. Los recursos limitados y las numerosas necesidades han hecho que la fundacin se enfoque sobre todo en las iniciativas nacionales patrocinadas por ella y que se ocupan de los problemas de los nios. La fundacin revisa en forma continua estas inversiones para asegurarse de que la mayor parte de ellas se realicen gracias a las actividades filantrpicas de Mattel. Las metas de la Mattel Foundation eran proporcionar dinero para la construccin del Mattel Childrens Hospital en UCLA (cuya inauguracin originalmente fue programada para 2004), seguir apoyando los eventos para recaudar fondos de la Children Affected by Aids Foundation que estableci un ejecutivo de Mattel que padece SIDA, mantener el Mattel Family Learning Program y promover el espritu de dar entre los empleados de Mattel. Muchas de las labores filantrpicas de Mattel estn relacionadas con las subsidiarias y marcas de la empresa. Por ejemplo, en 2003, Pleasant Company, con sede en Wisconsin y conocida por la coleccin de American Girl, proporcion 449 500 dlares en donaciones para apoyar a los programas para nios en todo Dane County, Wisconsin. Se otorgaron donaciones de uno y dos aos a proyectos como la educacin ambiental para nios de primaria, diversos programas culturales y una serie de presentaciones de arte para nios. Los fondos se recaudan a travs de la venta anual de productos American Girl devueltos y de segunda mano en el Madison Childrens Museum. La marca Barbie present un programa mundial relacionado con obras de beneficencia llamado "Barbie Cares: Supporting Children in the Arts", dedicado a apoyar la educacin artstica para nios. Este programa, que es posible gracias a una donacin de dos millones de dlares a la Entertainment Industry Foundation, incluye una campaa de anuncios en los servicios pblicos en la que participan celebridades, la Bsqueda del Profesor de Arte del Ao y la creacin de productos relevantes innovadores que exponen a las nias al mundo de la educacin artstica y la exploracin creativa. El Employee Volunteer Program de Mattel, que se estableci en 1991, da a todos los miembros de la familia Mattel oportunidades de retribuir algo a su comunidad. Cada ao, los empleados de Mattel contribuyen con muchas horas de servicio voluntario a ayudar a nios necesitados. La Mattel Foundation ofrece tambin un generoso Employee Matching Gifts Program, que paga un dlar por cada dlar que los empleados donan a organizaciones no lucrativas calificadas. La combinacin de responsabilidad y participacin del personal de Mattel es la base de la visin filantrpica de la compaa, y est muy comprometida en ayudar a los nios.

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CONCLUSIN Como muestra este caso, aunque los ltimos aos del siglo XX presentaron un desafo para el liderazgo ejecutivo y la posicin financiera de Mattel, la empresa tambin ha logrado grandes avances. En la actualidad, Mattel enfrenta muchas oportunidades y peligros en el mercado, que incluyen la velocidad a la que los nios crecen y dejan sus juguetes, el papel de la tecnologa en los productos para el consumidor y el poder de compra y las necesidades de los consumidores en los mercados globales. Mientras que la carrera de Jill Barad dio lugar al xito extraordinario de la lnea Barbie, el resto de la estrategia de Mattel no logr resultados financieros sobresalientes. El liderazgo de Robert Eckert cambi el curso financiero de la empresa y muchos grupos de referencia muestran una actitud positiva acerca del futuro de la empresa. "Muchos de los desafos que experimentamos el ao pasado, incluidos una economa en recesin, poca confianza por parte del consumidor y el conflicto en Oriente Medio, continan, si no es que empeoran, en 2003", declar Eckert. "El hecho de enfocarnos en nuestras estrategias a largo plazo nos permite enfrentar de manera adecuada estos desafos". Los analistas calculan que Mattel va a generar una cantidad importante de flujo libre de efectivo para 2003, dando a sus directivos la flexibilidad de realizar adquisiciones, comprar acciones o aumentar el dividendo anual. Asimismo creen que Mattel tiene mucho potencial para aumentar sus ventas, sobre todo en los mercados internacionales. Para ser una empresa que empez con dos amigos que fabricaban portarretratos, Mattel ha demostrado gran destreza para el marketing. Pero los prximos aos sern testigos de la resolucin y la estrategia de la empresa en el muy competitivo, pero lucrativo, mercado de los juguetes. PREGUNTAS PARA DISCUSIN 1. Por qu son tan importantes las acciones de una compaa? Qu papel desempean el director general y la estrategia de una empresa en el precio de sus acciones? Analice los problemas del liderazgo de Jill Barad en cuanto a la estrategia de Mattel y su desempeo financiero subsecuente, as como el desempeo que ha tenido Robert Eckert hasta el momento. 2. Por qu los fabricantes de productos para nios parecen tener responsabilidades especiales con los consumidores y la sociedad? Cules son estas responsabilidades y de qu manera Mattel cumple con ellas? Mencione algunas evidencias de las fortalezas y debilidades de Mattel en esta rea. 3. De qu manera Mattel puede realizar una investigacin de mercados entre los nios pequeos que no pueden llenar un cuestionario? Cules son algunos de los mtodos de investigacin de mercados que Mattel utiliza? Describa los efectos que los resultados de la investigacin de mercados podran tener sobre las decisiones que toman los ejecutivos de Mattel. 4. Visite el sitio Web de Mattel, incluida la informacin acerca de su desempeo financiero en fechas recientes y las iniciativas de nuevos productos. Qu ha cambiado desde que se escribi este caso? Mattel ha continuado con su estrategia central o tom una nueva direccin? Qu recomendaciones hara a Mattel en cuanto a su estrategia de marketing?

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CASO 4

CART
Championship Auto Racing Teams
En 1978, los dueos de varios equipos de autos de carreras crearon Championship Auto Racing Teams (CART) como una organizacin para regular y aprobar carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos. En estas carreras participan los autos que tienen la cabina abierta, tambin conocida como pod, y el motor en la parte posterior del vehculo. Originalmente, United States Auto Club (USAC) regul ese deporte a mediados de la dcada de 1950, pero muchos equipos de carreras estaban a disgusto con la administracin de la USAC y la promocin de las carreras de autos con cabina abierta. Como consecuencia, CART se fund cuando 18 de los 21 dueos de equipos se salieron de la USAC para formar la nueva liga. Entre los fundadores de CART estn Roger Penske, Dan Gurney y Pat Patrick, todos celebridades muy respetadas en los deportes motorizados en Estados Unidos. CART particip en 14 carreras durante su temporada inaugural de 1979, incluida la prestigiosa carrera Indianpolis 500. La temporada siguiente, la serie de carreras CART firm un contrato con PPG Industries como su patrocinador titular, relacin que continu hasta 1997. CRECIMIENTO Y DIVISIN DE LAS CARRERAS DE AUTOS CON CABINA ABIERTA EN ESTADOS UNIDOS Durante sus primeros 17 aos de existencia, CART domin las carreras de autos en Estados Unidos, y las competencias de autos con cabina abierta gozaron de mayor popularidad que cualquier otro tipo de carreras, incluidas aquellas en las que participan automviles modificados de uso general. Una de las razones fue el factor de la emocin: algunos de los autos que compiten en estas carreras superan las 230 millas por hora. En la dcada de 1980, CART atrajo al legendario piloto Mario Andretti, quien particip en su serie antes de pasar varias temporadas dividiendo su tiempo entre las carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos y la serie premier de este tipo de carreras en Europa, la Frmula 1. Asimismo, CART capt la atencin de Paul Newman, un famoso actor apasionado por las carreras de autos, que particip con la serie como copropietario del equipo. Durante esta poca, una Junta Directiva formada por dueos de equipos administraba y promova CART. A principios de la dcada de 1990, la serie CART segua disfrutando de una popularidad cada vez mayor. En 1990, se ofrecieron premios de ms de un milln de dlares en los seis eventos de CART y se internacionaliz al principiar la temporada 1991. Ese ao, la carrera inaugural de la temporada se realiz en Surfer's Paradise, Australia. En otros pases, CART fue objeto de mayor inters cuando el campen de Frmula 1, Nigel Mansell, se convirti en compaero de equipo de Mario Andretti en 1993. La participacin de Mansell en la serie CART atrajo una atencin considerable de los medios de publicidad extranjeros hacia los eventos de CART. El xito de otro piloto extranjero, Emerson Fittipaldi de Brasil, dio a CART una exposicin internacional todava mayor.

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Ninguno de los que estaban relacionados con las carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos recibi con agrado el xito de CART a principios de la dcada de 1990. Una de las personas que se preocupaban ms por la direccin de CART era Antn H. "Tony" George, presidente de Indianpolis Motor Speedway. La familia de George haba fundado la carrera de Indianpolis 500, la llev a ser la carrera de autos ms importante en Estados Unidos y un evento reconocido en todo el mundo. A George le preocupaba el hecho de que CART empezaba a perder de vista los intereses de las carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos al realizar eventos en otros pases, enfatizando demasiado las carreras en circuitos urbanos, en lugar de pistas ovaladas y enfocndose demasiado en promover a los pilotos extranjeros ms importantes como sus estrellas. CART respondi a las preocupaciones de George con la reorganizacin de su Junta Directiva en un organismo formado por siete miembros, en el que participaban el director general y el presidente de Indianapolis Motor Speedway (Tony George), pero no tenan derecho a voto. El movimiento realizado para incluir a Tony George en la Junta Directiva de CART no lo tranquiliz, y en 1994, George anunci la creacin de una nueva liga de autos con cabina abierta que competira con CART a partir de 1996. La Indy Racing League (IRL) dividi las carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos, ya que los dueos de los equipos se vieron obligados a decidir si queran permanecer con CART o cambiarse a la nueva IRL. Slo los miembros de la IRL podran participar en Indianapolis 500. George aument la rivalidad todava ms al proponer una regla "25/8" para la carrera Indianapolis 500 de 1996: las primeras 25 posiciones en la pista de 33 autos seran para los miembros de la IRL. Los equipos CART respondieron a esta tctica con la planeacin de un evento propio el mismo da que Indianapolis 500. CART organiz la carrera U.S. 500 en Michigan International Speedway, el fin de semana que se celebraba el Memorial Day en 1996 y atrajo a ms de 100000 espectadores al evento. La rivalidad entre CART y la IRL lleg hasta la corte cuando se presentaron demandas legales por el uso de los trminos "IndyCar" y "carro Indy", que CART haba autorizado para que Indianapolis Motor Speedway lo utilizara durante varios aos. El resultado de la demanda fue que ninguna de las partes podra utilizar los trminos hasta el 31 de diciembre de 2002. CART sigui dominando las carreras de autos con cabina abierta en Estados Unidos despus de que se separ de la IRL. La junta directiva de siete miembros se disolvi y la estructura de la junta directiva volvi a ser exclusiva de los dueos de los equipos. Aunque los equipos de CART siguieron fuera de Indianapolis 500, el grupo de patrocinadores corporativos sigui siendo muy fuerte, y tanto Honda como Toyota permanecieron como proveedores de motores para CART. En 1998, FedEx se convirti en el patrocinador titular de CART Racing Series, reemplazando a PPG Industries, y la serie cambi su nombre por el de CART-FedEx Championship Series. El movimiento ms importante despus de la divisin entre CART y la IRL fue la incorporacin de CART como compaa pblica en 1998. CART entr a formar parte de la Bolsa de Valores de Nueva York (su smbolo es MPH), y la oferta pblica inicial produjo ms de 100 millones de dlares, que CART emple en su lucha contra la IRL. La gran sensacin de xito que CART experiment justo despus de que se separ de IRL, se transform en desilusin a fines del siglo pasado. Despus de cuatro aos lejos de Indianapolis 500, un equipo CART entr a la competencia en 2000; participaron dos autos propiedad de Chip Ganassi Racing, y gan uno de ellos. Las carreras CART en Brasil y Texas se cancelaron durante la temporada 2001, dando como resultado problemas de relaciones pblicas para CART. Toyota y Honda descontinuaron su sociedad con CART y establecieron sociedades nuevas con su rival, la IRL. La confusin de los directivos era evidente, ya que CART tuvo cuatro directores generales durante 2000 y 2001: Andrew Craig, Bobby Rahal,

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Joseph Heitzler y Chris Pook. Pook haba tenido xito como promotor del evento CART Long Beach Grand Prix. El reto para Pook era devolver la estabilidad a una organizacin que estaba tan ocupada en la batalla con la IRL que el inters de los seguidores cambi a NASCAR en Estados Unidos y a la Frmula 1 en Europa. EL MERCADO DE LOS DEPORTES MOTORIZADOS La principal competencia para CART proviene de otras formas de carreras de autos con cabina abierta. La IRL es el competidor ms importante de CART; cuando la IRL y CART se separaron antes de la temporada de 1996, hubo ms que una separacin entre los equipos. Los aficionados continuaron con la liga en la que participan sus pilotos favoritos, en lugar de seguir con ambas ligas. Lo ms importante es que el apoyo del patrocinio se dividi entre las dos ligas de autos con cabina abierta. La IRL poda ofrecer Indianapolis 500 a los patrocinadores corporativos, pero nada ms; y el valor de CART como propiedad de patrocinio se redujo en gran medida sin la Indy 500. En un esfuerzo por distinguir una liga de la otra, tanto IRL como CART tratan de dar una marca a sus ligas. Ahora, la IRL llama a sus autos "Indy Cars", un trmino que finalmente puede utilizar despus de que su uso estuvo restringido durante la disputa legal entre CART y la IRL. CART llama a sus autos "Champ Cars", aunque el nombre no ha tenido mucha aceptacin entre los seguidores de los deportes motorizados. A pesar de la aparente repeticin de las carreras de autos con cabina abierta por parte de CART y la IRL, existen dos diferencias importantes entre ambas ligas. En primer lugar, difieren en cuanto al tipo de pistas de carreras que utilizan. Las carreras de la IRL se realizan exclusivamente en pistas ovaladas, mientras que la mayor parte de las competencias de la CART se realizan en pistas de carreras o pistas temporales que pasan por calles de un rea urbana. Por ejemplo, CART organiza las carreras en pistas temporales por las calles de Denver y los campos del Burke Lakefront Airport en Cleveland. En 2004, slo tres de las 21 carreras que CART program se llevaron a cabo en pistas ovaladas. Una diferencia importante entre los circuitos urbanos y las pistas ovaladas es que resulta ms difcil que los autos rebasen a los primeros lugares, lo que representa un reto mayor en cuanto a la habilidad de los pilotos para conducir con xito. Por otra parte, en una carrera en pista ovalada influyen en mayor medida la potencia y la aerodinmica de los autos de carreras, representando un reto adicional para la ingeniera y la experiencia tcnica a fin lograr una ventaja sobre los competidores. . En segundo lugar, CART y la IRL difieren en trminos del alcance geogrfico de sus ligas. La IRL es un circuito estadounidense solamente: las 16 carreras de la IRL durante 2004 se realizaron en Estados Unidos. El enfoque de la IRL en las pistas estadounidenses es consistente con la idea de Tony George en cuanto a que CART haba perdido sus races. En contraste, el programa de CART para 2004 incluy 12 carreras en Estados Unidos, as como competencias en Canad (3), Mxico (2) y una carrera en cada uno de estos pases: Australia, Inglaterra, Alemania y Japn. Las diferencias geogrficas entre la IRL y CART tambin se extienden a sus pilotos; los pilotos de CART representan a Amrica del Norte, Sudamrica y Europa. Asimismo, CART enfatiza ms las alianzas geogrficas. En 1995, CART cre la Nations Cup, un premio que representa un reconocimiento para el pas cuyos pilotos llegan en los mejores lugares durante la temporada CART Champ Car. Canad gan la Nations Cup en 2003 despus de que Brasil la obtuvo en las cuatro temporadas anteriores. Como resultado del enfoque internacional de CART, goza de mayor exposicin en televisin fuera de Estados

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Unidos, ya que las carreras anuales de CART que se transmiten por televisin llegan a ms de 980 millones de aficionados en 195 pases. Los otros competidores importantes de CART son Frmula 1 y NASCAR. Frmula 1 es una serie de carreras de autos con cabina abierta que realiza la mayor parte de sus eventos en Europa y Slo en circuitos urbanos. Sin embargo, en el programa de 18 carreras de Frmula 1 para 2004 se incluyeron competencias en Australia, Bahrain, Brasil, Canad, China, Japn y Estados Unidos. Una competencia de Frmula 1 se conoce como Grand Prix (Gran Premio), y cada carrera adopta el nombre del pas anfitrin (por ejemplo. Gran Premio de Espaa). Frmula 1 fue la primera liga de carreras en el hemisferio occidental que realiz un evento en el lucrativo mercado chino. Los pilotos de Frmula 1 tambin son internacionales: la mayora proviene de pases europeos; aunque hay pilotos de Canad, Colombia y Japn. Al ganador de la serie Frmula 1 se le llama "World F1 Driving Champion", lo que refuerza todava ms el concepto de Frmula 1 como una liga de carreras global. Esta distincin no se le da al campen de la temporada de CART. El lder de las carreras de autos en el mercado de los deportes motorizados en Estados Unidos es NASCAR (National Association of Stock Car Auto Racing), que se fund a principios de la dcada de 1950, casi durante el mismo periodo en el que se fund USAC. NASCAR tiene tres series de competencias en Estados Unidos: Nextel Cup Series, Busch Grand National Series y Craftsman Truck Series. La Nextel Cup Series es el circuito de primer nivel de NASCAR. Sus 40 carreras se realizan principalmente en pistas ovaladas en los mercados de Estados Unidos. NASCAR era un deporte que se practicaba sobre todo en el sur de Estados Unidos hasta la dcada de 1990, cuando la exposicin que le dio la televisin por cable y el nacimiento de pilotos muy destacados como Dale Earnhart y Jeff Gordon dieron lugar a un importante incremento de la popularidad de NASCAR. En la actualidad, NASCAR supera a CART y la IRL en Estados Unidos, en trminos del apoyo de los patrocinadores y el pblico. La audiencia por televisin promedio para las carreras de NASCAR en 2001 fue de 6 por ciento de los hogares estadounidenses, en comparacin de 2.1 por ciento para la IRL y 1.2 por ciento para CART. Como resultado del crecimiento de la popularidad de NASCAR, pudo negociar un lucrativo contrato multimillonario con Fox y la NBC, mientras CART luchaba por garantizar un trato favorable con la televisin. TIEMPOS DIFCILES PARA CART En una poca en que la popularidad de NASCAR aumentaba con rapidez en Estados Unidos, la batalla de CART con la IRL distrajo la atencin de las dos ligas y las carreras de autos modificados sobresalieron como el deporte favorito en Estados Unidos. Una encuesta que realiz ESPN Sports Poli descubri que 56 por ciento de los aficionados estadounidenses sealaba las carreras de autos modificados como sus favoritas, mientras que las carreras de autos con cabina abierta ocupaban el tercer lugar con 9 por ciento (las carreras de dragsters estaban en segundo lugar, con 12 por ciento). Lo peor para CART fue que los aficionados a las carreras de autos con cabina abierta prefirieron a la IRL, con una diferencia de 42 por ciento que votaron por la IRL contra 32 por ciento por CART. Las transmisiones por televisin de las carreras de CART fueron muy importantes para ampliar el seguimiento de la liga, pero CART tiene acuerdos desfavorables con este medio, ya que debe pagar para que sus carreras se transmitan, mientras que ABC paga a la IRL por los derechos de transmisin de sus competencias en ABC y ESPN. Los contratos de televisin con CBS y Fox exigen que siete carreras de CART se transmitan por CBS y CART paga el tiempo al aire y los costos de produccin; por lo que CART vende artculos promocionales para generar ingresos. El resto

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de las competencias de CART se transmiten en Speed Channel de Fox bajo el mismo acuerdo que con CBS. Aunque Speed Channel es un canal de televisin por cable dirigido a los aficionados a las carreras de autos, slo llega a alrededor de 70 por ciento de los hogares en Estados Unidos. Sin embargo, una ventaja del contrato de televisin es que Speed Channel ofrece una cobertura muy extensa de CART en trminos de las prcticas, la clasificacin, la programacin antes y despus de las competencias, as como un programa semanal de la revista de CART. Esto da como resultado dos terceras partes ms de tiempo aire del que CART tena anteriormente. El alcance limitado de las transmisiones de CART por televisin quiz ha contribuido a problemas adicionales en las relaciones con los patrocinadores. En temporadas recientes, tres socios importantes abandonaron a CART; dos de ellos, Honda y Toyota, proporcionaban a CART sus equipos motores y apoyo tcnico. La salida de estos proveedores de motores oblig a CART a incrementar el apoyo que reciba de los motores Cosworth de Ford. La participacin de Ford fue oportuna porque FedEx termin su relacin de patrocinio con CART despus de la temporada 2002. La prdida de FedEx fue importante por dos razones: en primer lugar, FedEx haba renovado su patrocinio por otros cuatro aos al terminar la temporada 2001, pero ejerci su derecho a una clusula de salida que estaba en el contrato, a slo un ao de la renovacin. En segundo lugar, FedEx era un socio valioso para CART porque enviaba cargas muy importantes a los lugares donde se realizaban las carreras en mercados extranjeros. Para la temporada 2003, CART tena dos patrocinadores importantes: Ford y Bridgestone Tire Company; por lo que la serie Champ Car de CART adopt el nombre de "Bridgestone Presents Champ Car World Series Powered by Ford". La viabilidad de CART como una importante liga de carreras recibi el impacto negativo de la renuncia de equipos clave que se fueron con la IRL. La prdida significativa tuvo lugar cuando Roger Penske, uno de los fundadores de CART, cambi a su equipo a la IRL despus de la temporada 2001. Asimismo, Michael Andretti, uno de los pilotos ms exitosos de CART, asumi un nuevo papel como dueo de un equipo en la IRL, despus de la temporada 2002. Otro propietario clave que pas a la IRL fue Chip Ganassi, cuyos equipos haban tenido mucho xito en CART. La salida de los equipos para participar en la IRL dej a CART en una posicin en la que quiz le seria imposible tener los 18 autos necesarios para realizar las competencias. CART respondi ofreciendo incentivos financieros a los dueos de los equipos, a fin de asegurarse de que tendra suficientes autos para las carreras. Adems, CART se vio obligado a convertirse en promotor de sus propias competencias despus de perder a sus promotores en algunos mercados. La venta del patrocinio en la liga y en las competencias individuales se complicaba an ms debido a una economa dbil. El resultado combinado de un acuerdo desfavorable con la televisin, el abandono de los patrocinadores y dueos de equipos y un aumento en los costos de organizacin de las competencias, oblig a CART a ocupar una posicin financiera muy peligrosa. La estabilidad financiera originada por la venta al pblico de las acciones de CART en 1998 haba desaparecido, y surgieron algunas dudas acerca de la capacidad de CART para sobrevivir despus de la temporada 2004. Durante 2003, la empresa report un aumento en los costos operativos y los bajos ingresos debidos a la publicidad y el patrocinio dieron lugar a mucha incertidumbre en cuanto a la capacidad de CART para competir en la temporada 2004. CART conserv a la empresa bancaria inversionista Bear, Steams & Company para que estudiara las opciones estratgicas que tena, incluida una posible venta. Los observadores de la industria de las carreras de autos mencionaron tres opciones como posibles soluciones a los problemas de CART:

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1. CART poda fusionarse con Frmula 1 y convertirse en una serie complementaria para el circuito Frmula 1. Esta fusin es atractiva porque Frmula 1 ocupa una posicin financiera slida y es muy fuerte en Europa. La fusin con CART aumentara el atractivo de Frmula 1 para el mercado estadounidense e incrementara en gran medida la exposicin por televisin. Sin embargo, el hecho de que CART se convirtiera en una serie de "liga menor" que entrena a los futuros pilotos de Frmula 1 reducira su atractivo para los aficionados a las carreras en Estados Unidos. 2. CART poda enfocarse exclusivamente en los circuitos urbanos y posicionarse como una serie de circuitos urbanos. El hecho de que la liga se llamara "American Grand Prix Series" reforzara esta posicin y podra aumentar el inters y los ingresos. 3. CART poda fusionarse con la IRL, y esta fusin solidificara las carreras de autos de cabina abierta en Estados Unidos. Sin embargo, esta opcin parece poco probable, a menos que los lderes de ambas ligas resuelvan sus diferencias en cuanto al tipo y la ubicacin de las pistas de carreras y la importancia de promover a los pilotos estadounidenses. UN NUEVO PRINCIPIO La posicin financiera de CART se sigui deteriorando durante 2003 y lleg a su punto ms bajo a finales de ese ao, cuando la Bolsa de Valores de Nueva York elimin de la lista las acciones de la compaa, despus de que se cotizaron en menos de un dlar por accin durante 30 das consecutivos. Ms o menos por la misma poca, un grupo de inversionistas, entre los que se incluan algunos dueos de equipos de CART, anunciaron una oferta para comprar la empresa. El grupo cre Open Wheel Racing Series LLC y compraron CART en 56 centavos de dlar por accin; sus planes eran volver a privatizar CART y seguir operando con el mismo nombre, Champ Car World Series. Los nuevos dueos tienen muchas decisiones que tomar, entre ellas el tipo y la ubicacin de las pistas para las competencias de CART en el futuro. Los aficionados a las carreras de autos en Estados Unidos prefieren las pistas ovaladas, como lo demuestran la gran asistencia a las competencias de NASCAR y los altos ndices televisivos. Sin embargo, las carreras de la IRL en muchas de las mismas pistas ovaladas que NASCAR atraen a slo una pequea parte de la audiencia, con la nica excepcin de Indianapolis 500. Por ejemplo, una carrera de la IRL en Brooklyn, Michigan, atrajo a slo 30 000 aficionados en 2003. CART abandon la pista de Michigan al terminar la temporada 2001 cuando vio que la asistencia a sta baj de 100000 a 30 000 en un periodo de seis aos. NASCAR atrae a ms de 100 000 aficionados a la misma pista dos veces al ao. Adems, los defensores de las carreras en circuitos urbanos y rurales sealan el hecho de que stas se prestan para crear una atmsfera festiva, que incluye conciertos, juegos de volibol y tabernas al aire libre. Los planes de CART para 2004 incluyen tres pistas ovaladas, pero esta cifra podra bajar a una en un futuro cercano. El hecho de no utilizar pistas ovaladas permite a CART diferenciar su producto de la IRL y crear una serie de carreras que tenga mejor aceptacin en los mercados extranjeros. Asimismo, CART debe decidir si quiere aumentar su papel como promotor de sus propios eventos, o identificar empresas con las que pueda trabajar para promover sus competencias.

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CONCLUSIN Las carreras de autos constituyen el deporte cuyos espectadores aumentan con mayor rapidez en Estados Unidos. Por desgracia, CART experimenta un periodo de declive mientras otras formas de competencias automovilsticas han crecido. Los nuevos dueos de CART tienen la oportunidad de reposicionar la empresa y crear una identidad tanto en Estados Unidos como en otros pases. CART debe probar a sus promotores y patrocinadores potenciales que sus eventos son entidades valiosas, y debe crear una posicin en la mente de los aficionados a las carreras en Estados Unidos que le permita diferenciarse de la IRL. PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Identifique varios factores que han tenido un impacto y siguen tenindolo en CART y sus esfuerzos de marketing. Qu factores parecen representar el mayor peligro para CART? 2. Cules son las principales fortalezas de CART? Qu debilidades recomendara a CART que tratara de convertir en fortalezas? Cmo podra convertir estas debilidades? 3. Qu ventajas tiene CART sobre la IRL? De qu manera CART podra utilizar estas ventajas para competir con la IRL? 4. Cmo se debe posicionar CART para diferenciarse de las otras ligas de carreras, tanto en Estados Unidos como en el extranjero? 5. Qu puede aprender CART del xito de NASCAR? Existen algunos elementos de la estrategia de marketing de NASCAR que CART podra adoptar?

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CASO 5

DoubleClic, Inc.
DoubleClick, Inc., es un fenmeno de la revolucin de la informacin. Lo que empez como un proyecto de algunos autoproclamados geeks de las computadoras y de los ejecutivos con experiencia de una agencia de publicidad se ha convertido en una empresa de alta tecnologa que ofrece servicios publicitarios e informacin sobre los usuarios de Internet para publicistas, operadores de sitios Web y otras empresas. Asimismo, la naturaleza de su negocio coloca a DoubleClick en el centro de una controversia en cuanto al problema del derecho que tiene una persona a su privacidad en Internet. DoubleClick, que afirma estar comprometida a proteger la privacidad de todos los usuarios de Internet, considera que su papel es importante para mantener Internet como un medio libre basado en publicidad muy dirigida. Los activistas del consumidor la ven de una manera diferente y afirman que las acciones de DoubleClick van mucho ms all de sus palabras en cuanto a la informacin personal. Sus oponentes, entre los que se incluyen el procurador general de Michigan, consideran que las prcticas de negocios de DoubleClick son poco ms que un espionaje ciberntico secreto. Para entender de qu manera DoubleClick lleg a estar en esta incmoda posicin, debemos analizar la historia de la empresa, sus unidades de negocio estratgicas clave y el problema de la privacidad en Internet. FUSIN EN SILICON ALLEY Como muchos empresarios en los aos recientes, Kevin O'Connor y Dwight Merriman, dos ingenieros residentes en Atlanta, vieron la oportunidad de aprovechar la cada vez mayor popularidad de Internet. O'Connor y Merriman conocan los retos que enfrentaban los sitios Web de contenido basados en suscripciones dirigidos a mercados nicho, que trataban de competir con la cada vez ms numerosas audiencia masiva de Amrica Online. Pensaron que podran aprovechar esta situacin creando una sola red para reunir muchas publicaciones en lnea a fin de formar una base crucial de informacin. Con esta idea en mente, era vital solucionar un problema importante para cada una de las publicaciones: la publicidad. Despus de muchas investigaciones, O'Connor y Merriman decidieron seguir adelante con el concepto de una red. Sin embargo, despus de estudiarlo con detenimiento, llegaron a la conclusin de que la industria de la publicidad, ms que las publicaciones, sera la ms beneficiada con esta red; de modo que, en enero de 1996, fundaron DoubleClick Network. Aunque los antecedentes de ingeniera de O'Connor y Merriman les ayudaron mucho con los problemas de tecnologa relacionados con su concepto, tambin les proporcionaban una perspectiva limitada del mundo de la publicidad avanzada. Para solucionar esta desventaja, la nueva compaa basada en software se fusion formalmente con una divisin de la agencia de publicidad Poppe Tyson. O'Connor crea que el matrimonio de las culturas nerd y de Madison Avenue era posible debido a que tenan un lazo en comn: el amor por Internet, Sin embargo, incluso O'Connor admita que ambas culturas ignoraban por completo lo que haca la otra. Poco tiempo despus, el resultado de esta unin se estableci en el corazn de Silicon Alley en la ciudad de Nueva York; que, por coincidencia, era el lugar en el que se establecieron algunas de las primeras agencias de publicidad de Nueva York hace un siglo.

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Como las agencias de publicidad tradicionales, el enfoque de DoubleClick es hacer llegar la publicidad apropiada a la persona correcta en el momento oportuno. La diferencia entre DoubleClick y las agencias de publicidad fuera de lnea es el uso de la tecnologa para registrar las actividades de navegacin en la Web de manera ms directa en comparacin con los medios ms antiguos como las revistas. Por ejemplo, el editor de una revista puede sealar el nmero de suscriptores, as como la cantidad de revistas que se venden en los puestos de peridicos; pero, por desgracia, el editor no tiene una idea clara de los artculos que se leen en una revista, quin los lee y cundo se leen. Sin embargo, estando en lnea, la tecnologa que desarroll DoubleClick registra el trfico en el sitio Web de un cliente determinado e identifica los elementos especficos que se seleccionaron. Adems, DoubleClick registra el trfico que entra y sale del sitio para establecer una cartera de los visitantes. Esta informacin tan profunda y completa hizo que DoubleClick pronto se convirtiera en un proveedor muy valioso para los publicistas que tratan de que su trabajo funcione en Internet. MANEJO DEL DART El punto central de la tecnologa de DoubleClick es el sistema DART (Dynamic Advertising Reporting and Targeting). El DART funciona leyendo 22 criterios acerca de las acciones de los visitantes en un sitio Web, como su ciberubicacin y la hora de visita. Esta tecnologa tambin deja, a menudo sin el conocimiento del usuario, una "cookie" en su computadora. Las cookies son bits de informacin que se envan a un visualizador Web para que se guarden en el disco duro del usuario. Las cookies son tiles para los usuarios de Internet porque, en ocasiones, contienen informacin importante, como datos de registro y las preferencias de los usuarios que facilitan el manejo de las visitas repetidas a los sitios basados en suscripciones. Las cookies tambin son tiles para los operadores de sitios porque incluyen informacin adicional como evidencias de visitas repetidas o de los anuncios vistos. La informacin que proporciona la cookie acerca de las actividades e intereses de los visitantes del sitio ayuda a DoubleClick a adaptar los anuncios de acuerdo con los usuarios especficos. Sin embargo, debemos hacer notar que las cookies no recopilan informacin de identificacin de una persona, como nombre de usuario, direccin de correo, nmero telefnico o direccin de correo electrnica, de modo que los perfiles individuales son annimos. En lugar de registrar a un individuo que sea posible identificar, las cookies registran el rastro digital que dejan los usuarios. La gran cantidad de informacin que DoubleClick proporciona a los miembros de su red dio lugar al rpido crecimiento de la compaa. Para finales de su primer ao de operaciones, DoubleClick tena asegurados sus negocios con 25 sitios Web. En la actualidad, la empresa tiene 5000 clientes y maneja las ventas de anuncios para 715 sitios Web. Como dice Andy Jacobson, vicepresidente regional de ventas: "Tenemos una meta: vender 500 000 dlares en publicidad en una semana, y cuando lo logremos, invitaremos a comer a todos los presentes". Para 2000, los ingresos de DoubleClick llegaron a casi 507 millones de dlares, un promedio de casi 10 millones de dlares a la semana, aunque esta cifra baj despus de que la industria de alta tecnologa entr en una recesin, afectando los gastos en lnea durante un tiempo. La figura de Caso 5.1 ofrece un panorama general del desempeo financiero de DoubleClick. Este crecimiento y este volumen han permitido a DoubleClick manejar tarifas de 35 a 50 por ciento de los gastos en publicidad, en comparacin con la estructura de tarifas de 15 por ciento que cobran las agencias de publicidad tradicionales fuera de lnea. Consideremos asimismo que la red de DoubleClick tiene la capacidad de agregar cientos de miles de perfiles

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de clientes annimos al da. Por tanto, es evidente que sus capacidades tecnolgicas la convierten en una opcin de servicios publicitarios cada vez ms atractiva.
FIGURA DE CASO 5.1 DESEMPEO FINANCIERO DE DOUBLECLICK, INC. (EN MILLONES, EXCEPTO LAS CANTIDADES POR ACCIN) 2003 hasta junio Ventas Utilidad bruta Ingreso neto (prdida) Ganancias por accin 123.6 79.2 6.7 0.05

2002 300.2 186.4 (117.9) (0.87)

2001 405.6 228.3 (265.8) (2.02)

2000 505.6 277.5 (156) (1.29)

1999 258.3 151.1 (55.8) (0.51)

1998 138.7 69.5 (18.0) (0.21)

Fuente: DoubleClick, Inc. 2002, 2001, 2000 y 1999 Annual Reports y 2nd Quarter 2003 Financial Highiights.

A pesar del crecimiento y el xito extraordinarios de DoubleClick, los directivos creen que el sistema DART tiene mayor potencial. De hecho, esperan que las tecnologas DART por s solas representen 50 por ciento de los ingresos futuros. Sin embargo, estas expectativas de ingresos no se limitan a la red de DoubleClick. La empresa quiere ofrecer sus servicios a clientes que estn fuera de su red y aumentar los negocios complementarios con las empresas ^ de publicidad. Por ejemplo, hace poco lanz un nuevo servicio llamado ChannelView, que ayuda a los detallistas en lnea, por catlogo y en tiendas a adaptar las promociones a los compradores particulares, determinar si las promociones son efectivas y realizar ajustes rpidos segn sean necesarios. Al igual que las empresas tradicionales, DoubleClick aprovecha su crecimiento para desarrollar y adquirir importantes subsidiarias en todo el mundo dentro y fuera de lnea. UNA ADQUISICIN CONTROVERTIDA A pesar de que, en la actualidad, la tecnologa est muy extendida, la tarea de dirigir la publicidad es de baja tecnologa. Segn Jim Nail, analista investigador de Forrester Research:
"Para lograr que los publicistas sigan pagando un precio de primera, DoubleClick tendr que indicarles algo ms que dnde estn los usuarios y el tipo de sitios que visitan. Tal vez tenga que decirles si el usuario est casado o es soltero, cul es su ingreso y si tiene hijos o no. Sobre todo, lo que tiene que hacer es proyectar con mayor precisin qu tan probable es que compren un producto anunciado".

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En este punto, en 1999 DoubleClick adquiri la empresa de bases de datos por catlogo Abacus Direct, poco despus de comprar NetGravity, Inc., una competidora directa. La idea detrs de la adquisicin de Abacus, era el potencial para fusionar la base de datos sobre hbitos de compra individuales fuera de lnea, con la base de datos de hbitos en lnea; todos para proporcionar informacin ms detallada a los clientes actuales y futuros. La tendencia hacia la recopilacin de informacin personal ms fcil de identificar continu con el desarrollo de Flashbase por parte de DoubleClick, una herramienta de automatizacin que ofrece a los clientes de la empresa un medio para recopilar informacin personal al realizar concursos y sorteos en lnea. Adems, los sitios Web de DoubleClick, como http://www.NetDeals.com y http://www.IAEnet recopilan informacin personal que se puede

identificar. Sin embargo, DoubleClick argumenta que ofrece a los consumidores formas de limitar la comunicacin slo a la informacin especfica para ganar un premio. En otras palabras, los consumidores tienen la capacidad de evitar comunicaciones futuras que no se van a utilizar de manera especfica, para la situacin en la que proporcionaron su informacin personal. El nico problema con estos desarrollos es que el uso para el que estn diseados, indica un cambio filosfico significativo en la forma en que DoubleClick ha manejado sus negocios. De manera especfica, dieron lugar a un cambio drstico en la posicin de la empresa en relacin con la privacidad del consumidor, un hecho que los grupos de privacidad para el consumidor y la Federal Trade Commission (FTC) no tardaron mucho en notar. Segn Jason Catlett, presidente de Junkbusters, una empresa defensora de la privacidad en Internet: "Miles de sitios registran sus actividades, de modo que tan pronto como uno de ellos lo deja solo, queda expuesto a todos los dems. Durante aos, DoubleClick ha dicho que sus servicios no lo identifican personalmente, y ahora admite que lo van a identificar". Debido a la preocupacin cada vez mayor por parte del pblico, Kevin O'Connor, ahora presidente de DoubleClick, defendi sus planes: "La fusin con Abacus Direct, combinada con el reciente cierre de la fusin con NetGravity, nos permitir ofrecer a publicistas y anunciantes el medio de publicidad ms efectivo en lnea y fuera de sta". Kevin Ryan, director general de DoubleClick, fue un paso ms all: "Lo que seguimos escuchando de los clientes es que les gustara estar en una posicin que les permita tener mejor contenido, mayor acceso a todos los usuarios en Estados Unidos y, adems, que sea gratis y basada en la publicidad". Ryan seal que la publicidad mueve a Internet, y que los publicistas necesitan saber que sus altas inversiones se dirigen al pblico o individuo correcto. Ryan afirma que, sin una informacin ms precisa, gran parte del contenido que hasta el momento es gratuito en Internet ya no estar disponible sin costo. En un principio, las fusiones anunciadas tuvieron mucha aceptacin, ya que las acciones de DoubleClick se cotizaron hasta en 179 dlares por accin en diciembre de 1999. Por desgracia, los comentarios de O'Connor y Ryan no evitaron la baja de las acciones despus de que Junkbusters y otras empresas expresaron su preocupacin en fechas posteriores a la fusin con Abacus Direct. En esa poca, la poltica de privacidad publicada por DoubleClick afirmaba que a los usuarios en lnea se les avisaba sobre la recopilacin de datos y que ellos tenan la decisin de no participar o de eliminar esta caracterstica. Sin embargo, los usuarios de Internet tenan que leer con detenimiento para entender que el hecho de que dieran su autorizacin o incluso de que no la negaran, incluso en un sitio Web que tuviera los servicios DoubleClick o Abacus, permita a la empresa seleccionar informacin personal en todos los sitios. Como consecuencia, el Center of Democracy and Technology (CDT), una organizacin de vigilancia con sede en Washington, lanz una agresiva campaa en contra de DoubleClick. La campaa se enfocaba en un "Websit" con el lema "I Will Not Be Targeted", en el que los usuarios podan evitar las actividades de elaboracin de perfiles de DoubleClick. Segn Deirdre Mulligan, asesor del personal de CDT: "Quiz DoubleClick ya lo registr o tal vez sea el siguiente en la fila. De cualquier manera, si le preocupa su privacidad y quiere navegar en la Web sin que todos sus movimientos se registren en una base de datos gigante relacionada con su nombre, lleg el momento de eliminar esta caracterstica". La campaa del CDT fue slo uno de los retos que DoubleClick enfrent conforme aument la preocupacin del pblico por la privacidad en Internet. Una mujer de California levant una demanda en contra de DoubleClick, alegando que la empresa haba obtenido de manera ilegal

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su informacin personal privada y la haba vendido. Demandas adicionales acusaron a la empresa de invadir la privacidad y de engaos en cuanto a su representacin. Los crticos de los medios sealaron a DoubleClick como un "Big Brother" en lnea que pasaba a los patrones de informacin sobre el comportamiento de sus empleados en Internet. Los procuradores de Michigan y Nueva York iniciaron investigaciones sobre las prcticas de negocios de DoubleClick. Uno de los retos que mayor publicidad recibieron fue la queja del Electronic Privacy Information Center (EPIC) ante la FTC en cuanto a las prcticas de elaboracin de perfiles de DoubleClick. La queja dio lugar a una investigacin a fondo de las prcticas de negocios de DoubleClick por parte de los encargados de la vigilancia en el nivel federal. El EPIC y grupos de privacidad similares preferan un mecanismo de eliminacin a la plataforma de eliminacin de DoubleClick. El director ejecutivo del EPIC, Marc Rotenberg dijo: "Hace varios aos, DoubleClick dijo que no recopilara informacin personal que se pudiera identificar y que iba a mantener annimos los perfiles, y los expertos en privacidad aplaudieron este enfoque". Pero como resultado de la fusin con Abacus, "DoubleClick cambi de forma de pensar y trata de convencer a los usuarios de que deben aceptar el nuevo modelo". DoubleClick trat de disminuir la controversia cada vez mayor (y de detener la baja de los precios accionarios) anunciando un programa para proteger a los consumidores cuyas actividades registraba. El programa inclua una importante campaa en los peridicos, 50 millones de bandas publicitarias que dirigan a los consumidores hacia la informacin acerca de sus derechos de privacidad y al sitio educativo PrivacyChoices (http://www.privacychoices.org/), el nombramiento de un funcionario de privacidad, la contratacin de una empresa de contabilidad externa para que realizara auditoras de privacidad y el establecimiento de una junta de asesores. La junta, en particular, no tuvo mucha aceptacin. Jeffrey Chester, director ejecutivo del Center of Media Education, dijo que era una farsa y afirm: "Se trata de un truco de relaciones pblicas para evitar una investigacin federal y estatal". Chester y otras organizaciones de privacidad expresaron su preocupacin de que en la junta de asesores no participaran verdaderos defensores de la privacidad y, peor an, de que incluyera a un cliente de DoubleClick. Adems, ese cliente defenda las tecnologas llamadas "Web bugs" o "clear gifs", que algunos consideraban que representaban una intrusin mayor que los cookies. Estos sentimientos llevaron a O'Connor a afirmar: "Es evidente que comet un error al planear la fusin de nombres que llevan un registro annimo de la actividad de los usuarios en los sitios Web en ausencia de normas de privacidad gubernamentales e industriales". DOUBLECLICK DOBLA LA ESQUINA El 22 de enero de 2001, la Federal Trade Commission anunci que haba terminado la investigacin de DoubleClick. En una carta dirigida a la empresa, la comisin deca: "El personal considera que DoubleClick nunca utiliz ni revel la PII (informacin personal que es posible identificar) de los consumidores para propsitos ajenos a los que se establecen en su poltica de privacidad". Como consecuencia del anuncio, el precio accionario de la empresa aument 13 por ciento, aunque sigui estando muy por debajo del nivel ms alto en la historia de la empresa. Sin embargo, la FTC tambin advirti que su decisin "no se deba tomar como la determinacin de que no ocurra ninguna violacin" y se reserv el derecho de emprender acciones posteriores. Sobra decir que los defensores de la privacidad no estaban conformes con el anuncio. Por ejemplo, el EPIC afirmaba que la FTC nunca tom en cuenta sus acusaciones. Sin embargo, el director general, Kevin Ryan, consideraba que se haba

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hecho justicia para DoubleClick: "Desde el principio, sabamos que nuestras polticas y prcticas de privacidad eran slidas. Nunca consideramos que representaran un problema significativo". Poco ms de un ao despus, DoubleClick enfrent las demandas, que se haban consolidado en una sola demanda federal, y acord crear una poltica de privacidad fcil de leer que hablara del uso de cookies y otras tecnologas por parte de la empresa (vea la figura de Caso 5.2). El acuerdo exiga a la empresa depurar con regularidad la informacin que recopilaba de los consumidores y publicar 300 millones de bandas publicitarias en todo Internet explicando la forma en que los consumidores podan proteger su privacidad, eliminar las cookies que DoubleClick colocaba en sus computadoras y la manera en que se recopilan las cookies y la informacin. DoubleClick tambin tuvo que contratar a una empresa de contabilidad para que vigilara el cumplimiento de los trminos del acuerdo y pagar 1.8 millones de dlares en honorarios para los abogados.
FIGURA DE CASO 5.2 POLTICA DE PRIVACIDAD DE DOUBLECLICK DoubleClick ofrece tecnologa y servicios digitales de marketing y publicidad en Internet. Haga clic aqu para leer una declaracin completa sobre nuestros servicios. Haga clic aqu para la poltica de privacidad TRUSTe aprobada de este sitio Web, http://www.doubleclick.com. Siga leyendo para un breve resumen de las prcticas de DoubleClick. 1. DoubleClick no utiliza ninguna informacin personal para enviar anuncios por Internet. DoubleClick no usa su nombre, direccin, direccin de correo electrnico o nmero telefnico para enviar anuncios por Internet. DoubleClick utiliza la informacin acerca de su visualizador y de sus actividades de navegacin en el Web para determinar qu anuncios debe mostrar en su visualizador. 2. Usted puede controlar las tecnologas que se utilizan para recopilar informacin mientras aparecen los anuncios. DoubleClick pide a los operadores de los sitios Web que creen un vnculo desde su poltica de privacidad hasta la nuestra para permitir que los clientes eliminen las cookies de los anuncios de DoubleClick, de modo que ninguna informacin o nmero nicos se relacionen con el visualizador de su computadora, si as lo prefiere usted. Haga clic aqu para eliminar la cookie que instalan los anuncios. Tambin puede usar P3P para controlar la interaccin de su visualizador con las cookies. Usted puede controlar el correo electrnico que recibe. Antes de que las empresas puedan utilizar la tecnologa de correo DART de DoubleClick para enviar correo electrnico, la empresa debe asegurarnos que los consumidores estn de acuerdo en recibir esos mensajes. DoubleClick pide a todas las empresas con las que tenemos negocios a que adopten prcticas de informacin justas. DoubleClick pide a estas empresas que den a conocer su relacin con nosotros avisando a los consumidores sobre las tecnologas de DoubleClick que utilizan. (A) DoubleClick es un proveedor de servicios de tecnologa: En casi todos los casos, cuando usted ve un anuncio en Internet, el sitio Web pide a DoubleClick que acte como agente para enviar anuncios, informes o anlisis del uso que se da a su sitio Web. La informacin que DoubleClick procesa para ese sitio Web le pertenece a este ltimo y DoubleClick no la utiliza para ningn otro propsito. DoubleClick no es duea de la informacin recopilada y no la puede usar para propsitos de negocios propios ni de ninguna otra forma que nuestro cliente no autorice. (B) Los sitios Web que comparten con DoubleClick informacin que se va a utilizar para determinar sus preferencias en cuanto a los anuncios que se le enven en el futuro: Cuando los sitios Web se comprometen con DoubleClick a compartir la informacin annima a fin de desarrollar calificaciones de marketing para el servicio de envo de anuncios en el futuro; estos sitios deben cumplir con los lineamientos de la Network Advertising Initiative (visita www.networkadvertising.org). Slo sitios de Estados Unidos comparten con DoubleClick informacin para la creacin de calificaciones de marketing de esta manera. DoubleClick no desarrolla calificaciones de marketing que indiquen las condiciones de salud individuales de un usuario, informacin financiera detallada, su orientacin y comportamiento sexual, informacin relacionada con nios menores de 13 aos, datos sobre su origen tnico o racial, opiniones polticas, opiniones religiosas o filosficas ni informacin sobre una membresa a un sindicato.

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Cumpliremos las promesas que hacemos acerca de la informacin que usted nos proporciona. DoubleClick podra cambiar su poltica al agregar productos nuevos o cambiar los ya existentes, pero la empresa maneja la informacin que tiene de manera consistente con la poltica bajo la cual se recopil, a menos que tengamos su consentimiento para utilizarla de otra forma. Si una parte de DoubleClick o toda la empresa se vende o transfiere, emprenderemos las acciones necesarias para garantizar la aplicacin de estos mismos principios. No slo debe confiar en nuestra palabra. DoubleClick es miembro de la Network Advertising Initiative y se someti a una auditora para confirmar que cumple con los principios de la NAI. Preguntas, dudas y comentarios. Las preguntas, dudas, comentarios y quejas se pueden enviar a privacy@doubleclick.net y a www.networkadvertsing.org. Para las quejas acerca de la informacin personal que recopila este sitio Web, favor de ponerse en contacto con TRUSTe. Transparencia. Estamos comprometidos con la transparencia acerca de nuestras prcticas y a proporcionar los vnculos que aparecen del lado izquierdo en los que puede obtener mayor informacin sobre los productos y servicios especficos de DoubleClick.

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10. Safe Harbor. DoubleClick cumple con el acuerdo Safe Harbor que sostiene con la Unin Europea. Fuente: Sitio Web de DoubleClick, http;/wvww.doubleclik.com/us/about_doubleclick/privacy/.

Hace poco, en la calma que viene despus de la tormenta, DoubleClick sigui con su impresionante rcord de xitos. En 2002, DoubleClick envi 630 mil millones de anuncios en lnea a miles de clientes. Durante casi lodo 2003, la empresa tuvo algunas utilidades y est en camino de lograr ingresos positivos por primera vez. Sin embargo, DoubleClick todava despierta cierta controversia. El 11 de julio de 2003, en Pennsylvania, se present una demanda legal en contra de la empresa. Segn esta demanda, DoubleClick utiliz las bandas publicitarias para crear mensajes de error en las computadoras con el objeto de engaar a los usuarios de Internet que respondan a los anuncios. La banda publicitaria anunciaba "Message Alert" y "You have.l message waiting for you". Los usuarios que hacen clic en los anuncios son transferidos a los sitios Web comerciales de los clientes de DoubleClick. No hay duda de que DoubleClick se encuentra sobre la delgada lnea que divide a un negocio legitimo de las preocupaciones legitimas sobre la privacidad en Internet. Conforme la empresa avanza, es muy probable que encuentre muchos intentos por detener su progreso. Asimismo, es probable que DoubleClick tenga que seguir defendindose a s misma y defendiendo sus prcticas de negocios en las cortas. Los usuarios de Internet, los defensores de la privacidad y los funcionarios gubernamentales seguirn vigilndola muy de cerca. PREGUNTAS PARA DISCUSIN 1. Por qu la decisin de DoubleClick de fusionar la base de datos de hbitos de compra personales que es posible identificar de Abacus Direct con la base de datos de hbitos en lnea de DoubleClick molest a los defensores de la privacidad y capt la atencin de los funcionarios federales y estatales?

3. Qu debe hacer DoubleClick para resolver las preocupaciones de los grupos de referencia en cuanto a la proteccin de la privacidad personal?

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2. De qu manera DoubleClick adopt un enfoque estratgico para solucionar estos problemas?

CASO 6

The Gillette Company

Fundada en 1901 por King C. Gillette, Gillette Company fue una de las primeras grandes organizaciones multinacionales y una maravilla de efectividad en marketing. Slo cuatro aos despus de fundar la compaa en Boston, King Gillette abri una sucursal en Londres y muy pronto tuvo ventas y utilidades en toda Europa occidental. Casi 20 aos despus, dijo refirindose a su rastrillo de seguridad:
No hay otro artculo para uso individual tan conocido universalmente ni distribuido en forma tan extensa. En mis viajes, lo he encontrado en los pueblos que estn ms al norte de Noruega y en el corazn del desierto del Sahara.

Gillette mismo estableci esta meta: ofrecer a los consumidores productos para afeitar de alta calidad que satisfagan las necesidades bsicas a un precio justo. Despus de ganar ms de la mitad de todo el mercado de rastrillos y navajas, la eficiencia en manufactura de Gillette permiti la implementacin de programas de marketing a gran escala, mismos que impulsaron a Gillette hacia las utilidades y al liderazgo en el mercado. Aprovechando esta racha de buena fortuna, la empresa sobrevivi a la tormenta que produjo la Segunda Guerra Mundial y lo hizo en condiciones muy saludables. En 1948, Gillette estableci su rcord de desempeo en todo momento con utilidades por accin de 6.80 dlares; Gillette no ha alcanzado este nivel desde esa poca. En 1955, Gillette decidi explorar nuevos terrenos y llev a cabo dos adquisiciones no relacionadas. La primera fue de Toni Company, fabricante de estuches para realizar peinados permanentes en casa; y aun cuando al principio result ser un negocio muy productivo, poco despus, las ventas y utilidades se desvanecieron. La segunda adquisicin importante fue la empresa de bolgrafos Paper Mate, que en esa poca slo fabricaba bolgrafos recargables y retractibles. Este negocio tambin era productivo, pero muy pronto, llegaron de Francia los bolgrafos desechables y de bajo precio de Bic. Debido en parte a estas dos adquisiciones, poco a poco, Gillette empez a perder su ventaja, y en 1964, las utilidades netas se desplomaron a 1.33 dlares por accin. En 1962, la participacin de Gillette en el mercado estadounidense era de aproximadamente 70 por ciento, mientras que su xito en el extranjero era todava mejor. Por esta poca, la empresa inglesa Wilkinson Sword introdujo en Estados Unidos una navaja de acero inoxidable y empez a ganar un porcentaje importante de la participacin en el mercado de Gillette. Debido en parte al tiempo dedicado a experimentar con los negocios de los estuches de permanente casero y los bolgrafos, y en parte al tamao ms pequeo de la Wilkinson Sword. Company, Gillette subestim el impacto potencial de su negocio central. Asimismo, los directivos de Gillette no estaban seguros sobre cmo tenan que reaccionar; deberan introducir su propia navaja de acero inoxidable o ignorar a su rival y esperar que el nicho de mercado siguiera siendo pequeo?

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Gillette tena suerte: aun cuando ms adelante introdujo la navaja de acero inoxidable, el verdadero xito lleg cuando Wilkinson no pudo explotar el nicho que haba creado. Debido a su falta de recursos, Wilkinson Sword no pudo competir con la poderosa mquina de Gillette y, al paso del tiempo, vendi gran parte de su negocio de rastrillos a Gillette. Sin embargo, el impacto de este dilema ya se haba sentido. En 1965, la participacin de Gillette en el mercado lleg a su nivel ms bajo de todos los tiempos: 49 por ciento. Las lecciones aprendidas durante esta poca difcil siguen presentes en Gillette y guan muchas de sus decisiones y acciones. EL MOVIMIENTO HACIA LA DIVERSIFICACIN El nuevo director general de Gillette, Vincent Ziegler, trat de solucionar la crisis por la que pas su empresa a principios de la dcada de. 1960. Ziegler era agresivo, estaba orientado hacia el mercado y se mostraba ambicioso en cuanto a la empresa, pues crea en la diversificacin a travs de la adquisicin de empresas en otros segmentos de negocios. En los aos siguientes, Ziegler realiz la adquisicin de las empresas: Braun AG (fabricante alemn de aparatos electrnicos menores) S.T. Dupont (fabricante francs de encendedores de lujo) Eve of Roma (perfume de alta moda) Productos de piel Buxton Welcome Wagn, Inc. Rasuradoras para hospitales Sterilon Jafra Cosmetics (ventas en casas) Cuatro de estas adquisiciones resultaron improductivas o inadecuadas y las empresas se vendieron, y las otras tres produjeron utilidades muy bajas, de acuerdo con los estndares de Gillette. Surgieron algunos problemas con el fabricante francs Bic, que sobresala en el mercado de los productos desechables. Sus bolgrafos desechables que costaban 19 centavos de dlar afectaron la lnea de bolgrafos recargables de Paper Mate y bajaron la participacin de Paper Mate en el mercado de ventas al detalle de bolgrafos de ms de 50 por ciento a 13 por ciento, una reduccin de 75 por ciento. Gillette haba respondido rpidamente con su lnea de bolgrafos desechables Write Brothers, que fracas en su primera introduccin en 1972, pero tuvo xito al crear una participacin en el mercado cuando se volvi a introducir en 1975 con promociones de precios muy agresivas. Bic tambin pona en peligro la fuerza de Gillette con otros dos productos, sus rastrillos y encendedores desechables, que vendan con mucho xito en Europa y en todo el mundo. La era de Ziegler tuvo algunos xitos. Los encendedores desechables Cricket se introdujeron en 1974 y tuvieron un buen desempeo. El desodorante Soft & Dri se uni a Right Guard, ampliando la posicin de Gillette en el mercado de desodorantes. Sin embargo, la creencia de que los aerosoles destruyen la capa de ozono provoc que las versiones en aerosol de estos productos (adems de todas las marcas de fijador para el cabello en este tipo de envase) se desplomaran de repente, dando lugar a una crisis en estos segmentos. Mientras tanto, el rastrillo Trac II de Gillette fue un gran xito, y el segmento de los rastrillos continu dominando. Las ganancias por accin aumentaron a $2.83 en 1974, pero volvieron a bajar el ao siguiente. En medio de todo esto, Ziegler se retir de la direccin activa de la empresa y busc a un sucesor para contratarlo. El primer candidato que result electo no permaneci en el puesto durante mucho tiempo, y pidi a Colman Mockler que ocupara el lugar; ste acept en 1976.

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Bajo la direccin de Mockler, la estrategia de Gillette fue reducir los costos en gran medida y destinar el dinero ahorrado a los presupuestos para publicidad y desarrollo de productos. La era de Mockler fue una de las ms exitosas en la historia de Gillette, pues produjo inolvidables innovaciones como el rastrillo Atra, el rastrillo desechable Good News! y el rastrillo Daisy para mujeres. Con estas adiciones, Gillette no slo alcanz la mayora en el mercado de rastrillos en Estados Unidos (incluida la crema para afeitar lder), sino que capt hasta 75 por ciento de participacin en los mercados de pases de todo el mundo. Durante este periodo, la principal batalla de marketing para Gillette tuvo lugar en el mercado de los encendedores desechables. Cuando Cricket lleg al mercado en 1974, tuvo xito al instante. Luego, Bic entr al mercado y motiv a los fumadores con la frase publicitaria "Flick your Bic". Surgi una guerra de precios a largo plazo, en la que Bic super en ventas a Cricket por un pequeo margen, pero Gillette persever. Una de las principales metas del equipo administrativo de Mockler a finales de la dcada de 1970 y principios de la dcada de 1980 fue la recuperacin de las ganancias de la empresa en los niveles previamente establecidos. A travs de una serie de medidas econmicas agresivas y adquisiciones, la empresa pudo mostrar un crecimiento significativo en las ganancias por accin durante toda una dcada. Dos adquisiciones externas desempearon un papel clave en el resurgimiento de Gillette a principios de la dcada de 1980. Primero, en 1979, Gillette adquiri Liquid Paper Company fabricante lder de correctores lquidos para mquina de escribir. Esto dio al segmento de instrumentos para escritura el impulso que tanto necesitaba., En segundo lugar, en lo que pareci ser una adquisicin menor en esa poca, Gillette compr una pequea compaa fabricante de productos para la piel, Aapri. Para finales de 1980, las ventas de Gillette haban alcanzado la cifra mxima de 2 mil millones de dlares por primera vez en la historia de la compaa. Adems de estas adquisiciones, la introduccin de nuevos productos desarrollados en los laboratorios Gillette ayud a incrementar las ventas en los segmentos de rastrillos y navajas, cuidado personal e instrumentos para escritura. Primero, en el segmento de rastrillos y navajas, Gillette introdujo el sistema para afeitar Atra-Plus, que incluye un cartucho Atra recargable con una banda lubricante. Esto rebas a Trac II como el rastrillo nmero uno en ventas. Igualmente, Gillette actualiz la lnea Good News! para incluir un rastrillo desechable con banda lubricante. En el segmento del cuidado personal, Gillette realiz varias introducciones, incluidos los productos para el cuidado del cutis Aapri, el desodorante Dry Idea, la locin para el cuerpo Bare Elegance, el fijador para el cabello en aerosol Mink Difference, los productos para el cuidado del cabello White Rain y el champ y los productos humectantes Silkience. Estas adiciones dieron resultados diversos e hicieron que Gillette continuara su bsqueda de las claves para tener xito en este segmento de negocios. En el segmento de los instrumentos para escritura, Gillette alcanz un xito moderado con el desarrollo de los bolgrafos desechables con tinta que se puede borrar Eraser Mate. Asimismo, las ventas continuas de los bolgrafos Paper Mate y el corrector lquido Liquid Paper ayudaron a conservar el desempeo de la empresa.

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A pesar de la capacidad de mostrar un desempeo superior al promedio durante la dcada de 1980, muchos analistas vean a Gillette como un gigante dormido y estancado, con ganancias potenciales mucho ms elevadas de las que en realidad obtena. Estos analistas basaban su evaluacin en el reconocimiento considerable del nombre de Gillette y en su poder en el mercado, as como sus canales de marketing y produccin bien establecidos en todo el mundo. Aunque la empresa tena xito, al parecer, Gillette simplemente no poda aprovechar

sus fortalezas centrales para convertirse en la empresa dominante en cada uno de sus mercados. Parte del problema era que Gillette segua creciendo y cambiando. En 1984 adquiri Oral-B Company; y en 1986 vendi la divisin Cricket. De hecho, en ese ao, el atractivo de Gillette provoc que el Grupo Revlon intentara, sin xito, una iniciativa para arrebatar el mercado. Las actividades corporativas a finales de la dcada de 1980 y principios de 1990 incluyeron adquisiciones adicionales, innovaciones de productos y campaas promocionales que definieron a la empresa tal como la vemos en la actualidad. Gillette sigui creciendo en el mercado de los productos de papelera con la adquisicin de Waterman Pen Company en 1987 y Parker Pen Holdings en 1993. La campaa de Gillette "The Best a Man Can Get", que se considera una de las ms exitosas en la historia, se lanz en 1989; y dos eventos adicionales ocurrieron a finales de la dcada de 1990: la adquisicin de Duracell International en 1996 y el lanzamiento del sistema para afeitarse Mach3 en 1998. PRODUCTOS Y SEGMENTOS DE NEGOCIOS ACTUALES Las figuras de Caso 6.1 y 6.2 ilustran la situacin financiera actual de Gillette. Despus de lograr ventas y utilidades sin precedentes en 1997, Gillette empez a experimentar un retroceso en el crecimiento al que estaba acostumbrada. La empresa seal los problemas econmicos en Asia, Brasil y Rusia, as como la reduccin en el valor de la moneda euro, como las razones por las que bajaron sus ventas y utilidades. Adems, Gillette llev a cabo varios cambios estratgicos que sin duda marcaron la direccin futura de la empresa. En febrero de 1999, Alfred Zeien se retir del cargo de presidente y director general, y lo reemplaz Michael Hawley, un veterano de 39 aos en Gillette. A finales de 1999, la compaa anunci que se enfocara en tres segmentos clave: Productos de Arreglo Personal (navajas, rastrillos y artculos de tocador relacionados), Poder Porttil (bateras alcalinas y especializadas) y Cuidado Oral (cepillos dentales y eliminadores de placa). A fines del siglo pasado y principios de ste, Gillette manejaba dos segmentos de negocios adicionales: los productos Braun y la divisin de papelera; sin embargo, estos segmentos no se consideraban negocios primarios de Gillette. La figura de Caso 6.3 muestra las lneas y mezclas de productos de Gillette. Productos de arreglo personal Gillette sigue siendo el lder mundial en navajas y rastrillos, y este negocio sigue creciendo. La empresa tiene una participacin dominante en el mercado mundial de navajas, rastrillos para caballero y cremas para afeitar, as como en productos para afeitar y aparatos de depilacin para dama. Como ilustran las figuras de Caso 6.1 y 6.2, las ventas y utilidades siguen siendo muy altas, y las primeras aumentaron alrededor de 7 por ciento en 2002. El segmento de navajas y rastrillos representa casi 40 por ciento de las ventas de Gillette y ms de 70 por ciento de las utilidades de la empresa. Las ventas en este segmento aumentaron ms del doble desde 1989, y el panorama es prometedor conforme aumenta la poblacin que se afeita, sobre todo en lugares como Asia, el este de Europa y Amrica Latina. El progreso de la compaa en esta lnea de negocios en particular refleja el extraordinario xito en el mercado que tienen estos productos tecnolgicamente superiores, incluidos la familia de sistemas para afeitarse Sensor y, en fechas ms recientes, el sistema Mach3.

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FIGURA DE CASO 6.1

VENTAS NETAS Y SU CONTRIBUCIN A OPERATIVAS POR SEGMENTO DE NEGOCIOS

LAS

UTILIDADES

Navajas y rastrillos Cuidado personal

Duracell netas 22% 24% 26% 28% 26%

Cuidado oral netas 15% 14% 13% 6% 6%

Braun netas 12% 12% 12% 16% 17%

Todos los dems netas 7% 9%

Ao
2002 2001 2000 1999 1998

Ventas netas 41% 40% 38% 32% 30%

Utilidades Ventas Utilidades Ventas Utilidades Ventas Utilidades Ventas Utilidades Ventas Utilidades

72% 76% 84% 56% 50%

netas 10% 10% 11% 11% 12%

3% 5% 7% 4% 2%

13% 14% 30% 28% 26%

12% 16% 15% 4% 4%

4% 7% 6% 7% 13%

(4%) (18%) (42%) 1% 5%

Fuente: Informes anuales de 1999 y 2002 de Gillette,

FIGURA CASO 6.2

INFORMACIN FINANCIERA POR SEGMENTO DE NEGOCIOS (EN MILLONES DE DLARES)

Navajas y rastrillos Cuidado personal $816 51 520 40 Duracell Cuidado oral $1248 222 1094 69 Braun Papelera Todos los dems (71) 1,273 4 Total

2002 Ventas Netas Utilidades de las operaciones Activos identificables Gastos de capital 2001 Ventas netas Utilidades de las operaciones Activos identificables Gastos de capital 2000 Ventas netas Utilidades de las operaciones Activos identificables Gastos de capital 1999 Ventas netas Utilidades de las operaciones Activos identificables Gastos de capital 1998 Ventas netas Utilidades de las operaciones Activos identificables Gastos de capital

$3435 1299 3170 168

$1898 233 2,741 67

$1056 75 1065 57

$8453 1809 9863 405

$3200 1141 3195 222

$801 68 515 49

$1953 217 2932 162

$1149 240 976 92

$981 98 963 69

(266) 1,388 30

$8084 1498 9969 624

$3177 1272 3740 477

$875 100 538 52

$2137 456 3304 156

$1079 226 901 45

$1042 94 1078 59

(636) 841 4

$8310 1512 10402 793

$3167 1206 3532 459

$1062 85 696 85

$2726 606 3,310 145

$616 77 663 40

$1583 154 1602 130

$743 18 1,214 43

(41) 769 30

$9897 2105 11786 932

$3028 1153 3378 453

$1214 54 771 69

$2576 597 3288 144

$642 101 680 62

$1740 291 1679 135

$856 108 1,330 48

(515) 776 89

$10056 1789 11902

1000

Fuente: Informes anuales de 1999 y 2002 de Gillette,

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El Sensor original se introdujo a principios de 1990 y ahora se vende en ms de 80 mercados en todo el mundo. Sigue siendo el mejor vendido en Estados Unidos y en la mayor parte de los mercados principales. Despus del Sensor, Gillette lanz al mercado el Sensor Excel en 1993; y la compaa aprovech los nombres de marca del Sensor y el Sensor Excel desarrollando versiones de estos productos dirigidos a las mujeres. El sistema Sensor for Women, que se introdujo en 1992, estableci una mayor participacin en el mercado de productos femeninos para afeitarse en Estados Unidos. El seguimiento con el Sensor Excel for

Women en 1996 tambin tuvo mucho xito. El xito continuo de la familia de sistemas para afeitarse Sensor llev a un declive gradual de los sistemas con navajas gemelas Atra y Trac II. Estos sistemas, que haban sido marcas clave para Gillette desde la dcada de 1970, dieron lugar a su posicin como lder en el mercado, y a pesar de esta baja, ambos productos todava tienen una buena posicin en el mercado mundial. La marca Good News! de Gillette ha sido el rastrillo desechable ms vendido en Estados Unidos desde 1976.
FIGURA CASO 6.3 LINEAS Y MEZCLAS DE PRODUCTOS GILLETTE
Ancho (variedad) de la mezcla productos Navajas y rastrillos Para afeitarse con agua Hombres Mach3 Mach3Turbo 5ensor Sensor Excel. Atra Trac 11 Sensor3 Custom Plus Good News Profundidad (surtido) de la mezcla de productos Mujeres Sensor Sensor Excel Sensor3 Agility Daisy Para afeitarse en seco Hombres Sistema Braun Syncro Mujeres Braun Silk-pil Cuidado personal Gels y espumas para afeitarse Gillette Series Satn Care Duraccell Bateras en general CopperTop Ultra Prismatics Oral-B Cepillos de dientes manuales Advantage Indicator CrossAction Stages Braun Aparatos de cocina Braun Aparatos para el cuidado del cabello y para depilar Braun

Antitranspirantes y desodorantes Bateras Gillette Series especializadas Right Guard Fotografa Soft & Dri Aparatos Dry Idea auditivos Cmaras digitales Relojes Aparatos electrnicos Aparatos para el hogar

Cepillos de dientes elctricos 30 Excel 3D Pulsating CrossAction Kids Hilo dental e interdental SATINfioss Ultra Floss Essential Ffoss Super Floss Ortodntico Pastas de dientes y enjuagues bucales Oral-B Stages

Planchas de vapor Diagnstico personal

Fuente: Informacin recopilada del sitio Web de Gillette, http://wwwgillette.com..

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En 1998, Gillette introdujo un nuevo rastrillo con tres hojas delgadas, el Mach3, diseado para ofrecer una afeitada ms precisa en menos pasos y con menor irritacin que cualquier otro rastrillo en el mercado. Para desarrollar este nuevo producto, Gillette realiz importantes inversiones en investigacin y desarrollo, y se comprometi a aumentar su participacin en el mercado. Las navajas del Mach3 estaban montadas sobre diminutos resortes, como en el Sensor Excel. El Mach3 se convirti en el nuevo producto de Gillette con mayor xito cuando sus ventas llegaron a mil millones de dlares en slo 18 meses. El Mach3 recibi el premio Grand Edison de la American Marketing Association como el mejor producto nuevo de 1998. La tecnologa Mach3 mejor todava ms en el Mach3Turbo para caballero y el sistema Venus para dama. Otros esfuerzos por crear participacin en el mercado de productos para afeitar de dama incluyen rastrillos dirigidos a las adolescentes con una lnea de rastrillos

Sensor de varios colores, en un intento por desarrollar clientes para toda la vida desde una edad temprana. En la actualidad, Gillette tiene una demanda contra Energizer Holdings y su divisin Schick por violacin de la patente de su tecnologa Mach3. Antes del lanzamiento del rastrillo Quattro de Schick, Gillette seal que el Quattro utiliza en forma ilegal la misma tecnologa de "geometra progresiva" que el Mach3. Al levantar la demanda, Gillette pidi desagravio judicial y daos monetarios. A Schick se le permiti lanzar el Quattro mientras se daba a conocer la resolucin de la demanda. Poco despus, Schick demand a Gillette por afirmaciones falsas acerca de su superioridad tecnolgica en sus anuncios. Schick argumentaba que la publicidad de Gillette para el Mach3 utilizaba afirmaciones falsas como "la mejor afeitada del mundo" y "lo mejor que un hombre puede tener". Muchos analistas de la industria consideran que este duelo de demandas es una seal de que Gillette se ve amenazada por el resurgimiento de Schick como un participante en el mercado de rastrillos y navajas. El rastrillo Institution para dama de Schick se ha vendido muy bien y ha empezado a afectar la participacin de Gillette en el mercado de rastrillos para mujeres. En los ltimos dos aos, la participacin total de Schick en el mercado de rastrillos en Estados Unidos aument 2.9 por ciento a 17 por ciento, mientras que la participacin total de Gillette en el mercado de rastrillos y navajas baj 4.3 por ciento a casi 63 por ciento. La competencia cada vez mayor en el mercado estadounidense es una de las razones principales por las que Gillette se ha movido con agresividad para fortalecer su posicin en el mercado global de rastrillos y navajas. Un paso importante en este esfuerzo comprende la conversin de los consumidores de los rastrillos de una y dos hojas a las lneas Sensor, Sensor Excel y Mach3, que son ms productivas. Un segundo paso incluye la expansin geogrfica continua a pases como Rumania y la antigua Yugoslavia, as como la adquisicin de empresas de navajas en la ex Unin Sovitica y la Repblica Checa. Cuidado personal En la actualidad, los artculos para el cuidado personal se consideran parte del segmento de los productos de arreglo personal. En una poca, este segmento inclua productos para el cuidado del cabello, as como los desodorantes, antitranspirantes y cremas para afeitar. La competencia intensa y el lento crecimiento para ciertos productos hicieron que Gillette aumentara su cartera de artculos para el cuidado personal. En 1998, Gillette vendi su lnea de cosmticos Jafra para enfocarse ms en sus productos, y este enfoque aument todava ms cuando Gillette vendi sus productos para el cuidado del cabello a Diamond Products Company, un comerciante de marcas privadas. Las ventas y utilidades en esta categora llegaron a su nivel ms alto en 1997 y, desde entonces, han bajado en forma continua. La estrategia actual de Gillette en el mercado para el cuidado personal es concentrar sus recursos en los productos de arreglo personal centrales, como desodorantes / antitranspirantes y cremas para afeitar, al tiempo que ofrece productos complementarios en mercados clave. La marca ms importante en esta mezcla de productos es Gillette Series, que incluye gels y espumas para afeitar, as como antitranspirantes y desodorantes Gillette Series. El segmento del' cuidado personal tambin incluye muchas de las marcas ms conocidas y respetadas de Gillette, como las cremas para afeitar Foamy y Right Guard, y los desodorantes / antitranspirantes Soft & Dri y Dry Idea.

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Duracell Con la adquisicin de Duracell International a fines de 1996, Gillette alcanz de inmediato el liderazgo mundial en el mercado de las bateras alcalinas. Este segmento es clave para la cartera de Gillette, pues los productos Duracell generan parte importante de las ventas y utilidades de la empresa. Gillette consider la adquisicin de Duracell como la "nueva extensin" en su cartera de productos que haba buscado durante mucho tiempo. Duracell se adapta muy bien al enfoque de Gillette en los productos para el consumidor basados en la tecnologa. Asimismo, Duracell y Gillette comparten muchas caractersticas, entre las que se incluyen franquicias de marcas mundiales, canales de distribucin comunes y potencial para la expansin geogrfica; Con el respaldo de Gillette, Duracell goza de economas de escala significativas y una mayor penetracin en el mercado a travs de la red de distribucin mundial de Gillette. Quiz el aspecto ms atractivo de Duracell para Gillette fue y sigue siendo el potencial para el mercado de las bateras alcalinas. Duracell es lder del mercado con una participacin de aproximadamente 40 por ciento. Entre las razones de este crecimiento se encuentra la gran popularidad de los productos electrnico porttiles, la comercializacin agresiva por parte de los fabricantes de bateras y las mejoras constantes en el desempeo, sobre todo en la duracin de las bateras. En 1998, Duracell estableci una nueva norma de calidad con Duracell Ultra, una lnea de bateras AA y AAA diseadas especialmente para utilizarlas en cmaras digitales, telfonos celulares y juguetes de control remoto. Ultra es el resultado de cuatro aos de desarrollo en los cuales Duracell mejor el desempeo del diseo alcalino reduciendo la resistencia elctrica y reformulando los qumicos de la batera. Ultra ofrece 50 por ciento ms duracin que las bateras alcalinas regulares, as como un precio 20 por ciento ms elevado que las bateras regulares. La lnea Ultra se ampli en 1999 para incluir bateras C, D y de 9 voltios. A finales de 2003 y principios de 2004, Duracell introdujo Prismatics, una lnea de bateras planas de alto poder diseadas para cmaras digitales y dispositivos de audio porttiles. Trabajando con la asesora de fabricantes de aparatos electrnicos, Duracell dise Prismatics de manera que ocupa menos espacio en los dispositivos porttiles; y como resultado de ello, los fabricantes de este tipo de aparatos cubren mejor la demanda cada vez mayor de dispositivos ms pequeos y ligeros. Las estrategias de Gillette para mantener el crecimiento en el segmento de Duracell son similares a aquellas desarrolladas para sus otros segmentos. En primer lugar, la compaa enfatiza las actividades de investigacin y desarrollo para la introduccin de nuevos productos, siendo Prismatics el ejemplo ms reciente. En segundo lugar, Gillette busca en forma activa oportunidades de expansin geogrfica en el mercado de las bateras. En muchos mercados extranjeros, los consumidores utilizan bateras de carbn zinc debido a su bajo costo. Gillette ha emprendido acciones para convertir a estos usuarios a la tecnologa alcalina Duracell que ofrece mejor desempeo y mayor duracin. En realidad, las bateras alcalinas ofrecen mayor valor que las de carbn zinc porque ofrecen una duracin de 5 a 6 mayor a un precio de 2 a 3 veces ms alto. Esta oportunidad de mejorar es muy evidente en las nuevas economas como China, India y Rusia, que juntas forman 30 por ciento del mercado mundial de bateras para el consumidor. Aunque los prospectos de crecimiento son muy altos, las ventas de los productos Duracell bajaron ligeramente en aos recientes debido a una competencia cada vez mayor. Los competidores como Photolife de Kodak y Energizer han invertido en sus propios procesos de investigacin y desarrollo. Es evidente que las bateras e2 de Energizer son las principales competidoras de la Ultra de Duracell. Rayovac, que compite desde hace mucho tiempo en este

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mercado, experiment un resurgimiento en aos recientes. Aunque el marketing agresivo de Rayovac parece haber quitado ms participacin a Energizer que a Duracell, el crecimiento de Rayovac y sus precios ms bajos indican una vulnerabilidad potencial en la estrategia de Duracell. La competencia de precios adicional para las bateras alcalinas proviene de las bateras de marcas privadas, sobre todo de la lnea EvrActiv de Wal-Mart. Cuidado oral En una sociedad fuerte y bien establecida con profesionales dentales, Oral-B desarrolla y comercializa en todo el mundo una amplia variedad de productos superiores para el cuidado oral. Encabezada por los cepillos dentales, la lnea Oral-B tambin incluye productos interdentales, pastas dentales especializadas, enjuagues bucales y productos dentales profesionales. Las ventas y utilidades siguen aumentando en este segmento, como resultado de los desarrollos tecnolgicos y las innovaciones de productos. Por ejemplo, el cepillo dental Oral-B Cross Action incluye una tecnologa innovadora clnicamente probada que ofrece un nivel ms alto de eliminacin manual de la placa bacteriana. La estrategia de Oral-B para el crecimiento depende de una combinacin de desarrollo de nuevos productos y expansin geogrfica. La categora de cuidado oral ha experimentado un crecimiento debido al desarrollo de nuevos productos tanto de cepillos dentales manuales como elctricos. Oral-B tiene una participacin de alrededor de 20 por ciento en el mercado mundial para cepillos de dientes manuales y casi 70 por ciento en el mercado de cepillos elctricos. La expansin geogrfica contina con el establecimiento de organizaciones de ventas en las nuevas economas, as como la inauguracin de una planta manufacturera de cepillos dentales en Vietnam. Estas estrategias tienen el apoyo de fuertes campaas de publicidad y promocin, en un esfuerzo por mantener el crecimiento de Oral-B en todo el mundo. Braun El segmento de Braun logr un desempeo rcord en 1997, pero desde entonces ha luchado por contribuir a las utilidades de Gillette. Como resultado de ello, Braun ya no se considera uno de los segmentos de negocios primarios de la empresa. Sin embargo, Gillette todava valora los productos para afeitarse, los productos para el cuidado oral y los dispositivos para depilar de Braun. Estos productos se ajustan al nfasis de Gillette en la innovacin de productos y a los otros segmentos de negocios de la compaa. Sin embargo, otros productos Braun, entre ellos los artculos de cocina, los productos para el cuidado personal y los instrumentos para el cuidado de la salud, no se ajustan muy bien al enfoque de Gillette. Como resultado de ello, la compaa contempla la posibilidad de vender la mayor parte de la lnea Braun, pero conservar los productos clave para afeitar, el cuidado oral y la eliminacin del vello. Venta de la unidad de papelera La competencia intensa tuvo un impacto significativo en los negocios de Gillette en el segmento de los productos para escritura y correccin. Este segmento incluye los bolgrafos Parker, Paper Mate y Waterman, as como los productos de correccin Liquid Paper. A pesar de que la empresa es duea de algunas de las marcas ms valiosas en la industria, este segmento experiment un declive dramtico en las ventas y las utilidades. La agresiva competencia de precios redujo las utilidades para los instrumentos de escritura desechables. Adems, los canales de distribucin para las marcas Waterman y Parker (papelera y tiendas de regalos) eran muy diferentes a los canales de distribucin de comerciantes en masa,

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supermercados y farmacias, con los que Gillette estaba familiarizada. Cuando los directivos de Gillette volvieron a definir los negocios primarios de la empresa, el negocio de los productos de papelera no se ajustaba a su enfoque. Como resultado de ello, en diciembre de 2000, vendi el negocio de los productos de papelera a Newell Rubbermaid, lo que represent una prdida de 429 millones de dlares para Gillette. PREGUNTAS PARA DISCUSIN 1. Cules son las condiciones actuales en cada uno de los segmentos de negocios de Gillette? Cada segmento se mueve en la direccin correcta? Hay algunos productos nuevos que usted piense que se deban agregar o algunos productos ya existentes que considere que se deban eliminar? Explique sus respuestas. 2. Identifique las variables de situacin externa (de la competencia, econmicas, polticas/ legales, tecnolgicas, socioculturales) que han afectado a Gillette durante el tiempo que lleva de existir. Qu variables han tenido los mayores efectos positivos y negativos? En la actualidad, cules considera usted que sean las principales variables ambientales que Gillette debe manejar? 3. Qu acciones recomendara a Gillette durante los prximos cinco aos? Qu decisiones especficas relacionadas con la mezcla de marketing recomendara para cada segmento de negocios? Cul es el marco de tiempo para emprender estas acciones?

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CASO 7

The Sunbeam Corporation

Recuperacin despus de estar al borde del fracaso
Cuando John Stewart y Thomas Clark fundaron la Chicago Flexible Shaft Company en Dundee, Illinois en 1897, quiz nunca pensaron que su nueva compaa iba a crecer hasta convertirse en un enorme conglomerado ni que enfrentara dilemas ticos y financieros ms de cien aos despus. Como muchas corporaciones, la empresa ha evolucionado y enfrentado muchas crisis; ha cambiado su nombre varias veces, ha adquirido empresas rivales, ha agregado lneas de productos totalmente nuevas, enfrent la bancarrota, se recuper, pas por una reestructuracin y una reubicacin, y ha contratado y despedido a varios directores generales, entre los que se incluye "Chainsaw Al" Dunlap. En la actualidad, Sunbeam ha crecido hasta convertirse en un conocido diseador, fabricante y comerciante de productos para el consumidor que se utilizan para cocinar, el cuidado de la salud y el cuidado personal. Algunos de los nombres de marca ms reconocidos que son propiedad de Sunbeam incluyen Coleman, First Alen, Grillmaster, Health-O-Meter, Mixmaster, Mr. Coffee, Oster, Osterizer, Powermate y Campingaz. MAS DE CIEN AOS DE CAMBIOS Los primeros productos que Sunbeam fabric y vendi fueron herramientas agrcolas. En 1910, la empresa empez a fabricar aparatos elctricos, siendo uno de los primeros una plancha para ropa. En esa poca, Stewart y Clark empezaron a utilizar el nombre Sunbeam en las campaas publicitarias, aunque la compaa no cambi su nombre de manera oficial a Sunbeam Corporation sino hasta 1946. Los productos elctricos de Sunbeam se vendan muy bien incluso durante la Gran Depresin de la dcada de 1930, cuando las amas de casa de todo el pas aceptaron la Sunbeam Mixmaster, una cafetera automtica con tostador. Los aos que siguieron a la Gran Depresin constituyeron una poca de crecimiento e innovacin para Sunbeam. El siguiente desarrollo importante lleg en 1960, cuando Sunbeam adquiri el fabricante de aparatos elctricos rival, John Oster Manufacturing Company. Esta adquisicin ayud a Sunbeam a convertirse en el principal fabricante de aparatos elctricos. Durante la dcada de 1980, un periodo de inflacin y tasas de inters relativamente altas, las corporaciones enfrentaron adquisiciones, fusiones, reestructuraciones y cierres, pues hacan lo que podan por seguir funcionando en forma productiva. En 1981, Allegheny International, un conglomerado industrial, adquiri Sunbeam. Allegheny conserv el nombre Sunbeam y agreg John Zink (dispositivos para controlar la contaminacin del aire) y Hanson Scale (bsculas para bao) a la lnea de productos de Sunbeam. Cuando las ventas en otras divisiones de Allegheny bajaron, la compaa se vio obligada a declararse en bancarrota en 1988. En 1990, los inversionistas Michael Price, Michael Steinhardt y Pal Kazarian compraron a los acreedores de Allegheny International la divisin Sunbeam, le cambiaron el nombre a Sunbeam-Oster Company y, dos aos despus, la convirtieron en una empresa pblica. Al ao siguiente, Kazarian fue obligado a renunciar al puesto de presidente y a salir de la empresa.

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Asimismo, Sunbeam-Oster se reubic en Florida y compr la unidad de productos para el consumidor de DeVilbiss Health Care. En 1994, Sunbeam-Oster adquiri el negocio de muebles para jardn de Rubbermaid; y en 1995, la compaa volvi a cambiar su nombre por el de Sunbeam Corporation. Para cuando Albert Dunlap lleg a la empresa en 1996, Sunbeam tena ms de 12 mil unidades con acciones (SKU, o variaciones individuales de sus lneas de productos). Adems, tena 12 mil empleados, as como 26 fbricas en todo el mundo, 61 almacenes y seis oficinas sede, y todo esto empez a afectar la productividad: para 1996, las acciones de Sunbeam haban bajado 52 por ciento y las ganancias se haban reducido 83 por ciento. La compaa necesitaba ayuda. ALBERT DUNLAP, ALIAS CHAINSAW AL Antes de aceptar la direccin de Sunbeam, Dunlap haba adquirido la reputacin de ser uno de los ejecutivos ms duros del pas, adems de sobrenombres como "Chainsaw Al", "Rambo in Pinstripes" y "The Shredder", porque eliminaba miles de empleados al reestructurar y cambiar a empresas que tenan problemas financieros. Su reputacin y su filosofa de negocios eran reconocidas en todo el mundo. En su libro. Mean Business, Dunlap afirma que la meta ms importante de cualquier negocio es ganar dinero para los accionistas; y Dunlap alcanzaba esta meta a travs de reducciones extremas en todas las reas operativas, que incluan despidos masivos, a fin de mejorar el negocio y volver a la productividad. Su filosofa acerca de la riqueza de los accionarios a cualquier precio, era deficiente en cuanto a la responsabilidad tica. En todos los sentidos, Dunlap era la anttesis del capitalista bondadoso. Dunlap logr tener xito y sobresalir al apegarse a cuatro sencillas reglas de negocios: (1) tener el equipo administrativo adecuado, (2) buscar los costos ms bajos, (3) enfocarse en el negocio central y (4) tener una verdadera estrategia. Siguiendo estas cuatro reglas, Dunlap ayud a reestructurar compaas en 17 estados y tres continentes, incluidas (segn Dunlap) Sterling Pulp & Paper, American Can, Lily-Tulip, Diamond International, Canenham Forest Industries (antes Crown-Zellerback), Australian National Industries, Consolidated Press Holdings y Scott Paper Company. En julio de 1996, Michael Price y Michael Steinhardt, que juntos tenan 42 por ciento de las acciones de Sunbeam, contrataron a Al Dunlap como director general y presidente de la junta directiva de Sunbeam Corporation. En un principio, Price y Steinhardt, dos de los inversionistas originales que compraron Sunbeam cuando Allegheny International se declar en bancarrota, haban tratado de vender la compaa, pero como no tuvieron xito, decidieron dar a "Chainsaw Al" la oportunidad de salvar su empresa. Aunque conocan muy bien la reputacin de Dunlap en cuanto a los despidos masivos y las reducciones en los costos operativos, Price y Steinhardt crean que estos esfuerzos drsticos eran necesarios para reestructurar Sunbeam y aumentar el precio de sus acciones y sus utilidades.

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De hecho, el precio de las acciones de Sunbeam s subi casi al instante, llegando a 49 por ciento el 19 de julio de 1996, da en que Dunlap fue nombrado presidente y director general. El aumento de $12 1/2 a $18 5/8 sum 500 millones de dlares al valor de Sunbeam en el mercado. Aunque el hecho de que Dunlap aceptara dirigir la compaa ayud a aumentar las acciones, l mismo se daba cuenta de que su sola reputacin no mantendra arriba el precio de las acciones y que necesitaba iniciar el proceso de reestructuracin de Sunbeam.

Regla nmero uno para la reestructuracin: nueva administracin De acuerdo con sus reglas, el primer movimiento de Dunlap en Sunbeam fue formar el equipo administrativo correcto. Su primera contratacin fue la de Russ Kersh, antiguo empleado de Dunlap, como vicepresidente de finanzas y administracin. El nuevo equipo administrativo tambin inclua 25 personas que haban trabajado para Dunlap en diversas empresas. Para Dunlap tena lgica contratarlas porque todas haban trabajado con l y haban tenido xito en reestructuraciones anteriores. Slo conserv a un ejecutivo snior del antiguo equipo administrativo de Sunbeam. Una vez que termin este primer paso, Dunlap y su "Dream Team para Sunbeam" implementaron su segunda regla: llegar a los costos ms bajos. Regla nmero dos para la reestructuracin: reducir costos En su libro Mean Business, Dunlap escribi: "Los empleados de Sunbeam queran un lder y saban que las cosas tenan que cambiar. Los empleados queran estabilidad. En realidad, una reestructuracin trae consigo la estabilidad, porque el futuro es ms claro". Ciertamente, los empleados de Sunbeam conocan la reputacin de Dunlap en cuanto a la eliminacin de puestos. Sin embargo, algunos argumentaban que lo que la gente quiere y necesita es una seguridad laboral, y la reputacin de Sunbeam haca que los empleados de la empresa se sintieran inseguros. La necesidad de seguridad se relaciona con la jerarqua de las necesidades del psiclogo Abraham Maslow, que se puede aplicar a la motivacin de los empleados. Segn Maslow, la gente busca satisfacer cinco necesidades bsicas: psicolgicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealizacin, en orden jerrquico. Las necesidades de seguridad, que ocupan el segundo lugar en la jerarqua, se relacionan con la proteccin contra los daos fsicos y econmicos. En Sunbeam, la reputacin de Dunlap hizo que muchos empleados se sintieran amenazados e inseguros. Como era de esperarse, despus de menos de 4 meses como presidente y director general de Sunbeam, Dunlap anunci sus planes de eliminar a la mitad de los 12 mil empleados de Sunbeam en todo el mundo. Los despidos afectaron a todos los niveles de la empresa; los puestos administrativos y de oficina se redujeron de 1529 a 697, y el personal de la sede se redujo 60 por ciento, de 308 a 123 empleados. Al escuchar sobre los planes de despido de Dunlap, el Secretario de Trabajo de Estados Unidos, Robert Reich, coment en varias ocasiones: "No hay excusa para tratar a los empleados como si fueran piezas de equipo desechables". En esa misma poca, el precio de las acciones de la compaa aument al rango de 20 dlares y uno de los inversionistas originales, Michael Steinhardt, vendi sus acciones y termin por completo su relacin con Sunbeam. Otro mtodo que Dunlap utiliz para bajar los costos fue reducir el nmero de Unidad de Mantenimiento de Existencias (SKU stock keeping units) de 12 mil a mil quinientos. Cuando Dunlap tom el cargo, Sunbeam tena 36 variantes (en estilo y color) de planchas para ropa. Esta variedad permite la diferenciacin del producto, una estrategia de negocios comn, pero algunas personas afirmaban que 36 variantes de un producto para el consumidor como una plancha eran innecesarias y costosas de mantener. En vez de ello, Dunlap se enfoc en el servicio a clientes como el rea para diferenciar a Sunbeam de sus competidores en el negocio de los aparatos elctricos. El hecho de eliminar 10 500 SKU permiti a Dunlap cerrar varias fbricas y almacenes, otro mtodo para ahorrar costos. Clausur 18 fbricas en todo el mundo, reduciendo su nmero de 26 a ocho, y la cantidad de almacenes baj de 61 a 18. El despido de miles de empleados, combinado con la reduccin de SKU, fbricas y almacenes, significaba que seran necesarias

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menos oficinas sede. Por tanto, Dunlap consolid las seis instalaciones sede de Sunbeam en un solo edificio en Delray Beach, Florida, lugar de residencia de Dunlap. Regas tres y cuatro para la reestructuracin: enfocarse y ser real Una vez que se implementaron las estrategias de reduccin de costos, Dunlap empez a practicar su tercera regla: enfocarse en el negocio central de Sunbeam, que no era claro cuando Dunlap acept el cargo. El Dream Team defini el negocio central de Sunbeam como los aparatos elctricos y los negocios relacionados con stos. Dunlap identific cinco categoras como vitales para el xito de Sunbeam: aparatos de cocina, salud y casa, aparatos para cocinar en el jardn, cuidado y comodidad personales y productos profesionales. Todos los productos que no pertenecan a ninguna de estas categoras se vendieron. Dunlap aplic un criterio sencillo para decidir si deba mantener o vender una lnea de productos: como crea firmemente que los consumidores recordaban bien el nombre de marca Sunbeam, conserv todos los productos relacionados con esta marca. La meta al implementar la regla nmero tres de Dunlap era identificar el negocio central de la empresa y manejarlo en forma correspondiente. La ltima de las cuatro reglas requera del desarrollo e implementacin de una estrategia real. Dunlap y su equipo definieron la estrategia de Sunbeam como estimular el crecimiento de la empresa a travs de la expansin de los negocios centrales, diferenciando an ms los productos de Sunbeam de aquellos de sus competidores, incursionando en nuevas reas geogrficas en todo el mundo e introduciendo productos nuevos relacionados de manera directa con las nuevas tendencias entre los clientes. Como primer paso en la implementacin de esta estrategia, la compaa ajust los aparatos elctricos a 200 voltios, de modo que se pudieran vender y utilizar en todo el mundo. Otro paso comprendi la diferenciacin entre las lneas Oster y Sunbeam. Cada una se dise, empac y anunci para mercados diferentes. Los productos de Oster se posicionaron como marcas de alto nivel y se vendieron a travs de detallistas ajenos a Sunbeam. A principios de 1997, Sunbeam abri 10 tiendas de fbrica para aumentar la conciencia de la marca, las ventas y, por ltimo, la riqueza de los accionistas. Dunlap realiz todos estos cambios siete meses despus de aceptar el reto de reestructurar Sunbeam. El precio de las acciones de la compaa subi a ms de $48 por accin, un incremento de 284 por ciento desde que Dunlap tom el control de Sunbeam en julio de 1996. TERMINO DE LA REESTRUCTURACION DE SUNBEAM En octubre de 1997, slo 15 meses despus de aceptar el puesto como presidente y director general, Dunlap emiti un comunicado de prensa anunciando que la reestructuracin de Sunbeam haba terminado y que haba contratado a Morgan Stanley de Stanley Den Witter & Co., para que buscara un comprador de Sunbeam. Sin embargo, segn John A. Byrne en su libro Chainsaw, "nadie estaba interesado". Byrne tambin inform que Dunlap enga a un periodista dicindole que Philips, gigante holands de la electrnica, estaba interesado en comprar Sunbeam en $50+ por accin, pero que Dunlap quera 70 dlares.

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El 2 de marzo de 1998, Dunlap anunci sus planes de comprar tres empresas de productos para el consumidor. Sunbeam adquiri 82 por ciento de Coleman (artculos para acampar) de Ronald Perelman por 2.2 mil millones de dlares. Perelman recibi una combinacin de dinero en efectivo y acciones, con lo que adquiri 14 por ciento de la propiedad de Sunbeam. Sunbeam tambin adquiri 98.5 por ciento de Signature Brands (Mr. Coffee) y 95.7 por ciento de First Alert (alarmas de humo y gas) de Thomas Lee por 425 millones de dlares en efectivo. Dos das despus de anunciar la compra de las tres empresas, las acciones de

Sunbeam cerraron en 52 dlares por accin, un precio rcord. Con el precio de las acciones alto en todo momento y un ingreso neto reportado de 109.4 millones de dlares, Sunbeam realmente pareca reestructurada, al menos en teora. Dunlap se vanaglori y felicit en pblico a su Dream Team por haber cambiado la corporacin a los siete meses de haber tomado el puesto. Confiaba tanto en el xito de su misin en Sunbeam que agreg un captulo a su libro Mean Business titulado "Now There's a Bright Idea. Lesson: Everything You've Read So Par About Restructuring Works. This Chapter Proves It-Again" (He aqu una idea brillante. Leccin: este captulo demuestra de nuevo todo lo que usted ha ledo hasta ahora acerca de reestructurar trabajos). Dunlap afirmaba que Kersh y una docena ms de personas trataron de disuadirlo de que aceptara el trabajo en Sunbeam, porque estaban convencidos de que ni siquiera l podra salvar a la compaa que estaba en problemas. Dunlap no haba estado de acuerdo con ellos y sealaba que l vea una oportunidad en donde los dems vean algo imposible. Deca que no necesitaba aceptar el puesto en Sunbeam ni en ninguna otra empresa debido a su gran riqueza personal. Dunlap tambin escribi que la gran atencin que los medios dieron a la primera edicin de su libro lo convirtieron en el manual oficial para los empleados de Sunbeam, adems de dar publicidad gratuita a la empresa. Toda una seccin del capitulo describa de qu manera los medios cubrieron la gira promocional y la firma de su libro. Dunlap explic que muchos extraos, incluido un clrigo de la iglesia ortodoxa griega, lo felicitaron por su libro, y seal que se encontraba en el primer lugar de la lista de los directores generales ms admirados, segn una encuesta realizada entre estudiantes de administracin en colegios y universidades de Estados Unidos. En el ltimo prrafo del captulo, Dunlap sugiere que todos los directores generales y las juntas directivas deberan leer su libro y usarlo como modelo al administrar empresas. En esa poca, pareca que la filosofa administrativa de Dunlap era la base de su xito en Sunbeam. Mejor la empresa y logr la que consideraba la meta ms importante de cualquier empresa: ganar dinero para los accionistas. La junta directiva de Sunbeam expres su satisfaccin con el liderazgo de Dunlap pidindole que firmara un contrato de trabajo por tres aos, que inclua acciones de Sunbeam con un valor de 3.75 millones de dlares. LAS PRACTICAS DE CONTABILIDAD DE SUNBEAM DESPIERTAN DUDAS Aunque Dunlap logr lo que se propuso hacer en Sunbeam, la riqueza de los accionistas no dur mucho tiempo, as como tampoco la satisfaccin de la junta con Dunlap. Sunbeam enfrent una vez ms tiempos difciles, y no debido a los costos excesivos ni a la falta de una estrategia. Las principales adquisiciones de Dunlap aumentaron a ms del doble el tamao de Sunbeam y ayudaron a impulsar el precio de las acciones a $52. Sin embargo, una segunda remodelacin y estructuracin se complic cuando surgieron rumores de que estas adquisiciones se llevaron a cabo para ocultar prdidas. Andrew Shore, analista de Paine Webber, haba estudiado a Sunbeam desde el da de la contratacin de Dunlap. Como analista, el trabajo de Shore consista en realizar proyecciones educadas acerca del dinero en acciones de los clientes inversionistas. Por tanto, haba revisado los estados financieros de Sunbeam cada trimestre y consideraba que los niveles de inventarios reportados de Sunbeam para ciertos artculos eran poco usuales para determinadas pocas del ao. Por ejemplo, observ incrementos masivos en las ventas de cobertores elctricos en el tercer trimestre, aunque por lo regular se venden mejor durante el ltimo trimestre. Asimismo, observ que las ventas de parrillas (asadores) eran elevadas en el ltimo

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trimestre, que es una poca del ao en la que no se venden muchas. Shore seal tambin que las cuentas por cobrar de Sunbeam eran muy altas. El 3 de abril de 1998, unas horas antes de que Sunbeam anunciara la prdida de 44.6 millones de dlares durante el ltimo trimestre, Shore degrad su evaluacin de las acciones, y para el final del da, el precio de stas haba bajado 25 por ciento. Las observaciones de Shore preocupaban a todos. De hecho, Dunlap haba empleado una estrategia de "facturacin y almacenamiento" con los detallistas, lo que aument los ingresos de Sunbeam, por lo menos en el balance general. Este tipo de estrategia comprende la venta de productos con grandes descuentos para los detallistas y su almacenamiento en bodegas de terceros para entregarlos en una fecha posterior. Al registrar las ventas con meses de anticipacin del envo o la facturacin, Sunbeam poda reportar ingresos ms altos en forma de cuentas por cobrar, lo que inflaba las ganancias semestrales. En esencia, esta estrategia pasaba las ventas de trimestres futuros al trimestre actual, una prctica que ayud a Dunlap a incrementar 18 por ciento los ingresos de Sunbeam. La estrategia de "facturacin y almacenamiento" no es ilegal y se apega a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP) de los informes financieros. No obstante, los accionistas de Sunbeam presentaron demandas legales, diciendo que la compaa hizo afirmaciones falsas acerca de sus finanzas y los enga a fin de que compraran las acciones de Sunbeam infladas artificialmente. El 23 de abril de 1998, se present una demanda legal contra Sunbeam Corporation y su director general, Albert Dunlap, como acusados. La demanda acusaba a Sunbeam y Dunlap de violar la Securities and Exchange Act de 1934 al falsificar y/u omitir informacin material acerca de las operaciones de negocios, las ventas y las tendencias en las ventas de la empresa. Asimismo, se afirmaba que la motivacin para inflar de manera artificial el precio de las acciones era permitir a Sunbeam completar millones de dlares de financiamiento de deuda para adquirir Coleman, First Alert y Signature Brands. Los informes de ganancias subsecuentes de Sunbeam muy por debajo del estimado original provocaron una baja significativa en el precio de sus acciones. Dunlap sigui dirigiendo Sunbeam y las empresas recin adquiridas como si nada hubiera sucedido. El 11 de mayo de 1998, trat de convencer a 200 inversionistas importantes y a los analistas de Wall Street de que la prdida del primer trimestre no se repetira y de que Sunbeam tendra mayores ganancias en el segundo trimestre. Este mismo da, anunci otros 5100 despidos en Sunbeam y en las empresas adquiridas, quiz para recuperar la confianza de los inversionistas y distraer la atencin de las prdidas y demandas; pero la tctica fall. La prensa sigui informando sobre la estrategia de facturacin y almacenamiento de Sunbeam y las prcticas de contabilidad que Dunlap haba utilizado para inflar artificialmente los ingresos y las utilidades. LA REPUTACIN DE CHAINSAW AL CONTRAATACA El 9 de junio de 1998, Dunlap organiz una junta inesperada con los directivos para hablar sobre los cambios informados. Uno de los auditores externos de Sunbeam, Arthur Andersen LLP, asegur a la junta que las cifras de la empresa cumplan con las normas de contabilidad y que l responda por la auditora de los estados financieros de Sunbeam que haba realizado Arthur Andersen. Robert J. Gluck, contralor de Sunbeam, que tambin estaba presente en la reunin con los directivos, no contradijo la afirmacin del auditor. La junta pareca ir bien hasta que preguntaron a Dunlap si la empresa alcanzara las ganancias proyectadas para el segundo trimestre. Su respuesta de que las ventas eran bajas no era la que los directivos

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esperaban escuchar; as como tampoco la afirmacin de que, en su portafolios, tena un documento que contena la revocacin de su contrato para su salida de Sunbeam. El documento nunca se revis. Sin embargo, el comportamiento de Dunlap despert sospechas entre los miembros de la junta, lo que dio lugar a una revisin a fondo de las prcticas del director general. La revisin tuvo lugar durante los siguientes cuatro das a travs de llamadas telefnicas y entrevistas entre los miembros de la junta directiva y algunos empleados, sin que Dunlap tuviera conocimiento de ello. Una conversacin personal con el vicepresidente ejecutivo de Sunbeam, David Fannin, revel en varias ocasiones que las ventas para el segundo trimestre de 1998 estaban muy por debajo de las proyecciones de Dunlap y que la empresa estaba en crisis. Dunlap haba proyectado un pequeo incremento, pero las cifras que Fannin proporcion indicaban que Sunbeam poda perder hasta 60 millones de dlares en ese trimestre. Fuera de la sala de juntas y lejos de Dunlap, el contralor Robert J. Gluck revel que la compaa haba tratado de hacer las cosas apegndose a los GAAP, pero todo se haba salido de control. Estas revelaciones llevaron a la junta directiva a realizar una reunin de emergencia el sbado 13 de junio de 1998, en la que los directivos, Fannin y un par de abogados analizaron los hallazgos informales. Todos estuvieron de acuerdo en que haban perdido la confianza en Dunlap y en su capacidad para reestructurar Sunbeam. La junta directiva acord, por unanimidad, que Dunlap saliera de la empresa y redact una carta pidiendo su salida inmediata. Ese mismo da, a "Chainsaw Al" se le inform, en una conferencia telefnica que dur un minuto, que l era la prxima persona despedida de Sunbeam. SUNBEAM AVANZA Una vez ms, Sunbeam enfrentaba la necesidad de revitalizarse. Nuevamente buscaba un nuevo director ejecutivo; el precio de sus acciones haba bajado hasta $10 por accin; los accionistas haban presentado sus demandas; la accin legal relacionada con el despido de Dunlap estaba en proceso; la Securities and Exchange Commission (SEC) revisaba las prcticas contables de Sunbeam; el comit de auditoras de la junta directiva peda a Sunbeam que volviera a presentar sus estados financieros de 1997, quiz de 1996, as como del primer trimestre de 1998; y los acreedores exigan el pago total de la deuda. Adems, el 24 de agosto de 1998, Sunbeam anunci que iba a descontinuar un dividendo trimestral de $0.01 por accin. La confianza de los accionistas estaba ms baja que nunca. Menos de dos aos despus del despido de Dunlap, Sunbeam se volvi a organizar y form un nuevo equipo de directivos. Jerry W Levin acept el puesto de presidente y director general y cre una nueva estrategia para que Sunbeam se enfocara en el crecimiento a travs de productos y servicios al cliente de mejor calidad. El plan consista en descentralizar las operaciones, al tiempo que la empresa conservaba un apoyo centralizado y se organizaba en tres grupos operativos. Cuatro de las ocho plantas cuyo cierre estaba programado durante la administracin de Dunlap permanecieron abiertas para garantizar la consistencia de la oferta. En un comunicado de prensa, Levin explic su estrategia para revitalizar Sunbeam: "Nuestra meta es aumentar la responsabilidad en el nivel de las unidades de negocios y proporcionar a nuestros empleados las herramientas que necesitan para crear sus negocios. Cambiamos el enfoque de Sunbeam a una mayor calidad en los productos y el servicio a clientes". El 21 de octubre de 1998, Sunbeam anunci que haba firmado un memorndum de entendimiento para enfrentar, siempre y cuando lo aprobara la corte, la demanda presentada

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por los accionistas pblicos de Coleman Company, Inc. La corte lo aprob y el 6 de enero de 2000, Sunbeam llev a cabo la adquisicin de las acciones pblicas de Coleman. Los trminos de la fusin permitan a todos los grupos de referencia pblicos de Coleman recibir 6.44 dlares en efectivo, 0.5677 en las acciones comunes de Sunbeam y 0.381 en una garanta para comprar una accin comn de Sunbeam por cada una de sus acciones de Coleman. El despido de Dunlap tambin tuvo ramificaciones legales. En una entrevista que se realiz el 9 de julio de 1998, Dunlap afirm que trataba de desafiar los esfuerzos de Sunbeam por negarle una liquidacin de acuerdo con su contrato, aunque tanto Sunbeam como Dunlap acordaron no emprender accin legal entre ellos durante un periodo de seis meses. Dunlap afirmaba que su misin se haba interrumpido en forma prematura y que tres das despus de recibir el apoyo de la junta directiva, lo haban despedido sin explicacin alguna. El 15 de marzo de 1999, Dunlap present una demanda de arbitraje en contra de Sunbeam para recuperar 5.5 millones de dlares en salarios no pagados, $58 000 en vacaciones no pagadas y $150000 en prestaciones, adems de exigir el cambio del precio de sus opciones accionarias a $7 por accin. Adems, demand a la empresa por tardar mucho tiempo en reembolsarle ms de 1.4 millones de dlares en honorarios legales y contables que haba invertido al defenderse en las demandas que lo acusaban de fraude con ttulos. Aunque la junta directiva dej en claro que no tena ninguna intencin de pagar a Dunlap ms dinero, un juez fall a su favor en junio de 1999. En una carta a los accionistas a principios de 1999, Levin afirmaba que Sunbeam haba regresado a lo bsico y haba intensificado su enfoque en su poderosa familia de marcas. Escribi tambin que los bancos prestamistas haban extendido la renuncia al convenio de los pasados incumplimientos hasta el 10 de abril de 2002. El contrato de crdito de 1.7 mil millones de dlares se ampli hasta el 14 de abril de 2000, poca en que Sunbeam esperaba tener un contrato definitivo que extendiera las renuncias al convenio durante un ao ms. Sunbeam tena que volver a elaborar sus informes contables auditados. A sus auditores les tom cuatro meses descifrar los estados contables de la administracin de Dunlap, pero confirmaron que eran legales, aunque imprecisos. El ingreso neto de 1997 cambi de 109.4 a 38.3 millones de dlares. Mientras tanto, Sunbeam avanz, creando una nueva compaa, Thalia Products, Inc. (Thinking and Linking Intelligent Appliances), para producir aparatos y servicios inteligentes y otorgar a otros fabricantes licencias de tecnologa de conexin para el hogar (HTL). En la feria International Housewares, en enero de 2000, Sunbeam y Thalia presentaron nueve productos nuevos que se conectaban en red en forma automtica y "hablaban" entre s para coordinar algunas tareas, que incluan un reloj despertador que encenda la cafetera diez minutos despus de apagar la alarma (sin importar a qu hora estaba programada) y una alarma que sonaba si la cafetera no tena agua. El 23 de marzo de 2000, Sunbeam anunci que su divisin Thalia Producs tena un acuerdo con Microsoft para participar en el Universal Plug and Play (UPnP) Forum, lo que apoyara el objetivo compartido por ambas empresas de establecer estndares lderes en la industria para la conexin en red de los aparatos electrnicos en el hogar.

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En este momento, el director general Levin confa todava en la capacidad de Sunbeam para recuperarse. Un comunicado de prensa con fecha 10 de mayo de 2000 afirmaba que los resultados del primer trimestre mostraban que las ventas netas haban aumentado 3 por ciento a 539 millones de dlares y que los resultados operativos slo presentaban una prdida de 3 millones de dlares. Levin afirmaba:

Aunque son mejores, estos resultados no indican el valor que hemos creado y seguiremos creando para los accionistas de Sunbeam. Viendo hacia el futuro, esperamos que los resultados operativos mejoren an ms conforme ponemos en prctica nuestra estrategia de largo alcance que se enfoca en nuevos productos orientados al consumidor.

Sin embargo, el 25 de enero de 2001, Sunbeam anunci que la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) eliminara de la lista las acciones comunes de la empresa porque sta ltima no cumpla con los criterios mnimos de la lista. Como resultado de ello, las acciones de Sunbeam se dejaron de vender. Las malas noticias continuaron cuando, el 6 de febrero de 2001, Sunbeam anunci que planeaba reorganizarse bajo el Captulo 11 del U.S. Bankruptcy Code debido a su deuda de 3,2 mil millones de dlares, parte de la cual se derivaba de las adquisiciones de Dunlap. La empresa no esperaba ninguna interrupcin en la produccin o la distribucin. Los directivos se comprometieron a permanecer en su lugar y a dirigir a Sunbeam en todo el proceso de bancarrota y ms all de ste. En septiembre de 2002, Dunlap acord pagar $500000 para enfrentar los cargos de la SEC por el engao a los inversionistas cuando infl las ventas de Sunbeam. Segn la SEC, en 1997, las prcticas contables de Sunbeam inflaron los ingresos de la empresa 60 millones de dlares, "contribuyendo a la falsa imagen de una reestructuracin rpida en el desempeo financiero de Sunbeam". Al enfrentar los cargos, Dunlap no admiti ni neg ninguna accin negativa y acord nunca volver a trabajar como ejecutivo o director de una corporacin pblica. El director de finanzas de Dunlap, Russell Kersh, enfrent la misma prohibicin y pag $200 000 por la demanda de la SEC. El mes anterior, Dunlap pag 15 millones de dlares por una demanda de clase presentada por los accionistas con cargos similares. Sunbeam surgi del proceso de bancarrota del Captulo 11 en diciembre de 2002 y cambi su nombre a American Household, Inc. La empresa privada opera a travs de tres subsidiarias: Sunbeam Products, First Alert/Powermate y Coleman Company. La compaa planea aprovechar sus poderosas marcas (Sunbeam, Oster, Mr. Coffee y Coleman) y su objetivo de formar parte de todos los hogares estadounidenses, desde la entrada hasta el patio. El nuevo nombre es un reflejo de la nueva estrategia. PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. De qu manera las presiones para lograr un buen desempeo financiero contribuyeron a una cultura en Sunbeam en la que se manipularon las ventas trimestrales para influir en los inversionistas? 2. Cules fueron las contribuciones de Al Dunlap a los problemas en las finanzas y las relaciones pblicas de Sunbeam que provocaron que los inversionistas y el pblico cuestionaran la integridad de Sunbeam? 3. Identifique los problemas ticos que el equipo de directivos de Al Dunlap cre al adoptar un enfoque a cono plazo para el desempeo financiero. Qu lecciones podemos aprender de los resultados? 4. En cuanto a la implementacin o el estilo de implementacin, Al Dunlap tuvo xito? Por qu s o por qu no?

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CASO 8

Bass Pro Shops

El negocio de equipo para pesar de John Morris creci de ser un rea de exhibicin de 8 pies de largo y tener un empleado en la parte de atrs de la licorera Brown Derby del padre de John en 1971, hasta convertirse en una de las cadenas detallistas de artculos para deportes al aire libre ms grandes de Estados Unidos, con 8800 empleados y ventas anuales aproximadas de mil 250 millones de dlares en la actualidad. Bass Pro Shops es la compaa matriz de propiedad privada de Outdoor World, una cadena de tiendas detallistas con sede en Springfield, Missouri. La tienda de Springfield, que tiene ventas anuales de 72 millones de dlares, es un local detallista de 27 800 metros cuadrados que, en algunos aspectos, se parece a un centro comercial porque incluye diversas opciones de entretenimiento y servicio. La enorme tienda, con sus cinco, acuarios y una cascada de cuatro pisos que cae en una piscina con unos 242000 litros de agua y peces de la regin nativos, es la mayor atraccin turstica en Missouri. Ms de cuatro millones de personas visitan Outdoor World en Springfield cada ao, ms de las que visitan el famoso St. Louis Arch o al equipo de bisbol los Cardenales de St. Louis, y de ellos, casi la mitad de los clientes viven fuera de Missouri. Algunas personas planean visitas de 2 o 3 das en su programa de vacaciones; ochenta por ciento de quienes la visitan pasan tres horas y media en la tienda, y diez por ciento pasan ah todo el da. La operacin de marketing directo enva ms de 34 millones de catlogos de Bass Pro a todo el mundo cada ao, mostrando alrededor de 30 000 artculos y atrayendo clientes que estn ansiosos por probar un producto antes de comprarlo. En un principio, Outdoor World iba a ser una tienda especializada que dara una atencin personalizada a los clientes por catlogo, quienes podran ver y comprar los productos que no estaban disponibles en otras tiendas detallistas. Los rifles, pistolas y arcos que estn en la tienda permiten a los clientes probar la mercanca antes de llevarla a casa. Aunque la operacin de la tienda al detalle ha tomado toda una vida por s sola, la operacin de telemarketing sigue vendiendo un alto volumen de mercanca con los catlogos de Outdoor World y, por tanto, en forma indirecta, fomenta las visitas a la tienda. Alrededor de 34 por ciento de las ventas en la tienda y en el Web tienen alguna conexin con los catlogos que enva por correo. Ya que el cliente tpico de Bass Pro es hombre y es un vido aficionado a los deportes al aire libre que en realidad no le gusta ir de compras ni las multitudes, la base de clientes es la ideal para las ventas al detalle por catlogo. OPERACIONES DE TELEMARKETING Y POR CATALOGO Las ms de trescientas pginas a color del 2004 Bass Pro Outdoor World Master Catalog muestran ms de 17 000 artculos, y hay catlogos especializados para ropa deportiva para caballero, artculos de caza, pesca y deportes acuticos. Alrededor de 500 operadores se encuentran ocupados a toda hora, respondiendo aproximadamente 170 lneas telefnicas en la operacin por catlogo. Casi 95 por ciento de los pedidos se cubren de inmediato y no se

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retrasan gracias a un centro de distribucin computarizado de alta tecnologa y a un rcord de servicio que ha mejorado en los ltimos aos. United Parcel Service (UPS) y el U.S. Postal Service manejan 400 000 paquetes que se envan a los clientes por catlogo cada mes. En ocasiones, es difcil proyectar con exactitud la demanda de los artculos en los catlogos. La proyeccin equivocada de ventas anticipadas de cierto artculo de pesca dio como resultado 3000 pedidos retrasados y se supone que la misma cantidad de pescadores descontentos. Los catlogos se imprimen una temporada antes, y siempre existe el peligro de que los clientes esperen demasiado tiempo para hacer su pedido. Aun as, el catlogo es una de las formas ms cmodas para que los clientes obtengan los artculos que necesitan con un mnimo esfuerzo, sobre todo porque muchos de los artculos que Bass Pro ofrece no estn disponibles en muchas ciudades rurales y ms pequeas. Pero con el objeto de ofrecer mayor comodidad, ahora Bass Pro tiene capacidades para realizar compras en lnea, por lo que resulta cada vez ms cmodo para que los clientes que tienen acceso a Internet compren desde su casa u oficina. TRACKER MARINE Bass Pro dice que si el deporte de la pesca se manejara como una corporacin por s solo, ocupara el 13 lugar en la lista de Fortune 500 de los negocios ms grandes en Estados Unidos. Debido a que uno de cada cinco estadounidenses rebasan los 16 aos, edad mnima para cazar y pescar, en ese pas hay ms personas que se dedican a estos deportes que al tenis o al golf. El concepto original de Bass Pro era que quera ofrecer a los aficionados todo lo necesario para salir de pesca: caas de pescar, carretes, caja para el equipo, sillas, buscadores electrnicos de peces, motores, lanchas y trailers. Al principio, Bass Pro compraba los botes a otras empresas. Luego, en 1978, se cre la subsidiaria Tracker Marine para fabricar lanchas. En la actualidad, Tracker Marine ofrece ms de 40 modelos, con lneas que van desde lanchas con flotadores hasta botes de aluminio y de fibra de vidrio. Los trailers tambin se fabrican de acuerdo con los botes que venden. El xito de la empresa se debe en parte a que fue la primera en ofrecer al cliente un paquete de pesca completo que inclua todo lo necesario para salir de pesca sin tener que reunir artculos por separado. En 1998, Tracker Marine introdujo los vehculos recreativos Tracker (RV). Esta lnea incluye trailers de caja, de quinta rueda y para viajar en ellos; as como campers pick-up y mini casas motorizadas. La adicin de los vehculos recreativos (RV) a su lnea de productos tambin apoya la estrategia de ofrecer un paquete completo en un solo lugar. La relacin entre las dos subsidiarias de Bass Pro sigue siendo simbitica. Outdoor World es el cliente de botes ms importante de Tracker y a su vez Tracker es el principal publicista de Outdoor World en el catlogo central Outdoor World. Las tiendas Outdoor World cuentan con grandes salas de exhibicin de Tracker que, siguiendo con la filosofa de "todo lo que cliente necesita en un solo paquete", en la actualidad incluye tambin vehculos recreativos (RV).

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Ahora, Tracker Marine vende sus propios botes y trailers a travs de una red de casi 250 distribuidores en Estados Unidos y 25 en Canad. Tambin tiene un distribuidor en Australia, pues est probando su desempeo en el mercado del Pacfico. Tracker ampli su red de distribuidores en Canad y planea entrar en el mercado europeo, adems de que considera la posibilidad de entrar en otros mercados extranjeros. Los directivos de Tracker Marine dicen que sus planes de expansin aumentan el volumen y ayudan a la empresa a mantener sus precios competitivos.

OPERACIONES DE TIENDAS DETALLISTAS En un principio, las actividades de las tiendas detallistas de Bass Pro Shops se centraban en una sola tienda que estaba en Springfield. Sin embargo, Bass Pro empez a ampliar sus operaciones en marzo de 1995 con una segunda tienda en Lawrenceville, Georgia (cerca de Atlanta). Desde entonces, ha abierto tiendas a cada vez mayor velocidad respaldadas por el nombre Outdoor World en Gurnee, Illinois (cerca de Chicago); Auburn Hills, Michigan (cerca de Detroit); Grapevine, Texas (cerca de Dallas-Forth Worth); Katy, Texas (cerca de Houston); Dania Beach, Florida (cerca de Fort Lauderdale); Orlando, Florida; Concord, Carolina del Norte (cerca de Charlotte); Nashville, Tennessee; Hanover, Maryland (cerca de Baltimore); Bossier City, Louisiana; Cincinnati, Ohio; y Savannah, Georgia. La tienda Outdoor World en Springfield La tienda principal en Springfield contiene gran variedad de mercanca y muchas opciones en cada lnea de productos. Por ejemplo, hay ms de 7000 anzuelos para pescar, 200 arcos y 100 pistolas. Los letreros ayudan a los clientes a encontrar los departamentos, las lneas de mercanca y las tallas de ropa, y existen elementos promocionales que captan la atencin hacia la mercanca. Las ventas especiales en la tienda se anuncian por medio de volantes y se ofrecen folletos con mapas para llegar a los departamentos y para mostrar la ubicacin de los distintos servicios. Muchos animales disecados adornan la tienda. Los patos descienden sobre el rea de exhibicin de los botes de Tracker Marine, mientras un oso y su cachorro atraen a los clientes hacia el departamento de caza, donde tambin podrn ver la mercanca diseada para facilitar esta actividad, que se encuentra en un lugar cercano. Ardillas disecadas adornan el banco de trabajo de un artista que trabaja con vidrio en la entrada de la Wildlife Art Gallery y otras ardillas disecadas decoran la entrada a la tienda. Como los clientes de Outdoor World a menudo pasan mucho tiempo en la tienda, estn disponibles varios servicios. Hemingway's Blue Water Caf, que cuenta con un acuario de ms de 10 000 litros de agua salada y est decorado con trofeos de animales disecados y mscaras de rituales africanas, ofrece a las familias una experiencia de comida extica. Los empresarios locales cenan con frecuencia en este lugar, y personalidades como el ex presidente George Bush han probado sus panecillos y su salsa de carne. Pero tambin hay Bic Macs en el McDonald's que se encuentra en la parte de arriba de la cascada de cuatro pisos del Hemingway's. Justo despus del McDonald's se encuentra Tall Tales Barbershop, que tiene los asientos que los pescadores utilizan en una lancha de pesca en alta mar. La ubicacin de la barbera proporciona una excelente vista de la variedad de ropa para deportes al aire libre que se exhibe en el piso inferior y los clientes pueden hacer un anzuelo con mechones de sus propios cabellos recin cortados. Los visitantes pueden ver a los buzos mientras dan de comer a grandes peces de pesca de agua dulce con peces dorados en uno de los cinco acuarios de la tienda que est en el auditorio Uncle Buck's con 250 asientos. Pueden visitar un arroyo con truchas, observar a una tortuga mordedora de cocodrilos que pesa 96 libras (en el departamento de artculos para cacera) y disfrutar con exhibiciones de anzuelos antiguos, peces disecados en trofeos y animales disecados, que incluyen un len que parece estar listo para saltar con las garras dirigidas al pecho del visitante. Muchos visitantes posan junto a las mandbulas de un enorme tiburn blanco de unos 1400 kilos y piden a sus amigos que inmortalicen este encuentro con una fotografa.

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Es posible para los aficionados pedir que les reparen una cana o un carrete durante su visita, y los cazadores pueden probar una pistola, un rifle o un arco en un campo de tiro al aire libre, y todos pueden pedir que les afilen su cuchillo favorito. Los animales que cazan y pescan se pueden disecar en la tienda ganadora de premios Wildlife Creations and Taxidermy. Los jugadores de golf pueden probar los palos para golpes cortos en un campo al aire libre y palos para tiros largos en un campo que se encuentra en el interior de la tienda. Outdoor World proporciona tiles folletos informativos sin costo alguno para ayudar a sus clientes a seleccionar los artculos adecuados a sus necesidades, que van desde bats de bisbol hasta bolsas para dormir, desde comidas para campamento hasta esqus acuticos. Las exhibiciones muestran el equipo para acampar como se debe utilizar, y hay cintas de video que se reproducen cerca de los productos que muestran. Los vendedores estn capacitados no slo para vender los productos, sino tambin para demostrar su uso y mantenimiento apropiados, por lo que ayudan a los clientes a aprovechar al mximo sus compras, aun cuando todo est respaldado con una garanta de satisfaccin de 100 por ciento que ofrece Outdoor World. Otras tiendas de Outdoor World Por lo general, las tiendas de Outdoor World ms nuevas son ms pequeas que la principal, pues van de 9290 a 18 580 metros aproximadamente, pero todas estn diseadas para ofrecer al aficionado a los deportes al aire libre "la mejor seleccin de mercanca de alta calidad, un magnfico servicio y precios bajos, todo bajo un mismo techo". Por lo regular, las tiendas estn abiertas de 7:00 de la maana a 10:00 de la noche, 6 das a la semana, con un horario ms corto los domingos (9:00 a 6:00), aunque hay cierta variacin en el horario de cada tienda detallista. Todas las tiendas abren todos los das del ao, excepto el 25 de diciembre. Tienen una decoracin similar, lugares de entretenimiento y mercanca que les da la apariencia y el ambiente que tiene la tienda principal. Sin embargo, algunas de sus atracciones con agua, como las cascadas, son ms pequeas y menos impresionantes que aquellas de la tienda de Springfield, y las exhibiciones con animales salvajes no parecen estar tan bien integradas en la decoracin. En la tienda de Grapevine, por ejemplo, los animales disecados de tamao natural casi siempre se exhiben en fila colocados en lo alto de los anaqueles donde est la mercanca. Asimismo, en la tienda de Springfield se agreg una nueva fachada que se estren en la tienda de Gurnee; al parecer, esta nueva entrada ser la firma de todas las tiendas de Outdoor World. Bass Pro Shops ubica sus tiendas cerca de atracciones familiares. Springfield est cerca. de la meca de la msica country en Branson, la tienda de Nashville est cerca de Opryland y la tienda de Orlando est cerca de Disney World. Las tiendas en las reas de Dallas-Forth Worth, Chicago, Houston, Charlotte y Detroit se localizan cerca de grandes centros comerciales. La tienda de Fort Lauderdale est junto al International Game Fish Association Hall of Fame, construido en un terreno que don el presidente Morris, de Bass Pro Shops. La tienda de Grapevine est junto a un hotel y centro de convenciones con el tema de la vida en la selva. La tienda de Springfield tiene al lado el American National Fish and Wildlife Living Museum and Aquarium, que tiene un valor de 50 millones de dlares; Morris don 10 millones de dlares en efectivo, terrenos y exhibiciones, y obtuvo deducciones de impuestos locales y estatales. Estas nuevas tiendas de Outdoor World, al igual que la principal en Springfield, son destinos tursticos. Por ejemplo, los funcionarios de desarrollo econmico y turismo de Michigan esperan que la tienda de Auburn Hills atraiga a clientes de varios estados cercanos y por lo menos de una provincia de Canad. El Estado de Michigan compr anuncios en el catlogo de

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Bass Pro para promover los bellos paisajes de Michigan. El Fall Hunting Classic tambin se lleva a cabo en las tiendas nuevas para fomentar las visitas. Otros formatos detallistas Bass Pro tambin pone a prueba un nuevo formato de tienda mediana llamado Sportsman's Warehouse. Aunque su apariencia, los anuncios, la promocin de ventas y la mercanca son similares al formato de las tiendas ms grandes de Outdoor World, estas tiendas son ms pequeas (alrededor de 7600 metros cuadrados) y carecen de centros de vehculos recreativos y restaurantes (aunque se ha considerado la posibilidad de agregar un restaurante a la tienda de St. Charles). Cada una de estas tiendas, que estn localizadas en Memphis, Tennessee y St. Charles, Missouri, da empleo a alrededor de 250 personas. Una tienda nueva con este formato se abrir en Aurelius, Nueva York (cerca de Auburn). Los formatos de tiendas ms pequeos se llaman Worldwide Sportsman y miden un promedio de 4600 metros cuadrados. Al igual que el formato de Sportman's Warehouse, en la actualidad slo hay dos tiendas de este tipo: Islamorada y Destin, Florida. La tienda de Isla-morada, que es la ms pequea de toda la cadena, no ofrece armas ni equipo para acampar; se enfoca sobre todo en la pesca y los artculos relacionados con este deporte. Tiene una exhibicin del "Pilar", el famoso barco hermano del buque de Ernest Hemingway que apareci en la pelcula clsica de Humphrey Bogan, Key Largo, para atraer a los clientes. Y sus clientes encuentran un emparedado de pescado o una comida completa en Bass Pro's Islamorada Fish Market, que est junto a la tienda. La tienda de Destin se abri en julio de 2003. Aunque tiene una lnea de productos ms extensa que su hermana en Islamorada (ofrece equipo para acampar, por ejemplo), la variedad no es tan amplia como la que encontramos en las tiendas Outdoor World tradicionales. Aunque los elementos del diseo en el interior de este formato tienen ms la apariencia de Bass Pro, el exterior es mucho menos parecido a las tiendas de Outdoor World. La tienda de Islamorada tiene todava el estilo de un astillero de la construccin y uso originales. Los directivos de Bass Pro dicen que su filosofa operativa clave no ha sido agregar cada vez ms elementos a su organizacin, ms bien, que lo que agreguen sea importante para los aficionados a los deportes al aire libre debido a que les ofrece una nueva experiencia o un elemento de placer. La idea clave para los directivos parece ser la sensacin del valor agregado al cubrir las necesidades del aficionado a los deportes al aire libre al mismo tiempo que la empresa cuenta con tiendas atractivas, una idea que se encuentra en el corazn del concepto de marketing. UN CRECIMIENTO CONTROVERTIDO Como se trata de una empresa privada, Bass Pro no puede recurrir a los mercados de capital a fin de obtener fondos para su crecimiento. En vez de ello, Bass Pro produce internamente los fondos necesarios, en parte, a travs de la venta de bienes races. Por ejemplo, la empresa vendi propiedades de bienes races cerca de su tienda en Fort Lauderdale, Florida y luego las volvi a rentar. Bass Pro no difunde informacin sobre sus ventas ni cifras de productividad, y los extraos saben muy poco acerca de su estructura de capital. Sin embargo, una posicin que Bass Pro ha aprovechado como registro pblico es la de contribuyente fiscal. Al parecer, Hampton, Virginia, gasta alrededor de 22 millones de dlares en una tienda de Bass Pro y su estacionamiento. El estado de Nueva York permitir que Bass

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Pro solicite un donativo de capital de 450 000 dlares de la Empire State Development Corporation, mientras que la Cayuga County Industrial Development Agency aprob una deferencia de 100 por ciento en el impuesto sobre la propiedad por 5 aos y una estructura de impuestos diferidos durante los prximos 10 aos para los constructores de centros comerciales. Esto liberar alrededor de 647327 dlares para el constructor tan slo durante el primer ao. Oklahoma City pidi prestados 17 millones de dlares de sus fondos de impuestos para construir una tienda de unos 9300 metros cuadrados que renta a Bass Pro. Aunque es probable que los directivos de Bass Pro reciban con gusto estos incentivos, a los competidores les preocupa que la competencia no sea justa, ya que Bass Pro recibe recursos pblicos a los que ellos no tienen derecho. Muchos grupos de clientes tambin estn molestos por los incentivos que se ofrecen a Bass Pro. Sin embargo, los funcionarios pblicos justifican estas decisiones diciendo que las oportunidades de empleo ms numerosas y los ingresos fiscales que genera Bass Pro compensan con mucho los gastos de los fondos pblicos. LA COMPETENCIA Debido a que son necesarios tres aos de experiencia en las ventas al detalle a fin de que una persona sea candidata a vendedora, la inauguracin de una nueva tienda de Outdoor World es muy probable que atraiga a los empleados de las tiendas de artculos deportivos existentes, debido en parte a que estos empleados consideran que sus patrones se encuentran en peligro cuando la mejor empresa en su categora como Outdoor World llega a la ciudad. Estas tiendas menores no pueden igualar los precios ni la seleccin; pero al parecer, incluso este tipo de tiendas pueden operar con xito en los nichos de mercado. Back Country Outfitters (una pequea tienda de artculos para pescar en Springfield) y Archery USA se encuentran bajo la sombra de la tienda principal de Outdoor World, pero sobreviven vendiendo artculos especializados que su competidor ms grande no ofrece. Grapevine Mini Center, una tienda de anzuelos y carnadas vivas, cree que podr sobrevivir porque muchos clientes no querrn ir a una tienda ms grande en forma regular. Otros ms creen que la tienda ms grande generar trfico para sus tiendas ms pequeas, mismo que podrn capturar con un servicio especializado sobresaliente y creando clientes leales. Los competidores ms grandes como Academy Sports & Outdoors con sede en Katy, Texas (una cadena de tiendas localizadas en el sur y el suroeste de Estados Unidos y que tiene alrededor de 5000 empleados y ventas anuales de 775 millones de dlares) maneja equipo y ropa para deportes al aire libre, de una manera similar a como lo hace Outdoor World. Como sus tiendas estn ubicadas en la zona sur y suroeste, Academy cree que sus tiendas cercanas a Grapevine pueden competir con xito con Outdoor World, ya que son tiendas de artculos deportivos que manejan lneas completas, mientras que Outdoor World ofrece pocos artculos para atletismo, adems de su lnea de equipo para golf. Recreational Equipment, Inc. (RE), que en la actualidad es una cadena con sede en Seattle que maneja 74 tiendas detallistas en 24 estados y planea abrir ms tiendas, tiene aproximadamente 6000 empleados. Su tienda en Troy, Michigan compite con Bass Pro en Auburn Hills y Gander Mountain, que tiene doce tiendas en Michigan. Con ventas de 740 millones de dlares en sus lneas de productos de tiendas de campaa, mochilas y equipo de montaismo, la posibilidad que ofrece de probar el equipo dentro de la tienda representa un desafo para Outdoor World en estas reas. Y su catlogo de ventas por correo, que tiene 50 aos de existir, compite con el catlogo de Outdoor World tambin en estas categoras de productos.

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Cabela's, un gigante de las ventas por catlogo con sede en Sydney, Nebraska, y que tiene 5000 empleados, es el competidor ms directo de Bass Pro. A travs de sus 90 millones de copias de 30 catlogos diferentes que ofrecen ms de 150 000 artculos, se calcula que las ventas anuales de Cabela's son casi iguales a las de Bass Pro, de casi mil 250 millones de dlares. La empresa maneja nueve tiendas detallistas en Kansas, Nebraska, Michigan, Minnesota, Pennsylvania, Wisconsin y Dakota del Sur, adems de que planea abrir otra tienda en Wheeling, Virginia del Oeste. La tienda de Cabela's en Dundee, Michigan, que mide 20902 metros cuadrados, es una competidora directa de la tienda de Bass Pro en Auburn Hills. La tienda de Dundee tiene en su interior una montaa de 40 pies con una cascada y un acuario con 246 000 litros de agua; adems de incluir un hotel e instalaciones para RV. Con un diseo de tiendas y lneas de productos similares, utilizando herramientas de marketing similares para llegar a un mercado meta muy parecido y con un volumen de ventas anuales muy similar, algunos observadores sugieren que la competencia entre Cabela's y Bass Pro se parece a la que existe entre Coca-Cola y Pepsi. Deportistas de lugares tan alejados como Cleveland planean viajes en autobs para visitar tanto Cbelas como Outdoor World en Michigan. La tienda de Cabela's en el rea de Detroit, que recibe hasta 6 millones de visitantes cada ao, es la atraccin turstica ms visitada en Michigan. Pero Dundee no es la nica tienda de Cabela's que los clientes buscan. Como destino recreativo, la tienda de Cabela's, al igual que Outdoor World, es muy importante. La principal atraccin turstica de Minnesota es el Mal of Amrica; la segunda es la tienda de Cabela's en Owatonna. La tienda sede en Nebraska es la principal atraccin con alrededor de 1.5 millones de visitantes al ao. Cbelas seguir dirigindose a sus clientes por correo con una variedad de catlogos especializados que contienen productos respaldados por su garanta de satisfaccin del 100%, con la esperanza de que vean algo que les guste y hagan el viaje para visitar la tienda. Gander Mountain, con sede en Bloomington, Minnesota, y alrededor de 500 millones de dlares en ventas proyectados para 2004, no es un competidor ligero. Aunque Gander Mountain ya no tiene operaciones por catlogo, sus 65 tiendas en 9 estados (y planes de abrir ms) dan a la compaa la experiencia y la posibilidad de desafiar a la competencia. El director general de Gander Mountain, Mark Bayer, dice que ha aprendido mucho de Bass Pro y Cabela's. La tienda ms nueva de Gander Mountain en Geneva, Illinois, que mide 9754 metros cuadrados, es 2.5 veces ms grande que la tienda tpica de esta empresa. Tiene un estanque para probar los kayaks y que cubre una doble funcin como un lugar para dar lecciones de rescate acutico para perros, pero la decoracin interior y exterior es mucho menos elaborada y costosa que aquella de las tiendas de Bass Pro Outdoor World y Cabela's. Sin embargo, la lnea de productos de Gander Mountain tiene un asombroso parecido con la de Outdoor World y Cabela's. Fundada en 1912, L. L. Bean, con quince tiendas de fbrica en New Hampshire, Nueva Jersey, Maine, Delaware, Maryland, Oregon y Virginia, y cuatro tiendas detallistas en Maryland, Nueva Jersey, Maine y Virginia, tiene su sede en Freeport Maine. La tienda detallista de Freeport, que es la principal, mide un poco menos de 12 mil metros cuadrados y recibe 3.5 millones de visitantes al ao. Sus operaciones por catlogo, con sede en Lewinston, Maine, tambin ofrecen productos para deportes al aire libre que vienen con una garanta de satisfaccin del 100% a travs de varios catlogos especializados. Para garantizar la entrega oportuna de los pedidos, un moderno centro de cobertura de pedidos procesa alrededor de 27 millones de artculos al ao; en realidad, Bean enva aproximadamente 12.7 millones de paquetes por ao. Los operadores reciben un promedio de un milln de llamadas de clientes al mes. En la actualidad, Bean tiene ventas anuales de ms de mil millones de dlares, y da empleo a aproximadamente 4000 personas todo el ao en sus tiendas detallistas y operaciones

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por catlogo. Asimismo, tiene una presencia internacional con nueve tiendas detallistas en Japn; la primera de las cuales se abri en Tokio en 1992. Al parecer, Bean se dirige a un mercado de ms alto nivel que Bass Pro, y no compite directamente con esta empresa. La tienda de Freeport tiene menos acuarios y stos son ms pequeos, exhibe slo unos cuantos animales disecados y se localiza entre tiendas de alto nivel como London Fog, Ralph Lauren y Timberland. Aunque las regulaciones federales prohben que tanto Bass Pro como Bean ofrezcan armas de fuego en sus catlogos, Outdoor World ofrece en sus tiendas una gran variedad de rifles, escopetas y pistolas, mientras que Bean ofrece una menor variedad de rifles y escopetas en sus tiendas. Sin embargo, los directivos de Bass Pro estn al pendiente de L. L. Bean debido al nfasis que sta ltima da al servicio a clientes. ACTIVIDADES PROMOCIONALES DE BASS PRO Los eventos especiales son parte importante del marketing en Outdoor World. El Spring Fishing Classic atrae a 50 000 personas a la tienda de Springfield durante cada uno de los 4 das en los que se lleva a cabo. No slo los representantes de los principales fabricantes de artculos para pescar exhiben y demuestran los productos ms nuevos, sino que importantes profesionales en este deporte imparten seminarios sobre sus tcnicas y estrategias. El Fall Hunting Classic atrae a un total de 80 000 visitantes a la tienda de Springfield durante los 4 das en que se lleva a cabo. El fundador de Bass Pro, Johnny Morris, parece estar consciente de la necesidad de que el nombre Outdoor World se siga relacionando con el servicio a la comunidad y esfuerzos de conservacin positivos. Invierte mucho dinero en apoyar la conservacin de las reas en las que Bass Pro lleva a cabo sus negocios, como los 100 000 dlares donados para el hbitat y el trabajo de conservacin que se realiza cerca de la nueva tienda de Outdoor World en Texas. Asimismo, don 10 millones de dlares para apoyar un nuevo museo y acuario junto a la tienda de Outdoor World en Springfield. Los letreros dentro de la tienda indican que los animales disecados que se presentan en las grandes exhibiciones no fueron cazados para Outdoor World, sino que los donaron personas que ya no tenan espacio para ellos y con el objeto de que los animales se conservaran. Ciertas exhibiciones, como aquellas de dos ciervos muy jvenes disecados que se presentan en la tienda de Springfield, indican que su muerte fue accidental. Los 400 000 paquetes que la divisin de ventas por catlogo de Bass Pro enva por correo cada mes se empacan utilizando materiales que no daan el medio ambiente. Las monedas que se lanzan a las fuentes y los acuarios de la tienda de Outdoor World en Springfield se donan a la casa Ronald McDonald, que beneficia a nios con enfermedades graves y a sus familias. Bass Pro Shops ofrece tambin clases de seguridad y de educacin para cazadores en todas sus tiendas Outdoor World, un servicio que seguramente aprecian los padres de los cazadores jvenes. Adems, es el nico patrocinador corporativo de Missouris Operation Game Thief, que tiene como objeto ayudar a las autoridades a promulgar leyes para juegos y proteger a las poblaciones de animales destinados a la pesca y la cacera.

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PREGUNTAS PARA DISCUSIN 1. Cul es la estrategia corporativa y de marketing en Bass Pro Shops? 2. Cules son las oportunidades y amenazas externas, as como las fortalezas y debilidades internas que enfrenta Outdoor World? 3. Qu componentes de la promocin se enfatizan en Bass Pro Shops? Por qu? 4. Su anlisis SWOT sugiere la necesidad de cambios en la estrategia de ventas al detalle de Outdoor World? Respalde su opinin con informacin proporcionada por el caso.

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CASO 9

El monumento nacional al Da D y Bedford, Virginia

Descansando silenciosa en las faldas de la cadena montaosa de los Apalaches, a unos minutos de Blue Ridge Parkway en Virginia Central, se encuentra la pequea comunidad de Bedford, Virginia. Antes del 6 de junio de 2001, pocas personas la conocan y estaban conscientes del importante papel que ha tenido tanto en la historia de Estados Unidos como del mundo entero. Bedford, comunidad ms importante de Bedford County, con una poblacin de aproximadamente 6 500 habitantes, es conocida por su ambiente tranquilo. Sin embargo, el 6 de junio de 2001, Bedford dej de ser un lugar tranquilo, cuando 24000 personas se reunieron en las faldas de una montaa en las afueras de la ciudad. El tema central de ese da fue la inauguracin del Monumento Nacional del Da D; personas de todo Estados Unidos y de otras partes del mundo se reunieron para observar la ceremonia mientras el presidente George W. Bush inauguraba el monumento el da en que se celebraba el 57 aniversario de la invasin del Da D. EL DIA DE BEDFORD EN LA HISTORIA Eran las 3:32 a.m. del 6 de junio de 1944 cuando lleg el primer comunicado a la ciudad de Bedford. El mensaje era breve y sencillo: "Esta maana, bajo el comando del general Dwight D. Eisenhower, las fuerzas navales aliadas, apoyadas por la fuerza area, llevaron a tierra a los ejrcitos aliados para que desembarcaran en la costa norte de Francia". Este mensaje marc el principio del Da D, un da que se llegara a conocer como uno de los ms sangrientos en la historia de Estados Unidos y del mundo. ste es tambin el da en que la ciudad de Bedford se ganara un lugar en la historia que no tiene ninguna otra comunidad. Bedford estaba bien representada entre las fuerzas que tomaron parte en la invasin inicial de Normanda. Los hombres de la Compaa A, 116 Infantera, 29 Divisin del Ejrcito de Estados Unidos se haban entrenado en Inglaterra con casi dos aos de anticipacin a la invasin principal al territorio ocupado por los alemanes. Como la Compaa A tena su base en Bedford, tenan el sobrenombre de "Peaks of Otter Rifles", en reconocimiento a las montaas Peaks of Otter que sirven de fondo a su pequea comunidad. En la poca de la invasin, la ciudad de Bedford tena 3200 habitantes; y todos esperaban con ansias las noticias provenientes del frente para conocer el destino de sus seres queridos. El 27 de julio de 1944, llegaron las noticias. La telegrafista de Western Unin, Elizabeth Tease, respondi a la oficina regional de Western Unin en Roanoke con el saludo estndar de "Buenos das. Adelante. Bedford". Los segundos que siguieron revelaron una pesadilla hecha realidad para la comunidad de Bedford: "Buenos das. Adelante. Roanoke. Tenemos algunas bajas". Antes de que el comunicado terminara, la notificacin de 19 fallecimientos se imprimi en la mquina de Western Unin. Aunque muchos hombres de la regin Blue Ridge haban peleado y haban fallecido ese da, Bedford haba pagado el precio ms elevado de toda la comunidad estadounidense: con esas

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19 muertes en el Da D, Bedford haba perdido ms soldados per cpita que cualquier otra ciudad del pas. Debido a este alto nivel de sacrificio, 50 aos despus, Bedford sera la opcin natural para la celebracin del National D-Day Memorial, DESARROLLO DEL MONUMENTO AL DA D Bob Slaughter, quien a los 19 aos de edad fue lder de infantera entre el tercer grupo de soldados que llegaron a Omaha Beach durante la invasin del Da D, tuvo la idea de un monumento nacional al Da D. Cuando Slaughter se retir en 1987, empez a promover la idea de un monumento para reconocer a sus camaradas cados y a miles de soldados ms que murieron ese da. Sin embargo, fue hasta 1994 cuando las cosas empezaron a hacerse como deban. Ese ao, Slaughter se convirti en un hroe nacional cuando la narracin de sus experiencias en Omaha Beach se recopil en el libro de Stephen Ambrose D-Day, June 6, 1944: The Climatic Battle of World War II, que estuvo en la lista de los libros ms vendidos. Debido a su fama, a Slaughter le pidieron que caminara por Omaha Beach al lado del presidente Bill Clinton durante la celebracin del 50 aniversario del Da D. Fue ese da en Normanda cuando Slaughter propuso al presidente Clinton la idea de un monumento en memoria de los cados en esa batalla. Fueron necesarios otros siete aos y los esfuerzos incansables de Slaughter por reunir 14 millones de dlares para que este monumento se hiciera realidad; y el proceso de desarrollo fue el siguiente: 1987 1994 El concepto del Monumento al Da D se inici en Roanoke, Virginia. La idea se propuso al presidente Clinton y capt la atencin nacional. El 11 de noviembre, Bedford, Virginia, fue nombrada el lugar oficial para el monumento. En enero se contrat al primer empleado. En septiembre, el presidente Clinton firm un proyecto de ley que converta el Monumento al Da D de Bedford en el Monumento Nacional al Da D. El 16 de octubre, el caricaturista Charles Schulz dona un milln de dlares a los fondos para este monumento. D-Day Memorial Foundation compra el terreno de 88 acres donde estar el monumento. El 11 de noviembre se realiza la ceremonia inaugural. Steven Spielberg dona dinero para construir el Arnold Spielberg Theater. El 29 de mayo se terminan las obras de la Overlord Arch y la plaza Upper Victory. El 6 de junio se realiza la ceremonia del 57 aniversario del Da-D.

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1997

2000 2001

Preocupaciones iniciales Cuando Bedford se consider por primera vez como el sitio oficial para el monumento, a muchas personas les preocupaba el turismo: la gente viajara a Bedford para visitar el monumento? Bedford no est localizada sobre una carretera interestatal y la ciudad tiene pocas atracciones para que los visitantes lleguen a esa rea (vea la figura de Caso 9.1). El comit de seleccin del monumento eligi Bedford porque el alcalde de la ciudad y el comit para el Monumento en Bedford crean firmemente en la frase "Si lo construimos, van a venir". El comit apoy esta posicin por dos razones: en primer lugar, aunque no existan otras atracciones histricas ni recreativas en Bedford, la ciudad se encuentra a slo 40 minutos de Appomattox, Virginia (una comunidad de la Guerra Civil), a 30 minutos de Smith Mountain Lake (un importante destino turstico de recreacin) y a 25 minutos de Roanoke, Virginia. El

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comit crea que esta ubicacin motivara a las personas que viajan a esos otros lugares a visitar el Monumento al Da D: adems, pensaba que el sitio tendra xito debido al diseo y la naturaleza del monumento mismo.
FIGURA DE CASO 9.1 MAPA DE BEDFORD

Fuente: Bedford Visitors Center. http://www.visitbedford.com/images/city_map.gif

Diseo del monumento En una torre sobre el horizonte de Bedford se encuentra el Overlord Arch (vea la figura de Caso 9.2). El Overlord Arch, que tiene una altura de 13.56 metros, es el punto central del monumento y el punto ms alto de Bedford. Ubicado en el terreno de 88 acres, el nombre y el diseo del arco representan un simbolismo militar significativo. El nombre "Overlord" era el nombre en clave que el general Eisenhower utilizaba al referirse acerca de la invasin del Da D: El diseo del arco se basa en la tradicin egipcia, que sugiere que el honor se revela y se confiere un soldado cuando pasa por debajo del arco en su camino a casa. La altura del arco; (13 y medio metros) representa la fecha de la invasin (6 de junio de 1944); y, por ltimo, la parte superior del arco tiene una arquitectura escalonada con bandas de color negro y blanco, que significan las bandas del escudo en los aviones aliados durante la guerra. Los escalones imitan el diseo arquitectnico del horizonte urbano en muchas comunidades francesas.

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FIGURA DE CASO 9.2 DISEO DEL MONUMENTO AL DIA D

1.Plaza del transporte areo 2.Banderas 3.Banderas 4.Plaza de la Victoria 5.El Tributo Final 6.Escalando el muro 7.Obstculos en la playa

8. Sobre las olas 9. A Travs de la playa 10. El portaaviones 11. Muerte en la playa 12. Plaza de la Invasin 13. Plaza Naval 14. El Jardn Ingls

Fuente: Roamoke Times, http://www.roanoke.com/dday/info/map.html.

El Victory Circle, que rodea el Overlord Arch, es otro elemento importante del monumento; ste se encuentra rodeado por una serie de banderas, una de cada pas aliado que particip en la Segunda Guerra Mundial. En la base de cada bandera est una placa que describe el papel que desempe cada pas en la invasin del Da D. Dispersas por todo el monumento se encuentran estatuas de tamao real que representan los momentos clave de la invasin: escalando el muro, el portaaviones, la cabeza de la playa y las playas de la invasin. Tambin hay un estanque lleno de barricadas antitanques y contra otros tipos de transporte, que simulan el ataque con rifles en el agua ofreciendo una rplica de la atmsfera que reinaba durante el avance en la playa. El estanque est rodeado por un muro con placas que contienen los nombres de los soldados que murieron durante la invasin. Al frente del estanque se encuentra un muro que simula la cabeza de playa por la que treparon los soldados. Un Jardn Ingls se localiza en la parte posterior del monumento, y los monumentos a la Fuerza Area y la Marina estn a ambos lados. Inauguracin del monumento Aunque los constructores y los encargados de la planeacin esperaban a una multitud de 15000 personas en el da de la inauguracin, sus expectativas no se cumplieron. La noche anterior a la ceremonia, en el centro del estado de Virginia se present una fuerte tormenta elctrica, y muchas de las tiendas de campaa y otras estructuras que se instalaron para la inauguracin se cayeron. Estos problemas, adems de las demoras debidas a la seguridad que se presentaron para la llegada del presidente Bush, hicieron que el Dedication Planning Committee se mostrara pesimista en cuanto a la asistencia potencial. Sin embargo, el da de la inauguracin, estuvieron presentes ms de 24000 personas, una audiencia que dio lugar a problemas inesperados relacionados con el manejo de la multitud.

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La ceremonia de inauguracin fue objeto de una atencin internacional debido a las personas que participaron en ella. El presidente George W. Bush fue el principal orador; y otros dignatarios que asistieron fueron Bob Slaughter (que en ese momento era el presidente de la fundacin para el monumento), los alcaldes de varias comunidades francesas, oficiales del ejrcito noruego, miembros de la British Historie Society y un gran contingente de veteranos canadienses. En el verdadero sentido de la frase, la ceremonia de inauguracin fue un evento que capt la atencin mundial. Todas las cadenas estadounidenses transmitieron la ceremonia, y muchas de ellas permanecieron al aire durante varias horas. En la poca de la inauguracin, la D-Day Memorial Foundation calculaba una asistencia anual de 75 000 a 100 000 personas al ao, con pblicos ms reducidos durante los primeros aos. Esperaban que la asistencia aumentara conforme se agregaran nuevas atracciones al monumento. Sin embargo, la asistencia durante el primer ao super con mucho las expectativas de la fundacin, ya que alcanz la marca de los 200 000 visitantes slo tres meses despus de la inauguracin. Por desgracia, la ciudad de Bedford no experiment un incremento similar en el turismo. LA CIUDAD DE BEDFORD Bedford se fund en 1782 (28 aos despus de que se fund el Condado de Bedford) y en un principio se llam Town of Liberty. Bedford, que comenz como una comunidad basada en una economa agraria, cambi poco a poco hasta convertirse en una comunidad basada en la industria despus de 1880. A travs de los aos, la ciudad sufri los mismos problemas que otras comunidades pequeas en Estados Unidos. Durante la dcada de 1980, Bedford se convirti en una de las primeras ciudades de Virginia que tuvo una calle principal, porque renov y restaur el rea del centro de la ciudad. En la actualidad, el centro de Bedford est vivo y activo. Con la alcalda del condado localizada en la calle principal, muchas personas recorren las calles del rea del centro aun cuando se construy una importante rea de tiendas en los lmites de la ciudad. Algunas tiendas especializadas, tiendas de antigedades, restaurantes, bancos y otros negocios de servicios ocupan los locales clave en el rea del centro de la ciudad. Cuando los comerciantes del centro supieron que el monumento estara en Bedford, sus esperanzas se alimentaron en trminos del impacto que el nuevo turismo tendra en su comunidad. Los comerciantes y funcionarios de la ciudad tenan grandes esperanzas de recibir cientos de visitantes en esa rea, y empezaron a hacer planes para manejar el trnsito y los ingresos. Sin embargo, sus expectativas no se cumplieron. Aunque el monumento super las expectativas en cuanto al nmero de visitantes, el rea del centro no experiment el crecimiento esperado en turismo. El rea del centro se localiza a slo 4 kilmetros del Monumento al Da D. Lamentablemente, la carretera que los conecta, Highway 122, no es una ruta directa ni diseada con claridad para llegar al rea del centro. La ruta incluye dos semforos y pasa por un rea residencial. El camino es angosto, montaoso y no muy amigable para las familias de turistas. La ciudad de Bedford estableci un centro de informacin turstica en el lugar del Monumento al Da D, pero no se colocaron seales de trnsito especficas para guiar a los turistas hacia la comunidad de Bedford. Otro desafo para Bedford es el hecho de que el monumento est muy cerca de la Highway 460, una carretera de cuatro carriles que conecta Roanoke con Lynchburg, con Bedford a la mitad. Si continan hacia el este en la Highway 460, los turistas llegan a Appomattox,

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Richmond y a St. Petersburg. Aunque la Highway 460 es muy cmoda para los turistas que visitan el monumento, rodea por el lado sur de Bedford y no pasa por el rea del centro. Desde la perspectiva del turismo, la eleccin de Bedford y la ubicacin del sitio del monumento han tenido xito al cubrir las metas del comit de planeacin del monumento. Los turistas viajan hasta el monumento y luego continan su viaje por sitios histricos. Desde la perspectiva de la ciudad de Bedford y el distrito de negocios del rea del centro, el monumento no ha tenido el xito esperado para aumentar el turismo. La ciudad proporcion fondos para el monumento con la esperanza de recibir una ganancia en turismo y mayores ingresos por las ventas; adems de que esperaba aumentar su presupuesto anual utilizando los impuestos que habran generado las ventas adicionales. EN BUSCA DE UNA SOLUCIN La Cmara de Comercio de Bedford y otros lderes empresariales se han reunido para analizar la situacin. En una de estas reuniones, los funcionarios de la ciudad decidieron buscar una empresa de asesora de marketing que los ayudara a desarrollar un plan para atraer a los turistas que visitan el Monumento al Da D. Asimismo, establecieron dos metas para este esfuerzo: (1) atraer de 30 a 40 por ciento de los turistas que visitan el monumento hacia el rea del centro de la ciudad y (2) motivar a 50 por ciento de stos visitantes para que gasten dinero mientras se encuentran en el rea del centro. PREGUNTAS PARA DISCUSIN Al buscar una empresa de asesora, los funcionarios de la ciudad de Bedford se plantearon varias preguntas: 1. En qu se equivocaron al estimular el turismo en el rea del centro de Bedford? Qu deberan haber hecho? 2. Qu pasos deben seguir ahora y en el futuro para motivar a los visitantes del monumento para que vayan a Bedford y visiten el rea del centro? 3. Cmo pueden garantizar una experiencia positiva para aquellos turistas que lleguen al rea del centro de la ciudad? Usted es uno de los miembros de la empresa de asesora de marketing que contrat la Cmara de Comercio de Bedford. Su empresa tiene la tarea de desarrollar un programa que aumente el nmero de turistas que visitan el Monumento al Da D y la ciudad de Bedford. A su empresa tambin le pidieron que hiciera algunas recomendaciones sobre la forma en que la ciudad puede garantizar que los comerciantes del centro practiquen y mantengan una orientacin apropiada hacia el servicio a clientes. Los siguientes sitios Web son tiles para terminar su investigacin inicial sobre el Monumento al Da D, Bedford y el rea circunvecina: National D-Day Memorial: http://www.dday.org. Bedford rea Chamber of Commerce: http://www.bedfordareachamber.com/ Bedford visitors cerner., hltp:/www.visitebedford.com/ Bedford Main Street, Inc., http:/wvww.centertownbedford.com/ City of Bedford: http://www.ci.bedford.va.us/ Bedford Historical Society: http:/www.bedfordhistory.org/ Bedford 2020 Transportation Plan: http://www.vdoturbanplans.com/Bedford.htm Friends of the National D-Day Memorial: http:/www.ddayfriends.org

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CASO 10

New Belgium Brewing Company

Responsabilidades ambientales y sociales
Aunque la mayor parte de las empresas que se mencionan como pilares de la responsabilidad tica y social son grandes corporaciones, las iniciativas de los negocios pequeos en estas reas a menudo tienen un mayor impacto en las comunidades y vecindarios locales. Estos negocios crean empleos y ofrecen bienes y servicios a clientes en mercados menores en los que las empresas ms grandes no se interesan. Adems, contribuyen con dinero, recursos y tiempo de trabajo voluntario para las causas locales. Sus propietarios sirven como lderes de las comunidades y vecindarios y quiz apliquen sus habilidades y el fruto de su xito en resolver problemas locales y asuntos que benefician a todos en la comunidad. Una de estas pequeas empresas es New Belgium Brewing Company, Inc., con sede en Fort Collins, Colorado. HISTORIA DE NEW BELGIUM BREWING COMPANY La idea de la New Belgium Brewing Company empez con un viaje en bicicleta por Blgica. Blgica es el hogar de algunas de las mejores cervezas del mundo, muchas de las cuales se han elaborado durante siglos en los monasterios de ese pas. Mientras Jeff Lebesch, ingeniero elctrico estadounidense, cruzaba el pas en su bicicleta de montaa de llantas anchas, se pregunt si poda producir cervezas de tan alta calidad en Colorado. Despus de adquirir una preparacin especial que se utiliza para preparar las cervezas belgas, Lebesch regres a casa y empez a experimentar en el stano de su casa en Colorado. Cuando sus cervezas ganaron la aprobacin de sus amigos, Lebesch decidi presentarlas a un pblico ms numeroso. La New Belgium Brewing Company (NBB) se inaugur en 1991 como una pequea compaa en el stano de la casa de Lebesch en Fort Collins. La esposa de Lebesch, Kim Jordn, se convirti en la directora de marketing de la empresa. La primera cerveza llevaba el nombre de Fat Tire Amber Ale en honor al recorrido de Lebesch en bicicleta por Blgica. Las cervezas de New Belgium crearon muy pronto una pequea pero leal base de clientes, primero en Fort Collins y luego en todo Colorado. En poco tiempo, la cervecera creci ms all del stano de la pareja y se mud a una antigua bodega de trenes, antes de establecerse en las instalaciones que ocupa en la actualidad construidas de manera especfica para la empresa en 1995. La fbrica incluye una cervecera automatizada, dos laboratorios de aseguramiento de calidad y numerosas innovaciones tecnolgicas por las que New Belgium es reconocida en todo el pas como un "paradigma de eficiencias ambientales". En la actualidad, New Belgium Brewing Company ofrece gran variedad de cervezas permanentes y por temporada. La lnea estndar de la empresa incluye Sunshine Wheat, Blue Paddle Pilsner, Abbey Ale, Trippel Ale, 1554 Black Ale y la Fat Tire Amber Ale original, que sigue siendo la cerveza ms vendida de la compaa; incluso algunos clientes se refieren a la empresa como la Fat Tire Brewery. La cervecera tambin vende dos tipos de cerveza especiales en temporada; estas cervezas son la Frambozen y la Abbey Grand Cru, que se

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venden el Da de Accin de Gracias y en Navidad; as como Farmhouse Ale, que se vende durante los primeros meses de otoo. En ocasiones, la empresa ofrece cervezas que vende una sola vez, como LaFolie, una cerveza aejada en madera que se vendi hasta agotar las existencias. Desde su fundacin, la forma de publicidad ms efectiva de NBB ha sido la tradicin oral entre sus clientes. De hecho, antes de que las cervezas de New Belgium se distribuyeran por todo el estado de Colorado, el dueo de una licorera en Telluride ofreca a la gente vales de gasolina si se detena y compraba una cerveza New Belgium en su camino hacia Fort Collins. Aunque las cervezas New Belgium slo se distribuyen en una tercera parte de Estados Unidos, la cervecera recibe muchos mensajes de correo electrnico y llamadas telefnicas todos los das preguntando cundo pondr a la venta sus productos en el resto del pas. PROPSITOS Y CREENCIAS CENTRALES DE NEW BELGIUM La dedicacin de New Belgium a la calidad, el medio ambiente y sus empleados y clientes se expresa en su declaracin de la misin: "Manejar una cervecera productiva que ponga de manifiesto nuestro amor y talento". Los valores centrales y creencias que la empresa expresa en cuanto a su papel como una cervecera que se preocupa por el medio ambiente y tiene responsabilidad social incluyen: Producir cervezas de clase mundial. Promover la cultura de la cerveza y una forma responsable de disfrutarla. Mejoras continuas e innovadoras en cuanto a calidad y eficiencia. Ir ms all de las expectativas de los clientes. Cuidar el medio ambiente: minimizar el consumo de recursos, maximizar la eficiencia de la energa y reciclar. Manejar el cambio social, ambiental y cultural como un modelo de negocios. Cultivar el potencial a travs del aprendizaje, la administracin participativa y la bsqueda de oportunidades. Equilibrar las numerosas necesidades de la empresa, el personal y sus familias. Comprometemos con las relaciones autnticas, la comunicacin y la promesas. Divertirnos.

David Kemp, un empleado de la cervecera desde hace mucho tiempo, cree que estas declaraciones ayudan a comunicar a los clientes y otros grupos de referencia lo que New Belgium es como empresa. Preocupaciones por los empleados

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Reconociendo el papel que tienen sus empleados en el xito de la empresa, New Belgium les ofrece numerosas prestaciones muy generosas. Adems de los planes normales de seguro dental y mdico, as como de jubilacin, los empleados reciben una comida gratis cada tercer semana y un masaje una vez al ao, y pueden llevar a su trabajo a sus hijos y a sus perros. Los empleados que permanecen cinco aos en la compaa se ganan un viaje todo pagado a Blgica para que "estudien la cultura de la cerveza". Quiz lo ms importante es que los

empleados tambin pueden ganar acciones de la empresa, que es de propiedad privada y que les otorga un voto en las decisiones. En la actualidad, los empleados de New Belgium son dueos de una tercera parte de la cervecera que est en pleno crecimiento. Preocupaciones ambientales La estrategia de marketing de New Belgium comprende vincular la calidad de sus productos, as como su nombre y apariencia, con la filosofa de la empresa en cuanto a afectar el planeta. Desde los componentes ms innovadores para proteger el medio ambiente y avances industriales de alta tecnologa hasta los programas de propiedad para los empleados y una fuerte creencia en devolver a la comunidad lo que le da, New Belgium demuestra su deseo de crear una comunidad que vive y aprende. NBB busca alternativas para ahorrar energa eficientes en costos a fin de manejar su negocio y reducir su impacto en el medio ambiente. Al apegarse a los valores centrales y creencias de la empresa, los dueos y empleados de la cervecera acordaron en forma unnime invertir en una turbina de viento, con lo que New Belgium se convirti en la primera cervecera en Estados Unidos que funciona totalmente con el viento. Desde que cambi el carbn por el viento, New Belgium pudo reducir 1800 toneladas cbicas al ao de emisiones de bixido de carbono. La empresa reduce an ms su consumo de energa al emplear un condensador de vapor que capta y vuelve a usar el agua caliente en la que se hierve la cebada y el lpulo en el proceso de produccin para iniciar la siguiente calderada. El vapor se utiliza para calentar los azulejos en el piso y descongelar los diques de carga en clima fro. Otra forma en la que NBB ahorra energa es utilizando "tubos de sol", que proporcionan luz de da natural a toda la cervecera durante todo el ao. New Belgium se enorgullece asimismo de reducir el desperdicio a travs del reciclado y de estrategias de reuso creativas. La empresa trata de reciclar la mayor cantidad de materia prima posible, incluidas cajas de cartn, tapones, material de oficina y vidrio color mbar que se utiliza para las botellas. La cervecera tambin guarda los granos de cebada y lpulo en un silo que tiene en sus instalaciones e invita a los granjeros locales a que recojan los granos, sin costo alguno, para que alimenten a los puercos. NBB incluso motiva a sus empleados a que reduzcan la contaminacin ambiental utilizando transportes alternativos. Como incentivos, NBB da a sus empleados "bicicletas de crucero", como la que aparece en la etiqueta de la cerveza Fat Tire Amber Ale, despus de un ao de trabajar en la empresa y los motiva para que vayan a trabajar en bicicleta. Preocupaciones sociales Adems de utilizar tecnologas e innovaciones amigables con el medio ambiente, New Belgium trata de mejorar las comunidades y la vida de la gente a travs de donaciones corporativas, patrocinio de eventos y participacin en obras filantrpicas. Una de las formas en que New Belgium demuestra su participacin ciudadana es donando un dlar por barril de cerveza vendido a diversos programas culturales, sociales, ambientales y para combatir el consumo de drogas y alcohol en los trece estados del oeste de Estados Unidos en los que distribuye su cerveza. Por lo general, los donativos van de 2500 a 5000 dlares. La participacin es igual en los trece estados, a menos que exista una necesidad especial que requiera de mayor participacin o fondos ms altos. NBB tambin mantiene un boletn informativo para h comunidad en sus instalaciones, en el que publica una serie de actividades y propuestas para participar en la comunidad. Este boletn permite a turistas y empleados conocer las distintas formas en las que pueden ayudar a

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la comunidad, y da a las organizaciones no lucrativas la oportunidad de dar a conocer sus necesidades. Las organizaciones incluso pueden solicitar donativos a travs del sitio Web de New Belgium, que tiene un vnculo destinado a este propsito. LA ESTRATEGIA DE MARKETING DE NEW BELGIUM New Belgium segmenta el mercado de la cerveza en valores, actitudes y estilos de vida, ms que en caractersticas demogrficas. La empresa sabe que la mayora de sus clientes tiene valores y estilos de vida similares, y participan en ciertas actividades. Los clientes de New Belgium, en especial aquellos que consumen la cerveza Fat Tire, suelen ser individuos que cuidan el medio ambiente y que quieren participar en causas de responsabilidad social, disfrutar cervezas originales que tengan un buen sabor y a los que les gusta lo prctico y la nostalgia por las bicicletas. Asimismo, suelen establecer relaciones sociales con aquellos que comparten sus intereses. New Belgium compite en el segmento de las cervezas preparadas en forma tradicional. Se trata de un mercado de rpido crecimiento, tanto regional como nacional, con ventas en sitios especializados (bares) y fuera de ellos (tiendas de abarrotes y licoreras). Los principales competidores incluyen Guinness, O'Dell's, Petes Wicked Ale, Pyramid Pale Ale, Flying Dog Ales y Sierra Nevada. En general, la competencia entre estas cerveceras es amigable por naturaleza. De hecho, a menudo, los competidores se renen en eventos como el Great American Beer Festival. New Belgium tiene diversas ventajas competitivas y una de la ms importante es su compromiso con el medio ambiente y con la sociedad en general. Sin embargo, la empresa cree firmemente que su mayor ventaja radica en las relaciones personales que ha establecido con los consumidores. La participacin de New Belgium en diversos eventos, patrocinios y festivales ha creado clientes muy leales para Fat Tire y otras cervezas de New Belgium. NBB patrocina eventos que tienen un enfoque especial en los deportes "impulsados por el ser humano" que provocan daos mnimos al medio ambiente natural. A travs del patrocinio de eventos, como el Tour de Fayt, NBB ha ganado ms de $15 000 para diversas organizaciones ambientales, sociales y de ciclismo no lucrativas. En 2000, New Belgium patrocin el MS 150 "Best Damn Bike Tour", un recorrido en bicicleta que dur dos das, cuyas ganancias se invirtieron para beneficiar a ms de cinco mil personas de la localidad con esclerosis mltiple. Ese mismo ao, NBB patrocin el recorrido en bicicleta "Ride the Rockies", que don las ganancias por las ventas de cerveza a grupos no lucrativos locales. El dinero obtenido en estos eventos anuales se destina a proyectos locales, como mejorar los parques y las pistas para bicicletas. En el transcurso de un ao, New Belgium participa en 150 a 200 festivales y eventos, en los trece estados del oeste de Estados Unidos. Tener una base de clientes leales es crucial para el xito de New Belgium por otra razn: la estrategia de precios de la empresa se basa en una relacin de precio por calidad. La estrategia est diseada para implicar alta calidad, buen valor y satisfaccin elevada del cliente, al tiempo que mantiene un precio promedio de casi 7 dlares por paquete de seis cervezas. New Belgium considera que ste es un precio moderado y competitivo con otras cervezas de fabricacin casera. Sin embargo, es mucho ms alto que el precio de las cervezas producidas en masa como Coors, Budweiser y Miller. Para contrarrestar lo anterior, New Belgium no posiciona sus cervezas entre aquellas que se producen en masa; en vez de ello, la empresa posiciona todos sus productos como cervezas de alta calidad y promueve el hecho de que sus clientes sean conocedores y disfruten la cerveza.

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Otro aspecto del posicionamiento de New Belgium es el empaque. New Belgium incluye la "nostalgia por los viejos tiempos" en sus etiquetas. Imgenes romnticas y sencillas estn rodeadas de hermosas plantas verdes sobre fondos con tonos clidos. Fat Tire representa en forma especfica una bicicleta de crucero antigua, con grandes asientos acojinados y una canasta colgando del manubrio, rodeada por hojas de una planta de lpulo. El mismo artista de acuarelas, vecino de Jeff y Kim, cre todos los diseos de sus etiquetas y empaques. Todos los paquetes de seis cervezas de New Belgium incluyen la frase: "En esta caja se encuentra nuestro trabajo de amor, nos sentimos muy afortunados de crear algo bueno que mejora la vida de las personas". XITO ORGANIZACIONAL Los esfuerzos de New Belgium Brewing Company por operar segn sus altos estndares han dado lugar a muchos premios y clientes muy leales. Fue uno de los tres ganadores de los 2002 Business Ethics Awards de la revista Business Ethics por su "dedicacin a la excelencia ambiental en cada parte de su innovador proceso de elaboracin de cerveza". Tambin recibi una mencin honorfica en la competencia 2002 Torch Award for Outstanding Marketplace Ethics de Better Business Bureau. En 1999, Kim Jordn y Jeff Lebesch recibieron el Rocky Mountain Regin Entrepreneur of the Year Award en la fabricacin. La empresa tambin obtuvo el premio por ser la mejor empresa cervecera mediana del ao y el mejor productor de cerveza en el Great American Beer Festival. Adems, New Belgium ha recibido medallas por tres cervezas diferentes, Abbey Belgian Style Ale, Blue Paddle Pilsner y la cerveza especial LaFolie. Uno de los miembros del personal de la Association of Brewers coment que Flat Tire es una de las pocas cervezas por las que pagara con gusto en un bar. Segn David Edgar, director del Instituto for Brewing Studies: "Han creado una imagen muy positiva para su empresa entre el pblico consumidor de cerveza con la capacidad de tomar decisiones inteligentes". Aunque algunos miembros de la sociedad no creen que una empresa cuyo principal producto es el alcohol pueda ser socialmente responsable, la compaa puede hacer todo lo posible para contribuir a la sociedad. Sus esfuerzos por promover la cultura de la cerveza y el conocimiento de su producto la ha llevado a disear un vaso al que llama "Worthy Glass", cuya forma est diseada para conservar la espuma, mostrar el color, mejorar la presentacin visual y liberar el aroma. New Belgium tambin promueve la apreciacin responsable de la cerveza a travs de su participacin y apoyo a las artes culinarias. Por ejemplo, con frecuencia es anfitrin de New Belgium Beer Dinners, en las que cada platillo se sirve con una bebida complementaria. Aunque Jeff Lebesch est "semiretirado" de la empresa para concentrarse en otros intereses, los fundadores de New Belgium esperan que los empleados y clientes de la compaa conserven el espritu de "trabajo de amor" original. Segn Dave Kemp, empleado de New Belgium, el compromiso de la empresa con la responsabilidad ambiental y social le da una ventaja competitiva porque los consumidores quieren creer en los productos que compran y sentirse bien con ellos. El activo ms importante de NBB es su imagen, una marca corporativa que representa calidad, responsabilidad y preocupacin por la sociedad. Definindose a s misma como algo ms que una empresa cervecera, la compaa tambin se considera una organizacin que se preocupa por todos los grupos de referencia, incluidos la comunidad, el medio ambiente y sus empleados.

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PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Qu problemas ambientales se esfuerza por solucionar New Belgium Company? De qu manera NBB ha adoptado un enfoque estratgico para resolver estos problemas? Por qu cree usted que la empresa ha elegido un enfoque en los problemas del medio ambiente? 2. Las iniciativas sociales de New Belgium indican una filantropa estratgica? Por qu s o por qu no? 3. De qu manera New Belgium se ha posicionado a s misma y a sus cervezas en relacin con las marcas competidoras? Cules son los elementos clave de su estrategia de marketing que hacen que NBB tenga xito al desarrollar su mercado nicho? 4. Algunos segmentos de la sociedad afirman que las empresas que venden bebidas alcohlicas y productos de tabaco no pueden ser organizaciones socialmente responsables debido a la naturaleza de sus productos. Usted cree que las acciones e iniciativas de NBB indican una corporacin tica y socialmente responsable? Por qu s o por qu no?

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CASO 11

USA Today
El periodo del pas y la fuente de noticias en lnea para todo el mundo
USA Today, subtitulado "The Nation's Newspaper",' debut en 1982 como el primer peridico diario de inters general de distribucin nacional en Estados Unidos. Para finales de 2002, haba crecido hasta convertirse en el peridico de mayor circulacin del pas con 2.24 millones de ejemplares de lunes a jueves. El peridico fue idea de Allen H. Neuharth, que hasta 1989 fue presidente de Gannett Co., Inc., una empresa internacional diversificada de noticias, informacin y comunicacin de 6.4 mil millones de dlares que publica 100 peridicos diarios y 300 peridicos no diarios. Este conglomerado de medios maneja 22 estaciones de televisin y numerosos sitios Web, adems de participar en marketing, impresin comercial, un servicio de noticieros, servicios de datos y programacin de noticias. En la actualidad, Gannett es el grupo de peridicos ms grande de Estados Unidos en trminos de circulacin, sus 100 peridicos diarios tienen una circulacin diaria pagada combinada de 2.3 millones y ms de 5.6 millones de lectores cada da. Las publicaciones de Gannett incluyen USA Today, el peridico diario de mayor venta en el pas, con una circulacin de aproximadamente 2.3 millones en 60 naciones de todo el mundo, y 175A Weekend, una revista semanal, as como varias publicaciones no diarias. Las propiedades en lnea tambin han aumentado en aos recientes. Gannett tiene ms de 100 sitios Web en Estados Unidos, entre los que se incluyen USAToday.com, uno de los principales sitios de peridicos en Internet. Gannett gener alrededor de 70 millones de dlares en ingresos durante 2001 gracias a sus actividades en Internet, aunque con una modesta prdida. Segn su informe anual, parte de la visin estratgica de Gannett es "aprovechar las oportunidades en Internet para ampliar nuestra informacin y nuestros negocios de publicidad". ANLISIS DE SITUACIN PREVIA AL LANZAMIENTO En febrero de 1980, Allen Neuharth se reuni con los miembros de la fuerza de tareas del "Proyecto NN" para estudiar su visin para producir y comercializar un peridico diario nico de distribucin nacional. Haca poco que la tecnologa haba resuelto el problema de la distribucin geogrfica limitada. Neuharth estaba listo para aprovechar dos tendencias al parecer muy diferentes en el pblico lector: un periodo de atencin cada vez ms corto entre una generacin que se nutria con la televisin, en lugar del material impreso, combinado con una necesidad de informacin cada vez mayor. Neuharth crea que los lectores enfrentaban un problema de tiempo en un mundo en el que existe gran cantidad de informacin disponible, pero muy poco tiempo para absorberla. La misin primaria de USA Today sera proporcionar ms noticias acerca de ms temas en menos tiempo. Los miembros de la fuerza de tareas se entusiasmaron con el concepto.

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Las investigaciones sugeran que USA Today se tena que enfocar sobre todo en los hombres orientados hacia los logros que ocupan puestos profesionales y administrativos que leen el peridico y viajan con frecuencia. Mientras que el New York Times est dirigido a la lite intelectual del pas, a los pensadores y polticos, y el Wall Street Journal est dirigido a los lderes de negocios, USA Today se editara para la llamada Middle Amrica, estadounidenses jvenes, bien educados, que estn en constante movimiento y se preocupan por lo que est sucediendo. Para principios de 1982, un equipo de empleados de noticias, publicidad y produccin de los peridicos diarios de Gannett desarroll, edit, public y prob varios prototipos diferentes. Gannett envi tres versiones prototipo de 40 pginas del USA Today a casi 5000 profesionistas. Con cada prototipo, mandaron a los lectores una tarjeta de respuesta en la que se les preguntaba qu les gust ms y menos acerca del peridico propuesto, si lo compraran o no y si le daban su aprobacin. Aunque el contenido de cada prototipo era similar, los elementos que los diferenciaban eran la distribucin y la presentacin de los grficos. Por ejemplo, uno de ellos inclua una seccin llamada "Agenda" que comprenda tiras cmicas y un calendario de reuniones que llevaran a cabo diversas organizaciones profesionales. Segn la retroalimentacin del mercado, a los lectores les gustaron los prototipos. La Junta Directiva de Gannett aprob en forma unnime el lanzamiento del peridico, y el 20 de abril de 1982, Gannett anunci que las primeras copias de USA Today estaran disponibles en las reas de Washington y Baltimore. LANZAMIENTO DEL PRODUCTO El 15 de septiembre de 1982, 155 000 copias de la primera edicin del peridico llegaron a los puestos. En la primera pgina, su fundador Neuharth escribi un breve resumen de la declaracin de la misin de USA Today, explicando que quera que USA Today fuera til y divertido para el pblico, informativo para los lderes nacionales y atractivo para los publicistas. La primera edicin se agot. Poco ms de un mes despus de su debut, la circulacin de USA Today lleg a los 362 879, el doble de la proyeccin original para fin de ao. En abril de 1983, a slo siete meses de su introduccin, la circulacin del peridico lleg a la marca de un milln. El lector tpico result ser un profesionista, por lo general un administrador, de casi 40 aos, bien educado, con un ingreso de aproximadamente 60 000 dlares al ao (en dlares de 1997). A menudo, es aficionado a los deportes y a las noticias. Como uno de los funcionarios de la empresa dice: "Al despertar por la maana, su primer pensamiento es: 'En qu ciudad estoy?' El peridico local no significa nada para l". Para ser un peridico, USA Today era realmente nico. Era un peridico creado para la generacin de la televisin, una idea reflejada en su caja expendedora distintiva, diseada para parecer un televisor. Las noticias se distribuyeron para facilitar el acceso y ofrecer una comprensin rpida a los lectores presionados por el tiempo. Entre los ejemplos de este formato se encuentra el uso frecuente de columnas breves, encabezados secundarios, subttulos, separaciones, recuadros posibles de leer con un vistazo y grficas informativas. Estas tcnicas captan los puntos ms importantes de un artculo y las presentan en un formato que los lectores aprecian. La mayor parte de los artculos, que rara vez eran ms largos de un prrafo, se enfocaban en el entretenimiento, los deportes y la cultura popular. La investigacin de Gannett haba demostrado que los lectores obtienen la mayor parte de su informacin de prrafos breves en los peridicos, y que les interesaban tanto los deportes, las reseas de pelculas y la informacin sobre la salud como las noticias tradicionales.

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Debido a que USA Today no era un peridico tradicional, las crticas fueron numerosas y agresivas. Desde el punto de vista de los crticos, el peridico estaba repleto de dificultades: artculos breves; sin saltos de una pgina a otra, a excepcin del artculo de portada (los artculos que continan en otra pgina constituyen una de las principales quejas de los lectores de peridicos); atractivos grficos a colores por todas partes; un distintivo estilo de escritura casual; un mapa a color con el clima del pas; un grupo de noticias para cada estado de un prrafo cada uno; recuadros de resumen; pequeas tablas y cobertura deportiva con estadsticas; y un enfoque en las celebridades y los deportes, con artculos deportivos ms detallados que casi todos los dems peridicos del pas. No haba personal extranjero y se interesaban poco en los sucesos mundiales, ajenos a Estados Unidos. Muy pronto fue objeto de crticas por la poca profundidad de sus periodistas y se etiquet como "McPaper", periodismo chatarra o la comida rpida del negocio de los peridicos, debido a su estilo de escritura impetuoso y su corta cobertura de asuntos complejos. No se le consideraba como un peridico serio. Incluso en Gannett, Neuharth enfrent la resistencia de los ejecutivos snior. "Dio una nueva profundidad al significado del trmino 'poco profundo'", explica John Quinn, su editor. No obstante, los lectores admiraban el peridico por su enfoque en la brevedad y la claridad, enunciados y palabras cortos. Cada edicin inclua cuatro secciones, llamadas Noticias, Dinero, Vida y Deportes. El lema del peridico era: "Una economa de palabras. Una riqueza de informacin". La primera pgina inclua un boletn informativo sobre su contenido. Cada edicin presentaba un recuadro para las principales noticias deportivas en la esquina superior izquierda de la primera pgina, un recuadro para las principales noticias del espectculo en la esquina superior derecha y un resumen de noticias del lado izquierdo de la pgina, como si fuera un ndice. Un lector en prospecto poda darse una idea de las principales noticias del mundo al ver el peridico en la caja expendedora. Gannett no plane un gran debut nacional. A fin de vigilar los resultados con detenimiento y modificar el peridico y su marketing, segn fuera necesario, Gannett implemento una estrategia de distribucin regional. USA Today, que se produca en las instalaciones de Arlington, Virginia, se transmita va satlite a plantas de impresin en todo el pas. Los mercadlogos del peridico dividieron el pas en 15 segmentos de mercado geogrficos. USA Today estaba disponible en un radio de 200 millas de estos 15 mercados principales, por lo que era accesible para 42 por ciento de los hogares estadounidenses. De manera significativa, estos mercados contenan 23 millones de los 35 millones de adultos que lean dos o ms peridicos todos los das. Las investigaciones de los grupos de referencia de Gannett indicaron que muchos lectores llevaban el peridico a su casa en lugar de leerlo mientras se dirigan a su trabajo o en la oficina. Como consecuencia, en 1984, Gannett lanz un servicio de suscripcin para entrega a domicilio. En un principio, la entrega a domicilio caus algunos problemas, porque la tecnologa de computacin interna no manejaba con eficiencia las listas de correo y el servicio postal no siempre entregaba el peridico el da de su publicacin. No obstante, las suscripciones aumentaron y, para 1991, casi la mitad de la distribucin de USA Today se realizaba mediante las entregas en casas y oficinas. Es evidente que el peridico llen un vaco en el mercado, pues cubri muchas necesidades y deseos insatisfechos. El peridico se comunica con sus lectores en un nivel personal con mucha rapidez (muchos de los artculos breves con gran cantidad de informacin son de menos de 250 palabras), en forma clara, directa y positiva. El color es atractivo y da al peridico una apariencia contempornea, as como la cantidad de artculos, hechos, fotografas ms grandes de lo normal, grficas de barras y tablas, todo es distribuido en las

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pginas sin que se vean muy hacinadas. En lugar de confusin, los lectores encuentran limpieza y orden. La organizacin consistente del peridico permite a los lectores ir directamente a cualquiera de las secciones principales de USA Today, por lo que un lector slo necesita 25 minutos para leerlo con detenimiento. USA Today busca ser un peridico equilibrado, que reporta artculos positivos adems de los negativos y refleja la diversidad de Estados Unidos. La pgina editorial siempre presenta el artculo editorial principal, llamado "Our View". Por lo general, directamente debajo de ste se encuentra otra columna editorial titulada "Opposing View". Este enfoque hizo que el peridico se ganara la reputacin de ser justo. La posicin editorial de USA Today en cuanto a la mayor parte de los asuntos sociales, econmicos y polticos se puede describir como intermedia, una posicin que de acuerdo con su personal est a tono con el pblico en general. La intencin del peridico es permitir a los lectores tener la informacin y las opiniones que necesitan para formar una perspectiva propia, en lugar de manejar una agenda abiertamente liberal o conservadora. Los reportajes justos y equilibrados atraen a los lectores, algunos de los cuales se enojan mucho y buscan otro peridico cuando consideran que los reportajes no lo son. CAMBIOS EN LA MEZCLA DE MARKETING A pesar de las crticas, la circulacin super los 1.4 millones para finales de 1985, cuando el peridico se ampli a 56 pginas. El precio del papel tambin haba aumentado a 50 centavos de dlar, el doble de su precio original de 25 centavos por edicin. Para esa poca, USA Today se haba convertido en el segundo peridico ms grande del pas, con una circulacin que slo el Wall Street Journal superaba. Aunque las primeras proyecciones de Neuharth eran que USA Today producira utilidades a unos cuantos aos de su lanzamiento, stas probaron ser demasiado optimistas. Tard casi cinco aos en pasar del rojo al negro, y USA Today perdi alrededor de 600 millones de dlares durante su primera dcada ya que tard en crear una reputacin nacional. Sin embargo, para 1993, las utilidades fueron de casi 5 millones de dlares y al ao siguiente se duplicaron a casi 10 millones de dlares. En el proceso, el peridico descubri un tipo de lector que pocos peridicos conocan: el viajero de negocios. Las desregulacin de las lneas areas haba llevado a una reduccin general en los precios de los boletos de avin, dando lugar a un incremento en los viajes de negocios. Los viajeros de negocios que trabajaban mientras estaban en camino queran estar al tanto de las noticias mundiales y nacionales, as como de lo que suceda en el estado donde vivan y la situacin de los equipos deportivos de su localidad; y USA Today se apresur a llenar este vaco. Esta novedosa estrategia de mercado meta coloc a USA Today en competencia ms directa con las publicaciones semanales y los peridicos de negocios que con los peridicos locales, y muchos peridicos, entre los que se incluyeron sus antiguos detractores, empezaron a adoptar el estilo de USA Today. Los peridicos al estilo antiguo, incluso su otro gran rival nacional, la "dama gris", el New York Times, empez a agregar una apariencia ms colorida; a redactar artculos ms cortos y resumidos; y a manejar mejores campaas de circulacin para competir con "El Peridico del Pas". El Wall Street Journal, aunque por tradicin se posicion como la Biblia de los empresarios en lugar de un peridico para los lectores en general, descubri que el inters de su pblico se ampliaba y necesitaba seguir esta tendencia. Como consecuencia, a finales de la dcada de 1980, el Journal introdujo dos nuevas secciones: "Dinero e inversiones" y "Mercado", para ampliar su cobertura de los medios, el marketing, la

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tecnologa y las inversiones personales. Frente a esta competencia, as como una conciencia de las necesidades cambiantes del lector, USA Today respondi a ellas y evolucion, un proceso que contina de manera evolutiva desde esa poca. Innovacin de productos Para estar al frente de la competencia imitadora, USA Today tena que seguir innovando. El peridico diario de Gannett, que durante mucho tiempo se haba identificado por sus artculos cortos, el entretenimiento informativo, los colores brillantes y su mapa del clima, decidi convertirse en un peridico ms serio con un mejor periodismo. El cambio de las noticias suaves a las duras empez con el desastre del transbordador espacial Challenger en 1986, cuando el peridico dio gran cobertura a la noticia y, como resultado de ello, su circulacin se increment en gran medida. Para 1991, los editores empezaron a enfocarse mucho ms en las noticias duras que en las suaves, y para 1994, exista la tendencia masiva a escalar el producto para convertirlo en un peridico ms serio y orientado hacia las noticias ms responsables. Gannett tambin incorpor caractersticas de valor agregado menos tradicionales para mantener interesados a los lectores. El peridico agreg lneas telefnicas 1-800 y 1-900 a las que los lectores podan llamar para solicitar informacin sobre planeacin financiera, admisiones a universidades, desarrollo de negocios para las minoras, impuestos y otros temas. Para 1989, ms de tres millones de lectores llamaban a estos nmeros y ms de la mitad de ellos pedan informacin actualizada sobre deportes, clima, acciones y nmeros de la lotera. Miles de lectores respondan encuestas de opinin y sobre los asuntos polticos y actuales. En 1991, las pginas editoriales se redisearon con el objeto de proporcionar ms espacio para columnistas invitados y fomentar el debate. El cambio fue muy popular: el volumen de cartas al editor aument ms de 500 por ciento. Gannett inici tambin un programa "Academic All Star" de educacin superior que posteriormente ampli para incluir a colegios y universidades. En su bsqueda continua por aumentar la calidad de su producto, en el ao 2000, USA Today pregunt a las fuentes de informacin en una encuesta especial si el peridico reportaba con precisin sus datos, citas y otra informacin valiosa, La encuesta que dur todo el ao estaba diseada para reducir las quejas de los lectores sobre la credibilidad y la precisin cada vez ms bajas de muchas publicaciones diarias. La cada vez mayor presencia de Internet a finales de la dcada de 1990 tambin dio como resultado algunos cambios en el contenido. Por ejemplo, la seccin Dinero empez a enfocarse ms en los asuntos tecnolgicos y ver los negocios a travs de un "lente electrnico" (es decir, un filtro de la revolucin electrnica en la economa). Por ejemplo, un ndice accionario electrnico, Internet 100, se agreg a los ndices accionarios tradicionales. La seccin Vida incorpor una caracterstica del mundo en lnea, que se cubri en forma tan agresiva como los espectculos y la televisin. En el ao 2000 se llev a cabo el primer rediseo importante en la historia de USA Today cuando el peridico cambi su tamao de 1.37 m a 1.27 m de ancho, con el objeto de que fuera ms fcil de leer y tuviera un diseo ms limpio. Las pginas eran ms angostas y, por tanto, ms fciles de manejar, sobre todo en los espacios limitados como aviones, trenes, autobuses y el transporte subterrneo; adems, se podan guardar mejor en los portafolios, como Gannett aprendi gracias a los focus groups. Innovacin en la promocin USA Today tambin innov sus actividades promocionales. Histricamente, el peridico limitaba sus promociones sobre todo a la publicidad exterior y la televisin. Sin embargo, a finales de la dcada de 1980, Neuharth realiz un recorrido de promocin "BusCapade",

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viajando a 50 estados y platicando con todo tipo de personas, incluidos los gobernadores de cada estado. Neuharth tuvo xito al despertar la conciencia del pblico en su peridico, lo que permiti que USA Today ganara dinero por primera vez. Motivado por su xito, Neuharth sigui adelante con una promocin "JetCapade", en la que l y un pequeo equipo de negocios viajaron a 30 pases en siete meses, estimulando la demanda global del peridico. Durante una visita a las tropas de la Operacin Tormenta del Desierto en el Golfo Prsico en 1991, el general Norman Schwarzkopf expres la necesidad que tenan de recibir noticias de casa. USA Today acord la entrega de 18 000 copias del peridico por da. El xito de USA Today en el extranjero dio lugar a la publicacin de USA Today International, que est disponible en ms de 90 pases en Europa occidental, el Medio Oriente, el norte de frica y Asia. El peridico sigui incrementando la demanda entre los publicistas al mejorar sus estrategias de marketing. La venta de espacio a los publicistas de Madison Avenue represent un desafo para USA Today, porque esas agencias no estaban convencidas del beneficio de publicar anuncios en el peridico. La primera estrategia de Gannett para atraer a los publicistas se llam el Partnership Plan, que ofreca seis meses de espacio gratuito para quienes compraran seis meses de publicidad pagada. USA Today empez tambin a aceptar publicidad regional en diversas categoras como viajes, ventas al detalle, turismo y desarrollo econmico. Los anuncios a color podan llegar hasta las 6:00 p.m, del da anterior a la publicacin, dando a los publicistas locales una mayor flexibilidad. El peridico se movi con agresividad hacia la "circulacin blue-chip", en la que grandes cantidades de USA Today se vendan a precios de descuento a hoteles, lneas areas y restaurantes, y se ofrecen sin costo a los clientes de esos lugares. En la actualidad, ms de 500 000 copias de USA Today se distribuyen a travs de la circulacin blue-chip todos los das. En 1998, USA Today se convirti en un vehculo de entrega para muestras de productos, gracias a AD/IMPAC de Maverick Media, a travs del que un publicista puede contratar la produccin de muestras de productos y la publicidad relacionada, que despus se puede distribuir en USA Today, ya sea en todo el pas o por regiones. Las muestras se insertan en la hoja central. Entre los primeros clientes se incluyen American Omine y Prodigy, que distribuyeron disquetes en una partida limitada en el rea de Washington, D. C; y AT&T, que distribuy muestras de su tarjeta One Rate en todo el pas. Gannett tiene planes de trabajar en promociones especficas durante das especficos, como Alka Seltzer en el Da de Gracias o fichas de juego al inaugurarse un nuevo casino. USA Today aplic por primera vez otra estrategia promocional en 1999, cuando viol una de las prcticas ms sagradas de los peridicos diarios y empez a ofrecer espacio publicitario en la primera pgina, con bandas de 2.5 cm en toda la parte inferior de sta, un lugar que el peridico utilizaba para promoverse. Esta banda inferior a color en la primera plana se venda por medio de contratos de un ao en 1 o 1.2 millones de dlares cada una, y cada publicista la utilizaba un da a la semana. Debido al xito de USA Today, los publicistas se sienten muy atrados por su gran volumen de lectores. Para manejar la demanda de publicidad, a mediados de la dcada de 1990, el peridico implemento la tecnologa necesaria para permitir a los publicistas transmitir de manera electrnica sus anuncios las 24 horas del da. Como ha sucedido con muchas de las innovaciones de USA Today, los crticos se apresuraron a atacar este movimiento, afirmando que el peridico haba "desmerecido" su primera plana con la publicidad.

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Innovacin en la distribucin La entrega rpida siempre ha sido importante para USA Today. Para mediados de la dcada de 1990, el peridico ganaba popularidad por su capacidad para entregar las noticias a tiempo, gracias a sus horarios de entrega hasta el ltimo momento. Por ejemplo, en muchas partes del pas, USA Today imprime los resultados deportivos despus que los peridicos locales o regionales. En las noticias importantes, USA Today puede ofrecer una cobertura ms actualizada al imprimir ms de cuatro horas despus que el Wall Street Journal y casi tres horas despus que el New York Times. : Para acelerar la distribucin, el peridico agreg prensas en todo el mundo, distribuidas actualmente en un total de 36 lugares diferentes. Un innovador programa llev a USA Today a ms de 160 campus universitarios en todo el pas. Los avances tecnolgicos han permitido que la produccin del peridico sea totalmente digital. Asimismo, la nueva tecnologa de la computadora a la placa que se implemento permite que los talleres manejen horas de entrega posteriores y que los lectores reciban las noticias antes que con otros peridicos. Con el objeto de atraer a los viajeros de negocios, USA Today adopt una novedosa estrategia de distribucin: ofrecer el peridico por volumen en aeropuertos y cadenas hoteleras. De hecho, para 2002, casi la mitad de los lectores del peridico compraban su copia en esos lugares. Sin embargo, algunos observadores consideran que el peridico se entrega a las puertas de tantas habitaciones de hotel que la integridad de la circulacin corre peligro, pues se cree que muchos de esos "lectores" en masa en realidad no lo leen. EL LANZAMIENTO DE USA TODAY ONLINE Una dcada despus del lanzamiento de USA Today, Gannett se encontr en la envidiable posicin de ser el propietario de uno de los peridicos ms exitosos de Estados Unidos. USA Today era el peridico ms ledo en el pas, con ms de 6.5 millones de lectores todos los das. En una era en la que casi todos los medios nacionales principales sufran reducciones en el nmero de lectores o televidentes, USA Today sigui creciendo. Sin embargo, los costos de distribucin y promocin a la alza empezaban a hacer que el peridico fuera ligeramente improductivo. Para revertir esta tendencia, USA Today cre varias empresas independientes, entre las que se incluyen su primera publicacin de inters especial. Baseball Weekly. Durante su primer mes de operaciones, la circulacin de Baseball Weekly lleg a 250 000 copias. En la actualidad, la circulacin de esta publicacin semanal es de casi 425 000 copias. Aventurndose en los medios de noticias, USA Today se asoci con Cable News Network para producir un programa de televisin de ftbol, y lanz SkyRadio para ofrecer radio en vivo en vuelos comerciales. Sin embargo, la principal empresa independiente fue USA Today Online, que la compaa introdujo en 1995- Cinco de las razones que Al Neuharth dio para iniciar USA Today se aplicaron de igual manera a la expansin del peridico de la entrega de noticias impresas a las noticias en lnea:

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1. La era de la informacin: Neuharth reconoci que la "explosin de fuentes de informacin nuevas y/o mejoradas haba estimulado ms que saciado, el apetito de los estadounidenses por tener ms noticias e informacin en el momento en que la queran, donde la queran y como la queran". La World Wide Web dio lugar a una explosin todava mayor de las fuentes de noticias e informacin, creando una mayor necesidad de conocimiento.

2. Tecnologa satlite: Neuharth coment "adems de la comunicacin global instantnea, la era espacial trajo consigo factibilidad y flexibilidad para entregar un peridico diario en todo Estados Unidos". De modo similar, la red de comunicacin global de Internet dio lugar a la factibilidad de entregar un peridico diario en lnea en todo el mundo. 3. Estilos de vida en constante cambio: "Estados Unidos es un pas en movimiento, fsica, geogrfica, intelectual y sentimentalmente", seal Neuharth, sugiriendo las razones detrs de la creacin de un peridico nacional diario, de modo que cualquier persona que viaje a cualquier parte del mundo encuentre noticias acerca de su pas de origen. Con el desarrollo de los servicios de informacin de nicho en Internet, la gente quiere encontrar recursos profundos y variados sobre cualquier tema relacionado con su ubicacin geogrfica o su estilo de vida. 4. Estabilidad: "Con la emocin del movimiento se crea la necesidad de estabilidad..." Neuharth quera que USA Today ofreciera esa estabilidad, esa apariencia comn y ese fcil acceso que una publicacin cmoda y familiar da a sus lectores. De modo similar, sta se convirti en la meta de la mayor parte de los peridicos en lnea. 5. La necesidad de saber: "La generacin de la Era de la Informacin busca un nfasis local cada vez mayor en el peridico de su pas natal, noticias ms detalladas en la radio y la televisin, transmisiones de noticias ms frecuentes..." Esta "Necesidad de Saber" combinada con una actitud de "Dame Ms" son las razones por las que las organizaciones de noticias se aventuraron a ofrecer publicaciones en Internet. Las noticias en lnea permiten una cobertura de mayor alcance y profundidad, adems de actualizaciones ms frecuentes, que Neuharth considera de gran inters para los consumidores de noticias. La aventura de USA Today con los productos en lnea empez el 17 de abril de 1995. La versin en lnea se consider una compaera natural de la versin impresa de USA Today, debido a la distribucin mundial del peridico. La primera versin se puso a disposicin del pblico a travs del visualizador Mosaic de CompuServe y requera de software especial, una conexin CompuServe Network y una suscripcin mensual de 14.95 dlares ms $3.95 por hora. Para junio de 1995, lanzaron la versin Web que funcionaba con cualquier visualizador o proveedor del servicio de Internet. Al igual que su hermana impresa, el sito Web (http://www.usatoday.com) es brillante, positiva y est llena de artculos breves. La versin en lnea permite a los lectores recibir noticias actualizadas que incorporan material visual colorido y audio ntido. La empresa tiene uno de los sitios ms extensos en la Red, que ofrece ms de 140 000 pginas de noticias actualizadas, noticias deportivas, de negocios y sobre tecnologa, pronstico del clima para cinco das e informacin para viajes disponible las 24 horas del da, siete das a la semana. El diseo del sitio Web ofrece botones de colores brillantes en la banda que lo invita a visitar las pginas de Noticias, Deportes, Dinero, Vida o Clima. La columna del lado derecho tiene opciones de lugares para visitar: mundo, poltica, acciones, marcadores deportivos, etc. Los vnculos a artculos que se encuentran en la pgina principal ofrecen otras direcciones que es posible seguir. Sin embargo, la pgina principal, al igual que los vnculos a las capas siguientes, tienen una apariencia hacinada. No obstante, el color azul brillante de la banda y el fondo blanco de cada pgina constituyen una ayuda visual al tratar de tomar una decisin en cuanto a las opciones disponibles. En la parte inferior de la pgina se encuentra una barra de navegacin con vnculos a las principales secciones del sitio Web.

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El precio desde la migracin a la Red es gratis, aunque Gannett deja abierta la opcin de cobrar a los usuarios del sitio en un futuro. La publicidad en lnea proporciona el flujo de ingresos; y ste se increment cuando nuevos publicistas se sintieron atrados por el formato en lnea y el gran alcance mundial potencial, as como por el inicio del nuevo milenio hacia el cual USA Today llev a todas las principales publicaciones en la publicidad punto com pagada. Por tanto, aun cuando el costo monetario para el consumidor es gratuito, el costo intangible es el tiempo y la atencin del consumidor, mismos que se venden a los publicistas. Otro generador de ingresos, lanzado en respuesta a las peticiones frecuentes de los lectores de material de archivo fue el servicio de archivos de pago por ver (http://archives.usatoday.com), que se lanz en 1998. La seccin Archives de USA Today permite a los lectores realizar una bsqueda ilimitada gratuita de los artculos del peridico que se han publicado desde abril de 1987. Los artculos se pueden bajar con un costo de un dlar cada uno, y los pagos se manejan con tarjeta de crdito. Debido al aumento repentino de los suscriptores en Internet, USA Today tom la decisin estratgica de vincular sus noticias en lnea con los sitios Web de los proveedores del servicio de Internet ms populares. Estos proveedores estuvieron de acuerdo en incorporar USA Today Online como su fuente de noticias predeterminada. Esta estrategia permiti a USA Today aumentar su nmero de lectores en forma sustancial, al tiempo que tambin increment el reconocimiento de su nombre. USA Today Online ha evolucionado para cumplir los deseos cambiantes de sus clientes. En 1997, el sitio Web lanz un rea de anuncios clasificados en lnea y estableci 24 sociedades en el mercado, dando a sus lectores la capacidad de comprar los bienes y servicios de 24 empresas en seis mercados: anuncios clasificados, viajes, finanzas, tecnologa, entretenimiento y flores y regalos. Los socios en esta empresa colectiva incluan AutoWeb, Homebuyer's Fair, The Monster Board (ahora Monster.com) y Realtor.com. En 1998, USA Today Online cambi su nombre por USATodaycom. El sitio se redise por completo en 2001, con mejoras que incluyen vnculos de navegacin ms lgicos, una pgina principal ms ancha y la promocin de Tech a una seccin independiente entre las otras cuatro secciones principales: Noticias, Dinero, Deportes, Vida y Clima. En 2002, USAToday.com lanz un sitio de viajes que a los turistas brind toda la informacin y las herramientas necesarias para organizar sus viajes. En otro esfuerzo por mejorar la calidad, USAToday.com estudia los registros en su servidor para tomar decisiones acerca del contenido editorial, las transferencias y adiciones en el personal e incluso sus gastos de presupuesto. El sitio agreg software personalizado para crear un sistema en tiempo real a fin de realizar encuestas entre los lectores en lnea. Incorporado en el sitio como "Quick Question", el sistema mide las opiniones de los lectores en lnea acerca de los eventos y asuntos que valen la pena. El sistema no slo captura y cuenta los votos en tiempo real, sino que adems detecta si alguien trata de votar ms de una vez. VIENDO HACIA EL FUTURO

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Si revisamos el mercado total de los peridicos nacionales, USA Today tiene mucho xito, pues ha vivido 20 aos de un crecimiento continuo en su circulacin. En 2003, ms de 5.6 millones de clientes lean USA Today todos los das y aproximadamente 300 000 personas se suscriban al peridico. Este xito tiene lugar en una poca en la que el nmero de lectores de los peridicos en general ha bajado. A principios del siglo XXI, slo USA Today, Los ngeles Times y Denver Post experimentaban grandes incrementos en la circulacin entre

todos los peridicos diarios nacionales de Estados Unidos. Despus de un sano crecimiento en los ingresos por publicidad a finales de la dcada de 1990, los eventos nacionales e internacionales en 2001 y 2002 dieron lugar a una baja repentina en stos. Por suerte, USA Today encabeza a todas las publicaciones impresas en cuanto a la participacin en las pginas de publicidad punto com pagada. Y USAToday.com es uno de los sitios Web ms visitados del mundo y uno de los pocos que ganan dinero en Internet. Como a menudo los peridicos estn sujetos a altos costos de impresin, la mayor parte de las empresas de peridicos han agregado las noticias en lnea como un medio para aumentar su nmero de lectores y reducir los gastos de distribucin. El hecho de si las noticias en lnea representan un peligro importante para USA Today y otras empresas de peridicos sigue siendo motivo de discusin. Algunos expertos sugieren que aproximadamente 14 por ciento de los lectores cambiarn del peridico a las noticias en lnea, canibalizando de manera efectiva la lectura de noticias impresas. Sin embargo, los directivos de USA Today no se preocupan por Internet ni los otros competidores de medios que ejercen presin en los mercados de peridicos tradicionales porque los peridicos tienen fortalezas nicas que los competidores no pueden igualar. Como dice la editora de USA Today, Karen Jurgensen: "Una pregunta que me hacen con frecuencia es si hay un futuro para los peridicos en la era de Internet. La respuesta es obvia: desde luego que lo hay.. Si podemos dar un informe creativo, informativo e incluso entretenido, la gente seguir dndose tiempo para leer el peridico. Y USA Today y los anunciantes en sus pginas seguirn luchando". Una de las principales ventajas de las noticias impresas es que, en la actualidad, son ms productivas que las noticias en lnea. Hoy en da, a pesar del gran potencial de las noticias en lnea, muchas empresas todava tienen que obtener una utilidad de sus negocios en lnea. Competencia La competencia de USA Today todava no descansa en sus laureles. Por ejemplo, el New York Times ha impulsado la distribucin nacional al remodelar por completo su red de distribucin. El peridico subcontrat el espacio de 16 plantas de peridicos locales y regionales de todo el pas, y muchos peridicos locales manejan su entrega. El Times firm tambin un acuerdo de distribucin con Starbucks para vender el peridico en 2200 de las tiendas del detallista de caf en Estados Unidos. Asimismo, el Times aument el volumen de su edicin nacional, de modo que es prcticamente igual a la versin de la Gran Manzana, incluida una mayor cobertura de las artes, la cultura y los deportes. En la actualidad, todas las ediciones manejan una seccin Friday Escapes sobre viajes, entretenimiento y actividades de descanso, una seccin muy popular entre los publicistas en estas categoras. El Wall Street Journal sigue siendo un competidor muy importante. El Journal tambin agreg el Weekend Journal a su edicin de los viernes, un suplemento de arte y cultura. Adems, se dirige a los guerreros del camino que son blanco de L7SA Today con el lanzamiento de su Personal journal, que contiene artculos sobre finanzas personales, autos y viajes. EL Journal tambin agreg color a su primera plana, el primer cambio a esa valiosa pgina en 60 aos. Dow Jones, la empresa matriz del peridico, tambin invirti 226 millones de dlares para remodelar sus 17 plantas de impresin, que ahora imprimen 96 pginas, en lugar de 80, y 24 pginas a color, en lugar de 8 (en comparacin con el mximo de 20 pginas a color de USA Today). Innovacin continua en USA Today Mientras USA Today sigue creciendo y evolucionando, la administracin del peridico tiene cuatro prioridades para el futuro. La primera de ellas es mantener el precio de 50 centavos de

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dlar, lo que cada vez es ms difcil de lograr debido a los costos de impresin del peridico. La segunda prioridad es continuar actualizando los productos impresos y en lnea para garantizar una facilidad de acceso, una facilidad de uso y un contenido nico que los lectores no consigan en ninguna otra parte. Por ejemplo, la cobertura deportiva de USA Today le da una gran ventaja competitiva, ya que la cobertura deportiva del Times sigue siendo ms que nada regional y el Journal slo incluye artculos de deportes en forma ocasional. Una tercera prioridad es continuar los avances en tecnologa de modo que el peridico impreso se pueda producir todava ms tarde, garantizando as la cobertura ms actualizada de las noticias y los deportes. La cuarta prioridad es la ms emocionante y riesgosa para USA Today, mientras la empresa trata de participar en nuevas aventuras de medios, principalmente electrnicos, que incluyen la televisin y otros medios. Los directivos de Gannett ya no consideran que USA Today sea slo un peridico, sino una red que ofrece contenido a los medios impresos, la televisin e Internet desde la misma plataforma central. Por ejemplo, Gannett lanz una nueva iniciativa de transmisin y para Internet conocida como USA Today Live, que funciona con el peridico y USAToday.com para ofrecer contenido original para su transmisin en los 22 canales de televisin de Gannett. USA Today Live est diseado para ofrecer el espritu y la calidad del peridico a los canales de televisin locales, as como para trabajar en forma estrecha con USAToday.com en su transicin de un formato basado en texto al uso total del poder del audio y el video. Adems, los directivos de la empresa creen que el contenido bsico del peridico estar en la Red, pero el enfoque ser en los "verticales de contenido", tomar ciertas reas de contenido y profundizar en ellas. Por ejemplo, en los viajes, USAToday.com tiene un columnista diario que actualiza las noticias y realiza sus propios reportajes que no aparecen en la versin impresa. Otro ejemplo es la USA Today Careers Network, un sitio de empleo en lnea nacional. Las reas de contenido tambin se aprovechan en el USA Today News Center, una empresa colectiva entre Gannett y la On Command Corporation para ofrecer un servicio de noticias por televisin interactivo para los huspedes de los hoteles. Aunque Gannett no tiene la visin de un canal de noticias las 24 horas, la empresa s considera la posibilidad de aprovechar USA Today para producir en forma regular contenido y programacin que luego se pueda utilizar en el imperio de Gannett y otorgar licencias a organizaciones externas. Por ejemplo, Gannett ha tenido xito en la venta del contenido de USA Today a los editores de libros de texto y a los proveedores de informacin inalmbricos. Otras sociedades incluyen una con The Weather Channel para ofrecer a los clientes noticias sobre el clima en formato impreso, en lnea y por televisin; y otra con Business Week que comprende informacin sobre finanzas personales e inversiones. Frente a una competencia continua en los mercados en lnea y fuera de lnea, USA Today sigue fomentando la innovacin y la estrategia de marketing. A fin de continuar su xito, USA Today utiliza todava una estrategia de valor agregado que mejora todava ms la distribucin de su contenido patentado y garantiza una diferenciacin continua en relacin con la competencia.

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PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Qu oportunidades en el ambiente de marketing aprovech Gannett al lanzar USA Today? Cmo supo la empresa de estas oportunidades y de qu manera respondi a ellas? Conteste las mismas preguntas acerca de USAToday.com. 2. Quines son los competidores de USA Today y USAToday.com? Cules son las implicaciones para la estrategia de marketing de cada uno de los productos? 3. Qu estrategias de crecimiento competitivo utiliz Gannett al introducir USA Today y desarrollar el peridico con el paso del tiempo? Estas estrategias fueron apropiadas? 4. Qu estndares de desempeo utiliz Gannett al medir el xito de USA Today? Segn estos estndares, el peridico tiene xito? 5. Evale la decisin de USA Today de entrar al mercado de las noticias en lnea. Qu estrategia debe utilizar USAToday.com? Debe cambiar la estrategia de marketing para la versin impresa de USA Today?. 6. De qu manera ha probado tener xito una estrategia continua de diferenciacin de productos para USA Today y USAToday.com? 7. Gannett ha sido una empresa muy innovadora en las noticias en lnea e impresas. Describa los riesgos que enfrent y las recompensas que obtuvo a travs de esta estrategia. 8. Con base en las experiencias de USA Today con las noticias en lnea, evale el potencial a largo plazo de las noticias impresas y la industria de la publicacin de peridicos. Cree que los peridicos impresos seguirn sobreviviendo a pesar de la competencia en lnea?

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CASO 12

J. Peterman
Viviendo dos sueos
Colgada en la esquina, la "brillante armadura" del vaquero, que lo protege de viento y lluvia, los demonios y enemigos del hombre en el campo. Portada con orgullo, es una capa de carcter, marcada con las batallas en las planicies al recorrer el mundo en busca de los perros perdidos... El principio de la aventura de un imperio, compaera en la hora final y ahora armadura fiel para la prxima competencia...

Casi tan evocativos como las palabras del Manual de Propietario son los pensamientos que pasan por la mente de John Peterman al observar el abrigo largo tipo vaquero (duster) que lo hizo famoso. Muchos hombres y mujeres pasan por la vida atados a un sueo que nunca se vuelve realidad. Para quienes tienen la oportunidad de luchar por sus sueos, muchos terminan en fracasos, debilitando tanto al soador que nunca se vuelve a levantar. Pero existen personas afortunadas que tienen xito. John logr una hazaa que para mucha gente nunca se hace realidad; John tiene la bendicin no slo de haber vivido su primer sueo, sino de que ahora vive su segundo sueo hecho realidad: la resurreccin de su empresa y del nombre J. Peterman. Esta vez, John espera que su sueo no termine como una pesadilla. La resurreccin de J. Peterman Company como un negocio basado en la Red a principios del auge de las empresas punto com pareca una tarea compleja e inconcebible. Iniciar a un negocio ya es difcil, pero tratar de hacerlo en una poca en la que los inversionistas huan como ganado en estampida pareca una locura. Sin embargo, fue precisamente este reto lo que motiv a John. De manera muy similar a un vaquero que usa el duster para protegerse de la Madre Naturaleza, John, con su duster puesto, estaba listo para enfrentar el desafo una vez ms. Los dolorosos recuerdos de la bancarrota y la venta de su primera empresa en una subasta estaban frescos en la mente de John; sin embargo, est convencido de volver a intentarlo y de no repetir los errores que cometi la primera vez. LA PRIMERA RONDA: UN SUEO Y UN MANUAL DE PROPIETARIO Antes de esa noche de 1986 cuando recorri las calles de Jackson Hole, Wyoming, John Peterman ya haba vivido el sueo de muchos hombres. Al salir de la universidad, particip en "las grandes ligas" durante un par de aos como segunda base en las sucursales de los Piratas de Pittsburg. Despus de su carrera en el bisbol, John entr en el mundo de los negocios vendiendo fertilizante para plantas domsticas. El primer intento de John como empresario empez en 1984, cuando inici un negocio de diagnstico de los problemas de las plantas caseras por correo. Los clientes le enviaban una parte de la planta y explicaban el problema. John analizaba la planta y la tierra y enviaba al dueo una explicacin del problema, adems de una solucin potencial. El negocio aument en forma considerable cuando John se present en el programa de televisin Good Morning Amrica; sin embargo, dur poco tiempo.

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El segundo intento de John por independizarse fue como asesor de ventas. Una noche, mientras paseaba por las calles de Jackson Hole, John entr en Schaffers Outfitters, donde encontr colgado en la parte posterior de la tienda un duster que llegaba hasta el tobillo. Para John, el duster representaba la realizacin de su sueo infantil de ser un vaquero que trabajaba en el campo. John crea que el duster era una afirmacin de una parte de s mismo que quera que el resto del mundo escuchara. El debut de J. Peterman Company
Desde luego, como la gente con experiencia conoce toaos las reglas, suelen apegarse a ellas, de modo que pierden la oportunidad de crear algo nuevo. Pero tambin s que si rompes todas las reglas y no ganas dinero, no estars aqu por mucho tiempo. John Peterman, 1998

En 1987, el primer ao de registro, John cre la J. Peterman Company. El negocio empez con una inversin de 500 dlares y un prstamo sin garantas de 20000 dlares. El comienzo de la empresa fue muy sencillo; John compr el duster porque era un smbolo de algo que siempre haba querido lograr: el individualismo. Crea que el duster deca algo sobre s mismo que las palabras no podan expresar. La idea de John se reafirm porque cuando se puso el duster, personas totalmente extraas para l hacan comentarios sobre el "saco" y le preguntaban dnde podan comprar uno. La verdadera motivacin se present cuando John entr en la oficina de su socio, Donald Staley, quien le dijo: "Sabes, Peterman, me agradas ms cuando usas ese abrigo". El lanzamiento de J. Peterman Company se bas en un par de anuncios. El primero se public en el peridico Lexington Herald de Kentucky y venda slo un tipo de duster. Luego, empez el camino hacia la buena poca cuando el anuncio apareci en The New Yorker. Al darse cuenta de que los anuncios en los peridicos eran muy costosos y ofrecan la capacidad limitada de presentar de manera apropiada su producto, John cre un catlogo al que se refera como "Manual del Propietario". El Manual del Propietario original tena siete pginas y slo promova un producto por pgina. Pero durante el auge de la empresa, el Manual del Propietario aument a ms de 100 pginas. Al disearlo, John rompi todas las reglas de las ventas al detalle por catlogo: utiliz largas descripciones de sus productos y trabajo de arte en lugar de fotografas. El Manual del Propietario se volvi tan famoso por su prosa elegante que se utiliz en la corte inglesa. Por ejemplo, el Manual describa la billetera Peterman de esta manera: Las tiendas en Zurich, en la parte alta de Madison o en Old Bond Street, del tipo de las que tienen una campana que suena cuando entra alguien, venden billeteras hechas de piel de avestruz, lagartija, vbora de mar... y todas cuestan tanto que, cuando las compra, se queda sin nada que guardar en ellas. Por tanto, ahora quiero captar su atencin hacia algo diferente: una billetera hecha con un guante de bisbol. Y no es una broma.

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Detngase un momento a pensar en esa maravillosa bolsa de piel oscura en el centro de un guante de bisbol, que se utiliza con amor y se castiga durante la mitad de una vida. Est desgastada? Est lista para desecharla? No, simplemente se vuelve cada vez mejor.

Esta billetera est hecha con esa piel: piel de guante de bisbol. Cortada del centro. Bellamente cortada y cosida, hecha para durar, hecha para oscurecerse; hecha para estar con usted durante mucho tiempo. Del tamao de un billete comn, con compartimientos para seis tarjetas de crdito, dos compartimientos interiores, espacio suficiente para los billetes, totalmente forrada. Bonita, sencilla, difcil de ignorar. A travs del Manual del Propietario, John presentaba la cultura de su empresa y recurra a una dimensin sin aprovechar entre su base de clientes: el individualismo. Los especialistas en catlogos advertan a John que la empresa no tendra xito si utilizaba su formato de catlogo nada tradicional. Sin embargo, John conserv el Manual del Propietario y se volvi famoso por ste. El manual se convirti en el prototipo para las empresas que manejaban catlogos. En 1999, en pleno auge del crecimiento de la compaa, Catalog Age (una publicacin comercial industrial) calific la portada del catlogo de J. Peterman como la tercera mejor portada en la industria. Uno de los principales competidores de Peterman, J. Crew, qued en primer lugar y Warner Brothers Studio Store qued en segundo. A pesar de las advertencias de los expertos sobre el Manual del Propietario, John observ cmo sus ventas crecan de uno o dos dusters, a 1.2 millones de dlares en 1990 y a 75 millones de dlares en 1998. En pleno auge de la empresa, cada ao se enviaban por correo ms de 15 millones de catlogos. La base de clientes "Individualista" es el mejor adjetivo para describir la base de clientes de J. Peterman. Estos clientes esperan un trato especial, son muy educados y han viajado mucho, constituyen un segmento nico de la poblacin de Estados Unidos. Los clientes de Peterman iban desde el vecino de la casa de junto hasta algunos de los ms famosos residentes de Hollywood. La naturaleza de su base de clientes era tan misteriosa como las caractersticas individuales que tena. Aproximadamente 70 por ciento de los clientes de Peterman era mujeres que compraban para ellas mismas o para su pareja. El atractivo para esa fuerte base de clientes femenina era la perspectiva de un "sueo" o una "fantasa" que J. Peterman Company representaba. Por lo general, se utilizaban seis trminos para describir a la empresa: nica, autntica, romntica, atrevida, maravillosa y excelente. El hecho de basar la empresa en estas seis palabras cre un ambiente que result muy atractivo para la base de clientes femenina. En vista del xito logrado en Estados Unidos, J. Peterman Company ampli su base de clientes y entr en el mercado japons a mediados de la dcada de 1990. En un principio, las ventas aumentaron en forma considerable; pero conforme el nmero de envos por correo aument, las ventas bajaron, dando como resultado una prdida de 400 000 dlares. Las listas de correo para Japn no eran tan confiables como aquellas para Estados Unidos y los costos de correo ms elevados (cuatro veces ms altos que en Estados Unidos) dieron lugar a una experiencia muy poco productiva.

Si temes enfrentar un riesgo y cometer un error, nunca vas a crear nada. John Peterman, 2001.

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Crecimiento incontrolado

Al principio, la empresa era fcil de administrar. Al final del primer ao, J. Peterman tena tres empleados de tiempo completo y tres o cuatro de medio tiempo. Adems, John no tena un plan de negocios para guiar el crecimiento de la empresa. Muchos expertos dijeron a John que Lexington, Kentucky, no era el mejor lugar para manejar su compaa. Sin embargo, John se aferr a su pueblo natal y sigui desafiando a los expertos. Conforme la empresa empez a crecer, John agreg nuevos talentos a su personal y lo haca relativamente rpido. Esto se convirti en un problema para J. Peterman Company, pues al principio John se daba tiempo para conocer a sus empleados y para que sus empleados lo conocieran a l. Para absorber y formar parte de la cultura J. Peterman, los empleados tenan que experimentarla de primera mano. Sin embargo, a mediados y finales de la dcada de 1990, la empresa creca a tal velocidad que los empleados nuevos no tenan tiempo para absorber la cultura. Como consecuencia, los empleados nuevos solan mantener la identidad cultural de los empleados anteriores, ninguno de los cuales se acercaba a la cultura de J. Peterman Company. Por ltimo, el crecimiento tom el control de la empresa. Cuantos ms productos ofreca, menos "Peterman" eran los nuevos productos, pues empezaron a perder la imagen que haba hecho famosa a la empresa. Desde una perspectiva estratgica, el catlogo y sus productos empezaron a manejar a la empresa, en lugar de que sucediera lo contrario. En este punto, John haba perdido el control de su compaa, y sin darse cuenta haba roto una regla muchas veces: no haba permanecido en la posicin gua. En vez de ello, John se haba involucrado demasiado en las preocupaciones operativas cotidianas. En un ltimo esfuerzo por salvar su negocio, John plane ampliarse al formato tradicional de las tiendas detallistas. La empresa plane abrir 50 tiendas detallistas de precios regulares y 20 tiendas de descuento en los 30 mercados ms importantes de Estados Unidos. El nuevo formato de tiendas se basaba en los recuerdos que John tena del granero de su abuela que vea en su niez. Si se iba a ampliar al ambiente detallista tradicional, John quera mantener la imagen y la cultura que haban vuelto tan exitoso su negocio por catlogo. John crea que si utilizaba el escenario de un granero para el diseo de su tienda, las tiendas Peterman se iban a diferenciar de las dems, as como el Manual del Propietario haba sido representativo de sus operaciones por catlogo. Se proyect que las ventas en las tiendas detallistas llegaran a 200 millones de dlares al ao. La pesadilla de un sueo Aunque las nuevas tiendas J. Peterman tuvieron xito, se crearon demasiado tarde, ya que la empresa experimentaba una importante escasez de flujo de efectivo. Despus de muchos intentos por refinanciar a la empresa y obtener los fondos necesarios para mantener los inventarios y las operaciones, John y su personal tuvieron que enfrentar la realidad de que ya no podan manejar su negocio. En ese momento, el sueo de John se convirti en una pesadilla. El siguiente paso era una subasta por bancarrota. En marzo de 1999, la Paul Harris Company compr J. Peterman Company en 10 millones de dlares en una subasta por bancarrota. Lo irnico de la situacin fue las grandes diferencias entre ambas empresas y sus orientaciones operativas: la Paul Harris Company era conocida por ofrecer una lnea de ropa para dama de mediana a alta calidad. En el momento de la compra, Pal Harris tena 311 tiendas. Aunque a Pal Harris le interesaban el nombre, la reputacin, las tiendas detallistas y las lneas de productos de J. Peterman, Harris demostraba muy poco inters en el sitio Web de la empresa. La Pal Harris Company mud la sede de J.

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Peterman a Indianpolis, y trat de conservar las tiendas J. Peterman como estaban, pero ampliando la lnea de productos. En otro irnico golpe de mala suerte, el 17 de octubre de 2000, la Pal Harris Company solicit la proteccin del Captulo 11 por bancarrota. En un intento por salvar la empresa, el plan de reorganizacin propuso vender la mayor parte de los activos de J. Peterman en 4.3 millones de dlares. El epteto para J. Peterman Company fue un fracaso. Rara vez una empresa sobrevive a una bancarrota, pero sta fue la segunda bancarrota que dio a J. Peterman Company una nueva oportunidad de vida. LA SEGUNDA RONDA: EN EL CAMINO DE LA ELECTRONICA El xito est del otro lado de tu fracaso ms reciente. John Peterman, 2000. Con un nuevo acto heroico escrito en su vida, John se descubri a s mismo volviendo a empezar a la edad de 59 aos. Saba que la edad tena poco impacto en su xito; ms bien, las lecciones que aprendi de la primera J. Peterman Company eran importantes para el xito de la segunda. En esta ocasin, John saba que empezaba sobre una base muy prometedora. A fines de la dcada de 1990, 40 millones de estadounidenses conocan el nombre J. Peterman. John calculaba que ms de la mitad de esas personas tenan una conciencia positiva de la marca J. Peterman. Gran parte de esta reorganizacin se basaba en la descripcin de J. Peterman en el programa de televisin Seinfeld: aunque la mayor parte de los televidentes que vean Seinfeld no se daba cuenta de que J. Peterman Company era real, s desarrollaron gran conciencia del nombre. Fue este nivel de conciencia el que John plane para que lo beneficiara en el lanzamiento y resurreccin de J. Peterman Company. Como sucedi la primera vez, John inici la segunda empresa con fondos mnimos. Sin embargo, en esta ocasin, John saba que tena que administrar mejor su flujo de efectivo y mantener un mayor enfoque en el crecimiento de la compaa. John inici el negocio con 600 000 dlares, con los que tena que volver a comprar el nombre J. Peterman. La meta de John al lanzar la nueva empresa era crear una compaa pequea, pero muy enfocada. Peterman plane el lanzamiento de una nueva operacin multimedia que incluyera libros, programas de viajes por televisin, artculos suaves, muebles de alta calidad y una empresa de ventas al detalle directas por correo y en lnea. John plane el uso del Manual del Propietario para atraer otra vez a sus clientes leales. El proceso empez con el envo por correo del J. Peterman Times, un boletn informativo que se envi por correo a un grupo selecto de antiguos clientes. Utilizando su base de datos de clientes, John volvi a introducir el Manual del Propietario en junio de 2001. El catlogo, basado en el formato y el diseo originales, gener el doble de las ventas proyectadas. Con el relanzamiento exitoso del catlogo, John centr su atencin en otros aspectos de la empresa. Entrando en la era de la electrnica

Bill Levine, 1998. Durante las operaciones de la primera compaa Peterman, se prest muy poca atencin al potencial que ofreca Internet. La nueva J. Peterman Company enfatiz ms el comercio en

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La prospectacin de ventas en Internet representa tanta actividad en la actualidad entre los detallistas tradicionales como abrir minas de oro en los das de la fiebre del oro en California.

lnea. Una vez ms, John rompera algunas reglas del comercio electrnico tradicional, pues crea que muchas empresas punto com haban fracasado porque se enfocaban en la tecnologa ms que en el cliente. El enfoque de http://www.jpeterman.com sera en el cliente y no en la tecnologa. La filosofa de John era que Internet no creaba una nueva economa; sino que se trataba de un vehculo de distribucin que ofreca oportunidades nicas y emocionantes. Uno de los mayores retos de John al entrar a Internet fue convertir el Manual del Propietario de un formato impreso a uno electrnico. Adems de volver a lanzar el catlogo y crear una presencia en el Web, Peterman ha explorado otras opciones, entre las que se incluyen una lnea exclusiva de muebles de alta calidad. En octubre de 2003, J. Peterman Company y Jeffco Furniture Company debutaron con una lnea de muebles que llevaban la marca J. Peterman. Los muebles tienen una imagen de "viajero del mundo" que Peterman mismo desarroll. J. Peterman se asoci con Jeffco Company debido a sus altos estndares, su alta calidad y su trabajo a mano detallado. Todos estos atributos coinciden con la imagen de J. Peterman. John saba que jpeterman.com tena un potencial excepcional. Muchos expertos pronostican que las ventas detallistas en lnea llegarn a 105 mil millones de dlares en 2007, con la mayor parte de las ventas generadas por detallistas de canales mltiples (aquellos que tienen operaciones en lnea y fuera de lnea). Pero estas proyecciones preocupan a John. Su empresa (que todava se localiza en Lexington, Kentucky) tiene 22 empleados, con 8 catlogos planeados por ao (cada uno con un promedio de 50 pginas) y un sitio Web que administrar y mantener. Su grupo podr manejar el crecimiento potencial de las ventas provenientes de las operaciones en lnea? En 2002, J. Peterman ya haba experimentado ingresos provenientes de las ventas de 8 millones de dlares, pero faltaba implementar la mayor parte del plan de John. Trabajando desde que sale el sol John Peterman ha aprendido muchas cosas de sus experiencias. Ahora, con su empresa de regreso, John quiere tener la seguridad de que l y su compaa no van a repetir los errores pasados. Algunas de las lecciones que John aprendi incluyen; Permanecer fuera de las trincheras y a cargo de la empresa; John quiere tener la segundad de que mantiene la perspectiva correcta de su papel en la compaa. La primera ocasin, se involucr demasiado en las operaciones cotidianas como para mantener una visin del lugar hacia donde la empresa se diriga. Apegarse a la cultura y el enfoque de la compaa; John quiere estar seguro de que todos los empleados aprenden y siguen la cultura de J. Peterman Company. Durante su primera experiencia, la contratacin de empleados sobrepas la capacidad de adaptarse a la cultura de la empresa. Como resultado de ello, la compaa y su cultura perdieron su identidad. No esperar hasta necesitar el dinero para buscarlo; John se dio cuenta de que pedir dinero cuando lo necesita es el momento equivocado de hacerlo, pues debido a la desesperacin aceptar cualquier cosa. Esta vez se comprometi a evitar otra catstrofe relacionada con el flujo de efectivo.

Conforme la empresa avanza, John tiene siempre presentes estas lecciones en un esfuerzo por controlar mejor su crecimiento. Sin embargo, todava existen muchas preocupaciones, sobre todo acerca de las operaciones de comercio en lnea. Mientras John piensa en el futuro, expresa, en forma muy similar al trabajo de arte para sus productos, sus preocupaciones por jpeterman.com, y su lista incluye:

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En qu se parece el sitio Web de J. Peterman a los sitios de sus competidores ms importantes, como L. L. Bean, J. Crew o Land's End? El sitio Web promueve la cultura y el cuidado de los clientes que J. Peterman Company defiende? El sitio Web se adapta a las caractersticas demogrficas, estilos de vida y condiciones econmicas en constante cambio de sus clientes? El sitio Web motiva a los clientes a regresar, o se aburren del sitio y no regresan?

PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Responda las preguntas de John. En qu formas el sitio de J. Peterman emplea la perspectiva de la administracin de las relaciones con los clientes? 2. Compare el sitio de J. Peterman con cada uno de sus principales competidores. De qu manera cada uno de los sitios mueve a los clientes en el proceso de compra? El sitio de J. Peterman tiene xito en este aspecto? 3. Realice un anlisis SWOT para J. Peterman Company; posteriormente, desarrolle tres estrategias de marketing que considere que J. Peterman debe seguir.

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CASO 13

FedEx Corporation

Frederick W Smith fund Federal Express Corporation en 1973 utilizando parte de una herencia de 8 millones de dlares. En esa poca, el U. S. Postal Service y United Parcel Service (UPS) ofrecan los nicos medios para entregar cartas y paquetes, y a menudo tardaban varios das en llevarlos a su destino. En 1965, siendo todava estudiante de Yale, Smith hizo un trabajo en el que propona un servicio independiente de entregas al da siguiente. Aunque recibi una C en su trabajo, Smith nunca perdi esa visin. Saba que el tiempo es dinero y crea que muchos negocios estaran dispuestos a pagar ms por recibir sus cartas, documentos y paquetes al da siguiente... y tena razn. Federal Express empez a entregar paquetes al da siguiente desde Memphis, Tennessee, el 17 de abril de 1973. Esa primera noche de operaciones, la empresa manej seis paquetes, uno de los cuales era un regalo de cumpleaos que el mismo Smith envi. En la actualidad, FedEx Corporation, como se llama la empresa, maneja ms de tres millones de paquetes por da y documentos de entrega al da siguiente y ms de cinco millones de envos a todo el mundo cada da. En 2003, FedEx controlaba ms de 50 por ciento del mercado de mensajera al da siguiente, con un ingreso operativo total de 1.47 mil millones de dlares sobre un sorprendente ingreso total de 22.4 mil millones de dlares (vea la figura de Caso 13.1). Segn la empresa, FedEx no participa en el negocio de transporte de paquetes y documentos, sino que ofrece "seguridad" al conectar la economa mundial con una amplia variedad de servicios de transporte, informacin y cadenas de abastecimiento. Aunque la mayora de las personas estn familiarizadas con los servicios de entrega al da siguiente de FedEx, en realidad, la empresa se divide en seis divisiones importantes:
FedEx Express FedEx Ground FedEx Freight La empresa de transporte express ms grande del mundo, que opera en 214 pases, incluidas todas las direcciones en Estados Unidos. La segunda empresa de transporte de envos menores ms grande de Norteamrica. La empresa de carga menor regional ms grande de Estados Unidos, que ofrece entrega al da siguiente y al tercer da de carga pesada en Estados Unidos y en mercados internacionales. Ofrece entregas 24/7 de puerta en puerta y sin escalas de envos urgentes en Estados Unidos, Canad y Europa.

FedEx Custom Critical FedEx Trade Networks FedEx Services

Ventas consolidadas, marketing, tecnologa de la informacin y servicios de cadenas de abastecimiento que respaldan todas las marcas globales de FedEx.

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Facilita el comercio internacional, la corredura de aduanas y el reenvo de carga.

FIGURA DE CASO 13.1

INFORMACIN FINANCIERA POR SEGMENTO DE NEGOCIOS (EN MILLONES DE DLARES) (EN MILLONES DE DLARES) FedEx Express FedEx Ground $3413 495 2711 337 2237 175 FedEx Freight $2120 178 1960 168 835 55 Otros Total % extranjero 23.2%

2003 Ingreso total Ingreso operativo 2002 Ingreso total Ingreso operativo 2001 Ingreso total Ingreso operativo

$16351 786 15327 811 15534 847

$603 12 609 5 1023 (6)

$22487 1471 20607 1321 19629 1,071

29.1%

32.1%

Fuente: FedEx Corporation 2003 Annual Report.

FexEx Expresa y FedEx Ground manejan la mayor parte de los negocios de la empresa y prestan valiosos servicios a cualquiera que necesite enviar cartas, documentos y paquetes. Ya sea que se depositen en uno de los ms de 43 000 buzones, en uno de los ms de mil centros de servicios en todo el mundo o que los recoja un mensajero de FedEx, los paquetes se llevan a la oficina local de FedEx, desde donde se llevan en camin al aeropuerto ms cercano. El paquete se enva por aire a uno de los canales de distribucin de la empresa para su clasificacin, y luego vuelan al aeropuerto ms cercano a su destino. Ah, se envan en camin a otra oficina de FedEx donde un mensajero los recoge y los entrega personalmente al destinatario correcto. Todo esto tiene lugar de un da para otro, y muchos paquetes se entregan al da siguiente de que se enviaron antes de la 8:00 a.m. FedEx confirma que casi 99 por ciento de sus entregas se realizan a tiempo. Para alcanzar esta sorprendente velocidad de entrega, FedEx mantiene una impresionante infraestructura de equipo y procesos. La empresa tiene ms de 70 000 vehculos y sus 643 aviones recorren ms de 500 000 millas todos los das. FedEx maneja un servicio de pronstico del tiempo propio, asegurndose de que la mayor parte de sus vuelos lleguen a tiempo con un margen de 15 minutos. La mayor parte de los paquetes que se envan en Estados Unidos se clasifican en el enorme depsito de la compaa en Memphis, donde FedEx toma el control de Memphis International Airport aproximadamente a las 11 p.m. cada noche. Los aviones de FedEx aterrizan uno junto a otro en pistas paralelas cada minuto ms o menos, durante ms de una hora cada noche. Despus de clasificar los paquetes, todos los aviones de FedEx despegan a tiempo para llegar a su destino. No todos los paquetes se envan por avin. Siempre que es posible, FedEx utiliza el transporte terrestre con el objeto de ahorrar en gastos. Para las entregas internacionales, FedEx usa una combinacin de servicios directos y contratistas independientes. Los precios de los servicios de FedEx se establecen mediante un sistema de zonas en el que la distancia que un paquete debe recorrer para llegar a su destino final determina el precio. La figura de Caso 13.2 ilustra las tarifas tpicas para enviar un paquete que pesa una libra utilizando diversos servicios de FedEx Express. FedEx ofrece tambin FedEx SameDay Delivery con una tarifa de 173 dlares por paquete hasta de 25 libras. Las tarifas de FedEx Ground varan en gran medida segn el peso del paquete y la zona a la que se enva. Por cuatro dlares adicionales, los clientes pueden pedir que un mensajero recoja sus paquetes en lugar de tener que llevarlos a un buzn. Tambin se ofrece el servicio de recoger y entregar paquetes en sbado por $12.50 adicionales. Los precios varan cuando se trata de paquetes ms grandes y de envos internacionales.

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FIGURA DE CASO 13.2

TARIFAS DE FEDEX EXPRESS PARA LOS PAQUETES QUE PESAN UNA LIBRA Entrega: 8:00 u 8:30 a.m. el siguiente da hbil 10:30 a.m. al da siguiente de lunes a viernes 3:00 p.m. el siguiente da hbil 4:30 p.m. el segundo da hbil, de lunes a sbado 4:30 p.m el tercer da hbil Tarifa por zona $40.75 a $51.25 $15.75 a $26.25 $13.25 a $17.25 $8.00 a $10.60 $7.70 a $9.40

Servicios de FedEx Express First Overnight Service Priority Overnight Service Standard Overnighf Service 2Day Delivery Express Saver

Fuente: FedEx Express Zone Rates, http://www.fedex.eom/us/rates/downloads/pdf/us_rates.pdf

FedEx Express logr un gran avance en enero de 2001 cuando anunci el establecimiento de dos acuerdos de servicio durante 7 aos con el U.S. Postal Service. En el primer acuerdo, FedEx Express ofrece transporte areo para ciertos servicios postales, que incluyen Priority Mail. El segundo acuerdo da a FedEx Express la opcin de colocar un buzn en cada oficina postal de Estados Unidos. FedEx no tiene derechos exclusivos sobre los buzones, por lo que se abri el potencial para que UPS negociara su propio acuerdo con el servicio postal. Tanto FedEx como el servicio postal operan de manera competitiva y mantienen servicios separados en todas las dems categoras. EL CRECIMIENTO DE FEDEX HASTA CONVERTIRSE EN UNA PODEROSA EMPRESA DE DISTRIBUCIN GLOBAL A pesar de sus grandes xitos, FedEx ha enfrentado tiempos difciles en sus esfuerzos por crecer y competir con rivales muy fuertes. El mercado de las entregas al da siguiente madur con rapidez conforme la intensa competencia del U.S. Postal Service, UPS, Emery, DHL, RPS y la entrega electrnica de documentos (es decir, las mquinas de fax y el correo electrnico) obligaron a FedEx a buscar un medio viable para la expansin. En 1984, al enfrentar el peligro que cada vez ms representaba la entrega electrnica de documentos, FedEx introdujo su servicio ZapMail para los clientes que no podan pagar las costosas mquinas de fax. Por 35 dlares, FedEx enviaba por fax hasta 10 pginas de texto a cualquiera de sus oficinas en todo el mundo; posteriormente, el documento se entregaba al destinatario. Poco despus de la introduccin del servicio, el precio de las mquinas de fax se desplom, obligando a FedEx a cerrar ZapMail despus de perder ms de 190 millones de dlares. Muchos analistas afirman todava que, con el tiempo, el mercado de entregas al da siguiente podra perder hasta 30 por ciento de su negocio con la cartas frente a la entrega electrnica de documentos, en especial el correo electrnico.

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Despus de su experiencia con ZapMail, FedEx empez a concentrar sus recursos en ampliar sus operaciones en el extranjero, el rea de ms rpido crecimiento en el mercado de entregas al da siguiente. En una economa cada vez ms global, los negocios deben poder comunicarse con rapidez con sus empleados en todo el mundo, sus socios en otros pases, con otras empresas y con sus clientes. Aunque FedEx ha enviado paquetes de Estados Unidos y Canad desde 1975, la adquisicin de Gelco International en 1984 le permiti ampliar sus operaciones

a Europa y el Lejano Oriente. Los cambios polticos en los mercados internacionales, como el establecimiento de la Comunidad Econmica Europea y el desmantelamiento de los mercados del este de Europa, que alguna vez fueron cerrados, permitiendo a FedEx lograr su entrada en mercados numerosos y sin explotar. Expansin global El movimiento estratgico ms importante de FedEx en los mercados internacionales fue la compra de Tiger Internacional Inc-, propietaria del servicio de carga area Flying Tiger Line, en 1988. La compra de esta empresa en 880 millones de dlares dio a FedEx valiosas rutas, instalaciones en aeropuertos y experiencia en los mercados europeos y asiticos por los que haba luchado. La empresa por s sola habra tardado muchos aos en desarrollar estos valiosos activos. La compra tambin dio a la empresa importantes pistas de aterrizaje en Sydney, Singapur, Bangkok, Hong Kong, Sel, Pars, Bruselas y Tokio. Sin embargo, la adquisicin de Flying Tiger cre algunos problemas para FedEx, pues dej a la empresa una deuda de 2.1 mil millones de dlares. Asimismo, represent la entrada de FedEx en el mercado de la distribucin de carga pesada, que era ms cclico y requera de ms capital que la distribucin de paquetes pequeos. Adems, muchos de los clientes clave de Tiger, entre los que se inclua UPS, eran competidores de FedEx. Por ltimo, FedEx tena problemas para integrar a los 6500 empleados sindicalizados de Tiger en su propia fuerza laboral no sindicalizada. Pero a pesar de las dificultades para fusionar a las dos empresas, la fusin fue un elemento clave para convertir a FedEx en un poderoso servicio de entregas mundiales. Para 1991, la empresa haba aprovechado sus oportunidades y ofreca servicio internacional a ms de 100 pases; para 1992, el servicio de entrega la maana siguiente estaba disponible para los mercados ms importantes, entre ellos Pars, Londres, Frankfurt, Miln, Bruselas, Ginebra, Zurich, Antwerp, Amsterdam, Hong Kong, Tokio, Singapur y Sel. Las operaciones de FedEx en Canad siguieron siendo fuertes, y en Amrica Latina presentaban un crecimiento continuo. Sin embargo, a pesar de su xito, las operaciones internacionales de FedEx representaban muchos problemas. Esto suceda sobre todo en Europa, donde el volumen total de envos entre los pases europeos era de slo 150 000 paquetes al da. Decidiendo que el mercado intraeuropeo no tena potencial, FedEx limit su enfoque en ese continente a los envos de y a Europa, en lugar de dentro de Europa. Para finales de 1992, FedEx experiment una prdida de 113 millones de dlares y ganancias negativas por accin de $2.11. Los funcionarios de la empresa sealaron varias razones de las prdidas; la primera era que la empresa todava se estaba recuperando de la compra de Flying Tiger, que aument sus costos fijos en las operaciones internacionales. En segundo lugar, FedEx tena problemas para crear una infraestructura global que respaldara sus operaciones. Negociar los derechos de aterrizaje, manejar las regulaciones aduanales en otros pases y establecer redes de informacin eran tareas muy costosas. A pesar de los problemas en Europa, FedEx tena mucho xito en Asia. La economa asitica creca con rapidez: siete de las economas con mayor crecimiento estaban en ese continente. Adems, las exportaciones de productos asiticos manufacturados aumentaban a una tasa de 28 por ciento anual. Para aprovechar este crecimiento, FedEx introdujo su red "AsiaOne" en 1995 y empez a ofrecer la opcin de recoger los paquetes "tarde" y entregarlos "al da siguiente" no slo en otra parte de Asia, sino tambin entre Asia y Amrica del Norte. AsiaOne creci con rapidez debido, en parte, a la capacidad sin igual de FedEx para obtener autoridad en las rutas areas del continente. Por ejemplo, FedEx era la nica lnea area de carga estadounidense con derechos de aviacin para los centros del comercio chinos de Shenzhen, Shanghai y Beijing. La red AsiaOne ofreca entrega de paquetes rpida y confiable

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a, de y dentro de Asia, respaldada por una garanta de satisfaccin total o la devolucin del dinero. En 1997, FedEx se convirti en la nica empresa de carga que poda volar aviones propios y utilizar sus propias instalaciones de almacenamiento en Mosc. sta era una ventaja para FedEx porque Mosc y el mercado ruso en general crecan con rapidez. Esta capacidad exclusiva permiti a los clientes de la empresa recibir un servicio confiable de entregas al da siguiente (a las 10:30 a.m.) de Mosc a Amrica del Norte y Europa occidental. De modo similar, FedEx ofreca el servicio de entrega en 2 o 3 das entre Mosc y muchas ciudades de Asia. Al mismo tiempo, FedEx instituy un servicio parecido de Estados Unidos a Argentina, ya que las proyecciones indicaban que el mercado de Amrica del Sur tambin crecera de manera significativa. Para mantener este impresionante crecimiento, en esta poca, FedEx introdujo varios servicios internacionales nuevos, como el servicio International First, que ofreca entregas en 1 o 2 das a las 8:00 a.m. de y a 20 pases europeos. Asimismo, introdujo el servicio International Priority (entregas en uno a tres das a las 10:30 a.m. a 210 pases) y el servicio International Economy (entregas en 4 a 5 das a 29 pases). Nacimiento de la familia de servicios de FedEx A pesar de la importancia de la expansin global. Federal Express no se convirti en una red completa de transporte de paquetes sino hasta 1998, con la adquisicin de Caliber System, una empresa de camiones cuya subsidiaria RPS ocupaba el segundo lugar en envos terrestres, despus de UPS. La fusin de 2.7 mil millones de dlares cre una nueva empresa, llamada FDX Corporation, propietaria de Federal Express y de Caliber System. Las subsidiarias de Caliber incluan RPS (un servicio terrestre), Robert Express (un servicio de entregas inmediatas), Viking Freight (un servicio de transporte de cargas menores a un camin (LTL); less-than-truckload), Caribbean Transportation Services (un servicio de reenvo de carga area entre Estados Unidos y los pases del Caribe) y Caliber Logistics y Caliber Technology (servicios de logstica integrados). Aunque Caliber tena muchos activos atractivos, RPS era lo mejor del negocio. La flotilla de camiones de entrega de RPS y su base de clientes ayudaron a FedEx a crecer y competir con mayor eficiencia con UPS en el negocio de las entregas terrestres no inmediatas. La adquisicin de UPS, adems de la huelga de UPS en 1997, permitieron a FedEx tomar el negocio de UPS y aumentar su participacin en el mercado. La adquisicin de RPS no slo hizo que FedEx fuera ms productiva, sino que la volvi ms atractiva para los clientes actuales y potenciales. De repente, FedEx tenia la capacidad de cubrir las necesidades de sus clientes al ofrecer entregas y envos inmediatos y no inmediatos en una sola compaa. Para aprovechar mejor e integrar los activos de Caliber, Federal Express realiz varios cambios estructurales entre 1998 y 2001. En primer lugar, FDX Corporation cambi su nombre por el de FedEx Corporation, a fin de aprovechar mejor la marca FedEx. De modo similar. Federal Express cambi su nombre por el de FedEx Express, a RPS se le dio el nombre de FedEx Ground y Robert Express se convirti en FedEx Custom Critical. FedEx tambin combin Caliber Logistics y Caliber Technology para establecer FedEx Global Logistics como lder mundial en manejo de transportes y logstica integrada. Tambin se cre una nueva subsidiaria, FedEx Services, para centralizar todas las operaciones de ventas, marketing, servicio a clientes y tecnologa de la informacin. Asimismo, en esa poca, FedEx adquiri Tower Group International, una empresa especializada en logstica internacional e informacin de comercio, y WorldTariff, una compaa de informacin sobre impuestos y aranceles aduanales. Estas empresas se combinaron con Caribbean Transportation Services y

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FedEx Global Logistics para crear FedEx Trade Networks. Por ltimo, FedEx adquiri American Freightways, una empresa lder en transporte de cargas LTL, y fusion la compaa con Viking Freight para crear FedEx Freight, Para mediados de 2001, FedEx Corporation haba terminado su transformacin en una poderosa empresa global de distribucin y logstica, que ofrece casi todos los servicios de transporte que un cliente podra necesitar. FedEx describe de esta manera la familia FedEx:
FedEx Corporation es el principal proveedor de servicios de envo e informacin en todo el mundo, y sus empresas funcionan bajo el lema "operar en forma independiente, competir en forma colectiva". Al operar de manera independiente, cada empresa se enfoca slo en ofrecer el mejor servicio para un mercado especfico. Al competir de manera colectiva bajo el nombre de FedEx que inspira confianza, garantiza que todas las empresas se benefician con una de las marcas ms reconocidas en todo el mundo.

VIENDO HACIA EL FUTURO FedEx se esfuerza en forma continua por mejorar sus servicios al incrementar sus redes de distribucin, la infraestructura de transporte, la tecnologa de la informacin y el desempeo de sus empleados. Por ejemplo, FedEx abri un nuevo canal de distribucin en Shanghai, China, a finales de 2003. El movimiento est diseado para captar una mayor participacin en el mercado de transporte de carga areo de China que crece con rapidez. Asimismo, FedEx sigue invirtiendo en tecnologa de la informacin al instalar terminales de computadoras en las oficinas de sus clientes y regalar el software de rastreo patentado. En la actualidad, la gran mayora de los clientes de FedEx (ms de 70 por ciento) generan en forma electrnica sus solicitudes para recoger y entregar paquetes. FedEx tambin se movi con agresividad en el comercio electrnico en cuanto a la cobertura para operaciones de negocio a negocio y de negocio a cliente. Por ejemplo, la red Home Delivery de FedEx ha crecido con rapidez y ahora llega a casi todas las direcciones residenciales de Estados Unidos. Un desarrollo competitivo interesante surgi en 2003, cuando la empresa DHL, con sede en Alemania, adquiri Airborne Express, que tena su base en Estados Unidos. DHL es lder en el mercado de servicios de entrega inmediata internacional en todos los pases fuera del mercado estadounidense. Los analistas de la industria proyectan que los mercados de entregas terrestre e inmediata en Estados Unidos se volvern ms competitivos en el futuro. Tanto FedEx como UPS han expresado sus dudas acerca de la fusin porque el servicio postal alemn es dueo de DHL, y las leyes estadounidenses prohben que una empresa extranjera sea propietaria de lneas areas nacionales. Aunque FedEx avanza, la empresa tiene mucho que lograr. Ningn otro servicio de transporte iguala las capacidades de FedEx ni el hecho de que ofrece todos los servicios en un solo lugar, por lo menos hasta el momento. Para aumentar su competitividad, FedEx se enfoca en aumentar sus ingresos y reducir los costos a travs de una mayor integracin y consolidacin, una mejor productividad y la reduccin de los gastos de capital. Cinco temas enmarcan los esfuerzos de FedEx para aprovechar al mximo la poderosa franquicia de la marca FedEx;

Servicio: Debemos seguir modernizando todos nuestros procesos que llegan al cliente para ofrecer una experiencia sin fallas todo el tiempo. Nos enorgullece tener el primer lugar en el J.D. Power and Associates 2002 Small Package Delivery Service Business

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Visin: Es la base de cualquier negocio exitoso, y empieza con el equipo administrativo. Nuestra estrategia central es clara y se refuerza en toda la organizacin gracias a una comunicacin efectiva.

Customer Satisfaction StudySM por nuestros servicios de entrega area, terrestre e internacional, y buscamos elevar an ms nuestros estndares. Gente: Nuestra fuerza laboral diversa y talentosa en todo el mundo est unida en un espritu absoluto, positivo y dispuesta a hacer lo que sea necesario. Sin importar en qu compaa operativa trabaje, su trabajo en equipo y su compromiso con la empresa son evidentes. Innovacin: Seguiremos invirtiendo en tecnologas nuevas como una PC de bolsillo inalmbrica en tiempo real que da a los mensajeros de FedEx Express acceso rpido a la red de FedEx. Valor: Debido a que agregamos ms valor a los negocios de nuestros clientes, creemos que tambin podemos crearlo para nuestros accionistas. Por qu FedEx ha tenido tanto xito? Una de las principales razones es la cultura corporativa y la fuerza laboral de la empresa. Como los empleados son cruciales para el xito de FedEx, la empresa se esfuerza por contratar la mejor fuerza laboral y ofrecerle la mejor capacitacin y la compensacin ms alta en la industria. Los empleados de FedEx son leales, muy eficientes y muy efectivos para prestar un buen servicio. De hecho, los empleados de FedEx afirman tener "sangre morada" para que combine con el color de la empresa. No resulta sorprendente que Fortune nombrara a FedEx una de las "100 Mejores Empresas Donde Trabajar" durante 6 aos consecutivos. Otra razn del xito de FedEx es una expansin bien planeada a travs de adquisiciones estratgicas. El enfoque de la empresa en "ofrecer seguridad" le ha permitido aprovechar oportunidades que le dan mejores capacidades en casi todos los servicios de transporte y logstica. Una ltima razn de su xito es el marketing efectivo; FedEx es experta en reconocer las necesidades no cubiertas de sus clientes y satisfacerlas en forma adecuada. Asimismo, la empresa nunca se ha conformado con sentarse en sus laureles, ya que busca mejorar su servicio de manera constante y ofrecer ms opciones a sus clientes. Despus de 30 aos de xito, no hay duda de que el trabajo de Fred Smith que obtuvo una "C" se ha convertido en parte indispensable del mundo de los negocios. PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Evale los mtodos que FedEx utiliza para crecer, tanto en nivel nacional como internacional. Por qu cree usted que la empresa tuvo problemas al iniciar sus operaciones mundiales? 2. Cules son las principales consideraciones SWOT en el intento de FedEx por continuar su crecimiento y su dominio en los mercados de entregas al da siguiente nacional y mundial?

4. Comente sobre la fusin entre DHL y Airborne. Es muy importante o se trata slo de una fusin de competidores menores?

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3. Imagine un mundo sin FedEx. En qu aspectos los negocios seran diferentes? En qu aspectos su vida sera diferente?

CASO 14

Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida rpida

En 2004, Kentucky Fried Chicken Corporacin (KFC) era la cadena de restaurantes de pollo ms grande del mundo y la tercera cadena de comida rpida. Tena ms de 51 por ciento del mercado del pollo en trminos de ventas y manejaba ms de 12 200 restaurantes en 99 pases. KFC fue una de las primeras cadenas de comida rpida que se internacionaliz a finales de la dcada de 1950 y es una de las marcas ms reconocidas en todo el mundo. La estrategia internacional inicial de KFC fue el crecimiento de su empresa y de la base de franquicias de restaurantes en todo el mundo. Sin embargo, a principios de 2004, KFC cambi el enfoque de su estrategia internacional a varios mercados de alto crecimiento, entre los que se incluan China, Canad, Reino Unido, Australia, Sudfrica, Malasia, Tailandia, Mxico, Corea del Sur e Indonesia. KFC planeaba basar gran parte de su crecimiento en estos mercados con restaurantes propiedad de la empresa, lo que dara a KFC mayor control sobre la calidad del producto, el servicio y la limpieza de los restaurantes. En otros mercados internacionales, KFC tena planeado crecer sobre todo a travs de franquicias manejadas por empresarios locales que entendan el mercado local mejor que KFC. Las franquicias permitieron a KFC ampliar sus operaciones con mayor rapidez en pases ms pequeos que slo podan apoyar pocos restaurantes. KFC plane una expansin ms agresiva de sus restaurantes propiedad de la empresa a otros mercados internacionales importantes en Europa y Amrica Latina. sta ltima constitua un rea atractiva para la inversin debido al tamao de sus mercados y la proximidad geogrfica con Estados Unidos. Mxico despertaba un inters especial debido al Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC), una zona de libre comercio entre Canad, Estados Unidos y Mxico que entr en vigor en 1994. Sin embargo, McDonald's, Burger King y Wendy's se expandieron con rapidez a otros pases en Amrica Latina como Argentina, Chile, Brasil y Venezuela. La tarea de KFC en Amrica Latina consista en desarrollar una estrategia efectiva para penetrar todava ms en el mercado latinoamericano. HISTORIA DE LA EMPRESA Las franquicias de comida rpida estaban todava en sus inicios en 1952 cuando Harland Sanders empez a viajar por todo Estados Unidos para hablar con franquiciatarios en prospecto acerca de su "Coronel Sanders Recipe Kentucky Fried Chicken". Para 1960, el "Coronel" Sanders haba otorgado franquicias de KFC a ms de 200 locales detallistas de comida para llevar y restaurantes en Estados Unidos. Asimismo, haba establecido varias franquicias en Canad. Para 1963, el numero de franquicias de KFC haba aumentado a ms de 300 y sus ingresos llegaban a 500 millones de dlares. El Coronel celebrara su cumpleaos nmero 74 el ao siguiente y estaba ansioso por reducir la carga de manejar las operaciones cotidianas de su negocio. De modo que lo vendi a dos empresarios de Louisville, Jack Massey y John Young Brown Jr., en 2 millones de dlares. El Coronel sigui siendo el encargado de las relaciones

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pblicas y el embajador de buena voluntad de la empresa. Durante los prximos 5 aos, Massey y Brown se concentraron en el crecimiento del sistema de franquicias de KFC en. Estados Unidos. En 1966, KPC se convirti en una compaa pblica y se incluy en la Bolsa de Valores de Nueva York. Para fines de la dcada de 1960, haba establecido una fuerte presencia en Estados Unidos, y entonces, Massey y Brown centraron su atencin en los mercados internacionales. En 1969, se cre una empresa colectiva con Mitsubishi Shoji Kaisha, Ltd. en Japn y se adquirieron los derechos para manejar las franquicias en Inglaterra. Posteriormente, se establecieron subsidiarias en Hong Kong, Sudfrica, Australia, Nueva Zelanda y Mxico. Para 1971, KFC haba establecido 2450 franquicias y 600 restaurantes propiedad de la empresa en 48 pases. Heublein, Inc. En 1971, KFC inici las negociaciones con Heublein, Inc. para estudiar una posible fusin. La decisin de buscarla se bas en parte en el deseo de Brown de cubrir otros intereses que incluan una carrera poltica (Brown fue electo gobernador de Kentucky en 1977). Varios meses despus, Heublein adquiri KFC. Heublein participa en el negocio de produccin de vodka, ccteles preparados, ginebra seca, licores, cerveza y otras bebidas alcohlicas. Sin embargo, tena poca experiencia en el negocio de los restaurantes. Muy pronto, surgieron conflictos entre el Coronel Sanders y los directivos de Heublein. En particular, el Coronel Sanders estaba molesto por el control de calidad deficiente y la limpieza de los restaurantes. Para 1977, la apertura de nuevos restaurantes se haba hecho ms lenta, hasta llegar a slo veinte locales al ao. Se remodelaron pocos restaurantes y la calidad del servicio baj. Para combatir estos problemas, Heublein, envi a un nuevo equipo administrativo para cambiar la estrategia de KFC. Se implemento una estrategia de "regreso a las bases" y se detuvo la construccin de restaurantes nuevos hasta mejorar los existentes y eliminar los problemas operativos. Implementaron un programa para remodelar los restaurantes existentes, enfatizaron la limpieza y el servicio, eliminaron los productos marginales y reestablecieron la consistencia de los productos. Esta estrategia permiti a KFC obtener mayor control de sus operaciones y pronto empezaron a construir muchos restaurantes nuevos. R. J. Reynolds Industries, Inc. En 1982, R. J. Reynolds Industries, Inc. (RJR) adquiri Heublein y la fusion en una subsidiara de propiedad total. La adquisicin de Heublein form parte de la estrategia corporativa de RJR de diversificarse en negocios no relacionados como energa, transporte, alimentos y restaurantes, a fin de reducir su dependencia de la industria del tabaco. El tabaco haba impulsado las ventas de RJR desde su fundacin en Carolina del Norte en 1875. Sin embargo, las ventas de cigarrillos y productos de tabaco, aunque productivas, disminuan conforme el consumo bajaba en Estados Unidos. El menor consumo era, en gran medida, el resultado de una mayor conciencia entre los estadounidenses de las consecuencias negativas del tabaquismo para la salud. Sin embargo, RJR tena ms experiencia en el negocio de los restaurantes, en comparacin con la que Heublein tena cuando adquiri KFC, 11 aos antes. En contraste con Heublein, que trat de administrar KFC en forma activa utilizando sus propios administradores, RJR permiti a KFC operar de manera autnoma, pues consideraba que los directivos de KFC estaban mejor calificados para manejar el negocio que sus propios administradores; por tanto, el equipo directivo de KFC qued intacto en su mayor parte. Al hacerlo, RJR evit muchos de los problemas operativos que aquejaron a Heublein durante la propiedad de KFC. En 1985, RJR adquiri Nabisco Corporacin en 4.9 mil millones de dlares. La adquisicin de Nabisco

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fue un intento por redefinir RJR como lder mundial en la industria de los alimentos para el consumidor. Nabisco venda diversos productos alimenticios muy conocidos, como las galletas Oreo, las galletas saladas Ritz, los cacahuates Planters, las Salvavidas y las croquetas para perro MilkBone. Posteriormente, RJR vendi muchos de sus negocios de alimentos que no eran para el consumidor; y un ao despus, vendi KFC a PepsiCo, Inc. PepsiCo, Inc. PepsiCo, Inc. se form en 1965 con la fusin de Pepsi-Cola Co. y Frito-Lay, Inc. Esta fusin cre una de las empresas de productos para el consumidor ms grande de Estados Unidos. El negocio tradicional de Pepsi-Cola era la venta de concentrados de refresco a embotelladores independientes y propiedad de la empresa que fabricaban, vendan y distribuan los refrescos de Pepsi-Cola. Las marcas ms conocidas de Pepsi-Cola eran Pepsi-Cola, Diet Pepsi y Mountain Dew. Frito-Lay fabricaba y venda gran variedad de botanas lderes en el mercado como Lay's Potato Chips, Doritos Tortilla Chips, Tostitos Tortilla Chips y Rutiles Potato Chips. PepsiCo crea que el negocio de los restaurantes complementaba su orientacin hacia los productos para el consumidor. El marketing de la comida rpida segua muchos de los mismos patrones que los refrescos y las botanas. Por ejemplo, Pepsi-Cola y Lay's Potato Chips se podan comercializar en los mismos segmentos de televisin y radio, que proporcionaban ingresos ms altos por cada dlar invertido en publicidad. Las cadenas de restaurantes ofrecan tambin un exhibidor adicional para la venta de refrescos Pepsi. PepsiCo crea que poda sacar ventaja de numerosas sinergias manejando tres negocios bajo la misma corporacin. PepsiCo crea asimismo que sus habilidades administrativas se podran transferir entre los tres negocios. Esta prctica era compatible con la poltica de PepsiCo de cambiar con frecuencia a los gerentes entre sus unidades de negocios, como un medio de desarrollar directivos futuros. La adquisicin de KFC por parte de PepsiCo en 1986 sigui a las adquisiciones anteriores de Pizza Hut y Taco Bell. Las tres cadenas de restaurantes eran los lderes del mercado en las categoras de pollo, pizza y comida mexicana, respectivamente. Un enfrentamiento de culturas. Despus de la adquisicin de KFC, PepsiCo inici cambios importantes. Anunci que el contrato de franquicia cambiara para dar a PepsiCo un mayor control sobre los franquiciatarios y facilitar el cierre de los restaurantes con un desempeo deficiente. El personal de KFC se redujo para bajar costos y muchos gerentes de PepsiCo reemplazaron a los de KFC. Poco despus de la adquisicin, al nuevo gerente de personal de KFC, que acababa de llegar de la sede de PepsiCo en Nueva York, se le escuch decir en la cafetera de KFC: "En esta organizacin ya no va a haber ms tomates cultivados en casa". Entre los empleados de KFC, se extendieron los rumores acerca de sus oportunidades de avance en KFC y PepsiCo. Los comentarios negativos por parte de los gerentes de PepsiCo acerca de KFC, su gente y sus tradiciones; varias reestructuraciones que dieron lugar a despidos en todo KFC; el reemplazo de los gerentes de KFC con otros de PepsiCo; y los conflictos entre las culturas corporativas de ambas empresas crearon un problema moral en KFC, cuyas cultura se basaba en gran medida en el enfoque retrospectivo del Coronel Sanders en cuanto a la administracin. Los empleados gozaban de estabilidad y seguridad laboral. Un fuerte sentido de lealtad se haba creado a travs de los aos, como resultado de los esfuerzos del Coronel por cubrir las necesidades de sus empleados en cuanto a prestaciones, pensiones y otras necesidades ajenas a los ingresos. Adems, el ambiente sureo en Louisville dio como resultado una atmsfera amigable y relajada en las oficinas corporativas de KFC.

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En contraste, la cultura de PepsiCo se caracterizaba por un fuerte nfasis en el desempeo. Los empleados que tenan el mejor desempeo esperaban subir con rapidez. PepsiCo utilizaba sus divisiones KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Frito Lay y Pepsi-Cola como reas de capacitacin para sus directivos, rotando a sus mejores gerentes entre las cinco divisiones cada dos aos en promedio. Esta prctica ejerci presin sobre los gerentes que buscaban demostrar sus habilidades administrativas en periodos muy breves con el objeto de maximizar su potencial para las promociones. Esta prctica reforz entre los gerentes de KFC la sensacin de que tenan pocas oportunidades de avanzar en la nueva empresa. Un gerente de PepsiCo coment: "Tal vez hayas tenido un buen desempeo durante el ltimo ao, pero si no lo tienes en este ao, tendrs que irte, y en la sede de PepsiCo en Nueva York, hay 100 tipos ambiciosos con Maestras en Administracin de Empresas a quienes les gustara tener tu puesto". Un efecto no deseado de esta cultura basada en el desempeo fue que la lealtad de los empleados se perdi y la rotacin de personal era ms elevada que en otras empresas. Kyle Craig, presidente de las operaciones de KFC en Estados Unidos, coment en cuanta a las relaciones de PepsiCo con KFC:
La cultura de KFC es interesante porque estaba dominada por varias personas de KFC, muchas de las cuales trabajan en la empresa desde la poca del Coronel. Muchas de ellas se sentan intimidadas por la cultura de PepsiCo, que es una cultura de muy alto desempeo y con gran responsabilidad. La gente se preocupaba por saber si tendra xito en la nueva cultura. Al igual que muchas empresas, habamos pasado por un par de recortes de personal que haban puesto nerviosos a los empleados. En la actualidad, hay menos empleados antiguos de KFC y creo, hasta cierto punto, que la gente se ha dado cuenta de que la cultura de PepsiCo puede dar lugar a resultados muy positivos. Creo tambin que la gente de PepsiCo que trabaja con KFC ha modificado sus valores culturales de alguna manera y vemos que la antigua cultura de KFC ofrece muchos beneficios. PepsiCo impulsa a sus empresas a tener un alto desempeo, pero siempre que hay una reduccin en este aspecto, crece la brecha cultural entre PepsiCo y KFC. Yo he participado en dos recortes de personal, durante los cuales fui el arquitecto en jefe; y quiz son las dos experiencias ms amargas de toda mi carrera. Como sabes que manejas la vida de los empleados y de sus familias, estos cambios pueden ser emotivos si te preocupas por la gente en tu organizacin. Sin embargo, creo que nuestra obligacin principal es con la organizacin completa.

PepsiCo vende KFC, Pizza Hut y Taco Bell. La estrategia de PepsiCo de diversificarse en tres mercados diferentes pero relacionados: refrescos, botanas y restaurantes de comida

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Un segundo problema para PepsiCo fue su mala relacin con los franquiciatarios de KFC. Un mes despus de convertirse en presidente y director general de la empresa en 1989, John Cranor se dirigi a los franquiciatarios de KFC en Louisville para explicar los detalles del nuevo contrato de franquicias. ste fue el primer cambio contractual en trece aos, y dio a PepsiCo mayor poder para hacerse cargo de las franquicias que tenan un mal desempeo, reubicar restaurantes y realizar cambios en los locales existentes. Adems, los restaurantes ya no estaran protegidos de la competencia de nuevas unidades de KFC y PepsiCo tendra el derecho de cobrar regalas sobre los restaurantes existentes a partir de la renovacin de sus contratos. Cuando Cranor termin su discurso, se escucharon las quejas de los franquiciatarios que estaban presentes, quienes protestaron por los cambios. Posteriormente, la asociacin de franquicias de KFC demand a PepsiCo por el nuevo contrato; mismo que qued sin ponerse en prctica hasta 1996, cuando el nuevo presidente y director general de KFC, David Novak, elimin las partes ms dudosas del contrato. En 1997, los franquiciatarios de KFC ratificaron un nuevo contrato.

rpida, cre una de las empresas de alimentos ms grandes del mundo y una cartera con algunas de las marcas de mayor reconocimiento en el mundo. Entre 1990 y 1996, las ventas de PepsiCo aumentaron a una tasa anual de ms de 10 por ciento, sobrepasando los 31 mil millones de dlares en 1996. Sin embargo, el crecimiento de PepsiCo ocult los problemas en sus negocios de comida rpida. Los mrgenes operativos (las utilidades despus de impuestos como un porcentaje de las ventas) en Pepsi-Cola y Frito Lay eran de un promedio de 12 y 17 por ciento, respectivamente. Durante el mismo periodo, los mrgenes de KFC, Pizza Hut y Taco Bell bajaron de un promedio de ms de 8 por ciento en 1990 a poco ms de 4 por ciento en 1996. Los mrgenes a la baja en las cadenas de comida rpida, reflejaban una madurez cada vez mayor en esa industria en Estados Unidos, una competencia intensa y el envejecimiento de las bases de restaurantes de KFC y Pizza Hut. Como resultado de ello, las cadenas de restaurantes de PepsiCo absorbieron casi la mitad de sus gastos de capital anuales durante la dcada de 1990, pero generaron menos de una tercera parte de los flujos de efectivo de la empresa. Esto significaba que ese efectivo se tendra que retirar de los negocios de refrescos y botanas de PepsiCo e invertir en los restaurantes. Esto redujo el ingreso corporativo de PepsiCo sobre sus activos, dificult la competencia efectiva con Coca-Cola y afect el precio de sus acciones. En 1997, PepsiCo decidi convertir su negocio de restaurantes en una nueva empresa llamada Tricon Global Restaurants, Inc., que tena sus oficinas en la sede de KFC en Louisville, Kentucky. El objetivo de PepsiCo era reposicionarse como una empresa de bebidas y botanas, fortalecer su hoja de balance y crear un crecimiento ms consistente de sus ganancias. PepsiCo recibi una distribucin nica de Tricon de 4.7 mil millones de dlares, 3.7 mil millones de los cuales se utilizaron para saldar la deuda a corto plazo, y el saldo se destin a la recompra de acciones. En 1998, PepsiCo adquiri Tropicana Products, que controlaba ms de 40 por ciento del mercado de jugo de naranja congelado en Estados Unidos. Debido a la separacin de KFC, Pizza Hut y Taco Bell, las ventas de PepsiCo bajaron 11.3 mil millones de dlares y sus activos se redujeron 7.0 mil millones de dlares. Sin embargo, la productividad se increment en gran medida. Los mrgenes operativos subieron de 11 por ciento en 1997 a 14 por ciento en 1999 y el rendimiento sobre los activos aument de 11 por ciento en 1997 a 16 por ciento en 1999. Mediante un enfoque en los lderes con alto flujo de efectivo en el mercado, PepsiCo aument su productividad al tiempo que redujo su base de activos. En 2001, adquiri The Quaker Oats Company, que inclua Gatorade. Gatorade y Tropicana formaron una divisin independiente para aumentar su eficiencia. Para 2003, las ventas de PepsiCo eran de ms de 25 mil millones de dlares al ao. Yumf Brands Inc. La separacin cre una nueva empresa independiente de propiedad pblica llamada Tricon Global Restaurants, Inc., que administraba los sistemas de franquicias de KFC, Pizza Hut y Taco Bell. David Novak se convirti en el nuevo director general de Tricon y se movi con rapidez para crear una nueva cultura dentro de la empresa. Uno de sus principales objetivos fue revertir la antigua friccin entre los directivos y los franquiciatarios creada bajo la propiedad de PepsiCo. Novak anunci que el sistema administrativo de arriba hacia debajo de PepsiCo sera reemplazado por un nuevo nfasis de la administracin en ofrecer apoyo a la base de franquicias de la empresa; mediante el cual stas tendran mayor independencia, ms recursos y mayor apoyo. Novak cambi simblicamente el nombre en el edificio de la sede corporativa en Louisville a "KFC Support Center" para llevar a casa su nueva filosofa. En 2002, Tricon anunci la adquisicin de Long John Silver's y A&W All-American Food Restaurants. La adquisicin aument el sistema de Tricon a 32 500 restaurantes en todo el

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mundo; adems de indicar la decisin de Tricon de promover en forma agresiva una estrategia de marcas mltiples que combinaba dos marcas en un restaurante y atraa a una base de clientes ms numerosa al ofrecerles mayor variedad en el men de un solo restaurante. Una semana despus de que la adquisicin se anunci, los accionistas aprobaron el cambio del nombre corporativo a Yum! Brands, Inc. Como muestra la figura de Caso 14.1, el nuevo nombre reflejaba la cartera en expansin de las marcas de comida rpida de la empresa.
FIGURA DE CASO 14.1 ORGANIGRAMA DE YUM! BRANDS, INC. (2004)
Yum! Brands, Inc. Oficinas corporativas Louisville, Kentucky David Novak Presidente y director general

Kentucky Fried Chicken Louisville, Kentucky Gregg Dedrick Presidente

Pizza Hut Dallas, Texas Peter Hearl Presidente y director de concepto

Taco Bell Irvine, California Emil Brolick Presidente y director de concepto

A&W Restaurants Louisville, Kentucky Steve Davis Presidente y director operativo

Yum! Restaurants Int'l Dallas, Texas Pete Bassi Presidente

Long John Silvers Louisville, Kentucky Steve Davis Presidente y director operativo

LA INDUSTRIA DE LA COMIDA RAPIDA La National Restaurant Association (NRA) calculaba que las ventas de servicios alimenticios en Estados Unidos aumentaran 4.3 por ciento, es decir a 408 mil millones de dlares, en 2002. Ms de 858 000 restaurantes formaban la industria restaurantera estadounidense y

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Novak tambin inici un plan para reducir la base de restaurantes propiedad de la empresa, ya sea cerrando los restaurantes que tenan un desempeo deficiente o vendiendo los restaurantes de la empresa a franquiciatarios individuales. En 1997, 38 por ciento de la base de restaurantes (KFC, Pizza Hut y Taco Bell) era propiedad de la empresa. Para principios de 2004, los restaurantes propiedad de la compaa haban bajado 23 por ciento del total y la meta a largo plazo era reducir la base a 20 por ciento. El nuevo nfasis de la empresa en apoyar a los franquiciatarios individuales tuvo un efecto inmediato en la moral. En 1997, el ao de la separacin, la empresa registr una prdida de 111 millones de dlares en ingreso neto. En 2003, el ingreso neto se calcul en 585 millones de dlares sobre ventas estimadas de 8.3 mil millones de dlares, un rendimiento sobre las ventas de casi 7.0 por ciento.

daban empleo a casi 12 millones de personas. Las ventas ms elevadas se presentaban en el sector de los restaurantes de servicio completo, que creci 4.5 por ciento, a 147 mil millones de dlares. Las ventas de comida rpida se incrementaron a un ritmo ms lento, subiendo alrededor de 3.7 por ciento, a 115 mil millones de dlares. El sector de comida rpida se consideraba cada vez con mayor frecuencia un mercado maduro. Conforme los ingresos en Estados Unidos aumentaron durante los ltimos aos de la dcada de 1990 y los primeros de la dcada de 2000, ms consumidores frecuentaron los restaurantes para comer ah que ofrecan un mejor servicio y una experiencia ms cmoda. Juntos, los segmentos de servicio completo y de comida rpida constituan alrededor de 64 por ciento de todas las ventas del servicio de comida en Estados Unidos. Principales segmentos de comida rpida Ocho segmentos principales forman el segmento de la comida rpida en la industria restaurantera: cadenas de emparedados, cadenas de pizzas, restaurantes familiares, cadenas de buffetes a la parrilla, comedores, cadenas de pollo, conceptos sin comedor y otras cadenas. La figura de Caso 14.2 muestra los datos de las ventas de las principales cadenas de restaurantes en cada segmento. Lo ms sorprendente es el dominio de McDonald's, que tuvo ventas de ms de 20 mil millones de dlares en 2002. McDonald's represent 13 por ciento de las ventas de las 100 cadenas ms importantes. Para poner en perspectiva el dominio de McDonald's, la segunda cadena ms grande, Burger King, tena menos de 6 por ciento del mercado. Las cadenas de emparedados constituan el segmento ms grande del mercado de la comida rpida. McDonald's controlaba 33 por ciento de este segmento, mientras Burger King ocupaba un distante segundo lugar con una participacin en el mercado de 14 por ciento. Sin embargo, las cadenas de emparedados tenan problemas debido a los descuentos continuos en los precios que reducan las utilidades. La amenaza de las demandas legales de los clientes por obesidad y la exigencia cada vez mayor de alimentos ms sanos y un mejor servicio redujeron la demanda de las combinaciones tradicionales de hamburguesa, papas fritas y refresco. Las ventas por tienda bajaron sobre todo en Hardee's, Carls Jr., McDonald's y Jack in the Box, las cadenas de hamburguesas ms conocidas del segmento. En contraste, las ventas por tienda aumentaron en gran medida en Quiznos, Taco Bell, Schlotsky's, Subway y Wendy's. Estas cadenas lograron avanzar al ofrecer alimentos ms sanos. Wendys promovi su liderazgo en ensaladas gourmet, en tanto que Subway anunci en forma agresiva sus emparedados con bajo contenido de grasa. Taco Bell adopt un nuevo men "de alimentos frescos" que reemplaz el queso y la crema agria en la mayor parte de los platillos del men con salsa sin grasa. Para cubrir las tendencias en la salud, McDonald's introdujo ensaladas de primera clase, y Burger King incluy una nueva lnea de emparedados de pollo a la parrilla con bajo contenido de grasa. En contraste, Hardee's introdujo un nuevo men "Thickburger" que inclua hamburguesas Angus de 1/3, 1/2 y 2/3 de libra en un intento por diferenciarse de las otras cadenas de hamburguesas. Los comedores constituan el segundo segmento ms grande y de ms rpido crecimiento de comida rpida. Las ventas en el segmento de comedores aumentaron ms de 9 por ciento en 2002, sobrepasando el incremento promedio de 4 por ciento entre otros segmentos. Gran parte del crecimiento de los comedores provena de la construccin de nuevas unidades, un contraste muy marcado con los otros segmentos de comida rpida, que disminuyeron la construccin en Estados Unidos debido a la saturacin del mercado. Gran parte de la construccin de nuevas unidades tena lugar en los nuevos mercados suburbanos y en ciudades pequeas. Apple-bee's, Red Lobster, Outback Steakhouse y Chili's Grill & Bar dominaban el segmento de comedores. Cada cadena generaba ventas de ms de 2 mil millones

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de dlares en 2002. Sin embargo, los comedores de crecimiento ms rpido eran cadenas que generaban menos de 600 millones de dlares en ventas, como Texas Road House, RE Chang's China Bistro y The Cheesecake Factory. Cada una de estas cadenas aument sus ventas ms de 20 por ciento.
FIGURA DE CASO 14.2 PRINCIPALES RESTAURANTES DE COMIDA RPIDA EN ESTADOS UNIDOS (CLASIFICADOS SEGN SUS VENTAS EN 2002, $ 000)

Rango 1 2 3 5 6 12 17 18 19 24

Cadenas de McDonald's Burger King Wendy's Subway Taco Bell Arby's Jack in the Box Sonic Drive-In Dairy Queen Hardee's Otras cadenas Total del segmento Cadenas de pizzas Pizza Hut Domino's Papa John's Little Caesars Chuck E. Cheese's Round Table Pizza Total del segmento

Ventas 20 306 8 350 6 953 5 230 5 200 2 695 2 240 2 205 2 190 1 700 3 980 61 049 Ventas 5 100 2 927 1 749 1 150 460 374 11 761

Participacin 33.3 % 13.7 11.4 8.6 8.5 4.4 3.7 3.6 3.6 2.8 6.5 100.0 % Participacin 43.4 % 24.9 14.9 9.8 3.9 3.2 100.0 % Participacin 22.2 % 15.3 14.7 9.2 8.3 8.0 22.3 100.0 % Participacin 46.3 % 32.5 21.3 % 100.0

Rango 9 14 15 16 21 23 33 55 62 63

Comedores Applebee's Red Lobster Outback Steakhouse Chilis Grill &Bar Olive Garden T.G.I. Friday's Ruby Tuesday Bennigan's Romano's Mac. Grill Hooters Otras cadenas Total del segmento Cadenas de pollo KFC Chick-fil-A Popeyes Church's Bostn Market El Pollo Loco Bojangles' Total del segmento

Ventas 3 183 2 360 2 271 2 240 1 940 1 746 1 255 681 639 629 3 985 20 928 Ventas 4 800 1 373 1 215 720 641 364 347 9 460

Participacin 15.2 % 11.3 10.9 10.7 9.3 8.3 6.0 3.3 3.1 3.0 19.0 100.0 % Participacin 50.7 % 14.5 12.8 7.6 6.8 3.8 3.7 100.0 % Participacin 23.5 % 21.9 21.4 17.8 15.4 100.0 % Participacin 34.6 % 31.7 17.1 9.9 6.7 100.0 %

Rango 7 10 22 37 30 95

Rango 8 31 34 51 61 97 99

Rango 20 27 29 43 46 48

Restaurantes familiares Ventas 2 120 Denny's IHOP 1 461 Cracker Barrel 1 406 Bob Evans 876 Perkins 798 Waffie House 768 Otras cadenas 2 133 Total del segmento 9 561 Ventas 1 157 812 532 2 501

Rango 49 52 54 67 74

Otras cadenas de comedores Ventas Long John Silver's 756 Disney Theme Parks 705 Panera Bread Co. 688 Old Country Buffet 574 Captain D's Seafood 497 3 219 Total del segmento Rango Conceptos que no son de comedor Ventas 11 13 32 47 72 Dunkin' Donuts Starbucks 7-Eleven Krispy Kreme Baskin-Robbins Total del segmento 2 700 2 478 1 335 772 523 7 808

Rango Cadenas de buffetes a la parrilla 36 Golden Corral 44 Ryan's 71 Ponderosa Total del segmento

Fuente: Nations Restaurant News. No se incluyen los rangos de ventas para las cadenas de hoteles y por contrato.

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El crecimiento mayor entre los comedores lleg a costa de las cadenas de emparedados, las cadenas de pizza y pollo, las cadenas de buffetes a la parrilla y los restaurantes familiares. El hecho de que "demasiados restaurantes trataban de atraer al mismo cliente" produjo gran parte del crecimiento ms lento en estas otras categoras de comida rpida. Sin embargo, el crecimiento de las ventas en cada segmento difera de una cadena a otra. Por ejemplo, en el segmento de los restaurantes familiares, Dennys (el lder del segmento) y Shoneys seguan cerrando los restaurantes con desempeo deficiente, mientras IHOP, Bob Evans y Cracker

Barrel ampliaban sus bases. En el segmento de las pizzas, Pizza Hut, Little Caesars y Papa Johns cerraron sus restaurantes de menor desempeo, mientras que Chuck E. Cheeses agreg ms. El segmento ms afectado fue el de las cadenas de buffetes a la parrilla. La reduccin en las ventas hizo que tanto Sizzlin como Western Sizzlin' salieran de la lista de las 100 cadenas ms importantes, dejando en ella slo tres cadenas (Golden Grill, Ryans y Ponderosa). Debido a su ambiente ms elegante y sus precios ms altos, los comedores estaban mejor posicionados para aprovechar el envejecimiento y el enriquecimiento de la poblacin estadounidense. Sin embargo, incluso los comedores enfrentaran el prospecto de la saturacin del mercado y el incremento de la competencia en un futuro cercano. El segmento del pollo KFC sigui dominando el segmento del pollo con ventas de 4.8 mil millones de dlares en 2002 y ventas estimadas de 5 mil millones de dlares en 2003 (vea la figura de Caso 14.3). Su competidor ms cercano, Chick-fil-A, ocupaba un segundo lugar muy distante con ventas de 1.4 mil millones de dlares. El liderazgo de KFC en el mercado estadounidense era tan amplio
FIGURA CASO 14.3 LAS PRINCIPALES CADENAS DE POLLO 1997 Ventas (millones de dlares) KFC Chick-fil-A Popeyes Church's Bostn Market El Pollo Loco Bojangles' Total Restaurantes estadounidenses KFC Chick-fil-A Popeyes Church's Bostn Market El Pollo Loco Bojangles' Total Ventas por unidad ($ 000) KFC Chick-fil-A Popeyes Church's Bostn Market El Pollo Loco Bojangles' Promedio 1998 1999 2000 2001 2002 Tasa de crecimiento 4% 16% 11% 5% -12% 9% 9% 5% 1% 8% 8% 3% -11 % 5% 3% 2% 2% 8% 3% 2% -1% 4% 6% 3%

4 000 643 720 574 1 197 235 229 7 598 5 092 749 945 1 070 1 166 243 258 9551 781 859 762 536 1 027 967 888 796

4 200 764 843 620 929 245 250 7 851 5 105 812 1 066 1 105 889 261 255 9 493 823 941 790 561 1 045 939 980 827

4 300 943 986 705 855 275 270 8 334 5 231 897 1 165 1 178 858 270 265 9864 822 1 051 847 598 997 1 019 1 020 845

4 400 1 082 1 077 699 685 305 298 8 546 5 364 958 1 248 1 217 712 279 278 10 056 820 1 130 863 574 962 1 094 1 072 850

4 700 1 242 1 179 721 640 339 333 9 154 5 399 1 014 1 327 1 242 657 293 280 10 212 871 1 225 889 581 974 1 157 1 189 896

4 800 1 373 1 215 720 641 364 347 9 460 5 472 1 074 1 380 1 232 653 306 292 10 409 877 1 278 880 584 982 1 190 1 188 909

Fuente: Nations Restaurant News.

que tena menos oportunidades de expandir su base de restaurantes de ese pas, misma que slo creca a un ritmo de alrededor de uno por ciento al ao. A pesar de su dominio, KFC empez a perder participacin en el mercado poco a poco conforme las otras cadenas de pollo incrementaban sus ventas a mayor velocidad. La participacin de KFC en el segmento del

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pollo bajaron de 64 por ciento en 1993 a menos de 51 por ciento en 2003, una baja de 14 por ciento en 10 aos (vea la figura de Caso 14.4). Durante el mismo periodo, Chick-fil-A y Boston Market aumentaron 11 por ciento su participacin combinada en el mercado. En la dcada de 1990, muchos analistas de la industria pronosticaron que Boston Market retara a KFC para obtener el liderazgo en el mercado. Boston Market era una cadena nueva que enfatizaba el pollo rostizado ms que el frito. Cre con xito la imagen de un restaurante delicatessen que ofreca alternativas sanas "estilo casero" para el pollo frito. Para distinguirse de la comida rpida ms tradicional, se neg a construir mostradores de servicio en el auto y estableci la mayor parte de sus unidades fuera de los centros comerciales, en lugar de las principales intersecciones en las ciudades.
FIGURA DE CASO 14.4
KFC 1993 64.2 1994 60.7 1995 56.6 1996 54.2 1997 52.5 1998 53.4 1999 51.6 2000 51.4 2001 51.3 2002 50.8 Cambio en diez aos (%) -13.4

PARTICIPACIN EN EL MERCADO DE LAS PRINCIPALES CADENAS DE POLLO (% CON BASE EN LAS VENTAS ANUALES)
Popeyes 10.7 10.6 10.1 9.3 9.5 10.7 11.8 12.6 12.9 12.8 2.1 Church's 8.3 8.0 7.7 7.3 7.6 7.9 8.5 8.2 7.9 7.6 -0.7 Bostn Market 2.9 6.6 11.6 15.3 15.8 11.8 10.3 8.0 7.0 6.8 3.9 Pollo Loco 3.2 3.1 3.0 3.0 3.1 3.1 3.3 3.6 3.7 3.8 0.6 Bojangles' 3.2 3.2 3.3 3.0 3.0 3.2 3.2 3.5 3.6 3.7 0.5 Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Chick-fil-A 7.5 7.8 7.7 7.9 8.5 9.7 11.3 12.7 13.6 14.5 7.0

Tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC. %) durante 5 aos -2.6 7.6 2.1 -1.0 10.0 2.1 1.5

Fuente: Nations Restaurant News.

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En la superficie, parece que el aumento de la participacin en el mercado de Boston Market y Chick-fil-A se logr tomando los clientes de KFC. Sin embargo, una revisin de los datos revela que las ventas de KFC haban crecido a una tasa estable durante los ltimos 10 aos. En lugar de quitarle clientes a KFC, Boston Market recurri a los clientes nuevos que no frecuentaban KFC en forma regular y queran alternativas para el pollo frito. Boston Market pudo ampliar el segmento del pollo ms all de su nfasis tradicional en el pollo frito ofreciendo productos de pollo sin frer que atrajeran a un nuevo grupo de clientes. Sin embargo, despus de aumentar en forma agresiva su base de restaurantes durante 1997, Boston Market pas por tiempos difciles y no pudo manejar los problemas de una deuda cada vez ms alta; por lo que, muy pronto, inici un proceso de bancarrota. McDonald's adquiri Boston Market en 2000. La adquisicin sigui a las adquisiciones anteriores de Donatos Pizza en 1990 y Chipotle Mexican Grill en 1998. McDonalds esperaba que las adquisiciones ampliaran su base de restaurantes en Estados Unidos, ya que haba pocas oportunidades de ampliar el concepto de McDonalds. La primera estrategia de Chick-fil-A fue establecer restaurantes con rea de comedor en los centros comerciales. Sin embargo, conforme mayor cantidad de centros comerciales agregaron reas de restaurantes, stos se mostraban menos entusiastas en cuanto a destinar el espacio de las tiendas a los restaurantes. Como resultado de ello, Chick-fil-A empez a abrir unidades ms pequeas en las reas de restaurantes de los

centros comerciales y a construir restaurantes independientes que competan frente a frente con las cadenas de pollo existentes. Sin embargo, a pesar de las ganancias en la participacin en el mercado por parte de Boston Market y Chick-fil-A, la base de clientes de KFC sigui siendo leal a esta marca debido a su sabor nico. La madurez de la industria de la comida rpida en Estados Unidos aument la intensidad de la competencia en el segmento del pollo. Aunque Chick-fil-A y Popeyes siguieron construyendo nuevos restaurantes a ritmo acelerado, otras cadenas enfocaron sus estrategias en la introduccin de nuevos productos, el lanzamiento de productos aparte del pollo frito y campaas de marketing intensas. Todas las cadenas trataban de diferenciarse con base en caractersticas nicas de sus productos y sus clientes. KFC utiliz imgenes animadas del "Coronel" para su imagen estilo casero. Las introducciones de productos ms recientes incluyen Popcorn Chicken, Honey BBQ Chicken y Spicy BBQ Wings. Popeyes sigui cambiando la imagen de sus restaurantes con su diseo "Heritage" que inclua un balcn sobre el mostrador de servicio en el auto, murales estilo Cajun y nuevos letreros. Hace poco, introdujo el emparedado Chicken Strip Po' Boy para ampliar su men estilo Nueva Orlens de pollo con especias, jambalaya, estofado y gumbo. Bojangles' tambin promovi una decoracin estilo Cajun, pero se enfoc ms en los productos de pollo como su Cajun Fried Chicken, Cajun Filet Sandwich y Buffalo Bites. El Pollo Loco serva pollo marinado a la lea y otros entremeses mexicanos como burritos de pollo, tostadas con ensalada y nachos de pollo. Church's enfatiz su pollo frito al estilo sureo "preparado desde cero" y las guarniciones como elote en mazorca, quimbomb fritos y macarrones con queso. Prob nuevos productos como un pescado rebozado, filetes de muslo fritos y pays de frutas fritos, que introducira ms adelante en 2004. Chick-fil-A continu su enfoque en los emparedados de pechuga de pollo sin piel cocida a presin y asada en la parrilla. Se concentr en introducir ensaladas y ms alimentos para llevar a casa, como el nuevo Cool Wrap Chicken Sandwich. TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA RESTAURANTERA Muchas tendencias demogrficas y sociales influyeron en la demanda de comidas fuera de casa. Durante las dos ltimas dcadas, los ingresos en aumento, una mayor afluencia entre un porcentaje ms alto de familias estadounidenses, los elevados ndices de divorcio y el hecho de que las personas se casan a mayor edad contribuyeron al incremento de familias con un solo padre y a la demanda de comida rpida. Ms de 50 por ciento de las mujeres trabajaban fuera de casa, un incremento significativo desde 1970; y se espera que esta cifra aumentar a 65 por ciento para 2010. Las familias con dos ingresos contribuyeron al aumento de los ingresos familiares y a un mayor nmero de veces en que las familias comen fuera de casa. El hecho de tener menos tiempo para preparar la comida en casa increment esta tendencia. Sin embargo, las tendencias contrarias fueron el crecimiento ms lento de la poblacin en Estados Unidos y el nmero excesivo de cadenas de comida rpida que aumentaron las alternativas de los consumidores e intensificaron la competencia. Los baby boomers de 35 a 50 aos de edad constituan el grupo de consumidores ms numeroso para los restaurantes de comida rpida. Los miembros de la generacin X (de 25 a 34 aos) y la categora de "Maduros" (51 a 64 aos) formaban el segundo y el tercer grupo ms numeroso, respectivamente. Conforme los consumidores maduraban, les gustaba menos la comida rpida y era ms probable que asistieran a restaurantes ms costosos como los restaurantes con comedor y de servicio completo. Las ventas en muchos restaurantes mexicanos, que eran muy populares durante la dcada de 1980, empezaron a reducirse, al ponerse de moda los restaurantes japoneses, indios y vietnamitas. La popularidad de las

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comidas de diversos grupos tnicos aument cuando los inmigrantes estadounidenses, que a principios de 2004 constituan 13 por ciento de la poblacin de Estados Unidos, buscaron establecimientos que vendieran la comida de su pas. La mano de obra representaba el principal desafo operativo para las cadenas de restaurantes en Estados Unidos, ya que dependan en gran medida de los adolescentes y los trabajadores en edad universitaria. Veinte por ciento de todos los adolescentes que trabajaban lo hacan en el rea de los alimentos, en comparacin con slo 4 por ciento de todos los hombres trabajadores que tenan ms de 18 aos y seis por ciento de todas las mujeres que tenan un empleo. Conforme la poblacin envejeci, estuvieron disponibles menos trabajadores jvenes para cubrir los puestos de servicio en la industria alimenticia. La baja oferta de estudiantes de educacin superior y universitarios tambin significaba que tenan mayores oportunidades en otras reas. Las tasas de rotacin de personal eran muy elevadas. La National Restaurant Association calcula que casi 96 por ciento de los trabajadores en la industria de comida rpida renunciaba al ao, en comparacin con aproximadamente 84 por ciento de los empleados en los restaurantes de servicio completo. Los costos de mano de obra constituan alrededor de 30 por ciento de los costos totales de las cadenas de comida rpida, por lo que ocupaban un segundo lugar despus de los costos de alimentos y bebidas. A fin de poder enfrentar la reduccin en la oferta de empleados en la categora de edad de 16 a 24 aos, muchos restaurantes se vieron obligados a contratar trabajadores de menor calidad, lo que tuvo un efecto negativo en el servicio y la limpieza de los restaurantes. Para mejorar la calidad y el servicio, los restaurantes contrataban, cada vez con mayor frecuencia, empleados de la tercera edad que estaban interesados en volver a formar parte de la fuerza laboral. Para atraer a ms trabajadores, en especial a los ancianos, los restaurantes ofrecieron seguros de salud, planes de jubilacin sin contribuciones y reparto de utilidades, prestaciones que por lo regular slo se ofrecan despus de 10 aos de trabajo. Para combatir los altos ndices de rotacin, los restaurantes recurrieron tambin a mejores programas de capacitacin y sistemas de mentores, que ponan a los nuevos empleados en igualdad de circunstancias que aquellos con mayor experiencia. Los sistemas de mentores fueron muy tiles sobre todo para aumentar la curva de aprendizaje de los trabajadores nuevos y lograr mayor camaradera entre empleados. La intensa competencia en la industria restaurantera madura dificult a los restaurantes el hecho de aumentar sus precios lo suficiente para cubrir el costo ms alto de la mano de obra. Los consumidores tomaban las decisiones sobre los lugares donde coman basndose en parte en el precio. Como resultado, los mrgenes de utilidades se redujeron. Con el objeto de bajar costos, los restaurantes eliminaron los alimentos con un margen reducido, aumentaron el tamao de las porciones e incrementaron el valor de los productos para compensar los aumentos en el precio. Los restaurantes tambin trataron de aumentar el trnsito de clientes a travs de descuentos, aceptando cupones de sus competidores, ofreciendo ms ofertas de dos por uno y manejando ofertas por tiempo limitado. La tecnologa se utilizaba cada vez con mayor frecuencia para bajar los costos y mejorar las eficiencias. Segn la National Restaurant Association, los operadores de restaurantes consideraban que las computadoras eran su principal herramienta para mejorar la eficiencia. Las computadoras ayudaron a mejorar la programacin de la mano de obra, la contabilidad, el pago de nminas, el anlisis de ventas y el control de inventarios. La mayor parte de las cadenas de restaurantes tambin utilizaban sistemas de puntos de venta que grababan los alimentos seleccionados y daban al cajero informacin sobre los alimentos y la cuenta. Estos sistemas redujeron el tiempo de servicio y la precisin de los cajeros. Otras cadenas como

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McDonald's y Carl's Jr. adoptaron nuevos sistemas para preparar los alimentos que les permitieron cocinarlos con mayor precisin utilizando el mismo proceso. Los costos ms altos y la poca disponibilidad de bienes races de primera clase representaron otra tendencia que afect la productividad en forma negativa. Arrendar era una alternativa menos costosa que comprar. Sin embargo, la saturacin del mercado redujo las ventas por tienda, conforme nuevas unidades canibalizaron las ventas de las unidades existentes. Como resultado de ello, la mayor parte de las cadenas de comida empezaron a ampliar sus bases de restaurantes en Estados Unidos a canales de distribucin alternativos en hospitales, aeropuertos, universidades, reas de descanso en las carreteras, gasolineras, reas de comida en centros comerciales y grandes tiendas detallistas, o manejando marcas dobles con otros conceptos de comida rpida. LA INDUSTRIA GLOBAL DE LA COMIDA RPIDA Conforme el mercado estadounidense madur, cada vez ms restaurantes recurrieron a los mercados internacionales para incrementar sus ventas. Los mercados extranjeros eran atractivos debido a sus numerosas bases de clientes y a una competencia comparativamente menor. Por ejemplo, McDonald's manejaba 46 restaurantes por cada milln de habitantes en Estados Unidos. Fuera de ese pas, manejaba slo un restaurante por cada tres millones de habitantes. McDonald's, KFC, Burger King y Pizza Hut fueron las primeras cadenas y las ms agresivas al ampliarse al extranjero a partir de la dcada de 1960. Para principios de 2004, por lo menos 35 cadenas se haban ampliado a por lo menos un pas extranjero. McDonald's manejaba ms de 13000 unidades en Estados Unidos y 17000 en 119 pases. Sin embargo, en 2003, con la adquisicin de A&W y Long John Silver's, Yum! Brands se convirti en la cadena de restaurantes ms grande del mundo; pues manejaba casi 21000 restaurantes KFC, Pizza Hut, Taco Bell, A&W y Long John Silver's en Estados Unidos y 33000 en 88 pases fuera de Estados Unidos. Debido a su expansin en el extranjero, McDonald's, KFC, Burger King y Pizza Hut desarrollaron nombres de marca muy fuertes y experiencia administrativa para operar en mercados internacionales. Esto los convirti en competidores muy importantes para las cadenas de comida rpida que invertan en el extranjero por primera vez. Subway, TCBY y Domino's eran los competidores globales ms recientes, pero se ampliaban en forma ms agresiva que McDonalds o KFC. Para 2003, cada uno de ellos operaba en ms de 65 pases. La figura de Caso 14.5 presenta las 35 cadenas de restaurantes ms grandes del mundo. La industria global de la comida rpida tiene un sabor estadounidense que la caracteriza. Veintiocho cadenas (80 por ciento del total) tienen su sede en Estados Unidos. Las cadenas estadounidenses tienen la ventaja de un mercado nacional numeroso y la aceptacin por parte del consumidor de ese pas. Las empresas europeas tuvieron menos xito al desarrollar el concepto de la comida rpida porque los europeos se inclinaban por los restaurantes de nivel intermedio, donde pasaban varias horas disfrutando de comidas de varios platillos en un ambiente formal. KFC tuvo problemas para entrar en el mercado alemn durante las dcadas de 1970 y 1980 porque los alemanes no estaban acostumbrados a comprar comida para llevar ni a pedirla en un mostrador. McDonald's tuvo ms xito al penetrar en el mercado alemn porque realiz varios cambios a su men y sus procedimientos operativos para adaptarse a los gustos alemanes. Por ejemplo, en todos los restaurantes de McDonalds en ese pas se serva cerveza alemana. En Francia, McDonald's utilizaba una salsa diferente en su hamburguesa Big Mac a fin de hacerla atractiva para el paladar de los franceses. KFC tuvo ms xito en Asia y Amrica Latina, donde el pollo era un platillo tradicional.

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FIGURA DE CASO 14.5 Franquicia McDonald's KFC Pizza Hut Subway TCBY Domino's Pizza Burger King T.G.I. Friday-s Baskin Robbins Dunkin' Donuts Wendy's Chili's Grill & Bar Dairy Queen Little Caesar's Pizza Popeyes Oirtback Steakhouse A&W Restaurants PizzaExpress Carl's Jr. Church's Chicken Taco Bell Hardee's Applebee's Sizzler Arby's Denny's Skylark Lotteria Taco Time Mos Burger Orange Julius Yoshinoya IHOP Quick Restaurants Red Lobster

LAS 35 CADENAS DE COMIDA RPIDA MS GRANDES DEL MUNDO EN 2004 Sede corporativa Oakbrook, Illinois Louisville, Kentucky Dallas, Texas Milford, Connecticut Littie Rock, Arkansas Ann Arbor, Michigan C Miami, Florida Dallas, Texas Glendale, California Randolph, Dublin, Ohio Dallas, Texas Edina, Minnesota Detroit, Michigan Atlanta, Georgia Tampa, Florida Lexington, Kentucky Londres, Inglaterra Anaheim, California Atlanta, Georgia Irvine, California San Luis, Missouri Overland Park, Kansas Los ngeles, California Ft. Lauderdale, Florida Spartanburg, South Tokio Sel Eugene, Oregon Tokio Edina, Minnesota Tokio Glendale, California Bruselas Orlando, Florida Pas de origen U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A. U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.K. U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A U.S.A Japn Corea del Sur U.S.A Japn U.S.A Japn U.S.A. Blgica U.S.A. Pases 121 99 92 74 67 65 58 53 52 40 34 22 22 22 22 20 17 16 14 12 12 11 9 9 7 7 7 5 5 4 4 4 3 3 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Fuente: Con base en investigaciones exhaustivas por parte del autor del caso.

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Adems de los factores culturales, los negocios internacionales representan riesgos, que no se enfrentan en el mercado nacional. Las largas distancias entre la sede y las franquicias en el extranjero dificultan el control de calidad de cada restaurante. Adems de provocar problemas de servicio y apoyo. Como resultado de ello, la mayor parte de las cadenas de restaurantes limitaron su expansin al mercado nacional, siempre y cuando cumplieran sus objetivos de utilidades y crecimiento. Conforme las empresas obtuvieron ms experiencia en el extranjero, recurrieron a los productivos mercados internacionales como un medio para ampliar su base de restaurantes y aumentar las ventas, las utilidades y la participacin en el mercado. Se espera que la demanda mundial de comida rpida aumente con rapidez durante las prximas 2 dcadas conforme los ingresos per cpita en aumento en todo el mundo hacen que comer fuera de casa est al alcance de ms consumidores. Adems, el desarrollo de Internet rompe las barreras de la comunicacin y el idioma. Cada vez ms nios crecen con computadoras en

su casa y escuela. Como resultado de ello, adolescentes en Alemania, Brasil, Japn y Estados Unidos tienen las mismas oportunidades de conversar en Internet; asimismo, la Red expone a ms adolescentes a las mismas empresas y productos, lo que permite a las compaas desarrollar con rapidez marcas globales y una base de consumidores en todo el mundo.

KENTUCKY FRIED CHICKEN CORPORATION Estrategia de marketing Muchos de los problemas de KFC durante las dcadas de 1980 y 1990 se relacionaban con su limitado men y su incapacidad para llevar al mercado productos nuevos en poco tiempo. La popularidad de su Original Recipe Chicken permiti a KFC ampliarse durante toda la dcada de 1.980 sin una competencia significativa por parte de otras cadenas de restaurantes de pollo. Como resultado de ello, las introducciones de nuevos productos no constituan una parte crucial de la estrategia de negocios de KFC. La empresa sufri una de sus recesiones ms serias en 1989, mientras se preparaba para introducir un emparedado de pollo en su men. Pero KFC segua experimentando con el concepto del emparedado de pollo cuando McDonalds present su hamburguesa McChicken. Venciendo a KFC en el mercado, McDonald's desarroll una importante conciencia de su emparedado, que introdujo varios meses despus. Con el tiempo, KFC lo retir debido a las bajas ventas. En la actualidad, alrededor de 95 por ciento de los emparedados de pollo se venden a travs de las cadenas de hamburguesas tradicionales. El enfoque de KFC en el pollo frito se convirti en un grave problema durante la dcada de 1990, cuando la industria de la comida rpida en Estados Unidos alcanz la madurez, A fin de ampliar las ventas, las cadenas de restaurantes empezaron a diversificar sus mens para incluir productos adicionales a los centrales, incurriendo as en el negocio de otros segmentos de comida rpida. Por ejemplo, las cadenas de hamburguesas y pizzas, de restaurantes familiares y de comedores introdujeron gran variedad de platillos de pollo, como emparedados y alas, para ampliar su base de consumidores, resultando difcil para KFC aumentar las ventas por unidad. Para 2003, McDonald's introdujo un men que inclua hamburguesas, emparedados de pollo, emparedados de pescado, burritos, una lnea completa de platillos para desayuno, helados y malteadas. Al diversificar su men, McDonald's aument las ventas anuales a 1.5 millones de dlares por restaurante. Esta cifra se compara con las ventas promedio de KFC de $883 000 por cada restaurante. En 2003, Yum! Brands realiz una investigacin de mercado que demostr que los clientes preferan varios productos en el men, en lugar de los mens de un solo concepto como pollo o pizza, en un margen de seis a uno. La estrategia de KFC a corto plazo consisti en diversificar su men, por lo que adopt un buffet que inclua ms de 30 comidas, ensaladas y postres. El buffet tuvo ms xito en las comunidades rurales y los suburbios y menos en las reas urbanas en las que el espacio para los restaurantes era limitado. Posteriormente, introdujo las tiras de pollo y una lnea de emparedados de pollo que complementaban sus productos centrales de pollo frito. Las innovaciones de productos ms recientes incluyen Popcorn Chicken, Chunky Chicken Pot Pie y Twisters (una tortilla de harina rellena con trozos de pollo). A fin de aumentar la conciencia de marca para estos nuevos productos, KFC introdujo una nueva campaa por televisin que presentaba una caricatura animada del Coronel Sanders diciendo: "Im a Chicken Genius!", y en la que tambin apareca Jason Alexander de la serie de televisin Seinfeld promoviendo el Popcorn Chicken utilizando la frase publicitaria: "There's fast food, then theres KFC". Sin

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embargo, los emparedados y otros productos no centrales canibalizaron las ventas de los productos de pollo centrales de KFC. Lo ms importante es que la empresa hizo muy poco por cumplir el deseo de los consumidores de una mayor variedad en el men aparte del pollo. Estrategia de marcas mltiples Para 2000, Yum! Brands empez a abrir unidades "dos en una" que vendan tanto KFC como Taco Bell o KFC y Pizza Hut en el mismo lugar. La mayor parte de las ventas de KFC (64 por ciento) y de Pizza Hut (61 por ciento) se realizaban en la cena, mientras que casi todas las ventas de Taco Bell (50 por ciento) se realizaban durante el almuerzo. La combinacin de KFC y Taco Bell fue un xito natural porque increment las ventas por unidad con slo ocupar el espacio en el mostrador que KFC dejaba vaco durante el almuerzo y Taco Bell durante la cena. Sin embargo, era cada vez ms evidente que el verdadero valor de combinar los conceptos de restaurante radicaba en atraer a ms consumidores que buscaban mayor variedad en los mens. La adquisicin de A&W y Long John Silvers ofreci oportunidades adicionales de crear diversas combinaciones de los cinco lderes muy diferentes de la categora de la comida rpida. Para 2003, Yum! Brands haba abierto 1975 restaurantes de marcas mltiples en todo el mundo, que incluan KFC/Taco Bell, KFC/A&W, Taco Bell/Pizza Hut y A&W/Long John Silvers. La empresa crea que haba potencial para abrir 13 000 restaurantes de marcas mltiples slo en Estados Unidos. El incremento de las ventas por unidad que result del manejo de marcas mltiples significaba que sera posible abrir nuevos restaurantes en lugares ms costosos y en reas de menor poblacin que aquellas que resultaban productivas en el caso de los restaurantes independientes, Operaciones internacionales La primera experiencia de KFC en el extranjero lo coloc en una posicin fuerte para aprovechar la tendencia cada vez mayor hacia la expansin global. Para principios de 2004, 56 por ciento de los restaurantes de KFC estaban fuera de Estados Unidos. KFC era la ms global de las cinco marcas que administraba Yum! Brands, Inc. Las dems tenan un porcentaje mucho menor de su base de restaurantes fuera de Estados Unidos: Pizza Hut (37 por ciento). Taco Bell (4 por ciento), Long John Silver's (2 por ciento) y A&W (22 por ciento). Histricamente, las franquicias haban constituido una parte importante de la base de restaurantes internacionales de KFC porque las franquicias eran propiedad y estaban operadas por empresarios locales que entendan mejor el idioma, la cultura, las costumbres, las leyes, los mercados financieros y las caractersticas de marketing. Las franquicias constituan tambin una estrategia adecuada para establecer una presencia en pases ms pequeos, como Granada, Bermuda y Surinam, cuya poblacin slo poda apoyar un restaurante. Los costos de manejar los restaurantes propiedad de la empresa eran muy altos en estos mercados ms pequeos. De los 7000 restaurantes KFC localizados fuera de Estados Unidos, 77 por ciento eran franquicias, restaurantes con licencia o empresas colectivas. En los mercados ms grandes como Mxico, China, Canad, Australia, Puerto Rico, Corea del Sur, Tailandia y el Reino Unido, se enfatizaba ms la construccin de restaurantes propiedad de la empresa. Al coordinar la compra, la contratacin de personal, la capacitacin, el financiamiento y la publicidad en estos mercados ms grandes, los costos fijos se podran distribuir en una base de restaurantes ms extensa. Asimismo, KFC podra mantener un control mas estrecho sobre la calidad de los productos y el servicio a clientes. Estrategia en Amrica. Latina En 2003, KFC manejaba 650 restaurantes en Amrica Latina (vea la figura de Caso 14.6). Su presencia primaria era en Mxico, Puerto Rico y el Caribe. KFC estableci subsidiarias en

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Mxico y Puerto Rico a finales de la dcada de 1960 y se expandi por medio de restaurantes propiedad de la empresa. Las franquicias se utilizaron para penetrar en pases del Caribe cuyos mercados evitaban que KFC manejara los restaurantes propiedad de la empresa en forma productiva, debido a su tamao. Posteriormente, se establecieron subsidiarias en Islas Vrgenes, Venezuela y Brasil. KFC haba planeado ampliarse a esas regiones mediante restaurantes de su propiedad. Sin embargo, ms adelante, la subsidiaria de Venezuela cerr debido a los altos costos operativos. KFC haba abierto ocho restaurantes en Brasil, pero los cerr en 2000 porque careca del flujo de efectivo necesario para apoyar el programa de expansin en ese mercado. Se abrieron franquicias en otros mercados que tenan mejor potencial para el crecimiento, como Chile, Ecuador y Per. En 2003, KFC firm un acuerdo de empresa colectiva con un socio brasileo que entenda mejor el mercado brasileo. KFC esperaba que la empresa colectiva le ayudara a reestablecer su presencia en Brasil.
FIGURA DE CASO 14.6 NMERO DE RESTAURANTES EN AMRICA LATINA EN 2003 (MCDONALD'S, BURGER KING, WENDY'S Y KFC) McDonald's 261 112 29 99 501 31 25 10 10 129 45 219 14 203 584 70 28 885 55 1605 100 Burger King 154 163 55 104 476 82 0 13 12 20 6 51 9 25 0 23 6 54 9 581 100 Wendy's 16 46 20 38 120 68 3 0 0 33 0 36 25 21 0 0 0 21 15 143 100 KFC 274 97 134 32 537 83 9 39 25 5 5 83 13 0 0 30 0 30 5 650 100

Mxico Puerto Rico Islas del Caribe Amrica Central Subtotal Porcentaje Total Colombia Ecuador Per Venezuela Otros pases andinos Regin andina Porcentaje Total Argentina Brasil Chile Paraguay + Uruguay Cono sur Porcentaje Total Amrica Latina Porcentaje Total

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La entrada de KFC en Amrica Latina le dio una posicin de liderazgo sobre McDonald's en Mxico y el Caribe; y tambin tena una ventaja en Ecuador y Per. La estrategia de KFC para Amrica Latina representaba una estrategia de internacionalizacin clsica. Primero se ampli a Mxico y Puerto Rico debido a su proximidad geogrfica, as como sus lazos polticos y econmicos con Estados Unidos. Luego, KFC extendi su sistema de franquicias por todo el Caribe, alejndose gradualmente de su base en Estados Unidos, conforme aument su experiencia en Amrica Latina. Slo despus de establecer una posicin de liderazgo en Mxico y el Caribe se aventur en Amrica del Sur. McDonald's sigui una estrategia diferente y se tard en extenderse hacia esa regin. A pesar del programa de construccin rpida de restaurantes en Mxico durante la dcada de 1990, McDonald's se qued atrs de

KFC. Por tanto, inici primero su estrategia en Brasil y Argentina, mercados extensos en los que KFC no tena ninguna presencia. Para 2003, 55 por ciento de los restaurantes de McDonald's en Amrica Latina se localizaban en estos dos pases. Wendy's sigui una estrategia diferente; primero se extendi a Puerto Rico, el Caribe y Centroamrica debido a su proximidad geogrfica con Estados Unidos. Sin embargo, la entrada tarda de Wendy's en Amrica Latina dificult su penetracin en Mxico, donde KFC, McDonald's y Burger King ya haban establecido posiciones muy fuertes. Wendy's anunci sus planes de construir 100 restaurantes en Mxico para 2010; sin embargo, su principal objetivo era establecer una posicin fuerte en Venezuela y Argentina, donde la mayor parte de las cadenas de comida rpida en Estados Unidos todava no se haban establecido. EVALUACIN DEL RIESGO EN LOS PAISES DE AMERICA LATINA Amrica Latina comprende alrededor de 50 pases, islas y principados que establecieron sobre todo los espaoles, portugueses, franceses, holandeses y britnicos durante los siglos XVI y xvii. En la mayor parte de los pases se habla espaol, excepto en Brasil, donde el idioma oficial es el portugus. El catolicismo es la religin ms importante, aunque en el siglo XIX, los misioneros metodistas exportaron con xito el protestantismo a muchas regiones de Amrica Latina, sobre todo a las costas de Brasil. A pesar de las caractersticas comunes en cuanto al idioma, la religin y la historia, la poltica y la economa difieren en gran medida de un pas a otro. Los cambios frecuentes en los gobiernos y la estabilidad econmica aumentan la incertidumbre de hacer negocios en la regin. La mayor parte de las empresas estadounidenses y canadienses se dieron cuenta de que no podan ignorar la regin. La proximidad geogrfica facilit la comunicacin y los viajes, y el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC) eliminaron los aranceles sobre los bienes embarcados entre Canad, Mxico y Estados Unidos. Un acuerdo de sindicatos de aduanas firmado en 1991 (Mercosur) entre Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil elimin los aranceles sobre el comercio entre esos cuatro pases. Otros pases, como Chile, establecieron tambin polticas de libre comercio que estimularon un fuerte crecimiento. La tarea primaria para las empresas que invertan en la regin era la evaluacin precisa de los distintos riesgos de hacer negocios en Amrica Latina, as como seleccionar los pases adecuados para invertir. Miller (1992) desarroll un marco de referencia para analizar el riesgo de cada pas y que result una herramienta til para evaluar los pases a fin de realizar inversiones futuras. Miller afirmaba que las compaas primero tenan que estudiar los factores del pas, industriales y empresariales a fin de evaluar en forma apropiada el riesgo. Los factores del pas tomaban en cuenta los riesgos relacionados con los cambios en el ambiente poltico y econmico del pas que podan afectar la capacidad de la empresa para realizar sus negocios, e incluan: (1) Riesgo poltico (por ejemplo, guerra, revolucin, cambios en el gobierno, controles de precios, aranceles y otras restricciones comerciales, apropiacin de activos, regulaciones gubernamentales y restricciones en la repatriacin de las utilidades). Riesgo econmico (por ejemplo, inflacin, altas tasas de inters, fluctuaciones de la moneda, equilibrio de los movimientos comerciales, inquietud social, disturbios y terrorismo). Riesgo natural (por ejemplo, lluvia, huracanes, terremotos y actividad volcnica).

(2)

(3)

Los factores industriales toman en cuenta los cambios en la estructura de la industria que inhiben la capacidad de la empresa para competir con xito en su industria, e incluyen:

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(1) (2) (3)

Riesgo para el proveedor (por ejemplo, cambios en la calidad, cambios en el abastecimiento y cambios en el poder de los proveedores). Riesgo en el mercado de productos (por ejemplo, gustos del consumidor y disponibilidad de productos sustitutos). Riesgo competitivo (por ejemplo, rivalidad entre competidores, nuevos participantes en el mercado e innovaciones de productos).

Los factores empresariales analizan la capacidad de la compaa para controlar sus operaciones internas, e incluyen: (1) (2) (3) (4) (5) Riesgo laboral (por ejemplo, inquietud entre los trabajadores, ausentismo, rotacin de personal y huelgas). Riesgo de los proveedores (por ejemplo, escasez de materia prima y cambios impredecibles en los precios). Riesgo de secretos comerciales (por ejemplo, proteccin de los secretos comerciales y activos intangibles). Riesgo de crdito (por ejemplo, problemas para cobrar las cuentas por cobrar). Riesgo conductual (por ejemplo, control sobre las operaciones de las franquicias, calidad y consistencia de los productos, calidad del servicio y limpieza de los restaurantes).

Mxico Muchas empresas estadounidenses consideran que Mxico es uno de los lugares ms atractivos para invertir en Amrica Latina. La poblacin de Mxico, que es de 105 millones de habitantes, es una tercera parte ms alta que la de Estados Unidos y es tres veces mayor que la de Canad de 32 millones. Antes de 1994, Mxico recaudaba altos aranceles sobre muchos productos importados de Estados Unidos. Otros bienes estaban regulados por cuotas y requisitos de licencias que volvan ms costosos los productos mexicanos. Como resultado de ello, muchos consumidores estadounidenses compraban productos ms econmicos de Asia o Europa. En 1994, entr en vigor el tan esperado Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC) entre Canad, Estados Unidos y Mxico. El TLC elimin los aranceles sobre los bienes comercializados entre los tres pases y cre un bloque comercial con una poblacin mayor y un producto interno bruto ms alto que la Unin Europea. La eliminacin de aranceles dio lugar a un incremento inmediato en el comercio entre Mxico y Estados Unidos. En 1995, slo un ao despus de que se firm el TLC, Mxico alcanz el primer supervit de comercio en 6 aos; y gran parte de ste se atribuy a mayores exportaciones a Estados Unidos. Para 2003, los consumidores estadounidenses compraron casi 85 por ciento de las exportaciones de Mxico. A cambio, alrededor de 68 por ciento del total de importaciones de Mxico provenan de Estados Unidos.

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Las inversiones estadounidenses en Mxico tambin aumentaron en gran medida despus de que se firm el TLC, sobre todo en la regin de Maquiladoras, que se localiza a lo largo de la frontera entre Estados Unidos y Mxico. Con la eliminacin de los aranceles sobre las importaciones, las empresas estadounidenses pudieron producir o armar bienes y transportarlos de regreso a Estados Unidos con mayor rapidez y a un costo mucho ms bajo que los bienes de Asia o Europa. Las mayores exportaciones de Mxico a Estados Unidos eran automviles, partes automotrices, petrleo crudo, productos de petrleo y gas natural.

Gran parte de la produccin de automviles y partes automotrices de Mxico se realizaba en plantas que eran propiedad de Estados Unidos. El costo de transportar los automviles de regreso a Estados Unidos se compensaba con el costo ms bajo de la mano de obra en Mxico. En la actualidad, 2600 empresas estadounidenses operan en Mxico y representan 60 por ciento de todas las inversiones directas extranjeras. A pesar de los beneficios, muchos granjeros mexicanos y trabajadores con pocas habilidades se opusieron al TLC y a la inversin estadounidense. Al da siguiente de que el TLC entr en vigor, algunos rebeldes se levantaron en armas en el estado de Chiapas al sur de Mxico en la frontera con Guatemala. Despus de 4 das de lucha, las tropas mexicanas retiraron a los rebeldes de varios pueblos que haban tomado anteriormente, y murieron alrededor de 150 personas. El gobierno mexicano negoci un cese al fuego con los rebeldes; sin embargo, los enfrentamientos armados entre los grupos de rebeldes que protestaban por la pobreza y la falta de derechos de tierras siguieron siendo un problema. Otra protesta posterior a la firma del TLC surgi cuando de 30 a 40 hombres enmascarados atacaron un restaurante de McDonald's en la zona turstica de la ciudad de Mxico. Los hombres tiraron al piso las cajas registradoras, rompieron las ventanas, voltearon las mesas y pintaron con pintura en aerosol las leyendas "No al fascismo" y "Yanquis, vyanse a casa". La mayora de los mexicanos (70 por ciento) viven en reas urbanas como la Ciudad de Mxico, Guadalajara y Monterrey. La poblacin de la Ciudad de Mxico de 18 millones de habitantes la convierte en una de las reas metropolitanas ms pobladas en Amrica Latina. Muchas empresas estadounidenses tienen operaciones en la Ciudad de Mxico o sus alrededores. La industria de la comida rpida est muy desarrollada en las ciudades mexicanas. Las principales cadenas estadounidenses de comida rpida ya tienen bases de restaurantes importantes en Mxico, entre las que destacan KFC (274 restaurantes), McDonald's (261), Pizza Hut (174), Burger King (154) y Subway (71). Los consumidores mexicanos ya aceptaron el concepto de la comida rpida. El pollo es tambin un producto importante en Mxico y esto explica la gran popularidad de KFC. La poblacin ms elevada de Mxico y su aceptacin de la comida rpida representan una oportunidad importante para las cadenas de comida rpida. Sin embargo, la competencia es intensa. A pesar de la relativa inestabilidad econmica de Mxico a finales de la dcada de 1990 y principios de la dcada de 2000, el pas tiene antecedentes de inflacin elevada, controles de tasas de cambio y regulaciones gubernamentales, que a menudo afectan la capacidad de las empresas extranjeras para lograr utilidades. En 1989, el presidente Salinas trat de reducir la alta inflacin controlando la tasa de cambio del peso al dlar, permitiendo que el peso se depreciara un peso al da frente al dlar; asimismo, instituy controles para el peso y los salarios. Las empresas como KFC no podan aumentar sus precios y estaban vigiladas muy de cerca por las autoridades mexicanas. Sin embargo, las empresas menores que abastecan de materia prima a KFC y otras compaas estadounidenses seguan cobrando precios cada vez ms altos para compensar la inflacin. Pronto, KFC operaba con prdidas, dando lugar a un debate importante en la sede de PepsiCo. El grupo financiero de PepsiCo quera evitar la construccin de ms restaurantes en Mxico hasta que aumentara la estabilidad econmica. El grupo de marketing de PepsiCo quera continuar la expansin a pesar de las prdidas para proteger su liderazgo en la participacin de mercado en Mxico. Con el tiempo, el grupo de marketing gan el debate y KFC sigui construyendo nuevos restaurantes en Mxico durante ese periodo. Cuando Ernesto Zedillo subi a la presidencia de Mxico en diciembre de 1994, uno de sus objetivos fue continuar con la estabilidad de precios, salarios y tasas de cambio lograda por el ex-presidente Carlos Salinas. Sin embargo, esta estabilidad se logr sobre todo con base en

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controles de precios, salarios y tasas de cambio. Aunque daba la sensacin de estabilidad, un peso sobrevaluado segua fomentando las importaciones que aumentaron el saldo del dficit comercial de Mxico. Al mismo tiempo, las exportaciones mexicanas se volvieron menos competitivas en los mercados mundiales. Anticipando una devaluacin del peso, los inversionistas empezaron a cambiar el capital a inversiones en dlares estadounidenses. El 19 de diciembre de 1994, Zedillo anunci que el peso se depreciara 15 por ciento ms al ao frente al dlar. Dos das despus, la presin continua sobre el peso oblig a Zedillo a permitir que el peso fluctuara frente al dlar. Para mediados de enero de 1995, el peso haba perdido 35 por ciento de su valor frente al dlar y la Bolsa de Valores de Mxico haba bajado 20 por ciento. Para fines de ao, el peso se haba depreciado de 3.1 a 7.6 pesos por dlar. A fin de evitar una posible falla por parte de Mxico, el gobierno de Estados Unidos, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial aseguraron 25 mil millones de dlares en prstamos emergentes. Poco despus, Zedillo anunci un paquete econmico de emergencia llamado el "pacto", que inclua menores gastos por parte del gobierno, la venta de los negocios operados por el gobierno y el congelamiento de los salarios. Para 2000, haba indicios de que la economa de Mxico se haba estabilizado. Sin embargo, las tasas de inters y la inflacin seguan siendo ms altas que en Estados Unidos, por lo que ejercan una presin continua sobre el peso. Lo anterior dio lugar a precios ms altos en las importaciones y aument la inflacin. En resumen, el optimismo acerca de los prospectos futuros para el comercio y las inversiones en Mxico est limitado por la preocupacin de una estabilidad econmica continua. Brasil La proximidad geogrfica de Mxico y su participacin en el TLC explican en parte la razn por la que muchas empresas estadounidenses con poca experiencia en Amrica Latina se extendieron a Mxico en primer lugar. La proximidad de Mxico con Estados Unidos minimiza los problemas de viajes y comunicacin y el TLC reduce la complejidad de establecer la produccin en Mxico y de volver a importar los bienes a Estados Unidos. Sin embargo, muchas empresas ignoraban el potencial de Brasil que, con una poblacin de 182 millones de habitantes, es el pas ms grande de Amrica Latina y el quinto ms grande del mundo; su territorio es del mismo tamao que Estados Unidos y tiene fronteras con 10 pases. Brasil es el mayor productor de caf en el mundo y el mayor exportador de azcar y tabaco. Adems de sus abundantes recursos naturales y de ocupar una fuerte posicin entre los pases exportadores en la agricultura, Brasil es una potencia industrial muy fuerte. Sus principales exportaciones son los aviones, automviles y productos qumicos. Su producto nacional bruto de 1.3 billones de dlares es ms alto que el de Mxico y el mayor de Amrica Latina (vea la figura de Caso 14.7). Algunas empresas consideran que Brasil es uno de los mercados nuevos ms importantes, adems de China e India. En 1990, el presidente de Estados Unidos George Bush inici las negociaciones sobre un rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) que eliminara los aranceles sobre el comercio entre Norteamrica, Centroamrica y Amrica del Sur. El ALCA creara el rea de libre comercio ms grande del mundo con un producto nacional bruto combinado de 13 billones de dlares y 800 millones de consumidores. En 1994, los presidentes de 33 pases se reunieron con el presidente Bush para negociar los detalles del acuerdo de libre comercio que entrara en vigor en 2005. Muchos brasileos se opusieron al ALCA porque teman que las empresas de su pas no pudieran competir con las empresas estadounidenses ms competentes. Brasil impone altos aranceles de entre 10 y 35 por ciento sobre una variedad de bienes importados de Estados Unidos, como automviles, partes automotrices, computadoras,

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partes de computadoras, motores y frijol de soya. Sin embargo, otras empresas brasileas estn en posicin de recibir ganancias sustanciales. Para proteger a los productores estadounidenses de los bienes brasileos de costo ms bajo, Estados Unidos impone aranceles de entre 10 y 350 por ciento sobre la caa de azcar, el tabaco, el concentrado de jugo de naranja, el aceite de soya y los zapatos de piel para dama importados de Brasil. El ALCA eliminara estos aranceles y esto dara a los consumidores estadounidenses la oportunidad de comprar productos brasileos a precios mucho ms bajos.
FIGURA 14.7 DATOS ECONMICOS Y DEMOGRFICOS SELECCIONADOS
Poblacin (Millones) Tasa de crecimiento Datos de poblacin: Origen Europea (no de origen francs) Europea (de origen francs) Africana Africana y europea combinada Latinoamericana (hispana) Asitica Nativos americanos o de Alaska Americanos e hispanos combinados Africanos y americanos combinados Otros Total PIB (miles de millones de dlares) Ingreso per cpita (dlares) Tasa de crecimiento real del PIB Tasa de inflacin Tasa de desempleo Tasa de alfabetismo U.S. Canad Mxico Colombi Venezuel 290.3 24.7 32.2 104.9 41.7 0.9% 1.5% 0.9% 1.4% 1.6% 65.1% 12.9% 12.0% 4.2% 1.5% 43.0% 23.0% 9.0% 20.0% 4.0% 14.0% 6.0% 2.0% 21.0% 10.0% 37.0% Per 28.4 1.6% 15.0% Brasil Argentin 38.7 182.0 1.1% 1.5% 55.0% 6.0% 38.0% 97.0% Chile 15.7 1.1% 95.0%

30.0% 60.0%

4.3% 26.0% 1.0% 100.0% 100.0% 100.0% $ 10 400 $923 $900 $37 600 $29 400 $9000 2.5% 3.4% 1.0% 1.6% 2.2% 6.4% 5.8% 7.6% 3.0% 97.0% 97.0% 92.2%

1.0% 58.0% 3.0% ______ 100.0% $268 $6500 2.0% 6.2% 17.4% 92.5%

2,0% 67.0%

45.0%

3.0%

3.0% 1.0% 3.0% ______ 2.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% $133 $391 $132 $1 340 $151 $5500 $4800 $7600 $10200 $10000 -8.9% 1.0% -14.7% 4.8% 1.8% 31.2% 8.3% 41.0% 0.2% 2.5% 17.0% 6.4% 21.5% 9.4% 9.2% 93.4% 90.9% 86.4% 97.0% 96.2%

Fuente:

U.S. Central Intelligence Agency, The World Factbook. La informacin demogrfica es la estimada para 2003; los datos econmicos corresponden a finales de 2002.

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Brasil desempea un papel muy importante en la negociacin de los acuerdos comerciales y de inversiones con otros pases de Amrica Latina. En 1991, Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay firmaron un acuerdo para crear un mercado comn (Mercosur) que eliminaba los aranceles internos sobre los bienes comercializados entre los pases miembros y estableca un arancel externo comn. Para 1995, 90 por ciento del comercio entre los pases miembros estaba libre de restricciones comerciales. A los pases miembros se les permiti imponer aranceles sobre un nmero de productos limitado que se consideraban peligrosos para las industrias nacionales sensibles. Se esperaba que la expansin del Mercosur incluyera otros pases en la regin. Por ejemplo, a Chile y Bolivia se les ofreci una membresa; sin embargo, Chile se retir ms adelante porque quera negociar su membresa en el TLC. Al igual que el TLC, el Mercosur tuvo un efecto significativo en el comercio entre sus miembros. Argentina se convirti muy pronto en el segundo socio comercial ms grande de Brasil despus de Estados Unidos, mientras que Brasil se convirti en el socio comercial ms grande de Argentina. Los funcionarios brasileos dejaron muy en claro que el xito del Mercosur era su ms alta prioridad y que quiz el rea de Libre Comercio en las Amricas tendra que esperar. Muchos creen que Brasil ser el mayor obstculo para el establecimiento del ALCA para 2005.

Histricamente, el gobierno brasileo utilizaba diversos aranceles y otras restricciones sobre las importaciones para fomentar la inversin extranjera en Brasil. El ejemplo ms visible fueron los automviles sobre los que se cobraban tasas fiscales hasta de 100 por ciento durante las dcadas de 1980 y 1990. Para 2003, casi todas las empresas automotrices globales, entre las que se incluan General Motors, Mercedes-Benz, Toyota, Volkswagen, Honda, Fiat y Peugeot, producan autos en Brasil para el mercado local. Durante la dcada de 1980, el gobierno brasileo trat de estimular la produccin nacional en varias industrias tecnolgicas, como las computadoras, a travs de la prohibicin total de las importaciones. Un ejemplo de lo anterior fue Texas Instruments (TI), un importante fabricante de computadoras con operaciones de semiconductores en Sao Paulo. A TI se le prohibi utilizar sus computadoras en las instalaciones de produccin que tena en Brasil y, en lugar de ellas, estaba obligada a utilizar computadoras brasileas ms lentas y menos eficientes. Posteriormente, el gobierno brasileo elimin dichas restricciones cuando se volvi evidente que las empresas de computadoras brasileas no podan competir frente a frente con las compaas de computadoras globales. Con el tiempo, las fuertes regulaciones gubernamentales y la tendencia del gobierno brasileo a cambiar las regulaciones de un ao a otro provocaron que TI se retirara de Brasil, aun cuando su planta era productiva. Durante la dcada de 1980 y a principios de 1990, Brasil combati ciclos de inflacin elevada y de gran inestabilidad de la moneda. Entre 1980 y 1993, la inflacin promedio fue de ms de 400 por ciento al ao. El gobierno de Brasil trat de reducir la inflacin a travs de gran variedad de programas de tasas de cambio, controles de precios y salarios y la poltica de indexacin, que ajustaba los salarios y contratos con base en la tasa de inflacin. En 1994, el presidente Cardoso introdujo el Plan del Real, que reconstrua el sistema monetario de Brasil. El cruceiro qued eliminado y se reemplaz con una nueva moneda llamada real. El real se nivel con el dlar estadounidense en un intento por terminar con la prctica de la indexacin. Para 1997, la inflacin haba bajado a menos de siete por ciento. La capacidad de Brasil de nivelar con xito el real frente al dlar se hizo posible, en gran parte, gracias a los flujos de inversiones extranjeras ms altos en Brasil durante este periodo. La entrada de dlares increment las reservas de Brasil, mismas que se podan utilizar para comprar el real en los mercados de cambio, estabilizando as el valor del real frente al dlar. Sin embargo, para 1998, los inversionistas empezaron a retirar sus inversiones de Brasil. A muchos de ellos les preocupaba cada vez ms el dficit presupuestario en crecimiento de ese pas y la crisis en el sistema de pensiones. Las prestaciones de las pensiones representaban casi 10 por ciento del producto nacional bruto de Brasil. Casi la mitad de los pagos de jubilacin del pas eran para civiles retirados que constituan slo 5 por ciento de los jubilados brasileos. La alta demanda sobre los fondos pblicos para las prestaciones de jubilacin redujeron la capacidad de Brasil de utilizar la poltica fiscal y monetaria para apoyar el desarrollo econmico y promover la estabilidad. El Banco Central de Brasil trat de reducir la salida de capital de inversin aumentando las tasas de inters; sin embargo, las dbiles reservas de dlares finalmente sufrieron una crisis en 1999, cuando Brasil abandon su poltica de nivelar el real. Con el tiempo, se permiti que el real fluctuara frente al dlar, y se depreci casi 50 por ciento en 1999.

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La industria de la comida rpida en Brasil est menos desarrollada que en Mxico y el Caribe. Lo anterior es, en parte, el resultado de la estructura de la industria de comida rpida dominada por las cadenas de restaurantes de Estados Unidos. Estas cadenas se ampliaron ms all de la base en su pas conforme ganaron experiencia en Amrica Latina. Cuando las empresas tuvieron presencia en Mxico y Amrica Central, el progreso natural fue entrar en Amrica del Sur. McDonalds entendi la importancia del mercado brasileo y fue de los

primeros en llegar a l; y para 2003, manejaba 584 restaurantes. Muchas cadenas de restaurantes como Burger King, Pizza Hut y KFC construyeron restaurantes en Brasil a principios y mediados de la dcada de 1990, pero con el tiempo los cerraron debido a que tenan ventas muy bajas. En otro ejemplo, Pizza Hut abri un restaurante en una zona de restaurantes muy popular de Goiania, una ciudad que tiene ms de un milln de habitantes y que est a casi 2 horas en auto de Brasilia, la capital de Brasil. Cuando el restaurante se inaugur, largas filas de clientes brasileos rodeaban la manzana mientras esperaban para probar la Pizza Hut por primera vez; pero unas semanas despus, las filas haban desaparecido. Pizza Hut haba abierto un restaurante independiente idntico a aquellos que operaban en Estados Unidos, y los clientes estadounidenses estaban acostumbrados a esperar a que se desocupara una mesa, a sentarse y consumir sus alimentos y salir del restaurante. A los clientes brasileos no les importaba esperar; sin embargo, estaban acostumbrados a sentarse afuera con sus amigos, platicar consumiendo una bebida y botanas mientras su mesa estaba lista. Los restaurantes de Pizza Hut no se adaptaban a esta faceta de la cultura brasilea; pero en lugar de cambiar la estructura de sus operaciones, Pizza Hut vendi el restaurante a Habibs, una popular cadena de restaurantes de Brasil que venda comida tpica de Medio Oriente. Otro problema son las costumbres alimenticias. Por lo general, los brasileos hacen la comida ms fuerte durante las primeras horas de la tarde. Esta comida, que casi siempre incluye ensalada, carne, arroz, frijoles, postre, fruta y caf, puede durar hasta dos horas. En la noche, acostumbran comer algo ligero como sopa o un pequeo plato de pasta. Los brasileos rara vez comen con las manos, pues prefieren usar tenedor y cuchillo. Esto incluye la comida como la pizza, que los estadounidenses casi siempre comen con las manos. Adems, los brasileos tampoco estn acostumbrados a comer emparedados, y si lo hacen, los envuelven en una servilleta. Las cadenas estadounidenses de comida rpida sirven a un tipo de cliente diferente, que quiere comer algo ms que una sopa pero menos que una comida completa. Las cadenas como McDonald's son ms populares en las ciudades ms grandes como Sao Paulo y Ro de Janeiro, donde los empresarios siempre tienen prisa. Sin embargo, en las ciudades ms pequeas, siguen siendo muy populares las costumbres alimenticias tradicionales. En los centros comerciales de Brasil, las reas de comida estn muy desarrolladas e incluyen gran variedad de restaurantes donde la gente se sienta a comer, restaurantes de comida rpida y quioscos. En contraste, en Estados Unidos, las reas de comida en los centros comerciales estn formadas principalmente por restaurantes de comida rpida. Por tanto, las cadenas de restaurantes estadounidenses enfrentan la difcil tarea de cambiar los hbitos alimenticios de los brasileos, o de convencerlos del atractivo de la comida rpida al estilo de Estados Unidos. Sin embargo, el riesgo de no penetrar en el mercado brasileo es significativo debido al tamao de la economa de ese pas y la importante presencia de McDonalds. RIESGOS Y OPORTUNIDADES KFC enfrenta decisiones difciles acerca del diseo y la implementacin de una estrategia efectiva en Amrica Latina durante los prximos 20 aos. Quiere mantener su posicin de liderazgo en Mxico y el Caribe, pero tambin busca fortalecer su posicin en otras regiones de Amrica del Sur, sobre todo en Brasil. Los recursos limitados y el flujo de efectivo limitan la capacidad de KFC para ampliarse de manera agresiva en todos los pases al mismo tiempo. KFC enfrenta tambin la tarea de adaptar su estrategia de entrada para superar las barreras en los pases donde tiene poca presencia como Argentina, Paraguay, Uruguay y Venezuela. En Brasil, KFC espera que un socio en una empresa colectiva le ayude a superar las barreras culturales que la obligaron a retirarse en 2000.

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De qu manera KFC deber ampliar su base de restaurantes en Amrica Latina en vista de las diferencias en la aceptacin del concepto de la comida rpida por parte de los consumidores, la intensidad de la competencia y la cultura? KFC deber abrir restaurantes propiedad de la empresa o depender de las franquicias para aumentar su base de restaurantes? En qu mercados KFC debe buscar socios de empresas colectivas como un medio para desarrollar de manera ms eficiente el concepto de KFC? KFC debe manejar con precaucin los mercados como Brasil y Argentina en vista de las ventajas que tienen McDonald's y Wendy's por haber llegado primero a esos pases, o KFC debe proceder de manera agresiva? Por ltimo, en qu pases KFC debe establecer subsidiarias que manejen en forma activa varios restaurantes a fin de explotar las sinergias en las compras, las operaciones y la publicidad? Una subsidiaria en un pas que cuenta con el apoyo de los recursos de la sede de KFC en Louisville slo se justifica si KFC tiene una base de restaurantes muy numerosa en el pas meta. La estrategia de KFC para Amrica Latina requiere de un anlisis considerable sobre la manera ms eficiente de utilizar sus recursos. Asimismo, necesita de un anlisis a fondo de los riesgos que representa el pas y de la seleccin de la cartera apropiada para ese pas.

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CASO 15

Marketing en Vanguard Group

Creemos que nuestros clientes son muy inteligentes, de modo que no podemos limitamos a promover slo nuestra manera de lograr el xito. En vez de ello, nos enorgullecemos de la rapidez con la que llevamos nuestros servicios a su casa. Queremos que vean que Vanguard es ms veloz; eso es ms importante que hacer buenos anuncios. John J. Brennan, presidente y director general Estuvimos en el mercado correcto y en el momento oportuno. Pero todava tenemos que crecer mucho ms. En la actualidad, los fondos mutualistas representan un porcentaje mucho ms alto de los activos de liquidez de los inversionistas, y Vanguard debe esperar una tercera parte de cualquier incremento que haya en los activos defendis mutualistas. James Norris, director, Institutional Investor Group Los activos son la base de este negocio, y nosotros todava estamos sujetos a mucha agitacin. Alrededor de 50 mil millones de dlares en activos salen de Vanguard cada ao. Si no hacemos nada por atraer negocios nuevos, muy pronto, quedaremos fuera del negocio. Sean Hagerty, director, Jefe de Marketing Vanguard, el lder en crecimiento en la industria de los fondos mutualistas, vendi fondos a los clientes que se interesaban en una inversin a largo plazo de bajo costo en fondos mutualistas. Los fondos de Vanguard eran sin carga y los compraron directamente los inversionistas. Vanguard, con sede en Valley Forge, Pennsylvania, que tiene cerca de 10 por ciento de todos los activos de fondos en Estados Unidos (557 mil millones de dlares a fines de 2002) y con un crecimiento de 30 por ciento anual, pareca convertirse en el grupo de fondos mutualistas ms grande del mundo. Alrededor de una tercera parte de sus activos eran institucionales. Vanguard mostraba la razn de gastos promedio ms baja de la industria (definida como los costos operativos como un porcentaje de los activos neto promedio). Los costos de Vanguard en 2002 fueron de 26 puntos base (0.26 por ciento de los activos), en comparacin con el promedio industria de 136 puntos base (1.36 por ciento de los activos) (vea la figura 1). La tasa de rescate de activos de 10% anual de Vanguard fue casi la mitad del promedio industrial.2 En 2001, 74 por ciento de los fondos de Vanguard obtuvieron ingresos superiores al promedio de los fondos a la par (vea la figura 2); por lo que Vanguard ofreci una de las lneas de productos de ms alta calidad al menor costo posible. Adems de la eficiencia en costos de Vanguard, ms de 40 por ciento de las transacciones de los clientes se realizaron en Internet. El flujo neto de efectivo nuevo en los fondos de Vanguard (excluidos los dividendos reinvertidos) fue de 40 mil millones de dlares en 2002, en comparacin con 46 mil millones

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en 2001. Los fondos de Vanguard hablan quedado en primer o segundo lugar en flujo de efectivo neto durante 8 de los 10 aos anteriores. Los influjos de efectivo estaban equilibrados entre las clases de activos, fondos accionarios y equilibrados (38 por ciento), fondos de bonos (39 por ciento) y fondos de mercado de dinero (23 por ciento). Las cuentas de los accionistas aumentaron de 16.6 millones en 2001 a 17.4 millones en 2002.
FIGURA 1 RAZONES DE GASTOS: VANGUARD VERSUS LA INDUSTRIA Razones de gastos: Vanguard Versus Industria Vanguard Group Industria de los fondos mutualistas

Ao Vanguard (%) Industria (%)

1991 0.32 1.07

1992 0.31 1.03

1993 0.30 1.02

1994 0.30 1.05

1995 0.31 1.11

1996 0.29 1.21

1997 0.28 1.25

1998 0.28 1.25

1999 0.27 1.31

2000 0.27 1.30

2001 0.27 1.32

2002 0.26 1.36

Fuente: Adaptado de Lipper IncNota. Lectura recomendada: "In 2002, Vanguards expenses were 0.26% of assests held".

La marca Vanguard era uno de los nombres ms importantes en la industria de marketing masivo orientada al consumidor, a pesar de tener gastos publicitarios muy bajos y de no contar con una fuerza laboral a gran escala. Vanguard gastaba alrededor de 20 centavos de dlar por cada $10 000 invertidos para anunciar el nuevo negocio, slo una fraccin del estndar industrial. Cuando se anunciaba, Vanguard enfatizaba su enfoque a largo plazo, en lugar del desempeo reciente de sus mejores fondos. Sin embargo, a principios de 2003, Vanguard se reorganiz para mejorar el manejo de sus clientes, consolidar los recursos de marketing dispares y elevar la funcin de marketing. Asimismo, Vanguard llev a cabo un importante estudio sobre la segmentacin de sus clientes que le ayudara a identificar nuevos segmentos potenciales y desarrollar nuevos enfoques para vender sus productos con mayor eficiencia entre los clientes existentes de Vanguard. Sin embargo, a algunos gerentes de Vanguard les preocupaba que un nfasis exagerado en la segmentacin de los clientes y el marketing complicara de manera significativa las operaciones de Vanguard y lo alejara de sus races. "El riesgo en la segmentacin es pensar que la gente se puede clasificar con precisin en divisiones cada vez ms pequeas", advierte Brennan. "Una persona que vive en una zona postal con cuatro casas que valen varios millones de dlares y 30 casas que cuestan menos de $300 000 se puede clasificar como millonaria al realizar la segmentacin. En ocasiones, la informacin de marketing supera a la intuicin". Sin embargo, la madurez en el mercado de los fondos mutualistas y el crecimiento

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de Vanguard hicieron que una segmentacin ms detallada de los clientes fuera necesaria y factible a la vez.
FIGURA 2 DESEMPEO COMPETITIVO DE LOS FONDOS DE VANGUARD*

Un ao
Nmero de fondos Porcentaje competitivos en superado la categora 100% 1 196 81% 2 321 80% 908 58% 7 624

Cinco aos

Diez aos

Fondos del mercado de dinero Fondos de bonos Fondos equilibrados Fondos accionarios

Nmero de Nmero de Porcentaje Porcentaje fondos fondos superado competitivos en superado competitivos en la categora la categora 100% 841 100% 465 96% 1 522 95% 592 90% 546 100% 1.38 64% 3 221 76% 809

Fuente: Vanguard Group 2002 Annual Report. * Esta tabla presenta el porcentaje de fondos de Vanguard en cada categora que super el ingreso promedio de su grupo de fondos mutualistas a la par, segn lo determin Lipper Inc. El desempeo en el pasado no se puede utilizar para proyectar los ingresos futuros. El rescate de la inversin y el valor principal de una inversin fluctan, de modo que las acciones de un inversionista, en el momento del rescate, pueden valer ms o menos que su costo original.

A LA MANERA DE VANGUARD Organizacin y valores Vanguard se refiere a s misma como una organizacin de "fondos mutualistas mutualista", con lo que quiere decir que es "propiedad de sus clientes". Vanguard Group era propiedad de Vanguard Funds, que a su vez era propiedad de sus accionistas. El presidente y director general, John J. Brennan, explica: "El hecho de que nuestros clientes / propietarios eran nuestro nico punto de enfoque nos hace ser ms eficientes, disciplinados y comprometidos que otras instituciones financieras, debido a que tienen varios puntos de lealtad. Este enfoque en los clientes da lugar tambin a un grupo de estndares de liderazgo muy claro". "En el futuro, los valores de Vanguard no van a cambiar", dijo Brennan, "lo que s debe cambiar por completo es la forma en que realizamos nuestros negocios". "En una ocasin, un asesor nos describi como una empresa del medio oeste atrapada en la costa este. Tenemos valores a la antigua. Logramos el crecimiento de nuestra gente a travs de la capacitacin y la rotacin de puestos", seal Kathy Gubanich, empleada de Vanguard desde hace 16 aos y una de los 10 directores administrativos de Vanguard, quien primero trabaj en la empresa como empleada de medio tiempo. Otro funcionario empez en la sala de correspondencia. La rotacin de personal era inferior al promedio industrial. La empresa, que recibi su nombre por el barco que comandaba Lord Horacio Nelson, el HMS Vanguard, tiene un gimnasio llamado "Shipshape" (se podra traducir como forma de barco), y sus empleados son "miembros de la tripulacin" (vea la figura 3 para conocer los principios de la empresa). Brennan motiv a los empleados a que identificaran los procedimientos burocrticos que bajaban la productividad, y posteriormente, asignaba a un empleado o equipo para que propusiera una solucin. Vanguard utilizaba con mucha frecuencia equipos multidisciplinarios que trabajaban en iniciativas especficas con fechas lmite muy estrictas. Este enfoque permiti que Vanguard creciera hasta tener ms de 11 000 miembros de la tripulacin y 183 oficiales con relativamente pocos niveles organizacionales.

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Brennan nunca estuvo satisfecho con el statu quo y el nivel de valor ofrecido a los clientes. "Como dicen los prospectos para fondos mutualistas, el desempeo en el pasado no es ninguna garanta de los resultados futuros; esta gran verdad est en nuestra mente todos los das." Un da tpico para el director general empezaba con una revisin de las estadsticas del servicio a clientes a las 6 a.m. Por lo regular, las llamadas de los clientes se enviaban al centro de atencin telefnica. Cuando no participaba en una carrera de seis millas alrededor de las instalaciones de Vanguard, desayunaba con un grupo de empleados en la cafetera de la empresa conocida como "the Galley" (La Galera).
FIGURA 3 PRINCIPIOS DE NEGOCIOS CLAVE PARA VANGUARD Manejamos nuestros fondos con prudencia, una orientacin a largo plazo y objetivos definidos con claridad. Nuestra meta es proporcionar ganancias sobre las inversiones que superen aquellas que ofrecen nuestros competidores a largo plazo. Proporcionamos a los inversionistas informacin precisa y verdadera, y analizamos con detenimiento los riesgos y costos de invertir, as como las recompensas. Conservamos un espritu de trato justo, integridad y honestidad en nuestras relaciones con los clientes. Evitamos la publicidad falsa, sobre todo aquella que se enfoca en el desempeo de las inversiones en el pasado, que podra engaar a nuestros inversionistas en prospecto. Sabemos que el hecho de estar conformes nos llevara al fracaso, por lo que toda nuestra fuerza laboral participa en los esfuerzos por mejorar en forma continua lo que hacemos. Fuente: Documentos de la compaa.

Compensacin El enfoque de Vanguard hacia la compensacin reflejaba y reforzaba sus valores. Entre 1985 y 1995, Vanguard redujo de 55 a 22 el nmero de empleados por cada mil millones de dlares en activos. A fin de recompensar a los empleados por este aumento en la productividad, la empresa desarroll un plan de sociedades basado en los ingresos con los fondos de Vanguard en comparacin con los fondos de la competencia. Brennan explica:
Los empleados no empiezan con una compensacin superior a aquella del mercado. Segn el plan, la sociedad se debe ganar con el desempeo y la lealtad. Para los nuevos empleados, la participacin se incrementa conforme aumentan su salario y su ejercicio en el cargo. Despus de 7 aos, los aumentos se basan nicamente en el salario, que a su vez se basa en el desempeo y las promociones. La mayor parte de los bonos de los empleados representan 30 por ciento del salario. Como superamos en desempeo a nuestros competidores por un margen muy amplo, los beneficios del plan se han incrementado cada ao desde que se puso en prctica.

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La participacin que cada empleado tena en el valor excedente se basaba en su desempeo y el ejercicio de su cargo dentro de la empresa. Los beneficios promedio son de 20 por ciento del pago de base, pero podran aumentar a 40 por ciento para los empleados veteranos. Al ofrecer un valor superior a sus clientes (el mareaje en las empresas de fondos mutualistas se basaba en los ingresos por los fondos de la empresa en comparacin con el promedio industrial), los empleados de Vanguard que tenan una participacin podan ganar de 20 a 40 por ciento sobre el mercado." "Debamos tener un buen desempeo durante mucho tiempo para obtener una recompensa: es una situacin diferente a lo que sucede con las opciones accionarias", seala Gubanich. A los directivos de Vanguard tambin se les evaluaba con base en la forma en que su tripulacin se desarrollaba, por lo que Brennan los consideraba "sus clientes internos. Una de las formas que tenemos de reclutar miembros para la tripulacin es 'uno en Vanguard': un miembro de la tripulacin y un cliente de Vanguard".

Disciplina, datos, intuicin y enfoque El enfoque y la disciplina eran muy importantes para Brennan: "Si quieres ser el mejor vendedor, tienes que seguir una disciplina". En 7 aos, Vanguard redujo 320 millones de dlares los gastos anuales de los accionistas y 17 por ciento la razn de gastos. Para lograr estos resultados, Brennan y su equipo utilizaron Six Sigma (que en la empresa se conoca como Vanguard Unmatchable Excellence o VUE) y un sistema de tableros. VUE estaba diseada para "institucionalizar un impulso hacia la perfeccin", Brennan explica:
En 1989, aun cuando el mercado nos deca que ramos fabulosos, sentamos que no ramos tan buenos como podamos ser. Primero elaboramos un proyecto de administracin de calidad total, Vanguard Quality Partnership; y al dirigirlo, observamos el poder en este enfoque disciplinado, pues ofreci una mejora en trminos de la calidad y los procesos en la organizacin. Despus, la curva empez a ser ms uniforme. Tenamos que encontrar una forma de institucionalizar este cambio para lograr que la pendiente de la lnea se moviera hacia arriba. Para hacer la tarea de Six Sigma, visitamos las operaciones hipotecarias de GE Capital. Su trayectoria, disciplina y un lenguaje comn eran impresionantes, por lo que dedicamos muchos recursos dirigidos por uno de los directivos y lo convertimos en un programa en Vanguard.

Gerentes seleccionados pasaron por el VUE Center of Excellence e invirtieron de 18 a 24 meses trabajando en las iniciativas de calidad antes de regresar a sus unidades de negocios. Estos programas capacitaron a nuevos lderes y difundieron el evangelio de VUE. En 2001, un equipo de VUE descubri que al incluir en lnea algunas formas para los clientes y remodelar los procesos, Vanguard poda reducir 75 por ciento el nmero de pasos necesarios para ciertas transacciones, disminuir el tiempo de procesamiento, mejorar la precisin y ahorrar 400000 dlares al ao. "Nuestro lema es: 'No preguntes quin, pregunta por qu'", explic un gerente. "Un lema que ha sido central en la adopcin de este enfoque en toda la empresa". En Vanguard, esta estrategia se conoce como "DAWAW" y se convirti en un grito de batalla para motivar a las personas a enfocarse en la informacin y no en la persona. Con el tablero, Brennan explic;
Queramos dar oportunidad a mejores decisiones basadas en la informacin. Las mejores decisiones siempre se basan en la intuicin, pero hay otras que tambin se basan en los hechos. No puedes administrar un negocio basndote nicamente en las cifras, pues la vida es muy impredecible. El riesgo radica en manejar un negocio en forma mecnica; necesitamos el juicio y la experiencia en todo momento. El desafo consiste en equilibrar el tablero y el enfoque disciplinado que proviene del VUE con el buen juicio, la intuicin y la experiencia. Es difcil comunicar esta combinacin a toda la organizacin, ya que algunas personas quieren depender de los nmeros y otras los utilizan como una excusa. Superamos esos retos porque nuestra cultura es muy buena anfitriona. Los lderes que sobrevivieron al programa de calidad estaban listos para ellos.

MANEJO DE VANGUARD En 1996, a Ralph Packard, director administrativo y financiero, se le asign la tarea de dirigir a un equipo para que desarrollara una boleta de calificaciones equilibrada que posteriormente evolucionara para convertirse en un sistema de tableros en toda la empresa. "Reconocimos la importancia que podra tener un sistema de medicin para alinear a todos en la compaa", dijo Packard, "En realidad, comenzamos en el nivel de los directivos. Llevamos a cabo algunas tareas y despus sostuvimos con los directivos una sesin que dur todo el da". A fines de 1997, Packard actualiz la direccin de acuerdo con los resultados, y decidieron utilizar la boleta de calificaciones para evaluar el desempeo de la empresa para 1998. Ese

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ao, los bonos anuales de los gerentes estuvieron ligados a los resultados. La boleta de calificaciones equilibrada se consideraba en ese momento como la evaluacin absoluta del desempeo de Vanguard. El tablero registraba las tendencias, y algunas de las mediciones de la boleta de calificaciones equilibrada formaban parte de ste. El enfoque se introdujo en forma gradual en el resto de la organizacin, y a los gerentes se les capacit para establecer las metas, as como para identificar e implementar las medidas necesarias para lograrlas. (Las figuras 4 y 5, reproducen el tablero corporativo de Vanguard, adems de dos tableros que lo alimentan.) Desde 1998, cada trimestre, Brennan presenta los resultados de la boleta de calificaciones equilibrada y del tablero en las juntas de los directivos. Ponderaciones del tablero Brennan estableci las ponderaciones relacionadas con cada una de las medidas del tablero. Las ponderaciones especficas no se analizan ni transmiten a todos, pero las prioridades de la estrategia que implican se comunican con claridad a cada unidad de negocios al principio de cada ao calendario. "Todo el concepto del tablero es que es necesario un equilibrio porque todos los elementos estn relacionados", explic un gerente. "Las ponderaciones quiz cambien a travs del tiempo, y estos cambios envan mensajes a la organizacin, pero rara vez las ponderaciones cambian de manera significativa de un ao al otro". Brennan agrega:
La gente sabe que el desempeo de las inversiones representa la mitad de la ponderacin total. Si nuestro desempeo es inferior en un punto porcentual, eso es lo que cuesta manejar la empresa. El resto de las medidas son casi iguales. Nosotros indicamos a los directivos corporativos el momento en que cambiamos la ponderacin, pero no queremos que la gente juegue con el sistema y trate de adivinar las calificaciones. Es sorprendente lo bien que funciona. Algunos dicen que deberamos ser ms explcitos, pero eso distraera a las personas, pues la gente slo necesita conocer las prioridades. El hecho de conocer los cinco motivadores y los tres resultados que medimos en el tablero corporativo es ms importante que conocer las ponderaciones.

El tablero corporativo inclua mediciones del desempeo relativo de los fondos, la excelencia operativa, la satisfaccin y efectividad de la tripulacin, los gastos netos y el flujo de efectivo neto. Adems, las medidas de las ventas y la efectividad del marketing (medidas equitativas de la satisfaccin de los clientes, los nuevos ingresos familiares netos y la razn de la ganancia y las ventas institucionales) representaban 5 por ciento del total en el tablero. El desarrollo de productos, servicios y mercados representaba el 6 por ciento de las ponderaciones en el tablero. Esta categora meda el impacto de los nuevos programas de inversin, as como las introducciones de nuevos servicios (por ejemplo, la rapidez con la que una iniciativa llegaba al mercado y la forma en que se reciba). La lealtad de los clientes representaba 18 por ciento de las ponderaciones en el tablero. Las medidas de la lealtad de los clientes incluan la participacin de Vanguard en el mercado de los activos netos en la industria de los fondos mutualistas, el equilibrio promedio por cliente, la transferencia," la venta cruzada14 y el resultado de las encuestas directas sobre la satisfaccin del cliente. "Tenemos una informacin confiable acerca de la mtrica del cliente, definida como la frecuencia y la naturaleza de las felicitaciones o crticas del cliente", explic un gerente. Estos resultados se presentaban al presidente cada trimestre y se analizaban mensualmente en cada una de las unidades de negocios.

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FIGURA 4 VINCULOS ENTRE LOS TABLEROS DE VANGUARD

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Fuente: documentos de la compaa Nota: El tablero de Vanguard University ser utilizado por el gerente de la compaa. Los dems miembros de la tripulacin que le reporten deben tener sus propios tableros y mediciones relacionados con las medidas del tablero 1. El diseo de cursos es parte de la capacitacin la cual a su vez es parte de la efectividad y satisfaccin de los empleados en el tablero corporativo

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FIGURA 5 MUESTRA DEL TABLERO DE UNA DIVISIN (RECURSOS HUMANOS)

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Fuente: documentos de la empresa

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El componente ms importante (7.5%) en la categora de lealtad del cliente era la razn de rescate de importancia general de Vanguard. En el tablero de 2000, la ponderacin de esta razn aument de 5 a 7.5 por ciento porque las tasas de rescate se haban incrementado de 11 a 13 por ciento, debido en parte al auge de la tecnologa. Richard Carpenter, director de Corporate Financial Services, explic: "En 2001, Jack Brennan estableci tasas de rescate dos puntos porcentuales ms bajas. S lo hubiramos hecho as, todos habramos tenido 2 das libres, y en parte lo hicimos". Una forma de hacerlo fue preguntar a los clientes en forma especfica por qu recuperaban sus fondos y posteriormente emprender acciones correctivas. Uso del tablero Los miembros del equipo de trabajo tenan tableros personales que mostraban una o dos mtricas vinculadas con el tablero de la unidad de negocios correspondiente. Se les asign una serie de metas de desempeo y se les ense cmo alcanzarlas. Posteriormente, a cada uno se le evalu en comparacin con sus compaeros en puestos similares. "Poda llegar a cada departamento y preguntar qu era importante", explica Brennan, "y ellos me entregaban su tablero. Si aquello en lo que trabajas no pertenece por lo menos a uno de los motivadores clave, no trabajas en nada importante. Un miembro de la tripulacin se siente frustrado si no sabe cul es el papel de su trabajo en toda la organizacin". Sin embargo, "ensear al equipo de trabajo el concepto del tablero fue todo un reto", seala Carpenter, "porque el miembro tpico de la tripulacin no tiene un impacto real en el desempeo de los fondos". Otros desafos se derivaron del hecho de que una medida que empeoraba quiz no estaba relacionada con el elemento del desempeo medido. Por ejemplo, el desempeo de contratacin de personal baj en 2002 no slo porque la calidad del reclutamiento se redujo, sino porque el nmero de contrataciones disminuy de 6000 a 1000. La recopilacin de datos sigui siendo onerosa. "Adoptamos la cultura de recopilar la informacin de manera muy sencilla an cuando no tenamos un solo almacn de datos", explica un gerente. Las bases de datos todava requeran de mucha captura manual. "Asimismo, en algunas reas tenamos ms informacin para medir el desempeo que en otras. Por ejemplo, tenamos un mnimo de informacin acerca de las medidas externas de la marca y la reputacin", seala Carpenter. Las medidas para marketing se enfocaban menos en la efectividad y ms en la excelencia operativa y en la calidad del material de apoyo. Algunos de los datos seguan siendo anecdotarios e incluan la cobertura de los medios. "Una posible debilidad es que muchas de las cosas que tratamos de medir no son cuantitativas, sino cualitativas", indica un gerente, "aun cuando no queremos ser objetivos en nuestras evaluaciones". "Como gerente, el tablero le informa con exactitud qu sucede en su rea de negocios", explica Scott Conking, director de Corporate Strategy. "Permite descubrir asuntos importantes y hablar con el equipo de trabajo acerca de ellos. Es una magnfica herramienta de comunicacin. Anteriormente, manejbamos presentaciones de PowerPoint que la gente tena dificultades para entender. Ahora, slo llevo mi tablero a las juntas y hablo sobre su contenido". Para facilitar el uso de los tableros para la comunicacin, en 2003, Vanguard cambi del uso de las calificaciones en cada categora a los colores verde, rojo y amarillo. Adems, en 2001, agreg la categora de las condiciones externas del mercado. SELECCIN Y RETENCIN DE CLIENTES AL DETALLE En 2003, Vanguard tena alrededor de 4.7 millones de clientes al detalle con 11.2 millones de cuentas (slo alrededor de 150 000 clientes pedan asesora en forma activa). Los clientes Core, que tenan hasta $250 000 con Vanguard, solan llamar para pedir un servicio o una

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asesora y se les atenda en el centro de atencin telefnica. A los clientes Voyager, que tenan entre $250 000 y un milln de dlares en Vanguard, lo atenda un equipo de cinco personas. Este equipo tambin ofreca servicios personalizados de revisin de estados de cuenta y realizaba evaluaciones basadas en las necesidades. Por ltimo, los clientes Voyager se beneficiaban con algunas tasas de descuento. Con ms de un milln de dlares, los clientes Flagship reciban asesora individual (un representante de Vanguard estaba a cargo de la cuenta), un descuento de 20 por ciento sobre las tasas y servicios de planeacin financiera gratuitos. Para Vanguard, el cliente ideal era un inversionista sustancial, consciente del costo con un horizonte de inversin a largo plazo. Histricamente, las polticas de marketing de la empresa haban desalentado a los comerciantes activos, un segmento muy productivo para las empresas que ganaban comisiones sobre cada accin o fondo comercial. La tradicin de Vanguard dictaba que John Bogle, fundador de la empresa y presidente del Bogle Financial Markets Research Center desde su jubilacin, haba hecho una seria advertencia a un inversionista institucional que haba retirado 25 millones de dlares de un fondo comprado 9 meses antes. Varios aos despus, bajo la direccin de Brennan, la prensa inform que Vanguard habla rechazado una inversin similar de 40 millones de dlares. Los directivos teman que la intencin del inversionista fuera retirar su inversin en poco tiempo. El inversionista se quej con Brennan, quien apoy a su equipo. Segn los directivos de Vanguard, las bajas tasas de rescate significaban que la empresa atraa al tipo correcto de inversionista leal a largo plazo. "Los inversionistas a corto plazo", afirmaba Bogle, "cambian el juego a costa de los inversionistas a largo plazo".16 Entre 1993 y 1998, las tasas de rescate en la industria aumentaron casi 25 por ciento, en tanto que las de Vanguard bajaron 25 por ciento. Segn Brennan:
En el segmento de marketing directo del negocio de fondos mutualistas, las nuevas ventas de Vanguard representan 25 por ciento del total, que es casi nuestra participacin en los activos. Pero nuestro flujo de efectivo, medido de acuerdo con las nuevas ventas menos los rescates, representa alrededor de 55 por ciento del total de la industria. Nuestra habilidad radica en retener a los clientes y convencerlos de que inviertan ms con Vanguard, empresa que incrementa sus activos con mayor rapidez que el resto de la industria.

SELECCIN Y RETENCIN DE LOS CLIENTES INSTITUCIONALES A fines de 2002, Vanguard's Institutional Investor Group vigilaba 226 mil millones de dlares en activos de fondos mutualistas en Estados Unidos y 45 mil millones de dlares en contratos de inversin, fideicomisos colectivos y acciones empresariales. Los clientes de servicio

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Los precios de Vanguard estn diseados para motivar la lealtad, un enfoque nico en la industria. Las acciones del Almirante, que se introdujeron en 2000, estaban disponibles para los clientes que tenan por lo menos $50 000 invertidos con Vanguard desde 10 aos antes por lo menos, o $150000 durante un periodo mnimo de 3 aos, o para quienes tuvieron un balance corriente de ms de $250000. Las acciones del Almirante, en el ndice Vanguard de 500 fondos, tuvieron cargos de gastos del 0.12 por ciento anuales en comparacin con las acciones ordinarias de 0.18 por ciento. "En forma especfica, con las acciones del Almirante, si un cliente inverta $50 000 en Vanguard y permaneca con la empresa, en realidad obtena mucho beneficios con nosotros", seala un gerente. Para algunos de los fondos de Vanguard los nuevos inversionistas pagaban una tarifa nica que iba al mismo fondo para compensar a los inversionistas existentes por el costo administrativo de vender ms acciones. Para los fondos internacionales, Vanguard incluso introdujo tarifas de rescate para desalentar el comercio activo.

completo pedan a Vanguard su ayuda para administrar sus planes 401 (k), 403 (b) (7) y otros planes de contribucin definida. Segn una encuesta, Vanguard tena la calificacin de satisfaccin ms alta en el plan 401(k) y una de las ms altas calificaciones en lealtad de la industria. Los clientes slo de inversin, como universidades, fundaciones, fondos de pensin, hospitales y otras organizaciones, seleccionaban a Vanguard para que manejara sus inversiones, administrara sus planes y manejara los servicios educativos. En 2001, Vanguard aument su negocio de servicios con beneficios definidos, un segmento de perfil ms bajo en el negocio institucional en el que Vanguard ofreca, en diversas combinaciones, administracin de activos, asesora en inversiones y servicios administrativos para ms de 300 planes de pensin. Vanguard tomaba una tarifa porcentual sobre los activos administrados u otras razones de gastos, y reciba una tarifa fija, es decir, $25 al ao por cuenta por pagar, ya sea de los participantes o de los patrocinadores de planes. Veinte ejecutivos de ventas que cubran diversos territorios vendan los planes institucionales. Un vendedor tpico cerraba 10 negocios por ao, dos de los cuales casi siempre eran planes 401(k). James Norris, director del Institutional Retirement Plan Services Group, describi estos retos:
En primer lugar, en la actualidad se agregan menos planes nuevos, ya que la mayor parte de las grandes empresas tienen planes establecidos, y nosotros slo podemos participar en algunos casos. Adems, debido a que los activos administrados han aumentado, las personas que toman las decisiones ahora suelen financiar a los directivos y tesoreros en lugar de los gerentes de recursos humanos. En segundo lugar, este negocio sola dar la pensin anual perfecta. Cada dos semanas, la gente inverta dinero, pero ahora los participantes retiran ms dinero del que invierten. Los participantes que se salen de los planes se llevan mucho dinero, mientras que los recin llegados slo invierten poco dinero. En tercer lugar, la dinmica competitiva ha cambiado, ya que todos compiten por una razn diferente. Algunas empresas consideran el negocio como un lder en prdidas para tener acceso a las relaciones con clientes corporativos a fin de vender planes de administracin de negocios, de salud y bienestar, as como de outsourcing de recursos humanos. Otros participantes buscan el acceso a la banca de inversiones, los servicios de opciones accionarias y a ejecutivos de alto valor neto. Consideramos el negocio como una oportunidad de aumentar los activos administrados y aprovechar la relacin con los participantes.

Institutional Marketing Institutional Marketing elabor algunos folletos, sitios Web y conferencias para apoyar el proceso de ventas. No hubo publicidad en medios masivos. El departamento de Institutional Marketing utilizaba con frecuencia las encuestas tanto entre las empresas cliente como entre los participantes en sus planes. Una de estas encuestas descubri que en 2002, 78 por ciento de los clientes del plan de contribuciones directas de Vanguard eran muy leales, en comparacin con 66 por ciento para Fidelity y 54% para Putnam, sus dos competidores ms cercanos. Vanguard utiliz estos informes en el material de marketing. Histricamente, la principal medida del desempeo haba sido: "Los clientes estn contentos?"

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La primera medida del tablero del Institutional Marketing registraba la conciencia de Vanguard (sin ayuda, prioridad y con ayuda completa) entre los empleados en aquellos planes en los que Vanguard llevaba el registro en comparacin con la conciencia de Vanguard entre la poblacin laboral en general. La segunda medida era la venta cruzada, el porcentaje de participantes en los planes institucionales que Vanguard administraba que tambin compraban los productos detallistas de la empresa. Entre aquellos que de manera realista podan ser los clientes detallistas de Vanguard, la venta cruzada era de aproximadamente 15 por ciento. Se

estableci una meta de 20 por ciento para las personas con un valor neto de $400 000 a $500 000. La tercera medida era la transferencia, que sola ser de 38 por ciento pero cambi a 45 por ciento en 2003. "Cuando nosotros perdemos en una transferencia", explic un gerente, "el dinero se va a las empresas de servicio completo como Merrill Lynch". En general, los gerentes de Vanguard reconocan que era difcil separar el desempeo del mercado de los motivadores de la satisfaccin, tanto en las ventas al detalle como en la parte institucional. De hecho, la satisfaccin del cliente haba sido alta durante los aos de auge de la dcada de 1990, pero los gerentes de Vanguard reportaban ms clientes insatisfechos conforme los ndices de la bolsa de valores bajaban en comparacin con los niveles mximos alcanzados en 2000. ESTUDIO SOBRE LA DEMANDA DE INVERSIONISTAS La figura 6 resume los resultados cualitativos de un estudio entre los inversionistas que segment a los clientes por nivel de activos y por su inters en la asesora sobre inversiones externas. Cada segmento tom distintas decisiones de inversin de diferentes maneras. Las investigaciones diferenciaron siete segmentos de inversionistas en el mercado con base en sus motivaciones: participantes, gerentes, dependientes de asesores, inversionistas independientes complacientes, luchadores, inversionistas que viven al da e inversionistas que evitan las finanzas. Los clientes de Vanguard incluan un porcentaje muy alto de gerentes e inversionistas independientes complacientes. Los participantes, gerentes y dependientes de asesores fueron, en promedio, los segmentos ms ricos. Los luchadores eran ms jvenes, pero debido a su educacin y sus niveles de ingresos, se esperaba que tuvieran mayor riqueza con el tiempo. Como casi siempre eran ejecutivos jvenes que tenan alrededor de 30 aos de edad, en Vanguard a este perfil se le conoca como "Millonarios en Potencia". Si se les serva bien, era probable que estos clientes invirtieran activos adicionales en Vanguard al aumentar su valor neto. Conforme los clientes progresaban de un nivel de activos a otro, estaban ms informados acerca de los servicios adicionales que Vanguard les proporcionaba para motivarlos a transferir ms activos a la empresa. En 2002, tambin los representantes recibieron una motivacin para que investigaran con los clientes acerca de sus depsitos en otras empresas, "estrategia que haba estado prohibida en Vanguard", explic un gerente. Este esquema ayud a Vanguard a retinar su forma de pensar acerca de la productividad de comparar a los clientes. Por ejemplo, un cliente de costo alto sera aquel que llamara tres veces al ao y slo tuviera $1000 en Vanguard. Por el contrario, un cliente de bajo costo pero de baja actividad (que rara vez llamaba a la empresa) s era productivo. En el otro extremo, los clientes dependientes de asesores buscaban una relacin estrecha y de confianza con un asesor financiero. En contraste, los clientes independientes queran administrar sus inversiones por s mismos. Por lo regular, no confiaban en los asesores y se mostraban optimistas en cuanto al futuro. Vanguard calculaba que alrededor de 25 por ciento de las personas con un milln de dlares o menos eran dependientes de un asesor. En la categora de un milln de dlares o ms, casi 90 por ciento eran dependientes de un asesor. Asimismo, cuanto ms ricos eran los inversionistas ms baja era la proporcin de fondos mutualistas en su cartera general. Norris explica:
Tenemos un buen desempeo en todos los segmentos, pero la productividad es muy diferente en cada uno. Nuestro crecimiento depende en gran medida de los inversionistas independientes que aceptan nuestra propuesta de valor. El mercado de menos de un milln de dlares es relevante para nosotros y lo dominamos compartindolo con Fidelity y American

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Funds. En Vanguard, 7 por ciento de esos clientes prefieren utilizar un asesor y 40 por ciento son independientes. Casi siempre atraemos a las personas que buscan valor en todo lo que compran, incluidos los servicios financieros.

FIGURA 6

PERFILES DE LOS SIETE SEGMENTOS EN EL ESTUDIO SOBRE LA DEMANDA DE INVERSIONISTAS

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REORGANIZACIN DE VANGUARD Razones y estructura A principios de 2003, en respuesta a las tendencias de la industria y las investigaciones como el estudio sobre la demanda de inversionistas, Vanguard reorganiz sus actividades en cuatro reas de servicios a clientes: institucionales de servicio completo, institucionales de inversin nicamente, detallistas centrales y detallistas de alto valor neto, bajo la direccin de William McNabb, director administrativo de Client Services Group. Las unidades de productos y servicios de Vanguard para los cuatro segmentos de clientes empezaron a presentar sus informes a Jim Gately, director administrativo de Investment Programs and Services. Marketing, que anteriormente se haba dividido en dos grupos (detallistas e institucionales), se consolid bajo la direccin de una sola persona. Sean Hagerty, quien le reportaba a McNabb. Un gerente explic: "Ahora, nuestros clientes no slo son nuestros clientes externos, sino tambin los gerentes de las cuatro reas de servicios a clientes". "sta es quiz una de las reorganizaciones ms importantes en nuestra historia. Soltamos tener una organizacin tipo granero (muy piramidal) con varios puntos de contacto con el cliente. Todos atendamos a todos los clientes, y todos ramos responsables de todos los productos. No exista una responsabilidad definida. Ahora tenemos una administracin centralizada de las relaciones con los clientes. Los lderes de cada una de las cuatro reas de servicios a clientes son dueos de estos negocios". A partir de la reorganizacin, el corretaje, por ejemplo, surgi como un servicio y no como un negocio. Uno de los gerentes comenta: "Solamos pensar en el corretaje como un negocio independiente de los dems; pero ahora queremos que nuestros clientes recurran a nosotros para satisfacer todas sus necesidades de inversin, ya sea que se trate de productos o servicios, en el mayor grado posible. Ahora, no queremos que los clientes se limiten a pagar una anualidad, sino que queremos que tambin utilicen el corretaje y otros servicios". McNabb agrega: "Algunas personas dicen que el sistema no estaba mal y que entonces para qu lo corregimos? En la organizacin anterior, las operaciones detallistas eran ms una funcin que un negocio. Aunque s tenamos objetivos de crecimiento para el negocio detallista en general. Sin embargo, la nueva estructura ofrece una propiedad y una responsabilidad ms definidas en cuanto a esos objetivos". Impacto de marketing Los gerentes consideraron que la reorganizacin daba a la funcin de marketing un "lugar ms importante en la mesa" y sealaron la importancia de administrar la marca. Uno de ellos afirm:
El marketing no es una disciplina que sea muy conocida y respetada en Vanguard, pero sigue desarrollndose. La reorganizacin va a reunir todo el talento de marketing en una sola unidad de apoyo. Del lado de las ventas al detalle, durante muchos aos, la estrategia fue "crea conciencia y ellos vendrn"; y la conciencia se creaba mediante a tradicin oral. Ahora somos ms grandes, los mercados estn en su mximo nivel y necesitamos cambiar nuestro enfoque. La competencia nos alcanza y debemos controlar nuestro destino y la imagen de nuestra marca. El marketing es una forma de lograrlo.

"S crebamos la conciencia y ellos venan", agrega Julin Romeu, director de Marketing Programs. "De modo que dependamos de una propuesta de valor poderosa y duradera. En la actualidad, quiz nos damos cuenta de que necesitamos ser ms proactivos. Por ejemplo, ahora queremos tener una mejor gua para abrir una cuenta nueva".

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Histricamente, Carpenter afirmaba: "No hemos puesto suficiente nfasis en las ventas y el marketing. La nueva organizacin debe hacer que resulte ms fcil cambiar esto". Por el contrario, Packard agregaba; "No ser necesario utilizar el tablero para enfatizar el marketing y las ventas porque la nueva estructura lo hace". "Con el tiempo", deca Romeu, "el tablero corporativo y el de marketing estarn ms cerca uno del otro". Hagerty esperaba que la reorganizacin permitiera al grupo de marketing revisar las medidas de marketing que se podan incorporar sin problemas en el tablero. Hagerty explicaba: "Veremos el tablero de manera diferente, debido a que ahora el papel del marketing es permitir el logro de las metas para cada uno de las cuatro reas. Revisaremos su tablero y, a partir de ste, vamos a definir el nuestro, y vamos a decidir si invertimos el presupuesto de marketing en forma correcta. Pero para hacerlo, debemos volver a formular el tablero". En Vanguard, siempre ha sido difcil definir las medidas del desempeo de marketing. Los gerentes dicen que fue ms difcil aplicar el VUE en marketing "porque los esfuerzos de marketing tardan ms en tener un impacto en el mercado". Los indicadores de la lealtad y la conciencia no cambiaban mucho de un mes a otro, y era ms fcil registrar un detalle operativo que imprimir un folleto. El enfoque inicial era en las actividades cotidianas, como los centros de servicios al cliente. Asimismo, algunos de los indicadores de las ventas y de la efectividad del marketing reciban el impacto de otros indicadores; por ejemplo, si la efectividad operativa bajaba, la efectividad de las ventas y el marketing se vea afectada en forma negativa, aun cuando no hubiera ningn cambio en la actividad de ventas y marketing. Marketing proactivo El Marketing Group tambin plane aumentar la informacin que Vanguard recopilaba sobre los clientes y utilizarla para llegar con mayor eficiencia a los clientes nuevos y existentes. "Internamente, necesitamos saber mucho ms acerca de nuestros clientes, para ofrecer el paquete de servicios correcto al cliente adecuado en el momento oportuno", explic Hagerty. "Si entendemos mejor las actitudes y necesidades de nuestros clientes, podremos entrevistar a los prospectos, identificar sus necesidades y ayudarles con las soluciones de inversin apropiadas". Por tradicin, la publicidad de Vanguard se encuentra entre las ms bajas, en comparacin con sus competidores y, adems, es especfica de cada producto (prcticamente siempre impresa). Por lo que no resulta sorprendente que los niveles de conciencia de la marca y de la publicidad estuvieran muy por debajo de aquellos de los competidores clave. El sitio Web de Vanguard era simblico del enfoque de la empresa. Por ejemplo, adverta a los inversionistas acerca de las inversiones en cualquier fondo que hablara de su tasa de distribucin de los dividendos. "No diseamos nuestro sitio Web para vender ms productos y servicios", explica Brennan, "sino para educar a nuestros clientes y ofrecer mayor informacin y ms consejos en forma oportuna, a fin de que puedan tomar mejores decisiones". En algunos aspectos, Romeu crea que "el cambio en la estrategia de publicidad que empez a principios de 2002 era un precursor de la reorganizacin". Dicho cambio consista en una estrategia de marca revisada ms enfocada, una nueva campaa publicitaria y una prueba de gastos incremntales muy controlada. La nueva campaa se concentraba en el enfoque de Vanguard en las inversiones que peda a los inversionistas: "Inviertan en nuestra forma de invertir", en lugar de la publicidad especfica de productos que realizaban otras empresas en la industria. Segn los gerentes de Vanguard, la campaa atrajo con xito a nuevos inversionistas y reforz los atributos clave de la marca entre los clientes existentes. Asimismo, emple un enfoque creativo diferenciado, pues utiliz la animacin y un diseo de libro

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abierto que result ser una innovacin (vea la figura 7 y comprela con la figura 8, que muestra un anuncio de Vanguard de 1999).
FIGURA 7 ANUNCIO DE VANGUARD EN 2003

Fuente: Documentos de la empresa

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FIGURA 8 MUESTRA DE UN ANUNCIO IMPRESO DE VANGUARD, 1999

Fuente: Documentos de la empresa

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Como resultado de ello, el mismo nivel de gastos publicitarios en el nivel nacional gener mejoras significativas en la conciencia de los anuncios y mejoras direccionales en la conciencia de la marca en un periodo relativamente corto. Los gastos publicitarios incremntales se probaron en seis pares de pruebas y mercados de control bien combinados. Aunque el nivel incremental de los gastos era significativo, se encontraba muy por debajo de los niveles de gastos tradicionales de los principales competidores. La prueba inclua anuncios por televisin (por primera vez para Vanguard) y ofreca capacidades de registro y medicin muy importantes. En efecto, la prueba buscaba aislar la contribucin del presupuesto publicitario. El Departamento de Marketing haba invertido tres millones de dlares en desarrollar y probar una campaa de publicidad nacional por televisin e impresa mucho ms costosa. "Aunque los resultados hasta la fecha han sido muy positivos", agrega Romeu, "la prueba ofreci una perspectiva ms valiosa del papel que la publicidad desempea en la toma

de decisiones de los inversionistas, as como informacin til sobre las inversiones por temporada". Al mismo tiempo, Vanguard aplic una extensa prueba de marketing directo dirigida a familias en prospecto para probar la viabilidad del uso de los vehculos de marketing directo para adquirir nuevas inversiones familiares con costos ms eficientes. El mercado meta era relativamente extenso. La prueba tena 18 celdas principales y cubra muchas variables. "Era una prueba deficiente, desde cualquier punto de vista", afirman los gerentes de marketing, sobre todo porque Vanguard nunca antes haba solicitado clientes en forma proactiva. Los resultados de esta primera ronda fueron alentadores, con saldos de apertura superiores al promedio provenientes sobre todo de segmentos de prospectos muy productivos. Se identificaron vehculos y variables de alto desempeo y las pruebas de seguimiento se llevaban a cabo con resultados preliminares muy positivos. Un gerente de marketing seal: "Podemos utilizar esta publicidad y los resultados obtenidos con los prospectos a travs del marketing directo, en combinacin con nuestros hallazgos en la segmentacin, y seguir retinando nuestros esfuerzos de marketing entre los prospectos". Y se consider un enfoque similar para la base de clientes existentes. Hagerty resumi los desafos para la empresa y para su funcin al evaluar estas acciones: "Como funcin de apoyo, generamos gastos en comparacin con los fondos y no generamos ingresos. Como empresa, nuestro posicionamiento de bajo costo entra en conflicto con el gasto de dinero en publicidad. Por ltimo, muchos de mis colegas creen que contamos con la lealtad de los clientes y un buen reconocimiento de marca porque no nos anunciamos". Es probable que estos gerentes se refieran en ocasiones a un cliente legendario de Vanguard famoso por expresar su desaprobacin por los anuncios por correo o el sitio Web de la empresa porque sabe que el costo de estas actividades se toma de las tarifas administrativas, lo que a su vez reduce sus ingresos, y l slo quiere la tasa de inters ms alta del mercado. "A este cliente le gustara alguna iniciativa en particular? Si no es as, no deberamos realizarla", de esta manera era como los gerentes de Vanguard evaluaban las sugerencias en cuanto a los gastos de marketing, sobre todo en publicidad. ELECCIONES La decisin acerca de los gastos de marketing dio lugar a los retos y elecciones que Vanguard enfrent a mediados de 2003. La desregulacin de los servicios financieros permiti que tres de los segmentos ms grandes de la industria de los servicios financieros (bancos comerciales, bancos de inversin y compaas de seguros) entraran en las lneas de negocios de los dems. Participantes como Citigroup buscaban ser un supermercado financiero que ofreciera todos los servicios en un mismo lugar. Los aos de auge del sector haban terminado y los ndices de crecimiento eran cada vez ms lentos (vea la figura 9). El ingreso promedio anual de los fondos mutualistas entre 2000 y 2002 fue de -33.7 por ciento. En 2002, el sector experiment rescates netos, algo que no haba sucedido desde 1988.19 Estas tendencias obligaron a Vanguard a enfocarse en decidir qu tipo de empresa quera ser. Conking explic:

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Si tomamos el camino de la empresa de inversin, cmo podremos competir y seguir siendo un proveedor de bajo costo? Queremos que nuestra oferta sea clara para los inversionistas y no queremos que ningn cambio estratgico nos distraiga de nuestro negocio central. Merrill quiere ser Schwab, pero tambin quiere cuidar el valor neto alto de los individuos. Esto puede resultar confuso interna y externamente. Debemos ser creadores de productos y mercadlogos directos? O debemos ser una empresa financiera de servicios completos que distribuya gran variedad de productos, de la marca Vanguard y de otras marcas?

Algunos gerentes estuvieron de acuerdo en que Vanguard se apegara a sus orgenes. Uno de ellos describi a la empresa como "obstinada" en cuanto a lo que ofreca a los inversionistas. Un producto o servicio tena que cubrir las necesidades a largo plazo y velar por los intereses de los clientes. Brennan resumi:
Nuestros clientes no nos pagan tanto. Cuanto mejor es nuestro desempeo, menos son nuestros ingresos. Es por esta razn por la que no invertimos mucho en publicidad. Sean Hagerty necesita demostrar a los inversionistas detallistas que el marketing puede aumentar nuestros ingresos. Y es necesario manejar muchos activos para quedar a mano con una campaa de publicidad muy costosa. Queremos que la gente venga a Vanguard por las razones correctas. Para nosotros, el motor del crecimiento tiene que ser aumentar y profundizar nuestras relaciones con los clientes existentes.
FIGURA 9 CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA DE FONDOS MUTUALISTAS
9000 Nmero de fondos 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002*

Activos netos (miles de millones de dlares)

*Hasta julio.

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"Aunque muchos proveedores evaden el mercado de menos de un milln de dlares, nosotros lo consideramos una oportunidad de seis billones de dlares. Casi todos nuestros competidores se enfocan en los individuos que tienen un valor neto alto", seala Norris. McNabb explica: "El sector puede ser productivo, pero resulta muy costoso cubrirlo. Quiz nuestro posicionamiento no sea ideal para esas personas". En vez de ello, "necesitamos convertir a Vanguard en el proveedor preferido para cada uno de nuestros clientes", explica Brennan. Entre 80 y 90 por ciento de los clientes de Vanguard tenan fondos en otras organizaciones, pero, como Brennan seala, la mayora de las personas no tienen dos bancos ni dos empresas aseguradoras. Cuando los clientes llegan a Vanguard despus de trabajar con un competidor y tienen una cartera de inversiones, Vanguard, a travs de las enseanzas del cliente, trata de atraer poco a poco una parte ms importante de sus pertenencias. Adems, algunos gerentes se preguntan si Vanguard, en lugar de competir con sus intermediarios como los asesores financieros, debera trabajar con ellos para convencerlos de utilizar los fondos de la empresa en las carteras que manejan para sus clientes. Por ejemplo, la mayor parte de las

empresas de corretaje casi nunca recomiendan los fondos de Vanguard a sus clientes porque la empresa no les paga una comisin sobre la venta. Si los corredores utilizaran los fondos de Vanguard y les cobraran a sus clientes una tarifa de 1 por ciento por su asesora y sus servicios, tanto la empresa de corretaje como Vanguard obtendran un beneficio. Otros creen que Vanguard debera dirigirse con mayor agresividad al "nivel de las nuevas masas afluentes", refirindose a los 8.9 millones de familias con activos entre $50000 y un milln de dlares. McNabb explica: "Sus necesidades se adaptan a nuestros productos, y slo servimos a alrededor de 2 por ciento de estas personas. Si duplicamos esta cifra, el crecimiento sera asombroso". Un gerente afirma: "Si hacemos que sta sea nuestra meta, nuestro mensaje se escuchara". Lo anterior se adapta a la tendencia de Vanguard a un enfoque muy estrecho; Norris comenta; "Definimos un mercado en forma estrecha y anotamos un punto: porcentajes de porcentajes de porcentajes. Busquemos el 100 por ciento de una accin de 10 por ciento. Nuestros competidores suelen adoptar un enfoque ms agresivo y tratan de ser todo para toda la gente". En este aspecto, "Citigroup y Vanguard son polos opuestos", expresa Brennan. "Eso es lo mejor para nosotros". "Cuando nos hemos perdido es porque tratamos de imitar a la competencia" agrega Brennan. "Debes saber quin eres y qu haces". Conking comenta: "Tratamos de no quedar atrapados en la complejidad de los productos nuevos y los mercados de moda". Una opcin de crecimiento clsica, la expansin internacional, ha tenido un atractivo limitado. Aunque la empresa no realiz ningn negocio en el extranjero sino hasta 1996, para 2002 estaba presente en la regin del Pacfico Sur y en Europa. En 2002, Vanguard Investments Australia administraba ms de 10 mil millones de dlares en activos, ms de 23 por ciento en el ao. Los activos en los fondos europeos de Vanguard casi se duplicaron a 2.8 mil millones de dlares. Vanguard ofrece fondos domiciliados en Dubln y los vende sobre todo a clientes institucionales en toda Europa. Adems, tiene fondos registrados para su venta en el mercado de pensiones de Chile y contempla otras oportunidades en el extranjero. "Las operaciones internacionales representan un reto para nosotros. Muchos pases no tienen poblaciones muy numerosas o es difcil entrar en ellos debido a las barreras institucionales y regulatorias. Sabemos que en Estados Unidos todava hay muchas oportunidades", seala Conking, "en este pas, una participacin en el mercado de uno por ciento es enorme".

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CASO 16

Singapore Airlines
Innovacin en el servicio a clientes (A)

Los 16 miembros del comit administrativo de Singapore Airlines (SIA) dirigidos por su director general Cheong Choong Kong, llegaron consternados a la sala de conferencias para su junta semanal el 20 de septiembre de 2001. Nueve das antes, los terroristas haban secuestrado cuatro aviones estadounidenses y los haban utilizado como msiles en ataques suicidas espectaculares en contra de blancos estadounidenses. Los ataques, que se captaron en video y se mostraron en repetidas ocasiones por televisin alrededor del mundo, tuvieron un impacto devastador en toda la industria de las lneas areas. El trnsito de pasajeros se desplom y la industria enfrent una de sus peores crisis. El grupo de ejecutivos de SIA representaba al equipo ms importante en la toma de decisiones de la empresa, el elemento ms importante en la orden del da era reducir los costos para conservar la viabilidad financiera de la SIA. Se realizaran algunos ajustes a las rutas, cambios en los aviones para adaptarlos mejor a la carga de los pasajeros y quiz se retrasaran los pedidos de nuevos aviones. Todo estaba sobre la mesa, incluidas las reducciones en el servicio, un tema muy delicado para la empresa. La estrategia de SIA desde que inici sus operaciones en 1972 era ofrecer un servicio superior a los clientes, y su xito en este aspecto la haba convertido en la lnea area ms conocida del mundo durante mucho tiempo. Ao tras ao, las organizaciones de la industria de los viajes otorgaron a SIA sus calificaciones ms altas en diversas medidas del servicio a clientes. El neg-ci de las lneas areas se volvi muy competitivo en la dcada de 1990, y algunas empresas buscaban participacin en el mercado ofreciendo precios ms bajos y otras mejorando en gran medida su nivel de servicio. Sin embargo, SIA continu siendo lder en la industria en cuanto a la satisfaccin del cliente y, gracias a sus esfuerzos, logr una ventaja competitiva importante en comparacin con sus rivales. Ese da, una consideracin importante para el comit administrativo era si deban cancelar la implementacin de los asientos-cama en la clase Raffles, el segmento de clase de negocios de su servicio premium. El 17 de agosto, la empresa haba emitido un comunicado de prensa en el que anunciaba que introducira los nuevos asientos-cama en los prximos meses del ao con un costo de 100 millones de dlares. El movimiento se realizaba en respuesta a la adopcin de un servicio similar en British Airways (BA), uno de los principales competidores de SIA, un ao antes. A fin de proteger su reputacin, SIA actu en cuanto algunos pasajeros de la clase de negocios empezaron a utilizar los servicios de British Airways en rutas competitivas debido a los innovadores asientos-cama. Los viajes en la clase de negocios haban mostrado una baja importante como resultado de la crisis y nadie poda saber cundo se iban a recuperar o qu efectos a largo plazo tendran los ataques en los viajes por aire en general. Las nuevas circunstancias exigan que SIA redujera sus costos de inmediato y el hecho de olvidarse del proyecto de los asientos-cama que teman un costo de 100 millones de dlares representara un ahorro importante. Debido a que la

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entrega de los nuevos asientos estaba programada para principios de diciembre, era necesario tomar la decisin de si deban eliminar el proyecto o no ese mismo da. ANTECEDENTES DEL PAS Situada en la punta sur de la Pennsula de Malaya, la ubicacin estratgica de Singapur en el Estrecho de Malacca fue reconocida desde hace mucho tiempo por los exploradores occidentales. En 1819, el sultanato de Malacca cedi el control de la isla de Temasek, a la que se le dio el nombre de Singapur, a Sir Stamford Raffles de British East India Company. Pronto, se convirti en un centro vital para el comercio en el sur de Asia. Excepto por la ocupacin japonesa durante la Segunda Guerra Mundial (1942-1945), la isla permaneci bajo el control del gobierno britnico hasta 1963, cuando obtuvo su independencia como parte de Malasia. En 1965, Singapur y Malasia acordaron separarse y convertirse en dos pases independientes. En 2000, la Repblica de Singapur, que tiene un rea poco mayor a la de Cleveland, Ohio, era una sociedad de 3.3 millones de personas de distintas razas, formada sobre todo por grupos chinos, pero que tambin incluye malasios, indios y otros grupos. El pas era un centro importante para el comercio, sobre todo para las reexportaciones, debido a su poblacin educada y motivada, su ubicacin estratgica en el sur de Asia y sus modernas instalaciones martimas y de aeropuertos. En esa poca tena el segundo ingreso per cpita ms alto de Asia, despus de Japn. INSTANTNEA DE LA EMPRESA: 2001 SIA se cre en 1972, cuando los gobiernos de Malasia y Singapur dividieron los activos de la antigua lnea area nacional, Malaysia-Singapore Airlines (MSA). SIA, que es 100 por ciento propiedad del gobierno de Singapur, empez sus operaciones prestando sus servicios a 22 ciudades en 18 pases con 10 aviones y 6000 empleados. La empresa se expandi con rapidez y para principios de la dcada de 1980 llegaba a destinos clave en Japn, Australia, Europa y Amrica del Norte. Durante su periodo formativo en la dcada de 1970, SIA desarroll todas las caractersticas distintivas que la convirtieron en una de las lneas areas ms exitosas y productivas del mundo. Inici la estrategia de cambiar sus aviones cada determinado nmero de aos, manteniendo as la flotilla ms nueva y moderna en la industria. Asimismo, invirti mucho dinero en el entrenamiento de su tripulacin y en caractersticas que ofrecen comodidad a bordo, con el objeto de ganarse la lealtad de los pasajeros en el productivo segmento de primera clase. Una campaa publicitaria internacional introdujo a la "Singapore Girl", una atractiva imagen idealizada de la sobrecargo de SIA. La sede corporativa, con todas las instalaciones de capacitacin y mantenimiento, estaba ubicada en el Changi Airport de Singapur. El aeropuerto, un importante centro de enlace que construy el gobierno y que se inaugur en 1981, es considerado uno de los aeropuertos ms modernos y eficientes del mundo. Con el paso de los aos, la empresa se expandi en diversos negocios relacionados con el transporte areo. Algunos se convirtieron en importantes centros de utilidades y todos (ms de 20 en 2001) estaban organizados como subsidiarias independientes bajo la direccin de Singapore Airlines Group. Las principales subsidiarias incluan: SIA; Singapore Airline Terminal Services (SATS), que ofreca servicios de pasajeros, carga, rampas y seguridad a

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otros operadores en el Changi Airport, as como servicios de alimentos a bordo en Changi y otros aeropuertos; SIA Cargo, una de las cinco empresas de carga area ms importantes del mundo; Silk Air, una lnea area regional; adems de inversiones en bienes races y arrendamiento de aviones, entre otras cosas. Para el ao que termin el 31 de marzo de 2001, SIA Group haba consolidado un ingreso de 5.7 mil millones de dlares y utilidades netas de 913.7 millones de dlares, que incluan una ganancia extraordinaria de 213 millones de dlares proveniente del IPO de una parte de su subsidiaria SIAEC. La lnea area representaba casi 93 por ciento de los ingresos del grupo y 86.5 por ciento de sus utilidades netas. SIA era la decimosexta lnea ms grande del mundo en cuanto a su ingreso bruto, y la tercera ms grande, despus de Delta y American Airlines, en utilidades netas, excluyendo los elementos extraordinarios (vea la figura 1 para conocer las cifras consolidadas, la figura 2 para el desempeo de la unidad de la lnea area durante 10 aos, la figura 3 para un anlisis de los gastos de la lnea area y la figura 4 para conocer su estructura administrativa). La estructura de rutas de SIA, incluidos su subsidiaria Silk Air y los destinos a los que slo transportaba carga, cubra 91 destinos en 41 pases (vea la figura 5). Del ingreso operativo total de la lnea area en FY2001, 31.6 por ciento se deriv de las rutas en el este de Asia, 23.6 por ciento de las rutas en Amrica, 21.2 por ciento de las rutas en Europa, 13.3 por ciento de las rutas en el suroeste del Pacfico y 10.3 por ciento de las rutas en el oeste de Asia y frica. SIA Group tena una fuerza laboral total de ms de 29000 empleados, de los cuales aproximadamente 15 000 trabajaban para la lnea area y el resto para las distintas subsidiarias; por lo que era el patrn ms grande en el sector privado de Singapur. El gobierno de Singapur era slo un inversionista pasivo y nunca haba proporcionado ningn subsidio a la empresa. En 1987, vendi una parte de sus acciones al pblico en la Bolsa de Valores de Singapur y permiti hasta 20 por ciento de propiedad extranjera en la compaa. En 2001, el gobierno era dueo de casi 57 por ciento de SIA a travs de Tomasek Holdings Ltd., una empresa de inversiones privada. El seor Koh Boon Hwee, presidente de SIA, era miembro de la junta directiva de Tomasek Holdings. El avin que ms se usaba en la flotilla de la empresa era el Boeing 747-400 (Megatop), aunque desde 1981 SIA haba utilizado cada vez ms aviones de propulsin a chorro de Airbus. Durante FY2001, SIA anunci sus planes de comprar hasta 60 aviones nuevos tanto de Boeing como de Airbus. Con motores y refacciones, la operacin tuvo un valor de ms de 14 mil millones de dlares estadounidenses. El pedido incluy 25 aviones jumbo A380 recin construidos, los aviones de propulsin a chorro ms grandes del mundo con una capacidad 40 por ciento mayor que el Boeing 747-400. Con la entrega programada para principios de 2006, SIA es la primera lnea area en manejar aviones masivos.

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FIGURA 2 REGISTRO ESTADSTICO DE LA UNIDAD DE LNEAS AREAS DURANTE 10 AOS (EN DLARES DE S1NGAPUR)

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Fuente: Documentos de la empresa. a La tasa de cambio a fines del ao fiscal 31/3/01 era de un dlar estadounidense por 1.81 dlares de Singapur; la tasa de cambio del dlar de Singapur frente al dlar estadounidense vari de 0.5 a 0.7 dlares de Singapur, por dlar estadounidense, en una dcada. b El total de gastos de ingresos cambi para 1990-00 y los aos anteriores a fin de cumplir con el Statement of Accounting Standard (SAS) 1 (Presentacin de Estados Financieros) que entr en vigor para el ao financiero que empez el 1 de enero de 2000 o posteriormente. Ahora, el ingreso total incluye el ingreso por intereses (que anteriormente se mostraba en los gastos como una compensacin de los gastos por inters) y el ingreso total se ajust para excluir el inters sobre prstamos que se manejan por separado despus de las utilidades operativas. c El flujo de efectivo generado internamente comprende el efectivo generado de las operaciones, los dividendos de las subsidiarias y las empresas asociadas, as como las ganancias de las ventas de aviones y otros activos

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FIGURA 3 GASTOS DE SIA (MILLONES DE DLARES DE SINGAPUR)

2000/01 $M Costos del combustible Costos del personal Cargos por depreciacin Pagos por la renta de aviones Costos de ventasa Cargos por manejo Comidas a bordo y otros costos de los pasajeros Cargos por aterrizaje, estacionamiento y sobrevuelo Costos de mantenimiento y reparacin de aviones Otros costosb 1 767 1 347 1 055 289 926 891 520 498 483 470 % 21.4 16.3 12.8 3.5 11.2 10.8 6.3 6.0 5.9 5.8 $M

1999/00 % 16.2 16.1 14.9 3.1 11.5 11.2 6.9 6.5 7.0 6.6 1 210 1 202 1 118 229 866 839 519 484 521 498

Cambio (%) +46.0 +12.1 -5.6 +26.4 +6.9 +6.3 +0.1 +2.7 -7.3 -5.3

8246 100.0 7486 100.0 +10.2 Fuente: Documentos de la empresa. a Los costos de ventas incluyen comisiones e incentivos por pagar, Costos del programa de viajero frecuente y gastos de publicidad. b Otros costos comprenden gastos departamentales ($187M), gastos de tripulacin ($103M), costos de hospedaje de la empresa ($89M), gastos de comunicacin ($48M), provisiones para la disminucin del valor de las inversiones ($24M) y prdida por el cambio ($19M).

ESTABLECIENDO UNA IDENTIDAD Terminando con las diferencias Cuando SIA inici sus operaciones en 1972 era muy difcil para una lnea area diferenciarse de sus competidores. La industria mundial se vea afectada por los mismos costos fijos elevados de equipo, mantenimiento, combustible y, con algunas excepciones, mano de obra. Muchas lneas areas eran empresas nacionales a las que sus gobiernos protegan de la competencia, y tanto las tarifas como el servicio estaban regulados en gran medida por la International Air Transportation (IATA). En la dcada de 1970, Singapur era todava un pas en vas de desarrollo, de modo que SIA tena la ventaja de costos de mano de obra ms bajos en comparacin con sus rivales ms importantes. stos representaban slo 16 por ciento de los costos totales, en comparacin con un promedio de 35 por ciento para los miembros de la IATA. Desde el principio, la estrategia de la empresa fue concentrarse en las necesidades de los clientes ofreciendo un servicio excepcional a bordo. ste era el nico elemento de competencia mediante el cual una lnea area poda crear una identidad que la distinguiera de las dems, y fue un nicho de mercado que SIA consider adecuado para explotarlo. En esa poca, las estrictas reglas de la IATA controlaban todos los aspectos del servicio a bordo, desde el tamao de los emparedados hasta el tipo de bebidas gratis permitidas en la clase econmica. Aunque casi todas las lneas areas pertenecan a la organizacin, la membresa era voluntaria y SIA prefiri retirarse de ella. (SIA volvi a ser parte de la IATA a finales de la dcada de 1990, cuando el grupo reorganizado dej de regular las prcticas competitivas.)

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FIGURA 4 ORGANIGRAMA DE LOS DIRECTIVOS DE SIA, 2001.

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Fuente: documentos de la empresa

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FIGURA 5 MAPA DE LAS RUTAS DE SINGAPORE AIRLINES

Fuente: Documentos de la empresa

La estrategia del servicio al cliente SIA dedic sus recursos al desarrollo de una cultura de servicio al cliente. Los candidatos a ser miembros de la tripulacin tenan que pasar por tres entrevistas y una fiesta con los directivos, este ltimo evento era para que los directivos observaran el comportamiento y la confianza de los candidatos. La empresa slo quera gente que mostrara habilidades adecuadas para la comunicacin y una actitud positiva hacia el trabajo y el servicio. Para los habitantes de Singapur, tener un empleo en SIA significaba una carrera lucrativa y prestigiosa, sobre todo para las mujeres jvenes, de modo que la empresa reciba miles de solicitudes cada vez que quera llenar algunos puestos vacantes. Aquellos que resultaban elegidos como tripulacin en cabina se sometan a un riguroso programa de capacitacin que duraba 4 meses y que se describe como una combinacin entre un diplomado y un campamento. La capacitacin cubra habilidades funcionales y "suaves", bsicamente el comportamiento de servicio. Servir una taza de caf a 30 000 pies de altura era una habilidad funcional, explican los ejecutivos de SIA, pero el compromiso, la calidez y la conexin con el pasajero al servir la taza de caf era una habilidad suave y parte importante de la capacitacin. El personal de nuevo ingreso aprenda desde reglas para lavar los uniformes hasta tcnicas de arreglo personal (maquillaje, peinados, etc.) y buena postura. Igualmente reglas de etiqueta y la pronunciacin correcta de palabras difciles en ingls (todos los candidatos deban hablar ingls bien). Asimismo, palabras extraas para ellos, como caviar, champagne y pate de foie gras. En un avin especial para el entrenamiento, practicaban sirvindose comida y bebidas unos a otros. Todos los das respondan un examen sobre lo que haban aprendido el da anterior, y los supervisores calificaban desde la puntualidad hasta el desempeo en clases. Se supona que

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aquellos que pasaban la prueba deban seguir ciertas normas de conducta durante todos sus aos de servicio. Para una Singapore Girl estaba prohibido que la vieran fumando mientras portaba el uniforme, aun cuando no estuviera trabajando en ese momento y todos los miembros de la tripulacin deban revisar sus dientes y someterse a una limpieza dental cada 6 meses en una clnica de SIA. Las sobrecargos usaban un uniforme distintivo, un sarong kebaya de Malasia especialmente diseado por el modista parisino Fierre Balmain. Para reforzar la cultura de servicio, los miembros de la tripulacin seguan asistiendo con regularidad a sesiones de capacitacin programadas. SIA se hizo famosa por la alta calidad de su servicio. En 1976, durante algunos meses, experiment con msica en vivo en los vuelos entre Singapur y Sydney. En combinacin con British Airways, ofreci el servicio del avin supersnico Concorde en 1977 en la ruta Londres-Bahrein-Singapur, pero tuvo que cancelarlo despus de unos cuantos viajes debido a una disputa con los pases vecinos en cuanto al espacio areo. En 1978, SIA introdujo los asientos totalmente reclinables en primera clase, y experiment con chefs que preparaban alimentos gourmet en las cabinas de primera clase. SIA tena ms personal en cabina por cada asiento que la mayor parte de las otras lneas areas. Fue la primera lnea en ofrecer a los pasajeros de clase econmica servicios adicionales gratuitos como audfonos, ccteles y vinos franceses, as como diversas carnes. En 1980, introdujo cabeceras ajustables en la clase econmica, permitiendo que los pasajeros durmieran con mayor comodidad. Kaywee Sim, vicepresidente snior, dice:
Antes, las lneas areas no se consideraban empresas de servicios, sino unidades prestigiosas y de alto costo patrocinadas por el gobierno. Bsicamente cambiamos las reglas del juego de modo que los otros participantes no supieran jugar. Ofrecemos un servicio fabuloso. Establecimos que todos los clientes, incluso en la clase econmica, tuvieran bebidas gratis, audfonos gratis y diversas comidas. Y cobramos una tarifa que los clientes consideran justa y que por suerte sigue siendo competitiva con las de otras lneas. Singapur era entonces un pas del tercer mundo, y los costos de mano de obra eran bajos, de modo que pudimos aprovechar la situacin... Pensbamos que siempre que los clientes probaran nuestros productos seguiran regresando. Y tenamos muchos clientes repetidos, que nos daban la clase de mrgenes que necesitbamos.

Promocin Singapore Girl La "Singapore Girl", una versin idealizada de la sobrecargo de la SIA, fue la pieza central de la estrategia de marketing internacional de SIA. (Aunque las mujeres representaban slo de 60 a 70 por ciento de la tripulacin de SIA, servan en las cabinas mientras los hombres trabajaban en las cocinas), La Singapore Girl, que apareca en los anuncios en impresos, proyectaba belleza, gracia, encanto, buen gusto y cierto aire de misterio, con lo que deba transmitir una sensacin de estilo y elegancia. Un famoso anuncio en la poca de 1979-1980 representaba a la Singapore Girl como una misteriosa viajera mundial, y el texto deca: "Por el parabrisas de un taxi londinense te vi pasar. Quin eres? A dnde vas? En la serenidad de un templo en Hong Kong quemabas incienso dulce. En qu piensas?... Quin eres, Singapore Girl? Cundo te volver a ver?"

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Un estudio publicitario independiente entre consumidores de la regin Asia /Pacfico en 1980 revel que los anuncios de la Singapore Girl provocaron un alto nivel de recuerdo, mucho ms alto que los anuncios de otras 40 lneas areas. "La Singapore Girl se convirti en nuestra marca" dice Sim, "y a travs de ella mostrbamos que ramos una lnea area orientada hacia el servicio ms que una lnea que la gente toma para ir del punto A al punto B". La imagen de la Singapore Girl evolucion a travs de los aos, de ser una mujer que proyectaba una

elegancia cultural a una mujer experta en solucionar problemas, tpica de fines de la dcada de 1990 (vea la figura 6 para una muestra de anuncios correspondientes a un periodo de 25 aos). Se convirti en un icono del marketing global, inmortalizada como mueca Barbie y una figura de cera en el Madame Tussaut's Museum en Londres. Ganando en el rea global Desde un principio, el gobierno de Singapur dej muy en claro a SIA que no le importaba si la lnea area exista o no, y que no dudara en cerrar la empresa si sta no operaba en forma productiva. "El gobierno dijo que abrira el aeropuerto a todas las lneas areas del mundo", explic Sim. "No necesitaba una lnea area porque es posible transportarse en taxi desde un extremo del pas al otro." Con una sola red de rutas internacionales, SIA aprendi a competir con libertad en contra de las lneas extranjeras en su propio pas; por lo que desde hace mucho est a favor de la desregulacin de la industria y de las polticas de cielo abierto en todo el mundo. SIA se inici como empresa regional en Asia y Australia, pero muy pronto cubri destinos ms lejanos. A menudo, el hecho de abrir mercados protegidos comprenda negociaciones con los gobiernos locales, de modo que, por necesidad, la empresa se volvi adepta a la poltica. A mediados de la dcada de 1970, logr el acceso a Inglaterra a travs de una combinacin de atractivos pblicos directos y hbiles negociaciones con el gobierno, que protega en gran medida a BOAC (predecesora de BA). Por ejemplo, como parte de un esfuerzo por obtener la aprobacin de volar a Manchester, las Singapore Girls vestidas con sus uniformes repartieron orqudeas a la gente en las calles de la ciudad para simbolizar, segn decan, la prosperidad econmica que SIA dara a la ciudad. Las Singapore Girls dieron un ramo de orqudeas al alcalde de la ciudad, a quien le emocion el gesto. Sim explic:
Explotamos la idea del Lejano Oriente como una cultura extica, clida y encantadora con una orientacin especial hacia el servicio. En la Gran Bretaa socialista (en esa poca), el servicio era deplorable y sabamos que a los britnicos les gusta que les sirvan. Empezamos con anuncios en los que apareca la Singapore Girl y nos dimos un chapuzn en el ro Tmesis para invitar a la gente a que probara nuestros servicios. Una vez que lo hicieron, su respuesta fue: "Guau, revivieron el romance de viajar!" SIA no era una empresa de transportes; era una experiencia nica al viajar. En realidad nos posicionamos muy bien, y los ingresos comenzaron a fluir, lo que nos permiti comprar aviones nuevos. De repente, tenamos nuestros dos puntos ms fuertes: aviones nuevos en el exterior y un servicio clido en el interior. En ese momento, un pas del tercer mundo manejaba la flota de aviones ms moderna del mundo.

Una de las rutas ms importantes de SIA era la llamada "Ruta de los Canguros", entre Inglaterra, Singapur y Australia. Era una ruta muy conveniente para los empresarios ingleses que hacan conexiones con Asia e India y, por tanto, inclua muchos pasajeros de primera clase, quienes consideraban que el servicio de SIA era muy atractivo. Aunque SIA, a travs de su predecesora, Malaysia-Singapore Airlines, haba obtenido el acceso a Japn en 1968, slo pudo ampliar su presencia en ese pas de manera incremental a travs de los aos debido a su protectora poltica area. Los ejecutivos de la industria de las lneas areas consideraban que Japn era uno de los clientes ms difciles de satisfacer del mundo. No obstante, muchos japoneses empezaron a preferir a SIA frente a las lneas areas de su pas. Sim dice:
sa era una poca de auge para ese pas (fines de la dcada de 1970 y principios de 1980). El mercado japons era enorme... Y adquirimos mucha fuerza en Japn.

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FIGURA 6 ANUNCIO CON UNA SINGAPORE GIRL, DCADA DE 1970

Fuente: Documentos de la empresa

Incluso en la actualidad, quiz 80 por ciento de nuestros pasajeros en los vuelos a Japn son japoneses. Les gusta la forma en que nos comercializamos, as como el servicio a bordo. Tenemos tripulacin de cabina japonesa y les servimos comida de su pas. Muchos viajeros de negocios japoneses empezaron a cambiar a nuestra lnea, as como lo hicieron muchos viajeros de negocios a Japn. Los japoneses crean que JAL les ofreca los servicios japoneses comunes, pero no tena la misma experiencia internacional que nosotros poseamos. LA ESTRATEGIA DE REEMPLAZO DE LOS AVIONES En 1979, SIA emprendi la accin sin precedentes de cambiar los B-747 que habla comprado unos aos antes por versiones del mismo avin ms avanzadas y con un consumo de combustible ms eficiente. Al mismo tiempo, ampli el tamao de su flota. SIA haba decidido utilizar sus altos ingresos y su flujo de efectivo para reciclar los aviones antes que la prctica estndar en la industria. A travs de los aos, compr aviones nuevos a precios muy econmicos al aprovechar las promociones y otras oportunidades de compra de los fabricantes. Por ejemplo, cuando los fabricantes introducan modelos nuevos, siempre buscaban "clientes para su lanzamiento" (primeros usuarios), a quienes recompensaban con incentivos atractivos, que por lo regular eran grandes descuentos. Asimismo, SIA normalmente compra los aviones por volumen a fin de lograr mayores descuentos, y casi siempre durante las crisis econmicas cuando los fabricantes estn ms dispuestos a negociar.

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FIGURA 6 ANUNCIO DE LA SINGAPORE GIRL AD. DCADA DE 1980.

Fuente: Documentos de la empresa.

Como consecuencia, SIA desechaba sus aviones mientras todava tenan un alto valor de reventa. Adems, existan otras ventajas importantes que ofreca el hecho de mantener una flota joven y moderna. Teoh Tee Hooi, vicepresidente snior, explica:
Los aviones nuevos tienen tecnologas que reducen los costos de mantenimiento, adems de. ofrecer un consumo de combustible ms eficiente. Por lo general, son ms confiables que los aviones antiguos. La puntualidad, en las salidas y llegadas, es parte importante del producto de una lnea area. Existe tambin el factor de "sentirse bien" relacionado con los aviones

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nuevos. A los clientes les gustan esos aviones cuando todo est limpio y en buenas condiciones. Esta situacin aumenta el atractivo general del producto.

FIGURA 6 ANUNCIO CON LA SINGAPORE GIRL PARA LA CLASE RAFFLES. DCADA DE 1990.

Fuente: Documentos de la empresa.

FIGURA 6 ANUNCIO CON LAS SINGAPORE GIRLS, 2000.

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Fuente: Documentos de la empresa.

FIGURA 6 ANUNCIO CON LAS SINGAPORE GIRLS, 2001.

Singapore Airlines Now Flies to Chicago.

Let Us Take You To The Home Of The Blues. Singapore Airlines now offers the oniy same-plane service from Singapora to Chicago, Home of the Blues. The Service departs late evening from Singapore and arrives mid-morning in Chicago, which means you havs a full day to discover and take in the sights of one of the world's most vibrant cities.You'11 fiy on our new, spacious Jubilee 777ER aircraft with improved comfort in Raffies and Economy Class. And with KrisWorId you can choose from over 90 inflight entertainment options, including audio-visual on demand, the latest Nintendo Gateway Game Boy and multi-player games, all with the inflight service even other airlines talk about.

Fuente: Documentos de la empresa.

La empresa produca utilidades muy altas en forma consistente y, hasta 2001, permaneci sin deudas. Histricamente, SIA financi nuevas compras a partir de las utilidades y emple un mtodo de depreciacin acelerada para obtener una recuperacin rpida. La edad promedio de la flota de SIA en 2001 era de aproximadamente 6 aos, la ms joven en la industria. Para finales de la dcada de 1990, la empresa era duea de una numerosa flota de aviones. Los ejecutivos snior pensaban que podan manejar mejor los riesgos si no compraban ms aviones, de modo que decidieron participar en algunos convenios de ventas y arrendamiento, que quitaron activos de los libros de la empresa. SIA modific su poltica de depreciacin a partir de FY2001. En el pasado, depreciaba los aviones a los 10 aos con un valor residual de 20 por ciento, pero los aviones tenan una vida de depreciacin de 15 aos y un valor residual de 10 por ciento. El estndar general para la industria era depreciar los aviones a los 20 aos con un valor residual de 5 por ciento. OPERANDO EN UN AMBIENTE NUEVO Competencia Para finales de la dcada de 1990, la tendencia global hacia la desregulacin y la consolidacin haba afectado a la industria area, llevando a la privatizacin de algunas empresas nacionales y a un ambiente mucho ms difcil en general. Surgieron transportistas

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de bajo costo, mientras que otros, como los principales competidores de SIA en el mercado de carga pesada, optaron por mejorar en gran medida el servicio a clientes. "Creo que los primeros 25 aos de la existencia de SIA no fueron muy complejos" explica SIM. "Ahora es mucho ms difcil porque tenemos buenos competidores y stos son ms agresivos." Dependiendo de la ruta, los principales competidores de SIA incluan a BA, Qantas, Lufthansa y Cathay Pacific. Todos queran ofrecer un nivel de servicio a clientes comparable con el de SIA y luchaban por los clientes en el segmento de viajes largos en primera clase. SilkAir En 1989, SIA form una empresa transportista subsidiaria, Tradewinds, que ofreca servicios charter a ciudades del sudeste de Asia. A principios de la dcada de 1990, SIA cambi el nombre de la unidad por SilkAir y prestaba servicios regulares programados a destinos regionales. Esta subsidiaria represent un esfuerzo por complementar la estructura de rutas internacionales de SIA con una red regional. SilkAir era una lnea rea de bajo costo que ofreca muchos menos servicios adicionales que SIA. En FY2001, SilkAir gener ingresos brutos de aproximadamente 220 millones de dlares de Singapur con los vuelos de pequeos aviones de propulsin a chorro Airbus a 23 destinos desde el Changi Airport de Singapur. Alrededor de 40 por ciento de los pasajeros hacan conexiones con vuelos de SIA. SilkAir serva a importantes ciudades secundarias en pases del sudeste de Asia como Indonesia, Filipinas, Malasia, Myanmar (antes Burma) y Camboya. La mayor parte de los destinos eran mercados tursticos. La empresa calcula que 90 por ciento de sus pasajeros viajaban por placer. En 2001, SilkAir finalizaba sus planes de ampliar su flota de 9 a 15 aviones para 2006 y duplicaba su presupuesto de marketing en un esfuerzo por convertirse en la lnea "favorita" de la regin. La empresa trataba de atraer a los pasajeros con anuncios en los que presentaba aventuras exticas en lugares cercanos, donde los turistas podan observar animales salvajes, selvas hmedas y lugares histricos nicos. Los turistas de Estados Unidos, Europa y Japn, en particular, solan considerar muy atractivos estos lugares. SilkAir volaba a pocas ciudades en India, as como a Kunming y Xiamen en China. Estaba ansiosa por ampliar su servicio en ambos pases, pero tena que negociar con los gobiernos que todava protegan a las lneas areas nacionales. KrisFlyer Aunque muchas lneas areas iniciaron programas de viajero frecuente en 1981, SIA no ofreci ninguno sino hasta 1993 y lo limit a los pasajeros de primera clase y de clase de negocios. A principios de 1999, lanz un programa de viajero frecuente llamado KrisFlyer, similar a los que ofrecan otros transportistas que cubran las tres clases de pasajeros: primera, de negocios y econmica. La empresa acept con dificultad el programa de viajero frecuente como respuesta a la presin de los pasajeros de primera clase, quienes hablaban de los programas que ofreca la competencia. "Adems de Cathay, fuimos una de las ltimas lneas areas en tener un programa de viajero frecuente", explica Michael Tan, vicepresidente ejecutivo snior. "Por qu esperamos tanto? si el factor de carga es de casi 80 por ciento todo el ao, para qu sacrificarlo?" SIA haba instituido un programa de puntos en 1984 para los pasajeros de negocios y primera clase, llamado Priority Passenger Service (PPS). No se trataba de un programa para acumular millas, sino ms bien para los pasajeros de primera que recorran una determinada cantidad de millas al ao y calificaban como miembros del programa y reciban privilegios y beneficios en el servicio. Este programa sigui funcionando adems del KrisFlyer.

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Star Alliance En abril de 2000, SIA se uni a Star Alliance, una red global de 15 lneas areas que inclua gigantes como United Airlines, Lufthansa, Air Canad y Varig Brazilian Airlines. La alianza dio a SIA el beneficio de programar sin problemas vuelos a ms de 800 destinos en 120 pases, ampliando as las opciones que ofreca a sus clientes. Tan habl sobre los beneficios y las desventajas de pertenecer a la alianza en relacin con el enfoque en el servicio a clientes de SIA:
Podemos crear tarifas razonables a destinos finales a los que no volamos, de Frankfurt a Berln por ejemplo, y podemos registrar el equipaje desde un principio. Tambin podemos compartir salas en los aeropuertos. Adems, los clientes reciben ayuda del personal de oficina. Pero la alianza no promete el mismo nivel de servicio, y nosotros tenemos el cuidado de indicar a los clientes hasta dnde llega el servicio de la marca SIA. Tenemos mucho cuidado al compartir los cdigos... En un principio, a algunos de nuestros pasajeros no les gustaba el servicio que reciban en un vuelo con otro socio de la alianza y exigan a SIA la devolucin de su dinero. Pero ahora el mensaje lleg a todos ellos, debido al factor del valor en general.

SIEMPRE AL PENDIENTE DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Midiendo la satisfaccin SIA dependa de diversos mtodos para saber lo que los clientes pensaban del desempeo de la empresa y en qu aspectos necesitaba mejorar el servicio. Llevaba un registro muy preciso de la "razn felicitaciones/quejas", una herramienta que desarroll para medir los comentarios generados de manera independiente por parte de los pasajeros acerca de los aspectos positivos y negativos de su experiencia con la lnea area. En 2001, la razn era de casi 34 felicitaciones por una queja cada 10 000 pasajeros. Todas las cartas que se reciban llegaban hasta los directores de los departamentos relevantes para su revisin y una posible accin (por ejemplo, el ejecutivo snior a cargo del personal en cabina lea las cartas relacionadas con la tripulacin de cabina). Cada mes, el boletn informativo para los empleados, que se publicaba en toda la empresa, publicaba una muestra de comentarios positivos y negativos por parte de los clientes. Otra herramienta importante que se utiliz durante ms de 20 aos fue la Service Performance Survey (SPS), un estudio no cientfico del sentimiento de los clientes que realizaba el departamento de investigacin de consumidores de SIA. Cada trimestre, aproximadamente 25000 pasajeros seleccionados al azar en 1500 vuelos respondan el cuestionario, que estaba impreso en siete idiomas para garantizar la participacin de los principales grupos de clientes de SIA. La encuesta meda la opinin de los clientes en 78 indicadores de desempeo clave divididos en categoras, como servicios en tierra (boletos y reservaciones, registro, salas de espera, servicios al abordar, transferencias), servicios en el vuelo (tripulacin de cabina, alimentos y bebidas, entretenimiento, asientos, cabina) y servicios en general (desempeo, recomendaciones a sus amigos, probabilidad de volver a viajar con la empresa). Una parte flexible de la encuesta permita la insercin de preguntas adecuadas para una investigacin personalizada. La informacin se ponderaba para reflejar el flujo de datos real y la combinacin de nacionalidades y se guardaba en una base de datos para comparaciones posteriores. Una tercera medida de la satisfaccin del cliente era la encuesta Global Airline Performance (GAP) que se realizaba bajo el auspicio de IATA. Los ejecutivos de la lnea area la consideraban la herramienta de benchmark y para medir la satisfaccin del cliente ms

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completa y confiable. Mientras que la SPS era un microestudio de los sentimientos de los pasajeros de SIA, la GAP era una macro-encuesta que comparaba las opiniones de los clientes sobre el servicio en varias lneas areas. La encuesta, manejada por una empresa independiente para IATA, se realizaba en tres rutas internacionales: transpacfica, transatlntica y Europa-Asia. SIA slo participaba en la encuesta para Europa-Asia, que comparaba 11 de las lneas areas ms importantes, y meda 64 indicadores del desempeo en dos cuestionarios separados, uno que cubra los servicios de tierra y otro que se responda a bordo en relacin con los servicios en el vuelo. Las encuestas se llevaban a cabo cada trimestre entre un grupo de 4000 entrevistados, divididos en 180 por cada lnea y por clase de servicio (econmico y de negocios), y los resultados se entregaban en privado a las lneas participantes que pagaban por la informacin. SIA ocupaba en forma consistente los primeros lugares en casi todas las encuestas. Adems, al final de cada vuelo, la tripulacin de cabina presentaba un informe detallado describiendo la reaccin de los clientes ante el servicio; por ejemplo, los problemas con los alimentos o la comodidad (aire acondicionado demasiado fro, etc.). A travs de "espas en los vuelos", una prctica comn en la industria, el departamento de recursos humanos de la empresa evaluaba el servicio de SIA en comparacin con los productos de las empresas de servicio de clase mundial en la industria turstica, como Ritz-Carlton Hotels. Solucin de los problemas de servicio Segn los ejecutivos de la empresa, un estudio realizado por una empresa de asesora externa revel que los pasajeros tenan expectativas ms altas de SIA que de otras lneas areas. Adems, muchos clientes no dudaban en quejarse con SIA acerca de problemas de servicio que habran ignorado en otras lneas. Yap comenta; "En realidad, algunos clientes nos dicen que si no se tratara de SIA, no se quejaran". La empresa admiti su responsabilidad por la situacin, ya que durante aos se haba promovido como una lnea area con los estndares de servicio ms altos. "Los habitantes de Singapur son los ms exigentes", dice Sim. "Empiezan su queja con el comentario: 'No puedo estar orgulloso de Singapur con una lnea area como sta!' Nos damos cuenta de que los pasajeros japoneses son conservadores en sus comentarios y los occidentales son los ms generosos con sus felicitaciones". La empresa otorg mayor poder de decisiones a los gerentes locales para que solucionen las quejas de los clientes en el momento. "Practicamos lo que llamamos la toma de decisiones dos niveles arriba", explica Yap. "Si eres gerente, sabes qu puede hacer tu jefe y qu puede hacer el jefe de tu jefe. De modo que les decimos que hagan de cuenta que los jefes no estn y tomen la decisin ellos mismos". Esto se hizo, para crear buena voluntad en los clientes mediante la reduccin de la burocracia. A menudo, la solucin de problemas con los clientes de primera clase no comprenda ninguna compensacin monetaria, sino que era ms personal y requera de habilidades sociales especiales. "El cliente de alto valor que perda su equipaje o a quien le derramaban el caf quiere saber: Ustedes valoran mi negocio?" explica Yap. Por lo general, la empresa peda a un ejecutivo snior que hiciera una cita para invitar a comer a la persona a fin de que platicaran sobre el asunto. "En Japn, la sinceridad es ms importante que el dinero", explica Yap. "En lugar de devolverles su dinero, es posible concertar una cita para verlos, o simplemente presentarse en su oficina y esperar a que tengan un tiempo libre, hacer una reverencia y disculparse con ellos a nombre de la empresa".

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MEJORANDO EL MODELO DE SERVICIOS Servicio en tierra A fin de enfrentar los retos que presentaba la competencia cada vez mayor, en 1987, la empresa lanz un programa llamado Outstanding Service on the Ground (OSG). Se trataba del tercer pilar de su estrategia de negocios, complementando el servicio superior a bordo y el mantenimiento de la flota ms moderna del mundo. El propsito de OSG era ampliar el concepto del servicio excepcional para incluir tambin la experiencia anterior y posterior al vuelo. Los programas de capacitacin entrenaban a los empleados en las diversas facetas del OSG. Los procedimientos de registro tenan que ser rpidos y amables. Era necesario asignar "ayudantes en las filas de espera" en las reas de registro y llegada de vuelos para que se anticiparan a los problemas y ofrecieran ayuda, por lo que se les enseaba que ellos se acercaran a los clientes, en lugar de esperar a que los clientes acudieran con alguna pregunta. El procedimiento de abordar los aviones deba ser sistemtico y tranquilo, dando prioridad a los pasajeros de ms edad y a los que traan nios pequeos. En la llegada de los vuelos, se esperaba que la entrega del equipaje en los carruseles se llevara a cabo con rapidez. SIA mantena slo personal administrativo clave en sus oficinas internacionales y manejaba por medio de outsourcing gran parte de sus operaciones en tierra. Para minimizar los costos y mejorar la eficiencia, una caracterstica vital de los acuerdos que SIA negociaba con los proveedores de servicios estableca objetivos de produccin especficos. Teoh explica:
Los acuerdos de tierra para manejar el equipaje no incluyen l pago de una cuota fija, sino que incorporan un incentivo que otorga al agente un bono cuando ste cumple con ciertos benchmarks. Los benchmarks que establecemos consisten en que la primera maleta debe llegar en "x" minutos despus de aterrizar y la ltima maleta debe estar en el carrusel en cierto periodo. Si no cumplen con estos benchmarks, reciben un castigo. Lo mismo sucede con los acuerdos para el servicio de alimentos y bebidas a bordo; ste se mide segn el nmero de felicitaciones que recibimos por la comida que servimos. De modo similar, si hay quejas acerca de la comida, los encargados del servicio reciben un castigo.

Transforming Customer Service En enero de 2000, SIA reemplaz el OSG con un nuevo programa llamado Transforming Customer Service (TCS). Mientras el OSG comprenda en esencia slo al personal de tierra, el TCS inclua a toda la organizacin: pilotos, tripulacin de cabina, personal de tierra, personal de reservaciones, etc.; en un esfuerzo por mejorar el servicio a clientes. OSG, TSC y programas similares eran actividades internas diseadas para dar a los empleados un sentido de su misin al realizar sus tareas cotidianas, y nunca se hicieron pblicos. La fuerza motivadora detrs del TCS era un cambio en la retroalimentacin y las expectativas del cliente. Basndose en comentarios y quejas de clientes elegidos al azar, y no en ninguna encuesta sistemtica, en la dcada de 1990, la administracin consider que la organizacin se haba vuelto demasiado flexible, que los empleados hacan su trabajo como robots y siguiendo los procedimientos del manual que se les haba entregado. Yap comenta:
Invertimos 30 por ciento de nuestros recursos generales (en el rea de productos y servicios) en revisar nuestros sistemas y procedimientos en forma constante. SIA es una empresa con la que los clientes tratan con facilidad? Somos demasiado burocrticos? Siempre que sucede algo importante, agregamos otra capa de burocracia. Uno de los objetivos del TCS es luchar contra lo que yo llamo 'capas orgnicas'... La palabra capacitacin est unida con la Eficiencia

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en SIA y una meta de la capacitacin en el TCS es ensear a los empleados a buscar oportunidades de servicio. No dejar pasar el problema; asumir la responsabilidad. Queremos una cultura en la que un error, aunque no se premia tampoco se castiga, sino que se considera una experiencia de aprendizaje.

Yap mencion el ejemplo de los empleados que encuentran una maleta perdida. La intencin del TCS era que tuvieran la iniciativa de encontrar al dueo de la maleta y no se limitaran a seguir el procedimiento estndar de llenar una forma y esperar a que el dueo apareciera. Yap peda a los gerentes de aeropuerto que le notificaran por telex sobre cualquier maleta perdida y le indicaran que accin se haba emprendido. "Saben que los estoy observando", afirma Yap. La empresa tambin haba notado en las encuestas del SPS un cambio muy marcado en la actitud general de los clientes de primera clase. A principios de la dcada de 1990, estos clientes queran un trato consistente en todos los vuelos, mientras que una dcada ms adelante pedan una atencin individual. Como resultado de ello, SIA desarrollaba perfiles en lnea (vinos preferidos, patrones de sueo y alimentacin, etc.) de cada uno de los pasajeros de primera clase que participaban en el programa PPS y los pona al alcance de los empleados en una base de datos interna. Sim, quien estaba a cargo de la tripulacin de cabina, explica:
SIA se diferencia con el software humano. Capacito a mi tripulacin para que sean, como yo les digo, la tripulacin del siglo XXI. Mi tripulacin es magnfica para llevar a cabo los procedimientos de servicio, pero quiere que realmente est conectada con los clientes, que son pasajeros sofisticados... Los miembros de la tripulacin tienen una base de datos para cada pasajero de primera clase. Se dirigen a ellos por su nombre; antes de que el cliente pida un vaso de whisky en las rocas, con dos cubos de hielo, la sobrecargo le entrega una vaso con su marca favorita. La sobrecargo le ofrece automticamente las revistas que ms le gustan, y si al pasajero no le gusta hablar mucho durante el vuelo, la sobrecargo lo deja solo... El servicio debe ser como un viento suave; sientes la brisa, est ah, pero no la ves y no est en tu rostro. La sobrecargo est ah cuando el pasajero la necesita, pero est lejos cuando no es as. Ella se anticipa a todas sus necesidades.

Tripulacin de cabina Para la dcada de 1990, la ventaja de la mano de obra de bajo costo para SIA se haba evaporado cuando la economa de Singapur tuvo un auge al mismo tiempo que la de otros "Tigres Asiticos": Corea del Sur, Taiwn y Hong Kong. Sin embargo, la empresa todava resultaba atractiva para muchos candidatos. Un puesto en SIA era muy bien pagado, todava se consideraba de prestigio y para las Singapore Girls, estaba lleno de glamour. Por ejemplo, una sobrecargo coment que sus padres siempre la presentaban con orgullo como una Singapore Girl a sus amigos de la iglesia. En general, los candidatos eran ms educados y tenan mayor facilidad de palabra que en el pasado y algunos haban asistido a la universidad. La mayora de las sobrecargos eran de Singapur o Malasia; a otras sobrecargos de China, Indonesia, Japn, Corea y Taiwn se les contrataba por sus habilidades para hablar otros idiomas.

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La empresa invirti mucho en capacitacin. En 2001, program un promedio de 17.2 das de capacitacin por empleado. Los cursos especializados que ofreca reflejaban un nivel cada vez mayor de sofisticacin tanto en la tripulacin de cabina como en los pasajeros. Por ejemplo, un curso llamado "Vine to Wine" enseaba al personal de cabina todo sobre el vino, desde cmo se produce hasta cmo se combina con los alimentos. Otro curso que duraba 4 das, "Culinary Skills Enhancement", cubra temas desde los mtodos para cocinar a bordo hasta una explicacin detallada de los ingredientes en World Gourmet Cuisine de SIA.

El personal de cabina estaba organizado en un organigrama muy estrecho. Un lder diriga a cada equipo de la tripulacin y conoca muy bien a los 13 miembros que tena a su cargo. 10 equipos formaban un grupo, y cada lder de grupo tena el deber de calificar a los miembros de los equipos y llevar un registro de estas calificaciones en sus archivos personales. A su vez, siete grupos formaban un megagrupo y el lder se reportaba directamente con los directivos. En la estructura de forma piramidal, cada empleado era evaluado y supervisado muy de cerca y la administracin lo conoca como una entidad. Los equipos de la tripulacin cambiaban una vez al ao para fomentar una mayor interaccin entre el personal. Los directivos enfatizaban que la dinmica de la tripulacin creaba mucha presin por parte de los compaeros en cuanto al desempeo de los individuos. El ejecutivo snior a cargo de la tripulacin en cabina permaneca en contacto con ella de manera continua a travs de un boletn informativo regular, mensajes de correo electrnico y la supervisin de actividades de grupo como ligas deportivas y obras de caridad. Sim consideraba que las actividades externas daban lugar a mayor cohesin en el grupo. Adems, ayudar a la gente con discapacidades fsicas, como a los ancianos y los nios con retraso mental, creaba una empata por la gente desvalida, lo que consideraba una experiencia de aprendizaje muy valiosa para los miembros de la tripulacin que trataban con pasajeros que permanecan en su asiento durante mucho tiempo. Sim comenta: Siempre digo a mi tripulacin que cuando un pasajero vuela en otra lnea quiz espera un 80 por ciento de satisfaccin, y si la tripulacin pone el 90 por ciento, el pasajero pensar que el vuelo fue muy bueno. No obstante, si el pasajero viaja con SIA su expectativa es 110 por ciento de satisfaccin, de modo que si la tripulacin da el 100 por ciento, l tendr una reaccin negativa. De modo que tienen que dar un 120 por ciento. Constantemente recordamos a nuestros proveedores de servicios que los pasajeros esperan ms de nosotros y debemos prestar un servicio que supere sus expectativas. En la dcada de 1990, SIA inici una empresa asociada llamada Service Quality Center, en conjunto con el gobierno de Singapur, para ensear su modelo de servicio a clientes a otras empresas de su pas. El gobierno quera mejorar la imagen del sector de servicios para atraer a empresas importantes en la economa de servicios. Proporcion casi todos los fondos para el proyecto y SIA acord compartir sus conocimientos. La empresa era productiva y organiz sesiones de capacitaciones para muchas corporaciones importantes. Reconocimientos a los empleados SIA otorgaba reconocimientos especiales a los empleados que tenan un desempeo notable al ayudar a los clientes. La divisin del personal en cabina otorgaba el Winning Ways Award cada trimestre a las sobrecargos que reciban las mejores felicitaciones espontneas por parte de los clientes. Cada ao, la empresa otorgaba a algunos de sus empleados el reconocimiento de mayor prestigio, el Deputy Chairman's Award. Cada 2 aos, el director general de la empresa daba una mencin especial a los mejores proveedores de servicios. Los directivos de la empresa sealaban varios casos en todo el mundo en los que los empleados se distinguan por su servicio a los pasajeros. Por ejemplo, cuando los encargados de manejar el equipaje en Pars se pusieron en huelga a fines de la dcada de 1990, los empleados de la empresa (agentes de boletaje, sobrecargos y el gerente de aeropuerto) formaron una lnea y cargaron el equipaje en los aviones, de modo que la SIA fue la nica lnea que continu sus operaciones durante la huelga. A finales de la dcada de 1990, una huelga por parte de los controladores areos en la India interrumpi el trnsito en el espacio areo sobre ese pas, provocando muchos problemas para viajar entre Europa y Asia. Con

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muchos vuelos interrumpidos, los empleados de SIA respondieron en forma automtica para ayudar a sus clientes. Ayudaron a los pasajeros a encontrar hospedaje, reorganizar sus horarios de negocios y avisar a los contactos en los destinos sobre la demora. Subhas Menon, ejecutivo de SilkAir quien en el momento del incidente trabajaba en Europa para SIA, dijo:
Lo que ms me impresion fue que todos los empleados respondieron de la misma manera. Nadie sigui una gua ni las instrucciones del manual. Slo emplearon el sentido comn para cubrir las necesidades de los clientes, y recibimos mucha retro-alimentacin positiva por parte de ellos. As es como trabaja SIA. Todas las dems lneas ofrecieron muy poca o ninguna ayuda a sus clientes, afirmando que se trataba de una causa de fuerza mayor y no haba nada qu hacer al respecto.

A principios del siglo XXI, SIA enfrent dos retos importantes: el crecimiento agresivo y el control de costos. "Solamos crecer entre 15 y 20 por ciento al ao", explica Tan, "pero ahora somos una lnea area muy grande que crece de 5 a 6 por ciento al ao, cifra razonable al compararla con otras lneas del mismo tamao". No obstante, SIA tena un problema nico en su forma de crecer. Casi todas las otras lneas podan depender de una estructura de rutas nacionales para 25 a 35 por ciento del trnsito. Sin embargo, la suerte de SIA dependa de una fuerte red internacional y la salud de la economa de Singapur. Alrededor de 80 por ciento de sus ingresos provenan de pasajeros extranjeros y 20 por ciento de pasajeros nacionales. EL DESAFIO DE LAS EXPECTATIVAS CADA VEZ MS ALTAS A principios de 2000, SIA compr 49 por ciento de las acciones de Virgin Atlantic (VA) Airlines en 1.649 millones de dlares de Singapur. Pareca una sociedad poco probable para muchos observadores externos, ya que la imagen exuberante de VA contrastaba con la reputacin de elegancia de SIA. Sin embargo, los directivos de SIA la consideraban una sociedad entre dos empresas profesionales con una estructura de rutas. Un ao despus, SIA adquiri 25 por ciento de las acciones de Air New Zealand (ANZ) y la empresa dijo que seguira invirtiendo de manera selectiva en otras lneas areas con rutas atractivas. El director general de la empresa, Cheong Choong Kong, dijo:
Nos vimos menos afectados que nuestros vecinos inmediatos por la crisis econmica del este de Asia que tuvo lugar en 1997 porque tenamos muchos servicios en Europa, Australia y Estados Unidos. De hecho, cambiamos el servicio del este de Asia y lo aplicamos en Australia, cuya economa pasaba por un auge relativo... La leccin es no depender demasiado de ninguna parte de la estructura de rutas global. sta es otra razn para seguir la poltica de adquirir acciones en lneas areas que se basan en otras partes del mundo.

El clima altamente competitivo de la industria area en la dcada de 1990 redujo en gran medida los costos para los principales transportistas. En las lucrativas rutas entre Europa y Asia, SIA, BA, Cathay y Qantas competan de manera agresiva por los pasajeros de primera clase introduciendo en forma constante productos cada vez ms sofisticados y muy costosos. Aunque al principio no eran muchos, los pasajeros de clase de negocios y de primera clase generaban casi la mitad de los ingresos de las lneas areas.

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A fines de 1998, SIA anunci el lanzamiento de un producto de 300 millones de dlares estadounidenses en las tres clases de servicio. Este inclua una mejora del servicio en tierra, nuevas cocinas a bordo, cafeteras de primera para servir capuccinos y expressos recin hechos y actualizaciones en el sistema de entretenimiento a bordo (IFE), Krisworld, que se introdujo en 1996. Inclua tambin un asiento totalmente rediseado para la clase Raffles, la clase de negocios de SIA, por primera vez en una dcada.

Una parte importante del proyecto era la remodelacin total de la primera clase, en donde la capacidad de asientos se redujo de 16 a 12 a fin de dejar espacio para minisuites individuales que tenan asientos cama (vea la figura 7). "Dejamos la cabina casi vaca y la rediseamos a partir de cero", explica Tan. "Pero no nos limitamos a instalar los nuevos asientos cama. Incluso los elementos ms pequeos, como las cortesas a bordo y las vajillas tenan un toque especial de elegancia. Givenchy dise casi todos esos artculos para SIA". Los lujosos asientos cama constituyeron la respuesta a un producto similar que BA ya haba introducido. Los directivos de SIA afirmaban que la ventaja de la primera lnea en adoptarlos era mnima, ya que una empresa como SIA poda imitarla muy pronto con un producto mejor diseado. En 2001, SIA actualiz otra vez su sistema IFE, introduciendo avanzadas unidades AudioVisual on Demand (AVOD) en las clases de negocios y primera. Las AVOD daban a los pasajeros casi 200 opciones de entretenimiento, que incluan 25 pelculas, alrededor de 50 documentales cortos, 50 lbumes en CD, 12 canales de audio y 25 de los juegos ms populares para Nintendo Game Boy. Las selecciones se podan disfrutar sin tener que esperar el siguiente ciclo para ver o escuchar, y los pasajeros podan poner pausa, adelantar y regresar.
FIGURA 7 ASIENTOS DE PRIMERA CLASE

Fuente: Documentos de la empresa.

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El costo en espiral de la introduccin de comodidades cada vez ms complicadas dio lugar a serias dudas en cuanto a los lmites para stas. Competidores con entretenimientos menos avanzados, como Thai International y Malaysia Airlines, competan en precio al ofrecer el servicio de primera clase por una tarifa fija menor que la de SIA y otras lneas. Sim explica que otro problema era que, en algn momento, surgi la pregunta: "Qu puede hacer SIA para competir?" Las inversiones en VA y ANZ, el pedido de aviones nuevos por 14 mil millones de dlares estadounidenses y el alto costo continuo de las innovaciones haban obligado a SIA a tener una deuda en 2001 por primera vez en su historia. Aunque resultaba preocupante para algunos observadores externos, los directos de SIA desmentan estas preocupaciones. "Aunque tenemos una deuda", deca Cheong, "los intereses son mnimos, de modo que estamos muy a gusto con el estado de cuenta y podemos invertir en aquello que se justifique. En orden de magnitud, los fondos de nuestros accionistas son casi de 10 mil millones de dlares estadounidenses y nuestra deuda es de aproximadamente mil millones de dlares estadounidenses. En la industria de las lneas areas, es una situacin muy buena". En 2001, una vez ms, la Zagat's Guide coloc a SIA en el primer lugar de todas la categoras de su encuesta (vea la figura 8). A pesar de una presin cada vez mayor por parte de sus rivales, Cheong confiaba en que SIA conservara la lealtad de sus clientes.
Nuestra cultura es nuestro punto fuerte. Existe una especie de rutina silenciosa; pensamos de manera similar y todos sabemos lo que es necesario hacer. Los competidores quiz ofrecen el mismo hardware (los mismos sistemas de entretenimiento o aviones nuevos), pero el software es difcil de imitar. La cultura de la empresa es muy importante; se alimenta de s misma y se refuerza sola. Nuestra cultura es: "cuidamos a nuestros clientes" y todos sabemos que tenemos cierta reputacin que cuidar. Siempre y cuando lo hagamos en forma consistente y no hagamos nada absurdo, esa reputacin va a aumentar y se va a reforzar. Siempre he dicho que no tiene caso pasar nuestro manual de servicios en cabina a otras lneas areas porque no les va a ser de mucha utilidad, ya que es nuestra cultura. Si vemos una comparacin de nosotros mismos con nuestro desempeo en el pasado. Muchas personas se preocupan primero por ellas mismas y se hacen numerosas preguntas. Siempre estudiamos formas de mejorar nuestro servicio. Por ejemplo, nuestros empleados son muy entrometidos? Se esfuerzan mucho por ser tiles? Aspectos como stos se analizan todo el tiempo, y no slo en cuanto al personal de cabina. Si nuestra puntualidad se reduce, una vez ms surgen muchas preguntas. No s si otras lneas hagan lo mismo o si lo hacen con la misma intensidad... En aos recientes, nos hemos esforzado por atraer a la gente fuera de la empresa, incluso de otras lneas y que tiene un nivel alto, como un desafo para nuestras antiguas vacas sagradas.

LA DECISIN DEL ESPACIO PARA LOS ASIENTOS CAMA Despus de que BA introdujo los asientos cama en primera clase en 2000, SIA detect cierta migracin de los pasajeros de la clase Raffles a BA. Aunque no estaba muy convencida, SIA contrat a una empresa de ingeniera suiza para que diseara sus propios asientos cama. El producto terminado demostr su superioridad sobre el diseo de BA (vea la figura 9). Sin embargo, los nuevos asientos cama reduciran el nmero de asientos en la clase Raffles de 58 a 50.

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FIGURA 8

ENCUESTA DE ZAGAT FEBRERO DE 2001

ENTRE

LINEAS

AREAS

INTERNACIONALES,

CALIFICACIONES MS ALTAS Primera 28 Singapore Airlines 26 Virgin Atlantic Cathay Pacific 25 Thai Airways Air New Zealand Swissair 24 Qantas JAL (Japan Airlines) British Airways 23 Soirth African Airways Primera 29 Singapore Airlines 27 Virgin Atlantic 26 Cathay Pacific Qantas 25 British Airways Air New Zealand Swissair Thai Airways JAL (Japan Airlines) 27 Continental Las 10 ms altas en general Econmica 26 Singapore Airlines 24 Cathay Pacific JAL (Japan Airlines) 23 Virgin Atlantic Swissair Qantas 22 Air New Zealand Thai Airways South African Airways 21 SAS (Scandinavian) Las 10 ms altas en comodidad Econmica 26 Singapore Airlines 24 Cathay Pacific 23 JAL (Japan Airlines) Virgin Atlantic Qantas Swissair 22 Air New Zealand Thai Airways South African Airways 21 SAS (Scandinavian) Las 10 ms altas en servicio Econmica 28 Singapore Airlines 25 Cathay Pacific JAL (Japan Airlines) Virgin Atlantic 24 Swissair Air New Zealand Qantas Thai Airways 23 South African Airways Finnair Las 10 ms altas en comida Econmica 26 Singapore Airlines 23 Cathay Pacific JAL (Japan Airlines) Swissair 22 Virgin Atlantic Thai Airways SAS (Scandinavian) South African Airways 20 Air New Zealand

Primera 29 Singapore Airlines 27 Cathay Pacific Virgin Atlantic 26 Thai Airways Air New Zealand 25 Swissair JAL (Japan Airlines) Qantas 24 British Airways South African Airways Primera 28 Singapore Airlines 25 Virgin Atlantic Cathay Pacific 24 Swissair Thai Airways Qantas 22 Air France JAL (Japan Airlines)a South African Airways

Fuente: Documentos de la empresa; http://www.zagat.com. Nota: Las calificaciones se basan en una escala de 0 a 30; 20-25 s: muy bueno a excelente; 26 a 30 = extraordinario a perfecto
a

En relacin con la lnea area que ocupa el lugar superior inmediato a sta. Las listas excluyen a las lneas que obtuvieron una votacin muy baja.

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FIGURA 9

VISTAS DE LOS NUEVOS ASIENTOS CAMA

Fuente: Documentos de la empresa.

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Aunque no eran tan cmodos como los asientos cama de primera clase, los nuevos asientos cama de la clase Raffles permitan que los pasajeros se relajaran en posicin horizontal. Debido a que las diferencias que separaban a la clase de negocios de la primera disminuan con rapidez, Cheong y otros directivos se preguntaban si el servicio areo de tercera clase tena algn futuro. Cmo poda una lnea area justificar un precio mucho ms alto para la primera clase? En el ambiente de incertidumbre que sigui a los ataques del 11 de septiembre, el problema inmediato para el comit administrativo de SIA era si deba abandonar o posponer el proyecto de los asientos cama despus de invertir dos millones de dlares en investigacin y desarrollo, o seguir adelante y ordenar e instalar los asientos en 45 aviones como estaba planeado, con un costo total de 100 millones de dlares estadounidenses.

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CASO 17

Las guerras de la cola en China

El futuro esta aqu

El 7 de julio de 2002, Zong Qinghou, gerente general de Wahaha Group (Wahaha), el productor de refrescos (bebidas gaseosas) ms grande de China, revisaba los datos del mercado de Wahaha Future Cola en su oficina de Hangzhou, provincia de Zhejiang. Wahaha Future Cola se haba lanzado al mercado 4 aos antes para competir con los productos de Coca Cola y PepsiCo, los participantes ms importantes en la categora. Durante el lanzamiento, Zong y su equipo administrativo estaban muy motivados por la oportunidad de competir con algunas de las mejores empresas del mundo. Cuatro aos despus, en el primer semestre de 2002, a pesar del fracaso de muchos otros refrescos de cola nacionales, Wahaha Future Cola y otros refrescos de Future Series alcanzaron un impresionante 18 por ciento del mercado de las bebidas carbonatadas (gaseosas). Sin embargo, mientras aumentaba la participacin de Future Cola en el mercado, a Zong le preocupaba la respuesta de sus competidores multinacionales, cmo era necesario que Wahaha se preparara para estas respuestas y cmo debera seguir aumentando su participacin. La competencia por la participacin en el mercado del pas ms habitado del mundo se intensificaba. WAHAHA GROUP Perfil de la empresa Con un ingreso en ventas de 6.23 mil millones de RMB1 en 2001 y utilidades de 914 millones de RMB,1 Wahaha Hangzhou Group Co. Ltd., era el productor de refrescos ms grande de China. La empresa consista en ms de 40 subsidiarias de propiedad total y empresas mayoritarias en 23 provincias, regiones autnomas y ciudades. Con un total de activos de 6 mil millones de RMB y 14 000 empleados, el grupo manejaba ms de 68 lneas avanzadas de produccin automatizada en diversos lugares. A diferencia de muchas otras empresas chinas de su tamao, el grupo tiene una posicin slida y no tiene ninguna deuda bancaria a largo plazo. El objetivo de Wahaha para 2002 era alcanzar ingresos de ventas de 8 mil millones de RMB y una utilidad de 1.3 mil millones de RMB. A ms largo plazo, Wahaha Group tena la meta de convertirse en un participante realmente nacional e incluso internacional. De manera especfica, trabajaba en el establecimiento de subsidiarias en casi todas las provincias, manteniendo su posicin de lder en los mercados de agua, bebidas de leche y congas, as como una participacin cada vez mayor en el mercado de bebidas carbonatadas, t y jugos. En 2002, Wahaha competa en seis categoras de productos principales; bebidas lcteas, agua embotellada, bebidas carbonatadas, t, jugos, alimentos enlatados y productos para el cuidado de la salud. Durante varios aos, sus bebidas lcteas, el agua embotellada y la conga en lata fueron lderes en sus respectivas categoras. En el primer semestre de 2002, la produccin total de refrescos para Wahaha fue de 1.83 millones de toneladas (1.66 mil millones de litros), mientras sus competidores ms cercanos (Coca Cola y PepsiCo) vendieron 1.61 millones de

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toneladas (1.461 mil millones de litros) y 0.76 millones de toneladas (0.689 mil millones de litros), respectivamente. sta fue la primera vez que la produccin de refrescos de una empresa nacional super la de Coca Cola en China. Para Coca Cola tambin era una situacin poco comn que un competidor local saliera de la nada y superara al gigante mundial. En un pas de 1.3 mil millones de habitantes, el consumo per cpita de las bebidas de Wahaha era mayor a 10 botellas por ao. Desarrollo de Wahaha Wahaha se fund en 1987, poca en la que empez a vender agua mineral embotellada, barras de helado y artculos de papelera para el mercado infantil en Hangzhou, provincia de Zhejiang, En 1988, su fundador Zong Qinghou y dos empleados descubrieron que, aun cuando haba 38 empresas en todo el pas que producan bebidas nutritivas, ninguna estaba dirigida a los nios de manera especfica. La poltica de un solo hijo haba creado toda una generacin de "pequeos emperadores" quienes, debido a la indulgencia de sus padres y abuelos, eran muy especiales para comer y representaban una gran oportunidad potencial. Segn algunos estimados, en China haba 200 millones de estos nios. La empresa cre una bebida nutritiva llamada Wahaha Natrient Beverage for Children y luch en forma agresiva por el mercado infantil. (La marca Wahaha significa "hacer felices a los nios".) El producto estaba respaldado por el lema publicitario: "Beber Wahaha abre el apetito". El producto tuvo un xito instantneo, aumentando los ingresos corporativos a 400 millones de RMB y las utilidades a 70 millones de RMB en 1990. Pronto los directivos se dieron cuenta de que no era fcil mantener el crecimiento con un solo producto que haba enfrentado pocas barreras para entrar al mercado y tena un contenido tcnico bajo. Los competidores seguan muy de cerca los pasos de Wahaha. Entre 1992 y 1994, 3000 empresas entraron al mercado de las bebidas para nios. Zong decidi ampliar la variedad de productos, entrando al mercado de las bebidas de leche con sabor a frutas, En esa poca, un par de empresas ya hablan lanzado bebidas lcteas con sabor a frutas y el producto haba gozado de la aceptacin del mercado. Zong pensaba que era el mejor momento para entrar. En el que se convertira en un patrn en diversas categoras de productos, Wahaha no fue la primera en entrar al mercado, pero fue un seguidor muy rpido que increment su produccin y logr una alta cobertura detallista con sus instalaciones de produccin en todo el pas, una marca muy conocida y una red de distribucin bien establecida. Su amplia variedad de productos la convirti en una empresa muy competitiva en relacin con otros productores nacionales que solan tener una lnea de productos menor. Para fines de 1991, Wahaha lanz su bebida de leche con sabor a frutas, seguida muy de cerca por Wahaha Milk enriquecida con vitaminas A y D y calcio. Muchos nios en diversas provincias cantaban el tema publicitario del producto. En 1996, en medio de muchas preocupaciones por el agua contaminada en varias provincias, la empresa lanz el agua purificada Wahaha, que muy pronto alcanz una participacin lder en el mercado, contribuyendo a los ingresos de ventas de la empresa que fueron de ms de mil millones de RMB en ese ao. En 1998, animada por su xito en otras categoras de bebidas, Wahaha decidi correr el riesgo en el mercado de las bebidas carbonatadas. Los observadores de la industria se mostraban escpticos y pronosticaban que no durara ms de unos meses en el mercado. Las extensiones de marca de Wahaha haban dado lugar a muchos debates entre los observadores que sostenan que Wahaha era sobre todo una marca para nios y que el hecho de ampliarla a categoras como los refrescos de cola, las congas y el agua purificada no funcionara o afectara la marca en forma negativa. Zong, aunque admita las ventajas de lanzar distintas marcas para diversas categoras de productos, sostena que distribuira los recursos financieros

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limitados de casi todas las empresas chinas. La lgica de Wahaha haba sido continuar la expansin de la marca en las categoras de alimentos y bebidas, en las que no exista un participante dominante. Para los consumidores, la connotacin de la marca Wahaha se ampli y lleg a representar salud, alimentos completos, felicidad, calidad y confiabilidad, y no slo una marca de bebidas nutritivas para nios. Los resultados del mercado premiaron y justificaron el enfoque de Wahaha. Despus de una serie de extensiones de la marca, los ingresos de ventas de Wahaha superaron los 2 mil millones de RMB en 1997, los ingresos del agua purificada de Wahaha y de la conga fueron superiores a 500 millones y 100 millones de RMB, respectivamente. Se trataba de un logro poco comn, incluso en la industria de alimentos y bebidas que en China tena un rpido crecimiento. El crecimiento se vio impulsado no slo por el lanzamiento de nuevos productos, sino tambin por las adquisiciones, como aquellas de las empresas con prdidas que eran varias veces ms grandes, pero estaban mal administradas. Las adquisiciones apoyaban la expansin geogrfica y permitan a Wahaha producir localmente en los mercados de varias provincias, as como incrementar su participacin en el mercado y la conciencia de la marca en otras provincias. Para 2002, ms de una tercera parte de la produccin de Wahaha tena lugar fuera de su provincia de origen. Coinversiones estratgicas de Wahaha con Danone En 1996, a pesar del excelente desempeo de Wahaha, la administracin se dio cuenta de que necesitaba incrementar sus operaciones muy pronto y obtener una tecnologa de produccin de clase mundial si quera sobrevivir entre la competencia de empresas tanto locales como multinacionales. Despus de considerarlo con detenimiento, decidi asociarse con la gran empresa francesa de productos alimenticios: Groupe Danone. Ambas empresas establecieron varias compaas colectivas orientadas hacia la produccin. Mientras que Danone con el tiempo lleg a tener 51 por ciento de las acciones de las empresas colectivas, Wahaha mantuvo el control de la administracin y el marketing. En 2002, entre las 42 empresas de Wahaha Group y un capital registrado de 3.5 mil millones de RMB, la inversin de Danone era de 32 por ciento. Con la inyeccin de capital de Danone, Wahaha lanz Wahaha Future Cola e introdujo lneas de produccin avanzadas para embotellar agua, leche y t. Antes de la empresa colectiva, el incremento anual en los ingresos y utilidades era de aproximadamente 100 millones de 10 millones de RMB, respectivamente. Desde 1996, tanto los ingresos como las utilidades haban aumentado con mayor rapidez (vea la figura de Caso 17.1). Estilo administrativo de Zong Qinghou El fundador y gerente general de la empresa Zong Qinghou era un lder carismtico a quien le gustaba "poner los huevos en las canastas que conoca mejor". Como la mayora de; sus colegas pertenecientes a la generacin de la Revolucin Cultural, pas 15 aos en el campo despus de terminar el bachillerato. Esta experiencia le ense mucho acerca de la China rural. Al regresar a su ciudad natal, Hangzhou, trabaj en una fbrica, primero como obrero y despus como vendedor. Durante este periodo, viaj mucho por toda China, profundizando sus conocimientos sobre los mercados y consumidores en diversas regiones. Tena 42 aos cuando empez su carrera como gerente de ventas del equipo de dos personas en la fbrica. Su trabajo inclua la entrega de productos a los detallistas en su triciclo.

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FIGURA DE CASO 17.

INGRESO Y UTILIDADES DE VENTAS DE WAHAHA GROUP DE 1996 A 2001 (EN MILLONES DE RMB) 1996 1997 2 110 334 16% 1998 2870 501 17% 1999 4510 875 19% 2000 5440 906 17% 2001 6230 914 15%

Ingreso de ventas Utilidades Margen de utilidades

1 110 155 14%

Fuente: Archivos de la empresa.

Al preguntarle la razn del xito de Wahaha, Zong respondi que la empresa entenda bien el mercado chino:
Los informes de la investigacin de mercados en China no son confiables. Pagas mucho dinero a las empresas de investigacin y no sabes en qu lo gastan. Sin embargo, nuestra propia gente de marketing son los investigadores de mercados, ya que siempre estamos recopilando informacin acerca del mercado y tomamos las decisiones con base en sus conocimientos sobre ste.

Aun cuando Zong est por cumplir sesenta aos, trabaja muchas horas o sigue viajando ms de 200 das al ao "para estar pendiente del pulso del mercado". Es anfitrin de la mayor parte de las juntas de marketing en Wahaha y participa en el lanzamiento de todos los productos y en todas las actividades de planeacin de marketing. Marketing de Wahaha La administracin de marketing, investigacin y desarrollo y logstica estaban centralizadas en la sede, mientras que las subsidiarias se encargaban de la produccin. Era evidente que el marketing de Wahaha se manejaba en forma interna. Publicidad de Wahaha El lanzamiento de un nuevo producto segua un patrn establecido desde los inicios de Wahaha. En el lanzamiento de Wahaha Natrient Beverage, Zong firm acuerdos publicitarios con un valor de varios miles de RMB con las estaciones de televisin locales, superando incluso las reservas de efectivo de la empresa en esa poca. En su publicidad, Wahaha destacaba informacin proveniente de los informes de investigacin acerca de la desnutricin en los nios y comentarios de expertos sobre los beneficios nutritivos de Wahaha Natrient Beverage para los nios. Con la fuerza de la publicidad, Wahaha convenca a las empresas de distribucin controladas por el gobierno de que manejaran el producto. Si los distribuidores dudaban, el personal de marketing de Wahaha llamaba a todos los detallistas y pequeos distribuidores que se anunciaban en la seccin amarilla del directorio telefnico para preguntarles si vendan Wahaha Natrient Beverage. Esto provocaba que las empresas de distribucin manejaran el producto. En 2001, el total de gastos de Wahaha en publicidad sum ms de 500 millones de RMB, de los cuales las compras de los medios representaban 80 por ciento. Esto hizo que Wahaha se colocara entre los 10 principales publicistas en el mercado respectivo de China que en 2001 tena un valor de 11.2 mil millones de dlares estadounidenses, y era la nica empresa de refrescos en el grupo.2 Comparativamente, los gastos de medios de Coca Cola durante 2001 en China (incluidos cine, televisin, radio, publicidad impresa y en exteriores) fueron de 19 millones de dlares. La publicidad por televisin de Wahaha tena el propsito de crear la conciencia y el reconocimiento de la marca, mientras que la publicidad impresa se concentraba en la funcionalidad y las promociones del producto. Wahaha invirti 75 por

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ciento de su presupuesto de marketing en la publicidad por televisin, y la mitad de este porcentaje fue para CCTV Channel 1 (el canal de noticias nacional). El resto se invirti en medios impresos (5 por ciento), promocin (10 por ciento) y publicidad en exteriores (10 por ciento). La publicidad de Wahaha estaba dirigida al mercado masivo y no slo a los consumidores con ms dinero en las grandes ciudades. Los precios de sus productos eran mucho ms bajos que aquellos de productos comparables de los competidores multinacionales. Adems de la publicidad de Wahaha, los patrocinios ayudaron a crear asociaciones positivas con la marca. Wahaha patrocinaba actividades educativas y estableci una escuela primaria, Wahaha Childrens Palace (un centro de diversiones para nios) , Wahaha Childrens Art Troupe y Wahaha Summer Camps, lo que indicaba su preocupacin por el desarrollo infantil. En 2001, Wahaha realiz una campaa para celebrar el Da del Nio y la solicitud de Beijing como sede de los Juegos Olmpicos de Verano de 2008. Wahaha tambin fue la primera empresa china en utilizar el apoyo de celebridades para sus productos. En 1996, Jinggangshan, un cantante de msica pop, firm un convenio para respaldar el agua purificada de Wahaha. El apoyo de las celebridades tambin se uso para Wahaha Future Cola y Wahaha Tea. La distribucin de Wahaha Los factores clave para el xito de Wahaha fueron las relaciones nicas desarrolladas con sus distribuidores en un periodo de 10 aos. En un pas muy extenso en el que la logstica es muy difcil, la red de Wahaha poda entregar sus productos incluso a los rincones ms remotos de China en unos cuantos das. A diferencia de muchas empresas multinacionales y nacionales que preferan establecer redes de distribucin propias, Wahaha se enfocaba en las sociedades con distribuidores locales, y sus primeros esfuerzos promocionales para entrar en una regin se concentraron en los distribuidores ms que en los consumidores finales. Las sociedades con distribuidores locales no estaban libres de problemas. Sobre todo las cuentas por cobrar y las deudas morosas constituan un problema constante y la razn ms importante por la que las empresas multinacionales evitaban este modo de distribucin. En 1994, Wahaha lleg a la conclusin de que el problema de las cuentas por cobrar era muy serio y pona en peligro su crecimiento y su xito. La empresa enfrent el problema y desarroll una poltica totalmente nueva que garantizaba el cumplimiento y el pago oportuno al introducir incentivos a largo plazo para los miembros del canal: los distribuidores deban pagar un depsito de garanta anual por adelantado y operar de acuerdo con la poltica de pago de Wahaha. A cambio, Wahaha pagaba una tasa de inters ms alta que la bancaria sobre el depsito de garanta y ofreca descuentos por pronto pago. Al final del ao, se otorgaban bonos a aquellos distribuidores que cumplan con los criterios del pronto pago. La poltica se repeta en toda la cadena, mientras los distribuidores a su vez desarrollaban mayoristas secundarios, algunos de los cuales gozaban de polticas preferenciales al pagar depsitos de garanta a los distribuidores. Wahaha tard 2 aos en implementar la poltica. En el proceso, muchos distribuidores que no crean en ella abandonaron el sistema, pero aquellos que se quedaron se comprometieron con Wahaha ms que nunca. Wahaha estableci oficinas en ms de 30 provincias con casi 2000 vendedores coordinando las operaciones con los distribuidores. Con su sistema de distribucin, quedaron muy claros la responsabilidad y los intereses de fabricantes, distribuidores y detallistas. Los distribuidores estaban a cargo de manejar el inventario, proporcionar fondos y entregar los productos a los detallistas, y los funcionarios locales de Wahaha los apoyaban en la cobertura detallista, el

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manejo del inventario, la publicidad y la promocin. Wahaha tambin estableci departamentos para controlar los precios en diversas reas a fin de proteger los intereses de los distribuidores locales. El personal de Wahaha recopilaba informacin del mercado y proporcionaba retroalimentacin a la sede, lo que permita a la empresa ajustar su estrategia de ventas y desarrollar nuevos productos. En la actualidad, el personal de ventas de 2000 empleados trabaja en forma estrecha con ms de 1000 distribuidores que tienen la credibilidad y la infraestructura para vender grandes volmenes. La lealtad y la estabilidad de los distribuidores son clave, y las deudas morosas se han reducido en gran medida. En 2002, Wahaha empez a implementar un sistema de informacin que permita a los distribuidores y a la empresa intercambiar informacin en tiempo real. LA INDUSTRIA MUNDIAL DE BEBIDAS REFRESCANTES Bebidas refrescantes se refiere a las que no contienen alcohol, y se incluyen agua embotellada, bebidas carbonatadas, jugos y bebidas de fruta, t listo para beberse, as como bebidas deportivas y energetizantes. En 2000, el consumo mundial de estas bebidas lleg a 320.2 mil millones de litros. Esta cifra total se dividi en 170 mil millones de litros (53 por ciento) de bebidas carbonatadas, 77 mil millones de litros (24 por ciento) de agua embotellada y la categora "Otros" que incluye jugos, t listo para beberse, bebidas deportivas y energetizantes y bebidas diversas y que representa 73.2 mil millones de litros (23 por ciento) del total. En todo el mundo, el crecimiento de las bebidas carbonatadas se ha vuelto ms lento en aos recientes, bajando de una tasa anual de 4 por ciento entre 1994 y 2000 a una tasa proyectada de slo 2 por ciento en 2003 (vea la figura de Caso 17.2). Estas cifras incluyen el crecimiento rpido en pases como China e India que compensa las reducciones en mercados ms maduros de Amrica del Norte y Europa. Las ventas de agua embotellada aumentaron en todo el mundo, en algunos mercados debido a las tendencias del consumidor hacia un estilo de vida ms sano y en otros a la mala calidad del agua potable. La categora "Otros" tena un gran potencial de crecimiento debido a una mayor demanda de bebidas ms sanas, nutritivas y de mejor sabor. El tamao de esta categora creci con rapidez de 52.7 mil millones de litros en 1994 a 73.2 mil millones de litros en 2000. Para 2003, se proyect que los volmenes llegaran a 85.6 mil millones de litros. Dentro de esta categora, el "t listo para beberse" tuvo el crecimiento ms rpido a partir de 1994, con un incremento anual de ms de 11 por ciento y los observadores de la industria crean que todava tena mucho potencial sin aprovechar. Los participantes en China Los principales productores de bebidas refrescantes en el mundo incluan Coca Cola, PepsiCo, Nestl y Danone, y los cuatro estaban presentes en China. Globalmente, los primeros dos dominaban en la categora de bebidas carbonatadas con ms de 70 por ciento de participacin combinada en el mercado, mientras que los dos ltimos eran fuertes en las categoras de t listo para beberse y agua.

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FIGURA DE CASO 17.2 Categora

TASA DE CRECIMIENTO PROMEDIO ANUAL DE LAS VENTAS DE BEBIDAD REFRESCANTES EN EL MUNDO DE 1994 A 2003 1994-2000 4% 8% 5.70% 4.10% 4.90% 11.70% 6.40% 2001-2003 2% 6% 5.30% 4.20% 6.30% 5.80% 5.90%

Bebidas carbonatadas Agua embotellada Otros* Jugos y nctares Bebidas no carbonatadas T helado Bebidas deportivas y energetizantes

Desarrollo de las categoras de refrescos en todo el mundo (mil millones de elementos) 400 350 300 250 200 150 100 50 0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Jugos y nctares, t helado, bebidas deportivas y energetizantes Agua embotellada Bebidas carbonatadas

Fuente: Canadean Ltd. * La categora "Otros" incluye jugos y nctares, t helado, bebidas deportivas y energetizantes.

En 1927, Coca Cola abri plantas embotelladoras en Shanghai y Tianjin, que cerraron despus de la revolucin comunista de 1949. En 1979, cuando Coca Cola volvi a entrar en China,

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Coca Cola. Coca Cola era la empresa de refrescos ms grande del mundo, y la quinta empresa de alimentos y bebidas. En 2001, sus ingresos fueron de 20.092 mil millones de dlares, con un ingreso neto de 3.969 mil millones de dlares. La empresa venda alrededor de 300 marcas de bebidas, que incluan cafs, jugos, bebidas deportivas y ts en 200 pases. Entre sus principales marcas se encontraban Coca Cola Classic, Diet Coke, Sprite, Fanta (bebidas carbonatadas). Minute Maid (jugo), Powerade (bebida deportiva) y Dasani (agua). Distribua el agua Evian de Danone en Amrica del Norte y las marcas de agua de manantial de Danone en Estados Unidos. Beverage Partner Worldwide, su empresa colectiva con Nestl, S.A., comercializaba caf y t listo para beberse. Ms de 60 por ciento de sus ingresos de ventas provenan fuera de Estados Unidos. La meta de Coca Cola era convertirse en una empresa de bebidas que abarcara todos los productos. En 2001, el agua era el segundo contribuyente ms grande a su crecimiento despus de las bebidas carbonatadas. Haca poco. Coca Cola haba instituido la mentalidad de "pensar localmente, actuar localmente, pero aprovechar la globalizacin" para otorgar poder a los encargados de tomar las decisiones, al reconocer la necesidad tanto de responder a las preferencias locales como de reaccionar ante los competidores locales. Como respuesta a lo anterior, sus subsidiarias locales haban lanzado gran variedad de bebidas que buscaban cubrir las necesidades locales.

despus del restablecimiento de las relaciones entre ese pas y Estados Unidos, se convirti en el primer producto de consumo estadounidense en regresar a China. En 2000, cambi su sede de marketing para China de Hong Kong a Shanghai. Para 2002, Coca Cola tena un total de 28 plantas embotelladoras en China, con una inversin total de 1.1 mil millones de dlares. En la mayor parte de estas empresas colectivas, Coca Cola no tena la mayor parte de las acciones. Su produccin de bebidas en China representaba 16 por ciento del total nacional en 2001 y su produccin de refrescos era de casi 35 por ciento de la produccin total de bebidas carbonatadas. China era el sexto mercado ms grande para la empresa en todo el mundo. Adems de sus marcas globales de bebidas carbonatadas como Coca Cola, Diet Coke, Fanta y Sprite, la empresa tambin desarrollaba marcas locales como Heaven and Earth (jugo de fruta no carbonatado, t y agua), Jinmeile (t), Smart (bebida carbonatada con sabor a fruta), Lanfeng (t verde con miel) y Qoo (bebida de jugo). En 2001, lanz su marca de agua "Sensation" (al muy bajo precio de 0.90 RMB). En su publicidad, la empresa inclua iconos de la cultura china como molinos de viento y dragones. Estrellas locales del cine y el deporte respaldaban sus productos, entre ellos el clavadista Fu Mingxia, tres veces medallista de oro en las Olimpiadas. Tambin patrocin Coca Cola Cup National Youth Soccer Tournament y los equipos nacionales de ftbol soccer de China en todas las categoras. Coca Cola tambin ampli sus contratos de patrocinio con el Comit Olmpico Internacional hasta 2008, que incluan mil millones de dlares en fondos para los Juegos de Beijing. En 2001, el ingreso total para Coca Cola China fue poco menor a 189 millones de dlares y el ingreso por las bebidas carbonatadas fue de casi 186 millones de dlares. Sin embargo, el consumo per cpita anual de los productos de Coca Cola en China era de slo ocho porciones (alrededor de 0.2268 litros por porcin). El consumo segua siendo mucho menor al promedio de 415 porciones en Estados Unidos, 163 en Japn, 98 en Europa y 68 en Corea del Sur. PepsiCo. Despus de la fusin con Quaker en 2001, PepsiCo se convirti en la cuarta empresa de alimentos y bebidas ms grande del mundo. Su total de ventas de 2001 de 26.935 mil millones de dlares inclua el ingreso por las bebidas y utilidades de 10.44 mil millones de dlares y 1.678 mil millones de dlares, respectivamente. Cuarenta y dos por ciento de sus ventas se realizaba fuera de Estados Unidos. Sus poderosas marcas de refrescos incluan Pepsi-Cola, Diet Pepsi, Mountain Dew, 7Up, Mirinda, Gatorade (bebida deportiva), Tropicana (jugo), los ts Lipton y Aquafina (agua). En 1981, PepsiCo firm un acuerdo con el gobierno chino para establecer una planta embotelladora colectiva en Shenzhen. Para 2002, la empresa haba invertido un total de 500 millones de dlares en China en 14 plantas embotelladoras y daba empleo a casi 10 000 personas. A diferencia de Coca Cola, PepsiCo buscaba la mayora de las acciones en las coinversiones estratgicas. Sus bebidas ms representativas en China eran Pepsi-Cola, Pepsi Light, Pepsi Twist, 7UP, Mirinda y Mountain Dew. Tambin era duea de marcas locales como Asia, Arctic y Tianfu. Sus marcas que no eran de bebidas incluan las papas fritas Lay's, Doritos y Cheetos. Su produccin de refrescos en China era de casi 8 por ciento del total nacional en 2001. Segn los datos de mercados de A.C. Nielsen en Asia, Pepsi-Cola era la marca de refrescos ms popular entre los consumidores jvenes, un reflejo de su posicionamiento en ese mercado demogrfico. En su publicidad para China, PepsiCo utilizaba a artistas populares como Faye Wang, Guo Puchen y Chen Huiling como apoyo para sus productos. A pesar de sus esfuerzos de marketing y su popularidad entre los jvenes de China, PepsiCo China no haba sido productiva durante los 20 aos que llevaba en ese pas: los altos costos de marketing y los conflictos con sus socios en las empresas colectivas no dejaban avanzar a la empresa.

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Nestl S.A. Con ingresos de 84.698 mil millones de CHF (aproximadamente 56.3157 mil millones de dlares) y utilidades de 6.681 mil millones de CHF (aproximadamente 4.442 mil millones de dlares) en 2001, Nestl era la empresa de alimentos y bebidas ms grande del mundo. Sus principales productos incluan caf, agua, productos lcteos, cereales para el desayuno, productos de cocina, helado, alimentos congelados, chocolates y caramelos y productos para el cuidado de las mascotas. Sus principales marcas de agua incluan Nestl Pur Ufe, Nestl Aquarel, Perrier y Vittel. Otras marcas de bebidas incluan Nestea, Nesquik, Nescau, Milo, Camation, Libby's y Caro. En 2001, Nestl era el lder mundial en agua embotellada con una participacin en el mercado de 16.3 por ciento. Nestl era propietaria de cuatro de las seis marcas ms importantes del mundo. Nestl lleg a China en 1979. Para 2002, haba establecido 14 empresas de propiedad total, 19 coinversiones estratgicas colectivas y un centro de investigacin y desarrollo, con una inversin total de 724.6 millones de dlares. Venda sus productos sobre todo bajo la marca Nestl y diversas marcas secundarias. Su variedad de productos inclua caf, alimentos para bebs y nios, helados, agua embotellada, productos de cocina, etc. En 2001, sus ventas en China fueron de 570 millones de dlares. Debido al crecimiento del mercado del agua embotellada y su productividad, Nestl China buscaba ser lder del mercado en su categora. Estableci plantas para producir agua embotellada en Tianjin y Shanghai y ampli su propia red de ventas para cooperar con los distribuidores. Groupe Danone. La empresa francesa ocupaba el sexto lugar en la industria global de alimentos y bebidas. En 2001, tuvo ingresos de 14.470 mil millones de euros (aproximadamente 14 mil millones de dlares) con un ingreso neto de 1.32 millones de euros (aproximadamente 127.7 millones de dlares). Operaba en tres negocios centrales; productos lcteos frescos, bebidas y panecillos de cereales y botanas. Sus principales marcas incluan Danone y Dannon en productos lcteos frescos, Evian, Volvic y Aqua en agua mineral, y LU en panecillos. Su posicin de liderazgo en todo el mundo se basaba en un portafolio de marcas internacionales importantes y una presencia slida en los mercados locales (alrededor de 70 por ciento de las ventas globales provenan de marcas que eran lderes en los mercados locales en los que Danone tena participacin) Como parte de un impulso reciente hacia la globalizacin, la empresa haba realizado alrededor de 40 adquisiciones en Asia, Amrica Latina, Europa Central, frica y Medio Oriente. Los principales productos de Danone en China incluan panecillos, agua, yogurt y leche. La mayor parte de estos productos se vendan bajo la marca Danone. En 1987, la empresa haba iniciado sus operaciones en China con el establecimiento de Guangzhou Danone Yogurt Company, a la que sigui la Shanghai Danone Biscuit Company en 1992. Desde entonces, haba adquirido varias empresas: en 1996, compr 63.2 por ciento de Haomen Beer, 54.2 por ciento de Wuhan Donghu Beer y su participacin en las cinco coinversiones estratgicas con Wahaha. En 1998, era propietaria de 54.2 por ciento de Shenzhen Danone Yili Beverages Co. Ltd. y en 2000 compr 92 por ciento de. Robust Group, uno de los 10 principales productores de bebidas refrescantes en China. En diciembre de 2000, tena 5 por ciento de Shanghai Bright Dairy, uno de los principales productores de leche en China. Tambin adquiri 50 por ciento de Meilin-Zhengguanghe Water Company y 10 por ciento de Zhengguanghe Omine Shopping Company. La industria de las bebidas refrescantes en China Con la entrada de las empresas multinacionales en el mercado chino en la dcada de 1980, el marketing, la tecnologa de produccin avanzada y la experiencia administrativa de alto nivel llegaron a la industria de las bebidas refrescantes en China, aumentando su desarrollo.

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Durante los ltimos 20 aos, la industria haba crecido en una tasa anual de 21 por ciento, y la produccin anual aument de 0.288 millones de toneladas (261 millones de litros) en 1980 a 16.69 millones de toneladas (15.141 mil millones de litros) en 2001 (vea la figura de Caso 17.3). El consumo per capita se increment de 0.3 litros por ao en 1982 a ocho litros anuales en 2001, 27 veces ms que en 1982. El total de ingresos super los 40 mil millones de RMB en 2000. En las reas urbanas, ya no se consideraba un lujo ocasional que slo se consuma en restaurantes y hoteles, sino como un producto que se consuma en forma regular. Los formatos de empaque de las bebidas se diversificaron para cubrir las necesidades de uso e incluan latas, tereftalato de polietileno (PET) y empaques de papel.
FIGURA DE CASO 17.3 PRODUCCIN DE BEBIDAS REFRESCANTES EN CHINA Ao Produccin de bebidas refrescantes (en millones de toneladas) 6.29 9.82 8.84 10.69 12.00 11.86 14.91 16.69 Produccin de bebidas carbonatadas (en millones de toneladas) 3.14 5.21 4.29 4.92 5.40 4.27 4.62 4.57 Bebidas carbonatadas como un porcentaje del total de bebidas refrescantes 50% 53% 49% 46% 45% 36% 31% 27%

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fuente: La industria de las bebidas refrescantes.

La industria de las bebidas refrescantes en China pas por tres etapas de desarrollo en poco tiempo: el incremento de las bebidas carbonatadas en la dcada de 1980, el agua embotellada en la dcada de 1990 y el t en el ao 2000. En 2001, el agua embotellada representaba 40.6 por ciento del total de las ventas, las bebidas carbonatadas el 27 por ciento y la categora "Otros" 32.4 por ciento. El producto de ms rpido crecimiento era el t embotellado debido a su contenido bajo de caloras, bajo en grasas y en azcares y la facilidad para comprarla. Tena una participacin de casi 12 por ciento y un crecimiento anual de 85 por ciento. Se pronosticaba que el jugo y las bebidas lcteas se convertiran en la medida del crecimiento en la siguiente etapa de desarrollo. A pesar de su rpido crecimiento, el consumo nacional per cpita en China segua siendo de slo 20 por ciento del promedio mundial y de 33 por ciento del promedio en Estados Unidos. El potencial de crecimiento para todas las categoras continuaba siendo alto. Se pronosticaba que en 10 a 15 aos, la produccin industrial aumentara en un ndice anual de casi 10 por ciento, llegando a 22.65 millones de toneladas (20.548 mil millones de litros) en 2005, y 37 millones de toneladas (33.566 mil millones de litros) para 2015. Con la entrada de China a la World Trade Organization (WTO) en 2001, se esperaba que la industria de las bebidas refrescantes en China se desarrollara con mayor rapidez y la competencia ya se intensificaba conforme se eliminaban las restricciones sobre la inversin extranjera. Muchas empresas y marcas importantes participaban en la escena nacional, sin embargo, la industria segua fragmentada en comparacin con los mercados desarrollados. En 2001, la produccin combinada de los 10 principales productores de bebidas refrescantes nacionales en China (vea la figura de Caso 17.4) representaban 40 por ciento del total nacional. Con Coca Cola China y PepsiCo China, la produccin total de los principales participantes representaba

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63 por ciento de la produccin nacional. En la dcada de 2000, muchas de las 10 empresas mas importantes realizaban cambios importantes: Jianlibao, un importante participante nacional, estaba en crisis; Danone invirti en Wahaha, Robust y Meilin-Zhengguanghe; Xuri Group, el mayor productor de t, fracas en la competencia contra dos marcas de t helado de Taiwn (llamadas Mr. Kon y President), que. en ese momento tenan una participacin de 75 por ciento, con ingresos combinados de 3.5 mil millones de RMB. Nestl, a pesar de su posicin. de lder en el mercado mundial de t, no tuvo tanta suerte en China. Robust, compaa en la que Danone tena la mayor parte de las acciones, tena problemas propios.
FIGURA DE CASO 17.4
Compaa
Robust (Guangdong) Food & Beverage Co., Ltd. Guangdong Jianlibao Beverage Co., Ltd. Shanghai Maling Aquarius (Group) Corporation Beijing Huiyuan Juice Group Corporation Hebei Xurishen Co., Ltd. , Hebei Lolo Co., Ltd. Hangzhou Wahaha Group Corporation Hainan Coconut Palm Group Corporation Shenzhen Danone Yili Beverage Co., Ltd. Cestbon Food & Beverage (shenzhen) Co., Ltd

LOS DIEZ PRODUCTORES DE BEBIDAS NACIONALES MS IMPORTANTES EN CHINA

Bebida ms importante
bebida no carbonatada bebida deportiva alimentos enlatados, agua embotellada jugo t bebida de almendras agua embotellada, bebidas carbonatadas, t, bebidas de leche leche de coco agua mineral agua destilada

REFRESCANTES
Marca ms importante
Robust Jianlibao Zhengguanghe Huiyuan Xurishen Lolo Wahaha, Future Coconut Palm Yili Cestbon

Fuente: China Soft Drink Industry Association.

Cinco de sus principales ejecutivos renunciaron debido a la imposibilidad de lograr las metas de crecimiento y a diferencias de opinin sobre la estrategia futura de la empresa con Danone, El director general de Danone China se hizo cargo de la administracin. Consumidores Segn una investigacin realizada en 2001, los clientes meta de las bebidas refrescantes eran personas en el grupo de edad de 11 a 40, Los ingresos y el nivel educativo estaban relacionados con la compra de estos productos. Al comprar estos productos, el sabor era un criterio clave. Adems, a los consumidores jvenes les preocupaba la marca, el estilo de vida y la moda. Los clientes mayores se preocupaban ms por la salud, la nutricin y los beneficios funcionales de la bebida. La mayora de los consumidores seguan siendo leales al t y las bebidas carbonatadas. Las mujeres y los nios preferan las bebidas ms dulces, los hombres y los consumidores jvenes preferan un sabor ms fuerte, mientras que los consumidores mayores preferan un sabor ligero. La mayora de los consumidores compraban los refrescos en los supermercados porque ah eran ms econmicos, haba mayor variedad y el detallista aseguraba la calidad. Las bebidas tambin se vendan en tiendas de conveniencia, heladeras y puestos en las calles, sobre todo cerca de reas residenciales y escuelas. El marketing en la industria del refresco haba cambiado en aos recientes. Antes de 1997, se daba mayor importancia a la creacin de la marca, y las empresas invertan mucho dinero en publicidad. Sin embargo, con la proliferacin de las marcas y debido a que varias empresas adoptaron un posicionamiento similar, la distribucin se convirti en el campo de batalla clave para obtener una ventaja competitiva.

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LA COLA EN CHINA Gracias a Coca Cola y PepsiCo, el refresco de cola era el ms popular en todo el mundo con un consumo de 70 mil millones de litros, con lo que representaba 20 por ciento de las ventas de bebidas refrescantes. Las ventas de refrescos de cola seguan en aumento, aunque su papel en la mezcla general disminua. A principios de la dcada de 1980, antes de que Coca Cola y PepsiCo entraran en China, ms de 10 productores nacionales producan este tipo de refresco, pero como el marketing era muy poco el mercado segua siendo diminuto. Con la llegada de los dos gigantes multinacionales, los productores locales tuvieron problemas para competir con ellos y poco a poco se retiraron del mercado o establecieron alianzas estratgicas con las dos empresas. El volumen de ventas de Coca Cola y PepsiCo aument a la par que las ventas generales de refrescos de cola hasta que llegaron a dominar el mercado de las bebidas carbonatadas en China. Ambas empresas haban seguido con su rivalidad mundial en China y en un principio estaban determinadas a quitar a los productores nacionales de refrescos de cola la participacin en el mercado, incluso a costa de su productividad. Para 2000, Coca Cola tena un promedio de 85 por ciento de distribucin en las ciudades, mientras que PepsiCo tena alrededor de 65 por ciento pero creca con mayor rapidez (un crecimiento de 3.7 por ciento en comparacin con 1.3 por ciento para Coca Cola).6 Coca Cola expandi sus ventas por todo el pas: primero lo hizo en las 150 ciudades con una poblacin de ms de un milln de habitantes al establecer canales de ventas. A continuacin, lleg a ciudades con ms de 0.5 millones de habitantes, y as sucesivamente. En comparacin, PepsiCo se concentr en los mercados clave y en ciudades como Shanghai, Chongqing, Chengdu, Wuhan y Shenzhen, donde tena mayor participacin que su rival. La sede de ambas empresas en China coordinaban los esfuerzos de marketing de las plantas embotelladoras. Ambas recurran a una publicidad intensa y al patrocinio para apoyar sus marcas de cola. En 1998, algunos productores nacionales de refrescos, atrados por el mercado de crecimiento rpido, lanzaron sus propias marcas de refrescos de cola. Entre ellos estaban Wahaha Future Cola de Wahaha y Fenhuang Cola de Guangzhou Fenhuang Food Company, que se anunciaban con frecuencia en CCTV. Wahaha lanz su marca Wahaha Future Cola durante la Copa Mundial de ftbol y us sus canales de distribucin bien establecidos. Fenhuang Cola contrat al famoso actor de artes marciales Jackie Chan para que respaldara su marca. Ambas marcas enfatizaron una posicin del "refresco de cola de China" y se dirigan a ciudades ms pequeas y el mercado rural donde los dos grandes productores extranjeros eran comparativamente ms dbiles. Esta revitalizacin de los refrescos de cola nacionales dieron lugar al nacimiento de otros competidores, como Alishan Zhonghua Cola y Yanjing Cola en 2000, as como Jianlibao's Huating Cola en 2001. Wahaha Future Cola Para 1998, Wahaha haba establecido su sistema de produccin y distribucin, y su posicin dominante entre las bebidas no carbonatadas era segura. Wahaha no podra ignorar durante mucho tiempo el mercado de las bebidas carbonatadas que representaba casi la mitad del volumen de la industria de las bebidas refrescantes. El hecho de entrar en ese mercado representaba un mejor uso de su red de distribucin, as como el aprovechamiento de sus habilidades para el marketing. Pero tambin significara una competencia directa con Coca Cola y Pepsi-Co. En 1997, la produccin total de refrescos de cola en China era de 1.36 millones de toneladas (1.234 mil millones de litros) y Coca Cola y PepsiCo tenan una participacin combinada en el mercado de 80 por ciento. En 1998, la produccin total de Coca

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Cola en China era de 2 millones de toneladas y la de PepsiCo era de 0.8 millones de toneladas. Wahaha, a pesar de su posicin nmero uno entre los productores nacionales, tena una produccin total de 0.93 millones de toneladas. El xito de Coca Cola y PepsiCo frente a los productores nacionales de refrescos de cola en las primeras etapas y el nombre de marca tan fuerte, as como su red de ventas en las grandes ciudades formaron una barrera de entrada para los nuevos participantes. Zong crea que las empresas locales eran capaces de competir con los participantes multinacionales, y sealaba la industria de las computadoras, donde las empresas nacionales como Legend dominaban el mercado local e incluso creaban marcas globales. Indic que en la industria de alimentos y bebidas, donde los requisitos tcnicos eran relativamente bajos y la comprensin de las preferencias nacionales constitua una ventaja distintiva, las empresas nacionales tenan la ventaja. Lleg a la conclusin de que el fracaso de los refrescos de cola nacionales en las primeras etapas se deba a la falta de marketing y de habilidades para administrar las marcas, y que Wahaha haba demostrado que tena estas habilidades. Asimismo, crea que algunos productores nacionales no queran competir con las multinacionales porque carecan de la confianza necesaria para competir contra los gigantes. Pero a Wahaha no le faltaba confianza. Zong decidi dirigirse primero al mercado rural porque lo conoca y entenda bien, y porque no constitua el centro de atencin de Coca Cola y PepsiCo. Pensaba que los refrescos tenan el potencial para ser un producto de mercado masivo, y las reas rurales eran el lugar donde se encontraba este mercado. Resultaba imposible ignorar a los 1100 millones de personas que formaban el mercado rural. Con el paso de los aos, la poblacin rural de China se haba vuelto ms rica. En 2000, el ingreso promedio de los residentes del campo era 36 por ciento de aquel de los residentes de las zonas urbanas (vea la figura de Caso 17.5), pero debido a su gran cantidad, representaba dos terceras partes del gasto nacional. El gasto total de un residente rural en alimentos y bebidas era de 820.52 RMB al ao, 42 por ciento del de un residente urbano. Mientras tanto, el desarrollo de la comunicacin masiva haba hecho que la poblacin rural fuera ms accesible y estuviera expuesta al mundo exterior. Zong crea que estas tendencias representaban una oportunidad sin paralelo y que todava permaneca sin explotar.
FIGURA CASO 17.5 COMPARACIN DEL INGRESO DISPONIBLE DE LOS RESIDENTES URBANOS Y RURALES EN CHINA

7 000 6 000 RMB/persona 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 1980 1985 1990 1995 2000

Ingreso disponible promedio de los residentes rurales Ingreso disponible promedio de los residentes urbanos

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Para desarrollar el producto, Wahaha trabaj en cooperacin con institutos de investigacin y desarrollo e importantes productores de sabores nacionales. Para asegurarse de que su refresco de cola fuera de alta calidad, Wahaha busc el consejo de expertos mundiales y llev a cabo miles de pruebas de sabor en todo el mundo. Su sabor estaba diseado para parecerse a los refrescos de cola internacionales, pero era un poco ms dulce y ms fuerte para adaptarse al gusto de los consumidores chinos. Durante las degustaciones a ciegas en China, los consumidores prefirieron Wahaha Future Cola a otros refrescos de cola. Los empleados de Wahaha fueron quienes propusieron el nombre Wahaha Future Cola. Los caracteres chinos en la marca significaban "poco comn", una referencia al movimiento poco comn de lanzar el producto en contra de rivales fuertes y protegidos. Wahaha no tena la intencin de iniciar una guerra de precios en la categora de los refrescos de cola, pero se prepar para ganarla en caso de que existiera. En su lanzamiento, Wahaha ofreca tres presentaciones, las mismas que Coca Cola y PepsiCo: 355 mi, 500 mly 1.25 litros. Una caja estndar (12 botellas de 500 ml) de Wahaha Future Cola costaba 19 RMB (al mayoreo), 7 RMB menos que Coca Cola y Pepsi-Cola. Esto representaba una diferencia de precios de casi 0.50 RMB por botella al detalle. Los ejecutivos de Wahaha explicaron que una de las razones del precio ms bajo era que Future Cola estaba dirigido al mercado rural, que era ms sensible al precio que los mercados urbanos, en los que se concentraba la competencia internacional. Evaluando las respuestas competitivas potenciales, Zong dijo:
Es posible que Coca Cola reduzca su precio. Pero si baja 0.10 de RMB el precio por botella de refresco de cola, es probable que pierda ganancias por casi 0.5 mil millones RMB; si reduce el precio 0.50 RMB perder 2.5 mil millones de RMB. Si ellos estn dispuestos a hacer esto, nosotros estamos dispuestos a seguir.

Wahaha pensaba que sus ingresos por otros productos apoyaran el precio bajo de Future Cola. Y as sucedi; Wahaha mantuvo la diferencia de precios con Coca Cola y PepsiCo durante muchos aos, a pesar del lanzamiento de nuevas presentaciones (vea la figura Caso 17.6).
FIGURA DE CASO 17.6 Tamao 355 ml 500 ml 600 ml 1.25 l 1.5 1 21 2.25 1 COMPARACIN DE LOS PRECIOS AL DETALLE DE DIVERSAS PRESENTACIONES EN 2002 (EN RMB) Coca Cola 1.8-2.2 2.2-2.5 2.2-2.5 4.4-4.9 4.4-4.9 6.5 6.5 Pepsi Cola 1.8-2.2 2.2-2.5 2.2-2.5 4.4-4.9 4.4-4.9 6.5 6.5 Wahaha Future Cola 1.7-2.0 1.9-2.2 ninguno 3.8 ninguno 6.0-6.5 ninguno

Fuente: Archivos de la empresa

Wahaha apoy el lanzamiento con una campaa por televisin que cost 33.9 millones de RMB, incluidos 12.44 millones invertidos en CCTV durante la Copa Mundial de ftbol. Al mismo tiempo, Wahaha aument en gran medida sus esfuerzos por establecer una marca. En 1998, el costo total de la publicidad por televisin de Wahaha lleg a 368.7 millones de RMB, de los cuales 65.18 millones se destinaron a Future Cola. La cobertura de CCTV (nacional,

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Nota: Tanto Coca Cola como PepsiCo ofrecan las presentaciones de 600 ml, 1.5 litros y 2.5 litros al mismo precio que los precios de promocin para las presentaciones de 500 ml, 1.25 litros y 2 litros.

incluidas zonas rurales) y la credibilidad (como una voz nacional) entre los consumidores la convirtieron en un excelente canal para transmitir la imagen de marca de Wahaha Future Cola. Segn una encuesta nacional, 61 por ciento de los consumidores rurales dijeron que la televisin era la fuente ms importante de informacin y 33.8 por ciento afirmaron que el Canal 1 de CCTV era el que ms vean. Los programas favoritos de los residentes del campo incluan pelculas, series de televisin y noticias en CCTV. El mejor horario para la publicidad era de 7 a 10 p.m. Para Wahaha fue muy til haberse anunciado en CCTV durante 10 aos y el hecho de que los consumidores rurales estuvieran muy conscientes de la marca. Wahaha dependi de su red de distribucin nacional para llevar el producto a los consumidores del campo. Mientras que Coca Cola y PepsiCo tenan la ventaja en las grandes ciudades donde las cadenas de tiendas y los supermercados representaban la mitad del comercio de abarrotes, Wahaha era ms fuerte en el campo, donde el comercio estaba dividido y se manejaba sobre todo a travs de mercados al mayo reo. Los distribuidores que haban trabajado con Wahaha durante aos y que se beneficiaban con el crecimiento de la empresa apoyaron el lanzamiento del refresco de cola. El xito inicial de este producto sorprendi incluso a Wahaha. La empresa no poda cubrir la demanda utilizando sus propias instalaciones e incluso recurri a otros embotelladores. Cuando se acerc a los embotelladores de Coca Cola, la respuesta fue un rotundo "no". Al mismo tiempo, muchos de los distribuidores de Coca Cola se dieron cuenta de que si vendan Wahaha Future Cola, Coca Cola dejara de surtirles y aplicara otros castigos: no les dara ningn bono al final del ao. En promedio, los gastos en publicidad de Wahaha Future Cola comprendan alrededor de 20 a 30 por ciento de los gastos publicitarios totales de la empresa, ajustados para darles un enfoque por temporadas y promociones. Adems de anunciarse en CCTV y otros canales de televisin locales, Wahaha usaba la publicidad en exteriores y en los puntos de venta. En especial, a fin de llegar al mercado rural, utilizaba la "publicidad en muros", pintando las paredes con lemas publicitarios; una forma efectiva en costos de promover la conciencia de la marca en el mercado rural. En los caminos muy transitados y las ferias, Wahaha instal grandes anuncios con su marca y lemas publicitarios. Asimismo, patrocin a excursionistas que viajaban a zonas rurales y ferias. En los pueblos donde no haba salas de cine, Wahaha patrocin proyecciones de pelculas. Estas actividades cubran las necesidades de los consumidores rurales y muy pronto aumentaron la conciencia de la marca en el mercado rural. En 2000, Yu Cheng Qing, cantante de msica pop de Taiwn, firm un contrato para anunciar Wahaha Future Cola, mientras Li Wen, otro cantante de Taiwn, anunciaba la bebida carbonatada Future Lemon. En 2000 y 2001, Wahaha fue el patrocinador exclusivo del festival de primavera de CCTV, un programa que atrajo a un pblico masivo, creando una conciencia nacional de la marca. En 2001, Wahaha Future Cola lanz un nuevo lema publicitario: "Future Cola, la eleccin para las ocasiones ms felices." Para respaldar esta asociacin, Wahaha ofreci refrescos de cola gratis para las bodas en algunos mercados clave. Una copromocin con los productores de licores reforz an ms esta asociacin. Antes del festival de primavera en 2002, Zong se dio cuenta de que Coca Cola haba cambiado su caja de cartn original por un empaque de plstico para ahorrar en costos. Zong consider que sta era una oportunidad para promover el empaque de cartn de Wahaha, que era ms fcil de transportar y se vea mejor que el de plstico. El personal de ventas promovi la caja de cartn como un regalo para el festival, insertando carteles de la imagen del dios de la fortuna en cada caja.

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El enfoque de Wahaha Future Cola en los mercados rurales dio como resultado que de 60 a 70 por ciento de las ventas totales ocurrieran en reas rurales. En 2002, Wahaha lanz bebidas carbonatadas con jugo de manzana y naranja. Con una mayor variedad de productos, aument sus esfuerzos de ventas en los supermercados y las tiendas grandes, as como en las grandes ciudades. Durante el mismo periodo, Coca Cola y PepsiCo empezaron a darse cuenta de estas acciones y a responder a ellas, al tiempo que competan entre s. En pocos mercados ofrecan sus productos de cola a precios ms bajos que Wahaha Future Cola. Mientras tanto, localizaban su marketing todava ms. Por ejemplo, Coca Cola ajust su estrategia publicitaria y aument su publicidad en CCTV. Asimismo, contrat a los cantantes de msica popular de Taiwn y Hong Kong, Zhang Huimei y Xie Tingfeng, para que respaldaran su marca. En 2001, para celebrar la victoria de Beijing en su candidatura para ser anfitrin de los Juegos Olmpicos de 2008, Coca Cola anunci el diseo de un nuevo empaque temtico slo 22 minutos despus del anuncio en las noticias. Al da siguiente, el nuevo diseo (que era en color dorado e integraba los diversos temas arquitectnicos y deportivos en Beijing) se estren en mercados clave. En 2001, durante el Festival de Primavera, los empaques de Coca Cola incluan una fotografa de una mueca de arcilla tradicional de China "A Fu" (smbolo de la suerte). Coca Cola y PepsiCo tambin empezaron a desarrollar en forma activa el mercado de bebidas no carbonatadas, como Dol (100 por ciento jugo de fruta) y Gatorade. Coca Cola lanz el agua "Sensation" en 2001, sin ningn apoyo publicitario y con un precio al mayoreo 40 por ciento ms bajo que el agua purificada de Wahaha en algunas regiones. En 2002, lanz nuevas presentaciones de 600 mi, 1.5 litros y 2.25 litros para su refresco de cola sin aumentar el precio sobre las presentaciones de 500 mi, 1.25 litros y 2 litros, respectivamente. Coca Cola tambin anunci su intencin de aumentar el nmero de plantas embotelladoras de 28 a 34 en cinco aos, sobre todo en la regin rural de occidente. Segn un informe de China Business, tanto Coca Cola como PepsiCo trabajaban en su poltica de distribucin. Coca Cola y PepsiCo nunca haban participado directamente en las ventas de sus productos; en vez de ello, sus embotelladores administraban las ventas en su territorio asignado, dependiendo de distribuidores para cubrir reas a las que sus sistemas no podan servir. La prctica de ambas empresas consista en establecer objetivos de ventas muy exigentes para los embotelladores y stos a su vez establecan metas para sus distribuidores. Los bonos se daban de acuerdo con estos objetivos. Los distribuidores pagaban cuando reciban el producto y no podan devolver la mercanca que no se venda. Sin embargo, los distintos precios al mayoreo en las diversas regiones y el incentivo de los bonos dieron como resultado que los distribuidores vendieran en todas las provincias para lograr sus metas de ventas, aun cuando ambas empresas tenan polticas estrictas en contra de las ventas en distintos territorios. Al reconocer los problemas del sistema, hace poco, ambas empresas volvieron a definir el papel de los embotelladores y distribuidores: stos ltimos se encargaban de manejar el inventario y entregar el producto a los detallistas y sus utilidades provenan del volumen que manejaban, pero ya no tenan ninguna influencia sobre los precios de venta; los embotelladores eran responsables de tomar los pedidos, la promocin y la exhibicin de los productos en las tiendas al detalle, y eran propietarios del producto hasta que los detallistas lo compraban. En comparacin, la empresa de ventas de Wahaha compraba los productos a las embotelladoras subsidiarias y luego coordinaba las ventas y el marketing en un nivel nacional. Su empresa de ventas trataba directamente con los distribuidores (vea la figura de Caso 17.7). Coca Cola y PepsiCo ganaban dinero de las ventas de concentrados, limitando as las utilidades potenciales (y la flexibilidad de precios) de los embotelladores. Wahaha ganaba dinero de las ventas del producto final, as como de la produccin de

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concentrados, y sus subsidiarias manejaban el producto terminado. Esto dio a Wahaha mayor flexibilidad de precios en el campo. En 2002, PepsiCo enfrent algunos problemas con un socio en una coinversin estratgica. PepsiCo solicit a una corte comercial en Estocolmo que cancelara sus contratos con el socio en Chengdu, provincia de Sichuan, un mercado clave para Pepsi-Cola. PepsiCo afirmaba que no haba podido ejercer sus derechos segn el contrato de la coinversin estratgica y alegaba que existan importantes irregularidades financieras en la empresa local, mientras que esta ltima acusaba a PepsiCo China de interferir sus telfonos. Esta situacin no tena precedentes en los 20 aos que PepsiCo llevaba en China. Mientras PepsiCo estaba distrada con estos problemas internos. Coca Cola lanzaba una campaa para aumentar su participacin en el mercado en Sichuan y Chongqing, otros mercados clave para PepsiCo. Mientras tanto, Wahaha aumentaba en forma continua las ventas y la participacin en el mercado de Future Cola. Entre 1998 y 2001, el volumen de ventas de la serie Wahaha Future se increment de 73 800 toneladas (66.95 millones de litros) a 0.64 millones de toneladas (580 millones de litros), una participacin de 14 por ciento en el mercado de las bebidas carbonatadas (vea la figura de Caso 17.8). En comparacin, las ventas de bebidas carbonatadas durante 2001 para Coca Cola y PepsiCo fueron de 1.9 millones de toneladas (1.724 mil millones de litros) y 1.07 millones de toneladas (971 millones de litros), respectivamente. En junio de 2002, la participacin en el mercado de la serie Future lleg a 18 por ciento, con ingresos de ventas de 930 millones de RMB. En algunas provincias como Hunan, Xinjiang , Jiangxi y las tres provincias del norte de China, la participacin en el mercado de Future era ms alta que la de Coca Cola y Pepsi-Cola. En algunas provincias, Wahaha Future Cola era la nica marca de refresco de cola que manejaban los detallistas. En 2001, la marca Future se extendi a bebidas preparadas con t.

FIGURA DE CASO 17.7 COMPARACIN DE LOS FLUJOS DE PRODUCTOS E INGRESOS

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FIGURA DE CASO 17.8

COMPARACIN DE LAS VENTAS DE BEBIDAS CARBONATADAS DE COCA COLA, PEPSICO Y WAHAHA

1998 1999 2000 2001

Coca Cola PepsiCo Wahaha Total de bebidas carbonatadas en China

Total Participacin Total Participacin Total Participacin Total Participacin en el en el en el en el (en tons) (en tons) (en tons) (en tons) mercado mercado mercado mercado 1 940.0 36% 2 040.0 48% 2 180.0 47% 1 920.0 42% 760.0 14% 910.0 21% 1 090.0 24% 1 066.7 23% 73.8 1% 399.0 9% 480.0 10% 640.0 14% 5 400.0 100% 4 273.8 100% 4 620.0 100% 4571.4 100%

Ahora, Coca Cola admite que enfrentaba la competencia de las empresas nacionales. Segn un artculo del Wall Street Journal, Coca Cola haba aumentado sus esfuerzos de venta en forma agresiva y "al abrir plantas embotelladoras y usar botellas reciclables, haba bajado el precio a un yuan por una porcin en ciudades remotas".
Durante los ltimos 3 aos, Coca Cola y sus embotelladores han tratado de entrar en todos los supermercados, restaurantes, peluqueras o puestos de mercado en los que se pueda consumir una lata de refresco en gran parte de China. Su ejrcito de ms de. 10 000 representantes de ventas hacen visitas regulares, a menudo en bicicleta o a pie, a cada tienda para asegurarse de que tiene suficientes existencias y para registrar cunto se ha vendido. Toda la informacin llega a una base de datos central, que se actualiza todos los das y que da a Coca Cola algunos de los perfiles de clientes ms exactos que hay en China. Estos datos ayudan a la empresa a acercarse a sus clientes, sin importar si estn en grandes hipermercados, en pequeas tiendas de barrio o en las escuelas... y siguiendo una estrategia que ha probado en mercados como frica e India, Coca Cola permite que los distribuidores locales se conviertan poco a poco en propietarios de sus activos, sin importar si son los triciclos que se usan para las entregas o los pequeos refrigeradores.

Mientras tanto, Wahaha planeaba extender sus ventas y aumentar su personal de marketing de 2000 a 8000 en 2002. Mientras Zong Qinghou revisaba el progreso de Wahaha Future Cola, saba que su estrategia haba permitido que Wahaha se convirtiera en poco tiempo en un participante en el negocio de los refrescos en China. Cuando Coca Cola y PepsiCo se dieron cuenta de la amenaza que representaban los productores nacionales de refresco de cola y del enorme potencial de mercado en el campo, desde luego emprendieron algunas acciones para proteger su posicin en el mercado de las bebidas carbonatadas y llegar al mercado rural. Mientras tanto, los cambios en la industria del refresco tambin representaban algunos retos para todos los participantes. El rpido crecimiento de las nuevas categoras de bebidas ofreca tanto oportunidades como riesgos. Zong se preguntaba qu acciones debera emprender con Wahaha Future Cola y el mercado de las bebidas carbonatadas. Como gerente general del productor de refrescos nmero uno en China, tambin deba considerar a la competencia en el mercado de las bebidas no carbonatadas que creca con rapidez, as como el crecimiento futuro de Wahaha.

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CASO 18

McDonalds y la industria hotelera

INTRODUCCION Con ms de 30000 restaurantes en 121 pases, McDonalds Corporation, con sede en Oakbrook, Illinois, ha crecido hasta convertirse en uno de las marcas ms reconocidas en el mundo. Interbrand, en combinacin con Business Week, calificaron la marca McDonalds como la novena ms valiosa del mundo, calculando su valor en 25.3 mil millones de dlares. En octubre de 2002, un observador de la industria pens que McDonald's tena la oportunidad de extender su poderosa marca a la industria hotelera en Estados Unidos. Crea que un punto de inicio natural para su entrada potencial en esa industria era el estado de Illinois. Adems de tener la sede de McDonald's en ese estado, Illinois era el lder en gastos tursticos, con un presupuesto de 61.1 millones de dlares en 2001. MCDONALDS CORPORATION McDonald's, una empresa que inici Ray Kroc en 1955, haba crecido a travs de "un sorprendente reconocimiento de marca, una administracin con experiencia, alimentos de alta calidad, experiencia en el desarrollo de tiendas, sistemas operativos avanzados y una infraestructura global nica." Y todo esto se reforzaba en la declaracin de su misin: La visin de McDonald's es ser la mejor experiencia del mundo en un restaurante de servicio rpido. Ser el mejor significa ofrecer una calidad, un servicio, una limpieza y un valor excepcionales, a fin de que todos los clientes en todos nuestros restaurantes puedan sonrer.
FIGURA DE CASO 18.1 LA LISTA DE MCMARKETING Al enfrentar un crecimiento interno sin cambios durante los ltimos aos, la cadena de comida rpida ms grande del mundo adopta nuevos conceptos de ventas al detalle en mercados de prueba en todo el pas. Una muestra: McDonald's con comedor Kokomo, Ind. Servicio de meseros con un men ms variado; por ejemplo, filete de pollo frito, adems de los McNuggets de pollo. McDonuts New York Un movimiento experimental en el territorio de Krispy Kreme. Un experimento lo cal similar es el responsable de la Big Mac. Acceso a Internet Atlanta Estaciones de cmputo instaladas por Freddie Mac en dos franquicias, vincula das al sitio Web de Freddie Mac y la Red. Platillo con Spam para el desayuno Hawaii Los hawaianos ordenaron 3000 de stos el primer da en que aparecieron en el men en junio en los 78 McDonald's del estado. Centro de la ciudad Columbas, Ohio Un mega McDonald's con reas para adultos y nios. Los adultos pueden pasar una velada en el rea de karaoke del restaurante.

Fuente: Business Week, 12 de agosto de 2002.

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En 2001, tena 10.1 mil millones de dlares en ventas en todo el sistema (las utilidades corporativas eran de 271.9 millones de dlares en ingresos de 3.7 mil millones de dlares). Una de las estrategias de McDonald's para lograr su visin fue ampliar su marca y aprovechar los puntos fuertes del sistema de McDonalds a travs de la innovacin y la tecnologa. Se consideraron muchos conceptos reales, que incluan el lanzamiento de una cadena de tiendas de donas y restaurantes con karaoke (vea la figura de Caso 18.1). LA INDUSTRIA HOTELERA Y DE ALOJAMIENTO EN ESTADOS UNIDOS EN 2002 La industria hotelera y de alojamiento era uno de los ms de 15 negocios relacionados entre si" que operaban en la industria turstica estadounidense. Adems de los viajes de negocios nacionales e internacionales, Estados Unidos reciba mayor parte del turismo mundial internacional que cualquier otro pas: 17.9 por ciento de todos los recibos de viajes en el mundo, que representaban 85 mil millones de dlares en ventas. En general, la industria hotelera y de alojamiento tuvo un ao difcil en 2001, pero para 20004 se esperaba que se recuperara y continuara creciendo. A principios de 2002, haba 53 500 propiedades de alojamiento en Estados Unidos, con un total de 4.1 millones de habitaciones. Las ventas de la industria fueron de 108.5 mil millones de dlares en 2001 y la tasa de ocupacin promedio fue de 63.7 por ciento. Para un anlisis ms detallado de la propiedad de la industria en general e informacin sobre las habitaciones, vea la figura de Caso 18.2. El turismo en el estado de Illinois Illinois era el lder en turismo entre todos los estados del pas, con un presupuesto de 61.1 millones de dlares (casi 9 por ciento del presupuesto de promocin turstica para los 50 estados). Illinois tena una poblacin de 12.4 millones de habitantes, con 4.5 millones empleados en puestos de ventas o servicios administrativos profesionales. El ingreso familiar promedio era de 46 590 dlares en 2000.
FIGURA DE CASO 18.2 PROPIEDADES DE ALOJAMIENTO EN ESTADOS UNIDOS E INFORMACIN SOBRE HABITACIONES DURANTE 2002 (TODAS LAS CIFRAS EN DLARES ESTADOUNIDENSES)
Propiedad (Total = 53 500) 10.2% 33.6% 42.2% 7.7% 6.3% 13.8% 26.9% 34.1% 16.2% 9.0% 51.5% 33.5% 10.9% 2.8% 1.3% Habitaciones (Total = 4.1 millones) 16.0% 30.4% 31.0% 10.2% 12.4% 3.3% 18.1% 27.3% 25.3% 26.0% 22.5% 35.1% 21.3% 9.9% 11.2%

Fuente: American Hotel & Lodgng Association.

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Por ubicacin Urbana Suburbana Carreteras Aeropuerto Descanso Por tarifa Menos de $30 $30-$44.99 $45-$59.99 $60-$85 Ms de $85 Por tamao Menos de 75 habitaciones 75-149 habitaciones 150-299 habitaciones 300-500 habitaciones Ms de 500 habitaciones

Chicago, Rockford y Peoria eran las tres ciudades ms grandes de Illinois. Haba ms de 40 cadenas de hoteles independientes en todo el estado. En 2000, se realizaron 80.1 millones de viajes a Illinois, 15 por ciento ms que en 1994. Cada persona se qued un promedio de 2.2 das en el estado, 33 por ciento de los viajes fueron de negocios y 67 por ciento de placer. El destino de 60 por ciento de todos los viajes era Chicago y su rea. En general, en 2000, el estado de Illinois qued en cuarto lugar del pas en viajes personales de placer. Para una comparacin de la industria de alojamiento de Illinois y Chicago con el resto de Estados Unidos, vea la figura de Caso 18.3. El viajero de placer promedio que llegaba a Illinois tenia 41 aos de edad, un ingreso familiar de 55 500 dlares, gastaba 83 dlares al da (y $512.60 por grupo de 2.3 personas por viaje, de los cuales 35 por ciento se relacionaba con el alojamiento). Su actividad primaria relacionada con el turismo era cenar en un restaurante. El viajero de negocios promedio que llegaba a Illinois tena 42 aos, un ingreso de 71 400 dlares, gastaba $155.20 por da (y $682.90 por grupo de 2.2 personas por viaje, de los cuales 82 por ciento se relacionaba con el alojamiento). Su actividad principal relacionada con el turismo tambin era cenar en un restaurante. DISTINTOS SEGMENTOS DE LA INDUSTRIA HOTELERA Y DE ALOJAMIENTO Haba siete segmentos en la industria hotelera y de alojamiento: de lujo, nivel alto, mercado medio con alimentos y bebidas, mercado medio sin alimentos y bebidas, econmico, de costo reducido y de estancia extendida. Sin embargo, los directivos todava no estaban seguros de los segmentos restantes en los que la empresa poda competir. Las diferencias entre los siete segmentos de alojamiento se podran describir en tres categoras: comodidades en las habitaciones, servicios del hotel y atmsfera y medio ambiente circundante. La primera categora, comodidades en la habitaciones, se refera a los muebles, los accesorios y la decoracin disponibles para los huspedes en cada habitacin. Los servicios en el hotel y la atmsfera cubran la disponibilidad de artculos como servicios de conserje y valet, servicios de negocios, restaurantes y salas de estar en el hotel, instalaciones para hacer ejercicio y temas decorativos en interiores y exteriores. El ambiente circundante se refiere a la cercana del hotel a las principales carreteras, destinos tursticos, restaurantes, servicios de entretenimiento y negocios. Por lo general, era posible encontrar calificaciones cada vez ms altas en instalaciones y servicios en segmentos cada vez ms costosos. Cada hotel tena una imagen de marca diferente. Aquellos que buscaban lujos y exclusividad podan elegir el Four Seasons, mientras que los turistas que queran amabilidad y comodidad preferan The Best Western. Econolodge resultaba atractivo para los que cuidaban su presupuesto. De lujo Con una tarifa promedio de ms de 300 dlares, stos eran hoteles de servicio completo con comodidades de lujo para los viajeros de placer y comodidades especiales para los viajeros de negocios y los asistentes a las conferencias. Las cadenas estadounidenses en este segmento incluan Four Seasons, Hilton, Hyatt, nter-Continental (Bass Hotels and Resorts), Marriott Hotels and Resorts, Reanissance (Marriott), Ritz Carlton (tambin Marriott), Sheraton (Starwood Hotels and Resorts Brand) y Westin (tambin Starwood Brand).

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FIGURA DE CASO 18.3

ANLISIS DE LA INFORMACIN SOBRE LAS PROPIEDADES DE ALOJAMIENTO Y LAS HABITACIONES EN ESTADOS UNIDOS DURANTE 2002 (CHICAGO) (TODAS LAS CIFRAS EN DLARES ESTADOUNIDENSES)
Porcentaje de ocupacin (%) Tarifa por habitacin ($) 2000 86.49 104.08 80.12 69.36 145.09 93.07 71.27 52.37 42.81 120.08 76.48 1999 78.61 93.01 76.24 65.45 137.21 89.67 67.68 50.49 41.09 110.55 72.32 %Chg. 10.0 11.9 5.1 6.0 5.7 3.8 5.3 3.7 4.2 8.6 5.8 2000 63.2 68.8 64.5 57.3 77.4 68.5 65.1 57.6 58.7 71.9 n/a 1999 60.9 66.1 65.0 56.5 76.2 68.5 65.9 59.3 58.8 69.9 n/a %Chg. 3.8 4.1 -0.8 1.4 1.6 0.0 -1.2 -2.9 -0.2 2.9 -0.3

2000 rea Illinois Chicago Estados Unidos Zona central en el noreste Clase de hotel De lujo Nivel alto Precio medio Econmico De costo reducido Ubicacin Urbano Suburbano

Fuente: American Hotel & Lodging Association.

Un hotel de lujo tpico era el Four Seasons. Cada una de las interacciones con el Four Seasons indicaba su lujo y su imagen exclusiva. Su pgina principal deca: "Bienvenidos a lo Extraordinario", y trataba de ofrecer las "mejores experiencias del mundo a sus huspedes". La compaa explicaba:
Hemos elegido especializarnos en el valor duradero utilizando un diseo y acabados superiores, y respaldarlos con la tica del personal de servicio. Esto permite al Four Seasons cubrir las necesidades y gustos de nuestros exigentes clientes, as como conservar nuestra posicin como la compaa de hoteles de lujo ms importante del mundo.

Para un ejemplo de los productos que ofrece el Four Seasons, vea la figura de Caso 18.4, parte (a).
FIGURA DE CASO 18.4 SEGMENTOS DE LA INDUSTRIA HOTELERA Y DE ALOJAMIENTO Y SUS COMODIDADES

(a) De lujo: Four Seasons Chicago Ubicado en el corazn de la moderna Michigan Avenue, el Four Seasons Hotel Chicago tena 343 habitaciones entre las que haba 152 suites recin remodeladas con vista a la ciudad o hacia el Lago Michigan. Tena un restaurante que haba recibido varios premios: el Seasons Dining; un Seasons Lounge al estilo club y comedores privados. Su Spa y gimnasio tenan columnas romanas en su interior, una piscina, equipo de entrenamiento de alta tecnologa, jacuzzi y sauna. Adems, ofreca servicios como masajes y tratamientos faciales. Su Centro de Negocios tena computadoras en las habitaciones y servicios de fax. Esta rea tena unos 2000 metros cuadrados de espacios para juntas, incluido un Gran Saln de Baile y salas de juntas para los ejecutivos. La mayor parte de los servicios, incluidos los conserjes, el servicio de comedor a las habitaciones y los servicios de valet estaban disponibles las 24 horas del da. Los productos de lujo abundaban en las habitaciones, incluidas sbanas de algodn en las camas, jabones finos, cajas fuertes en las habitaciones, batas de bao, burbujas para el bao y servicios de camareras dos veces al da. (b) De nivel alto: Doubletree Guest Suites Las propiedades tpicas ofrecan un restaurante con servicio completo y una sala de estar, servicio a las habitaciones, alberca, club de salud, instalaciones completas para juntas y banquetes y habitaciones cmodas con comodidades de lujo. Esta cadena de hoteles de alto nivel serva sobre todo a las reas metropolitanas y lugares de descanso, y cada propiedad nica reflejaba el ambiente local o regional. Desde las galletas de chispas de

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chocolate de marca propia hasta las comodidades de lujo, Doubletree prometa a los viajeros una estancia satisfactoria en ms de 16 lugares. (c) Mercado medio con alimentos y bebidas: Hilton Carden Inn En Illinois haba 16 hoteles Hilton Garden Inn. Localizado en el suburbio de Addison al oeste de Chicago, Hilton Garden Inn Addison estaba a 11 millas del aeropuerto internacional O'Hare y de The Rosemont Horizon and Convention Center. El Downtown Chicago and The McCormick Place Convention Center estaba a 25 millas de distancia. El hotel estaba rodeado por varios campos de golf, centros de diversiones y restaurantes de comida internacional. Este hotel tena 154 habitaciones, cuatro salas de juntas y una sala de conferencias. Cada habitacin estaba equipada con un escritorio grande, dos lneas telefnicas y acceso a puertos de datos. Las caractersticas estndar en sus 154 habitaciones eran un horno de microondas, refrigerador, cafetera, secadora de cabello, plancha y tabla para planchar. En cada piso haba una mquina expendedora y otra mquina de hielo. Un centro de negocios gratuito (que inclua mquinas de fax, copiadora y computadoras con acceso a Internet) estaba abierto las 24 horas del da. El restaurante en el hotel serva los alimentos bsicos y el Pavilion Pantry estaba abierto las 24 horas para los huspedes. Las instalaciones para hacer ejercicio incluan una piscina techada con jacuzzi. (d) Mercado medio sin alimentos y bebidas: Holiday Inn Express Uno de los 88 hoteles Holiday Inn Express en Illinois, el Carlinville tena 101 habitaciones y estaba ubicado cerca de campos de golf y otras atracciones. Ofreca una lista de comodidades gratuitas a sus huspedes, que incluan desayuno continental, llamadas locales, acceso a llamadas de larga distancia, televisin por cable, canales de pelculas y alojamiento gratis para nios de 19 aos o menos compartiendo la habitacin con sus padres. Los servicios de negocios incluan servicios de fax y fotocopiado, puertos de datos en las habitaciones y peridico gratis todos los das. Los hoteles Holiday Inn Express tpicos tenan piscinas y un centro bsico para hacer ejercicio, adems de ofrecer servicio de tintorera y hornos de microondas en las habitaciones. (e) Econmicos: Travelodge El hotel Libertyville de Travelodge tena 73 habitaciones con televisin por cable, cafeteras en las habitaciones, secadoras de cabello, planchas, tablas para planchar y cajas fuertes en las habitaciones. Adems, todas las suites tenan refrigerador y horno de microondas. Algunas suites tenan jacuzzi, escritorios y sillas de oficina. El desayuno era gratis y los huspedes podan usar una piscina techada con agua caliente y un centro bsico para hacer ejercicio. Los viajeros de negocios tenan acceso a lneas telefnicas, servicios de copiado y fax y un peridico gratuito. Tambin se ofrecan a los huspedes el servicio de tintorera el mismo da y el servicio de recepcin las 24 horas. Estaban disponibles cunas para beb y sofs cama. Este Travelodge estaba ubicado cerca de centros de entretenimiento como parques de diversiones, ferias y campos de golf. (f) De bajo costo: Super 8 Motels Super 8 Motels tena ms de 2000 moteles y 123 000 habitaciones en todo Estados Unidos y Canad. Super 8 llevaba a cabo cuatro inspecciones anuales para asegurar la calidad en todos sus moteles, el doble del promedio industrial. La lealtad de los huspedes era muy fuerte, con 52 por ciento de todas las habitaciones reservadas a travs de su servicio de reservaciones por telfono Superline con una tarjeta Super 8 V.I.P. Club. Un hotel tpico era el motel del rea Romeoville/Chicago. ste tena 68 habitaciones, servicios de negocios (servicio de fax y copiadora, lneas para mdem en las habitaciones, salas de juntas, llamadas telefnicas locales sin costo, peridico gratis) y servicios de hotel (recepcin abierta las 24 horas, servicios de lavandera y valet, televisin con cable). El motel estaba cerca de un restaurante McDonald's, tiendas detallistas y servicios comerciales. Estaba localizado a media hora en auto del aeropuerto internacional O'Hare y unos minutos de las principales carreteras. (g) Estancia extendida: Summerfield Suites El hotel Chicago Schaumburg de Summerfield Suites tena suites con cocina totalmente equipada y una amplia sala con sof, escritorio, VCR y TV. Adems, haba recmaras separadas con TV individuales y cada suite tena acceso a Internet de alta velocidad y correo de voz. Los servicios y comodidades que ofreca Summerfield Suites incluan desayuno gratis con platillos calientes, un centro para hacer ejercicio totalmente equipado, piscina al aire libre, servicios de copiadora y fax, instalaciones para juntas, instalaciones de lavandera y servicios de tintorera, restaurante, un servicio de supermercado y una tienda de conveniencia dentro del hotel. (h) Convenciones: Crowne Plaza Chicago-Allerton El Crowne Plaza Chicago-Allerton dedicaba ms de 1100 metros cuadrados a un centro de negocios y 13 salas de juntas que estaban abiertos las 24 horas. El hotel ofreca un equipo audiovisual muy completo, que inclua

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acceso a Internet para varias lneas, micrfonos, rotafolios, tarimas y proyectores. Su sala de juntas para ejecutivos estaba equipada con capacidades para teleconferencias y una sala de juntas con lugar para ms de 250 personas. Ocho profesionales de ventas y conferencias cubran las necesidades de los asistentes a las juntas y conferencias. Los hoteles Crowne Plaza daban la bienvenida a viajeros de negocios y de placer, pero se enfocaban en el segmento de las convenciones a travs de servicios como su programa "Meeting Success". ste ofreca diversas caractersticas adicionales en las habitaciones, habitaciones gratis y descuentos para convenciones. El programa Meeting Success tambin inclua el HotPhone Service durante las juntas. Utilizando un telfono celular con dos lneas y la comunicacin instantnea, los encargados de planear las juntas tenan acceso inmediato a un Conserje para la Conferencia asignado personalmente. Estos especialistas calificados y certificados se anticipaban y cubran las necesidades de los encargados de planear las juntas.

De alto nivel Con una tarifa promedio de 150 a 300 dlares, los hoteles de nivel alto eran hoteles de servicio completo con comodidades estndar. Este segmento inclua casi todas las marcas de hoteles con suites que no eran para estancia extendida. Uno de los hoteles de alto nivel, Doubletree Guest Suites (Promus Hotel), se describa a s mismo como "informal, contemporneo, con una actitud de negocios casual". Esta marca proyectaba una imagen de lujo, pero relajada, dirigida a viajeros de negocios y de placer. Para una lista de los productos de Doubletree vea la figura de Caso 18.4, parte (b). Otras cadenas en este segmento eran Crowne Plaza, Embassy Suites (Promus Hotel), Radisson, Hilton Inn y Clarin (Choice Hotels). Mercado medio con alimentos y bebidas (F&B; food and beverage) Con una tarifa promedio de 100 a 150 dlares, los hoteles de mercado medio con alimentos y bebidas eran aquellos con niveles de servicio y comodidades de menor calidad que el segmento de alto nivel. Algunos ejemplos son Best Western, Courtyard (Marriott), Garden Inn (Hilton), Holiday Inn (Bass Hoteis and Resorts) y Howard Johnson (Cendant). La entrada de Hilton en el mercado medio con el segmento F&B fue con Garden Inn. El lema publicitario de Hilton Garden Inn era: "Todo, justo donde lo necesita". Prometa un "valor excepcional para los turistas", posicionndose como una marca de precio medio para huspedes de negocios y de placer conscientes del valor. Y segua explicando:
Enfocndonos en lo que nuestros huspedes quieren y necesitan mientras viajan, nuestras propiedades ofrecen habitaciones, comodidades y servicios de calidad en una atmsfera cmoda diseada para el viajero de negocios y de placer. Desde el Pavilion que les da la bienvenida hasta el espacioso escritorio de trabajo que hay en cada una de las habitaciones hasta las botanas en el Pavilion Pantry las 24 horas del da o el horno de microondas, el refrigerador y la cafetera en cada habitacin, los huspedes se darn cuenta que los hoteles estn diseados para ser su hogar mientras est lejos de su casa.

Para una descripcin d uno de los hoteles Garden Inn, vea la figura de Caso 18.4, parte (c). Mercado medio sin alimentos y bebidas Con una tarifa promedio de 45 a 70 dlares, estos hoteles ofrecan servicios limitados y comodidades comparables con el segmento F&B del mercado medio. Las cadenas en este segmento incluan Hampton Inn (Promus Hotel), Holiday Inn Express (Bass Hotels and Resorts) y Comfort Inn (Choice Hotels). Un ejemplo tpico de un hotel en este segmento era Holiday Inn Express. Con la promesa de comodidad y conveniencia ("una eleccin inteligente para dormir bien por la noche y tener un

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gran da" y cercana a los servicios locales), los hoteles Holiday Inn Express estaban dirigidos a huspedes cuya estancia no era el enfoque principal del viaje. Aunque ofrecan a los huspedes un desayuno gratuito (pero bsico), la promesa ms importante de la cadena era "una habitacin limpia y fresca para que su estancia sea cmoda y sencilla". Para una descripcin de los servicios que ofreca uno de los 88 hoteles Holiday Inn Express en Illinois, vea la figura de Caso 18.4, parte (d). Econmicos Con una tarifa promedio de 40 a 65 dlares, los hoteles econmicos tenan un servicio limitado y pocas comodidades. Fairfield Inn (Marriott), Red Roof Inn, Travelodge y Days Inn of Amrica (Cendant) eran ejemplos de cadenas econmicas. Travelodge, con ubicaciones muy accesibles en todo Estados Unidos, proyectaba una imagen amigable con la familia, personificada en su mascota "el oso durmiente, embajador de los nios". Esta mascota se enviaba a eventos de caridad y de la comunidad en toda Amrica del Norte. sta era su posicin: "Los huspedes encontrarn a un personal amigable, habitaciones limpias y uno de los programas de husped frecuente con ms premios". Travelodge tena ms de 30 hoteles en Illinois. Para una descripcin de sus hoteles, vea la figura de Caso 18.4, parte (e). De costo reducido Con una tarifa promedio de 30 a 60 dlares, los hoteles de costo reducido tenan un servicio limitado y comodidades bsicas. Motel 6, Super 8 y EconoLodge eran las cadenas ms conocidas de este segmento. Los mensajes de marketing de Super 8 se enfocan directamente en su precio econmico. "Super limpio. Super amigable. Super 8" era su lema. Super 8 se enfocaba en ser propietario del mercado consciente del precio. Super 8 aseguraba a sus huspedes que disfrutaran de las comodidades esenciales bsicas, como habitaciones limpias y un servicio amigable, prometiendo que "darn a sus huspedes lo que necesitan para una estancia cmoda, tratndolos como les gusta y todo a un precio razonable". Para una descripcin de uno de estos hoteles, vea la figura de Caso 18.4, parte (g). Estancia extendida Con una tarifa de 60 a 90 dlares y dirigidos al mercado de estancia extendida, estos hoteles estn diseados para huspedes que necesitan alojamiento durante ms das. Marriott tena estas dos marcas en este mercado: Residence Inn by Marriott y Towneplace Suites. Otras cadenas incluan Homewood Suites (Bass Hoteis and Resorts), Summerfield Suites y Extended Stay Amrica. La cadena Summerfield Suites se enfocaba en ofrecer suites e instalaciones cmodas. Con habitaciones amuebladas como si fueran casas residenciales, Summerfield Suites proyectaba una imagen de "un hogar lejos de casa". Para conocer las caractersticas de las instalaciones de Summerfield Suites en Illinois, vea la figura de Caso 18.4, parte (g).

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EL CLIENTE TIPICO DE LOS HOTELES Y LUGARES DE ALOJAMIENTO Los clientes tpicos eran viajeros de negocios en trnsito (28.4 por ciento), asistentes a convenciones (25.3 por ciento) y vacacionistas o aquellos que viajan por razones personales y familiares o para eventos especiales (46.4 por ciento). El cliente de negocios La habitacin de negocios tpica era rentada por hombres (60 por ciento), de 35 a 54 aos de edad (42 por ciento), que ocupaban un puesto profesional o administrativo (48 por ciento), que reciban un ingreso anual promedio de 72 240 dlares. Por lo general, estos huspedes viajaban solos (81 por ciento), hacan reservaciones (91 por ciento) y pagaban 91 dlares por habitacin por noche. Treinta y seis por ciento de todos los viajeros de negocios se quedaban una noche, 25 por ciento se quedaban dos noches y 39 por ciento se hospedaban por tres o ms noches. Dos terceras partes de estos alojamientos eran con tarifas negociadas entre el patrn del husped y el hotel. El segmento de las convenciones Este segmento, que comprende los viajes a convenciones, conferencias y otras juntas, casi siempre dejan la eleccin del hotel en manos de un pequeo nmero de organizadores de las conferencias, por lo general empleados, asociaciones profesionales o corporaciones importantes. El segmento de las convenciones tiene caractersticas similares a aquellas del segmento de negocios, slo que dos terceras partes de los huspedes pasan en el hotel tres o ms noches. Para un ejemplo de las caractersticas de estos hoteles, vea la figura de Caso 18.4, parte (h). El vacacionista o la persona que viaja por otras razones Por lo general, este segmento era sensible al precio y a menudo haca sus elecciones a travs de paquetes que incluan el viaje en avin, auto, visitas guiadas y hotel y que armaban las agencias de viajes y los organizadores de recorridos con precios de descuento. La habitacin por noche tpica estaba ocupada por dos adultos (50 por ciento), de 35 a 54 aos de edad (42 por ciento), que tenan ingresos anuales de 64386 dlares. El vacacionista tpico tambin viajaba en auto (75 por ciento), haca reservaciones (83 por ciento) y pagaba 84 dlares por noche. Cuarenta y tres por ciento de ellos se quedaban en el hotel una noche, 28 por ciento se quedaba dos noches y 29 por ciento permaneca tres o ms noches. En 2002, los cinco pases ms importantes en trminos de las visitas de vacacionistas estadounidenses fueron Canad (14.6 millones), Mxico (10.3 millones), Japn (5.1 millones), Reino Unido (4.7 millones) y Alemania (1.8 millones). Un total de 21 millones de viajeros extranjeros se quedaron en un hotel o motel, pasando en ste un promedio de 7.6 noches, en grupos de 1.7 personas. Estos vacacionistas visitaron un promedio de 1.7 estados mientras estuvieron en Estados Unidos. CONCLUSIN El observador de la industria quera desarrollar un modelo de la que consideraba la mejor entrada de McDonald's en el negocio de los hoteles. Quin era el consumidor meta? En qu segmento o segmentos debe competir? Qu caractersticas y comodidades tendra su hotel? En qu parte de Illinois estara ubicado? Cunto debern cobrar por habitacin? Mientras analiza estas decisiones, el observador debe recordar la pregunta ms importante: De qu manera la marca McDonald's debe extenderse al negocio de los hoteles?

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CASO 19

Prosoft Systems Canada (A)

A mediados de julio de 2001, Rob Armstrong, ejecutivo de cuentas (EC) del sector pblico para la regin occidental de Prosoft Canad, con sede en Toronto, pens en la oportunidad ms reciente de la empresa de realizar una venta de software en el mercado municipal. Delta Management Solutions (DMS), uno de los socios de la empresa en la implementacin global y su socio preferencial en la industria municipal y urbana, se acerc a Prosoft con una gran oportunidad de licitacin con la ciudad de Winnipeg. La decisin de Armstrong no era si Prosoft deba participar o no en la licitacin con la ciudad de Winnipeg, sino cuntas licitaciones debera presentar la empresa, con qu socios de implementacin y cmo deberan estar configurados los equipos de desarrollo. Primero, Prosoft entr en el sector gubernamental municipal de 1999, formando una sociedad preferencial con DMS, quien haba trabajado en el rea desde 1993. Prosoft reconoci que el hecho de ganar presencia en el gobierno municipal podra dar lugar a otras oportunidades "pblicas", como educacin, cuidado de la salud y servicios pblicos. Armstrong saba que cada licitacin en el sector pblico aumentaba la participacin en el mercado municipal, los generadores de las decisiones, los requisitos y el grado en el que se tiene que configurar el producto estndar de Prosoft para este segmento de clientes. Asimismo, sus experiencias anteriores con otros municipios como York Regin y las ciudades de Brampton, Waterloo, Hamilton y Sudbury le indican que el producto Prosoft DMS sera adecuado para las necesidades de Winnipeg (vea la figura de Caso 19.1). John Ford, director financiero de la ciudad de Waterloo, habl sobre su experiencia con el proyecto DMS/Prosoft en la ciudad de Waterloo:
El enfoque Government Advantage ha probado su valor en la ciudad de Waterloo. Nos ha permitido administrar nuestros recursos con mayor efectividad y mejorar la elaboracin de informes y la comunicacin, aun cuando resulta econmico para una organizacin de este tamao.

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En general, las decisiones de software en los municipios se basan en cinco caractersticas clave: limitaciones del presupuesto, una filosofa de "hacer ms con menos"; demanda cada vez mayor de los constituyentes en cuanto a un solo punto de contacto con el gobierno municipal; un sistema flexible y fcil de adaptar, debido a la unin y reorganizacin de los municipios; un programa que comprenda la medicin del desempeo; y un paquete de software que reemplace e integre la informacin de los inflexibles sistemas heredados. El producto combinado de Prosoft DMS cubre muchos de los criterios de compra al incluir servicios y software de consulta, ofreciendo tarifas fijas y estructurando integraciones que se implementan con rapidez y requieren de modificaciones mnimas a los productos.

FIGURA DE CASO 19.1 CLIENTES MUNICIPALES HISTRICOS DE DMS/PROSOFT

Clientes York Regin Tamao 3000 Mdulos MG, CP, CO, CC, IN, RH base. Nmina MG, CP, CO, RH base. Nmina MG, CO, IC, CC, IN, T&T, CP, AM Mapa de carreteras a 8 estrategia de actualizacin a Prosoft Versin 8 MG, CP, CO, CC, IN, PR, Inv, Portal de los empleados RH base. Nmina Limite de 6 meses 10 meses 5 meses 8 meses 3.5 meses 4 meses 4 semanas Modificaciones Menores Menores Menores Captura de tiempo personalizada Slo interfaces Slo interfaces En progreso

Ciudad de Brampton

2100

700 Ciudad de Waterloo

Ciudad de Hamilton

10000

Greater Grand Sudbury

2000

5 meses

En progreso

8 meses

En progreso

Leyenda:
RH MG CP CC CO Recursos humanos bsicos Mayor general Cuentas por pagar Cuentas por cobrar Compras IN Inteligencia de negocios IC Inventario AA Administracin de actividades CP Costos de productos T&T Tiempo y trabajo

Fuente: Archivos de la empresa.

LA COMPAA Aunque la divisin canadiense se estableci hasta 1991, el origen de Prosoft data de 1987, cuando los dos fundadores de la empresa, Dan Difrangia y Kevin Marks, crearon una aplicacin de recursos humanos. Esta aplicacin era nica en el sentido de que fue la primera que se cre en una plataforma cliente-servidor, en lugar de una mainframe tradicional. Este cambio en la tecnologa aument la facilidad de acceso y la disponibilidad de la informacin en tiempo real para el usuario final. Como explicaba el sitio Web de Prosoft, la empresa "daba ms poder a los usuarios". Despus de establecer Prosoft como una empresa de software para la administracin de recursos humanos (HRMS), sus fundadores ampliaron su visin a fin de incluir aplicaciones de software para otras reas funcionales como finanzas y manejo de clientes y proveedores. La meta de la empresa era ser lder en el campo de las soluciones de software empresarial creando aplicaciones que dieran poder al usuario, ser adaptables en un mercado cambiante y estuvieran apoyadas por un servicio a clientes superior. Estas metas fueron las mismas en el nivel funcional cuando ambos reconocieron que sus paquetes de software tambin se deban configurar con facilidad de acuerdo con el ambiente del cliente, implementndose y escalndose con rapidez. Para cumplir las metas de servicios al cliente, Prosoft desarroll un sistema de apoyo para las aplicaciones, educacin continua y servicios de asesora que facilitaban la velocidad, la calidad y el xito final de la implementacin. Conforme la tecnologa de Prosoft sigui avanzando (cambiando a aplicaciones basadas en Internet) y la empresa busc con agresividad nuevas oportunidades de mercado, sus

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fundadores tambin reconocieron que las licencias del software eran un elemento clave en sus ingresos. Debido a la naturaleza invasora de las implementaciones de software empresarial, Prosoft se haba dado cuenta que al terminar una implementacin exitosa de software, el cliente dudaba en cambiar de fabricantes por las actualizaciones futuras o por una funcionalidad adicional. La configuracin exitosa del producto de base para cubrir las necesidades del cliente creaba satisfaccin y, por tanto, un flujo de ingresos continuo. Como su compaa matriz en Estados Unidos, Prosoft Canad era un participante clave en la industria de software empresarial canadiense. Como subsidiaria, Prosoft Canad se beneficiaba con los fondos, la experiencia y los recursos de la empresa estadounidense que era mucho ms grande; al tiempo que conservaba la flexibilidad de modificar los productos para adaptarlos a los requisitos de diseo del mercado canadiense y para negociar sus propias alianzas. De modo similar a otras empresas de software, Prosoft era una compaa que operaba por trimestres. Como sucede con cualquier empresa, las ventas establecidas y las metas de ingresos perdidas daban como resultado una reaccin importante del mercado. Durante los ltimos 10 aos, Prosoft haba experimentado la fluctuacin del precio de sus acciones entre niveles bajos de $1.59 por accin en 1993 y altos de $59 por accin en 1998. Por esta razn, era crucial proyectar con precisin el resultado del ciclo de ventas y establecer flujos de ingresos estables. En general, los ciclos de ventas de Prosoft podan durar desde tres meses hasta 4 aos. Durante sus primeros 10 aos en Canad, Prosoft se haba enfocado en penetrar en empresas grandes y medianas. Durante ese tiempo, muchos clientes de Prosoft haban ampliado su uso de las aplicaciones de Prosoft a otras reas funcionales de sus organizaciones. Estas expansiones de productos dieron como resultado un ingreso continuo en forma de licencias de software, actualizaciones e implementaciones asociadas; sin embargo, para el crecimiento futuro era muy importante que Prosoft Canad continuara abriendo nuevos mercados y ampliando los existentes. Reflejando este enfoque, la organizacin de ventas canadiense de la empresa estaba compuesta por equipos altamente capacitados en los que los individuos se especializaban por industria, geografa y producto. Lneas de productos de Prosoft En general, la empresa manejaba cuatro reas de productos principales, conocidas como "pilares": administracin de clientes, proveedores, recursos humanos y financiera. Administracin de clientes. La aplicacin para la administracin de las relaciones con los clientes (CRM) facilit un mejor manejo de los clientes a travs de la creacin de un depsito central en tiempo real de la informacin sobre las cuentas de los clientes a las que tenan acceso reas autorizadas de la organizacin, como ventas, finanzas o servicio a clientes. El segmento de mercado para esta aplicacin consista en organizaciones que dependan en gran medida del servicio a clientes y en la capacidad de compartir la informacin dentro de la funcin de ventas y en el resto de la empresa. Por ejemplo, un representante de servicio a clientes (CSR) que trabajaba en un centro telefnico poda informar a un cliente sobre el estado de su cuenta; como muestra, si el cliente haba comprado varios artculos, el CSR poda informarle sobre el nmero de artculos enviados, las demoras y la razn de stas y el estado financiero de su cuenta. De modo similar, un representante de ventas en el campo poda revisar el historial de la cuenta de sus clientes, la tasa de uso del producto y un clculo de sus necesidades en el futuro. Cada pieza de informacin dependa de departamentos

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externos, por ejemplo, contabilidad, operaciones, distribucin, etc., para proporcionar datos sobre las transacciones. Administracin de proveedores. La aplicacin de software para administracin de proveedores (administracin de la cadena de abastecimiento, SCM) permita compartir un panorama comn del cliente entre los diversos participantes de la cadena de abastecimiento. Mejor la eficiencia y la precisin, reduciendo as los costos de transaccin para cada uno de los miembros de la cadena de abastecimiento. El segmento de mercado para esta aplicacin consista en industrias que dependan en gran medida del desempeo de aquellas que estaban antes o despus de ellas en la cadena de abastecimiento, por ejemplo, fabricantes de computadoras y componentes o empresas de mensajera. Administracin de recursos humanos. La aplicacin de software para la administracin de recursos humanos (HRMS) creaba un banco central de informacin sobre los empleados en tiempo real a la que tenan acceso diversas reas funcionales dentro de la organizacin, permitiendo una toma de decisiones ms eficiente. El segmento de mercado para esta aplicacin consista en grandes organizaciones con recursos humanos complejos, por ejemplo, centros telefnicos y bancos. Administracin financiera. La aplicacin de software para la administracin financiera (FMS), similar a las aplicaciones antes mencionadas, creaba un depsito central de informacin en tiempo real sobre cuentas de clientes y proveedores. Los empleados de diversos departamentos podan proporcionar a sus clientes informacin en tiempo real acerca de sus cuentas, y los administradores podan basar sus anlisis y sus decisiones en los datos ms recientes. El segmento de mercado para esta aplicacin era amplio, ya que la mayor parte de las empresas necesitaban integrar informacin financiera; sin embargo, esta capacidad de revisar las cuentas de los clientes era muy importante sobre todo para las organizaciones con departamentos de ventas y servicios al cliente muy extensos. Ms all del desarrollo de aplicaciones, Prosoft tambin ofreca servicios de asesora y educacin que complementaban sus productos. Con ms de 3000 asesores en todo el mundo, los servicios de asesora de Prosoft ofrecan evaluaciones de las necesidades de aplicaciones, planeacin e implementacin de proyectos. Prosoft venda sus servicios de asesora bajo la propuesta de valor de que los clientes obtenan un mayor beneficio cuando sus compras de software se combinaban con servicios de asesora ya que esto les permita lograr un manejo rpido y aceleraba la transferencia de conocimientos. Los clientes tambin podan aprovechar los servicios educativos de la Universidad Prosoft y los servicios de anfitriones. Como lder de mercado, Prosoft sigui avanzando en cuanto a su tecnologa e introdujo productos que cubran la necesidad cada vez mayor que sus clientes tenan de una informacin accesible, en cualquier lugar y momento. En el modelo de negocios de la empresa, una vez cubiertas la investigacin y la inversin en el desarroll de nuevos productos, los costos de ventas y marketing eran los gastos ms importantes relacionados con el software. Era comn que cientos de miles de dlares se invirtieran en el desarrollo de la propuesta de un cliente. LA INDUSTRIA Hacia fines de la dcada de 1990, la industria de las aplicaciones empresariales experiment un crecimiento sin precedentes conforme las compaas adoptaron el concepto de la informacin eficiente. A pesar de este crecimiento, era muy comn que, mientras la mayor parte de las empresas en la industria se enfocaba en aplicaciones sencillas (por ejemplo,

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Sistemas CBL con CRM), pocas haban logrado una visin de 360 grados de las soluciones para el cliente o totalmente integradas. Se calculaba que incluso los mercados ms maduros tenan una penetracin de menos del 50 por ciento. Debido a la duracin y el costo del ciclo de desarrollo, el reto principal para los participantes en la industria era desarrollar software y clientes en los segmentos verticales que se pronosticaba que representaran oportunidades significativas en el futuro. Asimismo, las mejoras continuas al software y el desarrollo de nuevos productos eran crticos para el mantenimiento de la posicin en el mercado y la expansin de los segmentos verticales establecidos. Los participantes en la industria estaban divididos en tres categoras: (1) desarrollo de software, (2) integracin y (3) hardware o plataformas. La divisin de estas funciones se haca cada vez menos definida conforme la industria maduraba. Las organizaciones hbridas resultantes consistan en fabricantes de software, como Prosoft, que tenan sus propios equipos de asesora e implementacin; empresas de asesora con software patentado; o sociedades entre un proveedor de software y un asesor. Esto no quiere decir que un proveedor de software con servicios de asesora propios, como Prosoft, no se pudiera asociar con un asesor externo. Estas sociedades globales, nacionales o en el nivel industrial se formaban con base en intereses compartidos, por ejemplo, ingresos meta, capacidades industriales, relaciones corporativas individuales (entre el cliente y el asesor o fabricante de software, o entre el fabricante y el asesor) o el desarrollo inicial. En el caso de Prosoft Canad, los servicios de asesora de la empresa participaban en 30 a 40 por ciento de los proyectos, ya sea como el integrador principal o como subcontratistas. En general, los servicios de asesora eran lucrativos, pues generaban dos o tres veces ms ingresos que el software y ofrecan mrgenes brutos de un promedio de 45 por ciento (vea la figura de Caso 19.2). EL PROCESO DE LICITACIN Los nuevos prospectos de negocios se generaban de diversas formas: Un vendedor regional identificaba la necesidad de un cliente; Las compaas que queran comprar soluciones de software enviaban una solicitud de propuesta o una solicitud de cita; Una empresa de asesora, contratada por el cliente para evaluar sus necesidades de software, recomendaba a un proveedor (casi siempre por medio del proceso anterior de solicitud de propuesta); Varios proveedores de software se ofrecen en forma voluntaria para evaluar las necesidades de software de una organizacin y desarrollar una estrategia de tecnologa y una propuesta adecuadas; o En el caso del gobierno o los servicios pblicos, las solicitudes de propuestas y las solicitudes de citas se publicaban en un sitio de contratos con el gobierno, casi siempre con un resumen preliminar del estado del trabajo y las fechas de inicio y cierre de la licitacin.

Cada licitacin, ya fuera una solicitud de propuesta o un prospecto desarrollado por la fuerza de ventas regional, representaba una inversin importante. Segn Mark Derraugh, director de la regin occidental de Prosoft Canad, por lo regular, el proceso de licitacin tardaba de tres a cinco meses de principio a fin y costaba cientos de miles de dlares. En el sector pblico, los requisitos regulados para el proceso de licitacin significaban que el ciclo era mucho ms largo. Con el tiempo, Prosoft haba refinado su proceso de licitacin y, por tanto, haba

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desarrollado pasos especficos para el proceso y sus funciones relacionadas (vea la figura de Caso 19.3).
FIGURA DE CASO 19.2 ESTADOS DE INGRESOS CONSOLIDADOS (SIN AUDITAR) PARA EL 31 DE DICIEMBRE DE CADA AO (EN MILES DE DLARES)

1998 Ingresos Cuotas de licencias Servicios Desarrollo y otros servicios Costos y gastos Costo de las cuotas de licencias Costo de los servicios Costo de los servicios de desarrollo Ventas y marketing Desarrollo de productos Generales y administrativos Ingreso operativo recurrente Otros ingresos, netos Provisin para los impuestos sobre el Ingreso neto Ganancias bsicas por accin Ganancias diluidas por accin Acciones usadas en los clculos Acciones usadas en los clculos Fuente: Archivos de la empresa 664277 810491 1474768 44418 465670 407023 237970 73828 1 228909 245859 20778 (102495) 164142 0.66 0.58 249807 281059

1999 339676 1061 838 27632 1429146 42578 564404 25107 391 572 297212 97387 1418260 10886 21335 (11184) 21037 0.08 0.08 263914 272128

2000 496115 1118079 122279 1 736473 38901 606334 111053 447952 320512 108103 1632855 103618 36375 (48298) 91695 0.33 0.30 279672 302916

2001 645421 1325119 102713 2073253 61323 698329 93124 513928 298998 155 567 1 821 269 251 984 37603 (98021) 191 566 0.64 0.59 297999 323625

Primero, el ejecutivo de cuenta y el director regional evaluaron cada oportunidad en cuanto a su adaptacin al producto de Prosoft, los requisitos de inversin inmediatos, los ingresos a corto y largo plazos y su adaptacin estratgica. En ese momento, se identificaban el socio o socios de integracin potenciales. En segundo lugar, si la evaluacin de la oportunidad era positiva, Prosoft se acercaba al cliente con una vista preliminar del beneficio que el sistema de Prosoft dara a su organizacin. Despus de la aprobacin del cliente, se formaba un pequeo equipo de propuesta para investigar o "descubrir" las capacidades actuales, los sistemas y la infraestructura del cliente potencial. Este paso se llevaba a cabo con la cooperacin del cliente, de modo que los licitadores teman acceso directo a informacin precisa sobre el cliente. La etapa de descubrimiento tambin permita a los fabricantes establecer relaciones importantes con los clientes. Debido al carcter invasor del proceso de descubrimiento, por lo regular, el cliente limitaba el nmero de fabricantes a tres o cuatro equipos que podan participar en la investigacin en el sitio. En tercer lugar, la etapa de demostracin permita a los fabricantes mostrar a las empresas cmo su producto poda cubrir las necesidades de software y sistemas (identificadas durante la etapa de descubrimiento) mejor que los productos de la competencia. Las necesidades de configuracin se definan en trminos de un plan de proyecto potencial y una cronologa relacionada, las necesidades de recursos, el panorama y los costos. Para Prosoft, la

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productividad de los proyectos estaba estrechamente relacionada con su capacidad para minimizar la modificacin del software (configuracin), as como la velocidad y precisin de la implementacin. Por estas razones, resultaba critico que el producto bsico cubriera la mayor parte de las necesidades del cliente. Aun cuando las capacidades y la funcionalidad del software tenan una importancia primordial para las decisiones de los fabricantes, la seleccin de un socio para la implementacin tambin era importante. El socio de implementacin sera el responsable de la administracin del proyecto y se asegurara de que el proyecto se ajustara a las metas de tecnologa de la informacin (TI) a largo plazo de la empresa, as como de facilitar el cambio que la administracin requera durante la integracin del software.
FIGURA DE CASO 19.3 PROCESO DE VENTAS Y METODOLOGA DE GOVERNMENT ADVANTAGE

Proceso de ventas Evaluacin de oportunidades La cronologa vara dependiendo del dueo de la iniciativa; es decir, Prosoft o la solicitud de propuesta del cliente

Descubrimiento 2 a 10 semanas

Propuesta y demostracin 4 a 8 semanas

Seleccin del fabricante 2 a 4 semanas

Evaluacin de la oportunidad de licitacin en cuanto a: - El ajuste con el software - La importancia estratgica del cliente - El costo / beneficio

Evaluacin de las necesidades del cliente a travs de la exploracin del ambiente actual, incluidos los sistemas existentes, los recursos y las necesidades futuras

Demostraciones por parte del fabricante de las capacidades y la funcionalidad del software Presentacin de la cronologa del proyecto propuesto, los requisitos de recursos y el costo

Seleccin del fabricante de software y el socio de implementacin

Metodologa

Planeacin y panorama 4 a 6 semanas

Estructura 6 a 8 semanas

Configuracin 8 a 16 semanas

Manejo y supervisin 4 a 8 semanas

Diagrama del proyecto Plan del proyecto Resumen del presupuesto del proyecto Horario de capacitacin del equipo Estrategia electrnica

Ambiente de instalacin Plan de comunicacin Diseo de alto nivel Estrategia de elaboracin de informes Estrategia de conversin Estrategia de interfaz Estrategia de pruebas Diagramas de configuracin Plan de corte

Configuracin Conversin de datos Programas de interfaz Elaborador de informes matriz de seguridad Plan de capacitacin para el usuario final Material de capacitacin para el usuario Pruebas Piloto de la sala de conferencias

Capacitacin del usuario final Conversin de la informacin final Pruebas de aceptacin del usuario Pruebas de esfuerzo Recorte a la produccin Requisitos del sistema Soporte posterior a la implementacin

Fuente: Archivos de la empresa.

En cuarto lugar, despus de la demostracin del producto de software, el cliente elige una combinacin de fabricantes o socios de integracin y una versin de las soluciones de software del grupo de fabricantes competidores.

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Una vez seleccionado un par de fabricantes o socios de integracin, empieza la planeacin real del proyecto. Mientras la etapa de descubrimiento del proyecto generaba estimados de las tareas, los recursos, el presupuesto y la cronologa requeridos, era necesario confirmar todo esto al tiempo que se formaban los equipos y se iniciaban en el proyecto. En promedio, esta etapa tardaba de 4 a 6 semanas. La estructura real del proyecto tena lugar despus de que los equipos estaban formados. stos desarrollaban un plan de alto nivel ms detallado de cmo se instalara el software, la estrategia de conversin para el cambio de la informacin heredaba a los sistemas actuales, la estrategia de prueba y el plan de recorte. En promedio, esta etapa duraba de 6 a 8 semanas. La etapa de configuracin era casi siempre la ms larga del proyecto, dependiendo de las modificaciones necesarias o del ambiente del cliente. En promedio, esta etapa duraba de 8 a 16 semanas. Durante ella, el equipo del proyecto configuraba el producto recin llegado de fbrica, converta los datos del cliente de los sistemas heredados en la solucin de software, desarrollaba y diriga la capacitacin y probaba el sistema terminado. En la etapa final del proyecto, que tena una duracin promedio de cuatro a ocho semanas, los usuarios finales reciban capacitacin sobre el producto, la conversin de los datos finales y se aplicaban las pruebas de resistencia a aceptacin. El sistema adquira vida y se integraba a la produccin, y el equipo del proyecto adquira una funcin de apoyo posterior a la implementacin. Vea la figura de Caso 19.3 para un resumen ms detallado de los procesos de implementacin y ventas de DMS Prosoft Government Advantage. Desde la formacin de la sociedad DMS Prosoft en 1999, haba realizado varias implementaciones de software en diversos municipios (vea la figura de Caso 19.1). Mientras que Prosoft era el lder del segmento para la provisin de software, DMS era el integrador lder, seguido muy de cerca por Praxus Consulting Services (Praxus). El cada vez mayor nmero de productores de software con capacidades para la integracin representaba un peligro importante en el mercado de rpido crecimiento. Otros lderes del segmento incluan a AC Consulting (slo integracin), International Business Solutions (IBS) (sobre todo integracin y software en menor grado). Visin Systems (software e integracin) y Enterprise Application Software (EAS) (software e integracin). La complejidad del proceso de ventas / asociacin daba como resultado una estructura de incentivos de ventas igualmente compleja. El plan de compensacin de cada representante de ventas se ponderaba en comparacin con la venta de licencias de software o de servicios; sin embargo, en casi todas las situaciones de ventas, se vendan tanto software como servicios. En el caso de Armstrong, sus incentivos favorecan la venta de licencias de software. Las ventas de servicios tambin se incluan como parte del sistema de compensaciones, en un porcentaje de dos por ciento. La comisin era suficiente para fomentar la promocin de los servicios de asesora de Prosoft cuando tena sentido hacerlo, pero no castigaba al vendedor en forma injusta cuando no tena sentido. EL MERCADO DE LOS GOBIERNOS MUNICIPALES En 2001, el mercado del software empresarial para el sector pblico permaneca relativamente sin explotar por parte de Prosoft. Statistics Canad sugera que de los 914 municipios y 13 gobiernos provinciales y territoriales en Canad, la mayor parte tena presupuestos anuales de TI y departamentos dedicados al avance de la infraestructura de TI de las comunidades.

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El proceso de decisin El proceso de decisin para el sector pblico se basaba en gran medida en el deseo de: (a) lograr un valor para los constituyentes y (b) crear un proceso de seleccin transparente que mitigara el riesgo de ser acusado de impropio. La mayor parte de los contratos con el gobierno (licitaciones, solicitudes de proyecto y de citas) se publicaban en el sitio Web del gobierno municipal o provincial patrocinador. Estas licitaciones pblicas contenan informacin bsica acerca del trabajo y casi siempre se pagaba una cuota por el privilegio de licitar. Las licitaciones se sometan a la evaluacin de comits asignados dentro del gobierno de acuerdo con su habilidad para cumplir con los requisitos funcionales y el precio. El proceso de decisin para una licitacin municipal casi siempre tardaba ms que para una licitacin industrial comparable, debido al nmero de grupos de referencia y las implicaciones polticas para los encargados de tomar las decisiones. Una vez que el comit laboral tomaba una decisin, recomendaba a un fabricante al gobierno de la ciudad, momento en el cual los mritos de la decisin quedaban abiertos al debate por parte de todo el consejo. Finalmente, el fabricante era seleccionado por medio de la votacin. Para los fabricantes era importante no subestimar la importancia de la naturaleza poltica del proceso de decisin. El deseo de demostrar pblicamente el progreso y los resultados, as como el apetito del pblico por un tema en particular, apoyaban o afectaban los fondos y el progreso de cualquier proyecto del sector pblico. Segn los informes de los analistas, el valor de venta promedio inicial del software para una ciudad era de 654 000 dlares, pero esta cifra poda triplicarse con facilidad una vez que se sumaban los ingresos por las licencias y las cuotas por el servicio de integracin. Competencia La industria del software empresarial en Canad estaba dominada por empresas internacionales con recursos financieros, tcnicos y de marketing mayores o iguales a los de Prosoft. En Canad, los principales competidores de Prosoft eran CBL Systems (slo CRM), Visin Systems y EAS. Cada uno de ellos tena productos en reas especficas; por ejemplo, CRM, ERP O SCM, colaboraban con sus socios en las alianzas, apoyaban distintas plataformas tecnolgicas y tenan diversos niveles de competencia en cada rea del software (vea la figura de Caso 19.4).
FIGURA DE CASO 19.4 COMPARACIN DE LA COMPETENCIA Prosoft Internet puro Procesos de negocios de extremo a extremo Analtica integrada Comercio en lnea Apariencia en el Web Global Escalable y confiable Fcil de usar Mejor funcionalidad en su clase Integracin Abierto Fuente: Archivos de la empresa. Systems Visin ; ; ; ; ; ; EAS ; ; ; ; ; ; CBL Systems ; ; ; ; ;

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Aunque existan relaciones "preferenciales" entre los integradores y los proveedores de software, la realidad era que la preferencia de les clientes, las relaciones personales y de negocios existentes, y la posicin relativa dentro de una industria determinaban las estrategias de licitacin para los participantes. Prosoft crea que su principal ventaja en una industria cada vez ms madura era su producto y su innovacin continua. Adems, Prosoft desarrollaba en forma activa su estrategia de alianzas con la meta de crear relaciones ms significativas (potencialmente contractuales). Aunque Prosoft Canad todava no desarrollaba anlisis formales de las fortalezas y debilidades de los socios potenciales, haba discusiones acerca de hacerlo en un esfuerzo por desarrollar un proceso de alianzas / licitaciones ms formal. LA SITUACIN: LICITACIN CON LA CIUDAD DE WINNIPEG En el caso de la ciudad de Winnipeg, las licitaciones de contratos se presentaron en el sitio Web de la ciudad. sta planeaba seguir un proceso formal de: (1) solicitudes de proyectos; (2) presentaciones de propuestas; (3) revisiones y recomendaciones subsecuentes por parte de grupos de TI, comits de TI, el director de informacin y el comit ejecutivo de TI; y (4) y decidir por medio de la votacin de todo el consejo. La figura de Caso 19.5 ilustra el proceso de gobierno, las funciones relacionadas y sus responsabilidades. La estrategia de TI de la ciudad de Winnipeg, con su visin, sus principios (con pilares de apoyo) y metas especficas, se defini en su 'Plan Estratgico de TI'. Este informe especificaba los requisitos, analizaba los cinco principios y las cuatro metas clave del plan de TI e identificaba los criterios de decisin en comparacin con los cuales se examinaran las licitaciones. La visin de "crear soluciones de tecnologa de la informacin innovadoras en apoyo a los servicios cvicos" daba lugar a cuatro metas especficas: 1. Mejorar el acceso de los ciudadanos y empleados a la informacin y los servicios; 2. Integrar y modernizar los sistemas de administracin de recursos; 3. Mejorar la captura de informacin para crear conocimiento; y 4. Mejorar las capacidades para la administracin laboral. Cada uno de estos objetivos y los principios relacionados con ellos se estudiaba con detalle en el plan de IT (y se resume en la figura de Caso 19.6). El presupuesto municipal para la tecnologa de la informacin de la ciudad de Winnipeg que se adopt en 2002 fue de 18073000 dlares que se gastaran en 6 aos. De este presupuesto, 81 por ciento o 14680175 dlares podran estar ligados a la funcionalidad incorporada en el sistema DMS/Prosoft. La distribucin era como sigue: sistema de planeacin de recursos empresariales (ERP) $2736000; servidores de la ciudad (automatizacin de las oficinas y administracin electrnica de registros) $1260000; infraestructura de redes de comunicacin - $1007000; iniciativas de computacin en red $1260000; gobierno en lnea $8455000.

Conforme Prosoft procedi con la etapa de descubrimiento del proyecto, la empresa tambin supo que el municipio haba expresado un fuerte inters en usar Praxus Consulting Services

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En la etapa de descubrimiento del proceso de licitacin, Prosoft supo que IBS iba a licitar con J Edison como su socio en el software. J Edison era un participante de mercado medio que el equipo de Prosoft ya conoca, pero la profundidad del conocimiento competitivo de Prosoft acerca de J Edison se limitaba a cuatro o cinco licitaciones en el sector de la manufactura.

(Praxus), el brazo de asesora de la empresa de contabilidad global lder, como el integrador de software. Praxus todava tena que seleccionar a un socio de software, pero era socio en una alianza con la que Prosoft haba trabajado con xito en muchos proyectos de integracin. Esto representaba un desafo interesante y una oportunidad para Prosoft. Debera buscar una alianza con Praxus? No era una situacin sin precedentes, sobre todo en licitaciones del sector pblico, que Prosoft trabajara en licitaciones adicionales con distintos integradores. Sin embargo, era un enfoque costoso, ya que Prosoft tena que prestar recursos a varios equipos de licitacin independientes, con firewalls entre ellos a fin de proteger la confidencialidad de sus socios competidores. Asimismo, la seleccin de un socio de integracin alternativo podra tener un impacto en la relacin de 'fabricante preferido' de Prosoft con DMS en esta industria. Si las metas de ingresos compartidos entre DMS y Prosoft no se lograban debido a la seleccin de fabricantes alternativos, esto podra causar tensin en la relacin entre las dos empresas.
FIGURA DE CASO 19.5 CIUDAD DE W1NNIPEG: PROCESO DE GOBIERNO Director de informacin y
Desarrollar y recomendar la poltica de la ciudad y aprobar a los directivos administrativos. Actuar como especialista snior y encargado de tomar las decisiones sobre los asuntos de TI. Desarrollar un Plan Estratgico de TI y garantizar el progreso hacia las metas. Garantizar los servicios de TI efectivos y eficientes. Mejorar continuamente el desempeo de TI.

Comit ejecutivo
Revisar y aconsejar al director de informacin acerca del Plan Estratgico de TI. Dar consejos al director de informacin en trminos de oportunidades, riesgos, polticas, directivas, estndares y la efectividad general de TI. Garantizar un alto nivel de coordinacin de las iniciativas de TI.

Comit de TI

Grupos de trabajo de TI
Revisin de los requisitos de TI Estndares de tecnologa Revisiones de fabricantes Soluciones propuestas

Identificar reas en las que los esfuerzos colectivos benefician al Consejo. Coordinar, colaborar y aprovechar los esfuerzos para garantizar el uso eficiente de los recursos de TI. Identificar las nuevas tendencias, tecnologas y normas industriales y recomendar las polticas, directivas y normas de la ciudad. Asegurar el progreso oportuno hacia las metas estratgicas y mejorar continuamente el desempeo de TI. Hacer recomendaciones al director de informacin y al comit ejecutivo de TI.

Fuente: Ciudad de Winnipeg, Plan Estratgico de TI.

Como el equipo de DMS trabajaba con Prosoft en la licitacin, tambin estaba consciente de las preferencias de los clientes y del hecho de que otros socios de integracin se acercaban a

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Al finalizar las etapas de la propuesta y la demostracin, IBS y J Edison quedaron eliminados y la ciudad de Winnipeg expres su preferencia por el sistema de Prosoft. Reaccionando ante la informacin, un miembro del equipo de administracin de ventas de IBS Canad contact a Andy Aicklen, gerente general de Prosoft Canad, a fin de explorar la posibilidad de una alianza IBS/Prosoft en este acuerdo.

Prosoft. Mientras la tensin aumentaba, Aicklen recibi llamadas telefnicas de DMS en busca de la seguridad de que si surgan licitaciones adicionales, Aicklen garantizaba un 'trato justo' para la licitacin de DMS y la existencia de firewalls apropiados a fin de que la informacin competitiva relacionada con el enfoque de DMS hacia la licitacin no corriera ningn peligro. Armstrong asegur a Aicklen que el 22 de julio estaran listos para definir su estrategia y sus recomendaciones para propsitos de esta transaccin.
FIGURA DE CASO 19.6 CIUDAD DE WINNIPEG: METAS, MEDIDAS Y CARACTERSTICAS ESPECFICAS RELACIONADAS CON LOS PRINCIPIOS Y PILARES DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Meta
Servir a los ciudadanos

Medida

Mejorar el acceso de los ciudadanos y Canales de acceso a los servicios de informacin ms empleados a la informacin y los numerosos e integrados. Dar a los ciudadanos y a los servicios servicios gubernamentales varios canales de acceso integrados a los servicios (por ejemplo, Internet, escritorios de informacin, centros de atencin telefnica). Ms aplicaciones e informacin en Internet e intranets, incluida una apariencia comn. Mejorar la captura de informacin para Mayor cantidad de aplicaciones y bases de datos compartidas para combinar y analizar la informacin. crear conocimiento Encontrar y aprovechar las oportunidades coordinando los planes y las iniciativas en toda la organizacin. Desarrollar con anticipacin un proceso del presupuesto de capital para asuntos de importancia compartida. Integrar y modernizar los sistemas de Reducir el nmero de aplicaciones de computadora. Proporcionar sistemas para ayudar a administrar recursos y administrativos cambios anticipados en la fuerza de trabajo de la ciudad. Reducir el nmero de aplicaciones de computadora diversas, duplicar la funcionalidad y solicitar gran cantidad .de interfaces. Ofrecer autoservicio a empleados y administradores. Mejorar las capacidades administracin laboral para la Aumentar el nmero de servicios urbanos utilizando herramientas/ sistemas para la administracin laboral. Apoyar las decisiones de invertir con casos de negocios conocidos. Apoyar y participar en la optimizacin de los intereses colectivos y estar preparado para suboptimizar las soluciones en algunas reas, segn sea apropiado. Facilitar, promover y motivar un segundo uso.

Requisitos para apoyar el negocio

Integrarse en cualquier oportunidad

Invertir en forma estratgica

Trabajar juntos

Fuente: Ciudad de Winnipeg, Plan Estratgico de TI.

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Asegurarse de que el establecimiento de prioridades se entiende bien. Comprometerse con sociedades entre todos los departamentos. Apoyar los acuerdos y grupos de servicios informales, as como los acuerdos de servicios formales. . Asignar departamentos para las soluciones en las que se requiere de una estrategia rpida y en las que la planeacin totalmente compartida no es conveniente.

Estrategias alternativas Armstrong saba que aunque la decisin de Prosoft acerca de las sociedades se deba tomar en equipo, Aicklen lo buscara para conocer sus recomendaciones y anlisis. En este punto, senta que tena suficiente informacin para tomar una decisin sobre qu hacer con la licitacin de la ciudad de Winnipeg. Como Armstrong lo vea, tena cuatro opciones principales (y muchas opciones basadas en diversas combinaciones de las opciones que presentamos a continuacin): 1. Quedarse slo con DMS. Seguir desarrollando la licitacin de la ciudad de Winnipeg con DMS, olvidando las sociedades potenciales con Praxus e IBS. El objetivo sera aprovechar la fuerza del producto Government Advantage de DMS/Prosoft, que era lder en el mercado, as como fortalecer la sociedad con DMS en el sector pblico. DMS tambin sugiri que podra tener un socio adicional que ofreciera una aplicacin "plug and play" compatible con la aplicacin de Prosoft, lo que asegurara que la licitacin de DMS/Prosoft exceda las especificaciones tcnicas. Cuando Armstrong ponderaba lo anterior, uno de sus colegas se asom a su oficina para actualizarlo sobre la licitacin de la ciudad de Kingston: DMS le haba ganado a Praxus. 2. Crear una licitacin con Praxus Consulting Services. Desarrollar una propuesta primaria (es decir, detener el desarrollo de la licitacin con DMS) o secundaria (seguir tambin con DMS) con Praxus, asegurando as que la empresa ganara la licitacin con la ciudad de Winnipeg. El riesgo principal al no asociarse con el resto de los socios de integracin potenciales era que Praxus o IBS podan desarrollar una licitacin muy fuerte con un competidor. Por otra parte, cada licitacin subsecuente no slo sumaba costos adicionales, sino que requera de la creacin de firewalls entre los equipos de trabajo en Prosoft y la inversin de tiempo administrativo en garantizar a los socios de la alianza que la informacin de la licitacin no se comparta entre los recursos de Prosoft en los distintos equipos. Sin embargo, cada licitacin adicional tambin aumentaba la productividad de Prosoft al ser seleccionado como el fabricante de software. 3. Crear una licitacin con IBS. Desarrollar una propuesta primaria o secundaria con IBS. El objetivo sera integrar esta sociedad inicial con IBS en alianzas futuras, aprovechando el reconocimiento de marca del nombre IBS. 4. Crear una licitacin independiente que use a Prosoft Consulting como el integrador. El , objetivo sera maximizar los ingresos de Prosoft en esta licitacin y establecer Prosoft Consulting como un integrador viable en el mercado municipal. Sin embargo, Armstrong saba que enfrentara la preocupacin de que por no aprovechar las relaciones ya establecidas con los socios potenciales de la alianza les permitiera asociarse con fabricantes alternativos y reducir el mercado para Prosoft. El anlisis de Armstrong tomara un panorama muy completo del cliente y el valor de las sociedades potenciales de la alianza. Tambin se dio cuenta de que los ingresos generados por cada alternativa eran similares; sin embargo, variaban con el costo incremental de cada licitacin adicional y tenan distintas implicaciones estratgicas con cada uno de los socios de integracin. Al pensar en el anlisis requerido captur algunas categoras de alto nivel y algunas cifras en una hoja de clculo (vea la figura de Caso 19.7). Usando las suposiciones de la figura de Caso 19.7, Armstrong calcul el Valor Presente Neto de un cliente, suponiendo una tasa de descuento de 12 por ciento (vea la figura de Caso 19.8).

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FIGURA DE CASO 19.7

VALOR DURANTE EL TIEMPO DE VIDA DE UN CLIENTE: VARIABLES Y SUPOSICIONES PARA EL VALOR PRESENTE NETO (DLARES ESTADOUNIDENSES)

Valor de venta en la ciudad de Winnipeg1 Costo2 Total Ingreso promedio para licencias2 Costo2 Total3 Valor de servicios Costo2
2

Total Tarifa de mantenimiento4

1 687 376 73102 1614274 506655 48139 458 517 1040218 548188 492 030 337475

Fuente: Archivos de la compaa e informes de la industria. Notas: (1) Valor total de la licitacin, $14680 175 se convierten en dlares estadounidenses (a 1.45) y se distribuyen en 6 aos, (2) Clculo basado en el ingreso (costo) total por las licencias (servicios) X % del total de clientes que son nuevos/ nmero de clientes nuevos, (3) El ingreso por las licencias se incluye en el ingreso por las ventas y (4) 20% de las ventas de software (con base en el promedio industrial).

FIGURA DE CASO 19.8 VALOR DE POR VIDA DE UN CLIENTE VALOR PRESENTE NETO1
Aos
Venta inicial2 Actualizacin1 Servicio1 Mantenimiento Total VPN 337475 $9287 770 337475 337475 337475 1 951 749 1 951 749 1 951 749

1
1614274

2
1614274

3
1614274

4
1614274

5
1614274 532710 162370 337475

6
1614274

9
807 137 162370

10

337475

337475 337475

337475 337475

337475 1,306982

337475 337475

1 951749 2 646 830 1 951 749

Fuente: Archivos de la empresa e informes de la industria. Nota: (1) Suponga que las actualizaciones mayores con valor de 1/3 (1/2) ocurren una vez cada 3 o 4 aos y requieren de servicios sustanciales tambin a 1/3 del valor inicial y (2) La contribucin de las licencias se incluye en los ingresos por las ventas iniciales.

Armstrong reconoci que muchas de las cifras a ms largo plazo que estimaba eran aproximadas en el mejor de los casos, pero tambin saba que si slo inclua los valores tangibles a corto plazo, tomara una decisin sin tener la informacin completa. Armstrong tambin saba que tendra que ser creativo acerca de la estructura de los equipos de propuestas; los recursos eran limitados y quera minimizar el costo adicional del trabajo similar. Se preguntaba si los socios estaran dispuestos a negociar acerca de los requisitos de firewalls desde la perspectiva del software, en esencia, las soluciones del cliente eran iguales. Sus clculos aproximados del costo de la licitacin inicial se muestran en la figura de Caso 19.9. Sabiendo que cualquiera de las alternativas se podran seguir, Armstrong consider que haba llegado el momento de tomar una decisin. Abri su computadora para realizar un bosquejo de su presentacin ante Aicklen, con el anlisis de costo/beneficio de las sociedades

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potenciales para la licitacin de la ciudad de Winnipeg y una discusin sobre la estrategia especifica y la estructura del(los) equipo(s) de la licitacin.
FIGURA DE CASO 19.9 Recursos Representante de ventas Asesor de producto Servicios (asesor de integracin) Coordinador de RFP Administrador- 70% del tiempo Viajes y administrativos2 COSTOS INICIALES DE LA LICITACIN1 Salario anual estimado 150000 100000 150000 45000 175000 4019 Tiempo (meses) 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 Distribucin del tiempo 0.25 0.08 0.08 0.02 0.06 Costo total Fuente: Entrevista con Joseph Lo, 27 de septiembre de 2002. Notas: (1) Las cifras no incluyen el costo de oportunidad de tener recursos invertidos en el desarrollo de la licitacin, en lugar de vender el trabajo adicional o completar otros proyectos y (2) se supone que los recursos de viajes y administrativos representan 20% del costo total. Costo 10938 2333 3500 263 3063 4019 24115

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CASO 20

Prosoft Systems Canada (B)

A finales de septiembre de 2001, Joseph Lo, el recin nombrado director de alianzas de Prosoft Systems Canad, revisaba las licitaciones pasadas en un esfuerzo por entender el proceso de licitacin en la industria del software empresarial y por identificar un plan de accin para su departamento. Como ex director de operaciones de un proveedor de software para imgenes en Internet durante el auge de las compaas punto com, Lo estaba muy consciente de la importancia de los socios de las alianzas en los mercados verticales en pleno crecimiento y desarrollo. "Las decisiones de compra del software empresarial constituyen una inversin importante para las empresas. Una vez que la compaa realiza una implementacin de software exitosa, no sera apropiado cambiar de fabricantes de software para cubrir las necesidades futuras", coment Lo. Y agreg: "Es crtico entender los requisitos de negocios del cliente y configurar con xito nuestro producto de base para cubrir sus necesidades." Consideraba que los socios estratgicos eran una forma valiosa de compartir y distribuir informacin especfica sobre el mercado y los clientes. Lo ms importante era que vea las alianzas como un canal para el crecimiento del negocio. Como l deca: "Son ms pies en la calle." Cuando Lo termin de revisar la licitacin de la ciudad de Winnipeg, sta, en combinacin con otras licitaciones que haba revisado, le hizo darse cuenta de que Prosoft necesitaba desarrollar un plan para la administracin del proceso de alianzas y licitaciones. Decidi que sus metas seran crear un enfoque ms uniforme y formal para las licitaciones de los clientes y eliminar (o por lo menos minimizar) los conflictos en las alianzas. Lo tom el telfono para programar una junta con Andy Aicklen, gerente general de Prosoft Canad, a fin de analizar sus ideas. Lo levant el telfono y suspir mientras redactaba un documento que sealaba las caractersticas dominantes de las relaciones en la industria del software y los motivadores clave del xito para la administracin de las alianzas. Empez a redactar las preguntas que era necesario responder: Debemos licitar con ms de un socio en la misma RFP? Hay alguna excepcin para esta regla? Cmo combinamos las sociedades globales y de pases con los segmentos individuales o verticales? Qu significa ser un "socio preferencial", ms all de las metas de ingresos compartidos? Cmo debemos dividir nuestros ingresos con nuestros socios preferenciales? .

Se preguntaba si la complejidad inherente que caracterizaba las relaciones en la industria del software significaba que su primer proyecto estaba destinado a fracasar.

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CASO LATINOAMERICANO

Lanzamiento de un producto al mercado mexicano: Caso Snuggle

Escrito por Carlos Mondragn L. Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM)

Agradezco ampliamente la importante colaboracin de Margarita Moreno, ex-alumna del ITAM.

Una maana de verano de 2004, se encontraban en las oficinas corporativas de Unilever en Cuernavaca, Morelos, Ximena Muoz Ledo (gerente de marca de Snuggle), sus asistentes de marca y el director de mercadotecnia, tratando de encontrar una explicacin a la poca aceptacin que Snuggle haba tenido a ms de un ao de su lanzamiento en el mercado mexicano. El objetivo de alcanzar un 15 por ciento de participacin en el mercado en el primer ao de introduccin no se haba conseguido. Ximena, basada en su experiencia manejando la marca y en estudios cualitativos que haba realizado en una agencia de investigacin especializada, sostena que la marca Snuggle era difcil de pronunciar y recordar, la gente se equivocaba al mencionarla y se refera a ella como "el suavizante del osito" o "el Suavitel del osito". El slogan de Snuggle no era conocido y se asociaba con mayor frecuencia con Downy (uno de sus principales competidores). Snuggle fue introducido al mercado mexicano ofreciendo nuevos beneficios funcionales como Pro-Fibra, Planchado Fcil y Piel Delicada, pero despus de un ao el consumidor mexicano no los conoce. Por su parte, Suavitel el principal competidor de Snuggle est posicionado como el lder en el mercado mexicano y el consumidor lo asocia con amor, proteccin y cuidado maternal. Es preferido por su tradicin y antigedad, adems de ser percibido como familiar y "suave como el amor de mam" (slogan que se identifica fcilmente). El nombre Suavitel refleja las caractersticas intrnsecas del producto como la suavidad de telas y una mayor variedad de aromas y presentaciones en comparacin a las que tiene la competencia. Con base en los datos del mercado que Ximena posee, comenta que los atributos ms importantes que espera una consumidora de un suavizante son el aroma y la suavidad, los cuales Snuggle los tiene, pero no son reconocidos. ANTECEDENTES Nacida en 1930, Unilever es resultado de la fusin de la compaa holandesa de margarina Margarme Unie y el fabricante ingls de jabn Lever Brothers. Univeler considera que el ncleo actual de su negocio se apoya en sus races internacionales, su espritu emprendedor y las buenas relaciones con sus empleados. La tarea principal de las compaas locales de Unilever es anticiparse a las necesidades de sus clientes que durante ms de 60 aos y con 300 filiales en 88 pases, les ha proporcionado productos y servicios de gran calidad. Su amplia gama de marcas, regionales y locales, como

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Dove, Knorr, Magnum, Hellmann's, Rexona, Snuggle, Solero, Ades y Primavera, se han convertido en lderes mundiales. En Mxico, Unilever de Mxico inici sus operaciones en la dcada de 1960 y, en 2005, es una de las principales abastecedoras de productos de consumo en el pas integrado por cuatro divisiones: - Unilever Bestfoods - Unilever Home and Personal Care - UBF Foodsolutions para mercados profesionales y - Ice Cream (OCC Mundial, 2004) SNUGGLE Un suavizante de telas puede ser un lquido concentrado de aspecto jabonoso o toallitas finas que al agregarse al final del ciclo de lavado o durante el secado (con secadora de ropa), ayuda a reducir la esttica creada por el ciclo en las fibras textiles. Este producto es un acondicionador de fibras que proporciona mayor volumen o esponjado a los tejidos, y al mismo tiempo brinda un aroma agradable y perdurable. El mercado europeo de suavizantes de telas est conformado por marcas respaldadas por algunas de las empresas ms importantes a nivel mundial como Colgate, Henkel, Procter & Gamble y Unilever. En Europa Occidental, Snuggle es el lder indiscutible en el mercado de suavizantes de telas (AC Nielsen, 2004). La presentacin de Snuggle es lquida y deja la ropa oliendo fresca y limpia. Debe agregarse en el ltimo ciclo de enjuague en la lavadora para obtener mejores resultados y es importante utilizar la pequea taza medidora que viene con el empaque para verter la cantidad indicada. En 1970, Unilever lanza al mercado Snuggle en algunos pases de Europa y con el fin de adaptarse a los esquemas culturales de cada pas, utiliza distintos nombres de marca para el mismo producto, Robijn en Alemania, Cajoline en Francia, Mimosn en Espaa y Cocolino en Italia. En 1983, Unilever introduce en el mercado de los Estados Unidos el osito Snuggle, una figura apasionada por la suavidad y el aroma. Su personalidad juguetona le da una connotacin de ternura, adems de que siempre se encuentra cerca de la ropa limpia (Unilever, 2004). Pocos aos despus, se introducen en el mercado americano las toallitas suavizantes marca Snuggle para usarse en la secadora de ropa, las cuales proporcionan suavidad y frescura extra. Durante la dcada de 1990 llega el auge por introducir al mercado nuevos aromas, situacin en la que Snuggle aprovecha su posicin exitosa al ofrecer nuevas alternativas a sus diferentes consumidores (Unilever, 2004). Segn Carlos Snchez, gerente de marca para el cuidado del hogar en Unilever, Mxico representa el mayor segmento de mercado de suavizantes en Amrica Latina, ocupando el tercero ms grande del mundo, cuyas ventas ascienden a ms de 250 millones de dlares anuales; as, el 70 por ciento de los hogares los utilizan con un consumo de tan slo 10 litros por ao (Mkt-Up, 2004). El mercado de suavizantes de telas en Mxico est considerado como prspero, consolidado y saturado. Sin embargo, dada su dimensin y volumen tanto de produccin como de ventas sigue siendo atractivo para la entrada de nuevos competidores, por lo que ofrece a los

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distintos fabricantes pocas posibilidades de crecimiento. Con el fin de defender los mrgenes de participacin en el mercado, los diferentes competidores han realizado importantes inversiones en investigacin y desarrollo, y en estrategias de mercadotecnia. En 2005 los suavizantes de telas no solamente cuentan con la presentacin de productos lquidos, sino tambin con la innovadora forma de toallitas para usarse en la secadora. Los suavizantes tienen caractersticas que no se encontraban antes en el mercado como aromas, empaques de colores y beneficios funcionales adicionales. Algunos ejemplos de estos ltimos son el control de esttica, proteccin de colores oscuros, planchado fcil, proteccin a la piel delicada y retardo en la formacin de bolitas de pelusa en la ropa (Intlite, 2004). El mercado est dividido principalmente en tres plataformas: a) El precio, que se presenta en las tres grandes categoras de precios bajos, medios y altos. La mayora de los suavizantes de telas se encuentran localizados dentro de las categoras de precios medios y bajos. b) La importancia de la marca y los aromas del producto. Esta plataforma es considerada como especializada. c) La identificada por los beneficios funcionales del producto. Como parte de su estrategia de mercadotecnia, Unilever decide introducir Snuggle en el mercado mexicano dentro de esta plataforma (Muoz Ledo, 2004). De 1999 a 2002 las ventas de suavizantes en Mxico, tanto en unidades como en valores indicaron un crecimiento significativo a tasas decrecientes (ver Anexo 1, Tabla 1.1). Con base en estimaciones del departamento de mercadotecnia de Unilever, el pronstico de ventas para el periodo 2002-2007, presentar un crecimiento acumulado de 17.7 por ciento lo que indica un crecimiento menor en comparacin a los aos anteriores (ver tabla 1.2). Los principales competidores de Snuggle son Suavitel de Colgate-Palmolive, y Downy de Procter & Gamble. En 1970 Colgate-Palmolive, pionera en el desarrollo del mercado mexicano de suavizantes de telas, introduce Suavitel. Por su parte, Procter & Gamble en 1986, despus de realizar mejoras sustanciales con su suavizante norteamericano original, inicia su participacin en el mercado mexicano con la marca Downy. Aos ms tarde aparece el suavizante Ensueo propiedad de la empresa Industrias Allen. Snuggle El 14 de febrero de 2003, Snuggle se introduce al mercado mexicano, con la intencin de crear una gran expectativa en el pblico en general, a travs de un gran apoyo publicitario y promocional. Con base en lo anterior, los directivos de Unilever pronosticaron una participacin de mercado del 15 por ciento en el primer ao de lanzamiento, objetivo que no se cumpli (Muoz Ledo, 2004). Snuggle es el suavizante de telas que junto con su slogan "un cariito extra" ofrece suavidad y aroma; pero adems, brinda beneficios extra para el cuidado de la ropa en tres productos: Planchado Fcil, Pro-Fibra y Piel Delicada. La presentacin Planchado Fcil contiene agentes hidratantes que impiden la formacin de rugosidades en la ropa, Pro-Fibra contiene colgeno y retarda la formacin de bolitas de pelusa en la ropa y, por ltimo. Piel Delicada es hipoalergnica y est dermatolgicamente probada para el cuidado de la piel delicada de toda la familia adems de estar formulada con glicerina.

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Snuggle tiene diferentes envases y tamaos en la lnea de productos. Entre los envases se encuentra la presentacin en botella de plstico econopack en 500 y 900 ml y la botella de uno y dos litros en forma del osito Snuggle, misma que por su forma es considerada como de difcil manejo. La etiqueta de las presentaciones resalta al osito Snuggle irradiando suavidad y ternura. El consumidor mexicano considera que un suavizante de telas debe contar con los atributos de suavidad y aroma, adems de otros beneficios funcionales, como planchado fcil y proteccin a las fibras (Muoz Ledo, 2004). La ventaja competitiva que Snuggle ofreci desde un principio fue la de planchado fcil pero, desafortunadamente para la marca, fue copiada y adoptada en Mxico por todos sus competidores. Marketing Unilever introdujo Snuggle con una estrategia de precio premium, pero paulatinamente y con el objeto de presentar un producto ms competitivo en el mercado, se ha visto obligada a reducir el precio al grado de que en 2004 se encontraba ligeramente por arriba de Suavitel, el producto lder. En la tabla 1.6 se pueden apreciar con detalle los precios de Snuggle en comparacin con los de Suavitel, as como sus diferentes presentaciones. Snuggle se encuentra en las principales cadenas de autoservicio de la Repblica Mexicana, en farmacias, en tiendas de conveniencia y en muy pocos establecimientos pequeos. En los supermercados, que son los centros de distribucin ms importantes para los suavizantes de telas, Snuggle se encuentra en Wal-Mart, Superama, Gigante, Comercial Mexicana, Soriana y en tiendas de conveniencia OXXO. En los anaqueles de los supermercados, Snuggle ocupa aproximadamente un metro de ancho y se coloca al lado de los principales competidores, lo cual implica una posicin desventajosa (Mkt-Up, 2004). Cuando Snuggle fue lanzado al mercado en febrero de 2003, la agencia de publicidad Lowe se encarg de la campaa publicitaria utilizando medios masivos de comunicacin como televisin abierta, televisin por cable, revistas, peridicos, muros, muestreo y otras actividades menores. La principal estrategia de Lowe consisti en posicionar la figura de un osito de peluche como la figura del "osito Snuggle". Con el objeto de crear expectativas del producto y de la figurita entre el pblico, Lowe desarroll muy diversas actividades, tales como regalar en la calle tarjetas postales con el osito y los mensajes impresos: "Por fin en Mxico", "Espralo". Aproximadamente 2 semanas despus del lanzamiento del producto, el osito se encontraba en las calles regalando muestras de Snuggle en lugares de afluencia pblica como escuelas, centros comerciales, hospitales (en los paquetes de bienvenida para los recin nacidos), y otros puntos estratgicos. Al final de la campaa, se haban regalado en 18 ciudades del pas, ocho millones de muestras y 150 mil ositos de peluche Snuggle. Como segunda fase de la campaa promocional, se lanzaron al aire cinco comerciales televisivos, el primero mostraba al osito Snuggle diciendo: "Por fin en Mxico! Espralo!" Este anuncio logr crear expectativas y llamar la atencin de la audiencia meta. Adems de lo anterior, se regalaron a los principales lderes de opinin en televisin de programas como La Oreja, La Academia y Hoy, ositos Snuggle de peluche sin explicar el objetivo de la campana promocional, lo cual caus confusin entre el pblico y los mismos lderes de opinin. Las actividades promocionales que se realizaron directamente con los consumidores, fueron que una vez lanzado el suavizante de telas al mercado, en la compra mnima de 25 pesos de

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cualquier producto Snuggle, se regalaba un osito. En la compra del producto, se regalaba una fotografa con la imagen del consumidor en un fondo azul con nubes junto al osito Snuggle. Aun cuando Unilever invirti grandes sumas de dinero en la campaa de introduccin del producto, a los pocos meses y sin haber una explicacin, los comerciales salieron del aire. A fines de septiembre de 2004, se volvi a hacer una campaa publicitaria en la televisin con un nuevo comercial, en el que se anunciaba un nuevo aroma para Snuggle, pero no tuvo la misma frecuencia que los primeros comerciales. Como se parta de la base que la audiencia meta ya conoca el producto, el objetivo de la campaa fue de persuasin a la compra y no de informacin para darlo a conocer. Una parte importante del mensaje se dedicaba a invitar al pblico a probar el producto. Una estrategia importante de marketing fue intensificar la distribucin de Snuggle en el punto de venta (Mkt-Up, 2004). Colgate-Palmolive Colgate-Palmolive (CP) es una empresa con presencia de mercado mundial, creada con la idea original de ser lder en el mercado de productos para amas de casa y para el cuidado personal. Su productos ms conocidos son el dentfrico Colgate y el jabn Palmolive. Con stos y otros productos exitosos la empresa ha creado una amplia reputacin de excelencia. La alta direccin de CP est convencida de que a travs de la introduccin de productos nuevos continuarn su crecimiento en los mercados mundiales. CP tiene plantas de manufactura en casi 60 pases y solamente Mxico y Francia son consideradas divisiones libres para realizar sus campaas promocionales (publicidad y actividades de promocin). El 27 de diciembre de 1925, Colgate inicia operaciones en Mxico, 3 aos ms tarde se fusionan las compaas Colgate y Palmolive, importando y distribuyendo los jabones Palmolive y Colgate y la crema dental Colgate. En 1932, CP empez a fabricar dos productos en Mxico (jabn Palmolive y crema dental Colgate) y desde entonces inici un vertiginoso crecimiento ampliando su produccin en el mercado de artculos de belleza y cuidado personal. La divisin Mxico ha respondido en forma sobresaliente a las expectativas de la casa matriz, a travs del lanzamiento de productos como detergentes en polvo y lquidos, adems de una gran variedad de extensiones de lnea de sus productos existentes. El plan estratgico de CP Mxico es mejorar sus participaciones de mercado con productos de alta calidad y obtener altos ndices de utilidad. En 2004, CP es una compaa vanguardista, a travs de programas permanentes de capacitacin a todos los niveles jerrquicos, planes de control ambiental y una fuerte participacin en programas sociales, educativos y deportivos. Suavitel En 1970, CP lanza al mercado mexicano Suavitel, y en 2004 logra una participacin de mercado de casi 55 por ciento y un conocimiento de marca (top of mind) de 91 por ciento. Es un producto lder que tiene ventajas competitivas superiores en comparacin con sus principales competidores, lo que le ha permitido marcar una pauta en el mercado mexicano. Cuando Unilever entr al mercado con Snuggle, subestim las posibles reacciones de CP, como el acuerdo de esta ltima con Soriana, importante cadena de tiendas en el norte del pas, para retrasar la entrada de Snuggle a sus anaqueles. Tradicionalmente CP ha mantenido fuertes negociaciones con un numeroso grupo de detallistas para mantener altos inventarios de Suavitel y tener amplios espacios en anaquel; esto reduce en forma importante los espacios para sus competidores, lo que afect directamente a Snuggle.

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Suavitel desarrolla productos de alta tecnologa y ofrece beneficios funcionales como el planchado fcil, suavidad, mayor absorbencia en toallas, as como un aroma agradable y perdurable. Tiene la ms amplia variedad de aromas en sus presentaciones Fresco aroma de sol. Fresca primavera, Baby blanco. Fresco roco verde, Caricias de seda, Fresca manzana verde y Esencia de lilas. Estos productos los tiene en una amplia variedad de presentaciones en contenidos de 500 y 900 ml (econopack), adems en envases de 1, 1.8, 1.9 y 3 litros. Suavitel sin enjuague es un producto de reciente lanzamiento, introducido en noviembre de 2004 en presentacin de 900 mililitros, con tres aromas: acqua, bouquet y fresh. El beneficio que ofrece es suavizar la tela sin enjuagar, adems de que el mismo suavizante le quita el jabn y suaviza la tela al mismo tiempo. El problema que enfrenta CP es que Downy est ofreciendo esta caracterstica desde antes que Suavitel. Suavitel tiene la presentacin "Suavitel Suavizante" que ofrece la opcin de proteger la ropa oscura o negra, adems de las toallitas que se introducen al comienzo del ciclo de secado en la secadora y que tambin pueden colocarse dentro de los cajones de la ropa para mantener el aroma de las prendas. Otra innovacin de CP es "Suavitel Planchado Fcil" un producto lquido especial para facilitar el planchado y tiene el atractivo de ofrecer un repuesto de menor costo para poder reciclar el atomizador. La etiqueta de los productos Suavitel muestra a una mujer joven abrazando un beb y ambos estn envueltos en una toalla enfatizando el slogan: "Suave como el amor de mam". Por ser el lder del mercado de suavizantes de telas, Suavitel ha desarrollado sus estrategias de mercadotecnia obteniendo ventajas que la competencia no ha podido conseguir. Por ejemplo, en cuestin de precios, al manejar altos volmenes de produccin obtiene importantes economas de escala, es quien dicta los niveles de dichos precios tanto a nivel de distribuidores como de consumidores finales. Cuando Suavitel introdujo en el mercado la presentacin econopack de 900 mililitros, redujo costos internos y los precios en el mercado, lo que oblig a la competencia a introducir este tipo de empaques. En promedio Suavitel tiene precios similares a Ensueo y es ms barato que Downy y Snuggle. Suavitel tiene presencia en todas las tiendas de autoservicio del pas, tanto en las privadas como en las del gobierno, tiendas UNAM (pertenecientes a la Universidad Nacional Autnoma de Mxico), tiendas de conveniencia, farmacias y tiendas tradicionales (estanquillos o miscelneas). Suavitel se encuentra tambin en presentaciones especiales de mayor volumen, en clubes de precios como Sam's Club y Costeo. Una caracterstica que guarda el producto en todos los centros de distribucin mencionados, es el de poseer el mayor espacio de anaquel en comparacin con cualquier otro de la competencia. La estrategia publicitaria de Suavitel es crear una asociacin emocional del producto con los beneficios funcionales que ofrece y reafirmar la percepcin de ser un suavizante maternal y familiar. Como medios masivos de comunicacin Suavitel utiliza la televisin abierta y las revistas especializadas dirigidas principalmente a las amas de casa. En el punto de venta (POP) utiliza stoppers, cenefas y colgantes cmo material y CP ha decidido apoyar a la marca con promociones conjuntas con otros productos de la misma empresa (Mkt-Up, 2004).

P&G es el resultado de una tradicin de ms de 165 aos. En 2004, las ventas de la empresa superaron los 50 mil millones de dlares anuales y las marcas y artculos de consumo que producen son reconocidos en los hogares de todo el mundo. P&G vende ms de 300 marcas de productos en 140 pases, contando con una planta de 110 mil colaboradores a nivel mundial.

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Procter & Gamble (P&G)

En 1948, P&G inici en Mxico produciendo, comercializando y distribuyendo sus productos y en 2004 exportaba ms de 300 millones de dlares al ao en toda Amrica y algunos pases de Asia y Europa. Downy En 1988, P&G decidi introducir en Mxico Downy, llegando a revolucionar el mercado de suavizantes al participar con una gran variedad de aromas. En 1990 inicia la produccin de Downy en Mxico para no seguirlo importando y en 1991 introduce el Econopac, una presentacin ahorradora de envases. Desde un principio Downy se posicion como un suavizante de alta calidad que ofreca muchos aromas y control de la esttica. Downy posee una tecnologa llamada durafresh, que es un sistema utilizado para hacer que el aroma dure ms tiempo. Tiene un empaque innovador color morado y tapas que cambian de color dependiendo del aroma que ofrecen, tales como rosa, amarillo, naranja y verde; la etiqueta del envase muestra a una nia envuelta en una toalla. Recientemente lanz al mercado mexicano "Libre Enjuague", un suavizante que no necesita enjuagarse, adems de que requiere de menos tiempo para realizar su funcin y menor cantidad de agua. Los aromas que ofrece Downy son Bosque Alpino Verde, Aroma Floral, Ptalos Orientales y Fresco Verano, en presentaciones de 900 ml, 1, 1.8 y 2 litros. Downy se introdujo con una estrategia de precio premium, para que la gente lo relacionara con un producto de mayor calidad, pero con el tiempo esta estrategia se volvi de descremado, debido en gran medida a la guerra de precios desarrollada por Suavitel y a que el consumidor no encontr una diferencia sustancial en comparacin con otros suavizantes. Plaza Downy tiene presencia en la mayora de los canales de distribucin, con prioridad en tiendas de autoservicio y clubes de precios, aunque tambin se puede encontrar en tiendas de conveniencia, tiendas tradicionales y farmacias. Esto gracias a la experiencia de muchos aos de P&G en productos de consumo popular y a tener bien identificados sus canales de distribucin. P&G aprovecha la tecnologa "durafresh" en sus estrategias de promocin, resaltando el atributo de que su aroma perdura ms. En el punto de venta, al igual que Suavitel maneja material "stoppers" y cenefas, y en algunos pasillos de las tiendas de autoservicio, existe un atomizador para que el cliente compruebe la tecnologa durafresh. Los medios masivos de comunicacin que Downy utiliza son la televisin abierta, las revistas especializadas y la prensa. Como actividades promocionales, P&G intenta que el consumidor complemente el uso de sus productos, al regalar un Downy en la compra de un detergente Ariel (Mkt-Up, 2004). Ensueo

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En 1993, la compaa Industrias Allen lanz al mercado mexicano el suavizante de telas Ensueo, el cual tiene cuatro aromas; natural, floral, girasoles y roco de violetas. Las presentaciones de Ensueo son de 900, 992 ml, 1.8 y 2.8 litros. Al igual que la competencia, el envase que utiliza Ensueo es de plstico, con diferente color en cada aroma y tambin ofrece una presentacin econopack de 900 ml. A principios de 2004, Industrias Allen lanz al mercado lo que consider como producto nuevo, un suavizante para telas oscuras o negras, estrategia con la que compite directamente con Suavitel, que fue pionera en esta categora.

En la etiqueta de Ensueo se muestra la imagen de un beb en brazos y un borrego pequeo que es la mascota de la marca, la imagen del beb es parecida a la de Suavitel y el borrego puede llegar a confundirse con el osito de Snuggle. El precio de Ensueo es similar al de Suavitel, lder del mercado y es ms barato que Snuggle y Downy (vea la figura de Caso 21.3). Al igual que los principales competidores, Ensueo se vende en las principales tiendas de autoservicio del pas, sin embargo, no tiene presencia en los clubes de precios. Al no ser un producto lder, en los anaqueles de las tiendas ocupa un espacio similar al de Downy, que es de aproximadamente dos metros y medio de ancho, contra cinco o seis metros que le asignan a Suavitel. Ensueo utiliza como medios masivos de comunicacin la televisin y revistas especializadas. Durante 2004 lanz a travs de la televisin un comercial que presentaba su nuevo suavizante para telas oscuras o negras (Mkt-Up, 2004). Al final del anlisis realizado por Ximena y su equipo de mercadotecnia, se han percatado que son varias las razones por las que Snuggle no ha conseguido los objetivos fijados desde su lanzamiento. Por lo tanto, han acordado estudiar a profundidad los problemas que enfrentan y realizar ms investigaciones tanto cuantitativas como cualitativas en el mercado de consumo, para poder desarrollar las estrategias de mercadotecnia ms adecuadas e incrementar la participacin de mercado de Snuggle.
FIGURA DE CASO 21.1 VENTAS DE SUAVIZANTES DE TELAS EN LA REPBLICA MEXICANA Ao Ventas en unidades % vs. ao anterior 1999 119 ND 2000 144 20.9 2339 24.7 2001 162 13.0 2563 9.6 2002 181 11.5 2773 8.2

Ventas en valores 1876 % vs. ao anterior ND (cifras en miles de unidades y pesos mexicanos) (Tasa de conversin: un dlar = 10.90 pesos)

Fuente: AC Nielsen Factbook

FIGURA DE CASO 21.2

PRONSTICO DE CRECIMIENTO DE VENTAS DE SUAVIZANTES DE TELAS

2002 Suavizantes de Telas 2613

2003 2667

2004 2736

2005 2821

2006 2952

2007 3074

(cifras en millones de pesos mexicanos)

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Fuente: Euromonitor.

FIGURA DE CASO 21.3 COMPARACIONES DE PRECIOS ENTRE SNUGGLE Y SUAVITEL Snuggle Pro-Fibra Piel Delicada Planchado Fcil $8.95 $14.30 $17.47 Envase del osito Snuggle Suavitel Promedio

500 ml 900 ml 1 lt 1.8lt 1.9 It 2 lt. 3 lt. (cifras en pesos mexicanos)

$8.95 $12.98 $15.30

$12.18 $15.85

$33.21

$ 29.51

$ 29.34

$ 32.07

500 ml 900 ml 1 lt 1.8 lt 1.9 lt 2 lt 3 lt

$8,87 $ 10.63 $ 13.68 $ 15.89 $ 29.72 $44.86

Fuente: Investigacin propia en las tiendas de autoservicio: Gigante, Wal Mart, Mega Comercial Mexicana y Carrefour, Registros de la Procuradura Federal del Consumidor (PROFECO).

PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Analice la planeacin estratgica de mercadotecnia de Snuggle. Incluya un anlisis SWOT. 2. Qu puede aprender Snuggle del xito de Suavitel? Existen diferencias competitivas entre Suavitel, Downy y Snuggle? 3. Qu estrategias de mercadotecnia debera adoptar Snuggle para mejorar su posicin en el mercado? 4. Considerara adecuado lanzar algn suavizante de telas con innovaciones o ventajas, que no tenga la competencia? Describa cules y por qu.

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APNDICE A

Hojas de trabajo para el plan de marketing

Estas hojas de trabajo se disearon para ayudarle a desarrollar un plan de marketing formal. Se trata de herramientas de planeacin tiles, porque ayudan a asegurar que no se omita informacin importante del plan de marketing. Responder las preguntas de estas hojas de trabajo le permitir: 1. Organizar y estructurar los datos y la informacin que recopil durante el anlisis situacional. 2. Utilizar esta informacin para entender mejor las fortalezas y debilidades de una empresa y a reconocer las oportunidades y amenazas que hay en el entorno de marketing. 3. Desarrollar metas y objetivos que aprovechen las fortalezas. 4. Desarrollar una estrategia de marketing que cree ventajas competitivas. 5. Resumir un plan para instrumentar la estrategia de marketing. Al capturar estas hojas de trabajo en un formato electrnico, podr modificar el esquema o agregar informacin adicional importante para su situacin. Recuerde que no hay mejor manera de organizar un plan de marketing. Ideamos el esquema para que sirviera como punto de partida y con la suficiente flexibilidad que se adecuara a las caractersticas nicas de su situacin. Si necesita ayuda adicional para armar su plan, consulte el apndice B, en el cual encontrar ejemplos de planes de marketing. Conforme vaya llenando las hojas de trabajo, sera til que releyera el texto de los captulos. Asegrese de llenar detalladamente la seccin del anlisis situacional. La viabilidad de su anlisis FODA depende de qu tan bien haya identificado todos los aspectos destacados del entorno. De igual modo, cuando llene el anlisis PODA, debe ser sincero respecto de las caractersticas de la empresa. No se base en fortalezas que no posea realmente la empresa. La sinceridad tambin se aplica en el caso de la enumeracin de las debilidades.

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I. Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing general. Es mucho ms sencillo redactarlo al final, despus de haber escrito todo el plan de marketing. II. Anlisis situacional A. El entorno externo Presiones competitivas Identifique a los principales competidores de la empresa (marca, producto, genricos y presupuesto total). Identifique las caractersticas de los principales competidores de la compaa: Tamao Crecimiento Rentabilidad Mercados meta Productos Fortalezas y debilidades clave Capacidades de marketing fundamentales (produccin, distribucin, promocin, establecimiento de precios) Enliste los posibles competidores (futuros) no identificados en la lista anterior. Crecimiento y estabilidad econmicos Identifique las condiciones econmicas generales del pas, la regin, el estado y la zona local en la que opera la empresa. Explique la atmsfera econmica en relacin con los clientes: Inflacin Confianza de los consumidores Pautas de compra (poder de compra) Condiciones econmicas de negocio a negocio Aspectos polticos, legales y reglamentarios Identifique cualquier actividad econmica que influya en la empresa o el sector: Cambios en los funcionarios electos (locales o externos) Grupos industriales (cabildeo) Grupos de consumidores Identifique cualquier cambio en las leyes y los reglamentos internacionales, federales, estatales o locales que influyan en las actividades de marketing de la empresa o el sector: Decisiones judiciales recientes Fallos recientes de los organismos federales, estatales, locales y autorregulatorios Cambios en los acuerdos comerciales mundiales o en las leyes de comercio Cambios tecnolgicos Identifique las influencias que los cambios tecnolgicos hayan tenido en los clientes de la empresa: Bsqueda de informacin sobre los productos

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Lugar y momento de las decisiones de compra (pedidos) Compras comparativas Identifique las influencias que los cambios tecnolgicos hayan tenido en la operacin de la empresa o el sector: Fabricacin Distribucin Promocin Manejo de relaciones con el cliente Asociaciones y alianzas Identifique las tecnologas actuales que no est empleando la empresa a su mximo potencial. Identifique las futuras tecnologas que puedan incrementar el riesgo de obsolescencia de los productos. Tendencias socioculturales Identifique los cambios demogrficos y los valores de la sociedad que influyan en la empresa o el sector (si esto se vuelve muy general, concntrese en los clientes meta de la empresa). Explique los cambios que las modificaciones demogrficas y en los valores tendrn los de la empresa: Productos (atributos, beneficios, marca) Fijacin de precios (valor) Distribucin (conveniencia, eficacia) Promocin (contenido del mensaje, entrega, retroalimentacin) Gente (asuntos de recursos humanos) Identifique cualquier problema u oportunidad que podra generarse por cambios en la diversidad cultural de clientes y empleados de la empresa. Identifique cualquier aspecto del entorno (contaminacin, reciclaje, conservacin de energa) que enfrente la empresa o el sector. Identifique los aspectos relacionados con la responsabilidad tica y social que enfrente la empresa o el sector. B. El entorno del cliente Quines son los clientes actuales y posibles de la empresa? Describa las caractersticas importantes que identifiquen a los clientes actuales y posibles de la empresa: Demogrficos Geogrficos Psicogrficos De uso de productos Identifique a los participantes importantes en el proceso de compra de los productos de la empresa: Compradores (accin de compra real) Usuarios (usuario de los productos reales)

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Influencias (quines influyen en las decisiones?, recomendaciones? Responsabilidad financiera (quin paga la factura?) Que hacen los clientes con los productos de la empresa? Compra Cantidades y combinaciones de compra Compra de productos complementarios Situaciones de compra Consumo Caractersticas de los usuarios asiduos Caractersticas de los usuarios ocasionales Consumo de productos complementarios Situaciones de consumo

quines

hacen

Disposicin Aspectos relacionados con la generacin de desperdicios (basura) Aspectos relacionados con el reciclaje Dnde compran los clientes los productos de la empresa? Identifique los puntos de venta (intermediarios) en donde se adquieren los productos de la empresa: Tiendas minoristas Minoristas electrnicos (Internet, televisin) Minoristas por catlogo Expendedores Puntos de venta al mayoreo Directo de la empresa Identifique cualquier tendencia en las pautas de compra a lo higo de estos puntos de venta (por ejemplo, la forma en que el comercio electrnico ha modificado la manera en que se compran los productos de la empresa). Cundo compran los clientes los productos de la empresa? Bajo control de la empresa Eventos promocionales (cambios en la comunicacin y los precios) Servicio al cliente (horas de operacin, de suministro) Fuera del control de la empresa Pautas de temporada Entornos fsicos o sociales Percepciones temporales Acciones competitivas Por qu (y cmo) eligen los clientes los productos de la empresa? Describa los beneficios esenciales que ofrecen los productos de la empresa en relacin con los productos de la competencia. Describa el grado de satisfaccin de las necesidades de los clientes que generan los productos de la empresa en relacin con los productos de la competencia.

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Describa cmo se espera que cambien en el futuro las necesidades de los clientes. Describa la importancia relativa de los procesos de intercambio transaccionales (breve, oportuno) en comparacin con los de relaciones (largo plazo, en curso) cuando los clientes realizan una compra. Por qu los posibles clientes no compran los productos de la empresa? Identifique cules son las necesidades bsicas de quienes no son clientes que no hayan satisfecho los productos de la empresa. Identifique las caractersticas, los beneficios y las ventajas de los productos competidores que hacen que quienes no son clientes elijan tales productos y no los de la empresa. Identifique los problemas que hay en relacin con la distribucin, la promocin o el establecimiento de precios que hacen que quienes no son clientes busquen en otra parte. C. Entorno interno (organizacional) Revisin de las metas y los objetivos de marketing Identifique las metas y los objetivos de marketing actuales de la empresa. Determine si estas metas y objetivos: Son congruentes con la misin de la empresa Son congruentes con los cambios recientes en el entorno de marketing o de consumo Conducen a los resultados esperados en el desempeo (volumen de ventas, participacin de mercado, rentabilidad, conocimiento de marca, preferencia por la marca) Revisin del desempeo de marketing actual Describa el desempeo actual de la empresa en comparacin con el de otras compaas del ramo. El desempeo del sector en su conjunto mejora o disminuye? Por qu? Si el desempeo de la empresa est disminuyendo, cul es la causa ms probable (por ejemplo, cambios en el entorno, estrategia viciada, instrumentacin deficiente)? Revisin de los recursos organizacionales actuales y anticipados Describa el estado actual de los recursos organizacionales de la empresa (por ejemplo, financieros, de capital, humanos, de experiencia, relaciones con los proveedores o clientes clave). Cules son las probabilidades de que los niveles de estos recursos cambien en el futuro? Si cabe esperar que los niveles de los recursos se modifiquen: Cmo puede apalancar la empresa recursos adicionales para satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores? Cmo puede la empresa compensar las futuras reducciones de recursos?

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Revisin de los aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados En trminos del desarrollo y la puesta en marcha de la estrategia de marketing, describa los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y anticipada de la empresa. Entre los ejemplos podran incluirse: La orientacin general (o falta de orientacin) de la empresa hacia los consumidores El nfasis de la empresa en la planeacin a corto o a largo plazos La disposicin de la cultura a adoptar el cambio Polticas internas y luchas de poder La posicin e importancia general de la funcin de marketing Cambios en puestos ejecutivos clave Satisfaccin y moral de los empleados en general III. Anlisis FODA A. Fortalezas Fortaleza 1: Fortaleza l: __________________________________________________________ Cmo permite esta fortaleza que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? Acaso esta fortaleza hace que la empresa sea diferente de (o mejor que) sus competidores? Fortaleza 2: __________________________________________________________ Cmo permite esta fortaleza que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? Acaso esta fortaleza hace que la empresa sea diferente de (o mejor que) sus competidores? (Repita estas preguntas, segn lo necesite, hasta crear la lista completa de fortalezas.) B. Debilidades Debilidad 1: __________________________________________________________ Cmo impide esta debilidad que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? Acaso esta debilidad hace que la empresa sea diferente de (o peor que) sus competidores? Debilidad 2: __________________________________________________________ Cmo impide esta debilidad que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes? Acaso esta debilidad hace que la empresa sea diferente de (o peor que) sus competidores? (Repita estas preguntas, segn lo necesite, hasta crear la lista completa de debilidades.) C. Oportunidades Oportunidad 1: ________________________________________________________ Cmo se relaciona esta oportunidad con la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cmo aprovecha la empresa esta oportunidad en el corto y largo plazos? Oportunidad 2: ________________________________________________________ Cmo se relaciona esta oportunidad con la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cmo aprovecha la empresa esta oportunidad en el cono y largo plazos? (Repita estas preguntas, segn lo necesite, hasta crear la lista completa de oportunidades.)

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D. Amenazas Amenaza l: __________________________________________________________ Cmo se relaciona esta amenaza con la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cmo evita la empresa que esta amenaza limite sus capacidades en el corto y el largo plazos? Amenaza 2: __________________________________________________________ Cmo se relaciona esta amenaza con la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cmo evita la empresa que esta amenaza limite sus capacidades en el corto y el largo plazos? (Repita estas preguntas, segn lo necesite, hasta crear la lista completa de amenazas.) E. La matriz FODA Fortalezas: * * * * Debilidades: * * * * Oportunidades: * * * * Amenazas: * * * *

F. Estrategias de correspondencia, conversin, reduccin al mnimo y evitacin Describa cmo puede hacer la empresa para que correspondan sus fortalezas y oportunidades para crear capacidades para atender las necesidades de los clientes. La empresa convierte sus debilidades en fortalezas o sus amenazas en oportunidades? Si no, cmo reduce al mnimo o evita sus debilidades o amenazas? La empresa tiene responsabilidades importantes (debilidades que correspondan a amenazas) o limitaciones (debilidades o amenazas que correspondan a oportunidades)? De ser as, estas responsabilidades o limitaciones son patentes para los clientes? Puede hacer algo la empresa respecto de sus responsabilidades o limitaciones, sobre todo las que influyen en la capacidad de la empresa para atender las necesidades de los clientes? IV. Metas y objetivos de marketing A. Meta de marketing A: _________________________________________________ Objetivo A l: _________________________________________________________ Resultado especifico y mensurable:

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Marco temporal: Unidad o persona responsable: Objetivo A 2: _________________________________________________________ Resultado especifico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: B. Meta de marketing B: _________________________________________________ Objetivo A l: _________________________________________________________ Resultado especfico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: Objetivo A 2: _________________________________________________________ Resultado especfico y mensurable: Marco temporal: Unidad o persona responsable: (Repita estas preguntas, segn lo necesite, hasta crear la lista completa de metas y objetivos.) V. Estrategias de marketing . A. Mercado meta primario y combinacin de marketing Mercado meta primario: ________________________________________________ La necesidad primaria de este mercado meta es: Identificacin de las caractersticas (demogrficas, geogrficas, psicogrficas): Hbitos y preferencias de compra: Caractersticas de consumo o disposicin: Producto: ____________________________________________________________ Caractersticas y beneficios importantes: Ventaja competitiva sostenible: Estrategia de diferenciacin o posicionamiento: Nombre de marca y embalaje: Estrategia de servicio al cliente: Productos complementarios: Establecimiento de precios: ______________________________________________ Objetivos del establecimiento de precios: Descripcin de los costos por unidad: Poltica de descuentos o rebajas: Distribucin: _________________________________________________________ Estrategia general de la cadena de suministro: Intermediarios y canales que se utilizarn: Elementos de comodidad para el cliente:

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Promocin:___________________________________________________________ Estrategia general de comunicaciones integradas de marketing: Objetivos y presupuesto de comunicaciones integradas de marketing: Elementos de la estrategia publicitaria: Elementos de estrategia de ventas personales: Elementos de la estrategia de promocin de ventas comerciales (presin): Elementos de la estrategia de promocin de ventas a los consumidores (atraccin de): Elementos de la estrategia de patrocinio: B. Mercado meta secundario y combinacin de marketing Mercado meta secundario: ______________________________________________ La necesidad primaria de este mercado meta es: Identificacin de las caractersticas (demogrficas, geogrficas, psicogrficas): Hbitos y preferencias de compra: Caractersticas de consumo o disposicin: Producto: ____________________________________________________________ Caractersticas y beneficios importantes: Ventaja competitiva sostenible: Estrategia de diferenciacin o posicionamiento: Nombre de marca y embalaje: Estrategia de servicio al cliente: Productos complementarios: Establecimiento de precios: ______________________________________________ Objetivos del establecimiento de precios: Descripcin de los costos por unidad: Poltica de descuentos o rebajas: Distribucin: _________________________________________________________ Estrategia general de la cadena de suministro: Intermediarios y canales que se utilizarn: Elementos de comodidad para el cliente: Promocin:___________________________________________________________ Estrategia general de comunicaciones integradas de marketing: Objetivos y presupuesto de comunicaciones integradas de marketing: Elementos de la estrategia publicitaria: Elementos de estrategia de ventas personales: Elementos de la estrategia de promocin de ventas comerciales (presin): Elementos de la estrategia de promocin de ventas a los consumidores (atraccin de): Elementos de la estrategia de patrocinio:

Describa cualquier cambio a la estructura de la empresa necesario para instrumentar la estrategia de marketing (por ejemplo, agregue o elimine puestos, modifique lneas de autoridad, cambie las relaciones de rendicin de cuentas).

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VI. Instrumentacin de marketing A. Aspectos estructurales Describa el mtodo general que utilizar para instrumentar la estrategia de marketing.

Describa sus actividades de marketing internas en los mbitos siguientes: Capacitacin de los empleados Convencimiento y motivacin a los empleados para instrumentar la estrategia de marketing Superacin de la resistencia al cambio Comunicacin y promocin internas de la estrategia de marketing Coordinacin con otras reas funcionales Se conferir autoridad para la toma de decisiones a los empleados y gerentes que tienen contacto con los clientes? De ser as, cmo asegurar la organizacin que los empleados a los que se ha conferido tal autoridad tomen las decisiones correctas? B. Actividades tcticas de marketing
Actividades tcticas especificas Actividades relacionadas con los productos 1. 2. 3. Actividades de establecimiento de precios 1. 2. 3. Actividades de distribucin 1. 2. 3. Actividades de comunicaciones integradas de marketing 1. 2. 3. Persona responsable Presupuesto necesario Fecha de consecucin

VII. Evaluacin y control A. Control de marketing formal Describa las modalidades y niveles de los mecanismos de control formales que deben utilizarse para asegurar la instrumentacin del plan de marketing. Mecanismos de control de entrada Procedimientos de reclutamiento y seleccin de empleados: Programas de capacitacin de los empleados: Asignacin de recursos humanos: Recursos financieros: Desembolsos de capital: Gastos en investigacin y desarrollo: Otros:

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Mecanismos de control de procesos Sistemas de evaluacin y compensacin a los empleados: Autoridad y delegacin a los empleados: Programas de comunicacin interna: Lneas de autoridad o estructura (organigrama de la organizacin): Compromiso de la direccin con el plan de marketing: Compromiso de la direccin con los empleados: Mecanismos de control de salida (estndares de desempeo) Estndares de rendimiento de los productos: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de los productos no corresponde con estos estndares: Estndares de rendimiento de los precios: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de los precios no corresponde con estos estndares: Estndares de rendimiento de la distribucin: Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento leal de la distribucin no corresponde con estos estndares: Estndares de rendimiento de comunicaciones integradas de marketing Posibles acciones conectivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de comunicaciones integradas de marketing no corresponde con estos estndares: Mecanismos de control de salida (auditorias de marketing) Explique la forma en que se supervisarn las actividades de marketing. Cules son las medidas concretas basadas en las ganancias y el tiempo que se emplearn para supervisar las actividades de marketing? Describa cul ser la auditora de marketing que se realizar, incluida la persona responsable de llevar a cabo la auditoria. B. Control informal de marketing Describa las modalidades y niveles de los mecanismos de control informales que deben utilizarse para asegurar la instrumentacin del plan de marketing. Control personal del empleado El grado de satisfaccin de los empleados con su trabajo basta para poner en marcha el plan de marketing? De no ser as, cmo puede mejorarse la satisfaccin del empleado en el trabajo? El grado de compromiso de los empleados con la organizacin basta para instrumentar el plan de marketing? De no ser as, cmo puede mejorarse el compromiso del empleado? El grado de compromiso de los empleados con el plan de marketing basta para instrumentarlo? De no ser as, cmo puede mejorarse el compromiso del empleado con dicho plan? Control social del empleado Los empleados comparten los valores de la empresa de tal manera que mejore la instrumentacin del plan de marketing? De no ser as, cmo inculcar mejor la empresa sus valores entre los empleados?

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Describa las normas sociales y de comportamiento que hay en la organizacin y en los grupos de trabajo que sean benficas o perjudiciales para la instrumentacin. Control cultural de los empleados Es adecuada la cultura organizacional para el plan de marketing? De no ser as, qu clase de cultura seria ms conveniente? Si bien el cambio cultural es un proceso lento, qu pasos pueden darse para modificar la cultura de la empresa para que se vuelva ms favorable para instrumentar la estrategia de marketing? C. Implementacin de un programa y de una lnea temporal Mes Semana ________ ________ ________
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Actividades
Actividades relacionadas con los productos

Actividades de establecimiento de precios

Actividades de distribucin

Actividades de comunicaciones integradas de marketing

D. Recursos financieros Utilice el anlisis de las contribuciones, de las respuestas y el modelo sistemtico de planeacin, para explicar cmo con el plan de marketing se alcanzarn los objetivos de mercado de la empresa. Si este plan, tal y como fue diseado, no tiene todas las posibilidades de lograr los objetivos, qu elementos seria necesario reconsiderar y revisar?

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APNDICE B

Ejemplos de planes de marketing

Al igual que las hojas de trabajo, diseamos estos ejemplos de planes de marketing para ayudarle a crear uno propio. Los planes se elaboraron utilizando las hojas de trabajo en el Apndice A. Como resultado de ello, son consistentes con el planteamiento de este libro. Los estudiantes de Administracin de Empresas en Florida State University escribieron estos planes como parte de los requisitos para el curso, y los autores del libro los editaron antes de incluirlos aqu. Estos planes de marketing estn diseados como ejemplos y nada ms. Al incluirlos en el libro, no sugerimos que sean ideales, factibles ni capaces de generar las metas y objetivos deseados. Nuestras metas al incluir estos planes son fomentar la discusin en clase y demostrar cmo se ve y lee un plan de marketing terminado. Tendr que consultar con su profesor acerca del formato, la distribucin y otros requisitos especficos necesarios en su situacin en particular. EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING #1: SATURN ION* Resumen ejecutivo Este plan de marketing se formul para utilizarlo en la promocin del recin introducido Saturn ION. Con su introduccin en 2002, el ION no tuvo el desempeo esperado en trminos de metas de ventas. Histricamente, los vehculos Saturn estn dirigidos a los clientes de clase media que pertenecen a la generacin de los baby boomers. Por primera vez, Saturn trata de comercializar un producto para un mercado mucho ms joven. El ION est dirigido a adultos jvenes de entre 16 y 25 aos. Con el fin de captar la atencin de este grupo consciente de la tecnologa y apegado a la cultura popular, es imperativo que Saturn considere el deseo de este grupo de edad de ser nico y estar a la vanguardia. Este plan de marketing est diseado para lanzar el Saturn ION en el mercado de la generacin "punto com", al tiempo que la compaa conserva su base de clientes actual. Nuestro plan aprovecha las caractersticas nicas y el bajo costo del ION para ajustarse a las necesidades y preferencias de los clientes ms jvenes. De manera especfica, nuestro plan est diseado para: 1. Lograr que 85 por ciento de los dueos actuales de un ION perciban su auto como un vehculo "avanzado y con estilo". 2. Aumentar 5 por ciento la participacin en el mercado entre los clientes universitarios en un ao. 3. Incrementar 15 por ciento el nmero de compradores repetidos del ION en un periodo de tres aos. Para lograr estos objetivos, nuestra estrategia de marketing se enfoca en el mercado universitario. El ION posee muchas caractersticas que resultarn atractivas para ese mercado, incluidas sus caractersticas nicas, como la capacidad de personalizar el vehculo y sus

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precios competitivos. Adems, nuestra estrategia busca aumentar la conveniencia de comprar el ION a travs de la mejora estratgica del sitio Web de Saturn y el lanzamiento de un programa de visitas a universidades. En general, nuestro plan permitir a Saturn y al ION aumentar su participacin entre los clientes universitarios sin comprometer la reputacin establecida de un proceso de compra centrado en el cliente y la dedicacin de Saturn a la seguridad y la confiabilidad. Anlisis de la situacin Ambiente interno. La meta inicial de Saturn, en los inicios de la compaa, era poner a la gente en primer lugar. El enfoque era en crear una compaa dedicada a encontrar mejores formas de que la gente trabaje junta en disear, armar y vender automviles. Es una compaa automotriz que habla de manera directa, cumple lo que promete y ofrece un valor slido a un precio justo. El enfoque de Saturn es evidente en el establecimiento de la misin de la empresa:
Ganar la lealtad de los dueos de un Saturn y hacer crecer nuestra familia mediante el desarrollo y la comercializacin de vehculos fabricados en Estados Unidos que son lderes mundiales en calidad, costo y entusiasmo del cliente, a travs de la integracin de la gente, la tecnologa y los sistemas empresariales.

El enfoque de Saturn en la gente sigue evolucionando. Ahora, la compaa est dedicada a disear vehculos que complementan la vida diaria de sus clientes; vehculos que son ms fciles de usar, ms verstiles y ms divertidos de manejar. Con este cuadro en mente, Saturn introdujo varios modelos nuevos, que incluyen la lujosamente rediseada L-Series, el verstil VUE y los completamente nuevos ION Sedan y Quad Coupe. En cuanto al ION, Jill Lajdziak, vicepresidente de ventas, servicio y marketing de Saturn, afirma que su mercado meta es joven, confiado y optimista. Segn Lajdziak, en 2005 Saturn espera alcanzar la marca de 500000 ventas anuales. En la actualidad, una de las principales metas de Saturn es guiar a una nueva generacin de dueos potenciales de Saturn para que vuelvan a evaluar lo que piensan sobre la marca. A Saturn le gustara conservar a sus clientes actuales, al tiempo que aumenta el atractivo de la marca a una audiencia ms diversa. Esta meta es consistente con la misin de Saturn y la realidad del ambiente de los clientes, que son ms jvenes que nunca. Estos clientes potenciales desean productos con una sensacin ms juvenil y mejor tecnologa. De modo similar, el mercado automotriz actual permite tasas de inters muy bajas; algo que tambin resulta atractivo para los compradores ms jvenes. La combinacin de autos ms avanzados, bajas tasas de inters, la reputacin de Saturn de precios bajos y un excelente servicio a clientes proporciona un alto nivel de comodidad para el mercado ms joven, aumentando as el entusiasmo y la lealtad de los clientes. Desempeo actual. General Motors espera que, durante 2002, las ventas totales de la industria en Estados Unidos se encuentren en el rango de los 16 millones de dlares. Para 2003, GM espera ventas totales de la industria en Estados Unidos similares, a la par con las tendencias en cuanto al volumen. Las proyecciones de GM para la produccin en Amrica del Norte permanecen sin cambios en alrededor de 5.6 millones de vehculos para 2003. GM espera que las ganancias del ao calendario 2003 sean de $5.60 por accin, incluidos los artculos especiales y su divisin Hughes Electronics. La participacin de GM en el mercado estadounidense aument 28.1 por ciento en 2002, impulsada por las ganancias tanto en automviles como en camiones. Esta cifra se compara con una participacin de 27.3 por ciento en 2001. Los camiones, como porcentaje de las

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ventas totales, se incrementaron a 54 por ciento en 2002, en comparacin con 52.2 por ciento en el ao anterior. Estos incrementos en la participacin de mercado se atribuyen a la introduccin exitosa de nuevos productos como Cadillac CTS, Chevrolet TrailBlazer, GMC Envoy, Saturn VUE y Pontiac Vibe; as como el fuerte desempeo de los camiones y vehculos deportivos. A fines de 2003, las ventas de Saturn haban sido de 216 716 unidades, 2.5 por ciento ms que durante el mismo periodo en 2002. El VUE sigue siendo el lder entre los modelos Saturn con ventas anuales de 63 884, un incremento de 50 por ciento en comparacin con 2002. En agosto de 2003, las ventas del ION superaron a las de la L-Series, por primera vez desde la introduccin del modelo. Saturn, al igual que el resto del mercado automotriz, ha luchado durante los ltimos aos de incertidumbre, pero ha permanecido estable gracias al ofrecimiento de financiamiento con un inters de cero por ciento. Recursos actuales y anticipados. A travs de GM, Saturn tiene acceso a tecnologas innovadoras, relaciones de mucho tiempo con los proveedores, extensas instalaciones de produccin y relaciones estables con la UAW. Uno de los principales recursos de Saturn es la confianza de los clientes en la compaa y su imagen de estar muy orientada a ellos. En pocas recientes, han surgido dudas sobre si GM seguir financiando a Saturn. Hace poco, Robert Lutz, vicepresidente de General Motors, dijo que la empresa seguira invirtiendo en la divisin Saturn y ya no la descuidara. El nivel de apoyo de GM podra cambiar dependiendo de los incrementos o reducciones en las ventas. Es probable que haya despidos a causa de la lentitud en las ventas, lo que podra dar lugar a una mayor reduccin en el apoyo financiero que GM proporciona. En respuesta a un inicio cuestionable para el ION, GM detuvo la produccin del modelo durante dos semanas a principios de 2003. GM haba planeado cambiar la produccin en su planta de Wilmington, Delaware de la L-Series al ION, pero cambi su estrategia despus de que el ION no cumpli con las metas de ventas esperadas. Esto dio como resultado el cierre de la planta durante 7 semanas. Aspectos estructurales internos. Saturn se enfoca en gran medida en el servicio a clientes en sus distribuidoras motivando a su personal de ventas, que es relativamente joven, a emprender acciones adicionales con el objeto de complacer a un cliente actual o potencial. Un sitio Web muy interactivo motiva a sus visitantes a que conozcan bien todos los productos de Saturn. El mensaje ms importante que un vehculo Saturn trata de transmitir es de comodidad y seguridad, en lugar de velocidad. J.D. Power and Associates clasific a Saturn en uno de los primeros lugares de su Associates Sales Satisfaccin Index, y Saturn ocupa un lugar importante en instalaciones de distribuidoras, trabajo con los vendedores, procesamiento de papeleo, proceso de financiamiento y proceso de entrega. Saturn tambin ocupa el nmero uno por el mantenimiento de los vehculos, basado en iniciacin del servicio, asesor de servicio, prestacin del servicio y servicio amigable con el usuario. Al parecer hay un cambio en la cultura de la empresa para hacer que los clientes perciban a Saturn como una compaa ms joven y moderna. Esta direccin en la imagen de la compaa parece ser su meta a largo plazo. Despus de establecerse como un gigante en cuanto al servicio a clientes en la industria automotriz, a Saturn le gustara ampliar su base de clientes para incluir a una generacin ms joven. La filosofa de Saturn se basa tanto en complacer al cliente, que la compaa estaa dispuesta a cambiar segn las necesidades y deseos de sus clientes. Tratando de captar la atencin del mercado de edad de 16 a 25 aos, Saturn emprende acciones sin precedente en su historia. Por ejemplo, ha concluido el plan de vender partes de alto rendimiento y apariencia personalizada para su serie ION directamente en las

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distribuidoras. El fenmeno de la personalizacin ya tiene lugar en la costa oeste de Estados Unidos y se extiende con rapidez en el mercado que Saturn espera captar. Al ofrecer la opcin de comprar actualizaciones directamente en la compaa, Saturn hace que los entusiastas de la compra de accesorios despus de la adquisicin del auto se acerquen un paso ms a tener un auto que puedan considerar realmente suyo. sta es una innovadora estrategia de marketing y todava estn por verse los efectos que tendr. Cambios internos como ste son necesarios para que rompa el molde que ella misma cre, de ser una compaa automotriz para clientes apacibles, a una que atrae a clientes ms educados y apasionados. El ambiente del cliente Quines son los clientes actuales y potenciales de Saturn? El Saturn ION es un vehculo de rango medio de la nueva generacin, que est disponible en modelos coup o sedn. La edad mediana del comprador actual del Saturn ION es de 46 aos, y alrededor de 45 por ciento de los compradores de Saturn son hombres. Esto se aproxima a la meta de Saturn de una divisin 50/50 entre compradores hombres y mujeres. El salario promedio de los clientes de Saturn es aproximadamente S50000. De modo similar, los compradores del ION suelen ser ligeramente ms educados que los consumidores promedio. El nuevo mercado meta para el ION es el consumidor de la Generacin Y y la punto com que vive en reas metropolitanas, sobre todo donde hay alguna universidad. El ION atrae a los compradores ms jvenes por sus caractersticas nicas como el reproductor MP3, el radio de satlite XM, el panel de instrumentos intercambiables y las dos puertas de acceso traseras. Otra caracterstica positiva es un amplio espacio interior que permite transportar objetos voluminosos. El ION tambin resulta atractivo para el mercado meta ms joven por estar al alcance de prcticamente cualquier presupuesto. Los padres que buscan autos seguros y confiables para sus hijos que ya tienen edad para manejar se sentirn atrados por el ION. Qu hacen los compradores de Saturn con el ION? El ION viene con muchas caractersticas estndar, as como varias opcionales. El auto puede utilizarse para ir a trabajar, viajar y transportar cargas medianas, pues tiene el portaequipaje ms grande en su clase. Las caractersticas del ION, como el tablero de instrumentos y los compartimentos para las bocinas que pueden ser de un color que combine con el exterior, aumentan su atractivo. El motor opcional de ms de 200 caballos de fuerza es perfecto para los entusiastas del desempeo. Los interiores de piel opcionales tambin podran motivar a los compradores de clase alta. Dnde compran el ION los clientes de Saturn? Como el ION es un modelo nuevo, los clientes slo podrn comprarlo en las distribuidoras de Saturn. Las 443 distribuidoras de la compaa se localizan en todo Estados Unidos y en todos los estados, excepto Montana. California tiene el mayor nmero de distribuidoras con 42 y Florida le sigue muy de cerca con 35. Para evitar la competencia entre ellas, slo hay una distribuidora por rea metropolitana. Con el fin de diferenciarse de otras distribuidoras automotrices, Saturn simplifica el nombre de sus franquicias llamndolas "Saturn de (nombre de la ciudad)". A pesar de que todava no estn disponibles las compras en lnea, un cliente puede personalizar y adaptar su auto en lnea. Cundo compran el ION los clientes de Saturn? Casi todas las compras de autos se realizan cuando una persona tiene la necesidad de transportarse o busca un cambio. En la actualidad Saturn promueve toda su lnea de vehculos enfocndose en las normas de seguridad y su dedicacin a la satisfaccin del cliente. Dos eventos promocionales continuos se utilizan para atraer a los clientes universitarios y recin graduados. Estos clientes pueden recibir un

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descuento de 750 dlares en la compra o renta de cualquier Saturn 2003 nuevo o usado o bien pueden elegir una computadora Dell nueva. El servicio a clientes de Saturn es excepcional y ha ganado premios. Al comprar un Saturn, los clientes disfrutan una experiencia sin problemas ni molestias. Las horas de trabajo son cmodas para ellos: de 8:00 a.m. a 8:30 p.m. de lunes a viernes, y de 8:30 a.m. a 6:00 p.m. los sbados. Los horarios para el domingo varan segn la regin y las necesidades de los clientes del rea. Asimismo, las distribuidoras de Saturn estn dispuestas a entregar automviles en lugares remotos. Los cambios por temporada en los patrones de compra afectan las compras de autos en general. Sin embargo, en vista del nuevo mercado meta de Saturn, la poca ptima para las compras de autos sera en julio y agosto. Los individuos que compran un auto nuevo a causa de una necesidad inmediata es menos probable que hagan comparaciones. Por otra parte, quienes buscan un cambio, suelen investigar ms. La industria automotriz en general ofrece promociones similares durante periodos similares. Un ejemplo es el financiamiento con cero por ciento de inters al final del ao del modelo. Por que los clientes eligen el ION? Saturn ofrece a sus clientes una agradable experiencia de 'compra con su actitud sin problemas ni molestias hacia las ventas de autos. Este simple hecho motiva a algunos individuos a comprar un Saturn en lugar de un automvil de la competencia. Varios factores pueden influir para que un cliente potencial considere el ION y no un modelo rival de otro fabricante. El ION viene con caractersticas que permiten el transporte de carga, entre las que se incluyen un portaequipajes grande, asientos traseros que se doblan hacia delante y el asiento del copiloto que se dobla hacia delante. El ION tambin est disponible con radio XM de satlite y reproductor MP3, as como una consola intercambiable y compartimentos para las bocinas que combinan con el color exterior del auto. Todas estas cualidades hacen que el ION sea la opcin perfecta para el estudiante universitario que busca estar al da con la tecnologa cambiante. Las dos puertas de acceso traseras "de concha" estndar en el Quad Coupe tambin agregan algo de emocin y lo diferencian de los automviles de la competencia. Los padres de adultos jvenes que buscan un auto confiable y seguro para sus hijos estarn contentos con el ION. Mientras el universitario tpico progresa en la escuela y despus de sta, el ION le ofrece la capacidad de moverse en las siguientes etapas de la vida. Como automvil empresarial, Saturn ofrecer a los compradores vehculos nuevos que cubran sus necesidades en constante cambio. Los clientes que actualmente tienen un ION compraran otra vez? Saturn es una compaa automotriz muy conocida que ha creado un nicho en el mercado al ofrecer un ambiente de compras cmodo, as como productos seguros y confiables. En general, alrededor de 50 por ciento de los individuos que compran un Saturn deciden comprar otro auto de la misma marca cuando llega el momento de cambiar su automvil. Una de las razones es el compromiso de la compaa de mantener una relacin con sus clientes despus de que compran un vehculo. Las distribuidoras de Saturn utilizan un sistema de correo directo que les permite permanecer en contacto con los dueos de autos de la compaa. Este sistema incluye cartas de agradecimiento despus de la compra, avisos de servicios, instrucciones para cambiar el reloj del auto de acuerdo con el horario de verano y "tarjetas de cumpleaos" celebrando el aniversario de la compra. Saturn tambin utiliza este sistema para facilitar los retos relacionados con las comunicaciones negativas, como el reciente retiro del mercado de la LSeries. Adems de sus estrategias actuales, la compaa planea incrementar el uso del correo electrnico para fomentar las ventas. Saturn no ha manejado gran cantidad de marketing para el ION, de modo que los clientes potenciales no conocen bien este auto en particular. Por qu los clientes potenciales no compran el ION? Aunque Saturn es famosa por sus autos de calidad y econmicos, hay varias razones por las que los clientes potenciales no compran

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un ION. Una de ellas es la esttica del auto, ya que no es muy atractivo. El ION Sedan es un auto cuadrado y feo, y todava no tiene la velocidad de los autos de la competencia. Sin embargo, el ION Quad Coupe es mucho ms elegante y resultar atractivo para los clientes potenciales que busquen estilo. No obstante, el nombre ION en general no se relaciona con estilo ni modernidad. Otra razn es la dinmica de manejo del ION, que no tiene el mismo nivel que los automviles japoneses. En general, el ION no es tan refinado como los competidores lderes en su clase. Una tercera razn es que los clientes potenciales son leales a otra marca automotriz. Los dueos de autos Honda y Toyota en particular son muy leales a sus Civics y Cerollas. Por ltimo, es probable que los compradores potenciales no quieran un sedn ni un coup; quiz se interesen ms por una SUV o un camin. El ambiente externo Competencia. El ION enfrenta una competencia agresiva en varios frentes. La figura B.1 muestra los principales tipo de competidores para el ION. Es importante hacer notar que el ION es muy similar a todas las marcas competidoras ms importantes; pero tiene un motor ms grande y su interior es ms amplio que el de algunos de sus competidores, entre los que destaca el Nen. Sin embargo, el ION no ofrece la economa de combustible del Sentra, el Civic o el Nen. El Civic y el Cerolla son los competidores ms fuertes del ION por ser los lderes de su clase en el segmento de la economa de la industria automotriz. Crecimiento econmico y estabilidad. La planta de manufactura y ensamblaje ms importante de Saturn se encuentra en Spring Hill, Tennessee. Est ubicada en el centro del estado y a 600 millas del 65 por ciento de la poblacin del pas. En ese lugar existe una estructura de carreteras muy buena, as como una lnea de ferrocarril de CSX, que desempea una importante funcin en el transporte de materiales para la planta, as como en el envo de productos terminados. En la actualidad, la tasa de inflacin es muy baja, y en agosto de 2003 slo aument 0.3 por ciento. Con bajas tasas de inflacin y de intereses, los consumidores van a comprar ms vehculos. De hecho, en agosto de 2003 las ventas de vehculos en general fueron de 18.9 millones de dlares, de los cuales GM representa 29.6 por ciento del total. La confianza del consumidor es importante, aunque en fechas recientes ha fluctuado debido a la guerra en Irak. Estas condiciones favorables suelen apoyar el mercado para los autos nuevos; no obstante, la demanda de autos pequeos y econmicos sigue siendo relativamente baja entre los compradores actuales que prefieren las SUV y los camiones Aspectos polticos, legales y regulatorios Hace poco, Saturn se mud con el fin de establecer una compaa tenedora para mantener el control sobre algunas distribuidoras y evitar los problemas legales en lugares en donde a los fabricantes automotrices no se les permite tener tiendas propias. Segn un informe, Saturn formar la empresa comercial pblica para controlar las 29 distribuidoras que maneja directamente. De modo similar, Saturn permiti que un grupo propiedad de distribuidoras, Lithia Motors, Inc. (Medford, OR) adquiera y maneje ms distribuidoras. Lithia tiene una franquicia de Saturn, pero planea obtener ms en la costa oeste y la regin noroeste de la costa del Pacfico de Estados Unidos. Saturn prefiere que sus distribuidoras sean propiedad de la compaa o de los dueos de las franquicias, en lugar de pertenecer a conglomerados. Esto garantiza la participacin de los dueos reales en las operaciones cotidianas de las tiendas.
ASPECTOS DE DISTRIBUCIN.

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FIGURA B.l

PRINCIPALES TIPOS DE COMPETENCIA QUE ENFRENTA EL SATURN ION

Competidores de producto Competencia genrica Competencia por el presupuesto total Remodelacin de casas Vacaciones Reduccin de deudas Educacin

Competidores de marca

Toyota (Matrix, Corolla) Dodge (Nen SE) Honda (Civic DX) Hyundai (Elantra GLS) Kia (Spectra) Nissan (Sentra XE) Ford (Focus LX)

Automviles Camiones SUVs

Motocicletas Autos en renta Bicicletas Transporte masivo

La propiedad de las distribuidoras automotrices no es un tema importante en la actualidad. Cuando Saturn permiti que su ex presidente Don Hudler comprara seis distribuidoras de la compaa en Texas, el cambio estableci un precedente que permite a los fabricantes evitar una ley de franquicias diseada para prevenir el favoritismo. Adems, la decisin abus de un acuerdo financiero que por lo general est reservado para las minoras y los novatos. Otro aspecto delicado es la negacin de Saturn a vender distribuidoras a Republic Industries de H. Wayne Huizenga, una cadena de 104 franquicias de autos nuevos. Saturn y otros fabricantes automotrices que se niegan a venderle a Republic temen que la cadena obtenga demasiado poder y empiece a exigir descuentos y concesiones por parte de los fabricantes automotrices.
CONSERVACIN DE LA ENERGA. Desde el embargo petrolero rabe de 1973-1974, entraron en vigor los estndares corporativos de economa de combustible promedio (CAF) para autos y camiones. Los estndares CAF originales pedan dos veces ms ahorro de combustible en los autos nuevos. Los estndares actuales son de 27.5 mpg (millas por galn) para los autos de pasajeros y 20.7 mpg para los camiones ligeros (incluidas las SUV). Como consecuencia, Saturn, al igual que todos los fabricantes automotrices, debe cumplir con las regulaciones de emisiones que dicta la ley. Un intento por parte del 102o. Congreso por elevar los estndares CAF despert muchas controversias y se elimin de las leyes sobre la poltica de la energa antes de ser aprobado. RESPONSABILIDAD Y RETIRO DEL MERCADO DE LOS PRODUCTOS.

En 2003, Saturn inici la mayor retirada del mercado de un producto en la historia de la compaa. Este retiro afect a 254 000 sedanes y wagons Saturn L-Series que corran el peligro de incendiarse. Slo se retir del mercado el modelo de cuatro cilindros y 2.2 litros para reemplazar el mdulo de ignicin y las bujas.

Avances tecnolgicos. En sus primeros das, Saturn esperaba automatizar totalmente sus lneas de ensamblaje. Sin embargo, GM y Saturn aprendieron varias lecciones costosas acerca

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Aunque no afectan directamente a Saturn, los famosos problemas que enfrentaron Ford y las llantas Firestone aumentaron las preocupaciones relacionadas con los vehculos Saturn. Las llantas Firestone se ofrecen como equipo estndar en todos los vehculos de la compaa; sin embargo, ninguna de las llantas utilizadas se incluyeron en el retiro del mercado. Para reducir los temores de los clientes, Saturn agreg las llantas Firestone en su garanta para los autos nuevos. Si los dueos de un vehculo Saturn tenan algn problema con las llantas, elegan de entre dos opciones: recurrir a un detallista de Saturn o a un centro de servicio Firestone autorizado. Adems, Saturn cubri todos los gastos en los que tenan que incurrir los dueos a causa de los ajustes en la garanta.

de la robtica, incluido el hecho de que los robots no siempre tienen el desempeo esperado. Una empresa colectiva con Toyota en California ense a GM y Saturn que las buenas relaciones laborales / administrativas podan hacer mucho por la productividad y la calidad. Como consecuencia, Saturn adopt el enfoque de que la tecnologa ocupa un segundo lugar despus de la gente. Esta es una de las razones de la magnfica relacin de Saturn con United Auto Workers (UAW). Tanto Saturn como la UAW tienen la preocupacin comn de emplear proveedores confiables de alta calidad que mantienen relaciones positivas, justas y de igualdad con sus empleados. El Internet revolucion las compras de automviles debido a la variedad de informacin que se obtiene. Saturn, como la mayor parte de los fabricantes automotrices, ofrece la conveniencia de disear y mostrar el precio de sus vehculos en lnea; sin embargo, no se pueden pedir ni comprar en la Red. Con el crecimiento continuo del Internet y el comercio electrnico, con el tiempo los consumidores de autos van a exigir la conveniencia de realizar sus compras en lnea. Saturn deber posicionarse para esta probable situacin y planear en forma correspondiente. Tendencias socioculturales. Una de las principales tendencias sociales en la industria automotriz ha sido el cambio en las preferencias del consumidor por los vehculos deportivos. Debido a su popularidad y sus ventas elevadas, en la actualidad, las SUV dominan la industria y se fabrican en distintas configuraciones. El crecimiento de las SUV ha creado un desafo para Saturn. El mercado anterior de Saturn formado por baby boomers est ms interesado en los vehculos ms grandes orientados hacia la familia (como las SUV) en oposicin a los automviles pequeos ahorradores de gasolina por los que Saturn es famosa. Estos clientes tradicionales tambin pueden pagar vehculos ms costosos y no se preocupan tanto por el consumo de combustible. Por desgracia, Saturn casi perdi la oportunidad en el mercado de las SUV al no introducir una antes del ao 2002. Adems de este cambio, los fabricantes de automviles se han ocupado de los compradores ms jvenes al introducir diseos modernos como el Toyota Matrix, el Pontiac Vibe y el Mazda 3. Estos autos son atractivos para el mercado ms joven debido a sus opciones y a un diseo menos genrico. Por desgracia, Saturn no est bien posicionada para aprovechar este mercado. El ION es un auto sencillo en forma y funcin. Aunque el ION Quad Coupe es ms elegante, tiene una imagen demasiado sencilla relacionada con el ION Sedn. El ION posee algunas caractersticas que el mercado ms joven considerar atractivas: su precio es razonable, es seguro, se puede personalizar con accesorios complementarios y su consumo de combustible es relativamente bajo. Saturn, como compaa, tambin ser atractiva para los consumidores ms jvenes. Ha creado una imagen de honestidad; atrayendo as a clientes que no se sienten a gusto con las tcticas de ventas de otros fabricantes automotrices. Adems, Saturn es socialmente responsable, lo que atrae a los consumidores jvenes ms que a los baby boomers tradicionales. Saturn participa en la National Association of Letter Carriers' Food Drive, que es la campaa alimenticia de un da de duracin ms grande de Estados Unidos. Asimismo, participa en National Donor Day, que es la campaa de donacin de sangre, mdula sea, rganos y tejidos ms importante de ese pas. Adems, forma parte de Read Across Amrica de la National Education Association, en la que participan detallistas de Saturn de todo el pas. Saturn enfrenta sus obligaciones con el medio ambiente asocindose con el Energy, Environment, and Resources Center de la University of Tennessee para crear formas innovadoras de cuidar el medio ambiente en las cercanas de la planta de Saturn en Tennessee. Anlisis SWOT

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El anlisis de situacin revel varios aspectos diferentes que podran beneficiar o afectar potencialmente a Saturn y su habilidad para comercializar el ION. Primero, identificamos las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros de Saturn. La figura B.2 resume el anlisis SWOT para el ION.

FIGURA B.2 Fortalezas

ANLISIS SWOT PARA EL SATURN ION Oportunidades M I = R M I = R Muchos compradores de automviles desean caractersticas nicas La capacidad de personalizar los autos es cada vez ms popular Muchos compradores de autos tienen presupuestos limitados 3 3 3 3 3 3 9 9 9 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 9 9 9 6 6 Peligros M I = R M I = R Los autos de la competencia son veloces y emocionantes Los autos de la competencia tienen la imagen de la calidad de construccin japonesa que existe desde hace tiempo La cultura popular y la moda tienen un impacto cada vez mayor sobre las compras de autos La seguridad no es una preocupacin importante de los compradores de autos ms jvenes -3 -3 3 3 -9 -9 -3 -3 -3 -3 -3 2 -3 2 -2 2 -9 -9 -6 -6 -4

Diseo nico de las puertas traseras Caballos de fuerza superiores al promedio en su clase Caractersticas efe alta tecnologa disponibles Manejo agradable debido a una suspensin apropiada Cantidad comparable de millas por gasolina Debilidades Imagen dbil como auto "elegante" El diseo exterior no sobresale en un mercado muy saturado No es tan refinado como la competencia No tiene el atractivo de uso comn como los otros autos Poca o ninguna publicidad previa

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Fortalezas del Saturn La estrategia de ventas sin presin del Saturn es muy conocida en toda la industria. Los vehculos Saturn son sencillos en su diseo y funcionalidad. Los vehculos Saturn son conocidos por su seguridad y confiabilidad. Los vehculos Saturn tienen precios competitivos y son econmicos. Saturn mantiene una red de distribucin efectiva de 443 distribuidoras en todo el pas. Saturn utiliza la tecnologa ms reciente. Saturn siempre ha mostrado gran preocupacin por sus empleados. Saturn mantiene buenas relaciones con GM y la UAW La empresa colectiva con Toyota da a Saturn y a GM acceso al conocimiento y la tecnologa.

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Debilidades de Saturn El xito inicial de Saturn quiz dio lugar a una complacencia, como es evidente en la reciente llegada de la VUE al mercado de las SUV La lnea de productos de Saturn se limita a autos pequeos y una SUV Muchos consideran que los vehculos Saturn son simples, aburridos y poco veloces. Los vehculos Saturn no son tan refinados como sus competidores japoneses. Saturn siempre ha tenido un soporte poco constante por parte de GM. Oportunidades de Saturn Los compradores de autos ms jvenes adquieren cada vez mayor importancia y la industria automotriz apenas empieza a reconocerlos. Los avances tecnolgicos darn lugar a nuevos planteamientos para la compra y distribucin de autos. Las normas de ahorro de combustible y emisiones aumentan la necesidad y la demanda de combustibles alternativos y vehculos elctricos. Los compradores de autos estadounidenses tienen un apetito insaciable de modelos y estilos nuevos. Los consumidores desean establecer una buena relacin con las distribuidoras automotrices. o La mejora en la economa y las bajas tasas de inters incrementan la demanda de automviles. o El dlar estadounidense relativamente dbil hace que los productos de ese pas sean ms accesibles en los mercados extranjeros. Peligros para Saturn Conforme envejecen, los baby boomers se alejan de los autos ms pequeos y ahorradores de combustible para buscar SUV y camionetas. Muchos compradores de autos prefieren los elegantes que tienen caractersticas, estilos y colores nicos. Los fabricantes automotrices japoneses lderes en su clase no descansan en sus laureles. Los autos estadounidenses tienen el estigma de ser inferiores en calidad y menos ahorradores de combustible que los fabricados en el extranjero. Desarrollo de una ventaja competitiva El hecho de que los automviles Saturn sean conocidos por su bajo costo resulta atractivo para un mercado meta con un presupuesto limitado. Saturn utiliza la tecnologa ms reciente para fabricar sus productos y equipa sus autos con caractersticas de alta tecnologa. Esto resulta atractivo para un mercado meta que creci utilizando productos de alta tecnologa. La reputacin de Saturn de ofrecer un ambiente de ventas relajado y su deseo de relaciones fuertes y duraderas con los clientes le dar una ventaja en un mercado que busca una experiencia de compra amigable y satisfactoria. A travs de la publicidad dirigida a su mercado meta, Saturn podr educar a los consumidores universitarios sobre los beneficios del ION; obteniendo as exposicin en este mercado y aumentando sus ventas. Saturn tambin puede motivar a su mercado meta relacionando el ION con un icono de la cultura popular como una estrella de la msica, una celebridad del deporte o un programa de televisin popular. En la actualidad, Saturn intenta terminar con su imagen tradicional de un diseo sencillo con modelos de autos ms atractivos. Con el fin de que Saturn compita en una industria en constante cambio, debe poder proyectar la demanda cambiante y estar dispuesto a enfrentar los riesgos con productos nuevos e innovadores. Al

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fabricar autos ahorradores de combustible y desarrollar vehculos que utilizan fuentes de energa alternativas, Saturn puede atraer un mercado que se preocupa cada vez ms por la conservacin del medio ambiente. Metas y objetivos El resultado de los anlisis SWOT y de situacin seala los siguientes objetivos y metas de marketing para el Saturn ION:
Meta: Mantener una propuesta de valor fuerte con los clientes actuales y potenciales para el ION.

Si comparamos las caractersticas nicas del ION con su precio, es fcil ver que el ION es realmente un producto de valor. ste es el mensaje que vamos a enfatizar en todo el programa de marketing. Nuestra meta es llegar a clientes nuevos, en edad de asistir a la universidad, sin olvidar a los actuales. Por esta razn, nuestro plan de marketing se va a enfocar en mantener una propuesta de valor fuerte, algo que ambos segmentos entiendan y aprecien. En forma correspondiente, los objetivos para nuestro plan de marketing son: 1. Aumentar 15 por ciento el nmero de clientes repetidos del ION en un periodo de 3 aos 2. En un periodo de 3 aos, lograr que 85 por ciento de los dueos de un ION califiquen su auto como "elegante, avanzado y con estilo". 3. Aumentar 15 por ciento la participacin en el mercado entre los consumidores en edad de asistir a la universidad en un periodo de 3 aos. Estrategia de marketing Perfil del cliente meta. Nuestros clientes meta, de 16 a 25 aos de edad, exigen mucho ms ahora que en el pasado. Es un grupo que tiene a su alcance gran riqueza de conocimientos a travs del World Wide Web. Es un grupo confiado y optimista que est listo para aceptar las aventuras que se le presenten. Les gustan los dispositivos, la individualidad y definirse a s mismos; sin embargo, necesitan ser socialmente aceptados y cumplir con las normas. Las ideas nuevas y nicas les atraen mucho, pero slo hasta que tienen a su disposicin algo ms nuevo o nico. Es un grupo algo cambiante, de modo que es muy importante captar su atencin y mantener su inters en el producto. La necesidad primaria de nuestro mercado meta es una forma de transporte confiable, segura y relativamente econmica que resulte atractiva a la vista. Como exigen individualidad, estos consumidores quieren tambin la capacidad de personalizar sus autos de acuerdo con su estilo y personalidad. Es un grupo que acostumbra recorrer los centros comerciales y salir de compras durante horas. Al mismo tiempo, los miembros de nuestro mercado meta son famosos por sus compras espontneas. Este grupo busca bajas tasas de inters, descuentos y rebajas; y en realidad, a veces los exigen. Nuestro mercado meta tambin es precavido cuando se trata de compras costosas a largo plazo, como un auto. Por tanto, es probable que los compradores potenciales involucren a sus padres en la decisin de compra. La comodidad es esencial al pensar en la compra, ya que estos clientes quieren sentir que hacen la mejor compra, la ms segura y la que ofrece el valor ms alto posible. Por tanto, Saturn debe hacer que la experiencia de compra, y el producto mismo, ofrezcan el mayor beneficio posible. Producto. Los automviles Saturn son famosos por su seguridad y confiabilidad. Adems de esa reputacin, las caractersticas nicas del ION son atractivas para nuestro mercado meta. Por ejemplo, el ION incluye un grupo de medidores montados en el centro, consola que se

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puede personalizar y paneles para bocinas, as como un reproductor MP3 opcional y radio XM Satellite. El ION viene tambin con dos salidas de potencia (frontal y posterior), un diseo nico en la puerta trasera y gran capacidad de carga con asientos traseros y delanteros que se doblan. La batera montada en el portaequipaje ofrece varios beneficios, que incluyen mayor duracin de la batera debido a la separacin del calor del motor y una distribucin optimizada del peso del vehculo que da lugar a mayor estabilidad. Los limpiaparabrisas del ION tambin son innovadores: si estn encendidos durante ms de veinte segundos, activan automticamente los faros y su velocidad se ajusta en forma automtica con los cambios en la velocidad del automvil. El ION es consistente con el esfuerzo de Saturn por mejorar el ahorro de combustible. El Quad Coupe de transmisin variable mantiene un promedio de 24 mpg en ciudad y 32 mpg en carretera. Precio. El costo del ION es consistente con el deseo de Saturn de ofrecer alta calidad a un precio razonable. Con el fin de atraer a nuestro mercado meta ms joven, el precio del ION debe permanecer en su rango actual de aproximadamente 15000 USD para el Quad Coupe de transmisin variable. En general, nuestro objetivo de precios es mantener el ION dentro del rango de precios de prcticamente todos los individuos en edad de asistir a la universidad. Seguiremos ofreciendo la opcin de un descuento de 750 USD o una computadora Dell nueva para los compradores del ION. Desde luego, la filosofa de ventas sin presin seguir en vigor. Distribucin. Adems de los esfuerzos de distribucin tradicionales de Saturn, nuestro plan aumentar la exposicin del ION en dos formas. Primero, Saturn deber empezar a explorar la posibilidad de permitir que los clientes compren el ION en lnea. En la actualidad, los clientes que estn interesados pueden explorar las opciones de productos y construir un vehculo virtual en http://www.saturn.com, pero deben visitar una distribuidora para finalizar la compra. Sin embargo, como Saturn tiene 29 distribuidoras, la compaa se encuentra en una posicin nica de vender autos directamente a los clientes. En segundo lugar, en un intento por atraer a nuestro mercado meta, planeamos organizar visitas a campus universitarios en todo Estados Unidos. Durante estas visitas se van a exhibir varias versiones del ION para que los estudiantes las conozcan y manejen. Personal de ventas y consejeros financieros expertos estarn dispuestos a responder preguntas y ofrecer acceso a las opciones financieras ms recientes. La mayor parte de estas visitas va a coincidir con periodos de gran inters, como fechas en que los estudiantes regresan a casa o fines de semana en que reciben la visita de sus padres. Todas las visitas estarn coordinadas por distribuidoras locales, o por la sede de Saturn en caso de que no haya distribuidoras en la localidad. Promocin. Toda la promocin para el ION se va a enfocar en las caractersticas nicas y orientadas a la tecnologa del auto. Adems, una nueva frase publicitaria para el ION, "Looka Little Closer, Change Is Here", se utilizar para despertar el inters de nuestro mercado meta. Saturn se considera una compaa que disea sus productos con la seguridad y no con la emocin en mente; y tratamos de cambiar un poco esta percepcin lanzando una campaa que incluye publicidad por televisin, radio e Internet dirigida a los consumidores universitarios. Un gran porcentaje de esta campaa ocurre durante el verano para captar la atencin y generar ventas antes de que empiece el semestre de otoo. Como siempre ha sido el caso de Saturn, nuestra atmsfera de ventas relajada, nuestra filosofa de precios bajos y nuestros empleados amigables se encuentran entre nuestras herramientas promocionales ms importantes. Este ambiente no slo motiva a nuestros asesores de ventas, sino que adems estimula gran cantidad de recomendaciones positivas acerca de Saturn y nuestras lneas de productos.

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Implementacin de marketing El planteamiento ms efectivo para implementar la estrategia de marketing es permitir a nuestro mercado meta conocer tanto a Saturn como al ION mismo. Con el fin de hacer esto de manera efectiva, llevaremos el ION a los clientes potenciales, en lugar de querer que ellos visiten nuestras salas de exhibicin. Al llevar el ION a la mayor cantidad de campus posible, crearemos un ambiente en el que ms clientes potenciales tomarn conciencia del producto. Quiz tambin sea til establecer una presencia regular en ciertos campus con un alto potencial para atraer clientes nuevos. Para que el proceso de compra se realice con menor esfuerzo, personalmente entregaremos un nuevo ION a todos los clientes que compren el auto durante nuestra visita. Por tanto, los compradores potenciales no tienen que salir del campus para adquirir un ION nuevo. La estructura de marketing de Saturn no tendr que cambiar con el fin de implementar la estrategia. Nuestros equipos de visita a los campus se formarn con asesores de ventas existentes y tendrn su base en la distribuidora de Saturn ms cercana a la universidad que visiten. Aunque estos equipos estarn bajo la supervisin del gerente de la distribuidora, tambin tendrn cierta autonoma con el fin de tener la capacidad de tomar decisiones en cada lugar visitado. Los miembros de los equipos tambin se sometern a una capacitacin intensiva para asegurar un conocimiento superior del producto, as como de las necesidades, deseos y preferencias del mercado meta universitario. Por ltimo, a los equipos se les dar la tecnologa mvil ms reciente para garantizar una conexin sin problemas con la distribuidora. La figura B.3 resume el resto de los elementos de la implementacin de la estrategia de marketing. Evaluacin y control Controles formales. Se adoptarn varios controles formales con el fin de asegurar la implementacin del plan de marketing. Actividades de recursos humanos. En su mayor parte, las actividades de recursos humanos seguirn siendo las mismas que existen desde los inicios de Saturn. En la actualidad, los asesores de ventas trabajan con base en una comisin. Esto los motiva a aumentar las ventas al promover la competencia amigable entre los empleados. Por desgracia, los empleados de Saturn ganan menos en salario y reciben bonos ms bajos que otros empleados de GM. Esta prctica debe cambiar, ya que es probable que desanime a los empleados de Saturn y los haga sentir que sus esfuerzos no son tan apreciados como los de otros empleados de GM. Como este problema no se encuentra bajo el control directo de la administracin de Saturn, es difcil cambiar la situacin. Sin embargo, la administracin deber abrir un dilogo con GM para explicar la situacin y la forma en que la solucin del problema es probable que mejore la productividad dentro de Saturn.

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Insumos financieros. En el pasado, GM ha dudado en ofrecer apoyo financiero a Saturn, y esto provoc que esta ltima llegara tarde al mercado de las SUV. Sin embargo, GM anunci sus planes de invertir 1.5 mil millones de dlares en Saturn para el desarrollo de nuevos vehculos, as como una nueva instalacin para fabricar el nuevo motor global de cuatro cilindros de GM. Para que la compaa cumpla esta misin, debe contar con un fuerte apoyo financiero por parte de GM. Adems, este apoyo debe ser constante para evitar la recurrencia de problemas pasados.

FIGURA B.3

ACTIVIDADES TCTICAS DE MARKETING

Departamento responsable Ingeniera y Diseo Tiempo Medidas de control

Actividades tcticas especificas Actividades de producto Desarrollo continuo de productos para cubrir y anticiparse a las necesidades de los clientes nuevos y existentes Desarrollar una percepcin positiva del ION en los dueos actuales y nuevos Actividades de precios Mantener el precio actual de aproximadamente $15 000 USD

Continuo

Encuestas y grupos de inters para estar al corriente de las necesidades, preferencias y percepciones de los clientes

Promocin y visitas a campas

Continuo

Marketing

Marketing y finanzas Continuar con los programas de incentivos, incluido un descuento de $750 USD o una computadora Dell gratis Implementar un nuevo programa de incentivos que premie a los compradores que mantienen un GPA de 3.5 o ms Actividades de distribucin Ampliar el sitio Web de Saturn para agregar la capacidad de comprar vehculos en lnea Ofrecer la entrega de los autos nuevos a los compradores en su campus Actividades IMC Implementar la nueva frase publicitaria "Look a Litlle Closer, Change Is Here" Lanzar una promocin dirigida al mercado universitario Lanzar el programa de visitas a los campus Marketing y Finanzas

Utilizar informes mensuales de Continuo y evolucionando con las ventas y participacin en el mercado condiciones de los mercados automotriz y financiero

Diseo Web y Legal

Terminado en ao

Vigilar el trfico y las ventas en el sitio

Distribuidoras

De inmediato o 2 das despus de la compra

Seguimiento con los nuevos propietarios para saber si estn satisfechos Estudios de percepcin de la publicidad

Marketing Marketing

Terminado en seis meses Comenzar dentro de seis meses, luego ser continuo

Marketing

Vigilar las ventas en los campus universitarios

Investigacin y desarrollo. Siguiendo con la visin de Saturn como un laboratorio de investigacin y desarrollo, GM seleccion esta unidad para comercializar el primer vehculo elctrico de la compaa. Para hacerlo, Saturn recibi apoyo con un presupuesto de 25 millones de dlares para la campaa de marketing. Aunque GM fue la primera empresa en tener un vehculo elctrico en el mercado, pronto otros fabricantes desarrollaron productos similares. Administracin. Todos los niveles administrativos se deben comprometer a cumplir y promover el plan de marketing de la compaa. La falta de apoyo por parte de la administracin se podra traducir con facilidad en una falta de apoyo de los empleados. La administracin debe motivar y apoyar a los asesores de ventas para que participen en las visitas a los campus, utilizando la participacin en ellas como un premio por un buen desempeo. Normas de desempeo Normas de productos. Adems de cumplir con las normas de ahorro de combustible y emisiones, los productos de Saturn deben seguir siendo competitivos en trminos de su desempeo. Las benchmarks se establecen con base en el desempeo de los productos

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competidores, sobre todo el Honda Civic y el Toyota Cerolla. Una rea en la que el ION necesita mejorar es el ahorro de combustible. El ION obtiene una combinacin de 26 mpg, en comparacin con 32 mpg del Corolla y 33 mpg del Civic. La principal norma de producto para el ION es mejorar las impresiones que los clientes tienen del vehculo. Debido a la falta de publicidad en el pasado, creemos que los clientes potenciales tendrn una impresin ms favorable cuando vean el ION en persona. Normas de precios. Los precios siguen siendo una ventaja competitiva para Saturn y el ION. El precio de base del ION es competitivo con las marcas rivales. Dependiendo de la configuracin, el precio detallista sugerido del ION va desde 10995 hasta 17450 USD; y se compara de manera muy favorable con el precio sugerido del Civic (13 500 a 18800 USD, excepto el hbrido) y el Corolla ($14085 a $16095 USD). Saturn debe seguir siendo competitivo con estos competidores clave y utilizar incentivos como descuentos y financiamiento especial. Normas de distribucin. La norma de distribucin clave para este plan de marketing es la disponibilidad del ION en las distribuidoras y las visitas a las universidades. Las distribuidoras deben tener una amplia seleccin de autos ION antes de cada visita. En caso de que un comprador no encuentre la configuracin deseada, Saturn mantiene una capacidad de entrega a los 17 das de hacer el pedido. Normas IMC. Se van a distribuir encuestas para determinar el reconocimiento de la marca, la popularidad del producto, la percepcin de la imagen del producto y la satisfaccin de los clientes actuales. Adems, se graban y analizan los clculos del nmero de estudiantes que asisten a las visitas de Saturn a las universidades y la cantidad de estudiantes que muestran inters en comprar productos de la empresa, en forma especifica el ION. Las mediciones especiales que se utilizarn para vigilar las actividades de marketing van a incluir anlisis de las estadsticas de ventas para el ION en su mercado meta de consumidores de 16 a 25 aos de edad. Adems, se medir el uso de descuentos y financiamientos especiales durante el tiempo de vigencia de una oferta para determinar los incentivos que son ms efectivos. Controles informales Autocontrol de los empleados. Las relaciones de los empleados en Saturn se consideran desde hace tiempo como las mejores en la industria automotriz estadounidense. Los empleados de Saturn, tanto en el rea de fabricacin como de ventas, estn muy comprometidos con el producto que crean y venden. Para conservar este nivel de compromiso por parte de los empleados, la administracin de Saturn debe permanecer comprometida con ellos. Control social. El control social en Saturn se logra a travs de un enfoque en los valores centrales de la empresa. Desde su creacin, Saturn se considera una empresa que pone a sus empleados y clientes en primer lugar. Adems de este nfasis, Saturn se enfoca en los valores centrales de calidad del producto, servicio de calidad y dedicacin a la "familia" Saturn. Este ha sido el credo de la compaa desde el principio, y por lo que Saturn ha obtenido numerosos reconocimientos y premios en la industria. Como resultado de estos valores centrales, los empleados de Saturn estn muy orgullosos de su empresa, y esto a su vez da lugar a una atmsfera de trabajo en equipo, compromiso y motivacin entre empleados y grupos de trabajo. Control cultural. La cultura de Saturn se extiende a sus clientes, as como a sus empleados, y est dirigida hacia la familia, eventos familiares y das de campo. Todo se relaciona con la familia, la seguridad y un excelente servicio al cliente. A pesar de que estas actividades han

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hecho de la compaa lo que es ahora, Saturn enfrenta la necesidad de cambiar su imagen para convertirse en una organizacin ''ms moderna" que atraiga a compradores de autos ms jvenes. En lugar de afectar la imagen original de Saturn, consideramos que un cambio sutil no slo mejorar su imagen ante los compradores ms jvenes, sino que adems va a mejorar su imagen entre sus clientes baby boomers ms tradicionales. EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING #2: DURACELL PRISMATICS* Resumen ejecutivo Duracell, miembro de Gillette Co., es lder en el mercado de las bateras alcalinas, con aproximadamente 50 por ciento de participacin en el mercado estadounidense. Durante los ltimos aos, Duracell ha enfrentado cada vez mayor presin por parte de sus competidores que han introducido marcas de menor costo. En respuesta, la empresa se ha visto obligada a ajustar sus precios para seguir siendo competitiva. Duracell debe pensar en el futuro como respuesta a un mercado cambiante. Los nuevos dispositivos electrnicos porttiles, como cmaras digitales y reproductores de audio, son cada vez ms populares y la tendencia ms reciente es fabricarlos cada vez ms pequeos, ligeros y porttiles. Adems, la tecnologa ms nueva exige mayor uso de la energa. En respuesta a esta demanda, Duracell lanz una nueva lnea de bateras llamada Prismatics. Prismatics utiliza un diseo nico de bateras planas con el fin de ofrecer una plataforma ms compacta para que los fabricantes de dispositivos construyan sus nuevos productos. El siguiente plan de marketing cubre el prelanzamiento y el lanzamiento de la lnea Prismatics. Nuestra estrategia indica que el xito de la lnea Prismatics se basa en el desarrollo y las ventas productivas de nuevos dispositivos electrnicos que aprovechen el diseo plano de Prismatics. Las metas de nuestro plan incluyen: 1. Establecer sociedades con los principales fabricantes electrnicos, en especial con Sony, para crear productos que utilicen y aprovechen el diseo ligero y delgado que Prismatics permite. 2. Iniciar y lograr la adopcin total de los productos para la temporada navidea de 2004. 3. Captar una participacin importante en el mercado de las bateras para cmaras digitales y dispositivos de audio porttiles. Nuestra estrategia de marketing se basa en la creacin de oportunidades con los principales fabricantes electrnicos y una campaa en los medios para ensear a los consumidores de bateras las ventajas de Prismatics. Las alianzas con los fabricantes son clave para el xito a largo plazo de la lnea Prismatics. Anlisis de situacin Anlisis del ambiente interno. Como su meta general, Gillette se enfoca en el marketing efectivo de una tecnologa superior para alcanzar el liderazgo mundial. En el Informe Anual de 2002 de Gillette, el presidente y director ejecutivo James Kilts afirm que Duracell emprendi acciones agresivas para reducir la frecuencia y la profundidad de las promociones con el fin de establecer un precio ms bajo para la linea Duracell. Un componente clave de este planteamiento fue el aumento de la publicidad. La campaa "Trusted Everywhere" de Duracell para la marca de bateras alcalinas tradicionales CopperTop se inici en septiembre de 2002 y presentaba comerciales con la voz del actor Jeff Bridges que permaneci fuera de

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cmara. La campaa estuvo unida a una promocin con el lanzamiento de la pelcula El Seor de los Anillos: Los Dos Torres en DVD/VHS, en la que paquetes de Duracell marcados ofrecan ahorros de $5 USD en la compra de la pelcula. La frase publicitaria "Trusted Everywhere" enfatiza la confianza en lugar del desempeo del producto, que era el tema central de las campaas anteriores. En enero de 2003, Duracell anunci que llevara a cabo un plan de realineacin de precios, simplificara sus esfuerzos promocionales y bajara los precios a los detallistas, al tiempo que aumentara la funcin de la publicidad. Se eliminaron las promociones deficientes y se realizaron menos promociones comerciales. Se redujeron tambin los precios de lista para las bateras AAA y AA en respuesta a la intensa competencia de precios por parte de Rayovac y Wal-Mart. Duracell y su principal competidor, Energizer, se vieron forzados a ajustar los precios con el fin de conservar su participacin en el mercado. En 2003, Duracell anunci que ofreca servicios de asesora para los principales fabricantes de aparatos con el fin de ampliar el uso de las bateras alcalinas como fuente de energa. Esta iniciativa se enfoc en nuevos dispositivos electrnicos porttiles de alta tecnologa que requeran de bateras recargables en lugar de desechables. De acuerdo con esta iniciativa, en marzo de 2003 Duracell anunci la lnea Prismatics de bateras planas alcalinas y de litio, y se plane la adopcin por parte de los detallistas para fines de ese mismo ao. Desempeo actual de marketing. Duracell tiene alrededor de 50 por ciento del mercado de las bateras en Estados Unidos y es el principal fabricante y comerciante de bateras alcalinas de alto desempeo en el mundo. En el segundo trimestre de 2003, las ventas de Duracell de 432 millones de dlares aumentaron uno por ciento, y las utilidades de 53 millones de dlares fueron 20 por ciento ms altas que en el ao anterior. Durante el periodo, las ventas de 816 millones de dlares se incrementaron 7 por ciento y las utilidades de 93 millones de dlares aumentaron ms del doble en comparacin con el ao anterior. Parte del aumento en las utilidades del primer trimestre se atribuy a factores poco usuales en el ambiente externo, como el almacenamiento de bateras por parte de los consumidores como resultado de la guerra en Irak. En aos recientes, la industria de las bateras ha encontrado nuevas oportunidades conforme el uso de dispositivos electrnicos aumenta en forma considerable. Adems de la lnea central de productos de bateras alcalinas (9V, AAA, AA, C y D), ahora la industria maneja cada vez ms bateras especializadas que dan energa a cmaras digitales, telfonos celulares, computadoras y ms. La industria respondi al aumento en la demanda de esos dispositivos y el resultado es una batera ms poderosa y duradera. La respuesta actual de la industria a esas demandas consiste en ofrecer versiones "ms potentes" de la batera alcalina, con extensiones de marcas como Duracell Ultra, Energizer E2 y Maxell Gold. Estas bateras, que se venden a precios ms altos, ofrecen mayor poder para los dispositivos de alta tecnologa que necesitan ms energa para sus caractersticas avanzadas. Recursos actuales y anticipados. Duracell tiene una fuerza de trabajo de 7 700 empleados, cantidad que se ha reducido en aos recientes gracias a los esfuerzos de la empresa por reducir costos. La compaa disfruta de altos recursos financieros, a pesar de la baja en las ventas en los ltimos 3 aos debido a las reducciones de precios. En 2002, el volumen de ventas era de casi 1.9 mil millones de dlares. Las utilidades aumentaron en 2003, debido en parte a una mayor demanda de bateras porque los consumidores almacenan artculos que pueden utilizar en caso de una emergencia. Duracell es un nombre familiar desde mediados de la dcada de 1960, cuando Kodak empez a usar sus bateras en las cmaras Instamatic. El esquema de colores cobre y negro se

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introdujo en 1971. Debido a su larga influencia en el mercado de las bateras y su actual posicin de lder, Duracell tiene mucho poder tratndose de las relaciones con los detallistas y fabricantes, y estas relaciones le ayudan a tener una ventaja sobre sus competidores. Por ejemplo, Duracell puede aprovechar sus redes de detallistas siempre que quiere introducir un nuevo producto. Adems, tiene la ventaja de contar con el apoyo de Gillette. La confianza de los inversionistas en Gillette ha aumentado desde la contratacin de su director ejecutivo James Kilts. Los inversionistas ven a Kilts como un lder que sabe cmo manejar el negocio, y Kilts parece respaldar por completo los esfuerzos de marketing de Duracell, esto se demuestra con la campaa publicitaria y promocional "Trusted Everywhere". Adems, Duracell puede aprovechar otros canales de distribucin de Gillette, as como sus relaciones con los detallistas, aumentando el alcance de la distribucin de sus bateras. Aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados. La actual campaa "Trusted Everywhere" de Duracell refleja las necesidades emocionales bsicas de sus clientes en cuanto a seguridad y confiabilidad. El nfasis de la compaa en responder a las exigencias de los consumidores en relacin con la nueva tecnologa tambin indica sus valores orientados hacia el cliente. Con los esfuerzos por presentar la nueva linea Prismatics, la empresa parece tener una visin a largo plazo para adaptarse al mercado cambiante de los dispositivos electrnicos. Aunque los despidos masivos en Duracell han reducido el tamao de la compaa, reflejan el mercado laboral actual y no hay ninguna evidencia de actitudes negativas por parte de los empleados. El programa de prestaciones para los empleados de Gillette es muy amplio y est actualizado en cuanto a las normas sociales ms recientes. Por ejemplo, en el plan de salud, los empleados pueden incluir a su cnyuge o a una pareja del mismo sexo. Las prestaciones que las compaas de Gillette ofrecen a sus empleados son muy variadas, desde planes de jubilacin hasta reembolsos por educacin y horario flexible. Anlisis del ambiente para los clientes Quienes son los clientes actuales y potenciales de Duracell? Los usuarios ms frecuentes de las bateras tradicionales son los dueos de juguetes, productos de audio, cmaras, controles remotos y linternas, que juntos representan 83.7 por ciento del mercado total en Estados Unidos. La tecnologa Prismatics se va a integrar con tres productos electrnicos diferentes para empezar: cmaras digitales, reproductores de audio porttiles y sistemas de juegos de video porttiles. Los adolescentes de familias acomodadas, los padres jvenes, los padres de mediana edad, los abuelos, as como un mercado limitado de fotgrafos profesionales podran sentirse atrados a comprar cmaras digitales equipadas con la tecnologa Prismatics, en cuyo caso estaran obligados a comprar bateras Prismatics. El mercado de bateras para reproductores de audio porttiles se enfocara de manera ms exclusiva en las personas ms jvenes, de entre 10 y 30 aos, que representan la mayora de los aficionados a descargar msica. Por ltimo, las ventas de bateras para reproductores de juegos de video porttiles estaran dirigidas a un grupo de edad ms joven, enfocndose en los consumidores que tienen entre 6 y 25 aos.

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La geografa tambin es importante en el mercado de las bateras. Los consumidores urbanos es ms probable que utilicen la tecnologa ms reciente y, por tanto, el marketing se podra enfocar en las reas metropolitanas de Estados Unidos. Sin embargo, es posible llegar a prcticamente todos los consumidores potenciales, ya que en la actualidad los dispositivos electrnicos y las bateras se venden por Internet. Tambin existe un potencial considerable de que los clientes tengan la influencia de terceros. Publicaciones como Consumer Reports revisarn los dispositivos habilitados para la lnea Prismatics y, por tanto, afectarn la

demanda. Adems, el servicio al cliente puede influir en la toma de decisiones, ya que los empleados de los detallistas explican el verdadero valor de las bateras Prismatics en comparacin con aqullas de la competencia. Qu van a hacer los clientes con las bateras Prismatics? Los usos para estas bateras se van a determinar por los tipos de dispositivos electrnicos, disponibles para la venta, que los fabricantes adapten para que aprovechen la tecnologa Prismatics. Por tanto, el hecho de comunicar y formar sociedades con las empresas que fabrican dispositivos electrnicos va a determinar la variedad de usos para las bateras, mismas que pueden atraer en forma simultnea a los consumidores porque son prcticas, estn de moda o por la confianza que tienen en el nombre Duracell. Los usuarios de las bateras Prismatics pueden tener muy diversas necesidades. Por ejemplo, un taller de hojalatera que todos los das toma fotos digitales para el cobro de los seguros utilizara la carga de las bateras de una cmara digital mucho ms que una familia en sus vacaciones. Por tanto, algunos consumidores tienden ms a buscar descuentos por volumen si anticipan el uso de gran cantidad de bateras. Al comprar bateras, un usuario podra pedir todas las unidades que va a utilizar durante un ao al principio de ese periodo, mientras que otro podra correr a la tienda de la esquina slo despus de que se agota la batera que tiene en ese momento. Dnde comprarn los clientes los bateras Prismatics? Estas bateras se vendern directamente a los fabricantes de aparatos electrnicos y a los consumidores a travs de tiendas especializadas y detallistas en general. Como es obvio, los fabricantes necesitan incluir las bateras con sus productos en el punto de ventas, por tanto, se les ofrecen precios de descuento. Cada venta de un dispositivo electrnico equipado con bateras Prismatics significa un flujo de ingresos continuo potencial tanto para Duracell como para la red de distribucin, de modo que, al final, la tasa de descuento se recupera con creces. Las bateras tambin se enviarn por separado a detallistas generales, fabricantes en linea, tiendas especializadas en electrnica, tiendas de cmaras y cualquier lugar donde se vendan dispositivos electrnicos porttiles. La figura B.4 muestra la variedad de detallistas que es probable que vendan las bateras Prismatics.
FIGURA B.4 DETALLISTAS EN LA RED DE DISTRIBUCIN DE PRISMATICS Detallistas especializados Best Buy Circuit City CompUSA Toys 'R' us Eckerd's Walgreens Detallistas generales Wall Man Target Kmart Sears Tiendas de cmaras Ritz Camera Wolf Camera B&H Photo Distribuidores en lnea Amazon.com Buy.com Gamestop.com

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En qu momento los clientes compran bateras Duracell? A menudo, la compra de bateras es el complemento de la compra inicial de un juguete o un aparato electrnico. Muchos productos que necesitan bateras tienen una etiqueta en el paquete que indica: "Bateras no incluidas". Esto da lugar a una situacin que puede producir la venta de las bateras porque con frecuencia al cliente se le recuerda que debe comprar el producto al acercarse a la fila de la caja registradora. sta es una relacin importante que hemos establecido con nuestros detallistas para lograr la ubicacin ideal del producto. A menudo, los consumidores ven que otras personas compran bateras y recuerdan sus necesidades.

Con frecuencia, las compras son continuas durante el ao, pero en los patrones de compra hay picos evidentes. Los picos temporales en el consumo de bateras alcalinas ocurren cerca de Navidad, en verano y en la temporada de huracanes. El consumo promedio por cliente a menudo est influido por el estilo de vida y la frecuencia de los viajes. El usuario que ms se mueve utilizar ms bateras en un ao que el consumidor promedio. Por qu los clientes compran bateras Duracell? Duracell quiere lograr la excelencia funcional. Esto significa alcanzar la mejor capacidad y el mejor desempeo en su clase al mejor costo posible. El nombre Duracell significa confiabilidad, y los clientes confan en sus productos todos los das. Para ser un producto que en ocasiones se considera una comodidad, Duracell tiene una base de usuarios muy leal, tanto en aplicaciones industriales como en segmentos de descanso y entretenimiento. Las bateras Duracell utilizan las tecnologas ms avanzadas para garantizar que la energa estar disponible cuando sus clientes la necesiten. En forma continua, desarrollamos y fomentamos las relaciones con Original Equipment Device Manufacturers. Siempre que es posible, trabajamos con el fabricante para crear un producto que optimiza la longevidad y el desempeo. Las bateras Prismatics son un ejemplo de estas sociedades estratgicas dirigidas al segmento de crecimiento ms rpido en el mercado de dispositivos porttiles. El principal conflicto que los compradores van a enfrentar en el proceso de toma de decisiones se relaciona con el crecimiento del mercado de las bateras recargables. Aunque las bateras Prismatics son desechables, su conveniencia y confiabilidad ayuda a motivar a los compradores a no adoptar las recargables, que son ms costosas. La principal debilidad de estas ltimas es que pierden uno por ciento de su poder cada da que permanecen sin utilizarse. Los usuarios de bateras recargables deben comprar por lo menos dos juegos, y uno de ellos es el que van a cargar en forma constante. El costo de comprar dos juegos puede hacer que la opcin resulte prohibitiva para el consumidor tpico. Con el tiempo, incluso las bateras recargables se deben desechar y reemplazar. Por todas estas razones, a menudo los consumidores optan por las bateras alcalinas desechables. Por qu los clientes compran los productos de nuestros competidores? En el mercado de las bateras alcalinas tradicionales, la competencia agresiva por parte de las marcas de costo ms bajo da como resultado la baja del precio promedio de $1.30 a $1.20. Muchos clientes han optado por marcas de bateras ms econmicas, y ste es un problema a considerar en el panorama de Prismatics a largo plazo. Sin embargo, en la poca de la introduccin de la lnea, los consumidores que compran un producto basado en estas bateras tendrn que comprar bateras adicionales. La nica excepcin podra ser un dispositivo digital basado en la plataforma Prismatics que tambin sea capaz de funcionar con una batera recargable ofrecida por el fabrcame. Esta es una opcin que Duracell ha presentado a los fabricantes. El mercado de bateras recargables tambin presenta retos para las bateras alcalinas tradicionales. Los fabricantes de cmaras digitales y otros aparatos electrnicos para el consumidor han reaccionado a la demanda de energa cada vez mayor diseando dispositivos que funcionan con bateras recargables. Nuestros competidores han aumentado la duracin de sus lneas de bateras recargables y los fabricantes de dispositivos han reducido a menos de una hora el tiempo que tardan en cargarse completamente las bateras. Otra razn por la que los clientes eligen a nuestros competidores es por los contratos de exclusividad entre ellos y los principales detallistas. Un ejemplo de ello es la relacin que existe entre Energizer y Office Depot. En otro caso, Circuit City maneja bateras Duracell, pero la marca Maxell se exhibe en un lugar ms prominente. Sears maneja una marca propia adems de las bateras Energizer, pero no maneja Duracell.

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Anlisis del ambiente externo Competencia. Aunque Duracell es el principal proveedor de energa porttil en Estados Unidos, la compaa enfrenta varios competidores, como lo muestra la figura B.5. Las principales marcas competidoras son Energizer Holdings, Inc. y Rayovac Corporation. Energizer, el competidor ms fuerte, tiene 9963 empleados, ventas de aproximadamente 1.8 mil millones de dlares y un ingreso neto que ha aumentado 3.2 por ciento durante los ltimos 5 aos. Como Duracell, Energizer tiene la capacidad de enviar productos a cualquier lugar imaginable en poco tiempo. Adems, tiene un presupuesto promocional alto similar al de Duracell. Rayovac Corporation es el tercer proveedor de bateras alcalinas en Estados Unidos; sin embargo, con Slo 2 480 empleados, la compaa es pequea en comparacin con Duracell y Energizer. Tiene un ingreso neto mucho ms bajo de 573 millones de dlares, pero lograron un crecimiento del ingreso neto de 36.4 por ciento durante los ltimos 3 aos. El potencial de crecimiento de Rayovac es la mayor fortaleza de la compaa; aunque su sistema de distribucin no es tan avanzado como el de Energizer y Duracell y, como el ms pequeo de los participantes principales, tiene ms incentivos para probar productos nuevos y diferentes con el fin de ganar participacin en el mercado. Menos consumidores conocen Rayovac, pero si esta compaa encuentra el producto o la tecnologa correcto, podra acercarse ms a los primeros lugares.
FIGURA B.5 Marca Energizer Rayovac Kodak Maxell EvrActiv (Wal-Mart) PRESIONES COMPETITIVAS DE DURACELL Producto Energa recargable Genrico Energa elctrica Energa solar Energa elctrica Formas de entretenimiento que no requieren energa porttil (pelculas, deportes, cenas, etc.)

Otros competidores son Kodak y Maxell, pero ninguno tiene una parte importante del mercado. Otro competidor que vale la pena mencionar es la lnea EvrActiv de Wal-Mart, que es atractiva para los consumidores que buscan bateras de ms bajo precio. Las bateras recargables son las principales competidoras del mercado de las bateras alcalinas. Cmaras digitales, rasuradoras, taladros y linternas que tienen estaciones recargables ofrecen la comodidad de ser porttiles sin la preocupacin de tener que cambiar sus bateras. Aunque los dispositivos recargables ofrecen ms valor a largo plazo para los consumidores al ahorrarles el costo de reemplazar las bateras con frecuencia, carecen del desempeo y de la disponibilidad de las bateras alcalinas desechables. Los competidores genricos incluyen dispositivos elctricos y de energa solar. La corriente elctrica permite a los equipos una vida continua sin interrupcin, pero el cable que se necesita para abastecerlos de corriente los confina a una rea definida. La energa solar constituye una verdadera preocupacin para el futuro, pero hasta que se logre transferir de manera econmica y eficiente, no podemos tomarla mucho en cuenta. Nuestros competidores en el mercado del entretenimiento son muchos, e incluyen cualquier forma de diversin que los consumidores consideren ms que un dispositivo basado en nuestro producto. Aunque hay muchos otros usos para las bateras adems del entretenimiento, los aparatos porttiles siguen impulsando nuestro negocio. La energa porttil

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es econmica y se necesita en muchos artculos diferentes pertenecientes a todas las clasificaciones, desde diversin hasta seguridad. Crecimiento econmico y estabilidad. La economa ha cambiado despus de un largo declive desde finales de la dcada de los noventa. En Estados Unidos, el producto interno bruto mejora, y la mayor parte de los principales indicadores muestran que la economa deber mejorar en forma progresiva. Por desgracia, el desempleo es alto en comparacin con las cifras histricas, y la confianza del consumidor no ha aumentado en gran medida. Los eventos externos como la guerra en Irak, los atentados del 11 de septiembre y los escndalos corporativos que se han presentado en los ltimos 3 aos contribuyen a la actitud de expectativa que tiene la mayora de los estadounidenses. Por suerte, el mercado detallista ha presenciado grandes mejoras y slo va a mejorar conforme la gente se sienta ms a gusto con sus empleos. Una vez que se realicen ms contrataciones y que las empresas puedan invertir en ms proyectos, los salarios debern incrementarse, dando lugar a niveles de ingreso ms altos para los consumidores. Las bateras y la energa porttil son y sern parte importante de la vida de los individuos en la actualidad y en un futuro inmediato. Sin importar la situacin econmica, los consumidores van a necesitar energa porttil para los dispositivos que la requieren. Hay dos tipos de productos que necesitan la energa de una batera y slo uno de estos grupos es sensible a las condiciones econmicas actuales. El primer tipo es de primera necesidad (por ejemplo, linternas, controles remotos), y mientras estos aparatos requieran de energa porttil habr un mercado, sin importar la situacin econmica. El segundo tipo de dispositivo, los aparatos de entretenimiento como cmaras digitales y reproductores MP3, es muy sensible al ambiente econmico, ya que tal vez no se compren con frecuencia mientras la economa sea mala. Esto reducira en gran medida las ventas de las bateras que dan energa a estos productos, pero no eliminara la demanda por completo. Aspectos polticos, legales y regulatorios. En la actualidad, existe una accin de la Environmental Protection Agency contra Duracell por la contaminacin del rea que rodea a su planta de produccin de bateras y celdas secas en Lexington, Carolina del Norte. La planta mide 26 acres, y en una ocasin emiti agentes dainos como el mercurio en la atmsfera y los mantos acuferos, afectando el ecosistema alrededor de ella. La EPA estima que a Duracell y a su empresa matriz Gillette les costar 5.8 millones de dlares limpiar el lugar. Duracell no lo considera un problema para el futuro. Las plantas actuales garantizan la proteccin del medio ambiente en el que operan. Debido a las preocupaciones por la exposicin al mercurio en los alrededores de las plantas y otros sistemas de desecho slido, en 1993 Duracell elimin en forma voluntaria todo el mercurio de sus productos. Las bateras de Duracell actuales estn hechas con metales comunes que incluyen acero, zinc y manganeso. Como resultado de ello, se pueden desechar con la basura normal de una casa y no representan ningn riesgo para la salud ni el medio ambiente. Avances tecnolgicos. La tecnologa de las bateras no ha permanecido estancada durante la ltima dcada. En la actualidad, las bateras ms avanzadas utilizan la tecnologa de hidruro de metal nquel (Ni-MH) o de litio para producir celdas de alto poder de larga duracin. Estos tipos de bateras se han utilizado en cmaras digitales y computadoras laptop durante un tiempo. Por desgracia, las bateras Ni-MH y de litio son muy costosas, de modo que su utilidad en una escala masiva es limitada. Aun as, estos tipos de bateras y otras que estn en el horizonte son el futuro del mercado de la energa porttil.

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El Internet facilita ms que nunca la compra de bateras. Toda la informacin que un consumidor desea est disponible en el mismo medio. Las clasificaciones de productos, comparaciones de precios e informacin sobre la compatibilidad con el equipo estn disponibles en cualquier momento. Es muy importante mantener los productos en los anaqueles de los distribuidores ms grandes, como Wal-Mart. Las polticas de existencias y ubicacin de los distribuidores afectan en gran medida nuestros productos. Las polticas de inventario de nuestros proveedores, incluidos los sistemas obligatorios de registro de inventario, tambin pueden afectar nuestras ventas. Es de vital importancia que nuestras relaciones con aquellos que utilizan y venden nuestros productos sean siempre amigables y armnicas porque son los que nos mantienen en el negocio. Tendencias socioculturales. Las tendencias socioculturales tambin tienen un impacto significativo en el marketing de Prismatics para los compradores potenciales. Incluso despus de la "explosin de la burbuja" en el sector tecnolgico, la sociedad se emociona con la tecnologa, y los consumidores desean los productos ms innovadores y radicales para demostrar a los dems que estn al da. Sin embargo, en el aspecto demogrfico la poblacin de mayor edad en Estados Unidos no sigue este ritmo en cuanto a la adopcin de las tecnologas ms nuevas. El hecho de que los baby boomers se acerquen a la edad de la jubilacin es una tendencia desconcertante, ya que es ms probable que los consumidores ms jvenes adopten las nuevas tecnologas que llegan al mercado. Sin embargo, la funcionalidad de la tecnologa Prismatics seguramente ser suficiente para superar cualquier duda en la adopcin de un nuevo estndar en bateras. La tendencia al envejecimiento de la poblacin tendr diversos efectos en las ventas y el uso de los productos para los cuales la tecnologa Prismatics es adecuada. Se supone que podra producir beneficios positivos en el marketing de cmaras digitales y productos relacionados, puesto que, sin duda, los baby boomers desearn la mejor tecnologa para capturar los momentos que pasarn con sus futuros nietos. Asimismo, se espera que los grupos de poblacin ms jvenes (en especial de 14 a 24 aos) aumenten en nmero durante la prxima dcada, de modo que tambin incrementarn la demanda de cmaras utilizadas para propsitos recreativos. Aunque el mercado de las cmaras digitales se extiende desde los adolescentes hasta las personas de la tercera edad, el mercado de dispositivos de audio porttiles se concentra en gran medida en la poblacin ms joven. Esto es evidente por el hecho de que ms de 50 por ciento de las tarjetas de consulta de clientes del MiniDisc de Sony pertenecen a estudiantes no mayores de 25 aos. Como es obvio, el mercado de los aparatos de juegos de video porttiles tambin est formado por consumidores ms jvenes. Es difcil definir el impacto que las tendencias socioculturales tendrn sobre la estrategia de precios de Prismatics. Como estamos todava en el inicio de la "era digital", los consumidores podran estar dispuestos a pagar un precio ms alto por la tecnologa ms reciente y eficiente. Sin embargo, como las bateras se consideran artculos de lujo, quiz no sea factible una diferencia de precios significativa.

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La distribucin se ver muy afectada por la sociedad cambiante. Como es necesario que la lnea Prismatics se venda en los lugares donde se venden los artculos electrnicos, debemos considerar todos los lugares donde es posible comprar estos productos. Aunque hace varios aos las tiendas detallistas y los vendedores por catlogo eran los nicos que vendan estos productos, el Internet revolucion el proceso. Por tanto, es esencial que todos los detallistas en lnea de aparatos electrnicos de alto nivel vendan tanto la tecnologa Prismatics como bateras Prismatics adicionales. La distribucin en lnea tambin es vital para llegar a nuestro

mercado de expertos en tecnologa. Los detallistas en lnea como Amazon.com han aumentado en forma continua sus ventas de aparatos electrnicos y productos relacionados con un servicio fcil, conveniente y amigable con el usuario. En relacin con la promocin de Prismatics en la cultura actual, el Internet tambin desempear una funcin importante cuando las generaciones ms jvenes se vuelven ms "electrnicas". La imagen que debemos proyectar es la de un producto con la tecnologa ms avanzada. Adems, como la sociedad est obsesionada con la cultura popular (en especial las generaciones ms jvenes), debemos promover en forma diligente una imagen favorable y tratar de asociar la tecnologa Prismatics con cualquier cosa que est de moda en el momento de la distribucin. El aspecto final del ambiente sociocultural que afecta nuestros esfuerzos de marketing se relaciona con las actividades de recursos humanos en nuestras plantas. As como muchas empresas han "extranjerizado" los trabajos para reducir los costos de mano de obra, sta podra ser una opcin potencial para Duracell. En particular, el grupo de habilidades tcnicas que se enfatiza en los sistemas educativos extranjeros podran hacer que la mano de obra extranjera se convirtiera en una opcin ms productiva y eficiente en costos en el futuro. Anlisis SWOT La figura B.6 resume el anlisis SWOT para el lanzamiento de la lnea Prismatics. Los elementos de la matriz SWOT se explican con detalle en las secciones siguientes. Fortalezas 1. Duracell es el lder de mercado en bateras alcalinas. Duracell disfruta de instalaciones de produccin a gran escala y de una red de distribucin de largo alcance. sta es una fortaleza porque Duracell puede aprovechar estos recursos al introducir un nuevo producto basado en energa porttil. Duracell disfruta de economas de escala debido a la produccin masiva de las bateras CopperTop. El costo de introduccin de una nueva lnea de productos es relativamente bajo si se calcula como un porcentaje del alto volumen de ventas de las lneas de productos existentes. La red en expansin de relaciones con los detallistas tambin es una ventaja significativa. 2. Duracell cuenta con altos recursos financieros. La comercializacin de nuevos productos es menos riesgosa porque Duracell ya tiene una lnea de productos central muy productiva. Esto permite a la empresa generar ingresos que puede aprovechar para los presupuestos de investigacin y marketing de nuevos productos. 3. Duracell goza de un excelente reconocimiento de nombre. Duracell y la lnea CopperTop son nombres bien establecidos y globalmente reconocidos. El diseo en colores negro y cobre distintivo de las bateras se reconoce con facilidad. Un nuevo producto que lleve el nombre de Duracell y se vea como la marca CopperTop goza del reconocimiento inmediato de calidad y confianza entre los consumidores y fabricantes de aparatos electrnicos. Adems, la actual campaa publicitaria nacional "Trusted Everywhere" aumenta en gran medida esa familiaridad entre los consumidores, ya que, con este mensaje, Duracell penetra constantemente en los mercados de todo el pas. 4. La lnea Prismatics de Duracell tiene la ventaja del primer movimiento. Duracell incursiona en terrenos nuevos en el mercado de la energa porttil como la primera compaa en introducir un diseo de batera plano. Hasta la fecha, ningn otro

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fabricante de bateras ha anunciado planes similares. Al principio, mientras Duracell adquiere las patentes y la proteccin de una marca registrada para la lnea Prismatics, no enfrentaremos la competencia de otros fabricantes lderes en el nuevo segmento de mercado. Tendremos la ventaja de ser los primeros en desarrollar esta tecnologa, y esto sonar en la mente de los consumidores en caso de que un competidor introduzca una batera similar en el futuro.
FIGURA B.6 MATRIZ SWOT DE DURACELL PRISMATICS Oportunidades La demanda de cmaras digitales y reproductores de audio porttiles aumenta Los consumidores exigen dispositivos ms pequeos Mercado adecuado para alianzas estratgicas La tecnologa de punta est de moda Amenazas El mercado de las bateras desechables es muy competitivo Alta elasticidad de precios en el mercado de las bateras Potencial de un producto superior por parte de los competidores La demanda de las bateras se deriva de la venta de productos electrnicos

Fortalezas Lder de mercado Altos recursos financieros Excelente reconocimiento de nombre Ventaja de ser el primero en moverse

Debilidades Producto nuevo, sin probar Costos significativos de investigacin y desarrollo y marketing Las audiencias clave requieren educacin Aplicacin inicial limitada

Debilidades 1. Las bateras Prismatics son nuevas en el mercado y los consumidores no las han probado. Los riesgos normales de introducir un nuevo producto se aplican en este caso, ya que los consumidores no tendrn ninguna experiencia previa con el diseo Prismatics. Es probable que se muestren escpticos ante la perspectiva de comprar esta nueva tecnologa; por tanto, las ventas estarn sujetas a informes de consumidores favorables y revisiones de medios relacionados con el desempeo de las bateras. 2. Duracell deber cubrir costos importantes de marketing e investigacin y desarrollo para lanzar la lnea Prismatics. Como la empresa innovadora del diseo Prismatics, Duracell deber dedicar gran parte de su presupuesto a desarrollar y probar el producto. Esto reducir la cantidad de fondos disponibles para promoverlo pero, como explicaremos a continuacin, es preciso destinar recursos importantes a educar a las audiencias clave de fabricantes, detallistas y consumidores. A los gastos se sumarn costos de produccin adicionales como la modificacin de las lneas de ensamblaje y la creacin de nuevos empaques. 3. Es preciso educar a fabricantes, detallistas y consumidores sobre la lnea Prismatics. El desafo bsico en la comercializacin de la lnea Prismatics es educar a estas audiencias sobre el diseo y las caractersticas del producto. Esto ser muy difcil si consideramos que las bateras alcalinas AA se han utilizado durante dcadas. Los fabricantes debern estar convencidos de desarrollar productos que utilicen las bateras Prismatics y ser necesario educarlos en cuanto a los aspectos tcnicos de stas. Los detallistas necesitarn nuevos exhibidores de productos, guas de precios y

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promociones. Los consumidores necesitarn conocer los beneficios de las bateras Prismatics y los productos que las utilizan. 4. En un principio, el diseo Prismatics tendr aplicaciones limitadas. Al principio, la lnea Prismatics slo ser compatible con algunos dispositivos electrnicos, como cmaras digitales y reproductores de audio porttiles. Aunque Prismatics tiene el potencial de convertirse en una plataforma de diseo universal para aparatos electrnicos como juguetes y controles remotos, es probable que pase algn tiempo antes de que esto suceda. Por ejemplo, el diseo plano de Prismatics quiz no sea adecuado para algunos aparatos domsticos comunes como las linternas. Como consecuencia, la demanda de Prismatics podra ser menos estable porque la variedad de productos a los que da energa es menos diversificada y ms sensible al ciclo del negocio y a las condiciones econmicas. Oportunidades 1. La demanda del consumidor de dispositivos que funcionen con Prismatics est a la alza. El uso del Internet se ha convertido en una actividad diaria para muchos consumidores que comparten imgenes digitales y descargan archivos de msica MP3 cada vez con mayor frecuencia. La demanda de cmaras digitales y reproductores de audio porttiles seguir aumentando mientras estos productos se vuelvan cada vez ms econmicos y accesibles. Adems, el uso cada vez ms frecuente del internet de banda ancha en las casas incrementar la demanda de dispositivos digitales porttiles que utilicen la tecnologa del internet. 2. La demanda de los consumidores actuales requiere de dispositivos electrnicos ms compactos. La demanda del consumidor requiere de dispositivos electrnicos porttiles ms ligeros y compactos. Los fabricantes han llegado al punto en que los diseos de bateras actuales evitan la respuesta a esta demanda. El diseo Prismatics puede ayudarles a lograr un formato ms delgado y compacto. El concepto tambin abre el camino a desarrollos futuros en bateras desechables. Si Duracell puede convencer a los consumidores de que rompan el molde y se alejen del diseo de cilindro de la batera estndar, quiz estn ms abiertos a los cambios en la tecnologa de las bateras que surgirn en el futuro. 3. Los fabricantes y detallistas estn abiertos a las alianzas estratgicas. Despus de la pasada recesin y de los golpes externos a la economa, los fabricantes y detallistas de dispositivos electrnicos buscan nuevas formas de aprovechar las alianzas estratgicas dentro de la industria. Duracell tiene la oportunidad de encontrar socios con quienes aprovechar las estrategias de marcas en cooperacin. La batera presenta una nueva plataforma con la que los fabricantes se podran beneficiar al manejar productos primeros en su tipo. Los detallistas podran motivarse con el prospecto de que clientes nuevos entren en sus tiendas para comprar bateras de repuesto. Esto representa una nueva base de clientes que quiz antes dependa de las bateras recargables y no necesitaba visitar las tiendas para comprar bateras desechables.

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4. La tecnologa est de moda. Las cultura popular del consumidor dio mayor importancia a la funcin de los dispositivos electrnicos porttiles de alta tecnologa, al punto que llegaron a convertirse en un smbolo de estatus. Los valores sociales modernos se forman con base en la variedad de dispositivos electrnicos porttiles que un consumidor posee, cmo son esos aparatos y cuntas caractersticas nuevas tienen. Estos dispositivos se han convertido en ms que una comodidad de la poca moderna;

adems, estn de moda. Esto se relaciona con la necesidad que un consumidor tiene de que sus amigos lo admiren. Esta necesidad se basa en mecanismos de la cultura popular que se transmiten universalmente en toda la sociedad a travs de los medios populares, entre los que se incluyen la televisin, el cine y el internet. Adems, estos productos estn dirigidos a grupos de menor edad, ya que los adolescentes y preadolescentes compran sus propios aparatos. Por tanto, los dispositivos de alta tecnologa que podran funcionar con bateras Prismatics seguirn siendo parte importante de nuestra cultura, y la demanda del consumidor seguir aumentando. Amenazas 1. El mercado de las bateras desechables es muy competitivo. Duracell se ha visto obligada a implementar planes de reduccin de precios, mejorar sus promociones y despedir algunos empleados con el fin de mantener la participacin en el mercado y competir con Energizer, Rayovac, Wal-Mart, Maxell. Kodak y otros fabricantes de bateras. Esto hace que la poca sea peligrosa para que Duracell enfrente grandes riesgos. Al mismo tiempo, estas amenazas competitivas provocan que sea necesario que la empresa enfrente algunos riesgos con el fin de combatir la erosin potencial de su participacin en el mercado. 2. El mercado de las bateras es muy elstico en los precios. La demanda del consumidor de bateras es muy sensible a los niveles de precios, y aumenta conforme los precios bajan. Las marcas de Duracell siempre estn en riesgo si existe una opcin de menor precio en el mercado. La linea Prismatics podra estar en riesgo si los consumidores ponderan el costo a largo plazo ms bajo de las bateras en comparacin con el costo de las bateras Prismatics desechables. Si Duracell introduce Prismatics a un precio muy alto, es probable que los consumidores la ignoren de inmediato. Sin embargo, ste no ser un riesgo serio hasta que los competidores de marca entren en competencia directa con Prismatics. 3. Los competidores podran desarrollar y lanzar productos superiores. La introduccin de un nuevo producto siempre es un riesgo y lo peor que puede pasar es que un competidor introduzca un mejor producto. Una vez que Duracell abra la puerta a nuevos diseos de bateras, seguramente los competidores la seguirn y podran crear productos con mejor desempeo. El producto podra tener las mismas dimensiones de las bateras Prismatics, o ser una alternativa totalmente diferente. En la actualidad, los fabricantes trabajan para introducir bateras recargables que se carguen con mayor rapidez. Si estas bateras mejoran, podran ser una amenaza para el concepto Prismatics. 4. La demanda de bateras se deriva de la venta de productos que las utilizan. El aspecto interesante de disear una batera nueva es que su adopcin puede ser un xito si los productos a los que da energa tambin lo son y, desde luego, ste es el caso de Prismatics. Para que Duracell tenga utilidades, no slo es preciso que los fabricantes externos estn convencidos de usar Prismatics como una plataforma para crear nuevos productos, sino que esos productos tengan una entrada exitosa en el mercado. Asimismo, los nuevos dispositivos electrnicos deben tener un xito sostenido para que Duracell venda bateras de repuesto en el sector detallista.

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Desarrollo de ventajas competitivas Con la popularidad de los dispositivos de alta tecnologa como las cmaras digitales y los reproductores de audio porttiles, junto a la exigencia de que sean ms pequeos, podemos aprovechar la innovacin de punta y el excelente reconocimiento de marca de Duracell para introducir la nueva linea Prismatics. Adems, Duracell puede sacar ventaja de sus buenas relaciones con fabricantes y detallistas para formar alianzas estratgicas, obteniendo mayores ventajas sobre sus competidores. Aunque se necesita una educacin significativa para consumidores, detallistas y fabricantes con el fin de garantizar el xito del producto, Duracell puede aprovechar su condicin como fabricante de bateras lder. La empresa tiene una audiencia prcticamente cautiva entre cada uno de estos grupos y puede aprovechar las redes existentes para asegurarse de que estas relaciones se establezcan tambin para Prismatics. Adems, los consumidores que compran dispositivos de alta tecnologa es mucho ms probable que acepten cambios en la tecnologa de las bateras. De hecho, es ms probable que adopten la nueva lnea. Si persistieran las malas condiciones econmicas, el incentivo para introducir la lnea Prismatics recibira un impacto negativo. Por suerte, los altos recursos financieros dan a Duracell la opcin de esperar a que termine la poca econmica negativa, al menos temporalmente. Adems, Duracell puede trabajar para sacar el mejor provecho a las condiciones econmicas riesgosas, programando el lanzamiento de Prismatics en las temporadas de mayores ventas como la temporada navidea. En esa poca del ao, los consumidores llenarn las tiendas para comprar dispositivos electrnicos nuevos y se podran vender bateras de repuesto como artculos para llenar las botas navideas y/o compras por impulso. Metas y objetivos Hemos establecido que Prismatics representa una oportunidad dinmica que expande varios mercados as como cubre necesidades y deseos importantes de los consumidores en dichos mercados. Nuestras metas de marketing aprovechan estas oportunidades al posicionar la linea Prismatics al frente de mercados aplicables, a travs de la adopcin inicial y de la proliferacin rpida posterior basada en el xito en los mercados meta de productos electrnicos.
Meta 1: Establecer sociedades con los principales fabricantes de aparatos electrnicos para crear productos que utilicen y aprovechen el peso ligero y diseo delgado que Prismatics ofrece.

La demanda entre los consumidores de productos ms pequeos, ligeros y duraderos en los mercados de cmaras digitales, reproductores de audio porttiles y aparatos de juegos de video porttiles darn lugar a oportunidades de sociedades lucrativas entre Duracell y distintos fabricantes de aparatos electrnicos. Como las bateras Prismatics slo se pueden vender en combinacin con aparatos electrnicos adaptados para usar su diseo, reconocemos que el mercado para ellas depende del mercado para estos productos.

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Nuestra meta primaria para tales esfuerzos de sociedades es Sony Hace poco, Sony enfrent dificultades en los mercados de los televisores y otros aparatos electrnicos cuando su negocio en general sufri una reduccin de 6.5 por ciento en el ao fiscal 2003. Como resultado de ello, la empresa invirti en rediseos importantes de diversas lneas de productos, representando un esfuerzo de revitalizacin que cost 2.5 mil millones de dlares. Como su cultura corporativa se adapta al cambio con la idea de volver a posicionar a Sony en los

primeros lugares de la industria, buscarn oportunidades de lograrlo al presentar nuevas tecnologas en el mercado. Esto sugiere que Sony podra ser un socio fuerte para Duracell si buscamos introducir la primera batera delgada, ms ligera y duradera. Una sociedad con Sony (el lder industrial histrico en aparatos electrnicos) dar prestigio a la marca Duracell y aumentar la imagen actual de "Trusted Everywhere". Como Sony todava representa al lder en el mercado de cmaras digitales y un participante importante en el de reproductores de audio porttiles, nuestra sociedad con esa empresa crear una presencia significativa para las bateras Prismatics en estos dos mercados primarios. Ofreceremos a Sony descuentos por mayoreo en las bateras que vienen con los productos, para que la sociedad sea accesible y atractiva para ellos. Como los productos electrnicos van a requerir de un abastecimiento continuo de bateras durante toda su vida, esto slo reducir una porcin marginal de nuestras ventas. Un segundo esfuerzo de sociedad con Sony va a incluir consolas de juegos de video porttiles. En la actualidad, Game Boy Advance de Nintendo mantiene un monopolio virtual en los juegos de video porttiles. Los nicos competidores actuales de Nintendo son los juegos en los telfonos celulares, ya que ningn otro sistema de juegos porttil ha podido tener una presencia importante en este mercado. Sin embargo, el dominio del Sony PlayStations en el mercado de las consolas para juegos podra permitir una sociedad en esta rea. Llegaremos a Sony con la idea de un dispositivo de juegos de bolsillo que utilice la tecnologa Prismatics para permitir un diseo ms delgado. Si Sony rechaza la oportunidad, nos vamos acercar a Nintendo, as como a otros fabricantes que quieran entrar en este mercado.
Meta 2: Iniciar y lograr la adopcin total del producto para la temporada navidea de 2004.

Despus de establecer sociedades con los fabricantes de aparatos electrnicos para producir artculos que utilicen bateras Prismatics, trataremos de fijar fechas meta para entrar en los mercados de cmaras digitales, reproductores de audio porttiles y juegos de video.
Objetivo 2A: Aprovechar las relaciones con los principales fabricantes y detallistas de aparatos electrnicos para lanzar la nueva lnea Prismatics en productos seleccionados durante la temporada de compras para el Da del Padre de 2004.

Es preciso dar tiempo para que los fabricantes adapten sus productos con el fin de que funcionen con el diseo ms pequeo y delgado de Prismatics. Duracell ha estado en constante comunicacin con estos fabricantes durante el desarrollo de los productos y anticipa que los primeros productos estarn a la venta a fines de 2003. Sin embargo, como es demasiado tarde para aprovechar la temporada de compras navideas, optaremos por una adopcin tranquila a tiempo para el Da del Padre de 2004. Como los padres estadounidenses son famosos por su gusto por los aparatos electrnicos, seguramente habr un aumento considerable en la demanda de las tecnologas ms recientes, incluidos aquellos productos equipados con bateras Prismatics. Adems, ya que eso representa un aumento menos pronunciado en la demanda para este mercado (en relacin con la temporada navidea), nos dar (a nosotros y a nuestros socios) una prueba piloto limitada de los niveles de demanda y, por tanto, una idea razonable de las necesidades de produccin para la temporada navidea de 2004, al tiempo que dar lugar a un periodo de prueba limitado entre los primeros consumidores para saber si existe algn problema, mismo que esperaramos solucionar antes de otoo de 2004.
Objetivo 2B: Lograr la distribucin mxima del producto y la conciencia total de la marca para la temporada navidea de 2004, asegurndonos de que la lnea Prismatics represente 10 por ciento de las ventas totales de bateras Duracell durante el cuarto trimestre de 2004.

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Con el xito de la adopcin para el Da del Padre y la ausencia de defectos/problemas importantes, en otoo de 2004 ser posible iniciar la produccin y el marketing ms agresivos para alcanzar el mximo potencial de mercado durante la temporada navidea. Para esa poca, ms productos de Sony otros fabricantes debern estar adaptados para funcionar con bateras Prismatics.
Meta 3: Prismatics se convertir en un proveedor importante de energa porttil en los mercados de cmaras digitales, reproductores de audio porttiles y dispositivos de juegos porttiles.

Vamos a establecer periodos en los que Prismatics obtendr una proporcin determinada de estos mercados. Vigilaremos estos tiempos y emprenderemos acciones para garantizar el logro de estas metas. Nuestro objetivo inmediato, mencionado anteriormente, es que para fines de 2004 Prismatics represente 10 por ciento de todas las ventas de Duracell. A largo plazo, nuestros objetivos para lograr la expansin gradual de Prismatics incluyen:
Objetivo 3A: Capturar 15 por ciento del mercado de las bateras para cmaras digitales en un periodo de 5 aos.

El mercado de cmaras digitales es diverso, con gran variedad de fabricantes, especificaciones de productos y niveles divergentes de sofisticacin entre los usuarios. Al ofrecer una batera especfica para cubrir necesidades especficas, las oportunidades en este mercado tienen un alcance limitado y, por tanto, estn dirigidas a una porcin de consumidores menor. De manera especfica, el consumidor que desee una cmara basada en Prismatics buscar una unidad que utilice energa segn la demanda (en oposicin a una batera recargable), ofrezca mayor duracin de la batera y tenga un diseo ligero y delgado. El blanco ser el consumidor con ingresos ms altos, ya que motivaremos a los fabricantes de aparatos electrnicos para que incluyan la tecnologa Prismatics en sus nuevas cmaras de alto nivel ms pequeas diseadas para el consumidor que busca la innovacin.
Objetivo 3B: Capturar 30 por ciento del mercado de bateras para dispositivos de audio porttiles en un periodo de 3 aos.

En este mercado hay menos fabricantes y menor variacin en el diseo, las especificaciones y los precios de los productos. Como el tamao ms pequeo es una caracterstica deseable en todos los productos, esperamos capturar una mayor porcin del mercado en menos tiempo. Es importante el hecho de que se trata de un mercado "inmaduro", en el sentido de que no se ha aprovechado al mximo. Mientras la industria sigue evolucionando, hay grandes oportunidades de que los fabricantes de productos electrnicos dirijan su evolucin. Las bateras Prismatics representan el producto ideal en este aspecto, porque ayudan a lograr un menor tamao y mayor tiempo de funcionamiento. Los fabricantes reconocern estas ventajas y buscarn sociedades con Duracell para lograr dispositivos de audio porttiles ms pequeos, delgados y duraderos. Estrategia de marketing Mercado meta primario. Los mercados primarios para las bateras Prismatics sern los dueos y consumidores de cmaras digitales y reproductores de audio porttiles adaptados a la tecnologa Prismatics. Los productos que utilizan este tipo de bateras resultarn atractivos para los consumidores porque cumplen su deseo de menor tamao, larga duracin y consumo de energa segn la demanda. Los consumidores de cmaras digitales van desde abuelos hasta adolescentes, mientras que los reproductores de audio porttiles son atractivos para un pblico joven, desde pre-adolescentes hasta adultos jvenes. Las bateras se van a incluir en los productos, de modo que los fabricantes de dispositivos electrnicos representa un mercado

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mayorista importante, cuyo tamao y alcance se determina de manera efectiva en trminos de la sociedad. Producto. El tamao pequeo y la larga duracin de las bateras Prismatics representan ventajas competitivas, al igual que el reconocimiento del nombre y la confianza asociada con Duracell, lder en el mercado de las bateras. Nuestra estrategia de marketing est diseada para colocar la linea Prismatics en los primeros lugares de la industria, como el siguiente paso en la evolucin de la energa porttil. Las ventajas sobre otras bateras desechables es evidente, mientras que ser necesario acentuar las ventajas sobre las bateras recargables. La esencia de estas actividades de marketing ser enfatizar la necesidad de energa basada en la demanda; mayor duracin sin necesidad de cambiar las bateras, sin el costo de compra de un cargador de bateras y sin los problemas relacionados con el hecho de tener que recargar las bateras con frecuencia. Precio. Las bateras Prismatics tendrn un precio de acuerdo con el valor ofrecido a los consumidores en relacin con sustitutos comparables. Como estas bateras ofrecen un periodo de vida superior al de las bateras desechables y recargables estndar, es posible manejar un precio ms alto. Adems, slo los productos de alto nivel ms nuevos estarn equipados con Prismatics, lo que sugiere que la elasticidad de precios no ser un problema. Como los consumidores tendrn las posibilidades financieras de comprar un producto de ms alto nivel desde un principio, seguramente estarn dispuestos a pagar un precio ms alto por las bateras de repuesto. Esto tambin permite jugar con la idea de una "posicin de distincin" entre los consumidores, dirigida sobre todo a aquellos que quieren distinguirse de sus amigos mediante la superioridad de sus "juguetes". Como las bateras AA CopperTop de Duracell se venden en $3.39 por un paquete de cuatro, y las Ultra de Duracell cuestan alrededor de $3.79 tambin por un paquete de cuatro bateras, manejaremos un precio aproximado de $4.39 por paquete de cuatro Prismatics. As, ofreceremos a nuestros clientes el diseo ms delgado y una mayor duracin de las bateras Prismatics por 130 por ciento del costo de las bateras CopperTop estndar. Distribucin. Los consumidores detallistas van a comprar aparatos electrnicos que contienen bateras Prismatics a travs de tiendas especializadas, tiendas detallistas generales y detallistas en linea, pero tambin querrn reponer las bateras por medio de estos mismos vendedores. La disponibilidad de bateras de repuesto es una consideracin importante para Duracell, ya que la compra de estas bateras representa la mayor parte del mercado y del potencial de utilidades para la linea Prismatics. Con nuestra imagen proyectada de energa basada en la demanda, es esencial que los consumidores puedan encontrar las bateras cuando las necesiten. Por tanto, las bateras Prismatics debern estar disponibles a travs de esfuerzos de distribucin masiva. La linea Prismatics estar junto a las bateras CopperTop y Ultra de Duracell en los anaqueles de las tiendas. Comunicacin de marketing integrada. Las cmaras digitales y los reproductores de audio porttiles se encuentran en una categora de productos en la que la tecnologa es nueva y la innovacin establece el ritmo del mercado. Como el tamao pequeo y la duracin de la batera son dos frentes importantes en esta guerra de marketing que no es probable que disminuya en importancia, la implementacin de la tecnologa Prismatics representar una direccin atractiva para los productores en este mercado. La promocin de las bateras Prismatics y los productos electrnicos que las utilizan deber destacar la confianza en la marca, el tamao pequeo y la duracin. Les esfuerzos de marca van a enfatizar la ausencia de cables, que no hay necesidad de recargar las bateras y que no hay prdida de tiempo. Se realizarn varias actividades para aprovechar las ventajas competitivas intrnsecas en el diseo Prismatics.

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FIGURA B.7

LOGOTIPO POWERED BY PRISMATICS

Powered by Prismatics
OPORTUNIDADES DE MARCAS COMPARTIDAS.

Un elemento clave en nuestras sociedades corporativas ser el establecimiento de una imagen de marca compartida. Es crucial que los consumidores distingan entre los productos que utilizan bateras Prismatics y aquellos que no las usan. Por tanto, la publicidad de los productos deber estar enfocada en la diferenciacin basada en la innovacin, destacando sobre todo el tamao y el peso reducidos, as como una vida operativa ms larga. En cooperacin con Sony y otros fabricantes de aparatos electrnicos que adopten la tecnologa Prismatics, ofreceremos una campaa complementaria llamada "Powered by Prismatics", similar a la campaa "Intel Inside" de Intel. Este lema publicitario se presentar al final de los anuncios, adems de que aparecer como una leyenda impresa o en medios en lnea. Duracel tambin va a cooperar con los fabricantes y absorber una parte de los costos publicitarios asociados con cmaras digitales y reproductores de audio porttiles especficos.

Se va a desarrollar un logotipo fcil de reconocer para diferenciar los productos que utilicen la tecnologa Prismatics. Este logotipo juega con el esquema de colores tradicional de "CopperTop" con ligeras variaciones, que incluyen una forma angular y el uso de un espectro de colores que hace alusin al nombre. Deber ser fcil de reconocer pero no tan evidente que afecte la apariencia de los productos en los que se muestra. El logotipo completo, que se muestra en la figura B.7, aparecer en los paquetes con las palabras "Prismatic" y 'por Duracell' claramente visibles.
CAMPAA DE PUBLICIDAD Y MEDIOS.

DISEO DEL LOGOTIPO.

Trabajando con nuestros socios de aparatos electrnicos como Sony, las campaas publicitarias cooperativas abarcarn televisin, medios impresos y en lnea, as como letreros y anuncios panormicos. Para la televisin, formaremos equipo con nuestros socios corporativos para anunciar los productos con la tecnologa Prismatics a las audiencias que ms probablemente compren los productos. El nmero de telespectadores y lectores va a variar segn la categora de productos. Las campaas de relaciones pblicas de apoyo estarn dirigidas a las tiendas de medios donde se realizan las compras, aumentando el valor y la credibilidad de nuestros esfuerzos publicitarios. Para las cmaras digitales, las compras de medios van a incluir segmentos de programacin familiar en horas de mayor audiencia en las principales cadenas, ya que estas audiencias estn formadas por padres y abuelos interesados en capturar diversos eventos importantes en la vida de sus hijos (por ejemplo, cumpleaos, vacaciones familiares, graduaciones, bodas). En los deportes, se comprarn espacios publicitarios adicionales en televisin y otros medios, ya que de esta forma es posible llegar al pblico masculino aficionado a los aparatos electrnicos. Se buscar el patrocinio de torneos de bsquetbol o partidos de ftbol para aumentar la conciencia de la marca entre el pblico masculino; y en combinacin con estos esfuerzos, se van a adquirir segmentos comerciales en ESPN. Adems, compraremos tiempo aire en HGTV para captar la atencin de las esposas que podran interesarse en comprar una cmara digital como regalo del Da del Padre o de cumpleaos para sus maridos. Por ltimo, vamos a

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comprar segmentos en CNN y Fox News durante las horas de mayor audiencia para llegar a pblicos ms informados (y con ingreso ms alto). Como queremos vender las bateras Prismatics en productos de alto nivel, es importante llegar a grupos de poblacin con mayor ingreso. Las campaas en medios impresos incluyen la compra de espacios en revistas y peridicos que lleguen a pblicos refinados, de mediana edad y con ingreso alto, como New York Times, Time, Newsweek y Popular Mechanics, revista orientada hacia la tecnologa; as como publicaciones relacionadas con los deportes como Sports lllustrated, The Sporting News y ESPN Magazine. Tambin se incluirn anuncios extra en revistas especializadas como Digital Photographer Magazine. La publicidad en linea va a incluir banners en sitios como CNN.com y ESPN.com. La publicidad en lnea aumentar su frecuencia justo antes del Da del Padre de 2004 y de la temporada navidea. La campaa de publicidad para las bateras Prismatics y el mercado de reproductores de audio porttiles ser diferente. Como los compradores de estos productos son un segmento ms joven de la poblacin, vamos a adaptar las actividades en forma correspondiente. La publicidad en televisin se va a concentrar en la cultura popular y la programacin orientada hacia la msica, como la presentacin de productos que utilizan la tecnologa Prismatics en MTV, VHI y BET durante las horas de mayor audiencia. Adems, se comprarn segmentos publicitarios en las principales cadenas durante los eventos orientados hacia la msica, como los programas American Idol o Grammy Awards. Asimismo, realizaremos una publicidad limitada en ESPN durante el College Gameday para captar la atencin del publico universitario. La publicidad en medios impresos se va a enfocar en los lderes de mercado en tecnologa, msica y cultura popular, incluidos Wired, Rolling Stone y Entertainment Weekly. Llegaremos a los consumidores de medios porttiles a travs de medios en lnea. Adems de sitios importantes como CNN.com, MTV.com y ESPN.com, utilizaremos los sitios para descargar msica como Napster, iTunes y MusicMatch para aumentar la conciencia de los productos que usan la tecnologa Prismatics. De modo similar, nos vamos a asociar con Napster para ofrecer transferencias de msica gratuitas con la compra de bateras Prismatics o reproductores de audio porttiles que las utilicen. Esto resultar atractivo para Napster porque es necesario que los usuarios se registren con el fin de adquirir transferencias gratuitas. Esta actividad promocional se va a anunciar en los principales detallistas en lnea en los que se venden los productos que utilizan Prismatics, as como en campaas por televisin y medios impresos. Adems, compraremos anuncios en el Sony Jumbotron que ve hacia Times Square en la ciudad de Nueva York, aprovechando as la relacin con Sony para asegurar los descuentos continuos. Ser importante captar la atencin de los profesionistas que viven en la ciudad de Nueva York que se enorgullecen de marcar las tendencias y usar y comprar la tecnologa ms reciente. Para complementar esta campaa en el Jumbotron, investigaremos otras oportunidades de anunciarnos en transportes subterrneos, taxis y autobuses de Nueva York, sobre todo en los distritos ms elegantes de la ciudad. De manera similar, se realizarn campaas a menor escala en otros centros metropolitanos que marcan tendencias, como Los ngeles, Chicago y Seattle, as como otros centros importantes para la industria de la msica, como Nashville y Austin. En estas reas compraremos anuncios panormicos y letreros en centros comerciales y otros centros urbanos.
CAMPAA PUBLICITARIA CON INSERTOS/CUPONES.

Los productos que utilicen la tecnologa Prismatics estarn equipados con el primer juego de bateras. En el paquete se va a incluir un pequeo panfleto publicitario que ilustre los beneficios de las bateras Prismatics, as como detalles sobre Otros artculos que las utilizan. Este panfleto va a incluir un cupn para usarlo

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en la compra de otros productos Prismatics seleccionados del mismo fabricante. Adems, el panfleto ofrecer una tarjeta de registro que podr enviarse a Duracell a cambio de cupones que podrn utilizarse para compras de bateras Prismatics en el futuro. Esto nos permitir recopilar informacin demogrfica sobre nuestro pblico para retinar todava mas nuestros esfuerzos de marketing. Mercado meta secundario. El mercado secundario para las bateras Prismatics consiste en dueos actuales y potenciales de sistemas de juegos de video porttiles. Esto representa mayores especulaciones; sin embargo, como parte de los esfuerzos de Duracell por seguir siendo lder en la industria y cubrir todos los mercados potenciales, debemos asumir algunos riesgos con el fin de aprovechar oportunidades potenciales. Duracell buscar establecer sociedades con fabricantes de juegos de video, empezando por Sony, para desarrollar la prxima generacin de sistemas de juegos de bolsillo basados en la tecnologa Prismatics. Producto. Desde el punto de vista de Duracell, el producto en este mercado es el mismo, con las mismas ventajas sobre los productos competidores; es decir, la confianza en el nombre de la marca, tamao pequeo y mayor duracin. Sin embargo, el verdadero producto en esta parte de nuestra estrategia es un nuevo dispositivo de juegos de bolsillo que utiliza bateras Prismatics como fuente de energa. Queremos ofrecer a Sony o a cualquier otro fabricante una forma de diferenciacin de su producto que pueda utilizar como una ventaja sobre el Game Boy de Nintendo. Precio. Como ste es el mismo producto que va a venderse en los mismos medios, las estrategias de precio para el mercado secundario sern iguales a las del primario. Distribucin. La distribucin para el mercado secundario tambin ser muy parecida a aqulla del primario: las bateras van a incluirse en el dispositivo de juegos y van a venderse por separado a travs de tiendas detallistas especializadas y generales y detallistas en lnea. Una vez ms, la disponibilidad es importante para evitar que los consumidores dejen de comprar otros productos Prismatics como resultado de la incapacidad de comprar bateras de repuesto. Comunicacin de marketing integrada. Las actividades promocionales para el mercado secundario siguen el mismo sistema del primario, buscando oportunidades de marcas compartidas con un socio en la industria de los juegos y una ubicacin similar de los cupones en los paquetes. Se va a utilizar la misma campaa "Powered by Prismatics" y los sistemas de juegos nuevos van a incluir el logotipo de Prismatics en el producto y el empaque. Como el mercado de dispositivos de juegos porttiles es diferente, utilizaremos distintos canales para llegar a los consumidores potenciales apropiados. Esta audiencia meta es un segmento mucho ms joven; como consecuencia, la publicidad se manejar en medios que lleguen a este segmento con mayor eficiencia. En la televisin, la publicidad de Prismatics aparecer durante Total Request Live de MTV, en Cartoon Network y Nickelodeon, as como durante la programacin que pasa despus de las horas de escuela y los sbados por la maana. La publicidad en medios impresos se enfocar en las revistas de juegos como Game Pro y Game Informer. Si Sony decide formar parte de este negocio, tambin utilizaremos PlayStation Magazine. La publicidad en lnea se va a concentrar en Yahoo! y los sitios Web de los fabricantes de juegos ms populares. Implementacin de marketing La ejecucin del plan de marketing empezar con la creacin de un grupo administrativo para la nueva marca en Duracell. Con el fin de ofrecer un servicio avanzado y valor a nuestros clientes y socios, este equipo deber servir en forma constante a ambos sectores. Es necesario

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promover una relacin de negocios muy fuerte con los grupos de dispositivos de audio porttiles y cmaras digitales de Sony desde este momento, con el objeto de establecer una cmoda armona que servir para stos acuerdos y acuerdos futuros con Prismatics. La figura B.8 resume los elementos que participan en la implementacin de nuestra estrategia de marketing. Si la tecnologa Prismatics va a ser el futuro de la energa porttil y queremos que empresas como Sony diseen nuevos productos con base en ella, necesitamos demostrar que nuestra compaa toma en serio el futuro de la tecnologa. Vamos a enfatizar los aspectos de una mayor duracin y un diseo ms delgado de la tecnologa Prismatics frente a nuestros socios de negocios potenciales y al pblico consumidor. Nuestra meta es comunicar la idea de que ste es el siguiente paso, una evolucin, en la energa porttil de Duracell, un nombre en el que el consumidor en general confa. Nuestro modelo de precios est a la par con el de una batera AA normal ms una cantidad adicional que se compensa con una mayor duracin y el diseo ms pequeo de Prismatics. Adems, como las bateras Prismatics van a venderse con aparatos electrnicos de alto nivel, al menos en un principio, esperamos que el precio no sea tan importante como la calidad necesaria para dar energa al nuevo dispositivo del consumidor. Esto har que el precio sea un aspecto menos significativo durante la implementacin, siempre y cuando Prismatics no se enfrente a competidores de marca similares. Tambin trataremos de entrar en los mercados de reproductores de audio porttiles, cmaras digitales y dispositivos de juego personales, a travs de una campaa de diferenciacin que va a enfocarse en el tema "Powered by Prismatics". Aunque dicho tema es consistente en todos nuestros esfuerzos de marketing, hemos emprendido acciones para adaptar la publicidad en medios a cada segmento del mercado meta. Aprovecharemos la extensa red de distribucin de Duracell para vender nuestra tecnologa a los consumidores que la necesiten. Es importante que Prismatics est disponible en todas las tiendas detallistas importantes para demostrar nuestra seriedad en cuanto a los beneficios de la nueva tecnologa. Aunque nuestra red de distribucin est bien establecida, vamos a proporcionar nuevos exhibidores a los detallistas que se nieguen a ofrecernos ms espacio en anaqueles. Tambin vamos a usar dispositivos de identificacin de frecuencia de radio (RFID) para registrar la distribucin en tiempo real y realizar ajustes al instante, segn sean necesarios. Esto tambin nos ayudar a evitar los robos, ya que las bateras se encuentran entre los artculos que la gente roba con ms frecuencia en las tiendas detallistas. Evaluacin y control Controles formales. Para que nuestra estrategia de marketing tenga xito, debemos contar con el apoyo de los empleados de toda la organizacin. Nuestro equipo administrativo se compromete a empoderar a nuestros asociados de ventas de primera lnea para tomar decisiones oportunas en el lugar donde ms se necesiten . La fuerza de ventas interacta con nuestros distribuidores, detallistas y socios que son cruciales para el xito de nuestro plan. Adems, nuestro programa de propiedad de acciones para los empleados nos ayuda a garantizar que las metas de nuestros trabajadores sean congruentes con aqullas de la organizacin. Practicaremos una auditora de marketing completa y continua para evaluar los procesos actuales, medir nuestro desempeo, probar nuestros controles, identificar las mejores prcticas y recomendar reas en las que podemos mejorar. Desde 2002, Duracell maneja en outsourcing la funcin Auditora Interna con Deloitte and Touche, pero nos gustara cambiar esa estrategia para utilizar nuestro Departamento de Auditora Interna como campo de capacitacin para

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nuevos ejecutivos. Creemos que nuestros auditores internos estn ms capacitados para realizar estas actividades, pues para ser objetivos e independientes se basan en las Normas para la Prctica Profesional de la Auditoria Interna. Esto ayudar a reducir cualquier curva de aprendizaje que encuentre un asesor externo. Sin embargo, seguiremos empleando algunos asesores de Deloitte and Touche para que dirijan este equipo, debido a los conocimientos especializados que poseen.
FIGURA B.8 ACTIVIDADES Y CONTROLES TCTICOS DE MARKETING
Responsabilidades Vicepresidente, marketing de Duracell y gerente de marca de Prismatics Fecha de terminacin 4 trimestre de 2003 Medida de control Contratos ejecutivos con base en incentivos

Actividades Actividades de producto Buscar sociedades con fabricantes de cmaras digitales y reproductores de audio porttiles (en particular con Sony) Buscar sociedades con fabricantes de sistemas de juegos de video porttiles (en particular con Sony) Actividades de precio Establecer para Prismatics un precio ms alto que el de Duracell CopperTop, Duracell Ultra y nuestros competidores

4 trimestre de 2003

Gerente de marca de Prismatics

1er trimestre de 2004

Mantener un precio de primera constante

Investigacin de mercados Vigilar que los precios sean competitivos y ajustarlos segn sea necesario Actividades de distribucin Abastecer a los fabricantes de aparatos electrnicos Abastecer a los detallistas Proyectar la demanda futura con base en las ventas Actividades IMC Lanzar campaas de marcas compartidas, incluido el diseo del logotipo y la insercin de cupones Lanzar campaas de cmaras digitales y reproductores de audio porttiles Produccin y distribucin

Continua

Ajustar el precio cuando los clones de Prismatics entren en el mercado Registrar los envos con etiquetas RFID Comunicarse en forma constante con fabricantes y detallistas

1er trimestre de 2004

Produccin y distribucin Gerente de marea de Prismatics

2 trimestre de 2004 Continua

Vicepresidente, marketing de Duracell

Adopcin gradual, 2 trimestre de 2004 (Da del Padre) ' Adopcin total para el 3er trimestre de 2004 Contingente a la fecha de la sociedad

Devolucin de tarjetas de registro y cupones

Gerente de marca de Prismatics

Reconocimiento de la marca y estudios de recuerdo

Lanzar una campana de sistemas de Gerente de marca de juegos de video Prismatics

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Nuestro equipo de recursos humanos est comprometido a contratar y retener a los candidatos mejor calificados disponibles. Ofrecemos un extenso paquete de prestaciones y una compensacin de "pago por desempeo" basada en el logro del plan de crecimiento estratgico de la compaa. Nuestro candidato ideal es un licenciado en administracin de empresas con antecedentes en manufactura o ingeniera. Esto nos ayudar a lograr nuestra meta de sociedades con los fabricantes de dispositivos electrnicos para desarrollar nuevos aparatos que utilicen Duracell Prismatics. Usaremos las entrevistas basadas en el comportamiento para determinar si tienen la capacidad de entender situaciones complejas y pensar en forma realista. A menudo, los recin graduados tienen ideas ms frescas que los

profesionistas que se preocupan por hacer una carrera. Sin embargo, valoramos las diversas y consideramos a cualquier candidato calificado. Uno de nuestros objetivos al realizar la evaluacin de los controles es considerar si las polticas y procedimientos de nuestro departamento de recursos humanos cumplen con las leyes y regulaciones. Investigaremos los antecedentes de las personas y realizaremos anlisis para detectar el consumo de drogas con el fin de garantizar un ambiente laboral seguro y minimizar cualquier prdida que sea posible evitar con facilidad. Por ltimo, nuestro programa de capacitacin fomenta los valores en todos nuestros empleados y les proporciona las habilidades necesarias para realizar su trabajo. Proyectamos capacitacin adicional en las habilidades de computacin como un factor importante para lograr avances en tecnologa en toda la empresa. Tambin ser necesario capacitar al personal para los cambios que habr en sus tareas normales debido al lanzamiento de la lnea Prismatics. La mayor parte de las actividades de investigacin y desarrollo relacionadas con la energa porttil se llevarn a cabo en un ambiente universitario y seguirn fomentando las relaciones que nos permiten estar actualizados. Nuestras instalaciones de investigacin estn dirigidas por el profesor Huk Cheh, investigador reconocido que ha ganado numerosos premios de investigacin y es dueo de siete patentes en tecnologa de bateras. Consideramos que nuestros esfuerzos de investigacin estn a la vanguardia, ya que vigilamos en forma constante las mejoras en los procesos y los mecanismos de control de calidad con el fin de garantizar la calidad en la manufactura de nuestros productos. Controles informales. Las prcticas de contratacin y capacitacin de Duracell garantizarn que slo los empleados positivos y motivados participen en el esfuerzo por llevar la tecnologa Prismatics a todo el mundo. A travs de mecanismos como entrevistas y evaluaciones semestrales, vigilaremos a nuestros empleados para asegurarnos de que sus metas y las metas de la empresa se superpongan. El hecho de mantener una alta satisfaccin laboral entre los empleados ser el mtodo clave para lograr este objetivo. Con el fin de dar satisfaccin a todos nuestros empleados vamos a incorporar recompensas extrnsecas, como dijimos antes, pero tambin ofreceremos un reconocimiento intrnseco. La campaa de marketing de Prismatics va a depender del trabajo en equipo dentro de la compaa. Nuestros proveedores, distribuidores y socios necesitan entender la pasin con la que Duracell apoya la tecnologa Prismatics. Una vez que formemos nuestro equipo, todos nuestros empleados se contagiarn con el entusiasmo que la campaa va a despertar. Creemos que las metas de la campaa y las metas de los arquitectos se volvern congruentes. Habr un sistema de retroalimentacin para todos los miembros del equipo, por si alguna persona tiene ideas que considere benficas para el lanzamiento de la lnea Prismatics. El grupo de la marca Prismatics programar eventos dentro y fuera del ambiente de trabajo con el fin de crear unidad y camaradera en el equipo. Duracell motiva a sus empleados a ofrecer su tiempo y cuidado a una causa en la que creen. Por tanto, nos basamos en la iniciativa Employee Advisory Group que ya existe en Duracell para retribuir a las comunidades en las que trabajamos y vivimos. El nfasis en este programa va a promover relaciones de por vida dentro de la comunidad. Adems, ayudar a la imagen de nuestra empresa y a extender la voz acerca de la tecnologa Prismatics. Queremos un ambiente de trabajo amigable y productivo donde las ideas se compartan en forma abierta. En el rea de la tecnologa, es importante escuchar y tomar en cuenta las ideas de todos. Creemos que nuestro largo historial como una de las empresas ms importantes del mundo dice mucho sobre el ambiente positivo y creativo que formamos.

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