FORMULAO DA ESTRATGIA

Formular estratgias implica determinar cursos de ao apropriados para alcanar objetivos. Isso implica em atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de a organizao atingir suas metas.

 As informaes necessrias para que se inicie o processo de formulao da estratgia proveniente da analise de ambiente. estudaremos dois modelos que se utilizam dessas informaes: anlise das questes crticas e anlise dos fatores externos e internos

Anlise de questes crticas

1. 2. 3. 4.

Permite o estudo da situao atual da organizao Propicia a formulao de estratgias eficazes.

Quais so os propsitos e os objetivos da organizao? Para onde a organizao esta indo nesse momento? Que fatores ambientais crticos a organizao enfrenta atualmente? O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcanados de forma mais efetiva no futuro?

Quais so os propsitos e os objetivos da organizao? Informa aonde a organizao quer chegar. importante considerar essa informao para estabelecimento das estratgias, pois evitar confrontos entre a misso e objetivos da empresa.

Para onde a organizao esta indo nesse momento? Revela se uma organizao esta atingindo suas metas ou, no mnimo, fazendo progressos satisfatrios.

Que fatores ambientais crticos a organizao enfrenta atualmente? Enfoca tanto preocupaes com ambiente interno como o externo da organizao. Nos estabelece a situao de que todas as preocupaes estratgicas essenciais, devem ser lembradas quando da elaborao de qualquer outra estratgia.

O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcanados de forma mais efetiva no futuro?
Resulta na formulao de uma estratgia para a organizao. Deve ser respondida aps respondidas as questes anteriores. Os administradores podero responde-la aps o perfeito entendimento de aonde a organizao quer chegar, para onde esta indo e qual ambiente em que ela opera.

Anlise dos fatores externos e internos.

uma ferramenta que busca proporcionar o entendimento da situao global da organizao. Tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta, com os pontos fortes e fracos de uma organizao

Formulao das estratgias

Formulao de estratgias organizacionais;

Formulao de estratgias de negcio; Formulao de estratgias funcionais;

Formulao de estratgias organizacionais

Estratgias globais (genricas) Estratgia de grande abrangncia Estratgia de reduo de despesas Estratgias combinadas e Estratgias gerais Modelo de carteira de negcios

Estratgia de grande abrangncia

No existe um padro de estratgias a ser seguido de forma rigorosa, uma organizao pode escolher uma ampla variedade de estratgias, optando assim por aquelas que melhor atender a sua atual necessidade. Vejamos algumas e como podem ser utilizadas:

Estratgia de grande abrangncia

Estratgia de concentrao
aquela em que a organizao enfoca uma nica linha de negcios.
Ponto positivo - obtm vantagem competitiva (conhecimento especializado e eficiente) Ponto negativo falta de opo de negcio caso perca mercado (reduo do mercado ou entrada de novos concorrentes) Ex.: McDonalds e Holiday Inn

Estratgia de grande abrangncia

Estratgia de estabilidade
A organizao concentra em sua linha ou linhas de negcio e tenta mant-las; Pode ser adotada por grandes empresas afim de evitar as penalizaes governamentais pelo fato de monopolizar o setor; Tambm adotada por organizaes que o crescimento pode ser prejudicial em relao a lucratividade; Alm das organizaes estabelecidas em um setor de baixo crescimento e que no tenha outras opes viveis.

Estratgia de grande abrangncia

Estratgia de crescimento
aquela que busca se utilizar de meios(recursos) disponveis para proporcionar o crescimento da organizao.
Crescimento nas vendas; Crescimento nos lucros; Crescimento na participao do mercado; Etc.

Estratgia de grande abrangncia

a estratgia de crescimento pode se utilizar de recursos como:
Integrao vertical Integrao horizontal diversificao

Integrao vertical
Promove o crescimento por meio da aquisio de outras organizaes no canal de distribuio e pode ocorrer de duas formas:
Integrao inversa estratgia de aquisio de supridores Integrao direta estratgia de aquisio de organizaes mais prximas dos usurios finais
A integrao vertical usada para obter maior controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros por meio de maior eficincia ou maior esforo de vendas

Integrao horizontal
Promove o crescimento por meio da aquisio de empresas concorrentes em uma mesma linha de negcios. Busca: aumentar o porte, vendas, lucro e participao no mercado.
Ex. industrias de refrigerantes e computadores

Diversificao
Busca crescimento atravs da aquisio de empresas em outras indstrias ou linhas de negcio e pode ser:
Diversificao relacionada ou concentrada;
Utilizada quando a organizao pode se tornar mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado usando recursos compartilhados;

Diversificao no concentrada ou conglomerada

Utilizada quando a empresa adquirida possui uma linha de negcios completamente diferente da compradora

Estratgia de reduo de despesas

Utilizada quando a reduo de despesas pode ser a soluo para a sobrevivncia da organizao. Trs tipos bsicos:
Rotatividade Desinvestimento Liquidao

 Estratgia de Rotatividade

utilizada quando a organizao ainda no se encontra em situao crtica. Livra-se de produtos no lucrativos reduzindo fora de trabalho e canais de distribuio e caso seja bem sucedida, da oportunidade para as estratgias de crescimento;

Estratgia de desinvestimento

caracteriza-se pela venda de negcios em especial, aqueles que no esto sendo bem conduzidos pela organizao ou no atingem seus objetivos. Pode ainda ser utilizado para melhorar a situao financeira da organizao;

Estratgia de liquidao a ultima estratgia de reduo

de despesas a ser utilizada, pois fecha o negcio e seus ativos so vendidos, geralmente causando grande prejuizos aos acionistas e empregados. Vale lembrar que numa organizao com diversos negcios, o impacto causado menor do que em uma organizao de um nico negcio.

Estratgias combinadas
So utilizadas geralmente por grandes organizaes, que realizam diversas atividades simultneas e que podem e necessitam optar por estratgias diferenciadas para cada atividade em um mesmo momento.

Modelo de carteira de negcios

Pontos de interrogao negcios da empresa que operam num mercado de altas taxas de crescimento mas com baixa participao relativa;

Estrelas negcios de ponto de

interrogao que se tornam bem sucedidos

Vacas leiteiras negcios lderes

em um mercado com baixa taxa de crescimento. So os produtores de caixa.

Abacaxis negcios que tem

participao fraca em mercados de baixo crescimento. Geralmente propiciam baixos lucros levando ao seu encerramento.

Formulao de estratgia de negcios

Envolve a tomada de deciso em nvel de diviso ou unidade porm devem ser sempre consistentes com a estratgia global da organizao. Uma ferramenta muito til para formular a estratgia de negcios a chamada analise competitiva de Michael Porter.

analise competitiva de Michael Porter

A abordagem de Porter se baseia na analise de cinco foras competitivas

 Risco de novos concorrentes entrada de empresas em determinado

setor econmico com nova capacidade e desejo de obter participao no mercado e nos lucros;
Algumas barreiras entrada:
Identidade da marca Custos de mudana Necessidade de capital Acesso distribuio Poltica governamental Retaliao esperada

Poder de barganha dos fornecedores

Determinantes do poder do fornecedor
Diferenciao das entradas Custos de mudana de fornecedor e empresas na indstria Concentrao de fornecedores Custo em relao ao total comprado na industria

s vezes representam um risco competitivo porque podem aumentar o preo das matrias primas ou reduzir a qualidade.

Poder de barganha dos compradores

servios e jogam os concorrentes uns contra os outros
Determinantes do poder do comprador
Volume Concentrao de compradores versus concentrao de empresas Custo de mudana do comprador em relao aos custos de mudana da empresa

competem com a indstria porque foram uma baixa dos preos, barganham por melhor qualidade ou mais

 Risco de produtos substitutos

Alguns determinantes do grau de risco dos substitutos:
Desempenho relativo de preos de substitutos Custo de mudanas Tendncia do comprador em substituir

quase todas as empresas em um setor econmico esto competindo com empresas que produzem produtos substitutos. Os substitutos limitam o retorno, impondo limites aos preos;

Rivalidade entre concorrentes

Determinantes de rivalidade
Crescimento da indstria Diferenas de produtos Identidade da marca Complexidade de concorrentes Barreiras de sada

tipo convencional de concorrncia, no qual as empresas tentam atrair clientes com preos, propagandas, novos produtos e oferecendo melhores servios ao consumidor.

Porter ainda sugere a possibilidade de mais trs estratgias

Liderana de custos permite a
uma empresa retornos acima da mdia de seu setor, porm exige: grande participao relativa no mercado alm de acesso favorecido a matrias primas e rpida disponibilidade de caixa.

Diferenciao criao e comercializao de produtos exclusivos

para o mercado de massa. O ponto chave a obteno de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo consumidor.

Enfoque estratgia em que se segmentam os mercados e se apela

somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores. A lgica dessa estratgia esta em atender melhor seus consumidores. Ex.: Rolls-Royce e Montblanc.

Formulao de estratgias funcionais

As estratgias funcionais so elaboradas por especialistas de cada rea da empresa, e descrevem as tarefas especficas a serem executadas para implementao da estratgia. As principais estratgias funcionais so:
Estratgia de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Estratgia de operaes Estratgia financeira Estratgia de marketing Estratgia de Recursos Humanos (RH)

Estratgia de P&D
Responsvel por descobrir e desenvolver novas idias de produtos que podem ser altamente lucrativos. O P&D tambm pode ser pouco gil, se tornando muito dispendioso e arriscado.

Estratgia de operaes
Especialistas analisam a tomada de deciso do diz respeito capacidade necessria contra a capacidade disponvel. Dois aspectos importantes so o controle de custos e a melhoria da eficincia das operaes.

Estratgia financeira
Os especialistas financeiros so responsveis pela previso e planejamento financeiros alm do controle dos recursos financeiros, contribuindo para formulao de estratgia que garanta a rentabilidade e condio financeira da empresa.

Estratgia de marketing
Os especialistas de marketing se concentram na determinao dos mercados apropriados para as ofertas e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo.

Estratgia de RH
De forma geral, a funo do RH atrair, avaliar, motivar e manter os funcionrios necessrios para conduzir o negcio de modo efetivo. Deve tambm se preocupar com o planejamento de aes positivas e com a avaliao da segurana do ambiente de trabalho. Empresa eficaz-preocupao com as pessoas, oportunidades de treinamento, bons salrios e programas de remunerao, baixa rotatividade, boa comunicao interna e encoraja participao dos funcionrios. Empresa ineficaz-no vem os funcionrios como recursos importantes, pouco ou nenhuma oportunidade de desenvolvimento, comunicao interna ruim, polticas obscuras e alta rotatividade.

Restries para a adoo de estratgias

Disponibilidade de recursos financeiros Atitude frente a risco Competncias organizacionais Relaes entre canais Retaliao da concorrncia