DESARROLLO MOTIVACIONAL

UNIDAD I INTRODUCCIN A LA CREATIVIDAD. 1. Introduccin a la creatividad Durante siglos, prevaleci la idea de que solo son creativas las personas extraordinariamente originales, y que la creatividad era un don divino. A partir de Darwin, la creatividad se empieza a considerar como una especie de raro don hereditario. Actualmente se considera que todos los individuos se encuentran en posesin de los rasgos caractersticos de la creatividad. Todos somos en principio creativos, pero esta cualidad se ve disminuida en un medio social muy crtico. Lo que no es fruto de la naturaleza, es producto de la accin transformadora del hombre, por lo tanto, nuestra evolucin se debe en gran parte a los procesos creativos de millones de personas. Potencialmente todos los seres humanos somos capaces de crear. Si alguien negara la potencia creativa del hombre, bastara para refutarlo referirnos al fenmeno universal de los nios jugando. Ellos trascienden la realidad y la transforman, de modo que cualquier objeto puede ser utilizado de manera simblica a la hora de representar situaciones diferentes. Es lo que se conoce como Juego Simblico. Los antiguos filsofos se preguntaron Por qu crea el hombre? Encontraron una respuesta teolgico-mitolgica: el hombre crea por inspiracin sobrenatural. Les asustaba tanto el fenmeno de la creatividad, que tenan que buscar explicaciones ajenas al ser humano. Por todo lo anterior, con este trabajo pretendemos aproximarnos al tema de la creatividad distinguiendo las etapas del proceso creativo, analizando las caractersticas propias de la creatividad, intentando describir pautas para el desarrollo de la misma y analizando los obstculos que pueden vedarla. Adems procuramos reflexionar sobre la idea de que la creatividad es un recurso de la inteligencia inherente a cada ser humano, que asimismo es susceptible de ser desarrollada.

1.1 Definiciones de creatividad A lo largo de la historia han sido muchas las definiciones de creatividad que se han dado, a raz de las cuales, podemos generalizar diciendo que: -La creatividad es un sentimiento de libertad que nos permite vivir en un estado de transformacin permanente. -La creatividad en la ciencia, el arte y el vivir son las formas con las que se expresa la necesidad de trascender, de dar luz a algo nuevo. -Es la capacidad para encontrar conexiones nuevas e inesperadas. -Es un poder que no tiene dueo. Si quisiramos concretar lo anteriormente dicho en una sola definicin, encontraramos que la creatividad es la capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar algo conocido de manera innovadora o de apartarse de los esquemas de pensamiento y conductas habituales. En Psicologa se le atribuyen los siguientes atributos: Originalidad, Flexibilidad, Viabilidad, Fluidez y Elaboracin. (Menchen, Dadamia y Martnez, 1984)

1.2 Tipos de pensamiento. Es un hecho que algunas personas son muy creativas y otras muy rutinarias. Un anlisis de las caractersticas del pensamiento, puede aclarar la dinmica de la creatividad, y el porque de que existan diferentes grados de creatividad en distintas personas. A continuacin analizaremos los factores o caractersticas esenciales, las cuales son descritas por Menchen; Dadamia y Martinez,1984: -Fluidez: facilidad para generar un nmero elevado de ideas respecto a un tema determinado. La manera de potenciarla en el campo escolar, sera, por ejemplo, pidindole al alumno que relacione entre hechos, palabras, sucesos,... -Flexibilidad: caracterstica de la creatividad mediante la cual se transforma el proceso para alcanzar la solucin del problema. Nace de la capacidad de abordar los problemas desde diferentes ngulos.

Dentro del mbito escolar se desarrollara exigindole al alumno no solo un gran nmero de ideas, sino recogiendo categoras y tipos diferentes de respuestas o soluciones. Un ejemplo para trabajarla sera el siguiente: damos al alumno diferentes fotos, y alterndole el orden deber inventar distintas historias. -Originalidad: caracterstica que define a la idea, proceso o producto, como algo nico o diferente. Produccin de respuestas ingeniosas o infrecuentes. Dentro del mbito escolar se potencia estimulando las nuevas ideas que el alumno propone. -Viabilidad: capacidad de producir ideas y soluciones que sean realizables en la prctica. -Elaboracin: es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas creativas. Para fomentarlo dentro del aula, se le presentan al alumno ilustraciones de historias con dibujos en los que tenga que percatarse de los detalles. Los tres primeros factores- fluidez, flexibilidad y originalidad- son funciones del Pensamiento Divergente o Lateral, que acta como un explorador que va a la aventura. Es el que no se paraliza con una nica respuesta ante un problema, es la libre asociacin de ideas e imgenes. Es la reestructuracin de lo conocido de un modo nuevo. En definitiva, provoca la creatividad. Por el contrario, el llamado Pensamiento Convergente es el que evoca ideas y trata de encadenarlas para llegar a un punto ya existente y definido, si bien, oscuro para el sujeto.

1.3 Investigaciones sobre la creatividad Es muy poca la informacin accesible que existe sobre la creatividad desde el punto de vista fisiolgico, sin embargo, al parecer est ubicada en el hemisferio derecho. La explicacin supone que una de las posibles bases fisiolgicas de la creatividad es el desarrollo de niveles jerrquicos de inclusin, asociados con la actividad de circuitos de convergencia. ( Manuela Remo, 1997 ) Adems, se postula que la creatividad, en alguna medida, se relaciona con la comunicacin entre los dos hemisferios.

A partir de 1869 y sobre todo en este siglo, se ha investigado la creatividad a fin de combatir el misticismo con que socialmente se la vea. De estas investigaciones, en 1960-1964 se dedujo el carcter polifactico de la creatividad: hay tantos tipos y modelos como los tiene la raza humana. De otra investigacin se concluy que a pesar del carcter polifactico de la creatividad en todos lo procesos creativos se da una capacidad comn: la de encontrar relaciones entre experiencias antes no relacionadas en forma de nuevos esquemas mentales, como experiencias, ideas o productos nuevos. El potencial creativo lo posee cada individuo y puede aplicarlo en cualquier situacin vital. La creatividad individual es de capital importancia para el desarrollo del individuo, a la vez que presenta el supuesto previo para la creatividad social y una cultura. En la actualidad, se estn realizando estudios que ponen especial inters en el Sistema de Activacin Ascendente (SAC), que parece estar implicado en los procesos que dan paso a la creatividad, a pesar de que esto ltimo todava no ha llegado a demostrarse.

1.4 Perfiles de personas creativas. LA INTELIGENCIA Jos Antonio de Marina define la inteligencia como "la capacidad de recibir informacin, elaborarla y producir respuestas eficaces" (2001:16). El psiclogo cognitivo Howard Gardner admitiendo la naturaleza plural de la inteligencia propone el concepto de Inteligencias mltiples (2003). Desarrolla esta teora estableciendo 6 sistemas bsicos de inteligencias: inteligencia lingstica, inteligencia lgica-matemtica, inteligencia musical, inteligencia espacial, inteligencia corporal-cinestsica,

inteligencia intrapersonal, inteligencia interpersonal o social. Goleman (1996) propone el concepto de inteligencia emocional, que define como la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Considera que la inteligencia emocional puede organizarse en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos,

reconocerlos, crear la propia motivacin, y manejar las relaciones. Esta idea est relacionada con una capacidad que ya apuntaba Guilford: la sensibilidad, y que defina como es la capacidad de captar los problemas, es la apertura frente al entorno, es la cualidad perceptiva que focaliza la atencin y el inters sobre una persona, un objeto, una situacin o un problema. En el vdeo que mostramos se habla de ambas caractersticas, la inteligencia y la capacidad de controlar las emociones.

LA FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD DE ADAPTACIN La flexibilidad es la capacidad de adaptarse rpidamente a las situaciones nuevas, sacando ventaja de los obstculos imprevistos. Se reconoce por la habilidad en la mezcla espontnea en las clases de informacin y por la facilidad de acceso al problema adecuado. Normalmente conlleva de forma asociada la capacidad de elegir con cierta rapidez y la habilidad de modificar el ambiente que nos rodea. CURIOSIDAD Estar despierto ante las cosas en general, y en particular a lo que tenga que ver con un campo especfico es esencial para buscar nuevas oportunidades, asociar ideas y lograr productos creativos. Sin curiosidad es muy difcil profundizar en algo o atreverse a explorar terrenos desconocidos. La curiosidad es la antesala de la motivacin, sin la cual no llegara a materializarse la accin del proceso creativo. VOLUNTAD Y VALOR DE ASUMIR RIESGOS Actitud que implica no tener miedo a equivocarse o a no ser comprendido. Est asociada a un estilo de pensamiento que se podra definir como "actuar contra corriente". Este estilo creativo se caracteriza por preferir formular reglas en lugar de seguir las establecidas y por cuestionar las normas consensuadas ms que por aceptarlas.

CONFIANZA Y AUTOESTIMA Es necesario creer en las capacidades personales y tener fe en las ideas propias. Sin confianza en uno mismo es imposible defender ideas nuevas y resistir a la costumbre y a la crtica.

PASIN Y DISFRUTE Sin disfrute por el campo en el que se trabaja y por la labor que se realiza difcilmente podrn darse otros estilos de pensamiento necesarios como la perseverancia o la aceptacin y superacin de los fracaso. El disfrute es fundamental tanto para realizar la actividad creativa como para transmitirla y contagiarla a los dems.

PERSEVERANCIA Es imprescindible para superar los obstculos de modo continuado a lo largo de la vida. Sin esta actitud no es posible conseguir logros creativos. Lo novedoso no surge por casualidad ni la primera vez que alguien se enfrenta a un tema. Es necesario el dominio de un campo y la constancia en el trabajo para poder llegar a donde otros no llegaron, para ver ms all.

ACEPTAR EL FRACASO COMO PARTE DEL PROCESO Esta actitud est relacionada con la autoestima e implica un punto de vista optimista sobre los fracasos. Consiste en entender los errores como algo positivo, como una oportunidad para aprender o para ver cosas que de otro modo no sera posible. Ayuda a descartar caminos no eficaces y abrir nuevas posibilidades.

Marcel DUCHAMP. La novia desnudada por sus solteros, incluso o El gran vidrio. 1915-1923. leo, barniz, hoja de plomo, hilo de plomo y polvo sobre dos lminas (rotas) de cristal montadas en aluminio, madera y marcos de acero, 272,5 x 175,8 cm. Tras largos varios aos sin considerar la obra terminada se rompi en un traslado, Duchamp asumi entonces la rotura como parte de la obra y decidi que ya estaba acabada. PRO-ACTIVO Esta actitud define la motivacin y la voluntad de accin para llevarla a cabo. No significa slo tener iniciativa sino tambin la decisin de materializarla. La iniciativa

es necesaria para explorar nuevas oportunidades donde otros no las perciben, para plantear soluciones no conocidas o para descubrir problemas, pero si no se materializan de algn modo esa iniciativas no se lograr ningn resultado verdaderamente creativo.

ASUMIR LA COMPLEJIDAD El entorno en el que vivimos es complejo, en el sentido de componerse de elementos diversos y caticos porque esos componentes generalmente no aparecen ordenados. Si no aceptamos e integramos esas condiciones en los modos de hacer ser imposible ofrecer soluciones creativas. De nada sirve pensar de forma parcelada, aislando elementos simples, si el problema a resolver no responde a esas caractersticas. Si se pierde la visin de conjunto es posible que las soluciones que se planteen no sean vlidas.

UNIDAD 2 HERRAMIENTAS DEL PENSAMIENTO CREATIVO 2. Introduccin PENSAMIENTO CREATIVO Se puede definir de varias maneras. Halpern (1984) afirma que "se puede pensar de la creatividad como la habilidad de formar nuevas combinaciones de ideas para llenar una necesidad". Incorporando las nociones de pensamiento crtico y de pensamiento dialctico. Barron (1969) nota que "el proceso creativo incluye una dialctica incesante entre integracin y expansin, convergencia y divergencia, tesis y anttesis". Perkins (1984) destaca una caracterstica importante del pensamiento creativo: El pensamiento creativo es pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. El criterio ltimo de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestin. Perkins implica que para ensear creatividad, el producto de los alumnos deber ser el criterio ltimo. Sin embargo, sin importar lo divergente del pensamiento de diferentes alumnos, ste da pocos frutos si no se traduce en alguna forma de accin. La accin puede ser interna (tomar una decisin, llegar a una conclusin, formular una hiptesis) o externa (pintar un cuadro, hacer una adivinanza o una analoga, sugerir una manera nueva de conducir un experimento). Pero el pensamiento creativo debe tener un resultado. A continuacin se muestra un conjunto de tcnicas que constituyen valiosos instrumentos para propiciar el desarrollo de la creatividad

2.1 Pensamiento positivo, negativo e interesante Su objetivo es, considerar por separado sus aspectos positivos y negativos, as como otros que no caigan en ninguna de las primeras dos casillas. Y es que muchas veces al tener una idea o al tener que tomar una decisin no somos capaces de valorar realmente los pros y los contras que tiene esa decisin o idea, de hecho, si ya desde el principio creemos que esa idea es mala solo nos

concentraremos en esa parte negativa de la idea dejando escapar, tal vez alguna buena idea.

2.2 Considerar todos los factores Escoger entre tomar una decisin o simplemente pensar en algo, siempre existen factores que se deben tomar en consideracin. Si Ud. omite algunos de estos factores, su eleccin aparentemente ser correcta en ese momento, pero ms adelante se demostrar que est equivocada. Al observar el proceso de pensamiento de otras personas, trate de ver cules de los factores fueron omitidos. EJEMPLO: Hace algunos aos en una ciudad de Venezuela se aprob una ley en la cual era necesario que todos los edificios tuviesen en el stano estacionamientos amplios para los autosde las personas que trabajaban en ellos. De esta manera, todos los que trabajaban all tenan siempre un lugar donde estacionar. Despus de un tiempo, fue necesario cambiar esta ley, ya que result ser un grave error. Cules fueron las razones? Las personas responsables de apoyar esta ley olvidaron considerar un factor. El hecho de facilitar el estacionamiento de los autos estimul a todas las personas a que fuesen manejando a su sitio de trabajo, y as la congestin del trfico en las calles se convirti en un problema an mayor.

* La fluidez: En cuanto a las palabras, ideas, asociaciones y expresiones. * La flexibilidad: Que se refiere a las diferentes categoras. * La originalidad: Es la unicidad, lo autnticamente nuevo. * La elaboracin: Hace alusin a la sensibilidad o anlisis de detalles

2.3 Reglas En si no hay reglas a seguir ya que las reglas serian una limitante para la creatividad de la persona y esto obstaculizara el proceso de la creatividad.

2.4 Consecuencias y secuelas Al momento de crear, tenemos que tener en cuenta las consecuencias y secuelas que dejara esta invencin una prueba a ello est el siguiente ejemplo: La invencin del motor de gasolina permiti la fabricacin de automviles, de aeroplanos, la industria petrolera, as como una gran cantidad de contaminacin ambiental. Si todas esas consecuencias se hubiesen podido prever en ese momento, quizs se hubiesen utilizado motores elctricos o de vapor en los autos. Todo nuevo invento, proyecto, ley, o decisin, trae consecuencias que se pueden observar durante mucho tiempo despus. Cuando se piensa en una accin siempre se deben considerar las consecuencias de las mismas: Consecuencias inmediatas, consecuencias a corto plazo, a mediano plazo y a largo plazo.

2.5 Prioridades bsicas Algunos aspectos son ms importantes que otros. Algunos factores son ms importantes que otros. Algunos objetivos son ms importantes que otros. Algunas consecuencias son ms importantes que otras.

En el proceso de pensamiento acerca de una situacin, una vez que Ud. se ha formado un nmero determinado de ideas, debe decidir cules de estas son ms importantes de manera de poder resolver algo respecto a estas ideas. Despus de hacer un PNI, un CTF, se puede hacer un PB para escoger los aspectos ms importantes, aquellos a los cuales debe darle prioridad y resolver primero. EJEMPLO: Alguien desea pedirle prestada cierta cantidad de dinero. Ud. escoge las siguientes prioridades entre una serie de factores:

Tiene Ud. dinero?

Puede permitirse prestarlo? Confa Ud. en la persona que le pide el dinero prestado? Cundo le devolver la persona este dinero?

2.6 Propsitos, metas y objetivos Ud. puede hacer algo por imitacin porque todo el mundo lo hace, o como una reaccin ante una situacin. Todas estas son razones que obedecen a un "por qu". Sin embargo, existen otros momentos en los cuales Ud. hace algo "para" alcanzar alguna meta u objetivo. Puede ayudar a su forma de pensamiento si Ud. sabe exactamente qu est tratando de alcanzar. Tambin puede ayudarlo a comprender el proceso de pensamiento de otra persona si Ud. puede ver sus objetivos. En algunas situaciones es ms apropiado utilizar las palabras "propsitos", y "metas" que objetivos, sin embargo, todas tienen el mismo significado. EJEMPLO: El objetivo de un equipo de ftbol es ganar el campeonato. Sin embargo, podra tener como objetivo ser ascendido a las siguientes categoras o evitar ser relegado a la categora inferior. Durante un juego, el objetivo es ganar, esto comprende los objetivos de anotar goles, y evitar que el equipo contrario los haga a su favor. Adems de esto, existen otros objetivos como entrenar y formar un equipo poderoso para el futuro, as como divertir al pblico que paga para ver los juegos.

2.7 Planificacin Significa adelantarse a una situacin a travs del proceso de pensamiento para ver cmo se va a realizar esta accin. Al planificar un proyecto se debe establecer

un programa de lo que se va a realizar, ser ms necesario establecer un plan de accin claro. Principios: 1-Al planificar es necesario saber exactamente lo que se quiere obtener (PMO). 2-Siempre debe tenerse un plan alternativo, en caso de que algo salga mal en el primer plan. 3-El valor de una planificacin depende de sus consecuencias (C y S). 4-Mantenga su plan tan sencillo y directo como le sea posible. 5-Considere todos los factores (CTF) muy cuidadosamente y obtenga toda la informacin que le sea posible antes del plan.

TOMA DE DECISONES Algunas son fciles otras por el contrario muy difciles. En todo momento es necesario tomar decisiones para hacer o no hacer. Principios: * Siempre se debe estar en capacidad de reconocer las verdaderas razones que existen detrs de cualquier decisin suya. * Es importante saber si puede cambiar de opinin en cuanto a una decisin que ya ha sido tomada. * El hecho de no tomar una decisin es en realidad tomar una decisin de no hacer nada. * Las decisiones son muy difciles de tomar si usted no est preparado para renunciar a algo con el objeto de ganar algo ms. * Al tomar una decisin usted debe (CTF) estudiar las (CyS) estar seguro (PMO) estimar (PB) y encontrar todas las (APO). Una vez que usted haya realizado esto tomar una decisin es mucho ms sencillo.

2.8 Alternativas, posibilidades y opciones Cuando usted tiene que tomar una decisin o actuar puede pensar en el primer momento que no tiene todas las alternativas deseadas, pero si las busca ms detenidamente encontrar que existen ms alternativas de lo que usted piensa.

Principios: * Si a usted no se le ocurren otras alternativas debe pedir ayuda de otras personas. * Usted debe continuar buscando nuevas alternativas hasta que encuentre una que realmente le guste (satisfaga). * Casi siempre existe una alternativa, an en casos en los cuales parece imposible. * Es imposible saber si la explicacin obvia es la mejor, hasta no haber examinado otras posibilidades. * Es sencillo buscar otras alternativas cuando no se est satisfecho pero buscarlas cuando est conforme exige un esfuerzo deliberado.

2.9 Otros puntos de vista En una misma situacin intervienen diferentes personas que pueden tener diferentes puntos de vista. Tratar de ver los hechos desde el punto de vista de otros, es un aspecto importante lo cual se denomina OPV. C

Principios: * Usted debe estar en capacidad de ver el punto de vista de los dems aunque est de acuerdo con ste o no. * Todo punto de vista puede ser correcto para la persona que lo sostiene, pero no al extremo de imponrselo a otras personas. *Cada persona tiene diferentes posiciones, formaciones, conocimientos, intereses, valores, aspiraciones, etc. Por esto no debe sorprendernos cuando personas que se encuentran en una misma situacin tienen puntos de vista que difieren enormemente entre s. * Trate de ver si la otra persona puede captar su punto de vista. * Trate de enumerar las diferencias y similitudes entre los puntos de vista.

UNIDAD 3 TOMA DE DECISIONES, EJERCCIOS DE CONSOLIDACIN 3. Introduccin Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

3.1 Aplicacin de todas las herramientas en la toma de decisiones. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones

administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo?

Cun altas deben ser las metas individuales? Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin. Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Cmo

manejo

un grupo de

trabajadores

que

parecen

tener

una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

RACIONALIDAD Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar. A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de

decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar

estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad. Racionalidad limitada o circunscrita Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.

PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe: 1.- Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:

" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador

de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos

para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:

*Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. *Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios *Las y puede enumerar son claras.todas Se las supone alternativas que se posibles. pueden

preferencias

asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

EL PROCESO CREATIVO El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.

La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la cintica, que se expondrn ms adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional. Tcnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica. Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas

investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisinpersonal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin. Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor alternativa Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin Identificacin y diagnstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS: La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. Seleccin de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Implementacin de la decisin: El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan

dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.

A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin: Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los

inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades? Evaluacin de la decisin: "Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento. 3.1.1. En la vida diaria. Si nos paramos a pensar podemos observar cmo buena parte de las conductas de riesgo para la salud y el bienestar propios y de la comunidad son el resultado de decisiones inconscientes en las que las presiones externas pesan ms que la propia determinacin. Por ejemplo, el consumo de alcohol puede ser resultado de la publicidad, de la presin del grupo de amigos o de la tradicin por la cual el alcohol "es de hombres". En todas estas situaciones se consume a causa de una

decisin inconsciente, sin reflexin, provocada por la presin exterior. Por eso es tan importante fomentar la toma de decisiones autnoma. Pero, qu quiere decir eso exactamente? Aclaremos algunos trminos: - Toma autnoma de decisiones: la persona aprende a pensar por s mismo, a ser crtica y a analizar la realidad de forma racional. - Toma responsable de decisiones: La persona es consciente de la decisin tomada y acepta sus consecuencias. Para una situacin concreta, tomar decisiones de modo autnomo y responsable es sopesar los pros y los contras de las distintas alternativas posibles en una situacin y aceptar las consecuencias de la eleccin. As pues, cuando hay que tomar una decisin se debe valorar las posibles consecuencias que se pueden derivar de ella y, si esas consecuencias pueden ser importantes es recomendable no hacer lo primero que se nos ocurra o dejarse llevar por lo que hace todo el mundo. Cuando nos enfrentamos a un problema o a una decisin que puede tener consecuencias importantes es necesario pensar detenidamente qu es lo que se puede hacer y valorar cada alternativa. A tomar decisiones se aprende. La autonoma se va desarrollando desde la infancia, y a cada edad le corresponde un nivel de autonoma. Durante la infancia muchas decisiones importantes son tomadas por los padres/madres y por otros adultos, pero a partir de la adolescencia las decisiones van siendo cada vez ms responsabilidad del joven. En este proceso de aprendizaje tambin es importante distinguir cundo no importa ceder ante los deseos de los dems u otras presiones y cundo es importante seguir los propios criterios.

EL MTODO PARA TOMAR DECISIONES Y RESOLVER PROBLEMAS Si la habilidad para tomar decisiones se aprende, tambin se puede practicar y mejorar. Parece ser que las personas hbiles en la toma de decisiones tienen capacidad para clasificar las distintas opciones segn sus ventajas e inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la que parece mejor opcin. El mtodo bsico sera: El proceso de los cinco pasos.

1. Definir el problema. Con este paso hay que procurar responder a la pregunta de Qu es lo que se desea conseguir en esa situacin?

2. Buscar alternativas. En este paso es importante pensar en el mayor nmero de alternativas posibles, ya que cuantas ms se nos ocurran, ms posibilidades tendremos de escoger la mejor. Es importante evitar dejarnos llevar por lo que hacemos habitualmente o por lo que hacen los dems. Si no se nos ocurren muchas alternativas, pedir la opinin de otras personas nos puede ayudar a ver nuevas posibilidades.

3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Aqu se deben considerar los aspectos positivos y negativos que cada alternativa puede tener, a corto y largo plazo, tanto para nosotros como para otras personas. Para llevar a cabo este paso correctamente, muchas veces no es suficiente la informacin con la que se cuenta. En este caso es necesario recabar nuevos datos que ayuden a valorar las distintas alternativas con las que se cuenta. Por ejemplo, una persona que quiere empezar a practicar algn deporte, a la hora de valorar las diferentes alternativas, si no dispone de datos suficientes, deber recabar informacin sobre: dnde se puede practicar los distintos deportes sugeridos; qu material se necesita; necesidad de un aprendizaje previo, qu costes tienen, etc. Para cada una de las alternativas por separado, haremos una lista de todas las ventajas y desventajas que comporta. Seguidamente, daremos una puntuacin de 0 a 10 a cada ventaja y a cada inconveniente en funcin de su importancia, teniendo en cuenta que: 0 es nada importante y el 10 significa que es esencial o muy importante. Finalmente, una vez puntuada cada ventaja y cada inconveniente en esa escala, se suman los nmeros dados a todas las ventajas por un lado y todos los inconvenientes por otro. Si el resultado es positivo es que tiene ms ventajas ests son ms importantes que los inconvenientes.

4. Elegir la mejor alternativa posible. Una vez que se ha pensado en las alternativas disponibles y en las consecuencias de cada una de ellas, habr que escoger la ms positiva o adecuada. Una vez que se han valorado las distintas alternativas, hay que compararlas entre s, escoger la que ms nos satisfaga. Como normal general, aquella que tenga ms ventajas que inconvenientes, o si utilizamos el procedimiento matemtico, aquella alternativa que tiene el nmero positivo ms alto. A veces la mejor alternativa no es ninguna de las propuestas sino que surge como combinacin de varias de las propuestas. En el ejemplo, podemos decidirnos por un deporte concreto (ftbol, baloncesto, tenis, etc.) o se puede optar por escoger varios que sean complementarios (por ejemplo, la natacin para estar en forma y el ftbol como forma de relacionarse con los amigos/as).

5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios. Una vez elegida, deberemos responsabilizarnos de la decisin tomada y ponerla en prctica. Adems debemos preocuparnos por evaluar los resultados, con lo que podremos cambiar aquellos aspectos de la situacin que todava no son satisfactorios y adems podremos aprender de nuestra experiencia.

A continuacin, practicaremos cada uno de los pasos del proceso de toma de decisiones con un ejemplo.

SITUACIN: Una persona quiere realizar la tarde del sbado alguna actividad, pero no tiene preferencias por ninguna.

1. Definir el problema. En este caso concreto, antes de empezar a pensar qu tipo de actividad vamos a realizar, tendramos que hacernos la siguiente pregunta: Qu queremos conseguir? La respuesta a esta pregunta nos ayudar a enunciar correctamente el problema que se nos plantea. Por ejemplo, en este caso, algunas respuestas podran ser: - Relacionarse con otras personas.

- Ayudar a estar sano.

- Pasarlo bien.

- Que sea barata.

2. Generar alternativas. Una vez que tenemos claro cul es el problema, la tarea consiste en pensar alternativas para solucionarlo. Algunas alternativas de solucin, podran ser estas: - Realizar una excursin

- Ir al cine

- Ir a la discoteca

- Jugar al futbolito

Para no complicar el proceso hemos pensado cuatro alternativas, pero podemos plantear todas las que queramos.

3.1.2. En el campo laboral Una de las dificultades con las que se encuentran los gerentes en las empresas, es trabajar con el recurso humano, por lo que cito un pensamiento del primer japons que utiliz el trmino de Control Total de Calidad (TQC). Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se hallar dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer este enemigo, no habr progreso. Kaouru Ishikawa. Principios bsicos de la filosofa de Kaouru Ishikawa: La calidad empieza y termina con la educacin. Se deben de conocer las necesidades del cliente.

 El estado ideal es cuando la inspeccin ya no es necesaria. Remover causas y races, y no sntomas de los problemas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones. Se debe poner en primer lugar la calidad y los beneficios que vengan como consecuencia. No se debe confundir los medios con los objetivos. La mkt es la entrada y xito de la calidad. La alta administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por subordinados. El 95% de los problemas en la compaa pueden se resueltos herramientas para el control de la calidad. Los datos sin dispersin en la informacin son falsos.

Las empresas en la actualidad, su xito lo han conseguido con base a la implementacin de sistemas de control que miden cada uno de sus procesos, esto permite a los administradores y directivos a tomar decisiones para la bsqueda de la mejora continua de su empresa (Infraestructura/recursos/procesos/ambiente laboral). DEFINICIONES DECISIN Determinacin definitiva adoptada en un asunto. Firmeza, seguridad o determinacin con que se hace una cosa: para ser un empresario con futuro, es necesario tener decisin y ser muy emprendedor.

TOMA DE DECISIN Elegir una decisin a partir de 2 o ms alternativas.

AMBIENTE LABORAL Aire, atmsfera, o actitud de un grupo social o de un conjunto de personas respecto del rea laboral.

ORGANIZACIN Grupo de personas y medios organizados con un fin determinado.

Quines son los que toman las decisiones? Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinmico y sin ningn tipo de alteracin es una tarea difcil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los gerentes juegan un papel importante dentro de este "ecosistema". Los gerentes se pueden clasificar de acuerdo a los niveles de la organizacin, especficamente las que tienen estructura de forma piramidal:

1. Gerentes de primera lnea: estn en el nivel ms bajo o base de la pirmide -> funcionan como supervisores. 2. Gerentes de nivel medio: estn en todos los niveles de la organizacin entre la primera lnea y el nivel mas alto -> se encargan de la planeacin, organizacin, control. 3. Gerentes de alto nivel: estn en los niveles ms altos de la organizacin o tope de la pirmide -> se encargan de tomar las decisiones que tienen impacto en toda la organizacin, el establecimiento de polticas y estrategias con una visin a largo plazo.

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA Como bien sabemos, los gerentes de cualquier organizacin, no siempre realizan actividades iguales, pero se ha tratado de explicar sus funciones de acuerdo a 3 esquemas: Funciones Roles Habilidades GERENCIA: FUNCIONES Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Los gerentes realizan cuatro actividades especficas dentro de sus funciones. Estas actividades se les conocen como proceso administrativo y comprende: 1. Planeacin 2. Organizacin 3. Direccin 4. Control

GERENCIA: ROLES Roles interpersonales: Actividades de lder, de figura destacada, y de enlace. Roles de informacin: Actividades de monitor, divulgador, portavoz. Roles de decisin: roles de empresario, controlador de perturbaciones, asignador de recursos y negociador.

GERENCIA: HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Habilidades tcnicas: conocimiento y dominio en un campo especfico. Habilidades humanas y de trato personal: Habilidad para trabajar bien con otras personas. Habilidades conceptuales: Habilidad para pensar y conceptualizar situaciones complejas y abstractas concernientes a la organizacin.

ESTRATEGIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN UN AMBIENTE LABORAL Mtodos cuantitativos y de control Factores de mantenimiento en el trabajo Tcnica para estimular el entusiasmo y desempeo Liderazgo

METODOS CUANTITATIVOS Y DE CONTROL La funcin principal de los mtodos cuantitativos es generar soluciones que permitan distribucin eficaz de recursos limitados a una serie de actividades cuyo fin es optimizar un resultado (conseguir un objetivo). Para lograr tales propsitos, los mtodos cuantitativos se basan en el uso de modelos matemticos, que

mediante letras, nmeros y operaciones, representan variables, magnitudes y sus relaciones dentro de un fenmeno o situacin bajo estudio. Existen varias tcnicas cuantitativas: programacin lineal, programacin no lineal, programacin dinmica, mtodos de pronsticos, etc. las cuales hacen uso de informacin ya sea certera o con incertidumbre. Cada tcnica se aplica bajo un escenario en especial y es necesario identificar sus caractersticas para definir cul es conveniente usar. Hoja de control (Hoja de recogida de datos), Histograma, Diagrama de pareto, Diagrama de causa efecto, Diagrama de Dispersin, Grfica de control.

FACTORES DE MANTENIMIENTO EN EL TRABAJO. Cosas que satisfacen: realizacin, reconocimiento, el trabajo mismo,

responsabilidad, progresin, crecimiento. Cosas que disgustan: poltica y administracin de la empresa, supervisin, relaciones con el supervisor, condiciones de trabajo, relaciones con los iguales, relaciones con los subordinados.

TCNICA PARA ESTIMULAR EL ENTUSIASMO Y DESEMPEO: GUNG HO Gung Ho: una tcnica revolucionaria para estimular el entusiasmo y el desempeo en cualquier organizacin. Basados en la imitacin de procesos de la naturaleza que nos permitirn obtener la calidad del servicio a los clientes y la calidad de vida a la cual pueden tener acceso los colaboradores. Espritu de la ardilla. Trabajo que vale la pena 1. Saber que estamos haciendo que el mundo sea un mejor lugar. 2. Todos trabajan hacia una meta compartida. 3. Los valores guan todos los planes, decisiones y acciones. Mtodo del castor. Mantener el control para alcanzar la meta. Dejar que decidan para alcanzar la meta.

1. Un terreno de juego que tiene marcado el territorio con claridad. 2. Los pensamientos, sentimientos, necesidades y sueos se respetan, se escuchan y se acta al respecto.

3. Capaces pero sometidos a un reto. Don del Ganso. Todos se felicitan.

Los mejores estmulos deben ser verdaderos, a tiempo, con estmulos, incondicionales y entusiastas. Yo se que eres bueno y lo puedes lograr!

LOS SECRETOS DEL LIDERAZGO 1. Desear ser lder. Sentir el gusto por el liderazgo. 2. Llevar las ideas a la accin. Hacer que suceda. 3. Responder las preguntas importantes Hacia donde vamos? Cmo? Cul es el rol de cada quin? 4. Escuchar, escuchar, escuchar. Aprender, comprender, dirigir. 5. Tener habilidades para trabajar en un mundo cambiante. Exigir y reconocer a quien logra las cosas. 6. Saber planear de manera visionaria. Hacer las cosas antes de que sea necesario. 7. Buen lder= Buen motivador. 8. El buen lder es curioso por naturaleza. 9. Preparacin, Capacitacin, Estudio.

10. Predicar con el ejemplo.

UNIDAD 4 PERFIL DEL EMPREDEDOR 4. Introduccin Aunque es casi imposible definir quin tendr xito emprendiendo y quin no, todos los empresarios exitosos comparten una serie de habilidades y actitudes entre s. A continuacin listamos algunas de ellas:

Creativos e Innovadores. Son personas abiertas a experimentar nuevas formas para hacer las cosas, capaces de reconocer las oportunidades cuando las ven. Son gente que utiliza su pensamiento creativo para resolver los problemas a su propia manera.

Enfocados a concretar. Los emprendedores exitosos son normalmente individuos altamente motivados con la habilidad de concretar lo que se proponen. Su frase favorita es manos a la obra y son capaces de lograr que los pensamientos se materialicen.

Lderes. Son personas influyentes y con credibilidad; ejercen su atraccin e influencia en los dems para lograr los fines comunes.

Perseverantes y tolerantes a la frustracin. Sin duda nadie nace sabindolo todo y menos en un mundo tan cambiante como el actual. La gran mayora de los emprendedores exitosos fallaron en algn momento, aprendieron de sus errores, corrigieron el camino e intentaron de nuevo hasta encontrar la frmula del xito, y nada garantiza que no se vuelvan a equivocar. Sin embargo tienen en mente la mxima: El que persevera, alcanza.

Previsores y solucionadores de problemas. Los emprendedores exitosos reconocen a los problemas como parte inherente de todo negocio. Es por esto que previenen la mayor cantidad de eventualidades

posible y cuando aparecen, utilizan mtodos creativos para resolverlas y evitar consecuencias mayores. Interesados en el desarrollo personal y profesional continuo. Un emprendedor exitoso reconoce que la capacitacin es una inversin y no un gasto; lee todo lo que puede sobre negocios y sobre su industria en particular; asiste a la mayor cantidad posible de eventos relacionados con su giro y siempre esta pensando como ser mejor. Si tienes todas estas habilidades, no esperes ms! Ests listo para emprender tu negocio. Pero si no las tienes, no te desanimes, todas ellas pueden ser aprendidas. Busca ms informacin al respecto, inscrbete en cursos relacionados con la habilidad que deseas desarrollar, observa quin tiene el perfil que buscas e intenta averiguar como lo han logrado. El conjunto de todas estas habilidades te convertir en un empresario exitoso.

4.1. EL EMPRENDEDOR Y SU MEDIO Se suele afirmar que no hay mas productos o servicios que crear pero es precisamente ah donde la visin de un emprendedor hace la deferencia ya que encuentra una oportunidad y concibe una idea innovadora que le permite aprovechar un nicho en el mercado . En el presente trabajo se analiza al emprendedor en su interior, en la forma en que fluye la idea y los elementos para que se materialice, que en la gran mayora de las veces es espontnea, pero muchas veces es inducida. La ltima dcada se ha visto un aumento masivo de lo que se denomina la "cultura emprendedora" y el empleo informal que, actualmente, en Mxico 7 de cada 10 personas estn dentro de este sector, aqu te mostramos las causas de este aumento, as como de los aspectos macroeconmicas. Para que un emprendedor alcance el sueo de colocar una empresa en el mercado se necesita de hacer una serie de trmites para estar avalado por la ley. Lo realmente complicado es lograr que la empresa tenga xito, para ello, adems de tener una buena idea, se necesita de esfuerzo, constancia y preparacin.

4.2. Caractersticas del emprendedor. A continuacin les presentamos una lista de las principales caractersticas que se suelen encontrar en los emprendedores o empresarios de xito. Y, por tanto, los requisitos que debemos cumplir si es que queremos llegar a ser un buen emprendedor o empresario. Sin embargo, debemos sealar que para alcanzar el xito en los negocios no es necesario contar con todas las caractersticas que mencionaremos; pero mientras ms de ellas poseamos, mayores posibilidades tendremos de lograrlo. Asimismo, puede que pensemos que no tengamos algunas de estas

caractersticas, o que algunas de ellas las tengamos poco desarrolladas; pero debemos resaltar que ello no significa que poco a poco podamos ir adquirindolas o desarrollndolas. Veamos a continuacin cules son dichas caractersticas, cualidades o atributos de un emprendedor o empresario de xito:

ENERGA Y ENTUSIASMO Un emprendedor empresario de xito es una persona llena de energa y entusiasmo. Tiene suficiente energa como para cumplir con todas las diferentes funciones o tareas que conlleva ser un emprendedor o empresario, y tiene suficiente entusiasmo como para realizar dichas funciones o tareas con alegra y pasin. Para lograr dicha energa y entusiasmo, ama, se divertirse y gusta mucho de lo que hace. Y, adems, es consciente de los beneficios o recompensas que conlleva lograr el xito en un negocio propio; se repite constantemente a s mismo estos beneficios o recompensas, y los utiliza para motivarse a seguir adelante.

CONFIANZA EN S MISMO Un emprendedor empresario de xito es una persona con confianza en s mismo. Es consciente de sus virtudes y capacidades, las cuales trata de mejorar y

sacarles el mximo provecho, pero tambin es consciente de sus limitaciones y defectos, los cuales trata de corregir y superar. En cuanto empiezan a surgir los problemas o dificultades, sigue adelante pues confa en s mismo, confa en que sus virtudes y capacidades les ayudarn a sortear y hacer frente a estos problemas o dificultades.

PERSEVERANCIA Un emprendedor empresario de xito tiene la suficiente tenacidad, determinacin y perseverancia para hacer frente a los obstculos, percances, imprevistos, dificultades o cadas que pueda tener en su camino. Sabe que en el camino de un emprendedor empresario siempre surgirn estos inconvenientes, y cada vez que ello sucede, es persistente y sigue adelante. Sabe, por ejemplo, que las cadas son parte del camino hacia el xito, y por ello, ante una cada, no se detiene, y ms bien, la utiliza como impulso y motivacin para seguir adelante. Y, en cuanto a los errores, sabe que por ms preparado que est, no es perfecto y siempre los cometer, pero sabe que precisamente de ellos es cuando uno ms aprende, por lo que cada error que comete, lo valora y aprende de l para ser cada vez mejor.

PACIENCIA Un emprendedor empresario de xito sabe que xito no llega de la noche a la maana, que para alcanzarlo se necesita de tiempo, trabajo y dedicacin. Sabe que el camino hacia el xito es largo y lleno de dificultades, por lo que tiene la suficiente paciencia para buscarlo. Para lograr paciencia, confa en s mismo y en su capacidad. Sabe que por ms esquivo que parezca, o por ms que demore ms de lo previsto, el xito tarde o temprano ser suyo. Capacidad para adaptarse a los cambios Un emprendedor empresario de xito est siempre atento a todo lo que suceda en el mercado.

Est consciente en todo momento de los cambios que puedan suceder y trata siempre de preverlos, por ejemplo, est atento a las nuevas preferencias o gustos de los consumidores, a las nuevas tendencias, a las nuevas modas, a los nuevos competidores, a sus nuevas estrategias, etc. Y, a la vez, tiene la capacidad para adaptarse rpidamente a estos cambios, es decir, tiene la suficiente flexibilidad como para guiar su negocio o empresa de tal modo que pueda aprovechar estos cambios, o hacerles frente oportunamente. Por ejemplo, tiene suficiente flexibilidad para dejar de lado sus antiguos producto y disear otros que satisfagan las nuevas preferencias o gustos, tiene flexibilidad para dejar de lado antiguas estrategias de marketing y disear nuevas que permitan hacer frente a las de sus nuevos competidores, tiene suficiente flexibilidad para aceptar que cuanta con tecnologa obsoleta, y que necesita adquirir nueva que le permita estar acorde con el momento actual.

TOLERANCIA AL RIESGO Un emprendedor empresario de xito busca minimizar los riesgos en sus emprendimientos o negocios. Para ello, se informa, se capacita, se prepara, planifica, prev posibles percances, disea estrategias de emergencia, etc. Sin embargo, es consiente de que por ms planificacin o preparacin que realice, siempre existir el riesgo de que las cosas no resulten como lo esperado, de que surjan imprevistos, percances, dificultades o problemas. Un emprendedor

empresario de xito es consiente de ello, y por eso se prepara mentalmente, sabe que el riesgo es parte de la vida de un emprendedor empresario, y los enfrenta y asume la total responsabilidad por lo podra pasar.

CREATIVIDAD E INNOVACIN Un emprendedor empresario de xito es una persona creativa e innovadora. Sabe que en el contexto actual, debido a la alta competencia y las exigencias de

los consumidores, la clave del xito empresarial, est en ser creativo e innovador constantemente. Sabe que el ciclo de vida de un producto es cada vez ms corto, y por ello, est constantemente siendo creativo e innovando, ya sea creando nuevos productos o servicios, o rediseando o mejorando los que ya ofrece.

VISIN DE NEGOCIOS Un emprendedor empresario de xito tiene la habilidad para identificar oportunidades de negocio donde otros no las ven. Para ello, est constantemente analizando el mercado, analizando los nuevos gustos, las nuevas modas, estudiando tendencias, etc.; sabe igualmente, proyectarse en el futuro y prever los cambios que se avecinan.

Asimismo, est permanentemente en bsqueda, y atento al surgimiento de nuevas oportunidades de negocio. Y, en cuanto detecta una atractiva, la estudia y analiza, y si descubre que es una buena oportunidad, no pierde el tiempo y consigue rpidamente todos los recursos necesarios que le permitan capitalizar dicha oportunidad.

CAPACIDAD PARA RODEARSE CON LAS PERSONAS INDICADAS Un emprendedor empresario de xito sabe identificar a las personas que les puedan ayudar a alcanzar el xito en sus emprendimientos o negocios. No busca personas que sepan menos que l, sino que busca personas mejor capacitadas que l en determinados aspectos, sabe que solo as puede crear un buen equipo que se complemente bien. Sabe identificar este tipo de personas no slo por su apariencia, sino tambin, por sus palabras, por sus gestos o su modo de expresarse. Y luego, una vez identificada estas personas, las contrata o se asocia con ellas, y luego, al trabajar con ellas, sabe liderarlas.

LIDERAZGO El emprendedor empresario de xito ejerce la calidad de lder tiene la habilidad y

capacidad para influir, inducir, animar y motivar a sus trabajadores, para que estos lo sigan con entusiasmo, por voluntad propia y sin poner condiciones. Su carisma e inspiracin hace que sus trabajadores o personas que lo rodean se identifiquen, no slo con l, sino tambin, con sus ideas, proyectos, emprendimientos y negocios que decide realizar.

CAPACIDAD PARA PLANIFICAR Un emprendedor empresario de xito es consciente de la importancia de la planificacin. Sabe que al planificar objetivos, recursos y estrategias, tendr mayores posibilidades de alcanzar el xito, pues lograr un manejo ms eficiente de su negocio, adems de que minimizar el riesgo. Por lo que antes de cada emprendimiento o negocio que decide emprender, investiga bien, se informa, analiza, y planifica todas las acciones, objetivos, recursos y estrategias que realizar.

CAPACIDAD DE DECISIN Un emprendedor empresario de xito cuenta con el conocimiento, experiencia, capacidad y sentido comn necesario para tomar buenas decisiones.

Sabe que en el mundo de los negocios, cada decisin es importante y, por tanto, antes de tomarlas, se toma su tiempo, las medita y analizar bien. Pero tambin sabe que en ocasiones debe tomar decisiones rpidamente. Sabe identificar estos momentos, y toma rpidas decisiones, confiando en su instinto de empresario, sin remordimientos y asumiendo su responsabilidad.

CAPACITACIN CONSTANTE Un emprendedor empresario de xito sabe que el aprendizaje nunca termina, sabe que siempre habr algo nuevo para saber y aprender. Por ello, a pesar de lo que mucho que sepa o sea capaz, siempre busca la manera de seguir aprendiendo o capacitndose, ya sea por cuenta propia o asistiendo a cursos o seminarios.

Pero no slo busca seguir capacitndose para de ese modo ser ms competente, sino tambin, para estar a la par con los nuevos avances, las nuevas tecnologas y las nuevas tcnicas o herramientas empresariales. Sabe que el cambio es vertiginoso, y procura siempre estar al da con los nuevos cambios o avances, y, de ese modo, poder usarlos a su favor o poder hacerles frente oportunamente.

4.3. SOY UN EMPRENDEDOR? Cmo s si soy emprendedor? Aprender a Emprender

Antes de comenzar a poner una idea sobre papel y que se convierta en realidad, debemos conocer las caractersticas de todo emprendedor.

El concepto de emprendedor suele generar dudas. Como se si yo soy un emprendedor? Es posible encontrar muchas definiciones sobre el concepto de emprendedor. Sin embargo hay ciertos aspectos comunes en todas ellas. Un emprendedor a fines prcticos dejaremos de lado el concepto de emprendedor corporativo o intrapreneur- es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organizacin social, que esta generando algn tipo de innovacin y empleos. No todos los emprendedores son iguales, si embargo podemos mencionar algunas

caractersticas esenciales que todo emprendedor debe tener para alcanzar sus objetivos: Disponer de gran energa: al comenzar un proyecto nos encontraremos con dificultades. Para poder enfrentarlas y superarlas debemos contar con suficiente energa fsica y mental, para no dejarnos abatir ante el primer tropiezo. La pasin con la que realicemos nuestro emprendimiento ser el motor que nos impulsar para llegar a la meta. Pero la energa que empleemos debe ser racionalizada, y tenemos que tener la capacidad para saber dnde, cundo y con qu intensidad utilizarla. Por ello es muy importante asumir el mando haciendo cumplir tres acciones importantes: pedir, delegar y supervisar.

 Pensar como Emprendedor: es necesario tomar riesgos, lanzarse a la aventura de recorrer caminos inexplorados y encontrar ideas innovadoras. La creatividad y originalidad se convierten en dos componentes bsicos en la mente de un emprendedor, sin perder nuestro sentido crtico que nos permita evaluar la marcha de nuestro proyecto y realizar las correcciones que sean necesarias. Creer en el propio proyecto: en muchos casos encontraremos barreras para llevar adelante nuestro proyecto. La primera barrera con la que se encuentra un emprendedor es la cultural, que esta presente en las sociedades que no reconocen o celebran la figura del emprendedor. Tendremos que estar convencidos de nuestro proyecto y de que es la forma de vida que queremos seguir pues probablemente las crticas de nuestro propio circulo social familia, amigos, colegas- sea el primer obstculo a sortear. Dedicar el 100% del tiempo, recursos y esfuerzos: En tu emprendimiento, t sers tu propio jefe y tambin el lder de tu equipo. Nadie estar mas interesado que tu en que tu negocio funcione y logre los objetivos. Por lo tanto tendrs que dedicar todo tu tiempo, recursos, ingenio y esfuerzos en tu emprendimiento. Disfrutar de los desafos: es propio del ser humano sentir estrs ante situaciones de cambio o riesgo, que ni nuestro entusiasmo y energa por lo nuevo, podran combatir. Debemos estar preparados para no dejarnos vencer en momentos de crisis, ser capaces de organizarnos y tener a su vez la flexibilidad para garantizar un resultado final exitoso. Ver al fracaso como el camino hacia el xito: un emprendedor es comparable a esos muecos que se caen y se vuelven a levantar. Muchos emprendedores han vivido varios fracasos empresariales antes de lograr un xito. Estabilidad en las relaciones personales: un emprendedor trabaja en equipo y debe establecer un clima de armona en sus relaciones personales, con sus compaeros de trabajo, sus proveedores, sus clientes. Por lo que deber mostrar buena disposicin para trabajar en conjunto y no dejar que el aire se contamine con las experiencias fallidas e insatisfactorias. Debe velar por el espritu alentador y motivador de los integrantes del proyecto.

 Ser un hbil Comunicador: la comunicacin eficaz es la base de las buenas relaciones y los negocios. Esto implica no solamente expresar nuestras ideas con claridad y ser concretos, sino tambin saber escuchar y no romper la cadena de la retroalimentacin. La comunicacin debe ser bilateral para que no se creen confusiones y los integrantes del equipo se sientan comprendidos y tomados en cuenta. Esto nos permitir tener diferentes puntos de vista y opiniones, que nos despejen el camino a seguir. Tener conocimientos tcnicos: el camino que vamos a tomar y desarrollar nuestro emprendimiento tiene que ser conocido. Debemos manejar la materia con detenimiento, de manera tal de poseer el conocimiento y experiencia necesarios sobre el proceso productivo y los canales de comercializacin. No debemos descartar el apoyo de un equipo de expertos en caso de que as se requiera. Finalmente debemos analizar cules son los recursos con los que contamos y reconocer cules son nuestras fortalezas y debilidades, para saber en qu rubros necesitamos capacitacin o la ayuda de expertos; considerando que el primer capital con el que contamos es nosotros mismos. Solo as estaremos listos para tomar la decisin de ser 100% emprendedores.

DIEZ CUALIDADES DE EMPRENDEDORES 1. Buscan constantemente oportunidades. 2. Son creativos e innovadores. 3. Valoran la eficiencia y la calidad. 4. Confan en s mismos y les motivan los propios logros. 5. Son organizados y planificadores. 6. Son capaces de encontrar apoyos entre quienes les rodean. 7. Son valientes pero calculan los riesgos. 8. Son persistentes y resistentes al fracaso. 9. Se informan y acuden a expertos. 10. Afrontan los retos de manera positiva pero realista.

Parece imposible reunir estas cualidades en una sola persona, pero todas surgen de la misma idea: tener pasin por lo hacemos y creer en nuestros sueos. Ser tu propio jefe, hacer lo que te gusta y ganar dinero con ello. Trabajar para uno mismo es el sueo de muchos. Pero iniciar un negocio no es slo cuestin de ideales. Perseverancia, imaginacin y mucha valenta son necesarias para iniciar con xito una carrera empresarial. Quin no ha pensado alguna vez en montar un negocio? Tras aos de aguantar jefes, horarios y otras pesadillas laborales, la idea de trabajar para uno mismo resulta tentadora. Los expertos coinciden en que todos tenemos la posibilidad de convertirnos en emprendedores si desarrollamos una serie de cualidades. Eso si, el verdadero emprendedor ha de ser realista y saber que le espera mucho trabajo y algunos problemas. Claves para empezar con xito un negocio Para ser emprendedor no siempre hace falta una idea genial, muchas veces basta con observar y saber encontrar los huecos donde colocar nuestro negocio. Todava hay, en nuestra sociedad, necesidades y deseos que cubrir. Podemos empezar realizando un plan de negocio que recoja informacin sobre la competencia, los clientes potenciales o cmo vamos a obtener el dinero necesario para empezar. Una buena idea, por ejemplo, sera informarse de las ayudas disponibles por parte de organismos pblicos y privados. El resto es trabajo duro, saber hacer y suerte. Transfrmate en una persona emprendedora Todas las personas pueden desarrollar una personalidad emprendedora. Tu tambin puedes hacerlo, y no solo eso, debes hacerlo!, pero para lograrlo, primero tienes que creer en ti mismo y desear con fuerza transformar positivamente tu vida y la de los que te rodean. Eso es tambin parte del sentido de tu existencia. Pero, Que es ser emprendedor? Ser emprendedor significa ser una persona que descubre que debe ser protagonista del mundo, de la historia. Que ella misma es la nica constructora de su propio destino, y por esta razn busca por todos los

medios, ticos honrados y responsables, poner en funcionamiento todas sus capacidades (creatividad, imaginacin, esfuerzo, etc.) para lograrlo.

As, es capaz de descubrir oportunidades donde el comn de la gente nunca hubiera pensado que existan. El emprendedor siente que para lograr esto, debe romper con las reglas que todos siguen, ir ms all de los lmites que la mayora se auto-impone. No conformarse con lo que existe. Con lo que ya est inventado.

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