Formulasi strategis pada tingkat unit bisnis atau tingkat bisnis harus sejalan dengan formulasi strategi bisnis

secara keseluruhan dari perusahaan. Formulasi strategi pada tingkat unit bisnis dilakukan dengan melibatkan para pengambil keputusan pada unit bisnis. Salah satu pendekatan yang cukup mudah dan banyak dikenal dalam memformulasikan strategi pada tingkat unit bisnis adalah dengan menggunakan strategi generik yang dikemukakan Michael Porter yaitu pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam industri, berarti semua kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri. Fokus analisisnya sejauh ini didasarkan pada identifikasi sumber-sumber dan kekuatan pada industri secara keseluruhan, dan pada tingkat analisis tersebut telah menapuilkan banyak implikasi. Namun analisis struktural industri dapat digunakan secra lebih mendalam lagi dari pada hanya untuk industri secara keseluruhan, yaitu sebagai berikut :

1. 2. 3. 4. 5.

Ancaman pesaing baru. Tawar-menawar pemasok. Tawar-menawar pembeli. Ancaman produk pengganti. Persaingan antar perusahaan yang sudah ada.

A. STRATEGI LEVEL BISNIS Dalam konteks formulasi strategi terdapat tiga level yaitu strategi level korporasi, strategi level bisnis atau disebut juga strategi kompetitif dan strategi fungsional. Masing-masing level strategi tersebut mempunyai perbedaan fokus tetapi sebagai satu kesatuan yang terintegrasi dalam mencapai tujuan perusahaan. Strategi generik yang pertama yaitu overall cost leadereship (selanjutnya disebut cost leadership) berbasis pada penciptaan posisi berbiaya rendah dibandingkan dengan pesaingnya, Strategi generik kedua yaitu diferensiasi, diferensiasi mendorong perusahaan atau unit bisnis menciptakan/menghasilkan produk atau jasa yang unik dan bernilai, yang memungkinkan perusahaan dapat menjual pada harga premium, Strategi generik ketiga yaitu strategi fokus mesti memperhatikan secara langsung/fokus pada product line yang sempit, segmen pembeli atau target pasar geografik tertentu. 1. Overall Cost Leadership

Strategi generik yang pertama ini memerlukan serangkaian taktik ketat yang saling berhubungan antara yang satu dengan yang lainnya termasuk: kontruksi yang agresif dan efisien dari seluruh fasilitas; reduksi dan implementasi biaya yang ketat, kontrol terhadap overhead dan minimasi biaya pada seluruh aktivitas value chain perusahaan. Konsep penting yang berkaitan dengan strategi cost leadership adalah experience curve, yakni kurva yang menjelaskan bagaimana perusahaan belajar untuk membuat proses produksi berbiaya rendah yang diperoleh berdasarkan pengalaman. Semakin meningkat output yang dihasilkan oleh

perusahaan sebagaimana terjadi dibanyak industri, maka biaya tiap unit produksi akan dapat diturunkan yang relatif sangat bermakna bagi perusahaan. Perusahaan dengan strategi biaya rendah mempunyai cakupan pasar yang luas dan melayani banyak segmen industri. Keluasan cakupan pasar merupakan hal yang sangat penting untuk mencapai keunggulan biaya. Sumber keunggulan biaya ini bermacam macam tergantung dari struktur industri, antara lain pencapaian skala ekonomis, teknologi, akses khusus terhadap input produksi dan berbagai hal yang dapat menciptakan keunikan yang sulit untuk ditiru oleh competitor

2.

Diferensiasi

Perusahaan melakukan diferensiasi dengan tujuan terutama untuk memperoleh keunikan dibandingkan dengan para pesaingnya dan dinilai penting oleh pembelinya. Diferensiasi memungkinkan perusahaan dapat menawarkan produknya dengan harga premium karena nilai tambah yang diminati pembeli. Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan karena setiap rantai aktivitas perusahaan merupakan sumber potensial bagi keunikan yang dapat ditawarkan dan menarik para pembeli. Kualitas bahan baku atau proses teknologi dapat menjadi sumber diferensiasi yang membedakan secara signifikan dengan produk kompetitor. Heineken menggunakan bahan baku pilihan dan bahan ramuan bir serta ragi yang terpilih untuk menghasilkan bir yang digemari oleh konsumennya. Sedangkan PT. Cendo menggunakan teknologi khusus untuk mengemas obat tetes mata dalam bentuk one day dose yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain. Demikian pula perusahaan farmasi Pfizer yang memproduksi obat anti diabetik Glucopack mendiferensiasi produk tersebut dengan teknologi lepas lambat (slow released) yang tidak dimiliki oleh kompetitornya. 3. Fokus

Perusahaan memilih strategi fokus bila menginginkan kompetensi inti mereka melayani kebutuhan segmen industri tertentu atau niche pasar tertentu. Segmen pasar tertentu yang dapat dijadikan target strategi fokus antara lain : 1) kelompok pembeli tertentu, misalnya perusahaan yang khusus memproduksi dan memasarkan makanan bayi; 2) pasar geografis seperti minuman Poccari yang diproduksi di Indonesia hanya dipasarkan di Indonesia. Perusahaan dengan strategi fokus dapat melayani segmennya umumnya lebih baik dibandingkan dengan kompetitor yang beroperasi di pasar yang luas. PT. Cendo hanya bergerak berfokus di segmen obat mata dengan memanfaatkan seluruh sumber daya dan kapabilitasnya untuk memberikan layanan terbaiknya untuk konsumennya. Dengan menggunakan strategi fokus, PT. Cendo memiliki market share yang cukup besar mencapai lebih dari 70% pasar obat mata di Indonesia. Perusahaan dapat menciptakan nilai untuk konsumen melalui segmen pasar yang spesifik dan unik dengan menggunakan satu atau dua strategi fokus yang berbeda, yaitu: fokus pada cost leadership dan fokus pada diferensiasi. Dalam industri farmasi, perusahaan manufaktur obat generik beroperasi dengan strategi cost leadership. Efisiensi biaya pada perusahaan manufaktur obat generik harus dilakukan pada semua lini sehingga obat generik memiliki unit cost yang rendah tanpa harus mengurangi mutu dan khasiatnya. Tetapi strategi berbiaya rendah ini tidak boleh mengorbankan citra mutu yang dapat memperlemah persepsi konsumen terhadap obat generik yang harganya jauh lebih murah dibandingkan dengan obat branded.

Dalam pada itu perusahaan tertentu juga dapat menerapkan strategi fokus diferensiasi. Perusahaan otomotif BMW berfokus pada konsumen berpenghasilan menengah ke atas dengan harga jual lebih mahal dibandingkan dengan rata-rata harga mobil Jepang. BMW melakukan diferensiasi dengan memproduksi dan memasarkan beberapa seri BWM dan juga sepeda motor. Strategi ini tidak dilakukan oleh perusahaan Toyota Jepang karena perusahaan ini memasarkan produknya di berbagai segmen pasar