ELABORACIN DE INFORMES PSICOLGICOS

ANEXO
Psicologa del Trabajo. El Informe en Seleccin, Formacin y Evaluacin
Copyright 2006 Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid

D Carmen Alonso. D. Alberto Zorrila. D Marisa Landa.

El Informe en Seleccin, Formacin y Evaluacin

ANE XO

NDICE

INTRODUCCION LA DEONTOLOGIA PROFESIONAL Y EL AREA DE RECURSOS HUMANOS CIRCUNSTANCIAS LABORALES QUE PUEDEN GENERAR INFORMES 1. 2. 3. 4. 5. 6. El puesto de trabajo Seleccin de personal Formacin Evaluacin del desempeo Sistemas de valoracin Evaluacin del potencial

ESTRUCTURA DE ESTOS INFORMES 1. 2. 3. 4. Puesto de trabajo Seleccin de personal Transferencia de informacin Modelo de escala grfica en una evaluacin del desempeo para personal administrativo

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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INTRODUCCIN El papel del factor humano en las Organizaciones ha experimentado un notable cambio a lo largo de todo el siglo XX, el mismo que ha experimentado el papel del Psiclogo en la Sociedad. Sabemos que las empresas son organizaciones vivas, que estn en continuo cambio y adaptacin al mercado, y que los cambios en el entorno social y tecnolgico les han obligado a ser ms competitivas. Su estructura ha evolucionado, se ha vuelto ms gil y especializada, pero para ello es preciso estimular el potencial de todos sus empleados, porque la persona debe ser el valor preeminente en la organizacin, lo que requiere conocerla y evaluarla de forma peridica.

Los aspectos a evaluar corresponden a las habilidades intelectuales, intereses, motivaciones y aptitudes que se transforman en comportamientos y resultados en el mbito laboral y, esas evaluaciones, corresponde hacerlas al profesional de la psicologa en la empresa.

LA DEONTOLOGA PROFESIONAL Y EL REA DE RECURSOS HUMANOS

Hay dos principios bsicos a considerar, compartidos tambin por otras reas de la Psicologa:

9 9

El primero, que la elaboracin de informes psicolgicos solo debe ser realizada por personas en posesin de la Licenciatura en Psicologa. El segundo, que hay que respetar siempre la dignidad, libertad, autonoma e intimidad del evaluado.

Pero la realidad en la empresa no siempre coincide con lo deseable. El psiclogo sabe que la informacin que se proporciona a travs del informe, puede ser utilizada con fines muy diversos, por lo que ciertos aspectos del individuo no deben hacerse visibles o explcitos en l. Entonces, a qu se considera informe psicolgico en la empresa?

El informe psicolgico en la empresa es un documento, normalmente estructurado, que recoge informacin de una persona relacionada con ella, y que debe ser de utilidad slo para el mbito laboral. El empleado siempre tiene derecho a ser informado de su contenido, al menos de forma verbal.

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Habitualmente, los integrantes del rea de Recursos Humanos son los encargados de recoger esta informacin, a travs de diferentes tcnicas que pretender ser lo ms fiables y objetivas. No obstante, estos mtodos de recogida de informacin que van desde la observacin directa a las tcnicas sofisticadas del Assessment Center/Development Center estarn determinados por mltiples variables como: Los objetivos que se persiguen. El presupuesto de que se dispone. La presencia o no de especialistas en la propia empresa para realizarlo. El colectivo de personas a evaluar. La amplitud de variables a observar.

Adems, ante la elaboracin de un informe, nos debemos plantear las siguientes preguntas: Con qu objeto se realiza? A quin va dirigido? Qu deben recoger? Cmo se recoge esta informacin? De dnde/de quin obtenemos los datos?

Del mismo modo, para su tratamiento, se deben tener en cuentas algunas consideraciones importantes: 1. Que tiene un valor relativo dependiendo de: Los mtodos que se hayan utilizado para la recogida de informacin entrevistas, cuestionarios de personalidad laboral, observacin directa por el jefe y/o personas de otros departamentos, consultoras de RRHH, etc. ya que no todos poseen la fiabilidad y validez necesarias. El momento y situacin en que se ha realizado, pues el resultado puede variar si se modifican las circunstancias laborales del evaluado o, incluso, variando nicamente la figura del evaluador.

2.

El vocabulario a utilizar ser de fcil interpretacin, evitando trminos psicolgicos tcnicos que puedan inducir a error. La confidencialidad de los datos.

3.

Para asegurar este ltimo punto y evitar una divulgacin innecesaria de la informacin que pueda perjudicar a los evaluados, tradicionallmente se ha procedido a concentrar el archivo y limitar su consulta a un nmero especfico de empleados. En la actualidad, sin embargo, las nuevas tecnologas permiten el control del acceso a la informacin a travs de claves, prescindiendo de las tcnicas tradicionales del archivado de documentos en papel que podan ser consultadas con mayor facilidad.

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CIRCUNSTANCIAS LABORALES QUE PUEDEN GENERAR INFORMES

Como podemos suponer, la funcin de Recursos Humanos en la empresa agrupa procesos muy diferentes, interrelacionados bsicos para conseguir una gestin eficaz e integrada de la plantilla. Para evitar un anlisis excesivamente minucioso de los procesos, omitiremos en todos ellos las fases de diseo, elaboracin de materiales estructurados, mtodos de implantacin, preparacin de las correspondientes entrevistas, tratamiento posterior de la informacin obtenida, interrelacin entre ellos y problemas que de su mal uso podran derivarse, para centrarnos nicamente en la informacin que se precisa para elaborar los diferentes modelos de informe. Siguiendo un orden lgico, nos vamos a referir a los procesos que requieren ser evaluados y que son susceptibles de generar informes comenzando por el puesto de trabajo, debido a la influencia que tiene en relacin al individuo, ya que generalmente a ste se le evala en funcin de ese puesto que desempea.

1.

EL PUESTO DE TRABAJO

El anlisis y la descripcin de los puestos de trabajo, es un proceso sistemtico de estudio que permite concretar y reflejar documentalmente la naturaleza, contenido y alcance de cada posicin funcional de la organizacin, as como optimizar las actividades de los empleados hacia un objetivo comn.

Es importante resaltar que esta evaluacin hace referencia, exclusivamente, al puesto de trabajo, y nunca a la persona que lo ocupa. Tambin es importante que la informacin relativa a los puestos, sea enfocada desde una perspectiva temporal cmo son en el presente, no cmo fueron o cmo deberan ser y que el documento final sea revisado peridicamente con el fin de mantener su validez. Las preguntas a las que debe responder un documento de esta naturaleza: Qu tareas se realizan? Cmo se realizan? Cul es el fin ltimo del puesto? Qu caractersticas debe tener la persona que lo ocupa? Qu formacin y experiencia necesita el ocupante? Con qu medios cuenta? Cul es su grado de responsabilidad y autonoma? Con qu frecuencia realiza las tareas? Qu relaciones mantiene con otros puestos? En qu lugar se desarrolla el puesto?
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El modelo de informe que nos puede servir de orientacin para el anlisis y la descripcin de los puestos de trabajo, figura en el punto 1 del apartado Estructura de los informes.

2.

SELECCIN DE PERSONAL

El Informe de Seleccin es una herramienta que se utiliza para reflejar las cualidades, competencias y, concretamente, el ajuste de una persona a un determinado puesto de trabajo. Este informe debe ser realizado por un experto en seleccin (tcnico de recursos humanos o consultor de seleccin), una vez concluidas las pruebas de seleccin previstas (entrevista, anlisis competencial, etc.).

Debido a la importancia de estos procesos en la vida y desarrollo de las empresas, vamos a dedicar un amplio apartado a la seleccin, ya que es una de las actuaciones en las que ms informes psicolgicos se generan. Las empresas cuentan, generalmente, con profesionales de seleccin, ya sean tcnicos pertenecientes a su departamento de Recursos Humanos, o bien consultores externos que pueden llevar a cabo el proceso parcialmente o en su totalidad desde la bsqueda de candidatos hasta la presentacin al cliente externo o interno. La presentacin de candidatos suele acompaarse del Informe de Seleccin para que el cliente, previa lectura del mismo, conozca la informacin bsica necesaria para realizar la entrevista final con los candidatos, as como para la toma de decisin sobre el candidato finalista (la persona a contratar). Existen muchos tipos de informe, dependiendo del tipo de empresa, del sector, de las modas imperantes en tcnicas de seleccin, etc. Esta variedad hace necesario conocer diversos modelos, aunque podemos afirmar que, para elaborar un Informe de Seleccin, deben tenerse en cuenta las siguientes pautas generales: Reflejar, de forma independiente, objetiva y contrastada, todo lo evaluado en las pruebas de seleccin. Utilizar una redaccin fluida y correcta en cuanto al lenguaje utilizado, a la gramtica y a la ortografa con objeto de facilitar la lectura y la comprensin a nuestro cliente. Respetar, en toda la informacin incluida en el informe, las normas ticas universales (como por ejemplo el respeto por el individuo) as como las especficas del pas donde se realice el trabajo (por ejemplo, en algunos lugares especificar el estado civil del candidato no es lo habitual al considerarse un aspecto no relevante para el buen desempeo en el puesto de trabajo; y en otros es ilegal ya que atenta contra la intimidad del individuo). As mismo, toda esta informacin debe respetar escrupulosamente el Cdigo Deontolgico profesional. El informe es confidencial y va dirigido a la/s persona/s que debern tomar la decisin final de contratacin, al cliente interno o externo. El informe debe reflejar informacin sobre el ajuste de la persona al puesto de trabajo.

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Debe recoger la evaluacin realizada por un experto que acta como profesional valorando al candidato no dictando datos mediante la inferencia y el anlisis de estos datos que sern comentados en el informe.

En cuanto al formato, el informe de seleccin debera incluir: La presentacin inicial con datos e informacin relevante (Por ejemplo.: Nombre y apellidos del candidato, Fecha de la Entrevista, etc.). El anlisis de datos obtenidos y que nos permitan conocer el ajuste Persona/Puesto (por ejemplo: Historial profesional, Formacin, anlisis de competencias, encaje en la cultura organizativa, etc.) La valoracin final del ajuste persona/puesto. Las Conclusiones, con datos relevantes para la toma de decisin sobre contratacin (por ejemplo: Motivacin al cambio, Expectativas econmicas, Disponibilidad para exigencias del puesto como puede ser viajar, etc.)

En las empresas donde se cuenta con un departamento de RRHH formado por especialistas, habitualmente se utilizan formatos corporativos diseados por y para la empresa en los que, a parte de considerar las cuestiones anteriores, se incluyen otros datos de inters para la propia empresa (por ejemplo la experiencia directa en el puesto y/o sector, el ajuste a los valores y a la cultura organizativa, el anlisis y la valoracin de competencias corporativas, etc.) Igualmente, las Consultoras de seleccin utilizan diferentes modelos de informe, dependiendo de su propia metodologa de seleccin y de los requerimientos de sus clientes. Como decamos anteriormente, el informe es una herramienta que forma parte del proceso de trabajo, y que se realiza conforme a una metodologa determinada. Por lo tanto vamos a situarnos en un contexto de trabajo para conocer en que fase del proceso se debe realizar el informe.

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CONTEXTO DE TRABAJO

NECESIDAD DE SELECCIN

PUESTO VACANTE

DESCRIPCIN DEL PUESTO DE

TRABAJO

PERFIL DE SELECCIN

BSQUEDA DE CANDIDATURAS

RECLUTAMIENTO

PRESELECCIN DE CANDIDATURAS

CRIBA

SELECCIN DE CANDIDATOS

ENTREVISTA Y PRUEBAS DE
SELECCIN

REDACTAR INFORMES

FINALISTAS (A PRESENTAR AL CLIENTE)

ELECCIN DE CANDIDATURAS

3-4 CANDIDATOS QUE SE AJUSTAN AL PUESTO

PRESENTACIN AL CLIENTE

ENTREVISTAS FINALES

TOMA DE DECISIONES

DECISIN SOBRE CANDIDATO FINALISTA

OFERTA CONTRATACIN

CONTRATACIN

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Cuando en una empresa queda vacante un puesto de trabajo, o cuando es necesario crear nuevos puestos, se plantea la necesidad de afrontar un proceso de seleccin. En ambos casos ser necesario, primeramente, definir la necesidad y buscar posibles soluciones para, posteriormente, disear un proceso de seleccin ptimo que permita obtener los mejores resultados en cuanto al objetivo final: seleccionar a la persona que mejor se ajuste al puesto, a los requerimientos del mismo y a la organizacin. Para disear un proceso de seleccin, con cierto rigor, es necesario seguir unos pasos determinados y definir, en cada una de las fases, el mtodo y/o documentos de apoyo a utilizar.

FASES DEL PROCESO DE SELECCIN

En primer lugar debemos definir el perfil de seleccin. Si en la empresa existe la definicin del puesto de trabajo, utilizaremos ese documento de referencia completndolo, en caso necesario, con el demandante del proceso de seleccin (cliente). La finalidad de esta complementacin es poder presentar candidatos que se ajusten lo mximo posible a las expectativas de nuestro cliente siempre que stas sean objetivas, coherentes, ticas, y no atenten contra el cdigo deontolgico, al puesto de trabajo y a la organizacin. En el caso de no existir ese documento donde se defina el puesto haremos, conjuntamente con el cliente, una toma de perfil especificando, de forma esquemtica, todos los requerimientos necesarios para el ptimo desempeo del puesto: experiencia necesaria, conocimientos especficos, habilidades, competencias y aptitudes requeridas. En ambos casos es conveniente tambin especificar el nivel o banda salarial del puesto y las exigencias del mismo, como puede ser el cambio de residencia, viajar con cierta frecuencia, etc. Una vez definido el perfil de seleccin podemos iniciar el Reclutamiento, que consiste en conseguir el mayor nmero de candidatos que se ajusten al puesto de trabajo y que estn interesados en l. Para ello se utilizan diferentes tcnicas, vas y estrategias basadas en la publicacin de la informacin sobre el puesto y los requisitos necesarios que deben presentar los interesados. La finalidad es obtener, en el menor tiempo posible y con el mximo ajuste, un nmero suficiente de posibles candidatos. Entre estas tcnicas y vas para reclutar se suelen utilizar anuncios en prensa, webs de reclutamiento, colegios oficiales y universidades, bases de datos profesionales y search en el caso de bsqueda directa, reclutamiento interno, etc. Los interesados en el puesto deben presentar sus datos personales, acadmicos y profesionales, mediante el envo del Currculum Vitae o la inscripcin en los formularios especficos creados a tal efecto. Una vez recibidas las solicitudes, se procede a realizar un proceso de Criba que forma parte de la Preseleccin en el que se descartan aquellas candidaturas que no cumplen los requisitos imprescindibles para el desempeo del puesto. Realizado este primer filtro, se suele pasar al proceso de seleccin como tal realizando Entrevistas y/o Pruebas de seleccin. Mediante la aplicacin conjunta o por separado de diferentes metodologas entrevistas telefnicas, personales, aplicacin de pruebas, etc., conseguimos descartar a los candidatos que menos se ajustan al puesto, eligiendo las candidaturas finalistas que presentaremos al cliente normalmente 3 4 candidatos para la entrevista final. En esta fase sera conveniente, adems, comunicar a los candidatos descartados que no van a pasar a la siguiente fase del proceso de seleccin.

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Durante la fase de seleccin se debe ir recogiendo la informacin de los candidatos obtenida a travs de las diferentes pruebas. Una de ellas suele ser una entrevista, y es despus de sta y lo menos alejado posible en el tiempo cuando debemos Redactar el Informe, ya que nuestra memoria a corto plazo nos permite retener la mxima informacin durante un periodo de tiempo limitado. Si no es posible su redaccin inmediata deberemos, al menos, tomar nota de dicha informacin percibida para su utilizacin posterior. Una vez finalizado y revisado el informe, se prepara para su envo por correo postal, electrnico o la entrega en mano. Tambin se puede incluir en ste la citacin para la entrevista final o bien comunicarla con posterioridad a la entrega del documento. Realizadas las entrevistas finales, y apoyndose en los datos constatados en el informe, el demandante del proceso de seleccin (cliente) tomar la Decisin Final sobre cul es el candidato ms idneo al que se le har la oferta de Contratacin. Y, una vez aceptada por ste, se cierra el proceso de seleccin.

INFORMES Y METODOS DE SELECCIN

Como hemos dicho anteriormente, existen muchos tipos de informe en cuanto a modelos y formatos, condicionados principalmente por la metodologa de seleccin utilizada y por las caractersticas de la propia empresa. Por este motivo, vamos a centrarnos en las metodologas ms comunes a la hora de realizar un proceso de seleccin. La Entrevista de Seleccin es el mtodo ms utilizado para llevar a cabo un proceso de seleccin, y debe ser realizada por un experto que posee los conocimientos y aplica la metodologa adecuada para que sea exitoso, y concluya seleccionando al candidato ms idneo para ocupar el puesto de trabajo. La entrevista permite verificar la experiencia profesional de los candidatos y su ajuste al puesto de trabajo y, evidentemente, el tipo y la metodologa de evaluacin utilizada condicionarn el tipo de informe que se realizar posteriormente. Lo habitual es trabajar con entrevistas abiertas y semiestructuradas que permiten realizar un repaso biogrfico de la historia profesional, e inferir las caractersticas personales del candidato orientadas al puesto de trabajo. No olvidemos que, evaluando experiencias, actitudes, xitos y fracasos en los puestos desempeados en el pasado y el presente, podremos predecir con bastante fiabilidad la conducta futura. En el transcurso de la entrevista de seleccin evaluamos al candidato y recogemos la informacin pertinente que nos permitir, a posteriori, realizar un informe ajustado al historial profesional y a los factores evaluados. Como la entrevista se realiza en un tiempo muy limitado, ser necesario que el experto en seleccin tenga cierto entrenamiento para poder evaluar al candidato en el menor tiempo y con la mxima fiabilidad y validez posible. An as, en algunas ocasiones ser recomendable constatar los aspectos evaluados mediante otras Pruebas de seleccin, siendo necesario reflejar tambin estos resultados en el informe. Otro modelo de trabajo muy generalizado, aplicable cuando la empresa y/o cliente tiene implantado este sistema de gestin, es la Seleccin por Competencias.

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QU ES UNA COMPETENCIA?

Una competencia es una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo

Las competencias pueden ser motivos, rasgos de carcter, conceptos, actitudes, valores conocimientos, capacidades cognoscitivas o de conducta, etc., y pueden clasificarse conforme a su grado de aplicabilidad y especificidad organizacional en las siguientes categoras: Competencias corporativas de la organizacin, comunes a todos los cargos y las lneas de negocios. Competencias comunes de un rea, gerencia o lnea de negocios. Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares. Competencias especficas del cargo.

Si se utiliza este mtodo de seleccin por competencias, se deben realizar entrevistas focalizadas (McClelland y Dayley, 1972) en las que se solicita al candidato la descripcin detallada de experiencias del pasado. De esta forma el entrevistador busca evidencias sobre la existencia de conductas asociadas con las competencias de seleccin que pretende evaluar. Este tipo de entrevistas presentan un nivel de exactitud muy elevado, y son muy eficaces en la prediccin si son realizadas con el rigor caracterstico de un experto, de una persona formada y entrenada para ello. En este mtodo de seleccin, generalmente, se realiza primero un repaso del historial profesional que permita inferir algunos datos importantes para, posteriormente, realizar una entrevista estructurada (focalizada) que permita valorar si los candidatos poseen las competencias necesarias para desempear con xito el puesto para el que se est realizando el proceso. Todos los datos evaluados deben reflejarse en el Informe de Seleccin para proporcionar al cliente informacin sobre la experiencia profesional del candidato, sus cualidades, aptitudes, competencias, conocimientos en relacin al puesto a cubrir, etc., que han sido analizadas y evaluadas mediante los mismos criterios para todos los candidatos. Por tanto, ste es un modelo estndar, igual para todos, que facilita la comparacin y la eleccin. Facilita, en resumen, la toma de decisin al fijar cualitativa y cuantitativamente el ajuste de cada tem valor tenido en cuenta en el proceso de seleccin para determinar la compatibilidad de los candidatos con el puesto de trabajo.

CONSIDERACIONES GENERALES PARA REALIZAR UN INFORME DE SELECCIN

El informe de seleccin es el documento dirigido a un cliente interno o externo que refleja toda la informacin necesaria sobre un candidato y que permite conocer el ajuste de ste al puesto de trabajo. Es por tanto un documento de registro del propio proceso de seleccin, al mismo tiempo que sirve de apoyo en la toma de decisin sobre la eleccin de uno de los candidatos como finalista.

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Como dijimos anteriormente existen infinidad de modelos, pero todos ellos comparten unas pautas que consideramos bsicas y necesarias a la hora de redactar un informe de seleccin.

La informacin incluida en el informe debe haber sido constatada mediante las pruebas de seleccin utilizadas (por ejemplo: entrevista abierta semiestructurada de carcter biogrfico, evaluacin por competencias, etc.) Reflejar los datos con precisin y sin errores (Nombres, Fechas, Ttulos, etc.) No cometer errores gramaticales u ortogrficos. Cuidar la redaccin al objeto de facilitar la lectura y la comprensin, as como para mantener y atraer el inters del lector (cliente). La redaccin debe ser objetiva, evitando utilizar palabras con carga emocional. Evitar usar trminos o argot propios de un sector profesional, especialmente si no estamos seguros de que el receptor del informe los va a comprender. Evitar en lo posible el uso de terminologa muy tcnica propia de la psicologa y, si es necesario, realizar aclaraciones sobre su significado. Si se utilizan frases citadas por el candidato en la entrevista se deben reflejar en el informe como tales y no como afirmaciones fruto de una constatacin o evaluacin del experto. Respetar escrupulosamente el Cdigo Deontolgico y los valores ticos universales. Mantener la confidencialidad de los datos, especialmente cuando la situacin, el candidato y el cliente lo requieren. Cuidar la presentacin para que atraiga y facilite la lectura. Utilizar un formato estructurado de forma que, tras su lectura quede perfectamente claro el perfil general del candidato, su ajuste al puesto de seleccin y su motivacin e inters para el desempeo.

ESTRUCTURA DE UN INFORME

Un informe debe ser un documento estructurado que facilite tanto su redaccin como su lectura.

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Consideramos, en lneas generales, que el informe debera estructurarse en varias partes segn su contenido: Una primera parte introductoria que permita situarnos, en la que se debe reflejar la situacin y los actores implicados: Quin solicita el informe (Receptor)?, Fecha, Quin lo realiza?, Para qu (Puesto)?, Quin es el candidato? Seguidamente se incluyen los datos del candidato que son relevantes para el proceso de seleccin: formacin, titulaciones, conocimientos. En ocasiones se incluyen tambin los datos personales (por ejemplo el estado civil) aunque la tendencia es a considerarlos irrelevantes e incluso, en algunos pases, se toman como un atentado contra la intimidad. Se considere o no la entrevista biogrfica como la prueba principal en el proceso, y vaya o no completada con otras pruebas, lo cierto es que la mayora de los informes suelen incluir un apartado, ms o menos extenso, analizando la trayectoria profesional del candidato. Cuando adems se facilita el CV al cliente, el informe slo tendra que incluir informacin no redundante y significativa que complemente el historial profesional. A continuacin se suele incluir un apartado donde se analizan, se evalan y se valoran las cualidades, aptitudes, rasgos de personalidad, competencias, etc. asociadas al perfil de seleccin. Y en la parte final, a modo de conclusin, se constatan los datos que pueden ayudar especialmente en la toma de decisiones, como: motivacin del candidato por el puesto de trabajo, inters en la oferta, disponibilidad al cambio, etc.

En un informe de seleccin, independientemente del formato, se debera reflejar siempre, al menos, la siguiente informacin: Nombre del puesto objeto de la seleccin. Puesto a seleccionar. Nombre del destinatario, cargo y empresa. A quien va dirigido. Fecha. Generalmente se refleja la fecha de entrevista o la fecha de presentacin de los candidatos al cliente. Nombre del candidato. Se escribe el nombre completo con los apellidos. Datos Personales (si procede). Edad, Estado Civil,.... Quien lo ha realizado. Persona/puesto del Departamento de RRHH o, en caso de ser externo, el consultor y/o empresa que ha realizado el informe. Formacin y Estudios. Es habitual reflejar titulaciones con fechas y centros de estudio, escuelas o universidades donde se hayan realizado. Conocimientos especficos. Idiomas, informtica, etc., as como los niveles adquiridos en los mismos.

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Experiencia profesional. Se refleja la historia profesional del candidato comenzando por la experiencia ms actual. En este apartado se constatan experiencias, xitos, fracasos, motivos de cambio de puesto y/o empresa, responsabilidades de los puestos desempeados, etc. Adems, si el proceso lo realiza un consultor de seleccin con dilatada experiencia, se incluyen aclaraciones sobre el tipo de empresa y los sectores donde el candidato ha desempeado su trabajo ya que, en la mayora de las ocasiones, afecta directamente a las habilidades desarrolladas, estilos de trabajo, estilos de comunicacin y valores. Anlisis de capacidades, competencias, habilidades, rasgos de personalidad, etc. Se incluyen los diferentes factores evaluados y, as se debe reflejar en el ttulo del apartado. Por ejemplo: Evaluacin de Competencias, Evaluacin de rasgos de Personalidad, etc. Si se han utilizado pruebas, es el momento de reflejar cuales e incluir el anlisis de resultados obtenidos. No se deben adjuntar los resultados ya que estos, sin la evaluacin y anlisis del experto, se consideran no vlidos o nulos. Motivacin por el puesto y Disponibilidad al cambio. Incluye informacin sobre el inters del candidato por el puesto ofertado, as como el anlisis y las inferencias realizadas por el experto sobre sus motivaciones para ocupar el puesto. Adems se considera y especifica su disponibilidad para aceptar la oferta de trabajo y sus expectativas para el cambio. Conclusin. Valoracin global del ajuste de la persona al puesto de trabajo. Se realiza un resumen y compilacin de todos los datos evaluados en los apartados anteriores y se analiza el ajuste global del candidato al puesto. Adems se deben aadir los puntos fuertes de la candidatura y los puntos que necesitan desarrollarse (si es factible), en caso necesario.

El informe en seleccin no es slo la trascripcin de unos resultados aislados de una o varias pruebas, sino el resultado de una labor de sistematizacin del psiclogo aportando los datos de forma bien estructurada y con fundamentos sobre las capacidades intelectuales y sociales, aspectos de la personalidad, conductas o comportamientos previsibles en situacin laboral, y la probabilidad de xito o fracaso de esa persona en el desempeo del puesto de trabajo.

Las Pruebas psicotcnicas ms utilizadas en seleccin de personal son: Inteligencia: RAVEN, RP-30, FACTOR G-3, D-48, D-70, TIG, BETA, CAMBIOS (Test de flexibilidad cognitiva) y RP-30 (Resolucin de problemas). Aptitudes: ABG (Aptitudes bsicas generales), ABI (Aptitudes bsicas para la informtica), BPA (Batera de pruebas de Admisin), BO (Batera de Operarios), BTA (Batera de Tareas Administrativas), DAT-5 (Test de Aptitudes Diferenciales), GCT (Test de Aptitudes Administrativas), PMA (Aptitudes Mentales Primarias), BENNETT (Test de destreza en el manejo de herramientas), COE (Comprensin de rdenes escritas), D2 (Test de atencin), IC (Instrucciones complejas), RM (Rapidez motora) y TP (Evaluacin de aptitudes perceptivas y de atencin).

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Aptitudes Comerciales: BAC (Batera para la actividad comercial), IPV (Inventario de personalidad para vendedores), TAV (Test de aptitud para la venta), TSAV (Test semntico de aptitud verbal) y NEGO (Habilidades en la negociacin). Cuestionarios de personalidad: 16 PF, CEP (Cuestionario de personalidad), CPS (Cuestionario de personalidad situacional), CTI (Evaluacin de la inteligencia emocional) y NEO PI (Inventario de personalidad Neo)

Los modelos de informe que nos pueden servir de orientacin para el proceso de seleccin, figuran en el punto 2 del apartado Estructura de los informes.

3.

LA FORMACION

La funcin de Formacin suele generar muy pocos informes individuales, ya que lo que habitualmente se evala es la accin formativa en s, tanto en aspectos de coste econmico como de satisfaccin/calidad de la formacin recibida. Entonces, en qu momentos se pueden generar informes individuales durante una accin formativa o como consecuencia de la misma? Encontramos dos momentos puntuales: Cuando se quiere evaluar la transferencia de la formacin al puesto de trabajo. Se suele realizar 15 das despus de la finalizacin del curso, y se evalan los conocimientos necesarios adquiridos para el ptimo desempeo del puesto, como por ejemplo una nueva aplicacin informtica, un lenguaje de programacin, conocimientos tcnicos sobre un nuevo producto que sale al mercado, etc. Si los objetivos del curso han sido bien definidos, slo habra que evaluar si esos objetivos se cumplen en el puesto de trabajo. El modelo de informe que nos puede servir de orientacin, figura en el punto 3 del apartado Estructura de los informes. Cuando el jefe de un asistente a un curso nos solicita informacin sobre el comportamiento de esta persona en el transcurso de la accin formativa. En este caso, el informe har referencia slo al comportamiento observado por el monitor a lo largo del curso. Se puede ofrecer la informacin en forma de breve comentario o mediante una valoracin numrica de cada comportamiento respecto a los siguientes aspectos: Asistencia Puntualidad Inters general mostrado Cumplimiento de tareas Dificultad para el aprendizaje. Actitud mostrada hacia el/los monitores Relacin con el resto del grupo Participacin Trabajo en equipo

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4.

LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Un sistema de evaluacin del desempeo es una tcnica de gestin de recursos humanos, que permite determinar la actuacin de un empleado desde el nivel de conocimientos y habilidades observadas a travs del comportamiento respecto al desempeo de un puesto, hasta el resultado de su aportacin a la consecucin de los objetivos individuales, departamentales y globales si stos se han establecido previamente..

Este proceso sistemtico y peridico de anlisis e informacin, no slo nos informa sobre la eficacia con que las personas han llevado a cabo su cometido, sino que tambin nos permite verificar la eficacia del propio proceso de seleccin, conocer las necesidades de formacin, detectar el potencial de desarrollo de la persona y asociarlo a la poltica retributiva. Y la Direccin del rea de Recursos Humanos, es la responsable de garantizar la fiabilidad y la correcta utilizacin de dicho sistema de evaluacin. El sistema de evaluacin puede seguir uno de estos tres enfoques: Por factores: Sistema de evaluacin que se basa en la definicin y medicin de un conjunto de aptitudes, actitudes y competencias que se requieren para desempear adecuadamente un puesto. Este sistema es el ms bsico y evala al trabajador slo en aquellos aspectos relacionados con el grado de cumplimiento de ciertas conductas laborales. Generalmente miden comportamientos relacionados con la Cantidad y Calidad del trabajo realizado, integracin en la empresa, aceptacin de normas y relaciones con jefe, compaeros y clientes. Por objetivos: Sistema de evaluacin que se basa en el consenso entre evaluador y evaluado sobre los logros y objetivos que debe conseguir el colaborador en un tiempo determinado. Estos objetivos pueden ser cuantitativos y/o cualitativos, estar slo relacionados con el negocio o tambin con el desarrollo profesional del evaluado. Mixto: Este enfoque combina los dos anteriores y es el ms completo.

La tcnica ms habitual es el Mtodo de escalas grficas, que consiste en reflejar en el documento de evaluacin la puntuacin de los factores referidos a la persona que se va a evaluar considerados relevantes para el puesto que se evala. Su aplicacin es muy sencilla y permite obtener una calificacin global del trabajador. El modelo de informe que nos puede servir de orientacin para la evaluacin del desempeo, figura en el punto 4 del apartado Estructura de los informes.

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5.

EL SISTEMA DE VALORACIN

Un sistema de valoracin de las personas mide las capacidades y habilidades de los profesionales para saber cmo son y qu necesitan para mejorar y desarrollarse.

La puesta en marcha de un sistema de este tipo se configura como la tendencia de actualidad en las empresas ms sensibilizadas hacia los recursos humanos. Supone un esfuerzo econmico importante para la empresa, por lo que suele emplearse como tcnica complementaria del sistema de evaluacin slo en puestos directivos y de responsabilidad, diferencindose del anterior en que no est unido a resultados ni a la poltica retributiva de la Compaa. Este proceso requiere que previamente se hayan definido los conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar cada funcin, es decir, establecer la definicin de todos los perfiles funcionales de la empresa. Las tcnicas que se pueden utilizar para medir las capacidades de un profesional son: La valoracin 180: Se considera una evaluacin 180 cuando el interesado se autoevala y es evaluado tambin por su jefe directo y sus colaboradores. La valoracin 360: En este modelo la valoracin la realiza, adems del propio sujeto, el jefe directo, sus colaboradores y los colaterales de su propio departamento o de otros. Los cuestionarios de estilo directivo: Los disponibles en el mercado evalan las capacidades para dirigir, trabajar en equipo, delegar, motivar, desarrollar personas y la tendencia en el estilo de mando. La autovaloracin de conocimientos: Cuestionario donde el interesado valora su propio nivel de conocimientos respecto a las distintas materias requeridas para desempear su funcin. La entrevista de valoracin: Con esta tcnica, jefes y colaboradores analizan los puntos fuertes y las reas de mejora de un profesional. La finalidad es establecer un plan de desarrollo individual y facilitar el acercamiento al perfil funcional de su puesto a travs de acciones formativas adecuadas a los fines que se pretenden.

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6.

EVALUACIN DEL POTENCIAL

El objetivo de la Evaluacin del potencial consiste en detectar qu candidatos pueden ocupar puestos de alta responsabilidad en la empresa, a nivel nacional o internacional.

Este tipo de evaluacin generalmente se realizar a travs de las Tcnicas de Evaluacin Mltiple utilizadas en los Development Center. Supone un alto coste para la empresa, por lo que se destina normalmente a mandos intermedios y directivos que estn dispuestos a la movilidad geogrfica. Consiste en reunir un grupo de candidatos que deben realizar una serie de pruebas muy elaboradas mientras son observados y valorados por varios expertos. Adems se realiza tambin una evaluacin conjunta de los resultados, elaborando informes y planes de mejora por etapas, las cuales requerirn un seguimiento y evaluacin sucesivos hasta completar el Plan de Carrera. Se diferencia de los Sistemas de Valoracin en el colectivo sobre el que se aplica ms reducido y en el requisito de que la persona est altamente motivada por su promocin nacional o internacional. Una Evaluacin del Potencial debe cumplir los siguientes requisitos: Evaluar competencias que hayan sido definidas como comportamientos de xito en la empresa, es decir, se evalan conductas observables. Utilizar para cada participante dos observadores distintos en, al menos, dos pruebas diferentes. Combinar tcnicas que permitan realizar observaciones conductuales, y obtener datos sobre la persona a travs de cuestionarios y pruebas de simulacin de gestin en tareas similares a la que se quiere pronosticar el xito del candidato. Las ms habituales son:

Pruebas psicotcnicas. Cuestionarios de personalidad. Cuestionarios de estilo directivo. Cuestionarios de auto evaluacin de competencias. Inventario de intereses y motivaciones por las distintas reas de la empresa. Role-play, individual y por parejas. Ejercicios de presentacin. Ejercicios de simulacin de da de trabajo, con y sin rol. Ejercicios de anlisis y presentacin de los anteriores. Entrevistas focalizadas enfocadas a profundizar en los aspectos personales o laborales poco identificados por las pruebas anteriores. Feedback con el evaluado, analizando en detalle las conclusiones tomadas sobre sus puntos fuertes y aspectos a mejorar, intentando conseguir el consenso para realizar los planes de mejora propuestos para cada etapa.

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ESTRUCTURA DE ESTOS INFORMES A continuacin figuran diferentes modelos de informes. 1. PUESTO DE TRABAJO

INFORME DE PUESTOS DE TRABAJO

DATOS DE IDENTIFICACIN

DENOMINACIN DEL PUESTO: PUESTO SUPERIOR: DEPARTAMENTO/UNIDAD: CDIGO (o clave que se le va a asignar): Fecha:

INFORME REALIZADO POR:

SITUACION EN EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

FINALIDAD

FUNCIONES

RELACIN CON OTROS PUESTOS

DIMENSIONES

ECONOMICAS HUMANAS MATERIALES

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COMPLEJIDAD DE LOS PROBLEMAS

TCNICA DE SUPERVISIN DE RELACIONES HUMANAS

IMPACTO DE LOS ERRORES

REQUISITOS DEL OCUPANTE

Conocimientos generales:

Conocimientos especficos:

Experiencia previa:

Experiencia en el puesto:

REVISIN INFORME REALIZADO POR:

Fecha:

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2.

SELECCIN DE PERSONAL: Presentamos dos modelos MODELO 1

INFORME DE ENTREVISTA

CANDIDATO.................................................................................... Fecha.................................... PUESTO.......................................................ENTREVISTADOR.......................................................

Desfavorable - Favorable ASPECTOS A VALORAR IMPRESIN GENERAL Aspecto externo adecuado Presentacin, saludo y modales Comunicacin verbal FORMACION ACADMICA Expediente acadmico Nivel de rendimiento Perseverancia Trabajo en equipo Experiencia en liderar Otros cursos realizados Conocimientos de informtica Nivel de ingls Nivel de otro/s idiomas EXPERIENCIA PROFESIONAL INTERESES ACTUALES Y ACTIVIDADES COMPORTAMIENTO OBSERVADO DURANTE LA ENTREVISTA Experiencia vlida para el puesto Tiempo libre : Deportes : Entretenimientos: Colaborador Relajado Precavido Evaluador Sincero Optimista RESULTADO DE LAS PRUEBAS PSICOTCNICAS Inteligencia Razonamiento Aptitud numrica
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Aptitud verbal Otras pruebas RESULTADO CUESTIONARIOS DE PERSONALIDAD MOTIVACIN/ACTITUD ANTE EL PUESTO * * * * Reconocimiento Inters por el estatus Desarrollo y promocin Recompensas materiales Necesidad de afiliacin Ambicin comercial Necesidad de seguridad Trabajo en equipo PERSONALIDAD Activo Iniciativa Emprendedor Competitivo Innovador Adaptable Metdico Disciplinado Sociable LOGROS ACADMIDOS LOGROS OBTENIDOS EN ETAPA LABORAL

PUNTOS FUERTES:

PUNTOS DEBILES:

RESUMEN GLOBAL Y RECOMENDACIONES

Fecha:

Firmado:

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MODELO 2

INFORME DE SELECCIN

Ttulo: Destinatario:

Informe de Seleccin Para la empresa.....................S.A. Da....................................... Dir. Comercial da/ mes/ ao.

Fecha:

Puesto: Entrevista realizada por:

Gerente de Cuentas D..................... ........................... Dep. RRHH. Empresa................... Test, Simulaciones, etc.................

Pruebas realizadas:

Candidato:

D.....................(Nombre y apellidos)

Datos Personales: Se reflejan lo datos que pueden ser de inters, que pueden variar dependiendo de las modas, pases, empresas, etc., Lugar y fecha de Nacimiento: Estado Civil: Domicilio:

Formacin: Titulaciones Acadmicas, incluyendo datos sobre los centros de estudio, fechas, especialidades Formacin complementaria: Indicar cursos o estudios que complementen la formacin principal.

Conocimientos especficos: Idiomas, conocimientos tcnicos e informticos relevantes para el puesto. Si se poseen se deben especificar los ttulos.

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Experiencia Profesional: En orden cronolgico inverso y en el caso de anexarse el currculum vitae del candidato, se recorre el historial profesional destacando hechos significativos que permitan inferir habilidades, competencias, conocimientos, tiles para analizar el ajuste del candidato al puesto de trabajo. Ejemplo: D.....................posee una experiencia de diez aos en trabajos de venta directa a cliente final. En la actualidad es Jefe de Ventas en una empresa nacional liderando un equipo de 10 vendedores en Espaa y 2 en Portugal. Est habituado a trabajar por objetivos y en los ltimos tres aos ha alcanzado los resultados pactados con la Direccin General. La relacin con su equipo es de liderazgo compartido en cuanto a las relaciones con cliente ya que, segn el candidato, cualquiera de los miembros puede asumir el liderazgo de una cuenta siendo completamente responsable de los resultados, obviamente con su apoyo. D.....................considera necesario liderar otros mbitos en las relaciones de equipo tales como: asignar roles en los equipos de trabajo para la mejora, que se forman cada trimestre en su empresa; asignar los objetivos mensuales, trimestrales y anuales (previo pacto con su colaborador); la formacin y la evaluacin continua de su equipo; la motivacin;

Anlisis de Competencias, Habilidades: Antes de realizar el proceso de seleccin y, lgicamente antes de realizar el informe, es necesario haber descrito los aspectos que se van a analizar y lo forma en que se van a valorar.

Como ejemplo vamos a recurrir al anlisis de una competencia genrica por ser una de las ms habituales en el mbito de RRHH descrita en forma de conducta sobre una escala de 5 niveles. Ejemplo: La competencia a evaluar en este proceso se ha analizado mediante entrevista focalizada y es: Orientacin a resultados: D.....................trabaja por conseguir los objetivos propios y los de la organizacin. En el ao 2.004 su equipo tuvo una rotacin no voluntaria del 25% y se tard en cubrir cada posicin una media de 2 meses aun as lleg al objetivo pactado. Se siente motivado por los retos tanto cuantitativos como cualitativos que la direccin le asigna. En el ao 2.005 cumple los objetivos y consigue crear un equipo bien dimensionado para este ao. En el 2.006 su objetivo de facturacin crece un 20% sobre el ejercicio anterior y considera que va a rentabilizar los costes de su cuenta de explotacin, no reduciendo personal, ya que este est bien dimensionado, sino dejando de realizar ciertas acciones cuyo coste/beneficio es dudoso. Su nivel en esta competencia es de 4, es adecuado para el nivel que se requiere en el perfil de seleccin. En muchos casos se incluye un perfil grfico donde se reflejan las 5 o 6 competencias clave del perfil con los niveles adecuados requeridos y se compara con el grfico del candidato.

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Motivacin y Disponibilidad al cambio: Se reflejan datos que indican el inters del candidato por la oferta y su motivacin al cambio. Adems se suele incluir, en el caso de aceptacin de la oferta, su disponibilidad en tiempo para su incorporacin. Ejemplo: D.....................muestra un alto inters por el puesto de referencia ya que en la actualidad se encuentra en bsqueda de nuevos retos profesionales. La oferta sera muy interesante para l, ya que supone un cambio en el sector de actividad. Adems esta motivacin aumenta al saber que adquirira ms responsabilidades en cuanto a gestin Su disponibilidad para incorporarse estara en torno a 35 das.

Conclusiones: Se resume, en lneas generales, todo los aspectos relevantes respecto al ajuste del candidato al puesto. Se pueden incluir recomendaciones para la entrevista final, para que el cliente la pueda conducir adecuadamente y, si el candidato le resulta interesante, pueda seducirlo al cambio. Ejemplo: El candidato se ajusta adecuadamente al perfil. Como puntos fuertes podemos destacar su capacidad para el cumplimiento de objetivos y su compromiso con la empresa. Por otro lado, debera intentar desarrollar sus habilidades de persuasin. La oferta econmica le parece interesante pero considera adecuado discutir los objetivos antes de pactarlos.

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3.

TRANSFERENCIA DE FORMACIN

TRANSFERENCIA DE LA FORMACIN ADQUIRIDA

Nombre del curso: Asistente:

Cdigo: Fechas:

CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS APLICABLES A LAS FUNCIONES DEL PUESTO DE TRABAJO Maneja la herramienta con soltura Sabe solucionar problemas Es capaz de detectar errores Consulta con frecuencia a sus compaeros Aporta sus conocimientos a otras personas ---------------CONCLUSIONES:

Desfavorable-Favorable 1 2 3 4 5

Valoracin final:

Firmado:

Fecha:

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4.

MODELO DE ESCALA GRAFICA EN UNA EVALUACION DEL DESEMPEO PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

AO :

APELLIDOS: CENTRO DE TRABAJO: Puesto de Trabajo:

NOMBRE: DEPARTAMENTO: Cdigo Puesto:

INSTRUCCIONES PARA CUMPLIMENTAR ESTA EVALUACIN 1.2.3.4.ASPECTO CUANTITATIVO - Realiza una cantidad satisfactoria de trabajo - Sabe mantener un alto ritmo de trabajo - Termina su trabajo en el tiempo requerido VALORACIN GLOBAL ASIGNADA ASPECTO CUALITATIVO - Habitualmente realiza su trabajo sin errores - Trabaja con atencin para no cometer errores - Cuida la presentacin de sus trabajos VALORACIN GLOBAL ASIGNADA 1 2 3 4 1 2 3 4

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CONOCIMIENTOS TECNICOS - Tiene conocimientos tericos de su puesto - Precisa pocas instrucciones para realizar su tarea - Tiene conocimientos sobre otros puestos del Dpto. VALORACIN GLOBAL ASIGNADA CONDUCTAS LABORALES - Solo en ocasiones llega tarde - Falta muy poco - Cuando es necesario colabora fuera de su horario VALORACIN GLOBAL ASIGNADA CONDUCTAS SOCIALES - Se expresa correctamente - Mantiene buenas relaciones con los dems - Da imagen de profesionalidad VALORACIN GLOBAL ASIGNADA ACTITUD - Se adapta bien a personas o situaciones diferentes - Toma decisiones cuando es necesario - Admite crticas que se hacen a su trabajo VALORACIN GLOBAL ASIGNADA DESARROLLO PROFESIONAL - Se preocupa por su formacin - Tiene iniciativa para desarrollar su trabajo - Con frecuencia aporta ideas acertadas VALORACIN GLOBAL ASIGNADA

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Principales logros alcanzados a lo largo del ltimo ejercicio:

Tiene proyeccin profesional: Indique reas de preferencia: Indique centros de trabajo:

NECESIDADES DE FORMACIN Para el Puesto de Trabajo: * * * Para su desarrollo profesional: * * *

EVALUADOR: COMENTARIOS:

Fecha:

Firma:

DIRECTOR: COMENTARIOS:

Fecha:

Firma:

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Boyatzis, R. (1982). The competent manager. New York: Wiley & Sons. Cardona Herrero, S. (1991). Entrevistas de Seleccin de Personal. Madrid: Ediciones Daz de Santos. Casullo, M.M., Askenazi, M., Leibovich, N. (1991). Teora y Tcnicas de Evaluacin Psicolgica. Buenos Aires: Psicoteca. Fernndez Ballesteros, R. (1992). Evaluacin Psicolgica. Madrid. Pirmide. Hay Group. (1996). Las Competencias: Clave para una gestin integrada de los Recursos Humanos. Madrid: Ediciones Deusto. Hierro Dez, E., Jimnez Bozal, J.J. y Garca Noya, M. (1997). Seleccin de Personal sistema integrado. Madrid: Esic editorial. Kirchner, T., Torres, M. y Forns, M. (1998). Evaluacin Psicolgica: Modelos y tcnicas. Barcelona: Paids. Labrado, M., Cantn, R. y del Campo, G. (1996). Misiones y responsabilidades de los puestos de trabajo: Seleccin, formacin, organizacin y valoracin de puestos. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Levy-Leboyer, C. (2003). Gestin de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Llorente, J. (1998). La evaluacin 360. Training and Development, 35. Morgan, H. y Cogger, J. (1986). Manual del entrevistador. Madrid: Tea Ediciones Moscoso, S. y Salgado, J. F. (2001). Entrevista conductual estructurada de seleccin de personal: Teora, Prctica y Rentabilidad. Madrid: Ediciones Pirmide. Olleros Izard, M. (2005). El Proceso de Captacin y Seleccin de Personal. (3 ed.). Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Pea Batzan, M. (1990). Direccin de personal. Organizacin y tcnicas. Barcelona: Esade. Prez, I. (2001). Metodologas avanzadas sobre la evaluacin de personas. El talento directivo. Madrid. Ed. Financial Times-Prentice Hall Pereda Martn, S. y Berrocal, F. (1993). Gestin de recursos humanos por competencias. Madrid: Eudema. Puchol, L. (1993). La venta de s mismo. Madrid: ESIC. Quijano, S.D. (1992). Sistemas Efectivos de Evaluacin del Rendimiento: Resultados y Desempeos. Barcelona: Promociones y Publicaciones Universitarias. Searle Rosalind, H. (2003). Selection & recruitment: a critical text. Basingstoke: Palgrave Macmillan. Wood, R. y Payne, T. (1998). Competency Based Recruitment and Selection. A practical Guide. Chichester: John Wiley & Sons.

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