Gesto de Pessoas nas Organizaes MPU/2010 Profa.

Elisabete Moreira 1 Testes

01. (CESPE / BASA/ 2010) O foco da rea de gesto de pessoas deve ser fixo, com vistas a refratar as

mudanas nos cenrios em que a organizao se insere, as quais podem interferir no mercado de trabalho ou no resultado da organizao. 02. (/CESPE / INCA-GRH/ 2010). Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria. 03. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). A aplicao um dos processos bsicos da gesto de pessoas e envolve, entre outras atividades, a de integrao das pessoas, desenho de cargos e avaliao de desempenho. 04. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente. 05. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. 06. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Em razo da sua funo de estafe, o rgo de ARH deve receber dos rgos de linha as informaes relevantes sobre o pessoal lotado em cada uma das unidades da organizao. 07. (CESPE / BASA/ 2010) Durante o recrutamento de pessoal, aplica-se um conjunto de procedimentos com o objetivo de atrair candidatos potencialmente aptos para ocupar determinados cargos dentro da organizao, poca em que os profissionais da rea devem escolher as fontes de recrutamento, de acordo com a cultura e as polticas da organizao. 08. (CESPE / BASA/ 2010) As tcnicas de seleo de pessoal devem permitir que sejam medidas diferenas entre candidatos e que sejam realizados prognsticos capazes de predizer o desempenho do profissional no cargo para o qual foi selecionado. 09. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). O recrutamento interno consiste em procurar dentro da empresa o candidato mais adequado a determinado perfil previamente estabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo antes de recorrer ao mercado de trabalho externo. 10. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). Um dos mtodos utilizados no processo de seleo a entrevista pessoal, que se caracteriza como uma tcnica objetiva e com tempo de durao improrrogvel, para no comprometer a igualdade de condies dada aos candidatos. 11. (CESPE / SGA-AC / 2008) A promoo uma forma de recrutamento interno com movimentao horizontal. 12. (CESPE / BASA/ 2010) A avaliao de treinamento no nvel de reao envolve comprovar a mudana de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como, por exemplo, se esto colocando em prtica um novo mtodo de trabalho abordado durante o treinamento. 13. (CESPE / BASA/ 2010) Os processos de aprendizagem na organizao que trazem melhorias no desempenho no trabalho podem ocorrer de forma induzida ou informal. 14. (CESPE / BASA/ 2010) A anlise dos efeitos do treinamento sobre crenas e valores dos indivduos, buscando-se identificar mudanas no perfil cultural individual e, consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados de treinamento no nvel da aprendizagem. 15. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). atribuio da alta administrao informar, durante os treinamentos, os valores da organizao, bem como o comportamento e as atitudes esperados por ela de seus trabalhadores. 16. (CESPE INSS 2008) Um servidor pblico que faz curso de capacitao, buscando sua preparao para a carreira, recebe uma forma de treinamento com o foco em resultados de mdio e longo prazos 17. (CESPE / SERPRO / 2008) Os contedos do tipo atitudinal devem ser tratados por meio de estratgias de capacitao predominantemente cognitivas, tais como leituras e discusso em grupo. 18. (CESPE INSS 2008) O treinamento, pelo seu carter pragmtico, no possui como foco de mudana de comportamento o desenvolvimento de conceitos. 19. (CESPE INSS 2008) Em um treinamento, entre os tipos de mudana de comportamento esperados, a transmisso de informaes encarada como o tipo mais difcil e complexo. 20. (CESPE INSS 2008) A responsabilidade pelo treinamento atribuio da rea tcnica voltada para a educao empresarial. Cabe ao gerente de linha, em carter excepcional e sem responsabilidade formal, auxiliar este setor tcnico na referida tarefa. 21. (CESPE INSS 2008) Para o levantamento de necessidades de treinamento, so utilizados como subsdios dados e informaes decorrentes de resultados de avaliao de desempenho, problemas de pessoal e de produo.

22. (CESPE / BASA/ 2010) As medidas de desempenho so consideradas relativas, pois s tm sentido se comparadas com outras medidas, como perodo ou dado de referncia. 23. (CESPE / BASA/ 2010) Desempenho uma ao (ou conjunto de aes) de uma pessoa, dirigida obteno de um resultado especfico (ou conjunto de resultados), que tem lugar em um momento particular e est condicionada por um conjunto de fatores que formam seu contexto. 24. (CESPE / BASA/ 2010) As listas de verificao e as escalas grficas so consideradas mtodos modernos para execuo da avaliao de desempenho, pois permitem uma maior discriminao dos comportamentos a serem observados no empregado. 25. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). O baixo comprometimento da liderana e a participao sistemtica dos avaliados so fatores que contribuem para o fracasso da implementao de mtodos de avaliao de desempenho nas empresas. 26. (CESPE / SEAPA-DF / 2009) A subjetividade intrnseca das avaliaes de desempenho pode gerar desvios de julgamento, tais como o efeito halo, que representa a tendncia de um avaliador em generalizar um aspecto forte e positivo de um profissional a ponto de enviesar sua avaliao inteira com base nessa caracterstica. 27. (CESPE / INMETRO / 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado. 28. (CESPE / INMETRO / 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada. 29. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). O mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua o mtodo da comparao forada. 30. (CESPE / BASA/ 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. 31. (CESPE / BASA/ 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. 32. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. 33. (CESPE / INCA-GRH/ 2010). A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao. 34. (CESPE / TRE/BA/ 2010). Com base na teoria de Herzberg, se um servidor pblico estiver insatisfeito com o seu ambiente fsico de trabalho, ento a sua insatisfao afetar decisivamente o seu nvel de motivao. 35. (CESPE / IBRAM-DF / 2009) A teoria desenvolvida por Clayton Aldefer no apresenta hierarquizao das necessidades, mas estabelece que as necessidades fisiolgicas devem ser amplamente satisfeitas. 36. (CESPE / BASA/ 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. 37. (CESPE / BASA/ 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. 38. (CESPE / FSCMP-PA / 2009) O modelo de administrao por objetivos e a teoria de determinao de metas estabelecem que as metas definidas de modo participativo so mais eficazmente atingidas, por serem mais motivacionais, que aquelas designadas sem a participao de todos os envolvidos. 39. (CESPE / ANATEL / 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 40. (CESPE / FUB / 2009) Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes apropriados. 41. (CESPE / FUB / 2009) Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade. 42. (CESPE / BASA/ 2010) Configura exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma vitria-rgia.

43. (CESPE / BASA/ 2010) O presidente de um banco que por muitos anos tenha disseminado uma cultura de valorizao da disciplina e de cumprimento inquestionvel das normas internas em detrimento da inovao e da criatividade no pode ser considerado um exemplo de heri. 44. (CESPE / BASA/ 2010) O treinamento no trabalho um rito de reproduo da cultura organizacional que pode ser utilizado por um banco. 45. (CESPE / ANATEL / 2009) Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organizao a aculturao que sofrero do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes apresentado, no sendo salutar que alterem o clima organizacional j existente, sob pena de causarem prejuzo empresa. 46. (CESPE / ANATEL / 2009) Na classificao do clima organizacional quanto relao com o futuro, as organizaes so classificadas em adaptativas e no-adaptativas. 47. (CESPE / ANATEL / 2009) Ao se comparar a cultura organizacional predominante entre os japoneses e a dos norte-americanos, verifica-se que ambas valorizam muito a hierarquia. 48. (CESPE / TRE/BA/ 2010). Se um integrante da organizao, em um contexto de conflito em grupo, busca satisfazer seus prprios interesses, sem avaliar ou se preocupar com os impactos sobre outros componentes, a deciso tomada por esse integrante possui uma inteno competitiva. 49. (CESPE / STJ / 2008) Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma parte, X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X. 50. (CESPE / STJ / 2008) Conflitos funcionais destroem as metas do grupo. 51. (CESPE / STJ / 2008) A negociao uma estratgia adequada para lidar com conflitos. 52. (CESPE INSS 2008) As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 53. (CESPE INSS 2008) A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenh. 54. (CESPE INSS 2008) As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. 55. (CESPE INSS 2008) As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. 56. (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias demanda um processo de capacitao, devendo refletir-se na capacidade de mobilizar recursos em prticas de trabalho. 57. (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 58. (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias desencadeia um processo de aprendizagem individual, cuja responsabilidade maior deve ser atribuda ao prprio indivduo. 59. (CESPE INSS 2008) A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. 60. (CESPE INSS 2008) As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. 61. (CESPE INSS 2008) A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. GABARITO
1- E 14- E 27- C 40- E 53- E 2- E 15- E 28- C 41- E 54- C 3- X 16- C 29- E 42- C 55- C 4- C 17- E 30- E 43- E 56- C 5- E 18- E 31- E 44- C 57- E 6- E 19- E 32- C 45- E 58- C 7- C 20- E 33- E 46- E 59- E 8- C 21- C 34- E 47- C 60- C 9- E 22- E 35- E 48- C 61- E 10- E 23- C 36- C 49- C 11- E 24- E 37- E 50- E 12- E 25- E 38- E 51- C 13- C 26- C 39- C 52- C