MARKETING

Versin para Latinoamrica

Por Philip Kotler y Gary Armstrong.

PEARSON Educacin.

Mxico.

Dcimoprimera edicin: 2007.

Este material es de uso exclusivamente didctico.

Contenido
PARTE 1 Definicin de marketing y el proceso de marketing2 Captulo 1 Marketing: Administracin de relaciones redituables con los clientes...2 Qu es marketing?......................................................................................................................3 Definicin de marketing 4; El proceso de marketing 4. Cmo entender el mercado y las necesidades del consumidor.....5 Necesidades, deseos y demandas del consumidor 5; Ofertas de marketing: productos, servicios y experiencias 5; Valor y satisfaccin del cliente 6; Intercambios y relaciones 7; Mercados 7 Diseo de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del cliente.8 Seleccin de los clientes a quienes se debe servir 8; Seleccin de una propuesta de valor 9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9. Preparacin de un plan y un programa de marketing....12 Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administracin de las relaciones con el cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administracin de las relaciones con los asociados 19. Captura del valor de los clientes...20 Formacin de la lealtad y retencin del cliente 20; Incremento de la participacin del cliente 21; Construccin del valor del cliente 21. El nuevo panorama del marketing23 La nueva era digital 23; Globalizacin rpida 25; La exigencia de mayores tica y responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28. Entonces, qu es el marketing? Integrando todo......28 Repaso de conceptos 29; Trminos clave 30; Anlisis de conceptos 31; Aplicacin de conceptos 31; Enfoque en la tecnologa 31; Enfoque en la tica 31. CASO EMPRESARIAL: Ritz-Carlton Cancn.....32 Captulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer relaciones con el cliente36 Planeacin estratgica integral de la empresa: Definicin de la funcin del marketing 39; Definicin de una misin orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las metas de la empresa 40; Diseo de la cartera de negocios 41: Planeacin de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el cliente.....47 Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del sistema de marketing 49. Estrategia de marketing y mezcla de marketing.....49 Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creacin de la mezcla de marketing 53. Administracin de la labor de marketing....55 Anlisis de marketing 55; Planeacin de marketing 55; Aplicacin del marketing 56; Organizacin del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de marketing 59. Evaluacin y administracin del rendimiento de marketing.59 Repaso de conceptos 61; Trminos clave 62; Anlisis de conceptos 62; Aplicacin de conceptos 62; Enfoque en la tecnologa 63; Enfoque en la tica 63. CASO EMPRESARIAL: ACTIMEL....63 PARTE 2 Cmo entender el mercado y a los consumidores.68 Captulo 3 El entorno de marketing68

El microentorno de la empresa.70 La empresa 70; Proveedores 71; Canales de distribucin 71; Clientes 72; Competidores 72; Pblicos 73 El macroentorno de la empresa74 Entorno demogrfico 74; Entorno econmico 83; Entorno natural 84: Entorno tecnolgico 86; Entorno poltico 89; Entorno cultural 93. Cmo responder al entorno de marketing..96 Repaso de conceptos 97; Trminos clave 97; Anlisis de conceptos 98; Aplicacin de conceptos 98; Enfoque en la tecnologa 98; Enfoque en la tica 98 CASO EMPRESARIAL: Desafo regulador en Amrica Latina...99 Captulo 4 Administracin de la informacin de marketing102 Evaluacin de las necesidades de informacin de marketing...105 Desarrollo de la informacin de marketing...106 Datos internos 107; Inteligencia de marketing 108. Investigacin de mercados.. 109 Definicin del problema y de los objetivos de la investigacin 110: Desarrollo del plan de investigacin 110; Reunin de datos secundarios 112; Obtencin de datos primarios 113; Aplicacin del plan de investigacin 122; Interpretacin e informe de los hallazgos 122. Anlisis de la informacin de marketing....123 Administracin de la relacin con el cliente (CRM) 123 Distribucin y usos de la informacin de marketing.126 Otras consideraciones respecto de informacin de marketing..127 Investigacin de mercados en negocios pequeos y organizaciones no lucrativas 127; Investigacin internacional de mercados 129; Polticas pblicas y tica en la investigacin de mercados 130; Repaso de conceptos 133; Trminos clave 134; Anlisis de conceptos 134; Aplicacin de conceptos 134; Enfoque en la tecnologa 135; Enfoque en la tica 135. CASO EMPRESARIAL: La Selva Caf135 Captulo 5 Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores..138 Modelo de comportamiento de los consumidores..141 Caractersticas que afectan el comportamiento del consumidor.142 Factores culturales 142; Factores sociales 146; Factores personales 149; Factores psicolgicos 154. Tipos de comportamiento en la decisin de compra.159 Comportamiento de compra complejo 159; Comportamiento de compra que reduce la disonancia 159; Comportamiento de compra habitual 159; Comportamiento de compra que busca variedad 160. El proceso de decisin del comprador160 Reconocimiento de necesidades 160; Bsqueda de informacin 161; Evaluacin de alternativas 162; Decisin de compra 162; Comportamiento posterior a la compra 162. El proceso de decisin de compra de nuevos productos...165 Etapas del proceso de adopcin 165; Diferencias individuales en el grado de innovacin 165; Influencias de las caractersticas del producto sobre la rapidez de la adopcin 166; Comportamiento de los consumidores a nivel internacional 166; Repaso de conceptos 167; Trminos clave 168; Anlisis de conceptos 168; Aplicacin de conceptos 169; Enfoque en la tecnologa 169; Enfoque en la tica 169. CASO EMPRESARIAL: Mercadotecnia integral orientada a maximizar el valor percibido por los clientes y la rentabilidad del negocio170 Captulo 6: Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios...172 Mercados de negocios...175 Caractersticas de los mercados de negocios 175; Un modelo de comportamiento de compra de negocios 179.

Comportamiento de compra de negocios...180 Principales tipos de situaciones de compra 180; Participantes en el proceso de compra de negocios 181; Principales influencias sobre los compradores de negocios 182; El proceso de compra de negocios 184; Compras de negocios por Internet 188. Mercados institucionales y gubernamentales189 Mercados institucionales 189; Mercados gubernamentales 190; Repaso de conceptos 192; Trminos clave 193; Anlisis de conceptos 193; Aplicacin de conceptos 193; Enfoque en la tecnologa 193; Enfoque en la tica 194. CASO EMPRESARIAL: Kodak: Cambiando la imagen.194 PARTE 3 Diseo de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing.196 Captulo 7 Segmentacin, mercados meta y posicionamiento: Desarrollo de las relaciones adecuadas con los clientes correctos...196 Segmentacin del mercado..199 Segmentacin de los mercados de consumidores 199; Segmentacin de mercados industriales 210; Segmentacin de mercados internacionales 211; Requisitos para una segmentacin eficaz 212. Marketing meta213 Evaluacin de segmentos de mercado 213; Seleccin de segmentos de mercados meta 213; Marketing meta con responsabilidad social 219. Posicionamiento para obtener ventaja competitiva..220 Mapas de posicionamiento 221; Seleccin de una estrategia de posicionamiento 222; Comunicacin y entrega de la posicin elegida 229; Repaso de conceptos 229; Trminos clave 230; Anlisis de conceptos 230; Aplicacin de conceptos 230; Enfoque en la tecnologa 231; Enfoque en la tica 231. CASO EMPRESARIAL: Firmas de inversiones cortejan a los hispanos en un mercado inexplorado231 Captulo 8 Producto, servicios y estrategias de asignacin de marca..234 Qu es un producto?...............................................................................................................237 Productos, servicios "y experiencias 237; Niveles de productos y servicios 238; Clasificaciones de productos y servicios 239; Decisiones sobre productos y servicios 243; Decisiones de productos y servicios individuales 244; Asignacin de marca 246; Decisiones de lnea de productos 250; Decisiones de mezcla de productos 251. Estrategia de asignacin de marcas: creacin de marcas fuertes252 Valor de marca 252; Construccin de marcas fuertes 253; Administracin de marcas 260. Marketing de servicios.261 Naturaleza y caractersticas de un servicio 262; Estrategias de marketing para compaas de servicios 263. Consideraciones adicionales de los productos..267 Decisiones del producto y responsabilidad social 267; Marketing de productos y servicios internacionales 267; Repaso de conceptos 269; Trminos clave 270; Anlisis de conceptos 270; Aplicacin de conceptos 270; Enfoque en la tecnologa 271; Enfoque en la tica 271. CASO EMPRESARIAL: Converse: Chucks, los amamos!................................................269 Captulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los Productos274 Estrategia de desarrollo de nuevos productos.277 Generacin de ideas 278; Depuracin de ideas 281; Desarrollo y prueba del concepto 282; Desarrollo de la estrategia de marketing 284; Anlisis de negocios 285; Desarrollo del producto 285; Mercado de prueba 286; Comercializacin 289; Organizacin del desarrollo de nuevos productos 290.

Estrategias del ciclo de vida de los productos292 Etapa de introduccin 295; Etapa de crecimiento 295; Etapa de madurez 296; Etapa de decadencia 299; Repaso de conceptos 301; Trminos clave 302;' Anlisis de conceptos 302; Aplicacin de conceptos 303; Enfoque en la tecnologa 303; Enfoque en la tica 303. CASO EMPRESARIAL: Quiero mi VOIP!!!!.....................................................................303 Captulo 10 Fijacin de precios de los productos: Consideraciones y enfoques306 Qu es el precio?.....................................................................................................................309 El entorno actual de fijacin de precios 309; Fijacin de precios: Una decisin difcil pero importante 310; Factores a considerar al fijar precios 311. Factores internos que afectan la decisin de fijacin de precios..311 Factores externos que afectan las decisiones de fijacin de precios 317 Mtodos generales de fijacin de precios...322 Fijacin de precios basada en el costo 322; Fijacin de precios basada en el valor 324; Fijacin de precios basada en la competencia 327; Repaso de conceptos 327; Trminos clave 328; Anlisis de conceptos 328; Aplicacin de conceptos 328; Enfoque en la tecnologa 329; Enfoque en la tica 329. CASO EMPRESARIAL: Los los de ser Robin Hood..328 Captulo 11: Fijacin de precios de productos: Estrategias de fijacin de precios332 Estrategias de fijacin de precios de nuevos productos335 Fijacin de precios para capturar el nivel ms alto del mercado 335; Fijacin de precios para penetrar en el mercado 335 Estrategias de fijacin de precios de una mezcla de productos336 Fijacin de precios de lnea de productos 336; Fijacin de precios de producto opcional 337; Fijacin de precios de producto cautivo 337; Fijacin de precios de subproductos 338; Fijacin de precios de productos colectivos 338 Estrategias de ajuste de precios...338 Fijacin de precios de descuento y complemento 339; Fijacin de precios segmentada 340; Fijacin de precios psicolgica 341; Fijacin de precios promocionales 344; Fijacin de precios geogrfica 345; Fijacin de precios internacional 346 Cambios de precio347 Iniciacin de cambios de precio 347; Cmo responder a los cambios de precio 349 Poltica pblica y fijacin de precios.350 Fijacin de precios dentro de los niveles de canal 351 I Fijacin de precios a travs de los niveles de canal 354 I Repaso de conceptos 356 I Trminos clave 356 I Anlisis de conceptos 357 I Aplicacin de conceptos 357 I Enfoque en la tecnologa 357 I Enfoque en la tica 357 CASO EMPRESARIAL: La industria del plstico...358 Captulo 12 Canales de marketing y administracin de la cadena de abastecimiento..362 Cadenas de abastecimiento y red de transferencia de valor.365 La naturaleza e importancia de los canales de marketing366 Cmo los miembros del canal aaden valor 367; Nmero de niveles de canal 368 Comportamiento y organizacin del canal.369 Comportamiento del canal 369; Sistemas de marketing verticales 370; Sistemas de marketing horizontales 373; Sistemas de marketing multicanal 373; Cambio de la organizacin de canal 374 Decisiones de diseo de canal..376 Anlisis de las necesidades del consumidor 376; Establecimiento de los objetivos de canal 377; Identificacin de las principales alternativas 378; Evaluacin de las principales alternativas 380; Diseo de canales de distribucin internacionales 380 Decisiones de administracin de canal.......381

Seleccin de miembros del canal 381; Administracin y motivacin de los miembros del canal 381; Evaluacin de los miembros del canal 383 Poltica pblica y decisiones de distribucin..383 Logstica de marketing y administracin de la cadena de suministro.383 Naturaleza e importancia de la logstica de marketing 385; Metas del sistema de logstica 385; Principales funciones de logstica 385; Administracin logstica integrada 389; Repaso de conceptos 393; Trminos clave 394; Anlisis de conceptos 394; Aplicacin de conceptos 394; Enfoque en la tecnologa 394; Enfoque en la tica 395 CASO EMPRESARIAL: Se esponja el pastel!....................................................................391 Captulo 13 Venta al detalle y al mayoreo.398 Venta al detalle.401 Clases de detallistas 401; Decisiones de marketing de detallistas 406; El futuro de la venta al detalle 412 Venta al mayoreo.418 Tipos de mayoristas 419; Decisiones de marketing de mayoristas 421; Tendencias de la venta al mayoreo 422, Repaso de conceptos 423; Trminos clave 424; Anlisis de conceptos 424; Aplicacin de conceptos 424; Enfoque en la tecnologa 425; Enfoque en la tica 425. CASO EMPRESARIAL: Operacin cerebro425 Captulo 14 Estrategia de comunicacin de marketing integrada..428 La mezcla de comunicaciones de marketing..431 Comunicacin de marketing integrada 431; El entorno cambiante de las comunicaciones 432; La necesidad de comunicacin de marketing integrada 433 Una perspectiva del proceso de comunicacin..435 Pasos para desarrollar una comunicacin eficaz 436; Identificacin del pblico meta 436; Determinacin de los objetivos de la comunicacin 436; Diseo de un mensaje 438; Seleccin de los medios de difusin 441; Seleccin de la fuente del mensaje 443; Obtencin de retroalimentacin 443 Establecimiento del presupuesto total de promocin y la mezcla de promocin...444 Establecimiento del presupuesto total de promocin 444; Establecimiento de la mezcla de promocin total 445; Integracin de la mezcla de promocin 448 Comunicacin de marketing con responsabilidad social..450 Repaso de conceptos 452; Trminos clave 453; Anlisis de conceptos 453; Aplicacin de conceptos 453; Enfoque en la tecnologa 453; Enfoque en la tica 453 CASO EMPRESARIAL: Google pone sus ojos en Mxico..450 Captulo 15 Publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas..458 Publicidad 461 Establecimiento de los objetivos de publicidad 461; Establecimiento del presupuesto de publicidad 462; Desarrollo de la estrategia de publicidad 463, Evaluacin de la publicidad 474; Otras consideraciones de la publicidad 474 Promocin de ventas476 Rpido crecimiento de la promocin de ventas 476; Objetivos de la promocin de ventas 477; Principales herramientas de promocin de ventas 478; Desarrollo del programa de promocin de ventas 481 Relaciones pblicas...482 El papel y el impacto de las relaciones pblicas 483; Principales herramientas de las relaciones pblicas 484; Repaso de conceptos 486; Trminos clave 486; Anlisis de conceptos 486; Aplicacin de conceptos 487; Enfoque en la tecnologa 487; Enfoque en la tica 487 CASO EMPRESARIAL: Sal Andrews en Centroamrica.487

Captulo 16 Ventas personales y marketing directo...488 Ventas personales491 La naturaleza de las ventas personales 491; El papel de la fuerza de ventas 491 Administracin de la fuerza de ventas492 Diseo de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas 493; Reclutamiento y seleccin de vendedores 498; Capacitacin de vendedores 500; Remuneracin de los vendedores 500; Supervisin de los vendedores 501; Evaluacin de vendedores 504 El proceso de las ventas personales.505 Pasos del proceso de venta 505; Ventas personales y administracin de la relacin con el cliente 507 Marketing directo.508 El nuevo modelo de marketing directo 508; Beneficios y crecimiento del marketing directo 509; Bases de datos de clientes y marketing directo 510; Formas de marketing directo 512; Marketing directo integrado 520; Poltica pblica y aspectos ticos del marketing directo 520; Repaso de conceptos 523; Trminos clave 524; Anlisis de conceptos 524; Aplicacin de conceptos 524; Enfoque en la tecnologa 525; Enfoque en la tica 525 CASO EMPRESARIAL: Operacin maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta directa despus de sus problemas en la dcada de 1990...525 PARTE 4 Ampliacin del marketing..528 Captulo 17 Creacin de ventajas competitivas.528 Anlisis de competidores..531 Identificacin de competidores 531; Evaluacin de competidores 533; Seleccin de competidores a evitar y atacar 535; Diseo de un sistema de inteligencia competitivo 537 Estrategias competitivas..537 Modelos de estrategia de marketing 537; Estrategias competitivas bsicas 538, Posiciones competitivas 541; Estrategias del lder del mercado 542; Estrategias de los retadores del mercado 545; Estrategias de los seguidores de mercado 546; Estrategias de los especialistas en nichos de mercado 546; Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores 548; Repaso de conceptos 550; Trminos clave 550; Anlisis de conceptos 550; Aplicacin de conceptos 551; Enfoque en la tecnologa 551; Enfoque en la tica 551 CASO EMPRESARIAL: Amazon.com: Evolucin estratgica...552 Captulo 18 Marketing en la era digital.554 Principales fuerzas que moldean la era digital..557 Digitalizacin y conectividad 557; El crecimiento explosivo de Internet 557; Nuevos tipos de intermediarios 558; Personalizacin 558 Estrategia de marketing en la era digital..558 Negocios electrnicos, comercio electrnico y marketing electrnico en la era digital 559; Beneficios para los compradores 560; Beneficios para los vendedores 560 reas del comercio electrnico561 Comercio B2C (comercio electrnico del negocio al consumidor) 562; Comercio B2B (comercio electrnico entre negocios) 564; Comercio C2C (comercio electrnico entre consumidores) 565; Comercio C2B (comercio electrnico del consumidor al negocio) 567 Realizacin del comercio electrnico.568 Comerciantes electrnicos slo on line frente a comerciantes electrnicos tradicionales y on line 568; Establecimiento en el marketing electrnico 572 Las promesas y desafos del comercio electrnico580 La promesa duradera del comercio electrnico 580; El lado oscuro de la Web 580; Repaso de conceptos 584; Trminos clave 585; Anlisis de conceptos 586; Aplicacin de conceptos 586; Enfoque en la tecnologa 586; Enfoque en la tica 586 CASO EMPRESARIAL: eBay: Conexin internacional.587

Captulo 19 El mercado global....590 Marketing global en el siglo XXI593 Examen del entorno de marketing global 595 El sistema de comercio internacional 595; Entorno econmico 598; Entorno poltico-legal 599; Entorno cultural 600; La decisin de internacionalizarse o no 602; En qu mercados entrar 604; Cmo entrar en el mercado 605; Exportacin 605; Empresa conjunta 606; Inversin directa 608; Decisin del programa de marketing global 608; Producto 609; Promocin 612; Precio 614, Canales de distribucin 615; Decisin respecto de la organizacin de marketing global 616; Repaso de conceptos 617; Trminos clave 618; Anlisis de conceptos 618; Aplicacin de conceptos 618; Enfoque en la tecnologa 618; Enfoque en la tica 618 CASO EMPRESARIAL: Wal-Mart Takes desafa al mundo.615 Captulo 20 tica del merketing y responsabilidad social622 Crtica social en contra del marketing...625 Influencia del marketing en consumidores individuales 626; Efecto del marketing sobre la sociedad en su conjunto 632; Efecto del marketing sobre otros negocios 636 Acciones ciudadanas y del pblico para regular el marketing637 Consumidorismo 637; Ambientalismo 638; Acciones pblicas para regular el marketing 642; Acciones de los negocios hacia un marketing con responsabilidad social 643; Marketing ilustrado 643; tica de marketing 648; Repaso de conceptos 652; Trminos clave 652; Anlisis de conceptos 653; Aplicacin de conceptos 653; Enfoque en la tecnologa 653; Enfoque en la tica 653 CASO EMPRESARIAL: Vitango: Luchando contra la desnutricin650 Apndice A-l Referencias R-I Crditos C-I Glosario G-I ndice I-I

Kotlert, Philip y Armstrong, Gary. Marketing. Versin para Latinoamrica. PEARSON Educacin. Mxico, 2007.

Captulo 17

Creacin de ventajas competitivas

Despus de estudiar este captulo, usted ser capaz de: 1. Analizar La necesidad de entender a los competidores, as como a los clientes por medio del anlisis de la competencia. 2. Explicar los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan en la creacin del valor para los clientes. 3. Ilustrar la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organizacin est verdaderamente centrada en mercado.

Presentacin preliminar de los conceptos En captulos anteriores, usted estudi los fundamentos del marketing. Aprendi que las buenas compaas de marketing ganan, conservan y cultivan clientes al crear valor superior para ellos, con el objetivo de captar valor de los clientes en retribucin. En este captulo unimos todos estos fundamentos. El hecho de comprender a los clientes constituye un primer paso importante en el desarrollo de relaciones redituables con ellos, aunque esto no es suficiente. Para lograr ventaja competitiva, las compaas deben utilizar este entendimiento para disear ofertas de mercado que brinden mayor valor que las ofertas de los competidores que tratan de atraer a los mismos clientes. Por esa razn, adems de comprender a los clientes, las compaas tambin deben entender a sus competidores. En este captulo, primero estudiaremos el anlisis de competidores, es decir, el proceso que utilizan las compaas para identificar y analizar a la competencia. Luego, examinaremos las estrategias competitivas de marketing que utilizan las compaas para posicionarse en contra de los competidores y obtener la mayor ventaja competitiva posible. Primero examinaremos a Washington Mutual, una compaa de servicios financieros muy exitosa, con una frmula poco comn para forjar relaciones redituables con sus clientes estadounidenses de clase media. Conforme lea acerca de Washington Mutual, pregntese: Qu caractersticas tiene exactamente la estrategia de marketing de esta compaa, que la ha convertido en la sexta empresa bancaria ms grande de Estados Unidos y en uno de los principales prestamistas hipotecarios? Siguiendo esta estrategia, Podr "WaMu" convertirse en el Wal-Mart de la industria bancaria? Cuando usted entra a una sucursal de Washington Mutual por primera vez, quiz se sienta sorprendido. No se trata de un banco al que usted est acostumbrado. No hay ventanillas ni escritorios, tampoco cintas aterciopeladas ni mostradores de mrmol. En lugar de ello, usted encontrar el ambiente clido e invitante de un vendedor al detalle, incluyendo un rea de recepcin donde los Wamulianos (as se bautizaron ellos mismos) conocen y saludan a los clientes. Segn Washington Mutual, la idea consiste en crear un lugar donde los clientes del banco deseen ir en vez de tener que ir. En muchos aspectos, una sucursal de Washington Mutual se parece ms a una tienda al detalle que aun banco.

ste es el banco del futuro, el estilo Washington Mutual (WaMu para los clientes leales). Los socios de ventas usan ropa tipo Gap: camisas azules, pantalones caqui y suteres azul marino. Sin embargo, no hay una gran cantidad de pantalones a la vista, y el abastecimiento de camisas de mezclilla es bajo. No obstante, si usted desea un fondo de inversin, una mujer joven estar dispuesta a ayudarlo. Si lo que usted necesita es una cuenta de cheques, vaya directamente ala recepcin y un joven amistoso lo dirigir al lugar correcto. Si sus hijos se ponen irritables mientras est hablando acerca de la proteccin contra un sobregiro, envelos al rincn de los nios, llamado WaMu Kids, donde se podrn divertir con juegos, libros y otras actividades. La apariencia y el ambiente del banco buscan reestablecer los servicios bancarios al detalle, conocido internamente como Occasio (del latn "oportunidad favorable"), el formato surgi tras 18 meses de investigacin de mercado intensiva, en la que se estudi el punto de contacto de cada cliente en una sucursal. Una de las principales innovaciones del diseo del banco son las torres de cajas, pedestales donde los socios de ventas estn colocados frente a pantallas de transacciones de campo. Ellos no manejan dinero en efectivo. Los clientes que necesitan efectivo reciben una papeleta, que deben llevar a una mquina que entrega el dinero. Esto es fundamental para la verdadera meta del banco: realizar ventas cruzadas de productos al ayudar a los clientes a encontrar productos y servicios adicionales que podran considerar valiosos. Puesto que no estn atados a una caja registradora con efectivo en su interior, los cajeros que descubren que el hijo de un cliente acaba de ingresar a la universidad, pueden conducirlo a una oficina de prstamos para educacin. O bien, pueden guiar a una pareja de recin casados al escritorio de prstamos hipotecarios. Este formato resulta poco comn para un banco, pero est funcionando bien para Washington Mutual. Las ms de 1,850 sucursales del banco en Estados Unidos estn consiguiendo nuevas cuentas con rapidez. Las utilidades de ms de $18 mil millones al ao de WaMu lo convierten en la sexta compaa bancaria ms grande de Estados Unidos, y en una de las ms grandes firmas de prstamos hipotecarios. En la clasificacin ms reciente que hizo Fortune de las compaas ms admiradas en ese pas, WaMu obtuvo el primer lugar en la industria de servicios hipotecarios, y el primero o segundo lugar en la clasificacin de las ocho categoras de los atributos principales. El increble xito de Washington Mutual es producto de su incesante dedicacin a una sencilla estrategia de marketing competitiva -excelencia operativa. Algunas compaas como los hoteles Ritz-Carlton, crean valor al intimar con los clientes, de manera que los miman y fijan precios y mrgenes de utilidad elevados. Otros, como Microsoft o Intel, crean valor por medio del liderazgo de productos, pues ofrecen continuamente productos de vanguardia. En contraste, Washington Mutual crea valor a travs de una estrategia similar ala de Wal-Mart ofrece comodidad y precios competitivos. Las tiendas al detalle innovadoras y de alta tecnologa de WaMu brindan comodidad a los clientes, slo que cuesta mucho menos dotarlas de personal y operarlas que a una sucursal bancaria tpica. "El diseo econmico de las sucursales permite a WaMu utilizar el espacio existente y mantener los costos de personal en un nivel bajo", seala un analista bancario. Por medio de este bajo costo, WaMu est en condiciones de ofrecer un mayor nmero de servicios bancarios accesibles, lo que a la vez le permite ofrecer un servicio redituable al mercado masivo de los consumidores con ingresos moderados que los otros bancos ahora pasan por alto. De hecho, Washington Mutual desea ser el Wal-Mart de la industria bancaria:
La estrategia de WaMu es sencilla: Entregar un gran valor y un servicio conveniente al individuo comn y corriente. "Los obreros y los sectores del mercado de menor poder adquisitivo no reciben estos servicios o tienen que pagar demasiado por ellos", afirma un analista que ha seguido a WaMu por casi dos dcadas. Compaas como Home Depot, Target y Wal-Mart han construido imperios al enfocarse en estos clientes. Kerry Killinger, director general de WaMu, busca unirse a sus filas. Killinger busca por lo menos reinventar la forma en que la gente percibe los servicios bancarios. "En toda industria del detalle existen asesinos de categora que descubren cmo tener una estructura a muy bajo costo y transmitir estas ventajas a los clientes al ofrecer mejores precios", afirma Killinger. "Creo que tenemos la oportunidad de hacerlo con este segmento." Su objetivo consiste en lograr que su compaa entre en la misma categora que Wal-Mart y Southwest Airlines. "Queremos pertenecer a una

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categora distinta, como un vendedor al detalle, de alto crecimiento, de servicios financieros para el consumidor", afirma sin la menor duda. "Incluso empezaremos a perder la etiqueta de banco."

La estrategia de WaMu se basa en forjar relaciones completas con los clientes. Inicia con el ofrecimiento de lo que la compaa considera sus principales productos de relacin -hipotecas de casas habitacin y cuentas de cheques gratuitas sin requisitos de manejo de cuenta para evitar una cuota mensual. Muy pronto, los clientes estn felizmente enganchados con la gama completa de servicios bancarios de WaMu. Segn un relato:
"Las cuentas de cheques y las hipotecas son dos de los productos ms importantes de Main Street America. WaMu ofrece un paquete de productos con mayor valor del que usted podra obtener si esos productos se ofrecieran de forma independiente. Cuando se combina la conveniencia y el valor del precio, surge una combinacin muy poderosa para el consumidor."

La frmula de ventas cruzadas y construccin de relaciones de WaMu es poderosa. Cinco aos despus de iniciar con las cuentas de cheques gratuitas como primera relacin, los clientes de Washington Mutual mantienen en promedio ms de 23,000 dlares en depsitos, inversiones y saldos por prstamos para casas y para consumo. Una de las principales razones del xito del banco es su enfoque en las relaciones con los clientes. Sin embargo, la compaa sabe que para forjar relaciones firmes con los clientes tambin debe cuidar a los empleados que mantienen esas relaciones. Por eso, WaMu tambin ha creado una cultura corporativa exuberante que motiva y apoya a los WaMulianos., "De hecho, algunas personas consideran que la cultura de WaMu es casi un culto", sugiere un observador. "la campaa incluso ha organizado 'rallys' donde los empleados cantan jingles de tonadas contagiosas, acompaados de movimientos de las manos. Todo ese entusiasmo se traduce en servicio, satisfaccin y valor para los clientes." La estrategia de marketing competitiva de Washington Ventaja competitiva Mutual, que consiste en ofrecer valor y comodidad a los Ventaja sobre los estadounidenses de clase media, lo convertir en el Wal-Mart de competidores que se adquiere al ofrecer mayor la industria bancaria? Es indudable que WaMu est en el camino valor a los clientes ya sea correcto. "Uno puede tener suerte durante algunos trimestres, bajando los precios u pero sera imposible lograr lo que ellos han hecho slo por la ofreciendo mayores buena suerte", afirma un analista. "Ellos cuentan con un buen beneficios que justifiquen personal, tienen una balanza y estn muy enfocados en sus
precios ms altos.

clientes. Para Wa- Mu, lo mejor an est por llegar."1 Las compaas de hoy enfrentan la competencia ms dura de su historia. En captulos anteriores aseveramos que para tener xito en el mercado sumamente competitivo de la actualidad, las compaas deben pasar de una filosofa de productos y ventas a una filosofa de cliente y marketing. John Chambers, director general de Cisco Systems lo describe bien: "Haga del cliente el centro de su cultura". Este captulo describe con mayor detalle la forma en que las compaas pueden superar a sus competidores para ganar, mantener y cultivar clientes. Para ganar en el mercado actual, las compaas deben volverse expertas no slo en la administracin de productos, sino tambin en la administracin de relaciones con los clientes ante determinados competidores. Entender a los clientes es crucial, pero no es suficiente. El establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de una ventaja competitiva demandan entregar ms valor y satisfaccin a los consumidores meta que los competidores.
Anlisis de competidores Proceso de identificar a los competidores clave; evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reaccin; y seleccionar a los competidores que se atacarn o se evitarn.
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Sntesis adaptada por Linda Tischler, "Bank of (Middle) America", Fast Company, marzo de 2003, pp. 104-110. Citas y otra informaci6n de Michael Sisk, "WaMu Goes after the Middle Man", USBanker, noviembre de 2003, p. 60; Jacob Ward, "Should a Bank Be a Store?" USBanker, abril de 2004, pp. 36-40; "Washington Mutual, Inc." Hoover's Company Capsules, Austin, 15 de julio de 2004, p. 15119; y " America's Most Admired Companies", Fortune.

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En este captulo examinamos las estrategias de marketing competitivas, es decir, la forma como las compaas analizan a sus competidores y desarrollan estrategias exitosas basadas en el valor para forjar y mantener relaciones redituables con los clientes. El primer paso es el anlisis de competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y seleccionar a competidores clave. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas que posicionen con firmeza a la compaa en contra de sus competidores, y le proporcionen la mayor ventaja competitiva posible.
Estrategias de marketing competitivas Estrategias que posicionan con firmeza a la compaa en contra de sus competidores y que le proporcionan a la compaa la ventaja estratgica ms fuerte posible.

Anlisis de competidores
Para planear estrategias de marketing eficaces, la compaa necesita conocer tanto como sea posible acerca de sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de marketing, productos, precios canales y promocin con los de sus competidores cercanos. De esta forma, la compaa descubrir reas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. Tal como se muestra en la figura 17.1, el anlisis de competidores implica primero identificar y evaluar a los competidores, y despus decidir a cules de ellos se debe atacar o evitar. Identificacin de competidores En general, la identificacin de competidores podra parecer una tarea sencilla. En un nivel ms restringido, una empresa define a sus competidores como aquellas compaas que ofrecen productos y servicios parecidos a los mismos clientes, a precios similares. De este modo, CocaCola considera a Pepsi como un competidor importante, pero no as a Budweiser o Gatorade. El vendedor de libros Barnes & Noble considera a Border como un competidor importante, pero no a Wal-Mart o a Costco. Buick podra calificar a Ford como uno de sus principales competidores pero no a Mercedes o a Hyundai. Sin embargo, las compaas en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de competidores. La compaa podra definir a los competidores como todas aquellas empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos. As, Buick considerara que compite contra todos los dems fabricantes de automviles. Incluso de manera ms general, la competencia podra incluir a todas las compaas que fabrican productos que brindan el mismo servicio. En este caso, Buick considerara que compite no slo contra otros fabricantes de automviles, sino tambin contra compaas que fabrican camiones, motocicletas o incluso bicicletas. Por ltimo, y de forma an ms general, la competencia podra incluir a todas las compaas que compiten por el mismo dinero de los clientes. Aqu, Buick considerara que compite con las compaas que venden productos de consumo importantes no perecederos, casas, o vacaciones en el extranjero. Las compaas deben evitar la "miopa de competidores". Es ms probable que una compaa sea "enterrada" por sus competidores latentes que por sus competidores reales. Por ejemplo, durante muchos aos, Kodak tuvo un cmodo primer lugar en el negocio de las pelculas fotogrficas, y consideraba a Fuji como su principal competidor en este mercado. Sin embargo, en aos recientes, la principal y nueva competencia de Kodak no proviene de Fuji ni de otros productores de pelculas fotogrficas, sino de Sony, Canon y otros fabricantes de cmaras digitales que ni siquiera utilizan pelcula. A causa de su enfoque restringido en las pelculas fotogrficas, Kodak se demor para entrar en el mercado de las cmaras digitales. Ahora, estas ltimas se venden ms que las cmaras de pelcula, y Kodak se ubica en segundo lugar en el segmento digital, despus de Sony, una compaa a la que ni siquiera consideraba como su competidor hace slo una dcada.2
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Beth Snyder Bulik, Sony, Kodak Lead U.S. Battle for Share in Digital Cameras, Adverting Age, 31 de mayo de 2004, p.12.

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De forma similar, la Enciclopedia Britnica, con 230 aos de antigedad, consideraba que competa principalmente con otros editores de enciclopedias impresas que se vendan hasta por $2,200 el paquete. Sin embargo, desde principios y hasta la mitad de la dcada de 1990, los jvenes conocedores de computadoras encontraban informacin en lnea o en CD-ROM, como la enciclopedia Encarta de Microsoft, que costaba slo $50. A pesar de que la Enciclopedia Britnica haba empezado a publicarse en medios digitales a principios de los aos ochenta, no consider a las versiones en lnea y en CD-ROM como graves amenazas competitivas; en lugar de ello, continu apoyando las ventas de los productos impresos de puerta en puerta, que tradicionalmente haban generado la mayor parte de sus utilidades. Fue una dura leccin para el editor tradicional. En 1996, inici una difcil transicin al cancelar toda su fuerza de ventas a domicilio -que integraban 2,300 personas- y al hacer importantes ajustes en su lnea de productos y mtodos de distribucin. En la actualidad, la compaa es muy diferente de como era hace 15 aos, ya que vende un gran volumen de productos digitales a precios ms bajos, en lugar de un reducido volumen de un solo producto a un precio elevado, como suceda con la enciclopedia impresa.3 Las compaas identifican a sus competidores desde el punto de vista de la industria. Las empresas se consideran parte de la industria petrolera, de la industria farmacutica o de la industria de las bebidas. Una compaa debe comprender los patrones competitivos de su industria si espera ser un "jugador" efectivo en ese sector. Las compaas tambin identifican a sus competidores desde el punto de vista del mercado. Aqu, definen a los competidores como compaas que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o forjar relaciones con el mismo grupo de clientes. Desde el punto de vista de la industria, Coca-Cola podra considerar competidores a Pepsi, Dr. Pepper, 7UP y a otros fabricantes de bebidas refrescantes. Sin embargo, desde el punto de vista del mercado, el cliente lo que desea es "apagar la sed". Esta necesidad puede satisfacerse con t helado, jugo de frutas, agua embotellada o muchos otros lquidos. De forma similar, Binney & Smith de Hallmark, fabricante de los lpices de cera Crayola, podra determinar que sus competidores son otros fabricantes de lpices de cera y material de dibujo para nios. No obstante, desde el punto de vista del mercado, su competencia incluira a todas las empresas que fabrican productos recreativos para nios. En general, el concepto de mercado de la competencia abre los ojos de la compaa a un conjunto ms amplio de competidores reales y potenciales. Un enfoque consiste en perfilar a los competidores directos e indirectos de la compaa haciendo un mapa de los pasos que dan los compradores para obtener y utilizar el producto. La figura 17.2 ilustra el mapa de competidores de Eastman Kodak, en el negocio de las pelculas fotogrficas.4 En el centro se encuentra una lista de actividades de los consumidores: Adquirir una cmara, comprar pelcula, tomar fotografas y otras. El primer anillo externo incluye a los principales competidores de Kodak con respecto a cada actividad de los consumidores: Olympus y Sony en la adquisicin de la cmara, Fuji en la compra de la pelcula, etctera. El segundo anillo externo incluye a los competidores indirectos (HP, cameraworks.com y otros) que pueden convertirse en competidores directos. Este tipo de anlisis destaca tanto las oportunidades competitivas como los desafos que una compaa enfrenta.

Vase Jonathan Gaw, "Brmica Gives In and Gets Online", LA Times, 19 de oct re de 2000, p. Al; Peter Jacso, "Britannica Concise Ency .Opaedia", Link-Up, mayo-junio de 2002, pp. l6-17; Encyclopedia Britannica Set Up Direct Umt", Precision Marketmg, 23 de mayo de 2003, p. 1; y "Encyclopaedia Britannica, Inc.", Hoover's Company Capsules, Austin, 15 de julio de 2004, p. 40871. 4 Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jaworski, e-Commerce (Nueva York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.

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Evaluacin de competidores Una vez que se ha identificado a los principales competidores, la gerencia de marketing se pregunta: Cules son los objetivos de los competidores, qu busca cada uno en el mercado? Cul es la estrategia de cada competidor? Cules son las diversas fortalezas y debilidades del competidor? Y cmo reaccionar cada uno ante las acciones que podra emprender la compaa? Determinacin de los objetivos de los competidores Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compaa desea conocer la importancia relativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participacin en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnolgico, al liderazgo en el servicio y a otras metas. Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si ste se encuentra satisfecho con su situacin actual, y cmo podra reaccionar ante distintas acciones competitivas. Por ejemplo, una compaa que busca el liderazgo en costos bajos reaccionar con mayor intensidad ante un avance en la reduccin de costos de fabricacin de un competidor, que ante un incremento de la publicidad del mismo competidor. Una compaa tambin debe supervisar los objetivos de sus competidores con respecto a varios segmentos. Si la compaa detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, esto podra constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, sta se pondr en alerta y se preparar. Identificacin de las estrategias de los competidores Cuanto ms se asemeje la estrategia de una compaa a la de otra, mayor competencia habr entre las dos. En la mayora de las industrias, las compaas pueden clasificarse en grupos que siguen distintas estrategias. Un grupo estratgico es un conjunto de Grupo estratgico compaas de una industria que siguen la misma estrategia o una similar Grupo de empresas en en un determinado mercado meta. Por ejemplo, en la gran industria de una industria que electrodomsticos, General Electric, Whirlpool y Maytag pertenecen al siguen la misma mismo grupo estratgico. Cada una fabrica una lnea completa de estrategia o una electrodomsticos con precio medio, apoyada con un buen servicio. En similar. contraste, Sub-Zero y Viking pertenecen aun grupo estratgico diferente; ambas producen una lnea ms reducida de electrodomsticos de alta calidad, ofrecen un servicio de mayor nivel y cobran un precio alto. Algunas ideas importantes surgen al identificar grupos estratgicos. Por ejemplo, si una compaa entra a uno de los grupos, los miembros de ese grupo se convierten en sus principales competidores. De esta forma, si la compaa entra al primer grupo, en contra de General

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Electric, Whirlpool y Maytag, slo podr tener xito si desarrolla ventajas estratgicas sobre tales competidores. A pesar de que la competencia es ms intensa dentro de un grupo estratgico, tambin existe rivalidad entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos estratgicos podran trasladarse en segmentos de clientes. Por ejemplo, sin importar cul sea su estrategia, todos los grandes fabricantes de electrodomsticos se dirigen al segmento de los constructores de departamentos y casas. En segundo lugar, es probable que los clientes no perciban mucha diferencia entre las ofertas de distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre Whirlpool y KitchenAid. Por ltimo, los miembros de un grupo estratgico podran extenderse en nuevos segmentos estratgicos. As, la lnea Monogram de electrodomsticos de General Electric compite por una alta calidad y un precio elevado con Viking y Sub-Zero. La compaa necesita observar todas las dimensiones que identifican a grupos estratgicos dentro de la industria. Necesita conocer la calidad, caractersticas y mezcla del producto de cada competidor; sus servicios al cliente; su poltica de precios; su cobertura de distribucin; su estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y promocin de ventas. Adems, debe estudiar los detalles de las estrategias financieras, de investigacin y desarrollo, de fabricacin, de compras, y otras ms de cada competidor. Evaluacin de las fortalezas y debilidades de los competidores Los mercadlogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada competidor para responder la pregunta fundamental: Qu pueden hacer nuestros competidores? Como primer paso, las compaas tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el desempeo de cada competidor durante los ltimos aos. Hay que reconocer que parte de esta informacin es difcil de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta difcil estimar la participacin de mercado de sus competidores porque no cuentan con los mismos servicios de recopilacin de datos que estn disponibles para las compaas de bienes empacados de consumo. En general, las compaas conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a travs de datos secundarios, experiencia personal y de viva voz. Adems, podran realizar investigacin primaria de mercados con clientes, proveedores y Benchmarking distribuidores. O bien, pueden compararse, mediante el proceso El acto de comparar los de benchmarking, con otras compaas, contrastando los productos y procesos de la productos y procesos con los de sus competidores o los de las empresa con los de los compaas lderes en otras industrias, para encontrar formas de competidores o los de las mejorar la calidad y el desempeo. El benchmarking se ha compaas lderes en otras industrias para descubrir convertido en una herramienta poderosa para aumentar la formas de mejorar la competitividad de una compaa.
calidad y el desempeo.

Estimacin de las reacciones de los competidores Despus, la compaa desea saber lo siguiente: Qu harn nuestros competidores? Los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy tiles para explicar sus posibles acciones. Adems, sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la compaa, tales como recortes de precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos

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productos. Adems de eso, cada competidor posee cierta filosofa para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias que lo guan. Los gerentes de marketing necesitan comprender a profundidad la mentalidad de un competidor especfico, si desean anticipar la forma en que actuar o reaccionar. Anlisis del valor para el cliente Cada competidor reacciona de diferente manera. Anlisis que se realiza para Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el determinar cules beneficios se movimiento de un competidor. Es probable que consideren dirigen al valor de los clientes y la que sus clientes son leales, que se demoren en percatarse forma en que ellos califican el valor del movimiento o que carezcan de recursos para relativo de diversas ofertas de los reaccionar. Algunos competidores reaccionan ante ciertos competidores. tipos de movimientos, pero no ante otros. Algunos competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier accin. De este modo, Procter&Gamble no permite que un detergente nuevo entre con facilidad al mercado. Muchas compaas evitan competir directamente con P&G y buscan una presa ms fcil, ante la certeza de que P&G reaccionar con ferocidad si se siente desafiado. En algunas industrias, los competidores viven en una armona relativa; en otras, pelean constantemente. El hecho de saber cmo reaccionan los competidores importantes le da a la compaa indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posicin actual. Seleccin de competidores a evitar y atacar La compaa ya seleccion en su mayora a sus principales competidores por medio de decisiones anteriores con respecto a los clientes meta, los canales de distribucin y la estrategia de la mezcla de marketing. Ahora, la gerencia debe decidir con cules competidores debe competir con mayor vigor. Competidores fuertes o dbiles La compaa se puede concentrar en varias clases de competidores. La mayora de las empresas prefieren enfrentarse contra competidores dbiles, ya que esto requiere de menos recursos y menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compaa ganar poco. Usted podra argumentar que la compaa tambin debe competir contra competidores fuertes para perfeccionar sus habilidades. Adems, incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades, y el hecho de triunfar por encima de ellos implica mayores ganancias. Una herramienta til para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el anlisis del valor para el cliente. La meta del anlisis del valor para el cliente consiste en determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y la forma en que estos ltimos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. Al realizar un anlisis del valor para el cliente, la compaa primero identifica los principales atributos que los clientes valoran, as como la importancia que conceden a esos atributos. Luego, evala el desempeo de la compaa y de los competidores con respecto a los atributos apreciados. La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada segmento de clientes y comparar la oferta de la compaa con la de su principal competidor. Si la oferta de la compaa excede a la oferta del competidor en todos los atributos importantes, la empresa podr cobrar un precio ms alto y obtener mayores utilidades, o bien, podr cobrar el mismo precio y ganar una mayor participacin de mercado. Pero, si se descubre que la compaa tiene un desempeo ms bajo que su principal competidor con respecto a algunos atributos importantes, deber invertir para fortalecer esos atributos o encontrar otros atributos importantes en los que pueda tener una ventaja sobre el competidor. Competidores cercanos o distantes La mayora de las compaas compiten con competidores cercanos, aquellos que se asemejan ms a ellas, y no con competidores distantes. As pues, Chevrolet compite ms con Ford que con Lexus, y Target compite ms con Wal-Mart y Kmart que con Neiman Marcus o Nordstrom. Al mismo tiempo, la compaa podra tratar de evitar "destruir" aun competidor cercano. Por ejemplo, a finales de la dcada de 1970, Bausco & Lomb hizo movimientos agresivos en

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contra de otros fabricantes de lentes de contacto con gran xito. Sin embargo, esto oblig a que los competidores dbiles vendieran sus empresas a compaas como Johnson & Johnson. Como resultado, Bausch & Lomb se enfrent a competidores mucho ms grandes y sufri las consecuencias. Johnson & Johnson adquiri Vistakon, una pequea empresa que se concentran en nichos que slo venda $2.0 millones al ao. Sin embargo, respaldado por el poder econmico de Johnson & Johnson, el pequeo pero gil Vistakon desarroll y lanz sus innovadores lentes desechables Acuvue. Gracias a que Vistakon va a la cabeza, Johnson & Johnson ahora es el fabricante de lentes de contacto nmero uno de Estados Unidos, con una participacin de mercado del 34 por ciento, mientras que Bausch & Lomb qued rezagado al tercer lugar con un 15 por ciento de participacin.5 En este caso, el hecho de daar a un rival cercano atrajo a competidores ms fuertes.

Competidores "buenos" y "malos" Una compaa en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La existencia de competidores genera varios beneficios estratgicos. Los competidores contribuyen a aumentar la demanda total; en ocasiones comparten los costos de desarrollo de mercado y producto, y ayudan a legitimar nuevas tecnologas; tal vez atiendan segmentos menos atractivos o creen mayor diferenciacin de producto; por ltimo, disminuyen el riesgo monopolista e incrementan el poder de negociacin frente a los empleados y legisladores. Por ejemplo, la reciente fijacin de precios agresiva de Intel para sus microprocesadores econmicos para computadoras ha provocado que rivales pequeos como AMD y 3Com se tambaleen. Sin embargo, Intel debe ser cuidadoso de no eliminar por completo a estos competidores. "Si la nica razn es mantener a raya a los agentes federales", seala un analista, "Intel necesita que AMD, 3Com y otros rivales continen operando". Otro analista considera que "quizs Intel apret con mucha fuerza. Si AMD se hubiera venido abajo, seguramente la FTC habra reaccionado".6 Sin embargo, es probable que una compaa considere que no todos sus competidores son benficos. Una industria a menudo incluye competidores "buenos" y competidores "malos".7 Los buenos competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos competidores violan las reglas, tratan de comprar participacin en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y,
Smriti Jacob, "After 150 Years, Bausch & Lomb Keeps Focus on Eye-Care Industry", Rochester Business Journal, 31 de octubre de 2003, p. 1. 6 Andy Reinhardt, "Intel Is Taking No Prisoners", Business Week, 12 de julio de 1999, p. 38; Brent Schlender, "Intel Unleashes Its lnner Attila", Fortune, 15 de octubre de 2001, pp. 169-184; y Edward F. Moltzen, "Intel, AMD Go At It Again", CRN, 29 de marzo de 2004, p. 80. 7 Vase Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free Press, 1998), captulo 6.
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en general, conmocionan a la industria. Por ejemplo, American Airlines considera que Delta y United son buenos competidores porque cumplen las reglas y tratan de establecer sus tarifas de forma sensata. En cambio, American considera que Continental y America West son malos competidores porque desestabilizan la industria de las lneas areas por medio de continuos descuentos en los precios y programas promocionales atrevidos. Esto implica que a las "buenas" compaas les gustara conformar una industria que consista nicamente en competidores con buen comportamiento. Una compaa es inteligente si apoya a los buenos competidores y dirige sus ataques a los malos competidores. De este modo, algunos analistas afirman que American Airlines en ocasiones ha utilizado grandes descuentos de manera intencional para dar una leccin a las aerolneas destructivas o para eliminarlas por completo del negocio. Diseo de un sistema de inteligencia competitivo Hemos descrito los principales tipos de informacin que las compaas necesitan acerca de sus competidores. Esta informacin debe recopilarse, interpretarse, distribuirse y utilizarse. El costo en dinero y tiempo que implica reunir inteligencia competitiva es alto, y la compaa debe disear sus sistemas de inteligencia de una manera redituable. El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de informacin competitiva y las mejores fuentes de sta. Luego, el sistema rene continuamente informacin del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de investigacin de mercado, asociaciones comerciales, sitios Web) y a partir de datos publicados (publicaciones gubernamentales, discursos, artculos). Luego, el sistema revisa la validez y confiabilidad de la informacin, la interpreta y la organiza de un modo adecuado. Por ltimo, enva informacin clave a las personas que toman decisiones importantes y responde las preguntas de los gerentes acerca de los competidores. Con este sistema, los gerentes de la compaa reciben informacin oportuna sobre los competidores en forma de llamadas telefnicas, correos electrnicos, boletines, notas de prensa y reportes. Adems, los gerentes se podrn conectar al sistema cuando necesiten interpretar el movimiento repentino de un competidor, cuando deseen conocer las debilidades y fortalezas de un competidor, o cuando necesiten saber cmo responder un competidor ante un movimiento planeado de la compaa. Las compaas ms pequeas que no estn en condiciones de costear el establecimiento de oficinas formales de inteligencia competitiva tienen la posibilidad de asignar ejecutivos especficos para que observen a competidores especficos. Por ejemplo, un gerente que haya trabajado para un competidor podr seguirlo de cerca y convertirse en el "experto interno" de este competidor. Cualquier gerente que necesite conocer la forma de pensar de un competidor especfico podra ponerse en contacto con el experto interno asignado.

Estrategias competitivas
Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores, la compaa debe disear amplias estrategias de marketing, que le permitan lograr una ventaja competitiva ofreciendo un valor superior al cliente. Pero, cules estrategias de marketing amplias podra usar la compaa? Cules son mejores para una compaa en particular, o para las distintas divisiones y productos de la compaa? Modelos de estrategia de marketing No existe una estrategia que sea la mejor para todas las compaas. Cada empresa debe determinar qu es lo ms razonable de acuerdo con su posicin dentro de la industria y sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una compaa se requieren distintas estrategias para diferentes negocios o productos. Johnson & Johnson utiliza una estrategia de marketing para sus principales marcas en mercados estables de consumidores, y una estrategia de marketing diferente para sus nuevos negocios y productos de alta tecnologa destinados al cuidado de la salud.

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Las compaas tambin enfrentan de diferente manera el proceso de planeacin de la estrategia. Muchas compaas grandes desarrollan estrategias formales de marketing competitivas y las ejecutan religiosamente. Sin embargo, otras empresas desarrollan estrategias de un modo menos formal y ordenado. Algunas compaas, como Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways y la unidad Mini de BMW, tuvieron xito al violar muchas de las "reglas" de la estrategia de marketing. Estas compaas no cuentan con grandes departamentos de marketing, ni realizan una costosa investigacin de mercados, ni especifican estrategias competitivas elaboradas y tampoco gastan grandes sumas de dinero en publicidad. En lugar de ello, disean estrategias sobre la marcha, estiran sus limitados recursos, viven cerca de sus clientes y crean soluciones ms satisfactorias para las necesidades de estos ltimos. Esas compaas forman clubes de compradores, emplean el marketing de rumor y se enfocan en conseguir la lealtad del cliente. Parece que no todo el marketing debe seguir los pasos de gigantes del marketing como IBM y Procter & Gamble. De hecho, los modelos de la estrategia y la prctica de marketing a menudo atraviesan tres etapas: el marketing empresarial, el marketing proyectado y el marketing intraempresarial:8 Marketing empresarial: La mayora de las compaas nacen por iniciativa de individuos que viven de su ingenio. Ellos visualizan una oportunidad, idean estrategias flexibles en el dorso de sobres y tocan cada puerta para atraer la atencin. Jim Koch, fundador de Boston Beer Company, cuya cerveza Samuel Adams se ha convertido en una de las cervezas microdestiladas ms vendidas, inici en 1984 llevando botellas de Samuel Adams de un bar a otro para convencer a los cantineros de que la vendieran. Incluso los engatusaba para que aadieran la cerveza Samuel Adams a sus mens. Durante 10 aos no pudo pagar publicidad, y venda su cerveza por medio de ventas directas y relaciones pblicas con gente comn. Sin embargo, en la actualidad su negocio gana ms de $230 millones, lo que lo convierte el lder de ms de 1000 competidores en el mercado de la cerveza microdestilada. Marketing proyectado: Conforme las compaas pequeas logran el xito, de manera inevitable pasan a un marketing ms proyectado. Las empresas desarrollan estrategias formales de marketing y se adhieren a ellas estrechamente. Boston Beer ahora emplea a ms de 175 vendedores y cuenta con un departamento del marketing que realiza investigacin de mercado y planea estrategias. A pesar de que la estrategia de Boston Beer es mucho menos formal y elaborada que la de su fuerte competidor Anheuser-Busch, ha adoptado algunas de las herramientas que utilizan las compaas que realizan el marketing de manera profesional. Marketing intraempresarial: Muchas compaas grandes y maduras quedan atrapadas en el marketing proyectado; absorben las ltimas cifras de Nielsen, escudrian reportes de investigacin de mercado, y tratan de ajustar sus estrategias y programas competitivos. Estas compaas en ocasiones pierden la creatividad y la pasin de marketing que tenan en un principio. Ahora necesitan reestablecer dentro de sus empresas el espritu empresarial y las acciones que las llevaron inicialmente al xito; necesitan fomentar la iniciativa y el "sentimiento" intraempresarial a nivel local; necesitan refrescar sus estrategias de marketing y probar nuevos mtodos. Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de la oficina, empezar a vivir con sus clientes y visualizar formas nuevas y creativas para aadir valor ala vida los clientes. Lo importante es que existen muchos enfoques para desarrollar una estrategia de marketing competitiva que sea eficaz. Siembre habr una tensin constante entre el marketing proyectado y la parte creativa. Es ms fcil aprender la porcin proyectada del marketing, que ha ocupado la mayor parte de nuestra atencin en este libro. Pero tambin hemos visto cmo la creatividad y la pasin del marketing en las estrategias de muchas de las compaas que hemos estudiado -ya
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Vase Kotler, Marketing Management, pp. 4-5; Sam Hill and Glenn Rifkin, Radical Marketing (Nueva York: Harper- Business, 1999); Gerry Khermouch, "Keeping the Froth on Sam Adams", Business Week, 1 de septiembre de 2003, p. 54; e informacin consultada en www.bostonbee:.com, diciembre de 2004.

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sean pequeas o grandes, nuevas o maduras- han ayudado a conseguir y mantener el xito en el mercado. Con esto en mente, ahora analizaremos las principales estrategias de marketing competitivas que las compaas tienen a su disposicin. Estrategias competitivas bsicas Hace ms de dos dcadas, Michael Porter sugiri cuatro estrategias bsicas competitivas de posicionamiento que las compaas podan adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora.9 Las tres estrategias ganadoras son: Liderazgo de costo completo: En este caso, la compaa trabaja arduamente para lograr los costos de produccin y distribucin ms bajos. Los menores costos le permiten fijar precios ms bajos que sus competidores y con un amplio margen de participacin de mercado. Texas Instruments, Dell y Wal-Mart son destacados practicantes de esta estrategia. Diferenciacin: Aqu la compaa se concentra en crear una lnea de producto y un programa de marketing altamente diferenciados para surgir como lder de clase de la industria. La mayora de los clientes prefieren poseer esta marca si su precio no es demasiado alto. IBM y Caterpillar utilizan esta estrategia en productos y servicios de tecnologa de la informacin y equipo pesado de construccin, respectivamente. Enfoque: En este caso, la compaa concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado. Por ejemplo, Ritz-Carlton se enfoca en el 5 por ciento ms adinerado de las personas que viajan por negocios o por placer. El fabricante de vidrio AFG Industries se concentra en usuarios de vidrio templado y de color; fabrica el 70 por ciento del vidrio para las puertas de los hornos de microondas y el 75 por ciento del vidrio para puertas de duchas y cubiertas de mesas de jardn. De manera similar, Hohner posee un increble 85 por ciento del mercado de las armnicas. Es muy probable que las compaas que siguen una estrategia clara (alguna de las anteriores) tengan un buen desempeo. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendr la mayor parte de las utilidades. No obstante, las compaas que no siguen una estrategia clara -las empresas que se quedan a la mitad del camino- obtienen menos utilidades. Sears, Holiday Inn y Kmart enfrentaron tiempos difciles al no destacarse por tener los costos ms bajos, ni el valor percibido ms alto, ni por ser los mejores en prestar servicio a algn segmento de mercado. Las empresas que se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratgicos, pero, al final, no logran destacar en ningn rubro. Ms recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofrecieron una nueva clasificacin de las estrategias de marketing competitivas.10 Ellos consideran que las compaas logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes. Las compaas pueden seguir una de tres estrategias -llamadas disciplinas de valorpara entregar valor superior a los clientes, y son las siguientes: Excelencia operativa: La compaa entrega valor superior al encabezar su industria en precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de entrega de valor eficiente; atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y de buena calidad, pero a precios bajos y con facilidad. Algunos ejemplos son Wal-Mart, Washington Mutual, Southwest Airlines y Dell.
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free .Press, 1980), captulo 2; y Porter, What Is Strategy?" Harvard .J Business Review, noviembre-diciembre de 1996, pp. 61-78. 10 Vase Michael Theacy y Fred Wiersema, "Customer Intimacy and Other Value Disciplines", Harvard Business Review, enero-febrero de 1993, pp. 84-93; Michael Theacy y Mike Wiersema, The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market (Perseus Press, 1997); Fred Wiersema, Customer Intimacy: Pick Your Partners, Shape Your Culture, Win Together (Knowledge Exchange, 1998); y Wiersema, Double-Digit Growth: How Great Companies Achieve It-No Matter What (Portfolio, 2003).
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Intimidad con los clientes: La compaa ofrece un valor superior al segmentar con precisin sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesidades de clientes meta. La compaa se especializa en satisfacer las necesidades nicas de los clientes por medio de una relacin cercana con ellos y un conocimiento ntimo de los mismos; conforma bases de datos detalladas de los clientes para segmentar y ubicar sus metas, y fortalece a su personal de marketing para responder con rapidez a las necesidades de los clientes. Las compaas que establecen relaciones ntimas con los clientes atienden a aquellos que estn dispuestos apagar un precio alto por obtener justamente lo que desean. Estas empresas harn casi cualquier cosa para lograr la lealtad del cliente a largo plazo y para capturar valor de por vida del cliente. Algunos ejemplos son Nordstrom, Ritz-Carlton, Sony, Lexus, American Express y British Airways (vase Marketing real 17.1). Liderazgo de producto: La compaa proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus productos competitivos se vuelvan obsoletos. Los lderes de producto estn abiertos a nuevas ideas, buscan incansablemente nuevas soluciones, y trabajan para elaborar nuevos productos y venderlos con rapidez; atienden clientes que desean productos y servicios modernos, sin importar los costos en trminos de precio o inconveniencia. Algunos ejemplos son Microsoft e Intel. Existen compaas que siguen con xito ms de una disciplina de valor al mismo tiempo. Por ejemplo, FedEx sobresale tanto en la excelencia operativa como en la intimidad con el cliente. Sin embargo, este tipo de compaas son poco comunes, pues slo unas cuantas empresas logran ser las mejores en ms de una de estas disciplinas. Al tratar de ser buena en todas las disciplinas de valor, una compaa generalmente termina por no ser la mejor en ninguna. Treacy y Wiersema han encontrado que las mejores compaas se enfocan y sobresalen en una sola disciplina de valor, y al mismo tiempo cumplen las normas de la industria en las otras dos. Este tipo de compaas disean toda su red de transferencia de valor para apoyar plenamente la disciplina elegida. Por ejemplo, Wal-Mart sabe que la intimidad con los clientes y el liderazgo de producto son importantes. En comparacin con otros vendedores de descuento, como Kmart, ofrece un servicio al cliente muy bueno y un excelente surtido de productos. Sin embargo, ofrece menos servicios al cliente y un menor surtido de productos que Nordstrom y Eddie Bauer, que buscan la intimidad con los clientes. Por otro lado, Wal-Mart se concentra de manera obsesiva en la excelencia operativa, esto es, en reducir costos y modernizar su proceso desde el pedido hasta la entrega, para que los clientes tengan la posibilidad de adquirir slo los productos correctos a los precios ms bajos.

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De forma similar, los hoteles Ritz-Carlton tambin desean ser eficientes y utilizar las ltimas tecnologas. Sin embargo, lo que realmente distingue a la cadena de hoteles de lujo es su intimidad con los clientes. Ritz-Carlton crea experiencias diseadas para mimar a los clientes:
Hospdese en cualquier hotel Ritz-Carlton del mundo, y le sorprender la forma en que los empleados del hotel anticipan su ms ligera necesidad. Sin siquiera preguntar, ellos parecen saber que usted desea una habitacin donde no se puede fumar, con una cama king-size, con una almohada que no provoque alergias y un desayuno con caf descafeinado en su habitacin. De qu manera hace esta magia el Ritz-Carlton? En el corazn del sistema existe una gigantesca base de datos de clientes que contiene informacin reunida a travs de las observaciones de los empleados del hotel. Cada da, el personal del hotel, desde las personas que atienden el mostrador hasta las que realizan el mantenimiento y la limpieza, registra discretamente los hbitos, gustos y aversiones nicos de cada husped en pequeas "hojas de preferencias de los huspedes". Luego, estas observaciones se transfieren a una "base de datos de preferencias de los huspedes" de toda la corporacin. Cada maana, un "historiador de

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huspedes" en cada hotel revisa los archivos de los huspedes que estn por llegar y que se han hospedado anteriormente en un hotel Ritz-Carlton, y prepara una lista de detalles adicionales que podran deleitar a cada husped. Los huspedes han respondido con intensidad a este servicio individualizado. Desde que inaugur el sistema del historial de los huspedes, Ritz-Carlton ha incrementado su retencin de clientes en un 23 por ciento. Un sorprendente 95 por ciento de los huspedes que abandonan el hotel reportan que su estancia ha sido una experiencia realmente memorable.

Es atractiva clasificar a las estrategias competitivas como disciplinas de valor, ya que definen a la estrategia de marketing en trminos de la bsqueda tenaz de la entrega de un valor superior para los clientes. Cada disciplina de valor define una forma especfica de establecer relaciones duraderas con los clientes. Posiciones competitivas Las compaas que compiten en un mercado meta especfico, en cualquier momento, tienen objetivos y recursos diferentes. Algunas empresas son Lder de mercado Empresa en una grandes y otras pequeas; algunas cuentan con muchos industria que tiene la mayor recursos y otras dependen de partidas presupuestales; participacin de mercado. algunas son antiguas y establecidas, otras son nuevas y frescas; algunas otras luchan por conseguir un rpido crecimiento de su participacin de mercado, otras buscan utilidades a largo plazo. Adems, las compaas ocupan distintas posiciones competitivas en el mercado meta. Ahora examinaremos las estrategias competitivas con base en los papeles que tienen las empresas en el mercado meta: lder, retador, seguidor o especialista Retadores de mercado en nichos. Suponga que una industria incluye a las compaas que se Empresa que no ocupa el representan en la figura 17.3. El 40 por ciento del mercado est en primer lugar, pero que manos del lder de mercado, la compaa con la mayor participacin lucha con tenacidad por de mercado. Otro 30 por ciento est en manos de los retadores de incrementar su mercado, empresas que no ocupan el primer lugar, pero que luchan participacin de mercado con tenacidad por incrementar su participacin de mercado. Otro 20 en una industria. por ciento est en manos de los seguidores de mercado, empresas que no ocupan el primer lugar y que desean conservar su participacin sin hacer aspavientos. El 10 por ciento restante est en manos de los especialistas en nichos de mercado, compaas que atienden a pequeos segmentos que las otras compaas pasan por Seguidores de mercado alto. Compaa que no ocupa La tabla 17.1 indica las estrategias de marketing especficas que el primer lugar en una estn disponibles para los lderes, los retadores, los seguidores y los industria y que quiere 11 especialistas en nichos de mercado. Sin embargo, recuerde que conservar su estas clasificaciones con frecuencia no se aplican a una compaa participacin sin hacer completa, sino nicamente a su posicin en una industria especfica. aspavientos. Las compaas grandes como IBM, Microsoft, Procter & Gamble o Disney pueden ser lderes de algunos mercados y especialistas en nichos en otros. Por ejemplo, Procter & Gamble es lder de muchos segmentos, como los detergentes para ropa y para trastes, paales desechables y champ. Sin embargo, es retador de Lever en los jabones para manos y de Kimberly Clark en los pauelos faciales. Este tipo de compaas suelen utilizar distintas estrategias para unidades de negocios o productos diferentes, dependiendo de la situacin competitiva de cada uno. Estrategias del lder del mercado La mayor parte de las industrias incluyen un lder de mercado reconocido. El lder tiene la mayor participacin de mercado y generalmente dirige a las otras compaas en los cambios de precio, la introduccin de nuevos productos, la cobertura de distribucin y los gastos de
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Para un anlisis adicional sobre estrategias de defensa y ataque, vase Philip Kotler, Marketing Management, A. ed. pp. 254-272. Vase tambin Eric K. Clemons y Jason A. santamaria, "Maneuver Warfare: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory?" Harvard Business Review, abril de 2002, pp. 57-65.

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promocin. Hay lderes que tienen la admiracin y el respeto, y otros que no, pero en cualquiera de los dos casos, las dems empresas aceptan su dominio. Los competidores se enfocan en el lder como una compaa a vencer, imitar o evitar. Algunos de los lderes de mercado ms conocidos son Wal-Mart (ventas al detalle), General Motors (automviles), IBM (computadoras y servicios tecnolgicos de informacin), Caterpillar (equipo para remover tierra), AnheuserBusch (cerveza), Coca-Cola (bebidas refrescantes), McDonald's (comida rpida), Nike (zapatos deportivos) y Gillette (mquinas y hojas para afeitar). La vida de un lder no es tan sencilla, ya que debe mantener una vigilancia constante. Otras compaas desafan constantemente sus fortalezas o tratan de aprovecharse de sus debilidades. El lder de mercado puede perder fcilmente una oportunidad en el mercado y bajar al segundo o tercer lugar.

Es probable que surja un producto innovador y dae al lder (como sucedi cuando los telfonos digitales de Nokia y Ericsson arrebataron el liderazgo de los modelos analgicos de Motorola). Hay lderes que se vuelven arrogantes o complacientes y que juzgan errneamente a la competencia (como sucedi cuando Sears perdi el liderazgo ante Wal-Mart). O bien, hay lderes que se vuelven anticuados ante rivales nuevos y llenos de vida (como sucedi cuando Levi's perdi su ventaja ante marcas ms modernas o a la moda como Gap, Tommy Hilfiger, DKNY o Guess). Para conservar el primer lugar, las compaas lderes tienen tres opciones. Primero, encontrar formas de ampliar la demanda total. Segundo, proteger su participacin actual de mercado por medio de buenas acciones defensivas y ofensivas. Tercero, tratar de ampliar su participacin de mercado an ms, aunque el tamao del mercado permanezca constante. Ampliacin de la demanda total La compaa lder normalmente gana la mayor parte cuando el mercado total se expande. Si las personas en general toman ms fotografas digitales en el mundo, Sony es quien gana ms porque vende la mayor parte de las cmaras digitales. Si Sony logra convencer a un mayor nmero de personas para que tomen fotografas digitales, o que las tomen con mayor frecuencia, o que tomen ms fotografas en cada ocasin, esto le beneficiara ms que a sus competidores. Los lderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. Generalmente encontrarn nuevos usuarios en muchos lugares. Por ejemplo, Revlon podra encontrar nuevos usuarios de perfumes en sus mercados actuales al convencer a las mujeres que no usan perfume de que lo prueben. Tambin podra encontrar usuarios en nuevos segmentos demogrficos, por ejemplo, si elabora fragancias para hombres. O bien, podra penetrar en nuevos segmentos geogrficos, si vendiera sus fragancias en otros pases. Los mercadlogos pueden ampliar los mercados al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Por ejemplo, Intel invierte mucho dinero en el desarrollo de nuevas aplicaciones para las computadoras personales, las redes y las telecomunicaciones, lo que a la vez incrementa

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la demanda de microprocesadores. Con una participacin de mercado de los microprocesadores que rebasa el 80 por ciento, la compaa sabe que obtendr un gran porcentaje del nuevo negocio. Otro ejemplo de la expansin de nuevos usos es el bicarbonato de sodio Arm & Hammer, cuyas ventas se haban estancado despus de 125 aos. Entonces, la compaa descubri que los consumidores estaban utilizando el bicarbonato de sodio para eliminar los malos olores del refrigerador. La compaa lanz una fuerte campaa publicitaria enfocada en este uso, y convenci a los consumidores de la mitad de los hogares de varios pases de colocar una caja abierta de bicarbonato de sodio en su refrigerador, y de reemplazarla despus de algunos meses. En la actualidad, su sitio Web (www.armandhammer.com) recomienda nuevos usos ("Soluciones para mi hogar, mi familia, mi cuerpo"), que van desde la eliminacin de residuos de productos para arreglar el cabello y eliminar malos olores de depsitos de basura, cestos de ropa sucia, refrigeradores y contenedores de basura, hasta la creacin de un spa en su bao. Por ltimo, los lderes de mercado pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente de que utilice el producto con mayor frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasin. Por ejemplo, Campbell invita a la gente a comer sopa ms a menudo al lanzar anuncios que incluyen nuevas recetas. Adems, ofrece un nmero telefnico sin costo (1-888-MM-MM-GOOD), atendido por "representantes culinarios" en vivo que ofrecen recetas de ltimo minuto para la comida. Adems, la seccin Campbell 's Kitchen del sitio Web de la compaa (www.campbellsoup.com) permite a sus visitantes buscar o intercambiar recetas, establecer su propio cuadro de recetas personales, e incluso inscribirse a un programa Meal Mail diario o semanal. Proteccin de la participacin de mercado Al tratar de ampliar el tamao total del mercado, la compaa lder tambin debe proteger su negocio actual de los ataques de los competidores. Coca-Cola tambin debe protegerse constantemente de Pepsi; Gillette de Bic; Wal-Mart de Target y McDonald's de Wendy's. Qu opciones tiene el lder de mercado para proteger su posicin? Primero, debe evitar o resolver debilidades que ofrezcan oportunidades a los competidores. Siempre debe cumplir su promesa de valor. Sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la marca. Debe trabajar incansablemente para mantener relaciones firmes con clientes valiosos. El lder debera "tapar los huecos" para evitar que los competidores penetren. Sin embargo, la mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovacin continua. El lder se rehsa a sentirse complacido con la situacin actual y encabeza a la industria con respecto a nuevos productos, servicios al cliente, eficacia de la distribucin y disminucin de los costos. El lder contina incrementando su eficacia competitiva y el valor para los clientes. Cuando se siente atacado por los retadores, el lder de mercado reacciona de forma decisiva. Por ejemplo, considere la reaccin que tuvo Frito-Lay ante el desafo de un gran competidor: A principios de la dcada de 1990, Anheuser-Busch atac el liderazgo de Frito-Lay en el mercado de las botanas saladas. La gran cervecera haba observado que Frito-Lay, una divisin de PepsiCo, estaba distrada can su expansin en el rea de las galletas. Entonces, AnheuserBusch empez a introducir su nueva marca Eagle de botanas saladas en los anaqueles de sus tiendas de cerveza tradicionales -supermercados y tiendas de licores- donde Frito-Lay era relativamente dbil. Frito-Lay reaccion sin misericordia. Primero, para estar en forma para la pelea, el lder de las botanas saladas disminuy el nmero de ofertas de su lnea de productos a la mitad -no ms galletas- e invirti en la calidad del producto, que en ese momento estaba por debajo de la de Eagle. Luego, Frito-Lay concentr su energa, por no mencionar a sus 10,000 conductores de ruta, en los pasillos de botanas saladas de Estados Unidos. Sus fuertes marcas y la enorme dimensin de Frito-Lay le dieron una clara ventaja econmica sobre Anheuser-Busch en el negocio de las botanas saladas. Armada con una oferta superior -mejores botanas, mejor servicio y precios ms bajos- Frito-Lay comenz a presionar sobre una de las fortalezas de Eagle: las papas fritas en los supermercados. Envi a sus vendedores a los supermercados, incluso algunos de ellos trabajaban tiempo completo en los supermercados ms grandes, para

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reabastecer continuamente los productos Frito-Lay. Cuando las cosas se calmaron en 1996, Anheuser-Bush ya haba cerrado su negocio de botanas Eagle. Al final, Frito-Lay incluso compr cuatro plantas de Eagle a precios muy atractivos.12 AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO Los lderes de mercado tambin tienen la opcin de crecer aumentando ms su participacin de mercado. En muchos mercados, un pequeo incremento en la participacin implica un gran aumento en las ventas. Por ejemplo, en el mercado estadounidense de las cmaras digitales un aumento del 1 por ciento en la participacin de mercado significa 60 millones de dlares; y en el mercado de las bebidas carbonatadas representa 640 millones de dlares.13 Los estudios han demostrado que en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se incrementa la participacin de mercado. Al conocer estos hallazgos, muchas compaas han buscado expandir su participacin de mercado para aumentar su rentabilidad. General Electric, por ejemplo, declar que desea ser por lo menos el nmero uno o el nmero dos en cada uno de sus mercados; de otro modo, preferira abandonarlos. GE se deshizo de sus negocios de computadoras, aire acondicionado, pequeos electrodomsticos y televisores porque no alcanz el primer lugar en estas industrias. Sin embargo, algunos estudios revelan que muchas industrias incluyen una o pocas compaas grandes muy redituables, varias empresas redituables y ms enfocadas y una cantidad de compaas medianas con menores utilidades. Parece que la rentabilidad aumenta conforme un negocio gana una participacin relativa a sus competidores en el mercado que atiende. Por ejemplo, Lexus slo posee una pequea participacin del mercado total de automviles, pero obtiene sustanciosas utilidades porque es una compaa con elevada participacin en su segmento de automviles de lujo y alto rendimiento. Adems, la compaa ha logrado este alto nivel de participacin en el mercado que atiende porque realiza otras actividades de manera correcta, como producir alta calidad, brindar un buen servicio y forjar relaciones cercanas con los clientes. No obstante, las compaas no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participacin de mercado mejorar la rentabilidad de manera automtica. Gran parte de esto depende de la estrategia que utilice para ganar una mayor participacin. Existen muchas compaas con una elevada participacin que son poco rentables, y muchas compaas con una baja participacin que son muy rentables. El costo de obtener una mayor participacin de mercado en ocasiones excede por mucho las utilidades. Una mayor participacin tiende a producir utilidades elevadas slo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento de la participacin, o cuando la compaa ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio elevado que supera los costos de ofrecer una mayor calidad. Estrategias de los retadores del mercado Las compaas que ocupan el segundo o tercer lugar o menos en una industria en ocasiones son demasiado grandes, como Colgate, Ford, Target, Avis y Pepsi. Estas compaas que no ocupan el primer .lugar pueden adoptar cualquiera de dos estrategias competitivas: desafiar al lder ya otros competidores en un intento agresivo por obtener una mayor participacin en el mer- cado (retadores de mercado), o bien, jugar al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos (seguidores de mercado). Un retador de mercado primero debe definir a cules competidores desafiar y su objetivo estratgico. El retador podra atacar al lder del mercado, una estrategia muy riesgosa pero con el potencial de obtener una ganancia elevada. Su meta podra consistir en convertirse en el lder del mercado. Wal-Mart se inici como una empresa de nicho de mercado en ciudades pequeas del suroeste de Estados Unidos, creci rpidamente para desafiar a Sears, lder del mercado, y finalmente asumi el liderazgo del mercado, todo en menos de 25 aos.
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Adaptacin para un ejemplo fundado en George Stalk, Jr. y Rob Lachenaur, "Hardball: Five Killer Strategies for rouncing the competition", Harvard Business Review, abril de 2004, pp. 62-71. 13 Vase Bulik, "Sony, Kodak Lead U.S. Battle for Share in Digital Cameras". p. 12; y Dean Foust, "Things Go Better with Juice", Business Week, 17 de mayo de 2004, pp. 81-82.

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O bien, el objetivo del retador podra ser simplemente conseguir mayor participacin de mercado. Miller sabe que no tiene muchas probabilidades de derrocar a Anheuser-Busch en el mercado de la cerveza; sin embargo, recientemente lanz un desafo directo en contra de las marcas de Anheuser. Los anuncios de Miller Lite indicaban que la marca contena menos carbohidratos que Bud Light. Adems, los anuncios del "presidente de las cervezas" de Miller ("Una mejor cerveza para un mejor maana") se burlaban del posicionamiento de Budweiser como el "Rey de las cervezas". El desafo directo permiti que Miller ganara participacin de mercado en el corto plazo. Sin embargo, tambin se arriesg a provocar la ira de AnheuserBusch. De hecho, Anheuser rpidamente se desquit con anuncios de "La reina de los carbohidratos" y baj los precios de Bud Light en algunos mercados. Segn un analista de la industria, Anheuser-Busch "habra golpeado a Miller si sta hubiera ido ms lejos".14 De manera alternativa, el retador podra evitar al lder y desafiar a compaas de sus mismas dimensiones o a compaas regionales y locales ms pequeas. Es probable que estas compaas ms pequeas tengan fondos insuficientes y no ofrezcan un buen servicio a sus clientes. Varias de las principales compaas cerveceras llegaron a su dimensin actual no por desafiar a sus competidores grandes, sino al engullir a sus pequeos competidores locales regionales. Si la compaa va tras de una pequea empresa local, su objetivo podra consistir en sacarla del mercado. El punto importante contina siendo el mismo: El retador debe elegir cuidadosamente a sus oponentes y tener un objetivo claramente definido y alcanzable. De qu manera el retador de mercado podra atacar mejor al competidor elegido y alcanzar sus objetivos estratgicos? El retador tiene la opcin de lanzar un ataque frontal completo, igualando el producto, la publicidad, el precio y la distribucin del competidor. Se trata de atacar las fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. El resultado depender de quin tiene la mayor fuerza y resistencia. Si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el competidor, un ataque frontal tiene poco sentido. Por ejemplo, el fabricante de rastrillos que ocupa el segundo lugar en Brasil atac a Gillette, el lder del mercado. Se pregunt al atacante si ofreca a los consumidores un mejor rastrillo. "No", fue la respuesta. "Un precio ms bajo?" "No." "Una campaa de publicidad inteligente?" "No." "Mejores promociones comerciales?" "No." "Entonces, cmo espera quitarle participacin de mercado a Gillette?" "Simple determinacin", fue la respuesta. Sobra decir que la ofensiva fracas. Incluso una enorme dimensin y una gran fortaleza resultan insuficientes para desafiar con xito a un competidor bien arraigado y con recursos. En lugar de emprender un desafo de frente, el retador tiene una segunda opcin: planear un ataque indirecto hacia las debilidades del competidor o hacia los vacos de la cobertura de mercado del competidor. Por ejemplo, Dell encontr un punto de apoyo en contra del gigante IBM en el mercado de las computadoras personales al vender directamente a los consumidores. Southwest Airlines desafo a American y a otras lneas areas grandes al atender al ignorado segmento de los trabajadores que viajan distancias cortas y sin lujos, en aeropuertos ms pequeos y apartados. Este tipo de desafos indirectos tienen sentido cuando la compaa cuenta con menos recursos que el competidor. Estrategias de los seguidores de mercado No todas las compaas que estn por debajo del primer lugar quieren desafiar al lder del mercado. El lder nunca toma a la ligera los desafos. Si el seuelo del retador consiste en precios ms bajos, un mejor servicio o productos con caractersticas adicionales, el lder podra igualar con rapidez para repeler el ataque. Probablemente el lder posee mayor poder de permanencia en una batalla total por los clientes. Por ejemplo, cuando Kmart lanz su renovada campaa "especial de luz azul" de precios bajos para desafiar los precios bajos diarios de WalMart, esta ltima no tuvo problemas para eludir el desafo de Kmart y dejarla peor que antes de su intento. Por eso es que muchas compaas prefieren seguir al lder en lugar de desafiarlo. De forma similar, despus de aos de desafiara Procter & Gamble sin xito en el mercado estadounidense de detergentes para ropa, Unilever decidi recientemente tirar la toalla y
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Jack Ewing. "The Beer Wars Come to a Head", Business Week, 24 de mayo de 2004, p. 68; y James B. Arndorfer, "Bud Declares Cease Fire in Beer Battles". Advertising Age. 6 de septiembre de 2004, pp. 1. 23.

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convertirse en seguidor. P&G, que tiene una participacin de mercado del 57 por ciento, a diferencia de Unilever que tiene el 17 por ciento, ha superado a sus competidores en todos los frentes. Por ejemplo, la empresa gasta ms de $75 millones al ao slo en la publicidad de Tide, y ha vencido a sus competidores con un flujo incesante de productos nuevos y mejorados. Unilever redujo los precios y las promociones de sus detergentes para concentrarse en las utilidades ms que en la participacin de mercado.15 Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El lder del mercado a menudo cubre los enormes gastos de desarrollar nuevos productos y mercados, de expandir la distribucin y de educar al mercado. En contraste, el seguidor del mercado aprende de la experiencia del lder y podr copiar o mejorar los productos y programas del lder generalmente con una inversin mucho menor. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al lder, a menudo resultar igual de redituable. Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbn del lder. Un seguidor de mercado debe saber cmo mantener a sus clientes actuales y obtener una participacin justa de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al lder del mercado lo suficientemente cerca para ganar clientes, pero con la distancia suficiente para evitar las represalias. Cada seguidor procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta en rubros como ubicacin, servicios, financiamiento. Con frecuencia, el seguidor es blanco importante de ataques por parte de los retadores. As que el seguidor de mercado debe mantener sus costos de produccin bajos y su calidad de producto y servicio altos. Adems, debe penetrar en nuevos mercados conforme stos se abran. Estrategias de los especialistas en nichos de mercado Casi todas las industrias incluyen compaas que se especializan en dar servicio a nichos de mercado. En lugar de aspirar al mercado completo, o incluso a segmentos grandes, estas empresas se dirigen a subsegmentos. Las compaas de nicho suelen ser ms pequeas y con recursos limitados. Sin embargo, es frecuente que las divisiones ms pequeas de compaas grandes tambin sigan estrategias de nicho. Hay compaas con participaciones pequeas del mercado total que son muy exitosas y redituables a travs de estrategias de nicho inteligentes. Por ejemplo, el nicho de productos personales naturales Burt's Bees es minsculo si se compara con megacompetidores de cosmticos como Este Lauder o L'Oreal, pero su negocio es redituable y est creciendo (vase Marketing real 17 .2). Por qu los nichos son redituables? La principal razn es que las empresas de nicho de mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades mejor que otras compaas que venden casualmente a este nicho. Como resultado, la compaa cobra un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto que ofrece un valor agregado. Mientras que el comerciante masivo logra un alto volumen, la compaa de nicho consigue altos mrgenes. Las compaas de nicho tratan de encontrar uno o ms nichos de mercado que sean seguros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable y tiene, adems, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de manera eficaz; y tal vez lo ms importante, los grandes competidores no se interesan mucho por ese nicho. Adems, la compaa tiene la capacidad de desarrollar las habilidades y la buena voluntad de los clientes para defenderse en contra de un competidor grande conforme el nicho crece y se vuelve ms atractivo. He aqu un ejemplo de un nicho redituable: Logitech se ha convertido en un caso de xito mundial de 1,300 millones de dlares al enfocarse en dispositivos de interfase humana -mouses de computadora, controladores de juegos, teclados, cmaras de video para PC y otros-. La compaa fabrica cualquier variante imaginable de mouses de computadora. Con el paso de los aos, Logitech ha inundado al mundo con ms de 500 millones de mouses de computadora de todos tipos: para personas diestras y zurdas, inalmbricos, para viaje, de tamao miniatura, en forma de ratones reales para nios y de tercera dimensin que permiten que parezca que el usuario se mueve desde los
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Jack Neff, "Unilever Cedes Laundry War", Advertising Age. 27 de mayo de 2002, pp. 1.47; y "100 Leading National Advertisers". Advertising Age, 29 de junio de 2004. p. 63.

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objetos en la pantalla. La inventiva de Logitech ha sido tan exitosa, que la empresa domina el mercado mundial de mouses, donde Micrososft ocupa el segundo lugar. El nicho de mercado ha sido muy bueno para Logitech; sus ventas y utilidades se han ms que duplicado tan slo en los ltimos cuatro aos.16 La idea fundamental del nicho de mercado es la especializacin. Una empresa de nicho de mercado se puede especializar en varias lneas de mercado, clientes, productos o mezcla de marketing. Por ejemplo, cuando un bufete de abogados se enfoca en los mercados de derecho criminal, civil o mercantil, se especializa en atender a un tipo de usuario final. Tambin es posible que la empresa de nicho se especialice en dar servicio a un grupo de clientes de tamao especfico. Muchas compaas de nicho se especializan en brindar servicio a clientes pequeos y medianos que las empresas grandes descuidan. Algunas compaas de nicho se enfocan en unos o pocos clientes especficos y venden toda su produccin a una sola empresa, como a Wal-Mart o General Motors. Incluso otras compaas de nicho se especializan en un mercado geogrfico y nicamente venden en cierto lugar, regin o rea del mundo. Las compaas de nicho por calidad y precio operan en el extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se especializa en el mercado de las calculadoras manuales de alta calidad y precio elevado. Por ltimo, las empresas de nichos de servicio ofrecen servicios que otras compaas no otorgan. Un ejemplo es el banco que recibe solicitudes de prstamos por telfono y entrega el dinero en las manos del cliente. Atender un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Por ejemplo, tal vez el nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores ms grandes. Es por esto que muchas compaas usan los nichos mltiples. Al desarrollar dos o ms nichos, una compaa aumenta sus posibilidades de supervivencia. Incluso algunas compaas grandes prefieren una estrategia de nichos mltiples para atender al mercado total. Por ejemplo, Alber-to Culver es una compaa de $3 mil millones que ha utilizado una estrategia de nichos mltiples para crecer de manera redituable sin provocar la ira de algn lder de mercado. La compaa, que muchos conocen principalmente por sus productos Alberto VO5 para el cabello, ha enfocado su labor de marketing en adquirir un grupo de marcas de nicho ms pequeas. La empresa utiliza nichos de mercado para sus productos de cuidado personal, para el cabello y para la piel (Alberto VO5, St. Ives, TRESemme y aerosol para el cabello de los hombres Consort), condimentos y endulzantes (Molly McButter, Mrs. Dash, SugarTwin) y productos para el hogar (Static Guard para evitar la esttica). La mayora de sus marcas ocupan el primer lugar en sus nichos. El director general, Howard Bernick, explica la filosofa de Alberto Culver de la siguiente forma: "Sabemos quines somos y, quizs lo ms importante, sabemos lo que no somos. Sabemos que si tratamos de atacar a Procter, ste nos dar directo en la cara."17

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores

Ya sea que se trate de una compaa lder, retadora, seguidora o especialista en nichos de mercado, sta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de marketing competitiva que la posicione de la manera ms eficaz. Adems, debe adaptar continuamente sus estrategias al cambiante entorno competitivo. Ahora surge esta pregunta: Es probable que la compaa gaste demasiado tiempo y energa en rastrear a los competidores, perjudicando su orientacin hacia los clientes? La respuesta es s! Una compaa que se centra demasiado en sus competidores pierde su enfoque, an ms importante, de mantener relaciones redituables con los clientes.

"Logitech Aims at Convergence forNew Growth", Wall Street Joumal, 16 de junio de 2004. p. 1. Jim Kirk, "Company Finds Itself, Finds Success: Alberto-Culver Adopts Strategy of Knowing Its Strengths and Promoting Small Brands, Rather Than Tackling Giants", Chicago Ttibune. 22 de enero de 1998. Business Section, p. 1; Alberto- Culver Company, Hoover's Company Profiles", 15 de julio de 2004, p. 10048; y " Alberto Culver Posts Double-Digit Sales and Profit Increases for 2004 Third Quarter". PRNewswire. 22 de julio de 2004, consultado en www.alberto.com/inves.ting.com.
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Una compaa centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y la participacin de mercado de sus competidores, ya tratar de idear estrategias para enfrentarlos. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el aspecto positivo, la compaa desarrolla una orientacin hacia la pelea, Compaa centrada en observa las debilidades de su propia posicin y busca las los competidores debilidades de sus competidores. En el aspecto negativo, la Compaa cuyas acciones compaa se vuelve demasiado reactiva. En lugar de llevar a cabo se basan principalmente en su estrategia para las relaciones con sus propios clientes, basa sus las acciones y reacciones movimientos en las acciones de los competidores. Como de los competidores. resultado, termina simplemente por igualar o ampliar prcticas industriales en lugar de buscar formas innovadoras para crear ms valor para los clientes. En contraste, una compaa centrada en los clientes se enfoca ms en estos ltimos al disear sus estrategias. Como es evidente, la compaa centrada en los clientes se encuentra en una mejor posicin para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a largo plazo. Al observar la evolucin de las necesidades de los clientes, est en condiciones de decidir cules grupos de clientes y cules necesidades Compaa centrada en los emergentes son los ms importantes y que debe atender. clientes Luego, podr concentrar sus recursos en entregar un valor Compaa que se concentra en superior a los clientes meta. En la prctica, las empresas los clientes al disear sus estrategias de marketing y que actuales deben ser compaas centradas en el mercado, que procura entregar un valor vigilan tanto a sus clientes como a sus competidores. Sin superior a sus clientes meta. embargo, no deben permitir que el hecho de vigilar a los competidores las distraiga de su enfoque en los clientes. La figura 17.4 muestra que las compaas han pasado por cuatro orientaciones en el transcurso de los aos. En la primera etapa, estaban orientadas hacia el producto y prestaban poca atencin a Compaas centradas en el los clientes ya los competidores. En la segunda etapa, se mercado Compaa que presta orientaron hacia los clientes y empezaron a brindarles una atencin equilibrada tanto a los clientes como a los atencin. En la tercera etapa, cuando empezaron a competidores al disear sus interesarse en sus competidores, adquirieron una estrategias de marketing. orientacin hacia la competencia. En la actualidad, las compaas necesitan orientarse hacia el mercado, prestando una atencin balanceada tanto a los clientes como a los competidores.

En lugar de vigilar simplemente a los competidores y tratar de superarlos en las formas actuales de hacer negocios, necesitan vigilar a los clientes y encontrar formas innovadoras de establecer relaciones redituables con ellos y entregarles ms valor que los competidores.

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Repaso de conceptos En la actualidad las compaas enfrentan ms competencia que nunca. El hecho de entender alas clientes es un primer paso importante para desarrollar relaciones firmes con ellos, pero no es suficiente. Para lograr una ventaja competitiva, las compaas deben utilizar ese entendimiento para disear ofertas de mercado que entreguen ms valor que las ofertas de competidores que buscan atraer a los mismos clientes. En este captulo estudiamos la forma en que las compaas analizan a sus competidores y disean estrategias de marketing competitivas y eficaces. 1. Analice la necesidad de entender a los competidores as como a los clientes por medio del anlisis de competidores. Para preparar una estrategia de marketing eficaz, una compaa debe tomar en cuenta a sus competidores ya sus clientes. La construccin de relaciones redituables con estos ltimos implica satisfacer las necesidades de los clientes meta mejor que los competidores. Una compaa debe analizar continuamente a sus competidores y desarrollar estrategias de marketing competitivas que la posicionen de manera eficaz contra sus competidores, y que le proporcionen la ventaja competitiva ms firme posible. El anlisis de competidores implica identificar primero a los principales competidores de la compaa por medio de un anlisis basado en la industria y en el mercado. Luego, la compaa rene informacin acerca de los objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reaccin de los competidores. Con esta informacin podr decidir a cules competidores atacar o evitar. La informacin de inteligencia competitiva debe recopilarse, interpretarse y distribuirse de manera continua. Los gerentes de marketing de las empresas deben ser capaces de obtener informacin completa y confiable sobre cualquier competidor que afecte sus decisiones. 2. Explique los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan en la creacin de valor para los clientes. La estrategia de marketing competitiva ms congruente depende de la industria a la que pertenece la compaa, y de si sta es lder, retadora, seguidora o especialista en nichos de mercado. Un lder de mercado debe planear estrategias para ampliar el mercado total, proteger y expandir su participacin en ese mercado. Un retador de mercado es una compaa que trata de expandir de forma agresiva su participacin de mercado al atacar al lder, a otras compaas que no ocupan el primer lugar, o a empresas ms pequeas en la industria. Un retador tiene a su disposicin una variedad de estrategias de ataque directo o indirecto. Un seguidor de mercado es una compaa que no ocupa el primer lugar y que decide no hacer aspavientos, generalmente ante el temor de perder ms de lo que podra ganar. Sin embargo, el seguidor posee una estrategia y busca utilizar sus habilidades especficas para aumentar su mercado. Algunos seguidores disfrutan de una tasa de rendimiento ms alta que los lderes de su industria. Un especialista en nichos de mercado es una compaa ms pequea que no suele atraer la atencin de las empresas grandes. Las compaas de nicho de mercado a menudo se vuelven especialistas en algn uso final, en un tamao de clientes, en un cliente especfico, rea geogrfica o servicio. 3. Ilustre la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organizacin est verdaderamente centrada en el mercado. En los mercados de hoy es importante que las compaas tengan una orientacin competitiva, pero sin exagerar su enfoque en los competidores. Las compaas son ms vulnerables ante las necesidades emergentes de consumidores y los nuevos competidores que ante los competidores existentes. Las compaas orientadas hacia el mercado, que equilibran la atencin que prestan a los consumidores y a los competidores, practican una verdadera orientacin hacia el mercado. Trminos clave Anlisis de competidores 531 Compaa centrada en los clientes 549 Estrategias de marketing competitivas 531 Retadores de mercado 541 Anlisis del valor para el cliente 535

Seguidores de mercado 541 Compaa centrada en los competidores 548 Grupo estratgico 533 Ventaja competitiva 531

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Benchmarking 535 Lder de mercado 541

Compaas centradas en el mercado 542 Especialistas en nichos de mercado 549

Anlisis de conceptos 1. El primer paso para lograr una ventaja competitiva consiste en identificar a la competencia. Prepare una lista de competidores de restaurantes de servicio rpido (es decir, comida informal rpida y comida rpida) cercanos a su universidad. Haga dos columnas, una para los competidores al nivel de la industria y otra para los competidores a nivel del mercado. 2. En el capitulo definimos a los buenos ya los malos competidores. Desde el punto de vista de Kmart, identifique buenos y malos competidores en la industria de las tiendas de descuento al detalle. 3. Compare las dos clasificaciones de estrategias competitivas (las estrategias competitivas de posicionamiento de Porter y las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema) que se presentan en el texto. Son ms similares que diferentes? 4. Si los sistemas de inteligencia competitiva son tan importantes, entonces por qu un nmero tan reducido de compaas pequeas los usan? 5. Cules son las ventajas y desventajas de una estrategia competitiva de nicho de mercado? 6. Por qu es importante para una compaa mantener un equilibrio entre las orientaciones hacia los consumidores y hacia los competidores? Aplicacin de conceptos 1. Utilice la siguiente tabla del anlisis del valor para el cliente e interprete los hallazgos desde la perspectiva de la compaa A.

2. Tiffany & Co. es una compaa de perfil elevado en el mercado de joyera de lujo al detalle. Visite www.tiffany.com/about/timeline.asp? y revise la descripcin histrica cronolgica de eventos importantes. Cul es la estrategia de marketing competitiva de Tiffany & Co.? Explique su respuesta. 3. Suponga que su compaa es el lder de costos generales de la fabricacin de unidades de disco duro para PC, ya que captura el 45 por ciento de la participacin de mercado. En un grupo, prepare una serie de recomendaciones diseadas para mantener su posicin de liderazgo de mercado. Enfoque en la tecnologa Para el siguiente trabajo de inteligencia competitiva, deber ponerse en contacto con James Bond o con el equipo de la Ley y el Orden? Con ninguno de los dos. Usted puede comunicarse con Cipher Systems. La compaa suburbana de Washington D. C. ofrece una variedad de productos, que incluyen Knowledge. Works, un sistema de base de datos de inteligencia competitiva. Visite www.cipher-sys.com/products.asp y descargue el archiva Cipher Products.pdf que est en la parte baja de la pgina. Lea la hoja de datos de Knowledge. Works.

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Si usted est realmente interesado en saber cmo funciona el sistema Cipher, visite www.ciphsys.com/index.asp, haga clic en "auto marize any text here", y siga las instrucciones. Despus, responda las siguientes preguntas. 1. Qu actividades de inteligencia competitiva podra una compaa desempear mejor con la ayuda de esta tecnologra? Existen limita- ciones? Explique sus respuestas. 2. Las companras actan de forma tica cuando emplean estos siste- mas? 3. Qu opina usted acerca de estos sistemas de inteligencia competitiva? Enfoque en la tica La recoleccin de inteligencia competitiva podra tener consecuencias desastrosas si se hace de forma ilegal. La Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), fundada en 1986, es una organizacin sin fines de lucro dedicada ala capacitacin y mejoramiento de las habilidades de recoleccin de inteligencia de negocios, que ayuda a las organizaciones a lograr y mantener una ventaja competitiva. En el sitio de la SCIP (www.scip.org/in- dex.asp) existe una referencia a los siguientes "Diez mandamientos de la recoleccin legal y tica de inteligencia", que redact Leonard Fuld, fundador de la Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence. Lea los "diez mandamientos" y responda las preguntas. No mentirs cuando te representes a ti mismo. Cumplirs los lineamientos legales de la compaa, tal como el departamento legal lo haya establecido. No grabars una conversacin. No cometers sobornoNo instalars aparatos para escuchar a escondidas. No confundirs deliberadamente a nadie en una entrevista. Nunca obtendrs informacin de precios de tu competidor, ni se la dars. No intercambiars informacin errnea. No robars un secreto comercial (ni robars empleados con la esperanza de conocer un secreto comercial). No presionars deliberadamente a alguien para obtener informacin, si esto pone en riesgo el empleo o la reputacin de la persona. 1. Son apropiados los "diez mandamientos"? Son realistas? 2. Cree usted que la mayora de las compaas cumplen los 10 mandamientos? 3. Cules son las ventajas y las desventajas para una compaa si cumple los 10 mandamientos? 4. "Buscar informacin en la basura" pasa la prueba de los 10 mandamientos? Explique su respuesta. Fuentes: Visite www.scip.org/index.asp; y www.academyci.com/ HomePage.html.

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