HABILIDADES PARA NEGOCIACIN EN VENTAS

Lo que contribuy a su xito en el pasado, NO LE SERVIR en el futuro

Lew Platt Past-President de Hewlett-Packard
Gentileza de: www.theodinstitute.org
(C) The O.D. Institute 1

SITUATIONAL SALES NEGOTIATION

Toda venta es una Negociacin En toda Negociacin hay, entre otros:

Personas Intereses Opciones Criterios Objetivos Alternativas y Ofertas ACCIN: CERRAR LA VENTA
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POR FAVOR ...

... Podra usted compartir con el grupo cul es su hobby preferido? Por qu le agrada tanto ese pasatiempo? Debe prepararse previamente para hacerlo bien? Es necesario hacerlo con otras personas? Prefiere usted que esas personas sean expertas en su hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos? Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier hora? Requiere elementos u objetos especiales? Cmo mide usted el resultado de una jornada de su hobby
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LA IMPORTANCIA DE PRESTAR ATENCIN A LO OBVIO. PRIMERO... ...LO PRIMERO

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PREGUNTAS BSICAS
CONTENIDO Cules son los temas? Necesitamos una perspectiva ms amplia? Necesitamos una perspectiva ms estrecha? RELACIONES NECESIDADES Estamos del mismo lado de la mesa? Se estn poniendo a la defensiva? Confo en ellos? Los acepto? Siento resentimiento por ellos? Qu sienten ellos por m? Qu resultados necesito? Qu resultados necesitan ellos? PROCESO Funciona el proceso que estamos utilizando? Estamos avanzando hacia una resolucin o nos estamos alejando de ella? CRITERIOS Estamos de acuerdo? Contamos con normas justas para lograr un acuerdo?

(C) The O.D. Institute

PRIMERA PARTE

LAS PERSONAS
(C) The O.D. Institute 6

SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN

PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES

(C) The O.D. Institute

SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

1.
2. 3.

4.
5. 6.

7.

Trate a las personas como personas Pngase en el lugar del otro Escuche y despus hable Comprenda y despus hgase comprender Construya confianza y respeto Invierta en la relacin de trabajo SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA
(C) The O.D. Institute 8

BLOQUEOS PSICOLGICOS

Necesidad de AGRADAR Necesidad de ACEPTACION Temor a la CONFRONTACION Temor a ser ENGAADOS Falta de CONFIANZA en s mismo Pensar bajo PRESION
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UN GRAVE ERROR
CREER QUE LA NEGOCIACIN FRACAS PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR

(C) The O.D. Institute

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LO TRADICIONAL Y LO MODERNO

ENFOQUE TRADICIONAL
NEGOCIAR SOBRE POSICIONES

ENFOQUE MODERNO
NEGOCIAR SOBRE INTERESES

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POSICIONES E INTERESES
LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE

DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A ACUERDOS CUANTO MS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES CUANTO MS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MS DIFCIL ES ACORDAR LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE S. NO ALCANZA CON LA AMABILIDAD
(C) The O.D. Institute 12

TIPOLOGA DE NEGOCIADORES

+
PRIVILEGIA LA RELACIN CON LA OTRA PARTE

DEFIENDE SUS INTERESES NUEVO ENFOQUE:

COLABORATIVO (GANAR-GANAR)

TRADICIONAL:
SUAVE (COMPLACIENTE)

TRADICIONAL:
EVASIVO: ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA

TRADICIONAL:
DURO (ADVERSARIAL)

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TIPOLOGA DE NEGOCIADORES
BASADOS EN LAS POSICIONES (1)
SOBRE
LAS PARTES EL OBJETIVO LA RELACIN LA MODALIDAD LA CONFIANZA POSICIONES CMO DA O PIDE SU LTIMA POSICIN

SUAVE
AMIGOS ACUERDOS RPIDOS CEDE PARA MANTENERLA SUAVE CON PERSONAS Y PROBLEMAS CONFA CAMBIA SI ES NECESARIO OFRECE LA DICE
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DURO
ADVERSARIOS VICTORIA PONE CONDICIONES PARA MANTENERLA DURO CON PERSONAS Y PROBLEMAS DESCONFA INFLEXIBLE AMENAZA ENGAA
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TIPOLOGA DE NEGOCIADORES
BASADOS EN LAS POSICIONES (2)
SOBRE
SACRIFICIOS RESPUESTA CIERRE

SUAVE
DISPUESTO A PERDER LO QUE ELLOS ACEPTEN INSISTE EN ACORDAR

DURO
EXIGE VENTAJAS LO QUE NOSOTROS ACEPTAMOS INSISTE EN SU POSICIN TRATA DE GANARLO PRESIONA AL OTRO
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ENFRENTAMIENTO PRESIONES

LO EVITA CEDE ANTE LAS PRESIONES

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ANLISIS F.O.D.A. SEGN LOS ESTILOS

FORTALEZAS
FIDELIZACIN TENER EN CUENTA AL OTRO BUENAS RELACIONES OBTENER MAYORES GANANCIAS

DEBILIDADES
NO OBTENER LO MEJOR QUEDAR BLOQUEADO PERDER POSICIONAMIENTO CLIENTES DE UNA SOLA VEZ NO LLEGAR A ACUERDOS GENERAR REVANCHAS

ESTILO BLANDO

ESTILO DURO

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USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(1)

LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMS, MS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y OBJETIVOS

CUANDO SE EST EN UN ERROR PARA PERMITIR MEJOR POSICIN NEGOCIADORA PARA APRENDER DE LOS OTROS PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD CUANDO EL ASUNTO ES MS IMPORTANTE PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS
(C) The O.D. Institute 17

USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(2)

PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD PARA ACUMULAR RDITOS SOCIALES PARA EL FUTURO PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE CONDUCE A LA PRDIDA IRREMEDIABLEMENTE PARA MANTENER LA ARMONA PARA ENTRENAR SUBORDINADOS
(C) The O.D. Institute 18

USOS DEL ESTILO ADVERSARIAL DURO

PERCIBE LA NEGOCIACIN COMO UN JUEGO DE GUERRA. Su estado de ansiedad y excitacin permanente proviene de la accin de planificacin y creacin de un combate estremecedor.

EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN ACCIONES RPIDAS Y DECISIVAS EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN TRABAJO SUCIO O IMPOPULAR EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIN, CUANDO SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD
(C) The O.D. Institute 19

USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(1)

IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN S MISMO. MINIMIZA LAS RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS

PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA PASAJERA CUANDO EL EQUIPO EST SIENDO PRESIONADO POR TEMAS DE ENVERGADURA CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR
(C) The O.D. Institute 20

USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(2)

PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO Y RECUPERAR PERSPECTIVA CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA OBTENER MS INFORMACIN, SUPERA AL BENEFICIO DE UNA DECISIN INMEDIATA PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE OTRO PROBLEMA IMPORTANTE
(C) The O.D. Institute 21

USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(1)

BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTES

PARA BUSCAR UNA SOLUCIN INTEGRAL ANTES QUE UNA SOLUCIN DE COMPROMISO CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMS

(C) The O.D. Institute

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USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(2)

PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIN INTERPERSONAL PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES PERCEPCIONES
(C) The O.D. Institute 23

NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS

META-NEGOCIACIN
LAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN ACUERDO ACERCA DE CMO SE IR A NEGOCIAR

NEGOCIACIN
ES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL FONDO DE LA CUESTIN MOMENTOS DE LA NEGOCIACIN

ANLISIS (DIAGNSTICO E INFORMACIN) PLANEAMIENTO (OPCIONES) DISCUSIN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES)
(C) The O.D. Institute 24

NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS

PERSONAS
SEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE VISTA EMOCIONAL

INTERESES
NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS INTERESES SUBYACENTES

OPCIONES
GENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIN

CRITERIOS OBJETIVOS
NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QU CRITERIOS IRN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE FIJAN DE COMN ACUERDO
(C) The O.D. Institute 25

DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE TRADICIONAL

SOBRE
LAS PARTES

LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOS

PERSONAS QUE ESTN SOLUCIONANDO UN PROBLEMA

EL OBJETIVO
LA RELACIN LA MODALIDAD LA CONFIANZA LAS POSICIONES QU DAR O PEDIR

LLEGAN A UN RESULTADO SENSATO, CON EFICIENCIA Y DE MANERA AMISTOSA

SEPARAN LAS PERSONAS DEL PROBLEMA SUAVE CON LAS PERSONAS. DURO CON LOS PROBLEMAS NO IMPORTA LA CONFIANZA NO IMPORTAN. SE CONCENTRAN EN LOS INTERESES EXPLORAR LOS INTERESES SUBYACENTES

LA LTIMA POSICIN
SACRIFICIOS RESPUESTA EL CIERRE ENFRENTAMIENTOS PRESIONES

NO LA TIENEN
INVENTAN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO MLTIPLES OPCIONES. DECIDEN MS TARDE INSISTEN EN CRITERIOS OBJETIVOS CRITERIOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD NO CEDEN BAJO PRESIN. SLO A SUS PRINCIPIOS (C) The O.D. Institute 26

NEGOCIADORES GANAR-GANAR (1)

COMPORTAMIENTOS HABITUALES

SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTE SON AMIGABLES ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONAL SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO CONTROLADOS HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTAS USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURAL LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIR SON HUMILDES PARA RECTIFICARSE SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSAS BUSCAN RESULTADOS
(C) The O.D. Institute 27

NEGOCIADORES GANAR-GANAR (2)

COMPORTAMIENTOS HABITUALES

SON PROTAGONISTAS LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR SON CREATIVOS E INNOVADORES COMPITEN SIN RIVALIZAR SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR SON SOCIABLES POSEEN ENERGIA POSITIVA SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO CUIDAN LO QUE HAN CREADO

(C) The O.D. Institute

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NEGOCIADORES GANAR-GANAR (3)

COMPORTAMIENTOS HABITUALES

CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR ELLOS CONSENSUADAS COMPARTEN DENTRO DE LMITES DE MUTUA SATISFACCION SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA RELACION NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS SON EQUITATIVOS Y RECPROCOS NO JUEGAN AL TODO O NADA
(C) The O.D. Institute 29

SEGUNDA PARTE

LOS INTERESES

(C) The O.D. Institute

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SOBRE LOS INTERESES

No slo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios

(C) The O.D. Institute

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EL BUEN NEGOCIADOR:

LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE ABIERTA MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO QUE MENTE VACA!

(C) The O.D. Institute

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LOS INTERESES
V E

COMUNES Y DIFERENTES

C
O M

N
D E DIFERENCIAS DIFERENCIAS

P
R

PUNTOS COMUNES
ASPIRACIONES MUTUAS
(C) The O.D. Institute

A D O
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D
O R

INTERESES DIFERENTES
PUEDEN SER
OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS

(C) The O.D. Institute

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INTERESES Y POSICIONES

INTERESES: QU PRETENDO POSICIONES: CMO LOGRARLO

INFLEXIBLE EN LOS INTERESES FLEXIBLE EN LAS POSTURAS

(C) The O.D. Institute

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INTERESES Y POSICIONES
Es importante diferenciar LAS POSICIONES (lo que la gente dice que quiere) de LOS INTERESES (las razones por las que la gente quiere lo que quiere)

EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS INTERESES, NO SUS POSICIONES. DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO, NO EN SUS POSICIONES.
(C) The O.D. Institute 36

INTERESES Y POSICIONES

DEBEMOS SER MUY FIRMES EN NUESTROS INTERESES; NO AS EN LAS POSICIONES. POSTURAS DEMASIADO RGIDAS PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES. INTERESES RGIDOS INCENTIVAN LA CREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES OPCIONES CONSENSUADAS

(C) The O.D. Institute

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INTERESES Y POSICIONES
POSICIONES
SI SON DEMASIADO RGIDAS DIFICULTAN LOS ACUERDOS CONVIENE CAMBIARLAS SIN SACRIFICAR LOS INTERESES

INTERESES
CONSTITUYEN EL PROBLEMA REAL SIEMPRE HAY INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, ADEMS DE LOS CONFLICTIVOS HAY INTERESES SUBYACENTES Y OCULTOS QUE DEBEN SER HALLADOS

SON EXPLCITAS, CLARAS Y CONCRETAS

(C) The O.D. Institute

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DOS TIPOS DE INTERESES

LOS EXPLCITOS
LOS SUBYACENTES OCULTOS Es necesario conocerlos para poder comprenderlos

(C) The O.D. Institute

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POR QU NEGOCIAMOS?
HAY INTERESES EN COMN?:
POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE

HAY INTERESES DIFERENTES?:

POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO

INTERESES DIFERENTES:
OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS

(C) The O.D. Institute

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DESCUBRIR LOS INTERESES OCULTOS

POR QU ? USAR LA EMPATA
NO PIDO EXPLICACIONES, SLO QUIERO ENTENDERLO

POR QU NO?
QU LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO CREO QUE SERA MEJOR

INTERESES MLTIPLES
CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER DIFERENTES INTERESES

NECESIDADES BSICAS
TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BSICAS DE CADA PERSONA DE UNA PARTE
(C) The O.D. Institute 41

LA FRMULA DE LAS CINCO ETAPAS

1. 2. 3. 4.

5.

INFORMACIN (Yo veo, yo oigo) INTERPRETACIN (Yo supongo) IMPACTO O COSTO (Yo siento) RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito) PLAN DE ACCIN (Yo quiero/deseo)

(C) The O.D. Institute

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EL REGATEO
Utiliza la frmula GANAR-PERDER

Y O

T U

Y O

T U

Y O

T U

NO CAMBIA EL TAMAO DE LA TORTA...

(C) The O.D. Institute 43

LA NEGOCIACIN
Utiliza la frmula GANAR-GANAR

Y O

T U

Y O

T U

Se mantiene la proporcin, pero aumenta la torta. Ambos GANAN ! (C) The O.D. Institute

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SIN EMBARGO ...

... DESPUS SE PRETENDE MS, DE LA TORTA MS GRANDE ...

Y O

T U

(C) The O.D. Institute

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DEBEMOS CONVERTIR:
AL REGATEO EN UNA RESOLUCIN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS

(C) The O.D. Institute

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TERCERA PARTE

EL ACUERDO NEGOCIADO
(C) The O.D. Institute 47

SOBRE LAS OPCIONES

INTERESES DEL VENDEDOR
OPCIONES DEL VENDEDOR

INTERESES DEL COMPRADOR

OPCIONES DEL COMPRADOR
(C) The O.D. Institute 48

PLANIFICACIN DE LAS OPCIONES

LAS RECOMPENSAS SERN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO
NUESTROS INTERESES

SUS INTERESES

(C) The O.D. Institute INTERESES COMUNES

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ABORDAJE EXTREMISTA
El negociador se prepara para vender sus posiciones ms extremas
NUESTROS INTERESES
SUS INTERESES

(C) The O.D. Institute

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ABORDAJE DE COOPERACIN
ENFOQUE: PUNTOS COMUNES

SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS
(C) The O.D. Institute 51

LA COMPRA-VENTA

VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIN NICA.

NO HAY DOS PARTES, SINO UNA SOLA, FORMADA POR EL QUE VENDE Y EL QUE COMPRA
(C) The O.D. Institute 52

ELABORACION DE LAS OPCIONES

SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS BUSCAR LA MEJOR RELACIN COSTOBENEFICIO LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE
(C) The O.D. Institute 53

ELABORACIN DE LAS OPCIONES

UNA OPCIN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR NO PENSAR LO VA A RECHAZAR TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING)
(C) The O.D. Institute 54

LO MEJOR POSIBLE ...

... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS
10 NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE 0 10 NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIN
(C) The O.D. Institute 55

EL MEJOR RESULTADO DE LA PRIMERA ENTREVISTA : CONSEGUIR UNA SEGUNDA ENTREVISTA !

(C) The O.D. Institute

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PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES

Qu le parece si ...? Bajo qu circunstancias Ud. podra acordar que...? Cmo resolvera Ud. este problema? Muy buena su idea... Podramos mejorarla si...

(C) The O.D. Institute

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SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS

Los parmetros objetivos ayudan a decidir qu es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS. La simple voluntad bloquea la negociacin COSTOS Y EFICIENCIA LEGISLACIN CASOS ANTERIORES VALORES DE MERCADO TRADICIN Y VALORES MORALES
(C) The O.D. Institute 58

BUSCANDO EL ESTNDAR

LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE NO CEDER ANTE LA PRESIN. SLO ANTE LOS PRINCIPIOS
(C) The O.D. Institute 59

PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS

Cmo lleg a esa conclusin? En qu teora se basa? Qu hace que esto sea justo? Cmo estn manejando este mismo tema otras personas?

(C) The O.D. Institute

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SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS

ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUL ES SU MEJOR ALTERNATIVA

EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES
(C) The O.D. Institute 61

LA MEJOR ALTERNATIVA
NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRA SIN NEGOCIAR

(C) The O.D. Institute

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CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA

Cul es nuestro objetivo mnimo? Qu alternativas tenemos si fracasa la negociacin? Cul es el poder de la otra parte? Cul es nuestro poder?

(C) The O.D. Institute

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CMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS

OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS) OFERTAS ILUSTRATIVAS OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO.
PIDA QUE SEA CRITICADO REVSELO MS DE UNA VEZ
(C) The O.D. Institute 64

ENTONCES, OBTENGAMOS EL SI
EL CIRCUITO POSITIVO
PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS

LAS OFERTAS

SI
(C) The O.D. Institute 65

PASEMOS A LA ACCIN

1. 2. 3. 4. 5.

EL SECRETO:

EVITAR 5 ERRORES

REACCIONAR NEGATIVAMENTE DISCUTIR CON EL CLIENTE RECHAZAR OFERTAS PRESIONAR AL CLIENTE ATACAR AL CLIENTE
(C) The O.D. Institute 66

NO REACCIONAR

EVITE CONTRAATACAR EVITE CEDER EVITE ROMPER LA RELACIN

CONTROLE SUS REACCIONES GANE TIEMPO PARA PENSAR

(C) The O.D. Institute 67

NO DISCUTIR

EVITAR ACTITUDES DOMINANTES USAR DILOGOS ASERTIVOS ESCUCHAR ATENTAMENTE PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO ACCEDER NO ES CONCEDER

(C) The O.D. Institute

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NO PRESIONAR AL CLIENTE

AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR INCLUYA AL CLIENTE EN EL ACUERDO AMBOS DEBEN SENTIR QUE EL ACUERDO ES BUENO DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIN PARA LOS NEGOCIADORES
(C) The O.D. Institute 69

NO ATACAR AL CLIENTE

UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION CUALQUIER TENSIN PRODUCE RESISTENCIA AN CUANDO TENGA TODO EL PODER, NEGOCIE! ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR
(C) The O.D. Institute 70

NO RECHAZAR OFERTAS

PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO PREGUNTE Y ESCUCHE TENGA EN CUENTA QUE SU CLIENTE TAMBIEN SABE NEGOCIAR
(C) The O.D. Institute 71