MASLOW E A TEORIA

DAS

NECESSIDADES HUMANAS

Tal teoria foi desenvolvida por Abraham H. Maslow. Segundo ele, o homem motivado por necessidades organizadas numa hierarquia de relativa prepotncia1. Isto quer significar que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. McGregor resumiu de maneira excelente a teoria de Maslow, estruturada em cinco nveis, merecendo a transcrio: Necessidades Fisiolgicas O homem um animal dotado de necessidades; assim que uma de suas necessidades satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo no tem fim: contnuo, desde o nascimento at a morte. As necessidades do homem esto organizadas numa srie de nveis, ou numa hierarquia de valor. No nvel mais baixo, mas de grande importncia quando no satisfeitas, esto as necessidades fisiolgicas. O homem s busca o po quando no h po. A menos que as circunstncias sejam especiais, suas necessidades de amor, status e reconhecimento so inoperantes quando seu estmago est vazio h um certo tempo. Mas quando ele come regularmente e de maneira adequada, a fome cessa de ser motivao importante. O mesmo ocorre em relao s outras necessidades fisiolgicas do homem: de descanso, exerccio, abrigo, proteo contra intempries, etc. A necessidade satisfeita no motiva comportamento. Esse um fato de profunda significao comumente ignorado pelo conceito tradicional de administrao. Consideremos a necessidade de ar. O ar no causa efeitos importantes de motivao sobre nosso comportamento a no ser quando ficamos privados dele. Necessidades de Segurana
1

MASLOW, Abraham. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1970.

Quando as necessidades fisiolgicas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas no nvel imediatamente superior comeam a dominar o comportamento do homem; comeam a motiv-lo. Essas so as chamadas necessidades de segurana. So necessidades de proteo contra o perigo, a ameaa, a privao. Algumas pessoas erroneamente se referem a elas como necessidade de proteo. Entretanto, a menos que a pessoa esteja numa relao de dependncia em que h uma privao arbitrria, ela no procura proteo. H necessidade de ter oportunidade mais justa possvel. Quando a pessoa confia nessa oportunidade, est mais do que disposta a correr riscos. Mas quando se sente ameaada ou dependente, sua necessidade de garantia de proteo. No preciso frisar que as necessidades de segurana podem ter grande importncia na empresa, pois claro que todo empregado industrial est em relao de dependncia. Aes administrativas arbitrrias, comportamentos que provoquem incerteza no empregado com respeito sua permanncia no emprego, ou que reflitam favoritismo ou discriminao, bem como poltica administrativa imprevisvel, podem ser poderosos motivadores de necessidade de segurana nas relaes de emprego em todos os nveis, do operrio ao vice-presidente. Necessidades sociais Quando as necessidades fisiolgicas do homem esto satisfeitas e ele no est mais temeroso a respeito do seu bem-estar fsico, suas necessidades sociais tornam-se importante fator de motivao de seu comportamento; necessidades de participao, de associao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade e afeto vm a tona. Na verdade, a administrao sabe da existncia dessas necessidades, mas, erroneamente, acha que elas representam certa ameaa organizao. Muitos estudos demonstram que o grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande coeso muito mais eficiente para a realizao dos objetivos da organizao do que indivduos isolados.

Entretanto, a administrao, temendo a hostilidade grupal aos seus objetivos, muitas vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforos humanos em sentidos incompatveis com a sociabilidade e a tendncia grupal dos seres humanos. Quando as necessidades sociais do homem so assim contrariadas - e, talvez, tambm suas necessidades de segurana -, ele comporta-se de maneira a impedir que sejam atingidos os objetivos da organizao. Torna-se resistente, antagnico hostil. Mas esse comportamento conseqncia e no causa. Necessidades do ego Acima das necessidades sociais - aquelas que no motivam at que necessidades de nvel mais baixo estejam razoavelmente satisfeitas - esto outras da maior importncia para a administrao e para o prprio homem. So as necessidades do ego, as quais pertencem s duas classes: 1. Necessidades independncia. 2. Necessidades relacionadas com a prpria reputao: status, reconhecimento, aprovao, respeito. Diversamente do que ocorre com as de nvel mais baixo, essas necessidades so raramente satisfeitas: o homem procura indefinidamente mais satisfao dessas necessidades, assim que se tornam importantes para ele. Mas elas no surgem de maneira significativa at que as necessidades fisiolgicas, sociais e de segurana estejam razoavelmente satisfeitas. A organizao industrial tpica oferece poucas oportunidades de satisfao dessas necessidades egostas para as pessoas colocadas nos nveis mais baixos da hierarquia. Os mtodos convencionais de organizar o trabalho, particularmente nas indstrias de produo em massa, do pouca considerao a esses aspectos da motivao. Se as prticas da administrao cientfica fossem preparadas com o fito especfico de relacionadas com o amor-prprio: autoconfiana, realizao, competncia, conhecimento,

oposio a essas necessidades, dificilmente poderiam atingir esse propsito melhor do que o fazem. Necessidade de auto-realizao Finalmente - na hierarquia das necessidades humanas - h o que podemos chamar de necessidades de auto-realizao. Essas so as necessidades de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo auto-desenvolvimento , de ser criador no sentido mais alto do termo. Est claro que as condies da vida moderna do apenas oportunidades limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expresso. A privao que a maioria das pessoas experimente com respeito a necessidades de nvel inferior desvia suas energias para a luta pela satisfao daquelas necessidades. Assim, as necessidades de autorealizao permanecem inativas. 2

McGREGOR, Douglas. O Lado Humano da empresa. In: BALCO, Yolanda Ferreira e CORDEIRO, Laerte L.. O Comportamento Humano na Empresa. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, p. 48-52.