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O que liderana
Capacidade de influenciar pessoas.
Vergara (1999), administradora e pedagoga, afirma que a liderana est associada a estmulos e incentivos que podem provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais
Habilidades (Vergara,99)
perscrutar o ambiente externo, estando atento s mudanas; contribuir na formao de valores e crenas organizacionais dignificantes, para satisfao das pessoas; e ser hbil na busca de clarificao de problemas.
DEFINIO
Liderana: Processo de influenciar as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo numa dada situao (Hersey & Blanchard, 1977). Liderar influenciar pessoas para que consigam a realizao de objetivo comum (Koontz & ODonnel, 1959).
Liderana Situacional: o estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. (Paul Hersey e Kenneth Blanchard, 1967)
LIDERANA E PODER
Liderana e poder so elementos interligados no processo de influenciar pessoas. Montana & Charnov ( 2001)o poder pode ser poder legtimo: inerente estrutura organizacional Poder de recompensa refere-se ao esforo e reconhecimento de um determinado comportamento ou meta atingida Poder coercitivo- relaciona-se autoridade para aplicar punies que visam reduzir, elimninar, ou controlar comportamentos
LIDERANA E PODER
Poder de especializao a fora de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento, experincia em uma ou mais reas de informaes atrativas para os liderados Poder de referencia- associado ao carisma pessoal , a liderana decorrente do carter e legitimidade do conhecimento da pessoa. Poder de informao refere-se posse de dados estratgicos para uma situao crtica ou informaes que orientem processos decisrios e escolhas de diversas ordens
CRITRIO DE EFETIVIDADE
O fato de exercer a liderana, de forma satisfatria, em determinada situao, no significa ser sempre lder com xito. A efetividade de uma liderana depende da situao, dos seguidores e do lder. Lderes e seguidores precisam uns dos outros para atingir os objetivos traados.
A liderana uma funo da situao tanto quanto funo dos atributos pessoais do lder e das caractersticas do grupo.
E Q U I P E
SITUAO Quanto melhor o administrador adaptar seu estilo de comportamento de lder para atender dada situao e s necessidades e caractersticas dos seus seguidores, mais eficaz tender a ser para atingir seus objetivos pessoais e os da organizao (Paul Hersey, 1967).
L D E R
Teorias Comportamentais
As
Atividade
Criao de um agenda a
Gesto
Planejamento e Oramento
Liderana
Estabelecer
Direo
Desenvolver a agenda Executar Planos Organizar e Recrutar Orientar Pessoas
Motivar e Inspirar
componentes
Estilos clssicos
estilos
autoritria
(unidirecional)
participativa (multidirecional)
Democracia
Democracia
Autocracia
Autocracia
Democracia e autocracia no so dois estilos mutuamente exclusivos, mas comportamentos que se combinam
Lder /liderados
Re con hec im ent
LDER
o
s o d ta l u s e R
Objetivos
e d a d i LIDERADOS itim
Situao
g e L
Po der
MOTIVAES E INTERESSES
TRAOS DE PERSONALIDADE
HABILIDADES
Elementos especficos
Liderana Carismtica
Liderana Carismtica Carisma inspirao divina (de origem grega) capacidade de realizar milagre e predies
Liderana Transacional
Agente de Mudanas
Lder Renovador
Liderana transacional (inclinao ao uso do condicionamento) X liderana transformacional (investiga o potencial de sinergia motivacional dos seguidores planejando estratgias que viabilizem a satisfao das necessidades no mais alto nvel (influncia idealizada, motivao inspiradora, estimulao intelectual e considerao individualizada)
liderana
ATRIBUTOS DE LIDERANA Capacidade mental Inteligncia emocional Conhecimentos tcnicos e administrativos Desenvolvimento pessoal Forte senso de si prprio
PRTICAS DE LIDERANA Direcionar Influenciar outros Fazer com que as coisas aconteam Construir relaes
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Fatores
Situao Pessoas
Tarefa
Organizao Outras
variveis ambientais
Estilo Tarefa
Estilo Pessoas
De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa. Dirigir a tarefa e manter distanciamento social so comportamentos associados eficcia do lder.
De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfao das pessoas. Reforar o esprito de equipe um comportamento especfico associado eficcia do lder. A permissividade ou demagogia diminui a satisfao e a produtividade.
9
8 7 6 5
1,9 Administrao do tipo clube de campo: uma cuidadosa ateno s necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigvel e um ritmo de trabalho confortvel.
4
3
9,9 Administrao do tipo gerncia de equipes: o trabalho realizado por pessoas comprometidas; a interdependncia que resulta do sentido de mesmo barco produz um ambiente de relacionamento de confiana e respeito. 5,5 Administrao do tipo funcionrio: o desempenho adequado da organizao alcanado por meio do equilbrio entre a necessidade de trabalho e a manuteno do moral das pessoas em nvel satisfatrio. 1,1 9,1 Administrao e obedincia: a eficincia das operaes produto de um sistema de trabalho no qual a interferncia do elemento humano mnima.
2 1
Administrao precria: a permanncia como membro da organizao requer um mnimo de esforo para fazer o servio.
1
Baixa
9
Alta
nfase na produo
GRID GERENCIAL
1.1 - Administrao empobrecida abdicador; extremo do laissez-faire. 1.9 - Autoridade e obedincia autocrata; chefe severo preocupado com a tarefa. 9.1 - Administrao clube de campo lder permissiva; pode tudo; precisa da aceitao dos empregados.
GRID GERENCIAL
9.9 - Administrao de equipe lder participativo; tem grande preocupao com as pessoas e com as tarefas. 5.5 - Gerente lder equilibrado - o chefe no s preocupado com as pessoas e no s preocupado com as tarefas.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
CICLO
Estilo de Apoio Comportamento E3 COMPARTILHAR de Apoio oco no relacionamento Estilo Delegao E4 DELEGAR Baixo Baixo
Alto
Muito
Estilo do lder
Muito relacionamento, pouca tarefa E3 E2 Muita tarefa, muito relacionamento
E4
E1
Pouco
Muito Baixo
M2
M1 Imaturo
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Fatores
Situao Pessoas
Tarefa
Organizao Outras
variveis ambientais
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
TANNENBAUM E SCHMIDT
Determinam faixas de comportamento e no estilos. A fora est - nos gerentes - nos liderados - na situao Os subordinados devem saber o que se espera deles.
Amplitude do comportamento
Modelo de liderana de Tannenbaum s Schmidt
Chefes Carrascos
Nunca enfrente seu chefe sob emoo ou em pblico. Brigar com o mais forte no sinal de inteligncia. Reflita sobre a situao e tente identificar os possveis erros seus e dele. Ningum briga sozinho. Pea a amigos, colegas e familiares que faam uma anlise de seu comportamento. Luz nova pode surgir. Verifique se, apesar de profissionais e claras, suas razes no so levadas em considerao pelo chefe. Pode ser indcio de que o problema pessoal.
Chefes Carrascos
No caso acima, raciocine o mais friamente possvel, anote os pontos principais e somente depois pea para falar com ele. Solicite ajuda para seu problema e demonstre a situao sob sua tica. Talvez se surpreenda com a mudana inesperada de atitude dele.
Procure experimentar novas abordagens e evite as que o irritam facilmente. Escolha a hora certa para conversar com ele, para que possa ter sua ateno total. Proponha a seu chefe solues para um relacionamento mais harmnico e justo. Se aceitas, comprometa-se com elas e selem um acordo.
Chefes Carrascos
Faa acompanhamento desse 'contrato' e avalie periodicamente seu progresso. Agradea quando atingir relacionamento satisfatrio. Se, depois de tudo isso, voc no conseguir mudar a relao, registre os fatos no papel, procure mudar de setor ou de emprego. Mas s faa isso em ltimo caso, pois o mercado est cheio desse tipo de chefe. Fugir nem sempre resolve.
Voc j deve ter lido diversas vezes sobre estilos de liderana. Os tantos estudiosos que se aventuraram a pesquisar e escrever sobre liderana j traaram um nmero incalculvel de perfis e estilos de liderana. Para exemplificar: liderana servidora, liderana transformadora, liderana delegadora, liderana transpessoal, liderana baseada em princpios, etc. No livro O Guia dos Gurus, Joseph e Jimmie Boyett, fazem uma compilao bastante didtica sobre muito
Ou ainda: qual estilo de liderana eu devo utilizar? Sem querer trazer mais um estilo ou perfil ideal afirmo: seja voc me Simples assim. Existe entre alguns tericos e muitos profissionais o grande mito do lder ideal. Isso simplesmente no existe. Peter Drucker, um dos maiores pensadores sobre gesto de pessoas e empresas, dizia que impossvel traar o perfil ideal de um lder. Ele mesmo j havia trabalhado com pessoas com caractersticas totalmente diferentes daquelas propostas por diversos estudiosos e ainda assim teve lies de liderana.
Considero dois aspectos como fundamentais para o melhor desempenho do papel da liderana: o
primeiro que o lder deve agir conforme os objetivos que se quer alcanar. Se o liderado for um iniciante ou sem conhecimento na atividade, se recomenda que o gestor adote uma postura semelhante ao de um professor. Ensinar, treinar, orientar e mostrar o caminho do que fazer devem ser as atitudes centrais do lder. Agora, se o liderado j tiver conhecimento sobre a tarefa ou experincia para a execuo da mesma, o mais indicado que atue como um coach. O termo coach significa treinador, mas no aquele treinador que fica em cima do seu atleta. Neste caso, o lder deve agir monitorando as aes de seus liderados, delegando e distribuindo funes. O segundo aspecto conhecer sua equipe. Mais do que dominar a tcnica preciso entender de gente. Cada vez mais as pessoas tm acesso a informaes e com isso aumenta o senso crtico. At meados dos anos 80 era comum as empresas contratarem funcionrios aptos tecnicamente ou com grande agilidade e fora. Com o avano da tecnologia, sobretudo, elevou- se o capital intelectual e a busca pela satisfao pessoal no trabalho.
A nova gerao de profissionais vem com muito mais conhecimento, viso estratgica, senso competitivo e objetivos individuais. Estes fatores influem significativamente na forma de lidar com as pessoas. O gestor de hoje precisa lidar com os diferentes aspectos da motivao humana, como remunerao, reconhecimento e auto-realizao. O certo que quanto mais se estuda, pesquisa e busca conhecimento a respeito da melhor maneira de liderar pessoas, percebemos que ainda h muito a aprender e realizar. A jornada longa e, talvez, interminvel, mas efetivamente o aprendizado gratificante. Boa caminhada!
Questes: possvel agirmos naturalmente (seja voc mesmo, conforme sugere o autor) desempenhando o papel de lder? Qual o perfil ideal do lder?
Referncias Bibliogrficas: AGUIAR , Maria Aparecida Ferreira de . Psicologia Aplicada Administrao - Uma Abordagem Interdisciplinar. So Paulo: Saraiva, 2005 (cap. 13)
ROBBINS, P. Stephen. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.(cap. 11)
A seguir so apresentadas 15 (quinze) frases contendo conceitos sobre o tema Liderana. Escolha 6 (seis) dentre elas e ilustre com uma passagem do filme Perfume de Mulher.
1-A liderana o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direo de objetivos. 2-A administrao de significado, habilidade de comunicao, inseparvel da liderana efetiva. 3-Os lderes tm a capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande. 4-Os lderes tm a capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento constante dos outros. 5-As grandes necessidades fazem surgir grandes lderes. 6-Os objetivos de um lder esto ligados a seus desejos e preferncias pessoais. 7-O lder um agente de mudana e age sobre o ambiente. 8-O lder em geral possui raros e intensos relacionamentos pessoais.
EXERCCIO
9-O lder possuidor de forte sensibilidade e intuio. 10-A eficcia do lder repousa em sua habilidade de tornar as atividades significativas para aqueles que as executam. 11-Na liderana transacional ocorre uma troca entre lder e seguidor. A troca pode ser econmica, poltica ou psicolgica, mas no existe ligao duradoura entre as partes. Neste tipo de liderana, o lder consegue manter o liderado preso a si pelo poder que tem de oferecer-lhe uma vantagem. 12-Na liderana transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras de tal forma que lderes e seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e de moral. 13-Liderar implica um processo de influncia que flui do lder para seus liderados e vice-versa. 14-Os lderes no criam motivao do nada. Eles liberam ou canalizam motivos j existentes. 15-A busca da liderana , inicialmente, uma busca interior para descobrir quem voc .